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DEZEMBER 2024 | WIRTSCHAFT – FESSELND, INSPIRIEREND, ZUKUNFTSORIENTIERT – VORDENKER, MANAGER, EXPERTEN
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ZUKUNFT
10 Dinge, die wir
wieder verlernen
müssen!
»Die
Arbeitswelt
muss
revolutioniert
werden!«
INTERVIEW
Maria Höfl-Riesch
Gold muss
geschmiedet
werden!
DAVID
FIORUCCI
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LEADERSHIP Rubrik – COVERSTORY
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OUANTUM
OUANTUM
DAVID FIORUCCI
„Die Arbeitswelt
muss revolutioniert werden!“
4
David Fiorucci,
ein Pionier moderner
Organisationsstrukturen,
hat das innovative Konzept
der Oktokratie entwickelt –
ist es eine wirkliche
Alternative zu traditionellen
Hierarchien?
5

LEADERSHIP – COVERSTORY
→ OUANTUM
OUANTUM
DDas
Konzept der Oktokratie wurde
von einem erfahrenen Führungsexperten
entwickelt, der internationale
Managementprinzipien mit neuen
Ansätzen kombiniert.
DIE PRINZIPIEN DER OKTOKRATIE:
Die Oktokratie, eine Kombination
aus Elementen der Holakratie und
Fioruccis eigener Leadership-Philosophie
LP3 (Leader, Team, Partner),
nutzt die Metapher des Oktopus
als Symbol für eine verteilte
Machtstruktur. Der Oktopus, mit
seinen acht autonomen Armen, die
dennoch zentral gesteuert werden,
repräsentiert perfekt die Balance
zwischen Flexibilität und Führung.
Diese Struktur ermöglicht es
Organisationen, agiler und anpassungsfähiger
auf die sich ständig
ändernden Bedingungen in der Geschäftswelt
zu reagieren. Das Konzept
der Oktokratie wird als mehr
als nur eine Organisationsstruktur
beschrieben; es ist ein Ansatz, um
die Zusammenarbeit in Unternehmen
zu revolutionieren. Sein Ziel
ist es, die Zusammenarbeit in Unternehmen
zu revolutionieren und
einen bedeutungsvollen Wandel zu
bewirken. Dabei legt er besonderen
Wert auf die Schaffung eines
gemeinsamen Verständnisses und
einer klaren, einfachen Sprache innerhalb
der Organisation.
Die acht Schritte der Oktokratie
nach dem 888-Prinzip
Das 888-Prinzip der Oktokratie bietet
einen strukturierten Ansatz zur
Implementierung effektiver und
sinnvoller Zusammenarbeit:
1. Reine Absicht und Indikatoren:
Klare Definition der Unternehmensziele
und Festlegung der
Schlüsselindikatoren, die die
Relevanz und den Erfolg der
Maßnahmen messen. Diese
Phase beginnt mit der Frage
nach dem „Warum“ und dem
Kern der Intention hinter dem
Wandel. Die Absicht sollte so
rein und sinnvoll wie möglich
sein, um eine starke Grundlage
für alle weiteren Schritte zu
schaffen.
2. LP3 Momentum:
Durchführung einer Online-
Umfrage, um die Transformationsbereitschaft
des Unternehmens
zu messen. Diese Umfrage
ermittelt, ob die Mitarbeiter
positiv gegenüber Veränderungen
eingestellt sind und welche
der sechs Bereiche der Agilität
vorrangig behandelt werden
müssen
3. Schlüsselprinzipien von LP3
Octocracy – Erläuterung und
Umsetzung der drei Grundprinzipien:
• Wirkung: Fokus auf eine
gemeinsame Sprache, Kohärenz
und Einfachheit.
• Buddy/Tension: Sicherstellung,
dass niemand allein
gelassen wird, indem jedem
Mitarbeiter ein interner Sparring-Partner
zugewiesen wird.
Dies hilft auch, sich möglicher
interner Spannungen bewusst zu
werden und das eigene Toleranzniveau
zu erkennen.
• Oktopus: Verteilung der
Macht und effektives Energie-
management mit einem besonderen
Augenmerk auf die Gesundheit
der Mitarbeiter.
4. Vision, Werte, Verhaltensgrundsätze:
Erarbeitung einer
Vision sowie der Werte und
Verhaltensgrundsätze, die zur
Erreichung dieser Vision
erforderlich sind.
5. OKR und Entscheidungsfindung:
Bestimmung der zu
erzielenden Schlüsselresultate
(Objectives and Key Results) und
Festlegung der Handlungsspielräume
jedes Einzelnen.
6. Organisation in Mikro-Unternehmen:
Strukturierung des
Unternehmens in „Mikro-Unternehmen“,
wobei deren Beitrag
zur Gesamtvision klar definiert
wird.
7. Lernendes Unternehmen
(Doppelschleifen-Meetings):
Umsetzung der Prinzipien des
lernenden Unternehmens mit
zwei Arten von Meetings: Selbstreflexion
und Wissensweitergabe.
8. Monitoring und Kontrolle:
Kontinuierliche Messung der
Indikatoren zur Gewährleistung
der Kohärenz und Kongruenz
im Unternehmen.
DIE HERAUSFORDERUNGEN
UND LÖSUNGEN
Fiorucci ist sich der Herausforderungen
bewusst, die mit der Einführung
neuer Organisationsformen
verbunden sind. Er hebt hervor,
dass der Erfolg der Oktokratie von
der Bereitschaft der Mitarbeiter
abhängt, sich auf Veränderungen
einzulassen und Verantwortung zu
übernehmen. Ein zentraler Aspekt
ist dabei die Schaffung eines psychologisch
sicheren Umfelds, in
dem sich die Mitarbeiter wohl und
verstanden fühlen.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die
Konsequenz in der Umsetzung der
neuen Struktur. Er warnt davor, zu
viele Veränderungen auf einmal einzuführen,
und betont die Bedeutung
einer schrittweisen und durchdachten
Implementierung. Nur so könne
man sicherstellen, dass die neuen
Strukturen auch tatsächlich effektiv
sind und von den Mitarbeitern akzeptiert
werden.
DIE VISION FÜR DIE ZUKUNFT
Die Oktokratie nicht nur ein Mittel
zur Verbesserung der Unternehmensstrukturen,
sondern auch ein
Beitrag zu einer besseren Gesellschaft.
Er sieht seine Arbeit als Teil
eines größeren Ziels, die Arbeitswelt
menschlicher und nachhaltiger
zu gestalten. Mit seinem neuen
Buch „Oktokratie – Für sinnvolle,
wirksame Zusammenarbeit“, das
er zusammen mit Thomas Nast geschrieben
hat, möchte er dieses
Konzept weltweit bekannt und zugänglich
machen.
6 7

LEADERSHIP – COVERSTORY
→
OUANTUM
OUANTUM
Über den Autor:
David Fiorucci ist Gründer der LP3 AG und
ein erfahrener Führungsexperte mit über 25
Jahren Berufserfahrung in internationalen
Unternehmen. Seine Leadership-Philosophie
spiegelt sich in der Entwicklung der
Oktokratie wider, die er in seinem Buch
„Oktokratie – Für sinnvolle, wirksame Zusammenarbeit“
zusammen mit Thomas
Nast vorstellt. Fiorucci sieht die Oktokratie
als einen Weg, Unternehmen erfolgreicher
und die Arbeitswelt menschlicher zu machen.
Disclaimer:
Dieser Artikel beleuchtet innovative
Führungsansätze und Konzepte mit dem
Ziel, Wissen und Inspiration im Bereich
Leadership und Organisationsentwicklung
zu vermitteln. Die vorgestellten Prinzipien
der Oktokratie basieren auf den Erfahrungen
und Erkenntnissen von David Fiorucci.
Der Bericht verfolgt keine kommerziellen
Absichten und enthält keine Empfehlung
für konkrete Produkte oder Dienstleistungen.
Vielmehr steht der fachliche Austausch
im Vordergrund, um Leserinnen und Lesern
Impulse für die Weiterentwicklung ihrer
eigenen Organisationen zu geben.
david.fiorucci@lp3leadership.com
ANALYSEFRAGEN ZUR OKTOKRATIE
Zum Abschluss des Artikels bieten
wir den Lesern und Leserinnen
acht Fragen zur Selbstanalyse an,
um ihre eigene Situation im Kontext
der Oktokratie zu reflektieren
und einen ersten Eindruck davon
zu bekommen, wie gut ihre aktuelle
Arbeitsstruktur mit den Prinzipien
der Oktokratie übereinstimmt.
1. Reine Absicht: Ist der Kern
unserer Unternehmensintention
klar und sinnvoll definiert und
verstehen alle Beteiligten das
„Warum“ hinter unseren Maßnahmen?
2. Indikatoren: Habe ich die
relevanten Schlüsselindikatoren
identifiziert, um den Fortschritt
und die Auswirkungen unserer
Maßnahmen zu messen?
3. LP3 Momentum: Nutzen wir
eine Online-Umfrage, um die
Transformationsbereitschaft und
die Prioritäten für Agilitätsbereiche
zu ermitteln?
4. Schlüsselprinzipien: Haben wir
eine gemeinsame Sprache,
Kohärenz und Einfachheit in
unserer täglichen Arbeit integriert?
Wird jeder Mitarbeiter
durch einen Sparring-Partner
unterstützt, um Spannungen zu
Kernaussage:
erkennen und zu bewältigen?
Ist die Macht im Unternehmen
gut verteilt und wird die Energie
effektiv gemanagt?
5. Vision und Werte: Sind unsere
Vision, Werte und Verhaltensgrundsätze
klar definiert und
werden sie aktiv gelebt?
6. OKR: Haben wir klare Objectives
and Key Results definiert,
die unsere strategischen
Schwerpunkte widerspiegeln?
7. Mikro-Unternehmen: Ist unser
Unternehmen in autonome Einheiten
unterteilt, die klar zur
Gesamtvision beitragen?
8. Lernendes Unternehmen:
Fördern wir eine Kultur des
kontinuierlichen Lernens und
der Selbstreflexion durch regelmäßige
Meetings und Wissensaustausch?
Diese Fragen sollen helfen, die eigene
Position zu hinterfragen und
mögliche Bereiche für Verbesserungen
zu identifizieren. Die Oktokratie
bietet Unternehmen eine Möglichkeit,
ihre Strukturen agiler zu
gestalten und die Zusammenarbeit
zu stärken. Sie lädt dazu ein, bestehende
Modelle zu hinterfragen
und neue Wege der Organisation zu
beschreiten. ---
David Fiorucci hat mit der Oktokratie ein innovatives Konzept entwickelt, das
traditionelle Hierarchien infrage stellt und eine flexible, partizipative Alternative
bietet. Mit über 25 Jahren Führungserfahrung und seinem Unternehmen LP3 AG
setzt Fiorucci auf eine dezentrale Machtstruktur, die Organisationen ermöglicht,
agiler und anpassungsfähiger zu arbeiten.
Durch das 888-Prinzip schafft er eine klare, strukturierte Implementierung und
legt besonderen Wert auf die Schaffung einer gemeinsamen Sprache und eines
psychologisch sicheren Umfelds für Mitarbeiter. Obwohl die Oktokratie Herausforderungen
mit sich bringt, insbesondere in der Bereitschaft der Mitarbeiter zur
Veränderung, bietet sie langfristig eine nachhaltige und menschlichere Arbeitsstruktur,
die sowohl die Effizienz als auch das Engagement der Mitarbeiter fördert.
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LEADERSHIP – Die Big Five der Führung
→ OUANTUM
OUANTUM
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Die Big Five
der Führung
Führung betrifft uns alle.
Einer gibt die Richtung vor,
andere folgen – aber motiviert und
erfolreich? Gute Führung ist entscheidend,
besonders in Extremsituationen.
Werfen wir einen Blick auf drei Branchen,
in denen Führung über Leben
und Tod entscheidet.
Ein Bericht von Wiebke Köhler
11

LEADERSHIP – Die Big Five der Führung
→
OUANTUM
OUANTUM
Wir alle führen. Einer
gibt die Richtung vor
– andere folgen. Doch
folgen sie motiviert? Erfolgreich?
Dafür brauchen Sie und ich (und
manche Nation): gute Führung. Wie
geht das? Vergessen wir den Normalfall.
Gehen wir gleich in den
Extremfall und untersuchen drei
Branchen, in denen Führung über
Leben und Tod entscheidet:
Die Elite
Spezialkräfte sind jene Elitesoldaten,
die gerufen werden, wenn alles
andere versagt oder ein Erfolg nur
im Geheimen wahrscheinlich ist.
Ich habe mittlerweile 70 Truppenbesuche
absolviert, habe vier Bücher
zu militärischen Themen geschrieben
und bin seit Jahren intensiv mit
Spezialkräften unterwegs.
Wer führt dort und wie?
Konkreter Fall: Der Geheimdienst
ermittelt, dass sich Terrorist X in
Land Y versteckt, wo er gefasst und
nach Den Haag überstellt werden
soll. Wie? Der Terrorist wird nicht
freundlich die Tür öffnen, wenn es
klingelt. Für so einen Einsatz haben
Spezialkräfte aller Länder ihre
Kommandotrupps. Meist vier Soldaten
mit verschiedensten Fähigkeiten.
Einer öffnet Türen schneller
als ein Safeknacker, ein Waffenspezialist,
ein Funker, ein Medic, genannt
Combat First Responder. Wer
führt das Team?
Wir aus der Wirtschaft würden vermuten:
Ein General ernennt den
Ranghöchsten zum Anführer. Aber
nein! Die vier entscheiden selber, wer
sie führt. Das wiederum hängt weder
vom Rang noch von der Hierarchie
ab, sondern von nur zwei Kriterien.
Erstens: Wer hat die meiste Erfahrung
in dieser konkreten Lage?
Wie mir ein Kommandosoldat sagte:
„Ich will ja lebend wiederkommen!
Und den Auftrag erfüllen.“ Und
zweitens: Wem vertraue ich? Wem
nicht vertraut wird, der wird nicht
zum Truppführer gewählt, selbst
wenn er der Ranghöchste oder Erfahrenste
ist, weil die Währung dieses
Kommandos das eigene Leben ist.
Erfahrung und Vertrauen – zwei zentrale
Kriterien. In extremen Lagen.
Wie führt man damit?
Von vorne – so heißt das im Militär.
Der Truppführer ist live und in Farbe
vor Ort. Und er führt mit Auftrag
(nicht wie Zivilisten oft mutmaßen
rein mit Befehl und Gehorsam): Er
gibt vor, was zu tun ist und erklärt,
bis wann es zu erledigen ist, zum
Beispiel: „Morgendämmerung setzt
04:48 Uhr ein, letzter Termin für
Abholung mit dem Helikopter, danach
Abbruch!“ Und er vermittelt
den Sinn der Aktion, also die Antwort
auf die Frage: „Wofür riskieren
wir hier unser Leben?“ Sinnvermittlung
– in der Wirtschaftspraxis oft
ein Schwachpunkt.
Ich kann meinen Mitarbeitern
zum Beispiel unmöglich sagen, dass
sie ihren wohlverdienten Feierabend
sausen lassen müssen, bloß
weil die Nachbarabteilung mal wieder
Mist gebaut hat. Ich muss mir
etwas Sinnvolleres einfallen lassen,
das der Wahrheit entspricht. Das
macht gute Führung aus.
Zur Führung mit Auftrag gehört
auch, dass der Truppführer zwar
das Was und Wann vorgibt, das
Wie jedoch dem Trupp überlässt:
Kommen wir übers Dach ins Terroristen-Versteck?
Sprengen wir uns
durch die Wand? Robben wir durch
die Kanalisation rein? Das entscheidet
der Trupp – in der Wirtschaftspraxis
arbeiten agile Projektteams
meist nach diesem Führungsprinzip.
Aber Befehle gibt es dennoch:
»Ich habe
mittlerweile 70
Truppenbesuche
absolviert, habe
vier Bücher zu
militärischen
Themen geschrieben
und
bin seit Jahren
intensiv mit
Spezialkräften
unterwegs.«
»Intensivstation
vor Chirurgie
vor Anästhesie,
bedeutet,
dass in diesem
Fall der Facharzt
der Intensivstation
die
Führung vor
dem Chefarzt
der Onkologie
übernimmt.«
Gerät der Trupp zum Beispiel in ein
Gefecht und der Truppführer befiehlt
„Alles volle Deckung!“, dann
ist das kein Auftrag, sondern ein
Befehl und Befehle werden befolgt.
Das eine Prinzip schließt das andere
nicht aus. Beide ergänzen sich.
Die Luftfahrt
Wer sitzt im Cockpit einer Linienmaschine?
Flugkapitän und Co-
Pilot. Einziger relevanter Unterschied:
Seniorität (der Kapitän hat
mehr Berufsjahre). Wie wird geflogen
und geführt? Es gibt links sitzend
den Pilot Flying, rechts sitzt
der Pilot Monitoring. Wer welche
Rolle einnimmt, wird vor jedem
Flug einvernehmlich entschieden
und auf der Langstrecke auch gewechselt.
Wenn der erfahrenere und hierarchisch
„vorgesetzte“ Kapitän
dann rechts sitzt, nimmt er ganz
selbstverständlich alle Anordnungen
seines Pilot Flying an. Das
nennt sich „rollengebundene Führung“.
Wer die Führungsrolle bekommt,
der führt. Einmal ist der
Kapitän der Boss, dann wiederum
„nur“ einfacher Pilot. Ausnahme:
Flugbenzinberechnung. Jeder der
beiden berechnet vor dem Flug separat
für sich. Differieren die Ergebnisse,
nimmt man nicht das Ergebnis
des Kapitäns (Ober sticht
Unter), sondern die höhere der
beiden Spritmengen – obwohl
das Kerosin das Teuerste am Flug ist
und die Fluglinie horrende Summen
kostet. Das nimmt man in Kauf, weil
Sicherheit hier oberstes Gebot ist.
In anderen Umfeldern wird das in
einigen Hochsicherheitsbereichen
ebenfalls praktiziert.
Im Krankenhaus
Hier herrscht der Nimbus der Götter
in Weiß. Der Chefarzt hat das
letzte Wort; Führungsprinzip: Ober
sticht Unter. Im Normalfall. Im Notfall
regiert ein anderes Führungsprinzip.
Bei einer Massenkarambolage
auf der A7 Samstagnacht um
halb elf zum Beispiel ist laut Dienstplan
nur der Chefarzt der Onkologie
präsent!
Dann führt er bei 45 Verletzten
trotzdem nicht. Denn im Notfallplan
steht sinnvollerweise: „Intensivstation
vor Chirurgie vor Anästhesie“.
Dann hat der Facharzt von
der Intensiv die Führung über den
Onkologie-Chefarzt, selbst wenn
noch ein Anästhesie-Oberarzt da ist.
Das Hierarchie-Prinzip der Führung
wird gekippt; der Sinn dahinter: Geschwindigkeit
und Leben retten.
Die Big Five
Die drei Branchen sind völlig verschieden.
Trotzdem fördert die
Abstraktion fünf verbindende und
zentrale Prinzipien herausragender
Führung zutage:
»Wer führen will, muss dienen können!
Ein wenig Demut hilft durchaus.
Gilt nur beim Militär? Gilt überall!«
1. Führen mit Auftrag
2. Motivation & Sinnvermittlung
3. Vertrauen und Verantwortung
4. Kritik und Feedback
5. Werte und Haltung
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LEADERSHIP – Die Big Five der Führung
OUANTUM
Führen mit Auftrag haben wir bei den
Spezialkräften betrachtet und dort
auch die Sinnvermittlung gestreift.
Was Motivation angeht: Sie entsteht
intrinsisch. Man kann von außen lediglich
die Rahmenbedingungen setzen,
damit die Mitarbeiter Motivation
entwickeln oder behalten:
1. Lob und Anerkennung
Nicht in erster Linie Gehalt, wie
die Erfahrung zeigt (Gehalt ist
Hygienefaktor)
2. Sinnvermittlung
3. Selbstwirksamkeit
Menschen arbeiten motiviert,
wenn sie etwas bewegen können,
also lassen gute Führungskräfte
Gestaltungsspielräume.
4. Entwicklung
Wer zehn Jahre lang denselben
Job macht, schaltet ab.
5. Ein Wir-Gefühl erzeugen
Vertrauen und Verantwortung
Die zentrale Bedeutung von Vertrauen
wurde vor allem bei den Spezialkräften
deutlich. Verantwortung
übernehmen bedeutet: sowohl für
Erfolg wie auch für Misserfolge.
Beförderungen in der Wirtschaft
basieren weniger auf Vertrauen als
stärker auf dem Potenzial des Kandidaten.
Weil es hier nicht um Leben
und Tod geht? Ja, auch. Aber
auch, weil bislang zu wenig Wert
darauf gelegt wurde. Das ändert
sich in Krisenzeiten zunehmend.
Kritik und Feedback
In Konzernen erfolgt das oft nur in
eine Richtung: von oben nach unten.
Vorgesetzte bekommen selten
direktes Feedback, wie gut sie führen
oder ob man ihnen vertraut. Das
ist schädlich, denn ohne 360°-Feedback
kann man nicht besser werden
– und hinter dem Rücken vom Chef
kritteln die Leute dann herum. Das
schadet. Feedback(fähigkeit) nützt.
Werte und Haltung
„Wer führen will, muss dienen können!“
Ein wenig Demut hilft durchaus.
Gilt nur beim Militär? Gilt
überall. In vielen Situationen weiß
es ein subalterner Experte einfach
besser – und dann ist es schlau, ihm
auch als Chef zu folgen, anstatt den
höheren Rang herauszukehren.
Natürlich kann ich als Chef alles
per Anweisung durchsetzen – aber
motivierend ist das nicht und damit
keine gute Führung. Da kann man
besser führen – auch ohne Elitesoldat,
Pilot oder Oberarzt zu werden.
Zum Beispiel mit den Big Five guter
Führung. Und das wollen wir doch,
oder?
Kernaussage:
Wiebke Köhlers Bericht verdeutlicht, dass
exzellente Führung weit über Hierarchien
hinausgeht und auf fünf essenziellen
Prinzipien basiert: klare Zielvorgaben,
Sinnstiftung, Vertrauen und Verantwortung,
konstruktives Feedback sowie Werte und
Haltung. Diese „Big Five“ der Führungskunst,
inspiriert von extremen Anforderungen
im Militär, der Luftfahrt und dem
Gesundheitswesen, sind auch im unternehmerischen
Kontext unverzichtbar.
Hervorragende Führungskräfte schaffen
nicht nur Orientierung und Sinn, sondern
fördern auch die Eigenverantwortung und
das Engagement ihrer Mitarbeitenden.
Dabei erfordert erfolgreiche Führung eine
Balance zwischen strategischer Klarheit
und zwischenmenschlicher Nähe. Köhler
zeigt eindrücklich, wie diese Prinzipien eine
starke Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg
bilden.
Über die Autorin
Wiebke Köhler, erfahrene Strategieberaterin
und Autorin, hat zahlreiche Führungskräfte
bei der Umsetzung erfolgreicher Kulturwandel-Projekte
begleitet. Ihre Erkenntnisse
basieren auf intensiver Forschung und praktischer
Erfahrung in unterschiedlichen Branchen.
Mit ihrer Arbeit möchte sie Führungskräfte
dabei unterstützen, die Prinzipien
exzellenter Führung in die Praxis umzusetzen
und nachhaltige Veränderungen zu bewirken.
info@impactwunder.com
Disclaimer
Dieser Artikel basiert auf den Erfahrungen
und Erkenntnissen der Autorin Wiebke
Köhler. Die beschriebenen Prinzipien und
Ansätze sollen inspirieren und als Orientierungshilfe
für Führungskräfte dienen. Sie
geben Einblicke in bewährte Praktiken aus
unterschiedlichsten Branchen, die individuell
auf verschiedene Unternehmenskontexte
angepasst werden können. Ziel ist es, Denkanstöße
für die eigene Führungsarbeit zu liefern
und nachhaltige Lösungen für komplexe
Herausforderungen aufzuzeigen.
THE EDITOR`S LETTER
Sehr geehrte Leserinnen und Leser,
Quantum, das modernste Wirtschaftsmagazin richtet sich
an Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Expertinnen
und Experten wie Sie, die den aktuellen Herausforderungen
mit Tatkraft begegnen – an alle, die tagtäglich
federführend wirtschaftliche Restrukturierung umsetzen.
Mit Quantum schaffen wir einen Raum für Vordenker,
Manager, Spezialisten und Berater, um ihre wertvollen
Einblicke und Erfahrungen zu teilen. Unser Ziel ist klar
formuliert: Wir möchten vorangehen und dabei möglichst
viele Menschen mitnehmen, um gemeinsam Lösungen für
die drängenden Herausforderungen unserer Zeit zu entwickeln.
Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmen, die sich
die besten Berater und klügsten Strategen an die Seite holen,
langfristig die größten Erfolge feiern werden. Während
sich einige Hürden gut mit internem Wissen bewältigen
lassen, gibt es viele Bereiche, in denen die Perspektiven von
außen einen erheblichen Unterschied machen.
Genau an diesem entscheidenden Punkt setzt Quantum
an und verbindet Unternehmen – ob Konzerne oder mittelständische
Betriebe – mit erfahrenen Expertinnen und
Experten.
Fesselnde, inspirierende und zukunftsorientierte Themen,
kombiniert mit einer klaren Struktur und einem modernen,
dynamischen Layout, machen das Lesen zu einem anregenden
Erlebnis – nie ermüdend, stets motivierend.
Das ist unsere Vision für die Zukunft: Gemeinsam eine
neue Ära der Zusammenarbeit zu gestalten und den
Wandel aktiv voranzutreiben.
Mit den besten Grüßen
Norbert Wittmann
Mitherausgeber, Quantum
14 15

CONTENTS
CONTENTS
OUANTUM
4
10
20
24
29
32
36
40
50
54
LEADERSHIP
Die Arbeitswelt muss revolutioniert
werden David Fiorucci
Die Big Five der Führung
Wiebke Köhler
Wenn die heiligen Kühe tanzen
lernen Dr. Stephan Meyer
Tickt’s bei Ihnen noch richtig?
Prof. Dr. Matthias Sutter
Ist Shared Leadership die
Zukunft? Dipl.-Kauffr. Frauke
Christiansen
10 Dinge die wir in der
Führung unbedingt wieder
verlernen müssen
Peter Baumgartner
Menschlichkeit & Führung:
warum Zahlen keine Menschen
begeistern. Monika Matschnig
INTERVIEW
Maria Höfl-Riesch
Gold muss geschmiedet werden!
BEAUTY & GESUNDHEIT
Kann ein ästhetischplastischer
Eingriff die
Karriere fördern?
Dr. med. Peter Caspari
Ernährung ist mehr als
Energiezufuhr! Gezielte
Nahrungswahl und
personalisierte Konzepte
Dr. Detlef Weber
60
66
70
76
81
85
EXPERTEN IM FOKUS
QUANTUM STELLT EXPERTEN
VOR, DIE DEN UNTERSCHIED
MACHEN!
KLARTEXT!
Haben Sie den Mut für Klarheit?
Ulvi I. Aydin
KOMMUNIKATION &
MARKENFÜHRUNG
Wie Unternehmen mit authentischen
Erzählungen und emotionaler
Ansprache das Vertrauen
ihrer Kunden gewinnen
Harald Kopeter
WIRTSCHAFTS- &
VERTRIEBSSYSTEME
Die faszinierendsten und wertstabilsten
Anlagemöglichkeiten
im Bereich mobiler Sachwerte
Oldtimer Investment
VERTRIEB & MARKETING
Steuern Sie Ihren Vertrieb
erfolgreich durch dynamische
Zeiten Peter Schreiber
ANALYSE 4.0
VWs verfehlte
Umsatzziele von über
100 Millionen Euro
in den USA
Prof. Dr. Hartmut Binner
ANALYSE 4.0
Ist Interim Management die
Lösung für Unternehmen?
UNITEDINTERIM
Wie der Versandzeitpunkt Ihren
Newsletter-Erfolg bestimmt
Johanna Feldmann
Deutschlands Schattenwirtschaft
Prof. Dr. Friedrich Schneider
INTERIM MANAGEMENT
Strategen & Macher auf Zeit
Jürgen Kaiser
WIRTSCHAFTSTRENDS
Im Rallye-Modus durch die
digitale Transformation
Josef Kurzmann
Veränderungsfähigkeit, heißt
die Kompetenz die Sie trainieren
müssen.
Reshoring, die Renaissants
von Made in Europe
16 17
88
94
98
104
108
118
123
126
130
134
KI-TRENDS
KI in Executive Search
Sven Langenberg
AI Leadership Radar für
Führungskräfte
Wonderwork
KI & Ethik
Bruder Paulus im Interview
138
142
146
150
153
158
KI-TRENDS
KI im modernen Recruiting
kohler und Partner
Die KI-Uhr tickt: KI entwickelt
sich schneller, als wir es erfassen
können. Berthold Glass
TECHNOLOGIE &
DIGITALISIERUNG
Innovation im Mittelstand
durch „Open Innovation“
Ivanka Brockmann
NACHFOLGE &
VERMÖGENSPLANUNG
So finden Sie diskret Käufer
für Ihr Unternehmen
Moritz Döbbeling
DIAMOND PEOPLE CLUB
Ein exklusives Netzwerk
für die Besten der Besten:
Der Diamond People Club
by Quantum
CHANGE MANAGEMENT &
TRANSFORMATION
So retten Sie ihr Unternehmen
Anke Sommer

CONTENTS
AMERICAN CREED
MANHATTANS
MEDIA GRUPPE
INNOVATION
Thought LEADER by
164
168
172
Innovieren wie die Amerikaner,
Planen wie die Europäer, eine
US-Amerikanerin vergleicht
Dr. Whitney Breer
Zwischen Amerika und Europa
Insights eines Managers
Ulvi I. Aydin
RECRUITING &
PERSONALMANAGEMENT
HR Digital, warum Personalabteilungen
jetzt umdenken
müssen Tim.O-Goldmann
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Transparenz und Integrität haben für uns
oberste Priorität.
94. Prof. Dr. F. Schneider
36. Maria Höfl-Riesch
176
Ist Social-Media-Recruiting
am Ende?
Laura & Janine Krüger
IMPRESSUM
130. Bruder Paulus
180
184
FUTURE OF WORK
Mit Change Management
in die moderne Arbeitswelt
processline
AUSBLICK QUANTUM II
Die zweite Ausgabe von
Quantum widmet sich dem,
was jedes Unternehmen
antreibt: Den Menschen.
Chefredaktion: Norbert Wittmann
Art-Direktion/Grafik:
Gregor Leichsnehring
Chef vom Dienst: Alois Feldmann, Andreas
Christiansen
Redaktion: Robert Habicht, Lisa Hinterberg, Til
Tallner, Johanna Feldmann
Bildredaktion: Daniela Feldkamp
Korrektorat: Elke Scherf, Olivia Lienau
Herausgeber, Verlag und Redaktionsanschrift:
GRP Manhattans Media Ltd. - Lapathou 6, 2027
Strovolos, Zypern Geschäftsführung: Dipl. Inform.
Theofanis Orfanidis
Marketing/Vertrieb: Noel Bendner (Leitung),
noel.bendner@mmgruppe.com, Johanna Feldhaus,
johanna@mmgruppe.com
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selbstverständlich immer alle Geschlechtergruppen
gemeint.
Nachdruck: Auch aus zugsweise, nur mit schriftlicher
Genehmigung des Verlags.
© 2024 GRP Manhattans Media Ltd. Es gilt der
Anzeigentarif Nr. 01 vom 1.8.2024. Die angegebenen
Anschriften bzw. Kopfdaten entsprechen
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ohne Gewähr.
4. David Fiorucci
80. Prof. Dr. H. Binner
29. Frauke Christiansen
104. Josef Kurzmann
84. Dr. Harald Schönfeld (r)
und Jürgen Becker (l)
10. Wiebke Köhler
24. Prof. Dr. Matthias Sutter
20. Dr. Stephan Meyer
18 19

LEADERSHIP – Kulturwandel 4.0
→
OUANTUM
OUANTUM
Kulturwandel 4.0:
WENN DIE
HEILIGEN
KÜHE
TANZEN
LERNEN
„Es wird wieder gelacht im
Unternehmen!“ – Dieser Satz eines
Geschäftsführers markiert den Beginn
einer internationalen Forschungsreise
in die DNA erfolgreicher
Unternehmenstransformation.
Ein Bericht von Dr. Stephan Meyer
20 21

LEADERSHIP – Kulturwandel 4.0
→
OUANTUM
OUANTUM
»
E
Dr. Stephan Meyer am Tag seiner Graduation zum Doktor
an der University of Gloucestershire, England
»Es wird wieder gelacht im Unternehmen«
Mit diesem simplen Satz
beschrieb ein Geschäftsführer den
Erfolg seiner Change-Management-
Initiative. Eine seiner Mitarbeiterinnen,
die bereits den Kündigungsbrief
in der Schublade hatte, blieb
– und arbeitet bis heute im Unternehmen.
Was klingt wie der Beginn
einer Management-Fabel, ist tatsächlich
der Ausgangspunkt einer
faszinierenden internationalen Forschungsreise
in die DNA erfolgreicher
Unternehmenstransformation.
Die Indiana-Jones-Expedition zum
perfekten Change Management
Was unterscheidet brillante von mittelmäßigen
Kulturwandel-Projekten?
Diese Frage trieb mich nach 25 Jahren
Praxiserfahrung zurück an die Universität.
In einer Art Management-
Expedition interviewte ich Change
Agents von Kanada bis Hongkong
– darunter sogar einen britischen
Geheimdienstler (nennen wir es das
„James-Bond-Interview“). Was diese
Praktiker mir verrieten, stellt vieles
auf den Kopf, was wir über Change
Management zu wissen glauben.
Radikaler Wandel?
Einfacher als gedacht!
Die überraschendste Erkenntnis:
Radikaler Wandel kann tatsächlich
einfacher sein als der behutsame
Schritt-für-Schritt-Ansatz. „Wasch
mir den Pelz, aber mach mich nicht
nass“ – diese Strategie ist zum
Scheitern verurteilt. Die Experten
empfehlen stattdessen einen konsequenten
Systemwechsel. Denken
Sie an Schweden, das 1967 punkt 5
Uhr morgens komplett von Linksauf
Rechtsverkehr umstellte. Eine
schrittweise Umstellung? Undenkbar!
Genau so verhält es sich mit organisatorischem
Wandel.
Von heiligen Kühen und anderen
Hindernissen
„Was ist Ihre heilige Kuh?“ Diese
Frage entlarvt oft die größten Innovationsbremsen
in Unternehmen.
Ein HR-Manager gestand: „Ich
glaubte jahrelang, man könne nur
Menschen einstellen, die man persönlich
getroffen hat.“ Covid-19 belehrte
uns eines Besseren. Ein Vertriebsleiter
hielt Kundenbesuche
im Firmenwagen für unverzichtbar
– heute managt er ein erfolgreiches
Remote-Sales-Team.
Das Sacred-Cow-Framework:
18 Wege zur Agilität
Aus meiner Forschung destillierte
ich das Sacred-Cow-Framework –
eine 6x3-Matrix, die systematisch
aufzeigt, wo Unternehmen ihre
„heiligen Kühe“ finden und wie sie
diese in agile Rennpferde verwandeln
können. Die Dimensionen reichen
von „Skin in the Game“ (echte
Mitarbeiter-Identifikation) bis zu
„Difference“ (der größere Sinn der
Arbeit).
Drei Auslöser für radikalen Wandel
Wann ist der richtige Zeitpunkt für
einen Komplettumbau der Organisation?
Die Experten nennen drei
Szenarien:
• Gesetzliche Disruption
(wenn das Geschäftsmodell
illegal wird)
• Technologie-Sprünge
(Digitalisierung, KI)
• Höhere Gewalt
(von 9/11 bis zur Pandemie)
---
Kernaussage:
Moderne Transformation erfordert konsequente
und mutige Ansätze. Statt traditioneller
Schritt-für-Schritt-Modelle bieten
radikale Veränderungen oft effektivere
Lösungen. Unternehmen müssen ihre
Strukturen hinterfragen und alte Denkmuster
überwinden, um zukunftsfähig zu
bleiben.
Über den Autor
Dr. Stephan Meyer ist Wirtschaftspsychologe
und promovierter Experte für Change
Management. Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung
in der Leitung von Transformationsprojekten
widmet er sich der Erforschung
effektiver Veränderungsstrategien. Seine
Erkenntnisse basieren auf internationalen
Studien und praktischen Erfahrungen in
Unternehmen verschiedener Branchen.
Disclaimer
Dieser Artikel basiert auf den Forschungsergebnissen
und Erfahrungen von Dr.
Stephan Meyer, einem ausgewiesenen
Experten für Change Management.
office@stephanmeyer.com
22 23

LEADERSHIP – Führung neu gedacht!
→
OUANTUM
TICKT’S BEI
IHNEN
NOCH
RICHTIG?
Führung
neu gedacht!
OUANTUM
Ein Bericht von Prof. Dr. Matthias Sutter – Direktor am Max Planck Institut
24 25
Adobe Stock # 323656781

LEADERSHIP – Führung neu gedacht!
→
OUANTUM
OUANTUM
Leadership –
verhaltensökonomische
Einsichten
Die Verhaltensökonomie
erforscht im Wesentlichen, wie
Menschen „ticken“. Genau darauf
aber kommt es für Leader an,
nämlich zu verstehen, was Mitarbeitern
wichtig ist, was sie motiviert
und am selben Strang ziehen
lässt. Aktuelle Forschung belegt,
dass dabei manchmal ganz naheliegende
Dinge entscheidend sind.
Wie würden wohl die Mitarbeiter
in Ihrem Unternehmen die folgenden
6 Aussagen auf einer Skala
von „Stimme überhaupt nicht zu“
bis zu „Stimme stark zu“ beurteilen?
Der Vorgesetzte (1) kommuniziert
die Erwartungen an die eigene
Arbeitsleistung klar; (2) erteilt regelmäßig
Coaching und Ratschläge,
wie jemand seine Leistung verbessern
kann; (3) fördert aktiv die Karriere
der Mitarbeiter; (4) bezieht bei
wichtigen Entscheidungen auch andere
Leute ein; (5) stellt eine positive
Stimmung im Arbeitsteam her,
selbst unter schwierigen Bedingungen;
und (6) ist jemand, dem man
vertrauen kann.
Stärkere Zustimmung zu diesen
Fragen ist ein Indikator für besseres
Führungsverhalten. Dass das
für Unternehmen direkt messbare
Vorteile hat, haben Mitch Hoffman
und Steven Tadelis kürzlich belegen
können. Dazu haben sie Firmendaten
von über 1.000 Managern
aus dem High-Tech-Bereich ausgewertet.
Diese hatten im Schnitt
10 Mitarbeiter, die die einleitenden
6 Aussagen bewertet hatten. Daraus
bildeten Hoffman und Tadelis
eine Kennzahl, wobei höhere Werte
mehr Zustimmung bedeuteten.
Die Führungsqualitäten der Manager
hatten einen starken Einfluss.
Mitarbeiter, deren Manager
bessere Führungsqualitäten hatten,
waren deutlich zufriedener mit
ihrer Arbeit und engagierten sich
auch stärker für das Unternehmen.
Außerdem blieben sie um 10 Prozent
länger im Unternehmen. Besonders
bedeutsam ist aber ein
wichtiges Detail. Wenn Mitarbeiter
ein Unternehmen verlassen, dann
kann das für das Unternehmen gut
oder schlecht sein. Die guten Mitarbeiter
will ein Unternehmen länger
halten, bei den schlechten ist
man meist froh über eine Trennung.
Hoffman und Tadelis konnten als
erste nachweisen, dass Manager mit
besseren Führungsqualitäten die
Wahrscheinlichkeit verringerten,
dass gute Mitarbeiter das Unternehmen
verließen oder sich in andere
Abteilungen versetzen ließen.
Die längere Verweildauer und die
geringere Häufigkeit von Versetzungen
ersparten dem Unternehmen
die (teils beträchtliche) Kosten
von Neubesetzungen oder unternehmensinternen
Versetzungen.
Für die Manager selbst zahlten sich
gute Führungsqualitäten ebenfalls
aus. Jene mit den 10% besten Werten
wurden im Vergleich zu Managern
mit den 10% schlechtesten
Werten drei Mal häufiger befördert
und sie bekamen üppigere Gehaltserhöhungen.
Die Fähigkeit, Menschen
führen zu können – im Jargon
auch als People Management Skills
bezeichnet – zahlt sich also aus. Allgemeiner
formuliert sind soziale
Fähigkeiten bedeutsam im Berufsleben,
weil sie die Zusammenarbeit
mit anderen Menschen erleichtern.
Das gilt nicht nur für Führungskräfte,
sondern ganz generell. Studien
von David Deming zeigen, dass soziale
Fähigkeiten in den letzten 30
Jahren ständig an Bedeutung gewonnen
haben.
Das liegt daran, dass der Anteil
an Routinetätigkeiten immer
mehr abnimmt und die Erfordernisse
flexibler geworden sind.
Deshalb wird der Umgang miteinander
immer wichtiger, weil man
erstens die Tätigkeiten verschiedener
Menschen miteinander koordinieren
muss, um die Arbeitsschritte
effizient auszuführen; zweitens
Kompromisse finden muss, wenn
es widerstrebende Interessen gibt;
drittens andere Menschen von besseren
Lösungen überzeugen können
muss, und viertens bei all dem auch
die Perspektive anderer Menschen
übernehmen muss, um Kompromisse
finden zu können. Die Bedeutung
26 27

LEADERSHIP – Führung neu gedacht!
→
OUANTUM
LEADERSHIP – ist Shared Leadership die Zukunft?
→
OUANTUM
OUANTUM
LEADERSHIP
neu GEDACHT
des letzten Punkts – die Sichtweise
anderer einnehmen zu können
– lässt sich auch an einer aktuellen
Studie von mir, Sule Alan und Gözde
Corekcioglu illustrieren. Wir hatten
in einer Basiserhebung mit über
2000 Personen in 20 Unternehmen
festgestellt, dass sich sowohl Vorgesetzte
als auch Teammitglieder
von der jeweils anderen Seite häufig
nicht verstanden und zu wenig geschätzt
fühlten.
Als wichtigste Gründe, ein Unternehmen
zu verlassen, gaben die
befragten Personen eine toxische
Unternehmenskultur mit Mobbing
und Freunderlwirtschaft sowie
schlechte Vorgesetzte an. In
Zusammenarbeit mit Experten
wurde ein Schulungsprogramm
entwickelt, das Workshops über
Feedback, wertschätzende Kommunikation
und Rollenspiele beinhaltete.
Vor allem letztere trugen dazu
bei, dass sich Führungskräfte und
Teammitglieder noch Monate nach
den Schulungen besser verstanden
fühlten, wobei der Effekt besonders
stark bei den Teammitgliedern beobachtbar
war. Damit einher ging
ein besseres Arbeitsklima, das auch
die Fluktuationsraten in den Unternehmen
um fast 50% - im Vergleich
zu einer Kontrollgruppe von anderen
Unternehmen – senkte. Soziale
Fähigkeiten und Leadership Skills
zahlen sich also spürbar aus. ---
Kernaussage
Soziale und Führungsqualitäten sind
zentrale Erfolgsfaktoren für Unternehmen.
Verhaltensökonomische Studien zeigen,
dass klare Kommunikation, Vertrauen und
die Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen
nicht nur das Engagement der
Teams fördern, sondern auch die Fluktuation
talentierter Mitarbeiter reduzieren und
langfristig zur Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit
eines Unternehmens beitragen.
Über den Autor
Matthias Sutter ist Direktor am Max-Planck-
Institut für Gemeinschaftsgüter in Bonn und
Experte für die Anwendung verhaltensökonomischer
Erkenntnisse im Berufsleben.
Disclaimer
Die Inhalte basieren auf unabhängigen
Studien und Forschungsergebnissen. Der
Autor teilt diese Erkenntnisse, um praxisnahe
Einblicke in die Verhaltensökonomie
und ihre Bedeutung für den Berufsalltag zu
geben. matthias.sutter@coll.mpg.de
Ist SHARED LEADERSHIP
die Zukunft?
IEin Bericht von Dipl.-Kauffrau Frauke Christiansen
dee: Führungsverantwortung
zu teilen – Shared
Leadership.
Es entstand vor
ca. 15 Jahren
vor allem vor
dem Hintergrund,
mehr Frauen in Führungspositionen
zu bringen und Führung
in Teilzeit oder als Tandem zu ermöglichen.
Aktuell rückt das Thema
wieder in den Vordergrund, um
eine Antwort auf den zunehmenden
Führungskräftemangel bzw. die
„Führungsmüdigkeit“ zu finden.
Dieser Beitrag erläutert die Varianten
von „Shared Leadership“ und
die damit verbundenen Herausforderungen.
1 | Renaissance eines
bekannten Konzepts
Das Konzept der „Shared Leadership“
wird aktuell verstärkt diskutiert;
dabei ist die Idee gar nicht
neu: Bereits ab den 2010er-Jahren
wird dieses Modell diskutiert, zunächst
noch stark getrieben durch
die Forderungen, mehr Frauen in
Führungsverantwortung zu bringen
oder Führung in Teilzeit zu ermöglichen.
Heute gibt es ein weiteres,
neues Argument: Die sich verstärkende
Tendenz, immer weniger
Menschen zu finden, die Führungskraft
werden oder bleiben wollen.
Die stetig gewachsenen Ansprüche
an Führung, die zunehmende
Rollenvielfalt und damit
Komplexität der Führungsaufgabe
lassen die „Lust auf Führung“
sinken. Die Zunahme von „hybrid
work“, dauerhaft vakante Stellen,
steigende Arbeitslast, die Integration
verschiedener Arbeitnehmer-
Generationen und die zunehmende
Bürokratisierung verschärfen den
Unwillen, Führungsverantwortung
zu übernehmen, insbesondere bei
jüngeren Arbeitnehmern.
Generell beschreibt Shared Leadership
die Idee, die Führungs- und
Managementaufgaben bzw. die Ver-
28 29

LEADERSHIP – ist Shared Leadership die Zukunft?
→
OUANTUM
OUANTUM
antwortung einer Führungsposition
auf mehrere Personen (auch rangniedere)
zu verteilen, dauerhaft
oder temporär. Die Begriffe dazu
variieren und umfassen zwei generelle
Ausprägungen:
• Dual Leadership
(auch: Geteilte Führung, Tandem
Leadership, Co-Leadership, Top
Sharing): Eine Vollzeit-Führungsstelle
wird von zwei Führungskräften
in Teilzeit ausgeübt
(geteilt).
• Collective Leadership
(auch: Gemeinsame Führung, Kollaborative
Führung, Communityled
Leadership, Cooperative
Leadership): Die Aufgaben
einer (oder mehrerer) Vollzeit-
Führungsstelle/n werden auf
mehrere Teammitglieder (inkl.
der Führungskräfte) verteilt.
2 | Dual Leadership/
Geteilte Führung
Bei „geteilter Führung“ werden die
Verantwortung, Autorität und Entscheidungsbefugnis
zu gleichen Teilen
auf zwei Führungskräfte verteilt,
die operativen Aufgaben werden
häufig nach individueller Fähigkeit
und Präferenz zugeordnet.
Dadurch bieten sich viele Vorteile:
• Vorteile für Führungskräfte:
Bessere Vereinbarkeit von
Familie und Beruf, gesteigerte
Motivation der Führungskräfte
(da einem jederzeit ein Sparringspartner
zur Seite steht und
aufgrund der Aufteilung der
operativen Arbeit der Anteil
an eher ungeliebten Aufgaben
sinken kann), bessere Prävention
vor Überlastung/Stress.
• Vorteile für Mitarbeiter
bzw. Team-Mitglieder
Bindung talentierter Führungsnachwuchskräfte,
die aufgrund
ihrer individuellen Lebensplanung
weniger arbeiten möchten,
aber dennoch ihre Führungsfähigkeit
einbringen wollen bzw.
behalten wollen sowie Mehrwert
für die Team-Mitglieder, die auf
mehr Kompetenz und Fähigkeiten
zugreifen können.
• Vorteile für die Organisation:
Erleichterte Wissensverteilung
sowie -sicherung im Unternehmen,
Vorbildfunktion in Bezug
auf „neue“ Führungskonzepte,
Führung in Teilzeit als positives
Merkmal der Arbeitgeber-Marke,
größere Zielgruppe oder
„Pool“ für Führungskräfte (niedrigere
Einstiegshürde).
Nachteile entstehen vor allem durch
den zeitaufwändigen „Matching“-
Prozess der beiden Führungskräfte,
den organisatorischen, prozessualen
und systemseitigen Anpassungsbedarf
im Unternehmen und den
erhöhten Kommunikations- und
Abstimmbedarf im Arbeitsalltag,
auch auf Seiten des Teams.
3 | Collective Leadership/
Gemeinsame Führung
Gemeinsame Führung ist wie eine
gemeinsame Party, bei der jeder mal
das Sagen hat: Es geht um Zusammenarbeit,
Vertrauen und darum jedem
Teammitglied eine Chance zu
geben sich zu beweisen. Vorteile:
1. Höhere Kreativität und
Innovation im Team
2. Stärkeres Engagement der
Mitarbeiter und höhere
Mitarbeiterbindung
3. Förderung eines
kollaborativen Arbeitsumfelds
4. Verteilung der
Arbeitsbelastung
5. Schnellere Entscheidungen
6. Erleichterte Umsetzung
neuer Arbeitszeitmodelle,
Dezentralisierung und
Führung auf Distanz.
Demgegenüber stehen bei diesem
teamorientierten Ansatz die Nachteile
eines erhöhten Konfliktpotenzials
und einer anspruchsvolleren
und zeitintensiveren Kommunikation
innerhalb des Teams. Collective
Leadership gelingt nur, wenn alle
Beteiligten „an Bord“ sind.
Die ehemals „rangniederen“
Team-Mitglieder müssen sich auf
die größere Verantwortung einlassen
und sich verstärkt an der Entscheidungsfindung
beteiligen wollen.
Dabei helfen den (neuen) Führungskräften
in der operativen
Umsetzung drei Maßnahmen: Ein
schrittweises Vorgehen (schrittweise
Delegation), intensive Unterstützung
und die Ermutigung zu eigenverantwortlichem
Handeln.
Für die Organisation ist der elementare
erste Schritt die Aufgabenverteilung.
Um das praktisch
zu bewältigen, gibt es bereits verschiedene,
als Tabelle aufgebaute
Abstufungen der Verantwortung zu
den verschiedenen Aufgaben und
Themen, die eine graduelle Umsetzung
erleichtern bzw. als Fahrplan
dienen können.
4 | Fazit: Shared Leadership
in der Praxis
Allgemein ist festzuhalten, dass die
Vorteile in der Praxis durchaus gesehen
werden, viele allerdings noch
zweifeln, ob sich das in der eigenen
Organisation, im eigenen Team umsetzen
lässt. Einige Studien zur Dual
Leadership weisen den Nutzen und
die wachsende Akzeptanz nach, zur
Umsetzungsquote von Collective
Leadership liegt noch keine Auswertung
vor.
Die geringe Durchsetzung liegt vor
allem an zwei Faktoren: Zum einen
ist noch nicht genug über das Konzept
bekannt bzw. es kann nicht mit
prominenten Unternehmen beworben
werden. Zum anderen wird die
Idee noch mit dem Etikett „Führungskonzept“
versehen und gerät
angesichts der vielfältigen aktuellen
Herausforderungen der Unternehmen
auf der Prioritätenliste nach
unten. Erfolgversprechender wäre
eine Vermarktung unter „Lösung
für den Führungskräftemangel“.
Ob „geteilt“ oder „gemeinsam“,
das Ziel bleibt dasselbe: Ein kollaboratives,
befähigtes und leistungsfähiges
Team zu schaffen, das hervorragende
Ergebnisse erzielt und
im Idealfall neue Führungskräfte
generiert. Letzteres wurde schon
vor genau 100 Jahren (!) von Mary
Parker Follett, einer US-amerikanischen
Autorin zu Management-
Theorien festgestellt:
„Leadership is not defined by the
exercise of power but by the capacity
to increase the sense of power
among those led. The most essential
work of the leader is to create more
leaders”. ---
Kernaussage
Shared Leadership ist ein moderner
Ansatz, um dem Führungskräftemangel
und der „Führungsmüdigkeit“ in Unternehmen
zu begegnen. Modelle wie Dual
Leadership, bei dem zwei Personen sich
Führungsverantwortung teilen, oder
Collective Leadership, bei dem Teams gemeinsam
Entscheidungen treffen, fördern
Zusammenarbeit und Flexibilität. Während
Dual Leadership die Balance zwischen
Beruf und Privatleben unterstützt, steigert
Collective Leadership die Kreativität und das
Engagement in Teams. Shared Leadership
hingegen bietet vielversprechende Ansätze,
um die aktuellen Herausforderungen der
Arbeitswelt zu meistern.
Über die Autorin
Frauke Christiansen, Diplom-Kauffrau, leitet
die Beratungsfirma „Reinventing Organizations“,
die auf Veränderungsprogramme,
Führung, Restrukturierung und Post-Merger-Integration
spezialisiert ist. Ihre berufliche
Erfahrung umfasst Tätigkeiten als Fachund
Führungskraft in der Industrie sowie als
Associate Partner in einer internationalen
Managementberatung. Ergänzt wird ihr
Profil durch Weiterbildungen zur zertifizierten
Wirtschaftsmediatorin und umfassende
internationale Coaching-Ausbildungen.
Disclaimer
Dieser Bericht informiert fachlich und neutral
über Führung und Organisationsentwicklung.
Die Inhalte basieren auf die Erfahrung
der Autorin und sind nicht werblich.
Erwähnte Unternehmen und Konzepte
dienen ausschließlich der Veranschaulichung.
Ziel ist es, konkrete Einblicke und
Anregungen zu aktuellen Herausforderungen
zu bieten.
frauke@christiansen.company
30
31

OUANTUM
LEADERSHIP – Peter Baumgartner
Zuversicht
→ OUANTUM
ZUKUNFT
10 DINGE, DIE WIR
IN DER FÜHRUNG
UNBEDINGT
WIEDER
VERLERNEN
MÜSSEN
Ein untaugliches Mittel
wird nicht wirkungsvoller,
wenn wir es verdoppeln.
Dennoch halten Fürungskräfte
oft an überholten
Prinzipien fest.
Lesen Sie nachfolgend
über 10 Führungsgewohnheiten,
die wir lieber vergessen
sollten.
Bild: CACT Lanzarote/Jason deCaires Taylor
Ein Bericht von Peter Baumgartner
32 33

LEADERSHIP – Peter Baumgartner
→ OUANTUM
OUANTUM
1. Auf untaugliche
Autoritätsmuster setzen
Streng hierarchische Autorität ist
aus der Zeit gefallen. Der Weg von
der vertikalen über die diffuse bis
zur transformativen Autorität war
ein weiter. Vorrechte, Bestrafung
und Gleichgültigkeit sind tot. Heute
geht es um Beziehungswissen, Emotionale
Intelligenz und Vertrauen.
Härte funktioniert in den aktuellen
Gesellschaften nicht mehr, sie ist
zum Scheitern verurteilt. Ein junges,
dynamisches Team kann mit
Willkür nichts anfangen.
Sie schaffen idealerweise ein Klima
der Nähe und des Vertrauens.
2. Digitalisierung und KI anbeten
Unsere Antwort auf die radikale
Digitalisierungswelle lautet: noch
mehr Digitalisierung. Aber ist das
nicht einfallslos? Sicher, selbst in
einer Welt voller hochentwickelter
KI wird es weiterhin Menschen geben
– doch werden diese die Welt
dann noch verstehen? Das wirklich
Spannende ist, was nach der Digitalisierung
kommt. Post-Digitalisierung
bedeutet nicht das Ende der
digitalen Entwicklung, sondern das
Ende ihres Mythos.
Denken Sie daran: Während Maschinen
immer besser darin werden,
Maschinen zu sein, sollten wir
Menschen darin besser werden,
Mensch zu bleiben.
3. Zahlen, Daten und Fakten als
alleinige Grundlage betrachten
Manager, die sich ausschließlich
auf „Hard Skills“ fokussieren, sehen
ihre Mitarbeitenden oft nur als Erfüllende
von Aufgaben. Exzellente
Führungskräfte hingegen schaffen
ein Umfeld, in dem sich Menschen
wertgeschätzt und verstanden fühlen.
Dabei sind „Soft Skills“ entscheidend,
um echte Verbindungen
aufzubauen und Menschen zu stärken.
Durch diese Anerkennung sind
Mitarbeitende bereit, sich über ihr
Eigeninteresse hinaus einzubringen.
Wertschätzung ist letztlich ein
wichtigerer Erfolgsfaktor als der
Kontostand..
4. Wissenstransfer
hochstilisieren
Die Halbwertszeit des Wissens
schwindet. Wissensaustausch braucht
jedoch eine längerfristige Perspektive.
Ohne hochkomplexe Wissenstransfersysteme
geht es offensichtlich
nicht mehr. Oder etwa doch?
Kollaboration und Transformation
machen Organisationen zukunftsfähig.
Versuchen Sie Wissen mit genialer
Einfachheit zu organisieren:
«Wer weiß, was ich wissen muss?
Wer muss wissen, was ich weiß?»
5. Tote Pferde
besser als andere reiten
«Wenn Du entdeckst, dass Du ein
totes Pferd reitest, steig ab», wussten
bereits die Dakota-Indianer. Die
einen behaupten, so hätten sie das
Pferd schon immer geritten. Die anderen
wechseln schnell den Reiter.
Stolze erklären, kein Pferd könne so
tot sein, dass sie es nicht mehr reiten
könnten. Geniale tauschen das
tote Pferd gegen eine tote Kuh aus.
Für die Zukunft hilft keine dieser
Ausflüchte.
Letztendlich bleibt nur eines: Sorgen
Sie für Klarheit.
6. Menschen
motivieren wollen
Das Konzept «andere Menschen zu
motivieren» ist nicht haltbar. Motivation
lässt sich nicht von außen
überstülpen. Führung ist vielmehr
«Meine
Strategie
ist Kultur.»
„Zuversicht Zukunft: Wie Sie den Wandel
umarmen und Organisationen zukunftsfähig
führen“ beleuchtet die Herausforderungen
und Chancen, die mit Veränderungen
in Unternehmen einhergehen.
Das Buch thematisiert die Schlüsselrollen
von Leadership, Digitalkompetenz und
Unternehmenskultur, um Organisationen
zukunftsfähig zu gestalten. Es bietet
Einblicke in Ansätze, wie Veränderungen
aktiv und menschenzentriert gestaltet
werden können.
Über den Autor
Peter Baumgartner ist ein Experte für
Führung, Kommunikation und Unternehmenskultur.
Als Hochschuldozent
und Buchautor setzt er sich intensiv mit
den Herausforderungen der modernen
Arbeitswelt auseinander.
«Das Ziel
ist das Ziel.
Der Weg ist
der Preis.»
die Vermeidung von Demotivation.
Es geht darum, andere und
sich selbst nicht zu demotivieren.
Die Frage ist, was können wir weglassen,
streichen, reduzieren oder
beenden. Alles, was die Energie der
Menschen raubt, ohne nennenswert
zur Wertschöpfung beizutragen,
muss weg.
Sorgen Sie für ein Umfeld, in dem
die Menschen ihr Bestes geben können.
7. Menschen für
Organisation suchen
Wer stoppt endlich Suchinserate
und Formulierungen wie: «Wir suchen.
Wir stellen ein.» Geben wir
den Menschen vielmehr Chancen,
Optionen und Perspektiven!
Baumgartner weiß: «Sucher suchen.
Finder finden». Sucher suchen immer
nur. Finder finden Menschen,
die sie begleiten wollen. Finder
schaffen eine Unternehmenskultur,
die Menschen anzieht. Finder haben
eine klare Vorstellung von der
Zukunft.
Werden Sie Finder und eröffnen
Sie individuellen Menschen individuelle
Chancen.
8. Arbeit auf Arbeit
reduzieren
Denkweisen der Arbeitswelt von
gestern greifen zu kurz und sind
zum Scheitern verurteilt. Wir müssen
es wagen, den Arbeitsbegriff zu
erweitern. Soweit, wie das heute
junge und gut ausgebildete Menschen
formulieren: «My work is a
lifestyle. »Hören wir auf, Arbeit nur
zu entlohnen oder ein Gehalt zu bezahlen.
Fragen wir uns, wie sieht
der optimale «Zeittauschfaktor» für
Menschen aus.
Beleben Sie den Begriff «Zeittauschfaktor»
und tauchen Sie ein
in die Zukunft.
9. Denken,
der Weg ist das Ziel
Die Überhöhung des Weges ist ein
modernes Phänomen. Wer sich zu
sehr auf den Prozess konzentriert,
relativiert und vernachlässigt Ziele
und Ambitionen. Vielmehr unterscheiden
sich erfolgreiche von weniger
erfolgreichen Organisationen
in der klaren Zielverfolgung. Richtig
kann nur sein: Das Ziel ist das
Ziel. Der Weg ist der Preis für seine
Erreichung.
Sie brauchen Entschlossenheit,
Aufmerksamkeit und eine klare
Zielfokussierung.
10. Simple Strategie
über alles stellen
Viele versuchen, mit alten Strategien
die Herausforderungen der
Zukunft zu meistern. Doch selbst
die beste Strategie kann nicht erfolgreich
sein, wenn die Unternehmenskultur
ihr im Weg steht.
Immer deutlicher wird: Menschen
ignorieren Organisationen, die ihre
Mitarbeitenden ignorieren. Technokratische
Strategien verstellen oft
den Blick auf das Wesentliche – die
Menschen.
Ein zukunftsorientierter Ansatz
könnte lauten: «Meine Strategie ist
Kultur.» ---
Disclaimer
Dieser Beitrag stützt sich auf die umfassende
Expertise von Peter Baumgartner.
Die vorgestellten Ansätze und Perspektiven
basieren auf seinen Erkenntnissen und
Erfahrungen und sollen informieren und
inspirieren. Eine kommerzielle Werbung
für Dienstleistungen oder Produkte ist
nicht beabsichtigt.
34 35

LEADERSHIP – Menschlichkeit & Führung
→
OUANTUM
OUANTUM
showtime
for
manager
36
Menschlichkeit & Führung:
Die vergessene Kunst des
„Berührens“ – oder warum Zahlen
keine Menschen begeistern.
EIN BERICHT VON MONIKA MATSCHNIG
© PantherMedia /matej kastelic
37

LEADERSHIP – Menschlichkeit & Führung
→
OUANTUM
OUANTUM
Veränderungen verlangen mehr als Worte.
Führungskräfte müssen Präsenz, Stärke und Glaubwürdigkeit ausstrahlen.
Kommunikation wird zur Inszenierung – Mitarbeiter
spüren jede Unsicherheit.
Alles wirkliche Leben ist Begegnung –
das gilt auch für inspirierende Führung.
Menschlichkeit & Führung:
Die vergessene Kunst des „Berührens“ – oder warum
Zahlen keine Menschen begeistern. Also, wir wissen
es ja alle: In unserer ach so modernen Welt zählen Zahlen,
KPIs, digitale Transformation und ein bisschen Agilität
für den Extra-Kick. Doch eine Frage bleibt meist
irgendwo zwischen Tabellen und den unzähligen Mails
stecken: Wer genau folgt Ihnen noch, und warum? Es
gilt noch immer: Menschen folgen Menschen, nicht
Maschinen. Menschen brauchen
„Berührung“ – in diesem Kontext
ist nicht gemeint, jemandem die
Hand auf die Schulter zu legen –
sondern eine Verbindung schaffen,
die auf Vertrauen, Anerkennung
und Respekt basiert. Es geht darum,
das Menschliche in der Kommunikation
zu betonen – einen Kontakt
herzustellen, der „berührt“. Leider
vergessen viele Führungskräfte das,
besonders wenn es darum geht, wieder mal die nächste
große Veränderung anzukündigen. Mitarbeiter mögen
keine Veränderungen, Punkt. Und ein Unternehmen,
das stillsteht, kann genauso gut gleich die Insolvenz einreichen.
Doch wie wäre es, wenn wir uns mal wieder auf
das Wesentliche konzentrieren – Menschen.
Zahlen und Fakten:
Nett, aber nicht alles. Das große Geheimnis einer erfolgreichen
Führungskraft? Klar, den Kurs setzen und
das Team davon überzeugen, mit voller Motivation dabei
zu sein. Klingt einfach, ist es aber nicht. Die Realität
sieht oft so aus: Ein Vortrag voller Zahlen, eine Power-
Point-Präsentation hier, ein paar KPIs da – und das soll
es dann gewesen sein. Aber so funktioniert das nicht.
Studien zeigen, dass Mitarbeitende in Organisationen
mit klaren Zielen und Visionen zufriedener und produktiver
sind. Sicher, Daten und Fakten helfen, aber die
allein reißen niemanden vom Hocker. Wer nur Anwei-
Menschen
folgen Menschen,
nicht Maschinen
sungen runterleiert und dabei null Ausstrahlung hat,
könnte genauso gut nur die Excel-Tabelle weitersenden.
Veränderungen sind nichts, was man mal eben beiläufig
verkündet. Wenn eine Führungskraft etwas verändern
will, braucht sie (Bühnen-)Präsenz, Körpersprache und
die passende Performance. Menschen hören nicht nur,
sie sehen und fühlen – und sie glauben mehr dem Gesehenen
und Ihrem Gefühl. Eine Führungskraft, die
authentisch kommuniziert und Zuversicht ausstrahlt,
kann Veränderungsprozesse besser
leiten. Mitarbeitende nehmen nonverbale
Signale von Führungskräften
sensibel wahr, was Vertrauen
und Glaubwürdigkeit maßgeblich
beeinflussen kann. Kommunikation
über Veränderungen ist also nicht
„mal eben hinterm Rednerpult vorlesen“,
sondern eine Inszenierung.
Showtime, Führungskraft!
Die Rolle von Stärke und Sicherheit
– und warum es mehr als eine Show ist. Dabei sollte
die Führungskraft Stärke und Sicherheit zeigen. Eine
Führungskraft, die an das Neue glaubt und das auch
sichtbar verkörpert, kann ein emotionaler Anker für das
Team sein. Denn, Hand aufs Herz: Wenn der Chef oder
die Chefin schon beim ersten Gegenwind sich dreht wie
ein Fähnchen im Wind, dann folgen ihm wohl nur die,
die keinen anderen Job finden. Führung ist in solchen
Momenten nicht Wissenschaft, sondern Überzeugungskunst
– und nicht Überredungskunst. Haben Mitarbeiter
das Gefühl, Teil eines gemeinsamen Weges zu sein,
sehen sie Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern
als Chance, die sie meistern können. Und nur dann wird
der Wandel zur Aufgabe und nicht zur ewigen Last. Sie
merken also, Führung ist ein wenig wie ein Drama auf
der Bühne – und es braucht mehr als kalte Zahlen, um
das Team mitzunehmen.
Wandel – das unvermeidliche Chaos
Die Veränderung ist wohl die einzige Sache im Leben,
auf die wir uns wirklich verlassen können. Alles ändert
sich. Heraklit wusste das schon, als er sagte: „Man kann
nicht zweimal in denselben Fluss steigen.“ Aber in vielen
Unternehmen scheint es eher, als gebe es gar keinen
Fluss mehr. Die großen Entscheidungen? Bleiben oft bei
„Wir machen das so wie immer“. Ein Unternehmen, das
den Status quo ewig aufrechterhält, wird ein Museum,
aber kein dynamisches Unternehmen.
Jede Änderung ist ein gewisses
Risiko, dem sich jeder Unternehmer
stellen muss, frei nach dem Risikoparadoxon
„Wann ist es ein Risiko
kein Risiko mehr einzugehen?“.
Erfolgreiche Führung heißt,
Veränderung zu verkörpern, ohne
das Team dabei völlig zu verunsichern.
Zahlen und Strategien mögen
wichtig sein, aber den menschlichen
Faktor dabei zu ignorieren,
ist wie Suppe ohne Salz. Wer die
Menschen vom Wandel überzeugen
will, muss deren Sprache sprechen,
ihre Sorgen verstehen und dabei so
kommunizieren, dass die Mehrheit
mitgenommen wird. Ein Unternehmen
ist ein lebender Organismus, angetrieben von Menschen,
und die Führungskräfte sind der Taktgeber dieses
Systems. Menschlichkeit, Mut, eine gute Portion Humor
und Offenheit – das sind die Zutaten, die inspirieren und
die das Team „berühren“. Ohne echte Begegnungen, ohne
Gespräche und ohne Nahbarkeit bleibt Führung nur eine
leere Hülle.
Martin Buber hat es auf den Punkt gebracht: „Alles
wirkliche Leben ist Begegnung.“ Eine Führungskraft, die
diesen Gedanken lebt, kann das Team nicht nur durch Veränderungen
leiten, sondern gemeinsam wachsen lassen.
„Führung ist
Überzeugungs-,
keine
Überredungskunst.“
Kernaussage
Erfolgreiche Führung basiert nicht nur auf Zahlen, Strategien und
Prozessen, sondern vor allem auf Menschlichkeit, Authentizität und
der Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen. Führungskräfte, die Wandel als
Chance begreifen und diesen klar, empathisch und überzeugend
kommunizieren, können ihre Teams nicht nur durch unsichere Zeiten
führen, sondern sie auch für neue Herausforderungen begeistern.
Echte Begegnungen, Offenheit und Nahbarkeit können eine
entscheidende Rolle in effektiver Führung spielen. Veränderungen
werden dann nicht als Bedrohung wahrgenommen,
sondern als gemeinsamer
Weg zu Wachstum und Erfolg.
Über die Autorin
Monika Matschnig ist Diplom-Psychologin,
Expertin für Körpersprache und Wirkungskompetenz.
Seit 2002 unterstützt sie als
Beraterin, Coach und Keynote-Speakerin
Führungskräfte und Teams dabei, ihre Kommunikation und Präsenz
zu optimieren. Mit ihrer Expertise bietet sie fundierte Einblicke in
die Bedeutung von nonverbaler Kommunikation für beruflichen
und persönlichen Erfolg. info@matschnig.com
Disclaimer
Dieser Beitrag von Monika Matschnig bietet fundierte Einblicke
in die Herausforderungen und Prinzipien moderner Führung. Die
vorgestellten Perspektiven und Beispiele spiegeln die Erfahrungen
und Überzeugungen der Autorin wider und dienen dazu, Leserinnen
und Leser zu inspirieren und zum Nachdenken anzuregen. Die
Inhalte sind rein informativ und keiner werblichen Natur!
38 39

INTERVIEW – Maria Höfl-Riesch
OUANTUM
MARIA
HÖFL-RIESCH:
»Gold muss
geschmiedet
werden!«
DAS INTERVIEW FÜHRTE NORBERT WITTMANN
OUANTUM
Maria HÖFL-RIESCH, eine der
erfolgreichsten SKIRENNLÄUFERINNEN
der WELT, teilt in diesem spannenden
Interview EINBLICKE in ihre KARRIERE,
persönliche HERAUSFORDERUNGEN und ihre
TÄTIGKEIT als KEYNOTE SPEAKERIN.
40 41
Bild: Andreas Ortner

““
INTERVIEW – Maria Höfl-Riesch
→ OUANTUM
OUANTUM
Sie sind bereits in jungen Jahre in
den Spitzensport eingestiegen.
Was hat Sie damals motiviert diesen
Weg einzuschlagen und wer waren
Ihre wichtigsten Unterstützer?
Maria Höfl-Riesch (MHR): Es waren meine
Eltern, die mich schon früh zum Sport gebracht haben.
Von Anfang an war es der Spaß am Ski fahren, der
mich motiviert hat. Damals war es natürlich nicht greifbar,
wohin mich das führen würde. Mein Ziel im Weltcup
mitzufahren hat sich im Laufe der Jahre vom Kindheitstraum
zum realen Ziel entwickelt. Die Richtung
zum Profisport kam erst im Alter von 14 Jahren. Meine
Eltern haben mich und meine Geschwister immer voll
und ganz unterstützt. Gerade für die Eltern hängt viel
daran, ihren Kindern solche Träume zu erfüllen. Meine
Mutter hat uns von der Schule abgeholt und direkt
zur Gondel gefahren damit wir früh auf dem Berg sind.
Mein Vater hat am Wochenende unsere Skier präpariert
und das bei 3 Kindern. Da steckt für Eltern natürlich
jede Menge Aufwand dahinter. Es sind schöne Kindheitserinnerungen,
die ich an meine Anfänge habe.
Quantum (Q): Gab es in Ihrer Karriere eine
besondere oder prägende Herausforderung,
die Ihnen geholfen hat mental zu wachsen?
MHR: Im Prinzip ist die ganze Karriere eine Herausforderung.
Es geht eigentlich schon im Nachwuchsalter
los. Wenn man ehrgeizig ist, dann will man gewinnen.
Das ist schon bei Kinderrennen so und später auch bei
Europacuprennen. Der ganz große Druck, auch der mediale,
der kam dann später. Ich war von klein auf immer
ein Wettkampftyp. Unter Druck konnte ich immer irgendwie
über mich hinauswachsen. Das ist ein Problem
das viele andere Sportler haben, das sie genau das nicht
können. Das sind dann die sogenannten Trainingsweltmeister,
die dann bei den Rennen extrem nervös sind.
Das Problem hatte ich zum Glück nie. Für mich waren
meine Verletzungen natürlich eine große Herausforderung.
Ich habe mir zweimal das Kreuzband gerissen,
einmal rechts und einmal links. Es hat schon eine Weile
gedauert sich da dann wieder raus zu kämpfen und
zu überwinden. Da habe ich Mentaltraining probiert,
bin aber zu dem Schluss gekommen, dass das eigentlich
nichts für mich ist, dass ich mich da selber wieder raus
kämpfen muss. Es hat eine Weile gedauert, was nach einer
solchen Verletzungsgeschichte normal ist, aber ich
Work-Life-
Balance hätte ich
zu meiner aktiven
Zeit eher Work-
Regeneration-
Balance genannt,
denn Pausen und
Regeneration sind
essenziell, um
langfristig erfolgreich
zu sein.
habe es geschafft. Alle großen Erfolge kamen eigentlich
erst danach. Ich weiß aber auch von Kollegen, sowohl
bei mir im Team als auch international, denen ein Mentaltraining
weitergeholfen hat, weil sie eben von Natur
aus nicht diese Nervenstärke haben.
Q: Sind Sie also durch Ihre Verletzungen
gewachsen?
MHR: Ja, im Nachhinein betrachtet kann man das sicher
so sehen. In der damaligen Phase, habe ich das
sicher nicht so gesehen, Ich war frustriert und habe
42 43
Bild: Boris Breuer

INTERVIEW – Maria Höfl-Riesch
OUANTUM
OUANTUM
Auch als
dualist ist es
entscheidend,
dass im Team
Harmonie
Indivi-““
herrscht. Nur so
können sich alle
gegenseitig
pushen und
der Erfolg bleibt
nicht aus.
überhaupt noch möglich ist wieder zurückzukommen.
Aber das Gute war, es ist ja doch noch was geworden
in dem Jahr. Ich natürlich eine Saison gebraucht, in der
ich wieder Vertrauen fassen und mich auch körperlich
erst mal wieder zurückkämpfen musste. Aber dann, im
Nachhinein betrachtet muss ich sagen, dass ich schon
in der Zeit gelernt habe, mich durchzubeißen und dass
ich auch wirklich dran bleibe auch wenn es aussichtslos
und schlecht aussieht und dass man es trotzdem schaffen
kann wenn man seine Ziele konsequent verfolgt.
Sowohl in der Wirtschaft als auch im Sport
spielt es eine große Rolle ein gutes Team um
sich zu haben. Was könnten Sie zum Thema
Team und Teamdynamik sagen?
Ja, ich glaube, das kann man gut vergleichen
weil es ist ja auch in Firmen um Teams in
Abteilungen geht. In diesen Teams gibt es
gewisse Hierarchien, wo sich der eine mal
ein bisschen ungerecht oder schlecht behandelt
fühlt. Diese Probleme gibt es in unseren
Teams auch. Noch dazu sind wir eigentlich Individualsportler,
die ja nur im Team reisen und trainieren. Da
ist es noch schwieriger. Ich denke in einer Firma, in der
ein ganzes Team am gleichen Projekt oder an derselben
Sache arbeitet, da ist der Teamgedanke einfach da.
Aber auch im Leistungssport ist es auch für jeden Individualisten
ganz wichtig, dass die Skier funktionieren,
dass Harmonie herrscht, dass man sich auch gegenseitig
pusht und durch starke Leistung gegenseitig antreibt.
Ich glaube, das ist sowohl im Sport als auch in Firmen
oder in der Wirtschaft ein ganz entscheidender Faktor,
damit am Ende das Team, aber auch jeder Einzelne, Erfolg
hat.
innerhalb von zwei Jahren zwei Großereignisse verpasst,
einmal die WM und einmal Olympia. Damals war
ich wirklich am Hadern und natürlich auch am Zweifeln
ob das jemals wieder wird. Speziell nach der zweiten
Verletzung, die ja doch lange Probleme gemacht hat, und
nicht so reibungslos wie der erst Kreuzbandriss verlief.
Ich habe viele Wochen gar nicht richtig trainieren können
und schon ein bisschen Panik bekommen, dass ich
zur nächsten Saison nicht richtig fit werde und nochmal
eine Saison verpasse. Das wäre dann schwierig geworden
denn wenn man 3 Jahre komplett weg ist, muss man
sich schon überlegen, ob das noch Sinn macht und ob es
44
Sie sind heute eine erfolgreiche keynote
Speakerin. Könnten Sie uns mehr über
Ihre aktuellen Projekte sagen?
Das Thema Keynote Speaker baue ich gerade aktiv aus
und habe dazu viele Anfragen. Es geht ja genau um die
Themen über die wir gerade reden. Vieles kann man auf
jeden Lebensbereich umlegen. Sowohl in der Wirtschaft
als auch im Privatleben hilft der ein oder andere Spruch
oder Leitsatz. Das macht mir sehr viel Spaß weil ich
auch merke, dass das Feedback der Zuhörer sehr positiv
ist. Ansonsten bin ich nach wie vor für einige Brands aus
meiner aktiven Laufbahn unterwegs. Für Head mache
Bild: Boris Breuer
45

→ OUANTUM
Der WEG ist oft STEINIG und HOLPRIG, aber
wenn man den GIPFEL ERREICHT, weiß man,
wofür sich die MÜHE GELOHNT hat.
OUANTUM
ich im Winter immer mal wieder
etwas und ich bin diesen Winter bei
Weltcup Rennen für einige Sponsoren
unterwegs. Es gibt immer wieder
Charity Projekte, die ich unterstütze.
Es ist immer irgendwas zu
tun. Ich schaue aber auch, dass ich
hin und wieder mal Sport mache
und das Leben genießen kann.
Was wären ihre zwei besten
Leitsätze für die heutige
Wirtschaft, die sich gerade
einigen Herausforderungen
gegenüber sieht?
„Das Geheimnis des Könnens liegt
im Wollen“. Ich glaube schon, wenn
man wirklich etwas will, dann ist es
der wirkliche Wille, der ganz ganz
wichtig ist, um das zu erreichen,
was man möchte. „Wo Talent aufhört
fängt Fleiß an“. Das habe ich
genau in der Zeit, in der ich verletzt
war gelernt. Vor meinen Verletzungen
ging alles recht einfach
bzw. einfach ist es nie im Leistungssport.
Ich musste für meine ersten
Erfolge vielleicht nicht ganz so hart
IN AUSWEGLOSEN
SITUATIONEN SOLLTE
MAN AUF SEINE
STÄRKEN VERTRAUEN.
DAS ZEIGT,
DASS MAN ALLES
SCHAFFEN KANN.
arbeiten wie andere weil ich einfach
viel Talent hatte. Aber als ich dann
verletzt war, hab ich gemerkt, okay
jetzt reicht das Talent alleine nicht
mehr. Ich musste wirklich was tun
um da wieder raus zu kommen, um
wieder den Anschluss an die an die
Weltspitze zu finden.
„Gold muss geschmiedet werden“
Es geht nichts von heute auf morgen,
man muss immer dran bleiben,
immer weitermachen und nie sein
Ziel aus den Augen verlieren. Wenn
es einmal ein paar Schritte zurück
geht muss man sich vielleicht kleinere
Zwischenziele setzen aber das
große Ziel nie aus den Augen verlieren
und kämpfen, kämpfen, durchbeißen,
durchbeißen.
Sie sind ja an der Weltspitze
gewesen. Um dahin zu kommen
benötigt man auch gute
Coaches und Trainer.
War Mental-Coaching für Sie
eine Option, um sich weiter
zu verbessern?
Ich glaube, das ist eine Typsache.
Für mich war es nicht unbedingt
notwendig weil ich schon immer
mental stark war. Ich habe auch
Niederlagen schnell verarbeiten
können. Wenn ich mal ein Rennen
vergeigt habe, verursachte das
bei mir kein Trauma. Mich haben
Niederlagen eher angespornt, am
nächsten Tag besser zu sein. Außer
in meiner Verletzungszeit habe ich
nie die Veranlassung für ein Mentaltraining
gehabt. Wie schon gesagt,
ich habe es einmal ausprobiert,
Bild: Boris Breuer
wie man eben alles ausprobiert um vielleicht noch ein
paar Prozent rauszuholen, aber es war einfach nicht so
meins. Einer Teamkolleginnen hat mentales Training
sehr wohl weitergebracht, die im Europacup alles gewonnen
hat, aber sobald sie im Weltcup am Start war
hat das Nervenkostüm versagt. Ihr hat das Mentaltraining
sehr geholfen und sie ist dann sogar Weltmeisterin
im Riesenslalom geworden Ich glaube für Mentaltraining
muss man der Typ sein und ich glaube, das gibt es
in der Geschäftswelt genauso.
Auf der einen Seite die mental Starken, die sich von
nichts aus der Bahn werfen lassen, die so ein Selbstvertrauen
haben, dass sie sich von Fehlern und Rückschlägen
nicht negativ beeinflussen lassen. Auf der anderen
Seite dann diejenigen, die sich alles zu Herzen nehmen
und auf die sich dann schon der kleinste Rückschlag
sehr negativ auswirkt. Die brauchen sicher ein mentales
Coaching, mentale Unterstützung.
Also, spielt das Mindset ab einem
bestimmten Punkt in der Karriere
oder im privaten Leben die
entscheidende Rolle?
Mindset ist auf jeden Fall ein wesentlicher Punkt. Die
größte Rolle würde ich nicht sagen, da kommen, speziell
im Sport, viele andere Faktoren dazu. Die körperliche
Fitness muss passen, das Material muss stimmen
und dann auch die Tagesform. Es hat jeder mal einen
schlechten Tag.
Wenn dir das als Sportler genau am Tag vom Rennen
passiert, na ja, das ist dann sehr ärgerlich. Es gehört natürlich
viel Glück dazu, dass am Tag X alles zusammenspielt.
Manchmal hat man einfach Pech – etwa, wenn
bei deiner Startnummer plötzlich eine Wolke aufzieht
oder die Sicht schlecht wird. Doch bei Dingen, die man
beeinflussen kann, sollte man sich bestmöglich vorbereiten
und gewappnet sein.
Wenn Sie auf Ihr Leben und Ihre Karriere
zurückblicken, gibt es es Ratschläge, die Sie
jüngeren Leuten geben würden?
Es kommt natürlich immer auf den Sport an. Einem
Skifahrer würde ich sagen, dass man auch im Team
immer ein Stück weit seinen Egoismus bewahren und
trotzdem Teamplayer sein muss. Das ist ähnlich wie in
einer Sportart, bei der man zwar im Team agiert, aber
dennoch für sich selbst kämpft. Diese Gratwanderung
– gleichzeitig Teamplayer und Individualist zu sein –
muss gut gelingen, denn sie ist entscheidend für den
Erfolg. Das Gleiche gilt auch in Unternehmen, wo der
Teamgedanke eine zentrale Rolle spielt, um gemeinsam
erfolgreich zu sein.
Was sind beruflich Ihre nächsten Ziele?
Ich habe viele Anfragen als Keynote Speakerin im neuen
Jahr. Das möchte ich weiter ausbauen darin wachsen.
Dann möchte ich meine neue Lebenssituation gut in den
Griff bekommen, gesund bleiben und hoffentlich viel
Ski fahren. Die Dinge, die ich auch die letzten Jahre gemacht
habe weiter machen. Ich bin für Firmen im Einsatz,
engagiere mich in Charity-Projekten, und all das
bereitet mir große Freude. Ich bin sehr glücklich und
dankbar dafür, dass ich das nach meinem Karriereende
alles machen konnte und auch weitermachen kann.
Ihr Vortragstitel als Keynote Speakerin heißt:
„Gold muss geschmiedet werden“.
Worum geht es dabei?
Es geht um Erfolg, Erfolgsdruck, wie gehe ich mit Rückschlägen
um, wie komme ich aus Rückschlägen wieder
gestärkt hervor, auf seine Stärken vertrauen, nach oben
kommen und oben bleiben, eben um alles was mir in
meinem Leben als Sportler passiert ist.
46 47

INTERVIEW – Maria Höfl-Riesch
OUANTUM
OUANTUM
Der Begriff Work Life Balance
ist heutzutage in aller Munde.
Wäre Ihre Karriere so erfolgreich
gewesen wenn Sie die
sogenannte Work Life
Balance gelebt hätten?
Natürlich ist Work Life Balance eine
Auslegungssache. So wie der Begriff
heutzutage meist ausgelegt wird
ist es eher nicht sehr erfolgsorientiert.
Da geht es dann eher darum
nicht so viel zu arbeiten um genug
Freizeit zu haben. Ich hätte das in
meiner aktiven Zeit eher Work Regeneration
Balance genannt denn
für einen Sportler ist es auch sehr
wichtig, dass er genug Zeit zum Regenerieren
hat. Es ist so, dass man
permanent unter einer hohen Belastung
steht, sowohl mental als auch
körperlich. Da ist es schon wichtig,
dass man sich seine Pausen nimmt,
was aber nicht heißt, dass man sich
zwei Tage faul auf die Couch legt. Es
ist dann auch eine aktive Regeneration
und unter dem Aspekt natürlich
auch wieder Work.
Es hätte nie funktioniert,
wenn ich in der
Vorbereitungsphase
einmal eine Woche
in Urlaub gefahren
wäre. Natürlich braucht man seine
Regenerationsphasen die braucht
jeder, der auch im Job unter Druck
steht und jeder, der etwas erreichen
möchte. Aber auf der anderen Seite
muss man, um nach oben zu kommen
und Erfolg zu haben, sich zu
gut deutsch auch mal den Hintern
aufreißen und auch mal über die
Komfortzone hinausgehen. Dann
kann man sich auch wieder eine Regenerationsphase
gönnen und das
muss man auch. Aber manchmal
muss es halt auch weh tun. Heutzutage
kommt es mir oft so vor als versteht
man den Begriff so als ob gar
nichts mehr weh tun darf.
Wenn Sie ein Learning aus Ihrer
Karriere weitergeben könnten,
welches wäre das?
3
Learnings habe ich, die
ich auch immer am
Ende meiner Vorträge
nenne. Erstens, das Ziel
im Auge behalten. Auch
wenn man mal zurückgeworfen
wird und sich Zwischenziele
setzen muss - Ziel nie aus
den Augen verlieren. Es gibt nichts
Schlechtes, was nicht auch was
Gutes hat auch wenn es nur die Erkenntnis
ist, wie man es beim nächsten
Mal besser machen kann, und es
ist auch wichtig, dass man Rückschläge
so positiv wie nur möglich
nutzt. Das Dritte ist Sich seine Stärken
immer vor Augen halten.
Es gibt Situationen, die aussichtslos
erscheinen oder wo man denkt,
wie soll ich das jetzt schaffen. Das
war damals bei mir in Val d‘Isère so
als ich endlich mal wieder bei einem
Großereignis am Start stand als Top
Favoritin im Slalom. Aber die ganze
WM lief schlecht. Ich hatte in dieser
Saison zwar Slalom Rennen im
Weltcup gewonnen aber stand am
Start obwohl ich total Angst hatte
was passiert oder nicht passiert.
Da habe ich mich dann auf meine
Stärken besonnen, dass ich vor ein
paar Wochen wieder ein Weltcup
Rennen gewonnen hatte und dass
es irgendwie zu schaffen sein muss
eine Medaille zu gewinnen. Es ist
auch wichtig, dass man auch in ausweglosen
Situationen auf seine Stärken
vertraut und ich glaube dass das
das Selbstvertrauen stärkt und dann
kann man alles schaffen.--- (nw)
Bild: Boris Breuer
48 49

OUANTUM
BEAUTY & GESUNDHEIT – Plastische & Ästhetische Top Ärzte
In einer zunehmend
visuell geprägten
Arbeitswelt
spielt das
äußere Erscheinungsbild
für
viele eine wichtige
Rolle. Plastisch-ästhetische
Eingriffe werden
nicht nur aus
privaten, sondern
auch aus beruflichen
Gründen
immer häufiger
in Betracht gezogen.
Doch kann
eine Schönheitsoperation
wirklich
das Selbstbewusstsein
so
weit stärken, dass
sie einen positiven
Einfluss auf
die Karriere hat?
JA“
Bereits in einer Studie aus den USA der 60er Jahre
wurde festgestellt, dass die Attraktivität der Mitarbeiter
der Führungsebene großer amerikanischer Unternehmen
ungleich
höher war, als die der
nicht so hoch gestellten
Mitarbeiter. Der
Einfluss der sichtbaren
Attraktivität gab
schon damals den
Ausschlag, ob den
Mitarbeitern auch
fachliche Kompetenz zugeordnet werden kann. Dies
als sichtbare Grundlage für eine erfolgreiche Karriere.
Mehr noch als Kleidung und Insignien des Erfolgs wie
Uhren, Schmuck und bei Frauen Accessoires wie die
Handtasche, prägt die körperliche Attraktivität das
Erklimmen der beruflichen Erfolgsleiter. Das hat sich
bis heute nicht geändert, im Gegenteil.
Ein sichtbarer Hinweis darauf gibt sich heute in
der Werbung mit Influencern. Zumeist sehr attraktive
Frauen und Männer werben mit Ihren körperlichen
Attraktivität für ein Produkt oder Dienstleistung.
Durch die Attraktivität der werbenden wird
dem Kunden suggeriert, dass das beworbene Produkt
ebenfalls dem Anspruch der Attraktivität entspricht.
der alleinige Faktor für Erfolg.“ – DR. MED. PETER CASPARI
→
OUANTUM
Kann ein ÄSTHETISCH-
PLASTISCHER Eingriff die
KARRIERE fördern?
50 51
©AdobeStock# 387966272

BEAUTY & GESUNDHEIT – Plastische & Ästhetische Top Ärzte
→
OUANTUM
OUANTUM
DAS INTERVIEW MIT DR. MED. PETER CASPARI
1FOKUS AUF PLASTISCHE &
ÄSTHETISCHE CHIRURGIE:
Ein Kurzinterview mit Dr. med. Peter Caspari, München
office@dr-caspari.com
Dr. Caspari, wie hat sich die Plastische
und Ästhetische Chirurgie
in den letzten Jahren entwickelt?
In den letzten Jahren haben sich
sowohl die Technologien als auch
die Techniken in der Plastischen
und Ästhetischen Chirurgie stark
weiterentwickelt. Minimalinvasive
Eingriffe gewinnen zunehmend an
Bedeutung, und moderne Verfahren
ermöglichen es, natürliche
Ergebnisse mit kürzeren Erholungszeiten
zu erzielen. Die Patienten
sind heute auch besser informiert
und stellen oft gezielte Fragen zu
den neuesten Methoden.
Was sind derzeit die häufigsten
Anliegen, mit denen Patienten
zu einem Plastischen Chirurgen
kommen?
Häufige Anliegen betreffen ästhetische
Korrekturen wie Nasenoperationen,
Facelifts oder Brustchirurgie.
Ebenso wichtig sind jedoch
Eingriffe nach Unfällen oder Krankheiten,
bei denen es darum geht,
Funktion und Ästhetik wiederherzustellen.
Wie wichtig ist die Beratung vor
einem Eingriff?
Die Beratung ist ein zentraler Bestandteil
der Arbeit. Sie gibt Patientinnen
und Patienten die Möglichkeit,
ihre Wünsche zu äußern
und gleichzeitig ein realistisches
Verständnis der Möglichkeiten und
Grenzen der Chirurgie zu entwickeln.
Ein offener Austausch schafft
Vertrauen und legt die Grundlage
für eine gute Zusammenarbeit.
Welche Rolle spielen Sicherheitsstandards
in der Plastischen
Chirurgie?
Sicherheit ist das oberste Gebot.
Dies beginnt mit einer sorgfältigen
Planung des Eingriffs und schließt
den Einsatz moderner, geprüfter
Materialien sowie die regelmäßige
Weiterbildung des gesamten
Teams ein. Ein strukturierter Nachsorgeplan
ist ebenfalls essenziell,
um den Heilungsprozess optimal
zu begleiten.
Gibt es Herausforderungen,
denen Sie in Ihrem Beruf regelmäßig
begegnen?
Eine Herausforderung besteht
darin, individuelle Erwartungen
mit medizinischen Möglichkeiten
in Einklang zu bringen. Zudem ist
es wichtig, den Patienten dabei
zu helfen, ästhetische Ziele zu erreichen,
ohne dabei übertriebene
oder unnatürliche Ergebnisse zu
erzeugen.
Wie sollte man mit den Erwartungen
von Patienten umgehen,
insbesondere wenn diese unrealistisch
erscheinen?
Es ist entscheidend, die Erwartungen
der Patienten frühzeitig zu
besprechen und ein realistisches
Verständnis der chirurgischen
Möglichkeiten zu schaffen. Dies
erfordert eine klare und transparente
Kommunikation über medizinische
und ästhetische Aspekte.
Ziel ist es, Ergebnisse zu erzielen,
die sowohl realistisch als auch im
besten Interesse der Patienten
sind. Unrealistische Vorstellungen
können durch ein sachliches Gespräch
und eine verständliche
Aufklärung oft angepasst werden.
Wie sehen Sie die Zukunft der
Plastischen Chirurgie?
Ich glaube, dass der Trend zu
noch schonenderen Verfahren und
einer stärkeren Individualisierung
der Behandlungen geht. Künstliche
Intelligenz und datenbasierte
Planungen könnten in Zukunft eine
größere Rolle spielen, um Ergebnisse
präziser vorherzusagen.
52 53

BEAUTY & GESUNDHEIT – Smarte Ernährung
→
OUANTUM
OUANTUM
Smarte Ernährung
ESSEN
MIT
EFFEKT
Ernährung ist mehr als Energiezufuhr!
Gezielte Nahrungswahl und personalisierte
Konzepte steigern geistige & körperliche
Leistungsfähigkeit.
Ein Bericht von Dr. Detlef Weber
54 55
© Bildagentur PantherMedia / peshkov

BEAUTY & GESUNDHEIT – Smarte Ernährung
→
OUANTUM
OUANTUM
Über den Autor
Dr. Detlef Weber ist ein anerkannter Experte
für Ernährung und Gesundheitswissenschaften.
Mit seiner langjährigen Erfahrung in
der Forschung und Beratung widmet er sich
den Zusammenhängen zwischen Ernährung,
Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden. Als
Autor und Redner vermittelt er wissenschaftlich
fundierte Ansätze für eine gesunde und
ausgewogene Lebensweise.detlef.weber@
personalisierte-ernaehrungskonzepte.com
mmer mehr Menschen betrachten
Lebensmittel ganz bewußt
I
als Nahrung, die sich auf Geist und
Körper auswirkt, insbesondere diejenigen,
die Sport treiben oder auf
Attraktivität Wert legen und danach
streben, ihre Leistung durch die
Auswahl spezieller Zutaten zu optimieren.
Der Einheitsbrei
Es ist gängige Praxis, dass „eine Einheits-Mahlzeit
für alle“ nicht für
alle funktioniert. Unterschiedliche
Arbeitszeiten (oder Schulstundenpläne)
sind ein Hindernis für das
gemeinsame Essen als Familie. Das
tägliche Kochen zu Hause, um eine
komplette Mahlzeit für die ganze
Familie zuzubereiten, wird oft
durch den Gang zur Kantine und
durch Fertiggerichte ersetzt.
Andererseits gibt diese Veränderung
dem Einzelnen die volle Verantwortung,
selbst zu entscheiden,
Das Buch von Dr. Detlef Weber basiert auf der Analyse
zahlreicher Forschungsberichte und bietet wissenschaftlich
fundierte Einblicke in die Themen gesunde
Ernährung und Lebensweise.“
wie er seinen Körper richtig ernährt.
Essen hat die Kraft, unsere
Leistungsfähigkeit anzukurbeln
und unsere Stimmung zu beeinflussen,
oder um es mit dem Slogan zu
sagen: „Wir sind, was wir essen“.
Zeiten ändern sich
Die Zeiten sind vorbei, in denen
es vorzugsweise das zu essen gab,
was aus der Landwirtschaft „um
die Ecke“ kam. Über die Zusammenhänge
zwischen Ernährung,
Gesundheit, und eventuell dem
Altern (Lebenserwartung) machte
man sich nicht viel Gedanken.
Schwächeperioden, Gebrechen und
Krankheiten wurden nicht mit Ernährungsgewohnheiten
in Verbindung
gebracht. Das ist im Laufe der
Zeit anders geworden. Es gibt nun
die Optionen,
• sich vorwiegend „mit Kalorien“
zu versorgen – bis zur Sättigung,
mit möglichst schnellem Genuß.
Die körperlichen und gesundheitlichen
Veränderungen werden
„hingenommen“
• In der Grundeinstellung hat man
ein „Gefühl“ davon, was sinnvoll
wäre. Allerdings gibt man
dem Genuß immer wieder mehr
Raum, als man selbst eigentlich
will. Und dann versucht man
die Anwendung verschiedener
Diäten, auch wiederholt.
• nach Optimierung der körperlichen
und gesundheitlichen
Verfassung zu streben, sich zu
informieren, was man besser
machen kann, um leistungsfähiger
und länger bei guter Gesundheit
zu bleiben
Vor diesem Hintergrund
macht es Sinn,
• auf den unauflösbaren Zusammenhang
zwischen Ernährung
und Gesundheit hinzuweisen
• die gesunde Wirkung von speziellen
oder in besonderem Maße
vielseitigen Inhaltsstoffen in
bestimmten Lebensmittel(-gruppen)
besonders herauszustellen
und zu „bewerben“
• Forschung zu fördern, um den
Stoffwechsel und die Zusammenhänge
in der Interaktion
von Makro- und Mikronährstoffen,
den körpereigenen
Hormonen und Enzymen und
der Kommunikation zwischen
Darm-Blut-Hirn tiefer zu erfassen,
um Vorbeugung und Heilung
in Bezug auf Krankheiten
mit wissenschaftlicher Erkenntnis
zu stärken.
Essen und Leistungskraft
Wenn es um Leistungskraft geht,
stellen Sie sich Ihren Körper wie
ein Auto vor: Sie achten darauf, den
richtigen Kraftstoff bzw. ausreichend
Wasser hineinzufüllen, füllen
Öl auf und wechseln es regelmäßig.
Vor einer längeren Fahrt wird eine
Kontrolle durchgeführt, im Winter
werden dem Kraftstoff und dem
Wasser Additive zugesetzt, um ein
Einfrieren zu verhindern. Auf diese
Weise wird Ihr Auto die bestmögliche
Leistung erbringen. Wann haben
Sie das letzte Mal über Ihren
Energiebedarf im Laufe des Tages
nachgedacht? Wie oft kommt es vor,
dass der Energiebedarf mit den Tagen
schwankt? Wie haben Sie sich
darauf vorbereitet bzw. wie haben
Sie reagiert, als Ihnen die Kraft fehlte
oder die Konzentration fehlte?
Leistungsfähigkeit
Eine gute geistige Leistungsfähigkeit
bedeutet nicht nur „starke Konzentrationsfähigkeit“,
sondern auch
eine starke und belastbare „Kraft“ in
Bezug auf eine stabile Stimmungslage
und geistige Ausgeglichenheit.
Eine gute körperliche Leistungsfähigkeit
bedeutet nicht nur, stark genug
für eine bestimmte Aktivität zu
sein (um Kraft auszuüben), sondern
auch dass Ihr Körper gesund genug
ist, um Angriffen durch Bakterien/
Viren standzuhalten, und resistent
genug ist, um gegenüber sogenannten
„nicht-übertragbaren Krankheiten“
wie Herz-Kreislauf-, oder neurologischen
Krankheiten, oder auch einigen
Krebsarten gewappnet zu sein.
Entwickeln und erhalten Sie die
Struktur Ihrer Muskulatur auch mit
zunehmendem Alter? Wissen Sie,
welche besonderen Inhaltsstoffe
Ihr Körper mit zunehmendem Alter
besonders benötigt?
Richtig Essen
Das richtige Essen bestimmt Ihre
Leistung. Es kommt auf die Art der
Nahrung an, darauf, wann Sie tagsüber
essen, und darauf, wie Ihre
Mahlzeit zusammengesetzt ist. Naschen
Sie, oder nehmen Sie sich Zeit
für geregeltes Essen? Setzen Sie
sich hin und genießen Sie Ihr Essen
– auch das spielt eine Rolle.
Wie hängt „Leistung“ in den
unterschiedlichen Bedeutungen
mit der Ernährung, mit der täglichen
Nahrungsauswahl zusammen?
Hierzu hat jeder Einzelne in seiner
individuellen Lebenssituation einen
unterschiedlichen Standpunkt, wie:
• Verhaltensweisen (Nahrungspräferenz,
körperliche Aktivität,
sozio-kulturelle Prägung usw.)
und/oder
• Physiologische und biologische
Merkmale (Reaktion auf Nährstoffe
und Lebensmittel, Phänotyp
und Genomprofil)
• Merkmale des Lebensstils und der
Lebenssituation (Erkrankungen)
Individuelle Ernährung
Personalisierte Ernährungskonzepte
berücksichtigen dies alles und
helfen dabei, im Alltag zwischen Beruf
und Freizeit, von Frühstück bis
zum Abendessen und den Snacks
zwischendurch die richtige Balance
zu finden. Hier kommt den
Unternehmen eine besondere Rolle
zu: sie stehen vor der Aufgabe, den
Mitarbeitern während des Büroalltags
Gelegenheiten für möglichst
ausgeglichene und bedarfsgerechte
Snacks und Mahlzeiten zu bieten.
Die sich bietenden Varianten hierfür
sind zahlreich, dabei schmackhaft
und für viele Ernährungsformen
angepasst.
Kernaussage
Eine bewusste und ausgewogene Ernährung
spielt eine zentrale Rolle für die körperliche
Gesundheit, geistige Leistungsfähigkeit
und das allgemeine Wohlbefinden.
In einer zunehmend komplexen Welt, in der
„Das richtige Essen bestimmt Ihre Leistung – es geht nicht nur
um den Kraftstoff, sondern auch um den Zeitpunkt und die
Zusammensetzung Ihrer Mahlzeiten.“
individuelle Bedürfnisse, Lebensstile und
Gesundheitsziele immer vielfältiger werden,
können personalisierte Ernährungsansätze
helfen, Balance und nachhaltige Lebensqualität
zu fördern. Sowohl im Alltag als auch
im Berufsleben kann die richtige Ernährung
dazu beitragen, Resilienz, Konzentration
und Vitalität zu stärken.
Disclaimer
Dieser Artikel informiert allgemein über Ernährung
und Leistungsfähigkeit und ersetzt
keine individuelle Beratung. Die Inhalte
sollten an persönliche Bedürfnisse angepasst
werden. Bei Fragen wird empfohlen,
eine Fachperson zu konsultieren.
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OUANTUM
PARTNER CONTENT
EXPERTEN IM FOKUS – by Quantum
Experten
im Fokus:
Wegweiser durch
die Herausforderungen
von heute.
Digitale Zukunftsplattform
Weiterbildung
DR.
SANDRA
HUTTERLI
Die Zukunftsfähigkeit
von Menschen und
Unternehmen stärken
Sandra Hutterli ist Group-CEO der Constellation Academy,
einer führenden digitalen Zukunftsplattform für Organisations-
und Personalentwicklung. Diese unterstützt
Unternehmen sowie Individuen, sich auf attraktive Weise
fit für die Zukunft zu halten. Mittels Trendradar und
In einer Welt, die sich durch technologische Innovationen,
globalisierte Märkte und rasante Veränderungen
stetig neu definiert, sind Experten gefragter
denn je. Sie sind die Menschen, die an der vordersten
Front stehen, um Unternehmen durch die vielfältigen
Herausforderungen zu navigieren, die sich ihnen täglich
stellen. Während ein KMU-Manager, der zum ersten
Mal eine komplexe Umstrukturierung oder ein Change-
Management-Projekt angehen muss, oft vor einer steilen
Lernkurve steht, bringen Experten das Know-how
und die Erfahrung mit, die den entscheidenden Unterschied
machen können. Sie haben ähnliche Situationen
bereits mehrfach erfolgreich gemeistert und wissen genau,
worauf es ankommt. Mit einem geschulten Blick
erkennen sie auf Anhieb, wo angesetzt werden muss.
Sie analysieren Zahlen, verstehen die Zusammenhänge
sofort und entwickeln gezielte Maßnahmen, die schnell
Wirkung zeigen.
Diese Expertise ist für Unternehmen von unschätzbarem
Wert, denn sie spart nicht nur Zeit und Kosten,
sondern erhöht auch die Erfolgswahrscheinlichkeit von
Transformationsprojekten erheblich. QUANTUM widmet
die nächsten sieben Seiten Fachleuten, die mit
ihrem umfangreichen Wissen und ihrer praktischen
Erfahrung Unternehmen sicher durch unsichere Zeiten
navigieren und zukunftsfähig machen. Die vorgestellten
Experten sind wahre Meister ihres Fachs und
setzen in ihrer Branche Maßstäbe.
Potenzialanalyse können Weiterentwicklungen gezielt
geplant werden. Zu deren Umsetzung stehen strategische
Beratungen, Coachings, Weiterbildungen und Micro
Learnings modular und flexibel nutzbar zur Verfügung.
Sandra Hutterli verfügt über 20+Jahre Erfahrung in der
Führung und Transformation komplexer Organisationen.
Sie ist Lehrbeauftragte an der Universität St.Gallen (HSG)
und international als Speakerin zu Zukunftsthemen,
Career Longevity und digitaler Transformation gefragt.
www.constellation.academy
info@constellation-academy.com
Interim Manager
Performance Manager
ULVI I. AYDIN
Premium Executive
Interim Manager
FRAGE:
Herr Aydin, Sie haben Einblicke
in zahlreiche Unternehmen.
Was muss ein guter Unternehmer tun, um ein
gutes Produkt auch langfristig erfolgreich und profitabel
verkaufen zu können?
ULVI I. AYDIN: „KPIs: Key Performance Indicators
zeigen dir als Unternehmer, ob du zu schnell in der Kurve
bist. Sie sagen dir, ob dein Schiff stabil fährt, ob es Schlagseite
hat, oder ob es gerade sinkt. Wer keine KPIs hat,
merkt nicht, in welcher Phase er ist. Diese Phasen sind:
Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Die Schlüsselkennzahlen
sind die Vitalwerte eines Unternehmens.
Ein Prozent Abweichung bei den KPIs kann schon eine
Katastrophe sein. Diese Kennzahlen sind nicht nur für
die Gegenwart und Vergangenheit wichtig, sie sind auch
zukunftsbezogen. Sie sind der Puls des Unternehmens,
deshalb muss der Wert stimmen.“
ulvi.aydin@aycon.biz ● www.aycon.biz
Interim Manager
HR-Interim
AMELA
BIRINDŽIĆ
Expertin für HR-Administration,
Recruiting &
Prozessoptimierung
Mit über 15 Jahren Erfahrung
im Personalmanagement
unterstützt Amela Birindžić Unternehmen bei der
Digitalisierung und Optimierung von HR-Prozessen. Als
Interim HR-Expertin übernimmt sie Verantwortung für
Projekte und Vakanzen mit Schwerpunkten in der Personaladministration,
Gehaltsabrechnung und im Recruiting.
Sie bringt wertvolle Erfahrung aus verschiedenen Branchen
mit, darunter u.a. Luxusgüterhandel, IT-Dienstleistungen
und Pharmaindustrie. Frau Birindžić verfügt über
fundierte Kenntnisse in HR-Tools wie SAP-HR, Oracle
HCM, Personio, HR Works und Workday.
Dank ihrer starken IT-Affinität steigert sie die Effizienz
in HR-Abteilungen und sorgt für optimierte Prozesse. Ihre
interkulturelle Kompetenz und verhandlungssichere
Sprachkenntnisse in Deutsch, Englisch, Bosnisch und
Französisch ermöglichen ihr eine effektive Zusammenarbeit
in internationalen Kontexten. Sie entwickelt maßgeschneiderte
Lösungen, die Unternehmen helfen, sich an
dynamische Marktanforderungen anzupassen.
amela.birindzic@hrfrog.de ● www.hrfrog.de
→
Interim Manager
Projekte | Prozesse | Change
OUANTUM
FRAMEWORK
INTERIM
MANAGEMENT
Um Gas zu geben, muss
auch der Motor laufen!
Dipl.-Ing. Guido Schoepker
von FRAMEWORK hat in
seiner 30-jährigen Berufslaufbahn umfassende Einblicke
in die Herausforderungen gewonnen, denen KMU in Zeiten
des Wandels gegenüberstehen. Als Interim Manager
mit partizipativem Führungsstil und einem tiefen Verständnis
für das Zusammenspiel aller entscheidenden Faktoren
innerhalb der Prozesslandschaft sorgt er nicht nur dafür,
dass der Motor Ihres Unternehmens ins Laufen kommt,
sondern stellt sicher, dass er kraftvoll und effizient arbeitet.
Guido Schoepker, als zertifizierter Projekt-, Prozessund
Changemanager verbessert die Kundenerfahrung,
optimiert Vertriebsprozesse, strukturiert Geschäftsabläufe
und führt komplexe Projekte zum Erfolg. Außerdem baut
er neue Marketing- /Vertriebsstrategien und effiziente
digitale Geschäftsmodelle auf, damit Ihr Unternehmen
Veränderungen nicht nur erfolgreich bewältigt, sondern
Sie mit voller Kraft in eine erfolgreiche Zukunft steuern!
kontakt@framework-interim.berlin
www.framework-interim.berlin
Interim Manager
Interim Executive
ELMAR
SEESTÄDT
Interim Manager,
Executive Consultant &
Speaker
Elmar Seestädt zählt zu
den führenden Experten
für skalierte agile und digitale Transformation. Mit jahrelanger
Erfahrung an der Seite von Top-Führungskräften
aus unterschiedlichsten Branchen kennt er die Herausforderungen
und Chancen der Digitalisierung wie kaum
ein anderer. Seine Expertise reicht von renommierten Beratungen
bis hin zu Führungspositionen als CDO der BDK
Bank und im Management der Jungheinrich Digital Solutions.
An der Hamburg School of Business Administration
lehrt er in einem Master Programm Agiles Arbeiten. So
verbindet er praxisnahe Strategien mit fundiertem Wissen
und breiter Erfahrung. Diese einzigartige Kombination
macht ihn zu einem gefragten Keynote-Speaker.
Als Partner der ACENT AG kann er jederzeit auf ein
breites Expertennetzwerk aus ehemaligen CIOs und IT-
Executives zurückgreifen. Mit klarem Fokus auf nachhaltige
Ergebnisse und agile Methoden ist Elmar Seestädt ein
wertvoller Partner für Unternehmen, die ihre digitale Zukunft
aktiv gestalten wollen.
elmar@seestaedt.works ● https://seestaedt.works
58 59
PARTNER CONTENT

OUANTUM
PARTNER CONTENT
© Ulrike Sommer
EXPERTEN IM FOKUS – Hall of Experts
Weiterbildung
Systemischer Coach
YVONNE
WEBER
Unternehmerin und
Systemikerin von
ganzem Herzen
Yvonne Weber, Inhaberin
des Systemischen Instituts
Kassel, ist eine überzeugende Expertin des systemischen
Denkens und Handelns. Für sie ist dieses Wissen nicht
nur ein berufliches Werkzeug, sondern durchaus eine
Lebenseinstellung. Ihr Institut ist ein angesehener Ort für
verschiedenste Fort- und Weiterbildungen. „Systemisches
Denken verändert alle(s)“, sagt sie begeistert. Und das bestätigen
auch die Teilnehmenden. „Sie erzählen von einem
echten Aha-Effekt während ihrer Ausbildung, sowohl im
privaten, wie im beruflichen Kontext.“ Weber genießt es,
Menschen bei ihrem persönlichen Wachstum zu begleiten.
Ihre Vision ist es, Menschen zu ermutigen, ihre persönlichen
Handlungsspielräume zu nutzen. Denn Wirken hat im
positiven Sinne immer etwas mit „Aus-Wirkung“ zu tun. So
kann aus ihrer Sicht die Welt zu einem besseren Ort werden.
info@systemisches-institut-kassel.de
www.systemisches-institut-kassel.de
Coaches
Executive Coaching
HEIKO
FRANKEN
Gut für Ihr Business:
strategische Teamentwicklung,
Workshops
und Offsites
Führungskräfte in Unternehmen
und Organisationen spüren immer deutlicher:
Die Anforderungen wachsen, Veränderungen kommen
schneller auf sie zu, bisher Undenkbares wird Realität.
Beste Entscheidungen statt guter Entscheidungen. Diese
Herausforderungen zu meistern, gelingt mit professioneller
Begleitung häufig reibungsloser, schneller und effizienter.
Genau darauf hat Heiko Franken sich spezialisiert.
Als systemischer Coach und Teamentwickler, mit langjähriger
Erfahrung bei einer weltweit führenden Managementberatung
und selbst als erfolgreicher Unternehmer,
unterstützt er Führungsteams im Top-Management dabei,
die besten Entscheidungen für die strategische Ausrichtung
zu treffen. Zurück zur Performance im Markt und
beim Kunden. In Workshops, Teamentwicklungen und
mit Offsite-Formaten schafft Heiko Franken Raum für die
erfolgreiche Entwicklung von Führungsteams und ihrem
Unternehmen. Das Ziel ist immer klar: Einen undogmatischen,
klaren Blick fürs Ganze gewinnen, der auch unerwartete
Lösungsansätze ermöglicht – und direkt in die
Erfolgszone führt. heiko.franken@hfcb.eu ● www.hfcb.eu
Weiterbildung
Senior Berater & Trainer
FRANK
AHLRICHS
Erfolgreiche
Wertschöpfung in
dynamischen Zeiten
Operational Excellence
bedeutet nachhaltig ausgezeichnete
Erbringung von Marktleistung und damit
nachhaltigen eigenen Erfolg. Die OPEX Training & Consulting
als Teil einer stabilen Unternehmensgruppe ist ein
Spezialanbieter in diesem Bereich. Sie bildet die erforderlichen
Rollen aus, die die notwendige Transformation in
Unternehmen unterstützen, z.B. den OPEX Manager.
Zusammen mit weiteren Fachseminaren, Coachings,
Umsetzungsbegleitung, etc. wird so die praktische Anpassung
an die Herausforderungen unserer dynamischen
Zeit sichergestellt. Das Trainer- und Coachingteam hat
viele Jahrzehnte Erfahrung, alle Trainer waren selbst in
operativen Verantwortlichkeiten und können somit auf
Augenhöhe die spezifische Fortbildung und Umsetzung
ihrer Kunden sicherstellen. Tausende zufriedener Kunden
sind eine starke Referenz.
fa@opex.de ● www.OPEX.de ● www.KVP.de
www.OKR.de ● www.quality.de
Coaches
Führungskommunikation
DIPL.-ING.
BEATE REMUS
Team- & Organisationsberatung
– Coaching für
wirksame Führungskommunikation
Wenn eine Führungskraft in schwierigen, konfliktträchtigen
Gesprächen spürt, dass sie trotz langjähriger Erfahrung
nicht die gewünschte Wirkung erzielt, ist es Zeit für
ein Rollenspielcoaching mit Beate Remus und Johanna
May. Die Expertinnen für wirksame Führungskommunikation
verbinden auf einzigartige Weise psychologischneurowissenschaftliches
Know How mit Elementen aus
Schauspiel und Theater.
Ihr professionelles Feedback ermöglicht es den Coachees,
blinde Flecken in der Wahrnehmung des eigenen
Gesprächsverhaltens zu entdecken und authentische Alternativen
für ein wirksames kommunikatives Auftreten
zu finden. Ein Kunde sagt: „Es war für mich … eine echte
Erfahrung - und hat gewirkt!“
Haben Sie Lust auf eine echte Erfahrung mit Wirkung?
Sichern Sie sich einen der noch freien Termine in 2025.
info@remus-consulting.de ● www.remus-consulting.de
Consultant
Cyber Security Professional
BENJAMIN
RICHTER
Der moderne Schutzritter
der digitalen Welt
Benjamin Richter, Geschäftsführer
der Cyber Complete
GmbH, ist ein erfahrener IT-
Experte mit über zwei Jahrzehnten Praxis in der Branche.
Als führender Kopf im Bereich Cybersicherheit hat er sich
auf kritische Management-Systeme wie ISO 27001 und die
wegweisende NIS2-Richtlinie spezialisiert. Diese EU-weite
Richtlinie setzt neue Standards zur Erhöhung der Cybersicherheit
und fordert Unternehmen auf, ihre digitalen Infrastrukturen
gegen moderne Bedrohungen abzusichern.
Benjamin Richter spielt dabei eine zentrale Rolle, Firmen
durch diese komplexen Anforderungen zu navigieren und
maßgeschneiderte Sicherheitsstrategien zu entwickeln.
Seine Expertise geht jedoch weit über Cybersicherheit
hinaus. Als Cyber Security Professional hat er sich insbesondere
im Bereich der Wirtschaftskriminalität durch seine
Arbeit mit der ComSec Gruppe einen Ruf erarbeitet. Hier
unterstützt er Unternehmen, nicht nur präventiv gegen Cyberangriffe
vorzugehen, sondern auch bei der Bekämpfung
krimineller Aktivitäten im digitalen Raum. Dies geschieht
mithilfe eigener Plattformen wie das Darknet Monitoring
‚Deep Web Check‘, um Kunden schnellstens über mögliche
Hackerangriffe oder Datenverkäufe zu informieren.
b.richter@cybercomplete.de ● www.cybercomplete.de
Consultant
ERP-System Experten
DREHER
CONSULTING
Risiken minimieren
mit unabhängiger ERP-
Beratung, -Auswahl
und Projektleitung
Die falsche Wahl eines
ERP-Systems kann erhebliche Risiken für Unternehmen
bergen – von ineffizienten Prozessen bis hin zu hohen Zusatzkosten.
Dreher Consulting bietet unabhängige ERP-
Beratung, die darauf abzielt, diese Risiken zu minimieren.
Unsere Experten helfen Ihnen nicht nur bei der präzisen
Auswahl der optimalen Lösung, sondern begleiten Sie als
Projektleiter auch durch die gesamte Implementierungsphase.
Mit unserer Erfahrung stellen wir sicher, dass Ihr
Unternehmen von einer passgenauen ERP-Lösung profitiert,
die langfristig Prozesse optimiert und Wachstum
unterstützt – ohne Herstellerbindung und mit vollem
Fokus auf Ihre Ziele.
dr.dreher@dreher-consulting.com
www.dreher-consulting.com
→
Consultant
Change Management
OUANTUM
DR.
WHITNEY
BREER
Change Management
und nachhaltige
Transformationen
Whitney Breer ist eine erfahrene
Beraterin, spezialisiert auf Change Management.
Sie begleitet Unternehmen durch komplexe Veränderungsprozesse
und sorgt dafür, dass Projekte pünktlich, erfolgreich
und nachhaltig umgesetzt werden. Breer betont die
Bedeutung von Veränderungsmanagement, um Übergänge
zu erleichtern, Störungen zu minimieren und den Nutzen
zu maximieren. Ein zentrales Element ihrer Arbeit ist die
Förderung transparenter Kommunikation, die den Mitarbeitern
hilft, den Wandel zu verstehen und aktiv mitzugestalten.
So trägt sie zur Akzeptanz und Motivation bei.
Innovation und Change Management sind für Breer untrennbar
miteinander verbunden. Sie betont: „Um Veränderungsinitiativen
erfolgreich und nachhaltig umzusetzen,
ist es entscheidend, die Stakeholder frühzeitig einzubeziehen
und sicherzustellen, dass sie sowohl die Notwendigkeit
als auch die Dringlichkeit der Veränderung klar verstehen.“
Breers Ansatz fördert eine Kultur der Anpassungsfähigkeit
und Innovation. Damit stärkt sie die Widerstandsfähigkeit
von Unternehmen, die in einem dynamischen
Umfeld schneller auf Veränderungen reagieren können.
whitney@whitneybreer.com ● www.whitneybreer.com
Consultant
KI-basierte Wertschöpfung
appliedAI
Mit KI die Zukunft
gestalten
appliedAI, gegründet 2017
von Andreas Liebl, ist ein
führender europäischer
Partner für den wertschöpfenden
Einsatz von KI in Unternehmen. Als neutraler
Berater und Wegbereiter im Rahmen von Unternehmer-
TUM und Innovationspark KI (IPAI) unterstützt appliedAI
Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken
und führend im KI-Zeitalter zu bleiben. Mit über 150
Experten begleitet appliedAI Unternehmen bei der KI-
Transformation – vom Aufbau eines KI-Teams, Trainings
und der Etablierung von Governance-Strukturen bis zur
Entwicklung von KI-basierten Produkten oder effizienzsteigernden
Anwendungen.
Viele große und mittelständische Unternehmen, ob
Beginner oder führend im KI-Einsatz, vertrauen auf die
strategische KI-Expertise und Anwendungserfahrung
von appliedAI, um ihre maßgeschneiderte KI-Reise
erfolgreich zu gestalten.
info@appliedai.de ● www.appliedai.de
60 61
PARTNER CONTENT

OUANTUM
PARTNER CONTENT
EXPERTEN IM FOKUS – Hall of Experts
Consultant
KI Leadership
Dr. Willms Buhse gilt als Vordenker
der Digitalisierung und begeistert bei
seinen Keynotes Hunderttausende
mit seinen Ideen und Einblicken. Er
hält Vorträge in Harvard, am Massachusetts Institute of
Technology (MIT) und an deutschen Elite-Universitäten.
Egal, ob als Speaker, Bestseller-Autor, Investor oder
Experte, er überträgt digitale Impulse und Innovationen
auf die Realität deutscher Unternehmen - stets mit
Kreativität und Humor im Gepäck. Sein Motto: Nicht nur
informieren, sondern transformieren. Dr. Buhse ist vielfach
ausgezeichnet, u. a. als Best Innovator und einer der
Top 50 Most Influential People in Mobile Entertainment
neben Steve Jobs und fungiert in zahlreichen Boards und
Beiräten deutscher Organisationen.
Mit seiner Unternehmensberatung doubleYUU unterstützt
er als Top-Management-Berater internationale
Konzerne und anspruchsvolle mittelständische Unternehmen
bei Transformationen in die digitale Zukunft.
anja.hahn@doubleyuu.com ● www.doubleyuu.com
Consultant
Digitale Transformationen
DR.
WILLMS BUHSE
KI-Transformations-Experte
Keynote Speaker &
Top Management Advisor
RAPHAEL
BECKER
Experte für
Prozessmanagement,
Digitalisierung und KI
Mit über 20 Jahren Erfahrung
in der IT-Branche unterstützt
Raphael Becker, Geschäftsführer der bepro solutions
GmbH, Unternehmen dabei, interne Abläufe effizienter
und kostengünstiger zu gestalten. Ob praxisorientierte
Einführung und Beratung zu Business Process Management
oder die Implementierung individueller Lösungen
für die Digitalisierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen
– Raphael Becker setzt auf innovative
Technologieführer.
Ein besonderer Fokus liegt auch auf dem Einsatz von
KI-Chatbots in geschlossenen, unternehmensinternen
IT-Umgebungen. Als anerkannter und zertifizierter Experte
begleitet Raphael Becker seine Kunden von der strategischen
Planung bis zur Umsetzung digitaler Konzepte
und bietet zukunftssichere Lösungen für nachhaltigen
Unternehmenserfolg.
r.becker@bepro-solutions.de ● www.bepro-solutions.de
Consultant
C-Level Sparringspartner
kairos
CONSULTING
PARTNERS
Unternehmer für Unternehmer.
Mit Erfahrung
und Neutralität.
Die Berater um Gründer
Markus Guggenbühler sind erfahrene Unternehmer
und ehemalige C-Level-Führungskräfte, die erfolgreich
komplexe Transformationen umgesetzt haben. Als unabhängige
Sparringspartner bringen sie einen umfassenden
360-Grad-Blick in jedes Projekt ein.
Mit kairos gewinnen Kunden vertrauensvolle Partner,
die ihre Sprache sprechen, ihre Herausforderungen aus
eigener Erfahrung kennen und sie bei der Entscheidungsfindung
auf höchstem Niveau unterstützen. In den Bereichen
Strategie, IT/Digitalisierung, Controlling & Finance
Transformation, Executive Coaching, Leadership Advisory
und Kulturtransformation bietet kairos fundierte Expertise
und Beratung auf Augenhöhe.
kairos ist keine typische Unternehmensberatung. Hier
arbeiten erfolgreiche Unternehmer, die ihr fundiertes
Wissen und ihre langjährige Erfahrung direkt an ihre
Kunden weitergeben. Resultate statt Berichte. Direkt, ehrlich
und umsetzbar.
mg@kairos-consultingpartners.com
www.kairos-consultingpartners.com
Consultant
Sanierung & Restrukturierung
dasWERK
Pro Mittelstand –
unkompliziert zu
mehr Liquidität
Viele Sanierungsvorhaben
scheitern aufgrund mangelnder
Liquidität. dasWERK
schafft neue Handlungsspielräume, auch in der Krise.
Bundesweit tätig, verfügen die Spezialisten bei dasWERK
über wertvolles Know-how in Krisensituationen.
Zusammen mit hochspezialisierten Partnern und Investoren
aus mittelständischen Betrieben findet dasWERK
unkomplizierte Wege, um aus Schieflagen heraus wieder
in ruhiges Fahrwasser zu gelangen. dasWERK schafft die
Basis für erfolgreiche Sanierungen und sichert nachhaltig
die Zukunft dieser Betriebe. Die Liste mit den jüngsten
Referenzen belegt den Erfolg.
Wichtig ist es, bei der Suche nach Hilfe nicht zu spät
zu handeln. In der Krise kommt es auf jede Stunde an!
Das Ziel von dasWERK lautet daher: Handlungsspielräume
für die Mandanten schaffen.
ruthemeyer@daswerk-consulting.de
www.daswerk-consulting.de
Consultant
Healthcare experts
MARTIN GRAF
Mehr Zeit für Ihr
Tagesgeschäft
oder Privatleben
Seit 1988 unterstützt Martin
Graf mit seiner H.U.G Betriebswirtschaftlichen
Beratungsgesellschaft mbH erfolgreich
Ärzte, Zahnärzte, Apotheker und weitere Heilberufler
bei betriebswirtschaftlichen und finanziellen Fragen.
Sein Team begleitet Praxisgründungen, Kooperationsformen,
Abgaben, Sanierungen und Investitionsplanungen –
immer auf die spezifischen Bedürfnisse der Heilberufe
ausgerichtet. Mit seiner Expertise in Finanzierungsplanungen
der langfristigen Erfahrung sowie auch im Umgang
mit öffentlichen Fördermitteln, ist die Firma H.U.G der
ideale Ansprechpartner für alle finanziellen Fragen.
Sie unterstützt nicht nur bei Existenzgründungen und
Praxisabgaben, sondern auch bei der Wahl der richtigen Kooperationsform
und bei Sanierungen und Entschuldungen,
um die finanzielle Stabilität langfristig zu sichern. Martin
Graf und sein Team schaffen nachhaltige betriebswirtschaftliche
Lösungen und sind ein verlässlicher Partner für Heilberufler,
die ihre wirtschaftliche Zukunft gestalten wollen.
mail@hug-beratung.de ● www.hug-beratung.de
Personalberater
Recruiting Innovation
DR. THOMAS
K. HEIDEN
Executive Search
Im Bereich der Personalberatung
ist Dr. Heiden mit
heiden associates ein erfahrener
und renommierter
Partner für seine Klienten. Der Schwerpunkt liegt in der
Identifizierung und Platzierung von Führungspersönlichkeiten
auf C-Level. Dabei geht heiden associates maßgeschneidert
und mehrdimensional vor – mittels Direktansprache,
Insertionen und über ihr starkes Netzwerk. Die
Auswahl der Kandidaten erfolgt auch durch den Einsatz
wissenschaftlich valider Methoden wie Persönlichkeitsprofile,
Teamanalyse und Online-Referencing. Ein besonderes
Augenmerk liegt darauf, die zum Unternehmen passenden
Kandidaten zu finden und sie professionell zu begleiten.
heiden associates wurde mehrfach ausgezeichnet,
darunter dreimal als „Headhunter of the Year“ (experteer)
und seit 2015 zehnmal in Folge als „Top Personaldienstleister
Executive Search“ (Focus). Neben Executive Search
gehören auch Management Audit und Führungskräfteentwicklung
zum Leistungsspektrum, um die Wettbewerbsfähigkeit
ihrer Klienten nachhaltig zu stärken.
www.heiden-associates.com ● Berlin@heiden-associates.com
→
Consultant
Sicherheitsberater
OUANTUM
OLAF JASTROB
Sicherheitsexperte –
Krisenmanagement, Brandschutz,
Panikprävention,
Arbeitsschutz
Olaf Jastrob zählt zu Deutschlands
führenden Sicherheitsexperten
in den Bereichen Panikprävention,
Krisenmanagement, Brand- und Arbeitsschutz.
Mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung berät er Unternehmen,
Behörden und öffentliche Einrichtungen bei der
Entwicklung maßgeschneiderter Sicherheitskonzepte.
Seine besondere Stärke liegt darin, potenzielle Gefahren
frühzeitig zu erkennen, Risiken zu bewerten und präventive
Maßnahmen zu ergreifen.
Jastrob ist bekannt für seine innovativen Ansätze, die
Menschenleben retten und Sach- sowie Imageschäden
minimieren. Durch seine umfassende Erfahrung trägt er
dazu bei, Sicherheitsstandards auf ein neues Niveau zu
heben. Als gefragter Redner und Autor teilt er sein Wissen
auf Kongressen und in Schulungen, um das Sicherheitsbewusstsein
zu stärken.
service@jastrob.de ● www.jastrob.de ● +49 2271 837630
Personalberater
Vakanzen überbrücken!
DR. HARALD
SCHÖNFELD
Personalberatung für
Interim Management
Als Gründer & Geschäftsführer
der auf Interim Management
spezialisierten Personalberatung butterflymanager
GmbH zählt Dr. Harald Schönfeld zu den langjährig
am Markt etablierten und anerkannten Persönlichkeiten
der Branche. Er ist Entwickler der butterflymanager®-
Methode, einem 5-Schritte-System für Personalberatung
im Interim Management. Ziel dieser Methode ist, den
idealen Manager, der genau zu den spezifischen Anforderungen
und der besonderen Situation des Unternehmens
passt, auf systematische Weise zu identifizieren und
diesen schnell und effizient im Unternehmen einzusetzen.
Dieser professionelle Ansatz gewährleistet dabei nicht
nur Sicherheit, sondern auch erstklassige Ergebnisse. Die
butterflymanager®-Methode hat sich seit 2003 kontinuierlich
bewährt und wird stets an die dynamischen Marktbedingungen
angepasst.
info@butterflymanager.com
www.butterflymanager.com
62 63
PARTNER CONTENT

OUANTUM
PARTNER CONTENT
EXPERTEN IM FOKUS – Hall of Experts
Personalberater
Executive Headhunting
Spezialisierter Headhunter
VOLZ.
PERSONAL-
BERATUNG
Führungspositionen
präzise und exklusiv
besetzen
Die Volz Personalberatung steht für die exzellente und
präzise Besetzung von Führungspositionen. Mit über 25
Jahren Erfahrung und einem klaren Fokus auf individuelle
Lösungen unterstützt Regina Volz Unternehmer und
Entscheider dabei, Schlüsselrollen optimal zu besetzen.
Als ehemalige Personalleiterin kennt sie die Bedürfnisse
der Arbeitgeber aus erster Hand.
Ihre Philosophie: Unternehmenswerte müssen zu den
Werten der Führungskräfte und Mitarbeiter passen. Frau
Volz legt großen Wert darauf, nah am Kunden zu sein, tief
in die Unternehmenskultur einzutauchen und Führungskräfte
zu finden, die nicht nur fachlich, sondern auch menschlich
perfekt zum Unternehmen passen.
regina.volz@volz-personalberatung.de
www.volz-personalberatung.de
www.youtube.com/@reginavolz
Personalberater
NORDH
EXECUTIVE
SEARCH
Führend in der Suche
nach Cybersecurityund
KI-Experten
Als spezialisierter Headhunter
konzentriert er sich auf die Vermittlung von Spitzenkräften
für die anspruchsvollsten und schwierigsten
Positionen in den Bereichen Cybersecurity, Künstliche
Intelligenz (KI) und komplexen Softwarelösungen.
Er verfügt über tiefes Branchenverständnis und exzellentes
Know-how in Cybersecurity, Künstlicher Intelligenz
und beim Aufbau von Unternehmen. In der DACH-Region
kennt er die spezifischen Anforderungen und Herausforderungen
unterschiedlicher Hersteller und Technologien.
Sein Netzwerk erstreckt sich über Top-Talente, die für
schwer zu besetzende Schlüsselpositionen prädestiniert
sind. Dabei setzt er auf Qualität statt Quantität und fokussiert
sich darauf, die richtigen Experten zu finden, die
maßgeblich zum Erfolg seiner Kunden beitragen. Unternehmen,
die nach Exzellenz streben, vertrauen auf seine
Expertise, um ihre Teams optimal aufzustellen.
jan@nordh.de ● www.nordh.de
Personalberater
Kompetente Interim Manager
DOMINIQUE
ENDLER
Personalberatung für
Interim Management
Dominique Endler, CEO
der PROFILERS GmbH, ist
seit nunmehr 20 Jahren in
der strategischen Rekrutierung von Führungspositionen
tätig. Er hat sich auf die Unterstützung von Unternehmen
bei der Besetzung von Interim-Mandaten, insbesondere in
kritischen Phasen, spezialisiert – etwa bei Umstrukturierungen,
Sanierungen oder Transformationsprojekten.
Unter seiner Führung bietet die PROFILERS GmbH
maßgeschneiderte Lösungen für komplexe, zeitkritische
Herausforderungen, sei es im Rahmen von M&A-Transaktionen,
Carve-Outs oder bei der Neuausrichtung von
C-Level-Managementteams. Endler verfügt über ein exzellentes
Netzwerk von erfahrenen Interim Managern und
C-Level-Beratern, die schnell in Unternehmen integriert
werden, um akute Probleme zu lösen und langfristige Verbesserungen
zu erzielen. Sein pragmatischer und lösungsorientierter
Ansatz sowie seine Fähigkeit, in Krisensituationen
zügig handlungsfähige Strukturen zu etablieren,
machen ihn zu einem gefragten Partner in der Wirtschaft.
Dominique Endler versteht es, die Anforderungen seiner
Klienten präzise zu erfassen und gezielt umzusetzen,
was ihn zu einem wichtigen Akteur in der Unternehmenslandschaft
macht. endler@profilers.de ● www.profilers.de
Personalberater
Seit 55 Jahren erfolgreich!
DR.
MAIER +
PARTNER
Erfolg sichern durch
herausragende
Persönlichkeiten
Heinrich Schaible verfügt über 20 Jahre Erfahrung im
Executive Search. Er versteht durch seine frühere Rolle
als Führungskraft in der Industrie die Herausforderungen,
denen Unternehmen bei der Besetzung von Schlüsselpositionen
gegenüberstehen. Diese einzigartige Kombination
ermöglicht ihm eine präzise Auswahl von passenden
Führungskräften.
Dr. Maier + Partner ist die führende Topmanagement-
Personalberatung in Süddeutschland mit mehr als 200 erfolgreich
abgeschlossenen Projekten im Jahr. Dabei nutzt
das Unternehmen Synergien aus seinem breiten Netzwerk
in Deutschland und international. Im Mittelpunkt stehen
die diskrete und maßgeschneiderte Suche nach den besten
Führungspersönlichkeiten – seit 55 Jahren!
kontakt@drmaier-partner.de ● www.drmaier-partner.de
Finanzexperte
Passgenaue Finanzkonzepte
4E
FINANZ-
KONZEPT
Ganzheitliche
Vermögens- und
Finanzierungsberatung
4E Finanzkonzept begleitet
vermögende & einkomensstarke Privatkunden ganzheitlich
rund um alle Fragen der Vermögens- und Finanzplanung.
So erstellen die Experten & Kooperationspartner der 4E
Finanzkonzept passgenaue Gesamtkonzepte und Vermögensbilanzen.
Gleichzeitig investiert 4E Finanzkonzept für seine Mandate
in ausgewählte Anlageprodukte und Immobilien und
gründet Stiftungen oder Beteiligungen an nicht-öffentlichen
Private Placements. Ebenso betreut 4E Finanzkonzept Unternehmen
bei anstehenden Finanzierungen der Unternehmensnachfolge
und bei der Erben-Mediation.
Einen Schwerpunkt bilden zukunftsfähige Investitionen
in Immobilienprojekte im Bereich des Betreuten Seniorenwohnens.
In diesem Rahmen werden gezielt und erfolgreich
Co-Investoren eingebunden.
info@vier-e.de ● www.vier-e.de
Finanzexperte
Nachfolgelösungen
BORROMIN
CAPITAL
MANAGEMENT
Partner für Unternehmensnachfolgen
und
Wachstum
Die Borromin Capital
Management GmbH begleitet Unternehmensnachfolgen
in Deutschland und den Nachbarländern und unterstützt
Firmeninhaber bei der geordneten Übergabe und Weiterentwicklung
ihrer Unternehmen. Ein zentraler Ansatz ist
die Einbindung der Management-Teams als Mitunternehmer
durch Eigenkapitalbeteiligungen.
Zusätzlich engagiert sich Borromin bei Konzernausgliederungen
(„Spin-Offs“) und stellt Kapital für wachstumsstarke
Unternehmen bereit. Der Fokus liegt auf der Unterstützung
bei internationalen Markteintritten und Expansionen.
Auch bei Übernahmen zur Stärkung der Marktposition
steht Borromin als erfahrener Partner zur Seite.
Neben Kapitalinvestitionen unterstützt Borromin Unternehmen
bei der Anpassung interner Strukturen, um Wachstum
erfolgreich zu bewältigen, und investiert vor allem in
die Menschen, die sie führen.
info@borromin.com ● www.borromin.com
→
Finanzexperte
Führender Honorarberater
OUANTUM
ARMIN AMMER
Navigator für Vermögen
Mit langjähriger Erfahrung
und mehrfachen Auszeichnungen
beim Wettbewerb
„Finanzberater des Jahres“
hat sich Armin Ammer als
einer der führenden Honorarberater in Deutschland etabliert.
Als Gründer der VorsorgeWerkstatt unterstützt er Unternehmer
und Karrieremacher dabei, finanzielle Sicherheit
und nachhaltigen Vermögensaufbau zu erreichen. Seine
praxiserprobte Investmentstrategie basiert auf maßgeschneiderter
Beratung, die sich den individuellen Zielen
und Bedürfnissen seiner Klienten anpasst.
Ein besonderes Highlight seines Angebots ist der kostenfreie
Kurs „In 10 Tagen zu mehr Geldwissen“, der grundlegendes
Finanzwissen vermittelt und Teilnehmer auf den
Weg zu langfristigem finanziellen Erfolg führt. Dieser Kurs
richtet sich an alle, die ihre Finanzen selbst in die Hand
nehmen und fundierte Entscheidungen treffen möchten.
Anmeldung über folgende Webseite:
www.vorsorgewerkstatt.de/in-10-tagen-zu-mehr-geldwissen
info@vorsorgewerkstatt.de ● www.vorsorgewerkstatt.de
Weiterbildung
KI-Experte & Speaker
MATHIAS WALD
KI-Stratege und KI-TV Gründer
KI-basierte Lösungen für
Sichtbarkeit & Unternehmensskalierung
Mathias Wald ist einer der führenden
KI-Strategen Deutschlands
und Gründer von KI-TV,
dem ersten on Demand KI-Streaming-Sender
im deutschsprachigen
Raum. Mit über 17 Jahren Erfahrung im Marketing
und Vertrieb sowie als Trainer und Experte für KI an der
renommierten Jürgen Höller Academy, zeigt Mathias
Wald Unternehmen, wie sie durch den gezielten Einsatz
von KI-Technologien, wie GPT-Bots, Trends, Tools und
KI-Avataren, ihre Prozesse automatisieren und effizienter
gestalten können. Seine maßgeschneiderten Lösungen
helfen Unternehmen, ihre Sichtbarkeit zu steigern, die
Skalierung voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu
sichern. KI-TV dient als innovative Plattform, um die neuesten
Trends und Tools in der Welt der Künstlichen Intelligenz
zu präsentieren.
wald@mybyte-media.de
www.mathias-wald.com ● www.KI-TV.tech
64 65
PARTNER CONTENT

KLARTEXT! – Ulvi I. Aydin
→ OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
Die Wahrheit
im Management:
Haben Sie den Mut für Klarheit?
Klartext
von Ulvi I. Aydin
Premium Executive Consultant
Credit: Adobe Stock / Rudsaphon
Warum entscheiden
sich Unternehmen,
einen
Interim Manager
einzusetzen?
Die Gründe sind vielfältig, lassen
sich aber meist in zwei Hauptkategorien
unterteilen: quantitative und
qualitative Faktoren. Diese beiden
Aspekte zeigen auf, wie Unternehmen
in die Krise geraten und welche
Maßnahmen erforderlich sind,
um sie wieder auf Erfolgskurs zu
bringen.
1. Quantitative Gründe
(Hard Facts)
Wenn ich bei einem Unternehmen
in Schwierigkeiten eintreffe, erkenne
ich meist innerhalb weniger
Stunden die Kernprobleme. Der
Umsatz ist im Keller, die Marktanteile
sind weg, und die Kosten – insbesondere
die Wareneinsatzquote
– explodieren. Das Unternehmen
hat die Kontrolle verloren, und die
bisherigen Maßnahmen haben die
Situation nicht verbessert, sondern
verschärft. Hier ist ein externer
Blick gefragt. Jemand, der nicht Teil
des Problems ist, sondern als Lösung
von außen kommt.
ULVI I. AYDIN
ist ein preisgekrönter Premium Executive Interim Manager,
Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, Speaker
und Buchautor. Als international agierender Premium Executive
Consultant unterstützt er Mittelständische Unternehmen weltweit
bei Markenentwicklung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz.
Seit 2005 begleitet Aydin erfolgreich viele Unternehmen
als Interim Manager. Seine Kunden sind u. a. Etienne Aigner,
Rosenthal, Lamy, Erber Group, Hubject Berlin und Goebel Porzellan.
Seine Expertise umfasst B2B und B2C, Entwicklung von
Vertriebsorganisationen und klare Positionierung.
„
Bist Du keine MARKE,
entscheidet der Preis
über Deine Zukunft!
– Ulvi I. Aydin
PARTNER CONTENT
66 67

KLARTEXT! – Ulvi I. Aydin
→
OUANTUM
→
OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
Ein gängiges Muster in diesen
Fällen ist die Rechtfertigung der
Geschäftsführung. Ich höre immer
wieder die gleichen Ausflüchte:
„Wir konnten nicht vorhersehen,
dass künstliche Intelligenz so
schnell an Bedeutung gewinnt.“
Oder: „Wie hätten wir wissen sollen,
dass ein Krieg in der Ukraine
ausbricht?“ Solche Erklärungen
sind für mich ungenügend. Selbst
für unvorhersehbare Ereignisse gibt
es Notfallpläne. Erfolgreiche Unternehmen
zeichnen sich dadurch aus,
dass sie auf Krisen vorbereitet sind
und ihre KPIs (Key Performance
Indicators) im Blick haben. Diese
Kennzahlen dienen als Frühwarnsystem
und helfen dabei, sich auf
Krisen rechtzeitig einzustellen.
Wenn der Umsatz einbricht oder
der Marktanteil schwindet, kündigt
sich das in den meisten Fällen an –
es gibt klare Warnzeichen. Doch oft
wird diese Phase übersehen oder
nicht ernst genommen, bis die Probleme
nicht mehr ignoriert werden
können. Mein Team und ich treten
dann auf den Plan, um das Ruder herumzureißen.
Mit einem externen
Blick und frischen Ansätzen können
wir die notwendigen Entscheidungen
treffen, die oft intern aufgrund
von Betriebsblindheit nicht mehr
wahrgenommen werden.
2. Qualitative Gründe (Soft Facts)
Während die quantitativen Probleme
oft offensichtlich sind, liegt ein
ebenso großes Problem in den qualitativen
Faktoren, die das Unternehmen
in die Krise geführt haben.
Die Kultur eines Unternehmens ist
entscheidend. Zu viele Ja-Sager, zu
viel höfliche Zurückhaltung und zu
wenig Klartext: Das sind Symptome
eines Unternehmens, das nicht offen
mit seinen Schwächen umgeht.
Wenn ich in ein Unternehmen
komme, analysiere ich nicht nur
die Zahlen, sondern spreche auch
unangenehme Wahrheiten direkt
an. Zum Beispiel: Hohe Warenbestände,
die seit Jahren unverkauft
im Lager liegen? Das bedeutet, der
Markt hat kein Interesse an diesen
Produkten. Maßnahmen, die bereits
mehrmals gescheitert sind? Die
werden auch beim nächsten Mal
nicht erfolgreich sein. Es herrscht
oft eine Kultur des Schweigens oder
Vermeidens – niemand will den Finger
in die Wunde legen und riskieren,
den internen Frieden zu stören.
Aber genau das ist nötig. Nur wer
die Probleme klar benennt, kann
auch Lösungen finden.
In meiner Arbeit gehe ich direkt
auf die Führungskräfte und die Mitarbeiter
zu. Ich halte ihnen den
Spiegel vor und frage: „Auf einer
Skala von 0 bis 10, wo steht deine
Leistung? Was muss getan werden,
um dich auf eine 8 oder 9 zu bringen?“
Diese direkten Gespräche
führen oft zu verblüffenden Erkenntnissen.
Führungskräfte sagen
mir dann: „Gut, dass das mal jemand
so klar sagt!“ Aber das ist doch ihr
Job! Führungskräfte müssen Klartext
reden und ihren Mitarbeitern
ehrliches Feedback geben. Das bedeutet
nicht, sie zu kritisieren, sondern
sie zu unterstützen und klare
Erwartungen zu kommunizieren.
Ein Unternehmen ist keine Waldorfschule!
Es ist nicht der Ort, an
dem jeder alles tun darf, was er will,
ohne dass es Konsequenzen gibt.
Mitarbeiter müssen wissen, wenn
ihre Leistung nicht ausreicht. Nur
so können sie sich verbessern. Oft
ist es der Fall, dass Mitarbeiter nicht
einmal realisieren, dass sie unter
den Erwartungen bleiben. Klares
Feedback bringt Klarheit, und das
ist der erste Schritt zur Besserung.
---
Kernaussage:
Die Aufgabe eines Interim Managers
besteht darin, das Unternehmen nicht
nur aus der Krise zu führen, sondern auch
die internen Strukturen und die Kultur zu
verändern. Unternehmen müssen lernen,
Probleme frühzeitig zu erkennen und anzusprechen
– nicht aus Höflichkeit schweigen.
Führungskräfte müssen Klartext sprechen
und Verantwortung übernehmen.
Krisen kündigen sich oft an, und es ist die
Aufgabe der Geschäftsführung, vorbereitet
zu sein. Wenn das nicht gelingt, ist es Zeit,
externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Mein
Team und ich stehen bereit, Unternehmen
auf den Prüfstand zu stellen und die notwendigen
Maßnahmen einzuleiten, damit
sie wieder erfolgreich sind.
Läuft es bei Ihnen nicht rund? Sollen wir
einen Stresstest für Ihr Unternehmen durchführen?
Dann sprechen Sie uns an!
Über den Autor:
Ulvi I. Aydin
AYCON Management Consulting GmbH
Ottostr. 54 – 85521 Ottobrunn
+49 (172) 89 399 30
ulvi.aydin@aycon.biz
www.aycon.biz
!AYCONs Management Snippets
1:1 Insights – über Amazon erhältlich.
Ulvi Aydin kommt immer auf den Punkt,
ist unglaublich kommunikativ und ein
exzellenter Netzwerker. Man merkt ihm
die Erfahrung in jedem seiner Sätze und
Beiträge an.
2,1 Sek.
0 - 100 km/h
Roadster
+400 km/h
Maximale
Geschwindigkeit
1.000 km
Reichweite
68 69

KOMMUNIKATION & MARKENFÜHRUNG – Storytelling
→ OUANTUM
OUANTUM
KUNDEN-
HERZ
Geschichtenerzähler haben es einfacher.
Wie Unternehmen mit authentischen Erzählungen
und emotionaler Ansprache das Vertrauen
ihrer Kunden gewinnen und langfristige
Bindungen aufbauen können.
CONTRIBUTOR – HARALD KOPETER
70
© PantherMedia /VitalikRadko
71

KOMMUNIKATION & MARKENFÜHRUNG – Storytelling
→
OUANTUM
OUANTUM
verkauft niemand einfach nur Produkte.
Vielmehr geht es darum, eine
Story zu erzählen, die beim Kunden
eine Verbindung schafft.
Warum Kommunikation und Storytelling
im Business essenziell sind
und wie Unternehmen damit ihre
Vertriebsstrategien stärken können,
zeigt sich in vier wesentlichen
Punkten:
Clint Eastwood soll in
einem Western gesagt
haben: „Wir reiten in
die Stadt, der Rest ergibt
sich. “Während im Wilden Westen
improvisierte Herangehensweisen
funktionieren mochten, erfordert
modernes Business klare Zielsetzungen
und Strategien, insbesondere
im Marketing und Vertrieb. In
Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit
sind klare Zielsetzungen und gut
durchdachte Strategien wichtiger
denn je. Eine klare Planung bildet
die Basis für eine strukturierte Vorgehensweise
und ermöglicht eine
nachhaltige Erfolgsmessung.
Ein häufiges Problem liegt darin,
dass Unternehmen den Fokus
stark auf das Produkt legen, während
übergeordnete strategische
Ziele oft weniger beachtet werden.
Die Vertriebs- und Verkaufsstrategie
hingegen, das zentrale Element,
das letztendlich den Erfolg eines
Produkts sichert, wird oft vernachlässigt.
Der Erfolg eines Unternehmens
oder Produkts ist eng mit der
Wirksamkeit der Vertriebsstrategie
verknüpft. Nur selten scheitern
Unternehmen an der Qualität ihrer
Produkte – vielmehr finden diese
oft zu wenige Abnehmer. Und hier
kommt das Herzstück jedes Verkaufsprozesses
ins Spiel: eine überzeugende
Kommunikation und
eine starke Geschichte. Denn in der
heutigen, komplexen Geschäftswelt
»Wir reiten
in die Stadt, der Rest
ergibt sich.«
CLINT EASTWOOD
picture alliance/United Archives | IFTN
Klare Identität und Authentizität
Eine klare Markenidentität geht
über Logos oder Slogans hinaus.
Sie spiegelt die Vision und Werte
eines Unternehmens wider und
schafft Orientierung Sie erzählt die
Geschichte eines Unternehmens,
seiner Vision und Werte und lässt
die Menschen verstehen, wofür ein
Unternehmen, eine Marke steht. In
einer Zeit, in der Kunden verstärkt
auf Authentizität und Glaubwürdigkeit
achten, ist es wichtiger denn je,
dass Unternehmen ihre Geschichte
klar und wahrhaftig kommunizieren.
Dabei geht es um den Aufbau
einer emotionalen Verbindung – ein
Prozess, der nur dann gelingt, wenn
die Marke als authentisch wahrgenommen
wird.
Storytelling ermöglicht es, die
Identität der Marke in einer Weise
zu präsentieren, die dem Kunden
das „Warum“ hinter dem Produkt
nahebringt. Kunden möchten nicht
nur wissen, was ein Produkt kann,
sondern auch, warum es das gibt und
wie es ihr Leben positiv beeinflusst.
Erfolgreiche Marken schaffen es,
ihre Geschichte in das Produkt und
die Kundenbeziehung zu verweben
und so eine langfristige Bindung
aufzubauen. In diesem Kontext ist
es wichtig, dass die Kommunikation
über alle Kanäle konsistent ist und
die Marke in ihrer Identität widerspiegelt
– nur so wird sie glaubwürdig
und bleibt im Gedächtnis.
Wer ist mein Zuhörer?
Ein weiterer wichtiger Faktor in der
Kommunikation ist der Fokus auf
die Zielgruppe. Wer ist der Kunde,
und was bewegt ihn? Nur wer seine
Zielgruppe wirklich versteht, kann
sie gezielt ansprechen und überzeugen.
Dabei geht es nicht nur darum,
dem Kunden das Produkt schmackhaft
zu machen, sondern ihm auch
zu zeigen, dass man seine Herausforderungen,
Bedürfnisse und
Wünsche versteht. Eine Geschichte,
die den potenziellen Kunden anspricht
und seine Sprache spricht,
schafft Vertrauen und baut eine Verbindung
auf, die auf Empathie und
gegenseitigem Verständnis basiert.
Die zielgruppenfokussierte Kommunikation
erfordert detaillierte
Recherche und eine differenzierte
Betrachtung des Kunden. Mithilfe
von Daten und Analysen lässt sich
das Profil der Zielgruppe immer
präziser schärfen, und so kann die
Geschichte, die das Unternehmen
erzählt, genau auf die Lebenswelt
und Bedürfnisse des Kunden abgestimmt
werden. Gerade im digitalen
Zeitalter ist es möglich, Botschaften
so zu individualisieren, dass der
Kunde das Gefühl hat, persönlich
angesprochen zu werden. Diese
Nähe und Relevanz sind entscheidend
dafür, dass der Kunde eine
emotionale Bindung zur Marke aufbaut
und sich langfristig für sie entscheidet.
»Weckt
Ihr Produkt
Emotionen
oder
Argumentieren
Sie noch?«
72 73
picture alliance / PantherMedia | Luis Louro

KOMMUNIKATION & MARKENFÜHRUNG – Storytelling
→
OUANTUM
OUANTUM
Emotionale Ansprache und das
Schaffen von Erlebnissen
Produkte und Dienstleistungen
werden durch Emotionen greifbar
und fassbar. Eine Geschichte, die
nicht nur rationale Argumente
bringt, sondern auch eine emotionale
Ebene anspricht, bleibt länger
im Gedächtnis und beeinflusst die
Kaufentscheidung positiv. Emotionen
sind der Treibstoff jeder erfolgreichen
Kommunikation, denn sie
wirken unterbewusst und beeinflussen
die Entscheidung des Kunden
oft stärker als rein rationale
Argumente. Hier wird Storytelling
zu einem zentralen Werkzeug, um
Gefühle wie Vertrauen, Zuversicht
oder sogar Begeisterung für das
Produkt oder die Dienstleistung zu
wecken.
Ein gutes Beispiel hierfür sind
Marken, die ihre Kunden durch Erlebnisse
binden. Sie erzählen Geschichten,
die nicht nur im Kopf,
sondern auch im Herzen hängen
bleiben. Dies könnte eine Geschichte
über den Ursprung des Produkts
sein, über das Engagement des Unternehmens
in sozialen Projekten
oder über die besondere Qualität
der verwendeten Materialien. Kunden
sind oft bereit, mehr für ein Produkt
zu zahlen, wenn sie emotional
davon überzeugt sind. Für Unternehmen
bedeutet dies, dass sie über
ihre Kommunikationsstrategie die
Marke erlebbar machen und eine
Geschichte erzählen, die Kunden
emotional anspricht und begeistert.
Vertrauen und langfristige
Beziehungen aufbauen
Vertrauen ist in jeder Kundenbeziehung
die Basis für nachhaltigen
Erfolg. Kunden, die Vertrauen
in eine Marke haben, sind loyaler
und wechseln seltener zur Konkurrenz.
Eine gute Storytelling-
Fußball lebt von Emotionen
und Geschichten.
Diese werden
bewusst inszeniert
und kommuniziert,
um Fans nicht nur zu
gewinnen, sondern
langfristig an den
Verein zu binden.
In dieser Disziplin
können viele Branchen
von der Sportindustrie
lernen.
Strategie schafft Vertrauen, indem
sie Transparenz und Ehrlichkeit
kommuniziert und den Kunden an
der Geschichte des Unternehmens
teilhaben lässt. Wenn die Geschichte
authentisch und glaubwürdig ist,
wird sie zu einem Vertrauensanker
für den Kunden.
Unternehmen, die offen über
ihre Werte kommunizieren und
entsprechend handeln, stärken ihre
Glaubwürdigkeit – besonders in
herausfordernden Zeiten. Transparenz,
Ehrlichkeit und Konsistenz
in der Kommunikation sind daher
entscheidend, um die Loyalität der
Kunden langfristig zu sichern.
Storytelling bietet hier eine Möglichkeit,
die Beziehung zum Kunden
zu vertiefen und ihm nicht nur
einen Kauf, sondern ein Versprechen
zu geben, das weit über das
eigentliche Produkt hinausgeht.
Storytelling als strategisches
Werkzeug in der Kommunikation
„Wir reiten in die Stadt, der Rest
ergibt sich“ – im Business ist diese
Devise wenig hilfreich. Ohne eine
klare Strategie, die auf fundierten
Kommunikations- und Storytelling-
Techniken basiert, bleiben viele
Potenziale ungenutzt, und die Erfolgschancen
sinken. Kommunikation
und Storytelling sind heute
zentrale Erfolgsfaktoren, die weit
über eine simple Verkaufsförderung
hinausgehen. Sie dienen dazu, eine
tiefe, emotionale Verbindung zwischen
Unternehmen und Kunden
zu schaffen, die auf Authentizität,
Vertrauen und gemeinsamen Werten
basiert.
Durch eine klare Identität, eine
zielgruppenfokussierte Ansprache,
eine emotionale Erzählweise und
eine auf Vertrauen basierende Kundenbeziehung
können Unternehmen
sich von der Konkurrenz abheben
und eine nachhaltige Grundlage
für ihren Erfolg schaffen. Wenn Unternehmen
es schaffen, ihre Geschichte
mit Leidenschaft und Präzision
zu erzählen, dann ergibt sich
der Rest vielleicht tatsächlich fast
von selbst – aber eben nur fast. Der
picture alliance / SVEN SIMON / Malte Ossowski/Sven Simon
Weg dahin verlangt Einsatz, Feingefühl
und die Bereitschaft, dem Kunden
wirklich zuzuhören und ihn auf
emotionaler Ebene abzuholen.
Das Konzept des Storytellings
bietet Unternehmen Möglichkeiten,
sich durch kreative und authen-
tische Kommunikation stärker
zu positionieren. Mit Beispielen
aus der Praxis lässt sich verdeutlichen,
wie eine gezielte Erzählweise
Markenbindung fördert.
Kernaussage
Geschichten sind die Brücke zwischen
Unternehmen und Kunden. Sie schaffen
Vertrauen, wecken Emotionen und geben
einer Marke eine Seele. In einer Zeit, in der
Märkte immer dynamischer und komplexer
werden, ist es entscheidend, die Kunst des
Geschichtenerzählens zu beherrschen.
Authentische, empathische und zielgerichtete
Kommunikation stärkt nicht nur die
Kundenbindung, sondern hebt Unternehmen
auch aus der Masse hervor. Wer
Vertrauen aufbaut und Werte vermittelt,
gewinnt nicht nur Kunden, sondern
Partner für die Zukunft.
Über den Autor:
Harald Kopeter ist Autor und Experte für
Storytelling mit Schwerpunkt auf strategischer
Kommunikation. Seine Arbeit
beschäftigt sich mit der Bedeutung von
authentischen Geschichten und deren Wirkung
auf Markenbildung und Kundenbindung.
In seinen Publikationen beleuchtet
er praxisnahe Ansätze und zeigt, wie narrative
Techniken in verschiedenen Bereichen
angewendet werden können. Kopeter setzt
sich intensiv mit der Verbindung von Kreativität
und strategischem Denken auseinander
und bietet dabei fundierte Einblicke in
die Rolle des Storytellings in der modernen
Geschäftswelt.
harald.kopeter@cm-service.at
Ein Buch,
das sich mit
Strategien zur
Steigerung
von Sichtbarkeit
und
Erfolg von
Unternehmen
auseinandersetzt und Impulse für Unternehmer
& Entscheidungsträger bietet.
Disclaimer
Dieser Beitrag wurde von Harald Kopeter
verfasst und dient ausschließlich der
Information und Inspiration. Die vorgestellten
Ansätze und Perspektiven spiegeln
die Expertise und Erfahrungen des Autors
wider und zielen darauf ab, Leserinnen und
Lesern fundierte Einblicke in die Bedeutung
von Storytelling und Kommunikation zu
geben. Es besteht keine Absicht, kommerzielle
Dienstleistungen oder Produkte zu
bewerben. Der Artikel fokussiert auf die
allgemeine Relevanz von Storytelling als
strategisches Werkzeug in der modernen
Geschäftswelt.
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WIRTSCHAFTS- & VERTRIEBSSYSTEME – Oldtimer Investment
→ OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
POLE
POSITION
für
SAMMLERMÄRKTE
und ihre
SPEZIALISTEN
PARTNER CONTENT
Die zunehmenden globalen Krisen führen dazu,
dass immer mehr Gelder aus unsicheren Kapitalmärkten
abgezogen und in stabile Sammlermärkte
investiert werden. Besonders seltene klassische
Fahrzeuge gelten dabei als eine der faszinierendsten
und wertstabilsten Anlagemöglichkeiten im
Bereich mobiler Sachwerte.
76
picture-alliance / ASA | Tyler Larkin
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WIRTSCHAFTS- & VERTRIEBSSYSTEME – Oldtimer Investment
→
OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
K
Retro
Classics Messe für klassische Automobile, Fahrzeug: Mercedes-Benz 300SL
risen und Kapitalflucht:
Sammlermärkte als sicherer
Hafen für Vermögende. Seit
2020 nehmen globale Krisen
in einer erschreckenden Dynamik
zu: Kriege, Umweltkatastrophen,
wirtschaftliche
Rezessionen, Unternehmensinsolvenzen
und Hungersnöte bestimmen die Weltlage.
Ein Ende dieser Entwicklungen ist auch langfristig
nicht absehbar. Gleichzeitig zeigen die Finanzmärkte
eine scheinbare Ignoranz gegenüber diesen Herausforderungen.
Börsenindizes, Gold und Kryptowährungen
erreichen Rekordwerte – als gäbe es keine Krise. Dieses
Paradox erinnert an historische Parallelen, etwa an die
Entwicklungen vor rund 100 Jahren, die schließlich in
einer weltweiten Finanzkatastrophe mündeten. Finanzexperten
warnen daher zunehmend vor einem erneuten
globalen Crash. Ein faszinierender Indikator für den
Zustand der Weltwirtschaft sind die Sammlermärkte im
Oberklassebereich. Diese Märkte agieren wie ein wirtschaftliches
„Fieberthermometer“: Je intensiver die
Krisen, desto höher steigen die Werte seltener Sammlerstücke.
Besonders deutlich zeigte sich dies während
der COVID-19-Pandemie. Als 2020 die ersten Quartalszahlen
die wirtschaftlichen Auswirkungen der Pandemie
offenlegten, explodierte die Nachfrage nach hochwertigen
Sammlerobjekten. Innerhalb weniger Wochen
begann ein regelrechter Run auf außergewöhnliche Stücke,
der bis heute mit Schwankungen anhält.
Der Boom in den Sammlermärkten
Renommierte Auktionen, etwa von Sotheby’s, spiegeln
diesen Trend wider: Exklusive Sammlerstücke erzielen
regelmäßig Rekordpreise. Diese Dynamik unterstreicht,
wie stark die Attraktivität der Sammlermärkte unter
Vermögenden gestiegen ist. In den Finanzmärkten angelegtes
Kapital wird zunehmend abgezogen und zunächst
auf Konten geparkt, vorwiegend im sechs- bis
achtstelligen Euro- oder Dollarbereich. Da die Einlagensicherungen
hierfür in der Regel nicht ausreichen,
wird das Geld schnell in sichere und zugleich mobile
picture alliance / dpa | Daniel Maurer
Werte umgeschichtet. Während Edelmetalle in
Barrenform und Immobilien bereits vielfach im
Besitz von Vermögenden sind, bieten Sammlermärkte
eine einzigartige und attraktive Alternative
– als sicherer Hafen für Kapital und zugleich faszinierende
Wertanlage. Oldtimer haben sich als eine
besonders reizvolle Möglichkeit etabliert, Kapital
nicht nur zu sichern, sondern auch zu vermehren.
Sie verbinden Investment mit Leidenschaft – eine
Kombination, die nur wenige andere Anlageklassen
bieten können.
Porsche 911 Urelfer aus 60er Jahre
Chancen im Oldtimer-Markt
Trotz der Attraktivität des Oldtimer-Marktes stehen
Anleger ohne tiefgehende Marktkenntnisse
vor großen Hürden. Zwar bietet das Internet eine
Fülle von Angeboten, doch nur ein Bruchteil der
dort gelisteten Fahrzeuge eignet sich als werthaltige
Sammlerobjekte. Die meisten sind klassische
Fahrzeuge, die weder Seltenheit noch Investitionspotenzial
bieten. Ohne fundiertes Fachwissen
ist das Risiko von Fehlinvestitionen erheblich.
Auktionen großer Häuser bieten zwar eine Alternative,
sind jedoch zeitaufwändig und mit hohen
Unsicherheiten verbunden. Viele Vermögende
schrecken davor zurück, obwohl sie grundsätzliches
Interesse an einer Umschichtung ihres Kapitals
in sichere Werte haben. Hinzu kommt, dass
die Suche nach wirklich herausragenden Objekten
anspruchsvoll ist und spezialisierte Expertise erfordert.
Emotionen als Investmentfaktor
Neben der Kapitalvermehrung bieten Oldtimer
auch eine emotionale Anziehungskraft. Für Menschen,
die in den 1950er-, 60er- oder 70er-Jahren
aufgewachsen sind, wecken sie nostalgische Erinnerungen
an eine vergangene Zeit. Diese Verbindung
macht sie zu einem emotionalen Investment.
Oldtimer schaffen es, Kapital in Objekte zu investieren,
die nicht nur Rendite versprechen, sondern
auch Freude bereiten – ein Erlebnis, das andere
Anlageformen selten bieten können.
Oldtimer Investment
Oldtimer faszinieren wie kaum ein anderes Investment.
Ihre sinnlich schönen Formen, beeindruckenden
Designs und der nostalgische Klang machen
sie nicht nur zu begehrten Sammlerstücken,
sondern auch zu einer emotionalen Kapitalanlage.
In einer Garage stehen zu haben, was Geschichte
atmet und Begeisterung weckt, ist ein Luxus, den
kein Siebdruck von Andy Warhol oder Goldbarren
ersetzen kann. Die Frage, was mehr beeindruckt –
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picture alliance / imageBROKER | Frank Schneider
PARTNER CONTENT

WIRTSCHAFTS- & VERTRIEBSSYSTEME – Oldtimer Investment
→
OUANTUM
VERTRIEB & MARKETING – Peter Schreiber
→
OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
eine seltene Briefmarke oder ein restaurierter Mercedes
oder Porsche aus den 60er Jahren – beantwortet sich
meist von selbst. Oldtimer verbinden Wertbeständigkeit
mit einer emotionalen Komponente, die sowohl Männer
als auch Frauen begeistert.
Ein einzigartiges System
Der Markt für klassische Fahrzeuge bietet mit Oldtimer
Investment eine einzigartige Möglichkeit, diese
Faszination mit einer sicheren Kapitalumschichtung zu
verbinden. Dieses in Köln ansässige Unternehmen hat
sich mit über 30-jährigem Know-how auf die Vermittlung
seltener Oldtimer spezialisiert und betreibt ein
innovatives Lizenzsystem mit Partnern im gesamten
DACH-Raum. Die Lizenzpartner agieren in enger Zusammenarbeit
mit Finanzdienstleistern, um vermögenden
Kunden vor Ort einen Rundum-Service zu bieten,
der seinesgleichen sucht.
Das Konzept von Oldtimer Investment zeichnet sich
durch eine präzise abgestimmte Prozesskette aus. Auf
Basis der individuellen Wünsche und Bedürfnisse der
Kunden erstellt die Zentrale in Köln gezielte Fahrzeugvorschläge
aus ihrem weitreichenden Netzwerk seltener
Sammlerstücke. So können hochkarätige Fahrzeuge
identifiziert, bewertet und letztlich angeboten werden
– mit maximaler Sicherheit und optimaler Anpassung
an die Erwartungen des Kunden.
Sicherheit und Expertise als Erfolgsrezept
Der gesamte Prozess ist darauf ausgelegt, das Kapital
der Kunden nicht nur zu schützen, sondern in einen
werthaltigen und faszinierenden Sachwert umzuwandeln.
Finanzexperten begleiten den Ablauf, sodass die
Kunden auf höchste Transparenz und Professionalität
vertrauen können. Ob Mercedes, Porsche oder ein anderer
Klassiker – das Ziel ist es, ein Fahrzeug zu erwerben,
das sowohl in seiner Seltenheit als auch in seiner
Qualität überzeugt. Mit diesem Ansatz schafft Oldtimer
Investment nicht nur eine einfache Möglichkeit, außergewöhnliche
Fahrzeuge zu erwerben, sondern auch ein
Lizenzsystem, das für Partner ohne Eigenrisiko oder
Kapitaleinsatz funktioniert. Die Lizenznehmer profitieren
von einem ständig wachsenden Markt, der sich
durch Stabilität und Dynamik auszeichnet.
Ein Lizenzsystem mit Zukunft
Oldtimer Investment ist mehr als ein klassisches Handelsunternehmen
– es ist ein hocheffizientes Wirtschaftssystem,
das Kunden, Lizenzpartner und Finanzdienstleister
gleichermaßen zufriedenstellt. Kunden
sichern ihr Kapital durch exklusive Sammlerfahrzeuge,
Finanzberater steigern die Zufriedenheit ihrer Klienten,
und die Lizenzpartner profitieren von einem florierenden
Geschäftsfeld, das unabhängig von konjunkturellen
Schwankungen wächst. In einer Welt, die von
Unsicherheit geprägt ist, bietet Oldtimer Investment
einen sicheren Hafen – nicht nur für Vermögenswerte,
sondern auch für Emotionen. Denn am Ende ist ein herausragender
Oldtimer nicht nur eine Investition in Kapital,
sondern auch in Begeisterung, Leidenschaft und
zeitlose Schönheit.
Kernaussage:
Oldtimer verbinden wie kaum ein anderes Investment emotionale
Faszination mit wirtschaftlicher Sicherheit. In Zeiten globaler Krisen
und unsicherer Finanzmärkte bieten sie eine attraktive Alternative
zu klassischen Anlageformen. Ihr Wert wird nicht nur durch ihre Seltenheit
und historische Bedeutung bestimmt, sondern auch durch
die Emotionen und Erinnerungen, die sie wecken. Sie sind mehr als
nur ein Sachwert – sie sind lebendige Geschichte.
Mit Systemen wie *Oldtimer Investment* wird dieser Markt für
vermögende Kunden zugänglicher und sicherer. Das ausgefeilte
Lizenzsystem schafft eine Plattform, die Expertise, Transparenz und
Effizienz miteinander verbindet. Kunden profitieren von maßgeschneiderten
Lösungen und einem professionellen Netzwerk, das
ihnen Zugang zu den besten Sammlerstücken ermöglicht.
Ob als Kapitalanlage, Ausdruck von Individualität oder aus purer
Begeisterung – Oldtimer haben ihren festen Platz in den Sammlermärkten
erobert und bieten eine wertbeständige Möglichkeit,
Vermögen zu sichern und langfristig zu vermehren. --- (jf)
Impulse für
den Vertrieb
©AdobeStock#26376819
80
Ferrari, Lorenzo Bandini, 1967 Monaco Grand Prix.
picture alliance / Sammy Minkoff | Sammy Minkoff
So STEUERN Sie Ihren Vertrieb erfolgreich
durch DYNAMISCHE ZEITEN.
AUTOR – PETER SCHREIBER
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VERTRIEB & MARKETING – Peter Schreiber
→
OUANTUM
OUANTUM
Vertriebsplanung in unsicheren Zeiten
Die moderne Geschäftswelt ist geprägt von politischen
und wirtschaftlichen Schwankungen, technologischem
Wandel und zunehmenden Regulierungen. Wie kann
eine erfolgreiche Vertriebsplanung, die Optimierung
der Prozesse sowie die Steuerung von Vertriebsteams
unter diesen Bedingungen gelingen? Unternehmen stehen
vor der Herausforderung, ihre Strategien und Ansätze
an eine zunehmend volatile, unsichere, komplexe
und ambivalente Welt anzupassen.
Den 360°-Überblick bewahren
Ohne eine fundierte Analyse, gute Prognosen und innovative
Ideen kann keine erfolgversprechende Vertriebsstrategie
entwickelt werden. In der schnelllebigen
Geschäftswelt reicht es nicht aus, sich allein auf persönliche
Erfahrungen zu verlassen.
• Perspektivenwechsel: Neue Ideen entstehen durch
den Austausch mit Führungskräften aus anderen
Unternehmen oder Branchen. Solche Gespräche
können bestehende Annahmen bestätigen oder neue
Erkenntnisse liefern, die wertvolle Impulse für eigene
Strategien und Konzepte geben.
• Einbindung der Vertriebsteams: Die Teams im Vertrieb
besitzen oft wertvolles Wissen über Kundenbedürfnisse
und Markttrends. Diese Perspektiven sollten
gezielt genutzt werden, um erfolgversprechende
Maßnahmen zu entwickeln.
• Externe Impulse: Die Zusammenarbeit mit Business
Coaches oder externen Beratern kann dazu beitragen,
neue Lösungsansätze zu entdecken. Externe
Experten bringen häufig frische Ideen aus anderen
Branchen oder Projekten ein. Solche Kooperationen
bieten eine Gelegenheit, alternative Wege zu erkunden
und individuelle Ansätze zu stärken.
Ungewissheit?
Klare Strategie!
Starke Führung!
In dynamischen
Zeiten ist der
Mensch der
entscheidende
Erfolgsfaktor im
Vertrieb, nicht nur
die Tools und
Prozesse.
Vertriebsteams auf die VUKA-Welt vorbereiten
Die sogenannte VUKA-Welt (volatil, unsicher, komplex,
ambivalent) erfordert von Unternehmen, ihre Vertriebsprozesse
und -strategien neu auszurichten.
• Mindset und Bewusstsein: Führungskräfte und Vertriebsteams
müssen sich bewusst mit den Veränderungen
der Geschäftswelt auseinandersetzen. Dabei
ist es wichtig, sowohl die internen Prozesse als auch
die Anforderungen der Kunden zu berücksichtigen.
Volatilität
erfordert
AGILITÄT
Komplexität
erfordert
STRUKTURIERUNG
VUKA
Unsicherheit
erfordert
FOKUSSIERUNG
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Ambiguität
erfordert
HANDLUNGSOPTIONEN
• Strategien für den Wandel: Neben rational durchdachten
Konzepten benötigen Vertriebsteams eine
emotionale Verbindung zur Strategie, um diese erfolgreich
umzusetzen. Klare Linien und langfristige
Orientierung helfen, das Vertrauen und die Motivation
der Mitarbeitenden zu stärken.
• Prozesse und Tools: Automatisierung hat in den
letzten Jahren viele Vertriebsprozesse effizienter
gemacht. Doch die Anpassung an die VUKA-Welt
erfordert mehr Flexibilität und eine stärkere
Integration zwischen Menschen, Prozessen und
Technologien.
Selling-Plan statt nur Sales-Plan
Ein Sales-Plan beschreibt, was ein Vertriebsteam erreichen
soll. Oft bleibt jedoch unklar, wie die Ziele umgesetzt
werden können. Hier setzt ein Selling-Plan an, der
konkrete Maßnahmen definiert, um:
• quantitative und qualitative Ergebnisziele,
• Markt- und Kundenziele,
• Prozess- und Tool-Optimierungen sowie
• Personalentwicklungsziele zu erreichen.
Die klare Definition von Zielen und Maßnahmen hilft
dabei, die Orientierung in einer schnelllebigen Geschäftswelt
zu behalten.
Wem bietet die VUKA-Welt Chancen?
Die vorgestellten Ansätze richten sich an Organisationen,
die ihre Vertriebsstrategien und -prozesse zukunftsfähig
gestalten möchten. Besonders B2B-Unternehmen,
Industriegüterhersteller und mittelständische
Unternehmen können von diesen Strategien profitieren.
Aber auch Verbände und Weiterbildungseinrichtungen,
die Programme für Führungskräfte und Vertriebsteams
entwickeln, finden in den vorgestellten Konzepten
wertvolle Impulse.
Kernaussage
Erfolgreiches Vertriebsmanagement in der VUKA-Welt erfordert
eine Kombination aus durchdachten Strategien, flexiblen Prozessen
und einem klaren Mindset. Ein umfassender 360°-Blick, ergänzt
durch den Austausch mit internen und externen Experten, schafft
die Grundlage für eine zukunftssichere Ausrichtung. Unternehmen
müssen nicht nur moderne Tools und Prozesse einsetzen, sondern
auch sicherstellen, dass ihre Teams emotional hinter den Strategien
stehen. Nur so können Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben.
Über den Autor:
Peter Schreiber ist Experte für B2B-Vertriebsmanagement und
Lehrbeauftragter an der Hochschule Mannheim. Mit seiner Arbeit
konzentriert er sich darauf, praxisorientierte Ansätze für die
Optimierung von Vertriebsstrategien und -prozessen zu entwickeln.
ps@schreiber-managementpartner.de
Disclaimer
Dieser Beitrag wurde von Peter Schreiber, Experte im Bereich Vertriebsmanagement
und Inhaber von PETER SCHREIBER & PARTNER,
verfasst. Er soll Ihnen wertvolle Einblicke und Inspiration für die
Gestaltung moderner Vertriebsstrategien bieten. Die vorgestellten
Ansätze und Beispiele beruhen auf seiner langjährigen Erfahrung
und Expertise. Der Fokus liegt darauf, praktische Impulse und Denkanstöße
zu vermitteln – ohne dabei Dienstleistungen oder Produkte
zu bewerben. Wir hoffen, dass Sie neue Perspektiven für die Herausforderungen
der dynamischen Geschäftswelt gewinnen können.
Veränderungen zu antizipieren ist die
wahre Stärke moderner Vertriebsorganisationen.
82 83

ANALYSE 4.0 – Professor Dr. Binner
→
OUANTUM
Ganzheitliche MITO-Modell-Transformation
OUANTUM
VWs Managementfehler
kosten das Unternehmen
über 100 Millionen Euro
Umsatz in den USA
Die Analyse 4.0
Prof. Dr. Hartmut Binners Analyse
der VW Managementfehler
Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner ist seit 1978 Professor
an der Hochschule Hannover und Experte im
Bereich Prozess- und Organisationsmanagement.
Nach einem Maschinenbaustudium und einer
Promotion an der Universität Hannover sammelte
er Berufserfahrung als Planungsingenieur und im
Hochschulbau in Niedersachsen. In den 1980er
Jahren entwickelte er die Swimlane-Darstellung, die
heute im globalen Prozessvisualisierungsstandard
BPMN 2.0 integriert ist. Er veröffentlichte zahlreiche
Fachbücher und Beiträge zu Themen wie Changemanagement,
Prozessoptimierung und Wissensmanagement.
1994 gründete er die Prof. Binner
Akademie, die sich auf Managementqualifikation
und Organisationsentwicklung spezialisiert hat.
info@pbaka.de, www.prof-binner-akademie.de
Der Misserfolg von Volkswagen
in den USA ist ein
Paradebeispiel dafür, wie
falsche strategische Entscheidungen
und mangelnde Prozessoptimierung
zu erheblichen finanziellen
Verlusten führen können. VW,
das mit rund 680.000 Mitarbeitern
etwas weniger Fahrzeuge als der
Hauptkonkurrent Toyota produziert,
der nur mit knapp der Hälfte
der Belegschaft operiert, zeigt damit
deutliche Schwächen im Management
auf. Laut Prof. Dr. Binner
offenbart diese Diskrepanz, dass es
dem VW-Management nicht gelungen
ist, transparente und schlanke
Prozesse zu etablieren, die Effizienz
und Wettbewerbsfähigkeit fördern.
Ein weiterer zentraler Fehler
von VW liegt in der Wahl der Produktstrategie.
Während Toyota
erfolgreich auf Hybridfahrzeuge
setzt, die weltweit für hohe Umsätze
und Gewinne sorgen, hat VW den
Trend verpasst und sich stattdessen
auf vollelektrische Fahrzeuge konzentriert,
die im Markt nicht die
erhoffte Resonanz gefunden haben.
Dieses Versäumnis hat den Konzern
teuer zu stehen kommen lassen.
Doch Analysen allein sind nicht
genug, um solche Defizite zu beheben,
wie Prof. Dr. Binner betont.
Was Unternehmen wirklich
brauchen, ist ein praktisches Umsetzungsmodell,
das zielführend
und wirtschaftlich die Schwächen
angeht. In diesem Zusammenhang
verweist Prof. Dr. Binner auf seinen
ganzheitlichen MITO-gestützten
Organisationsentwicklungs- und
Gestaltungsansatz. MITO steht für
„Management, Input Transformation,
Output“, eine Methode, die
Unternehmen dabei unterstützt,
systematisch Kundenanforderungen
zu analysieren und darauf basierende
Geschäftsprozesse zu
optimieren. Hätte VW eine MITOgestützte
Kundenanforderungsanalyse
durchgeführt, wäre frühzeitig
klar geworden, was die Kunden in
diesem spezifischen Marktsegment
wirklich wünschen. Diese Erkenntnisse
hätten es dem Unternehmen
ermöglicht, seine Produktstrategie
entsprechend anzupassen und Fehltritte
zu vermeiden.
Das Fehlen methodischer
Kompetenz
Ein weiterer Punkt, den Prof. Dr.
Binner anspricht, ist das Fehlen
methodischer Kompetenz in vielen
Unternehmen. Häufig sind die von
Beratern durchgeführten Analysen
zu theoretisch und bieten keinen
84 85

ANALYSE – Professor Dr. Binner
→
OUANTUM
→
OUANTUM
OUANTUM
praktischen Ansatz zur Umsetzung.
Dies, so betont Binner, unterscheidet
seinen Ansatz von anderen: Das
MITO-Modell basiert auf einem
praxisorientierten Vorgehen, das
direkt in die operative Ebene überführt
werden kann. Diese Verbindung
zwischen Analyse und praxisnaher
Umsetzung macht den
entscheidenden Unterschied.
Prof. Dr. Binner ist seit Jahren
führend in der Managementqualifikation
tätig und bietet mit seinem
Ansatz eine praktikable Lösung,
um Fehlentwicklungen wie jene bei
VW zu verhindern. Die Prof. Binner
Akademie bietet Weiterbildungsprogramme
an, die sich auf Managementausbildung
und Organisationsentwicklung
konzentrieren.
Neben seiner Beratertätigkeit ist
Prof. Dr. Binner Autor zahlreicher
Bücher, die sich mit der Optimierung
von Geschäftsprozessen und
der Implementierung moderner
Managementansätze befassen. Seine
Werke, darunter „Managementprozesse
optimieren“ und „Erfolgsstrategien
für Unternehmen“,
bieten tiefgehende Einblicke in die
Herausforderungen moderner Unternehmensführung
und zeigen auf,
wie sich Unternehmen erfolgreich
aufstellen können.
Abschließend
weist Prof. Dr. Binner darauf hin,
dass Unternehmen wie VW sich vor
solchen Fehltritten hätten schützen
können, wenn sie auf etablierte
Methoden und Werkzeuge zurückgegriffen
hätten – beispielsweise
durch die Implementierung der in
seinen Büchern beschriebenen Ansätze.
Zudem wird der Druck durch
neue EU-Gesetze weiter steigen,
die eine prozessorientierte Offenlegung
von Geschäftsmodellen und
Verantwortlichkeiten fordern. Dies
unterstreicht die Notwendigkeit
eines fundierten und umsetzbaren
Managementansatzes, wie ihn die
Prof. Binner Akademie bietet.
MITO-ESG Rating von Prof. Dr.
Binner gleichwertig zu EcoVadis
In einer bemerkenswerten Anerkennung
wurde das MITO-ESG Rating
von Prof. Dr. Binner durch die
Zuständigen der Deutschen Bahn
als gleichwertig zu dem weltweit
führenden EcoVadis-Rating eingestuft.
Dieser Erfolg ist besonders
beachtlich, da renommierte Prüforganisationen
diese Gleichwertigkeitsprüfung
nicht bestanden haben
und somit als Ratingagenturen in
diesem Bereich herausgefallen sind.
Für Prof. Dr. Binner und sein
Team, ist diese Anerkennung ein
Meilenstein. Das MITO-ESG-Rating
wurde durch die Deutsche Bahn als
gleichwertig zum EcoVadis-Rating
eingestuft. Diese Anerkennung unterstreicht
die Bedeutung alternativer
Ansätze im Bereich Nachhaltigkeit.
Das MITO-ESG Rating bietet
Unternehmen, die ihre ESG-Ziele
anstreben, eine effiziente und verlässliche
Lösung. Für die Deutsche
Bahn, ein Unternehmen, das Wert
auf Nachhaltigkeit und ethisches
Handeln legt, ist diese Bestätigung
ein Beweis für die Qualität und das
Potenzial des MITO-Ansatzes.
Kernaussage:
Prof. Dr. Binner analysiert VWs verfehlte
Umsatzziele in den USA und identifiziert
Managementfehler als Hauptursache.
Fehlende schlanke Prozesse und eine unpassende
Produktstrategie trugen zu den
Verlusten bei. Während Toyota frühzeitig auf
Hybridfahrzeuge setzte, verfehlte VW diesen
Trend. Binner hebt hervor, dass es Unternehmen
häufig an praxisnahen Ansätzen
zur systematischen Analyse von Kundenanforderungen
und zur Optimierung von
Geschäftsprozessen mangelt.
Organigramme könnten durch rollenbasierte
Strukturen ergänzt oder ersetzt
werden, um den Anforderungen der digitalen
Transformation gerecht zu werden.
Diese Veränderung verlangt nach einem
umfassenden Wandel in Organisation,
Kultur und Geschäftsmodellen. In seinem
Buch zeigt Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner
anhand aktueller 4.0-Denk- und Handlungsansätze
praxisnahe Orientierung und
bietet zahlreiche Beispiele, wie Unternehmen
diesen Transformationsprozess
erfolgreich gestalten können.
Disclaimer
Dieser Artikel basiert auf den Analysen und
wissenschaftlichen Erkenntnissen von Prof.
Dr.-Ing. Hartmut F. Binner. Die dargestellten
Ansätze und Perspektiven spiegeln seine
langjährige Erfahrung und Expertise im Bereich
Prozess- und Organisationsmanagement
wider. Ziel ist es, einen fachlichen Beitrag
zu aktuellen Herausforderungen und
Entwicklungen in diesem Themenfeld zu
leisten. Der Text dient ausschließlich der Information
und soll keine werblichen Absichten
verfolgen. Prof. Binner steht für praxisnahe
Lösungen und fördert den Austausch
über effiziente Methoden der Prozessoptimierung
und Unternehmensentwicklung.
4.990 kg
Anhängelast
Cybertruck
547 km
Geschätzte Reichweite
2,7 Sek.
0 - 100 km/h
86 87

ANALYSE 4.0 – von UNITEDINTERIM
→ OUANTUM
ist INTERIM
MANAGEMENT
PARTNER CONTENT
Die Analyse 4.0
Das Interim-Business in
Deutschland hat ein Volumen
von etwa 2,8 Milliarden Euro,
erarbeitet von 12.000 - 15.000
Interim Manager:innen
der
SCHLÜSSEL ZU
ERFOLGREICHER
UNTERNEHMENS-
OUANTUM
FÜHRUNG?
88
© PantherMedia/maxkabakov
89

ANALYSE 4.0 – von UNITEDINTERIM
→
OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
Das Interim Management
in Deutschland verzeichnet ein
jährliches Geschäftsvolumen von
rund 2,8 Milliarden Euro, getragen
von 12.000 bis 15.000 Interim
Managern und Managerinnen. Obwohl
der Anteil der Frauen in dieser
Branche leicht gestiegen ist, bleibt
er mit weniger als 20 Prozent weiterhin
gering. Der Berufseinstieg
erfolgt typischerweise nach einer
erfolgreichen Managementkarriere,
oft ab Mitte 40. Interim Manager
übernehmen essenzielle Aufgaben
wie Vakanzüberbrückung (30 %),
Change Management (26 %) und
Projektarbeit (20 %). Die Tagessätze
variieren stark zwischen 800
und 2.500 Euro pro Tag, abhängig
von der Qualifikation und Aufgabe,
während die durchschnittliche Einsatzdauer
etwa 9 Monate beträgt.
Interim Management wird am häufigsten
in den Branchen Maschinenbau,
Automotive, IT und Chemie
genutzt, jedoch auch zunehmend
in Konsumgüter- und Energiewirtschaft.
Rund 175 spezialisierte Personalberater
vermitteln Interim
Manager, häufig mit Provisionen
von 25 bis 40 Prozent. Plattformen
wie UNITEDINTERIM ermöglichen
Unternehmen, provisionsfreie
Interim Manager direkt zu finden.
Flexibilität und Expertise auf
Abruf: Warum Interim Manager
unverzichtbar sind.
In einer Zeit, in der Unternehmen
immer schneller auf Veränderungen
reagieren müssen, bieten Interim
Manager die notwendige Flexibilität
und sofortige Verfügbarkeit
von Expertenwissen. Besonders
im Kontext des wachsenden Fachund
Führungskräftemangels sind
sie eine unverzichtbare Ressource,
um Wettbewerbsfähigkeit und Geschäftskontinuität
zu sichern. Ihre
Einsätze sind zeitlich befristet, aber
strategisch entscheidend, um operative
Engpässe zu überbrücken,
Transformationen voranzutreiben
und Projekte effizient umzusetzen.
Ihre Kompetenz und Unabhängigkeit
machen sie zur idealen Lösung
für komplexe Herausforderungen in
dynamischen Märkten.
Fünf entscheidende Gründe für
den Einsatz von Interim Managern:
1. Überbrückung von Vakanzen:
Wenn zentrale Positionen unerwartet
unbesetzt bleiben oder die
Rekrutierung zu lange dauert, sichern
Interim Manager den Fortbestand
wichtiger Geschäftsprozesse.
Sie treten sofort ein, vermeiden
Engpässe und sorgen dafür, dass
operative Abläufe ohne Unterbrechung
weitergeführt werden.
Die Gründer von UNITEDINTERIM: Dr. Harald Schönfeld (rechts) und Jürgen Becker (links)
2. Implementierung von
Veränderungen:
Bei Restrukturierungen oder großen
Veränderungsprojekten bringen
Interim Manager nicht nur die
Erfahrung, sondern auch die objektive
Außenperspektive mit, die nötig
ist, um Transformationsvorhaben
effektiv umzusetzen. Sie bieten
Orientierung, verhindern interne
Widerstände und sichern eine reibungslose
Durchführung.
3. Managementkapazität
für Sonderprojekte:
Interim Manager bieten wertvolle
Zusatzkapazitäten und Fachwissen,
wenn Unternehmen Projekte
wie Marktexpansionen, neue Werke
oder Innovationsprozesse vorantreiben.
Sie beschleunigen die
Umsetzung und garantieren erfolgreiche
Starts, ohne bestehende Ressourcen
zu belasten.
4. Krisenbewältigung:
In schwierigen Situationen, die
schnelles Handeln erfordern, ermöglichen
Interim Manager eine
unvoreingenommene Analyse der
Lage und objektive Entscheidungen.
Ihr Vorteil liegt in ihrer Unabhängigkeit,
die es ihnen erlaubt,
auch schwierige Maßnahmen rasch
zu implementieren, ohne Rücksicht
auf interne Politik.
5. Kosteneffizienz und
Flexibilität:
Unternehmen profitieren von einer
Kostenstruktur, die sich nur auf
die geleisteten Einsatztage bezieht.
Über Plattformen wie UNITEDIN-
TERIM können Interim Manager
ohne Vermittlungsprovision direkt
gebucht werden, was weitere Einsparungen
ermöglicht. Interim Management
ist daher eine kosteneffiziente
Lösung, die Flexibilität mit
Fachwissen kombiniert und Unternehmen
ermöglicht, schnell auf
Veränderungen zu reagieren.
Durch diese fünf Faktoren werden
Interim Manager zu einer
strategischen und unverzichtbaren
Ressource für Unternehmen, die
in einer sich ständig verändernden
Geschäftswelt erfolgreich bleiben
wollen. Sie bieten nicht nur die notwendige
Expertise auf Abruf, sondern
ermöglichen es Unternehmen,
auch in schwierigen Phasen flexibel
und effizient zu agieren.
Interim Management in der Praxis:
Erfolgreiche Einsätze führender
Experten
Interim Manager sind heute unverzichtbare
Experten, die Unternehmen
durch komplexe Veränderungsprozesse
und Krisen führen.
Ob bei der strategischen Neuausrichtung,
Restrukturierung oder
Krisenbewältigung – sie bringen
umfangreiche Erfahrung und spezifische
Branchenkenntnisse mit.
Hier sind einige beeindruckende
Beispiele:
Ulf Camehn
ESG-Ready: In
drei Monaten
zur Wesentlichkeitsanalyse
Ein führendes
Unternehmen
konnte durch
die Expertise
eines Interim Managers innerhalb
von nur drei Monaten eine umfassende
Wesentlichkeitsanalyse für
ESG-Strategien umsetzen. Dieser
Erfolg zeigt, wie wichtig zielgerichtete
Managementkompetenzen
in neuen Herausforderungen wie
Nachhaltigkeit sind.
Dr. Dieter Brenken
Rolle des Aufsichtsrates
bei
der strategischen
Unternehmensausrichtung
Dr. Brenken
unterstützt Aufsichtsräte
dabei, ihre strategische
Verantwortung besser wahrzunehmen
und Unternehmen gezielt in
die Zukunft zu führen.
PARTNER CONTENT
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91

ANALYSE 4.0 – von UNITEDINTERIM
→
OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
Ulvi I. Aydin
Restrukturierung
als
Konstante
Aydin beweist,
dass Restrukturierungen
nicht nur
in Krisen notwendig
sind, sondern
eine ständige Anpassung an Marktbedingungen
darstellen.
Jochen J. Schmahl
08/15 versus
„Out-of-thebox“
Denken
Schmahl setzt auf
kreative Lösungen,
die traditionelle
Ansätze herausfordern.
Seine Projekte heben sich durch
innovative und nachhaltige Resultate
ab.
Melanie Heßler
Transformation
als Kampagne
denken
Heßler versteht
Transformation
als eine gut durchdachte
Kampagne,
die systematisch
geplant
und erfolgreich umgesetzt wird.
Ihre Einsätze zeigen, wie Veränderungsprozesse
strategisch gestaltet
werden können.
Karlheinz Zuerl
Der Ausblick
2025 für das
China-Geschäft
Zuerl bietet eine
vorausschauende
Strategien für
Unternehmen, die ihr Geschäft in
China ausbauen wollen und analysiert
Chancen und Risiken für 2025.
Michael Risch
KI or not be?
Risch analysiert
den Einsatz von
Künstlicher Intelligenz
(KI) und
entwickelt zukunftsweisende
Strategien für Unternehmen mit KI
Ambitionen.
Frank P. Neuhaus
Sanierung und
der Mehrwert
von Interim
Managern
Neuhaus zeigt
auf, dass Sanierungen
oft unangenehme
Entscheidungen
erfordern, aber langfristig,
Mehrwert und Stabilität eines
Unternehmens sichern können.
Jane Enny van Lambalgen
Maschinenbau:
Neuausrichtung
eines Hydraulikunternehmens
Van Lambalgen
führte die strategische
Neuausrichtung
eines
Hydraulikunternehmens
erfolgreich durch und
verhalf der Firma zu neuer Wettbewerbsfähigkeit.
Ulrich Schmidt
ESG – Transformationstreiber
Schmidt zeigt auf
wie ESG nicht nur
ein Compliance-
Thema ist, sondern
zum Schlüssel
für Unternehmenswachstum
und -transformation wird.
Bodo Antonic
Ausfall der
Lieferkette
Antonic bewältigte
einen kritischen
Lieferkettenausfall
durch
gezielte Krisenmaßnahmen
und schuf langfristige
Lösungen für das Unternehmen.
Jan Beutnagel
Automotive: Serienanlauf
und
Fertigungs
Mit seinem Fachwissen
trieb er
eine innovative
Anlage zur additiven
Fertigung
zur technologischen Entwicklung
entscheidend voran.
Adelheid Zimmermann
Automotive:
IT-Organisation
und SAP
S4-Roadmap
Zimmermann
führte eine IT-
Transformation
erfolgreich
durch und implementierte eine
nachhaltige SAP S4-Roadmap.
Andreas Graf
Automotive:
Produktionsrückstände
und Krisenmanagement
Graf meisterte
die Herausforderung,
Produktionsrückstände
abzubauen und
gleichzeitig ein effektives Krisenmanagement
zu etablieren.
Jürgen Kaiser
Public Private
Partnership
(PPP) für Infrastrukturprojekte
Kaiser berät
erfolgreich bei
der Implementierung
von PPP-Modellen zur Finanzierung
von Großprojekten im
Infrastrukturbereich. Dabei setzt er
auf innovative Ansätze, um Unternehmen
effizienter zu gestalten
und neue Marktchancen zu nutzen.
Thomas Hengge
Maschinenbau
und Chemie
Führung ist ein
kritischer Erfolgsfaktor
in der Restrukturierung
besonders in der
Automobilbranche.
Er verhalf einem Unternehmen,
durch gezielte Führung den
Turnaround zu schaffen.
Christian Ritzer
Automotive,
Serienanlauf &
Optimierung:
Ritzer trug mit
seinem Knowhow
zur erfolgreichen
Implementierung
neuer Technologien
und Produktionsmethoden bei.
Diese Beispiele zeigen eindrucksvoll,
wie Interim Manager Unternehmen
durch ihre Kompetenz und
Erfahrung unterstützen. Von der
Krisenbewältigung über Restrukturierungen
bis hin zu Innovationsprojekten
leisten sie einen wesentlichen
Beitrag zum langfristigen
Unternehmenserfolg.
Die Geschichte des
Interim Managements
Die Geschichte des Interim Managements
begann in den 1970er
Jahren in den Niederlanden, als
Unternehmen nach flexiblen Lösungen
suchten, um Führungskräfte
kurzfristig und gezielt einzusetzen.
Diese Praxis schwappte später nach
Großbritannien und in den 1990er
Jahren nach Deutschland und den
Rest Europas, getrieben durch wirtschaftliche
Krisen und steigende
Anforderungen an Agilität.
Im Laufe der Zeit entwickelte
sich Interim Management von
einer Krisenlösung zu einem strategischen
Instrument, das Unternehmen
nutzen, um Fachwissen
auf Zeit hinzuzufügen, komplexe
Projekte zu managen oder kritische
Führungspositionen zu besetzen.
Heutzutage bieten Interim Manager
eine schnell verfügbare Lösung für
spezialisierte Aufgaben und Transformationen.
Ihre Rolle wird immer
entscheidender, da Unternehmen
flexibler auf Marktveränderungen
reagieren müssen.
Der Kampf um die besten Interim
Manager wird in den kommenden
Jahren intensiver, denn
die wirklich erfolgreichen Manager
wählen ihre Mandate zunehmend
sorgfältig aus. Ähnlich wie bei Fußballtrainern,
denen man hinterherjagt,
entscheiden sich die Top-Manager
für die anspruchsvollsten und
vielversprechendsten Projekte. Die
Unternehmen, die es schaffen, die
besten Berater und Interim Manager
zu gewinnen, werden langfristig
die Gewinner sein. Wer nur auf „B-
Kandidaten“ setzt, riskiert, in den
Hintergrund zu treten – auch wenn
Glücksgriffe nicht ausgeschlossen
sind.
Kernaussage
Das Interim Management in Deutschland
generiert ein jährliches Geschäftsvolumen
von rund 2,8 Milliarden Euro und wird von
12.000 bis 15.000 Managern getragen. Es
deckt zentrale Bereiche wie Vakanzüberbrückung,
Change Management, Krisenbewältigung
und Projektmanagement ab
und bietet entscheidende Vorteile durch
Flexibilität, schnelle Verfügbarkeit und hohe
Expertise. Diese Manager sind eine kosteneffiziente
Lösung für Unternehmen, die in
dynamischen Märkten agieren. Plattformen
wie UNITEDINTERIM bieten zusätzliche
Kosteneffizienz durch provisionsfreie Vermittlung
und ermöglichen einen direkten
Zugang zu qualifizierten Fachkräften.
Interim Management begann in den
1970er Jahren in den Niederlanden und
entwickelte sich zu einem strategischen
Werkzeug in ganz Europa. Unternehmen
nutzen es, um auf flexibler Basis Führungswissen
hinzuzufügen und komplexe
Aufgaben zu bewältigen. In Zukunft werden
nur die Unternehmen überleben, die es
schaffen, die besten Interim Manager zu
gewinnen. Denn ähnlich wie bei Top-Fußballtrainern
wählen erfolgreiche Interim
Manager ihre Mandate aus. Der Wettbewerb
um die besten Experten wird härter,
da deren Expertise entscheidend für den
langfristigen Erfolg von Unternehmen ist.
Autor
UNITEDINTERIM® GmbH
Kohlrainstrasse 10
CH-8700 Küsnacht
info@unitedinterim.com
www.unitedinterim.com
Tel: +41 71 677 016 0
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OUANTUM
ANALYSE 4.0 – von Eva Feldmann
Volltreffer:
Wie der richtige
Versandzeitpunkt Ihren
Newsletter-Erfolg bestimmt.
1. Zielgruppenanalyse:
Nutzung von Verhaltensdaten
und psychografischen Insights
Der Schlüssel zu einem erfolgrei-
chen Versandzeitpunkt liegt in einer
detaillierten Zielgruppenanalyse.
Diese umfasst demografische, verhaltens-
und psychografische Daten:
Nutzung von Studien zur
Lesegewohnheit:
Verschiedene Studien belegen, dass
die Zeit, zu der Menschen E-Mails
lesen, je nach Alter, Beruf und Lifestyle
variiert. Laut einer Untersuchung
von GetResponse öffnen Berufstätige
ihre E-Mails in der Regel
zwischen 8 und 10 Uhr morgens,
während Millennials und Gen Z
häufiger abends auf E-Mails reagieren.
Diese Insights helfen Unternehmen,
ihren Versandzeitpunkt
gezielt zu planen.
Psychografische Profile:
Auch persönliche Werte und Interessen
beeinflussen das Leseverhalten.
So zeigte eine Umfrage von
Campaign Monitor, dass Leser, die
stark an Freizeitaktivitäten interessiert
sind, eher abends oder am
Wochenende auf Werbe-E-Mails
reagieren. Solche Erkenntnisse ermöglichen
es Unternehmen, personalisierte
Versandzeiten für unterschiedliche
Kundensegmente zu
entwickeln.
→
OUANTUM
2. A/B-Tests und iterative
Anpassung: Praktische Anwendung
und wissenschaftliche Validierung
A/B-Tests sind eine der zuverlässigsten
Methoden, um die idealen
Versandzeitpunkte durch kontinuierliche
Experimente zu ermitteln.
Zahlreiche Studien und Best Practices
unterstützen die Effektivität
von A/B-Tests in der Optimierung
des E-Mail-Marketings:
- Langfristige Testzyklen:
Eine Studie von MailChimp zeigt,
dass es durchschnittlich sechs Wochen
regelmäßiger A/B-Tests bedarf,
um verlässliche Daten über
den besten Versandzeitpunkt für
Strategien zur Bestimmung
des optimalen
Versandzeitpunkts.
Ein datengetriebener
Ansatz:
Die Analyse 4.0
Die Wahl des idealen Versandzeitpunkts
für Ihren Newsletter
ist ein entscheidender Erfolgsfaktor,
der stark durch wissenschaftliche
Studien und analytische
Strategien gestützt wird.
Unternehmen, die ihre E-Mail-
Kampagnen präzise planen, erzielen
höhere Öffnungs- und Klickraten,
stärken die Kundenbindung
und heben sich von der
Konkurrenz ab.
Hier sind die fundiertesten
Strategien zur Bestimmung des
besten Versandzeitpunkts, die
auf Studien, Best Practices und
innovativen Technologien basieren.–
von Eva Feldmann
94 95
© AdobeStock #294056256

OUANTUM
ANALYSE 4.0 – von Eva Feldmann
eine bestimmte Zielgruppe zu sammeln.
Die Testzyklen umfassen
verschiedene Tageszeiten und Wochentage,
sodass das Verhalten in
einer repräsentativen Stichprobe
gemessen werden kann.
- Wissenschaftliche Erkenntnisse
aus dem A/B-Testing:
Mehrere Forschungen, darunter
eine Analyse von HubSpot, bestätigen,
dass A/B-Tests nicht nur
zur Optimierung des Versandzeitpunkts,
sondern auch zur Verfeinerung
anderer Variablen, wie
Betreffzeilen und E-Mail-Designs,
beitragen können. Die Ergebnisse
dieser Tests führen zu einer umfassenden
Optimierung der gesamten
Kampagne.
3. Konkurrenzanalyse und
Benchmarking: Lernen von
den Besten durch gezielte
Marktanalysen
Das Studium der Strategien erfolgreicher
Unternehmen liefert wertvolle
Benchmarks, die sich für den
eigenen Versandzeitpunkt nutzen
lassen. Durch die Konkurrenzanalyse
und das Benchmarking können
Unternehmen feststellen, welche
Versandzeiten in der Branche am
besten funktionieren:
- Studien zur Versandstrategie
erfolgreicher Marken:
Eine Analyse von Campaign Monitor
zeigt, dass Top-Marken ihre E-
Mails häufig an Wochentagen zwischen
10 und 11 Uhr versenden, um
die beste Reichweite zu erzielen.
Benchmark-Daten von Experian
weisen darauf hin, dass Mittwoch
der erfolgreichste Versandtag für
B2B-Kampagnen ist, während für
B2C-Kampagnen Donnerstag und
Freitag am erfolgreichsten sind.
»Wer seine
Zielgruppe
erreichen
will, muss
den perfekten
Moment
kennen –
Timing entscheidet
oft
über Erfolg
oder Misserfolg.«
- Analyse von Versandzeitpunkten
der Wettbewerber:
Unternehmen können über Tools
wie SimilarWeb und Ahrefs Einblicke
in die E-Mail-Strategien ihrer
Wettbewerber gewinnen. Dadurch
lassen sich Daten über Öffnungsund
Klickraten analysieren, die Hinweise
auf den Erfolg bestimmter Versandzeiten
liefern. Eine gute Konkurrenzanalyse
kombiniert die eigenen
A/B-Test-Ergebnisse mit den
Benchmarking-Ergebnissen, um eine
optimale Versandzeit festzulegen.
4. Nutzung von KI zur Optimierung
des Versandzeitpunkts
KI-gestützte Lösungen haben die
Bestimmung des optimalen Versandzeitpunkts
revolutioniert.
Durch maschinelles Lernen können
Algorithmen das Verhalten der
Empfänger analysieren und den Versandzeitpunkt
dynamisch anpassen.
- Dynamische Anpassung durch
maschinelles Lernen:
Eine Studie von Adobe Campaign
zeigt, dass KI-optimierte Versandzeitpunkte
Öffnungsraten um bis zu
35 % steigern können. Die KI passt
den Versandzeitpunkt individuell
für jeden Empfänger an, basierend
auf dessen früherem Leseverhalten
und Interaktionen. Dies sorgt für
eine erhöhte Relevanz und bessere
Chancen, dass der Newsletter auch
tatsächlich gelesen wird.
- Praktische Tools zur
KI-Optimierung:
Plattformen wie IBM Watson und
Salesforce Einstein bieten E-Mail-
Marketing-Tools, die mithilfe von
KI die besten Versandzeitpunkte ermitteln
und automatisch anwenden.
Die KI-Algorithmen analysieren
das Verhalten der Empfänger und
optimieren den Versandzeitpunkt
in Echtzeit. Diese Technologien ermöglichen
es Unternehmen, nicht
nur den besten Tag und die beste
Uhrzeit, sondern auch den bevorzugten
Kanal für die Kommunikation
mit den Kunden zu ermitteln.
5. Berücksichtigung von Feiertagen,
saisonalen Ereignissen
und besonderen Anlässen
Der Versandzeitpunkt kann stark
von saisonalen und kulturellen Faktoren
beeinflusst werden. Studien
und Branchenreports belegen, dass
Marketingkampagnen, die Feiertage
und saisonale Trends berücksichtigen,
höhere Interaktionsraten aufweisen.
- Studien zu saisonalen Einflüssen:
Laut einer Untersuchung von Omnisend
erzielen saisonal angepasste
E-Mail-Kampagnen eine 19% höhere
Klickraten im Vergleich zu regulären
Kampagnen. Feiertage wie Weihnachten
und Ostern oder saisonale
Anlässe wie der Black Friday schaffen
besondere Gelegenheiten, den
Versandzeitpunkt optimal auf das
Kundenverhalten abzustimmen.
- Kulturelle und
länderspezifische Anlässe:
Verschiedene Regionen und Kulturen
reagieren unterschiedlich auf
E-Mails während bestimmter Feiertage
oder nationaler Veranstaltungen.
Eine Analyse von Campaign
Monitor zeigt, dass Kunden in den
USA z.B. an Thanksgiving und dem
Black Friday besonders aktiv auf E-
Mails reagieren, während Kunden
in Europa diese Tage eher für Freizeitaktivitäten
nutzen und weniger
E-Mails öffnen. Unternehmen, die
global agieren, passen ihre Versandstrategien
an länderspezifische Anlässe
an, um die Relevanz und die
Effektivität ihrer Kampagnen zu
maximieren.
6. Regelmäßige Analyse und Anpassung
des Versandzeitpunkts:
Flexibilität als Schlüssel zum Erfolg
In der dynamischen Welt des E-
Mail-Marketings kann sich der optimale
Versandzeitpunkt mit der
Zeit ändern. Eine kontinuierliche
Anpassung der Strategie ist daher
notwendig, um die Effektivität langfristig
sicherzustellen.
- Regelmäßige
Überprüfung und Anpassung:
Laut einer Untersuchung von Litmus
verändert sich das Leseverhalten
von E-Mail-Empfängern
durchschnittlich alle sechs Monate.
Daher ist es entscheidend, die Kampagnenperformance
regelmäßig zu
analysieren und die Versandzeitpunkte
gegebenenfalls anzupassen.
- Datenbasierte Optimierung:
Durch die Nutzung von Analysetools
wie Google Analytics und Hub-
Spot lassen sich nicht nur Öffnungsund
Klickraten, sondern auch die
genaue Zeit und der Wochentag
ermitteln, an denen die Empfänger
am häufigsten auf E-Mails reagieren.
Diese Informationen bilden die
Grundlage für datengetriebene Optimierungen,
die auf tatsächlichem
Nutzerverhalten basieren und so
die Relevanz und Wirkung der E-
Mails erhöhen.
Kernaussage:
Strategische Hebel im
E-Mail-Marketing
Ein präzise ermittelter Versandzeitpunkt
kann die Wirkung von
E-Mail-Kampagnen erheblich steigern
und ist ein unverzichtbarer
Faktor im modernen Marketing-
Mix. Durch eine Kombination aus
Zielgruppenanalyse, A/B-Tests,
Benchmarking, KI-gestützter Optimierung
und regelmäßiger Anpassung
lässt sich der beste Zeitpunkt
für den Newsletterversand systematisch
und datenbasiert bestimmen.
Für Unternehmen ist es entscheidend,
kontinuierlich am Puls der
Zielgruppe zu bleiben und Veränderungen
im Kundenverhalten zeitnah
zu berücksichtigen.
Die gezielte Wahl des Versandzeitpunkts
maximiert nicht nur die
Öffnungs- und Klickraten, sondern
sorgt auch für eine nachhaltige
Kundenbindung und einen klaren
Wettbewerbsvorteil. Zudem bietet
sie eine kosteneffiziente Möglichkeit,
vorhandene Marketingbudgets
optimal einzusetzen und die Performance
von Kampagnen signifikant
zu steigern. In einer datengetriebenen
Geschäftswelt ist der richtige
Versandzeitpunkt eine einfache,
aber wirkungsvolle Methode, um
E-Mail-Marketing-Kampagnen zu
optimieren und langfristigen Erfolg
zu sichern.
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Disclaimer
Dieser Artikel basiert auf einer sachlichen
Analyse und bietet Informationen zu
Strategien und Methoden im E-Mail-Marketing.
Die genannten Ansätze und Beispiele
dienen ausschließlich der Information und
sollen Orientierung in einem komplexen
Themenfeld bieten. Jegliche Erwähnung
von Tools, Plattformen oder Unternehmen
erfolgt rein informativ und ohne werbliche
Absicht. Ziel des Beitrags ist es, Leserinnen
und Lesern fundierte Einblicke und Anregungen
zur Optimierung ihrer Marketingstrategien
zu vermitteln.
Verzeichnis:
Unternehmen und Plattformen, die im Bericht
erwähnt wurden:
1. GetResponse - bekannt für Studien zur Lesegewohnheit
und E-Mail-Marketing-Lösungen.
2. Campaign Monitor - Anbieter von E-Mail-
Marketing-Dienstleistungen, der auch Studien und
Benchmarks zu E-Mail-Versandzeiten veröffentlicht.
3. MailChimp - ein beliebtes E-Mail-Marketing-
Tool, das in Studien zu A/B-Tests und Versandoptimierung
analysiert wurde.
4. HubSpot - Plattform für Inbound-Marketing,
die auch Analysetools und A/B-Test-Methoden für
E-Mail-Marketing bietet.
5. Experian - stellt Benchmark-Daten zur Verfügung,
die häufig in E-Mail-Marketing-Analysen
verwendet werden.
6. SimilarWeb - ein Tool zur Konkurrenzanalyse,
das Einblicke in die E-Mail-Strategien anderer Unternehmen
bietet.
7. Ahrefs - ein weiteres Analysetool, das zur Untersuchung
von Wettbewerbsstrategien, einschließlich
E-Mail-Marketing, genutzt werden kann.
8. IBM Watson - KI-Plattform, die unter anderem
zur Optimierung des Versandzeitpunkts im E-Mail-
Marketing eingesetzt wird.
9. Salesforce Einstein - KI-gestütztes System
von Salesforce zur Anpassung von Versandzeiten
in E-Mail-Marketing-Kampagnen.
10. Adobe Campaign - E-Mail-Marketing-Tool,
das durch KI die Versandzeiten optimiert.
11. Omnisend - bekannt für Studien zu saisonalen
Einflüssen und für personalisierte E-Mail-Marketing-Lösungen.
12. Litmus - Anbieter von E-Mail-Optimierung
und Analysetools, besonders in Bezug auf veränderliches
Leseverhalten und Versandzeitanalysen.
13. Google Analytics - bietet detaillierte Analysen
zur E-Mail-Performance und -Interaktion, einschließlich
der besten Versandzeiten.

ANNALYSE 4.0 – von Prof. Dr. Friedrich Schneider
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OUANTUM
OUANTUM
Deutschlands
Schattenwirtschaft
2024
Überraschende Zahlen –
eine Analyse von
Prof. Dr. Friedrich
Schneider
Research Institute of Banking and Finance
Johannes Kepler University of Linz
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98 99

ANNALYSE 4.0 – Prof. Dr. Friedrich Schneider
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Prof. Dr. Friedrich Schneider, Research Institute of Banking and Finance, Johannes Kepler University of Linz, Österreich
D
Deutschlands Schattenwirtschaft
2024: Überraschende Einblicke
Neue Berechnungen zur Schattenwirtschaft
in Deutschland liefern
im Jahr 2024 unerwartete Ergebnisse.
Prof. Dr. Friedrich Schneider
vom Research Institute of Banking
and Finance der Johannes Kepler
University Linz beleuchtet aktuelle
Entwicklungen und gibt Einblicke
in die Hintergründe dieses wirtschaftlichen
Phänomens.
Ein unerwartet starker Anstieg
1. Die neueste Entwicklung | Nachdem
sich im Herbst 2024 Deutschland
im zweiten Jahr einer Rezession
(Rückgang des BIP zwischen 0,2
und 0,3 Prozent) befindet, wird die
Schattenwirtschaft im Jahr 2024
um 55 Milliarden Euro auf 498 Mrd.
Euro und im Verhältnis zum BIP
auf 11,3 Prozent steigen. Der wichtigste
Grund für die Zunahme der
Schattenwirtschaft ist die schwache
Entwicklung des offiziellen Bruttoinlandsprodukts
und steigende Arbeitslosigkeit
auf 6,1% .
Dies sind die wichtigsten Ergebnisse
einer neuen Prognose der
Schattenwirtschaft in Deutschland,
die von Professor Friedrich Schneider
(Universität Linz) im Oktober
2024 neu berechnet wurden. Für
das Jahr 2024 wird somit ein Umfang
der Schattenwirtschaft von no-
minal 498 Mrd. Euro prognostiziert
(eine Zunahme von 12,4 Prozent
gegenüber 2023). Das Verhältnis
der prognostizierten Schattenwirtschaft
zum Bruttoinlandsprodukt
nimmt auf 12,3 Prozent zu (siehe
Tabelle 1). Damit hat die Schattenwirtschaft
in 2024 sogar den hohen
Wert von 2013 übertroffen.
Der Prognose für 2024 liegt eine
angenommene negative Wachstumsrate
des Bruttoinlandsprodukts
von 0,3 Prozent und eine Arbeitslosenzahl
von 2,6 Mio. zugrunde.
2. Uneinheitlicher Einfluss des
Bürgergeldes auf die Schattenwirtschaft
| Die Erhöhung der Regelsätze
des Bürgergelds um ca. 12
Prozent zum 1. Januar 2024 wird
nach meinen Analysen zwei Einflüsse
auf die Schattenwirtschaft
haben. Zum einen engagiert sich
ein geringerer Anteil der Bürgergeld-Beziehenden
in der Schattenwirtschaft
(d.h. sie sinkt!), weil die
Bürgergeld-Haushalte aufgrund der
gestiegenen Transfersätze weniger
auf Schattenwirtschafts-Einkommen
angewiesen sind (das ist der
Einkommenseffekt).
Zum anderen erhöht sich die Anzahl
der Haushalte, die schon Bürgergeld
erhalten, weil der Anreiz,
durch die Aufnahme einer (legalen)
Erwerbstätigkeit den Bezug von
Bürgergeld zu beenden, durch das
höhere Bürgergeld geringer wird.
Auf Basis dieser Analyse gehe
ich von einer Erhöhung der Bürgergeldbezieher
in der Größenordnung
von 88.000 Personen aus (das ist
der Substitutionseffekt zum Bürgergeld).
Die beiden Effekte saldieren
sich zu einem geringen Rückgang
der Schattenwirtschaft um 800 Mio.
Euro (siehe Tabelle 2). Die Rückkehr
zum vollen Mehrwertsteuersatz
von 19 Prozent im Bereich der
Gastwirtschaft schafft einen zusätzlichen
Anreiz, einen Teil der Umsätze
nicht anzugeben. Aufgrund dieses
Effekts wird ein Anstieg von 1,9 Mrd.
Euro berechnet.
Tabelle 1: Entwicklung der Schattenwirtschaft
von 2014 bis 2024
Anmerkung: a Wert auf der Basis von vorläufigen
Werten oder aktuellen Prognosen;
Quelle Schneider, JKU, Linz, 10.2024
Tabelle 2 – Einige Ursachen für
die prognostizierte Entwicklung im
Jahr 2024; Stand Oktober 2024
Quelle: F.Schneider, JKU, Linz, 10/2024
Die neuesten Zahlen zur Schattenwirtschaft
in Deutschland, basierend
auf Analysen von Prof. Dr.
Friedrich Schneider, verzeichnen für
das Jahr 2024 eine beunruhigende
Entwicklung. Die Schattenwirtschaft
erreichte ein Volumen von
498 Milliarden Euro, was 12,3 %
des Bruttoinlandsprodukts (BIP)
entspricht. Dies stellt einen bemerkenswerten
Anstieg von 12,4 %
gegenüber dem Vorjahr dar und
übertrifft den bisherigen Höchstwert
aus dem Jahr 2013.
Die Hauptursachen für diesen
Anstieg sind die anhaltende Rezession
und die steigende Arbeitslosenquote,
die derzeit bei 6,1 %
liegt. Diese Faktoren treiben viele
Menschen vermehrt in informelle
Arbeitsverhältnisse, um Einkommensverluste
zu kompensieren. Ein
Anstieg dieser Art birgt sowohl direkte
als auch indirekte Risiken für
die deutsche Wirtschaft und das soziale
Sicherungssystem.
Bedeutung für die
deutsche Wirtschaft
Die Ausweitung der Schattenwirtschaft
hat weitreichende negative
Folgen für die Wirtschaft und
das soziale Sicherungssystem in
100 101
Jahr
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Entwicklung 2024
(Stand Oktober 2024)
Wirtschaftslage
BIP-Rückgang 0.3%
0,6 %, Arbeitslosigkeit
Anstieg auf
6,1 %.
Mindestsicherung /
Bürgergeld
Bürgergelderhöhung
um 12,3 %
– Effekt der höheren
Transferleistungen
– Effekt der Erhöhung
der Arbeitslosenzahl
– Gesamteffekt
Schattenwirtschaft
in Mrd. €
339
339
336
328
325
324
339
338
383
443
498
Verhältnis
Schattenwirtschaft
zu
offiziellem
BIP in %
11,6
11,2
10,7
10,0
9,7
9,3
10,0
9,3
9,9
10,8 a
12,3 a
Auswirkungen
(Zuwachs (+) /Minderung
(-)) auf die
Schattenwirtschaft
Angaben in Mrd. €
57,100
-3,600
1,600
-0,800
Umsatzsteuer
Rücknahme der
reduzierten USt.-Sätze
in der Gastwirtschaft
von 7 % auf 19 %
Gesamtergebnis
Schattenwirtschafts-
Größe Anstieg
gegenüber 2023
um 11,3%
Auswirkungen
(Zuwachs (+) /Minderung
(-)) auf die
Schattenwirtschaft
Angaben in Mrd. €
1,700
498,0

ANNALYSE 4.0 – Prof. Dr. Friedrich Schneider
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OUANTUM
Deutschland. Der vermehrte Wechsel
von Arbeitskräften und Umsätzen
in den informellen Sektor führt
zu einem erheblichen Verlust an
Steuereinnahmen und Sozialversicherungsbeiträgen,
die für die Finanzierung
öffentlicher Dienstleistungen,
wie Bildung, Infrastruktur
und Gesundheitswesen, entscheidend
sind. Der reguläre Arbeitsmarkt
gerät zusätzlich unter Druck,
da Unternehmen im informellen
Sektor geringere Betriebskosten
haben und dadurch einen unfairen
Wettbewerbsvorteil erhalten. Diese
Entwicklung könnte langfristig
die Stabilität des deutschen Wirtschaftsmodells
untergraben.
Der Anstieg der Schattenwirtschaft
hat aber auch Vorteile für
einen großen Teil der deutschen
Wirtschaft und der „schwarz“ Arbeitenden:
Es entsteht eine zusätzliche
Wertschöpfung in Höhe von
circa 250 Mrd. € für die Wirtschaft,
die es ohne Schattenwirtschaft
nicht gegeben hätte; d.h. das gesamte
(schwarze und offizielle)BIP ist
um diesen Betrag höher. Weiterhin
wird das zusätzlich „schwarz“
verdiente Geld zu mindestens 75%
sofort wieder ausgegeben, da insbesondere
die unteren Einkommens-
Schichten dies für ihren Lebensunterhalt
benötigen, und damit nicht
in die Armut „abrutschen“. Dies
mindert auch die Steuerverluste, da
diese Einkäufe ja der normalen Besteuerung
(MwSt, etc.) unterliegen.
Die Schattenwirtschaft kann somit
auch als Stabilisator für eine noch
größere Rezession gesehen werden.
Vergleich zur historischen Entwicklung
der Schattenwirtschaft
Die Daten zeigen, dass der Anteil
der Schattenwirtschaft in den
letzten zehn Jahren relativ stabil
zwischen 9 und 11 % des BIP lag
und teilweise sogar eine rückläufige
Tendenz aufwies. Im Jahr 2019
wurde mit einem Anteil von 9,3 %
des BIP ein Tiefstand erreicht. Die
Corona-Pandemie, die 2020 begann,
führte jedoch zu einer Zunahme der
Schattenwirtschaft, da viele Menschen
und Unternehmen aufgrund
der wirtschaftlichen Unsicherheiten
in den informellen Sektor wechselten,
um finanzielle Einbußen
auszugleichen. Diese Entwicklung
setzte sich in den Jahren 2021 bis
2023 moderat fort. Der sprunghafte
Anstieg von 12,4 % im Jahr 2024
ist somit außergewöhnlich (ist aber
zum Teil der hohen Inflation geschuldet)
und markiert eine Abkehr
von dem bisherigen Trend.
»Die aktuelle Zunahme
der Schattenwirtschaft
in Deutschland zeigt, wie
wirtschaftliche Unsicherheit
und steigende Arbeitslosigkeit
den informellen Sektor
stärken – eine Entwicklung,
die das Potenzial birgt,
langfristig die Stabilität
unseres Wirtschaftssystems
zu gefährden.«
Vergleich zur Situation in Europa
Ein europäischer Vergleich zeigt,
dass Deutschland mit 12,3 % Schattenwirtschaft
im Jahr 2024 noch
unter dem EU-Durchschnitt von
ca. 15–20 % liegt. Die Schattenwirtschaft
ist in Südeuropa, etwa
in Griechenland und Italien, traditionell
höher und kann bis zu 25 %
des BIP ausmachen. Diese Länder
sind stärker von wirtschaftlicher
Unsicherheit und hoher Arbeitslosigkeit
betroffen, was die informelle
Wirtschaft als Überlebensstrategie
attraktiver macht.
In skandinavischen Ländern wie
Dänemark, Schweden und Norwegen
hingegen liegt die Schattenwirtschaft
bei etwa 7–9 % des BIP, was
deutlich unter dem europäischen
Durchschnitt liegt. Diese Unterschiede
sind auf stabilere soziale
Sicherungssysteme, effektivere
Steuersysteme und strengere Kontrollen
zurückzuführen, die die Notwendigkeit
zur Steuervermeidung
und zur informellen Beschäftigung
reduzieren.
Ursachen des aktuellen Anstiegs
Die Hauptursachen für den aktuellen
Anstieg der Schattenwirtschaft
in Deutschland sind:
1. Rezession und ökonomische
Unsicherheit: Die anhaltende
Rezession und der Rückgang
des offiziellen BIP erhöhen die
Attraktivität der informellen
Wirtschaft, da viele Menschen
Einkommensalternativen suchen.
2. Erhöhung des Bürgergelds und
Mehrwertsteueranpassungen:
Die Erhöhung des Bürgergelds
hat die Abhängigkeit von Schattenwirtschaftseinkommen
zwar
verringert, aber durch die Erhöhung
der Mehrwertsteuer in der
Gastronomie werden informelle
Geschäftsaktivitäten in diesem
Sektor begünstigt.
3. Steigende Arbeitslosigkeit:
Mit der Arbeitslosigkeit wächst
die Notwendigkeit, alternative
Einkommensquellen zu erschließen,
was viele Menschen in den
informellen Sektor drängt.
Gegenmaßnahmen und Ansätze
zur Stabilisierung
Um den Anstieg der Schattenwirtschaft
zu bremsen, könnte sich Deutschland
an erfolgreichen Modellen
anderer europäischer Länder orientieren:
1. Förderung von Arbeitsmarktintegrationsprogrammen:
Verstärkte Programme zur
Arbeitsmarktintegration und
Weiterbildung, wie in skandinavischen
Ländern, könnten die
Abwanderung in den informellen
Sektor verringern.
2. Anpassung des Steuer- und Abgabensystems:
Ein vereinfachtes
Steuersystem und Anreize
für legale Beschäftigung, wie
Steuererleichterungen für Kleinunternehmen
und niedrigere
Sozialbeiträge für Selbstständige,
könnten die Attraktivität der
Schattenwirtschaft verringern.
Prof. Dr. Friedrich Schneider von der Uni Linz – © picture alliance / Caro | Teich
3. Erhöhung der Kontrollen und
Prävention von Steuerhinterziehung:
Strengere Kontrollen
und die Förderung digitaler
Zahlungsmodelle könnten die
Transparenz im Geschäftsumfeld
erhöhen und informelle
Geschäfte zurückdrängen.
4. Aufklärung über Sozialversicherungsleistungen:
Programme
zur Sensibilisierung
für die Vorteile sozialversicherungspflichtiger
Beschäftigung
könnten das Bewusstsein für die
Risiken der Schattenwirtschaft
schärfen und die langfristigen
Vorteile formeller Arbeitsverhältnisse
verdeutlichen.
5. Innovationsförderung und
Stärkung der KMUs: Gezielte
Förderung von KMUs könnte
formelle Arbeitsplätze schaffen
und den Druck auf den informellen
Sektor senken.
Kernaussage
Die aktuellen Zahlen zur Schattenwirtschaft
in Deutschland zeigen eine alarmierende
Entwicklung, die den bisherigen stabilen
Trend unterbricht. Der wirtschaftliche
Druck durch die Rezession und steigende
Arbeitslosigkeit hat den Anstieg informeller
Tätigkeiten gefördert, was die Stabilität des
deutschen Wirtschaftsmodells bedroht,
aber auch eine noch größere Rezession
verhindert. Ein Vergleich mit anderen
europäischen Ländern zeigt jedoch, dass die
Schattenwirtschaft mit den richtigen wirtschafts-
und steuerpolitischen Maßnahmen
effektiv eingedämmt werden kann. Die Einführung
von Arbeitsmarktintegrationsprogrammen,
ein vereinfachtes Steuersystem
sowie gezielte Kontrollen könnten helfen,
den Anteil der Schattenwirtschaft wieder
zu senken und die wirtschaftliche Stabilität
Deutschlands langfristig zu sichern.
Autor
Prof. Dr. Friedrich Schneider
friedrich.schneider@jku.at
+43-664-308-5228
102 103

INTERIM MANAGEMENT von Jürgen Kaiser
→ OUANTUM
OUANTUM
In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit sind rasche, fundierte
Entscheidungen und effektive Maßnahmen entscheidend.
Interim Manager bringen genau das mit: Erfahrung,
strategisches Denken und Flexibilität, um Unternehmen in
kritischen Phasen nachhaltig zu stabilisieren.
Starke Kommunikationsfähigkeiten helfen Interim Managern,
Vertrauen zu schaffen und Unterstützung von
Mitarbeitern, Kunden und Investoren zu gewinnen. Analytisches
Denken ermöglicht ihnen, schnell fundierte Lösungen
für komplexe Probleme zu entwickeln.
Zudem sind Führungsstärke und Durchsetzungsvermögen
entscheidend, um Teams zu motivieren und notwendige
Maßnahmen nachhaltig umzusetzen, was die Stabilität
des Unternehmens sichert.
PARTNER CONTENT
PARTNER CONTENT
INTERIM
MANAGER
STRATEGEN & MACHER AUF ZEIT
Quantum im Interview mit Jürgen Kaiser – dieSaremas GmbH
Jürgen Kaiser – dieSaremas GmbH
104 105

INTERIM MANAGEMENT von Jürgen Kaiser
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OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
In den heutigen, volatilen Zeiten:
Mit welchen besonderen Herausforderungen
sehen sich Interim
Manager konfrontiert?
Rent a CFO,
Controlling,
M&A, ESG,
IFRS und
Digitalisierung
Jürgen Kaiser: In Krisenzeiten stehen
Interim Manager vor der Herausforderung,
schnell und entschlossen
Maßnahmen zur Sicherung der
Liquidität und Stabilisierung der
Geschäftsprozesse umzusetzen. Eine
wesentliche Fähigkeit hierbei ist die
schnelle Entscheidungsfindung,
dies verhindert, dass Probleme eskalieren.
Anpassungsfähigkeit ist ebenfalls
unerlässlich, da Krisen oft unvorhersehbare
Herausforderungen
mit sich bringen und flexible Lösungen
in sich ständig verändernden
Situationen erfordern.
Starke Kommunikationsfähigkeiten
sind entscheidend, um transparent
und effektiv mit Mitarbeitern,
Kunden und Investoren zu kommunizieren,
Vertrauen zu schaffen und
die notwendige Unterstützung für
Maßnahmen zu gewinnen. Analytisches
Denken ermöglicht es Interim
Managern, komplexe Probleme
schnell zu analysieren und fundierte
Lösungen zu entwickeln, die gezielt
die Ursachen der Krise ansprechen.
Führungsstärke ist ein weiterer
wichtiger Aspekt. Ein starkes
Führungsverhalten motiviert Teams
und treibt die Umsetzung der erforderlichen
Veränderungen voran.
Durchsetzungsvermögen stellt
sicher, dass Maßnahmen konsequent
realisiert werden, was für
eine nachhaltige Stabilisierung des
Unternehmens sorgt.
Im Moment gibt es sehr viele
Firmenverkäufe. Wie unterstützt
Interim Management bei der Investorensuche?
Interim Manager nutzen ihre Erfahrung
und ihre Kontakte, um Unternehmen
bei der Investorensuche
zu unterstützen, das entscheidend
für die erfolgreiche Investorensuche
ist. Wir übernehmen die
Strukturierung des gesamten Prozesses,
von der Identifikation potenzieller
Investoren bis zur Verhandlung
und zum Abschluss der Transaktionen.
Da wir Interim Manager
sind, zeichnen wir uns durch eine
starke Umsetzungskompetenz aus.
Wir beraten nicht nur. Das ist ein
entscheidender Unterschied. Wir
sehen oft, dass bei Firmenverkäufen
plötzlich das operative Geschäft
leidet, weil das Management stark
gefordert wird. Interim Manager
entlasten das Management ganz
massiv in solchen Verkaufsprozessen.
Welche spezifischen Herausforderungen
treten bei M&A-
Prozessen auf und wie meistern
Interim Manager diese?
M&A-Prozesse sind komplex und
erfordern eine präzise Planung und
Umsetzung. Unsere Interim Manager
bringen die notwendige Expertise
mit, um sowohl käufer- als
auch verkäuferseitige Transaktionen
erfolgreich durchzuführen. Zu
den Herausforderungen zählen die
Bewertung der Zielunternehmen,
die Verhandlung von Kaufverträgen
und die Integration der neuen
Einheiten. Unsere umfangreiche
Erfahrung in der Abwicklung von
zahlreichen M&A-Projekten, hilft
natürlich enorm, diese Prozesse effizient
und erfolgreich zu steuern.
Sie bieten auch „Fractional
CFOs“ an. Welche Vorteile
bietet „Finance as a Service“
für KMUs?
„Finance as a Service“ bietet KMU
Zugang zu erstklassigem Finanzmanagement
ohne die Kosten und
Verpflichtungen einer festen Anstellung.
Durch diesen Service können
Unternehmen flexibel auf Expertenwissen
zugreifen und profitieren
von professionellem Controlling,
Finanzplanung und Berichtswesen.
Dies verbessert die finanzielle
Transparenz und Entscheidungsfindung.
Bei dieSaremas bieten
wir maßgeschneiderte Lösungen
an, die genau auf die Bedürfnisse
von KMU abgestimmt sind, und
unterstützen unsere Kunden dabei,
ihre Finanzabteilungen effizient
und kostengünstig zu führen.
Warum macht „Controlling
on Demand“ für KMU
besonders viel Sinn?
„Controlling on Demand“ ermöglicht
es KMU, je nach Bedarf auf
spezialisierte Controlling-Dienstleistungen
zuzugreifen. Dies ist besonders
wertvoll für Unternehmen,
die nicht die Ressourcen haben,
eine eigene Controlling-Abteilung
zu unterhalten. Unsere Interim
Manager bieten hier flexible und
skalierbare Lösungen, die genau auf
die Bedürfnisse der Unternehmen
zugeschnitten sind. Diese Dienstleistung
verbessert die finanzielle
Steuerung und Transparenz erheblich,
ohne dass langfristige Verpflichtungen
eingegangen werden müssen.
Welche Rolle spielt die
Erfahrung in verschiedenen
Branchen für den Erfolg eines
Interim Managers?
Eine vieldiskutierte Frage. Meiner
Erfahrung nach lässt sich diese aber
nicht pauschal beantworten. Vielmehr
hängt dies stark von der jeweiligen
Fachdisziplin und der spezifischen
Aufgabenstellung ab. In vielen
Bereichen, insbesondere im
Finanzsektor, ist es sehr oft nicht
zwingend erforderlich, über tiefgehendes
Branchenwissen zu verfügen.
Oft ist es sogar vorteilhaft, frischen
Blick von außen mitzubringen.
So kann ein Interim CFO mit
umfassender finanzieller Expertise
unabhängig von der Branche effektive
Maßnahmen zur Stabilisierung
und Optimierung der Finanzlage
eines Unternehmens ergreifen. Ein
neues, unverstelltes Auge kann helfen,
eingefahrene Strukturen und
Prozesse zu hinterfragen und innovative
Lösungen zu entwickeln.
Andererseits gibt es Bereiche, in
denen spezifische Branchenkenntnisse
von unschätzbarem Wert sind.
Ein klassisches Beispiel ist der Immobiliensektor.
Wenn ein Interim
CFO Verträge mit Baufirmen verhandeln
muss, ist es äußerst hilfreich,
wenn er oder sie bereits Erfahrung
in der Immobilienbranche hat. Die
Besonderheiten von Bauverträgen,
die spezifischen Risiken und die typischen
Verhandlungspunkte sind
in dieser Branche sehr spezifisch
und erfordern detailliertes Fachwissen.
Ein CFO, der bisher ausschließlich
im Handel tätig war, könnte
hier möglicherweise nicht die gleiche
Tiefe an Expertise einbringen.
Deshalb ist es wichtig, die Anforderungen
des jeweiligen Projekts
genau zu analysieren und den passenden
Interim Manager auszuwählen.
Bei dieSaremas haben wir das
Glück, mittlerweile 30 Partner zu
haben, die nahezu alle Branchen abdecken.
Dadurch können wir sicherstellen,
dass wir immer den richtigen
Experten für die jeweilige Aufgabe
zur Verfügung haben – sei es
jemand mit spezifischem Branchen-
Know-how oder jemand mit einem
frischen, branchenübergreifenden
Blick.
Welche Qualifikationen sind
besonders wichtig für einen
erfolgreichen Interim Manager?
Ein erfolgreicher Interim Manager
muss vor allem Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
mitbringen, um
sich schnell in verschiedene Unternehmensstrukturen
und Branchen
einzuarbeiten. Führungskompetenz
und Durchsetzungsvermögen sind
entscheidend, um auch in schwierigen
Situationen klare Entscheidungen
zu treffen und umzusetzen.
Zudem sind ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten
notwendig,
um Teams zu motivieren und
Stakeholder zu überzeugen.
Strategisches Denken und die
Fähigkeit, komplexe Probleme analytisch
zu lösen, runden das Profil
ab. Eine hohe Belastbarkeit und die
Bereitschaft zur kontinuierlichen
Weiterbildung sind ebenfalls wichtige
Qualifikationen, um langfristig
erfolgreich zu sein.
Welche Rolle spielt die
Digitalisierung im
Interim Management?
Die Digitalisierung ist ein Schlüsselfaktor
für den Erfolg moderner
Unternehmen und spielt auch im
Interim Management eine zentrale
Rolle. Digitale Tools & Plattformen
ermöglichen es uns, effizienter zu
arbeiten und unseren Kunden schnell
wertvolle Daten und Analysen zur
Verfügung zu stellen. Dies unterstützt
fundierte Entscheidungsprozesse
und die Entwicklung maßgeschneiderter
Lösungen. Darüber hinaus
erleichtert die Digitalisierung
die Vernetzung und Zusammenarbeit
über geografische Grenzen hinweg,
was besonders in global agierenden
Unternehmen von Vorteil ist.
---
Jürgen Kaiser ist ein mehrfach ausgezeichneter
Interim CFO, Gründungspartner
und Geschäftsführer von dieSaremas,
einer der führenden Interim Management
Boutiquen im deutschsprachigen Raum.
dieSaremas bieten umfassende Interim-
Finanzdienstleistungen für Mittelstand
und Konzerne und sind bekannt für ihre
Expertise in den Bereichen „Rent a CFO“,
Controlling, M&A, ESG, IFRS und Digitalisierung.
In verschiedenen
Publikationen, wie dem Forbes
Magazin und dem FINANCE Magazin der
FAZ Gruppe, wurde über seine Erfolge als Interim
Manager und die innovative Arbeitsweise
seines Unternehmens berichtet.
Kontakt
dieSaremas GmbH
Jürgen Kaiser
Kolonitzplatz 3/15
A-1030 Wien
Tel. +43 1 952 915 – 0
info@diesaremas.com
www.diesaremas.com
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WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann
Von der Autobahn
in den Rallye-Modus
Wirtschaft 4.0
→
OUANTUM
Mit Vollgas durch die
digitale Transformation
Rasante Marktveränderungen und neue
Technologien fordern schnelles Handeln.
Die digitale Transformation verlangt den
Rallye-Modus für profitables Wachstum.
EIN BERICHT VON JOSEF KURZMANN
OUANTUM
108 109
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WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann
→
OUANTUM
OUANTUM
J
In diesem Bericht erklärt Josef
Kurzmann, warum die digitale
Transformation für Unternehmen
Parallelen zum Rallyesport
aufweist.
Josef Kurzmann beschäftigt sich seit
vielen Jahren intensiv mit dem Thema
Digitalisierung – ein Schwerpunkt,
der ihn seit seinen frühen
Verantwortungsjahren im Unternehmen
begleitet. Kurz nach der
Weltwirtschaftskrise 2008 wurde
ihm klar, dass Unternehmen, bildlich
gesprochen, vom Autobahnin
den Rallye-Modus übergehen
müssen. Die Wirtschaftswelt wird
zunehmend komplexer. Rahmenbedingungen
und Kundenerwartungen
ändern sich kontinuierlich
und in rasantem Tempo, während
die Zukunft ungewiss bleibt.
Die Geschäftsmodelle früherer
Generationen verlieren an
Attraktivität
und werden teils obsolet, was
sich direkt auf die Wettbewerbsfähigkeit
und damit auf die Margen
auswirkt. Kurzmann ist überzeugt,
dass Unternehmen ihre Strukturen
an den Megatrend Digitalisierung
anpassen müssen. Dazu zählen digitale
Kompetenzen, neue, wertschöpfende
Geschäftsmodelle sowie
eine Organisation, die durch
Kundennähe und Innovationskraft
geprägt ist, um künftige Marktchancen
zu nutzen.
Aus der anfänglichen Digitalisierung
entwickelt sich so die umfassende
digitale Transformation. „Ich
finde die Analogien zum Rallyesport
sehr spannend: Auch da ändern sich
die Verhältnisse permanent, die
schnelle Adaption der
© AdobeStock #294056247
Fahrweise und Setups, sowie Strategie
und Innovation sind Programm.
Zum Glück fehlt im Wirtschaftsleben,
das im Rallyesport so wichtige
Road-Book“ so Kurzmann.
Die häufigsten Aussagen im Management
zur digitalen Transformation
von Unternehmen lauten oft:
„Digitale Transformation, ja, … aber
die Menschen müssen mitgenommen
werden,“ oder relativierend, „…
das machen wir doch immer schon.“
Insbesondere im Mittelstand wird
nach Wegen gesucht, die digitale
Transformation erfolgreich umzusetzen,
doch oft schwingen dabei
Fremdbestimmung und Zweifel mit,
statt ein klarer Gestaltungswille.
Das „aber“ steht häufig für eine Abschwächung
der Bedeutung, Überzeugung
und Dringlichkeit.
Für den Erfolg der digitalen
Transformation ist jedoch eine klare,
positive Überzeugung notwendig,
die von der Unternehmensleitung
vorgelebt wird. Andernfalls
führt dieser Wandel oft zu Widerstand
auf allen Ebenen. Die Aussage
muss daher lauten: „Digitalisierung,
ja, wir wollen die Chancen nutzen,
um den langfristigen Erfolg des Unternehmens
und seiner Stakeholder
zu sichern.“
Digitalisierung versus
digitale Transformation
Die Digitalisierung ist technisch gesehen
nicht die große Herausforderung.
Klar bedeutet es viel Arbeit,
braucht anfangs Ressourcen, aber
streng genommen ist Digitalisierung
nur ein Transfer eines analogen
Prozesses, Produktes oder
Werkzeuges in eine digitale Form.
Hiervon gibt es mittelfristig praktisch
keine Ausnahmen. Einigen
erscheint diese Mission schon als
kompliziert. Man sollte sich auch
bewusst sein, dass beim Digitalisieren
noch nichts wirklich Neues
entsteht. Statt echter Innovationen,
bringt die reine Überführung in digitale
Formate lediglich Rationalisierungs-
und Optimierungseffekte.
Auch sehr wichtig, aber das machen
gute Unternehmen schon immer.
Leider hinken zahlreiche KMU
schon dabei hinterher.
Die wahre digitale Transformation
eines Unternehmens, oder
einer ganzen Branche hat jedoch
das Potential echte Innovationen
hervor zu bringen, die weit über die
reine Digitalisierung hinausgehen.
Mit Internet 3.0, Internet der Dinge,
Künstlicher Intelligenz, Block-
Chain, … etc., nur um einige dieser
mächtigen Begriffe zu nennen, entstehen
beim Kunden neue Vorstellungen,
Erwartungshaltungen und
Standards. Wer diesen neuen Standards
nicht mehr entspricht, verliert
Marktanteile. Und wer nur digitalisiert,
schafft noch lange keine
neuen Kundennutzen, oder Wettbewerbsvorteile.
»Experten
sagen:
Alles was
digitalisiert
werden
kann, wird
auch digitalisiert.«
Unternehmen brauchen neue Ideen,
die über das bisher verfügbare hinausgehen
und potentielle Kunden
positiv überraschen. Deshalb geht
es um echte digitale Transformation,
mit den richtigen Menschen
und nicht nur um Digitalisierung.
Und deshalb geht es um Öffnung,
Musterwechsel und Mehrwert-Innovationen,
die im alten Trott nicht
gefunden werden.
Diese Herkulesaufgabe braucht
den Blick von außen und kann nur
gemeinsam mit den Mitarbeitern gelingen
– keinesfalls gegen sie. Aber
es braucht Neues. Der Übergang in
die neue Wirtschaftswelt braucht
Öffnung, strategische Kooperation
(Innovatoren, Netzwerke), Entrepreneurship
und Kapazitäten, um
am Unternehmen zu arbeiten. Vorsicht:
Diese Transformation kann
man nicht zukaufen! Gesellschafter
und Unternehmensleitung sind gefordert,
die entsprechenden Ressourcen
zu entwickeln bzw. aufzustellen.
Damit ist auch klar, dass es
nur sekundär eine IT, oder Technologieaufgabe
ist. Primär geht es
um Kunden und Marktverständnis,
Partner, Kapital, Innovationskraft,
um Kultur in der Zusammenarbeit
mit Menschen und die interne und
externe Nutzen - Kommunikation.
Es geht viel um die Psychologie
erfolgreicher Veränderung. Damit
wird es nicht nur kompliziert, sondern
auch komplex und es gibt kein
Road Book (Handbuch). Auch der
herkömmliche Beratungszugang
greift zu kurz und zeigt nur wenig
Wirkung.
Change Management greift zu kurz
Bei Veränderung denken viele Führungskräfte
reflexartig an Change
Management. Dabei soll ein stabiles
System A nach einer Anpassungsphase
wieder in ein stabiles System
B überführt werden. Zentrales
Kennzeichen des Wandels in der digitalen
Wirtschaftswelt ist jedoch,
dass es kein B mehr gibt. Es kommt
viel mehr darauf an, die permanente
Veränderung selbst als den neuen
Normalzustand zu begreifen.
»Neue
Technologien
einführen
ist
der einfachere
Teil.
Das harte
Stück Arbeit
ist das
Schaffen
von Voraussetzungen
für den
Wandel.«
Unternehmen brauchen daher
deutlich verbesserte Veränderungsfähigkeiten
(selbstständigere und
agilere Organisationen) und erhöhte
Zyklusfähigkeit auch wenn derzeit,
wo die Wirtschaft lahmt, viele
daran denken. In Zeiten der Konjunktur
schwindeln sich Unterneh-
110 111

WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann
→
OUANTUM
OUANTUM
men über die notwendige digitale
Transformation hinweg. Die Auftragslage
ist gut, die Organisationen
sind meist hoch belastet und keiner
hat Zeit, am Setup des künftigen
Unternehmens zu arbeiten.
Physik –
die Vektoren und Kräfte
Die lebhaften Diskussionen über
das Für und Wider neuer Methoden
und Technologien in nahezu allen
Organisationen erinnert mich an
den Physikunterricht zu Schulzeiten.
Wie war das noch mit den Kräften,
Vektoren und Resultierenden?
Ziehen alle Vektoren in gegensätzliche
Richtungen, dann heben sie sich
beinahe auf. Trotz enormer Kraftaufwendungen,
herrscht beinahe
Stillstand statt Bewegung. Die Probleme
liegen oft in der mangelnden
Zeit für Strategie und Vorbereitung
(Management agiert überwiegend
im Heute), fehlenden Ressourcen
und schlechter Kommunikation.
Entscheidend für die Bewegung in
Richtung Zukunftsbewältigung ist
der gebündelte Vektor der Kräfte,
also die Resultierende. Die sollte
in die Richtung der künftigen Kundenerwartungen
zeigen und den
potentiellen Wettbewerb berücksichtigen.
Und Vorsicht: Der künftige
Wettbewerb kommt möglicherweise
von einer Seite von der Sie ihn
nicht erwarten. „Wir brauchen Visionen
für das Unternehmen, Ziele
und deutlich mehr Veränderungsgeschwindigkeit,
denn die Umverteilung
in der Digitalökonomie hat
längst begonnen.“
Wie war das noch mit der Beschleunigung?
Die Analogie zur Physik und Rallyesport
kann helfen, um die Herausforderung
der digitalen Transformation
und ihre Komplexität
besser zu begreifen. Sprechen wir
über Geschwindigkeit, genauer gesagt
über die notwendige Beschleunigung.
Damit sich Organisationen
auf die digitale Transformation einstellen
können, sollten Aufgabenstellungen,
Prozesse und Marktentwicklungen,
sowie neue Denk- und
Verhaltensweisen möglichst schnell
gelernt und implementiert werden.
Es geht darum Fragen zu beantworten
und Organisationen auf dem
schnellsten Weg von A (wie Analog)
nach D (wie Digital) zu bringen und
ich meine dabei nicht die Digitalisierung,
sondern die Transformation
in die neue Wirtschaftswelt.
Bei vielen Unternehmern dominiert
bei Veränderungen die Trägheit,
oder die Methode „Abwarten“: Und
wenn die Themen dann dringend
werden, will man die zu laufende
Strecke auf dem kürzesten Weg bewältigen.
Idealerweise durch eine
Gerade. Die Menschen werden da-
© AdobeStock #363906212
DRIFTEN BRINGT EINE HÖHERE KURVENGESCHWINDIGKEIT
»Bei dieser GESTALTUNGSAUFGABE
sind die METHODEN des
CHANGE MANAGEMENTS nur
BEDINGT brauchbar.«
bei überfordert. Ein schönes Beispiel
für diese Haltung lässt sich
beim Wunsch nach mehr Kollaboration
und Wissensaustausch in der
eigenen Organisation beobachten.
Vermeintlich ist der Weg klar, und
die Entscheidung über die Anschaffung
einer zentralen Software für
ein Social Intranet schnell getroffen.
Kollaboration lässt sich jedoch
nicht anordnen. Eine solche Plattform
für Wissensmanagement und
Austausch tatsächlich zum Leben
zu erwecken, ist der komplexe Teil
der Aufgabe. Durch den Wunsch in
der vermeintlichen Komfortzone
zu bleiben, dauert der Anpassungsprozess
deutlich länger als geplant.
Analog gewachsene Organisationen
lassen sich nicht per Dekret auf ein
digitales Mindset umrüsten, weil
wir Menschen so nicht funktionieren.
Der tatsächliche Verlauf entspricht
aus meiner Erfahrung eher
einer Kurve, als einer Geraden und
Menschen brauchen Informationen,
Antworten und die Möglichkeit um
sich anzupassen. Wenn das der realistische
Verlauf ist und es um maximal
zulässige Beschleunigung geht,
dann ist die digitale Transformation
mit einer Rallye - Sonderprüfung im
Driftmodus zu vergleichen.
Driften lernen: So meistern
Unternehmen die Digitale
Transformation
Beim Driften im Rallye - Modus
„bringt der Fahrer sein Fahrzeug
zum Übersteuern, während er die
Kontrolle bei hohem Fahrtempo
beibehält. Bei diesen Fahrmanövern
zeigen die gelenkten Vorderräder
entgegen des Kurvenverlaufs, und
die hinteren Räder haben einen höheren
Schräglaufwinkel.
Entsprechendes Fahrkönnen und
adaptierte Setups bei Fahrzeug
und Team führen zu unglaublichen
Kurvengeschwindigkeiten und Beschleunigungen.
Herkömmliche
Physik wird scheinbar außer Kraft
gesetzt:
1. Das Trägheitsmoment
überwinden
„Das von Herrn Newton formulierte
Prinzip der Trägheit besagt, dass
ein Körper im Zustand der Ruhe,
oder der gleichförmigen Bewegung
112 113

WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann
→
OUANTUM
OUANTUM
verharrt, wenn er nicht durch einwirkende
Kräfte gezwungen wird,
dies zu ändern.“ In jeder Organisation
finden sich Menschen, die
sich durch größere Neugier, höhere
Risikobereitschaft und eine größere
intrinsische Offenheit für Neues
auszeichnen. Typischerweise stellen
sie nicht die Mehrheit in der
Belegschaft. Die Masse steht Veränderungen
eher skeptisch bis neutral,
oder gar ablehnend gegenüber. Das
gängige psychologische Muster der
Reaktion bei Veränderung ist eher
durch Passivität gekennzeichnet.
Menschen reagieren verunsichert
und abwartend. In manchen Fällen
wird aus der Verunsicherung echte
Angst, die aus der passiven Haltung
Opposition und Widerstand formt.
Um die Trägheitsmomente zu
überwinden, sollten zunächst diejenigen
Mitarbeiter identifiziert
werden, die zu den „natürlichen
Pionieren“ gehören – quer durch
alle Hierarchiestufen und Unternehmensbereiche.
Diese Menschen
müssen in ihrer Veränderungsbereitschaft
bestärkt werden. Der
Kräftevektor reagiert dabei zu Beginn
eher seitwärts.
Messbare Wirkungen und Ergebnisse
sind in dieser ersten Phase nur
schwer ablesbar, was für ungeduldige
Führungspersönlichkeiten mit
permanentem Zeitdruck nicht einfach
auszuhalten ist. Innerhalb der
Organisation baut sich durch diese
Querbeschleunigung jedoch ein
hohes Maß an kinetischer Energie
auf. Die Organisation nimmt nun in
Kombination mit wirksamer Führung
Fahrt auf.
2. Das Regelsystem abschalten
Es klingt paradox, aber für den kontrollierten
Drift muss das Fahrzeug
bewusst instabil gemacht werden.
Die elektronischen Sicherheitssysteme
(ESP) müssen deaktiviert
werden. Jetzt kommt es auf das Geschick,
Gespür und Urteilskraft des
Fahrers samt Team an.
Jede Führungskraft kennt das
Phänomen des Kontrollverlustes.
Wer aber nicht bereit ist die gewohnten
Arbeits- und Denkweisen
zu verlassen, wird keine neuen Lösungswege
und schlummernden
Potentiale entdecken. In gewachsenen
Organisationen müssen daher
historisch bewährte Regeln, auch
wenn sie erfolgreich waren, infrage
gestellt werden dürfen! Ohne Rückendeckung
durch die Unternehmensführung
ist nachvollziehbar,
dass kaum ein Mitarbeiter gezielte
Regelbrüche herbeiführen wird.
Genau das ist aber notwendig, um
den Wettbewerbsvorteil disruptiver
Innovationen von außen, zu kompensieren.
»Beim Driften
wird im Kurveneingang
das Lenkrad
entgegen
des Kurvenverlaufes
eingeschlagen.«
Bleiben Bewahrer und Entscheider
in der gewohnten Spur, dann werden
unorthodoxe Ideen und Konzepte
zu früh aussortiert und als
„realitätsfern“ abqualifiziert. Beim
Driften braucht die Organisation
ein hohes Vertrauen in die eigenen
Mitarbeiter sowie die Bereitschaft
zum Scheitern bei einzelnen Experimenten.
Für viele Unternehmen
stellt diese Anforderung einen
schwierigen Paradigmenwechsel in
der Innovationskultur dar.
3. Auf die grüne Wiese gehen
Um neue Impulse in das Unternehmen
zu bekommen, sollten
sich diese öffnen und bewusst den
Schritt raus aus den eigenen Räumlichkeiten
und der bestehenden
Gesellschaftsstruktur machen. Mitarbeiter
für die Ausarbeitung neuer
Geschäftsideen bewusst „auf die
grüne Wiese“ zu setzen, mit Startups
zu kooperieren oder eigene zu
gründen, sind nur einige Instrumente,
um eingetretene Pfade zu
verlassen.
Wichtig ist allerdings, anschließend
wieder auf die Strecke zurückzufinden,
denn wenn die neue
Innovationskultur nur im Paralleluniversum
gedeiht, ohne dass die
Kernorganisation nachhaltig befruchtet
wird, fehlt es an Querbeschleunigung
im Unternehmen.
4. Das Training
macht den Unterschied
Im Rallye - Modus braucht man
nicht nur vielseitiges Können und
wirksame Teams sondern auch die
Möglichkeit die Grenzen auszuloten
und Erfahrungen zu sammeln.
Wettbewerbe finden auf gesperrten
Straßenabschnitten statt. Es
gibt ausgewiesene Meister, wie beispielsweise
Sebastian Loeb (neunfacher
WRC Rallye Weltmeister in
Folge), die ihr Können auch unter
schwierigsten Rahmenbedingungen
demonstrieren. Aber stets gilt beim
Rallyesport: Es wird kein unkalkulierbares
Risiko eingegangen – jeder
muss seine Grenzen kennen und
darf diese nicht überschreiten!
Für jedes Unternehmen gilt analog,
passende Trainingsbedingungen
zu schaffen, damit die Mitarbeiter
neue Formen und Wege, Technologien,
Methoden, … etc. unter kontrollierbaren
Bedingungen üben
können. Digitale Transformation
heißt nicht, den Fortbestand der
Unternehmung durch unkalkulierbare
Investitionsentscheidungen zu
gefährden!
Vielmehr geht es darum, unter
klar definierten Rahmenbedingungen
möglichst frühzeitig herauszufinden,
ob und welcher nächste
Schritt für ein Geschäftsmodell
Wertsteigerung bedeutet und welches
neue Produkt (und/oder
Dienstleistung), oder Prozess lohnenswert
erscheint. Mit verschiedenen
Möglichkeiten, wie zum Beispiel
dem Crowdfunding können
neue Ideen frühzeitig bei Zielgruppen
auf Akzeptanz getestet werden,
bevor größere Investitionen folgen.
5. Im Kleinen beginnen
Die verschiedenen Fahrstile und
ihre Setups und physikalischen
Grundmuster funktionieren unabhängig
von der Fahrzeuggröße. Es
kann jedoch sinnvoll sein, die Anwendung
zunächst in einem Go-
Kart zu üben, bevor es in den teuren
Rennwagen geht.
Meiner Erfahrung nach ist es fast
egal, wo mit der Projektierung und
Umsetzung der digitalen Transformation
begonnen wird. Hauptsache
es wird begonnen. Es existieren keine
Blaupausen für den Erfolg und
deshalb gilt, je früher gestartet wird,
desto früher existieren individuelle
Lerneffekte und Wissen darüber,
was funktioniert und was nicht. Übrigens,
kleine Erfolge machen auch
Lust auf mehr.
Sie brauchen dazu die richtigen
Menschen, Know-how und Kapital.
Die digitale Transformation kann
Start Small – jede Transformation beginnt an vielen kleinen Orten – © AdobeStock #406189493
man nicht einfach kaufen, oder zur
Not über den herkömmlichen Beratungsansatz
besorgen.
6. Die Instrumente
im Blick behalten
Was im Rallyesport oftmals spielerisch
einfach wirkt, ist meistens das
Ergebnis harter Arbeit, konsequenter
Vorbereitung und perfektem
Zusammenspiel von Mensch und
Maschine. Organisationen müssen
für sich die richtige Abstimmung
für die max. Kurvengeschwindigkeit
finden. Sicherlich brauchen
Unternehmen zukünftig mehr digitales
Knowhow und um die Integration
neuer Arbeitsmodelle, neuer
datengetriebener Geschäftsmodelle,
der Öffnung und Vernetzung mit
Menschen aus anderen Disziplinen,
wird kaum ein Unternehmen herumkommen.
Die heutigen Branchensilos
verhindern Innovation.
Mit dieser neuen Kompetenzvielfalt,
einer Vision mit klar defi-
nierten Jahreszielen, visualisiert
durch moderne IT-Infrastruktur
herrscht im Cockpit der Wirtschaft
4.0 konzentrierte Ruhe. Faktenbasiertes
Management statt subjektive
Geschichten. Daten, Informationen
und Wissen kommt an die Mitarbeiterbasis
die täglichen Entscheidungen
treffen.
Das Betriebsergebnis ist das Abbild
dieser Transparenz und Entscheidungsqualität.
Denn Ergebnisse
werden täglich durch richtige,
oder falsche Entscheidungen beeinflusst.
Im Rallyesport wie im Unternehmen.
7. Habt Freude am Driften!
Im gekonnten Drift kommt man
nicht nur schneller um die Kurve,
es macht auch deutlich mehr Spaß!
Oder um es mit den Worten des unvergleichlichen
Rallye-Weltmeister
Walter Röhrl zu sagen: „Die wirklich
guten Fahrer haben die toten
Fliegen auf den Seitenscheiben.“
114 115

WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann
→
OUANTUM
→
OUANTUM
OUANTUM
Menschen, die Freude an ihrer
Arbeit haben, sind im Allgemeinen
motivierter und leistungsfähiger.
Dieses Momentum zur Überwindung
der Trägheit ist zentral für die
Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.
Deshalb sollte der zentrale Antrieb
für die Veränderung nicht aus
Angst und Druck bestehen („…machen
Sie mit, oder ihren Arbeitsplatz
wird es morgen nicht mehr
geben…“), sondern aus Chancendenken
und dem Ziel: „Besser zu
sein als die Anderen“ und damit
neue Kunden und Marktanteile zu
gewinnen.Um besser zu sein als der
Wettbewerb, sollte die Führung analog
zum Rallyefahrer seinen Blick
weit vor dem Auto fokussieren, das
Fahrzeug in die richtige Stellung
bringen und die Erfordernisse antizipieren.
Das Tagesgeschäft wird
Routine, die Weiterentwicklung
des Unternehmens zur engagierten
Führungsaufgabe. Eine klare Vision,
die Strategie diese zu erreichen
und die Ziele um diese operativ
umzusetzen sind für Unternehmen
und seine digitale Zukunft extrem
hilfreich. Digitale Transformation
braucht gute Gründe, damit sich
Menschen mitnehmen lassen. Und
sie kommen schneller von A(nalog)
nach D(igital), wenn sie das Driften
lernen.
Ein Thema, das man nicht auf die
lange Bank schieben sollte:
Unternehmen des Mittelstands, die
Innovation und Wachstum anstreben,
sind besonders gefordert, die
digitale Transformation aktiv zu gestalten.
Ein persönlicher Austausch
über konkrete Ansätze kann dazu
beitragen, mögliche Strategien zu
erörtern.
Kernaussage
Josef Kurzmann betont in seinem Bericht,
dass Unternehmen angesichts schneller
Marktveränderungen, neuer Technologien
und steigender Kundenerwartungen mehr
als reine Digitalisierung benötigen. Eine
umfassende Transformation ist notwendig,
um Innovationen zu fördern und den Kundennutzen
zu steigern. Er vergleicht den
Wandel mit dem Rallyesport, der schnelles
Handeln, Flexibilität und den Mut zu neuen
Wegen erfordert. Unternehmen sollten
schrittweise vorgehen und Ansätze testen,
während Führungskräfte eine klare Vision
entwickeln und ihre Teams aktiv in den Veränderungsprozess
einbinden.
Über den Autor:
Josef Kurzmann ist ein erfahrener Experte
im Bereich Digitalisierung und Unternehmensstrategie.
Mit einer langjährigen
beruflichen Laufbahn in der Industrie
beschäftigt er sich intensiv mit den Herausforderungen
und Chancen der digitalen
Transformation. Seine Arbeit fokussiert sich
auf innovative Ansätze zur Anpassung von
Geschäftsmodellen, Organisationsstrukturen
und Führungskultur an die Anforderungen
einer zunehmend vernetzten und
dynamischen Wirtschaftswelt.
office@kmu-wert.at
Cybertruck
© picture-alliance | Race-Press.com
Disclaimer:
Dieser Bericht dient der sachlichen Diskussion
zur digitalen Transformation und
ihrer Bedeutung für Unternehmen. Jegliche
Nennung von Namen oder Aussagen des
Autors Josef Kurzmann erfolgt informativ
und ohne werbliche Absicht. Ziel ist es, Perspektiven
und Ansätze für die erfolgreiche
Bewältigung der digitalen Transformation
aufzuzeigen.
4.990 kg
Anhängelast
547 km
Geschätzte Reichweite
2,7 Sek.
0 - 100 km/h
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WIRTSCHAFTSTRENDS – Veränderungsfähigkeit
→ OUANTUM
MUSKELN, die
Unternehmen
heute TRAINIEREN
müssen.
»VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT« heißt
die »KOMPETENZ«, die trainiert
werden muss, um den ständigen
»WANDEL« zu meistern.
OUANTUM
118
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119

WIRTSCHAFTSTRENDS – Veränderungsfähigkeit
→ OUANTUM
OUANTUM
Ein Trend, der bleibt:
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT!
Die PANDEMIE zeigte, wie entscheidend
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT ist. Während
flexible Unternehmen SCHNELL
REAGIERTEN, blieben andere in ihren
starren STRUKTUREN GEFANGEN.
Erinnern Sie sich an die COVID-
Pandemie und den ersten Lockdown. Einige Unternehmen
konnten sich schneller und geschickter organisieren
als andere. Oder denken Sie an den Markt der Industrieautomation,
in dem das Start-up Samsara die
etablierten Wettbewerber herausforderte: Samsara
agierte flexibel, während die traditionellen Player in
ihren Strukturen gefangen blieben. Diese Beispiele zeigen:
Mit dem Unvorhersehbaren umzugehen, wird immer
wichtiger. Wer sich nicht rasch anpasst und neue
Realitäten gestaltet, riskiert, den Anschluss zu verlieren.
Es ist die Veränderungsfähigkeit, die über Erfolg oder
Misserfolg entscheidet. Sie ist ein Trend, der bleibt.
Worin liegen die Herausforderungen?
Früher vergingen Jahrhunderte zwischen bahnbrechenden
Erfindungen. Heute ist es neben der Gleichzeitigkeit
die Vielschichtigkeit von Ereignissen, wie
technologischer Fortschritt, gesellschaftliche Umbrüche
oder plötzliche Krisen, die Unternehmen auf neue
Weise herausfordern. Die COVID-Pandemie beispielsweise
ist keine Episode, die mit Homeoffice und Videokonferenzen
überwunden ist. Sie erfordert - teils noch
heute - Anpassungen an Lieferketten, Geschäftsmodelle,
Führung und Selbstorganisation.
Veränderung ist kein linearer Prozess von A nach B –
sie ist ein dauerhafter Zustand. Oder wie es Alexander
Vogl, Geschäftsführer von Management Partner (MP),
ausdrückt: „Expect the unexpected. Always!“
Worin besteht Veränderungsfähigkeit?
Veränderungsfähigkeit ist mehr, als nur auf Veränderungen
zu reagieren. Sie begegnet diesen mit Kreativität.
MP definiert Veränderungsfähigkeit als Kompetenz,
schnell, robust und kreativ zu agieren:
• Schnelle: Proaktiv Chancen und
Risiken erkennen und rasch
reagieren.
• Robust: Rückschläge aushalten,
unbekannte Aufgaben annehmen,
Fokus bewahren.
• Kreativ: Antizipieren, das Unvorstellbare
denken, innovative Lösungen
entwickeln, gestalten wollen.
Wie stärkt man
Veränderungsfähigkeit?
Wenig überraschend: Veränderungsfähigkeit
lässt sich nicht nach
einem allgemeingültigen Rezept
herstellen. Jedes Unternehmen
muss vor dem Hintergrund seiner
Kultur einen eigenen Weg entwickeln.
Dennoch gibt es hilfreiche
Prinzipien, auf die Management
Partner zurückgreift:
1. Longterm Invest:
„Veränderungsfähigkeit entsteht
nicht auf der Kurzstrecke“, so
Alexander Vogl. Sie ist ein Muskel,
der kontinuierlich trainiert
werden will. Es braucht Geduld,
um die gesamte Organisation in
einen neuen Umgang mit Veränderung
zu führen.
2. Markt, Markt und
nochmals Markt:
Die Sicht auf Kunden und
Wettbewerb ist die gemeinsame
Basis, auf der Stakeholder
Entscheidungen treffen. Aus ihr
lassen sich unternehmerische
Fragen ableiten und priorisieren.
Die Art, wie Antworten auf diese
Fragen entwickelt werden, stärkt
Veränderungsfähigkeit.
3. Den stabilen
Anker kennen:
Im polynesischen Kulturkreis
sieht man die Vergangenheit als
Verbindung zu seinen Wurzeln
und Stärken klar vor sich, während
die Zukunft hinter einem
verborgen liegt. Ebenso wichtig
ist es für Unternehmen, seine
Stabilisatoren zu kennen und
die eigene Identität zu schärfen.
Wenn klar ist, was sich nicht
ändert, wird es leichter, etwas zu
verändern.
4. Mit den Menschen
an den Start gehen:
Veränderungsfähigkeit beginnt
gemeinsam mit den Menschen:
Lernen, Führen sowie Mindset
und Verhalten stehen im Fokus.
Häufig werden verborgene Spannungsfelder
sichtbar. „Diese zu
benennen, bringt erste Erleichterung
und Klarheit“, so Alexander
Vogl.
5. Balancieren
gegenläufiger Tendenzen:
Mit Spannungsfeldern umzugehen
bedeutet, offen für ein
Sowohl-als-auch zu sein. Es
»DIE ZUKUNFT BLEIBT UNVORHERSEHBAR,
DOCH SIE IST NICHT AUSSERHALB
UNSERER KONTROLLE.«
geht darum, zwischen Verwandeln
und Bewahren, Risiko und
Sicherheit zu oszillieren (Gergs/
Lakeit/Linke 2018). Daraus
entstehen oft neue Lösungen.
Typische Spannungsfelder bestehen
zwischen „Bewährtem“
versus „Neuem“ oder festen
Entscheidungsstrukturen versus
Selbstverantwortung.
6. Alles im Blick halten:
Veränderungsfähigkeit braucht
den ganzheitlichen Blick: auf
Strukturen, Prozesse, Kultur,
Kompetenzen. Und hinterfragt
bestehende Erfolgsmuster. Wo
findet sie statt? Nur auf individuelle
Kompetenzen zu setzen, ist
zu kurz gesprungen. Es braucht
Entwicklung im Kontext von
Teams sowie auf der Ebene der
gesamten Organisation, etwa bei
Werten und Glaubenssätzen.
Veränderungsfähigkeit in
Unternehmen auf drei Ebenen:
Die Rolle von Führung
Führung spielt eine zentrale Rolle
bei der Stärkung von Veränderungsfähigkeit.
Führungskräfte brauchen
einen gemeinsamen Fokus, Commitment,
Perspektivenwechsel und
Klarheit über ihren individuellen
Beitrag. Management Partner hat
mit der „CommitMap® - Veränderungsfähigkeit
stärken“ ein interaktives
Tool entwickelt, das Führungskräfte
in kurzer Zeit (3-4 Stunden
im Führungskräftemeeting oder dezentralen
Online-Setting) auf diesen
Stand bringt und für Aufbruchstimmung
sorgt. „Ich hätte nie gedacht,
dass wir in so kurzer Zeit so
viel erreichen“, so der Geschäftsführer
eines Klienten.
120 121
Person
Organisation
Team
CommitMap®: Veränderungsfähigkeit stärken

WIRTSCHAFTSTRENDS – Veränderungsfähigkeit
→
OUANTUM
WIRTSCHAFTSTRENDS – Reshoring
→
OUANTUM
OUANTUM
Use Cases: Die Wirkung von
Veränderungsfähigkeit
Management Partner arbeitet mit
einer Reihe von Unternehmen, die
ihre Veränderungsfähigkeit gezielt
gestärkt haben.
Ein mittelständisches, internationales
Unternehmen der Pharmabranche
ist heute schneller,
flexibler und robuster als vor einigen
Jahren. Es verfügt über einen
strategischen, handlungsleitenden
Rahmen mit breiter internationaler
Trägerschaft. Jede Intervention in
den Bereichen Strategie, Führung,
Struktur, Kultur und Kommunikation
war ein Schritt zu mehr Wendigkeit
und Widerstandskraft.
Ein mittelständisches Elektrogroßhandelsunternehmen,
konnte
seinen Umsatz und Profit erheblich
steigern. Dies gelang durch einen
einzigartigen Bottom-up Strategieprozess,
bei dem die Identität und
Stärken als stabiler Anker sowie ein
gemeinsames Führungsverständnis
herausgearbeitet wurden. Ein
hohes Maß an Selbstwirksamkeitsüberzeugung
ist heute sichtbar.
Der IT-Bereich eines Energieversorgers
(Konzern) hat sich vom
internen Dienstleister zum kreativen
Innovationstreiber entwickelt.
CommitMap® im Einsatz bei einer Führungskonferenz
Digitale Geschäftschancen wurden
erkannt, und ein Zuwachs an
Eigenverantwortung konnte erreicht
werden. Fazit: Der Druck, als Organisation
veränderungsfähiger zu
werden, steigt. Veränderungsfähigkeit
ist trainierbar und entscheidend
für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.
Zukunft ist unvorhersehbar.
Aber sie ist gestaltbar.
Alexander Vogl, Experte für Veränderungsfähigkeit
Frage an Herrn Alexander Vogl:
Was beobachten Sie bei Unternehmen,
die ihre Veränderungsfähigkeit
stärken?
A.V.: Wir beobachten zweierlei:
Zum ersten: „Veränderungsfähigkeit
entsteht nicht im luftleeren
Raum. Wir müssen gemeinsam mit
unseren Klienten so manche harte
Nuss knacken: Komplexe fachliche,
strategische oder technologische
Fragen beantworten. Oder Restrukturierungen
angehen. Während-
dessen arbeiten wir mit ausgewählten
Maßnahmen am übergeordneten
Ziel: Stück für Stück veränderungsfähiger
zu werden. Diese Entwicklung
ist messbar.
Der zweite Punkt ist:
Ähnlich wie beim physischen Training,
fällt es einer Organisation mit
der Zeit leichter, veränderungsfähig
zu agieren. Veränderungsfähigkeit
wächst exponentiell. Bei Unternehmen,
die bereits ein Stück des Weges
gegangen sind, stellt sich eine
Gelassenheit ein, die in die ganze
Organisation strahlt. Sie basiert auf
dem Wissen, sich auch in schwierigen
Zeiten seinen Weg zu bahnen.
Kernaussage
Die Zukunft ist unvorhersehbar, aber Unternehmen
können sie aktiv gestalten, indem
sie ihre Fähigkeit stärken, flexibel und
kreativ auf Veränderungen zu reagieren.
Veränderungsfähigkeit ist ein entscheidender
Wettbewerbsfaktor, der durch gezielte
Prinzipien und strategische Ansätze gefördert
werden kann. Sie ermöglicht es Unternehmen,
ambitionierte Ziele im Einklang
mit ihrer Unternehmenskultur zu verfolgen
und gleichzeitig Energie und Engagement
auf breiter Basis zu mobilisieren. Der Ansatz
betont die Bedeutung von kontinuierlichem
Lernen und Anpassung, um langfristig
erfolgreich zu bleiben.
a.vogl@management-partner.com
Disclaimer
Dieser Bericht dient ausschließlich zur Information
und Inspiration. Er beleuchtet allgemeine
Ansätze und Prinzipien zur Stärkung
von Veränderungsfähigkeit, ohne dabei
konkrete Dienstleistungen oder Produkte zu
bewerben. Ziel ist es, Einblicke und Impulse
zu geben, die Unternehmen helfen können,
sich den Herausforderungen dynamischer
Märkte zu stellen. Es besteht keine Absicht,
werblich tätig zu sein oder kommerzielle
Interessen zu verfolgen.
Die
Renaissance von
MADE
IN EU
Reshoring als Schlüsselstrategie
für sichere Lieferketten und
starke Wettbewerbsfähigkeit.
Ein Bericht von Johanna Feldman (jf)
Reshoring:
Der strategische Rückzug zur
Stärkung von Lieferketten und
Wettbewerbsfähigkeit.
In 2025 gewinnt das Reshoring – die
Rückverlagerung von Produktionsstätten
in die Heimatmärkte – für
viele Unternehmen in Europa und
den USA an strategischer Bedeutung.
Die globalen wirtschaftlichen
und geopolitischen Veränderungen
treiben diesen Trend voran und stellen
Reshoring als Schlüsselstrategie
für Unternehmen dar, die ihre Lieferketten
sichern und ihre Wettbewerbsfähigkeit
stärken wollen.
Warum Reshoring im Fokus steht
Geopolitische Unsicherheiten
und steigende Kosten.
Die verschärften Handelskonflikte
und geopolitischen Spannungen –
insbesondere zwischen den USA
und China – sowie die Folgen des
Ukraine-Krieges haben die Abhängigkeit
von globalen Lieferketten
problematisch gemacht. Laut
einer Studie von Bain & Company
aus dem Jahr 2024 planen 81 % der
CEOs und COOs eine Verlagerung
von Teilen ihrer Produktion näher
an ihre Kernmärkte, ein deutlicher
Anstieg gegenüber 63 % im Jahr
2022. Die Studie hebt hervor, dass
der zunehmende Protektionismus
und steigende Kosten in den Niedriglohnländern
Unternehmen zu
einem Umdenken zwingen.
Technologischer Fortschritt
und Automatisierung
Fortschritte in der Automatisierung
und der Nutzung künstlicher
Intelligenz (KI) ermöglichen es
Unternehmen, kosteneffizient in
Hochlohnländern zu produzieren.
Während in der Vergangenheit die
Verlagerung in Niedriglohnländer
aus Kostengründen oft alternativlos
122
123

WIRTSCHAFTSTRENDS – Reshoring
→ OUANTUM
OUANTUM
war, bietet die moderne Fertigungstechnologie heute
neue Optionen. In Europa setzen insbesondere die Automobil-
und Elektronikindustrie verstärkt auf „Smart
Manufacturing“, um Produktion wieder zurückzuholen.
Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein
Verbraucher, Investoren und Regulierungsbehörden
verlangen zunehmend nachhaltige Produktionspraktiken.
Reshoring trägt dazu bei, den CO-Fußabdruck zu
reduzieren, da lange Lieferwege entfallen. Unternehmen
wie der Haushaltsgerätehersteller Miele und der
Elektrokonzern Siemens haben in den letzten Jahren
vermehrt Produktionsstätten nach Europa zurückverlagert,
um ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.
Förderung durch Regierungen
und regulatorische Anreize
Regierungen weltweit unterstützen den Reshoring-
Trend aktiv durch steuerliche Anreize, Subventionen
und spezielle Förderprogramme. In Deutschland etwa
fördert das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz
(BMWK) Investitionen in die Modernisierung
und Rückverlagerung von Produktionsstätten, während
die USA mit dem „CHIPS and Science Act“ Milliarden
in die heimische Halbleiterproduktion investieren.
Lieferkettensicherheit und Resilienz
Die COVID-19-Pandemie und weitere Krisen haben die
Schwachstellen globaler Lieferketten offengelegt. Unternehmen,
die Produktionsunterbrechungen durch geopolitische
Krisen und Engpässe vermeiden wollen, sehen
im Reshoring eine Lösung. Besonders in der Pharmaund
Lebensmittelindustrie, wo Lieferketten von kritischen
Produkten betroffen sind, hat das Thema Priorität.
Chancen und Herausforderungen des Reshoring
• Kostenstabilität
Trotz höherer Löhne in Hochlohnländern können
Unternehmen durch automatisierte Fertigungstechnologien
und niedrigere Logistikkosten wettbewerbsfähig
bleiben.
• Stärkung der Marke
Reshoring ermöglicht es Unternehmen, „Made in
Europe“ oder „Made in Germany“ als Qualitätsmerkmal
zu nutzen, was insbesondere bei Verbrauchern
mit nachhaltigen und ethischen Werten
Anklang findet.
© AdobeStock #915663367
• Verbesserte Reaktionszeiten
Durch die Nähe zum Markt können Unternehmen
schneller auf Veränderungen in der Nachfrage
reagieren.
• Hohe Anfangsinvestitionen
Die Rückverlagerung erfordert häufig eine Modernisierung
bestehender Produktionsanlagen oder den
Aufbau neuer Werke.
• Fachkräftemangel
Gerade in Europa kämpfen Unternehmen mit einem
Mangel an qualifiziertem Personal, um moderne
Produktionsstätten zu betreiben.
• Komplexität der Umsetzung
Die Anpassung globaler Lieferketten und die Integration
in lokale Märkte stellen eine logistische und
organisatorische Herausforderung dar.
Unternehmensbeispiele für Reshoring in Europa
1. Adidas – Deutschland
Das Unternehmen hat Teile seiner Produktion
zurück nach Deutschland verlagert und nutzt hochmoderne
„Speedfactories“, um Schuhe schneller und
flexibler herzustellen.
2. Philips – Niederlande
Der Elektronikkonzern hat seine Produktion von
Haushaltsgeräten aus Asien zurück in europäische
Werke verlegt, um Transportkosten und Lieferzeiten
zu minimieren.
3. IKEA – Schweden
IKEA verlagert zunehmend Produktionskapazitäten
nach Polen, Litauen und in andere europäische
Länder, um nachhaltige Produktionsmethoden und
kürzere Lieferketten zu gewährleisten.
Ausblick auf 2025
Reshoring wird auch in den kommenden Jahren ein
zentrales Thema bleiben. Laut Prognosen von Deloitte
wird der Anteil der in Europa produzierten Waren bis
zu 12 % steigen. Dies wird durch technologische Fortschritte
und die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeitszielen
unterstützt. Unternehmen, die frühzeitig in
Reshoring investieren, profitieren nicht nur von einer
stabileren Lieferkette, sondern auch von einem positiven
Image bei Kunden und Stakeholdern. Reshoring ist
nicht nur eine wirtschaftliche Entscheidung, sondern
auch eine strategische Antwort auf die Herausforderungen
einer globalisierten Welt. Es wird zur Schlüsselstrategie
für Unternehmen, die sich in einem volatilen
Umfeld behaupten wollen.
Reshoring – Diese Experten brauchen Sie
Ein erfolgreiches Reshoring-Projekt erfordert eine interdisziplinäre
Zusammenarbeit verschiedener Experten,
um wirtschaftliche, regulatorische und operative
Herausforderungen zu meistern. Strategieberater analysieren
Marktbedingungen und entwickeln langfristige
Pläne, während Supply-Chain-Experten die Lieferketten
optimieren und lokale Partner identifizieren.
Produktionsspezialisten sorgen für die Einführung
moderner Fertigungstechnologien, unterstützt durch
IT- und Digitalisierungsexperten, die Automatisierung
und digitale Sicherheit gewährleisten.
Finanz- und Steuerberater klären die wirtschaftliche
Tragfähigkeit, erschließen Förderprogramme und
sichern steuerliche Compliance ab. Gleichzeitig sorgen
HR- und Change-Management-Experten für die Rekrutierung
und Schulung neuer Mitarbeiter sowie die
kulturelle Integration. Interim Manager steuern die
operative Umsetzung, während Nachhaltigkeitsberater
sicherstellen, dass ökologische und soziale Standards
eingehalten werden.
Juristische Experten helfen bei der Einhaltung internationaler
Handels- und Regulierungsauflagen, und
Branchenkenner sowie Standortexperten prüfen regionale
Gegebenheiten und Marktbedingungen. Durch
die gezielte Zusammenarbeit dieser Fachkräfte können
Unternehmen die Vorteile von Reshoring maximieren
und langfristig erfolgreich agieren.
Kernaussage
Reshoring: Ein zentraler Wirtschaftstrend für 2025
Die Rückverlagerung von Produktionsstätten – bekannt als Reshoring
– entwickelt sich in 2025 zu einem zentralen Thema in der
globalen Wirtschaft. Unternehmen erkennen zunehmend die strategischen
Vorteile, Produktionskapazitäten näher an ihre Heimatmärkte
zu bringen. Dieser Trend wird durch eine Kombination aus
geopolitischen, wirtschaftlichen und technologischen Faktoren angetrieben
und birgt sowohl Chancen als auch Herausforderungen.
Unternehmen, die rechtzeitig auf umfassende Planung und
spezialisierte Beratung setzen, können nicht nur operative Risiken
minimieren, sondern auch die strategischen Vorteile lokaler Wertschöpfungsketten
voll ausschöpfen. Reshoring ist mehr als eine
Rückverlagerung – es ist ein Neuanfang, der durch Expertise und
Weitsicht zum nachhaltigen Erfolg führt. --- (jf)
124 125

KI-TRENDS – Sven Langenberg
→
OUANTUM
PARTNER CONTENT
PARTNER CONTENT
KI & Executive Search
Ein Mit- oder Gegeneinander?
OUANTUM
126
Viele HR-Abteilungen setzen bereits auf digitale Recruiting-Tools,
wodurch sich vielfältige Einsatzmöglichkeiten für KI ergeben.
Doch wie sieht der gezielte Einsatz von KI bei der Ansprache von
Spitzenführungskräften, leitenden Positionen und spezialisierten
Fachkräften aus?
EIN BERICHT VON HR-EXPERTE SVEN LANGENBERG
© AdobeStock #671581435
127

KI-TRENDS – Sven Langenberg
→
OUANTUM
OUANTUM
Autor:
Sven Langenberg
EXECUTIVE & EXPERT SEARCH | 360° HR CONSULTING
LANGENBERG
Personalberatung
Vogelsanger Weg 25
D-50354 Hürth
info@langenberg-personalberatung.de
www.langenberg-personalberatung.de
+49 (0)2233 805 437 6
LANGENBERG Personalberatung bietet als Business Partner und Headhunting-Recruiting Tool C-Level Entscheidern von Unternehmen im Rahmen ihrer
Personalbeschaffung eine langjährige Erfahrung in der exklusiv-vertraulichen Direktansprache, Beratung und Platzierung von TOP-ManagerInnen, Führungskräften
und ExpertInnen. LANGENBERG übernimmt damit die Besetzung von Management Positionen und begleitet als unmittelbare Schnittstelle
den gesamten Prozess von A-Z. Angesprochen werden KandidatInnen, die sich aufgrund ihrer hervorgehobenen Stellung nicht über die klassischen
Rekrutierungskanäle bewerben. Beraten werden renommierte, börsennotierte Konzerne und weltweit erfolgreiche, mittelständische Hidden Champions
aus maßgeblichen globalen Branchensegmenten wie Chemie & Materials Science, Pharma & Medizintechnik, Maschinenbau & Automation, Automobil &
Elektronik, Energie & GreenTech, Bau & Gebäudetechnik sowie (Rück-)Versicherung.
PARTNER CONTENT
und Executive Search
– ein Miteinander oder
KI Gegeneinander? KI-Lösungen
im Recruiting werden aktuell
stark diskutiert. Da die Recruiting-Tools
in vielen HR-Abteilungen
bereits digitalisiert sind, bieten sich
hier KI-Einsatzfelder
grundlegend an. Aber
wie sieht es speziell
in der Gewinnung von
TOP-ManagerInnen,
Führungskräften und
spezialisierten ExpertInnen
aus. Hiervon
unmittelbar betroffen
ist das Geschäftsfeld
der Personalberatungen
mit ihrem
Geschäftsfeld Executive Search.
KI führt zwar zu einem Zeitgewinn,
allerdings fehlen die wichtigen Zwischentöne,
die in einem menschlichen
Miteinander unabdingbar
sind und Gefühle, Loyalität und
»Die KUNST liegt darin,
MENSCHEN in all ihren
FACETTEN zu lesen – eine
Fähigkeit, die KI-SYSTEME
nicht ERSETZEN können.«
Emotionen einbinden. Der Berater
als 360° Coach begleitet den gesamten
Rekrutierungs-Prozess von
A-Z. Diese emotionale Bindung des
Beraters als Schnittstelle einerseits
zum Kandidaten und anderseits
zum Auftraggeber ist zur Vertrauensbildung
von großer Bedeutung
und kann von kalten Algorithmen
und ausschließlich datengetriebenen
Systemen nicht ersetzt werden.
Vertrauen in die eingebundenen
Parteien ist bei größtmöglicher
Transparenz im Beratungsgeschäft
essenziell und motivationsfördernd.
Dieses Werteverständnis würde für
einen rein virtuellen, maschinellen
Prozess geopfert. Die unmittelbare,
situative Kommunikation bleibt auf
der Strecke und somit die damit verbundenen,
tiefgründigen
Analysemöglichkeiten.
Die Mehrzahl
der neu besetzten
Positionen scheitern
nicht am fachlichen
Match, sondern am
fehlenden Culture Fit.
Gerade diese weichen
Faktoren werden nicht
maschinell über Algorithmen
„gefühlt“. Die
Kunst liegt darin, Menschen in all
Ihren Facetten und damit tiefgründig
zu „lesen“. Die Suche nach Top-
ManagerInnen, Führungskräften
und ExpertInnen findet in der Regel
bewusst diskret und damit hoch ver-
traulich statt. Das ist auch ausdrücklich
von Kandidatenseite so gewollt,
die sich ja in der Regel in ungekündigten
Arbeitsverhältnissen befinden
und daher Personalberatungen
nach ihrer Vertrauenswürdigkeit
beurteilen. Der KI-basierte, offene
Ansatz steht dem entgegen.
Fazit:
Einsatzmöglichkeiten von künstlicher
Intelligenz finden sich in Teilbereichen
des Personalbereichs.
Die Mitarbeiterkommunikation und
der Kontakt zu Bewerbern lässt sich
mit Chatbots verwalten. Chatbots
stoßen aber an ihre Grenzen.
Bei Dingen, die nicht beantwortet
werden können, ist der Mensch
gefragt. In der Personalentwicklung
kann KI unterstützen, um zielorientiert
Fortbildung zu generieren.
Auch für statistische Zwecke kann
KI dynamisch und zeitgewinnend
für Analysen und planerische HR-
Prozesse eingesetzt werden. Im
Recruitment allerdings stellen sich
ethische Fragen, aber durchaus
auch qualitative, weniger quantitative.
Wie verläuft die Handhabung
personenbezogener Daten?
Wie lassen sich Emotionen und
wichtige Werte transportieren und
»Es sind oft die feinen
ZWISCHENTÖNE und die
emotionale BINDUNG, die den
entscheidenden UNTERSCHIED
für eine erfolgreiche PERSO-
NALBESETZUNG machen.«
analysieren? Wie lässt sich die für
Kandidaten auf Executive-Level so
wichtige Diskretion und Vertrauensbasis
weiterhin gewährleisten
und wie bleibt das Coaching im
Rahmen des Recruiting-Prozesses
durch den Berater bestehen? Personalberatungen
werden für Unternehmen
und Kandidaten unter
Abwägung aller Argumente auch
weiterhin eine ganz wichtige Vertrauensbasis
und Schnittstelle im
Recruiting-Prozess bleiben.
Kernaussage
Der menschliche Faktor bleibt im
Executive Search entscheidend.
Obwohl KI im Recruiting Prozesse beschleunigt,
bleibt der persönliche Austausch und
die Vertrauensbasis zwischen Berater, Unternehmen
und Kandidat für die Besetzung
von Spitzenpositionen unerlässlich. Executive
Search beruht auf tiefem Einfühlungsvermögen
und einem Werteverständnis,
das KI nicht ersetzen kann. Besonders bei
leitenden Positionen, wo der „Culture Fit“
entscheidend ist, sichert der menschliche
Faktor eine passgenaue Auswahl und schafft
eine unverzichtbare Schnittstelle
im Recruiting.
PARTNER CONTENT
128 129

KI-TRENDS – Wonderwerk
→ OUANTUM
Bereit
für KI?
PARTNER CONTENT
OUANTUM
Der AI Leadership Radar
von Wonderwerk unterstützt
Führungskräfte in einer
datengetriebenen Welt, in
der Künstliche Intelligenz
(KI) entscheidend für den
Unternehmenserfolg ist.
Als Tool für Entscheidungsträger
bietet es strategische
Einblicke und aktuelle
Trends, um informierte,
zukunftsorientierte
Entscheidungen zu
ermöglichen und die
Wettbewerbsfähigkeit
zu sichern.
Ein Bericht von
Mag. Thomas M. Klein &
Daniel Hafran-Gurgul
AI Leadership Radar:
Künstliche Intelligenz für Führungskräfte –
strategisch und zielgerichtet
In einer Welt, in der Daten und Technologie zunehmend
die Richtung der Wirtschaft bestimmen, wird
Künstliche Intelligenz (KI) zu einem entscheidenden
Faktor für den Unternehmenserfolg. Die Herausforderung,
stets informierte Entscheidungen zu treffen und
relevante Trends im Auge zu behalten, trifft Führungskräfte
besonders. Der AI Leadership Radar von Wonderwerk
richtet sich genau an jene Entscheidungsträger:innen,
die die strategische Bedeutung von KI
verstehen und darauf angewiesen sind, immer auf dem
neuesten Stand zu sein, um ihre Handlungsfähigkeit zu
sichern.
Für Führungskräfte bedeutet der eigene Überblick
über KI-Trends und Technologien oft eine erhebliche
Belastung. Sich eigenständig auf dem Laufenden
zu halten, durch unzählige Quellen zu navigieren und
dabei relevante Informationen von bloßem Hype zu
trennen, ist nicht nur zeitaufwändig, sondern auch oft
frustrierend. Die Masse an Informationen kann erdrückend
wirken, und das Risiko, wichtige Entwicklungen
zu übersehen, ist hoch.
Hier setzt der AI Leadership Radar an: Mit kompakten,
gezielten Updates und praxisorientierten Einblicken
gibt er Führungskräften einen verlässlichen
Überblick und klare Orientierung, ohne dass sie sich
durch einen Informationsdschungel kämpfen müssen.
Verstehen, was wirklich zählt
Der AI Leadership Radar vereint die wichtigsten
Trends und strategischen Perspektiven rund um KI
und stellt die Informationen verständlich und präzise
aufbereitet zur Verfügung. In den monatlichen Sessi-
130 131
© PantherMedia / IgorVetushko
PARTNER CONTENT

OUANTUM
PARTNER CONTENT
KI-TRENDS – Wonderwerk
„Mit gezielten Updates
und fundierten Handlungsempfehlungen
bleibt der
AI Leadership Radar eine
unverzichtbare Ressource
für Entscheider, um am Puls
der Zeit zu bleiben.“
ons bietet er den Entscheidungsträgern klare Erkenntnisse,
wie KI sinnvoll in die strategische Ausrichtung
eingebunden werden kann. Das hilft ihnen nicht nur,
informiert zu bleiben, sondern auch ihre Entscheidungsprozesse
mit zukunftsgerichteten, praxisnahen
Empfehlungen zu bereichern. So haben Führungskräfte
die Möglichkeit, sich auf das Wesentliche zu
konzentrieren und Entscheidungen zu treffen, die ihre
Wettbewerbsfähigkeit langfristig stärken.
Strategisch denken – nicht nur Tools nutzen
Für den langfristigen Erfolg ist es entscheidend, KI
als strategisches Werkzeug und nicht als eine Sammlung
isolierter Tools zu betrachten. Der AI Leadership
Radar unterstützt Führungskräfte dabei, Künstliche
Intelligenz mit einem klaren Fokus in die Unternehmensstrategie
einzubetten. Einzelne Werkzeuge und
Informationen sind oft überwältigend und können
leicht dazu führen, dass der Überblick verloren geht.
Der AI Leadership Radar schafft hier Abhilfe, indem er
die wesentlichen Erkenntnisse und relevanten Technologien
in einen strukturierten Rahmen setzt. So
haben Führungskräfte die Sicherheit, dass sie nichts
Wesentliches verpassen, und können KI in Bereichen
wie Kundenmanagement, Lieferketten und Unternehmensstrategie
effizient einsetzen.
© AdobeStock #574783447
Autoren:
Wonderwerk Consulting GmbH
Stoß im Himmel 3/9
1010 Wien
+43 1 92 26 847
office@wonderwerk.com
www.wonderwerk.com
Ein neues Verständnis für KI im Management
Indem der AI Leadership Radar regelmäßig einen
Überblick über die wesentlichen Entwicklungen im
Bereich KI gibt, können Führungskräfte sicherstellen,
dass ihre Organisationen stets am Puls der Zeit bleiben.
Das Format liefert Orientierung und fundierte Erkenntnisse,
ohne dass die Führungskräfte selbst durch
die Fülle an Informationen navigieren müssen. Die
strategische Einbettung der KI-Trends in die Unternehmensführung
stärkt die Organisation und macht
sie zukunftssicher. Führungskräfte werden damit nicht
nur zu Beobachtern der Entwicklungen, sondern zu
aktiven Gestaltern des digitalen Wandels.
Eine wertvolle Ressource für Führungskräfte
Mit dem AI Leadership Radar bietet Wonderwerk
Führungskräften eine unverzichtbare Ressource, die
ihnen den Rücken freihält, sodass sie sich auf die strategische
Nutzung von KI konzentrieren können. Der
Radar liefert konkrete Handlungsempfehlungen und
Anwendungsbeispiele, um die neuesten Entwicklungen
praxisnah und effizient zu integrieren. Führungskräfte
profitieren von relevanten Informationen, die
ihnen helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen und
die Chancen von KI optimal zu nutzen, ohne sich in
der Vielzahl der Möglichkeiten zu verlieren. So bietet
der AI Leadership Radar eine zentrale Lösung, um immer
informiert, entscheidungsfähig und handlungsbereit
zu bleiben – auch in einer sich schnell wandelnden
Technologiewelt.
Mag. Thomas M. Klein, CEO – Wonderwerk Consulting
→ OUANTUM
Daniel Hafran-Gurgul, MSc, Senior-
Berater bei Wonderwerk Consulting
AI Leadership Radar von Wonderwerk
Consulting im Überblick
Nächster Termin 17.12., 17-17:45 Uhr
Hier geht’s zur kostenfreien Anmeldung:
Leadership Radar Anmeldung.
AI Leadership Radar #3 – Dezember-Vorschau
• RAG und Local LMs – Wie Unternehmen Generative
AI nutzen können, um firmeneigene Daten
sicher und effizient zu verwalten, durch
Retrieval-Augmented Generation und lokale
Language Models.
• Rechtliche Rahmenbedingungen – Wichtige Compliance-
und Datenschutzaspekte beim Einsatz
von GenAI im Unternehmenskontext.
• TikTok für Führungskräfte – Warum TikTok
auch für Führungskräfte relevant ist: strategischer
Einsatz zur Früherkennung von KI-Trends und
Technologien.
Die Speaker:
• Mag. Thomas M. Klein, CEO – Geschäftsführer bei
Wonderwerk, mit über 20 Jahren Erfahrung in Top-
Management-Beratung, führt durch das Webinar
und bringt umfangreiche Kompetenz in Strategie,
Innovation und KI-Anwendungen mit.
• Daniel Hafran-Gurgul, MSc, Senior Berater –
Experte für KI in Geschäftsprozessen und digitale
Transformation, berät Unternehmen bei der Implementierung
KI-gestützter Lösungen, um Innovation
und strategische Entscheidungen zu fördern.
---
132 133
PARTNER CONTENT

INTERVIEW mit Bruder Paulus
→
OUANTUM
OUANTUM
Ethik der KI
Ein Interview mit Bruder Paulus
Bruder Paulus ist seit über vierzig Jahre im Kapuzinerorden. Er engagiert sich für die Integration
obdachloser Menschen als Stiftungsvorstand der Franziskustreff-Stiftung in Frankfurt am
Main. In München ist er für die Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft
Ansprechpartner zu Fragen der Transformation
und Ethik in Unternehmen.
134 135

→
OUANTUM
OUANTUM
Wie steht die Kirche zum
Umgang mit neuen
Technologien wie KI?
Bruder Paulus: Die Kirche steht
neuen Technologien wie KI grundsätzlich
offen gegenüber. Schon immer
nutzte sie neue Möglichkeiten,
ob durch Reisen oder heute durch
technologische Entwicklungen. Die
Prinzipien der Bibel gelten auch
hier: Das Geschaffene ist nicht Gott,
und jede Technik sollte Gerechtigkeit
und Frieden fördern.
Worin liegt bei KI die größte
Herausforderung?
B.P.: Die größte Herausforderung
bei KI ist, verantwortungsvoll mit
ihr umzugehen. Wir müssen reflektieren,
welche Konsequenzen ihre
Nutzung hat und sensibel entscheiden,
was vertretbar ist. Besonders
begrüßenswert ist daher, dass der
AI Act Unternehmen zur Schulung
ihrer Mitarbeitende verpflichtet –
dies ist jedoch noch wenig bekannt.
Wie kann KI Ihrer Meinung nach
ethisch eingesetzt werden?
B.P.: Ethisch eingesetzt, kann KI
unsere Arbeit und das Miteinander
verbessern. Es gilt stets, Menschlichkeit
zu bewahren und über
mögliche blinde Flecken nachzudenken.
Die Technik sollte dazu
beitragen, soziale Probleme zu
lösen, etwa durch Prävention von
Armut und Fehlstarts im Leben von
Kindern.
Wie können Führungskräfte KI
in ihren Teams fördern, ohne
dabei die menschlichen Werte
zu vernachlässigen?
B.P.: Für Führungskräfte bedeutet
dies, KI klug in den Arbeitsprozess
einzuführen, Vorbehalte anzuerkennen
und durch klare Zielvorgaben
den Teamgeist zu stärken. Der
Einsatz von KI darf die menschlichen
Werte nicht verdrängen,
sondern muss durch gemeinsame
Verantwortung begleitet werden.
Wie sehen Sie die Zukunft von
KI in Bezug auf soziale Gerechtigkeit
und ethische Prinzipien?
B.P.: Um soziale Gerechtigkeit
durch KI zu fördern, braucht es
klare gesetzliche Regelungen, die
allen zugutekommen. Der AI Act ist
ein Schritt in die richtige Richtung,
denn KI kann helfen, soziale Ungleichheiten
und schädliche Muster
sichtbar zu machen.
Ist das Ende der Geisteswissenschaften
gekommen und KI
übernimmt?
B.P.: Das wurde schon oft eingeläutet
(*lacht*). Ja, es entstehen
neue Berufsbilder – denken Sie nur
an das Prompt Engineering: Die
Ausgabe von Sprachmodellen wie
ChatGPT, Midjourney oder Gemini
zu steuern und zu verbessern, um
präzise und kontextuell relevante
Eingaben zu formulieren, um die
gewünschten Antworten von der
KI zu erhalten. Aber ist das nicht
höchste geistige Arbeit: Sich zu
überlegen, was ich will. Für wen
ich es will. Was ich nicht will. Und
was alles berücksichtig werden
soll? Und welche Kontext zu beachten
sind? Mir jedenfalls hilft KI
durch das Prompting, mir sehr vertiefte
Gedanken zu machen …
Haben Sie Beispiele, wie KI
bereits positiv eingesetzt wird,
um Menschen zu helfen?
B.P.: In München habe ich die
Kurator-Stiftung kennengelernt,
die mit ChatGPT Kleinstanträge an
die Stadt München automatisiert
haben. Solche Anwendungen können
Ehrenamtlichkeit unterstützen.
Der Traum ist, KI zur Bekämpfung
von Obdachlosigkeit und sozialen
Problemen einzusetzen, indem sie
als demokratisches Werkzeug eine
neue Zugänglichkeit schafft.
Was raten Sie Menschen, die
sich mit der Nutzung von KI
überfordert fühlen?
B.P.: Seien Sie geduldig. Sie müssen
nicht alles sofort können. Es
ist wichtig, klein anzufangen und
Schritt für Schritt vorzugehen. Die
wirkliche Lebensfreude kommt aus
dem menschlichen Dialog und der
Verbindung mit unserer Umwelt.
Trauen Sie sich, andere nach deren
Erfahrungen zu fragen. Nutzen Sie
KI. Sie kann ein Werkzeug sein,
aber sie sollten sich davon nicht
dominieren lassen. Spielen Sie mit
den Möglichkeiten, die Ihnen das
Werkzeug bietet. Es ist ja unendlich
geduldig. Vergessen Sie aber nicht:
Es ist eine Rechenmaschine, und
wie sie kombiniert, kann sehr falsch
sein. Das ist gut zu wissen. Denn
schon daran sieht man: Ohne den
(Mit-)Menschen, den ich fragen
kann und ohne mein Wissens- und
Gewissensurteil ist KI am Ende.
Und nichts.
Kernausage
Künstliche Intelligenz (KI) bietet wertvolle
Möglichkeiten, um soziale Probleme anzugehen
und unsere Arbeit zu unterstützen,
doch ihre Nutzung erfordert eine ethische
Auseinandersetzung und verantwortungsvolle
Handhabung. KI sollte nicht die
menschlichen Werte und den persönlichen
Dialog verdrängen, sondern als Werkzeug
dienen, das unsere Menschlichkeit wahrt
und fördert. Die Integration von KI in Gesellschaft
und Wirtschaft kann gelingen, wenn
wir uns der Grenzen und Risiken bewusst
sind und KI als Hilfsmittel zur Förderung
von Gerechtigkeit und sozialem Nutzen
einsetzen.
Ein Interview mit
Bruder Paulus Terwitte
Kapuzinerkloster St. Anton – München
persoenlich@bruderpaulus.de
136 137

KI-TRENDS – kohler + partner
→ OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
KI entlastet,
aber Mensch
entscheidet
KI im modernen Recruiting
Ein Bericht von Mathias Hintermann & Jürg Widmer,
kohler + partner Personalgewinnung und Organisationsentwicklung
PARTNER CONTENT
K
138
IOft wird KI als großer Gamechanger
dargestellt – auch im Recruiting.
Neue Tools versprechen, den
gesamten Rekrutierungsprozess
effizienter und zielgerichteter zu
gestalten: Automatisierte Stellenanzeigen,
präzisere Matching-Algorithmen
und optimierte Bewerbungskommunikation
klingen
nach der perfekten Lösung.
Ganz so einfach ist es nicht. Der
Einsatz von KI hat viel Potenzial,
bringt aber auch Herausforderungen
mit sich.
Weniger Fleiss,
mehr Erfahrungswissen
Die Automatisierung von Routineaufgaben
im Recruiting kann zu
einer spürbaren Entlastung führen.
Das spart wertvolle Zeit, die dann
für den persönlichen Austausch zur
Verfügung steht. Genau das wird
auch in Zukunft entscheidend sein.
Denn selbst wenn die Technik
vieles übernehmen kann; die letzte
Entscheidung trifft immer noch der
Mensch.
Konkrete Anwendungsbereiche
und Chancen
KI zeigt ihre Stärken in verschiedenen
Bereichen: Bei der Erstellung
von Stellenausschreibungen,
der Zusammenfassung von Bewerbungsunterlagen
oder in der Kommunikation,
etwa bei personalisierten
Absagen oder Anschreiben.
Auch die Candidate Experience
profitiert von KI-gestützten Chatbots,
die ein schnelles Feedback ermöglichen,
oder von verbesserten
Matching-Algorithmen, die rele-
139

KI-TRENDS – kohler + partner
→
OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
vantere Jobvorschläge liefern. Und
durch die Automatisierung von Onlinemarketing
und SEO sind eine
bessere Reichweite und Sichtbarkeit
der Kampagnen zu erwarten.
Für Recruiter bedeutet das weniger
administrative Arbeit und mehr
Zeit für das Wesentliche.
Mehr als nur Zeitersparnis
Die Vorteile liegen auf der Hand:
schnellere Besetzungen, eine präzisere
Auswahl der Bewerberinnen
und Bewerber, das alles oft datenbasiert.
Diese Effizienzsteigerungen
können die Qualität der Einstellungen
verbessern und den gesamten
Prozess beschleunigen. Aber: KI ist
kein Allheilmittel. Sie kann unterstützen,
ersetzt jedoch nicht die Erfahrung
und das Bauchgefühl, das
oft in den letzten Schritten der Auswahl
notwendig ist.
Potenziale & Herausforderungen
Datenschutz und Datensicherheit
sind Themen, die im Zusammenhang
mit KI immer wieder auf den
Tisch kommen. Nicht jede Lösung
bietet eine klare Kontrolle darüber,
wie die Daten verarbeitet werden,
und oft bleibt unklar, welche Informationen
in die Trainingsmodelle der
KI einfliessen.
Auch ethische Fragen wie Diskriminierung
und Fairness spielen eine
Rolle. Denn die Tools basieren auf
vorhandenen Daten, die nicht immer
frei von Verzerrungen sind. Ausserdem
darf man die Akzeptanz nicht
überschätzen, weder auf Seiten der
Bewerber*innen, die sich möglicherweise
nicht wohl dabei fühlen, von
einem Algorithmus bewertet zu werden,
noch auf Seiten der Expert*innen
für Personalgewinnung, die den
Umgang mit diesen neuen Technologien
erst lernen müssen.
KI-Nutzung
als kontinuierlicher Prozess
Bei kohler + partner erachten wir es
als unsere unternehmerische Verantwortung,
beim Einsatz von KI-
Tools insbesondere Datenschutz
und Sicherheit sowohl technisch als
auch organisatorisch aktiv zu managen.
Dazu gehören Sorgfalt bei der
Implementierung und klare Richtlinien
für die Verwendung. Das ist
essenziell, aber auch leichter gesagt
als getan. Auch bei uns ist der Einsatz
von KI-Tools ein fortlaufender
Prozess.
Unsere Task Force trifft sich
regelmäßig, um die neuesten Entwicklungen
zu diskutieren. Dabei
stellen wir uns auch der Frage, ob
wir durch KI wirklich effizienter
werden oder ob es sich nur um eine
Verlagerung von Aufwand handelt.
Bei k+p sind KI-Nutzung und Erfahrungswissen
in der richtigen Balance.
kohler + partner setzt auf KI
In der Personalgewinnung setzen
wir modernste KI-Technologien
ein, um den Recruiting-Prozess zu
optimieren. Mit dem richtigen Mix
aus unserer langjährigen Expertise
und modernsten Technologien
schaffen wir Mehrwert für Unternehmen
sowie Bewerber*innen.
Einsatzbeispiel:
KI-Nutzung bei k+p – Schnellere
Besetzung und verbesserte
Candidate Experience
Ein IT-Unternehmen, ein mittleres
KMU, wächst und sucht für die Geschäftsleitung
eine*n qualifizierte*n
CIO / Leitung IT. kohler + partner
übernimmt. Die Herausforderung
besteht darin, in einem wettbewerbsintensiven
Markt schnell geeignete
Bewerber und Bewerberinnen
zu finden, die nicht nur über
technisches Fachwissen, sondern
auch über ausgeprägte soziale Kompetenzen
verfügen.
1. Der Einsatz von KI im
Matching-Prozess:
Mit Hilfe eines KI-gestützten Matching-Algorithmus
kann k+p in kurzer
Zeit auf eine breite Datenbasis
zugreifen und gezielt Profile analysieren,
die den spezifischen Anforderungen
des IT-Unternehmens
entsprechen. Die KI erstellt und
ergänzt fortlaufend eine Shortlist
von Bewerbungen, die hinsichtlich
Fachkompetenz, Berufserfahrung
und «Cultural Fit» optimal zum
Unternehmen passen. Der Zeitaufwand
für die Erstellung eines Dossiers
– normalerweise ein halber Tag
pro Dokumentation – wird auf rund
zwei Stunden halbiert.
2. Automatisierte, personalisierte
Kommunikation für bessere
Candidate Experience:
Parallel dazu arbeitet k+p mit einem
KI-gestützten Chatbot, der in der
Anfangsphase des Bewerbungsprozesses
Antworten auf häufig gestellte
Fragen und personalisierte
Updates bereitstellt. So werden die
Bewerber und Bewerberinnen kontinuierlich
informiert, bis das Recruiting
im nächsten Schritt persönlich
übernimmt, was die Candidate
Experience deutlich verbessert und
die Abbruchrate im Bewerbungsprozess
senkt.
3. KI für optimiertes
Onlinemarketing:
Um eine grössere Reichweite der
Stellenanzeigen zu erzielen, nutzt
k+p zusätzlich KI-gestütztes Onlinemarketing.
Die KI-Tools analysieren
Klickzahlen und optimieren
automatisch das Targeting, so
dass die Onlineanzeigen effizienter
ausgespielt und von qualifizierten
Fachkräften besser gefunden werden.
Die präzisere Ansprache erhöht
die Chance auf mehr Bewerbungen.
Ergebnis:
Das Einsatzbeispiel macht deutlich,
wie kohler + partner mit KI im Recruiting
die Zeit bis zur Stellenbesetzung
entscheidend verkürzen
und gleichzeitig eine hohe Bewerberzufriedenheit
erreichen kann.
Die verbesserte Candidate Experience
trägt zu einer positiven
Wahrnehmung des auftraggebenden
Unternehmens bei und der präzise
Auswahlprozess stellt sicher,
dass die neuen Mitarbeitenden zur
Unternehmenskultur passen.
Es wird deutlich, wie der gezielte
Einsatz moderner KI-Technologien
bei k+p dazu beiträgt, den gesamten
Rekrutierungsprozess sowohl
effizienter zu gestalten als auch die
Qualität der Auswahl zu erhöhen.
Durch den Einsatz von KI können
administrative Aufgaben automatisiert
und damit beschleunigt werden,
wodurch im Recruiting mehr
Zeit für die persönliche Auswahl
und Betreuung der Bewerber und
Bewerberinnen gewonnen wird.
Gleichzeitig ermöglichen intelligente
Algorithmen eine präzisere Analyse
und passgenaue Identifikation
von Talenten, die den spezifischen
Anforderungen des auftraggebenden
Unternehmens entsprechen. ---
Kernaussage
Der gezielte Einsatz von KI im Recruiting bei
kohler + partner zeigt, dass moderne Technologien
die Effizienz und die Qualität im
Auswahlprozess deutlich steigern können.
Automatisierte Tools entlasten das
Recruiting von Routineaufgaben, beschleunigen
die Besetzung offener Stellen und
verbessern die Candidate Experience durch
personalisierte Kommunikation. Dennoch
bleibt die menschliche Entscheidungskompetenz
essenziell, besonders in den letzten
Schritten der Auswahl.
KI bietet wertvolle Unterstützung, ersetzt
jedoch nicht das Erfahrungswissen und die
ethischen Abwägungen, die für ein ganzheitliches
Recruiting erforderlich sind. ---
Die Autoren
Jürg Widmer (links)
– Leiter Personalgewinnung und Mitinhaber
Mathias Hintermann (rechts)
– Experte Personalgewinnung
kohler + partner
Personalgewinnung
& Organisationsberatung AG
Jungfraustrasse 1
CH-3005 Bern
office@k-p.ch
www.k-p.ch
Tel. +41 31 351 04 04
PARTNER CONTENT
140 141

KI-TRENDS – KI-Entwicklung
→
OUANTUM
OUANTUM
KI jetzt
oder NIE
D
Die KI-Uhr tickt: KI wächst schneller,
als wir es begreifen können. In
der digitalen Wirtschaft läuft die Innovation
nach dem Mooreschen Gesetz.
Das bedeutet die Verdopplung
der Innovation und Leistung alle 1-2
Jahre. Bei KI sogar deutlich schneller.
In diesem Beitrag erfahren Sie,
was das für Sie bedeutet.
Wenn sich etwas immer verdoppelt,
nennt man das auch exponentielles
Wachstum. Dieses exponentielle
Wachstum führt dazu, dass
wir die Entwicklung unterschätzen.
Unser Gehirn ist nicht dafür gemacht,
exponentielle Entwicklungen
einschätzen zu können, weil wir
es in der Evolution nicht gebraucht
haben. Um abzuschätzen, wie weit
der Säbelzahntiger entfernt ist,
Die KI-Entwicklung verdoppelt sich schneller
als je eine Technologie zuvor.
Heute überschaubar – morgen gewaltig!
EIN BERICHT VON BERTHOLD GLASS
reichte lineares Denken. In der
Wirtschaft aber sollten wir vorausschauend
agieren.
Exponentielle Entwicklung der KI
Machen Sie einmal folgendes Experiment:
Versuchen Sie, ein Blatt Papier
immer wieder zu falten. Nehmen
Sie sich jetzt ein DIN A4 Blatt
Papier zur Hand und fangen Sie an.
Die ersten paar Male ist es noch relativ
einfach. Doch mit jedem Mal
verdoppelt sich das Papier. 1-4 Mal
Falten: Noch relativ einfach, 5-6 Mal
Falten: Schon deutlich schwieriger
Über 9 Mal Falten: Fast unmöglich.
Das ist exponentielles Wachstum
zum Anfassen.
Fragen Sie einmal in Ihrem Unternehmer-Freundeskreis,
wie viele
Male man ein Blatt Papier falten
muss, damit es bis zum Mond reicht.
Die Antwort lautet: 42 Mal.*
Die Geschwindigkeit ist so hoch
wie bei bisher keiner anderen
Technologie
Da sich die KI-Entwicklung in einer
frühen Phase befindet, besteht derzeit
eine gute Möglichkeit, sich mit
der Technologie vertraut zu machen.
Die Technologie wird sich
jedoch so rasant entwickeln, dass
die Lernkurve immer steiler wird.
Wenn man jetzt am Anfang nicht
dabei ist, fällt es irgendwann sehr
schwer, noch hinterher zu kommen.
Organisationen und Mitarbeiter, die
sich jetzt nicht mit KI beschäftigen,
setzen sich selbst der Gefahr aus, irgendwann
abgehängt zu werden. Es
werden insbesondere auch Jobs der
Mittel- und Oberschicht betroffen
sein. Datenanalyse, Buchhaltung
oder Programmierung sind hier nur
die einfachsten Beispiele. Es wird
immer schneller gehen, je mehr die
*) Fußnote: Angenommen,
das Papier ist 0,1mm dick.
Wir falten es 42 Mal, also
0,1mm * 2 hoch 42 =
440.000.000.000 Millimeter.
Die Distanz bis zum
Mond ist 384.400.000.000
Millimeter. (Quelle: https://
de.wikipedia.org/wiki/Lunar
_Laser_Ranging)
Entwicklung vorangeht: Manche Jobs werden
innerhalb weniger Wochen überflüssig
werden, weil die KI so schnell gelernt hat,
diese zu übernehmen. Das ist dann die Beschleunigung
durch die exponentielle Entwicklung
der Technologie, die ich oben beschrieben
habe.
Eine Kernfähigkeit wird es in der Zukunft
also sein, sich ständig neu zu erfinden
und innerhalb kürzester Zeit an neue Gegebenheiten
anzupassen. Und das immer
und immer wieder. Das schafft man nicht,
indem man das Bestehende so lange wie
möglich aussitzt. Sondern indem man sich
so früh wie möglich mit den Möglichkeiten
auseinandersetzt.
Denn Jobs werden nicht durch künstliche
Intelligenz ersetzt, sondern durch
Menschen, die gelernt haben, die künstliche
Intelligenz zu nutzen und für sich und
ihre Organisation einzusetzen. Das Gleiche
gilt für ganze Unternehmen. Und hier haben
wir durchaus die Wahl, ob wir zu denjenigen
Menschen und Unternehmen gehören
möchten, die dies rechtzeitig gelernt
und für sich adaptiert haben.
Wenn Sie dies in Ihrer Organisation fördern
wollen, sorgen Sie dafür, dass in Ihrer
Unternehmenskultur Neugier und Experimentieren
belohnt werden und eine positive
Fehlerkultur entsteht. Dann trauen sich
Ihre Teams auch an Neues und Ungewohntes.
Es geht nicht um Perfektion, sondern
um das Lernen.
KI wird multimodal
Die Art und Weise, wie wir mit KI interagieren,
wird sich vollkommen verändern.
Denn mal ganz ehrlich: Früher hatten wir
DOS mit schwarz-weiss Text. Später dann
grafische Benutzeroberflächen wie Windows.
Und jetzt sollen wir wieder zurück
zu schwarz-weiss Text in Chat GPT? Nein,
das wird sich grundlegend ändern. KI wird
mit uns zusammen in Programmen an Daten
und Inhalten arbeiten und wir werden
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© AdobeStock #1102161718
→
DIE KI-UHR TICKT: KÜNSTLICHE INTELLIGENZ ENTWICKELT SICH SCHNELLER, ALS WIR ES ERFASSEN KÖNNEN.
KI-Entwicklung
Komplexität
heute:
einfach
zu folgen
später:
schwer
aufzuholen
Abb.: Exponentielle
Entwicklung
→
Zeit

KI-TRENDS – KI-Entwicklung
→
OUANTUM
OUANTUM
mit der KI sprechen und ihr visuelle
Inhalte zeigen oder sie gleich die
Ergebnisse völlig autark in den Programmen
erzeugen lassen.
Schon heute interagiere ich täglich
mit dem Advanced Voice Mode
von ChatGPT, mit dem ich ganz normale
Konversationen zu Themen
führen und gemeinsam Konzepte
entwickeln kann. Das funktioniert
für mich auch hervorragend bei
der Autofahrt über die Freisprecheinrichtung.
Das Ergebnis habe ich
nachher als Transkript auf meinem
Rechner.
Ein anderes Beispiel: Sie haben
Vor- und Nachnamen in einer Excel-Datei,
die in einer einzigen Spalte
zusammengeführt sind. Das Ziel
ist, diese in zwei separate Spalten
aufzuteilen. Traditionell müsste
man eine passende Formel suchen,
sie einfügen und die Werte entsprechend
anpassen. Mit KI wird dieser
Prozess radikal vereinfacht.
Stellen Sie sich vor, Sie machen
einfach einen Screenshot Ihrer Excel-Tabelle
mit der relevanten Spalte
und geben diesen zusammen mit
Ihrer Fragestellung in ein KI-Programm
wie ChatGPT ein. Anhand
des Bildes erkennt die KI automatisch
die Struktur der Daten und
gibt nicht nur die passende Formel,
sondern auch eine genaue Schrittfür-Schritt-Anleitung
zur Umsetzung.
Das bedeutet: Kein langes
Suchen nach Tutorials oder Experimentieren
mehr – die Lösung wird
direkt geliefert.
Noch spannender wird es mit der
Weiterentwicklung von KI-Systemen,
die künftig direkt auf die Programme
und Apps auf Ihrem Computer
zugreifen können. Statt nur
Anleitungen oder Formeln bereitzustellen,
wird die KI selbstständig
in der Lage sein, die Änderungen direkt
in Ihren Dateien vorzunehmen.
Sie geben lediglich Ihre gewünschte
Änderung ein – beispielsweise
„Teile die Vor- und Nachnamen in
Spalte A in zwei separate Spalten
auf“ – und die KI erledigt den Rest.
Diese Entwicklung bedeutet eine
Revolution in der Art und Weise,
wie wir mit digitalen Tools arbeiten.
KI wird zur unsichtbaren Assistentin,
die Aufgaben übernimmt, die
bisher viel Zeit und Konzentration
erfordert haben. Für Unternehmen
und Einzelpersonen bedeutet das
eine massive Steigerung der Effizienz
und Genauigkeit. Fehleranfällige
manuelle Schritte werden
minimiert, während sich der Nutzer
auf strategisch wichtige Aufgaben
konzentrieren kann.
Wie es weiter geht
All die obigen Beispiele sind nur
Momentaufnahmen, denn sie sind
schon veraltet, wärend Sie den Artikel
lesen. Schon in kürzester Zeit
wird uns das wie ein Kindergarten
vorkommen. So wie wir heute über
»Die ZUKUNFT der ARBEIT wird
nicht durch die TECHNOLOGIE bestimmt,
sondern durch die ART und WEISE,
wie wir sie NUTZEN.«
»KÜNSTLICHE INTELLIGENZ ist NICHT
der Feind, sondern ein WERKZEUG, das
uns HELFEN kann, INTELLIGENTER und
EFFIZIENTER zu arbeiten.«
die ersten Websites schmunzeln.
2025 wird das Jahr der KI-
Agents. Bisher war KI wie ChatGPT
nur ein Chat in der Website oder
App. Ein KI-Agent wird wie ein Assistent
sein, der bestimmte Dinge
erledigt, z.B. Marketing-Kommunikation
oder E-Mail-Bearbeitung.
Ziel ist die Aufteilung von Aufgaben
in kleinere Schritte, die autonom
durch KI Agents ausgeführt werden,
die sich miteinander austauschen
können.
Wir werden Dinge in kürzester
Zeit ganz anders lösen, als wir es
bisher gemacht haben. Früher hätten
wir nach so einer Lösung vermutlich
gegoogelt, aber mit KI haben
wir heute einen Begleiter bei
uns direkt am Rechner, den wir mit
Text oder Sprache oder auch Bildern
Dinge gemeinsam entwickeln
können und die so genannte Chain
of Thoughts gemeinsam weiter entwickeln
können.
Und auch die Aufgabenstellung
wird sehr viel komplexer werden
als in dem Beispiel einer einfachen
Excel Formel. Die künstliche Intelligenz
wird in unseren Anwendungen
selber integriert sein, ohne dass
wir die Daten in eine extra KI-Anwendung
hineinkopieren und das
Ergebnis wieder heraus kopieren
müssen. Diejenigen Anwendungen,
die KI noch nicht integriert haben,
werden durch andere Tools mit der
künstlichen Intelligenz verbunden.
Es gibt zahlreiche Tools, die
es Organisationen ermöglichen, bestehende
Anwendungen mit KI zu
verknüpfen und Prozesse zu automatisieren,
ohne jeden Schritt manuell
am Rechner zu machen.
Lassen Sie sich nicht durch
Vorbehalte abhalten
Spricht man mit Unternehmen, stößt
man häufig auf Vorbehalte neuen
Technologien gegenüber. Hier mal
exemplarisch einige Irrtümer, die
häufig angenommen werden:
Irrtum 1:
Als Firma kann ich KI nicht nutzen,
weil die KI mit meinen Daten trainiert
wird.
Antwort: Einige KI-Plattformen
bieten Datenschutzoptionen an, die
sicherstellen, dass keine Daten für
Trainingszwecke verwendet werden
und man kann sogar einen AVV (Auftragsverarbeitungsvertrag)
gemäß
der Datenschutz-Grundverordnung
(DSGVO) abschließen. Es ist ähnlich
wie damals, als die Software mit den
Daten in die Cloud ging, also Daten
nicht mehr nur auf meinem Rechner
alleine gespeichert waren, sondern
im Internet. Das war für viele auch
eine große Umstellung. Datenschutz
ist wichtig, sollte aber keine Ausrede
sein, dass ich mich nicht umstellen
muss und mich mit einer neuen Technologie
gar nicht erst beschäftige.
SUNDAR PICHAI, CEO VON GOOGLE
Irrtum 2:
Für KI-Anwendungen brauche ich
teure Infrastruktur.
Antwort: Um anzufangen, braucht
man erst mal nur einen Browser
oder ein Smartphone. Wichtig ist es,
erstmal „skin in the game“ zu haben,
also sich mit KI vertraut zu machen
und erste Schritte zu machen.
Irrtum 3:
KI betrifft uns nicht.
Antwort: Dies höre ich oft in der
produzierenden Industrie oder in
Organisationen, bei denen nicht
primär Wissensarbeiter arbeiten.
Aber das wäre so, wie vor 20 Jahren
zu sagen: Das Internet betrifft uns
nicht. KI betrifft alle.
Irrtum 4: Das kann ich später immer
noch machen.
Antwort: Durch die exponentielle
Entwicklung der Komplexität wird
es umso schwieriger, je später man
anfängt. ---
Disclamer: Es gibt zahlreiche KI-Anbieter wie ChatGPT,
Perplexity, Anthropic Claude, Google Gemini oder
Microsoft Copilot sowie eine ständig wachsende
Anzahl von Spezialtools wie z.B. für Bild- oder Videogenerierung.
Die genannten Anwendungsbeispiele
sind exemplarisch zu verstehen, um das Prinzip zu
verdeutlichen.
Kernaussage
Das, was wir heute sehen, ist erst der Anfang.
Es gibt ein Zitat von Douglas Adams,
dem Autor von “Per Anhalter durch die
Galaxis”. Er sagte, dass wir, wenn wir über
die Zukunft der Technologie spekulieren,
uns oft wie Kleinkinder verhalten, die über
die Sportwagen ihrer Enkel sprechen. Es ist
eine humorvolle Art zu sagen, dass unsere
Vorstellungskraft oft von unserer begrenzten
Perspektive eingeschränkt wird. KI wird
als fester Bestandteil des Betriebssystems
und der Programme integriert sein, so wie
heute das Internet. Dadurch wird KI zu dem
Tool, mit dem wir den ganzen Tag arbeiten,
so wie heute mit dem Browser. Die Integration
von KI in den Arbeitsalltag könnte
in Zukunft zu einem zentralen Bestandteil
vieler Prozesse werden.
Über den Autor:
Berthold Glass beschäftigt sich intensiv mit
den Themen Digitalisierung und künstliche
Intelligenz. Er setzt sich seit vielen Jahren
mit technologischen Entwicklungen auseinander
und teilt seine Erfahrungen und
Erkenntnisse regelmäßig in Vorträgen und
Publikationen. Diese Formulierung legt den
Fokus auf die Expertise des Autors, ohne
dabei den Eindruck zu erwecken, für ihn
oder seine Dienstleistungen zu werben.
hallo@berthold.glass
144 145

TECHNOLOGIE & DIGITALISIERUNG – Open Innovation
→
OUANTUM
OUANTUM
146
of
System
Systems
Warum KMU auf Open Innovation
setzen sollten – Innovation im Mittelstand
ist der Schlüssel zum Erfolg.
Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) könnte es ein entscheidender
Wendepunkt sein: In einer Welt, die sich immer schneller verändert
und in der der Innovationsdruck wächst, wird Open Innovation – das
bewusste Einbeziehen externer Partner in die Innovationsprozesse – zur
Schlüsselmethode. Wer heute stur auf interne und traditionelle Lösungen
setzt, verpasst möglicherweise den Anschluss an die Konkurrenz und an die
Dynamik des Marktes. Aber wie können KMU die Chancen von Open Innovation
nutzen und sogar ihre Grenzen sprengen? KMU können durch die
Nutzung von Open Innovation und Künstlicher Intelligenz (KI) effizientere
Innovationsprozesse entwickeln und ihre Anpassungsfähigkeit stärken.
© AdobeStock #486592186
Singapurs vertikale Sky-Garden-
Bäume verbinden innovative
Technologie mit Nachhaltigkeit
und setzen neue Maßstäbe für
urbane Grünflächen.
147

TECHNOLOGIE & DIGITALISIERUNG – Open Innovation
→
OUANTUM
OUANTUM
KMU als Vorreiter für Innovationen
KMU sind für viele Innovationen prädestiniert: Ihre
flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswege
schaffen Flexibilität, die Großunternehmen oft fehlt.
Doch oft reichen die internen Ressourcen für umfassende
Innovationsprojekte nicht aus. Die Antwort darauf
ist Open Innovation: Durch das gezielte Einbinden von
externen Partnern – Kunden, Zulieferern, Hochschulen
oder auch Mitbewerbern – können KMU das Wissen
und die Expertise anderer für sich nutzen. Damit lassen
sich neue Ideen schneller umsetzen, Marktnischen erschließen
und zukunftsträchtige Produkte und Dienstleistungen
entwickeln.
Ressourcen effektiv nutzen
Künstliche Intelligenz bringt neue, schnelle Möglichkeiten,
Open Innovation gezielt und effizient zu betreiben.
Datenanalysen und Mustererkennung helfen,
Partner zu finden, Marktbedürfnisse zu erkennen und
Trends frühzeitig aufzuspüren. Eine durch KI gestützte
Open-Innovation-Strategie kann für KMU entscheidend
sein: Sie bietet die Möglichkeit, aus dem Überfluss
an Informationen gezielt die entscheidenden Innovationstreiber
herauszufiltern.
Was ist jetzt zu tun?
Ein entscheidender Schritt für KMU ist die Einrichtung
eines „Sandkastens“ für neue Technologien. Dieser
Sandkasten dient als Testumgebung, in der neue Technologien
und Ideen ausprobiert werden können, ohne
sofort große Investitionen tätigen zu müssen. In dieser
K
sicheren Umgebung können Unternehmen den Mehrwert
und die Praxistauglichkeit neuer Technologien
evaluieren. Erst wenn sich der Nutzen klar zeigt, sollten
größere Investitionen folgen. So können KMU Risiken
minimieren und gleichzeitig innovative Lösungen entwickeln.
Die Macht der Netzwerke nutzen
Ein Konzept, das im Zusammenhang mit Open Innovation
für KMU an Bedeutung gewinnt, ist die Integration
verschiedener Systeme in ein übergeordnetes Netzwerk.
Der Begriff beschreibt die Integration verschiedener,
teils unabhängiger Systeme zu einem übergeordneten
Ganzen, das durch die Synergien seiner einzelnen
Komponenten leistungsfähiger ist als die Summe seiner
Teile. Dieses Netzwerkmodell bringt verschiedene
Akteure, oft aus unterschiedlichen Branchen, in einem
übergeordneten Innovationssystem zusammen. KMU
werden Teil eines dynamischen Netzwerks, in dem sie
Wissen und Ressourcen bündeln und durch Vernetzung
agiler agieren können. Jürgen Wollenschläger, Experte
für Organisationsmanagement, hebt hervor: „Die Integration
externer Partner in den Innovationsprozess ermöglicht
es KMU, ihre begrenzten Ressourcen optimal
zu nutzen und gleichzeitig von der Expertise und den
Ideen anderer zu profitieren.“
In der Praxis bedeutet das, dass ein KMU durch die
Integration in ein solches Netzwerk Zugang zu hochmodernen
Technologien und aktuellen Marktdaten
erhalten kann. Ein hervorragendes Beispiel für die erfolgreiche
Nutzung eines Sandkastens im Netzwerk ist
das Innovationspark Künstliche Intelligenz (IPai) in
Heilbronn. Er bietet Unternehmen die Möglichkeit, KI-
Technologien in einer kontrollierten Umgebung zu testen
und zu entwickeln. Durch die Zusammenarbeit mit
Experten und anderen Unternehmen können KMU die
Potenziale von KI ausloten und maßgeschneiderte Lösungen
für ihre spezifischen Bedürfnisse entwickeln. Das
IPai ermöglicht es den Teilnehmern, praktische Erfahrungen
zu sammeln und die Vorteile der KI-Technologie
zu erkennen, bevor sie größere Investitionen tätigen.
Prof. Dr. Dr.-Ing. Jivka Ovtcharova von KIT, Direktorin
Intelligent Systems and Production Engineering am
FZI betont, dass das Konzept des “System of Systems”
eine entscheidende Rolle spielt, um die Komplexität
moderner Innovationsprozesse zu bewältigen. Durch
die Integration verschiedener Systeme und Akteure
können KMU ihre Innovationskraft erheblich steigern.
So gelingt Open Innovation
Natürlich gibt es auch Herausforderungen: Open Innovation
erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und Offenheit,
ohne dabei die eigenen Wettbewerbsvorteile
zu gefährden. KMU müssen daher klare Richtlinien für
die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch aufstellen
und sicherstellen, dass alle Partner die gleichen
Ziele verfolgen. Der Erfolg von Open Innovation hängt
wesentlich davon ab, eine Kultur zu schaffen, die Experimente
und iterative Prozesse fördert und das Lernen
aus Fehlern als Chance zur Verbesserung sieht.
Zeit für Veränderung!
Für KMU ist Open Innovation keine Option – sie ist eine
Notwendigkeit. Die Märkte sind in Bewegung, die Kunden
anspruchsvoll, und die Digitalisierung bietet eine
Chance, die es zu nutzen gilt. Es gibt fünf Schritte, die
KMU heute unternehmen können, um sich zukunftssicher
aufzustellen:
1. Geschäftsmodell anpassen: KMU sollten ihr
Geschäftsmodell regelmäßig überprüfen und
anpassen, um den sich ändernden Marktanforderungen
gerecht zu werden.
2. Netzwerke aufbauen: Technologie-Netzwerke
und regionale Innovationscluster bieten hier
oft einfache Zugänge.
3. KI nutzen: KI kann ein kostengünstiger Hebel
sein, um Innovationschancen präzise zu
identifizieren.
4. Eine Innovationskultur etablieren: Fehler
sollten nicht tabu sein, sondern als Lernchance
gesehen werden, die das Unternehmen
nach vorne bringt.
5. Üben im „Sandkasten“ - Gezielt testen und
experimentieren und erst dann investieren
In einer globalisierten und digitalen Welt ist Stillstand
Rückschritt. Wer wagt, seine Innovationsprozesse zu
öffnen und Teil eines größeren Netzwerks zu werden,
hat die besten Chancen, erfolgreich zu sein. Die Zeit für
KMU, durch Open Innovation die eigenen Grenzen zu
sprengen, ist jetzt!
Kernaussage
Open Innovation ist für KMU nicht nur eine Chance, sondern eine
essenzielle Strategie, um in einer digitalisierten und dynamischen
Welt wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Einbindung externer Partner,
wie Kunden, Hochschulen oder Technologie-Netzwerke, eröffnet
neue Perspektiven und beschleunigt Innovationsprozesse. Unterstützt
durch Künstliche Intelligenz und geschützte Testumgebungen
– sogenannte „Sandkästen“ – können Unternehmen Risiken
minimieren, Marktchancen gezielt nutzen und maßgeschneiderte
Lösungen entwickeln. Entscheidend für den Erfolg von Open
Innovation ist jedoch nicht nur die Technologie, sondern auch die
Unternehmenskultur: Offenheit, Vertrauen und der Mut, Fehler
als Lernchance zu sehen, sind unverzichtbar. Klare Regeln für den
Wissensaustausch und eine langfristige Vision gewährleisten, dass
Innovationen nachhaltig und marktorientiert umgesetzt werden.
Wer diese Elemente miteinander kombiniert, schafft eine starke
Basis, um bestehende Grenzen zu überwinden, neue Geschäftsfelder
zu erschließen und langfristigen Erfolg zu sichern. Die Nutzung
von Open Innovation kann KMU dabei helfen, ihre Wettbewerbsfähigkeit
in einer globalisierten und digitalisierten Welt zu erhalten.
Über die Autorin:
Ivanka Brockmann, MBA, beschäftigt sich mit der Entwicklung
innovativer und digitaler Geschäftsmodelle
sowie der Einführung von Künstlicher
Intelligenz in mittelständischen Unternehmen.
Sie ist an der Hochschule für Technik
in Stuttgart tätig und promoviert am KIT
in Karlsruhe zu betriebswirtschaftlichen
Fragestellungen in der Fertigungsindustrie.
ivanka.brockmann@i-brockmann.com
Disclaimer
Dieser Beitrag wurde von Ivanka Brockmann, MBA, verfasst, einer Expertin
für innovative Geschäftsmodelle und digitale Transformation
im Mittelstand. Ziel des Artikels ist es, Einblicke und Denkanstöße zu
den Themen Open Innovation und Künstliche Intelligenz zu geben.
Die vorgestellten Ansätze und Beispiele dienen zur Inspiration und
sind nicht als konkrete Handlungsanweisungen oder als Werbung
für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen gedacht.
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NACHFOLGE & VERMÖGENSPLANUNG von Moritz Döbbeling
→ OUANTUM
PARTNER CONTENT
OUANTUM
Unternehmensverkauf!
So finden Sie diskret Käufer
für Ihr Unternehmen.
ein Bericht von Moritz Döbbeling OBT AG – St.Gallen
© AdobeStock #205820064
D
Die Wahrung von
Vertraulichkeit und
Diskretion ist entscheidend
für einen
erfolgreichen Vertragsabschluss.
Eine
latente Gefahr besteht darin, dass
Informationen über den geplanten
Verkauf nach aussen dringen, wodurch
Angestellte in Schlüsselpositionen
das Unternehmen verlassen
oder wichtige Kunden abwandern
könnten. Ein solcher Verlust kann
großen Schaden verursachen. Es ist
die hohe Kunst des Unternehmensverkaufs,
die Vermarktung professionell
durchzuführen, ohne dabei
Aufmerksamkeit zu erregen.
Die Aktiengesellschaft ist eine
der meistgewählten Rechtsformen
in der Schweiz. Ihre französische
Übersetzung, „société anonyme,“
weist bereits auf eine Eigenschaft
hin: den Schutz der Anonymität des
Eigentümers, der so einer Erwerbstätigkeit
nachgehen kann. Nur wer
Einblick in das Aktienbuch erhält,
weiss, wem das Unternehmen gehört.
Unternehmer, die nach einer externen
Nachfolgelösung suchen, da
keine interne oder familieninterne
Möglichkeit besteht, müssen oft
einen geeigneten Nachfolger auserhalb
des Unternehmens finden.
Diese Suche gestaltet sich oft
schwierig, da potenzielle Kandidaten
entweder nicht über ausreichende
Fachkenntnisse oder Eigenmittel
verfügen.
In solchen Fällen liegt ein Unternehmensverkauf
über einen professionellen
M&A-Berater nahe. Der
Berater strukturiert und begleitet
den Verkaufsprozess zeitnah und
vermittelt das Unternehmen an
einen solventen und kompetenten
Nachfolger. Durch sein breites
Netzwerk an potenziellen Käufern,
langjährige Erfahrung und moderne
Tools bietet ein professioneller
Berater einen institutionellen Verkaufsprozess
an.
Von der Verkaufsentscheidung
bis zum Abschluss befindet sich das
Unternehmen in einem Schwebezustand.
Für die Stakeholder bleibt
offen, ob sich mittelfristig Veränderungen
ergeben werden. Dadurch
entstehen Fragen wie: Wer übernimmt
das Unternehmen? In welche
Richtung wird es sich nach der
Übernahme entwickeln? Wird das
Unternehmen von einem grossen
Player übernommen und verliert
dadurch an Agilität, die von den
Kunden geschätzt wird? Oder ergeben
sich dadurch Skaleneffekte?
Wie wird sich die Personalpolitik
verändern? Oder bleibt am Ende
doch alles beim Alten?
»Es besteht die ständige
Gefahr, dass Informationen
über den geplanten Verkauf
nach aussen gelangen
und dadurch Mitarbeitende
in Schlüsselpositionen das
Unternehmen verlassen
oder wichtige Kunden sich
abwenden.«
Dieser Schwebezustand, also
der Verkaufsprozess, dauert durchschnittlich
9-12 Monate. In dieser
Phase ist es essenziell, dass das
Umfeld des Unternehmens nichts
über den geplanten Verkauf erfährt.
Wenn Unsicherheiten dazu führen,
dass Kunden oder Schlüsselmitarbeiter
abwandern, kann dies zu
schwerwiegenden, teils irreparablen
Schäden führen, die sich auch
im Kaufpreis niederschlagen. Diskretion
ist daher von höchster Bedeutung
und kann durch ein professionelles
Beratungsunternehmen
gewahrt werden.
Durch die Schnittstelle des M&A-
Beraters zum potenziellen Käufer
wird die direkte Rückverfolgbarkeit
auf den Unternehmer bzw. das zu
verkaufende Unternehmen bereits
unterbrochen. Doch wie vermarktet
der M&A-Berater das Unternehmen,
ohne den Namen preiszugeben?
In der Regel werden anonyme Unternehmensbeschreibungen
(Teaser)
erstellt, die auf die Branche, das
Unternehmen und dessen Produkte
sowie den Kundenstamm eingehen.
Dank der professionellen Unterstützung
und Erfahrung der M&A-
Berater können diese Dokumente so
gestaltet werden, dass potenzielle
Käufer ein gutes Bild des Unternehmens
und dessen finanzieller Lage
erhalten, ohne zu erfahren, um welches
Unternehmen es sich handelt.
Diese anonymisierten Informationen
können sogar auf Onlineplattformen
veröffentlicht werden, ohne
dass die Anonymität des Verkäufers
beeinträchtigt wird. Potenzielle
Käufer werden über verschiedene
Kanäle auf das Verkaufsmandat aufmerksam
gemacht und gelangen bei
Interesse direkt an den M&A-Berater.
Interessenten werden zunächst
selektiert, um zu prüfen, ob sie in
fachlicher und finanzieller Hinsicht
für das Unternehmen geeignet
sind. Nur wenn alle Anforderungen
erfüllt sind, erhalten sie – nach
Unterzeichnung strikter Vertraulichkeitserklärungen
und in Absprache
mit der Verkäuferschaft
– ausgewählte Informationen. Ein
professioneller Berater begleitet
150 151
PARTNER CONTENT

NACHFOLGE & VERMÖGENSPLANUNG von Moritz Döbbeling
→
OUANTUM
DIAMOND PEOPLE CLUB by QUANTUM
OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
den Verkäufer durch den gesamten
Verkaufsprozess und unterstützt
ihn auch bei den Vertragsverhandlungen,
um das bestmögliche Ergebnis
zu erzielen. Nach Abschluss
des Kaufvertrags steht der Berater
weiterhin zur Verfügung und berät
den Kunden zur externen Kommunikation
und gegenüber den Mitarbeitenden.
Eine breite Ansprache erhöht die
Wahrscheinlichkeit, dass mehrere
Interessenten für den Kauf des
Unternehmens infrage kommen. So
kann der Verkäufer im Idealfall den
Käufer selbst wählen und hat eine
optimale Verhandlungsbasis, um
die Angebote der Interessenten zu
verbessern.
Fazit: Bei einem Unternehmensverkauf
lohnt es sich, einen unabhängigen
und professionellen
M&A-Berater hinzuzuziehen, der
moderne Tools und umfassende Erfahrung
bietet. So wird nicht nur die
Diskretion stark erhöht, sondern
durch die professionelle Beratung
und das Käufernetzwerk auch der
Kaufpreis und die Auswahl an potenziellen
Interessenten maximiert.
Kernaussage
Ein diskreter Unternehmensverkauf
erfordert sorgfältige Planung und den
Einsatz moderner Tools, um die Vertraulichkeit
zu wahren und potenzielle Risiken zu
minimieren. Der Erfolg liegt in der Kunst,
potenzielle Käufer gezielt anzusprechen,
ohne interne Unruhe zu stiften oder kritische
Informationen nach aussen dringen
zu lassen. Mit den richtigen Methoden und
Technologien kann der Verkaufsprozess professionell
und unauffällig gestaltet werden,
sodass alle Beteiligten geschützt sind und
das Unternehmen seine Stabilität bewahrt.
Zum Autor
Moritz Döbbeling, OBT AG
Hardturmstrasse 120, 8005 Zürich
T +41 44 278 47 95
https://www.obt.ch
OUANTUM
Ein exklusives Netzwerk
für die Besten der Besten:
Der Diamond People Club
Die Mitgliedschaft im Diamond
People Club ist eine außergewöhnliche
Auszeichnung, die nur einer
ausgewählten Gruppe von herausragenden
Persönlichkeiten aus
Wirtschaft und Politik zuteil wird.
Dieser Club, der zu den renommiertesten
Netzwerken für führende
Köpfe der Geschäftswelt zählt, steht
ausschließlich Hochleistungspersönlichkeiten
offen, die sich durch
ihre außergewöhnlichen Erfolge
und Fähigkeiten auszeichnen.
Der Zugang zu diesem exklusiven
Kreis ist stark limitiert: Jeden
Monat erhalten maximal nur 10 besondere
Persönlichkeiten Einlass
– entweder durch die Empfehlung
bestehender Mitglieder oder durch
Vorschläge der Initiatoren des
Quantum Magazins. Diese sorgfältige
Auswahl stellt sicher, dass der
Club ein Netzwerk bleibt, in dem
sich nur die Besten der Besten treffen
und austauschen.
gewöhnliche Leistungen vollbringen.
In diesem exklusiven Umfeld
versammeln sich Führungskräfte,
Berater und Experten, die durch
ihre Innovationskraft und Führungsstärke
herausstechen. Der
Name „Diamond“ steht symbolisch
für Exzellenz und den Feinschliff,
der diese Persönlichkeiten auszeichnet.
Das Besodere
Der Club bietet eine Plattform für
den Austausch von Wissen, Erfahrungen
und erstklassigen Lösungen.
Das Besondere: Nur die besten
Köpfe finden hier zusammen,
um voneinander zu lernen
und sich gegenseitig zu
unterstützen. Die Mitglieder
profitieren
von einem Netzwerk,
das geprägt
ist von Innovation,
Fachwis
sen und gemeinsamen Erfolgszielen.
Die Mitgliedschaft im Diamond
People Club ist nicht nur ein prestigeträchtiges
Zeichen der Anerkennung,
sondern auch eine einmalige
Gelegenheit, sich mit führenden
Persönlichkeiten zu vernetzen. Gemeinsam
gestalten die Mitglieder
die Zukunft der Wirtschaft, setzen
neue Maßstäbe und entwickeln innovative
Lösungen, die über Branchen
hinweg von
Bedeutung
sind.
PARTNER CONTENT
Mitglieder des
Diamond People Club
werden als „Diamanten“
betrachtet – seltene,
wertvolle und hochgeschliffene
Talente,
die in ihren
Branchen außer
152
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DIAMOND PEOPLE CLUB
OUANTUM
OUANTUM
PARTNER CONTENT
PARTNER CONTENT
Diamond
People Club ©
by OUANTUM
Im Diamond People Club* vereinen sich
herausragende Persönlichkeiten, die durch
außergewöhnliche Leistungen und wegweisende
Erfolge in ihrer jeweiligen
Branche Maßstäbe gesetzt haben.
* Jeden Monat erhalten nur 10 besondere Menschen Zugang zum Diamond People Club, durch Empfehlungen
der Mitglieder oder Vorschläge der Quantum Redaktion.
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Diamond
People Club © | by OUANTUM
Diamond
People Club © | by OUANTUM
Dr. Harald Schönfeld
Mitglied seit Okt. 2024
Mitgliedsnummer
008
Mitglied seit Okt. 2024
Mitgliedsnummer
009
Jürgen Becker
»Beginne damit, das Notwendige zu tun,
dann das Mögliche - und plötzlich schaffst
du das Unmögliche.«
Franz von Assisi
Diamond People Club
member since 2024
©
harald.schoenfeld@unitedinterim.com
juergen.becker@unitedinterim.com
Diamond People Club
member since 2024
©
»Wenn es Dich nicht mehr kümmert,
was andere von Dir denken, dann hast Du
die höchste Stufe der Freiheit erreicht.«
PARTNER CONTENT
Dr. Harald Schönfeld
ist seit 2003 im Interim Management
tätig. Als Gründer der butterflymanager
GmbH und Co-Gründer
von UNITEDINTERIM zählt er zu
den anerkannten Persönlichkeiten
der Branche. Er ist aktives Mitglied
im globalen Think Tank Diplomatic
Council mit Beraterstatus bei den
Vereinten Nationen (UNO) sowie
Autor von Fachbüchern über Interim
Management und dem Aufsichtsrat.
Durch seine umfassende
Expertise und sein langjähriges
Netzwerk ist er ein gefragter Ansprechpartner
für Führungskräfte
und HR-Abteilungen bei der Suche
nach Interim Managern.
Wie haben Sie sich zu der Person
entwickelt, die Sie heute sind?
Es war eine Reise durch zwei Hälften.
In der ersten Hälfte meines Lebens
war ich, wie viele, damit beschäftigt,
meine Identität aufzubauen, Erfolge
zu erzielen und meinen Platz in der
Welt zu finden; erst als Angestellter,
dann als Unternehmer. Ich erkannte
jedoch, dass wahres persönliches
Wachstum oft aus den Lehren unserer
Misserfolge entsteht.
In welcher Branche sind Sie aktiv?
Als Unternehmer, Buchautor und
Dozent im Bereich Interim Management
sowie als zertifizierter
Aufsichtsrat und Beirat.
Welche zukünftigen Projekte
oder Ziele haben Sie?
Ich sehe mich als jemanden, der
ständig lernt, wächst und offen für
neue Erfahrungen ist. Im Moment
bin ich glücklich und dankbar für
das, was ist.
Welchen Einfluss haben Sie
auf Ihre Branche?
Mit UNITEDINTERIM haben wir
für Interim Manager und Managerinnen
die Möglichkeit geschaffen,
sich in einem zuvor intransparenten
Markt als „Experte mit Mehrwert“
sichtbar zu machen. Diese Sichtbarkeit
eröffnet neue Möglichkeiten
für den Austausch zwischen Anbietern
und Nachfragern.
Was ist die Motivation
hinter Ihrem Erfolg?
Unternehmerisch tätig zu sein und
mein Wissen als Dozent und Fachbuchautor
weiterzugeben, hat sich
als Vehikel für persönliche Weiterentwicklung
erwiesen. Es ist befriedigend
zu sehen, welchen Beitrag
Interim Manager zum Wohl eines
Unternehmens leisten können.
Welche Prinzipien oder Werte
verfolgen Sie in Ihrer Karriere
und Ihrem Leben?
Einer guten unternehmerischen
Tätigkeit liegen Prinzipien wie
Ganzheitlichkeit und Integration
zugrunde, eine dienende Haltung
ist entscheidend, um positiven Einfluss
auszuüben. Authentizität und
Integrität sind wichtig für Ehrlichkeit
in den Geschäftspraktiken.
Verantwortungsbewusstsein für
die Auswirkungen des Handelns
auf Umwelt und Gesellschaft steht
ebenfalls im Fokus. Schließlich fördert
eine Kultur der Wertschätzung
das Wachstum aller Beteiligten.
Jürgen Becker
mit Erfahrungen als internationaler
Banker und Internet-Spezialist,
setzte er 2003 MANATNET als
provisionsbasierte Plattform für
Interim Management auf. Interim
Manager konnten ihre Profile direkt
am Markt präsentieren, was Unternehmen
ermöglichte, schnell passende
Kandidaten zu finden. Trotz
seines Erfolgs stieß das Modell an
Wachstumsgrenzen. Mit dem provisionsfreien
Geschäftsmodell von
UNITEDINTERIM wird nun das
volle Potenzial ausgeschöpft.
Wie haben Sie sich zu der Person
entwickelt, die Sie heute sind?
Ich wollte Fotograf werden: Bilder
spielen deshalb eine große Rolle
in meinem Leben. Geprägt bin ich
durch eine betriebswirtschaftliche
und finanzwirtschaftliche Ausbildung
sowie Jahre in der Bilanzanalyse
und Beratung; daher stammt
meine ausgeprägt kritische Haltung,
die mir den Ehrentitel „Minister der
Finsternis“ eingebracht hat. Auf die
Zeiten bei Burda sind „meine eigene
Schreibe“, auf die bei debis Systemhaus
und Accenture meine Internet-
und IT-Gene zurückzuführen.
In welcher Branche sind Sie aktiv?
Als Internet-Marktplatz für das Interim-Business
bieten wir eine um
fassende Abdeckung nahezu aller
Branchen und zentralen Linienfunktionen.
Diese Vielfalt ist für uns
entscheidend.
Welche zukünftigen Projekte
oder Ziele haben Sie?
Zu diesem Zeitpunkt kann ich leider
keine Details hierzu preisgeben.
Welchen Einfluss haben Sie
auf Ihre Branche?
Wir haben unsere Interim-Branche
vollkommen transparent gemacht,
denn jeder Unternehmenskunde
kann alle Kandidaten sehen
– nicht nur unsere „Buddies“. Und
das noch kostenlos für die Unter
nehmen auf der Nachfrageseite,
was nur auf den ersten Blick ungewöhnlich
ist: Auch auf einem
Wochenmarkt zahlt der Standbetreiber
dafür, dass er sein Angebot
seinen potenziellen Kunden anbieten
darf – und nicht die Kunden. Die
zahlen nur für das, was sie kaufen.
Was ist die Motivation
hinter Ihrem Erfolg?
Ich möchte unsere kleine Interim-
Welt zukunftsfähig machen und
durch mein Leben und meine Arbeit
Spuren hinterlassen. Das kann
niemals durch einen „Me-too“-Ansatz
gelingen – und deshalb ist mein
Leben durch „anderes“ Denken und
„anderes“ Handeln bestimmt.
Welche Prinzipien & Werte
verfolgen Sie in Ihrem Leben?
Ich bin in einer Banker-Familie aufgewachsen,
in der Zuverlässigkeit
eine überragende Rolle gespielt hat.
„Du musst Dich stets an das halten,
was Du zugesagt hast: Selbst, wenn
Dir das zum Nachteil gereicht!“:
Das war eine der Maximen meines
Vaters, die er mir mit auf den Weg
gegeben hat. So ticke ich noch heute
– und ich sehe daher die Entwicklungen
in unserer Zeit hin zum
Egoismus, ja, zur Egozentrik, mit
großer Sorge.
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157

Rubrik CHANGE MANAGEMENT & TRANSFORMATION – Anke Sommer
→ OUANTUM
OUANTUM
Kampf
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gegen
das
Drama
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Die »SOMMER-Methode
© «
zur Rettung von Unternehmen
158
© Bildagentur PantherMedia / Dzinnik Darius 159

OUANTUM
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OUANTUM
CHANGE MANAGEMENT & TRANSFORMATION – Anke Sommer
Gegner der Wirtschaftlickeit
– Das
Drama fehlender
Sachlichkeit kostet
Gesundheit, Geld
& bringt Verluste.
Haben Sie schon einmal auf einem
Friedhof gestanden und Grabreden
zugehört? „Plötzlich und ganz unerwartet
ging er oder sie von uns“,
heißt es da immer wieder. Dieser
Satz macht in vielerlei Hinsicht
nachdenklich. Wenn wir näher hinschauen,
war der Verlust häufig
nicht so ganz unerwartet. Er hat
sich durch zahlreiche Anzeichen
angekündigt, die nicht entdeckt
wurden. Anke Sommers Aufgabe ist
es, diese Anzeichen in Unternehmen
aller Art zu erkennen und frühzeitig
zu entkräften. So kann rechtzeitig
ein großer Verlust verhindert
werden. Durch Erkennung der frühen
Anzeichen verhinderte sie
bereits einige Insolvenzen und
machte aus Unternehmen, die an
der Kippe standen, standhafte Unternehmen
mit wachsenden Gewinnen.
Was ist Anke Sommers
Geheimnis?
Unter Druck und
Stress reduziert
sich die Wahrnehmungfähigkeit,
während Stresshormone das Handeln
und Entscheiden beeinträchtigen.
Alle Verluste, sei es von Personen,
Marktanteilen, der Wirtschaftlichkeit,
Reputation oder Einbußen,
als Folge falscher Entscheidungen
und fehlender Veränderung, lösen
Stress aus und schockieren. Sie verändern
unser Verhalten schon weit
im Vorfeld des sich einstellenden
Dramas. Sachliche Reaktionen werden
zugunsten von destruktiven
Emotionen verdrängt. Geraten wir
durch existenzbedrohliche Krisen
und Konflikte unter Druck schwanken
wir, sofern wir emotionalisieren,
zwischen Ohnmacht, Überreaktion,
nicht Hinschauen und Schock.
Statt gegenwärtig zu handeln und
das Problem zu beseitigen, tauchen
automatisierte Verhaltensweisen
auf, die nicht selten familiär und
historisch bedingt sind. Dementsprechend
haben Rückschläge und
Niedergänge eine Geschichte. Erkennen
wir diese, können wir selbst
unter hohem Druck sachlich bleiben
und Handlungen vollziehen, die die
Geschicke ins Positive wenden.
Anke Sommer war schon immer
auf der Suche nach nicht sichtbaren
Auslösern von unschönen Ereignissen,
die mächtige Folgen für die
Existenz von Menschen und Unternehmen
haben. Deshalb gilt ihr Interesse
dem Krisenmanagement,
allen Verantwortungsträgern und
dem Unternehmertum. Ihr Ziel ist
es, Stabilität auf der förderlichen
Seite zu stärken und im Gegenzug
jeden Auslöser von Instabilität zu
finden und schachmatt zu setzen.
Der Weg des
Dramas ist erklärbar
Alle Menschen eint
eins, ihre Erfahrungen.
Erfahrungen wirken über Generationen,
zeigen sich durch Signale auf
der Körperoberfläche, verändern
Umstände, prägen und gestalten. Je
mehr nachteilig prägende Erfahrungen
erkannt, aufgegriffen und entstört
werden, desto geringer sind die
Auswirkungen auf unser Tun.
Weshalb wiederholen
sich in einer
Organisation
herbe Verluste?
Hinter Ereignissen verbergen sich
Geschichten, die teils weit in die
Historie reichen. Meist handelt es
sich um nicht verarbeitete Gewaltereignisse,
die sich, bis sie gesehen
werden, stetig im eigenen Handeln
widerspiegeln. Diese unentdeckten
Geschichten sind anhand von
Signalen erkennbar. Greift man ein
solches Signal auf, dann ist aus unbewusst
bewusst geworden und das
Signal verschwindet. Anke Sommer
erkennt Signale dieser Art und unterstützt
ihre Kunden bei der Beseitigung
von negativen Musterkreisläufen.
„Häufig erleben Unternehmer
eine nicht enden wollende Abwärtsspirale,
die sie durch ihr Handeln
noch steiler werden lassen.“,
so Anke Sommer. Einmal in einer
Abwärtsspirale befindlich, emotionalisiert
Ihr Unternehmen und
Automatismen, die aus der Prägung
stammen, übernehmen das Ruder.
Besitzen Sie negative Prägungen,
bauen sich diese durch Ihre unbewussten
Handlungen auf. Sie
können diesen Kreislauf mit Sachlichkeit
und einem Entemotionalisierungskonzept
unterbrechen.
Mit der SOMMER-
Methode © 2011
ins Erkennen
und Handeln
Die SOMMER-Methode © ist ein
ganzheitlicher Ansatz, der besagt
das Menschen nicht losgelöst von
ihrer Persönlichkeit betrachtet werden
können. Der Ansatz eröffnet
sechs Handlungsfelder, die den Erfolg
einer Organisation absichern:
Die Unternehmensentwicklung, die
Körpersignalarbeit, die Systemarbeit,
der soziologische Blick auf das
Unternehmen, das Konfliktmanagement
mit seiner Entstörungspraxis
und letztendlich Change-Management-Prozesse.
Dieser Praxisansatz ist einzigartig,
da er fortwährend durch die
aktuellen Erkenntnisse, der internen
Forschungsarbeit sowie die Erfahrungen
aus der Praxis erweitert
wird. Störungen werden sowohl
wirtschaftlich als auch zwischenmenschlich
entstört. Die Methodik
funktioniert auch unter starkem
Druck und ist ein soziologisches
Entwicklungswerkzeug, welches
für die Führungskräfteentwicklung
und die Arbeit mit hochrangigen
Verantwortungsträgern, Managern
und Unternehmern eingesetzt wird.
Der Nutzen der Methode liegt
darin, dass Verantwortungsträger
selbst in schweren Krisen standhaft
bleiben, Automatismen nicht bedienen
und zielstrebig ihr Unternehmen
führen. Die Methodik ist eine
stringente Anleitung zum Handeln
und überwindet selbst hartnäckige
Handlungsblockaden. SOMMER
Methode © setzt darauf, einen sicheren
Weg zur Problembeseitigung zu
liefern, indem der Hebel zur Veränderung
beim Verantwortungsträger
bleibt.
Was Sie wissen sollten,
wenn der
Druck des
Niedergangs steigt
Anke Sommer rät, dass Sie zunächst
einmal das Mindset eines sich ankündigenden
Dramas verstehen
sollten. Je mehr es drückt, desto
mehr wechseln Sie in unbewusste,
automatisierte und gewohnte Verhaltensweisen.
Unbewusstes ist dadurch
gekennzeichnet, dass es ein
Sammelbecken von Informationen
darstellt, die einst überfordernd waren
und im Unterbewusstsein geparkt
wurden. Das erklärt auch den Anstieg
von Gewaltsignalen, wenn Organisationen
in eine Krise geraten. Mitarbeiter
werden patzig, die Anforderungen
werden nicht mehr erfüllt und
die Performance des Unternehmens
sinkt. Auch die Bilanz verschlechtert
sich. Spätestens an diesem Punkt
müssen Konsequenzen folgen.
Zweitens sollten Sie wissen, dass
der eigene Verstand stur reagiert,
wenn dieser durch Situationen
überfordert wird. Statt gegenwärtig
zu handeln, wird auf Altbewährtes
zurückgegriffen. Im Gehirn zählt:
Der gewohnte Weg kostet am wenigsten
Energie, also wird dieser
benutzt. So greifen Sie auch zu destruktiven
Mitteln, nur weil es ein
gewohnter Weg ist. Lernen Sie hier
einen Change zu vollziehen und nutzen
Sie den externen Expertenblick.
Drittens ist zu beachten, dass
alles, was Sie tun, auch eine Außenwirkung
besitzt. Dies erklärt auch
die Abwärtsspirale, die dann eintritt,
wenn Sachlichkeit immer mehr verloren
geht. Dem Verantwortungsträger
ist zu wünschen, dass er erkennt,
dass es sich um eine Dynamik handelt,
die jederzeit verlassen werden
kann. Wird sie nicht verlassen, zieht
die Spirale nach unten.
Viertens ist hilfreich zu wissen,
dass alles, was wir heute erleben,
eine Ursache hat. Diese Ursache
liegt teilweise weit zurück. Solange
die Ursache nicht befriedet ist, existiert
das darauffolgende Problem.
Die Körpersignalarbeit der SOM-
MER-Methode © hat elf Signalgruppen
als Rollenbildfiguren zusammengestellt,
die in Krisensituationen
auftauchen und das Verhalten beeinflussen.
Alle zusammen ermöglichen
einen Blick auf die Ursache des Problems
und befreien in der Verantwortung
stehende Personen von Abwärtsspiralen,
die Verluste mit sich
bringen (Sommer, 2019).
So vermeiden
Sie Dramen
Dramen sind vermeidbar,
wenn erkannt wird, dass
sie etwas mit uns machen. Durch die
Emotionalisierung aller Handlun-
160 161
→
OUANTUM
gen bei gleichzeitigem Ausschalten
von positiven Gefühlen entwickelt
sich eine Eigendynamik, die Organisationen
und Personen schädigt.
Unsere Toleranz sollte ein Ende
finden, wenn sachliche Entscheidungen
nicht mehr möglich sind.
Im Gegensatz dazu sind rationale,
also auf Prägungen aufbauende
Entscheidungen, kein guter Berater,
sobald der Druck steigt. ---
Quellenverzeichnis
Sommer, A. (2019). Rollen und Konflikt.
In Schlachtfeld Arbeitsplatz:
Das Praxishandbuch für Konfliktmanagement
im Unternehmen,
(S. 32 – 38). Carl Hanser Verlag
GmbH & Co. KG.
Anke Sommer
unterstützt Unternehmer und Führungskräfte
dabei, ihre Organisationen in
wirtschaftliche und nachhaltige Systeme
zu transformieren. Als Unternehmerin,
Business-Coach und Autorin mit 33 Jahren
Beratungserfahrung entwickelte sie 2011
die SOMMER-Methode © , die Unternehmen
hilft, Gewinne zu steigern und Verluste zu
vermeiden. Mit ihrem soziologischen Ansatz
löst sie scheinbar unlösbare Probleme,
verhindert Insolvenzen und schafft stabile
Wirtschaftlichkeit durch Umstrukturierungen
und Change-Management.---
INSTITUT SOMMER – Berlin
+49 30 - 500 140 36
info@institut-sommer.de
www.institut-sommer.de
PARTNER CONTENT

AMERICAN CREED – Dr. Whitney Breer
→
OUANTUM
OUANTUM
/ Innovieren
wie die
Amerikaner,
planen wie
die Europäer –
das Erfolgsrezept
für die Zukunft /
Ein Bericht von USA-Expertin Dr. Whitney Breer
Nach der Wahl von Donald Trump blicken viele optimistische Unternehmer aus Europa mit Hoffnung
auf Geschäftsmöglichkeiten in den USA. Doch ein Blick auf die unterschiedlichen Geschäftspraktiken
zwischen Amerika und Europa zeigt nicht nur spannende Kontraste, sondern auch
wertvolle Lektionen, die beide Seiten voneinander lernen können.
162
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163

AMERICAN CREED – Dr. Whitney Breer
→
OUANTUM
OUANTUM
USA
vs.
EUROPA
Der transatlantische Flug zwischen den USA & Europa
mag nur wenige Stunden dauern, doch die kulturelle
Reise zwischen den beiden Business-Welten
kann für viele wie ein langer Marsch erscheinen.
A
ls Amerikanerin, die seit 25 Jahren
in Deutschland lebt, habe ich beide
Kulturen hautnah erlebt und dabei
festgestellt, wie unterschiedlich
Amerikaner und Europäer – besonders
im Geschäftsleben – denken
und handeln. Lassen Sie uns gemeinsam
in die Welt der Business-
Philosophien eintauchen, die feinen
Unterschiede erkunden und das
Ganze mit einer Prise Humor betrachten,
ohne dabei die Fakten aus
den Augen zu verlieren.
Problemlösung:
Pragmatismus vs. Systematik
In den USA wird Problemlösung
nach dem Motto „Mach es einfach!“
angegangen. Amerikaner sind pragmatisch,
setzen auf schnelle, praxisorientierte
Ansätze und handeln
zügig. In einem Meeting wird das
Problem identifiziert, Ideen gesammelt,
und am Ende des Tages steht
ein Plan – auch wenn dieser noch
nicht bis ins kleinste Detail ausgearbeitet
ist. Der Fokus liegt auf Handlungsorientierung
und schnellem
Momentum.
In Europa, insbesondere in
Deutschland, geht man die Dinge
anders an. Hier liegt der Schwerpunkt
auf tiefgehender Analyse und
strategischem Denken. Man nimmt
sich Zeit, um externe Experten hinzuzuziehen
und jeden Schritt sorgfältig
abzuwägen, bevor die Umsetzung
beginnt. Dieser Ansatz mag
langsamer erscheinen, bietet jedoch
Stabilität und eine langfristig tragfähige
Lösung, die auch anspruchsvollsten
Anforderungen standhält
und unnötige „Schnellschüsse“ vermeidet.
Entscheidungsfindung:
Top-down vs. Konsens
Amerikanische Unternehmen zeichnen
sich häufig durch eine hierarchische,
top-down Entscheidungskultur
aus. Der Chef gibt die Richtung
vor, und die Mitarbeiter setzen
sie um. Entscheidungen werden
meist zügig getroffen, denn Zeit ist
Geld – und niemand möchte wertvolle
Ressourcen in langen Diskussionen
verlieren. Risiken gehören
dazu, und Scheitern wird als ein
wichtiger Teil des Lernprozesses
angesehen.
In Europa hingegen wird oft
großer Wert auf Konsens gelegt.
Entscheidungen werden im Team
diskutiert, und jeder soll die Möglichkeit
haben, seine Meinung einzubringen.
Dieser Prozess kann
manchmal umständlich erscheinen,
führt jedoch häufig zu einer breiteren
Akzeptanz und langfristig
tragfähigen Lösungen. Diese Herangehensweise
spiegelt ein tief verwurzeltes
Verständnis von Gemeinschaft
und Respekt für die Expertise
aller Beteiligten wider.
Kommunikation:
Direkte Ansprache vs. Diplomatie
„Straight to the point!“ – so lautet
das amerikanische Kommunikationscredo.
Direktheit wird geschätzt,
denn Effizienz steht an erster Stelle.
Meetings sind kurz und präzise,
und es wird erwartet, dass man seine
Meinung klar und selbstbewusst
vertritt. Für europäische Ohren mag
diese Offenheit manchmal etwas
forsch wirken, doch für Amerikaner
Die Business-Philosophien der USA
und Europas sind wie zwei Seiten derselben Münze
steht sie für Transparenz und Ehrlichkeit. Europäer,
insbesondere Deutsche, sind ebenfalls für ihre Klarheit
bekannt, doch es gibt feine Unterschiede in der Art der
Kritik. In Ländern wie Großbritannien oder Frankreich
wird die Kommunikation oft diplomatischer gestaltet.
Kritik wird in einen freundlichen Kontext eingebettet,
und indirekte Formulierungen sind üblich. Dadurch
bleibt das Gesicht des Gegenübers gewahrt, und die
Harmonie im Team wird geschont.
Innovationsansatz:
Silicon Valley vs. Ingenieurskunst
Wenn man an amerikanische Innovation denkt, kommt
einem sofort das Silicon Valley in den Sinn – ein Ort, an
dem Ideen in atemberaubender Geschwindigkeit getestet
und umgesetzt werden. Das Motto „Fail fast, fail often“
prägt die Kultur: Je schneller man scheitert, desto schneller
lernt man. Risiko wird hier nicht gefürchtet, sondern
als unverzichtbarer Treiber für Fortschritt verstanden.
In Europa hingegen dominiert eine andere Form der
Innovationskultur. Ingenieurskunst und Gründlichkeit
stehen im Mittelpunkt. Produkte sollen erst dann auf
den Markt kommen, wenn sie perfektioniert sind. Der
Fokus liegt klar auf Qualität statt Geschwindigkeit. Diese
Herangehensweise hat europäische Ingenieure weltweit
für ihre Präzision und ihr handwerkliches Können
bekannt gemacht – auch wenn dieser Ansatz bedeutet,
dass Neuerungen oft etwas länger auf sich warten
lassen.
Risikotoleranz:
Abenteuerlust vs. Sicherheitsbedürfnis
In den USA wird Risiko als unverzichtbarer Bestandteil
des Erfolgs angesehen. Das Motto „No risk, no reward“ ist
tief in der Mentalität verankert. Unternehmen wagen sich
oft mutig an neue Märkte, Produkte oder Technologien –
auch wenn die Erfolgsaussichten unsicher sind. Scheitern
wird nicht als Makel betrachtet, sondern als wertvolle
Lernerfahrung und Sprungbrett für zukünftigen Erfolg.
In Europa hingegen überwiegt ein vorsichtigerer Ansatz.
Risiken werden sorgfältig abgewogen, detaillierte
Pläne erstellt und Worst-Case-Szenarien durchdacht.
Besonders in Deutschland prägt eine ausgeprägte Kultur
des Risikomanagements die Geschäftswelt, die darauf
abzielt, potenzielle Fehler frühzeitig zu vermeiden.
Dieser Ansatz hat sicherlich zur hohen Qualität und
Stabilität europäischer Unternehmen beigetragen, kann
jedoch auch dazu führen, dass innovative Chancen verpasst
werden.
Hierarchisches Denken:
Flache vs. klare Strukturen
In amerikanischen Unternehmen werden flache Hierarchien
großgeschrieben, begleitet von der Überzeugung,
dass jeder – unabhängig von seiner Position – zum
Erfolg des Unternehmens beitragen kann. Der CEO
kann genauso gut derjenige sein, der im Büro die Pizza
bestellt, wenn das Team Überstunden schiebt. Diese informelle
Kultur soll Innovation und Kreativität fördern,
während sie den Mitarbeitern das Gefühl gibt, gehört
und wertgeschätzt zu werden.
In Europa hingegen sind Hierarchien oft klarer definiert,
und Autorität wird stärker respektiert. Besonders
in südlichen Ländern wie Italien oder Spanien spielt
der Titel eine wichtige Rolle, und Entscheidungen folgen
meist der vorgegebenen Hierarchiestruktur. Diese
traditionelle Organisation schafft Orientierung und
Klarheit, kann jedoch auch dazu führen, dass innovative
Ideen länger brauchen, um Gehör in den oberen Etagen
zu finden.
164 165

AMERICAN CREED – Dr. Whitney Breer
→
OUANTUM
OUANTUM
Projektarbeit:
Flexibilität vs. Struktur
In den USA zeichnet sich Projektarbeit durch eine hohe
Agilität und Flexibilität aus. Rollen sind selten festgelegt,
und Mitarbeiter wechseln je nach Bedarf zwischen
Projekten, wo ihre Stärken am meisten gefragt sind.
Diese dynamische Herangehensweise ermöglicht eine
schnelle Anpassung an neue Gegebenheiten und sorgt
für frischen Wind sowie Abwechslung im Arbeitsalltag.
In Europa hingegen wird stärker auf Struktur gesetzt.
Projekte werden sorgfältig geplant, und Verantwortlichkeiten
sind von Anfang an klar definiert. Diese Methodik
bietet zwar weniger Raum für spontane Anpassungen,
schafft jedoch Verbindlichkeit und minimiert
potenzielle Missverständnisse. Beide Ansätze haben
ihre Vorteile – die Wahl hängt von den Anforderungen
und Zielen des Projekts ab.
Interkulturelle Zusammenarbeit:
Herausforderung und Chance
Wenn Amerikaner und Europäer im Geschäftsleben aufeinandertreffen,
treffen oft zwei unterschiedliche Welten
aufeinander. Doch genau diese Vielfalt birgt großes
Potenzial. Amerikanische Direktheit kann europäischen
Teams dabei helfen, Prozesse effizienter zu gestalten,
während die Gründlichkeit der Europäer amerikanischen
Unternehmen eine fundiertere und nachhaltigere
Strategie ermöglicht.
Es geht nicht darum, eine Philosophie über die andere
zu stellen, sondern die Stärken beider Kulturen zu
erkennen und gezielt miteinander zu kombinieren. Der
Schlüssel liegt darin, Brücken zu bauen – zwischen der
pragmatischen Flexibilität der USA und der strukturellen
Tiefe Europas – und so das Beste aus beiden Welten
zu vereinen.
Fazit
Die Business-Philosophien der USA und Europas sind
wie zwei Seiten einer Medaille – unterschiedlich, aber
gleichermaßen wertvoll. Der Pragmatismus und die
Abenteuerlust der Amerikaner bilden einen spannenden
Kontrast zur Gründlichkeit und zum Gemeinschaftsdenken
der Europäer. Wer diese Unterschiede
versteht, kann nicht nur effektiver kommunizieren und
besser zusammenarbeiten, sondern auch innovative Lösungen
entwickeln, die die Stärken beider Kulturen miteinander
verbinden. In einer zunehmend globalisierten
Welt geht es darum, voneinander zu lernen und die
Qualitäten des anderen zu schätzen. Und vielleicht hilft
uns dabei ein wenig Humor, die Herausforderungen des
internationalen Geschäftslebens mit einem Lächeln zu
meistern. ---
WAUTORIN
WHITNEY BREER
Change Management und
nachhaltige Transformationen –
sie ist eine erfahrene Beraterin,
spezialisiert auf Change Management.
Sie begleitet Unternehmen
durch komplexe Veränderungs -
166
prozesse und sorgt dafür, dass Projekte
pünktlich, erfolg reich und
nachhaltig umgesetzt werden. Breer
betont die Bedeutung von Veränderungsmanagement,
um Übergänge
zu erleichtern, Störungen zu minimieren
und den Nutzen zu maximieren.
Ein zentrales Element
ihrer Arbeit ist die Förderung transparenter
Kommunikation, die den
Mit arbeitern hilft, den Wandel zu
verstehen und aktiv mitzu gestalten.
So trägt sie zur Akzeptanz und Motivation
bei.
Innovation und Change Management
sind für Breer un trennbar
miteinander verbunden. Sie betont:
,,Um Verän derungsinitiativen
erfolgreich und nachhaltig umzusetzen,
ist es entscheidend, die
Stakeholder frühzeitig einzubeziehen
und sicherzustellen, dass sie
sowohl die Notwendig keit als auch
die Dringlichkeit der Veränderung
klar ver stehen.“ Breers Ansatz fördert
eine Kultur der Anpassungsfähigkeit
und Innovation.
whitney@whitneybreer.com
www.whitneybreer.com
Cybercab
167

AMERICAN CREED – Ulvi I. Aydin
→
OUANTUM
OUANTUM
/INSIGHTS – ULVI I. AYDIN/
VON MICHIGAN IN DIE BUSINESSWELT –Im Jahr 1978
begann Ulvi I. Aydin seine Reise in die amerikanische Kultur
als Austauschschüler an der Coopersville High School in
Michigan. Mit Neugier und Offenheit lernte er das Land der
unbegrenzten Möglichkeiten kennen – eine Erfahrung, die
ihn sein ganzes Leben lang prägen sollte. Heute, nach Jahrzehnten
beruflicher Erfahrung als Interim Manager, Consultant
und Beirat, kehrt Aydin regelmäßig in die USA zurück,
um für internationale Unternehmen tätig zu sein. Seine beruflichen
Mandate erlauben ihm, tief in die Arbeitskulturen
beider Kontinente einzutauchen. Dabei sammelt er nicht nur
Eindrücke, sondern baut auch Brücken zwischen den Welten.
Seine Mission: Die besten Elemente aus beiden Kulturen
zu erkennen und erfolgreich zu kombinieren.
/MANAGER/
/GERMANY – USA /
© Bildagentur PantherMedia / peshkov
Ein deutscher INTERIM MANAGER
in den USA
168
Zwischen Kontinenten und Kulturen: Was deutsche Manager von den USA
lernen können – und umgekehrt
169

AMERICAN CREED – Ulvi I. Aydin
→
OUANTUM
Der Schlüssel zum langfristigen Erfolg: Unternehmenssteuerung mit KPIs
Ein gutes Produkt allein reicht nicht aus, um langfristig erfolgreich und profitabel zu bleiben – es braucht eine präzise Steuerung des Unternehmens.
Ulvi I. Aydin, erfahrener Interim Manager und Consultant, betont in diesem Zusammenhang die zentrale Rolle der sogenannten
Key Performance Indicators (KPIs). „KPIs sind die Vitalwerte eines Unternehmens,“ erklärt Aydin. „Sie zeigen dem Unternehmer,
ob das Unternehmen stabil fährt, ob es Schlagseite hat oder gar zu sinken droht. Ohne diese Kennzahlen verliert man die Orientierung
und erkennt nicht, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet.“ →
→ Diese Phasen – Restrukturierung, Konsolidierung und Wachstum – erfordern unterschiedliche strategische Ansätze. KPIs sind dabei nicht nur ein
Rückblick auf die Vergangenheit, sondern dienen auch als zukunftsgerichtetes Steuerungsinstrument. Sie helfen dabei, rechtzeitig Kurskorrekturen
vorzunehmen, bevor Probleme eskalieren. „Ein Prozent Abweichung bei den KPIs kann schon eine Katastrophe bedeuten,“ warnt Aydin. „Diese
Werte sind der Puls des Unternehmens – und nur wenn dieser regelmäßig und präzise gemessen wird, kann das Unternehmen gesund wachsen.“
Für Unternehmer und Führungskräfte gilt daher: KPIs sind weit mehr als bloße Zahlen auf einem Dashboard. Sie sind essenziell, um Risiken zu erkennen,
Strategien zu entwickeln und den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen.
OUANTUM
Leben zwischen den Zeitzonen
Das Arbeiten in zwei Ländern mit unterschiedlichen
Zeitzonen ist eine logistische Herausforderung, die Aydin
mittlerweile zur Perfektion gemeistert hat. Mit 6 bis
9 Stunden Zeitunterschied muss er sowohl in den USA
als auch in Europa präsent sein. „Mein Wecker klingelt
oft um 2 oder 3 Uhr morgens für europäische Meetings.
Danach gehe ich nicht wieder ins Bett, sondern nutze
die Zeit produktiv – etwa im Fitnessraum, bis das Frühstücksbuffet
öffnet,“ erzählt er.
Diese Anpassung erfordert Disziplin und einen klaren
Tagesablauf. Auch die Rückkehr nach Europa stellt
Herausforderungen: US-Meetings finden häufig spätabends
statt, was die Arbeitstage verlängert. Doch für
Aydin überwiegen die Vorteile: „Die Erfahrung, in zwei
Zeitzonen zu arbeiten, erweitert meinen Horizont und
schärft meine Fähigkeit, mich schnell auf unterschiedliche
Gegebenheiten einzustellen.“
Mobilität und Flexibilität:
Der amerikanische Vorteil
In den USA ist Mobilität nicht nur eine Notwendigkeit,
sondern auch Teil des kulturellen Selbstverständnisses.
„Es ist beeindruckend, wie flexibel Amerikaner sind –
ein Umzug von Nevada nach Florida oder von Ohio nach
Kalifornien wird nicht als Hindernis, sondern als Chance
gesehen,“ beschreibt Aydin. Diese Bereitschaft, neue
Herausforderungen anzunehmen und den eigenen Horizont
zu erweitern, zeigt sich in allen Berufsgruppen,
vom Arbeiter bis zum Manager.
In Deutschland hingegen dominiert ein anderes Bild.
Hier legt man großen Wert auf Stabilität und langfristige
Planung. Der Onboarding-Prozess für neue Mitarbeitende
ist strukturiert und gründlich, um langfristige
Bindungen zu fördern. In den USA wird von Mitarbeitenden
dagegen erwartet, eigenständig zu handeln. „Es
ist nicht unüblich, dass neue Mitarbeitende selbst einen
90-Tage-Plan erstellen, um ihre Ziele und Erwartungen
zu definieren,“ erklärt Aydin.
Beide Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile. Die
amerikanische Flexibilität fördert schnelle Anpassungen,
während die deutsche Gründlichkeit Stabilität und
Orientierung schafft.
Kündigungsfristen:
Freiheit vs. Fessel
Ein markanter Unterschied zwischen den beiden Kulturen
liegt in den Kündigungsfristen. Während in den
USA ein Jobwechsel oft innerhalb von zwei Wochen
möglich ist, können Kündigungsfristen in Deutschland
bis zu einem Jahr betragen.
Aydin erinnert sich an eine Situation, in der er sich
beruflich verändern wollte, aber durch die lange Kündigungsfrist
gebunden war. „Es fühlte sich an wie eine
schwere Eisenkette,“ beschreibt er. Nach intensiven
Gesprächen mit dem Vorstand und dem Aufsichtsrat
konnte er schließlich vorzeitig aus dem Vertrag aussteigen.
Seine Erkenntnis: „Freigeister lassen sich nicht
einsperren. Bindet man sie zu lange, verlieren sie ihren
Schwung und ihre Kreativität.“
Kommunikation:
Klarheit statt Komplexität
Ein weiteres universelles Thema ist die Kommunikation.
Amerikaner schätzen Direktheit und Effizienz. „Auf
den Punkt kommen!“ ist eine Grundregel, die jedoch
nicht immer eingehalten wird. „Es passiert auch in den
USA, dass Unklarheiten in langen Schachtelsätzen verpackt
werden,“ bemerkt Aydin.
Sein Ansatz: „KISS“ – Keep It Small and Simple.
„Gute Manager können komplexe Sachverhalte in wenigen
Sätzen verständlich machen. Wer das nicht schafft,
hat es selbst nicht verstanden.“ In seinen Mandaten fordert
Aydin von seinen Teams, lange Präsentationen zu
entschlacken und auf das Wesentliche zu reduzieren.
„Aus 180 Seiten werden 10, aus 12.000 Wörtern werden
2.000. Die Verständlichkeit steigt, und damit auch die
Akzeptanz.“ Klarheit und Präzision sind universelle Erfolgsfaktoren,
unabhängig vom Kulturkreis.
Freundlichkeit im Alltag:
Ein unterschätzter Wert
„Howdy“ oder „How are you doing?“ – die alltägliche
Freundlichkeit in den USA ist ein kultureller Unterschied,
den Aydin immer wieder bemerkt. „Diese kleinen
Gesten schaffen eine positive Atmosphäre und fördern
zwischenmenschliche Beziehungen,“ sagt er. In
Deutschland ist diese Form der Höflichkeit oft weniger
präsent – ein Aspekt, der zum Nachdenken anregt.
Was Deutschland von den USA lernen kann –
und umgekehrt
Die Arbeit in den USA bietet Aydin die Möglichkeit, die
Stärken beider Kulturen zu erkennen. Amerikanische
Unternehmen beeindrucken durch ihren Pragmatismus,
ihre Risikobereitschaft und ihre Flexibilität. Europäische
Unternehmen punkten dagegen mit Gründlichkeit,
Struktur und langfristigem Denken.
„Die Herausforderung besteht darin, diese Stärken
miteinander zu kombinieren,“ erklärt Aydin. „Amerikanischer
Pragmatismus gepaart mit europäischer Präzision
schafft innovative und nachhaltige Lösungen, die
den Anforderungen einer globalisierten Welt gerecht
werden.“
Fazit:
Der Balanceakt
zwischen zwei Welten
Die Arbeit zwischen den Kulturen ist anspruchsvoll,
aber sie bietet enorme Chancen. Wer die Unterschiede
versteht und die Stärken beider Welten vereint, kann
nicht nur erfolgreich Brücken bauen, sondern auch
neue Wege in der internationalen Geschäftswelt gehen.
Aydins Botschaft ist klar: Flexibilität und Eigenverantwortung,
gepaart mit Präzision und Struktur, sind der
Schlüssel, um in einer globalisierten Welt erfolgreich zu
sein. „Die Zusammenarbeit zwischen den USA und Europa
zeigt, wie bereichernd es sein kann, voneinander
zu lernen und die Vielfalt beider Kulturen zu nutzen.“
Das Arbeiten in zwei Zeitzonen, mit unterschiedlichen
Erwartungen und Herausforderungen, ist mehr
als nur eine organisatorische Leistung – es ist eine echte
Bereicherung für alle Beteiligten. ---
Ulvi I. Aydin
Dipl. Betr. Oekonom
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RECRUITING & PERSONALMANAGEMENT