akd-Programm-Magazin 2026

løsung

Oh Gott!

Kirchliche Führungskunst

als Gestaltung von Sinn

Strategie

ist kein Luxus sondern

Überlebenskunst

Wer sind wir eigentlich?

Die Innere Mission Bremen

bohrt das ganz dicke Brett!

Løsung 2026 | Seite 2

Liebe Leser*innen,

Was folgt nach der Transformation?

Die Zukunft der Kirche mit mehr als 150 Autorinnen und Autoren!

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ten, sondern ihn mutig und hoffnungsvoll zu gestalten.

Wir sehen in der Losung zuerst auch eine Lösung: Sie

öffnet den Blick für Möglichkeiten, wo andere nur Grenzen

sehen. Sie erinnert uns daran, dass Erneuerung Teil

unseres Glaubens und unserer Arbeit ist – und dass wir

gemeinsam Verantwortung tragen, diesen Wandel aktiv

zu gestalten.

unser neues Magazin mit dem Ausblick auf das Programm

der akd 2026 trägt den Titel Løsung. Dieser Name ist Programm:

Er verbindet die evangelische Jahreslosung mit

unserem Anspruch, gemeinsam Lösungen für die Herausforderungen

und Transformationen in Kirche und Diakonie

zu finden.

„Gott spricht: Siehe, ich mache alles neu!“ (Offenbarung

21,5) Diese Worte lesen wir definitiv nicht als eine Vertröstung

auf den St. Nimmerleinstag, sondern als kraftvolle

Einladung, den notwendigen Wandel nicht zu fürch-

Mit diesem Magazin gehen auch wir selbst einen neuen

Weg. Wir haben Bewährtes mit Neuem verbunden und

ein vielfältiges Programm zusammengestellt, das Sie –

Menschen in Führung und Verantwortung in Kirche und

Diakonie – dabei unterstützen soll, Lösungen zu finden

und konkret umzusetzen. Die inhaltlichen Beiträge laden

ein zur Reflexion, zum Austausch und zur Qualifizierung,

damit Sie die Herausforderungen der Gegenwart annehmen

und die Zukunft mit Zuversicht und Kreativität formen

können. Wir hoffen, dass die Vielfalt der Themen

und Impulse Ihr Interesse weckt und Sie inspiriert. Ihre

Rückmeldungen, Anregungen und Erfahrungen sind uns

sehr wichtig – lassen Sie uns wissen, was Sie bewegt!

Unser Dank gilt allen, die mit Ihren Perspektiven dieses

Magazin und unsere Arbeit bereichern und unterstützen!

Herzlichst im Namen des ganzen Teams der akd,

Dr. Lars Charbonnier

Herausgeber

Konzept, Layout und Satz

www.a-kd.net Link >>

Akademie für Kirche und Diakonie gGmbH

Caroline-Michaelis-Str. 1 | 10115 Berlin

https://www.a-kd.net | info@a-kd.net

Telefon 030 488 37-474

Vorsitzende des Aufsichtsrats: Maria Loheide

Amtsgericht | Registergericht | Berlin Charlottenburg

HRB 65419 B | Sitz Berlin | USt-IdNr.: DE281026184

Geschäftsführung: Dr. Lars Charbonnier

Druck

Diakonisches Werk im Kirchenkreis Recklinghausen

Recklinghäuser Werkstätten gGmbH

Erscheinungsjahr:

2025

Robert Wieczorek,

akd Unternehmenskommunikation

Fotografie

Die Hoffotografen GmbH

https://hoffotografen.de

Freepik


Rechte im Besitz der Autor*innen

Illustrationen

Robert Wieczorek

Verantwortlich


IMPRESSUM


52

Kirchliche

Finanzen

mit Claudia

Vogel und

Markus

Stammnitz

76

Gesundheitsorientierte Führung

mit Claudia Vogel

32

Familienorientierung

von Svende Knoll

62

Qualitätsmanagement

Organisationen

ausrichten und steuern

30

Wo drückt der Schuh in Kirche und Diakonie,

Frau Bischöfin? Dr. Beate Hofmann im Gespräch

20

Innovation und

Entwicklung

98

Pflege menschengerecht

gestalten

mit Dr. Gabriele Beckert

72

Coaching für Führungskräfte

Die Ausbildung mit Tilman Kingreen

INHALT

94

Management in sozialen Organisationen

35 Jahre – Uwe Lapp erinnert sich

38

Der Herr der Bilder – Robert Wieczorek,

akd Unternehmenskommunikation

22

Change Management

in Kirche und Diakonie mit Michael Zirlik

Vorwort und Impressum 03

Inhaltsverzeichnis 04

Begleitwort von K. Fehrs und R. Schuch 06

Die Veranstaltungsarchitektur der akd 08

Über Führung 10

„Ach G*tt“ – Kirchliche Führungskunst 14

Die Welt der Zahlen. Wissenswertes über uns. 18

Themenbereich Innovation und Entwicklung 20

Das „Workbook“ Change-Kommunikation 21

„Servus“ – Michael Zirlik über Change 22

Der Komposthaufen – Transformation 26

Fusion in Kiche und Diakonie 28

Wo drückt der Schuh? Beate Hofmann im Gespräch 30

Familienorientierung 32

Angebote Innovation und Entwicklung 34

Themenbereich Kommunikation 36

Der Herr der Bilder 38

Hör auf hier zu predigen... 42

Gemeinsam Lesen als Fortbildung im Team 43

Wer sind wir eigentlich? 44

Wirkung erzielen – aber wie? 46

Angebote Kommunikation 48

Kopf aus dem Sand – Strategie & Management 50

Kirchliches Finanzwesen 52

Interview mit Marc Diener 53

Interview mit Susan Franke 56

100 Jahre Bank für Kirche und Diakonie 58

Aufsichtsrätekongress 2026 60

Organisationen ausrichten und steuern 62

Interview mit Sandra Miassar 64

Kongress der Personalentwicklung 65

Strategie ist kein Luxus 66

Angebote Strategie & Management 68

Themenbereich Personal und Teamentwicklung 70

Vom Getriebenen zum Gestaltenden 71

„Was geht Coach?“ Tilman Kingreen über Coaching 72

Gesunde Seelen brauchen gesunde Strukturen 76

Wie ticken Evangelische? 78

Jung in Führung gehen 79

Ein Schnelltest für Führungsgremien 80

Fehlerkultur 82

TEAM Toll ein anderer machts! 84

Angebote Personal- und Teamentwicklung 86

Unsere neuen Zertifikate 88

Changemanagement Flowchart 90

Leadership in Kirche und Diakonie Flowchart 92

Management in sozialen Organisationen 94

Themenbereich Pflege menschengerecht gestalten 98

Spiritul Care & Existential Care 100

Die unsichtbare Behinderung 102

Das Celler Modell und die digitale Werkzeugkiste 104

Angebote Pflege menschengerecht gestalten 106

Türöffner Grundbildung 108

Maria Loheide 14 Jahre Aufsichtsrat 109

Social Media und Inhouse 112


Begleitwort zum Jahresprogramm 2026

der Akademie für Kirche und Diakonie

Von Kirsten Fehrs und Rüdiger Schuch

In einer Zeit tiefgreifender gesellschaftlicher, politischer

und kirchlicher Veränderungen ist die Akademie für Kirche

und Diakonie ein unverzichtbarer Partner für alle, die

in Kirche und Diakonie Verantwortung tragen und Führung

gestalten. Die Herausforderungen, vor denen wir

als Gesellschaft und als kirchlich-diakonische Organisationen

stehen, sind vielfältig und komplex – und sie verlangen

nach Menschen, die bereit sind, sich selbst stetig

weiterzuentwickeln, neue Perspektiven einzunehmen und

mutig voranzugehen. Mit großer Freude und Dankbarkeit

blicken wir deshalb auf das hier präsentierte Programm

der akd für das Jahr 2026, das dazu eine Fülle an Möglichkeiten

bietet.

Die Jahreslosung 2026 „Gott spricht: Siehe, ich mache alles

neu!“ (Offenbarung 21,5) ist ein kraftvoller Impuls und

eine Einladung, das Neue zu wagen und Veränderung als

Chance zu begreifen. Wir sind als Kirche und Diakonie immer

wieder herausgefordert, Altes zu hinterfragen, Liebgewonnenes

loszulassen, Bewährtes weiterzuentwickeln

und mutig Neues zu gestalten. Wie das gelingen kann

– Exnovation und Innovation, Priorisierung und Profilierung,

wirksame Entscheidung und verantwortungsvolles

Führen und Leiten – das kann man bei der akd lernen,

erleben und gestalten.

Die akd ist seit über fünf Jahrzehnten ein Ort des Lernens,

der Begegnung und der Inspiration. Sie verbindet als einzige

Akademie im deutschsprachigen Raum die Welten

von Kirche und Diakonie und schafft einen Raum, in dem

innovative Ideen entstehen und tragfähige Netzwerke

wachsen können. Indem Führungskräfte aus Kirche und

Diakonie gemeinsam zusammenkommen, wächst das

Verständnis für die jeweils eigenen systemischen Logiken

von Führung. Gerade für Menschen in Leitungspositionen,

die tagtäglich komplexe Entscheidungen treffen

und Veränderungsprozesse gestalten, bietet die akd ein

Kirsten Fehrs ist die Vorsitzende des Rates der EKD und Bischöfin im

Sprengel Hamburg und Lübeck.

breites und zugleich spezialisiertes Angebot: praxisnah,

wissenschaftlich fundiert und am Puls der Zeit.

Die Herausforderungen, vor denen Kirche und Diakonie

heute stehen, sind enorm: Der demografische Wandel

verändert die Zusammensetzung unserer Gemeinden

und Teams, der Fachkräftemangel stellt uns vor neue

Aufgaben in der Personalgewinnung und -bindung. Die

Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten der Kommunikation

und Zusammenarbeit, verlangt aber auch nach

neuen Kompetenzen und Haltungen. Die christliche Sicht

auf Menschen und ein menschenfreundliches Miteinander

werden zentrale Gelingensfaktoren in diesen Entwicklungen

sein. Und zugleich fordern uns gesellschaftliche Polarisierungstendenzen,

wachsende soziale Ungleichheit

Rüdiger Schuch ist Präsident der Diakonie Deutschland und Vorstandsvorsitzender

des Evangelischen Werkes für Diakonie und Entwicklung.

und die Suche nach Sinn und Orientierung heraus wie lange

nicht mehr. Nicht zuletzt stehen wir vor der Aufgabe,

unsere Organisationen nachhaltig und zukunftsfähig zu

gestalten – ökologisch, ökonomisch und sozial.

Die akd reagiert auf diese Herausforderungen mit einem

vielfältigen und attraktiven Programm, das die Breite

beruflicher Fort- und Weiterbildung abdeckt: Von klassischen

Führungstrainings über Seminare zu Kommunikation,

Konfliktmanagement und Resilienz bis hin zu

innovativen Formaten zu Digitalisierung, Diversity und

Nachhaltigkeit. Besonders hervorheben möchten wir

das neue Angebot einer berufsbiografisch begleitenden

Zertifizierung in den Bereichen Changemanagement und

Leadership. Diese Programme führen zu einer anerkannten

Kompetenz und unterstützen Führungskräfte dabei,

Veränderungsprozesse professionell zu gestalten, Teams

zu inspirieren und Organisationen zukunftsfähig aufzustellen.

Das Team der akd arbeitet mit Leidenschaft und

hoher Fachkompetenz daran, die Programme attraktiv,

innovativ und passgenau zu gestalten. Qualität, Serviceorientierung

und die Nähe zu den Herausforderungen der

Teilnehmenden stehen dabei stets im Mittelpunkt. Die

akd schafft eine wertschätzende und offene Lernatmosphäre,

in der Wissen, Kommunikation und Selbstreflexion

gefördert werden – Kompetenzen, die für Führungskräfte

heute wichtiger sind denn je.

Wir danken allen Mitarbeitenden der akd für ihr Engagement,

ihre Innovationskraft und ihre Bereitschaft, sich immer

wieder auf Neues einzulassen. Sie leisten einen wichtigen

Beitrag zur Professionalisierung und Qualifizierung

der Mitarbeitenden in Kirche und Diakonie – und darüber

hinaus. Wir laden Sie herzlich ein, das vielfältige Programm

der akd zu entdecken, sich auf Ihrem beruflichen

Weg begleiten und inspirieren zu lassen und gemeinsam

die Zukunft von Kirche und Diakonie aktiv zu gestalten.

Im Namen der Evangelischen Kirche in Deutschland und

der Diakonie Deutschland wünschen wir Ihnen ein bereicherndes

und inspirierendes Jahr 2026 mit der akd.

www.ekd.de und www.diakonie.de


Erlauben Sie? Einige Sätze über

uns und unser Angebot …

2026

Die Akademie für Kirche und Diakonie (akd) ist ein Ort, an

dem Erfahrung, Innovation und Haltung zusammenkommen.

Wir führen die Arbeit der Bundesakademie und der

Führungsakademie für Kirche und Diakonie unter neuem

Namen und mit neuem Profil fort – und bündeln damit

über 50 Jahre Bildungserfahrung. Unser klarer Fokus

liegt auf Führung und Verantwortung: Wir qualifizieren

Menschen, die in Kirche und Diakonie Verantwortung

tragen oder übernehmen wollen, und begleiten sie auf

ihrem Weg, überzeugende Führungspersönlichkeiten zu

werden.

Was uns antreibt

Kirche und Diakonie stehen mitten in großen Veränderungsprozessen.

Organisationen transformieren sich,

Rollenbilder wandeln sich, Führung wird neu gedacht.

In dieser Situation bieten wir Orientierung, Wissen und

Räume für Entwicklung. Dabei bleibt unser Anspruch:

Seminare und Fortbildungen von hoher Qualität, nah an

Ihren beruflichen Herausforderungen und zugleich inspiriert

von unserem christlichen Menschenbild.

Was uns auszeichnet

Die akd ist mehr als ein Bildungsinstitut – sie ist ein Ort,

an dem Menschen wachsen können.

Wir setzen auf sorgfältige Konzeption, Planung und

Durchführung unserer Angebote.

Wir legen Wert auf Serviceorientierung, Freundlichkeit

und Humor – denn Lernen darf anspruchsvoll und gleichzeitig

leicht sein.

Uns leiten Offenheit, Wertschätzung und Verbindlichkeit

im Umgang miteinander.

Wir verstehen Bildung als Förderung von Wissen, Kommunikation

und Selbstreflexion. Man sagt über uns: Wir

sind mit Ernsthaftigkeit unterwegs – aber bei uns geht

niemand zum Lachen in den Keller.

Was uns leitet

Unser Fundament ist das christliche Menschenbild: Jeder

Mensch ist gerechtfertigt und relevant. Auf dieser Basis

schaffen wir Lern- und Erfahrungsräume, in denen sich

Menschen verbunden fühlen können – und den Mut entwickeln,

selbstbewusst Verantwortung zu übernehmen.

So gestalten wir mit unserer Arbeit den Auftrag von Kirche

und Diakonie: indem wir Mitarbeitende qualifizieren,

professionalisieren und stärken. Und wir sind überzeugt:

Das, was man bei uns lernt, wirkt weit über Kirche und

Diakonie hinaus.

Was Sie bei uns finden

Unser Angebot haben wir in Themengebieten sortiert:

Führung und Verantwortung

Führung ist eine Schlüsselfunktion in jeder Organisation.

Für uns geht es um mehr als das konkrete Verhalten einer

Vorgesetzten gegenüber ihrem Mitarbeiter. Wir sind hier

großzügig und fassen ganz unterschiedliche Dimensionen

und Aufgaben des Gestaltens und Entwickelns von

Organisationen unter diesem Begriff. Das fängt bei der

individuellen Person und ihrer Selbstführung an, geht

über Personalführung und Teamentwicklung bis hin zu

Qualitäts- und Ressourcenmanagement. Und natürlich

geht es hier auch um Innovation, um Strategie und profiliertes

Fragen nach inhaltlicher Orientierung, also Theologie,

Ethik und Spiritualität. Vier Themenbereiche haben

wir in diesem Themengebiet unterschieden: Innovation


und Entwicklung, Kommunikation, Personal- und Teamentwicklung

sowie Strategie und Management. Was wir

jeweils darunter verstehen und welche Angebote wir in

diesen Gebieten für Sie haben, finden Sie auf den folgenden

Seiten.

Wer in Führung geht, übernimmt Verantwortung. Verantwortung

übernehmen Menschen und Organisationen

aber auch jenseits von Hierarchien oder Ämtern, indem

sie sich innerhalb ihrer Organisationen oder der Gesellschaft

für etwas einsetzen, was wichtig ist. Als Kirche

und Diakonie ist das Übernehmen von Verantwortung

wesentlicher Teil ihres gesellschaftlichen Auftrags. In

unserem Angebot bilden wir das durch spezifische Verantwortungsfelder

ab. Diese Themen wandeln sich, wie

sich die Gesellschaft wandelt. Haben wir in den letzten

Jahren unter anderem die Überwindung von Wohnungslosigkeit

als ein zentrales Themengebiet in diesem Bereich

gestaltet, werden in Zukunft Themen rund um die

Folgen der Klimakrise, die Stärkung einer inklusiven und

partizipativen Gesellschaft und Arbeitswelt oder den angemessenen

Umgang mit Prävention vor sexueller Gewalt

unsere Schwerpunkte sein. In diesen Fragen sind wir

mit vielen Kooperationspartner*innen unterwegs. In diesem

Helft fokussieren wir auf einen bleibend relevanten

Themenbereich: Menschengerechte Pflege. Uns ist dabei

ÜBER FÜHRUNG

„Führung verändert sich –

und sie muss sich verändern.“

In einer Welt, die von Unsicherheit, Komplexität und Widersprüchlichkeit

geprägt ist, greifen einfache Antworten

und klassische Steuerungslogiken zu kurz. Das Bild der

einzelkämpferischen Führungskraft, die mit klarem Kurs

und harter Hand ans Ziel steuert, hat ausgedient. Heute

braucht es Führung als kollektive Leistung. Collaborative

Leadership bedeutet, Räume für Verständigung, Verantwortung

und kreative Lösungen zu öffnen. Es geht nicht

mehr nur darum, Entscheidungen zu treffen – sondern

darum, Prozesse zu gestalten, Perspektiven zu verbinden

und Sinn zu stiften. Wer heute führt, muss nicht alles

wissen, aber bereit sein, mit anderen zu lernen. Zukunftsfähige

Führung verlagert den Fokus: von Macht zu Kompetenz,

von Kontrolle zu Vertrauen, vom Ich zum Wir. In

dieser Veränderung liegt eine große Chance – für Organisationen,

für Führungskräfte, für uns alle. Und da können

wir von Kirche lernen. Beate Hofmann, die Bischöfin der

EKKW, hat gerade in einem Interview gesagt: „Ein wesentlicher

Schatz der evangelischen Kirche ist das Prinzip kollektiver

Entscheidung“.

u.a. wichtig, dass es nicht nur um Pflege im Alter geht.

Auch dazu erfahren Sie mehr auf den folgenden Seiten.

Und ganz neu:

Unsere veranstaltungsübergreifenden Zertifikate

Changemanagement und Leadership in Kirche und Diakonie

sind unsere beiden ersten veranstaltungsübergreifenden

Zertifizierungen, die wir Ihnen ab jetzt anbieten. In

jeweils drei Aufbau-Stufen haben wir Ihnen aus unserem

Programmangebot Veranstaltungen zusammengestellt,

die Sie Stück für Stück absolvieren können, um dann von

uns zertifiziert zu werden. Was genau wir damit meinen,

erfahren Sie weiter hinten in diesem Heft.

Gut und schön – aber was soll diese Welle?

Das Zeichen hinter dem Schriftzug akd ist eine Tilde. Damit

wird eine besondere Betonung gesetzt. Bei uns liegt

die Tilde über dem und zwischen Kirche und Diakonie,

denn das zeichnet uns als Akademie aus: Wir sind die

einzige Akademie, die im gesamten deutschsprachigen

Raum diese beiden Welten verbindet. Wenn man dann

noch Führung und Verantwortung ins Zentrum rückt, gerät

einiges in Schwingungen...

„Führung ist auch nicht mehr das,

was sie mal war...“

„Vor 50 Jahren waren drei Kulturtechniken zentral: lesen,

schreiben, rechnen.“ 25 Jahre später kamen zwei weitere

hinzu: sprechen (im Sinne von Ideen präsentieren, sich

ausdrücken können, Elevator Pitches parat haben…) und

zuhören (aktives Zuhören und wirkliches Verstehen).

Und heute? Heute ist eine der wichtigsten Kulturtechniken,

führen zu können! Menschen inspirieren, Orientierung geben,

Ziele setzen, Teams befähigen und Menschen dazu

bringen, guten Ideen zu folgen – das sind die Fähigkeiten,

die wir in diesen Zeiten brauchen.

Dazu braucht es keine formale Rolle. Menschen die führen,

erkennt man daran, dass ihnen andere Menschen

folgen.

Claudia Müller leitet die Leibniz-Akademie für Füh-

rungskräfte in Berlin. Sie ist Mitglied im Beirat der akd.

Dr. Tania Lieckweg ist Partnerin der osb inter-

national und Beraterin mit den Schwerpunkten

Strategieentwicklung, Führung, Organisationsentwicklung

und Begleitung von Veränderungsprozessen.

Sie ist Mitglied im Beirat der akd.

ÜBER FÜHRUNG


„Was für eine Führung brauchen

Diakonie und Kirche für die Zukunft?“

Gute Führung in Kirche und Diakonie

Wie gelingt Führung in einer Welt, in der eine Veränderung

die nächste jagt? Klassische Steuerung stößt dabei

immer mehr an ihre Grenzen. Es braucht eine Führung,

die Sinn stiftet, stärkt und verbindet. Deswegen sehe

ich die Zukunft in Führungskoalitionen: Zwei oder mehr

Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und Kompetenzen

tragen gemeinsam Verantwortung – nicht nur

als strukturelle Lösung, sondern als Haltung. Was früher

oft zu Spannungen führte, kann heute Vertrauen, Stabilität

und Wirksamkeit schaffen. Gerade in Doppelspitzen

wird Unterschiedlichkeit zur Stärke und Vertrauen zum

Fundament. Gute Führung teilt Verantwortung, sie schafft

Räume für Beteiligung und Entwicklung. Sie bringt Orientierung

in allen Ebenen, indem sie für Rollenklarheit,

transparente Ziele und verlässliche Rahmenbedingungen

sorgt. Sie fördert tragfähige Beziehungen, Lernfähigkeit

und (Unternehmens-)Resilienz – gerade in unsicheren

Zeiten. So wird Vertrauen zur Basis und Führung zur Kraftquelle.

„Wohin sollen wir gehen?“ – wenn

die Antwort auf diese Frage klar ist,

kann der Weg gestaltet werden.

Zugleich steht die Frage für die zentrale Herausforderung

von Führung, nämlich anderen klare Orientierung

zu geben und dabei selbst fortlaufend zu prüfen, ob die

Zielstellung noch stimmt. Führung in Diakonie und Kirche

beantwortet diese Frage nicht nur im Dialog mit dem jeweiligen

Team, sondern genauso intensiv im Dialog mit

dem dreieinigen Gott. Medien dafür sind Gebet, Bibellese

und stille Momente, an die sich der Austausch über

das anschließt, was das Team wahrgenommen hat.

Führung hat Offenheit und Leidenschaft dafür, zu entdecken,

wohin Christus uns als seinen Leib in dieser Welt

sendet, ihm zur Ehre und den Menschen zum Dienst. Darum

sind das Erkunden seines Willens und der Dialog im

Gebet nicht nur Garnitur, sondern Grundlage und Kraftquelle

unseres Führens. Das zu leben und in der jeweiligen

Organisation lebendig zu halten erfordert geistliche

Disziplin. Sie bewahrt davor, geistlos zu führen, und inspiriert,

im besten Sinne hoffnungsfroh und glaubensstark

zu sein. Sie kehrt täglich zurück zur entscheidenden

Frage, die übrigens auch schon die Jünger Jesu gestellt

haben: Herr, wohin sollen wir gehen? (Joh. 6,68) – und

findet Antwort.

Dr. Christian Ceconi ist Pfarrer und theologischer Vorstand

der Berliner Stadtmission. Er ist Mitglied im Beirat

der akd.

Miteinander

Antworten

finden

Führen, Leiten und Profilieren gehören zu den

zentralen Herausforderungen für Führungskräfte

in Kirche und Diakonie.

In unseren Veranstaltungen bringen wir Verantwortungsträger aus

unterschiedlichen kirchlichen Bereichen zusammen und entwickeln mit

ihnen neue Perspektiven. Themen unserer Veranstaltungen sind:

• Werteorientiertes Führen und Leiten

• Profil, Identität und Kultur kirchlicher Einrichtungen

• Vernetzung von Kirche, kirchlicher Wohlfahrt und Zivilgesellschaft

• Gesundheit als Führungsaufgabe

www.vrk-akademie.de

Ines Trzaska ist Beraterin mit über 20 Jahren Managementerfahrung

in der Sozialbranche, zuletzt als Vorstandsvorsitzende

des Unternehmensverbundes der

Diakonie Himmelsthür. Sie ist Mitglied des Beirats der

Akademie für Kirche und Diakonie.

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„Ach Gott!“

Kirchliche Führungskunst als Gestaltung von Sinn.

Von Dr. Lars Charbonnier

Als akd werden wir immer wieder angefragt, was wir

denn meinen, wenn wir von kirchlicher oder kirchlich-diakonischer

Führungskunst sprechen. Das will ich gern darstellen

und damit einen Beitrag zu einer Debatte leisten,

die in meinen Augen mehr Aufmerksamkeit verdient, als

sie derzeit in den Fragen rund um das kirchlich-diakonische

Profil erhält.

Kirchlich-diakonische Führungskunst ist mehr als die Anwendung

von Managementtechniken im Raum von Kirche

und Diakonie. Sie wurzelt in einem tiefen Verständnis

von Theologie, das Friedrich D. E. Schleiermacher mit

seiner Konzeption der Praktischen Theologie als „Kunstlehre“

grundgelegt hat. Schleiermacher verstand die

Praktische Theologie nicht als bloße Anwendung dogmatischer

oder ethischer Prinzipien, sondern als eine eigenständige

Disziplin, die sich mit der Kunst der Gestaltung

kirchlichen Lebens beschäftigt. Diese Kunstlehre ist kein

Handbuch für Rezepte, sondern eine Reflexion über die

Bedingungen gelingender Praxis – und damit über die

Kunst, in einer sich wandelnden Welt Sinn zu stiften

und zu gestalten.

Denn im Zentrum von Schleiermachers Theologie

steht das religiöse Bewusstsein als

„Sinn und Geschmack für das Unendliche“.

Religion ist für ihn nicht primär ein

System von Lehren oder moralischen

Vorschriften, sondern die Erfahrung und

Gestal- tung von Sinn, die sich im Leben der Gemeinschaft

und im individuellen Glauben ausdrückt.

Praktische Theologie als Kunstlehre bedeutet daher,

dass kirchliche und damit auch diakonische Führung und

Leitung immer auch die Aufgabe hat, Räume für Sinnstiftung

zu eröffnen und zu gestalten – in der Vielfalt der

Möglichkeiten, „mit Herz und Hand und Mund und Leben“.

Führung in Kirche und Diakonie ist damit wesentlich

eine Kunst der Sinn-Gestaltung – eine Kunst, die

Menschen in Berührung bringt mit dem, was sie trägt,

bewegt und übersteigt.

Diese Perspektive hat weitreichende Konsequenzen für

das Verständnis von Führung heute. In einer Zeit, in der

Organisationen zunehmend nach ihrem „Purpose“, ihrem

Sinn und Zweck, gefragt werden, ist die Kirche mit ihrer


Dr. Lars Charbonnier ist Geschäftsführer der Akademie für

Kirche und Diakonie. Er ist Pfarrer, Wissenschaftler, Autor, leidenschaftlicher

Gestalter, systemischer Berater, personzentrierter

Coach, zertifizierter E-Learning-Trainer und begleitet

Führungskräfte, Teams und Organisationen in Transformations-Prozessen.

Hier geht es zum Dozentenprofil.

>> Link


„Leitende brauchen gutes Know How

und ein gutes Gespür für die eigene

Person und ihre Wirkungen. Ich habe

die akd als einen Ort kennengelernt,

wo beides auf sehr hohem Niveau

erkundet und Haltungen überprüft und

eingeübt werden.“

Christian Kopp, Landesbischof der

Evangelisch-lutherischen Kirche in

Bayern, München

Die Kirchenbilder, die auf Social Media großen Anklang gefunden haben.

langen Tradition der Sinnstiftung und -deutung besonders

herausgefordert und zugleich besonders kompetent.

Schleiermachers Religionsverständnis legt nahe, dass

die Frage nach dem Sinn nicht ein nachträgliches Add-on,

sondern der Wesenskern kirchlichen und diakonischen

Handelns ist. Führung in Kirche und Diakonie ist deshalb

immer auch Führung im Modus der Sinnvermittlung und

Sinnkommunikation.

Hier trifft sich Schleiermachers Ansatz mit modernen

Konzepten des systemischen Managements einerseits

und der Purpose-Orientierung andererseits. Systemisches

Management etwa in der Schule St Gallens versteht

Organisationen als lebendige, sich selbst organisierende

Systeme, in denen Sinn und Bedeutung nicht von

außen verordnet, sondern im gemeinsamen Handeln und

Reflektieren immer wieder neu erzeugt werden. Führung

ist in diesem Verständnis nicht die Steuerung von oben,

sondern die Kunst, Prozesse der Sinnstiftung zu initiieren,

zu begleiten und zu moderieren. Die Führungskraft wird

zur Sinnarchitekt*in, die Räume schafft, in denen Menschen

sich mit dem gemeinsamen Auftrag identifizieren

und ihre eigenen Potenziale entfalten können.

Purpose-Orientierung ist vor diesem Hintergrund auch

kein modischer Trend, sondern Ausdruck einer tiefen

Und Sinnstiftung ist immer ein kommunikatives Geschehen.

Sinnstiftung braucht natürlich Beziehungsgestaltung!

Sehnsucht nach Sinn und Relevanz in einer komplexen,

oft als fragmentiert erlebten Welt. Für die Kirche ist diese

Orientierung an Sinn und Zweck ihr ureigenes Anliegen.

Christliche Führungskunst heißt, diese Tradition in die

Gegenwart zu übersetzen: Menschen zu ermutigen, sich

mit dem „Warum“ ihres Tuns auseinanderzusetzen, und

Organisationen so zu gestalten, dass sie ihrem Auftrag

treu bleiben und zugleich offen sind für die Herausforderungen

der Zeit.

Während in vielen Diskussionen „Geistliche Leitung“ als

eine besondere Qualität oder als spirituelle Zusatzkompetenz

verstanden wird, betont der hier vertretene Ansatz,

dass Sinnstiftung und Purpose-Orientierung nicht

nachträglich aufgesetzt werden können. Sie sind der

Wesenskern und das tragende Prinzip jeder Form von

Führung in Kirche und Diakonie. Es geht nicht darum, Managementmethoden

mit einem spirituellen Anstrich zu

versehen oder religiöse Sprache als Motivationshilfe zu

nutzen. Vielmehr ist die Kunst der Führung in kirchlich-diakonischen

Kontexten von Grund auf durchdrungen von

der Aufgabe, Sinn zu gestalten und zu kommunizieren –

und zwar in einer Weise, die sowohl der theologischen

Tiefe als auch den Anforderungen moderner Organisationsentwicklung

gerecht wird.

Diese Perspektive fordert dazu heraus, die Trennung zwischen

„geistlicher“ und „professioneller“ Leitung zu überwinden.

Sie lädt dazu ein, Führung als eine ganzheitliche

Praxis zu verstehen, in der Theologie und Management,

Spiritualität und Organisation, Sinn und Struktur untrennbar

miteinander verbunden sind. Nur so kann kirchlich-diakonische

Führungskunst ihrem Anspruch gerecht

werden, Menschen und Organisationen in Resonanz mit

dem Evangelium und den Herausforderungen der Gegenwart

zu bringen.

Diese hier dargestellte Führungskunst lässt sich auch im

Licht des Ansatzes des multirationalen Managements

weiter profilieren. Multirationales Management geht

davon aus, dass Organisationen nicht nur einer einzigen,

etwa ökonomischen oder technischen Rationalität

folgen, sondern dass sie stets von einer Vielzahl unterschiedlicher

Rationalitäten geprägt sind – etwa rechtlicher,

fachlicher, sozialer, ethischer oder eben auch religiöser

Rationalität. Jede dieser Rationalitäten bringt eigene

Logiken, Werte und Begründungszusammenhänge in die

Organisation ein und prägt so das Handeln und Entscheiden

auf allen Ebenen.

Theologie ist in diesem Verständnis aber nicht bloß eine

weitere, nebengeordnete Rationalität im Konzert der

vielen, sondern sie beansprucht im oben beschriebenen

Sinn eine besondere Stellung. Einerseits ist sie eine eigenständige

Rationalität mit spezifischen Denkformen,

Begründungen und Zielen. Sie bringt die Perspektive des

Glaubens, der Hoffnung und der Liebe in die Organisation

ein und eröffnet so einen eigenen Deutungsraum

für Sinn, Verantwortung und Gemeinschaft. Andererseits

erhebt die Theologie aufgrund ihres umfassenden Anspruchs

– der Rede von Gott und dem Sinn des Lebens

– den Anspruch, die Fundierung und Ausrichtung allen

Handelns, also auch allen Managements, zu beschreiben.

Im kirchlichen und diakonischen Kontext bedeutet das:

Theologie ist nicht nur eine Stimme unter vielen, sondern

sie bildet das Fundament, auf dem sich die verschiedenen

Rationalitäten begegnen und miteinander ins Gespräch

kommen. Sie stiftet den Rahmen, in dem ökonomische,

rechtliche, soziale und andere Rationalitäten eingeordnet,

hinterfragt und auf ihren Beitrag zum gemeinsamen

Sinn hin befragt werden können. Kirchlich-diakonische

Führungskunst im Sinne Schleiermachers ist daher immer

auch die Kunst, diese unterschiedlichen Rationalitäten

wahrzunehmen, zu integrieren und im Licht des

theologischen Grundes zu reflektieren. So wird Führung

zu einer Praxis, die nicht nur verschiedene Logiken balanciert,

sondern sie auf einen gemeinsamen, sinnstiftenden

Grund hin ausrichtet.

Kirchlich-diakonische Führungskunst beginnt also

mit Schleiermachers Verständnis der Praktischen

Theologie als Kunstlehre und entfaltet sich als Gestaltung

von Sinn im Horizont christlicher Religion. Sie

verbindet die Tradition der Sinnstiftung mit modernen

Ansätzen systemischen Managements und Purpose-

Orientierung und macht so deutlich: Der Wesenskern

christlicher Führung ist die Kunst, Menschen und Organisationen

in Resonanz mit dem Sinn des Evangeliums zu

bringen – und damit Kirche und Diakonie als lebendige,

sinnstiftende Gemeinschaften zu gestalten.

Die kompetente Aus- und

Fortbildung von Führungskräften

auf allen Hierarchieebenen

- bei einem sehr

guten Preis-Leistungs-Verhältnis

- dafür steht

die akd!

Sandra Heuer, Geschäftsführerin

Diakonieverband

Hannover-Land, Ronneberg


Die Welt der akd in Zahlen und was Sie sonst über uns wissen sollten.

567 von 2024 Teilnehmenden haben

an reinen Online-Veranstaltungen teilgenommen.

Anzahl der Teilnehmenden

in Leitungspostion

Anzahl der

Veranstaltungen

x

Pro Jahr/Anzahl der

Studienleitungen

(x)

In der akd-Teeküche findet man

durchschnittlich etwa 15

verschiedene Teesorten und der

Kaffeevollautomat kreiert bis zu 12

verschiedene Variationen.

27 Prozent der Veranstaltungen

der akd wurden 2024 als blended-learning-Formate

durchgeführt.

90

2000

85 53 80 85 81 81 184 204 219 245 250 267 231 218 180 169 192 199 174 150

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

8 9 8 7 8 8 7 19 16 16 16 13 14 12 12 12 9 11 10 13 9

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2025

Die Akademie hat im Jahr 2024

94 Zertifikate von renommierten

Institutionen, Berufsverbänden bzw.

Prüfstellen für die Abschlüsse

von mehrmoduligen Veranstaltungen

vergeben.

Wir bedanken uns für das Jahr

2024 bei 2.572 Teilnehmenden

aus allen Bundesländern und

darüber hinaus.

2022

2023

2024

Launch des neuen Corporate Designs und der Website. Inhaltliche

Profilschärfung zum Claim „Führung und Verantwortung“ und Umsetzung

einer umfassenden Marketing-Strategie inkl. Anzeigenkampagne

im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit. Intern konsequente

Arbeit an der Zusammenführung (mind.) zweier Organisationskulturen

und entsprechender Arbeitsweisen und Haltungen.

Im Rahmen eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung gibt die

akd den Standort in Berlin-Pankow und damit Hotel und Tagungshaus

auf und muss sich in schmerzhaften Prozessen von den Mitarbeitenden

dieser Bereiche trennen. Das Ziel: Den sehr geschätzten

und langjährig erfolgreichen Akademiebetrieb erhalten! Neupositionierung

und Corporate-Identity-Prozess. Kritische Revision des Angebotsportfolios.

Storytelling- und Ausrichtung der Unternehmenskommunikation

auf Organisationsentwicklung und B2B Aktivitäten.

Mehr als 85.000 Aufrufe der Website allein im ersten Halbjahr.

Über 1.800 Follower*innen auf LinkedIn und Facebook. 55 Videos

auf dem eigenen YouTube-Kanal. Und natürlich viele erfolgreich

durchgeführte Veranstaltungen mit einer durchschnittlich sehr

hohen Zufriedenheit der Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

Die akd beschäftigt 22 Mitarbeitende

9 davon sind länger als 10 Jahre,

5 länger als 5 Jahre,

2 länger als 20 Jahre und

1 länger als 39 Jahre dabei.

12 x im Jahr trifft sich die akd zu großen

Teammeetings, mit gemeinsamen

Frühstück. Manchmal auch zum

Lachen, Singen und Feiern.

NRW

RP

SL

Nds

HE

SH

B

HH

TH

BY

MV

SA

BB

SN

B

Die akd geht mit einem neuen Geschäftsführer für die Bundesakademie

und die Führungsakademie an den Start. Der Auftrag des Aufsichtsrates:

Eine Akademie an einem Standort mit einem Profil unter

einem Geschäftsführer. Leider treten unvorhersehbare Herausforderungen

am Akademiestandort in Berlin-Pankow auf,

die zu einem mutigen Schritt zwingen.

12 ausgebildetete und zertifizierte

Erst- und 14 Brandschutzhelfer*innen

kann die akd aufweisen.

BW

Berlin

1.273 Bücher stehen in unserer

Bibliothek. Einige davon haben

unsere Mitarbeietenden geschrieben.

10 Österreich

4 Luxemburg

3 Schweiz

1 Norwegen


Innovation und Entwicklung

Innovation &

Entwicklung

Unserer Organisationen befinden sich in tiefgreifenden

Transformationsprozessen. Gesellschaftliche Veränderungen,

Digitalisierung, demografischer Wandel

und veränderte Erwartungen an Kirche und Diakonie

fordern dazu heraus, sich stetig weiterzuentwickeln und

neue Wege zu gehen. Entwicklung und Innovation sind

dabei keine Selbstzwecke, sondern dienen dem Auftrag

und der Wirksamkeit der Organisation. Führungskräfte

lernen, wie sie notwendige Veränderungsprozesse initiieren,

Innovationen fördern und eine Kultur des Lernens

und Ausprobierens etablieren. Eine offene, mutige

Haltung ist dabei entscheidend: Es gilt, Bewährtes zu

würdigen und zugleich Neues zu wagen, Fehler als Lernchancen

zu begreifen und gemeinsam mit den Teams

kreative Lösungen zu entwickeln.

Im kirchlich-diakonischen Kontext sind Transformationen

oft mit besonderen Herausforderungen verbunden

– etwa der Balance zwischen Tradition und Erneuerung,

der Einbindung vielfältiger Perspektiven und der Orientierung

an Werten und Sinn. Notwendige Transformationen

betreffen dabei nicht nur Strukturen und Prozesse,

sondern auch die Identität und das Selbstverständnis

der Organisation. Führungskräfte werden ermutigt, Veränderungsbereitschaft

vorzuleben, Innovationsprozesse

partizipativ zu gestalten und die Organisation als lebendigen

Organismus zu verstehen, der sich kontinuierlich

weiterentwickelt.

Die Akademie für Kirche und Diakonie unterstützt Sie dabei,

eine innovationsfreundliche Haltung zu entwickeln,

Transformationsprozesse professionell

zu begleiten und die

Zukunft aktiv zu gestalten – immer

im Dienst der Menschen

und des gemeinsamen Auftrags.

Im Mittelpunkt steht die

Fähigkeit, Chancen zu erkennen,

kreative Ideen zu fördern

und gemeinsam mit Mitarbeitenden

und Beteiligten neue

Wege zu gehen. Führungskräfte

lernen, wie sie Transformations-

und Innovationsprozesse

strukturieren, Widerstände

überwinden und nachhaltige

Veränderungen anstoßen. Ziel

ist es, eine Haltung zu stärken,

die Offenheit, Mut und Lernbereitschaft

vereint und so die Organisation

fit für die Herausforderungen

der Zukunft macht.

DAS WORKBOOK ZUR CHANGE KOMMUNIKATION

Die Akademie für Kirche und Diakonie produziert gemeinsam

mit dem Diakonisches Werk im Kirchenkreis

Recklinghausen Recklinghäuser Werkstätten gGmbH

eine Reihe von Corporate Books, die auf der Basis von

Seminaren und Trainings entstanden sind. Wer bestimmte

Themen vertiefen möchte und gleichzeitig die Arbeit

von Menschen mit Einschränkungen unterstützen möchte,

trifft hier eine gute Wahl. Das illustrierte Workbook

von Robert Wieczorek und Michael Zirlik ist ein Leitfaden

zur Gestaltung von flankierender Kommunikation bei

Change- Management-Projekten. Das Workbook orientiert

sich am Thema Software-Einführung, vieles lässt sich

aber natürlich auch auf andere Fragen der Veränderung

in Organisationen übertragen. Am Ende eines Kapitels

findet sich jeweils ein Anwendungsbeispiel, das optional

als Vorlage genutzt werden kann. Das gilt auch für die

Bildwelten, die wir verwendet haben. Die 76 Seiten umfassende

Broschüre wird in einer diakonischen WfbM „on

demand“ produziert und kommt direkt mit der Post zu Ihnen

nach Hause. >> Link


Michael Zirlik arbeitet seit 2022 als Studienleiter bei der akd mit

den Schwerpunkten ChangeManagement, Agilität und Unternehmenskultur.

Was das in der Praxis bedeutet, weiss er aus eigener

Erfahrung: Viele Jahre hat er davor Organisationsentwicklungsprojekte

in einer grossen Diakonischen Organisation geleitet, hat Unternehmen

im Change beraten und auch zu dem Thema geforscht.

SERVUS!


ES SOLL SICH ETWAS VERÄNDERN

ABER WEHE ES VERÄNDERT SICH ETWAS!

Eingefangene O-Töne von:

Michael Jacob, Der Beauftragte für den Datenschutz der EKD

Pfr.in Dr. Stefanie Schardien, Theol. Direktorin des Gemeinschaftswerks

der Ev. Publizistik & Medienbeauftragte des Rates der EKD

Michael Tolk, Fachbereichsverantwortlicher IT und Finanzen / IT-Leitung,

Der Beauftragte für den Datenschutz der EKD

>> Link

Neugier und Experimentierfreude

Wüssten wir immer schon genau, was auf uns zukommt,

dann wäre es keine Innovation mehr.

Sich einlassen auf den Weg, nicht genau wissen was uns

erwartet, entdecken was wirkt und sich manchmal vom

ungeplanten „Zufall“ dankbar überraschen zu lassen:

Diese Haltungen ermöglichen uns, mit Neugier voran zu

schreiten, statt ängstlich nur zu reagieren. Das verlangt

und fördert Beweglichkeit. Im Kopf und auch im Tun.

„Das war ein Wissensfeuerwerk in wenigen Tagen. Dabei

hat Michael Zirlik, und das unterscheidet wohl die Arbeit

von akd auch von anderen Anbietern, immer betont, dass

es nicht die eine, richtige Methode gibt.“ Die Fortbildungen

bei Michael Zirlik sind methodisch sehr abwechslungsreich.

Unsere Gruppe stellte sich z.B. als sehr spielfreudig

heraus. Auch dafür hatte Michael Zirlik stets die rechten

Angebote parat, die die Change-Management-Tools mit

nochmals anderen Sinnen verinnerlichen ließen.“ (SSch)

Eigene Lernfähigkeit und -bereitschaft

„Erfahrung nützt nichts – außer man hat daraus gelernt.“

Nur wenn wir selber lernund veränderungsfähig sind,

können wir auch unsere Organisationen bewegen.

Durch unser eigenes Beispiel ermutigen und inspirieren

wir die Menschen um uns herum, und stärken sie.

„Sowohl im kleinen Leitungsteam als auch in unterschiedlichen

hierarchieübergreifenden größeren Teamkonstellationen

gelingt es Michael Zirlik stets durch sein

empathisches Einfühlungsvermögen und seine präzise Situationsanalyse

die Prozesse - auch vor dem Hintergrund

seiner umfangreichen Erfahrungen - zielorientiert zu steuern“

(MJ)

Den richtigen Rhythmus finden

Handeln und Reflektieren, Tempo machen und Innehalten,

Leichtigkeit und Vertiefung, Selbstverantwortlich

und in der Gemeinschaft handeln, … Wirksame Veränderung

ist kein „entweder – oder“ sondern braucht immer

beide Pole. Wenn wir uns selber zwischen diesen

Polen gut bewegen können, mal eher das eine, dann

das andere mehr leben, bleiben wir beweglich und können

auch andere bewegen. Veränderung in Organisationen

ist nichts, was man einfach mal eben so macht.

Change- und Innovationsmanagement ist eine Profession

– und diese kann man lernen. Bei der akd und natürlich

bei Michael Zirlik.

>> Link

Keine Frage: Die Fähigkeit zur Veränderung unserer Einrichtungen

und Organisationen aus Kirche und Diakonie

ist heute wichtiger als je zuvor. Aber wie kann sie gelingen?

Welche Kompetenzen und Fähigkeiten werden benötigt

und welche Haltungen sind hilfreich?

In 28 Jahren Berufserfahrung hat Michael einige sehr erfolgreiche

Change-Manager*innen kennen gelernt – und

auch so manche, die dabei gescheitert sind. Und er hat einiges

für und über sich gelernt, wie er selber Change-Prozesse

gut gestalten und begleiten kann. Das lebt er und

gibt es auch an seine Teilnehmenden und Kunden weiter.

Ein paar Tipps und Rückmeldungen von Teilnehmenden

haben wir zusammengetragen und aufgeschrieben.

Akzeptanz und Leidenschaft

Wenn wir erst mal akzeptieren, dass Veränderungen nicht

die störende Ausnahme, sondern der Normalfall sind,

fällt es uns gleich leichter diese Herausforderung anzunehmen.

Dabei entdecken wir dann vielleicht sogar, dass

Change Management unglaublich spannend sein und Innovation

richtig Freude machen kann. Dann wird die Last

zur Lust, und das Leiden zur Leidenschaft

„Michael strahlt eine große Klarheit und Ruhe in der Sache

aus und zugleich eine starke Leidenschaft und Fröhlichkeit

im Vermitteln. Da hat jemand den rechten beruflichen Ort

für seine vielen Begabungen gefunden! (SSch)“

„In der Anwendung der handwerklichen Instrumente eines

Beraters/Moderators weiß sich Michael Zirlik sowohl

in präsentischen als auch in digitalen Formaten versiert,

kompetent und erfahren zu bewegen. Dabei agiert er zielgruppenorientiert

und mit einem klaren eigenen Rollenverständnis.

Auch seine Fähigkeit, Ergebnisse aus den einzelnen

Arbeitsschritten zu filtern und zu einem gemeinsamen

Ziel zusammenzuführen ist eine Eigenschaft, die wir an ihm

sehr zu schätzen gelernt haben. (MT)“


Der Komposthaufen!

Was wir meinen, wenn

wir von Transformation

sprechen.

Von Tilman Kingreen

„Wir haben Lust auf Transformation!“

Ein solcher Satz klingt nach. Aber ich verstehe ihn nicht.

Wie kann etwas Lust machen, das Verlust bedeutet?

Transformation verändert den Wesenskern.

Nicht nur wie, sondern auch was

bisher galt, gilt nicht mehr. Kann das

Lust machen?

Mich ärgert, dass der Begriff Transformation heute so

leichtfüßig daherkommt und inflationär gebraucht wird.

Wie Konfettieregen rieselt er aus tausenden Powerpointpräsentationen.

Oder er kommt drohend daher:

„Wir stellen alles auf den Prüfstand! Was ist, war gestern.

Und gestern ist gestern und darum heute falsch.“ Es soll

nach Außen etwas bewirkt werden. Darum schreiben wir

in Großbuchstaben „Transformation“ und tragen dies

als Banner in der rechten Hand, während die linke den

nächsten Changeprozess gestaltet. Wie kommen wir aus

diesem Widerspruch heraus? Das solidarische „Wir“ entdeckt

die transformative Kraft und entwickelt daraus einen

kritischen Dialog mit allem, was es bislang auch nach

Außen darstellte.

Ich wünschte mir darum zuerst eine Würdigung dieses

wichtigen Begriffs Transformation. Ich suche dafür keine

Lehrbuchdefinition. Ich möchte, dass wir die existentielle

Wucht dieses Begriffs verstehen. Wir brauchen Transformation.

Das ist klar. Aber Transformation können wir

weder planen noch machen. Transformationen müssen

wir zulassen. Ihre Relevanz entsteht im Außen. Von dort

kommt sie auf uns zu. Und das verlangt vor allem eines:

Vertrauen aufzubauen! Wir brauchen Vertrauen in das,

was werden wird, auch wenn wir es nicht kennen, sondern

nur wissen: das bisher uns Vertraute wird es auf jeden

Fall nicht mehr sein.

Transformation braucht wie

Weihnachten den Advent.

Diesen Erwartungsraum können wir herstellen. Mit Rahmensetzungen,

Ritualen und einer klaren Zukunftsausrichtung.

Und was geschieht in diesem Raum? Es entsteht

eine neue Figur von allem, was wir bislang waren und

sind, wofür wir einstanden. Diese Figur wird gänzlich anders

sein, als alles, was wir bisher kannten. Mehr wissen

wir nicht. Alles andere wäre sonst nur eine in die Zukunft

projizierte Vergangenheit.

Transformation braucht den Kairos.

Das unterscheidet Transformation vom

Change.

Change braucht einen Anlass. Sei dies

die Ressourcenverknappung oder der

Verlust an Kundenkontakt. Solche Anlässe

fordern Changeprozesse. Change

lebt von gutem Handwerk. Dinge müssen

angepackt und professionell gestaltet

werden. Sie sind beschreibbar

und damit umsetzbar. Es muss getan

werden. Dazu braucht es Entscheidungen

und danach ein entschiedenes Umsetzen.

Verschleppte Entscheidungen und

unentschiedenes Handeln sammeln

sich dagegen wie alles, das nicht

verarbeitet wird.

Es landet auf dem Kompost. Nicht auf dem Müllhaufen.

Es wird zum Komposthaufen. Denn die Substanz

war sehr gut. Es fehlten nur die Entscheidungen zur

rechten Zeit! So kommt es, dass gute Früchte den Anschluss

zur Umwelt verlieren und sich nicht mehr produktiv

mit ihrer Umwelt verbinden. Nun also dort: auf dem

Kompost! Auch hier wirkt die gute Substanz fort. Entwickelt

Wärme. Trägt dazu bei, einen hochenergetischen

Mikrokosmos zu entwickeln an dessen Ende Humus entsteht.

Humus! Der Komposthaufen ist ein Sinnbild für

Transformation. Das Vergangene wird zum Energieträger

der Zukunft.

Fehlende Entscheidungen

sind eine Gefahr.

Können wir noch einen Changeprozess einleiten oder stehen

die Zeichen auf Transformation? Das gilt es zu unterscheiden.

Beim Change können Zeiten und Ziele vorgegeben

werden.

Bei Transformation errichten wir eher

ein Vertrauenscamp in der Wüste. Das

ist ein fundamentaler Unterschied.

Bei dem einen geht es um Tempo. Bei dem anderen um

Entschleunigung. Und bitte keine Mischformen! Bei dem

einen werden operationale Ressourcen zur Verfügung gestellt.

Beim anderen lautet die Hauptressource Vertrauen.

Und das muss man herstellen. Hierzu braucht‘s Visionsreisen,

ein gemeinsames tastendes Suchen und immer

wieder den Versuch, erste Prototypen der im Entstehen

begriffenen Zukunft zu wagen. Aus verpassten Change

wird ein Komposthaufen. Die Transformation beginnt.

Tilman Kingreen, akd Studienleitung

>> Link



Fusionen sind und bleiben in Kirche und Diakonie vielfach

notwendige Schritte, um Zukunftsfähigkeit zu sichern. Wir

sprechen mit einem, der einen solchen Prozess gerade

aktiv verantwortet.

Lieber Herr Dr. Höver, Sie haben vor kurzem die Geschäftsführung

einer alteingesessenen Hamburger

Diakonie-Einrichtung übernommen. Und Ihre erste

Aufgabe wurde die Fusion mit einem größeren Träger.

Hat Sie das motiviert oder erschreckt?

Die Aufgabe war eine starke Motivation: Ich kam mit dem

strategischen Auftrag, die Zukunft der Stiftung zu gestalten.

Ursprünglich dachte ich nicht an Fusion, doch bald

wurde deutlich, dass wir zu klein waren, um die Vielfalt

der Geschäftsfelder erfolgreich zu steuern – insbesondere

unter dem Druck der Kostenträger und des Fachkräftemangels.

Hinzu kamen ein Investitionsstau in Gebäuden sowie

wirtschaftliche Probleme in der stationären Altenhilfe.

Fragen wie „Müssen Einrichtungen schließen?“ oder „Sollen

wertvolle Grundstücke verkauft werden?“ standen

plötzlich im Raum. Das wollte ich vermeiden.

Gleichzeitig wurde ja damit klar – nicht nur mir, sondern

auch entscheidenden Schlüsselpersonen: Es gibt einen

echten „Case for Action“, wie Sie es in Ihren Change-Seminaren

nennen. Ich konnte einen benachbarten diakonischen

Träger gewinnen – menschlich wie strukturell

passte es gut. Mit Vertrauen und enger Begleitung durch

unsere Gremien gelang der Zusammenschluss aller operativen

Einheiten in nur sieben Monaten. Heute sind wir

als gemeinsamer Verbund für diakonische Pflege und Bildung

in Hamburg und Schleswig-Holstein gut aufgestellt

– mit mehr Lösungskraft.

Fusionen sind ja derzeit und vermutlich auch in naher

Zukunft in der Sozialwirtschaft wie in der Kirche Gang

und Gebe. Was meinen Sie, wird der Trend anhalten?

Warum?

Fusionen sind keine Patentlösung – sie bringen Risiken

mit sich, etwa wenn das Tempo zu hoch ist oder die Führung

den Kontakt zur Basis verliert. Auch kulturelle Unterschiede,

geografische Distanzen oder divergierende

Geschäftslogiken können Stolpersteine sein. Doch generell

gilt: Die Herausforderungen lassen sich gemeinsam

besser bewältigen. Fachkräftegewinnung und Employer

Branding können professioneller angegangen, IT, Personal

und Finanzwesen effizienter aufgestellt werden.

Es braucht dafür allerdings eine sehr enge, kompetente

Führung und ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen.

Jede Fusion ist sicherlich anders. Was war – ohne Vertrauliches

zu verraten – in Ihrem Fall besonders?

Theologisch gesprochen war es ein „Kairos“ – ein günstiger

Moment, in dem strategisch und persönlich vieles

zusammenkam. Besonders war bei uns sicher, das Maß

des Vertrautens das durch den Prozess entstanden war:

Zunächst hatten beide Aufsichtsgremien einstimmig beschlossen,

ernsthafte Gespräche zu führen. Daraufhin

in der Diakonie

tagte eine paritätisch besetzte Steuerungsgruppe aus erfahrenen

Mitgliedern beider Gremien über sieben Monate

hinweg alle zwei Wochen. Die Gruppe brachte enorme

Managementerfahrung, Weitblick und Fachwissen ein.

Zudem wurden wir kompetent beraten.

Teilweise ging es hoch her und es wurde auch „hart“ verhandelt.

Entscheidend war aber: Die Atmosphäre war am

Ende geprägt von Vertrauen – niemand wollte die andere

Seite übervorteilen. Alle sahen, dass wir gemeinsam

etwas Größeres zustande bringen. Das Ergebnis war ein

schlanker, klarer Fusionsvertrag, der nicht mit juristischen

Feinheiten überfrachtet war, sondern einen Zusammenschluss

auf Augenhöhe regelte. Die Kürze des Vertragstextes

war ein Ausdruck des Vertrauens, das unserer Vereinbarung

zugrunde lag.

Was ist besonders gut gelungen, und was nicht?

Strategisch und strukturell gehen unsere Ziele gut auf. Die

Pflegeeinrichtungen stabilisieren sich, Neubauten sind in

Planung, und das Stiftungsgelände wird zum modernen

Bildungscampus ausgebaut. In der Geschäftsführung harmonieren

wir ausgesprochen gut.

Herausfordernd ist dagegen die kulturelle Integration –

nicht alle Mitarbeitenden konnten mitgenommen werden,

einige verließen uns während des Prozesses. Auch

manche operative Abläufe sind noch nicht perfekt. Doch

wir bemühen uns um Offenheit, Selbstkritik und eine gelebte

gemeinsame Philosophie.

Wenn Sie nun rückblickend schauen – welche Hinweise

würden Sie anderen geben, die vor einer Fusion

stehen?

Ich habe gelernt: Mut fassen und Vertrauen schenken

– besonders den Partnern, mit denen man das Schiff

steuert. Mein konkretestes Learning: Bei kontroversen

Themen schnell klare Entscheidungen treffen – etwa bei

der Auswahl einheitlicher Software. Auch wenn solche

Entscheidungen manchmal „Verlierer“ erzeugen, herrscht

danach Klarheit und Richtung.

Sie haben in St. Gallen Management studiert. In welcher

Hinsicht hat Ihnen dieser Blick auf die Dinge geholfen?

Wahrscheinlich habe ich dort gelernt, die oft komplexen

Reaktionen von Organisationssystemen nicht zu personalisieren

– das entspannt enorm. Auch wurde mir

deutlich, dass Strategiearbeit der Kern von Führung ist:

die kontinuierliche Weiterentwicklung und Absicherung

der Zukunft. Und ich sehe jeden Tag, wie sehr Führungsverhalten

beobachtet wird. Ich kann also nur durch ein

sichtbar vorgelebtes Wertesystem führen. Wenn ich mich

engagiert um die Probleme meiner Führungskräfte kümmere,

darf ich erwarten, dass sie das ebenso tun.

Sie haben Theologie studiert, in St. Gallen promoviert,

waren Pfarrer in einer Gemeinde, Professor für Diakoniewissenschaften

und leiten nun einen großen überregionalen

Träger in Norddeutschland. Sie vereinen

beeindruckende Kompetenzen und Erfahrungen. Der

Stand der Theolog*innen als Vorstandsverantwortliche

in der Diakonie nimmt kontinuierlich ab. Was meinen

Sie, ist das eine hilfreiche Entwicklung? Und wie

sollten sich Pfarrer*innen vorbereiten, wenn sie auch

einmal Verantwortung in der Diakonie übernehmen

wollen?

Ich sehe darin eine besorgniserregende Entwicklung. Im

Hinblick auf die diakonische Identität unserer Einrichtungen

kann es nicht gleichgültig sein, dass immer weniger

Theolog:innen Leitungsverantwortung übernehmen. Ich

bin überzeugt: Theolog*Innen machen einen Unterschied.

Nicht mehr in der Gestalt eines Diakonie-Patriarchen, wie

man ihn lange kannte – zum Glück ist diese Zeit vorbei.

Auch nicht in der Rolle einer normativen Managerin mit

ethischem Fokus oder eines Unternehmensphilosophen.

Zukünftig werden sich Theolog*innen nicht mehr allein

über ihre Profession legitimieren können – auch wenn

manche Satzungen dies noch vorsehen. Um wirksam Verantwortung

zu übernehmen, müssen sie sich in einem Geschäftsbereich

fachlich profilieren und zugleich Management-Kompetenzen

entwickeln, wie sie etwa an der akd

vermittelt werden. Beides ist erforderlich, um die diakonische

Idee glaubhaft zu vertreten und in die Zukunft zu

führen.

Dr. Hendrik Höver ist Rektor und Vorstandsvorsitzender

der Stiftung Diakonie Alten Eichen in Hamburg und

Dozent an der akd sowie Mitglied ihres Beirats.


Wo drückt der Schuh in Kirche

und Diakonie, Frau Bischöfin?

Ein Gespräch zwischen Dr. Lars Charbonnier und Bischöfin Dr. Beate Hofmann.

Liebe Beate, Du kennst Dich wie kaum eine andere leitende

Geistliche gerade in beiden Welten von Diakonie

und Kirche aus und trägst in beiden Welten viel

Verantwortung. Wie nimmst DU gerade das Verhältnis

von Kirche und Diakonie zueinander wahr?

Zu meinem großen Bedauern vertiefen sich die Gräben

zwischen Kirche und Diakonie an vielen Stellen. Das Wissen

voneinander und das Verständnis für die unterschiedlichen

Logiken, in denen beide agieren, sinkt. Gleichzeitig

werden Kirche und Diakonie von vielen Menschen miteinander

identifiziert. Der interne Streit ist für sie überhaupt

nicht nachvollziehbar. Und strategisch brauchen wir das

Miteinander, gerade jetzt in den multiplen Krisen.

Welches sind denn die größten Herausforderungen

gerade – für Diakonie und für Kirche und vielleicht

auch für beide zusammen? Oder das gerade nicht, weil

die Welten so verschieden sind?

Grundsätzlich sind Kirche und Diakonie durch veränderte

Rahmenbedingungen in unserer Gesellschaft (Krisen,

Säkularisierung etc.) herausgefordert, umfassende Transformationsprozesse

in ihren Arbeitsbereichen zu gestalten.

Die Organisationsstrukturen und finanziellen Rahmenbedingungen

sind verschieden, aber die Aufgabe,

grundlegende Veränderung zu gestalten, ist die gleiche.

Aktuell ist eine große Herausforderung, zu gemeinsamen

Standards im Umgang mit sexualisierter Gewalt zu

kommen. Das Ringen um die finanziellen und rechtlichen

Konsequenzen von Anerkennung des Leids Betroffener

und um gute Aufarbeitung zeigt die strukturellen Differenzen

deutlich.

Gleichzeitig wird das gemeinsame Engagement für Demokratie

und gegen Ungerechtigkeit und soziale Spaltung

immer wichtiger, gerade im Blick auf die Positionen,

die die AfD vertritt. Die richten sich gleichermaßen gegen

das Handeln der Kirche wie der Diakonie und stellen

Grundüberzeugungen des Sozialstaats in Frage.

Und nur gemeinsam werden wir gegen wachsenden Rassismus

und Antisemitismus eintreten und geflüchtete

Menschen hier gut integrieren können.

Die Arbeit der akd kennst Du seit vielen Jahren und

bist seit einigen Jahren auch als Vorsitzende unseres

Beirats aktiv. Wie nimmst Du die Arbeit der akd wahr?

Und was könnte sie noch mehr tun im Blick auf das

Miteinander von Diakonie und Kirche?

Die akd ist eine der wenigen Einrichtungen, die Fach- und

Führungskräfte für Diakonie und Kirche miteinander qualifiziert

und damit einen Ort bietet, wo man voneinander

lernen kann. Für das Miteinander von Diakonie und

Kirche braucht es mehr Kompetenzen im Umgang mit

Multirationalität und hybriden Organisationen und mehr

Sensibilität für Kulturveränderungen in Transformationsprozessen.

Das müssen beide jeweils und miteinander

lernen und die akd kann das unterstützen. Und beide stehen

vor der Herausforderung, überhaupt Personal zu finden

und dieses Personal mit den Grundüberzeugungen

der eigenen Organisation vertraut zu machen

Wenn Du Dir das Angebots- und Themenportfolio der

akd anschaust – was fehlt angesichts der vielfältigen

Transformationsprozesse in Diakonie und Kirche gerade?

ganisationsstrukturen. Eine Grundaufgabe in Diakonie

und Kirche ist die Sozialraumorientierung und die Herausforderung,

von der Konkurrenz in die Kooperation zu

kommen. Das müssen wir unterstützen.

Und zum Schluss: Welche Fortbildung hast Du eigentlich

zuletzt mit Gewinn besucht? Auch wenn es vielleicht

nicht bei der akd war.

Für klassische Fortbildungen bleibt in meinem Leben gerade

wenig Zeit, aber ich habe in den letzten Monaten in

Gesprächen, Coachings und Konferenzen viel über KI (mit

konkretem Benefit im Arbeitsalltag), über Demokratieförderung

und über Säkularisierung gelernt…

Ich wünsche mir mehr Angebote zu Prozesssteuerungskompetenzen

in Transformation und zur Stärkung von

Kommunikation, Profil- und Kulturarbeit, also der Soft

facts, die oft weggewischt werden, aber für das Gelingen

von Transformation entscheidend sind. Auch mit dem

Thema Diversität sind wir in Kirche und Diakonie noch

lange nicht fertig….

Wünschenswert für die Zukunft wäre mehr Knowhow zu

Netzwerkorganisationen und zur Führung in solchen Or-

Prof. Dr. Beate Hofmann ist Bischöfin der Evangelischen Kirche von

Kurhessen-Waldeck. Sie war zuvor u.a. Direktorin des Instituts für Diakoniewissenschaft

und Diakoniemanagement in Bielefeld/Bethel. Sie ist Vorsitzende

des Aufsichtsrats des EWDE und Vorsitzende des Beirats der akd.



Familienorientierung

Svende Knoll, Assistenz der Geschäftsführung/Personal

bei der Akademie für Kirche und Diakonie.

Warum denn das in der akd?

Sie brauchen dringend Erholung, und nun geht der Urlaub

wieder für die Pflege drauf? Es dauert ewig, bis Sie für sich

einen Facharzttermin finden? Die Kita hat zu und Sie müssen

ihr Kind selber betreuen, aber wichtige Dinge warten

im Büro auf Sie? Alles das sind Herausforderungen und

Bedürfnisse, denen zumindest wir in der akd uns gegenübersehen.

Und deshalb haben wir uns auf den Weg gemacht,

dass Evangelische Gütesiegel Familienorientierung

zu erhalten, und davon möchte ich gerne berichten.

Das Evangelische Gütesiegel Familienorientierung bietet

ein zukunftsweisendes und nutzenorientiertes Verfahren

mit dem Ziel, dass familienorientierte Maßnahmen in der

gesamten Organisation strategisch verankert und im Alltag

„gelebt“ werden.

Am Anfang unseres Zertifizierungsprozesses stand die Frage

„Was bedeutet Familie für Dich?“. Alle Kolleg*innen der

akd haben sich mit ihren konkreten Ideen beteiligt. Schnell

stand fest: Für uns beginnt Familie da, wo wir über einen

längeren Zeitraum intensiv Verantwortung füreinander

übernehmen. Also nicht nur Vater, Mutter, Kind, sondern

auch Kolleg*innen, die sich regelmäßig um die hilfsbedürftige

beste Freundin kümmern, die die älter werdenden

Eltern unterstützen oder den Onkel mit dem gebrochenen

Bein zum Arzt fahren. Familie ist für uns ein breit zufassender

Begriff, zu dem auch der Hund gehören kann.

Während eines gemeinsamen Projekttages zum Thema

„Familienorientierung - Was brauchen wir? Was haben

wir schon? Was wünschen wir uns?“ wurden eine Fülle an

Bedarfen und Vorstellungen ausgearbeitet. Mit dieser Ausgangslage

ist die übergreifende Projektgruppe in den Zertifizierungsprozess

gestartet.

Die Projektgruppe hat nicht nur altbewährte Maßnahmen

wie flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten oder das Jobticket

nach innen und außen sichtbar gemacht, sondern

auch neue Maßnahmen aufgegriffen und weiterentwickelt,

wie zum Beispiel die Einführung von Karenzzeiten für Pflege

oder die Anschaffung einer Spielzeugkiste für Kinder im

Büro.

Bevor der Zertifizierungsprozess abgeschlossen wurde,

stand ein internes, zweitägiges Audit an, währenddessen

hat die Auditorin sich vor Ort ein Bild von der akd als familienfreundliche

Arbeitgeberin gemacht.

Bei der feierlichen Verleihungszeremonie am 08. September

2023 wurde uns dann das Evangelische Gütesiegel

Familienorientierung verliehen. Wir können uns nun mit

Recht als Arbeitgeberin bezeichnen, für die die Vereinbarkeit

von Familie und Beruf nicht nur ein hoher Wert ist, sondern

auch in konkreten Maßnahmen gelebt wird. Besonders

gefreut haben wir uns über die Laudatio der Auditorin:

„Die Akademie für Kirche und Diakonie überzeugte insbesondere

durch die gemeinsame Grundhaltung und eine

Grundverständigung auf entwicklungsfördernde Ziele und

Maßnahmen. Weiterhin stellt die ausgeprägte Kompetenz

zur kritischen Selbstreflexion auch im weiteren Prozess der

Sicherung der Nachhaltigkeit und Weiterentwicklung eine

tragfähige Basis dar.“

Doch mit diesem Schritt sind wir noch nicht am Ende des

Verfahrens angekommen. In 2026 steht die Re-Zertifizierung

an. Bis dahin treffen wir uns regelmäßig in einer neu

besetzten Arbeitsgruppe, reflektieren alle Maßnahmen

und entwickeln diese bei Bedarf weiter oder entscheiden

die ein oder andere zu verwerfen. Eine erforderliche weitere

Maßnahme haben wir bereits identifiziert und im Jahr

2024 umgesetzt - wir haben nun eine arbeitgeberfinanzierte

betriebliche Zusatzkrankenversicherung.

Das höchste Ziel bleibt es für mich, die Mitarbeitenden

stets gut zu informieren, immer wieder zu Austauschforen

einzuladen und ein offenes Ohr und einen offenen Blick für

mögliche Probleme in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf

und Familie zu haben.

Sie möchten mehr zum Thema lesen? Hier finden Sie eine

Publikation: https://www.eva-leipzig.de/de/person/franziska-woellert

Jetzt fragen Sie sich vielleicht, warum hier alles mit Playmobil dargestellt ist. In einer kleinen Projektgruppe haben wir uns gefragt, wie

können wir unsere Familienorientierung gut sichtbar machen - nach Innen und nach Außen? Das erste Brainstorming hat ergeben, dass

es farbenfroh und ansprechend und vor allem auch mit einem gewissen Widererkennungswert sein soll. Nach dem viele Stunden intensiver

Recherche nach geeigneten Icons mehr oder weniger ins Leere geführt haben, kam die Idee nach Zeichnungen auf. Aber auch das

stellte sich als sehr zeitaufwändig und schwierig heraus. Denn dann waren die Schuhe zu altmodisch oder der Vater blickte zu grimmig

drein oder die Stimmung während des Team-Meetings kam nicht richtig rüber. Mehr aus Spaß wurde dann der Vorschlag von Lego oder

Playmobil in den Raum geworfen - und das erfreute sich direkt großer Begeisterung. Denn auch hier konnten alle Mitarbeitenden und die Familien

(Familienorientierung mal anders) miteinbezogen werden. Einige Wochen sammelten wir fleißig alle möglichen Figuren und Gegenstände

aus Playmobil. Man hätte meinen können, mein Büro sei ein Spielzeugladen. Wir waren sehr überrascht, was es so alles von Playmobil gab. Dann

wurden die Sets aufgebaut und Probebilder gemacht, diese wurden abgestimmt und angepasst. Als es dann zum großen Shooting kam, waren

wir akribisch bei der Sache und jedes Foto wurde bis zur Perfektion dargestellt - die Pflanze etwas mehr in den Hintergrund, die Frau zwei Zentimeter

nach links und der Arm vom Kind etwas mehr nach unten. Auf unserer Homepage haben wir unsere Maßnahmen ausführlicher vorgestellt:

>> Link


UNSERE ANGEBOTE

Agiles Projektmanagement

Aus innerer Kraft erfolgreich durch Veränderungen

führen – Persönlichkeitsentwicklung für Change-Manager*innen

Basiskurs „Innovationsmanagement“

Mit Innovationen die Zukunftsfähigkeit der Organisation

sichern und Out of the box denken

Berater – Skills für (interne) Change - Berater*innen

Einführung in das klassische Projektmanagement

Professionell Projekte planen und steuern

Grundlagen kirchlicher Führungskunst

Ein Kurs für Führungskräfte aller Professionen in gliedkirchlichen

und landeskirchlichen Leitungsfunktionen in

Ämtern, Werken und Einrichtungen

Kurzausbildung Innovationsgestaltung

Management in sozialen Organisationen (MSO 30)

Weiterbildung für Sozialmanagement

MSO-Werkstatt 2026

Impulse, Austausch & Kick-off MSO-Alumni Netzwerk

Storytelling und Narrative Ansätze in der Organisationsentwicklung

Veränderung kommunizieren und Kommunikation

verändern

Systemische Erkundungsaufstellungen in Organisationen

Umgang mit Widerständen bei Veränderungsprozessen

in kirchlich-diakonischen Organisationen

Change Management advanced:

Den Change orchestrieren und Kultur gestalten

Change Management

Basics 1

Werkstatt Facilitating und Workshoptools

Werkstatt Verwaltung leiten

Change Management

Basics 2

Change-Management und

Digitalisierung

Was wir entwickeln, entwickelt uns -

Die transformative Kraft von

Digitalisierung und KI

Change Management steuern mit KI –

im mittleren Management

Wie kann KI bei der Umsetzung unterstützen?

Kollegiale Beratung für Change-Verantwortliche

Erfahrungen teilen, gemeinsam Lösungen finden und

den Wandel gestalten

Die Kunst des Führens

Führen und Leiten in einem Kirchenkreis/Dekanat, …

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Überzeugende Gesprächsführung und Moderation für

Führungskräfte in Veränderungsprozessen

INNOVATION UND ENTWICKLUNG


KOMMUNIKATION

Kommunikation ist das Herzstück gelingender Führung –

gerade in Kirche und Diakonie, wo Menschen mit unterschiedlichen

Hintergründen, Überzeugungen und Erwartungen

zusammenkommen. Führungskräfte stehen hier

vor der Herausforderung, eine offene, wertschätzende

und transparente Kommunikationskultur zu etablieren. Es

geht darum, Informationen klar und verständlich zu vermitteln,

aktiv zuzuhören und auf Augenhöhe in den Dialog

zu treten. Besonders im kirchlich-diakonischen Kontext

ist eine Haltung gefragt, die von Respekt, Empathie

und Sensibilität für die Vielfalt der Menschen geprägt

ist. Führungskräfte lernen, wie sie mit unterschiedlichen

Zielgruppen – von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden

bis zu Klient*innen, Gemeindemitgliedern und

Kooperationspartnern – wirksam kommunizieren. Sie

erfahren, wie sie Konflikte konstruktiv ansprechen, Feedback

geben und annehmen sowie schwierige Gespräche

souverän führen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kommunikation in

der Öffentlichkeit: Führungskräfte müssen die Identität

und Werte ihrer Organisation nach außen sichtbar machen,

sei es in klassischen Medien, bei öffentlichen Auftritten

oder in den sozialen Netzwerken. Sie lernen, wie

sie Botschaften zielgerichtet platzieren, die Organisation

authentisch repräsentieren und auch in Krisensituationen

souverän auftreten. Die Arbeit mit Social Media und digitalen

Kommunikationskanälen wird dabei immer wichtiger,

um verschiedene Zielgruppen zu erreichen und im

gesellschaftlichen Diskurs präsent zu sein.

Dabei spielt die eigene Haltung eine zentrale Rolle: Nur

wer authentisch, glaubwürdig und offen auf andere zugeht,

kann Vertrauen schaffen und Veränderungsprozesse

erfolgreich begleiten. Im Fortbildungsangebot

der Akademie für Kirche und Diakonie steht daher die

Entwicklung einer reflektierten, dialogorientierten Kommunikationshaltung

im Mittelpunkt. Ziel ist es, Führungskräfte

zu befähigen, Kommunikation als strategisches

Führungsinstrument zu nutzen, Teams zu motivieren, die

Organisation nach innen und außen klar zu positionieren

und gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln –

auch und gerade in Zeiten des Wandels.



Robert Wieczorek verantwortet seit September

2023 die Unternehmenskommunikation

bei der Akademie für Kirche und Diakonie.

Sein Ziel ist es die akd und alle, die mit ihr

zu tun haben, gut aussehen zu lassen! Mit

Einfühlungsvermögen und Kompetenz, Erfahrung

und Leidenschaft setzt er sich dafür

ein, dass sichtbar wird, was wirkt. Er kennt

Menschen, Organisationen und die soziale

Arbeit, auch die Diakonie, und behält eine

große Leidenschaft dafür, dass genau diese

einen Teil dazu beitragen, dass die Welt

eine bessere wird. Sein Knowhow setzt er

entsprechend dafür ein, dass genau das zur

Geltung kommt. Für manche ist das eine

echte Herausforderung. Für andere einfach

eine große Freude.

Der

Herr

der

Bilder


Das Praxishandbuch

„Selbstbilder“ von Robert

Wieczorek kann man auf

der Webseite der akd

bestellen

>> Link

Robert ist ein Multitalent. Das sagen jedenfalls viele seiner

Kolleg*innen. Er ist Weltenbummler, Musiker, Maler,

Grafik-Designer, Kommunikationsprofi, Trainer und

ein leidenschaftlicher Teamplayer. Er ist umtriebig, wirkt

manchmal ruhelos und kann begeistern. Je größer die

Gruppe, umso mehr Energie entfesselt und verströmt er.

Robert treibt die Dinge voran, fordert Teilnehmende dabei

bewusst heraus, sie müssen ihre Komfortzone verlassen

und entdecken dabei ganz viel Neues, vor allem über

sich selbst und über alles, was noch in ihnen steckt. Mit

großer Leichtigkeit kann Robert Gruppen inspirieren und

Unter seinem Künstlernamen Bob Double U spielt er eigene Kompositionen

in ganz Deutschland. Solo und mit Band.

Unternehmenskommuniktion und Marketing wird in enger Absprache mit

der Geschäftsführung und dem gesamten akd-Team gestaltet.

zum Handeln motivieren. Und es wird gelacht. Aber nie

über andere. Robert versteht die Kunst, über sich selbst

zu lachen. Er stellt sich dabei bewusst in den Dienst der

anderen, indem er sich selbst zum Beispiel wählt, an dem

andere plastisch lernen können, welche Fehler sie möglichst

vermeiden und wie sie es besser machen. Robert

liebt Abenteuer. Er ist ein Sinn- und Bedeutungssucher.

So lässt er nicht locker, bis er den besonderen Moment

gefunden, am besten mit der Kamera festgehalten, aber

auf jeden Fall in das große Repertoir seiner wunderbaren

Erzählungen aufgenommen hat. Und er ist ein Ästhet. Das

bändigt seine Abenteuerlust. Er ist gründlich, er achtet

auf Details und ruht erst, wenn ein ästhetisch und qualitativ

hochwertiges Ergebnis erreicht ist. Im Herzen ist er

Teamplayer, setzt sich für die Sache ein und lässt andere

groß herauskommen. Menschen aus unterschiedlichen

Kontexten schätzen die Qualität seiner Beiträge und genießen

seine uneingeschränkte Solidarität, die alle spüren

dürfen, die mit ihm arbeiten. In der Zusammenarbeit

erlebt man ihn als jemanden, der Inhalte verständlich und

mit Blick fürs Wesentliche kommuniziert.

Seine Fähigkeit, Ideen schnell und präzise in eine visuelle

Sprache zu übersetzen hat er in über 20 Jahren in der

Design- und Werbebranche gelernt. Diese grafischen

Umsetzungen helfen dabei, komplexe Themen zugänglich

zu machen, und sie unterstützen die Botschaften, die

transportiert werden sollen. Dabei ist auffällig, dass er

Gestaltung nie als Selbstzweck versteht, sondern immer

im Dienst der Aussage arbeiten will. Seine Impulse bringen

oft eine andere Sichtweise ein, ohne belehrend zu

wirken. Das öffnet neue Denkräume. Mit dieser Haltung

hat er sein eigenes Unternehmen und auch Mitarbeitende

geführt. Man merkt, dass Robert Kommunikation nicht als

reinen „Infofluss“ versteht, sondern als „lebendiges Wesen“,

das im Zwischenmenschlichen entsteht und das das

Miteinander von Menschen prägt.

Heyho Robert Wieczorek,

großen Dank für jede Menge Inspiration

und dass Du mit uns diese Heldenreise

gewagt hast. Du warst in jeder Phase ein

kompetenter und zugewandter Begleiter

– bis zum Ziel. Es war ein Erfolg und

eine Freude!

Ute Schneider-Smietana, Vorständin

beim Verein für Innere Mission Bremen

Hallo Herr Wieczorek,

Ihr Vortrag hat wahnsinnig viel Spaß

gemacht – lange kein so erfrischenden

Vortrag gehört! Ganz toll unkonventionell.

Nicole Drews MBA, Kaufmännische

Vorständin, Samariteranstalten

Fürstenwalde/Spree

Im Atelier mit einem Gemälde aus dem Zyklus „me, myself and I“,

der sich mit den drei Formen der Selbstexistenz beschäftigt.

Robert Wieczorek

kann man für Inhouse-Veranstaltungen buchen und auch

bei offenen Seminaren der akd erleben. Er hält Vorträge,

unterstützt Kolleg*innen aus dem Feld der Unternehmskommunikation

mit Workshop- und Train the trainer-

Formaten.

Identität- Marken- und

Persönlichkeitsentwicklung

Corporate Identity/Corporate Design

Transformationsprozesse

Persönlichkeitsentwicklung

für Führungskräfte

Storytelling

und Social-Media

>> Link

Robert ist NLP-Trainer und arbeitet vorrangig auf der Identitätsebene

Er nutzt den provokativen Coaching-Ansatz und GfK nach Rosenberg

Seine sonderpädagogische Qualifikation trifft beonders in sozialen Organisationen auf Resonanz


Hör auf

hier zu

predigen,

hör auf mit

der Laberei!

voraus. Erst dann folgt die Form. Sich für diesen Prozess

immer wieder Zeit zu nehmen, sei es in der beruflichen

Peer-Group, in Supervision, Coaching oder einer Weiterbildung,

ist Teil und Aufgabe der Führungsarbeit.

Wortbeiträge sorgfältig vorbereiten

Erfahrung, Routine und tägliche Arbeitsbelastung können

dazu verführen, Beiträge nicht mehr sorgfältig vorzubereiten.

Spontan zu improvisieren führt oft zur besungenen

„Laberei“. Wortbeiträge sorgfältig vorzubereiten lohnt

sich, sei es die Moderation des Teammeetings, ein kurzes

geistliches Wort oder die Ansprache bei der Verabschiedung

einer langjährigen Mitarbeiterin. Dabei in angemessener

Kürze inhaltliche Tiefe zu bringen und dabei als Person

in Sprache und Form sichtbar zu werden, erfordert

präzise handwerkliche Vorbereitung.

Neue Formen nutzen

kann das, was ich sagen will, im Foto wirksam werden?

Wie zeige ich mich selbst als Führungsperson und wie

setze ich meine Organisation ins Bild? Fotos in der eigenen

Führungspraxis gezielt einzusetzen, entspricht den

Sehgewohnheiten der Menschen und kann Inhalte und

Botschaften wirksam verdichten.

Zeit für die innere Klärung nehmen, Wortbeiträge sorgfältig

vorbereiten und neue Formen nutzen: Das alles kostet

Zeit. Und Zeit ist Luxus. Aber es ist ein anderer Luxus als

der austernschlürfende Partyluxus zu Beginn der 1990er

Jahre, den Grönemeyer aufs Korn nimmt. Es ist ein Luxus,

der ermöglicht, dass die eigene Botschaft wirksam werden

kann. Und genau da findet die Party statt.

Dr. Ricarda Schnelle, Studienleitung akd

Von Dr. Ricarda Schnelle

Trotz guter Vorbereitung gelingt es nicht immer, dass das

Wort gehört und wirksam wird. Es braucht andere Formen,

die gerade in der medial geprägten Welt vertraut

sind. Ein Beispiel möchte ich vorstellen: Das Foto. Wie

1990 veröffentlichte Herbert Grönemeyer sein Album

„Luxus“. Im gleichnamigen Song heißt es: „Hör auf

hier zu predigen, hör auf mit der Laberei. Wir feiern

hier `ne Party und du bist nicht dabei.“ Ironisch kritisiert

Grönemeyer das politisch passive Luxusleben zu

Beginn des neuen Jahrzehnts.

Nicht mehr gehört zu werden, nicht mehr mitfeiern zu dürfen

bei der Party – das ist eine bittere Erfahrung. Menschen,

die in der Kirche in verantwortungsvollen Positionen

arbeiten fragen sich häufig: Will überhaupt noch

jemand hören, was ich zu sagen habe? Das in Worte zu

bringen, was mich bewegt, was ich sagen will, ist eine

Herausforderung. Vor allem, wenn die Führungsposition

viele geschliffene Wortbeiträge verlangt: Die kreative

Eröffnung des Meetings, das Grußwort bei einer Veranstaltung

oder bei Theolog*innen die Predigt. Bis ich

nichts mehr zu sagen habe. Je höher die Position, desto

eher werden Worte auch von anderen verfasst. Von Referent*innen

oder Redenschreiber*innen. Aber das macht

es oft auch nicht besser: Der innere Prozess, die eigene

Botschaft ins Wort und damit am Ende nach außen zu

bringen, ist anstrengend und gleichzeitig immens wertvoll.

Da gehen die Gedanken durch Herz und Hirn, wachsen

und verändern sich. Das konzeptionelle Schreiben

von Wortbeiträgen, gerade in der kirchlichen Führungspraxis,

hat eine lange Tradition, ist erlerntes Handwerk

und kann immense Kraft entfalten. Wenn es der Rednerin

gelingt, ihre Mission in eine Form zu bringen, die auch

wahrgenommen wird.

Zurück zu Herbert Grönemeyer: „Hör auf hier zu predigen,

hör auf mit der Laberei.“ Wer nicht mehr gehört wird, kann

auf der Party nicht mittanzen. Ich denke dabei nicht nur an

den allgemeinen Relevanzverlust der Kirchen in der Gesellschaft.

Auch innerhalb der kirchlichen Organisationen

ist es eine Herausforderung gehört zu werden. Auch bei

Mitarbeiter*innen. Woran liegt das? Zum einen hat sich

die Aufmerksamkeitsspanne im Zuhören enorm verkürzt.

Zum anderen leidet die Kirche auch in ihrem Inneren unter

einem Relevanzverlust. Warum jemand in der jeweiligen

Organisation arbeitet und dabei Sinnhaftigkeit erlebt, hat

individuelle Gründe. Dabei zu bleiben, die eigene Kraft in

die Organisation zu investieren und sich mit ihren Werten

und Zielen zu identifizieren, ergibt sich dabei nicht

von selbst. Die Führungsperson ist es, die als Person die

Organisation symbolisiert und die zum Ausdruck bringen

muss, warum sie für eine Vision einsteht und warum es

sich lohnt, Teil der Organisation zu sein. Wer diese eigene

„Mission“ als Führungsperson nicht geklärt hat, kann sie

auch nicht überzeugend ins Außen bringen.

Was kann helfen? Dazu drei Gedanken:

Zeit für innere Klärung nehmen

Etwas zu sagen zu haben, setzt immer die innere Klärung

Gemeinsam Lesen als Fortbildung im Team

Im vollgepackten Berufsalltag Bücher oder Fachartikel

zu lesen, fordert viele Menschen mit Führungsverantwortung

heraus. Eine gute Möglichkeit, das Lesen in die

Arbeit zu integrieren, ist das Lesen mit anderen zusammen:

Regen Sie in der Dienstrunde, im Vorstand Ihrer

Organisation oder dem Leitungsteam an, ein Buch gemeinsam

zu lesen. Jeder*r liest für sich, bei Ihren Treffen

tauschen Sie sich darüber aus. Was bringt Ihnen das? Sie

setzen gezielt einen inhaltlichen Akzent (Führen durch

Lesen), regen den fachlichen Diskurs im Team an – und

kommen selbst zum Lesen.

Jan Hermelink und Ricarda Schnelle haben ein Buch

geschrieben, das sich als Lektüre für eine gemeinsame

Lese-Fortbildung eignet: „In der Kirche leiten“ umfasst

135 Seiten und richtet sich an Menschen, die in Kirche

und Diakonie eine Führungsaufgabe wahrnehmen. Das

Buch kann gut von unterschiedlichen Berufsgruppen (gemeinsam)

gelesen werden, da es kein spezielles Wissen

voraussetzt. Inhaltlich bietet es ein gut lesbares Update

zum Leiten in der Kirche und viele praktische Anregungen,

die auch immer die religiöse Dimension der Führungspraxis

bedenken.

Dr. Ricarda Schnelle ist Studienleiterin an der akd. Sie

hat unter dem Titel „Gemeinsam autonom sein“ zur Bedeutung

kollegialer Gruppen in der Kirche promoviert.

Literaturhinweis: Jan Hermelink, Ricarda Schnelle, In der Kirche leiten,

Göttingen 2025In der Kirche leiten | Gemeindearbeit | Gemeindepraxis

| Themen entdecken | Vandenhoeck & Ruprecht Verlage


Wer sind wir eigentlich?

Einige Gedanken zur ältesten Frage der Welt und zum gemeinsamen

Identitätsworkshop mit Robert Wieczorek von der Akademie für Kirche

und Diakonie. Ein Erfahrungsbericht aus dem Verein für Innere Mission

in Bremen von Moritz Cavigelli.

Eine schöne Location ist bei einem Workshop die halbe Miete

Visuelle Identität beginnt beim Aussehen der Räumlichkeiten

Im Jahr 2024 feierte der Verein für Innere Mission in

Bremen sein 175-jähriges Jubiläum. Eine beeindruckende

Zahl und zugleich ein Anlass zur Selbstbefragung.

Denn mit einer langen Geschichte geht nicht

automatisch ein klares Selbstverständnis einher.

Wer sind wir eigentlich heute? Wie werden wir

wahrgenommen? Und wie wollen wir als diakonischer

Komplexträger in die Zukunft gehen?

Diese Fragen wurden in unserer Führungsrunde zunehmend

drängender. Neue Personen im Vorstand

und in der Unternehmenskommunikation hatten ein

feines Gespür dafür, dass wir Unterstützung brauchen

würden, nicht nur, um ein neues Corporate Design zu

entwickeln, sondern um überhaupt zu klären, was unsere

Identität im Kern ausmacht.

Denn eines ist auch klar: Wir sind nicht „ein Unternehmen

wie jedes andere“. Wir sind Teil der diakonischen

Gemeinschaft, handeln beziehungsorientiert, tragen

Verantwortung für Menschen in sehr unterschiedlichen

Lebenslagen und bewegen uns dabei in einem

Spannungsfeld aus Wirtschaftlichkeit, Menschlichkeit

und unserem diakonischen Auftrag.

Wie kann man also einen solchen Identitätsprozess

gestalten, ohne riesige Budgets für Markenagenturen?

Und ohne Gefahr zu laufen, am Ende mit einem

schicken Image-Konzept dazustehen, das aber niemandem

im Unternehmen wirklich entspricht?

Wir haben uns im Netzwerk von Kirche und Diakonie

umgesehen und sind bei der Akademie für Kirche

und Diakonie auf Robert Wieczorek gestoßen. Robert

bringt eine spannende Kombination mit: Er hat selbst

eine Werbeagentur aufgebaut und kennt die Mechanismen

und Denkweisen klassischer Markenentwicklung,

weiß aber gleichzeitig um die besonderen Bedingungen

im kirchlich-diakonischen Kontext. Schon

beim ersten Kennenlernen per Teams war klar: Er

versteht unsere Fragen, unsere Sprache und die Rahmenbedingungen,

in denen wir uns bewegen. Und vor

allem: Er bringt keine fertige Lösung mit, sondern eine

Haltung. Es ging ihm nie darum, uns etwas zu verkaufen,

sondern darum, gemeinsam mit uns Potenziale

zu entdecken. Hilfe zur Selbsthilfe ganz im Sinne unseres

eigenen diakonischen Auftrags.

Der Blick nach innen

Gemeinsam mit Robert haben wir uns auf den Weg gemacht.

In mehreren mehrtägigen Workshops mit Führungskräften

und Mitarbeitenden aller Ebenen haben wir

unsere Organisation Schritt für Schritt unter die Lupe genommen:

Welche Umgebung prägt uns? Wie verhalten

wir uns? Welche Fähigkeiten, Werte und Überzeugungen

tragen uns? Was ist unsere Identität und wie formulieren

wir daraus eine Vision, eine Mission?

Es war kein einfacher, aber ein erkenntnisreicher Weg.

Gemeinsam haben wir analysiert, gefragt, sortiert, auch

verworfen. Wir haben gelacht, gerungen und uns auch

über das Scheitern unterhalten. Gerade bei den Themen

Wertesystem und Selbstverständnis wurde es manchmal

intensiv. Aber genau das hat es gebraucht: Offenheit, Beteiligung

und Raum für echte Diskussion.

Am Ende stand kein fertiger Slogan, sondern ein Fundament.

Wir haben Antworten gefunden auf das Was, Wie,

Wozu und Warum unseres Tuns. Und wir haben begonnen,

diese Antworten in konkrete Arbeitsfelder zu übersetzen.

Besonders deutlich wurde dabei: Identität ist

nichts, das man „von außen aufsetzt“. Sie ist bereits da,

es geht darum, sie sichtbar zu machen, in Worte zu fassen

und zum Ausdruck zu bringen.

Ute Schneider-Smietana, Vorständin der Inneren Mission im Gespräch

Ein Prozess, der weitergeht

Als Unternehmenskommunikation begleiten wir diesen

Weg. Nicht mit dem Anspruch, das Bild des Vereins zu bestimmen,

sondern mit dem Ziel, die authentischste und

stimmigste Außenkommunikation zu gestalten, die möglich

ist. Die Menschen, die hier arbeiten, sind das Gesicht

und die Stimme des Vereins für Innere Mission in Bremen.

Ihre Perspektiven sind unsere wichtigste Ressource.

Corporate Identity ist kein abgeschlossener Prozess. Wir

bleiben dran. Wir entwickeln weiter, korrigieren, probieren

aus. Und wir sind froh, dass wir dafür einen Partner

wie Robert an unserer Seite haben, der uns nicht sagt,

wie wir sein sollen, sondern uns hilft, zu erkennen, wer

wir sind. >> Link

Mit freundlichen Grüßen aus Bremen

Moritz Cavigelli

Moritz Cavigelli ist studierter Wirtschaftspsychologe und seit Mitte 2024 Leiter der Unternehmenskommunikation beim Verein für Innere Mission

in Bremen. Mit einem achtköpfigen Team verantwortet er die Öffentlichkeitsarbeit und das Fundraising des diakonischen Trägers. Berufliche Stationen

führten ihn zuvor in die freie Wirtschaft und die Bremer Kulturszene.

Unterschiedliche Professionen bringen unterschiedliche Sichtweisen

Teamwork makes a dream work


Wirkung erzielen – aber wie?

Interview mit Eddi Hüneke

Eddi, in kirchlichen Kreisen bist Du als Gründer und Gesicht

der Wise Guys wohl vertraut - nicht zuletzt durch

Euren Song zum Kirchentag in Köln. Kirche liegt Dir am

Herzen - warum eigentlich?

Als Kind habe ich Kirche nicht nur als einen Ort kennengelernt,

an dem sich unterschiedliche Menschen begegnen

und gemeinsam eine schöne Zeit verbringen. Mein Vater

war Pfarrer der deutschen Gemeinde in London, später

Köln, und hat sich viel mit Bonhoeffer auseinandergesetzt.

Wie tief christliche Werte gehen können, war also

früh klar. Außerdem gab es viel Musik in unserer Familie –

meine Eltern hatten sich beim Musizieren kennengelernt.

All das hat mich sehr geprägt und war sicherlich einer der

Gründe für die Affinität der Wise Guys zum Kirchentag, jedenfalls

dafür, dass ich Theologie studierte und mich nach

wie vor für das Leben in Gemeinden begeistern kann.

Ihr habt damals etwas Neues geschaffen und große Erfolge

erzielt, in dem Ihr mit deutschem Acapella-Gesang

Stadien gefüllt habt. Wie schaust Du heute auf diesen Erfolg?

Das war eine tolle Zeit, die mich geprägt hat und auf die

ich auch stolz bin. Es war wirklich eine unglaubliche Reise,

aus dem Klassenzimmer auf die Open-Air-Bühnen!

Das war uns währenddessen vielleicht nicht immer so

bewusst wie jetzt im Rückblick. Goldene Schallplatten

bleiben, aber die bleibenden Freundschaften und Erinnerungen

sind mir noch wichtiger.

sie andererseits zum Lachen zu bringen; die ganze Bandbreite

des Lebens also in der Musik abzubilden. So haben

Konzerte die Kraft von Ritualen und können geradezu

heilsam wirken. Meiner Meinung nach können sie darin

eine ähnliche Funktion erfüllen wie Gottesdienste. Übrigens

trete ich häufig in Kirchen auf, mein Programm passt

anscheinend gut in diesen Rahmen, obwohl ich keine explizit

christlichen Songs singe. Darüber hinaus arbeite ich

als Coach und gehe hier gerne in der Tiefe mit Menschen

ins Gespräch, dabei geht es häufig um die verborgene

Kraft der inneren Stimmen, die wir erst mal vielleicht

nicht so gerne haben.

Bei der akd kann man Dich auch als Coach und Trainer erleben.

Menschen begeistern durch authentische Präsenz

- bei sich sein um andere mitzunehmen heißt die Veranstaltung.

Worum geht es genau? Und wie geht es, dass

ich andere mitnehme, wenn ich bei mir bin?

In der Arbeit an authentischer Präsenz begegnet meine

Bühnenerfahrung meiner Begeisterung fürs Tiefen-Coaching.

Denn nicht nur bei Konzerten, sondern etwa auch

in Gottesdiensten können Besuchende begeistert, beflügelt

und berührt werden. Um das zu bewirken, ist es

hilfreich, wenn die Gottesdienst-Gestaltende als Mensch

spürbar ist. Jemand, der wie eine Schablone wirkt, oder

emotionslos, oder unsicher, hat es schwer, zu den Zuhörenden

“durchzudringen”. Um stattdessen emotional

durchlässig zu sein, müssen wir manchmal Gewohnheiten

loslassen, die wir selbst gar nicht bewusst wahrnehmen.

etwa einen Psalm spricht und merkt, wie ihn und andere

dieser Text berührt, wenn die Betonung nicht vorgegeben

ist, sondern aus einer inneren, körperlichen Wahrnehmung

heraus neu entsteht.

Ich gehe mit den Teilnehmenden gerne tief, soweit das

für sie okay ist. Das heißt auch, jede*r kann sich jederzeit

aus der aktuellen Übung herausziehen, niemand wird

zu irgendwas gezwungen oder von irgendeinem Sprungbrett

geschubst. Ja, es braucht natürlich Mut, ins tiefere

Wasser zu schwimmen, aber dabei bestimmt jede*r das

Tempo und die Tiefe selbst.

Für wen ist diese Fortbildung dann also die richtige?

Die Fortbildung zielt auf alle Menschen, die Gottesdienste

halten oder auch zu anderen Gelegenheiten öffentlich

sprechen und dabei in den echten Kontakt mit ihrem Publikum

treten möchten. Auf Menschen, die sich mit mir

darauf einlassen möchten, ihre Zuhörerschaft noch mehr

zu begeistern, zu beflügeln und zu berühren.

Die Fragen stellte Dr. Lars Charbonnier.

>> Link

Wirkungsvoll auftreten, das ist Dir heute nach wie vor wesentliches

Anliegen. Was genau machst Du derzeit?

Ich bin seit 2018 solo als Liedermacher unterwegs und

mache “Musik, die begeistert, beflügelt und berührt”.

Mir ist es ein großes Anliegen, mit meinen Songs und in

meinen Konzerten Menschen einerseits zu bewegen und

Wie muss ich mir das konkret in einer Fortbildung vorstellen?

Brauchen die Teilnehmer*innen da nicht ziemlich

viel Mut?

Ich leite an den beiden Tagen immer wieder Übungen in

kleinen Gruppen und auch im Plenum an und arbeite auch

mit einzelnen Teilnehmenden an ihren Inhalten. Dabei

halte ich übrigens wenig von pauschalen Präsenz-Rezepten

oder Regieanweisungen wie “zappel nicht” oder “steh

gerade”, denn zunächst gehe ich davon aus, dass jede

äußere Bewegung einen inneren Sinn hat. Ich gehe also

immer sehr wertschätzend mit den Teilnehmenden um.

Die Übungen zielen eigentlich auf die individuelle Selbst-

Wahrnehmung und dadurch auf ein “Reset” der inneren

und äußeren Bewegungen. Wir spüren also viel in uns

hinein, atmen, gehen, stehen, schauen und hören. Und

sprechen… ich finde es fantastisch, wenn jemand dann

Andreas Neil Edzard „Eddi“ Hüneke (* 23. Februar 1971 in

London) ist deutscher Pop-Songwriter, Sänger und Autor.

Er war Mitglied der deutschen A-cappella-Gruppe Wise

Guys, für die er auch zahlreiche Songs schrieb.


UNSERE ANGEBOTE

Ansteckend vortragen

Grußworte, Stehgreifreden und Co – die „kleine Form“

inspirierend gestalten

Aushandlungsprozesse in Organisationen

Wirksam handeln und führen ohne hierarchische Befugnis

Basiskurs Führungskommunikation - 1. Halbjahr 2026


Führungskräfte

Basiskurs Führungskommunikation - 2. Halbjahr 2026


Führungskräfte

Das rechte Wort zur rechten Zeit

Öffentliche Rede wirksam gestalten

Der coachende Führungsstil - 1. Halbjahr 2026

Erweitern Sie Ihre Führungs-Klaviatur um eine hoch

effektive Form der Mitarbeitendenführung

Der coachende Führungsstil - 2. Halbjahr 2026

Erweitern Sie Ihre Führungs-Klaviatur um eine hoch

effektive Form der Mitarbeitendenführung



„Hauen und Stechen“

Systemisches Konfliktmanagement für Führungskräfte

Konflikte gewaltfrei lösen

Erfolgreiches Konfliktmanagement in der Führungspraxis

Kündigungsgespräche und Trennungskultur in Kirche

und Diakonie

Werteorientiert, unterstützend, professionell und

stabil sein auch in schweren Momenten-



Menschen begeistern durch authentische Präsenz –

bei sich sein, um andere mitzunehmen

MSO-Werkstatt 2026


Storytelling und Narrative Ansätze in der Organisationsentwicklung

Veränderung kommunizieren und Kommunikation verändern

Werkstatt Facilitating und Workshoptools

Werkstatt Führungskommunikation

Vertiefte Reflexionen von Gesprächsführung

und Moderation für Führungskräfte






Krisenmanagement kompakt

Eine kompakte Einführung in die notwendigen Handlungskompetenzen

sowie die allgemeinen Grundsätze

des Krisenmanagements

Kommunikation in Veränderungsprozessen


Führungskräfte in Veränderungsprozessen


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Strategie und Management

Strategisches Denken und professionelles Management

sind unverzichtbar, um Organisationen in Kirche und Diakonie

zukunftsfähig zu gestalten. Führungskräfte stehen

vor der Aufgabe, Visionen zu entwickeln, Ziele zu definieren

und Ressourcen verantwortungsvoll einzusetzen.

Dabei ist eine klare, werteorientierte Haltung gefragt, die

den Auftrag der Organisation in den Mittelpunkt stellt

und theologische wie ethische Fragen stets mitdenkt.

Im Fortbildungsbereich Strategie und Management lernen

Führungskräfte, wie sie an der Zukunft ausgerichtete

Prozesse initiieren, steuern und nachhaltig verankern. Sie

setzen sich mit Methoden der strategischen Planung, des

Qualitätsmanagements und der Organisationsentwicklung

auseinander und erfahren, wie sie operative und

strategische Ebenen miteinander verbinden.

Im kirchlich-diakonischen Kontext gilt es, die Balance

zwischen Tradition und Innovation zu halten, Gemeinwohlorientierung

und wirtschaftliche Anforderungen auszutarieren

und die Organisation als lernendes System zu

begreifen. Führungskräfte werden ermutigt, eine Haltung

der Offenheit und Reflexion einzunehmen, um gemeinsam

mit ihren Teams neue Wege zu gehen und die Zukunft

aktiv zu gestalten.

Ein besonderes Augenmerk liegt auf der Fähigkeit, komplexe

Herausforderungen zu analysieren, Chancen zu erkennen

und Risiken verantwortungsvoll zu steuern. Im

Spannungsfeld von knappen Ressourcen, gesellschaftlichen

Erwartungen und dem eigenen Wertefundament

ist es wichtig, Entscheidungen transparent und nachvollziehbar

zu treffen. Die Akademie für Kirche und Diakonie

unterstützt Führungskräfte dabei, strategische Kompetenzen

zu entwickeln, Managementinstrumente gezielt

einzusetzen und die eigene Führungsrolle im Spannungsfeld

von Auftrag, Ressourcen und Erwartungen zu reflektieren.

Ziel ist es, eine strategische Haltung zu fördern,

die Orientierung gibt, Entwicklung ermöglicht und die

Organisation nachhaltig stärkt.


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Das vielfältige kirchliche

Finanzwesen

Von Claudia Vogel und Markus Stammnitz

Ein Anruf, der alles ins Rollen brachte

Als wir als Akademie im Jahr 2011 von der EKD gefragt

wurden, ob wir die Transformation des kirchlichen Finanz-

und Rechnungswesens von der reinen kameralen

Haushaltswirtschaft hin zur doppischen Buchführung

fortbildungsseitig begleiten möchten, ahnten wir noch

nicht, wie sehr sich gelebter Pluralismus auch in diesem

Feld ausdrücken kann.

Für die Sicherstellung und Transparenz darüber, dass

wir als Kirche die uns anvertrauten Mittel zweckentsprechend,

wirtschaftlich, sparsam und damit nachhaltig und

generationengerecht verwenden, gibt es seit 1970 eine

einheitliche Haushaltssystematik.

Diese wurde seit 2006 stetig ergänzt und weiterentwickelt

und dient als gliedkirchenübergreifender Rahmen,

u.a. mit dem Ziel einer einheitlichen Berichterstattung an

die interne und externe Öffentlichkeit.

Für die Erfassung von Zahlungsströmen und Wertveränderungen

in den jeweiligen Haushalten der Landeskirchen

sind bis dato zwei Varianten möglich - die kirchliche

Doppik oder die erweiterte Kameralistik. Allein hier gibt

es systematische und begriffliche Unterschiede, die die

Zusammenführung in eine gemeinsame Draufschau nicht

unbedingt erleichtern.

Klingt kompliziert? Ist es! Die Begriffe, die Strukturen, die

Denkweise – alles unterscheidet sich. Wer beides verstehen

will, muss Brücken bauen.

Unsere Akademie führt ihre eigenen Bücher nach Handels-

und Steuerrecht. Das ist schon knifflig genug.

Gleichzeitig wissen wir: Die Kirche will sich in ihrer Buchhaltung

bewusst von rein kommerziellen Strukturen abheben.

Die lange Geschichte der Kameralistik prägt bis

heute – und macht die Umstellung zur Herausforderung.

In unseren Fortbildungen „EKD-Bilanzbuchhalter*in“ und

„Kirchliches Finanzwesen“ jonglieren wir seit jeher mit

diesen Unterschieden. Für uns bedeutet es Mehrarbeit,

für unsere Teilnehmenden oft ein echter „Berg“:

• Die Umstellung von Kameralistik auf Doppik meistern,

• Unterschiede zwischen EKD- und Landeskirchenrecht

verstehen

Trotzdem – oder vielleicht gerade deshalb – lieben wir

den Austausch in unseren Seminaren. Wenn Fachleute,

Praktikerinnen und Referentinnen im geschützten Raum

das Für und Wider dieser Ansätze diskutieren, wird es

spannend.

Kurze Wege zur EKD

Zu diesem Komplex und dessen Perspektiven halten wir

auch den direkten Draht zur EKD, die im regelmäßigen

Austausch mit ihren Mitgliedern bestrebt ist, mit der

Weiterentwicklung des kirchlichen Finanzwesens Vereinfachungen

zu schaffen. Claudia Vogel hat dazu mit Marc

Diener gesprochen.

Umsatzsteuer – der Countdown läuft

Seit Januar 2016 regelt § 2b Umsatzsteuergesetz, wie

Leistungen von juristischen Personen des öffentlichen

Rechts – also auch von kirchlichen Körperschaften – besteuert

werden.

Noch eine Dimension, die für die kirchlichen Körperschaften

relevant ist:

Kirchliche und diakonische Arbeit wirkt da, wo es zählt:

bei den Menschen. Vieles davon lässt sich nicht messen.

Aber manches eben schon – und das weckt das Interesse

des Fiskus.

Wiederholte Übergangsregelungen hatten die endgültig

verpflichtende Anwendung immer wieder verschoben

und allen Betroffenen Vorbereitungszeit verschafft. Ab

dem 1. Januar 2027 gilt das Gesetz nun aber (hoffentlich).

Dann wird es verbindlich.

Im Interview mit Susan Franke spricht unsere Studienleiterin

Claudia Vogel darüber, was bis dahin zu tun ist – lesen

Sie mehr weiter unten.

„Zwischen Zahlen, langem Atem und Zuversicht“

Ein Interview mit Marc Diener, Projektleitung Haushaltsvereinheitlichung

/ Haushaltsvereinfachung

Lieber Herr Diener, wo arbeiten Sie genau?

In der Finanzabteilung des Kirchenamtes der EKD in Hannover.

Sie sind seit 1,5 Jahren mit einem besonderen Projekt

betraut, worum geht es?

Ziel unseres Projektes ist die Erstellung eines Kirchengesetzes

über das kirchliche Finanzwesen, das idealerweise

für alle Gliedkirchen, die gliedkirchlichen Zusammenschlüsse

und die EKD gilt. Dabei ist es wichtig zu betonen,

dass das Gesetz ratifiziert werden muss, bevor es in

einer Gliedkirche in Kraft tritt.

Was hat Sie an dieser Aufgabe gereizt – und wie sind

Sie an den Start gegangen?


Ich habe schon viele Jahre im kirchlichen Rechnungswesen

gearbeitet und kenne sowohl die Sichtweise aus dem

Landeskirchenamt als auch aus der mittleren Ebene sowie

der Kirchenvorstände. Es hat mich gereizt, hier etwas

zu erarbeiten, dass übergreifend wirkt. Ich halte Standardisierung

und Zusammenarbeit für essenziell, um die

kommenden Herausforderungen zu bestehen.

Wir haben dabei nicht auf der grünen Wiese angefangen,

sondern haben die bekannte Ordnung für das kirchliche

Finanzwesen (Doppik) aus dem Jahr 2016 als Ausgangsbasis

genommen. Wir wollten bewusst auf etwas Bekanntem

aufsetzen und dies dann weiterentwickeln. Dabei

nähern wir uns den Regeln des HGB an, vereinfachen,

wo es möglich ist und versuchen, zukünftige Digitalisierung

und Automatisierung mitzudenken.

Was ist das übergeordnete Ziel des Projekts?

Es soll eine gemeinsame rechtliche Basis geschaffen werden,

um auch gliedkirchenübergreifend zusammenarbeiten

zu können. Personelle und finanzielle Ressourcen

sollen eingespart werden können u.a. durch gemeinsame

Fort- und Weiterbildungen und die zentrale Pflege des

Gesetztes.

Was sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen

in dem Vereinheitlichungsprozess?

„Evangelische Vielfalt“ ist ein geflügeltes Wort und oft

bemüht. Im Finanzwesen wird derzeit in drei verschiedenen

Rechnungsstilen gebucht, wir haben eine Vielzahl an

Finanzsoftwareprodukten im Einsatz. Manche Gliedkirchen

haben schon Vereinfachungen erarbeitet, manche

nicht. Es gibt Gliedkirchen mit unterschiedlichen Strukturen,

Kirchengemeinden mit 2 (!) bis über 20.000 Gemeindegliedern.

Die Landschaft ist tatsächlich sehr heterogen.

Ein gemeinsames Gesetz bedeutet einen gemeinsamen

Punkt zu finden, an dem sich alle treffen. Diesen so auszuwählen,

dass er wirklich keinen überfordert und möglichst

für alle erreichbar ist, ist m. E. die größte Herausforderung.

Wie wird sichergestellt, dass es eine breitflächige Beteiligung

der Gliedkirchen geben kann?

Zu Beginn habe ich die Gliedkirchen besucht und das

Projekt vorgestellt. So konnte ich schon erste Eindrücke

gewinnen, wie das Projekt in einzelnen Gliedkirchen aufgenommen

werden wird. Es gehört zum Gesetzgebungsverfahren

der EKD dazu, dass die Gliedkirchen ihre Stellungnahmen

zu den Gesetzesentwürfen abgeben. Wir

haben schon während der Erstellung des Entwurfes in

Resonanzräumen mit verschiedenen Teilnehmern aus

Gliedkirchen, Rechnungsprüfungseinrichtungen und Ausschussvorsitzenden

den Entwurf diskutiert und die gewonnenen

Anregungen wieder in den Entwurf einfließen

lassen.

Welche Softwarelösung ist vorgesehen, und welchen

Zeithorizont verfolgen sie?

Zum Projektauftrag gehört auch, eine Empfehlung für

eine Finanzsoftware zu geben, mit der dieses Gesetz optimal

umgesetzt werden kann.

Wir haben uns deshalb in den vergangenen Monaten verschiedene

Softwareprodukte angeschaut, die in unseren

Gliedkirchen, aber auch in katholischen Bistümern im Einsatz

sind. So konnten wir ein Gefühl dafür bekommen,

welche technischen Möglichkeiten es derzeit gibt. Es ist

ein Wunsch, möglichst eine Software nutzen zu können,

die keine Sonderprogrammierungen benötigt, damit sie

funktioniert.

Derzeit gibt es bei uns die Überlegung, ob eine Softwareauswahl

auch gemeinsam getroffen werden kann. Wir sehen

hier ein großes Potential an Einsparungen, wenn wir

gemeinsame Konditionen bei der Lizensierung erreichen.

Gemeinsame Schulungen, Fortbildungsangebote, gegenseitige

Unterstützung bei Engpässen wären möglich. Hier

stehen die Entscheidungen aber noch aus.

Es lässt sich aber sagen, dass eine gemeinsame Software

genauso wie das Finanzwesen-Gesetz ein Angebot bzw.

eine Zielvorstellung sind, auf die wir hinarbeiten wollen.

Beides sind Themen, die nicht kurzfristig umsetzt werden

können, sondern einen Vorlauf von wenigstens zwei Jahren

benötigen.

Es ist uns auch bewusst, dass viele Gliedkirchen in weiteren

strukturellen Änderungsprozessen stecken, die zuerst

abgeschlossen werden müssen.

Eine Zeitraum von 10 Jahren ist deshalb schon fast knapp

bemessen für die Umsetzung. Wir können auch niemanden

zwingen, sondern möchten ein Angebot machen, das

unserer Meinung nach einfach unwiderstehlich ist.

Was würden Sie Führungskräften raten, die ähnliche

Vereinheitlichungsprozesse vor sich haben?

Man braucht eine gehörige Portion Idealismus. Wir wurden

oft belächelt, als wir sagten, dass wir das Projekt in

zwei Jahren zu Ende bringen wollen.

Man muss Kurs halten auf seinem Weg. Dabei sollte man

immer offen sein für andere Meinungen. Wir haben uns

auch selber immer wieder hinterfragt, ob wir auch wirklich

ohne Scheuklappen auf die Dinge schauen. Manchmal

dreht man sich im Kreis, manchmal geht es nur in

kleinen Schritten voran. Da sollte sich niemanden von

entmutigen lassen.

Ich persönlich halte Kommunikation für wichtig. Verschiedene

Ebenen an Entscheidungsträgern und Beteiligten

einladen und die eigenen Ideen diskutieren. Bevorzugt in

persönlicher Runde. Hier gibt es die besten Impulse. Das

kostet viel Zeit, bringt aber gute Ideen hervor.

Ängste bei Beteiligten müssen ernst genommen werden.

Meistens werden sie durch Ungewissheit hervorgerufen.

Hier hilft es dann, die Sachverhalte zu erklären. Manchmal

ist dies auch mehrfach nötig.

Zuhören und das eigene Tun begründen sind die beiden

Bereiche, die nicht hoch genug geschätzt werden können.

Fazit zum Schluss: Es ist wichtig, ins Handeln zu kommen.

Es muss nicht alles direkt perfekt sein. Aus Fehlern kann

man lernen. Wichtig ist, sich auf den Weg zu begeben, am

besten gemeinsam.

>> Link

„Wie ein Finanzgesetz für alle Kirchen entstehen könnte?

– mit einem Lächeln!“„Es hat mich gereizt, hier etwas zu

erarbeiten, dass übergreifend wirkt. Ich halte Standardisierung

und Zusammenarbeit für essenziell, um die kommenden

Herausforderungen zu bestehen“.

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Kompetenz, die bewegt

Beratung in der Sozialwirtschaft

und dem Gesundheitswesen

www.sozialgestaltung.de

Website

Podcast


Ein Interview mit Susan Franke, Steuerexpertin für

kirchliche Körperschaften

Die Einführung von § 2b UStG rückt näher. Nach mehrfacher

Verschiebung ist es nun ernst: Ab dem 1. Januar 2027

gilt die neue Vorschrift verbindlich für alle juristischen

Personen des öffentlichen Rechts – auch für kirchliche

Körperschaften. Wir sprechen mit Susan Franke, Expertin

für Steuerrecht im kirchlichen Bereich, über den aktuellen

Handlungsbedarf.

Frau Franke, man könnte meinen, § 2b UStG sei ein alter

Hut. Warum sollten sich kirchliche Körperschaften

jetzt noch einmal damit beschäftigen?

Susan Franke: Das Thema begleitet uns tatsächlich schon

einige Jahre. Doch jetzt zählt es wirklich: Der Stichtag 1. Januar

2027 ist endgültig. Viele Körperschaften haben bereits

steuerlich relevante Sachverhalte identifiziert, aber

nun ist es wichtig zu prüfen, ob die Bestandsaufnahme

vollständig ist – und ob diese Sachverhalte korrekt ins

Rechnungswesen überführt wurden. Es geht also nicht

mehr nur ums „Erkennen“, sondern ums „Umsetzen“.

Wie funktioniert denn die Umsatzsteuervoranmeldung

künftig in der Praxis?

Susan Franke: Im Idealfall auf Knopfdruck. Moderne Buchhaltungssysteme

sind so ausgestattet, dass sie über eine

Schnittstelle zu Elster verfügen. Aber das funktioniert nur,

wenn die Leistungen im System korrekt erfasst wurden

– sowohl was die steuerliche Bewertung als auch die Zuordnung

zu den richtigen Konten betrifft. Entscheidend

ist, dass unterschiedliche Steuersätze wie 7 % oder 19 %

jeweils auf eigenen Konten verbucht werden können. Das

erfordert eine rechtzeitige Erweiterung des Kontenrahmens.

Und sind alle relevanten Sachverhalte in den kirchlichen

Haushalten auch wirklich gebucht?

Susan Franke: Genau das ist eine der zentralen Herausforderungen.

Viele kirchliche Körperschaften haben verschiedene

Kassen und Konten – zum Beispiel für Gemeindefeste,

Friedhöfe oder Kindergärten. Aber es darf nur eine

Umsatzsteuervoranmeldung pro Körperschaft abgegeben

werden. Das bedeutet: Es muss alles zentral und fristgerecht

verbucht sein. Dabei ist die Beleglage entscheidend

– nur, was belegt ist, kann auch gebucht werden.

Eine Dauerfristverlängerung kann etwas Zeit verschaffen,

aber sie ersetzt nicht die Notwendigkeit einer effizienten

Belegorganisation.

Wie sieht eine ordnungsgemäße Rechnung im Sinne

des Umsatzsteuergesetzes aus?

Susan Franke: § 14 UStG gibt klare Vorgaben: Eine Rechnung

muss bestimmte Pflichtangaben enthalten, damit

der Leistungsempfänger die Umsatzsteuer als Vorsteuer

geltend machen kann. Auch wenn die steuerliche Einordnung

einer Leistung eindeutig ist – ohne korrekte Rechnung

kann es zu Problemen kommen. Deshalb ist Schulung

in diesem Bereich so wichtig.

Ein weiteres wichtiges Thema sind Verträge. Was ist

hier zu beachten?

Susan Franke: Jetzt ist die Zeit, bestehende Verträge zu

prüfen. Wer zum Beispiel über eine steuerpflichtige Vermietung

nachdenkt, kann ab 2027 sogar Vorsteuerabzüge

im Bereich der Vermögensverwaltung nutzen. Ebenso

sollten Überlegungen zur Erstellung von § 2b-Umsatzsteuergesetzen

angestellt werden, wenn Leistungen zwischen

Körperschaften auch künftig steuerfrei bleiben sollen.

Wichtig ist dabei auch die frühzeitige Einbindung des

Finanzamts – etwa durch verbindliche Auskünfte.

Wie steht es um die Schulung der Mitarbeitenden in

den Körperschaften?

Susan Franke: Die Aufgaben werden vielfältiger – das ist

klar. Viele Einrichtungen haben darauf bereits personell

reagiert. Doch auch neue Mitarbeitende müssen schnell

in die steuerlichen Besonderheiten eingeführt werden.

Schulung und Beratung sind hier keine Kür, sondern

Pflicht. Ohne Verständnis für steuerlich relevante Vorgänge

droht sonst schnell ein Compliance-Risiko.

Stichwort Tax Compliance – was bedeutet das konkret

für kirchliche Körperschaften?

Susan Franke: Tax Compliance heißt: Die Einhaltung

steuerlicher Regeln systematisch sicherzustellen. Ein sogenanntes

Tax-Compliance-Management-System, kurz

TCMS, ist dabei ein bewährtes Instrument. Es hilft, steuerliche

Pflichten fristgerecht und korrekt zu erfüllen – und

schützt gleichzeitig die handelnden Personen vor möglichen

Haftungsrisiken.

Warum ist ein TCMS gerade jetzt so relevant?

Susan Franke: Die Komplexität steigt: Unterschiedliche

Leistungsbeziehungen, unklare Rechtsbegriffe, neue

Tätigkeitsfelder – da kann schnell ein Fehler passieren.

Der gesetzliche Vertreter muss aber versichern, dass die

Steuererklärung vollständig und richtig ist. Ein TCMS dokumentiert

Prozesse und Verantwortlichkeiten, macht

steuerliche Vorgänge nachvollziehbar – und kann sogar

strafmildernd wirken, wenn doch einmal etwas übersehen

wird. Gerichte erkennen die Bedeutung mittlerweile

ausdrücklich an.

Gibt es praktische Vorteile eines TCMS über die Pflichterfüllung

hinaus?

Susan Franke: Ja, definitiv. Wer die Einführung von § 2b

UStG nutzt, um seine Prozesse zu analysieren und zu

strukturieren, schafft Transparenz und verbessert die

Kommunikation in der Organisation. Das kann sich positiv

auf die Effizienz, die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden

und sogar auf finanzielle Gestaltungsmöglichkeiten

– etwa durch den Vorsteuerabzug – auswirken.

Ihr Fazit?

Susan Franke: Die Umsetzung des § 2b UStG ist keine

rein steuerliche Aufgabe – sie ist ein Organisationsprojekt.

Wer rechtzeitig beginnt, bewahrt sich Handlungsspielräume.

Ein durchdachtes Vorgehen mit Schulung,

Beratung und klaren Prozessen hilft nicht nur, die neuen

Anforderungen zu erfüllen – sondern macht Ihre Organisation

zukunftsfest. Nutzen Sie die verbleibende Zeit bis

2027 – es lohnt sich.

>> Link

NOCH NICHT IM THEMA?

Das kirchliche Finanzwesen kann ganz schön komplex und

auch kompliziert sein. In diesem Film erklärt die Akademie

für Kirche und Diakonie die Vorteile der „Erweiterten Kameralistik“

für alle, die sich mit dem Thema beschäftigen wollen

oder müssen.

Unsere Kolleg*innen Claudia Vogel, Markus Stammnitz und

Robert Wieczorek haben – gemeinsam mit dem Kameralistik

-Spezialisten Christian Hawrych – einen Erklärfilm erstellt.

Die Stimme aus dem „Off“ kommt von Felix Jueterbock.

>> Link


100 Jahre Bank für Kirche und Diakonie

Ein Vorreiter bei sozialer Nachhaltigkeit

Die soziale Dimension von Nachhaltigkeit, die auf soziale Gerechtigkeit, Chancengleichheit

und die Verbesserung der Lebensqualität zielt, rückte ab den

1980er-Jahren in den Fokus der Öffentlichkeit – etwas später als die ökologische

Nachhaltigkeit. Für die Gründung der Vorgängerinstitute der heutigen

Bank für Kirche und Diakonie (KD-Bank) war die soziale Nachhaltigkeit sogar

schon im Jahr 1925 Geschäftszweck Nummer 1.

Warum bei sozialer Nachhaltigkeit

der Zeit weit voraus?

Deutschland in den 1920er-Jahren: Als Folge der Industrialisierung

lebte ein Großteil der Bevölkerung in bitterer

Armut; eine Hyperinflation verstärkte diesen Missstand.

Landesbanken und Sparkassen hielten Kredite zurück;

kirchliche Projekte kamen gar nicht zum Zug. Die Vorgängerinstitute

der heutigen KD-Bank schlossen die Lücke

und verliehen Geld an kirchliche Einrichtungen. So konnten

ältere Menschen, Kriegsversehrte, Witwen, Waisen

und andere Bedürftige in schwierigen Zeiten umsorgt

und entsprechende Bauvorhaben realisiert werden.

Später finanzierte die KD-Bank zusätzlich Projekte der

Inneren Mission bzw. der Diakonie. Geld zu verleihen,

um soziale Leistungen auf den Weg zu bringen – das ist

bis heute das Kerngeschäft der KD-Bank. Ihre vielfältigen

Finanzdienstleistungen können Privatpersonen, die

die christlichen Werte der Genossenschaftsbank teilen,

ebenfalls in Anspruch nehmen.

Und was ist mit den weiteren Dimensionen von

Nachhaltigkeit?

Zusätzlich zur sozialen Nachhaltigkeit räumt die KD-Bank

der ökologischen und der ökonomischen Nachhaltigkeit

einen hohen Stellenwert in ihren Geschäftsprozessen

ein. Aspekte des Nachhaltigkeits-, Klima- und Umweltmanagements

sind in der Strategie der Bank verankert.

Ihre institutionellen Kunden unterstützt sie vielfältig bei

Fortschritten bei der ökologischen Nachhaltigkeit – zum

Beispiel beim Klimaschutz und den UN-Nachhaltigkeitszielen.

Der KD-Nachhaltigkeitsfilter ist ein zentraler Baustein

der ethisch-nachhaltigen Anlagestrategie der Bank

für Kirche und Diakonie. Sie setzt ihn für ihre Eigenanlagen

ein, Kunden können ihre Geldanlagen ebenfalls danach

ausrichten. Mit ihren Netzwerkpartnern Kindernothilfe

und Brot für die Welt hat sie zwei nachhaltige Fonds

auf den Weg gebracht: den KinderZukunftsFonds und

den FairWorldFonds.

Mehr Infos: kd-bank.de

Als Bank mit christlichen Wurzeln fördern wir seit

100 Jahren Finanzierungen, die einen positiven sozialen

und ökologischen Beitrag leisten. Unser Fokus liegt darauf,

Kirche und Diakonie mit nachhaltigen Lösungen und fundierter

Beratung zu stärken, damit diese auch in Zukunft

Räume des menschlichen Miteinanders gestalten können.

Erfahren Sie mehr über unsere Angebote für

Institutionen und Privatpersonen.

LinkedIn

Nachhaltigkeit

STRENG

NACHHALTIG

www.kd-bank.de

Im Test: Nachhaltige Banken,

die Tages-, Festgeld und/oder

Girokonten anbieten. Drei Banken,

u.a. die Bank für Kirche

und Diakonie, erhielten die

Bestnote „streng nachhaltig“.

Finanzen 04/2025

www.test.de

Nachhaltigkeit

STRENG

NACHHALTIG

Im Test: Nachhaltige Banken,

die Tages-, Festgeld und/oder

Girokonten anbieten. Drei Banken,

u.a. die Bank für Kirche

und Diakonie, erhielten die

Bestnote „streng nachhaltig“.

Finanzen 04/2025

www.test.de

25JH06

25JH06

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Aufsichtsrätekongress

Hiermit laden wir Sie herzlich zum 1. Kongress

für Mitglieder von Aufsichtsorganen in diakonischen

Unternehmen und Organisationen

– Zwischen Gottvertrauen und Management

– Aufsicht in der Diakonie angesichts multipler

Herausforderungen am 3. & 4. September

2026 in Bad Arolsen ein.

Ehrenamtlich tätige Mitglieder von Aufsichtsorganen

in diakonischen Unternehmen sehen sich wachsenden

Anforderungen gegenüber. Fachliche, gesellschaftliche,

rechtliche und wirtschaftliche Herausforderungen sowie

größer und komplexer werdende Unternehmensstrukturen

steigern das Maß an Verantwortung kontinuierlich

und fordern spezifisches Know-how ab. Neben fachlicher

Expertise gewinnen Methodenkompetenz sowie Softskills,

wie z.B. Intuition, neu an Bedeutung.

Im Mittelpunkt des Kongresses stehen der offene Erfahrungsaustausch

sowie die Vorstellung und Diskussion

von Best-Practice-Beispielen, die zeigen, wie Aufsicht innerhalb

(und beispielhaft auch außerhalb) der Diakonie

wirkungsvoll gestaltet werden kann. Nutzen Sie die Gelegenheit,

gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen neue

Methoden zu entdecken, innovative Lösungsansätze zu

entwickeln, aktuelle Fragestellungen zu diskutieren und

Ihr Netzwerk zu stärken. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme

und einen inspirierenden Dialog!

Zielgruppe:

Mitglieder von Aufsichtsorganen (z.B. Mitglieder von

Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Stiftungsräten sowie

von Gesellschafterversammlungen, Mitgliederversammlungen,

Stiftungsversammlungen, Kuratorien usw.,

soweit diese lt. Satzung primär Aufsichtsaufgaben wahrnehmen)

in privatrechtlich organisierten Unternehmen

und Organisationen der Diakonie bzw. in verfasst-kirchlich-diakonischen

Organisationen (z.B. Diakonische Werke

der Kirchenkreise oder Landeskirchen) – unabhängig

davon, ob diese ihr Amt ehrenamtlich oder im Rahmen

eines Hauptamts bzw. als gewählte oder geborene Mitglieder

ausüben.

Zur Anmeldung: >> Link

EINLADUNG

Sie werden herzlich begrüßt von:

Prof. Martin Beck, Chief advisor & Éminence grise,

Jens Wehmeyer, Vorstand, Bathildisheim e.V.,

Rolf Baumann, stv. Geschäftsführer & Bereichsleiter

Ökonomie, Verband diakonischer Dienstgeber in

Deutschland e.V. (VdDD),

Dr. Lars Charbonnier, Geschäftsführer, Akademie für

Kirche und Diakonie gGmbH (akd),

Peter Friedrich, Geschäftsführer, Arbeitskreis Evangelischer

Unternehmer in Deutschland e.V.

Wir bieten

WISSEN FÜR

AUFSICHTSGREMIEN.

Mit langjähriger Expertise und Gespür für umsetzbare

Lösungen unterstützen wir effektive Aufsicht.

Gerade in der heutigen Komplexität und Dynamik müssen Führungs- und

Aufsichtsstrukturen klar definiert sein, damit sie in der Praxis funktionieren.

Ob individuelle Inhouse-Schulung, Effizienzprüfung, ob Nachschlagewerke

oder Studien für Führungskräfte und Aufsichtsgremien – wir sind Ihre

Partner:innen für eine funktionierende Corporate Governance.

Unsere konkreten Leistungen:

. Effizienzprüfung

. Inhouse Schulungen für Aufsichtsgremien

. Curaconcept - Kompaktwissen für Aufsichtsgremien

. Newsletter Spezialwisse für Aufsichtsgremien

. Studie Führung und Aufsicht

. Curacon Branchenreports

Sprechen Sie uns gerne an!

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Organisationen

ausrichtenund

steuern!

Astrid Nickel, akd Studienleitung, stellt fünf Fragen

an den Qualitätsbeauftragten Klaus-Rüdiger Blau

vom Michaelshof, ein großer diakonischer Komplexträger

in Rostock. Es geht um Steuerung der

Organisation durch Qualitätsmanagement und die

damit lösbaren Probleme.

Wie nutzen Sie Qualitätsmanagement, um die

strategischen Ziele und die nachhaltige Entwicklung

Ihrer Organisation gezielt zu steuern?

Qualitätsmanagement ist bei uns kein zusätzlicher

Aufwand, sondern ein zentrales Führungsinstrument,

das fest in der strategischen Ausrichtung und

operativen Steuerung der Stiftung verankert ist. Wir

nutzen QM systematisch, um unsere strategischen

Ziele – insbesondere in den Bereichen Teilhabe,

Personalentwicklung, Digitalisierung und Nachhaltigkeit

– konsequent umzusetzen. Die Orientierung

an christlichen Werten – wie Würde, Gerechtigkeit

und Barmherzigkeit sowie Verantwortung für die

Schöpfung – fließt direkt in unsere Qualitätsziele

und in die Art und Weise, wie wir diese erreichen

wollen ein.

Welche konkreten Prozesse oder Instrumente des

Qualitätsmanagements haben sich in Ihrer Organisation

als besonders wirksam zur Verbesserung der

Dienstleistungsqualität erwiesen?

Interne Audits und Begehungen sowie Visiten: Diese

erfolgen regelmäßig und orientieren sich sowohl an

unseren diakonischen Leitlinien als auch an fachlichen

Standards. Sie schaffen Klarheit, fördern den Dialog und

ermöglichen passgenaue Verbesserungsmaßnahmen.

Befragungen von Mitarbeitenden, Klienten und Angehörigen

liefern wichtige Hinweise zur Dienstleistungsqualität

und werden systematisch ausgewertet.

Wir führen gerade ein neues digitales Dokumenten-Management-System

ein, um eine hohe Transparenz und

einfache Zugänglichkeit aller relevanten Standards und

Arbeitsanweisungen zu erreichen und um Einheitlichkeit

und Verbindlichkeit zu fördern.

Mit welchen typischen Problemen oder Herausforderungen

sehen Sie sich im Qualitätsmanagement eines

großen Komplexträgers konfrontiert – und wie lassen

sich diese durch QM-Methoden lösen?

Die Vielzahl und Unterschiedlichkeit unserer Leistungen

stellt uns regelmäßig vor die Aufgabe, sowohl deren spezifischen

Anforderungen jederzeit gerecht zu werden, als

auch die Integrität und höchstmögliche Einfachheit der

gesamten Organisation dauerhaft zu gewährleisten.

Wir versuchen, die vorhandene Komplexität durch Standardisierung

zu reduzieren. Unsere Verfahrensbeschreibungen

sind deshalb in Form, Aufbau und Sprache

möglichst vereinheitlicht und dadurch auch bereichsübergreifend

wiederkennbar und verständlich.

Im Sinne der Klientenzentrierung fördern wir den bereichsübergreifenden

Austausch der Mitarbeiter untereinander,

indem wir entsprechende Freiräume und Strukturen

schaffen.

Eine weitere Herausforderung für uns ist es, die Erfüllung

der Anforderungen aus einer Vielzahl sich ständig ändernder

Gesetze und Vorschriften zu gewährleisten. Hier

sind wir dabei, unsere entsprechenden Maßnahmen zu

einem Compliance-System zu integrieren.

Wie gelingt es Ihnen, Mitarbeitende auf allen Ebenen

für Qualitätsmanagement zu begeistern und aktiv in

Verbesserungsprozesse einzubinden?

Wir vermitteln, dass Qualitätsmanagement nicht Kontrolle

bedeutet, sondern Mitsprache, Entwicklung und Sinn.

Wir warten nicht auf Fehler, sondern versuchen, aktiv

Verbesserungspotenziale zu erkennen und umzusetzen.

Unsere Mitarbeiter tragen aktiv mit ihren Ideen zu Verbesserungen

bei, meistens schon bevor sie dazu angeregt

werden müssten. Es kommt also mehr darauf an,

diese Ideen aufzugreifen, zu kommunizieren und dann

auch möglichst umzusetzen. Qualitätsteams sind das geeignete

Format für einen entsprechenden Austausch auf

Augenhöhe.

Inwiefern trägt das Qualitätsmanagement dazu bei,

die Wettbewerbsfähigkeit und das spezifische diakonische

Profil Ihrer Organisation im Sozialmarkt zu sichern?

Qualitätsmanagement hilft uns, unsere Leistungen nicht

nur auf Effizienz und Ergebnisorientierung auszurichten,

sondern diese bewusst mit Sinn, Haltung und ethischer

Orientierung zu verbinden. Dies schafft Differenzierung

im Wettbewerb – denn Profil und Klarheit in den Grundhaltungen

sind in einem vielfältigen Marktumfeld attraktiv

für Klienten, Angehörige und Kooperationspartner.

Zugleich ermöglicht QM einen kontinuierlichen Abgleich

zwischen unserem diakonischen Auftrag und den Anforderungen

des Sozialmarktes. Dieser Spannungsbogen –

zwischen Wirtschaftlichkeit und Wertorientierung – wird

im Rahmen sowohl unserer strategischen als auch operativen

Prozesse reflektiert und ausbalanciert. Wir setzen eine

angepasste Balanced Scorecard ein. So sichern wir nicht

nur hohe Qualität, sondern bleiben dabei glaubwürdig

als kirchliche Organisation.


Organisationen

ausrichtenund

steuern!

Wie nutzen Sie Qualitätsmanagement, um die strategischen

Ziele und die nachhaltige Entwicklung Ihrer

Organisation gezielt zu steuern?

Ein Punkt ist, dass wir jährlich Ziele für uns festlegen.

Diese betreffen u.a. auch die Entwicklung der Diakoniestation

und unserer Leistungen. Diese Ziele werden, je

nach Ausrichtung, einzeln oder gebündelt projektiert und

bearbeitet. Dies hat sich in den letzten Jahren als sehr

wirksame Methode erwiesen.

Welche konkreten Prozesse oder Instrumente des

Qualitätsmanagements haben sich in Ihrer Organisation

als besonders wirksam zur Verbesserung der

Dienstleistungsqualität erwiesen?

Gute Ergebnisse haben wir hier tatsächlich durch Mitarbeiterbefragungen

erzielt. Auch das Beschwerdemanagement

ist ein sehr gutes Instrument, welches zulässt,

dass man im Rahmen der Auswertung Prozesse überprüfen

sowie anpassen und verbessern kann. Grundsätzlich

zeigt sich, dass es bei uns sehr wichtig und zielführend

ist, wenn wir unsere größte Aufmerksamkeit auf unsere 2

großen Gruppen interessierter Personenkreise, die Klienten

und die Mitarbeitenden konzentrieren.

Aktuell befinden wir uns in unserer Einrichtung in einer

Umbruchphase durch den anstehenden Trägerwechsel.

Dies nutzen wir tatsächlich auch nochmals um unser QM

im gesamten zu überprüfen und da Prozesse überarbeitet

werden müssen, planen wir die interne Auditierung einzelner

Prozesse.

Wie gelingt es Ihnen, Mitarbeitende auf allen Ebenen

für Qualitätsmanagement zu begeistern und aktiv in

Verbesserungsprozesse einzubinden?

Wir thematisieren das QM oder Teile daraus, wie einzelne

Prozesse, regelmäßig in unseren Teamsitzungen. U.a. geben

wir Prozesse auch zur Überprüfung mit der Bitte um

Rückmeldung in die Teams und besprechen die Ergebnisse

dann. Was uns wichtig ist, ist dass alle Mitarbeitenden

auch über strategische Schritte informiert sind, hier

legen wir Wert auf Transparenz und dies erleichtert uns

die Entwicklung unter Einbezug der Ideen und auch der

Bedürfnisse der Mitarbeitenden voranzutreiben. Ebenso

zeigt es sich, dass ein Qualitätszirkel bei dem die Ebenen

vertreten sind, sehr wirksam sein kann. Dies befindet sich

bei uns im Aufbau.

Inwiefern trägt das Qualitätsmanagement dazu bei,

die Wettbewerbsfähigkeit und das spezifische diakonische

Profil Ihrer Organisation im Sozialmarkt zu sichern?

Einmal ist unser diakonisches Profil fest in unserem Qualitätsmanagement

verankert und wird bei der Weiterentwicklung

der Station, u.a. unter Einbezug des Leitbilds,

immer heran- und einbezogen. Ebenso ist es genau dieses

Profil, was uns zu den meisten anderen Anbietern

abgrenzt und uns damit auch entsprechend auf dem

Sozialmarkt platziert. Ein funktionierendes Qualitätsmanagement

unterstützt uns eine gleichbleibende Qualität

unserer Arbeit zu sichern und sorgt dafür, dass wir klaren

Strukturen folgen. Dies sorgt wiederum für Transparenz

und Klarheit bei unseren Mitarbeiten und Klienten, was

sich in den heutigen Zeiten als unheimlich wichtig für

Klienten- und Mitarbeiterbindung erweist und uns wettbewerbsfähig

hält.

Sandra Miassar

Ich bin Geschäftsführung

der Diakoniestation Leintal

seit 01.06.2019 und als

diese u.a. für die Veranlassung

und Implementierung

von Maßnahmen

der Qualitätsentwicklung

und Qualitätssicherung

und die Weiterentwicklung

des QM-Systems

in der Diakoniestation

verantwortlich. QM entspricht

sehr meinem

Wesen, da ich sehr strukturiert und lösungsorientiert

denke, plane und arbeite. Die Diakoniestation Leintal

ist ein ambulanter Pflegedienst, welcher neben dem

Angebot von Leistungen der häuslichen Kranken- und

Altenpflege und der hauswirtschaftlichen Versorgung

auch Betreuungsträger in 3 betreuten Seniorenwohnanlagen

ist und 2 Betreuungsgruppen für demenziell

erkrankte Menschen anbietet. Wir beschäftigen aktuell

98 haupt- und ehrenamtliche Mitarbeitende und versorgen

insgesamt etwa 500 Klienten in unserem Einzugsgebiet.Träger

der Diakoniestation ist aktuell noch

die Evang. Kirchengemeinde in Schwaigern allein. Zum

01.01.2026 geht die Trägerschaft auf einen kirchlichen

Verband über, in dem dann die Evang. Kirchgemeinde

Schwaigern weiterhin Mitglied ist.

Changeability – Personalentwicklung in

9.

einer kleiner werdenden Kirche

Kongress für Personalentwicklung

in der Kirche. Vom 27.-29. April 2026

Vom 27.-29. April 2026 laden wir Sie nach Erfurt ein zum 9. Kongress für Personalentwicklung

in der Kirche! Zusammenkommen werden einmal mehr und in guter

Tradition Leitungsverantwortliche der landeskirchlichen und der mittleren Ebene,

Verantwortliche für Personalentwicklung und Fortbildung, Interessierte aus allen

Landeskirchen. Veranstaltet wird der Kongress von der Wirkstatt evangelisch (früher

gemeindeakademie) der ELKB, der Akademie für Kirche und Diakonie (akd) in Berlin

und dem Institut für Personalberatung, Organisationsentwicklung und Supervision

(IPOS) der EKHN.

Kirche sein mit erheblich weniger Personal? Braucht Kirche

der Zukunft anderes Personal? Veränderte Berufsbilder

und Qualitäten? Neue Berufsgruppen? Neue Formen

der Zusammenarbeit? Veränderte Leitung? Die Herausforderungen

im Bereich der Personalentwicklung sind groß

und das Tempo der Veränderungen und Entscheidungen

ist hoch. In den einzelnen Landeskirchen zeichnen sich

Strategien ab, erste Wirkungen sind sichtbar. In diesem

Jahr 2025 werden an vielen Stellen wichtige Richtungsentscheidungen

fallen. Wie steht es um die Changeability?

Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen und Impulse

zu diesen Fragen, von Personaldezernent*innen verschiedener

Landeskirchen, von Dr. Hagen Fried, Steffen Bauer

und einigen mehr!

Der Teilnahmebeitrag beträgt 449,-€ zzgl. Übernachtung

und Verpflegung, melden Sie sich an unter ww.a-kd.net

>> Link.

Erinnerung an den 8. Kongress 2024.


STRATEGIE

ist kein Luxus – sondern Überlebenskunst

Ein Interview zum Thema Strategie

mit Kerstin Richter und Michael

Lässing von der Minerva Beratung GbR.

Dr. Lars Charbonnier stellt die Fragen.

Liebe Frau Richter, lieber Herr Lässing, Sie sind bundesweit

mit einem Netzwerk von Berater*innen unterwegs.

Welches sind derzeit die häufigsten Anlässe, für

die Sie angefragt werden?

Michael Lässing: Aktuell werden wir sehr häufig mit

Fragen zur strategischen Neuausrichtung, zur Positionierung

in einem sich wandelnden Markt und zu internen

Transformationsprozessen angefragt. Besonders Organisationen

in der Sozialwirtschaft spüren den Druck:

Personalgewinnung, Digitalisierung, Trägerfusionen,

wirtschaftliche Krisen, aber auch die Frage, wie sich das

eigene Profil inmitten zunehmender Komplexität und

wachsender Konkurrenz schärfen lässt, beschäftigen viele

unserer Kund*innen.

Kerstin Richter: Hinzu kommen oft konkrete Veränderungsanlässe:

Ein neuer Vorstand, ein Wechsel in der Führung

oder neue Rahmenbedingungen. Projekte geraten

Kerstin Richter

arbeitet als Organisationsentwicklerin

und geschäftsführende

Gesellschafterin der Minerva

Beratung. Zu ihren Schwerpunkten

gehören Strategieentwicklung, die

Begleitung von Veränderungsprozessen,

Führungskräfteentwicklung

und Kulturwandelprozesse.

Michael Lässing

arbeitet als Unternehmensberater

und geschäftsführender Gesellschafter

der Minerva Beratung.

Zu seinen Schwerpunkten

gehören Strategieentwicklung,

Projektberatung und-leitung,

Digitalisierung und Führungskräftecoaching.

ins Stocken, Konflikte stehen im Raum, die intern nicht

mehr gelöst werden können, oder es geht um die Vorbereitung

wichtiger Verhandlungen mit öffentlichen Auftraggebern

oder Kirchenleitungen. Solche Momente sind

häufig der Anlass, einmal grundsätzlich über Strategie,

Zukunftsfähigkeit, innere Klarheit und Führungsverhalten

nachzudenken.

Was sind die Gründe bei den Kund*innen, dass sie allein

nicht mit diesen Herausforderungen klarkommen

– oder anders gefragt: Welche Versäumnisse der Vergangenheit

werden hier für Sie häufiger sichtbar?

Richter: Viele Organisationen haben lange gut funktioniert,

ohne dass sie ihre strategische Ausrichtung bewusst

reflektieren mussten. Doch was früher funktioniert hat,

trägt heute oft nicht mehr. In den Beratungen wird deutlich:

Es wurde zu selten grundsätzlich gefragt, wofür man

eigentlich steht – und mit welchem Ziel. Daraus resultiert

häufig ein diffuses Selbstverständnis. Diese Unschärfe

rächt sich nun, wenn es um Prioritäten, um Entscheidungen

oder um die Positionierung im Wettbewerb geht.

Lässing: Hinzu kommt: Strategie wurde oft als etwas Zusätzliches

betrachtet – etwas für „gute Zeiten“ oder wenn

gerade Kapazitäten frei sind. Dabei zeigt sich in unseren

Seminaren immer wieder: Gute Strategiearbeit ist keine

Frage des Timings, sondern eine Überlebensfrage.

Ihr Schwerpunktthema ist die Strategieentwicklung.

Nicht einfach in so volatilen Zeiten. Was verstehen Sie

denn unter Strategie und warum ist es nach wie vor für

Organisationen oder gerade jetzt sinnvoll, sich damit zu

beschäftigen? „Warten wir mal ab, was kommt!“ scheint

auch keine völlig falsche Idee zu sein.

Lässing: Strategie heißt für uns: Orientierung schaffen

– inmitten von Unsicherheit. Verschiedene Szenarien zu

denken, Optionen zu prüfen und vorbereitet zu sein. Es

geht nicht darum, die Zukunft vorauszusagen, sondern

handlungsfähig zu bleiben, selbst wenn man nicht alles

weiß. Wer keine Strategie hat, der reagiert – wer eine hat,

kann gestalten.

Richter: Der Impuls „Warten wir mal ab“ ist menschlich

verständlich, kann aber auf Dauer riskant sein. Organisationen

ohne Strategie verlieren an Klarheit, an Motivation

und letztlich an Relevanz. Strategie ist die bewusste

Auseinandersetzung mit dem, was wesentlich ist. Und

gerade kirchlich-diakonische Organisationen, die einen

hohen ethischen Anspruch an sich selbst stellen, brauchen

ein klares Selbstverständnis. Das lässt sich nicht improvisieren.

Wenn Sie das so beschreiben, wie nehmen Sie in dieser

Hinsicht diakonische und kirchliche Organisationen

wahr?

Richter: Viele diakonische Träger und kirchliche Einrichtungen

wissen um die starke Sinnorientierung ihrer Organisation.

Gleichzeitig fällt es nicht leicht, diese innere

Stärke auch nach außen klar zu kommunizieren oder strategisch

zu nutzen. Der Anspruch, niemanden zurückzulassen,

führt manchmal dazu, dass notwendige Entscheidungen

aufgeschoben oder gleich ganz gelassen werden.

Lässing: Hinzu kommt eine gewisse Scheu gegenüber

dem Begriff „Strategie“. Der klingt manchen zu betriebswirtschaftlich,

zu „kühl“. Dabei geht es uns gerade darum,

diesen Begriff neu zu füllen: Strategie als inhaltlich und

ethisch fundierte Entscheidung, wohin man mit begrenzten

Kräften gehen will – und wohin bewusst nicht.

In Ihrem Kursangebot bei der akd sprechen Sie von

Fitness oder Reha – was meinen Sie damit? Und gibt

es nur diese zwei Optionen?

Richter: Die Metapher stammt aus unseren Beratungen:

Manche Organisationen sind in guter Form, aber merken,

dass sie für die nächste Etappe besser trainieren müssen

– strategische Fitness eben. Andere sind schon stark erschöpft,

ihnen fehlt die Luft – da sprechen wir eher von

Reha. In beiden Fällen geht es um Stärkung: reflektieren,

regenerieren, neu ausrichten.

Lässing: Und ja, es gibt auch Organisationen, die sich

gerade auf einem Höhenflug befinden. Auch für die ist

Strategiearbeit relevant – zur Kursbestätigung oder als

Investition in die Zukunft. Letztlich geht es immer um Bewusstheit,

Mut und die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln.

Welche Rolle spielt denn Führung in diesen Fragen?

Richter: Eine zentrale. Strategische Entwicklung kann

nicht delegiert werden. Führungskräfte müssen sie nicht

allein tragen, aber sie müssen sie ermöglichen – und aktiv

gestalten. Führungskräfte sind Change Agents. Wir

stärken ihre Kompetenzen, damit sie auch in komplexen

Situationen handlungsfähig bleiben. Das gilt ganz besonders

für Doppelspitzen oder Führungskoalitionen:

Was früher oft zu Spannungen führte, kann heute - bei

wechselseitiger Anerkennung unterschiedlicher Stärken -

Vertrauen, Stabilität und Wirksamkeit schaffen

Lässing: Besonders in der Sozialwirtschaft ist das Spannungsfeld

groß: zwischen Fürsorge und Effizienz, zwischen

Bewahren und Verändern. Wir erleben, dass viele

Führungskräfte eine hohe Verantwortung empfinden,

aber selten den Raum haben, sich mit grundlegenden

Fragen zu beschäftigen. Unser Seminar bei der akd bietet

diesen Raum: zur Standortbestimmung, zur kollegialen

Reflexion – und zur gemeinsamen Klärung.

Die Digitalisierung und vor allem KI gelten als Game-

Changer in so vielen Bereichen. Welche Auswirkungen

nehmen Sie wahr mit Blick auf Ihre Themenfelder?

Lässing: Digitalisierung stellt Organisationen vor enorme

Herausforderungen – aber auch Chancen. Strategisch gesehen

geht es nicht nur um Tools oder Automatisierung,

sondern um Haltung: Wie nutze ich Technologien, um

mein eigentliches Anliegen besser zu erfüllen? KI verändert,

wie wir arbeiten, lernen und kommunizieren – und

wer jetzt keine Haltung dazu entwickelt, wird überrollt.

Richter: Gleichzeitig sehen wir: Gerade die diakonische

Welt bringt ein enormes Potenzial mit, das Thema Digitalisierung

wertebasiert zu denken. Die Frage ist nicht:

„Was können wir alles digitalisieren?“, sondern: „Wie

können wir digital arbeiten – und dabei menschlich bleiben?“

Auch das ist eine strategische Frage. KI ist von Unsicherheiten

begleitet. Viele könnten Ressourcen sparen,

trauen sich aber nicht. Digitalisierung muss immer dem

Auftrag der Organisation dienen – deshalb beraten wir

Strategie und Digitalisierung zusammen.

Es herrscht in diesem Zusammenhang so ein bisschen

der Eindruck, wer jetzt nicht nach vorn geht, ist für immer

abgehängt – stimmen Sie dem zu?

Richter: Wir würden es anders formulieren: Wer sich

jetzt nicht klärt, hat später das Nachsehen. Es geht nicht

um blinden Aktionismus, sondern um bewusstes Vorangehen.

Strategie heißt nicht: immer die Schnellsten sein.

Sondern: mit den eigenen Mitteln

den besten Weg finden.

Lässing: Und diesen Weg

gemeinsam zu gestalten

– mit Haltung, Klarheit

und Mut – genau dafür

ist unser Seminar gedacht.

Hinweis für die Leser:innen: Im Januar/Februar

2026 bietet Minerva mit der akd ein zweiteiliges

Strategieseminar an. Nutzen Sie die Chance, Ihre

Organisation fit für die Zukunft zu machen – alle

Infos finden Sie auf der Website der akd. >> Link



UNSERE ANGEBOTE

Übersicht im Themenfeld


Change Management steuern mit KI –

im mittleren Management

Wie kann KI bei der Umsetzung unterstützen?

Einführung in das klassische Projektmanagement

Professionell Projekte planen und steuern



Fit für den Aufsichtsrat

Ein Angebot für alle Mitglieder in Aufsichtsorganen

Fortbildung Kirchliches Finanzwesen Frühjahr 2026

Theorie, Praxis und Netzwerken kompakt in fünf Modulen

(präsent und online)

Grundlagen Finanzbuchhaltung, Betriebsergebnisrechnung

und Dienstleistungscontrolling für Führungskräfte

in sozialen Organisationen





Grundsätze des Krisenmanagements

MSO-Werkstatt 2026


Nachhaltigkeitsexpert*in in der Sozialwirtschaft

(Qualifizierung)

Webinarreihe mit Zertifikat in Kooperation mit

der SozialGestaltung GmbH

Qualifizierung zum/zur Internen Auditor/in 2026

Weiterbildung Qualitätsmanagement

Qualifizierung zur/zum Qualitätsauditor*in


Qualifizierung zur/zum QM-Beauftragten

- Potsdam/online


Qualifizierung zur/zum QM-Beauftragten

– Online


QM-Workshop 2026 – Online

Aufbauseminar Qualitätsmanagement

QM-Workshop 2026 Potsdam

„Stammtisch Umsatzsteuer“

Diskussion zu aktuellen Steuerfragen

Übersicht im Themenfeld

Intensivkurs Betriebswirtschaft für Führungskräfte in

der Kirche

Kompetenz und Impulse für betriebswirtschaftliches

Handeln

Krisenmanagement kompakt

Eine kompakte Einführung in die notwendigen Handlungskompetenzen

sowie die allgemeinen

Leichte Wege ins Qualitätsmanagement

Einführung in die Grundlagen des Qualitätsmanagements

Fitness oder Reha - was braucht meine Organisation?

Unternehmensstrategie in der Sozialwirtschaft – von der

Standortbestimmung zur konkreten Umsetzung

Strategisches Management

Wie führen wir unsere Organisation in die Zukunft?

Systemische Erkundungsaufstellungen in Organisationen

Theologie treiben in Zeiten von Changemanagement




STRATEGIE UND MANAGEMENT


Die Personal- und

Teamentwicklung

Personalentwicklung verstehen wir als eine Dialogdisziplin.

Organisationen und Personen befinden sich in einem

ständigen Wandel. Personalentwicklung konzipiert und

verantwortet vor diesem Hintergrund eines ständigen

Wandels professionelle Formate, um eine gezielte Passung

zwischen den Anforderungen der Organisation und

den Erwartungen und Gaben des Personals herzustellen.

In ihrer doppelten Loyalität zum System und zur Person

trägt Personalentwicklung dazu bei, Potenziale der Mitarbeitenden

zu heben, Talente zu fördern und diese in

einer Weise sichtbar zu machen, dass individuelle Karrierewege

im Kontext der Erwartungen und der Möglichkeiten

des Systems neu entwickelt und aufgebaut werden.

Führungskräfte erhalten in unserem Konzept von Personalentwicklung

eine wichtige Funktion, um Mitarbeitende

in ihrer Motivation zu erkennen und in ihrer Entwicklung

zu fördern. Eine zentrale Rolle spielt dabei die

eigene Haltung: Wertschätzung, Vertrauen

und die Bereitschaft, Verantwortung zu

teilen, stellen die mentale Basis für eine

gelingende Personalentwicklung dar.

Die Akademie für Kirche und Diakonie legt

besonderen Wert darauf, Führungskräfte

in einer Haltung zu stärken, die Lernen,

Wachstum und Zusammenarbeit fördert

– immer mit Blick auf die Menschen, die die

Organisation ausmachen. Ziel ist es, eine Personalentwicklung

zu gestalten, die sowohl die

Bedürfnisse der Organisation als auch die Potenziale

und Wünsche der Mitarbeitenden in den

Blick nimmt und so eine nachhaltige, motivierende

Arbeitsumgebung schafft.

Bei uns erfahren Sie, wie Sie Personalentwicklung als

strategisches Führungsinstrument nutzen, um Motivation

und Engagement bei Ihren Mitarbeitenden nachhaltig zu

sichern. Dabei berücksichtigen wir im kirchlich-diakonischen

Kontext besonders die Vielfalt der Mitarbeitenden

und eine Kultur des erfolgreichen Miteinanders.

In Zeiten des Fachkräftemangels stiftet Personalentwicklung

Mitarbeitendenbindung und wird zu einem Schlüsselinstrument

einer agilen Organisationsentwicklung



Was geht

Coach?

Inspirierende Führung gesucht.

Wozu braucht es eine

Coachingausbildung

für Führungskräfte?

Von Tilman Kingreen

Wo immer wir hinschauen: „Motivation“ und „Inspiration“

sind Sehnsuchtsworte. „Nur wegen

des tollen Teams bin ich überhaupt noch hier!

Sonst wäre ich schon längst weg.“ Solche Sätze

höre ich, wenn Mitarbeitende von ihrer Führung

enttäuscht sind. Mitarbeitende erwarten motivierende

Führung. Doch sie fehlt oft. Muss das

so bleiben? Gibt es keine überzeugenden Ideen,

wie diese inspirierende Führungsqualität entstehen

oder vielleicht sogar erlernt werden kann?

Tilman Kingreen

Tilman Kingreen ist Studienleiter bei der akd und Pastor

Er ist Lehrsupervisor (DGfP) Ausbilder und Coach (GwG),

zertifiziert im Team-Management-System ® . Seit 2010 ist er

Leiter der Arbeitsstelle für Personalberatung und Personalentwicklung

in der Ev.-luth. Landeskirche Hannovers >> Link


Hier beginnt die Aufgabe. Sie steckt in dem Wörtchen

„und“. Inspiration „und“ Orientierung soll eine Führungskraft

geben. Auf Augenhöhe kommunizieren „und“ letztverantwortlich

entscheiden. Immer beides zugleich. Wie

wird aus diesem überfordernden „und“ ein professionelles

„sowohl-als-auch“?

Unstrittig ist auf jeden Fall: Coaching für Führungskräfte

ist unerlässlich. Denn nur wer innerlich klar und gesammelt

ist, kann andere inspirieren. Wichtige Themen beim

Coaching für Führungskräfte sind:

Die Telnehmenden üben Coaching-Interventionen

Da raucht der „kleine“ Kopf manchmal ganz schön.

• Umgang mit der Isolation als Führungskraft

• Bewältigung aktueller Herausforderungen

• Entwicklung von Führungskompetenzen

• Stärkung des Selbstvertrauens

• Erreichen von Zielen

„Im Personalcoachkurs habe ich

gelernt, Mitarbeitende nicht nur zu

begleiten, sondern sie zu Mitgestaltern

von Veränderung zu machen. Diese

Haltung prägt meinen Alltag: Sie

schafft Vertrauen, stärkt Motivation und

eröffnet Räume für Neues.“

Dr. Manuél Ceglarek, Dekan

Doch reicht das aus? Nein! Die Fähigkeit zum Coaching

durch Führungskräfte gehört heute ebenso zum unverzichtbaren

Bestandteil guter Führung. Inspirierende

Führung entsteht nicht dadurch, dass Führungskräfte

selbstbezogen immer weiter nur an ihrer inspirativen

Performance arbeiten. Inspiration im Führungsalltag entsteht

im direkten Kontakt mit den Mitarbeitenden. Inspiration

lebt von der professionellen Gestaltung dieser Beziehung.

Man kann auch sagen: Zur Inspiration gehört die

Relationalität. Es braucht bei der Führungskraft Augen

und Ohren für das, was bei den Mitarbeitenden lebendig

ist und nach Außen will. Coaching entdeckt im Kontakt

mit den Mitarbeitenden ihren Lebensmut. Coaching

weckt in ihnen ihre Lebensflamme, um eigene kreative

Lösungsansätze hervorzubringen.

Tilman Kingreen im Gespräch mit Studienleitungskollegin Astrid Nickel

Worte machen Bilder. Bilder machen Gefühle. Tilman im Gespräch mit

Robert Wieczorek, akd Unternehmenskommunikation

Die Kunst, Mitarbeitende inspirierend zu führen, lebt

von dieser Befähigung, dass Führungskräfte beide Rollen

professionell ausfüllen. In der Leitungsfunktion vertreten

sie die Organisationsinteressen. Hier müssen sie

fordern, bewerten, kontrollieren und sanktionieren. Doch

diese ordnende Seite reicht nicht aus. Je mehr die junge

Generation die Arbeitswelt prägt, umso mehr steigt die

Erwartung, dass Führungskräfte auch eine professionell

coachende Rolle einnehmen. Hilfreich ist dafür eine spezielle

Coachingausbildung für Führungskräfte. Sie fördert

eine inspirierende Führung. Und inspirierende Führung

wiederum wirkt effektiv und nachhaltig.

Ein theologischer Ausblick zum Schluss: Die geforderte

Doppelqualifikation für Führungskräfte folgt der theologischen

Denkfigur von Gesetz und Evangelium. Die ordnende

Variante von Führung reicht nicht aus. Es bedarf

auch der inspirierenden Variante. Beide zusammen erzeugen

eine Spannung. Sie ermöglicht, dass eine dritte Kraft

zur Wirkung kommt und Neues entstehen lässt. Coaching

durch Führungskräfte entspricht somit dem Wesen von

Kirche und Diakonie und kann beide neu zum Leuchten

bringen.

Personal- und Teamentwicklungs-Coach

Die zertifizierten Weiterbildungen starten jedes Jahr

>> Link

Die Fortbildung zum Teamentwicklungscoach

hat mir geholfen, Teams in meiner Arbeit

achtsam zu begleiten und ihre Stärken zu

entfalten. Im Alltag als Pastorin ist Coaching

für mich eine Haltung des Zuhörens und der

Ermutigung, denn die Mitarbeitenden in der

Gemeinde brauchen zur Entwicklung sowohl

Vertrauen als auch Leitung.

Pastorin Franziska Oberheide

Dazu benötigen Führungskräfte eine Doppelqualifikation.

Nur so können sie Mitarbeitende nachhaltig inspirieren.

Neben dem asymmetrischen Verhältnis, das eine

Führungsposition ausmacht, braucht es die Fähigkeit, ein

professionelles Verhältnis auf Augenhöhe aufzubauen.

So entsteht ein hierarchiefreier Raum. Hier ist Coaching

möglich. Die Führungskraft begleitet dann als nicht

wertende*r Sparingpartner*in Mitarbeitende in Veränderungsprozessen

und unterstützt sie darin, eigene Lösungsansätze

zu entwickeln.

Während der Ausbildung zum Personal-Coach

Tilman Kingreen bei der Arbeit

OOHHM!


„Gesunde Seelen brauchen

gesunde Strukturen“ Von Claudia Vogel

„Ich will doch nur, dass es läuft!“ – Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Psychische Belastungen sind bei jungen Beschäftigten

auf dem Vormarsch. Laut DAK-Gesundheitsreport 2025

ist bereits jeder siebte Fehltag bei unter 30-Jährigen auf

psychische Erkrankungen zurückzuführen. Gleichzeitig

empfinden nur wenige ihre Arbeit als stark belastend. Ein

Widerspruch, der Führungskräfte zum Umdenken einlädt.

Wie also lassen sich Leistung und psychische Gesundheit

in Balance bringen und halten?

Antworten und konkrete Impulse bietet unser Fortbildungsangebot

„Achtsame Teamführung“ – für Führungskräfte,

die Verantwortung für Atmosphäre übernehmen

und Beziehung neu gestalten wollen.

Andrea S. ist Leiterin der Kita Butterblume. Heute steht

ein Teammeeting an.

Aus dem Sitzungszimmer heraus, beobachtet sie ihre jungen

Kolleg*innen vor der Tür – sie lachen, scherzen, wirken

vertraut. „Was für eine fröhliche Runde“, denkt sie.

Doch in der Sitzung kippt die Stimmung. Von jetzt auf

gleich. Mal wieder! Irgendwie ist die von ihr gewünschte

Struktur und Klarheit weg, und ihr Team streitet sich um

Nichtigkeiten. Die gute Atmosphäre ist dahin.

Später sitzt Andrea allein im leeren Raum. Traurig und

auch ein bisschen wütend rekapituliert sie das Treffen.

Wenn sie ehrlich ist: Das Treffen war von Anfang an chaotisch.

Und am Ende sind alle schweigend gegangen.

„Was läuft nur schief? Bin ich schuld?“ Die nagende Angst,

ihr großartiges Team zu verlieren, raubt ihr den Schlaf.

Morgens wacht sie mit Bauchschmerzen auf.

„Was, wenn die Kolleg*innen einfach hinschmeißen und

kündigen? Wir sind eh zu wenig Leute und gerade junge

Erzieher*innen können sich ihre Arbeitsplätze aussuchen….“

Dabei sind es engagierte, qualifizierte Fachkräfte. Aber

irgendetwas stimmt im Miteinander nicht – und vielleicht

hat sie einen Anteil daran. Die Verantwortung spürt sie

deutlich.

„Wenn ich nicht bald gegensteuere, gerät alles aus dem

Ruder. Doch was tun? Ich brauche Hilfe!“

Am nächsten Tag macht sie sich auf die Suche nach einer

Lösung. Ihr Team braucht Klarheit, einen neuen Rahmen.

„Weg vom Leiden und hin zur Freude“, denkt sie.

Beim Kaffee mit einer Freundin klagt sie ihr Leid. Die

Freundin fragt erstaunt: „Sag mal Andrea, hast du noch

nie von ‚achtsamer Teamführung‘ gehört?“

Andrea denkt zuerst an Räucherstäbchen und kahlgeschorene,

buddhistische Mönche. Doch die Freundin erklärt:

„Nee! Das ist total pragmatisch und hat bei uns in

der Kita echt geholfen. Da war auch ständiges Hauen und

Stechen.. Hier sind die Kontaktdaten von Mathias Gugel

und Michael Häfelinger. Du kannst ja mal mit denen sprechen“.

Gesagt, getan.

Sie erfährt daraufhin, dass das Zwischenmenschliche

eine sehr große Rolle spielt. Im Grunde klar; doch in der

Umsetzung nicht klar.

Sie lernt: Gefühle brauchen Raum. Zuhören ohne sofort

zu bewerten. Kopf, Herz und Bauch müssen gleichermaßen

einbezogen werden – dann entsteht Veränderung.

Sie entwickelt mit den beiden Trainern ein Konzept und

merkt: „Wenn ich diesen Weg ausprobiere und gehe,

kann sich wirklich etwas verändern, auch bei mir persönlich“.

Sie sieht sich als eine Kita Leiterin, die bereit ist, sich

selbst zu hinterfragen.

„Wenn ich Teil des Problems bin, will ich auch Teil der

Lösung sein“, sagt sie sich, und auch dieser Satz gefällt

ihr gut. Deshalb holt sie sich jetzt die Unterstützung der

beiden Trainer.

Beim ersten „Achtsamen Team-Tag“ ist die Luft zu Beginn

wieder sehr angespannt. Doch langsam taut die Gruppe

auf. Die Trainer (er)-schaffen

einen Raum, der entspannend

wirkt. Es wird ehrlich gesprochen,

es entsteht nach und

nach Verständnis. Als sie

gemeinsam dann das Codewort

„Schleifchen“ einführen,

um auf zu knapp

geratene Ansagen

im Arbeitsalltag

mit einem Lächeln

zu reagieren,

spürt Andrea

erstmals

wieder eine

echte Leichtigkeit

in sich.

Die gemeinsamen Treffen werden neu strukturiert –

mit Stille zu Beginn, Check-In, klaren Zeitfenstern und

echter Offenheit.

Andreas bleierne Schwere ist verschwunden; der unglaubliche

Stress, die Angst, Teammitglieder zu verlieren,

das alles fällt von ihr ab.

Sie kann wieder tief durchatmen und sie spürt wie sich

etwas in ihr verschiebt: von Getrieben-sein hin zu Gestalten-können.

Führung ist mehr als ständige Konfliktmoderation.

Führung bedeutet Verantwortung für Atmosphäre und

für den bewusst gestalteten Rahmen zu übernehmen,

in dem Begegnung, Zusammenarbeit und Kommunikation

stattfinden kann. Und Andrea S. fühlt sich gestärkt

und bereit, das anzuleiten – mit Herz, Haltung

und der Bereitschaft, selbst zu wachsen.

>> Link

Claudia Vogel, akd Studienleitung (unten rechts), Mathias Gugel

(links) und Michael Häfelinger (rechts) setzen auf das Thema

„Gesundheitsorientierte Führung“.

Drei Wirk-Ebenen im Fokus

Die Symbolik von Kopf, Herz und Bauch steht für eine

ganzheitliche Gestaltung von Zusammenarbeit. Erst

durch das Zusammenspiel dieser drei Ebenen entsteht

echte Wirksamkeit in Teams.

Die drei Farben in den Händen der Figur stehen dafür,

dass Kopf, Herz und Bauch zusammen eine Wirksamkeit

im Gestalten der Zusammenarbeit erreichen.

1. Individuelles Verhalten – Jede*r achtet bewusst auf

die eigene Haltung, Kommunikation und Wirkung.

2. Umgang im Team – Gemeinsam werden Vereinbarungen,

Regeln und Rituale für den Umgang miteinander

vereinbart.

3. Strukturen & Prozesse – Das Team – als Expert*innen

für Ihren Arbeitsalltag – verteilt Aufgaben und gestaltet

Prozesse so, dass sie sich besser anfühlen und

besser funktionieren.

„Achtsame Teamführung“ ist Teil des Themenfelds

„Gesundheitsorientierte Führung“ und richtet sich an

Führungskräfte in Kirche und Diakonie.

Es bietet konkrete Methoden, um das Team bewusst(er)

wahrzunehmen, Teamkonflikte anzugehen

und – womöglich sogar in einer Gefährdungsbeurteilung

psychischer Belastung (GBpsych) festgestellte

– psychische Belastungen zu erkennen und zu reduzieren.

Hin zu mehr Leichtigkeit, Klarheit und Miteinander.

Claudia Vogel, akd Studienleitung


Wie ticken Evangelische?

Eine Mitgliedertypologie im Anschluss an die 6. KMU

Von der Erreichbarkeit zur Relevanz

Die Evangelische Kirche in Deutschland (EKD) hat in Kooperation

mit midi in Folge der 6. Kirchenmitgliedschaftsuntersuchung

(KMU) eine Mitgliedertypologie entwickelt.

Grundlage ist eine zusätzliche Mitgliederbefragung von

über 1.000 evangelischen Kirchenmitgliedern durch die

Beratungsfirma aserto im Zeitraum von November 2023

bis Januar 2024.

Die daraus entstandene Typologie unterscheidet sechs

Kommunikationstypen evangelischer Kirchenmitglieder.

Basis der Zuordnung sind Einstellungen zu Kirche, Glauben

und Gesellschaft, Mediennutzung, Werte, Themeninteressen

und Lebensstil.

Die Broschüre „Wie ticken Evangelische?“ finden Sie hier:

https://www.mi-di.de/publikationen/studie-wie-tickenevangelische

Ziel war es, nicht nur deskriptiv zu erfassen, wie Mitglieder

zur Kirche stehen, sondern aus deren Lebensrealität

heraus konkrete Kommunikations- und Gestaltungsoptionen

zu gewinnen.

Die Mitgliedertypologie soll helfen, Kommunikation nicht

mehr primär aus der Sicht der Organisation, sondern aus

der Perspektive der Mitglieder zu denken. Die Frage lautet

nicht: Wie erreichen wir alle? Sondern: Wie sprechen

wir wen an – und wofür?

Die Mitgliedertypologie ist kein Dogma. Sie ist ein Werkzeug.

Ihr Wert liegt in der Perspektive, die sie eröffnet.

Die Arbeit mit den sechs Mitgliedertypen steht erst am

Anfang. Ihre Beschreibungen bieten eine erste Sehhilfe

für kirchliches Handeln unter neuen Bedingungen. Sie

können dazu beitragen, dass Kirche nicht nur über Menschen

spricht, sondern mit ihnen.

Ab Herbst 2025 wird es eine digitale Veranstaltungsreihe

zur Mitgliedertypologie geben, die Themen, Anlässe und

Dimensionen mit Blick auf die einzelnen Personae vertiefen

wird. Ebenfalls wird eine Toolbox zur Mitgliedertypologie

veröffentlich werden.

Näheres dazu kann dem jeweiligen midi-Newsletter entnommen

werden oder auf der Webseite zur Mitgliedertypologie

https://www.mi-di.de/magazin/wie-ticken-evangelische

>> Link

midi ist die Zukunftswerkstatt von Kirche und

Diakonie

midi ist eine Zukunftswerkstatt, die frische Ideen

mit Vernetzung und praktischer Hilfe verbindet.

Die Arbeitsstelle des Evangelischen Werkes für Diakonie

und Entwicklung e.V. forscht, berät, begleitet,

vernetzt – und entwickelt Ideen für die Kirche

und die Diakonie der Zukunft. Der Name midi steht

für „missionarisch-diakonisch“.

midi schafft im Zwischenraum von Kirche, Diakonie

und freien Trägern missionarischer Arbeit neue Begegnungsräume

und Werkzeuge für die Kommunikation

des Evangeliums.

Die Arbeitsstelle wird von der Evangelischen Kirche

in Deutschland (EKD), der Diakonie Deutschland

und der Arbeitsgemeinschaft Missionarische

Dienste (AMD) unterstützt. Träger ist das Evangelische

Werk für Diakonie und Entwicklung e.V..

>> Link

Teilnehmerin an einem #VerständigungsOrte-Dialogforum:

„Ich war angenehm überrascht über die Atmosphäre. Ich bin

mit sehr viel Skepsis hergekommen. Ich konnte meine Meinung

wirklich sagen und keiner hat mich deswegen angegriffen.“

Teilnehmer an einem #VerständigungsOrte-Dialogforum:

„Ich gehe aufgeschlossener und vielleicht auch etwas

hoffnungsvoller von diesem Ort.“

#VerständigungsOrte – Kirche

und Diakonie schaffen Raum für

gesellschaftlichen Dialog

Mit der Initiative #VerständigungsOrte schaffen

Kirche und Diakonie deutschlandweit Raum für

gesellschaftlichen Dialog. Kirchengemeinden und

andere kirchliche und diakonische Einrichtungen

bieten zusammen mit anderen Partnern Orte zum

Austausch über gesellschaftliche Streitthemen

und Konflikte. Die Initiative #VerständigungsOrte

unterstützt die Praktiker*innen vor Ort mit Tipps,

Material, Praxisbeispielen und einer Social-Media-

Kampagne.

Zusätzlich laden sechs große #Verständigungs-

Orte-Dialogforen mit prominenten Gästen in

verschiedenen Regionen Deutschlands zum Austausch

über zentrale gesellschaftliche Streitfragen

ein und veranschaulichen exemplarisch, wie Begegnung

und Gespräch auch über Meinungsgrenzen

hinweg möglich ist.

Die Initiative #VerständigungsOrte will so den gesellschaftlichen

Zusammenhalt stärken, der gefühlten

Polarisierung entgegenwirken und tragfähige

Antworten auf die Frage liefern: Wie wollen

wir in Deutschland zukünftig gemeinsam leben?

#VerständigungsOrte ist eine Initiative der Evangelischen

Kirche in Deutschland (EKD), der Diakonie

Deutschland und der evangelischen Zukunftswerkstatt

midi.

Mehr auf www.verständigungsorte.de

>> Link

Das sagen Menschen über #VerständigungsOrte:

Stefanie Hertel – Sängerin und Moderatorin:

„Ich finde es wichtig, dass Menschen zusammenkommen und

miteinander reden. Um Konflikte zu lösen und um sich gegenseitig

zu verstehen, muss man aufeinander zugehen und sich

mit Respekt begegnen.“

Wolfgang Thierse – Bundestagspräsident a. D.:

„Wir sollten miteinander reden und nicht übereinander schimpfen!

Sonst hat unsere Demokratie keine Zukunft und wird unser

Zusammenleben von Hass und Feindschaft bestimmt. Deshalb

finde ich die Initiative #VerständigungsOrte wunderbar.“

Jung in Führung gehen:

Fördern Sie Ihren

Führungsnachwuchs

Wer geht in Ihrer Organisation zukünftig in Führung?

Haben Sie bereits Menschen im Blick, die Sie fördern

und aufbauen wollen? Mit unserem Format „Jung in

Führung gehen“ bieten wir den potentiellen Führungskräften

Ihrer Organisation einen geschützten Rahmen,

in dem sie sich orientieren und qualifizieren können.

Nicht jede*r weiß bereits, ob er oder sie überhaupt in

Führung gehen will. Andere benötigen Skills, um eine

entsprechende Aufgabe übernehmen zu können. Mit

unserem Orientierungskurs „Jung in Führung gehen“

unterstützen wir Sie in der komplexen Aufgabe, Nachwuchs

in Ihrer Organisation zu fördern. Der Kurs eignet

sich auch für Menschen, die bereits vor Kurzem

neu in Führung gegangen sind.

Was erwartet Ihre Mitarbeiter*innen, die Sie zu uns in

den Kurs senden? Fachliche Inputs zu aktuellen Führungsthemen,

Reflexion der eigenen Rolle und Aufgabe,

Austausch in der Fortbildungsgruppe zu Themen,

die junge Führungskräfte bewegen, Gespräche mit

Expert*innen sowie die Möglichkeit zum individuellen

Coaching.

>> Link



Ein Schnelltest für Führungsgremien –

oder: Wie gleichberechtigt ist Ihre

Organisation wirklich? Von Franzikska Woellert

Kennen Sie den Bechdel-Wallace-Test? Nein? Ich bin erst

kürzlich darauf gestoßen und musste erst einmal herzlich

lachen. Alison Bechdel, eine US-amerikanische Cartoon-

Zeichnerin, erfand diesen Test 1985 zusammen mit ihrer

Freundin Liz Wallace für ein Comic. Eigentlich ist es gar

kein Test, sondern eine Checkliste für Filme aus Frauenperspektive.

In dem besagten Comic-Strip https://www.

britannica.com/topic/Bechdel-test erklärt eine Frau einer

anderen, wie sie über die Qualität eines Filmes entscheidet.

Nämlich anhand drei einfacher Fragen:

Gibt es mindestens zwei weibliche Charaktere?

Sprechen sie miteinander?

Unterhalten sie sich dabei über

etwas anderes als über einen Mann?

(Später kam eine vierte Frage hinzu: Falls es mehrere

weibliche Charaktere gibt, haben diese alle einen Namen?)

Auf den ersten Blick kamen mir die Fragen so absurd vereinfachend

vor, dass ich das Ganze für das hielt, was es

laut Alison Bechdel ursprünglich auch war – eine brillante

Satire in Form eines Comic-Dialogs, mit der die sexistischen

Strukturen der Filmindustrie aufs Korn genommen

wurden.

Ich hatte sofort einige Filme vor Augen, die diesen Test

mit Sicherheit nicht bestehen konnten, und amüsierte

mich über diese geniale Offenlegung eines schon lange

wahrgenommen Missstands. Doch dann blieb mir das Lachen

etwas im Hals stecken, als ich mich weiter informierte.

Der Test wird nämlich inzwischen trotz – oder gerade

wegen – seiner einfachen Logik von einigen größeren

Filminstitutionen wie den europäischen Filmföderungsfonds

Eurimages oder dem schwedischen Filminstitut

als Qualitätsmerkmal zur Bewertung von Filmen genutzt.

Was als Satire gemeint war ist zu einem Instrument geworden,

um gegen einen sozialen Missstand vorzugehen

– nämlich gegen die stereotypisierende oder sexistische

Darstellung von Frauen in Filmen. Und es ist bezeichnend,

dass laut einer Studie von 2022 nur etwa 50% der beliebtesten

Filme von 1980 bis 2019 den Test bestanden haben.

Ich kam ins Nachdenken. Ich beschäftige mich seit vielen

Jahren sowohl wissenschaftlich wie auch in meinen Beratungs-

und Coachingtätigkeiten mit den unterschiedlichen

sozialen Zuschreibungen und damit verbundenen

Entscheidungsspielräumen und Lebenswegen von Frauen

und Männern. Auch als Studienleiterin in der akd begleite

ich männliche wie weibliche Führungskräfte aller

Hierarchieebenen. Themen wie weibliche und männliche

Führungsattribute, Führung in Vereinbarkeit mit familiären

Aufgaben, vertikale versus horizontale Machtstrukturen

oder auch ganz klar frauenausgrenzende Strukturen

in kirchlichen wie diakonischen Kontexten begegnen mir

permanent.

Obwohl in der Sozialwirtschaft zwischen 75 und 80 Prozent

der Beschäftigten weiblich sind, wird der Anteil der

weiblichen Führungskräfte immer dünner, je weiter man

in der Hierarchieebene nach oben geht. In den obersten

Leitungs- und Aufsichtsgremien sind es nur noch zwischen

15 und 30 Prozent. Betrachtet man den Vorsitz,

rutscht der Anteil auf unter 10 Prozent ab – und damit

steht die Sozialwirtschaft im Vergleich zu anderen Branchen

immer noch gut da.

Viel wurde in den letzten Jahren die Vorteile von divers

aufgestellten Teams hervorgehoben. Auch würden die

meisten Menschen, mit denen ich zu tun haben, für sich

immer beanspruchen, Frauen wie Männer vollkommen

gleich zu begegnen. Oder setzen sich sogar offen für

Strukturen ein, die auch Frauen den Weg in die oberen

Entscheidungspositionen erleichtern. Doch das Thema

ist komplex und reicht tief hinein in soziale Muster und

persönliche Überzeugungen. Diese aufzubrechen und zu

verändern, ist weder für die einzelne Person noch für ein

soziales System wie eine Organisation einfach.

Vielleicht kann ja auch hier eine Art Bechdel-Test helfen.

Ich wage einen Versuch, den sie gerne in ihren Kontexten

einmal austesten können. Viel Spaß damit!

Frauen in

FiF Führung

in Kirche und Diakonie

Auch dieses Jahr

ist die akd gemeinsam

mit FiF

auf der herCAREER

Expo vom 09.-10.

Oktober 2025 in

München vertreten.

>> Link

Selbsttest „Stereotypisierung weiblicher Führung in

meiner Organisation“

Wählen Sie ein Gremium aus, das stellvertretend für Ihre

Organisation steht (zum Beispiel Aufsichtsrat, Vorstand,

Geschäftsführungskreis, …) und beantworten Sie folgende

Fragen. Wenn Sie alle Fragen mit „Ja“ beantworten

können, haben Sie den Test bestanden.

Sitzt mehr als eine Frau in dem Gremium?

Ist der Redeanteil der Frauen mindestens

genauso groß wie von den männlichen Kollegen?

Sind die Frauen nicht nur für Personal

(-entwicklung), sondern für wirtschaftlichstrategische

Entscheidungen verantwortlich?

Und als Bonusfrage:

Ist keine von den Frauen für Dinge wie

Pausenversorgung, Tassen wegräumen,

Geburtstagsgrüße oder Protokollführung

zuständig?

Franziska Woellert

ist seit 2022 Studienleiterin bei der Akademie für

Kirche und Diakonie. Sie verantwortet dort verschiedene

Führungskräfteangebote wie die Weiterbildung

„Management in sozialen Organisationen“

und diverse Inhouse-Trainings. Zudem koordiniert sie

das Netzwerk „Frauen in Führung“, das sich speziell

an Frauen in Letztverantwortung richtet. Das Netzwerk

setzt sich für die Förderung von mehr Frauen in

Top-Führungspositionen ein und ist auch dieses Jahr

wieder mit einem Stand bei DER Frauenkarrieremesse

herCAREER im Oktober in München vertreten.


Liebe Frau Maglicoglu, Fehlerfreundlichkeit ist zu einem

Buzz-Wort geworden – jede/r will es sein. Warum

ist das so, wie sehen Sie das?

Fehlerfreundlichkeit klingt erstmal modern und sympathisch

– und das ist vermutlich ein Grund, warum viele Organisationen

den Begriff gern übernehmen. Gleichzeitig

leben wir in einer Arbeitswelt, die sich ständig verändert

und immer komplexer wird. In solchen Umfeldern sind

Fehler kaum zu vermeiden. Das bedeutet: Der Umgang

mit Fehlern wird zum Schlüsselfaktor – für Lernen, Innovation

und gesunde Zusammenarbeit.

Ich finde: Fehlerfreundlichkeit darf kein Lippenbekenntnis

bleiben. Sie ist kein „Soft Skill“ für gute Stimmung, sondern

eine Haltung, die strukturell verankert werden muss.

Genau da beginnt die echte Arbeit.

Und es braucht den Mut, Fehler als Teil von Entwicklung

zu sehen – individuell und als Organisation

.

Fehlerfreundlichkeit beginnt bei der Haltung – und

zeigt sich dann in konkreten Strukturen und Verhaltensweisen.

Und kann man Fehlerfreundlichkeit tatsächlich herbeiführen?

Wie geht das?

Ja, das kann man. Aber nicht mit einem Workshop allein

– es ist ein Prozess. Der erste Schritt ist oft: Hinschauen.

Wie gehen wir aktuell mit Fehlern um? Welche Geschichten

werden erzählt? Wo wird vielleicht über Fehler

gesprochen – und implizit wird es doch „bestraft“? Dann

braucht es eine klare Entscheidung auf Führungsebene:

Wir wollen eine andere Fehlerkultur. Und daraus ergeben

Bei der akd bieten Sie ein Seminar zu diesem Themengebiet

an – was dürfen die Teilnehmenden erwarten?

Das Seminar ist praxisnah, offen und ehrlich. Wir

schauen gemeinsam auf die verschiedenen Ebenen

von Fehlerfreundlichkeit: Was bedeutet sie persönlich

– und was strukturell?

Die Teilnehmenden erwarten Impulse, Reflexionsräume

und Austausch. Wir arbeiten mit konkreten Beispielen,

typischen Hürden – und vor allem mit dem, was die Teilnehmenden

selbst einbringen. Mein Ziel ist es, keine

Patentrezepte zu liefern – sondern Handwerkszeug, Klarheit

und Ermutigung, um Fehlerfreundlichkeit im eigenen

Arbeitskontext lebbar zu machen. An dieser Stelle möchte

ich noch gerne ein paar Sätze zum Hintergrund des

Themas geben.

Diese Haltung hat eine Umgebung geschaffen, in der

Scheitern nicht als persönliches Versagen gilt, sondern

als notwendiger Teil des Lernprozesses. Genau diese

Denkweise – angepasst an die eigene Organisation und

Branche – ist auch für andere Unternehmen heute hochrelevant:

Denn in Zeiten von Unsicherheit, Wandel und

Fachkräftemangel brauchen wir nicht Perfektion, sondern

Anpassungsfähigkeit, Mut und gemeinsames Lernen.

KULTUR

Sie deuten es schon an: So einfach ist es nicht, wirk-

lich fehlerfreundlich zu sein. Was braucht es aus Ihrer

Sicht in einer Organisation, damit man von Fehlerfreundlichkeit

sprechen kann?

Fehlerfreundlichkeit ist mehr als das „Fehler sind okay“-

Plakat in der Kaffeeküche. Sie braucht eine Kultur, in der

Offenheit, Vertrauen und gegenseitige Unterstützung tatsächlich

gelebt werden.

Das bedeutet z. B.:

Es darf kein Klima der Angst geben – wer einen Fehler

macht, muss ihn ansprechen dürfen, ohne mit Sanktionen

zu rechnen.

Es braucht klare Prozesse, wie mit Fehlern umgegangen

wird: Wie analysieren wir sie? Wie lernen wir daraus? Wie

kommunizieren wir sie?

sich Maßnahmen – z. B. Reflexionsräume, Umgang mit

Feedback, Lernformate, Teamentwicklung. Fehlerfreundlichkeit

lässt sich gestalten – mit Zeit, mit Konsequenz

und mit ehrlicher Selbstreflexion.

Welche Rolle spielen denn Führungskräfte für dieses

Thema?

Eine entscheidende. Führungskräfte prägen durch ihr

Verhalten, was als „normal“ gilt. Wenn sie selbst zugeben,

dass sie Fehler machen – oder Hilfe brauchen – entsteht

Raum, dass ihre Angestellten es auch tun können.

Gleichzeitig sind sie oft auch diejenigen, die Rahmen und

Prioritäten setzen: Haben wir Zeit für Lernen? Dürfen wir

experimentieren? Wird Feedback gehört? Führungskräfte

sind also Kulturträger*Innen – im Guten wie im Herausfordernden.

Umso wichtiger ist es, sie für das Thema zu

sensibilisieren und sie in ihrer Vorbildfunktion zu stärken.

Hintergrund: Woher kommt die Idee der Fehlerfreundlichkeit

– und was hat das mit der Techwelt zu tun?

Die Idee der Fehlerfreundlichkeit hat unter anderem ihren

Ursprung in der Tech- und Start-up-Welt – insbesondere

im Silicon Valley. Dort wurde früh erkannt, dass Innova-

tion untrennbar mit Experimentieren verbunden ist. Und

wo experimentiert wird, passieren zwangsläufig Fehler.

Statt diese zu vermeiden oder zu verstecken, wurde der

Umgang mit Fehlern aktiv kultiviert – mit Mottos wie

„Fail fast, learn faster“ übersetzt: Übersetzt: „Scheitere

schnell, lerne schneller“

(Bedeutung: Mach frühzeitig Fehler, damit du möglichst

schnell daraus lernen und dich weiterentwickeln kannst.)

oder „Move fast and break things“ Übersetzt: „Beweg

dich schnell und mach dabei ruhig etwas kaputt“

(Bedeutung: Zögere nicht aus Angst vor Fehlern – schnelles

Handeln kann zu Fehlern führen, ist aber oft der Weg

zu echten Durchbrüchen.)

Serpil Maglicoglu* ist Live-Online-Trainerin für Fachund

Führungskräfteentwicklung, Personale und soziale

Kompetenzentwicklung sowie Interkulturalität| Kommunikation

|Selbstmanagement.

An der akd bietet sie das Seminar „Fehlerfreundlichkeit:

Der Schlüssel zu mehr Innovation und Vertrauen“ an.


>> Link

*


TOLL EIN ANDERER MACHTS!

Ein Gespräch über Konflikte in Teams

mit Matthias Wilhelm. Er ist ausschließlich

tätig als Mediator innerbetrieblicher

Mitarbeitenden- und Teamkonflikte. Sein

Steckenpferd ist die zeitverantwortliche

Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit

zerstrittener Mitarbeitender und Teams.

Er mag Menschen, entspannt, während

andere sich streiten und ist immer für ein

Walk & Talk zu haben. Ach ja: Matthias

Wilhelm wurde 1974 in Hannover geboren,

ist verheiratet und hat ein Kind. Bekannt

ist er u.a. aus: Handelsblatt, Süddeutsche

Zeitung, ZEIT ONLINE, NDR

Kultur, ntv.

Herr Wilhelm, seit vielen Jahren sind Sie mit einer

Vielzahl an Teams unterwegs und begleiten diese insbesondere

durch krisen- und konflikthafte Zeiten. Ich

fange mal einfach an: Was macht für Sie ein Team zu

einem Team?

Da haben sich ja schon eine Menge schlaue Menschen

Gedanken drüber gemacht und es gibt bestimmt viele

Dissertationen dazu. Für mich und im Zusammenhang

mit Konflikten handelt es sich bei einem Team runtergebrochen

um eine Ansammlung von mindestens zwei

Menschen, die - zumeist in einem professionellen Kontext

- gezwungen sind, miteinander zu arbeiten und zu

kooperieren.

Wenn dem so ist, woher rühren dann die vielen Konflikte,

die es in Teams anscheinend gibt?

Anders als im privaten Bereich kann man es sich im professionellen

Umfeld halt nicht aussuchen, von wem man

umgeben ist. So treffen ganz unterschiedliche Menschen

und Charaktere aufeinander, die miteinander „müssen“,

auch wenn sie nicht miteinander „können“ und privat

nicht miteinander „würden“. In der Regel geht das ja

trotzdem gut. Manchmal eskaliert diese Melange aber

auch zu einem Konflikt, der die Arbeitsfähigkeit beeinträchtigt.

Und dann leidet die Arbeit darunter. Meistens

ist dann die Kommunikation gestört, der Umgang miteinander

klappt nicht und Absprachen werden nicht getroffen

oder nicht eingehalten.

Und was tun Sie, um in diesen Konflikten konstruktiv

zu wirken?

wieder arbeitsfähig werden. Dass alle wissen, was sie

jetzt konkret tun müssen, damit sie als Team wieder funktionieren,

die Aufgaben erfüllen und die Ziele erreichen.

Dazu mache ich erst die gegenseitigen Erwartungen

transparent und lasse dann die Frage beantworten, was

jeder einzelne Mitarbeitende bereit ist beizutragen, um

wieder ordentlich miteinander arbeiten zu können.

Wie funktioniert das – oder anders: Wovon machen

Sie den Erfolg dieser Arbeit abhängig?

Der Erfolg meiner Arbeit steht und fällt mit der Bereitschaft

der Beteiligten, wieder ordentlich miteinander

arbeiten zu wollen. Ich gebe den zerstrittenen Mitarbeitenden

die Fähigkeit dazu, aber „wollen“, das müssen sie

schon selbst. Nach meiner Erfahrung wollen die meisten

in einer konfliktären Situation aber auch eine Veränderung.

Wer will schon am Sonntagabend mit „Bauchgrummeln“

an die Arbeit am Montag denken müssen. Vor

allem, wenn ihnen gerade gezeigt wurde, wie es auch

anders geht.

Bei der akd bieten Sie ein Seminar an, in dem es um

Erste Hilfe in Teams geht. Was genau machen Sie da?

In dem Seminar zeige ich teamleitenden Fach- und Führungskräften

in Kirche, Diakonie und Sozialwirtschaft,

wie sie selbst aus zerstrittenen Mitarbeitenden wieder

ein arbeitsfähiges Team machen. Alles wird sich um die

Klärung von Teamkonflikten drehen - ganz praktisch und

konkret. Wer ist als Moderiedender überhaupt geeignet?

Wie bereite ich eine Konfliktklärung im zerstrittenen

Team vor, wie führe ich eine durch und wie geht es danach

weiter.

Was können denn Führungskräfte konkret tun, wenn

sie zu einem Konflikt im Team gerufen werden – haben

Sie den schnellen Tipp, was immer wirkt? Nur für

die, die sich erst 2027 für Ihr Seminar anmelden können...

1.

2.

3.

4.

Sprich Klartext über den Ist-Zustand und den

von dir gewünschten Soll-Zustand.

Sag offen, was nicht mehr funktioniert –

und wo du mit dem Team hinwillst.

Lass jeden einmal sagen, was ihn belastet.

Ohne Diskussion, ohne Bewertung.

Nur Sichtweise – kein Urteil.

Frage: Was bist du bereit zu tun?

Jeder soll ein konkretes, kleines Angebot machen,

was er ab sofort beitragen will, um den

gewünschten Soll-Zustand zu erreichen.

Halte die Ergebnisse fest.

Mach einen kurzen Handlungsplan:

Wer macht was bis wann? Und überprüfe

das nach 2 Wochen mit dem Team.

Die Fragen stelle Dr. Lars Charbonnier.

Matthias Wilhelm bietet

„Erste Hilfe bei zerstrittenen Teams“

>> Link

Meistens werde ich gerufen, wenn es lichterlo brennt.

Dann geht es erstmal darum, dass die Mitarbeitenden

Den einen Tipp gibt es nicht, aber mit diesen 4 Schritten

gibts eine gute Chance auf Veränderung:


UNSERE ANGEBOTE

13. Netzwerktreffen „Frauen in Führung“ (FiF)

Aus innerer Kraft erfolgreich durch Veränderungen

führen –

Persönlichkeitsentwicklung für Change-Manager*innen


Wirksam handeln und führen ohne hierarchische Befugnis

Basiskurs Teamentwicklung

Kontinuität und Change mit und im Team gestalten



Einführung in die Achtsame Teamführung

Ein praxisnahes Seminar zum Kennenlernen der

achtsamen Teamkultur für Ihren Führungsalltag

Erste Hilfe bei zerstrittenen Teams

In Ihrem Team gibt es Konflikte und Sie möchten sie

klären?

MSO-Werkstatt 2026


Personalcoach 2026-2027

Coachingkompetenz auf Leitungsebene stärken

Personalcoach-Vertiefungskurs

Selbstführung

Mit meiner Persönlichkeit zu mehr Sicherheit, Freude

und Wirksamkeit in der Führung

Selbstmanagement mit dem Zürcher Ressourcen

Modell®

Zertifizierter ZRM-Kurs

Stärkung der Mitarbeiter*innen für (mehr) Empowerment

in Einrichtungen der Eingliederungshilfe

Teamcoaching

Wir stärken Sie in Ihrer Team-Performance

Werkstatt: Coaching

gut coachen dialogisch - auf Augenhöhe – entwicklungsorientiert


Wirksame Führung im 21. Jahrhundert

Workshop „Gesundheitsfördernde Führung“ –

Der Schlüssel zu nachhaltiger Leistung?

Mitarbeitende und sich selbst gesund führen

Fehlerfreundlichkeit: Der Schlüssel zu mehr Innovation

& Vertrauen





Jung in Führung gehen

Ein Orientierungskurs

Kündigungsgespräche und Trennungskultur in Kirche

und Diakonie

Werteorientiert, unterstützend, professionell und stabil

sein auch in schweren Momenten




Studienleiter Michael Zirlik ist bekannt für das Change-Management

Zertifikatsübergaben. Manchmal witzig.

Manachmal herzlich.

Neu: Die akd zertifiziert Sie in den Kompetenzfeldern

Changemanagement und Leadership!

Was genau es damit auf sich hat? Das erläutert Michael

Zirlik für das Kompetenzfeld Change Management

exemplarisch:

Warum dieses neue Format?

In diesem Curriculum stellen wir Ihnen ab sofort unser

komplettes Angebot zu Transformation und Change Management

zur Verfügung. Profitieren Sie von dem umfangreichen

Wissen und der Erfahrung unserer Studienleitungen

und Dozent*innen und stellen Sie sich flexibel

Ihr eigenes Lernprogramm zusammen, je nach Ihren Vorkenntnissen,

Ihrem aktuellen Bedarf und eigenen Zielen:

Vom Besuch einzelner Veranstaltungen bis hin zu fundierten

Ausbildungen und kompletten Abschlüssen mit Zertifikaten.

Ein Format, das Sie passgenau begleitet: Ihre berufliche

Situation, oder Ihre Ziele verändern sich im Laufe

der Zeit? Kein Problem! Das Curriculum hat nur zum Teil

eine feste Chronologie und bietet maximale Flexibilität –

inhaltlich und zeitlich. Sogar ein Wechsel zwischen den

Curricula ist jederzeit möglich und besuchte Veranstaltungen

werden anerkannt.

Was wird in diesem Curriculum vermittelt?

Wir decken das komplette Spektrum nötiger Kenntnisse,

Fähigkeiten und Haltungen ab: von Modellen und Theorien

zu Change, Methodisches Know How und Handwerkszeug

bis hin zur nötigen Persönlichkeitsentwicklung

als Changeverantwortliche*r.

Wie ist das Curriculum aufgebaut und für wen ist es

gedacht?

Grundsätzlich ist es in drei Stufen gegliedert, die sich

jeweils schwerpunktmäßig an bestimmte Zielgruppen

wenden und unterschiedliche Lernziele verfolgen:

01. Der „Change Practitioner“ ist gedacht für alle

Führungskräfte, die neben dem Tagesgeschäft auch für

Change-Projekte in ihren Teams, Abteilungen, Bereichen

oder Einrichtungen verantwortlich sind. Oftmals kommen

diese Veränderungen „von oben“, stören das operative

Geschäft, kosten viel Energie und stellen eine hohe

Belastung dar. In dieser Stufe erhalten Sie alles an Wissen,

Methoden und persönlicher Entwicklung, um sicher

und wirksam durch diese Stürme zu navigieren.

02. Der „Change Master“ wendet sich vor allem an jene

Führungskräfte, die bereits fundiertes Wissen und Vorerfahrung

(z.B. aus der Practitioner-Stufe) haben und sich

nun fit machen wollen für größere Change – Vorhaben:

Veränderungen auf der Ebene ganzer Träger oder Unternehmen,

großer Bereiche oder auch Organisationsübergreifend

(z.B. bei Fusionen) stellen ein anderes Level an

Komplexität und Vielfalt dar und erfordern breite Methodenkenntnis

sowie ein sicheres Bewegen im Spannungsfeld

der Interessen.

03. Mit dem Level „Change Expert“ bieten wir erstmals

ein Programm für alle jene an, deren Kern-Aufgabe

das Change-Management ist: interne Berater*innen für

Veränderungsprojekte, Stabstellen für Organisationsentwicklung

u.ä., die als Expert*innen und Prozessbegleiter*innen

in Veränderungen angefragt werden, benötigen

vor allem ein professionelles Rollenverständnis,

eine starke Persönlichkeit, Beratungs- und Coaching

-Kompetenz sowie reflektierte Erfahrung aus der praktischen

Arbeit.

Was muss ich tun, um das Zertifikat für eine Stufe zu

erhalten?

Voraussetzung ist jeweils die Teilnahme an den für diese

Stufe vorgesehenen Pflicht-Veranstaltungen sowie an vier

weiteren Tagen aus unserem Angebot an Wahlpflichtveranstaltungen.

Dabei gibt es keine starre Reihenfolge und

kein zeitliches Limit: Sobald Sie diese Voraussetzungen

erfüllen und uns das anzeigen, erhalten Sie automatisch

das entsprechende Zertifikat über diese Stufe.

Kann ich auch Stufen „überspringen“?

Sie können jederzeit Veranstaltungen aus höheren Levels

besuchen, wenngleich wir bei den Pflichtveranstaltungen

wärmstens empfehlen chronologisch vorzugehen. Die Erlangung

eines Zertifikats der Stufe 2 oder 3 setzt jedoch

ein Zertifikat der jeweils vorherigen Stufe voraus oder

den Nachweis über eine von Inhalt und Umfang her ähnliche

Qualifizierung.

Kontaktieren Sie uns, wir beraten Sie gerne.

Wie wähle ich die passenden Wahlpflichtkurse?

Grundsätzlich können Sie Sie rein nach Interessen, Zielen

und bisherigen Vorkenntnissen frei wählen. Einzige Ausnahme:

Für das Practitioner Zertifikat sind Kenntnisse in

Kommunikation und Projektmanagement Voraussetzung.

Sollten Sie darüber aktuell noch nicht verfügen, hat zunächst

die Teilnahme an diesen beiden Veranstaltungen

oberste Priorität. Auch hierzu beraten wir Sie gerne

Was ist mit den bisherigen Basis- und Aufbaukursen

„Changemanagement“ und „Organisationen systemisch

gestalten“?

Die Inhalte dieser Kurse gehen künftig in dem Curriculum

„Changemanagement“ auf. Daher werden sie auch

ab 2026 nicht mehr in dieser Form angeboten. Die Teilnahme

an diesen Kursen wird aber natürlich für die Erlangung

eines Zertifikats anerkannt. Bitte sprechen Sie uns

rechtzeitig darauf an.

Gibt es Rabatte, wenn ich mich gleich für mehrere Veranstaltungen

anmelde?

Das ist eine gute Frage! Wir arbeiten gerade an einer

Antwort, die diesem Bedürfnis entgegenkommt und zugleich

im Rahmen dessen bleibt, was wir als gemeinnütziger

Anbieter rechtlich dürfen. Bleiben Sie also dran – es

lohnt sich!

Funktioniert das beim Leadership-Curriculum genauso?

Im Prinzip ja. Praktisch ist der Fokus an in Frage kommenden

Veranstaltungen aber weiter und es kann noch

individueller ein Schwerpunkt gewählt werden. Wie das

aussieht, sehen Sie auf den nächsten Seiten.


01 CHANGEMANAGEMENT_ Practitioner Level

1

01

01

Change Management

Change Management

Aus innerer Kraft… Persönlichkeitsentwicklung

Basics Teil 1 (Pflichtmodul) 2 Tage Basics Teil 2 (Pflichtmodul) 2 Tage (Pflichtmodul) 2 Tage

1

Zertifikat

03 CHANGEMANAGEMENT_ Consulting Level

3

Der coachende Führungsstil

Consulting Level (Pflichtmodul) 3 Tage

Berater Skills

Consulting Level (Pflichtmodul) 2 Tage

Transformation 2026

(Pflichtmodul) 5 Tage

3

Zertifikat

Change-

Elemente und

Zusammenhänge

Mitarbeitende

durch

Veränderung

führen

Systemisches

Denken und

Handeln

Organisationen

verstehen:

Organisationstheorien

Innere Antreiber

erkennen

Sicher und

handlungsfähgig

bleiben

Grundlagen des

Coachings

Anstoßen und

Begleiten von

Entwicklungsprozessen

realistische

Aufträge entwickeln

Psychologische

Spiele

vermeiden

Das Modell

der „Logischen

Ebenen“ nach

R. Dilts

Aufbau von

Rapport

und

Performance-

Training

Umgang mit

Widerständen

Erfolgsfaktoren

Reifegrade und

Entwicklung

Grundlagen

Prozessarchitektur

Führungsidentität

schärfen

Unsicherheit

und Resilienz

Live Sequenzen

mit dem coachenden

Führungsstil

Coaching-Tools

und -methoden

Organisationskultur

beschreiben

und entwickeln

Auf Augenhöhe

verhandeln

SWAT-Analyse

und mögliche

Interventionen

Die drei Formen

der Selbstexistenz

nach

Vasubandhu

Wahlpflichtmodule 4 Tage

Voraussetzung


Sie können aus den unten abgebildeten Wahlpflichtmodulen frei wählen

Einführung in

das klassische

Projektmanagement

Kommunikation

in Veränderungsprozessen

Für das Practitioner Zertifikat sind

Kenntnisse in Kommunikation und

Projektmanagement Vorrausetzung.

Entsprechende Ausbildungen werden

anerkannt.

Die Wahlpflichtmodule für die

Change Management Ausbildung

02 CHANGEMANAGEMENT_ Master Level

2

2

Zertifikat

Narrative

Ansätze in

der OE

1 Tag

KI-gestütze

Changeprozesse

1 Tag

Systemische

Erkundungsaufstellungen

2 Tage

Einführung

Klassisches Projektmanagement

1 Tag

Kollegiale

Beratung

zu Change-Fällen

4 x 1/2 Tage


2 x 1/2 Tag

Umgang mit

Widerständen


2 Tage (2027)

Werkstatt Facilitating & Workshop Tools

Master Teil 1 (Pflichtmodul) 2 Tage

Change Management advanced

Master Teil 2 (Pflichtmodul) 2 Tage


(Pflichtmodul) 2 Tage

Krisenmanagement

kompakt

1 Tag

Changemanagement

und

Digitalisierung

1 Tag

Basiskurs

Innovationsmethoden

Modul 1

2 Tage

Umgang mit

Widerständen

2 Tage

Strategisches

Management

1 Tage

Kommunikation


2 Tage

Kündigung &

Trennungskultur

in Kirche &

Diakonie

1 Tag

Dialog,

Bewertung,

Entscheidung

Partizipation

und eigene

Rolle

Konstruktivismus

und

Systemtheorie

Ebenen und

Elemente einer

Veränderungsarchitektur

Typische Aushandlungsanlässe

Interessenslagen

erkennen und

analysieren

Workshop

Dramaturgie

Kreativitätsmethoden

Wirkung ohne

Weisungsbefugnis

Organisationskultur

beschreiben

und entwickeln

Leitprinzipien für

die Gestaltung

einer sozialen

Architektur

Macht,

Vertrauen und

Verständigung


Sie können aus den nebenstehenden Wahlpflichtmodulen frei wählen.


LEADERSHIP

02 VERTIEFUNGSWISSEN

Master Level

Inhalte

Kompetenzen

2

Zertifikat

IN KIRCHE UND DIAKONIE

In diesem Curriculum haben Sie viel Freiheit, Ihre Interessen und Bedarfe individuell

zu vertiefen. Hier werden deshalb keine einzelnen Angebote aufgeführt, sondern Anforderungen

und Kompetenzen beschrieben. Beispielhaft werden dazu Veranstaltungen

genannt, die diese Anforderungen erfüllen. Der Umfang der Pflichtveranstaltungen

besteht pro Stufe aus 10 Tagen.

Führungsinstrumente

und

Steuerung

Zielvereinbarungen,

Mitarbeitergespräche

Projektmanagement

und Change-

Management

Wirksame Entscheidungen

treffen

Partizipative Führungsmodelle,

agile Ansätze

Konfliktmanagement

&

Kommunikation

Umgang mit Spannungsfeldern

in

Kirche und Diakonie

Moderation, Feedbackkultur,

Gewaltfreie

Kommunikation

Folgende Veranstaltungen passen hier:

Entwicklung von

Leitbildern,

Strategieprozessen

Grundlagen des QM

Organisationsentwicklung

Betriebswirtschaftliche

Grundlagen

Fähigkeit zur strategischen Leitung von Teams und Arbeitsbereichen

Konfliktkompetenz und Kommunikationsstärke

Gestaltungskraft in Veränderungsprozessen

Agilität und Servant

Leadership

Intensivkurse BWL

Wirksame Führung

im 21. Jahrhundert

Leichte Wege

ins QM

Qualität,

die bleibt

Erste Hilfe bei

zerstrittenen Teams

Konflikte bearbeiten

mit GFK

Basiskurs

Teamentwicklung

Strategieentwicklung

Changemanagement

Gesund führen

Methodenkoffer Moderne

Führung

Coachender

Führungsstil

Hauen und Stechen

Veränderung gestalten

mit der Change-Formel

01

GRUNDANFORDERUNGEN

03

Practitioner Level

Inhalte

Kompetenzen

EXPERTENLEVEL

1

Leadership Professional

3

01 01

01 01

Zertifikat

Inhalte

Kompetenzen

Zertifikat

Theologische

Grundlagen der

Leitung und Führung

in Diakonie

und Kirche

Leitbild christlicher

Führung

Biblisch-theologische

Reflexion von

Macht, Verantwortung

und Dienst

Grundlagen der

Führung

Selbstführung und

persönliche Werte

MA-Führung,

situative Führung,

Führungsrollen

Teamführung und

Motivation

Grundlagen

strategischen

Managements

und Steuerung

Organisation &

Kontextwissen

Grundlagen kirchlicher

und diakonischer

Strukturen

Stakeholderanalysen

Zeitmanagement

Resilienz

Rechtliche und ethische

Grundlagen

(z. B. Arbeitsrecht,

Datenschutz)

Fähigkeit zur reflektierten Selbstführung

Grundverständnis von Führung im kirchlich-diakonischen Kontext

Fähigkeit, Mitarbeitende wertschätzend zu führen

Transformationales

und systemisches

Leadership

Führung in komplexen,

dynamischen

Systemen

Entwicklung einer

resilienten Organisationskultur

Führungsethik

und theologische

Reflexion

Führung zwischen

Werteorientierung

und Leistungsdruck

Theologische

Deutung von Macht,

Autorität, Scheitern

Public Leadership

und Netzwerkführung

Vertretung der

Organisation nach

außen (Kirchenpolitik,

Medien,

Gesellschaft)

Wirkung bewusst

gestalten

Kooperationsmanagement

und

Stakeholderdialog

Hohe strategisch-politische Gestaltungsfähigkeit

Reflexive und werteorientierte Entscheidungsfähigkeit

Fähigkeit zur Führung in Unsicherheit und Ambiguität

Wirkung nach innen und außen (Integrationskraft, Repräsentation, Wirkung)



Selbstführung

Grundlagen der Führung:

Stile, Rollen, ...

Grundlagen

Projektmanagement

Und plötzlich

in Leitung

Basiskurs

Führungskommunikation

Führen und Leiten

in Diakonie und Kirche

Theologie und Struktur

Fit für den AR

Innovationsmanagement

Ansteckend vortragen

Wirksam sein

Führungsethik


Ein persönlicher Blick auf

35 Jahre „Management

in sozialen Organisationen“ (MSO)

Von Uwe Lapp

„Für die Betreuung unserer Klienten haben wir Konzepte

– für den Umgang mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

aber nicht.“

Diesen Satz hörte ich als Student in einem Seminar zu

Methoden des Sozialmanagements zum ersten Mal. Er

irritierte mich – und er machte mich neugierig. Ich ahnte

nicht, wie lange er mich begleiten würde. Was ich damals

in den 1980er Jahren von Albrecht Müller-Schöll, Gründungsdirektor

der Diakonischen Akademie Deutschland

(DAD), hörte, wurde über die Jahre für mich zu einer Leitfrage:

Wie gehen wir eigentlich miteinander um, wenn

wir führen? Aus dieser Frage entstand mein Weg mit Management

in sozialen Organisationen (MSO).

Die vier Säulen eines werteorientierten

Führungsverständnisses

Besonders geprägt haben mich die vier Prinzipien, die Albrecht

Müller-Schöll für die Führung in diakonischen Einrichtungen

formulierte: Partizipation, Transparenz, Nachvollziehbarkeit

sowie Flexibilität und Korrigierbarkeit.

Gemeinsam mit Priepke entwickelte er daraus das Bild

der vier Säulen: Meditation, Kommunikation, produktive

Teamarbeit und partizipatives Management.

Für mich war dieses Modell nie nur Theorie, sondern ein

Wertekompass des Sozialmanagements: wer sich selbst

reflektiert (Meditation), wer mit Mitarbeitende in einen

echten Dialog tritt (Kommunikation), Wer kreative Methoden

nutzt, um Motivation und Zusammenarbeit zu

fördern (proaktive Teamarbeit), der kann schließlich auch

partizipative Führung im Sinne eines christlich-diakonischen

Verständnisses leben. Dieses Bild gab mir all die

Jahre Orientierung – als Lehrtrainer, als Coach, und in den

vielen Veränderungen, die das Sozialmanagement und

die MSO-Kurse durchlaufen haben.

Selbstreflexion und Praxisnähe: Die Anfangsjahre

der Fortbildung

Begrüßung der Teilnehmenden

In den 1980er-Jahren waren die Managementseminare an

der DAD stark von Selbstreflexion geprägt. Dazu kamen

kleine Tools zur Ziel- und Projektplanung, zur Entscheidungsfindung

oder Problemlösung. „Harte“ Managementmethoden

spielten dagegen kaum eine Rolle – mit

Ausnahme der Betriebswirtschaft, mit der viele Teilnehmende

ohnehin fremdelten.

Die Fortbildung bestand damals aus zehn fünftägigen

Seminaren über drei Jahre hinweg. Teilnehmende kamen

aus den unterschiedlichsten Feldern der Sozialen Arbeit:

von der Drogenberatung bis zur Reha-Klinik, vom Strafvollzug

bis zur Bildungsarbeit. Später kamen mit Einführung

der Pflegeversicherung auch Pflegekräfte hinzu, die

sich für Leitungsaufgaben qualifizieren wollten.

Diese Vielfalt war prägend. Unterschiedliche Berufsbiografien,

Träger und Traditionen trafen aufeinander. So

saß die Mitarbeiterin aus der Drogenberatung neben

dem Ergotherapeuten einer Reha-Klinik und der Theologin

aus der Diakonie. Die Sozialarbeiterin aus dem Strafvollzug

diskutierte mit einem Qualitätsbeauftragten aus

einer Werkstatt für Menschen mit Behinderung und einer

Fachkraft der stationären Pflege. Gerade diese Mischung

machte den Austausch wertvoll: man lernte voneinander,

erhielt Einblicke in fremde Praxisfelder und gewann Perspektiven,

die im Alltag so kaum möglich gewesen wären.

Ein bisschen Ruhm gehört auch dazu.

Neue Anforderungen – und ein neues Selbstverständnis

von Führung

Mit der Zeit verschoben sich die inhaltlichen Schwerpunkte.

Organisationslehre, Organisationsentwicklung

und Mitarbeiterführung rückten stärker in den Mittelpunkt.

Führungskräfte mussten sich zunehmend auch mit

Themen wie Qualitätsmanagement, Arbeitsrecht, Controlling,

Marketing und Fundraising auseinandersetzen.

Wirtschaftliches Denken und strategisches Handeln traten

neben die Werteorientierung. Dies zeigte sich auch

in der Umbenennung der Weiterbildung in „Management

in sozialen Organisationen (MSO)“ und in der Anbindung

an die Führungsakademie für Kirche und Diakonie.

Auch die Teilnehmendengruppen veränderten sich. Waren

sie anfangs meist männlich dominiert, stellte sich im

Laufe der Zeit von selbst ein ausgewogenes Verhältnis

ein. Ebenso verschoben sich die Zeitpunkte der Teilnahme:

Früher waren es oft Mitarbeitende, die sich auf ihre


Seminar-Action

erste Leitungsaufgabe vorbereiteten, heute kommen

auch erfahrene Führungskräfte, die ihre Rolle reflektieren

und weiterentwickeln wollen. Ein Vorstand brachte es

treffend auf den Punkt: „Ich bin hier, um mein Führen und

Leiten zu reflektieren – gar nicht so sehr, um viel Neues

zu lernen.“

Heute umfasst die Weiterbildung ein breites Spektrum

an Themen: neben dem klassischen Managementwissen

auch systemische Organisationsentwicklung, moderne

Personalführung, Change-Management, agile Ansätze,

strategische Ausrichtung und Prozessoptimierung. Vermittelt

werden praxisnahe Kompetenzen auf normativer,

strategischer und operativer Ebene – immer in Bezug auf

die aktuellen Herausforderungen sozialer Organisationen.

Auch das Lernkonzept wurde angepasst. Die persönliche

Begegnung in den Präsenzseminaren bleibt ein zentrales

Element. Ergänzt wird sie inzwischen durch Online-Tage,

den Austausch über digitale Lerntools sowie kleine, flexibel

nutzbare „Lern-Nuggets“, die Teilnehmende selbstgesteuert

von zu Hause aus bearbeiten können.

Drei Konstanten – und was ich davon mitnehme

Trotz aller Veränderungen gibt es einige Konstanten, die

MSO bis heute ausmachen. So gab es von Anfang an feste

Lern- und Transfergruppen, die sich regelmäßig auch zwischen

den Seminaren treffen – oft in den Einrichtungen

der Gruppenmitglieder. Viele dieser Gruppen bestehen

weit über das Kursende hinaus. Auch geschieht die inhaltliche

Gestaltung immer in Abstimmung mit der Gruppe

– Raum für aktuelle Themenwünsche ist damit explizit

gewünscht. Und, ganz wichtig: Jedes Seminar wird von

einem festen Leitungsteam begleitet. Diese kontinuierliche

Begleitung bietet den Teilnehmenden nicht nur Unterstützung

in fachlichen und karrierebezogenen Fragen,

sondern fördert auch ein intensives gemeinsames Lernen

– und hat nicht selten zu langjährigen freundschaftlichen

Kontakten geführt.

Für mich spiegeln diese Konstanten etwas Grundsätzliches:

dass Lernen am besten dort gelingt, wo Verbindlichkeit

und Freiheit, Struktur und Offenheit zusammenspielen.

Rückblick – vier persönliche Aspekte

Wenn ich auf 35 Jahre MSO zurückblicke, bleiben für mich

vier Dinge besonders bedeutsam:

1. Die Balance von Selbständigkeit und Zugehörigkeit.

Ich konnte frei gestalten und gleichzeitig in

einem verlässlichen Rahmen arbeiten.

Diese Kombination hat mir immer entsprochen.

2. Die Erfahrung, dass Werte Alltag sind.

Respekt, Verlässlichkeit und Begegnung auf

Augenhöhe sind keine abstrakten Ideale.

Sie haben sich im Miteinander bewährt –

auch dort, wo sie in Frage gestellt wurden.

3. Das lebenslange Lernen. Ich habe immer wieder

Neues aufgenommen, weitergedacht und

weitergegeben. Besonders wertvoll war dabei

der Austausch mit den Teilnehmenden, die mit

ihren Erfahrungen und Fragen meinen eigenen

Horizont erweitert haben.

4. Die Menschen. Viele Begegnungen sind mir

in Erinnerung geblieben, einige haben sich zu

Freundschaften entwickelt. Das Vertrauen und

die Zusammenarbeit in Kursleitungsteams,

die Gespräche mit Teilnehmenden, die gemeinsame

Reflexion – all das hat MSO für mich ausgemacht.

Mein Fazit

MSO war für mich nie nur ein Fortbildungsprogramm. Es

war ein Ort, an dem Lernen, Werte und Gemeinschaft zusammengekommen

sind. Ich habe dort fachlich gearbeitet,

aber auch persönlich viel gewonnen.

Es war eine Schule des Miteinanders, ein Raum, in dem

sich berufliche Entwicklung und persönliche Haltung verbinden

konnten. Rückblickend empfinde ich dafür vor allem

Dankbarkeit: für die Freiheiten, die ich hatte; für die

Werte, die mich getragen haben; für das Lernen, das nie

aufgehört hat – und für die Menschen, die diesen Weg

mit mir gegangen sind. Alles zusammen macht für mich

den Kern von MSO aus: eine bereichernde Zeit, die mich

geprägt hat und die ich nicht missen möchte.

Ihr Uwe Lapp

Uwe A. Lapp

Personalentwicklung & Coaching

Seit über 35 Jahren prägt Uwe Lapp die Weiterbildung

„Management in sozialen Organisationen

(MSO)“ an der Akademie für Kirche und Diakonie –

angefangen mit seinem ersten Kurs im geschichtsträchtigen

November 1989 in Berlin. Wer mehr zu

dieser Geschichte hören möchte, sollte ihn am besten

selbst fragen. Seine Leidenschaft für das Lehren

und Begleiten von Menschen hat er früh entdeckt

und ist ihr seither treu geblieben.

Er studierte Erziehungswissenschaft, Psychologie,

Soziologie und Erwachsenenbildung an der Universität

Tübingen sowie Diakoniewissenschaft in

Heidelberg. Ergänzend qualifizierte er sich als Lehrtrainer

für Sozialmanagement und als TQM-Auditor.

Lehraufträge führten ihn unter anderem an

die Universität Tübingen, die Fachhochschule Ludwigsburg,

die Berufsakademie Stuttgart, die Duale

Hochschule Baden-Württemberg und die Evangelische

Fachschule für Organisation und Führung in

Schwäbisch Hall. Darüber hinaus ist er als Dozent

nicht nur bei der Akademie für Kirche und Diakonie

tätig, sondern auch an Einrichtungen wie der Sächsischen

Sozialakademie Chemnitz, dem Bildungswerk

der Evangelisch-Methodistischen Kirche oder

dem Sozialpädagogischen Fortbildungszentrum

des Landes Rheinland-Pfalz.

Neben der Lehre begleitet Uwe Lapp als Coach und

Berater soziale Einrichtungen, Landkreise und Kommunalverwaltungen

bei Fragen von Führung, Personal-

und Organisationsentwicklung. Dabei arbeitet

er mit Menschen aus allen Fachbereichen und Ebenen

– und begegnet ihnen immer mit derselben

Freundlichkeit, Offenheit und Neugier.

Sein breites Wissen, seine Empathie und sein klarer,

pragmatischer Blick auf die Herausforderungen des

Führungsalltags machen ihn zu einem geschätzten

Kollegen und Ansprechpartner. Uwe Lapp steht für

praxisnahe Qualifizierung, kontinuierliche Beratung

– und dafür, dass Lernen und Führen immer auch

menschlich bleiben dürfen. Für diese lange Weggemeinschaft

sind wir als akd Uwe Lapp sehr dankbar!

Sie haben eine Erfahrung mit Uwe Lapp gemacht,

die Sie gern teilen möchten? Schreiben Sie uns!

info@a-kd.net

Freie Vorträge und Vorstellung von Arbeitsergebnissen sind Pflichtübungen

Kapitän, mein Kapitän. Uwe Lapp

Ein Flip Chart-Ausschnitt aus dem MSO Kurs


Pflege menschengerecht gestalten

Der Pflegebedarf der Zukunft steigt, leider auch der Fachkräftemangel

in diesen Feldern. Die Nutzung von digitalen

Technologien ist nötig, sie muss aber auch achtsam

reflektiert werden. Menschengerechte Pflege achtet auf

die spirituelle Dimension des Menschseins. Sie kennt die

pluralen Bedarfe und weiß, dass es entsprechend plurale

Konzepte und differenzierte Kompetenzen braucht. Und

sie reflektiert Fragen nach dem menschenwürdigen Leben

und Sterben auf der Höhe der Zeit und nicht nur im

Blick auf hochaltrige Menschen.

Unser Angebot in diesem Feld beinhaltet Themen wie

Spiritual/Existential Care interprofessionell – SpECi, den

fachlich kompetenten Umgang mit FASD, das neue integrative

Celler Modell „Sterbende begleiten lernen" zur

Vorbereitung von ehrenamtlich Arbeitenden in der Sterbebegleitung

oder Palliative Care für Kinder und Jugendliche.

Unsere Studienleiterin Dr. Gabriele Beckert gestaltet dieses

Themenfeld seit vielen Jahren mit großer Kompetenz

und in vielfältiger Vernetzung. So kooperieren wir u.a. mit

unterschiedlichen Fachreferaten der Diakonie Deutschland,

der Malteser Hospizarbeit und FASD Deutschland.


Spiritual Care & Existential Care

Ein interprofessionelles

Schulungsangebot für

Gesundheitsfachkräfte

Von Dr. Astrid Giebel

Vor über 40 Jahren habe ich Krankenpflege in einem konfessionellen

Krankenhaus in Hamburg gelernt, lange vor

den Anfängen der Hospiz- und Palliativ-Care-Bewegung

in den 1990er Jahren in Deutschland. Es wurde damals für

selbstverständlich gehalten, dass Sterbende, um weitere

Patientinnen oder Bewohner in Mehrbettzimmern ´nicht

zu stören`, ins Badezimmer geschoben wurden. Auszubildende

in der Pflege – also auch ich, noch keine 20 Jahre

alt, 500 km von Zuhause weg – wurden neben die Sterbenden

gesetzt und sollten diesen beistehen. Es waren

traumatische Situationen darunter, in denen es mir die

Sprache verschlug. Menschen seelisch beistehen in existenziellen

Situationen, Worte finden, die Schwerkranken

und Sterbenden Trost und Hoffnung, Halt und Kraft geben

angesichts Verlust und Abschied, war seitdem beruflich

für mich ein mitlaufender roter Faden. Auf einem

Gesundheitskongress 2009 lernte ich Stefanie Joerres,

Referentin des Deutschen Evangelischen Krankenhausverbandes

kennen und wir entdeckten uns als Verbündete

im Thema Spiritualität in der Pflege. Kurzentschlossen

planten wir einen Pflegekongress, der 2010 im ICC Berlin

mit 300 Teilnehmenden stattfand. Gemeinsam mit der

Dipl.-Pflegepädagogin Dr. Gabriele Beckert und weiteren

Beteiligten konzipierten wir dann ein Curriculum Spiritual

Reinigungsarbeiten auf dem Zentralfriedhof Wien. Fotos: Robert Wieczorek, 2024

& Existential Care für Pflegekräfte, das unter dem Namen

DiakonieCare veröffentlicht und mit ESF-Fördermitteln

2010-2012 in 11 diakonischen Einrichtungen bundesweit

erprobt wurde. Prof. Tim Hagemann von der Fachhochschule

der Diakonie erstellte als Arbeitspsychologe eine

Wirkstudie mit positiven, die gesundheitsfördernden Aspekte

belegenden Ergebnissen. In zwei Bänden Geistesgegenwärtig

Pflegen, 1: Grundlegungen und Werkstattberichte

sowie 2: Studien und Projektergebnisse wurden

die zahlreichen Erkenntnisse gebündelt. Weitere Kreise

zog das Anliegen, Spiritual & Existential Care im Gesundheitswesen

zu verankern, als die Deutsche Gesellschaft

für Palliativmedizin (DGP), der Deutsche Hospiz- und

PalliativVerband, die Diakonie Deutschland mit der Caritas

ein interprofessionelles Curriculum SpECi (siehe

www.speci-deutschland.de) für alle Gesundheitsberufe

in den Jahren 2017-2019 entwickelte und an 7 Projektstandorten

mit Fördermitteln der Stiftung Wohlfahrtspflege

NRW – unter wissenschaftlicher Forschung durch

Prof. Arndt Büssing – in den Jahren 2020-2024 erprobte.

Hierzu ist ein Handbuch SpECi erschienen; die 50 Beiträge

kostenlos abrufbar unter https://link.springer.com/

book/10.1007/978-3-662-67742-1. Das von der DGP zer-

tifizierte Curriculum Spiritual & Existential Care interprofessionell

wird auch in der akd angeboten. Eine Kursteilnehmerin,

Chefärztin Eva Reumkens berichtet in einem

Podcast davon, wie sie in ihrer Palliativklinik Sterbende

seitdem spirituell und existenziell begleitet: https://

www.podcast.de/podcast/3382055/ueber-das-endegespraeche-ueber-tod-sterben-und-sinn-des-lebens.

Im

Anhören rolle ich meinen roten Faden auf, glücklich über

den Schatz am Ende.

Dr. Astrid Giebel

Stabstelle Theologie

beim Präsidenten der

Diakonie Deutschland, Berlin.

>> Link


Die (un)sichtbare Behinderung

Von Gisela Michalowski

ein Mann und ich träumten schon in der Jugend

von einer Großfamilie, die sich aus

eigenen, Pflege- und Adoptivkindern zusammensetzt.

Als ich, schwanger mit meinem dritten Kind,

die Anfrage erhielt, ein Kind aufzunehmen, dachte ich sehr

naiv: Das kannst du wohl. Wir wurden Eltern eines dreijährigen

Jungen, der unser Herz im Sturm eroberte. Er sah aus

wie Michel aus Lönneberger.

Dieses Kind wurde uns vom Sozialarbeiter übergeben mit

den Worten: “Mit viel Liebe und Zuversicht bekommt ihr

das schon hin!“

Wir haben unseren Sohn aufgenommen mit Hoffnungen

und Wünschen für seine Zukunft, gaben ihm Liebe und hatten

Zuversicht, aber die Realität war anders:

Fotos in diesem Artikel ähnelten unseren Mädchen. Somit

machten wir uns auf den Weg zur Diagnostik. Die Mädchen

wurden diagnostiziert, die eine erhielt die Diagnose FAS,

die andere pFAS. Ich suchte dringend nach Austausch und

Unterstützung, weil unser Alltag auf einmal den Charakter

eines Lebens auf der Achterbahn hatte.

Nach langem Suchen entdeckten wir FASD Deutschland

e.V. Viele der Berichte dort ergaben Parallelen zu unserem

Sohn. Wir stellten unseren Sohn bei einem FASD erfahrenen

Diagnostiker vor und er erhielt die Diagnose FAS. Danach

begann ich, aktiv im Verein mitzuarbeiten und bin seit

2005 die Vorsitzende des Vereines FASD Deutschland e.V..

FASD Deutschland e.V. bietet

Nach der Eingewöhnungszeit stellten wir fest, dass irgendetwas

mit dem Kind nicht stimmte:

• er lernte nicht aus Erfahrungen,

• machte Dinge immer und immer wieder

(gegen den Tisch rennen),

• er gedieh nicht, obwohl er ein guter Esser war,

• und und und...

Hier mal ein Beispiel aus unserem Alltag: Als Sozialpädagogin

versuchte ich, meinen Sohn mit vielen Erklärungen,

warum und wieso dieses oder jenes jetzt notwendig ist, zu

erziehen. Wie z.B beim Zähneputzen. „Würdest du bitte ins

Bad gehen und dir die Zähne putzen, damit du keinen Karies

bekommst.“ Mein Sohn schaute mich fragend an. Mein

Mann, Soldat, kam vorbei, sagte in zwei kurzen Sätzen zu

ihm: „Ins Bad! Zähne putzen!“ und unser Sohn wusste, was

er zu tun hatte. Er brauchte offensichtlich die klare Ansage,

ohne Erklärungen, die er nicht verstand.

Wir suchten Hilfe und Unterstützung bei Psychologen, Beratungsstellen

und Ärzten. Junior bekam viele Diagnosen,

wie ADHS, Trauma, Bindungsstörungen. Jeder versuchte,

uns zu helfen. Es scheiterte häufig an den Besonderheiten

unseres Sohnes. In den Selbsthilfegruppen für Pflegeeltern

oder der ADHS Gruppe fühlte ich mich unpassend,

weil mein Sohn anders war als die anderen. In der Zwischenzeit

hatten wir kurzfristig im Jahr 1995 zwei Mädchen

aufgenommen, die 7 und 18 Monate alt waren. In einer Zeitung

für Pflegeeltern war kurze Zeit später ein Bericht über

Kinder mit FASD (Fetale Alkoholspektrumstörung). Die

• Internetpräsenz mit aktuellen

Informationen www.fasd-deutschland.de

• Informationsmaterial und Literatur

• Seminare und Schulungen

• Austauschgruppen in den sozialen Medien

• Jährlich zweitägige Fachtagung in jeweils

einem anderen Bundesland

• Wochenenden für Erwachsene mit FASD

und ihre Bezugspersonen

• Familienfreizeiten

• Hilfe und Beratung für Familien

• familiären Charakter - „endlich Menschen,

die verstehen, wovon man spricht“

Die Notlage des Kindes ist Auslöser für die Notlage der Familien.

Die Schädigungen durch den mütterlichen Alkoholkonsum

sind irreparabel. Es gibt keine Heilung. Man kann

nur lernen, sie anzunehmen und damit umzugehen.

Für mich ist es ein großes Anliegen, dass es Fortbildungen

zum Thema FASD gibt, vor allem auch eine Ausbildung zur

FASD Fachkraft, damit diese informiert sind über die Auswirkungen

des vorgeburtlichen Alkoholkonsums. Wissen

über die Entstehung der FASD, die Diagnostik des FASD,

Hilfen und Unterstützung, hier auch Wissen über Sozialrechtliches,

Heil-und Hilfsmittel für die Menschen mit

FASD und deren Bezugspersonen muss vermittelt werden.

Gisela Michalowski,

Dipl. Soz. Päd., Vorsitzende FASD Deutschland e.V.

>> Link



Das Celler Modell und die

digitale Werkzeugkiste

Dr. Gabriele Beckert interviewt Elizabeth Schmidt- Pabst

(E.S.-P.), Leiterin des Ambulanten Lazarus Hospizdienstes,

und Daniela Bredlow (D.B.), Koordinatorin des Ehrenamtes

des Simeon Hospizes der Johannesstift Diakonie, rund um

das Celler Modell und die Rolle der digitalen Werkzeugkiste

in der Begleitung Ehrenamtlicher im Hospiz.

Das Celler Modell ist ein etabliertes Qualifizierungsangebot

für Menschen, die sich ehrenamtlich als Sterbebegleiter:innen

engagieren möchten. Es umfasst drei aufeinander

aufbauende Phasen: einen Grundkurs (Einführung und

Grundlagen), eine Praxisphase (erste begleitete Erfahrungen

mit Reflexion) und einen Vertiefungskurs (Stärkung

und Entwicklung der eigenen Rolle). Der Grundkurs orientiert

sich an einer Weggeschichte, in der Zuhören, Mitgehen

und Bleiben zentrale Motive sind. Im Vertiefungskurs

wird der Blick noch einmal auf die Erfahrungen, die man

während der Praxisphase erlebt hat, gelegt und die persönlichen

Erfahrungen reflektiert und die persönliche Haltung

weiterentwickelt.

Das Celler Modell richtet sich an Menschen, die bereit

sind, sich auf das Leben und das Sterben einzulassen. Die

biblischen Geschichten, die dem Kurs inhaltlich zugrunde

liegen, verstehen sich dabei als Impulse zum Nachdenken

und Reflektieren. Das Modell ist ökumenisch getragen. Es

ist geeignet für die Begleitung Erwachsener, aber auch,

nach der Überarbeitung, in der Kinder- und Jugendhospizarbeit

anwendbar.

E.S.-P.: Ich bin Elizabeth Schmidt-Pabst, auch gelernte

Krankenschwester, Bachelor of Nursing mit dem Schwerpunkt

Beratung und auch Trauerbegleiterin. Seit 13 Jahren

arbeite ich als Koordinatorin im Ambulanten Lazarus

Hospizdienst, seit drei Jahren in leitender Funktion. Vor 2

Jahren habe ich auch die Weiterbildung zum Celler Modell,

damals noch an der Bundesakademie für Kirche und

Diakonie, absolviert. Ehrenamtliche bilde ich seit 10 Jahren

aus, mir war wichtig, dass Celler Modell als Basis für

die Ausbildung zu kennen.

GB: Welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten sehen

Sie in der ambulanten und stationären Hospizarbeit

im Celler Modell?

D.B.: Das Celler Modell ist für uns die Basis der Ehrenamtsqualifizierung.

Es verbindet fachliche Inhalte mit der

Reflexion der eigenen Biografie und Haltung. Dabei lege

ich Wert auf bestimmte Module, die für den stationären

Bereich besonders wichtig sind, wie z.B. die Module

„Zuhören“, „Verstehen“ des Grundkurses und die Module

„helfen“, „deuten“, wachsen“ und „losgehen“ im Vertiefungskurs,

vor allem praktische Übungen fördern die

Selbsterfahrung. Einige Ehrenamtliche unterschätzen die

Aufgabe und gehen davon aus, dass ihre persönlichen

Erfahrungen, ausreichend sind. Bei uns haben die Ehrenamtlichen

den Vorteil, dass sie nie alleine sind, sie haben

immer Zugriff auf eine Pflegefachkraft.

Hauptamtlichen haben immer die Möglichkeit die Ehrenamtlichen

zu erreichen und ihre Dienste in Anspruch zu

nehmen. Manchmal werden Hauptamtliche auch Ehrenamtliche

oder Gäste Ehrenamtliche. Wir haben einen Ehrenamtlichen,

der mit der Diagnose Prostata-Karzinom zu

uns kam und die Erkrankung überlebt hat und jetzt bei

uns als Ehrenamtlicher tätig ist.

E.S.-P.: Ohne Ehrenamtliche gäbe es uns nicht! Wir Hauptamtlichen

im Hospizdienst haben die Aufgabe Ehrenamtliche

zu schulen und sie dann an schwerstkranken und

sterbende Menschen zu vermitteln.

GB: Wie bewerten Sie den Mehrwert digitaler Lernund

Kommunikationsformen in der Vorbereitung

und Begleitung von Ehrenamtlichen? Die Diakonie

Deutschland, vertreten durch Frau Dr. Ataie, hat die

digitale Werkzeugkiste entwickelt, kommt sie schon

bei Ihnen zum Einsatz?

E.S.-P.: Sehr hoch, unsere Ehrenamtlichen legen großen

Wert auf Nachhaltigkeit, sie möchten keine Materialien

ausgedruckt bekommen. Wichtig ist ihnen auch die Wahrung

der eigenen Autonomie und ihrer Freiheit die Unterlagen

nach ihren Bedürfnissen zu sichten und durchzuarbeiten.

D.B.: Das ist bei mir ganz anders, unsere Ehrenamtlichen

möchten den Papierausdruck, sie machen sich darauf ihre

Notizen. Sie sind i.d.R. schon im Ruhestand und noch an

die analoge Arbeit gewöhnt. Wir sind dabei, die Tools der

digitalen Werkzeugkiste in das Curriculum des Celler Modells

einzuarbeiten und gespannt, wie der nächste Kurs

im Oktober damit umgehen wird. Die Digitale Werkzeugkiste

wird zukünftig die Vermittlung theoretischer Inhalte

ergänzen und hoffentlich auch den Austausch zwischen

den Ehrenamtlichen fördern.

pizarbeit und Digitalisierung könnte die Kommunikation

unterstützen, vor allem auch im interkulturellen Kontext.

Für unseren Bereich könnte eine App für die Vermittlung

von Begleitung und die Kommunikation mit den Ehrenamtlichen

sinnvoll sein.

D.B.: Das sehe ich auch, vielleicht würden dann jüngere

Ehrenamtliche auch den Weg zu uns finden.

Dr. Gabriele Beckert:

Vielen Dank für das Gespräch.

>> Link

Dr. Gabriele Beckert: Bitte stellen Sie sich kurz vor.

Wie sind Sie mit dem Celler Modell in Berührung gekommen?

D.B.: Ich bin Daniela Bredlow, gelernte Krankenschwester,

Qualitätsbeauftragte und Trauerbegleiterin. Seit fünf

Jahren bin ich Koordinatorin für Ehrenamtliche im Simeon

Hospiz der Johannesstift Diakonie. Vor einigen Jahren

habe ich die Weiterbildung zum Celler Modell, damals

noch an der Bundesakademie für Kirche und Diakonie,

absolviert und bilde seitdem Ehrenamtliche im Hospiz

danach aus. Seit drei Jahren bin ich auch als Dozentin für

die Multiplikatorenschulung bei der Akademie tätig.

E.S.-P.: Durch das Celler Modell lernen Ehrenamtliche die

Perspektiven verschiedener Akteure im Familiensystem

kennen, die ihnen in der Begleitung in der Häuslichkeit

zu Gute kommen. Im Vordergrund stehen auch bei mir die

Selbsterfahrungsübungen.

Dr. Gabriele Beckert: Wie erleben Sie die Zusammenarbeit

der hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeitenden?

D.B.: Im stationären Hospiz sind die Ehrenamtlichen ein

fester Bestandteil des Teams, jeder kennt jeden. Die

E.S.-P.: Prima, das würde ich mir gerne ansehen. Die Ehrenamtlichen

im ambulanten Hospizdienst sind jünger,

die meisten sind noch berufstätig und bewegen sich fast

ausschließlich in der digitalen Welt.

D.B.: Wir laden dich dann rechtzeitig ein.

GB: Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung der

Hospizarbeit vor dem Hintergrund zunehmender Digitalisierung?

E.S.-P.: Ich sehe viele Vorteile, die Synthese zwischen Hos-



UNSERE ANGEBOTE

Biografische Screening Interviews, Fortbildung zu FASD

Online-Veranstaltung

Das neue integrative Celler Modell: „Sterbende begleiten lernen“

zur Vorbereitung von ehrenamtlich Arbeitenden in der Sterbebegleitung

Weiterbildung Celler Modell: Schulung für Kursleiter*innen

Die Digitale Werkzeugkiste in der Vorbereitung von Ehrenamtlichen in der

Sterbebegleitung

Die Vorteile von digitalem Lernen mit Präsenz verbinden

Fachkraft für Fetale Alkoholspektrumstörung (FASD)

Kooperative Weiterbildung mit FASD-Deutschland

Gesundheitliche Versorgungsplanung für die letzte Lebensphase

nach §132g Abs. 3 SGB V

Blended-learning-Weiterbildung mit Präsenz- und Online-Modulen

Qualität in der Pflege: Entdecken Sie das Diakonie-Siegel

Online-Veranstaltung in Kooperation mit dem Institut für

Qualitätsentwicklung und Gütesiegel in Kirche und Diakonie

Palliative Care für Kinder und Jugendliche 2026 - 2027

Weiterbildung

Spiritual/Existential Care interprofessionell – SpECi

für alle Berufsgruppen im Gesundheitswesen

Stress Stop – ein Gruppenangebot für Menschen mit FASD


„Türöffner Grundbildung“

Im Rahmen des Themenfelds Gemeinwesen inklusiv fördern

ist die akd im Projekt GruBa mit Fortbildungen rund

um das Thema Grundbildung engagiert. Die Projektleiterin

Farina Wagner von der Universität Duisburg-Essen

beschreibt hier, worum es genau geht:

Türöffner Grundbildung: Zugänge schaffen, Teilhabe

ermöglichen

Frau M. ist 52 Jahre alt und arbeitet seit vielen Jahren in

einer Bäckerei. Schon als Schülerin hatte sie Mühe mit

Schriftsprache und entwickelte mit der Zeit Strategien,

um damit umzugehen. Sie bat Mitschüler*innen um Hilfe,

ihr Mann kümmerte sich später um ‚den Papierkram‘

oder sie fragte Kolleg*innen, ob sie ‚mal schnell‘ Formulare

ausfüllen können. Als ihre Tochter auszog und sie

begann, sich im Elterncafé einer Familienbildungseinrichtung

zu engagieren, merkte sie, dass Schriftsprache

wieder zum Hindernis wurde: Aushänge lesen, Mails beantworten,

sich in digitale Listen eintragen. Sie hat sich

einer Mitarbeiterin anvertraut und daraus ergab sich der

Hinweis auf einen Grundbildungskurs.

Die Kursleiterin machte gleich deutlich: Im Mittelpunkt

steht selbstbestimmte Teilhabe – nicht nur Lesen und

Schreiben lernen. Gemeinsam werden Wege gefunden,

mit Briefen und Mails umzugehen, Online-Banking sicher

zu nutzen, Messanger-Nachrichten zu verfassen oder

auch Kochrezepte zu lesen und gemeinsam nachzukochen.

Für Frau M. war entscheidend, dass der Kurs im vertrauten

und geschützten Umfeld stattfand. Heute berichtet

sie, dass sie sich zum ersten Mal traut, eigenständig

Dokumente zu verfassen und zu versenden, sie sagt: „Ich

kann endlich zeigen, was ich kann, und muss mich nicht

mehr verstecken.“

So ähnlich hat eine Kursleiterin von ihrer Teilnehmerin

berichtet und solche persönlichen Geschichten zeigen,

was Grundbildung bedeuten und bewirken kann.

Mit der Nationalen Dekade für Alphabetisierung und

Grundbildung (AlphaDekade) haben Bund und Länder

von 2016-2026 bereits wichtige Schritte unternommen,

um geringer Literalität in Deutschland entgegenzuwirken

und das Grundbildungsniveau insgesamt zu heben. Auch

die evangelische Erwachsenen- und Familienbildung

bringt sich in diesen Prozess ein, um „einen relevanten

Beitrag für mehr Bildungsgerechtigkeit und breitere Weiterbildungsbeteiligung

zu leisten“. Ihre niedrigschwelligen,

lebensweltorientierten Angebote eröffnen dabei

besonders geeignete Zugänge und Anschlüsse für die

Grundbildungsarbeit. Das hat sich unter anderem im

BMBF-Projekt der Evangelischen Fachstelle Grundbildung

und Alphabetisierung (GrubA) gezeigt, speziell in

den Mikroprojekten, die unterschiedliche Konzepte erprobt

haben.

Im Rahmen von GrubA wurde in Kooperation mit der Akademie

für Kirche und Diakonie die Online- Fortbildung

„Türöffner Grundbildung“ entwickelt, welche 2026 noch

einmal angeboten wird. Ziel ist es, das eigene pädagogische

Handeln mit dem Fokus Grundbildung weiterzuentwickeln.

Dabei werden unterschiedliche Lebenswelten

und Sozialräume berücksichtigt, um Angebote innerhalb

und außerhalb der eigenen Einrichtung zu gestalten. So

wird Grundbildungsarbeit zum Türöffner: Für mehr Teilhabe

und neue Chancen, sowohl für Menschen mit Grundbildungsbedarfen

als auch für die pädagogisch Tätigen.

Kontaktmobil (mit Genehmigung von Elisabeth Heckmeier, Erlangen)

Maria Loheide

14 Jahre Aufsichtsratsvorsitzende

der Akademie für Kirche und Diakonie

Familiencafé (mit Genehmigung von Julia Waterstradt, Berlin)


Frau Loheide, 14 Jahre lang haben Sie als Aufsichtsratsvorsitzende

der akd und ihrer Vorläuferorganisationen

die Geschicke der Akademie wesentlich geprägt.

Im Herbst diesen Jahres scheiden Sie aus dieser Verantwortung

aus. Wie blicken Sie auf diese Zeit?

Es war eine sehr bewegte und lehrreiche Zeit mit vielen

Herausforderungen. Im Mittelpunkt stand immer die Frage

nach der Bedeutung und der Zukunftssicherung der

Akademie für Kirche und Diakonie. Wir haben die Aktiengesellschaft

Führungsakademie in die gGmbH Bundesakademie

überführt, Verträge aufgelöst, die Geschäftsführung

neu aufgestellt und verkleinert. Zudem mussten

Standortfragen geklärt und ungeeignete, teure Räumlichkeiten

aufgegeben werden. Besonders belastend war

die selbstgesteuerte Insolvenz vor anderthalb Jahren. Die

Akademie hat mir durchaus manche schlaflose Nacht bereitet.

Wie Sie es sagen, war es eine recht bewegte und auch

krisengeschüttelte Zeit. Was waren für sie die größten

Herausforderungen? Und was hat dazu beigetragen

dass diese Herausforderungen gut gestaltet werden

konnten?

Und unter uns – worauf hätten Sie in dieser Zeit getrost

verzichten können?

Wofür steht die akd aus Ihrer Sicht heute – und was

sollte sie in Zukunft beachten?

Die größte Herausforderung bestand darin, die Versäumnisse

und Fehler der Vergangenheit aufzuarbeiten. Immer

wieder traten neue Probleme zutage – große finanzielle

Schwierigkeiten, belastende Vorstandsverträge oder

schwierige Bindungen, etwa im Zusammenhang mit dem

Akademiehotel. Manchmal hatte ich das Gefühl, es könnten

noch weitere „Leichen im Keller“ liegen. Und das hat

sich leider häufiger bestätigt.

Was half, war das klare Bekenntnis von Kirche und Diakonie

zur Akademie als Ort der Begegnung und Qualifizierung.

Die Bereitschaft, in ihre Zukunft auch finanziell zu

investieren, war entscheidend. Ich erinnere mich gut an

ein vertrauliches Treffen mit Dr. Barrenstein (Beauftragter

der EKD für Führen und Leiten), Herrn Begrich (Finanzdezernent

der EKD) und Herrn Stockmeier (Präsident

der Diakonie Deutschland), bei dem wir erste Weichen

gestellt und den Entscheidungsgremien von Kirche und

Diakonie vorgelegt haben – nicht ahnend, was noch alles

auf uns zukommen würde. Wichtig war auch, dass die Gesellschafter

der Akademie treu geblieben sind.

Heute sehe ich die Akademie als unverzichtbaren Ort,

an dem Menschen für Führungsaufgaben in Kirche und

Diakonie gestärkt werden und gemeinsam Visionen und

Strategien entwickeln. Sie sollte eine Art „Kaderschmiede“

sein – nicht nur für Hauptamtliche, sondern auch für

Menschen in Aufsichtsgremien. Künftige Schwerpunkte

sollten zudem Themen sein, die gesellschaftlich und

kirchlich relevant sind: Demokratieförderung, der Umgang

mit sexualisierter Gewalt, Strategien für eine kleiner

werdende Kirche oder auch die Zukunft diakonischer

Unternehmen.

Ein Alleinstellungsmerkmal der akd ist die Verbindung

von Zielgruppen der Kirche und der Diakonie.

Wie sehen Sie zukünftige Entwicklungsnotwendigkeiten

im Verhältnis dieser beiden? Und welche konkrete

Rolle könnte die akd dabei spielen?

Mir war es immer wichtig, gemeinsame Orte und abgestimmtes

Handeln von Kirche und Diakonie zu fördern

– nicht nur in der Akademie, sondern auch in anderen

Bereichen wie z.B. dem Beteiligungsforum sexualisierte

Gewalt. Ich bin überzeugt: Die Zukunft von Kirche und Diakonie

kann nur gemeinsam gelingen. Kirche sollte noch

stärker erkennen, welche Chancen im Bezug auf die Diakonie

liegen. Die Akademie kann hier Begegnungsort und

Impulsgeberin zugleich sein.

Aufsicht und Governance sind wichtige Themen geworden

auch in der kirchlichen Sozialwirtschaft. Sie

haben hier vielfältige Erfahrungen, nicht nur im Aufsichtsrat

der akd. Was ist aus Ihrer Sicht besonders

wichtig, um erfolgreich und verantwortungsbewusst

Aufsicht zu gestalten?

Zunächst braucht es Qualifizierung: Wer Verantwortung

in Aufsichtsgremien übernimmt, sollte gut vorbereitet

sein. Klarheit über die eigene Rolle ist entscheidend.

Aufsichtspositionen müssen nach Sachkompetenz besetzt

werden. Sie sind Ehrenämter, aber mit erheblichem

Arbeitsaufwand verbunden. Eine gründliche Vorbereitung

ist selbstverständlich. Außerdem sollten Gremien

vielfältig zusammengesetzt sein – in Bezug auf Alter,

Geschlecht und Erfahrungen. Langfristig wird auch über

angemessene Vergütung zu sprechen sein.

Als Vorständin Sozialpolitik der Diakonie Deutschland

haben Sie eine Fülle von Themen bearbeitet. Ein Thema,

das Sie auch mit Nachdruck und Leidenschaft in

die Akademie eingebracht haben, ist die Förderung

von Netzwerken für Frauen in Führung. Welche Bilanz

ziehen Sie hier?

Mehr Frauen in Führungspositionen – besonders auf den

obersten Ebenen – war mir ein zentrales Anliegen und

wird es auch weiter sein. In der Sozialwirtschaft arbeiten

rund 70 % Frauen, doch ihr Anteil in Spitzenpositionen ist

nach wie vor beschämend niedrig. Das muss sich ändern.

Das Netzwerk „Frauen in Führung in Kirche und Diakonie“

(FiF), das ich vor 13 Jahren mit Unterstützung anderer Frauen

gegründet habe, hat einiges bewirkt: Frauen haben

mit seiner Unterstützung Führungsämter erreicht, Krisen

gemeistert und Nachwuchs wurde gezielt gefördert. Die

Vernetzung mit Frauen aus Wirtschaft, Wissenschaft und

anderen Bereichen war bereichernd. Besonders stolz bin

ich auf die Einführung einer Quotenregelung in der Satzung

des EWDE – ein kleiner, aber überfälliger Schritt.

Ohne Quote geht es nicht, da sind sich Führungsfrauen

einig.

Sie sind im letzten Jahr in den Ruhestand gegangen

– wie so viele verantwortliche Personen in Diakonie

und Kirche und der Gesellschaft gerade. Nicht allen

scheint das leicht zu fallen, darauf haben auch Sie

schon an anderer Stelle hingewiesen - wie nehmen

Sie das wahr? Haben Sie Tipps, wie es gut gelingen

kann?

Ja, die Generation der Babyboomer verabschiedet sich

zunehmend. Ich erlebe meinen Ruhestand als großes

Geschenk. Ich habe immer gerne und leidenschaftlich

für Kirche und Diakonie gearbeitet, doch auch mein Leben

außerhalb war mir wichtig: Familie, Freundinnen und

Freunde, Bewegung, Kultur, Reisen – und mein kleiner

Garten, in dem ich Gemüse anbaue. Dafür habe ich jetzt

endlich mehr Zeit.

Wichtig finde ich, sich neue Ziele zu setzen und engagiert

zu bleiben – sei es in Projekten und sozialen Organisationen

wie bei mir oder ganz individuell: etwa durch künstlerisches

Arbeiten, wissenschaftliche Vertiefungen oder

das Lernen neuer Sprachen. So bleibt das Leben auch

nach dem Berufsende reich und erfüllend.


Maria Loheide

wurde 2011 in den Vorstand des Diakonischen Werkes

der Evangelischen Kirche in Deutschland gewählt und

war seit 2012 Vorständin des EWDE und für Sozialpolitik

der Diakonie Deutschland. Hier verantwortete sie

die sozialpolitische Lobbyarbeit der Diakonie auf Bundesebene.

Dazu vertrat sie die Diakonie in zahlreichen

kooperierenden Netzwerkorganisationen. Frau Loheide

war unter anderem Vizepräsidentin des Deutschen

Vereins für öffentliche und private Fürsorge, Vorsitzende

der Sozialkommissionen der Bundesarbeitsgemeinschaft

der Freien Wohlfahrtspflege und Vice

Chairperson im europäischen diakonischen Verbund

Eurodiaconia. Ihre Amtszeit endete mit dem Jahr 2024.


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