FPM 2 2021 Resiliente öffentliche Verwaltung

FORUM

PUBLIC

MANAGEMENT

www.kdz.or.at

Resiliente

öffentliche

Verwaltung

#2

2021

Seite 4

Seite 18

Seite 20

INHALT

#2

2021

IMPRESSUM:

Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ

Redaktion: Mag. Peter Biwald,

Mag. Thomas Prorok,

Siegfried Fritz, MSc Bakk.

Lektorat: Birgit Frank,

DI in Marion Seisenbacher

Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13

Telefon: +43 1 8923492-0

Fax: +43 1 8923492-20

E-Mail: institut@kdz.or.at

Internet: www.kdz.or.at

Angaben gemäß § 25 Mediengesetz

vom 12.6.1981:

KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH,

1110 Wien, Guglgasse 13

Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald,

Mag. Thomas Prorok (Stv.)

Vorstand: Mag. Wolfgang Figl,

Mag a . Angelika Flatz,

SC Mag. Christian Kemperle,

Bgm. MMag. Klaus Luger,

SR Mag. Martin Pospischill,

SC Dr. Matthias Tschirf,

Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger

Aufgabe des Forum Public Management

ist die praxis nahe In for mation von

MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten

und anderen Interessierten aus

Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt.

zzgl. Versandspesen

Grafische Gestaltung:

Martin Renner, www.rgd.at

DTP-Produktion:

Karin Hruschka, www.grafic.at

Druck: facultas, Wien

Titelbild: iStock by Getty Images

EDITORIAL

3 Resilienz der öffentlichen Verwaltung

BEITRÄGE

4 Gemeindefinanzen: Drei Dimensionen der Resilienz

6 Haushaltssicherung: Der Weg zur Stabilisierung

10 Digitalisierung: Leoben startet Vorzeigeprojekt

12 Verwaltungsentwicklung: Zwischen Evolution und Strategie

14 SDG's: Umsetzungsstand in Österreichs Städten

16 Gemeindeordnung: Digitales Nachschlagewerk

als gemeinsame Wissensbasis

18 Gebühren: Neues Nachschlagewerk für die Praxis

20 Quality first: Krisenfest mit dem CAF

23 CAF-Gütesiegel: Seit 2020 für die Marktgemeinde Pressbaum

25 Weiterbildung: Unsere neue Arbeitswelt

27 Buch-Neuerscheinung: Krisenfester Finanzausgleich

BESTELLUNGEN:

bestellung@kdz.or.at

https://www.facebook.com/KDZ.or.at/

https://twitter.com/kdz_austria

https://linkedin.com/company/kdz

2 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2021

EDITORIAL

Liebe Leserin, lieber Leser!

Thomas Prorok

Beim Schreiben dieser Zeilen sind die

Worte des Bundespräsidenten zur

Regierungskrise noch präsent. „Was wir hier

sehen, ist vielleicht eine Regierungskrise,

aber sicher keine Staatskrise. Denn der Staat

und die Verwaltung funktionieren ja. Das

sehen wir gerade.“ Diese Feststellung ist eine

Ermutigung für alle jene öffentlich Bediensteten,

die täglich wichtige staatliche Leistungen

erbringen und das Rechtsstaatsprinzip

gemäß Artikel 18 unserer Bundesverfassung

– „Die gesamte staatliche Verwaltung darf

nur auf Grundlage der Gesetze ausgeübt

werden“ – gewährleisten.

Für uns im KDZ sind diese Worte Ermunterung

und Ansporn zugleich. Sie zeigen die

Wichtigkeit der öffentlichen Verwaltung – von

den obersten Organen bis hin zu den Mitarbeitenden

in den Bezirkshauptmannschaften

und Gemeinden – für das Funktionieren des

Staates. Sie zeigen auch, dass ein moderner

Staat nicht ohne öffentliche Leistungen und

Daseinsvorsorge auskommt. Dies geht in den

öffentlichen Diskussionen oftmals unter, wenn

vor allem über die vermeintlich hohen Kosten

und Ineffizienzen der Verwaltung sinniert wird

und die „Verwaltungsreform“ als vermutetes

Allheilmittel für die Sanierung des Staatsbudgets

herhalten muss.

Die Wichtigkeit und zugleich auch die Funktionsfähigkeit

der öffentlichen Verwaltung hat

auch die Covid19 Pandemie bewiesen.

Sicherlich werden hier noch Schwachstellen

zu evaluieren sein wie zum Beispiel die unzureichende

Daten- und Informationslage, die

stockende Bund-Länder-Gemeindenkoordination

oder auch die legistischen Patzer vor

allem zu Beginn der Pandemie. Aber insgesamt

blicken wir auf gut funktionierende und

höchst engagierte staatliche Akteure zurück.

Diese haben sich als schnell anpassungs-

fähig und robust erwiesen. Anders ausgedrückt:

Wir haben eine öffentliche Verwaltung,

welche in der Krise hohe Resilienz

bewiesen hat.

Deshalb widmen wir diese Ausgabe des

Forum Public Management dem Thema

„Resiliente öffentliche Verwaltung“. Uns geht

es nicht um die theoretischen Abhandlungen

von Resilienz, Anpassungsfähigkeit oder

Nachhaltigkeit. Wir stellen die Fragen: Was

bedeutet Resilienz in der praktischen und

täglichen Arbeit der öffentlichen Verwaltung

sowie für die Beziehungen zwischen den

staatlichen Akteuren. Und was haben wir

hierfür aus der Krise gelernt.

Die Ergebnisse einer Umfrage von Next.Public

unter 5.000 Führungskräften und Mitarbeitenden

in Deutschland (siehe Artikel „Quality

first“) weist auf die immensen Umbrüche in

der öffentlichen Verwaltung während der

Pandemie hin. So haben 26 Prozent der

Befragten angegeben, während der Pandemie

mit anderen Aufgaben betraut worden zu

sein. In den Kommunen waren es sogar 35

Prozent der Mitarbeitenden. Das sind beeindruckende

Veränderungen, deren gesamte

Auswirkungen noch nicht abzusehen sind.

Klar ist jedoch: Viele Grundlagen für eine

robuste und anpassungsfähige öffentliche

Verwaltung sind schon vorhanden. Wie diese

gesichert und weiter ausgebaut werden

können, zeigen wir in diesem Forum Public

Management. Ich wünsche Ihnen eine interessante

und erkenntnisreiche Lektüre.

Kommentar senden

Thomas Prorok

stv. Geschäftsführer KDZ

#2 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 3

GEMEINDEFINANZEN

Krisenfeste Gemeindefinanzen?

Wie die Resilienz von Gemeindefinanzen bestimmt werden kann.

von Nikola Hochholdinger, Karoline Mitterer und Dalilah Pichler

Nikola Hochholdinger

Karoline Mitterer

Dalilah Pichler

Die Pandemie hat gezeigt, wie sensibel

die Gemeindefinanzen auf Krisen

reagieren können. Doch wie kann bestimmt

werden, ob die Gemeindefinanzen krisenfest

sind? Aufbauend auf dem Ansatz der Resilienz

hat das KDZ einen ersten Analyseraster

erstellt, um sich besser auf zukünftige Krisen

vorbereiten zu können.

Was bedeutet Resilienz?

Gemeindefinanzen sind resilient, wenn im

Krisen fall die negativen Auswirkungen auf

die Finanzen einer Gemeinde so abgemildert

werden, dass diese die Fähigkeit haben auf

die Krisensituation vor Ort adäquat zu reagieren,

sich an neue Rahmenbedingungen

anzupassen und die Daseinsvorsorge nachhaltig

zu gewährleisten.

In einer Studie für den Österreichischen

Städte bund zu krisenfesten Gemeindefinanzen

geht das KDZ der Frage nach, welche

Anforderungen an resiliente Gemeindefinanzen

bestehen und wie die Resilienz der

Gemeindefinanzen gemessen werden kann.

Besondere Bedeutung haben hier die Variablen

Robustheit und Anpassungsfähigkeit.

Zum einen sollen die Finanzen robust sein:

d.h. die Finanzierung von Leistungen der

Daseinsvorsorge ist im Krisenfall nicht gefährdet.

In diesem Kontext bezieht sich Robustheit

auf die institutionellen und recht lichen

Strukturen im föderalen System sowie die

Ausgleichsinstrumente, die negative Auswirkungen

auf die Gemeindefinanzen abmildern

„Die Bestimmung der Resilienz

ist komplex und setzt an mehreren

Dimensionen an.“

bzw. verhindern. Durch robuste Finanzen

können Gemeinden die Infrastruktur erhalten

und Strukturen aufbauen, um für zukünftige

Herausforderungen vorzusorgen.

Zum anderen sollen die Finanzen flexibel

genug sein, um Liquiditäts- und Investitionsbedarfe

in einer Krisensituation zu decken.

Anpassungsfähigkeit wird durch die Reaktions-

und Innovationsfähigkeit der institutionellen

und rechtlichen Strukturen definiert.

Sollten sich Rahmenbedingungen aufgrund

einer Krise verändern, müssen die betroffenen

Institutionen und handelnden Personen

adäquat reagieren können, um negativen Entwicklungen

entgegenzuwirken.

Dimensionen der Resilienz von

Gemeindefinanzen

Die Bestimmung der Resilienz ist komplex

und setzt an mehreren Dimensionen an,

welche nachfolgend beschrieben werden:

(1) Governance, (2) nachhaltige, stabile

Gemeinde finanzen sowie (3) Daseinsvorsorge

und nachhaltige Investitionen. Die

Abbildung zeigt einen vom KDZ ent wickelten

Analyseraster zur Einschätzung der Resi lienz

von Gemeindefinanzen. Demnach sind die

beiden Variablen Robustheit und Anpassungsfähigkeit

bei den drei benannten

Dimensionen bestmöglich zu erfüllen.

1.

Governance

krisenfit machen

Die Dimension Governance bezieht sich

insbesondere auf Strukturen, Prozesse,

Instrumente und die Koordinierung innerhalb

des föderalen Systems, die zur Krisenbewältigung

und -vorsorge beitragen. Auch Leadership

und Strategie spielen eine zentrale Rolle

sowie ein inklusiver Zugang, wie z.B. die Ein-


GEMEINDEFINANZEN

Analyseraster zur Einschätzung der Resilienz von Gemeindefinanzen. Quelle: KDZ: Eigene Darstellung 2021.

bindung aller Stakeholder in Abstimmungsprozesse.

Betrachtet werden hierbei das Ausmaß

der Gemeindeautonomie, die Prozesse

und Strukturen der Mehr-Ebenen-Steuerung

oder das Vorhandensein von Instrumenten,

um rechtzeitig Krisensituationen zu erkennen.

2.

Nachhaltige und

stabile Gemeindefinanzen

Betreffend nachhaltiger, stabiler Gemeindefinanzen

ist es wichtig, Investi tionen zum Teil

aus eigenen Mitteln zu finanzieren und sich

nicht zu überschulden. Maßgeblich wirkt

dabei die Gestaltung der Einnahmequellen

für Gemeinden, um den Handlungsspielraum

im Krisenfall zu erweitern. Diese Dimension

soll insbesondere das ökonomische Gleichgewicht

der Gemeinden darstellen; im Einklang

mit den Bedarfen der Gemeinde sowie

der Nutzerinnen und Nutzer der kommunalen

Infrastruktur.

In die Analyse werden etwa Fiskalregeln,

die Einnahmen- und Ausgabenstruktur der

Gemeinden sowie die Abhängigkeiten von

anderen Gebietskörperschaftsebenen miteinbezogen.

Weiters geht es um flexible Instrumente

des Finanzausgleichs, wie z.B. den

Katastrophenfonds, zusätzliche Bundestransfers

oder das Aussetzen des innerösterreichischen

Stabilitätspaktes im Krisenfall.

3.

Daseinsvorsorge und

Investitionen sichern

Gemeinden haben gewisse Aufgaben für die

Sicherung der Daseinsvorsorge zu erbringen.

Darunter fällt u.a. die Erhaltung der kommunalen

Infrastruktur durch nachhaltige Investitionen.

Im Sinne der Generationengerechtigkeit

müssen die Leistungen der Daseinsvorsorge

auch in Zukunft gewähr leistet sein.

Diese Dimension deckt sich mit den Anforderungen

einer resilienten Gemeinde in Bezug

auf Umwelt, Infrastruktur, aber auch Gesundheit

und das Allgemeinwohl der Bevölkerung.

Der Fokus kann auf Regelungen im Zusammenhang

mit nachhaltigen Investi tionen (z.B.

Investitionsprogramme für klimafreundliche

Projekte) oder Vorsorgeinstrumenten betreffend

systemkritischer Infrastruktur (z.B. regional

abgestimmte Infrastrukturen und Angebote

der Daseinsvorsorge) gelegt werden.

Einschätzung zur Resilienz

Nächster Schritt ist eine Einschätzung der

Resilienz der Gemeindefinanzen auf Basis

des vorgestellten Analyserasters anhand

unterschiedlicher Krisenszenarien. Wie diese

Einschätzung ausfällt, lesen Sie in der nächsten

Ausgabe und auf unserer Website unter

www.kdz.or.at.

<

Kommentar senden


HAUSHALTSSICHERUNG

Der Weg zur Stabilisierung

Trotz unsicherer Zeiten die Balance des Haushalts sicherstellen.

von Peter Biwald und Wolfgang Oberascher

Peter Biwald

Wolfgang Oberascher

Würde man derzeit ein Stimmungsbild in

Österreichs Städten und Gemeinden ab -

fragen, würde der Grundtenor sicher auch

das aktuelle Gesamtbild in unserer Gesellschaft

spiegeln – Unsicherheit.

Unsicherheit oftmals auch hinsichtlich der

eigenen finanziellen Lage – „Ist genug für die

Investitionen da?“, „Was passiert, wenn es

einen weiteren Lockdown gibt?“ – derartige

Fragen stellen sich vielfach Politikerinnen und

Politiker sowie auch Verwaltungsmitarbeiterinnen

und -mitarbeiter. Oftmals ist eine kurze

Antwort schlichtweg unzureichend. Es bedarf

eines tieferen Blickes in die Finanzgebarung.

Quo vadis Investitionsspielräume

Samuel Smiles, ein schottischer Schriftsteller

des 19. Jahrhunderts, hat einmal gesagt: „Die

Sparsamkeit ist die Tochter der Vorsicht, die

Schwester der Mäßigung und die Mutter der

Freiheit“. Eine kritische Vorsicht ist auch in

der heutigen Zeit angebracht. Auch wenn die

gesamtösterreichischen, konsolidierten Rechnungsabschlussdaten

2020 noch nicht vorlie-

gen, erste Einblicke lassen die auf offenerhaushalt.at

bereitgestellten Rechnungsabschlussdaten

erkennen.

Vor allem die Investitionen der Städte und

Gemeinden sind mit rund 10 Prozent merklich

zurückgegangen. Zwar wurden zusätzliche

Finanzmittel von Bund und Ländern bereitgestellt,

viele Projekte (auch dringend notwendige)

blieben jedoch unrealisiert. Noch ist

zudem ungeklärt, in welcher Form und Höhe

die bereitgestellten Bundeshilfen refundiert

werden müssen.

Betrachtet man den Überschuss der laufenden/operativen

Gebarung in Prozent – ein

Indikator für finanzielle Spielräume – zeigt

sich, dass dieser bei den geplanten Rückzahlungen

der Bundeshilfen bis 2024 gemäß der

KDZ-Finanzprognose (Stand: 06/2021) auf

6,4 Prozent sinken würde. Dies wäre eine

Halbierung der finanziellen Spielräume des

Jahres 2019. 1 Nicht zu vergessen ist, dass in

den kommenden Jahren auch die 2020

1 Vgl. Biwald/Mitterer – https://www.kdz.eu/de/aktuelles/blog/mittelfristige-prognose-der-gemeindefinanzen-bis-2024

– 17.09.2021.

Abb. 1:

KDZ-Gemeinde-

Finanzprognose zur

Entwicklung des

Überschusses der

laufenden/operativen

Gebarung.

Quelle:

KDZ-Finanzprognose

06/2021.


HAUSHALTSSICHERUNG

zurückgestellten Investitionsbedarfe erfüllt

werden müssen. Weiter zu sparen und nur

„das Notwendigste“ umzusetzen birgt die

Gefahr eines weiteren Anstiegs des Investitionsrückstaus.

Wie geht es jetzt weiter?

Eines vorweg – eine Pauschalbewertung für

alle 2095 Gemeinden in Österreich ist nicht

möglich. Manche Kommunen werden aufgrund

von sozioökonomischen Faktoren und

strukturellen Besonderheiten sowie Entscheidungen

der Vergangenheit besser gerüstet

sein, manche aber auch nicht.

Jedenfalls empfiehlt sich ein analytischer

Blick in die eigenen Finanzen: Wie viel bleibt

in der operativen Gebarung für Investitionen

und die Tilgung bestehender Schulden übrig?

Wie viel wird das voraussichtlich in den kommenden

5 Jahren sein?

Ein professioneller Blick auf diesen Zeitraum

gelingt mit dem KDZ-Quicktest. Mit diesem

lässt sich eine kennzahlenbasierte Übersicht

zur aktuellen Haushaltslage gewinnen und

auch für die kommenden 5 Jahre – unter

Eingabe von Prognosewerten, wie beispielsweise

den geplanten Investitionsvorhaben –

die Entwicklung der Kennzahlen sowie des

Finanzierungs-, Ergebnis- und Vermögenshaushalts

erkennen.

Die Nutzung des Quicktests ist für KDZ-Mitglieder

und Bank Austria Kunden über die

Website www.praxisplaner.at kostenlos.

Handlungsfähigkeit verbessern

Als Ergebnis des Quicktests erhält man eine

schulnotenbasierte Bewertung der eigenen

Haushaltssituation. Auf dieser Basis können

auch Szenarien simuliert werden, beispielsweise

wie Investitionen auf die Haushaltsjahre

verteilt werden können, damit keine

Überlastung oder kein nachhaltiges

Verschuldungs sze nario entsteht.

Wenn aber trotz aller Simulationen kein positives

Szenario geschaffen werden kann, gilt

es den nächsten Schritt zur Stabilisierung des

Haushalts zu setzen: Analysieren wo noch

Einnahmequellen bestehen bzw. wo eingespart

werden muss.

Der Weg zur Stabilisierung

des eigenen Haushalts

Dieser kann besonnen und strukturiert

gegangen werden:

1) Analyse: den eigenen Bedarf kennen

und

2) Umsetzungsstrategie: eine Strategie zur

Umsetzung entwickeln – ggf. in Verbindung

mit ein bis zwei Szenarien, um sich in unsicheren

Zeiten auch besser auf abweichende

Eventualitäten vorbereiten zu können.

In der Analysephase soll klar werden, welche

Ziele erreicht werden müssen. Dies umfasst

den finanziellen Bedarf in Euro und den Zeitraum,

in dem das Ziel erreicht werden soll.

Hier stützen wir uns idR. auf die Analyse des

Finanzierungshaushalts sowie des mittelfristigen

Finanzplans und helfen bei der Plausibilisierung

und Problemeingrenzung. Dies kann

bis zu einem leistungsbasierten, mit Strukturdaten

verknüpften Benchmarking auf Ebene

der Ansätze erweitert werden.

>

KDZ-QUICKTEST NEU – MIT KENNZAHLEN DEN

GEMEINDEHAUSHALT ANALYSIEREN, Teil 1

3-teiliger Blogbeitrag von Clemens Hödl

https://bit.ly/3nP8FrG.

„Mittelfristige Haushaltssicherung

mit dem KDZ-Quicktest

hat oberste Priorität.“


HAUSHALTSSICHERUNG

DIREKT-ANALYTISCHER ZUGANG

Fachbereichsvorschläge erfassen

Validierung durch KDZ iRv.

Interviews und Aufbereitung

Vertiefende Analysen

(bspw. Ermessensausgaben) und

Integration in Maßnahmenkatalog

Entscheidungsfindung

„QUICK-WIN“-METHODE

Workshop 1 „Break-out“

Politik und Verwaltung

Online – „Vorschlagsbox“ für

BürgerInnen und MitarbeiterInnen

Aufbereitung der Vorschläge

Workshop 2

„Live-Beschlussfassung“

Beschlussfassung

Abb. 2: KDZ-Umsetzungsstrategien zur Haushaltskonsolidierung. Quelle: Eigene Darstellung, KDZ 2021

Sind die Eckpunkte formuliert, gilt es die

Strategie zu wählen.

Der direkt-analytische Zugang eignet sich

vor allem für eine tiefergreifende Analyse. Er

liefert intensive Einblicke in die Organisation,

die Leistungsfelder sowie die Prozesse der

Leistungserstellung – wobei hier auch das

KDZ stark mit leistungsbasierten Benchmarks,

Erfahrungswerten und Effizienzeinschätzungen

unterstützt. Im Ergebnis erhält

man einen Katalog an „umsetzungsreifen“

Maßnahmen, welcher von aufgabenkritischer

Betrachtung, der Anpassung von Leistungsstandards,

über Strukturentscheidungen bis

hin zu Prozessoptimierungen reicht.

Demgegenüber steht mit der „Quick-Win-

Methode“ ein verstärkt interaktiver Prozess,

der eine umfassende Einbindung von Stakeholdern

aus Politik, Verwaltung und Bürger-

KONTAKT ZU UNSEREN EXPERTEN

Mag. Peter Biwald

Tel: +43 1 892 34 92-15

Mobil: +43 676 849 579 15

Mail: biwald@kdz.or.at

Mag. Wolfgang Oberascher

Tel: +43 1 892 34 92-21

Mobil: +43 676 849 579 21

Mail: oberascher@kdz.or.at

Innen mit sich bringt. Das KDZ gestaltet und

moderiert dabei Workshops, in welchen das

Konsolidierungsteam Maßnahmenvorschläge

identifiziert, bewertet und hinsichtlich einer

Umsetzung einschätzt. In der Regel erfolgt

dies in iterativen Runden zur Präzisierung

(break-outs) entweder direkt in den Workshops

oder kurz danach.

Darüber hinaus können zusätzliche Vorschläge

vieler Stakeholder (MitarbeiterInnen,

Bürger Innen uvm.) in anonymisierter Form

dem Konsolidierungsteam mitgegeben werden.

Hierzu bieten wir ein einfach zu handhabendes

und übersichtliches EDV-Tool an.

Im Ergebnis kann mit der „Quick-Win-

Me thode“ schnell und vergleichsweise ressourcenschonend

eine Vielzahl an Möglichkeiten

gefunden und sofort beschlossen

werden. Das Erreichen des Konsolidierungsziels

wird im Rahmen der Workshops mit

einem Live-Tracker mitverfolgt. Am Ende des

Prozesses können die mit dieser fundierten

Herangehensweise ausgearbeiteten Ergebnisse

in den Quicktest übertragen werden

und eine mittelfristige, positive Haushaltsgestaltung

in unsicheren Zeiten geschaffen

werden.

Für Fragen zur Sicherstellung der Handlungsfähigkeit

Ihrer Gemeinde stehen Ihnen unsere

ExpertInnen gerne zur Verfügung! <

Kommentar senden


Unser Land

braucht Menschen,

die an sich glauben.

Und eine Bank,

die an sie glaubt.

#glaubandich

DIGITALISIERUNG

Digitales Leoben

Digitalisierung soll dem Menschen nutzen. von Cornelia Schuss, Stadt Leoben und Klaus Wirth, KDZ

Klaus Wirth

Für Städte und Gemeinden ist die Digitalisierung

im Allgemeinen eine mit vielen

Chancen verbundene Herausforderung, der

sich die Stadt Leoben aktiv stellt. So gibt es

inzwischen eine breit akzeptierte digitale

Agenda, ein eigenes Digital.Team für die

Weiterentwicklung der digitalen Services und

ein Online-Portal (digitales.leoben.at), das

über die digitale Agenda informiert und

zugleich einen einfachen Zugang zu den

digitalen Services der Stadt bietet.

Digitalstrategie als gemeinsamer

Orientierungsrahmen und

Entwicklungskorridor

Die Stadt verfügt über eine Vielzahl an

Ser vices im Digitalbereich. Mindestens so

wichtig wie diese Services und Tools ist im

Rückblick aber auch die strategische Herangehensweise

an das Thema Digitalisierung.

„Mit dem KDZ-Digi-L@B wurde der

Grundstein für die Digitalstrategie

und schließlich der Grundstein

für die Umsetzung der digitalen

Agenda gelegt.“

2019 wurde verwaltungsintern das Projekt

„Digitales Leoben“ ins Leben gerufen, um

eine verbindende digitale Agenda und damit

abgestimmte Entwicklungsleitlinien für die

Stadt zu entwerfen. In mehreren moderierten

Workshops wurden die Grundzüge dieser

Agenda verwaltungsintern erarbeitet und in

einem „Digitalen Manifest“ der Stadt festgehalten,

an dessen Erarbeitung das KDZ aktiv

unterstützend mitwirken konnte. In dieser

Entwicklungsphase konnten sich auch die

BürgerInnen online und bei Straßen-Befragungen

in den Diskurs einbringen. Denn die

Digitalisierung der Stadt soll letztlich vor

allem den BürgerInnen nutzen.

Digitalisierung ist kein Selbstzweck

Als eine wichtige Erkenntnis hat sich im Prozess

gezeigt: Erfolgreiche Digitalisierung

braucht sowohl prototypische, schnell

umsetzbare Maßnahmen, aber auch eine

strategische Grundhaltung. Es gilt der Versuchung

zu widerstehen, sich primär von

technischer Machbarkeit oder trendigen Tools

leiten zu lassen. Die Bedürfnisse der Menschen

müssen im Zentrum der Diskussion

stehen – Digitalisierung darf kein Selbstzweck

sein.

Foto: Stadt Leoben

AD PERSONAM

Mag. (FH) Cornelia Schuss leitet

das abteilungsübergreifende

Digital.Team der Stadt Leoben

und betreut als Content Strategin

die städtischen Online-Services.

Beim Ausbau der digitalen

Services stehen für Cornelia

Schuss die Bedürfnisse der

NutzerInnen im Mittelpunkt.

Basierend auf der gemeinsamen

Strategie wurden digitale Angebote

konzipiert und weiterent wickelt.

So etwa das Online-Amt, Handy-

Parken, verschiedene Service-

Por tale, ein digitaler Event-Kalender

oder auch die Müll App. Immer

wieder finden Feedback-Runden

und Website-Tests unter Einbindung

der internen und externen

NutzerInnen statt, um immer mög-


DIGITALISIERUNG

lichst nahe an den Anforderungen der Nutzer-

Innen zu sein.

Digital.Team als abteilungsübergreifende

Anlaufstelle

Seit dem Frühjahr 2021 ist mit dem Digital.

Team das Projekt Digitalisierung auch verwaltungsintern

organisatorisch verankert.

Das abteilungsübergreifende Team aus

ExpertInnen der Stadt bildet eine wichtige

Anlaufstelle für das Thema innerhalb der

Verwaltung sowie für interessierte Bürger-

Innen, und unterstützt die kontinuierliche

Weiterentwicklung der digitalen Services.

Das Digital.Team ist online auf

digitales.leoben.at sowie via Email

unter digitales@leoben.at erreichbar.

Im Rückblick bleibt eine zentrale Erkenntnis:

Erfolgreiche Digitalisierungsinitiativen in einer

Stadt brauchen die Bereitschaft vieler, sich

aktiv einzubringen und eine Digitalstrategie

als gemeinsamen Orientierungsrahmen. <

Kommentar senden

Das Digital.Team

der Stadt Leoben

(vlnr.: Dunja Valenti,

Dominik Kumpusch

und Cornelia Schuss).

Foto: Stadt Leoben

DIGI@LAB DIGITALISIERUNGSSTRATGIE

Unser Beitrag für ihren Einstieg in die digitale Transformation!

In einer schnelllebigen digitalisierten Welt wird es immer schwieriger,

den Überblick zu bewahren. Sowohl die BürgerInnen als auch die Verwaltung

brauchen eine klare Orientierung, welchen Weg ihre Stadt/Gemeinde

bei der digitalen Transformation einschlagen will.

Nur eines ist gewiss: der richtige Zeitpunkt ist JETZT!

Das KDZ hat eine Methodik entwickelt, wie wir Sie auf dem Weg zu Ihrer

individuellen Digitalisierungsstrategie unterstützen können.

Ihr Kontakt zu unseren Experten:

Dr. Klaus Wirth

wirth@kdz.or.at

+43 1 892 3492 29 +43 676 849 579 29

Mag. Bernhard Krabina krabina@kdz.or.at

+43 1 892 3492 27 +43 676 849 579 27


DIGITALISIERUNG

Die Verwaltung aktiv gestalten

Verwaltungsentwicklung zwischen Evolution und strategischer Planung.

von Uwe Deutschbauer (Stadtamtsdirektor in Leonding) und Klaus Wirth (KDZ)

Klaus Wirth

Kommunalverwaltungen entwickeln sich

kontinuierlich – entlang sich ändernder

Anforderungen immer wieder wechselnder

Organisationsprämissen, oder aber auch

temporärer externer Störungen, wie etwa die

zurückliegende Finanzkrise oder die noch

nicht ganz überwundene Corona-Pandemie

– weiter. Die Digitalisierung gilt in der Verwaltungsentwicklung

als Innovationstreiber

schlechthin.

Um im permanenten Wandel nicht zum Spielball

externer Entwicklungen zu werden, hat

die Verwaltungsführung der Stadtgemeinde

Leonding (Bürgermeisterin und Managementboard)

im Jahr 2021 in mehreren extern vom

KDZ moderierten Klausuren die Frage erör-

tert, wie eine zukunftsgerichtete Entwicklungsstrategie

für die Verwaltung aussehen

und ein pragmatischer Strategieentwicklungsprozess

gestaltet werden kann.

Pragmatismus statt

theoretischer Exzellenz?

Weil in der heutigen hoch dynamischen

„VUCA-Welt“ Pläne von heute, bereits

morgen schon Makulatur sein können, waren

sich alle Beteiligten einig, dass Agilität und

Pragmatismus im Strategieprozess wichtiger

sind als theoretische Exzellenz. Strate gien

müssen nicht perfekt formulierte Schriften

sein, sondern sollen an der praktischen

(Arbeits-)Realität anknüpfen und verstanden

werden; sie sollen der Organisation Orientierung

geben und konkretes – auf Ziele gerichtetes

Handeln – auslösen.

Arbeitgebermarke

Stadtgemeinde

Leonding

Innovation -

Servicequalität

Digitalisierung

Kommunikation

Im Frühjahr 2021 wurden in mehreren halbtägigen

Fokusgruppen vier (Innovationsbzw.)

Entwicklungsfelder herausgearbeitet

und jeweils zentrale Entwicklungsziele (und

auch Maßnahmen) erarbeitet.

Anschließend wurden mit Blick auf die verfügbaren

Personalressourcen und die Machbarkeit

der Ziele alle Maßnahmen noch in

eine Prioritätenfolge gebracht

und Verantwortlichkeiten benannt.

Statt Dogma ein ergebnisoffener,

moderierter Lern- und

Entwicklungsprozess

Die jetzt vorliegende Strategie ist kein „in

Stein gemeißeltes“ Dogma. Mit den vorliegenden

Entwicklungsperspektiven kommt die

Verwaltungsführung ihrer grundsätzlichen

Verantwortung nach, einen für die geplante

Entwicklung der Verwaltung nachvollzieh-


DIGITALISIERUNG

baren Orientierungsrahmen zu schaffen, der

für den Diskurs mit weiteren Führungskräften

bzw. Beschäftigten bewusst offen und für

eine fortwährende (kurzfristige) Adaption an

externe Entwick lungen/Herausforderungen

flexibel ist.

Strategische Ziele formulieren heißt Prioritäten

setzen, sich festlegen und damit

manches in den Fokus rücken sowie

anderes wiederum zurückstellen. Diese

Ambivalenz lädt geradezu zum Diskurs ein.

Und dieser ist wichtig für eine gemeinsam

getragene nachhaltige und positive Zukunftsentwicklung.

<

Kommentar senden

Foto: Stadtgemeinde Leonding

AD PERSONAM

Mag. Uwe Deutschbauer

ist Stadtamtsdirektor

der Stadtgemeinde

Leonding.

„Mit der Umsetzung der

Verwaltungsentwicklungsstrategie

wurden wichtige

Maßnahmen für die Stadtgemeinde

Leonding gesetzt.“

KDZ BERATUNGSLEISTUNGEN

Wir unterstützen Sie gerne dabei, Ihre Organisation(en) an veränderte

Herausforderungen anzupassen, leistungsfähig und zukunftsfit zu

machen.

Unsere Beratungsschwerpunkte:

• Finanzmanagement und VRV 2015

• Organisations- und Verwaltungsentwicklung

• Steuerungs- und Managementsysteme

• BürgerInnen- und KundInnenservice

• Strategie- und Innovationsentwicklung

Nehmen Sie für ein unverbindliches Gespräch Kontakt mit uns auf.

Ihr Kontakt zu unseren Experten:

Dr. Klaus Wirth

wirth@kdz.or.at

+43 1 892 3492 29 +43 676 849 579 29

Mag. Alexander Maimer maimer@kdz.or.at

+43 1 892 3492 23 +43 676 849 579 23

Mehr Informationen unter:

https://www.kdz.eu/de/leistungen/public-management-consulting


SDG-UMFRAGE

Die Richtung stimmt

Umsetzungsstand der UN-Nachhaltigkeitsziele in Österreichs Städten.

von Dalilah Pichler und Alexandra Schantl

Dalilah Pichler

Alexandra Schantl

Vor zirka vier Jahren befragte der Österreichische

Städtebund seine Mitglieder

erstmals zur Agenda 2030. Das Ergebnis fiel

damals sehr bescheiden aus: Nur wenigen

Städten waren die UN-Nachhaltigkeitsziele

(SDGs) bekannt, deren kommunale Verankerung

und Umsetzung beschränkte sich auf

Einzelfälle. Heute jedoch stellt sich ein merklich

anderes, positiveres Bild dar. Dies belegt

eine aktuelle KDZ-Umfrage zum Umsetzungsstand

der Agenda 2030 in Österreichs

Städten, die im Frühjahr 2021 vom Städtebund

in Auftrag gegeben wurde.

Sieben zentrale Ergebnisse

1.

Die SDGs finden sukzessive Eingang

in die kommunale Verwaltungspraxis.

Der Bekanntheitsgrad der Agenda 2030 ist

deutlich gestiegen und damit auch die Umsetzung

der SDGs auf lokaler Ebene. Für jede

zehnte Stadt haben die SDGs mittlerweile

einen sehr hohen Stellenwert in der täglichen

Arbeit. Sie sind in Leitbild und / oder Strategie

verankert und es werden konkrete Aktivitäten

durchgeführt, um die SDGs zu erreichen.

2.

SDG-Monitoring und Evaluierung

werden erst vereinzelt umgesetzt.

Der Umsetzungsstand der Agenda 2030 in

Österreichs Städten wurde anhand der vier

zentralen Schritte des Städtebund SDG-Leitfadens

abgefragt. Die meisten Aktivitäten

wurden bislang im Bereich der Sensibilisierung

(Schritt 1) gesetzt. Dies betrifft primär

verwaltungsinterne Weiterbildungen oder

Partnerschaften mit lokalen AkteurInnen. Ein

Viertel der Städte hat erste Maßnahmen zu

Schritt 2 – Festlegung einer lokalen SDG-

Strategie – unternommen und die Nachhaltig-

keitsziele in bestehende Strategien und Leitbilder

integriert, bei knapp einem Drittel ist

dies geplant. Konkrete SDG-Maßnahmen und

Aktivitäten (Schritt 3) wurden bislang von

etwas mehr als 15 Prozent der teilnehmenden

Städte durchgeführt. SDG-Monitoring und

Evaluierung (Schritt 4) werden aktuell nur von

wenigen Städten praktiziert. Allerdings wurden

in beinahe jeder zehnten Stadt SDG-Indikatoren

in bestehende Monitoring-Systeme

inkludiert.

3.

Geklärte SDG-Zuständigkeiten sind

ein zentraler Schlüsselfaktor für eine

erfolgreiche Umsetzung.

In der städtischen Praxis liegt die Zuständigkeit

für die SDGs mehrheitlich in der Verwaltung

bei einem/r designierten SDG-KoordinatorIn.

Grundsätzlich sind die SDG-Agenden in

bestehende Organisationseinheiten integriert

(z.B. Raumplanung/Stadtentwicklung, Umwelt

oder im strategischen Management). Die

Umfrage hat auch gezeigt, dass die Klärung

der SDG-Zuständigkeiten eine wichtige Voraussetzung

für die strategische und systematische

Umsetzung der SDGs ist. Städte mit

eigenem/r SDG-KoordinatorIn setzen deutlich

mehr Maßnahmen um.

4.

Mehrwert der Agenda 2030 wird im

zukunftsorientierten Handeln gesehen.

Städtisches Handeln auf langfristige Wirkungen

von Maßnahmen auszurichten und ökologische

Aspekte bei kommunalpolitischen Entscheidungen

zu stärken, wird als der zentrale

Mehrwert der Agenda 2030 eingestuft.

81 Prozent der teilnehmenden Städte sehen

durch die Umsetzung der SDGs auf lokaler

Ebene die Lebensqualität der Bevölkerung

nachhaltig gesichert und mehr als zwei Drittel


SDG-UMFRAGE

sind davon überzeugt, dass die

SDGs dazu beitragen, Städte

und Gemeinden krisenfester auszurichten.

5.

Hohe kommunale

Beiträge zur SDG-Zielerreichung

werden insbesondere

bei der Daseinsvorsorge

gesehen.

Die Städte sehen ihre (potenziellen)

Beiträge vorzugsweise zu

SDG 11 - Nachhaltige Städte und

Gemeinden und jenen Zielen, die

eng mit der Daseinsvorsorge verbunden

sind (SDG 6 - Sauberes

Wasser und Sanitätseinrichtungen und

SDG 9 - Industrie, Innovation und Infrastruktur).

Aber auch bei den Gesundheits-,

Bildungs-, Energie- und Klimaschutzzielen

(SDGs 3 - Gesundheit und Wohlergehen,

4 - Hochwertige Bildung, 7 - Bezahlbare und

saubere Energie und 13 - Maßnahmen zum

Klimaschutz) wird der kommunale Beitrag

hoch eingeschätzt.

6.

Mangelnde Ressourcen sowie das

komplexe SDG-Zielsystem werden

von den Städten als die größten Hürden

bei der Umsetzung angesehen.

Für knapp zwei Drittel der Städte sind mangelnde

finanzielle und personelle Ressourcen

die größten Herausforderungen, um die Ziele

erreichen zu können. Beinahe ebenso viele

Städte geben das komplexe SDG-Zielsystem

als Hürde an. Dementsprechend wird von fast

allen Städten finanzielle Unterstützung von

Bund und Land gefordert, gefolgt von nichtmonetären

Unterstützungsleistungen wie z.B.

spezifische Trainingsmaßnahmen.

7.

Vernetzung, regelmäßiger Austausch

und die Bereitstellung von guten

Beispielen sind zentrale Push-Faktoren.

Die Umfrage hat auch gezeigt, dass neben

Leitfäden und Tools vor allem die Möglichkeit

nach permanentem Austausch und der

Zugang zu guten Beispielen als besonders

hilfreich für eine erfolgreiche kommunale

Umsetzung der SDGs beurteilt werden.

Insgesamt haben 17 Prozent der Städtebundmitglieder

an der Umfrage teilgenommen,

womit die Beteiligung viermal so hoch war

wie im Vergleichsjahr 2017. Dies kann nicht

bloß als Indiz dafür gewertet werden, dass

die österreichischen Städte aktiv zur SDG-

Zielerreichung in Österreich beitragen und

sich des Mehrwerts dieser globalen Agenda

auch für die lokale Ebene bewusst sind, sondern

kann auch ein Hinweis darauf sein, dass

die Unterstützungsleistungen des Städtebundes

in den vergangenen vier Jahren dazu

beigetragen haben, die Umsetzung der UN-

Nachhaltigkeitsziele auf kommunaler Ebene

voranzutreiben. Dennoch, es bleibt viel zu

tun, um die ambitionierten Ziele bis 2030 zu

erreichen. Auch für Österreichs Städte und

Gemeinden.

<

WEITERE INFORMATIONEN

Die Detailergebnisse der Umfrage

lesen Sie unter:

https://www.kdz.eu/

de/wissen

Kommentar senden


WISSENSDATENBANK

Wissensdatenbank

zur Gemeindeordnung

Digitales Nachschlagewerk als gemeinsame Wissensbasis. von Bernhard Krabina

Bernhard Krabina

Aus der Gemeindeordnung ergeben sich

im täglichen Geschäft der Gemeinden

immer wieder Fragestellungen aus der

Praxis, deren Aufarbeitung auch gemeindeübergreifend

Relevanz hat. In einer für den

Städtebund Steiermark umgesetzten Wissens

datenbank stehen nun der Gesetzes text,

Erläuterungen sowie Fragestellungen und

weiterführende Dokumente für Mitgliedsgemeinden

zur Verfügung.

Mit über 100 Paragrafen ist die Steiermärkische

Gemeindeordnung die wichtigste

Gesetzesmaterie für Städte und Gemeinden.

Basis der Plattform ist daher der komplette

Gesetzestext, wodurch eine Volltextsuche zur

Verfügung steht und der Griff zum RIS oder

anderen Online-Diensten nicht mehr nötig

wird. Erläuterungen zu Paragrafen stehen

übersichtlich unterhalb des jeweiligen Ab -

satzes. Erwähnungen von Paragrafen im

Gesetzestext werden über eine Glossarfunktion

automatisch hervorgehoben.

Fragestellungen aus der Praxis

Kern der Wissensdatenbank bildet das

Er fassen von Fragestellungen aus der Praxis

sowie deren vorläufige oder abschließende

Beantwortung. Mitgliedsgemeinden mit

Zugang zur Plattform können Fragestellungen

selbstständig erfassen bzw. vorhandene

Fragestellungen recherchieren. Eine Antwort

kann ebenso von BenutzerInnen eingegeben

werden. Dabei kann z.B. auf ein Dokument

der Landesregierung, ein Rundschreiben des

Städtebundes oder ein Gerichtsurteil verwiesen

werden. Bei offenen Fragestellungen

können auch vorläufige Antworten im Sinne

von „so handhaben wir das derzeit in der

Praxis“ verfasst werden. Sobald eine verbindlichere

Klärung einer Fragestellung vorliegt,

kann deren Status auf „abschließend beantwortet“

geändert werden.

Abb. 1:

Übersicht über die

Steiermärkische

Gemeindeordnung.

Quelle: Gemeindeordnungs-Wiki

des Österreichischen Städtebundes –

Landesgruppe Steiermark.


WISSENSDATENBANK

Eine konsequente Vernetzung der Inhalte

über Themen wie beispielsweise „Gefahr

im Verzug“ ermöglicht übersichtliche Darstellungen

von Fragestellungen. Sofern

eine Fragestellung einem oder mehreren

Paragrafen zugeordnet werden kann, wird

diese auch beim entsprechenden Paragrafen

angezeigt, sodass man beim Lesen des

Paragrafen gleich einen Hinweis über zugeordnete

Fragestellungen erhält. Die Bearbeitung

der Fragestellungen erfolgt über ein

komfortables Eingabeformular.

Wissensdatenbank

VRV 2015 und DSGVO

Die Idee einer Wissensdatenbank, die juristisches

Fachwissen mit Wissen von Praktiker-

Innen verbindet, ist nicht neu: seit 2017

betreibt das KDZ eine idente Plattform zur

Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung

2015 für die Mitgliedsgemeinden

des Steirischen Städtebundes. Dort sind

bereits 162 Fragestellungen erfasst und der

Großteil davon auch teilweise oder abschließend

beantwortet worden.

Auch zur Datenschutz-Grundverordnung

bietet das KDZ seit 2018 eine Open-Source-

Lösung an, die noch wesentlich darüber hinaus

geht: dort sind Fragestellungen aus der

“

Der Städtebund Steiermark vernetzt

das bereits vorhandene Wissen aus der

Praxis mit Hilfe dieses Tools.

Mag. (FH) Michael Leitgeb, MA

Städtebund Steiermark

Foto: Koschar

Praxis und den Gesetzestexten der DSGVO

und des österreichischen Datenschutzgesetzes

nur ein Teil. Der wesentlich umfassendere

Teil dieses Datencockpits besteht in der

Unterstützung aller Dokumentationspflichten,

die mit der DSGVO eingeführt worden sind:

von der Erstellung eines Verzeichnisses der

Verarbeitungstätigkeiten über Folgenabschätzungen

oder Datenschutzverletzungen.

Für Rückfragen für Gemeinden aus der

Steiermark steht Ihnen der Österreichische

Städtebund, Landesgruppe Steiermark, zur

Verfügung. Gerne setzt das KDZ auch für

andere Bundesländer oder andere Gesetzesmaterien

Wissensdatenbanken um. <

Kommentar senden

„Übersichtliche Darstellung von

Gesetzestext, Erläuterungen

sowie Fragestellungen aus

der Praxis.“

Abb. 2:

Einzelne Fragestellungen

werden übersichtlich mit

Rechtshinweisen beantwortet.

Quelle: Gemeindeordnungs-Wiki

des Österreichischen Städtebundes –

Landesgruppe Steiermark.


FINANZWIRTSCHAFT

Gebührenkalkulation

Neues Nachschlagewerk für die Praxis erschienen.

von Peter Biwald, Sabine Bollinger, Florian Koci und Dalilah Pichler

Peter Biwald

Dalilah Pichler

Vierzehn Jahre nach Erscheinen des

Bandes „Kalkulation von Gebühren und

Entgelten“ war es an der Zeit, den Praxisleitfaden

vollständig zu überarbeiten. Die Neuauflage,

unter teilweise neuer Autorenschaft,

wurde um aktuelle Erkenntnisse der Fachwelt

wie auch der Judikatur ergänzt und die

Kalkulationsbeispiele aus der Praxis der

Ge bührenhaushalte aktualisiert.

Gebühren dienen der Finanzierung der

Daseinsvorsorge wie auch der Erreichung

sachpolitischer Ziele. Bei den Gemeinden

reichen diese Leistungen von der Ver- und

Entsorgung (insbesondere Abfall, Wasser und

Kanal), über den Sozial- und Kultur bereich bis

hin zu Infrastrukturleistungen. Der Stellenwert

der Gebühren hat in den letzten Jahren tendenziell

zugenommen. Sie ge hören damit

nach den Ertragsanteilen und eigenen Steuern

zu den wichtigsten Einnahmen. Eine solide

betriebswirtschaftliche Kalkulation ist deshalb

enorm wichtig, um die Finanzierung der

Daseinsvorsorge zu sichern.

Peter Biwald, Sabine Bollinger, Florian Koci, Dalilah Pichler

Gebührenkalkulation

Leitfaden für die Praxis

www.kdz.or.at 24

Österreichischer

Städtebund

Neben den betriebswirtschaftlichen Aspekten

der Gebührenhaushalte kommen noch die

rechtlichen Fragen hinzu. Denn werden

Überschüsse erzielt, entbrennt eine Diskussion

wie mit diesen rechtskonform umzugehen

ist. Auch die Berücksichtigung von

Folgekosten ist oft nicht eindeutig und sollte

auf einem nachvollziehbaren Argumentarium

basieren.

Leitfaden für die Praxis

Diese Themen werden im neuen Band

„Gebührenkalkulation – Leitfaden für die

Praxis“ ausführlich behandelt. Die Publikation

stellt die Entwicklung der Rechtsprechung,

Wissenschaft und Praxis in Bezug

auf die Ermittlung der Kostenüberschüsse

und deren Verwendung im inneren Zusammenhang

mit den Gebührenhaushalten in

den Fokus. Im Folgenden sollen beispielhaft

Fragen, die im Leitfaden behandelt werden,

auszugsweise beantwortet werden:

Wie hoch dürfen Gebühren sein?

Die Gebühren dürfen nach dem Finanzausgleichsgesetz

(derzeit FAG 2017) das

doppelte Jahreserfordernis für die Erhaltung

und den Betrieb der Einrichtung oder Anlage

sowie für die Verzinsung und Tilgung der

Errichtungskosten unter Berücksichtigung

einer die Art der Einrichtung oder Anlage entsprechenden

Lebensdauer nicht übersteigen.

Die Gebühren können also bis zu 200 Prozent

der Kosten für die Bereitstellung der

Leistung betragen. Der Verfassungsgerichtshof

erkennt in seiner Rechtsprechung an,

dass der Gebührenkalkulation ein betriebswirtschaftlicher

Kostenbegriff zugrunde

gelegt wird.


FINANZWIRTSCHAFT

Wie können Überschüsse

verwendet werden?

Gebühren sind keine Steuern, da es für die

Leistung einer Gebühr eine konkrete Gegenleistung

gibt. Folglich sind in Gebührenhaushalten

erzielte Überschüsse im inneren

Zusammenhang mit diesen zu verwenden.

Dazu zählen insbesondere:

• Rücklagenzuführung im Gebührenhaushalt;

• Rückführung in den allgemeinen

Haushalt (wenn in der Vergangenheit

Zuführungen aus diesem an den

Gebührenhaushalt erfolgt sind);

• Folgekosten im inneren Zusammenhang

mit dem Gebührenhaushalt – insbesondere

in den Bereichen Gemeindestraßen,

Hochwasser- und

Katastrophenschutz, Klimaschutz,

öffentliche WC-Anlagen und Teile der

Straßenreinigung;

• Verfolgen von Lenkungszielen, z.B. ökologische,

wie das Schaffen von Anreizen

zu sorgsamem Wasserverbrauch oder

zur Mülltrennung bzw. Reduktion des

Abwasser- oder Abfallaufkommens;

• Abdecken von Kostenunterdeckungen

aus Vor-Perioden, wobei der Verfassungsgerichtshof

einen Durchrechnungszeitraum

von jedenfalls bis zu zehn

Jahren anerkennt.

Was ist zusammenfassend zu tun?

Die Beurteilung der ordnungsgemäßen Verwendung

der Kostenüberschüsse im Zusammenhang

mit dem Gebührenhaushalt ist ein

mehrstufiger Prozess. Der Ausgangspunkt ist

die Ermittlung der Kosten und der Kostendeckung.

Dies hat in einem mehrjährigen –

jedenfalls bis zu zehnjährigen – Betrachtungszeitraum

zu erfolgen. Sind in diesem

Betrachtungszeitraum Kostenüberschüsse

entstanden, erfolgt im nächsten Schritt der

Nachweis der Verwendung dieser Überschüsse.

Verbleibende Überschüsse sind

dann jedenfalls ordnungsgemäß verwendet,

wenn lenkungspolitische Ziele verfolgt und

diese auch erreicht werden. Andernfalls bzw.

falls keine lenkungspolitischen Ziele verfolgt

werden, sind künftige nicht ordnungsgemäß

verwendete Überschüsse in den Gebührenhaushalt

rückzuführen.

Das KDZ unterstützt Sie mit dem Gebührencheck

bei der richtigen Kostenermittlung, wie

weit Überschüsse für Folgekosten im inneren

Zusammenhang mit den Gebührenhaushalten

verwendet werden und inwieweit

lenkungspolitische Ziele erreicht wurden. <

KONTAKT ZU UNSEREN EXPERTINNEN

Mag. Peter Biwald

Tel: +43 1 892 34 92-15

Mobil: +43 676 849 579 15

Mail: biwald@kdz.or.at

Dalilah Pichler, MSc

Tel: +43 1 892 34 92-25

Mobil: +43 676 849 579 25

Mail: pichler@kdz.or.at

Kommentar senden

Foto: privat

AD PERSONAM

Mag. Sabine Bollinger ist

seit 1997 als Juristin im

Magistrat der Stadt Wien

tätig. Seit 2020 leitet sie

das Referat Strategisches

Abgabenrecht und

Legistik und ist dabei

insbesondere mit Fragestellungen

im Zusammenhang

mit Landesund

Gemeindeabgaben

befasst.

Foto: privat

AD PERSONAM

Mag. Florian Koci ist

seit 2015 als Jurist im

Magistrat der Stadt

Wien tätig. Seit 2016 ist

er mit der Begutachtung

legistischer Vorhaben,

die im Zusammenhang

mit der Änderung von

Bundes-, Landes- und

Gemeindeabgaben

stehen, befasst.


CAF

Quality first!

Krisenfest mit dem Common Assessment Framework (CAF). von Thomas Prorok und Philip Parzer

Thomas Prorok

Philip Parzer

Krisenbewältigung braucht starke Führung

und Managementsysteme, die die

rasche Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit

öffentlicher Verwaltungen unterstützen.

Exzellente und qualitätsbewusste Organisationen

haben ihre Prozesse im Griff und

können auch in Krisensituationen ihre Dienstleistungen

rasch, effizient und unbürokratisch

zur Verfügung stellen. Nur jene, die wissen,

warum sie was tun und wie sie ihr Tun auch

laufend verbessern können, sind ein wirklich

zuverlässiger Partner für die KundInnen.

Anknüpfend an unseren Artikel Organisation

und Führung in der Krise 1 , der zu Beginn der

Corona-Pandemie entstanden ist, möchten

wir in diesem Beitrag der Frage nachgehen,

wie exzellente (CAF) Organisationen mit den

vielseitigen Herausforderungen umgegangen

sind, welche Themen die CAF Umsetzung

während der Corona-Krise besonders dominierten

und welche Handlungsfelder sich

daraus für QualitätsmanagerInnen in und

nach der Krise ergeben.

Wie krisenfest sind

öffentliche Verwaltungen?

Die Corona-Pandemie hat eindrucksvoll

gezeigt, wie schnell öffentliche Verwaltungen

auf neue Herausforderungen der Digitalisierung

reagieren können bzw. bereits auf diese

vorbereitet waren. Während viele noch damit

beschäftigt waren die technologischen und

datenschutzrechtlichen Voraussetzungen für

Homeoffice zu prüfen und aufzubauen, hatten

andere ihre MitarbeiterInnen schon im Homeoffice,

im digitalen Bürgerservice und in virtuellen

Meetings.

Was nehmen öffentliche Verwaltungen

aus der Corona-Krise mit?

Eine aktuelle Studie von Next:Public 2 liefert

interessante Antworten, welche Auswirkungen

die Corona-Pandemie auf den öffent-

1 Prorok/Parzer (2020): Organisation und Führung in der Krise, in Forum Public Management Ausgabe 1/2020, KDZ Zentrum für

Verwaltungsforschung.

2 vgl. Next:Public Beratungsagentur (2020): Verwaltung in Krisenzeiten – Eine Bestandsaufnahme der Auswirkungen der Corona Pandemie

auf den Öffentlichen Dienst, https://nextpublic.de/wp-content/uploads/2020/12/Studie_Verwaltung_in_Krisenzeiten.pdf (30.9.2021)

Zustimmung zu Aussagen zu den Auswirkungen der Corona-Pandemie auf öffentliche Verwaltungen.

Quelle: Next: Public Beratungsagentur (2020).


CAF

lichen Dienst in Deutschland hatte und nach

wie vor hat. Dazu wurden rd. 5.000 Führungskräfte

und MitarbeiterInnen öffentlicher Verwaltungen

befragt.

Wie die Ergebnisse zeigen, hat die Corona-

Krise die Agilität öffentlicher Verwaltungen

beflügelt. Offenheit für Innovationen, die Einführung

technischer Neuerungen sowie die

Stärkung von Selbstorganisation und Eigenverantwortung

der Mitarbeiter Innen haben

die öffentlichen Verwaltungen in der Krise

gestärkt. Nun besteht aber Handlungsbedarf,

um die positiven Impulse für das Managen

öffentlicher Verwaltungen aus der Krise in die

zukünftige Verwaltungsarbeit mitzunehmen.

Denn die öffentliche Verwaltung der Zukunft

braucht schnelle Entscheidungen und das

Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter-

Innen sowie ein neues Denken über die Art

und Weise der Leistungserbringung.

CAF unterstützt die

Krisenfestigkeit und Resilienz

öffentlicher Verwaltungen

Wie aus den Erfahrungen bei einer Vielzahl

an CAF-Implementierungen gelernt werden

kann, schafft CAF einen Raum, in dem Innovationen

entstehen können, fördert das

eigenverantwortliche Denken und Handeln

der MitarbeiterInnen und stärkt damit die

Selbstorganisation in der Verwaltung. Darüber

hinaus zeigt sich auch in der Führung,

dem Personal- und Prozessmanagement

sowie in Fragen der Strategie, dass sich der

CAF positiv auf die Krisenbewältigung und

Resilienz öffentlicher Verwaltungen auswirkt.

Führung Krisen erfordern eine starke Führung

und schnelle Entscheidungen, die oft im

Kontext hoher Unsicherheit zu treffen sind.

Damit verbunden ist die Notwendigkeit einer

neuen Führungshaltung. CAF 2020 fokussiert

stark auf diese notwendige Kulturveränderung

– gegenseitiges Vertrauen und Offenheit,

„leading by example“ und das Fördern

einer Feedback- und Lernkultur sind nur

einige Themen anhand derer CAF Organisationen

neue Wege in der Führungs- und

Organisationsentwicklung beschreiten. Bei

CAF-Anwendungen beleuchten wir diese

Aspekte immer ausführlich und können feststellen:

Hohe Innovationskraft, Fehlertoleranz,

eine Kultur des Lernens und der Offenheit

als wichtige Pfeiler agiler Organisationen

haben Organisationen unterstützt, rascher

und flexibel Leistungen anzupassen und zu

ent wickeln.

Personalmanagement In der Krise zeigt

sich einmal mehr: Reich ist eine Organisation,

welche hoch qualifizierte, motivierte MitarbeiterInnen

mit Eigenverantwortung aufweist.

Der CAF legt besonderes Augenmerk auf die

MitarbeiterInnen. Er leitet die Organisationen

an, die wertvolle „Ressource MitarbeiterInnen“

in allen Aspekten zu fördern und zu fordern,

denn schließlich sollen auch diese agil

sein. So ist es auch nicht verwunderlich, dass

in Organisationen mit hoher MitarbeiterInnenorientierung

die Transformation in den Krisenmodus

sehr rasch und ohne gröbere Hürden

stattgefunden hat. Wichtig ist nun, was wir

davon mitnehmen können. Wie müssen die

Personalmanagementprozesse angepasst

werden, um auch zukünftig flexibles und effizientes

Arbeiten zu ermöglichen sowie attraktiv

für Fachkräfte zu sein? Wie können wir die

Eigenverantwortung unserer MitarbeiterInnen

stärken? CAF richtet den Fokus genau auf

diese Fragen mit dem Ziel das Personalmanagement

zukunftsfit für die neuen Herausforderungen

zu machen.

Robuste Prozesse Prozessmanagement

und -optimierungen waren auch schon vor der

Corona-Krise ein Thema. Aktuell rücken

Themen wie Ausfallssicherheit, Aufrechterhaltung

der Dienstleistungsqualität und Verbesserung

der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit

in den Fokus. Auch aktuelle >

„Die Corona-Krise hat die

Agilität öffentlicher

Verwaltungen beflügelt.“


CAF

Studien belegen, dass viele MitarbeiterInnen

während der Corona-Krise mit neuen Aufgaben

betraut werden (mussten) 3 , um personelle

Ausfälle zu kompensieren oder neue

Aufgaben zu erbringen. CAF schlägt die

Brücke zwischen Prozessabläufen und Prozessbeteiligten,

arbeitet an klaren Zuständigkeiten

und der Optimierung von Schnittstellen

zwischen unterschiedlichen Abteilungen.

Klare Prozesse fördern die Selbstorganisation

der Verwaltung und Eigenverantwortung der

MitarbeiterInnen.

Strategische Ausrichtung „Was sind

un sere zukünftigen strategischen Herausforderungen?

In welchen Bereichen müssen

wir besser werden und was ist dafür zu tun?“

Wichtige Fragen, auf die mehr denn je konkrete

Antworten gefunden werden müssen.

Der CAF Prozess stärkt den Aufbau einer

gemeinsamen Sichtweise und schafft Beteiligung

über alle Hierarchieebenen. Besonders

im Fokus dabei stehen die Themen Digitalisierung,

Innovation und neue Wege der internen

Zusammenarbeit sowie mit KundInnen

und BürgerInnen. CAF Organisationen

benennen notwendige Digitalisierungsschwerpunkte,

thematisieren die Chancen

von Homeoffice und der damit erforderlichen

IT-Ausstattung, experimentieren mit digitalen

„CAF schafft Raum, in dem Innovationen

entstehen können, er fördert das eigenverantwortliche

Denken und Handeln der

MitarbeiterInnen und stärkt damit die

Selbstorganisation in der Verwaltung.“

Kollaborationsplattformen und entwickeln

neue Wege für Bürgerserviceprozesse.

Qualitätsmanagement bedeutet konsequentes

Hinterfragen des Status-Quo und kontinuierliches

verbessern von Strukturen und

Abläufen. Der PDCA Kreislauf (plan-docheck-act)

in CAF unterstützt diese Kultur,

indem alles was eine öffentliche Verwaltung

unternimmt, regelmäßig auf den Prüfstand

gestellt wird. Richtig eingesetzt kann CAF als

wertvoller Krisennavigator dienen, der

gemeinsam mit Führungskräften und MitarbeiterInnen

systematisch die eigene Verwaltung

durchleuchtet und schon jetzt am Fundament

für gutes Management zukünftiger

Krisen arbeitet.

Schlussfolgerungen

Aktuelle Managementthemen wie Resilienz,

Digitalisierung, Innovation, Agilität und New-

Work verkümmern leider allzu oft als Buzzwords

und Lippenbekenntnisse ohne konkrete

Taten. Den echten Umsetzungsbeweis

erbringen öffentliche Verwaltungen, die diese

Herausforderungen mit konkreten Prozessen

untermauern, Führungskräfte und Mitarbeiter-

Innen in die Pflicht nehmen und dabei das

große Ganze im Blick behalten. Exzellente

öffentliche Verwaltungen nutzen CAF dabei

als Reflexionsrahmen und Innovationsmotor,

um nachhaltige und krisenfeste Strukturen

aufzubauen. 4 Zeit für Qualitätsmanagement –

Zeit für CAF!

<

Kommentar senden


3 vgl. Next:Public Beratungsagentur (2020): Verwaltung in

Krisenzeiten – Eine Bestandsaufnahme der Auswirkungen

der Corona Pandemie auf den Öffentlichen Dienst,

https://nextpublic.de/wp-content/uploads/2020/12/Studie_

Verwaltung_in_Krisenzeiten.pdf (30.9.2021)

4 vgl. Übersicht zu mit dem CAF-Gütesiegel ausgezeichnete

öffentliche Verwaltungen – https://www.kdz.eu/de/node/573

(30.9.2021)

Vertiefende Informationen zum

CAF finden Sie unter:

www.caf-zentrum.at


WEITERBILDUNG

Unsere neue Arbeitswelt

Von der Wissenskultur zur Kultur des Lernens. von Eva Wiesinger

Eva Wiesinger

In unserer komplexen und dynamischen

Arbeitswelt ist lebenslanges Lernen nicht

mehr wegzudenken! Den Untersuchungen

der Association for Talent Development (ATD)

zufolge geben 60 Prozent der High-Performing

Unternehmen an, ihre Mitarbeitenden

aktiv zu lebenslangem Lernen zu ermutigen.

Manche Organisationen setzen sogenannte

TalententwicklungsexpertInnen ein, um bei

der Förderung, Akzeptanz und Schaffung

einer Kultur der Selbststeuerung sowie des

lebenslangen Lernens zu unterstützen. Im

„Talent Development Body of Knowledge“ ist

die Rede davon, dass eine neue Lernkultur

eine wachstums- und entwicklungsorientierte

Denkweise erfordert oder den Ansatz, dass

Menschen ihr Talent und ihre Fähigkeiten

durch Neugier und Lernen steigern können.

Dieser Zugang folgt dem „Konzept des

Growth Mindset“, welches von Carol Dweck

entwickelt wurde. Ihre Forschung zeigt auf,

dass Mitarbeitende mit einem Growth-Mindset

eine Lernbereitschaft sowie eine Tendenz

dazu haben, Veränderungen anzunehmen,

aus Kritik zu lernen und sich vom Erfolg

anderer inspi rieren zu lassen. 1

„Jobs, die sich aus der Vergangenheit ableiten

und Recruiting für Positionen, die präzise

beschrieben sind. Querdenken und Umdenken

sind nicht gefragt. Ständiges Lernen –

nein Danke!“

Diese Denkweise gehört zum Glück der

Vergangenheit an, denn das Neue Arbeiten

von heute sieht ganz anders aus und wird

sich auch künftig stark ändern und weiter -

ent wickeln. Zentral neben verschiedenen

Aspekten wie Digitalisierung, New Work &

New Learning etc. wird sein, dass Lernen

heute und in Zukunft ein integraler Bestandteil

des Arbeitens sein wird. Arbeiten und

Lernen sind untrennbar geworden, verschmelzen

ineinander. In einer komplexitätskompetenten

Organisation (nicht lehrenden!),

in der die Mitarbeitenden ihre Stärken einsetzen

können, ständig lernen und sich verbessern

dürfen sowie wertvolle Impulse

geben und bekommen können, stellt sich der

Erfolg von selbst wie auch sehr rasch ein. 2

HR als Komplexitätsbegleiter und

Wegbereiter für das neue Lernen

in Organisationen 3

Es ist die Herausforderung, der wir begegnen

müssen, um Komplexität produktiv nutzen zu

können. Hier kommt der HR-Arbeit und dem

Lernen eine tragende Rolle zu. Denn wir

wissen, dass Lernen Antworten auf komplexe

Aufgaben geben kann. Die HR-Arbeit muss

hier entscheidende Weichen stellen und dem

sinnvollen Lernen, der gemeinsamen Wissensteilung

und dem kollektiven Lernen

genügend Raum geben. Hierbei geht es nicht

um das rein fachliche Wissen, nein es geht

um Komplexitätskompetenzen, die in Organisationen

benötigt werden, um den Herausforderungen

die Stirn bieten zu können. Wir

sprechen hier beispielsweise von Kommunikation

und Leadership, Umgang mit Veränderungen

und Unsicherheiten, Kollaboration und

dem Lernen aus Erfahrungen uvm. Dies sind

Kompetenzen, wo das Wissen allein nicht

reicht. Organisationen müssen dafür sorgen,

dass neben dem reinen Wissens erwerb auch

1 Vgl. https://elearningindustry.com/lifelong-learning-is-vital-capability-for-td-professionals, abgerufen am 10.08.2021, 09:00.

2 Vgl. Belitza M.: Entwicklung, Lernen & Motivation. S. 231-232. In: Collard J., Schnitzler S. (2021):

Rethinking HR – 32 Impulse für innovative Personalarbeit, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg.

3 Vgl. Kristof, J.; Viethmeier, S.: New Ways of Learning und die Rolle von HR als Komplexitätsnavigator. S. 277-282.

In: Collard J., Schnitzler S. (2021): Rethinking HR – 32 Impulse für innovative Personalarbeit, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg.


WEITERBILDUNG

Foto:

ein Lernen im Sinne von „Ver stehen und

Umsetzen Können“ stattfinden kann. Denn

der bewusste Umgang mit Komplexität erfordert

ein Lernen aus Erfahrungen und ständiges

Hinterfragen und Adaptieren des eigenen

Tuns und Handelns.

Lernen muss so gestaltet werden, dass die

Denkprozesse weg vom Einzelnen hin zu

Lernprozessen gelenkt werden, die gesamthaft

in der Organisation eine Wirkung erzeugen.

Also auch über die Personalentwicklung

hinausgehend hin zu organisationalem Lernen.

Lernräume müssen so gestaltet werden,

dass Wissen verarbeitet werden kann, ein

Verstehen erzeugt wird und Reflexionsmöglichkeiten

aufgegriffen werden können.

Organisationen müssen sich

wegbewegen von der Kompetenzförderung

auf individueller

Ebene hin zum Organisationalen

Lernen. Es geht darum,

wie es einer Organisation

gelingt, nachhaltig mit Komplexität

von innen nach außen

erfolgreich umzugehen.

New Ways of Learning heißt

andere Wege zu gehen und

den Wandel aktiv mitzugestalten.

Es ermöglicht zugleich

eine Veränderung innerhalb der Organisation

aus sich selbst heraus.

Hierfür gilt es

• Komplexitätskompetenzen als Organisation

gesamthaft zu erlernen,

• in geeigneten Formaten (wie z.B. Open

Space, Foren, Wikis, kollegiale Fallberatung,

Storytelling etc.) zu arbeiten

• und last but not least, sich organisationsübergreifend

zu vernetzen.

Starke Lern-Netzwerke helfen einander

gegen seitig und lernen aus den gemeinsamen

Erfahr ungen.

<

Kommentar senden

KDZ WEITERBILDUNG

Das KDZ als starker Weiterbildungs-Partner unterstützt Sie gerne

bei Ihrem jeweiligen Weiterbildungsvorhaben.

Unsere diversen und langjährig bestehenden Lern-Netzwerke erweitern

wir sukzessive für Sie. Vernetzen Sie sich und teilen Sie Ihr Wissen mit

anderen Kolleginnen und Kollegen in unseren zielgruppenspezifischen

KDZ-Netzwerken und erfahren Sie viel Nützliches für Ihre eigene

Arbeitspraxis.

Wir begleiten und unterstützen Sie gerne beim gemeinsamen Lernen &

Erfahrungsaustausch.

Weitere Informationen:

Eva Wiesinger, MBA wiesinger@kdz.or.at

Tel. +43 8923492-16 https://www.kdz.eu/de/seminare


BUCH-NEUERSCHEINUNG

Krisenfester Finanzausgleich

Herausforderungen und Optionen zur Krisenbewältigung. von Karoline Mitterer

Karoline Mitterer

Die Pandemie 2020 hatte nicht nur Auswirkungen

auf unsere persönliche

Gesundheit, sondern auch auf die ‚finanzielle

Gesundheit‘ von Bund, Ländern und

Gemeinden. Um etwa die Finanzierung der

Daseinsvorsorge zu sichern, stellten Bund

und Länder Hilfspakete für die Gemeinden

zur Verfügung. Mehrausgaben für Gesundheit

und Soziales bringen bestehende Finanzierungsmodelle

durcheinander. Wie gut

kamen nun Bund, Länder und Gemeinden

durch die aktuelle Krise? Wie krisenfest ist

unser Finanzausgleich? Welcher Handlungsbedarf

besteht bis zu den nächsten Finanzausgleichsverhandlungen

2023?

Tagungsband zur Impulskonferenz

krisenfester Finanzausgleich

Diese und andere Fragen wurden bei der von

KDZ und TU Wien (Forschungsbereich

Finanzwissenschaft und Infrastrukturpolitik)

gemeinsam veranstalteten Impulskonferenz

am 9. Juni 2021 online diskutiert. Die Ergebnisse

sind nun in einen Tagungsband geflossen,

welcher Anfang 2022 veröffentlicht wird.

Der Tagungsband widmet sich in einem ersten

Teil den Grundlagen der Resilienz und


Die Publikation wird Anfang 2022 in der

KDZ-Schriftenreihe zur Verfügung stehen:

https://www.kdz.eu/de/wissen/schriftenreihen

Eine Nachschau zur Veranstaltung

lesen Sie hier:

https://bit.ly/3lJOGbd

NEU

2022

Krisenbewältigung im Finanzausgleich,

indem etwa Begriff, Ansätze und Instrumente

veranschaulicht werden. Ein zweiter Teil

beleuchtet den Ansatz eines krisenfesten

Finanzausgleichs aus mehreren Perspektiven.

Dies umfasst einerseits einen Fokus

auf die einzelnen Gebietskörperschaftsebenen,

andererseits werden Aspekte wie

Föderalismus, soziale Infrastruktur und der

Demokratieaspekt betrachtet. In einem

dritten Teil werden die Ergebnisse der oben

genannten Impulskonferenz vorgestellt und

Schlussfolgerungen aus Sicht der HerausgeberInnen

gezogen.

Zeit bis zum nächsten

Finanzausgleich nutzen

Ziel der Publikation ist, den

Fokus mehr auf die Thematik

eines stärker krisenfesten

Finanzausgleichs zu legen und

damit zur Krisenprävention und

-bewältigung beizutragen. Dafür

ist es hilfreich, unterschiedliche

Sichtweisen und Anknüpfungspunkte

aufzuzeigen und diese in

die nächsten Finanzausgleichsverhandlungen

bis Ende 2023

einzubringen.

<

Quelle: Befragung Impulskonferenz Krisenfester Finanzausgleich am 9.6.2021.

Kommentar senden


KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT

UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 24 Gebührenkalkulation – Leitfaden für die Praxis 44,80

Wien, Graz 2021, 265 Seiten

Band 23 Transforming Public Administration with CAF – 20 years of the CAF 46,80


Band 22 Nachhaltig wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor 48,80


Band 21 Governance-Perspektive in Österreichs Föderalismus 38,80


Band 20 The future of Europe – built on strong municipalities 36,80


Band 19 Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80


Band 18

Standort Österreich und öffentliche Verwaltung:

Herausforderungen, Strategien, Instrumente 34,80


Band 17 38,00


Band 16 Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice 44,80

und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern


Band 15 Handbuch zur Kommunalsteuer 98,00

Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten

Band 14 Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat 38,80


Band 13 Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven 58,00


Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online

an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN

Euro

Band 46 Kontierungsleitfaden 2018 für Gemeinden und Gemeindeverbände 54,00

Wien 2018, 480 Seiten

Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at

oder https://www.kdz.eu/de/

kontierungsleitfaden2018-bestellen

weitere Studien: https://www.kdz.eu/de/wissen

Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder und Mitglieder

des KDZ erhalten als Stammkunden einen Preisnachlass auf den Kontierungsleitfaden 2018.


ÖSTERREICHISCHE POST AG

INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT

www.kdz.or.at

DIE NÄCHSTE AUSGABE DES

FORUM

PUBLIC

MANAGEMENT

ERSCHEINT IM MAI 2022

KDZ

Zentrum für Verwaltungsforschung

Guglgasse 13 · A-1110 Wien

T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20

institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at

FPM 2 2021 Resiliente öffentliche Verwaltung

Verwandeln Sie Ihre PDFs in ePaper und steigern Sie Ihre Umsätze!

Template löschen?

Als Template speichern ?