FPM 1 2015 Innovationen & Investitionen

FORUM

PUBLIC

MANAGEMENT

www.kdz.or.at

Innovationen &

Investitionen

Thinking

outside

the box

#1

2015

Neue Wege denken: Finanzierung und Investitionen Seite 4

Gemeinde-Haushaltsreform: Ist ein einheitliches Rechnungswesen möglich? Seite 7

Kommunale Wirkungsorientierung: Die Position des KDZ Seite 10

INHALT

#1

2015

EDITORIAL

3 Wohlfahrtsstaat durch Innovationen sichern

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

4 Neue Wege denken: Finanzierung und Investitionen

7 Gemeinde-Haushaltsreform: Ist ein einheitliches Rechnungswesen möglich?

10 Kommunale Wirkungsorientierung: Die Position des KDZ

14 Gerechtes Wohnen: Investitionen in die Gesellschaft

17 Finanzierung der Kinderbetreuung: In die Zukunft investieren

21 Organisationsberatung: Ein Überblick

LITERATURAUSWAHL

24 Buchrezensionen

IMPRESSUM:

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Redaktion: Mag. Peter Biwald,

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2 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2015

EDITORIAL

Wohlfahrtsstaat durch

Innovationen sichern

„Wir haben es mit einer selbst erfüllenden

Prophezeiung zu tun: Je mehr wir die Rolle

des Staates in der Wirtschaft kleinreden,

desto weniger kann er seine Rolle erfüllen

und ein relevanter Akteur sein, und desto

weniger wird es ihm gelingen, Toptalente

anzuziehen. Ist es Zufall, dass das US-Energie

ministerium, von dem (...) pro Kopf die

meisten Ausgaben für Energieforschung der

OECD kommen, einen Physik-Nobelpreisträger

als Leiter gewinnen konnte? Oder dass

weniger ambitionierte Länder eher nach dem

Prinzip der Vetternwirtschaft funktionieren

und in ihren Ministerien entsprechend wenig

Sachverstand vorzuweisen haben?“ 1

Marianna Mazzucato, Ökonomieprofessorin

in Sussex, argumentiert, dass die Art der

öffentlichen Ausgaben entscheidend für die

Entwicklung von Staaten ist und nicht die

Höhe der öffentlichen Ausgaben und der

staatlichen Verschuldung. Die Kürzungen

staatlicher Programme, um fragwürdige

Schulden- und Defizitquoten zu erreichen,

sind demnach der falsche Weg. In der Tradition

des ersten KDZ-Geschäftsführers Egon

Matzner sehen wir die Notwendigkeit für

einen kräftigen Wohlfahrtsstaat (von morgen).

Dennoch ist der scharfe Blick auf die Art und

den Nutzen der Ausgaben heute notwendiger

denn je. Was soll und muss der öffentliche

Sektor leisten? Wie können zur Gewohnheit

gewordene staatliche Finanzierungen, Leistungen

und Strukturen bis hin zur öffentlichen

Verwaltung hinterfragt und geändert werden?

Diesen Fragen gehen wir in der bewährten

Kombination von Theorie und Praxis nach.

Wir stellen aktuelle und innovative Lösungen

vor, welche den zielgerichteten Einsatz öffentlicher

Mittel und Leistungen ermöglichen.

Zentral sind die Fragen: Was will die öffentliche

Hand erreichen? Was (worin) wird

in vestiert? Mit welchen Mitteln (wie) wird

in vestiert? Welchen gesellschaftlichen

Nutzen haben öffentliche Programme?

Der Artikel „Kommunale Wirkungsorientierung“

zeigt, dass eine schlanke kommunale

Wirkungsorientierung Sinn macht. Es erleichtert

die Prioritätensetzung und macht sichtbar,

was die Städte und Gemeinden mit den

öffentlichen Mitteln erreichen wollen. Der

Abriss „Gemeinde-Haushaltsreform“ hebt die

Vorteile der Drei-Komponenten-Rechnung

hervor. Sie macht transparent, „Was investiert

wird“ und „Mit welchen Mitteln investiert wird“.

Die Darstellung in „Neue Wege denken“ zeigt,

dass in Österreich Public Private Partnership

Modelle (PPP) immer häufiger eingesetzt werden,

um „Maastricht-konforme“ Finanzierungen

von Investitionen zu ermög lichen. Andere EU-

Länder sind hier deutlich skeptischer.

Der Artikel „Gerechtes Wohnen“ beschäftigt

sich mit dem gesellschaftlichen Nutzen öffentlicher

Leistungen. Weisen öffentliche Finanzierungen

diesen nicht auf, sind sie zu hinterfragen.

Weitere Beiträge in diesem FPM: „Finanzierung

der Kinderbetreuung“, „Organisationsberatung“

und „Mariana Mazzucato: Das

Kapital des Staates“.

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Thomas Prorok

stv. Geschäftsführer KDZ

1 Mariana Mazzucato, Das Kapital des Staates, S. 31.

#1 2015 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 3


Neue Wege denken

Sind Kapitalmarktfinanzierung und Public-Private-Partnership-Modelle (PPP)

die Lösungen für den Investitionsstau der Kommunen? Welche Probleme bringt

der Stabilitätspakt für die österreichischen Gemeinden?

von Clemens Hödl und Wolfgang Oberascher

Clemens Hödl

Wolfgang Oberascher

Derzeit ist es nur schwer möglich, die notwendigen

jährlichen Investitionen für die

österreichischen Gemeinden zur Erhaltung

der vorhandenen Infrastruktur abzuschätzen.

Das ist einerseits auf die fehlende flächendeckende

Vermögensrechnung (dies wird mit

der neuen Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung

(VRV) möglich sein) und

andererseits auf nicht vorhandenen fundierten

Schätzungen zum Investitionsstau in

Österreich zurückzuführen. Zahlen zur Bundesrepublik

Deutschland besagen, dass in

unserem Nachbarland der Investitionsstau

auf kommunaler Ebene rund 118 Mrd. Euro

beträgt, dies entspricht 4,2 Prozent des

Brutto inlandsproduktes. Umgelegt auf Österreich

würde dies einen Investitionsstau von

rund 13,5 Mrd. Euro bedeuten. Unter der Einschätzung,

dass hierzulande die Infrastruktur

in einem bes seren Zustand als in Deutschland

ist, erscheint der Wert von 13,5 Mrd.

Euro als etwas zu hoch gegriffen. Nimmt man

nun die Hälfte an, würde dies noch immer ein

Volumen von fast 7 Mrd. Euro bedeuten.

Um diesen Investitionstau aufzulösen würde

sich eine österreichweite Investitionsoffensive

aller Gebietskörperschaften anbieten,

stattdessen sind Bund, Länder und Gemeinden

aufgrund europäischer Vorgaben dazu

verpflichtet zu sparen bzw. nicht in zu großem

Umfang zu investieren. Geregelt wird

dies in der EU-Steuerungsarchitektur (Sixpack,

Twopack und Fiskalpakt) und in

weiterer Folge im Österreichischen Stabilitätspakt

(ÖStP 2012). Dort wurden die EUrechtlichen

Vorgaben, welche für den Gesamtstaat

Rechtsverbindlichkeit haben, auf

die einzelnen Gebietskörperschaften heruntergebrochen.

Damit wirken auch Länder und

Gemeinden an der Erfüllung der Vorgaben

des Rechtes der Europäischen Union mit.

Der Österreichische Stabilitätspakt verpflichtet

die Gemeinden bis zum Jahr 2016 jährlich

zu einem landesweise ausgeglichenen Haushalt.

Dies gilt de facto auch künftig für das

strukturelle Defizit ab dem Jahr 2017, in dem

konjunkturelle Einflüsse bzw. Einmaleffekte

herausgerechnet werden. Zusätzlich sind die

Gemeinden in den nächsten Jahren von zwei

weiteren Bremsen betroffen:

• Die Ausgabenbremse beschränkt den

erlaubten Anstieg der Ausgaben – für die

Jahre 2015 und 2016 ist ein realer Ausgabenanstieg

von nur 0,1 Prozent zulässig;

• Die Schuldenquotenanpassung fordert

auch von den Gemeinden ihre öffentlichen

Schulden in den nächsten Jahren regelmäßig

zu reduzieren (von der wirtschaflichen

Entwicklung und von den Wachstumsraten

des BIP abhängig), bis Österreich die 60

Prozent-Grenze erreicht hat.

Die konkrete Umsetzung (exakte Berechnung,

Frühwarnmechanismen, Sanktionen

etc.) der Ausgabenbremse sowie der

Schulden quotenanpassung ist noch in

Verhandlung. Die Bestimmungen zur Ausgabenbremse

traten allerdings ab 1. Jänner

2014 in Kraft mit dem Vergleichsjahr 2013,

und die Regelungen der Schuldenquotenanpassung

erstmals für 2014 bis 2016.

Die Auswirkungen auf die Gemeinden werden

aus heutiger Sicht weitreichend sein.



Viele Gemeinden werden Schwierigkeiten

haben die Ausgabenbremse einzuhalten.

Vor allem wachsende Gemeinden, die stark

in Infrastruktur investieren müssen (Straßen,

Kinderbetreuung, Schulen etc.), und diese

Investitionen zusätzlich fremd finanzieren,

werden Probleme haben die Vorgaben zu

erfüllen.

Sicher scheint, dass unter diesen Voraussetzungen

der eingangs beschriebene Investitionsstau

nicht aufzulösen sein wird. Es wird

daher nötig sein, alternative Finanzierungsformen

zu finden, die die Ausgabenbremse

und Schuldenquotenanpassung möglichst

nicht tangieren, um weiterhin in den Kommunen

ausreichend investieren zu können.

Alternative

Finanzierungsmöglichkeiten

Neue Wege, bedeutet an Finanzierungsvarianten

zu denken, die für die die kommunale

Ebene atypische sind. Bei unseren

deutschen Nachbarn werden diese Wege

mittlerweile erfolgreich begangen. Typische

Finanzierungsformen wie die Darlehen und

Kassenkredite werden – zwar langsam aber

doch – um atypische Formen der Kommunalfinanzierung

erweitert.

Der Grund liegt häufig in einem Rückzug

der Banken aus dem Kommunalgeschäft

bzw. einer Einschränkung dieses Geschäftsfeldes,

da dieses an Attraktivität verliert.

Zum einen sieht Basel III vor, dass für Kommunalkredite

Eigenkapital durch Banken

bereitgestellt werden muss. Vormals wurde

für ein Kommunaldarlehen durch die Bank

selbst das Geld geliehen, ohne Eigenkapitalhinterlegung.

Nun werden die Eigenkapitalreserven

tendenziell für margenstarke

Geschäfte bereitgehalten. Zum anderen

konnten Banken vor der Finanzkrise kurzfristige

Spareinlagen (z. B. Tagesgeld) für

zwei bis drei Prozent auf nehmen und dieses

Geld mittel- bis lang fristig für vier bis fünf

Prozent an die Kommunen verleihen. >

„Der Stabilitätspakt wird die

Gemeinden fordern.“

Foto: iStock

Wieviel Kapital ist notwendig, um die Infrastruktur zu erhalten? Und welche Finanzierungsvariationen sind vorteilhaft?



Zwar ergaben sich daraus auch nur geringe

Margen, bei entsprechen den Volumina war

jedoch auch dies ein gewinnträchtiges

Geschäft.

Nunmehr gewinnen Kommunalan leihen oder

Schuldscheindarlehen immer mehr an

Bedeutung. Während erstere am Kapitalmarkt

platziert werden und dadurch ein breiteres

Abnehmerfeld erreichen können, sind

zweitere einem beschränkten Kreis an potentiellen

Fremdkapitalgebern vorbehalten. Auch

Bürgerdarlehen wurden bereits von der kommunalen

Praxis ins Auge gefasst.

Ein Patentrezept?

Es stellt sich nun die Frage, ob quasi kapi talmarkt

orientierte Finanzierungen bzw. Direktfinan

zierungen die Lösung bilden. Eine

Antwort hierauf ist, in Ermangelung einer

letztgültigen Ausgestaltung der Ausgabenund

Schuldenbremse, nur bedingt möglich.

Klassische Finanzierungsgeschäfte, wie Darlehen

und Kassenkredite erhöhen den Schuldenstand

und sind demnach davon erfasst.

Kapitalmarktorientierte Finanzierungen, wie

Anleihen und Schuldscheindar lehen, begründen

ebenfalls eine vertragliche Schuld der

Stadt oder Gemeinde und werden i.d.R. in

den Rechnungsabschlüssen im Schuldendienstnachweis

angeführt. Es handelt sich

dann um öffentliche Finanzs chulden, wenn

sie nicht in den Gebührenhaushalten und

wirt-schaftlichen Unternehmungen anfallen.

„Alternative Finanzierungen können den

Gemeinden mehr Handlungsspielraum

verschaffen.“

Der Vertrag muss stimmen

Es bleiben daher jene Finanzierungskonstellationen,

die weitestgehend außerhalb der

kommunalen Haushalte abgewickelt werden.

Dies betrifft v.a. Public-Private-Partnership-

Modelle (PPP), sofern sie nicht der Stadt oder

Gemeinde zuzurechnen sind. Dies ist aber

nur dann der Fall, wenn vertraglich die

Gemeinde als reiner Leistungsbezieher

gestellt ist und nicht mit versteckten Ausfallshaftungen

oder Sicherheiten für Risiken gerade

stehen muss. Diese Zurechnungsfrage der

Risikoverteilung muss daher bereits in der Initiierungsphase

eines PPP-Projektes vertraglich

genau ausbedungen werden, v.a. welcher

Vertragspartner das Bau-, das Ausfalls- und

das Nach fragerisiko trägt. Somit ist zumeist

weniger die Art des Modells, sondern die Ausgestaltung

des Vertrages ausschlaggebend.

Nicht unerwähnt sollte aber bleiben, dass

Potentiale bestehen. Vor allem dann, wenn

Private Leistungserbringung auf erfolgsabhängiger

Basis mit einer Gemeinde kooperieren.

Dies ist zum Beispiel bei Energie-Einspar-Contracting-Modellen

der Fall, welche

im Bereich kommunaler Bäderanlagen zur

Anwendung gelangen können. Hierbei werden

durch ein spezialisiertes Unternehmen

die möglichen Einsparungspotentiale kalkuliert,

die Optimierungsmaßnahmen – etwa in

Form neuer, energie ärmerer Anlagetechnik

– realisiert und auch vorfinanziert. Der

Gewinn für private Partner wird vertraglich

als Prozentsatz der Energiekosteneinsparung

für eine bestimmte Laufzeit vereinbart, das

Risiko liegt somit beim Contracting-Nehmer.

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass

der Stabilitätspakt die (Re-)Finanzierbarkeit

des Investitionsstaus nicht erleichtern wird.

So sind zwar vertraglich entsprechend ausgestaltete

PPP-Lösungen geeignet, um

Investi tionen innerhalb der Vorschriften des

Stabilitätspakts zu realisieren, es sollte jedoch

bedacht werden, dass eine umfassende

Risiko überwälzung auf einen privaten Leistungserbringer

sich in höheren Risikozuschlägen

im Leistungsentgelt niederschlagen

wird und damit auch für die Stadt oder Gemeinde

einen monetären Gegenwert aufweist.

Ob dann die kosteneffizienteste Lösung

erreicht wird, ist von Projekt zu Projekt im

Einzelfall zu prüfen.

<

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Gemeinde-Haushaltsreform

Drei-Komponenten-Rechnung oder Überleitungsmodell?

von Peter Biwald und Alexander Maimer

Peter Biwald

Alexander Maimer

Im aktuellen Entwurf zur VRV Neu (Voranschlags-

und Rechnungsabschlussverordnung)

wird analog zum Bundessystem auch

für die Gemeindeebene die Übernahme der

Drei-Komponenten-Rechnung vorgeschlagen.

Als Alternative dazu wird vom Österreichischen

Gemeindebund ein Überleitungs system

präferiert. Anschließend werden die beiden

Modelle hinsichtlich ihrer Eckpunkte und damit

verbundenen Vor- und Nachteile dargestellt.

Drei-Komponenten-Rechnung

Bei diesem Modell handelt es sich um eine

integrierte Finanzierungs-, Ergebnis- und

Vermögensrechnung.

Die Finanz- und Ergebnisströme werden

durchgehend dargestellt – vom Gesamthaushalt

bis zu den Abschnitten und Unterabschnitten.

Die Finanz- und Ergebnisrechnung basiert

auf der Querschnittsrechnung. Es werden

dadurch von der Gesamtdarstellung bis zum

Unterabschnitt – und damit zu den einzelnen

Leistungsbereichen (z. B. Kinderbetreuung,

Musikschule, Gemeindestraßen, Abwasserentsorgung)

folgende wichtige Fragen

beantwortet und somit wesentliche Informationen

geliefert:

• Was sind die Einnahmen/Ausgaben

(bzw. Aufwendungen/Erträge) im

laufenden Betrieb?

• Was wird investiert?

• Wie wird dies finanziert?

Folglich ist für jeden Leistungsbereich (Unterabschnitt)

diese Information auf ein bis

zwei Seiten kompakt darstellbar. Derzeit wird

dies getrennt im ordentlichen und außerordentlichen

Haushalt erfasst.

Die Vermögensrechnung ist von den Bewertungsgrundsätzen

(Anschaffungs- bzw. Zeitwert)

auf die Substanzerhaltung ausgerichtet.

Es wäre allerding zielführend, wenn die Darstellung

und Gliederung der Vermögensrechnung

noch stärker den Charakter des Vermögens

erkennbar macht, was in den bisherigen

Entwürfen unzureichend erfolgt ist. Hier kann

beispielsweise dahingehend unterschieden

werden, ob das Vermögen verwertbar oder

nicht verwertbar ist (z. B. bebaubare Grundstücke

versus Straßen).

„Es gilt die Illusion der

Kostendeckung zu reduzieren.“

Klare Sicht – Transparenz

Die Drei-Komponenten-Rechnung hat ein

durchgehendes Buchführungssystem, so

werden mit einem Buchungssatz die drei

Systeme auf allen Ebenen gebucht. Mit der

Ergebnisrechnung auf Ebene der Unterabschnitte

(z. B. Gebührenhaushalte) werden

sogenannte „Kostendeckungsillusionen“

reduziert. Der tatsächliche Ressourcenverbrauch

(d. h. inkl. Abschreibungen) wird

dargestellt. Damit wird transparenter, was

beispielsweise die Kinderbetreuung tatsächlich

kostet.

Auch kann mit der Drei-Komponenten-

Rechnung klar geregelt werden, wann

ein Gemeinde haushalt ausgeglichen ist

bzw. wofür Schulden aufgenommen wer -

den dürfen. Ein ausgeglichener Haushalt

ist dann erzielt, wenn der Saldo 1 1 der

Finanzierungsrechnung abzüglich der

1 Saldo 1 gibt darüber Auskunft, inwieweit die laufenden Ausgaben

von den laufenden Einnahmen gedeckt werden können.

>



Abb. 1:

Die Drei-

Komponenten-

Rechnung

illustriert

dargestellt.

Quelle: VRV Neu,

Entwurf, KDZ 2015.

ERGEBNISHAUSHALT

[entspricht GuV]

=

Ergebnisvoranschlag

+

Ergebnisrechnung

FINANZIERUNGSHAUSHALT

[entspricht Geldflussrechnung]

=

Finanzierungsvoranschlag

+

Finanzierungsrechnung

VERMÖGENSHAUSHALT

[entspricht Bilanz]

=

Vermögensrechnung

(kein Voranschlag)

Schulden tilgungen größer gleich Null ist.

Finanz schulden dürfen nur für Ausgaben der

Vermögensgebarung aufgenommen werden,

maximal in der Höhe des Saldos 2. 2

Überleitungsmodell

Außer der verpflichtenden Vermögensrechnung

bleibt vorerst alles beim Alten.

Es wird in der – bisherigen – Differenzierung

in ordentlichen und außerordentlichen Haushalt

unterschieden. Das vertraute System

bleibt bestehen.

Beim Überleitungsmodell besteht ein geringerer

Änderungsbedarf bei Gemeindeordnungen

sowie Haushaltsordnungen.

„Mit der Drei-Komponenten-Rechnung

ist ein einheitliches, transparentes

Rechnungswesen möglich.“

Eine gesamthafte Sicht, nach den oben

angeführten drei Komponenten ist nur auf

oberster Ebene – dem Gesamthaushalt -

möglich, nicht in den einzelnen Leistungsbereichen.

Die folgenden Fragen sind für die

einzelnen Leistungsbereichen nicht auf einen

Blick bzw. schwerer zu beantworten.

2 Saldo 2 zeigt das Ergebnis der Vermögensgebarung ohne

Transaktionen.

• Was sind die Einnahmen/Ausgaben

(bzw. Aufwendungen/Erträge) im

laufenden Betrieb?

• Was wird investiert?

• Wie wird dies finanziert?

Die sich aus der Querschnittsrechnung

ergebende Transparenz wird nicht genutzt.

Am Jahresende wird eine Ergebnisrechnung

aufgestellt. Die Gebührenhaushalte weisen

wie bisher weiterhin nur Einnahmen und Ausgaben

aus. Kostendeckungsillusionen werden

weiter gefördert.

Wie hoch der Zuschussbedarf in einzelnen

Leistungsbereichen inkl. der Infrastrukturaufwendungen

(Abschreibungsaufwand) ist,

kann auf den ersten Blick nicht transparent

gemacht werden. Was beispielsweise die

Kinderbetreuung der Gemeinde kostet, ist

aus Voranschlag und Rechnungsabschluss

nicht ersichtlich.

In diesem Modell wird mit Wiederbeschaffungswerten

bewertet. Damit verbunden sind

jährliche Bewertungsprobleme: Was ist der

Wiederbeschaffungswert einer Schule in

x-Jahren? Wie hat er sich im Vergleich zum

letzten Jahr geändert? Hier bedarf es sehr

detaillierter Leitfäden und Grundlagen zur

Unterstützung der Gemeinden.



Resümee

Für eine Einheitlichkeit des öffentlichen

Rechnungswesens spricht die Drei-Komponenten-Rechnung.

Dies trifft sowohl für

Bund-Länder-Gemeinden, wie auch für die

kommunale Ebene selbst zu, da unabhängig

von der Größe der Gemeinde das Rechnungswesen

einheitlich wäre.

Das Transparenzgebot erfordert eine

kompakte Erfassung und Darstellung

• von Finanz- und Ergebnisströmen

in der laufenden Gebarung,

• von Investitionen und deren Finanzierung,

• von der Entwicklung von Vermögen

sowie Schulden und Rücklagen.

Dies wird durch die Drei-Komponenten-

Rechnung mit der durchgehenden Querschnittsrechnung

wesentlich besser erfüllt.

Der Haushaltsausgleich sowie die Schuldenregeln

sind auch im Drei-Komponenten-

System einfach und transparent zu definieren.

Allerdings gibt es Veränderungen zum

Status Quo – der ordentliche und der außerordentliche

Haushalt sind in der bestehenden

Form nicht mehr gegeben. Dies führt zu einer

notwendigen Änderung in den rechtlichen

Grundlagen und auch im Verständnis der

Gemeindeführung.

Transparenz bedeutet allerdings auch, das

Ausmaß von Aufwandsdeckung und des

Zuschussbedarfes in einzelnen Bereichen

besser einschätzen zu können. Die Drei-

Komponenten-Rechnung leistet dafür mit der

flächendeckenden Darstellung der Ergebnisrechnung

einen wichtigen Beitrag.

Beide Systeme bringen einen Umstellungsaufwand

mit sich – sowohl im EDV-Bereich

als auch in den Buchhaltungseinheiten der

Gemeinden. Beides ist machbar.

Wichtig ist, dass die VRV Neu auch beim

Drei-Komponenten-System die kommunalen

Erfordernisse noch stärker berücksichtigt –

insbesondere hinsichtlich der Gliederung der

Vermögensrechnung und einfacher Bewertungsregeln

für das Aktiva und Passiva. D. h.

der vorliegende Entwurf wäre noch weiterzuentwickeln.

Die Drei-Komponenten-Rechnung hat

folgenden Zusatznutzen:

• Mit der Querschnittsgliederung wird auf

allen Haushaltsebenen kompakt auf ein bis

zwei Seiten dargestellt, was im laufenden

Betrieb übrig bleibt bzw. zu zuschießen ist,

was investiert und wie das finanziert wird.

• Mit der Ergebnisrechnung werden flächendeckend

der Überschuss und Zuschussbedarf

einschließlich der Infrastrukturaufwendungen

dargestellt.

Es wird ein einheitliches Rechnungswesen

geschaffen – gebietskörperschaftsübergreifend

wie auch auf kommunaler Ebene.

Das Überleitungsmodell stellt eine Übergangslösung

dar. Aus Sicht des Nutzens für

die Weiterentwicklung des kommunalen

Rechnungswesens ist der Umstieg auf die

Drei-Komponenten-Rechnung zielführend.

Daher ist einem einheitlichen neuen

Rechnungswesen für alle Gemeinden der

Vorzug zu geben, gegenüber einer Lösung,

die im aktuellen Entwurf zur VRV Neu (§ 41)

wie folgt lautet: Für Gemeinden unter 10.000

EinwohnerInnen sind „die Bestimmungen

dieser Verordnung – bundesländerweise einheitlich

– frühestens ab dem Finanzjahr 2017

und spätestens ab dem Finanzjahr 2020

anzuwenden.“ Dies kann acht unterschiedliche

Lösungen für die Gemeinden bringen –

der damit verbundene Nutzen ist nicht darstellbar

und nachvollziehbar.

<

MEHR INFORMATIONEN ZUR VRV

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www.bmf.gv.at/budget/finanzbeziehungen-zu-laendern-undgemeinden/neuevoranschlags-und-rechnungsabschlussverordnung.html



Kommunale Wirkungsorientierung

Die Position des KDZ konkret zusammengefasst.

von Thomas Prorok, Peter Biwald und Alexander Maimer

Thomas Prorok

Peter Biwald

Nun ist es klar. Die neue VRV (Voranschlags-

und Rechnungsabschlussverordnung)

wird ohne verpflichtender

Wirkungsorientierung kommen. Das Finanzministerium

hat Ende April einen Verordnungsentwurf

zur Begutachtung ausgeschickt,

der die Wirkungsorientierung nur für

die per Verfassung vorgesehenen „Gleichstellungsziele

von Mann und Frau“ vorschreibt.

Aus heutiger Sicht heißt dies, dass

das System „Wirkungsorientierung Bund“ für

Städte und Gemeinden NICHT verpflichtend

eingeführt wird. Ob jene Bundesländer,

welche die Bundeshaushaltsreform vollständig

übernehmen (z. B. Steiermark), ihre

Städte und Gemeinden über die Gemeindeordnungen

zur wirkungsorientierten Verwaltungsführung

verpflichten werden, steht noch

zur Diskussion.

Dies ist ein guter Zeitpunkt, um noch einmal

die KDZ Position zur Wirkungsorientierung

für Städte und Gemeinden anhand von acht

Punkten zu konkretisieren.

Zentraler Bestandteil des

strategischen Managements

Wirkungsorientierte Steuerung ist ein zentraler

Bestandteil des strategischen Managements

und sollte in jeder Stadt und Gemeinde

zum Einsatz kommen. Die Frage „Was wollen

wir erreichen?“ steht dabei am Beginn kommunaler

Planungen und ist Leitlinie für die

Leistungserbringung der Städte und Gemeinden.

Dies ist wichtig, da es den Städten

erlaubt, kommunale Entwicklungsschwerpunkte

zu setzen und für diese zielgerichtet

Budgetmittel bereitzustellen.

Manche Städte und Gemeinden steuern

schon im Sinne der Wirkungsorientierung:

Balanced Scorecards, Kontraktsysteme,

Strategien mit Umsetzungsmonitoring folgen

einer wirkungsorientierten Steuerungslogik.

Was fehlt sind die Verknüpfung mit dem

Budget und die einheitlichen Standards,

sodass nicht jede Gemeinde ihr eigenes

System erfinden muss.

1

Geringe Anzahl an Zielen

und Indikatoren

Strategisch

2

Steuern mit Wirkungsorientierung

bedeutet, dass für kommunale Handlungsfelder

wenige Wirkungsziele und Indikatoren

definiert werden. Ein bis vier Wirkungsziele

pro Handlungsfeld sind ausreichend. Die

Gemeinde entscheidet, ob sie Wirkungsziele

für alle oder – im Sinne einer strategischen

Priorisierung – nur für ausgewählte Handlungsfelder

definiert.

Abb. 1: Strategische Steuerung mit Wirkungen

Quelle: Eigene Darstellung KDZ 2014, nach KGSt.

Wirkungsorientierung light

Für 3kleine Gemeinden unter 2.000 bis 5.000

EinwohnerInnen reicht im Regelfall eine „Wirkungsorientierung

light“. Hier werden insgesamt

drei bis fünf Wirkungsziele definiert,

welche die kommunalen Schwerpunkte der



nächsten Jahre umfassen. Diese können

dem Budget vorangestellt und mit Entwicklungsschwerpunkten

(z. B. Neubau einer

Schule, Schaffung von Wohnraum) und

Indikatoren konkretisiert werden.

Integrierte Aufgaben

und Finanzpläne

4Die Wirkungsziele sollten im Budget mit den

kommunalen Leistungen verknüpft werden

und eine rollierende mehrjährige Vorausschau

aufweisen. Hier können die integrierten

Aufgaben und Finanzpläne der Schweizer

Kantone 1 als Beispiel dienen.

Timing

Zeitlich 5sollte die Wirkungsorientierung an die

„Legislaturperiode“ der Stadt und Gemeinde

andocken. Das heißt, dass sich die politischen

Programme in den Wirkungszielen

wiederfinden. Im Idealfall kann die Stadtregierung

durch die Instrumente der

wirkungsorientierten Steuerung das eigene

Programm operationalisieren.

Kausalität

6Wirkungen sind zumeist schwer zu messen

und oftmals ist die Kausalität (Verknüpfung

von Ursache und Wirkung) nicht oder nur

indirekt nachweisbar. Deshalb ist das Definieren

von steuerungsrelevanten Indikatoren

schwierig und es muss akzeptiert werden,

dass viele Indikatoren nicht direkt von der

kommunalen Ebene beeinflussbar sind.

Daher müssen vor allem jene Maßnahmen

und Indikatoren definiert werden, die beeinflussbar

sind und die einen positiven Beitrag

zum Wirkungsziel leisten. Im Kanton Aargau

wird bei den Indikatoren unterschieden zwischen

„direkt steuerbar“, „eingeschränkt

steuer bar“ und „nicht steuerbar“, was auch

für eine österreichische Lösung übernommen

werden sollte.

Relevanz

Leistungs- oder Output-Indikatoren sind

streng genommen keine Wirkungsindikatoren

2 . Sie messen das Ergebnis einer

kommunalen Leistung oder Maßnahme, sind

jedoch auch zulässig. Ausschlagge bend ist

die Relevanz der Indikatoren für das Wirkungsziel,

das heißt, ob ein positiver Beitrag

zu einem Wirkungsziel erfasst werden kann.

7

Wirkungsziele sind

nach außen gerichtet

Wirkungsziele beziehen sich auf das nach

außen 8gerichtete Handeln der Stadt und

Gemeinde (BürgerInnen, Gesellschaft,

Stake holder). Ziele für die interne Steuerung

(Support, MitarbeiterInnenführung etc.) sind

keine Wirkungsziele im eigentlichen Sinn und

sollten deshalb nicht zur wirkungsorientierten

Steuerung verwendet werden.

Zum besseren Verständnis wird hier das

Handlungsfeld (Aufgabenbereich) Standortförderung

aus dem Aufgaben- und Finanzplan

des Kantons Aargau 3 dargestellt.

Der Kern der Wirkungsorientierung liegt im

Kapitel „Ziele und Indikatoren“. Hier sind die

Wirkungsziele „Was wollen wir erreichen?“

definiert und mit Indikatoren zur Messung der

Zielerreichung versehen. Ausgewählte Wirkungsziele

sind:

• Der Kanton Aargau ist ein attraktiver

Standort.

• Die Neuansiedlungen erfolgen vorwiegend

in wertschöpfungsstarken Branchen.

• Das Jungunternehmertum im Kanton

Aargau wird gefördert.

>

Alexander Maimer

„Eine Verwaltung, die über Wirkungsorientierung

gesteuert wird, erfordert

eine Änderung der Kultur.“

1 siehe Kanton Aargau

2 z. B. Anzahl von Betriebsansiedelungen, Anzahl oder Anteil der unter Dreijährigen in elementaren Bildungs- und Betreuungseinrichtungen,

Anzahl von TeilnehmerInnen bei Veranstaltungen, …

3 Die Zuständigkeiten von Schweizer Kantonen sind grundsätzlich umfassender als jene österreichischer Städte. Das ausgewählte

Handlungsfeld ist jedoch mit den Kompetenzen in Österreichs Städten und Gemeinden vergleichbar.



• Die touristischen Angebote im Tagestourismus

sind vernetzt und werden

gemeinsam vermarktet.

Abbildung 2 zeigt, wie das Ziel „Der Kanton

Aargau ist ein attraktiver Standort“ in den

Budgetunterlagen dargestellt wird. Die Indi katoren

(Zahl der Unternehmen, Unternehmensbesuche,

Standortpflegeprojekte) konkretisieren

das Ziel. In der Mehrjahresplanung

zeigen sie zum einen was Aargau unternimmt,

um das Ziel zu erreichen (z. B. Unternehmensbesuche)

und zum anderen, was Aargau

erreichen will (z. B. Zahl der Unternehmen in

Aargau). Die Kategorisierung der Indikatoren

in „direkt steuerbar“, „eingeschränkt steuerbar“

und „nicht steuerbar“ zeigt, in welchem

Ausmaß Aargau die Wirkung „Standortattraktivität“

beeinflussen kann.

„Wirkungsziele, Maßnahmen und

Indikatoren sollen mit dem Budget

verknüpft werden.“

Kommunale Wirkungsorientierung

in Österreich

Wie kann nun ein wirkungsorientiertes

Steuerungssystem in Österreichs Städten

aus sehen? Ausgehend von der funktionalen

Gliederung und dem Verordnungsentwurf der

VRV werden zehn Bereichsbudgets (Gruppen

0-9) auszuweisen sein, welche bedarfsorientiert

in Globalbudgets (Abschnitte) aufgeteilt

werden können. Es macht demnach

Sinn, die Wirkungsinformationen (Wirkungsziele,

Maßnahmen, Indikatoren) mit dieser

Struktur zu verknüpfen.

Für kleinere Gemeinden (unter 2.000 bis

5.000 EW) kann eine Wirkungsorientierung

light zum Einsatz kommen 4 . Eine eindeutige

Zuordnung zu den Gruppen und Abschnitten

(VRV neu: Bereichsbudgets, Globalbudgets)

erfolgt nicht. Ein Verweis auf die relevanten

Wirkungsziele bei den Bereichsbudgets im

Voranschlag ist jedoch sinnvoll.

4 Vgl. Punkt 3 in diesem Artikel

Abb. 2: Aufgaben und Finanzplan Kanton Aargau 2015-2018. Quelle: ebd. S 75.



Im Regelfall der kommunalen

Wirkungsorientierung sollten die

Wirkungsinformationen in das

Budget integriert werden. Dies ist

auf Ebene der Gruppen und

Abschnitte (VRV neu: Bereichsbudgets,

Globalbudgets) möglich.

Wichtig ist es jedoch eine

Priorisierung vorzunehmen. Nicht

für alle Bereichsbudgets müssen

Wirkungsziele definiert werden,

sondern diese sollen den strategischen

Schwerpunkten (kommunale

Handlungsfelder) der

Stadt entsprechen. Hier stehen

Nutzen, Qualität und Umsetzbarkeit

der Wirkungsorientierung im

Vordergrund und nicht der alleinige

Fokus auf Vollständigkeit.

Abb. 3: Wirkungsorientierung light Quelle: KDZ 2015.

Mut zur Lücke

Dies kann zu Lücken führen,

sodass einzelne Bereichsbudgets

keine Wirkungsinformationen

aufweisen, oder dass

sich diese in den Globalbudgets

finden. Auch die Zuordnung von

Wirkungsinformationen zu mehreren

Bereichs- oder Globalbudgets

muss möglich sein.

Die kommunale Wirkungsorientierung

ist demnach deutlich

schlanker und zielgerichteter als

das oftmals diskutierte „System

Bund“. Städte und Gemeinden

mit Leitbildern, Strategien oder

ähnlichem haben schon die

Basis für eine kommunale Wirkungssteuerung

gelegt. Aus diesen

Dokumenten lassen sich die prioritären

kommunalen Handlungsfelder ableiten

und Wirkungsziele definieren.

Die entstehenden Lücken können in Kauf

genommen werden. Die wichtigsten Ziele

der Wirkungsorientierung sind bessere Steuerung

und mehr Transparenz. Diese werden

Abb. 4: Kommunale Wirkungsorientierung Quelle: KDZ 2015.

mit der kommunalen Wirkungsorientierung

erreicht ohne den Verwaltungsaufwand zu

ausufern zu lassen. Allerdings ist nicht auszuschließen,

dass Städte und Gemeinden die

kommunale Wirkungsorientierung mittelfristig

auch umfassender umsetzen werden. <

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Gerechtes Wohnen

Investitionen in die Gesellschaft am Beispiel des Wiener Gemeindebaus.

von Alexandra Schantl

Gute Wohnverhältnisse und ausreichend

Wohnraum sind zentrale Indikatoren

für Lebensqualität und gesellschaftlichen

Zu sam menhalt. Eine Studie des KDZ untersuchte

den Public Value des Wiener Ge meinde

baus und kommt zu dem Schluss, dass die

nachgewiesenen sozialen, öko nomischen,

ökologischen und gesellschaftlichen Wirkungen

maßgeblich zur wirtschaftlichen, sozialen

und gesellschaftlichen Kohäsion Wiens beitragen.

Wohnen als unverzichtbares Grundbedürfnis

zeichnet sich im Gegensatz zu anderen

Gütern dadurch aus, dass es unersetzbar ist.

Der freie Markt allein schafft es in der Regel

nicht, die Bevölkerung mit ausreichend leistbarem

Wohnraum zu versorgen. Ein Eingreifen

der öffentlichen Hand ist aber auch aus

verteilungspolitischen Gründen gerechtfertigt

und notwendig. Der demografische Wandel

und gesellschaftliche Herausforderungen

erschweren es den öffentlichen GewährleisterInnen

allerdings zunehmend, der

Bevölkerung bedarfsgerechten Wohnraum

zur Verfügung zu stellen. Auch gesetzliche

Umweltauflagen, knappe öffentliche Ressourcen,

hohe Anforderungen der Wohnbauförderung

und nicht zuletzt das EU-Wettbewerbsrecht

schränken den Handlungsraum

der kommunalen Wohnungswirtschaft in

Österreich immer mehr ein.

„Public Value ist die kombinierte Ansicht

der Gesellschaft darüber, was sie als

wertvoll erachtet.“

[frei nach Colin Talbot]

Der Wiener Gemeindebau

Eine einzigartige Rolle spielt dabei die Stadt

Wien. Wiener Wohnen – eine Unternehmung

der Stadt Wien ist nicht nur Österreichs, sondern

auch Europas größte Hausverwaltung.

Innerhalb Österreichs unterscheidet sich die

Struktur des Wohnungsbestandes in Wien

wesentlich von jener der anderen Bundesländer.

Einerseits ist sie geprägt von einem im

Verhältnis relativ geringen Anteil von Hausund

Wohnungseigentum, andererseits liegt

der Anteil der Gemeindewohnungen mit

einem guten Viertel des Gesamtwohnungsbestandes

deutlich über dem österreichischen

Durchschnitt mit 16 Prozent. Somit

wohnt jede vierte Wienerin bzw. jeder vierte

Wiener in einem Gemeindebau. Dementsprechend

betreffen den Wiener Gemeindebau

die bereits genannten Herausforderungen

besonders. Dies auch deshalb, weil die Wiener

Bevölkerung bis zum Jahr 2035 auf prognostizierte

zwei Millionen Einwohnerinnen

und Einwohner anwachsen wird und dafür

jährlich zusätzliche 10.000 bis 15.000 Wohnungen

benötigt werden.

Vor diesem Hintergrund ist es umso wichtiger,

den gesellschaftlichen Mehrwert oder

Public Value des Wiener Gemeindebaus

zusätzlich zum eigentlichen Nutzen der

Wohnbedarfsdeckung für primär einkommensschwächere

Bevölkerungsgruppen darzustellen

und nach außen sichtbar zu

machen.

Der Public Value

Um den Public Value des Wiener Gemeindebaus

zu definieren und zu erfassen, wurde

ein Modell entwickelt, dem folgende zentrale

Fragestellungen zu Grunde liegen:



• die Rolle des Wiener Gemeindebaus als

Wirtschaftsfaktor;

• die Rolle des Wiener Gemeindebaus als

Stabilitätsfaktor für den Wohnungsmarkt

in Wien;

• die Rolle des Wiener Gemeindebaus

unter dem Aspekt der sozialen Integration;

• die Rolle des Wiener Gemeindebaus

unter dem Aspekt der ökologischen

Nachhaltigkeit.

Das Public Value Modell basiert auf dem

fünfdimensionalen Modell für den öffentlichen

Sektor von Tony Bovaird 1 und wurde für den

Wiener Gemeindebau weiterentwickelt

(siehe dazu Artikel Gemeinwohl,

FPM 03/2014, S.4ff).

Zur Messung des Public Values wurden

sowohl quantitative als auch qualitative

Indikatoren herangezogen, wobei das Indikatorensystem

so konzipiert wurde, dass

von den einzelnen gewünschten Wirkungen

ausgegangen wurde. Für diese Wirkungen

wurden jeweils ein oder mehrere Indikatoren

bestimmt.

Zentrale Ergebnisse

Der Wiener Gemeindebau generiert aufgrund

der festgestellten sozialen, ökonomischen,

ökologischen und gesellschaftlichen Wirkungen

auf sein Umfeld einen bedeutenden

Public Value.

>

1 Bovairds Modell unterscheidet folgende

Dimensionen: (1) den direkten Wert für die

NutzerInnen („user vaule“), (2) den Wert/

Nutzen für andere Zielgruppen im direkten

Umfeld, (3) den politischen Wert/Nutzen,

(4) den sozialen Wert/Nutzen und (5) den

Wert/Nutzen für die Umwelt. (Vgl. Bovaird,

2008, S. 260 – 270).

übergeordnete

Ziele

Daseinsvorsorge:

Wohnversorgung

Public Value des Wiener Gemeindebaus

Sozialer Ausgleich

(Distribution)

politische Zielsetzungen

Stabilisierung

(Arbeits- und

Wohnungsmarkt)

nachhaltige

Raumentwicklung

Erhaltung und

Verbesserung

Lebensqualität

W I E N E R G E M E I N D E B A U

direkte

Wirkungen

Wert für die BewohnerInnen und AkteurInnen

STAKEHOLDER VALUE

BewohnerInnen

(leistbares, qualitativ hochwertiges

Wohnen, Wohnsicherheit)

Wiener Wirtschaft

(Beschäftigung,

Beständigkeit, …)

Stadt Wien / Wiener Wohnen

(sparsamer Mitteleinsatz, Kontrolle

und Steuerung, Beständigkeit, …)

Abb. 1:

Ziele und Nutzen

des Wiener Gemeindebaus

(Wiener Wohnen) – Übersicht

Quelle: eigene Darstellung, KDZ 2014.

Wirkungen

sozial ökonomisch ökologisch räumlich gesellschaftlich

Bedarfsorientiertes

Wohnungsangebot /

Wohnversorgung

Wohnqualität und

Leistbarkeit

Verbesserte

Teilhabechancen

benachteiligter

Gruppen

Armutsprävention

Wert für das Umfeld und die Gesellschaft

PUBLIC VALUE

Sparsamer

Mitteleinsatz

(Reinvestition) und

Stetigkeit

Beschäftigung und

Wertschöpfung

Stabiler

Wohnungsmarkt

(Mietenniveau,

Wohnsicherheit)

indirekte

Wirkungen

Versorgung mit Grün- und

Erholungsflächen

Erhöhte

Energieeffizienz -

sparsamer

Ressourceneinsatz

Verminderung

Schadstoff-

Emissionen und

Imissionen

Attraktives

Wohnumfeld -

Aufwertung von

Stadtteilen

Vermeidung von

Segregation und

deren Folgen für die

Entwicklung von

Stadtteilen

Soziale,

demographische

und ethnische Vielfalt

Stärkung der

Gemeinschaft und

Integration

Erhöhte

Wohnzufriedenheit

©KDZ, 2014.



Leistbar und sozial

Der Wiener Gemeindebau garantiert leistbares

Wohnen und Wohnsicherheit in ganz

Wien. Private Mieten sind bei Neubezug fast

doppelt so teuer wie Gemeindewohnungen.

Ein Neubezug ohne Zusatzkosten sowie

unbefristete Mietverhältnisse garantieren vor

allem auch einkommensschwächeren Bevölkerungsgruppen

stabile Wohnverhältnisse.

Die regulierten Mieten und das große Angebot

wirken sich zudem preisdämpfend auf die

freien Mieten aus und senken das allgemeine

Wiener Mietpreisniveau. Als einziger Anbieter

von leistbarem Wohnraum, auch für sozial

stark benachteiligte Menschen, vermindert

der Wiener Gemeindebau sichtbare Armut

und Obdachlosigkeit und schützt sozial

benachteiligte Menschen vor der Armutsfalle.

Da die Gemeindebauten über ganz Wien verteilt

sind und die Mietkonditionen in allen

Bezirken unabhängig von Lage und Bezirk

gleich sind, können ethnische und soziale

Segregation abgefedert werden.

„Wien hat im Vergleich zu anderen

europäischen Städten kaum Obdachlosigkeit,

keine Armutsviertel oder

unsichere Bezirke.“

Umwelt und Erholungsraum

Die großen Frei- und Grünflächen des Wiener

Gemeindebaus 2 stellen vor allem in den

inneren, dicht bebauten Bezirken wichtige

zusätzliche Erholungsflächen für die gesamte

Wiener Bevölkerung dar. Durch Sanierungstätigkeiten

wird der jährliche CO 2

-Ausstoß in

ganz Wien um drei Prozent verringert und der

jährliche Wiener Raumwärmebedarf um ein

Prozent gesenkt.

Arbeitsplätze

600 Millionen Euro Investitionen im Jahr

2012 erzielten einen Beschäftigungseffekt

von 7.200 Arbeitsplätzen im Großraum Wien.

Mit den 3.800 Beschäftigten der Unternehmung

Stadt Wien – Wiener Wohnen werden

somit 11.000 Arbeitsplätze jährlich gesichert.

Vielfalt und Integration

Durch seine BewohnerInnenstruktur (Alter

und Herkunft) ist der Wiener Gemeindebau

ein wesentlicher Träger der kulturellen Vielfalt

und des durchmischten Wohnens in Wien. Er

unterstützt damit maßgeblich den gesellschaftlichen

Integrationsprozess.

International beispielhaft

Wien verfügt mit rund 580 Wohnungen je

1.000 Einwohnerinnen und Einwohner über

ein deutlich größeres Wohnungsangebot als

Prag, Budapest oder Hamburg, primär durch

den hohen Anteil an Gemeindewohnungen.

Durch die Verteilung der Gemeindebauten

auf das gesamte Stadtgebiet hat Wien im

internationalen Vergleich eine sehr ausgewogene

sozialräumliche Stadtstruktur.

Auch unter dem Aspekt, dass „gerechtes

Wohnen “ 3 nicht nur Verfügbarkeit und Leistbarkeit,

sondern auch adäquaten Wohnraum

für einkommensschwächere Menschen in

attraktiven Stadtteilen meint, gilt es, den

nachgewiesenen Public Value des Wiener

Gemeindebaus nachhaltig zu sichern. Denn

nicht zuletzt aufgrund des hohen Anteils an

Gemeindebauten kann Wien als „gerechte

Stadt“ 4 bezeichnet werden.

<

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2 700 Hektar Grünflächen machen beinahe ein Zehntel aller kultivierten Grünflächen Wiens aus.

3 Vgl. Gutheil-Knopp-Kirchwald, Gerlinde; Kadi Justin: Gerechte Stadt – gerechte Wohnungspolitik? In: Der öffentliche Sektor – The Public

Sector, Vol. 40 (3-4) 2014, S. 11-28.

4 In der „gerechten Stadt“ sind öffentliche Interventionen vorzusehen, die vor allem die Situation von benachteiligten Haushalten verbessern

(soziale Stadtentwicklung). Sozialer Ausgleich, Vielfalt und Demokratie als Prinzipien einer gerechten Stadt. (vgl. Gutheil-Knopp-Kirchwald,

Gerlinde; Kadi Justin: Gerechte Stadt – gerechte Wohnungspolitik? In: Der öffentliche Sektor – The Public Sector, Vol. 40 (3-4) 2014, S. 11.



Finanzierung der Kinderbetreuung

Städte und Gemeinden müssen weiterhin in die Zukunft der Kinder investieren können.

von Karoline Mitterer und Anita Haindl

Karoline Mitterer

Anita Haindl

Die Kinderbetreuung ist ein stark dynamischer

Ausgabenbereich, der auch in Zukunft

einen hohen Investitionsbedarf aufweisen

wird. Wesentlicher Grund hierfür sind die

15a-Vereinbarungen zum Gratis-Kindergarten

und zum Ausbau des Kinderbetreuungsangebotes.

Es ist dabei von großer

Bedeutung, dass dieser Bereich auch in

Zukunft – z. B. über einen aufgabenorientierten

Finanzausgleich – finanzierbar bleibt.

Der Kinderbetreuungsbereich stellt mit

5,4 Prozent der Gesamtausgaben einen

wesentlichen Ausgabenbereich der Gemeinden

dar. Die Ausgabendeckung liegt dabei

nur bei einem Drittel. Lag der Zuschussbedarf

im Jahr 2008 noch bei 730 Mio. Euro,

so erhöhte er sich bis 2013 auf 1,154 Mrd.

Euro. 1 In den letzten zehn Jahren haben sich

die Ausgaben im Kinderbetreuungsbereich

verdoppelt (siehe Abbildung 1 auf Seite 18).

Während die Entwicklung bis zum Jahr 2007

moderat ver lief, kam es ab 2008 zu einem

sehr markan ten Ausgabenanstieg. Den

Wende punkt brachten die Einführung halbtägig

kostenloser und verpflichtender frühen

Förderung in institu tionellen Kinderbetreuungseinrichtungen

sowie die frühe

sprachliche Förderung.

Unterschiede in den Bundesländern

Die Ausgabenbelastung unterscheidet sich

dabei je nach Bundesland (Abbildung 2 auf

Seite 18). So differiert sowohl die Gesamthöhe

der Ausgaben als auch die Ausgabenstruktur.

Der Anteil an privaten Einrichtungen

– und damit auch die Transferzahlungen der

Gemeinden an private Organisationen –

variiert stark. Doch auch die Personalausgaben

pro betreutem Kind (gewichtet) 2 unterscheiden

sich voneinander. Das kann unter

anderem auf unterschiedliche Leistungsstandards

zurückgeführt werden, wie z. B.

Gruppen größen und Betreuungsschlüssel.

In Nieder österreich werden die Kosten für

das pädagogische Personal vom Land

ge tragen, wodurch hier die niedrigsten

Personalaus gaben bestehen. In Wien

müssen bei der Interpretation der Ausgabenstruktur

die Trägerstruktur (hoher Anteil an

privaten Trägern) und höhere Leistungsstandards

berücksichtigt werden (z. B. weniger

Schließtage, längere Öffnungszeiten).

Hoher zukünftiger Investitionsbedarf

Auch für die Zukunft ist von einem weiteren

Investitionsbedarf auszugehen. Insbesondere

für die Betreuung der unter 3-Jährigen bedarf

es noch weiterer Plätze, um das Barcelona-

Ziel einer Versorgungsquote von 33 Prozent

zu erreichen. Schätzungen zum weiteren

Investitionsbedarf differieren dabei je nach

Zielsetzung und Entwicklungspfad deutlich.

„Finanzierung der Kinderbetreuung So hätten die bereits jetzt bestehenden

muss über einen aufgabenorientierten Netto-Ausgaben für den Bereich der

Finanzausgleich geregelt werden.“ 0- bis 2-Jährigen in der Höhe von rund >

1 Siehe hierzu eigene Berechnungen KDZ 2015 auf Basis Statistik Austria: Gemeindefinanzdaten 2013.

2 Gewichtet nach Halbtags- oder Ganztagsbetreuung (Verhältnis Ausgaben Halbtagsplatz zu Ganztagsplatz liegt bei 0,65 zu 1) sowie nach

Altersstufen (Verhältnis Ausgaben Kinder 0- bis 2-Jährig zu Kinder 3- bis 5-Jährig liegt bei 2:1) – Gewichtung basiert auf den, vom KDZ

durch geführten interkommunalen, Kennzahlenvergleichen im Kinderbetreuungsbereich.



Abb. 1: Entwicklung der Ausgaben der Gemeinden (inkl. Wien) im Kinderbetreuungsbereich, 2003 bis 2013

Quelle: KDZ: eigene Berechnung 2015 auf Basis Statistik Austria: Kindertagesheimstatistik 2013/2014 und Gemeindefinanzdaten 2003 bis 2013.

Anmerkung: Sonstige Ausgaben ohne Postengruppe 961 bis 968 (Soll-/Ist-Abwicklungen)

196 Mio. Euro um zusätzliche rund 87 Mio.

Euro 3 erhöht werden müssen, um im Jahr

2013 eine Betreuungsquote von 33 Prozent

zu erreichen. Geht man von der Annahme

aus, dass zusätzliche Betreuungsplätze nur

durch die Neuerrichtung von Gruppenräumen

möglich sind, erhöhen sich die Mehrausgaben

auf 597 Mio. Euro. 4

„Zukünftige Investitionen müssen

nach wie vor möglich bleiben.“

Transferentflechtung und

Wirkungsziele

Die Aufgaben-, Ausgaben- und Einnahmenverantwortung

liegt im Kinderbetreuungsbereich

nicht in einer Hand. So wird die

Aufgabenverantwortung in erster Linie durch

die Länder über die Vorgabe der Rahmenbedingungen

bestimmt. Die rechtlichen

Grundlagen ergeben sich aber auch durch

die 15a-Vereinbarungen (teils über den

Bund). Die eigentliche Aufgaben- und Ausgabenverantwortung

wird letztlich durch die

Gemeinden getragen, wenngleich ein Teil der

Ausgaben durch Landesförderungen (für das

pädagogische Personal) bzw. die Mittel aus

den 15a-Vereinbarungen zur Kinderbetreuung

abgegolten werden. Der verbleibende

Zuschussbedarf muss von den Gemeinden

über den allgemeinen Haushalt (Ertragsanteile

und eigene Abgaben) gedeckt werden.

Um die komplexen Verflechtungen zu reduzieren,

wäre daher ein Entfall der laufenden

Länderzuschüsse an die Gemeinden notwendig

(im Abtausch gegen Ertragsanteile).

3 Berechnung basiert auf den durchschnittlichen Ausgaben pro betreutem Kind im Jahr 2013.

4 Angenommener Errichtungspreis von 280 Tsd. Euro pro Gruppe – basierend auf BKI Objektdaten 2012. Um zusätzlich 27.924 Kinder zu

betreuen, wären bei einer durchschnittlichen Gruppengröße von 13,1 Kindern im Krippenbereich insgesamt 2.131 neue Gruppen notwendig

(gemäß Kindertagesheimstatistik 2013).



Abb. 2: Ausgabenstruktur der Gemeinden nach Bundesland, 2013

Quelle: KDZ: eigene Berechnung 2015 auf Basis Statistik Austria: Gemeindefinanzdaten 2013.

Anmerkung: Private Organisationen umfassen private institutionelle Einrichtungen und Tageseltern.

Sonstige Ausgaben ohne Postengruppe 961 bis 968 (Soll-/Ist-Abwicklungen)

Weitere Aspekte sind die derzeit sehr unterschiedlichen

Leistungs- und Ausgabenniveaus

in den Bundesländern sowie nach

Gemeindegrößen. Zentrale Leistungsmerkmale

(z. B. Gruppengröße, Öffnungsstunden,

Schließtage) sind in hohem Maße unterschiedlich

ausgeprägt und auch die regionale

Versorgung mit Kinderbetreuung ist sehr verschieden.

Eine verstärkte Koordination des

Leistungsangebotes und eine verbesserte

regionale Abstimmung der Grundversorgung

wären hierbei notwendig. Insbesondere

sollten Entwicklungskonzepte im Kinderbetreuungsbereich

aus den einzelnen Ländern

mit einem gesamtstaatliche Konzept abgestimmt

werden.

Finanzierung

aufgabenorientiert sichern

Aufgrund unterschiedlicher Rahmenbedingungen

(z. B. Ausmaß der Zentralörtlichkeit,

Zugehörigkeit zu einem Bundesland) entstehen

bei den Gemeinden verschiedene

Ausgabeninten sitäten. Diese ließen sich im

Rahmen eines aufgabenorientierten Finanzausgleichs

abgelten. Zusätzlich können damit

Anreize zum Ausbau der Kinderbetreuungskapazitäten

gesetzt werden, indem höhere

Leistungsangebote belohnt werden.

Als aufgabenbezogener Indikator kommt

dabei in erster Linie die Zahl an betreuten

Kindern in Frage. Dabei ist jedoch eine Differenzierung

nach Altersgruppen und Betreuungsdauer

sinnvoll. Auch eine gesonderte

Berücksichtigung höherer Leistungsangebote

(z. B. geringe Anzahl von Schließtagen,

lange Öffnungszeiten) oder besonderer

Lasten (z. B. hoher Anteil an Kinder mit nichtdeutscher

Erstsprache) wäre im Sinne einer

besseren Gesamtsteuerung.

>

„Entwicklungskonzepte in der

Kinderbetreuung sowie Leistungsstandards

sollten gesamtstaatlich

abgestimmt werden.“



Neben der laufenden Finanzierung sind

programmatische Förderungen mit einem

gezielten Aufgaben- bzw. Wirkungsbezug

sinnvoll. Mögliche Zielsetzungen wären hierbei

die bereits jetzt bestehende Ausbauoffensive,

eine enge Verknüpfung mit einem koordinierten

Ausbauplan nach Regionen oder

einer verstärkten interkommunalen/interregionalen

Kooperation.

Kinderbetreuungsbereich

als Herausforderung

Letztlich tragen die Gemeinden einen

wesentlichen Teil der Verantwortung zum

Ausbau der Kinderbetreuung. Durch eine

verstärkt aufgabenorientierte Mittelverteilung

über die Ertragsanteile – bei gleichzeitigem

Entfall der laufenden Landesförderungen –

wären eine intensive Ver knüpfung von Wirkungszielen

und bundesweit einheitlichen

Leistungsstandards möglich. Gleichzeitig

könnte die Finan zierbarkeit des steigenden

Kinderbetreu ungs angebotes sichergestellt

werden.

<

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VORANKÜNDIGUNG KDZ LEHRGANG

Beteiligungsmanagement

Ausgliederungen mit effektivem Gewährleistungsund

Beteiligungsmanagement

29. September bis 24. November 2015

Verwaltungsreformen wie auch die finanzielle Situation von Bund, Ländern, Städten und

Gemeinden haben in den letzten Jahren verstärkt zu Ausgliederungen geführt. Damit

verbunden sind die Anforderungen an die Steuerung externer Leistungserbringung

gestiegen. Ein effektives Gewährleistungs- und Beteiligungsmanagement gewinnt daher

an Bedeutung. Mit diesem Lehrgang soll eine gebietskörperschaftsübergreifende Weiterentwicklung

gefördert werden.

Dauer: • 3 Module zu insgesamt 6 Lehrgangstagen

• Rahmenzeit: jeweils von 09:00 bis 17:00 Uhr

• zusätzlich 3 Abendeinheiten, jeweils am 1. Modultag

Modul 1: Strategisches Beteiligungsmanagement

Modul 2: Rechtliche Grundlagen und Analysetools

Modul 3: Instrumente des Beteiligungsmanagement

Vortragende: Mag. Peter Biwald, Mag. a Bettina Infeld-Handl, MPA, Dr. Reinhard Kautz, LL.M. (LSE),

DI Gerald Maurer, Mag. a Dr.in Verena Michalitsch, Ursula Palle-Futschik, MSc,

Dr. Christian Rudischer, Mag. a Julia Seeger

Information/Anmeldung:

Eva Wiesinger, MBA

Tel: + 43 1 89234 92-16

Detaillierte Informationen erhalten Sie unter www.kdz.or.at/seminarprogramm



Organisationsberatung

Ein Überblick zwischen Experteneinschätzung und Prozessbegleitung.

von Klaus Wirth und Alexander Maimer

Klaus Wirth

Alexander Maimer

Die Vorstellungen darüber, wie eine

wirksame und wirtschaftliche Verwaltungsorganisation

ausgestaltet sein soll,

haben sich seit den weit zurückliegenden

Überlegungen von Frederick Taylor 1 vielfach

verändert; zuletzt hat die Reformdebatte des

New Public Managements die Meinungen

darüber, wie eine ideale Organisationen

ausgestaltet sein sollte, nochmals grundlegend

verändert.

Diese strukturellen Vorstellungen sind eine

wichtige Rahmenbedingung der Organisationsentwicklung;

die Art und Weise, wie es

gelingen kann, eine Organisation zu verändern

und zu verbessern eine weitere. Insofern

überrascht kaum, dass auch die Standpunkte

zur Organisationsentwicklung sich

parallel zu den strukturellen Vorstellungen

und mit dem sich verändernden Bild von

Organisation kontinuierlich weiterentwickelt

und verändert haben. Insbesondere das

systemorientierte Denken hat hierbei einen

großen Einfluss darauf gehabt, wie wir heute

Organisationsentwicklung sehen und praktizieren.

Organisationen zu verändern ist

niemals trivial; das Wissen um Verbesserungsmöglichkeiten

in aller Regel erst der

Beginn und keinesfalls das Ende eines

Organisationsprojekts.

Und so ist die Form der Organisationsberatung

und damit auch die Art und Weise

der beratenden Interventionen – wie wir sie

im KDZ praktizieren – letztlich immer abhängig

von der Aufgabenstellung und den Zielsetzungen

unserer Kundinnen und Kunden.

Gleichzeitig kann auf eine Vielzahl von

methodischen Ansätzen zurückgegriffen

werden.

In einem früheren Beitrag FPM 3/2009 haben

wir bereits darauf hingewiesen, dass sich die

Beratungsgegenstände und auch die Herangehensweisen

in den letzten Jahren grundsätzlich

sehr verändert haben: Neben klassischer

externer Einschätzung und Beratung

steht immer häufiger die Begleitung von

Organisationsentwicklungsprozessen oder

auch organisatorischen Lernprozessen im

Vordergrund.

„Organisation ist ein Mittel,

die Kräfte des Einzelnen zu

vervielfältigen.“

[Peter F. Drucker]

Inhaltliche Veränderungen sind etwa dergestalt

zu sehen, dass umfassende und

gesamthafte Modernisierungsprojekte, die

alle Bereiche der Organisation betreffen,

eher seltener werden. Sie standen vor allem

im Kontext der zurückliegenden New Public

Management Diskussion und deren breiten

Modernisierungsansatz. Inzwischen haben

thematisch engere und stärker fokussierte

Projekte (Fokus eine Abteilung, ein Aufgabenbereich)

wieder an Bedeutung

ge wonnen.

Gleichzeitig hat über die Jahre das methodische

Know-how in den Städten und

Gemeinden weiter zugenommen (Weiterbildung

wirkt, Aufnahme junger MitarbeiterInnen

bringt neue Sichtweisen und Fähigkeiten in

die Organisationen). Die Anforderungen an

die externe Unterstützung haben sich damit

auch verändert.

>

1 Frederick Winslow Taylor (1856–1915) gilt als Begründer

der Arbeitswissenschaft.



Aktuelle Themenstellungen

und neue Zugänge

Einige Veränderungen die wir wahrnehmen,

möchten wir im Folgenden noch etwas weiter

ausführen:

1Erarbeiten von professionellen Organi

sa t ionsgrundlagen: Aktuelle, auf die Bedürfnisse

der Organisation ausgerichtete Grundlagen

sind ein wesentlicher Dreh- und

3

Angelpunkt für das Funktionieren einer

Organisation. Dazu gehören insbesondere

ein Organigramm mit zugewiesenen Aufgaben,

Stellenbeschreibungen sowie die

Dokumentation zentraler Abläufe. Wenn dies

nicht gegeben ist, ist es umso schwieriger

Organisations veränderungen und -weiterentwicklungen

zu initiieren. In diesem Fall ist es

wesentlich erst organisatorische Grundlagen

zu schaffen und dann darauf aufbauend

weitere Schritte zu setzen.

2 4 Projekten liegt vielfach nicht mehr auf der

für ein späteres Veränderungsprojekt, sie

binden viele ein und eröffnen Möglichkeiten

sich aktiv einzubringen. Sie sind ein sanfter

Einstieg in längere Prozesse. Workshops

knüpfen sehr stark an das Wissen und die

Erfahrung in der Organisation ein und helfen

den Blick auf die für eine Organisation wichtigen

Themen zu richten.

Schnelle Einschätzung der Ausgangssituation

mit dem Quick-Scan: In eine ähnliche

Richtung geht ein neuer methodischer

Zugang von uns, der Quick-Scan. Er zielt

darauf ab, stärker unser externes Expertenwissen

gezielt dafür einzusetzen, in einer

ersten und eher groben externen Einschätzung

Potenziale aber auch Optimierungsbereiche

sichtbar zu machen, an denen dann

in weiterer Folge und in weiteren vertiefenden

Analysen bzw. Teilprojekten gearbeitet

werden kann.

Prozesseinstieg mit Workshops: Am

Anfang vieler Organisationsprojekte stehen

Klausuren oder Workshops. Sie helfen ein

Begleitung der internen Organisationentwicklung/Projektteams:

Der Fokus von

breites Bewusstsein für Veränderungserfordernisse

zu schaffen, sie bereiten den Boden umfassenden Analyse sondern auf der >

Veränderung gelingt nur über einen gemeinsamen Prozess.

Foto: iStock



gemeinsamen Umsetzung von Veränderungen.

Dabei ist es wichtig die Organisationen

bei der Umsetzung von vereinbarten

Veränderungsmaßnahmen zu begleiten und

sie bei der Zielverfolgung und beim Projektmanagement

zu unterstützen.

5

Sinnvolle Verknüpfung von Konsoli dierung

und Organisationsentwicklung: Gerade die

schwierige Haushaltssituation in vielen Städten

und Gemeinden hat in den letzten Jahren

häufiger die Notwendigkeit erzeugt, gezielte

Konsolidierungsprojekte zu starten. Dabei

haben wir die Erfahrung gemacht, dass viel -

fach auch organisatorische Optimierungserfordernisse

sichtbar werden, die dann geschickt

als Folge eines Konsolidierungs ansatzes

weiterverfolgt werden können.

Ausblick

Bei Reformprojekten stehen weniger umfassende

Reformen, sondern stärker fokussierte

Projekte mit ganz spezifischen Frage- und

Problemstellungen der Kundinnen und Kunden

im Mittelpunkt. Es geht nicht darum

auszuloten, welche Entwicklungsmöglichkeiten

es gibt, sondern um die Lösung ganz

konkreter Problemstellungen.

Praktische und pragmatische Unterstützung

der Projektverantwortlichen vor Ort gewinnt

an Bedeutung. Hier gehören insbesondere

die Unterstützung bei der organisationsinternen

Umsetzung und das Projektmanagement

dazu.

Quick-Wins (rasche Erfolge) sind ein wesentlicher

Punkt zur Legitimation von Projekten.

Diese müssen im Rahmen von Projekten

rasch gefunden und im Rahmen der Umsetzung

möglichst bald realisiert und bekannt

gemacht werden.

Stärkere Verknüpfung von Organisationsund

Personalentwicklungsfragen ist not wendig.

Organisations- und Personalentwicklungsfragen

sind eng miteinander verbunden.

Fragen der Aufbau- und Ablauforganisation

sind intensiv mit den Kompetenzen der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter und der Entwicklung

derselben verknüpft. Hier ist es wichtig

das Thema gesamthaft zu betrachten. <

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INFORMATIONEN ZUM KDZ-QUICK-SCAN

Die Organisation beurteilen

In fünf Schritten zum Ziel

In der Organisationsberatung haben wir uns methodisch mit dem aktuellen KDZ-Quick-Scan weiterentwickelt. Er ist ein

Instrument zur Diagnose von aktuellen Entwicklungsbedarfen und zur Identifikation von passenden Handlungsoptionen

für Ihre Organisation geeignet.

In nur fünf Schritten kann der Standort ihrer Organisation beurteilt werden, erste Sofortmaßnahmen entschieden und

Handlungsempfehlungen herausgearbeitet werden.

Das besondere an diesem Ansatz ist, dass sie rasch zu einer qualifizierten Experteneinschätzung kommen, zu überschaubaren

internen und externen Kosten. In der Regel liegen nach rund zwei Monate nach Projektstart die ersten

Ergebnisse vor.

Der Quick-Scan eignet sich insbesondere für abgegrenzte Aufgabenbereiche (Bau-/Wirtschaftshöfe, Stadtgartenbetriebe,

Freizeitbetriebe, Veranstaltungseinrichtungen, kommunale Sportanlagen uvm.) sowie einzelne Abteilungen (Bauamt,

Finanzabteilung, Personalamt oder Bürgerservice).

Detaillierte Informationen erhalten Sie beim Städtetag am Stand 7A.


BUCHREZENSIONEN

Liebe Leserin!

Lieber Leser!

Das Kapital

des Staates

von Thomas Prorok

Wir haben mit unserem KDZ-

Newsletter [kdz.or.at/newsletter]

ein neues Informationsinstrument,

um ihnen noch rascher ein Mehr an

Informationen zukommen zu lassen.

Dadurch werden aktuelle Zeitschriftenartikel

und Bücherlisten

nur mehr über die Homepage

zugänglich sein, unter:

www.kdz.or.at/de/abstract_datenbank

An dieser Stelle finden Sie im Forum

Public Management ausgewählte

Bücher, die für uns den heutigen

Diskurs widerspiegeln und inhaltlich

kurz zusammengefasst werden.

Abonnieren Sie Ihren KDZ-Newsletter

– unverbindlich und kostenlos!

MARIANA MAZZUCATO, Ökonomieprofessorin

in Sussex, hat mit „Das Kapital des

Staates (engl. The Entrepreneurial State)“

einen internationalen Diskurs über die Rolle

des Staates ausgelöst. Sie selbst sagt, dass

dieses Buch an eine politische Flugschrift

erinnert. „Ich wollte die britische Regierung

zu einem Kurswechsel bewegen: Keine Kürzungen

staatlicher Programme mehr, um die

Wirtschaft angeblich wettbewerbsfähiger und

unternehmerischer zu machen …“. Es ist ein

Buch gegen den „neoliberalen Mainstream“,

der den Staat als bremsenden Störfaktor

wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklung

sieht. Mazzucato liefert keine

großen empirischen Zahlenreihen. Sie geht

konkreten Beispielen nach, die beweisen

sollen, dass der Staat Befähiger von Inno vation

und Wachstum ist.

Staatliche Investitionen sind demnach der

Schlüssel zu technologischer Innovation und

wirtschaftlichem Wachstum. Bei ihr ist der

Staat nicht nur Gewährleister der Daseinsvorsorge,

Hüter des Generationenvertrages

und Garant eines fairen Ressourcenausgleichs.

Das iPhone würde gemäß Mazzucato

ohne staatliche Erfindungen und Infrastrukturen

wie GPS und Internet nicht existieren. Bei

der kostspieligen Entwicklung neuer Medikamente

oder von Nanotechnologien muss der

Staat als Risikokapitalgeber einspringen. Der

Staat wird zum risiko bereiten Visionär. Staatlich

finanzierte Institute (Beispiele aus Japan

und den USA) investieren mehr Mittel in Entwicklung

und Forschung als private Firmen.

Es werden Beispiele von börsennotierten

Unternehmen gebracht, welche mehr Geld

für Aktien rückkäufe und somit in „künstliche“

Unternehmenswertsteigerungen aufwenden

als für Forschung und Entwicklung.


BUCHREZENSIONEN

besagt, dass kleine Unternehmen die meisten

Arbeitsplätze schaffen. Wahr ist vielmehr,

dass „für das Wirtschaftswachstum in Großbritannien

eine kleine Gruppe schnell wachsender

Firmen am wichtigsten war“. 1

Mazzucato fordert einen stärkeren Staat mit

mehr öffent lichen Investitionen. Dies zeigen

auch ihre öffentlichen Auftritte und die Diskussionen

in den sozialen Netzwerken (siehe

Twitter), an denen sie sich rege beteiligt.

Dabei gehen im öffentlichen Diskurs zumeist

die Differenzierungen verloren, welche das

Buch auszeichnen und für die Verwaltungsforschung

von besonderem Interesse sind:

Braucht es einfach mehr öffentliche Mittel

oder reicht das vorhandene Geld und es wird

nur falsch (ineffektiv und ineffizient) eingesetzt?

An Beispielen wie der DARPA (Defense

Advanced Research Project Agency) und der

Nanotechnologie-Initiative der USA werden

Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, welche zu

Innovationen führen (z. B. Fokus auf zukunftsweisende

Technologiefelder, Wagniskapital,

Zusammenbringen von privaten und

staat lichen Akteurinnen und Akteuren, Freiraum

für beste Köpfe und finanzielle Unabhängigkeit,

kein Patentdruck). Schonungslos

wird der Mythos „klein ist fein“ falsifiziert, der

Es geht somit nicht nur um ein einfaches

Mehr an öffentlichen Mitteln, sondern um

deren klugen Einsatz. Dies ist besonders

wichtig, wenn es um die anstehende große

Herausforderung für die Staaten geht: Die

grüne Revolution wird nur zu meistern sein,

wenn die Staaten klug investieren und dadurch

die Entwicklung innovativer Technologien

ermöglichen. Private Unternehmen

werden dies ohne staatliche Unterstützung

nicht schaffen (siehe kostspielige Leitungnetze

zur Verteilung von Windenergie).

Innovative Umwelttechnologien tragen

demnach nicht nur zur nachhaltigen

Schonung des Planeten Erde bei, sondern

sind gleichzeitig die Garanten für zukünftiges

Wirtschaftswachstum.

„Außerdem muss die Regierung eine

Vision haben, eine klare Mission für

ihre Innovationspolitik formulieren. 2 “

1 vgl. Das Kapital des Staates, 2014, S. 64

2 aus: Süddeutsche Zeitung, 22.04.2015, S. 24

DETAILS ZUM BUCH

Mazzucato, Mariana

Das Kapital des Staates: Eine andere Geschichte

von Innovation und Wachstum.

Übersetzt von Ursel Schäfer, Verlag Kunstmann, 2014.

ISBN 3956140001, 9783956140006


BUCHREZENSIONEN

Das öffentliche

Haushaltswesen in Österreich,

55(2014), 4.

Gesellschaft für das

öffentliche Haushaltswesen

(Hrsg. und Verlag)

NR 6481

Sechs Beiträge

umfasst diese

Ausgabe der ÖHW.

Iris Saliter und

Alexander Herbst

nehmen die VRV

Neu unter die Lupe.

Grundsätzlich liegt

in der Vermögensrechnung

der größte Harmonisierungsbedarf,

hier wird ein Überblick über die

mögliche Ausgestaltung gegeben. Die

Transparenz als essentiellen demokratischen

Wert beleuchtet Werner Pleschberger.

Bei der Betrachtung der fiskalischen

Transparenz vergleicht er auch

die vom KDZ initiierte Plattform offenerhaushalt.at.

mit Beispielen aus den

USA und Großbritannien. Wesentlich

ist auch, dass Transparenz hilft Korruption

zu vermeiden. Mit Antikorruptionsmaßnahmen

in städtischen Verwaltungen

beschäftigt sich Christian Ecker.

Er erläutert Begriffe, Instrumente der

Prävention und Prüfungskonzepte.

Dem zeitlosen und immer wiederkehrenden

Thema Verwaltungsreform und

Öffentliche Verwaltungen im Wandel

nimmt sich Reinbert Schauer an, wobei

er das gesamthafte Denken und Handeln

herausstreicht. Das Finanzausgleichsgesetz

2008, welches ursprünglich

bis 2013 gelten sollte wird bereits

zum zweiten Mal verlängert. Christian

Sturmlechner erläutert die Änderungen

und zeichnet einen chronologischen

Weg seit 2008. Als praktisches Beispiel

präsentiert Felix Faltin die Umsetzung

von Standards und Normen in der

Stadt Wien. Ein gelungener Band, der

den derzeitigen Dialog im öffentlichen

Sektor widerspiegelt.

Soziale Versorgung

zukunftsfähig gestalten

Wüthrich, Bernadette (Hrsg.)

Wiesbaden: Springer VS, 2015, 464 S.

ISBN 978-3-658-04072-7

A-734-176

NR 6482

Eine der zentralen

Aufgaben demokratischer

Gemeinschaften

ist es,

Sozialstaatlichkeit

und sozial ausgewogene

Lebensverhältnisse

zu garantieren.

Das zunehmende

Auseinanderklaffen der Lebensbedingungen

in der Gesellschaft auf der

einen Seite, und die immer eingeschränkteren

(finanziellen) Handlungsspielräume

der kommunalen Gebietskörperschaften

auf der anderen Seite,

stellen in dieser Hinsicht eine große

Herausforderung für die Sozialwirtschaft

und das Sozialmanagement dar.

In diesem Zusammenhang muss die

Sozialwirtschaft im Sinne einer sozialwirtschaftlich

integrierten Gemeindeentwicklung

Querschnittsaufgaben

definieren, zu deren Bewältigung

sowohl die unterschiedlichen Ressorts

als auch die lokalen Akteure auf

kommunaler Ebene eingebunden

werden müssen.

Fragen, wie die sozialstaatlichen

Rahmenbedingungen in den deutschsprachigen

Staaten, die aktuellen

Herausforderungen und Perspektiven

sowie die Dimensionen der Gestaltung

der Versorgung werden untersucht,

wobei die Wandlung der Sozialwirtschaft

zu einer „Quasi-Marktökonomie“

und die Notwendigkeit, gesamteuropäische

Perspektiven der Sozialwirtschaft

und des Sozialmanagements

zu entwickeln, nicht aus den Augen

verloren wird.

Direkte Demokratie und

Parlamentarismus:

wie kommen wir zu den

besten Entscheidungen?

Öhlinger, Theo;

Poier, Klaus (Hrsg.)

Wien; Graz [u.a.]: Böhlau, 2015, 407 S.

(Studien zu Politik und Verwaltung; 84)

ISBN 978-3-205-79665-7

A-501-166

NR 6483

Die Debatte um

Parlamentarismusreformen

und mehr

direkte Demokratie

hat mittlerweile auch

in Österreich Einzug

gehalten. Anlässlich

der parlamentarischen

Enquete-

Kommission „betreffend Stärkung der

Demokratie in Österreich“ haben Autorinnen

und Autoren aus den Bereichen

Verfassungsrecht und Politikwissenschaft

Beiträge zum Thema „Direkte

Demokratie und Parlamentarismus“

beigesteuert, um zu einer sachlichen

Diskussion dieser Thematiken in Österreich

beizutragen.

Schon der Titel „Direkte Demokratie

und Parlamentarismus“ gibt zu verstehen,

dass beide Instrumentarien

nicht unbedingt als Gegensatz begriffen

werden müssen, sondern im Idealfall

zusammenwirken. Wie aber kann

ein ausgewogenes Zusammenspiel

zwischen demokratischen Institutionen

und Abläufen gestaltet werden, und

welche Reformen wären dazu erforderlich?

In mehreren Blöcken beleuchtet der

vorliegende Sammelband Thematiken

rund um Qualität, Reformierbarkeit und

Reformbedürftigkeit der Demokratie

und des Parlamentarismus sowie

Instrumente, Funktionen, Ziele und

Wirkungen direkter Demokratie auch

auf Länder- und Gemeindeeben,

interdisziplinär aus unterschiedlichen

Blickwinkeln.


KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT

UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 6

Band 7

Kalkulation von Gebühren und Entgelten – Leitfaden für die Praxis34,80

Wien, Graz 2007, 227 Seiten

Stärkung der subnationalen Steuerautonomie38,80

und intragovernmentale Transfers


Band 8 Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2008 44,80


Band 9

Reform der vertikalen Aufgabenverteilung und Verwaltungs-38,80

modernisierung im Bundesstaat


Band 10 Innovation im öffentlichen Sektor. Festschrift für Helfried Bauer 68,80


Band 11

Band 12

Band 13

Band 14

Band 15

Band 16

Band 17

Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich führen48,80

Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

Demografischer Strukturwandel als Herausforderung für38,80

die öffentlichen Finanzen


Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven58,00


Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat38,80


Handbuch zur Kommunalsteuer98,00

Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten

Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice44,80

und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern


Zur Effizienz der Förderpolitik im Bundesstaat:38,00

Effizienz und Koordinierungsaspekte


Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online

an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN

Euro

Band 45 Kontierungsleitfaden für Gemeinden und Gemeindeverbände 201541,50

Wien 2014, 412 Seiten

Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder, Mitglieder des KDZ

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ERSCHEINT IM DEZEMBER 2015

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Zentrum für Verwaltungsforschung

Guglgasse 13 · A-1110 Wien

T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20

institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at

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