FPM 1-2020 Krisenfest

FORUM

PUBLIC

MANAGEMENT

www.kdz.or.at

Krisenfest

#1

2020

CAF 2020: Organisation und Führung in der Krise Seite 4

Daseinsvorsorge: Finanzierung vor und nach der Krise Seite 8

Organisationsentwicklung: Die Chancen der Krise nutzen Seite 16

INHALT

#1

2020

IMPRESSUM:

Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ

Redaktion: Mag. Peter Biwald,

Mag. Thomas Prorok,

Siegfried Fritz, Bakk.

Lektorat: Birgit Frank,

DI Marion Seisenbacher

Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13

Telefon: +43 1 8923492-0

Fax: +43 1 8923492-20

E-Mail: institut@kdz.or.at

Internet: www.kdz.or.at

Angaben gemäß § 25 Mediengesetz

vom 12.6.1981:

KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH,

1110 Wien, Guglgasse 13

Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald,

Mag. Thomas Prorok (Stv.)

Vorstand: Mag. Wolfgang Figl,

SC Mag. Angelika Flatz,

Bgm. MMag. Klaus Luger,

SR Mag. Martin Pospischill,

SC Dr. Matthias Tschirf,

Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger

Aufgabe des Forum Public Management

ist die praxis nahe In for mation von

MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten

und anderen Interessierten aus

Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt.

zzgl. Versandspesen

Grafische Gestaltung:

Martin Renner, www.rgd.at

DTP-Produktion:

Karin Hruschka, www.grafic.at

Druck: facultas, Wien

Titelbild: Shutterstock.com

EDITORIAL

3 Wege aus der Krise

BEITRÄGE

4 CAF2020: Organisation und Führung in der Krise

8 Finanzierung: Daseinsvorsorge vor und nach der Krise

10 Gemeindeabgaben: Kommunalsteuer in der Krise

14 Interview: Corona europäisch betrachtet

16 Organisationsentwicklung: Gestärkt aus der Krise kommen

18 Risikomanagement: Sicheres Navigieren in stürmischen Zeiten

19 Krisenmanagement: Willkommen in der VUCA-Welt!

22 Stadtgemeinde Fehring: Fünf Jahre nach der Fusion

24 Personalmanagement: Wandel muss gestaltet werden!

27 Stadtgemeinde Leoben: Der Weg zur digitalen Agenda

30 Open Data: Transparenz in Zeiten der Corona-Krise

33 Offener Haushalt: Welche Informationen enthält

der Ergebnishaushalt?

36 Weiterbildung: Flexibilität ist gefragt

38 BACID: Kommunale Partnerschaften im Donauraum

Nutzen Sie unser aktuelles

Angebot an Webinaren

Wir freuen uns, wenn wir vor Ort in KDZ-Präsenz-Seminaren

wieder für Sie tätig werden können. In der Zwischenzeit aber

auch ergänzend und fortführend, erweitern wir unser Angebot

von Live-Webinaren & Online Seminaren laufend für Sie.

Bleiben Sie uns treu und nutzen Sie auch weiterhin

unsere vielfältigen Online Angebote.

Bildung

online

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2 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2020

EDITORIAL

Wege aus der Krise

Peter Biwald

Die Corona-Krise hat die ganze Gesellschaft

und auch den öffentlichen Sektor

durcheinander gewirbelt. Sie fordert Organisation

und Führung im öffentlichen Sektor

wie auch die Finanzen. Auch wenn wir trotz

aller Reformprogramme nicht adäquat auf

die Krise vorbereitet waren, hat der öffentliche

Sektor und seine Unternehmen die

Arbeitsweise sehr rasch umgestellt und die

erforderlichen Leistungen an die neue

Situation angepasst und weiter verlässlich

erbracht.

Wie weit hier spezifische Führungs- und

Managementsysteme Einfluss auf die

Leistungserbringung in der Krise haben,

sind wichtige Diskussionspunkte, die wir in

mehreren Beiträgen dieser Ausgabe beleuchten.

Ein systematisches Qualitätsmanagement

auf Basis des CAF macht Organisationen

in Krisen widerstandsfähiger. Es gilt

die Erfordernisse für die Wege aus und die

Zeit nach der Krise zu erkennen, um dies

auch danach weiterzuentwickeln. Die Innovationsfelder

Digitalisierung sowie Organisations-

und Personalentwicklung und die damit

verbundenen Chancen stehen dabei im

Fokus mehrerer Praxisbeispiele.

Die öffentlichen Finanzen sind massiv betroffen.

Die starken Rückgänge von Einnahmen

der Gemeinden bei den eigenen Steuern

(Kommunalsteuer, Fremdenverkehrsabgaben)

und den Ertragsanteilen werden ein

Loch aufreißen, das die Finanzierung der

Daseinsvorsorge in Bereichen wie Freizeit,

Kultur, Sport gefährdet und auch den Bildungsbereich

betrifft. Ebenso werden die

kommunalen Investi tionen einbrechen und

damit den Weg aus der Krise erschweren.

In zwei Beiträgen skizzieren wir die Auswirkungen

auf die Gemeindefinanzen und

stellen Handlungs- und Lösungsansätze zur

Sicherung der Daseinsvorsorge als zentralen

Faktor der Lebensqualität vor Ort und in der

Region vor.

Auch wenn die europäische Ebene in den

letzten Wochen in der Wahrnehmung etwas

in den Hintergrund getreten ist, wird sie für

eine nachhaltige Lösung der Krise in den

Nationalstaaten und damit in Europa von

zentraler Bedeutung sein. Wie der EU-

Fahrplan aussieht, welche Lehren aus der

Corona-Krise zu ziehen sind und wie die

Konferenz zur Zukunft Europas Österreichs

Städte und Gemeinden stärken könnte,

darüber haben wir für dieses FPM mit der

Vertretung der Europäischen Kommission

in Österreich gesprochen.

Das KDZ stellt sich den geänderten

Anforderungen. Im 2. Quartal 2020 haben

wir unsere Seminare vollständig auf Webinare

umgestellt. Ab Jahresmitte sollen

wieder Präsenzseminare stattfinden, die

Webinare wie auch neue Online-Seminare

bleiben fixer Bestandteil des KDZ-Angebots.

Im Beratungsbereich haben wir neue An -

gebote – von der kurzfristigen Haushaltssicherung

mit dem KDZ-Krisencheck über

Risikomanagement in Zeiten des Coronavirus

bis zur Führung in der Online-Welt.

Mit dem CAF Compact bieten wir einen

Einstieg in die Stärkung Ihrer Organisation.

Wir laden Sie ein, unsere Angebote zu

nutzen und wünschen Ihnen alles Gute

sund Gesundheit.

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Peter Biwald

Geschäftsführer KDZ

#1 2020 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 3

CAF2020

Organisation und

Führung in der Krise

Was wir vom Europäischen CAF – Common Assessment Framework – lernen können.

von Thomas Prorok und Philip Parzer

Thomas Prorok

Philip Parzer

Die „Corona-Krise“ betrifft alle und stellt

auch die Organisationen des öffentlichen

Sektors vor enorme Herausforderungen.

Jahrelang sprechen wir von der resilienten,

smarten, agilen, flexiblen, innovativen ...

Organisation. Schlagworte wie „expect the

unexpected“ kursieren in den Managementzirkeln

und dann trifft die Krise doch alle einigermaßen

unvorbereitet. Der dazu passende

Witz aus den sozialen Medien fasst die

Situation treffend zusammen: „Wer hat die

digitale Transformation in Ihrer Organisation

umgesetzt? Die Führung? Nein. Die IT-Abteilung?

Nein, es war Corona!“

In dieser humoristischen Annäherung an die

Realität stecken zwei Erkenntnisse: Zum

einen waren die meisten trotz aller Reformprogramme

nicht adäquat auf die Krise vorbereitet.

Dies gilt für den privaten wie den

öffentlichen Sektor gleichermaßen. Andererseits

ist aber beeindruckend, wie schnell

Gemeinden, Bezirksverwaltungsbehörden,

Ämter der Landesregierungen, Ministerien

aber auch die zahlreichen öffentlichen Unternehmen

ihre Arbeitsweise von einem Tag auf

den anderen umgestellt und vielfach auch

ihre Leistungen an die neuen Bedarfe angepasst

haben.

„Wer hat die digitale Transformation

in Ihrer Organisation umgesetzt?

Die Führung? Nein. Die IT-Abteilung?

Nein, es war Corona!“

Im internationalen Vergleich stellt sich die

inter essante Frage: „Was sind die Ursachen

für das bessere oder schlechtere Handling der

Krise durch die öffentliche Verwaltung?“

Haben föderale oder zentralistische Staaten

besser agiert? Sind es die politischen

Systeme oder gar die Anzahl der Spitalsbetten,

welche ausschlaggebend für die Bekämpfung

der Pandemie sind? Oder hat der Einsatz

spezifischer Führungs- und Managementsysteme

signifikanten Einfluss auf die Leistungen

des öffentlichen Sektors in der Krise?

Eines vorweg: Die finalen Antworten auf

diese Fragen hat dieser Artikel nicht. Aber er

bietet auf Basis der Erfahrungen der Arbeit

des KDZ mit vielen herausragenden Organisationen

und AmtsträgerInnen eine – nicht

abschließende - Annäherung an die Frage:

„Welche Organisationskultur und -systeme

bewähren sich in der Krise?“ Als Rahmen für

die kurze Darstellung wird der CAF2020 –

das neue Europäische Common Assessment

Framework – herangezogen.

Führungsverständnis und -kultur

Beim Anwenden des CAF wird schnell

er sichtlich, welches Führungsverständnis in

einer Organisation vorherrscht: Das Spektrum

reicht hier von einem ausgeprägten

Hierarchiedenken, wie wir es aus dem

Radetzkymarsch von Josef Roth kennen,

bis hin zu einer modernen Führungskultur,

die auf Vorbildwirkung, Inspiration, Einbindung,

Verantwortlichkeit und Gemeinsam keit

aufbaut.


CAF2020

Common Assessment Framework 2020. Quelle: KDZ (2019)

Am Anfang der Krise zeigte sich: Organi sationen

mit einer zeitgemäßen Führungskultur

waren schneller dabei, MitarbeiterInnen und

KundInnen zu unterstützen, zu schützen und

zu informieren. Sie haben Corona-bezogene

Richtlinien für Reisen, Besprechungen,

Hy giene, Heimarbeit etc. schneller implementiert.

Dabei stand das Wohl der Betroffenen

im Vordergrund. Andere Organisationen

übertrafen sich mit Corona-bezogenen Regelungen,

Newslettern, Informationsschreiben,

(An-)Weisungen etc., deren Umfang, (Un-)

Verständlichkeit, Häufigkeit und oftmals

verspätetes Erscheinen eher auf eine

Absicherung des Managements hindeuten,

als auf verantwortungsvolles Leadership.

Diese Vorgehensweise ist nicht neu. Wir

kennen dies zum Beispiel auch bei „Regelungen

für Interessenkonflikte“ oder „Code

of Conducts“: Sind diese für MitarbeiterInnen

und KundInnen verständlich und als Handlungsanleitung

verfasst oder handelt es

sich um eine einfache Aneinanderreihung

von Rechtstexten ergänzt durch Gerichtsurteile?

Soziale Verantwortung

Was ist soziale Verantwortung? Was kann

unsere Organisation tun? Diese Fragen

werden häufig im Rahmen der CAF-Anwendungen

diskutiert. Für die fortgeschritteneren

Organisationen ist klar: Sie haben eine Verantwortung

für die Gesellschaft, die Bürger-

Innen, KundInnen, MitarbeiterInnen und PartnerInnen,

die über die Kernaufgabe der

Organisation hinausgeht. Darunter fallen die

vielen gemeinsamen Aktivitäten mit Vereinen,

Bildungseinrichtungen, sozialen Betrieben,

Blaulichtorganisationen und Sozialpartnerorganisationen.

Wer mit seinen Partner-

Innen ein auf gegenseitigem Vertrauen

basierendes Arbeitsverhältnis aufgebaut hat,

konnte in der Krise schnell auf diese Ressourcen

zugreifen. Darüber hinaus reagierten

Organisationen mit hoher „Corporate

Social Responsibility“ schneller auf die

neuen Bedürfnisse der unterschiedlichen

Bevölkerungsgruppen und MitarbeiterInnen

(z.B. Einkaufshilfen, Online-Kundenverkehr/

Sprechstunden, Regelungen für die Nutzung

öffentlichen Raumes, Maßnahmen für MitarbeiterInnenschutz).

>


CAF2020

Agilität und Fehlerkultur

Heute kann man nicht mehr über Führung,

Organisation und Personalmanagement

reden, ohne den Begriff „Agilität“ zu verwenden.

Aber was bedeutet Agilität im täglichen

Leben einer Organisation und was sind

deren Grundlagen? Ein guter Indikator für

Agilität einer Organisation ist deren Umgang

mit Fehlern. Führen Fehler zu „Strafmaßnahmen“

und Ermahnungen oder herrscht eine

Organisationskultur, welche das Lernen aus

Fehlern ermöglicht und einen offenen

Umgang mit Fehlern pflegt? Dies ist selbstverständlich

eine heikle Abwägungsfrage.

Aber klar ist, dass Innovationen nur in einer

Kultur des Lernens, der Offenheit und

Fehlertoleranz gedeihen können.

„Heimarbeit war plötzlich in allen

Organisationen möglich. Auch in jenen,

welche dies bis vor Kurzem noch

kategorisch ausgeschlossen hatten.“

Bei CAF-Anwendungen beleuchten wir diese

Aspekte immer ausführlich und können nach

den ersten Monaten der Krise feststellen:

Hohe Innovationskraft, Fehlertoleranz, eine

Kultur des Lernens und der Offenheit als

wichtige Pfeiler agiler Organisationen haben

diese unterstützt, rascher und flexibel Leistungen

anzupassen und zu entwickeln.

MitarbeiterInnen-Reich

In der Krise zeigt sich einmal mehr: Reich ist

eine Organisation, welche hoch qualifizierte,

motivierte MitarbeiterInnen mit Eigenverantwortung

aufweist. Der CAF legt besonderes

Augenmerk auf die MitarbeiterInnen. Er leitet

die Organisationen an, die wertvolle „Ressource

MitarbeiterInnen“ in allen Aspekten zu

fördern und zu fordern, denn schließlich sollen

auch diese agil sein. So ist es auch nicht

verwunderlich, dass in Organisationen mit

hoher Orientierung an MitarbeiterInnen die

Transformation in den Krisenmodus sehr

rasch und ohne gröbere Hürden stattgefun-

CAF COMPACT

online / telefonisch

auf Wunsch auch

inhouse möglich

Teilnehmer

bis zu 7 Personen

Dauer

4–8 Wochen

Preis

auf Anfrage

Gemeinsame Ausrichtung

im Führungsteam schaffen

Mit CAF COMPACT in Führung gehen und gemeinsam im

Führungsteam innovative Lösungen für die aktuellen

Herausforderungen finden.

CAF COMPACT kann vollständig online durchgeführt werden

und baut auf dem Common Assessment Framework

(Gemeinsamer Bewertungs rahmen) auf, welcher ein

praktischer Reflexionsrahmen und Leitfaden ist, um in

kurzer Zeit die eigene Organisation und Abläufe neu

auszurichten, zu verbessern und rasch in die Umsetzung

zu kommen.

• Online-Training zur CAF-Anwendung

• Begleitendes Online-Coaching der Projektleitung

• CAF-Online Bewertungstool für bis zu 7 Personen

• Online-Workshop zur CAF-Selbstbewertung (1-tägig)

• CAF-Management-Report zur Selbstbewertung und

zu den Verbesserungsmaßnahmen


CAF2020

den hat. Heimarbeit war plötzlich in allen

Organisationen möglich. Auch in jenen,

welche dies bis vor Kurzem noch kategorisch

ausgeschlossen hatten. Die Ausstattung mit

mobilen Geräten ist zügig vorangeschritten.

Neue digitale Kommunikation ist plötzlich

zum Standard geworden, ohne dass es zu

umfassenden Schulungen und Einführungsphasen

gekommen ist. Insgesamt haben die

MitarbeiterInnen jahrzehntelang tradierte

Arbeitsweisen im Schnellverfahren und vielfach

mit Eigenengagement zum Wohle der

Organisation umgestellt.

Nachhaltig wirken

Seitdem die Vereinten Nationen die Agenda

2030 mit den 17 Sustainable Development

Goals (SDGs) beschlossen haben, ist das

Thema „Nachhaltigkeit“ aus dem Diskurs im

öffentlichen Sektor nicht mehr wegzudenken.

Der neue CAF2020 baut auf den SDGs auf

und verankert Nachhaltigkeit in allen Bereichen

der Organisation. Was bedeutet dies

nun konkret für die gegenwärtige Krise? Zum

einen leiten die SDGs an, ganzheitlich und

nachhaltig zu agieren. Das heißt, Wirtschaft,

Soziales und Umwelt sind immer gemeinsam

zu bedenken. Dies schwächt das oftmals

noch herrschende „Silo-Denken“ in Organisationen

ab, welches nur die „eigene Abteilung“

oder das „eigene Aufgabenfeld“ sieht.

Darüber hinaus geben die SDGs aber auch

konkrete Handlungsanleitungen. Im SDG-

Leit faden des KDZ für Gemeinden sind dies

z.B. „Regionalen Konsum fördern“ sowie

„Bewegung und Naturerfahrung fördern“.

An Nachhaltigkeit orientierte Organisationen

haben hier sicherlich einen Vorsprung in der

Krisenbewältigung.

Gemeinsam schaffen wir das

Das Motto „Gemeinsam schaffen wir das“

wurde in den letzten Monaten zum informellen

Leitspruch der Krisenbewältigung. In die

Sprache des Public Governance übersetzt

bedeutet dies „Kollaboration“. Die öffentliche

Verwaltung bindet ein, ermöglicht Partizipation,

plant, designt und erbringt gemeinsame

TOOLS CAF2020

CAF basic

Freier Download des CAF2020 sowie des

Arbeitsrasters

CAF starter

CAF-Feedback des KDZ für QualitätsmanagerInnen

und Führungskräfte

CAF compact

CAF für das Führungsteam

JETZT

NEU!

CAF plus

CAF für die gesamte Organisation

(Europäisches Zertifikat „CAF-Gütesiegel“)

Leistungen mit BürgerInnen, PartnerInnen,

zivilgesellschaftlichen Gruppierungen etc.

Dies ist zwar als Konzept nicht neu, die konkrete

Umsetzung ist aber vielerorts noch

ausbaufähig. Wie komplex „Kollaboration“ ist,

zeigen allein schon die Diskussionen um die

Partnerschaft der Bundesregierung mit dem

Roten Kreuz bei der Krisenbewältigung oder

auch die Kritik an der mangelnden Transparenz

des Corona-Beratungsgremiums der

Regierung. Trotzdem: Ausgeprägte Erfahrungen

mit Partizipation sowie die Offenheit für

Kollaboration und Zusammenarbeit mit

Externen zeigten sich in der Krise als Stärke.

Es hat wohl in Österreich keine Gemeinde

gegeben, die nicht die wertvollen Ressourcen

aus der Zivilgesellschaft nutzen konnte.

Digitalisierung et al

Der CAF geht noch weiter. So stehen

die Herausforderungen der digitalen

Transfor mation an erster Stelle im neuen

CAF2020. Auch der Ausbau des Strategischen

Managements und der Fokus auf

Diversität wurde im neuen CAF2020 gestärkt.

Da der CAF2020 erst Ende April in der

deutschen Version veröffentlicht wurde

(siehe www.caf-zentrum.at), liegen hier noch

keine weitergehenden Praxiserfahrungen vor.

Diese werden dann in einer der nächsten

Ausgaben des FPM vorgestellt.

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DASEINSVORSORGE

Finanzierung der Daseinsvorsorge

– vor und nach der Krise

Herausforderungen und Lösungsansätze. von Peter Biwald

Peter Biwald

Die Gemeinden leisten einen wichtigen

Beitrag zur Daseinsvorsorge vor Ort und

in der Region. Die Beiträge sind dabei vielfältig

und reichen von der Bildung (Kinderbetreuung

und Grundschulen) über Kultur

(Büchereien, Kulturveranstaltungen, Musikschulen)

bis Straßen- und Verkehrsinfrastruktur

– d.h. Gemeindestraßen, ÖPNV aber

auch Breitbandausstattung. Ebenso ist die

Frei zeit- und Sportinfrastruktur mit den Freibädern,

Sportplätzen und -hallen ein Teil der

Daseinsvorsorge und Lebensqualität vor Ort.

Den Kern der Daseinsvorsorge bildet die

Ver- und Entsorgung mit der Wasserversorgung,

Abwasserbeseitigung sowie Abfallbeseitigung.

Angesichts der Entwicklungen am

Immobilienmarkt ist auch Wohnen ein wichtiger

Teil der kommunalen Daseinsvorsorge.

Finanzierungsstatus 1

Die Finanzierung der Daseinsvorsorge ist

unterschiedlich (siehe Tabelle 1). Bereiche

wie die Ver- und Entsorgung sowie Wohnen

werden ausschließlich durch die NutzerInnen

(Gebühren, Mieten) sowie von Zuschüssen

anderer öffentlicher Träger finanziert. Die

anderen Bereiche – insbesondere Bildung,

Kultur, Straßen- und Verkehrsinfrastruktur

sowie Freizeit und Sport sind großteils durch

all gemeine Steuermittel finanziert. In Summe

waren dies im Jahr 2018 3,1 Mrd. Euro bzw.

rund 63 Prozent der laufenden Ausgaben, die

durch Steuermittel der Gemeinde zu finanzieren

waren. Dazu kamen noch rund 1,5 Mrd.

Euro Investitionen, die durch Überschüsse

„Die Daseinsvorsorge der Gemeinden

ist zu sichern. Dafür sind umfangreiche

Maßnahmen erforderlich.“

in der Gruppe 9 (und damit Steuermitteln),

Bedarfszuweisungsmittel (und damit Gemeinde-Ertragsanteilen)

und Darlehensaufnahmen

finanziert wurden.

Die Ver- und Entsorgung (und damit die sog.

Gebührenhaushalte) zeigt 2018 in der laufenden

Gebarung einen Überschuss von 943

Mio. Euro, der für die Finanzierung von In -

vestitionen (462 Mio. Euro) und Darlehenstilgungen

verwendet wird.

Die Einnahmen der Gemeinden an Steuermitteln

umfassten 2018 Ertragsanteile in Höhe

von 6.669 Mio. Euro und gemeindeeigene

Steuern von 3.715 Mio. Euro (davon Kommunalsteuer

2.457 Mio. Euro, Fremdenverkehrsabgabe

315 Mio. Euro). Von den gesamten

Steuereinnahmen der Gemeinden von

10.384 Mio. Euro müssen die oben dargestellten

Bereiche der Daseinsvorsorge, die

Gemeindeverwaltung inkl. Sicherheit und

Ordnung sowie der Sozial- und Gesundheitsbereich

finanziert werden. Die beiden zuletzt

genannten Bereiche umfassen insbesondere

die Sozialhilfeumlage (1.684 Mio. Euro), die

Krankenanstaltenumlage (1.195 Mio. Euro)

und darüberhinausgehend noch die Landesumlage

(442 Mio. Euro). Das gemeinsame

Merkmal dieser drei Umlagen – die

mit 3.321 Mio. Euro über dem Finanzierungsbedarf

der Daseinsvorsorge liegen – ist,

dass sie von den Gemeinden nicht beeinflussbar

sind. Weiters sind im Sozial- und

Gesundheits bereich aufgrund der Krise starke

Ausgabensteigerungen zu erwarten, die

auf die beiden Umlagen voll durchschlagen.

1 Die Finanzdaten umfassen die Gemeinden ohne Wien.


DASEINSVORSORGE

Finanzierung in der Krise

Die Corona-Krise wirkt auf die Daseinsvorsorge.

Die Ver- und Entsorgung wie auch die

Infrastruktur inkl. ÖPNV funktionieren und

sind wichtige Bestandteile für das Leben vor

Ort und in der Region, besonders in außergewöhnlichen

Zeiten. Die Bereiche der Bildung,

Kultur, Sport- und Freizeit waren und sind teilweise

noch von der Schließung betroffen.

Neben dem Verlust dieser Leistungen für die

Menschen vor Ort für eine unüberschaubare

Zeit, führt dies für die Gemeinden zu Einnahmenausfällen.

Im Bereich der Kinderbetreuung

und Musikschulen kann dies 2020

zwischen 60 und 80 Mio. Euro sein.

Noch stärker wirken die Ausfälle bei den

gemeindeeigenen Steuern. Aufgrund der

steigenden Arbeitslosigkeit und der Kurzarbeit

wird die Kommunalsteuer für das Jahr 2020

gesehen um 10 Prozent bzw. 250 Mio. Euro

zurückgehen. Die Fremdenverkehrsabgaben

werden sich möglicherweise halbieren – dies

wäre ein Minus von rund 160 Mio. Euro.

Dazu kommt noch der Rückgang der Ertragsanteile.

Die Prognose des Bundes (BMF vom

23.4.2020) erwartet ein Minus von 4,1 Prozent

bzw. 320 Mio. Euro gegenüber 2019 –

was als optimistisch einzuschätzen ist. Die

KDZ-Prognose geht in der Basisvariante von

einem Rückgang der Ertragsanteile von

7,75 Prozent bzw. 620 Mio. Euro.

In Summe belaufen sich die dargestellten

Rückgänge auf 780 bis 1.090 Mio. Euro – ein

Viertel bis ein Drittel der jährlichen Finanzierung

der Daseinsvorsorge.

Herausforderungen

Die Daseinsvorsorge der Gemeinden ist zu

sichern – dies umfasst die Ver- und Entsorgung,

die Infrastruktur inkl. ÖPNV, die Schulund

Kindergarteneinrichtungen wie auch die

Unterstützungen in den Bereichen Feuerwehr,

Kultur, Sport und Freizeit.

Dafür bedarf es kurzfristiger Maßnahmen,

wie den teilweisen Ausgleich von wegfallenden

eigenen Steuern (Kommunalsteuer,

Laufende Laufende Netto- Anteil an Investitionen

in Mio. Euro Ausgaben Einnahmen ausgaben Ausgaben

Bildung 2.339 819 1.520 65% 556

Kultur 554 161 393 71% 79

Infrastruktur/ 1.537 696 840 55% 684

ÖPNV

Sport/Freizeit 426 101 325 76% 136

Summe 4.855 1.778 3.078 63% 1.455

Tab. 1: Nettoausgaben und Investitionen,

in Mio. Euro, 2018 (Gemeinden ohne Wien).

Tourismusabgabe), Ertragsanteilen sowie

Leistungserlösen (z.B. Kinderbetreuung)

durch Bund und Länder. Ebenso bedarf es

eines Kommunalen Investitionsprogramms,

das Beschäftigung sichert, die geplanten

Investi tionen umsetzbar macht, aber auch die

klimapolitischen Ziele berücksichtigt. Weiters

sind mittelfristig Maßnahmen notwendig:

Sicherung der Gemeindeabgabenautonomie

durch Reform der Grundsteuer (als wichtige

Ergänzung zur Kommunalsteuer – siehe den

folgenden Beitrag von Karoline Mitterer),

Reform der Gebührenfinanzierung (z.B. mit

Zuschlagssatz über der 100 Prozent-Kostendeckung)

sowie Entflechtung der Transfers

(kurzfristig Anpassung der Umlagenentwicklung

an die Entwicklung der Ertragsanteile).

Die letzten beiden Punkte erfordern einen

neuen Finanzausgleich, der scheinbar in

Richtung des Jahres 2023 entschwindet.

Darüber hinausgehend sollte über Alternativen

in der Finanzierung und Organisation

der Daseinsvorsorge nachgedacht werden:

Genossenschaften als Organisationsform für

ausgewählte Bereiche der Daseinsvorsorge;

Crowd-funding für wichtige Infrastrukturbereiche

der Gemeinde bzw. in der Region;

regionale Lösungsansätze zu Betrieb,

Er richtung und Finanzierung der Einrichtungen

der Daseinsvorsorge. Gemeinsame

‚Ansätze in der Region, mit den BürgerInnen

und Ehrenamtlichen sollten hier im Mittelpunkt

stehen.

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GEMEINDEABGABEN

Kommunalsteuer

in der Krise

Über Ausfälle und die Zukunft der Abgabenautonomie. von Karoline Mitterer

Karoline Mitterer

Die Kommunalsteuer ist die wichtigste

eigene Abgabe der Gemeinden. Durch

die Corona-Krise zeigen sich jedoch herbe

Verluste und die Schwachstellen der

Kommunalsteuer. Wer ist nun besonders

stark von diesen Rückgängen betroffen?

Und was ist zu tun?

Einbruch der Kommunalsteuer

Die Kommunalsteuer lag 2019 bei rund

2,5 Mrd. Euro (ohne Wien) und war für

14 Prozent der laufenden Einnahmen verantwortlich.

Bei vielen Gemeinden liegen die

Rückgänge gegenüber einem Vergleichsmonat

zwischen 20 und 40 Prozent. Die

Rückgänge können aber auch sehr viel höher

ausfallen, in Einzelfällen bis zu 80 Prozent.

Die Rückgänge bei der Kommunalsteuer

dürften insgesamt auch stärker ausfallen als

bei den Ertragsanteilen. Nicht nur die hohe

Zahl an Arbeitslosen führt zu Reduktionen,

sondern auch Stundungsansuchen und die

Kurzarbeit. Während die Lohnsteuer auch bei

der Kurzarbeit zu zahlen ist, fällt die Kommunalsteuer

großteils weg. Die massive Nutzung

der Kurzarbeit bedeutet daher auch

„Bei der Kommunalsteuer schlägt die

wirtschaftliche Entwicklung unmittelbar

durch. Die Grundsteuer ist hingegen

konjunkturunabhängig.“

massive Einnahmenrückgänge bei den

Gemeinden. Auch die Stundungen bergen

ein Risiko. Einerseits sind damit Liquiditätsengpässe

vorprogrammiert, andererseits

ist noch unklar, wie viele Betriebe die Kommunalsteuer

auch tatsächlich zu einem

späteren Zeitpunkt zahlen können und in

welchem Ausmaß die Forderungen uneinbringlich

sind.

Nicht alle Gemeinden sind

gleich betroffen

Die Kommunalsteuer ist für die Gemeinden

von unterschiedlicher Bedeutung, wie Abbildung

1 zeigt. Städte sind stärker von Einnahmen

aus der Kommunalsteuer abhängig als

kleine Gemeinden. So liegt der durchschnittliche

Anteil der Kommunalsteuer in den

Gemeinden ab 5.000 EinwohnerInnen bei

14 bis 17 Prozent. Dies betrifft zwar „nur“

12 Prozent der Gemeinden, aber hier lebt

immerhin 50 Prozent der Bevölkerung (ohne

Wien). Auch entfallen auf diese Gemeinden

zwei Drittel des Kommunalsteueraufkommens

(ohne Wien).

Den höheren Kommunalsteuereinnahmen

stehen dabei auch Mehraufgaben gegenüber.

So erbringen Zentren Leistungen, von welchen

die ganze Region profitiert. Dies sind

etwa Kultur- und Sporteinrichtungen, aber vor

allem in den großen Städten auch der städtische

öffentliche Verkehr. Empfindliche Einnahmenrückgänge

bei der Kommunalsteuer

gefährden daher auch die Finanzierbarkeit

wichtiger Einrichtungen wie etwa Schwimmbäder

oder Sporthallen.


GEMEINDEABGABEN

Abb. 1: Anteil Kommunalsteuer an den laufenden Einnahmen nach EW-Klasse, 2018.

Mit kommunalen Investitionen

Arbeitsplätze sichern

Die massiven finanziellen Einbrüche wiegen

daher schwer. Es verwundert nicht, dass

bereits bei einer Befragung der Städte 1 Mitte

April ein Ersatz der Ausfälle im Bereich der

Kommunalsteuer als die wichtigste kurzfristige

Hilfsmaßnahme genannt wurde. Besonders

starke Einbrüche von 40, 50, 60 oder

mehr Prozent stellen eine Herausforderung

für die Liquidität dar.

Dabei ist schwierig zu prognostizieren, wie

sich die Kommunalsteuer im Laufe des restlichen

Jahres entwickeln wird. Die erste Kurzarbeitsphase

endet in vielen Betrieben mit

Ende Juni, danach sollte wieder Erholung

eintreten. Doch mehrere Wirtschaftsbereiche

werden sich nur langsam erholen – allen voran

der Tourismus. Es bleibt daher nur zu

hoffen, dass sich die geringeren Einnahmen

über die Monate nicht manifestieren.

Jedenfalls zeigt sich, dass die Gemeinden

hier externe Hilfe brauchen. Maßnahmen der

Länder zur Steigerung der Liquidität sind hier

ein wichtiger Schritt. Ebenso wichtig ist >

1 Im Auftrag des Österreichischen Städtebundes.

Ergebnisse auf www.kdz.or.at.

Abb. 2: Abhängigkeit der Einnahmen sub-nationaler Ebenen von der wirtschaftlichen Entwicklung.


GEMEINDEABGABEN

es aber auch, dass die Arbeitsplätze möglichst

rasch wieder zurückkommen. Es

braucht dabei ein Konjunkturpaket, welches

auch die Gemeindeebene stark einbindet.

Gerade kommunale Investitionen sind ein

wichtiger Motor für die regionale Wirtschaft

und müssen daher möglichst rasch umgesetzt

werden. Gemeinden sind für 30 Prozent

der öffentlichen Investitionen verantwortlich

und daher ein wichtiger Player. Fallen diese

Investitionen weg, hätte dies nachteilige

Folgen für die wirtschaftliche Entwicklung.

Es ist daher von hoher Bedeutung, dass

Rahmenbedingungen geschaffen werden,

in welchen die Gemeinden die finanziellen

Möglichkeiten haben, um hier rasch wieder

Investitionen starten zu können. Dies ist auch

eine wichtige Erkenntnis aus der Finanzkrise

2009/2010, wo die kommunalen Investitionen

erst nach mehreren Jahren – also prozyklisch

– wieder angekurbelt wurden.

„Es gilt nun möglichst schnell viele

Arbeitsplätze zu sichern. Kommunale

Investitionen nehmen hier eine

bedeutende Rolle ein.“

Langfristig sind Stabilisatoren

wichtig

In Österreich besteht eine hohe Besteuerung

der Arbeitskraft, Vermögen ist hingegen nur

unterdurchschnittlich besteuert. Dies zeigt

sich nun in der Krise als Schwachstelle.

Gemeinden trifft es mit der Kommunalsteuer

besonders stark, da sich hier die wirtschaftliche

Entwicklung unmittelbar durchschlägt.

Dies zeigt sich auch im internationalen Vergleich.

In Abbildung 2 zeigt sich ein Spitzenplatz

für Österreich bei der Abhängigkeit der

Einnahmen sub-nationaler Ebenen von der

wirtschaftlichen Entwicklung.

Die Krise zeigt daher deutlich die Schwächen

der aktuellen Abgabenstruktur. Die hohe

Abhängigkeit der Kommunalsteuer von der

wirtschaftlichen Entwicklung bedeutet starke

Schwankungen im Abgabenaufkommen. Die

Grundsteuer hingegen ist weitgehend krisenfest.

Umso wichtiger wäre es für die Zukunft,

neben der Kommunalsteuer auch eine stabile

und zeitgemäße Grundsteuer zu haben. Die

Befürchtungen, dass die Grundsteuer vom

Verfassungsgerichtshof aufgehoben werden

könnten, sind nicht unberechtigt. Die seit

vielen Jahren einberufene Arbeitsgruppe zur

Reform der Grundsteuer kommt jedoch

immer wieder ins Stocken. Konzepte sind

vorhanden, alleine die Umsetzung gestaltet

sich schwierig. Es wäre nun an der Zeit,

neben einer Sicherung der Kommunalsteuer

auch eine Grundsteuerreform zur Stärkung

der kommunalen Abgabenautonomie tatsächlich

umzusetzen, denn Gemeinden

brauchen neben der Kommunalsteuer mit

der Grundsteuer eine stabile Einnahmequelle

in Krisenzeiten!

Raus aus der Krise!

Anhand der Kommunalsteuer sieht man deutlich,

welch große Herausforderungen, aber

vor allem auch wichtige Rolle die Gemeinden

bei der Bewältigung der Krise haben. Einerseits

zeigt sich, dass die hohe Abhängigkeit

der Kommunalsteuer von der wirtschaftlichen

Entwicklung insbesondere für die Städte

schwierig ist und hier langfristig über eine

ausgewogenere Abgabenstruktur für

Gemeinden nachgedacht werden sollte.

Andererseits nehmen die Gemeinden beim

Wiederaufbau der Wirtschaft eine zentrale

Rolle ein, etwa als Koordinator, sicherer

Arbeitgeber oder Investor. Hoffentlich reichen

die finanziellen Hilfsmaßnahmen von Bund

und Ländern, damit die Gemeinden dieser

Rolle auch gerecht werden können. <

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Österreich

#glaubandich

erstebank.at

sparkasse.at

INTERVIEW

Corona europäisch betrachtet

Von Lessons Learned und Zuversicht. von Alexandra Schantl

Alexandra Schantl

Das Jahr 2020 sollte in Österreich eigentlich

ein Jubiläums- und Gendenkjahr werden:

75 Jahre 2. Republik, 25 Jahre Mitgliedschaft

in der EU und der 250. Geburtstag von

Ludwig van Beethoven, dessen Ode an die

Freude im Übrigen seit nunmehr 35 Jahren

die offizielle Hymne der Europäischen Union

ist. Die Corona-Pandemie hat auch diesen

Plänen einen gewaltigen Strich durch die

Rechnung gemacht. Krisenmodus anstelle

von Feierlichkeiten. Wann wieder Normalität

einkehren wird, ist zum jetzigen Zeitpunkt

nicht abschätzbar. Ein nachhaltiger Weg

dorthin wird aber nur mit gemeinsamen

europäischen Lösungen möglich sein. Wie

der EU-Fahrplan aussieht, welche Lehren

aus der Corona-Krise zu ziehen sind und wie

die Konferenz zur Zukunft Europas Österreichs

Städte und Gemeinden stärken

könnte, darüber hat Alexandra Schantl mit

Dr. Hatto Käfer von der Vertretung der Europäischen

Kommission gesprochen. 1

KDZ Herr Käfer, die Corona-Pandemie

stellt die Widerstandsfähigkeit Europas auf

eine harte Probe. Auf EU-Ebene wurde mittlerweile

eine Vielzahl an Corona- Hilfsmaßnahmen

gesetzt, um die Mitgliedstaaten zu

unterstützen. Wie greifen diese Maßnahmen

und worin bestehen die größten Herausforderungen?

Käfer Die Maßnahmen auf EU-Ebene, also

seitens der Europäischen Kommission, der

Europäischen Zentralbank (EZB) und der

Europäischen Investitionsbank (EIB) betreffen

einerseits legistische Maßnahmen wie

beispielsweise zeitlich begrenzte Erleichterungen

im Beihilfenrecht. Andererseits hat

die EU ein umfangreiches Finanzpaket

geschnürt, um die Mitgliedstaaten zu unterstützen.

Die EZB hat ein Anleihenkaufprogramm

im Wert von 750 Milliarden Euro

gestartet und die Europäische Kommission

hat unter anderem eine Investitionsinitiative

über 37 Milliarden Euro aus den Europäischen

Struktur- und Investitionsfonds 2 auf

den Weg gebracht. Zusätzliche 100 Milliarden

Euro werden den Mitgliedstaaten mit dem

SURE-Instrument 3 zur Verfügung gestellt, um

die Risken von Arbeitslosigkeit abzufedern.

Die größte Herausforderung besteht in der

Koordinierung der Maßnahmen, auch deshalb,

weil die einzelnen Mitgliedstaaten

anfangs die Grenzen abrupt geschlossen

haben, um das Virus einzudämmen. Die EUweite

Koordination ist allerdings von Tag zu

Tag und rasch besser geworden. Die gemeinsame

Clearingstelle für medizinische Ausrüstung,

das gemeinsame Beschaffungswesen

oder aber die Förderung von Forschung,

Entwicklung und Produktion von Diagnostika,

Impfstoffen und Heilmitteln – von den 140 Millionen

Euro gleich zu Beginn bis zu den

7,4 Milliarden Euro auf der Geberkonferenz

am 4. Mai – können hier genannt werden.

KDZ Im Rahmen der Investitionsinitiative

aus den Europäischen Struktur- und Investitionsfonds

soll Österreich zirka 39 Millionen

Euro erhalten. Können Städte und Gemeinden

diese Mittel beantragen?

Käfer Grundsätzlich ja, aber wir gehen

davon aus, dass der Großteil der Mittel in

Unternehmen fließen wird. Die Mittel sollen

1 Das Gespräch wurde am 27. April 2020 geführt.

2 Coronavirus Response Investment Initiative (https://ec.europa.eu/

regional_policy/en/newsroom/coronavirus-response/)

3 Support mitigating Unemployment Risks in Emergency (https://

ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/de/qanda_20_572)


INTERVIEW

den am stärksten betroffenen Sektoren wie

z.B. dem Gesundheitswesen sowie KMUs

und dem Arbeitsmarkt zugutekommen.

Zentral dabei ist, dass die Gelder so schnell

wie möglich ankommen. Auch dafür hat die

Kommission die Weichen bereits gestellt.

KDZ Corona wird uns alle wohl noch länger

in Atem halten. Von welchem Zeithorizont

geht die EU-Kommission aus und wie sieht

der Fahrplan aus der Krise aus?

Käfer Es kann bis zu zwei Jahren dauern,

bis eine neue Normalität hergestellt sein wird.

Der Kommissionsfahrplan besteht im Wesentlichen

aus zwei Teilen: dem Eindämmen des

Virus durch Wissenschaft und Forschung und

dem Hochfahren der Wirtschaft. Zweiteres

soll auch durch einen robusten Mehrjährigen

Finanzrahmen (MFR) gewährleistet werden,

der insbesondere in den kommenden beiden

Jahren die notwendigen Mittel für den Wiederaufbau

bereitstellen soll. Dabei wird man

nicht umhinkommen, die Mittel wesentlich zu

erhöhen. Die Kommission wird daher für die

Jahre 2021 und 2022 einen erhöhten Beitrag

der Mitgliedstaaten von bis zu zwei Prozent

des BIP vorschlagen, der sich dann ab 2023

wieder auf 1,2 Prozent reduzieren soll.

“

Dr. Hatto Käfer

Wirtschaftspolitischer

Berater Binnenmarkt,

Europäische Kommission

KDZ Was wir aktuell sehen ist, dass viele

EU-Mitgliedstaaten aufgrund struktureller

Investitionsmängel in einigen kritischen

Sektoren Mühe haben, die Pandemie einzudämmen.

Was bedeutet das für die EU-

Förderpolitik 2020+?

Käfer Der Green Deal in Verbindung mit der

Digitalisierung werden die tragenden Säulen

der zukünftigen Förderpolitik bleiben. Ganz

wichtig: Intelligenter Klimaschutz ist nicht

wirtschaftsfeindlich, sondern ein Konjunkturund

Innovationsmotor. Hinzukommen wird

aber jedenfalls – und das ist eine der Lehren

aus der Corona-Krise – ein größerer Fokus

auf den Bereich öffentliche Gesundheit.

D.h. gesundheitsbezogene Investitionen

und Maßnahmen werden stärker als bisher

gefördert werden.

KDZ Sie haben eben eine Lehre aus der

Corona-Krise genannt. Welche anderen

Lessons learned sehen Sie?

Käfer Immer, wenn ein System unter Druck

steht, erkennt man seine Schwachstellen und

sieht, was zu tun ist. Zwei Beispiele: Wir müssen

mit unserer Industriepolitik die Globalisierung

und die Chancen für eine vertiefte

Kapitalmarkt- und Bankenunion besser

gestalten – also mehr Effizienz in normalen

Zeiten und mehr Sicherheit im Fall von

Krisenzeiten.

KDZ Städte und Gemeinden wurden

besonders hart von der Krise getroffen, auch

in Österreich. Wird es daher künftig mehr EU-

Mittel für Städte und Gemeinden geben und

wie kann ihre Rolle auf EU-Ebene weiter

gestärkt werden?

Käfer Bessere EU-Fördermöglichkeiten

werden vor allem vom künftigen MFR und

andererseits natürlich auch davon abhängen,

wie Österreich die EU-Vorgaben zur Kohäsionspolitik

2020+ national umsetzen wird.

Als Kommunen mehr Gewicht in der EU zu

bekommen ist kein politischer Selbstläufer.

Für sie und ihre Vertreter gilt es, ihren Mehrwert

für Gesellschaft und Wirtschaft darzustellen

und sich aktiv in die Konstruktion der

EU einzubringen. Die Konferenz zur Zukunft

Europas ist eine gute Gelegenheit und sollte

jedenfalls genutzt werden.

KDZ Herr Käfer, vielen Dank für das

Gespräch!

<

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ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Die Chancen der Krise nutzen

Organisationsentwicklung & Corona

Die Coronakrise wirbelt derzeit alle gesellschaftlichen Bereiche,

vor allem auch die Städte und Gemeinden, ordentlich herum.

Die Kommunalverwaltungen zeigen große Flexibilität und

stellen sich sehr rasch und manchmal auch unkonventionell

auf die neuen Herausforderungen ein.

Manches, was kaum für möglich gehalten wurde, ist

nun schon Realität. Wir möchten Ihnen helfen, die

Chancen der Krise zu nutzen, um gestärkt daraus

hervorzugehen!

Nutzen Sie unsere Erfahrung und unser Know-How

für die Fragen, für die Sie vielleicht selbst noch keine

zufriedenstellenden Lösungen gefunden haben.

Unser Beitrag für Ihren Weg

Risikomanagement

in Zeiten der

Corona-Krise

Wir unterstützen Sie mit

unserem Know-How und

unserer Praxiserfahrung

Das Coronavirus führt dazu, dass die öffentliche Verwaltung mit

einer Vielzahl an neuen Risiken konfrontiert ist. Dazu zählen das

Organisationsrisiko mit den Themen Organisation zentraler Arbeits -

prozesse in der Verwaltung, Kontakt und Kommunikation mit den Bürger-

Innen, das Gesundheitsrisiko mit den Themen vorbeugende Sicherung

der Leistungsfähigkeit bei Krankheitsfällen, Umgang mit und Unterstützung

von Krankheitsfällen in der Gemeinde und das Finanzrisiko mit der

Unterstützung von BürgerInnen und UnternehmerInnen in der Gemeinde.

• Risikoerkennung und Risikobewertung unterstützen

• Strategien zur Risikominimierung und Risikovermeidung

• Aufbau und Einführung Risikomanagement begleiten

• Schulungen zum Risikomanagement durchführen

Führung in der

Online-Welt

Wir stellen Ihnen hierzu gerne

unser Know-How zur Verfügung

und unterstützen Sie

Die Krise hat uns alle gezwungen (körperlich) Abstand zu halten.

Über Nacht wurden Homeoffice-Arbeitsplätze geschaffen, Meetings finden

nur mehr online statt. Kommunikations- und Entscheidungsprozesse

müssen neu gedacht und gestaltet werden.

• Prozesse (online) zu modellieren und zu optimieren

• Führungsdialoge virtuell zu organisieren

• Onlinetrainings zur Moderation von Videokonferenzen

durchzuführen

• MitarbeiterInnen in der Veränderung ihrer Arbeitssituation

durch Onlinecoaching (individuell) zu begleiten

Bei Bedarf organisieren wir auch Webinare zu ausgewählten

Führungs themen für Ihre interne Weiterbildung.


ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Unsere Experten

Die Angebote des KDZ können per Mail, telefonisch und im Rahmen von Videokonferenzen

abgewickelt werden.

Mag. Alexander Maimer

Tel: +43 676 849579-23

Mail: maimer@kdz.or.at

Kurzfristige Haushaltssicherung

–

Überwindung absehbarer

wirtschaftlicher

Probleme

CAF COMPACT

Dr. Klaus Wirth

Tel: +43 676 849579-29

Mail: wirth@kdz.or.at

Mag. Thomas Prorok

Tel: +43 676 849579-18

Mail: prorok@kdz.or.at

In einer ersten Phase werden die Liquiditäts- und Wirtschaftlichkeitssituation

der Gemeinde analysiert und auf Basis von Szenarien die kurz- und

mittelfristige Situation ermittelt. Auf dieser Grundlage können Priorisierungen

gemacht, Schwerpunkte gesetzt und eine Strategie zur Krisenüberwindung

entwickelt werden.

• Liquiditäts- und Wirtschaftlichkeitsanalysen zur kurz- und

mittelfristigen Haushaltssicherung

• Priorisierung und Setzung von Schwerpunkten

• Stichtagsberichte zur Entwicklung des Haushalts

• Prognoserechnungen auf Basis von Szenarien

• Strategieentwicklung und damit verbundene Maßnahmen

Ein erster Krisencheck von Gemeinden bis 10.000 EinwohnerInnen mit einer

Analyse der Liquidität und Wirtschaftlichkeit sowie Szenarien für die kurzbis

mittelfristige Situation kann von Seiten des KDZ rasch mit Kosten von

3.300,- Euro zzgl. USt abgewickelt werden (bis 30.000 EW 4.400,- Euro

zzgl. USt, darüber nach Vereinbarung).

Mit CAF COMPACT in Führung gehen und gemeinsam im Führungsteam

innovative Lösungen für die aktuellen Herausforderungen finden.

CAF COMPACT kann vollständig online durchgeführt werden und baut auf

dem Common Assessment Framework (Gemeinsamer Bewertungsrahmen)

auf, welcher ein praktischer Reflexionsrahmen und Leitfaden ist, um in

kurzer Zeit die eigene Organisation und Abläufe neu auszurichten, zu

verbessern und rasch in die Umsetzung zu kommen.

• Online-Training zur CAF-Anwendung

• Begleitendes Online-Coaching der Projektleitung

• CAF-Online Bewertungstool für bis zu 7 Personen

• Online-Workshop zur CAF-Selbstbewertung (1-tägig)

• CAF-Management-Report zur Selbstbewertung und

zu den Verbesserungsmaßnahmen

Organisations-Entwicklung


RISIKOMANAGEMENT

Sicheres Navigieren

in stürmischen Zeiten

Gutes kommunales Risikomanagement heißt vorbereitet sein! von Wolfgang Oberascher

Wolfgang Oberascher

Die vergangenen Wochen waren fordernd!

Für jede/n Einzelne/n, aber auch für Österreichs

Städte und Gemeinden. Und man darf

skeptisch sein, ob die aufgewühlte See schon

gänzlich durchkreuzt ist, oder ob nicht eine

weitere Sturmfront droht.

Die Zukunft vorherzusagen ist nicht möglich –

sich darauf vorzubereiten und die gewonnenen

Erfahrungen der letzten Wochen zu nutzen,

jedoch mehr als nur vernünftig. Goodpractices

zur Risikominimierung im Umgang

mit der Corona Krise gibt es zahl reiche –

Österreichs Städte und Gemeinden waren

sehr kreativ, mutig und überlegt im Finden

von geeigneten Maßnahmen. Aber es ist

auch festzustellen, dass die Auseinandersetzung

mit der Krise zumeist unter hohem Zeitdruck

und teilweise wenig strukturiert erfolgt

ist – ein konsequentes Risikomanagementsystem,

welches auf ein solches Sze nario

vor bereitet hätte, hatten die wenigsten.

Risikomanagement heißt

vorausschauend planen

Denn der Nutzen von Risikomanagementsystemen

wird leider zu oft erst dann erkannt,

wenn „schon etwas passiert ist“. Dabei wäre

es essentiell, ein solches System proaktiv

und vorausschauend zu etablieren und sich

mit den – zugegebenermaßen oft unangenehmen

– Fragen auseinanderzusetzen.

Wie schaffe ich die Leistungserbringung aufrecht

zu erhalten, wenn plötzlich viele meiner

MitarbeiterInnen gleichzeitig ausfallen? Ist die

EDV-Infrastruktur „stark“ genug – gibt es

Möglichkeiten der elektronischen Zusammenarbeit

und wie schaffe ich es mit verminderten

Personalressourcen trotzdem die kritische

Infrastruktur – Trinkwasser, Kanal u.ä. – uneingeschränkt

am Laufen zu halten? Über

diese und ähnliche Fragen haben sich viele

den Kopf zerbrochen und es wurden Lösungen

gefunden. Vor allem die kritisch beäugte

Digitalisierung und Praktiken der Arbeitswelt

2.0 hielten qualifizierte Lösungen parat.

Nach der Krise ist vor der Krise?

Mit dem Abflachen der Ansteckungszahlen,

treten nun finanzielle Fragen in den Vordergrund.

Wie wird sich das Ertragsanteileaufkommen

verändern, gibt es spezifische

Finanzierungszusagen und wie wird die

Kommunalsteuer ausfallen?

Dahingehend haben wir mit dem speziell auf

diese Fragestellungen ausgerichteten „KDZ-

Krisencheck“ ein Tool entwickelt, mit welchem

wir schnell und szenarien-basiert eine erste

Einschätzung über die finanziellen Möglichkeiten

der Gemeinde im heurigen sowie den

Folgejahren treffen können.

Wie geht es weiter?

Was wir in den vergangenen Wochen erlebt

haben war eine Ausnahmesituation. Nun geht

es darum, die zukünftigen Unsicherheiten

möglichst faktenbasiert planbar zu machen.

Wir unterstützen Sie gerne auch bei den kommenden

Herausforderungen im Umgang mit

den Risiken aus der Coronakrise. Eines ist

jedenfalls in den letzten Wochen klar geworden

– spätestens jetzt sollte sich jede Stadt

und Gemeinde in Österreich mit dem Thema

Risikomanagement auseinandersetzen. Denn

genau ein solches kann auf Szenarien vorbereiten,

wie sie in der jetzigen Krise allerorts

die Realität geworden sind.

<

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KRISENMANAGEMENT

Willkommen in der VUCA-Welt!

Welche Schlüsse ziehen wir aus der Krise? von Klaus Wirth

Klaus Wirth

Die Corona-Krise hat die ganze Gesellschaft

durcheinandergewirbelt. Seit

Mitte März steht die (Arbeits)Welt Kopf. Auch

wir im KDZ haben von einem Tag auf den

anderen die Organisation virtualisiert. (Fast)

alle MitarbeiterInnen arbeiteten zuhause im

Homeoffice. Über Nacht wurden Kollaborationstools,

die bisher nur im experimentellen

Kontext genutzt wurden, zum Rückgrat

unserer Zusammenarbeit – intern, wie auch

extern.

So wie uns ging es vielen anderen Organisationen

auch. Unsere Kooperationspartner-

Innen in den Städten und Gemeinden berichten

ähnliches. Wurde noch vor einigen Monaten

grundsätzlich diskutiert, ob Homeoffice

für eine Kommunalverwaltung überhaupt

sinnvoll ist, was da alles an Problemen zu

berücksichtigen wäre und welche Regelungsmechanismen

es braucht und überhaupt, der

Datenschutz, das Arbeitsrecht etc.

Viele haben – wie wir – aus der schlagartig

veränderten Situation heraus die Ärmel hochgekrempelt

und es einfach gemacht. Not

macht – wie wir wissen – erfinderisch. Und

weil alle gleichermaßen über Nacht Neues

lernen mussten, war auch die Fehlertoleranz

hoch – nicht zuletzt in den für viele neuen

Videomeetings. Man tauscht Lösungen und

Tricks aus, freut sich darüber, dass man den

„Betrieb“ am Laufen halten kann. (… die

vielleicht am häufigsten gestellte Frage der

letzten Woche war: „Hörst du mich?“).

Was insbesondere in den Städten und Gemeinden

und deren Verwaltungen geschafft

wurde, verdient unser aller Respekt. Sie

haben bis dahin nie dagewesene Herausforderungen

angenommen und die Städte

und Gemeinden arbeitsfähig und vor allem

lebenswert gehalten. Auch wenn viele

Rathäuser im Notbetrieb liefen, die Daseinsvorsorge

war zu jeder Zeit gesichert (Wasser

und Strom, das Internet stand immer zur

Verfügung, der Müll wurde weiterhin pünktlich

abgeholt) und ein offenes Ohr für die

vielen sehr unterschiedlichen Sorgen der

EinwohnerInnen war vor Ort gewährleistet:

Wie versorge ich meine älteren Angehörigen?

Wie komme ich mit meinem Laden

durch den Shut-down? Wie organisiere ich

die Kinderbetreuung, wenn vieles geschlossen

ist? Wo können die BetreuerInnen für

unsere Senior Innen untergebracht werden,

wenn sie nicht in ihre Heimat zurückreisen

können?

Gestärkt aus der

Krise hervorgehen!

Krisen sind in der Regel schlechte Lehrmeister,

sie zeigen aber sehr schnell Schwächen

in einer Organisation, sie bieten gleichfalls –

wenn man offen ist für eine selbstkritische

Reflexion – vielfältige neue Chancen: Chancen

für Veränderungen, Chancen zum

organisa tionalen Lernen, Chancen zur neuen

Fokussierung und strategischen Ausrichtung.

Nun, wo das Licht am Ende des Tunnels

schon heller leuchtet und wir die schwierigen

Phasen des Schocks (Unsicherheit über die

Zukunft), der Angst (persönliche und wirtschaftliche

Folgen), des Frusts (wie lange

noch eingesperrt sein), der Wut (warum

haben …) einigermaßen überwunden haben,

können wir uns mental öffnen für die Zeit

nach Corona.

>

„Krisen bieten immer auch

Chancen zur Neuausrichtung.“


KRISENMANAGEMENT

Wir sollten uns fragen, welche Schlüsse

ziehen wir aus der Krise? Wie gut hat unser

Krisenmanagement funktioniert? Was haben

wir über die Resilienz unserer Organisation,

die Loyalität und Flexibilität unserer MitarbeiterInnen

gelernt? Welche „Kriseninnovationen“

haben sich bewährt und sollten für

die Zukunft beibehalten werden?

Nach und nach, wenn die Bewältigung des

Krisenalltags leichter fällt, können wir einen

selektiven Wandel in unseren Organisationen

auf den Weg zu bringen, um das abzusichern,

was sich bewährt hat; um das zu

ändern, was sich in der Krise als hemmend

oder dysfunktional herausgestellt hat. Selektiv

deshalb, weil man eben nicht alles neu

machen muss und vor allem auch nicht alles

gleichzeitig. Selektiv auch, weil die dafür

erforderlichen Ressourcen nach der Krise

nicht mehr in dem Ausmaß vorhanden sein

werden, wie bisher. Es braucht in naher

Zukunft klare Prioritäten – was ist notwendig

und was ist auch realistisch machbar. In so

einer Situation ist es lohnend, sich auch an

Beispielen anderer zu orientieren und sich

inspirieren zu lassen von diesen Erfahrungen/Erfolgen.

Wir lassen in diesem Heft einige Verantwortliche

aus konkreten Projekten unserer Beratungsarbeit

darüber berichten, wie sie ihre

Organisationen neu ausgerichtet haben,

nicht ahnend, wie schnell sich zeigen muss,

ob und wie diese Verwaltungsinnovationen

einer harten Bewährungsprobe unterzogen

werden.

• Innovationsfeld Digitalisierung

Gab es auch schon vor der Krise vereinzelt

virtuelle Teams oder so genannte „Telearbeitsplätze“

in den Kommunen, so ist das

Arbeiten von zuhause – das Homeoffice –

„Resilienz, Agilität und

Lernfähigkeit sind in und nach

der Krise die Schlüsselfaktoren.“

für viele Beschäftigte auch in Kommunalverwaltungen

schlagartig zur Normalität

geworden. Spätestens jetzt ist vielen klar,

welche Vorteile es haben kann, über einen

funktionierenden elektronischen Akt

(ELAK) zu verfügen, weil – wegen der

räumlichen Trennung der Beschäftigten –

viele Bereiche der Verwaltung nicht mehr

arbeitsfähig wären.

Außerdem zeigt sich jetzt, dass vermeintlich

unnötige Features von PCs am Arbeitsplatz

(keine Kamera, kein Mikrofon)

sich nun als „Archillesferse“ erweisen.

War es vor einem halben Jahr noch

schwer, in einer Organisation die Notwendigkeit

einer Digitalisierungsstrategie zu

vermitteln oder über praktische Anwendungen

digitaler Technik zu diskutieren, so hat

die Corona-Krise uns schlagartig – nach

dem Motto „Beam me up Scotty! – in die

„Zukunft“ katapultiert und gezeigt, ohne

Digitalisierung geht es in der Verwaltung

nicht und ohne eine organisatorische Perspektive

– vulgo Strategie – eben auch

nicht. Dominik Kumpusch von der Stadt

Leoben zeigt, wie man in Leoben die Herausforderung

einer strategisch ausgerichteten

Digitalisierung (gemeinsam mit dem

KDZ) angegangen ist und welche praktischen

Ergebnisse/Erfahrungen es gibt.

• Innovationsfeld Organisations-/

Personalentwicklung

Eines zeichnet sich schon jetzt ab: nach

der Krise kommt die Konsolidierung. Die

Kosten der Krisenbewältigung aber auch

die erwarteten Einnahmenausfälle werden

die Spielräume der Kommunen in den

nächsten beiden Jahren merklich einengen.

Umso mehr braucht es nach der Krise

Maßnahmen der Fokussierung und Priorisierung,

bei den Services/Leistungen

ebenso wie bei den praktizierten Organisationsstrukturen

und Abläufen.

Was das im Einzelnen heißen kann, beschreibt

einerseits die Stadtamtsdirek torin


KRISENMANAGEMENT

Allen Anforderungen gerecht zu werden, ist in Krisenzeiten eine Herausforderung.

Carina Kreiner am Beispiel der Stadtgemeinde

Fehring und andererseits Lea Eggenreich

mit ihrer wissenschaftlichen Abschlussarbeit.

Keiner konnte am Ende des Projekts im letzten

Jahr ahnen, wie schnell sich beweisen

muss, ob die in Fehring gesetzten Maßnahmen

der Neuordnung der Stadtverwaltung

und insbesondere der Führungsorga nisation

auch wirken. Aus Sicht der Stadtamtsdirektorin

waren aber gerade die neue Führungsorganisation

und die neue Organisationsstruktur

ein wichtiger Erfolgsfaktor in der

Bewältigung der Krisensituation in Fehring.

Im Beitrag von Lea Eggenreich wird vor allem

auf das Erfordernis einer aktiven und vorausschauenden

Verwaltungs- und Personalpolitik

hingewiesen.

Resilient in der Krise.

Jetzt auf die Chancen fokussieren!

Wer sich vor einigen Monaten noch die Frage

gestellt hat, was ist eigentlich die VUCA-Welt

und was hat es mit dem agilen Handeln in

Verwaltungen auf sich, der war spätestens

ab Mitte März 2020 plötzlich Teil eines österreichweiten

(quasi weltweiten) VUCALabors.

Unübersichtliche Lage, unklare disruptive

Veränderungen, keine Vorerfahrungen, auf

die man zurückgreifen hätte können, und

schrittweises, erprobendes Vorgehen („Fahren

auf Sicht“ ist ein vielverwendetes Bild der

letzten Wochen). Im Krisenmodus haben die

politisch-administrativen Strukturen im Rückblick

überzeugend gezeigt, dass sie im Hinblick

auf Resilienz, Agilität und Lernfähigkeit

viel besser sind, als manche ihnen das vielleicht

zugetraut haben. Auch das Zugeben

von Fehlern, die in einer solchen Situation

einfach passieren können – bzw. müssen –

war eine positive Erfahrung der letzten

Wochen.

Auch wenn noch einiges an Krisenbewältigung

vor uns liegt, gilt es jetzt den Blick nach

vorne zu richten und bald schon zu bilanzieren,

was wir für die Zukunft der Verwaltungen

daraus lernen (wollen und können). Es kommen

jedenfalls noch spannende Zeiten auf

uns zu! <

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VERWALTUNGSENTWICKLUNG

Fünf Jahre nach der Fusion

Next Step der Verwaltungsentwicklung in der Stadtgemeinde Fehring.

Gastbeitrag von Mag. (FH) Carina Kreiner (Stadtamtsdirektorin Fehring)

Die Stadtgemeinde Fehring kann auf eine

gelungene Verwaltungsmodernisierung der

Stadtverwaltung zurückblicken.

Im Jahr 2015 wurden die Gemeinden

Fehring, Hatzendorf, Hohenbrugg-Weinberg,

Johnsdorf-Brunn und Pertlstein zu einer

Stadtgemeinde fusioniert und gleichzeitig

blieben auch alle Verwaltungsstellen/Bürgerservicestellen

in Betrieb.

Im Jahr 2019 wurde von der Gemeindevertretung

ein Verwaltungsentwicklungsprozess

gestartet, bei dem es insbesondere darum

ging, die bestehende Organisation mit ihren

dezentralen Einheiten aus verwaltungsökonomischen

aber vor allem auch serviceorientierten

Überlegungen zu reflektieren und

weiter zu optimieren. Abstriche beim Bürgerservice

sollte es keinesfalls geben.

Neue und erweiterte Services -

Mehrere Arbeitsgruppen wurden eingesetzt,

um ein verbessertes Bürgerservice und eine

AD PERSONAM

Mag. (FH) Carina Kreiner ist

Stadtamtsdirektorin in Fehring

und ist als Projektleiterin für den

Verwaltungsentwicklungsprozess

verantwortlich.

optimierte Verwaltungsorganisation mit weniger

Standorten zu verwirklichen. Der hervorragenden

Zusammenarbeit von Politik, Verwaltung

und externer Berater war es letztlich

zu verdanken, dass mit Juni 2019 drei Bürgerservicestellen

aufgelassen werden konnten,

ohne dass sich dadurch das Service für

die BürgerInnen verschlechtert hätte. Dies

war nicht zuletzt auch der Schaffung eines

ergänzenden mobilen Bürgerserviceangebots

zu verdanken.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der aufgelassenen

Verwaltungsstandorte konnten in

die neuen Verwaltungsstrukturen integriert

und für alle früheren dezentralen Verwaltungsstandorte

eine sinnvolle Nachnutzung

gefunden werden: In Brunn wurde eine

Kinderkrippe installiert; in Pertlstein hat sich

ein Unternehmen niedergelassen und in

Hohenbrugg ist ein neuartiges Kompetenzzentrum

im Entstehen.

Für die Bürgerinnen und Bürger wurde letztlich

ein erweitertes Serviceangebot geschaffen,

nicht zuletzt durch das neue mobile

Service 1 . Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

haben sich ferner im Rahmen des Entwicklungsprozesses

zu einer gemeinsamen

Service-Charta verständigt. Die gemeinsam

erarbeiteten Serviceversprechen sollen die

bereits hohe Servicequalität in Fehring auch

in Zukunft absichern und noch weiter verbessern.

Foto: Strasser

1 Siehe: http://www.fehring.at/_aktuelles/177/

Mobiles_Buergerservice_ [04.02.2020].


VERWALTUNGSENTWICKLUNG

Mehr Zeit für die BürgerInnen –

mehr Zufriedenheit unter

den MitarbeiterInnen

Es war für uns auch von großer Relevanz,

unseren MitarbeiterInnen, die im Bürgerservice

ihren Dienst verrichten, auch die dafür

benötigte Zeit zur Verfügung zu stellen. Die

Zeiten im Bürgerservice sollen nicht durch

zusätzliche Aufgaben „belastet“ werden. Dies

war nicht zuletzt auch durch eine Neustrukturierung

der Arbeitsorganisation der Stadtverwaltung

(Aufteilung der Arbeitsbereiche, weitere

Spezialisierung der Beschäftigten) möglich.

So wurden die Aufgaben im Bereich

Bauen und Infrastruktur am Standort Hatzendorf

und die der Finanzverwaltung bzw. Bürgerservice

und allgemeine Verwaltung in

Fehring konzentriert. Für die neue Organisation

wurde ein neues Organigramm ausgearbeitet,

die Stellenprofile der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter aktualisiert und in neuen Stellenbeschreibungen

bzw. einem Dienstpostenplan

verbindlich gemacht. Die neue Struktur

gibt jetzt Orientierung und Halt für die Zukunft

und hat durch die neue Klarheit auch unter

den Beschäftigten zu mehr Zufriedenheit

geführt.

Gemeinsam getragener Prozess

als Potenzial für die Zukunft

Für die Stadtgemeinde Fehring war der

Schritt der Reorganisation aufgrund der

Fu sionierung von großer Bedeutung und

gleichzeitig eine bedeutende Herausforderung.

So weit reichende Veränderungen sind

im Rückblick nur möglich, wenn alle an einem

Strang ziehen und gewillt sind, die notwendigen

(auch persönlichen) Veränderungen mitzutragen.

Vor dem Hintergrund der insgesamt

sehr positiven Erfahrungen aus diesem

Projekt haben auch weitere Vorhaben in der

Zukunft – immer unter Einbeziehung der Führungskräfte,

der Personalvertretung und der

Politik – große Erfolgschancen.

Der Prozess wurde vom KDZ – Zentrum für

Verwaltungsforschung begleitet.

<

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Fehrings Bürgermeister Johann Winkelmaier mit den für das mobile Bürgerservice

zuständigen VerwaltungsmitarbeiterInnen.

Foto: Stadt Fehring


PERSONALMANAGEMENT

Wandel muss gestaltet werden!

Demographieorientierte Verwaltungspolitik als Basis der Sicherung

der Leistungsfähigkeit einer Kommune. Gastbeitrag von Lea Eggenreich, MSc.

Der demographische Wandel stellt die

österreichischen Gemeinden auch in

ihrer Personalpolitik vor große Herausforderungen

(Wissensverlust beim Weggang einer

großen Zahl an Beschäftigten, Nachbesetzung

mit geeigneten Personen); er eröffnet

aber gleichzeitig auch neue Chancen für das

Personalmanagement. Damit die österreichischen

Gemeinden diese bevorstehenden

Entwicklungen gut meistern und die Chancen

auch nutzen können, braucht es eine klare

Handlungsstrategie im Personalmanagement.

Im nachstehenden Beitrag werden

die Ergebnisse meiner auf die Steiermark

fokussierten Masterarbeit referiert. Gezeigt

werden einige ausgewählte und als besonders

relevant angesehene Ansatzpunkte

einer zukunftsgerichteten, demographieorientierten

Verwaltungspolitik.

Demographieorientiertes

Verwaltungsmanagement

Im Rahmen einer qualitativen Befragung in

elf steirischen Gemeinden wurden im Zuge

der Forschung Maßnahmen identifiziert,

welche von steirischen Gemeinden ange-

wandt wurden, um sich den veränderten

Bedingungen anzupassen. Die Maßnahmen

können in vier Kategorien unterteilt werden:

Personalwesen, Sicherung und Vermittlung

von Wissen, Anpassung von Art und Umfang

der Leistungserstellung und institutionelle

Anpassungen. Die Maßnahmen zielen allesamt

auf Veränderungen auf operativ-administrativer

Ebene ab und sollen neben

Kosten einsparungen bei Struktur, Aufgaben

und Personal zu Synergieeffekten, Wissenserhalt

und einer gestiegenen Professionalisierung

innerhalb der Verwaltung führen.

Vor allem Gemeinden, die von der Gemeindestrukturreform

2015 betroffen waren,

nutzen die anstehende Strukturreform als

Chance, um großflächige Änderungen innerhalb

der Verwaltung vorzunehmen und diese

auf zukünftige Gegebenheiten anzupassen.

Neue Möglichkeiten

durch Verwaltungsorganisation

Für die befragten Gemeinden zeigte sich,

dass die Reformierung der Aufbau- und

Ablauforganisation einige Vorteile mit sich

bringen kann. Diese liegen vor allem in

AD PERSONAM

Lea Eggenreich studierte internationale Betriebswirtschaftslehre

(Bachelor) und Management (Master)

auf der Wirtschaftsuniversität Wien. Sie spezialisierte

sich auf das Forschungsfeld Public Management and

Governance. Ihr derzeitiger Forschungsschwerpunkt

liegt auf der Gebietskörperschaftsebene Gemeinde.

Nach mehreren Auslandsaufenthalten in Asien und

Lateinamerika zog es Lea Eggenreich schlussendlich

wieder zurück nach Wien.


PERSONALMANAGEMENT

gesunkenen Struktur- und Personalkosten

durch Abschaffung von Doppelgleisigkeiten,

funktionierende Stellvertretungssysteme und

Harmonisierungen des Gehaltsschemas.

Auch konnte eine professionalisierte Personalplanung

in einer neuen Struktur vereinfachter

umgesetzt werden und die Einführung

von computerbasierten Wissensmanagementsystemen

scheint durch den Fokus auf

die Ablauforganisation erleichtert zu werden,

da die Systeme auf die Prozesse und

Ab läufe angepasst werden.

Konkurrenz statt Resignation

Trotz des restriktiven Gehaltsschemas müssen

Gemeinden auf die gestiegene Konkurrenz

am Arbeitsmarkt reagieren. Vielerorts

werden im Rahmen von Personalmarketingmaßnahmen

die Vorteile des Gemeindedienstes

hervorgehoben. Zusätzlich wurden

durch die Einführung von Arbeitszeitflexibilisierungsmaßnahmen

und einem Nachwuchskräfte-Programm

die Attraktivität des Gemeindedienstes

erhöht. Ein transparentes

Zulagensystem konnte außerdem helfen,

auf die privatwirtschaftliche Konkurrenz zu

reagieren. Weitere Maßnahmen zu generationssensiblem

Personalmanagement wie

Employer Branding, Positionierung und

Recruiting wurden bereits im Fachausschuss

Personal des Österreichischen Städtebundes

mit dem KDZ diskutiert und decken sich in

vielerlei Hinsicht mit den Ergebnissen dieser

Forschung im Bereich demographieorientiertes

Personalwesen. 1

Wissen ist Macht

Besonders Wert zu legen ist auf Wissensmanagement

und den Erhalt von ExpertInnenwissen

innerhalb der Verwaltung. Spezialwissen

in Schlüsselpositionen und besonders

spezialisierten Bereichen kann häufig schwer

verschriftlicht werden. Hier bieten sich Learning

by Doing-Maßnahmen im Rahmen überlappender

Einschulungsphasen, Teilzeitregelungen

und koordiniertem Einschulen an.

Dahinter sollte ein gut durchdachtes Konzept

stehen, das klar festlegt, welches Wissen in

welcher Position unentbehrlich ist und welche

Möglichkeiten zur Weitergabe bestehen.

Außerdem bietet sich ein funktionierendes

Stellvertretungssystem an, um (Schlüssel-)

Positionen intern nachzubesetzen und gleichzeitig

Wissen in der Verwaltung zu halten.

„Dahinter sollte ein gut durchdachtes

Konzept stehen, das klar festlegt,

welches Wissen in welcher Position

unentbehrlich ist.“

Gemeindestrategie als Basis

Der Einbezug von Managementinstrumenten

und -konzepten sowie eine gesamtstrategische

Ausrichtung der Verwaltung (z.B.

durch Verwaltungsleitbilder) sollten die Basis

solcher Reformen sein. Professionalisiertes

Verwaltungshandeln führt zu einer Stärkung

der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit

der verantwortlichen Personen. Ein intensives

Zusammenwirken des Gemeinderates

und der Verwaltung, eine strategische Personalplanung

(> 5 Jahre) und entsprechende

Personalanalyseinstrumente (z.B. Altersstrukturanalyse)

können nicht nur große

personelle Veränderungen antizipieren,

sondern auch einen besseren Überblick

über den aktuellen Personalbestand geben.

Professionelle Personalführung und eine

entsprechende Kommunikationskultur

können ebenfalls einer exakteren Planung

von anstehenden Veränderungen zugutekommen.

Besonders wichtig ist hier vor allem

die interne Evaluation der eingeführten Maßnahmen,

um auf zukünftige Veränderungen

frühzeitig reagieren zu können.

>

1 Wirth, Klaus (2018): Generationensensibles Personalmanagement: Toolbox – Ergebnisse aus der gemeinsamen Diskussion im FA

Personal des Österreichischen Städtebundes. Wien, aufrufbar unter: https://www.kdz.eu/de/Generationensensibles-Personalmanagement.


PERSONALMANAGEMENT

Wandel gestalten

Wer weiterhin erfolgreich in Richtung Zukunft

gehen will, muss sich den Herausforderungen

mit langfristigen Konzepten des demographischen

Wandels entgegenstellen und

die daraus entstehenden Chancen nutzen.

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Untersuchung

war es, herauszufinden, welche

Maßnahmen steirische Gemeinden vor dem

Hintergrund des stattfindenden demographischen

Wandels ergreifen, um die kommunale

Leistungsfähigkeit bei einem zunehmend

alternden und sinkenden Personalstand

zu sichern. Die in dieser Forschung

identifizierten Maßnahmen bieten aber nicht

„Professionalisiertes Verwaltungshandeln

führt zu einer Stärkung der

Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit

der verantwortlichen

Personen.“

nur steirischen Gemeinden eine Hilfestellung.

Sie können auch länderübergreifend von

allen österreichischen Gemeinden als Maßnahmenkatalog

bzw. Handlungsempfehlungen

genutzt werden, um auch zukünftig

verwaltungs- und personalpolitisch gerüstet

zu sein. Eine Universalstrategie, die für alle

Gemeinden gleichermaßen angewandt

werden kann, gibt es jedoch nicht. Daher

bleibt es die Aufgabe jeder einzelnen

Gemeinde, zunächst die Auswirkungen des

demographischen Wandels zu analysieren,

deren Folgen abzuschätzen und im Anschluss

im Rahmen eines offenen Diskurses

mit allen beteiligten AkteurInnen jene Maßnahmen

auszuwählen, die sich in einem

langfristigen Konzept als Gesamtstrategie

niederschlagen. Denn so kann auch der

demographische Wandel aktiv von den

Gemeinden mitge staltet werden.

<

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Ergebnisse aus den

Befragungen:

Maßnahmenkategorien im

Rahmen eines demographieorientierten

Verwaltungsmanagements

und deren

Quelle:

aufrufbar unter:

-

-

-

.


DIGITALISIERUNG

Der Weg zur digitalen Agenda

Schlüsselfaktoren für den Transformationsprozess.

Gastbeitrag von Mag. Dominik Kumpusch, Verwaltungsjurist und Projektleiter Digitale Agenda Leoben

Foto: Stadt Leoben

Wir alle befinden uns in einem Transformationsprozess

– die Digitalisierung

treibt Entwicklungen an, die unser Zusammenleben,

unsere Wirtschaftswelt und unser

Verhältnis zum Staat und seinen Institutionen

nachhaltig verändern. Wohin sich diese Entwicklungen

bewegen, haben wir dabei oft

selbst in der Hand.

AD PERSONAM

Mag. Dominik Kumpusch ist in Leoben

als Verwaltungsjurist in der Abteilung

für Recht, Sicherheit und Soziales

tätig. Die Schwerpunkte liegen in der

Bearbeitung der rechtlichen Agenden

der Stadt, insbesondere im Bereich

des Vertragswesens und des Datenschutzes.

Hier zeichnet Mag. Dominik

Kumpusch als Projektleiter verantwortlich.

Gute Ideen und innovative Problemlösungen,

die nur darauf warten, kopiert zu werden, gibt

es – vor allem soweit es die Digitalisierung

betrifft – wie Sand am Meer. Man ist vielfach

verleitet, nette Apps oder neue Programme

zu übernehmen, mit denen andere bereits

gute Erfahrungen gemacht haben. Schnell

kommt die Einsicht, dass es für jedes Problem

mehr als eine Lösung gibt und dass man

bald mehr Lösungen als Probleme hat. Um

nicht ziellos im Sumpf der unbeschränkten

Möglichkeiten, der einem von der Digitalisierung

zweifelsohne geboten wird, zu schwimmen,

war es der Stadt Leoben ein Bestreben,

eine Strategie festzulegen, wie mit der immer

größer werdenden Herausforderung namens

Digitalisierung umgegangen werden soll.

Damit war auch schon der Grundstein für den

Weg zur digitalen Agenda gelegt: Der Wille,

eine bestehende Herausforderung bestmöglich

zu meistern.

Als Ziel galt es, einen Plan zu entwickeln, der

der Einstellung der Stadt gegenüber der Digitalisierung

Rechnung trägt, der sicherstellt,

dass man bestmöglich auf kommende Veränderungen

vorbereitet ist und der daneben

auch die unbekannten Faktoren der Zukunft

berücksichtigt – so gut es eben geht.

1.

Bewusstseinsbildung

Um sich in einer so komplexen Materie wie

der Digitalisierung zurecht zu finden, bedarf

es zu aller erst natürlich eines gewissen

Knowhows, des Willens, sich eben dieses

anzueignen und der Einsicht, wo dieses

Wissen fehlt und wie es durch externe BeraterInnen

kompensiert werden kann. Das

KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung

hat hierbei den entscheidenden Part des

externen Beraters übernommen und dort

angeleitet, wo aufgrund von fehlenden

Er fahrungswerten eine gewisse Ratlosigkeit

bestand. Entscheidend ist es, ein Bewusstsein

dafür zu schaffen, dass Digitalisierung

nicht nur Potentiale schafft, sondern auch

Risiken mit sich bringt, die es zu kontrollieren

gilt. Das Bewusstsein dafür darf dabei nicht

bloß auf die Verwaltungseinheit beschränkt

sein, sondern sollte vor allem auch bei den

BürgerInnen verankert sein – immerhin sind

sie es, denen die digi talen Services der

Verwaltung das Leben erleichtern sollen. >

„Es geht um die Bereitschaft,

Erbrachtes zu hinterfragen und

Geschafftes ständig zu

verbessern.“


DIGITALISIERUNG

Hier wurden zahlreiche Workshops in unterschiedlichen

Konstellationen abgehalten, in

denen Gefahrenquellen analysiert und

Lösungsmöglichkeiten erarbeitet wurden.

Schnell wurde klar, je mehr am Lösungsfindungsprozess

beteiligt waren, desto rascher

hat sich das notwendige Bewusstsein für die

Vor- und Nachteile dieses Themenkomplexes

gebildet. Außerdem ist es der Stadt Leoben

ein Anliegen, Digitalisierung nicht als Themengebiet

zu verstehen, das isoliert betrachtet

werden kann. Es fließt in sämtliche

Lebensbereiche ein und stellt daher eine

Querschnittsmaterie im klassischen Sinn dar.

2.

Einstellung der Stadt

In einer die Digitalisierung betreffenden Strategie

ist es von unschätzbarem Wert, gewisse

Prinzipien festzulegen, an denen sich die

Verwaltung orientieren kann und muss. Dabei

spielen vor allem subjektive Kriterien eine

Rolle. Es geht um Fragen wie:

• Welchen Stellenwert hat Innovation?

• Welchen Nutzen soll die Digitalisierung

bringen?

• Wie sind Entwicklungsprozesse

aufgebaut?

Diese und mehr Fragen sind zu Beginn der

Reise von jedem Verwaltungskörper selbst zu

stellen. Die daraus gewonnenen Antworten

sollen sich im Alltag und im täglichen Handeln

wiederfinden. Die Stadt Leoben hat in

diesem Zusammenhang ein Dokument als

Teil ihrer Strategie verfasst, in dem sie ihre

Prinzipien zum Thema Digitalisierung festhält.

An oberster Stelle steht dabei die

Bürger Innenorientierung und -einbindung.

3.

Prozesseinbindung

Damit der Zugang des Verwaltungskörpers

auch langfristig in den Anschaffungen und

Projekten berücksichtigt wird, ist es notwendig,

sämtliche Prozesse zu überarbeiten und

entsprechend den neuen Herausforderungen

aufzubauen. Die Stadt Leoben hat damit

begonnen, Kriterien zu entwickeln, an denen

die Umsetzbarkeit und Priorität von anstehenden

Projekten gemessen werden kann.

Hier wurden Kriterien wie prognostizierter

Nutzen, Aufwände, der zeitliche Druck und

die Tatsache, ob analoge Alternativen bestehen

bzw. bestehen müssen, in ein Verhältnis

gesetzt, wodurch jede Idee und jedes Projekt

anhand objektiver Kriterien bewertbar

gemacht wird.

Darüber hinaus wurde ein Prozessablauf

festgesetzt, der die Einbindung der Querschnittsmaterie

„Digitalisierung“ in sämtlichen

Projekten der Stadt Leoben sicherstellen soll.

Damit ist gewährleistet, dass dieses Thema

auch in Projekten Beachtung findet, die bei

erster Betrachtung nichts damit zu tun hätten,

und möglichst viele Synergien geschaffen

werden. Das ist nicht nur nachhaltig, sondern

spart auch Ressourcen.

4.

BürgerInneneinbindung

Wie bereits oben ausgeführt, stellt die

Bürger Inneneinbindung einen wichtigen

Grundsatz in den Überlegungen zur Digitalisierung

der Stadt Leoben dar. Es ist daher

nur konsequent, sich Mittel und Wege zu

überlegen, die BürgerInneneinbindung in

sämtlichen Projekten sicherzustellen und

Tools zu verwenden, die einfach und ressourcenschonend

handzuhaben sind. In der Stadt

Leoben ist daher bei jedem anstehenden

Projekt zu erörtern, ob und wie BürgerInnen

bestmöglich einzubeziehen sind. Zu erheben,

welche Services der Verwaltung in welchem

Umfang in Anspruch genommen werden, ist

dabei ein strategisch notwendiger Schritt.

Zu Beginn wurden Daten dazu gesammelt,

welche Services der Verwaltung am häufigsten

genutzt werden, und die BürgerInnen

dazu befragt, welche Ideen zur Nutzerfreundlichkeit

bestehen. Die schrittweise Umsetzung

ist zwar zeitintensiv, doch nur so lassen

sich Prozesse auch langfristig verbessern.


DIGITALISIERUNG

5. Umsetzung

Natürlich ist eine Strategie niemals nur ein

Mittel zum Zweck, sondern soll wie eingangs

beschrieben den größtmöglichen Nutzen

stiften. Von daher bedarf es als letzten

Schritt, konkrete Maßnahmen und Ideen zu

gene rieren, die auch tatsächlich zur Umsetzung

gelangen. Zu diesem Zweck wurden

bereits abgeschlossene Projekte evaluiert,

laufende Maßnahmen einer nachträglichen

Prüfung unterzogen und geplante Projekte in

einen für alle MitarbeiterInnen transparenten

Katalog aufgenommen. Dies trägt wesentlich

zur Bewusstseinsbildung bei und hilft, sich

optimal zu vernetzen.

6.

Ausblick

Klar ist, dass mit der Erstellung einer Strategie

noch nichts gewonnen ist. Es geht um

gelebte Praxis und um die Bereitschaft,

Erlerntes immer wieder zu hinterfragen und

Geschafftes ständig zu verbessern. Auch

eine Strategie bedarf daher einer laufenden

Bewertung und Anpassung. Aus diesem

Grund sollen Ressourcen in personeller und

finanzieller Hinsicht frei gemacht werden,

damit der erarbeitete Standard möglichst

hoch gehalten werden kann.

Vor welche Herausforderungen die Digitalisierung

uns als Gesellschaft zukünftig noch

stellen mag, ist weitaus unbekannt. Viel

wichtiger als das Ziel zu kennen, ist daher

den ersten Schritt zu machen und auf dem

Weg die Fähigkeit zu erwerben, auf Veränderungen

schnellstmöglich zu reagieren und

alle beeinflussbaren Faktoren positiv zu

gestalten. <

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OPEN DATA

Offene Daten in Zeiten

der Corona-Krise

Ein Mangel an offenen Daten wird deutlich. von Bernhard Krabina

Bernhard Krabina

Die Corona-Krise stellt unsere Gesellschaft

im Allgemeinen und den öffentlichen Sektor

im Speziellen vor besondere Herausforderungen.

An diesem aktuellen Anwendungsfall

wird deutlich, wie wichtig offene Daten für die

Bewältigung von Krisen sind.

Dabei geht es um mehr als nur die (teilweise

zwischen Innen- und Gesundheitsministerium

abweichenden) Fallzahlen der Infektionen.

Forscher bemängeln in einem Gastkommentar

einen grundlegenden Mangel an

Daten. 1 Dieser wurde spätestens dann sichtbar,

als bekannt wurde, dass in Österreich

niemand weiß, wie viele Intensivbetten und

Beatmungsgeräte verfügbar sind.

Die gute Nachricht ist aber, dass die Bundesregierung

auf den öffentlichen Druck reagiert

hat. Das amtliche Dashboard https://info.

gesundheitsministerium.at/ wurde nicht nur

im Laufe der Zeit überarbeitet, sondern dort

wurden am 15. April auch die verfügbaren

Daten als offene Daten veröffentlicht. Nicht

einmal 10 Tage nach Veröffentlichung wurden

diese Zahlen bereits in 10 Anwendungen

verwendet, wie das österreichische OGD-

Portal data.gv.at dokumentiert. 3 Auch das

zeigt das Potenzial in frei verfügbaren und

weiterverwendbaren Daten.

Neben der Frage der Datenverfügbarkeit für

die Wissenschaft geht es aber auch um die

Nachvollziehbarkeit der Maßnahmen für die

Bevölkerung generell. Hier helfen offene

Daten JournalistInnen oder auch direkt einzelnen

Personen, die mit einem Zugang zu

den verwendeten Daten diese näher analysieren

können.

Auch im internationalen Vergleich hinkt

Österreich im Datenmanagement hinterher.

Zwar gibt es mit dem EMS (Epidemiologisches

Meldesystem 4 ) wenigstens ein digitales

Meldesystem, während in Deutschland an

mancher Stelle auch im Jahr 2020 noch Fax

Fehlende Datenzugänge und Strukturen

erschweren es, vorhandene Datenbestände

für eine rasche, effiziente und wissenschaftlich

fundierte Bekämpfung der Pandemie zu nutzen,

“kritisieren Wissenschaftler 2 .

“

Wenn mit Zahlen begründet wird, warum es

welche Maßnahmen braucht, dann müssen

diese Zahlen nachvollziehbar sein – nicht nur für

Datenjournalisten, sondern für möglichst alle

Menschen. 5

Jakob Weichenberger

ORF-Datenjournalist

1 Vgl. DerStandard vom 9. 4. 2020: https://www.derstandard.at/story/2000116712154/wo-sind-all-die-covid-19-daten-geblieben

[Download: 2020-04-22]

2 Vgl. DerStandard vom 9. 4. 2020: https://www.derstandard.at/story/2000116712154/wo-sind-all-die-covid-19-daten-geblieben

[Download: 2020-04-22]

3 Vgl. https://www.data.gv.at/covid-19/ [Download: 2020-04-22]

4 Vgl. https://www.sozialministerium.at/Themen/Gesundheit/Uebertragbare-Krankheiten/Rechtliches.html [Download: 2020-04-22]

5 Vgl. https://science.orf.at/stories/3200602/ bzw. https://oe1.orf.at/artikel/670950/Fehlende-Zahlen-gehen-uns-alle-an

[Download: 2020-04-22]


OPEN DATA

als Übermittlungsverfahren genutzt wird 6 ,

aber viele Länder sind sowohl in der Frage

der offenen Daten als auch in der Frage des

Datenzugangs für die Wissenschaft wesentlich

weiter.

Was also tun?

Im Wesentlichen sind drei Schritte nötig, um

offene Daten anbieten zu können:

1. Die Vergabe einer offenen Lizenz, hier gilt

CC-BY in Österreich als Standard.

2. Die Bereitstellung in maschinenlesbaren

Formaten, hier hat sich CSV als Mindeststandard

etabliert.

3. Die Beschreibung der Daten mit Metadaten,

damit die Daten auffindbar und

verständlich werden.

Im Detail ist dies im Leitfaden für offene

Daten beschrieben. 7

Im Grunde ist es tatsächlich so einfach. Die

Schwierigkeit besteht eher darin, diese Prozesse

zu automatisieren, insbesondere also

die Ausgabe der Daten aus Fachanwendungen,

Registern oder Datenbanken inklusive

der Metadaten zu ermöglichen, ohne dass

händisch eingegriffen werden muss. Doch

dieser Zielzustand soll nicht davon abhalten,

zunächst rasch erste Daten manuell verfügbar

zu machen.

Die Datenverfügbarkeit als offene Daten hat

noch einen weiteren Aspekt. Weltweit formieren

sich Freiwillige, um in „Hackathons“

gemeinsam Lösungen zu entwickeln. In

Österreich fand von 27. bis 29 März der

Hackathon „Hack the Crisis“ statt, bei dem

über 500 TeilnehmerInnen in mehr als 40

„Challenges“, über 50 Projekte gestartet

haben. 8 Das Siegerprojekt hat beispielsweise

ein Empfehlungssystem entwickelt, das in die

Apps öffentlicher Verkehrsanbieter integriert

werden kann und Passagiere so in Züge verteilt,

dass genügend Abstand gehalten werden

kann. 9

Die Innovationsfreude und Bereitschaft zum

freiwilligen Engagement sind bei solchen Veranstaltungen

bemerkenswert. Je mehr offene

Daten für solche Initiativen zur Verfügung stehen,

umso größer wird das Potenzial für die

Projekte sein. Bei solchen Initiativen steht der

öffentliche Sektor nicht nur als Datenlieferant

zur Verfügung, sondern auch als Ideengeber

(Ausrufung von „Challenges“, also Problemstellungen,

die in Projekten behandelt werden

sollen).

>

6 Vgl. https://www.tagesschau.de/faktenfinder/zahlen-coronavirus-101.html

[Download: 2020-04-22]

7 Vgl. https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/

publikation/did/ein-leitfaden-fuer-offene-daten

[Download: 2020-04-22]

8 Vgl. https://www.hackthecrisis.at/ [Download: 2020-04-22]

9 Vgl. https://futurezone.at/start-ups/hacks-gegen-die-coronakrise-algorithmus-schafft-platz-in-oeffis/400799729

[Download: 2020-04-22]


OPEN DATA

Die App Ushaindi ermöglicht das Mithelfen von BürgerInnen im Falle von Krisen.

Weiters sollten die Bemühung und Bereitschaft

bestehen, gute Projektideen nachhaltig

abzusichern, etwa durch Förderungen

oder Folgeaufträge, die prototypisch erarbeiteten

Lösungen in den Echtbetrieb zu

integrieren.

Eine weitere Kapazität des öffentlichen

Sektors ist noch kaum vorhanden: die Möglichkeit,

in kurzer Zeit Crowdsourcing zu

betreiben. Wenn es im Falle von Krisen wie

Pandemien oder auch Naturkatastrophen

nötig ist, dass Bürgerinnen und Bürger rasch

online mithelfen, benötigte Informationen

zusammenzutragen, so fehlt es dazu an

einer geeigneten Infrastruktur, die rasch zur

Ver fügung steht. International hat sich hier

die Open-Source-Lösung (und kommerzielle

Plattform) Ushahidi einen Namen gemacht. 10

10 Vgl. https://www.ushahidi.com/ [Download: 2020-04-22]

11 Vgl. https://www.wikidata.org/wiki/Q86847911

[Download: 2020-04-22]

Häufig ist auch ein weiterer Effekt zu beobachten:

wenn der öffentliche Sektor zu lange

braucht, um gewissen Daten oder Informationen

bereit zu stellen, organisieren sich

Bürgerinnen und Bürger selbst. So wurden

beispielsweise die Daten zu den Corona-Fallzahlen

aus Österreich auf Wikidata bereits

Anfang März eingetragen, 1,5 Monate bevor

diese als offene Daten überhaupt verfügbar

waren. 11

Es gilt also, keine Zeit zu verlieren. Die Verfügbarkeit

offener Daten des öffentlichen

Sektors ist eine Notwendigkeit für alle Arten

von Institutionen. Die theoretischen Grundlagen

(z. B. das Open-Government Vorgehensmodell

des KDZ) und praktischen

Voraussetzungen (z. B. Data.gv.at) dafür

sind längst vorhanden, was fehlt ist eine

konsequente Umsetzung innerhalb der

je weiligen Institutionen.

<

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Webinar: 23. Juni 2020

Grundlagen offener Verwaltungsdaten

Bildung

online

https://www.kdz.eu/

offenedaten


OFFENERHAUSHALT.AT

Welche Informationen enthält

der Ergebnishaushalt?

Neue Informationen auf www.offenerhaushalt.at. von Clemens Hödl

Clemens Hödl

Auf der Plattform www.offenerhaushalt.at

wurde mit der Einführung des neuen Haushaltsrechts

der Drei-Komponenten-Haushalt

integriert. Während der Finanzierungshaushalt

die bisherige kamerale Betrachtung der

Zahlungsströme weiterführt, wurde der

Ergebnishaushalt mit seinen Erträgen und

Aufwendungen neu visualisiert.

Ergebnishaushalt

Jeder Wertzuwachs bzw. Wertverlust einer

Gemeinde findet sich im Ergebnishaushalt

wieder. Neben den laufenden Aufwendungen

kommen im Ergebnishaushalt insbesondere

Abschreibungen auf das Anlagevermögen

sowie die Dotierung für Rückstellungen hinzu.

Bei den Erträgen sind dies die Auflösungen

von Rückstellungen und Investitionszuschüssen.

Das Nettoergebnis, d.h. der Saldo

aus Aufwendungen und Erträgen, zeigt für

die Gemeinde, wie weit die Aufwendungen

für die kommunalen Leistungen und die dafür

erforderliche Infrastruktur (= Abschreibungen)

mit eigenen Mitteln finanziert werden

können. Ist das Nettoergebnis positiv, dann

hat die Gemeinde genug Erträge erwirtschaftet,

um diese Aufwendungen abzudecken.

Er träge bzw. Aufwendungen können vom

Zahlungsstrom im Finanzierungshaushalt

ab weichen. Dies ist jedenfalls beim Anlagevermögen

der Fall. Die Anschaffung eines

langlebigen Wirtschaftsguts führt im Jahr der

Anschaffung zu einer Auszahlung im Finanzierungshaushalt

in Höhe des Anschaffungswertes,

jedoch findet sie sich erst in den

Jahren der Nutzung als Abschreibung (Aufwand)

im Ergebnishaushalt wieder. D.h., der

Saldo des Ergebnishaushalts weicht künftig

vom Saldo 1 des Finanzierungshaushalts ab.

In der Regel ist der Saldo des Ergebnishaushalts

niedriger.

Nettoergebnis

Im Ergebnishaushalt muss zwischen dem

Nettoergebnis vor bzw. nach Rücklagen

unterschieden werden. Das Nettoergebnis

vor Rücklagen ist der Saldo aus den Erträgen

und Aufwendungen. Rücklagen werden

in der VRV 2015 aus dem Nettoergebnis des

Ergebnishaushaltes gebildet bzw. dort auch

aufgelöst. D.h., die Bildung und Auflösung

von Rücklagen hat keine Auswirkung auf den

Finanzierungshaushalt und ist nicht finanzierungswirksam.

Die Zuweisung an Rücklagen

verschlechtert das Nettoergebnis, während

die Entnahme von Rücklagen das Nettoergebnis

verbessert. Aus dem Nettoergebnis

ergibt sich unter Berücksichtigung der Rücklagenveränderung

das Nettoergebnis nach

Rücklagen.

Die unterschiedliche Vorgehensweise in den

Bundesländern erschwert jedoch die länderübergreifende

Vergleichbarkeit von Gemeinden.

In den Bundesländern Niederösterreich,

Steiermark und Tirol werden Bedarfszuweisungsmittel

nicht als Sonderposten Investitionszuschüsse

passiviert, sondern direkt als

Ertrag verbucht. Das hat zur Folge, dass >

„Der Ergebnishaushalt liefert

Informationen zur Deckung des

Ressourcenverbrauchs einer

Gemeinde und bildet einen

wesentlichen Teil des neuen

3-Komponentenhaushalts.“


OFFENERHAUSHALT.AT

Gemeinden in diesen drei Bundesländern

tendenziell ein besseres Nettoergebnis vor

Rücklagen erzielen. In Niederösterreich

kann, in der Steiermark muss aus erhaltenen

BZ-Mitteln eine Rücklage gebildet werden,

die über die Nutzungsdauer des angeschafften

Vermögensgegenstandes aufgelöst wird.

Diese Vorgehensweise ist sehr ähnlich einer

sofortigen Passivierung von BZ-Mitteln.

Zusätzlich gibt es in Niederösterreich und der

Steiermark die Möglichkeit, eine Rücklage

aus bis zu 50 Prozent des Saldos der Eröffnungsbilanz

zu bilden.

Ebenen des Ergebnishaushalts

Der Ergebnishaushalt kann für den Gesamthaushalt

betrachtet werden, aber es kann

auch auf die darunter liegenden Ebenen des

Haushalts navigiert werden. Die Visualisierung

des Ergebnishaushaltes besteht auf der

Plattform www.offenerhaushalt.at standardmäßig

aus einem Säulendiagramm.

Ergebnishaushalt der

Stadtgemeinde Trofaiach

Das Säulendiagramm zeigt, in welchen Leistungsbereichen

die entsprechenden Erträge

und Aufwendungen anfallen (z.B. Verwaltung,

Unterricht, Soziales, Gesundheit etc). In der

Gruppe 9 werden in der Regel hohe Erträge

aus Steuermitteln (Ertragsanteilen) erzielt.

Diese Überschüsse werden in der Abbildung

grün dargestellt. In den Gruppen 0 bis 7,

teilweise auch in der Gruppe 8, werden im

Normalfall negative Ergebnisse erzielt (in der

Abbildung rot dargestellt). Das Säulendiagramm

zeigt somit an, wie die Steuermittel

(Überschuss der Gruppe 9) für die einzelnen

Politikfelder (Unterdeckungen in den Gruppen

0 bis 8) verwendet werden.

Ergebnishaushalt der Stadtgemeinde Trofaiach auf www.offenerhaushalt.at.


OFFENERHAUSHALT.AT

Möchte man nun über eine Gruppe (1. Dekade)

mehr erfahren, besteht mit einem Klick

die Möglichkeit in die nächsttiefere Ebene

(Abschnitte, 2. Dekade) zu navigieren. Dort

werden für alle Abschnitte einer Gruppe die

entsprechenden Erträge und Aufwendungen

angezeigt.

Gebührenhaushalte

Die Navigation in tiefere Ebenen des Haushalts

ist für die Betrachtung von Gebührenhaushalten

interessant. So lassen sich z.B.

für eine Gemeinde im Bereich der Wasserversorgung

die Erträge und Aufwendungen

im Ergebnishaushalt und die Einzahlungen

und Auszahlungen im Finanzierungshaushalt

betrachten. Im Ergebnishaushalt ist ersichtlich,

wie weit die Wasserversorgung kostendeckend,

d.h. inkl. der Abschreibungen auf

das Anlagevermögen und der Rückstellungsveränderung,

ist. Dabei ist ersichtlich, dass

ein Überschuss im Saldo 1 des Finanzierungshaushalts

nicht automatisch einen

Überschuss im Ergebnishaushalt nach sich

zieht, da im Ergebnishaushalt Größen, wie

z.B. die Abschreibung berücksichtigt werden.

Somit ist der Ergebnishaushalt ein zusätzliches

Instrument zur Steuerung einer

Gemeinde.

Die überarbeitete und der VRV 2015 angepasste

Plattform, inkl. Ergebnishaushalt und

Finanzierungshaushalt, ist seit Dezember

2019 online. Der Relaunch ist aber nur der

erste Schritt auf dem Weg zur Umstellung

auf die VRV 2015. Der Vermögenshaushalt

als dritte Komponente folgt bis zum Frühjahr

2021, rechtzeitig für die ersten Uploads der

Rechnungsabschlüsse 2020. <

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NACHHALTIGKEITSZIELE AGENDA 2030

SDGs in Österreichs Städten

Das KDZ hat für die österreichischen Städte und Gemeinden im Auftrag

des Österreichischen Städtebundes den Leitfaden zur Umsetzung der

UN-Nachhaltigkeitsziele erstellt.

• Wie kann die Agenda 2030 vor Ort umgesetzt werden?

• 4 praktische Schritte, um die Nachhaltigkeitsziele voranzutreiben

• Hilfreiche Tools und Workshops (Kick-off Kampagne, Bürgerbeteiligung,

SDG-Labs uvm.)

• Musterresolution für den Gemeinderat

Die Umsetzung der UN-Nachhaltigkeitsziele hat Ihr Interesse geweckt?

Die KDZ-ExpertInnen stehen Ihnen mit Erfahrung und Expertise zur Verfügung.

Kontakt:

Dalilah Pichler, MSc

Mail: pichler@kdz.or.at

Tel.: +43 1 8923492 25


WEITERBILDUNG

Weiterbildung in der Krise

Flexibilität ist gefragt. von Eva Wiesinger

Eva Wiesinger

Die Corona-Krise mit ihren Auswirkungen

hat uns alle schlagartig getroffen.

Weiter bildung in vielfach bewährter und

herkömmlicher Form durch Teilnahme an

Präsenz-Veranstaltungen wurde blitzartig

gestoppt. Gleichzeitig wurde rasch von

KundInnen und AnbieterInnen die Chance

ergriffen von analog auf digital umzustellen.

Der virtuelle Seminarraum macht es möglich,

dass Weiterbildung und lebenslanges Lernen

weiterhin stattfinden können. Wie wichtig ein

kontinuierlicher sowie vertiefender Wissenserwerb

ist, wird in Zeiten wie diesen deutlicher

denn je. Denn Organisationen und ihre

MitarbeiterInnen müssen rasch die erforderlichen

Kompetenzen und das nötige Rüstzeug

bei der Hand haben, um den drängenden

Herausforderungen souverän begegnen

zu können - bei gleichzeitiger Bereitschaft zu

Veränderung und Weiterentwicklung.

Aktuelle KDZ Webinare &

Online Seminare

Selbstverständlich freuen wir uns, wenn wir

vor Ort in KDZ-Präsenz-Seminaren wieder

für Sie tätig werden können. In der Zwischenzeit,

aber auch ergänzend und fortführend,

erweitern wir unser Angebot von Live-Webinaren

& Online Seminaren laufend für Sie.

Bleiben Sie uns treu und nutzen Sie auch

weiterhin unsere vielfältigen Online Angebote.

Die vielen positiven Rückmeldungen

spornen uns an, unsere praxisorientierten

Fachseminare auch online qualitätsvoll mit

viel Mehrwehrt für Sie durchzuführen. <

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IHR NUTZEN

LIVE WEBINARE & ONLINE SEMINARE

• Einfacher, aber gesicherter authentifizierter

Zugang (inkl. technischem Support).

• Geringe technische Erfordernisse

(Laptop/Tablet oder Stand-Computer inkl.

Kamera, Mikrofon und Lautsprecher oder

Head-Set; stabile Internetverbindung;

aktueller Internetbrowser).

• Interaktion, Diskussion und Austausch in

Webinaren auch online sehr gut möglich.

• Ortsunabhängig, kostensparend durch

Wegfall der Verpflegungs- und Reisekosten.

• Umfassende Seminarunterlagen

(als pdf-Dokumente vorab bereitgestellt).

Information & Anmeldung

Aktuelle Webinare & Online Seminare

https://www.kdz.eu/de/seminarprogramm

Das umfangreiche Online-Angebot des KDZ macht

Weiterbildung auch während der Corona-Krise möglich.

Ihre Ansprechpartnerin

Eva Wiesinger, MBA

wiesinger@kdz.or.at

Tel. +43 8923492-16


Kompetenzzentrum für den öffentlichen Sektor

Forschung · Beratung · Weiterbildung

DIGITAL UND SICHER

www.kdz.or.at

BAUHOFTAG

2020

24. UND 25. SEPTEMBER 2020

IN VILLACH

Schwerpunktthemen:

Black-Out Prävention

„Risikorolle“ Führungskraft?!

Haftungsrisiko Infrastrukturbetreuung

Digitalisierung der Bauhofsteuerung

Besichtigungen, Netzwerken, uvm.

Kontakt:

KDZ · Zentrum für Verwaltungsforschung

Guglgasse 13 · A-1110 Wien

Eva Wiesinger, MBA

Tel.: +43 1 8923492-16

E-Mail: wiesinger@kdz.or.at

BACID

Kommunale Partnerschaften

im Donauraum

Projektförderungen durch den BACID Fonds. von Dalilah Pichler

Dalilah Pichler

BACID steht für „Building Administrative

Capacity in the Danube Region“. Dieses

Programm hat zum Ziel, die Verwaltungskapazitäten

der Städte und Gemeinden in

unseren Nachbarländern am Westbalkan

und in der Republik Moldau zu stärken und

ihre kommunalen Services zu verbessern.

Ein Teil dieses Programms ist der BACID

Fonds, der Projekte und Partnerschaften

zwischen Österreich und der Region fördert.

Das von der Austrian Development Agency

(ADA) geförderte BACID Programm baut auf

drei Säulen auf:

Säule

1

Säule

2

Säule

3

dem BACID Fonds für Projekte und

Partnerschaften in der Region,

dem Danube Governance Hub als

Plattform für Qualitätsmanagement

im Donauraum sowie

dem Local Government Network als

unterstützendes Netzwerk für Städte

und Gemeinden der Zielländer um

einen erfolgreichen EU-Integrationsprozess

zu begleiten.

BACID stellt zudem Expertise zu Dezentralisierungsfragen,

EU-Förderungen und Projektmanagement

zur Verfügung. Auch transparente

Gemeindehaushalte (wie offenerhaushalt.at)

sind hier ein neues Thema.

Seit dem Start von BACID II im Frühjahr 2018

war die erste Säule, der BACID Fonds,

besonders erfolgreich. Dieser Fonds unterstützt

gezielt Projekte zum kommunalen

Wissensaustausch zwischen PartnerInnen

aus Österreich und den Zielländern Bosnien

& Herzegowina, Serbien, Kosovo, Montenegro,

Nordmazedonien, Albanien und Moldau.

Inhaltlich müssen die eingereichten Projekte

zu den 17 UN-Nachhaltigkeitszielen (SDGs)

beitragen. Der Fokus dabei liegt auf dem

SDG 11 „Städte und Siedlungen inklusiv,

sicher, widerstandsfähig und nachhaltig

machen".

Die letzten beiden Ausschreibungen konnten

jeweils 30 Einreichungen erzielen, mit sehr

diversen Themen. Zu den bereits durchgeführten

Projekten zählen beispielsweise:

• Durchführung einer Studie zur Jugendpolitik

der Gemeinde Kamza in Albanien

• Bürgerpartizipation zum Thema Arbeitsplätze

und Maßnahmenworkshop für die

Stadt Bijeljina in Bosnien & Herzegowina

• Abfallwirtschaftskonzept für die Region

Zlatibor in Serbien

• Erstellen eines Stadtplanungsleitfadens mit

Fokus auf Bürgerbeteiligung für albanische

Gemeinden

• Smart City Konzept für Sarajevo in

Bosnien & Herzegowina

Viele weitere Projekte und die daraus entstandenen

Materialien finden sich auf der

BACID Homepage. Derzeit läuft gerade die

dritte und letzte Ausschreibung für diesen

Programmzyklus. Alle Informationen zum

aktuellen Call finden Sie unter

http://www.bacid.eu/Calls.

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