PT-Magazin - Ausgabe 5

Blickwinkel

Deutschland am scheideweg

#GPDM includes ai

Neuro-Leadership Prägt das denken

Incident Recovery - Business first

www.pt-magazin.de

21. Jahrgang | Ausgabe 5 | 2025 | ISSN 1860-501x | 3 Euro

Wirtschaft und Gesellschaft

Offizielles Magazin des Wettbewerbes „Großer Preis des Mittelstandes“

02

Für unsere Kunden,

für unsere Kinder, für uns alle

Mit der Inbetriebnahme unserer 1900 kWp Photovoltaikanlage am Standort Calau setzen

wir ein weiteres Zeichen für Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung. Zusammen mit

unserer Zertizierung nach DIN ISO 14001:2015 und ISO 50001:2018 unterstreichen wir

unser Engagement für eine zukunftsfähige Energieversorgung und höchste Umweltstandards.

Vertrauen Sie auf verantwortungsbewusstes Handeln, das die Zukunft für alle sichert.

caleg Schrank und Gehäusebau GmbH

Calau | Lubsko | Saarbrücken

Gahlener Weg 15 · D-03205 Calau

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03

PT-MAGAZIN 5 2025

editorial

OPS 2030:

Vom Wettbewerb

zur Wirkung

In Zeiten, da der Wind der Veränderung

rauer weht als je zuvor, steht

der deutsche Mittelstand vor einer

Prüfung. Wirtschaftliche Unsicherheiten,

digitale Disruptionen und globale

Herausforderungen fordern uns heraus.

Doch wer, wenn nicht wir – die

Unternehmerinnen und Unternehmer,

die in Werkstätten, Büros und

Familienbetrieben Tag für Tag Werte

schaffen – kann diese Stürme meistern?

Die Oskar-Patzelt-Stiftung (OPS)

hat auf ihrer Strategietagung 2024 in

Dessau eine Antwort formuliert: Es ist

Zeit für radikale Erneuerung. Weg von

der bloßen Bühne für Erfolge, hin zu

echter, messbarer Wirkung. Heute, im

Sommer 2025, sehen wir die ersten

Früchte dieses Wandels – und er steht

erst am Anfang.

Die legendäre Gala des „Großen

Preises des Mittelstandes“ war lange

ein Höhepunkt – doch sie war zu oft

ein Abend für Zuschauer, nicht für

Mitgestalter. 2025 ändert sich das:

Von passiv zu partizipativ. Die neue

Gala ist ein Erlebnis, das Emotionen

weckt und Beteiligung schafft. Publikumsvoting

per Smartphone lässt

die Gäste entscheiden. Interaktive

Tisch-Challenges fördern Teamgeist,

während eine digitale Walking Gallery

jedem Nominierten Sichtbarkeit

gibt – nicht nur den Ausgezeichneten.

Live-Momente, Gamification, und ein

gemeinsames Finale mit einer Wortwolke

der Gästestatements machen

den Abend unvergesslich. Jeder Gast

ist Teil des Abends, jeder gestaltet mit.

Nach Relaunch und neuem Redaktionskonzept

bietet das PT-Magazin

auch im Werbebereich nicht mehr

nur Sichtbarkeit, sondern Wachstum,

Wirkung statt Fläche. Die neuen Mediapakete

– von „Online“ bis „Wachstum“

– sind modular, datengetrieben

und auf die Bedürfnisse des Mittelstands

zugeschnitten. Keine bloßen

Printanzeigen mehr, sondern strategische

Kampagnen, die Print, Online und

Social Media verbinden. Datengetrackte

Advertorials, provokante Kolumnen,

Videos und Podcasts schaffen Storylines,

die nicht nur auffallen, sondern

messbare Ergebnisse liefern. Das sind

PT Growth Solutions: Wirkung vor Fläche,

Substanz vor Show.

Auch das Sponsoring wird neu

gedacht. Statt bloßer Logos auf Plakaten

werden Sponsoren künftig zu

Mitschöpfern, zu Co-Creators. Sechs

Stufen – vom „Official Supporter“ bis

zum „Future Shaper“ – bieten maßgeschneiderte

Formate: von VIP-Zugang

und Social-Media-Features bis hin zu

Co-Branding und exklusiven Content-

Serien. Sponsoren erhalten nicht nur

Sichtbarkeit, sondern echte Partnerschaften

auf Augenhöhe. Das ist Sponsoring

als Wachstumsmotor, nicht als

Kostenposten.

Die Zukunft gehört der Datenkompetenz,

und wir gehen voran. Mit OPS-KI

wird der Mittelstand smart und der

Wettbewerb zur Denkfabrik: KI-gestützte

Analysen bewerten Einreichungen

transparent, liefern Benchmarking

und Handlungsempfehlungen. Bis

2027 entstehen Benchmark-Reports,

die Unternehmen mit Peer-Vergleichen

und Best Practices stärken. Dies

ist kein Hype – es ist ein Werkzeug,

das den Mittelstand differenziert und

zukunftssicher macht.

Die OPS 2030 ist kein ferner Plan,

sondern ein Aufruf zum Handeln. Die

Stiftung lädt Sie ein, diesen Wandel

mitzugestalten – als Sparringspartner,

Gastgeber oder Pilotkunde. Bringen

Sie Ihre Erfahrung, Ihr Netzwerk und

Ihre Vision ein. teilen Sie Ihre Geschichten,

werden Sie Teil der Denkfabrik.

Denn der Mittelstand ist mehr als

resilient – er ist visionär, mutig und

unverzichtbar.

Lassen Sie uns gemeinsam zeigen, was

möglich ist. Jetzt erst recht!

Ihr Helfried Schmidt

WIR MACHEN

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Autoren in dieser AusgaBE

Prof. Arnd

Joachim Garth

06 10 12 16 18

Johannes

Marx

Mathias

Haas

Theo

Bergauer

Christopher

Schaus

24

Prof. Dr. Wolfgang

Reinhart

Mona

Neubaur

25

Christian

Wewezow

28

Lena

Lenkeit

28

Dr. Jürgen

Pahle

28

Reiner

Huthmacher

34 40 42 46

Ben

Schulz

Margareta

Jäger

Falk S.

Al-Omary

Julian

Sachs

50

Anne M.

Schüller

52

Thorsten

Luber

56

58

Amirbahador

Safaei

62

W.R. Garth

Prof. A.J. Garth

03/ OPS 2030:

Vom Wettbewerb zur Wirkung

Editorial von Helfried Schmidt

QUALITÄT BEDEUTET JA NICHT,

DASS ALLES ZENTRAL GESTEUERT

WERDEN MUSS. ES BEDEUTET,

DASS ALLE DENSELBEN ANSPRUCH

TEILEN.“

Unternehmen 12/ Deutschland am Scheideweg

China skaliert, Korea glänzt und

Japan schweigt höflich

06/ Historie des

deutschen Mittelstandes

Motor, Erfinder, Wegbereiter

10/ Führung beginnt mit Vertrauen

Über Tradition, Personalstrate

gie, E-Mobilität - warum der

Mittelstand mehr kann

16/ Leadership Rallye

Anpassungsfähigkeit:

Dein Schlüssel zum Erfolg

18/ Was Familienunternehmen

bedeutet

Eine andere Philosophie

des Wachstums

Plattformökonomie im B2B

Was Unternehmer

beachten müssen

58 50

Incident Recovery

Business first,

der Rest muss warten

PT-MAGAZIN 3•4 2025

oskar-patzelt-stiftung

24/ Grußworte im

31. Wettbewerbsjahr

Grußworte von

Prof. Dr. Wolfgang Reinhart

und Mona Neubaur

SCHEINWERFER

AUF UNSEREN MITTELSTAND“

nachhaltig

52/ Circularity

Von der Raubbaugesellschaft

zur Kreislaufökonomie

DURCH BRANCHENÜBERGREIFENDE

VERNETZUNG WIRD ES ZU EINER

WAHREN FLUT „GRÜNER“

LÖSUNGEN KOMMEN.“

26/ Dialogtage

Innovation, Nachhaltigkeit

und Netzwerk

28/ #GPDM Includes AI

Wie die OPS-KI Champions

gezielt weiterentwickeln will

33/ Voller Inspiration und Mut

Kolumne von Petra Tröger

menschen

34/ FachkräftemangeL

Die Politik wird es nicht richten,

Arbeitgeber müssen selbst

liefern

38/ Erst Metall, dann Kaffee

Chancen sehen

Heinz Heckmann steht für

echtes Unternehmertum

40/ Führung in Balance

Strategischer Kompass für

den Mittelstand

42/ Brain Change

Wie Neuro-Leadership

das Denken prägt

kompetenz

46/ Pitchen ist nicht Netzwerken

Netzwerke und Clubs haben

wieder Konjunktur

50/ Incident Recovery

Business first,


Zukunft Europas bauen

56/ Nachfolge dauert rund 5 Jahre

Keine Nachfolge zerstört

kommunale Ökosysteme

58/ Plattformökonomie im B2B

Was Unternehmer

beachten müssen

62/ BYD Seal AWD

Der elektrische Aufbruch

aus dem Reich der Mitte

64/ Leserbriefe

Marketing

66/ Firmenregister und Impressum

Vernetzen Sie sich mit uns auf:

PT

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Titelbild

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Covermontage

Clemens Vogel

Bildnachweise

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06

unternehmen

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PT-MAGAZIN 5 2025

r u b r i k

07

Die Historie des

deutschen Mittelstandes

und sein unverzichtbares

Wirken ins Heute

PT-MAGAZIN 5 2025

Motor, Erfinder,

Wegbereiter,

Schlüssel, Tüftler,

Macher, Antrieb,

Vorbild

Der deutsche Mittelstand ist seit

Jahrhunderten das zentrale Element

der Wirtschafts- und Gesellschaftsstruktur

in Deutschland. Als Rückgrat

der deutschen Wirtschaft umfasst

der Mittelstand heute Millionen

kleiner und mittlerer Unternehmen,

die für Innovation, Stabilität und

Beschäftigung stehen und sorgen.

Seine historische Entwicklung beginnt

bereits im Mittelalter. In den

aufstrebenden Städten des Heiligen

Römischen Reiches deutscher Nation

bildeten sich Zünfte und Gilden

als Zusammenschlüsse von Handwerkern,

Kaufleuten und Händlern

heraus, die das wirtschaftliche Leben

dominierten, den Reichtum der Städte

und Handelsplätze schufen. Diese

Organisationen mit ihren Manufakturen

und Handelshäusern legten den

Grundstein für eine selbstständige,

unternehmerisch denkende Bürgerschicht

– dem Mittelstand.

Blüte im 19. Jahrhundert

Die Einführung der Gewerbefreiheit

durch beispielsweise das Preußische

Gewerbegesetz von 1845 ermöglichte

es wirtschaftlichen Visionen der Bürger,

sich eigenständig unternehmerisch

zu entwickeln. Es entstand eine

Kultur des Selbstständigentums, die

bis heute das Bild des Mittelstandes

prägt.

Mit der Industrialisierung und der

einhergehenden Bildungsoffensive

an Universitäten und wissenschaftlichen

Einrichtungen im 19. Jahrhundert

in der wilhelminischen Zeit wandelte

sich die wirtschaftliche Struktur

Deutschlands grundlegend. Neben

den großen Industriekonzernen

entstanden gleichzeitig viele kleine

Familienbetriebe, Handwerksunternehmen

und technikaffine Werkstätten

als Kern des Mittelstandes. Viele

heute weltweit erfolgreiche deutsche

Unternehmen haben in dieser Zeit

als kleine Mittelständler begonnen.

Reichskanzler Bismarck führte als

Reaktion auf die wachsende Zahl der

Beschäftigten eine Reihe von Sozialgesetzen

wie 1883 die Krankenversicherung,

1884 die Unfallversicherung,

1889 die Alters- und Invaliditätsversicherung

etc. ein. Damit waren auch

mittelständische Unternehmer in die

sozialen Aspekte der Gesellschaft

eingebunden.

Wiederaufbau im 20. Jahrhundert

Nach den flächendeckenden Zerstörungen

der deutschen Wirtschaft

durch anglo-amerikanische Bomber

im II. Weltkrieg spielte der Mittelstand

eine entscheidende Rolle im Wiederaufbau

Deutschlands. In der sozialen

Marktwirtschaft in Westdeutschland

trugen kleine und mittlere Unternehmen

maßgeblich zum Wirtschaftswunder

bei. Sie zeichneten sich durch

hohe Flexibilität, Erfindergeist und

eine starke regionale Verankerung

aus, während in der DDR der Mittelstand

systematisch enteignet und

ruiniert wurde. Mit dem Beitritt der

DDR zur BRD entstand auch in den

neuen Bundesländern eine starke

mittelständische Wirtschaft, die mit

den westdeutschen Kollegen, trotz

Herausforderungen wie der Globalisierung,

zunehmender Bürokratie,

Energieverteuerung und wachsender

internationaler Konkurrenz, eine feste

wirtschaftliche Basis entwickelte.

Ab in die Zukunft

Heute umfasst der deutsche Mittelstand

rund 99 % aller Unternehmen,

so das statistische Bundesamt.

Typisch ist die Eigentümerstruktur:

Viele Unternehmen sind familiengeführt,

oft über mehrere Generationen

hinweg. Sie zeichnen sich durch eine

langfristige Perspektive, starke u

08

Kundenorientierung und hohe Ausbildungsbereitschaft

aus. Etwa 55 %

der sozialversicherungspflichtigen

Beschäftigten arbeiten im Mittelstand

und rund 70 % der Ausbildungsplätze

sowie 75 % aller Lehrlinge

werden vom Mittelstand bereitgestellt.

Lediglich fehlende Nachfolger

(Reuters: 231.000 Unternehmen in

2025) gefährden hier die konstante

Entwicklung in der Unternehmensfortführung.

Ein besonders herausragendes Phänomen

mittelständischer Unternehmen

ist die Lösungsfähigkeit durch

Innovationen und Investitionsfreude

in der Fokussierung auf spezifische

Märkte bzw. Produkte. Oft sind deutsche

Mittelständler in Nischenmärkten

weltweit führend, aber in der öffentlichen

Wahrnehmung unbekannt.

Der Große Preis des Mittelstandes

holt diese Unternehmen ans Licht

und auf das Siegertreppchen.

Fazit

Der deutsche Mittelstand ist ein historisch

gewachsener Pfeiler der deutschen

Wirtschaft, gestärkt durch die

industrielle Entwicklung in der wilhelminischen

Zeit und in der Weimarer

Republik. Heute ist er ein Garant für

Innovationskraft, Beschäftigung und

wirtschaftliche Stabilität. Die wachsende

Bürokratiekrake erschwert

gerade den mittelständischen Unternehmern

die Existenz. Seitens der

Politik ist alles dafür zu tun, dass die

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

von Energiemarkt bis Steuermodell

so zu schaffen sind, dass diese

starke Säule der Gesellschaft weiterhin

der Motor für Fortbestand und

Weiterentwicklung der deutschen

Wirtschaft sein kann. •

Info

Historischer Hintergrund

Meilensteine der letzten 1000 Jahre:

Vor etwa 4.000 Jahren begann die wirtschaftliche

und wissenschaftlich-technische

Entwicklung, die uns nur 180 Generationen

trennen. Kapitalismus wird

mit dem Entwicklungsschub der letzten

200–300 Jahre (15 Generationen) verbunden.

Unternehmertum taucht mit

der Industrialisierung auf, verbunden

mit Namen wie Rockefeller, Siemens

oder Ford. Vorher? Im Mittelalter erscheinen

die Medici oder Fugger, doch

in der Antike sind Unternehmer kaum

sichtbar. Warum?

Während Künstler, Wissenschaftler

und Eroberer wie Gilgamesch, Alexander

der Große oder Julius Cäsar

bekannt sind, wurden Unternehmer,

die vor 4.000 Jahren Handelsnetze zwischen

China, Europa, Afrika und Amerika

aufbauten, vor 3.000 Jahren Eisenwerkzeuge

herstellten oder Pyramiden

errichteten, vergessen. Ebenso ihre

Finanzierer, wie der Bankier von Cäsar,

Mummlius Spiker.

Heute schaffen 1,8 Millionen mittelständische

Unternehmen in Deutschland

80 % der Arbeitsplätze und Steuereinnahmen.

Ihre Leistung wird nach

wie vor kaum gewürdigt, ihre Namen

werden wie schon in früheren Jahrhunderten

und Jahrtausenden vergessen.

Die Oskar-Patzelt-Stiftung stellt sich mit

dem „Großen Preis des Mittelstandes“

diesem Vergessen entgegen und fördert

damit die Wahrnehmung unternehmerische

Verantwortung.

• 1161: Heinrich der Löwe unterzeichnet

das „Artlenburger Privileg“, Keimzelle

der Hanse, älteste Vereinigung

von Kaufleuten, den damals typischen

Mittelstandlern.

• 1260: Hildesheimer Bischof bestätigt

die „Sankt Johannis Bruderschaft“, älteste

Sozialversicherung.

• 1450: Johannes Gutenberg führt den

modernen Buchdruck ein.

• 1695: Erste Erwähnung des Begriffs

„Mittelstand“ in Beschwerden königlicher

Erbfürstentümer und Städte

über zu hohe Steuerbelastungen

• 1713: Der sächsische Oberberghauptmann

des Erzgebirges Hans Carl von

Carlowitz prägt den Begriff „Nachhaltigkeit“

am Beispiel der Forstwirtschaft.

• 1769: Nicholas Cugnot baut den ersten

Dampfwagen., Vorläufer des Automobils,

im Auftrag des Kriegsministeriums

zum Transport der Artillerie

• 1805: Erste galvanische Vergoldung;

1840 patentiert George Elkington die

galvanische Versilberung.

ÜBER DEN AUTOR

Prof. Arnd Joachim Garth leitet das

INSTITUT für MARKEN- und KOMMUNI-

KATIONS-PSYCHOLOGIE, Arbeitskreis

Geschichte und die Sparte Seminare für

Potentialentwicklung, Motivation, Ego-

Marketing. www.insti-uni.de

PT-MAGAZIN 5 2025

PT-MAGAZIN 5 2025

09

© JEPSEN AUTOGRUPPE

Führung beginnt

mit Vertrauen

nur erzählen – und zwar

glaubwürdig.

Apropos Karriere: Jepsen

wächst. Sie haben

kürzlich ein anderes Autohaus

übernommen.

Das klingt nicht mehr

ganz nach klassischem

Familienunternehmen.

Johannes Marx über Tradition,

Personalstrategie,

E-Mobilität – und warum

der Mittelstand mehr

kann, als viele glauben

PT-Magazin:

Herr Marx, Ihr Unternehmen

war einst ein Sanierungsfall –

heute ist die Jepsen Gruppe ein

wachstumsstarkes Autohaus

mit überregionalem Einfluss.

Was davon ist Ihr Verdienst,

was der Ihres Großvaters?

Johannes Marx:

Das Wichtigste, was wir übernommen

haben – und was meine Großeltern

vorgelebt haben – ist ganz einfach:

den Menschen in den Mittelpunkt zu

stellen. Mein Großvater hat immer

gesagt, das größte Kapital eines Unternehmens

sind die Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter. Das ist bis heute

unser Leitgedanke. Und konkret?

Ganz klar: Ausbildung. Wir investieren

seit Jahrzehnten in den Nachwuchs –

und zwar mit Überzeugung, nicht als

Imageprojekt.

Wie sieht das aus – in Zahlen?

Wir stellen jedes Jahr 30 bis 40 Auszubildende

ein. Warum? Weil der Arbeitsmarkt

es nicht mehr hergibt, dass wir

auf perfekt ausgebildete Leute einfach

so warten können. Also machen wir es

selbst. Wir bilden aus, wir bilden weiter

– und wir entwickeln unsere Fach- und

Führungskräfte selbst. Das ist kein

Nebenprojekt, das ist unsere Strategie.

Und das funktioniert? Finden

Sie überhaupt noch junge Leute,

die Lust auf Handwerk haben?

Ja – aber nicht von allein. Wir gehen

in die Schulen, machen Werbung für

das Handwerk. Zeigen Perspektiven.

Denn: Nicht jeder muss studieren.

Nicht jeder will in die Industrie. Mittelstand

kann Karriere. Man muss es

Stimmt. Es war ein Meilenstein

für uns. Zum ersten

Mal haben wir ein anderes

Autohaus integriert. Zwei Familienunternehmen,

zwei Kulturen. Unser Motto:

das Beste aus beiden Welten. Wir

wollten kein „groß frisst klein“, sondern

voneinander lernen. Das funktioniert

nur, wenn man den kulturellen Respekt

nicht verliert – und das ist uns, glaube

ich, gelungen.

Gab es Reibung?

Weniger kulturell, mehr prozessual. Die

Menschen ticken oft ähnlicher, als man

denkt – aber Prozesse, Systeme, Abläufe

sind eben anders. Das kriegt man

hin, wenn man sich auf Augenhöhe

begegnet. Wichtig ist nur: Auch bei über

500 Mitarbeitenden wollen wir Familienunternehmen

bleiben – im Denken,

im Handeln, im Umgang.

Wie führt man so ein Unternehmen

ohne Kontrollwahn – und

ohne Qualitätsverlust?

Mit Vertrauen und klaren Leitplanken.

Unsere Führungskräfte agieren eher

PT-MAGAZIN 5 2025

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wie Coaches. Wir setzen den Rahmen,

innerhalb dessen unsere Mitarbeitenden

eigenverantwortlich entscheiden

können – und sollen. Natürlich gibt

es eine Top-down-Struktur mit klaren

Verantwortlichkeiten. Aber wir wollen

nicht alles im Detail regeln. Wir wollen

schnelle Entscheidungen, Kundennähe,

Flexibilität.

Und das funktioniert in einem

Premium-Autohaus?

Gerade da. Qualität bedeutet ja nicht,

dass alles zentral gesteuert werden

muss. Es bedeutet, dass alle denselben

Anspruch teilen. Wenn man Mitarbeitenden

das zutraut – und sie unterstützt

–, dann klappt das auch.

Sie sind auch in der Fuhrparkmanagementgesellschaft

„Flotte 1“

engagiert. Ist das ein Schritt in

Richtung Herstellerunabhängigkeit?

Nicht unbedingt. Wir sind seit Jahrzehnten

mit dem Volkswagen-Konzern

verbunden – und das sehr erfolgreich.

Bei Flotte 1 geht’s um Großkunden. Diese

Kunden brauchen Betreuung über

Regionen hinweg. Mit Flotte 1 bieten

wir ihnen eine Dienstleistung, die sie

so nicht überall bekommen. Für uns ist

das ein strategisch wichtiger Baustein –

nicht gegen den Hersteller, sondern für

den Kunden.

Sie gelten auch als Vorreiter in Sachen

Nachhaltigkeit. PV-Anlagen,

KfW-Effizienzhaus beim Porsche-

Zentrum – wie viel davon ist Überzeugung,

wie viel Kalkül?

Beides. Ich erinnere mich gut an die

Energiekrise nach Beginn des Ukraine-

Kriegs. Wer damals autark war, war im

Vorteil. Unsere PV-Anlagen decken bis

zu 20 % unseres Strombedarfs – das ist

ein handfester wirtschaftlicher Vorteil.

Gleichzeitig erwarten unsere Kunden

heute auch, dass wir Nachhaltigkeit

ernst nehmen. Und wir nehmen sie

ernst – nicht als PR-Gag, sondern als Teil

unserer Unternehmensentwicklung.

Erreichbarkeit verbessert.

Beim Thema Elektromobilität sehen

wir unsere Rolle als Botschafter. Die

Technologie ist besser als ihr Ruf. Viele

Kunden haben Vorbehalte – unsere

Aufgabe ist, sie zu informieren, nicht zu

missionieren.

Haben Sie das Gefühl, dass der

Mittelstand unterschätzt wird,

gerade in Ihrer Branche?

Manchmal, ja. Aber das ist okay. Wir

müssen nicht laut sein. Wir müssen

gut sein.

Herr Marx, vielen Dank

für das Gespräch.

Sehr gern. •

PT-MAGAZIN 5 2025

© JEPSEN AUTOGRUPPE

Die Branche steht ohnehin vor einem

großen Umbruch: Elektromobilität,

Agenturmodell, Digitalisierung.

Wie positionieren Sie sich?

Wir beobachten Trends genau – springen

aber nicht auf jeden Hype auf. Aber

wenn wir etwas als relevant identifizieren,

dann machen wir es richtig. Ein Beispiel:

Aktuell entwickeln wir mit Google

einen Voicebot, der unsere telefonische

ÜBER DEN GESPRÄCHSPARTNER

Johannes Marx ist der Gesamtgeschäftsführer

der Jepsen Autogruppe in Regensburg

und Enkel des Firmengründers

Wolfgang Jepsen. Seit 2022 leitet er das

Unternehmen, nachdem er sich durch

ein individuelles Führungsprogramm und

langjährige Erfahrung im Automobilhandel

darauf vorbereitet hat. 2024 wurde

Jepsen als Finalist beim „Großen Preis des

Mittelstandes“ ausgezeichnet.

https://www.jepsen-autogruppe.de

Am Puls der Energie

Zufriedene Kunden und repräsentative Objekte sind eine gute Empfehlung für Elektromontagen Leipzig. Wir sind leistungsfähig

und kompetent für Ihre Vorhaben in Leipzig und Umgebung. Als Unternehmen der Elektrobranche blicken wir auf über 40

Jahre Erfahrung zurück. Durch Zuverlässigkeit, Qualität und Service haben wir uns einen Namen gemacht.

• Energieanlagen

• Elektroinstallation

• Flughafeninfrastruktur

• Steuerungs- und Kommunikationstechnik

2021 Premier, 2008 Premier-Finalist, 2007 Ehrenplakette,

1995 Preisträger „Großer Preis des Mittelstandes“

www.elmo-leipzig.de

Elektromontagen Leipzig GmbH | Heiterblickstraße 42 | 04347 Leipzig

kontakt@elmo-leipzig.de | www.elmo-leipzig.de

12

Deutschland

am Scheideweg

© MATHIAS HAAS

PT-MAGAZIN 5 2025

13

PT-MAGAZIN 5 2025

Wenn China skaliert, Korea glänzt und

Japan höflich schweigt –

was macht dann Deutschland?

Wer derzeit durch Asien reist, bekommt

mehr als nur Jetlag und Sushi.

Er bekommt eine Zukunft vorgeführt

– in 3D, mit Übergeschwindigkeit

und voller Widersprüche. China, Korea

und Japan sind drei sehr unterschiedliche

Antworten auf die große

Frage unserer Zeit: Wie machen

wir uns zukunftsfit? Ein Blick in den

Fernen Osten gleicht einem Blick in

drei parallele Universen, die jeweils

eigene Spielregeln, Risiken und

Lerneffekte aufweisen.

Und doch gibt

es vergleichbare

Rahmenbedingungen,

etwa bei den

Schwerpunktindustrien,

den geopolitischen

Großwetterlagen

und den

gesellschaftlichen

Entwicklungen wie

dem demografischen

Wandel.

Und wir in Deutschland?

Wir sitzen

wie so oft etwas

zu lange auf der

Zuschauerbank, mit

edler Kaffeetasse in der Hand und

Datenschutzbedenken im Gepäck.

Hier folgt der mutige Versuch, diese

hochkomplexen Länder pointiert zu

charakterisieren. Es versteht sich

von selbst, dass solche Versuche

zum Scheitern verurteilt sind. Und

doch sind die folgenden Zeilen der

Start einer Diskussion, die mehr als

notwendig ist!

CHINA: DIE SKALIERMASCHINE

MIT VERTRAUENSRISIKO

Wer in Shenzhen aus dem Zug steigt,

weiß sofort: Hier wird die Zukunft

nicht diskutiert, sondern produziert.

China ist Skalierung in Reinform.

Während wir in Deutschland noch

über Testfelder für autonome Busse

philosophieren, fahren in vielen

chinesischen Megacities längst

fahrerlose Taxis durch die Stadt. KI

ist in China kein Buzzword, sondern

staatlich geförderter Alltag. Und

ja, ChatGPT gibt es hier nicht, aber

Baidus Ernie Bot oder das bekannte

Deekseek tun es auch. Nur eben auf

Mandarin.

© MATHIAS HAAS

Das große Pfund Chinas ist ein

durchgetakteter Staatskapitalismus,

der Technologie mit militärischer

Präzision und industrieller Wucht

nach vorne peitscht. 5G ist selbst

im Aufzug verfügbar, Smart Cities

sind Realität, Gesichtserkennung ist

keine „Science Fiction“ mehr, sondern

wird eingesetzt. Schulen setzen

auf VR und KI-gestütztes Lernen.

Die Post? Drohnenbasiert. Das Gesundheitswesen?

Digital und zentral

gesteuert. Und Deutschland? Hat

immerhin die ePA fast eingeführt.

Also fast.

Doch der Preis dieser Geschwindigkeit

ist hoch. Vertrauen – der wahre

Schmierstoff für gesellschaftlichen

Fortschritt – ist in China knapp. Die

Bevölkerung weiß, dass ihre Daten

nicht nur im Dienste der Innovation,

sondern auch der Kontrolle

stehen. Auch der Westen traut dem

Drachen nicht: Wirtschaftsspionage,

Copycat-Mentalität, politische

Unberechenbarkeit. Wer mit China

zusammenarbeitet, bewegt sich auf

einem Minenfeld, auf dem sich goldene

Eier befinden.

Chinas System funktioniert, solange

es funktioniert. Doch was

passiert, wenn die Menschen nicht

mehr mitziehen? Wenn Kontrolle,

Überwachung und der Mangel an

persönlicher Entfaltung den Unternehmergeist

ersticken? Was, wenn

die Überkapazitäten zu groß werden

und selbst der öffentlichen Hand

das Geld ausgeht? Dann kippt der

Drache schlagartig – trotz Hightech-

Flügeln. Und genau deshalb ist China

trotz seiner Übermacht kein Modell

für uns, sondern ein warnendes Beispiel

mit Wow-Faktor.

JAPAN: DER HIGH-TECH-

TEMPEL IM MUSEUMSSTIL

In Japan kann man sich verlieren.

In der Effizienz des Shinkansen,

in der Pünktlichkeit

oder in der Anmut Kyotos. Doch

so faszinierend all das ist, Japan

ist ein Hochglanz-Museum der

90er Jahre: perfekt gepflegt,

aber inhaltlich aus der Zeit gefallen.

Technologisch war Japan einst

ein Titan: Sony, Panasonic, Toshiba

– das waren Marken, die

den globalen Standard setzten.

Heute aber? KI kommt aus den USA

und China. Batterietechnologie?

Korea und China. Halbleiter? Taiwan

und Südkorea. Japan hingegen verliert

an Innovationsrelevanz, weil es

an Veränderungsbereitschaft fehlt.

Es ist ein Land der Ingenieure, das

sich scheut, Experimente zu wagen.

Die Gesellschaft altert im Rekordtempo.

Nachwuchs? Fehlanzeige.

Zuwanderung? Nur sehr

homöopathisch. Digitalisierung?

Wenn in Japan ein Faxgerät ausfällt,

steht das halbe Ministerium still. Ein

Bürokrat streicht lieber zehnmal das

gleiche Formular von Hand durch,

als eine App zu nutzen. Der Trend? u

14

© MATHIAS HAAS

Konservativ bis zum letzten Bento.

Gleichzeitig liegt darin eine stille

Stärke. In der Demut, in der Präzision

und im Stolz auf Qualität. Japan

ist wie ein brillanter Schüler, der das

Buch perfekt auswendig gelernt hat,

aber inzwischen wurde das Curriculum

geändert.

Kurzum: Japan ist kein Modell für

die Zukunft, sondern eine Mahnung,

dass technologische Exzellenz ohne

Veränderungswillen wertlos ist.

KOREA: DIE ZWISCHENLÖSUNG

MIT WOW-POTENZIAL

Und dann ist da Korea. Genauer gesagt

Südkorea. Ein Land, das etwas

größer ist als Bayern, aber größer

denkt als die meisten EU-Staaten zusammen.

Südkorea ist der Beweis,

dass man sich selbst mehrfach neu

erfinden kann. Vom Agrarstaat zur

Tech-Supermacht. Vom Armenhaus

zum Innovations-Hotspot.

Highspeed-Internet, 5G-Abdeckung,

KI im Alltag – Korea lebt digital.

Samsung ist nicht nur ein Konzern,

sondern eine Nation im Konzern.

LG, Hyundai und Kakao sind allesamt

Unternehmen mit globalem

Einfluss. Und das in einem Land, das

ständig im Schatten seines

atomar bewaffneten Nachbarn

lebt.

Was Korea jedoch wirklich

spannend macht, ist der

Mut zur Disruption. Bildung

wird dort nicht nur

großgeschrieben, sondern

regelrecht gelebt. EdTech

boomt, Start-ups erhalten

Regierungskredite und Testfelder

werden innerhalb

von Wochen eröffnet, statt

endlos diskutiert. Mercedes

etwa testet hier zuerst. Das

Beste daran ist, dass Technologie

dort als Lebenshilfe

und nicht als Bedrohung

verstanden wird.

Natürlich ist auch Korea nicht die

Heilsarmee der digitalen Zukunft.

Politisch kratzt das Land an autoritären

Tendenzen. Korruption ist ein

Thema und die Nähe von Wirtschaft

und Regierung ist teils zu eng. Aber

die Menschen machen mit. Sie spüren,

dass Wandel möglich ist – und

lohnenswert. Korea ist eine bewegliche

Plattform mit Turbo-Antrieb,

immer an der Kante, aber meist

einen Schritt voraus.

Korea könnte eine Art Vorbild für

Deutschland sein. Wie viel Geschwindigkeit

verträgt eine Gesellschaft?

Wie schafft man es, Bildung, Digitalisierung

und Unternehmertum auf

eine Linie zu bringen? Die Antwort

liegt in Seoul, nicht in Berlin-Mitte.

DEUTSCHLAND IM SPIEGEL FER-

NOSTS: MEISTER DER FREIHEIT?!

Was also bleibt, wenn man diese

drei asiatischen Power-Player betrachtet?

• China zeigt, was möglich ist, wenn

man alles kontrolliert. Das ist beeindruckend,

aber auch beängstigend.

• Japan zeigt, was passiert, wenn

man sich auf alten Lorbeeren ausruht.

Stillstand im Kimono.

• Korea zeigt, was möglich ist, wenn

man Mut, Tempo und Technik zusammendenkt.

Ein Land im Flow

– mit Ecken und Kanten.

Und Deutschland?

Aktuell ist Deutschland vor allem

eines: Meister der Zweifel. Während

in Asien digitale Schulen bereits

Realität sind, streiten wir noch

immer über WLAN in Klassenzimmern.

Während dort KI-Start-ups

PT-MAGAZIN 5 2025

15

© MATHIAS HAAS

PT-MAGAZIN 5 2025

© MATHIAS HAAS

gegründet werden, gründen wir

Ethikkommissionen. Was übrigens

nicht schlecht ist!

Während Korea neue Mobilitätskonzepte

testet, prüfen wir im

Schwarzwald noch einmal die Umweltverträglichkeit

eines Wasserstoffbusses.

Unsere größte Schwäche ist das

Fehlen einer Gesamtstrategie, die

transparent, dezentral und mit

echter Wahlfreiheit arbeitet. Wertebasierte

Technologie eben. Nach

unseren Werten.

Deutschland und Europa können

humanoide Roboter, autonome

Autos und Drohnen bauen, die nicht

„nach Hause telefonieren”. Und genau

dafür gibt es Kundschaft!

Wir haben kein Innovationsproblem.

Wir haben keine klare Ausrichtung

und lassen uns von kurzfristigen

Problemen ablenken.

FAZIT: DREI LÄNDER,

DREI LEKTIONEN

China ist erdrückend effizient, kurz

schon gefährlich – wegen mangelndem

Vertrauen, Freiheit und Fairness.

Japan ist nostalgisch elegant, aber

oftmals zukunftsblind – weil Veränderung

scheinbar unnötig ist.

Korea ist riskant mutig, aber voller

Chancen – weil es zeigt, wie Tempo,

Technologie und Tatkraft zusammenwirken.

Deutschland steht am Scheideweg.

Wir können weiterschauen, vergleichen,

abwägen. Oder wir lernen –

von den Schnelleren, den Lauteren,

den Radikaleren. Nicht um sie zu

kopieren, sondern um endlich selbst

ins Handeln zu kommen. Im ganz

großen Stil.

Denn Zukunft ist keine Frage des

Standorts. Sondern des Standpunkts. •

ÜBER DEN AUTOR

Mathias Haas ist „der Trendbeobachter“

www.trendbeobachter.de. Er bezeichnet

seine Arbeit als Zukunftsbegleitung und

bietet damit Orientierung. Der internationale

Schwabe bringt Komplexität auf den

Punkt, auch wenn er damit manchmal polarisiert.

In diesem Jahr war der Pragmatiker

in China, Japan, Südkorea und den

USA auf Recherchereise.

ENTWICKLUNG

VERPACKUNG

LOGISTIK

Innovation seit 1968

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16

Leadership Rallye –

Anpassungsfähigkeit

Anpassungsfähigkeit:

dein Schlüssel zum Erfolg

in der Leadership Rallye

Was haben Rallyefahrer und Führungskräfte

gemeinsam? Beide bewegen

sich in einem Umfeld, das voller

Überraschungen steckt. Die Strecke

mag geplant sein, aber was unterwegs

passiert, bleibt unvorhersehbar. Mal

kommt eine unerwartete Kurve, mal

ändert sich der Untergrund – und du

musst blitzschnell entscheiden, wie du

darauf reagierst.

Das b-wirkt Jahresmotto Leadership

Rallye erinnert genau daran: Es geht

darum, als Leader auf Kurs zu bleiben,

auch wenn die Strecke dir alles abverlangt.

Das aktuelle Monatsthema

lautet deshalb „Anpassungsfähigkeit“

– und ich zeige dir, wie du mit den

Prinzipien des Rallyesports souverän

ans Ziel kommst, ohne unterwegs Totalschäden

zu hinterlassen.

4 Prinzipien aus dem Rallyesport

für mehr Flexibilität im Business

1. Vorausplanung für das

Unvorhersehbare

Im Rallyesport weiß niemand, was

genau hinter der nächsten Kurve

wartet. Deshalb bereiten sich Teams

auf verschiedene Szenarien vor. Sie

analysieren historische Wetterdaten,

haben mehrere Reifensätze im Gepäck

und bleiben flexibel für spontane

Anpassungen. Doch was heißt das für

dich als Leader im Business?

Auch du kannst das Unvorhersehbare

nicht planen, aber du kannst dich da-

rauf vorbereiten. Analysiere

Markttrends, denke in Szenarien

und überlege, welche Risiken

deine Strategie gefährden

könnten. Wer vorausdenkt,

steht in Krisenzeiten nicht mit

leeren Händen da.

2. Ständige Kommunikation

im Team

Im Rallyeauto zählt jede

Sekunde. Der Navigator gibt

dem Fahrer präzise Anweisungen,

während dieser

blitzschnell entscheidet, wie

stark er bremsen oder lenken

muss. Diese Kommunikation

auf Augenhöhe ist entscheidend, um

sicher durch die Etappe zu kommen.

Wie kannst du diese Agilität in deiner

Führungsrolle umsetzen?

Schaffe Kommunikationskanäle, die

es deinem Team ermöglichen, schnell

und effizient auf Veränderungen zu

reagieren. Das können regelmäßige

Check-ins, digitale Dashboards oder

kurze Feedbackrunden sein. Wichtig

ist: Alle wissen, was gerade passiert

und welche Richtung ihr gemeinsam

einschlagt.

3. Technologie und Daten

als Entscheidungshilfe

Moderne Rallyeautos sind mit Sensoren

ausgestattet, die in Echtzeit Daten

zur Fahrzeugleistung und Streckensituation

liefern. So können die Fahrer

blitzschnell den Fahrmodus anpassen,

wenn die Traktion nachlässt oder die

Bodenbeschaffenheit sich ändert. Wie

kannst du mit den Daten deines Business

in Führung gehen?

PT-MAGAZIN 5 2025

PT-MAGAZIN 5 2025

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17

PT-MAGAZIN 5 2025

4. Resilienz und mentale Stärke

Stell dir vor: Mitten im Rennen gibt es

einen technischen Defekt. Was tun?

Rallyefahrer bleiben ruhig, analysieren

die Situation und improvisieren

eine Lösung, um weiterzukommen.

Wie lenkst du dein Team aus solchen

Situationen heraus?

Auch in der Führung geht es darum,

unter Druck die Nerven zu behalten.

So stärkst du deine Anpassungsfähigkeit

– 5 Praxistipps

Um jedem Zeitpunkt angepasst zu

reagieren, wirst du ordentlich üben

müssen. Kein Rennen ohne Training.

Hier gebe ich dir fünf konkrete Ansätze,

die du direkt in deinem Führungsalltag

umsetzen kannst:

1. Setze auf dynamische

Strategieplanung:

Nutze agile Methoden wie Scrum oder

OKRs, um deine Strategie regelmäßig

anzupassen.

2. Empowere dein Team:

Ermutige deine Mitarbeiter, Verantwortung

zu übernehmen und kreative

Lösungen zu entwickeln.

3. Etabliere eine Fehlerkultur:

Ganz nach dem Motto „Fail Fast, Learn

Faster“. Probier Neues aus, lerne

schnell und mach es beim nächsten

Mal besser.

4. Priorisiere und manage deine Ressourcen:

Sei bereit, Ressourcen flexibel umzuverteilen

und den Fokus auf das, was

wirklich zählt, zu legen.

5. Kommuniziere klar und transparent:

Sprich offen über Veränderungen

und nimm dein Team mit auf die Reise.

Gemeinsam erreicht ihr mehr.

Werkzeuge, die deinen Rallyewagen

auf Kurs halten

Damit du auf der Business-Strecke

souverän bleibst, kannst du auf

verschiedene praktische Tools und

Modelle zurückgreifen. Agile Frameworks

wie Scrum oder Kanban unterstützen

dich dabei, flexibel auf

neue Herausforderungen zu reagieren

und deine Strategie dynamisch

anzupassen. Gleichzeitig helfen dir

regelmäßige Feedback-Schleifen,

frühzeitig Kurskorrekturen vorzunehmen

und gemeinsam mit deinem

Team kontinuierlich besser zu werden.

Technologie-Tools wie Asana,

Slack oder BI-Plattformen optimieren

die Kommunikation und die Planung,

damit alle Beteiligten immer auf dem

gleichen Stand sind. Für den Umgang

mit Veränderungen bieten Change-

Management-Modelle wie ADKAR

oder Kotters 8-Stufen-Modell eine bewährte

Struktur, die dich sicher durch

den Wandel führt. •

ÜBER DEN AUTOR

Theo Bergauer, Diplom-Bauingenieur (FH)

und Diplom- Wirtschaftsingenieur (FH),

ist zertifizierter Unternehmenstrainier,

Coach und Experte für Souveränität mit

den Schwerpunkten Training, Coaching

und Moderation.

Innovativ. Sicher. Zukunftsorientiert.

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Familienunternehmen

leben eine andere Philosophie

des Wachstums

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PT-MAGAZIN 5 2025 PT-MAGAZIN 5 2025

19

PT-MAGAZIN 5 2025

Service, Nachhaltigkeit

und Modernität im Blick

Familienunternehmen prägen Branchen,

sichern Arbeitsplätze und den

Standort Deutschland. Sie gelten als

Stabilitätsanker – auch in Krisenzeiten.

Anders als börsennotierte Konzerne

verfolgen sie meist nicht das Ziel eher

kurzfristiger Renditen, sondern langfristige

Entwicklungsziele. Ihre Philosophie

des Wachstums ist tief in der

Unternehmensgeschichte verwurzelt

und verbindet ökonomische Vernunft

mit gesellschaftlicher Verantwortung.

Dieses Verständnis hat sich über

Generationen hinweg entwickelt: aus

den Erfahrungen der Gründerzeit, den

Herausforderungen wirtschaftlicher

Umbrüche und den Lehren aus Krisen.

Wer heute ein Familienunternehmen

führt, tut dies oft im Bewusstsein, nicht

nur für das Hier und Jetzt zu arbeiten,

sondern für die nächste Generation.

Oft ist diese schon in den Betrieb

integriert. Wachstum ist dabei kein

Selbstzweck, sondern ein Mittel, um

das Unternehmen in seiner Substanz

zu stärken, seine Leistungsfähigkeit

auszubauen und es krisenfest in die

Zukunft zu führen.

Die zentralen Säulen dieser Philosophie

sind eine klare strategische

Ausrichtung, ein außergewöhnliches

Serviceverständnis, finanzielle Solidität,

gelebte Nachhaltigkeit und eine

Modernität, die den Kern des Unternehmens

bewahrt.

Langfristige Perspektiven

Familienunternehmen planen nicht

in Quartalen, sondern in Dekaden.

Wachstumsentscheidungen folgen

nicht dem schnellen Markttrend,

sondern einer sorgfältig abgewogenen

Vision. Dabei gilt es, Chancen zu

erkennen, die mit den eigenen Werten

und Stärken harmonieren, und Risiken

zu vermeiden, die das Fundament

gefährden könnten.

Eine durchdachte Wachstumsstrategie

bedeutet, den Kern des Geschäfts

zu bewahren und diesen behutsam zu

erweitern. Diversifikation ist erlaubt,

aber nicht um jeden Preis. Der Grundsatz

lautet: nur dort investieren, wo

Synergien bestehen und langfristige

Stabilität möglich ist. Dieses Vorgehen

schützt vor Überdehnung – einem der

häufigsten Gründe für das Scheitern

schnell wachsender Unternehmen.

Wachsen, wo es dem Kunden dient

Dazu gehört, Vertriebsregionen und

Vertriebswege sorgsam auszuwählen

und nur dort zu wachsen, wo es sowohl

kalkulatorisch rentabel als auch

hinsichtlich einer zu gewährleistenden

exzellenten Servicequalität durchführbar

ist. Wachstum, das nicht dem Kunden

dient, und das organisatorisch

und strukturell nicht unterfüttert werden

kann, ist ungesundes Wachstum.

Vorbild sind die Familienbetriebe,

die sich aus einer starken regionalen

Position heraus in andere, teilweise

auch internationale Märkte entwickelt

haben, ohne den Heimatmarkt

aus dem Blick zu verlieren. Diese

zweigleisige Strategie – Verwurzelung

und Expansion – schafft Resilienz in u

PT-MAGAZIN 5 2025

ALBERT FISCHER HAUSBAU GmbH

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20

Zeiten globaler Unsicherheit. Digitalen

Vertriebswegen in Kombination mit

persönlichen Ansprechpartnern vor

Ort kommt dabei eine besondere Bedeutung

zu.

Nähe als Differenzierungsfaktor

Servicequalität ist für viele inhabergeführte

Unternehmen nicht nur

eine Abteilung, sondern eine gelebte

Unternehmenshaltung. Die Nähe zu

Kunden und Partnern ist oft direkter

als bei gemanagten Konzernen. Entscheidungswege

sind kürzer, und Probleme

werden unbürokratisch gelöst.

Auch neue Produkte sind eher kundengetrieben

und kundenzentriert als

am Reißbrett entwickelt.

Diese Kultur entsteht nicht durch

Handbücher, sondern durch persönliche

Verantwortung. In Familienunternehmen

weiß die Unternehmensleitung

häufig noch, welche

Kundenbeziehung besonders wichtig

ist, welche individuellen Anforderungen

bestehen und wie man im Zweifel

pragmatisch helfen kann. Dieses Maß

an Verbindlichkeit ist schwer zu kopieren

– und bildet einen entscheidenden

Wettbewerbsvorteil in meist substituierbaren

Märkten.

Stabilität vor Fremdabhängigkeit

Familienunternehmen haben in der

Regel eine eher konservative Finanzkultur.

Sie setzen auf eine solide

Eigenkapitalbasis, behalten die Verschuldung

im Blick und investieren

vorwiegend aus eigener Kraft. Wachstum

aus dem eigenen Cashflow mag

langsamer sein als durch Fremdkapital

getriebene Expansion, ist dafür aber

robuster. Die Tech- und Startup-Szene

ist in dieser Hinsicht kein Vorbild für

Solidität.

Diese Unabhängigkeit bietet gerade

in volatilen Zeiten Vorteile. Wenn

Banken ihre Kreditpolitik verschärfen

oder Kapitalmärkte schwanken, können

eigenkapitalstarke Betriebe handlungsfähig

bleiben. Zudem ermöglicht

die finanzielle Stabilität, Investitionen

nach unternehmerischem Ermessen

und nicht nach den Renditeerwartungen

externer Investoren zu tätigen.

Die Balance zwischen Investitionsbereitschaft

und Risikokontrolle ist dabei

entscheidend. Familienunternehmen,

die auf langfristige Liquiditätssicherung

setzen, schaffen sich ein Sicherheitspolster,

das in Krisen überlebenswichtig

sein kann.

Nachhaltigkeit als Fundament

Nachhaltigkeit ist für viele Familienbetriebe

kein neu erfundener Trend,

sondern Teil ihrer DNA. Belastbare

und vertrauensvolle Lieferketten, regionale

Wertschöpfung, die Ausbildung

eigener Fachkräfte und langfristige

Mitarbeiterbindung sind seit Jahrzehnten

gelebte Praxis. Der Antrieb dafür

war selten Marketing, sondern das

Bewusstsein, dass verantwortliches

Wirtschaften die beste Voraussetzung

für unternehmerischen Fortbestand

ist.

Heute verbinden erfolgreiche Familienunternehmen

diese Tradition mit

modernen Ansätzen: Investitionen in

© FREEPIK.COM

PT-MAGAZIN 5 2025

PT-MAGAZIN 5 2025

21


energieeffiziente Technologien, transparente

ESG-Strategien, klimaneutrale

Prozesse und soziale Projekte. Entscheidend

ist dabei die Glaubwürdigkeit:

Maßnahmen werden nicht aus

Imagegründen ergriffen, sondern

aus Überzeugung – und oft in einem

Tempo, das zur unternehmerischen

Realität passt. Diese Haltung sorgt für

Vertrauen bei Kunden, Partnern und

Mitarbeitern.

Immer mehr Menschen legen Wert auf die Herkunft ihrer Lebensmittel.

Doch wissen Sie, wo das Getreide für ihr Brot gewachsen ist? Und wie lässt sich sicherstellen,

dass das Erntegut ihren eigenen Vorstellungen entspricht? Wir bieten

die Möglichkeit, sich direkt an der Erzeugung ihres eigenen Getreides zu beteiligen.

Reservieren Sie sich Ackerfläche für Ihr Getreide!

Ihr Getreide erhalten Sie direkt vom Familienhof – zur Erntezeit oder nach Absprache

auch über das Jahr verteilt, bequem per Direktversand. Entscheiden Sie sich

für 100 m² Ackerfläche (1,50 €/m²), erhalten Sie, je nach Wetter und Ertragslage,

ca. 60 kg gereinigtes Getreide (vierköpfige Familie).

Wir bauen Thermoweizen, normalen Weizen, Hafer, Roggen und Gerste an.

Mitwirken statt konsumieren

Modernität: Erneuerung

mit Augenmaß

Technologische Innovationen, Digitalisierung,

neue Arbeitsformen – Modernität

ist für Familienunternehmen

kein Fremdwort. Der Unterschied zu

vielen Start-ups oder Konzernen: Sie

wird nicht um ihrer selbst willen eingeführt,

sondern mit klarer Zielsetzung.

Neue Technologien werden dort implementiert,

wo sie Prozesse verbessern,

Effizienz steigern oder neue Geschäftsfelder

erschließen – nicht, weil

sie gerade „in“ sind. Gleichzeitig bleibt

der Blick auf die Unternehmensidentität

gerichtet: Modernisierung darf den

Kern der Marke nicht verwässern.

Diese Kombination aus Innovationsbereitschaft

und Identitätsbewahrung

sorgt dafür, dass Modernität nicht als

Bruch, sondern als organische Weiterentwicklung

wahrgenommen wird

– intern und extern.

Gesund wachsen

Familienunternehmen wachsen anders.

Ihre Philosophie des Wachstums

verbindet wirtschaftliche Vernunft,

persönliche Verantwortung und langfristige

Perspektive. Sie investieren

nicht nur in Maschinen und Märkte,

sondern in Beziehungen, Vertrauen

und Substanz.

In einer globalisierten Wirtschaft,

in der kurzfristige Rendite oft über

nachhaltiger Entwicklung steht, setzen

inhabergeführte Betriebe damit ein

wichtiges Zeichen: Erfolg muss nicht

auf Kosten von Stabilität, Werten und

Verantwortung gehen. Im Gegenteil –

gerade die Verbindung von Tradition

und Erneuerung schafft die Basis für

dauerhaftes, gesundes Wachstum.

Das ist die DNA der Familienunternehmen.

Sie zu bewahren und zu

schützen, sollte erstes Anliegen der

Politik sein. Das oft gezeichnete Bild

des nimmersatten Renditejägers ist

Ihr eigenes Getreide – direkt vom Feld

Genießen Sie bewusst ihr eigenes Lebensmittel dank unserer Versprechen:

• Transparenz im Anbau

• Einblick in Herkunft & Qualität

• Persönliche Beteiligung statt anonymer Ware

Die Ausgabe erfolgt im Spätsommer 2025.

nicht die Realität. Nicht Renditen haben

Deutschland stark werden lassen,

sondern Weitsicht und Nachhaltigkeit

aus der Tradition der Verantwortung

heraus. •

ÜBER DEN AUTOR

Christopher Schaus ist geschäftsführender

Gesellschafter der WEMAG GmbH &

Co. KG, einem der führenden Werkzeughändler

und Technikdienstleister in der

Mitte Deutschlands mit mehr als 200

Mitarbeitern. Er leitet das Unternehmen

in 4. Generation. Zur WEMAG mit Hauptsitz

in Fulda gehören neben dem klassischen

Werkzeughandel für Gewerbe- und

anspruchsvolle Privatkunden auch die

WEMAG Metallbearbeitung GmbH & Co.

KG, ein Zerspanungsbetrieb, der komplexe

Einzelteile und Kleinserien fertigt. Weitere

Infos www.wemag.de und

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26

© OSKAR-PATZELT-STIFTUNG

OPS-Dialogtage

für den Mittelstand

Innovation, Nachhaltigkeit und Netzwerk

Markus Garlich, Geschäftsführer

cam GmbH mit Thomas Münch,

Geschäftsführer EFEN GmbH und

Dieter Lubert, Geschäftsführer caleg

Schrank und Gehäusebau GmbH

Die Oskar-Patzelt-Stiftung steht für

die Förderung des deutschen Mittelstands

– ein Rückgrat der Wirtschaft,

das durch Innovation, Verantwortung

und Zusammenarbeit geprägt ist. Mit

ihren Dialogtagen schafft die Stiftung

Plattformen für Austausch, Inspiration

und zukunftsweisende Impulse. Im

Jahr 2025 fanden bisher drei herausragende

Veranstaltungen statt, die Unternehmerinnen

und Unternehmer aus

ganz Deutschland zusammenbrachten:

bei der GROSS GmbH in Wettenberg,

bei INNOVENT in Jena und bei Startify

in Hamburg. Jeder Dialogtag bot einzigartige

Einblicke in die Themen Nachhaltigkeit,

Innovation, New Work und die

Herausforderungen der Generation Z.

Dialogtag bei der GROSS GmbH: Nachhaltigkeit

und New Work im Fokus

Am 13. Februar 2025 öffnete die GROSS

GmbH in Wettenberg ihre Türen für

den Dialogtag der Oskar-Patzelt-

Stiftung. Ursprünglich für November

2024 geplant, wurde die Veranstaltung

verschoben, da das Unternehmen

als Finalist des Deutschen Nachhaltigkeitspreises

ausgezeichnet wurde

– ein Beweis für sein Engagement für

Umwelt und Gesellschaft. Die GROSS

GmbH, 1996 gegründet, vereint die

Geschäftsbereiche Drucklufttechnik,

Stickstofftechnik, Fahrzeugausbau und

die Entwicklung von Sonderfahrzeugen

für Menschen mit körperlichen Einschränkungen.

Über 60 Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter sorgen dafür, dass

individuelle Kundenanforderungen mit

höchster Präzision erfüllt werden.

Der Tag begann mit einem gemeinsamen

Mittagessen, gefolgt von einer

Begrüßung durch Geschäftsführer

Michael Gross, Dr. Helfried Schmidt

und Petra Tröger. Michael Gross

stellte sein Unternehmen vor, das sich

durch maßgeschneiderte Lösungen

und nachhaltiges Wachstum auszeichnet.

Ein Highlight war der Impulsvortrag

von Volker Schüssler von der

Volksbank Akademie Mittelhessen

zum Thema „New Work und Generation

Z“. Er beleuchtete, wie sich die

Erwartungen junger Arbeitnehmerinnen

und Arbeitnehmer an Führung

und Arbeitskultur verändert haben.

Traditionelle Ansätze greifen hier nicht

mehr – Flexibilität, Sinnorientierung

und moderne Führungsmodelle sind

gefragt. Michael Gross ergänzte mit

einem Vortrag zur Nachhaltigkeit und

Nachhaltigkeitsberichterstattung, der

die Bedeutung von Umweltbewusst-

PT-MAGAZIN 5 2025

w w w . h e i m e r l - b a u . d e

Ehrenplakette 2019

27

PT-MAGAZIN 5 2025

sein im Mittelstand unterstrich.

Ein Betriebsrundgang bot den Teilnehmenden

Einblicke in die Produktion

und die innovativen Prozesse

der GROSS GmbH. Der Nachmittag

stand im Zeichen des persönlichen

Austauschs und Networkings, bei

dem das Thema Personalgewinnung

und -bindung besonders intensiv

diskutiert wurde. Die Teilnehmer

waren sich einig: Die Ansprüche der

Generation Z erfordern neue Strategien

im Personalmanagement. Der

Tag endete mit einem gemeinsamen

Abendessen im Restaurant Heyligenstaedt,

wo die Gespräche bis spät in die

Nacht fortgesetzt wurden.

Achim Mey, Geschäftsführer der

Mey Generalbau GmbH und Helfried

Schmidt am Jungfernstieg in Hamburg

Innovation hautnah:

Dialogtag bei INNOVENT in Jena

Am 8. Mai 2025 lud die Oskar-Patzelt-

Stiftung zum Dialogtag bei INNOVENT

e.V. Technologieentwicklung in Jena

ein. Die renommierte Forschungseinrichtung

beeindruckte mit Einblicken

in zukunftsweisende Projekte aus den

Bereichen Oberflächentechnologie,

Biomaterialien und Analytik. Unter der

Leitung von Dr. Bernd Grünler und Dr.

Uwe Möhring präsentierte das Team

von INNOVENT, wie Forschungsergebnisse

erfolgreich in die Wirtschaft

transferiert werden können.

Die Teilnehmenden erhielten nicht nur

technische Einblicke, sondern auch

die Möglichkeit, konkrete Kooperationsmöglichkeiten

zwischen Forschung

und Mittelstand zu erkunden. Der

Dialogtag verdeutlichte das enorme

Potenzial, das in der Zusammenarbeit

von Wissenschaft und Wirtschaft

steckt. „Der Besuch bei INNOVENT

hat mir wieder einmal gezeigt, welch

enormer Innovationsschub durch solche

Kooperationen entstehen kann“,

fasste Michael Gross von der GROSS

GmbH zusammen. Der Austausch

mit anderen innovationsbegeisterten

Gästen und die Gastfreundschaft des

INNOVENT-Teams machten den Tag zu

einem vollen Erfolg.

Große Freiheit für den Mittelstand:

Dialogtag in Hamburg

Am 31. Juli 2025 fand ein weiterer

Höhepunkt statt: der Dialogtag bei

Startify in Hamburg, organisiert in Zusammenarbeit

mit der Oskar-Patzelt-

Stiftung. Die Veranstaltung begann

mit einem norddeutschen Apéro am

Strand Pauli – Fischbrötchen und

Hafenblick inklusive. Eine exklusive

Hafenrundfahrt bot den perfekten

Rahmen für intensive Diskussionen

über Wachstum, Wandel und Werte.

Dr. Helfried Schmidt, Petra Tröger,

Yannik Rediske und Erik Ahrens

begrüßten die Teilnehmenden und

lenkten den Fokus auf die Zukunft

des Mittelstands.

Eine geführte Kieztour am Nachmittag

brachte den Teilnehmern

den rauen Charme Hamburgs näher,

während abends in einer Kiezkneipe

Themen wie Künstliche Intelligenz,

Automatisierung und die

Erwartungen junger Generationen

an Arbeit und Führung diskutiert

wurden. Der Dialogtag war geprägt

von Offenheit und Authentizität –

Reibung inklusive. Er zeigte, wie der

Mittelstand seine „große Freiheit“ lebt:

durch Verantwortung, Haltung und die

Bereitschaft, sich neuen Herausforderungen

zu stellen.

© OSKAR-PATZELT-STIFTUNG

Fazit: Der Mittelstand

als Motor der Zukunft

Die Dialogtage der Oskar-Patzelt-

Stiftung zeigen, wie vielfältig und

dynamisch der deutsche Mittelstand

ist. Ob Nachhaltigkeit bei der GROSS

GmbH, Innovation bei INNOVENT oder

die „große Freiheit“ in Hamburg – die

Veranstaltungen bieten nicht nur Inspiration,

sondern auch konkrete Lösungsansätze

für die Herausforderungen

der Zukunft. Themen wie New Work,

Generation Z, Künstliche Intelligenz und

Kooperationen zwischen Forschung

und Wirtschaft stehen im Mittelpunkt.

Die Dialogtage der Oskar-Patzelt-

Stiftung sind mehr als Veranstaltungen

– sie sind ein Bekenntnis zur Stärke und

Zukunftsfähigkeit des deutschen Mittelstandes.

•

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Mit KI zu

mehr Reife

Wie die OPS-KI Champions

gezielt weiterentwickeln will

Die Oskar-Patzelt-Stiftung, die seit

1994 den „Großen Preis des Mittelstandes“

vergibt, geht mit der Entwicklung

einer eigenen, sicheren und

datenschutzkonformen Künstlichen

Intelligenz (OPS-KI) einen zukunftsweisenden

Schritt. Ziel ist es, Unternehmen

nicht nur auszuzeichnen,

sondern sie systematisch bei ihrer

Weiterentwicklung zu unterstützen

– auf Basis objektiver Daten und im

Vergleich zu ihrer Peer-Group.

Im Kern der OPS-KI steht die sensible,

sichere und systematische Reifegradanalyse

der jährlich eingereichten

Wettbewerbsunterlagen von mehr

als 4.000 Unternehmen. Die teilnehmenden

Unternehmen werden dabei

nicht isoliert betrachtet, sondern im

Vergleich zu ihrer Peer-Group – also

zu anderen Unternehmen ähnlicher

Größe und Struktur – bewertet.

Reifegradanalyse als Schlüssel

zur Entwicklung: Von der Analyse

zur Handlungsempfehlung

Die OPS-KI analysiert zukünftig diese

qualitativen Daten entlang der fünf

Wettbewerbskriterien und leitet daraus

datenbasierte und individuelle

Reifegrade ab – differenziert nach

Betriebsgrößenklassen (Peer-Group).

Dieser Reifegrad ist jedoch kein Selbstzweck.

Vielmehr dient er als Ausgangspunkt

für gezielte Entwicklungsempfehlungen.

Erstmals erhalten Unternehmen

die Möglichkeit, sich gezielt

mit vergleichbaren Organisationen zu

messen, ihre Stärken und Schwächen

datenbasiert zu reflektieren, ihren

individuellen Reifegrad zu bestimmen

und daraus konkrete Entwicklungsschritte

bzw. Maßnahmen abzuleiten,

die ihre Wettbewerbsfähigkeit strukturiert

und wirksam steigern („AI for

Corporate Development“).

Die KI schlägt nicht nur Maßnahmen

zur Steigerung des Reifegrads vor,

sondern tut dies auf Grundlage eines

ethisch verantwortungsvollen und

transparenten Systems. Die Stiftung

orientiert sich dabei strikt an der EU-

Regulatorik (EU AI Act, DSGVO) und

setzt auf europäische Technologien,

um höchste Sicherheits- und Compliance-Standards

zu gewährleisten.

Die OPS-KI geht weit über klassische

Benchmarking-Ansätze hinaus. Sie

liefert nicht nur einen Spiegel, sondern

auch einen Kompass für strategische

Entscheidungen. Unternehmen erhalten

die Information, wo sie stehen

und wohin sie sich entwickeln können

– und wie sie dieses Ziel erreichen.

Nachdem zentrale Meilensteine wie

Datenmanagement, Modellentwicklung

und der Proof of Concept bereits

abgeschlossen sind, konzentrieren

sich die nächsten Schritte auf die Performance-Optimierung

und die Integration

der KI in die Stiftungsprozesse.

Technologie im Einsatz:

Sicher, aktuell und datengestützt

Bekannte große Sprachmodelle (LLMs)

wie ChatGPT, Claude oder Gemini sind

auf sehr umfangreichen, meist öffentlichen

Daten trainiert. Dadurch können

sie Fragen, die allgemein verfügbares

Wissen betreffen, im Dialog-Modus

(Chatbot) gut beantworten. Unternehmensinterne

oder -spezifische Daten

sind so allerdings nicht verfügbar. Ein

Training der LLMs bzw. „Finetuning“

auf unternehmensspezifischen Daten

© FREEPIK.COM | KJPARGETER

PT-MAGAZIN 5 2025

29


ist oft zu teuer oder es liegen gar nicht

genügend Daten dafür vor. Eine direkte

Eingabe aller potentiell relevanten

Unternehmensdaten im sogenannten

Prompt ist ebenfalls nicht praktikabel,

denn LLMs berücksichtigen nur Inputs

bis zu einer bestimmten Länge (Context

Window).

Die OPS-KI basiert daher auf einem

sogenannten Retrieval-Augmented-

Generation (RAG) System. Dieser

Ansatz bietet eine Reihe von Vorteilen:

• Berücksichtigung interner Daten: Die

Analyse basiert auf den vertraulichen

Wettbewerbsunterlagen.

• Stets aktuelle Datenbasis: Bei einer

Aktualisierung der Datenbestände

ist kein aufwendiges Neutraining des

Modells erforderlich.

• Keine Limitierung durch Context Windows:

Auch umfangreiche Informationen

können verarbeitet werden.

• Effizienter Ressourceneinsatz: Der

Ansatz stellt geringere Anforderungen

an das verwendete Sprachmodell

(LLM).

• Interaktiver Dialog: Detaillierte Nachfragen

über die Daten (Chatbot), z.B.

bei weiterer Spezifizierung oder auch

Erweiterung der Frage, sind möglich.

Der technologische Aufbau ist dabei

ebenso elegant wie effektiv.

Der Retrieval-Augmented Generation

(RAG) Prozess: Relevante Informationen

werden aus dem internen Datenbestand

selektiert (Retrieval) und zur

Generierung einer präzisen Antwort

an das Sprachmodell übergeben (Generation).

Nach Eingabe einer initialen Suchanfrage

filtert das System automatisch

semantisch ähnliche Dokumente

heraus, bewertet diese nach Relevanz

und Qualität und erstellt eine Zusammenfassung.

Eine tiefgehendere, iterative Analyse

kann dann anhand der Suchergebnisse

durch Fragen an den Chatbot

angegangen werden. Hier sind z.B.

vergleichende Fragen möglich.

Ein besonderes Augenmerk bei der

Konzeption der Lösung liegt auf der

Sicherheit der internen Daten. (Amerikanische)

Hyperscaler bieten sehr

leistungsfähige LLMs zusammen mit

komfortablen Cloud-Lösungen an. Für

den Transfer der unternehmenseigenen

Daten in die Cloud und vor allem

auch für die Benutzung der LLMs können

allerdings nicht unerhebliche Kosten

entstehen. Vor allem aber besteht

stets das Risiko des Leaks unternehmensinterner

Daten, besonders bei

Unternehmen im außereuropäischen

Ausland mit teils weniger restriktiven

ENERGIEKOSTEN RUNTER.

NACHHALTIGKEIT HOCH.

Die Transformation zur CO 2

-Neutralität bis 2045 ist eine Herkulesaufgabe

für Gewerbe und Industrie. Die Investition in die Zukunft der eigenen Energieversorgung

eröffnet aber auch erhebliche Potenziale für mehr Effizienz.

Von der Beratung und Konzeption über die Planung bis hin zur Umsetzung:

Wir begleiten Sie in jeder Phase Schritt für Schritt, um die Energieerzeugung

betriebswirt schaftlich zu optimieren und so die Gestehungskosten von

Anfang an niedrig zu halten.

gesetzlichen Vorgaben zum Datenschutz.

Daher wird die OPS-KI in einem Rechenzentrum

gehostet, das nicht nur

physisch innerhalb der EU lokalisiert

ist, sondern auch von einem europäischen

Unternehmen betrieben

wird. Das System besteht intern aus

mehreren logischen Servern. Alle

internen Datenströme werden dabei

ausschließlich über verschlüsselte

Verbindungen umgesetzt. Alle Datenströme

werden über verschlüsselte

Verbindungen (HTTPS) umgesetzt und

vor der Benutzung der Web-Oberfläche

ist eine sichere Authentifizierung

erforderlich.

Ausblick: Die nächste

Stufe der KI-Analyse

Die aktuelle Architektur setzt bewusst

auf bewährte und performante Technologie,

um eine stabile und zugängliche

Anwendung zu gewährleisten.

Während Retrieval-Augmented Generation

(RAG) heute als etablierter u

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Ein konkretes Beispiel einer Abfrage im OPS-internen Datenbestand zeigt den Workflow

bietet die OPS-KI eine einzigartige

Chance, auf streng anonymisierten

Daten den eigenen Standort zu bestimmen,

Potenziale zu erkennen und

gezielt zu handeln. Die OPS-KI ist damit

nicht nur ein technologisches Projekt,

sondern ein strategisches Angebot an

den deutschen Mittelstand, denn sie

verbindet die Werte der Stiftung – Unabhängigkeit,

Qualität, Verantwortung

– mit den Möglichkeiten europäischer

Technologie. Und sie zeigt, wie KI sinnvoll

und sensibel eingesetzt werden

kann: nicht als Selbstzweck, sondern

als Werkzeug für echte Entwicklung,

um entweder Champion zu werden

oder an der Spitze zu bleiben. •

ÜBER DIE AUTOREN

Lena Lenkeit ist Master-Absolventin der

Universität Heidelberg im Bereich Maschinelles

Lernen / Numerische Methoden /

Biowissenschaften.

© BIOQUANT

Standard gilt, ist die technische Entwicklung

bereits deutlich weiter. Zukünftig

sollen noch leistungsfähigere

System-Architekturen zum Einsatz

kommen, die eine höhere Effizienz

und tiefere semantische Verknüpfungen

ermöglichen.

Durch die Erweiterung des Datenbestandes

und den Einsatz von LLMs

der nächsten Generation wird sich die

Qualität der OPS-KI weiter steigern

lassen. Besonders interessant ist der

Einsatz von agentischen Systemen

und Workflows, um komplexere und

tiefere autonome Datenanalysen zu

ermöglichen. Damit wäre die OPS-KI

in der Lage, während eines Chats

selbstständig weitere Suchanfragen

an den Datenbestand oder potenziell

auch das Internet zu stellen, um zum

Beispiel bessere Vergleiche zu ermöglichen.

Solche mehrstufigen Workflows

könnten komplexe Datenaufbereitungen

auf Basis einer einzigen

Nutzeranfrage autonom durchführen.

Vergleichbare agentische “Deep Research”

Systeme können momentan

nur mit öffentlich zugänglichen Daten

arbeiten, und sind nicht für den Umgang

mit sensiblen Daten geeignet.

Zuletzt bleibt auch das voll-autonome

Finden von Trends und Mustern im

Datenbestand ein Fokus. Neueste

agentische Systeme könnten hierbei

ohne explizite Eingabe Trends in den

Daten aufdecken, die aufgrund der

hohen Datenmengen für den Menschen

nur schwer auffindbar wären.

Fazit: Die Zukunft der Unternehmensentwicklung

ist datenbasiert

Mit der OPS-KI setzt die Oskar-Patzelt-

Stiftung neue Maßstäbe im Umgang

mit Unternehmensdaten. Die Nutzung

ist ausschließlich für Studien- und

Analysezwecke vorgesehen und erfolgt

durch einen speziell auf diese KI

trainierten Datenexperten der Oskar-

Patzelt-Stiftung. Für Unternehmen, die

bereit sind, sich weiterzuentwickeln,

Dr. Jürgen Pahle untersucht als unabhängiger

Gruppenleiter am BioQuant-

Zentrum der Universität Heidelberg biologische

Informationsverarbeitung durch

kinetische Modelle, stochastische Simulationen

und Informationstheorie.

Christian Wewezow ist Mitglied des Vorstands

der Oskar-Patzelt-Stiftung und

hat als Verantwortlicher für Datenanalytik

und Benchmarking der Stiftung über

4.000 Top-Unternehmen analysiert und

die Wettbewerbs-KI ‚AI for Corporate Development‘

für den ‚Großen Preis des Mittelstandes‘

maßgeblich mitentwickelt.

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Energieversorgung

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Für EFEN steht der ressourcenschonende Umgang

mit Rohstoffen im Fokus. Wir nehmen Chancen aktiv wahr

und investieren in Zukunftstechnologien, sowie in Ausund

Weiterbildung unserer Miarbeiter. Unsere Vision von

nachhaltiger Entwicklung, um Erfolg dauerhaft zu sichern.

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Die Fertigung unserer Produkte

erfolgt nachhaltig und emissionsarm.

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13. September 2025 - Würzburg

Preisverleihung für Bayern, Baden-Württemberg, Hessen,

Thüringen und Sachsen sowie Berlin / Brandenburg

27. September 2025 - Düsseldorf

Preisverleihung für Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz / Saarland,

Niedersachsen / Bremen, Schleswig-Holstein / Hamburg

und Sachsen-Anhalt sowie Mecklenburg-Vorpommern

18. Oktober 2025 - Bundesball Düsseldorf

Verleihung der Sonderpreise

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33

PT-MAGAZIN 5 5 2025

KOLUMNE

Das 30. Wettbewerbsjahr ist vergangen.

KOLUMNE

Und mit dem Bundesball im Oktober

haben wir zum 100. Mal eine Auszeichnungsgala

gestaltet. 365 Tage voller

Höhen und Tiefen. Wir haben gelacht,

geweint, gekämpft und gewonnen. Und

genau das macht das Leben so spannend

und einzigartig. Als ich in den letzten

Tagen des alten Jahres zurückgeblickt

habe, Voller ist mir Inspiration

bewusst geworden, wie

wichtig es ist, die positiven Momente zu

und Mut

feiern und aus den Herausforderungen

zu lernen.

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er

Oft segeln neigen will, wir für dazu, den uns ist auf kein das Wind Negative der

zu richtige.“ konzentrieren. (Seneca, Enttäuschungen vor 2000 Jahren und im

Misserfolge alten Rom). scheinen Ich erinnere tiefer mich zu sitzen in diesen

kleinen turbulenten Freuden Zeiten des Alltags. an die unzäh-

Dabei

als

die

verpassen ligen Gespräche, wir so viel die Schönes. ich mit Ihnen Erinnern geführt

sich habe. an die Ob Momente, in der Garage in denen gestartet Sie

Sie

stolz oder auf im Familienerbe sich waren? An verwurzelt die Begegnungen,

alle die haben Sie bereichert Stürme haben? gemeistert, An die Ziele, die

– Sie

die andere Sie erreicht Schiffe haben? zum Kentern Nehmen gebracht Sie sich

hätten. Und doch: Die aktuellen Winde

sind rauer denn je. Wirtschaftliche

Unsicherheiten, digitale Erschütterungen

und globale Krisen tosen

um uns herum. Aber genau jetzt, in

diesen stürmischen Zeiten, müssen

wir Mittelständler uns beweisen. Wir

meistern sie nicht, indem wir uns

Zeit, ducken, diese sondern positiven indem Erinnerungen wir unverzagt wieder

aufleben innovativ zu bleiben, lassen. Gewohntes in Frage

stellen und Neues aufnehmen. Denn

Ich wer bin Entwicklungen unglaublich dankbar nicht für treibt, die vielen der

Menschen, wird von ihnen die mir getrieben. in diesem Jahr begegnet

Denken sind. Ihre Sie zurück: Offenheit, Wie ihre oft Bereitschaft haben Sie

zur alte Zusammenarbeit Prozesse über und Bord ihre geworfen, positive

Einstellung um frischen haben Wind mich zu fangen? inspiriert. In meinen

Jahren beim "Großen Preis des

Der Mittelstandes" habe ist das ich Rückgrat gesehen, unserer

Unternehmen Wirtschaft. Tag wie für Ihres Tag leisten durch mittel-

Inno-

wie

ständische vation überlebt Unternehmen haben – Außergewöhnliches.

smarte Sie schaffen Digitalisierung, Arbeitsplätze, nachhaltige treiben

sei es durch

Innovationen Produkte oder voran mutige und stärken Partnerschaften.

Nehmen Sie das Beispiel eines

unsere

Region.

Preisträgers aus Sachsen: Mitten in

Ich der bin Pandemie stolz darauf, stellte Teil er dieser seine Gemeinschafketten

zu um, sein. integrierte Die Unternehmen, KI und die schuf wir

Liefer-

im neue Rahmen Jobs. des Kein Großen Zufall, Preises sondern des harte Mittelstands

Arbeit und auszeichnen, der Wille, Neues sind Vorbilder zu wagen. für

uns Das alle. ist Sie unser zeigen Mittelstand: uns, was mit Flexibel, Leidenschaft,

widerstandsfähig Engagement und und vor einem allem guten – visionär!

möglich Geschäftssinn ist.

100-mal ausgezeichneter Mittelstand

Aber lassen Sie uns ehrlich sein:

Es kostet Mut, Gewohntes in Frage

zu stellen. Es bedeutet, Teams zu

motivieren, Risiken einzugehen und

manchmal Tränen zu vergießen. Doch

genau das macht uns stark. In stürmischen

Zeiten blühen die Besten auf,

weil sie nicht warten, bis der Sturm

Das vorüberzieht, vergangene sondern Jahr hat uns lernen, gezeigt, im

dass Wind wir zu segeln. auch in Stellen schwierigen Sie sich Zeiten vor:

zusammenhalten Ihr Unternehmen und als gemeinsam Treiber der Lösungeänderung,

finden können. das Neues Ich bin aufnimmt zuversichtlich, und

Ver-

dass damit wir nicht auch die nur Herausforderungen überlebt, sondern des

kommenden wächst. Jahres meistern werden.

In den nächsten Wochen werden die

Lassen Finalisten Sie uns und gemeinsam Preisträger in die des Zukunft „Großen

Preises und neue des Chancen Mittelstandes“ ergreifen. 2025 Mit

blicken

Mut, öffentlich Optimismus geehrt. und Dort einer positiven finden sich Einstellung

wieder viele können solche wir alles Geschichten erreichen. von

Wandel und Erneuerung, Geschichten

Ein voller Jahr Inspiration geht zu Ende, und ein Mut, neues Beispiele beginnt.

Nehmen dafür, wie Sie der sich die Mittelstand Zeit, zurückzublicken in stürmischen

die Zeiten positiven neue Aspekte Wege des geht vergange-

und die

und

nen Zukunft Jahres gestaltet. zu würdigen. Seien Sie dankbar

Lassen für das, Sie uns was gemeinsam Sie erreicht zeigen: haben, und Wir

blicken Mittelständler Sie zuversichtlich meistern in die stürmische Zukunft.

Zeiten. Jetzt erst recht!

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Menschen

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r u b r i k

35

Fachkräftemangel:

Die Politik wird es

nicht richten

Arbeitgeber müssen selbst liefern

PT-MAGAZIN 5 2025

Der Fachkräftemangel hat sich

längst vom individuellen unternehmerischen

Risiko zum strukturellen

Wachstumshemmnis entwickelt.

Trotz aller politischen Ankündigungen

bleibt die Lage angespannt

– insbesondere für kleine und mittelständische

Unternehmen. Die neue

Bundesregierung hat zwar einige

Maßnahmen auf den Weg gebracht,

um dem Problem zu begegnen.

Doch viele dieser Schritte wirken

nur schwerfällig und langfristig, sind

bürokratisch oder lösen zentrale

Herausforderungen der Arbeitgeber

nicht. Wer auch in Zukunft qualifizierte

Kräfte gewinnen und halten

will, kann sich nicht auf staatliche

Programme verlassen. Stattdessen

muss konsequent in die eigene

Arbeitgeberattraktivität investiert

werden.

Ausbildungsgarantie: gut

gemeint, aber kein Selbstläufer

Ein Beispiel für eine politische

Langfristmaßnahme ist die Ausbildungsgarantie,

die die neue

Bundesregierung einführen will. Sie

soll allen Jugendlichen den Zugang

zu einer beruflichen Qualifikation

ermöglichen. Ergänzt wird das durch

mehr Berufsorientierung an Schulen

und die Förderung betrieblicher Einstiegsqualifikationen.

Das ist grundsätzlich

sinnvoll. Dass trotz Fachkräftemangel

hunderttausende junge

Menschen ohne Berufsabschluss

und ohne Perspektive unterwegs

sind, kann weder die Gesellschaft

noch die Unternehmen kalt lassen.

Klar ist aber auch: Eine Ausbildungsgarantie

ist kein Fachkräfterezept,

wenn Betriebe selbst unattraktiv

bleiben – durch unflexible Arbeitszeitmodelle,

falsche Anreize oder

veraltete Unternehmenskulturen.

Junge Menschen haben zunehmend

andere Erwartungen an Arbeitgeber:

Sinn, Flexibilität, Wertschätzung. Das

ist kein Spleen der Generation Z,

sondern neue Normalität auf dem

Arbeitnehmermarkt.

Weiterbildungsoffensive erfordert

Aktivität der Arbeitgeber

Auch die geplante Bildungsteilzeit

oder das Qualifizierungsgeld zur

Förderung beruflicher Weiterbildung

mögen helfen – wenn Unternehmen

die Weiterbildungsbereitschaft und

Entwicklungsperspektiven ihrer Mitarbeiter

aktiv fördern. Doch genau

das geschieht in vielen Betrieben

bislang kaum, zumindest nicht systematisch.

Weiterbildungsangebote

scheitern oft an fehlender Zeit, mangelndem

Know-how oder schlicht

an der Unternehmenskultur. Unternehmen

sind gut beraten, Weiterbildungen

nicht als kostenintensiven

Luxus abzutun, sondern sie aktiv zur

Karriereförderung einzusetzen und

als Benefit zu betrachten, um Menschen

insgesamt und umfassend zu

qualifizieren.

Die Politik bietet finanzielle Anreize,

aber der Impuls zur Umsetzung

muss aus den Unternehmen selbst

kommen – nicht, um Förderungen

abzugreifen, sondern um Menschen

zu entwickeln und zukunftsfit zu machen.

Menschen und ihre Potenziale

müssen Teil der Unternehmensstrategie

werden, zum unternehmerischen

Wesenskern.

Erwerbsbeteiligung stärken –

aber wie attraktiv ist

Arbeit tatsächlich?

Ein weiterer Schwerpunkt der neuen

Regierung ist die stärkere Aktivierung

bisher unterrepräsentierter Gruppen:

Frauen, ältere Arbeitnehmer,

Langzeitarbeitslose und Menschen

mit Behinderung. Hier setzt die Politik

auf flexiblere Rentenmodelle,

besseren Zugang zur Kinderbetreuung

und gezielte Förderprogramme.

Ein guter Ansatz. Allerdings: Auch

die Summe der hier vorgesehenen

Maßnahmen wird das Fach- und

Arbeitskräfteproblem nicht lösen.

Die Maßnahmen sind teuer. Ob sie

in der Praxis Wirkung entfalten, darf

bezweifelt werden.

Erwerbsbeteiligung lässt sich nicht

verordnen, sie muss durch attraktive,

individuelle und flexible Arbeitsbedingungen

entstehen. Ältere Arbeitnehmer

haben andere Bedürfnisse

als junge, Frauen andere als Männer.

Ältere Teile einer Belegschaft wünschen

sich mehr Unterstützung bei

Gesundheit und Fitness. Jüngere

flexible Arbeitszeiten, Remote-Work,

moderne KI-Tools oder Workation.

Frauen suchen gezielt nach betriebsnahen

Kinderbetreuungsmöglichkeiten.

Und mancher zieht das E-Bike

dem Firmenwagen vor. Anreize von

der Stange funktionieren nicht – u

36

© FREEPIK.COM | DRAZEN ZIGIC

weder staatliche, noch betriebliche.

Es liegt auch und vor allem am

Angebot, wenn sich Menschen am

Erwerbsleben beteiligen sollen.

Sozialstaatsreform

dringend notwendig

Die Frage lautet: Warum sollten Menschen

(wieder) arbeiten? Viele Arbeitgeber

unterschätzen, wie wichtig

Arbeitszeitmodelle, Wertschätzung,

Gesundheitsförderung und echte

Teilhabe für diese Zielgruppen sind.

Und sie übersehen, dass Arbeitnehmer

heute zunehmend bereit sind,

auf klassische Vollzeitstellen zu

scheitert Zuwanderung oft nicht an

Visa-Regelungen, sondern am mangelnden

Willen vieler Unternehmen,

sich interkulturell zu öffnen, bei der

Wohnungssuche zu unterstützen

oder Sprachbarrieren abzubauen.

Viele Unternehmen erwarten zudem

perfektes Deutsch oder bestehen

auf nationalen Normen, die kaum erfüllbar

und oft auch nicht notwendig

sind. Andere Arbeitsmärkte sind hier

deutlich attraktiver und unkomplizierter.

Selbst hochqualifizierte Migranten

entscheiden sich häufig gegen

Deutschland, weil das Land als wenig

allein wird den Fachkräftemangel

nicht beheben können. Dazu fehlt es

insgesamt an Infrastruktur sowie an

gesellschaftlicher und innerbetrieblicher

Akzeptanz.

Arbeitgeberattraktivität ist

der entscheidende Hebel

Die Maßnahmen der Bundesregierung

sind ein Rahmen, sie sind nicht

die Lösung. Wer heute und morgen

bestehen will, muss sich selbst verändern:

Arbeitsbedingungen verbessern,

Führung neu denken, Weiterbildung

ermöglichen, Diversität und

Nachhaltigkeit leben, Sinn vermitteln.

Der Fach- und Arbeitskräftemangel

wird bleiben. Die entscheidende

Frage ist nicht, ob der Staat genug

tut, sondern ob Arbeitgeber bereit

sind, aus den politischen Ansätzen

konkrete Wettbewerbsvorteile zu

machen.

Denn eines steht fest: Fachkräfte

entscheiden sich für einen Arbeitgeber.

Sie haben die Wahl. Daran werden

in den kommenden Jahren auch

KI, Roboter und digitale Prozesse

nichts ändern. Wer arbeiten möchte,

wird viele Optionen haben. Aufgabe

der Unternehmen ist, für Bewerber

sichtbar zu sein und die eigenen

Vorteile als attraktiver Arbeitgeber in

den Mittelpunkt zu stellen. Für viele

ist dies ein Kulturwandel. Aber ihn zu

vollziehen, kann sich lohnen. •

verzichten, wenn der Job nicht zur

Lebensrealität passt. Viele verzichten

gar ganz auf Arbeit, weil Sozialleistungen

eine attraktive Alternative

darstellen. Ein Teil zur Lösung des

Fachkräftemangels liegt deswegen

auch in der grundlegenden Reform

des Sozialsystems.

Zuwanderung wird es

nicht lösen können

Die neue Chancenkarte und die Reform

der Fachkräfteeinwanderung

sollen es internationalen Bewerbern

erleichtern, in Deutschland

zu arbeiten. Doch schon heute

offen, kompliziert und rigide wahrgenommen

wird. Arbeitgeber, die international

rekrutieren, brauchen nicht

nur schnelleres Behördenhandling,

sondern auch eine echte Willkommenskultur

im Unternehmen, die für

die Neumitarbeiter praktisch spürbar

ist. Es braucht Guides und Mentoren,

die durch den Behördendschungel

und die ersten Alltagsprobleme

helfen, die sowohl im Job als auch

außerhalb begleiten. Wer Fachkräfte

aus dem Ausland will, muss mehr als

einen Job bieten – nämlich Lebensqualität,

Integration und Perspektiven.

Aber klar ist auch: Zuwanderung

ÜBER DEN AUTOR

Reiner Huthmacher ist Gründer der

Huthmacher Consulting GmbH mit Sitz

in Bornheim. Das Unternehmen widmet

die sich der Fachkräftebindung sowie der

Fach- und Arbeitskräftegewinnung und

entwickelt kleine und mittlere Unternehmen

zu anziehenden Fachkräftemagneten,

die sich die besten Bewerber aus dem

umkämpften Markt aussuchen können.

www.fachkraeftemagnet.net.

PT-MAGAZIN 5 2025

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Christian & Dieter Ernst:

Als Vater und Sohn sind wir uns

im Familienunternehmen einig.

… und stoßen auch gerne mal darauf an.

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Saarlandstraße 31

66482 Zweibrücken

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Erst Metall,

dann Kaffee

Chancen sehen - Heinz Heckmann

steht für echtes Unternehmertum,

geprägt von Mut und unermüdlicher

Innovationskraft

Am 1. März 1974 begann in einer kleinen

Garage im niedersächsischen Hülsen

eine Erfolgsgeschichte, die bis heute weit

über die Landesgrenzen hinausstrahlt:

Heinz Heckmann gründete mit drei

Mitarbeitern einen Reparaturbetrieb für

Metallarbeiten – der Grundstein für die

heutige Heckmann Gruppe, ein mittelständisches

Familienunternehmen mit

550 Beschäftigten und neun Unternehmen

in Deutschland und Polen.

Vom Garagenbetrieb zur internationalen

Unternehmensgruppe

Heinz Heckmanns Vision war von

Anfang an klar: Qualität, Präzision und

Verlässlichkeit sollten das Rückgrat seiner

Arbeit bilden. Die Bedürfnisse seiner

Kunden führten bald zur Gründung

neuer Standorte und so entstanden

in Berlin, Hülsen, Verden, Bremen, Eisenhüttenstadt

und im polnischen Krzeszyce

starke Unternehmen. Das Portfolio

reicht von Engineering, Maschinenund

Anlagenbau, Stahl- und Metallbau,

Blech- und Behälterbau, Förder- und

Verfahrenstechnik, Beizerei, Elektrotechnik

und Automatisierung bis hin zu

weitreichenden Serviceleistungen.

„Die richtigen Leute

an den richtigen Positionen“

Heinz Heckmann war nicht nur Visionär,

sondern auch Menschenkenner. Ihm

war immer bewusst: Der nachhaltige

Erfolg eines Unternehmens basiert auf

der Leistungsbereitschaft, Kompetenz

und Loyalität seiner Mitarbeiter. „Es ist

so wichtig, die richtigen Leute an den

richtigen Positionen zu haben“, sagte

er einst. Weggefährten wie Eberhard

Kirsch schätzten ihn als loyalen Partner

mit Rückgrat und einem besonderen

Gespür für Menschen und Situationen:

„Für viele verkörpert Heinz Heckmann

eine freundliche Mischung aus preußischer

Pflichterfüllung und puritanischcalvinistischem

Arbeitsethos.“

Generationswechsel mit Weitsicht

Dass die Gruppe heute so gut für die

Zukunft aufgestellt ist, ist auch dem

wohlüberlegten und planvollen Generationenwechsel

zu verdanken. 1999

trat Sohn Henning Heckmann, Maschinenbauingenieur,

in das Unternehmen

ein und übernahm ab 2001 sukzessive

die Geschäftsführung bis ihm ab 2007

die Gesamtleitung oblag. Er führte die

Gruppe mit strategischem Blick weiter,

eröffnete neue Geschäftsfelder und

Standorte und baute das Unternehmen

konsequent aus. Dabei blieb er

den Werten seines Vaters stets treu:

familiäre Führung, Innovationsgeist

und unternehmerische Verantwortung.

Heinz Heckmann formuliert es

mit Stolz: „Ich könnte mir meinen Sohn

nicht besser wünschen, so wie er ist.“

Hecki – Herzensprojekt mit Dampf

Als Heinz Heckmann 2015 mit

73 Jahren die Heinz Heckmann GmbH

und die Hecki GmbH & Co. KG gründete,

bewies er einmal mehr seinen Unternehmergeist.

„Hecki“ – wie der Spitzname

des Unternehmers – steht für

ein Produkt, das Genuss und Technik

PT-MAGAZIN 5 2025

Eine lange Erfolgsgeschichte: Die Unternehmensgründungen und Produktionsstätten

1974: Maschinenbau und

Verfahrenstechnik

in Hülsen

1984: Stahl- und Metallbau

in Berlin, 2001: Umzug

nach Hoppegarten

1987: Beizerei in Hülsen

1988: Metall- und

Maschinenbau in Verden

1992: Metall- und Maschinenbau

in Bremen, 2013: Umzug

in den Industriepark

ALLE BILDER © HECKMANN GRUPPE

v.l.: Henning Heckmann, Stephan Weil, Monika Heckmann, Dr. Dörte Liebetruth und Heinz Heckmann.

Im September 2022 besuchten der damalige niedersächsische Ministerpräsident und die Landtagsabgeordnete

den Stammsitz der Heckmann Gruppe in Hülsen. Familie Heckmann führte durch die

Werkhallen des Maschinenbaus, der Verfahrenstechnik, der Beizerei und der Hecki-Kaffee Rösterei.

PT-MAGAZIN 5 2025

verbindet: Kaffee. Den Anstoss gab ein

Projekt mit einem großen Kaffeeröster.

Heinz Heckmann entwickelte mit einem

kleinen Team ein weltweit einmaliges

Röstverfahren mit überhitztem Dampf.

Das Patent (DE102011012964B4) beschreibt

ein Verfahren, das nicht nur

ein besonders feines Aroma erzeugt,

sondern auch deutlich weniger Energie

benötigt. Durch die eigene Photovoltaikanlage

kann sogar CO2-neutral produziert

werden. Da die großen Röstereien

den Umstieg scheuten, begann Heinz

Heckmann mit der eigenen Röstung.

Die Bohnen liefert ein renommierter

Importeur. Verkauft wird an Endkunden

und über Private Labeling. Heckmann´s

Kaffee steht von der Bohne bis zur Röstung

für höchste Qualität.

Anerkennung und Engagement

Für sein unternehmerisches Wirken

wurde Heinz Heckmann mehrfach

ausgezeichnet. 2006 erhielt er gemeinsam

mit Eberhard Kirsch den Großen

Preis des Mittelstands für den Standort

Eisenhüttenstadt. 2007 folgte die Auszeichnung

für sein Lebenswerk – eine

der höchsten Ehrungen für mittelständische

Unternehmer in Deutschland.

2013 wurde ihm die Ehrenplakette der

Oskar-Patzelt-Stiftung verliehen und

er ist Ehrenbotschafter für Frankfurt

(Oder)/Eisenhüttenstadt. Mit seiner

Familie engagiert Heinz Heckmann sich

auch gesellschaftlich und unterstützt

lokale Vereine, die Feuerwehr und

kulturelle Einrichtungen.

Ein starkes Familienband

Heinz Heckmanns Lebenswerk ist auch

das Ergebnis eines starken familiären

Rückhalts. Seit 1966 ist er mit Monika

Heckmann verheiratet. Sie unterstützte

seit Anbeginn den Weg in die Selbständigkeit.

Zunächst als Mitarbeiterin in

der Buchhaltung, später als Prokuristin

im Standort Verden. „Meine Frau hat

einen super Job gemacht und die

Mitarbeiter standen hinter ihr“, betont

Heckmann – und fügt augenzwinkernd

hinzu: „Durch meine Frau habe ich

gelernt, dass Zufriedenheit durch Verantwortung

entsteht.“

Die Familie umfasst heute zwei Kinder

mit Partnern und vier Enkel. Während

Sohn Henning das Unternehmen führt,

ging Tochter Andrea als erfolgreiche

Modedesignerin ihren eigenen Weg

– ein Beleg dafür, dass unternehmerische

Freiheit und Individualität in

der Familie Heckmann Hand in Hand

gehen. Und die dritte Generation steht

bereits in den Startlöchern, um die

Heckmann Gruppe weiterzuführen.

Unternehmer mit Herz und Haltung

Seinen 80. Geburtstag feierte Heinz

Heckmann 2022 mit Familie, Freunden

und Weggefährten – ein würdiger

Moment der Rückschau, aber kein

Ende der Aktivität. Noch immer geht

er gerne sonntags durch die Hallen in

Hülsen, schaut, wie es läuft – jedoch

mit der klaren Haltung: Die Verantwortung

liegt in den Händen der nächsten

Generation.

Die Geschichte von Heinz Heckmann ist

mehr als eine Unternehmerbiografie.

Sie ist ein eindrucksvolles Zeugnis von

Mut, Beständigkeit, Menschlichkeit und

echter Leidenschaft für das, was man

tut. In einer Zeit ständiger Veränderung

ist sein Lebenswerk ein Leuchtturm,

der zeigt, wie erfolgreich Familienunternehmen

durch Innovation, Verantwortung

und Zusammenhalt sein

können – gestern, heute und morgen.

1993: Stahl- und Metallbau

in Eisenhüttenstadt

1998: Metall- und Maschinenbau

in Krzeszyce (Polen)

2011: Engineering und

Anlagenbau in

Eisenhüttenstadt

2015: Erweiterung der

Kapazitäten in Rethem

2015: Hecki-Kaffee

in Hülsen

40

Führung

in Balance

Leitlinien als strategischer

Kompass für den Mittelstand

© FREEPIK.COM | VIARPRODESIGN

Unsicherheit und steigenden Erwartungen

an Kultur und Kommunikation

genügt es nicht mehr, auf klassische

Führungsmodelle zu vertrauen. Führung

befindet sich längst im Wandel.

Wer heute Unternehmen steuert,

muss Spannungsfelder navigieren

und dabei Menschen mitnehmen.

Gerade im Mittelstand eröffnen

Führungsleitlinien neue Wege: Statt

abstrakter Prinzipien liefern sie konkrete

Orientierung – vorausgesetzt, sie

wirken nicht als Papiertiger, sondern

als gelebtes Führungsinstrument. „So

ringen Geschwindigkeit und Sicherheit

zunehmend um Aufmerksamkeit im

Mittelstand“, weiß Ben Schulz, Unternehmensberater,

Vorstand der Ben

Schulz & Partner AG und SPIEGEL-

Beststeller-Autor. „Mitarbeitende sehnen

sich nach Beständigkeit, während

Märkte unaufhörlich nach Tempo

verlangen.

Zwischen diesen Polen agierende Führungskräfte

balancieren sehr geschickt

auf dem schmalen Pfad von Dynamik

und Stabilität.“ Fachleute bezeichnen

dieses Phänomen als „Stagitility“, ein

Kunstwort zwischen Stability und

Agility, das aufzeigt, wie wichtig Gleichgewicht

in unvorhersehbaren Zeiten

geworden ist.

Zwischen Turbo-Modus und

Sicherheitsbedürfnis

Klassische Führungsmodelle stoßen

schnell an Grenzen, wenn marktdiktierte

Veränderungen rasant auf

Organisationen einprasseln. Solche

Modelle bieten klare Strukturen und

festgelegte Rollen, die jedoch in hochdynamischen

Umfeldern nicht mehr

ausreichen. Der Experte verdeutlicht:

„Zu viel Flexibilität ohne gemeinsames

Verständnis löst Unsicherheit und

Orientierungslosigkeit in den Teams

aus. In solchen Situationen schaffen

Führungsleitlinien belastbare Leitplanken,

an denen sich Mitarbeitende und

Führungskräfte gleichermaßen orientieren

können.“ Konkrete Aussagen

darüber, wie Führung kommuniziert,

praktiziert und verstanden wird, verwandeln

abstrakte Visionen in gelebten

Alltag. Klar formulierte Richtlinien

führen zu Transparenz im Rollenverständnis

und stärken strategisches

Handeln über alle Hierarchien hinweg.

Prinzipien, die Richtung geben

Allzu oft versanden Führungsleitbilder

als Inspirationsdokumente ohne

echte Relevanz. Schön formulierter

Text ohne gelebte Verankerung

wird schnell zur Projektionsfläche

für Frust. Mitarbeitende empfinden

Leitbilder dann nicht als Unterstützung,

sondern als störenden Faktor.

Die Ursache hierfür liegt zumeist im

Top-down-Ansatz: Leitlinien entstehen

als Sammlung wohlmeinender

Sätze, ohne diese in der gelebten

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Wir sind:

• Produzent von individuellen Verpackungslösungen

sowie Industrie- und Gefahrengutverpackungen

aus Wellpappe

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41

PT-MAGAZIN 5 2025

Führungspraxis zu verankern.

„Damit bleiben als Ergebnis nur leere

Worthülsen, die bindende Wirkung

fehlt und das Dokument mutiert zum

zahnlosen Papiertiger“, so der SPIE-

GEL-Bestseller-Autor. „Besonders aufschlussreich

wirken in diesem Zusammenhang

Praxisbeispiele, die zeigen,

wie Förderung von Mitgestaltung und

Alltagsetablierung zu sichtbaren Erfolgen

führen. So können partizipierende

Workshops ein neues Verständnis für

solche Veränderungen bewirken.“

Konflikte klären Teams nach dieser

Erfahrung häufig früher, Übergaben

laufen reibungsloser und auch die

Fluktuation kann danach sinken.

Wirkungsstarke Führungsleitlinien

folgen dabei vier zentralen Prinzipien:

Mitgestaltung, Verankerung im Alltag,

Anschlussfähigkeit an Strategie sowie

funktionaler Wandel. Gemeinsame

Entwicklung erzeugt Akzeptanz, Einbindung

in Auswahlprozesse und

Feedbackformate sichert Verankerung,

strategische Verzahnungen

verhindern Doppelgleisigkeit und

sukzessive Weiterentwicklung passt

die bestehenden Leitlinien an den Reifegrad

des Unternehmens an.

Drei Blickwinkel für

ganzheitliche Führung

Nicht zu vernachlässigen, bleiben dabei

Dimensionen wirksamer Leitlinien:

Unternehmensführung, Menschenführung

und Selbstführung. Erstere

bezieht sich auf eine klare Ausrichtung

von Strukturen, Zielen und kulturellen

Kontexten. Menschenführung baut

Vertrauen auf, setzt Erwartungen und

gestaltet Beziehungen. Schulz erklärt:

„Selbstführung fokussiert innere Klarheit,

Resilienz und den Umgang mit

Druck. Nur wer eigene Ziele reflektiert

und steuert, vermag authentisch

andere anzuleiten.“ Auf dem Weg

zur erfolgreichen Einführung lauern

typische Stolperfallen: Wenn Leitlinien

vorrangig Imagezwecken dienen, verfehlen

sie ihren Kern und verkommen

zur reinen Imagebroschüre. Abstrakt

formulierte Leitlinien ohne Praxisbezug

verschrecken Mitarbeitende und

Führungskräfte gleichermaßen.

Top-down-Symbolpolitik ohne authentische

Vorbilder lässt Vertrauen

in Luft auflösen. Nur konzentrierte

Anstrengungen verwandeln Leitlinien

am Ende in ein gelebtes Mindset.

Leitlinien als Zukunftsmotor

Grundlegend verlangt die Transformation

von Leitbild zu einer gelebten Kultur

Ausdauer und Mut. Routinen wie

Mitarbeitergespräche, Teammeetings

und Performance-Reviews eignen sich

hervorragend, um Haltung sichtbar

zu machen. Abstrakte Werte gewinnen

durch konkrete Übertragungen

Handschlagqualität. „Beispielsweise

kann ‚Verantwortung übernehmen‘

einen Sinn in kritischen Projektphasen

erhalten, wenn klar definierte Verhaltensweisen

zu Konfliktlösungen vorgegeben

werden. Feedback schließt

dabei Lücken zwischen Anspruch und

Erfahrung: Regelmäßige Rückkopplungsrunden

decken blinde Flecken

auf und treiben Anpassungen in einer

lernenden Organisation voran“, weiß

der Experte. Zukunftsfähige Führung

bedient sich Leitlinien als strategischem

Hebel. Orientierung in komplexen

Umfeldern und Förderung von

Verantwortlichkeiten schaffen zudem

Wettbewerbsvorteile. Statt Agilität gegen

Stabilität auszuspielen, ermöglicht

ein Gleichgewicht beider Kräfte ein

resilientes, werteorientiertes Umfeld.

Führung tritt dort in Aktion, wo sie

Orientierung und Vertrauen schafft –

genau dann, wenn Bedarf am größten

ausfällt. So entsteht ein kulturelles

Fundament, das Dynamik und Stabilität

in Einklang bringt und langfristigen

Erfolg absichert. •

© UWE KLÖSSING


Die Ben Schulz & Partner AG ist ein 2001

gegründetes Beratungshaus mit Sitz in Dillenburg-Frohnhausen.

Das Unternehmen

unterstützt Mittelständler bei der Entwicklung

und Umsetzung wirkungsvoller Unternehmensleitbilder,

Führungsleitlinien,

Strategien sowie Führungskräfteentwicklung.

Ben Schulz hat mit „Führungskräfte

als Hoffnungsträger“ einen SPIEGEL-Bestseller

herausgebracht. Weitere Informationen

unter www.benschulz-partner.de.

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42

Führung verändert

das Gehirn – immer!

© FREEPIK.COM | KUES1

Wie Neuro-Leadership das Denken

prägt, Leistung steigert und Unternehmen

zukunftsfähig macht.

PT-MAGAZIN 5 2025

© INGENIEURGESELLSCHAFT PATZKE GMBH

43

© INGENIEURGESELLSCHAFT PATZKE GMBH

PT-MAGAZIN 5 2025

Viele Unternehmensentscheider haben

in den letzten Jahren Außergewöhnliches

geleistet. Sie haben Prozesse

optimiert, digitale Tools eingeführt,

unter massivem Druck

Entscheidungen getroffen

– und sind inmitten

globaler Unsicherheit

am Ball geblieben.

Diese Fähigkeit, in

herausfordernden

und komplexen

Situationen unter

Druck leistungsfähig

zu bleiben, ist

kein Zufall – sie zeigt,

was in Unternehmen

steckt: Erfahrung, Mut

und Führung.

Doch die Welt verändert sich –

und je schneller sie sich verändert,

desto herausfordernder wird es für

Entscheider. Erkenntnisse aus der

Gehirnforschung zeigen heute:

• das Gehirn entscheidet in Krisen

anders als in Wachstumsphasen, es

kommuniziert anders unter Druck,

und es braucht andere Bedingungen,

um Leistung zu bringen

• wie wir führen, verändert unser

Denken – das der Entscheider und

der Mitarbeiter

• die Art des Denkens beeinflusst,

ob Menschen Leistung erbringen

– oder innerlich kündigen, ob sie

gesund bleiben oder krank werden,

ob sie motiviert performen oder

sich zurückziehen

Es ist kein kulturelles oder betriebswirtschaftliches

Problem

– sondern ein neurobiologisches.

Denn Führung, Kommunikation und

Unternehmenskultur hinterlassen

Spuren im Gehirn – und genau dort

entstehen auch: Motivation. Bindung.

Leistung. Wer weiß, wie das

Gehirn funktioniert, hat den Hebel

für eine gesunde und performante

Belegschaft in der Hand – diese

Unternehmen denken, entscheiden

und gestalten zukunftsfähiger.

Das Wissen, das viele heute in Führungspositionen

anwenden, stammt

aus einer Zeit, in der wir noch nicht

ins menschliche Gehirn schauen

konnten – nicht live, nicht im Moment

des Handelns. Heute ist das

anders. Die moderne Hirnforschung

kann seit über zwei Jahrzehnten

sichtbar machen, wie unser Gehirn

denkt, entscheidet, blockiert – und

sich verändert. Im Folgenden nun

drei Beispiele:

© FREEPIK.COM | PCH.VECTOR

1. Das Gehirn ist plastisch –

und Führung verändert es

Unser Gehirn ist kein starres Organ

– es verändert sich permanent. Erfahrungen,

Wiederholungen, Sprache

und zwischenmenschliches

Verhalten hinterlassen

physiologisch

messbare Spuren. In

der Neurowissenschaft

spricht man

von Neuroplastizität:

Das Gehirn

baut sich auf Basis

dessen um, was es

regelmäßig erlebt.

Führung spielt dabei

eine zentrale Rolle – insbesondere,

wenn sie mit

Druck oder Kontrolle einhergeht.

Was bei Stress im Gehirn passiert:

Wird eine Person ständig kontrolliert,

verunsichert oder unter Druck

gesetzt, schüttet das Gehirn Cortisol

aus – im Volksmund auch als „Stresshormon“

bekannt. Cortisol blockiert

den präfrontalen Kortex – jenen

Bereich, der für bewusstes Denken,

rationale Entscheidungen, Impulskontrolle

und Perspektivwechsel

zuständig ist. Die Folgen: zunächst

leichte Blockade (leichte Blackouts im

Meeting, Denkhemmung bei Rückfragen,

Wortfindungsschwierigkeiten),

dann bei Dauerstress vermehrt

Tunnelblick, Gedächtnisstörungen,

reduzierte Problemlösungsfähigkeit

– bis hin zu impulsiven oder irrationalen

Entscheidungen. Gleichzeitig

wird die Amygdala (das emotionale

Alarmzentrum) hochaktiv: Das Gehirn

„schaltet um“ – weg von analytischem

bewusstem Denken, hin zu

Schutzreaktion und Routinen.

In Unternehmen erleben wir das als:

•„unlogisches Verhalten“ bei eigentlich

kompetenten Mitarbeitenden

•übermäßige Fehlerfokussierung

• Vermeidung von Verantwortung

und zunehmende Entscheidungsunfähigkeit

• Chronische Überforderung und

Krankmeldung

Ein Praxis-Beispiel:

Warum viele Menschen im Urlaub

krank werden – und was das mit

dem Arbeitsalltag zu tun hat

Die meisten kennen es: Kaum beginnt

der Urlaub, wird man krank.

Dieses Phänomen nennt sich

Leisure-Sickness-Syndrom. Neurowissenschaftlich

betrachtet ist der

Grund ganz klar: Während Phasen

intensiven Stresses produziert unser

Körper vermehrt Cortisol, um

leistungsfähig zu bleiben und Entzündungsprozesse

zu unterdrücken.

Sobald der Stress nachlässt – etwa

zu Beginn des Urlaubs – fällt der Cortisolspiegel

rapide ab. Genau dann

beginnt das Immunsystem wieder

aktiv zu arbeiten und bekämpft unterdrückte

Krankheitserreger. Die

Folge: Der Körper wird krank. Wer

über längere Zeit unter starker Anspannung

(Stress) arbeitet und dann

plötzlich in einen Entspannungsmodus

wechselt – etwa im Urlaub oder

am Wochenende – wird krank.

Unternehmen, die Mitarbeitende

permanent einen höheren Workload

geben, mehr Stress und Druck

aussetzen, riskieren langfristige

Erschöpfung, höhere Fehlzeiten und

schwächere Regeneration. Nicht der

Urlaub ist das Problem – sondern

das chronische Stresslevel davor.

Fazit: Führung, die regelmäßig Druck

erzeugt, verändert das Gehirn – und

führt zu Rückzug, Demotivation und

Krankheit statt Leistung.

Und die gute Nachricht?

Das Gehirn ist lernfähig – im Positiven

wie im Negativen. Wenn Führung

Vertrauen schafft, Selbstwirksamkeit

ermöglicht und Handlungsspielräume

gibt, aktiviert das Gehirn ein

völlig anderes Reaktionsmuster:

• Der präfrontale Kortex bleibt aktiv:

Menschen denken klarer, kreativer,

strategischer.

• Dopamin wird ausgeschüttet: Motivation

steigt, Lernprozesse werden

angeregt.

• Oxytocin sorgt für Zugehörigkeitsgefühl

und stärkt die soziale Bindung

im Team.

Führungskräfte, die auf Basis neurowissenschaftlicher

Erkenntnisse

führen, gestalten ein Umfeld, das

Leistung nicht fordert,

sondern

ermöglicht.

Statt Dauerstress

entsteht

ein

innerer

Zustand

von Fokus,

Energie

und

Vertrauen.

Und genau u


44

in diesem Zustand können Menschen

performen – und Unternehmen

sich weiterentwickeln.

2. Lernen funktioniert über Bedeutung

– nicht über Wiederholung

Lange Zeit galt in der Wissenschaft:

Das Gehirn lernt durch Wiederholung.

Je öfter ein Inhalt wiederholt

wird, desto besser bleibt er angeblich

im Gedächtnis. Deshalb basierten

viele Lern- und Trainingskonzepte auf

sturem Einprägen, Drill und ständiger

Wiederholung – noch heute sichtbar

im Bildungswesen.

Die wissenschaftlichen Erkenntnisse

der letzten Jahre jedoch zeigen:

Über Wiederholung zu lernen kann

funktionieren – muss aber nicht. Und

es ist der mühsamere und deutlich

längere Weg. Schneller – und oft mit

nur einem einzigen Impuls – lernt das

Gehirn, wenn ein Inhalt emotional relevant

oder als bedeutsam bewertet

wird. Nur dann wird der Hippocampus,

unser neuronales Eingangstor

zum Langzeitgedächtnis, aktiv und

speichert die Information.

Ein entscheidender Auslöser dafür

ist Dopamin – der Neurotransmitter

für Neugier,

Motivation und Belohnung.

Und Dopamin

wird nicht

durch Informationen,

sondern

durch emotionale

Erfahrungen

ausgeschüttet.

Lernen braucht

Erleben und

Emotion.

Wer etwas aktiv erlebt

– etwa eine neue Perspektive,

eine Aha-Erkenntnis oder eine reale

Entscheidungssituation – aktiviert

das Belohnungssystem. Schnelles

Lernen findet im Gehirn dann statt,

wenn der Lernende emotional beteiligt

ist. Es gibt mehrere Modelle, die

Emotionen nach neurowissenschaftlichen

Gesichtspunkten clustern.

Eines der bekanntesten stammt von

Paul Ekman (University of California).

Er unterscheidet beispielsweise die

Emotionen Freude und Überraschung

und ebenso Angst und Wut (und noch

weitere). Diese Emotionen haben alle

einen spezifischen Gesichtsausdruck,

ein eigenes neurophysiologisches

Profil und eine klare Verhaltensreaktion

(z. B. Flucht, Rückzug, Angriff,

Nähe etc.). Emotionen sind keine

bloßen Gefühle, sondern biologische

Reaktionsprogramme, die das

Verhalten und die Wahrnehmung

massiv beeinflussen. Sie wirken präattentiv

(wird schneller vom Gehirn

verarbeitet, bevor wir es bewusst

wahrnehmen) und beeinflussen insbesondere

die Gedächtnisbildung,

die Speicherung von Informationen,

die Entscheidungsfindung, die Aufmerksamkeit

– und die soziale Interaktion

im Unternehmen.

Was heißt das für Unternehmen?

Entsprechend dieser Erkenntnisse

macht es mehr Sinn, Schulungen,

Trainings und On-the-Job-Lernprozesse

mit echten Erlebnissen und

Emotionen zu füllen – nicht mit bloßer

Wiederholung.

Ein Beispiel: Zwei Führungskräfte

nehmen an einem E-Learning zur

Konfliktlösung teil. Sie kennen am

Ende die richtigen Begriffe – aber

nicht ihre Wirkung. Im Gegensatz

dazu: In einem begleiteten Rollenspiel

erleben sie, wie ihr Verhalten

beim Gegenüber ankommt, wie

Körpersprache eskaliert oder deeskaliert

– und was passiert,

wenn sie anders reagieren.

Für das Gehirn ist das keine

Simulation, sondern

ein Erlebnis und eine

emotional gespeicherte

Erfahrung. Und genau

diese Erfahrung wird

im Gehirn verankert –


nicht das Wissen allein.

Das zeigt sich auch im

Coaching: Viele Führungskräfte

kennen die gängigen

Führungs-Modelle – aber sie

wenden sie nicht an, weil das theoretische

Wissen nicht mit realem Erleben

verknüpft ist. Ihr Gehirn hat die

Informationen abgespeichert – aber

keine Verbindung zur Handlung aufgebaut.

Erst durch emotionales Erleben

entstehen vernetzte Strukturen,

die unter Druck abrufbar sind.

Fazit: Lernen funktioniert nicht durch

Konsum, sondern durch emotionale

Betroffenheit und erlebte Beteiligung.

3. ANGST im Unternehmen –

eine Tragödie für den Erfolg und

die Gesundheit der Mitarbeiter

Angst verändert das Denken – dauerhaft.

Viele Entscheidungen, die

in Unternehmen getroffen werden,

wirken nach außen sachlich – doch

innerlich sind sie oft getrieben von

einem unsichtbaren Motor: Angst.

• Angst, Macht und Ansehen zu verlieren

• Angst, nicht zu genügen

• Angst, Kontrolle abzugeben

• Angst vor Veränderung

• Angst vor Verlust oder als Bedrohung

Und Angst ist nicht einfach nur eine

Emotion – sie ist ein Zustand im Gehirn.

In Stress- oder Bedrohungssituationen

schüttet das Gehirn Cortisol aus.

Cortisol blockiert den präfrontalen

Kortex – den Bereich, der für bewusstes

Denken, strategische Entscheidungen

und Kreativität zuständig ist.

Gleichzeitig wird die Amygdala, das

emotionale Alarmsystem, überaktiv.

Die Folge: Das Gehirn wechselt vom

Denk- in den Überlebensmodus. Es

entstehen Tunnelblick, Denkblockaden,

Impulsentscheidungen – oder

gar kein Handeln mehr (auch als

Fight-Flight-Freeze Reaktion bekannt).

Und wenn dieser Zustand chronisch

wird – etwa durch Misstrauen, toxische

Führung oder ständige Überlastung

–, verändert sich das gesamte

neuronale Muster: Das Gehirn speichert

die Angst als Grundrauschen.

Veränderung wird dann nicht mehr

als Chance, sondern als Gefahr bewertet.

Was bedeutet das

für Unternehmen?

Die Wissenschaft hat dazu klare Antworten:

Angst führt in Unternehmen

langfristig zu kognitiven Einschränkungen,

Misstrauen und Leistungsabfall

(Untersuchung von Harvard

Business Review). Besonders die

chronische Ausschüttung von Cortisol

hemmt Lernprozesse und blockiert

Kreativität. Neurowissenschaftliche

Studien, u. a. von Amy Arnsten (Yale

University), zeigen: Stress verändert

die Konnektivität im Gehirn – und

macht langfristig „dümmer“.

Viele Organisationen sind heute keine

Orte des Lernens mehr – sondern

Orte der Angstvermeidung. Mitarbeitende

agieren nicht proaktiv, sondern

defensiv. Führungskräfte sichern sich

ab, statt mutige Entscheidungen zu

treffen. Innovationsprozesse scheitern

– nicht an Ideen, sondern an

psychologischer Unsicherheit.

PT-MAGAZIN 5 2025

45

PT-MAGAZIN 5 2025

Angst ist kein Mindset-Problem

– sie ist eine neurobiologische

Blockade.

Wer Führung ernst

nimmt, muss Angst

abbauen – nicht

Druck aufbauen.

Denn: Was Sicherheit

gibt, schafft Leistung.

Was Angst macht,

lähmt.


Wie geht die Angst

weg? Wie wird Angst im

Gehirn überschrieben?

Die Neurowissenschaft zeigt: Angst

wird nicht unterdrückt – sie wird

durch neue sichere Erfahrungen

überschrieben.

Eine Studie des MIT (April 2025) zeigt:

Angsterinnerungen werden im vorderen

Teil der Amygdala gespeichert

– also in jener Hirnregion, die für

emotionale Alarmreaktionen zuständig

ist. Im hinteren Teil der Amygdala

hingegen liegt die Verbindung

zum Belohnungssystem – genau

hier findet das Verlernen von Angst

statt. Wenn nun eine neue Situation

besser oder sicherer verläuft als erwartet,

schüttet das Gehirn Dopamin

aus – den Neurotransmitter für Motivation,

Belohnung und Lernen. Diese

positive Überraschung aktiviert das

Belohnungssystem und überschreibt

die gespeicherten Angstspuren.

Nicht durch Willenskraft – sondern

durch neue, sichere Erfahrungen.

Was bedeutet das

für Führungskräfte?

Angst verschwindet nicht durch Mut

oder Willenskraft. Das Gehirn muss

erleben, dass Sicherheit möglich ist –

und diese Erfahrung muss neu und

überraschend sein.

Führungskräfte können das gezielt

nutzen:

• Sichere Überraschungen schaffen

– Situationen gestalten, in denen

Erwartungen positiv übertroffen

werden.

• Positive Erlebnisse ermöglichen

– etwa durch konstruktives Feedback,

kooperative Teamstrukturen,

transparente Entscheidungen.

• Keine Kontrolle, sondern Belohnung

– Unerwartete Wertschätzung,

Vertrauen oder Autonomie

aktivieren das Belohnungssystem

– und lassen Angst verblassen.

Fazit: Führung, die auf sichere, positiv

überraschende Erfahrungen setzt,

aktiviert genau die Mechanismen

im Gehirn,

die Angst abbauen

und Vertrauen ermöglichen.

Meet your brain -

um Zukunft

zu gestalten

Eine erfolgreiche

Zukunft gestalten

heißt: Heute eine Entscheidung

zu treffen, ob

wir als Unternehmer oder Führungskraft

wirklich etwas bewegen

und gestalten wollen. Wer ein Unternehmen

führt, gestaltet nicht nur

Prozesse – sondern prägt die neuronalen

Muster aller Mitarbeitenden.

Wir brauchen ein neues Führungsverständnis

– eines, das auf aktuellem

Wissen basiert, nicht auf überholten

Modellen. Und um einen menschenzentrierten

Umgang in einer immer

mehr technologisierten Welt zu

schaffen, aber auch insbesondere

um Unternehmen erfolgreich in eine

Zukunft mit KI zu führen. Spannend

ist, dass es dabei auf die menschlichen

Skills ankommt - Motivation, Innovationsfähigkeit

und der schnellen

Adaptabilität sowie Flexibilität.

Es braucht Vertrauen, denn das

aktiviert das Belohnungssystem:

Studien zeigen, dass Vertrauen im

Team Dopamin und Oxytocin ausschüttet

– zwei Neurotransmitter,

die Motivation, Zusammenarbeit und

Lernbereitschaft fördern.

Es braucht psychologische Sicherheit,

denn sie steigert Innovationskraft:

Eine Studie von Prof. Benedikt Hackl

belegt, dass Teamkreativität nicht

durch Fachwissen, sondern durch

soziale Sicherheit entsteht. Ein Arbeitsumfeld

mit sozialer Sicherheit

entsteht durch Führung. Wie diese

u.a. direkt auf Fehlzeiten wirkt, zeigt

eine VW-Studie (Prof. Peter Nieder):

Führungskräfte nehmen ihren Krankenstand

mit – also: Ihre Art zu führen

beeinflusst messbar die Gesundheit

und Motivation ihrer Teams.

Auch Coaching und Mentoring wirkt

neurobiologisch: Die Metaanalyse

von De Haan & Nilsson (37 Studien,

2.528 Teilnehmende) belegt: Coaching

stärkt Motivation und Bindung,

weil es neurobiologische Prozesse

wie Selbstwirksamkeit und Belohnungserleben

triggert.

Fazit: Eine erfolgreiche Zukunft jedes

Unternehmens beginnt nicht mit

neuen Tools – sondern mit einem

neuen Verständnis von Menschen.

Wer die neurobiologischen Grundlagen

von Motivation, Lernen, Führung

und Gesundheit kennt, gestaltet

Organisationen, in denen nicht nur

Leistung entsteht – sondern auch

Stabilität, Sicherheit, Entwicklung und

echte Bindung.

Wer Organisationen zukunftsfähig

machen will, braucht mehr als Prozesse

und Strukturen. Es braucht ein

Führungsverständnis, das auf wissenschaftlicher

Erkenntnis basiert – nicht

auf veralteten Modellen. Denn genau

dort, wo Entscheidungen getroffen,

Kommunikation gestaltet und Zusammenarbeit

erlebt wird, wirken die

stärksten Hebel: im Gehirn.

Neuro-Leadership verbindet diese Erkenntnisse

mit der Realität von Unternehmen.

Es zeigt, wie Führung nicht

nur wirkt – sondern weiterentwickelt

werden kann. In Entscheidungen. In

Auswahlprozessen. In Kulturarbeit. In

Momenten, in denen Wandel gefordert

ist.

Wer beginnt, Führung auch aus dieser

Perspektive zu betrachten, wird

erkennen: Menschen leisten anders,

wenn man versteht, wie ihr Gehirn arbeitet.

Und Unternehmen entwickeln

sich dort, wo nicht nur optimierte

Prozesse zählen, sondern wo Menschen

mitdenken, mitgestalten und

mitverantworten können. •

ÜBER DIE AUTORIN

Margareta Jäger, Master of Cognitive

Neuroscience, ist Gründerin und Geschäftsführerin

der GenHuman GmbH

– dem Institut, das Neurowissenschaft

und Psychologie gezielt in Unternehmen

bringt. Für mehr Selbstführung, gesunde

Führung und echte Zukunftskompetenz:

„Wir entwickeln die menschliche Seite von

KI“. www.linkedin.com/in/margaretajaeger,

E-Mail: margareta@jaeger1.de,

Tel. +49 (0) 170 81 66 8 11.

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kompetenz

© PT-MAGAZIN FREEPIK.COM 5 2025

r u b r i k

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Wertvolle Netzwerke

basieren nicht auf Sales,

sondern auf Haltung

Pitchen ist nicht

netzwerken

PT-MAGAZIN 5 2025

Netzwerke und Clubs haben wieder

Konjunktur. Fast scheint es so, als

ob die trübe wirtschaftliche Lage bei

Unternehmern die Sehnsucht nach

Gemeinschaft fördert. Netzwerke

aufzubauen und Clubs zu betreiben,

ist ein lukratives Geschäftsmodell. Immer

neue Angebote kommen auf den

Markt und versuchen, die arrivierten

Platzhirsche, die Berufs- und Interessenverbände,

die Business-Clubs mit

Raucher-Lounge und Ohrensesseln

sowie die bekannten Charity-Organisationen

herauszufordern. Die halten

trotzig dagegen und werfen ihre Tradition

in die Waagschale.

Die Neuen auf dem Markt versprechen

vor allem eines: Kontakte, die

sich in bare Münze wandeln lassen.

Ihre Versprechen: pitchen, matchen,

Sales. Um ihre Zielgruppe zu erreichen,

werben sie lautstark auf Social

Media. Dadurch angezogen werden

vor allem Glücksucher und Parvenüs,

nur selten aber Familienunternehmer

und Entscheider mit echtem Einfluss.

Vertriebsinteressen ersetzen eben

keine Haltung. Wo jeder nur versucht,

dem anderen etwas zu verkaufen,

kann keine Gemeinschaft entstehen.

Und am Ende bleibt es bei wenigen

und eher zufälligen Erfolgen, die

meistens auch nicht besonders nachhaltig

und substanziell sind. Letztlich

ist ein Google-Treffer, der zu einem

potenziellen Lieferanten führt, auch

nicht willkürlicher als ein schnelles Ja-

Wort infolge eines Pitchs im Rahmen

eines Events.

Wo Netzwerke ein Geschäftsmodell

sind, profitieren nur wenige

Um mehr dieser zufälligen Erfolge zu

erzielen, werben viele der neuen Angebote

mit Masse. Wenn 200 Unternehmer

sich einen ganzen Tag lang

gegenseitig „etwas vorpitchen“, dann

müssen sich daraus ja zwangsläufig

einige Treffer, neudeutsch Matches,

ergeben. Und natürlich werden diese

Matches dann öffentlichkeitswirksam

vermarktet, gerade so, als ob aus

jedem Gespräch ein gutes Geschäft

entstanden sei. Die Chefnetzwerker

und Initiatoren stilisieren sich zu

Helden, die behaupten, nur durch ihr

Zutun konnten andere den Deal ihres

Lebens abschließen. Doch all das ist

meist nur Fassade. Wo Netzwerkinteressen

zum Geschäftsmodell werden,

verdienen meist nur diejenigen, die

das Netzwerk betreiben.

Vertrauen, Diskretion

und Exklusivität

Masse ersetzt eben nicht Klasse.

Und auch eine schicke Location ist

nicht unwichtig, um das Profil der

Organisation zu schärfen, bestimmte

Erwartungen zu erfüllen und gezielt

Klientele zu bedienen. Aber sie bleibt

auch nur ein Rahmen und bildet die

Kulisse. Entscheidend sind hingegen

andere Faktoren: Vertrauen, Diskretion

und Exklusivität.

Gleiche unter Gleichen

Ein tragfähiges Netzwerk entsteht

durch Passung. Entscheidend ist,

wer am Tisch sitzt – und mit welcher

Haltung. Ein Netzwerk funktioniert

nur dann, wenn die Mitglieder sich

nicht nur vermeintlich auf Augenhöhe

begegnen, sondern tatsächlich einem

bestimmten Milieu entstammen,

wenn sie das Gefühl bekommen, dass

sie dem jeweils anderen nicht überlegen

oder unterlegen sind. Ein attraktives

Netzwerk kennt keine Bittsteller

und Gebende, sondern Gleiche unter

Gleichen. Dann sind auch alle eher

bereit, etwas zu investieren – Kontakte,

Ideen und Perspektiven. Meist

braucht es gar nicht mehr als zwölf

oder fünfzehn Personen. Große Netzwerke

erzeugen eher Misstrauen.

Elitarismus ist Netzwerkhygiene

Um wertvolle Ergebnisse zu liefern,

müssen Netzwerke kuratiert werden.

Neue Mitglieder müssen nach klaren

Kriterien eingeladen und aufgenommen

werden. Was auf den ersten

Blick nach Elitarismus klingt, ist in

Wahrheit die Netzwerkhygiene, die

es braucht, damit sich Menschen

untereinander vertrauen können. Die

strenge Auswahl erst sorgt für ein Klima,

in dem Vertrauen und Austausch

überhaupt möglich werden. Wer sich

öffnet, auch mal Probleme und Emotionen

preisgibt, muss sicher sein

können, dass das Gesagte im Raum

bleibt und dass andere mit ähnlichem

Verantwortungsbewusstsein agieren.

Man muss sich kennen, um sich zu

vertrauen. Und man muss sich vertrauen,

um sich und seine Beziehungen

zu öffnen. Das schließt Masse kategorisch

aus, ebenso den schnellen

Sales-Erfolg. Wer den sucht, ist nicht

Teil eines Netzwerkes, sondern nur

ein plumper Verkäufer. Und die mögen

echte Unternehmer nicht um sich

haben. Pitchen ist Anti-Netzwerk, Verkauf

ist Anti-Qualität. Wo die richtigen

Menschen zusammenkommen und

Haltungen zusammenpassen, wo tiefgründige

und ehrliche Gespräche u

48

© FREEPIK.COM

möglich sind, entsteht das Geschäft

von ganz allein. Animateure und

Selbstdarsteller braucht es dann

nicht.

Pitchen ist Anti-Netzwerk

Der eigentliche Mehrwert eines Netzwerks

liegt nicht im schnellen Deal

oder im direkten Auftrag, sondern

in der langfristigen Entwicklung. Wer

sich regelmäßig mit anderen Unternehmern

austauscht, wird nicht nur

inspiriert, sondern schärft auch die

eigene Haltung und Strategie. Besonders

wertvoll wird ein Netzwerk

dann, wenn es über den reinen Austausch

hinausgeht, wenn es Türen

öffnet: zu Entscheidern in Politik und

Verwaltung, zu Medien, zu Verbänden,

zu Menschen mit Einfluss. Und

wenn ebenjene eingeladen werden,

Mitglied zu sein. Solche Menschen

sind jedoch nicht bereit, sich mit

08/15-Kontakten zu umgeben. Auch

sie suchen ihren Mehrwert. Auch sie

müssen sicher sein, dass alles, was

intern besprochen wird, auch intern

bleibt. Informationen und Beziehungen

funktionieren nur in diskreten

Rahmen, in verschwiegenen Gemeinschaften.

Echte Entscheider teilen

Informationen nur hinter

verschlossenen Türen

Ein Netzwerk, das Wirkung erzeugen

will, muss sich selbst ernst nehmen.

Dazu gehört nicht zuletzt auch ein

Kostenbeitrag. Nicht, weil es teuer sein

muss, sondern weil Wertschätzung

sich auch in Investitionen ausdrückt –

in Zeit, Geld und Engagement.

Manche halten Exklusivität für ein

Netzwerk-Hindernis. In Wahrheit ist

sie ein Qualitätsmerkmal, solange

sie Orientierung schafft und einen

wertigen Rahmen garantiert. Unternehmer

brauchen Sparringspartner,

die ihre Sprache sprechen. Wer täglich

unternehmerische Entscheidungen

mit hohem Risiko trifft, hat andere

Gesprächsbedarfe als jemand, der

noch überlegt, sich selbstständig zu

machen. Gute Netzwerke erkennen

diesen Unterschied – und strukturieren

sich entsprechend. Gleich und

gleich gesellt sich nicht nur gern,

sondern stiftet auch echten Nutzen.

Dieser Nutzen ist eher selten monetär.

Viel wichtiger sind intellektuelle Renditen

in Form von Erfahrungsaustausch

und Gesprächen, die Kopf und Herz

anregen.

Exklusives Angebot an die Leser

des PT MAGAZIN

Intellektuelle Rendite sind

wichtiger als monetäre Vorteile

Am Ende ist ein Unternehmernetzwerk

dann gelungen, wenn man nach

einem Treffen nicht nur eine Visitenkarte

mehr in der Tasche hat, sondern

mit dem Gefühl geht, klüger, klarer

oder sogar mutiger zu sein. Dann ist

ein Netzwerk mehr als ein Netzwerk.

Dann ist es ein unternehmerisches

Werkzeug und eine Gemeinschaft,

die hilft, Kurs zu halten und Haltung

zu bewahren.

Wer sich für Netzwerke interessiert,

sollte sich die Mühe machen, länger

nach dem passenden zu suchen. Und

man sollte bereit sein, zu investieren.

Netzwerke, die es nötig haben,

lautstark für sich zu werben, sind

meist untauglich. Besser sind immer

Strukturen, organisiert als Club oder

Community, in die nicht jeder Zugang

findet, in die man nicht einfach so eintreten

kann. Wo es Bürgen braucht

oder andere Barrieren den Zugang

erschweren, lohnt sich meistens eher

das Invest. Wer dort Einlass findet,

hat bereits bewiesen, dass er bereit

ist, Mühen auf sich zu nehmen. Und

nur solche Menschen sind am Ende

wertvolle Mitglieder einer Gemeinschaft.

•

ÜBER DEN AUTOR

Falk S. Al-Omary ist Medien-Manager und

Politikberater. Er begleitet und repräsentiert

Unternehmen und Marken bei der

Wahrung ihrer Interessen auf dem medialen,

politischen und kommunikativen

Parkett. www.al-omary.com

PT-MAGAZIN 5 2025

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Unter der Leitung von ANDREA MULLINEUX,

Präsidentin der Cape Winemakers Guild,

entstand dieser Wein gemeinsam mit engagierten

Stipendiatinnen und Stipendiaten. Die gesamte

Wertschöpfung bleibt in Südafrika – getragen von

vielen lokalen Partnern, um den größtmöglichen

Spendenbeitrag pro Flasche zu erzielen.

PT-MAGAZIN 5 2025

Imvini Wethu

Cinsault & Pinotage

2020

Eleganter Rotwein aus

alten Reben – feingliedrig,

ausgewogen und

geprägt von saftigen

roten Früchten, würzigen

Noten und frischen

Fynbos-Aromen. Schlank

am Gaumen, mit feinen

Tanninen und gutem

Reifepotenzial.

Limitierte Produktion

von 8.500 Flaschen.

IMVINI WETHU ist mehr als Wein. Ein Zeichen

für Gemeinschaft, Nachhaltigkeit und Zukunft.

Die STEPHAN PELLEGRINI GMBH ist

als einer der Initiatoren und Partner

von Anfang an Teil dieses Projekts und

unterstützt es gemeinsam mit einem

starken Netzwerk.

»Grosser Preis des Mittelstandes«

Preisträger 2010 und »Ehrenplakette«

der Oskar-Patzelt-Stiftung 2014

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50

Incident Recovery

Business first,


Um kritische Anwendungen zuerst

kümmern, verschlüsselte Daten

nicht voreilig löschen und wiederhergestellte

Systeme erst testen.

Dell Technologies erläutert, worauf

es bei der Incident Recovery nach

einer Cyberattacke ankommt.

© FREEPIK.COM

Nach einem erfolgreichen Cyberangriff

etwa mit Ransomware beginnt

für die betroffenen Unternehmen

ein Wettlauf mit der Zeit. Sie müssen

nicht nur den Angriff stoppen, sondern

auch Daten und Systeme schnell

wiederherstellen. Dell Technologies

nennt fünf Punkte, auf die es bei der

Wiederherstellung entscheidend ankommt.

1. Die Business-Perspektive einnehmen.

Oberstes Ziel von Incident

Recovery ist die schnellstmögliche

Wiederherstellung des „Minimal Via-

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51

PT-MAGAZIN 5 2025

ble Business“. Um ihr wirtschaftliches

Überleben zu sichern, sollten sich

Unternehmen also zunächst darauf

konzentrieren, die Anwendungen und

Services wieder in den produktiven

Betrieb zu überführen, die den größten

geschäftlichen Wert haben. Weniger

geschäftskritische Anwendungen

können sie dann im Nachgang Schritt

für Schritt wiederherstellen.

2. Das IT-Personal aufstocken.

Wenn die Auswirkungen eines Angriffs

weitreichend oder sehr komplex

sind, ist es für das vorhandene Personal

oft schwierig, geschäftskritische

Systeme schnell wiederherzustellen,

da zu viele Aufgaben gleichzeitig erledigt

werden müssen. Deshalb sollten

sich Unternehmen Unterstützung

von außen holen – zumal in manchen

Fällen auch spezielles Fachwissen für

bestimmte IT-Systeme oder Technologien

erforderlich ist, über das

niemand im Haus verfügt.

3. Den kompromittierten Content

nicht sofort entfernen. Auch wenn

Unternehmen über Backups verfügen,

sollten sie von einer Ransomware

verschlüsselte Daten nicht gleich

löschen. Besser ist es, erst auf einer

separaten IT-Infrastruktur zu testen,

ob die Wiederherstellung aus den

Backup-Daten überhaupt funktioniert.

Dadurch halten sie sich für den

Fall der Fälle eine Hintertür offen.

4. Ein sauberes Unternehmensnetzwerk

gewährleisten. Bevor

Anwendungen und Services wiederhergestellt

werden, muss gewährleistet

sein, dass die Angreifer komplett

aus dem Unternehmensnetzwerk

entfernt wurden. Oft befinden sie

sich dort bereits seit Wochen oder

sogar Monaten und sind in dieser Zeit

weit in die Systeme vorgedrungen.

Verbleiben sie irgendwo im Netzwerk,

besteht die Gefahr, dass sie kurz nach

der Recovery erneut Daten verschlüsseln.

5. Wiederhergestellte Anwendungen

testen. Im Zuge der Recovery

führen Unternehmen oft Sicherheitsmaßnahmen

durch. Sie erneuern

die Anmeldedaten, führen eine

Multi-Faktor-Authentifizierung ein

oder ändern die Konfiguration ihrer

Clients. Die wiederhergestellten Anwendungen

sollten deshalb zunächst

auf Herz und Nieren getestet werden,

bevor sie wieder in den produktiven

Betrieb gehen. Funktionieren sie nicht

einwandfrei, kann das die Reputation

bei Kunden, Partnern und Zulieferern

schwer beschädigen.

„Bei der Vorbereitung und Durchführung

einer Wiederherstellung kann

ein dedizierter Partner für Incident

Response und Recovery wertvolle

Unterstützung leisten“, erklärt Julian

Sachs, Projektmanager für Cybersecurity

und Incident Response bei Dell

Technologies. „Er bewertet die Fähigkeiten

zur Wiederherstellung von kritischen

Anwendungen, gibt Verbesserungsempfehlungen

und ist in Notfällen

sofort greifbar, um direkt vor

Ort Hilfe zu leisten. Bei Bedarf kann

er auch schnell zusätzliche Hardware

für die temporäre Erweiterung der

IT-Umgebung bereitstellen oder Spezialisten

für bestimmte Technologien

organisieren. Damit schaffen Unternehmen

optimale Voraussetzungen,

um den Normalbetrieb schnellstmöglich

wiederherzustellen.“ •


Julian Sachs ist Projektmanager für

Cybersecurity und Incident Response

bei Dell Technologies. Dell Technologies

(www.delltechnologies.com) unterstützt

Organisationen und Privatpersonen dabei,

ihre Zukunft digital zu gestalten und

Arbeitsplätze sowie private Lebensbereiche

zu transformieren.

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52

r u b r i k

nachhaltig

PT-MAGAZIN 5 2025

© FREEPIK.COM | GPOINTSTUDIO

53

Circularity

PT-MAGAZIN 5 2025

Von der Raubbaugesellschaft

zur Kreislaufökonomie

Die Gelegenheit für Vorreiter, sich

rund um das Thema Nachhaltigkeit

zu profilieren und davon wirtschaftlich

zu profitieren, war noch nie so

günstig wie heute. Unzählige ambitionierte

Unternehmen haben damit

begonnen, den Weg von einer Raubbau-

zu einer Kreislaufökonomie zu

beschreiten.

Wir haben gelernt, CO 2 in die Luft

zu pusten, jetzt müssen wir lernen,

es wieder einzufangen. Es ist uns

gelungen, wertvolles Ackerland zu

verwüsten, jetzt müssen wir lernen,

es wiederaufzubauen. Wir haben es

geschafft, unsere Umwelt mit Chemikalien

aller Art zu vergiften, jetzt

müssen wir lernen, das rückgängig zu

machen. Wir haben die Ozeane mit

Müll zugekippt, jetzt muss der wieder

weg.

Es darf nicht länger gratis sein, den

Planeten zu ruinieren. Nichts sollte

mehr produziert werden, ohne präzise

vorauszudenken, was mit dem

Produkt und den eingesetzten Materialien

später geschieht. Zum Beispiel

sollte „kein Gebäude geplant und

errichtet werden, dessen Baumaterialien

nicht gezielt wiederverwendbar

sind.“ Das ist die Vision der in den

Niederlanden ansässigen Stararchitekten

Sabine Oberhuber und Thomas

Rau.

In ihrem Buch „Material Matters“

beschreiben sie den Weg von der

Raubbau- zu einer Erntegesellschaft

und von der Sackgassen- zur Kreislaufökonomie.

Diese will eingebrachte

Ressourcen so lange wie möglich in

einem durchdachten Verwendungskreislauf

halten. Dabei werden Material-

und Energiebedarf minimiert,

möglichst wenig Abfälle produziert

und möglichst geringe Emissionen

erzeugt.

Circularity funktioniert

im Kleinen und Großen

Das bislang übliche lineare „Take-Make-Waste-System“

(Rohstoffe abbauen

und weit transportieren, Produkte

herstellen und distribuieren, nutzen

und dann weg damit) wandelt sich zur

zirkulären Ökonomie. Damit wird der

Weg frei zu einer sicheren, gesunden

und gerechten Welt mit sauberer

Luft, sauberem Wasser, sauberem

Boden und sauberer Energie. Solches

Vorgehen löst die Probleme der Rohstoffknappheit

und brüchigen Lieferketten,

reduziert toxischen Schrott,

dezimiert Müllberge, bremst die

Ressourcenverschwendung und verringert

klimaschädliche Emissionen.

Das funktioniert? Beinahe bei jedem

Produkt. Auch in ganz großem Stil,

wie etwa bei Herrenknecht, Weltmarktführer

bei Tunnelvortriebsmaschinen,

das am Gotthard Basistunnel

mitgebaut hat. Das Familienunternehmen

macht seinen Kunden

das Angebot, die Bohrgiganten nach

getaner Arbeit zurückzukaufen. Diese

werden dann komplett auseinandergenommen,

generalüberholt und in

einen neuwertigen Zustand versetzt.

Darauf gibt das Unternehmen eine

Garantie von 10.000 Arbeitsstunden.

Das entspricht einem ununterbrochenen

Einsatz von rund anderthalb Jahren.

Dieses Vorgehen verbilligt nicht

nur den Neukauf, sondern erspart

den vorherigen Kunden die teure

Entsorgung. Zudem werden wertvolle

Rohstoffe mehrmals wiederverwendet.

Die energetischen Einsparungen

liegen bei einer komplett aufgearbeiteten

Tunnelbohrmaschine bei 80

Prozent, die Materialeinsparungen

bei bis zu 99 Prozent.

Der Unterschied zwischen

Recycling und Kreislaufwirtschaft

Oft werden Recycling und Kreislaufwirtschaft

als Synonyme betrachtet.

Doch die Konzepte unterscheiden

sich gravierend. Während die Kreislaufwirtschaft

darauf beruht, Abfälle

von Anfang an, also bereits in der

Konzeptionsphase, zu vermeiden,

zielt die Recyclingwirtschaft lediglich

auf die Abfallverwertung. Letztere

konzentriert sich demnach auf Recyclingverfahren

zur Rückgewinnung

von Materialien für die Herstellung

neuer Güter. Das Ziel ist die Reduzierung

von Deponieabfällen und die

Umleitung dieser Materialien zurück

in die Produktion, um Umweltauswirkungen

zu minimieren. Somit ist die

Recyclingwirtschaft nur ein Teil der

Kreislaufwirtschaft, sprich der Circular

Economy.

Bei der Circular Economy geht es darum,

nur noch Produkte herzustellen,

die sich am Ende ihres Lebenszyklus

komplett zerlegen lassen, so dass ihre

Komponenten modular weiterverwertet

werden können. Ziel ist es, deren

Wert so lange wie möglich aufrecht zu

erhalten. Die verwendeten Materialien

werden zu Rohstoffen für andere

Unternehmen und können damit

nahtlos im Kreislauf verbleiben. Unternehmen

in der Kreislaufwirtschaft

sind vernetzt und arbeiten in einer

Liefer- und Produktionskette zusammen.

Durch vorausschauende Planung

und gemeinsame Abstimmung

gelingt es, eine effiziente Nutzung der

Ressourcen zu gewährleisten.

Die vier Grundprinzipien für

nachhaltiges Wirtschaften

Circularity unterscheidet zwischen

einem biologischen Kreislauf für biologisch

abbaubare Stoffe und einem

technischen Kreislauf, in dem u

54

Metalle und Kunststoffe

zirkulieren. Zudem geht

es um Energie-Effizienz. In

Anlehnung an das Cradleto-Cradle-Konzept

des Verfahrenstechnikers

Michael

Braungart sieht das so aus:

• Im biologischen Kreislauf

wird der Abfall eines alten

Produktes zur Nahrung für

die Natur und neues Leben.

Was weggeworfen wird,

muss biologisch komplett

abbaubar sein. Technisch

ist sowas längst möglich.

So lassen sich Produkte

des österreichischen Edelwäscheherstellers

Wolford,

wenn Temperatur und

Luftfeuchtigkeit stimmen,

innerhalb von 60 Tagen zu

Humus kompostieren.

Tunnelvortriebsmaschine beim Auffahren des City-Tunnels Leipzig (2007)

© VON FRANK ERITT - EIGENES WERK, CC BY 3.0,

HTTPS://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/W/INDEX.PHP?CURID=29742705

• Im technischen Kreislauf wird die

Nutzungs- und Lebensdauer von

Produkten erhöht, indem diese sortenrein

in ihre Einzelteile zerlegt und

dann wiederverwendet, repariert

und so aufbereitet werden, dass die

Qualität über mehrere Lebenszyklen

erhalten bleibt. Aufgrund einer

Vermischung der Materialien und

dem Verkleben der einzelnen Komponenten

ist das bislang allerdings

nur selten möglich.

• Stoffe, die schädlich für Mensch

und Umwelt sind, dürfen nicht im

Kreislaufsystem gehalten werden.

Dies gilt vor allem für gefährliche

Chemikalien, toxische Metalle,

gesundheitsschädliche Farbstoffe,

Materialien, die den Boden und das

Grundwasser verseuchen, giftige

Gase sowie Substanzen, die die Gesundheit

belasten, Krebs erzeugen

können oder das Hormonsystem

und die Fortpflanzungsfähigkeit

stören.

• Der Umstieg auf nichtfossile

Energien wird vehement vorangetrieben.

Zum Beispiel entstehen

Solarfarmen in seichten Gewässern,

schwimmende Windparks sowie Gezeiten-

und Wellenkraftwerke. Ausgedehnte

Photovoltaik-Anlagen und

dezentrale Speichersysteme sorgen

zuverlässig für Energieautonomie.

Hinzu kommen Flugwindanlagen,

Geothermie und umfängliches Batterierecycling.

Digitaltechnologien und immer ausgefeiltere

künstliche Intelligenzen

werden uns helfen, diese vier Forderungen

praktikabel zu machen.

So kann KI in irrer Geschwindigkeit

Szenarien proben und eine Vielzahl

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designen. Computersimulationen,

digitale Prototypen und maschinelles

Lernen können Optionen validieren,

Designvarianten testen und rasch

verbessern. KI-gestützte Nachfrageprognosen,

der Aufbau zirkulärer Infrastrukturen,

eine energieeffiziente

Anlagennutzung sowie eine smarte

Logistik, die Routen optimiert und

Leerfahrten vermeidet, sind weitere

lohnende Einsatzgebiete.

Eine Gründungswelle nachhaltiger

Unternehmen rollt an

Ein Umdenken in Richtung Zirkularität

ist in vollem Gange. Umweltschutz, Ingenieurskunst

und Digitalkompetenz

wachsen zusammen, weil es für „grüne“

Technologien nicht nur Programmierung,

sondern auch Apparate

braucht. Durch branchenübergreifende

Vernetzung wird es zu einer wahren

Flut „grüner“ Lösungen kommen.

Hierdurch werden Millionen neuer

Arbeitsplätze entstehen, sogenannte

„Green Jobs“, die die Menschen mit

Sinn erfüllen. Vor allem junge Menschen

wollen nicht nur neue Formen

der Arbeit, sie wollen auch eine Welt,

in der es sich noch lange gut leben

lässt. Und es gibt genug Ältere, die

sich gern davon anstecken lassen.

Eine Gründungswelle nachhaltiger

Unternehmen, auch Sustainable Gamechanger

genannt, rollt an. Diese

werden sich die entscheidenden Vorsprünge

sichern, Förderprogramme

umfänglich nutzen, sich weltweit vernetzen,

an Investorengelder gelangen

und von ihrem früh aufgebauten

„grünem“ Wissen profitieren. Dabei

entstehen völlig neue Herangehensweisen.

So ist das Schweizer Unternehmen

Climeworks, als Spin-off der

ETH Zürich gegründet, führend in der

Direct Air Capture Technologie (DAC).

Diese filtert CO 2 aus der Umgebungsluft

und leitet es über spezielle Filter-

Membranen zum Beispiel gezielt in

Gewächshäuser ein, wo es Pflanzen

nährt und auf diese Weise zu Sauerstoff

umgewandelt wird.

Sustainable Gamechanger versuchen

erst gar nicht, Altvorderes aufzupeppen.

Gewohntes wird radikal infrage

gestellt. Übliche Branchengesetze

sind ihnen komplett egal. Sie gehen

raus aus dem Elfenbeinturm und auf

Tuchfühlung mit den Menschen und

ihren Wünschen. So entstehen von

Grund auf klimafreundliche, umweltverträgliche

Produktvarianten mit

überlegenen Eigenschaften bei den

eingesetzten Materialien, im Ressourcenverbrauch

und in der Langlebigkeit.

Dies sorgt für ein hohes Marktpotenzial,

wodurch sie klassische

Anbieter verdrängen. Die steigende

Nachfrage in immer breiteren Gesellschaftsschichten

führt schließlich

zu einem Konsumwandel in Richtung

Circularity und Nachhaltigkeit.

Die globale Zirkularität, so der Circularity

Gap Report 2024, ist entgegen

allen Ankündigungsfanfaren der Wirtschaft

und trotz aller Hiobsbotschaften

der Klimaforscher in den letzten

fünf Jahren nicht besser, sondern

schlechter geworden. Sie sank von

9,1 auf 7,2 Prozent. Das bedeutet:

92,8 Prozent aller weltweit verbrauchten

Rohstoffe werden derzeit

zu Abfall gemacht und größtenteils

umweltschädlich entsorgt. •

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ÜBER DIE AUTORIN

Anne M. Schüller ist Managementdenker,

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Bestsellerautorin und Businesscoach.

Die Diplom-Betriebswirtin gilt als

führende Expertin für das Touchpoint

Management und eine kundenzentrierte

Unternehmensführung. Ausgezeichnet mit

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56

Eine Nachfolge dauert

rund fünf Jahre

Keine Nachfolge zerstört

kommunale Ökosysteme

?

Auch Unternehmer werden älter. Der

demografische Wandel macht nicht

Halt vor Unternehmen und deren Inhabern.

Rund 500.000 Betriebe suchen in

den kommenden fünf bis zehn Jahren

einen Nachfolger. Und auch aktuell

nimmt die Zahl der Unternehmer zu,

die ihr Unternehmen verkaufen möchten

– oder müssen. Nachfolge ist eine

große Herausforderung. Denn: Jedes

Unternehmen, das nicht übergeben

Sachverständiger für Grundstücksbewertung

• zeitnahe Erledigung

• Transparenz in der Abwicklung

• kompetente Beratung

PREISTRÄGER

Großer Preis des

MITTELSTANDES

2014

2021

wird, hinterlässt eine Lücke in der sozialen

Infrastruktur einer Kommune,

in der Lieferkette oder im Bereich der

Innovation. Wo Nachfolger fehlen, leidet

der Standort. Arbeitsplätze gehen

verloren, Wissen wandert ab – in den

Ruhestand, in den Sozialstaat oder in

andere Regionen. Wo Unternehmer

fehlen, gehen Spenden und Sponsorings

zurück, die Mitarbeit in Gremien

leidet oder es sterben, je nach Größe

des Betriebes, ganze Zulieferzweige

und wirtschaftliche Ökosysteme.

Selten stirbt nur ein Unternehmen,

meist sterben ganze Teile einer gewachsenen

gesellschaftlichen Ordnung.

Die Politik muss deswegen

das Thema Nachfolge mehr in den

Blick nehmen. Und: Eine Nachfolge

macht sich nicht von selbst. Sie

geht nicht schnell, nicht nebenbei.

Sie dauert in der Regel rund fünf

anstrengende Jahre.

Erhalten heißt nicht abwarten,

sondern umso sinnvoller

investieren

Hinzu kommen andere Aspekte:

der Fachkräftemangel, der technologische

Fortschritt durch KI

und Robotik oder die Themen

Umweltschutz, Nachhaltigkeit

und Governance. Wo Fachkräfte

und digitale Innovationen fehlen,

sind Fortführungsprognosen und

Geschäftsmodelle der Zukunft

schwierig. Die verschiedenen Problematiken

der deutschen Wirtschaft

sind eng miteinander verflochten.

Aufgabe sowohl der Politik als auch

der wirtschaftlichen Akteure ist, die

Substanz in den Unternehmen zu

erhalten, und alles, was mit dieser

Substanz zusammenhängt: soziale

Verflechtungen, gewachsene Kunden-

und Lieferantenbeziehungen,

Wissen, Prozesse, Technologien und

Werte, mithin alles, was ein Unternehmen

und eine Marke ausmacht.

„Erhalten“ darf aber nicht heißen

abwarten. Verkauft werden kann ein

Unternehmen nur, wenn es gesund

ist. Dafür muss es wettbewerbs- und

leistungsfähig sein und bleiben, mit der

Branche sowie der technologischen

und gesellschaftlichen Entwicklung

standhalten. Gerade diejenigen, die

demnächst einen Unternehmensverkauf

planen, müssen sinnvoll investieren

und optimieren.

Das Motto, ich verkaufe ohnehin, soll

sich der Nachfolger kümmern, funktioniert

in den seltensten Fällen. Wer

ans Verkaufen denkt, sollte sich also

frühzeitig an die Planung begeben.

Drei Jahre Pre-Phase, um „die

Braut aufzuhübschen“

Rund drei Jahre dauert es, die Braut zu

schmücken. Dazu gehören unter anderem

das Aufräumen und Digitalisieren

von Prozessen, das Optimieren der

Bilanz sowie die Wertsteigerung der

Marke und des Unternehmenswertes.

Auch den Themen Nachhaltigkeit und

gesellschaftliche Integration muss sich

der Noch-Inhaber widmen, denn ein

potenzieller Käufer erwirbt nicht nur

Maschinen, Werkzeuge und eine Kundenliste,

sondern eben auch ein Image

– und eine Belegschaft. Diese muss eingebunden

werden, damit sie nach dem

Verkauf erhalten bleibt und ihr Wissen

im Unternehmen lässt.

In der Aufnahmephase

kommt die Wahrheit ans Licht

Ein weiteres Jahr, manchmal sogar

länger, dauert es dann, einen Käufer zu

finden. In dieser Phase müssen ein umfangreiches

Strategie- und Finanzaudit

erstellt, potenzielle Käufer identifiziert

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und angesprochen sowie eine Due Diligence

erstellt werden. Bei der Suche

nach dem geeigneten Käufer helfen

Netzwerke, die es in der Pre-Phase

aufzubauen und zu pflegen gilt, um

in der Aufnahmephase von ihnen zu

profitieren. Diese Aufnahmephase ist

für viele Verkäufer meist sehr anstrengend,

denn dann zeigt sich, was das

Lebenswerk wirklich wert ist und wie

sich die vorherigen Aktivitäten in bare

Münze wandeln lassen. In dieser Phase

werden die unangenehmen Fragen

gestellt. Manchmal prallen hier Welten

aufeinander. Die Wahrheit kommt ans

Licht, unwillkürlich, ungefiltert. Denn

ein Käufer sieht viele Dinge ganz anders

als der Alteigentümer. Was dem

einen sein Lebenswerk, ist dem anderen

eine Vision von der Zukunft, in die

er noch viel Geld und Zeit investieren

muss. Hier ist die Unterstützung durch

© FREEPIK.COM

erfahrende Berater wichtig, die immer

auch Mediatoren und Übersetzer sind.

Auch nach dem Verkauf

kein schnelles Ende in Sicht

Doch auch, wenn der Verkauf dann

endlich geglückt und der Kaufpreis

geflossen ist, ist die Nachfolge noch

nicht gesichert – schließlich soll das

Unternehmen weiterbestehen und

sich positiv entwickeln. Mindestens ein

Jahr sollte der Verkäufer dem Käufer in

der Post-Phase noch zur Seite stehen,

ihn den besten Kunden persönlich vorstellen,

ihn in Netzwerke und Gremien

einführen und die Kommunikation

mit den verschiedenen Stakeholdern

unterstützen.

Keine enttäuschten Erwartungen

Lieferanten-, Mitarbeiter-. Kunden- und

Geschäftsbeziehungen lassen sich

nicht einfach durch einen Kaufvertrag

übertragen, hier ist menschliches

Fingerspitzengefühl gefragt. Auch

gibt es in jedem Unternehmen noch

steuerliche Altlasten, offene Fragen

zum operativen Geschäft, Garantien

und Gewährleistungsansprüche, die

besser noch durch den Alteigentümer

abgearbeitet oder begleitetet werden.

Schließlich hat eine gelungene Nachfolge

den Anspruch, keine Verlierer zu

hinterlassen und keine enttäuschten

Erwartungen zu produzieren.

Verantwortung übernehmen

Ein Unternehmen verkaufen bedeutet

mindestens ebenso viel Verantwortung,

wie ein Unternehmen zu kaufen.

In diesem Geist sollten alle Beteiligten

handeln. Fünf bis sechs Jahre sollten

also für einen Verkauf eingeplant werden

zwischen dem ersten Gedanken

an eine Nachfolge bis zur gelungenen

Fortführung des Geschäfts. Eine lange

Zeit, in der sich Märkte, Branchen und

Marktrends gewaltig ändern können.

Unternehmer, die an einen Verkauf

denken, dürfen sich gerade deswegen

nicht zurücklehnen. Für sie ist es im

Gegenteil besonders wichtig, Entwicklungen

aktiv zu steuern, am Ball zu

bleiben, sinnvoll zu investieren und

Trends zu beobachten. Nachfolgeregelungen

sind eine Königsdisziplin des

Unternehmertums, kein Ausschleichen

der Verantwortung. •

ÜBER DEN AUTOR

Thorsten Luber ist Diplom-Kaufmann

sowie Gründer und Inhaber von Luber

Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung

für den Mittelstand in der DACH-

Region. Die Beratungsgebiete von Luber

Consulting sind Existenzgründung, Wachstum,

Strategie sowie Unternehmensnachfolge

und Unternehmensverkauf.

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marketing

Plattformökonomie

im B2B

PT-MAGAZIN 5 2025

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59

PT-MAGAZIN 5 2025

Was Unternehmer

beachten müssen

Die Anforderungen im B2B-Geschäft

steigen. Unternehmen suchen nach

effizienteren Wegen, um Produkte

und Dienstleistungen anzubieten,

neue Kunden zu erreichen und interne

Abläufe zu verbessern. Klassische

Vertriebs- und Beschaffungswege

stoßen dabei oft an Grenzen, sie sind

langsam, kostenintensiv und schwer

skalierbar.

Digitale B2B-Marktplätze setzen genau

hier an. Sie ermöglichen es Unternehmen,

Angebote zu platzieren, zu

vergleichen und direkt abzuwickeln

mit deutlich weniger Verwaltungsaufwand

und höherer Transparenz.

Ob Maschinen, Rohstoffe oder Services:

Immer mehr Branchen nutzen

Plattformlösungen, um Prozesse zu

vereinfachen und ihre Marktposition

zu stärken.

Doch was macht B2B-Marktplätze

wirklich relevant? Welche konkreten

Vorteile bieten sie und welche Hürden

gilt es zu beachten? Dieser Artikel

gibt einen strukturierten Überblick.

Was ist Plattformökonomie

im B2B?

Die Plattformökonomie beschreibt

Geschäftsmodelle, die Angebot und

Nachfrage über digitale Schnittstellen

zusammenführen. Im B2C sind

Plattformen wie Amazon oder eBay

längst etabliert. Im B2B-Bereich hingegen

wächst die Bedeutung digitaler

Marktplätze erst in den letzten Jahren

deutlich.

Im Zentrum steht die Vernetzung:

Anbieter listen ihre Produkte oder

Dienstleistungen, Käufer suchen

gezielt nach passenden Angeboten,

vergleichen Preise und schließen

Transaktionen direkt über die Plattform

ab. Abläufe, die früher manuell

und fehleranfällig waren, werden

digitalisiert und automatisiert.

B2B-Marktplätze treten in unterschiedlichen

Ausprägungen auf:

Offene Marktplätze: Zahlreiche

Unternehmen bieten ein breites

Sortiment an, frei zugänglich für viele

Nutzer. Beispielsweise Alibaba.

Branchenspezifische Plattformen:

Sie konzentrieren sich auf einzelne

Industrien, etwa den Maschinenbau

oder den Handel mit Chemikalien,

wie z.B Arico B2B.

Geschlossene Plattformen: Nur

ausgewählte Teilnehmer erhalten

Zugang, häufig im Rahmen von Lieferketten

oder Partnernetzwerken.

Plattformen sind dabei mehr als

Vertriebskanäle. Sie verändern, wie

Unternehmen miteinander arbeiten,

sich vernetzen und positionieren mit

direkten Auswirkungen auf Effizienz,

Reichweite und Geschäftsmodelle.

Warum B2B-Unternehmen auf digitale

Marktplätze setzen

Digitale Marktplätze sind zu einem

zentralen Baustein der B2B-Digitalisierung

geworden. Ihre wachsende

Bedeutung lässt sich auf drei zentrale

Faktoren zurückführen:

1. Effizienz durch Automatisierung

Traditionelle Beschaffungsprozesse

sind oft komplex und ressourcenintensiv:

Angebote einholen, vergleichen,

verhandeln, dokumentieren.

Digitale Marktplätze vereinfachen

diese Abläufe. Lieferanten lassen

sich schnell finden, Preise in Echtzeit

vergleichen und Bestellungen direkt

abwickeln. Das reduziert Fehler,

senkt Kosten und spart Zeit.

2. Größere Reichweite und neue

Absatzkanäle

Für Anbieter bieten digitale Plattformen

Zugang zu neuen Märkten, oft

auch international. Gerade kleinere

Unternehmen profitieren von der

Reichweite etablierter Marktplätze,

ohne eigene Vertriebsstrukturen

aufbauen zu müssen. So lassen u

Wand Wand

EcoElement

60

sich neue Kundengruppen effizient

erschließen.

3. Transparenz und datenbasierte

Steuerung

Digitale Marktplätze liefern wertvolle

Daten, etwa zu Preisentwicklungen,

Nachfrageverhalten oder

Produkttrends. Diese Informationen

helfen Unternehmen, Entscheidungen

fundierter zu treffen, Lagerbestände

zu optimieren oder

die Preisgestaltung anzupassen.

Gleichzeitig sorgt die Transparenz

für mehr Vergleichbarkeit und bessere

Verhandlungsgrundlagen auf

beiden Seiten.

Digitale B2B-Marktplätze sind damit

weit mehr als ein zusätzlicher

Vertriebskanal. Sie verändern dauerhaft,

wie Unternehmen einkaufen,

verkaufen und miteinander agieren.

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Welche Branchen profitieren

besonders von digitalen B2B-

Marktplätzen?

Digitale Marktplätze sind heute

weit mehr als ein Vertriebskanal

für Konsumgüter. In zahlreichen

B2B-Branchen haben sie sich als

feste Größe etabliert mit spürbarem

Einfluss auf Einkauf, Vertrieb und

Zusammenarbeit. Besonders in

folgenden Bereichen zeigt sich das

Potenzial deutlich:

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NACHHALTIGE

BAUWIRTSCHAFT

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SCHONEND

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PT-MAGAZIN 5 2025

1. Industrie und Maschinenbau

Der Handel mit Industriegütern ist

oft komplex, von Einzelteilen bis

zu ganzen Anlagen. Digitale Marktplätze

vereinfachen die Suche nach

passenden Komponenten, schaffen

Preistransparenz und beschleunigen

Beschaffungsprozesse. Plattformen

mit branchenspezifischem

Fokus, etwa für Maschinen- oder

Fahrzeugtechnik, gewinnen dabei

besonders an Relevanz.

2. Chemie- und Rohstoffhandel

Rohstoffe und Chemikalien unterliegen

oft regulatorischen Vorgaben

und Preisschwankungen.

Digitale Marktplätze bieten hier

strukturierte Daten, geprüfte Anbieter

und vereinfachte Transaktionen.

Sie ermöglichen direkten

Handel zwischen Produzenten und

Verarbeitern, inklusive besserer

Rückverfolgbarkeit.

3. Logistik und Transport

Frachtbörsen und Logistikplattformen

verbinden Anbieter und

Nachfrager von Transportleistungen

in Echtzeit. Sie helfen dabei,

Kapazitäten besser auszulasten,

Leerfahrten zu vermeiden und Prozesse

effizienter zu steuern, sowohl

im nationalen als auch im grenzüberschreitenden

Verkehr.

4. Bau- und Handwerksbranche

Ob Material, Werkzeuge oder externe

Dienstleistungen: Bauunternehmen

und Handwerksbetriebe profitieren

von digitalen Plattformen durch

schnellen Zugriff auf verfügbare Ressourcen,

besonders bei kurzfristigem

oder regional gebundenem Bedarf.

5. Elektronik und IT

In der IT sind Marktplätze fest etabliert.

Unternehmen finden dort Hardware,

Software und digitale Services,

oft modular, sofort verfügbar und mit

klaren Preisstrukturen. Besonders

im Cloud-Bereich bieten Plattformen

flexible Lösungen für wechselnde

Anforderungen.

Diese Beispiele zeigen: Digitale

Marktplätze verändern grundlegende

Abläufe in verschiedensten Branchen,

dauerhaft, branchenübergreifend

und mit wachsender Bedeutung.

Fazit: Warum digitale Marktplätze

die Zukunft des B2B-Handels sind

Digitale Marktplätze sind längst mehr

als ein zusätzlicher Vertriebskanal.

Sie gestalten den B2B-Handel neu

mit effizienteren Prozessen, größerer

Reichweite und datenbasierten Entscheidungsgrundlagen.

Automatisierung

und Transparenz sorgen dabei

für spürbare Entlastung in Einkauf

und Vertrieb.

Gleichzeitig braucht der Erfolg auf

Plattformen eine klare Ausrichtung.

Entscheidend sind eine professionelle

Darstellung der Produkte, verlässlicher

Kundenservice und eine durchdachte

Preisstrategie. Ebenso wichtig:

Plattformabhängigkeiten erkennen

und bewusst durch alternative Kanäle

ausgleichen.

Fest steht: Die Bedeutung digitaler

Marktplätze wird weiter zunehmen.

Unternehmen, die sich früh und gezielt

mit diesen Strukturen befassen,

sichern sich nachhaltige Vorteile im

Wettbewerb und stärken ihre Position

im digitalen B2B-Geschäft. •

ÜBER DEN AUTOR

Amirbahador Safaei ist Geschäftsführer

der Arico GmbH und Co-Founder von Arico

B2B. Als Experte für Strategie, digitale

Plattformen und IT-Projektmanagement

treibt er die Optimierung globaler B2B-

Prozesse voran.

62

BYD Seal AWD –

Der elektrische Aufbruch

aus dem Reich der Mitte

Ein Auto wie ein Versprechen – und ein Spiegel unserer Zeit.

PT-MAGAZIN 5 2025

© GARTH

63

Es gibt Autos, die erzählen etwas. Der

neue BYD Seal AWD ist so ein Auto.

Er erzählt von Machtverschiebungen,

von technologischer Kühnheit, von

einer aufstrebenden Nation, die nicht

mehr kopiert, sondern diktiert. Und

er erzählt – ganz nebenbei – von der

großen Illusion, die man heute gern

„Verkehrswende“ nennt.

Doch der Reihe nach.

Eine Form gewordene

Kampfansage

Schon sein Auftritt ist keine schüchterne

Bewerbung, sondern eine

selbstbewusste Kampfansage. Flach,

athletisch, mit elegant geschwunge-

nem Lichtband am Heck und einem

muskulösen Auftritt, der eher an

Kalifornien als an Shenzhen erinnert.

Wer darin noch immer den billigen

China-Klon sieht, hat den globalen

Takt längst verpasst.

Unter der Haube: Allradantrieb, 530

PS, der Sprint auf 100 km/h in 3,8 Sekunden

– mühelos, fast beiläufig. Und

dabei ein Fahrwerk, das selbst auf

welliger Landstraße nicht die Contenance

verliert. Der Seal klebt auf dem

Asphalt wie ein Grand Tourer, bleibt

gleichzeitig leichtfüßig im Stadtverkehr.

So fährt sich Selbstvertrauen.

Die Bremse: Schwäche im System

Doch auch Helden haben ihre Achillesferse.

Im Fall des Seal ist es ausgerechnet

die Bremse – schwammig

im Druckpunkt, unterdimensioniert

für die Wucht der Beschleunigung.

Wer das erste Mal beherzt ins Pedal

tritt, spürt: Hier wurde gespart, oder

zumindest nicht zu Ende gedacht. In

einem Fahrzeug dieser Leistungsklasse

ist das mehr als ein Detail. Es ist ein

Bruch im Erzählfluss.

Elektromobilität:

Die große Erzählung wankt

Und dann ist da die Bühne, auf der

der Seal tanzt: die Elektromobilität.

Sie gilt als sauber, grün, zukunftsweisend.

Doch die Realität ist komplexer

– und längst nicht so makellos, wie sie

verkauft wird. Denn wo immer große

Narrative entstehen, ist auch Platz für

Interessen.

Die Elektromobilität, wie wir sie heute

erleben, ist kein ökologischer Neuanfang.

Sie ist ein industrieller Lobbyerfolg,

ein milliardenschweres Projekt,

das lokale Emissionen gegen globale

Ressourcenverschiebung tauscht. Der

Strom kommt nicht aus der Steckdose,

sondern aus Kohle, Gas, Uran – oder

dem Wald, der dafür weichen muss.

Die Batterie mag am Auspuff schweigen,

aber sie schreit in Minen und

Schmelzöfen rund um die Welt.

Der BYD Seal ist ein Produkt dieser

Epoche. Brillant gemacht, zweifellos.

Aber eingebettet in ein System, das

vorgibt, den Planeten zu retten –

während es ihn in Wahrheit nur neu

aufteilt.

Zwischen Bewunderung

und Wehmut

Und doch: Es ist schwer, sich dem

Charme dieses Fahrzeugs zu entziehen.

Der Innenraum ist modern,

stilvoll, fast verspielt. Der rotierbare

Bildschirm ein Showeffekt, der begeistert.

Die Beschleunigung brutal.

Das Preis-Leistungs-Verhältnis? Für

westliche Hersteller eine schallende

Ohrfeige.

Aber wenn man aussteigt, bleibt

ein Zwiespalt. Der Seal ist nicht das

Problem. Er ist ein Symptom. Ein beeindruckendes,

faszinierendes – aber

eben auch ein Kind eines Systems, das

dringend neue Antworten braucht.

Wilhelm Rafael Garth und

Prof. Arnd Joachim Garth

PT-MAGAZIN 5 2025

ALLE BILDER: © BYD

www.pt-magazin.de

21. Jahrgang | Ausgabe 3 • 4 | 2025 | ISSN 1860-501x | 3 Euro

Wirtschaft und Gesellschaft

Offizielles Magazin des Wettbewerbes „Großer Preis des Mittelstandes“

01 Cover 03 04 2025 FINAL.indd 1 12.06.2025 10:45:28

64

Zur Ausgabe: 3•4/2025

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Jurystufe erreicht! #gpdm

digitale transformation im mittelstand

eventmarketing der superklasse

Leserbriefe

+ Kommentare zum Onlinemagazin www.pt-magazin.de

und zum Portal www.kompetenznetz-mittelstand.de

(alles red. gekürzt)

Zu: Relaunch von PT-Magazin

Habe gerade das neue Magazin

gelesen. Es ist toll geworden, Mega-

Beiträge, wunderbare Worte von

Helfried und Petra - klasse … Habe

meinen Söhnen den Artikel der OPS

Jugendgruppe nahe gelegt.

Carsta Seidel, Seelze

Gratulation zum neuen PT-Magazin.

Gefällt mir gut. Liebe Grüße aus Stuttgart

und bleiben Sie zuversichtlich

und gesund.

Rudolf X. Ruter, Stuttgart

Als langjähriger Leser des PT-Magazins

habe ich vor einigen Jahren in

einem Kommentar bemängelt, dass

das Layout des Magazins altmodisch

wirkt und insbesondere die jüngere

Zielgruppe nicht ausreichend anspricht.

Umso mehr freut es mich,

dass Sie mit dem Relaunch

des Magazins einen großen

Schritt in die richtige

Richtung gemacht

haben! Das neue Design

ist frisch, modern und ansprechend

– genau das, was

ich mir vorgestellt habe. Weiter so,

und ich freue mich auf viele weitere

spannende Ausgaben!

Toni Wilhelmsstein, München

Zu: EU plant neue Abgabe

Als Inhaberin eines mittelständischen

Unternehmens, sehe ich der geplanten

EU-Abgabe mit großer Sorge

entgegen. Der Vorschlag der EU-

Kommission, Unternehmen mit mehr

als 50 Millionen Euro Umsatz mit

einer zusätzlichen Gebühr zu belasten,

wird die Wettbewerbsfähigkeit

des deutschen Mittelstands erheblich

beeinträchtigen. Auch wenn es “nur“

die Großen betrifft: Geld, dass von

Brüssel konfisziert wird, wird fehlen.

Nachauftragnehmer werden

Umsatz verlieren.

Wir Mittelständler sind das

Rückgrat der deutschen Wirtschaft,

oft familiengeführt

und tief in der Region verwurzelt.

Zusätzliche finanzielle Belastungen,

deren Höhe noch unklar

ist, erschweren es uns, in Innovationen,

Arbeitsplätze und nachhaltiges

Wachstum zu investieren. Besonders

in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit,

wie wir sie derzeit erleben, sind

solche Maßnahmen ein riskantes

Signal.

Ich fordere die EU-Kommission auf,

die Auswirkungen dieser Abgabe auf

den Mittelstand gründlich zu prüfen

und transparente Informationen

über die geplante Höhe der Gebühr

bereitzustellen. Eine einseitige Belastung

großer und mittelgroßer Unternehmen

könnte langfristig mehr

schaden als nützen.

Marie-Luise M., Dortmund

Zu: Innovationsmanagement:

Wie das Neue ins

Unternehmen kommt

Ihren Artikel über Innovationsmanagement

lese ich mit großem

Interesse, aber auch mit einer gewissen

Frustration. Die geschilderten

Erfahrungen von Lars spiegeln eine

Realität wider, die ich aus meinem

Umfeld nur zu gut kenne. Viele Unternehmen,

auch in unserer Region,

verspielen ihr Innovationspotenzial,

weil sie neue Ideen – insbesondere

von jungen oder neuen Mitarbeitenden

– nicht ernst nehmen oder aktiv

unterdrücken.

In unserem Betrieb versuchen wir,

genau das Gegenteil zu leben. Wir

haben eine offene Feedbackkultur

etabliert, in der jeder Mitarbeitende,

unabhängig von Position

oder Dauer der Betriebszugehörigkeit,

Vorschläge einbringen

kann. Besonders die frischen

Perspektiven unserer neuen

Kolleginnen und Kollegen sind

uns wichtig, da sie oft unvoreingenommen

auf Prozesse schauen. Ein

Beispiel: Eine junge Mitarbeiterin hat

kürzlich ein neues digitales Tool zur

Optimierung unserer Logistik vorgeschlagen,

das wir nun erfolgreich testen.

Ohne ihre Initiative wäre diese

Chance ungenutzt geblieben.

Ihr Vorschlag, Neueinsteiger aktiv

auf „Verbesserungsjagd“ zu schicken,

finde ich inspirierend. Wir werden

prüfen, wie wir diesen Ansatz in unseren

Onboarding-Prozess integrieren

können. Allerdings sehe ich auch

Herausforderungen: Gerade im Mittelstand

fehlen oft die Ressourcen,

um Freiräume für kreative Projekte

zu schaffen. Hier wäre es hilfreich,

wenn solche Artikel auch konkrete

Beispiele für kosteneffiziente Innovationsförderung

liefern würden, die

für kleinere Unternehmen umsetzbar

sind.

Abschließend stimme ich Ihnen voll

zu: Innovationsfreude entsteht nur,

wenn man Neudenker aktiv fördert

und ihnen Schutzräume bietet. Ich

hoffe, dass mehr Unternehmen diesen

Weg einschlagen, um fit für die

Zukunft zu bleiben.

K. Seifert, Erlangen

Zu: Damit Investoren einsteigen

Als ehemaliges Startup, das selbst

schon einige Finanzierungsrunden

durchlaufen hat, kann ich die Punk-

PT-MAGAZIN 5 2025

ALLE ICONS: © FREEPIK.COM

65

feedback

© ENVATO | BY YURIARCURSPEOPLEIMAGES

PT-MAGAZIN 5 2025

te in diesem Artikel

absolut nachvollziehen.

Besonders die

Notwendigkeit einer detaillierten Finanzplanung

und eines skalierbaren

Geschäftsmodells hat sich bei uns als

entscheidend erwiesen. Wir haben

anfangs auch den Fehler gemacht,

den Kapitalbedarf zu optimistisch

einzuschätzen, und mussten dann

mitten im Prozess nachjustieren –

das hat uns viel Zeit und Vertrauen

gekostet.

Der Tipp, ein eigenes Investorensuchnetzwerk

aufzubauen, ist goldwert.

Persönliche Empfehlungen über bestehende

Kontakte haben uns Türen

geöffnet, die wir über Kaltakquise nie

erreicht hätten. Ein Punkt fehlt mir

jedoch: die Bedeutung von Transparenz

in der Kommunikation mit

Investoren. Klare, ehrliche Aussagen

über Risiken und Herausforderungen

schaffen Vertrauen und verhindern

Missverständnisse. Insgesamt ein

sehr praxisnaher Artikel, der Gründern

und Unternehmern die Augen

öffnet!

D. Arslan, Berlin

Zu: Aktuelle US-Zölle:

Warnsignale und Analysen

waren genügend vorhanden.

Aber es fehlt die gesamte

Strategie, dem Zoll-

Wahnsinn zu begegnen. Der

US-Präsident wollte 30 %, jetzt

bekommt er 15 % und das wird

als diplomatischer Erfolg gefeiert, um

Schlimmeres abzublocken.

Wir Europäer sind schwach geworden,

andere geben vor in Wirtschaft,

Technologie, Energie, Sicherheit. Das

ist ein Resultat verfehlter Politik in

den letzten Jahren/Jahrzehnten. Auch

die EU ist ein Spielball für die Amerikaner.

Wir haben die Vormachtstellung

verloren.

Das alles kostet Jobs und Chancen.

Der Zoll-Deal mit den USA bringt

deutschen Unternehmen zusätzliche

Sorgen und Verunsicherung, aber

trotz allem Negativen auch eine

gewisse Planungssicherheit.

Der ganze "Deal" ist unüberlegt,

denn auch die die amerikanischen

Firmen merken von den

erhofften goldenen Zeiten nichts.

Wir müssen dem US-Präsidenten

mehr Stirn bieten. Zudem sollten

wir uns nicht so anfällig für derartige

Methodiken machen, sondern widerstandsfähiger

und alternative Wirtschaftspartner

suchen. Dann können

wir Europäer mitreden und auf Augenhöhe

mit den USA verhandeln.

Jürgen Henke, Ahlen

Leser-Telefon: 0341 240 6100 | Leser-E-Mail: info@op-pt.de | Leserbriefe auch unter www.pt-magazin.de/service/leserbriefe

66

IMPRESSUM

ISSN 1860-501x | 21. Jahrgang

Ausgabe 3•4/2025 5/2025

Verlag: OPS Netzwerk GmbH,

Melscher Str. 1, 04299 Leipzig,

Tel. 0341 240 61 - 00

firmenregister

Petra Tröger (CEO), Dr. Helfried Schmidt

info@op-pt.de | www.pt-magazin.de

Das PT-Magazin ist offizielles Magazin

des Wettbewerbes „Großer Preis des

Mittelstandes“ der Oskar-Patzelt-Stiftung,

eingetragen im Stiftungsregister des Regierungsbezirkes

Leipzig unter Nr. 2/1998.

In der vorliegenden Ausgabe 5/2025 wurden folgende

Unternehmen redaktionell erwähnt bzw. werblich platziert.

Seite Unternehmen

28 All Service Sicherheitsdienste

GmbH

19 Albert Fischer GmbH

17 Ambulanz Mobile

GmbH & Co. KG

18 Antennenbau Lindemann

GmbH & Co. KG

58 Arico GmbH

29 AVAT Automation GmbH

9 Beautyspa GmbH

40 Ben Schulz & Partner AG

60 Betonwerk Büscher GmbH

31 BioQuant-Zentrum der

Universität Heidelberg

67 Burchard Führer GmbH

62 BYD Seal AWD

2, 26 caleg Schrank und

Gehäusebau GmbH

51 Container Menzel GmbH

50 Dell Technologies

12 Der Trendbeobachter

37 EDEKA Ernst, Zweibrücken

26, 31 EFEN GmbH

56 ehrhorn Vermessung GbR

11 ELMO Elektromontagen

GmbH

26 EWM Gmbh

3 Fingerhaus GmbH

20 Gebrüder Heyl Analysentechnik

GmbH & Co. KG

45 GenHuman GmbH

14, 26 GROSS GmbH

57 H & E Bohrtechnik GmbH

33 HALLOG GmbH

41 Hanse Haus GmbH

38 Heckmann

Unternehmensgruppe

37 Huthmacher

Consulting GmbH

50 Ingenieurgesellschaft

Patzke GmbH

26 INNOVENT e.V.

6 INSTITUT für MARKENund

KOMMUNIKATIONS-

PSYCHOLOGIE

10 JEPSEN Autogruppe

55 KÜBLER GmbH - Energiesparende

Hallenheizungen

61 Landkreis Bad Kissingen

24 Landtag von

Baden-Württemberg

21 Landwirtschaftsbetrieb

Jochen Thomsen

15 Liebensteiner

Kartonagenwerk GmbH

56 Luber Consulting

26 Max Heimerl Bau GmbH

27 Mey Generalbau GmbH

10 Michael Koch GmbH

25 Ministerium für Wirtschaft,

Industrie, Klimaschutz und

Energie Nordrein-Westfalen

24 monte mare Betriebs GmbH

68 ONI-Wärmetrafo GmbH

25 Orthopädie- und Reha-

Team Zimmermann GmbH

61 Psilkon GmbH

40 richter & heß VER-

PACKUNGS-SERVICE GmbH

27 Startify GmbH

49 Stephan Pellegrini GmbH

16 TIP-TOP

Dienstleistungen GmbH

31 Universität Heidelberg

54 Veinland GmbH

21 WEMAG GmbH & Co. KG

Redaktion:

Dr. Helfried Schmidt (V.i.S.d.P)

Hauptstadtbüro PT-Redaktion

Falk S. Al-Omary, Unter den Linden 10,

10117 Berlin, Tel. +49 171/ 202 3223,

post@al-omary.de

Korrespondenten:

Bernd Schenke (Berlin/Brandenburg)

D-Rolf Becker (Halle/S., Indochina)

Autoren/Interviews dieser Ausgabe:

Falk S. S. Al-Omary, Christian Theo Conrad, Bergauer, Maximilian

Joachim Desczyk, Garth, Irmgard Wilhelm-Rafael Eichner, Margit Garth, Enke,

Arnd

Arnd Mathias Joachim Haas, Garth, Reiner Wilhelm-Rafael Huthmacher, Margareta

Jäger, Johannes Georgi, Jan Marx, Kemmerzell, Thorsten Luber, Marti-

Garth,

Hanspeter

na Julian Lackner, Sachs, Barbara Amirbahador Liebermeister, Safaei, Christopher

Meyer, Schaus, Lothar Helfried Müller, Schmidt, Nela Ben Novakovic, Schulz,

Jörn-

Axel

Tanja Anne M. Pieper, Schüller, Helfried Petra Schmidt, Tröger, Christian Anne M.

Schüller, WewezowSebastian Seefeld, Lutz Stenvers,

Petra Tröger, Christian Wewezow, Gerald

Wood Anzeigen:

Petra Tröger (V.i.S.d.P.),

Anzeigen: Clemens Vogel

Petra Es gilt Tröger die Anzeigenpreisliste (V.i.S.d.P.), Nr. 1/2025,

Clemens gültig seit Vogel 12.11.2024,

Es Tel. gilt 0341 die 24061-00 Anzeigenpreisliste Nr. 1/2025,

gültig media@op-pt.de, seit 12.11.2024, https://bit.ly/pt-media

Tel. 0341 24061-00

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Clemens Druck: Vogel

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Druck: Gutenbergstraße 2, 01471 Radeburg

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