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QUANTUM – Das moderne Wirtschaftsmagazin!

Quantum richtet sich an Unternehmer und Experten wie Sie, die die heutigen Herausforderungen aktiv angehen – praktisch an alle, die an der „Front der Restrukturierung“ stehen. Quantum bietet Raum für Vordenker, Manager, Experten und Berater, um wertvolle Einblicke und Erfahrungen zu teilen. Unser Ziel ist klar: Wir wollen vorangehen und dabei möglichst viele Menschen mitnehmen, um gemeinsam Lösungen für die großen Herausforderungen unserer Zeit zu entwickeln. Wir sind überzeugt, dass Unternehmen, die sich die besten Berater und die klügsten Strategen an ihre Seite holen, langfristig am erfolgreichsten sein werden. Während manche Herausforderungen gut intern gemeistert werden können, gibt es viele Bereiche, in denen das interne Wissen allein nicht mehr ausreicht und neue Perspektiven gefragt sind. Genau an diesem entscheidenden Punkt bringt Quantum Unternehmen, ob Konzerne oder KMUs – mit erfahrenen Experten zusammen. Das ist unsere Vision für die Zukunft.

Quantum richtet sich an Unternehmer und Experten wie Sie, die die heutigen Herausforderungen aktiv angehen – praktisch an alle, die an der „Front der Restrukturierung“ stehen. Quantum bietet Raum für Vordenker, Manager, Experten und Berater, um wertvolle Einblicke und Erfahrungen zu teilen. Unser Ziel ist klar: Wir wollen vorangehen und dabei möglichst viele Menschen mitnehmen, um gemeinsam Lösungen für die großen Herausforderungen unserer Zeit zu entwickeln.
Wir sind überzeugt, dass Unternehmen, die sich die besten Berater und die klügsten Strategen an ihre Seite holen, langfristig am erfolgreichsten sein werden. Während manche Herausforderungen gut intern gemeistert werden können, gibt es viele Bereiche, in denen das interne Wissen allein nicht mehr ausreicht und neue Perspektiven gefragt sind. Genau an diesem entscheidenden Punkt bringt Quantum Unternehmen, ob Konzerne oder KMUs – mit erfahrenen Experten zusammen.
Das ist unsere Vision für die Zukunft.

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ZUVERSICHT

ZUKUNFT

10 Dinge, die wir

wieder verlernen

müssen!

»Die

Arbeitswelt

muss

revolutioniert

werden!«

INTERVIEW

Maria Höfl-Riesch

Gold muss

geschmiedet

werden!

DAVID

FIORUCCI

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LEADERSHIP Rubrik – COVERSTORY

OUANTUM

OUANTUM

DAVID FIORUCCI

„Die Arbeitswelt

muss revolutioniert werden!“

4

David Fiorucci,

ein Pionier moderner

Organisationsstrukturen,

hat das innovative Konzept

der Oktokratie entwickelt –

ist es eine wirkliche

Alternative zu traditionellen

Hierarchien?

5



LEADERSHIP – COVERSTORY

→ OUANTUM

OUANTUM

DDas

Konzept der Oktokratie wurde

von einem erfahrenen Führungsexperten

entwickelt, der internationale

Managementprinzipien mit neuen

Ansätzen kombiniert.

DIE PRINZIPIEN DER OKTOKRATIE:

Die Oktokratie, eine Kombination

aus Elementen der Holakratie und

Fioruccis eigener Leadership-Philosophie

LP3 (Leader, Team, Partner),

nutzt die Metapher des Oktopus

als Symbol für eine verteilte

Machtstruktur. Der Oktopus, mit

seinen acht autonomen Armen, die

dennoch zentral gesteuert werden,

repräsentiert perfekt die Balance

zwischen Flexibilität und Führung.

Diese Struktur ermöglicht es

Organisationen, agiler und anpassungsfähiger

auf die sich ständig

ändernden Bedingungen in der Geschäftswelt

zu reagieren. Das Konzept

der Oktokratie wird als mehr

als nur eine Organisationsstruktur

beschrieben; es ist ein Ansatz, um

die Zusammenarbeit in Unternehmen

zu revolutionieren. Sein Ziel

ist es, die Zusammenarbeit in Unternehmen

zu revolutionieren und

einen bedeutungsvollen Wandel zu

bewirken. Dabei legt er besonderen

Wert auf die Schaffung eines

gemeinsamen Verständnisses und

einer klaren, einfachen Sprache innerhalb

der Organisation.

Die acht Schritte der Oktokratie

nach dem 888-Prinzip

Das 888-Prinzip der Oktokratie bietet

einen strukturierten Ansatz zur

Implementierung effektiver und

sinnvoller Zusammenarbeit:

1. Reine Absicht und Indikatoren:

Klare Definition der Unternehmensziele

und Festlegung der

Schlüsselindikatoren, die die

Relevanz und den Erfolg der

Maßnahmen messen. Diese

Phase beginnt mit der Frage

nach dem „Warum“ und dem

Kern der Intention hinter dem

Wandel. Die Absicht sollte so

rein und sinnvoll wie möglich

sein, um eine starke Grundlage

für alle weiteren Schritte zu

schaffen.

2. LP3 Momentum:

Durchführung einer Online-

Umfrage, um die Transformationsbereitschaft

des Unternehmens

zu messen. Diese Umfrage

ermittelt, ob die Mitarbeiter

positiv gegenüber Veränderungen

eingestellt sind und welche

der sechs Bereiche der Agilität

vorrangig behandelt werden

müssen

3. Schlüsselprinzipien von LP3

Octocracy – Erläuterung und

Umsetzung der drei Grundprinzipien:

• Wirkung: Fokus auf eine

gemeinsame Sprache, Kohärenz

und Einfachheit.

• Buddy/Tension: Sicherstellung,

dass niemand allein

gelassen wird, indem jedem

Mitarbeiter ein interner Sparring-Partner

zugewiesen wird.

Dies hilft auch, sich möglicher

interner Spannungen bewusst zu

werden und das eigene Toleranzniveau

zu erkennen.

• Oktopus: Verteilung der

Macht und effektives Energie-

management mit einem besonderen

Augenmerk auf die Gesundheit

der Mitarbeiter.

4. Vision, Werte, Verhaltensgrundsätze:

Erarbeitung einer

Vision sowie der Werte und

Verhaltensgrundsätze, die zur

Erreichung dieser Vision

erforderlich sind.

5. OKR und Entscheidungsfindung:

Bestimmung der zu

erzielenden Schlüsselresultate

(Objectives and Key Results) und

Festlegung der Handlungsspielräume

jedes Einzelnen.

6. Organisation in Mikro-Unternehmen:

Strukturierung des

Unternehmens in „Mikro-Unternehmen“,

wobei deren Beitrag

zur Gesamtvision klar definiert

wird.

7. Lernendes Unternehmen

(Doppelschleifen-Meetings):

Umsetzung der Prinzipien des

lernenden Unternehmens mit

zwei Arten von Meetings: Selbstreflexion

und Wissensweitergabe.

8. Monitoring und Kontrolle:

Kontinuierliche Messung der

Indikatoren zur Gewährleistung

der Kohärenz und Kongruenz

im Unternehmen.

DIE HERAUSFORDERUNGEN

UND LÖSUNGEN

Fiorucci ist sich der Herausforderungen

bewusst, die mit der Einführung

neuer Organisationsformen

verbunden sind. Er hebt hervor,

dass der Erfolg der Oktokratie von

der Bereitschaft der Mitarbeiter

abhängt, sich auf Veränderungen

einzulassen und Verantwortung zu

übernehmen. Ein zentraler Aspekt

ist dabei die Schaffung eines psychologisch

sicheren Umfelds, in

dem sich die Mitarbeiter wohl und

verstanden fühlen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die

Konsequenz in der Umsetzung der

neuen Struktur. Er warnt davor, zu

viele Veränderungen auf einmal einzuführen,

und betont die Bedeutung

einer schrittweisen und durchdachten

Implementierung. Nur so könne

man sicherstellen, dass die neuen

Strukturen auch tatsächlich effektiv

sind und von den Mitarbeitern akzeptiert

werden.

DIE VISION FÜR DIE ZUKUNFT

Die Oktokratie nicht nur ein Mittel

zur Verbesserung der Unternehmensstrukturen,

sondern auch ein

Beitrag zu einer besseren Gesellschaft.

Er sieht seine Arbeit als Teil

eines größeren Ziels, die Arbeitswelt

menschlicher und nachhaltiger

zu gestalten. Mit seinem neuen

Buch „Oktokratie – Für sinnvolle,

wirksame Zusammenarbeit“, das

er zusammen mit Thomas Nast geschrieben

hat, möchte er dieses

Konzept weltweit bekannt und zugänglich

machen.

6 7



LEADERSHIP – COVERSTORY

OUANTUM

OUANTUM

Über den Autor:

David Fiorucci ist Gründer der LP3 AG und

ein erfahrener Führungsexperte mit über 25

Jahren Berufserfahrung in internationalen

Unternehmen. Seine Leadership-Philosophie

spiegelt sich in der Entwicklung der

Oktokratie wider, die er in seinem Buch

„Oktokratie – Für sinnvolle, wirksame Zusammenarbeit“

zusammen mit Thomas

Nast vorstellt. Fiorucci sieht die Oktokratie

als einen Weg, Unternehmen erfolgreicher

und die Arbeitswelt menschlicher zu machen.

Disclaimer:

Dieser Artikel beleuchtet innovative

Führungsansätze und Konzepte mit dem

Ziel, Wissen und Inspiration im Bereich

Leadership und Organisationsentwicklung

zu vermitteln. Die vorgestellten Prinzipien

der Oktokratie basieren auf den Erfahrungen

und Erkenntnissen von David Fiorucci.

Der Bericht verfolgt keine kommerziellen

Absichten und enthält keine Empfehlung

für konkrete Produkte oder Dienstleistungen.

Vielmehr steht der fachliche Austausch

im Vordergrund, um Leserinnen und Lesern

Impulse für die Weiterentwicklung ihrer

eigenen Organisationen zu geben.

david.fiorucci@lp3leadership.com

ANALYSEFRAGEN ZUR OKTOKRATIE

Zum Abschluss des Artikels bieten

wir den Lesern und Leserinnen

acht Fragen zur Selbstanalyse an,

um ihre eigene Situation im Kontext

der Oktokratie zu reflektieren

und einen ersten Eindruck davon

zu bekommen, wie gut ihre aktuelle

Arbeitsstruktur mit den Prinzipien

der Oktokratie übereinstimmt.

1. Reine Absicht: Ist der Kern

unserer Unternehmensintention

klar und sinnvoll definiert und

verstehen alle Beteiligten das

„Warum“ hinter unseren Maßnahmen?

2. Indikatoren: Habe ich die

relevanten Schlüsselindikatoren

identifiziert, um den Fortschritt

und die Auswirkungen unserer

Maßnahmen zu messen?

3. LP3 Momentum: Nutzen wir

eine Online-Umfrage, um die

Transformationsbereitschaft und

die Prioritäten für Agilitätsbereiche

zu ermitteln?

4. Schlüsselprinzipien: Haben wir

eine gemeinsame Sprache,

Kohärenz und Einfachheit in

unserer täglichen Arbeit integriert?

Wird jeder Mitarbeiter

durch einen Sparring-Partner

unterstützt, um Spannungen zu

Kernaussage:

erkennen und zu bewältigen?

Ist die Macht im Unternehmen

gut verteilt und wird die Energie

effektiv gemanagt?

5. Vision und Werte: Sind unsere

Vision, Werte und Verhaltensgrundsätze

klar definiert und

werden sie aktiv gelebt?

6. OKR: Haben wir klare Objectives

and Key Results definiert,

die unsere strategischen

Schwerpunkte widerspiegeln?

7. Mikro-Unternehmen: Ist unser

Unternehmen in autonome Einheiten

unterteilt, die klar zur

Gesamtvision beitragen?

8. Lernendes Unternehmen:

Fördern wir eine Kultur des

kontinuierlichen Lernens und

der Selbstreflexion durch regelmäßige

Meetings und Wissensaustausch?

Diese Fragen sollen helfen, die eigene

Position zu hinterfragen und

mögliche Bereiche für Verbesserungen

zu identifizieren. Die Oktokratie

bietet Unternehmen eine Möglichkeit,

ihre Strukturen agiler zu

gestalten und die Zusammenarbeit

zu stärken. Sie lädt dazu ein, bestehende

Modelle zu hinterfragen

und neue Wege der Organisation zu

beschreiten. ---

David Fiorucci hat mit der Oktokratie ein innovatives Konzept entwickelt, das

traditionelle Hierarchien infrage stellt und eine flexible, partizipative Alternative

bietet. Mit über 25 Jahren Führungserfahrung und seinem Unternehmen LP3 AG

setzt Fiorucci auf eine dezentrale Machtstruktur, die Organisationen ermöglicht,

agiler und anpassungsfähiger zu arbeiten.

Durch das 888-Prinzip schafft er eine klare, strukturierte Implementierung und

legt besonderen Wert auf die Schaffung einer gemeinsamen Sprache und eines

psychologisch sicheren Umfelds für Mitarbeiter. Obwohl die Oktokratie Herausforderungen

mit sich bringt, insbesondere in der Bereitschaft der Mitarbeiter zur

Veränderung, bietet sie langfristig eine nachhaltige und menschlichere Arbeitsstruktur,

die sowohl die Effizienz als auch das Engagement der Mitarbeiter fördert.

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8 9



LEADERSHIP – Die Big Five der Führung

→ OUANTUM

OUANTUM

10

© AdobeStock #34070009 © AdobeStock #34070009

© AdobeStock #34070009

Die Big Five

der Führung

Führung betrifft uns alle.

Einer gibt die Richtung vor,

andere folgen – aber motiviert und

erfolreich? Gute Führung ist entscheidend,

besonders in Extremsituationen.

Werfen wir einen Blick auf drei Branchen,

in denen Führung über Leben

und Tod entscheidet.

Ein Bericht von Wiebke Köhler

11



LEADERSHIP – Die Big Five der Führung

OUANTUM

OUANTUM

Wir alle führen. Einer

gibt die Richtung vor

– andere folgen. Doch

folgen sie motiviert? Erfolgreich?

Dafür brauchen Sie und ich (und

manche Nation): gute Führung. Wie

geht das? Vergessen wir den Normalfall.

Gehen wir gleich in den

Extremfall und untersuchen drei

Branchen, in denen Führung über

Leben und Tod entscheidet:

Die Elite

Spezialkräfte sind jene Elitesoldaten,

die gerufen werden, wenn alles

andere versagt oder ein Erfolg nur

im Geheimen wahrscheinlich ist.

Ich habe mittlerweile 70 Truppenbesuche

absolviert, habe vier Bücher

zu militärischen Themen geschrieben

und bin seit Jahren intensiv mit

Spezialkräften unterwegs.

Wer führt dort und wie?

Konkreter Fall: Der Geheimdienst

ermittelt, dass sich Terrorist X in

Land Y versteckt, wo er gefasst und

nach Den Haag überstellt werden

soll. Wie? Der Terrorist wird nicht

freundlich die Tür öffnen, wenn es

klingelt. Für so einen Einsatz haben

Spezialkräfte aller Länder ihre

Kommandotrupps. Meist vier Soldaten

mit verschiedensten Fähigkeiten.

Einer öffnet Türen schneller

als ein Safeknacker, ein Waffenspezialist,

ein Funker, ein Medic, genannt

Combat First Responder. Wer

führt das Team?

Wir aus der Wirtschaft würden vermuten:

Ein General ernennt den

Ranghöchsten zum Anführer. Aber

nein! Die vier entscheiden selber, wer

sie führt. Das wiederum hängt weder

vom Rang noch von der Hierarchie

ab, sondern von nur zwei Kriterien.

Erstens: Wer hat die meiste Erfahrung

in dieser konkreten Lage?

Wie mir ein Kommandosoldat sagte:

„Ich will ja lebend wiederkommen!

Und den Auftrag erfüllen.“ Und

zweitens: Wem vertraue ich? Wem

nicht vertraut wird, der wird nicht

zum Truppführer gewählt, selbst

wenn er der Ranghöchste oder Erfahrenste

ist, weil die Währung dieses

Kommandos das eigene Leben ist.

Erfahrung und Vertrauen – zwei zentrale

Kriterien. In extremen Lagen.

Wie führt man damit?

Von vorne – so heißt das im Militär.

Der Truppführer ist live und in Farbe

vor Ort. Und er führt mit Auftrag

(nicht wie Zivilisten oft mutmaßen

rein mit Befehl und Gehorsam): Er

gibt vor, was zu tun ist und erklärt,

bis wann es zu erledigen ist, zum

Beispiel: „Morgendämmerung setzt

04:48 Uhr ein, letzter Termin für

Abholung mit dem Helikopter, danach

Abbruch!“ Und er vermittelt

den Sinn der Aktion, also die Antwort

auf die Frage: „Wofür riskieren

wir hier unser Leben?“ Sinnvermittlung

– in der Wirtschaftspraxis oft

ein Schwachpunkt.

Ich kann meinen Mitarbeitern

zum Beispiel unmöglich sagen, dass

sie ihren wohlverdienten Feierabend

sausen lassen müssen, bloß

weil die Nachbarabteilung mal wieder

Mist gebaut hat. Ich muss mir

etwas Sinnvolleres einfallen lassen,

das der Wahrheit entspricht. Das

macht gute Führung aus.

Zur Führung mit Auftrag gehört

auch, dass der Truppführer zwar

das Was und Wann vorgibt, das

Wie jedoch dem Trupp überlässt:

Kommen wir übers Dach ins Terroristen-Versteck?

Sprengen wir uns

durch die Wand? Robben wir durch

die Kanalisation rein? Das entscheidet

der Trupp – in der Wirtschaftspraxis

arbeiten agile Projektteams

meist nach diesem Führungsprinzip.

Aber Befehle gibt es dennoch:

»Ich habe

mittlerweile 70

Truppenbesuche

absolviert, habe

vier Bücher zu

militärischen

Themen geschrieben

und

bin seit Jahren

intensiv mit

Spezialkräften

unterwegs.«

»Intensivstation

vor Chirurgie

vor Anästhesie,

bedeutet,

dass in diesem

Fall der Facharzt

der Intensivstation

die

Führung vor

dem Chefarzt

der Onkologie

übernimmt.«

Gerät der Trupp zum Beispiel in ein

Gefecht und der Truppführer befiehlt

„Alles volle Deckung!“, dann

ist das kein Auftrag, sondern ein

Befehl und Befehle werden befolgt.

Das eine Prinzip schließt das andere

nicht aus. Beide ergänzen sich.

Die Luftfahrt

Wer sitzt im Cockpit einer Linienmaschine?

Flugkapitän und Co-

Pilot. Einziger relevanter Unterschied:

Seniorität (der Kapitän hat

mehr Berufsjahre). Wie wird geflogen

und geführt? Es gibt links sitzend

den Pilot Flying, rechts sitzt

der Pilot Monitoring. Wer welche

Rolle einnimmt, wird vor jedem

Flug einvernehmlich entschieden

und auf der Langstrecke auch gewechselt.

Wenn der erfahrenere und hierarchisch

„vorgesetzte“ Kapitän

dann rechts sitzt, nimmt er ganz

selbstverständlich alle Anordnungen

seines Pilot Flying an. Das

nennt sich „rollengebundene Führung“.

Wer die Führungsrolle bekommt,

der führt. Einmal ist der

Kapitän der Boss, dann wiederum

„nur“ einfacher Pilot. Ausnahme:

Flugbenzinberechnung. Jeder der

beiden berechnet vor dem Flug separat

für sich. Differieren die Ergebnisse,

nimmt man nicht das Ergebnis

des Kapitäns (Ober sticht

Unter), sondern die höhere der

beiden Spritmengen – obwohl

das Kerosin das Teuerste am Flug ist

und die Fluglinie horrende Summen

kostet. Das nimmt man in Kauf, weil

Sicherheit hier oberstes Gebot ist.

In anderen Umfeldern wird das in

einigen Hochsicherheitsbereichen

ebenfalls praktiziert.

Im Krankenhaus

Hier herrscht der Nimbus der Götter

in Weiß. Der Chefarzt hat das

letzte Wort; Führungsprinzip: Ober

sticht Unter. Im Normalfall. Im Notfall

regiert ein anderes Führungsprinzip.

Bei einer Massenkarambolage

auf der A7 Samstagnacht um

halb elf zum Beispiel ist laut Dienstplan

nur der Chefarzt der Onkologie

präsent!

Dann führt er bei 45 Verletzten

trotzdem nicht. Denn im Notfallplan

steht sinnvollerweise: „Intensivstation

vor Chirurgie vor Anästhesie“.

Dann hat der Facharzt von

der Intensiv die Führung über den

Onkologie-Chefarzt, selbst wenn

noch ein Anästhesie-Oberarzt da ist.

Das Hierarchie-Prinzip der Führung

wird gekippt; der Sinn dahinter: Geschwindigkeit

und Leben retten.

Die Big Five

Die drei Branchen sind völlig verschieden.

Trotzdem fördert die

Abstraktion fünf verbindende und

zentrale Prinzipien herausragender

Führung zutage:

»Wer führen will, muss dienen können!

Ein wenig Demut hilft durchaus.

Gilt nur beim Militär? Gilt überall!«

1. Führen mit Auftrag

2. Motivation & Sinnvermittlung

3. Vertrauen und Verantwortung

4. Kritik und Feedback

5. Werte und Haltung

12 13



LEADERSHIP – Die Big Five der Führung

OUANTUM

Führen mit Auftrag haben wir bei den

Spezialkräften betrachtet und dort

auch die Sinnvermittlung gestreift.

Was Motivation angeht: Sie entsteht

intrinsisch. Man kann von außen lediglich

die Rahmenbedingungen setzen,

damit die Mitarbeiter Motivation

entwickeln oder behalten:

1. Lob und Anerkennung

Nicht in erster Linie Gehalt, wie

die Erfahrung zeigt (Gehalt ist

Hygienefaktor)

2. Sinnvermittlung

3. Selbstwirksamkeit

Menschen arbeiten motiviert,

wenn sie etwas bewegen können,

also lassen gute Führungskräfte

Gestaltungsspielräume.

4. Entwicklung

Wer zehn Jahre lang denselben

Job macht, schaltet ab.

5. Ein Wir-Gefühl erzeugen

Vertrauen und Verantwortung

Die zentrale Bedeutung von Vertrauen

wurde vor allem bei den Spezialkräften

deutlich. Verantwortung

übernehmen bedeutet: sowohl für

Erfolg wie auch für Misserfolge.

Beförderungen in der Wirtschaft

basieren weniger auf Vertrauen als

stärker auf dem Potenzial des Kandidaten.

Weil es hier nicht um Leben

und Tod geht? Ja, auch. Aber

auch, weil bislang zu wenig Wert

darauf gelegt wurde. Das ändert

sich in Krisenzeiten zunehmend.

Kritik und Feedback

In Konzernen erfolgt das oft nur in

eine Richtung: von oben nach unten.

Vorgesetzte bekommen selten

direktes Feedback, wie gut sie führen

oder ob man ihnen vertraut. Das

ist schädlich, denn ohne 360°-Feedback

kann man nicht besser werden

– und hinter dem Rücken vom Chef

kritteln die Leute dann herum. Das

schadet. Feedback(fähigkeit) nützt.

Werte und Haltung

„Wer führen will, muss dienen können!“

Ein wenig Demut hilft durchaus.

Gilt nur beim Militär? Gilt

überall. In vielen Situationen weiß

es ein subalterner Experte einfach

besser – und dann ist es schlau, ihm

auch als Chef zu folgen, anstatt den

höheren Rang herauszukehren.

Natürlich kann ich als Chef alles

per Anweisung durchsetzen – aber

motivierend ist das nicht und damit

keine gute Führung. Da kann man

besser führen – auch ohne Elitesoldat,

Pilot oder Oberarzt zu werden.

Zum Beispiel mit den Big Five guter

Führung. Und das wollen wir doch,

oder?

Kernaussage:

Wiebke Köhlers Bericht verdeutlicht, dass

exzellente Führung weit über Hierarchien

hinausgeht und auf fünf essenziellen

Prinzipien basiert: klare Zielvorgaben,

Sinnstiftung, Vertrauen und Verantwortung,

konstruktives Feedback sowie Werte und

Haltung. Diese „Big Five“ der Führungskunst,

inspiriert von extremen Anforderungen

im Militär, der Luftfahrt und dem

Gesundheitswesen, sind auch im unternehmerischen

Kontext unverzichtbar.

Hervorragende Führungskräfte schaffen

nicht nur Orientierung und Sinn, sondern

fördern auch die Eigenverantwortung und

das Engagement ihrer Mitarbeitenden.

Dabei erfordert erfolgreiche Führung eine

Balance zwischen strategischer Klarheit

und zwischenmenschlicher Nähe. Köhler

zeigt eindrücklich, wie diese Prinzipien eine

starke Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg

bilden.

Über die Autorin

Wiebke Köhler, erfahrene Strategieberaterin

und Autorin, hat zahlreiche Führungskräfte

bei der Umsetzung erfolgreicher Kulturwandel-Projekte

begleitet. Ihre Erkenntnisse

basieren auf intensiver Forschung und praktischer

Erfahrung in unterschiedlichen Branchen.

Mit ihrer Arbeit möchte sie Führungskräfte

dabei unterstützen, die Prinzipien

exzellenter Führung in die Praxis umzusetzen

und nachhaltige Veränderungen zu bewirken.

info@impactwunder.com

Disclaimer

Dieser Artikel basiert auf den Erfahrungen

und Erkenntnissen der Autorin Wiebke

Köhler. Die beschriebenen Prinzipien und

Ansätze sollen inspirieren und als Orientierungshilfe

für Führungskräfte dienen. Sie

geben Einblicke in bewährte Praktiken aus

unterschiedlichsten Branchen, die individuell

auf verschiedene Unternehmenskontexte

angepasst werden können. Ziel ist es, Denkanstöße

für die eigene Führungsarbeit zu liefern

und nachhaltige Lösungen für komplexe

Herausforderungen aufzuzeigen.

THE EDITOR`S LETTER

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

Quantum, das modernste Wirtschaftsmagazin richtet sich

an Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Expertinnen

und Experten wie Sie, die den aktuellen Herausforderungen

mit Tatkraft begegnen – an alle, die tagtäglich

federführend wirtschaftliche Restrukturierung umsetzen.

Mit Quantum schaffen wir einen Raum für Vordenker,

Manager, Spezialisten und Berater, um ihre wertvollen

Einblicke und Erfahrungen zu teilen. Unser Ziel ist klar

formuliert: Wir möchten vorangehen und dabei möglichst

viele Menschen mitnehmen, um gemeinsam Lösungen für

die drängenden Herausforderungen unserer Zeit zu entwickeln.

Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmen, die sich

die besten Berater und klügsten Strategen an die Seite holen,

langfristig die größten Erfolge feiern werden. Während

sich einige Hürden gut mit internem Wissen bewältigen

lassen, gibt es viele Bereiche, in denen die Perspektiven von

außen einen erheblichen Unterschied machen.

Genau an diesem entscheidenden Punkt setzt Quantum

an und verbindet Unternehmen – ob Konzerne oder mittelständische

Betriebe – mit erfahrenen Expertinnen und

Experten.

Fesselnde, inspirierende und zukunftsorientierte Themen,

kombiniert mit einer klaren Struktur und einem modernen,

dynamischen Layout, machen das Lesen zu einem anregenden

Erlebnis – nie ermüdend, stets motivierend.

Das ist unsere Vision für die Zukunft: Gemeinsam eine

neue Ära der Zusammenarbeit zu gestalten und den

Wandel aktiv voranzutreiben.

Mit den besten Grüßen

Norbert Wittmann

Mitherausgeber, Quantum

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CONTENTS

CONTENTS

OUANTUM

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36

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LEADERSHIP

Die Arbeitswelt muss revolutioniert

werden David Fiorucci

Die Big Five der Führung

Wiebke Köhler

Wenn die heiligen Kühe tanzen

lernen Dr. Stephan Meyer

Tickt’s bei Ihnen noch richtig?

Prof. Dr. Matthias Sutter

Ist Shared Leadership die

Zukunft? Dipl.-Kauffr. Frauke

Christiansen

10 Dinge die wir in der

Führung unbedingt wieder

verlernen müssen

Peter Baumgartner

Menschlichkeit & Führung:

warum Zahlen keine Menschen

begeistern. Monika Matschnig

INTERVIEW

Maria Höfl-Riesch

Gold muss geschmiedet werden!

BEAUTY & GESUNDHEIT

Kann ein ästhetischplastischer

Eingriff die

Karriere fördern?

Dr. med. Peter Caspari

Ernährung ist mehr als

Energiezufuhr! Gezielte

Nahrungswahl und

personalisierte Konzepte

Dr. Detlef Weber

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66

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85

EXPERTEN IM FOKUS

QUANTUM STELLT EXPERTEN

VOR, DIE DEN UNTERSCHIED

MACHEN!

KLARTEXT!

Haben Sie den Mut für Klarheit?

Ulvi I. Aydin

KOMMUNIKATION &

MARKENFÜHRUNG

Wie Unternehmen mit authentischen

Erzählungen und emotionaler

Ansprache das Vertrauen

ihrer Kunden gewinnen

Harald Kopeter

WIRTSCHAFTS- &

VERTRIEBSSYSTEME

Die faszinierendsten und wertstabilsten

Anlagemöglichkeiten

im Bereich mobiler Sachwerte

Oldtimer Investment

VERTRIEB & MARKETING

Steuern Sie Ihren Vertrieb

erfolgreich durch dynamische

Zeiten Peter Schreiber

ANALYSE 4.0

VWs verfehlte

Umsatzziele von über

100 Millionen Euro

in den USA

Prof. Dr. Hartmut Binner

ANALYSE 4.0

Ist Interim Management die

Lösung für Unternehmen?

UNITEDINTERIM

Wie der Versandzeitpunkt Ihren

Newsletter-Erfolg bestimmt

Johanna Feldmann

Deutschlands Schattenwirtschaft

Prof. Dr. Friedrich Schneider

INTERIM MANAGEMENT

Strategen & Macher auf Zeit

Jürgen Kaiser

WIRTSCHAFTSTRENDS

Im Rallye-Modus durch die

digitale Transformation

Josef Kurzmann

Veränderungsfähigkeit, heißt

die Kompetenz die Sie trainieren

müssen.

Reshoring, die Renaissants

von Made in Europe

16 17

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KI-TRENDS

KI in Executive Search

Sven Langenberg

AI Leadership Radar für

Führungskräfte

Wonderwork

KI & Ethik

Bruder Paulus im Interview

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153

158

KI-TRENDS

KI im modernen Recruiting

kohler und Partner

Die KI-Uhr tickt: KI entwickelt

sich schneller, als wir es erfassen

können. Berthold Glass

TECHNOLOGIE &

DIGITALISIERUNG

Innovation im Mittelstand

durch „Open Innovation“

Ivanka Brockmann

NACHFOLGE &

VERMÖGENSPLANUNG

So finden Sie diskret Käufer

für Ihr Unternehmen

Moritz Döbbeling

DIAMOND PEOPLE CLUB

Ein exklusives Netzwerk

für die Besten der Besten:

Der Diamond People Club

by Quantum

CHANGE MANAGEMENT &

TRANSFORMATION

So retten Sie ihr Unternehmen

Anke Sommer



CONTENTS

AMERICAN CREED

MANHATTANS

MEDIA GRUPPE

INNOVATION

Thought LEADER by

164

168

172

Innovieren wie die Amerikaner,

Planen wie die Europäer, eine

US-Amerikanerin vergleicht

Dr. Whitney Breer

Zwischen Amerika und Europa

Insights eines Managers

Ulvi I. Aydin

RECRUITING &

PERSONALMANAGEMENT

HR Digital, warum Personalabteilungen

jetzt umdenken

müssen Tim.O-Goldmann

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redaktionellen Inhalten zu gewährleisten.

Transparenz und Integrität haben für uns

oberste Priorität.

94. Prof. Dr. F. Schneider

36. Maria Höfl-Riesch

176

Ist Social-Media-Recruiting

am Ende?

Laura & Janine Krüger

IMPRESSUM

130. Bruder Paulus

180

184

FUTURE OF WORK

Mit Change Management

in die moderne Arbeitswelt

processline

AUSBLICK QUANTUM II

Die zweite Ausgabe von

Quantum widmet sich dem,

was jedes Unternehmen

antreibt: Den Menschen.

Chefredaktion: Norbert Wittmann

Art-Direktion/Grafik:

Gregor Leichsnehring

Chef vom Dienst: Alois Feldmann, Andreas

Christiansen

Redaktion: Robert Habicht, Lisa Hinterberg, Til

Tallner, Johanna Feldmann

Bildredaktion: Daniela Feldkamp

Korrektorat: Elke Scherf, Olivia Lienau

Herausgeber, Verlag und Redaktionsanschrift:

GRP Manhattans Media Ltd. - Lapathou 6, 2027

Strovolos, Zypern Geschäftsführung: Dipl. Inform.

Theofanis Orfanidis

Marketing/Vertrieb: Noel Bendner (Leitung),

noel.bendner@mmgruppe.com, Johanna Feldhaus,

johanna@mmgruppe.com

Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden

sorgfältig recherchiert und zusammengestellt.

Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts

von „QUANTUM“ übernehmen Verlag und

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Genderhinweis: Wir streben an, gut lesbare

Texte zu veröffentlichen und in unseren Texten

alle Geschlechter abzubilden. Das kann durch

Nennung des generischen Maskulinums, Nennung

beider Formen (,,Unternehmerinnen und

Unternehmer“ bzw. ,, Unternehmer/-innen“)

oder die Nutzung von neutralen Formulierungen

(,,Studierende“) geschehen. Bei allen Formen sind

selbstverständlich immer alle Geschlechtergruppen

gemeint.

Nachdruck: Auch aus zugsweise, nur mit schriftlicher

Genehmigung des Verlags.

© 2024 GRP Manhattans Media Ltd. Es gilt der

Anzeigentarif Nr. 01 vom 1.8.2024. Die angegebenen

Anschriften bzw. Kopfdaten entsprechen

unserem letzten Informationsstand. Alle Angaben

ohne Gewähr.

4. David Fiorucci

80. Prof. Dr. H. Binner

29. Frauke Christiansen

104. Josef Kurzmann

84. Dr. Harald Schönfeld (r)

und Jürgen Becker (l)

10. Wiebke Köhler

24. Prof. Dr. Matthias Sutter

20. Dr. Stephan Meyer

18 19



LEADERSHIP – Kulturwandel 4.0

OUANTUM

OUANTUM

Kulturwandel 4.0:

WENN DIE

HEILIGEN

KÜHE

TANZEN

LERNEN

„Es wird wieder gelacht im

Unternehmen!“ – Dieser Satz eines

Geschäftsführers markiert den Beginn

einer internationalen Forschungsreise

in die DNA erfolgreicher

Unternehmenstransformation.

Ein Bericht von Dr. Stephan Meyer

20 21



LEADERSHIP – Kulturwandel 4.0

OUANTUM

OUANTUM

»

E

Dr. Stephan Meyer am Tag seiner Graduation zum Doktor

an der University of Gloucestershire, England

»Es wird wieder gelacht im Unternehmen«

Mit diesem simplen Satz

beschrieb ein Geschäftsführer den

Erfolg seiner Change-Management-

Initiative. Eine seiner Mitarbeiterinnen,

die bereits den Kündigungsbrief

in der Schublade hatte, blieb

– und arbeitet bis heute im Unternehmen.

Was klingt wie der Beginn

einer Management-Fabel, ist tatsächlich

der Ausgangspunkt einer

faszinierenden internationalen Forschungsreise

in die DNA erfolgreicher

Unternehmenstransformation.

Die Indiana-Jones-Expedition zum

perfekten Change Management

Was unterscheidet brillante von mittelmäßigen

Kulturwandel-Projekten?

Diese Frage trieb mich nach 25 Jahren

Praxiserfahrung zurück an die Universität.

In einer Art Management-

Expedition interviewte ich Change

Agents von Kanada bis Hongkong

– darunter sogar einen britischen

Geheimdienstler (nennen wir es das

„James-Bond-Interview“). Was diese

Praktiker mir verrieten, stellt vieles

auf den Kopf, was wir über Change

Management zu wissen glauben.

Radikaler Wandel?

Einfacher als gedacht!

Die überraschendste Erkenntnis:

Radikaler Wandel kann tatsächlich

einfacher sein als der behutsame

Schritt-für-Schritt-Ansatz. „Wasch

mir den Pelz, aber mach mich nicht

nass“ – diese Strategie ist zum

Scheitern verurteilt. Die Experten

empfehlen stattdessen einen konsequenten

Systemwechsel. Denken

Sie an Schweden, das 1967 punkt 5

Uhr morgens komplett von Linksauf

Rechtsverkehr umstellte. Eine

schrittweise Umstellung? Undenkbar!

Genau so verhält es sich mit organisatorischem

Wandel.

Von heiligen Kühen und anderen

Hindernissen

„Was ist Ihre heilige Kuh?“ Diese

Frage entlarvt oft die größten Innovationsbremsen

in Unternehmen.

Ein HR-Manager gestand: „Ich

glaubte jahrelang, man könne nur

Menschen einstellen, die man persönlich

getroffen hat.“ Covid-19 belehrte

uns eines Besseren. Ein Vertriebsleiter

hielt Kundenbesuche

im Firmenwagen für unverzichtbar

– heute managt er ein erfolgreiches

Remote-Sales-Team.

Das Sacred-Cow-Framework:

18 Wege zur Agilität

Aus meiner Forschung destillierte

ich das Sacred-Cow-Framework –

eine 6x3-Matrix, die systematisch

aufzeigt, wo Unternehmen ihre

„heiligen Kühe“ finden und wie sie

diese in agile Rennpferde verwandeln

können. Die Dimensionen reichen

von „Skin in the Game“ (echte

Mitarbeiter-Identifikation) bis zu

„Difference“ (der größere Sinn der

Arbeit).

Drei Auslöser für radikalen Wandel

Wann ist der richtige Zeitpunkt für

einen Komplettumbau der Organisation?

Die Experten nennen drei

Szenarien:

• Gesetzliche Disruption

(wenn das Geschäftsmodell

illegal wird)

• Technologie-Sprünge

(Digitalisierung, KI)

• Höhere Gewalt

(von 9/11 bis zur Pandemie)

---

Kernaussage:

Moderne Transformation erfordert konsequente

und mutige Ansätze. Statt traditioneller

Schritt-für-Schritt-Modelle bieten

radikale Veränderungen oft effektivere

Lösungen. Unternehmen müssen ihre

Strukturen hinterfragen und alte Denkmuster

überwinden, um zukunftsfähig zu

bleiben.

Über den Autor

Dr. Stephan Meyer ist Wirtschaftspsychologe

und promovierter Experte für Change

Management. Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung

in der Leitung von Transformationsprojekten

widmet er sich der Erforschung

effektiver Veränderungsstrategien. Seine

Erkenntnisse basieren auf internationalen

Studien und praktischen Erfahrungen in

Unternehmen verschiedener Branchen.

Disclaimer

Dieser Artikel basiert auf den Forschungsergebnissen

und Erfahrungen von Dr.

Stephan Meyer, einem ausgewiesenen

Experten für Change Management.

office@stephanmeyer.com

22 23



LEADERSHIP – Führung neu gedacht!

OUANTUM

TICKT’S BEI

IHNEN

NOCH

RICHTIG?

Führung

neu gedacht!

OUANTUM

Ein Bericht von Prof. Dr. Matthias Sutter – Direktor am Max Planck Institut

24 25

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LEADERSHIP – Führung neu gedacht!

OUANTUM

OUANTUM

Leadership –

verhaltensökonomische

Einsichten

Die Verhaltensökonomie

erforscht im Wesentlichen, wie

Menschen „ticken“. Genau darauf

aber kommt es für Leader an,

nämlich zu verstehen, was Mitarbeitern

wichtig ist, was sie motiviert

und am selben Strang ziehen

lässt. Aktuelle Forschung belegt,

dass dabei manchmal ganz naheliegende

Dinge entscheidend sind.

Wie würden wohl die Mitarbeiter

in Ihrem Unternehmen die folgenden

6 Aussagen auf einer Skala

von „Stimme überhaupt nicht zu“

bis zu „Stimme stark zu“ beurteilen?

Der Vorgesetzte (1) kommuniziert

die Erwartungen an die eigene

Arbeitsleistung klar; (2) erteilt regelmäßig

Coaching und Ratschläge,

wie jemand seine Leistung verbessern

kann; (3) fördert aktiv die Karriere

der Mitarbeiter; (4) bezieht bei

wichtigen Entscheidungen auch andere

Leute ein; (5) stellt eine positive

Stimmung im Arbeitsteam her,

selbst unter schwierigen Bedingungen;

und (6) ist jemand, dem man

vertrauen kann.

Stärkere Zustimmung zu diesen

Fragen ist ein Indikator für besseres

Führungsverhalten. Dass das

für Unternehmen direkt messbare

Vorteile hat, haben Mitch Hoffman

und Steven Tadelis kürzlich belegen

können. Dazu haben sie Firmendaten

von über 1.000 Managern

aus dem High-Tech-Bereich ausgewertet.

Diese hatten im Schnitt

10 Mitarbeiter, die die einleitenden

6 Aussagen bewertet hatten. Daraus

bildeten Hoffman und Tadelis

eine Kennzahl, wobei höhere Werte

mehr Zustimmung bedeuteten.

Die Führungsqualitäten der Manager

hatten einen starken Einfluss.

Mitarbeiter, deren Manager

bessere Führungsqualitäten hatten,

waren deutlich zufriedener mit

ihrer Arbeit und engagierten sich

auch stärker für das Unternehmen.

Außerdem blieben sie um 10 Prozent

länger im Unternehmen. Besonders

bedeutsam ist aber ein

wichtiges Detail. Wenn Mitarbeiter

ein Unternehmen verlassen, dann

kann das für das Unternehmen gut

oder schlecht sein. Die guten Mitarbeiter

will ein Unternehmen länger

halten, bei den schlechten ist

man meist froh über eine Trennung.

Hoffman und Tadelis konnten als

erste nachweisen, dass Manager mit

besseren Führungsqualitäten die

Wahrscheinlichkeit verringerten,

dass gute Mitarbeiter das Unternehmen

verließen oder sich in andere

Abteilungen versetzen ließen.

Die längere Verweildauer und die

geringere Häufigkeit von Versetzungen

ersparten dem Unternehmen

die (teils beträchtliche) Kosten

von Neubesetzungen oder unternehmensinternen

Versetzungen.

Für die Manager selbst zahlten sich

gute Führungsqualitäten ebenfalls

aus. Jene mit den 10% besten Werten

wurden im Vergleich zu Managern

mit den 10% schlechtesten

Werten drei Mal häufiger befördert

und sie bekamen üppigere Gehaltserhöhungen.

Die Fähigkeit, Menschen

führen zu können – im Jargon

auch als People Management Skills

bezeichnet – zahlt sich also aus. Allgemeiner

formuliert sind soziale

Fähigkeiten bedeutsam im Berufsleben,

weil sie die Zusammenarbeit

mit anderen Menschen erleichtern.

Das gilt nicht nur für Führungskräfte,

sondern ganz generell. Studien

von David Deming zeigen, dass soziale

Fähigkeiten in den letzten 30

Jahren ständig an Bedeutung gewonnen

haben.

Das liegt daran, dass der Anteil

an Routinetätigkeiten immer

mehr abnimmt und die Erfordernisse

flexibler geworden sind.

Deshalb wird der Umgang miteinander

immer wichtiger, weil man

erstens die Tätigkeiten verschiedener

Menschen miteinander koordinieren

muss, um die Arbeitsschritte

effizient auszuführen; zweitens

Kompromisse finden muss, wenn

es widerstrebende Interessen gibt;

drittens andere Menschen von besseren

Lösungen überzeugen können

muss, und viertens bei all dem auch

die Perspektive anderer Menschen

übernehmen muss, um Kompromisse

finden zu können. Die Bedeutung

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LEADERSHIP – Führung neu gedacht!

OUANTUM

LEADERSHIP – ist Shared Leadership die Zukunft?

OUANTUM

OUANTUM

LEADERSHIP

neu GEDACHT

des letzten Punkts – die Sichtweise

anderer einnehmen zu können

– lässt sich auch an einer aktuellen

Studie von mir, Sule Alan und Gözde

Corekcioglu illustrieren. Wir hatten

in einer Basiserhebung mit über

2000 Personen in 20 Unternehmen

festgestellt, dass sich sowohl Vorgesetzte

als auch Teammitglieder

von der jeweils anderen Seite häufig

nicht verstanden und zu wenig geschätzt

fühlten.

Als wichtigste Gründe, ein Unternehmen

zu verlassen, gaben die

befragten Personen eine toxische

Unternehmenskultur mit Mobbing

und Freunderlwirtschaft sowie

schlechte Vorgesetzte an. In

Zusammenarbeit mit Experten

wurde ein Schulungsprogramm

entwickelt, das Workshops über

Feedback, wertschätzende Kommunikation

und Rollenspiele beinhaltete.

Vor allem letztere trugen dazu

bei, dass sich Führungskräfte und

Teammitglieder noch Monate nach

den Schulungen besser verstanden

fühlten, wobei der Effekt besonders

stark bei den Teammitgliedern beobachtbar

war. Damit einher ging

ein besseres Arbeitsklima, das auch

die Fluktuationsraten in den Unternehmen

um fast 50% - im Vergleich

zu einer Kontrollgruppe von anderen

Unternehmen – senkte. Soziale

Fähigkeiten und Leadership Skills

zahlen sich also spürbar aus. ---

Kernaussage

Soziale und Führungsqualitäten sind

zentrale Erfolgsfaktoren für Unternehmen.

Verhaltensökonomische Studien zeigen,

dass klare Kommunikation, Vertrauen und

die Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen

nicht nur das Engagement der

Teams fördern, sondern auch die Fluktuation

talentierter Mitarbeiter reduzieren und

langfristig zur Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit

eines Unternehmens beitragen.

Über den Autor

Matthias Sutter ist Direktor am Max-Planck-

Institut für Gemeinschaftsgüter in Bonn und

Experte für die Anwendung verhaltensökonomischer

Erkenntnisse im Berufsleben.

Disclaimer

Die Inhalte basieren auf unabhängigen

Studien und Forschungsergebnissen. Der

Autor teilt diese Erkenntnisse, um praxisnahe

Einblicke in die Verhaltensökonomie

und ihre Bedeutung für den Berufsalltag zu

geben. matthias.sutter@coll.mpg.de

Ist SHARED LEADERSHIP

die Zukunft?

IEin Bericht von Dipl.-Kauffrau Frauke Christiansen

dee: Führungsverantwortung

zu teilen – Shared

Leadership.

Es entstand vor

ca. 15 Jahren

vor allem vor

dem Hintergrund,

mehr Frauen in Führungspositionen

zu bringen und Führung

in Teilzeit oder als Tandem zu ermöglichen.

Aktuell rückt das Thema

wieder in den Vordergrund, um

eine Antwort auf den zunehmenden

Führungskräftemangel bzw. die

„Führungsmüdigkeit“ zu finden.

Dieser Beitrag erläutert die Varianten

von „Shared Leadership“ und

die damit verbundenen Herausforderungen.

1 | Renaissance eines

bekannten Konzepts

Das Konzept der „Shared Leadership“

wird aktuell verstärkt diskutiert;

dabei ist die Idee gar nicht

neu: Bereits ab den 2010er-Jahren

wird dieses Modell diskutiert, zunächst

noch stark getrieben durch

die Forderungen, mehr Frauen in

Führungsverantwortung zu bringen

oder Führung in Teilzeit zu ermöglichen.

Heute gibt es ein weiteres,

neues Argument: Die sich verstärkende

Tendenz, immer weniger

Menschen zu finden, die Führungskraft

werden oder bleiben wollen.

Die stetig gewachsenen Ansprüche

an Führung, die zunehmende

Rollenvielfalt und damit

Komplexität der Führungsaufgabe

lassen die „Lust auf Führung“

sinken. Die Zunahme von „hybrid

work“, dauerhaft vakante Stellen,

steigende Arbeitslast, die Integration

verschiedener Arbeitnehmer-

Generationen und die zunehmende

Bürokratisierung verschärfen den

Unwillen, Führungsverantwortung

zu übernehmen, insbesondere bei

jüngeren Arbeitnehmern.

Generell beschreibt Shared Leadership

die Idee, die Führungs- und

Managementaufgaben bzw. die Ver-

28 29



LEADERSHIP – ist Shared Leadership die Zukunft?

OUANTUM

OUANTUM

antwortung einer Führungsposition

auf mehrere Personen (auch rangniedere)

zu verteilen, dauerhaft

oder temporär. Die Begriffe dazu

variieren und umfassen zwei generelle

Ausprägungen:

• Dual Leadership

(auch: Geteilte Führung, Tandem

Leadership, Co-Leadership, Top

Sharing): Eine Vollzeit-Führungsstelle

wird von zwei Führungskräften

in Teilzeit ausgeübt

(geteilt).

• Collective Leadership

(auch: Gemeinsame Führung, Kollaborative

Führung, Communityled

Leadership, Cooperative

Leadership): Die Aufgaben

einer (oder mehrerer) Vollzeit-

Führungsstelle/n werden auf

mehrere Teammitglieder (inkl.

der Führungskräfte) verteilt.

2 | Dual Leadership/

Geteilte Führung

Bei „geteilter Führung“ werden die

Verantwortung, Autorität und Entscheidungsbefugnis

zu gleichen Teilen

auf zwei Führungskräfte verteilt,

die operativen Aufgaben werden

häufig nach individueller Fähigkeit

und Präferenz zugeordnet.

Dadurch bieten sich viele Vorteile:

• Vorteile für Führungskräfte:

Bessere Vereinbarkeit von

Familie und Beruf, gesteigerte

Motivation der Führungskräfte

(da einem jederzeit ein Sparringspartner

zur Seite steht und

aufgrund der Aufteilung der

operativen Arbeit der Anteil

an eher ungeliebten Aufgaben

sinken kann), bessere Prävention

vor Überlastung/Stress.

• Vorteile für Mitarbeiter

bzw. Team-Mitglieder

Bindung talentierter Führungsnachwuchskräfte,

die aufgrund

ihrer individuellen Lebensplanung

weniger arbeiten möchten,

aber dennoch ihre Führungsfähigkeit

einbringen wollen bzw.

behalten wollen sowie Mehrwert

für die Team-Mitglieder, die auf

mehr Kompetenz und Fähigkeiten

zugreifen können.

• Vorteile für die Organisation:

Erleichterte Wissensverteilung

sowie -sicherung im Unternehmen,

Vorbildfunktion in Bezug

auf „neue“ Führungskonzepte,

Führung in Teilzeit als positives

Merkmal der Arbeitgeber-Marke,

größere Zielgruppe oder

„Pool“ für Führungskräfte (niedrigere

Einstiegshürde).

Nachteile entstehen vor allem durch

den zeitaufwändigen „Matching“-

Prozess der beiden Führungskräfte,

den organisatorischen, prozessualen

und systemseitigen Anpassungsbedarf

im Unternehmen und den

erhöhten Kommunikations- und

Abstimmbedarf im Arbeitsalltag,

auch auf Seiten des Teams.

3 | Collective Leadership/

Gemeinsame Führung

Gemeinsame Führung ist wie eine

gemeinsame Party, bei der jeder mal

das Sagen hat: Es geht um Zusammenarbeit,

Vertrauen und darum jedem

Teammitglied eine Chance zu

geben sich zu beweisen. Vorteile:

1. Höhere Kreativität und

Innovation im Team

2. Stärkeres Engagement der

Mitarbeiter und höhere

Mitarbeiterbindung

3. Förderung eines

kollaborativen Arbeitsumfelds

4. Verteilung der

Arbeitsbelastung

5. Schnellere Entscheidungen

6. Erleichterte Umsetzung

neuer Arbeitszeitmodelle,

Dezentralisierung und

Führung auf Distanz.

Demgegenüber stehen bei diesem

teamorientierten Ansatz die Nachteile

eines erhöhten Konfliktpotenzials

und einer anspruchsvolleren

und zeitintensiveren Kommunikation

innerhalb des Teams. Collective

Leadership gelingt nur, wenn alle

Beteiligten „an Bord“ sind.

Die ehemals „rangniederen“

Team-Mitglieder müssen sich auf

die größere Verantwortung einlassen

und sich verstärkt an der Entscheidungsfindung

beteiligen wollen.

Dabei helfen den (neuen) Führungskräften

in der operativen

Umsetzung drei Maßnahmen: Ein

schrittweises Vorgehen (schrittweise

Delegation), intensive Unterstützung

und die Ermutigung zu eigenverantwortlichem

Handeln.

Für die Organisation ist der elementare

erste Schritt die Aufgabenverteilung.

Um das praktisch

zu bewältigen, gibt es bereits verschiedene,

als Tabelle aufgebaute

Abstufungen der Verantwortung zu

den verschiedenen Aufgaben und

Themen, die eine graduelle Umsetzung

erleichtern bzw. als Fahrplan

dienen können.

4 | Fazit: Shared Leadership

in der Praxis

Allgemein ist festzuhalten, dass die

Vorteile in der Praxis durchaus gesehen

werden, viele allerdings noch

zweifeln, ob sich das in der eigenen

Organisation, im eigenen Team umsetzen

lässt. Einige Studien zur Dual

Leadership weisen den Nutzen und

die wachsende Akzeptanz nach, zur

Umsetzungsquote von Collective

Leadership liegt noch keine Auswertung

vor.

Die geringe Durchsetzung liegt vor

allem an zwei Faktoren: Zum einen

ist noch nicht genug über das Konzept

bekannt bzw. es kann nicht mit

prominenten Unternehmen beworben

werden. Zum anderen wird die

Idee noch mit dem Etikett „Führungskonzept“

versehen und gerät

angesichts der vielfältigen aktuellen

Herausforderungen der Unternehmen

auf der Prioritätenliste nach

unten. Erfolgversprechender wäre

eine Vermarktung unter „Lösung

für den Führungskräftemangel“.

Ob „geteilt“ oder „gemeinsam“,

das Ziel bleibt dasselbe: Ein kollaboratives,

befähigtes und leistungsfähiges

Team zu schaffen, das hervorragende

Ergebnisse erzielt und

im Idealfall neue Führungskräfte

generiert. Letzteres wurde schon

vor genau 100 Jahren (!) von Mary

Parker Follett, einer US-amerikanischen

Autorin zu Management-

Theorien festgestellt:

„Leadership is not defined by the

exercise of power but by the capacity

to increase the sense of power

among those led. The most essential

work of the leader is to create more

leaders”. ---

Kernaussage

Shared Leadership ist ein moderner

Ansatz, um dem Führungskräftemangel

und der „Führungsmüdigkeit“ in Unternehmen

zu begegnen. Modelle wie Dual

Leadership, bei dem zwei Personen sich

Führungsverantwortung teilen, oder

Collective Leadership, bei dem Teams gemeinsam

Entscheidungen treffen, fördern

Zusammenarbeit und Flexibilität. Während

Dual Leadership die Balance zwischen

Beruf und Privatleben unterstützt, steigert

Collective Leadership die Kreativität und das

Engagement in Teams. Shared Leadership

hingegen bietet vielversprechende Ansätze,

um die aktuellen Herausforderungen der

Arbeitswelt zu meistern.

Über die Autorin

Frauke Christiansen, Diplom-Kauffrau, leitet

die Beratungsfirma „Reinventing Organizations“,

die auf Veränderungsprogramme,

Führung, Restrukturierung und Post-Merger-Integration

spezialisiert ist. Ihre berufliche

Erfahrung umfasst Tätigkeiten als Fachund

Führungskraft in der Industrie sowie als

Associate Partner in einer internationalen

Managementberatung. Ergänzt wird ihr

Profil durch Weiterbildungen zur zertifizierten

Wirtschaftsmediatorin und umfassende

internationale Coaching-Ausbildungen.

Disclaimer

Dieser Bericht informiert fachlich und neutral

über Führung und Organisationsentwicklung.

Die Inhalte basieren auf die Erfahrung

der Autorin und sind nicht werblich.

Erwähnte Unternehmen und Konzepte

dienen ausschließlich der Veranschaulichung.

Ziel ist es, konkrete Einblicke und

Anregungen zu aktuellen Herausforderungen

zu bieten.

frauke@christiansen.company

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OUANTUM

LEADERSHIP – Peter Baumgartner

Zuversicht

→ OUANTUM

ZUKUNFT

10 DINGE, DIE WIR

IN DER FÜHRUNG

UNBEDINGT

WIEDER

VERLERNEN

MÜSSEN

Ein untaugliches Mittel

wird nicht wirkungsvoller,

wenn wir es verdoppeln.

Dennoch halten Fürungskräfte

oft an überholten

Prinzipien fest.

Lesen Sie nachfolgend

über 10 Führungsgewohnheiten,

die wir lieber vergessen

sollten.

Bild: CACT Lanzarote/Jason deCaires Taylor

Ein Bericht von Peter Baumgartner

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LEADERSHIP – Peter Baumgartner

→ OUANTUM

OUANTUM

1. Auf untaugliche

Autoritätsmuster setzen

Streng hierarchische Autorität ist

aus der Zeit gefallen. Der Weg von

der vertikalen über die diffuse bis

zur transformativen Autorität war

ein weiter. Vorrechte, Bestrafung

und Gleichgültigkeit sind tot. Heute

geht es um Beziehungswissen, Emotionale

Intelligenz und Vertrauen.

Härte funktioniert in den aktuellen

Gesellschaften nicht mehr, sie ist

zum Scheitern verurteilt. Ein junges,

dynamisches Team kann mit

Willkür nichts anfangen.

Sie schaffen idealerweise ein Klima

der Nähe und des Vertrauens.

2. Digitalisierung und KI anbeten

Unsere Antwort auf die radikale

Digitalisierungswelle lautet: noch

mehr Digitalisierung. Aber ist das

nicht einfallslos? Sicher, selbst in

einer Welt voller hochentwickelter

KI wird es weiterhin Menschen geben

– doch werden diese die Welt

dann noch verstehen? Das wirklich

Spannende ist, was nach der Digitalisierung

kommt. Post-Digitalisierung

bedeutet nicht das Ende der

digitalen Entwicklung, sondern das

Ende ihres Mythos.

Denken Sie daran: Während Maschinen

immer besser darin werden,

Maschinen zu sein, sollten wir

Menschen darin besser werden,

Mensch zu bleiben.

3. Zahlen, Daten und Fakten als

alleinige Grundlage betrachten

Manager, die sich ausschließlich

auf „Hard Skills“ fokussieren, sehen

ihre Mitarbeitenden oft nur als Erfüllende

von Aufgaben. Exzellente

Führungskräfte hingegen schaffen

ein Umfeld, in dem sich Menschen

wertgeschätzt und verstanden fühlen.

Dabei sind „Soft Skills“ entscheidend,

um echte Verbindungen

aufzubauen und Menschen zu stärken.

Durch diese Anerkennung sind

Mitarbeitende bereit, sich über ihr

Eigeninteresse hinaus einzubringen.

Wertschätzung ist letztlich ein

wichtigerer Erfolgsfaktor als der

Kontostand..

4. Wissenstransfer

hochstilisieren

Die Halbwertszeit des Wissens

schwindet. Wissensaustausch braucht

jedoch eine längerfristige Perspektive.

Ohne hochkomplexe Wissenstransfersysteme

geht es offensichtlich

nicht mehr. Oder etwa doch?

Kollaboration und Transformation

machen Organisationen zukunftsfähig.

Versuchen Sie Wissen mit genialer

Einfachheit zu organisieren:

«Wer weiß, was ich wissen muss?

Wer muss wissen, was ich weiß?»

5. Tote Pferde

besser als andere reiten

«Wenn Du entdeckst, dass Du ein

totes Pferd reitest, steig ab», wussten

bereits die Dakota-Indianer. Die

einen behaupten, so hätten sie das

Pferd schon immer geritten. Die anderen

wechseln schnell den Reiter.

Stolze erklären, kein Pferd könne so

tot sein, dass sie es nicht mehr reiten

könnten. Geniale tauschen das

tote Pferd gegen eine tote Kuh aus.

Für die Zukunft hilft keine dieser

Ausflüchte.

Letztendlich bleibt nur eines: Sorgen

Sie für Klarheit.

6. Menschen

motivieren wollen

Das Konzept «andere Menschen zu

motivieren» ist nicht haltbar. Motivation

lässt sich nicht von außen

überstülpen. Führung ist vielmehr

«Meine

Strategie

ist Kultur.»

„Zuversicht Zukunft: Wie Sie den Wandel

umarmen und Organisationen zukunftsfähig

führen“ beleuchtet die Herausforderungen

und Chancen, die mit Veränderungen

in Unternehmen einhergehen.

Das Buch thematisiert die Schlüsselrollen

von Leadership, Digitalkompetenz und

Unternehmenskultur, um Organisationen

zukunftsfähig zu gestalten. Es bietet

Einblicke in Ansätze, wie Veränderungen

aktiv und menschenzentriert gestaltet

werden können.

Über den Autor

Peter Baumgartner ist ein Experte für

Führung, Kommunikation und Unternehmenskultur.

Als Hochschuldozent

und Buchautor setzt er sich intensiv mit

den Herausforderungen der modernen

Arbeitswelt auseinander.

«Das Ziel

ist das Ziel.

Der Weg ist

der Preis.»

die Vermeidung von Demotivation.

Es geht darum, andere und

sich selbst nicht zu demotivieren.

Die Frage ist, was können wir weglassen,

streichen, reduzieren oder

beenden. Alles, was die Energie der

Menschen raubt, ohne nennenswert

zur Wertschöpfung beizutragen,

muss weg.

Sorgen Sie für ein Umfeld, in dem

die Menschen ihr Bestes geben können.

7. Menschen für

Organisation suchen

Wer stoppt endlich Suchinserate

und Formulierungen wie: «Wir suchen.

Wir stellen ein.» Geben wir

den Menschen vielmehr Chancen,

Optionen und Perspektiven!

Baumgartner weiß: «Sucher suchen.

Finder finden». Sucher suchen immer

nur. Finder finden Menschen,

die sie begleiten wollen. Finder

schaffen eine Unternehmenskultur,

die Menschen anzieht. Finder haben

eine klare Vorstellung von der

Zukunft.

Werden Sie Finder und eröffnen

Sie individuellen Menschen individuelle

Chancen.

8. Arbeit auf Arbeit

reduzieren

Denkweisen der Arbeitswelt von

gestern greifen zu kurz und sind

zum Scheitern verurteilt. Wir müssen

es wagen, den Arbeitsbegriff zu

erweitern. Soweit, wie das heute

junge und gut ausgebildete Menschen

formulieren: «My work is a

lifestyle. »Hören wir auf, Arbeit nur

zu entlohnen oder ein Gehalt zu bezahlen.

Fragen wir uns, wie sieht

der optimale «Zeittauschfaktor» für

Menschen aus.

Beleben Sie den Begriff «Zeittauschfaktor»

und tauchen Sie ein

in die Zukunft.

9. Denken,

der Weg ist das Ziel

Die Überhöhung des Weges ist ein

modernes Phänomen. Wer sich zu

sehr auf den Prozess konzentriert,

relativiert und vernachlässigt Ziele

und Ambitionen. Vielmehr unterscheiden

sich erfolgreiche von weniger

erfolgreichen Organisationen

in der klaren Zielverfolgung. Richtig

kann nur sein: Das Ziel ist das

Ziel. Der Weg ist der Preis für seine

Erreichung.

Sie brauchen Entschlossenheit,

Aufmerksamkeit und eine klare

Zielfokussierung.

10. Simple Strategie

über alles stellen

Viele versuchen, mit alten Strategien

die Herausforderungen der

Zukunft zu meistern. Doch selbst

die beste Strategie kann nicht erfolgreich

sein, wenn die Unternehmenskultur

ihr im Weg steht.

Immer deutlicher wird: Menschen

ignorieren Organisationen, die ihre

Mitarbeitenden ignorieren. Technokratische

Strategien verstellen oft

den Blick auf das Wesentliche – die

Menschen.

Ein zukunftsorientierter Ansatz

könnte lauten: «Meine Strategie ist

Kultur.» ---

Disclaimer

Dieser Beitrag stützt sich auf die umfassende

Expertise von Peter Baumgartner.

Die vorgestellten Ansätze und Perspektiven

basieren auf seinen Erkenntnissen und

Erfahrungen und sollen informieren und

inspirieren. Eine kommerzielle Werbung

für Dienstleistungen oder Produkte ist

nicht beabsichtigt.

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LEADERSHIP – Menschlichkeit & Führung

OUANTUM

OUANTUM

showtime

for

manager

36

Menschlichkeit & Führung:

Die vergessene Kunst des

„Berührens“ – oder warum Zahlen

keine Menschen begeistern.

EIN BERICHT VON MONIKA MATSCHNIG

© PantherMedia /matej kastelic

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LEADERSHIP – Menschlichkeit & Führung

OUANTUM

OUANTUM

Veränderungen verlangen mehr als Worte.

Führungskräfte müssen Präsenz, Stärke und Glaubwürdigkeit ausstrahlen.

Kommunikation wird zur Inszenierung – Mitarbeiter

spüren jede Unsicherheit.

Alles wirkliche Leben ist Begegnung –

das gilt auch für inspirierende Führung.

Menschlichkeit & Führung:

Die vergessene Kunst des „Berührens“ – oder warum

Zahlen keine Menschen begeistern. Also, wir wissen

es ja alle: In unserer ach so modernen Welt zählen Zahlen,

KPIs, digitale Transformation und ein bisschen Agilität

für den Extra-Kick. Doch eine Frage bleibt meist

irgendwo zwischen Tabellen und den unzähligen Mails

stecken: Wer genau folgt Ihnen noch, und warum? Es

gilt noch immer: Menschen folgen Menschen, nicht

Maschinen. Menschen brauchen

„Berührung“ – in diesem Kontext

ist nicht gemeint, jemandem die

Hand auf die Schulter zu legen –

sondern eine Verbindung schaffen,

die auf Vertrauen, Anerkennung

und Respekt basiert. Es geht darum,

das Menschliche in der Kommunikation

zu betonen – einen Kontakt

herzustellen, der „berührt“. Leider

vergessen viele Führungskräfte das,

besonders wenn es darum geht, wieder mal die nächste

große Veränderung anzukündigen. Mitarbeiter mögen

keine Veränderungen, Punkt. Und ein Unternehmen,

das stillsteht, kann genauso gut gleich die Insolvenz einreichen.

Doch wie wäre es, wenn wir uns mal wieder auf

das Wesentliche konzentrieren – Menschen.

Zahlen und Fakten:

Nett, aber nicht alles. Das große Geheimnis einer erfolgreichen

Führungskraft? Klar, den Kurs setzen und

das Team davon überzeugen, mit voller Motivation dabei

zu sein. Klingt einfach, ist es aber nicht. Die Realität

sieht oft so aus: Ein Vortrag voller Zahlen, eine Power-

Point-Präsentation hier, ein paar KPIs da – und das soll

es dann gewesen sein. Aber so funktioniert das nicht.

Studien zeigen, dass Mitarbeitende in Organisationen

mit klaren Zielen und Visionen zufriedener und produktiver

sind. Sicher, Daten und Fakten helfen, aber die

allein reißen niemanden vom Hocker. Wer nur Anwei-

Menschen

folgen Menschen,

nicht Maschinen

sungen runterleiert und dabei null Ausstrahlung hat,

könnte genauso gut nur die Excel-Tabelle weitersenden.

Veränderungen sind nichts, was man mal eben beiläufig

verkündet. Wenn eine Führungskraft etwas verändern

will, braucht sie (Bühnen-)Präsenz, Körpersprache und

die passende Performance. Menschen hören nicht nur,

sie sehen und fühlen – und sie glauben mehr dem Gesehenen

und Ihrem Gefühl. Eine Führungskraft, die

authentisch kommuniziert und Zuversicht ausstrahlt,

kann Veränderungsprozesse besser

leiten. Mitarbeitende nehmen nonverbale

Signale von Führungskräften

sensibel wahr, was Vertrauen

und Glaubwürdigkeit maßgeblich

beeinflussen kann. Kommunikation

über Veränderungen ist also nicht

„mal eben hinterm Rednerpult vorlesen“,

sondern eine Inszenierung.

Showtime, Führungskraft!

Die Rolle von Stärke und Sicherheit

– und warum es mehr als eine Show ist. Dabei sollte

die Führungskraft Stärke und Sicherheit zeigen. Eine

Führungskraft, die an das Neue glaubt und das auch

sichtbar verkörpert, kann ein emotionaler Anker für das

Team sein. Denn, Hand aufs Herz: Wenn der Chef oder

die Chefin schon beim ersten Gegenwind sich dreht wie

ein Fähnchen im Wind, dann folgen ihm wohl nur die,

die keinen anderen Job finden. Führung ist in solchen

Momenten nicht Wissenschaft, sondern Überzeugungskunst

– und nicht Überredungskunst. Haben Mitarbeiter

das Gefühl, Teil eines gemeinsamen Weges zu sein,

sehen sie Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern

als Chance, die sie meistern können. Und nur dann wird

der Wandel zur Aufgabe und nicht zur ewigen Last. Sie

merken also, Führung ist ein wenig wie ein Drama auf

der Bühne – und es braucht mehr als kalte Zahlen, um

das Team mitzunehmen.

Wandel – das unvermeidliche Chaos

Die Veränderung ist wohl die einzige Sache im Leben,

auf die wir uns wirklich verlassen können. Alles ändert

sich. Heraklit wusste das schon, als er sagte: „Man kann

nicht zweimal in denselben Fluss steigen.“ Aber in vielen

Unternehmen scheint es eher, als gebe es gar keinen

Fluss mehr. Die großen Entscheidungen? Bleiben oft bei

„Wir machen das so wie immer“. Ein Unternehmen, das

den Status quo ewig aufrechterhält, wird ein Museum,

aber kein dynamisches Unternehmen.

Jede Änderung ist ein gewisses

Risiko, dem sich jeder Unternehmer

stellen muss, frei nach dem Risikoparadoxon

„Wann ist es ein Risiko

kein Risiko mehr einzugehen?“.

Erfolgreiche Führung heißt,

Veränderung zu verkörpern, ohne

das Team dabei völlig zu verunsichern.

Zahlen und Strategien mögen

wichtig sein, aber den menschlichen

Faktor dabei zu ignorieren,

ist wie Suppe ohne Salz. Wer die

Menschen vom Wandel überzeugen

will, muss deren Sprache sprechen,

ihre Sorgen verstehen und dabei so

kommunizieren, dass die Mehrheit

mitgenommen wird. Ein Unternehmen

ist ein lebender Organismus, angetrieben von Menschen,

und die Führungskräfte sind der Taktgeber dieses

Systems. Menschlichkeit, Mut, eine gute Portion Humor

und Offenheit – das sind die Zutaten, die inspirieren und

die das Team „berühren“. Ohne echte Begegnungen, ohne

Gespräche und ohne Nahbarkeit bleibt Führung nur eine

leere Hülle.

Martin Buber hat es auf den Punkt gebracht: „Alles

wirkliche Leben ist Begegnung.“ Eine Führungskraft, die

diesen Gedanken lebt, kann das Team nicht nur durch Veränderungen

leiten, sondern gemeinsam wachsen lassen.

„Führung ist

Überzeugungs-,

keine

Überredungskunst.“

Kernaussage

Erfolgreiche Führung basiert nicht nur auf Zahlen, Strategien und

Prozessen, sondern vor allem auf Menschlichkeit, Authentizität und

der Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen. Führungskräfte, die Wandel als

Chance begreifen und diesen klar, empathisch und überzeugend

kommunizieren, können ihre Teams nicht nur durch unsichere Zeiten

führen, sondern sie auch für neue Herausforderungen begeistern.

Echte Begegnungen, Offenheit und Nahbarkeit können eine

entscheidende Rolle in effektiver Führung spielen. Veränderungen

werden dann nicht als Bedrohung wahrgenommen,

sondern als gemeinsamer

Weg zu Wachstum und Erfolg.

Über die Autorin

Monika Matschnig ist Diplom-Psychologin,

Expertin für Körpersprache und Wirkungskompetenz.

Seit 2002 unterstützt sie als

Beraterin, Coach und Keynote-Speakerin

Führungskräfte und Teams dabei, ihre Kommunikation und Präsenz

zu optimieren. Mit ihrer Expertise bietet sie fundierte Einblicke in

die Bedeutung von nonverbaler Kommunikation für beruflichen

und persönlichen Erfolg. info@matschnig.com

Disclaimer

Dieser Beitrag von Monika Matschnig bietet fundierte Einblicke

in die Herausforderungen und Prinzipien moderner Führung. Die

vorgestellten Perspektiven und Beispiele spiegeln die Erfahrungen

und Überzeugungen der Autorin wider und dienen dazu, Leserinnen

und Leser zu inspirieren und zum Nachdenken anzuregen. Die

Inhalte sind rein informativ und keiner werblichen Natur!

38 39



INTERVIEW – Maria Höfl-Riesch

OUANTUM

MARIA

HÖFL-RIESCH:

»Gold muss

geschmiedet

werden!«

DAS INTERVIEW FÜHRTE NORBERT WITTMANN

OUANTUM

Maria HÖFL-RIESCH, eine der

erfolgreichsten SKIRENNLÄUFERINNEN

der WELT, teilt in diesem spannenden

Interview EINBLICKE in ihre KARRIERE,

persönliche HERAUSFORDERUNGEN und ihre

TÄTIGKEIT als KEYNOTE SPEAKERIN.

40 41

Bild: Andreas Ortner



““

INTERVIEW – Maria Höfl-Riesch

→ OUANTUM

OUANTUM

Sie sind bereits in jungen Jahre in

den Spitzensport eingestiegen.

Was hat Sie damals motiviert diesen

Weg einzuschlagen und wer waren

Ihre wichtigsten Unterstützer?

Maria Höfl-Riesch (MHR): Es waren meine

Eltern, die mich schon früh zum Sport gebracht haben.

Von Anfang an war es der Spaß am Ski fahren, der

mich motiviert hat. Damals war es natürlich nicht greifbar,

wohin mich das führen würde. Mein Ziel im Weltcup

mitzufahren hat sich im Laufe der Jahre vom Kindheitstraum

zum realen Ziel entwickelt. Die Richtung

zum Profisport kam erst im Alter von 14 Jahren. Meine

Eltern haben mich und meine Geschwister immer voll

und ganz unterstützt. Gerade für die Eltern hängt viel

daran, ihren Kindern solche Träume zu erfüllen. Meine

Mutter hat uns von der Schule abgeholt und direkt

zur Gondel gefahren damit wir früh auf dem Berg sind.

Mein Vater hat am Wochenende unsere Skier präpariert

und das bei 3 Kindern. Da steckt für Eltern natürlich

jede Menge Aufwand dahinter. Es sind schöne Kindheitserinnerungen,

die ich an meine Anfänge habe.

Quantum (Q): Gab es in Ihrer Karriere eine

besondere oder prägende Herausforderung,

die Ihnen geholfen hat mental zu wachsen?

MHR: Im Prinzip ist die ganze Karriere eine Herausforderung.

Es geht eigentlich schon im Nachwuchsalter

los. Wenn man ehrgeizig ist, dann will man gewinnen.

Das ist schon bei Kinderrennen so und später auch bei

Europacuprennen. Der ganz große Druck, auch der mediale,

der kam dann später. Ich war von klein auf immer

ein Wettkampftyp. Unter Druck konnte ich immer irgendwie

über mich hinauswachsen. Das ist ein Problem

das viele andere Sportler haben, das sie genau das nicht

können. Das sind dann die sogenannten Trainingsweltmeister,

die dann bei den Rennen extrem nervös sind.

Das Problem hatte ich zum Glück nie. Für mich waren

meine Verletzungen natürlich eine große Herausforderung.

Ich habe mir zweimal das Kreuzband gerissen,

einmal rechts und einmal links. Es hat schon eine Weile

gedauert sich da dann wieder raus zu kämpfen und

zu überwinden. Da habe ich Mentaltraining probiert,

bin aber zu dem Schluss gekommen, dass das eigentlich

nichts für mich ist, dass ich mich da selber wieder raus

kämpfen muss. Es hat eine Weile gedauert, was nach einer

solchen Verletzungsgeschichte normal ist, aber ich

Work-Life-

Balance hätte ich

zu meiner aktiven

Zeit eher Work-

Regeneration-

Balance genannt,

denn Pausen und

Regeneration sind

essenziell, um

langfristig erfolgreich

zu sein.

habe es geschafft. Alle großen Erfolge kamen eigentlich

erst danach. Ich weiß aber auch von Kollegen, sowohl

bei mir im Team als auch international, denen ein Mentaltraining

weitergeholfen hat, weil sie eben von Natur

aus nicht diese Nervenstärke haben.

Q: Sind Sie also durch Ihre Verletzungen

gewachsen?

MHR: Ja, im Nachhinein betrachtet kann man das sicher

so sehen. In der damaligen Phase, habe ich das

sicher nicht so gesehen, Ich war frustriert und habe

42 43

Bild: Boris Breuer



INTERVIEW – Maria Höfl-Riesch

OUANTUM

OUANTUM

Auch als

dualist ist es

entscheidend,

dass im Team

Harmonie

Indivi-““

herrscht. Nur so

können sich alle

gegenseitig

pushen und

der Erfolg bleibt

nicht aus.

überhaupt noch möglich ist wieder zurückzukommen.

Aber das Gute war, es ist ja doch noch was geworden

in dem Jahr. Ich natürlich eine Saison gebraucht, in der

ich wieder Vertrauen fassen und mich auch körperlich

erst mal wieder zurückkämpfen musste. Aber dann, im

Nachhinein betrachtet muss ich sagen, dass ich schon

in der Zeit gelernt habe, mich durchzubeißen und dass

ich auch wirklich dran bleibe auch wenn es aussichtslos

und schlecht aussieht und dass man es trotzdem schaffen

kann wenn man seine Ziele konsequent verfolgt.

Sowohl in der Wirtschaft als auch im Sport

spielt es eine große Rolle ein gutes Team um

sich zu haben. Was könnten Sie zum Thema

Team und Teamdynamik sagen?

Ja, ich glaube, das kann man gut vergleichen

weil es ist ja auch in Firmen um Teams in

Abteilungen geht. In diesen Teams gibt es

gewisse Hierarchien, wo sich der eine mal

ein bisschen ungerecht oder schlecht behandelt

fühlt. Diese Probleme gibt es in unseren

Teams auch. Noch dazu sind wir eigentlich Individualsportler,

die ja nur im Team reisen und trainieren. Da

ist es noch schwieriger. Ich denke in einer Firma, in der

ein ganzes Team am gleichen Projekt oder an derselben

Sache arbeitet, da ist der Teamgedanke einfach da.

Aber auch im Leistungssport ist es auch für jeden Individualisten

ganz wichtig, dass die Skier funktionieren,

dass Harmonie herrscht, dass man sich auch gegenseitig

pusht und durch starke Leistung gegenseitig antreibt.

Ich glaube, das ist sowohl im Sport als auch in Firmen

oder in der Wirtschaft ein ganz entscheidender Faktor,

damit am Ende das Team, aber auch jeder Einzelne, Erfolg

hat.

innerhalb von zwei Jahren zwei Großereignisse verpasst,

einmal die WM und einmal Olympia. Damals war

ich wirklich am Hadern und natürlich auch am Zweifeln

ob das jemals wieder wird. Speziell nach der zweiten

Verletzung, die ja doch lange Probleme gemacht hat, und

nicht so reibungslos wie der erst Kreuzbandriss verlief.

Ich habe viele Wochen gar nicht richtig trainieren können

und schon ein bisschen Panik bekommen, dass ich

zur nächsten Saison nicht richtig fit werde und nochmal

eine Saison verpasse. Das wäre dann schwierig geworden

denn wenn man 3 Jahre komplett weg ist, muss man

sich schon überlegen, ob das noch Sinn macht und ob es

44

Sie sind heute eine erfolgreiche keynote

Speakerin. Könnten Sie uns mehr über

Ihre aktuellen Projekte sagen?

Das Thema Keynote Speaker baue ich gerade aktiv aus

und habe dazu viele Anfragen. Es geht ja genau um die

Themen über die wir gerade reden. Vieles kann man auf

jeden Lebensbereich umlegen. Sowohl in der Wirtschaft

als auch im Privatleben hilft der ein oder andere Spruch

oder Leitsatz. Das macht mir sehr viel Spaß weil ich

auch merke, dass das Feedback der Zuhörer sehr positiv

ist. Ansonsten bin ich nach wie vor für einige Brands aus

meiner aktiven Laufbahn unterwegs. Für Head mache

Bild: Boris Breuer

45



→ OUANTUM

Der WEG ist oft STEINIG und HOLPRIG, aber

wenn man den GIPFEL ERREICHT, weiß man,

wofür sich die MÜHE GELOHNT hat.

OUANTUM

ich im Winter immer mal wieder

etwas und ich bin diesen Winter bei

Weltcup Rennen für einige Sponsoren

unterwegs. Es gibt immer wieder

Charity Projekte, die ich unterstütze.

Es ist immer irgendwas zu

tun. Ich schaue aber auch, dass ich

hin und wieder mal Sport mache

und das Leben genießen kann.

Was wären ihre zwei besten

Leitsätze für die heutige

Wirtschaft, die sich gerade

einigen Herausforderungen

gegenüber sieht?

„Das Geheimnis des Könnens liegt

im Wollen“. Ich glaube schon, wenn

man wirklich etwas will, dann ist es

der wirkliche Wille, der ganz ganz

wichtig ist, um das zu erreichen,

was man möchte. „Wo Talent aufhört

fängt Fleiß an“. Das habe ich

genau in der Zeit, in der ich verletzt

war gelernt. Vor meinen Verletzungen

ging alles recht einfach

bzw. einfach ist es nie im Leistungssport.

Ich musste für meine ersten

Erfolge vielleicht nicht ganz so hart

IN AUSWEGLOSEN

SITUATIONEN SOLLTE

MAN AUF SEINE

STÄRKEN VERTRAUEN.

DAS ZEIGT,

DASS MAN ALLES

SCHAFFEN KANN.

arbeiten wie andere weil ich einfach

viel Talent hatte. Aber als ich dann

verletzt war, hab ich gemerkt, okay

jetzt reicht das Talent alleine nicht

mehr. Ich musste wirklich was tun

um da wieder raus zu kommen, um

wieder den Anschluss an die an die

Weltspitze zu finden.

„Gold muss geschmiedet werden“

Es geht nichts von heute auf morgen,

man muss immer dran bleiben,

immer weitermachen und nie sein

Ziel aus den Augen verlieren. Wenn

es einmal ein paar Schritte zurück

geht muss man sich vielleicht kleinere

Zwischenziele setzen aber das

große Ziel nie aus den Augen verlieren

und kämpfen, kämpfen, durchbeißen,

durchbeißen.

Sie sind ja an der Weltspitze

gewesen. Um dahin zu kommen

benötigt man auch gute

Coaches und Trainer.

War Mental-Coaching für Sie

eine Option, um sich weiter

zu verbessern?

Ich glaube, das ist eine Typsache.

Für mich war es nicht unbedingt

notwendig weil ich schon immer

mental stark war. Ich habe auch

Niederlagen schnell verarbeiten

können. Wenn ich mal ein Rennen

vergeigt habe, verursachte das

bei mir kein Trauma. Mich haben

Niederlagen eher angespornt, am

nächsten Tag besser zu sein. Außer

in meiner Verletzungszeit habe ich

nie die Veranlassung für ein Mentaltraining

gehabt. Wie schon gesagt,

ich habe es einmal ausprobiert,

Bild: Boris Breuer

wie man eben alles ausprobiert um vielleicht noch ein

paar Prozent rauszuholen, aber es war einfach nicht so

meins. Einer Teamkolleginnen hat mentales Training

sehr wohl weitergebracht, die im Europacup alles gewonnen

hat, aber sobald sie im Weltcup am Start war

hat das Nervenkostüm versagt. Ihr hat das Mentaltraining

sehr geholfen und sie ist dann sogar Weltmeisterin

im Riesenslalom geworden Ich glaube für Mentaltraining

muss man der Typ sein und ich glaube, das gibt es

in der Geschäftswelt genauso.

Auf der einen Seite die mental Starken, die sich von

nichts aus der Bahn werfen lassen, die so ein Selbstvertrauen

haben, dass sie sich von Fehlern und Rückschlägen

nicht negativ beeinflussen lassen. Auf der anderen

Seite dann diejenigen, die sich alles zu Herzen nehmen

und auf die sich dann schon der kleinste Rückschlag

sehr negativ auswirkt. Die brauchen sicher ein mentales

Coaching, mentale Unterstützung.

Also, spielt das Mindset ab einem

bestimmten Punkt in der Karriere

oder im privaten Leben die

entscheidende Rolle?

Mindset ist auf jeden Fall ein wesentlicher Punkt. Die

größte Rolle würde ich nicht sagen, da kommen, speziell

im Sport, viele andere Faktoren dazu. Die körperliche

Fitness muss passen, das Material muss stimmen

und dann auch die Tagesform. Es hat jeder mal einen

schlechten Tag.

Wenn dir das als Sportler genau am Tag vom Rennen

passiert, na ja, das ist dann sehr ärgerlich. Es gehört natürlich

viel Glück dazu, dass am Tag X alles zusammenspielt.

Manchmal hat man einfach Pech – etwa, wenn

bei deiner Startnummer plötzlich eine Wolke aufzieht

oder die Sicht schlecht wird. Doch bei Dingen, die man

beeinflussen kann, sollte man sich bestmöglich vorbereiten

und gewappnet sein.

Wenn Sie auf Ihr Leben und Ihre Karriere

zurückblicken, gibt es es Ratschläge, die Sie

jüngeren Leuten geben würden?

Es kommt natürlich immer auf den Sport an. Einem

Skifahrer würde ich sagen, dass man auch im Team

immer ein Stück weit seinen Egoismus bewahren und

trotzdem Teamplayer sein muss. Das ist ähnlich wie in

einer Sportart, bei der man zwar im Team agiert, aber

dennoch für sich selbst kämpft. Diese Gratwanderung

– gleichzeitig Teamplayer und Individualist zu sein –

muss gut gelingen, denn sie ist entscheidend für den

Erfolg. Das Gleiche gilt auch in Unternehmen, wo der

Teamgedanke eine zentrale Rolle spielt, um gemeinsam

erfolgreich zu sein.

Was sind beruflich Ihre nächsten Ziele?

Ich habe viele Anfragen als Keynote Speakerin im neuen

Jahr. Das möchte ich weiter ausbauen darin wachsen.

Dann möchte ich meine neue Lebenssituation gut in den

Griff bekommen, gesund bleiben und hoffentlich viel

Ski fahren. Die Dinge, die ich auch die letzten Jahre gemacht

habe weiter machen. Ich bin für Firmen im Einsatz,

engagiere mich in Charity-Projekten, und all das

bereitet mir große Freude. Ich bin sehr glücklich und

dankbar dafür, dass ich das nach meinem Karriereende

alles machen konnte und auch weitermachen kann.

Ihr Vortragstitel als Keynote Speakerin heißt:

„Gold muss geschmiedet werden“.

Worum geht es dabei?

Es geht um Erfolg, Erfolgsdruck, wie gehe ich mit Rückschlägen

um, wie komme ich aus Rückschlägen wieder

gestärkt hervor, auf seine Stärken vertrauen, nach oben

kommen und oben bleiben, eben um alles was mir in

meinem Leben als Sportler passiert ist.

46 47



INTERVIEW – Maria Höfl-Riesch

OUANTUM

OUANTUM

Der Begriff Work Life Balance

ist heutzutage in aller Munde.

Wäre Ihre Karriere so erfolgreich

gewesen wenn Sie die

sogenannte Work Life

Balance gelebt hätten?

Natürlich ist Work Life Balance eine

Auslegungssache. So wie der Begriff

heutzutage meist ausgelegt wird

ist es eher nicht sehr erfolgsorientiert.

Da geht es dann eher darum

nicht so viel zu arbeiten um genug

Freizeit zu haben. Ich hätte das in

meiner aktiven Zeit eher Work Regeneration

Balance genannt denn

für einen Sportler ist es auch sehr

wichtig, dass er genug Zeit zum Regenerieren

hat. Es ist so, dass man

permanent unter einer hohen Belastung

steht, sowohl mental als auch

körperlich. Da ist es schon wichtig,

dass man sich seine Pausen nimmt,

was aber nicht heißt, dass man sich

zwei Tage faul auf die Couch legt. Es

ist dann auch eine aktive Regeneration

und unter dem Aspekt natürlich

auch wieder Work.

Es hätte nie funktioniert,

wenn ich in der

Vorbereitungsphase

einmal eine Woche

in Urlaub gefahren

wäre. Natürlich braucht man seine

Regenerationsphasen die braucht

jeder, der auch im Job unter Druck

steht und jeder, der etwas erreichen

möchte. Aber auf der anderen Seite

muss man, um nach oben zu kommen

und Erfolg zu haben, sich zu

gut deutsch auch mal den Hintern

aufreißen und auch mal über die

Komfortzone hinausgehen. Dann

kann man sich auch wieder eine Regenerationsphase

gönnen und das

muss man auch. Aber manchmal

muss es halt auch weh tun. Heutzutage

kommt es mir oft so vor als versteht

man den Begriff so als ob gar

nichts mehr weh tun darf.

Wenn Sie ein Learning aus Ihrer

Karriere weitergeben könnten,

welches wäre das?

3

Learnings habe ich, die

ich auch immer am

Ende meiner Vorträge

nenne. Erstens, das Ziel

im Auge behalten. Auch

wenn man mal zurückgeworfen

wird und sich Zwischenziele

setzen muss - Ziel nie aus

den Augen verlieren. Es gibt nichts

Schlechtes, was nicht auch was

Gutes hat auch wenn es nur die Erkenntnis

ist, wie man es beim nächsten

Mal besser machen kann, und es

ist auch wichtig, dass man Rückschläge

so positiv wie nur möglich

nutzt. Das Dritte ist Sich seine Stärken

immer vor Augen halten.

Es gibt Situationen, die aussichtslos

erscheinen oder wo man denkt,

wie soll ich das jetzt schaffen. Das

war damals bei mir in Val d‘Isère so

als ich endlich mal wieder bei einem

Großereignis am Start stand als Top

Favoritin im Slalom. Aber die ganze

WM lief schlecht. Ich hatte in dieser

Saison zwar Slalom Rennen im

Weltcup gewonnen aber stand am

Start obwohl ich total Angst hatte

was passiert oder nicht passiert.

Da habe ich mich dann auf meine

Stärken besonnen, dass ich vor ein

paar Wochen wieder ein Weltcup

Rennen gewonnen hatte und dass

es irgendwie zu schaffen sein muss

eine Medaille zu gewinnen. Es ist

auch wichtig, dass man auch in ausweglosen

Situationen auf seine Stärken

vertraut und ich glaube dass das

das Selbstvertrauen stärkt und dann

kann man alles schaffen.--- (nw)

Bild: Boris Breuer

48 49



OUANTUM

BEAUTY & GESUNDHEIT – Plastische & Ästhetische Top Ärzte

In einer zunehmend

visuell geprägten

Arbeitswelt

spielt das

äußere Erscheinungsbild

für

viele eine wichtige

Rolle. Plastisch-ästhetische

Eingriffe werden

nicht nur aus

privaten, sondern

auch aus beruflichen

Gründen

immer häufiger

in Betracht gezogen.

Doch kann

eine Schönheitsoperation

wirklich

das Selbstbewusstsein

so

weit stärken, dass

sie einen positiven

Einfluss auf

die Karriere hat?

JA“

Bereits in einer Studie aus den USA der 60er Jahre

wurde festgestellt, dass die Attraktivität der Mitarbeiter

der Führungsebene großer amerikanischer Unternehmen

ungleich

höher war, als die der

nicht so hoch gestellten

Mitarbeiter. Der

Einfluss der sichtbaren

Attraktivität gab

schon damals den

Ausschlag, ob den

Mitarbeitern auch

fachliche Kompetenz zugeordnet werden kann. Dies

als sichtbare Grundlage für eine erfolgreiche Karriere.

Mehr noch als Kleidung und Insignien des Erfolgs wie

Uhren, Schmuck und bei Frauen Accessoires wie die

Handtasche, prägt die körperliche Attraktivität das

Erklimmen der beruflichen Erfolgsleiter. Das hat sich

bis heute nicht geändert, im Gegenteil.

Ein sichtbarer Hinweis darauf gibt sich heute in

der Werbung mit Influencern. Zumeist sehr attraktive

Frauen und Männer werben mit Ihren körperlichen

Attraktivität für ein Produkt oder Dienstleistung.

Durch die Attraktivität der werbenden wird

dem Kunden suggeriert, dass das beworbene Produkt

ebenfalls dem Anspruch der Attraktivität entspricht.

der alleinige Faktor für Erfolg.“ – DR. MED. PETER CASPARI

OUANTUM

Kann ein ÄSTHETISCH-

PLASTISCHER Eingriff die

KARRIERE fördern?

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©AdobeStock# 387966272



BEAUTY & GESUNDHEIT – Plastische & Ästhetische Top Ärzte

OUANTUM

OUANTUM

DAS INTERVIEW MIT DR. MED. PETER CASPARI

1FOKUS AUF PLASTISCHE &

ÄSTHETISCHE CHIRURGIE:

Ein Kurzinterview mit Dr. med. Peter Caspari, München

office@dr-caspari.com

Dr. Caspari, wie hat sich die Plastische

und Ästhetische Chirurgie

in den letzten Jahren entwickelt?

In den letzten Jahren haben sich

sowohl die Technologien als auch

die Techniken in der Plastischen

und Ästhetischen Chirurgie stark

weiterentwickelt. Minimalinvasive

Eingriffe gewinnen zunehmend an

Bedeutung, und moderne Verfahren

ermöglichen es, natürliche

Ergebnisse mit kürzeren Erholungszeiten

zu erzielen. Die Patienten

sind heute auch besser informiert

und stellen oft gezielte Fragen zu

den neuesten Methoden.

Was sind derzeit die häufigsten

Anliegen, mit denen Patienten

zu einem Plastischen Chirurgen

kommen?

Häufige Anliegen betreffen ästhetische

Korrekturen wie Nasenoperationen,

Facelifts oder Brustchirurgie.

Ebenso wichtig sind jedoch

Eingriffe nach Unfällen oder Krankheiten,

bei denen es darum geht,

Funktion und Ästhetik wiederherzustellen.

Wie wichtig ist die Beratung vor

einem Eingriff?

Die Beratung ist ein zentraler Bestandteil

der Arbeit. Sie gibt Patientinnen

und Patienten die Möglichkeit,

ihre Wünsche zu äußern

und gleichzeitig ein realistisches

Verständnis der Möglichkeiten und

Grenzen der Chirurgie zu entwickeln.

Ein offener Austausch schafft

Vertrauen und legt die Grundlage

für eine gute Zusammenarbeit.

Welche Rolle spielen Sicherheitsstandards

in der Plastischen

Chirurgie?

Sicherheit ist das oberste Gebot.

Dies beginnt mit einer sorgfältigen

Planung des Eingriffs und schließt

den Einsatz moderner, geprüfter

Materialien sowie die regelmäßige

Weiterbildung des gesamten

Teams ein. Ein strukturierter Nachsorgeplan

ist ebenfalls essenziell,

um den Heilungsprozess optimal

zu begleiten.

Gibt es Herausforderungen,

denen Sie in Ihrem Beruf regelmäßig

begegnen?

Eine Herausforderung besteht

darin, individuelle Erwartungen

mit medizinischen Möglichkeiten

in Einklang zu bringen. Zudem ist

es wichtig, den Patienten dabei

zu helfen, ästhetische Ziele zu erreichen,

ohne dabei übertriebene

oder unnatürliche Ergebnisse zu

erzeugen.

Wie sollte man mit den Erwartungen

von Patienten umgehen,

insbesondere wenn diese unrealistisch

erscheinen?

Es ist entscheidend, die Erwartungen

der Patienten frühzeitig zu

besprechen und ein realistisches

Verständnis der chirurgischen

Möglichkeiten zu schaffen. Dies

erfordert eine klare und transparente

Kommunikation über medizinische

und ästhetische Aspekte.

Ziel ist es, Ergebnisse zu erzielen,

die sowohl realistisch als auch im

besten Interesse der Patienten

sind. Unrealistische Vorstellungen

können durch ein sachliches Gespräch

und eine verständliche

Aufklärung oft angepasst werden.

Wie sehen Sie die Zukunft der

Plastischen Chirurgie?

Ich glaube, dass der Trend zu

noch schonenderen Verfahren und

einer stärkeren Individualisierung

der Behandlungen geht. Künstliche

Intelligenz und datenbasierte

Planungen könnten in Zukunft eine

größere Rolle spielen, um Ergebnisse

präziser vorherzusagen.

52 53



BEAUTY & GESUNDHEIT – Smarte Ernährung

OUANTUM

OUANTUM

Smarte Ernährung

ESSEN

MIT

EFFEKT

Ernährung ist mehr als Energiezufuhr!

Gezielte Nahrungswahl und personalisierte

Konzepte steigern geistige & körperliche

Leistungsfähigkeit.

Ein Bericht von Dr. Detlef Weber

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© Bildagentur PantherMedia / peshkov



BEAUTY & GESUNDHEIT – Smarte Ernährung

OUANTUM

OUANTUM

Über den Autor

Dr. Detlef Weber ist ein anerkannter Experte

für Ernährung und Gesundheitswissenschaften.

Mit seiner langjährigen Erfahrung in

der Forschung und Beratung widmet er sich

den Zusammenhängen zwischen Ernährung,

Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden. Als

Autor und Redner vermittelt er wissenschaftlich

fundierte Ansätze für eine gesunde und

ausgewogene Lebensweise.detlef.weber@

personalisierte-ernaehrungskonzepte.com

mmer mehr Menschen betrachten

Lebensmittel ganz bewußt

I

als Nahrung, die sich auf Geist und

Körper auswirkt, insbesondere diejenigen,

die Sport treiben oder auf

Attraktivität Wert legen und danach

streben, ihre Leistung durch die

Auswahl spezieller Zutaten zu optimieren.

Der Einheitsbrei

Es ist gängige Praxis, dass „eine Einheits-Mahlzeit

für alle“ nicht für

alle funktioniert. Unterschiedliche

Arbeitszeiten (oder Schulstundenpläne)

sind ein Hindernis für das

gemeinsame Essen als Familie. Das

tägliche Kochen zu Hause, um eine

komplette Mahlzeit für die ganze

Familie zuzubereiten, wird oft

durch den Gang zur Kantine und

durch Fertiggerichte ersetzt.

Andererseits gibt diese Veränderung

dem Einzelnen die volle Verantwortung,

selbst zu entscheiden,

Das Buch von Dr. Detlef Weber basiert auf der Analyse

zahlreicher Forschungsberichte und bietet wissenschaftlich

fundierte Einblicke in die Themen gesunde

Ernährung und Lebensweise.“

wie er seinen Körper richtig ernährt.

Essen hat die Kraft, unsere

Leistungsfähigkeit anzukurbeln

und unsere Stimmung zu beeinflussen,

oder um es mit dem Slogan zu

sagen: „Wir sind, was wir essen“.

Zeiten ändern sich

Die Zeiten sind vorbei, in denen

es vorzugsweise das zu essen gab,

was aus der Landwirtschaft „um

die Ecke“ kam. Über die Zusammenhänge

zwischen Ernährung,

Gesundheit, und eventuell dem

Altern (Lebenserwartung) machte

man sich nicht viel Gedanken.

Schwächeperioden, Gebrechen und

Krankheiten wurden nicht mit Ernährungsgewohnheiten

in Verbindung

gebracht. Das ist im Laufe der

Zeit anders geworden. Es gibt nun

die Optionen,

• sich vorwiegend „mit Kalorien“

zu versorgen – bis zur Sättigung,

mit möglichst schnellem Genuß.

Die körperlichen und gesundheitlichen

Veränderungen werden

„hingenommen“

• In der Grundeinstellung hat man

ein „Gefühl“ davon, was sinnvoll

wäre. Allerdings gibt man

dem Genuß immer wieder mehr

Raum, als man selbst eigentlich

will. Und dann versucht man

die Anwendung verschiedener

Diäten, auch wiederholt.

• nach Optimierung der körperlichen

und gesundheitlichen

Verfassung zu streben, sich zu

informieren, was man besser

machen kann, um leistungsfähiger

und länger bei guter Gesundheit

zu bleiben

Vor diesem Hintergrund

macht es Sinn,

• auf den unauflösbaren Zusammenhang

zwischen Ernährung

und Gesundheit hinzuweisen

• die gesunde Wirkung von speziellen

oder in besonderem Maße

vielseitigen Inhaltsstoffen in

bestimmten Lebensmittel(-gruppen)

besonders herauszustellen

und zu „bewerben“

• Forschung zu fördern, um den

Stoffwechsel und die Zusammenhänge

in der Interaktion

von Makro- und Mikronährstoffen,

den körpereigenen

Hormonen und Enzymen und

der Kommunikation zwischen

Darm-Blut-Hirn tiefer zu erfassen,

um Vorbeugung und Heilung

in Bezug auf Krankheiten

mit wissenschaftlicher Erkenntnis

zu stärken.

Essen und Leistungskraft

Wenn es um Leistungskraft geht,

stellen Sie sich Ihren Körper wie

ein Auto vor: Sie achten darauf, den

richtigen Kraftstoff bzw. ausreichend

Wasser hineinzufüllen, füllen

Öl auf und wechseln es regelmäßig.

Vor einer längeren Fahrt wird eine

Kontrolle durchgeführt, im Winter

werden dem Kraftstoff und dem

Wasser Additive zugesetzt, um ein

Einfrieren zu verhindern. Auf diese

Weise wird Ihr Auto die bestmögliche

Leistung erbringen. Wann haben

Sie das letzte Mal über Ihren

Energiebedarf im Laufe des Tages

nachgedacht? Wie oft kommt es vor,

dass der Energiebedarf mit den Tagen

schwankt? Wie haben Sie sich

darauf vorbereitet bzw. wie haben

Sie reagiert, als Ihnen die Kraft fehlte

oder die Konzentration fehlte?

Leistungsfähigkeit

Eine gute geistige Leistungsfähigkeit

bedeutet nicht nur „starke Konzentrationsfähigkeit“,

sondern auch

eine starke und belastbare „Kraft“ in

Bezug auf eine stabile Stimmungslage

und geistige Ausgeglichenheit.

Eine gute körperliche Leistungsfähigkeit

bedeutet nicht nur, stark genug

für eine bestimmte Aktivität zu

sein (um Kraft auszuüben), sondern

auch dass Ihr Körper gesund genug

ist, um Angriffen durch Bakterien/

Viren standzuhalten, und resistent

genug ist, um gegenüber sogenannten

„nicht-übertragbaren Krankheiten“

wie Herz-Kreislauf-, oder neurologischen

Krankheiten, oder auch einigen

Krebsarten gewappnet zu sein.

Entwickeln und erhalten Sie die

Struktur Ihrer Muskulatur auch mit

zunehmendem Alter? Wissen Sie,

welche besonderen Inhaltsstoffe

Ihr Körper mit zunehmendem Alter

besonders benötigt?

Richtig Essen

Das richtige Essen bestimmt Ihre

Leistung. Es kommt auf die Art der

Nahrung an, darauf, wann Sie tagsüber

essen, und darauf, wie Ihre

Mahlzeit zusammengesetzt ist. Naschen

Sie, oder nehmen Sie sich Zeit

für geregeltes Essen? Setzen Sie

sich hin und genießen Sie Ihr Essen

– auch das spielt eine Rolle.

Wie hängt „Leistung“ in den

unterschiedlichen Bedeutungen

mit der Ernährung, mit der täglichen

Nahrungsauswahl zusammen?

Hierzu hat jeder Einzelne in seiner

individuellen Lebenssituation einen

unterschiedlichen Standpunkt, wie:

• Verhaltensweisen (Nahrungspräferenz,

körperliche Aktivität,

sozio-kulturelle Prägung usw.)

und/oder

• Physiologische und biologische

Merkmale (Reaktion auf Nährstoffe

und Lebensmittel, Phänotyp

und Genomprofil)

• Merkmale des Lebensstils und der

Lebenssituation (Erkrankungen)

Individuelle Ernährung

Personalisierte Ernährungskonzepte

berücksichtigen dies alles und

helfen dabei, im Alltag zwischen Beruf

und Freizeit, von Frühstück bis

zum Abendessen und den Snacks

zwischendurch die richtige Balance

zu finden. Hier kommt den

Unternehmen eine besondere Rolle

zu: sie stehen vor der Aufgabe, den

Mitarbeitern während des Büroalltags

Gelegenheiten für möglichst

ausgeglichene und bedarfsgerechte

Snacks und Mahlzeiten zu bieten.

Die sich bietenden Varianten hierfür

sind zahlreich, dabei schmackhaft

und für viele Ernährungsformen

angepasst.

Kernaussage

Eine bewusste und ausgewogene Ernährung

spielt eine zentrale Rolle für die körperliche

Gesundheit, geistige Leistungsfähigkeit

und das allgemeine Wohlbefinden.

In einer zunehmend komplexen Welt, in der

„Das richtige Essen bestimmt Ihre Leistung – es geht nicht nur

um den Kraftstoff, sondern auch um den Zeitpunkt und die

Zusammensetzung Ihrer Mahlzeiten.“

individuelle Bedürfnisse, Lebensstile und

Gesundheitsziele immer vielfältiger werden,

können personalisierte Ernährungsansätze

helfen, Balance und nachhaltige Lebensqualität

zu fördern. Sowohl im Alltag als auch

im Berufsleben kann die richtige Ernährung

dazu beitragen, Resilienz, Konzentration

und Vitalität zu stärken.

Disclaimer

Dieser Artikel informiert allgemein über Ernährung

und Leistungsfähigkeit und ersetzt

keine individuelle Beratung. Die Inhalte

sollten an persönliche Bedürfnisse angepasst

werden. Bei Fragen wird empfohlen,

eine Fachperson zu konsultieren.

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OUANTUM

PARTNER CONTENT

EXPERTEN IM FOKUS – by Quantum

Experten

im Fokus:

Wegweiser durch

die Herausforderungen

von heute.

Digitale Zukunftsplattform

Weiterbildung

DR.

SANDRA

HUTTERLI

Die Zukunftsfähigkeit

von Menschen und

Unternehmen stärken

Sandra Hutterli ist Group-CEO der Constellation Academy,

einer führenden digitalen Zukunftsplattform für Organisations-

und Personalentwicklung. Diese unterstützt

Unternehmen sowie Individuen, sich auf attraktive Weise

fit für die Zukunft zu halten. Mittels Trendradar und

In einer Welt, die sich durch technologische Innovationen,

globalisierte Märkte und rasante Veränderungen

stetig neu definiert, sind Experten gefragter

denn je. Sie sind die Menschen, die an der vordersten

Front stehen, um Unternehmen durch die vielfältigen

Herausforderungen zu navigieren, die sich ihnen täglich

stellen. Während ein KMU-Manager, der zum ersten

Mal eine komplexe Umstrukturierung oder ein Change-

Management-Projekt angehen muss, oft vor einer steilen

Lernkurve steht, bringen Experten das Know-how

und die Erfahrung mit, die den entscheidenden Unterschied

machen können. Sie haben ähnliche Situationen

bereits mehrfach erfolgreich gemeistert und wissen genau,

worauf es ankommt. Mit einem geschulten Blick

erkennen sie auf Anhieb, wo angesetzt werden muss.

Sie analysieren Zahlen, verstehen die Zusammenhänge

sofort und entwickeln gezielte Maßnahmen, die schnell

Wirkung zeigen.

Diese Expertise ist für Unternehmen von unschätzbarem

Wert, denn sie spart nicht nur Zeit und Kosten,

sondern erhöht auch die Erfolgswahrscheinlichkeit von

Transformationsprojekten erheblich. QUANTUM widmet

die nächsten sieben Seiten Fachleuten, die mit

ihrem umfangreichen Wissen und ihrer praktischen

Erfahrung Unternehmen sicher durch unsichere Zeiten

navigieren und zukunftsfähig machen. Die vorgestellten

Experten sind wahre Meister ihres Fachs und

setzen in ihrer Branche Maßstäbe.

Potenzialanalyse können Weiterentwicklungen gezielt

geplant werden. Zu deren Umsetzung stehen strategische

Beratungen, Coachings, Weiterbildungen und Micro

Learnings modular und flexibel nutzbar zur Verfügung.

Sandra Hutterli verfügt über 20+Jahre Erfahrung in der

Führung und Transformation komplexer Organisationen.

Sie ist Lehrbeauftragte an der Universität St.Gallen (HSG)

und international als Speakerin zu Zukunftsthemen,

Career Longevity und digitaler Transformation gefragt.

www.constellation.academy

info@constellation-academy.com

Interim Manager

Performance Manager

ULVI I. AYDIN

Premium Executive

Interim Manager

FRAGE:

Herr Aydin, Sie haben Einblicke

in zahlreiche Unternehmen.

Was muss ein guter Unternehmer tun, um ein

gutes Produkt auch langfristig erfolgreich und profitabel

verkaufen zu können?

ULVI I. AYDIN: „KPIs: Key Performance Indicators

zeigen dir als Unternehmer, ob du zu schnell in der Kurve

bist. Sie sagen dir, ob dein Schiff stabil fährt, ob es Schlagseite

hat, oder ob es gerade sinkt. Wer keine KPIs hat,

merkt nicht, in welcher Phase er ist. Diese Phasen sind:

Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Die Schlüsselkennzahlen

sind die Vitalwerte eines Unternehmens.

Ein Prozent Abweichung bei den KPIs kann schon eine

Katastrophe sein. Diese Kennzahlen sind nicht nur für

die Gegenwart und Vergangenheit wichtig, sie sind auch

zukunftsbezogen. Sie sind der Puls des Unternehmens,

deshalb muss der Wert stimmen.“

ulvi.aydin@aycon.biz ● www.aycon.biz

Interim Manager

HR-Interim

AMELA

BIRINDŽIĆ

Expertin für HR-Administration,

Recruiting &

Prozessoptimierung

Mit über 15 Jahren Erfahrung

im Personalmanagement

unterstützt Amela Birindžić Unternehmen bei der

Digitalisierung und Optimierung von HR-Prozessen. Als

Interim HR-Expertin übernimmt sie Verantwortung für

Projekte und Vakanzen mit Schwerpunkten in der Personaladministration,

Gehaltsabrechnung und im Recruiting.

Sie bringt wertvolle Erfahrung aus verschiedenen Branchen

mit, darunter u.a. Luxusgüterhandel, IT-Dienstleistungen

und Pharmaindustrie. Frau Birindžić verfügt über

fundierte Kenntnisse in HR-Tools wie SAP-HR, Oracle

HCM, Personio, HR Works und Workday.

Dank ihrer starken IT-Affinität steigert sie die Effizienz

in HR-Abteilungen und sorgt für optimierte Prozesse. Ihre

interkulturelle Kompetenz und verhandlungssichere

Sprachkenntnisse in Deutsch, Englisch, Bosnisch und

Französisch ermöglichen ihr eine effektive Zusammenarbeit

in internationalen Kontexten. Sie entwickelt maßgeschneiderte

Lösungen, die Unternehmen helfen, sich an

dynamische Marktanforderungen anzupassen.

amela.birindzic@hrfrog.de ● www.hrfrog.de

Interim Manager

Projekte | Prozesse | Change

OUANTUM

FRAMEWORK

INTERIM

MANAGEMENT

Um Gas zu geben, muss

auch der Motor laufen!

Dipl.-Ing. Guido Schoepker

von FRAMEWORK hat in

seiner 30-jährigen Berufslaufbahn umfassende Einblicke

in die Herausforderungen gewonnen, denen KMU in Zeiten

des Wandels gegenüberstehen. Als Interim Manager

mit partizipativem Führungsstil und einem tiefen Verständnis

für das Zusammenspiel aller entscheidenden Faktoren

innerhalb der Prozesslandschaft sorgt er nicht nur dafür,

dass der Motor Ihres Unternehmens ins Laufen kommt,

sondern stellt sicher, dass er kraftvoll und effizient arbeitet.

Guido Schoepker, als zertifizierter Projekt-, Prozessund

Changemanager verbessert die Kundenerfahrung,

optimiert Vertriebsprozesse, strukturiert Geschäftsabläufe

und führt komplexe Projekte zum Erfolg. Außerdem baut

er neue Marketing- /Vertriebsstrategien und effiziente

digitale Geschäftsmodelle auf, damit Ihr Unternehmen

Veränderungen nicht nur erfolgreich bewältigt, sondern

Sie mit voller Kraft in eine erfolgreiche Zukunft steuern!

kontakt@framework-interim.berlin

www.framework-interim.berlin

Interim Manager

Interim Executive

ELMAR

SEESTÄDT

Interim Manager,

Executive Consultant &

Speaker

Elmar Seestädt zählt zu

den führenden Experten

für skalierte agile und digitale Transformation. Mit jahrelanger

Erfahrung an der Seite von Top-Führungskräften

aus unterschiedlichsten Branchen kennt er die Herausforderungen

und Chancen der Digitalisierung wie kaum

ein anderer. Seine Expertise reicht von renommierten Beratungen

bis hin zu Führungspositionen als CDO der BDK

Bank und im Management der Jungheinrich Digital Solutions.

An der Hamburg School of Business Administration

lehrt er in einem Master Programm Agiles Arbeiten. So

verbindet er praxisnahe Strategien mit fundiertem Wissen

und breiter Erfahrung. Diese einzigartige Kombination

macht ihn zu einem gefragten Keynote-Speaker.

Als Partner der ACENT AG kann er jederzeit auf ein

breites Expertennetzwerk aus ehemaligen CIOs und IT-

Executives zurückgreifen. Mit klarem Fokus auf nachhaltige

Ergebnisse und agile Methoden ist Elmar Seestädt ein

wertvoller Partner für Unternehmen, die ihre digitale Zukunft

aktiv gestalten wollen.

elmar@seestaedt.works ● https://seestaedt.works

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PARTNER CONTENT



OUANTUM

PARTNER CONTENT

© Ulrike Sommer

EXPERTEN IM FOKUS – Hall of Experts

Weiterbildung

Systemischer Coach

YVONNE

WEBER

Unternehmerin und

Systemikerin von

ganzem Herzen

Yvonne Weber, Inhaberin

des Systemischen Instituts

Kassel, ist eine überzeugende Expertin des systemischen

Denkens und Handelns. Für sie ist dieses Wissen nicht

nur ein berufliches Werkzeug, sondern durchaus eine

Lebenseinstellung. Ihr Institut ist ein angesehener Ort für

verschiedenste Fort- und Weiterbildungen. „Systemisches

Denken verändert alle(s)“, sagt sie begeistert. Und das bestätigen

auch die Teilnehmenden. „Sie erzählen von einem

echten Aha-Effekt während ihrer Ausbildung, sowohl im

privaten, wie im beruflichen Kontext.“ Weber genießt es,

Menschen bei ihrem persönlichen Wachstum zu begleiten.

Ihre Vision ist es, Menschen zu ermutigen, ihre persönlichen

Handlungsspielräume zu nutzen. Denn Wirken hat im

positiven Sinne immer etwas mit „Aus-Wirkung“ zu tun. So

kann aus ihrer Sicht die Welt zu einem besseren Ort werden.

info@systemisches-institut-kassel.de

www.systemisches-institut-kassel.de

Coaches

Executive Coaching

HEIKO

FRANKEN

Gut für Ihr Business:

strategische Teamentwicklung,

Workshops

und Offsites

Führungskräfte in Unternehmen

und Organisationen spüren immer deutlicher:

Die Anforderungen wachsen, Veränderungen kommen

schneller auf sie zu, bisher Undenkbares wird Realität.

Beste Entscheidungen statt guter Entscheidungen. Diese

Herausforderungen zu meistern, gelingt mit professioneller

Begleitung häufig reibungsloser, schneller und effizienter.

Genau darauf hat Heiko Franken sich spezialisiert.

Als systemischer Coach und Teamentwickler, mit langjähriger

Erfahrung bei einer weltweit führenden Managementberatung

und selbst als erfolgreicher Unternehmer,

unterstützt er Führungsteams im Top-Management dabei,

die besten Entscheidungen für die strategische Ausrichtung

zu treffen. Zurück zur Performance im Markt und

beim Kunden. In Workshops, Teamentwicklungen und

mit Offsite-Formaten schafft Heiko Franken Raum für die

erfolgreiche Entwicklung von Führungsteams und ihrem

Unternehmen. Das Ziel ist immer klar: Einen undogmatischen,

klaren Blick fürs Ganze gewinnen, der auch unerwartete

Lösungsansätze ermöglicht – und direkt in die

Erfolgszone führt. heiko.franken@hfcb.eu ● www.hfcb.eu

Weiterbildung

Senior Berater & Trainer

FRANK

AHLRICHS

Erfolgreiche

Wertschöpfung in

dynamischen Zeiten

Operational Excellence

bedeutet nachhaltig ausgezeichnete

Erbringung von Marktleistung und damit

nachhaltigen eigenen Erfolg. Die OPEX Training & Consulting

als Teil einer stabilen Unternehmensgruppe ist ein

Spezialanbieter in diesem Bereich. Sie bildet die erforderlichen

Rollen aus, die die notwendige Transformation in

Unternehmen unterstützen, z.B. den OPEX Manager.

Zusammen mit weiteren Fachseminaren, Coachings,

Umsetzungsbegleitung, etc. wird so die praktische Anpassung

an die Herausforderungen unserer dynamischen

Zeit sichergestellt. Das Trainer- und Coachingteam hat

viele Jahrzehnte Erfahrung, alle Trainer waren selbst in

operativen Verantwortlichkeiten und können somit auf

Augenhöhe die spezifische Fortbildung und Umsetzung

ihrer Kunden sicherstellen. Tausende zufriedener Kunden

sind eine starke Referenz.

fa@opex.de ● www.OPEX.de ● www.KVP.de

www.OKR.de ● www.quality.de

Coaches

Führungskommunikation

DIPL.-ING.

BEATE REMUS

Team- & Organisationsberatung

– Coaching für

wirksame Führungskommunikation

Wenn eine Führungskraft in schwierigen, konfliktträchtigen

Gesprächen spürt, dass sie trotz langjähriger Erfahrung

nicht die gewünschte Wirkung erzielt, ist es Zeit für

ein Rollenspielcoaching mit Beate Remus und Johanna

May. Die Expertinnen für wirksame Führungskommunikation

verbinden auf einzigartige Weise psychologischneurowissenschaftliches

Know How mit Elementen aus

Schauspiel und Theater.

Ihr professionelles Feedback ermöglicht es den Coachees,

blinde Flecken in der Wahrnehmung des eigenen

Gesprächsverhaltens zu entdecken und authentische Alternativen

für ein wirksames kommunikatives Auftreten

zu finden. Ein Kunde sagt: „Es war für mich … eine echte

Erfahrung - und hat gewirkt!“

Haben Sie Lust auf eine echte Erfahrung mit Wirkung?

Sichern Sie sich einen der noch freien Termine in 2025.

info@remus-consulting.de ● www.remus-consulting.de

Consultant

Cyber Security Professional

BENJAMIN

RICHTER

Der moderne Schutzritter

der digitalen Welt

Benjamin Richter, Geschäftsführer

der Cyber Complete

GmbH, ist ein erfahrener IT-

Experte mit über zwei Jahrzehnten Praxis in der Branche.

Als führender Kopf im Bereich Cybersicherheit hat er sich

auf kritische Management-Systeme wie ISO 27001 und die

wegweisende NIS2-Richtlinie spezialisiert. Diese EU-weite

Richtlinie setzt neue Standards zur Erhöhung der Cybersicherheit

und fordert Unternehmen auf, ihre digitalen Infrastrukturen

gegen moderne Bedrohungen abzusichern.

Benjamin Richter spielt dabei eine zentrale Rolle, Firmen

durch diese komplexen Anforderungen zu navigieren und

maßgeschneiderte Sicherheitsstrategien zu entwickeln.

Seine Expertise geht jedoch weit über Cybersicherheit

hinaus. Als Cyber Security Professional hat er sich insbesondere

im Bereich der Wirtschaftskriminalität durch seine

Arbeit mit der ComSec Gruppe einen Ruf erarbeitet. Hier

unterstützt er Unternehmen, nicht nur präventiv gegen Cyberangriffe

vorzugehen, sondern auch bei der Bekämpfung

krimineller Aktivitäten im digitalen Raum. Dies geschieht

mithilfe eigener Plattformen wie das Darknet Monitoring

‚Deep Web Check‘, um Kunden schnellstens über mögliche

Hackerangriffe oder Datenverkäufe zu informieren.

b.richter@cybercomplete.de ● www.cybercomplete.de

Consultant

ERP-System Experten

DREHER

CONSULTING

Risiken minimieren

mit unabhängiger ERP-

Beratung, -Auswahl

und Projektleitung

Die falsche Wahl eines

ERP-Systems kann erhebliche Risiken für Unternehmen

bergen – von ineffizienten Prozessen bis hin zu hohen Zusatzkosten.

Dreher Consulting bietet unabhängige ERP-

Beratung, die darauf abzielt, diese Risiken zu minimieren.

Unsere Experten helfen Ihnen nicht nur bei der präzisen

Auswahl der optimalen Lösung, sondern begleiten Sie als

Projektleiter auch durch die gesamte Implementierungsphase.

Mit unserer Erfahrung stellen wir sicher, dass Ihr

Unternehmen von einer passgenauen ERP-Lösung profitiert,

die langfristig Prozesse optimiert und Wachstum

unterstützt – ohne Herstellerbindung und mit vollem

Fokus auf Ihre Ziele.

dr.dreher@dreher-consulting.com

www.dreher-consulting.com

Consultant

Change Management

OUANTUM

DR.

WHITNEY

BREER

Change Management

und nachhaltige

Transformationen

Whitney Breer ist eine erfahrene

Beraterin, spezialisiert auf Change Management.

Sie begleitet Unternehmen durch komplexe Veränderungsprozesse

und sorgt dafür, dass Projekte pünktlich, erfolgreich

und nachhaltig umgesetzt werden. Breer betont die

Bedeutung von Veränderungsmanagement, um Übergänge

zu erleichtern, Störungen zu minimieren und den Nutzen

zu maximieren. Ein zentrales Element ihrer Arbeit ist die

Förderung transparenter Kommunikation, die den Mitarbeitern

hilft, den Wandel zu verstehen und aktiv mitzugestalten.

So trägt sie zur Akzeptanz und Motivation bei.

Innovation und Change Management sind für Breer untrennbar

miteinander verbunden. Sie betont: „Um Veränderungsinitiativen

erfolgreich und nachhaltig umzusetzen,

ist es entscheidend, die Stakeholder frühzeitig einzubeziehen

und sicherzustellen, dass sie sowohl die Notwendigkeit

als auch die Dringlichkeit der Veränderung klar verstehen.“

Breers Ansatz fördert eine Kultur der Anpassungsfähigkeit

und Innovation. Damit stärkt sie die Widerstandsfähigkeit

von Unternehmen, die in einem dynamischen

Umfeld schneller auf Veränderungen reagieren können.

whitney@whitneybreer.com ● www.whitneybreer.com

Consultant

KI-basierte Wertschöpfung

appliedAI

Mit KI die Zukunft

gestalten

appliedAI, gegründet 2017

von Andreas Liebl, ist ein

führender europäischer

Partner für den wertschöpfenden

Einsatz von KI in Unternehmen. Als neutraler

Berater und Wegbereiter im Rahmen von Unternehmer-

TUM und Innovationspark KI (IPAI) unterstützt appliedAI

Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken

und führend im KI-Zeitalter zu bleiben. Mit über 150

Experten begleitet appliedAI Unternehmen bei der KI-

Transformation – vom Aufbau eines KI-Teams, Trainings

und der Etablierung von Governance-Strukturen bis zur

Entwicklung von KI-basierten Produkten oder effizienzsteigernden

Anwendungen.

Viele große und mittelständische Unternehmen, ob

Beginner oder führend im KI-Einsatz, vertrauen auf die

strategische KI-Expertise und Anwendungserfahrung

von appliedAI, um ihre maßgeschneiderte KI-Reise

erfolgreich zu gestalten.

info@appliedai.de ● www.appliedai.de

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PARTNER CONTENT



OUANTUM

PARTNER CONTENT

EXPERTEN IM FOKUS – Hall of Experts

Consultant

KI Leadership

Dr. Willms Buhse gilt als Vordenker

der Digitalisierung und begeistert bei

seinen Keynotes Hunderttausende

mit seinen Ideen und Einblicken. Er

hält Vorträge in Harvard, am Massachusetts Institute of

Technology (MIT) und an deutschen Elite-Universitäten.

Egal, ob als Speaker, Bestseller-Autor, Investor oder

Experte, er überträgt digitale Impulse und Innovationen

auf die Realität deutscher Unternehmen - stets mit

Kreativität und Humor im Gepäck. Sein Motto: Nicht nur

informieren, sondern transformieren. Dr. Buhse ist vielfach

ausgezeichnet, u. a. als Best Innovator und einer der

Top 50 Most Influential People in Mobile Entertainment

neben Steve Jobs und fungiert in zahlreichen Boards und

Beiräten deutscher Organisationen.

Mit seiner Unternehmensberatung doubleYUU unterstützt

er als Top-Management-Berater internationale

Konzerne und anspruchsvolle mittelständische Unternehmen

bei Transformationen in die digitale Zukunft.

anja.hahn@doubleyuu.com ● www.doubleyuu.com

Consultant

Digitale Transformationen

DR.

WILLMS BUHSE

KI-Transformations-Experte

Keynote Speaker &

Top Management Advisor

RAPHAEL

BECKER

Experte für

Prozessmanagement,

Digitalisierung und KI

Mit über 20 Jahren Erfahrung

in der IT-Branche unterstützt

Raphael Becker, Geschäftsführer der bepro solutions

GmbH, Unternehmen dabei, interne Abläufe effizienter

und kostengünstiger zu gestalten. Ob praxisorientierte

Einführung und Beratung zu Business Process Management

oder die Implementierung individueller Lösungen

für die Digitalisierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen

– Raphael Becker setzt auf innovative

Technologieführer.

Ein besonderer Fokus liegt auch auf dem Einsatz von

KI-Chatbots in geschlossenen, unternehmensinternen

IT-Umgebungen. Als anerkannter und zertifizierter Experte

begleitet Raphael Becker seine Kunden von der strategischen

Planung bis zur Umsetzung digitaler Konzepte

und bietet zukunftssichere Lösungen für nachhaltigen

Unternehmenserfolg.

r.becker@bepro-solutions.de ● www.bepro-solutions.de

Consultant

C-Level Sparringspartner

kairos

CONSULTING

PARTNERS

Unternehmer für Unternehmer.

Mit Erfahrung

und Neutralität.

Die Berater um Gründer

Markus Guggenbühler sind erfahrene Unternehmer

und ehemalige C-Level-Führungskräfte, die erfolgreich

komplexe Transformationen umgesetzt haben. Als unabhängige

Sparringspartner bringen sie einen umfassenden

360-Grad-Blick in jedes Projekt ein.

Mit kairos gewinnen Kunden vertrauensvolle Partner,

die ihre Sprache sprechen, ihre Herausforderungen aus

eigener Erfahrung kennen und sie bei der Entscheidungsfindung

auf höchstem Niveau unterstützen. In den Bereichen

Strategie, IT/Digitalisierung, Controlling & Finance

Transformation, Executive Coaching, Leadership Advisory

und Kulturtransformation bietet kairos fundierte Expertise

und Beratung auf Augenhöhe.

kairos ist keine typische Unternehmensberatung. Hier

arbeiten erfolgreiche Unternehmer, die ihr fundiertes

Wissen und ihre langjährige Erfahrung direkt an ihre

Kunden weitergeben. Resultate statt Berichte. Direkt, ehrlich

und umsetzbar.

mg@kairos-consultingpartners.com

www.kairos-consultingpartners.com

Consultant

Sanierung & Restrukturierung

dasWERK

Pro Mittelstand –

unkompliziert zu

mehr Liquidität

Viele Sanierungsvorhaben

scheitern aufgrund mangelnder

Liquidität. dasWERK

schafft neue Handlungsspielräume, auch in der Krise.

Bundesweit tätig, verfügen die Spezialisten bei dasWERK

über wertvolles Know-how in Krisensituationen.

Zusammen mit hochspezialisierten Partnern und Investoren

aus mittelständischen Betrieben findet dasWERK

unkomplizierte Wege, um aus Schieflagen heraus wieder

in ruhiges Fahrwasser zu gelangen. dasWERK schafft die

Basis für erfolgreiche Sanierungen und sichert nachhaltig

die Zukunft dieser Betriebe. Die Liste mit den jüngsten

Referenzen belegt den Erfolg.

Wichtig ist es, bei der Suche nach Hilfe nicht zu spät

zu handeln. In der Krise kommt es auf jede Stunde an!

Das Ziel von dasWERK lautet daher: Handlungsspielräume

für die Mandanten schaffen.

ruthemeyer@daswerk-consulting.de

www.daswerk-consulting.de

Consultant

Healthcare experts

MARTIN GRAF

Mehr Zeit für Ihr

Tagesgeschäft

oder Privatleben

Seit 1988 unterstützt Martin

Graf mit seiner H.U.G Betriebswirtschaftlichen

Beratungsgesellschaft mbH erfolgreich

Ärzte, Zahnärzte, Apotheker und weitere Heilberufler

bei betriebswirtschaftlichen und finanziellen Fragen.

Sein Team begleitet Praxisgründungen, Kooperationsformen,

Abgaben, Sanierungen und Investitionsplanungen –

immer auf die spezifischen Bedürfnisse der Heilberufe

ausgerichtet. Mit seiner Expertise in Finanzierungsplanungen

der langfristigen Erfahrung sowie auch im Umgang

mit öffentlichen Fördermitteln, ist die Firma H.U.G der

ideale Ansprechpartner für alle finanziellen Fragen.

Sie unterstützt nicht nur bei Existenzgründungen und

Praxisabgaben, sondern auch bei der Wahl der richtigen Kooperationsform

und bei Sanierungen und Entschuldungen,

um die finanzielle Stabilität langfristig zu sichern. Martin

Graf und sein Team schaffen nachhaltige betriebswirtschaftliche

Lösungen und sind ein verlässlicher Partner für Heilberufler,

die ihre wirtschaftliche Zukunft gestalten wollen.

mail@hug-beratung.de ● www.hug-beratung.de

Personalberater

Recruiting Innovation

DR. THOMAS

K. HEIDEN

Executive Search

Im Bereich der Personalberatung

ist Dr. Heiden mit

heiden associates ein erfahrener

und renommierter

Partner für seine Klienten. Der Schwerpunkt liegt in der

Identifizierung und Platzierung von Führungspersönlichkeiten

auf C-Level. Dabei geht heiden associates maßgeschneidert

und mehrdimensional vor – mittels Direktansprache,

Insertionen und über ihr starkes Netzwerk. Die

Auswahl der Kandidaten erfolgt auch durch den Einsatz

wissenschaftlich valider Methoden wie Persönlichkeitsprofile,

Teamanalyse und Online-Referencing. Ein besonderes

Augenmerk liegt darauf, die zum Unternehmen passenden

Kandidaten zu finden und sie professionell zu begleiten.

heiden associates wurde mehrfach ausgezeichnet,

darunter dreimal als „Headhunter of the Year“ (experteer)

und seit 2015 zehnmal in Folge als „Top Personaldienstleister

Executive Search“ (Focus). Neben Executive Search

gehören auch Management Audit und Führungskräfteentwicklung

zum Leistungsspektrum, um die Wettbewerbsfähigkeit

ihrer Klienten nachhaltig zu stärken.

www.heiden-associates.com ● Berlin@heiden-associates.com

Consultant

Sicherheitsberater

OUANTUM

OLAF JASTROB

Sicherheitsexperte –

Krisenmanagement, Brandschutz,

Panikprävention,

Arbeitsschutz

Olaf Jastrob zählt zu Deutschlands

führenden Sicherheitsexperten

in den Bereichen Panikprävention,

Krisenmanagement, Brand- und Arbeitsschutz.

Mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung berät er Unternehmen,

Behörden und öffentliche Einrichtungen bei der

Entwicklung maßgeschneiderter Sicherheitskonzepte.

Seine besondere Stärke liegt darin, potenzielle Gefahren

frühzeitig zu erkennen, Risiken zu bewerten und präventive

Maßnahmen zu ergreifen.

Jastrob ist bekannt für seine innovativen Ansätze, die

Menschenleben retten und Sach- sowie Imageschäden

minimieren. Durch seine umfassende Erfahrung trägt er

dazu bei, Sicherheitsstandards auf ein neues Niveau zu

heben. Als gefragter Redner und Autor teilt er sein Wissen

auf Kongressen und in Schulungen, um das Sicherheitsbewusstsein

zu stärken.

service@jastrob.de ● www.jastrob.de ● +49 2271 837630

Personalberater

Vakanzen überbrücken!

DR. HARALD

SCHÖNFELD

Personalberatung für

Interim Management

Als Gründer & Geschäftsführer

der auf Interim Management

spezialisierten Personalberatung butterflymanager

GmbH zählt Dr. Harald Schönfeld zu den langjährig

am Markt etablierten und anerkannten Persönlichkeiten

der Branche. Er ist Entwickler der butterflymanager®-

Methode, einem 5-Schritte-System für Personalberatung

im Interim Management. Ziel dieser Methode ist, den

idealen Manager, der genau zu den spezifischen Anforderungen

und der besonderen Situation des Unternehmens

passt, auf systematische Weise zu identifizieren und

diesen schnell und effizient im Unternehmen einzusetzen.

Dieser professionelle Ansatz gewährleistet dabei nicht

nur Sicherheit, sondern auch erstklassige Ergebnisse. Die

butterflymanager®-Methode hat sich seit 2003 kontinuierlich

bewährt und wird stets an die dynamischen Marktbedingungen

angepasst.

info@butterflymanager.com

www.butterflymanager.com

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PARTNER CONTENT



OUANTUM

PARTNER CONTENT

EXPERTEN IM FOKUS – Hall of Experts

Personalberater

Executive Headhunting

Spezialisierter Headhunter

VOLZ.

PERSONAL-

BERATUNG

Führungspositionen

präzise und exklusiv

besetzen

Die Volz Personalberatung steht für die exzellente und

präzise Besetzung von Führungspositionen. Mit über 25

Jahren Erfahrung und einem klaren Fokus auf individuelle

Lösungen unterstützt Regina Volz Unternehmer und

Entscheider dabei, Schlüsselrollen optimal zu besetzen.

Als ehemalige Personalleiterin kennt sie die Bedürfnisse

der Arbeitgeber aus erster Hand.

Ihre Philosophie: Unternehmenswerte müssen zu den

Werten der Führungskräfte und Mitarbeiter passen. Frau

Volz legt großen Wert darauf, nah am Kunden zu sein, tief

in die Unternehmenskultur einzutauchen und Führungskräfte

zu finden, die nicht nur fachlich, sondern auch menschlich

perfekt zum Unternehmen passen.

regina.volz@volz-personalberatung.de

www.volz-personalberatung.de

www.youtube.com/@reginavolz

Personalberater

NORDH

EXECUTIVE

SEARCH

Führend in der Suche

nach Cybersecurityund

KI-Experten

Als spezialisierter Headhunter

konzentriert er sich auf die Vermittlung von Spitzenkräften

für die anspruchsvollsten und schwierigsten

Positionen in den Bereichen Cybersecurity, Künstliche

Intelligenz (KI) und komplexen Softwarelösungen.

Er verfügt über tiefes Branchenverständnis und exzellentes

Know-how in Cybersecurity, Künstlicher Intelligenz

und beim Aufbau von Unternehmen. In der DACH-Region

kennt er die spezifischen Anforderungen und Herausforderungen

unterschiedlicher Hersteller und Technologien.

Sein Netzwerk erstreckt sich über Top-Talente, die für

schwer zu besetzende Schlüsselpositionen prädestiniert

sind. Dabei setzt er auf Qualität statt Quantität und fokussiert

sich darauf, die richtigen Experten zu finden, die

maßgeblich zum Erfolg seiner Kunden beitragen. Unternehmen,

die nach Exzellenz streben, vertrauen auf seine

Expertise, um ihre Teams optimal aufzustellen.

jan@nordh.de ● www.nordh.de

Personalberater

Kompetente Interim Manager

DOMINIQUE

ENDLER

Personalberatung für

Interim Management

Dominique Endler, CEO

der PROFILERS GmbH, ist

seit nunmehr 20 Jahren in

der strategischen Rekrutierung von Führungspositionen

tätig. Er hat sich auf die Unterstützung von Unternehmen

bei der Besetzung von Interim-Mandaten, insbesondere in

kritischen Phasen, spezialisiert – etwa bei Umstrukturierungen,

Sanierungen oder Transformationsprojekten.

Unter seiner Führung bietet die PROFILERS GmbH

maßgeschneiderte Lösungen für komplexe, zeitkritische

Herausforderungen, sei es im Rahmen von M&A-Transaktionen,

Carve-Outs oder bei der Neuausrichtung von

C-Level-Managementteams. Endler verfügt über ein exzellentes

Netzwerk von erfahrenen Interim Managern und

C-Level-Beratern, die schnell in Unternehmen integriert

werden, um akute Probleme zu lösen und langfristige Verbesserungen

zu erzielen. Sein pragmatischer und lösungsorientierter

Ansatz sowie seine Fähigkeit, in Krisensituationen

zügig handlungsfähige Strukturen zu etablieren,

machen ihn zu einem gefragten Partner in der Wirtschaft.

Dominique Endler versteht es, die Anforderungen seiner

Klienten präzise zu erfassen und gezielt umzusetzen,

was ihn zu einem wichtigen Akteur in der Unternehmenslandschaft

macht. endler@profilers.de ● www.profilers.de

Personalberater

Seit 55 Jahren erfolgreich!

DR.

MAIER +

PARTNER

Erfolg sichern durch

herausragende

Persönlichkeiten

Heinrich Schaible verfügt über 20 Jahre Erfahrung im

Executive Search. Er versteht durch seine frühere Rolle

als Führungskraft in der Industrie die Herausforderungen,

denen Unternehmen bei der Besetzung von Schlüsselpositionen

gegenüberstehen. Diese einzigartige Kombination

ermöglicht ihm eine präzise Auswahl von passenden

Führungskräften.

Dr. Maier + Partner ist die führende Topmanagement-

Personalberatung in Süddeutschland mit mehr als 200 erfolgreich

abgeschlossenen Projekten im Jahr. Dabei nutzt

das Unternehmen Synergien aus seinem breiten Netzwerk

in Deutschland und international. Im Mittelpunkt stehen

die diskrete und maßgeschneiderte Suche nach den besten

Führungspersönlichkeiten – seit 55 Jahren!

kontakt@drmaier-partner.de ● www.drmaier-partner.de

Finanzexperte

Passgenaue Finanzkonzepte

4E

FINANZ-

KONZEPT

Ganzheitliche

Vermögens- und

Finanzierungsberatung

4E Finanzkonzept begleitet

vermögende & einkomensstarke Privatkunden ganzheitlich

rund um alle Fragen der Vermögens- und Finanzplanung.

So erstellen die Experten & Kooperationspartner der 4E

Finanzkonzept passgenaue Gesamtkonzepte und Vermögensbilanzen.

Gleichzeitig investiert 4E Finanzkonzept für seine Mandate

in ausgewählte Anlageprodukte und Immobilien und

gründet Stiftungen oder Beteiligungen an nicht-öffentlichen

Private Placements. Ebenso betreut 4E Finanzkonzept Unternehmen

bei anstehenden Finanzierungen der Unternehmensnachfolge

und bei der Erben-Mediation.

Einen Schwerpunkt bilden zukunftsfähige Investitionen

in Immobilienprojekte im Bereich des Betreuten Seniorenwohnens.

In diesem Rahmen werden gezielt und erfolgreich

Co-Investoren eingebunden.

info@vier-e.de ● www.vier-e.de

Finanzexperte

Nachfolgelösungen

BORROMIN

CAPITAL

MANAGEMENT

Partner für Unternehmensnachfolgen

und

Wachstum

Die Borromin Capital

Management GmbH begleitet Unternehmensnachfolgen

in Deutschland und den Nachbarländern und unterstützt

Firmeninhaber bei der geordneten Übergabe und Weiterentwicklung

ihrer Unternehmen. Ein zentraler Ansatz ist

die Einbindung der Management-Teams als Mitunternehmer

durch Eigenkapitalbeteiligungen.

Zusätzlich engagiert sich Borromin bei Konzernausgliederungen

(„Spin-Offs“) und stellt Kapital für wachstumsstarke

Unternehmen bereit. Der Fokus liegt auf der Unterstützung

bei internationalen Markteintritten und Expansionen.

Auch bei Übernahmen zur Stärkung der Marktposition

steht Borromin als erfahrener Partner zur Seite.

Neben Kapitalinvestitionen unterstützt Borromin Unternehmen

bei der Anpassung interner Strukturen, um Wachstum

erfolgreich zu bewältigen, und investiert vor allem in

die Menschen, die sie führen.

info@borromin.com ● www.borromin.com

Finanzexperte

Führender Honorarberater

OUANTUM

ARMIN AMMER

Navigator für Vermögen

Mit langjähriger Erfahrung

und mehrfachen Auszeichnungen

beim Wettbewerb

„Finanzberater des Jahres“

hat sich Armin Ammer als

einer der führenden Honorarberater in Deutschland etabliert.

Als Gründer der VorsorgeWerkstatt unterstützt er Unternehmer

und Karrieremacher dabei, finanzielle Sicherheit

und nachhaltigen Vermögensaufbau zu erreichen. Seine

praxiserprobte Investmentstrategie basiert auf maßgeschneiderter

Beratung, die sich den individuellen Zielen

und Bedürfnissen seiner Klienten anpasst.

Ein besonderes Highlight seines Angebots ist der kostenfreie

Kurs „In 10 Tagen zu mehr Geldwissen“, der grundlegendes

Finanzwissen vermittelt und Teilnehmer auf den

Weg zu langfristigem finanziellen Erfolg führt. Dieser Kurs

richtet sich an alle, die ihre Finanzen selbst in die Hand

nehmen und fundierte Entscheidungen treffen möchten.

Anmeldung über folgende Webseite:

www.vorsorgewerkstatt.de/in-10-tagen-zu-mehr-geldwissen

info@vorsorgewerkstatt.de ● www.vorsorgewerkstatt.de

Weiterbildung

KI-Experte & Speaker

MATHIAS WALD

KI-Stratege und KI-TV Gründer

KI-basierte Lösungen für

Sichtbarkeit & Unternehmensskalierung

Mathias Wald ist einer der führenden

KI-Strategen Deutschlands

und Gründer von KI-TV,

dem ersten on Demand KI-Streaming-Sender

im deutschsprachigen

Raum. Mit über 17 Jahren Erfahrung im Marketing

und Vertrieb sowie als Trainer und Experte für KI an der

renommierten Jürgen Höller Academy, zeigt Mathias

Wald Unternehmen, wie sie durch den gezielten Einsatz

von KI-Technologien, wie GPT-Bots, Trends, Tools und

KI-Avataren, ihre Prozesse automatisieren und effizienter

gestalten können. Seine maßgeschneiderten Lösungen

helfen Unternehmen, ihre Sichtbarkeit zu steigern, die

Skalierung voranzutreiben und langfristigen Erfolg zu

sichern. KI-TV dient als innovative Plattform, um die neuesten

Trends und Tools in der Welt der Künstlichen Intelligenz

zu präsentieren.

wald@mybyte-media.de

www.mathias-wald.com ● www.KI-TV.tech

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PARTNER CONTENT



KLARTEXT! – Ulvi I. Aydin

→ OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

Die Wahrheit

im Management:

Haben Sie den Mut für Klarheit?

Klartext

von Ulvi I. Aydin

Premium Executive Consultant

Credit: Adobe Stock / Rudsaphon

Warum entscheiden

sich Unternehmen,

einen

Interim Manager

einzusetzen?

Die Gründe sind vielfältig, lassen

sich aber meist in zwei Hauptkategorien

unterteilen: quantitative und

qualitative Faktoren. Diese beiden

Aspekte zeigen auf, wie Unternehmen

in die Krise geraten und welche

Maßnahmen erforderlich sind,

um sie wieder auf Erfolgskurs zu

bringen.

1. Quantitative Gründe

(Hard Facts)

Wenn ich bei einem Unternehmen

in Schwierigkeiten eintreffe, erkenne

ich meist innerhalb weniger

Stunden die Kernprobleme. Der

Umsatz ist im Keller, die Marktanteile

sind weg, und die Kosten – insbesondere

die Wareneinsatzquote

– explodieren. Das Unternehmen

hat die Kontrolle verloren, und die

bisherigen Maßnahmen haben die

Situation nicht verbessert, sondern

verschärft. Hier ist ein externer

Blick gefragt. Jemand, der nicht Teil

des Problems ist, sondern als Lösung

von außen kommt.

ULVI I. AYDIN

ist ein preisgekrönter Premium Executive Interim Manager,

Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, Speaker

und Buchautor. Als international agierender Premium Executive

Consultant unterstützt er Mittelständische Unternehmen weltweit

bei Markenentwicklung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz.

Seit 2005 begleitet Aydin erfolgreich viele Unternehmen

als Interim Manager. Seine Kunden sind u. a. Etienne Aigner,

Rosenthal, Lamy, Erber Group, Hubject Berlin und Goebel Porzellan.

Seine Expertise umfasst B2B und B2C, Entwicklung von

Vertriebsorganisationen und klare Positionierung.

Bist Du keine MARKE,

entscheidet der Preis

über Deine Zukunft!

– Ulvi I. Aydin

PARTNER CONTENT

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KLARTEXT! – Ulvi I. Aydin

OUANTUM

OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

Ein gängiges Muster in diesen

Fällen ist die Rechtfertigung der

Geschäftsführung. Ich höre immer

wieder die gleichen Ausflüchte:

„Wir konnten nicht vorhersehen,

dass künstliche Intelligenz so

schnell an Bedeutung gewinnt.“

Oder: „Wie hätten wir wissen sollen,

dass ein Krieg in der Ukraine

ausbricht?“ Solche Erklärungen

sind für mich ungenügend. Selbst

für unvorhersehbare Ereignisse gibt

es Notfallpläne. Erfolgreiche Unternehmen

zeichnen sich dadurch aus,

dass sie auf Krisen vorbereitet sind

und ihre KPIs (Key Performance

Indicators) im Blick haben. Diese

Kennzahlen dienen als Frühwarnsystem

und helfen dabei, sich auf

Krisen rechtzeitig einzustellen.

Wenn der Umsatz einbricht oder

der Marktanteil schwindet, kündigt

sich das in den meisten Fällen an –

es gibt klare Warnzeichen. Doch oft

wird diese Phase übersehen oder

nicht ernst genommen, bis die Probleme

nicht mehr ignoriert werden

können. Mein Team und ich treten

dann auf den Plan, um das Ruder herumzureißen.

Mit einem externen

Blick und frischen Ansätzen können

wir die notwendigen Entscheidungen

treffen, die oft intern aufgrund

von Betriebsblindheit nicht mehr

wahrgenommen werden.

2. Qualitative Gründe (Soft Facts)

Während die quantitativen Probleme

oft offensichtlich sind, liegt ein

ebenso großes Problem in den qualitativen

Faktoren, die das Unternehmen

in die Krise geführt haben.

Die Kultur eines Unternehmens ist

entscheidend. Zu viele Ja-Sager, zu

viel höfliche Zurückhaltung und zu

wenig Klartext: Das sind Symptome

eines Unternehmens, das nicht offen

mit seinen Schwächen umgeht.

Wenn ich in ein Unternehmen

komme, analysiere ich nicht nur

die Zahlen, sondern spreche auch

unangenehme Wahrheiten direkt

an. Zum Beispiel: Hohe Warenbestände,

die seit Jahren unverkauft

im Lager liegen? Das bedeutet, der

Markt hat kein Interesse an diesen

Produkten. Maßnahmen, die bereits

mehrmals gescheitert sind? Die

werden auch beim nächsten Mal

nicht erfolgreich sein. Es herrscht

oft eine Kultur des Schweigens oder

Vermeidens – niemand will den Finger

in die Wunde legen und riskieren,

den internen Frieden zu stören.

Aber genau das ist nötig. Nur wer

die Probleme klar benennt, kann

auch Lösungen finden.

In meiner Arbeit gehe ich direkt

auf die Führungskräfte und die Mitarbeiter

zu. Ich halte ihnen den

Spiegel vor und frage: „Auf einer

Skala von 0 bis 10, wo steht deine

Leistung? Was muss getan werden,

um dich auf eine 8 oder 9 zu bringen?“

Diese direkten Gespräche

führen oft zu verblüffenden Erkenntnissen.

Führungskräfte sagen

mir dann: „Gut, dass das mal jemand

so klar sagt!“ Aber das ist doch ihr

Job! Führungskräfte müssen Klartext

reden und ihren Mitarbeitern

ehrliches Feedback geben. Das bedeutet

nicht, sie zu kritisieren, sondern

sie zu unterstützen und klare

Erwartungen zu kommunizieren.

Ein Unternehmen ist keine Waldorfschule!

Es ist nicht der Ort, an

dem jeder alles tun darf, was er will,

ohne dass es Konsequenzen gibt.

Mitarbeiter müssen wissen, wenn

ihre Leistung nicht ausreicht. Nur

so können sie sich verbessern. Oft

ist es der Fall, dass Mitarbeiter nicht

einmal realisieren, dass sie unter

den Erwartungen bleiben. Klares

Feedback bringt Klarheit, und das

ist der erste Schritt zur Besserung.

---

Kernaussage:

Die Aufgabe eines Interim Managers

besteht darin, das Unternehmen nicht

nur aus der Krise zu führen, sondern auch

die internen Strukturen und die Kultur zu

verändern. Unternehmen müssen lernen,

Probleme frühzeitig zu erkennen und anzusprechen

– nicht aus Höflichkeit schweigen.

Führungskräfte müssen Klartext sprechen

und Verantwortung übernehmen.

Krisen kündigen sich oft an, und es ist die

Aufgabe der Geschäftsführung, vorbereitet

zu sein. Wenn das nicht gelingt, ist es Zeit,

externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Mein

Team und ich stehen bereit, Unternehmen

auf den Prüfstand zu stellen und die notwendigen

Maßnahmen einzuleiten, damit

sie wieder erfolgreich sind.

Läuft es bei Ihnen nicht rund? Sollen wir

einen Stresstest für Ihr Unternehmen durchführen?

Dann sprechen Sie uns an!

Über den Autor:

Ulvi I. Aydin

AYCON Management Consulting GmbH

Ottostr. 54 – 85521 Ottobrunn

+49 (172) 89 399 30

ulvi.aydin@aycon.biz

www.aycon.biz

!AYCONs Management Snippets

1:1 Insights – über Amazon erhältlich.

Ulvi Aydin kommt immer auf den Punkt,

ist unglaublich kommunikativ und ein

exzellenter Netzwerker. Man merkt ihm

die Erfahrung in jedem seiner Sätze und

Beiträge an.

2,1 Sek.

0 - 100 km/h

Roadster

+400 km/h

Maximale

Geschwindigkeit

1.000 km

Reichweite

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KOMMUNIKATION & MARKENFÜHRUNG – Storytelling

→ OUANTUM

OUANTUM

KUNDEN-

HERZ

Geschichtenerzähler haben es einfacher.

Wie Unternehmen mit authentischen Erzählungen

und emotionaler Ansprache das Vertrauen

ihrer Kunden gewinnen und langfristige

Bindungen aufbauen können.

CONTRIBUTOR – HARALD KOPETER

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© PantherMedia /VitalikRadko

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KOMMUNIKATION & MARKENFÜHRUNG – Storytelling

OUANTUM

OUANTUM

verkauft niemand einfach nur Produkte.

Vielmehr geht es darum, eine

Story zu erzählen, die beim Kunden

eine Verbindung schafft.

Warum Kommunikation und Storytelling

im Business essenziell sind

und wie Unternehmen damit ihre

Vertriebsstrategien stärken können,

zeigt sich in vier wesentlichen

Punkten:

Clint Eastwood soll in

einem Western gesagt

haben: „Wir reiten in

die Stadt, der Rest ergibt

sich. “Während im Wilden Westen

improvisierte Herangehensweisen

funktionieren mochten, erfordert

modernes Business klare Zielsetzungen

und Strategien, insbesondere

im Marketing und Vertrieb. In

Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit

sind klare Zielsetzungen und gut

durchdachte Strategien wichtiger

denn je. Eine klare Planung bildet

die Basis für eine strukturierte Vorgehensweise

und ermöglicht eine

nachhaltige Erfolgsmessung.

Ein häufiges Problem liegt darin,

dass Unternehmen den Fokus

stark auf das Produkt legen, während

übergeordnete strategische

Ziele oft weniger beachtet werden.

Die Vertriebs- und Verkaufsstrategie

hingegen, das zentrale Element,

das letztendlich den Erfolg eines

Produkts sichert, wird oft vernachlässigt.

Der Erfolg eines Unternehmens

oder Produkts ist eng mit der

Wirksamkeit der Vertriebsstrategie

verknüpft. Nur selten scheitern

Unternehmen an der Qualität ihrer

Produkte – vielmehr finden diese

oft zu wenige Abnehmer. Und hier

kommt das Herzstück jedes Verkaufsprozesses

ins Spiel: eine überzeugende

Kommunikation und

eine starke Geschichte. Denn in der

heutigen, komplexen Geschäftswelt

»Wir reiten

in die Stadt, der Rest

ergibt sich.«

CLINT EASTWOOD

picture alliance/United Archives | IFTN

Klare Identität und Authentizität

Eine klare Markenidentität geht

über Logos oder Slogans hinaus.

Sie spiegelt die Vision und Werte

eines Unternehmens wider und

schafft Orientierung Sie erzählt die

Geschichte eines Unternehmens,

seiner Vision und Werte und lässt

die Menschen verstehen, wofür ein

Unternehmen, eine Marke steht. In

einer Zeit, in der Kunden verstärkt

auf Authentizität und Glaubwürdigkeit

achten, ist es wichtiger denn je,

dass Unternehmen ihre Geschichte

klar und wahrhaftig kommunizieren.

Dabei geht es um den Aufbau

einer emotionalen Verbindung – ein

Prozess, der nur dann gelingt, wenn

die Marke als authentisch wahrgenommen

wird.

Storytelling ermöglicht es, die

Identität der Marke in einer Weise

zu präsentieren, die dem Kunden

das „Warum“ hinter dem Produkt

nahebringt. Kunden möchten nicht

nur wissen, was ein Produkt kann,

sondern auch, warum es das gibt und

wie es ihr Leben positiv beeinflusst.

Erfolgreiche Marken schaffen es,

ihre Geschichte in das Produkt und

die Kundenbeziehung zu verweben

und so eine langfristige Bindung

aufzubauen. In diesem Kontext ist

es wichtig, dass die Kommunikation

über alle Kanäle konsistent ist und

die Marke in ihrer Identität widerspiegelt

– nur so wird sie glaubwürdig

und bleibt im Gedächtnis.

Wer ist mein Zuhörer?

Ein weiterer wichtiger Faktor in der

Kommunikation ist der Fokus auf

die Zielgruppe. Wer ist der Kunde,

und was bewegt ihn? Nur wer seine

Zielgruppe wirklich versteht, kann

sie gezielt ansprechen und überzeugen.

Dabei geht es nicht nur darum,

dem Kunden das Produkt schmackhaft

zu machen, sondern ihm auch

zu zeigen, dass man seine Herausforderungen,

Bedürfnisse und

Wünsche versteht. Eine Geschichte,

die den potenziellen Kunden anspricht

und seine Sprache spricht,

schafft Vertrauen und baut eine Verbindung

auf, die auf Empathie und

gegenseitigem Verständnis basiert.

Die zielgruppenfokussierte Kommunikation

erfordert detaillierte

Recherche und eine differenzierte

Betrachtung des Kunden. Mithilfe

von Daten und Analysen lässt sich

das Profil der Zielgruppe immer

präziser schärfen, und so kann die

Geschichte, die das Unternehmen

erzählt, genau auf die Lebenswelt

und Bedürfnisse des Kunden abgestimmt

werden. Gerade im digitalen

Zeitalter ist es möglich, Botschaften

so zu individualisieren, dass der

Kunde das Gefühl hat, persönlich

angesprochen zu werden. Diese

Nähe und Relevanz sind entscheidend

dafür, dass der Kunde eine

emotionale Bindung zur Marke aufbaut

und sich langfristig für sie entscheidet.

»Weckt

Ihr Produkt

Emotionen

oder

Argumentieren

Sie noch?«

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picture alliance / PantherMedia | Luis Louro



KOMMUNIKATION & MARKENFÜHRUNG – Storytelling

OUANTUM

OUANTUM

Emotionale Ansprache und das

Schaffen von Erlebnissen

Produkte und Dienstleistungen

werden durch Emotionen greifbar

und fassbar. Eine Geschichte, die

nicht nur rationale Argumente

bringt, sondern auch eine emotionale

Ebene anspricht, bleibt länger

im Gedächtnis und beeinflusst die

Kaufentscheidung positiv. Emotionen

sind der Treibstoff jeder erfolgreichen

Kommunikation, denn sie

wirken unterbewusst und beeinflussen

die Entscheidung des Kunden

oft stärker als rein rationale

Argumente. Hier wird Storytelling

zu einem zentralen Werkzeug, um

Gefühle wie Vertrauen, Zuversicht

oder sogar Begeisterung für das

Produkt oder die Dienstleistung zu

wecken.

Ein gutes Beispiel hierfür sind

Marken, die ihre Kunden durch Erlebnisse

binden. Sie erzählen Geschichten,

die nicht nur im Kopf,

sondern auch im Herzen hängen

bleiben. Dies könnte eine Geschichte

über den Ursprung des Produkts

sein, über das Engagement des Unternehmens

in sozialen Projekten

oder über die besondere Qualität

der verwendeten Materialien. Kunden

sind oft bereit, mehr für ein Produkt

zu zahlen, wenn sie emotional

davon überzeugt sind. Für Unternehmen

bedeutet dies, dass sie über

ihre Kommunikationsstrategie die

Marke erlebbar machen und eine

Geschichte erzählen, die Kunden

emotional anspricht und begeistert.

Vertrauen und langfristige

Beziehungen aufbauen

Vertrauen ist in jeder Kundenbeziehung

die Basis für nachhaltigen

Erfolg. Kunden, die Vertrauen

in eine Marke haben, sind loyaler

und wechseln seltener zur Konkurrenz.

Eine gute Storytelling-

Fußball lebt von Emotionen

und Geschichten.

Diese werden

bewusst inszeniert

und kommuniziert,

um Fans nicht nur zu

gewinnen, sondern

langfristig an den

Verein zu binden.

In dieser Disziplin

können viele Branchen

von der Sportindustrie

lernen.

Strategie schafft Vertrauen, indem

sie Transparenz und Ehrlichkeit

kommuniziert und den Kunden an

der Geschichte des Unternehmens

teilhaben lässt. Wenn die Geschichte

authentisch und glaubwürdig ist,

wird sie zu einem Vertrauensanker

für den Kunden.

Unternehmen, die offen über

ihre Werte kommunizieren und

entsprechend handeln, stärken ihre

Glaubwürdigkeit – besonders in

herausfordernden Zeiten. Transparenz,

Ehrlichkeit und Konsistenz

in der Kommunikation sind daher

entscheidend, um die Loyalität der

Kunden langfristig zu sichern.

Storytelling bietet hier eine Möglichkeit,

die Beziehung zum Kunden

zu vertiefen und ihm nicht nur

einen Kauf, sondern ein Versprechen

zu geben, das weit über das

eigentliche Produkt hinausgeht.

Storytelling als strategisches

Werkzeug in der Kommunikation

„Wir reiten in die Stadt, der Rest

ergibt sich“ – im Business ist diese

Devise wenig hilfreich. Ohne eine

klare Strategie, die auf fundierten

Kommunikations- und Storytelling-

Techniken basiert, bleiben viele

Potenziale ungenutzt, und die Erfolgschancen

sinken. Kommunikation

und Storytelling sind heute

zentrale Erfolgsfaktoren, die weit

über eine simple Verkaufsförderung

hinausgehen. Sie dienen dazu, eine

tiefe, emotionale Verbindung zwischen

Unternehmen und Kunden

zu schaffen, die auf Authentizität,

Vertrauen und gemeinsamen Werten

basiert.

Durch eine klare Identität, eine

zielgruppenfokussierte Ansprache,

eine emotionale Erzählweise und

eine auf Vertrauen basierende Kundenbeziehung

können Unternehmen

sich von der Konkurrenz abheben

und eine nachhaltige Grundlage

für ihren Erfolg schaffen. Wenn Unternehmen

es schaffen, ihre Geschichte

mit Leidenschaft und Präzision

zu erzählen, dann ergibt sich

der Rest vielleicht tatsächlich fast

von selbst – aber eben nur fast. Der

picture alliance / SVEN SIMON / Malte Ossowski/Sven Simon

Weg dahin verlangt Einsatz, Feingefühl

und die Bereitschaft, dem Kunden

wirklich zuzuhören und ihn auf

emotionaler Ebene abzuholen.

Das Konzept des Storytellings

bietet Unternehmen Möglichkeiten,

sich durch kreative und authen-

tische Kommunikation stärker

zu positionieren. Mit Beispielen

aus der Praxis lässt sich verdeutlichen,

wie eine gezielte Erzählweise

Markenbindung fördert.

Kernaussage

Geschichten sind die Brücke zwischen

Unternehmen und Kunden. Sie schaffen

Vertrauen, wecken Emotionen und geben

einer Marke eine Seele. In einer Zeit, in der

Märkte immer dynamischer und komplexer

werden, ist es entscheidend, die Kunst des

Geschichtenerzählens zu beherrschen.

Authentische, empathische und zielgerichtete

Kommunikation stärkt nicht nur die

Kundenbindung, sondern hebt Unternehmen

auch aus der Masse hervor. Wer

Vertrauen aufbaut und Werte vermittelt,

gewinnt nicht nur Kunden, sondern

Partner für die Zukunft.

Über den Autor:

Harald Kopeter ist Autor und Experte für

Storytelling mit Schwerpunkt auf strategischer

Kommunikation. Seine Arbeit

beschäftigt sich mit der Bedeutung von

authentischen Geschichten und deren Wirkung

auf Markenbildung und Kundenbindung.

In seinen Publikationen beleuchtet

er praxisnahe Ansätze und zeigt, wie narrative

Techniken in verschiedenen Bereichen

angewendet werden können. Kopeter setzt

sich intensiv mit der Verbindung von Kreativität

und strategischem Denken auseinander

und bietet dabei fundierte Einblicke in

die Rolle des Storytellings in der modernen

Geschäftswelt.

harald.kopeter@cm-service.at

Ein Buch,

das sich mit

Strategien zur

Steigerung

von Sichtbarkeit

und

Erfolg von

Unternehmen

auseinandersetzt und Impulse für Unternehmer

& Entscheidungsträger bietet.

Disclaimer

Dieser Beitrag wurde von Harald Kopeter

verfasst und dient ausschließlich der

Information und Inspiration. Die vorgestellten

Ansätze und Perspektiven spiegeln

die Expertise und Erfahrungen des Autors

wider und zielen darauf ab, Leserinnen und

Lesern fundierte Einblicke in die Bedeutung

von Storytelling und Kommunikation zu

geben. Es besteht keine Absicht, kommerzielle

Dienstleistungen oder Produkte zu

bewerben. Der Artikel fokussiert auf die

allgemeine Relevanz von Storytelling als

strategisches Werkzeug in der modernen

Geschäftswelt.

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WIRTSCHAFTS- & VERTRIEBSSYSTEME – Oldtimer Investment

→ OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

POLE

POSITION

für

SAMMLERMÄRKTE

und ihre

SPEZIALISTEN

PARTNER CONTENT

Die zunehmenden globalen Krisen führen dazu,

dass immer mehr Gelder aus unsicheren Kapitalmärkten

abgezogen und in stabile Sammlermärkte

investiert werden. Besonders seltene klassische

Fahrzeuge gelten dabei als eine der faszinierendsten

und wertstabilsten Anlagemöglichkeiten im

Bereich mobiler Sachwerte.

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picture-alliance / ASA | Tyler Larkin

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WIRTSCHAFTS- & VERTRIEBSSYSTEME – Oldtimer Investment

OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

K

Retro

Classics Messe für klassische Automobile, Fahrzeug: Mercedes-Benz 300SL

risen und Kapitalflucht:

Sammlermärkte als sicherer

Hafen für Vermögende. Seit

2020 nehmen globale Krisen

in einer erschreckenden Dynamik

zu: Kriege, Umweltkatastrophen,

wirtschaftliche

Rezessionen, Unternehmensinsolvenzen

und Hungersnöte bestimmen die Weltlage.

Ein Ende dieser Entwicklungen ist auch langfristig

nicht absehbar. Gleichzeitig zeigen die Finanzmärkte

eine scheinbare Ignoranz gegenüber diesen Herausforderungen.

Börsenindizes, Gold und Kryptowährungen

erreichen Rekordwerte – als gäbe es keine Krise. Dieses

Paradox erinnert an historische Parallelen, etwa an die

Entwicklungen vor rund 100 Jahren, die schließlich in

einer weltweiten Finanzkatastrophe mündeten. Finanzexperten

warnen daher zunehmend vor einem erneuten

globalen Crash. Ein faszinierender Indikator für den

Zustand der Weltwirtschaft sind die Sammlermärkte im

Oberklassebereich. Diese Märkte agieren wie ein wirtschaftliches

„Fieberthermometer“: Je intensiver die

Krisen, desto höher steigen die Werte seltener Sammlerstücke.

Besonders deutlich zeigte sich dies während

der COVID-19-Pandemie. Als 2020 die ersten Quartalszahlen

die wirtschaftlichen Auswirkungen der Pandemie

offenlegten, explodierte die Nachfrage nach hochwertigen

Sammlerobjekten. Innerhalb weniger Wochen

begann ein regelrechter Run auf außergewöhnliche Stücke,

der bis heute mit Schwankungen anhält.

Der Boom in den Sammlermärkten

Renommierte Auktionen, etwa von Sotheby’s, spiegeln

diesen Trend wider: Exklusive Sammlerstücke erzielen

regelmäßig Rekordpreise. Diese Dynamik unterstreicht,

wie stark die Attraktivität der Sammlermärkte unter

Vermögenden gestiegen ist. In den Finanzmärkten angelegtes

Kapital wird zunehmend abgezogen und zunächst

auf Konten geparkt, vorwiegend im sechs- bis

achtstelligen Euro- oder Dollarbereich. Da die Einlagensicherungen

hierfür in der Regel nicht ausreichen,

wird das Geld schnell in sichere und zugleich mobile

picture alliance / dpa | Daniel Maurer

Werte umgeschichtet. Während Edelmetalle in

Barrenform und Immobilien bereits vielfach im

Besitz von Vermögenden sind, bieten Sammlermärkte

eine einzigartige und attraktive Alternative

– als sicherer Hafen für Kapital und zugleich faszinierende

Wertanlage. Oldtimer haben sich als eine

besonders reizvolle Möglichkeit etabliert, Kapital

nicht nur zu sichern, sondern auch zu vermehren.

Sie verbinden Investment mit Leidenschaft – eine

Kombination, die nur wenige andere Anlageklassen

bieten können.

Porsche 911 Urelfer aus 60er Jahre

Chancen im Oldtimer-Markt

Trotz der Attraktivität des Oldtimer-Marktes stehen

Anleger ohne tiefgehende Marktkenntnisse

vor großen Hürden. Zwar bietet das Internet eine

Fülle von Angeboten, doch nur ein Bruchteil der

dort gelisteten Fahrzeuge eignet sich als werthaltige

Sammlerobjekte. Die meisten sind klassische

Fahrzeuge, die weder Seltenheit noch Investitionspotenzial

bieten. Ohne fundiertes Fachwissen

ist das Risiko von Fehlinvestitionen erheblich.

Auktionen großer Häuser bieten zwar eine Alternative,

sind jedoch zeitaufwändig und mit hohen

Unsicherheiten verbunden. Viele Vermögende

schrecken davor zurück, obwohl sie grundsätzliches

Interesse an einer Umschichtung ihres Kapitals

in sichere Werte haben. Hinzu kommt, dass

die Suche nach wirklich herausragenden Objekten

anspruchsvoll ist und spezialisierte Expertise erfordert.

Emotionen als Investmentfaktor

Neben der Kapitalvermehrung bieten Oldtimer

auch eine emotionale Anziehungskraft. Für Menschen,

die in den 1950er-, 60er- oder 70er-Jahren

aufgewachsen sind, wecken sie nostalgische Erinnerungen

an eine vergangene Zeit. Diese Verbindung

macht sie zu einem emotionalen Investment.

Oldtimer schaffen es, Kapital in Objekte zu investieren,

die nicht nur Rendite versprechen, sondern

auch Freude bereiten – ein Erlebnis, das andere

Anlageformen selten bieten können.

Oldtimer Investment

Oldtimer faszinieren wie kaum ein anderes Investment.

Ihre sinnlich schönen Formen, beeindruckenden

Designs und der nostalgische Klang machen

sie nicht nur zu begehrten Sammlerstücken,

sondern auch zu einer emotionalen Kapitalanlage.

In einer Garage stehen zu haben, was Geschichte

atmet und Begeisterung weckt, ist ein Luxus, den

kein Siebdruck von Andy Warhol oder Goldbarren

ersetzen kann. Die Frage, was mehr beeindruckt –

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picture alliance / imageBROKER | Frank Schneider

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WIRTSCHAFTS- & VERTRIEBSSYSTEME – Oldtimer Investment

OUANTUM

VERTRIEB & MARKETING – Peter Schreiber

OUANTUM

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eine seltene Briefmarke oder ein restaurierter Mercedes

oder Porsche aus den 60er Jahren – beantwortet sich

meist von selbst. Oldtimer verbinden Wertbeständigkeit

mit einer emotionalen Komponente, die sowohl Männer

als auch Frauen begeistert.

Ein einzigartiges System

Der Markt für klassische Fahrzeuge bietet mit Oldtimer

Investment eine einzigartige Möglichkeit, diese

Faszination mit einer sicheren Kapitalumschichtung zu

verbinden. Dieses in Köln ansässige Unternehmen hat

sich mit über 30-jährigem Know-how auf die Vermittlung

seltener Oldtimer spezialisiert und betreibt ein

innovatives Lizenzsystem mit Partnern im gesamten

DACH-Raum. Die Lizenzpartner agieren in enger Zusammenarbeit

mit Finanzdienstleistern, um vermögenden

Kunden vor Ort einen Rundum-Service zu bieten,

der seinesgleichen sucht.

Das Konzept von Oldtimer Investment zeichnet sich

durch eine präzise abgestimmte Prozesskette aus. Auf

Basis der individuellen Wünsche und Bedürfnisse der

Kunden erstellt die Zentrale in Köln gezielte Fahrzeugvorschläge

aus ihrem weitreichenden Netzwerk seltener

Sammlerstücke. So können hochkarätige Fahrzeuge

identifiziert, bewertet und letztlich angeboten werden

– mit maximaler Sicherheit und optimaler Anpassung

an die Erwartungen des Kunden.

Sicherheit und Expertise als Erfolgsrezept

Der gesamte Prozess ist darauf ausgelegt, das Kapital

der Kunden nicht nur zu schützen, sondern in einen

werthaltigen und faszinierenden Sachwert umzuwandeln.

Finanzexperten begleiten den Ablauf, sodass die

Kunden auf höchste Transparenz und Professionalität

vertrauen können. Ob Mercedes, Porsche oder ein anderer

Klassiker – das Ziel ist es, ein Fahrzeug zu erwerben,

das sowohl in seiner Seltenheit als auch in seiner

Qualität überzeugt. Mit diesem Ansatz schafft Oldtimer

Investment nicht nur eine einfache Möglichkeit, außergewöhnliche

Fahrzeuge zu erwerben, sondern auch ein

Lizenzsystem, das für Partner ohne Eigenrisiko oder

Kapitaleinsatz funktioniert. Die Lizenznehmer profitieren

von einem ständig wachsenden Markt, der sich

durch Stabilität und Dynamik auszeichnet.

Ein Lizenzsystem mit Zukunft

Oldtimer Investment ist mehr als ein klassisches Handelsunternehmen

– es ist ein hocheffizientes Wirtschaftssystem,

das Kunden, Lizenzpartner und Finanzdienstleister

gleichermaßen zufriedenstellt. Kunden

sichern ihr Kapital durch exklusive Sammlerfahrzeuge,

Finanzberater steigern die Zufriedenheit ihrer Klienten,

und die Lizenzpartner profitieren von einem florierenden

Geschäftsfeld, das unabhängig von konjunkturellen

Schwankungen wächst. In einer Welt, die von

Unsicherheit geprägt ist, bietet Oldtimer Investment

einen sicheren Hafen – nicht nur für Vermögenswerte,

sondern auch für Emotionen. Denn am Ende ist ein herausragender

Oldtimer nicht nur eine Investition in Kapital,

sondern auch in Begeisterung, Leidenschaft und

zeitlose Schönheit.

Kernaussage:

Oldtimer verbinden wie kaum ein anderes Investment emotionale

Faszination mit wirtschaftlicher Sicherheit. In Zeiten globaler Krisen

und unsicherer Finanzmärkte bieten sie eine attraktive Alternative

zu klassischen Anlageformen. Ihr Wert wird nicht nur durch ihre Seltenheit

und historische Bedeutung bestimmt, sondern auch durch

die Emotionen und Erinnerungen, die sie wecken. Sie sind mehr als

nur ein Sachwert – sie sind lebendige Geschichte.

Mit Systemen wie *Oldtimer Investment* wird dieser Markt für

vermögende Kunden zugänglicher und sicherer. Das ausgefeilte

Lizenzsystem schafft eine Plattform, die Expertise, Transparenz und

Effizienz miteinander verbindet. Kunden profitieren von maßgeschneiderten

Lösungen und einem professionellen Netzwerk, das

ihnen Zugang zu den besten Sammlerstücken ermöglicht.

Ob als Kapitalanlage, Ausdruck von Individualität oder aus purer

Begeisterung – Oldtimer haben ihren festen Platz in den Sammlermärkten

erobert und bieten eine wertbeständige Möglichkeit,

Vermögen zu sichern und langfristig zu vermehren. --- (jf)

Impulse für

den Vertrieb

©AdobeStock#26376819

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Ferrari, Lorenzo Bandini, 1967 Monaco Grand Prix.

picture alliance / Sammy Minkoff | Sammy Minkoff

So STEUERN Sie Ihren Vertrieb erfolgreich

durch DYNAMISCHE ZEITEN.

AUTOR – PETER SCHREIBER

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VERTRIEB & MARKETING – Peter Schreiber

OUANTUM

OUANTUM

Vertriebsplanung in unsicheren Zeiten

Die moderne Geschäftswelt ist geprägt von politischen

und wirtschaftlichen Schwankungen, technologischem

Wandel und zunehmenden Regulierungen. Wie kann

eine erfolgreiche Vertriebsplanung, die Optimierung

der Prozesse sowie die Steuerung von Vertriebsteams

unter diesen Bedingungen gelingen? Unternehmen stehen

vor der Herausforderung, ihre Strategien und Ansätze

an eine zunehmend volatile, unsichere, komplexe

und ambivalente Welt anzupassen.

Den 360°-Überblick bewahren

Ohne eine fundierte Analyse, gute Prognosen und innovative

Ideen kann keine erfolgversprechende Vertriebsstrategie

entwickelt werden. In der schnelllebigen

Geschäftswelt reicht es nicht aus, sich allein auf persönliche

Erfahrungen zu verlassen.

• Perspektivenwechsel: Neue Ideen entstehen durch

den Austausch mit Führungskräften aus anderen

Unternehmen oder Branchen. Solche Gespräche

können bestehende Annahmen bestätigen oder neue

Erkenntnisse liefern, die wertvolle Impulse für eigene

Strategien und Konzepte geben.

• Einbindung der Vertriebsteams: Die Teams im Vertrieb

besitzen oft wertvolles Wissen über Kundenbedürfnisse

und Markttrends. Diese Perspektiven sollten

gezielt genutzt werden, um erfolgversprechende

Maßnahmen zu entwickeln.

• Externe Impulse: Die Zusammenarbeit mit Business

Coaches oder externen Beratern kann dazu beitragen,

neue Lösungsansätze zu entdecken. Externe

Experten bringen häufig frische Ideen aus anderen

Branchen oder Projekten ein. Solche Kooperationen

bieten eine Gelegenheit, alternative Wege zu erkunden

und individuelle Ansätze zu stärken.

Ungewissheit?

Klare Strategie!

Starke Führung!

In dynamischen

Zeiten ist der

Mensch der

entscheidende

Erfolgsfaktor im

Vertrieb, nicht nur

die Tools und

Prozesse.

Vertriebsteams auf die VUKA-Welt vorbereiten

Die sogenannte VUKA-Welt (volatil, unsicher, komplex,

ambivalent) erfordert von Unternehmen, ihre Vertriebsprozesse

und -strategien neu auszurichten.

• Mindset und Bewusstsein: Führungskräfte und Vertriebsteams

müssen sich bewusst mit den Veränderungen

der Geschäftswelt auseinandersetzen. Dabei

ist es wichtig, sowohl die internen Prozesse als auch

die Anforderungen der Kunden zu berücksichtigen.

Volatilität

erfordert

AGILITÄT

Komplexität

erfordert

STRUKTURIERUNG

VUKA

Unsicherheit

erfordert

FOKUSSIERUNG

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Ambiguität

erfordert

HANDLUNGSOPTIONEN

• Strategien für den Wandel: Neben rational durchdachten

Konzepten benötigen Vertriebsteams eine

emotionale Verbindung zur Strategie, um diese erfolgreich

umzusetzen. Klare Linien und langfristige

Orientierung helfen, das Vertrauen und die Motivation

der Mitarbeitenden zu stärken.

• Prozesse und Tools: Automatisierung hat in den

letzten Jahren viele Vertriebsprozesse effizienter

gemacht. Doch die Anpassung an die VUKA-Welt

erfordert mehr Flexibilität und eine stärkere

Integration zwischen Menschen, Prozessen und

Technologien.

Selling-Plan statt nur Sales-Plan

Ein Sales-Plan beschreibt, was ein Vertriebsteam erreichen

soll. Oft bleibt jedoch unklar, wie die Ziele umgesetzt

werden können. Hier setzt ein Selling-Plan an, der

konkrete Maßnahmen definiert, um:

• quantitative und qualitative Ergebnisziele,

• Markt- und Kundenziele,

• Prozess- und Tool-Optimierungen sowie

• Personalentwicklungsziele zu erreichen.

Die klare Definition von Zielen und Maßnahmen hilft

dabei, die Orientierung in einer schnelllebigen Geschäftswelt

zu behalten.

Wem bietet die VUKA-Welt Chancen?

Die vorgestellten Ansätze richten sich an Organisationen,

die ihre Vertriebsstrategien und -prozesse zukunftsfähig

gestalten möchten. Besonders B2B-Unternehmen,

Industriegüterhersteller und mittelständische

Unternehmen können von diesen Strategien profitieren.

Aber auch Verbände und Weiterbildungseinrichtungen,

die Programme für Führungskräfte und Vertriebsteams

entwickeln, finden in den vorgestellten Konzepten

wertvolle Impulse.

Kernaussage

Erfolgreiches Vertriebsmanagement in der VUKA-Welt erfordert

eine Kombination aus durchdachten Strategien, flexiblen Prozessen

und einem klaren Mindset. Ein umfassender 360°-Blick, ergänzt

durch den Austausch mit internen und externen Experten, schafft

die Grundlage für eine zukunftssichere Ausrichtung. Unternehmen

müssen nicht nur moderne Tools und Prozesse einsetzen, sondern

auch sicherstellen, dass ihre Teams emotional hinter den Strategien

stehen. Nur so können Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben.

Über den Autor:

Peter Schreiber ist Experte für B2B-Vertriebsmanagement und

Lehrbeauftragter an der Hochschule Mannheim. Mit seiner Arbeit

konzentriert er sich darauf, praxisorientierte Ansätze für die

Optimierung von Vertriebsstrategien und -prozessen zu entwickeln.

ps@schreiber-managementpartner.de

Disclaimer

Dieser Beitrag wurde von Peter Schreiber, Experte im Bereich Vertriebsmanagement

und Inhaber von PETER SCHREIBER & PARTNER,

verfasst. Er soll Ihnen wertvolle Einblicke und Inspiration für die

Gestaltung moderner Vertriebsstrategien bieten. Die vorgestellten

Ansätze und Beispiele beruhen auf seiner langjährigen Erfahrung

und Expertise. Der Fokus liegt darauf, praktische Impulse und Denkanstöße

zu vermitteln – ohne dabei Dienstleistungen oder Produkte

zu bewerben. Wir hoffen, dass Sie neue Perspektiven für die Herausforderungen

der dynamischen Geschäftswelt gewinnen können.

Veränderungen zu antizipieren ist die

wahre Stärke moderner Vertriebsorganisationen.

82 83



ANALYSE 4.0 – Professor Dr. Binner

OUANTUM

Ganzheitliche MITO-Modell-Transformation

OUANTUM

VWs Managementfehler

kosten das Unternehmen

über 100 Millionen Euro

Umsatz in den USA

Die Analyse 4.0

Prof. Dr. Hartmut Binners Analyse

der VW Managementfehler

Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner ist seit 1978 Professor

an der Hochschule Hannover und Experte im

Bereich Prozess- und Organisationsmanagement.

Nach einem Maschinenbaustudium und einer

Promotion an der Universität Hannover sammelte

er Berufserfahrung als Planungsingenieur und im

Hochschulbau in Niedersachsen. In den 1980er

Jahren entwickelte er die Swimlane-Darstellung, die

heute im globalen Prozessvisualisierungsstandard

BPMN 2.0 integriert ist. Er veröffentlichte zahlreiche

Fachbücher und Beiträge zu Themen wie Changemanagement,

Prozessoptimierung und Wissensmanagement.

1994 gründete er die Prof. Binner

Akademie, die sich auf Managementqualifikation

und Organisationsentwicklung spezialisiert hat.

info@pbaka.de, www.prof-binner-akademie.de

Der Misserfolg von Volkswagen

in den USA ist ein

Paradebeispiel dafür, wie

falsche strategische Entscheidungen

und mangelnde Prozessoptimierung

zu erheblichen finanziellen

Verlusten führen können. VW,

das mit rund 680.000 Mitarbeitern

etwas weniger Fahrzeuge als der

Hauptkonkurrent Toyota produziert,

der nur mit knapp der Hälfte

der Belegschaft operiert, zeigt damit

deutliche Schwächen im Management

auf. Laut Prof. Dr. Binner

offenbart diese Diskrepanz, dass es

dem VW-Management nicht gelungen

ist, transparente und schlanke

Prozesse zu etablieren, die Effizienz

und Wettbewerbsfähigkeit fördern.

Ein weiterer zentraler Fehler

von VW liegt in der Wahl der Produktstrategie.

Während Toyota

erfolgreich auf Hybridfahrzeuge

setzt, die weltweit für hohe Umsätze

und Gewinne sorgen, hat VW den

Trend verpasst und sich stattdessen

auf vollelektrische Fahrzeuge konzentriert,

die im Markt nicht die

erhoffte Resonanz gefunden haben.

Dieses Versäumnis hat den Konzern

teuer zu stehen kommen lassen.

Doch Analysen allein sind nicht

genug, um solche Defizite zu beheben,

wie Prof. Dr. Binner betont.

Was Unternehmen wirklich

brauchen, ist ein praktisches Umsetzungsmodell,

das zielführend

und wirtschaftlich die Schwächen

angeht. In diesem Zusammenhang

verweist Prof. Dr. Binner auf seinen

ganzheitlichen MITO-gestützten

Organisationsentwicklungs- und

Gestaltungsansatz. MITO steht für

„Management, Input Transformation,

Output“, eine Methode, die

Unternehmen dabei unterstützt,

systematisch Kundenanforderungen

zu analysieren und darauf basierende

Geschäftsprozesse zu

optimieren. Hätte VW eine MITOgestützte

Kundenanforderungsanalyse

durchgeführt, wäre frühzeitig

klar geworden, was die Kunden in

diesem spezifischen Marktsegment

wirklich wünschen. Diese Erkenntnisse

hätten es dem Unternehmen

ermöglicht, seine Produktstrategie

entsprechend anzupassen und Fehltritte

zu vermeiden.

Das Fehlen methodischer

Kompetenz

Ein weiterer Punkt, den Prof. Dr.

Binner anspricht, ist das Fehlen

methodischer Kompetenz in vielen

Unternehmen. Häufig sind die von

Beratern durchgeführten Analysen

zu theoretisch und bieten keinen

84 85



ANALYSE – Professor Dr. Binner

OUANTUM

OUANTUM

OUANTUM

praktischen Ansatz zur Umsetzung.

Dies, so betont Binner, unterscheidet

seinen Ansatz von anderen: Das

MITO-Modell basiert auf einem

praxisorientierten Vorgehen, das

direkt in die operative Ebene überführt

werden kann. Diese Verbindung

zwischen Analyse und praxisnaher

Umsetzung macht den

entscheidenden Unterschied.

Prof. Dr. Binner ist seit Jahren

führend in der Managementqualifikation

tätig und bietet mit seinem

Ansatz eine praktikable Lösung,

um Fehlentwicklungen wie jene bei

VW zu verhindern. Die Prof. Binner

Akademie bietet Weiterbildungsprogramme

an, die sich auf Managementausbildung

und Organisationsentwicklung

konzentrieren.

Neben seiner Beratertätigkeit ist

Prof. Dr. Binner Autor zahlreicher

Bücher, die sich mit der Optimierung

von Geschäftsprozessen und

der Implementierung moderner

Managementansätze befassen. Seine

Werke, darunter „Managementprozesse

optimieren“ und „Erfolgsstrategien

für Unternehmen“,

bieten tiefgehende Einblicke in die

Herausforderungen moderner Unternehmensführung

und zeigen auf,

wie sich Unternehmen erfolgreich

aufstellen können.

Abschließend

weist Prof. Dr. Binner darauf hin,

dass Unternehmen wie VW sich vor

solchen Fehltritten hätten schützen

können, wenn sie auf etablierte

Methoden und Werkzeuge zurückgegriffen

hätten – beispielsweise

durch die Implementierung der in

seinen Büchern beschriebenen Ansätze.

Zudem wird der Druck durch

neue EU-Gesetze weiter steigen,

die eine prozessorientierte Offenlegung

von Geschäftsmodellen und

Verantwortlichkeiten fordern. Dies

unterstreicht die Notwendigkeit

eines fundierten und umsetzbaren

Managementansatzes, wie ihn die

Prof. Binner Akademie bietet.

MITO-ESG Rating von Prof. Dr.

Binner gleichwertig zu EcoVadis

In einer bemerkenswerten Anerkennung

wurde das MITO-ESG Rating

von Prof. Dr. Binner durch die

Zuständigen der Deutschen Bahn

als gleichwertig zu dem weltweit

führenden EcoVadis-Rating eingestuft.

Dieser Erfolg ist besonders

beachtlich, da renommierte Prüforganisationen

diese Gleichwertigkeitsprüfung

nicht bestanden haben

und somit als Ratingagenturen in

diesem Bereich herausgefallen sind.

Für Prof. Dr. Binner und sein

Team, ist diese Anerkennung ein

Meilenstein. Das MITO-ESG-Rating

wurde durch die Deutsche Bahn als

gleichwertig zum EcoVadis-Rating

eingestuft. Diese Anerkennung unterstreicht

die Bedeutung alternativer

Ansätze im Bereich Nachhaltigkeit.

Das MITO-ESG Rating bietet

Unternehmen, die ihre ESG-Ziele

anstreben, eine effiziente und verlässliche

Lösung. Für die Deutsche

Bahn, ein Unternehmen, das Wert

auf Nachhaltigkeit und ethisches

Handeln legt, ist diese Bestätigung

ein Beweis für die Qualität und das

Potenzial des MITO-Ansatzes.

Kernaussage:

Prof. Dr. Binner analysiert VWs verfehlte

Umsatzziele in den USA und identifiziert

Managementfehler als Hauptursache.

Fehlende schlanke Prozesse und eine unpassende

Produktstrategie trugen zu den

Verlusten bei. Während Toyota frühzeitig auf

Hybridfahrzeuge setzte, verfehlte VW diesen

Trend. Binner hebt hervor, dass es Unternehmen

häufig an praxisnahen Ansätzen

zur systematischen Analyse von Kundenanforderungen

und zur Optimierung von

Geschäftsprozessen mangelt.

Organigramme könnten durch rollenbasierte

Strukturen ergänzt oder ersetzt

werden, um den Anforderungen der digitalen

Transformation gerecht zu werden.

Diese Veränderung verlangt nach einem

umfassenden Wandel in Organisation,

Kultur und Geschäftsmodellen. In seinem

Buch zeigt Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner

anhand aktueller 4.0-Denk- und Handlungsansätze

praxisnahe Orientierung und

bietet zahlreiche Beispiele, wie Unternehmen

diesen Transformationsprozess

erfolgreich gestalten können.

Disclaimer

Dieser Artikel basiert auf den Analysen und

wissenschaftlichen Erkenntnissen von Prof.

Dr.-Ing. Hartmut F. Binner. Die dargestellten

Ansätze und Perspektiven spiegeln seine

langjährige Erfahrung und Expertise im Bereich

Prozess- und Organisationsmanagement

wider. Ziel ist es, einen fachlichen Beitrag

zu aktuellen Herausforderungen und

Entwicklungen in diesem Themenfeld zu

leisten. Der Text dient ausschließlich der Information

und soll keine werblichen Absichten

verfolgen. Prof. Binner steht für praxisnahe

Lösungen und fördert den Austausch

über effiziente Methoden der Prozessoptimierung

und Unternehmensentwicklung.

4.990 kg

Anhängelast

Cybertruck

547 km

Geschätzte Reichweite

2,7 Sek.

0 - 100 km/h

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ANALYSE 4.0 – von UNITEDINTERIM

→ OUANTUM

ist INTERIM

MANAGEMENT

PARTNER CONTENT

Die Analyse 4.0

Das Interim-Business in

Deutschland hat ein Volumen

von etwa 2,8 Milliarden Euro,

erarbeitet von 12.000 - 15.000

Interim Manager:innen

der

SCHLÜSSEL ZU

ERFOLGREICHER

UNTERNEHMENS-

OUANTUM

FÜHRUNG?

88

© PantherMedia/maxkabakov

89



ANALYSE 4.0 – von UNITEDINTERIM

OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

Das Interim Management

in Deutschland verzeichnet ein

jährliches Geschäftsvolumen von

rund 2,8 Milliarden Euro, getragen

von 12.000 bis 15.000 Interim

Managern und Managerinnen. Obwohl

der Anteil der Frauen in dieser

Branche leicht gestiegen ist, bleibt

er mit weniger als 20 Prozent weiterhin

gering. Der Berufseinstieg

erfolgt typischerweise nach einer

erfolgreichen Managementkarriere,

oft ab Mitte 40. Interim Manager

übernehmen essenzielle Aufgaben

wie Vakanzüberbrückung (30 %),

Change Management (26 %) und

Projektarbeit (20 %). Die Tagessätze

variieren stark zwischen 800

und 2.500 Euro pro Tag, abhängig

von der Qualifikation und Aufgabe,

während die durchschnittliche Einsatzdauer

etwa 9 Monate beträgt.

Interim Management wird am häufigsten

in den Branchen Maschinenbau,

Automotive, IT und Chemie

genutzt, jedoch auch zunehmend

in Konsumgüter- und Energiewirtschaft.

Rund 175 spezialisierte Personalberater

vermitteln Interim

Manager, häufig mit Provisionen

von 25 bis 40 Prozent. Plattformen

wie UNITEDINTERIM ermöglichen

Unternehmen, provisionsfreie

Interim Manager direkt zu finden.

Flexibilität und Expertise auf

Abruf: Warum Interim Manager

unverzichtbar sind.

In einer Zeit, in der Unternehmen

immer schneller auf Veränderungen

reagieren müssen, bieten Interim

Manager die notwendige Flexibilität

und sofortige Verfügbarkeit

von Expertenwissen. Besonders

im Kontext des wachsenden Fachund

Führungskräftemangels sind

sie eine unverzichtbare Ressource,

um Wettbewerbsfähigkeit und Geschäftskontinuität

zu sichern. Ihre

Einsätze sind zeitlich befristet, aber

strategisch entscheidend, um operative

Engpässe zu überbrücken,

Transformationen voranzutreiben

und Projekte effizient umzusetzen.

Ihre Kompetenz und Unabhängigkeit

machen sie zur idealen Lösung

für komplexe Herausforderungen in

dynamischen Märkten.

Fünf entscheidende Gründe für

den Einsatz von Interim Managern:

1. Überbrückung von Vakanzen:

Wenn zentrale Positionen unerwartet

unbesetzt bleiben oder die

Rekrutierung zu lange dauert, sichern

Interim Manager den Fortbestand

wichtiger Geschäftsprozesse.

Sie treten sofort ein, vermeiden

Engpässe und sorgen dafür, dass

operative Abläufe ohne Unterbrechung

weitergeführt werden.

Die Gründer von UNITEDINTERIM: Dr. Harald Schönfeld (rechts) und Jürgen Becker (links)

2. Implementierung von

Veränderungen:

Bei Restrukturierungen oder großen

Veränderungsprojekten bringen

Interim Manager nicht nur die

Erfahrung, sondern auch die objektive

Außenperspektive mit, die nötig

ist, um Transformationsvorhaben

effektiv umzusetzen. Sie bieten

Orientierung, verhindern interne

Widerstände und sichern eine reibungslose

Durchführung.

3. Managementkapazität

für Sonderprojekte:

Interim Manager bieten wertvolle

Zusatzkapazitäten und Fachwissen,

wenn Unternehmen Projekte

wie Marktexpansionen, neue Werke

oder Innovationsprozesse vorantreiben.

Sie beschleunigen die

Umsetzung und garantieren erfolgreiche

Starts, ohne bestehende Ressourcen

zu belasten.

4. Krisenbewältigung:

In schwierigen Situationen, die

schnelles Handeln erfordern, ermöglichen

Interim Manager eine

unvoreingenommene Analyse der

Lage und objektive Entscheidungen.

Ihr Vorteil liegt in ihrer Unabhängigkeit,

die es ihnen erlaubt,

auch schwierige Maßnahmen rasch

zu implementieren, ohne Rücksicht

auf interne Politik.

5. Kosteneffizienz und

Flexibilität:

Unternehmen profitieren von einer

Kostenstruktur, die sich nur auf

die geleisteten Einsatztage bezieht.

Über Plattformen wie UNITEDIN-

TERIM können Interim Manager

ohne Vermittlungsprovision direkt

gebucht werden, was weitere Einsparungen

ermöglicht. Interim Management

ist daher eine kosteneffiziente

Lösung, die Flexibilität mit

Fachwissen kombiniert und Unternehmen

ermöglicht, schnell auf

Veränderungen zu reagieren.

Durch diese fünf Faktoren werden

Interim Manager zu einer

strategischen und unverzichtbaren

Ressource für Unternehmen, die

in einer sich ständig verändernden

Geschäftswelt erfolgreich bleiben

wollen. Sie bieten nicht nur die notwendige

Expertise auf Abruf, sondern

ermöglichen es Unternehmen,

auch in schwierigen Phasen flexibel

und effizient zu agieren.

Interim Management in der Praxis:

Erfolgreiche Einsätze führender

Experten

Interim Manager sind heute unverzichtbare

Experten, die Unternehmen

durch komplexe Veränderungsprozesse

und Krisen führen.

Ob bei der strategischen Neuausrichtung,

Restrukturierung oder

Krisenbewältigung – sie bringen

umfangreiche Erfahrung und spezifische

Branchenkenntnisse mit.

Hier sind einige beeindruckende

Beispiele:

Ulf Camehn

ESG-Ready: In

drei Monaten

zur Wesentlichkeitsanalyse

Ein führendes

Unternehmen

konnte durch

die Expertise

eines Interim Managers innerhalb

von nur drei Monaten eine umfassende

Wesentlichkeitsanalyse für

ESG-Strategien umsetzen. Dieser

Erfolg zeigt, wie wichtig zielgerichtete

Managementkompetenzen

in neuen Herausforderungen wie

Nachhaltigkeit sind.

Dr. Dieter Brenken

Rolle des Aufsichtsrates

bei

der strategischen

Unternehmensausrichtung

Dr. Brenken

unterstützt Aufsichtsräte

dabei, ihre strategische

Verantwortung besser wahrzunehmen

und Unternehmen gezielt in

die Zukunft zu führen.

PARTNER CONTENT

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91



ANALYSE 4.0 – von UNITEDINTERIM

OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

Ulvi I. Aydin

Restrukturierung

als

Konstante

Aydin beweist,

dass Restrukturierungen

nicht nur

in Krisen notwendig

sind, sondern

eine ständige Anpassung an Marktbedingungen

darstellen.

Jochen J. Schmahl

08/15 versus

„Out-of-thebox“

Denken

Schmahl setzt auf

kreative Lösungen,

die traditionelle

Ansätze herausfordern.

Seine Projekte heben sich durch

innovative und nachhaltige Resultate

ab.

Melanie Heßler

Transformation

als Kampagne

denken

Heßler versteht

Transformation

als eine gut durchdachte

Kampagne,

die systematisch

geplant

und erfolgreich umgesetzt wird.

Ihre Einsätze zeigen, wie Veränderungsprozesse

strategisch gestaltet

werden können.

Karlheinz Zuerl

Der Ausblick

2025 für das

China-Geschäft

Zuerl bietet eine

vorausschauende

Strategien für

Unternehmen, die ihr Geschäft in

China ausbauen wollen und analysiert

Chancen und Risiken für 2025.

Michael Risch

KI or not be?

Risch analysiert

den Einsatz von

Künstlicher Intelligenz

(KI) und

entwickelt zukunftsweisende

Strategien für Unternehmen mit KI

Ambitionen.

Frank P. Neuhaus

Sanierung und

der Mehrwert

von Interim

Managern

Neuhaus zeigt

auf, dass Sanierungen

oft unangenehme

Entscheidungen

erfordern, aber langfristig,

Mehrwert und Stabilität eines

Unternehmens sichern können.

Jane Enny van Lambalgen

Maschinenbau:

Neuausrichtung

eines Hydraulikunternehmens

Van Lambalgen

führte die strategische

Neuausrichtung

eines

Hydraulikunternehmens

erfolgreich durch und

verhalf der Firma zu neuer Wettbewerbsfähigkeit.

Ulrich Schmidt

ESG – Transformationstreiber

Schmidt zeigt auf

wie ESG nicht nur

ein Compliance-

Thema ist, sondern

zum Schlüssel

für Unternehmenswachstum

und -transformation wird.

Bodo Antonic

Ausfall der

Lieferkette

Antonic bewältigte

einen kritischen

Lieferkettenausfall

durch

gezielte Krisenmaßnahmen

und schuf langfristige

Lösungen für das Unternehmen.

Jan Beutnagel

Automotive: Serienanlauf

und

Fertigungs

Mit seinem Fachwissen

trieb er

eine innovative

Anlage zur additiven

Fertigung

zur technologischen Entwicklung

entscheidend voran.

Adelheid Zimmermann

Automotive:

IT-Organisation

und SAP

S4-Roadmap

Zimmermann

führte eine IT-

Transformation

erfolgreich

durch und implementierte eine

nachhaltige SAP S4-Roadmap.

Andreas Graf

Automotive:

Produktionsrückstände

und Krisenmanagement

Graf meisterte

die Herausforderung,

Produktionsrückstände

abzubauen und

gleichzeitig ein effektives Krisenmanagement

zu etablieren.

Jürgen Kaiser

Public Private

Partnership

(PPP) für Infrastrukturprojekte

Kaiser berät

erfolgreich bei

der Implementierung

von PPP-Modellen zur Finanzierung

von Großprojekten im

Infrastrukturbereich. Dabei setzt er

auf innovative Ansätze, um Unternehmen

effizienter zu gestalten

und neue Marktchancen zu nutzen.

Thomas Hengge

Maschinenbau

und Chemie

Führung ist ein

kritischer Erfolgsfaktor

in der Restrukturierung

besonders in der

Automobilbranche.

Er verhalf einem Unternehmen,

durch gezielte Führung den

Turnaround zu schaffen.

Christian Ritzer

Automotive,

Serienanlauf &

Optimierung:

Ritzer trug mit

seinem Knowhow

zur erfolgreichen

Implementierung

neuer Technologien

und Produktionsmethoden bei.

Diese Beispiele zeigen eindrucksvoll,

wie Interim Manager Unternehmen

durch ihre Kompetenz und

Erfahrung unterstützen. Von der

Krisenbewältigung über Restrukturierungen

bis hin zu Innovationsprojekten

leisten sie einen wesentlichen

Beitrag zum langfristigen

Unternehmenserfolg.

Die Geschichte des

Interim Managements

Die Geschichte des Interim Managements

begann in den 1970er

Jahren in den Niederlanden, als

Unternehmen nach flexiblen Lösungen

suchten, um Führungskräfte

kurzfristig und gezielt einzusetzen.

Diese Praxis schwappte später nach

Großbritannien und in den 1990er

Jahren nach Deutschland und den

Rest Europas, getrieben durch wirtschaftliche

Krisen und steigende

Anforderungen an Agilität.

Im Laufe der Zeit entwickelte

sich Interim Management von

einer Krisenlösung zu einem strategischen

Instrument, das Unternehmen

nutzen, um Fachwissen

auf Zeit hinzuzufügen, komplexe

Projekte zu managen oder kritische

Führungspositionen zu besetzen.

Heutzutage bieten Interim Manager

eine schnell verfügbare Lösung für

spezialisierte Aufgaben und Transformationen.

Ihre Rolle wird immer

entscheidender, da Unternehmen

flexibler auf Marktveränderungen

reagieren müssen.

Der Kampf um die besten Interim

Manager wird in den kommenden

Jahren intensiver, denn

die wirklich erfolgreichen Manager

wählen ihre Mandate zunehmend

sorgfältig aus. Ähnlich wie bei Fußballtrainern,

denen man hinterherjagt,

entscheiden sich die Top-Manager

für die anspruchsvollsten und

vielversprechendsten Projekte. Die

Unternehmen, die es schaffen, die

besten Berater und Interim Manager

zu gewinnen, werden langfristig

die Gewinner sein. Wer nur auf „B-

Kandidaten“ setzt, riskiert, in den

Hintergrund zu treten – auch wenn

Glücksgriffe nicht ausgeschlossen

sind.

Kernaussage

Das Interim Management in Deutschland

generiert ein jährliches Geschäftsvolumen

von rund 2,8 Milliarden Euro und wird von

12.000 bis 15.000 Managern getragen. Es

deckt zentrale Bereiche wie Vakanzüberbrückung,

Change Management, Krisenbewältigung

und Projektmanagement ab

und bietet entscheidende Vorteile durch

Flexibilität, schnelle Verfügbarkeit und hohe

Expertise. Diese Manager sind eine kosteneffiziente

Lösung für Unternehmen, die in

dynamischen Märkten agieren. Plattformen

wie UNITEDINTERIM bieten zusätzliche

Kosteneffizienz durch provisionsfreie Vermittlung

und ermöglichen einen direkten

Zugang zu qualifizierten Fachkräften.

Interim Management begann in den

1970er Jahren in den Niederlanden und

entwickelte sich zu einem strategischen

Werkzeug in ganz Europa. Unternehmen

nutzen es, um auf flexibler Basis Führungswissen

hinzuzufügen und komplexe

Aufgaben zu bewältigen. In Zukunft werden

nur die Unternehmen überleben, die es

schaffen, die besten Interim Manager zu

gewinnen. Denn ähnlich wie bei Top-Fußballtrainern

wählen erfolgreiche Interim

Manager ihre Mandate aus. Der Wettbewerb

um die besten Experten wird härter,

da deren Expertise entscheidend für den

langfristigen Erfolg von Unternehmen ist.

Autor

UNITEDINTERIM® GmbH

Kohlrainstrasse 10

CH-8700 Küsnacht

info@unitedinterim.com

www.unitedinterim.com

Tel: +41 71 677 016 0

PARTNER CONTENT

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OUANTUM

ANALYSE 4.0 – von Eva Feldmann

Volltreffer:

Wie der richtige

Versandzeitpunkt Ihren

Newsletter-Erfolg bestimmt.

1. Zielgruppenanalyse:

Nutzung von Verhaltensdaten

und psychografischen Insights

Der Schlüssel zu einem erfolgrei-

chen Versandzeitpunkt liegt in einer

detaillierten Zielgruppenanalyse.

Diese umfasst demografische, verhaltens-

und psychografische Daten:

Nutzung von Studien zur

Lesegewohnheit:

Verschiedene Studien belegen, dass

die Zeit, zu der Menschen E-Mails

lesen, je nach Alter, Beruf und Lifestyle

variiert. Laut einer Untersuchung

von GetResponse öffnen Berufstätige

ihre E-Mails in der Regel

zwischen 8 und 10 Uhr morgens,

während Millennials und Gen Z

häufiger abends auf E-Mails reagieren.

Diese Insights helfen Unternehmen,

ihren Versandzeitpunkt

gezielt zu planen.

Psychografische Profile:

Auch persönliche Werte und Interessen

beeinflussen das Leseverhalten.

So zeigte eine Umfrage von

Campaign Monitor, dass Leser, die

stark an Freizeitaktivitäten interessiert

sind, eher abends oder am

Wochenende auf Werbe-E-Mails

reagieren. Solche Erkenntnisse ermöglichen

es Unternehmen, personalisierte

Versandzeiten für unterschiedliche

Kundensegmente zu

entwickeln.

OUANTUM

2. A/B-Tests und iterative

Anpassung: Praktische Anwendung

und wissenschaftliche Validierung

A/B-Tests sind eine der zuverlässigsten

Methoden, um die idealen

Versandzeitpunkte durch kontinuierliche

Experimente zu ermitteln.

Zahlreiche Studien und Best Practices

unterstützen die Effektivität

von A/B-Tests in der Optimierung

des E-Mail-Marketings:

- Langfristige Testzyklen:

Eine Studie von MailChimp zeigt,

dass es durchschnittlich sechs Wochen

regelmäßiger A/B-Tests bedarf,

um verlässliche Daten über

den besten Versandzeitpunkt für

Strategien zur Bestimmung

des optimalen

Versandzeitpunkts.

Ein datengetriebener

Ansatz:

Die Analyse 4.0

Die Wahl des idealen Versandzeitpunkts

für Ihren Newsletter

ist ein entscheidender Erfolgsfaktor,

der stark durch wissenschaftliche

Studien und analytische

Strategien gestützt wird.

Unternehmen, die ihre E-Mail-

Kampagnen präzise planen, erzielen

höhere Öffnungs- und Klickraten,

stärken die Kundenbindung

und heben sich von der

Konkurrenz ab.

Hier sind die fundiertesten

Strategien zur Bestimmung des

besten Versandzeitpunkts, die

auf Studien, Best Practices und

innovativen Technologien basieren.–

von Eva Feldmann

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© AdobeStock #294056256



OUANTUM

ANALYSE 4.0 – von Eva Feldmann

eine bestimmte Zielgruppe zu sammeln.

Die Testzyklen umfassen

verschiedene Tageszeiten und Wochentage,

sodass das Verhalten in

einer repräsentativen Stichprobe

gemessen werden kann.

- Wissenschaftliche Erkenntnisse

aus dem A/B-Testing:

Mehrere Forschungen, darunter

eine Analyse von HubSpot, bestätigen,

dass A/B-Tests nicht nur

zur Optimierung des Versandzeitpunkts,

sondern auch zur Verfeinerung

anderer Variablen, wie

Betreffzeilen und E-Mail-Designs,

beitragen können. Die Ergebnisse

dieser Tests führen zu einer umfassenden

Optimierung der gesamten

Kampagne.

3. Konkurrenzanalyse und

Benchmarking: Lernen von

den Besten durch gezielte

Marktanalysen

Das Studium der Strategien erfolgreicher

Unternehmen liefert wertvolle

Benchmarks, die sich für den

eigenen Versandzeitpunkt nutzen

lassen. Durch die Konkurrenzanalyse

und das Benchmarking können

Unternehmen feststellen, welche

Versandzeiten in der Branche am

besten funktionieren:

- Studien zur Versandstrategie

erfolgreicher Marken:

Eine Analyse von Campaign Monitor

zeigt, dass Top-Marken ihre E-

Mails häufig an Wochentagen zwischen

10 und 11 Uhr versenden, um

die beste Reichweite zu erzielen.

Benchmark-Daten von Experian

weisen darauf hin, dass Mittwoch

der erfolgreichste Versandtag für

B2B-Kampagnen ist, während für

B2C-Kampagnen Donnerstag und

Freitag am erfolgreichsten sind.

»Wer seine

Zielgruppe

erreichen

will, muss

den perfekten

Moment

kennen –

Timing entscheidet

oft

über Erfolg

oder Misserfolg.«

- Analyse von Versandzeitpunkten

der Wettbewerber:

Unternehmen können über Tools

wie SimilarWeb und Ahrefs Einblicke

in die E-Mail-Strategien ihrer

Wettbewerber gewinnen. Dadurch

lassen sich Daten über Öffnungsund

Klickraten analysieren, die Hinweise

auf den Erfolg bestimmter Versandzeiten

liefern. Eine gute Konkurrenzanalyse

kombiniert die eigenen

A/B-Test-Ergebnisse mit den

Benchmarking-Ergebnissen, um eine

optimale Versandzeit festzulegen.

4. Nutzung von KI zur Optimierung

des Versandzeitpunkts

KI-gestützte Lösungen haben die

Bestimmung des optimalen Versandzeitpunkts

revolutioniert.

Durch maschinelles Lernen können

Algorithmen das Verhalten der

Empfänger analysieren und den Versandzeitpunkt

dynamisch anpassen.

- Dynamische Anpassung durch

maschinelles Lernen:

Eine Studie von Adobe Campaign

zeigt, dass KI-optimierte Versandzeitpunkte

Öffnungsraten um bis zu

35 % steigern können. Die KI passt

den Versandzeitpunkt individuell

für jeden Empfänger an, basierend

auf dessen früherem Leseverhalten

und Interaktionen. Dies sorgt für

eine erhöhte Relevanz und bessere

Chancen, dass der Newsletter auch

tatsächlich gelesen wird.

- Praktische Tools zur

KI-Optimierung:

Plattformen wie IBM Watson und

Salesforce Einstein bieten E-Mail-

Marketing-Tools, die mithilfe von

KI die besten Versandzeitpunkte ermitteln

und automatisch anwenden.

Die KI-Algorithmen analysieren

das Verhalten der Empfänger und

optimieren den Versandzeitpunkt

in Echtzeit. Diese Technologien ermöglichen

es Unternehmen, nicht

nur den besten Tag und die beste

Uhrzeit, sondern auch den bevorzugten

Kanal für die Kommunikation

mit den Kunden zu ermitteln.

5. Berücksichtigung von Feiertagen,

saisonalen Ereignissen

und besonderen Anlässen

Der Versandzeitpunkt kann stark

von saisonalen und kulturellen Faktoren

beeinflusst werden. Studien

und Branchenreports belegen, dass

Marketingkampagnen, die Feiertage

und saisonale Trends berücksichtigen,

höhere Interaktionsraten aufweisen.

- Studien zu saisonalen Einflüssen:

Laut einer Untersuchung von Omnisend

erzielen saisonal angepasste

E-Mail-Kampagnen eine 19% höhere

Klickraten im Vergleich zu regulären

Kampagnen. Feiertage wie Weihnachten

und Ostern oder saisonale

Anlässe wie der Black Friday schaffen

besondere Gelegenheiten, den

Versandzeitpunkt optimal auf das

Kundenverhalten abzustimmen.

- Kulturelle und

länderspezifische Anlässe:

Verschiedene Regionen und Kulturen

reagieren unterschiedlich auf

E-Mails während bestimmter Feiertage

oder nationaler Veranstaltungen.

Eine Analyse von Campaign

Monitor zeigt, dass Kunden in den

USA z.B. an Thanksgiving und dem

Black Friday besonders aktiv auf E-

Mails reagieren, während Kunden

in Europa diese Tage eher für Freizeitaktivitäten

nutzen und weniger

E-Mails öffnen. Unternehmen, die

global agieren, passen ihre Versandstrategien

an länderspezifische Anlässe

an, um die Relevanz und die

Effektivität ihrer Kampagnen zu

maximieren.

6. Regelmäßige Analyse und Anpassung

des Versandzeitpunkts:

Flexibilität als Schlüssel zum Erfolg

In der dynamischen Welt des E-

Mail-Marketings kann sich der optimale

Versandzeitpunkt mit der

Zeit ändern. Eine kontinuierliche

Anpassung der Strategie ist daher

notwendig, um die Effektivität langfristig

sicherzustellen.

- Regelmäßige

Überprüfung und Anpassung:

Laut einer Untersuchung von Litmus

verändert sich das Leseverhalten

von E-Mail-Empfängern

durchschnittlich alle sechs Monate.

Daher ist es entscheidend, die Kampagnenperformance

regelmäßig zu

analysieren und die Versandzeitpunkte

gegebenenfalls anzupassen.

- Datenbasierte Optimierung:

Durch die Nutzung von Analysetools

wie Google Analytics und Hub-

Spot lassen sich nicht nur Öffnungsund

Klickraten, sondern auch die

genaue Zeit und der Wochentag

ermitteln, an denen die Empfänger

am häufigsten auf E-Mails reagieren.

Diese Informationen bilden die

Grundlage für datengetriebene Optimierungen,

die auf tatsächlichem

Nutzerverhalten basieren und so

die Relevanz und Wirkung der E-

Mails erhöhen.

Kernaussage:

Strategische Hebel im

E-Mail-Marketing

Ein präzise ermittelter Versandzeitpunkt

kann die Wirkung von

E-Mail-Kampagnen erheblich steigern

und ist ein unverzichtbarer

Faktor im modernen Marketing-

Mix. Durch eine Kombination aus

Zielgruppenanalyse, A/B-Tests,

Benchmarking, KI-gestützter Optimierung

und regelmäßiger Anpassung

lässt sich der beste Zeitpunkt

für den Newsletterversand systematisch

und datenbasiert bestimmen.

Für Unternehmen ist es entscheidend,

kontinuierlich am Puls der

Zielgruppe zu bleiben und Veränderungen

im Kundenverhalten zeitnah

zu berücksichtigen.

Die gezielte Wahl des Versandzeitpunkts

maximiert nicht nur die

Öffnungs- und Klickraten, sondern

sorgt auch für eine nachhaltige

Kundenbindung und einen klaren

Wettbewerbsvorteil. Zudem bietet

sie eine kosteneffiziente Möglichkeit,

vorhandene Marketingbudgets

optimal einzusetzen und die Performance

von Kampagnen signifikant

zu steigern. In einer datengetriebenen

Geschäftswelt ist der richtige

Versandzeitpunkt eine einfache,

aber wirkungsvolle Methode, um

E-Mail-Marketing-Kampagnen zu

optimieren und langfristigen Erfolg

zu sichern.

96 97

OUANTUM

Disclaimer

Dieser Artikel basiert auf einer sachlichen

Analyse und bietet Informationen zu

Strategien und Methoden im E-Mail-Marketing.

Die genannten Ansätze und Beispiele

dienen ausschließlich der Information und

sollen Orientierung in einem komplexen

Themenfeld bieten. Jegliche Erwähnung

von Tools, Plattformen oder Unternehmen

erfolgt rein informativ und ohne werbliche

Absicht. Ziel des Beitrags ist es, Leserinnen

und Lesern fundierte Einblicke und Anregungen

zur Optimierung ihrer Marketingstrategien

zu vermitteln.

Verzeichnis:

Unternehmen und Plattformen, die im Bericht

erwähnt wurden:

1. GetResponse - bekannt für Studien zur Lesegewohnheit

und E-Mail-Marketing-Lösungen.

2. Campaign Monitor - Anbieter von E-Mail-

Marketing-Dienstleistungen, der auch Studien und

Benchmarks zu E-Mail-Versandzeiten veröffentlicht.

3. MailChimp - ein beliebtes E-Mail-Marketing-

Tool, das in Studien zu A/B-Tests und Versandoptimierung

analysiert wurde.

4. HubSpot - Plattform für Inbound-Marketing,

die auch Analysetools und A/B-Test-Methoden für

E-Mail-Marketing bietet.

5. Experian - stellt Benchmark-Daten zur Verfügung,

die häufig in E-Mail-Marketing-Analysen

verwendet werden.

6. SimilarWeb - ein Tool zur Konkurrenzanalyse,

das Einblicke in die E-Mail-Strategien anderer Unternehmen

bietet.

7. Ahrefs - ein weiteres Analysetool, das zur Untersuchung

von Wettbewerbsstrategien, einschließlich

E-Mail-Marketing, genutzt werden kann.

8. IBM Watson - KI-Plattform, die unter anderem

zur Optimierung des Versandzeitpunkts im E-Mail-

Marketing eingesetzt wird.

9. Salesforce Einstein - KI-gestütztes System

von Salesforce zur Anpassung von Versandzeiten

in E-Mail-Marketing-Kampagnen.

10. Adobe Campaign - E-Mail-Marketing-Tool,

das durch KI die Versandzeiten optimiert.

11. Omnisend - bekannt für Studien zu saisonalen

Einflüssen und für personalisierte E-Mail-Marketing-Lösungen.

12. Litmus - Anbieter von E-Mail-Optimierung

und Analysetools, besonders in Bezug auf veränderliches

Leseverhalten und Versandzeitanalysen.

13. Google Analytics - bietet detaillierte Analysen

zur E-Mail-Performance und -Interaktion, einschließlich

der besten Versandzeiten.



ANNALYSE 4.0 – von Prof. Dr. Friedrich Schneider

OUANTUM

OUANTUM

Deutschlands

Schattenwirtschaft

2024

Überraschende Zahlen –

eine Analyse von

Prof. Dr. Friedrich

Schneider

Research Institute of Banking and Finance

Johannes Kepler University of Linz

© AdobeStock #62322858

98 99



ANNALYSE 4.0 – Prof. Dr. Friedrich Schneider

OUANTUM

OUANTUM

Prof. Dr. Friedrich Schneider, Research Institute of Banking and Finance, Johannes Kepler University of Linz, Österreich

D

Deutschlands Schattenwirtschaft

2024: Überraschende Einblicke

Neue Berechnungen zur Schattenwirtschaft

in Deutschland liefern

im Jahr 2024 unerwartete Ergebnisse.

Prof. Dr. Friedrich Schneider

vom Research Institute of Banking

and Finance der Johannes Kepler

University Linz beleuchtet aktuelle

Entwicklungen und gibt Einblicke

in die Hintergründe dieses wirtschaftlichen

Phänomens.

Ein unerwartet starker Anstieg

1. Die neueste Entwicklung | Nachdem

sich im Herbst 2024 Deutschland

im zweiten Jahr einer Rezession

(Rückgang des BIP zwischen 0,2

und 0,3 Prozent) befindet, wird die

Schattenwirtschaft im Jahr 2024

um 55 Milliarden Euro auf 498 Mrd.

Euro und im Verhältnis zum BIP

auf 11,3 Prozent steigen. Der wichtigste

Grund für die Zunahme der

Schattenwirtschaft ist die schwache

Entwicklung des offiziellen Bruttoinlandsprodukts

und steigende Arbeitslosigkeit

auf 6,1% .

Dies sind die wichtigsten Ergebnisse

einer neuen Prognose der

Schattenwirtschaft in Deutschland,

die von Professor Friedrich Schneider

(Universität Linz) im Oktober

2024 neu berechnet wurden. Für

das Jahr 2024 wird somit ein Umfang

der Schattenwirtschaft von no-

minal 498 Mrd. Euro prognostiziert

(eine Zunahme von 12,4 Prozent

gegenüber 2023). Das Verhältnis

der prognostizierten Schattenwirtschaft

zum Bruttoinlandsprodukt

nimmt auf 12,3 Prozent zu (siehe

Tabelle 1). Damit hat die Schattenwirtschaft

in 2024 sogar den hohen

Wert von 2013 übertroffen.

Der Prognose für 2024 liegt eine

angenommene negative Wachstumsrate

des Bruttoinlandsprodukts

von 0,3 Prozent und eine Arbeitslosenzahl

von 2,6 Mio. zugrunde.

2. Uneinheitlicher Einfluss des

Bürgergeldes auf die Schattenwirtschaft

| Die Erhöhung der Regelsätze

des Bürgergelds um ca. 12

Prozent zum 1. Januar 2024 wird

nach meinen Analysen zwei Einflüsse

auf die Schattenwirtschaft

haben. Zum einen engagiert sich

ein geringerer Anteil der Bürgergeld-Beziehenden

in der Schattenwirtschaft

(d.h. sie sinkt!), weil die

Bürgergeld-Haushalte aufgrund der

gestiegenen Transfersätze weniger

auf Schattenwirtschafts-Einkommen

angewiesen sind (das ist der

Einkommenseffekt).

Zum anderen erhöht sich die Anzahl

der Haushalte, die schon Bürgergeld

erhalten, weil der Anreiz,

durch die Aufnahme einer (legalen)

Erwerbstätigkeit den Bezug von

Bürgergeld zu beenden, durch das

höhere Bürgergeld geringer wird.

Auf Basis dieser Analyse gehe

ich von einer Erhöhung der Bürgergeldbezieher

in der Größenordnung

von 88.000 Personen aus (das ist

der Substitutionseffekt zum Bürgergeld).

Die beiden Effekte saldieren

sich zu einem geringen Rückgang

der Schattenwirtschaft um 800 Mio.

Euro (siehe Tabelle 2). Die Rückkehr

zum vollen Mehrwertsteuersatz

von 19 Prozent im Bereich der

Gastwirtschaft schafft einen zusätzlichen

Anreiz, einen Teil der Umsätze

nicht anzugeben. Aufgrund dieses

Effekts wird ein Anstieg von 1,9 Mrd.

Euro berechnet.

Tabelle 1: Entwicklung der Schattenwirtschaft

von 2014 bis 2024

Anmerkung: a Wert auf der Basis von vorläufigen

Werten oder aktuellen Prognosen;

Quelle Schneider, JKU, Linz, 10.2024

Tabelle 2 – Einige Ursachen für

die prognostizierte Entwicklung im

Jahr 2024; Stand Oktober 2024

Quelle: F.Schneider, JKU, Linz, 10/2024

Die neuesten Zahlen zur Schattenwirtschaft

in Deutschland, basierend

auf Analysen von Prof. Dr.

Friedrich Schneider, verzeichnen für

das Jahr 2024 eine beunruhigende

Entwicklung. Die Schattenwirtschaft

erreichte ein Volumen von

498 Milliarden Euro, was 12,3 %

des Bruttoinlandsprodukts (BIP)

entspricht. Dies stellt einen bemerkenswerten

Anstieg von 12,4 %

gegenüber dem Vorjahr dar und

übertrifft den bisherigen Höchstwert

aus dem Jahr 2013.

Die Hauptursachen für diesen

Anstieg sind die anhaltende Rezession

und die steigende Arbeitslosenquote,

die derzeit bei 6,1 %

liegt. Diese Faktoren treiben viele

Menschen vermehrt in informelle

Arbeitsverhältnisse, um Einkommensverluste

zu kompensieren. Ein

Anstieg dieser Art birgt sowohl direkte

als auch indirekte Risiken für

die deutsche Wirtschaft und das soziale

Sicherungssystem.

Bedeutung für die

deutsche Wirtschaft

Die Ausweitung der Schattenwirtschaft

hat weitreichende negative

Folgen für die Wirtschaft und

das soziale Sicherungssystem in

100 101

Jahr

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

Entwicklung 2024

(Stand Oktober 2024)

Wirtschaftslage

BIP-Rückgang 0.3%

0,6 %, Arbeitslosigkeit

Anstieg auf

6,1 %.

Mindestsicherung /

Bürgergeld

Bürgergelderhöhung

um 12,3 %

– Effekt der höheren

Transferleistungen

– Effekt der Erhöhung

der Arbeitslosenzahl

– Gesamteffekt

Schattenwirtschaft

in Mrd. €

339

339

336

328

325

324

339

338

383

443

498

Verhältnis

Schattenwirtschaft

zu

offiziellem

BIP in %

11,6

11,2

10,7

10,0

9,7

9,3

10,0

9,3

9,9

10,8 a

12,3 a

Auswirkungen

(Zuwachs (+) /Minderung

(-)) auf die

Schattenwirtschaft

Angaben in Mrd. €

57,100

-3,600

1,600

-0,800

Umsatzsteuer

Rücknahme der

reduzierten USt.-Sätze

in der Gastwirtschaft

von 7 % auf 19 %

Gesamtergebnis

Schattenwirtschafts-

Größe Anstieg

gegenüber 2023

um 11,3%

Auswirkungen

(Zuwachs (+) /Minderung

(-)) auf die

Schattenwirtschaft

Angaben in Mrd. €

1,700

498,0



ANNALYSE 4.0 – Prof. Dr. Friedrich Schneider

OUANTUM

OUANTUM

Deutschland. Der vermehrte Wechsel

von Arbeitskräften und Umsätzen

in den informellen Sektor führt

zu einem erheblichen Verlust an

Steuereinnahmen und Sozialversicherungsbeiträgen,

die für die Finanzierung

öffentlicher Dienstleistungen,

wie Bildung, Infrastruktur

und Gesundheitswesen, entscheidend

sind. Der reguläre Arbeitsmarkt

gerät zusätzlich unter Druck,

da Unternehmen im informellen

Sektor geringere Betriebskosten

haben und dadurch einen unfairen

Wettbewerbsvorteil erhalten. Diese

Entwicklung könnte langfristig

die Stabilität des deutschen Wirtschaftsmodells

untergraben.

Der Anstieg der Schattenwirtschaft

hat aber auch Vorteile für

einen großen Teil der deutschen

Wirtschaft und der „schwarz“ Arbeitenden:

Es entsteht eine zusätzliche

Wertschöpfung in Höhe von

circa 250 Mrd. € für die Wirtschaft,

die es ohne Schattenwirtschaft

nicht gegeben hätte; d.h. das gesamte

(schwarze und offizielle)BIP ist

um diesen Betrag höher. Weiterhin

wird das zusätzlich „schwarz“

verdiente Geld zu mindestens 75%

sofort wieder ausgegeben, da insbesondere

die unteren Einkommens-

Schichten dies für ihren Lebensunterhalt

benötigen, und damit nicht

in die Armut „abrutschen“. Dies

mindert auch die Steuerverluste, da

diese Einkäufe ja der normalen Besteuerung

(MwSt, etc.) unterliegen.

Die Schattenwirtschaft kann somit

auch als Stabilisator für eine noch

größere Rezession gesehen werden.

Vergleich zur historischen Entwicklung

der Schattenwirtschaft

Die Daten zeigen, dass der Anteil

der Schattenwirtschaft in den

letzten zehn Jahren relativ stabil

zwischen 9 und 11 % des BIP lag

und teilweise sogar eine rückläufige

Tendenz aufwies. Im Jahr 2019

wurde mit einem Anteil von 9,3 %

des BIP ein Tiefstand erreicht. Die

Corona-Pandemie, die 2020 begann,

führte jedoch zu einer Zunahme der

Schattenwirtschaft, da viele Menschen

und Unternehmen aufgrund

der wirtschaftlichen Unsicherheiten

in den informellen Sektor wechselten,

um finanzielle Einbußen

auszugleichen. Diese Entwicklung

setzte sich in den Jahren 2021 bis

2023 moderat fort. Der sprunghafte

Anstieg von 12,4 % im Jahr 2024

ist somit außergewöhnlich (ist aber

zum Teil der hohen Inflation geschuldet)

und markiert eine Abkehr

von dem bisherigen Trend.

»Die aktuelle Zunahme

der Schattenwirtschaft

in Deutschland zeigt, wie

wirtschaftliche Unsicherheit

und steigende Arbeitslosigkeit

den informellen Sektor

stärken – eine Entwicklung,

die das Potenzial birgt,

langfristig die Stabilität

unseres Wirtschaftssystems

zu gefährden.«

Vergleich zur Situation in Europa

Ein europäischer Vergleich zeigt,

dass Deutschland mit 12,3 % Schattenwirtschaft

im Jahr 2024 noch

unter dem EU-Durchschnitt von

ca. 15–20 % liegt. Die Schattenwirtschaft

ist in Südeuropa, etwa

in Griechenland und Italien, traditionell

höher und kann bis zu 25 %

des BIP ausmachen. Diese Länder

sind stärker von wirtschaftlicher

Unsicherheit und hoher Arbeitslosigkeit

betroffen, was die informelle

Wirtschaft als Überlebensstrategie

attraktiver macht.

In skandinavischen Ländern wie

Dänemark, Schweden und Norwegen

hingegen liegt die Schattenwirtschaft

bei etwa 7–9 % des BIP, was

deutlich unter dem europäischen

Durchschnitt liegt. Diese Unterschiede

sind auf stabilere soziale

Sicherungssysteme, effektivere

Steuersysteme und strengere Kontrollen

zurückzuführen, die die Notwendigkeit

zur Steuervermeidung

und zur informellen Beschäftigung

reduzieren.

Ursachen des aktuellen Anstiegs

Die Hauptursachen für den aktuellen

Anstieg der Schattenwirtschaft

in Deutschland sind:

1. Rezession und ökonomische

Unsicherheit: Die anhaltende

Rezession und der Rückgang

des offiziellen BIP erhöhen die

Attraktivität der informellen

Wirtschaft, da viele Menschen

Einkommensalternativen suchen.

2. Erhöhung des Bürgergelds und

Mehrwertsteueranpassungen:

Die Erhöhung des Bürgergelds

hat die Abhängigkeit von Schattenwirtschaftseinkommen

zwar

verringert, aber durch die Erhöhung

der Mehrwertsteuer in der

Gastronomie werden informelle

Geschäftsaktivitäten in diesem

Sektor begünstigt.

3. Steigende Arbeitslosigkeit:

Mit der Arbeitslosigkeit wächst

die Notwendigkeit, alternative

Einkommensquellen zu erschließen,

was viele Menschen in den

informellen Sektor drängt.

Gegenmaßnahmen und Ansätze

zur Stabilisierung

Um den Anstieg der Schattenwirtschaft

zu bremsen, könnte sich Deutschland

an erfolgreichen Modellen

anderer europäischer Länder orientieren:

1. Förderung von Arbeitsmarktintegrationsprogrammen:

Verstärkte Programme zur

Arbeitsmarktintegration und

Weiterbildung, wie in skandinavischen

Ländern, könnten die

Abwanderung in den informellen

Sektor verringern.

2. Anpassung des Steuer- und Abgabensystems:

Ein vereinfachtes

Steuersystem und Anreize

für legale Beschäftigung, wie

Steuererleichterungen für Kleinunternehmen

und niedrigere

Sozialbeiträge für Selbstständige,

könnten die Attraktivität der

Schattenwirtschaft verringern.

Prof. Dr. Friedrich Schneider von der Uni Linz – © picture alliance / Caro | Teich

3. Erhöhung der Kontrollen und

Prävention von Steuerhinterziehung:

Strengere Kontrollen

und die Förderung digitaler

Zahlungsmodelle könnten die

Transparenz im Geschäftsumfeld

erhöhen und informelle

Geschäfte zurückdrängen.

4. Aufklärung über Sozialversicherungsleistungen:

Programme

zur Sensibilisierung

für die Vorteile sozialversicherungspflichtiger

Beschäftigung

könnten das Bewusstsein für die

Risiken der Schattenwirtschaft

schärfen und die langfristigen

Vorteile formeller Arbeitsverhältnisse

verdeutlichen.

5. Innovationsförderung und

Stärkung der KMUs: Gezielte

Förderung von KMUs könnte

formelle Arbeitsplätze schaffen

und den Druck auf den informellen

Sektor senken.

Kernaussage

Die aktuellen Zahlen zur Schattenwirtschaft

in Deutschland zeigen eine alarmierende

Entwicklung, die den bisherigen stabilen

Trend unterbricht. Der wirtschaftliche

Druck durch die Rezession und steigende

Arbeitslosigkeit hat den Anstieg informeller

Tätigkeiten gefördert, was die Stabilität des

deutschen Wirtschaftsmodells bedroht,

aber auch eine noch größere Rezession

verhindert. Ein Vergleich mit anderen

europäischen Ländern zeigt jedoch, dass die

Schattenwirtschaft mit den richtigen wirtschafts-

und steuerpolitischen Maßnahmen

effektiv eingedämmt werden kann. Die Einführung

von Arbeitsmarktintegrationsprogrammen,

ein vereinfachtes Steuersystem

sowie gezielte Kontrollen könnten helfen,

den Anteil der Schattenwirtschaft wieder

zu senken und die wirtschaftliche Stabilität

Deutschlands langfristig zu sichern.

Autor

Prof. Dr. Friedrich Schneider

friedrich.schneider@jku.at

+43-664-308-5228

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INTERIM MANAGEMENT von Jürgen Kaiser

→ OUANTUM

OUANTUM

In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit sind rasche, fundierte

Entscheidungen und effektive Maßnahmen entscheidend.

Interim Manager bringen genau das mit: Erfahrung,

strategisches Denken und Flexibilität, um Unternehmen in

kritischen Phasen nachhaltig zu stabilisieren.

Starke Kommunikationsfähigkeiten helfen Interim Managern,

Vertrauen zu schaffen und Unterstützung von

Mitarbeitern, Kunden und Investoren zu gewinnen. Analytisches

Denken ermöglicht ihnen, schnell fundierte Lösungen

für komplexe Probleme zu entwickeln.

Zudem sind Führungsstärke und Durchsetzungsvermögen

entscheidend, um Teams zu motivieren und notwendige

Maßnahmen nachhaltig umzusetzen, was die Stabilität

des Unternehmens sichert.

PARTNER CONTENT

PARTNER CONTENT

INTERIM

MANAGER

STRATEGEN & MACHER AUF ZEIT

Quantum im Interview mit Jürgen Kaiser – dieSaremas GmbH

Jürgen Kaiser – dieSaremas GmbH

104 105



INTERIM MANAGEMENT von Jürgen Kaiser

OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

In den heutigen, volatilen Zeiten:

Mit welchen besonderen Herausforderungen

sehen sich Interim

Manager konfrontiert?

Rent a CFO,

Controlling,

M&A, ESG,

IFRS und

Digitalisierung

Jürgen Kaiser: In Krisenzeiten stehen

Interim Manager vor der Herausforderung,

schnell und entschlossen

Maßnahmen zur Sicherung der

Liquidität und Stabilisierung der

Geschäftsprozesse umzusetzen. Eine

wesentliche Fähigkeit hierbei ist die

schnelle Entscheidungsfindung,

dies verhindert, dass Probleme eskalieren.

Anpassungsfähigkeit ist ebenfalls

unerlässlich, da Krisen oft unvorhersehbare

Herausforderungen

mit sich bringen und flexible Lösungen

in sich ständig verändernden

Situationen erfordern.

Starke Kommunikationsfähigkeiten

sind entscheidend, um transparent

und effektiv mit Mitarbeitern,

Kunden und Investoren zu kommunizieren,

Vertrauen zu schaffen und

die notwendige Unterstützung für

Maßnahmen zu gewinnen. Analytisches

Denken ermöglicht es Interim

Managern, komplexe Probleme

schnell zu analysieren und fundierte

Lösungen zu entwickeln, die gezielt

die Ursachen der Krise ansprechen.

Führungsstärke ist ein weiterer

wichtiger Aspekt. Ein starkes

Führungsverhalten motiviert Teams

und treibt die Umsetzung der erforderlichen

Veränderungen voran.

Durchsetzungsvermögen stellt

sicher, dass Maßnahmen konsequent

realisiert werden, was für

eine nachhaltige Stabilisierung des

Unternehmens sorgt.

Im Moment gibt es sehr viele

Firmenverkäufe. Wie unterstützt

Interim Management bei der Investorensuche?

Interim Manager nutzen ihre Erfahrung

und ihre Kontakte, um Unternehmen

bei der Investorensuche

zu unterstützen, das entscheidend

für die erfolgreiche Investorensuche

ist. Wir übernehmen die

Strukturierung des gesamten Prozesses,

von der Identifikation potenzieller

Investoren bis zur Verhandlung

und zum Abschluss der Transaktionen.

Da wir Interim Manager

sind, zeichnen wir uns durch eine

starke Umsetzungskompetenz aus.

Wir beraten nicht nur. Das ist ein

entscheidender Unterschied. Wir

sehen oft, dass bei Firmenverkäufen

plötzlich das operative Geschäft

leidet, weil das Management stark

gefordert wird. Interim Manager

entlasten das Management ganz

massiv in solchen Verkaufsprozessen.

Welche spezifischen Herausforderungen

treten bei M&A-

Prozessen auf und wie meistern

Interim Manager diese?

M&A-Prozesse sind komplex und

erfordern eine präzise Planung und

Umsetzung. Unsere Interim Manager

bringen die notwendige Expertise

mit, um sowohl käufer- als

auch verkäuferseitige Transaktionen

erfolgreich durchzuführen. Zu

den Herausforderungen zählen die

Bewertung der Zielunternehmen,

die Verhandlung von Kaufverträgen

und die Integration der neuen

Einheiten. Unsere umfangreiche

Erfahrung in der Abwicklung von

zahlreichen M&A-Projekten, hilft

natürlich enorm, diese Prozesse effizient

und erfolgreich zu steuern.

Sie bieten auch „Fractional

CFOs“ an. Welche Vorteile

bietet „Finance as a Service“

für KMUs?

„Finance as a Service“ bietet KMU

Zugang zu erstklassigem Finanzmanagement

ohne die Kosten und

Verpflichtungen einer festen Anstellung.

Durch diesen Service können

Unternehmen flexibel auf Expertenwissen

zugreifen und profitieren

von professionellem Controlling,

Finanzplanung und Berichtswesen.

Dies verbessert die finanzielle

Transparenz und Entscheidungsfindung.

Bei dieSaremas bieten

wir maßgeschneiderte Lösungen

an, die genau auf die Bedürfnisse

von KMU abgestimmt sind, und

unterstützen unsere Kunden dabei,

ihre Finanzabteilungen effizient

und kostengünstig zu führen.

Warum macht „Controlling

on Demand“ für KMU

besonders viel Sinn?

„Controlling on Demand“ ermöglicht

es KMU, je nach Bedarf auf

spezialisierte Controlling-Dienstleistungen

zuzugreifen. Dies ist besonders

wertvoll für Unternehmen,

die nicht die Ressourcen haben,

eine eigene Controlling-Abteilung

zu unterhalten. Unsere Interim

Manager bieten hier flexible und

skalierbare Lösungen, die genau auf

die Bedürfnisse der Unternehmen

zugeschnitten sind. Diese Dienstleistung

verbessert die finanzielle

Steuerung und Transparenz erheblich,

ohne dass langfristige Verpflichtungen

eingegangen werden müssen.

Welche Rolle spielt die

Erfahrung in verschiedenen

Branchen für den Erfolg eines

Interim Managers?

Eine vieldiskutierte Frage. Meiner

Erfahrung nach lässt sich diese aber

nicht pauschal beantworten. Vielmehr

hängt dies stark von der jeweiligen

Fachdisziplin und der spezifischen

Aufgabenstellung ab. In vielen

Bereichen, insbesondere im

Finanzsektor, ist es sehr oft nicht

zwingend erforderlich, über tiefgehendes

Branchenwissen zu verfügen.

Oft ist es sogar vorteilhaft, frischen

Blick von außen mitzubringen.

So kann ein Interim CFO mit

umfassender finanzieller Expertise

unabhängig von der Branche effektive

Maßnahmen zur Stabilisierung

und Optimierung der Finanzlage

eines Unternehmens ergreifen. Ein

neues, unverstelltes Auge kann helfen,

eingefahrene Strukturen und

Prozesse zu hinterfragen und innovative

Lösungen zu entwickeln.

Andererseits gibt es Bereiche, in

denen spezifische Branchenkenntnisse

von unschätzbarem Wert sind.

Ein klassisches Beispiel ist der Immobiliensektor.

Wenn ein Interim

CFO Verträge mit Baufirmen verhandeln

muss, ist es äußerst hilfreich,

wenn er oder sie bereits Erfahrung

in der Immobilienbranche hat. Die

Besonderheiten von Bauverträgen,

die spezifischen Risiken und die typischen

Verhandlungspunkte sind

in dieser Branche sehr spezifisch

und erfordern detailliertes Fachwissen.

Ein CFO, der bisher ausschließlich

im Handel tätig war, könnte

hier möglicherweise nicht die gleiche

Tiefe an Expertise einbringen.

Deshalb ist es wichtig, die Anforderungen

des jeweiligen Projekts

genau zu analysieren und den passenden

Interim Manager auszuwählen.

Bei dieSaremas haben wir das

Glück, mittlerweile 30 Partner zu

haben, die nahezu alle Branchen abdecken.

Dadurch können wir sicherstellen,

dass wir immer den richtigen

Experten für die jeweilige Aufgabe

zur Verfügung haben – sei es

jemand mit spezifischem Branchen-

Know-how oder jemand mit einem

frischen, branchenübergreifenden

Blick.

Welche Qualifikationen sind

besonders wichtig für einen

erfolgreichen Interim Manager?

Ein erfolgreicher Interim Manager

muss vor allem Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

mitbringen, um

sich schnell in verschiedene Unternehmensstrukturen

und Branchen

einzuarbeiten. Führungskompetenz

und Durchsetzungsvermögen sind

entscheidend, um auch in schwierigen

Situationen klare Entscheidungen

zu treffen und umzusetzen.

Zudem sind ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten

notwendig,

um Teams zu motivieren und

Stakeholder zu überzeugen.

Strategisches Denken und die

Fähigkeit, komplexe Probleme analytisch

zu lösen, runden das Profil

ab. Eine hohe Belastbarkeit und die

Bereitschaft zur kontinuierlichen

Weiterbildung sind ebenfalls wichtige

Qualifikationen, um langfristig

erfolgreich zu sein.

Welche Rolle spielt die

Digitalisierung im

Interim Management?

Die Digitalisierung ist ein Schlüsselfaktor

für den Erfolg moderner

Unternehmen und spielt auch im

Interim Management eine zentrale

Rolle. Digitale Tools & Plattformen

ermöglichen es uns, effizienter zu

arbeiten und unseren Kunden schnell

wertvolle Daten und Analysen zur

Verfügung zu stellen. Dies unterstützt

fundierte Entscheidungsprozesse

und die Entwicklung maßgeschneiderter

Lösungen. Darüber hinaus

erleichtert die Digitalisierung

die Vernetzung und Zusammenarbeit

über geografische Grenzen hinweg,

was besonders in global agierenden

Unternehmen von Vorteil ist.

---

Jürgen Kaiser ist ein mehrfach ausgezeichneter

Interim CFO, Gründungspartner

und Geschäftsführer von dieSaremas,

einer der führenden Interim Management

Boutiquen im deutschsprachigen Raum.

dieSaremas bieten umfassende Interim-

Finanzdienstleistungen für Mittelstand

und Konzerne und sind bekannt für ihre

Expertise in den Bereichen „Rent a CFO“,

Controlling, M&A, ESG, IFRS und Digitalisierung.

In verschiedenen

Publikationen, wie dem Forbes

Magazin und dem FINANCE Magazin der

FAZ Gruppe, wurde über seine Erfolge als Interim

Manager und die innovative Arbeitsweise

seines Unternehmens berichtet.

Kontakt

dieSaremas GmbH

Jürgen Kaiser

Kolonitzplatz 3/15

A-1030 Wien

Tel. +43 1 952 915 – 0

info@diesaremas.com

www.diesaremas.com

PARTNER CONTENT

106 107



WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann

Von der Autobahn

in den Rallye-Modus

Wirtschaft 4.0

OUANTUM

Mit Vollgas durch die

digitale Transformation

Rasante Marktveränderungen und neue

Technologien fordern schnelles Handeln.

Die digitale Transformation verlangt den

Rallye-Modus für profitables Wachstum.

EIN BERICHT VON JOSEF KURZMANN

OUANTUM

108 109

© AdobeStock #294056256



WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann

OUANTUM

OUANTUM

J

In diesem Bericht erklärt Josef

Kurzmann, warum die digitale

Transformation für Unternehmen

Parallelen zum Rallyesport

aufweist.

Josef Kurzmann beschäftigt sich seit

vielen Jahren intensiv mit dem Thema

Digitalisierung – ein Schwerpunkt,

der ihn seit seinen frühen

Verantwortungsjahren im Unternehmen

begleitet. Kurz nach der

Weltwirtschaftskrise 2008 wurde

ihm klar, dass Unternehmen, bildlich

gesprochen, vom Autobahnin

den Rallye-Modus übergehen

müssen. Die Wirtschaftswelt wird

zunehmend komplexer. Rahmenbedingungen

und Kundenerwartungen

ändern sich kontinuierlich

und in rasantem Tempo, während

die Zukunft ungewiss bleibt.

Die Geschäftsmodelle früherer

Generationen verlieren an

Attraktivität

und werden teils obsolet, was

sich direkt auf die Wettbewerbsfähigkeit

und damit auf die Margen

auswirkt. Kurzmann ist überzeugt,

dass Unternehmen ihre Strukturen

an den Megatrend Digitalisierung

anpassen müssen. Dazu zählen digitale

Kompetenzen, neue, wertschöpfende

Geschäftsmodelle sowie

eine Organisation, die durch

Kundennähe und Innovationskraft

geprägt ist, um künftige Marktchancen

zu nutzen.

Aus der anfänglichen Digitalisierung

entwickelt sich so die umfassende

digitale Transformation. „Ich

finde die Analogien zum Rallyesport

sehr spannend: Auch da ändern sich

die Verhältnisse permanent, die

schnelle Adaption der

© AdobeStock #294056247

Fahrweise und Setups, sowie Strategie

und Innovation sind Programm.

Zum Glück fehlt im Wirtschaftsleben,

das im Rallyesport so wichtige

Road-Book“ so Kurzmann.

Die häufigsten Aussagen im Management

zur digitalen Transformation

von Unternehmen lauten oft:

„Digitale Transformation, ja, … aber

die Menschen müssen mitgenommen

werden,“ oder relativierend, „…

das machen wir doch immer schon.“

Insbesondere im Mittelstand wird

nach Wegen gesucht, die digitale

Transformation erfolgreich umzusetzen,

doch oft schwingen dabei

Fremdbestimmung und Zweifel mit,

statt ein klarer Gestaltungswille.

Das „aber“ steht häufig für eine Abschwächung

der Bedeutung, Überzeugung

und Dringlichkeit.

Für den Erfolg der digitalen

Transformation ist jedoch eine klare,

positive Überzeugung notwendig,

die von der Unternehmensleitung

vorgelebt wird. Andernfalls

führt dieser Wandel oft zu Widerstand

auf allen Ebenen. Die Aussage

muss daher lauten: „Digitalisierung,

ja, wir wollen die Chancen nutzen,

um den langfristigen Erfolg des Unternehmens

und seiner Stakeholder

zu sichern.“

Digitalisierung versus

digitale Transformation

Die Digitalisierung ist technisch gesehen

nicht die große Herausforderung.

Klar bedeutet es viel Arbeit,

braucht anfangs Ressourcen, aber

streng genommen ist Digitalisierung

nur ein Transfer eines analogen

Prozesses, Produktes oder

Werkzeuges in eine digitale Form.

Hiervon gibt es mittelfristig praktisch

keine Ausnahmen. Einigen

erscheint diese Mission schon als

kompliziert. Man sollte sich auch

bewusst sein, dass beim Digitalisieren

noch nichts wirklich Neues

entsteht. Statt echter Innovationen,

bringt die reine Überführung in digitale

Formate lediglich Rationalisierungs-

und Optimierungseffekte.

Auch sehr wichtig, aber das machen

gute Unternehmen schon immer.

Leider hinken zahlreiche KMU

schon dabei hinterher.

Die wahre digitale Transformation

eines Unternehmens, oder

einer ganzen Branche hat jedoch

das Potential echte Innovationen

hervor zu bringen, die weit über die

reine Digitalisierung hinausgehen.

Mit Internet 3.0, Internet der Dinge,

Künstlicher Intelligenz, Block-

Chain, … etc., nur um einige dieser

mächtigen Begriffe zu nennen, entstehen

beim Kunden neue Vorstellungen,

Erwartungshaltungen und

Standards. Wer diesen neuen Standards

nicht mehr entspricht, verliert

Marktanteile. Und wer nur digitalisiert,

schafft noch lange keine

neuen Kundennutzen, oder Wettbewerbsvorteile.

»Experten

sagen:

Alles was

digitalisiert

werden

kann, wird

auch digitalisiert.«

Unternehmen brauchen neue Ideen,

die über das bisher verfügbare hinausgehen

und potentielle Kunden

positiv überraschen. Deshalb geht

es um echte digitale Transformation,

mit den richtigen Menschen

und nicht nur um Digitalisierung.

Und deshalb geht es um Öffnung,

Musterwechsel und Mehrwert-Innovationen,

die im alten Trott nicht

gefunden werden.

Diese Herkulesaufgabe braucht

den Blick von außen und kann nur

gemeinsam mit den Mitarbeitern gelingen

– keinesfalls gegen sie. Aber

es braucht Neues. Der Übergang in

die neue Wirtschaftswelt braucht

Öffnung, strategische Kooperation

(Innovatoren, Netzwerke), Entrepreneurship

und Kapazitäten, um

am Unternehmen zu arbeiten. Vorsicht:

Diese Transformation kann

man nicht zukaufen! Gesellschafter

und Unternehmensleitung sind gefordert,

die entsprechenden Ressourcen

zu entwickeln bzw. aufzustellen.

Damit ist auch klar, dass es

nur sekundär eine IT, oder Technologieaufgabe

ist. Primär geht es

um Kunden und Marktverständnis,

Partner, Kapital, Innovationskraft,

um Kultur in der Zusammenarbeit

mit Menschen und die interne und

externe Nutzen - Kommunikation.

Es geht viel um die Psychologie

erfolgreicher Veränderung. Damit

wird es nicht nur kompliziert, sondern

auch komplex und es gibt kein

Road Book (Handbuch). Auch der

herkömmliche Beratungszugang

greift zu kurz und zeigt nur wenig

Wirkung.

Change Management greift zu kurz

Bei Veränderung denken viele Führungskräfte

reflexartig an Change

Management. Dabei soll ein stabiles

System A nach einer Anpassungsphase

wieder in ein stabiles System

B überführt werden. Zentrales

Kennzeichen des Wandels in der digitalen

Wirtschaftswelt ist jedoch,

dass es kein B mehr gibt. Es kommt

viel mehr darauf an, die permanente

Veränderung selbst als den neuen

Normalzustand zu begreifen.

»Neue

Technologien

einführen

ist

der einfachere

Teil.

Das harte

Stück Arbeit

ist das

Schaffen

von Voraussetzungen

für den

Wandel.«

Unternehmen brauchen daher

deutlich verbesserte Veränderungsfähigkeiten

(selbstständigere und

agilere Organisationen) und erhöhte

Zyklusfähigkeit auch wenn derzeit,

wo die Wirtschaft lahmt, viele

daran denken. In Zeiten der Konjunktur

schwindeln sich Unterneh-

110 111



WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann

OUANTUM

OUANTUM

men über die notwendige digitale

Transformation hinweg. Die Auftragslage

ist gut, die Organisationen

sind meist hoch belastet und keiner

hat Zeit, am Setup des künftigen

Unternehmens zu arbeiten.

Physik –

die Vektoren und Kräfte

Die lebhaften Diskussionen über

das Für und Wider neuer Methoden

und Technologien in nahezu allen

Organisationen erinnert mich an

den Physikunterricht zu Schulzeiten.

Wie war das noch mit den Kräften,

Vektoren und Resultierenden?

Ziehen alle Vektoren in gegensätzliche

Richtungen, dann heben sie sich

beinahe auf. Trotz enormer Kraftaufwendungen,

herrscht beinahe

Stillstand statt Bewegung. Die Probleme

liegen oft in der mangelnden

Zeit für Strategie und Vorbereitung

(Management agiert überwiegend

im Heute), fehlenden Ressourcen

und schlechter Kommunikation.

Entscheidend für die Bewegung in

Richtung Zukunftsbewältigung ist

der gebündelte Vektor der Kräfte,

also die Resultierende. Die sollte

in die Richtung der künftigen Kundenerwartungen

zeigen und den

potentiellen Wettbewerb berücksichtigen.

Und Vorsicht: Der künftige

Wettbewerb kommt möglicherweise

von einer Seite von der Sie ihn

nicht erwarten. „Wir brauchen Visionen

für das Unternehmen, Ziele

und deutlich mehr Veränderungsgeschwindigkeit,

denn die Umverteilung

in der Digitalökonomie hat

längst begonnen.“

Wie war das noch mit der Beschleunigung?

Die Analogie zur Physik und Rallyesport

kann helfen, um die Herausforderung

der digitalen Transformation

und ihre Komplexität

besser zu begreifen. Sprechen wir

über Geschwindigkeit, genauer gesagt

über die notwendige Beschleunigung.

Damit sich Organisationen

auf die digitale Transformation einstellen

können, sollten Aufgabenstellungen,

Prozesse und Marktentwicklungen,

sowie neue Denk- und

Verhaltensweisen möglichst schnell

gelernt und implementiert werden.

Es geht darum Fragen zu beantworten

und Organisationen auf dem

schnellsten Weg von A (wie Analog)

nach D (wie Digital) zu bringen und

ich meine dabei nicht die Digitalisierung,

sondern die Transformation

in die neue Wirtschaftswelt.

Bei vielen Unternehmern dominiert

bei Veränderungen die Trägheit,

oder die Methode „Abwarten“: Und

wenn die Themen dann dringend

werden, will man die zu laufende

Strecke auf dem kürzesten Weg bewältigen.

Idealerweise durch eine

Gerade. Die Menschen werden da-

© AdobeStock #363906212

DRIFTEN BRINGT EINE HÖHERE KURVENGESCHWINDIGKEIT

»Bei dieser GESTALTUNGSAUFGABE

sind die METHODEN des

CHANGE MANAGEMENTS nur

BEDINGT brauchbar.«

bei überfordert. Ein schönes Beispiel

für diese Haltung lässt sich

beim Wunsch nach mehr Kollaboration

und Wissensaustausch in der

eigenen Organisation beobachten.

Vermeintlich ist der Weg klar, und

die Entscheidung über die Anschaffung

einer zentralen Software für

ein Social Intranet schnell getroffen.

Kollaboration lässt sich jedoch

nicht anordnen. Eine solche Plattform

für Wissensmanagement und

Austausch tatsächlich zum Leben

zu erwecken, ist der komplexe Teil

der Aufgabe. Durch den Wunsch in

der vermeintlichen Komfortzone

zu bleiben, dauert der Anpassungsprozess

deutlich länger als geplant.

Analog gewachsene Organisationen

lassen sich nicht per Dekret auf ein

digitales Mindset umrüsten, weil

wir Menschen so nicht funktionieren.

Der tatsächliche Verlauf entspricht

aus meiner Erfahrung eher

einer Kurve, als einer Geraden und

Menschen brauchen Informationen,

Antworten und die Möglichkeit um

sich anzupassen. Wenn das der realistische

Verlauf ist und es um maximal

zulässige Beschleunigung geht,

dann ist die digitale Transformation

mit einer Rallye - Sonderprüfung im

Driftmodus zu vergleichen.

Driften lernen: So meistern

Unternehmen die Digitale

Transformation

Beim Driften im Rallye - Modus

„bringt der Fahrer sein Fahrzeug

zum Übersteuern, während er die

Kontrolle bei hohem Fahrtempo

beibehält. Bei diesen Fahrmanövern

zeigen die gelenkten Vorderräder

entgegen des Kurvenverlaufs, und

die hinteren Räder haben einen höheren

Schräglaufwinkel.

Entsprechendes Fahrkönnen und

adaptierte Setups bei Fahrzeug

und Team führen zu unglaublichen

Kurvengeschwindigkeiten und Beschleunigungen.

Herkömmliche

Physik wird scheinbar außer Kraft

gesetzt:

1. Das Trägheitsmoment

überwinden

„Das von Herrn Newton formulierte

Prinzip der Trägheit besagt, dass

ein Körper im Zustand der Ruhe,

oder der gleichförmigen Bewegung

112 113



WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann

OUANTUM

OUANTUM

verharrt, wenn er nicht durch einwirkende

Kräfte gezwungen wird,

dies zu ändern.“ In jeder Organisation

finden sich Menschen, die

sich durch größere Neugier, höhere

Risikobereitschaft und eine größere

intrinsische Offenheit für Neues

auszeichnen. Typischerweise stellen

sie nicht die Mehrheit in der

Belegschaft. Die Masse steht Veränderungen

eher skeptisch bis neutral,

oder gar ablehnend gegenüber. Das

gängige psychologische Muster der

Reaktion bei Veränderung ist eher

durch Passivität gekennzeichnet.

Menschen reagieren verunsichert

und abwartend. In manchen Fällen

wird aus der Verunsicherung echte

Angst, die aus der passiven Haltung

Opposition und Widerstand formt.

Um die Trägheitsmomente zu

überwinden, sollten zunächst diejenigen

Mitarbeiter identifiziert

werden, die zu den „natürlichen

Pionieren“ gehören – quer durch

alle Hierarchiestufen und Unternehmensbereiche.

Diese Menschen

müssen in ihrer Veränderungsbereitschaft

bestärkt werden. Der

Kräftevektor reagiert dabei zu Beginn

eher seitwärts.

Messbare Wirkungen und Ergebnisse

sind in dieser ersten Phase nur

schwer ablesbar, was für ungeduldige

Führungspersönlichkeiten mit

permanentem Zeitdruck nicht einfach

auszuhalten ist. Innerhalb der

Organisation baut sich durch diese

Querbeschleunigung jedoch ein

hohes Maß an kinetischer Energie

auf. Die Organisation nimmt nun in

Kombination mit wirksamer Führung

Fahrt auf.

2. Das Regelsystem abschalten

Es klingt paradox, aber für den kontrollierten

Drift muss das Fahrzeug

bewusst instabil gemacht werden.

Die elektronischen Sicherheitssysteme

(ESP) müssen deaktiviert

werden. Jetzt kommt es auf das Geschick,

Gespür und Urteilskraft des

Fahrers samt Team an.

Jede Führungskraft kennt das

Phänomen des Kontrollverlustes.

Wer aber nicht bereit ist die gewohnten

Arbeits- und Denkweisen

zu verlassen, wird keine neuen Lösungswege

und schlummernden

Potentiale entdecken. In gewachsenen

Organisationen müssen daher

historisch bewährte Regeln, auch

wenn sie erfolgreich waren, infrage

gestellt werden dürfen! Ohne Rückendeckung

durch die Unternehmensführung

ist nachvollziehbar,

dass kaum ein Mitarbeiter gezielte

Regelbrüche herbeiführen wird.

Genau das ist aber notwendig, um

den Wettbewerbsvorteil disruptiver

Innovationen von außen, zu kompensieren.

»Beim Driften

wird im Kurveneingang

das Lenkrad

entgegen

des Kurvenverlaufes

eingeschlagen.«

Bleiben Bewahrer und Entscheider

in der gewohnten Spur, dann werden

unorthodoxe Ideen und Konzepte

zu früh aussortiert und als

„realitätsfern“ abqualifiziert. Beim

Driften braucht die Organisation

ein hohes Vertrauen in die eigenen

Mitarbeiter sowie die Bereitschaft

zum Scheitern bei einzelnen Experimenten.

Für viele Unternehmen

stellt diese Anforderung einen

schwierigen Paradigmenwechsel in

der Innovationskultur dar.

3. Auf die grüne Wiese gehen

Um neue Impulse in das Unternehmen

zu bekommen, sollten

sich diese öffnen und bewusst den

Schritt raus aus den eigenen Räumlichkeiten

und der bestehenden

Gesellschaftsstruktur machen. Mitarbeiter

für die Ausarbeitung neuer

Geschäftsideen bewusst „auf die

grüne Wiese“ zu setzen, mit Startups

zu kooperieren oder eigene zu

gründen, sind nur einige Instrumente,

um eingetretene Pfade zu

verlassen.

Wichtig ist allerdings, anschließend

wieder auf die Strecke zurückzufinden,

denn wenn die neue

Innovationskultur nur im Paralleluniversum

gedeiht, ohne dass die

Kernorganisation nachhaltig befruchtet

wird, fehlt es an Querbeschleunigung

im Unternehmen.

4. Das Training

macht den Unterschied

Im Rallye - Modus braucht man

nicht nur vielseitiges Können und

wirksame Teams sondern auch die

Möglichkeit die Grenzen auszuloten

und Erfahrungen zu sammeln.

Wettbewerbe finden auf gesperrten

Straßenabschnitten statt. Es

gibt ausgewiesene Meister, wie beispielsweise

Sebastian Loeb (neunfacher

WRC Rallye Weltmeister in

Folge), die ihr Können auch unter

schwierigsten Rahmenbedingungen

demonstrieren. Aber stets gilt beim

Rallyesport: Es wird kein unkalkulierbares

Risiko eingegangen – jeder

muss seine Grenzen kennen und

darf diese nicht überschreiten!

Für jedes Unternehmen gilt analog,

passende Trainingsbedingungen

zu schaffen, damit die Mitarbeiter

neue Formen und Wege, Technologien,

Methoden, … etc. unter kontrollierbaren

Bedingungen üben

können. Digitale Transformation

heißt nicht, den Fortbestand der

Unternehmung durch unkalkulierbare

Investitionsentscheidungen zu

gefährden!

Vielmehr geht es darum, unter

klar definierten Rahmenbedingungen

möglichst frühzeitig herauszufinden,

ob und welcher nächste

Schritt für ein Geschäftsmodell

Wertsteigerung bedeutet und welches

neue Produkt (und/oder

Dienstleistung), oder Prozess lohnenswert

erscheint. Mit verschiedenen

Möglichkeiten, wie zum Beispiel

dem Crowdfunding können

neue Ideen frühzeitig bei Zielgruppen

auf Akzeptanz getestet werden,

bevor größere Investitionen folgen.

5. Im Kleinen beginnen

Die verschiedenen Fahrstile und

ihre Setups und physikalischen

Grundmuster funktionieren unabhängig

von der Fahrzeuggröße. Es

kann jedoch sinnvoll sein, die Anwendung

zunächst in einem Go-

Kart zu üben, bevor es in den teuren

Rennwagen geht.

Meiner Erfahrung nach ist es fast

egal, wo mit der Projektierung und

Umsetzung der digitalen Transformation

begonnen wird. Hauptsache

es wird begonnen. Es existieren keine

Blaupausen für den Erfolg und

deshalb gilt, je früher gestartet wird,

desto früher existieren individuelle

Lerneffekte und Wissen darüber,

was funktioniert und was nicht. Übrigens,

kleine Erfolge machen auch

Lust auf mehr.

Sie brauchen dazu die richtigen

Menschen, Know-how und Kapital.

Die digitale Transformation kann

Start Small – jede Transformation beginnt an vielen kleinen Orten – © AdobeStock #406189493

man nicht einfach kaufen, oder zur

Not über den herkömmlichen Beratungsansatz

besorgen.

6. Die Instrumente

im Blick behalten

Was im Rallyesport oftmals spielerisch

einfach wirkt, ist meistens das

Ergebnis harter Arbeit, konsequenter

Vorbereitung und perfektem

Zusammenspiel von Mensch und

Maschine. Organisationen müssen

für sich die richtige Abstimmung

für die max. Kurvengeschwindigkeit

finden. Sicherlich brauchen

Unternehmen zukünftig mehr digitales

Knowhow und um die Integration

neuer Arbeitsmodelle, neuer

datengetriebener Geschäftsmodelle,

der Öffnung und Vernetzung mit

Menschen aus anderen Disziplinen,

wird kaum ein Unternehmen herumkommen.

Die heutigen Branchensilos

verhindern Innovation.

Mit dieser neuen Kompetenzvielfalt,

einer Vision mit klar defi-

nierten Jahreszielen, visualisiert

durch moderne IT-Infrastruktur

herrscht im Cockpit der Wirtschaft

4.0 konzentrierte Ruhe. Faktenbasiertes

Management statt subjektive

Geschichten. Daten, Informationen

und Wissen kommt an die Mitarbeiterbasis

die täglichen Entscheidungen

treffen.

Das Betriebsergebnis ist das Abbild

dieser Transparenz und Entscheidungsqualität.

Denn Ergebnisse

werden täglich durch richtige,

oder falsche Entscheidungen beeinflusst.

Im Rallyesport wie im Unternehmen.

7. Habt Freude am Driften!

Im gekonnten Drift kommt man

nicht nur schneller um die Kurve,

es macht auch deutlich mehr Spaß!

Oder um es mit den Worten des unvergleichlichen

Rallye-Weltmeister

Walter Röhrl zu sagen: „Die wirklich

guten Fahrer haben die toten

Fliegen auf den Seitenscheiben.“

114 115



WIRTSCHAFTSTRENDS – von Josef Kurzmann

OUANTUM

OUANTUM

OUANTUM

Menschen, die Freude an ihrer

Arbeit haben, sind im Allgemeinen

motivierter und leistungsfähiger.

Dieses Momentum zur Überwindung

der Trägheit ist zentral für die

Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.

Deshalb sollte der zentrale Antrieb

für die Veränderung nicht aus

Angst und Druck bestehen („…machen

Sie mit, oder ihren Arbeitsplatz

wird es morgen nicht mehr

geben…“), sondern aus Chancendenken

und dem Ziel: „Besser zu

sein als die Anderen“ und damit

neue Kunden und Marktanteile zu

gewinnen.Um besser zu sein als der

Wettbewerb, sollte die Führung analog

zum Rallyefahrer seinen Blick

weit vor dem Auto fokussieren, das

Fahrzeug in die richtige Stellung

bringen und die Erfordernisse antizipieren.

Das Tagesgeschäft wird

Routine, die Weiterentwicklung

des Unternehmens zur engagierten

Führungsaufgabe. Eine klare Vision,

die Strategie diese zu erreichen

und die Ziele um diese operativ

umzusetzen sind für Unternehmen

und seine digitale Zukunft extrem

hilfreich. Digitale Transformation

braucht gute Gründe, damit sich

Menschen mitnehmen lassen. Und

sie kommen schneller von A(nalog)

nach D(igital), wenn sie das Driften

lernen.

Ein Thema, das man nicht auf die

lange Bank schieben sollte:

Unternehmen des Mittelstands, die

Innovation und Wachstum anstreben,

sind besonders gefordert, die

digitale Transformation aktiv zu gestalten.

Ein persönlicher Austausch

über konkrete Ansätze kann dazu

beitragen, mögliche Strategien zu

erörtern.

Kernaussage

Josef Kurzmann betont in seinem Bericht,

dass Unternehmen angesichts schneller

Marktveränderungen, neuer Technologien

und steigender Kundenerwartungen mehr

als reine Digitalisierung benötigen. Eine

umfassende Transformation ist notwendig,

um Innovationen zu fördern und den Kundennutzen

zu steigern. Er vergleicht den

Wandel mit dem Rallyesport, der schnelles

Handeln, Flexibilität und den Mut zu neuen

Wegen erfordert. Unternehmen sollten

schrittweise vorgehen und Ansätze testen,

während Führungskräfte eine klare Vision

entwickeln und ihre Teams aktiv in den Veränderungsprozess

einbinden.

Über den Autor:

Josef Kurzmann ist ein erfahrener Experte

im Bereich Digitalisierung und Unternehmensstrategie.

Mit einer langjährigen

beruflichen Laufbahn in der Industrie

beschäftigt er sich intensiv mit den Herausforderungen

und Chancen der digitalen

Transformation. Seine Arbeit fokussiert sich

auf innovative Ansätze zur Anpassung von

Geschäftsmodellen, Organisationsstrukturen

und Führungskultur an die Anforderungen

einer zunehmend vernetzten und

dynamischen Wirtschaftswelt.

office@kmu-wert.at

Cybertruck

© picture-alliance | Race-Press.com

Disclaimer:

Dieser Bericht dient der sachlichen Diskussion

zur digitalen Transformation und

ihrer Bedeutung für Unternehmen. Jegliche

Nennung von Namen oder Aussagen des

Autors Josef Kurzmann erfolgt informativ

und ohne werbliche Absicht. Ziel ist es, Perspektiven

und Ansätze für die erfolgreiche

Bewältigung der digitalen Transformation

aufzuzeigen.

4.990 kg

Anhängelast

547 km

Geschätzte Reichweite

2,7 Sek.

0 - 100 km/h

116 117



WIRTSCHAFTSTRENDS – Veränderungsfähigkeit

→ OUANTUM

MUSKELN, die

Unternehmen

heute TRAINIEREN

müssen.

»VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT« heißt

die »KOMPETENZ«, die trainiert

werden muss, um den ständigen

»WANDEL« zu meistern.

OUANTUM

118

© AdobeStock #36910847

119



WIRTSCHAFTSTRENDS – Veränderungsfähigkeit

→ OUANTUM

OUANTUM

Ein Trend, der bleibt:

VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT!

Die PANDEMIE zeigte, wie entscheidend

VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT ist. Während

flexible Unternehmen SCHNELL

REAGIERTEN, blieben andere in ihren

starren STRUKTUREN GEFANGEN.

Erinnern Sie sich an die COVID-

Pandemie und den ersten Lockdown. Einige Unternehmen

konnten sich schneller und geschickter organisieren

als andere. Oder denken Sie an den Markt der Industrieautomation,

in dem das Start-up Samsara die

etablierten Wettbewerber herausforderte: Samsara

agierte flexibel, während die traditionellen Player in

ihren Strukturen gefangen blieben. Diese Beispiele zeigen:

Mit dem Unvorhersehbaren umzugehen, wird immer

wichtiger. Wer sich nicht rasch anpasst und neue

Realitäten gestaltet, riskiert, den Anschluss zu verlieren.

Es ist die Veränderungsfähigkeit, die über Erfolg oder

Misserfolg entscheidet. Sie ist ein Trend, der bleibt.

Worin liegen die Herausforderungen?

Früher vergingen Jahrhunderte zwischen bahnbrechenden

Erfindungen. Heute ist es neben der Gleichzeitigkeit

die Vielschichtigkeit von Ereignissen, wie

technologischer Fortschritt, gesellschaftliche Umbrüche

oder plötzliche Krisen, die Unternehmen auf neue

Weise herausfordern. Die COVID-Pandemie beispielsweise

ist keine Episode, die mit Homeoffice und Videokonferenzen

überwunden ist. Sie erfordert - teils noch

heute - Anpassungen an Lieferketten, Geschäftsmodelle,

Führung und Selbstorganisation.

Veränderung ist kein linearer Prozess von A nach B –

sie ist ein dauerhafter Zustand. Oder wie es Alexander

Vogl, Geschäftsführer von Management Partner (MP),

ausdrückt: „Expect the unexpected. Always!“

Worin besteht Veränderungsfähigkeit?

Veränderungsfähigkeit ist mehr, als nur auf Veränderungen

zu reagieren. Sie begegnet diesen mit Kreativität.

MP definiert Veränderungsfähigkeit als Kompetenz,

schnell, robust und kreativ zu agieren:

• Schnelle: Proaktiv Chancen und

Risiken erkennen und rasch

reagieren.

• Robust: Rückschläge aushalten,

unbekannte Aufgaben annehmen,

Fokus bewahren.

• Kreativ: Antizipieren, das Unvorstellbare

denken, innovative Lösungen

entwickeln, gestalten wollen.

Wie stärkt man

Veränderungsfähigkeit?

Wenig überraschend: Veränderungsfähigkeit

lässt sich nicht nach

einem allgemeingültigen Rezept

herstellen. Jedes Unternehmen

muss vor dem Hintergrund seiner

Kultur einen eigenen Weg entwickeln.

Dennoch gibt es hilfreiche

Prinzipien, auf die Management

Partner zurückgreift:

1. Longterm Invest:

„Veränderungsfähigkeit entsteht

nicht auf der Kurzstrecke“, so

Alexander Vogl. Sie ist ein Muskel,

der kontinuierlich trainiert

werden will. Es braucht Geduld,

um die gesamte Organisation in

einen neuen Umgang mit Veränderung

zu führen.

2. Markt, Markt und

nochmals Markt:

Die Sicht auf Kunden und

Wettbewerb ist die gemeinsame

Basis, auf der Stakeholder

Entscheidungen treffen. Aus ihr

lassen sich unternehmerische

Fragen ableiten und priorisieren.

Die Art, wie Antworten auf diese

Fragen entwickelt werden, stärkt

Veränderungsfähigkeit.

3. Den stabilen

Anker kennen:

Im polynesischen Kulturkreis

sieht man die Vergangenheit als

Verbindung zu seinen Wurzeln

und Stärken klar vor sich, während

die Zukunft hinter einem

verborgen liegt. Ebenso wichtig

ist es für Unternehmen, seine

Stabilisatoren zu kennen und

die eigene Identität zu schärfen.

Wenn klar ist, was sich nicht

ändert, wird es leichter, etwas zu

verändern.

4. Mit den Menschen

an den Start gehen:

Veränderungsfähigkeit beginnt

gemeinsam mit den Menschen:

Lernen, Führen sowie Mindset

und Verhalten stehen im Fokus.

Häufig werden verborgene Spannungsfelder

sichtbar. „Diese zu

benennen, bringt erste Erleichterung

und Klarheit“, so Alexander

Vogl.

5. Balancieren

gegenläufiger Tendenzen:

Mit Spannungsfeldern umzugehen

bedeutet, offen für ein

Sowohl-als-auch zu sein. Es

»DIE ZUKUNFT BLEIBT UNVORHERSEHBAR,

DOCH SIE IST NICHT AUSSERHALB

UNSERER KONTROLLE.«

geht darum, zwischen Verwandeln

und Bewahren, Risiko und

Sicherheit zu oszillieren (Gergs/

Lakeit/Linke 2018). Daraus

entstehen oft neue Lösungen.

Typische Spannungsfelder bestehen

zwischen „Bewährtem“

versus „Neuem“ oder festen

Entscheidungsstrukturen versus

Selbstverantwortung.

6. Alles im Blick halten:

Veränderungsfähigkeit braucht

den ganzheitlichen Blick: auf

Strukturen, Prozesse, Kultur,

Kompetenzen. Und hinterfragt

bestehende Erfolgsmuster. Wo

findet sie statt? Nur auf individuelle

Kompetenzen zu setzen, ist

zu kurz gesprungen. Es braucht

Entwicklung im Kontext von

Teams sowie auf der Ebene der

gesamten Organisation, etwa bei

Werten und Glaubenssätzen.

Veränderungsfähigkeit in

Unternehmen auf drei Ebenen:

Die Rolle von Führung

Führung spielt eine zentrale Rolle

bei der Stärkung von Veränderungsfähigkeit.

Führungskräfte brauchen

einen gemeinsamen Fokus, Commitment,

Perspektivenwechsel und

Klarheit über ihren individuellen

Beitrag. Management Partner hat

mit der „CommitMap® - Veränderungsfähigkeit

stärken“ ein interaktives

Tool entwickelt, das Führungskräfte

in kurzer Zeit (3-4 Stunden

im Führungskräftemeeting oder dezentralen

Online-Setting) auf diesen

Stand bringt und für Aufbruchstimmung

sorgt. „Ich hätte nie gedacht,

dass wir in so kurzer Zeit so

viel erreichen“, so der Geschäftsführer

eines Klienten.

120 121

Person

Organisation

Team

CommitMap®: Veränderungsfähigkeit stärken



WIRTSCHAFTSTRENDS – Veränderungsfähigkeit

OUANTUM

WIRTSCHAFTSTRENDS – Reshoring

OUANTUM

OUANTUM

Use Cases: Die Wirkung von

Veränderungsfähigkeit

Management Partner arbeitet mit

einer Reihe von Unternehmen, die

ihre Veränderungsfähigkeit gezielt

gestärkt haben.

Ein mittelständisches, internationales

Unternehmen der Pharmabranche

ist heute schneller,

flexibler und robuster als vor einigen

Jahren. Es verfügt über einen

strategischen, handlungsleitenden

Rahmen mit breiter internationaler

Trägerschaft. Jede Intervention in

den Bereichen Strategie, Führung,

Struktur, Kultur und Kommunikation

war ein Schritt zu mehr Wendigkeit

und Widerstandskraft.

Ein mittelständisches Elektrogroßhandelsunternehmen,

konnte

seinen Umsatz und Profit erheblich

steigern. Dies gelang durch einen

einzigartigen Bottom-up Strategieprozess,

bei dem die Identität und

Stärken als stabiler Anker sowie ein

gemeinsames Führungsverständnis

herausgearbeitet wurden. Ein

hohes Maß an Selbstwirksamkeitsüberzeugung

ist heute sichtbar.

Der IT-Bereich eines Energieversorgers

(Konzern) hat sich vom

internen Dienstleister zum kreativen

Innovationstreiber entwickelt.

CommitMap® im Einsatz bei einer Führungskonferenz

Digitale Geschäftschancen wurden

erkannt, und ein Zuwachs an

Eigenverantwortung konnte erreicht

werden. Fazit: Der Druck, als Organisation

veränderungsfähiger zu

werden, steigt. Veränderungsfähigkeit

ist trainierbar und entscheidend

für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.

Zukunft ist unvorhersehbar.

Aber sie ist gestaltbar.

Alexander Vogl, Experte für Veränderungsfähigkeit

Frage an Herrn Alexander Vogl:

Was beobachten Sie bei Unternehmen,

die ihre Veränderungsfähigkeit

stärken?

A.V.: Wir beobachten zweierlei:

Zum ersten: „Veränderungsfähigkeit

entsteht nicht im luftleeren

Raum. Wir müssen gemeinsam mit

unseren Klienten so manche harte

Nuss knacken: Komplexe fachliche,

strategische oder technologische

Fragen beantworten. Oder Restrukturierungen

angehen. Während-

dessen arbeiten wir mit ausgewählten

Maßnahmen am übergeordneten

Ziel: Stück für Stück veränderungsfähiger

zu werden. Diese Entwicklung

ist messbar.

Der zweite Punkt ist:

Ähnlich wie beim physischen Training,

fällt es einer Organisation mit

der Zeit leichter, veränderungsfähig

zu agieren. Veränderungsfähigkeit

wächst exponentiell. Bei Unternehmen,

die bereits ein Stück des Weges

gegangen sind, stellt sich eine

Gelassenheit ein, die in die ganze

Organisation strahlt. Sie basiert auf

dem Wissen, sich auch in schwierigen

Zeiten seinen Weg zu bahnen.

Kernaussage

Die Zukunft ist unvorhersehbar, aber Unternehmen

können sie aktiv gestalten, indem

sie ihre Fähigkeit stärken, flexibel und

kreativ auf Veränderungen zu reagieren.

Veränderungsfähigkeit ist ein entscheidender

Wettbewerbsfaktor, der durch gezielte

Prinzipien und strategische Ansätze gefördert

werden kann. Sie ermöglicht es Unternehmen,

ambitionierte Ziele im Einklang

mit ihrer Unternehmenskultur zu verfolgen

und gleichzeitig Energie und Engagement

auf breiter Basis zu mobilisieren. Der Ansatz

betont die Bedeutung von kontinuierlichem

Lernen und Anpassung, um langfristig

erfolgreich zu bleiben.

a.vogl@management-partner.com

Disclaimer

Dieser Bericht dient ausschließlich zur Information

und Inspiration. Er beleuchtet allgemeine

Ansätze und Prinzipien zur Stärkung

von Veränderungsfähigkeit, ohne dabei

konkrete Dienstleistungen oder Produkte zu

bewerben. Ziel ist es, Einblicke und Impulse

zu geben, die Unternehmen helfen können,

sich den Herausforderungen dynamischer

Märkte zu stellen. Es besteht keine Absicht,

werblich tätig zu sein oder kommerzielle

Interessen zu verfolgen.

Die

Renaissance von

MADE

IN EU

Reshoring als Schlüsselstrategie

für sichere Lieferketten und

starke Wettbewerbsfähigkeit.

Ein Bericht von Johanna Feldman (jf)

Reshoring:

Der strategische Rückzug zur

Stärkung von Lieferketten und

Wettbewerbsfähigkeit.

In 2025 gewinnt das Reshoring – die

Rückverlagerung von Produktionsstätten

in die Heimatmärkte – für

viele Unternehmen in Europa und

den USA an strategischer Bedeutung.

Die globalen wirtschaftlichen

und geopolitischen Veränderungen

treiben diesen Trend voran und stellen

Reshoring als Schlüsselstrategie

für Unternehmen dar, die ihre Lieferketten

sichern und ihre Wettbewerbsfähigkeit

stärken wollen.

Warum Reshoring im Fokus steht

Geopolitische Unsicherheiten

und steigende Kosten.

Die verschärften Handelskonflikte

und geopolitischen Spannungen –

insbesondere zwischen den USA

und China – sowie die Folgen des

Ukraine-Krieges haben die Abhängigkeit

von globalen Lieferketten

problematisch gemacht. Laut

einer Studie von Bain & Company

aus dem Jahr 2024 planen 81 % der

CEOs und COOs eine Verlagerung

von Teilen ihrer Produktion näher

an ihre Kernmärkte, ein deutlicher

Anstieg gegenüber 63 % im Jahr

2022. Die Studie hebt hervor, dass

der zunehmende Protektionismus

und steigende Kosten in den Niedriglohnländern

Unternehmen zu

einem Umdenken zwingen.

Technologischer Fortschritt

und Automatisierung

Fortschritte in der Automatisierung

und der Nutzung künstlicher

Intelligenz (KI) ermöglichen es

Unternehmen, kosteneffizient in

Hochlohnländern zu produzieren.

Während in der Vergangenheit die

Verlagerung in Niedriglohnländer

aus Kostengründen oft alternativlos

122

123



WIRTSCHAFTSTRENDS – Reshoring

→ OUANTUM

OUANTUM

war, bietet die moderne Fertigungstechnologie heute

neue Optionen. In Europa setzen insbesondere die Automobil-

und Elektronikindustrie verstärkt auf „Smart

Manufacturing“, um Produktion wieder zurückzuholen.

Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein

Verbraucher, Investoren und Regulierungsbehörden

verlangen zunehmend nachhaltige Produktionspraktiken.

Reshoring trägt dazu bei, den CO-Fußabdruck zu

reduzieren, da lange Lieferwege entfallen. Unternehmen

wie der Haushaltsgerätehersteller Miele und der

Elektrokonzern Siemens haben in den letzten Jahren

vermehrt Produktionsstätten nach Europa zurückverlagert,

um ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Förderung durch Regierungen

und regulatorische Anreize

Regierungen weltweit unterstützen den Reshoring-

Trend aktiv durch steuerliche Anreize, Subventionen

und spezielle Förderprogramme. In Deutschland etwa

fördert das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

(BMWK) Investitionen in die Modernisierung

und Rückverlagerung von Produktionsstätten, während

die USA mit dem „CHIPS and Science Act“ Milliarden

in die heimische Halbleiterproduktion investieren.

Lieferkettensicherheit und Resilienz

Die COVID-19-Pandemie und weitere Krisen haben die

Schwachstellen globaler Lieferketten offengelegt. Unternehmen,

die Produktionsunterbrechungen durch geopolitische

Krisen und Engpässe vermeiden wollen, sehen

im Reshoring eine Lösung. Besonders in der Pharmaund

Lebensmittelindustrie, wo Lieferketten von kritischen

Produkten betroffen sind, hat das Thema Priorität.

Chancen und Herausforderungen des Reshoring

• Kostenstabilität

Trotz höherer Löhne in Hochlohnländern können

Unternehmen durch automatisierte Fertigungstechnologien

und niedrigere Logistikkosten wettbewerbsfähig

bleiben.

• Stärkung der Marke

Reshoring ermöglicht es Unternehmen, „Made in

Europe“ oder „Made in Germany“ als Qualitätsmerkmal

zu nutzen, was insbesondere bei Verbrauchern

mit nachhaltigen und ethischen Werten

Anklang findet.

© AdobeStock #915663367

• Verbesserte Reaktionszeiten

Durch die Nähe zum Markt können Unternehmen

schneller auf Veränderungen in der Nachfrage

reagieren.

• Hohe Anfangsinvestitionen

Die Rückverlagerung erfordert häufig eine Modernisierung

bestehender Produktionsanlagen oder den

Aufbau neuer Werke.

• Fachkräftemangel

Gerade in Europa kämpfen Unternehmen mit einem

Mangel an qualifiziertem Personal, um moderne

Produktionsstätten zu betreiben.

• Komplexität der Umsetzung

Die Anpassung globaler Lieferketten und die Integration

in lokale Märkte stellen eine logistische und

organisatorische Herausforderung dar.

Unternehmensbeispiele für Reshoring in Europa

1. Adidas – Deutschland

Das Unternehmen hat Teile seiner Produktion

zurück nach Deutschland verlagert und nutzt hochmoderne

„Speedfactories“, um Schuhe schneller und

flexibler herzustellen.

2. Philips – Niederlande

Der Elektronikkonzern hat seine Produktion von

Haushaltsgeräten aus Asien zurück in europäische

Werke verlegt, um Transportkosten und Lieferzeiten

zu minimieren.

3. IKEA – Schweden

IKEA verlagert zunehmend Produktionskapazitäten

nach Polen, Litauen und in andere europäische

Länder, um nachhaltige Produktionsmethoden und

kürzere Lieferketten zu gewährleisten.

Ausblick auf 2025

Reshoring wird auch in den kommenden Jahren ein

zentrales Thema bleiben. Laut Prognosen von Deloitte

wird der Anteil der in Europa produzierten Waren bis

zu 12 % steigen. Dies wird durch technologische Fortschritte

und die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeitszielen

unterstützt. Unternehmen, die frühzeitig in

Reshoring investieren, profitieren nicht nur von einer

stabileren Lieferkette, sondern auch von einem positiven

Image bei Kunden und Stakeholdern. Reshoring ist

nicht nur eine wirtschaftliche Entscheidung, sondern

auch eine strategische Antwort auf die Herausforderungen

einer globalisierten Welt. Es wird zur Schlüsselstrategie

für Unternehmen, die sich in einem volatilen

Umfeld behaupten wollen.

Reshoring – Diese Experten brauchen Sie

Ein erfolgreiches Reshoring-Projekt erfordert eine interdisziplinäre

Zusammenarbeit verschiedener Experten,

um wirtschaftliche, regulatorische und operative

Herausforderungen zu meistern. Strategieberater analysieren

Marktbedingungen und entwickeln langfristige

Pläne, während Supply-Chain-Experten die Lieferketten

optimieren und lokale Partner identifizieren.

Produktionsspezialisten sorgen für die Einführung

moderner Fertigungstechnologien, unterstützt durch

IT- und Digitalisierungsexperten, die Automatisierung

und digitale Sicherheit gewährleisten.

Finanz- und Steuerberater klären die wirtschaftliche

Tragfähigkeit, erschließen Förderprogramme und

sichern steuerliche Compliance ab. Gleichzeitig sorgen

HR- und Change-Management-Experten für die Rekrutierung

und Schulung neuer Mitarbeiter sowie die

kulturelle Integration. Interim Manager steuern die

operative Umsetzung, während Nachhaltigkeitsberater

sicherstellen, dass ökologische und soziale Standards

eingehalten werden.

Juristische Experten helfen bei der Einhaltung internationaler

Handels- und Regulierungsauflagen, und

Branchenkenner sowie Standortexperten prüfen regionale

Gegebenheiten und Marktbedingungen. Durch

die gezielte Zusammenarbeit dieser Fachkräfte können

Unternehmen die Vorteile von Reshoring maximieren

und langfristig erfolgreich agieren.

Kernaussage

Reshoring: Ein zentraler Wirtschaftstrend für 2025

Die Rückverlagerung von Produktionsstätten – bekannt als Reshoring

– entwickelt sich in 2025 zu einem zentralen Thema in der

globalen Wirtschaft. Unternehmen erkennen zunehmend die strategischen

Vorteile, Produktionskapazitäten näher an ihre Heimatmärkte

zu bringen. Dieser Trend wird durch eine Kombination aus

geopolitischen, wirtschaftlichen und technologischen Faktoren angetrieben

und birgt sowohl Chancen als auch Herausforderungen.

Unternehmen, die rechtzeitig auf umfassende Planung und

spezialisierte Beratung setzen, können nicht nur operative Risiken

minimieren, sondern auch die strategischen Vorteile lokaler Wertschöpfungsketten

voll ausschöpfen. Reshoring ist mehr als eine

Rückverlagerung – es ist ein Neuanfang, der durch Expertise und

Weitsicht zum nachhaltigen Erfolg führt. --- (jf)

124 125



KI-TRENDS – Sven Langenberg

OUANTUM

PARTNER CONTENT

PARTNER CONTENT

KI & Executive Search

Ein Mit- oder Gegeneinander?

OUANTUM

126

Viele HR-Abteilungen setzen bereits auf digitale Recruiting-Tools,

wodurch sich vielfältige Einsatzmöglichkeiten für KI ergeben.

Doch wie sieht der gezielte Einsatz von KI bei der Ansprache von

Spitzenführungskräften, leitenden Positionen und spezialisierten

Fachkräften aus?

EIN BERICHT VON HR-EXPERTE SVEN LANGENBERG

© AdobeStock #671581435

127



KI-TRENDS – Sven Langenberg

OUANTUM

OUANTUM

Autor:

Sven Langenberg

EXECUTIVE & EXPERT SEARCH | 360° HR CONSULTING

LANGENBERG

Personalberatung

Vogelsanger Weg 25

D-50354 Hürth

info@langenberg-personalberatung.de

www.langenberg-personalberatung.de

+49 (0)2233 805 437 6

LANGENBERG Personalberatung bietet als Business Partner und Headhunting-Recruiting Tool C-Level Entscheidern von Unternehmen im Rahmen ihrer

Personalbeschaffung eine langjährige Erfahrung in der exklusiv-vertraulichen Direktansprache, Beratung und Platzierung von TOP-ManagerInnen, Führungskräften

und ExpertInnen. LANGENBERG übernimmt damit die Besetzung von Management Positionen und begleitet als unmittelbare Schnittstelle

den gesamten Prozess von A-Z. Angesprochen werden KandidatInnen, die sich aufgrund ihrer hervorgehobenen Stellung nicht über die klassischen

Rekrutierungskanäle bewerben. Beraten werden renommierte, börsennotierte Konzerne und weltweit erfolgreiche, mittelständische Hidden Champions

aus maßgeblichen globalen Branchensegmenten wie Chemie & Materials Science, Pharma & Medizintechnik, Maschinenbau & Automation, Automobil &

Elektronik, Energie & GreenTech, Bau & Gebäudetechnik sowie (Rück-)Versicherung.

PARTNER CONTENT

und Executive Search

– ein Miteinander oder

KI Gegeneinander? KI-Lösungen

im Recruiting werden aktuell

stark diskutiert. Da die Recruiting-Tools

in vielen HR-Abteilungen

bereits digitalisiert sind, bieten sich

hier KI-Einsatzfelder

grundlegend an. Aber

wie sieht es speziell

in der Gewinnung von

TOP-ManagerInnen,

Führungskräften und

spezialisierten ExpertInnen

aus. Hiervon

unmittelbar betroffen

ist das Geschäftsfeld

der Personalberatungen

mit ihrem

Geschäftsfeld Executive Search.

KI führt zwar zu einem Zeitgewinn,

allerdings fehlen die wichtigen Zwischentöne,

die in einem menschlichen

Miteinander unabdingbar

sind und Gefühle, Loyalität und

»Die KUNST liegt darin,

MENSCHEN in all ihren

FACETTEN zu lesen – eine

Fähigkeit, die KI-SYSTEME

nicht ERSETZEN können.«

Emotionen einbinden. Der Berater

als 360° Coach begleitet den gesamten

Rekrutierungs-Prozess von

A-Z. Diese emotionale Bindung des

Beraters als Schnittstelle einerseits

zum Kandidaten und anderseits

zum Auftraggeber ist zur Vertrauensbildung

von großer Bedeutung

und kann von kalten Algorithmen

und ausschließlich datengetriebenen

Systemen nicht ersetzt werden.

Vertrauen in die eingebundenen

Parteien ist bei größtmöglicher

Transparenz im Beratungsgeschäft

essenziell und motivationsfördernd.

Dieses Werteverständnis würde für

einen rein virtuellen, maschinellen

Prozess geopfert. Die unmittelbare,

situative Kommunikation bleibt auf

der Strecke und somit die damit verbundenen,

tiefgründigen

Analysemöglichkeiten.

Die Mehrzahl

der neu besetzten

Positionen scheitern

nicht am fachlichen

Match, sondern am

fehlenden Culture Fit.

Gerade diese weichen

Faktoren werden nicht

maschinell über Algorithmen

„gefühlt“. Die

Kunst liegt darin, Menschen in all

Ihren Facetten und damit tiefgründig

zu „lesen“. Die Suche nach Top-

ManagerInnen, Führungskräften

und ExpertInnen findet in der Regel

bewusst diskret und damit hoch ver-

traulich statt. Das ist auch ausdrücklich

von Kandidatenseite so gewollt,

die sich ja in der Regel in ungekündigten

Arbeitsverhältnissen befinden

und daher Personalberatungen

nach ihrer Vertrauenswürdigkeit

beurteilen. Der KI-basierte, offene

Ansatz steht dem entgegen.

Fazit:

Einsatzmöglichkeiten von künstlicher

Intelligenz finden sich in Teilbereichen

des Personalbereichs.

Die Mitarbeiterkommunikation und

der Kontakt zu Bewerbern lässt sich

mit Chatbots verwalten. Chatbots

stoßen aber an ihre Grenzen.

Bei Dingen, die nicht beantwortet

werden können, ist der Mensch

gefragt. In der Personalentwicklung

kann KI unterstützen, um zielorientiert

Fortbildung zu generieren.

Auch für statistische Zwecke kann

KI dynamisch und zeitgewinnend

für Analysen und planerische HR-

Prozesse eingesetzt werden. Im

Recruitment allerdings stellen sich

ethische Fragen, aber durchaus

auch qualitative, weniger quantitative.

Wie verläuft die Handhabung

personenbezogener Daten?

Wie lassen sich Emotionen und

wichtige Werte transportieren und

»Es sind oft die feinen

ZWISCHENTÖNE und die

emotionale BINDUNG, die den

entscheidenden UNTERSCHIED

für eine erfolgreiche PERSO-

NALBESETZUNG machen.«

analysieren? Wie lässt sich die für

Kandidaten auf Executive-Level so

wichtige Diskretion und Vertrauensbasis

weiterhin gewährleisten

und wie bleibt das Coaching im

Rahmen des Recruiting-Prozesses

durch den Berater bestehen? Personalberatungen

werden für Unternehmen

und Kandidaten unter

Abwägung aller Argumente auch

weiterhin eine ganz wichtige Vertrauensbasis

und Schnittstelle im

Recruiting-Prozess bleiben.

Kernaussage

Der menschliche Faktor bleibt im

Executive Search entscheidend.

Obwohl KI im Recruiting Prozesse beschleunigt,

bleibt der persönliche Austausch und

die Vertrauensbasis zwischen Berater, Unternehmen

und Kandidat für die Besetzung

von Spitzenpositionen unerlässlich. Executive

Search beruht auf tiefem Einfühlungsvermögen

und einem Werteverständnis,

das KI nicht ersetzen kann. Besonders bei

leitenden Positionen, wo der „Culture Fit“

entscheidend ist, sichert der menschliche

Faktor eine passgenaue Auswahl und schafft

eine unverzichtbare Schnittstelle

im Recruiting.

PARTNER CONTENT

128 129



KI-TRENDS – Wonderwerk

→ OUANTUM

Bereit

für KI?

PARTNER CONTENT

OUANTUM

Der AI Leadership Radar

von Wonderwerk unterstützt

Führungskräfte in einer

datengetriebenen Welt, in

der Künstliche Intelligenz

(KI) entscheidend für den

Unternehmenserfolg ist.

Als Tool für Entscheidungsträger

bietet es strategische

Einblicke und aktuelle

Trends, um informierte,

zukunftsorientierte

Entscheidungen zu

ermöglichen und die

Wettbewerbsfähigkeit

zu sichern.

Ein Bericht von

Mag. Thomas M. Klein &

Daniel Hafran-Gurgul

AI Leadership Radar:

Künstliche Intelligenz für Führungskräfte –

strategisch und zielgerichtet

In einer Welt, in der Daten und Technologie zunehmend

die Richtung der Wirtschaft bestimmen, wird

Künstliche Intelligenz (KI) zu einem entscheidenden

Faktor für den Unternehmenserfolg. Die Herausforderung,

stets informierte Entscheidungen zu treffen und

relevante Trends im Auge zu behalten, trifft Führungskräfte

besonders. Der AI Leadership Radar von Wonderwerk

richtet sich genau an jene Entscheidungsträger:innen,

die die strategische Bedeutung von KI

verstehen und darauf angewiesen sind, immer auf dem

neuesten Stand zu sein, um ihre Handlungsfähigkeit zu

sichern.

Für Führungskräfte bedeutet der eigene Überblick

über KI-Trends und Technologien oft eine erhebliche

Belastung. Sich eigenständig auf dem Laufenden

zu halten, durch unzählige Quellen zu navigieren und

dabei relevante Informationen von bloßem Hype zu

trennen, ist nicht nur zeitaufwändig, sondern auch oft

frustrierend. Die Masse an Informationen kann erdrückend

wirken, und das Risiko, wichtige Entwicklungen

zu übersehen, ist hoch.

Hier setzt der AI Leadership Radar an: Mit kompakten,

gezielten Updates und praxisorientierten Einblicken

gibt er Führungskräften einen verlässlichen

Überblick und klare Orientierung, ohne dass sie sich

durch einen Informationsdschungel kämpfen müssen.

Verstehen, was wirklich zählt

Der AI Leadership Radar vereint die wichtigsten

Trends und strategischen Perspektiven rund um KI

und stellt die Informationen verständlich und präzise

aufbereitet zur Verfügung. In den monatlichen Sessi-

130 131

© PantherMedia / IgorVetushko

PARTNER CONTENT



OUANTUM

PARTNER CONTENT

KI-TRENDS – Wonderwerk

„Mit gezielten Updates

und fundierten Handlungsempfehlungen

bleibt der

AI Leadership Radar eine

unverzichtbare Ressource

für Entscheider, um am Puls

der Zeit zu bleiben.“

ons bietet er den Entscheidungsträgern klare Erkenntnisse,

wie KI sinnvoll in die strategische Ausrichtung

eingebunden werden kann. Das hilft ihnen nicht nur,

informiert zu bleiben, sondern auch ihre Entscheidungsprozesse

mit zukunftsgerichteten, praxisnahen

Empfehlungen zu bereichern. So haben Führungskräfte

die Möglichkeit, sich auf das Wesentliche zu

konzentrieren und Entscheidungen zu treffen, die ihre

Wettbewerbsfähigkeit langfristig stärken.

Strategisch denken – nicht nur Tools nutzen

Für den langfristigen Erfolg ist es entscheidend, KI

als strategisches Werkzeug und nicht als eine Sammlung

isolierter Tools zu betrachten. Der AI Leadership

Radar unterstützt Führungskräfte dabei, Künstliche

Intelligenz mit einem klaren Fokus in die Unternehmensstrategie

einzubetten. Einzelne Werkzeuge und

Informationen sind oft überwältigend und können

leicht dazu führen, dass der Überblick verloren geht.

Der AI Leadership Radar schafft hier Abhilfe, indem er

die wesentlichen Erkenntnisse und relevanten Technologien

in einen strukturierten Rahmen setzt. So

haben Führungskräfte die Sicherheit, dass sie nichts

Wesentliches verpassen, und können KI in Bereichen

wie Kundenmanagement, Lieferketten und Unternehmensstrategie

effizient einsetzen.

© AdobeStock #574783447

Autoren:

Wonderwerk Consulting GmbH

Stoß im Himmel 3/9

1010 Wien

+43 1 92 26 847

office@wonderwerk.com

www.wonderwerk.com

Ein neues Verständnis für KI im Management

Indem der AI Leadership Radar regelmäßig einen

Überblick über die wesentlichen Entwicklungen im

Bereich KI gibt, können Führungskräfte sicherstellen,

dass ihre Organisationen stets am Puls der Zeit bleiben.

Das Format liefert Orientierung und fundierte Erkenntnisse,

ohne dass die Führungskräfte selbst durch

die Fülle an Informationen navigieren müssen. Die

strategische Einbettung der KI-Trends in die Unternehmensführung

stärkt die Organisation und macht

sie zukunftssicher. Führungskräfte werden damit nicht

nur zu Beobachtern der Entwicklungen, sondern zu

aktiven Gestaltern des digitalen Wandels.

Eine wertvolle Ressource für Führungskräfte

Mit dem AI Leadership Radar bietet Wonderwerk

Führungskräften eine unverzichtbare Ressource, die

ihnen den Rücken freihält, sodass sie sich auf die strategische

Nutzung von KI konzentrieren können. Der

Radar liefert konkrete Handlungsempfehlungen und

Anwendungsbeispiele, um die neuesten Entwicklungen

praxisnah und effizient zu integrieren. Führungskräfte

profitieren von relevanten Informationen, die

ihnen helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen und

die Chancen von KI optimal zu nutzen, ohne sich in

der Vielzahl der Möglichkeiten zu verlieren. So bietet

der AI Leadership Radar eine zentrale Lösung, um immer

informiert, entscheidungsfähig und handlungsbereit

zu bleiben – auch in einer sich schnell wandelnden

Technologiewelt.

Mag. Thomas M. Klein, CEO – Wonderwerk Consulting

→ OUANTUM

Daniel Hafran-Gurgul, MSc, Senior-

Berater bei Wonderwerk Consulting

AI Leadership Radar von Wonderwerk

Consulting im Überblick

Nächster Termin 17.12., 17-17:45 Uhr

Hier geht’s zur kostenfreien Anmeldung:

Leadership Radar Anmeldung.

AI Leadership Radar #3 – Dezember-Vorschau

• RAG und Local LMs – Wie Unternehmen Generative

AI nutzen können, um firmeneigene Daten

sicher und effizient zu verwalten, durch

Retrieval-Augmented Generation und lokale

Language Models.

• Rechtliche Rahmenbedingungen – Wichtige Compliance-

und Datenschutzaspekte beim Einsatz

von GenAI im Unternehmenskontext.

• TikTok für Führungskräfte – Warum TikTok

auch für Führungskräfte relevant ist: strategischer

Einsatz zur Früherkennung von KI-Trends und

Technologien.

Die Speaker:

• Mag. Thomas M. Klein, CEO – Geschäftsführer bei

Wonderwerk, mit über 20 Jahren Erfahrung in Top-

Management-Beratung, führt durch das Webinar

und bringt umfangreiche Kompetenz in Strategie,

Innovation und KI-Anwendungen mit.

• Daniel Hafran-Gurgul, MSc, Senior Berater –

Experte für KI in Geschäftsprozessen und digitale

Transformation, berät Unternehmen bei der Implementierung

KI-gestützter Lösungen, um Innovation

und strategische Entscheidungen zu fördern.

---

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PARTNER CONTENT



INTERVIEW mit Bruder Paulus

OUANTUM

OUANTUM

Ethik der KI

Ein Interview mit Bruder Paulus

Bruder Paulus ist seit über vierzig Jahre im Kapuzinerorden. Er engagiert sich für die Integration

obdachloser Menschen als Stiftungsvorstand der Franziskustreff-Stiftung in Frankfurt am

Main. In München ist er für die Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft

Ansprechpartner zu Fragen der Transformation

und Ethik in Unternehmen.

134 135



OUANTUM

OUANTUM

Wie steht die Kirche zum

Umgang mit neuen

Technologien wie KI?

Bruder Paulus: Die Kirche steht

neuen Technologien wie KI grundsätzlich

offen gegenüber. Schon immer

nutzte sie neue Möglichkeiten,

ob durch Reisen oder heute durch

technologische Entwicklungen. Die

Prinzipien der Bibel gelten auch

hier: Das Geschaffene ist nicht Gott,

und jede Technik sollte Gerechtigkeit

und Frieden fördern.

Worin liegt bei KI die größte

Herausforderung?

B.P.: Die größte Herausforderung

bei KI ist, verantwortungsvoll mit

ihr umzugehen. Wir müssen reflektieren,

welche Konsequenzen ihre

Nutzung hat und sensibel entscheiden,

was vertretbar ist. Besonders

begrüßenswert ist daher, dass der

AI Act Unternehmen zur Schulung

ihrer Mitarbeitende verpflichtet –

dies ist jedoch noch wenig bekannt.

Wie kann KI Ihrer Meinung nach

ethisch eingesetzt werden?

B.P.: Ethisch eingesetzt, kann KI

unsere Arbeit und das Miteinander

verbessern. Es gilt stets, Menschlichkeit

zu bewahren und über

mögliche blinde Flecken nachzudenken.

Die Technik sollte dazu

beitragen, soziale Probleme zu

lösen, etwa durch Prävention von

Armut und Fehlstarts im Leben von

Kindern.

Wie können Führungskräfte KI

in ihren Teams fördern, ohne

dabei die menschlichen Werte

zu vernachlässigen?

B.P.: Für Führungskräfte bedeutet

dies, KI klug in den Arbeitsprozess

einzuführen, Vorbehalte anzuerkennen

und durch klare Zielvorgaben

den Teamgeist zu stärken. Der

Einsatz von KI darf die menschlichen

Werte nicht verdrängen,

sondern muss durch gemeinsame

Verantwortung begleitet werden.

Wie sehen Sie die Zukunft von

KI in Bezug auf soziale Gerechtigkeit

und ethische Prinzipien?

B.P.: Um soziale Gerechtigkeit

durch KI zu fördern, braucht es

klare gesetzliche Regelungen, die

allen zugutekommen. Der AI Act ist

ein Schritt in die richtige Richtung,

denn KI kann helfen, soziale Ungleichheiten

und schädliche Muster

sichtbar zu machen.

Ist das Ende der Geisteswissenschaften

gekommen und KI

übernimmt?

B.P.: Das wurde schon oft eingeläutet

(*lacht*). Ja, es entstehen

neue Berufsbilder – denken Sie nur

an das Prompt Engineering: Die

Ausgabe von Sprachmodellen wie

ChatGPT, Midjourney oder Gemini

zu steuern und zu verbessern, um

präzise und kontextuell relevante

Eingaben zu formulieren, um die

gewünschten Antworten von der

KI zu erhalten. Aber ist das nicht

höchste geistige Arbeit: Sich zu

überlegen, was ich will. Für wen

ich es will. Was ich nicht will. Und

was alles berücksichtig werden

soll? Und welche Kontext zu beachten

sind? Mir jedenfalls hilft KI

durch das Prompting, mir sehr vertiefte

Gedanken zu machen …

Haben Sie Beispiele, wie KI

bereits positiv eingesetzt wird,

um Menschen zu helfen?

B.P.: In München habe ich die

Kurator-Stiftung kennengelernt,

die mit ChatGPT Kleinstanträge an

die Stadt München automatisiert

haben. Solche Anwendungen können

Ehrenamtlichkeit unterstützen.

Der Traum ist, KI zur Bekämpfung

von Obdachlosigkeit und sozialen

Problemen einzusetzen, indem sie

als demokratisches Werkzeug eine

neue Zugänglichkeit schafft.

Was raten Sie Menschen, die

sich mit der Nutzung von KI

überfordert fühlen?

B.P.: Seien Sie geduldig. Sie müssen

nicht alles sofort können. Es

ist wichtig, klein anzufangen und

Schritt für Schritt vorzugehen. Die

wirkliche Lebensfreude kommt aus

dem menschlichen Dialog und der

Verbindung mit unserer Umwelt.

Trauen Sie sich, andere nach deren

Erfahrungen zu fragen. Nutzen Sie

KI. Sie kann ein Werkzeug sein,

aber sie sollten sich davon nicht

dominieren lassen. Spielen Sie mit

den Möglichkeiten, die Ihnen das

Werkzeug bietet. Es ist ja unendlich

geduldig. Vergessen Sie aber nicht:

Es ist eine Rechenmaschine, und

wie sie kombiniert, kann sehr falsch

sein. Das ist gut zu wissen. Denn

schon daran sieht man: Ohne den

(Mit-)Menschen, den ich fragen

kann und ohne mein Wissens- und

Gewissensurteil ist KI am Ende.

Und nichts.

Kernausage

Künstliche Intelligenz (KI) bietet wertvolle

Möglichkeiten, um soziale Probleme anzugehen

und unsere Arbeit zu unterstützen,

doch ihre Nutzung erfordert eine ethische

Auseinandersetzung und verantwortungsvolle

Handhabung. KI sollte nicht die

menschlichen Werte und den persönlichen

Dialog verdrängen, sondern als Werkzeug

dienen, das unsere Menschlichkeit wahrt

und fördert. Die Integration von KI in Gesellschaft

und Wirtschaft kann gelingen, wenn

wir uns der Grenzen und Risiken bewusst

sind und KI als Hilfsmittel zur Förderung

von Gerechtigkeit und sozialem Nutzen

einsetzen.

Ein Interview mit

Bruder Paulus Terwitte

Kapuzinerkloster St. Anton – München

persoenlich@bruderpaulus.de

136 137



KI-TRENDS – kohler + partner

→ OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

KI entlastet,

aber Mensch

entscheidet

KI im modernen Recruiting

Ein Bericht von Mathias Hintermann & Jürg Widmer,

kohler + partner Personalgewinnung und Organisationsentwicklung

PARTNER CONTENT

K

138

IOft wird KI als großer Gamechanger

dargestellt – auch im Recruiting.

Neue Tools versprechen, den

gesamten Rekrutierungsprozess

effizienter und zielgerichteter zu

gestalten: Automatisierte Stellenanzeigen,

präzisere Matching-Algorithmen

und optimierte Bewerbungskommunikation

klingen

nach der perfekten Lösung.

Ganz so einfach ist es nicht. Der

Einsatz von KI hat viel Potenzial,

bringt aber auch Herausforderungen

mit sich.

Weniger Fleiss,

mehr Erfahrungswissen

Die Automatisierung von Routineaufgaben

im Recruiting kann zu

einer spürbaren Entlastung führen.

Das spart wertvolle Zeit, die dann

für den persönlichen Austausch zur

Verfügung steht. Genau das wird

auch in Zukunft entscheidend sein.

Denn selbst wenn die Technik

vieles übernehmen kann; die letzte

Entscheidung trifft immer noch der

Mensch.

Konkrete Anwendungsbereiche

und Chancen

KI zeigt ihre Stärken in verschiedenen

Bereichen: Bei der Erstellung

von Stellenausschreibungen,

der Zusammenfassung von Bewerbungsunterlagen

oder in der Kommunikation,

etwa bei personalisierten

Absagen oder Anschreiben.

Auch die Candidate Experience

profitiert von KI-gestützten Chatbots,

die ein schnelles Feedback ermöglichen,

oder von verbesserten

Matching-Algorithmen, die rele-

139



KI-TRENDS – kohler + partner

OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

vantere Jobvorschläge liefern. Und

durch die Automatisierung von Onlinemarketing

und SEO sind eine

bessere Reichweite und Sichtbarkeit

der Kampagnen zu erwarten.

Für Recruiter bedeutet das weniger

administrative Arbeit und mehr

Zeit für das Wesentliche.

Mehr als nur Zeitersparnis

Die Vorteile liegen auf der Hand:

schnellere Besetzungen, eine präzisere

Auswahl der Bewerberinnen

und Bewerber, das alles oft datenbasiert.

Diese Effizienzsteigerungen

können die Qualität der Einstellungen

verbessern und den gesamten

Prozess beschleunigen. Aber: KI ist

kein Allheilmittel. Sie kann unterstützen,

ersetzt jedoch nicht die Erfahrung

und das Bauchgefühl, das

oft in den letzten Schritten der Auswahl

notwendig ist.

Potenziale & Herausforderungen

Datenschutz und Datensicherheit

sind Themen, die im Zusammenhang

mit KI immer wieder auf den

Tisch kommen. Nicht jede Lösung

bietet eine klare Kontrolle darüber,

wie die Daten verarbeitet werden,

und oft bleibt unklar, welche Informationen

in die Trainingsmodelle der

KI einfliessen.

Auch ethische Fragen wie Diskriminierung

und Fairness spielen eine

Rolle. Denn die Tools basieren auf

vorhandenen Daten, die nicht immer

frei von Verzerrungen sind. Ausserdem

darf man die Akzeptanz nicht

überschätzen, weder auf Seiten der

Bewerber*innen, die sich möglicherweise

nicht wohl dabei fühlen, von

einem Algorithmus bewertet zu werden,

noch auf Seiten der Expert*innen

für Personalgewinnung, die den

Umgang mit diesen neuen Technologien

erst lernen müssen.

KI-Nutzung

als kontinuierlicher Prozess

Bei kohler + partner erachten wir es

als unsere unternehmerische Verantwortung,

beim Einsatz von KI-

Tools insbesondere Datenschutz

und Sicherheit sowohl technisch als

auch organisatorisch aktiv zu managen.

Dazu gehören Sorgfalt bei der

Implementierung und klare Richtlinien

für die Verwendung. Das ist

essenziell, aber auch leichter gesagt

als getan. Auch bei uns ist der Einsatz

von KI-Tools ein fortlaufender

Prozess.

Unsere Task Force trifft sich

regelmäßig, um die neuesten Entwicklungen

zu diskutieren. Dabei

stellen wir uns auch der Frage, ob

wir durch KI wirklich effizienter

werden oder ob es sich nur um eine

Verlagerung von Aufwand handelt.

Bei k+p sind KI-Nutzung und Erfahrungswissen

in der richtigen Balance.

kohler + partner setzt auf KI

In der Personalgewinnung setzen

wir modernste KI-Technologien

ein, um den Recruiting-Prozess zu

optimieren. Mit dem richtigen Mix

aus unserer langjährigen Expertise

und modernsten Technologien

schaffen wir Mehrwert für Unternehmen

sowie Bewerber*innen.

Einsatzbeispiel:

KI-Nutzung bei k+p – Schnellere

Besetzung und verbesserte

Candidate Experience

Ein IT-Unternehmen, ein mittleres

KMU, wächst und sucht für die Geschäftsleitung

eine*n qualifizierte*n

CIO / Leitung IT. kohler + partner

übernimmt. Die Herausforderung

besteht darin, in einem wettbewerbsintensiven

Markt schnell geeignete

Bewerber und Bewerberinnen

zu finden, die nicht nur über

technisches Fachwissen, sondern

auch über ausgeprägte soziale Kompetenzen

verfügen.

1. Der Einsatz von KI im

Matching-Prozess:

Mit Hilfe eines KI-gestützten Matching-Algorithmus

kann k+p in kurzer

Zeit auf eine breite Datenbasis

zugreifen und gezielt Profile analysieren,

die den spezifischen Anforderungen

des IT-Unternehmens

entsprechen. Die KI erstellt und

ergänzt fortlaufend eine Shortlist

von Bewerbungen, die hinsichtlich

Fachkompetenz, Berufserfahrung

und «Cultural Fit» optimal zum

Unternehmen passen. Der Zeitaufwand

für die Erstellung eines Dossiers

– normalerweise ein halber Tag

pro Dokumentation – wird auf rund

zwei Stunden halbiert.

2. Automatisierte, personalisierte

Kommunikation für bessere

Candidate Experience:

Parallel dazu arbeitet k+p mit einem

KI-gestützten Chatbot, der in der

Anfangsphase des Bewerbungsprozesses

Antworten auf häufig gestellte

Fragen und personalisierte

Updates bereitstellt. So werden die

Bewerber und Bewerberinnen kontinuierlich

informiert, bis das Recruiting

im nächsten Schritt persönlich

übernimmt, was die Candidate

Experience deutlich verbessert und

die Abbruchrate im Bewerbungsprozess

senkt.

3. KI für optimiertes

Onlinemarketing:

Um eine grössere Reichweite der

Stellenanzeigen zu erzielen, nutzt

k+p zusätzlich KI-gestütztes Onlinemarketing.

Die KI-Tools analysieren

Klickzahlen und optimieren

automatisch das Targeting, so

dass die Onlineanzeigen effizienter

ausgespielt und von qualifizierten

Fachkräften besser gefunden werden.

Die präzisere Ansprache erhöht

die Chance auf mehr Bewerbungen.

Ergebnis:

Das Einsatzbeispiel macht deutlich,

wie kohler + partner mit KI im Recruiting

die Zeit bis zur Stellenbesetzung

entscheidend verkürzen

und gleichzeitig eine hohe Bewerberzufriedenheit

erreichen kann.

Die verbesserte Candidate Experience

trägt zu einer positiven

Wahrnehmung des auftraggebenden

Unternehmens bei und der präzise

Auswahlprozess stellt sicher,

dass die neuen Mitarbeitenden zur

Unternehmenskultur passen.

Es wird deutlich, wie der gezielte

Einsatz moderner KI-Technologien

bei k+p dazu beiträgt, den gesamten

Rekrutierungsprozess sowohl

effizienter zu gestalten als auch die

Qualität der Auswahl zu erhöhen.

Durch den Einsatz von KI können

administrative Aufgaben automatisiert

und damit beschleunigt werden,

wodurch im Recruiting mehr

Zeit für die persönliche Auswahl

und Betreuung der Bewerber und

Bewerberinnen gewonnen wird.

Gleichzeitig ermöglichen intelligente

Algorithmen eine präzisere Analyse

und passgenaue Identifikation

von Talenten, die den spezifischen

Anforderungen des auftraggebenden

Unternehmens entsprechen. ---

Kernaussage

Der gezielte Einsatz von KI im Recruiting bei

kohler + partner zeigt, dass moderne Technologien

die Effizienz und die Qualität im

Auswahlprozess deutlich steigern können.

Automatisierte Tools entlasten das

Recruiting von Routineaufgaben, beschleunigen

die Besetzung offener Stellen und

verbessern die Candidate Experience durch

personalisierte Kommunikation. Dennoch

bleibt die menschliche Entscheidungskompetenz

essenziell, besonders in den letzten

Schritten der Auswahl.

KI bietet wertvolle Unterstützung, ersetzt

jedoch nicht das Erfahrungswissen und die

ethischen Abwägungen, die für ein ganzheitliches

Recruiting erforderlich sind. ---

Die Autoren

Jürg Widmer (links)

– Leiter Personalgewinnung und Mitinhaber

Mathias Hintermann (rechts)

– Experte Personalgewinnung

kohler + partner

Personalgewinnung

& Organisationsberatung AG

Jungfraustrasse 1

CH-3005 Bern

office@k-p.ch

www.k-p.ch

Tel. +41 31 351 04 04

PARTNER CONTENT

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KI-TRENDS – KI-Entwicklung

OUANTUM

OUANTUM

KI jetzt

oder NIE

D

Die KI-Uhr tickt: KI wächst schneller,

als wir es begreifen können. In

der digitalen Wirtschaft läuft die Innovation

nach dem Mooreschen Gesetz.

Das bedeutet die Verdopplung

der Innovation und Leistung alle 1-2

Jahre. Bei KI sogar deutlich schneller.

In diesem Beitrag erfahren Sie,

was das für Sie bedeutet.

Wenn sich etwas immer verdoppelt,

nennt man das auch exponentielles

Wachstum. Dieses exponentielle

Wachstum führt dazu, dass

wir die Entwicklung unterschätzen.

Unser Gehirn ist nicht dafür gemacht,

exponentielle Entwicklungen

einschätzen zu können, weil wir

es in der Evolution nicht gebraucht

haben. Um abzuschätzen, wie weit

der Säbelzahntiger entfernt ist,

Die KI-Entwicklung verdoppelt sich schneller

als je eine Technologie zuvor.

Heute überschaubar – morgen gewaltig!

EIN BERICHT VON BERTHOLD GLASS

reichte lineares Denken. In der

Wirtschaft aber sollten wir vorausschauend

agieren.

Exponentielle Entwicklung der KI

Machen Sie einmal folgendes Experiment:

Versuchen Sie, ein Blatt Papier

immer wieder zu falten. Nehmen

Sie sich jetzt ein DIN A4 Blatt

Papier zur Hand und fangen Sie an.

Die ersten paar Male ist es noch relativ

einfach. Doch mit jedem Mal

verdoppelt sich das Papier. 1-4 Mal

Falten: Noch relativ einfach, 5-6 Mal

Falten: Schon deutlich schwieriger

Über 9 Mal Falten: Fast unmöglich.

Das ist exponentielles Wachstum

zum Anfassen.

Fragen Sie einmal in Ihrem Unternehmer-Freundeskreis,

wie viele

Male man ein Blatt Papier falten

muss, damit es bis zum Mond reicht.

Die Antwort lautet: 42 Mal.*

Die Geschwindigkeit ist so hoch

wie bei bisher keiner anderen

Technologie

Da sich die KI-Entwicklung in einer

frühen Phase befindet, besteht derzeit

eine gute Möglichkeit, sich mit

der Technologie vertraut zu machen.

Die Technologie wird sich

jedoch so rasant entwickeln, dass

die Lernkurve immer steiler wird.

Wenn man jetzt am Anfang nicht

dabei ist, fällt es irgendwann sehr

schwer, noch hinterher zu kommen.

Organisationen und Mitarbeiter, die

sich jetzt nicht mit KI beschäftigen,

setzen sich selbst der Gefahr aus, irgendwann

abgehängt zu werden. Es

werden insbesondere auch Jobs der

Mittel- und Oberschicht betroffen

sein. Datenanalyse, Buchhaltung

oder Programmierung sind hier nur

die einfachsten Beispiele. Es wird

immer schneller gehen, je mehr die

*) Fußnote: Angenommen,

das Papier ist 0,1mm dick.

Wir falten es 42 Mal, also

0,1mm * 2 hoch 42 =

440.000.000.000 Millimeter.

Die Distanz bis zum

Mond ist 384.400.000.000

Millimeter. (Quelle: https://

de.wikipedia.org/wiki/Lunar

_Laser_Ranging)

Entwicklung vorangeht: Manche Jobs werden

innerhalb weniger Wochen überflüssig

werden, weil die KI so schnell gelernt hat,

diese zu übernehmen. Das ist dann die Beschleunigung

durch die exponentielle Entwicklung

der Technologie, die ich oben beschrieben

habe.

Eine Kernfähigkeit wird es in der Zukunft

also sein, sich ständig neu zu erfinden

und innerhalb kürzester Zeit an neue Gegebenheiten

anzupassen. Und das immer

und immer wieder. Das schafft man nicht,

indem man das Bestehende so lange wie

möglich aussitzt. Sondern indem man sich

so früh wie möglich mit den Möglichkeiten

auseinandersetzt.

Denn Jobs werden nicht durch künstliche

Intelligenz ersetzt, sondern durch

Menschen, die gelernt haben, die künstliche

Intelligenz zu nutzen und für sich und

ihre Organisation einzusetzen. Das Gleiche

gilt für ganze Unternehmen. Und hier haben

wir durchaus die Wahl, ob wir zu denjenigen

Menschen und Unternehmen gehören

möchten, die dies rechtzeitig gelernt

und für sich adaptiert haben.

Wenn Sie dies in Ihrer Organisation fördern

wollen, sorgen Sie dafür, dass in Ihrer

Unternehmenskultur Neugier und Experimentieren

belohnt werden und eine positive

Fehlerkultur entsteht. Dann trauen sich

Ihre Teams auch an Neues und Ungewohntes.

Es geht nicht um Perfektion, sondern

um das Lernen.

KI wird multimodal

Die Art und Weise, wie wir mit KI interagieren,

wird sich vollkommen verändern.

Denn mal ganz ehrlich: Früher hatten wir

DOS mit schwarz-weiss Text. Später dann

grafische Benutzeroberflächen wie Windows.

Und jetzt sollen wir wieder zurück

zu schwarz-weiss Text in Chat GPT? Nein,

das wird sich grundlegend ändern. KI wird

mit uns zusammen in Programmen an Daten

und Inhalten arbeiten und wir werden

142 143

© AdobeStock #1102161718

DIE KI-UHR TICKT: KÜNSTLICHE INTELLIGENZ ENTWICKELT SICH SCHNELLER, ALS WIR ES ERFASSEN KÖNNEN.

KI-Entwicklung

Komplexität

heute:

einfach

zu folgen

später:

schwer

aufzuholen

Abb.: Exponentielle

Entwicklung

Zeit



KI-TRENDS – KI-Entwicklung

OUANTUM

OUANTUM

mit der KI sprechen und ihr visuelle

Inhalte zeigen oder sie gleich die

Ergebnisse völlig autark in den Programmen

erzeugen lassen.

Schon heute interagiere ich täglich

mit dem Advanced Voice Mode

von ChatGPT, mit dem ich ganz normale

Konversationen zu Themen

führen und gemeinsam Konzepte

entwickeln kann. Das funktioniert

für mich auch hervorragend bei

der Autofahrt über die Freisprecheinrichtung.

Das Ergebnis habe ich

nachher als Transkript auf meinem

Rechner.

Ein anderes Beispiel: Sie haben

Vor- und Nachnamen in einer Excel-Datei,

die in einer einzigen Spalte

zusammengeführt sind. Das Ziel

ist, diese in zwei separate Spalten

aufzuteilen. Traditionell müsste

man eine passende Formel suchen,

sie einfügen und die Werte entsprechend

anpassen. Mit KI wird dieser

Prozess radikal vereinfacht.

Stellen Sie sich vor, Sie machen

einfach einen Screenshot Ihrer Excel-Tabelle

mit der relevanten Spalte

und geben diesen zusammen mit

Ihrer Fragestellung in ein KI-Programm

wie ChatGPT ein. Anhand

des Bildes erkennt die KI automatisch

die Struktur der Daten und

gibt nicht nur die passende Formel,

sondern auch eine genaue Schrittfür-Schritt-Anleitung

zur Umsetzung.

Das bedeutet: Kein langes

Suchen nach Tutorials oder Experimentieren

mehr – die Lösung wird

direkt geliefert.

Noch spannender wird es mit der

Weiterentwicklung von KI-Systemen,

die künftig direkt auf die Programme

und Apps auf Ihrem Computer

zugreifen können. Statt nur

Anleitungen oder Formeln bereitzustellen,

wird die KI selbstständig

in der Lage sein, die Änderungen direkt

in Ihren Dateien vorzunehmen.

Sie geben lediglich Ihre gewünschte

Änderung ein – beispielsweise

„Teile die Vor- und Nachnamen in

Spalte A in zwei separate Spalten

auf“ – und die KI erledigt den Rest.

Diese Entwicklung bedeutet eine

Revolution in der Art und Weise,

wie wir mit digitalen Tools arbeiten.

KI wird zur unsichtbaren Assistentin,

die Aufgaben übernimmt, die

bisher viel Zeit und Konzentration

erfordert haben. Für Unternehmen

und Einzelpersonen bedeutet das

eine massive Steigerung der Effizienz

und Genauigkeit. Fehleranfällige

manuelle Schritte werden

minimiert, während sich der Nutzer

auf strategisch wichtige Aufgaben

konzentrieren kann.

Wie es weiter geht

All die obigen Beispiele sind nur

Momentaufnahmen, denn sie sind

schon veraltet, wärend Sie den Artikel

lesen. Schon in kürzester Zeit

wird uns das wie ein Kindergarten

vorkommen. So wie wir heute über

»Die ZUKUNFT der ARBEIT wird

nicht durch die TECHNOLOGIE bestimmt,

sondern durch die ART und WEISE,

wie wir sie NUTZEN.«

»KÜNSTLICHE INTELLIGENZ ist NICHT

der Feind, sondern ein WERKZEUG, das

uns HELFEN kann, INTELLIGENTER und

EFFIZIENTER zu arbeiten.«

die ersten Websites schmunzeln.

2025 wird das Jahr der KI-

Agents. Bisher war KI wie ChatGPT

nur ein Chat in der Website oder

App. Ein KI-Agent wird wie ein Assistent

sein, der bestimmte Dinge

erledigt, z.B. Marketing-Kommunikation

oder E-Mail-Bearbeitung.

Ziel ist die Aufteilung von Aufgaben

in kleinere Schritte, die autonom

durch KI Agents ausgeführt werden,

die sich miteinander austauschen

können.

Wir werden Dinge in kürzester

Zeit ganz anders lösen, als wir es

bisher gemacht haben. Früher hätten

wir nach so einer Lösung vermutlich

gegoogelt, aber mit KI haben

wir heute einen Begleiter bei

uns direkt am Rechner, den wir mit

Text oder Sprache oder auch Bildern

Dinge gemeinsam entwickeln

können und die so genannte Chain

of Thoughts gemeinsam weiter entwickeln

können.

Und auch die Aufgabenstellung

wird sehr viel komplexer werden

als in dem Beispiel einer einfachen

Excel Formel. Die künstliche Intelligenz

wird in unseren Anwendungen

selber integriert sein, ohne dass

wir die Daten in eine extra KI-Anwendung

hineinkopieren und das

Ergebnis wieder heraus kopieren

müssen. Diejenigen Anwendungen,

die KI noch nicht integriert haben,

werden durch andere Tools mit der

künstlichen Intelligenz verbunden.

Es gibt zahlreiche Tools, die

es Organisationen ermöglichen, bestehende

Anwendungen mit KI zu

verknüpfen und Prozesse zu automatisieren,

ohne jeden Schritt manuell

am Rechner zu machen.

Lassen Sie sich nicht durch

Vorbehalte abhalten

Spricht man mit Unternehmen, stößt

man häufig auf Vorbehalte neuen

Technologien gegenüber. Hier mal

exemplarisch einige Irrtümer, die

häufig angenommen werden:

Irrtum 1:

Als Firma kann ich KI nicht nutzen,

weil die KI mit meinen Daten trainiert

wird.

Antwort: Einige KI-Plattformen

bieten Datenschutzoptionen an, die

sicherstellen, dass keine Daten für

Trainingszwecke verwendet werden

und man kann sogar einen AVV (Auftragsverarbeitungsvertrag)

gemäß

der Datenschutz-Grundverordnung

(DSGVO) abschließen. Es ist ähnlich

wie damals, als die Software mit den

Daten in die Cloud ging, also Daten

nicht mehr nur auf meinem Rechner

alleine gespeichert waren, sondern

im Internet. Das war für viele auch

eine große Umstellung. Datenschutz

ist wichtig, sollte aber keine Ausrede

sein, dass ich mich nicht umstellen

muss und mich mit einer neuen Technologie

gar nicht erst beschäftige.

SUNDAR PICHAI, CEO VON GOOGLE

Irrtum 2:

Für KI-Anwendungen brauche ich

teure Infrastruktur.

Antwort: Um anzufangen, braucht

man erst mal nur einen Browser

oder ein Smartphone. Wichtig ist es,

erstmal „skin in the game“ zu haben,

also sich mit KI vertraut zu machen

und erste Schritte zu machen.

Irrtum 3:

KI betrifft uns nicht.

Antwort: Dies höre ich oft in der

produzierenden Industrie oder in

Organisationen, bei denen nicht

primär Wissensarbeiter arbeiten.

Aber das wäre so, wie vor 20 Jahren

zu sagen: Das Internet betrifft uns

nicht. KI betrifft alle.

Irrtum 4: Das kann ich später immer

noch machen.

Antwort: Durch die exponentielle

Entwicklung der Komplexität wird

es umso schwieriger, je später man

anfängt. ---

Disclamer: Es gibt zahlreiche KI-Anbieter wie ChatGPT,

Perplexity, Anthropic Claude, Google Gemini oder

Microsoft Copilot sowie eine ständig wachsende

Anzahl von Spezialtools wie z.B. für Bild- oder Videogenerierung.

Die genannten Anwendungsbeispiele

sind exemplarisch zu verstehen, um das Prinzip zu

verdeutlichen.

Kernaussage

Das, was wir heute sehen, ist erst der Anfang.

Es gibt ein Zitat von Douglas Adams,

dem Autor von “Per Anhalter durch die

Galaxis”. Er sagte, dass wir, wenn wir über

die Zukunft der Technologie spekulieren,

uns oft wie Kleinkinder verhalten, die über

die Sportwagen ihrer Enkel sprechen. Es ist

eine humorvolle Art zu sagen, dass unsere

Vorstellungskraft oft von unserer begrenzten

Perspektive eingeschränkt wird. KI wird

als fester Bestandteil des Betriebssystems

und der Programme integriert sein, so wie

heute das Internet. Dadurch wird KI zu dem

Tool, mit dem wir den ganzen Tag arbeiten,

so wie heute mit dem Browser. Die Integration

von KI in den Arbeitsalltag könnte

in Zukunft zu einem zentralen Bestandteil

vieler Prozesse werden.

Über den Autor:

Berthold Glass beschäftigt sich intensiv mit

den Themen Digitalisierung und künstliche

Intelligenz. Er setzt sich seit vielen Jahren

mit technologischen Entwicklungen auseinander

und teilt seine Erfahrungen und

Erkenntnisse regelmäßig in Vorträgen und

Publikationen. Diese Formulierung legt den

Fokus auf die Expertise des Autors, ohne

dabei den Eindruck zu erwecken, für ihn

oder seine Dienstleistungen zu werben.

hallo@berthold.glass

144 145



TECHNOLOGIE & DIGITALISIERUNG – Open Innovation

OUANTUM

OUANTUM

146

of

System

Systems

Warum KMU auf Open Innovation

setzen sollten – Innovation im Mittelstand

ist der Schlüssel zum Erfolg.

Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) könnte es ein entscheidender

Wendepunkt sein: In einer Welt, die sich immer schneller verändert

und in der der Innovationsdruck wächst, wird Open Innovation – das

bewusste Einbeziehen externer Partner in die Innovationsprozesse – zur

Schlüsselmethode. Wer heute stur auf interne und traditionelle Lösungen

setzt, verpasst möglicherweise den Anschluss an die Konkurrenz und an die

Dynamik des Marktes. Aber wie können KMU die Chancen von Open Innovation

nutzen und sogar ihre Grenzen sprengen? KMU können durch die

Nutzung von Open Innovation und Künstlicher Intelligenz (KI) effizientere

Innovationsprozesse entwickeln und ihre Anpassungsfähigkeit stärken.

© AdobeStock #486592186

Singapurs vertikale Sky-Garden-

Bäume verbinden innovative

Technologie mit Nachhaltigkeit

und setzen neue Maßstäbe für

urbane Grünflächen.

147



TECHNOLOGIE & DIGITALISIERUNG – Open Innovation

OUANTUM

OUANTUM

KMU als Vorreiter für Innovationen

KMU sind für viele Innovationen prädestiniert: Ihre

flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswege

schaffen Flexibilität, die Großunternehmen oft fehlt.

Doch oft reichen die internen Ressourcen für umfassende

Innovationsprojekte nicht aus. Die Antwort darauf

ist Open Innovation: Durch das gezielte Einbinden von

externen Partnern – Kunden, Zulieferern, Hochschulen

oder auch Mitbewerbern – können KMU das Wissen

und die Expertise anderer für sich nutzen. Damit lassen

sich neue Ideen schneller umsetzen, Marktnischen erschließen

und zukunftsträchtige Produkte und Dienstleistungen

entwickeln.

Ressourcen effektiv nutzen

Künstliche Intelligenz bringt neue, schnelle Möglichkeiten,

Open Innovation gezielt und effizient zu betreiben.

Datenanalysen und Mustererkennung helfen,

Partner zu finden, Marktbedürfnisse zu erkennen und

Trends frühzeitig aufzuspüren. Eine durch KI gestützte

Open-Innovation-Strategie kann für KMU entscheidend

sein: Sie bietet die Möglichkeit, aus dem Überfluss

an Informationen gezielt die entscheidenden Innovationstreiber

herauszufiltern.

Was ist jetzt zu tun?

Ein entscheidender Schritt für KMU ist die Einrichtung

eines „Sandkastens“ für neue Technologien. Dieser

Sandkasten dient als Testumgebung, in der neue Technologien

und Ideen ausprobiert werden können, ohne

sofort große Investitionen tätigen zu müssen. In dieser

K

sicheren Umgebung können Unternehmen den Mehrwert

und die Praxistauglichkeit neuer Technologien

evaluieren. Erst wenn sich der Nutzen klar zeigt, sollten

größere Investitionen folgen. So können KMU Risiken

minimieren und gleichzeitig innovative Lösungen entwickeln.

Die Macht der Netzwerke nutzen

Ein Konzept, das im Zusammenhang mit Open Innovation

für KMU an Bedeutung gewinnt, ist die Integration

verschiedener Systeme in ein übergeordnetes Netzwerk.

Der Begriff beschreibt die Integration verschiedener,

teils unabhängiger Systeme zu einem übergeordneten

Ganzen, das durch die Synergien seiner einzelnen

Komponenten leistungsfähiger ist als die Summe seiner

Teile. Dieses Netzwerkmodell bringt verschiedene

Akteure, oft aus unterschiedlichen Branchen, in einem

übergeordneten Innovationssystem zusammen. KMU

werden Teil eines dynamischen Netzwerks, in dem sie

Wissen und Ressourcen bündeln und durch Vernetzung

agiler agieren können. Jürgen Wollenschläger, Experte

für Organisationsmanagement, hebt hervor: „Die Integration

externer Partner in den Innovationsprozess ermöglicht

es KMU, ihre begrenzten Ressourcen optimal

zu nutzen und gleichzeitig von der Expertise und den

Ideen anderer zu profitieren.“

In der Praxis bedeutet das, dass ein KMU durch die

Integration in ein solches Netzwerk Zugang zu hochmodernen

Technologien und aktuellen Marktdaten

erhalten kann. Ein hervorragendes Beispiel für die erfolgreiche

Nutzung eines Sandkastens im Netzwerk ist

das Innovationspark Künstliche Intelligenz (IPai) in

Heilbronn. Er bietet Unternehmen die Möglichkeit, KI-

Technologien in einer kontrollierten Umgebung zu testen

und zu entwickeln. Durch die Zusammenarbeit mit

Experten und anderen Unternehmen können KMU die

Potenziale von KI ausloten und maßgeschneiderte Lösungen

für ihre spezifischen Bedürfnisse entwickeln. Das

IPai ermöglicht es den Teilnehmern, praktische Erfahrungen

zu sammeln und die Vorteile der KI-Technologie

zu erkennen, bevor sie größere Investitionen tätigen.

Prof. Dr. Dr.-Ing. Jivka Ovtcharova von KIT, Direktorin

Intelligent Systems and Production Engineering am

FZI betont, dass das Konzept des “System of Systems”

eine entscheidende Rolle spielt, um die Komplexität

moderner Innovationsprozesse zu bewältigen. Durch

die Integration verschiedener Systeme und Akteure

können KMU ihre Innovationskraft erheblich steigern.

So gelingt Open Innovation

Natürlich gibt es auch Herausforderungen: Open Innovation

erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und Offenheit,

ohne dabei die eigenen Wettbewerbsvorteile

zu gefährden. KMU müssen daher klare Richtlinien für

die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch aufstellen

und sicherstellen, dass alle Partner die gleichen

Ziele verfolgen. Der Erfolg von Open Innovation hängt

wesentlich davon ab, eine Kultur zu schaffen, die Experimente

und iterative Prozesse fördert und das Lernen

aus Fehlern als Chance zur Verbesserung sieht.

Zeit für Veränderung!

Für KMU ist Open Innovation keine Option – sie ist eine

Notwendigkeit. Die Märkte sind in Bewegung, die Kunden

anspruchsvoll, und die Digitalisierung bietet eine

Chance, die es zu nutzen gilt. Es gibt fünf Schritte, die

KMU heute unternehmen können, um sich zukunftssicher

aufzustellen:

1. Geschäftsmodell anpassen: KMU sollten ihr

Geschäftsmodell regelmäßig überprüfen und

anpassen, um den sich ändernden Marktanforderungen

gerecht zu werden.

2. Netzwerke aufbauen: Technologie-Netzwerke

und regionale Innovationscluster bieten hier

oft einfache Zugänge.

3. KI nutzen: KI kann ein kostengünstiger Hebel

sein, um Innovationschancen präzise zu

identifizieren.

4. Eine Innovationskultur etablieren: Fehler

sollten nicht tabu sein, sondern als Lernchance

gesehen werden, die das Unternehmen

nach vorne bringt.

5. Üben im „Sandkasten“ - Gezielt testen und

experimentieren und erst dann investieren

In einer globalisierten und digitalen Welt ist Stillstand

Rückschritt. Wer wagt, seine Innovationsprozesse zu

öffnen und Teil eines größeren Netzwerks zu werden,

hat die besten Chancen, erfolgreich zu sein. Die Zeit für

KMU, durch Open Innovation die eigenen Grenzen zu

sprengen, ist jetzt!

Kernaussage

Open Innovation ist für KMU nicht nur eine Chance, sondern eine

essenzielle Strategie, um in einer digitalisierten und dynamischen

Welt wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Einbindung externer Partner,

wie Kunden, Hochschulen oder Technologie-Netzwerke, eröffnet

neue Perspektiven und beschleunigt Innovationsprozesse. Unterstützt

durch Künstliche Intelligenz und geschützte Testumgebungen

– sogenannte „Sandkästen“ – können Unternehmen Risiken

minimieren, Marktchancen gezielt nutzen und maßgeschneiderte

Lösungen entwickeln. Entscheidend für den Erfolg von Open

Innovation ist jedoch nicht nur die Technologie, sondern auch die

Unternehmenskultur: Offenheit, Vertrauen und der Mut, Fehler

als Lernchance zu sehen, sind unverzichtbar. Klare Regeln für den

Wissensaustausch und eine langfristige Vision gewährleisten, dass

Innovationen nachhaltig und marktorientiert umgesetzt werden.

Wer diese Elemente miteinander kombiniert, schafft eine starke

Basis, um bestehende Grenzen zu überwinden, neue Geschäftsfelder

zu erschließen und langfristigen Erfolg zu sichern. Die Nutzung

von Open Innovation kann KMU dabei helfen, ihre Wettbewerbsfähigkeit

in einer globalisierten und digitalisierten Welt zu erhalten.

Über die Autorin:

Ivanka Brockmann, MBA, beschäftigt sich mit der Entwicklung

innovativer und digitaler Geschäftsmodelle

sowie der Einführung von Künstlicher

Intelligenz in mittelständischen Unternehmen.

Sie ist an der Hochschule für Technik

in Stuttgart tätig und promoviert am KIT

in Karlsruhe zu betriebswirtschaftlichen

Fragestellungen in der Fertigungsindustrie.

ivanka.brockmann@i-brockmann.com

Disclaimer

Dieser Beitrag wurde von Ivanka Brockmann, MBA, verfasst, einer Expertin

für innovative Geschäftsmodelle und digitale Transformation

im Mittelstand. Ziel des Artikels ist es, Einblicke und Denkanstöße zu

den Themen Open Innovation und Künstliche Intelligenz zu geben.

Die vorgestellten Ansätze und Beispiele dienen zur Inspiration und

sind nicht als konkrete Handlungsanweisungen oder als Werbung

für bestimmte Produkte oder Dienstleistungen gedacht.

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NACHFOLGE & VERMÖGENSPLANUNG von Moritz Döbbeling

→ OUANTUM

PARTNER CONTENT

OUANTUM

Unternehmensverkauf!

So finden Sie diskret Käufer

für Ihr Unternehmen.

ein Bericht von Moritz Döbbeling OBT AG – St.Gallen

© AdobeStock #205820064

D

Die Wahrung von

Vertraulichkeit und

Diskretion ist entscheidend

für einen

erfolgreichen Vertragsabschluss.

Eine

latente Gefahr besteht darin, dass

Informationen über den geplanten

Verkauf nach aussen dringen, wodurch

Angestellte in Schlüsselpositionen

das Unternehmen verlassen

oder wichtige Kunden abwandern

könnten. Ein solcher Verlust kann

großen Schaden verursachen. Es ist

die hohe Kunst des Unternehmensverkaufs,

die Vermarktung professionell

durchzuführen, ohne dabei

Aufmerksamkeit zu erregen.

Die Aktiengesellschaft ist eine

der meistgewählten Rechtsformen

in der Schweiz. Ihre französische

Übersetzung, „société anonyme,“

weist bereits auf eine Eigenschaft

hin: den Schutz der Anonymität des

Eigentümers, der so einer Erwerbstätigkeit

nachgehen kann. Nur wer

Einblick in das Aktienbuch erhält,

weiss, wem das Unternehmen gehört.

Unternehmer, die nach einer externen

Nachfolgelösung suchen, da

keine interne oder familieninterne

Möglichkeit besteht, müssen oft

einen geeigneten Nachfolger auserhalb

des Unternehmens finden.

Diese Suche gestaltet sich oft

schwierig, da potenzielle Kandidaten

entweder nicht über ausreichende

Fachkenntnisse oder Eigenmittel

verfügen.

In solchen Fällen liegt ein Unternehmensverkauf

über einen professionellen

M&A-Berater nahe. Der

Berater strukturiert und begleitet

den Verkaufsprozess zeitnah und

vermittelt das Unternehmen an

einen solventen und kompetenten

Nachfolger. Durch sein breites

Netzwerk an potenziellen Käufern,

langjährige Erfahrung und moderne

Tools bietet ein professioneller

Berater einen institutionellen Verkaufsprozess

an.

Von der Verkaufsentscheidung

bis zum Abschluss befindet sich das

Unternehmen in einem Schwebezustand.

Für die Stakeholder bleibt

offen, ob sich mittelfristig Veränderungen

ergeben werden. Dadurch

entstehen Fragen wie: Wer übernimmt

das Unternehmen? In welche

Richtung wird es sich nach der

Übernahme entwickeln? Wird das

Unternehmen von einem grossen

Player übernommen und verliert

dadurch an Agilität, die von den

Kunden geschätzt wird? Oder ergeben

sich dadurch Skaleneffekte?

Wie wird sich die Personalpolitik

verändern? Oder bleibt am Ende

doch alles beim Alten?

»Es besteht die ständige

Gefahr, dass Informationen

über den geplanten Verkauf

nach aussen gelangen

und dadurch Mitarbeitende

in Schlüsselpositionen das

Unternehmen verlassen

oder wichtige Kunden sich

abwenden.«

Dieser Schwebezustand, also

der Verkaufsprozess, dauert durchschnittlich

9-12 Monate. In dieser

Phase ist es essenziell, dass das

Umfeld des Unternehmens nichts

über den geplanten Verkauf erfährt.

Wenn Unsicherheiten dazu führen,

dass Kunden oder Schlüsselmitarbeiter

abwandern, kann dies zu

schwerwiegenden, teils irreparablen

Schäden führen, die sich auch

im Kaufpreis niederschlagen. Diskretion

ist daher von höchster Bedeutung

und kann durch ein professionelles

Beratungsunternehmen

gewahrt werden.

Durch die Schnittstelle des M&A-

Beraters zum potenziellen Käufer

wird die direkte Rückverfolgbarkeit

auf den Unternehmer bzw. das zu

verkaufende Unternehmen bereits

unterbrochen. Doch wie vermarktet

der M&A-Berater das Unternehmen,

ohne den Namen preiszugeben?

In der Regel werden anonyme Unternehmensbeschreibungen

(Teaser)

erstellt, die auf die Branche, das

Unternehmen und dessen Produkte

sowie den Kundenstamm eingehen.

Dank der professionellen Unterstützung

und Erfahrung der M&A-

Berater können diese Dokumente so

gestaltet werden, dass potenzielle

Käufer ein gutes Bild des Unternehmens

und dessen finanzieller Lage

erhalten, ohne zu erfahren, um welches

Unternehmen es sich handelt.

Diese anonymisierten Informationen

können sogar auf Onlineplattformen

veröffentlicht werden, ohne

dass die Anonymität des Verkäufers

beeinträchtigt wird. Potenzielle

Käufer werden über verschiedene

Kanäle auf das Verkaufsmandat aufmerksam

gemacht und gelangen bei

Interesse direkt an den M&A-Berater.

Interessenten werden zunächst

selektiert, um zu prüfen, ob sie in

fachlicher und finanzieller Hinsicht

für das Unternehmen geeignet

sind. Nur wenn alle Anforderungen

erfüllt sind, erhalten sie – nach

Unterzeichnung strikter Vertraulichkeitserklärungen

und in Absprache

mit der Verkäuferschaft

– ausgewählte Informationen. Ein

professioneller Berater begleitet

150 151

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NACHFOLGE & VERMÖGENSPLANUNG von Moritz Döbbeling

OUANTUM

DIAMOND PEOPLE CLUB by QUANTUM

OUANTUM

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den Verkäufer durch den gesamten

Verkaufsprozess und unterstützt

ihn auch bei den Vertragsverhandlungen,

um das bestmögliche Ergebnis

zu erzielen. Nach Abschluss

des Kaufvertrags steht der Berater

weiterhin zur Verfügung und berät

den Kunden zur externen Kommunikation

und gegenüber den Mitarbeitenden.

Eine breite Ansprache erhöht die

Wahrscheinlichkeit, dass mehrere

Interessenten für den Kauf des

Unternehmens infrage kommen. So

kann der Verkäufer im Idealfall den

Käufer selbst wählen und hat eine

optimale Verhandlungsbasis, um

die Angebote der Interessenten zu

verbessern.

Fazit: Bei einem Unternehmensverkauf

lohnt es sich, einen unabhängigen

und professionellen

M&A-Berater hinzuzuziehen, der

moderne Tools und umfassende Erfahrung

bietet. So wird nicht nur die

Diskretion stark erhöht, sondern

durch die professionelle Beratung

und das Käufernetzwerk auch der

Kaufpreis und die Auswahl an potenziellen

Interessenten maximiert.

Kernaussage

Ein diskreter Unternehmensverkauf

erfordert sorgfältige Planung und den

Einsatz moderner Tools, um die Vertraulichkeit

zu wahren und potenzielle Risiken zu

minimieren. Der Erfolg liegt in der Kunst,

potenzielle Käufer gezielt anzusprechen,

ohne interne Unruhe zu stiften oder kritische

Informationen nach aussen dringen

zu lassen. Mit den richtigen Methoden und

Technologien kann der Verkaufsprozess professionell

und unauffällig gestaltet werden,

sodass alle Beteiligten geschützt sind und

das Unternehmen seine Stabilität bewahrt.

Zum Autor

Moritz Döbbeling, OBT AG

Hardturmstrasse 120, 8005 Zürich

T +41 44 278 47 95

https://www.obt.ch

OUANTUM

Ein exklusives Netzwerk

für die Besten der Besten:

Der Diamond People Club

Die Mitgliedschaft im Diamond

People Club ist eine außergewöhnliche

Auszeichnung, die nur einer

ausgewählten Gruppe von herausragenden

Persönlichkeiten aus

Wirtschaft und Politik zuteil wird.

Dieser Club, der zu den renommiertesten

Netzwerken für führende

Köpfe der Geschäftswelt zählt, steht

ausschließlich Hochleistungspersönlichkeiten

offen, die sich durch

ihre außergewöhnlichen Erfolge

und Fähigkeiten auszeichnen.

Der Zugang zu diesem exklusiven

Kreis ist stark limitiert: Jeden

Monat erhalten maximal nur 10 besondere

Persönlichkeiten Einlass

– entweder durch die Empfehlung

bestehender Mitglieder oder durch

Vorschläge der Initiatoren des

Quantum Magazins. Diese sorgfältige

Auswahl stellt sicher, dass der

Club ein Netzwerk bleibt, in dem

sich nur die Besten der Besten treffen

und austauschen.

gewöhnliche Leistungen vollbringen.

In diesem exklusiven Umfeld

versammeln sich Führungskräfte,

Berater und Experten, die durch

ihre Innovationskraft und Führungsstärke

herausstechen. Der

Name „Diamond“ steht symbolisch

für Exzellenz und den Feinschliff,

der diese Persönlichkeiten auszeichnet.

Das Besodere

Der Club bietet eine Plattform für

den Austausch von Wissen, Erfahrungen

und erstklassigen Lösungen.

Das Besondere: Nur die besten

Köpfe finden hier zusammen,

um voneinander zu lernen

und sich gegenseitig zu

unterstützen. Die Mitglieder

profitieren

von einem Netzwerk,

das geprägt

ist von Innovation,

Fachwis

sen und gemeinsamen Erfolgszielen.

Die Mitgliedschaft im Diamond

People Club ist nicht nur ein prestigeträchtiges

Zeichen der Anerkennung,

sondern auch eine einmalige

Gelegenheit, sich mit führenden

Persönlichkeiten zu vernetzen. Gemeinsam

gestalten die Mitglieder

die Zukunft der Wirtschaft, setzen

neue Maßstäbe und entwickeln innovative

Lösungen, die über Branchen

hinweg von

Bedeutung

sind.

PARTNER CONTENT

Mitglieder des

Diamond People Club

werden als „Diamanten“

betrachtet – seltene,

wertvolle und hochgeschliffene

Talente,

die in ihren

Branchen außer

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DIAMOND PEOPLE CLUB

OUANTUM

OUANTUM

PARTNER CONTENT

PARTNER CONTENT

Diamond

People Club ©

by OUANTUM

Im Diamond People Club* vereinen sich

herausragende Persönlichkeiten, die durch

außergewöhnliche Leistungen und wegweisende

Erfolge in ihrer jeweiligen

Branche Maßstäbe gesetzt haben.

* Jeden Monat erhalten nur 10 besondere Menschen Zugang zum Diamond People Club, durch Empfehlungen

der Mitglieder oder Vorschläge der Quantum Redaktion.

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Diamond

People Club © | by OUANTUM

Diamond

People Club © | by OUANTUM

Dr. Harald Schönfeld

Mitglied seit Okt. 2024

Mitgliedsnummer

008

Mitglied seit Okt. 2024

Mitgliedsnummer

009

Jürgen Becker

»Beginne damit, das Notwendige zu tun,

dann das Mögliche - und plötzlich schaffst

du das Unmögliche.«

Franz von Assisi

Diamond People Club

member since 2024

©

harald.schoenfeld@unitedinterim.com

juergen.becker@unitedinterim.com

Diamond People Club

member since 2024

©

»Wenn es Dich nicht mehr kümmert,

was andere von Dir denken, dann hast Du

die höchste Stufe der Freiheit erreicht.«

PARTNER CONTENT

Dr. Harald Schönfeld

ist seit 2003 im Interim Management

tätig. Als Gründer der butterflymanager

GmbH und Co-Gründer

von UNITEDINTERIM zählt er zu

den anerkannten Persönlichkeiten

der Branche. Er ist aktives Mitglied

im globalen Think Tank Diplomatic

Council mit Beraterstatus bei den

Vereinten Nationen (UNO) sowie

Autor von Fachbüchern über Interim

Management und dem Aufsichtsrat.

Durch seine umfassende

Expertise und sein langjähriges

Netzwerk ist er ein gefragter Ansprechpartner

für Führungskräfte

und HR-Abteilungen bei der Suche

nach Interim Managern.

Wie haben Sie sich zu der Person

entwickelt, die Sie heute sind?

Es war eine Reise durch zwei Hälften.

In der ersten Hälfte meines Lebens

war ich, wie viele, damit beschäftigt,

meine Identität aufzubauen, Erfolge

zu erzielen und meinen Platz in der

Welt zu finden; erst als Angestellter,

dann als Unternehmer. Ich erkannte

jedoch, dass wahres persönliches

Wachstum oft aus den Lehren unserer

Misserfolge entsteht.

In welcher Branche sind Sie aktiv?

Als Unternehmer, Buchautor und

Dozent im Bereich Interim Management

sowie als zertifizierter

Aufsichtsrat und Beirat.

Welche zukünftigen Projekte

oder Ziele haben Sie?

Ich sehe mich als jemanden, der

ständig lernt, wächst und offen für

neue Erfahrungen ist. Im Moment

bin ich glücklich und dankbar für

das, was ist.

Welchen Einfluss haben Sie

auf Ihre Branche?

Mit UNITEDINTERIM haben wir

für Interim Manager und Managerinnen

die Möglichkeit geschaffen,

sich in einem zuvor intransparenten

Markt als „Experte mit Mehrwert“

sichtbar zu machen. Diese Sichtbarkeit

eröffnet neue Möglichkeiten

für den Austausch zwischen Anbietern

und Nachfragern.

Was ist die Motivation

hinter Ihrem Erfolg?

Unternehmerisch tätig zu sein und

mein Wissen als Dozent und Fachbuchautor

weiterzugeben, hat sich

als Vehikel für persönliche Weiterentwicklung

erwiesen. Es ist befriedigend

zu sehen, welchen Beitrag

Interim Manager zum Wohl eines

Unternehmens leisten können.

Welche Prinzipien oder Werte

verfolgen Sie in Ihrer Karriere

und Ihrem Leben?

Einer guten unternehmerischen

Tätigkeit liegen Prinzipien wie

Ganzheitlichkeit und Integration

zugrunde, eine dienende Haltung

ist entscheidend, um positiven Einfluss

auszuüben. Authentizität und

Integrität sind wichtig für Ehrlichkeit

in den Geschäftspraktiken.

Verantwortungsbewusstsein für

die Auswirkungen des Handelns

auf Umwelt und Gesellschaft steht

ebenfalls im Fokus. Schließlich fördert

eine Kultur der Wertschätzung

das Wachstum aller Beteiligten.

Jürgen Becker

mit Erfahrungen als internationaler

Banker und Internet-Spezialist,

setzte er 2003 MANATNET als

provisionsbasierte Plattform für

Interim Management auf. Interim

Manager konnten ihre Profile direkt

am Markt präsentieren, was Unternehmen

ermöglichte, schnell passende

Kandidaten zu finden. Trotz

seines Erfolgs stieß das Modell an

Wachstumsgrenzen. Mit dem provisionsfreien

Geschäftsmodell von

UNITEDINTERIM wird nun das

volle Potenzial ausgeschöpft.

Wie haben Sie sich zu der Person

entwickelt, die Sie heute sind?

Ich wollte Fotograf werden: Bilder

spielen deshalb eine große Rolle

in meinem Leben. Geprägt bin ich

durch eine betriebswirtschaftliche

und finanzwirtschaftliche Ausbildung

sowie Jahre in der Bilanzanalyse

und Beratung; daher stammt

meine ausgeprägt kritische Haltung,

die mir den Ehrentitel „Minister der

Finsternis“ eingebracht hat. Auf die

Zeiten bei Burda sind „meine eigene

Schreibe“, auf die bei debis Systemhaus

und Accenture meine Internet-

und IT-Gene zurückzuführen.

In welcher Branche sind Sie aktiv?

Als Internet-Marktplatz für das Interim-Business

bieten wir eine um

fassende Abdeckung nahezu aller

Branchen und zentralen Linienfunktionen.

Diese Vielfalt ist für uns

entscheidend.

Welche zukünftigen Projekte

oder Ziele haben Sie?

Zu diesem Zeitpunkt kann ich leider

keine Details hierzu preisgeben.

Welchen Einfluss haben Sie

auf Ihre Branche?

Wir haben unsere Interim-Branche

vollkommen transparent gemacht,

denn jeder Unternehmenskunde

kann alle Kandidaten sehen

– nicht nur unsere „Buddies“. Und

das noch kostenlos für die Unter

nehmen auf der Nachfrageseite,

was nur auf den ersten Blick ungewöhnlich

ist: Auch auf einem

Wochenmarkt zahlt der Standbetreiber

dafür, dass er sein Angebot

seinen potenziellen Kunden anbieten

darf – und nicht die Kunden. Die

zahlen nur für das, was sie kaufen.

Was ist die Motivation

hinter Ihrem Erfolg?

Ich möchte unsere kleine Interim-

Welt zukunftsfähig machen und

durch mein Leben und meine Arbeit

Spuren hinterlassen. Das kann

niemals durch einen „Me-too“-Ansatz

gelingen – und deshalb ist mein

Leben durch „anderes“ Denken und

„anderes“ Handeln bestimmt.

Welche Prinzipien & Werte

verfolgen Sie in Ihrem Leben?

Ich bin in einer Banker-Familie aufgewachsen,

in der Zuverlässigkeit

eine überragende Rolle gespielt hat.

„Du musst Dich stets an das halten,

was Du zugesagt hast: Selbst, wenn

Dir das zum Nachteil gereicht!“:

Das war eine der Maximen meines

Vaters, die er mir mit auf den Weg

gegeben hat. So ticke ich noch heute

– und ich sehe daher die Entwicklungen

in unserer Zeit hin zum

Egoismus, ja, zur Egozentrik, mit

großer Sorge.

PARTNER CONTENT

156

157



Rubrik CHANGE MANAGEMENT & TRANSFORMATION – Anke Sommer

→ OUANTUM

OUANTUM

Kampf

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gegen

das

Drama

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Die »SOMMER-Methode

© «

zur Rettung von Unternehmen

158

© Bildagentur PantherMedia / Dzinnik Darius 159



OUANTUM

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OUANTUM

CHANGE MANAGEMENT & TRANSFORMATION – Anke Sommer

Gegner der Wirtschaftlickeit

– Das

Drama fehlender

Sachlichkeit kostet

Gesundheit, Geld

& bringt Verluste.

Haben Sie schon einmal auf einem

Friedhof gestanden und Grabreden

zugehört? „Plötzlich und ganz unerwartet

ging er oder sie von uns“,

heißt es da immer wieder. Dieser

Satz macht in vielerlei Hinsicht

nachdenklich. Wenn wir näher hinschauen,

war der Verlust häufig

nicht so ganz unerwartet. Er hat

sich durch zahlreiche Anzeichen

angekündigt, die nicht entdeckt

wurden. Anke Sommers Aufgabe ist

es, diese Anzeichen in Unternehmen

aller Art zu erkennen und frühzeitig

zu entkräften. So kann rechtzeitig

ein großer Verlust verhindert

werden. Durch Erkennung der frühen

Anzeichen verhinderte sie

bereits einige Insolvenzen und

machte aus Unternehmen, die an

der Kippe standen, standhafte Unternehmen

mit wachsenden Gewinnen.

Was ist Anke Sommers

Geheimnis?

Unter Druck und

Stress reduziert

sich die Wahrnehmungfähigkeit,

während Stresshormone das Handeln

und Entscheiden beeinträchtigen.

Alle Verluste, sei es von Personen,

Marktanteilen, der Wirtschaftlichkeit,

Reputation oder Einbußen,

als Folge falscher Entscheidungen

und fehlender Veränderung, lösen

Stress aus und schockieren. Sie verändern

unser Verhalten schon weit

im Vorfeld des sich einstellenden

Dramas. Sachliche Reaktionen werden

zugunsten von destruktiven

Emotionen verdrängt. Geraten wir

durch existenzbedrohliche Krisen

und Konflikte unter Druck schwanken

wir, sofern wir emotionalisieren,

zwischen Ohnmacht, Überreaktion,

nicht Hinschauen und Schock.

Statt gegenwärtig zu handeln und

das Problem zu beseitigen, tauchen

automatisierte Verhaltensweisen

auf, die nicht selten familiär und

historisch bedingt sind. Dementsprechend

haben Rückschläge und

Niedergänge eine Geschichte. Erkennen

wir diese, können wir selbst

unter hohem Druck sachlich bleiben

und Handlungen vollziehen, die die

Geschicke ins Positive wenden.

Anke Sommer war schon immer

auf der Suche nach nicht sichtbaren

Auslösern von unschönen Ereignissen,

die mächtige Folgen für die

Existenz von Menschen und Unternehmen

haben. Deshalb gilt ihr Interesse

dem Krisenmanagement,

allen Verantwortungsträgern und

dem Unternehmertum. Ihr Ziel ist

es, Stabilität auf der förderlichen

Seite zu stärken und im Gegenzug

jeden Auslöser von Instabilität zu

finden und schachmatt zu setzen.

Der Weg des

Dramas ist erklärbar

Alle Menschen eint

eins, ihre Erfahrungen.

Erfahrungen wirken über Generationen,

zeigen sich durch Signale auf

der Körperoberfläche, verändern

Umstände, prägen und gestalten. Je

mehr nachteilig prägende Erfahrungen

erkannt, aufgegriffen und entstört

werden, desto geringer sind die

Auswirkungen auf unser Tun.

Weshalb wiederholen

sich in einer

Organisation

herbe Verluste?

Hinter Ereignissen verbergen sich

Geschichten, die teils weit in die

Historie reichen. Meist handelt es

sich um nicht verarbeitete Gewaltereignisse,

die sich, bis sie gesehen

werden, stetig im eigenen Handeln

widerspiegeln. Diese unentdeckten

Geschichten sind anhand von

Signalen erkennbar. Greift man ein

solches Signal auf, dann ist aus unbewusst

bewusst geworden und das

Signal verschwindet. Anke Sommer

erkennt Signale dieser Art und unterstützt

ihre Kunden bei der Beseitigung

von negativen Musterkreisläufen.

„Häufig erleben Unternehmer

eine nicht enden wollende Abwärtsspirale,

die sie durch ihr Handeln

noch steiler werden lassen.“,

so Anke Sommer. Einmal in einer

Abwärtsspirale befindlich, emotionalisiert

Ihr Unternehmen und

Automatismen, die aus der Prägung

stammen, übernehmen das Ruder.

Besitzen Sie negative Prägungen,

bauen sich diese durch Ihre unbewussten

Handlungen auf. Sie

können diesen Kreislauf mit Sachlichkeit

und einem Entemotionalisierungskonzept

unterbrechen.

Mit der SOMMER-

Methode © 2011

ins Erkennen

und Handeln

Die SOMMER-Methode © ist ein

ganzheitlicher Ansatz, der besagt

das Menschen nicht losgelöst von

ihrer Persönlichkeit betrachtet werden

können. Der Ansatz eröffnet

sechs Handlungsfelder, die den Erfolg

einer Organisation absichern:

Die Unternehmensentwicklung, die

Körpersignalarbeit, die Systemarbeit,

der soziologische Blick auf das

Unternehmen, das Konfliktmanagement

mit seiner Entstörungspraxis

und letztendlich Change-Management-Prozesse.

Dieser Praxisansatz ist einzigartig,

da er fortwährend durch die

aktuellen Erkenntnisse, der internen

Forschungsarbeit sowie die Erfahrungen

aus der Praxis erweitert

wird. Störungen werden sowohl

wirtschaftlich als auch zwischenmenschlich

entstört. Die Methodik

funktioniert auch unter starkem

Druck und ist ein soziologisches

Entwicklungswerkzeug, welches

für die Führungskräfteentwicklung

und die Arbeit mit hochrangigen

Verantwortungsträgern, Managern

und Unternehmern eingesetzt wird.

Der Nutzen der Methode liegt

darin, dass Verantwortungsträger

selbst in schweren Krisen standhaft

bleiben, Automatismen nicht bedienen

und zielstrebig ihr Unternehmen

führen. Die Methodik ist eine

stringente Anleitung zum Handeln

und überwindet selbst hartnäckige

Handlungsblockaden. SOMMER

Methode © setzt darauf, einen sicheren

Weg zur Problembeseitigung zu

liefern, indem der Hebel zur Veränderung

beim Verantwortungsträger

bleibt.

Was Sie wissen sollten,

wenn der

Druck des

Niedergangs steigt

Anke Sommer rät, dass Sie zunächst

einmal das Mindset eines sich ankündigenden

Dramas verstehen

sollten. Je mehr es drückt, desto

mehr wechseln Sie in unbewusste,

automatisierte und gewohnte Verhaltensweisen.

Unbewusstes ist dadurch

gekennzeichnet, dass es ein

Sammelbecken von Informationen

darstellt, die einst überfordernd waren

und im Unterbewusstsein geparkt

wurden. Das erklärt auch den Anstieg

von Gewaltsignalen, wenn Organisationen

in eine Krise geraten. Mitarbeiter

werden patzig, die Anforderungen

werden nicht mehr erfüllt und

die Performance des Unternehmens

sinkt. Auch die Bilanz verschlechtert

sich. Spätestens an diesem Punkt

müssen Konsequenzen folgen.

Zweitens sollten Sie wissen, dass

der eigene Verstand stur reagiert,

wenn dieser durch Situationen

überfordert wird. Statt gegenwärtig

zu handeln, wird auf Altbewährtes

zurückgegriffen. Im Gehirn zählt:

Der gewohnte Weg kostet am wenigsten

Energie, also wird dieser

benutzt. So greifen Sie auch zu destruktiven

Mitteln, nur weil es ein

gewohnter Weg ist. Lernen Sie hier

einen Change zu vollziehen und nutzen

Sie den externen Expertenblick.

Drittens ist zu beachten, dass

alles, was Sie tun, auch eine Außenwirkung

besitzt. Dies erklärt auch

die Abwärtsspirale, die dann eintritt,

wenn Sachlichkeit immer mehr verloren

geht. Dem Verantwortungsträger

ist zu wünschen, dass er erkennt,

dass es sich um eine Dynamik handelt,

die jederzeit verlassen werden

kann. Wird sie nicht verlassen, zieht

die Spirale nach unten.

Viertens ist hilfreich zu wissen,

dass alles, was wir heute erleben,

eine Ursache hat. Diese Ursache

liegt teilweise weit zurück. Solange

die Ursache nicht befriedet ist, existiert

das darauffolgende Problem.

Die Körpersignalarbeit der SOM-

MER-Methode © hat elf Signalgruppen

als Rollenbildfiguren zusammengestellt,

die in Krisensituationen

auftauchen und das Verhalten beeinflussen.

Alle zusammen ermöglichen

einen Blick auf die Ursache des Problems

und befreien in der Verantwortung

stehende Personen von Abwärtsspiralen,

die Verluste mit sich

bringen (Sommer, 2019).

So vermeiden

Sie Dramen

Dramen sind vermeidbar,

wenn erkannt wird, dass

sie etwas mit uns machen. Durch die

Emotionalisierung aller Handlun-

160 161

OUANTUM

gen bei gleichzeitigem Ausschalten

von positiven Gefühlen entwickelt

sich eine Eigendynamik, die Organisationen

und Personen schädigt.

Unsere Toleranz sollte ein Ende

finden, wenn sachliche Entscheidungen

nicht mehr möglich sind.

Im Gegensatz dazu sind rationale,

also auf Prägungen aufbauende

Entscheidungen, kein guter Berater,

sobald der Druck steigt. ---

Quellenverzeichnis

Sommer, A. (2019). Rollen und Konflikt.

In Schlachtfeld Arbeitsplatz:

Das Praxishandbuch für Konfliktmanagement

im Unternehmen,

(S. 32 – 38). Carl Hanser Verlag

GmbH & Co. KG.

Anke Sommer

unterstützt Unternehmer und Führungskräfte

dabei, ihre Organisationen in

wirtschaftliche und nachhaltige Systeme

zu transformieren. Als Unternehmerin,

Business-Coach und Autorin mit 33 Jahren

Beratungserfahrung entwickelte sie 2011

die SOMMER-Methode © , die Unternehmen

hilft, Gewinne zu steigern und Verluste zu

vermeiden. Mit ihrem soziologischen Ansatz

löst sie scheinbar unlösbare Probleme,

verhindert Insolvenzen und schafft stabile

Wirtschaftlichkeit durch Umstrukturierungen

und Change-Management.---

INSTITUT SOMMER – Berlin

+49 30 - 500 140 36

info@institut-sommer.de

www.institut-sommer.de

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AMERICAN CREED – Dr. Whitney Breer

OUANTUM

OUANTUM

/ Innovieren

wie die

Amerikaner,

planen wie

die Europäer –

das Erfolgsrezept

für die Zukunft /

Ein Bericht von USA-Expertin Dr. Whitney Breer

Nach der Wahl von Donald Trump blicken viele optimistische Unternehmer aus Europa mit Hoffnung

auf Geschäftsmöglichkeiten in den USA. Doch ein Blick auf die unterschiedlichen Geschäftspraktiken

zwischen Amerika und Europa zeigt nicht nur spannende Kontraste, sondern auch

wertvolle Lektionen, die beide Seiten voneinander lernen können.

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© AdobeStock_689207736 © AdobeStock_101902650

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AMERICAN CREED – Dr. Whitney Breer

OUANTUM

OUANTUM

USA

vs.

EUROPA

Der transatlantische Flug zwischen den USA & Europa

mag nur wenige Stunden dauern, doch die kulturelle

Reise zwischen den beiden Business-Welten

kann für viele wie ein langer Marsch erscheinen.

A

ls Amerikanerin, die seit 25 Jahren

in Deutschland lebt, habe ich beide

Kulturen hautnah erlebt und dabei

festgestellt, wie unterschiedlich

Amerikaner und Europäer – besonders

im Geschäftsleben – denken

und handeln. Lassen Sie uns gemeinsam

in die Welt der Business-

Philosophien eintauchen, die feinen

Unterschiede erkunden und das

Ganze mit einer Prise Humor betrachten,

ohne dabei die Fakten aus

den Augen zu verlieren.

Problemlösung:

Pragmatismus vs. Systematik

In den USA wird Problemlösung

nach dem Motto „Mach es einfach!“

angegangen. Amerikaner sind pragmatisch,

setzen auf schnelle, praxisorientierte

Ansätze und handeln

zügig. In einem Meeting wird das

Problem identifiziert, Ideen gesammelt,

und am Ende des Tages steht

ein Plan – auch wenn dieser noch

nicht bis ins kleinste Detail ausgearbeitet

ist. Der Fokus liegt auf Handlungsorientierung

und schnellem

Momentum.

In Europa, insbesondere in

Deutschland, geht man die Dinge

anders an. Hier liegt der Schwerpunkt

auf tiefgehender Analyse und

strategischem Denken. Man nimmt

sich Zeit, um externe Experten hinzuzuziehen

und jeden Schritt sorgfältig

abzuwägen, bevor die Umsetzung

beginnt. Dieser Ansatz mag

langsamer erscheinen, bietet jedoch

Stabilität und eine langfristig tragfähige

Lösung, die auch anspruchsvollsten

Anforderungen standhält

und unnötige „Schnellschüsse“ vermeidet.

Entscheidungsfindung:

Top-down vs. Konsens

Amerikanische Unternehmen zeichnen

sich häufig durch eine hierarchische,

top-down Entscheidungskultur

aus. Der Chef gibt die Richtung

vor, und die Mitarbeiter setzen

sie um. Entscheidungen werden

meist zügig getroffen, denn Zeit ist

Geld – und niemand möchte wertvolle

Ressourcen in langen Diskussionen

verlieren. Risiken gehören

dazu, und Scheitern wird als ein

wichtiger Teil des Lernprozesses

angesehen.

In Europa hingegen wird oft

großer Wert auf Konsens gelegt.

Entscheidungen werden im Team

diskutiert, und jeder soll die Möglichkeit

haben, seine Meinung einzubringen.

Dieser Prozess kann

manchmal umständlich erscheinen,

führt jedoch häufig zu einer breiteren

Akzeptanz und langfristig

tragfähigen Lösungen. Diese Herangehensweise

spiegelt ein tief verwurzeltes

Verständnis von Gemeinschaft

und Respekt für die Expertise

aller Beteiligten wider.

Kommunikation:

Direkte Ansprache vs. Diplomatie

„Straight to the point!“ – so lautet

das amerikanische Kommunikationscredo.

Direktheit wird geschätzt,

denn Effizienz steht an erster Stelle.

Meetings sind kurz und präzise,

und es wird erwartet, dass man seine

Meinung klar und selbstbewusst

vertritt. Für europäische Ohren mag

diese Offenheit manchmal etwas

forsch wirken, doch für Amerikaner

Die Business-Philosophien der USA

und Europas sind wie zwei Seiten derselben Münze

steht sie für Transparenz und Ehrlichkeit. Europäer,

insbesondere Deutsche, sind ebenfalls für ihre Klarheit

bekannt, doch es gibt feine Unterschiede in der Art der

Kritik. In Ländern wie Großbritannien oder Frankreich

wird die Kommunikation oft diplomatischer gestaltet.

Kritik wird in einen freundlichen Kontext eingebettet,

und indirekte Formulierungen sind üblich. Dadurch

bleibt das Gesicht des Gegenübers gewahrt, und die

Harmonie im Team wird geschont.

Innovationsansatz:

Silicon Valley vs. Ingenieurskunst

Wenn man an amerikanische Innovation denkt, kommt

einem sofort das Silicon Valley in den Sinn – ein Ort, an

dem Ideen in atemberaubender Geschwindigkeit getestet

und umgesetzt werden. Das Motto „Fail fast, fail often“

prägt die Kultur: Je schneller man scheitert, desto schneller

lernt man. Risiko wird hier nicht gefürchtet, sondern

als unverzichtbarer Treiber für Fortschritt verstanden.

In Europa hingegen dominiert eine andere Form der

Innovationskultur. Ingenieurskunst und Gründlichkeit

stehen im Mittelpunkt. Produkte sollen erst dann auf

den Markt kommen, wenn sie perfektioniert sind. Der

Fokus liegt klar auf Qualität statt Geschwindigkeit. Diese

Herangehensweise hat europäische Ingenieure weltweit

für ihre Präzision und ihr handwerkliches Können

bekannt gemacht – auch wenn dieser Ansatz bedeutet,

dass Neuerungen oft etwas länger auf sich warten

lassen.

Risikotoleranz:

Abenteuerlust vs. Sicherheitsbedürfnis

In den USA wird Risiko als unverzichtbarer Bestandteil

des Erfolgs angesehen. Das Motto „No risk, no reward“ ist

tief in der Mentalität verankert. Unternehmen wagen sich

oft mutig an neue Märkte, Produkte oder Technologien –

auch wenn die Erfolgsaussichten unsicher sind. Scheitern

wird nicht als Makel betrachtet, sondern als wertvolle

Lernerfahrung und Sprungbrett für zukünftigen Erfolg.

In Europa hingegen überwiegt ein vorsichtigerer Ansatz.

Risiken werden sorgfältig abgewogen, detaillierte

Pläne erstellt und Worst-Case-Szenarien durchdacht.

Besonders in Deutschland prägt eine ausgeprägte Kultur

des Risikomanagements die Geschäftswelt, die darauf

abzielt, potenzielle Fehler frühzeitig zu vermeiden.

Dieser Ansatz hat sicherlich zur hohen Qualität und

Stabilität europäischer Unternehmen beigetragen, kann

jedoch auch dazu führen, dass innovative Chancen verpasst

werden.

Hierarchisches Denken:

Flache vs. klare Strukturen

In amerikanischen Unternehmen werden flache Hierarchien

großgeschrieben, begleitet von der Überzeugung,

dass jeder – unabhängig von seiner Position – zum

Erfolg des Unternehmens beitragen kann. Der CEO

kann genauso gut derjenige sein, der im Büro die Pizza

bestellt, wenn das Team Überstunden schiebt. Diese informelle

Kultur soll Innovation und Kreativität fördern,

während sie den Mitarbeitern das Gefühl gibt, gehört

und wertgeschätzt zu werden.

In Europa hingegen sind Hierarchien oft klarer definiert,

und Autorität wird stärker respektiert. Besonders

in südlichen Ländern wie Italien oder Spanien spielt

der Titel eine wichtige Rolle, und Entscheidungen folgen

meist der vorgegebenen Hierarchiestruktur. Diese

traditionelle Organisation schafft Orientierung und

Klarheit, kann jedoch auch dazu führen, dass innovative

Ideen länger brauchen, um Gehör in den oberen Etagen

zu finden.

164 165



AMERICAN CREED – Dr. Whitney Breer

OUANTUM

OUANTUM

Projektarbeit:

Flexibilität vs. Struktur

In den USA zeichnet sich Projektarbeit durch eine hohe

Agilität und Flexibilität aus. Rollen sind selten festgelegt,

und Mitarbeiter wechseln je nach Bedarf zwischen

Projekten, wo ihre Stärken am meisten gefragt sind.

Diese dynamische Herangehensweise ermöglicht eine

schnelle Anpassung an neue Gegebenheiten und sorgt

für frischen Wind sowie Abwechslung im Arbeitsalltag.

In Europa hingegen wird stärker auf Struktur gesetzt.

Projekte werden sorgfältig geplant, und Verantwortlichkeiten

sind von Anfang an klar definiert. Diese Methodik

bietet zwar weniger Raum für spontane Anpassungen,

schafft jedoch Verbindlichkeit und minimiert

potenzielle Missverständnisse. Beide Ansätze haben

ihre Vorteile – die Wahl hängt von den Anforderungen

und Zielen des Projekts ab.

Interkulturelle Zusammenarbeit:

Herausforderung und Chance

Wenn Amerikaner und Europäer im Geschäftsleben aufeinandertreffen,

treffen oft zwei unterschiedliche Welten

aufeinander. Doch genau diese Vielfalt birgt großes

Potenzial. Amerikanische Direktheit kann europäischen

Teams dabei helfen, Prozesse effizienter zu gestalten,

während die Gründlichkeit der Europäer amerikanischen

Unternehmen eine fundiertere und nachhaltigere

Strategie ermöglicht.

Es geht nicht darum, eine Philosophie über die andere

zu stellen, sondern die Stärken beider Kulturen zu

erkennen und gezielt miteinander zu kombinieren. Der

Schlüssel liegt darin, Brücken zu bauen – zwischen der

pragmatischen Flexibilität der USA und der strukturellen

Tiefe Europas – und so das Beste aus beiden Welten

zu vereinen.

Fazit

Die Business-Philosophien der USA und Europas sind

wie zwei Seiten einer Medaille – unterschiedlich, aber

gleichermaßen wertvoll. Der Pragmatismus und die

Abenteuerlust der Amerikaner bilden einen spannenden

Kontrast zur Gründlichkeit und zum Gemeinschaftsdenken

der Europäer. Wer diese Unterschiede

versteht, kann nicht nur effektiver kommunizieren und

besser zusammenarbeiten, sondern auch innovative Lösungen

entwickeln, die die Stärken beider Kulturen miteinander

verbinden. In einer zunehmend globalisierten

Welt geht es darum, voneinander zu lernen und die

Qualitäten des anderen zu schätzen. Und vielleicht hilft

uns dabei ein wenig Humor, die Herausforderungen des

internationalen Geschäftslebens mit einem Lächeln zu

meistern. ---

WAUTORIN

WHITNEY BREER

Change Management und

nachhaltige Transformationen –

sie ist eine erfahrene Beraterin,

spezialisiert auf Change Management.

Sie begleitet Unternehmen

durch komplexe Veränderungs -

166

prozesse und sorgt dafür, dass Projekte

pünktlich, erfolg reich und

nachhaltig umgesetzt werden. Breer

betont die Bedeutung von Veränderungsmanagement,

um Übergänge

zu erleichtern, Störungen zu minimieren

und den Nutzen zu maximieren.

Ein zentrales Element

ihrer Arbeit ist die Förderung transparenter

Kommunikation, die den

Mit arbeitern hilft, den Wandel zu

verstehen und aktiv mitzu gestalten.

So trägt sie zur Akzeptanz und Motivation

bei.

Innovation und Change Management

sind für Breer un trennbar

miteinander verbunden. Sie betont:

,,Um Verän derungsinitiativen

erfolgreich und nachhaltig umzusetzen,

ist es entscheidend, die

Stakeholder frühzeitig einzubeziehen

und sicherzustellen, dass sie

sowohl die Notwendig keit als auch

die Dringlichkeit der Veränderung

klar ver stehen.“ Breers Ansatz fördert

eine Kultur der Anpassungsfähigkeit

und Innovation.

whitney@whitneybreer.com

www.whitneybreer.com

Cybercab

167



AMERICAN CREED – Ulvi I. Aydin

OUANTUM

OUANTUM

/INSIGHTS – ULVI I. AYDIN/

VON MICHIGAN IN DIE BUSINESSWELT –Im Jahr 1978

begann Ulvi I. Aydin seine Reise in die amerikanische Kultur

als Austauschschüler an der Coopersville High School in

Michigan. Mit Neugier und Offenheit lernte er das Land der

unbegrenzten Möglichkeiten kennen – eine Erfahrung, die

ihn sein ganzes Leben lang prägen sollte. Heute, nach Jahrzehnten

beruflicher Erfahrung als Interim Manager, Consultant

und Beirat, kehrt Aydin regelmäßig in die USA zurück,

um für internationale Unternehmen tätig zu sein. Seine beruflichen

Mandate erlauben ihm, tief in die Arbeitskulturen

beider Kontinente einzutauchen. Dabei sammelt er nicht nur

Eindrücke, sondern baut auch Brücken zwischen den Welten.

Seine Mission: Die besten Elemente aus beiden Kulturen

zu erkennen und erfolgreich zu kombinieren.

/MANAGER/

/GERMANY – USA /

© Bildagentur PantherMedia / peshkov

Ein deutscher INTERIM MANAGER

in den USA

168

Zwischen Kontinenten und Kulturen: Was deutsche Manager von den USA

lernen können – und umgekehrt

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AMERICAN CREED – Ulvi I. Aydin

OUANTUM

Der Schlüssel zum langfristigen Erfolg: Unternehmenssteuerung mit KPIs

Ein gutes Produkt allein reicht nicht aus, um langfristig erfolgreich und profitabel zu bleiben – es braucht eine präzise Steuerung des Unternehmens.

Ulvi I. Aydin, erfahrener Interim Manager und Consultant, betont in diesem Zusammenhang die zentrale Rolle der sogenannten

Key Performance Indicators (KPIs). „KPIs sind die Vitalwerte eines Unternehmens,“ erklärt Aydin. „Sie zeigen dem Unternehmer,

ob das Unternehmen stabil fährt, ob es Schlagseite hat oder gar zu sinken droht. Ohne diese Kennzahlen verliert man die Orientierung

und erkennt nicht, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet.“ →

→ Diese Phasen – Restrukturierung, Konsolidierung und Wachstum – erfordern unterschiedliche strategische Ansätze. KPIs sind dabei nicht nur ein

Rückblick auf die Vergangenheit, sondern dienen auch als zukunftsgerichtetes Steuerungsinstrument. Sie helfen dabei, rechtzeitig Kurskorrekturen

vorzunehmen, bevor Probleme eskalieren. „Ein Prozent Abweichung bei den KPIs kann schon eine Katastrophe bedeuten,“ warnt Aydin. „Diese

Werte sind der Puls des Unternehmens – und nur wenn dieser regelmäßig und präzise gemessen wird, kann das Unternehmen gesund wachsen.“

Für Unternehmer und Führungskräfte gilt daher: KPIs sind weit mehr als bloße Zahlen auf einem Dashboard. Sie sind essenziell, um Risiken zu erkennen,

Strategien zu entwickeln und den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen.

OUANTUM

Leben zwischen den Zeitzonen

Das Arbeiten in zwei Ländern mit unterschiedlichen

Zeitzonen ist eine logistische Herausforderung, die Aydin

mittlerweile zur Perfektion gemeistert hat. Mit 6 bis

9 Stunden Zeitunterschied muss er sowohl in den USA

als auch in Europa präsent sein. „Mein Wecker klingelt

oft um 2 oder 3 Uhr morgens für europäische Meetings.

Danach gehe ich nicht wieder ins Bett, sondern nutze

die Zeit produktiv – etwa im Fitnessraum, bis das Frühstücksbuffet

öffnet,“ erzählt er.

Diese Anpassung erfordert Disziplin und einen klaren

Tagesablauf. Auch die Rückkehr nach Europa stellt

Herausforderungen: US-Meetings finden häufig spätabends

statt, was die Arbeitstage verlängert. Doch für

Aydin überwiegen die Vorteile: „Die Erfahrung, in zwei

Zeitzonen zu arbeiten, erweitert meinen Horizont und

schärft meine Fähigkeit, mich schnell auf unterschiedliche

Gegebenheiten einzustellen.“

Mobilität und Flexibilität:

Der amerikanische Vorteil

In den USA ist Mobilität nicht nur eine Notwendigkeit,

sondern auch Teil des kulturellen Selbstverständnisses.

„Es ist beeindruckend, wie flexibel Amerikaner sind –

ein Umzug von Nevada nach Florida oder von Ohio nach

Kalifornien wird nicht als Hindernis, sondern als Chance

gesehen,“ beschreibt Aydin. Diese Bereitschaft, neue

Herausforderungen anzunehmen und den eigenen Horizont

zu erweitern, zeigt sich in allen Berufsgruppen,

vom Arbeiter bis zum Manager.

In Deutschland hingegen dominiert ein anderes Bild.

Hier legt man großen Wert auf Stabilität und langfristige

Planung. Der Onboarding-Prozess für neue Mitarbeitende

ist strukturiert und gründlich, um langfristige

Bindungen zu fördern. In den USA wird von Mitarbeitenden

dagegen erwartet, eigenständig zu handeln. „Es

ist nicht unüblich, dass neue Mitarbeitende selbst einen

90-Tage-Plan erstellen, um ihre Ziele und Erwartungen

zu definieren,“ erklärt Aydin.

Beide Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile. Die

amerikanische Flexibilität fördert schnelle Anpassungen,

während die deutsche Gründlichkeit Stabilität und

Orientierung schafft.

Kündigungsfristen:

Freiheit vs. Fessel

Ein markanter Unterschied zwischen den beiden Kulturen

liegt in den Kündigungsfristen. Während in den

USA ein Jobwechsel oft innerhalb von zwei Wochen

möglich ist, können Kündigungsfristen in Deutschland

bis zu einem Jahr betragen.

Aydin erinnert sich an eine Situation, in der er sich

beruflich verändern wollte, aber durch die lange Kündigungsfrist

gebunden war. „Es fühlte sich an wie eine

schwere Eisenkette,“ beschreibt er. Nach intensiven

Gesprächen mit dem Vorstand und dem Aufsichtsrat

konnte er schließlich vorzeitig aus dem Vertrag aussteigen.

Seine Erkenntnis: „Freigeister lassen sich nicht

einsperren. Bindet man sie zu lange, verlieren sie ihren

Schwung und ihre Kreativität.“

Kommunikation:

Klarheit statt Komplexität

Ein weiteres universelles Thema ist die Kommunikation.

Amerikaner schätzen Direktheit und Effizienz. „Auf

den Punkt kommen!“ ist eine Grundregel, die jedoch

nicht immer eingehalten wird. „Es passiert auch in den

USA, dass Unklarheiten in langen Schachtelsätzen verpackt

werden,“ bemerkt Aydin.

Sein Ansatz: „KISS“ – Keep It Small and Simple.

„Gute Manager können komplexe Sachverhalte in wenigen

Sätzen verständlich machen. Wer das nicht schafft,

hat es selbst nicht verstanden.“ In seinen Mandaten fordert

Aydin von seinen Teams, lange Präsentationen zu

entschlacken und auf das Wesentliche zu reduzieren.

„Aus 180 Seiten werden 10, aus 12.000 Wörtern werden

2.000. Die Verständlichkeit steigt, und damit auch die

Akzeptanz.“ Klarheit und Präzision sind universelle Erfolgsfaktoren,

unabhängig vom Kulturkreis.

Freundlichkeit im Alltag:

Ein unterschätzter Wert

„Howdy“ oder „How are you doing?“ – die alltägliche

Freundlichkeit in den USA ist ein kultureller Unterschied,

den Aydin immer wieder bemerkt. „Diese kleinen

Gesten schaffen eine positive Atmosphäre und fördern

zwischenmenschliche Beziehungen,“ sagt er. In

Deutschland ist diese Form der Höflichkeit oft weniger

präsent – ein Aspekt, der zum Nachdenken anregt.

Was Deutschland von den USA lernen kann –

und umgekehrt

Die Arbeit in den USA bietet Aydin die Möglichkeit, die

Stärken beider Kulturen zu erkennen. Amerikanische

Unternehmen beeindrucken durch ihren Pragmatismus,

ihre Risikobereitschaft und ihre Flexibilität. Europäische

Unternehmen punkten dagegen mit Gründlichkeit,

Struktur und langfristigem Denken.

„Die Herausforderung besteht darin, diese Stärken

miteinander zu kombinieren,“ erklärt Aydin. „Amerikanischer

Pragmatismus gepaart mit europäischer Präzision

schafft innovative und nachhaltige Lösungen, die

den Anforderungen einer globalisierten Welt gerecht

werden.“

Fazit:

Der Balanceakt

zwischen zwei Welten

Die Arbeit zwischen den Kulturen ist anspruchsvoll,

aber sie bietet enorme Chancen. Wer die Unterschiede

versteht und die Stärken beider Welten vereint, kann

nicht nur erfolgreich Brücken bauen, sondern auch

neue Wege in der internationalen Geschäftswelt gehen.

Aydins Botschaft ist klar: Flexibilität und Eigenverantwortung,

gepaart mit Präzision und Struktur, sind der

Schlüssel, um in einer globalisierten Welt erfolgreich zu

sein. „Die Zusammenarbeit zwischen den USA und Europa

zeigt, wie bereichernd es sein kann, voneinander

zu lernen und die Vielfalt beider Kulturen zu nutzen.“

Das Arbeiten in zwei Zeitzonen, mit unterschiedlichen

Erwartungen und Herausforderungen, ist mehr

als nur eine organisatorische Leistung – es ist eine echte

Bereicherung für alle Beteiligten. ---

Ulvi I. Aydin

Dipl. Betr. Oekonom

+49 (172) 89 399 30

ulvi.aydin@aycon.biz

www.aycon.biz

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RECRUITING & PERSONALMANAGEMENT