Buch 3 Grafisch_V1

PRAXISWISSEN FÜR NPO
Sechs Wege
zum Wirkungsziel
Einführung ins
Interventionsfelder-Modell
für NPO
Robert Schmuki
3

MINISERIE
Die Miniserie „Praxiswissen für NPO“ hat zum Ziel,
sehr praktische Planungswerkzeuge für Nonprofit-Organisationen
vorzustellen. Dabei steht
immer eine direkte Nutzbarkeit in der realen Arbeitsituation
von NPO im Vordergrund.
Hintergrund ist die theoretische Arbeit am Center
for Philanthropy Studies CEPS der Universität
Basel und die praktischen Beratungs- und Prozessbegleitungs-Arbeit
von Con·Sense. Diese
beiden Perspektiven ermöglichen eine optimale
Kombination von theoretischen Konzepten und
praktischer Anwendbarkeit
AUTOR
Robert Schmuki, Jg. 1963, hat sich nach seinem
Architekturstudium vor allem in der Stadt- und
Quartierentwicklung engagiert. Hier begann er
ab 1999, Kinder- und Jugendprojekte aufzubauen.
Für diese Arbeit wurde er mit mehreren
grossen Preisen ausgezeichnet.
IMPRESSUM
Titel
Sechs Wege zum
Wirkungsziel
Einführung ins Interventionsfelder-Modell
für NPO
Basel 2024
Vertrieb Miniserie
Con·Sense Philanthropy
Consulting
4051 Basel
www.aboutconsense.ch
An 2016 wurde er Leiter der Weiterbildung am
Center for Philanthropy Studies. Basierend auf
seiner praktischen Erfahrung und der theoretischen
Auseinandersetzung mit den NPO-Themen
an der Universität sind die Arbeitsmodelle
entstanden, die er in dieser Miniserie vorstellt.
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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung 4
2. Arbeit mit Wirkungszielen 6
3. Wahl des Interventionsfelds 7
4. Das Modell 9
5. Anwendung des Modells 18
6. Konsequenzen für Förderer 19
7. Anwendungen 21
Literatur- und Web-Hinweise 30
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1. Einleitung
In der Prozessbegleitung von Nonprofit-Organisationen,
Förderstiftungen und auch Staatsstellen
steht man konstant vor der Herausforderung, in
einem komplexen System mit vielen einflussreichen
Akteuren zu einer Strategie zu kommen, die
vom ganzen System getragen oder akzeptiert
werden. Man spricht vom Multistakeholder-Umfeld
von NPO (1) , weil im Bereich der gesellschaftlichen
und gemeinnützigen Arbeit sehr viele Faktoren
darüber entscheiden, ob eine Arbeit erfolgreich
ist, sprich, ob sie die erhoffte gesellschaftliche
Wirkung erreicht.
Wie angenehm wäre es, wenn man, wie bei Wirtschaftsunternehmen,
nur ein leicht messbares
Kriterium wie finanziellen Gewinn hätte, ob man
erfolgreich arbeitet. Doch gesellschaftliche Ziele
sind um vieles komplexer und werden bei der
gleichen Problemstellung oft von den verschiedenen
Beteiligten unterschiedlich gesetzt. Dazu
kommt noch die Schwierigkeit, dass man gesellschaftliche
Wirkungen nicht nach einem Jahr sehen
kann, sondern man oft drei bis sechs Jahre
warten muss, bis sich die ersten Anzeichen einer
nachhaltig stabilen Veränderung zeigen. Die Gesamtwirkung,
ob positiv oder manchmal auch
negativ, zeigt sich meist erst nach einem Jahrzehnt.
(1) Als Stakeholder
wird in der Definition
von Freeman jede
Person oder Organisation
bezeichnet,
die „die die Handlungen
einer Organisation
beeinflussen
oder durch diese
beeinflusst werden“.
(Freeman 1984)
Da NPO meist in einem
gesellschaftlichen
Kontext mit
vielen Einflüssen arbeiten,
nennt die
Theorie ihr Umfeld
das Multi-Stakeholderumfeld
einer
NPO.
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Damit wird für eine gemeinnützige Organisation
die Wahl des vielversprechendsten Wegs für die
Erreichung eines Ziel eine der bedeutendsten Entscheidungen,
die sie zu treffen hat. Der oder dem
Prozessbegleitenden fällt die Rolle zu, mit einem
möglichst grossen Teil des NPO-Umfelds zusammen
ein Verständnis für die Fragestellung zu
schaffen und möglichst viele Aspekte eines möglichen
Wegs für den Entscheid bereitzustellen.
Und da man sich in einem komplexen gesellschaftlichen
Umfeld bewegt, kommen Denkmodellen
in diesem Prozess eine enorme Bedeutung
zu: Sie dürfen nicht zu banal sein, dass wesentlichen
Faktoren oder mögliche Wege verpasst
werden. Und sie können gleichzeitig nicht zu
komplex sein, dass sie die NPO mit all ihren Exponenten
– Vorstände, Mitarbeitende, Freiwillige,
wichtigste Partner, das Umfeld der Klienten –
nicht mehr verstehen.
In dieser Miniserie stellen wir ihnen einige Modelle
vor, die sich in der direkten Arbeit mit NPO, Förderstiftungen
und Staatsstellen bewährt haben in
der Erarbeitung wichtiger strategischer Entscheide.
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2. Arbeit mit Wirkungszielen
In der gemeinnützigen Arbeit der letzten 20 Jahre
hat das Thema der wirkungsorientierten Arbeit
kontinuierlich an Bedeutung gewonnen. Ging es
zu Beginn meist nur darum, einem Geldgeber
oder einen staatlichen Stelle gegenüber die Wirkung
der eigenen Arbeit zu belegen, rückt seit
wenigen Jahren die wirkungsorientierte Projektplanung
und – Entwicklung ins Zentrum des Interesses.
Die Nutzung eines Wirkungsmodell
schon in der Konzeptphase eines Projekts bringt
eine markante Präzisierung in der konzeptuellen
Vorbereitung eines neuen Angebots. Wirkungsmodellbasierte
Planungen sind gezwungen, genau
zu beantworten, welche Wirkungslogik zu
welcher Zielgruppe hinter der Projektumsetzung
steht. Sie erlauben damit auch klarere Vorstellungen,
welche Grundlagen im Projektumfeld und
welche Fachkompetenzen im Team vorhanden
sein müssen, um die angestrebte Wirkung zu erreichen.
Abbildung 1: Klassischer Aufbau eines Wirkungsmodells (IOOI-Form)
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Für die Herleitung der Interventionsfelder-Modells
(IFM) macht es Sinn, den Prozess der wirkungsorientierten
Projektarbeit zu betrachten. Das IFM gehört
zu den strategischen Werkzeugen, die einer
NPO hilft, ihre Arbeitsschwerpunkte in einem
Themenfeld zu klären. Besonders bedeutend ist
hier, dass dies nicht nur für die operativ tätige
NPO gilt, sondern auch für die Förderstiftung, die
sich der Schwerpunkte ihrer Fördertätigkeit bewusst
werden will.
3. Wahl des Interventionsfelds
[2] Eine gute Einführung
in dieses Werkzeug,
wie auch zur
Ausarbeitung des
Wirkungsmodells
bietet das Kursbuch
Wirkung.
In der meisten NPO-Literatur wird bei der Darstellung
der wirkungsorientierten Arbeit direkt auf
den Aufbau eines IOOI-Modells verwiesen. Die
wesentliche Vorstufe, die Problemanalyse, wird
meist wie vorausgesetzt oder man erwartet, dass
dies gleichzeitig mit dem Aufbau der Wirkungsketten
im Modell geschieht. Die beiden Arbeitsschritte
passen jedoch nur sehr eingeschränkt
zueinander, da die Perspektive, aus der man sie
macht, eine sehr unterschiedliche ist. In unser Arbeit
hat sich bewährt, erst die Problemanalyse zu
machen, dann auf Basis dieser Analyse jene Interventionen
zu wählen, die am vielversprechendsten
sind und, darauf basierend, das Wirkungsmodell
für das gewählte Vorgehen zu entwickeln.
Das Modell für den Aufbau einer Wirkungslogik ist
bekannt (Abb.1). Für die Problemanalyse hat sich
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das Werkzeug «Problembaum-Zielbaum-Lösungsbaum»
[2] in unserer Arbeit ausgezeichnet
bewährt (Abb.2).
Abbildung 2: Grundform des Werkzeugs "Problembaum-Zielbaum-Lösungsbaum"
Das Interventionsfeld-Modell bietet einer NPO
oder einer Förderstiftung die notwendige Systematik,
um den strategisch wichtigen Entscheid
für das erfolgversprechendste Vorgehen auf dem
Weg zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems
zu fällen. Aus einer guten Problemanalyse
kann durchaus hervorgehen, dass es für eine Aktivität
mit einer Zielgruppe noch zu früh ist, weil
verschiedene Voraussetzungen noch nicht bestehen.
Oder aber, dass es keine neuen Lösungsansätze
braucht, weil erfolgversprechende Arbeitsansätze
bereits bestehen, diese aber die
Zielgruppen, die sie brauchen, nicht erreichen.
Das Modell benennt die verschiedenen Vorgehen,
die man wählen kann.
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4. Das Modell
Das Interventionsfeld-Modell macht folgende
Aussagen:
Für die Erreichung eines gesetzten Wirkungsziels
stehen einer operativen NPO oder einer Förderstiftung
sechs Interventionsfelder zur Verfügung.
Abbildung 3: Interventionsfelder-Modell (Schmuki 2020)
Folgende sechs Interventionsfelder stehen für die
Erreichung der Wirkungsziele zur Verfügung:
Im Interventionsfeld 1 «Grundlagenarbeit»
wird das notwendige Basiswissen
geschaffen und zusammengetragen, um
eine gezielte und Wirkung versprechende Aktivi-
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tät erst planen zu können. Man spricht von evidenzbasierter
Projektarbeit.
Diese Grundlagenarbeit muss in Bereichen, in denen
noch nicht genügen wissenschaftliche Forschung
betrieben wurde, erst von spezialisierten
Instituten geleistet werden. Sie benötigt auch
eine gewisse Aktualität, da sich die gesellschaftlichen
und gesetzlichen Rahmenbedingungen und
auch Wertvorstellungen in der Bevölkerung laufend
ändern. Heute Projekte im Bereich der
Suchtmittel-Prävention zu erarbeiten mit den
Forschungsresultaten der 2000er-Jahre führt
vermutlich zu Arbeitsansätzen, die 2024, mit vielen
neuen Drogen auf dem Markt, einer anderen
gesellschaftlichen Haltung Drogen gegenüber
und einer aktuell stark liberalisierenden Gesetzgebung
kaum mehr passend sind.
Das Interventionsfeld 2 «Innovation» setzt
ganz auf die Ausarbeitung neuer Arbeitsansätze
in neuartigen Projekten. Es ist vor allem
dort bedeutend, wo neu auftretende Problemstellungen
ganz neue Ansätze in der Projektarbeit
oder bei den Angeboten notwendig machen. So
stellt die Ratifizierung der UN-Behindertenrechts-
Konvention durch die Schweiz 2014 aktuell die in
der Schweiz stark segregierende Behindertenpolitik
und die Arbeit mit Menschen mit Beeinträchtigung
(MmB) auf den Kopf. Menschen, die bisher
in einer Institution betreut wurden, sollen nun ein
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möglichst weitgehendes Selbstbestimmungsrecht
erhalten. Dies schafft ganz neue Herausforderungen
für den ganzen Bereich, von der Art, wie
MmB beraten und begleitet werden über neuartige
Prozesse im Bereich der Assistenzleistungen
bis hin wie Wohnungen und Arbeitsplätze gebaut
und eingerichtet werden. Hier sind neuartige Arbeitsansätze
wichtig, da die alten Prozesse dies
nicht leisten können.
Im Interventionsfeld 3 «Multiplikation»
geht es darum, bewährte Arbeitsansätze
und Angebote möglichst vielen Personen
oder einem möglichst grossen Gebiet zukommen
zu lassen. Unter den Interventionsfeldern erweist
sich dieser als der Herausforderndste, weil
es Trägerorganisationen von Projekten und Angeboten
auf fast jeder Ebene fordern. Dies beginnt
bei neuen Kompetenzen, die im Projektteam
benötigt werden, betrifft auch die innere Struktur
der Organisation, und beinhaltet auch einen viel
grösseren Mittelbedarf, der meist nicht mehr von
einem Geldgeber gedeckt werden kann. Das
heisst, ein vollkommen neuartiges Fundraising
muss entwickelt werden.
Wertvolle Projekt und Angebote sollen
über lange Zeit ihre Wirkung entwickelt.
Dies ist die Aufgaben im Interventionsfeld
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Fallstudie 1
Das Projekt PowerPlay
In der Arbeit mit Kindern und Jugendlichen sind es immer wieder die
Sozialpädagog:innen und Jugendarbeiter:innen, die auf Problemstellungen
aufmerksam machen. So auch 2012, als Schulsozialarbeiter
in Fachgesprächen immer wieder ausführten, dass ihr schwierigstes
Klientel die Lückekinder seien. Es sei wichtig, speziell für sie
Programme zu machen.
Die Stiftung IdéeSport, die das Vehikel Sport und Bewegung für ihre
Projekte nutzt, nahm dies Klage auf und ging daran, ein Konzept zu
erarbeiten, dass sich speziell an diese Gruppe richtete. Geldgeber für
den Pilot wurde in zwei Pilotgemeinden gefunden und das Projekt
wurde gestartet. Die beiden Pilotphasen liefen jeweils 4 Monate an
jedem Sonntag und zeigten sehr gute Akzeptanz bei den Lückekindern.
Das pädagogische Konzept was ausgefeilt und Fachleute leiteten
zusammen mit Jugendlichen diese Angebote.
Der Schlussbericht mit all den vielversprechenden Erkenntnissen aus
dem Projekt wurde geschrieben. Die Trägerorganisation kommunizierte
sie breit und ging proaktiv in den Dialog mit Gemeinden, aus
denen die Schulsozialarbeit auf die Problemstellung hingewiesen
hatte. Doch niemand war am Projekt interessiert.
Und wenn Sie bis jetzt nicht wissen, um was es überhaupt geht, dann
geht es ihnen genauso wie all den Entscheidungsträger in den Gemeinden:
«Von was sprechen Sie überhaupt! Was um Gottes Willen
sind Lückekinder?»
Die Trägerorganisation ging mit einem Projekt in die Umsetzung, bevor
ausserhalb von Fachkreisen auch nur darüber gesprochen wurde.
Ohne Wahrnehmung einer Problemstellung in der Öffentlichkeit
besteht keine Grundlage für ein längerfristiges Angebot.
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Der Einstieg in diese Projektarbeit hätte über die Interventionsfelder
«Grundlagen» und Advocacy» passieren sollen. Erst wenn es eine
öffentliche Wahrnehmung der Problemstellung gibt, kann in die direkte
Arbeit mit den Kinder eingestiegen werden.
Abbildung 5: Projekt PowerPlay - Dokumentation Startjahre
Und übrigens, falls es Sie doch interessiert, was denn diese Lückekinder
sind: Als Lückekinder bezeichnet man in der Jugendarbeit
die Altersgruppe zwischen etwa 10 und 12 Jahren. Sie werden von
der Kinderanimation nicht mehr erreicht, da sie in ihrer eigenen
Wahrnehmung schon viel zu erwachsen sind. Die Jugendarbeit hat
sie jedoch noch nicht in ihren Programmen, da sie in der Schweiz
meist erst ab 13 Jahren / ab Oberstufe zugänglich sind. Sie fallen in
eine Lücke, in der ausserhalb der Schule niemand für sie zuständig
ist. Die Schulsozialarbeiter:innen berichten von Suchtmittelmissbrauch,
Nötigungen, sexuellen Übergriffen und Vandalimus. Und
dies von einer Altersgruppe, die einem ernsten Gespräch, wie sie es
mit Jugendlichen führen können, noch nicht zugänglich ist.
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4 «Sicherung». Dieses Feld ist weder besonders
kreativ noch eindrücklich wie eine gelungene
Multiplikation, jedoch in Anbetracht der langen
Zeiträume, die es braucht, um gesellschaftliche
Wirkungen nachhaltig zu erreichen, ein ganz entscheidender
Arbeitsfokus. Oft geht es hier auch
darum, Projekte und Angebote in Regelstrukturen
und öffentliche Finanzierung einzubetten, um ihren
langfristigen Betrieb oder ihre kontinuierliche
Durchführung zu ermöglichen. Im Gegensatz zum
meist mittelintensiven dritten Interventionsfeld
der Multiplikation braucht es hier vor allem auch
politisches und strategisches Geschick, um das
Ziel der Implementierung eines Angebots oder
Vorhabens zu erreichen.
Im Interventionsfeld 5 «Advocacy» geht
es darum, die notwendigen Rahmenbedingungen
zu schaffen, dass ein Projekt überhaupt
eine Wirkung entwickeln kann. Advocacy [3]
umfasst hier die ganze Öffentlichkeitsarbeit von
der Information und Sensibilisierung für eine Problemstellung,
so dass es überhaupt öffentlich
wahrgenommen wird über gezielte politische Arbeit
und der Vorschlag von Gesetzesrevisionen
bis hin zur gerichtlichen Klage, um ein Recht für
jemanden einzufordern, der es selbst nicht kann
oder wagt. Anwaltschaftliche Arbeit für ein Thema
oder eine Personengruppe ist oft Grundlage,
[3] Das Thema Advocacy
beschäftigt
viele NPO. Um mehr
Klarheit zu dieser
Arbeit zu vermitteln,
haben wir eine Publikation
zum Thema
verfasst, deren Link
Sie im Literaturverzeichnis
finden
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um an einer problematischen Situation
etwas ändern zu können.
Das Interventionsfeld 6 «Netzwerk-Arbeit» hat
in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen,
da kein gesellschaftliches Problem von einer
Organisation oder Stelle allein gelöst werden
kann. Nicht zufällig steht neben den 16 Sachzielen
der SDG 2030 [2] im 17. Ziel «Partnerschaften zur
Erreichung der Ziele». Dies können Allianzen sein,
um öffentlich besser gehört zu werden, Fach-
Netzwerke, um Qualität zu erreichen oder zu verbessern,
oder Projekt-Kooperationen, um entweder
gemeinsam Projekte aufzubauen oder immer
bedeutender, die Angebote verschiedener NPO
so aufeinander abzustimmen, dass Zielgruppen
optimal davon profitieren können. Solche Lifecycle-Ansätze,
in denen Menschen über längere
Zeit ihres Lebens konzertiert begleitet und unterstützt
werden gewinnen auch im Kontext der sich
durchsetzenden Idee von systemischer Interventionsarbeit
an Wichtigkeit.
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Fallstudie 2 - Frühe Förderung in der Schweiz
Etwa 2006 identifiziert die Jacobs Foundation den grossen Mangel
an früher Förderung in der Schweiz als einer der Gründe für den sehr
unterschiedlichen Schulerfolg von Kindern in der Schweiz. Basierend
auf internationalen Evidenzen und einer guten Problemanalyse in
der Schweiz kommt die Stiftung zu Schluss, dass es für Projekte noch
zu früh ist, da der Forschungsstand in der Schweiz sehr mangelhaft
ist.
Die Stiftung macht das Thema zu ihrem Förderschwerpunkt, steigt
jedoch nicht sofort in die Projektentwicklung ein, sondern schafft er
die Wissensgrundlagen, die man braucht, um wirkungsorientiert arbeiten
zu können. Sie schafft deshalb als erstes einen Forschungslehrstuhl
an der Universität Zürich, der nun die benötigten Grundlagen
schafft.
Nach einigen Jahren liegen diese Resultate vor und die Zeit ist gekommen,
um verschiedene Arbeitsansätze im Bereich Frühe Förderung
ausprobieren zu können. Die Stiftung wird, in Ermangelung passender
Umsetzungspartner in diesem Bereich, zur operativ tätigen
Organisation.
Wieder einige Jahre später haben sich einzelne Arbeitsansätze in
der Praxis bewährt und die Stiftung steht vor einer neuen Phase, der
Multiplikation. Denn bewährte Projekte sollen eine möglichst grosse
Reichweite und Wirkung erreichen. Das Interventionsfeld Multiplikation
fordert aber praktisch immer eine weiteres Feld, in dem man tätig
werden muss: die Advocacy. Denn praktisch nie bestehen für einen
neuen Arbeitsansatz schon die richtigen Rahmenbedingungen. Beziehungsweise
es bestehen Rahmenbedingungen, die erst zum Problem
geführt haben. Es können also nicht nur die Projekte ausgerollt
werden, sondern man muss auch den gesellschaftlichen und gesetzlichen
Rahmen schaffen, dass diese wirken können.
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Und da es sich um ein grosses gesellschaftliche Thema handelt,
dass definitiv nicht von einer Stiftung alleine angegangen werden
kann und soll, ist Parallel dazu das Interventionsfeld «Netzwerk» von
grosser Bedeutung.
Abbildung 6: Jacobs Foundation - Interventionsfelder des Programms
"Frühe Förderung"
Diese Arbeit der Jacobs Foundation, die mit einer ausgezeichneten
Vorgehensstrategie ein wichtiges gesellschaftliches Thema gesamtschweizerisch
oben auf die Agenda gebracht und gleichzeitig
wissenschaftlich basierte Interventionen entwickelt hat, zeigt die Beziehungen
zwischen den sechs Interventionsfelder ausgezeichnet.
Will man eine Arbeit langfristig angehen, so kann vermutet werden,
dass man in einem logischen Ablauf von einem Interventionsfeld
zum andern geführt wird – auch wenn man dies zu Beginn so nicht
vorausgesehen hat. Jacobs berichtet, dass sie zu Beginn nicht damit
gerechnet hätten, gezielte Advocacyarbeit zu machen und hätten
dies erst machen können, nachdem sie sich im Stiftungsrat und im
Team mit dem entsprechenden Wissen ausgestattet hätten.
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5. Anwendung des Modells
Die Überlegungen zum richtigen Vorgehen bei
der Arbeit an einem Problem steht ganz zu Anfang
jeder strategischen Planung. Eine NPO sollte,
abgeleitet von ihren in Urkunden und Statuten
festgehaltenen Organisationszweck, ihre konkreten
Wirkungsziele für die kommenden Jahre bestimmen
und gleich als nächsten Schritt, auf welchem
Weg bzw. mit der Arbeit auf welchen Interventionsebenen
sie dieses Ziel zu erreichen hofft.
Dies hat bereits Einfluss auf die Ressourcenzuteilung,
auf das fachliche Profil der Mitarbeitenden
und auf die Mittelbeschaffungsstrategie. Es ist
also eine sehr grundlegende Überlegung.
Oft ist es gerade für ein strategisches Gremium
wie ein Vorstand oder Stiftungsrat schwierig, die
zur Wirkungserreichung notwenigen Interventionsfelder
zu bestimmen, da es dazu eine umfassende
Einschätzung braucht. In unseren Prozessen
hat sich bewährt, Stakeholder ausserhalb der
Organisation in diese Diskussion einzubeziehen.
Dazu gibt es verschiedene Formate, von der einfachen
Befragung über Diskussionsforen bis hin
zum Strategieworkshop mit Internen und Externen.
Praktisch immer erleben wir diesen Dialog
mit den Stakeholdern als bereichernd und auch
koordinierend, da daraus auch immer wieder
einmal Allianzen und Kollaborationen entstehen.
Breit angelegt Stakeholder-Dialoge sind einer der
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einfachsten Wege, um die Forderung 17 der SDG
2030 «Zusammenarbeit für die Ziele» umzusetzen.
6. Konsequenzen für Förderer
Die Erkenntnis, dass Innovationsförderung nur ein
Weg ist, wie man die Arbeit an einer Problemstellung
weiterbringt, wirft für eine Förderstiftung
weitreichende Fragen auf. Als Erstes ist es die
ganz direkte Frage, welchen Teil ihrer Fördermittel
die Stiftung in welchem Interventionsfelder investieren
möchte und auch, ob die Fördermittel für
jedes Feld reichen. Denn wie oben schon erwähnt
ist Multiplikation schnell sehr kostenintensiv. Es
kommt also sehr schnell die Frage, ob man potent
genug ist, um Multiplikation zu ermöglichen.
Wenn dies nicht so ist, dann kann die Antwort
nicht sein, dass man ganz darauf verzichtet. Dazu
ist die Multiplikation eines Arbeitsansatzes, der
sich als wirkungsvoll bewährt hat, viel zu bedeutend.
Man kommt zur Frage, ob eine gemeinsame
Finanzierung mit anderen Geldgebern zusammen
die so wichtige Multiplikation ermöglichen
kann. Konsortiumsfinanzierung ist ein Thema, das
laufend an Bedeutung gewinnt.
Aber auch andere Interventionsfelder als die Multiplikation
werfen sehr grundsätzliche Fragen auf.
Advocacy ist eine politische Aufgabe, zwar eine
gesellschaftspolitische und keine parteipolitische,
aber es bleibt im weitesten Sinn Politik. Von der
Finanzierung von etwas, das «politisch» sein
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könnte, scheuen viele Förderer zurück. Doch mit
dem immer häufiger geäusserten Anspruch,
«systemisch» zu fördern, kommt man eigentlich
nicht darum herum, sich auch um problematischen
Rahmenbedingungen auf gesetzlicher
oder gesellschaftlicher Ebenen zu kümmern.
Und das Interventionsfeld «Netzwerkarbeit» ergibt
ganz neue Rollen für einen Förderer, wenn er nicht
nur mit Geld, sondern evtl. auch als Host einer
ersten Vernetzung agiert. Plötzlich wird die Förderstiftung
zum Matchmaker zwischen Organisationen,
die sonst nicht zusammengefunden hätten.
Zum Thema Konsortiumsfinanzierung
finden sie hier ein
Interview mit meinem
Kollegen Lukas
Hupfer.
Abbildung 7: Mögliche Rollen von Förderstiftungen - Drei Publikationen
Grundsätzlich kommt mit den Interventionsfelder-Modell
die Frage nach den Rollen, die eine
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Förderstiftung spielen kann und soll. Dies geht
über die Rolle «Mittelgeberin» hinaus.
In verschiedenen Publikationen machen sich
Fachleute und Förderstiftungen Gedanken, welche
Rollen sie zur aktiven Förderungen von Projekten
einnehmen könnten (Abb.3).
7. Anwendungen
Der Spruch "Alle Modelle sind falsch, aber einige
sind nützlich." wird oft dem britischen Statistiker
George Box zugeschrieben, der einen bedeutenden
Beitrag zur angewandten Statistik geleistet
hat. Diese Aussage spiegelt die Auffassung wider,
dass Modelle, obwohl sie unvollständige Vereinfachungen
der Realität sind, dennoch nützlich
sein können, um komplexe Phänomene zu verstehen
und Vorhersagen zu treffen.
Das Interventionsfelder-Modell hat verschiedene
strategische und planerische Prozesse, die wir
begleitet haben, stark bereichert. Seine Qualität
liegt vor allem darin, dass der Blick weg von der
reinen Projektarbeit-Perspektive auf grössere Zusammenhänge
und gesellschaftliche Mechanismen
gelenkt wird, die für die Arbeit einer NPO
oder die Fördertätigkeit einer Stiftung bedeutend
sind.
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Herleitung des Interventionsfelder-Modells
Während den Diskussionen in den universitären Weiterbildungen des
CEPS (CAS-, DAS- und MAS-Lehrgänge in Bereich der Nonprofit-Arbeit)
ist uns aufgefallen, dass auf der einen Seite die operativ tätigen
Organisationen gedanklich ganz in ihrer direkten Projektarbeit mit
Klienten oder im unmittelbaren Kampf gegen ökologische Problemstellungen
gefangen sind. Gesamtgesellschaftliche Strategien, koordiniert
mit anderen Akteuren im Feld, war kaum je Thema der strategischen
Diskussion mit ihnen. Gleichzeitig fanden wir bei den Förderstiftungen
die starke Fokussierung der Fördertätigkeit auf «neue,
tolle Ideen». Ein grosser Teil der Förderung ging in die Innovation,
meist pro Projekt nur in kurzen Zeiträumen von 1 bis 3 Jahren – also
nicht einmal so lange, bis sichtbar werden würde, ob das Projekt
nachhaltige Wirkungen erreicht. Langfristige Förderstrategien waren
kaum vorhanden.
Das erste Denkmodell
Der erste Versuch eines Denkmodells, dass beide Seiten motivieren
würde, ihren Blick über das gerade laufende Projekt zu richten, war
dreistufig.
Abbildung 8: Erstes Modell der Interventionsfelder
In Lektionen zur strategischen Planung und zum Setzen von Wirkungszielen
arbeiteten wir zum ersten Mal mit dieser dreiteiligen
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Klassifizierung, die durchaus schon bessere strategische Planungen
hervorbrachte.
Was sie jedoch noch nicht erreichen konnte, war die Überlegung, in
welcher Phase die eigene Arbeit steckte. Natürlich kam die Erkenntnis,
dass man erst das Wissen zu einer Problemstellung braucht, um
ein passendes Projekt zu planen, dass also Forschung vor Umsetzung
kommen sollte. Aber gerade im Bereich der Rahmenbedingungen
diskutierten die Einen über Informationsarbeit und die Anderen
über den fachlichen Austausch mit andern Akteuren.
Das Folgemodell teilte nun die Gesellschaftliche Arbeit in Advocacy
und Netzwerk-Arbeit. Beim Bereich Advocacy gab es auch den Vorschlag,
den Bereich noch weiter aufzuteilen in die gesetzlich/parlamentarische
Arbeit und die Informationsarbeit der breiten Bevölkerung.
Wir haben uns dagegen entschieden, weil zu einer konzertierten
Arbeit in diesem Bereich meist beide Aspekte gehören, oft ergänzt
durch den Bereich des Rechts, wenn die Umsetzung von bestehenden
Gesetzen gerichtlich eingefordert werden muss, wie aktuell
im Bereich der Umsetzung der UN-BRK [1] . In einem breiten Verständnis
des Begriffs «Advocacy» – also des anwaltschaftlichen Eintretens
für ein Thema oder für eine Gruppe – ist dies alles enthalten
[2] .
Ebenfalls ungenügend erwies sich der Begriff Projektarbeit, da je
nach Phase eines Projekts die Arbeit und die Förderung vollkommen
[1] UN-Behindertenrechts-Konvention, die die Schweiz rechtsverbindlich
2014 ratifiziert hat, deren Umsetzung jedoch noch eingefordert
werden muss.
[2] Wir haben zur Advocacyarbeit von NPO und Förderstiftungen eine
Arbeit publiziert, die hier erhältlich ist.
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anders gestaltet ist. Ein Projekt in der Pilotphase unterscheidet sich
massgeblich von einem Projekt in der Multiplikationsphase, und zwar
in praktisch allen Belangen. Die Finanzierung folgt ganz anderen Regeln,
das Personal braucht ganz andere Kernkompetenzen und auch
die Forschungsfragen sind grundsätzlich andere. Einzig die Aktivitäten
innerhalb des Projekts sind mehr oder weniger gleich. Man kann
argumentieren, dass dies der wesentliche Faktor sei. Doch für die
strategische Planung ist er das nicht.
Abbildung 9: Mittelbedarf von Projekten nach Projektphase
Deshalb wurde das Interventionsfeld «Projektarbeit» in die unterschiedlichen
Projektphasen von der Innovation bis zur Implementierung
aufgeteilt.
Beide Differenzierungen haben sich in der strategischen Planungsprozessen
bewährt. Seit 2020 wird es in der vorliegenden Form als
sechsstufiges „Interventionsfelder-Modell“, wie es hier vorgestellt
wird, genutzt.
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In folgenden NPO-Prozessen leistet das Denkmodell
wertvolle Dienste:
Leitbild-Prozesse von NPO
Es gibt keine einheitliche
Definition für
ein Leitbild. Die spezifischen
Elemente
können je nach Organisation
variieren.
Vision, Mission und
Werte sind meist
formuliert. Es können
zusätzliche Elemente
wie Umweltverantwortung,
Diversität
und Inklusion oder
soziale Gerechtigkeit
in ein Leitbild integriert
sein.
Das Leitbild sollte
klar, prägnant und
für alle Mitglieder
der Organisation
verständlich sein,
um als Leitfaden für
Entscheidungsfindung
und Handeln
zu dienen.
In einem Leitbild einer NPO wird, neben Vision und
Mission, auch die eigenen Werte und die Handlungsstrategien
beschrieben. Die Frage, in welchen
Interventionsfeldern man aktiv sein will, um
seine Ziele zu erreichen, wirft sehr grundliegende
Fragen zum Selbstverständnis der Organisation
auf. Im Prozess kann man mit einer Problemformulierung
beginnen und deren Ursachen benennen.
Damit wird schnell klar, wo man ansetzen
muss. Nun gilt es, für die eigene Organisation zu
definieren, wo man auch ansetzen will.
Gerade die Frage, wie weit man sich in der gesellschaftlichen
Meinungsbildung (Feld Advocacy)
auch engagieren und exponieren will, macht
eine sehr grundsätzliche Diskussion nach der eigenen
Selbstwahrnehmung und Selbstdefinition
notwendig. Wir erleben dort vor allem auch grosse
Unterschiede zwischen den operativ Tätigen
einer Organisation und ihrem strategischen
Board (Vorstand, Stiftungsrat, evtl, auch Genossenschafts-
oder Gesellschafts-Rat).
Förderstrategien von Stiftungen
Immer mehr Förderstiftungen sprechen davon,
langfristige Änderungen unterstützen zu wollen.
Das Wort «systemische Förderung» wird viel ver-
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wendet. Das Modell hilft, sich konkret Überlegungen
zu machen, welche Bereiche hier alles eine
Rolle spielen können, von der Ermöglichung der
Grundlagenforschung bis hin zu Unterstützung
der Bildung von Netzwerken. All dies ist weit weg
von der klassischen Förderung eines Projekts, ist
jedoch für das Ziel, wirklich nachhaltige Lösungen
für ein Problem zu ermöglichen, von grosser Bedeutung.
Schlussendlich ermöglicht das Modell
auch, über das sinnvollste Verhältnis der eingesetzten
Mittel über alle sechs Interventionsfelder
Aussagen zu machen.
Zum Beispiel kennen wir Förderorganisationen,
die ihre Fördermittel fix auf die Stufen 2, 3 und 4
verteilen und dem Angebot an die geförderten
Projekte, jeweils am Ende einer Phase ein Gesuch
für die nächste Phase zu stellen.
Abbildung 10: Förderphasen eines Projekts
Strategische Mehrjahresplanung
Zwischen den Interventionsfeldern gibt es Zusammenhänge.
Sie bauen aufeinander auf oder
bedingen sich gegenseitig, wenn man wirklich
erfolgreich sein wird. Dies hat aber auch die Konsequenz,
dass man voraussehen kann, was einem
in einigen Jahren beschäftigen wird. Man
erlebt allzu oft, dass Projekte gestartet werden
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ohne darüber nachzudenken, was man tun wird,
wenn das Projekt bei der Zielgruppe eine grosse
Wirkung entwickelt und alle erwarten, dass man
nun dazu bereit ist, diese Wirkung möglichst vielen
zugänglich zu machen. Dies sollte keine Überraschung
sein, sondern mitgedacht und mitgeplant
werden, wenn man das Konzept für ein Projekt
erarbeitet.
Auch einer Förderstiftung sollte klar sein, dass
eine erfolgreiche Projektförderung, die wirklich
Wirkung zeigt, immer Folgen hat. Natürlich kann
man sich auf die Position zurückziehen, dass man
mit der Startförderung seine Schuldigkeit getan
habe und andere nun schauen sollen, wie es weitergeht.
Doch wenn dies nicht gelingt ist es möglich,
dass die ganzen Fördergelder verloren sind,
weil ein Projekt eingeht.
Oder beiden Seiten sollte eigentlich klar sein,
dass für die langfristige Lösung einer Problemstellung
nicht nur die direkte Arbeit mit den Betroffenen
bedeutend ist, sondern eigentlich immer
auch die Rahmenbedingungen ändern müssen.
Dies macht man nicht mit Projektarbeit, sondern
mit Advocacy und Netzwerkarbeit. Nur immer
die Konsequenzen eines Problems zu mildern,
ohne jede die Ursachen anzugehen, kann
langfristig nicht als genügend betrachtet werden.
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Kooperations-Planung
Bei einer ganzheitlichen Betrachtung eines Problems
wird sehr schnell klar, dass es ganz verschiedene
Akteure gibt, die einen Beitrag leisten.
Kooperation wird immer bedeutender. Das Interventionsfelder-Modell
wird hier genutzt, um die
wichtigsten Partner zu evaluieren, die bei einer
konzertierten Bearbeitung einer Problemstellung
mit ins Boot geholt werden müssen, vom Forschungsinstitut
über die Staatsstelle bis Medien
oder Aktivist:innen.
Die aktuell so notwendige Bündelung der Bemühungen
im Ökologischen Bereich, Im die Pariser
Klimaziele zu erreichen, kann strukturiert gedacht
werden auf Basis des Interventionsfelder-Modells:
Wer schafft die notwendigen Grundlagen? In welchen
Bereichen braucht es neue Lösungen? Welche
Ansätze haben sich bewährt und sollte nun
breit ausgerollt werden, und durch wen? Welche
erreichten Ziele sollten wie und mit wem zusammen
gesichert werden? Wie soll die gesellschaft
eingebunden werden und auf Basis welcher Gesetzesgrundlagen?
Und welche Netzwerke
braucht es, um genügend politischen und gesellschaftliche
Bedeutung zu gewinnen und Änderungen
auch durchsetzen zu können?
Abgebotsanalyse
In Planungs-Workshop einer NPO lässt sich das
Modell ausgezeichnet nutzen, um eine Übersicht
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der aktuellen Arbeit im Interventionsmarkt zu erstellen.
Hier werden die Verschiedenen Aktivitäten,
Projekte und Angebote einer Organisation
verortet, um dann die nächsten notwendigen
Entwicklungsschritte für jede dieser Interventionen
abzuleiten.
Abbildung 11: Beispiel Workshop-Anwendung
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Literatur- und Web-Hinweise
(Stand Mai 2024)
Kursbuch Wirkung - Das Praxishandbuch für alle,
die Gutes noch besser tun wollen, Phineo
2015, Swiss Edition CEPS 2019
Online: https://ceps.unibas.ch/de/publikationen/
Robert Bosch Stiftung (Hg.), 2014. Zukunft des
Stiftens, Online: https://www.bosch-stiftung.de/de/publikation/zukunft-des-stiftens
Schnurbein, G., Timmer, K. (2014). Die Förderstiftung.
Online: https://www.swissfoundations.ch/wp-content/uploads/2019/07/
FoundationGovernance_Bd.7_DieFîrderstiftung.pdf
Kresge-Foundation (2017). Philanthropy’s Role in
a New Era. Online: https://kresge.org/resource/philanthropys-role-in-a-new-era/
Hersberger-Langloh, S., Schmuki R. (2020). Strategische
Marktentwicklung für Nonprofit-
Organisationen. Online: https://ceps.uni-
bas.ch/fileadmin/user_upload/ceps/2_-
Forschung/Publikationen/CEPS_Forschung_und_Praxis/
CEPS_Forschung_Praxis_Bd._26_Strategische_Marktentwicklung.pdf
Frey, K., Schmuki, R. (2021). Advocacy-die Gesellschaftspolitische
Arbeit von NPO und För-
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derstiftungen. Online: https://ceps.uni-
bas.ch/fileadmin/user_upload/ceps/2_-
Forschung/Publikationen/CEPS_Forschun
g_und_Praxis/CEPS_Forschung_Praxis_-
Band_27_Advocacy.pdf
Schreyögg, G. , Geiger, D. (2024). Organisation.
Grundlagen moderner Organisationsgestaltung.
Mit Fallstudien. 7. Auflage.
ISBN 978-3-658-43438-0, ISBN 978-3-658-
43439-7 (eBook)
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Theoretischen Modelle sollen dazu dienen, eine komplexe
Welt verständlicher zu machen und gleichzeitig sollen sie
provozieren, in einem Strategieprozess die richtigen Fragen
zu stellen. Mit diesem Ziel wurden, auf Basis praktischer Erfahrungen
in der Begleitung von Strategieprozessen, die
neuen Denkmodelle für Nonprofit-Organisationen geschaffen,
die in dieser Reihe präsentiert werden.
Sie gelten explizit für den 3. Sektor, der ganz andere Mechanismen
kennt als der Staatsbereich oder die Wirtschaft.
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