Whitepaper Resiliente Gemeinden

DALILAH PICHLER

WOLFGANG OBERASCHER

RESILIENTE

GEMEINDEN

WHITEPAPER

ANSPRUCHSVOLL

An dieser Stelle möchten die Autorin und der Autor dieses Whitepapers ein großes Dankeschön an die

Teilnehmer*innen der Workshops im Rahmen des KDZ-Kompetenznetzwerks „Resiliente Gemeinden“ aussprechen.

Das Engagement, die Vorträge und die lebhaften Diskussionen haben inspiriert und für unsere Arbeit

wichtige Impulse gegeben. Die Teilnehmer*innen waren:

Mario Abl (Bürgermeister Stadtgemeinde Trofaiach)

Sandra Akranidis-Knotzer (Stadträtin Stadtgemeinde Traiskirchen

und Direktor-Stellvertreterin Wasserleitungsverband der Triestingtal- und Südbahngemeinden)

Karl Aufner (Amtsleiter Stadtgemeinde Mattersburg)

Christian Breuß (Amtsleiter Marktgemeinde Rankweil)

Kriemhild Büchel-Kapeller (Büro für Freiwilliges Engagement und Beteiligung, Amt der Vorarlberger Landesregierung)

Martin Duelli (Abteilungsleiter Strategisches Management Stadt Feldkirch)

Andreas Haitzer (Bürgermeister Marktgemeinde Schwarzach im Pongau)

Markus Hödl (Stadtamtsdirektor Stadtgemeinde Bruck an der Mur)

Petra Holl (Amtsleiterin Marktgemeinde Oberalm)

Oskar Januschke (Abteilungsleiter Standortentwicklung, Wirtschaft und Marketing der Stadtgemeinde Lienz)

Christoph Kirchengast (Geschäftsführer Region Vorderland-Feldkirch)

Johannes Kreinecker (ehem. Amtsleiter Stadtgemeinde Eferding)

Heimo Maieritsch (Stabstelle Magistratsdirektion Stadt Graz)

Andrea Schwaighofer (Büro der Magistratsdirektion Stadt Innsbruck (karenziert))

Alfred Watzinger (ehem. Amtsleiter Gemeinde Engerwitzdorf)

Außerdem wollen wir uns beim gesamten KDZ Team für den internen Austausch und die Inputs bedanken.

Insbesondere bei Klaus Wirth für die Unterstützung mit seiner langjährigen Expertise

sowie der KDZ-Geschäftsführung für die Initiierung dieses Netzwerks.

2

RESILIENTE

GEMEINDEN

INHALT

GEMEINDEN: LEUCHTTÜRME IN DER KRISE 4

1. RESILIENZ – MEHR ALS NUR EIN SCHLAGWORT 7

HERAUSFORDERNDE ENTWICKLUNGEN UND MÖGLICHE KRISEN 8

WAS BEDEUTET RESILIENZ FÜR GEMEINDEN KONKRET? 9

SCHWERPUNKTE AUS DER PRAXIS 11

2. RESILIENZ IN DER ORGANISATION:

DIE GEMEINDEVERWALTUNG 12

STRATEGISCHE VORAUSSCHAU 13

AGILE ORGANISATIONSFORMEN 13

FÜHRUNG UND WERTE 15

PERSONALMANAGEMENT 15

DIGITALE PROZESSE 20

KOMMUNIKATION 20

3. RESILIENZ IN DER ÖRTLICHEN GEMEINSCHAFT:

DAS GEMEINWESEN 22

SOZIALKAPITAL 23

BETEILIGUNG DER ÖFFENTLICHKEIT 25

4. RESILIENZ DURCH KOOPERATION:

DIE REGIONALITÄT 28

5. AUSBLICK 32

Mai 2023

KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung

Guglgasse 13 • 1110 Wien

www.kdz.or.at

3

RESILIENTE

GEMEINDEN

GEMEINDEN

LEUCHTTÜRME

IN DER KRISE

4

RESILIENTE

GEMEINDEN

GEMEINDEN LEUCHTTÜRME IN DER KRISE

Das Reagieren auf multiple Krisen scheint für Gemeinden

in den Dauerzustand überzugehen. Nach herausfordernden

Pandemiejahren, in denen Organisationen und

Prozesse innerhalb kürzester Zeit auf den Kopf gestellt wurden,

folgten Energiekrise und Teuerung. Und nicht zu vergessen:

der allgegenwärtige Klimawandel wird mit jedem

Jahr deutlich spürbarer.

Diese Herausforderungen treffen die gesamte Gesellschaft.

Menschen in einer schwierigen Situation suchen Hilfe über

den kürzesten Weg, und das ist im Ort, in dem sie ihren Lebensmittelpunkt

haben. Somit ist die Gemeinde oftmals

erste und wichtigste Ansprechpartnerin für die Bevölkerung.

Gemeinden sind auch Orte, wo Engagement sichtbar wird.

Es gibt zahlreiche Menschen, die sich mit ihrer lokalen

Gemeinschaft verbunden fühlen und bereit sind, anderen

Hilfe anzubieten. Die Gemeinde wird dadurch eine Drehscheibe

für sämtliche Hilfsleistungen und bildet ein starkes

Rückgrat der Gesellschaft.

WARUM KOMMUNALE RESILIENZ?

Im Kontext von öffentlichen Verwaltungen wird der

Resilienz begriff häufig auf das Katastrophenmanagement

reduziert. Doch Resilienzmanagement sollte nach unserem

Verständnis einen Schritt weiter gehen – es betrachtet nicht

nur die Verwaltung als Organisation, sondern sieht die

Gemeinde als wesentliche Mitgestalterin der Umwelt, der

Gesellschaft und der Wirtschaft.

Am Beginn der Stärkung der kommunalen Resilienz steht

das Bewusstsein der eigenen Vulnerabilitäten, sowohl

innerhalb als auch außerhalb der Gemeindeverwaltung.

Ist man sich der eigenen Schwachstellen bewusst,

folgt die Suche nach geeigneten Maßnahmen zur Vorbereitung,

um negative Auswirkungen einer Krise

abzu mildern. Resilienz zeigt sich dann, wenn in einer

Stress situation die Strukturen robust genug sind, um

die „Schocks“ auf das System zu überstehen und die

Gemeinde gleichzeitig so flexibel ist, um sich rasch an neue

Rahmenbedingungen anzupassen.

Diese Position gilt es zu stärken und resilient für die Zukunft

zu machen.

Im Rückblick hat sich in der Coronakrise 2020 gezeigt, wie

schnell und gleichermaßen flexibel Gemeinden in einer

Ausnahmesituation agieren können. Über die damit losgetretenen

Veränderungsprozesse sollte reflektiert werden,

um diese für die Weiterentwicklung der Gemeinden und

der Regionen zu nutzen und sich für sich anbahnende

und unvohersehbare Herausforderungen zu rüsten. Um die

Krisenfestigkeit zu stärken, müssen den kommunalen

Entscheidungsträger*innen die entsprechenden Werkzeuge

in die Hand gegeben werden.

Ist die Gemeinde unzureichend vorbereitet, braucht es

um einiges mehr an (vor allem personellen) Ressourcen,

um überhaupt auf außerordentliche Ereignisse zu

reagieren.

Zu langsame Entscheidungsketten können zur Ohnmacht

führen und somit Krisen zusätzlich verstärken. Dies hat

das Aufflammen von (Existenz-)Ängsten, Unsicherheiten,

Unzufriedenheit und im schlimmsten Fall Chaos in der

Bevölkerung und Verwaltung zur Folge. In diesen Szenarien

sind es die Personen der kommunalen Politik und Verwaltung,

die am Ende vor der lokalen Öffentlichkeit Rede

und Antwort stehen müssen.

5

RESILIENTE

GEMEINDEN

GEMEINDEN LEUCHTTÜRME IN DER KRISE

Eine Auseinandersetzung mit Stärkung der kommunalen

Resilienz ist daher von großer Bedeutung. Wenn sich die

Menschen in einer Gemeinde in einer Krise vorbereitet

und zuversichtlich fühlen, dass die Herausforderungen

gemeinsam gemeistert werden können, ist bereits vieles

geschafft. Damit steht dem Aufbau einer nachhaltigen,

erfolgreichen Zukunft nichts im Weg.

ZIEL UND AUFBAU DIESES WHITEPAPERS

Dieses Whitepaper dient als Orientierungsrahmen für

kommunale Entscheidungsträger*innen, um Denkanstöße

für die Stärkung der eigenen Resilienz mitzunehmen.

Die nachfolgenden Inhalte fokussieren auf zentrale Hebel

der Resilienzstärkung, die einer Gemeindeverwaltung

und auch einem Gemeindeverband zur Verfügung stehen

und umfasst im Wesentlichen die Dimension der Governance

und Steuerung. Je nach Gemeindegröße werden

unterschiedliche Herangehensweisen erforderlich sein.

Die ausgewählten Themen wurden in mehreren Workshops

mit kommunalen Praktiker*innen im Rahmen des KDZ-

Kompetenznetzwerks „Resiliente Gemeinden“ gesammelt

und aufgearbeitet. Das Netzwerk wurde Ende 2021 ins

Leben gerufen und traf sich in mehreren Workshops.

Das KDZ verfolgte dabei zwei wesentliche Ziele:

1) Allen voran sollen die Mitglieder voneinander lernen.

Engagierte Menschen aus Verwaltung, Politik und

Verbänden von unterschiedlich großen Gemeinden

sollen ins Gespräch kommen, um Ideen und Erfahrungen

auszutauschen.

2) In einem weiteren Schritt sollen durch die gemeinsame

Arbeit andere Gemeinden inspiriert werden, sich über

die eigene Resilienz Gedanken zu machen.

Dieses Whitepaper ist das Ergebnis der vielen Diskussionen

und Beiträge des Netzwerks und ist wie folgt aufgebaut:

Das erste Kapitel behandelt vertiefend die möglichen

Bedrohungen und Herausforderungen, die auf die

Gemeinden zukommen werden. Dies soll eine Hilfestellung

sein, die eigenen Vulnerabilitäten zu erkennen.

Dem Abschnitt folgt eine nähere Beschreibung von

Faktoren, die die Resilienz in einem kommunalen Kontext

stärken.

Die darauf aufbauenden Maßnahmen vorschläge für

Resilienz werden aus drei Blickwinkeln betrachtet.

Die erste Perspektive beleuchtet die organisationale

Widerstandsfähigkeit. Wo sollen Gemeindeverwaltungen

besonders hinschauen, um resiliente Organisationen zu

schaffen? Hier werden Themen wie strategische Vorschau,

Personal, Führung, Kommunikation, agile Organisationsformen

sowie digitale Prozesse behandelt.

Die zweite Sichtweise ist die Betrachtung der Gemeinde

als Gemeinwesen. Hier werden Ideen zur Förderung von

Sozialkapital und Ehrenamt als wesentliche Faktoren

für das Funktionieren und Zusammenleben in lokalen

Gemeinschaften dargestellt. Dazu zählen auch Beteiligungsformate

für die Bevölkerung.

Als dritte Perspektive wird Regionalität und interkommunale

Kooperation als Chance dargestellt, um die zukünftigen

Herausforderungen bewältigen zu können.

In allen Kapiteln finden sich Beispiele von Praktiker*innen

österreichischer Städte und Gemeinden, die als Inspiration

dienen sollen.

6

RESILIENTE

GEMEINDEN

1. RESILIENZ – MEHR ALS NUR EIN SCHLAGWORT

1.

RESILIENZ

MEHR ALS NUR EIN

SCHLAGWORT

„DIE EINZIGE KONSTANTE IM UNIVERSUM IST DIE VERÄNDERUNG.“

Spätestens mit der COVID-Pandemie rückt das Zitat Heraklits Gerade öffentliche Organisationen müssen auch in Krisen

wieder ins Schlaglicht – besonders für Organisationen und ihre Funktionsfähigkeit bewahren, sie sollen in Krisenzeiten

Formen der Zusammenarbeit. Die Idee einer statischen, Leuchtturm und stabilisierendes Element in einem sein.

einmal durchdachten und anschließend für immer funktionierenden

Struktur kann getrost als überholt betrachtet wer-

Natur. Die nachfolgende Liste könnte viel ausführlicher

Die aktuellen Herausforderungen sind jedoch vielfältiger

den. Vielmehr geht es heutzutage darum, die laufende Veränderung

als Teil des Organisationsdaseins zu betrachten. die Gemeinden unmittelbar betreffen.

sein, es wird jedoch ein Fokus auf die Themen gelegt,

7

RESILIENTE

GEMEINDEN


HERAUSFORDERNDE ENTWICKLUNGEN UND MÖGLICHE KRISEN

DEMOGRAFISCHER WANDEL

Ein Blick auf die aktuelle „Bevölkerungspyramide“ in Österreich

1 zeigt die deutliche Ausbuchtung der Baby-Boomer-

Generation (Jahrgänge 1955-69). Nicht nur wird dieser

Teil der Bevölkerung aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden,

es stellt sich außerdem die Frage, wie sich dies auf Fragen

der Auswirkung auf öffentliche Budgets (Pensionen) sowie

steigende Pflegebedarfe in naher Zukunft auswirken wird.

Zudem sind Gemeinden von Zu- oder Abwanderung der

Bevölkerung bzw. von Bevölkerungsschichten unterschiedlich

stark betroffen. Diese Entwicklungen bestimmen die

Erhaltung oder den Ausbau von kommunaler Infrastruktur.

Bevölkerungspyramide Österreich 2023 (Statistik Austria 2022)

GESELLSCHAFTLICHER WANDEL

Globale Megatrends sprechen einerseits von einer stärkeren

Individualisierung der Gesellschaft (im Fokus: Wunsch

nach persönlicher Wahlfreiheit und Selbstverwirklichung).

Andererseits sind Menschen immer besser vernetzt und

entwickeln ein neues „Wir-Gefühl“. Auch die Position der

Frauen in Gesellschaft und Wirtschaft verändert sich. 2

Polarisierung nimmt in der Gesellschaft zu, oft unterstützt

durch lauffeuerartige mediale Verbreitung. Ungleiche Verteilung

von Reichtum, Chancen, Bildung und Beschäftigung

führen zu sozialen Spannungen. Das Zusammenleben und

die Lebensqualität in einer Gemeinde werden davon erheblich

beeinflusst. 3

KLIMAWANDEL

Die ökologischen Risiken werden langfristig die meisten

Herausforderungen übertreffen. Neben direkten Effekten

wie Hitze oder Extremwetterereignissen trifft der Klimawandel

andere vulnerable Regionen der Welt noch härter.

Dies wird sich in Veränderungen der globalen Lieferketten

und Migrationsbewegungen mittelbar auf die lokale Ebene

auswirken.

Gemeinden sind gefordert, sämtliche Klimaschutzund

Klimawandelanpassungsmaßnahmen umzusetzen.

Diese Maßnahmen fallen je nach struktureller Gegebenheit

der Gemeinde unterschiedlich aus und müssen dementsprechend

angepasst werden. 4

DIGITALISIERUNG

Die Art wie und wo wir miteinander arbeiten, kommunizieren

und Dienstleistungen beziehen, ändert sich in einem

sich jedes Jahr potenzierenden Tempo. Dazu kommen die

Unmengen an Daten, die produziert, geteilt und genutzt

werden. Für Gemeinden eröffnen sich viele neue Möglichkeiten

der Erbringung von Leistungen 5 – gleichzeitig steigen

die Cyberbedrohungen, auf die man vorbereitet sein muss.

8

RESILIENTE

GEMEINDEN

1

Statistik Austria (2022). Bevölkerungsprognosen für Österreich.

2

Siehe Megatrends des deutschen Zukunftsinstituts unter www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends.

3

Siehe Stressszenarien für die Stadtentwicklung in Kötter et al. (2018). Stresstest Stadt.

4

Siehe bspw. www.klimawandelanpassung.at.

5

Siehe Wirth, Krabina & Bareis (2018). Wege zur Digitalen Stadt.


WAS BEDEUTET RESILIENZ

FÜR GEMEINDEN KONKRET?

AKUTE KRISEN

„Erwarte das Unerwartete“ kann eigentlich nur als Grundeinstellung

aufgenommen werden. Akute Krisen werden

immer wieder auftauchen, um dann so schnell wie sie gekommen

sind wieder zu verschwinden oder sich in unser

Leben zu integrieren. Wirtschaftliche Rezession, Pandemie,

Naturkatastrophen, Fluchtbewegungen, Krieg in der europäischen

Nachbarschaft, Energiekrise und Blackout-Gefahr

sind Stichwörter, die an jüngste Krisen erinnern, in denen

Gemeinden rasch handeln mussten und sich an neue

Rahmenbedingungen anpassten.

Vulnerabilitäten können durch eine Risikoanalyse erstmals

klar aufgezeigt werden. Doch Resilienzmanagement geht

weiter. Es bedarf eines achtsamen Umgangs mit Menschen,

Umwelt und Organisationen, damit das „System Gemeinde“

resilient werden kann.

TIPP

Risiken, Trends, Gefahren, Bedrohung,

Szenarien… all diese zu erfassen ist

für jede Gemeinde höchst individuell.

Es gibt einige Quellen, um sich der

systemischen Risiken bewusst zu werden:

• Stresstest Stadt, Deutsches Bundesinstitut

für Bau-, Stadt- und Raumforschung

• Risikobild, Bundesministerium für

Landesverteidigung

• Global Risk Report, World Economic Forum

• Megatrend-Map, Zukunftsinstitut

• Risikomanagement im Katastrophenmanagement,

Bundesministerium für Inneres

Resilienz bedeutet in ihrer Essenz die Fähigkeit und

Kompetenz, mit Krisensituationen umzugehen und

daraus zu wachsen. Dies erfordert vor allem Achtsamkeit

gegenüber sich selbst, den Mitmenschen und der Umwelt,

um überhaupt auf Veränderungen reagieren und Stresssituationen

bewältigen zu können.

Resilienz ist in den unterschiedlichsten Disziplinen und

Kontexten von Bedeutung. Der Ursprung des Begriffs liegt

in der Physik, bei der Materialien nach Belastungen und äußeren

Einflüssen wieder die Ausgangsform annehmen

konnten, und somit als resilient definiert wurden. Doch Resilienz

kann über das Individuum, Beziehungen, Organisationen

und schlussendlich Systemen definiert und analysiert

werden. 6

Bei Systemen und Organisationen sollen die Funktionen

und Strukturen auch im Falle von unerwarteten belastenden

Ereignissen erhalten bleiben, und nicht in sich zusammenbrechen.

Doch diese Strukturen müssen gleichzeitig

flexibel sein, um sich an neue Rahmenbedingungen rasch

anpassen zu können. Durch dieses Wechselspiel entsteht

ein Spannungsfeld, aber auch großes Potenzial Krisen zu

meistern.

Resilienz im kommunalen Kontext zeichnet sich durch zwei

Dimensionen aus. Auf der einen Seite müssen Strukturen

robust sein, um negative Auswirkungen von Ereignissen zu

verhindern oder abzumildern. Dies können auch stabilisierende

Erhaltungsprozesse sein, um in der Akutphase einer

Krise sicher zu navigieren. Auf der anderen Seite ist es

wesentlich, anpassungsfähig gegenüber sich (rasch)

ändernden Rahmenbedingungen zu sein. Es ist nicht

gegeben, dass der „Vor-Krisen-Zustand“ auch nach der

Krise das Optimum ist. Deshalb müssen dynamisierende

Erneuerungsprozesse Raum bekommen, um sich den

neuen Entwicklungen zu stellen. 7

• Risiko- und Krisenkommunikation für Gemeinden,

RFG 1/2021

6

Eine Sammlung sämtlicher Definitionen finden Sie in Hochholdinger & Schantl (2021).

Die resiliente Stadt – State of the art.

7

Siehe Haas et al. (2022). Resilienz in Organisationen; Kötter et al. (2018). Stresstest Stadt.

9

RESILIENTE

GEMEINDEN


Es gibt zahlreiche Eigenschaften, die kommunale

Resilienz definieren können. 8 Der duale Ansatz, der im

Rahmen des deutschen „Stresstest Stadt“ operationalisiert

wurde, schafft es jedoch die meisten zu bündeln.

ROBUSTHEIT in den kommunalen Strukturen wird

durch vier zentrale Kriterien erreicht:

Die ANPASSUNGSFÄHIGKEIT einer Gemeinde

lässt sich an drei wesentlichen Merkmalen erkennen:

REAKTIONSFÄHIGKEIT

Gemeinden haben ein Risikobewusstsein über ihre Vulnerabilitäten

und leisten aktive Präventionsarbeit in Form

von Strategien und Konzepten (z.B. Personalstrategie).

10

RESILIENTE

GEMEINDEN

DIVERSITÄT UND VIELFALT

Monokulturen sind anfälliger für längere Ausfälle, wenn

eine Störung im System auftritt. Beispiele finden sich in

der Landwirtschaft (Anfälligkeit für Schädlinge) bis hin zu

IT-Systemen (Spezialisierung von Hackerangriffen auf

Windows-Betriebssysteme). In Organisationen kann es

die Altersstruktur der Belegschaft sein (Stichwort Pensionswellen),

oder auch die Verteilung von Rollen in Teams

(sind nur Ideenbringer*innen oder auch Umsetzer*innen

im Team?), die in gewissen Ausnahmesituationen die

Handlungs- und Umsetzungsfähigkeit bestimmen.

REDUNDANZ UND RESERVEN

Fallen gewisse Bausteine im System aus, braucht es ein

„Back-up“ und Reserven, die einspringen können. Dies

könnte im technischen Sinne z.B. ein Notstromaggregat

in einer Blackout-Situation oder im organisatorischen

Bereich z.B. Personalvertretungen, z.B. Personalvertretungen

bei Krankenständen, Urlauben oder Karenz sein.

MULTIFUNKTIONALITÄT

Sind Anlagen, Einrichtungen, bis hin zu Personen oder

Teams vielfältig einsetzbar, ist ein System oder eine Organisation

allgemein flexibler. Ein Beispiel im kommunalen

Kontext sind multifunktionale Grünflächen, die verschiedensten

Zwecken wie z.B. als Erholungsraum, Veranstaltungsfläche,

Abkühlung oder zur Wasserversickerung

dienen. Anlagen mit nur einer Funktion laufen Gefahr beim

Entfall des Zwecks eine ungenutzte Ressource zu werden.

ERHOLUNGSFÄHIGKEIT

Gemeinden sind erholungsfähig, wenn sämtliche krisenbedingte

Schäden beseitigt werden können (z.B. nach einer

Naturkatastrophe). Das System lernt und organisiert sich

neu oder anders, um für die nächste Herausforderung

gewappnet zu sein (Errichtung von Schutzbauten oder

Evaluierung und Verbesserung von Notfallplänen).

UMSETZUNGSFÄHIGKEIT

Strategien und Konzepte können umgesetzt werden, weil

die finanziellen und personellen Ressourcen vorhanden

sind und der politische Wille gegeben ist. Zusätzlich ist die

Mitwirkung und die Zusammenarbeit mit der Zivilgesellschaft,

Wirtschaft und anderen Behörden gesichert.

INNOVATIONSFÄHIGKEIT

Die Gemeinde ermöglicht ein offenes Innovationsklima, wo

Verwaltung, Politik, Zivilgesellschaft und Wirtschaft miteinander

laufend kooperieren und voneinander lernen, um

Herausforderungen gemeinsam zu meistern. Hier ist eine

offene Kommunikations- und Diskurskultur maßgeblich.

ROBUSTHEIT

Strukturen, die negative

Auswirkungen von

Krisen verhindern

• Diversität und Vielfalt

• Redundanz und Reserven

• Multifunktionalität

• Erholungsfähigkeit

Um adäquat reagieren zu können, muss die Dualität

zwischen Robustheit/Stabilität und Anpassungsfähigkeit/

Dynamik balanciert werden. Für Personen und Organisationen

ist es daher notwendig, achtsam gegenüber Mitmenschen

und Umwelt zu sein. In diesem Spannungsfeld

ist auch Agilität und Flexibilität gefragt, um in der Ausnahmesituation

beide Dimensionen einzubeziehen.

8

Laut OECD sind resiliente Städte adaptiv, robust, redundant, flexibel, ideenreich und inklusiv. Im City Resilience Framework des Resilient Cities Network sind

resiliente Stadtsysteme durch 7 zentrale Eigenschaften charakterisiert: reflektierend, reich an Ideen, inklusiv, integrierend, robust, redundant und flexibel.

ANPASSUNGS-

FÄHIGKEIT

Fähigkeiten und

Strategien zur Anpassung

an neue Rahmenbedingungen

• Reaktionsfähigkeit

• Umsetzungsfähigkeit

• Innovationsfähigkeit


SCHWERPUNKTE AUS DER PRAXIS

Was braucht es also, damit Gemeinden zukünftig für allfällige

Krisen gut gerüstet sind?

Im ersten Workshop des KDZ-Kompetenznetzwerks wurde

über Krisenerfahrungen reflektiert und mit Blick in die

Zukunft die wichtigsten Stellschrauben zur Verbesserung

der kommunalen Resilienz herausgearbeitet. Die zentralen

Wirkungshebel laut den Praktiker*innen sind:

• Neben dem Streben der letzten Jahrzehnte nach Effizienz

in der Verwaltung sollten bei Veränderungsprozessen

auch die Fragen der Effektivität und Wirkung des Verwaltungshandelns

mehr im Mittelpunkt stehen. Nach dem

Motto: „Neben ‚die Dinge richtig tun‘ muss auch bedacht

werden, ‚die richtigen Dinge zu tun‘.“

• Sozialkapital ist ein bedeutender Hebel für die Resilienz

einer Gemeinde – seien es Ehrenamt, Gemeindepersonal

oder Vereine. Diese sozialen und gemeinschaftlichen

Strukturen müssen gesichert und gefördert werden.

Ohne diese Stützen ist die Bewältigung von Krisen eine

zusätzliche Herausforderung für Gemeindeverwaltungen.

• Qualifiziertes Personal muss für die Verwaltung gewonnen

werden. Die Selbstbefähigung von Personal

(Übertragung von Eigenverantwortung und Entscheidungskompetenzen)

ist ein Schlüsselfaktor. Dies verlangt

auch einen gewissen Bruch mit bisherigen Denkmustern

in der traditionellen Verwaltungskultur. Es muss ein

„Investment in die Menschen“ vorgenommen werden.

Besonders außerhalb von Krisenzeiten müssen Maßnahmen

gesetzt werden, während der Krise ist es zu spät.

• Die Selbstverantwortung der Gesellschaft muss gestärkt

werden. Hier liegt es an der richtigen Kommunikationsstrategie,

um alle Schichten adäquat zu erreichen.

• In der Verwaltungskultur muss Mut belohnt werden,

auch über den Aufbau einer von allen akzeptierten

Fehlerkultur.

• Risikomanagement und Governance/Steuerung hören

nicht bei den Gemeindegrenzen auf. Ein regional-räumliches

Denken muss etabliert und Kooperationen mit

öffentlichen, zivilen und wirtschaftlichen Akteur*innen

gezielt gefördert werden.

Diese Themen werden in den Folgekapiteln vertiefend

dargestellt und konkrete Maßnahmen aufgezeigt. Dabei

wurden für die Gliederung einerseits die Möglichkeiten

innerhalb der Organisation zusammengefasst (Wirkung,

Personal, Führungskompetenz, Eigenverantwortung der

Mitarbeiter*innen) und andererseits die Gemeinde als

Gemeinschaft (Sozialkapital, Beteiligung der Bevölkerung)

und regionaler Raum (regionales Handeln und Kooperation)

betrachtet.

Die Darstellung der zwei Resilienzdimensionen Robustheit

und Anpassungsfähigkeit dient als Richtschnur, die

folgenden beschriebenen Maßnahmen einzuordnen.

• Personen in Führungspositionen müssen die erforderlichen

Führungskompetenzen aufweisen und dezidiert die

mit der Funktion verbundenen Führungsaufgaben wahrnehmen,

anstatt primär operative Aufgaben auszuführen.

Führungskräfte sollen ihren Mitarbeiter*innen vertrauen

und ihnen den Rücken stärken, um so Selbstbefähigung

zu fördern. Das mittlere Management nimmt eine zentrale

Rolle ein, wenn es um Überzeugungsarbeit und Motivation

der Belegschaft geht („informelle Führungspersönlichkeiten“

in der Belegschaft identifizieren).

11

RESILIENTE

GEMEINDEN

2.

RESILIENZ IN DER

ORGANISATION:

DIE GEMEINDE-

VERWALTUNG

12

RESILIENTE

GEMEINDEN

Die Art der Zusammenarbeit in Organisationen ist im

Wandel. Doch dem Anspruch zeitgemäßer Organisationsstrukturen

stehen häufig historische Hierarchiemodelle in

der Praxis gegenüber. Während sich in Ausnahmesituationen

gewisse hierarchische Strukturen bewähren (z.B. Krisenstab),

ist für die operative Arbeit in Gemeinden ein Umdenken

der Organisationskultur notwendig, um in erster Linie

engagierte und kompetente Mitarbeiter*innen zu halten

und zu gewinnen sowie Grundlagen und Raum für mutige

Entscheidungen zu schaffen.

Die Liste an Ideen und Maßnahmen würde diese Publikation

sprengen. Der Fokus soll daher auf folgende Punkte gelegt

werden:

• Strategische Vorausschau

• Agile Organisationsformen

• Führung und Werte

• Personalmanagement

• Digitale Prozesse

• Kommunikation

2. RESILIENZ IN DER ORGANISATION:DIE GEMEINDEVERWALTUNG

STRATEGISCHE VORAUSSCHAU

Um Strategien für die Anpassung an neue Rahmenbedingungen

zu entwickeln, müssen Entscheider*innen die erforderlichen

Informationen erhalten. Dies bedeutet, dass

Themen der Compliance und des Risikomanagements

möglichst weitreichend in Standardprozesse integriert

werden (z.B. durch interne Kontrollsysteme). Handlungsakzente

an Mitarbeiter*innen werden erst gesetzt, wenn ein

Kontrollmechanismus anschlägt. Gleiches gilt für eine automatisierte,

unterjährige Haushaltsüberwachung, welche

die Grundlage für finanzwirksame Entscheidungen liefert.

Ein entsprechendes Controlling liefert zu definierten

Berichtszyklen die passenden Steuerungsberichte an

Entscheider*innen.

Vorab erstellte Krisenpläne helfen dabei, im Ausnahmefall

nicht erst eine Struktur finden zu müssen und die Modalitäten

des Handelns zu definieren. Neben der technischen

Infrastruktur muss auch die Organisation auf einen Ernstfall

vorbereitet sein – Probeläufe haben sich hier als taugliches

Mittel erwiesen (wie z.B. Blackout-Übungen).

Auch zum Umgang mit organisatorischen Regeln in Stresssituation

(z.B. Mehrzeiten) sollte ein gemeinsames Verständnis

geschaffen werden – sowohl von Seiten der Gemeindeverwaltung,

als auch seitens der Mitarbeiter*innen.

Man muss sich aufeinander verlassen können. Unnötige Regelungsfluten

sollten vorab reduziert und auf ein wesentliches

und überschaubares Maß beschränkt werden. Am

Ende zeigt sich die Handlungsfähigkeit einer Organisation

in der Bereitschaft der Mitarbeiter*innen im Ausnahmefall

und auch außerhalb ihres regelmäßigen Arbeitsfeldes

die erforderlichen Schritte mitzugehen, zu gestalten und

proaktiv zu entwickeln.

AGILE ORGANISATIONSFORMEN

Im Rahmen von Transformationsprozessen gilt es zu

berücksichtigen, dass solche nicht von heute auf morgen

erfolgen können. Am Beginn steht ein umfassendes Umdenken

in der Organisationskultur. Das Etablieren von Werten,

informellen Normen, Regeln und Verhaltensweisen erfordert

ein Vorleben ebendieser, allen voran durch die

Führungskräfte und informelle Schlüsselpersonen. Ebenso

das Zulassen von Freiräumen für Experimente und innovatives

Handeln, sodass mittelfristig eine Kulturänderung

der Organisation erreicht wird. Führungskräfte, aber auch

Mitarbeiter*innen sind dabei gleichermaßen gefordert über

den „Tellerrand des bisherigen“ zu denken.

Auch wenn in Managementhandbüchern Agilität in aller

Munde ist, sind umfassende Beispiele einer organisationsweiten

Implementierung selten, aber nicht abwesend (ein

Beispiel ist der Bauhof Herrenberg in Deutschland mit

selbst-organisierenden Teams). Dabei zeigen sich interessante

Aspekte, die auch in einer Verwaltung möglich sind,

z.B. Teamentscheidung bei Personalaufnahmen.

In der Praxis bewähren sich bereits teil-agile Strukturen, die

sich außerhalb der formalen Rahmenorganisation für eine

beschränkte Zeitspanne etablieren. Diese sind zumeist interdisziplinär

besetzt und durchbrechen bestehende Hierarchievorstellungen

(so kann z.B. eine Abteilungsleiterin in

einem Projektteam „nur“ eine Expertinnenrolle einnehmen,

während ein Referent die Teamleitung innehat).

Potentiale für österreichische Gemeinden werden vor allem

außerhalb der hoheitlichen Tätigkeit gesehen. Wobei die

Möglichkeit besteht, nach erfolgreichen Pilotprojekten

auch in hoheitlichen Aufgabenfeldern agile Strukturen zu

etablieren. Neben den klassischen Aufgabenfeldern bewähren

sich derartige Strukturen bereits mehrfach im Bereich

des Projektmanagements. Auch in Bau- und Wirtschaftshöfen

wurden erfolgreich sogenannte „Baustellenverantwortliche“

eingesetzt, die eine temporäre Führungsrolle (inkl.

der damit verbundenen Rechte und Pflichten) übernehmen

und Ergebnisverantwortung tragen.

Solche Modelle erlauben es, schneller auf Veränderungen

zu reagieren und helfen auch das Verständnis von Führungsentscheidungen

zu verbessern.

13

RESILIENTE

GEMEINDEN


STADT GRAZ

BLACKOUT: WAS, WENN’S WIRKLICH

FINSTER WIRD

Ein Blackout ist ein großflächiger, ungeplanter

bzw. unkontrollierter, länger andauernder Stromausfall

und ein Szenario, auf das sich Unternehmen,

aber auch Städte und Gemeinden aufgrund

der umfang reichen Auswirkungen vorzubereiten

haben. Expert*innen schätzen die Eintrittswahrscheinlichkeit

eines Blackouts in Österreich als

sehr gering ein. Trotzdem setzt sich die Stadt Graz

intensiv mit diesem Szenario auseinander, um im

Ernstfall darauf vorbereitet zu sein.

Jede Stabsfunktion ist laut staatlichem Krisenund

Katastrophenschutzmanagement personell

abge sichert besetzt. Insgesamt sind zusätzlich

zum Personal, inklusive Reserve für den systemkritischen

Einsatz, wie z.B. im Wasserwerk, ca. 300

städtische Mitarbeiter*innen für einen Notfall Personal-Pool

rekrutiert. Diese sind flexibel in unterschiedlichen

Einsatzbereichen, von der Meldesammelstelle

bis zur Fahrradstaffel, mehrfach

redundant für eine robuste Organisation im Notfall

eingeplant.

Der Einsatz ist genau vorbereitet und anpassungsfähig

bei unerwarteten und überraschenden Ereignissen.

Die Kommunikation mit diesen

Mitarbeiter*innen erfolgte vorab in Informationsveranstaltungen

und mittels eigener Folder. Kooperationen

mit internen, städtischen Beteiligungen

und Eigenbetrieben wie dem GPS, dem Grazer

Parkraum- und Sicherheitsservice, verstärken die

Einsatzkraft. Diese Mitarbeiter*innen sorgen im

Fall eines Blackouts mit ihrem robust ausgestatteten

Funknetz (Stütz akkumulatoren, externe

Stromeinspeisemöglichkeit) auch für die Kommunikation

zwischen Einsatzzentrale und Leuchttürmen.

Die Katholische Kirche Steiermark und die

evangelische Kreuzkirche mit ihren ehrenamtlichen

Helfer*innen sind weitere Kooperationspartnerinnen

zur Sicherung der Kriseninfrastruktur.

DIE INFRASTRUKTUR DER STADT GRAZ

FÜR DEN KRISENFALL

Das Vier-Säulen-Modell:

Um für die verschiedenen Krisenszenarien bestmöglich

gerüstet zu sein, fußt die Kommunikation

für die Bürger*innen auf vier Säulen: Einsatzzentrale,

Leuchttürme, Infopunkte und der Mobile Notruf.

Diese vier Säulen versorgen die Bevölkerung

mit allen notwendigen Informationen und bieten

den Menschen zudem die Möglichkeit, Notrufe abzusetzen.

Darum müssen die vier Säulen auch im

Fall eines Blackouts aufrechterhalten werden.

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RESILIENTE

GEMEINDEN

Gilbert Sandner

Leitung Sicherheitsmanagement u. Bevölkerungsschutz

Behördlicher Führungsstab der Stadt Graz | Leiter Stabsarbeit

gilbert.sandner@stadt.graz.at · sicherheit.graz.at · graz.at


FÜHRUNG UND WERTE

Gute Führungsarbeit war schon immer ein kritischer Erfolgsfaktor

für Organisationen. Mit Blick auf die Umsetzung

neuer Arbeitsformen (Stichwort New Work) und den veränderten

Anforderungen der Arbeitskräfte steigt der Bedarf

noch weiter. Dabei wird Führungsarbeit in Hinkunft mehr

noch als in der Vergangenheit Beziehungs- und Kulturarbeit

leisten müssen. Führungskräfte sollten Vorbilder bei

New Work, der Digitalisierung und beim Kulturwandel sein.

Dabei ist auch ein gemeinsames Werteverständnis zentral.

Transparenz und Offenheit bei Prozessen und Entscheidungen

gegenüber Mitarbeiter*innen und Bevölkerung

können die Akzeptanz und Zusammenarbeit fördern.

Dabei müssen in der Organisation selbst neue Freiheiten im

Führungsverständnis zugelassen werden. Die Top-Down

Einführung agiler Strukturen bedeutet nicht, dass diese

Strukturen auch zum Selbstläufer werden. Die verstärkte

Autonomie in Teams oder Abteilungen bedeutet ein fachliches

Zurücknehmen der traditionellen Führungskraft, höhere

Fehlertoleranz sowie das Bereitstellen von Hilfe bei

Bedarf. Die Regeln der Autonomie müssen klar kommuniziert

und gewahrt werden.

(Teil-)Agile Strukturen bedeuten deshalb ein ebenso

starkes Commitment der betroffenen Mitarbeiter*innen

(man könnte ja weiterhin „Dienst-nach-Vorschrift“ machen;

spezielle verwaltungsrechtliche Rahmen für flexible

Strukturen sind derzeit noch nicht etabliert). Sie gewinnen

an Auto nomie über die Arbeitsmodalitäten (z.B. durch

freie Einteilung von Arbeitszeit im Rahmen der rechtlichen

Möglichkeiten, Homeoffice-Tage u.ä.) und gestalten

Ergebnisse in stärkerer Eigenverantwortung mit,

müssen jedoch auch die Verantwortung für die Ergebnisse

übernehmen.

PERSONALMANAGEMENT

Nachhaltiges und vorausschauendes Personalmanagement

ist eine wesentliche Grundlage für eine widerstandsfähige

und belastbare Organisation. Dabei stehen Gemeinden vor

einigen Herausforderungen, wie etwa der Pensionierungswelle,

den veränderten Anforderungen neuer Arbeitnehmer*innen

an den Beruf sowie einschränkende rechtliche

Rahmenbedingungen. Hier können Gemeinden in

unterschiedlichen Bereichen des Personalmanagements

Akzente setzen, um sich auf diese Entwicklungen vorzubereiten.

9

PERSONALPLANUNG

Für eine resiliente Organisation ist eine vorausschauende

Personalplanung unabdingbar. Ausgangspunkt hierfür sind

die bestehende Altersstruktur sowie die zukünftigen

Personalbedarfe als Folge von politischen Entscheidungen.

Um auch bei kurzfristigen Personalbedarfen handlungsfähig

zu sein, können gemeinsame Personalpools (mit anderen

Gemeinden) hilfreich sein, wie mancherorts bereits

mit Springer*innensystemen in Kindergärten praktiziert

wird. Solche kooperativen Lösungen könnten in vielen

Bereichen genutzt werden, indem Gemeinden durch

interkommunale Zusammenarbeit gemeinsam Aufgaben

organisieren (bspw. mittels Mehrzweckverband).

ARBEITSBEDINGUNGEN

Zu positiven Arbeitsbedingungen zählen eine sinnstiftende

Arbeit sowie digitalisierte bzw. hybride Arbeitsweisen

(Homeoffice). Flexible Arbeitszeitmodelle auf Teilzeitbasis

werden immer stärker nachgefragt.

Dafür ist eine Flexibilisierung des Dienstrechts notwendig.

Gemeinden sollten die Möglichkeit haben Stundenreduktionen

zu vereinbaren bzw. Gleitzeit- und Home -

office-Regelungen einzuführen. Die Vereinbarungen mit

Mitarbeiter*innen(-gruppen) werden immer individueller.

Gleichzeitig ist zu empfehlen, das Leistungsportfolio aktiv

zu durchleuchten. Beispiel: welche Aufgaben sind in Bezug

zu Parteienverkehr nicht mehr für einen gewissen Standard

notwendig (Aufgabenkritik).

9

Impulse aus dem Vortrag von. Klaus Wirth im Rahmen des KDZ-Kompetenznetzwerks am 8.9.2022, auf Basis Wirth (2018). Generationensensibles Personalmanagement.

15

RESILIENTE

GEMEINDEN


STADT FELDKIRCH

RESILIENZ IN DER FÜHRUNG:

FÜHRUNGSTANDEMS!

Der Bauhof der Stadt Feldkirch (36.000

Einwohner*innen) beschäftigt 130 Mitarbeitende

und wird seit 1,5 Jahren von Ing. Bernhard Kircher

und Martin Bolter in einem Führungstandem geleitet.

Die Aufgaben-palette des Bauhofes umfasst

die Infrastruktur-wartung und Pflege, Straßeninstandhaltung

und Winterdienst, Hochbauinstandhaltung,

Müllabfuhr, Wertstoffsammlung für die

Region, Gebäude reinigung, Kanalinstandhaltung

und Risiko management. Im Interview berichten

die beiden Führungskräfte über ihre bisherigen

Erfahrungen.

Gibt es eine Aufgabenverteilung in

eurem Führungstandem?

Wir haben eine schriftliche Aufgabenverteilung

in Form einer Aufgaben- Kompetenz-, Vertretungs

matrix. Parallel entscheiden wir

situativ, wer welche Aufgabe übernimmt.

Personalmanagementaufgaben liegen aktuell

bei Bernhard Kircher, weil er über viele Jahre

Erfahrung verfügt. Die Vertretung in verschiedenen

Besprechungen z.B. im Rathaus oder mit

Partnerunternehmen und das Beschwerdemanagement

übernimmt Martin Bolter.

Wie koordiniert ihr euch?

Wir haben unsere Arbeitsplätze direkt nebeneinander

und in unmittelbarer Nähe sind auch die

Leiter der Teams im Bauhof. Am Montag findet immer

ein Abstimmungsgespräch statt, in welchem

die Rollenaufteilung für die Woche erfolgt.

Was sind die Vorteile des Führungstandems?

Unser Führungstandem wurde nach der Pensionierung

des Bauhofleiters intern rekrutiert, wodurch

wir eine Personaleinsparung erzielen konnten.

Wir haben eine neue Kommunikation zu den

Leitern der einzelnen Teams eingerichtet. Der

schnelle gegenseitige Austausch, die zweite Meinung

zu einer Problemstellung, die gegenseitige

Unterstützung, die Vertretung und die gegenseitige

Reflexionsmöglichkeit sind wesentliche Vorteile

eines Tandems.

Was sind die Nachteile eines Tandems?

Uns sind bisher keine Nachteile bekannt. Die Gehaltsverhandlung

für 2 Führungskräfte war zu Beginn

eine kleine Herausforderung. Ein Aufwand für

die gegenseitige Abstimmung ist vorhanden. Eine

abgestimmte Fehlerkultur ist notwendig.

Würdet ihr ein Tandem anderen Bauhöfen

empfehlen?

Ja, wir würden ein Tandem empfehlen, wenn der

Bauhof eine bestimmte Größe hat. Steht ein Führungswechsel

an und ist ein Talentmanagement

vorhanden, dann sind das gute Bedingungen, ein

Tandem zu entwickeln.

Die Stadt Feldkirch hat in den Bereichen Personalmanagement,

Umwelt – Energie – Klimaschutz

und Stadtplanung weitere Führungstandems

etabliert.

16

RESILIENTE

GEMEINDEN

Martin Duelli

Strategisches Management der Stadt Feldkirch

martin.duelli@feldkirch.at

STADT FELDKIRCH


Trotz der Schaffung von attraktiven Arbeitsbedingungen

sind die klassischen Bediensteten, die Jahrzehnte in der

Verwaltung bleiben, eher selten und entsprechen nicht

mehr dem Zeitgeist. Die Akzeptanz, dass kompetente

Mitarbeiter*innen nur für kurze Zeit (2 bis 5 Jahre) bzw.

in einer bestimmten Lebensphase bleiben, muss erhöht

werden. Ein Wissensmanagementsystem muss daher

etabliert werden, um wertvolles Know-how für die

Gemeinden zu sichern.

PERSONALENTWICKLUNG

Angesichts der aktuellen Arbeitsmarktsituation ist ein in

der Vergangenheit oftmals erkennbares Verbrauchsdenken

(„wenn wir neue Beschäftigte brauchen, holen wir sie uns

einfach wieder am Markt“) nicht länger tragfähig. Die nachhaltige

Personalentwicklung gewinnt daher noch mehr an

Bedeutung. Konkret heißt das vermehrt in die Ausbildung

(v.a. Lehrlinge) und auch in die verstärkte Weiterbildung

des bestehenden Personals (insbesondere Expert-Level

und Führungskräfte) zu investieren.

Das bedeutet einerseits generell mehr Geld in die Hand zu

nehmen als bisher; es bedeutet aber auch neue und unkonventionelle

Ideen zu verfolgen. Andere Möglichkeiten sind

Ausbildungskooperationen mit Bildungsinstitutionen

(z.B. Lehrgang für „Young Professionals for Good Governance“)

oder bedarfsorientiertes Coaching für

Mitarbeiter*innen.

PERSONALGEWINNUNG

Für Nachwuchskräfte sind Sinn, Werte und die spezifische

Zweckbestimmung („Purpose“) einer Organisation immer

wichtigere Faktoren für die Karriereentscheidung. Hier haben

Gemeinden den Vorteil, dass sie zentrale Aufgaben der

Daseinsvorsorge für die Menschen vor Ort erfüllen und dem

Gemeinwohl dienen. Diese sinnstiftende Arbeit sollte im

Rahmen eines professionellen Employer Brandings in den

Vordergrund gestellt werden.

Dabei hilft es, sich als Marke am Arbeitsmarkt zu positionieren.

Es gibt jedoch regionale Unterschiede (liegt die Gemeinde

in einem Industrie-, Tourismus- oder ländlichen

Gebiet?), die im Branding berücksichtigt werden müssen,

um eine bestimmte Zielgruppe anzusprechen. Dafür sind

die derzeitigen rechtlichen Rahmenbedingungen der Bundesländer

sehr einschränkend.

Ein zweiter Ansatzpunkt betrifft die konsequente Professionalisierung

des Recruitings. Das beginnt bei kreativeren

Ausschreibungen und Werbekampagnen (z.B. regionale

Ausschreibungen, Entwicklung einer kommunalen Jobbörse).

Aber es betrifft auch die Rekrutierungsabläufe.

Hier überzeugen vor allem Organisationen, die schlanke,

schnelle und digitale Prozesse anwenden.

Im Anschluss an ein professionelles Recruiting benötigen

Gemeinden ein ebenso professionelles Onboarding für

neue Kolleg*innen, um diese nicht vorschnell wieder zu

verlieren, wenn sie mit dem Eingliederungsprozess in die

neue Organisation unzufrieden sind.

17

RESILIENTE

GEMEINDEN


MARKTGEMEINDE SCHWARZACH IM PONGAU

NEUE ARBEITSZEITMODELLE –

MEHR FREIZEIT – BESSERE LEISTUNG –

ZUFRIEDENE MITARBEITER*INNEN

Die Ausgangssituation

Die kleine Marktgemeinde Schwarzach im Pongau

hat rund 3.500 Einwohner*innen und arbeitete im

Gemeindeamt mit klassischen Arbeitszeiten von

Montag bis Freitag. Es gab flexible Arbeitszeiten

von Montag bis Donnerstag, 07:00 Uhr bis 18:00

Uhr und am Freitag von 07:00 Uhr bis 12:00 Uhr.

Insgesamt standen den Bürger*innen 28 Stunden

im Parteienverkehr zur Verfügung (Montag bis

Freitag am Vormittag, Montag und Donnerstag

auch am Nachmittag).

Die Idee

Der Fonds Gesundes Österreich bearbeitet in

seiner Seminarreihe für Führungskräfte in

Gemeinden (Bürgermeister*innen, Amtsleitung,

Abteilungsleitung) das Thema Gesundheit als

zentralen Inhalt. Die Belastungen auf unterschiedlichen

Ebenen mit extrem hohen Anforderungen

in weiten Wissensgebieten bringen die Mitarbeiter*innen

immer wieder an die Belastungsgrenzen.

Eine hohe Ausfallquote und „schlechte

Karten“ bei Stellenausschreibungen sind die

Folge.

In den Seminaren wurden Beispiele von verkürzten

Arbeitszeitmodellen bis hin zur 4-Tage-Woche

vorgestellt und die Auswirkungen dieser Veränderungen

präsentiert. Diese Modelle haben wir als

Anregung zur Diskussion in unserer Gemeinde

mitgenommen.

Die Umsetzung

Die Idee einer 4-Tage-Woche wurde zwischen

Amtsleiter und Bürgermeister in einigen Besprechungen

erörtert. Nach der grundsätzlichen Entscheidung

ein Arbeitszeitmodell mit 4 Arbeitstagen

(ohne Arbeitszeitverkürzung) von Montag bis

Donnerstag im Probebetrieb laufen zu lassen,

wurden die 9 Mitarbeiter*innen in der Verwaltung

und die Reinigungskraft informiert und auch in

die Entscheidung dieser Maßnahme miteingebunden.

Die Idee wurde von den Mitarbeiter*innen als

sehr positiv gesehen und damit stand einer Umsetzung

nichts mehr im Wege.

Begleitend zur Änderung der Arbeitszeit in eine

4-Tage-Woche wurden auch die Öffnungszeiten

im Parteienverkehr erweitert, sodass die Bevölkerung

auch an den Tagesrandzeiten die

Dienstleistungen der Gemeinde in Anspruch

nehmen können.

Der Rückblick

Nach einem Jahr haben wir in der Gemeinde

in Zusammenarbeit mit unseren Kolleg*innen

das neue Arbeitszeitmodel besprochen und

die Zufriedenheit abgefragt bzw. hinterfragt.

Einhellig war die Rückmeldung, dass ALLE mit

der 4-Tage-Woche sehr zufrieden sind und eine

Änderung auf eine 5-Tage-Woche unmöglich ist

und die Attraktivität des Arbeitsplatzes massiv

ein schränken würde.

18

RESILIENTE

GEMEINDEN

Andreas Haitzer

Bürgermeister Schwarzach im Pongau

haitzer@gde-schwarzach.at


STADTGEMEINDE BRUCK AN DER MUR

DIE STADTGEMEINDE GEHT NEUE WEGE

BEI DER PERSONALSUCHE

Seit mehr als einem Jahr wird intensiv an der „Strategi-

Im Jänner 2023 ging das neue Karriereportal online, wo

schen Personalentwicklung“ gearbeitet. Ziel ist es, die be-

man u.a. die Benefits herausgearbeitet hat und auf einen

stehenden Mitarbeiter*innen zu fördern, die persönliche

Klick alle offenen Stellen der Stadtgemeinde zu finden

Zufriedenheit zu steigern und dadurch auch bei der Perso-

sind. Unter www.bruckmur.at/karriere finden Interessier-

nalsuche einen Wettbewerbsvorteil im stark umkämpften

te aktuelle Stellenangebote, Benefits und die Möglichkeit

Arbeitskräftemarkt zu haben.

zur Bewerbung bzw. Initiativbewerbung.

Mit dem Veranstaltungsformat „Lange Nacht im Rathaus“

Onboarding-Prozess

im Oktober 2022 wurde die Stadtgemeinde als attraktive

Zum Konzept der „Personalsuche neu“ gehört auch ein

Arbeitgeberin präsentiert. Es drehte sich vor allem um die

völlig überarbeiteter Onboarding-Prozess, der völlig

Beantwortung und Präsentation der Fragen: „Was leistet

neu gedacht und überarbeitet wurde. Eine Onboarding-

die Stadt Bruck an der Mur? Welche Aufgaben erfüllen die

Checkliste sowie Mitarbeiter*innenmappe sind gerade

rd. 230 Beschäftigten im Dienste der Bevölkerung?“

in Ausarbeitung.

Außerdem wurde die MItarbeiter*innensuche bereits

Außerdem wurden auch für bestehende Mitarbeiter*innen

im Jahr 2022 stetig auf neue Beine gestellt. Die Stellen-

die Arbeitszeiten flexibler gestaltet und die Möglichkeit

ausschreibungen wurden neu überarbeitet und textlich,

zum Homeoffice sukzessive ausgebaut. Die Option auf

als auch grafisch attraktiviert. Auch die Kanäle, auf denen

eine „4-Tage-Woche“, zusätzliche freie Tage und Karriere-

die Ausschreibungen an die Öffentlichkeit gelangen,

und Aufstiegschancen runden das Portfolio ab.

wurden erweitert (z.B. über Facebook und Portale für

Arbeitssuchende).

Werben mit bestehenden Mitarbeiter*innen:

Die Stadt Bruck sucht dich!

Die Stadtgemeinde als innovative Organisation

Die Attraktivität eines Arbeitgebers wird am authentischs-

Insbesondere der demografische Wandel wird kurz-

ten über die bestehenden Mitar beiter*innen transportiert.

und mittelfristig enorme Änderungen beim Personal mit

Über eine neue Imagekampagne der Stabstelle Strategi-

sich bringen. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung in

sche Kommu nikation & PR wird die Stadtgemeinde als

Österreich werden in den nächsten 10 bis 15 Jahren rd.

attraktive Arbeitgeberin noch stärker öffentlich wahrge-

48 Prozent der Bediensteten in

nommen.

Pension gehen. Auch die Stadtverwaltung

muss sich intensiv

Neben Bild und Textbotschaften produzierte man erst-

mit diesen Entwicklungen aus-

mals auch Videos für die Bewerbung in Social Media,

einandersetzen. Beispielhaft sei

Fernsehen und Kino. Die Videos wurden auf Facebook und

hier der Bereich Gebäudereini-

HiWay geschalten. Die Stellenausschreibungen wurden in

gung genannt: rd. 60 Prozent

allen regionalen Medien inseriert und auf den Videowalls

aller Bediensteten gehen in den

geschalten.

nächsten fünf bis zehn Jahren in

Pension.

Lehrlingsoffensive: Investitionen in die Jugend sind

Investitionen in die Zukunft

Neben der Tatsache, dass sich

Um für die Stadtgemeinde Bruck auch zukünftig den Fach-

gerade der öffentliche Dienst

kräftebedarf zu sichern und jungen Menschen aus der Re-

als langfristiger Arbeitgeber

gion eine hochwertige Ausbildung zu ermöglichen, wird

eignet, wirbt die Stadtgemeinde

2023 eine Lehrlingsoffensive gestartet. Die Präsentation

Bruck ganz offensiv mit gutem

auf Lehrlingsmessen wird ebenfalls ins Auge gefasst.

Betriebsklima und zahlreichen

Benefits für Bewerber*innen.

Unter dem Motto „Die Stadt Bruck sucht dich!“ wurde von

STADT BRUCK/PALLER

der Stabstelle Strategische Kommunikation und PR eine

völlig neue Werbelinie entwickelt.

Markus Hödl

Stadtamtsdirektor Bruck an der Mur

markus.hoedl@bruckmur.at

19

RESILIENTE

GEMEINDEN


DIGITALE PROZESSE

Digitalisierung schafft Resilienz. Während der COVID-Pandemie

hat sich gezeigt, dass ein erhöhter Digitalisierungsgrad

die Flexibilität von Organisationen positiv unterstützt.

Auf kommunaler Ebene umfasst das bspw. folgende

Systeme:

• Eine elektronische Aktenbearbeitung ermöglicht

ein ortsungebundenes Arbeiten, standardisiert Abläufe

und unterstützt damit auch die Anforderungen der neuen

Arbeitswelt.

• Ein Digitaler Post- und Rechnungslauf ermöglicht

schnellere Reaktionszeiten und transparente Dokumentenläufe

– „Aktensuchen“ ist damit Geschichte.

• Ein modernes Wissensmanagement hilft, die immer

komplexeren Wirklichkeiten zu managen und eine für alle

einsehbare und nutzbare „Organisationsenzyklopädie“

zu schaffen.

In Summe kann mit diesen Anwendungen – die idealerweise

möglichst ineinander integriert sind (Schnittstellenkompatibilität)

– ein signifikanter Beitrag geleistet werden,

agile (Teil-)Strukturen in der täglichen Arbeit zu unterstützen

und überhaupt erst zu ermöglichen. Denn: wird

eine strukturell innovative Organisation konzipiert, die

Abläufe jedoch den Arbeitsweisen des 20. Jahrhunderts

entsprechen, kann das volle Potential gar nicht erreicht

werden.

KOMMUNIKATION

Gemeinden sind ständig kommunizierende Organisationen.

Sie brauchen in Zeiten von Social Media und digitaler

(Echtzeit-)Vernetzung eine professionelle Kommunikation,

um die Zielgruppen mit den eigenen Botschaften nachhaltig

zu erreichen. Dabei ist es wichtig, nicht nur für die Kommunikation

nach außen eine abgestimmte Strategie zu entwickeln,

sondern auch interne Kommunikationsprozesse

mit den Mitarbeiter*innen zu etablieren.

Für die Kommunikation innerhalb der Organisation geht es

vor allem darum, Wissen und Informationen für alle

Mitarbeiter*innen, Führungskräfte und Abteilungen transparent,

verständlich und aktuell zugänglich zu machen

(z.B. über ein Intranet). Gleichermaßen relevant ist der regelmäßige

Austausch, einerseits innerhalb von Abteilungen

als auch abteilungsübergreifend. Durch freien Informationsaustausch

kann eine Gemeindeverwaltung an einem

Strang ziehen.

Bei der externen Kommunikation empfiehlt es sich verlässliche

Kommunikationskanäle mit der Bevölkerung und

regionalen Stakeholdern aufzubauen (u.a. durch Soziale

Medien, Website, Gemeindezeitung). Folgen die damit

transportierten Botschaften einer klaren Strategie, kann die

Akzeptanz von Entscheidungen erhöht sowie Identfikation

und Vertrauen gefördert werden. In Krisensituationen können

dann die bewährten Kanäle genutzt werden, um im

Notfall rasch die Bevölkerung zu erreichen. Dies ist der

Grundstein für integrierte strategische Kommunikation

bzw. für Krisenkommunikation. 10

20

RESILIENTE

GEMEINDEN

10

Für weitere Informationen siehe Zechner (2021). Risiko- und Krisenkommunikation für Gemeinden.


ZUSAMMENFASSUNG

Es gibt viele Stellschrauben, wo man als Gemeinde

innerhalb der eigenen Organisation ansetzen kann,

um die Resilienz zu stärken. Zusammengefasst geht

es darum, sich einerseits über die größten Risiken

bewusst zu sein, die Mitarbeiter*innen zu fördern,

Führungskompetenzen zu schulen und in der Art der

Zusammenarbeit und der Kommunikation offen für

Neues zu sein.

ROBUSTHEIT

Strukturen, die negative Auswirkungen

von Krisen verhindern / abmildern

ANPASSUNGSFÄHIGKEIT

Fähigkeiten und Strategien zur Anpassung


• Vielfältige Personalstruktur in Bezug auf Alter,

Lebensphase, Ausbildung, Geschlecht sicherstellen

• Genügend Personal einplanen, um Ausfälle

auszugleichen

• Personalentwicklung und -weiterbildung forcieren,

auch für Führungskräfte

• (Teil-)Agile Strukturen, abseits der Hierarchie

• Digitale Prozesse

• Etablierte Kommunikationskanäle

• Vorbereitung (Krisenpläne), Risikoantizipation und

proaktives Gegenwirken durch Steuerungssysteme

• Arbeitsbedingungen flexibilisieren

• Vertrauenskultur und Informationsaustausch

zwischen Organisation und Mitarbeiter*innen

• Führungsarbeit benötigt Sozialkompetenz

und nicht (nur) fachliche Kompetenzen

• Klare und einfache Regelungen, um Autonomie

über Arbeitsmodalitäten zu ermöglichen

• Eigenverantwortliche Mitarbeiter*innen

und Führungskräfte

• Vorbereitung im Sinne der Krisenkommunikation

21

RESILIENTE

GEMEINDEN

3.

RESILIENZ IN

DER ÖRTLICHEN

GEMEINSCHAFT:

DAS GEMEIN-

WESEN

22

RESILIENTE

GEMEINDEN

Im letzten Kapitel werden Ideen gegeben, wie die

Gemeindeverwaltung selbst widerstandsfähiger für

Krisen werden kann, um die Funktionsfähigkeit dieser für

das Gemein wesen so wesentlichen Organisation abzusichern.

Es gibt jedoch außerhalb der Organisationsgrenze

zentrale Elemente der Resilienz.

Eine Gemeinde ist auch ein Lebensraum ein soziales

Gebilde. Stärkt man die örtliche Gemeinschaft und fördert

die Selbstverantwortung der Menschen im Ort und in der

Region, können externe Krisen und Herausforderungen

besser bewältigt werden.

Dafür sind zwei Bereiche maßgeblich:

• Sozialkapital

• Beteiligung der Öffentlichkeit

3. RESILIENZ IN DER ÖRTLICHEN GEMEINSCHAFT: DAS GEMEINWESEN

SOZIALKAPITAL

Das Sozialkapital einer Gemeinde wird in unterschiedlicher

Form sichtbar: es sind die vielen persönlichen Beziehungen

der Menschen (formelle, aber vor allem auch informelle

wie z.B. Freundschaften), das sichtbare und aktive Leben in

Vereinen und ähnlichen Organisationen.

Sozialkapital ist somit eine Kultur von vertrauensvollen

Beziehungen. Vertrauensvolle Beziehungen zeichnen

sich dadurch aus, dass in Netzwerken agiert wird, die

Beteiligten sich an die gleichen Spielregeln halten und

Werte teilen sowie die Interaktion aus einem Geben und

Nehmen besteht. Ist das Sozialkapital in einer Gemeinschaft

hoch, steigt nachweislich die Lebensqualität und

die Umsetzungs- und Innovationsfähigkeit. 11

Es ist daher von zentraler Bedeutung, die Bevölkerung zu

aktivieren, Menschen zu vernetzen, Ehrenamt und Vereine

zu fördern und allgemein die Beziehungen zwischen Stakeholdern

zu verbessern, um somit Räume für Innovationen

und Identifikation mit dem Lebensort zu schaffen.

Solidarität und Verantwortungsgefühl des Individuums

in herausfordernden Situationen steigen, wenn man sich

mit der Gemeinde verbunden fühlt.

Das Vereinswesen und sämtliche Freiwilligenarbeit haben

zum Teil begrenzte Ressourcen. Gemeinden können

finanziell, materiell oder auch administrative Unterstützung

leisten. Die Vergabe von Förderungen an Vereine und

Organisationen ist ein gängiges Mittel. Darunter fallen auch

Sachleistungen, wie die Überlassung von kommunaler

Infrastruktur. Wichtig ist volle Transparenz, um eine faire

Verteilung der Ressourcen zu ermöglichen. Eine weitere

Möglichkeit ist die aktive Unterstützung für Vereine bei

Förderansuchen. Hier kann die Gemeinde Informationen

(zu Fördermöglichkeiten) und Know-how für das Förderansuchen

zur Verfügung stellen.

Ein weiterer Hebel ist die aktive Unterstützung von

Ehrenamt in der Personalpolitik. Dazu gehören das

positive Bewerten von Freiwilligenarbeit in Bewerbungen

oder das Ermöglichen von ehrenamtlichen Tätigkeiten

innerhalb der Arbeitszeiten. 12

VERTRAUEN AUFBAUEN

Sozialkapital soll sich nicht nur auf Ehrenamt beschränken.

Es geht allgemein um eine gute und gesunde Beziehungskultur

zwischen Menschen, die gemeinsam an der Weiterentwicklung

und Verbesserung der Lebensqualität in der

Gemeinde arbeiten.

EHRENAMT FÖRDERN

Gemeinden nehmen in Bezug zu Freiwilligenarbeit eine

wichtige Koordinations- und Sensibilisierungsaufgabe

wahr. Dabei geht es nicht nur um Vereine. Bildungseinrichtungen,

Non-Profit- und Blaulichtorganisationen, Unternehmen

sowie Kirchen und karitative Einrichtungen sind

ebenso wesentliche Beteiligte im Gemeinwesen.

Ein erster Schritt ist die Ernennung einer Ansprechperson

oder Koordinationsstelle innerhalb der Gemeindeverwaltung.

Und zwar nicht nur für Vereine, sondern auch

für Einzelpersonen und Projekte. Auch in der Gemeindepolitik

sollte es Zuständigkeiten geben, z.B. durch einen

eigenen Ausschuss für Freiwilligenarbeit. Es geht um die

Sichtbarkeit, die Anerkennung und vor allem um die Vernetzung

von engagierten Personen und Organisationen.

Unterstützen können dabei bspw. die Organisation von

Ehrenamt-Stammtische bzw. -Werkstätten oder Tage der

Frei willigenarbeit.

11

Aus dem Vortrag von. Kriemhild Büchel-Kapeller im Rahmen des KDZ-Kompetenznetzwerks am 26.1.2023.

12

Weitere konkrete Maßnahmen finden sich im Leitfaden für Freiwilligenarbeit in der Gemeinde von EURAC Research.

13

Klijn et al. (2010). Trust in Governance Networks.

Vertrauen ist dabei der Grundstein, entsteht jedoch nicht

von heute auf morgen. Die Arbeit an Vertrauen ist ein

langfristiges Unterfangen und ist oft durch informelle

Regeln und Verhaltensweisen geprägt. Vertrauen bedeutet,

dass man von der jeweils anderen Person erwartet,

dass diese nicht opportunistisch handelt, wenn sich die

Möglichkeit eröffnet. 13 Vertrauen einander die handelnden

Akteur*innen, verringern sich Transaktionskosten, der freie

Austausch von Informationen, Know-how und Ressourcen

werden erhöht und das gegenseitige Lernen wird gefördert.

So kann auch in unsicheren und volatilen Zeiten rasch

gehandelt werden.

Je mehr gemeinsame Aktivitäten in der Vergangenheit

durchgeführt wurden, desto förderlicher ist es für das

Vertrauen. Die Durchführung von gemeinsamen Projekten

oder Ausflügen ist wesentlich, damit sich Menschen

auch abseits regulärer Arbeitsabläufe kennen lernen.

Teilen die Personen Werte, Ziele und Visionen – oder auch

23

RESILIENTE

GEMEINDEN


STADTGEMEINDE TRAISKIRCHEN

TRAISKIRCHEN

LEBT GEMEINSCHAFT

Traiskirchen hat eine eigene Ehrenamtskoordinatorin, die gemeinsam mit ihrem Ausschuss Unterstützungs-

und Freizeitangebote für die ältere Generation entwickelt hat. In den letzten Jahren wurden die

folgenden Projekte ins Leben gerufen und erfolgreich umgesetzt:

Aktiv Café

DAS TRAISKIRCHNER GENERATIONENCAFÉ

Für alle, die zusammen etwas erleben wollen. Das Aktiv-Café im BiZENT Traiskirchen findet

jeden Monat statt, immer unter einem anderen Motto – so tritt es einmal als Heuriger,

Quizshow oder auch als Wunschkonzert zum Mitmachen auf. Das Organisationsteam rund

um GRin Hilde Mayer und ihrem Team aus Ehrenamtlichen lässt sich jedes Mal wieder

etwas Besonderes einfallen.

Senior*innenurlaube

STADT ERMÖGLICHT GÜNSTIGEN URLAUB

Ein besonderer Höhepunkt für viele Traiskirchner Senior*innen sind die von der Stadt

organisierten Reisen. Gemeinsam geht es als Gruppe für eine Woche auf Sommerfrische,

die gemeinsamen Ausflüge und Aktivitäten verbinden. Die Aktion erfreut sich großer

Beliebtheit – jedes Jahr sind die Plätze schnell ausgebucht.

Wir sind Ehrenamt

UNTERSTÜTZUNG & GESELLSCHAFT IM ALLTAG

Getreu dem Motto „Wir lassen niemanden zurück“ kümmert sich das Team von Ehrenamtlichen

um ältere Personen. Das Einsatzgebiet ist vielfältig. Sie bringen Katzen zum

Kastrieren, setzen Computer neu auf oder helfen, wenn das Telefon nicht funktioniert.

Sie begleiten bei Arztbesuchen, beim Gang zum Amt oder unternehmen gemeinsame

Spaziergänge.

Traiskirchner Dreiradler

MIT DER RIKSCHA DURCH DIE STADT

Wer spürt nicht gerne die frische Luft in der Nase und ein bisschen Wind in den Haaren?

Sieht Blumen und Bäume blühen und erfreut sich an der Natur? Für Traiskirchner

Senior*innen geht es mit der farbenfrohen und barrierefreien Rikscha, dem „Traiskirchner

Dreiradler“, durch die Stadt. Das Service läßt alle, die selbst nicht mehr in die Pedale treten

können, wieder Mobilität genießen und sich auf Ausflüge mit dem Rad freuen.

FOTOS: STADTGEMEINDE TRAISKIRCHEN

Traiskirchen hilft

EINKAUFSDIENST UND NOCH VIEL MEHR

Am Anfang des ersten Corona Lockdowns wurde der Einkaufsdienst „Traiskirchen hilft“

ins Leben gerufen. Einkäufe oder Medikamente wurden von Ehrenamtlichen an

ältere und vulnerable Personen nach Hause geliefert. Inzwischen ist das Service eine

Anlauf stelle für Anliegen aller Art, die Hotline ist 24/7 erreichbar.

Lorem ipsum

24

Hilde Mayer

Ausschussvorsitzende für die ältere Generation & Ehrenamtskoordinatorin der Stadt

ehrenamt@traiskirchen.gv.at

RESILIENTE

GEMEINDEN


nur Hobbies – fördert dies die Zusammenarbeit. Netzwerke

bleiben dann am Leben, wenn die Vorteile und der langfristige

Nutzen der Zusammenarbeit von allen Beteiligten gesehen

werden und die Personen sich an die gleichen Spielregeln

(auch im Konfliktfall) halten.

Dadurch kann bei gemeinsamen Zukunftsprojekten oder

beim Agieren in einer Stresssituation (man denke an die

Pandemie) auf bestehende Netzwerke zurückgegriffen werden

– „man weiß, wen man anrufen kann“. Im Sinne der Reaktions-,

Umsetzungs- und Innovationsfähigkeit handelnder

Personen sollte daher der Vertrauensaufbau in allen

kommunalen Aspekten aktiv gefördert werden.

BETEILIGUNG DER ÖFFENTLICHKEIT 14

Die Öffentlichkeit sollte bei Entscheidungen in der Gemeindeentwicklung

miteinbezogen werden. Allein durch die

technologische Vernetzung bewegt sich die Welt immer

mehr zu einer sogenannten „Wir-Gesellschaft“ – Menschen

mit ähnlichen Interessen oder Motiven können sich rasch

organisieren und kooperieren. Insbesondere bei Protestbewegungen

lassen sich so schnell Gruppen (in der Regel

Menschen mit viel Zeit- und Bildungskapital) mobilisieren.

Um gelebte Selbstverantwortung der Gesellschaft zu

stärken, Verständnis und Akzeptanz von Entscheidungen

aufzubauen und Lösungen für die Zukunft zu finden, müssen

Fachkompetenz (der Expert*innen) und Lebensweltkompetenz

(der Menschen die damit leben müssen) zusammengeführt

werden. Dadurch können Potenziale in der

Gesellschaft geweckt und Vertrauen zwischen Stakeholdern

aufgebaut werden. Im Sinne der Resilienz ist die gute Beziehung

der Verwaltung und Politik zur lokalen Öffentlichkeit

ein zentraler Pfeiler für das kommunale Handeln. Werden

(schwierige) Entscheidungen aufgrund mangelnden Vertrauens

von der lokalen Öffentlichkeit abgelehnt, sind die

Institutionen auf Dauer nicht handlungsfähig. Bürgerbeteiligungsprozesse

und professionelle Kommunikation können

dabei helfen, dass wichtige Veränderungsprozesse von

mehr Menschen mitgetragen werden.

BÜRGERBETEILIGUNGSPROZESSE

Partizipationsformate gibt es zahlreiche. Es beginnt bei der

reinen Information, geht über Ideensammlungen bis zur

gemeinsamen Erbringung kommunaler Dienstleistungen

durch die Zivilgesellschaft. 15 Beteiligung ist dennoch ein

Lernprozess. Nicht alle Themen oder Fragen eignen sich

automatisch für einen breiteren und zeitaufwendigen Beteiligungsprozess.

Es gilt vorab abzuwägen, mit welcher

Frage man in den Prozess gehen möchte. Dabei sind folgende

Punkte zu beachten:

• Beteiligung findet am Beginn des Prozesses statt, nicht

erst wenn alles bereits entschieden ist.

• Politik und Verwaltung nehmen den Prozess ernst und

sind ergebnisoffen.

• Spielregeln werden klar kommuniziert.

• Die Sprache muss für die Zielgruppe einfach, verständlich

und inklusiv sein.

• Es ist wichtig die Grenzen zu ziehen, worüber tatsächlich

gesprochen werden soll.

• Alle Beteiligten stellen Zeitressourcen zur Verfügung, dies

sollte entsprechend gewürdigt und wertgeschätzt werden.

14

Die Inhalte sind aus dem Vortrag von Kriemhild Büchel-Kapeller im Rahmen des KDZ-Kompetenznetzwerks am 26.1.2023.

15

Viele Beteiligungsformate und gute Beispiele finden sich auf www.partizipation.at.

25

RESILIENTE

GEMEINDEN


MARKTGEMEINDE GÖTZIS

SOZIALKAPITAL.

BÜRGERBETEILIGUNG. RESILIENZ.

Götzis ist eine Marktgemeinde mit über 11.800

Einwohner*innen im Vorarlberger Rheintal.

Hier wurde schon früh die Bedeutung des bürgerschaftlichen

Engagements für eine lebenswerte

und auch wirtschaftlich florierende Gemeinde

erkannt. So war Götzis die erste Gemeinde in

Vorarlberg, die 2006 eine eigene Sozialkapitalstudie

in Auftrag gab. Unter Sozialkapital versteht

man den sozialen Zusammenhalt innerhalb einer

Gemeinschaft. Studien rund um den Globus

belegen eindrücklich, wer gesund und glücklich

leben möchte oder als Gemeinde bzw. Region und

auch als Betrieb langfristig erfolgreich sein will,

braucht den gesellschaftlichen „Kitt“.

Vorreiter war Götzis auch mit einem Bürger*innen-

stärken. Dabei wird das formelle und informelle

büro im Haus der Generationen. Auf die

Engagement gefördert.

besonderen Herausforderungen in Coronazeiten

antwortete Götzis mit einer eigenen Ehrenamts-

Ab 2008 – Bürger*innenbüro: Ehrenamtlich

und Beteiligungsstrategie.

geführtes Bürger*innenbüro als Anlaufstelle

für Engagierte. Die Initiative dazu ging vom

Wie eine Beteiligungskultur wächst

ehrenamtlichen Kernteam aus.

und das Sozialkapital stärkt:

2020 – Einrichtung einer Gemeinwesenstelle als

Start 1998 – Projekt Lebenswert leben: Götzis war

Brückenbauer zwischen Bevölkerung, Verwaltung

eine von fünf Pilotgemeinden in Vorarlberg, die

und Politik bei den Themen Engagement, Beteili-

zahlreiche Projekte zur Sicherung der Lebensqua-

gung und Sozialkapital.

lität und Nahversorgung umsetzten.

2021/22 – Pilotprojekt Bürgerservice 2025:

2004 – Weiterentwicklung zu „Zämma leaba

Engagement, Selbstwirksamkeit und Gemeinwohl

z‘Götzis“ (Zusamenleben in Götzis): Gemeinsam

statt Einsamkeit.

mit dem Büro für Zukunftsfragen (ZUB), jetzt FEB

(Büro für Freiwilliges Engagement und Beteili-

Die zentralen Wirkungsziele des gesamten

gung) wurden viele innovative Projekte verwirk-

Prozesses sind die Selbstorganisation und Eigen-

licht, um das Miteinander in Götzis zu stärken.

verantwortung sowie das Empowerment in der

Dabei stützte sich das Projekt auf die Ergebnisse

Bevölkerung: Von der allzuständigen Gemeinde

der kommunalen Sozialkapitalstudie (2006), die

zur aktivierenden Bürger*innenkommune.

zum OECD Programm „Measuring social capital“

gehörte. „Zämma leaba z‘Götzis“ ist eine logische

Fortsetzung des Projekts „Lebenswert leben“.

Während es bei „Lebenswert leben“ um die Siche-

26

Zusammenfassung der

Veranstaltung „Was hält

Götzis wirklich zusammen“

im Juli 2020 in leichter

Sprache von Stefan

Sonderegger des Vereins

„Mensch zuerst – People

F1rst“ in Vorarlberg.

rung der Lebensqualität und Nahversorgung im

Ort ging, will „Zämma leaba z‘Götzis“ die mitmenschliche

und soziokulturelle „Nahversorgung“

Kriemhild Büchel-Kapeller

Büro für Freiwilliges Engagement und Beteiligung (FEB) – Amt der Vorarlberger Landesregierung

kriemhild.buechel-kapeller@vorarlberg.at

FOTO: K. BÜCHEL-KAPELLER

RESILIENTE

GEMEINDEN


ZUSAMMENFASSUNG

Gegenseitiges Vertrauen will verdient sein. Das bedeutet

aber auch, dass Beziehungsarbeit vorab zu leisten ist. Die

„Enablerfunktion“ obliegt den Gemeinden – sie sollen die

koordinative, steuernde und ermöglichende Komponente

einnehmen. Dafür braucht es jedoch auch entsprechende

Ressourcen sowie das politische Commitment. Damit

können nachfolgende Akzente im Bereich der Robustheit

und Anpassungsfähigkeit gesetzt werden.

ROBUSTHEIT






• Vertrauensvolle Beziehungen und Zusammenarbeit

sämtlicher Akteur*innen in einer Gemeinde / Region,

gezeichnet durch freien Austausch von Informationen,

Know-how und Ressourcen

• Einbindung der Bevölkerung und diverser Stakeholder

einer Gemeinde in Krisenpläne und Strategien

• Regelmäßige Beteiligungsformate für die Bevölkerung

• Vielfalt an Ehrenamt, Vereinen und Unternehmen sowie

aktive Mitgliedschaften von Politik und Verwaltung in

diversen Organisationen

27

RESILIENTE

GEMEINDEN

4.

RESILIENZ DURCH

KOOPERATION:

DIE REGIONALITÄT

28

RESILIENTE

GEMEINDEN

Resilienz endet nicht an der Gemeindegrenze.

Menschen leben und arbeiten in funktionalen Räumen.

Das Agieren von kommunalen Akteur*innen auf regionaler

Ebene gewinnt nicht nur an Bedeutung, sondern ist

unabdingbar, um die Herausforderungen der demografischen

Entwicklung sowie des Klimawandels zu bewältigen.

Die „einfache“ Antwort wird oftmals bei größeren Ver waltungseinheiten

gesehen. Doch das kann keine pauschale

Lösung sein. Strukturelle, historische und topographische

Rahmenbedingungen bestimmen das Handeln der Gemeinden

und die Erbringung kommunaler Leistungen erheblich

mit. Bevor gleich eine Gemeindezusammenlegung erwägt

wird, die auch ihre Vor- und Nachteile mit sich bringt, bietet

die interkommunale Kooperation eine Möglichkeit, die

Region entlang gemeinsamer Ziele weiterzuentwickeln.

4. RESILIENZ DURCH KOOPERATION: DIE REGIONALITÄT

REGIO VORDERLAND-FELDKIRCH

EINE AKTIVE INNOVATIONSREGION

IN SACHEN GEMEINDEKOOPERATION

Die Regio Vorderland ist in den 1970er Jahren entstanden

und umfasst heute insgesamt 13 (sehr

unterschiedlich große) Gemeinden mit insgesamt

rund 70 Tsd. Einwohner*innen. Die Regio – ganz

im Westen Österreichs – ist seit vielen Jahren

Vorreiterin in Sachen Gemeindekooperation.

Hier ist eine der österreichweit ersten regionalen

Baurechtsverwaltungen umgesetzt worden.

Viele der inzwischen weit über 50 formalisierten

Kooperationen sind nach dem Jahr 2000 entstanden.

Auch jetzt bilden sich immer noch neue

Kooperationen, wie das vor wenigen Jahren in

Zusammenarbeit mit dem KDZ neu konzipierte

regionale „Bauamt“.

Durch die gemeinsame Leistungserbringung von

Verwaltungsaufgaben in den Bereichen Tiefbau,

Hochbau, Raumplanung, GIS und Digitalisierung

soll das regionale Bauamt eine Schlüsselfunktion

bei der Bewältigung des Klimawandels (Klimaschutz

und Klimawandelanpassung), der Sicherung

der Daseinsvorsorge, der erfolgreichen

digitalen Transformation und letztlich auch

einer professionellen (Infrastruktur- und Raum-)

Planung übernehmen.

Ein zweites aktuelles Innovationsprojekt geht der

Frage nach, wie die Gemeinden der Region die

(nach wie vor) wachsende Zahl an Kooperationen

in Hinkunft besser managen können. Dazu wurde

in Kooperation mit dem KDZ eine Machbarkeitsstudie

durchgeführt, um auszuloten, wie eine zukünftige

„Dachorganisation“ aussehen könnte,

unter der die verschiedenen Kooperationen zusammengeführt

und letztlich sowohl wirkungsvoller

als auch wirtschaftlicher gesteuert und betrieben

werden können.

Während das gemeinsame Bauamt bereits mit

ersten Gemeinden arbeitet, ist der Prozess zur

neuen Dachorganisation noch in der Konzeptionsphase.

Christoph Kirchengast

Geschäftsführung Verein Region Vorderland-Feldkirch

christoph.kirchengast@vorderland.com

www.vorderland.com

29

RESILIENTE

GEMEINDEN


STADTGEMEINDE LIENZ

RÄUMLICH-REGIONALES HANDELN:

RESILIENT DURCH NETZWERK-GOVERNANCE

Von der Hypothese ausgehend, dass Stadt- und

Standortentwicklung erst im funktionalräumlichen

Kontext – eine konsequent über das Gemeindegebiet

hinausgehende Planungsperspektive –

den multiplen Ansprüchen eines resilienten

sozioökonomischen Systems gerecht wird, hat die

Sonnenstadt Lienz bereits 2010 den Impuls für einen

intensiven stadt- und funktionalräumlichen

Planungs- und Entwicklungsprozess und eine strategische

Mehr-Ebenen-Kooperationspolitik gesetzt.

Dazu wurden auf vier Gestaltungsebenen

Governance-Strukturen für die Implementation

einer nachhaltigen, interkommunalen Zusammenarbeit

aufgebaut:

• Stadträumliche Kooperation von 15 Gemeinden

zum „Zukunftsraum Lienzer Talboden (Stadtregion

im Sinne des ÖREK, Planungsverband 36)

• Kooperation auf Ebene des politischen Bezirkes

Lienz, 33 Gemeinden (Gemeindeverbände,

Zweckverbände etc.)

• Funktionalräumliche Kooperation „Süd Alpen

Raum“, Living Corporation Lab für 240.000

Einwohner*innen, dem Bezirk Lienz, Teilbereichen

von Oberkärnten und dem Südtiroler

Pustertal

• Städtenetzwerk4 mit den Städten im „Süd

Alpen Raum“ Bruneck (Südtirol), Hermagor

(Kärnten), Lienz (Tirol) und Spittal/Drau (Kärnten)

Auf der stadträumlichen Ebene wird interkommunale

Zusammenarbeit als Gemeindeverband

nach dem „TROG“ in den

Themenbereichen überörtliche

Raumplanung, Wirtschaftsstandortentwicklung,

Infrastruktur- und

Wohnstandort politik, Ressourcen-Management

sowie

standorttouristische

Entwicklung, organisiert.

Im Sektor der digitalen Infrastruktur

konnte mit dem

„RegioNet®“ im gesamten Verbandsgebiet ein

umfassendes, im Eigentum der Gemeinden stehendes

Glasfasernetz als Gigabit-Infrastruktur

für alle Haushalte und Betriebe errichtet werden.

Mit dem „Digitalen Zukunftsbild“ wurden für alle

15 Gemeinden die infrastrukturellen/technischen

Voraussetzungen für einen „digitalen Datenraum“

eine „Smart Region Zukunftsraum Lienzer

Talboden“ errichtet. Datenautonomie, Selbstbestimmtheit

und Ressourceneffizienz sind die

Ziele einer interkommunalen Datenplattform für

die kommunalen Anwendungsbereiche Energie,

Wasser, Wärme, Mobilität, Winterdienst, Beleuchtung

und Risikomanagement etc.

Auf der Kooperationsebene des „Süd Alpen Raumes“

und des „Städtenetzwerkes4“ arbeiten wir

intensiv zu den Themenbereichen der Mobilität,

Erreichbarkeit im ÖPNV, Innenstadt- und Zentrenentwicklung

etc. im Modus eines „Living Corporation

Labs“ zusammen. Über die LAG‘s, Leader

und EU-Interreg-Programmebene und dem

„Städtenetzwerk4“realisieren wir länder- und

nationenübergreifende Programme und Projekte

im Bereich der Wirtschafts-, Lebens- und Bildungsstandortpolitik

sowie im Umwelt- und Naturschutzbereich.

Als experimentelles Projekt

konnten wir in Zusammenarbeit mit der TU-Wien

für die vier Städte ein ISEK4 (integriertes Innenstadtentwicklungskonzept)

ergänzt um eine

regionalräumliche Entwicklungsperspektive über

den gesamten „Süd Alpen Raum“ erarbeiten und

als Zielsystem einer räumlichen Entwicklung

über die Landes- und nationalen Grenzen hinweg

präsentieren.

Die Erfahrungen aus der interkommunalen Zusammenarbeit

und der Netzwerk-Governance-Politik

bestätigen anschaulich die Ausgangshypothese

„Konsequent räumlich-regionales Handeln

macht widerstandsfähiger, agiler und erhöht die

Resilienz unseres gesellschaftssozialen Systems“.

FOTO: STADT LIENZ

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RESILIENTE

GEMEINDEN

v.r.n.l Bgm. LAbg. Gerhard Köfer (Spittal Drau),

Bgm. Dr. Roland Griessmair (Bruneck)

Bgm. Dipl-Ing. LAbg. Elisabeth Blanik (Lienz)

Bgm. DI LAbg. Leopold Astner (Hermagor)

Oskar Januschke

Standortentwicklung, Wirtschaft und Marketing der Stadt Lienz

o.januschke@stadt-lienz.at

www.zukunftsraumlienzertalboden.at · www.suedalpenraum.eu


Die interkommunale Zusammenarbeit ist kein neues

Phänomen. Häufig beginnt Kooperation bei einzelnen

Aufgabenfeldern in Form von Verbänden oder Verwaltungsgemeinschaften

(bspw. Wasser/Abwasser, baubehördliche

Agenden, Abgabeneinhebungsverbände, Abfallwirtschaft,

uvm.). Doch die Schaffung zusätzlicher Strukturen macht

die Steuerung nicht zwingend einfacher. Kooperation sollte

deshalb umfassender gedacht werden – zum Beispiel im

Sinne einer gemeinsamen Planungs- und Verwaltungsregion

(siehe Beispiel Regio Vorderland-Feldkirch).

Der Nutzen im Sinne der Resilienz kann vielfältig sein: 16

• Höhere Strategie- und Problemlösungskompetenzen

in Bereichen mit einem starken regionalen Raumbezug

wie Verkehr oder Wirtschafsstandort.

• Zukunftsfähigkeit für Gemeinden in der Region durch

gemeinsam getragene Projekte, da sich die Nutzung

kommunaler Leistungen immer weniger auf den

eigenen Wohnort beschränkt. Zudem sind Zukunftsthemen

immer mehr miteinander verflochten (Klimawandel,

Digitalisierung).

• Synergien bei der kommunalen Aufgabenerledigung,

um nicht nur ökonomische oder qualitative Vorteile zu erzielen,

sondern auch um Mitarbeiter*innen zu entlasten

und Redundanzen in den Strukturen aufzubauen.

Zusammenarbeit und Kooperationen finden schlussendlich

immer in einem Netzwerk von Akteur*innen (Personen und

Institutionen) statt. Allgemein sind Netzwerkorientierung

und eine Mehr-Ebenen-Koordination eine Voraussetzungen,

um gemeinsam als Region widerstandsfähiger zu werden

(siehe Beispiel Stadtgemeinde Lienz). Durch laufende

Zusammenarbeit in „guten“ Zeiten stärkt man dadurch

das Vertrauen und erhöht das Sozialkapital. Auf diese Netzwerke

kann schlussendlich in Krisenzeiten zurückgegriffen

werden, um gemeinsam die Probleme zu bewältigen.

ZUSAMMENFASSUNG

Ohne ein verstärkt regionales Denken von Lebensund

Wirkungsräumen kommunaler Stakeholder*innen,

kann keine erhöhte Resilienz geschaffen werden.

Dazu braucht es ein Bewusstsein (idealerweise in Form

empirischer Analysen) über räumliche Vulnerabiliäten,

auf welche es anschließend gilt, qualifiziert zu reagieren.

Dabei werden zusehends Multi-Governance-Ansätze

erforderlich werden, um alle Akteuer*innen als Teil des

koordinativen Wirkens zu akzentuieren. 17

ROBUSTHEIT






• Umfassende und multifunktionale Kooperationen sind

umgesetzt, um Personalreserven aufzubauen und Synergien

bei der Aufgabenerbringung als Region zu nutzen

• Vulnerabilität wird in einem regionalen und räumlichen

Kontext gesehen und alle betroffenen Akteur*innen

einbezogen

• Eine Mehr-Ebenen-Koordination und damit verbundene

Kommunikationskanäle sind etabliert

• Netzwerke mit anderen Gebietskörperschaften, Zivilgesellschaft

und Wirtschaft werden gepflegt und lernen

voneinander, um gemeinsam neue Lösungen zu finden

16

Siehe Biwald & Parzer (2019). Chancen und Perspektiven interkommunaler Zusammenarbeit.

17

Wir danken auch hier den inspirierenden Vorträgen von Christoph Kirchengast sowie Oskar Januschke im Rahmen des KDZ-Kompetenznetzwerks am 27.1.2023.

31

RESILIENTE

GEMEINDEN

5.

AUSBLICK

32

RESILIENTE

GEMEINDEN

5. AUSBLICK

Dass Gemeinden eine „Leuchtturmfunktion“ in unsicheren

Zeiten einnehmen, haben vergangene Ereignisse

gezeigt. Wie sie dabei erfolgreich vorgehen können, welche

Maßnahmen die Gemeinde setzen kann, um nicht aus dem

Gleichgewicht zu geraten, war Ziel dieses Praktiker*innennetzwerks,

dessen Ergebnisse im vorliegenden Whitepaper

zusammengefasst wurden.

Ein zentrales Learning hat sich dabei schnell herauskristallisiert:

kommunale Einzelkämpfer*innen werden es in Zukunft

schwer haben.

Gelingen kann dies durch eine offene und ehrliche Kommunikation,

durch ehrenamtliche Strukturen, deren Wertschätzung

nicht erst im Bedarfsfall ausgesprochen wird,

und durch eine verstärkte Regionalität.

Das setzt voraus, die verwaltungsrechtlich gezeichnete

Grenze der Gemeinde nicht als Ende des „Mitdenkens“ zu

verstehen, sondern anhand von tatsächlichen Lebensrealitäten

der Stakeholder*innen die Räume entlang ihrer Bedarfe

zu gestalten – und dabei tatsächliche Mitwirkung zu

ermöglichen.

Verwaltungsinterne Akzente zu mehr Offenheit, Transparenz,

agilen Strukturen, digitalem Arbeiten und v.a.

eine qualifizierte Personalpolitik können dazu beitragen,

die Resilienz der Organisation selbst zu verbessern.

Ohne jedoch die Wirkungs- und Lebensrealitäten ihrer zentralen

Stakeholder*innen miteinzubeziehen – und zwar proaktiv

– läuft man im Krisenfall Gefahr, erst recht wieder allein

dazustehen und alles selbst meistern zu müssen.

Nur so wird das entsprechende Vertrauen aufgebaut, damit

im Krisenfall der „Leuchtturm Gemeinde“ die Krise meistern

und gestärkt daraus hervorgehen kann.

Am Ende des Tages kann hier kein allumfassendes Patentrezept

im Sinne einer „one-size-fits-all“-Lösung formuliert

werden. Österreichs Gemeinden sind dafür zu vielfältig in

Struktur, Topographie, Geographie und vieler weiterer Faktoren

– was auch gut so ist.

Gemeinden sollen im laufenden Wirken mit ihren Stakeholder*innen

Beziehungsnetzwerke aufbauen, sodass diese

im Krisenfall „belastbar“ sind. Damit ist keine institutionalisierte

oder durch Verträge formalisierte Belastbarkeit

gemeint. Vielmehr braucht es gegenseitiges Vertrauen, gemeinsame

Erfolge in der Vergangenheit und das Wissen,

sich im Notfall aufeinander verlassen zu können.

Vielmehr soll dieses Whitepaper Optionen aufzeigen und

eine Vernetzung ermöglichen, damit jede Gemeinde den

besten Mix an Maßnahmen für sich selbst herausziehen

kann, um die Resilienz auf kommunaler Ebene insgesamt

zu stärken.

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RESILIENTE

GEMEINDEN

LITERATUR UND LINKS

LITERATUR UND LINKS

FOLGENDE LITERATUR UND QUELLEN SIND IN DIE

ERSTELLUNG DIESES WHITEPAPERS EINGEFLOSSEN:

Biwald, P. & Parzer, P. (2019). Chancen und Perspektiven interkommunaler Zusammenarbeit.

In Biwald, P., Mitterer, K., Prorok, T. & Wirth, K. (Hrsg.), Nachhaltig wirken. Impulse für den

öffentlichen Sektor (S. 92-108). Wien-Graz: Neuer Wissenschaftlicher Verlag.

Büchel-Kapeller, K. (2023). Resilienz. Zur Bedeutung von Sozialkapital und Partizipation.

Vortrag im Rahmen des KDZ-Kompetenznetzwerks „Resiliente Gemeinden“ am 26.01.2023

in Wien.

Haas, O., Huemer, B., & Preissegger, I. (2022). Resilienz in Organisationen. Erfolgskriterien

erkennen und Transformationsprozesse gestalten. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.

Hochholdinger, N., & Schantl, A. (2021). Die resiliente Stadt – State of the art. Workpaper.

KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung. www.kdz.eu/wissen/studien/die-resilientestadt-state-art.

Zugriff am: 08.03.2023

Januschke, O. (2023). Räumlich-regionales Denken in Kontext kommunaler Resilienz.

Vortrag im Rahmen des KDZ-Kompetenznetzwerks „Resiliente Gemeinden“ am 27.01.2023

in Wien.

Kirchengast, C. (2023). Das Modell Regio Vorderland-Feldkirch. Wie durch Kooperation

die kommunale Resilienz verbessert werden kann. Vortrag im Rahmen des

KDZ-Kompetenznetzwerks „Resiliente Gemeinden“ am 27.01.2023 in Wien.

Klijn, E. H., Edelenbos, J., & Steijn, B. (2010). Trust in Governance Networks: Its Impacts on

Outcomes. Administration & Society, 42, S. 193-221.

Kötter, T., Weiß, D., Heyn, T., Grade, J., & Lennartz, G. (2018). Stresstest Stadt – wie resilient

sind unsere Städte? Unsicherheiten der Stadtentwicklung identifizieren, analysieren und

bewerten. Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR). https://www.bbsr.bund.

de/BBSR/DE/veroeffentlichungen/sonderveroeffentlichungen/2018/stresstest-stadt.html


Kraus, S. (2020). New Work. Selbstorganisation im Bauhof Herrenberg. Präsentation.

https://agileverwaltungorg.files.wordpress.com/2020/03/507-19-tug-prc3a4sentationnew-work-rz.pdf.


Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Ein Leitfdaden zur Gestaltung sinnstiftender

Formen der Zusammenarbeit. München: Verlag Franz Vahlen.

Nationaler Normenkontrollrat (2021). Leistungsfähige Verwaltung – Zukunftsfester Staat.

Empfehlungen für eine nachhaltige Modernisierung – in der Krise, wie im Alltag.

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RESILIENTE

GEMEINDEN

OECD (2023). More resilient public administrations after COVID-19: Lessons from using the

Common Assessment Framework (CAF) 2020. OECD Public Governance Policy Papers, No. 29.

LITERATUR UND LINKS

Schrems, A. (2021). Resilienz – die organisationale Widerstandsfähigkeit. Resilienz in Unternehmen

und Organisationen in der Praxis. Brunn am Gebirge: TÜV Austria Akademie.

Wirth, K. (2022). Impuls: Modernes Personalmanagement als ein Element zur resilienteren

Kommunalverwaltung? Vortrag im Rahmen des KDZ-Kompetenznetzwerks „Resiliente

Gemeinden“ am 08.09.2022 in Salzburg.

Wirth, K. (2018). Generationensensibles Personalmanagement. Toolbox – Ergebnisse aus

der gemeinsamen Diskussion im FA Personal des Österreichischen Städtebundes. Whitepaper.

KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung.www.kdz.eu/wissen/studien/generationensensiblespersonalmanagement-toolbox-ergebnisse-aus-der-gemeinsamen.


Wirth, K., Krabina, B., & Bareis, M. (2018). Wege zur Digitalen Stadt. Whitepaper.

KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung. www.kdz.eu/wissen/whitepapers/digitalisierungwege-zur-digitalen-stadt.


Zechner, M. (2021). Risiko- und Krisenkommunikation für Gemeinden. RFG 01/2021.

Wien: Manz Verlag.

HILFREICHE LINKS

Agenda 2030 und die 17 SDGs als Orientierungsrahmen, Informationen aus dem

Bundeskanzleramt:

https://www.bundeskanzleramt.gv.at/themen/nachhaltige-entwicklung-agenda-2030.html

Globale Risiken nach dem World Economic Forum (jährliche Berichte):

www.weforum.org/global-risks/reports

Information zu Klimaszenarien vom Umweltbundesamt: www.klimawandelanpassung.at

Leitfaden für Freiwilligenarbeit in der Gemeinde von EURAC Research:

http://webfolder.eurac.edu/EURAC/Publications/Institutes/autonomies/pubman/Leitfaden-

DE-DEF.pdf

Leitfaden Risikomanagement im Katastrophenmanagement vom Bundesministerium für

Inneres: https://www.bmi.gv.at/204/Download/start.aspx

Megatrends des deutschen Zukunftsinstituts: www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends

Risikobild des Bundesministerium für Landesverteidigung (jährliche Publikation):

www.bundesheer.at/pdf_pool/publikationen/risikobild_2023.pdf

Tools und Beispiele zu Beteiligungsprozessen: www.partizipation.at

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RESILIENTE

GEMEINDEN

www.kdz.or.at

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