FPM 01 2018 Digitalisierung

FORUM

PUBLIC

MANAGEMENT

www.kdz.or.at

DIGITALISIERUNG

#1

2018

Auf dem Weg zur digitalen Stadt. Seite 4

Die Umsetzung der Haushaltsreform. Seite 15 / 18

Pflegefinanzierung – eine Herausforderung für die Gemeinden. Seite 22

INHALT

#112 Digitalisierung: Der kommunale Bauhof.

2018

IMPRESSUM:

Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ

Redaktion: Mag. Peter Biwald,

Mag. Thomas Prorok,

Mag. Michaela Bareis, MA

Lektorat: Birgit Frank

Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13

Telefon: +43 1 8923492-0

Fax: +43 1 8923492-20

E-Mail: institut@kdz.or.at

Internet: www.kdz.or.at

Angaben gemäß § 25 Mediengesetz

vom 12.6.1981:

KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH,

1110 Wien, Guglgasse 13

Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald,

Mag. Thomas Prorok (Stv.)

Vorstand: Mag. Wolfgang Figl,

SC Mag. Angelika Flatz,

Bgm. MMag. Klaus Luger,

SR Mag. Martin Pospischill,

SC Dr. Matthias Tschirf,

Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger

Aufgabe des Forum Public Management

ist die praxisnahe Information von

MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten

und anderen Interessierten aus

Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: E 4,55 + 10% USt.

zzgl. Versandspesen

Grafische Gestaltung:

Martin Renner, www.rgd.at

DTP-Produktion:

Karin Hruschka, www.grafic.at

Druck: facultas, Wien

Titelbild: Shutterstock.com

EDITORIAL

3 Digitalisierung bedeutet Strategie

BEITRÄGE

4 Transformation: Auf dem Weg zur digitalen Stadt.

8 Personalmanagement: Digitalisierung kann Kommunen beflügeln.

15 Kontierungsleitfaden 2018: VRV 2015 – Jetzt wird's ernst!

18 Haushaltsreform: Die Umsetzung der VRV 2015.

22 Pflegefinanzierung: Herausforderung für die Gemeinden.

25 Dialogischer Prozess: Betreuungsleistungen für MigrantInnen.

28 Open Data: Wir brauchen eine neue Daten-Kompetenzverteilung.

30 Datenschutz: Datenchockpit.at erfüllt Dokumentationspflicht.

33 Hochwassermanagement: Aufgaben der Gemeinden.

37 BACID: Besser Regieren im Donauraum.

38 LehrlingsausbildnerInnen: Netzwerktreffen in Leonding.

40 Organisationsentwicklung: Essentielle Bedeutung für kleine Gemeinden.

42 Weiterbildung: Digitale KDZ-Lernplattform.

Der Kontierungsleitfaden für Gemeinden und Gemeindeverbände

2018 lt. VRV 2015 kann ab sofort bestellt werden.

Er enthält, wie auch bisher, eine umfassende Beschreibung der Unterabschnitte

und Kontengruppen jeweils inklusive eines Stichwortverzeichnisses. Zudem gibt

es erstmals auch Buchungsbeispiele für laufende Haushaltsbuchungen und

Abschluss- und Überleitungsbuchungen.

KLF 2018 –

JETZT

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BESTELLUNGEN:

bestellung@kdz.or.at

2 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2018

EDITORIAL

Digitalisierung bedeutet Strategie

Die Digitalisierung aller Lebensbereiche

wird die Welt, wie wir sie bisher kennen,

verändern. Dies soll und wird auch die öffentliche

Verwaltung herausfordern. So wird etwa

das Bürgerservice hinsichtlich Form, Ort und

Erreichbarkeit künftig anders gestaltet sein.

Einerseits gilt es die bestehenden Formen

weiterzuentwickeln, andererseits wird die

Technik (Chatbot und Alexa) viele Aufgaben

übernehmen. Der persönliche Service wird

weiterbestehen, aber andere Funktionen

erfüllen. Für die Erstellung und Eingabe der

Steuererklärung bedarf es bereits nur mehr

Finanz-Online, die Bescheiderstellung erfolgt

in der Regel technikgeleitet, die Mitarbeiter-

Innen haben dabei eine qualitätssichernde

Funktion.

Mit dem elektronischen Bürgerservice und

den E-Government-Reformen wurde in unterschiedlichem

Ausmaß ein elektronischer

Zugang zur öffentlichen Verwaltung und ihren

Leistungen geschaffen. Wie weit können hier

die Gesellschaft und die MitarbeiterInnen den

Wandel mitgehen? Wieviel Digitalisierung

kann und will ich zulassen? Die Entwicklungen

der nächsten Jahre werden zeigen, wie

sich die öffentliche Verwaltung und die

Bürger Innen auf die Transformation von

analog auf digital einlassen wollen. Es heißt

beweglich und aufmerksam zu bleiben und

den Nutzen für den Menschen in den Vordergrund

zu stellen.

Dies ist jedoch kein Selbstläufer. Es bedarf

klarer Strategien und darauf abgestimmte

Handlungen des öffentlichen Sektors und

agiler Organisationen, die auf immer neue

Herausforderungen rasch, individuell und

kreativ antworten können. Wir können heute

noch nicht sagen, welche Qualifikationen

oder welche Anwendungen wir in fünf Jahren

be nötigen werden.

Mit dieser FPM-Ausgabe wollen wir die Diskussion

unterstützen. Am Beispiel der Gemeindeebene

zeigen wir, wie diese die digitale

Transformation schaffen kann. Es wird

herausgearbeitet, wie die Digitalisierung das

Personalmanagement beflügeln könnte. Eine

talentorganisierte Organisation braucht dabei

nicht nur ein schnelles, einfaches und digitales

Recruiting, sondern den Rahmen und die

Kultur, um für die benötigten Talente attraktiv

zu sein. Die Digitalisierung wird jedoch auch

die handwerklichen Betriebe erreichen – am

Beispiel der kommunalen Bauhöfe zeigen wir

Herausforderungen und Reformansätze auf.

Aktuell widmet sich ganz Österreich auch der

Datenschutz-Grundverordnung – wir liefern

mit Datencockpit.at eine Plattform und einen

Beitrag, um die Dokumentationspflichten für

Gemeinden leicht erfüllbar zu machen.

Das große Thema der Haushaltsreform für

Gemeinden und deren Umsetzung darf in

unserer Ausgabe nicht fehlen. Der neue

Kontierungsleitfaden 2018 unterstützt dabei,

ebenso wie die Mustervorlagen für den Voranschlag

und Rechnungsabschluss, die einen

tiefen Einblick in die Materie ermöglichen.

Nochmals zur Digitalisierung: in einem ersten

Schritt geht es darum, sich Klarheit über den

eigenen Digitalisierungspfad zu verschaffen,

den Menschen die Ängste zu nehmen und die

digitalen Kompetenzen auszubauen. Diese

Ausgabe möchte dazu einen Anstoß geben.

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Peter Biwald

Geschäftsführer KDZ

#1 2018 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 3

TRANSFORMATION

Auf dem Weg zur digitalen Stadt

Wie die Gemeinden die digitale Transformation schaffen können.

von Michaela Bareis und Klaus Wirth

Foto: Sandro E. E. Zanzinger

Michaela Bareis

Klaus Wirth

kdz.eu/de/

Digitalisierung-

Wege-zurdigitalen-Stadt

Hatten Sie heute schon ihr Smartphone in

Händen und damit E-Mails gecheckt,

eine Fahrkarte gekauft, den Parkschein für

das Auto aktiviert, die Nachrichten verfolgt

oder noch rasch einen Einkauf über eine

Online-Plattform getätigt? All diese Services

nehmen wir privat oft in Anspruch; manche

mehr, andere weniger. Apps, Onlineanwendungen

und Services sind aus unserem Alltag

nicht mehr weg zu denken. Amazon & Co

definieren heute schon digitale Standards für

unseren Alltag und unser Serviceverständnis.

In den Krankenhäusern kommt man ohne

Roboter nicht aus und allerorts werden

selbstfahrende Fahrzeuge getestet und

künstliche Intelligenz erprobt.

Das Thema Digitalisierung ist im öffentlichen

Diskurs allgegenwärtig. Alle machen sich –

so scheint es jedenfalls – fit für die Digitalisierung!

Dänemark und Estland engagieren sich

in Sachen Digitalisierung des öffentlichen

Sektors schon seit Jahren und sind nicht

mehr nur Vorreiter in Europa, sondern für

viele Benchmark. Österreich gilt vielen ebenfalls

als positives Beispiel.

Wie gehen nun aber Gemeinden und Städte

mit dem Thema Digitalisierung um? Wie

können sie den Sprung in diese digitale

Zukunft schaffen? Was braucht es dazu an

Voraussetzungen und wie gelingt es letztlich

auch die BürgerInnen und die Mitarbeiter-

„Wenn die Begriffe sich verwirren,

ist die Welt in Unordnung.“

Konfuzius

Innen auf diesem Weg mitzunehmen? Diesen

Fragen wollen hier nachgehen und einige

Diskussionsimpulse setzen.

Digitalisierung ist in aller Munde. Doch in den

vielen, vor allem auch technischen Begrifflichkeiten

verliert man schnell die Orientierung

und ist sich bald nicht mehr sicher, ob alle

vom Selben reden. Wir haben uns darauf verständigt,

Digitalisierung als eine Querschnittsmaterie

mit sehr unterschiedlichen Facetten

zu sehen (siehe Abbildung). Zu unserem Verständnis

von Digitalisierung zählt auch, dass

sie kein Selbstzweck ist. Es geht nicht darum,

eine „neue Spielerei“ zu implementieren. Digitalisierung

kann helfen Lebensqualität in

unseren Städten und Gemeinden für deren

BewohnerInnen durch neue technische Möglichkeiten

zu verbessern und/oder die Leistungsfähigkeit

der Verwaltung zu erhöhen.

Digitalisierung in der Verwaltung meint hier

nicht nur ein einzelnes Verfahren – z. B. ein

neues Finanzverfahren – einzusetzen, sondern

mittelfristig die meisten Verwaltungsprozesse

und die Interaktion mit den Bürger-

Innen – so es Sinn macht und einen Mehrwert

stiftet – digitalisiert ablaufen zu lassen.

Aber: Der Nutzen für die Menschen muss

dabei der zentrale Maßstab sein!

Wenn wir an dieser Stelle die – zugegebenermaßen

– fundamentalen Voraussetzungen für

den digitalen Wandel, nämlich die für die anstehenden

Investitionen erforderlichen v. a.

finanziellen Ressourcen und die vielen noch

ungeklärten rechtlichen Fragen, zurückstellen,

dann bleiben immer noch genügend

Rädchen, an denen gedreht werden muss auf

dem Weg zur digitalen Stadt.


TRANSFORMATION

Exemplarischer,

nicht abschließender

Überblick über

Aspekte der

Digitalisierung in

Kommunen.

Quelle: KDZ 2018.

Klarheit über den eigenen

Digitalisierungspfad schaffen

Da ist zunächst einmal von den Verantwortlichen

in den Kommunen Klarheit darüber zu

schaffen, wohin der individuelle Digitalisierungsweg

eigentlich führen soll. Wo kann

Digitalisierung für die eigene Kommune, für

die BürgerInnen und auch die Mitarbeiter-

Innen der Verwaltung Nutzen stiften? Welche

Themen und Schwerpunkte wollen wir aus

dem umfangreichen „Katalog“ an Möglichkeiten

für uns nutzen? Legen wir beispielsweise

den Fokus mehr auf die digitale Stadtentwicklung

(Stichwort „Smart City“) oder die

Digitalisierung der Verwaltung, oder verfolgen

wir beide Entwicklungsrichtungen. In einem

Konzept (z. B. einer digitalen Agenda) kann

dies transparent gemacht werden und für alle

eine ständige Orientierung auf dem Weg

durch den Digitalisierungsdschungel sein.

Nutzen sichtbar machen

und Risiken nicht tabuisieren

Die Digitalisierung in all ihren Ausgestaltungsformen

eröffnet ganz neue Möglichkeiten der

städtischen Entwicklung. Aber was macht

diese Veränderung mit der Gesellschaft, mit

den Menschen? In den Verwaltungsorganisationen

kann und soll die Digitalisierung die

Arbeit vereinfachen, das Zusammenarbeiten

wirtschaftlich effizienter machen. Viele MitarbeiterInnen

haben aber vielfach angesichts

der Digitalisierung Bedenken und Befürchtungen.

Das können Ängste um den Arbeitsplatz

sein, der automatisiert werden soll, oder

die Unruhe über die neuen Rollen und Aufgaben.

Um erlebbar zu machen, dass die

Digitalisierung für die Verantwortlichen in den

Städten kein Selbstzweck ist, muss dessen

Mehrwert und Nutzen sichtbar werden.

>

Gleichzeitig gilt es aber auch offen die


TRANSFORMATION

Bedenken oder gar potentielle Risiken – man

denke nur an die aktuelle Diskussion über

künstliche Intelligenz – zu thema tisieren und

Position zu beziehen.

Menschen mitnehmen und

digitale Kompetenzen ausbauen

Die Geschwindigkeit der digitalen Welt hält

uns in Atem. Plötzlich sind mehr Eigenverantwortung

und mehr Autonomie gefragt. Digital

Natives zappen durch Apps und Anwendungen,

wie einst Hände im 10-Fingersytem über

die Tasten der Schreibmaschine flogen; die

BabyBoomer tun sich da vergleichsweise

schwerer. Mancherorts sind bereits heute

interessante neue Konstellationen entstanden:

im „Reverse Coaching“ bringen junge

MitarbeiterInnen ihre älteren KollegInnen auf

die Überholspur und vermitteln das notwendige

neue Technikwissen.

„Eine Transformation ist eine

Veränderung. Hier gilt es die

Menschen mitzunehmen und

die Ängste ernst zu nehmen.“

In den veränderten Arbeitsweisen und Arbeitskulturen

der digitalen Zukunft müssen

sich viele erst zurechtfinden. Das verunsichert

und gleichzeitig braucht es aber einen

breiten Veränderungsoptimismus, um die

anstehenden Herausforderungen zu bewältigen

und mit neuen digitalen Kompetenzen in

der Arbeitswelt von morgen zu bestehen.

Diese digitalen Kompetenzen müssen ab sofort

Berücksichtigung bei der Personalauswahl

finden, und sie müssen Eingang in die

Aus- und Weiterbildungsprogramme finden,

wie einst, als es galt, die heutigen Kulturtechniken

Lesen, Schreiben, Rechnen zu fördern

und zu entwickeln.

Offene Kultur des Experimentierens,

aber auch des Scheiterns

Die Digitalisierung wird vielfach als eine disruptive

Entwicklung beschrieben, die in ihrer

Wirkung ähnlich der industriellen Revolution

Wirtschaft und Gesellschaft ganz grundlegend

verändern könnte. Was braucht es auf

dem Weg dorthin, damit der Transformationsprozess

gelingen kann? Welchen kulturellen

Wandel braucht es, um diesen grundlegenden

Wandel zu schaffen?

Wir brauchen jedenfalls mehr Tempo. Fünf bis

zehn Jahre überlegen, erproben und per fektio

nieren können wir uns nicht leisten. Beinahe

halbjährlich kommen neue Handys auf

den Markt, alle paar Tage fordert das Handy

dazu auf, Updates herunterzuladen. Das

zeigt, wir brauchen für den Umgang mit der

Digitalisierung ein neues Mindset und eine

innovationsorientierte offene Organisationskultur

in unseren Kommunen. Der Umgang

mit hohen Entwicklungsgeschwindigkeiten

und agilem Projektmanagement ist ebenso

notwendig wie das Schaffen von neuartigen

Räumen zum Ausprobieren und Experimentieren.

Auch braucht es eine neue Kultur des

Scheiterns; mit der uns eigenen „Null-Fehler“-

Kultur bleiben wir auf dem Standstreifen zurück.

Das stellt viele Traditionen und Grundfeste

der hierarchischen Organisation in

Frage. Eine neue und für Veränderungen

offene Organisationskultur zu formen, ist zu

allererst eine Aufgabe der Führungskräfte.

An ihnen orientieren sich die Beschäftigten

und nehmen sie als Vorbild. Hier müssen wir

weiterdenken und ebenso Lösungen finden

und nicht nur neue Technik entwickeln.

Der Weg der Digitalisierung

ist eine Teamaufgabe

In vielen von uns untersuchten Kommunen

tauchen mit dem Chief Digital Officer oder

Digital Innovation Commissioner neuartige

Berufsbezeichnungen auf, hinter denen sich

letztlich der organisatorische „Kümmerer“ für

die Steuerung des gesamten Innovationsprozesses

der Digitalisierung in einer Kommune

verbirgt. Ein Kümmerer allein kann es jedoch

nicht richten! Gerade die nordischen Beispiele

zeigen, dass die Aufgabe der Digitalisierung

als eine Teamaufgabe im gesamten

Staat zu organisieren ist. Gute Ansätze gibt


TRANSFORMATION

es hier in Österreich beim Thema zentrale

Register. Aber auch die Kommunen sind dazu

aufgerufen in der Stadt und der Region Partner

zu gewinnen: die eigenen Unternehmen

(z. B. Stadtwerke), die lokalen Betriebe (v. a.

auch dynamische Startups), die Zivilgesellschaft

und nicht zuletzt Bildungs- und Wissen

schaftsorganisationen. Wer in diesem

Zusammenhang nach Deutschland zum

unlängst durchgeführten Bitcom-Wettbewerb

blickt, der kann dort sehr klar sehen, dass die

Mobilisierung all dieser Gruppen eine zentrale

Aufgabe der Kommunen am Beginn des

Digitalisierungsweges ist.

Vom Reden ins Tun kommen

Viel wird gegenwärtig über Digitalisierung

gesprochen. Nicht immer ist klar, ob alle vom

Selben reden. Nur einzelne Lösungen im

Blick zu haben greift zu kurz. Die Kommunikation

und Interaktion wird sich durch die

Digitali sierung grundlegend verändern. Da

muss Bürgerservice auch neu gedacht und

neu aus gerichtet werden, diesem Aspekt werden

wir uns in nächster Zeit intensiv widmen.

Wir sind der Meinung, Kommunen müssen

heute schon einen Schritt weiterdenken und

sich proaktiv dem Thema widmen und den

eigenen digitalen Entwicklungspfad vorausdenken.

Michaela Bareis

bareis@kdz.or.at

MEHR ZU DIGITALISIERUNG

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Klaus Wirth

wirth@kdz.or.at

Wir sind am Österreichischen Städtetag

(6. bis 8. Juni 2018) am KDZ Messestand 16B

vertreten.

VORANKÜNDIGUNG KDZ-SEMINARE „VRV NEU“

Schulungen

KDZ-Seminarreihe: Umsetzung VRV neu (für die Bundesländer NÖ, OÖ, Stmk.)

St. Pölten, Linz, Bruck/Mur

In vier eintägigen Seminaren zur/zum qualifizierten VRV-Anwenderin/Anwender.

Einzeln buchbar oder gesamt zum reduzierten Vorteilspreis.

• Seminar 1: VRV 2015 – Grundlagen inklusive Muster-Voranschlag

und -Rechnungsabschluss

• Seminar 2: Workshop Vermögensbewertung

• Seminar 3: Den ersten Voranschlag „VRV neu“ vorbereiten

• Seminar 4: Buchen in der neuen VRV auf Basis des KDZ-Kontierungsleitfadens 2018

Praxis-Seminare für die Bundesländer Salzburg, Tirol, Vorarlberg

kdz.or.at/

seminarprogramm

• Aktuelle Entwicklungen im Rahmen der Gemeinde-Haushaltsreform

• Den ersten Voranschlag „VRV neu“ vorbereiten

• Buchen in der neuen VRV auf Basis des KDZ-Kontierungsleitfadens 2018


PERSONALMANAGEMENT

Personalmanagement

Wie Digitalisierung das Personalmanagement in den Kommunen beflügeln könnte.

von Klaus Wirth

Klaus Wirth

Die Digitalisierung ist im Kommen.

Welche Konsequenzen sie für die Art,

wie wir zukünftig arbeiten, haben wird und

ob sie zu Arbeitsplatzverlusten oder gar

-gewinnen führen wird, ist derzeit noch nicht

absehbar. Klar ist aber, sie wird alle Bereiche

einer Stadt oder Gemeinde unter Anpassungs-

und Veränderungsdruck stellen.

Und sie birgt Chancen, die nur genutzt

werden können, wenn wir die Digitalisierung

als einen gemeinsam gesteuerten Prozess

begreifen und gestalten. Welche Konsequenzen

die Digitalisierung der Arbeits -

welten in den Kommunen nach sich ziehen

wird (Stichwort: andere/neue Arbeitsformen,

andere Arbeitsmodelle, flexiblere Arbeitszeiten,

aber auch neue/andere Kompetenzerfordernisse

und Berufsbilder) und was die

Digitalisierung für die Zahl der Arbeitsplätze

in den Kommunen bedeutet, ist im Moment

schwer abschätzbar.

„Demografie, sinkende Ressourcen und

Digitalisierung fordern das Personalmanagement

der Kommunen.“

Diesen Fragen möchte ich am Beispiel des

Personalmanagements der Kommunen

weiter nachgehen. Dabei ist zu berücksichtigen,

dass das Thema der Digitalisierung

nicht die einzige Herausforderung ist, der

sich das kommunale Personalmanagement

stellen muss. Neben der Digitalisierung

zwingt der demografische Wandel das Personalmanagement

zur Neuausrichtung der

Personalservices: erfahrene Generationen

gehen und der Übergang muss wirksam

gemanagt werden (Stichwort Nachfolgemanagement);

mit den jüngeren neuen

Kolleg Innen kommen neue und andere Anforderungen

an das Arbeiten und die Unternehmens-kultur

in die Organisationen, auf

die sich die Kommunen als ArbeitgeberInnen

einstellen werden müssen.

Letztlich muss es gelingen, dass das Personalmanagement

in den Kommunen in die

Lage versetzt wird, die sowohl technischen

als auch kulturellen Veränderungen nicht nur

zu begleiten, sondern sie aktiv und wirksam

mitzugestalten. 1

Kampf den Aktenordnern!

Personalmanagement muss durch moderne

Technologien vereinfacht und Services vom

Kunden her neu gedacht werden! Eine große

Chance der Digitalisierung besteht nach

meinem Dafürhalten darin, dass durch eine

konsequente Nutzung moderner digitaler

Techniken eine Professionalisierung und

nachhaltige Qualitätsverbesserung des

Personalmanagements möglich wird. Das

hat nicht zuletzt die Arbeit einer Arbeitsgruppe

des Fachausschusses Personal des

Österreichischen Städtebundes im Jahr 2017

sehr deutlich erkennen lassen 2 . Eine Kernbotschaft

des gemeinsamen Diskurses war

es, dass modernes und professionelles

Personalmanagement ohne Einsatz von

moderner IT auf Dauer weder sinnvoll noch

erfolgversprechend sein kann.

1 Siehe dazu exemplarisch das Positionspapier des Bundesverbands der Personalmanager: https://www.bpm.de/sites/default/files/bpm_

abschlusspapier_pm40_ansicht.pdf [Download 2018-04-03]

2 Das Ergebnis dieser intensiven Diskussion steht allen interessierten Städten und Gemeinden zum Download unter folgender Adresse zur

Verfügung: http://kdz.eu/de/Generationensensibles-Personalmanagement.


PERSONALMANAGEMENT

Ziel der Weiterentwicklung des Personalmanagements

der Kommunen sollte es sein,

sämtliche personalwirtschaftlichen Abläufe

über den gesamten Lifecycle einer Mitarbeiterin

bzw. eines Mitarbeiters automatisiert

abwickeln zu können. Während die Gehaltsabrechnung

schon heute weitgehend „digitalisiert“

in den Kommunen erfolgt, ist das für

die anderen personalwirtschaftlichen Abläufe

vielfach noch selten der Fall. Weder werden

konsequent die Personalakte elektronisch

geführt, noch stehen ausreichende und für

Entscheidungen kurzfristig nutzbare Planungs-

und Controllinginformationen zur

Personalwirtschaft zur Verfügung. Das wird

besonders deutlich, wenn man sich in einer

Organisation fragt, welche Weiterbildungsmaßnahmen

die Führungskräfte bzw. die

MitarbeiterInnen in den letzten Jahren besucht

und welche Zusatzqualifikationen sie

sich erworben haben. Nur selten können

derartige Fragen aus einer Weiterbildungsdatenbanken

heraus beantwortet und dieses

Wissen zur besseren Steuerung der Mittel für

Weiterbildung und zur Nutzung von Fähigkeiten

in einer Organisation verwendet werden.

Erfolgreiches digitales Personalmanagement

bedeutet aber nicht allein, alle bestehenden

Verfahren und Abläufe auf eine neue digitale

Plattform zu stellen. Noch besseres Personalmanagement

entsteht nur, wenn es gelingt,

die Services vor dem Hintergrund der

neuen technischen Möglichkeiten neu zu

denken: „Google und Amazon denken vom

Kunden, nicht vom Produkt. Das ist ein zentraler

Bestandteil digitalen Denkens. Digital

bedeutet, dass man durch Technologie

Lösungen für den Kunden schafft. Dabei ist

und bleibt Technologie das Mittel zum Zweck.

Anders als früher steht im Zentrum der Kunde

und das Produkt ist austauschbar.“ 3 >

3 Siehe dazu https://www.linkedin.com/pulse/erfolgsmuster-für-diezukunft-von-hr-und-unternehmen-interview

[2018-04-04]

Foto: Shutterstock.com

Der demografische Wandel und die Digitalisierung fordern das Personalmanagement in den Kommunen.


PERSONALMANAGEMENT

Sichtbar sein und Interesse auf

sich ziehen – talentorientierte

Organisationen bauen

Frauke von Polier, frühere Personalchefin

von Zalando, attestierte in einem aktuellen

Interview den Personalern die besondere

Kompetenz, talentzentrierte Organisationen

zu bauen 4 . Wer jedoch im Wettstreit um

qualifizierte Talente punkten möchte, ist

heutzutage gut beraten, sich der eigenen

Vorteile (Vielfalt an Berufen und Beschäftigungsmöglichkeiten)

bewusst zu sein und

diese „Pfunde“ im Rahmen eines Employer

Brandings konsequent zu nutzen: Warum ist

es etwas Besonderes für unsere Stadt zu

arbeiten? Was bieten wir, was andere Arbeitgeber

nicht bieten können – z. B. sinnstiftende

Tätigkeiten und das Mitgestalten der Stadt

und der Gesellschaft.

Weil sich vor allem jüngere potenzielle MitarbeiterInnen

immer häufiger über einen möglichen

neuen Arbeitgeber selbstverständlich

in den sozialen Medien (z. B. Facebook,

LinkedIn, Xing) und auf verschiedenen

Internet-Plattformen informieren, ist es für

eine Kommune unabdingbar, im Internet und

den Sozialen Medien als Arbeitgeberin sichtbar

zu sein. Zeitgemäß sind aussagekräftige

Profile der Stadt als Arbeitgeberin, aber auch

Videos, in denen MitarbeiterInnen über ihre

Arbeit für die jeweilige Stadt berichten und

damit das Arbeiten für eine Kommune erlebbar

wird.

Im Moment wird das Finden von Jobs auf

vielen klassischen Websites von Kommunen

eher zur Schatzsuche, denn zu einem einladenden

Erlebnis.

„Es braucht eine klare Modernisierungsstrategie,

wenn die Kommunen das

Recruiting-Feld nicht den privaten

Anbietern überlassen wollen.“

Recruiting: schnell, einfach & digital

Die Anforderungen an ein zeitgemäßes Bewerbungsverfahren

sind: Das Finden von Angeboten

und die anschließende Bewerbung

müssen einfach und unkompliziert sein und

selbstverständlich mittels Handy und unter

Nutzung der eigenen bereits in den verschiedenen

sozialen Netzen hinterlegten Daten

möglich sein. Klassische papiergebundene

Bewerbungsverfahren, aber auch aufwändige

formularbasierte Bewerbungen auf der Website

schrecken ab. Die guten KandidatInnen

gehen einem damit durch die Lappen!

Eigentlich wollen gute MitarbeiterInnen am

liebsten direkt von zukünftigen Arbeitgebern

gefunden und angesprochen werden (Active

Sourcing). Das geht auch heute schon über

die sozialen Netzwerke Xing oder LinkedIn

bzw. moderne Jobplattformen.

Fakt ist, die Standards im Recruiting sind

durch die Privatwirtschaft definiert. Wollen

die Städte und Gemeinden das Feld nicht

kampflos anderen überlassen, braucht es

eine klare Modernisierungsstrategie unter

Nutzung der aktuellen technischen Möglichkeiten

des eRecruitings. Im Fachausschuss

Personal des Österreichischen Städtebundes

ist eine entsprechende Diskussion jedenfalls

schon gestartet worden.

Die Zukunft: digital & kooperativ

Die Perspektive ist klar: die Digitalisierung

der Prozesse im Personalmanagement soll

dieses schneller und professioneller machen.

Arbeitszeiteinsparungen (weniger schreiben

und dokumentieren) sollen für eine inhaltliche

Qualifizierung der Personalarbeit (z. B.

Onboarding, Lehrlingsausbildung) nutzbar

werden. Die Personalverantwortlichen sollen

zusammen mit den Organisationsverantwortlichen

zu strategischen Entwicklungspartnern

der Verwaltungsführung werden können.

4 Siehe dazu https://www.linkedin.com/pulse/erfolgsmuster-für-diezukunft-von-hr-und-unternehmen-interview

[2018-04-04]


PERSONALMANAGEMENT

Innovationsfelder gibt es viele, aber es

braucht auch Personalressourcen, diese

Veränderungserfordernisse umsetzen zu

können. Dabei sollte nicht vergessen werden,

die Qualifikationsprofile im Personalmanagement

zu hinterfragen: juristisches Know-how

ist wichtig, aber nicht ausreichend. Gleichfalls

wichtig ist das Vorhandensein von Kompetenz

in der Organisationsentwicklung und

vermehrt technisches und datenanalytisches

Fachwissen.

sinnvoll zu bewältigen. Hier braucht es neue

Partnerschaften und kooperative Lösungen,

um die Chancen der Digitalisierung auch

nutzen zu können.

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Kommentar senden

Die Digitalisierung bietet viele Chancen, das

Personalmanagement der Städte nachhaltig

zu verbessern. Alleingänge der Städte sind

dabei immer weniger möglich. Die technischen

Innovationen im Personalmanagement

sind kostspielig und letztlich nur gemeinsam

kdz.eu/de/

Generationensensibles-

Personalmanagement

Klaus Wirth

wirth@kdz.or.at

VORANKÜNDIGUNG KDZ-SEMINARE DIGITALISIERUNG

DAS 1x1 ERFOLGREICHER TEAMFÜHRUNG

Wie Sie mit klarer Kommunikation und wirkungsvollen Führungstechniken

Ihr Team leichter und besser führen können.

Mit diesem Spezialtraining erhalten Sie in zwei Präsenzmodulen und begleitenden Online-

Trainings praktisches Wissen, Handwerkszeug und Antworten auf Herausforderungen bei

der Teamführung. Workbooks und Reflexionseinheiten begleiten Sie während der gesamten

Trainingsdauer. Praktische Fachinputs werden mit aktiven Trainings- und Gruppenarbeiten

kombiniert.

Modul 1:

Modul 2:

Wie Sie mit klarer und zielorientierter Kommunikation in Führung gehen

Wie Sie einen wirkungsvollen Führungsrahmen schaffen und

ihr Team Bestleistungen erbringt

WORKSHOP: MOBILE REPORTING

Das Smartphone als Profikamera für Social Media Content.

Dieser Workshop vermittelt die Grundlagen des Mobile Reporting und erklärt, wie man

ein Smartphone als professionelle Kamera nutzt. Sie erfahren, welches Equipment und

welche Apps man braucht, um sendefähige Beiträge zu produzieren, wie man am besten

Interviews aufnimmt, nach welchem einfachen Muster sich mit dem Smartphone Videos

drehen und schneiden lassen und wie man Stories bzw. Fotos und kurze Filme in sozialen

Netzwerken teilt.

01.10.2018, Linz

Anmeldung und Information:

Eva Wiesinger, wiesinger@kdz.or.at

kdz.or.at/seminarprogramm


BAUHOF

Der kommunale Bauhof

Vom Spaten zum selbstfahrenden Einsatzfahrzeug.

von Wolfgang Oberascher, Alexander Maimer und Philip Parzer

Wolfgang Oberascher

Alexander Maimer

Philip Parzer

Das Bild der „digitalen Revolution“ befeuert

die Diskussion in allen Bereichen

unserer Gesellschaft, der Wirtschaft als auch

in der öffentlichen Verwaltung. Die Digitalisierung

birgt dabei große Chancen als auch

Grenzen, die es im Einzelfall auszuloten gilt.

Selbstfahrende Einsatzfahrzeuge sind noch

nicht Usus, aber welche Potenziale kann die

Digitalisierung nun im Bereich der kommunalen

Bau- und Wirtschaftshöfe eröffnen?

Der Begriff Digitalisierung bezeichnet im

ursprünglichen Sinn das Umwandeln von

analogen Werten in digitale Formate. Also:

Wenn Ihre MitarbeiterInnen bisher ihre Stundennachweise

auf Handzetteln geschrieben

haben und sie nun ihre Leistungen über

das Handy erfassen, dann ist am Bauhof

die Zeit- und Leistungserfassung digitalisiert.

Jene Bauhöfe, die die Zeit- und Leistungserfassung

digitalisiert haben, berichten über

zahlreiche Vorteile, aber auch Hürden. Zum

einen kann der Administrationsaufwand durch

den Wegfall von Mehrfacherfassungen deutlich

reduziert werden (Ebene Mitarbeiter Innen,

Bauhofleitung, Personalverrechnung und

Buchhaltung). Zum anderen birgt die Transparenz

Vorbehalte in Richtung „gläserne/r

Mitarbeiter/in“ und die Mitarbeiter Innen müssen

diese technischen Hilfsmittel auch richtig

bedienen können. Ein sorgfältiges Planen ist

bei der Umstellung wesentlich.

„Die digitale Zeit- und

Leistungserfassung hat einen

großen Mehrwert, da doppeltes

Erfassen nicht mehr nötig ist.“

Keine Zukunftsmusik

Sieht man sich in Österreichs Städten und

Gemeinden um, findet man schnell erste

Ansätze von zukunftsträchtigen Bauhöfen.

Zugegebenermaßen, der voll digitalisierte

Bauhof ist noch nicht die Regel, aber erste

Basispunkte lassen sich bereits heute, in

weiter Verbreitung, von Vorarlberg bis ins

Burgenland, ausmachen.

Im Folgenden einige

good-practice Beispiele.

1

Service-Apps –

der schnelle Einzelauftrag

Der digitalisierte Bauhof beginnt nicht im

Bauhof, sondern bei der Bürgerin bzw. beim

Bürger. Entdeckt ein/e Bürger/in einen fehlerhaften

Lichtpunkt, bieten zahlreiche Gemeinden

bereits die Möglichkeit, die beschädigte

Straßenlaterne unmittelbar über ihr Smartphone

zu melden. Service-Apps wie „Schau

auf Linz“ oder „Schau auf Graz“ erlauben

direkt ein Bürgeranliegen einzubringen. Das

elektronische Anliegen wird an den Bauhof

weitergeleitet, dieser kann daraus einen

direkten Auftrag ableiten.

MitarbeiterInnen des Bauhofs, die mit mobilen

Endgeräten (idR. Smartphones oder

Tablets) ausgestattet sind, erhalten anschließend

direkt den Arbeitsauftrag. Der Auftrag

wird angenommen und dabei wird automatisiert

ein Kostenträger im Hintergrund erstellt,

auf welchen die erforderliche Arbeitsleistung

gebucht werden kann. Damit wird ebenfalls

transparent, welcher Aufwand hinter einzelnen

Aufträgen und Erledigungen steht.

Der Vorteil dieses durchgehend digitalisierten

Prozesses ist der Faktor der Unmittelbarkeit.


BAUHOF

Eine Partie muss etwa nicht zur Auftragsverteilung

einfahren, sondern erhält diese direkt

und kann unmittelbar darauf reagieren.

2

Zugangslösungen –

24 Stunden geöffnet

Bürgerorientierung wird in Österreich durch

die Bank groß geschrieben – ohne Zweifel.

Dass Bürgerorientierung jedoch auch etwas

kostet, darf nicht vergessen werden. Digitalisierte

Lösungen erlauben hier automatisierte

Systeme, mit welchen die Kosten begrenzt

werden können. Dabei ist an digitale Zugangs

lösungen zu denken z. B. zu einem

Altstoffsammelzentrum. Mit einer Berechtigungskarte

kann dieses rund um die Uhr

genutzt werden – ebenfalls kann über die

Karte erfasst werden, in welchem Ausmaß

das Sammelzentrum durch Berechtigte

genutzt wird.

3

Betriebsmittel

effizient steuern

Jeder Bauhof braucht Betriebsmittel. Sei es

nun Streusalz für den Winterdienst, Schmiermittel

für die Fahrzeuge oder Schutzbekleidung

für die eigenen Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter. Elektronische Bestandsverwaltungsprogramme

zeigen frühzeitig Engpässe

und ermöglichen einen zeitgemäßen

Einkauf von erforderlichen Bedarfen – oder

vermeiden, dass gerade in der Winterzeit bei

höheren Preisen neues Salz beschafft

werden muss – also ein Aspekt der

Be schaffungseffizienz.

4

Sicherheit &

Risikomanagement

Haftungsrisiken sind für Gemeinden stets

präsente Risiken. Diese beschränken sich

häufig aber nicht nur auf eine Abteilung oder

Person. In Form des Organisationsverschuldens

kann sich ein Risiko bis zur

Bürgermeisterin oder zum Bürgermeister

durchschlagen.

Passiert etwa ein Unfall auf einer Gemeindestraße

im Winter, artet die Schuldfrage

mit unter zum Streitthema aus. In Form von

digitalisierten Lösungen – einer GPS >

Digitalisierte Prozesse

sind auch im Bauhof

angekommen.



BAUHOF

Dokumentation der Fahrwege – kann sichergestellt

werden, dass die Schneeräumung in

entsprechender Sorgfalt erledigt wurde und

hilft somit auch im Worst Case, wenn ein

Streitfall bis zum gerichtlichen Prozess

es kaliert.

Auch Baumkataster mit Dokumentation der

durchgeführten Pflegemaßnahmen helfen –

natürlich nur sofern ordnungsgemäß durchgeführt

– bei Unfällen, die Wahrnehmung der

gebotenen Sorgfaltsmaßnahmen eindeutig

nachzuweisen.

Automatisierte Fernwartungs- und Überwachungssysteme

– beispielsweise bei

Wasserwerken – zeigen an, wann in einem

Hochbehälter der Wasserstand ein kritisches

Niveau erreicht. Die Verständigung erfolgt

vollautomatisiert an die/den zuständige/n Mitarbeiter/in,

der umgehend und proaktiv tätig

werden kann, um einen Trinkwassereng -

pass zu vermeiden.

5

Energieeffizienz –

Smarte Lösungen

In einem gemeindeeigenen Objekt wird nach

einer Veranstaltung vergessen, ein Fenster

zu schließen – kein undenkbarer Fall. Läuft

dabei die Heizung und erfolgt der nächste

Kontrollgang erst nach dem Wochenende

(Schulen, Kindergärten), kann sich bei mehreren

Fällen über ein Jahr gerechnet eine

beträchtlich negative Energiebilanz ergeben.

Mit Smart-Grid und Smart-Meter Lösungen

können Objekte elektronisch überwacht werden

und bei Auffälligkeiten umgehend agiert

werden. Erfolgsbeispiele weisen dabei deutliche

Einsparungspotentiale auf.

6

Die interne

Steuerung

Nicht zuletzt lässt sich durch eine digitale

Betriebsführung auch die interne Steuerung

maßgeblich optimieren. Mitarbeiterstunden

können effektiv über Smartphone-Lösungen

erfasst und direkt auf Kostenträger gebucht

werden. Leistungsbezogene Stunden können

mit Standards und Katastern hinterlegt

werden und zur Arbeitsplanung eingesetzt

werden, Soll-/Ist-Vergleiche ermöglichen

Abweichungsanalysen für die verantwortlichen

Entscheidungsträger.

Und zu guter Letzt ermöglichen derartige

Systeme auch eine Optimierung der Personalbedarfsplanung.

Werden zusätzliche

Grünflächen geschaffen, kann über den

Betreuungsstandard das notwendige „Mehr“

an Leistungsstunden errechnet werden (und

die damit verbundenen Kosten). Muss andererseits

eine Grünfläche nicht mehr betreut

werden, kann auch direkt das Konsolidierungspotential

abgeleitet werden.

Digital, aber mit Hausverstand

Bei all den genannten Möglichkeiten des

digitalen Zeitalters, gilt es dennoch eine

überlegte Herangehensweise zur verstärkten

Digitalisierung des Bauhofs zu wählen. Es

sollten strukturiert die Schwachstellen eines

Bauhofs identifiziert und anschließend die

passenden digitalen Lösungen vorbereitet

und implementiert werden. Pauschale – „onesize-fits-all“

Lösungen führen vor dem Hintergrund

der Spezifika kommunaler Bau- und

Wirtschaftshöfe selten zum Erfolg. <

Kommentar senden

Gerne unterstützen wir Sie bei Ihrem Weg

in das digitale Bauhofzeitalter.

Wolfgang

Oberascher

oberascher@kdz.or.at

Alexander Maimer

maimer@kdz.or.at

Philip Parzer

parzer@kdz.or.at


KONTIERUNGSLEITFADEN 2018

VRV 2015 – Jetzt wird’s ernst!

Der Kontierungsleitfaden 2018 unterstützt beim Umsetzen

des neuen Haushaltsrechts. von Alexander Maimer und Robert Blöschl

Alexander Maimer

Robert Blöschl

In den letzten Monaten wurde im Rahmen

einer Arbeitsgruppe an einer Neuauflage des

bekannten Kontierungsleitfadens für Gemeinden

und Gemeindeverbände gearbeitet. Dieser

wird vom KDZ nun in einer aktualisierten

und erweiterten Version herausgebracht und

beinhaltet bereits das neue Haushaltsrecht

inklusive der im Jänner 2018 veröffentlichten

Novelle zur VRV 2015.

Neuer Kontenplan für Gemeinden

Mit der im Oktober 2015 veröffentlichten

Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung

2015 (VRV 2015) erfolgte eine

grundlegende Änderung der Form und Gliederung

der Voranschläge und Rechnungs-

abschlüsse von Gemeinden. Die Basis des

neuen Haushaltsrechts bildet ein integrierter

Ergebnis-, Finanzierungs- und Vermögenshaushalt

(§§ 2 und 3 VRV 2015). Während

das Rechnungswesen auf Ebene der Gemeinden

bisher kameral geprägt war, wird

mit der VRV 2015 ein erweitertes kommunales

Rechnungswesen mit doppischen

Grundzügen eingeführt.

Wie auch bisher ist die Grundlage für die Veranschlagung

und Verrechnung ein vorgegebener

Kontenplan (früher Postenverzeichnis).

Der Kontenplan der Gemeinden ist in der

Anlage 3b der VRV 2015 geregelt und weicht

in seiner Grundstruktur (Klassen 0 bis 9)

nicht vom bisherigen Postenverzeichnis

gemäß VRV 1997 ab.

Insbesondere durch die Einführung des

Ergebnis- und Vermögenshaushalts ergeben

sich jedoch einige neue Sachverhalte für die

auch entsprechende Kontengruppen in der

Anlage 3b vorhanden sind. So bildet der

Ergebnishaushalt beispielsweise Geschäftsfälle

ab, die einen Ertrag (Wertzuwachs) oder

Aufwand (Werteinsatz) darstellen, jedoch

keinen Zahlungsfluss nach sich ziehen.

Für diese nicht finanzierungswirksamen

Geschäftsfälle (z. B. Dotierungen von

Rückstellungen) sind nun entsprechende

Kontengruppen vorhanden.

>

Der Kontierungsleitfaden 2018

unterstützt beim Umsetzen

des neuen Haushaltsrechts.



Während es im Kontenplan zu Änderungen

kommt, bleibt das Ansatzverzeichnis – also

die Gliederung des Haushalts nach funktionellen

Gesichtspunkten – in der bekannten

Form bestehen.

Kontierungsleitfaden 2018 hilft

bei der Umstellung

In den vergangenen Monaten fanden im

Rahmen von zahlreichen Arbeitsgruppensitzungen

Diskussionen über die Kontierung

gemäß VRV 2015 statt. In die Arbeitsgruppe

waren Expertinnen und Experten des Österreichischen

Städtebundes und Gemeindebundes,

des Bundesministeriums für Finanzen

(BMF), der Gemeindeaufsichtsbehörden,

der Stadt Wien sowie weiterer Städte und

Gemeinden vertreten. Bei ausgewählten

Themenstellungen brachte sich der Bundesrechnungshof

in die Diskussionen ein.

„Die Buchungsbeispiele im

Kontierungsleitfaden 2018 helfen die

neue Buchungslogik zu verstehen.“

Auf Basis der Ergebnisse der Arbeitsgruppensitzungen

wurde der bestehende Kontierungsleitfaden

vom KDZ - Zentrum für Verwaltungsforschung

aktualisiert. Ziel war es,

auch in Zukunft eine weitgehende einheitliche

Kontierung auf der kommunalen Ebene

zu garantieren.

Bei der Aktualisierung wurde das Augenmerk

auf das neue Haushaltsrecht gemäß VRV

2015 gelegt. Zudem erfolgte auch eine zeitgemäße

Überarbeitung der bestehenden

Inhalte. Die im Jänner 2018 veröffentlichte

Novelle zur VRV 2015 wurde bei der Überarbeitung

ebenfalls berücksichtigt.

Neue Inhalte

Der Kontierungsleitfaden 2018 wird wie auch

bisher eine umfassende Beschreibung der

Unterabschnitte und Kontengruppen jeweils

inklusive eines Stichwortverzeichnisses enthalten.

Neben diesen Inhalten wird es erstmals auch

Buchungsbeispiele für laufende Haushaltsbuchungen

und Abschluss- und Überleitungsbuchungen

geben. Die Beispiele sollen dabei

helfen, die neue Buchungslogik und ihre Auswirkungen

auf die Haushalte besser zu verstehen.

Mit der VRV 2015 erhöht sich die Anzahl der

erforderlichen Nachweise. Die bestehenden

Nachweise wurden insbesondere um solche

mit Bezug zur Vermögensrechnung erweitert

(z. B. Rückstellungsspiegel). Um ein gemeinsames

Verständnis der benötigten Daten zu

schaffen, erfolgte eine Beschreibung der

Anlagen zum Voranschlag und Rechnungsabschluss.

Gerade weil einige Anlagen nicht

automatisch durch Kontenzuordnungen aus

dem System befüllt werden können, soll

sichergestellt werden, dass bei der Befüllung

möglichst wenige Fragen auftreten.

Abgerundet wird das Werk durch ein Glossar,

welches neue Begriffe des Haushaltsrechts

erläutert und so eine einheitliche Grundlage

für die Umsetzung schaffen soll. Der neue

Kontierungsleitfaden wird Ende Mai erhältlich

sein.

Umsetzung in der Praxis

Österreichs Städte und Gemeinden beschäftigen

sich bereits intensiv mit der Umstellung

auf die VRV 2015. Derzeit wird insbesondere

die Erfassung und Erstbewertung des

Gemeindevermögens durchgeführt. Bei der

Erstbewertung ergeben sich häufig Fragen,

die durch die bereits bestehenden Leitfäden

und im Rahmen von Seminaren beantwortet

werden können. Erfahrungsgemäß ist ein

wesentlicher Problembereich bei der Erstbewertung

das Straßenvermögen. Da dies bei

den Gemeinden in der Regel erstmalig

erfolgt, sollte möglichst zeitnah begonnen

werden.

Die Vermögenserfassung und das Sammeln

von Daten für die Berechnung der Rückstellungen

(insbesondere Rückstellungen für



Jubiläumsgelder und Abfertigungen) müssen

bis Mitte 2019 abgeschlossen sein, da die

ermittelten Daten in den Voranschlag für das

Jahr 2020 eingearbeitet werden müssen.

Der Voranschlag 2020 muss spätestens im

Herbst 2019 erstellt werden.

Das KDZ unterstützt mehrere österreichische

Städte und Gemeinden beim Umstieg auf die

VRV 2015. Wesentliche Aufgaben sind dabei

das Projektmanagement für das Gesamtprojekt

„Umstieg auf die VRV 2015“, die Un -

ter stützung bei Fachfragen der Vermögenserfassung

und -bewertung sowie bei der

Bildung von Rückstellungen. Darüber hinaus

ist die Neudefinition von Prozessen im Rechnungswesen

essentiell für einen erfolgreichen

Umstieg.

Neben dem Beratungs- und Seminarangebot

bietet das KDZ eine Vielzahl an Praxisleitfäden

und Praktikertools an. Diese sind für alle

Städte und Gemeinden auf der Homepage

www.praxisplaner.at kostenlos abrufbar. <

Alexander Maimer

maimer@kdz.or.at

Kommentar senden

Robert Blöschl

bloeschl@kdz.or.at


Der Kontierungsleitfaden 2018, Leitfäden und Tools des KDZ unterstützen beim Umsetzen der VRV 2015.


VRV 2015

VRV 2015-Umsetzung

Muster-Haushalte bringen einen tieferen Einblick. von Peter Biwald und Clemens Hödl

Peter Biwald

Clemens Hödl

Mit Anfang 2020 ist die Gemeinde-Haushaltsreform

auf Basis der VRV 2015 umzusetzen.

Dies bedeutet wesentliche Änderungen im

Aufbau bzw. in Form und Inhalt des kommunalen

Haushaltswesens. Der bestehende

Finanzierungshaushalt wird auf einen Drei-

Komponenten-Haushalt erweitert, der neben

dem Finanzierungshaushalt verpflichtend

einen Ergebnis- und Vermögenshaushalt

umfasst. Seit Mitte April 2018 sind die ersten

Muster-Haushalte für drei Pilot-Gemeinden

(Grafenwörth, Trofaiach, Klagenfurt) für die

Öffentlichkeit verfügbar. 1 Das KDZ als zentraler

Projektpartner stellt die Ergebnisse vor.

1 Die drei Muster-Haushalte (erarbeitet durch das Projektteam

von KDZ, NÖ Gemeindeberatung und Quantum GmbH)

inkl. der Projektdokumentation stehen auf

http://www.kdz.eu/VRV 2015 _muster zum Download bereit.

Gemäß Gemeindehaushaltsreform ist ab

2020 ein integrierter Ergebnis-, Finanzierungs-

und Vermögenshaushalt (Drei-Komponenten-Haushalt)

zu erstellen. Der derzeitige

kamerale Finanzierungshaushalt wird um

einen Ergebnishaushalt ergänzt, die Gliederung

in ordentlichen und außerordentlichen

Haushalt sowie die Regelung über den Auslaufmonat

werden dadurch abgelöst. Das

kommunale Vermögen wird erfasst und

bewertet und in der Vermögensrechnung

dem Eigen- und Fremdkapital gegenübergestellt.

Damit stehen der Politik und Verwaltung

zusätzliche Informationen zur

Verfügung.

Drei-Komponenten-Haushalt

Der integrierte Drei-Komponenten-Haushalt

bedeutet sowohl für den Voranschlag als

auch für den Rechnungsabschluss künftig

einen neuen Aufbau und neue Inhalte. Der

Finanzierungshaushalt baut auf dem Status

Quo auf und liefert Informationen zur Liquidität

der Gemeinde und zur Finanzierung des

Abb. 1: Muster-Voranschlag Pilot Trofaiach – Ergebnisvoranschlag Gesamthaushalt.

Quelle: Muster-Voranschlag 2016 der Stadtgemeinde Trofaiach


VRV 2015

Gesamthaushalts sowie seiner Teilbereiche.

Für den Gesamthaushalt zeigt er wie bisher,

wie weit mit dem Saldo 1 (Überschuss der

laufenden bzw. operativen Gebarung) die

Investitionen (Saldo 2) gedeckt werden

können und wieviel liquide Mittel für die

Tilgung von Schulden übrig bleiben.

Der Ergebnishaushalt stellt künftig den

Aufwand (Wertverbrauch) sowie den Ertrag

(Wertzuwachs) dar. Neben den laufenden

Aufwendungen kommen insbesondere

Abschreibungen auf das Anlagevermögen

sowie die Dotierung für Rückstellungen hinzu.

Das Nettoergebnis zeigt für den Gesamthaushalt,

ob und inwieweit die Erträge zur

Deckung des Aufwandes von kommunalen

Leistungen und zur Erhaltung der dafür erforderlichen

Infrastruktur ausreichen. Ist das

Nettoergebnis positiv, dann hat die Gemeinde

auch für den Erhalt der Vermögenswerte

entsprechende Erträge erwirtschaftet. Ist es

negativ, können die Aufwendungen für kommunale

Dienstleistungen und Infrastruktur

nicht vollständig abgedeckt werden. Die

Erhaltung der Substanz des Vermögens ist

bei längerfristigen negativen Ergebnissen

nicht mehr ausreichend gewährleistet.

Die Entnahme von und die Zuweisung zu

Haushaltsrücklagen werden im neuen System

über den Ergebnishaushalt erfol gen. Die

Rücklagenentwicklung und deren Bedeckung

durch Zahlungsmittelreserven finden sich in

einer der Anlagen zum Voranschlag wie auch

Rechnungsabschluss.

Die Verbuchung für den Ergebnis- und

Finanzierungshaushalt hat aufgrund der

neuen Syste matik auf Ansatzebene zu

erfolgen.

„Der Ergebnishaushalt zeigt, ob

die Gemeinde ihre Leistungen

und Infrastruktur mit eigenen

Mitteln finanzieren kann.“

>

Abb. 2: Auszug aus RA Vermögensrechnung – Aktiva und Passiva – Pilot Trofaiach.

Quelle: Muster-Rechnungsabschluss 2015 der Stadtgemeinde Trofaiach


VRV 2015

Mit dem Vermögenshaushalt ist künftig

ähnlich einer Bilanz das gesamte Gemeindevermögen

(Anlage- und Umlaufvermögen)

den Fremdmitteln (Schulden, Rückstellungen,

Verbindlichkeiten) gegenüberzustellen.

Die Differenz ist das Nettovermögen

(Eigenkapital) und die erhaltenen Investitionszuschüsse.

Der Vermögenshaushalt als Teil des Rechnungsabschlusses

legt offen, welches Vermögen

– insbesondere Sachanlagevermögen –

die Gemeinde hat und welche Substanz sie

erhalten muss. Mit den Informationen aus

Vermögens- und Ergebnisrechnung kann

besser beurteilt werden, wieweit die Gemeinde

mit ihren Investitionen und Instandhaltungen

die Vermögenssubstanz erhalten

kann. Weiters zeigt die Vermögensrechnung,

„Die Vermögensrechnung zeigt,

wie das Vermögen finanziert wird.“

VORANSCHLAG UND RECHNUNGS-

ABSCHLUSS WERDEN FOLGENDE

BESTANDTEILE UMFASSEN

Bestandteile VA R

Ergebnishaushalt – Gesamt ✓ ✓

Finanzierungshaushalt – Gesamt ✓ ✓

Vermögenshaushalt x ✓

Nettovermögensveränderungsrechnung

x ✓

Ergebnishaushalt –

10 Bereiche (für jede Gruppe) ✓ ✓

Finanzierungshaushalt –

10 Bereiche (für jede Gruppe) ✓ ✓

Detailnachweis – Darstellung nach

Ansätzen und Kontengruppen in

der Gliederung von Ergebnis- und

Finanzierungshaushalt ✓ ✓

Beilagen/Anlagen 6 25

Quelle: Projekt Muster-Voranschlag und

Rechnungsabschluss, 2018.

wie die Gemeinde ihr Vermögen finanziert

hat – mit Eigenmitteln (= Nettovermögen),

Subventionen (= Investitionszuschüsse)

und/oder mit Fremdmitteln.

Die neuen Bestandteile

Wie schauen Voranschlag und Rechnungsabschluss

nun aus? Der Voranschlag umfasst

den Ergebnis- und Finanzierungshaushalt

gesamt sowie die zehn Gruppen, die künftig

Bereichsbudgets genannt werden. Die Detailnachweise

stellen für jeden Ansatz die veranschlagten

Kontengruppen (= Posten) in der

Gliederung des Ergebnis- und Finanzierungshaushalts

dar. Schließlich folgen sechs

An lagen.

Der Rechnungsabschluss hat ähnliches

Aussehen, wird jedoch um die wichtigen

Inhalte der Vermögensrechnung und rund

20 weitere Anlagen ergänzt, die primär die

Vermögensrechnung betreffen.

Für drei Pilotgemeinden liegen nun die ersten

Beispiele vor, in denen die VRV 2015 in ihrer

Mindestanforderung mit den tatsächlichen

Zahlen des Rechnungsjahres 2015 und

Voranschlagsjahres 2016 befüllt wurden.

Die vorliegenden Muster-VA und Muster-RA

sollen Unterstützung bei der VRV-Umsetzung

geben, wobei diese jede Gemeinde für sich

individuell lösen muss. Dafür gibt es jedoch

bereits einige Unterstützungstools und Leitfäden,

die von den Gemeindeabteilungen,

den EDV-Anbietern sowie insbesondere

auch von den drei Projektpartnern – KDZ 2 ,

Quantum GmbH und NÖ Gemeindeberatung

– bereitgestellt werden.

Erforderliche

Umsetzungsschritte 2018

Für die Umsetzung der VRV 2015 wird für

alle Gemeinden und Städte folgende Vorgehensweise

empfohlen:

2 Siehe dazu www.praxisplaner.at mit den KDZ-Vermögensbewerter-Tools

sowie Leitfäden zur Vermögensbewertung

und zum ersten Voranschlag.


VRV 2015

Abb. 3: Vorgehensweise – Voranschlag 2020

Inventarisierung,

aktivierbares Vermögen

erfassen

(Zuordnung zu Kontengruppen

und Ansätzen)

2018

Vermögen bewerten,

Rückstellungen ermitteln,

Anlagenabschreibungen und

Rückstellungsdotierungen

je Ansatz berechnen

2018 / 1. HJ. 2019

Voranschlag 2020 erstellen

2019

Eröffnungsbilanz erstellen

2020 / 2021

Quelle: Muster-Voranschlag und Musterrechnungsabschluss

für Städte und Gemeinden nach der VRV 2015, Wien 2018, S. 48

Spätestens im Herbst 2019 ist der erste

Voranschlag nach der neuen VRV 2015 zu

erstellen. Damit ist neben dem Finanzierungsvoranschlag

auch ein Ergebnisvoranschlag

für das Jahr 2020 zu verfassen. Für

den Ergebnisvoranschlag sind Vorarbeiten

durchzuführen, wie das Erfassen und Bewerten

des Sachanlagevermögens bzw. der

Rückstellungen. Damit steht die jeweilige

ansatzspezifische Sachanlagenabschreibung

bzw. Rückstellungsdotierung/-auflösung zur

Voranschlagserstellung zur Verfügung. Ein

Vermögensvoranschlag ist gemäß VRV 2015

nicht verpflichtend zu formatieren.

Für den ersten Voranschlag 2020 sollte die

Vorgehensweise wie in der Abb. 3 dargestellt

gewählt werden, wobei betreffend des Zeitpunktes

der Eröffnungsbilanz die noch zu

beschließenden landesgesetzlichen

Regelungen zu beachten sind.

In einem ersten Schritt ist das Vermögen zu

erfassen, dies entspricht im Wesentlichen

einer Inventur auf einem möglichst einheitlichen

organisatorischen und technischen

Standard. Bei dem Erfassen sind vor allem

jene technischen Merkmale zu erheben und

zu dokumentieren, die für die Bewertung von

Vermögensgegenständen benötigt werden.

Bei der Vermögenserfassung sollten für die

einzeln zu bewertenden Vermögensgegenstände

auch die Codes der jeweiligen Gruppe

(der Kontenklasse 0) und der betreffenden

Ansätze (laut Ansatzverzeichnis) miterfasst

werden, damit eine eindeutige Zuordnung

des Vermögens erfolgen kann. Diese Bewertung

sollte bis spätestens Sommer 2019

abgeschlossen sein, damit die erforderlichen

Daten (z. B. Abschreibungen) für das Erstellen

des Voranschlags 2020 zeitgerecht zur

Verfügung stehen.

Die Eröffnungsbilanz zum Stichtag 01.01.2020

ist erst im Laufe des Jahres 2020 zu erstellen.

Einen genauen Zeitpunkt der Eröffnungsbilanz

regelt die VRV 2015 nicht. Dafür müssen

die landesrechtlichen Vorschriften abgewartet

werden. Da für das Erstellen Informa tionen

aus dem Rechnungsabschluss 2019 wesentlich

sind, kann eine Veröffentlichung erst nach

dem Erstellen des Rechnungsabschlusses

2019 erfolgen. Zum jetzigen Zeitpunkt steht

daher nicht die Eröffnungsbilanz, sondern die

Vorbereitung auf den ersten Voranschlag

(VA 2020) im Mittelpunkt. <

Peter Biwald

biwald@kdz.or.at

Kommentar senden

Clemens Hödl

hoedl@kdz.or.at


PFLEGEFINANZIERUNG

Pflegefinanzierung

Herausforderung für die Gemeinden von Karoline Mitterer

Karoline Mitterer

mitterer@kdz.or.at

Die Entwicklung der Sozialhilfeumlage stellt

die Gemeinden bereits seit Längerem vor

große Herausforderungen. Doch aufgrund der

demografischen Entwicklungen könnte sich

die Dynamik dieses Bereiches noch weiter

erhöhen, wenn nicht entsprechend gegengesteuert

wird. Nachfolgend soll ein Überblick

über die aktuelle Pflegefinanzierung und die

sich daraus ergebenden Herausforderungen

für die Gemeinden gegeben werden.

Trübe Prognosen

Wir befinden uns in einer alternden Gesellschaft,

in der die „Baby-Boomer“-Generation

demnächst ins Pensionsalter vorrückt. Auch

gibt es gesellschaftliche Veränderungen,

welche zu einem Rückgang der familiären

Pflege führen. Dies wirkt sich auch auf die

Pflegeausgaben aus. Gemäß einer Prognose

für den Fiskalrat 1 erhöht sich die Anzahl der

betreuten Personen im Pflegebereich in einer

optimistischen Variante von 2015 auf 2060

um 100 Prozent, in der pessimistischen

Variante um 260 Prozent. Bei letzterer wird

ein stärkerer Wegfall der informellen Pflege

angenommen.

Das durchschnittliche jährliche Wachstum

der Pflegekosten für den Zeitraum 2015 bis

2030 liegt, abhängig vom Szenario, zwischen

4,4 und 6,2 Prozent. Während die Ausgaben

für das Pflegegeld mit durchschnittlich jährlich

2,5 bis 5,2 Prozent wachsen, entwickeln

sich die Nettoausgaben 2 für Pflegedienstleistungen

mit jährlich 5,8 bis 7,8 Prozent

deutlich dynamischer. Letztere sind von

Ländern und Gemeinden zu tragen. Ebenfalls

eine überdurchschnittliche Entwicklung wird

im Bereich der geförderten 24-Stunden-

Betreuung mit jährlich 4,2 bis 7,0 Prozent

prognostiziert.

Dem gegenüber wurde im Rahmen der letzten

Finanzausgleichsverhandlungen ein Ausgabendämpfungspfad

im Pflegebereich mit

jährlich 4,6 Prozent vereinbart. Um diesen

Ausgabendämpfungspfad zu erreichen, sind

daher entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen

durch die Länder (und Gemeinden)

zu treffen.

Doch selbst eine Steigerung von 4,6 Prozent

stellt die Gemeinden vor eine finanzielle

Herausforderung. So liegen die Prognosen

für die Ertragsanteile bei nur 4 Prozent p.a.,

das bedeutet, dass die Gemeinden zur

Finanzierung der Sozialhilfe in anderen Aufgabenbereichen

einsparen müssen.

Komplexe Pflegefinanzierung

Doch wie sind die Gemeinden nun an der

komplexen Finanzierung des Pflegebereiches

beteiligt (Abbildung 2 3 )? Als wichtigster

Ausgabenbereich beim Bund zeigt

sich das Pflegegeld mit 2.587 Mio. Euro im

Jahr 2016, welches von Ländern und

Gemeinden mit 372 Mio. Euro ko-finanziert

wird. Für stationäre, teilstationäre und mobile

Pflegedienstleistungen geben die Länder

insgesamt 1.941 Mio. Euro aus, welche über

die Sozialhilfeumlage durch die Gemeinden

mit 783 Mio. Euro ko-finanziert werden.

1 Vgl. Grossmann u. Schuster: Langzeitpflege in Österreich: Determinanten der staatlichen Kostenentwicklung, 2017, S. 36 ff.

2 Ausgaben abzüglich Beiträge und Ersätze von Privaten sowie sonstigen Einnahmen, aber noch ohne Berücksichtigung der

Sozialhilfeumlagen.

3 Nähere Ausführungen finden sich in Mitterer, Biwald, Haindl, Hochholdinger, Seisenbacher: Österreichische Gemeindefinanzen 2018 –

Entwicklungen 2007 bis 2021. Stadtdialog Februar 2018.


PFLEGEFINANZIERUNG

Zusätzlich fließen hier auch die Mittel aus

dem Pflegefonds ein, welcher gemeinsam

von Bund, Ländern und Gemeinden dotiert

wird. Hinzu kommen 151 Mio. Euro für die

24-Stunden-Betreuung, welche von Bund

und Ländern gemeinsam bezahlt wird.

Insgesamt ergibt sich dadurch eine Netto-

Belastung in der Höhe von 4.680 Mio. Euro.

Die höchsten Netto-Ausgaben bestehen mit

2.542 Mio. Euro beim Bund (54,3 Prozent).

Von den Ländern werden 1.187 Mio. Euro

(25,4 Prozent) und von den Gemeinden

951 Mio. Euro (20,3 Prozent) in das formelle

Pflegesystem finanziert.

Mangelnde Valorisierung

des Pflegegeldes

Durch die mangelnde Valorisierung des Pflegegeldes

kommt es zu einer Verschiebung

der Finanzierungsverantwortung vom Bund

zu Ländern und Gemeinden. Das Pflegegeld

wurde in den letzten zehn Jahren nur zweimal

valorisiert. Während sich das Pflegegeld

um nur 0,6 bis 1 Prozent erhöhte, lag die

Inflation bei durchschnittlich zwei Prozent.

Auch die Mittel aus dem Pflegefonds reichen

nicht aus, um die Nicht-Valorisierung des

Pflegegeldes auszugleichen.

Mindereinnahmen durch

den Entfall des Pflegeregresses

Noch nicht konkret bestimmbar ist der Einnahmenentgang

durch den Entfall des Pflegeregresses

und die Mehrausgaben durch

die Reduktion der VollzahlerInnen sowie die

steigende Nachfrage nach Pflegeplätzen.

Nach aktuellen Schätzungen der Länder und

des Österreichischen Städtebundes wird die

finanzielle Belastung für die Länder und

Gemeinden gemeinsam bei zumindest

530 Mio. Euro liegen. Für die Gemeinden

(ohne Wien) bedeutet dies eine zusätzliche

Belastung von zumindest 190 Mio. Euro. 4

Wien selbst rechnet mit mindestens 111 Mio.

Euro zusätzlicher Belastung für das Jahr

2018. In sämtlichen Modellen sind Mehrausgaben

aufgrund einer stärkeren Nutzung von

stationären Einrichtungen noch nicht eingerechnet,

wodurch nochmals deutliche >

4 Basierend auf den Kostenanteilen der Gemeinden in den

einzelnen Bundesländern an den Sozialhilfeausgaben:

50 Prozent im Burgenland, in Kärnten, Niederösterreich und

Salzburg; 40 Prozent in Oberösterreich, Steiermark und

Vorarlberg; 35 Prozent in Tirol. Ohne Berücksichtigung von Wien.

Abb. 1: Prognosewerte im Pflegebereich und der Ertragsanteile.

Pflegekosten gesamt

+4,4 und 6,2

Prozent p.a. (je Szenario)

Pflegegeld

(Bund)

+2,5 bis 5,2

Prozent p.a.

Pflegedienstleistungen

(Länder/Gemeinden)

+ 5,8 bis 7,8

Prozent p.a.

24h-Betreuung

(Bund/Länder)

+4,2 bis 7,0

Prozent p.a.

Factsheets

Sozialhilfe- und

Pflegefinanzierung

Ausgabendämpfungspfad

+ 4,6 Prozent p.a.

Ertragsanteile

+4 Prozent p.a.

Quelle: für den Fiskalrat: Grossmann u. Schuster: Langzeitpflege in Österreich: Determinanten der staatlichen Kostenentwicklung, 2017;

Quelle: Grossmann u. Schuster: Langzeitpflege in Österreich: Determinanten der staatlichen

Paktum zum Finanzausgleich 2017; BMF: Prognose der Ertragsanteile 2017.

20. April 2018 Kostenentwicklung, · Seite 1

2017;

Paktum zum Finanzausgleich 2017; BMF: Prognose der Ertragsanteile 2017.


PFLEGEFINANZIERUNG

Ausgabensteigerungen erwartet werden

können. Dem gegenüber steht eine vom

Bund vorgesehene Kompensation in Höhe

von 100 Mio. Euro.

Gemeinsam Weiterentwickeln

Die Entwicklung der Pflegeausgaben liegt in

den Händen der Länder und Gemeinden. Es

gilt den Herausforderungen im Pflegebereich

mit klaren Strategien zu begegnen. Hier sind

demografische Faktoren, die Unterstützung

der informellen Pflege, die Weiterentwicklung

der Struktur der Pflegedienstleistungen

(v. a. mobil vor stationär) und auch die

Berück sichtigung der Preisentwicklungen

im Pflegebereich zu nennen.

Dabei gilt es auch voneinander zu lernen.

Dies zeigt sich insbesondere im Verhältnis

zwischen mobil und stationär betreuten Personen.

So kommen in Vorarlberg auf eine

stationär betreute Person 3,5 mobil betreute

Personen – in Kärnten hingegen sind es nur

1,5. Der Österreichdurchschnitt liegt bei 1,9

mobil betreuten Personen pro stationär

betreuter Person. 5 Das Konzept „mobil vor

5 Basierend auf Statistik Austria:

Pflegedienstleistungsstatistik 2016.

stationär“ wurde in den Bundesländern bisher

in unterschiedlichem Ausmaß umgesetzt.

Zusätzlich bedarf es zur Sicherung der

Pflege finanzierung einer Reform des

Fi nanzierungskonzeptes. Wichtige Schritte

wären eine Entflechtung der derzeit komplexen

Finanzierungsströme zwischen den

Gebietskörperschaftsebenen. Weiters sollte

über Optionen zusätzlicher Finanzierungsquellen

nachgedacht werden, wie etwa eine

Pflegeversicherung oder eine steuerbasierte

Finanzierung (z. B. zweckgebundene Vermögenssteuer).

Schließlich gilt es, bei der Reform des Pflegebereiches

alle betroffenen Institutionen

und Gebietskörperschaftsebenen einzubeziehen.

Die Gemeindeebene sollte als wichtiger

Zahler in die Weiterentwicklung des

Pflegebereiches eingebunden werden. Es

gilt, eine komplexe Materie gemeinsam zu

bewältigen, wozu es gebietskörperschaftsübergreifender

Strategien und Konzepte

bedarf.

<

Kommentar senden

Abb. 2: Einnahmen und Ausgaben im Pflegebereich, 2016.

Länder

Bund

AG

EN

AG

EN

127 Mio.

372 Mio.

372 Mio.

2.587 Mio.

151 Mio. 236 Mio.

60 Mio.

2.542 Mio.

Netto-AG 54,3%.

mobile sonst.

Dienste Dienste

60 Mio. stationäre Dienste 1.405 Mio. 399 Mio. 137 Mio. 72 Mio.**

Sozialhilfeumlage 783 Mio.

350 Mio.

1.187 Mio.

Net.AG 25,4%.

*

236 Mio.

72 Mio.

42 Mio.

350 Mio.

Gemeinden

AG

EN

127 Mio.

Sozialhilfeumlage 783 Mio.

42 Mio.***

951 Mio.

Net.AG 20,3%.

Legende:

Nicht abgrenzbar, etwa:

Pflegegeld Pflegefonds * GSBG-Mittel

24h-Betreuung Netto-Ausgaben (Ausgaben abzüglich Einnahmen) ** Einmalige Zuschüsse über BZ-Mittel

Pflegedienstleistungen *** Zuschüsse an gemeindeeigene Einrichtungen

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2018; auf Basis: BMASK: Österreichischer Pflegevorsorgebericht 2016;

Pflegefondsgesetz BGBl. 57/2011; Statistik Austria: Gemeindefinanzdaten 2016.

Anmerkung: Ausgaben der Länder für Pflegedienstleistungen sind Netto-Ausgaben

(daher abzüglich Beiträge und Ersätze von Privaten sowie sonstigen Einnahmen).

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2018; auf Basis: BMASK: Österreichischer Pflegevorsorgebericht 2016; Pflegefondsgesetz BGBl. 57/2011; Statistik Austria: Gemeindefinanzdaten 2016.

Anmerkung: Ausgaben der Länder für Pflegedienstleistungen sind Nettoausgaben (daher abzüglich Beiträge und Ersätze von Privaten sowie sonstiger Einnahmen).


DIALOGISCHER PROZESS

Verwaltung im Dialog

Pflege- und Betreuungsleistungen für MigrantInnen.

1

Im Sinne einer integrierten Sozialplanung

entwickelte die Magistratsabteilung 24 der

Stadt Wien (Gesundheits- und Sozialplanung)

gemeinsam mit Christoph Reinprecht

(Institut für Soziologie, Universität Wien)

einen dialogischen Prozess zwischen Wissenschaft,

Verwaltung und Praxis, in dessen

Zentrum die Befragung von 429 BürgerInnen

Wiens stand.

Das KDZ durfte an dem Fachgespräch von

Christoph Reinprecht und Judith Wiesinger

über das großartige Projekt teilhaben.

Warum wurde

dieses Projekt gestartet?

WIESINGER: Ausgangspunkt für das Projekt

„Pflege- und Betreuungsleistungen für Migrant

Innen in Wien“ war die Beobachtung, dass

bestimmte Gruppen der älteren Bevölkerung

Wiens ausländischer Herkunft die Angebote

und Leistungen der Stadt zu Pflege und

Betreuung wenig in Anspruch nehmen. Um

die Gründe dafür zu identifizieren und Angebote

bzw. Informa tionen entsprechend anzupassen,

wurde das Projekt ins Leben gerufen.

Dieses bestand aus zwei Phasen: der Erstellung

der Publikation „Einfluss der Migration

auf Leistungserbringung und Inanspruchnahme

von Pflege- und Betreuungsleistungen in

Wien“ 1 , die die wissenschaftliche Aufarbeitung

der Einflussfaktoren und die auf diesen Er

kennt nissen beruhenden Handlungsempfehlungen

umfasst, sowie deren Verbreitung und

Umsetzung als eigenständige Projektphase.

2

3

Wer stand im Zentrum

der Befragung?

REINPRECHT: Hauptteil der genannten

Publikation und damit Basis für die zweite

Projektphase war die Befragung von 429

Wiener MigrantInnen zu ihren Erwartungen

an die Pflege- und Betreuungsleistungen.

Zentral war, die Personen selbst – auch in

ihrer Herkunftssprache - zu Wort kommen zu

lassen. Dafür wurden Gruppen ausgewählt,

die für die ältere Bevölkerung mit Migrationsgeschichte

repräsentativ sind.

Wie wurde das Projekt

gesteuert?

WIESINGER: Das Besondere dieses Projekts

ist die starke Vernetzung zwischen

Wissenschaft, Praxis und Verwaltung. In der

ersten Projektphase wurde dies durch zwei

Gremien sichergestellt: die Steuergruppe und

den Beirat. Im Fokus standen aber stets die

betroffenen BürgerInnen.

REINPRECHT: Aufgabe der Steuergruppe –

sie setzte sich zusammen aus VertreterInnen

strategischer und operativer Einrichtungen

zu Pflege und Betreuung in Wien und der

Wissenschaft – war die Begleitung der Forschung

und vor allem die Diskussion der

Befragungsergebnisse. In den regelmäßig

stattfindenden Sitzungen wurden alle

entscheidenden Zwischenschritte der Studie

diskutiert und einzelne Aspekte und Auswertungen

anhand des praxisnahen Inputs

konkretisiert oder bei Bedarf erweitert. >

1 Reinprecht, Christoph (2016): Einfluss der Migration auf Leistungserbringung und Inanspruchnahme von Pflege- und Betreuungsleistungen

in Wien, abrufbar unter: https://www.wien.gv.at/gesundheit/einrichtungen/planung/pdf/migration.pdf (16.04.2018).



Judith Wiesinger

(Stadt Wien) und

Christoph Reinprechter

(Institut für Soziologie)

starten eine dialogische

Betrachtung.

Foto: Danièle Lipp

„

WIESINGER: Während für die Steuergruppe

die vertiefende Diskussion der Befragungsergebnisse

aus Sicht der Praxis im Zentrum

stand, wurde durch den Beirat die Vernetzung

von ExpertInnen zu den Themen

Diversität/Migration sowie Pflege und Betreuung

mit städtischen LeistungsanbieterInnen

sichergestellt. Die Erhebung bildete die Basis

für jene konkreten Handlungsempfehlungen,

die im Rahmen eines Workshops

mit den Mitgliedern des Beirates erarbeitet

wurden. Die Empfehlungen wurden dann

im Kontext der Befragungsergebnisse in die

Publikation eingebettet. Dieser Schritt leitete

den Übergang in die zweite Projektphase ein.

Diese stand im Zeichen der Präsentation und

Als Verwaltung ist es unser Anspruch, die

Angebote der Stadt so treffsicher wie möglich

zu gestalten. Dies gelingt dann am besten,

wenn die Zielgruppen selbst zu Wort

kommen und ihre Erwartungen artikulieren

können, während gleichzeitig Praxisnähe

sichergestellt wird.

“

Judith Wiesinger, BA BA MA

4

Verbreitung der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

durch alle im Prozess beteiligten

Personen. Ziel war und ist es, die Ausgestaltung

der Angebote anzupassen und

Sensibilität im Umgang mit möglichen

Hemmnissen (wie Diskriminierungserfahrungen)

der Migrant Innen zu stärken.

Was passierte mit den Ergebnissen?

Und wie sind sie von Nutzen?

REINPRECHT: Besonders wichtig war uns

die Transparenz und Zugänglichkeit der Forschungsergebnisse.

Diese sind publiziert und

für alle BürgerInnen online abrufbar. Für

weiterführende Fragestellungen der Wissenschaft

und anderer Verwaltungsbereiche

steht eine Langfassung zur Verfügung. Für

wissenschaftliche Zwecke kann auf die Daten

zurückgegriffen werden. Dies ist auch bereits

geschehen, etwa im Rahmen einer Masterarbeit

für eine Vergleichsstudie mit autochthonen

ÖsterreicherInnen.

WIESINGER: Die Projektergebnisse fanden

zu einem großen Teil in der Umsetzung der

Strategie „Pflege und Betreuung in Wien

2030“ Eingang. In Form von Präsentationen

und schriftlichen Beiträgen wurden die Projektergebnisse

einer breiten Öffentlichkeit

vorgestellt. Besonderer Fokus lag dabei



darauf, diese Erkenntnisse der Wissenschaft,

Interessenvertretungen, NGOs, Ausbildungsstätten,

Medien und PraktikerInnen bekannt

zu machen. Besondere Aufmerksamkeit

erfuhr das Projekt durch die Anerkennung

beim Österreichischen Verwaltungspreis

2017.

5

Wir gratulieren an dieser Stelle

ganz herzlich. Welche Relevanz hat

das Projekt heute?

REINPRECHT: Wichtig ist dabei auch, den

Kreis zu schließen und die Brücke zu jenen

Personen zu schlagen, die Ausgangspunkt

und Zentrum des Projektes waren: den

MigrantInnen selbst. Unser Weg ist, zu

Organisationen, Vereinen etc. Kontakt aufzunehmen

und idealerweise gemeinsam mit

Pflegepersonal oder MigrantInnen, die

bereits Pflegeleistungen in Anspruch

nehmen, konkret jene Punkte anzusprechen,

zu denen in der Befragung Befürchtungen

geäußert wurden.

Die Stadt Wien will für alle Pflegegruppen

ein Angebot bieten.

„

In Bezug auf den Themenkomplex Altern,

Pflege und Migration zirkulieren im Alltag

viele unausgesprochene Vorannahmen.

Aus wissenschaftlicher Sicht ist ein

analytischer Zugang notwendig, auch um

die signifikante Ungleichheitslinie innerhalb

der älteren Bevölkerung sichtbar zu machen.

Durch den methodischen Ansatz der direkten

Befragung nimmt die Studie eine Vorreiterrolle

im wissenschaftlichen Diskurs ein.

“

Ao. Univ.-Prof.

Dr. Christoph Reinprecht

WIESINGER: Im großen Interesse am

Projekt spiegelt sich die Relevanz des

Themas. Die Tatsache, dass so viele – auch

unterschiedliche – AkteurInnen die Ergebnisse

als relevant für ihre tägliche Arbeit

einstufen, führen wir auf den Prozess des

dialogischen Feedbacks zurück.

REINPRECHT: Der Zusammenhang von

Altern, Migration, Ethnizität, Pflege wurde

lange Zeit vernachlässigt. Wichtig für das

Thema ist nicht nur eine interdisziplinäre

Herangehensweise, sondern eben auch ein

dialogischer Ansatz, der die Sicht der

Be troffenen miteinbindet.

verwaltungspreis.at

Danke für das Gespräch.

<

Kommentar senden

AD PERSONAM

Judith Wiesinger, BA BA MA ist Referentin für

Sozialberichterstattung der Magistratsabteilung 24

– Gesundheits- und Sozialplanung.


Ao. Univ.-Prof. Dr. Christoph Reinprecht,

ist Universitätsprofessor am Institut für Soziologie

der Universität Wien. Seine Forschungsschwerpunkte

sind Migrations forschung, Sozialstruktur und

soziale Ungleichheit, Politische Soziologie, Theorie

und Methodologie partizipativer Interventionsforschung.


OPEN DATA

Open Data

Wir brauchen eine neue Daten-Kompetenzverteilung. von Bernhard Krabina

Bernhard Krabina

krabina@kdz.or.at

Offene Daten sind in Zeiten der Digitalisierung

eine wichtige Basis-Ressource.

In Österreich haben wir hier schon viel

erreicht: es gibt mit data.gv.at eine Infrastruktur

für das Veröffentlichen von Daten aus

dem öffentlichen Sektor und mit Opendataportal.at

ein Portal für die Zivilgesellschaft.

Mit der „Cooperation OGD Österreich“ 1 wurde

eine Koalition der Willigen geformt, die sich

um Zusammenarbeit und Standardisierung

kümmert. Und mit über 400 Anwendungen,

die auf Basis der auf data.gv.at veröffentlichten

Daten entstanden sind, setzt die

OGD-Community in Österreich ein deutliches

Zeichen für das Interesse an den behördlichen

Daten.

Gemeinden, Länder und Bund

Es gibt allerdings zwei große Probleme:

Erstens liest sich die Liste der Gemeinden,

die auf data.gv.at vertreten sind wie die Liste

der größten Städte in Österreich: Wien, Linz,

Graz, Innsbruck, Salzburg, Klagenfurt.

Da zwischen geschummelt hat sich bisher nur

die Gemeinde Engerwitzdorf: 137 Datensätze

sind für eine 8.000-EinwohnerInnen-Gemeinde

eine beachtliche Leistung und zeigt

deutlich, dass es auch für kleinere Städte

und Gemeinden zu bewältigen ist. Hier gibt

es noch viel zu tun. Die Städte waren zwar

Vorreiter in Österreich, aber es gilt nun dafür

zu sorgen, dass weitere Städte und Gemeinden

dazukommen.

Zweitens wird aber an einem Gedankenexperiment

klar: wenn 2.098 Gemeinden in

Österreich im Schnitt 100 Datensätze auf

data.gv.at veröffentlichen würden, hätten wir

über 200.000 Datensätze und es stellt sich

die Frage, ob die dann noch vernünftig auffindbar

sind. Abgesehen von der Frage, in

welch unterschiedlicher Qualität diese Datensätze

dann sind. Wer schon versucht hat,

Daten zu nutzen, stellt ernüchternd fest, dass

es österreichweit kaum einheitliche Daten

gibt.

Daher ist es in einem ersten Schritt dringend

nötig, dass der Bund seine Datenschätze

öffnet. Im Regierungsprogramm der Bundesregierung

ist dazu auch festgehalten: „Stärkung

und Förderung des Open-Data-Prinzips

durch Veröffentlichung von behördlichen

Daten, soweit nicht andere Rechtsprinzipien

(Privatheit) dem entgegenstehen“ 2 . Dabei

sind die einzelnen Bundesministerien gleichermaßen

gefordert wie nachgeordnete und

ausgegliederte Dienststellen. Das OGD-

Screening im Bund, das vom KDZ im Auftrag

des Bundeskanzleramts durchgeführt wurde,

zeigt deutlich, dass das Potenzial sehr groß

ist:

„Wenn Sie versucht haben, Daten zu

nutzen, haben Sie sicher ernüchternd

festgestellt, dass es österreichweit kaum

einheitliche Daten gibt.“

Mit Datenbanken sind diverse Online-Portale

und Web-Datenbanken gemeint, die zwar

bereits existieren und Daten anbieten, die

aber auf data.gv.at noch nicht verzeichnet

sind und deren Lizenzen und Nutzungsbedin-

1 Siehe https://www.data.gv.at/infos/cooperation-ogd-oesterreich/ [Download: 2018-04-19]

2 Siehe https://www.bundeskanzleramt.gv.at/regierungsdokumente [Download:

2018-04-19]


OPEN DATA

gungen größtenteils unklar sind. Daten, die

der Bund dann österreichweit zur Verfügung

stellt, brauchen dann von den Gemeinden

nicht mehr extra angeboten werden.

„Ein neues Daten-Ökosystem ist gefragt:

Das Erheben und Abrufen muss über

eine Schnittstelle erfolgen.“

Daten-Kompetenzverteilungen

Wir müssen uns aber auch rasch über Daten-

Kompetenzverteilungen zwischen Bund,

Ländern und Gemeinden unterhalten. Oft läuft

es in etwa so: die Gemeinden erheben Daten,

liefern diese an die Länder, diese liefern die

Daten an eine Bundeseinrichtung, etwa ein

Ministerium oder die Statistik Austria. Ein interessierter

Nutzer kann Daten dann mitunter mit

mehreren Monaten Verzögerung im Datenangebot

der Statistik Austria herunterladen bzw.

kaufen. Hier braucht es ein neues Ökosystem:

Dort, wo die Daten erhoben werden, sollten

diese möglichst bald über eine OGD-Schnittstelle

zur Verfügung stehen. Länder, Ministerien

oder andere Bundes ein richtungen sind

dann ebenso ein Nutzer dieser Rohdaten, wie

auch App-Entwickler, Univer sitäten oder Unternehmen.

Für den Fall, dass notwendige Aufbereitungsarbeiten

an Daten nötig sind, bleibt

immer noch ein zweiter Weg: nämlich dann die

bereinigten, veredelten oder verknüpften

Daten weiterhin z. B. über die Statistik Austria

zu beziehen.

Basemap.at zeigt vor, wie es geht: eine einheitliche

Verwaltungs-Grundkarte wird als

gemeinsames Service aller wesentlichen Einrichtungen

in Österreich zur freien Nutzung

zur Verfügung gestellt und zwar datenschutzkonform,

ohne jedes User-Tracking. Solche

Kooperationen mit dem Ergebnis offener

Daten brauchen wir mehr in Österreich! <

Kommentar senden

3 Siehe https://www.data.gv.at/katalog/dataset/ 05f6c1e4-ae72-

45a5-b249- 105212463591 [Download: 2018-04-19]

Von den Ministerien gemeldete Datensätze 3 .

BKA (30)

BMASK (209)

BMB (21)

BMEIA (6)

BMFJ (3)

BMF (50)

BMGF (79)

BMI (0)

BMJ (24)

BMLVS (13)

BMLFUW (142)

BMVIT (70)

BMWFW (64)

0 50 100 150 200 250

Ressort Datenbank Nachgeordnete Dienststelle

Quelle: data.gv.at


DATENSCHUTZ

Datencockpit.at

Eine Plattform, die die Dokumentationspflichten der DSGVO erfüllt.

von Bernhard Krabina

Die Datenschutz-Grundverordnung fordert

umfassende Dokumentation. Ausgehend von

einer Darstellung der relevanten Gesetzesmaterien

können mit dem Datencockpit als

Fachanwendung für Datenschutz-Aspekte

alle Dokumentationspflichten erfüllt werden.

Neben dem Führen des Verfahrensverzeichnisses

können auch Informationen zu Datenschutz-Folgeabschätzungen,

Auskunftsersuchen,

Lösch- und Berichtigungsanträge,

Datenschutzverletzungen sowie Fragestellungen

aus der Praxis dokumentiert werden.

Im von Netidee.at geförderten Projekt Datencockpit.at

kann gezeigt werden, welche

Möglichkeiten die Open-Source-Lösung zur

Erfüllung der Dokumentationspflichten im

Rahmen eines aktiven Datenschutzmanagements

bietet.

Das unmittelbar bevorstehende Inkrafttreten

der Datenschutz-Grundverordnung (DSG-

VO) 1 bzw. das ab 25. Mai 2018 gültige österreichische

Datenschutz-Anpassungsgesetz

2018 (DSG) 2 fordert ein intensives Befassen

mit technischem und vor allem organisatorischem

Datenschutz. 3 Zentral dabei ist die

Erfüllung einiger Dokumentationspflichten,

allen voran das Führen eines Verzeichnisses

der Verarbeitungstätigkeiten (Art. 30 DSGVO,

im Weiteren kurz „Verfahrensverzeichnis“).

Die DSGVO legt lediglich fest, dass das Verzeichnis

schriftlich zu führen ist, „was auch in

einem elektronischen Format erfolgen kann“.

Obwohl damit grundsätzlich zwar sowohl

Papierform als auch das Führen von Listen

mit herkömmlichen Office-Programmen rechtlich

ausreichend wäre, so ist ein papierbasiertes

bzw. dokumentenzentriertes Verzeichnis

weder technisch noch organisatorisch zeitgemäß.

Neben dem Führen eines Verfahrensverzeichnisses

sind auch Verletzungen des

Schutzes personenbezogener Daten zu

dokumentieren (Art. 33 Abs. 5 DSGVO).

Auch eine Datenschutz-Folgenabschätzung

( Artikel 35 DSGVO) wird in der Praxis wohl

in schriftlicher Form erfolgen.

Das KDZ - Zentrum für Verwaltungsforschung

setzt im Projekt „Datencockpit.at“ nun eine

Wissensdatenbank um, mit dem Ziel, die

Dokumentationserfordernisse aus der

DSGVO bestmöglich zu unterstützen.

Das Datencockpit kann im internen Organisationsnetzwerk

zum Einsatz kommen.

Gesetzestext und Erläuterungen

Die Basis der Plattform bildet eine übersichtliche

Darstellung von DSGVO und DSG

sowie Erläuterungen. Dadurch, dass beide

Dokumente nicht nur verlinkt, sondern pro

Paragraph die Texte in Wiki-Seiten über-

1 Vgl. Verordnung (EU) 2016/679 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 27. April 2016 zum Schutz natürlicher Personen bei der

Verarbeitung personenbezogener Daten, zum freien Datenverkehr und zur Aufhebung der Richtlinie 95/46/EG (Datenschutz-Grundverordnung).

Online in: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=CELEX:32016R0679&from=DE [Download 2017-12-21].

2 Vgl. Bundesgesetz zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten (Datenschutzgesetz – DSG). Online

in: https://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=10001597&FassungVom=2018-05-25

[Download 2017-12-21].

3 Vgl. KNYRIM, R., Die neuen Pflichten nach der EU-Datenschutz-Grundverordnung im Überblick, Datenschutz Konkret, 1/2016, Manz 2016,

S. 11.


DATENSCHUTZ

tragen wurden, stehen die Texte auch in der

Volltextsuche des Wikis zur Verfügung. Die

Darstellung erfolgt auf einer responsiven

Oberfläche, damit die Inhalte auch auf

mobilen Endgeräten gut verwendbar sind.

Pro Paragraph werden die Absätze angezeigt,

über ein Menü „Ausklappen“ bzw. „Einklappen“

kann pro Absatz die dazugehörige

Erläuterung aus- bzw. eingeblendet werden.

Es steht ein zweigliedriges Glossar zur Verfügung:

Glossareinträge, wie z. B. „Verarbeitung“

mit einer entsprechenden Auflösung

des Begriffs können händisch angelegt werden.

Auf allen Wiki-Seiten, wo der Glossarbegriff

vorkommt, wird der Begriff unterwellt

hervorgehoben und bei Mouse-Over wird die

Erklärung angezeigt (siehe Abb. 1). Der

Glossar eintrag kann für weitere Erklärungen

oder Informationen angeklickt werden. Ein

weiterer Teil des Glossars wird automatisch

„Wer im Datencockpit sitzt, hat ein

Verfahrensverzeichnis, das bei der Dokumentation

nach der DSGVO unterstützt.“

erstellt. Es wird zu allen Paragraphen-bzw.

Artikelnummern, wie z. B. „§6“ die entsprechende

Bezeichnung des Paragraphen,

wie z. B. „Datengeheimnis“ hinterlegt, ohne

dass dies händisch erfolgen müsste. Somit

können Erwähnungen von Paragraphen in

den Texten leichter aufgelöst werden und bei

Bedarf können die User durch Klick auf den

entsprechenden Paragraphen zu diesem

wechseln.

Fragestellungen, die sich für die Umsetzung

in der Praxis ergeben, können entweder bei

dem jeweiligen Paragraphen/Artikel erfasst

werden, den sie betreffen, oder auch für allgemeine

Fragestellungen unter einem

>

Abb. 1: Darstellung eines Paragraphen (linke Spalte), der Fragestellungen (rechte Spalte)

sowie der Diskussionsbeiträge (darunter).

Quelle: http://www.datencockpit.at/DSGVO:Artikel_2._Sachlicher_Anwendungsbereich


DATENSCHUTZ

eigenen Menüpunkt. Die Erfassung kann in

Organisationen von einzelnen Abteilungen

erfolgen, die (teilweise) offenen Fragestellungen

können durch Rechtsexpert Innen bzw.

die Datenschutzbeauftragten beantwortet

werden.

Verfahrensverzeichnis

Für das Erstellen von Einträgen in das Verfahrensverzeichnis

steht ein einfaches Eingabeformular

zur Verfügung.

aktuellen Überblick über die relevanten

Rechtsmaterien, den Stand von Fragestellungen

aus der Praxis sowie die Eintragungen

in das Verfahrensverzeichnis und weitere

relevante Inhalte zu bieten. Damit steht ein

Tool für ein aktives Daten schutz management

in Organisationen, ba sierend auf Open-

Source-Technologie, zur Verfügung. <

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Eine erste Version des Datencockpits steht

seit Anfang April 2018 zur Verfügung, so dass

noch genügend Zeit bleibt, um das Cockpit im

eigenen Netzwerk zu installieren und die

benötigten Informationen einzutragen. Durch

den Einsatz der webbasierten Technologie

und die Verzahnung von Inhalten kann es

gelingen, sowohl den Verantwortlichen im

Unternehmen und den Datenschutzbeauftragten,

als auch den Mitarbeiterinnen

und Mitarbeitern einen umfassenden und

Datencockpit.at

Bernhard Krabina

krabina@kdz.or.at

Abb. 2: Eingabeformular für einen Eintrag im Verfahrensverzeichnis.

Quelle: http://www.datencockpit.at/index.php?title=Verfahren:Mitarbeiterverzeichnis&action=formedit


HOCHWASSERMANAGEMENT

Hochwassermanagement

in Gemeinden

Ein gemeinsames Forschungsprojekt stellt sich vor.

von Birgit Bednar-Friedl, Wolfgang Loibl und Karoline Mitterer

Foto: PichlerUni Graz

Birgit Bednar-Friedl

Wolfgang Loibl

Karoline Mitterer

Gemeinden spielen eine wichtige Rolle im

Rahmen des Hochwassermanagements. Sie

übernehmen zahlreiche budgetwirksame Aufgaben,

sowohl im Katastrophenfall als auch

im Bereich der Prävention. Besonders stark

betroffene Gemeinden sind mit bedeutenden

Mehrbelastungen konfrontiert. Im Rahmen

eines vom Klimafonds geförderten Forschungsprojekts

1 wurde die Rolle der

Gemeinden im Hochwassermanagement

sowie die zu erwartenden künftigen Effekte

durch den Klimawandel näher beleuchtet.

Vielfältige Aufgaben der Gemeinden

Das Hochwassermanagement der Gemeinden

folgt den drei Phasen: Bewältigung, Nachsorge

und Prävention (nächste Seite Abb. 1). Die

Bereiche Bewältigung und Nachsorge betreffen

Aufgaben, die in direktem Zusammenhang

mit einem Hochwasserer eignis stehen. Dies

umfasst die Koordination und das Management

im Katastrophenfall sowie Sofortmaßnahmen,

wie etwa das Einberufen eines Krisenstabs,

Schutzmaßnahmen (z. B. mobiler

Hochwasserschutz) und die Koordination der

Sofortmaßnahmen und Aufräumarbeiten.

Direkte Katastrophenschutzmaßnahmen sind

der Schutz der Infrastruktur, das Evakuieren

der betroffenen Bevölkerung, das Bereitstellen

von Ersatzquartieren und die Verpflegung der

HelferInnen-Teams.

Im Nachsorgebereich gilt es Schäden zu

beseitigen, etwa Reinigung öffentlicher

Verkehrsflächen, Müll-, Sperrmüll- und

Schlammentsorgung oder Trockenlegung

von Gebäuden. Weiters sind Schäden an

Gemeindeobjekten zu beheben, etwa an

Gebäuden (Bauhof, Schulen, Kindergärten),

an technischen Anlagen (Kläranlagen,

Uferbefestigungen und Dämmen), oder an

öffentlichen Verkehrsflächen.

„Der Klimawandel lässt uns

extreme Wetterverhältnisse

erwarten. Es gilt diese zu

bewerten und entsprechende

Maßnahmen zu setzen.“

In der Prävention sind Gemeinden für vorsorgende

Maßnahmen (z. B. in der örtlichen

Raumplanung), für die Errichtung von Hochwasserschutzelementen

und für Katastrophenschutzpläne

zuständig. Gemeinden bzw.

Hochwasserschutzverbände treten dabei

grundsätzlich als sogenannte Interessenten

für hochwasserschutzbauliche Maßnahmen

auf. Im Hinblick auf den Klimawandel sind zu

erwartende Veränderungen von extremen

Niederschlagsereignissen und die daraus

resultierende Hochwassergefahr zu bewerten

und entsprechende Anpassungsmaßnahmen

zu setzen.

>

1 Das Forschungsprojekt CAD-MUCI zu den „Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets. Anpassungsmaßnahmen

und finanzielle Auswirkungen am Beispiel oberösterreichischer Regionen“ wurde im Rahmen des Austrian Climate Research Programms

(ACRP, 8. Ausschreibung; KR15AC8K12669) unter der Leitung von AIT gemeinsam mit KDZ und dem Wegener Center der Universität

Graz durchgeführt. Das Projektteam: Karoline Mitterer, Wolfgang Loibl, Birgit Bednar-Friedl, Gabriel Bachner, Branislav Iglár, Catrin Haider,

Anita Haindl, Gerhard Heiss, Hannah Hennighausen, Nikola Hochholdinger, Mario Köstl



Abb. 1:

Aufgaben der Gemeinden

im Rahmen der drei Phasen

des Hochwassermanagements

Quelle: Loibl et al.:

Auswirkungen von

Hochwasserereignissen auf

Gemeindebudgets, 2018, S. 37.

Ab Mitte Juni

wird die Studie auf

kdz.or.at/studien

zum Download zur

Verfügung stehen.

Folgekosten für Gemeinden

Den Gemeinden entstehen im Katastrophenfall

Ausgaben, die nur zum Teil vom Katastrophenfonds

abgegolten werden. Im Bereich

der Nachsorge erhalten die Gemeinden bei

Schäden an Vermögen einen 50-prozentigen

Zuschuss. Ausgaben für die Bewältigung

(z. B. Notunterkünfte, Koordinationsaufwand)

und für Nachsorge (Aufräumungsarbeiten,

Sperrmüllentsorgung, Kanalspülung) müssen

die Gemeinden selbst tragen.

Umfangreiche präventive Hochwasserschutz-Projekte

stellen die Gemeinden vor

große finanzielle Herausforderungen. Diese

werden vom Katastrophenfonds sowie von

den Bundesländern ko-finanziert; der von

den Gemeinden zu tragende Anteil variiert

je nach Maßnahme.

„Gemeinden tragen einen wichtigen

Teil zum Hochwasserschutz bei –

eine große Herausforderung.“

Hochwasserschutzverbände

Die Hochwasserschutzverbände haben sich

bewährt. Räumliche und statistische Analysen,

wie auch Interviews mit Verantwortlichen

der Gemeinden und Verbände, haben

gezeigt, dass präventive Maßnahmen – vor

allem Rückhaltebecken in der jeweils betroffenen

Gemeinde, aber auch flussaufwärts (in

den Oberlieger-Gemeinden) – wichtig für die

Minderung von Schadensrisiko und Kosten

sind. Hochwasserschutzverbände dienen

einer gemeindeübergreifenden Planung,

Priorisierung und gemeinsamen Finanzierung

von Präventionsmaßnahmen in einem

Flusseinzugsgebiet, die ohne Verbände nicht

realisierbar wären. Weiters übernehmen sie

wichtige Funktionen bei Information und

Bewusstseinsbildung, wie regelmäßiger

Informationsaustausch zwischen den

Gemeinden, Implementierung von Frühwarnsystemen

oder Koordination von

Not fall plänen.



Hochwassermanagement

und Risikofaktoren

Für die Analyse des Hochwasserrisikos und

des Bedarfs an Anpassungsmaßnahmen

wurde eine Reihe von Daten herangezogen:

räumliche Muster extremer Niederschlagsereignisse

der nahen Vergangenheit, Pegelstände

der Flüsse, räumliche Risikofaktoren,

eingetretene Schadensereignisse sowie die

Häufigkeit der künftig zu erwartenden Extremereignisse.

Abbildung 2 zeigt zwei besonders

schadensverursachende Niederschlagsperioden:

August 2002 und Juni 2013.

Im Rahmen des Projekts wurde die finanzielle

Betroffenheit der Gemeinden ausgewählter

Flusseinzugsgebiete in Oberösterreich für

Schadensbewältigung (nach den beiden

Ereignissen) und für Präventions- bzw.

Anpassungsmaßnahmen (zwischen den

beiden Ereignissen) untersucht. Dazu wurden

die Jahresbudgets analysiert und folgende

räumliche wesentliche Risikofaktoren identifi-

ziert: Anteil der Siedlungs fläche in Hochwasserrisiko-Zonen

und Höhendifferenz

sowie Entfernung zwischen Fluss und flussnahen

Siedlungsteilen. Risiko mindernd

wirken Präventions- bzw. Anpassungsmaßnahmen

in den betroffenen Gemeinden sowie

vor allem in den Ober lieger-Gemeinden.

Zukünftiges Hochwasserrisiko

Aktuelle Klimaszenarien lassen eine Zunahme

von extremen Starkregenereignissen

erwarten. 2 Bis zum Ende des 21. Jahrhunderts

ist in Oberösterreich gegenüber der

nahen Vergangenheit mit einem Anstieg von

durchschnittlich ein bis zwei Ereignissen pro

Jahr zu rechnen. 3 Abbildung 3 zeigt, dass

derartige Ereignisse nicht linear zunehmen,

sondern in unregelmäßigen Abständen: auf

Jahre mit wenigen Starkregenereignissen

können Jahre mit einer deutlich größeren

Zahl an Ereignissen folgen. Über deren

Intensität können keine gesicherten Aussagen

getroffen werden. Erwartet wird, >

2 Quelle: ÖKS15 Klimaszenarien für Österreich (https://data.ccca.ac.at/group/oks15); Für die Darstellung wurden Mittelwerte aus

EURO-CORDEX Simulationen erzeugt, die auf den RPC 4,5 Treibhausgasszenarien basieren und für Österreich statistisch auf

1x1 km Raster skaliert und fehlerkorrigiert wurden.

3 Loibl et al.: Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets, 2018, S. 80.

Abb. 2: Räumliche Verteilung der Niederschlagssummen während der extremen Niederschlagsereignisse

im August 2002 und Juni 2013.

Quelle: BMLFUW; Loibl et al.: Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets, 2018, S. 14.



dass die höhere Temperatur zu höherem

Wassergehalt in der Atmosphäre führt, der im

Zuge von Fronten und konvek tiven (Gewitter-)Ereignissen

mehr Niederschlag bringt. 3

Abschließende Bemerkungen

Präventionsmaßnahmen werden nicht alle

Schäden durch künftige Ereignisse verhindern

können, doch weitere, effektive

Anpassungsmaßnahmen werden das Risiko

und die Schadensbewältigungskosten auch

bei einer Zunahme der Intensität der Ereignisse

mindern.

Effektives, räumlich integriertes Hochwassermanagement

wird in Zukunft eine noch größere

Bedeutung erlangen. Die Gemeinden

werden ihre Verantwortung für Bewältigung,

Nachsorge und Prävention auch künftig

wahrnehmen müssen, wobei die Zusammenarbeit

zwischen den Gemeinden vor allem

bei der Prävention unerlässlich ist.

Damit sie ihre Aufgaben effektiv wahrnehmen

können, müssen Verantwortlichkeiten hinsichtlich

Planung, Errichtung und Instandhaltung

von Hochwasserschutzmaßnahmen

3 Loibl et al.: Auswirkungen von Hochwasserereignissen auf

Gemeindebudgets, 2018, S. 80.

präzisiert werden. Kann oder muss etwa eine

Gemeinde auf ein 100-jähriges Hochwasser

vorbereitet sein? Welche Verantwortung

haben die Länder beim Setzen gemeindeübergreifender

Maßnahmen? Wie sieht es

generell mit der Haftung für eine ausreichende

Wirksamkeit von Maßnahmen aus? Viele

Fragen dazu sind noch zu klären. Die Verantwortlichen

der Gemeinden und Hochwasserschutzverbände

haben bei den Interviews

deutlich gemacht, dass sie ihrer Verantwortung

nachkommen und aktiv an einer

Weiterentwicklung des Hochwassermanagements

arbeiten.

<

Kommentar senden

Ein herzliches Dankeschön an alle

Interviewpartnerinnen und -partner:

• Stadtgemeinde Ansfelden

• Wasserverband Unteres Kremstal

• Schutzwasserverband Kremstal

• Marktgemeinde Schwertberg

• Hochwasserschutzverband Aist

• Stadtgemeinde Vöcklabruck

• Landesregierung Oberösterreich

Abb. 3: Jährliche Summen von extremen Niederschlagsereignissen (>95% Perzentil),

jährliche Mittelwerte aus RPC 4,5 Klimaszenarien 1971–2100.

Quelle: ÖKS 15 Klimaszenarien für Österreich (https://data.ccca.ac.at/group/oks15), Loibl et al.: Auswirkungen von

Hochwasserereignissen auf Gemeindebudgets, 2018, S. 80.


BACID

Besseres Regieren im Donauraum

BACID geht in die zweite Runde. von Alexandra Schantl

Alexandra Schantl

schantl@kdz.or.at

„Building Administrative Capacity in the

Danube Region“ (BACID) unterstützt Städte

und Gemeinden in unseren Nachbarländern

am Westbalkan und in Moldau, ihre Verwaltungskapazitäten

zu stärken und ihre

kommunalen Services zu verbessern.

Mit ReSPA und NALAS konnten zudem zwei

wesentliche Stakeholder in der Region als

Projektpartner für die Umsetzung von

BACID II ins Boot geholt werden.

33 Kleinprojekte und 8 Mentorings zu Knowhow

Transfer und Erfahrungsaustausch für

Lösungsansätze lokaler und regionaler

Problemstellungen in den Zielländern, das

Etablieren des Danube Governance Hub

(DGH) als Plattform für Good Governance

und Verwaltungsmodernisierung im Donauraum

und Beiträge zur Positionierung von

NALAS, dem Dachverband der südosteuropäischen

Städteverbände, im EU-Integrationsprozess

konnten in den ersten drei

Jahren mit der Unterstützung der Austrian

Development Agency (ADA) erfolgreich

umgesetzt werden. Mit der Genehmigung von

BACID II läuft das Programm nun bis 2021

weiter und baut auf den Ergebnissen seines

Vorgängerprogramms auf.

Regionales Qualitätszentrum

Im Fokus von BACID II steht die Weiterentwicklung

des DGH. Gemeinsam mit der Regional

School for Public Administration

am Westbalkan (ReSPA)

wird ein Qualitätszentrum für den

öffent lichen Sektor in der Region

eingerichtet. Dies auch vor dem

Hintergrund, dass Qualitätsmanagement als

wesentlicher Eckpfeiler für eine erfolgreiche

Verwaltungsmodernisierung hier identifiziert

wurde. BACID unterstützt ReSPA bei der

Implementierung dieses Kompetenzzentrums

mit den Schwerpunkten Qualitätsmanagement

(CAF) und Verbesserung öffentlicher

Dienstleistungen. Mit dem Europarat 1 wird

sich ReSPA zudem für eine bessere Koordinierung

und das verstärkte Einbeziehen von

der kommunalen Ebene einsetzen. Das regionale

Qualitätszentrum soll hierfür als Katalysator

dienen.

Auf die EU-Integration vorbereiten

Gemeinsam mit NALAS werden die Maß nahmen

für erfolgreiche EU-Integrationsprozesse

von Städten/Gemeinden in den Zielländern

fortgeführt. 50 bis 70 Prozent der EU-Gesetzgebung

muss direkt auf lokaler Ebene umgesetzt

werden. BACID stellt Expertise zu Dezentralisierungsfragen

2 , EU-Förderungen und

Projektmanagement zur Verfügung. Transparente

Gemeindehaushalte (wie Offenerhaushalt.at)

sind hier ein neues BACID-Thema.

Es wird wieder einen Fonds für Kleinprojekte

geben. Erster Call: Herbst 2018. Österreichische

Städte und Gemeinden sind eingeladen,

sich gemeinsam mit Partnern aus der

Region zu bewerben!

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BACID II wird vom Österreichischen

Städtebund und dem KDZ-Zentrum für

Verwaltungsforschung durchgeführt

sowie mit Mitteln der ADA gefördert.

www.BACID.eu

1 Die Strategie für Innovation und gute Regierungsführung auf lokaler Ebene und das europäische Label für Governance-Exzellenz des

Europarates unterstreichen die Bedeutung von Städten und Gemeinden für eine erfolgreiche Verwaltungsmodernisierung.

2 Regional Decentralisation Observatory für Südosteuropa


LEHRLINGSAUSBILDNER/INNEN

LehrlingsausbildnerInnen

Wenn sich Leuchttürme treffen. von Klaus Wirth und Astrid Roth

Foto: Barbara Nidetzky

Klaus Wirth

Astrid Roth

Aktives Arbeiten war

bei diesem Workshop

selbstverständlich.

Der wichtigen Aufgabe, der Vernetzung von

LehrlingsausbilderInnen, folgten auf Ein -

la dung des KDZ und der Stadt Leonding

18 Personen aus 10 Gemeinden zum ersten

Vernetzungstreffen für LehrlingsausbildnerInnen

im März 2018.

Im Zentrum dieses ersten Treffens standen

neben dem Erfahrungsaustausch über die

verschiedenen Zugänge der Lehrlingsausbildung

in den Städten Fragen zum Umgang mit

der Generation Z, den vielfältigen Anforderungen

an die AusbildnerInnen sowie neuer

Ansätze zum Finden und Ge winnen von Lehrlingen

(Recruiting). Breiten Raum nahm das

Miteinander und Voneinander Lernen ein,

indem sich die TeilnehmerInnen gegenseitig

über ihre lokalen Modelle und Lösungen

informierten und gleichzeitig ihre konkreten

Fragen in den offenen Diskurs des Treffens

stellen konnten und am Ende viele neue

Ideen und Lösungsansätze mit nach Hause

nehmen konnten.

Foto: Astrid Roth

Als Ausgangspunkt des gemeinsamen Lernens

stellten die teilnehmenden Kommunen

im Rahmen eines Marktplatzes zunächst ihre

jeweiligen Lehrlingsausbildungen vor, diskutierten

die unterschiedlichen Ausgangspunkte

und brachten aus ihrer Sicht besonders interessante

Ansätze vor den Vorhang. Dabei

wurden sowohl Analogien zwischen den

teilnehmenden Kommunen als auch Unterschiede

sichtbar – vor allem im Reifegrad der

jeweiligen Programme oder den jeweiligen

landesspezifischen Rahmenbedingungen.

So praktizieren einige Kommunen Partnerschaften

mit anderen Kommunen oder lokalen

Unternehmen, um fehlende eigene Ausbildungsmöglichkeiten

zu kompensieren. In

einigen Bundesländern gibt es die Möglichkeit,

den LehrlingsausbildnerInnen eine

Zu lage zu gewähren. Einige Kommunen

haben spezielle Vernetzungs-/Wissensplattformen

für die eigenen AusbildnerInnen oder

Motivations-/Unterstützungsangebote für

Lehrlinge geschaffen (Nachhilfe, Prüfungsurlaub,

Leistungsprämien, Übernahmegarantie).

Sichtbar wurde in der Diskussion aber auch,

in wie vielen unterschiedlichen Berufen die

Kommunen derzeit schon ausbilden. So werden

gegenwärtig etwa Bürokaufleute, VerwaltungsassistentInnen,

Vermessungstechniker-

Innen, GärtnerInnen, Archiv-/Bibliotheks-/

InformationsassistentInnen, Forstfacharbeiter-

Innen, IT‐TechnikerInnen, Straßenerhaltungsfachleute,

KFZ-Techniker Innen, LandmaschinentechnikerInnen

sowie Koch/Köchinnen

bzw. KonditorInnen ausgebildet.

Rasch wurde klar: Die Lehrlingsausbildung in

den Gemeinden wird in Zukunft zu einer

immer wichtigeren Säule der Personalbeschaffung

und -bereitstellung werden.

Einerseits, weil in den kommenden Jahren


LEHRLINGSAUSBILDNER/INNEN

teil weise bis zu 40 Prozent der derzeitigen

MitarbeiterInnen altersbedingt ausscheiden

und qualifiziert ersetzt werden müssen, und

weil die Nachbesetzung von frei werdenden

Stellen – zumindest in manchen Berufsgruppen

– immer schwerer fällt. Eine bedarfsorientierte

Ausbildung von qualifiziertem Nachwuchs

könnte daher helfen, die entstehenden

Lücken zu füllen. Einige der anwesenden

LehrlingsausbildnerInnen haben ihre eigenen

Karrieren bei der jeweiligen Kommune als

Lehrlinge begonnen und damit für alle sichtbar

gemacht, wie eine Lehre eine gute Basis

für eine Karriere sein kann.

Die offenen Diskussionen an den beiden

Halbtagen wurden von den TeilnehmerInnen

als sehr fruchtbar erlebt. Die gegenseitige

Wertschätzung für die herausragende Qualität

der Lehrlingsausbildung in den einzelnen

Gemeinden und der offene, unvoreingenommene

Erfahrungsaustausch ließ die Gruppe

weitere Treffen (halbjährig) wünschen.

Das KDZ greift diesen Wunsch auf und

möchte im Herbst ein entsprechendes Angebot

organisieren und weitere Gemeinden

für den Erfahrungsaustausch gewinnen.

An die Themen des ersten Netzwerktreffens

anknüpfend könnte sich die Diskussion im

Herbst 2018 etwa mit folgenden Fragen

auseinandersetzen:

• Wie kann die Attraktivität der Gemeinden

als LehrlingsausbilderInnen verbessert

werden?

• Wie sichern wir hohe Qualitätsstandards

in der Ausbildung?

• Wie organisieren wir attraktive Ausbildungsprogramme

im regionalen Verbund

und wie könnten Lehrlinge von einem

Austausch der Arbeitsplätze in

verschiedenen Gemeinden profitieren?

• Wie schaffen wir den Spagat zwischen

Integrationsauftrag und Leistungsorientierung?

• Welche Testverfahren sind für die Auswahl

von KandidatInnen sinnvoll und wirksam?

• Wie können Gemeinden unterstützt

werden, die noch keine Lehrlinge

ausbilden, dies allerdings anstreben?

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Klaus Wirth

wirth@kdz.or.at

Astrid Roth

www.astridroth.at

Der offene Erfahrungsaustausch hat viel positives Feedback gebracht.

Foto: KDZ


ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Jeder Handgriff muss sitzen

Warum Organisationsentwicklung gerade in kleinen Gemeinden von

essentieller Bedeutung ist. von Wolfgang Oberascher

Wolfgang

Oberascher

oberascher@kdz.or.at

Österreich ist ein Land der Kleingemeinden.

Rund 88 Prozent der österreichischen

Gemeinden haben weniger als

5.000 EinwohnerInnen. In EinwohnerInnenzahlen

entspricht dies ca. 39 Prozent 1 der

österreichischen Gesamt bevölkerung – und

diese nehmen täglich die angebotenen

Leistungen umfassend in Anspruch.

Das Bild der kleinen

Gemeinde schärfen

Denn auch die kleine Gemeinde betreibt in

der Regel eine Schule und einen Kindergarten,

der Bauhof hält das Gemeindegebiet

sauber, betreut vielleicht einen Veranstaltungssaal

und der Friedhof ist ebenfalls zu

pflegen. In der Verwaltung sind wenige Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter damit beschäftigt,

Baubescheide zu erfassen und Abgaben

einzuheben.

So oder so ähnlich stellt man sich eine von

vielen, typischen, österreichischen Kleingemeinden

vor.

Schnell wird übersehen, dass trotz der geringen

EinwohnerInnenzahl, auch eine Beschäftigtenzahl

von 20 bis 50 MitarbeiterInnen

erreicht wird, die zu koordinieren, managen

und steuern sind. In privatwirtschaftlichen

Termini würde diese Anzahl von zu führenden

MitarbeiterInnen bereits eine KMU klassifizieren

– die Geschäftsführung muss in dieser

Größe bereits mit modernen Managementinstrumenten

steuern, um die Übersicht zu

behalten und die Organisation dorthin zu lenken,

wo es hingehen soll.

Und nichts anderes erfordert auch die Steuerung

in Kleingemeinden. Knappe Kassen und

zunehmende Aufgaben fordern zusehends

auch Kleingemeinden sich dem Thema der

betrieblichen Effizienz zu widmen. Wenn der

Stellenplan nicht mehr hergibt – müssen

andere Wege gefunden werden. Die neue

VRV 2015 oder auch die DSGVO will umgesetzt

werden, um nur zwei Beispiele aus der

Gegenwart zu nennen.

„Betriebliche“ Effizienz

Viele Kleingemeinden beginnen in Form von

aufgabenkritischen Prozessen zu hinterfragen,

welche Leistungen ihre Kernleistungen

darstellen. Muss man tatsächlich alles

machen bzw. gäbe es andere, effizientere

Wege der Leistungsbereitstellung?

Dabei zeigen sich interessante Wege, die

mitunter beschritten werden. Stakeholder des

Kommunallebens werden als ehrenamtliche

Leistungserbringer beigezogen, Freiwillige

aus Vereinen übernehmen beispielsweise die

Auslieferung der Essen-auf-Rädern Mahlzeiten

und sind gleichzeitig ein wichtiger

sozialer Ansprechpartner für Ältere und

Bedürftige. Auch treten zunehmend Kooperationslösungen

zwischen Gemeinden auf die

Tagesordnung – etwa im Bereich der Bauhöfe.

Manchmal bleibt auch nichts anderes

übrig, als auf die eine oder andere freiwillige

Leistung zu verzichten.

1 Vgl. Statistik Austria – Abfrage am 19.04.2018

„Eine kleine Gemeinde mit bis zu

50 MitarbeiterInnen muss mit modernen

Managementinstrumenten steuern.“

Bewegt man sich knapp am Stellenplan

können Arbeitsplatzanalysen auch Potentiale

aufzeigen, wie durch Auslagerung einer

Supportleistung (Lohnverrechnung o. ä.) Ressourcen

freigemacht werden können, um eine


ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Kernleistung zu stärken. Interne Aufgabenverteilungen

sollten dabei regelmäßig fundiert

erfolgen und stets die Balance wahren – nicht

dass etwa 40 Stunden bei einer Stelle entfallen,

dafür 250 Leistungsstunden zusätzlich

dazukommen. Die Herausforderung heißt hier

oft „Mikromanagement“ in der Aufgabenverteilung,

verbunden mit sehr punktiertem

Zukauf von Spezialwissen. Nur das, was man

benötigt, an der Stelle wo es benötigt wird.

Vielschichtige Aufgabe

Das Thema der balanceorientierten Aufgabenverteilung

beschäftigt Kleingemeinden

auch regelmäßig beim Ausscheiden von MitarbeiterInnen.

Verlässt eine zentrale Kraft das

Haus, stellen die folgenden Umschichtungen

in Relation betrachtet häufig eine organisationsweite

Strukturreform dar. Ohne konkrete

Steuerung des Veränderungsprozesses

drohen langjährige Unstimmigkeiten – die bei

der geringen MitarbeiterInnenzahl zudem

noch weniger leicht kompensiert bzw. aufgefangen

werden können. In der Regel sind die

verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

aufgrund der geringen Zahl und der

heterogenen Aufgabenbreite stark gefordert.

Und mehr und mehr reichen die Effizienzbestrebungen

bis hin zur Granulierungsebene

der Prozesse. Hier sind es vor allem integrierte

EDV-gestützte elektronische Verfahrenshilfen

wie der elektronische Akt, die die

tägliche Arbeit erleichtern und beschleu nigen

sollen. In betrieblichen Bereichen werden

elektronische Leistungserfassungssysteme

etabliert, häufig auch, um den ersten Schritt

in Richtung einer Kosten- und Leistungsrechnung

zu tun.

Professionalisierung

Vorstehende Bestandsaufnahme erhebt

keinen Anspruch auf Vollständigkeit – vielmehr

soll sie einen sich zunehmends verstärkenden

Trend aufzeigen. Einem Trend

der Professionalisierung von Kleingemeinden,

der bewussten Auseinandersetzung mit

Steuerungs- und Managementfragen – auch

wenn die Einwohnerzahl einer Gemeinde es

nicht vermuten lassen würde.

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Sollten Sie Unterstützung im Feintuning

Ihrer Kleingemeinde benötigen, stehen wir

sehr gerne zur Verfügung.

Auch kleine Gemeinden

betreiben Kindergärten,

Volksschulen und

müssen das Gemeindegebiet

betreuen.



WEITERBILDUNG

Weiterbildung

KDZ Weiterbildung goes online!

von Eva Wiesinger

„

Die ungebrochen starke Nachfrage nach

maßgeschneiderten Weiterbildungsangeboten,

welche sich mit hohem Praxisbezug

an den Anforderungen des öffentlichen Sektors

orientieren sowie das gleichzeitig hohe

Vertrauen in unser umfassendes Angebot,

geben uns Triebkraft für nachhaltige Inno -

va tionen und Investitionen in die Weiterbildungszukunft.

Der Aufbruch ins digitale KDZ Weiterbildungszeitalter

ist uns im ersten Halbjahr 2018 mit

einem neu entwickelten Online-Trainingskonzept

erfolgreich gelungen.

Zukunftsweisend und nachhaltig

Die Digitalisierung wird unser gesamtes Leben

und Verhalten, folglich auch unser Lernverhalten,

unsere Lernumgebungen und unsere

Lernfazilitäten verändern.

Diese Chancen ergreifen wir und stellen ab

Herbst 2018 unseren Kundinnen und Kunden

ein weiteres Service zur Verfügung. Jede

Teilnehmerin und jeder Teilnehmer wird auf

unserer Website mittels registriertem Zugang

seine gesamten Lernunterlagen und Materialen

online und elektronisch abrufen können!

Mit dieser Lernplattform tragen wir einen Teil

zu ökologischer Nachhaltigkeit bei und rüsten

Sensationelle Gestaltung des ganzen Tages.

Ich habe noch nie an einem so mitreißenden

Seminar teilgenommen. Natürlich freue ich

mich schon auf den 14. Mai, um am 2. Teil

des Seminares teilnehmen zu können. Vielen

Dank für die grandiose Gestaltung!

“

Hermann Wiesinger

Leiter des Wirtschaftshofes

der Marktgemeinde Laxenburg

Unsere Kundinnen und Kunden sind von dem

neuen Online-Trainingsangebot begeistert.

uns im Weiterbildungssektor dem digitalen

Zeitalter entsprechend. So schaffen wir Mehrwert

für unsere arrivierten und auch neuen

Weiterbildungs-Kundinnen und -Kunden.

Vorteile

• Für alle Seminare: Bereitstellen von elektronischen

Seminarunterlagen und Materialien

zum Downloaden.

• Zusätzliche Lernvideos für Online-Seminare

• Erweitertes Angebot von Online-Weiterbildung:

In Kürze auch zur Umsetzung der

VRV 2015!

• Individueller Zugang auf die KDZ-Lernplattform

für die TeilnehmerInnen

Im kommenden Herbstprogramm bieten

wir neben diesen digitalen Innovationen

wieder eine Vielzahl an Themen in unserem

breit gefächerten Weiterbildungsspektrum.

Werfen Sie einen Blick auf unser aktuelles

Gesamtprogramm unter

kdz.or.at/seminarprogramm.

<

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KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT

UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 20

The future of Europe – built on strong municipalities36,80

Wien, Graz 2017, 170 Seiten

Band 19 Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80


Band 18

Band 17

Band 16

Standort Österreich und öffentliche Verwaltung:

Herausforderungen, Strategien, Instrumente34,80

Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien-Graz 2015, 172 Seiten

Zur Effizienz der Förderpolitik im Bundesstaat:38,00

Effizienz und Koordinierungsaspekte


Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice44,80

und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern


Band 15 Handbuch zur Kommunalsteuer 98,00

Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten

Band 14

Band 13

Band 12

Band 11

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat38,80


Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven58,00


Demografischer Strukturwandel als Herausforderung für38,80

die öffentlichen Finanzen


Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich führen48,80

Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

Band 10 Innovation im öffentlichen Sektor. Festschrift für Helfried Bauer 68,80


Band 9

Reform der vertikalen Aufgabenverteilung und Verwaltungs-38,80

modernisierung im Bundesstaat


Band 8 Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2008 44,80


Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online

an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN

Euro

Band 46

Kontierungsleitfaden 2018 für Gemeinden und Gemeindeverbände54,00

Wien 2018, 480 Seiten, >> kdz.eu/KLF2018-bestellen

Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder, Mitglieder des KDZ

erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausahme der Loseblattsammlungen.

Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at

oder kdz.eu/KLF2018-bestellen


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FORUM

PUBLIC

MANAGEMENT

ERSCHEINT IM DEZEMBER 2018

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Zentrum für Verwaltungsforschung

Guglgasse 13 · A-1110 Wien

T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20

institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at

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