vom Diener zum Gestalter - congena GmbH

congenaTexte 2007 

Spaß beiseite – 

Arbeit macht Spaß! 

Maren Puffert 3 

Dienst leisten –vom Diener zum Gestalter 

Jan Teunen 7 

Oikologische Unternehmenskultur – 

Nothing comes from nothing 

Susanne Köster-Liebrich 11 

Herzlich Willkommen im Instant Office – 

Professionell, flexibel und schnell 

Dr. Martin Kleibrink 15 

Wohlfühlfaktor Arbeitsplatz – 

Müssen wir uns im Büro wohler fühlen als daheim? 

Stephan Schmidpeter 19 

Status –Marke oder Makel 

Mirjana Loitzl 21 

Gestaltung des Arbeitsplatzes – 

Individualität muss sein 

Herbert von Brandenstein 23 

Ergonomie –artgerechte Haltung? 

Conny Lang 25 

Spielregeln haben wir nicht nötig 

…oder vielleicht doch?! 

Dagmar Schreiber 29 

Feedback online –kein Scherz!


congena Texte 2007 

Spaß beiseite –Arbeit macht Spaß! 

Vorwort 

Vielleicht fragen Sie sich gerade, ob das 

ein schlechter Scherz sein soll. Wassoll 

denn an der Arbeit noch Spaß machen 

bei dem permanent wachsenden Kosten- 

und Leistungsdruck? Zu allem 

Überfluss wirddann auch noch das repräsentative 

Einzelbüroauf die Größe 

einer Klosterzelle reduziert oder mit 

etwas Pech sogar ganz gestrichen. Der 

Schreibtisch gleicht einem Katzentisch 

und steht vielleicht auch noch in einem 

lärmigen Großraumbüro. Und unter 

diesen Umständen soll man immer mehr 

Leistung bringen –und womöglich 

auch noch Spaß dabei haben?! Aber 

man muss ja froh sein, überhaupt noch 

Arbeit zu haben und hofft dann eben, 

dass es mit 65 –pardon 67 –doch noch 

für die lang ersehnte Weltreise, das 

Segelboot oder das kleine Wochenendhaus 

im Grünen reicht. 

Diejenigen, die stolze Besitzer eines 

schnittigen Firmenwagens sind, freuen 

sich über die spritzige Fahrt zum Arbeitsplatz, 

beim Betreten des Büros 

hört der Spaß aber auf. Schließlich ist 

man ja zum Arbeiten da und das ist 

wirklich kein Grund zum Lachen! 

Ist das wirklich so? Muss das so sein? 

Sind wir wirklich alle Knechte profitgieriger 

Arbeitgeber? 

In dem Buch »Fish!« [1] kann man nachlesen, 

dass es auch anders geht. Es erzählt 

von der Motivation der Fischverkäufer 

am Pike Place Fischmarkt in 

Seattle –einem realen Ort –und dem 

Spaß, den sich die Fischverkäufer und 

ihren Kunden bei der Arbeit bereiten. 

Dabei handelt es sich wirklich nicht um 

einen sonderlich angesehenen Beruf. 

Und ein Einzelbürooder ein Firmenwagen 

stehen schon gar nicht in Aussicht. 

Mal ehrlich, wollen wir uns wirklich 

hauptsächlich über die Fläche des eigenen 

Arbeitsbereichs definieren und im 

Unternehmen bemerkbar machen? Ist 

denn wirklich die Größe des Schreibtisches 

von so weltbewegender Bedeutung, 

dass wir wochenlangen Widerstand 

auf uns nehmen, um diese zu 

verteidigen? 

Arbeitsplätze müssen in erster Linie 

den Anforderungen einer Aufgabe 

entsprechen und ein produktives Arbeiten 

gewährleisten. Aber eben der 

Aufgabe angemessen und nicht einer 

Hierarchiestufe angepasst. In modernen 

Bürokonzepten geht es nicht um die 

Flächenwirtschaftlichkeit allein. Eine 

breite Vielfalt an Gemeinschaftsflächen 

fördert den Austausch von Informationen 

auf kurzen Wegen, schafft Begegnungsqualität 

und bildet den Rahmen 

für ein Wir-Gefühl über Bereichsgrenzen 

hinaus, das die Grundlage für 

gemeinsamen Erfolg –und Spaß –bei 

der Arbeit bildet. 

»Bei uns gibt es kein Wir-Gefühl. Wir 

sind Einzelkämpfer und Gemeinschaftsflächen 

sind deshalb für uns nutzlos.« 

Auch solche Reaktionen hören wirzuweilen 

in unserer täglichen Arbeit. Hier 

können Teamspielregeln und Feedback 

Prozesse weiterhelfen. Diese tragen dazu 

bei, ein zwischenmenschliches Umfeld 

zu schaffen, in dem es nicht primär 

darum geht, die vermeintliche Konkurrenz 

auszuschalten, sonderndem Wissenspool 

einen Raum zu geben und – 

was noch viel wichtiger ist –indem die 

Freude an der gemeinsamen Arbeit 

und über die gemeinsamen Erfolge erlebbar 

wird. Arbeit kann Spaß machen. 

Die Hauptverantwortung dafür trägt 

aber jeder selbst! 

Mit den folgenden Beiträgen wollen 

wir zum Denken anregen und zu etwas 

mehr »Spaß an der Arbeit« beitragen. 

Viel Spaß bei der Lektüre! 

Literatur 

[1] Stephen C. Lundin, Harry Paul, John 

Christensen: Fish! Ein ungewöhnliches 

Motivationsbuch, Wien/Frankfurt: 

Wirtschaftsverlag Ueberreuter,2001

Maren Puffert 3 



Jeder kann seinen 

kleinen Teil beitragen, 

um Veränderungsprozesse 

gemeinsam 

zu meistern. 

Kleine Schritte, die meine Welt 

verändern 

Worauf bin ich in meinem Berufsleben 

besonders stolz? Wasdavon macht die 

Welt ein Stückchen besser? Ich stelle 

mir diese Frage immer wieder.Die 

langjährige Tätigkeit als Unternehmensberaterin, 

mit Schwerpunkt auf 

Organisationsberatung im Planungsvorfeld 

und bei der Realisierung und 

Betreuung von Bauvorhaben, führt zu 

einem selbstverständlichen Umgang 

mit Veränderungsprozessen, von denen 

immer sehr viele Menschen betroffen 

sind, meist Hunderte, manchmal 

Tausende. Veränderungsprozesse zu 

initiieren, zu steuernund zu einem Ergebnis 

zu führen, mit dem die deutliche 

Mehrheit der Betroffenen besser 

leben kann als vorher,das ist unser Beruf, 

das ist unser Ziel, das ist unsere 

Herausforderung. Wann haben wir 

Erfolg, wann versagen wir? Werentscheidet 

darüber? 

Werweiß, was besser ist? 

Natürlich gibt es keine absoluten Wahrheiten. 

Wirkönnen nur alles, was uns 

an Erkenntnissen zu einem bestimmten 

Zeitpunkt zur Verfügung steht, so aufbereiten 

und in Beziehung zueinander 

setzen, dass die Konsequenzen auf der 

Plus- und Minusseite deutlich werden 

und unter Abwägung aller Gesichtspunkte 

eine verantwortungsvolle Entscheidung 

getroffen werden kann. 

Rein objektiv könnte damit der Entscheidungsprozess 

guten Gewissens 

abgeschlossen werden. Das wäreaber 

zu wenig. 

Entscheiden können in diesem Prozess 

immer nur wenige, betroffen sind immer 

viele. UnsereAufgabe ist es, die 

Vorteile für das jeweilige Unternehmen 

herauszuarbeiten –ökonomische 

ebenso wie Status- und Imagevorteile. 

Dass ein Unternehmen nur dann im 

Wettbewerb erfolgreich sein kann, 

wenn seine wichtigste Ressource, die 

Mitarbeiter,mit der Unternehmensführung 

an einem Strang ziehen, ist 

nicht neu, verliert im Zuge der Globalisierung 

allerdings erschreckend an Bedeutung. 

Wirals congena sind heute 

mehr denn je der Meinung, dass Mitarbeiter 

in Veränderungsprozesse von 

Unternehmen aktiv eingeschaltet werden 

müssen. Die damit zwangsläufig 

verbundenen Konflikte verlangen Arbeit, 

Energie, Ausdauer und Mut. Die 

erzielbaren Veränderungen schaffen 

Aufbruch, Gemeinschaft, Identifikation, 

Selbstbewusstsein und neue Energie. 

Dieses Potenzial sollte sich kein Unternehmen 

entgehen lassen. 

Konflikt ist Freiheit 

Konflikt ist Freiheit! Freiheit, sich auseinanderzusetzen, 

Freiheit, etwas 

Neues zu gestalten, Freiheit, über sich 

selbst zu bestimmen. 

Ein Gegenüber,mit dem sich ein Konflikt 

austragen lässt, bis zu einem Ergebnis, 

einer neuen Realität, ist nicht leicht 

zu finden. Wirwollen mit unserer Arbeit 

und Arbeitsweise dazu beitragen. Beitragen 

zu einer Kultur,inder sich jeder 

Mitarbeiter jeden Tagumeine winzige 

Kleinigkeit kümmert, die am Abend 

nicht mehr so ist, wie sie es noch am 

Morgen war.Natürlich nur dann, wenn 

wir sie morgens für verbesserungswürdig 

und -fähig gehalten haben. 

Maren Puffert 

Beraterin 

congena, München

Maren Puffert 


4 


Auch kleine Gesten 

fördern das Wohlbefinden 

am Arbeitsplatz. 

Welcher Vorgesetzte hat zum Beispiel 

das Recht, über meine Lebensqualität 

zu bestimmen? Die Frage anders gestellt: 

welchem Vorgesetzten, welchem 

Menschen überhaupt, räume ich das 

Recht ein, über meine Lebensqualität 

zu bestimmen? Warum lasse ich das 

zu? Wessen Angelegenheit ist es? 

Natürlich ist niemand auf der Welt frei 

von Zwängen und Abhängigkeiten. 

Freiheit heißt nicht, alles tun zu können, 

was man möchte, sonderndas 

tun zu dürfen, was einem selber und 

der Gemeinschaft nützt. 

Dienstleister als aktiver Gestalter 

Nehmen wir die nicht sehr angesehene 

Dienstleistungsqualität in Deutschland. 

Jeder freut sich über die freundliche 

Verkäuferin, den Busfahrer,der an der 

Haltestelle auf einen wartet, den Ober, 

der einen korkigen Wein anstandslos 

zurück nimmt. Alle drei Dienstleister 

gehören in Deutschland nicht gerade 

zu den angesehensten Berufsgruppen. 

Die Freundlichkeit, oder in der Sprache 

des Marketings ausgedrückt, das kun- 

denorientierte Verhalten der Angestellten, 

lässt sich also sicherlich nicht aus 

dem Stolz erklären, gerade zu dieser 

Berufsgruppe zu gehören. Alle drei 

schaffen sich im Rahmen ihres Verantwortungsbereiches 

ihreindividuellen 

Entscheidungs- und Handlungsspielräume. 

Sie sind im Einzelfall nicht groß, 

können aber in jedem Einzelfall eine 

große Wirkung haben –und zwar für 

den Gebenden ebenso wie für den 

Empfangenden. 

Welche Möglichkeiten hat jeder von 

uns jeden Tag, sich gegen oder für eine 

ausgesprochene oder auch unausgesprochene 

Regel zu entscheiden, sie 

individuell zu interpretieren, sie menschlich 

zu gestalten, ihr ein persönliches 

Gesicht zu geben? 

Zeugt es nicht von hoher Lebensqualität, 

wenn ich mir meine kleinen Erfolgserlebnisse 

jeden Tagaufs Neue schaffen 

kann? Ich unterstütze einen Kollegen 

bei einer Arbeit, das ist ein einfacher 

Wegzum persönlichen Wohlfühlen. 

Ich gebe etwas und erhalte ein direktes 

Feedback. Ich setze mich mit meinem 

Vorgesetzten über die Zielsetzung und 

die Zielerreichung bei einer Aufgabenstellung 

auseinander.Das kann schon 

schwieriger sein. Unterschiedliche Vorstellungen 

prallen aufeinander.Mir 

macht die Arbeit nur Spaß, wenn ich 

den Sinn dessen, was ich tun soll, akzeptieren 

kann –dann ist meine Arbeit 

auch gut, sehr gut sogar.Also muss ich 

dafür kämpfen, diesen Punkt zu erreichen. 

In der Regel hat der Vorgesetzte –

Maren Puffert 


5 


nach anfänglichem Unmut über die Störung 

–Respekt und Anerkennung für das 

Engagement und das bessereErgebnis. Mir 

selbst hat dieser kleine Erfolg Energie gegeben. 

Energie, die mich wach macht für die 

nächste Herausforderung. 

Love it, change it, leave it! 

Es sind nicht die großen Dinge, die die Welt 

bewegen. Es sind die vielen kleinen Erlebnisse, 

Erfolge, Dispute, die einen Tagzueinem 

unverwechselbaren Erlebnis machen. 

Das Jammernüber die Unfähigkeit der Anderen 

schützt nur davor,die eigenen Potenziale 

kritisch zu betrachten. Die Energie, 

über die ein Mensch verfügt, ist nicht beliebig 

vermehrbar.Der Einsatz der Energie ist 

aber steuerbar.Ich setze die Prioritäten, ich 

entscheide mich aktiv für oder gegen eine 

Handlungsweise, ich bestimme meine Lebensqualität 

–kein anderer! 

Diese Haltung in meiner täglichen Beratertätigkeit 

auszustrahlen, sie aktiv 

zu leben, verbunden mit der unerschütterlichen 

Überzeugung, dass sie 

zu einer deutlichen Steigerung der Lebensqualität 

beiträgt, darauf bin ich 

stolz. Und dies geht weit über ein an 

sich uninteressantes persönliches Bekenntnis 

hinaus. Mit diesem Bekenntnis 

zur Veränderung unserer Welt in 

kleinen Schritten, durch jeden Einzelnen 

von uns, egal an welcher Stelle er 

seine Aufgaben erfüllt, wirdaus meiner 

Sicht die einzige Grundlage zur lebensund 

liebenswerten Veränderung unsererWelt 

geschaffen. 

Werandere unterstützt, 

gestaltet das 

Arbeitsklima aktiv 

mit.

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congenaZwischenraum 

Veranstaltungsreihe der congena 

Anlässlich des 35-jährigen 

Firmenjubiläums 

haben wir die Veranstaltungsreihe 

congenaZwischenraum 

ins Leben gerufen. 

Dieses Forum bietet die 

Möglichkeit abseits des 

Alltagsgeschehens 

Exkurse zu den Themen 

»Qualität, Zukunft und 

Leidenschaft« zu unternehmen. 

»Führen mit Leidenschaft« 

Im März 2006 referierte Professor Dr. 

Peter Nieschmidt im congenaZwischenraum 

über Tradition und Zukunft von 

Arbeit und Führung. Er zeigte in seinem 

spannenden und unterhaltsamen 

Vortrag auf, dass in den Köpfen vieler 

Mitarbeiter noch viel ungenutztes Potenzial 

steckt, das auf seine Entdeckung 

und Entwicklung wartet. Gute Mitarbeiterführung 

ist immer auch mit der 

Schaffung von Freiräumen für die Mitarbeiter 

verbunden. Nach seiner Meinung 

ist eine zentrale Aufgabe künftiger 

Führungskräfte, die soziale Integration 

der Mitarbeiter zu fördernund eine 

Verbindung zu schaffen zwischen dem 

Leben, dem Erlebten und der Arbeitswelt. 

Unter Führungshandeln sollte 

man eine sehr persönliche Handlungskompetenz 

verstehen und nicht eine 

mechanisch angewendete Methode, 

denn die Adressaten des Führungshandeln 

sind nicht bloß komplizierte Gegenstände 

oder eigenwillige Materialien, 

auf die man technisch optimal 

reagieren kann, sondernindividuelle 

Menschen. Das Fazit von Professor Dr. 

Nieschmidt: Bietet die berufliche Arbeitswelt 

keinen Raum und keine Möglichkeit 

zur Selbstentfaltung des Mitarbeiters, 

wirdersich diese Möglichkeit 

woanders suchen und damit seine besten 

Potenziale außerhalb des Betriebes 

realisieren. Hat ein Unternehmen nicht 

die dafür geeigneten Führungskräfte 

ausgebildet und angeleitet, hört es 

bald auf, ein Unternehmen zu sein. 

»Die Vermessung der 

unternehmerischen Welt« 

Prof. Dr.Stephan A. Jansen, Gründungspräsident 

der Zeppelin University, 

Hochschule zwischen Wirtschaft, Kultur 

und Politik in Friedrichshafen, stellte 

im Juli 2006 den 30 geladenen Gästen 

interessante Fragen, u.a.: In welcher 

Welt leben wir eigentlich? Die Antwort: 

In einer Welt von Paradoxien. 

Laut Charles Handy,dem irischen Ma- 

nagementphilosophen agieren die Unternehmen 

in einem »age of paradox« 

(1994). Jansen beleuchtet ausgewählte 

Paradoxien und kommt zu dem Ergebnis, 

dass gute Manager Paradoxiekünstler 

sein müssen –imGemengelage 

des »Sowohl-als-Auch«. Als Fazit gewinnt 

Prof. Jansen die Erkenntnis, dass 

in dieser paradoxen unternehmerischen 

Welt aus strikt ökonomischen Gründen 

alle Kapitalien eines Unternehmens 

gleichzeitig ins Kalkül gezogen werden 

müssen. 

»Viele Stimmen –ein Ziel: 

Das orchestrale Wechselspiel der 

Kräfte« 

Christian Gansch war schon immer über 

den rein künstlerischen Blickwinkel hinaus 

am Musikbetrieb interessiert. Daher 

wechselte er nach seiner Tätigkeit 

bei den Münchner Philharmonikerndie 

Perspektive und ging in die Musikindustrie, 

als Produzent für die Deutsche 

Grammophon GmbH. Seit einigen Jahrenist 

er als Dirigent international erfolgreich. 

Im November 2006 illustrierte er 

beim congenaZwischenraum in Wort, 

Bild und akustischem Erlebnis, was Unternehmen 

von Orchesternlernen können, 

um den besonderen Charakter 

eines Klangkörpers zu entwickeln. In 

einem Symphonieorchester arbeiten 

bis zu hundert individuell ausgebildete 

Spitzenkräfte auf engstem Raum zusammen, 

ohne während der Arbeit je 

die Chance zum Rückzug in einen eigenen 

Raum zu erhalten. Ein Orchester 

stellt ein Paradebeispiel für ein ausbalanciertes, 

kreatives und reaktionsfähiges 

Ensemble dar.Aufgrund seiner Erfahrungen 

im Spannungsfeld von Kunst 

und Wirtschaft analysierte Christian 

Gansch die Analogien der Kommunikations- 

und Führungsstrukturen von Unternehmen 

und Symphonieorchester 

und zeigte einen konstruktiven Transfer 

von Lösungsstrategien für Unternehmen 

auf. 

Uns und unseren Gästen 

hat die Auseinandersetzung 

mit den 

vielseitigen Themen 

und Referenten viel 

Spaß gemacht. 

Wirfreuen uns auf die 

Fortsetzung unserer 

Veranstaltungsreihe 

in 2007.

Jan Teunen 7 


Oikologische Unternehmenskultur 

Nothing comes from nothing 

» Achte auf deine Worte, denn sie werden 

deine Handlungen. Achte auf 

deine Handlungen, denn sie werden 

deine Gewohnheiten. Achte auf deine 

Gewohnheiten, denn sie werden dein 

Charakter.Achte auf deinen Charakter, 

denn er wird dein Schicksal.« 

Talmud 

Die Geschäftsführer eines Traditionsunternehmens, 

die einander nicht grün 

sind, zerstören die Tradition des Unternehmens. 

Dennoch hat dieses Unternehmen 

eine Unternehmenskultur. 

Ebenso hat ein ehemaliges Familienunternehmen 

Unternehmenskultur,das 

von Private Equity Gesellschaften übernommen 

wurde und deren neue Vorstände 

sich in Folge der Übernahmeturbulenzen 

in einem Sicherheitstrakt 

verschanzen müssen, um sich vor 

Übergriffen seitens der Belegschaft zu 

schützen. 

Auch das bekannte Unternehmen, das 

damit wirbt, dass eine einstige Todsünde 

geil sei und die Konkurrenz mit 

Abmahnungen und Klagen überzieht, 

verfügt über eine Unternehmenskultur. 

Wirsehen daraus, dass der Begriffder 

Unternehmenskultur für sich betrachtet 

bedeutungslos ist, denn jedes Unternehmen 

hat Unternehmenskultur. 

Der BegriffUnternehmenskultur ist 

dehnbar wie ein Gummiband. 

Deshalb lassen sich Unternehmen nur 

nach Art und Maß ihrer Kultur unterscheiden. 

Eine Unternehmenskultur 

setzt sich aus Werten, Ansichten, Zielsetzungen 

und Gewohnheiten zusammen. 

Aber welche sind das? 

Eine Vielzahl von Unternehmen lähmt 

durch ihreUnternehmenskultur das 

Engagement der Mitarbeiter und verbreitet 

Angst. Laut »brand eins« engagieren 

sich in Deutschland nur 14% 

der Beschäftigten für ihr Unternehmen 

und ein renommiertes Institut ermittelte, 

dass 60% aller Beschäftigten mit 

berufsbezogenen Ängsten am Arbeitsplatz 

sind. Angst ist unproduktiv,zerstört 

sie doch Geistesgegenwart, lässt 

die Inspiration versiegen und trocknet 

das kritische Bewusstsein aus. Angst ist 

ein Verlustproduzent auf ganzer Linie. 

Unternehmenskulturen, die Angst produzieren, 

sind destruktiv und belastend. 

Das Resultat destruktiver Unternehmenskulturen 

ist ein Verlust der 

Ausgewogen- und Angemessenheit. 

Die Alternative sind oikologische Unternehmenskulturen. 

Sie entstehen bei 

Unternehmen, die versuchen, alles in 

ihrem unternehmerischen Handeln zu 

berücksichtigen –eben das Ganze, den 

Oikos. In ihren Bilanzen sind ausdrücklich 

die Einheit der Dinge, des Menschen, 

der Gesellschaft und der Natur 

ausgewiesen. Oikologische Unternehmenskulturen 

tragen zum Erreichen einer 

natürlichen, gesellschaftlichen und 

individuellen Angemessenheit bei. Sie 

beschützen und motivieren ihreMitarbeiter 

und produzieren Glück statt 

Angst. Unternehmen, die sich eine solche 

Kultur erarbeiten, gehen konform 

mit dem Artikel 1der Allgemeinen Erklärung 

der Menschenrechte: »Alle 

Menschen sind frei und gleich an Würde 

und Rechten geboren. Sie sind mit 

Vernunft und Gewissen begabt und 

Jan Teunen 

Cultural Capital 

Producer 

Teunen Konzepte 

GmbH, Geisenheim

Jan Teunen 


8 


Im Zuge der Globalisierung 

muss eine 

»Weltethik« für Unternehmengeschaffen 

werden, die alle 

Kulturen umfasst und 

gleichzeitig jeder einzelnen 

Kultur ihren 

eigenen Raum lässt. 

sollen einander im Geiste der Brüderlichkeit 

begegnen.« 

Die Realität sieht anders aus. Im Durchschnitt 

geht ein Drittel aller Investitionen 

verloren durch innere–das heißt 

personalbedingte –Reibereien. Informationen 

werden blockiert, Mitarbeiter 

harmonieren nicht oder missverstehen 

sich, werden krank durch das Gefühl, 

in dem Unternehmen nicht weiter zu 

kommen oder unterdrückt zu sein. All 

das nimmt die Motivation bei der Arbeit 

und schwächt die Wirtschaftskraft 

eines Unternehmens. Der Tatbestand 

wirdimmer häufiger Gegenstand von 

Untersuchungen, denn die Menschen 

verstehen, dass Wirtschaftskraft nicht 

nur Geldflüsse in Bewegung bringt, 

sondernvor allem Motor von Gesellschaft 

und Moral, von Kultur und 

Ästhetik ist bzw.sein soll. 

Um diese umfassende Kraft auszubilden, 

müssen sich Unternehmen um die 

Ausgewogenheit von wirtschaftlicher 

und ethischer Verantwortung kümmern. 

Diese Ausgewogenheit ist die 

Voraussetzung für das Entstehen einer 

oikologischen Unternehmenskultur, 

aus der sich die Werte Dialogbereitschaft 

und Solidarität, Achtsamkeit 

und Verantwortung entwickeln lassen. 

Sitte, Moral und Ethik versammeln die 

Werte einer Gemeinschaft. Sie verbinden 

zuerst die Menschen miteinander, 

sollten aber auch die Gemeinschaft mit 

der Natur und dem Naturstoffverbinden. 

Unter den Bedingungen der Globalisierung, 

in der die Menschheit zu einer 

Weltgemeinschaft zusammenwächst, 

muss auch die Ethik zusammenwachsen. 

Sie muss zu einer Weltethik werden. 

Eine Weltethik fasst alle Kulturen 

zusammen, lässt ihnen aber die Eigenständigkeit. 

In einem solchen Modell 

findet ein ideeller demokratischer Diskurs 

zwischen den Kulturen statt. Unternehmen 

mit einer so weit gefassten 

Ethik entwickeln eine oikologische, das 

heißt positive Unternehmenskultur. 

Das unternehmerische Handeln einer 

oikologischen Unternehmenskultur besteht 

im Erarbeiten von Strukturen, die 

es ermöglichen, die Mitarbeiter für die 

Arbeit, für das Miteinander und das Engagement 

für Natur und Gesellschaft 

zu motivieren. Eine solche Unternehmenskultur 

produziert in allen Bereichen 

Qualität –imgegenseitigen Handeln, 

in der Arbeit und in der Art, die 

Dinge zu produzieren und zu konsumieren. 

Darin steckt der Gedanke, dass der 

Mensch nicht nur sich und dem Unternehmen, 

sondernauch einem allgemeinen 

Zweck zu dienen bereit ist. 

Geld ist nicht die Mitte des Lebens. Der 

Mensch muss das ganze Haus besorgen, 

das heißt für die Ordnung des 

Hauses Sorge tragen. Das Unternehmen, 

das ein gut besorgtes Haus ist, 

bedeutet Schutz und Wirtschaftlichkeit 

(das ist die Ökonomie), Zusammengehörigkeit 

und Naturpflege (das ist 

die Ökologie). Nur wer sein Haus gut 

besorgt, bringt es in eine angemessene 

Relation zu dem großen Haus, dem 

Kosmos. Das ist der Beginn der Nachhaltigkeit.

Jan Teunen 


9 


Ethik, diese auf das Handeln ausgerichtete 

philosophische Disziplin, wirdin 

der krisengeschüttelten Gegenwart 

wieder beachtet, weil ethische Fragen 

in Zeiten erörtert werden, in denen unsereWertvorstellungen 

nicht mehr mit 

der gesellschaftlichen Wirklichkeit 

übereinstimmen. Wasbedeutet dies 

für Unternehmen, die anderen Unternehmen 

dabei helfen, sich in der Welt 

einzurichten, also für Unternehmensberater,Planer 

und Projekteinrichter? 

Eine Hauptaufgabe von Unternehmen, 

die andereUnternehmen einrichten, ist 

es, Poesie zu schaffen. Und somit Fragen 

nach der Herkunft von Produkten 

zu stellen, nach Herstellungsverfahren, 

nach Zukunft und Nachhaltigkeit. Fragen 

nach den Verfahrensweisen und 

danach, wie viel Energie für ein Produkt 

aufgewendet und wie viel Naturstoff 

bewegt werden muss. 

Einrichtungsgegenstände sind Produkte. 

Der Stoffwirdmit der Hand aus der 

Erde hervorgeführt. Das Resultat ist das 

Producere–das Herausgeführte. Mit 

der Verwandlung der Natur durch die 

menschliche Hand begann die Evolution 

der Gegenstände und mit ihr die Geschichte 

der Gestaltung im engeren 

Sinne. Da das der Natur Entnommene 

dem Bereich der Götter angehörte, 

musste es sorgsam behandelt werden. 

Es war die Sorgfalt im Produzieren, 

Herstellen und Gestalten, welches das 

der Natur Entnommene in den Rang 

des Kostbaren erhob. Hierin liegt ein 

Ursprung aller Gestaltungsethik, da 

das Schonen des Gegenstandes –das 

ist seine Schönheit –als Ausgleich für 

die Verletzung des Naturstoffes durch 

seine Gestaltung aufgefasst wurde. 

Gute Einrichter sehen das auch heute 

so, und das Ergebnis ihrer Arbeit sind 

deswegen Einrichtungen von hoher 

Qualität. Eine Qualität, die dazu beiträgt, 

dass dem Unternehmen als Haus die 

Verbindung mit dem Haus des Kosmos 

gelingt. 

Wenn Unternehmen nachhaltig tätig 

sind, erweiternsie die Produkt- und 

Marktorientierung ausdrücklich um die 

Gesellschaftsorientierung. Das wirdjedoch 

nur dann gelingen, wenn sich die 

Stakeholder des Unternehmens engagieren. 

Dazu müssen sie motiviert, also 

von innen her bewegt werden. In dem 

Zusammenhang spielt die Qualität der 

Einrichtung eine wesentliche Rolle. 

Qualität und gute Form sollten eine 

große Verpflichtung für jeden sein, denn 

sie haben einen starken Einfluss auf die 

Entwicklung und auf das Wohlbefinden 

des Menschen. Die gute Qualität 

wirkt über die Sinnesorgane positiv auf 

das Gemüt der Menschen und ist verantwortlich 

für das, was wir Lebenssinn 

nennen. Das macht deutlich, dass eine 

schöne und den Aufgaben angemessene, 

eine sachliche und anregende Einrichtung 

Bestandteil einer oikologischen 

Der Wegzur oikologischenUnternehmenskultur 

ist lang 

und bisweilen steinig; 

da alle Bestandteile 

des Unternehmens 

ihre Berücksichtigung 

finden, ist er jedoch 

mehr erfolgversprechend 

als ein lediglich 

auf Wirtschaftlichkeit 

ausgerichteter Ansatz.

Jan Teunen 


10 


Unternehmenskultur ist. Schönheit 

stützt den guten Geschmack; Angemessenheit 

macht die Arbeit effizient; 

Sachlichkeit beruhigt bei der Arbeit; 

Anregung belebt die Kreativität. Schönheit, 

Angemessenheit, Sachlichkeit 

und Anregung erzeugen ein positives 

Selbstbild und geben den Menschen 

einen Ruhepunkt. Ruhe ist wichtig, 

damit der Mensch mit Freude, Gelassenheit 

und Kreativität seine Arbeit 

verrichten kann. 

Meinen kleinen Exkurs zum Thema Unternehmenskultur 

runde ich mit einer 

Ermutigung für die Leser ab: Jeder kann 

an seinem Ort dazu beitragen, das 

Unternehmen zu oikologisieren. Wer 

z.B. andereUnternehmen einrichtet, 

kann zum Botschafter des Schönen 

und der Nachhaltigkeit (Schonen) werden, 

er kann guten Geschmack verbreiten, 

Wissen weitergeben und Motivation 

fördern. Ich schließe mit der einfachen 

und optimistischen Weisheit des 

chinesischen Lehrmeisters Me˜ngTzũ: 

»Es ist möglich als großer Mensch zu 

handeln.« Möge er ein Motiv werden 

für unser aller berufliches und kulturelles 

sowie privates und gesellschaftliches 

Engagement. 

˘

Susanne Köster-Liebrich 11 


Herzlich WillkommenimInstant Office 

Professionell, flexibel und schnell 

Instant Offices sind 

Qualität, Flexibilität 

und Zeitersparnis auf 

Abruf. 

Viele Schlagworte preisen die Geschäftsidee 

»Büroals Dienstleistung« an, die 

eine wahreMarktlücke zu schließen 

scheint: Instant Office, Plug and Work, 

Exclusive Office Spaces, Business Center,Office 

Center,Flexible Office …Der 

Begriff»Instant Office« beschreibt die 

Eigenschaften dieser Büros aber am 

treffendsten. 

Verbindliche Brachenkennzahlen über 

diese Bürodienstleistung gibt es nicht. 

Business Center bieten ihreDienste in 

Deutschland inzwischen an mehr als 

110 Standorten an. Einer der führenden 

Anbieter alleine betreibt weltweit 

ca. 114.000 Büroarbeitsplätze mit einheitlich 

hohem Qualitätsstandardan 

750 Standorten in 60 Ländernund 350 

Städten –davon 25 Center in zwölf 

deutschen Städten. 

Alle Business Center haben eine gute 

bis sehr gute Adresse, Verkehrsanbindung 

und Infrastruktur –die wesentlichen 

Aspekte für deren Akzeptanz und 

Attraktivität 

Auf den Punkt gebracht! 

Das Bestechende an der Idee –neben 

der attraktiven Lage –sind die unschlagbareServicequalität 

und die Flexibilität: 

angefangen vom Mailbox Service bis 

zur professionellen Bürolösung wird 

das gesamte Spektrum geboten. Ziel ist 

es, die vielfältigen Kundenwünsche 

uneingeschränkt umzusetzen und zu 

erfüllen. Nichts ist unmöglich! 

Das Konzept des »Instant Office« entstand 

Ende der 80er Jahre, damit Geschäfte 

außerhalb des Firmenstandorts 

auch woanders als in Hotels abgewickelt 

werden konnten. »Your office is where 

you are.« Internet und neue Potenziale 

der IT machten damals das Arbeiten 

außerhalb des eigenen Bürohauses 

möglich. 

Nutzer dieses Büroangebots berichten, 

dass es in vielen Situationen wirtschaftlicher 

ist, das Angebot von Business 

Centernzunutzen, anstatt viel Zeit und 

Energie in das Aufspüren von Restflächen 

im eigenen Bestand mit Umbau-, 

Umzugs- und Infrastrukturaufwand 

zu investieren. 

Business Center sind schnell und flexibel 

und es gibt keine langfristigen Verbindlichkeiten 

–jede Nutzungsdauer 

ist möglich! Die Kunden haben Zugang 

zu einem Center Netzwerk und können 

weltweit buchen. Innerhalb von 24 

Stunden werden Arbeitsplätze bereitgestellt. 

Eine permanente Verfügbarkeit 

von perfekter technischer Infrastruktur 

und Dienstleistungen ist gewährleistet. 

Einzug und Auszug sind absolut unkompliziert. 

Die Mitarbeiter müssen nur 

ihr persönliches Hab und Gut packen 

und sitzen bereits am nächsten Tagan 

ihrem neuen, funktionstüchtigen Arbeitsplatz. 

Susanne 

Köster-Liebrich 

Beraterin 


Susanne Köster-Liebrich 

Herzlich Willkommen im Instant Office 

12 


Das Instant Office 

funktioniert nach dem 

Baukastenprinzip: 

Das Angebot ist modular 

kombinierbar. 

Ein interessantes Angebot 

Start-Up-Unternehmen und Firmengründungen, 

die noch nicht wissen, 

wohin der Weggeht, nutzen das Angebot, 

um sich nicht mit dem Risiko eigener 

Flächen zu belasten. Etablierte 

Unternehmen bringen externe Mitarbeiter 

oder reisende Geschäftsleute 

unter,die nur kurz in einer Stadt sind 

oder nicht in den eigenen Büroräumen 

arbeiten sollen. Darüber hinaus können 

Flächenengpässe kompensiert 

werden –bei temporären Projekten 

oder bis unternehmenseigene Flächen 

geschaffen sind. 

Verschiedenste Nutzungsarten sind 

denkbar: Vollzeitbüro, Zweigniederlassungen 

in lokalen Märkten, Projektbüro, 

Start Up Büro, Teamraum, Hot 

Desking, Shared Offices, Büros für eine 

monatlich vereinbarte Nutzungsdauer 

auf Stundenbasis, Network Access … 

Ein breites Spektrum an Kommunikationseinrichtungen 

steht zur Verfügung: 

Konferenz- und Besprechungsräume, 

Audio-, Video-, Webkonferenz. Darüber 

hinaus können Kunden das breite 

Angebot an Bürodienstleistungen in 

Anspruch nehmen: Virtual Office, Mailbox 

Service, mehrsprachiger Sekretariats-, 

Übersetzungs- und Telefonservice, 

Call Center,Desktop-Publishing und 

Catering. 

Wo bleibt die Identifikation mit 

dem eigenen Unternehmen? 

Wird man im »Instant Office« Teil der 

Unternehmenskultur des jeweiligen 

Anbieters? Arbeitsplätze in verlässlichem 

Standard–wie in einer Hotelkette. 

Man kennt sich schnell aus, aber 

fühlt man sich auch »zu Hause«? 

Opfert man die eigene Unternehmensidentität 

den Vorgaben des jeweiligen 

Anbieters? 

Die Antwort auf diese Fragen ist situationsabhängig. 

Ein Reisender ist froh von Vancouver bis 

Abu Dhabi vergleichbareStandards 

vorzufinden, wenn er für wenige Tage 

einen gut ausgestatteten Arbeitsplatz 

benötigt –die »Instant Atmosphäre« 

eben. 

Wenn ein Unternehmen in der eigenen 

Stadt zusätzliche Flächen in einem »Instant 

Büro« anmietet, ist es eine Frage 

der Mietdauer.Bei einer kurzfristigen 

Nutzung kann die Überwindung der 

räumlichen Distanz in der täglichen Arbeit 

Schnittstellenprobleme verursachen, 

wirdaber nicht zu einer »Entwurzelung« 

der Mitarbeiter führen. Hier 

sind Spielregeln gefragt, die den Umgang 

mit Satelliten steuern. Bei längerenMietverhältnissen 

unterscheidet 

sich ein Business Center kaum von 

anderen Mietflächen: Firmenlogo, 

Hinweisschilder,eigene Telefonanlage, 

eigene Zutrittskontrolle. Auch eingeschränkter 

Gestaltungsspielraum 

bezüglich Pflanzen, Dekoration und 

Möblierungsveränderungen ist möglich. 

Einbauten müssen bei Auszug 

zurückgebaut werden –wie bei gängigen 

Mietverhältnissen auch.


Herzlich Willkommen im Instant Office 

13 


Organisationen im 

Wandel 

Eine Alternative? 

Der Kunde ist König –das hat allerdings 

seinen Preis! Die Kalkulation der Business 

Center beruht auf dem permanent 

hohen Servicegrad, der neben den Bürodienstleistungen 

auch Wohlfühlaspekte 

wie die attraktive Ausstattung der Espressobars 

einschließt. Eine Anmietung 

über ein halbes Jahr hinaus ist deshalb 

für Unternehmen nicht mehr wirtschaftlich. 

Also (temporäre) Alternative 

ja, aber kein Ersatz für einen individuellen 

Firmenstandort! 

Waskönnen Unternehmen vom 

Instant Office lernen? 

Die Anbieter von Business Centernhaben 

in Zusammenarbeit mit dem Institut 

IAFOB deutsche Branchenstandards 

entwickelt. Diese sind von internationalen 

Verbänden der Business Center 

Branche als Standardübernommen 

worden und haben somit weltweit zu 

einer klaren Definition des Produktes 

geführt. 

Die eine oder andereEigenschaft eines 

Instant Office würde man sich auch im 

eigenen Unternehmen wünschen: perfekte 

technische Infrastruktur,ein 

freundlicher,pünktlicher und zuverlässiger 

Hausmeisterservice, zuvorkommende 

Mitarbeiter am Empfang ... 

Auffällig ist außerdem die Wertschätzung, 

die einem als Nutzer im Instant 

Office entgegengebracht wird. Man 

fühlt sich nicht als (Inventar)nummer, 

sondernimmer als Kunde und Multiplikator 

für positive Erfahrungen. 

Einige dieser Aspekte lassen sich auch 

ohne übermäßigen finanziellen Aufwand 

in zukunftsorientierten Unternehmen 

integrieren –wenn wir lernen 

jedes Gegenüber als »Kunden« zu verstehen. 

Die Arbeitsumwelt ist sichtbarerTeil 

einer Unternehmenskultur.Die 

»stille Botschaft« der Räume und Menschen, 

die darin arbeiten, nach innen 

und außen.

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Besuchen Sie uns im Internet: 

www.congena.de 

Wie finden Firmen und Menschen zusammen? 

Zukunftsorientierte Unternehmen haben klareZiele und setzen sie durch planvolle Gestaltung 

der Organisation Schritt für Schritt um. congena unterstützt Sie durch maßgeschneiderte Beratung: 

mit branchenspezifischem Fachwissen sowie Unterstützung bei der Realisierung und 

Akzeptanzsicherung. 

congena unterstützt Sie von der Standortkonzeption bis zur Inbetriebnahme 

Die Anforderungen an Bürogebäude ändernsich rasant –vor allem durch die Fortschritte der 

Informationstechnik und die Globalisierung. Künftig sind Flächenkonzepte gefragt, die die 

Büroarbeit räumlich, organisatorisch und zeitlich flexibilisieren. Eine zukunftssichereBüroimmobilie 

muss der Produktivität dienen, indem sie Identifikation und Motivation fördert – 

funktional, ergonomisch und hochgradig flexibel ist. 

Gestaltung der Organisation 

• Strategie 

• Organisation 

• Projektmanagement 

• Personalentwicklung 

• Training 

Gestaltung der Arbeitswelt 

• Organisatorische Bauplanung 

• Nutzer-Projektmanagement 

• Büroimmobilienberatung 

Menschen und Räume sind unsereLeidenschaft.

Dr.Martin Kleibrink 15 


Wohlfühlfaktor Arbeitsplatz 

Müssen wir uns im Bürowohler fühlen als daheim? 

Der Begriffdes Wohlfühlbüros unterliegt 

in der Branche einem ebenso 

lockeren wie verbreiteten Gebrauch. Er 

geistert durch zahlreiche Publikationen 

und garniert Messestände ebenso wie 

Möbelprospekte. Immer öfter muss 

dieses Attribut auch herhalten, um leer 

stehende Immobilien an den Mann zu 

bringen. Nicht selten steht es für das 

fragwürdige Beratungsergebnis fadenscheiniger 

»Esoterikgurus«, die »Fernöstliches« 

und so vermeintliches Wohlbefinden 

durch abgerundete Ecken, in 

die Fundamente eingelassene Kristalle 

oder Beschwörungsformeln in den 

tristen westlichen Büroalltag bringen 

wollen. 

Doch was ist dran an diesem »Wohlfühlen 

im Büro« –jenem Ort, der Richtlinien, 

funktionalen und organisatorischen 

Anforderungen und so oft auch 

dem individuellen Gestaltungswillen 

von Architekten oder Innenarchitekten 

unterworfen ist? Und wollen wir sie 

eigentlich, diese Wohlfühlatmosphäre 

oder Wohnlichkeit –aneinem Ort, der 

doch in seiner Rangfolge, in seiner 

Wichtigkeit für uns meist deutlich hinter 

dem von der Sozialwissenschaft als 

»Ersten Ort« definierten eigenen Zu- 

hause rangiert? In diesem Kontext zieht 

RichardBachinger von der Sedus Stoll AG 

–wohl aus der aktuellen familienpolitischen 

Verarmung unserer Gesellschaft – 

den traurigen Schluss, das Zuhause trete 

»als Ort der emotionalen Sicherheit, 

wo die Menschen Ruhe, Wärme und 

Entspannung finden, …zunehmend in 

den Hintergrund«. Muss das Bürodieses 

Vakuum der Singlegesellschaft auffüllen? 

Anders gefragt: Lässt sich durch Layout 

und Nutzungsstrategie, Einrichtung, 

Farben und die vielleicht richtigen Begegnungsorte 

bzw.-qualitäten alles 

richten? Hängt nicht das »Sich Wohlfühlen« 

in besonderem Maße zunächst 

einmal von ganz anderen Faktoren ab: 

der Kultur des Unternehmens, einem 

guten Führungsstil, Kollegialität, dem 

Teamgeist aber auch der persönlichen 

Perspektive im Unternehmen? Ich 

wage zu behaupten: Wenn dies nicht 

stimmt, dann wird's das Bürokonzept 

kaum richten. 

Auf der anderen Seite ist es hochinteressant 

zu sehen, wie wohl sich Menschen 

fühlen können, die an Arbeitsplätzen 

sitzen, an denen eigentlich 

wenig bis gar nichts stimmt, z.B. der 

Arbeitsplatz des Händlers. Hoch verdichtetes 

Sitzen, sich übereinander 

türmende Bildschirmfronten, keine 

Rückzugsmöglichkeiten, kein Bezug 

zum Außenraum, Durchgang hinter 

dem Rücken, eine Irrsinnsgeräuschkulisse 

…Doch selten sieht man so motivierte 

Mitarbeiter wie in den Händlerräumen 

von Großbanken. Liegt es an 

der Identifikation mit der Arbeit, dem 

befriedigenden Jahressalär,dem reservierten 

Stellplatz für den, vorsichtig 

ausgedrückt, nicht untermotorisierten 

Dienstwagen? Das Büroals Wohlfühlfaktor 

dürfte dann auch hier eine bestenfalls 

untergeordnete Rolle spielen! 

Diesen kritischen Betrachtungen zum 

Trotz: Warum spielen Themen wie 

Wohnlichkeit, Wohlfühlfaktoren eine 

immer stärkereRolle und tun sie dies 

zu Recht? Ohne die bekannten Allgemeinplätze 

hier erneut strapazieren zu 

wollen: Die Arbeitsabläufe waren in 

den letzten Jahren und sind noch heute 

einem gewaltigen Wandel unterworfen. 

Sachbearbeitung im klassischen Sinne 

als Abarbeiten von Aufgaben verliert 

in den meisten Unternehmen immer 

mehr an Bedeutung –doch auch nicht 

gänzlich. So, wie ebenso bekanntermaßen 

Kommunikation, Team- und 

Projektarbeit immer mehr an Bedeutung 

gewinnen. 

Dr.Martin Kleibrink 

Berater 




16 


Wiralle haben mittlerweile verstanden, 

dass nicht die Einführung des Computers 

oder PCs die eigentliche Revolution 

war,sondernzunächst einmal nichts 

anderes als der Austausch einer mechanischen 

Schreibmaschine gegen 

eine andereSchreibmaschine, die den 

Komfort der leichteren Korrektur,des 

Speicherns etc. bedeutete. Erst die 

flächendeckende Einführung der mobilen 

Kommunikation und des Internets 

haben die Arbeit und unser Leben in 

einem unfassbaren Ausmaß verändert. 

Die aberwitzige Mobilität hat unter anderem 

zu immer loser werdenden Bindungen 

der Mitarbeiter an die Firmen 

geführt. Das Arbeiten an verschiedenen, 

hunderte von Kilometernentfernten 

Standorten, im Homeoffice oder in Netzwerken 

verstärkt für Unternehmen die 

Notwendigkeit, die Mitarbeiter durch 

identitätsstiftende Maßnahmen dauerhaft 

ans Unternehmen zu binden. 

Und was haben die meisten Unternehmen 

in den letzten Jahren getan? Unter 

ständigem Kostendruck stehend –nicht 

nur im globalisierten Wettbewerb –haben 

sie sich nach den ersten großen 

Entlassungswellen verständlicherweise 

bemüht, ihreFlächenkosten als zweitgrößten 

Kostenfaktor zu reduzieren. 

Dies vor allem durch die Reduzierung 

des Flächenverbrauchs proMitarbeiter 

bzw.Arbeitsplatz. Flächenintensivere 

Bürokonzepte wie das gerade mal etablierte 

und in allen Punkten überzeugende 

Kombibüro, von Zellenbüros 

nicht zu reden, werden wieder aufgegeben. 

Der nicht ohne Grund verpönte 

Gruppenraum der 70er Jahreerlebt 

heute eine erstaunliche Renaissance, 

aus Hierarchieansprüchen abgeleitete 

Einzelräume reduzieren sich auf ein 

Minimum. Dank der Entwicklung des 

IT-Marktes, die die flächendeckende 

Ausstattung der Arbeitsplätze mit 

Flachbildschirmen zulässt, kann sogar 

nochmals an der direkten Arbeitsplatzfläche 

gespart werden. Nach Jahren 

der Entwicklung mit Hilfe von Ergonomen 

und internationalen Komitees war 

endlich auch der letzte Möbelproduzent 

so weit –zumindest was die Ergo- 

nomie betraf –optimale, auf die individuellen 

Bedürfnisse der Mitarbeiter 

einstellbareTische anbieten zu können. 

Nun werden auf den Messen sogenannte 

Benches angeboten die vor 

allem eines können: Fläche sparen!! 

Ergonomie? 

Erschwerend kommt hinzu, dass viele 

Mitarbeiter mittlerweile unter dem 

»Attention Deficit Trait«, kurz ADT,in 

hohem Ausmaß leiden: Störungen 

durch aufgeschnappte Gesprächsfetzen 

in offenen, zu dicht belegten Büroflächen, 

Multitasking, gleichzeitige, 

ständig neue Anforderungen und Informationsüberlastung, 

die ständige 

Erreichbarkeit, die durch die Erfindung 

des Blueberry auf die Spitze getrieben 

wurde. Die damit verbundenen ständigen 

Unterbrechungen führen zu Stress, 

Konzentrationsdefiziten und hohen 

Fehlerquoten. Der jährliche Schaden 

wirdinden USA auf 588 Milliarden 

Dollar geschätzt! Während sich in den 

Staaten bereits sog. Unterbrechungswissenschaftler 

etabliert haben, ist 

dieses Problem beim deutschen Büroarbeiter 

noch nicht in diesem Ausmaß 

angekommen, dürfte aber bald ähnliche 

Dimensionen erlangt haben. 

Und der Beitrag der planenden Seite? 

Nach wie vor folgen Architekten und 

Innenraumgestalter bei ihrer Arbeit 

allzu oft allgemeinen Trends. Im selteneren 

–jedoch besseren –Fall werden 

eigene, in der Regel aber »ehrliche«, 

also klareGestaltungsvorstellungen 

umgesetzt. Diese zeichnen sich durch 

eine reduzierte Materialwahl aus, selten 

durch Farbe oder wohnliche Aspekte. 

Das aus Sicht des Gestalters i.d.R.



17 


als geschmacklos empfundene Formund 

Farbempfinden der Menschen, 

welche die Gebäude dann später nutzen 

und mit Leben füllen dürfen, spielt 

auch heute, trotz umfassender Change 

Management Prozesse und Mitarbeiterbeteiligung 

in Deutschland keine, 

vielmehr eine bewusst unterdrückte 

Rolle. Wieanders dies funktionieren 

kann, zeigen vor allem skandinavische 

Projekte. Hier gelingt die Einbindung 

der Mitarbeiter auch in die Gestaltung 

des Innenausbaus und es kommen dabei 

uns puristisch geschulten Planern 

verblüffend bis befremdend erscheinende 

Material- und Farbkonzepte 

heraus. Doch die Identifikation mit den 

ihnen vertrauten Gestaltungswerten ist 

bei den Mitar-beiternimmens hoch 

und damit auch mit dem Unternehmen 

und den Inhalten der Arbeit. 

Doch gibt es Grund zur Hoffnung, dass 

es doch auch im deutschsprachigen 

Raum einmal anders werden könnte. 

Wieoben einführend erläutert, hat die 

Möbelbranche den Trend ja längst erkannt. 

Schon heute verlagert sich einfache 

Routinearbeit dank des Fortschritts 

der Telekommunikation immer 

mehr in den asiatischen Raum. So dürften 

in absehbarer Zeit in Europa nur 

noch hoch qualifizierte Menschen arbeiten 

–doch wirdsich in Anbetracht 

der demographischen Entwicklung die 

Frage stellen, wo die talentierten Mitarbeiter 

herkommen sollen. Für die 

Rekrutierung der knapper werdenden 

Arbeitskräfte wirddie Qualität des Arbeitsumfeldes 

eine heute noch ungeahnte 

Rolle spielen. Noch stärker als 

heute werden Kommunikation und 

Teamarbeit die zentrale Rolle in der 

Wertschöpfungskette aller Branchen 

spielen. 

Wohlfühlfaktoren werden die Motivation, 

den Teamgeist, die Produktivität 

der Mitarbeiter und damit der Unternehmen 

massiv unterstützen. Unterschiedliche, 

wechselnde Bedürfnisse 

und Arbeitsabläufe fordernAngebote, 

die neben standardisierten Arbeitsplätzen 

individualisierbareSzenarien vor- 

halten, vor allem aber auch die Wahlfreiheit 

für die Mitarbeiter.Wahlfreiheit, 

die nicht bei dem geeigneten Arbeitsumfeld 

Halt macht, sondernauch 

die Freiheit beinhaltet, vermeintlich 

»nichts« zu tun, zu lesen, ein Schwätzchen 

mit Kollegen zu halten, sich zu 

entspannen und so Energie für den 

nächsten Kreativprozess zu tanken. 

Den wesentlichen Veränderungsprozess 

haben dabei die Unternehmen 

selbst und ihreFührungskräfte zu leisten. 

Denn es ist noch nicht so lange her, 

dass das Bürovor allem als Arbeitsstätte 

diente. Die Arbeit wurde als Pflicht 

und nicht als ein Beitrag zum Wohlbefinden 

empfunden. Unterhaltungen 

waren verboten und die meisten Arbeitnehmer 

zählten die Stunden, bis sie 

die meist ungastlichen Orte verlassen 

konnten. Und nach wie vor gibt es 

zahlreiche Unternehmen, die es noch 

nicht gelernt haben, Arbeitsleistung 

anders als mit der Stechuhr zu messen. 

Individuelle Arbeitsstile, eigenverantwortliches 

Arbeiten und die entsprechenden 

Arbeitsumfelder werden sich 

in diesem Kontext kaum entwickeln. 

Doch auch wenn gesteigertes Wohlbefinden 

ohne Frage durch ein ausgewogenes 

Raumangebot, durch eine 

menschliche Gestaltung und die entsprechenden 

Freiheiten unterstützt 

werden kann –Vertrauen und Kooperation, 

Wertschätzung und Perspektiven 

der persönlichen Entwicklung werden 

die eigentlichen Wohlfühlfaktoren 

auch zukünftiger Arbeitslandschaften 

sein. 

Während der Arbeit 

mehrmals am Tagdie 

Seele baumeln zu lassen, 

wirkt sich auf die 

Motivation und auf 

das Arbeitsklima unmittelbar 

positiv aus.

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Johann Eisele /Bettina Staniek (Hrsg.) 

BürobauAtlas 

Grundlagen, Planung, Technologie, 

Arbeitsplatzqualitäten 

304 Seiten, 300 Abbildungen sowie 

500 Zeichnungen 

23 x29,7 cm –Gebunden 

€120,– /CHF 190,– 

ISBN 3-7667-1649-2 

Callwey Verlag, 2005 

deutsch 

Der BürobauAtlas gibt einen systematischen und fundamentalen Überblick 

über die Entwurfspraxis im aktuellen und zukünftigen Bürobau. 

Ein modernes Bürogebäude ist die 

wohl komplexeste Bauaufgabe, der 

sich Architekten und Fachplaner heutzutage 

stellen können. Der Bürobau 

Atlas bietet die notwendigen Grundlagen 

und Hilfestellung in der Entwurfspraxis. 

Auf 300 Seiten in 23 Fachbeiträgen 

renommierter Autoren, darunter 

auch die congena-Berater Dr.Martin 

Kleibrink und Wolfram Fuchs, sowie 

Roman Muschiol, liefert er Informationen 

zu vielfältigen Aspekten: 

Standortwahl, Büroorganisationsformen, 

Grundriss- und Fassadenplanung, 

Klimatechnik und Brandschutz bis hin 

zu ergonomischen Überlegungen für 

den einzelnen Arbeitsplatz. Eine für 

moderne Arbeitswelten zentrale Rolle 

spielen die »weichen« Faktoren: Raumwirkung, 

Begegnungsqualität, Psychologie 

der Farben, Feng Shui. 

Mehr als 500 CAD-Zeichnungen und 

Gebäudesteckbriefe machen den 

BürobauAtlas zu einer Art »Neufert für 

Bürobauten« und zu einem konkurrenzlosen 

Grundlagenwerk für Architekten, 

Innenarchitekten, Bauingenieure, 

Objektausstatter und Investoren. 

Herausgeber 

Prof. Johann Eisele und Bettina Staniek 

arbeiten im Fachgebiet Entwerfen und 

Baugestaltung der TU Darmstadt und 

leiten dort eine interdisziplinäreArbeitsgruppe 

zum Thema Arbeitswelten. 

Pressestimmen 

»Der BürobauAtlas entwirft zahlreiche 

Möglichkeiten, wie die schöne neue 

Bürowelt in Zukunft aussehen könnte. 

Das Handbuch zum Thema.« 

FAZ06.11.2005

Stephan Schmidpeter 19 



»Mein Haus, mein Auto, mein Boot …« 

mit solchen Statussymbolen assoziiert 

die Werbung Erfolg. Die Demonstration 

von Sachwerten hat in unserem gesellschaftlichen 

Wertesystem eine zentrale 

Bedeutung, um einen gesellschaftlichen 

Rang deutlich zu machen. Viele 

von uns lassen sich dadurch beeindrucken. 

Mein Arbeitsplatz! 

Wasimprivaten Bereich funktioniert, 

gilt auch –und manchmal erst recht – 

für das Arbeitsleben: »mein Bereich, 

mein Raum, mein Arbeitsplatz«. Gerade 

in einer Gemeinschaft, die fremd 

gesteuert zusammengestellt ist, hierarchischen 

Prinzipien folgt und in 

Prozessen eng verknüpft ist, erhalten 

sichtbareund erlebbareUnterschiede 

ihrebesondereBedeutung. Individualität 

wirddurch Besitzstände demonstriert, 

die deshalb erstrebenswert 

scheinen. 

Die Maslowsche Bedürfnispyramide 

beschreibt als fünfstufiges Modell die 

Hierarchie menschlicher Bedürfnisse. 

Demnach versucht der Mensch auf den 

ersten drei Stufen seine elementaren 

Bedürfnisse zu befriedigen. Maslow 

nennt sie bezeichnenderweise Defizitbedürfnisse: 

ohne eine hinreichende 

Erfüllung dieser Grundanforderungen 

sind keine Entwicklung und kein Wachstum 

möglich. 

Sind die Defizitbedürfnisse befriedigt, 

erwachen beim Menschen Wachstumsbedürfnisse. 

Diese sind nach Maslows 

Meinung solche, die auf die Suche 

nach Perspektive und Selbstverwirklichung 

abzielen. Unter anderem kann 

das Erreichen eines Status oder entsprechender 

Statussymbole dazu beitragen. 

Keine Motivation ohne Status? 

In sozialistischen Gesellschaftsstrukturen, 

in denen Statusdenken und Statussymbole, 

zumindest für die breite 

Masse, ausgeschlossen werden, existiert 

eine vermeintliche Grundzufriedenheit 

durch Sicherstellung der Defizitbedürfnisse. 

Es fehlt jedoch an gesellschaftlicher 

Dynamik. Da die 

Identifikation mit einem Status nicht 

zugelassen wird, fehlt auch die Motivation, 

einen neuen Status zu erobern. 

Diese Betrachtung legt den Schluss 

nahe, dass Statusdenken möglicherweise 

gefördert werden sollte, um 

Kreativität und Motivation der Mitarbeiter 

zu steigern. 

Bei der Entwicklung zukunftsorientierter 

Bürokonzepte geht es aufgrund 

ökonomischer Zwänge vermehrt um 

den optimierten Ressourceneinsatz, 

vor allem von Zeit und Fläche. Die 

notwendige Flexibilisierung von Organisationen 

und die Minimierung von 

Stephan Schmidpeter 

Berater 




20 


teuren Büroflächen machen eine weitgehende 

Standardisierung von Büroflächen 

und Arbeitsprozessen erforderlich. 

Statusdenken und der Wunsch 

nach Individualität sind in diesem Zusammenhang 

hinderlich. Wo aber 

bleibt dann der Stolz auf: »mein Job, 

mein Arbeitsplatz, mein Schreibtisch«? 

Statusdenken erschwert also unter 

Umständen die optimierte Nutzung 

von Büroflächen. Fehlt es andererseits 

ganz und gar,entsteht offensichtlich 

kein ausreichender Wettbewerb. 

Wastun? 

Ein häufig beschrittener Wegist die 

Befriedigung materieller Bedürfnisse 

durch ein ausgeklügeltes Belohnungssystem, 

z.B. eine Geschäftswagenhierarchie 

mit garantiertem Tiefgaragenstellplatz 

und Putz- und Tankservice. 

Die materielle Bedürfnisseite wirddadurch 

zweifelsfrei befriedigt. Eine nachhaltigereLösung 

besteht allerdings 

darin, den Mitarbeiternsehr individuelle 

Anerkennung und Wertschätzung 

entgegen zu bringen –natürlich bei 

leistungsgerechter Entlohnung: den 

MitarbeiternwirdVerantwortung 

übertragen und Weiterentwicklungspotenziale 

werden gefördert. Ist nicht 

beides weit befriedigender für eine 

Lebens- und Berufsperspektive, als ein 

Auto oder eine Incentive Tour? 

Die Einführung neuer Bürokonzepte 

erfordert einen sensiblen Umgang mit 

dem Bedürfnis nach Status einerseits 

und Flächenwirtschaftlichkeit sowie 

Nutzungsflexibilität andererseits. Das 

ist aber nur die eine Seite, die eher 

pragmatische. Die Motivation, Zufriedenheit 

und Produktivität der Mitarbeiter 

mit neuer Energie und Perspektive 

zu versehen –das ist die echte 

Herausforderung –die Kür! Nicht 

Kompensation von Defiziten ist das 

Thema, sondernInvestition in die Zukunft 

–von Menschen und Räumen.



Gestaltungdes Arbeitsplatzes 

Individualität muss sein 

Individualität kann 

sich auch im Austausch 

mit Kollegen 

entfalten. 

Individualität –ein Megatrend? 

Zukunftsforscher wie Mathias Horx 

meinen, die Individualisierung als einen 

der Megatrends unserer Zeit identifiziert 

zu haben (vgl. congena Texte 

2006). Gemeint ist damit die Wahlfreiheit 

vielfältiger Lebenswelten, Rollenmuster,Biographien 

und die Möglichkeit 

zum Wechsel. Die Individualisierung 

birgt aber auch Schattenseiten: 

die Gefahr von Egozentrik und damit 

einhergehender Vereinsamung, weil 

Bindungen erschwert werden. Der 

Trend zur Individualisierung steht damit 

den Anforderungen einer veränderten 

Arbeitswelt entgegen, die vermehrt 

auch soziale und emotionale Fähigkeiten 

fordert. 

Beobachtet man die Trends in der Modewelt, 

mag man an eine Individualisierung 

als Megatrend kaum glauben. Die 

Diktate der Mode führen immer mehr 

zu einer Uniformierung –oder tragen 

Sie keine Jeans? 

Wo bleibt die Individualität im Büro? 

Bei der Einführung von offenen und 

flexiblen Arbeitswelten begegnen wir 

in unserer täglichen Arbeit immer wieder 

dem Vorwurf von Gleichmacherei. 

Flexible und standardisierte Arbeitsplatzkonfigurationen 

mit aufgabenspezifischen 

Gestaltungsspielräumen 

werden von den Mitarbeiternimmer 

wieder gerne liebevoll als Legebatterien 

bezeichnet. Wasaber meinen die 

Mitarbeiter,wenn sie vermehrt mangelnde 

Individualität im Bürobeklagen? 

Individualität im Zellenbüro 

Das in Deutschland nach wie vor am 

weitesten verbreitete Bürokonzept ist 

das Zellenbüro. Typisch für diese Büroform 

sind lange Mittelflure, an die sich 

geschlossene Büroräume mit einem 

oder mehreren Arbeitsplätzen reihen. 

Hier beklagt sich niemand über mangelnde 

Individualität, auch wenn die 

tristen Flureinder Regel nicht von Gestaltungswillen 

zeugen und die Büros 

der Struktur von Legebatterien folgend 

angeordnet sind. Dafür bieten sie Rückzugsmöglichkeiten 

und Privatsphäre. 

Der freien Entfaltung der eigenen Individualität 

in den Büros steht nichts im 

Wege. Die Räume sind zwar auch mit 

standardisierten Arbeitsplätzen ausgestattet, 

werden aber als Ausgleich 

mit Unmengen von Urlaubsbildern, 

Fotos der Lieben und Daheimgebliebenen, 

fragwürdigen Karikaturen aus 

dem Büroalltag und dahinsiechenden 

Topfpflanzen dekoriert. Da nehmen es 

die Mitarbeiter auch gerne in Kauf, 

dass sie in der Regel nicht die Ergüsse 

des eigenen Gestaltungswillens den 

ganzen TagimBlick haben, sonderndie 

Fotos vom zerknitterten Welpen des 

Gegenübers. 

In Zellenbüros sind Doppelzimmer am 

häufigsten anzutreffen. Die Raumform 

dient der Flächenwirtschaftlichkeit von 

Zellenbüros –einerseits. Andererseits 

gelten Doppelzimmer als die Büroform 

mit der geringsten Produktivität –unter 

anderem wegen der andauernden 

gegenseitigen Störungen der Zimmergenossen. 

Verlust von Individualität? 

In den meisten Industrienationen gelten 

Zellenbüros seit langem als überholt, 

weil sie Burgdenken und Bürokratie fördern, 

lange Wege haben, die Kommunikation 

und Zusammenarbeit behindern, 

und weil sie wenig flexibel und 

nur bedingt flächenwirtschaftlich sind. 

Büroarbeit hat sich durch Computer, 

Internet, eMail und Handy verändert. 

Mirjana Loitzl 

Beraterin 



Gestaltung des Arbeitsplatzes 

22 


Modularität bildet 

den Rahmen für 

individuelle Gestaltungsspielräume. 

Anstelle vorwiegend individueller Routinesachbearbeitung 

wirdfür immer 

mehr Aufgaben Gruppen-, Team- und 

Projektarbeit erforderlich. Die Zeitanteile 

für Kommunikation nehmen zu, 

während es an Flächen und Räumen 

für Begegnung, Zusammenarbeit und 

Projekte mangelt. Immer mehr Unternehmen 

tragen diesen Anforderungen 

durch die Einführung offener und flexibler 

Arbeitswelten Rechnung. 

Dabei verfolgen sie mehrereZiele: 

• Förderung von Teamarbeit und 

Kommunikation 

• Transparenz: »sehen und gesehen 

werden« 

• kurze Wege zwischen Problem, 

Lösung und Entscheidung 

• Flexibilität durch Standardisierung 

• Flächenwirtschaftlichkeit 

• räumliche Darstellung der Unternehmenskultur 

nach innen und 

außen 

Offenheit, Transparenz und die Aktivierung 

von Zwischenräumen sind die 

zielorientierten Gestaltungsmittel der 

Innenarchitektur.Nachbarschaft, informelle 

Begegnungs- und Besprechungs- 

möglichkeiten dienen dem Wir-Gefühl, 

einem Teamgeist, der sich nicht auf Bereiche 

beschränkt und dem persönlichen, 

auch zufälligen Austausch von 

Wissen. Begegnungsqualität und kurze 

Wege fördernTeam- und Projektarbeit. 

Im Interesse der Flexibilität ist der Innenausbau 

in der Regel weitgehend standardisiert. 

Für alle typischen Tätigkeiten 

gibt es anpassungsfähige modulareLösungen: 

Arbeitsplätze, Gemeinschaftseinrichtungen, 

Infrastruktur.Der modulareAufbau 

ist Voraussetzung für die 

Flexibilität –einerseits. Andererseits 

bildet er den Rahmen für aufgabenspezifische 

und individuelle Gestaltungsspielräume. 

Die Gestaltung der einzelnen Ebenen 

richtet sich –imRahmen der Möglichkeiten 

–nach den Erfordernissen der 

Nutzer.Gestaltungsspielräume sind die 

Auswahl und Anordnung der Module, 

die individuelle Anpassung und Wahlfreiheit 

bei der Nutzung, je nach Tätigkeit 

und Auslastung der Aufgabenszenarien. 

Arbeitstische mögen zwar 

einheitlich sein, zeitgemäße Arbeitsplätze 

bieten indes viele Gestaltungsspielräume 

durch die Ausstattung mit 

aufgabenspezifischen Hilfsmitteln. 

Individualität muss sein! 

Auch in modernen Arbeitswelten sollen 

Mitarbeiter ihreIndividualität entfalten 

können –sogar mehr denn je! 

Aufgabenspezifische Gestaltungsspielräume 

sind zwingend erforderlich, um 

den Mitarbeiterneinen optimierten 

Rahmen für ihreArbeit zu bieten. Noch 

viel wichtiger scheint uns aber die individuelle 

Entfaltung der Persönlichkeit 

mit ihren sozialen und emotionalen 

Fähigkeiten und der Beitrag, den sie 

damit zu Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg 

leistet. Wirglauben 

jedenfalls fest daran, dass die Individualität 

der Mitarbeiter mehr ausmacht, 

als unterschiedliche Reiseziele. 

Übrigens: Blue Jeans gelten nicht als Hindernis 

für Individualität. Es kommt eben 

darauf an, wer sie trägt –und wie.

Herbert von Brandenstein 23 



10 Jahre90/270/EWG –ein kritischer Blick 

Die EU-Richtlinie 90/270/EWG von 

1996, in Deutschland als »Bildschirmarbeitsverordnung« 

(BAV) eingeführt, 

beschreibt die derzeit verbindlich vorgeschriebene 

Ergonomie am Arbeitsplatz. 

[1] 

Die IHK Würzburg-Schweinfurt schreibt 

dazu, »die Richtlinie ... wirdvon vielen 

Unternehmen als Spaß im immer dichter 

werdenden Regulierungsdschungel 

der Europäischen Union gesehen. Dabei 

müssten die Unternehmer eigentlich 

als erste daran interessiert sein, die 

Arbeitsleistung hoch und die Krankheitsquote 

niedrig zu halten und bei 

beidem kann eine ergonomisch korrekte 

Büroeinrichtung entscheidend helfen 

... Die Gewerbeaufsichtsämter 

können ... die Unternehmen zu hohen 

Bußgeldernverdonnern. Wersich 

künftig nicht an die Spielregeln hält, 

zahlt ein Bußgeld von bis zu 50.000,– 

DM.« [2] 

Wiesieht denn ein gesetzeskonformer, 

ergonomischer,flexibler und pragmatischer 

Büroarbeitsplatz aus? Wirverzichten 

an dieser Stelle darauf, die einschlägigen 

Verordnungen, Richtlinien 

und Normen aufzulisten. Entsprechende 

Regelwerke und pragmatische Tipps 

findet der Interessierte auf den congena 

Webseiten.[3] Wirmöchten hier nur 

einige beispielhafte Aspekte nennen, 

die ein ergonomisches Arbeiten gewährleisten: 

Monitoremüssen prinzipiell senkrecht 

zur Fassade bzw.zum Tageslicht aufgestellt 

werden, um Blendungen und hohe 

Kontraste zu vermeiden. Das 

menschliche Auge reagiert auf verschiedene 

Helligkeiten mit laufenden 

Größenanpassungen der Pupillen, was 

schnell zu Ermüdungserscheinungen 

führt. In der Höhe sollten Monitoreso 

eingestellt werden, dass der Blick bei 

der Arbeit leicht nach unten gerichtet ist. 

Für die Beleuchtung am Arbeitsplatz 

wirdeine Beleuchtungsstärke von 500 

Lux empfohlen. Bei reiner Bildschirmarbeit 

genügt bereits ein Wert von 

300 Lux. Häufig wirdheutzutage ein 

Zwei-Komponenten-System eingesetzt: 

indirektes Licht sorgt für eine gleichmäßige 

Grundbeleuchtung im Raum, 

Arbeitsplatzleuchten am Schreibtisch 

erlauben es, den Lichtbedarf individuell 

zu regeln. 

Um ein ergonomisch korrektes Sitzen 

zu gewährleisten, sollten Oberschenkel 

und Unterschenkel, Oberarm und Unterarm 

etwa einen rechten Winkel bilden, 

die Füße mit der ganzen Sohle 

entspannt auf dem Boden stehen und 

die Unterarme bequem auf dem Tisch 

liegen, ohne dass dafür die Schultern 

angehoben werden müssen. Um die 

beschriebene Haltung zu ermöglichen, 

bieten moderne Schreibtische und 

Bürodrehstühle umfangreiche Einstellmöglichkeiten. 

Ärgonomie ... oder jedem sein 

Himmelreich? 

Viele Unternehmen haben inzwischen 

erkannt, dass die EU-Richtlinie keine 

Schikane ist, sonderndie Arbeitsleistung 

ihrer Mitarbeiter unterstützt und 

zur Senkung des Krankenstandes beiträgt. 

Sie investieren viel Geld –Berater 

und Planer viel Zeit –indie Gestaltung 

ergonomischer Arbeitsplätze. Mitarbeiter 

aktivieren Betriebsräte, um ihr Recht 

auf einen regelkonformen Arbeitsplatz 

durchzusetzen. 

Wiewir alle wissen, ist der Mensch 

aber kein normierbares Wesen und hat 

–unter anderem bei seiner Arbeit – 

sehr individuelle Anforderungen an 

sein Umfeld. So scheinen Mitarbeiter 

von einem ausgeprägten Wunsch beseelt, 

ihren Arbeitstisch zum Fenster 

oder zur Bürotür zu drehen. Der eine 

liebt die schöne Aussicht, der andere 

folgt einem Schutzinstinkt und möchte 

sofort erkennen, wer auf ihn zukommt. 

Beides führt jedoch zur denkbar schlechtesten 

Aufstellung des Monitors –aber 

der Mitarbeiter ist glücklich dabei. 

Werkennt nicht das Telefonbuch oder 

–jenach Bedarf –das Lexikon unter 

Herbert 

von Brandenstein 

EDV Support 


Herbert von Brandenstein 


24 


Ergonomie? 

einem nagelneuen Flachbildschirm? 

Die Blickrichtung geht dann zwar nicht 

mehr ergonomisch korrekt leicht nach 

unten –aber der Mitarbeiter ist glücklich 

dabei. 

Mitarbeiter in IT Abteilungen fühlen 

sich in der Regel im Dunkeln am wohlsten. 

Da spielt es keine Rolle mehr,wel- 

che Nennbeleuchtungsstärke installiert 

ist. Und die Investition in die individuell 

regelbareZwei-Komponenten-Beleuchtung 

lohnt sich auch nicht wirklich 

–aber der Mitarbeiter ist glücklich 

dabei. 

AndereMitarbeiter wiederum stellen 

ihren normgerecht höheneinstellbaren 

Schreibtisch so hoch ein, dass sie mit 

dem Kinn fast die Tischplatte berühren. 

Da wir unbelehrbar sind, versuchen wir 

unserevermeintliche Pflicht zu erfüllen 

und weisen die Mitarbeiter darauf hin, 

welches für ihreKörpergröße die richtige 

Höheneinstellung von Tisch und 

Bürodrehstuhl wäre. »Wollen Sie mir 

etwa sagen, wie ich bequem sitze?« – 

wollen wir natürlich nicht. 

Ein »artgerechter« Büroarbeitsplatz 

muss im Interesse von Mitarbeiternund 

Unternehmen also einerseits Mindestanforderungen 

genügen –genau diese 

beschreibt die BAV. Unabhängig von 

diesen quantifizierbaren Anforderungen, 

die durch die genannten Regelwerke 

definiert werden, haben Mitarbeiter 

aber sehr individuelle Bedürfnisse, 

denen die vorgegebenen Standards 

manchmal eher im Wegstehen. Die 

generelle Zielsetzung ist richtig und 

förderungswürdig. Die Regeln müssen 

aber vernünftig und sinnvoll angewendet 

werden. Die Verantwortung für 

glückliche Mitarbeiter im Unternehmen 

hat nicht der Unternehmer –erkann 

nur die ergonomischen Rahmenbedingungen 

schaffen. 

Anmerkungen 

[1] Verordnung über Sicherheit und Gesundheitsschutz 

bei der Arbeit an Bildschirmgeräten 

www.gesetze-im-internet.de/ 

bildscharbv/index.html 

[2] IHK Würzburg-Schweinfurt, 

www.wuerzburg.ihk.de/ 

index.php?id=567 

[3] www.congena.de/Service/ 

Ergonomie.htm

Conny Lang 25 



... oder vielleicht doch?! 

Wiebeim Fußball 

sorgen auch bei der 

Arbeit Spielregeln für 

den richtigen Teamgeist. 

Man begrüßt morgens alle ... nur ein 

Kollege denkt, dass dies um 10.30 Uhr 

nicht mehr notwendig ist –Höflichkeit?! 

Einer stellt dem Team alle Informationen 

zur Verfügung, um die er gebeten 

wird... alle anderen spielen sich die 

Infos eigeninitiativ und präventiv zu – 

Informationsfluss?! 

Die »Neue« hält sich im Meeting bescheiden 

zurück, weshalb man ihr 

mangelndes Engagement und Interesse 

unterstellt ... die »Alten« wissen, 

dass im Meeting Show angesagt ist – 

Meetingverhalten?! 

Wenn Spielregeln nicht bekannt sind, 

ist es schwierig, sich »richtig« zu verhalten. 

Der Prozess von »Versuch und 

Irrtum« kann lange dauernund oft ist 

das persönliche Image schon längst im 

Keller,bis man endlich verstanden hat, 

wie der Hase läuft. 

Beim Sport und in Vereinen ist dies 

längst bekannt und meist alles Relevante 

geregelt. Im elitären Golfsport gibt 

es neben den Spielregeln noch einen 

ganzen Schwung von Vorschriften zur 

»Etikette«. Anfänger würden ansonsten 

schneller wieder aus dem Golfclub 

verbannt, als sie beitreten konnten. 

Auch in der Politik sind die »Protokolle« 

genauestens definiert. 

Die Mitglieder jedes neuen Teams sollten 

klären, wie genau sie zusammenspielen 

wollen und was genau ihnen im 

Umgang miteinander wichtig ist. Selbst 

wenn Gruppen schon länger bestehen, 

ist es eine gute Idee über Spielregeln zu 

sprechen, falls noch keine vereinbart 

wurden. 

Wozu Spielregeln? 

Teamspielregeln geben Orientierung, 

Klarheit und Sicherheit. Jeder kennt 

sich aus! Man muss nicht dauernd darüber 

nachdenken, was o.k. ist und 

was nicht. Man braucht nicht ständig 

Angst zu haben, ins Fettnäpfchen zu 

Nutzen von Spielregeln 

• Orientierung 

• Sicherheit 

• Schutz 

• Stabilität 

• Konfliktvermeidung 

• Teambildung 

treten. Besonders in der Startphase von 

Teams (forming) liefernklareVereinbarungen 

eine gemeinsame Basis, welche 

Conny Lang 

Beraterin 


Conny Lang 


26 


die Arbeitsfähigkeit neuer Gruppen beschleunigt 

und fördert. 

Des Weiteren schützen Spielregeln auch 

vor Abwertungen, Respektlosigkeit, 

Geringschätzung oder sogar Mobbing. 

Potenzielle Konflikte können damit verhindert 

werden. Vieles ist bereits 

geklärt, wodurch meist weniger Missverständnisse 

auftreten und weniger 

»gezündelt« wird. 

Insgesamt schaffen Teamspielregeln einen 

geschmeidigeren Umgang miteinander 

sowie eine Verhaltenssicherheit, 

die es ermöglicht, sich voll und ganz 

der eigentlichen Aufgabe zu widmen. 

Sie unterscheiden somit erfolgreiche 

Teams von anderen. 

Anforderungen an Spielregeln 

• Gemeinsam erarbeitet 

• Realistisch und erreichbar 

• Positiv formuliert 

• Klar,verständlich und eindeutig formuliert 

• Einklagbar 

• Allen bekannt und kommuniziert 

• Als richtig und gültig akzeptiert 

• Von allen unterschrieben 

Spielregeln wirken Team bildend, vorausgesetzt 

sie werden gemeinsam erarbeitet. 

Im Rahmen dessen können 

Erfahrungen, individuelle Wertvorstellungen 

sowie gegenseitige Erwartungen 

thematisiert und geklärt werden. 

Dieser Prozess des Austauschs und der 

Vereinbarung ist mindestens genauso 

wichtig wie die konkreten Spielregeln 

selbst. Findet dieser oder ein ähnlicher 

Prozess nicht statt, sind innereHaltungen 

und Erwartungen oft auch Jahre 

später noch nie an- oder ausgesprochen 

worden. Das führt klassisch zu Unzufriedenheit, 

Fehlverhalten, Demotivation 

oder auch zum Rückzug Einzelner. 

Auch in Zeiten der Veränderung geben 

(neu) definierte Spielregeln wieder einen 

Rahmen, in dem man gemeinsam 

erfolgreich sein kann und mag. So 

ergeben sich im Zusammenhang mit 

Fusionen, Übernahmen sowie der Internationalisierung 

oft plötzlich neue 

Aufgaben, veränderte Rahmenbedin- 

gungen, eine andereTeamgröße, eine 

neue Führungskraft oder auch neue 

Kollegen –vielleicht sogar aus anderen 

Ländernbzw.Kulturen. Hier gilt es, sich 

abzustimmen und aufeinander einzuschwingen. 

Ziel sollte es sein, Regeln zu finden, die 

alle als passend und sinnvoll erleben. 

Dazu braucht es Zeit und sicherlich 

auch Kreativität. Hat man einmal passende 

und verbindliche Vereinbarungen 

getroffen, sind diese auch Teil des 

Teamverständnisses, das die Gruppe 

definiert, stärkt und stabilisiert. 

Unerlässlich sind solche Spielregeln vor 

allem für Projektteams. In Projekten 

herrscht meist ein starker Druck – 

wenig Zeit, hohe Erwartungen an die 

Qualität, Überlastung Einzelner,hohe 

Komplexität, Prioritätsprobleme usw. 

Gerade unter derart schwierigen Bedingungen 

muss das anspruchsvolle 

Zusammenspiel perfekt geregelt sein. 

Erstaunlicherweise wirdausgerechnet 

in der Projektarbeit oft auf das Aufstellen 

solcher Regeln verzichtet. Teilweise 

weil man glaubt, dafür keine Zeit zu 

haben (eindeutig der schlechteste 

Grund!), es als seltsam empfindet, über 

Einzelgänger Fehlanzeige 

–nur im Zusammenspiel 

schafft man 

es gemeinsam an die 

Spitze.

Conny Lang 


27 


Themen und Bereiche, für die Spielregeln sinnvoll sein können: 

• Kommunikationsverhalten 

• Informationsweitergabe 

• Anerkennung 

• Offenheit 

• Fairness im Umgang 

miteinander 

• Auftreten /Kleidung 

• Leistungsorientierung 

In welchen Fällen Regeln Sinn machen, erkennt man auch an auftretenden Konflikten, da diese oft aufgrund 

von Missverständnissen, Unklarheiten oder auch Machtgerangel entstehen. 

so etwas zu sprechen oder sie gar als 

unnötig betrachtet. Inhaltliche Themen 

sind eben (scheinbar) wichtiger. 

Bis dass der Toduns scheidet? 

Manche haben Angst, dass Spielregeln 

in Beton gegossen und damit gängelnd 

sein könnten, was umso schlimmer wäre,wenn 

man auch noch die falschen 

Spielregeln formuliert hätte. So soll es 

natürlich nicht sein! Teamspielregeln 

müssen flexibel und lebendig sein. Man 

probiert aus, wie sie im Alltag funktionieren 

und passt sie dort an, wo sie 

nicht ideal sind. Ein Team rauft sich zusammen, 

man spielt sich ein, lernt mitund 

voneinander –und die Spielregeln 

gehen den Wegmit! Generell sollten 

Teams ihreRegeln immer wieder prüfen, 

anpassen und ergänzen oder streichen. 

Die Spielregeln sind für die Menschen 

da und nicht die Menschen für 

die Spielregeln! 

Geheime Spielregeln 

Insider kennen sie, Profis beherrschen 

sie. Aber sie werden nicht explizit formuliert 

und dokumentiert. Wo offizielle 

Spielregeln fehlen, entstehen automatisch 

geheime Spielregeln bzw. 

»ungeschriebene Gesetze«. In Ermangelung 

von klar vereinbarten Regeln 

gewährleisten sie Reibungslosigkeit 

und Konfliktarmut. Gleichzeitig erzeugen 

sie aber auch Starreund Blockaden, 

weil sie beharrlich im Hintergrund 

überleben, ohne je hinterfragt 

oder angepasst zu werden. 

• Qualitätssicherung 

• Konfliktbewältigung 

• Aufgabenverteilung 

• Delegation 

• Entscheidungsfindung 

• Umgang mit Kunden 

• Qualitäts- oder Servicestandards 

• Veränderungsbereitschaft 

• Kreativität 

• Feedback 

• Fehlerkultur 

• Risikobereitschaft 

• Verbesserungsvorschläge 

• Zusammenhalt 

• Sprachregelungen 

Es ist sinnvoll, die geheimen Spielregeln 

in Teams aufzuspüren und in Frage zu 

stellen, um ihnen einen offiziellen Status 

zu geben: 

»Welche 10 Regeln würden Sie einem 

Neuen als bester Freund zur unbedingten 

Beachtung empfehlen?« 

»Welche Verhaltensweisen klingen 

vernünftig, wären aber sehr Karriere 

gefährdend?« 

»Was wirdbelohnt? Waswirdbestraft?« 

»Wer wirdbefördert? Werwirdentlassen?« 

Beispiele: 

• Schwimme nicht gegen den Strom! 

• Gib deine Meinung zu jedem Meetingthema 

ab! 

• Der Vorstand hat immer Recht! 

• Gehe immer nach deinem Chef 

nach Hause! 

• Chaotischer Schreibtisch und gehetzter 

Gang verleihen Bedeutung! 

Die Bereitschaft zu 

Offenheit, Risiko und 

Leistung setzt ein 

funktionierendes Regelwerk 

an Kommunikationsmechanismen 

voraus.

Conny Lang 


28 


Die Kultur in einem Team ist umso besser,jeweniger 

geheime und je mehr offizielle 

Spielregeln es gibt. Besonders 

für neue Mitarbeiter wirdder Einstieg 

so erheblich erleichtert! 

Spielregeln zum Leben erwecken 

Ob Spielregeln Gültigkeit haben, zeigt 

sich erst, wenn sie das erste Mal gebrochen 

werden. Wird die Regel in diesem 

Moment nicht eingeklagt bzw.der Regelbruch 

sanktioniert, lernen der Betreffende 

und das Umfeld sofort, dass 

diese Spielregel nicht ernst genommen 

werden muss –und damit ist sie gestorben. 

Beispiele für Spielregeln 

• Schnelles Feedback anstatt Rabattmarken kleben. 

• Meinungen dürfen immer und von allen geäußert werden. 

• Alle Äußerungen dürfen in Frage gestellt werden. 

• Meinungsverschiedenheiten sehen wir als positive Herausforderung an. 

• Spontaneität und Offenheit vor Höflichkeit und Taktik. 

• Entscheidungen werden nach außen von allen einheitlich vertreten. 

• Wir halten uns an Vereinbarungen. 

• Wir behandeln andereso, wie wir selbst behandelt werden möchten. 

• Schweigen bedeutet nicht Zustimmung! 

Alle Teammitglieder –nicht nur die 

Führungskraft –müssen die Spielregeln 

einfordernbzw.daran erinnern, damit 

deutlich wird, dass die Regeln ernst gemeint 

sind und gelebt werden sollen. 

Sind die Teamspielregeln erst einmal 

vereinbart und institutionalisiert, erleichternsie 

das Leben aller im Team. 

Sie sind das Öl im Getriebe und damit 

ein relevanter und unverzichtbarer Erfolgsfaktor 

für einen zuverlässig und 

rund laufenden (Team-)Motor! 

Selbst wenn Spielregeln im Alltag nur teilweise im Bewusstsein der Einzelnen präsent bleiben, ist es 

erstaunlich, welche Zugkraft und Wirksamkeit sie auch unbewusst haben, wenn sie einmal gemeinsam 

und partnerschaftlich entwickelt wurden.

Dagmar Schreiber 29 


Feedback online –kein Scherz! 

Über Feedback-Prozesse für Vorgesetzte 

in den Unternehmen gibt es mittlerweile 

viele Abhandlungen, Artikel und 

Bücher von namhaften Beratern, Führungsgurus 

und Universitätsprofessoren. 

Nutzen von Feedback 

Unumstritten ist die positive Wirkung 

von gut organisierten Feedbacks als 

Grundlage von Veränderungsprozessen. 

Eine Selbstbild-/Fremdbild-Einschätzung 

macht Stärken und Schwächen des individuellen 

Führungsverhaltens deutlich 

und führt zu einer differenzierten 

Auseinandersetzung mit dem eigenen 

Führungsverhalten. 

Die Ziele und Funktionen einer Vorgesetztenbeurteilung 

sind auch bei einem 

Online-Verfahren klar zu benennen: 

Diagnosefunktion 

Wieempfinden die Mitarbeiter das Führungsverhalten 

und an welchen Stellen 

wünschen sie sich Veränderungen? 

Kontrollfunktion 

Welche Veränderungen werden spürbar 

und wie können diese gemessen 

werden? 

Partizipationsfunktion 

Die Verankerung des partizipativen 

Führungsstils durch die Auseinandersetzung 

mit dem Instrument selbst. 

Teamentwicklungsfunktion 

Entwicklung zwischen Selbst- und 

Fremdbild und Vereinbarung konkreter 

Veränderungsmaßnahmen. 

Personalentwicklungsfunktion 

Sensibilisierung gegenüber der 

Führungsaufgabe. 

Steigerung der Selbstverantwortung 

über eine Leistungssteigerung im 

eigenen Führungsverhalten. 

Klärung und Professionalisierung 

der Führungs- und Arbeitsbeziehungen 

im Unternehmen. 

Motivation 

Verbesserung der allgemeinen 

Arbeitszufriedenheit. 

Transparenzfunktion 

Aufzeigen verschiedener Wirklichkeiten 

und gegenseitiger Erwartungen 

sowie deutlichereEinschätzung des 

Machbaren. 

Feedback-Prozesse nur in Großunternehmen? 

Große Unternehmen wie VW,Aral, 

Bayer oder große Sparkassen und Banken 

haben im Normalfall eine gut funktionierende 

Personalabteilung, in der 

solche systematischen Führungskräftebeurteilungen 

konzeptionell vorbereitet 

und mit Begleitung externer Spezialisten 

regelmäßig durchgeführt werden. 

Kleinereund mittlereUnternehmen 

tun sich im allgemeinen schwer,mit 

den vorhandenen Ressourcen eine 

Feedback-Kultur zu etablieren. 

Hier stellt sich die Frage, ob nicht »fertige 

Feedback-Module«, die online abgerufen 

und bearbeitet werden, Abhilfe 

schaffen können. Sie sind für das Unternehmen 

mit wenig organisatorischem 

und überschaubarem finanziellen Aufwand 

verbunden. Natürlich sind auch 

hier die Rahmenbedingungen zu beachten, 

die für das Gelingen solcher 

Prozesse unabdingbar sind. 

Dagmar Schreiber 

Beraterin 




30 


Das Unterfangen darf keine Alibifunktion 

im Unternehmen erfüllen. Wenn 

es beispielsweise von Unternehmensseite 

nur um die Erhebung von Kennzahlen 

geht, die für Vergütungs- oder 

Karriereentscheidungen gebraucht 

werden und nicht wirklich daran gedacht 

wird, aus den Rückmeldungen 

auch Veränderungsprozesse abzuleiten, 

wirkt eine solche Befragung häufig 

kontraproduktiv. 

Erfolgsfaktoren 

•Die Transparenz des gesamten Prozesses 

ist das Aund Ofür seine Erfolgsaussichten. 

Alle Beteiligten sollten 

detailliert über Ziele, Verfahren, 

Datenschutz- und Anonymitätsgarantie, 

die geplanten Auswertungen 

und die ihn oder sie betreffenden Ergebnisse 

informiert werden. 

•Respekt vor der Maßnahme ist eine 

Grundvoraussetzung für die spätere 

Umsetzbarkeit von Veränderungsmaßnahmen. 

Deshalb steht am Anfang 

eine Selbstverpflichtung aller 

Betroffenen zu Fairness, Ernsthaftigkeit 

und gegenseitiger Achtung. 

•Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern 

die Befähigung zu einem objektiven 

Urteil absprechen, verhinderndamit 

jede Chance auf eine konstruktive 

Auseinandersetzung. Die Führungskraft 

muss überzeugt sein, dass die 

Rückmeldungen ihrer Mitarbeiter 

wertvolle Anregungen geben können. 

•Information der Mitarbeiter über die 

Ergebnisse und die daraus abzuleitenden 

Konsequenzen und Maßnahmen 

(z.B. im Rahmen eines Workshops 

o.ä.). 

•Die Gewährleistung eines streng 

anonymisierten Ablaufs der Befragung 

stellt eine Grundvoraussetzung 

für das Gelingen eines Feedback- 

Prozesses dar.Die Ergebnisse bleiben 

beim Feedback-Nehmer und sind tabu 

für die Personalakte. 

Eine Kombination der beiden Zielsetzungen, 

das Feedback sowohl für 

personalpolitische Zwecke wie Vergütungs- 

und Karriereentscheidungen 

als auch für führungsrelevante 

Ziele zu nutzen, ist zwar oft erwünscht, 

jedoch widersprechen sich die jeweils 

notwendigen Rahmenbedingungen 

so stark, dass beide Ziele kaum in Einklang 

zu bringen sind. 

Hier sollte sich das Unternehmen 

schon bei der Planung entscheiden, 

welche konkreten Zielsetzungen mit 

der Befragung erreicht werden sollen. 

Richtig organisiert, 

erlaubt Online-Feedback 

die schnelle Erfassung 

von Daten. 

Kommentar eines Abteilungsleiters nach einem Online-Feedback 

(Bewertung durch 21 Mitarbeiter): 

»Das Online-Feedback ist bei mir sehr positiv angekommen. 

Die Rückmeldeergebnisse sind recht durchmischt, 

aber aussagekräftig. Auch die ersten Konsequenzen sind 

bereits umgesetzt, z.B. hängt jetzt ein Organisationsplan 

offen aus, auf dem alle aktuellen Aufgaben der Mitarbeiter 

vermerkt sind. Damit versuche ich dem Wunsch der 

Kollegen nach einer strafferen Organisation und einer gerechteren, 

transparenten Aufteilung der anfallenden Arbeiten 

nachzukommen. 

Ich habe als Abteilungsleiter durch dieses Feedback Hinweise 

bekommen, die ich so bisher nicht registriert habe. 

Auch wenn ich manches nicht als gerechtfertigt empfinde, 

sind es Signale...«



31 


Vorteile einer externen 

Online-Befragung 

Gerade für kleine und mittelständische 

Unternehmen ist die Möglichkeit eines 

Vorgesetzten-Feedbacks über das Internet 

eine organisatorisch machbare 

und bezahlbareVariante. 

Gute Internetangebote enthalten in 

der Regel Fragenkataloge, die bereits 

vielfach erprobt und wissenschaftlich 

wasserdicht sind, zu den verschiedensten 

führungsrelevanten Themen. 

Hier muss darauf geachtet werden, 

dass die für das Unternehmen wichtigen 

Themenfelder beinhaltet sind. 

Beispiel für Themenfelder: 

•Ziele 

•Arbeitsklima /Motivation 

•Information 

•Konflikte /Kritik 

•Kontrolle 

•Handlungs- und Entscheidungsspielraum. 

Es ist zweckmäßig, den Fragenkatalog 

auf die spezifischen Bedürfnisse des 

Unternehmens anzupassen. 

Kommentar eines Mitarbeiters nach einem Online- 

Feedback 

»Nach anfänglicher Skepsis kann ich diesen Prozess nur als 

gelungen bezeichnen. Wirals Mitarbeiter hatten die Möglichkeit, 

anonym Dinge anzumerken, die wir in der Gruppe 

niemals offen angesprochen hätten. Schon im Laufe der 

Abfrage hat unser Vorgesetzter sein Auftreten verändert 

und man merkt ihm an, dass er jetzt sehr viel bewusster 

über bestimmte Aspekte im Umgang mit uns nachdenkt. 

Dieses Feedback hat auf jeden Fall ein Stück mehr Offenheit 

in unser Team gebracht, deshalb würde ich es als 

einen Erfolg bezeichnen. Wichtig wäreallerdings eine 

kontinuierliche Fortsetzung des Prozesses und eine Kontrolle 

der vereinbarten Maßnahmen.« 

In sechs Schritten zur Einschätzung 

Ihrer Führungsleistung 

1. Grundsätzliche Entscheidung darüber,welche 

Führungskraft von welchen 

MitarbeiternFeedback erhalten 

soll (auch hier ist eine Einbeziehung 

Einzelner schon möglich und sinnvoll). 

2. Ausführliche Information aller 

Beteiligten über das Vorhaben, die 

damit verbundenen Ziele und die 

Rahmenbedingungen. 

3. Diskussion, Abstimmung und Entscheidung 

über Fragenkatalog und 

eventuelle Veränderungswünsche. 

4. Organisatorische Durchführung 

Vomexternen Anbieter werden 

praktikable »Kurzeinweisungen« für 

jeden Mitarbeiter mit allen Zugangsdaten 

zur Verfügung gestellt (inkl. 

1Zugangscode proKurzeinweisung 

zur einmaligen Nutzung, wie eine 

TANbeim Online-Banking). Diese 

Kurzeinweisungen werden in geschlossenen 

Umschlägen an die Mitarbeiter 

verteilt (z.B. durch Betriebsrat 

oder sonstige Vertrauenspersonen). 

Durch das TAN-Verfahren ist die 

Anonymität der Bewertenden gesichert. 

Der Vorgesetzte erhält eine eigene, 

personifizierte TAN, mit der er 

seine Selbsteinschätzung abgibt. 

5. Auswertung und Übermittlung 

der Ergebnisse 

Die Auswertung erfolgt externund 

kann unmittelbar nach der Eingabe 

der letzten Bewertung durchgeführt 

werden. 

Die Übermittlung der Ergebnisse an 

den Feedback-Nehmer erfolgt nach 

Absprache per Mail, per Post oder 

über Bereitstellung einer Auswertungs-TAN. 

Wenn die Ergebnisse dem Feedback- 

Nehmer vorliegen, sollte zeitnah ein 

Ergebnis-Workshop mit dem Team 

folgen.



32 


Online durchgeführte 

Feedback-Prozesse 

sind schnell, kostengünstig 

und effizient. 

6. Auswertungsunterstützung 

nach Bedarf 

Meist ist ein telefonisches Beratungsgespräch 

zu den Ergebnissen 

mit einer entsprechenden Expertin 

oder einem Experten (ca. 45 Minuten) 

im Paketpreis eines Online- 

Feedbacks bereits enthalten. 

Sollte sich herausstellen, dass eine 

weitergehende Unterstützung notwendig 

ist, kann das Unternehmen 

bzw.die Führungskraft frei entscheiden, 

welche Feedback-Berater, 

externe Spezialisten oder auch ein 

persönlicher Coach Hilfestellung 

leisten könnten. 

Wichtig ist, dass auch bei einer Online- 

Variante des Vorgesetzten-Feedbacks 

die folgenden Fragen untersucht werden: 

• Wo bestehen wesentliche Unterschiede 

zwischen den Einschätzungen 

der Mitarbeiter und der 

Selbsteinschätzung der/des Vorgesetzten? 

• Wo existiert den Ergebnissen zufolge 

ein klarer Handlungsbedarf? 

• Wo liegen die auf das Problemfeld 

bezogenen Ursachen und Hintergründe? 

• Für welche Themen und Fragestellungen 

benötige ich Unterstützung 

(z.B. vom Management, der PE-Abteilung, 

von externer Seite)? 

• Wieund in welcher Form informiere 

ich meine Mitarbeiter? 

• Welche Lösungsansätze gibt es und 

welche (kleinen überschaubaren) 

Veränderungsschritte nehme ich mir 

vor? 

Online-Feedback ist gerade für Führungskräfte 

in kleinen und mittleren 

Unternehmen eine gute Möglichkeit, 

die unumstrittenen Vorteile eines Feedback-Prozesses 

wahrzunehmen und 

den Aufwand, sowohl organisatorisch 

als auch finanziell, möglichst gering zu 

halten. 

Entscheidend für die Akzeptanz und 

den Erfolg sowohl für Feedback-Nehmer 

als auch Feedback-Geber ist die ernsthafte 

Bearbeitung der sich daraus ergebenden 

notwendigen Weiterentwicklungen 

und Veränderungen im 

Unternehmen. 

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Lust auf Zukunft 

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Wohin geht die Reise? – 

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der Arbeitswelt 

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Zukunft denken, Zukunft leben – 

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Jan Teunen 

Back to the Roots – 

Die Büroeinrichtung muss 

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Peter Fuchs 

In Zukunft mit Gefühl bitte – 

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Conny Lang 

Meine Herausforderungen, 

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Coaching als persönliche 

Zukunftsinvestition 


Mensch &Technik – 

eine andereWahl haben wir 

nicht 


Die Zukunft nach der Zukunft – 

dreißig Jahrenach Genius II 

Wolfram Fuchs 

Fit für die Zukunft – 

Gebaute Kommunikation im 

neuen KPMG-Haus

congena aktuell 34 congena Texte 2007 

Projektbeispiele 2006 

KPMG Berlin,Köbis-Dreieck 

Architekten: Nicholas Grimshaw &Partners, 

London; Claus Neumann Architekten, Berlin 

Flächenoptimierung 

Organisatorische Planung 

Change Management 

Belegungsplanung 

Inbetriebnahmekoordination 

Fotos: Stefan Müller 

Credit Suisse Zürich 

Pilotprojekt »Arbeitsplatz der Zukunft« 

Bürokonzeption 

Möblierungsplanung 

Change Management 

Planungsanalysen 

Nutzwert-Ranking 

Nutzungs- und Belegungskonzepte 

Fotos: congena 

NetCologne Köln,Neubau der Hauptverwaltung 

Bolwin Wulf Architekten Partnerschaft 

Auslobung des Architektenwettbewerbs 

Flächenoptimierung 

Organisatorische Planung 

Belegungsplanung 

Umzugsplanung 

Inbetriebnahmekoordination 

Fotos: Palladium

Autoren 35 


Die Autoren in diesem Heft 

Maren Puffert 

Beraterin der congena 

maren.puffert@congena.de 

Jan Teunen 

Cultural Capital Producer 

info@teunen-konzepte.de 

Teunen Konzept GmbH 

Schloss Johanneskirchen 

D-65366 Geisenheim 



susanne.koester@congena.de 


Berater der congena 

martin.kleibrink@congena.de 


Berater der congena 

stephan.schmidpeter@congena.de 



mirjana.loitzl@congena.de 

Herbert von Brandenstein 

EDV Support 

vb@congena.de 

Conny Lang 


conny.lang@congena.de 



dagmar.schreiber@congena.de

Impressum 

Herausgeber congenaTexte 2007 38. Jahrgang 

Redaktion Mirjana Loitzl 

congena 

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