Die DFS wird verramscht Kapitalprivatisierung Auswirkungen durch ...

ATC International
Produktivität in der Flugsicherung
oder: „Der Tanz um das goldene Kalb“
Die Fluglotsen der Deutschen Flugsicherung haben es in
den letzten Monaten erfahren müssen. Es gibt neben „safe,
orderly and expeditious“ ein neues hehres Ziel in der DFS:
die „Produktivität“! Und wie so oft wird einem neuen Ziel
hinterher gehechelt, dabei bewährte Grundsätze über Bord
geworfen, ohne die neuen ausreichend zu hinterfragen.
Zunächst muß man überhaupt wissen, was die reine
(Betriebswirtschafts-) Lehre als Produktivität definiert
und welche Einschränkungen und Unzulänglichkeiten
mit diesem Begriff verbunden sind. Produktivität ist der
Quotient von Output und personellem Input im Produktionsprozess
von Gütern und Dienstleistungen, d.h.
die Menge an erzeugten Gütern oder Dienstleistungen
pro eingesetztem Mitarbeiter. So weit, so gut, aber
wie kann man den Output eigentlich messen? Geht
es um die Herstellung von materiellen Gütern, so ist
die Messung noch relativ simpel, es werden einfach
die Stückzahlen erfasst. Die betriebliche Erfahrung
hat jedoch gezeigt, dass Produktivitätssteigerungen
ab einem bestimmten Schwellenwert zu einem überproportionalem
Anstieg der Ausschußware führen,
d.h. ein immer größerer Anteil der erzeugten Güter
entspricht nicht mehr der gewünschten Qualität. Da
man bekanntlich (ist das wirklich überall bekannt?)
nicht nach zwei Variablen gleichzeitig optimieren kann,
behilft man sich damit, einen gewissen Prozentsatz
an Ausschußware zu tolerieren, der im Idealfall vor
der Auslieferung an den Kunden aussortiert und abgeschrieben
wird. Will man den Output an Dienstleistungen
messen, wird die Sache schon verzwickter.
Dienstleistungen sind ihrer Natur nach nicht mit Händen
zu greifen, sondern müssen mehr oder weniger virtuell
als Dienstleistungseinheiten definiert und gezählt
werden. Die Qualität der Dienstleistung zeigt sich unmittelbar
bei ihrer Erbringung und „Ausschuß“ kann
vor der Auslieferung an den Kunden nicht aussortiert
werden. Wird durch eine erhöhte Produktivität die
Qualität einer Dienstleistung immer schlechter, so
bekommt der Empfänger der Dienstleistung dies voll
ab und wird sich wohl einen anderen „Lieferanten“
suchen. Am besten verdeutlichen wir das mal an einem
Beispiel: Die Dienstleistungseinheit eines Frisörs ist
der Haarschnitt. Verdoppelt dieser Frisör nun seine
Produktivität, indem er 20 statt 10 Kunden pro Tag
die Haare schneidet, dabei aber so herumpfuscht,
dass 5 Kunden beim Blick in den Spiegel in Ohnmacht
fallen, so bringt ihn seine Produktivitätssteigerung
auf lange Sicht um seine Existenz.
Schauen wir uns nach diesen Vorüberlegungen doch
einmal an, was in der DFS Produktivität bedeuten soll,
also was unsere Dienstleistungseinheiten sein sollen,
die mit möglichst geringem Personaleinsatz zu produzieren
sind. Hätte man mich vor einem Jahr beauf-
tragt, diese „Flugsicherungseinheiten“
zu definieren, so wäre ich aufgrund der
Komplexität unserer Aufgabe und dem
alles überragenden hoheitlichen Auftrag,
die Sicherheit im Luftverkehr zu
gewährleisten, bis heute zu keinem
Ergebnis gelangt. Vor demselben Problem
stand man wohl auch in der Unternehmenszentrale
und löste es wie den gordischen
Knoten. In atemberaubender Vereinfachung
wurde festgelegt: Die Dienstleistungseinheit
der Flugsicherung ist die Flugminute im Sektor! Einfach
genial, ganz einfach zu messen, ohne dass man
sich um solche Nebensächlichkeiten wie Komplexität
des Sektors, Verkehrszusammensetzung, Vertikalbewegungen,
Schnittstellen, Anzahl der Luftnotlagen
etc. kümmern muß! Gut, es gibt ein paar kleine Schönheitsfehler
hier und da. So setzen z.B. qualitätsverbessernde
Maßnahmen wie „shortcuts“ die Produktivität
herab, während qualitätsmindernde Aktionen
wie „delay vectors“ produktivitätssteigernd wirken,
aber trotz allem haben wir einen neuen Popanz.
Um diesen wird nun ein Tanz aufgeführt wie um das
goldene Kalb. War man früher froh, Personal über den
Durst zu haben, so werden heute Sektoren zusammengelegt
und Personal vom Board genommen, wann immer
die Möglichkeit besteht. Denn so wird die Produktivität
nach Definition der DFS schlagartig verdoppelt! Hatte
man früher als Lotse den Eindruck, der Wachleiter ist
daran interessiert, die Belastung seiner Lotsen möglichst
gering zu halten und so viele Sektoren wie
möglich zu öffnen, so ist es heute im Dienste der so
ungemein wichtigen Produktivität gerade umgekehrt.
Immer öfter müssen Lotsen am Limit von Verkehrszahlen
arbeiten, während Kollegen als stille Reserve
vorgehalten werden. Ob dies im Sinne des Kastner-
Gutachtens ist, darf mehr als bezweifelt werden. Und
wenn durch Überbeanspruchung eines Lotsen die
Qualität seiner Dienstleistung mal unter einen kritischen
Wert sinken sollte, dann fallen keine Menschen vor
einem Spiegel in Ohnmacht, sondern mit Flugzeugen
vom Himmel.
Zum Schluss noch eine Überlegung: Der in der
Flugsicherung doch sehr zweifelhafte Begriff der
Produktivität sollte eigentlich ein Weg zu größerer
Wirtschaftlichkeit sein. Da stellt sich die Frage, was
daran wirtschaftlich ist, wenn durch die Zusammenlegung
von Sektoren zwar kein Cent an Personalkosten
für Lotsen eingespart wird, durch die erhöhte Produktivität
und damit erzielte Zielvereinbarungsprämien
die gesamten Personalkosten jedoch erhöht werden?
Ein Fluglotse und Diplom-Kaufmann
29 der flugleiter 2006/02