Raiffeisenblatt 03/2025

03
2025
AUSGABE
www.raiffeisenblatt.at
Interview
Reinhard Mayr, Vorstandsvorsitzender
der RLB Tirol
Aktuell
Digitale Zahlungen in der
Europäischen Union
Erfolgsmodell
Genossenschaftsdividende
Raiffeisenbank Wienerwald

Schwerpunkt
04 Interview mit Reinhard Mayr,
Vorstandsvorsitzender der RLB Tirol
Aktuell
08 Digitale Zahlungen in der EU
12 Nutzung digitaler Technologien im Finanzsektor
Genossenschaftsbank
14 Raiffeisenbank Wienerwald –
Das Erfolgsmodell Genossenschaftsdividende
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Foto: GCShutter/istock
Verbund-Corner
18 Verbesserte Pensionsvorsorge
bei Valida Vorsorge Management
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20 Österreichs Wirtschaft: Drei verlorene Jahre?
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Raiffeisen Campus
24 Zukunftssicherer Vertrieb
Spotlight
28 Neues aus dem Raiffeisensektor
Vorschau
30 Bildungsveranstaltungen im Mai 2025
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Eigentümer: Österreichischer Raiffeisenverband (100 Prozent). Herausgeber: Fachverband der Raiffeisenbanken (gesetzliche Interessenvertretung). Für den Inhalt verantwortlich: Geschäftsführer Dr. Johannes
Rehulka (Chefredaktion), Friedrich-Wilhelm-Raiffeisen-Platz 1, 1020 Wien, Tel. +43 (0) 1 906 64-2552, E-Mail: fachverband@oerv.raiffeisen.at. Verlagsort: Friedrich-Wilhelm-Raiffeisen-Platz 1, 1020 Wien. Aboverwaltung
und Adressenwartung: Boris Tanic, BSc, abo@raiffeisenblatt.at, Tel. +43 (0) 664/78200144. Anzeigenverwaltung: Catharina Rötzer, MSc, info@raiffeisenblatt.at , Tel. +43 (0) 676 35 70 375. Erscheinungsweise: 11-mal
jährlich. Bankverbindung: Österreich – RLB Niederösterreich-Wien, IBAN: AT42 3200 0000 0008 3717, BIC: RLNWATWW. Druck: Ferdinand Berger & Söhne GmbH, Wienerstraße 80, 3580 Horn. Blattrichtung: Fachbeiträge
und Informationen, das Bankwesen, die Raiffeisenbanken und den Verbund der Raiffeisenbanken betreffend. Coverfoto: CentralITAlliance/istock
impressum

editorial
Wie sehr sich die Kreditwirtschaft in den vergangenen Jahrzehnten verändert
hat, erfährt man im Interview dieser Ausgabe mit Reinhard Mayr. Die (damals)
viel diskutierte Aufstellung von Bankomaten, der Einsatz von Computern, aber
auch die Digitalisierung haben das Bankgeschäft nachhaltig verändert. Nur
GeschäftsleiterInnen, die diese weitreichenden Veränderungen als Chance sehen,
können Raiffeisenbanken erfolgreich führen.
Reinhard Mayr zählt zu diesen Persönlichkeiten. Er tritt nach 46 Jahren bei Raiffeisen
ab. Der richtige Zeitpunkt, um mit ihm über seine Karrieren-Meilensteine,
die künftigen Herausforderungen der Banken und seine Pläne für die Zeit nach
dem Banking zu sprechen.
Ebenso lesen Sie in dieser Ausgabe über die Genossenschaftsdividende der
Raiffeisenbank Wienerwald. Wohl eines der besten Beispiele, wie die Mitgliederförderung
in Genossenschaftsbanken mit einer einfachen, aber wirksamen
Maßnahme bewusst gemacht werden kann. Gerade für Raiffeisenbanken sind
solche Maßnahmen wichtig, um sich von anderen Regionalbanken abzuheben.
Foto: Michael Hintermüller
Herzlich,
Ihr Johannes Rehulka
Generalsekretär des Österreichischen Raiffeisenverbands
und Geschäftsführer des Fachverbands der Raiffeisenbanken
Seite 3

Schwerpunkt
„Der Mensch
stand für mich
immer im
Mittelpunkt“
Reinhard Mayr
Interview: Edith Unger
Seite 4
Foto: Birgit Köll

Ende April 2025 endet das Vorstandsmandat von
Reinhard Mayr. Nach 46 Dienstjahren wechselt der
langjährige Vorstandsvorsitzende der RLB Tirol in den
verdienten Ruhestand. Wir sprachen mit ihm über
seine persönlichen Meilensteine, den Wandel im
Bankgeschäft und nach welchem Motto er seine
Karriere gestaltet hat.
Interview
46 Raiffeisenjahre, davon 30 Jahre im Vorstand
der RLB Tirol, sind eine lange Zeit. Was hat Ihre
Begeisterung für den Job hochgehalten?
Reinhard Mayr: Meine Begeisterung wurde vor allem
durch den stetigen Wandel und die Herausforderungen
geschürt, die jede neue Ära mit sich brachte.
Von den ersten Bankomaten und IBM-PCs über die
Smartphone-Technologie und das Electronic Banking
bis hin zur heutigen digitalen Transformation –
jede technische und organisatorische Neuerung war
eine Chance, über uns hinauszuwachsen. Dabei
stand aber immer der Mensch im Mittelpunkt. Das
Vertrauen unserer Kundinnen und Kunden, die enge
Zusammenarbeit im Team und die Möglichkeit, als
regionaler Finanzpartner einen echten Unterschied
zu machen, haben mich Tag für Tag neu motiviert.
Auf welche Meilensteine blicken Sie besonders
gerne zurück?
Mayr: Besonders in Erinnerung bleiben mir die Inbetriebnahme
des ersten Tiroler Raiffeisen-Bankomaten
im Jahre 1980 oder mein erster PC im Jahre
1981, natürlich aber auch das Zeitalter des Internets,
das unsere Arbeitswelt revolutionierte. Darüber hinaus
sehe ich die Umsetzung bedeutender Projekte
wie das RAIQA – das uns in eine völlig neue Ära
führen wird – und die kontinuierliche Erweiterung
unserer digitalen Infrastruktur als Eckpfeiler meiner
Karriere. Ich bin natürlich auch stolz, dass ich mehr
als ein Drittel der 130-jährigen Geschichte der RLB
Tirol miterleben und vor allem mitgestalten durfte.
Können Sie Ihre Karriere bei Raiffeisen auch in
Zahlen darstellen?
Mayr: In den 30 Jahren meiner Vorstandstätigkeit ist
die Bilanzsumme von 2 Mrd. Euro auf über 10 Mrd.
Euro gestiegen, hat sich das Betriebsergebnis von
12 Millionen Euro auf knapp 70 Millionen Euro fast
versechsfacht und ist das EGT sogar um 650 Prozent
von 7 Millionen Euro auf 45 Millionen Euro gestiegen.
Vor allem aber hat sich unser Kernkapital
als Indikator der finanziellen Leistungsfähigkeit von
100 Millionen Euro auf über 540 Millionen Euro erhöht.
Was für mich aber wichtiger ist, dass wir in diesem
Zeitraum die Finanzierungsleistung für unsere Kundinnen
und Kunden fast um das Siebenfache steigern
konnten und die Raiffeisenbankengruppe Tirol
mehr als eine halbe Million Kundinnen und Kunden
betreut, eine Zahl, die das große Vertrauen in unsere
Bankengruppe widerspiegelt.
Seite 5
Wie ist diese erfolgreiche Entwicklung gelungen?
Mayr: Wir haben immer versucht Veränderungen als
Chancen zu sehen und haben daher nicht nur auf bewährte
Prozesse gesetzt, sondern sind mutig neue
Wege gegangen – sei es durch den Einsatz moderner
Technologien oder den unermüdlichen Willen, den Bedürfnissen
unserer Kundinnen und Kunden gerecht zu
werden. Unser Innovationsgeist, die enge Zusammenarbeit
im Team, die regionalen Werte und das stetige
Streben nach Verbesserung haben dabei eine wesentliche
Rolle gespielt.

Schwerpunkt
Reinhard Mayr
Vorstandsvorsitzender der RLB Tirol
Das Bankgeschäft hat sich in den letzten Jahren
massiv verändert. Worin liegen aktuell die größten
Herausforderungen?
Mayr: Die größten Herausforderungen liegen heute
in der rasanten technologischen Entwicklung und
der zunehmenden Digitalisierung, die nicht nur neue
Chancen, sondern auch erhebliche Umbrüche mit
sich bringt. Gleichzeitig sind die regulatorischen Anforderungen
und die Erwartungen unserer Kundinnen
und Kunden an individuelle, flexible Lösungen
gestiegen. Dies und der Umgang mit den Folgen der
derzeitigen globalen politischen und wirtschaftlichen
Krisen verlangt von uns agil und innovativ, aber zugleich
auch verlässlich zu agieren.
Wie wichtig ist für eine Bank in einer zunehmend
digitalisierten Welt die Präsenz vor Ort?
Mayr: Die lokale Präsenz ist und bleibt für uns von
zentraler Bedeutung. Trotz aller digitalen Fortschritte
ist der persönliche Kontakt und das damit verbundene
Vertrauen – gerade in Krisenzeiten – unerlässlich.
Unsere Bankstellen sind nicht nur Orte der Beratung,
sondern auch Anlaufstellen, an denen unsere Kundinnen
und Kunden individuelle Unterstützung und
verlässliche Partnerschaft erfahren. Diese Nähe zur
Region macht uns einzigartig und stärkt unsere Position
als verlässlicher Finanzpartner.
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Foto: Birgit Köll

Österreich hat zwei Jahre Rezession hinter sich
und die Konjunkturaussichten für heuer sind alles
andere als rosig. Wie geht es Raiffeisen Tirol
in diesem Umfeld?
Mayr: Auch wenn die wirtschaftlichen Aussichten
aktuell herausfordernd sind, steht die Raiffeisen
Bankengruppe Tirol auf einem soliden Fundament.
Wir haben in den vergangenen Jahren immer wieder
bewiesen, dass wir flexibel und resilient auf Krisen
reagieren können. Unsere langjährige Erfahrung,
gepaart mit innovativen Lösungsansätzen
und einem starken regionalen Netzwerk, ermöglicht
es uns, auch in schwierigen Zeiten als stabiler Partner
aufzutreten. Wir bleiben engagiert und werden
unseren Kundinnen und Kunden auch weiterhin
Sicherheit und Verlässlichkeit bieten.
Banken sind nicht
nur Hüter finanzieller
Stabilität, sondern
auch aktive Gestalter
der Wirtschaft.
Wie können Banken hier die Wirtschaft unterstützen?
Mayr: Banken tragen in Krisenzeiten eine zentrale
Verantwortung: Wir sind nicht nur Hüter finanzieller
Stabilität, sondern auch aktive Gestalter der Wirtschaft.
Durch schnelle, unbürokratische Kreditvergaben
und eine individuelle Beratung unterstützen
wir Unternehmen und Privatpersonen dabei, wirtschaftliche
Herausforderungen zu meistern. Wir
bringen nicht nur Kapital in den Wirtschaftskreislauf,
sondern auch Know-how und innovative
Ideen, die letztlich das Wachstum und die Erholung
der Wirtschaft fördern.
Sie übergeben ein gut geordnetes Haus, die
Nachfolge ist vorbereitet. Wie gestalten Sie die
Übergabe?
Mayr: Die Übergabe gestalte ich mit dem festen
Vertrauen in unser Team und in die Zukunft der RLB
Tirol. Ich bin stolz darauf, ein gut geordnetes Haus
zu übergeben, in dem die Grundlagen für weiteres
Wachstum und Innovation gelegt sind. Der Übergabeprozess
war und ist von intensiven persönlichen
Gesprächen und einer umfassenden Wissensweitergabe
geprägt – so wird sichergestellt, dass die
bewährten Werte und der Innovationsgeist nahtlos in
die nächste Ära übergehen. Für mich steht dabei vor
allem der Gedanke im Vordergrund, dass ein starker
Nachfolger immer auch auf einem starken Fundament
aufbaut.
Hat es ein Motto gegeben, dem Sie treu geblieben
sind?
Mayr: Ja, ein Motto, das mich stets begleitet hat, lautet:
„Innovation ist die Fähigkeit, Veränderungen als
Chance zu sehen und nicht als Bedrohung.“ Dieses
Leitprinzip hat mir geholfen, jede Herausforderung
aktiv anzugehen und stets das Beste aus jeder
Situation herauszuholen – sei es in technologischer,
organisatorischer oder zwischenmenschlicher Hinsicht.
Es spiegelt auch den Kern unserer Werte bei
der RLB Tirol wider: den Mut, Neues zu wagen, und
die Überzeugung, dass Veränderung immer auch
Wachstum bedeutet.
Worauf freuen Sie sich jetzt am meisten?
Mayr: Nach 46 intensiven Dienstjahren freue ich
mich vor allem darauf, wieder mehr Zeit für meine
Familie, Freunde und persönlichen Interessen zu
haben. Gleichzeitig blicke ich mit Zufriedenheit auf
meine berufliche Laufbahn zurück und bin stolz,
dass ich die RLB Tirol in den besten Händen zurücklasse.
Die nächsten Lebensabschnitte möchte ich
nutzen, um neue Hobbys zu entdecken, den Ausgleich
zur Arbeit zu genießen und dennoch als engagierter
Beobachter den spannenden Weg der Bank
weiter zu verfolgen.
Seite 7
Interview

Aktuell
Digitale
Zahlungen
in der EU
Helga Berger
Foto: nortonrsx/istock
Der Europäische Rechnungshof sieht
Verbesserungsbedarf bei den Rahmenbedingungen des
digitalen Zahlungsverkehrs in der EU, um die Regelungen
fit für die Bedürfnisse des Marktes zu machen.
In den letzten zehn Jahren haben digitale Zahlungen einen beispiellosen
Aufschwung erlebt. Der digitale Zahlungsverkehr
fördert das Wirtschaftswachstum, indem er Zugang zu Bankdienstleistungen
ermöglicht, den Konsum fördert und den internationalen
Handel erleichtert. Er ist für das reibungslose Funktionieren
des EU-Binnenmarktes von entscheidender Bedeutung.
Der Rechtsrahmen der EU sollte daher so angelegt sein, dass er
die Sicherheit der Zahlungen, den Verbraucherschutz, aber auch
die Integrität des EU-Binnenmarktes und ungestörten Wettbewerb
gewährleisten kann.
In einem im Jänner 2025 veröffentlichten Prüfbericht hat sich der
Europäische Rechnungshof mit den Rahmenbedingungen des
digitalen Zahlungsverkehrs in der EU auseinandergesetzt. Die
haben laut Rechnungshof dazu beigetragen, den digitalen Zahlungsverkehr
sicherer, schneller und billiger zu machen. Allerdings
sehen die Prüfer auch Verbesserungsbedarf bei Eingriffen
in die Preisgestaltung und beim Austausch von Kontodaten.
Zum einen sei keine regelmäßige Überprüfung der Preisinterventionen
insbesondere bei Kartengebühren vorgesehen, zum anderen
könne der kostenlose Austausch von Kontodaten auch
falsche Anreize setzen, wenn es darum gehe, im Rahmen des
sogenannten Open Banking in der EU hochwertige Dienstleistungen
zu erbringen.
Rolle des Europäischen
Rechnungshofes
Als eine der sieben europäischen Institutionen fungiert der Rechnungshof
als unabhängiger externer Prüfer des EU-Haushalts
und unterstützt das Parlament bei der Kontrolle der europäischen
Finanzen. Den zweiten Pfeiler der Rechnungshofarbeit
stellen die Wirtschaftlichkeitsprüfungen des EuRH dar, deren
Ergebnisse in Sonderberichten veröffentlicht werden und in
denen der Rechnungshof Verbesserungsvorschläge zu den
geprüften Politikbereichen abgibt. Ziel dieser Prüfungen ist es
festzustellen, ob die EU-Mittel in effizienter, effektiver und wirt-
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schaftlicher Weise ausgegeben wurden und ob die verschiedenen
EU-Maßnahmen im Einklang mit übergeordneten europäischen
Zielen wie etwa dem Binnenmarkt sowie in einem guten
Kosten-Nutzen-Verhältnis umgesetzt worden sind.
In den letzten vier Jahren hat sich der EuRH mit praktisch allen
relevanten Themen der EU befasst: mit Agrarpolitik ebenso wie
mit Forschung und Entwicklung, mit der sogenannten Kohäsionspolitik
(die auf den Abbau von Unterschieden zwischen den
Regionen abzielt), mit Klimawandel und Umweltschutz, aber
auch mit sensiblen Themen wie Migration, Bekämpfung der organisierten
Kriminalität, Sicherheit und Justiz.
Fortschrittlicher Ansatz mit
Verbesserungspotenzial
Die Prüfung bestätigte, dass die EU über einen modernen
Rechtsrahmen für digitale Zahlungen verfügt, der in den letzten
zehn Jahren ausgeweitet und überarbeitet wurde, um den raschen
Entwicklungen in der Branche Rechnung zu tragen. Dieser
Rechtsrahmen hat dazu beigetragen, digitale Zahlungen
sicherer, schneller und kostengünstiger für die NutzerInnen
zu machen, auch wenn nicht immer genügend Daten vorliegen,
um diesen Beitrag zu bewerten. Der Rechnungshof stieß aber
auch auf Punkte, die weitere Aufmerksamkeit erfordern:
Wert digitaler Zahlungen
steigt deutlich
Die Grundsätze der Niederlassungsfreiheit und der Dienstleistungsfreiheit
ermöglichen es Zahlungsdienstleistern, ihre Dienste
in der gesamten EU anzubieten, sofern sie in einem EU-Mitgliedstaat
zugelassen sind. 2023 waren im Europäischen
Wirtschaftsraum mehr als 7.500 Zahlungsdienstleister eingetragen.
Der Wert der digitalen Zahlungen beim Einkauf im Internet
sowie im Einzelhandel hat sich zwischen 2017 und 2023 mehr
als verdoppelt und wird voraussichtlich weiter steigen. In Europa
dominieren traditionsgemäß Kartenzahlungen.
Preisinterventionen und
Austausch von Kontodaten
So können nach Ansicht des Rechnungshofes unangemessene
Preisinterventionen ein Risko für das effiziente Funktionieren des
EU-Marktes für digitale Zahlungen darstellen. Mit Preisinterventionen
wird im Allgemeinen darauf abgezielt, die negativen Auswirkungen
von Wettbewerbsverzerrungen zu verringern oder bestimmte
politische Ziele zu verfolgen. Sie schränken aber auch
Anbieter bei der Gestaltung ihrer Entgeltregelungen ein und beeinträchtigen
die Kostentransparenz für die VerbraucherInnen.
Bei Preisinterventionen besteht die Gefahr, dass Angebot und
Nachfrage verzerrt werden. Der EuRH hat festgestellt, dass
die Basisrechtsakte EU über digitale Zahlungen keine klaren
Kriterien enthalten, wie beurteilt werden soll, ob und unter welchen
Umständen Eingriffe gerechtfertigt sind oder wie lange
sie gelten sollen.
Porträtfoto: ECA
Unangemessene Preisinterventionen
können
ein Risiko für das effiziente
Funktionieren des EU-
Marktes für digitale
Zahlungen darstellen.
Helga Berger
Mitglied des Europäischen Rechnungshofs
Seite 9

Aktuell
Außerdem hat der Rechnungshof festgestellt, dass die EU-Kommission
für einige Interventionen bei Kartenzahlungen, wie zum
Beispiel die Obergrenze für Interbankenentgelte oder das Aufschlagsverbot,
nicht nachweisen konnte, dass die potenziell positiven
Auswirkungen für VerbraucherInnen die langfristigen möglicherweise
negativen Folgen für den Wettbewerb überwiegen.
Darüber hinaus wirft der EU-Rahmen aus Sicht des EuRH zwei
wichtige Fragen im Zusammenhang mit der Gestaltung im Bereich
Open Banking auf: die Verpflichtung zur kostenlosen Bereitstellung
von Kundendaten und das Fehlen eines Standards
für Anwendungsprogrammierschnittstellen. Zuverlässige konsolidierte
Daten zum Open Banking in der EU fehlen, da Inhaber-
Innen von Kontodaten nicht verpflichtet sind, diese zur Verfügung
zu stellen. Die Kommission schätzte für 2021, dass Open
Banking von weniger als fünf Prozent der VerbraucherInnen genutzt
wurde.
Trotz SEPA-
Verordnung gibt
es weiter Fälle
von IBAN-
Diskriminierung.
Die zweite Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) hat ein Modell des
Open Banking eingeführt, bei dem die Kontodateninhaber verpflichtet
sind, die Zahlungsdaten ihrer KundInnen kostenlos zur
Verfügung zu stellen; dies nicht zuletzt, da die Implementierungskosten
als sehr gering eingeschätzt wurden. Die Folgenabschätzung
zur PSD2 zeigte jedoch geschätzte Einmalkosten
für die Entwicklung der Schnittstellen von ca. 2,2 Mrd.
Euro und jährlich wiederkehrende Kosten von ca. 300 Millionen
Euro. Die PSD2 enthält auch keinen Vertragsstandard oder
technische Vorgaben für Anwendungsprogrammierschnittstellen.
Ein Manko, das zur Fragmentierung des Marktes beigetragen
hat und sich auf das Funktionieren von Open-Banking-
Diensten auswirkt.
Hierauf hat die Kommission reagiert: Der Gesetzesentwurf zu
den Zahlungsdiensten aus dem Jahr 2023 enthält Mindestanforderungen
zur Sicherheit, Verfügbarkeit und Leistung von Schnittstellen,
die Dienste sowie die auszutauschenden Daten. Damit
können zwar bekannte Hindernisse beim Open Banking, wie
z. B. mehrfache Kundenauthentifizierung oder zusätzliche Registrierung,
beseitigt werden. Aus Sicht des Rechnungshofes
sind sie jedoch nicht flexibel genug gestaltet, um auf künftige
Herausforderungen in einem sehr dynamischen Umfeld zu reagieren,
was weitere rechtliche Änderungen erfordern könnte.
Der Gesetzesvorschlag enthält auch die Verpflichtung für
Kontodateninhaber, den zuständigen nationalen Behörden bestimmte
Daten zu melden.
Weiterhin Diskriminierung
aufgrund des Standorts
Die SEPA-Verordnung verbietet Diskriminierung aufgrund des
Standortes des Zahlungskontos. In der Praxis bedeutet das
für die ZahlerInnen, dass sie innerhalb des SEPA-Raums Zahlungen
in Euro von jedem Konto aus tätigen können, unabhängig
von dessen Standort. Doch auch nach der Umsetzung von
zwei spezifischen Maßnahmen im Rahmen der EU-Strategie für
den Massenzahlungsverkehr gibt es weiter Fälle von IBAN-
Diskriminierung. Zwischen Februar 2021 und September 2023
wurden von Betroffenen fast 3.500 Fälle mutmaßlicher IBAN-
Diskriminierung gemeldet.
Die wirksame Bekämpfung dieses Problems wird durch Regelungslücken
behindert, u. a. dadurch, dass die Durchsetzung
der SEPA-Verordnung nicht in den Aufgabenbereich der Europäischen
Bankenaufsicht fällt und auch nicht in den Anwendungsbereich
der Zusammenarbeit zwischen nationalen Behörden.
Auch fallen die Sanktionen in den einzelnen Mitgliedstaaten
sehr unterschiedlich aus.
Seite 10

Vorschläge für
Verbesserungen
Der EuRH empfiehlt konkrete Maßnahmen,
die dazu beitragen sollen, den digitalen
Zahlungsverkehr in der EU als eine wichtige
Voraussetzung für das Funktionieren des
EU-Binnenmarktes weiter zu verbessern:
So soll die EU-Kommission
• klare Kriterien für Preisinterventionen im Bereich
des digitalen Zahlungsverkehrs festlegen und
regelmäßige Überprüfungen durchführen;
• eine Strategie zur Datenüberwachung im
Bereich des digitalen Zahlungsverkehrs
entwickeln und umsetzen;
• Leistungsindikatoren vorschlagen und
Zielvorgaben für den digitalen Zahlungsverkehr
festlegen;
Foto: PixelsEffect/iStock
• durch bessere Durchsetzungsvorschriften
gegen Diskriminierung aufgrund des
Kontostandorts vorgehen und das Phänomen
virtueller Zahlungskonten analysieren;
• ihre Bemühungen um gleiche Bedingungen
bei der Zulassung und Beaufsichtigung von
Zahlungsdienstleistern verstärken.
Die Prüfungsergebnisse des Rechnungshofes
zeigen Verbesserungsmöglichkeiten auf und sind
als konkrete Beiträge für die künftige Ausrichtung
von Gesetzesvorschlägen zu sehen. Die konkrete
Umsetzung hat durch die geprüften Stellen auf
europäischer und nationaler Ebene zu erfolgen.
Seite 11

Aktuell
Nutzung digitaler Technologien
im Finanzsektor
Thomas
Schmatzberger
Die FMA hat
zum dritten Mal
digitale Trends
und Entwicklungen
am Finanzmarkt
erhoben.
Unter dem Titel „Austrian Digital Financial Landscape“ hat die
Finanzmarktaufsicht (FMA) ihre Bestandsaufnahme zur Digitalisierung
am österreichischen Finanzmarkt veröffentlicht. Die von
der FMA im Rahmen dieser Analyse identifizierten digitalen
Trends und Entwicklungen in der heimischen Finanzbranche
sollen im folgenden Beitrag näher vorgesellt werden. Für die
beaufsichtigten Unternehmen besteht bis zum 31. März 2025
die Möglichkeit, Input an die Aufsicht zum Bericht zu übermitteln.
Grundlage für den vorliegenden Bericht sind Rückmeldungen
von den beaufsichtigten Unternehmen aus allen Sektoren des
Marktes (Banken, Wertpapierfirmen, Kapitalanlagegesellschaften,
Zahlungsinstitute, Versicherungen, Pensionskassen etc.),
womit eine fast vollständige Marktabdeckung erzielt werden
konnte. Die Digitalisierungslandkarte der FMA bestätigt eine
technologiegetriebene Transformation des österreichischen Finanzmarktes,
wodurch sich auch dessen Rahmenbedingungen
ändern. Gleichzeitig werden die beaufsichtigten Institute auch
mit neuen Risikoarten konfrontiert.
Digitalisierungsstrategien
Auch der fortschreitende Einsatz von Künstlicher Intelligenz (Artificial
Intelligence, AI) wird zwar als Innovationstreiber, aber nicht
als mögliche Ursache für eine Verwerfung am Finanzmarkt betrachtet.
Der Fokus der Finanzbranche liegt hier derzeit primär
auf der Geschäftsoptimierung. Die eigene Innovationskultur
stufen fast alle Sektoren als deren Stärke ein.
Zur zukünftigen strategischen Ausrichtung zählt auch die Fortsetzung
des Trends, Kooperationen mit FinTechs einzugehen.
Die österreichischen Finanzmarktteilnehmer gehen davon aus,
dass die Zahl der Kooperationen voraussichtlich auch in den
nächsten drei Jahren steigen wird. Bis 2027 wollen jeweils etwa
zwei Drittel der Banken und Zahlungsinstitute zumindest mit einem
FinTech zusammenarbeiten.
Chancen, Risiken und Hindernisse
Seite 12
Es ist bestimmt kein Zufall, dass die von der FMA beaufsichtigten
Unternehmen die Digitalisierung als sehr relevantes Thema
einstufen. Damit geht die Bereitschaft einher, Maßnahmen zu
setzen, um diese Entwicklung für sich zu nutzen. Neue Strategien
sind somit gefragt. Spannend ist dabei die Erkenntnis, dass
es für die StudienteilnehmerInnen weiterhin als kaum denkbar
gesehen wird, dass es infolge der zunehmenden Digitalisierung
zu disruptiven Veränderungen kommen wird.
Die Analyse der FMA bringt weiters zum Vorschein, dass Digitalisierung
primär als Chance gesehen wird, Synergieeffekte und
Effizienzgewinne zu erzielen. Neue Erkenntnisse und Wachstumsfelder
werden eher eingeschränkt als Chancen wahrgenommen,
wobei sich hier ein differenziertes Bild ergibt: Mögliche
Wachstumsquellen spielen bei Banken und Versicherungen
eine größere Rolle als bei anderen Finanzmarktteilnehmern.
Neue Erkenntnisse, die sich zum Beispiel infolge der Nutzung

Einsatz digitaler
Technologien
Beteiligung der
Stakeholder
Foto: Österreichischer Raiffeisenverband
Thomas Schmatzberger
Jurist im Fachverband
der Raiffeisenbanken
von Daten aus sozialen Medien ergeben,
stellen demgegenüber einen schwächeren
Anreiz dar.
Die Risiken der Digitalisierung als Kehrseite
bleiben im FMA-Bericht auch nicht
ausgeblendet. Cyberrisiken und regulatorische
Herausforderungen werden in
allen Sektoren als die größten Gefährdungen
identifiziert. Ein Blick auf die
Wahrnehmung der Risiken verglichen mit
der Anzahl der eingesetzten Technologien
zeigt, dass risikobewusstere Unternehmen
vermehrt digitale Technologien
in ihrem Geschäftsbetrieb nutzen. Dieser
Zusammenhang kommt laut FMA insbesondere
bei Kreditinstituten zum Vorschein.
Schon seit mehreren Jahren werden Digitalisierungshindernisse
vorrangig in der
Regulierung, teilweise aber auch in der
eigenen IT-Landschaft und im Kundenverhalten
verortet. Die Skepsis zur Regulierung
ist seit dem Jahr 2021 sogar noch
angestiegen. Als Hemmschuh werden
hier insbesondere datenschutzrechtliche
Bestimmungen und Regelungen zur IKT-
Sicherheit ins Treffen geführt.
Beim Einsatz digitaler Technologien im
operativen Geschäftsbetrieb dominieren
am österreichischen Finanzmarkt über
alle Sektoren hinweg Cloud-Services,
gefolgt von Programmierschnittstellen
(sog. Application Programming Interfaces,
APIs).
Cloud Services werden von 95 Prozent
der von der FMA beaufsichtigten Unternehmen
genutzt und bieten eine Bereitstellung
von IT-Infrastruktur und IT-
Leistungen wie etwa Speicherplatz, Rechenleistung
oder Anwendungssoftware
als Service über das Internet. Programmierschnittstellen
ermöglichen den automatisierten
Austausch von Daten mit
Dritten über vordefinierte Formate und
Transportkanäle.
Die Haupteinsatzbereiche dieser beiden
digitalen Technologien betreffen zum
einen interne Prozesse, wie Compliance
und Risikomanagement, und zum
anderen Marketing/Vertrieb. Die oftmals
auch als Zukunftstechnologie erwähnte
robotergestützte Prozessautomatisierung
wird insbesondere im Zuge der Abarbeitung
repetitiver Formulare eingesetzt.
Sogenannte Big Data Analytics
finden insbesondere in den Bereichen
Produktentwicklung, Meldewesen und
der Analyse von Betrugsfällen Anwendung.
Die Blockchain-Technologie wird
hingegen immer noch kaum genutzt.
Laut FMA-Analyse ist die Zahl konkreter
Anwendungsfälle in den letzten Jahren
sogar noch zurückgegangen.
Ein Trend zeigt sich hier noch: Je mehr
digitale Technologien in einem Institut
zum Einsatz kommen, desto häufiger
wird auch von Künstlicher Intelligenz
Gebrauch gemacht. Banken, Zahlungsinstitute
und Versicherungen setzen die
meisten Technologien ein und sind daher
auch bei der Nutzung von AI vorne
dabei.
Für die beaufsichtigten Unternehmen
besteht bis zum 31. März 2025 die Möglichkeit,
formlos eine Stellungnahme zu
ihrem „Austrian Digital Financial Landscape“-Bericht
an die FMA zu übermitteln.
An die Mailadresse digitalisierung@
fma.gv.at können die darin skizzierten Erkenntnisse
und Schlussfolgerungen kritisch
hinterfragt und um eigene Sichtweisen,
Erfahrungen und Lösungsansätze
seitens der Institute ergänzt werden.
Der Input der Stakeholder soll bei der
strategischen Planung der FMA bzw. bei
der Festlegung der Aufsichtsschwerpunkte
Berücksichtigung finden.
Welche Schlüsse
zieht die FMA?
Die Analyse der digitalen Landschaft am
heimischen Finanzmarkt soll es der FMA
insbesondere auch ermöglichen, die digitalisierungsgetriebenen
Entwicklungen
und Abhängigkeiten am Finanzmarkt zu
identifizieren, um diese in die Risikobeurteilung
sowie in die Priorisierung der Aufsichtsagenden
einfließen zu lassen sowie
die Aufsichtsintensität der einzelnen Unternehmen
risikoadäquat zu bestimmen.
Gegebenenfalls sollen als ultima ratio
zielgerichtete präventive Maßnahmen
seitens der Aufsicht ergriffen werden.
Dies soll unter anderem im Hinblick auf
die Anforderungen der DORA (Digital
Operational Resilience Act) zur digitalen
operationalen Widerstandsfähigkeit gelten.
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Genossenschaftsbank
Das Erfolgsmodell
Genossenschaftsdividende
Die Raiffeisenbank Wienerwald setzt auf direkte
Unterstützung der Mitglieder in der Region.
Ein starkes Signal für die Region und die Übernahme
von Verantwortung im Genossenschaftsgebiet stehen
im Fokus der Überlegungen der Raiffeisenbank
Wienerwald, ihren Mitgliedern eine Genossenschaftsdividende
anzubieten. Bei diesem Konzept,
das weit über die direkte Mitgliederförderung hinausgeht,
sollen Maßnahmen unterstützt werden, die die
Lebensqualität im „Wienerwald“ verbessern.
Mit großer Begeisterung werden unter anderem der
Ausbau von Freizeitmöglichkeiten und Bildungsangeboten
gefördert, womit ein Nutzen für alle Mitglieder
in der Region erreicht wird und sogar Nicht-Mitglieder
mit der Idee der Genossenschaft in Kontakt
kommen. Zusätzlich werden diese Mittel auch verwendet,
um für soziale Notfälle Unterstützung bereitzustellen
– vor allem, wenn schnelle Hilfe benötigt
wird.
Seite 14
Foto: filadendron/istock

Das Besondere an der
Genossenschaftsdividende
der RB Wienerwald kann
wie folgt zusammengefasst
werden:
• Der Betrag ist mit einem Prozent des Ergebnisses
der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
(EGT) festgelegt und wird jährlich bereitgestellt.
Zusätzlich wurde eine Mindestgenossenschaftsdividende
beschlossen, um immer
handlungsfähig zu sein.
Musicalworkshop für Kinder
• Die zur Verfügung stehende Summe wird
anteilig zur Mitgliederzahl auf die drei
Regionen des Genossenschaftsgebiets
der Raiffeisenbank Wienerwald aufgeteilt.
• Die Mittel der Dividende sind unabhängig
und somit additiv zu den Werbebudgets
und den regulären Vereins- und Organisationsförderungen.
• Die Vergabe ist auch nicht an eine Gegenleistung
gebunden.
E-Mobilitäts-Projekt in Pressbaum
Den Unterschied machen
Interaktion und direkte
Demokratie:
• Die Vergabe erfolgt nicht durch Geschäftsleitung
oder MitarbeiterInnen der Bank. Sie
erfolgt durch den Regionalrat der jeweiligen
Region im demokratischen Mehrheitsbeschluss.
• Der Regionalrat fungiert als Bindeglied zu
den Menschen in der Region. Er sichert die
Nähe und Unmittelbarkeit in der Region.
• Die Mitglieder des Regionalrates haben somit
ein Instrument in der Hand, um Dinge in
Gang zu setzen oder schlichtweg Hilfe beistellen
zu können.
Unterstützung der Jugendfeuerwehr mit einer neuen Ausrüstung
Seite 15

Genossenschaftsbank
Zahlreiche Projekte
Durch die Genossenschaftsdividende konnte die
Raiffeisenbank Wienerwald in den letzten zehn Jahren
unterschiedlichste Projekte unterstützen, in deren
Mittelpunkt immer der Mensch und die Region
standen. So hat sie beispielswiese
• im Herbst 2024 die vom Hochwasser Betroffenen
mit 50.000 Euro direkt unterstützt,
Dieses Modell ist nunmehr gut erprobt, wobei der
Anspruch ist, es weiterzuentwickeln. Als unmittelbare
Ziele hat sich die Raiffeisenbank Wienerwald vorgenommen,
für noch mehr Interaktion im Regionalrat
durch geplante Digitalisierungsmaßnahmen und
mehr Kommunikation über die Genossenschaftsdividende
zu sorgen.
• nachhaltige und zukunftsweisende Projekte wie die
Gründung regionaler Energiegenossenschaften
und E-Mobilitätsvereine mit rund 48.000 Euro gefördert,
• in Kinder und Jugendliche investiert: Von der Übernahme
von Therapiekosten, der Umsetzung von
Ferienprojekten, dem Ausbau von Freizeiteinrichtungen
bis hin zur Unterstützung bei Schikursen
und Abschlussfahrten und Einrichtungen wie „Jugend
am Werk“ reichen die Projekte, an denen die
Raiffeisenbank Wienerwald sich mit 133.000 Euro
beteiligte.
• ihre gesellschaftliche Verantwortung in der Region
durch außerordentliche Unterstützungen für Einrichtungen
wie zum Beispiel die Tafel Österreich,
Demenzstammtische, integrative Organisationen
und viele weitere Projekte im Umfang von rund
55.000 Euro wahrgenommen.
Die Genossenschaftsdividende
ist die
Speerspitze unseres
genossenschaftlichen
Förderauftrages.
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Die RB Wienerwald hat sich an einer Jugendstudie der Region Elsbeere Wienerwald für die Verbesserung von
Freizeit- und ähnlichen Einrichtungen finanziell beteiligt. Mehr als 1.500 Jugendliche der 13 Elsbeer-Gemeinden
im Alter zwischen 12 und 24 Jahren haben teilgenommen, das sind 36 Prozent der in der Region ansässigen
Jugendlichen. Als Folge dieser Studie werden konkrete Projekte in der Region entwickelt.
Im Bild: M. Zawichowski (Elsbeere Wienerwald), Anton Hechtl (RBWW), Irmgard Schibich (Bgmst. Neustift
Innermanzing), Christina Gassner (Elsbeere Wienerwald), Emmerich Berghofer (RBWW)
Fotos: Raiffeisenbank Wienerwald (5)

Fotos: Prostock-Studio/istock
GL Alexander Stegbauer, AR-Vorsitzende-Stv. Dagmar Zoubek, Obmann Anton Hechtl und GL Alexandra Tychi
„Unsere Raiffeisenbank Wienerwald Dividende ist damit die Speerspitze unseres genossenschaftlichen
Förderauftrages – ein Auftrag, der uns am Herzen liegt und ein Alleinstellungsmerkmal
unserer genossenschaftlich organisierten Bank darstellt. Darüber
hinaus setzen wir auf konsequente Weiterentwicklung unserer Mitgliederförderung –
vom innovativen Kontomodell bis zur eigenen Mitgliederzeitung“, unterstreichen die
beiden Geschäftsleiter der Raiffeisenbank Wienerwald, Alexandra Tychi und Alexander
Stegbauer.
„Mit der Genossenschaftsdividende setzt die Raiffeisenbank Wienerwald ein klares Zeichen,
dass verantwortungsvolles Wirtschaften nicht nur Gewinnmaximierung bedeuten
muss und soll, sondern auch gesellschaftliches Engagement und nachhaltige Unterstützung
für die Gemeinschaft. Dieses gelebte Prinzip macht die Raiffeisenbank Wienerwald
zu einem starken und vor allem aktiven Teil der Region. Ganz nach dem Motto:
Wir gemeinsam für die Region Wienerwald!“, ergänzt Obmann Anton Hechtl.
Seite 17

Verbund-Corner
Verbesserte
Pensionsvorsorge
Johannes Schörg
Wer bei einer Raiffeisenbank arbeitet, kann sich auf eine
spätere betriebliche Zusatzpension freuen. Es gibt mehrere
Möglichkeiten, diese durch Eigeninitiative zu erhöhen.
Die betriebliche Altersvorsorge ist bekanntlich ein
sehr beliebter Zusatzbenefit für MitarbeiterInnen, von
dem allerdings nur eine Minderheit tatsächlich profitiert.
Denn in Österreich ist nur rund jede/r fünfte
ArbeitnehmerIn in einen Pensionskassenvertrag eingebunden.
Doch „Raiffeisianer“ können sich glücklich schätzen.
Denn dank des Raiffeisenbanken Kollektivvertrags
von 1997 ist für alle MitarbeiterInnen von Raiffeisenbanken
und Revisionsverbänden eine Pensionskassenlösung
vorgesehen, die von der Valida Pensionskasse
abgewickelt wird.
Das Prinzip des Pensionskassenwesens ist einfach
erklärt: Arbeitgeber überweisen laufende Beiträge
auf die Konten der einbezogenen MitarbeiterInnen.
Die Pensionskasse veranlagt diese am Kapitalmarkt
und zahlt daraus ab Pensionsantritt eine laufende
Zusatzpension aus.
Neue KV-Regelung seit
Jahresbeginn
• Die Höhe der Arbeitgeberbeiträge beträgt wie bisher
2,7 Prozent des kollektivvertraglichen Entgelts.
• Das Guthaben in der Pensionskasse ist sofort
unverfallbar, d. h. es geht bei Beendigung des
Dienstverhältnisses nicht verloren. Nach der alten
KV-Regelung galt für die sogenannte Unverfallbarkeit
eine Frist von drei Dienstjahren.
8,43 Prozent Performance
Für Raiffeisen-MitarbeiterInnen gibt es in der Valida
Pensionskasse eine eigene Veranlagungs- und Risikogemeinschaft
(VRG 7). Diese erzielte mit ihrer ausgewogenen
Veranlagungsstrategie im Jahr 2024
eine Performance von (vorläufig) 8,43 Prozent und
liegt damit über dem Marktschnitt. Seit Beginn der
einheitlichen Performancemessung (1998) liegt der
Durchschnittswert der VRG 7 bei 4,22 Prozent p.a.
Seite 18
Diese KV-Regelung wurde mit Beginn des Jahres
2025 punktuell verbessert und stellt sich wie folgt
dar:
• MitarbeiterInnen werden nun bereits nach einem
Dienstjahr (früher vier Jahre) in die Pensionskassenlösung
einbezogen und erhalten laufende Beiträge
des Arbeitgebers auf ihr Konto.
Foto: Gettyimages

Raiffeisen MitarbeiterInnen
profitieren seit Jahresbeginn 2025
dank der Erneuerungen im Banken-
KV von punktuellen Verbesserungen
ihrer Pensionskassenlösung.
Foto: Viennashots
Johannes Schörg
ist als Leiter des Bereichs „Markt und Kunde“ in der
Valida Vorsorge Management für die Servicierung des
Raiffeisen-Sektors verantwortlich.
Sicherheit und höhere Pensionen
Die Höhe der Zusatzpensionen hängt vom jeweiligen Jahresergebnis
der VRG ab. Dabei spielt vor allem die Performance eine
wichtige Rolle. Für die Mehrheit der PensionistInnen hat der erfreuliche
Wert von 8,43 Prozent aus dem Vorjahr eine Erhöhung
der Leistungen zur Folge. Beschäftigte profitieren von einem entsprechend
hohen Zuwachs auf ihren Pensionskassenkonten
und der guten Aussicht auf eine demnach höhere spätere Zusatzpension.
Das österreichische Pensionskassenwesen sieht zwar schwankende
Leistungen im Ruhestand vor, ermöglicht aber folgende
Stabilisierungsmaßnahmen:
• Für PensionistInnen wird eine Art „Reservepolster“ in Form der
Schwankungsrückstellung aufgebaut. Nach positiven Jahresergebnissen
kann die Schwankungsrückstellung erhöht werden,
während nach Jahren mit unzureichendem Veranlagungsergebnis
Rücklagen entnommen werden.
• Für jene LeistungsempfängerInnen, die eine garantierte Pensionshöhe
bevorzugen, besteht bereits seit dem Jahr 2013 die
Möglichkeit, zum Pensionsantritt in die sogenannte „Sicherheitspension“
zu wechseln. Pensionsreduktionen im Vergleich
zur Erstpension sind dabei ausgeschlossen. Nach dem Motto
„Garantien kosten Geld“ ist die Höhe dieser Erstpension jedoch
entsprechend niedriger.
Resümee
Mit dem oben genannten „2,7 Prozent KV-Grundmodell“ bieten
Raiffeisenbanken ihren MitarbeiterInnen eine attraktive Lösung.
Eine derartige zukunftsorientierte Vorsorge ist für immer mehr
ArbeitnehmerInnen ein wichtiges Argument bei der Auswahl des
Arbeitgebers. Durch die Verkürzung der Einbeziehungsfrist und
dem Entfall der Unverfallbarkeitsfrist wurde dieses Vorsorgemodell
jetzt noch attraktiver gestaltet.
Erhöhung der Zusatzpension
ArbeitnehmerInnen haben mehrere Möglichkeiten,
ihre spätere Zusatzpension zu erhöhen.
Eigenbeiträge
Raiffeisen-MitarbeiterInnen können Eigenbeiträge
auf ihr Pensionskassenkonto einzahlen und somit
ihr Guthaben maßgeblich erhöhen. Wer das 1.000-
Euro-Prämienmodell nutzt, profitiert von einer
staatlichen Förderung der Beiträge sowie einer
steuerfreien Zusatzpension aus jenem Pensionskassenguthaben,
das aus den Eigenbeiträgen
entstanden ist.
Übertragung der prämienbegünstigten
Zukunftsvorsorge (PZV)
Wer eine PZV abgeschlossen hat, kann nach Ablauf
der Bindung (mindestens zehn Jahre) über sein
Kapital verfügen. Es besteht die Möglichkeit, das
Kapital steuerfrei in jene Pensionskasse zu übertragen,
in der man einbezogen ist.
Übertragung der Abfertigungsansprüche
Spätestens bei Pensionsantritt besteht ein Verfügungsanspruch
über das Guthaben aus der Abfertigung
Neu, die im Raiffeisensektor über die
Valida Vorsorgekasse abgewickelt wird. Durch die
Übertragung der Abfertigungsansprüche in die
Pensionskasse generiert man eine lebenslange,
steuerfreie Zusatzpension.
Für MitarbeiterInnen in der Abfertigung Alt besteht
diese Möglichkeit nur über folgenden „Umweg“:
Arbeitgeber können einen sogenannten „Vollübertritt“
in die Abfertigung Neu anbieten. Dabei werden
die Ansprüche aus der Abfertigung Alt in die Valida
Vorsorgekasse übertragen, woraus in weiterer
Folge eine lebenslange steuerfreie Zusatzpension
generiert werden kann.
Seite 19

Raiffeisen Research
Österreichs
Wirtschaft:
Drei verlorene
Jahre?
Gunter Deuber und
Matthias Reith
Es spricht mehr
für als gegen
ein drittes
Rezessionsjahr.
Wohlstandsverluste
sind damit größer
als erwartet.
Um die heimische Konjunktur ist es bekanntlich nicht sonderlich gut bestellt. Industrie- und Baurezession,
insbesondere aber die „Nebenwirkungen“ der hierzulande lange Zeit besonders hohen
Inflation (inkl. klar überdurchschnittlicher Lohnanstiege) haben dazu geführt, dass Österreich 2023
und 2024 wenn auch nicht die tiefste, so doch aber die längste Rezession der letzten Jahrzehnte
durchlebt hat. 2024 lag das Minus laut vorläufiger Schätzung (Wifo) vom 30. Jänner bei 1,0 %, EUweit
ist im Vorjahr kaum ein anderes Land konjunkturell noch stärker unter die Räder gekommen.
Kurzfristig ist eine konjunkturelle Wende zum Besseren nicht in Sicht. Auch im vierten Quartal gelang
nicht die Rückkehr auf den Wachstumspfad (BIP real: -0,0 % p.q.). Einer konjunkturellen Wende
sollte zudem eine Stimmungswende vorausgehen. Davon ist allerdings noch nichts zu sehen.
Das von der EU-Kommission ermittelte Wirtschaftsvertrauen hat sich hierzulande klar vom Euro-
Trend entkoppelt und befindet sich seit 31 Monaten unterhalb der wichtigen 100-Punkt-Marke.
Wirtschaftsvertrauen: Stimmung weiterhin im Keller
Seite 20
Wirtschaftsvertrauen (ESI) ermittelt von der EU-Kommission, 100 = langfr. Durchschnitt
Quelle: LSEG, RBI/Raiffeisen Research

Prognosen 2025:
Abwärtsrisiken
dominieren
Trotzdem wird für das Jahr 2025 allgemein
die Rückkehr auf einen – ohnehin
nur bescheidenen – Wachstumspfad erwartet.
Die Dezember-Prognosen von
Wifo, IHS und OeNB unterstellen im
Schnitt ein Wachstum von 0,7 % (0,6–0,8
%), wir erwarten derzeit mit +0,4 % nur
etwas weniger Zuwachs an Wirtschaftsleistung.
Doch ist das realistisch? Oder
müssen im Verlauf der nächsten Monate
die Schätzungen wie vor einem Jahr
nach unten revidiert werden? Droht gar
eine Fortsetzung der Rezession und damit
ein aus konjunktureller Sicht drittes
„verlorenes Jahr“?
Haushalte (Konsumentenvertrauen):
Stimmungskiller Sparpaket?
0 = langfr. Durchschnitt
Quelle: LSEG, RBI/Raiffeisen Research
Fakt ist: Je später die konjunkturelle
Trendwende einsetzt, desto schwieriger
sind die Prognosen zu erreichen. Das
Schicksal der BIP-Prognosen für 2025
wird dabei im Wesentlichen im laufenden
Winterhalbjahr (Q4 24/Q1 25) entschieden.
Denn verflüchtigt sich die konjunkturelle
Tristesse nicht zeitnah (Q1), wären
im weiteren Jahresverlauf (Q2–Q4) Zuwachsraten
von knapp 0,6 % im Vorquartalsvergleich
notwendig, damit die BIP-
Prognosen für das Gesamtjahr 2025 das
halten, was sie derzeit (Ø +0,7 %) versprechen.
Zugegeben, ein derartiges
konjunkturelles Tempo wäre kein Novum,
sondern entspricht in etwa dem, was die
Konjunktur zwischen Finanzkrise und
Pandemiebeginn in Expansionsphasen
zu leisten vermochte. Allerdings hat Österreichs
Wirtschaft in den letzten Jahren
im Lichte eklatanter Standortprobleme
bekanntlich „Speck angesetzt“, um deren
„Fitness“ ist es längst nicht mehr so
gut bestellt wie noch vor 10–15 Jahren.
Das Potenzialwachstum, das sich vor der
Pandemie nach Schätzungen bei gut
1,3 % befand, dürfte mittlerweile bei maximal
1 % liegen. Selbst wenn die Konjunktur
also zu einem Sprint ansetzen
würde: Die „alten Bestzeiten“ wären wohl
nicht zu erreichen. Doch auch abgesehen
von strukturellen Hindernissen gibt
es gewichtige Risikofaktoren, die gegen
eine spürbare Konjunkturbelebung im
Jahresverlauf sprechen.
Konjunkturrisiko Nr. 1:
Sparen
Der private Konsum hat sich vom zentralen
Hoffnungsträger für die Konjunktur im
Jahr 2024 zu dessen größter Enttäuschung
gewandelt. Die unstrittigen Einkommenszuwächse
wurden nicht konsumiert,
sondern gespart, der reale private
Konsum ging um 0,2 % zurück.
Die konjunkturellen Hoffnungen ruhen
auch heuer maßgeblich auf dem privaten
Konsum. Spät aber doch sollen die Einkommensanstiege
in den Konsum fließen
und damit die Konjunktur stützen. Nennenswerte
Impulse von Investitionen und
Außenhandel werden nicht erwartet. Die
Prognosen stehen damit auf nur einem
Bein – und damit auf wackeligen Füßen.
Wird der Konsum diesmal den Erwartungen
gerecht? Zweifel sind zumindest angebracht.
Denn die Arbeitsmarktentwicklung
hat durchaus das Zeug, auch 2025
die Konsumlaune zu dämpfen. Der Anstieg
der Arbeitslosigkeit wird sich 2025
fortsetzen. Ein Umstand, der einer Stimmungsverbesserung
der Haushalte kaum
zuträglich sein dürfte und die Belebung
des privaten Konsums verhaltener ausfallen
lassen dürfte als vielfach angenommen.
Und in der Tat blicken die ÖsterreicherInnen
seit Oktober auch im Lichte
zunehmender medialer Konkurs- und
Werksschließungsmeldungen nochmals
pessimistischer auf die weitere Arbeitsmarktentwicklung
als zuvor schon. Doch
auch die Konjunktur und die eigene finanzielle
Zukunft werden seit einigen
Monaten wieder skeptischer gesehen.
Insbesondere bei der Einschätzung der
eigenen finanziellen Perspektiven dürfte
neben dem bangen Blick auf den Arbeitsmarkt
(und die Konjunktur) wohl auch
das absehbare Sparpaket seine Schatten
vorauswerfen. Wenig verwunderlich also,
dass die Konsumentenstimmung insgesamt
aktuell noch schlechter ist als vor
einem Jahr. Damit sind die österreichischen
KonsumentInnen Euro-weit wieder
(fast) am pessimistischsten und auch
pessimistischer als in Deutschland, wo
sich das Konsumentenvertrauen in etwa
auf dem Euro-Durchschnitt befindet.
Seite 21

Raiffeisen Research
Gunter Deuber
Chefökonom, Bereichsleiter Volkswirtschaft
& Finanzmärkte, Raiffeisen Research,
Raiffeisen Bank International AG
Matthias Reith
Senior Ökonom Österreich Volkswirtschaft
& Immobilien, Raiffeisen Research,
Raiffeisen Bank International AG
Seite 22
Konjunkturrisiko Nr. 2:
Sparpaket
Seit Corona hat die Fiskalpolitik nie wirklich
den Fuß vom Gas genommen. Der
fiskalische Rückenwind für die Konjunktur
(fiskalischer Impuls) war in den letzten
Jahren (2020–2024) in nur wenigen Euro-
Ländern noch ausgeprägter. Das rächt
sich nun. Doch so notwendig das angekündigte
Sparpaket auch ist: Aus konjunktureller
Sicht kommt es natürlich zur
Unzeit, wirken doch Ausgabenkürzungen
und/oder Einnahmenerhöhungen in einer
konjunkturellen Schwächephase prozyklisch.
Die Konjunktur steht am Pannenstreifen
und benötigte eigentlich Anschubhilfe,
stattdessen werden ihr
absehbar Steine in den Weg gelegt. Die
strukturellen Probleme würden durch
eine Anschubhilfe freilich nicht gelöst,
die Konjunktur wäre damit quasi mit angezogener
Handbremse unterwegs. Das
nun kommende budgetäre Bremsmanöver
bleibt nicht ohne Konsequenzen für
die Konjunktur. Gemäß gängigen Annahmen
(Fiskalmultiplikator von 0,4 bzw.
0,75) dämpft das angekündigte Konsolidierungsvolumen
von EUR 6,4 Mrd.
bzw. 1,3 % des BIP die Konjunktur im
Jahr 2025 um einen halben bis knapp
einen Prozentpunkt. Die Dezember-
Prognosen konnten die konjunkturellen
Implikationen des erst im Jänner zusammengestellten
Sparpakets noch nicht
berücksichtigen und würden unter den
neuen Gegebenheiten mitunter im negativen
Terrain (BIP-Rückgang) liegen.
Konjunkturrisiko Nr. 3:
US-Strafzölle
Die letzten Tage haben gezeigt: Zusätzliche
Barrieren im US-Handel sind weiterhin
ein realistisches Risiko. Österreich
wäre davon stärker betroffen als andere
europäische Länder. 8 % der rot-weiß-roten
Güterausfuhren gingen zuletzt in die
USA, die damit unser zweitwichtigster
Handelspartner sind (Italien nur mehr
Nr. 3). Etwaige höhere US-Zölle wären
dabei besonders bitter, weil sich gerade
der US-Markt in den letzten Jahren als
wichtige Stütze der österreichischen Exporte
erwiesen hat und damit schwächelnde
Ausfuhren z. B. nach Deutschland
(teilweise) ausgeglichen werden
konnten. Während Österreichs Güteraus-
fuhren (nominal) im Zeitraum Jänner bis
Oktober 2024 um 3 % zurückgegangen
sind, wurden die Exporte in die USA um
14(!) % gesteigert. Der US-Absatzmarkt
ist für uns also ein wichtiger und zugleich
dynamisch wachsender. Unsere BIP-Prognose
für 2025 berücksichtigt direkte negative
konjunkturelle Effekte (weniger
österreichische Exporte in die USA) etwaiger
Strafzölle auf österreichische Exporte
in die USA, die wir bei 0,3 Prozentpunkten
sehen. Indirekte Auswirkungen
(z. B. weniger deutsche Exporte in die
USA und damit weniger Nachfrage nach
österreichischen Zwischenprodukten)
wurden jedoch nicht betrachtet. Gleiches
gilt für die indirekten Effekte einer
möglichen Zolleskalation in Bezug auf
das Wirtschaftsvertrauen bei Firmen und
KonsumentInnen.
Fazit: Es spricht mehr für als gegen ein
drittes Rezessionsjahr, Wohlstandsverluste
damit noch größer.
Ein Aufschwung, der diesen Namen verdient,
ist zumindest kurzfristig mehr als
fraglich. Vielmehr wird die zentrale Frage
sein, ob ein drittes Rezessionsjahr und/
oder eine Stagnation vermieden werden
kann. Wir sind zumindest skeptisch.
Foto li.: eap.at/Gerald Mayer-Rohrmoser | Foto re.: Raiffeisen Research

BIP real: Der Preis des kontinuierlichen
„konjunkturellen Ausnahmezustands“
bisheriger Höhepunkt
(Q2 22)
ab Q4 24 Prognosen basierend auf Vermeidung eines dritten Rezessionsjahres (unterstellte BIP-Prognosen: 2025 0,4 %; 2026: 1,4 %; 2027: 1,2 %)
Quelle: LSEG, RBI/Raiffeisen Research
Viel wird davon abhängen, wie sich die Konjunktur im vierten
Quartal tatsächlich geschlagen hat (die finalen Zahlen für Q4
werden am 03.03. veröffentlicht) und ob im laufenden ersten
Quartal zumindest die Stimmungslage eine Wende zum Besseren
vollzieht. Wir bleiben daher zunächst bei unserer ohnehin
schon etwas vorsichtigeren BIP-Schätzung von 0,4 %, sehen
aber klare Abwärtsrisiken.
Doch auch wenn die Konjunktur trotz des Gegenwinds 2025 wieder
Tritt fassen sollte: Es wird lange dauern, bis die zwei konjunkturell
„verlorenen Jahre“ wieder „vergessen“ gemacht worden
sind. Die reale Wirtschaftsleistung lag Ende 2024 um knapp
3 % unter dem bisherigen Höhepunkt (Q2 22). Selbst wenn ein
drittes Rezessionsjahr vermieden werden kann, dürfte dieses
Niveau erst Anfang 2027 wieder erreicht werden – also ein halbes
Jahrzehnt später (unterstellte BIP-Prognosen: 2025: 0,4 %;
2026: 1,4 %; 2027: 1,2 %). Kommt ein drittes Rezessionsjahr,
wäre es frühestens Mitte 2028 so weit. Angesichts der skizzierten
konjunkturellen Abwärtsrisiken sowie der strukturellen Standortherausforderungen
denken wir, dass Budgetprognosen für
heuer und die kommenden ein bis zwei Jahre durchaus am kon-
servativen Ende angesetzt werden sollten.
Aber auch wenn die konjunkturelle Wende heuer gelingen sollte:
An den beträchtlichen Wohlstandsverlusten, die seit Anfang
2020 entstanden sind, ändert das freilich nichts. Pandemie,
hohe Inflation und teure Energie – die diversen Ausnahmezustände
der letzten Jahre haben ihre Spuren hinterlassen.
Hätte die österreichische Konjunktur nach 2019 ein durchschnittliches
Tempo an den Tag gelegt (Wachstum gemäß damaliger
Potenzialschätzung von 1,3 %), wäre das reale BIP Ende 2024
um 5 % höher gewesen. Natürlich war Österreich mit den genannten
Herausforderungen (Corona etc.) in der Eurozone nicht
allein, der erlittene Wohlstandsverlust war jedoch nur in Finnland,
Lettland und Estland noch größer; hier bei klar deutlicheren
negativen Effekten der wirtschaftlichen Komplett-Entkopplung
von Russland. Die Krisen der letzten Jahre haben uns als Gesellschaft
also ärmer gemacht, für jeden/jede ÖsterreicherIn schlagen
Krisenkosten von etwa 2.000 Euro zu Buche. Kosten, die
freilich in erster Linie vom Staatshaushalt (siehe aktuelle Budgetprobleme)
und den Unternehmen (siehe deutlicher Profitabilitätsrückgang)
geschultert worden sind.
Seite 23

Raiffeisen Campus
Zukunftssicher
im Vertrieb
Joachim Schwarz
und Herwig Kirchner
Foto: TrixiePhoto/istock
Erfolgreicher Regionalbankenvertrieb
erfordert innovative Ansätze in der Ausrichtung,
Organisation und Führung.
Der Vertrieb regional tätiger Raiffeisenbanken steht vor einer Vielzahl von Herausforderungen, die
sowohl externe Veränderungen als auch interne strukturelle, personelle und organisatorische Faktoren
betreffen. Wie können Raiffeisenbanken ihre Vertriebsorganisation zukunftssicher gestalten,
ihre Vertriebsteams erfolgreich führen, eine starke Vertriebskultur etablieren und den Vertriebserfolg
nachhaltig sichern? Dieser Artikel beleuchtet die Herausforderungen des Regionalbankenvertriebs
und zentrale Handlungsfelder, die für dessen erfolgreiche Weiterentwicklung entscheidend sind
und zeigt, wie gezielte Weiterbildung Führungskräfte im Vertrieb dabei unterstützen kann, diese
Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.
Seite 24
Kundenbedürfnisse ändern sich mit rasanter Geschwindigkeit, die Digitalisierung revolutioniert Geschäftsmodelle
und der Wettbewerb wird zunehmend schärfer. Zusätzlich fordern Themen wie regulatorische
Anforderungen und die steigenden Erwartungen jüngerer Generationen an Bankdienstleistungen
die Organisationen in vielerlei Hinsicht heraus. Banken sind dazu gezwungen ihre
Geschäftsmodelle grundlegend zu überdenken und innovative Ansätze zu entwickeln, um in einer
Omnikanalwelt erfolgreich zu agieren.

Joachim Schwarz
Vertriebsleiter der
Raiffeisenbezirksbank Oberwart
Herwig Kirchner
verantwortet den Bereich Vertriebsentwicklung
am Raiffeisen Campus
Porträtfoto Schwarz: Raiffeisenbezirksbank Oberwart eGen; Kirchner: Raiffeisen Campus
Eine konsequente Kundenzentrierung wird hierbei zum Schlüssel
– sie erfordert, dass Banken die Bedürfnisse ihrer KundInnen
nicht nur verstehen, sondern in jeder Interaktion über alle Kanäle
hinweg optimal bedienen. Auch der Fachkräftemangel bringt zusätzliche
Herausforderungen mit sich, insbesondere in der Führung
von Mitarbeitenden im Vertrieb. Von Führungskräften werden
ein Umdenken und neue Herangehensweisen verlangt, um
Mitarbeitende nachhaltig zu motivieren, zu entwickeln und langfristig
an die Bank zu binden. Ein hohes Maß an Leadership-
Kompetenz ist erforderlich, um Vertriebsteams erfolgreich durch
Transformationen zu führen und gleichzeitig Leistungsfähigkeit
und -bereitschaft gezielt zu fördern.
Strategie, Steuerung und Struktur
Angesichts eines intensiveren Wettbewerbs, veränderter Kundenbedürfnisse
und des steigenden Veränderungsdrucks auf
dem klassischen Bankgeschäft stehen Führungskräfte im Vertrieb
vor der Aufgabe, neue Wachstumsfelder zu erschließen
und bestehende Potenziale noch gezielter zu nutzen. Wichtig ist
die klare Differenzierung zwischen strategischem und operativem
Vertriebsmanagement und darauf aufbauend Ansätze, um
diese beide Ebenen wirkungsvoll miteinander zu verbinden.
Während operative Maßnahmen die kurzfristige Performance sicherstellen,
geht es im strategischen Vertriebsmanagement darum,
nachhaltige Strukturen zu schaffen und den Vertrieb zukunftsfit
auszurichten.
Eine gezielte Steuerung über relevante Kennzahlen und Benchmarkvergleiche
hilft dabei, den Erfolg messbar zu machen und
vertriebliche Schwerpunkte richtig zu setzen. Ein weiterer zentraler
Erfolgsfaktor ist die effiziente Organisation interner Strukturen.
Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, eine durchdachte
Aufgabenverteilung sowie die Etablierung einer modernen Vertriebskultur,
die Zusammenarbeit und Leistungsorientierung fördert.
Best-Practice-Ansätze aus erfolgreichen Regionalbanken
liefern hierbei wertvolle Impulse, um bewährte Strategien weiterzuentwickeln
und neue Ansätze im Vertriebsmanagement zu erproben.
Durch die Kombination aus fundierter Marktanalyse,
klarer strategischer Steuerung und einer konsequenten Fokussierung
auf die richtigen Kundengruppen lässt sich der Vertrieb
nachhaltig stärken und auf zukünftige Herausforderungen ausrichten.
Menschen stärken, Erfolge sichern
Die Rolle der Vertriebsführungskraft ist entscheidend für den Erfolg
und das Wachstum der Raiffeisenbank. Führungskräfte im
Vertrieb müssen nicht nur Ziele vorgeben, sondern ihre Teams
gezielt weiterentwickeln und dabei für Orientierung, Transparenz
und Klarheit sorgen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist es, die
Eigenmotivation der Mitarbeitenden zu stärken und durch eine
wirkungsvolle Führung langfristig hohe Leistungen im Vertrieb zu
sichern. Besonderes Augenmerk liegt auf der Entwicklung effektiver
Vertriebsteams, die eigenverantwortlich handeln und ihre
Seite 25

Raiffeisen Campus
Potenziale bestmöglich ausschöpfen. Unterschiedliche Erwartungen
und Arbeitsweisen verschiedener Generationen erfordern
dabei ein angepasstes Führungsverhalten.
Die richtige Balance zwischen Zielvorgaben und eigenverantwortlichem
Arbeiten trägt maßgeblich zur Leistungsfähigkeit der
Teams bei. Eine klare Struktur in der Zusammenarbeit sowie
effizient geführte Teamrunden helfen, gezielte Maßnahmen im
Vertrieb abzuleiten und strategisch umzusetzen. Dabei geht es
nicht nur um das Erreichen von Vertriebszielen, sondern auch
um eine Teamentwicklung, die den sich wandelnden Anforderungen
im Bankgeschäft gerecht wird. Ein weiterer entscheidender
Aspekt ist die langfristige Bindung von Mitarbeitenden.
Führungskräfte stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung,
eine starke Identifikation mit der Raiffeisenbank zu fördern
und Unsicherheiten in Transformationsprozessen gezielt zu begegnen.
Eine moderne und mitarbeiterorientierte Vertriebsführung
schafft die Voraussetzungen dafür, dass sich Vertriebsteams
stabil entwickeln und dauerhaft erfolgreich arbeiten.
info
Nutzen Sie diese Gelegenheit,
Ihre Raiffeisenbank fit für die
Herausforderungen im Vertrieb
von morgen zu machen.
Für weiterführende
Informationen steht Ihnen
Dr. Herwig Kirchner MBA
herwig.kirchner@raiffeisencampus.at
gerne zur Verfügung.
Performance punktgenau optimieren
Obwohl Vertriebsführungskräfte regelmäßige Zielvereinbarungsgespräche
und unterjährige Zielerreichungsgespräche führen,
bleibt die kontinuierliche Steigerung der Beratungskontakte und
Abschlüsse oft eine Herausforderung. Eine zentrale Rolle spielen
dabei strukturierte und zielführende Vertriebsbesprechungen,
die als wesentliches Führungsinstrument genutzt werden
können. Der Fokus solcher Besprechungen liegt darauf, den
Vertriebserfolg gezielt zu optimieren, indem konkrete Kundensituationen
analysiert und entsprechende Maßnahmen abgeleitet
werden. Eine konsequente Auseinandersetzung mit relevanten
Kennziffern ermöglicht es, individuelle Stärken weiterzuentwickeln
und gezielt Verbesserungspotenziale zu identifizieren.
Zudem kommt es auf eine klare und ergebnisorientierte Kommunikation
an, die Führungskräften hilft, ihre Mitarbeitenden optimal
zu unterstützen und eine nachhaltige Leistungssteigerung
zu fördern. Darüber hinaus spielen systematische Vereinbarungen
und ein strukturierter Maßnahmenplan eine entscheidende
Rolle. Sie sorgen dafür, dass aus Besprechungen klare Handlungsimpulse
entstehen, die konsequent umgesetzt werden
können. Durch den gezielten Einsatz von Vertriebsbesprechungen
als Führungsinstrument wird der Vertriebserfolg nicht dem
Zufall überlassen, sondern aktiv gesteuert – mit klaren Zielsetzungen,
messbaren Fortschritten und einem konsequenten Fokus
auf Umsetzung und Ergebnis.
Moderner Omnikanalvertrieb
Eine konsequente Kundenzentrierung ist heute einer der wichtigsten
Wettbewerbsfaktoren im Bankgeschäft. In einer zunehmend
digitalen und vernetzten Welt erwarten KundInnen flexible,
bequeme und auf ihre individuellen Bedürfnisse abgestimmte
Services – jederzeit und über alle Kanäle hinweg. Ein moderner
Omnikanalvertrieb bietet die Möglichkeit, diesen Erwartungen
gerecht zu werden und den Vertrieb optimal auf die KundInnen
auszurichten. Effektive Omnikanal-Modelle ermöglichen es,
Kundeninteraktionen nahtlos über verschiedene Touchpoints
hinweg zu steuern. Dabei geht es nicht nur um digitale Lösungen,
sondern um die intelligente Verknüpfung aller Vertriebskanäle
– von der persönlichen Beratung über Filialen bis hin zu
digitalen Plattformen.
Seite 26

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die strategische
Vertriebssteuerung: Wie lassen sich Omnikanalmanagement,
Vertriebscontrolling und Aufgabenverteilung
innerhalb der Bank optimal gestalten?
Die digitale Transformation bietet dabei neue Chancen,
datenbasierte Steuerungskonzepte zu nutzen
und den Vertrieb noch gezielter auf Kundenbedürfnisse
auszurichten. Besonders im Fokus steht die
gezielte Lenkung von Kundenströmen: Wie verändern
sich Kundenpräferenzen, und welche Ansätze
helfen, sie über verschiedene Kanäle hinweg
optimal zu begleiten? Best-Practice-Beispiele aus
Banken und anderen Branchen zeigen, wie konsequente
Kundenzentrierung durch einen strukturierten
Omnikanalansatz erfolgreich umgesetzt werden
kann und ein Blick auf aktuelle Entwicklungen im
Bankensektor verdeutlicht, dass Kundenzentrierung
nicht nur ein Konzept, sondern ein entscheidender
Erfolgsfaktor für nachhaltiges Wachstum ist.
Raiffeisen.Bank.Vertriebsmanagement
Ertragswachstum durch effektives
Vertriebsmanagement
Vertriebserfolg durch wirksame
Führung von Vertriebseinheiten
Wirksame Vertriebsbesprechungen
– Top-Vertriebsleistung
Vom Kunden her denken – Kundenzentrierung
und Omnikanalvertrieb
3 Tage
3 Tage
2 Tage Präsenz
0,5 Tage Online
2 Tage
Gezielte Weiterbildung
Die Seminarreihe Raiffeisen.Bank.Vertriebsmanagement
des Raiffeisen Campus setzt an den skizzierten
Herausforderungen und Handlungsfeldern an. Sie
widmet sich den Themenbereichen Management,
Organisation und Führung des Vertriebs sowie der
Kundenzentrierung und dem Omnikanalvertrieb. Mit
ihrem Start im Jahr 2023 hat sie bereits nach kurzer
Zeit eine enorm positive Resonanz gefunden.
Die aufeinander abgestimmten Seminare geben
den Vertriebsführungskräften in österreichischen
Raiffeisenbanken das notwendige Know-how und
Werkzeuge an die Hand, um den Herausforderungen
der modernen Vertriebslandschaft erfolgreich zu begegnen.
Es werden aktuelle, praxisrelevante Inhalte
vermittelt und Best Practices auch aus anderen
Bankengruppen und dem gesamten DACH-Raum
präsentiert, die gemeinsam analysiert und diskutiert
werden. Zudem liegt ein starker Fokus auf dem Austausch
zwischen den Teilnehmenden. Die Seminarreihe
ist damit nicht nur ein Angebot zur Weiterbildung,
sondern vor allem ein wirksames Instrument,
um den Vertrieb bei Raiffeisen nachhaltig zu
stärken und fit für die Zukunft zu machen.
Foto: VioletaStoimenova/istock
Seite 27

Spotlight
Nachhaltigste Fonds 2024
Die Raiffeisen KAG erhält sieben ESG-Plus-Awards.
Bestes Factoring
Die Raiffeisen Factor Bank wurde
vom „Börsianer“ ausgezeichnet.
ESG-Plus hat gemeinsam mit dem Konsumentenschutz
der Arbeiterkammer OÖ und CLEANVEST fünf Fonds von
Raiffeisen Capital Management als „Nachhaltigste Fonds
2024“ in insgesamt sieben Kategorien ausgezeichnet.
Porträtfoto: Viennashots
Ausgezeichnet wurden die Fonds „Raiffeisen-Österreich-
Rent“ und „Raiffeisen-Smart-Energy-ESG-Aktien“ in den
Kategorien Gesamt und Anleihenfonds. Der Fonds „Raiffeisen-Health
and Wellbeing-ESG-Aktien“ erhielt einen
ESG-Award in der Kategorie Aktienfonds, ebenso
wie der „Raiffeisen-Nachhaltigkeit-Momentum“ und der
„Raiffeisen-Nachhaltigkeit-ÖsterreichPlus-Aktien“.
Porträtfoto: Raiffeisen KAG
ESG-Plus versteht sich als Sozialunternehmen, das auf
nachhaltige Lösungen für den Finanzmarkt spezialisiert
ist und zum dritten Mal den österreichischen Fondsmarkt
mit 215 Fonds unter die Lupe genommen hat. Seit 2021
sind Kapitalanlagegesellschaften gesetzlich verpflichtet,
nachhaltige Fonds auch als solche zu deklarieren. Klare
Kriterien für Nachhaltigkeit fehlen aber nach wie vor. Dadurch
ist die Gefahr von Greenwashing immer noch sehr
hoch.
Andreas Bene, Sprecher des Vorstandes, Sabine Zucker, Vorsitzende
des Aufsichtsrates, Marcel Burtscher, Mitglied des Vorstandes der
Raiffeisen Factor Bank AG
Bereits zum 5. Mal in Folge wurde die Raiffeisen Factor
Bank vom Finanzmagazin „Börsianer“ als „Beste Factoring
Bank Österreich“ ausgezeichnet. Im jährlichen Ranking
werden Finanzdienstleister unter die Lupe genommen
und miteinander verglichen. Dazu zählen die
Kennzahlen, die von der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft
BDO Austria analysiert werden,
wie auch die qualitative und quantitative Bewertung durch
die Redaktion.
„Wir freuen uns sehr über die erneute Auszeichnung.
Dies ist eine schöne Bestätigung unserer täglichen Arbeit
für unsere KundInnen. Qualität und Kundenorientierung
zahlen sich aus“, freut sich Vorstandssprecher Andreas
Bene.
Karin Kunrath, Chief Investment Officer der Raiffeisen KAG, Wolfgang
Pinner, Head of Corporate Responsibility (links) und Stefan Grünwald,
Leiter der Zukunfts-Themen-Teams (2.v.li.) nahmen die Auszeichnungen
von ESG-Plus-Geschäftsführer Armand Colard entgegennehmen.
Die Raiffeisen Factor Bank AG ist die Spezialbank für
Factoring innerhalb der Raiffeisen Bankengruppe Österreich
und bietet innovative Factoring-Lösungen wie Inhouse
Factoring und Full Factoring an. Mehr Informationen
finden Sie unter www.raiffeisen-factorbank.at.
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Internationale Kontaktpflege
Bereits zum 16. Mal lud die RBI zur „Come & CEE!“-Konferenz.
Rund 90 TeilnehmerInnen aus 23 Ländern kamen in Wien zur „Come & CEE!“-Konferenz
zusammen. Alle wichtigen Stakeholder für das internationale Geschäft aus den RBI-
Netzwerkbanken, den Repräsentanzen und den Produkt-/Service-Desks der RBI-Zentrale
präsentierten den RBI-Partnerbanken und Raiffeisenlandesbanken ihre Kompetenzen
für Kundenempfehlungen.
Das Treffen wurde durch RBI-Vorstandsmitglied Valerie Brunner eröffnet und fand seinen
Höhepunkt in einem gemeinsamen Abendessen mit einer Keynote von Andreas Kettlgruber,
Head of Department in Corporate Customers Division in der RBI.
Foto: RBI
Valerie Brunner mit dem Group
Corporates International Desk
Team: Michael Chwatal, Andreas
Kettlgruber und Rudi Lercher
Neben dem fachlichen Input hat die Konferenz auch wieder viel Gelegenheit zum Austausch
geboten. Den Abschluss der Konferenz bildete die Verleihung des „RIPP Award“
– für jene Partnerbank mit den meisten Kundenempfehlungen an die RBI. Weiters wurde
erstmals der „Sustainability Award“ vergeben.
Wertvoller Austausch
Die Informations-Tagung des ÖRV widmete sich dem
Thema „Fit für aktuelle und künftige Herausforderungen“.
Mehr als 100 EntscheidungsträgerInnen bei Raiffeisen holten sich
auch heuer wieder bei der Informations-Tagung des ÖRV wertvolle
Inputs für ihr tägliches Tun. Topaktuelle Informationen und
Analysen von ExpertInnen aus Wirtschaft und Politik wurden
ergänzt durch Berichte aus den Sparten Geld und Ware bei Raiffeisen
Österreich.
Christopher Weiss, Geschäftsführer
Kärntner Raiffeisen Marketing,
Manfred Wilhelmer und Georg
Messner besiegeln die Kooperationsverlängerung
mit Rektorin Ada Pellert.
Allianz für die
Wissenschaft
Raiffeisen und Alpen-Adria-Universität
setzen ihre Kooperation fort.
Die Kärntner Raiffeisenbanken unterstützen die Alpen-Adria-Universität
in den kommenden vier Jahren
mit insgesamt 100.000 Euro. Dieses Sponsoring
dient der Förderung von Studierenden und unterstreicht
die Bedeutung der Wissenschaft für die
wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in
Kärnten.
Foto: Raiffeisen Kärnten
Foto: Sabine Klimpt
„Raiffeisen steht für Mut, Innovation und Verantwortung und kann mithelfen,
Österreichs Resilienz auszubauen, die regionale Wertschöpfung zu fördern und
die Zukunft aktiv zu gestalten“, betonte Generalanwalt Erwin Hameseder
in seinem Referat.
Die Generaldirektoren von RVS und RBI, Heinz Konrad und Johann Strobl,
diskutierten mit ÖRV-Generalsekretär Johannes Rehulka über Trends und Gegentrends
im Bankgeschäft.
„Als führender Bankpartner ist es uns ein besonderes
Anliegen, den Wissenschafts- und Bildungsstandort
Kärnten aktiv mitzugestalten. Die Alpen-
Adria-Universität ist ein wichtiger Impulsgeber für
Innovation und Fortschritt, weshalb wir diese langjährige
Partnerschaft gerne weiterführen“, betont
Manfred Wilhelmer, Vorstandssprecher der Raiffeisen
Landesbank Kärnten.
Auch Rektorin Ada Pellert zeigt sich erfreut über die
Fortsetzung der langjährigen Zusammenarbeit: „Die
Unterstützung durch starke Partner aus der Wirtschaft
ist für die Weiterentwicklung unserer Universität
von großer Bedeutung.“
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Vorschau
Veranstaltungen im Mai 2025
von bis Veranstaltung Ort
05.05. 06.05. EU- & nationale Förderungen effizient nutzen Raiffeisen Campus (Spark by Hilton Vienna Messe Prater)
05.05. 06.05. fresh up für D.FB Alumni Hotel-Gasthof Gastagwirt
06.05. 06.05.
Immobilienbewertung – Wohn- und Vorsorgeimmobilien
Update – online
online
Seite 30
Bankausbildung
06.05. 08.05.
Professionelle Assistenz im gehobenen
Privatkundengeschäft
Garten-Hotel Ochensberger
13.05. 14.05. Meldewesen in der Raiffeisenbank Austria Trend Hotel Maximilian
13.05. 14.05.
Kapitalmarktwissen für das gehobene
Kundengeschäft
Hotel Laschenskyhof
13.05. 13.05.
Geldwäsche & Terrorismusfinanzierung erkennen
und verhindern – Update online
online
14.05. 15.05. Digital fit im Firmenkundengeschäft Hotel Alpenblick
06.05. 07.05.
06.05. 07.05.
Raiffeisen.Personalmanagement: Recruiting
und Onboarding
Raiffeisen.Leadership: Modern führen.
Digital kooperieren.
Hotel Schachner (Maria Taferl)
Seminar- & Eventhotel Krainerhütte
06.05. 07.05.
GL exklusiv: Erfolgreich im Rampenlicht –
Strategien für souveräne Medienarbeit
Reiters Reserve Supreme Südburgenland
07.05. 08.05. Generationenübergreifendes Führen Hotel-Gasthof Gastagwirt
07.05. 08.05.
GL exklusiv: Fit & Proper – als Geschäftsleiter:in
und Bank II
Hotel Königgut
08.05. 09.05.
4. Raiffeisen Bundeskongress Diversität
& Co-Kreation
IMLAUER HOTEL PITTER Salzburg
13.05. 14.05. GL exklusiv: Problemkredite im Management-Fokus Garten-Hotel Ochensberger
P&M*
Führungskräfteentwicklung
Funktionärsausbildung
14.05. 15.05. Vital und leistungsstark am Arbeitsplatz Sporthotel Wagrain
20.05. 22.05. Power Balance: Kraft für Körper und Geist Sporthotel Wagrain
08.05. 09.05. Fachwissen aktuell für Spitzenfunktionär:innen Hotel Schachner (Maria Taferl)
20.05. 21.05. Treffsicher kommunizieren in der Region Hotel Schachner (Maria Taferl)
23.05. 24.05. Geno plus Modul 2 Hotel-Gasthof Gastagwirt
23.05. 24.05. Kompetenz plus Modul 4 Hotel Sattlerwirt
*Persönlichkeit & Methoden

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Neuerungen und Änderungen und zeigt in einer klaren, einfach nachvollziehbaren
Form, wie Lohnsteuerzahler:innen und Selbständige ihre persönlichen
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AUTORIN
Mag. Andrea Müller-Dobler, MBA, MSc
ist Vizepräsidentin des Bundesfinanzgerichts.
PRESSEKONTAKT
MAG. EVA HOCHWALLNER, MA
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
T + 43 1 24630-49
F + 43 1 24630-53
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SARAH HOLZKNECHT, MA
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