Beschaffung aktuell 12.2025

Ausgabe 11-12 | 2025

www.beschaffung-aktuell.de

Einkauf

Materialwirtschaft

Logistik

Interview

Informationen

GuV-wirksame Potentiale durch KI

im strategischen Einkauf

» Seite 22

Gehaltsreport

So viel verdienen Einkaufs profis

in Deutschland

» Seite 24

Scouting

Lieferanten finden, die

andere übersehen

» Seite 30

Marcus Gerlach,

CPO Rheinmetall Group &

CEO Central Division

» Seite 12

Bremsen für

sicherheits -

kritische

Anwendungen

» Seite 42

Professionell. Innovativ. Einkauf.

DIE

KUNST

der C-Teile-Versorgung

2 Beschaffung aktuell » 11-12 | 2025

» EDITORIAL

Netzwerk schlägt

Algorithmus

SPS in Nürnberg

25. - 27. November 2025

Halle 3 Stand 468

Manchmal ist es ein einziger Moment, der hängen bleibt. Beim ersten Treffen

der Einkaufsleiter großer deutscher Konzerne, dem CPO Network Germany –

initiiert und inspiriert von Jacek Drozak, der auch für Beschaffung aktuell als

Autor aktiv ist – saßen wir in kleiner Runde zusammen. Keine Kameras, keine

Folien, keine Buzzwords. Nur ehrlicher Austausch. Ein echtes Netzwerk, das

hier entsteht und ich redaktionell begleiten darf. Da spürt man, wie wichtig

dieser persönliche Kontakt ist, gerade auch unter CPOs.

Der direkte Austausch, die Gespräche zwischen Tür und Angel oder die

Diskussion nach dem Vortrag lassen sich digital nicht ersetzen. So sehr ich die

Möglichkeiten von KI, Plattformen und datengetriebenen Prozessen schätze,

merke ich doch immer wieder, wie wertvoll reale Begegnungen sind. Ob bei

der von Roland Berger und SAP initiierten Leaders League in Essen bei der

Funke Mediengruppe mit spannenden Einblicken von Michael Pradel (Hapag-

Lloyd) und Robert Suvak (Dräxlmaier) oder kürzlich bei DPW in Amsterdam,

wo sehr offen miteinander diskutiert wurde – ich kam jedes Mal mit einem

vollen Notizbuch und vielen neuen Ideen für Beschaffung aktuell zurück. Und

das sind nur die Ereignisse der vergangenen zwei Wochen.

In dieser Ausgabe geben wir wieder tiefe Einblicke in das, was den Einkauf

aktuell bewegt: Marcus Gerlach von Rheinmetall spricht offen über die

Herausforderungen einer Zeitenwende, in der Lieferketten zu sicherheitsrelevanten

Faktoren werden. Und Jan van Hueth von Körber zeigt, wie Technologieprojekte

wie der globale Rollout von Ivalua nur dann gelingen, wenn

auch ethische Fragen von Beginn an mitgedacht werden.

Kloepfel präsentiert die Ergebnisse seiner diesjährigen Gehaltsumfrage und

beantwortet die Frage, wie viel Einkaufsprofis in Deutschland wirklich verdienen.

Mein Kollege Yannick Schwab hat mit dem Einkaufsverantwortlichen der Reifenhäuser-Gruppe

und dem Gründer von Matchory gesprochen. Daraus entstand

sein Beitrag, der ein gelungenes Beispiel für Co-Innovation zwischen

Mittelstand und Jungunternehmen zeigt. Darin wird deutlich, wie die Firmengruppe

mit 40 strategischen Warengruppen und KI-gestütztem Lieferanten -

scouting die Professionalisierung in der Beschaffung vorantreibt.

Ich freue mich darauf, viele

von Ihnen persönlich in

Berlin auf dem BME-Symposium

zu treffen. Wenn

nicht dort, dann lesen wir

uns. Oder hören voneinander.

Hauptsache: im

Austausch.

Hochpräzise,

kompakt

und effizient

Bestens geeignet, wenn exakte

Bewegungskontrolle und hohe

Drehmomentübertragung auf

kleinstem Bauraum erforderlich

sind, wie z. B. in der Robotik.

Dank ihrer einzigartigen Verzahnungstechnologie

bieten

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Wirkungsgrad und eine gute

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Sabine Schulz-Rohde,

Verantwortliche

Redakteurin

Beschaffung aktuell

schulz@konradin.de

Beschaffung aktuell » 11-12 | 2025 3

» INHALT 11-12 | 2025 71. JAHRGANG

Bremsen für

sicherheits -

kritische

Anwendungen

Bei sicherheitskritischen Anwendungen sind Bremsen oft die letzte Barriere

gegen Abstürze oder unkontrolliertes Absinken. Ihre Auswahl und Dimensionierung

entscheiden über die Betriebssicherheit. Ein genauer Blick lohnt

sich.

» Seite 42

Titelbild: Mayr Antriebstechnik

MAGAZIN

Personalien und Unternehmensmeldungen 6

Wirtschaftsindices 8

Studie offenbart strategische Schwächen im Einkauf

Einkaufsagenda 2025 – Reifeprüfung für den Einkauf 10

MANAGEMENT

Marcus Gerlach, Rheinmetall Group

Was für die Autoindustrie gilt,

hilft jetzt in der Rüstung 12

Zur Meisterschaft im Verhandeln – vom Profi lernen

Verhandlungen – gestern, heute, übermorgen 16

Supply Chain Finance (SCF)

Lieferkettenfinanzierung als Stabilitätsfaktor

in der Zollkrise 20

Strategischer Einkauf im KI-Turbo

GuV-wirksame Potenziale dank KI im

strategischen Einkauf 22

Gehaltsreport 2025

So viel verdienen Einkaufsprofis

in Deutschland wirklich 24

Jan van Hueth, Körber

„Komplexität raus, Nutzen rauf“ 27

Mehr Markttransparenz bei Reifenhäuser

Lieferanten finden, die andere übersehen 30

Rezyklatquoten

Bedroht die Recyclingkrise die Rohstoffversorgung? 34

Ganzheitliches Risikomanagement im Einkauf, Teil 2

Top-Risiken steuern 38

Planungen für umfassende Reform

Der große Umbau der Zollunion 40

ANTRIEBSTECHNIK

TITEL

Einkaufsführer: Bremsen

Sicherheitskritische Anwendungen 42

Leichtbau-Linearführungen

Wartungsfreie Leichtgewichte 46

In 5 Schritten zur erfolgreichen Systemintegration

Vom Frameless-Servomotor zum Antriebssystem 48

Andreas Philipp und Stefan Zilm, Maxon Motor

Keramik – Werkstoff für High-Performance-

Anwendungen 50

SEW-Eurodrive auf der SPS 2025

Mehr Drehmoment auf engem Raum 53

AUTOMATISIERUNG

Unternehmensweites Product Lifecycle Management

Der Schlüssel zu stabilen, resilienten Lieferketten 54

Messevorschau

Von KI bis Safety: Die SPS als

Schaufenster der Automation 56


Bild: Rheinmetall

Marcus Gerlach, CPO der Rheinmetall

Group und CEO der Central Division,

führt den Einkauf des Rüstungskonzerns

mit klarer Linie und

industriellem Pragmatismus. Sein

Ziel: lokale, resiliente Lieferketten

nach dem Vorbild der Automobilindustrie

– effizient, robust und technisch

führend.

» Seite 12

Alles für Ihren

sicheren Betrieb.

BME

Vorschau 60. Symposium Einkauf und Logistik

Zukunft gestalten in Zeiten des Umbruchs 60

Preisverleihung auf dem Symposium

Die Nominierten der BME Business Awards 2025 62

Beschaffungsrisiko Seltene Erden

Einkauf zwischen Abhängigkeit und Resilienz 63

BÜCHER

Rezension

Aufsteiger China, Absteiger USA und der Westen? 64

Buchempfehlungen 65

RUBRIKEN

Editorial 3

Partner des Einkaufs 58

In eigener Sache 66

Meinung

Cyberresilienz entscheidet über

die Zukunft der Supply Chains 67

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» MAGAZIN

Personalwechsel an der Spitze

Mercedes-Benz stellt Einkauf und Entwicklung neu auf

Bild: Mercedes-Benz Group

Jörg Burzer wird ab dem 1. Dezember die

Verantwortung für das Vorstandsressort

Entwicklung und Einkauf innehaben.

Zum 1. Dezember 2025 übernimmt Jörg

Burzer bei Mercedes-Benz die Verantwortung

für das Ressort Entwicklung und

Einkauf sowie die Rolle des Chief Technology

Officer (CTO). Er folgt auf Markus

Schäfer, der nach mehr als 30 Jahren im

Konzern ausscheidet. Burzers bisheriges

Ressort Produktion, Qualität & Supply

Bild: Mercedes-Benz Group

Michael Schiebe wurde in den MB-Vorstand

für Produktion, Qualität und Supply Chain

Management berufen.

Chain Management geht an Michael

Schiebe, derzeit Chef von Mercedes-AMG

und Leiter der Top End Vehicle Group.

Mit dieser Neuaufstellung will der Konzern

die Verzahnung von Produktion, Entwicklung

und Einkauf weiter stärken und

zugleich die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.

Der Aufsichtsrat betont, dass Burzer

„technologische Entwicklungen und industrielle

Umsetzung konsequent miteinander

verknüpft“ habe – eine Kompetenz,

die nun in die Steuerung von Entwicklung

und Einkauf einfließen soll.

Für den Einkauf bedeutet der Wechsel eine

strategische Neuausrichtung unter

technologischer Perspektive. Burzer gilt

als Treiber von Effizienz, Flexibilität und

Innovation. Unter seiner Verantwortung

wurden in der Produktion neue Standards

für Nachhaltigkeit und Qualität gesetzt

sowie Liefernetzwerke weltweit stabilisiert.

Künftig soll er diese Erfahrungen in

die Weiterentwicklung des globalen Beschaffungsnetzwerks

und in die enge Kooperation

mit Entwicklungsteams einbringen.

Michael Schiebe übernimmt parallel Burzers

bisheriges Ressort Produktion, Qualität

& Supply Chain Management. Er

bringt langjährige Erfahrung in Führung,

Vertrieb und Prozessoptimierung mit. (sas)

Zulieferer im Umbau

Continental stärkt Einkauf und Erstausrüstung im Reifenbereich

Der Reifenbereich von Continental hat

zum 1. September 2025 zwei Schlüsselpositionen

neu besetzt. Jana Striezel verantwortet

seither den globalen Einkauf

von Continental Tires. Dennis Bellmund

übernahm zeitgleich die Leitung des

weltweiten Reifenerstausrüstungsgeschäfts.

Beide berichten direkt an Christian

Kötz, Vorstandsmitglied der Continental

AG und Leiter des Reifenbereichs.

Für die Beschaffung bedeutet die Ernennung

von Jana Striezel eine strategische

Neuausrichtung mit internationaler Perspektive.

Die Juristin bringt umfassende

Erfahrung aus dem globalen Einkauf des

Renault-Konzerns mit, wo sie zuletzt den

europäischen Einkauf für Renault sowie

die Allianz mit Nissan und Mitsubishi leitete.

Zuvor war sie bei Volkswagen in leitenden

Funktionen im Konzerneinkauf

und der Rechtsabteilung tätig. Striezel

soll den Einkauf bei Continental Tires ge-

Jana Striezel verantwortet als Chief Purchasing

Officer den Einkauf der Continental-Reifensparte.

zielt weiterentwickeln und die Zusammenarbeit

mit Lieferanten in den internationalen

Märkten ausbauen.

Mit Dennis Bellmund erhält das Erstausrüstungsgeschäft

einen langjährigen

Continental-Manager mit breiter Erfah-

Bild: Continental

Dennis Bellmund verantwortet seit dem

1. September das Reifenerstausrüstungsgeschäft

von Continental.

rung in Vertrieb, Supply Chain und Handelsmanagement.

Er war zuletzt für die

Reifenhandelsaktivitäten des Unternehmens

verantwortlich und leitete zuvor

das Supply-Chain-Management in der

Region EMEA. (sas)

Bild: Continental


Stärkung von Supplier Intelligence und Discovery

Coupa übernimmt Sourcing-Experte Scoutbee

Der Spend-Management-Experte Coupa

hat die Unterzeichnung einer Vereinbarung

zur Übernahme von Scoutbee, Anbieter

der gleichnamigen Sourcing-Lösung,

bekannt gegeben. Der Zusammenschluss

soll Effizienz und Einsparungen

für Einkäufer fördern sowie Umsatzwachstum

für Lieferanten ermöglichen.

Durch die Integration von Scoutbees KIbasierter

Lieferantensuche,

der umfangreichen Datenbank

und verschiedenen

Kollaborationstools in die

Coupa-Plattform sollen Unternehmen

von mehr Transparenz

und Effizienz bei der

Lieferantensuche, dem Onboarding

und der Transaktionsabwicklung

profitieren.

In einem zunehmend volatilen

globalen Handelsumfeld

suchen Unternehmen nach

Wegen, schnell und sicher

neue Beschaffungsmärkte

und Lieferantenbeziehungen

aufzubauen, um ihre Handlungsoptionen

zu erweitern

und profitablere Entscheidungen

zu treffen.

Scoutbees Plattform unterstützt

Anwender dabei, Lieferanten

besser zu verstehen,

neue Partner in Echtzeit

zu identifizieren und

fundierte Entscheidungen

zu treffen. So sollen Prozesse

in der Zusammenarbeit

mit neuen Lieferanten vereinfacht

werden. Gleichzeitig

hilft die Plattform Lieferanten,

ihren Umsatz zu

steigern, indem sie neue Geschäftspartner

erreicht, Verifizierungen

vereinfacht

und Vertragsabschlüsse beschleunigt.

„Coupa und Scoutbee teilen

die Überzeugung, dass bessere

Daten zu besserer KI,

besseren Entscheidungen

und letztlich zu einer widerstandsfähigeren

Lieferkette führen“, sagte

Salvatore Lombardo, Chief Product and

Technology Officer bei Coupa. „Gemeinsam

schaffen wir das weltweit umfassendste,

dynamischste und datenreichste

Netzwerk.“

Scoutbee-CEO Gregor Stühler ergänzte:

„Der Zusammenschluss mit Coupa gibt

uns die Möglichkeit, unsere Mission auf

eine globale Bühne zu heben und ein besonders

datenreiches Buyer-Supplier-

Netzwerk im großen Maßstab bereitzustellen.“

Der Abschluss der Transaktion wird noch

im laufenden Geschäftsquartal erwartet.

Coupa hatte in diesem Jahr bereits das

auf Category Management spezialisierte

Unternehmen Cirtuo übernommen. (ys)

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» MAGAZIN

Einkaufsmanagerindex EMI für September

Produktion wächst trotz sinkender Neuaufträge

Bild: S$P Global/BME

Die Stimmung in der deutschen Industrie

bleibt verhalten. Der EMI fiel im September

auf 49,5 Punkte nach 49,8 im Vormonat.

Damit verharrt der Index weiter unter der

Wachstumsschwelle von 50 Punkten und

signalisiert eine anhaltende Kontraktion.

Ausschlaggebend für den Rückgang waren

erstmals seit vier Monaten sinkende Neuaufträge.

Viele Unternehmen führen dies

auf die wirtschaftliche Unsicherheit, den

zunehmenden Wettbewerbsdruck aus dem

Ausland und die Folgen der US-Zölle zu-

rück. Parallel dazu beschleunigte sich der

Stellenabbau und fiel so stark aus wie seit

Juni nicht mehr. Positiv entwickelte sich

dagegen die Produktion, die im September

den höchsten Anstieg seit dreieinhalb

Jahren verzeichnete. Zuwächse gab es in

allen drei Teilbereichen, besonders im Investitionsgütersektor.

Die Fertigung wurde

häufig durch das Abarbeiten bestehender

Auftragsbestände gestützt, die dadurch

stark schrumpften. Die Lieferzeiten verlängerten

sich erstmals seit Oktober 2022.

Ursache waren verzögerte Lieferungen aus

Asien und Kapazitätsengpässe bei Zulieferern.

Die Einkaufspreise gingen weiter zurück.

Genannt wurden ein starker Euro,

ein Überangebot am Markt und Wechsel

zu günstigeren Zulieferern, oft in Osteuropa.

Die Verkaufspreise gaben aufgrund des

Wettbewerbs um Neuaufträge ebenfalls

nach, der Rückgang fiel moderat aus. (sas)

Geschäftsklimaindex der ArGeZ für September

Geschäftsklima hellt sich auf – Erwartungen erstmals neutral

Bild: Ifo München, ArGeZ

Das Geschäftsklima der deutschen Zulieferer

hat sich im September leicht verbessert.

Der saisonbereinigte Ifo-Index stieg

von -11,4 Punkten im August auf -9,3

Punkte. Damit setzt sich der vorsichtige

Aufwärtstrend der vergangenen Monate

fort, auch wenn die Stimmung insgesamt

weiter im negativen Bereich verharrt. Treiber

sind die Erwartungen für die kom-

menden sechs Monate: Mit +0,1 Punkten

liegen sie erstmals seit über drei Jahren

nicht mehr im Minus. Faktisch entspricht

dies einem Gleichgewicht zwischen Optimisten

und Pessimisten. Von einem Aufschwung

kann allerdings noch keine Rede

sein. Dennoch markiert der Nulldurchgang

eine Zäsur, die die lange Abwärtsspirale

zumindest stoppt.

Die Lagebeurteilung verschlechterte sich

dagegen leicht von -17,9 auf -18,2 Punkte.

Nur 12 % der Unternehmen melden eine

gute Geschäftslage, knapp 30 % sprechen

von einer schlechten, rund 60 % von

einer befriedigenden Situation. Eine tragfähige

Basis für eine schnelle Erholung ist

damit nicht erkennbar. Etwas Rückenwind

kommt aus der Automobilindustrie. Der

VDA erhöhte seine Prognose für die Pkw-

Inlandsproduktion 2025 von -1 auf +2

Prozent. Grund ist ein besserer Jahresverlauf

als erwartet. Für die aktuelle Lage der

Zulieferer bedeutet dies keine Entlastung,

wohl aber ein psychologisches Signal: Die

Nachfrage wirkt stabiler, als lange befürchtet.

Gleichzeitig wächst der Druck

durch Überkapazitäten aus Nicht-EU-Ländern.

Aufgrund der jüngsten US-Zölle suchen

Anbieter verstärkt Absatzmärkte in

Europa. Für heimische Zulieferer bedeutet

das zusätzlichen Wettbewerb auf ohnehin

schwachen Märkten – und eine weitere

Belastung der angespannten Lage. (sas)


Rohstoffmärkte: Dera-Preismonitor September 2025

Wolfram und Seltene Erden mit deutlichen Preissprüngen

Die Preise für Primärrohstoffe sind im September

erneut gestiegen. Laut Dera-Preismonitor

lag das Plus gegenüber August bei

durchschnittlich 2,6 %. Dahinter steht eine

deutliche Schere: 58 der erfassten Rohstoffe

verteuerten sich, 25 wurden günstiger.

Besonders stark legten Edelmetalle

mit plus 10,5 %, Platinmetalle mit plus

4 % und Seltene Erden mit plus 3,8 % zu.

In allen drei Segmenten gab es 2025 bislang

keinen Monat mit sinkenden Preisen.

Leichte Entspannung zeigte sich bei Industriemineralen

(-0,8 %). Auffällig war

Wolfram: APT verteuerte sich um 32,9 %,

Wolframpulver um 32,5 %, Ferrowolfram

um 23,3 %. Ursache war eine angespannte

Lage auf dem Konzentratmarkt.

Auch bei Seltenen Erden setzte sich die

Aufwärtsbewegung fort. Neodym (Oxid

+15,7 %, Metall +12 %) und Praseodymoxid

(+14,4 %) stiegen besonders stark.

Innerhalb der Eisenlegierungen zeigten

sich gegensätzliche Trends: Während Ferrowolfram

kräftig zulegte, sanken die Preise

für Ferrotitan (-17,7 %), Ferromolybdän

(-12,1 %) und Ferrosilizium (-8,5 %). Auch

Aluminiumoxid (-8,9 %) und Chrom

(-6 %) wurden günstiger gehandelt.

Im Recyclingsegment hielten die Preisrückgänge

bei Stahlschrotten an. Sie fielen

je nach Sorte um 1,6 bis 4,9 % – auf ein

Niveau wie zuletzt 2020.

Chart des Monats September 2025: Chinesische Exportkontrollen treiben Rohstoffpreise in Europa.

Für zusätzliche Unsicherheit sorgen die

geopolitischen Entwicklungen bei Seltenen

Erden. Seit Einführung chinesischer

Exportkontrollen im Frühjahr 2025 sind die

europäischen Preise stark gestiegen. Laut

Europäischer Handelskammer in China berichten

Unternehmen über wachsende Beschaffungsprobleme;

einige mussten ihre

Produktion einstellen.

Die Preisunterschiede zwischen China und

Europa haben sich deutlich vergrößert. Ende

September zahlten europäische Abnehmer

für Yttrium das 15-Fache des chinesischen

Preises. Auch Gadolinium (Faktor 5),

Terbium (3,7) und Dysprosium (3,5) lagen

weit über dem chinesischen Niveau – ein

Signal für die angespannte Versorgungslage.

Von 141 Exportanträgen europäischer

Firmen wurden laut EUCCC nur 19 genehmigt.

Der Export chinesischer SE-Magnete

nach Europa sank im Juli 2025 um 40 %

gegenüber dem Vorjahr. Auch die USA sind

betroffen: Im Mai 2025 exportierte China

rund 90 % weniger SE-Magnete in die

Vereinigten Staaten. Allerdings haben die

USA früh reagiert. Seit 2020 investiert das

Verteidigungsministerium in eine eigene

Wertschöpfungskette; rund 400 Mio. USD

flossen bisher in Projekte. Zuletzt beteiligte

sich das Ministerium am US-Produzenten

MP Materials und sicherte per Zehnjahresvertrag

feste Abnahmepreise. (sas)

Bild: Deutsche Rohstoffagentur

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» MAGAZIN

Studie offenbart strategische Schwächen im Einkauf

Einkaufsagenda 2025 – Reifeprüfung

für den Einkauf

Die „Einkaufsagenda 2025“ zieht ein ernüchterndes Fazit: Strategien sind vorhanden, doch

an der Umsetzung hapert es. Digitalisierung, Risikomanagement und Nachhaltigkeit bleiben

Stückwerk. Nur wenige Einkaufsorganisationen erreichen ein hohes Reifegradniveau.

Die Einkaufsagenda von amc ordnet Unternehmen je nach Reifegrad fünf Entwicklungsstufen zu: Je höher der Reifegrad, desto stärker ist im Einkauf

die strategische Ausrichtung. Der Gesamtdurchschnitt der Firmen liegt bei 48 % (Praktiker). Nur die Top-5 erzielen mit 71 % Profi-Niveau. Ein einziges

Unternehmen erreicht einen Reifegrad von über 80 % und gilt als Innovator.

Bild: amc

Der Einkauf steht vor einer strategischen

Nagelprobe. Eine aktuelle

Reifegradanalyse von amc, Bonn, zeigt:

Viele Organisationen bleiben hinter den

eigenen Ansprüchen zurück. Zwar existieren

Strategien, doch an der Umsetzung

hapert es gewaltig.

Mehr als 70 Unternehmen aus unterschiedlichen

Branchen, vom Mittelständler

bis zum Großkonzern, haben sich an

der Studie beteiligt. Das Ergebnis ist ernüchternd:

Der durchschnittliche Reifegrad

liegt bei 48 Prozent. Nur ein einziges

Unternehmen erreicht mit über 80 Prozent

die Stufe „Innovator“. Die große

Mehrheit bewegt sich auf dem Niveau

„Starter“ oder „Praktiker“.

Strategien ohne Wirkung

94 Prozent der Unternehmen geben an,

ihre Strategien nicht konsequent umzusetzen.

Fast 40 Prozent belassen ihre Einkaufsstrategie

im PowerPoint-Status.

Zwar haben 60 Prozent ein Zukunftsbild

entwickelt, doch nur 15 Prozent stimmen

die Ziele bereichsübergreifend mit Stakeholdern

ab. Auch die Messung der Zielerreichung

bleibt lückenhaft: 42 Prozent

verfügen über keine verlässliche KPI-

Struktur.

Die Folge: Einkaufsziele bleiben isoliert

und entfalten kaum Wirkung. Besonders

kritisch ist, dass 68 Prozent die Zufriedenheit

ihrer Stakeholder gar nicht erfassen.

Damit fehlt dem Einkauf oft die

Rückkopplung, die für Akzeptanz und

Durchsetzungskraft entscheidend wäre.

Achillesfersen

Beim Thema Digitalisierung erreicht der

Einkauf im Schnitt nur 40 von 100 möglichen

Reifegradpunkten. Prozesse wie Purchase-to-Pay

sind meist standardisiert,

aber nicht durchgängig digitalisiert. Im

Reporting fehlt es an Genauigkeit, was


die Steuerung erschwert. 62 Prozent der

Firmen bemängeln eine fehlende Prozesskonsequenz,

kein einziges Unternehmen

ist mit seiner Datenqualität zufrieden.

Auch die Transparenz über Ausgaben

bleibt unzureichend: 44 Prozent der Unternehmen

wissen nicht genau, wohin ihr

So arbeiten die

Top-Einkaufs -

organisationen

Die Top-5-Unternehmen erreichen

mit 71 % einen deutlich

höheren Gesamtreifegrad

als der Durchschnitt (48 %).

In keiner Dimension schneiden

die Top-5 unter 65 % ab.

Das zeichnet sie aus:

• Crossfunktional abgestimmtes

Zukunftsbild

• fortlaufende Messung relevanter

KPI und Zielwerte

• Strategien und Maßnahmen

mit Stakeholdern abgestimmt

• durchgängige Digitalisierung

und Systemintegration

aller operativen und

taktischen Prozesse

• gute Reporting- und

Controlling -Strukturen

• strukturierte Strategien für

über die Hälfte des

Einkaufsvolumens

• Einkauf als vollwertiger

strategischer Business-

Partner akzeptiert

• belastbare Forecasts

• etablierte Kommunikationsund

Eskalationsprozesse

• proaktives

Risikomanagement

• ESG-Kriterien integriert in

Ausschreibungen und

Bewertunge n

• Klima-Roadmap mit Zielen

für den Scope-3

Budget fließt. Strategisch gesteuert werden

im Durchschnitt nur 28 Prozent des

Einkaufsvolumens.

Rückstand

Nur 25 Prozent der Befragten nutzen spezielle

IT-Lösungen für das Risikomanagement,

38 Prozent verfügen über gar keinen

Prozess. Externe Datenquellen oder

proaktive Ansätze sind selten. Bei der

Nachhaltigkeit ist die Lage ähnlich: Lediglich

28 Prozent haben ESG-Ziele im

Einkauf verankert, Ausschreibungen berücksichtigen

Nachhaltigkeitskriterien

bislang nur in Ausnahmefällen.

Logistik und Bestände

Auch in der Logistik offenbart die Analyse

Schwächen: 91 Prozent der Unternehmen

kennen ihre Transportrouten nicht oder

verzichten auf Echtzeit-Tracking. In der

Lagersteuerung passen 68 Prozent ihre

Parameter nur unregelmäßig an. Ein systematisches

Sales & Operations Planning

(S&OP) haben nur 36 Prozent etabliert.

Was die Top-5 anders

machen

Die besten fünf Unternehmen der Studie

erreichen einen Reifegrad von 71 Prozent,

deutlich über dem Durchschnitt. Sie eint

ein klares Zukunftsbild, das mit allen relevanten

Stakeholdern abgestimmt ist. KPI-

Strukturen, belastbare Forecasts und

etablierte Kommunikationsprozesse sorgen

für Transparenz. Zudem sind Digitalisierung

und Systemintegration konsequent

umgesetzt, ESG-Kriterien fließen in

Ausschreibungen und Bewertungen ein.

Die Einkaufsagenda zeigt: Effizienz ersetzt

keine Strategie. Viele Einkaufsorganisationen

agieren noch immer zu operativ

und isoliert. Wer den Reifegrad steigern

will, muss seine Ziele bereichsübergreifend

abstimmen, Kennzahlen etablieren

und den Dialog mit Stakeholdern suchen.

Erst wenn Strategie, Digitalisierung

und Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen,

wird der Einkauf zum echten Business-

Partner. Zum Download der Studie:

amc-group.de/whitepaper/praxisstudie


» MANAGEMENT

Marcus Gerlach, CPO Rheinmetall Group & CEO Central Division

Was für die Autoindustrie gilt,

hilft jetzt in der Rüstung

Das Investitionspaket für die Bundeswehr, der Bedarf anderer westlicher Armeen sowie

der Streitkräfte in der Ukraine sorgen bei Rheinmetall für einen nie dagewesenen

Nachfrageschub. Wie der Rüstungskonzern mit der Zeitenwende umgeht, wie wichtig

lokale Lieferketten sind und wo die Autoindustrie als Benchmark dient, erklärt Rheinmetall-Einkaufsleiter

Marcus Gerlach.

Beschaffung aktuell: Herr Gerlach, Sie leiten

seit 2023 den Gesamteinkauf bei Rheinmetall. Was

ist Ziel der neuen zentralen Einkaufsstruktur?

Marcus Gerlach: Das Mandat des Einkaufs ist bei

Rheinmetall über die Jahre stetig gewachsen. Zunächst

über die Bündelung des indirekten Einkaufs.

Seit 2023 sind auch das Produktionsmaterial und

ESG in der Lieferkette Teil des zentralen Verantwortungsbereichs.

2025 folgte die direkte Berichtslinie

aller globalen Einkaufsbereiche, der Projekteinkauf

und das Supplier Quality Development. Doch obwohl

ich den Einkauf für alle fünf Divisionen leite, bin ich

kein Freund des Zentraleinkaufs.

Warum nicht?

Der Einkauf darf sich nicht von den Geschäftsfeldern

entkoppeln. Wir müssen wettbewerbsfähiger einkaufen,

aber immer an den Bedürfnissen der Businessunits

bleiben. Deshalb sitzen unsere Einkäufer in den Werken

und nah an der Entwicklung. Von weltweit 1050 Einkäuferinnen

und Einkäufern arbeiten 1000 dezentral,

nur 50 verantworten die übergeordnete Koordination.

Marcus Gerlach

... ist seit Januar 2023 Chief Purchasing Officer von

Rheinmetall. Der Betriebswirt mit Studium an der

LMU München blickt auf 27 Jahre Industrieerfahrung

im In- und Ausland zurück. Zu den Stationen

seiner Laufbahn zählen führende Positionen bei

Pierburg (Teil der Rheinmetall) in Deutschland,

China und den USA sowie bei KS Aluminium Technologie

und Kolbenschmidt. Gerlach gilt als profilierter

Einkaufsstratege mit breitem unternehmerischem

Blick. Unter seiner Führung hat Rheinmetall

den Einkauf neu strukturiert.

Was machen Sie heute anders?

Dass der Einkauf nicht mehr als „Bestellschreiber“

agiert, ist für manche Division ein Kulturwandel. Der

Vorstand erkennt den Wertbeitrag des Einkaufs. Unsere

Zukaufquote liegt bei 54 Prozent des Umsatzes,

der externe Wertschöpfungsanteil nach Abzug von

Overheadkosten und Gewinn bei rund 75 Prozent. Insofern

ist ein starker Einkauf alternativlos.

Rüstung ist technologiegetrieben. Wie eng arbeiten

Sie mit Ihrer Entwicklung zusammen?

Mit Lieferanten erst dann kommerziell zu verhandeln,

wenn sie feststehen, ist ein Mittel mit klaren

Grenzen. Nur wenn wir früh eingebunden sind, können

wir mehrere Lieferanten anfragen und Wettbewerb

schaffen. Dazu brauchen wir die Entwicklung:

für Zeichnungen, für alternative technische Ansätze

auch mit Blick auf bessere Produzierbarkeit. Deshalb

orchestrieren wir die gesamte Kette von der Entwicklung

über den Einkauf bis zur Produktion. Der Aufbau

von Zweit- und Drittlieferanten führt außerdem zur

Absicherung unserer Lieferkette. Auch das ist ein gemeinsames

Ziel.

Wird Ihre Stimme im Konzern ausreichend gehört?

Solche Veränderungen passieren nicht über Nacht.

Das ist ein Weg, unterstützt durch den Vorstand,

der unser Mandat in den vergangenen sieben Jahren

stetig erweitert hat und an den ich direkt berichte.

Über meine 27 Jahre bei Rheinmetall in verschiedenen

Funktionen habe ich ein generalistisches

Verständnis des Unternehmens gewonnen. Ich

begreife mich weniger als den besten Einkäufer

oder Verhandler, sondern als Libero, der das Spielfeld

dieser Querschnittfunktion überblickt und dafür

sorgt, dass die Teams ihren Wertbeitrag erbringen

können. Dazu gehört, dass ich um Mitarbeit

und Kooperation werbe.


»Wir alle im Einkauf

empfinden es

als Verantwortung,

ja Verpflichtung, zur Sicherheit

und Verteidigungs -

fähigkeit unseres Landes

und eines freien Europas

beizutragen.«

Rheinmetall erlebt ein enormes Wachstum. Wie sichern

Sie sich die notwendigen Kapazitäten?

Dazu möchte ich eines vorwegschicken: Wir alle im

Einkauf empfinden es als Verantwortung, ja Verpflichtung,

zur Sicherheit und Verteidigungsfähigkeit

unseres Landes und eines freien Europas beizutragen.

Insofern wird der erhöhte Arbeitsaufwand klaglos

aufgenommen und in Leistung umgesetzt.

Wie gehen Sie konkret vor?

Wir orientieren uns an den Prozessen der Automobilindustrie.

Rheinmetall ist als Tier-1 mit den Anforderungen

dieser Branche hinsichtlich Prozesseffizienz,

Kostenorientierung, On-Time-Delivery und Null-Fehler-Mindset

ja durchaus vertraut. Diese Benchmarks

übertragen wir nun auf den Rüstungsbereich. Das

betrifft den Einkauf, aber auch die Arbeit auf technischer

Seite. Termintreue hat im Verteidigungssektor

eine ganz andere Priorität gewonnen. Das erreichen

wir durch die Verzahnung der Divisionen und den

Austausch, den wir anstoßen.

Sind Automobilzulieferer als neue Lieferpartner eine

Option? Die Kapazitäten wären dort ja vorhanden.

Grundsätzlich ja. Viele der Firmen erfüllen grundsätzliche

Voraussetzung wie ISO 9001, ISO 27001, Umweltzertifizierung,

ESG-Ranking. Darüber hinaus gibt es je

nach Produkt Qualifizierungen, die gegebenenfalls

nachzuholen sind. Allerdings wird Rheinmetall – da

wird in der Öffentlichkeit bisweilen ein falscher Eindruck

erweckt – nicht in Gänze die fehlenden Volumina

der Automobilindustrie ausgleichen können. Hier

geht es noch immer um andere Mengengerüste. Aber

natürlich ergeben sich für uns in diesem Markt Chancen,

die wir aus der Notwendigkeit heraus die Resilienz

in der Lieferkette und den Output in kurzer Zeit

zu erhöhen nutzen werden. Die lokale Nähe der Unternehmen

ist ein weiterer Pluspunkt.

Sourcen Sie vor allem in Deutschland und Europa?

Obwohl ich mein Einkaufshandwerk im Automobilzulieferbereich

gelernt habe, war ich nie ein Freund von

Low-Cost-Country Sourcing. Die wahren Risiken einer

global umspannenden Lieferkette sind meines Erachtens

nie ehrlich in die Kostenbetrachtung eingeflossen.

Damit meine ich nicht die Transportkosten, sondern

Kapitalbindung, Qualitätsrisiken und die Risiken,

wenn Container große Distanzen über die Weltmeere

überbrücken. Naturkatastrophen, Pandemien, geopolitische

Unsicherheiten wurden nie sauber in die Gesamtbetrachtung

einbezogen. „Local for local“ ist aus

meiner Sicht die einzig langfristig richtige, nachhaltige

Einkaufsstrategie. Hinzu kommt im Verteidigungsbereich

natürlich die Erwartung unserer Auftraggeber,

dass Aufträge im Land Wertschöpfung erzeugen.

Der erwünschte Nebeneffekt ist Resilienz.

Marcus Gerlach, CPO

bei Rheinmetall, über

Lieferkettenresilienz,

Automobilstandards in

der Rüstung – und

warum lokale Nähe für

ihn mehr zählt als vermeintlich

günstige Bezugsquellen.

Bild: Rheinmetall


» MANAGEMENT

Nicht nur für den Skyranger,

ein mobiles

Flugabwehrsystem zum

Schutz gegen Angriffe

aus der Luft, liegen bei

Rheinmetall zahlreiche

Aufträge von NATO-

Ländern und der Bundeswehr

vor.

Können Sie dies konkretisieren?

Resilienz entsteht nicht nur, indem ich die Anzahl

meiner Lieferquellen erhöhe, sondern auch, indem

ich die Lieferketten näher an mich heranhole. Ein

Beispiel: Für Panzerstahl war

die Nachfrage in Europa über

viele Jahre so niedrig, dass

viele Stahlhersteller die Sparte

aufgegeben haben und eine

monopolistische Anbieterstruktur

entstanden ist. Jetzt

bauen auch deutsche Hersteller

wieder Kapazitäten auf.

Das sorgt für kurze, abgesicherte

Lieferketten. Zusätzlich setzen wir auf

CO 2 -reduzierten Stahl und leisten gleichzeitig einen

wirtschaftlichen Beitrag vor Ort.

Resilienz entsteht auch in den tiefen Stufen der

Lieferkette. Wie gut kennen Sie diese?

Die ESG-Gesetzgebung verlangt Durchgriff und

Transparenz bis zum Rohmaterial. Das ist in der Praxis

kaum umsetzbar, weil sich die Durchsetzbarkeit

eines Vertrages irgendwann verliert. Aber es ist richtig,

die Risiken entlang der gesamten Kette zu denken

und zu analysieren. Gerade Zwischenhändler legen

ihre Portfolios jedoch selten ganz offen. Insofern

kommt man ab einem bestimmten Punkt dazu Wahrscheinlichkeiten

zu betrachten.

Was heißt das konkret?

Wir führen mit unseren 12.500 direkten Lieferanten

einen Risikodialog, um sie zu sensibilisieren. Bei kritischen

Komponenten, gewissen Metallen, Rohstoffen

oder Elektronik, geht es vor allem um regionale Abhängigkeiten.

Hier sind wir sehr engagiert, sodass

Bild: Rheinmetall

»„Local for local“ ist

aus meiner Sicht die

einzig langfristig

richtige, nachhaltige

Einkaufsstrategie.«

unser Blick auf die Tier-2-Ebene bereits recht gut ist.

Danach wird es unschärfer und wir nutzen für die

Geolokalisation KI-basierte Tools.

Welche Anforderungen stellen Sie an neue Lieferanten?

Die Anforderungen hängen natürlich vom Endprodukt

ab. Über alle Produktgruppen hinweg orientiert

sich Rheinmetall aber – auch beim Einkauf – an nationalen

und internationalen Standards wie dem

Global Compact oder den Leitprinzipien für Wirtschaft

und Menschenrechte der Vereinten Nationen

sowie an unserem eigenem Leitbild und unserem

Supplier Code of Conduct. Und um etwaigen unvorhersehbaren

Entwicklungen in den Lieferketten nicht

ausgesetzt zu sein, haben wir jede Form von Abhängigkeit

von einzelnen Quellen systematisch reduziert.

Das ist unser Zielbild. Und mit diesem Zielbild vor

Augen haben wir stabile und verlässliche Lieferketten

etabliert, sodass die Versorgung mit wichtigen

Rohstoffen für unsere Produktion sichergestellt ist.

Wir müssen lieferfähig sein und brauchen Verlässlichkeit.

Das entspricht in diesen

Zeiten auch der Erwartungshaltung

unserer Kunden.

Wie reduzieren Sie die Abhängigkeiten

von einzelnen

Ländern und Regionen?

Zum einen kann man sich Alternativen

erarbeiten, so sie

technisch verfügbar sind. Bei

kritischen Rohstoffen wie Seltenen Erden begrüßen

wir Bestrebungen diese in anderen Weltregionen zu

fördern und zu verarbeiten, auch dass in Deutschland

über den Lithiumabbau nachgedacht wird. Durch die

neue Bundesregierung und auch in Brüssel hat sich

die Haltung verändert. Es gibt wieder eine europäische

Industriepolitik.

Kommen wir noch einmal auf die Dringlichkeit der

Lieferungen zurück. Es geht um große Volumina,

die eingekauft und produziert werden müssen. Wie

stellen Sie angesichts der Mengen die Lieferfähigkeit

sicher?

Wir beginnen bei den Produktionsprozessen, identifizieren

Bottlenecks und beseitigen die Engpässe

durch Investitionen oder Automatisierung. Das tun

wir sowohl inhouse, als auch in der Diskussion mit

Lieferanten. Es geht darum, den Prozess der Lieferantenentwicklung

viel holistischer zu begreifen. Also

nicht erst dann zu starten, wenn Schlechtteile geliefert

werden, sondern im Entwicklungsprozess mit

den Lieferanten die Themen schrittweise, prozessual


sauber abzuarbeiten. Wir nutzen Quality Gates, wie

sie die Automobilindustrie kennt, um die Anforderungen

regelmäßig zu überprüfen. Das ist an sich

keine Innovation. Neu ist, dass wir es in einem neuen

Industriesektor anwenden.

Kommt der Anstoß hierfür aus dem Einkauf?

Das ist ein klares Credo des Einkaufs, der die Lieferanteninteraktion

steuert. Aber es ist eine Teamleistung,

ein gemeinsamer Erfolg mit der Entwicklung,

die die technische Impulse liefert. Der Einkauf ist

verantwortlich für Qualität, Kosten, Termine der zugekauften

Komponenten.

Verändern sich dadurch die Anforderungen an Ihre

Einkäufer?

Auf jeden Fall! Die neue Rolle des Werttreibers macht

etwas mit dem Einkauf. Die Aufgaben werden vielfältiger

und interessanter. Insofern sehen die Mitarbeiter

und Mitarbeiterinnen einen Ansporn, sich dahingehend

zu entwickeln.

Qualitätsanforderungen, Schnelligkeit und eine

Vielzahl an Absprachen brauchen eine gute Datenbasis.

Wie steht es um die Digitalisierung?

Aufgrund unserer Konzernstruktur ist unsere ERP-

Landschaft eher heterogen, was bei unserer Matrixstruktur

aber kein Problem ist. Gleichwohl brauchen

wir einen zentralen Überblick, bei wem wir in welchen

Mengen und zu welchen Konditionen kaufen. Über separate

Datenfelder bekommen wir diese eindeutigen

Zuordnungen. Außerdem nutzen wir eine global ausgerollte

Procurement-Suite, die das gesamte Lieferuniversum

von Rheinmetall abbildet und die Zusammenarbeit

über die Divisionen hinweg sicherstellt.

Rheinmetall

Die Rheinmetall AG mit Sitz in Düsseldorf

ist als Technologiekonzern im militärischen

und zivilen Bereich aktiv. Der DAXnotierte

Konzern gliedert sich in fünf Divisionen

und beschäftigt 40.000 Mitarbeitende

weltweit. Im Geschäftsjahr 2024 erzielte

Rheinmetall einen Umsatz von rund

9,8 Mrd. Euro. Das Unternehmen ist ein

zentraler Ausrüster für Streitkräfte und

Zulieferer für die Industrie. Zuletzt übernahm

das Unternehmen die Militärsparte

der Bremer Lürssen-Gruppe.

Bild: Rheinmetall

Wie koordinieren Sie weltweit über 1000 Einkäufer?

Über Commodity-Teams und das Warengruppenmanagement.

Über diese Teams stellen wir sicher, dass

alle Warengruppenverantwortlichen in einem regelmäßigen

Austausch stehen, gemeinsam die Datenbasis

analysieren, Strategien entwickeln und Projekte

umsetzen. Digitale Informationsmöglichkeiten werden

diesen Austausch von Mensch zu Mensch nicht

ersetzen.

Was ist für die Zukunft wichtig?

Strukturell ist der Einkauf gut aufgestellt. Wichtig ist

jetzt, dass das globale Team noch stärker zusammenwächst,

vor allem mit den Kolleginnen und Kollegen

aus den anderen Kontinenten. Gleichzeitig wollen

wir die Zusammenarbeit mit der Entwicklung vertiefen,

um Multi Sourcing zu ermöglichen, um technische

Verfeinerungen und Innovationen, die von Lieferanten

an uns herangetragen werden, stärker zu

nutzen.

Wie blicken Sie persönlich auf die kommenden

Jahre?

Ich sehe darin vor allem Verantwortung. Unsere Aufgabe

ist es, die Produktion und Lieferketten so zu

skalieren, dass wir schnell, verlässlich und in hoher

Qualität liefern, um die Verteidigungsfähigkeit

Deutschlands, der NATO und Europas zu stärken. Daran

mitarbeiten zu können, unsere Demokratie, Sicherheit

und Freiheit abzusichern, ist für mich jeden

Tag Motivation und Freude zugleich.

Das Gespräch führte Annette Mühlberger.

Munitionsfertigung im

neuen Rheinmetall-

Werk in Niedersachsen.


» MANAGEMENT

Zur Meisterschaft im Verhandeln – vom Profi lernen, Teil VIII

Verhandlungen – gestern,

heute, übermorgen

Seit Januar 2025 hat Verhandlungsexperte Jacek Drozak in seiner Kolumne gezeigt, wie Strategie,

Psychologie und Haltung erfolgreiche Verhandlungen prägen – von der Vorbereitung über

Machtbalance bis zur richtigen Reaktion in kritischen Momenten. Im achten und letzten Teil

blickt er zurück auf drei Jahrzehnte Verhandlungspraxis. Er beschreibt, wie sich Methoden,

Werkzeuge und Rollen verändert haben, welche Kompetenzen künftig zählen und warum trotz

aller Technologie eines bleibt: Der entscheidende Faktor ist und bleibt der Mensch.

Von der Fernsprechleitung zur KI-

Verhandlung: Zwei Hörer, zwei

Welten – wie sich Verhandlungen

über Jahrzehnte verändert haben.

Vor 30 Jahren verhandelten Menschen miteinander,

heute verhandeln Menschen mit Maschinen.

Und morgen wird vielleicht ein Algorithmus

den ersten Kompromiss kassieren. In den letzten drei

Jahrzehnten hat sich die Verhandlungswelt grundlegend

verändert: Methoden, Prozesse, Infrastruktur

und Kultur. Während der Wandel früher linear verlief,

ist er heute exponentiell.

Damals: Als Verhandlungen noch

nach Papier rochen

Vor dreißig Jahren war Verhandeln ein haptisches Erlebnis.

Man traf sich persönlich, tauschte Aktenordner,

las Körpersprache, reichte Verträge über den

Tisch. Faxgeräte ratterten, E-Mails waren selten, und

wer einen Informationsvorsprung hatte, war König.

Ein Faxgerät zu Hause galt als Statussymbol. Man

war „jemand“.

Verhandlungen in den 1990ern folgten klaren Ritualen:

Angebotsrunde, Gegenangebot, Pause. Positionen

waren fix, Kompromisse das Ergebnis von Überzeugungskraft.

„Soft Skills“ zählten, Daten weniger,

weil es kaum welche gab.

Bild: Dukes - stock.adobe.com

Die Globalisierung begann, aber noch im Schneckentempo.

Lieferanten saßen im 50-Kilometer-Radius

„um den Kirchturm“, nicht in Bratislava oder Shenzhen.

Verhandeln hieß, Menschen zu treffen, nicht

Systeme zu steuern. Ich erinnere mich an ein „Tool for

Lean Quotations“, das damals bei Siemens Automotive

entstand – eine Excel-Datei mit acht verknüpften

Tabellenblättern zur Angebotserstellung und Verhandlungsvorbereitung.

Nach dem Eingeben der Daten

ging man erst einmal Kaffee trinken und hoffte,

dass Excel bis zur Rückkehr fertig gerechnet hatte.

Auf der Einkaufsseite war der Anteil der Ausschreibungen

gering, freihändige Vergaben an Lieblingslieferanten

dagegen alltäglich. Die Lieferantenseite tat

alles, um dieses Schlaraffenland zu erhalten. Mit einer

gewissen Kreativität – von der obligatorischen

Weinflasche zu Weihnachten bis zur Einladung in

den VIP-Bereich der Formel 1. Kurz vor Weihnachten

sah der Konferenzraum aus wie ein Versandlager voller

Geschenkpakete, auch bei uns im Office.

Der Weg bis heute

Mit der Jahrtausendwende wurde das Verhandlungsklima

kälter – fast wie im Film „The Day After Tomorrow“.

Dafür gab es mehrere Gründe. Der sogenannte

López-Effekt veränderte durch die Einkaufsabteilungen

der Automobilkonzerne die Spielregeln. Die

wachsende Globalisierung und Standardisierung mit

mehr Wettbewerb, internationaler Bündelung, Rotationsprogrammen

und lokalen Dienstleistern erhöhte

die Dynamik. Eine neue Generation von CPOs – jung,

klug und transformationsbereit – etablierte moderne

Verhandlungsstandards, etwa bei Siemens, ABB oder

Airbus. Gleichzeitig brachte die Methodenvielfalt von

Einkaufsallianzen, Outsourcing-Partnern und spezialisierten

Beratungen neue Instrumente wie Spieltheorie,

E-Auktionen und datenbasierte Vorbereitung

in die Praxis.


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» MANAGEMENT

Dr. Jacek Drozak

Heute: Verhandeln in Echtzeit

Drei Jahrzehnte später ist alles digital, datengetrieben

und oft remote. Wer heute verhandelt, hat kein

Faxgerät mehr, sondern zehn geöffnete Tabs: ERP-

System, Dashboard, Videokonferenz und Vertragsplattform.

Seit Corona hat sich das hybride Verhandeln

etabliert. Körpersprache, Atmosphäre und Small

Talk wirken anders, dafür entstehen neue Signale –

Pausen, Stimme, Mikromimik. Digitale Tools zeichnen

Gespräche auf, transkribieren und analysieren sie.

Der Verhandlungstisch ist gläsern geworden.

Künstliche Intelligenz und Analytik liefern Echtzeitdaten

zu Preisen, Lieferzeiten, Qualität oder ESG-

Scores. Entscheidungen werden faktenbasiert. Ein

Einkäufer, der früher nach Bauchgefühl entschied,

bekommt heute datenbasierte Vorschläge: „Strategie

A: Preisführerschaft. Strategie B: Nachhaltigkeit

priorisieren.“ Das verschiebt die Macht – weg vom

Instinkt, hin zur Evidenz.

Verhandlungen drehen sich längst nicht mehr nur um

Preis und Lieferzeit. Neben ESG-Kriterien, Menschenrechten,

CO 2 -Bilanzen und KI-Transparenz stehen

heute auch Resilienz, geopolitische Konflikte,

Kriege, Pandemien und Zölle auf jeder Agenda. „Winwin“

bedeutet inzwischen nicht nur wirtschaftlich,

sondern auch nachhaltig und partnerschaftlich zu

agieren.

Auch Diversity gewinnt an Bedeutung – von der stärkeren

Präsenz von Frauen über die Integration junger

Talente bis zu cross-funktionalen Teams aus Einkauf

und Vertrieb.

Übermorgen: Wenn Algorithmen

mitverhandeln

Die nächste Entwicklungsstufe steht bevor: Künstliche

Intelligenz wird Teil des Verhandlungsteams. KIgestützte

„Negotiation Assistants“ schlagen Argumente,

Preisanker oder Kompromisse vor. Beispiel:

„Wenn du den Lieferzeitpunkt verschiebst, bekommst

du 2,3 Prozent mehr Rabatt.“ Der Mensch entscheidet,

die Maschine denkt mit.

Bisher analysiert KI, bald wird sie aktiv assistieren

und in Standardfällen Abschlüsse tätigen. Schon

heute nutzt ein Einkaufsteam KI, um aus 120 Lieferanten

die besten zehn zu priorisieren.

Die Maschine bewertet Preise, Lieferzeiten

und Nachhaltigkeit, der Mensch

übernimmt Strategie und Beziehungspflege.

In wenigen Jahren werden standardisierte

Verhandlungen weitgehend automatisiert

ablaufen. KI-Systeme operieren innerhalb

klarer „Guardrails“ – etwa bei

Mindestmargen oder Lieferfristen. Sind

Bild: Privat

sich beide Seiten einig, schließt das System selbstständig

ab. Nur komplexe Fälle werden an den Menschen

eskaliert.

Autonome KI-Agenten werden Routineverhandlungen

übernehmen, Mengenrabatte, SLA-Anpassungen

und taktische Vorschläge inklusive. Zwei Bots könnten

binnen Sekunden Hunderte Positionen abgleichen

und das geschieht regelkonform, neutral, effizient.

Doch empathisch? Niemals. Der Mensch bleibt

Regisseur. Die Zukunft ist keine Arena von „KI gegen

Mensch“, sondern eine Kooperation von „Mensch mit

KI“. Die Rolle des Menschen verschiebt sich weg vom

Taktiker hin zum Strategen und Ethik-Wächter.

Gefragt sind neue Kernkompetenzen:

• Datenintelligenz – Welche Daten zählen wirklich?

• Prompt-Kompetenz – Wie steuere ich KI gezielt?

• Empathie – Was keine Maschine je kann: Beziehung,

Vertrauen, Zwischentöne.

Wo KI mitredet, entstehen neue Fragen zu Risiko und

Verantwortung. Was, wenn beide Seiten mit Algorithmen

arbeiten? Kommt es zu einem strategischen

Wettrüsten zwischen Maschinen? Und wer trägt die

Verantwortung, wenn ein KI-Vorschlag rechtliche

Folgen hat?

Hier braucht es klare Leitplanken: nachvollziehbare

Entscheidungswege, Transparenzpflichten beim KI-

Einsatz und die menschliche Letztentscheidung.

Denn eines bleibt sicher – Fairness und Vertrauen

lassen sich nicht automatisieren. KI mag schneller

verhandeln, doch Vertrauen bleibt das langsamste

und wichtigste Element jeder Verhandlung.

Fazit

Die Verhandlungswelt wird schneller, transparenter

und komplexer. Verhandlungen bleiben ein Spiel

menschlicher Interessen, doch die Züge werden immer

öfter von Maschinen vorgeschlagen. Wer erfolgreich

bleiben will, muss künftig drei Sprachen sprechen:

die der Menschen, die der Daten und die der

Maschinen. Lieber Leser, erlaube mir zum Schluss eine

persönliche Note.

Die vielen positiven Rückmeldungen haben mich sehr

berührt. Das Schreiben und Teilen meiner 30-jährigen

Erfahrung war für mich eine bereichernde Reise

– und sie ist hoffentlich noch nicht zu Ende.


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Foto: Ceyoniq

Mit nscale CLM können Einkäufer selbst das größte Vertragschaos meistern

Sichere Verträge – nscale CLM

Im Einkauf ist ein sicherer Vertragsumgang entscheidend: Zahlreiche Lieferanten aus

verschiedensten Ländern, jeweils mit eigenen Zahlungsbedingungen, Fristen sowie

Kündigungs- und Verlängerungsmodalitäten. nscale CLM von Ceyoniq sorgt für klare

Übersicht und ein zuverlässiges Management aller Verträge – einfach und intuitiv.

Eine Studie der techconsult GmbH in Zusammen -

arbeit mit Ceyoniq aus dem September 2025 zeigt

klar: In vielen Unternehmen fehlt der Überblick.

35 Prozent der Unternehmen gaben an, dass sie

keinen zentralen Überblick über laufende Verträge

haben und ein Drittel (29%) verpassen regelmäßig

Termine oder Fristen in Zusammenhang mit diesen

Verträgen zum Beispiel zu Kündigungen oder Vertragsverlängerungen.

Es ist also eindeutig, dass in vielen Organisationen

noch einiges im Argen liegt, was den Umgang mit und

die Verwaltung von Verträgen angeht. Dabei helfen

kann nscale CLM von Ceyoniq, die neue digitale

Lösung für Vertragsmanagement (Contract Lifecycle

Management – CLM), die auf echte Arbeitsabläufe

abgestimmt ist. Die Cloud-Lösung integriert sich

nahtlos in bestehende IT-Landschaften und der Einkauf

profitiert. Die Lieferantenverträge können automatisiert

abgewickelt und verwaltet werden – so

werden Mitarbeiter entlastet und gleichzeitig die

Effizienz erhöht. Mit der klaren Struktur wird das

Arbeiten mit nscale CLM einfach und alltagstauglich.

Verpasste Fristen gehören der Vergangenheit an.

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Deutschland bietet die Lösung vollständige DSGVO-

Konformität und Revisionssicherheit – auditfähig,

rechtssicher, verlässlich und voll skalierbar.

KONTAKT

Ceyoniq Technology GmbH

Boulevard 9

33613 Bielefeld

Ansprechpartner: Timo Krause

Telefon: +49 (0)521 93181000

E-Mail: info@ceyoniq.com

www.ceyoniq.com


Foto: Siemens

Stromleitmasten von Siemens: Supply Chain Finance kommt vor allem im Projektgeschäft und bei langen Zahlungszielen zum Einsatz.

Supply Chain Finance (SCF)

Lieferkettenfinanzierung als

Stabilitätsfaktor in der Zollkrise

Supply Chain Finance (SCF) setzt Liquidität in der Lieferkette frei. Das stärkt die

Stabilität von Handelsbeziehungen. Kann SCF auch in Zoll- und Handelskrise helfen?

Zölle belasten die internationalen Lieferketten,

schmälern die Margen und erhöhen die Risiken.

Tarife von bis zu 50 Prozent des Warenwerts mindern

die Liquidität und verstärken die Volatilität von Angebot

und Nachfrage: „Zölle sind mehr als politische

Instrumente, sie wirken wie strukturelle Schocks“,

sagt Prof. Dr. David Wuttke, Supply-Chain-Experte

der TU München am Campus Heilbronn. Um die Folgen

für Unternehmen abzufedern, rückt er die Lieferkettenfinanzierung

in den Fokus.

Wuttkes Professur beschäftigt sich seit Jahren mit

dem Finanzinstrument Supply Chain Finance (SCF).

Mit dem SCF-Hub veranstaltet er jährlich einen Wissenschafts-

und Praxisdialog. „Lieferkettenfinanzierung

beseitigt zwar nicht die Ursachen, kann aber die

Folgen des Zollkriese dämpfen“, so der Forscher.

Liquiditätspuffer für die Lieferkette

Beim Supply Chain Finance erhalten Lieferanten ihr

Geld deutlich vor Fälligkeit der Rechnung. Die Kunden

nutzen weiter ihre Zahlungsziele, oft 60, 90 oder mehr

Tagen. Die Zwischenfinanzierung übernehmen Banken

oder Investoren. Provider und Plattformen vermitteln.

Für Lieferanten bringt die meist bessere Bonität der

Kunden Zinsvorteile. Initiiert wird SCF von den einkaufenden

Unternehmen. Das Ziel: mehr Liquidität in

der Lieferkette. Reverse Factoring, die gebräuchlichste

Form, ist in Verhandlungen eine Alternative zum klassischen

Skonto oder Dynamic Discounting.

Siemens als Vorreiter

Siemens führte bereits 2008 mit Erfolg erste SCF-

Programme ein. Heute nutzt der Konzern sie weltweit:

In manchen Geschäftsbereichen kommt die

Lieferkettenfinanzierung für bis zu 30 Prozent des

Einkaufsvolumens zum Tragen, in anderen Segmenten

aber auch deutlich weniger. „Gerade im Projektgeschäft

und bei langen Zahlungszielen stößt SCF

auf hohe Akzeptanz“, sagt Friedemann Kirchhof, Leiter

Supply Chain Finance bei Siemens.

In Anspruch genommen wird die Finanzierung von

Lieferanten aller Größen, mit unterschiedlichen Zielen.

Kleinere Lieferanten profitieren vom Zinsvorteil,

größere beim Working-Capital-Management. Siemens

analysiert derzeit, welche Lieferanten in welchem

Ausmaß von Zöllen betroffen sind und schafft

so Transparenz. „SCF schützt nicht vor Zöllen, macht

aber die Lieferkette robuster, indem es Liquidität bereitstellt“,

betont Kirchhof.

Zölle werden sofort beim Import fällig. Hier stoßen

klassische SCF-Modelle an Grenzen. „Standardisierte

Lösungen für ein spezielles Tariff-Financing fehlen


MANAGEMENT «

bislang überwiegend“, sagt Wuttke. Meist tragen

Käufer die Zölle. Lieferanten versuchen die Kosten in

der Lieferkette weiterzugeben. Nicht immer gelingt

das. Lokale Lieferketten vermeiden Zölle. Nearshoring

ist aber nicht für alle Liefernetzwerke eine Option.

Wo die Regionalisierung nicht in Frage kommt, kann

SCF finanziell entlasten.

Mit Deep-Tier-Financing geht der Trend in Richtung

vorgelagerte Lieferanten und über die Finanzierung

direkter Lieferpartner hinaus. Auch Pre-Shipment-Finanzierungen,

also Zwischenzahlungen vor Wareneingang,

können den finanziellen Spielraum der Lieferpartner

im Rahmen von SCF-Programmen erweitern.

Risiken sichtbar machen

Die Modelle zur Finanzierung weiterer Lieferstufen

erhöhen die Anforderungen im Risikomanagement.

Analysen von Fracht- und Zolldaten, Liquiditätskennzahlen

und Lieferanten-Indizes helfen, Risiken jenseits

der direkten Partner zu erkennen. SCF-Anbieter

wie Orbian optimieren dahingehend schon ihre Programme.

Orbian arbeitet hierfür mit Calculum zusammen,

einer auf Supply Chain-Analysen spezialisieren

KI-Plattform.

Welchen Lieferanten eine Lieferkettenfinanzierung

angeboten werden soll und welchen Zahlungsziele,

entscheiden zunehmend KI-gestützte Modelle. Die

KI-Analysen könnten künftig sogar Bankbürgschaften

ersetzen.

Siemens sieht in der für die Lieferkettenfinanzierung

gewonnen Transparenz insgesamt Vorteile: „Datengestützte

Erkenntnisse aus bestehenden Geschäftsbeziehungen

helfen nicht nur im SCF, sondern auch

an anderer Stelle“, erklärt Kirchhof.

Bestehende Programme ausbauen

Das klassische Reverse Factoring braucht jedoch Zeit

und das Vertrauen aller Beteiligten: „Firmen mit bestehender

Lieferkettenfinanzierung sind im Vorteil. Sie

können ihre Programme flexibel und kurzfristig ausweiten“

sagt Lena Stelzner vom SCF-Anbieter CRX-

Markets. Sie warnt davor, SCF allein als Werkzeug zur

Optimierung des Working Capital zu sehen: „Lieferkettenfinanzierung

erfordert bereichsübergreifendes

Denken und ist nicht allein Sache von Treasury.“

Vor allem der Einkauf muss eingebunden sein –

schließlich macht er den Lieferanten das Angebot

und wählt die Gesprächspartner aus. Auch bei Siemens

war die Zusammenarbeit von Finance und Einkauf

ein wichtiger Erfolgsfaktor. „Lieferkettenfinanzierung

braucht eine Systemperspektive“, sagt Friedemann

Kirchhof. Gleichzeitig sieht er die Limitationen:

„Wenn viele Themen in Verhandlungen zu klären

sind, steht SCF nicht immer ganz oben auf der Liste.“

Friedemann Kirchhof, Siemens: „Lieferkettenfinanzierung

braucht eine Systemperspektive.”

Hinzu kommt: Viele Lieferanten finanzieren sich über

ihre Hausbank. Und Zahlungsbedingungen sind nur

ein Hebel unter vielen.

Alternativen zum Reverse Factoring

Daher entstanden Alternativen ohne Lieferantenbeteiligung.

„Einfache, schnelle Lösungen für Krisenzeiten,

in denen es schwierig ist, mit Lieferanten Zahlungsziele

zu verhandeln“, erklärt Lena Stelzner. Dabei

beauftragt das Unternehmen einen Zahlungsdienstleister,

den Lieferanten wie vereinbart bei Fälligkeit

zu zahlen. Der Zahlungsdienstleister wiederum

räumt dem Unternehmen ein zusätzliches Zahlungsziel

ein, das über Dritte zwischenfinanziert wird „Anders

als die klassischen Programme dienen diese Lösungen

in der Regel ausschließlich der Cashflow-Optimierung,

was sie aber nicht unbedingt weniger attraktiv

macht“, erklärt David Wuttke den Unterschied.

Angesichts der Turbulenzen auf den Märkten zögern

viele Firmen mit der Ausweitung ihrer SCF-Programme:

„Wenn wir über Unsicherheit sprechen, denken

wir oft an Cashflow-Risiken. Doch Unsicherheit

bremst auch strategische Entscheidungen“, erklärt

David Wuttke die Zurückhaltung. „Unternehmen fragen

sich: Sieht meine Lieferkette morgen noch genauso

aus – oder verhandle ich Zahlungskonditionen

bald mit anderen Lieferanten?“ Wuttke empfiehlt

trotzdem das Instrument gezielt zu nutzen: „SCF

kann kurzfristige Liquiditätsengpässe wirksam abfedern

und in der Zollkrise aktiv gegensteuern.“

Unabhängig davon werden Vertragsklauseln für Härtefälle,

höhere Gewalt oder Gesetzesänderungen

wichtiger: „Wer das Risiko neuer Zölle trägt, muss im

Einzelfall klar definiert werden“, betont Dr. Jan Conrady

von der Kanzlei Clifford Chance.

Annette Mühlberger, Journalistin

Bild: Siemens

Prof. Dr. David Wuttke, TUM Campus Heilbronn:

„SCF kann kurzfristige Liquiditätsengpässe

abfedern.“

Bild: TUM Campus Heilbronn


Künstliche Intelligenz analysiert,

vergleicht, prognostiziert – und wird

so zum strategischen Partner im

Einkauf.

Strategischer Einkauf im KI-Turbo

GuV-wirksame Potentiale durch

KI im strategischen Einkauf

Large Language Models (LLM) unterstützen den strategischen Einkauf

inzwischen in vielen Aufgaben – von der Texterstellung über Webrecherchen bis

hin zur Nutzung komplexer Softwarelösungen. Noch größere Einsparpotenziale

entstehen jedoch durch mathematische und statistische KI-Modelle. Diese sind

weniger intuitiv als ein Chatbot, dafür aber messbar wirksam.

Ein modernes Informationssystem wie WebCIS

4.0 schafft die Grundlage dafür, das Potential

künstlicher Intelligenz im Einkauf gezielt zu nutzen.

Es verknüpft Berichtswesen, Benchmarks und Entscheidungsgrundlagen

in einer zentralen Datenbasis

– und eröffnet so den Zugang zu KI-gestützten Analysen.

Die integrierten Modelle erkennen Muster in

Preis- und Mengenstrukturen, zeigen Auffälligkeiten

bei Staffelpreisen oder Lieferantenkosten auf und

liefern Prognosen, die auf echten Lernprozessen beruhen.

So wird sichtbar, wo der Einkauf wirtschaftliche

Potenziale heben, Risiken frühzeitig erkennen

und Entscheidungen faktenbasiert treffen kann.

Der Erfahrung von Softcon CIS nach teilen sich die

Interessenten für mathematische KI-Modelle in zwei

Lager: Chancenjäger, die die Ergebnisse von KI-Modellen

in ihrem Arbeitsumfeld sofort als weiteren

Fortschritt wahrnehmen und Bedenkenträger, die unzureichende

Perfektion bei der Zuordnung von Marktindizes

bemängeln und Vergleiche von KI-Ergebnissen

mit der eigenen Zahlenwelt ablehnen. Fakt ist –

ohne die Fehler der KI-Modelle zu negieren – nie zuvor

konnte man mit einer derartigen Geschwindigkeit,

Vorschläge, Ideen, Potentiale bekommen, die eine

erweiterte Sicht aktueller Denkmuster ermöglichen.

Faktenbasiert und nicht als Bauchgefühl.


MANAGEMENT «

Multiregressionsanalysen zur

Identifizierung der Kostentreiber

Wie wirken Eigenschaften eines Zukaufteils auf die

Kaufpreise? Eine Möglichkeit wäre ein aufwändiger

Cost-Break-Down. Doch wie viele Teile lassen sich in

angemessener Zeit analysieren? Und auch dann sind

die internen Diskussionen je nach Ergebnis nicht gerade

klein. Eine Multiregressionsanalyse holt sich die Eigenschaften

von Materialien – Gewicht, Größe, Werkstoff,

Fertigungsverfahren und weitere Merkmale, die

den Kaufpreis beeinflussen. Die Regressionsgleichung

zeigt, welcher Einflussfaktor welchen Anteil an der

Preisbildung hat und wo man verhandeln kann.

Marktindexvergleiche als

Benchmark auf Knopfdruck

Orientiert man sich an dem Leistungsnachweis für

erfolgreiche Einkaufsaktivitäten stellt sich sofort

die Frage: Ist die Entwicklungen der Materialkosten

je Warengruppe im Vergleich zu Marktindizes besser

oder schlechter.

Durch die KI-unterstützte Zuordnung von Warengruppen

zu passenden Indizes – NACE, Eurostat,

Statistisches Bundesamt – können nicht nur fallweise

Vergleiche, sondern sämtliche Warengruppen

auf Knopfdruck eingeordnet werden, inklusive

Aufriss auf Lieferanten und Materialien. Ein eindrucksvolles

Bild entsteht für tiefergehende Analysen.

Homogenitätsindex als Maßstab

der Warengruppenbildung

Obige Indexvergleiche provozieren naturbedingt

Zweifel an der Aussagekraft existierender Warengruppenzuordnungen.

KI-basierte Homogenitätsindizes

zeigen innerhalb der Warengruppen oft nur geringe

Übereinstimmungen der zugrunde liegenden

Vergleichsmerkmale. Ein spannender Weg zur Erweiterung

des eigenen Betrachtungshorizonts wäre ein

zusätzliches alternatives System, einzig mit dem Ziel

innerhalb der Warengruppen einen möglichst hohen

Homogenitätsindex zu erreichen. KI-Modelle leisten

hierbei wertvolle Vorschläge.

Bild: InfiniteFlow - stock.adobe.com

Staffelpreise: Sind Definition und

Nutzung logisch oder Zufall?

Losgrößenabhängige Preise gelten nach wie vor als

ein gängiger Weg, mit dispositiven Schwankungen

umzugehen. Doch nach welchen Regeln werden

Staffelmengen und Staffelpreise eigentlich definiert?

Auf diese einfache Frage kommt selten eine plausible

Erklärung. Zwei wichtige Fragen stellen sich bei der

Staffelpreisdefinition: Welche Materialien eignen

sich überhaupt für Staffelpreise und sind die Staffeln

so aufgebaut, dass Fixkosten und variable Kosten für

jede Staffelmenge eine logische Preiskalkulation ermöglichen?

KI-Modelle zeigen denkbare Ungereimtheiten

und Lösungen auf Knopfdruck.

Im nächsten Schritt sollte man die tatsächlich genutzten

Staffeln mit möglichen günstigeren Staffelpreisen

vergleichen. Unter Abwägung der Preisvorteile

und trotz höherer Kapitalbindung sind Einsparungen

von 5 bis 10 Prozent realistisch.

Hat steigendes Einkaufsvolumen

Einfluss auf das Einkaufsergebnis?

Was landläufig Mengen- bzw. Volumenrabatt genannt

wird, existiert auch im industriellen Einkauf.

Fixkostendegression, verbesserte Planungssicherheit

und Frachtoptimierungen gehen mit steigendem Volumen

einher. Erstaunlich, wie oft wir systemseitig

Mengensteigerungen mit kaum

wahrnehmbaren Kostensenkungen

bzw. fehlenden Bonusvereinbarungen

aufspüren. Im WebCIS genügt

ein Knopfdruck, um potenzielle

Lieferanten zu identifizieren, mit

denen Bonusstaffeln möglich wären.

All diese Beispiele zeigen, wie

die mathematischen und statistischen

Modelle der künstlichen Intelligenz

ein eigener Rohstofffaktor

im Einkauf der Zukunft schon

sind und weiter reifen werden.

Bild: Softcon CIS

Werner Güntner

CEO, Softcon CIS GmbH


» MANAGEMENT

Gehaltsreport 2025

So viel verdienen Einkaufs -

profis in Deutschland wirklich

Was bin ich wert? Der Kloepfel Gehaltsreport 2025 liefert Einkaufs- und Supply-Chain-

Profis eine solide Basis für Karriereentscheidungen. In Deutschland nahmen über

1100 Fachkräfte teil. Das Ergebnis: Gehälter variieren stark nach Branche, Position,

Unternehmens größe und Region. Wer Verantwortung übernimmt, sich weiterbildet und

die Digitalisierung vorantreibt, steigert seinen Marktwert und sein Einkommen. Die

Zahlen in diesem Text wurden zur besseren Übersichtlichkeit kaufmännisch gerundet.

Der Kloepfel Gehaltsreport

2025 zeigt:

Einkommen im Einkauf

unterscheiden sich je

nach Branche, Position

und Region deutlich.

Einkaufsprofis, die ihren Marktwert kennen, verhandeln

souveräner, treffen bessere Karriereentscheidungen

– und entwickeln sich gezielt weiter.

Der Einkäufer-Gehaltsreport 2025 für die DACH-Region

von Kloepfel mit 1936 Teilnehmern aus

Deutschland, Österreich und der Schweiz liefert fundierte

Antworten. In Deutschland haben sich 1146

Einkaufs- und Supply-Chain-Fachkräfte beteiligt.

Deutliche Gehaltsunterschiede

nach Branche

Beim Vergleich der Durchschnittsgehälter zeigt sich

die Industrie mit 97.000 Euro im Gesamtschnitt. Die

Dienstleistungen liegen bei 91.000 Euro, wobei IT-

Bild: Rochu_2008/stock.adobe.com

und Telekommunikation mit 112.000 Euro die Spitze

bilden und das Baugewerbe mit 74.000 Euro deutlich

darunter liegt. Im Handel beträgt das mittlere Einkommen

92.000 Euro, mit deutlichen Aufschlägen im

Online- und Einzelhandel. In der öffentlichen Hand

liegen die Gehälter bei 91.000 Euro – am besten vergütet

wird in Infrastrukturbetrieben mit 104.000

Euro, während Verwaltung und Behörden mit 80.000

Euro zurückfallen.

Breite Gehaltsspanne – von

operativ bis CPO

Die Gehälter variieren stark nach Position. Operative

Einkäufer verdienen im Schnitt rund 55.000 Euro,

während strategische Einkäufer bei etwa 80.000

Euro liegen. Einkaufsleiter kommen auf durchschnittlich

114.000 Euro, an der Spitze stehen die

CPOs (Chief Procurement Officers) mit 163.000 Euro

im Jahr. Besonders profitieren Beschäftigte, die strategische

Verantwortung übernehmen und sich aktiv

in Themen wie Nachhaltigkeit oder Automatisierung

und Digitalisierung einbringen und KI im Unternehmen

nutzen.

Umsatz macht den Unterschied

Mit steigendem Unternehmensumsatz steigen auch

die Gehälter: Kleine Firmen zahlen im Schnitt

75.000 Euro (-22 Prozent), ab 100 Mio. Euro Umsatz

wird der Gesamtschnitt von 97.000 Euro erreicht.

In Konzernen mit über 1 Mrd. Euro liegen die

Einkommen rund 16 Prozent darüber. Einkaufsleiter

steigern sich von 92.000 Euro auf bis zu 137.000

Euro (+50 Prozent), CPOs überschreiten ab 250 Mio.

Euro häufig 175.000 Euro. Operative Einkäufer liegen

bis 500 Mio. Euro Jahresumsatz bei 49.000 bis

55.000 Euro und klettern in Konzernen auf bis zu

98.000 Euro.


Gehaltsunterschiede nach Branche.

Bild: Kloepfel

Gehaltsunterschiede nach Position.

Bild: Kloepfel

Leistung messbar machen – und

besser verdienen

Wo Leistung nicht bewertet wird (19 Prozent der Fälle),

liegen die Gehälter rund 19 Prozent unter dem

Schnitt von 96.000 Euro – besonders bei operativen

Einkäufern. Am häufigsten zählen Einsparungen, Liefertermintreue

und Versorgungssicherheit als Kriterium

zur Leistungsmessung. Selten genannte Kriterien

wie Risikomanagement, Nachhaltigkeit oder Digitalisierung

gehen dagegen mit überdurchschnittlichen

Einkommen einher, vor allem bei CPOs, Einkaufsleitern

und Lead Buyern.

Regionale Unterschiede – Süden

zahlt mehr

Auch der Standort beeinflusst das Gehalt erheblich.

Baden-Württemberg (+10 Prozent) und Bayern (+5

Prozent) liegen klar über dem Bundesschnitt. Berlin

überrascht mit Spitzengehältern für Einkaufsleiter

von 128.000 Euro. Am unteren Ende stehen Sachsen

(-22 Prozent), das Saarland (-28 Prozent) und Mecklenburg-Vorpommern

(-32 Prozent). Ein einheitlicher

Trend nach Himmelsrichtungen zeigt sich jedoch

nicht – vielmehr hängt das Niveau von der jeweiligen

Wirtschaftsstruktur ab.

Erfahrung und Weiterbildung

zahlen sich aus

Die Gehaltskurve steigt mit zunehmender Erfahrung

deutlich an, allerdings degressiv. Der größte Sprung

erfolgt beim Übergang von den ersten auf die zweiten

fünf Berufsjahre: von 57.000 Euro auf 79.000

Euro – ein Plus von 39 Prozent. Danach verläuft die

Entwicklung flacher. Ab 21 Jahren Berufspraxis stabilisieren

sich die Einkommen auf einem Plateau um

114.000 Euro.

Eine Weiterbildung bringt ebenfalls klare Vorteile: 62

Prozent der Befragten haben sich fortgebildet und

verdienen im Schnitt 27 Prozent mehr als diejenigen

ohne Fortbildung – im operativen Einkauf bedeutet

das sogar ein Plus von 55 Prozent von 49.000 auf

75.000 Euro.

Auch der Bildungsabschluss spielt eine große Rolle:

Während Fachkräfte mit Berufsausbildung auf

80.000 Euro kommen, erzielen Promovierte im

Schnitt 129.000 Euro.

Art des Einkaufs – Kombination

zahlt sich aus

43 Prozent der Einkäufer verantworten sowohl direkte

als auch indirekte Beschaffung und verdienen damit

rund 10 Prozent mehr als der Gesamtschnitt von

96.000 Euro. Wer sich ausschließlich auf direkten

Einkauf konzentriert, liegt 10 Prozent darunter, während

Einkaufsleiter im indirekten Bereich mit

122.000 Euro besonders stark abschneiden.

Beschaffungsbereiche – direktes

Material dominiert

Mehrfachnennungen zugelassen: 44 Prozent der

Teilnehmenden kaufen indirekte Materialien und

Dienstleistungen ein, 37 Prozent betreuen Projekt-


» MANAGEMENT

Gehaltsreport 2025

Der Gehaltsreport kann

kostenfrei herunter -

geladen werden.

www.kloepfel-karriere.com

einkauf, je 29 Prozent Investitionsgüter und Handelsware,

weiterhin beschaffen 69 Prozent direktes

Material – der mit Abstand häufigste und zugleich

lukrativste Bereich. Lead Buyer erzielen hier 123.000

Euro, Supply-Chain-Manager 138.000 Euro und Einkaufsleiter

139.000 Euro. An der Spitze stehen CPOs

mit bis zu 196.000 Euro im direkten Materialeinkauf.

Geschlechterunterschied bleibt

bestehen

Frauen im Einkauf verdienen im Schnitt 21 Prozent

weniger als Männer. Höhere Teilzeitquoten und eine

geringere Präsenz in Führungspositionen erklären einen

Teil der Differenz, dennoch bleibt ein Gender-

Gap von 11 Prozent. Positiv: Im strategischen Einkauf

ist der Unterschied mit nur drei Prozent minimal.

Arbeitszeit, Zufriedenheit und

Fairness

Nur 2,4 Prozent der Befragten arbeiten in Teilzeit.

Überstunden sind dagegen weit verbreitet: 28 Prozent

leisten fünf Stunden und mehr pro Woche. CPOs arbeiten

in 69 Prozent mit diesem Pensum und erreichen

Spitzengehälter von 159.000 Euro bis 182.000 Euro.

Wer sehr zufrieden mit seinen Entwicklungsmöglichkeiten

ist, verdient im Schnitt 114.000 Euro, während

eher Unzufriedene nur auf 82.000 Euro kommen. Auch

die Wahrnehmung von Fairness wirkt sich aus: Teilnehmende,

die ihr Gehalt als „sehr fair“ einschätzen,

liegen mit 119.000 Euro deutlich über denjenigen, die

es als „gar nicht fair“ empfinden (69.000 Euro).

Gehaltsunterschiede nach Bundesland.

Bild: Kloepfel

Digitalisierung bringt

Gehaltsvorteile

Unternehmen nutzen bereits (39 Prozent) Künstliche

Intelligenz oder planen (39 Prozent) den Einsatz. Für

Nutzer zahlt sich das aus: Sie verdienen im Schnitt

21 Prozent mehr als diejenigen ohne Nutzung, je

nach Sektor sogar bis zu 38 Prozent. Digitalisierung

ist damit nicht nur ein Effizienztreiber – sondern

auch ein klarer Gehaltsfaktor.

Die Autoren:

Dr. oec. HSG Stephan Hofstetter, Partner &

Geschäftsführer Schweiz, Kloepfel Consulting

Alexander Hornikel, Country Manager

Deutschland, Kloepfel Consulting

Christian Fischer, Head of PR, Kloepfel Consulting


MANAGEMENT «

Jan van Hueth, Senior Project Manager SCM/IT im eSolutions Team bei Körber

„Komplexität raus, Nutzen rauf“

ÜBERBLICK

Körber zeigt, wie KI den

Einkauf verändert.

Globaler Roll-out, klare

Daten, neue KI-Skills

Der Technologiekonzern Körber hat mit dem weltweiten Rollout der

Source-to-Pay-Plattform Ivalua einen wichtigen Meilenstein im Einkauf

erreicht. Ziel ist es, datengetriebene Prozesse zu harmonisieren

und konkrete KI-Anwendungen nutzbar zu machen. Im Gespräch

erläutert Jan van Hueth, Senior Project Manager SCM/IT im

eSolutions Team, wie Körber die globale Einführung umgesetzt hat

– und warum Mitbestimmung sowie ethische Fragen dabei von

Anfang an eine Rolle spielen.

Beschaffung aktuell: Herr van Hueth, wo sind

Sie bei Körber organisatorisch verankert und worum

kümmert sich Ihr Team?

Jan van Hueth: Ich arbeite im eSolutions-Team.

Wir sind fünf bis sechs Kolleginnen und Kollegen und

verantworten global die Digitalisierungsthemen des

Einkaufs sowie das Reporting und Risikomanagement.

Dazu gehören Sustainability, Supplier Risk,

Zölle und Inflation. Hinzu kommen die Plattformund

Datenthemen. Eine Sub-Unit betreut Ivalua.

Seit wann arbeitet Körber mit Ivalua und warum

der Wechsel zu dem System?

Ivalua ist bei Körber seit 2020 im Einsatz. Zuvor

nutzten wir Jaggaer, ehemals Pool4Tool. Körber versteht

sich als Heimat für Unternehmer und dieser

Anspruch gilt gleichermaßen für unsere Kunden und

Geschäftspartner sowie für die Mitarbeiter. Deshalb

sind unsere Business Units stark dezentral und eigenverantwortlich.

Ein globales Einkaufstool muss in

diesem Umfeld sehr unterschiedliche Anforderungen

abdecken. Genau daran scheiterte früher die Akzeptanz.

Vor der Entscheidung für Ivalua haben wir ein

Jahr lang strukturiertes Requirements Engineering

betrieben, den Implementierungspartner ausgewählt

und Ende 2020 mit Sourcing, Contracts und Supplier

Management die ersten Go-Lives umgesetzt.

Wie lief der Roll-out in einem so dezentralen Setup?

Wir sind Land für Land und Gesellschaft für Gesellschaft

vorgegangen und haben den Roll-out bis zum

vergangenen Jahr abgeschlossen. Zum 1. Januar hat

die IT den Betrieb übernommen. Das Projekt ist organisatorisch

beendet. Offene Roll-outs gibt es noch in

Nordamerika. Der Umfang ist überschaubar, für die

globale Abdeckung aber wichtig.

Jan van Hueth, Senior Project Manager SCM/IT im eSolutions

Team bei Körber, über datengetriebene Prozessharmonisierung

und konkrete KI-Anwendungsfälle im Einkauf.

»Einheitliche Systeme fördern die

Prozess-Compliance quasi automatisch .

Zusätzlich sinkt der IT-Aufwand.«

Wie komplex ist Ihre Systemlandschaft heute?

Die Architektur ist anspruchsvoll und anfangs bewusst

breit aufgestellt worden. Zeitweise waren sieben

ERP-Systeme angebunden. Nahezu einhundert

Schnittstellen liefen produktiv. Ein Data Warehouse

hat lange das Lieferanten-Matching übernommen.

Diese Aufgaben verlagern wir nun schrittweise in das

Ivalua Supplier Management. Das reduziert Tool-

Bild: Körber


» MANAGEMENT

Jan van Hueth

... ist Senior Project Manager bei Körber mit

Schwerpunkt Einkauf und Supply Chain Management.

Seit fast 20 Jahren arbeitet er in diesem

Umfeld und hat dabei verschiedene Rollen übernommen

– von Beratung über Investitionsprojekte

und Transformation bis hin zu globalen Technologieinitiativen.

Derzeit verantwortet er als Product

Owner die Einführung von Ivalua und leitet die

GenAI-Initiative im Einkauf. Sein Fokus liegt darauf,

KI-Technologien gezielt einzusetzen, um Beschaffungsprozesse

zu optimieren und die digitale

Transformation im Unternehmen voranzutreiben.

Vielfalt und spart Kosten. Ivalua gehört damit neben

Salesforce zu den wenigen konzernweit genutzten

Kernsystemen.

Wird die Lösung damit wirklich einfacher oder

kommen nur weitere Funktionen hinzu?

Inzwischen beobachten wir, dass sich die Komplexität

selbst reduziert. Viele Kolleginnen und Kollegen,

die früher Sonderanforderungen eingebracht haben,

arbeiten heute in anderen Rollen. Die Einheiten einigen

sich deutlich leichter auf gemeinsame Standards.

Es entsteht eine Konvergenz über die Organisation

hinweg, ohne dass zentraler Druck aufgebaut

werden muss.

Sie pilotieren den Intelligent Virtual Assistant

(IVA) von Ivalua. Wie ist der Stand?

Wir haben IVA im Produktivsystem seit Oktober 2024

mit einer kleinen, technikaffinen Nutzergruppe pilotiert

und insgesamt 12 Anwendungsfälle umgesetzt

bzw. selbst entwickelt. Im September 2025 haben wir

IVA unseren 360 bis 370 Nutzerinnen und Nutzern

im Einkauf querschnittlich zur Verfügung gestellt.

Eine Öffnung auf alle ca. 1500 Nutzer im Ivalua-

System planen wir, sobald wir genügend Anwendungsfälle

für Nicht-Einkäufer anbieten können.

KI ist in Deutschland auch ein Thema der Mitbestimmung.

Wie sind Sie vorgegangen?

Der Einsatz von KI berührt das Betriebsverfassungsgesetz.

Es geht um den möglichen Bezug zur Leistungs-

und Verhaltenskontrolle. Wir haben frühzeitig

eine Konzernvereinbarung vorbereitet und ein konzernweites

KI-Grundsatzpapier verabschiedet. Ergänzend

wurde ein Ethik-Gremium etabliert. Dort

sind Mitbestimmung, Management, Mitarbeitende

sowie Legal, Compliance und Sustainability vertreten.

Das Gremium bewertet Use Cases, die über Datenschutzfragen

hinausgehen. Im Einkauf tritt das

seltener auf. In HR entstehen solche Fragestellungen

schneller.

Welche IVA-Anwendungsfälle funktionieren heute

bereits zuverlässig?

Die Standardfunktionen wie Chatbot und Dateianalyse

stehen bereit. Zusätzlich haben wir eigene Skills

entwickelt. Besonders wirksam ist die Erstellung von

NDA, Vertraulichkeitsvereinbarungen. Viele Prozesse

hängen bei uns von aktiven NDAs ab. Die manuelle

Anlage hat bisher schnell fünfzehn Minuten gebraucht.

Heute öffnet der Einkauf den IVA-Chat,

wählt den Skill, lädt das Dokument hoch und erhält

einen fertig befüllten Datensatz in Ivalua. Partei,

Geltungsbereich, Laufzeit, Sprache und Unterschriftsstatus

werden automatisch erkannt. Wo erforderlich,

startet der DocuSign-Prozess. In etwa 95

bis 98 Prozent der Fälle genügt eine kurze Sichtkontrolle.

Das spart Zeit und stabilisiert die nachgelagerten

Prozessschritte.

Wer entwickelt diese Skills und wie stellen Sie die

Qualität sicher?

Drei Teammitglieder sind als IVA-Developer zertifiziert.

Die Zertifizierung basiert auf einem kompakten

Tageskurs von Ivalua. Ohne diese Grundlage kommt

man in der Entwicklung kaum voran. Für die Qualität

setzen wir auf kleine Iterationen mit Pilotnutzern

und auf klare Abnahmekriterien je Skill.

Wie nehmen Sie die breite Organisation mit, insbesondere

Kolleginnen und Kollegen, die KI skeptisch

betrachten?

Unsere Group Function Innovation & Technology

stellt ein breites Trainingsangebot bereit, das allen

offensteht. Darauf bauen wir auf und ergänzen zielgruppengerechte

Befähigungsmodule für die betroffenen

Nutzer. Der EU-AI-Act verlangt ohnehin eine

Grundbefähigung. Im ersten Schritt geht es um ein

Verständnis dafür, wie ein Chatbot mit Daten umgeht,

welche Risiken bestehen und wie verantwortungsvolles

Arbeiten aussieht. Für Pilotnutzer ist der Einstieg

niedriger, da sie nah an unseren Systemen arbeiten.

Datenqualität entscheidet über KI-Wertschöpfung.

Wie gut sind Ihre Einkaufsdaten?

Eine stabile Ivalua-Instanz sorgt für einheitliche Prozesse

und damit für standardisierte Daten. Früher


wurden die Lieferantendaten im Data Warehouse zusammengeführt,

um Gruppierungen und Konzernbezüge

zuverlässig abzubilden. Das migrieren wir nun

nach Ivalua. Das Reporting wird schlanker und doppelte

Datenhaltungen entfallen. Gleichzeitig steigt

die Bedarfstransparenz, besonders im indirekten Bereich.

Heute ist sichtbar, welche Bedarfe weltweit

anstehen. Das war früher kaum möglich.

Welche Effekte sehen Sie bei Governance, Compliance

und Betrieb?

Einheitliche Systeme fördern die Prozess-Compliance

quasi automatisch. Zusätzlich sinkt der IT-Aufwand.

Aktuell betreuen etwa fünf bis sechs Kolleginnen und

Kollegen die Einkaufssysteme. Das ist deutlich weniger

als früher.

Blick über Ivalua hinaus. Evaluieren Sie ergänzende

KI-Anbieter oder Funktionen?

Wir sprechen regelmäßig mit neuen Anbietern wie

AskLeo, DeepAdvisor and anderen. Es geht um Anwendungsfälle,

die nicht zwingend in Ivalua liegen,

beispielsweise Erklär- Funktionen für Richtlinien wie

die Reiserichtlinie oder Assistenten und Intake-Funktionen,

die Nutzer durch einen Prozess führen und

bei Bedarf den Vorgang in Ivalua oder im Reisetool

anlegen. Für dieses Jahr planen wir mindestens einen

kleinen Piloten. Ob produktiv ausgerollt oder zunächst

als Expertensystem in einer Laborumgebung,

entscheiden wir nach einem belastbaren Nachweis.

KI verursacht nutzungsabhängige Kosten. Wie bewerten

Sie das für den Einkauf?

Die wesentlichen Kosten entstehen durch das Volumen

an Ein- und Ausgaben der Modelle. Ein von uns

unterstützter Hochschul-Case hat in einer einzelnen

Diplomarbeit fast eintausend Euro an Token-Kosten

erzeugt. Überträgt man das in einen industriellen Betrieb,

entstehen rasch relevante Budgets. Wir beobachten,

ob neue Modelle die Preise senken können.

Gleichzeitig achten wir auf Energieverbrauch und

Datensouveränität. Das gilt insbesondere für Angebote

aus Drittstaaten. Entwicklungen wie DeepSeek

sind aus Einkaufssicht interessant, dennoch müssen

Herkunft, Verfügbarkeit und regulatorische Rahmenbedingungen

genau geprüft werden.

Ein anderes Stichwort aus Ihrer Landschaft lautet

Infios, die Körber Supply Chain Software. Wie fügt

sich die Lösung in die Einkaufs-IT?

Die Einführung läuft im Moment prototypisch in Logistik

und Supply Chain. Formal liegt das Thema beim

Einkauf, fachlich handelt es sich jedoch um eine eigene

Domäne. Soweit mein Einblick. In der Praxis

werden wir sehen, wie sich das Zusammenspiel entwickelt.

Welches Fazit ziehen Sie nach vier Jahren Ivalua

und einem Jahr IVA-Pilot?

Der Mehrwert liegt in der Kombination aus globaler

Transparenz, harmonisierten Prozessen und der Fähigkeit,

schnell praxistaugliche Skills zu bauen. Im

nächsten Schritt stehen Optimierung und Standardisierung

im Vordergrund. Ebenso wichtig ist eine sichere

und kompetente Nutzung in der Breite der Organisation.

Das Gespräch führte Sabine Schulz-Rohde,

Beschaffung aktuell.

Governance bei KI-Einführungen

im Einkauf

• Stakeholder früh einbinden.

Betriebsrat, Datenschutz, IT, Fachbereiche, Legal und

Sustainability sitzen von Beginn an am Tisch. Ziele werden

gemeinsam geklärt, Risiken offen benannt und verbindliche

Leitplanken beschlossen.

• Ethik verbindlich verankern.

Ein festes Gremium bewertet Anwendungsfälle,

stoppt sensible Vorhaben und sorgt für Transparenz.

Kriterien umfassen Fairness, Nachvollziehbarkeit,

Zweckbindung und den Menschen als letzte Instanz.

• Rechte und Pflichten regeln.

Ein konzernweites Grundsatzpapier für KI definiert

Verantwortlichkeiten, Trainingspflicht, Protokollierung

und Auditfähigkeit. Die Regelungen greifen

über klassische IT-Policies hinaus.

• Daten vor Automatisierung stabilisieren.

Einheitliche Prozesse in der Plattform erzeugen saubere

Daten. Konsolidierung und Standardisierung

schaffen die Grundlage, erst danach folgt die Auto -

matisierung.

• Rollout fokussiert steuern.

Pilotgruppen mit hoher Systemaffinität erproben

neue Funktionen, Skills werden iterativ geschärft

und über klare Kennzahlen wie Durchlaufzeit, Trefferquote

und Fehlerquote bewertet, erst dann erfolgt

die Skalierung.


Vom Projekt zum Standard: Der Maschinen- und Anlagenbauer Reifenhäuser hat Matchory in seine Warengruppenstrategie integriert und verschafft dem

Einkauf so globale Transparenz beim Lieferanten-Scouting.

Bild: Reifenhäuser

Mehr Markttransparenz beim Hersteller von Extrusionsanlagen

Lieferanten finden, die andere

übersehen

Mit dem Projekt „Einkauf 2030“, 40 strategischen Warengruppen und einem

KI-gestützten Lieferantenscouting treibt die Reifenhäuser-Gruppe die Professionalisierung

in der Beschaffung voran. Mittendrin: Softwareanbieter Matchory,

der Markttransparenz schafft und weltweit Anbieter identifiziert. Was als Projekt

begann , ist heute integraler Bestandteil der Warengruppenstrategie und ein

Beispiel für gelungene Co-Innovation zwischen Start-up und Mittelstand.

Vor rund drei Jahren startete Reifenhäuser das

Programm „Einkauf 2030“, ein strategisches

Transformationsprojekt, das gemeinsam mit einer

Unternehmensberatung aufgesetzt wurde. Ausgangspunkt

des Projekts war die Frage, wie sich der

Einkauf des deutschen Extrusionsanlagenherstellers

langfristig aufstellen muss, um kommende Herausforderungen

zu bewältigen – auch im Hinblick auf

anstehende Generationswechsel in zentralen Führungspositionen.

Ein zentrales Element dieser Neuausrichtung ist die

Warengruppenstrategie. Von den rund 540 im SAP-

System hinterlegten Warengruppen führt der Einkauf

heute 40 strategisch. Diese sind verantwortlich für

70 Prozent des Einkaufsvolumens und bieten ein großes

Synergiepotenzial über die verschiedenen Business

Units hinweg. Für jede dieser Warengruppen

gibt es einen verantwortlichen Lead Buyer, der aus

der Holding heraus agiert und alle relevanten Stakeholder

aus Technik, Produktion, Qualität und Vertrieb

in die Strategieentwicklung einbindet. Die Strategien

basieren dabei auf klar definierten Methoden, darunter

Kosten- und SWOT-Analysen sowie Make-or-

Buy-Fragestellungen.


MANAGEMENT «

Standards im Einkauf setzen

Der Maschinenbauer mit Sitz in Troisdorf steuert seine

Beschaffungsorganisation heute zentral aus einem

Shared Service Center. Gleichzeitig agiert der

Bereich als Center of Excellence für die gesamte Unternehmensgruppe

mit rund 1700 Mitarbeitenden.

„Wir setzen Standards in den Bereichen Procurement,

Logistics und Mobility Management, die wir

auf alle Business Units ausrollen“, erklärt Jörg Stolz.

Der langjährige Group Director Procurement & Logistics

der Reifenhäuser-Gruppe hat den Staffelstab im

September dieses Jahres an seinen Nachfolger Max

Sander übergeben und begleitet das Unternehmen

weiterhin als Senior Consultant.

Zentrale Steuerung bedeutet in diesem Fall allerdings

nicht Top-down, sondern koordiniert: Seit 2010

hält das Reifenhäuser Corporate Procurement Network

(RCPN) die Einkaufsorganisation über die verschiedenen

Business Units zusammen. Durch regelmäßige

Treffen und gemeinsame Aktivitäten werden

Synergien und Bündelungseffekte geschaffen. Ergänzt

wird es durch Fachforen mit Experten aus

»Früher war Lieferantensuche oft

zufällig oder erfahrungsgetrieben.

Heute gibt es dafür einen klar

definierten Prozess – und ein Tool,

das diesen abbildet.«

Jörg Stolz

Technik und Konstruktion – für Stolz eine entscheidende

Voraussetzung, um Themen wie Modularisierung,

Standardisierung und Bündelung voranzutreiben.

„Früher hat jeder sein Ding gemacht. Heute gibt

es gemeinsame Strategien und Synergien über die

Units hinweg.“ Zusätzlich wurde im Rahmen des Beratungsprojekts

ein zentrales Sourcing Board etabliert,

das als Entscheidungsgremium für die wichtigen

Beschaffungsaktivitäten fungiert.

Doch bei aller Methodik stieß man bald auf eine operative

Lücke: Besonders bei globalen Sourcing-Projekten

erreicht das klassische Supplier Scouting

Der Einkauf bei Reifenhäuser

Tradition und Moderne: Das renovierte Reifenhäuser-Verwaltungsgebäude

und daneben die alte

Fabrikhalle mit Sheddach.

Die Reifenhäuser-Gruppe ist ein global

agierender Maschinen- und Anlagenbauer

mit Fokus auf den Kunststoff-Extrusionsmarkt.

Das Unternehmen aus Troisdorf

fertigt stark kundenspezifische Investitionsgüter

mit einem Wert von bis zu 65 Mio.

Euro pro Anlage. Über 90 Prozent der Produktion

gehen in den Export. Obwohl alle

Kernkomponenten intern gefertigt werden,

liegt der Anteil externer Wertschöpfung bei

über 60 Prozent.

Bild: Reifenhäuser

Reifenhäuser arbeitet weltweit mit rund

2500 Lieferanten zusammen. Auf 150 davon

entfallen rund 80 Prozent des Beschaffungsvolumens.

Der Einkauf agiert überwiegend

auf den deutschen und europäischen

Markt, da im Sondermaschinenbau

mit geringen Stückzahlen und kurzen Lieferzeiten

gearbeitet wird. Um den Einkauf

über die dezentral aufgestellten Business

Units hinweg zu koordinieren, wurde 2010

das Reifenhäuser Corporate Procurement

Network (RCPN) ins Leben gerufen. Das

interne Netzwerk sorgt für einen abgestimmten

Marktauftritt und eine strategische

Ausrichtung entlang der wichtigsten

Warengruppen.

Rund 40 strategische Warengruppen mit

klarer Lead-Buyer-Zuordnung bilden das

Rückgrat der Materialversorgung – darunter

Antriebstechnik, Steuerungstechnologie,

Walzen und komplexe Fertigungsteile.

Hinzu kommen komplette Systeme von

langjährigen Partnerunternehmen. Im indirekten

Einkauf sind viele Warengruppen

bereits zentral gebündelt.


» MANAGEMENT

Jörg Stolz war viele Jahre Group Director Procurement &

Logistic s bei der Reifenhäuser-Gruppe. Seit September ist er

als Senior Consultant für das Unternehmen tätig.

Bild: Reifenhäuser

Aiko Wiegand ist CEO und Mitgründer von Matchory. Vor der

Gründung sammelte der Wirtschaftsingenieur Erfahrungen im

E-Commerce und internationalen Einkauf.

Bild: Matchory

schnell seine Grenzen – etwa, wenn neue Märkte erschlossen

werden. Globale Transparenz über alle Beschaffungsmärkte

hinweg ließ sich mit klassischen

Recherchemöglichkeiten nicht verlässlich herstellen.

Stolz: „Ein Mittelständler hat schlichtweg nicht die

Möglichkeit, weltweit die relevanten Lieferantenstrukturen

systematisch zu erfassen.“

Globale Lieferanten aufspüren

Auf der Suche nach einem geeigneten Werkzeug für

systematisches, digitales Supplier Scouting wurde

Jörg Stolz zunächst auf verschiedene Anbieter aufmerksam,

darunter auch Matchory. Das bei Ulm ansässige

Unternehmen hat sich auf die KI-gestützte

Lieferantensuche spezialisiert und listet über 14 Millionen

Zulieferer in seiner Datenbank. Erste Gespräche

und Rückmeldungen aus dem Netzwerk überzeugten

den langjährigen Beschaffungsleiter: „Was

uns getrieben hat, Matchory zu nutzen, war nicht

nur die positive Reputation in der frühen Phase, sondern

auch die hohe Bereitschaft, den Kunden sehr

genau zuzuhören.“

Die Maschinenbauer startete 2023 mit dem Tool und

integrierte es in seine Warengruppenstrategie. Das

Ziel: Globale Markttransparenz auf Knopfdruck. „Auf

der einen Seite stellen wir über die Arbeit mit Matchory

häufig fest, dass wir im Wesentlichen die richtigen

Lieferanten haben. Das ist auch eine Bestätigung,

dass der Einkauf seinen Job bisher gut gemacht

hat“, erklärt Stolz. „Zum Zweiten zeigt uns

Matchory auf, welche Lieferanten wir noch nicht

kennen. Wir erhalten damit mehr Transparenz im Beschaffungsmarkt.“

Webcrawler des Spezialisten für

die Lieferantensuche scannen hierfür öffentliche

Quellen, Unternehmensregister, Messelisten und

Zolldaten. „Ein Tool ist nur so gut wie der Input“, betont

Aiko Wiegand, Gründer und CEO von Matchory.

„Deswegen legen wir großen Wert auf Qualität,

Transparenz und Nutzbarkeit der Daten.“

Aus diesen Daten entstehen Longlists mit potenziellen

Lieferanten, visualisiert auf einer Weltkarte und

gewichtet nach einem eigenen Scoring-Modell, welches

dafür sorgt, die relevantesten Anbieter an der

Spitze erscheinen. „Die übliche Treffermenge liegt bei

uns zunächst bei rund 1000“, beschreibt es Stolz.

„Aber mit den verfügbaren Filterfunktionen kommen

wir auf eine handhabbare Größe von 20 bis 30.“

Die Einführung von Matchory hat bei Reifenhäuser

allerdings nicht nur methodisch, sondern auch wirtschaftlich

Wirkung gezeigt. Zum einen liefert das

Tool mehr Markttransparenz, zum anderen hat es

konkrete Effekte auf die Lieferantenauswahl und damit

auch auf die Kostenstruktur. In einigen Warengruppen

wurden neue, zuvor unbekannte Anbieter

identifiziert. „Früher war Lieferantensuche oft zufällig

oder erfahrungsgetrieben. Heute gibt es dafür einen

klar definierten Prozess – und ein Tool, das diesen

Prozess abbildet“, sagt Stolz.

In der Warengruppe Stahl identifizierte das Team

mithilfe von Matchory in kurzer Zeit einen neuen,

günstigeren Lieferanten. „Das war eine der ersten

Warengruppen, die wir mit Matchory bearbeitet haben“,

berichtet Stolz. „Damit war der ROI für die Lösung

bereits nach der ersten Vergaberunde erreicht.“


Für den Einkaufsleiter war dieser Erfolg zentral, um

das Tool intern zu legitimieren. Seither ist Matchory

fester Bestandteil der Warengruppenstrategie. Jeder

Lead Buyer muss für seine Warengruppenstrategie

das Ergebnis seines Scoutings vorstellen.

Auch über den Einkauf hinaus stößt die Lösung bei

Reifenhäuser auf Interesse. Inzwischen nutzen auch

Kolleginnen und Kollegen aus dem Controlling und

Vertrieb die Lösung – etwa zur Wettbewerbsbeobachtung

oder zur Unterstützung von Kunden bei Investitionsprojekten.

„Wenn ein Kunde bei uns eine

neue Anlage kauft, können wir mit Matchory potenzielle

Abnehmer seines Produkts aufzeigen. Das ist

ein ganz neuer Use Case“, so Stolz.

Security

Cleaning

Personal Service

Facility Services

Smart Service

Solutions

KÖTTER

Services

Wenn beide Seiten profitieren

Die Zusammenarbeit zwischen Reifenhäuser und

dem Start-up hat längst den Projektstatus hinter sich

gelassen. „Wir haben Matchory heute als strategisches

Tool verankert, das wir langfristig nutzen wollen“,

sagt Stolz. Die Weiterentwicklung erfolge dabei

kontinuierlich und auf Augenhöhe. Stolz lobt die Offenheit

und Umsetzungsstärke seines Partners:

„Matchory hört sehr genau zu. Und auch wenn nicht

jeder Wunsch sofort umgesetzt wird, sind viele unserer

Anregungen in die Plattform eingeflossen.“

Auch das junge Softwareunternehmen profitiert von

der Zusammenarbeit. „Reifenhäuser liefert uns sehr

konkretes Feedback aus der Anwendung. Daraus entstehen

regelmäßig neue Anforderungen, die wir in

unsere Produktentwicklung aufnehmen“, sagt Wiegand.

So wurde etwa eine neue Exportfunktion für

Lieferantenevaluationen ergänzt. Für Wiegand ist

dieses Zusammenspiel ein wichtiger Teil der Unternehmensphilosophie:

„Wir entwickeln unser Produkt

mit unseren Kunden weiter – nicht im stillen Kämmerlein.“

Weitere Neuentwicklungen sind eine Upload-Funktion

für eigene Lieferanten, strukturierte Lieferantensteckbriefe

und eine Ähnlichkeitssuche auf

Basis von Referenzlieferanten.

Dennoch bleibt Matchory fokussiert. „Wir haben uns

bewusst entschieden, unsere Kernkompetenz nicht

aufzuweichen“, betont Wiegand. „Unsere Stärke ist

die Daten- und Matching-Qualität – darin wollen wir

Weltklasse sein.“ Deshalb setzt das Unternehmen

auch auf die Integration externer Datenanbieter: etwa

für Finanzdaten, ESG-Ratings, Zertifikate oder Risiko-Scoring.

Perspektivisch geht es dabei nicht nur

um historische Daten, sondern auch um Prognosen –

alles mit dem Ziel, in der Frühphase des Scouting-

Prozesses ein vollständigeres Bild potenzieller Lieferanten

zu bieten.

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Hochwertige Rezyklate aus Kunststoff kommen in der Automobil, Bau- und Verpackungsindustrie zum Einsatz. Obwohl verbindliche

Quoten kommen, schließt die europäische Recyclingindustrie Anlagen und Produktionsstraßen.

Bild: Grannex

Rezyklatquoten

Bedroht die Recyclingkrise die

Rohstoffversorgung?

Die EU setzt auf Rezyklatquoten, doch die Recyclingbranche kämpft ums Überleben.

Billige Neuware und fehlende Nachfrage bringen Europas Kreislaufwirtschaft ins

Wanken – mit Folgen für Industrie und Versorgungssicherheit. Auch der Einkauf ist

in der Pflicht.

Europas Bedeutung in der Kunststoffproduktion

schwindet seit Jahren: So sank der europäische

Anteil an der Produktion von Neuware zwischen

2005 und 2022 von 22 auf 14 Prozent. Ähnliches

droht der europäischen Recycling-Industrie: Obwohl

die Branche viel investiert hat, werden Produktionsstraßen

und Aufbereitungsanlagen geschlossen. „Die

Krise hat sich ausgeweitet. In den letzten 18 Monaten

sind europaweit 460.000 Jahrestonnen an Kapazität

verschwunden“, berichtet Dr. Thomas Probst

vom Bundesverband Sekundärrohstoffe und Entsorgung

(bvse). Die Gründe: schwache Nachfrage, billige

Neuware und zweifelhafte Rezyklate aus Asien.

Absatzkrise gefährdet die Branche

Der Verband Plastics Recyclers Europe warnt vor einem

drohenden Zusammenbruch der europäischen Kunststoffrecycling-Branche.

Gefordert werden Importbeschränkung

für Materialien, die nicht den EU-Nachhaltigkeits-

und Sicherheitsstandards entsprechen, Einfuhrzölle

für Rezyklate aus Nicht-EU-Ländern und

steuerliche Anreize wie eine Plastiksteuer für Neuware.

Auch der bsve fordert eigene Zollcodes für recycelte

Kunststoffe und Produkte mit Rezyklatanteil, um die

Einfuhren transparent überwachen und rückverfolgen

zu können. „Wir brauchen ein Zollsystem, das

Importe aus Ländern ohne vergleichbare Standards

verteuert und Marktverzerrungen vermeidet“, erklärt

bsve-Vizepräsident Dr. Herbert Snell.

Aktuell steht die gesamte Wertschöpfungskette von

der Herstellung, über die Compoundierung, Verarbeitung

und dem Maschinen- und Anlagenbau unter

Druck. In Deutschland trifft die Marktschwäche vor

allem mittelständische Betriebe. Doch auch große


MANAGEMENT «

Dr. Thomas Probst, Fachverband Kunststoffrecycling (bsve): „In den letzten 18

Monaten sind europaweit 460.000 Jahrestonnen an Kapazität verschwunden.“

Bild: bsve

Timothy Glaz, Werner & Mertz: „Die Recyclingindustrie braucht den Support

ihrer künftigen Kunden.“

Bild: Werner & Mertz

Entsorgungsfirmen wie Remondis und Alba leiden

unter der schwachen Nachfrage, sinkenden Preisen

und hohen Energie- und Abfallkosten.

Für rPET steigen die Preise wieder

Der PET-Kreislauf funktioniert nach einem längeren

Tief noch am besten. Beim PET ist die Rücklaufquote

mit weit über 90 Prozent grundsätzlich sehr gut. Rezykliertes

PET (rPET) lässt sich für Verpackungen sehr

gut wiederverwenden, fließt aber auch in andere

Stoffströme wie Fasern und technische Anwendungen.

Der Markt hat sich nach einer temporären Absatzkrise

erholt: „Die Preise für rPET liegen aktuell

über denen der Neuware“, so Probst.

Für die größtenteils mittelständischen Aufbereiter ist

die schwankende Nachfrage ein Problem. Nach Angaben

von Branchenvertretern betrugen die Abweichungen

in den letzten Jahren allein beim rPET über

30 Prozent. In der Folge wurden auch hier Aufbereitungsanlagen

stillgelegt – Kapazitäten, die dem

Markt jetzt fehlen. „Es ist kontraproduktiv, wenn immer

mehr Unternehmen aus dem Markt verschwinden,

während in der europäischen Gesetzgebung die

Quoten kommen“, warnt Probst.

Kommentar

Annette Mühlberger

Bild: Mühlberger

Der europäische Rezyklatmarkt steht unter

Druck. Von außen durch asiatische Billigimporte.

Von innen durch fehlende politische

Klarheit und zögerliche Industriekunden.

Während die regulatorischen Anforderungen

steigen, fehlt es der Branche

an Planungssicherheit. Wer den Wandel

zur Kreislaufwirtschaft ernst meint, sollte

jetzt Verantwortung übernehmen: mit Partnerschaften,

die strategisch wichtige und

zukunftsfähige Rohstoffquellen fördern

und absichern.


Bild: Conversio

Von wegen Kreislaufwirtschaft:

Von den

12,85 Mio. Tonnen in

Deutschland verarbeiteten

Kunststoffe sind

nur 1,93 Mio. Tonnen

aus Rezyklat, der Rest

ist nach wie vor Neuware.

Der schrumpfenden industriellen Basis steht ein steigender

Bedarf gegenüber. Laut dem aktuellen „Stoffstrombild

Kunststoffe“ wuchs der Anteil von Post-

Consumer-Rezyklaten (PCR) an Kunststoffanwendungen

von 2021 bis 2023 um 17 Prozent.

Der größte Anteil der Altkunststoffe wird in Deutschland

jedoch nach wie vor verbrannt: Nur 35 Prozent

der Kunststoffe aus dem gelben Sack und aus Industrieabfällen

werden mechanisch recycelt, alles andere

landet in der Müllverbrennung. Chemisches Recycling

spielt mit einem Anteil von unter einem Prozent

praktisch keine Rolle. „Das wird auch in absehbarer

Zeit so bleiben“, sagt Thomas Probst. Die Technologie

steckt trotz medialer Aufmerksamkeit noch

in der Testphase.

Rezyklat als strategische

Rohstoffquelle

Die Rezyklate stammen überwiegend aus Verpackungen.

Dort wird etwas mehr als die Hälfte recycelt. Industrieabfälle

werden häufiger recycelt als Haushaltsverpackungen,

diese stellen jedoch mengenmäßig

den größten Strom. Schnittreste aus der Kunststoffverarbeitung

– sogenannte Post-Industrial-Rezyklate

(PIR) – lassen sich aufgrund ihrer Reinheit

leichter aufbereiten, gelten im strengen Sinne jedoch

nicht als im Kreislauf geführtes Material.

Während die Wiederaufbereitungs-Kapazitäten in

Europa sinken, steigen die gesetzlichen Anforderungen:

Seit diesem Jahr gilt die EU-Verpackungsverordnung

(Packaging and Packaging Wast Regulation,

PPWR). Sie stellt Anforderungen an Rezyklate, Wiederverwertbarkeit

und Kompostierbarkeit. Für die

Umsetzung in nationale Gesetze haben die Mitgliedsländern

Zeit bis August 2026. Ab dann gelten

schrittweise verbindliche Mindestquoten. Bis 2030

sind dies:

• 30 Prozent für kontaktempfindlichen PET-Verpackungen,

• 10 Prozent für kontaktempfindlichen Verpackungen

aus anderen Kunststoffen,

• 30 Prozent für Einweggetränkeflaschen und

• 35 Prozent für alle anderen Verpackungen.

Auch die EU-Altfahrzeugverordnung und die Vorschriften

für Elektro-/Elektronik-Altgeräte gelten als

Marktstimulanz für den Rezyklateinsatz. Für Neufahrzeuge

ist eine Zielvorgabe von 25 Prozent Sekundärkunststoffe

in der Diskussion. Die Verordnungen befindet

sich aber noch im Gesetzgebungsprozess.

Zeitraum bis zur Quote

überbrücken

Bis die Vorgaben greifen, bleibt der Markt für die Anbieter

volatil. „Die Investitionen in die europäische

Recyclingwirtschaft stocken, weil der politische Wille

zur Umsetzung einer geschlossenen Kreislaufwirtschaft

und die Planungssicherheit fehlen“, sagt Timothy

Glaz, Leiter Corporate Affairs von Werner &

Mertz mit der Öko-Marke Frosch. „Primärkunststoffe

bleiben günstiger, deshalb gibt es in der Branche keine

stabile Nachfrage“, erklärt er.

Werner & Mertz:

Partnerschaftlicher Kreislauf

Für Werner & Mertz ist zirkuläres Wirtschaften Teil

der Unternehmensstrategie: Seit 2008 setzt das Unternehmen

rezykliertes PET in Flaschen ein, seit 2012

bestehen diese zu 100 Prozent aus rPET. Um den


MANAGEMENT «

Stoffkreislauf in Menge und Qualität zu schließen,

stammen 75 Prozent der Rezyklate aus dem Gelben

Sack und nur noch 25 Prozent aus dem Getränkeflaschenkreislauf:

„Unsere Rolle als Pionier erfordert einen

tiefen Einblick in die Materie“, erklärt Glaz die

präzise Differenzierung bis zum Materialursprung.

Oft betritt das Unternehmen mit den Lieferanten

Neuland. Damit die Verpackungen nicht nur optisch,

sondern auch preislich überzeugen, ist bei allen Projekten

früh auch der Einkauf involviert. „Wir beweisen

jeden Tag am Regal, dass Nachhaltigkeit bezahlbar

ist“, erklärt Glaz. Nicht nur rPET kommt zum Einsatz:

PP und HDPE aus Rezyklat werden u. a. für

Sprüh- und Verschlusskappen verwendet. „Die Qualitäten

werden immer besser“, freut sich Glaz.

Der Weg bis zur Verpackung ist aufwendiger als bei

Neuware: sammeln, sortieren, waschen, extrudieren,

vorformen. Jeder Schritt zählt. Multikomponenten-

Kunststoffe, saisonale Schwankungen und Verschmutzungen

beeinflussen den Stoffstrom und erschweren

die Aufbereitung. Deshalb arbeitet Werner

& Mertz mit Aufbereitern und Vorproduzenten eng

zusammen. Die Maschinen stehen teilweise direkt im

Mainzer Werk.

Einzelne Leuchtturmprojekte reichen für die Transformation

nicht aus: „Die Recyclingindustrie braucht

den Support ihrer künftigen Kunden“, fordert Glaz.

Auch der Branchenverband bsve betont die Notwendigkeit

langfristiger Abnahmeverträge seitens der

kunststoffverarbeitenden Industrie. „Ohne diese Verlässlichkeit

gerät der Aufbau stabiler Geschäftsmodelle

ins Wanken“, mahnt Thomas Probst.

Seine Empfehlung an die Industrie: „Wer als Produzent,

als verpflichteter Markenhersteller, ein verlässliches

Liefernetzwerk für Rezyklate etablieren will,

sollte die Zusammenarbeit mit einem dualen System

jetzt beginnen.“

In anderen Branchen sind mehrjährige Rahmenverträge

mit Mengen- und Preiszusagen zum Aufbau

und zur Stabilisierung von Lieferketten längst üblich.

Für das Kunststoffrecycling wären sie überlebenswichtig.

Auch in Mainz beobachtet man die Lage kritisch.

Timothy Glaz: „Import-Rezyklate zum halben

Preis können, so sie korrekt deklariert sind, definitiv

nicht die gleiche Qualität haben.“

Annette Mühlberger, Journalistin

Post-Consumer-Rezyklate (PCR)

• Rezyklate aus Abfällen nach

Gebrauch (z. B. Verpackungen

aus Haushalten, gewerbliche

Verpackungs abfälle).

• Quelle: Duales System, Pfandflaschenrückgabe,

Wertstoffhöfe,

gewerbliche Sammelsysteme

• Verschmutzungen und Verbundverpackungen

erschweren Verarbeitung

• gesetzliche Mindesteinsatzquoten

beziehen sich i.d.R auf PCR

Post-Industrial-Rezyklat (PIR)

• Rezyklate aus Produktions- und

Verarbeitungsabfällen vor Gebrauch

(Angüsse, Fehlchargen,

Verschnitt).

• homogen, sauber, einfacher zu

verarbeiten als PCR

• Beitrag zur Ressourceneffizienz,

keine Anrechnung auf Quoten

Kunststoffrecycling

Rezyklat-Polyethylenterephthalat

(rPET)

• aus gebrauchten PET-Produkten

gewonnenes Rezyklat, häufig

aus Getränkeflaschen.

• für „Bottle-to-Bottle“-Kreisläufe

(Lebensmittelkontakt möglich

bei geeigneter Aufbereitung),

aber auch für Folien, Fasern,

Schalen.

• Steigende Nachfrage durch EU-

Quoten. Preis aktuell über Neuware.

Mechanisches Kunststoffrecycling

• Physikalische Aufbereitung: sortieren,

waschen, regranulieren.

• etabliertes, energieeffizientes

Verfahren

• Qualitätsverluste bei jedem

Zyklus möglich

• nur für sortenreine/sortierbare

Kunststoffe wirtschaftlich

Chemisches Kunststoffrecycling

• Aufspaltung der Polymerketten

in chemische Grundbausteine

• Kann auch gemischte oder stark

verunreinigte Kunststoffströme

verwerten.

• Pilotphase, aktueller Anteil am

Recycling unter 1 %

• Kontroverse: Energiebilanz, Kosten,

Anrechnung auf Recyclingquoten.

Design for Recycling: Produktdesign

für einfache Demontage, saubere

Trennung und hohe Materialreinheit.

Massenbilanzierung: Bilanzielle

Verteilung von Rezyklat auf Produkte,

kritisiert wegen fehlender

Nachvollziehbarkeit.

Downcycling: Wiederverwertung

in minderwertige Anwendungen,

kritisch gesehen, im Bausektor

üblich und wirtschaftlich.


» MANAGEMENT

Ganzheitliches Risikomanagement im Einkauf, Teil 2

Top-Risiken steuern

Risikomanagement gleicht dem Kampf gegen ein vielköpfiges Ungeheuer: Kaum

ist eine Gefahr gebannt, tauchen neue auf. Wer nur reagiert, bleibt im Nachteil.

Entscheidend ist ein Ansatz, der Risiken von Beginn an in alle Einkaufsent -

scheidungen und Prozesse einbezieht und so ein stabiles Fundament für eine

widerstandsfähige Beschaffung schafft.

Bild: Heß

Im 15M-Risk-Cube werden drei Building Blocks nach den Ansätzen im Risikomanagement unterschieden.

chenorientierten (BB1), den wirkungsorientierten

(BB2) und den auf Krisenfestigkeit

(BB3) abzielenden Ansatz. Jeder dieser

„Building Blocks“ lässt sich separat einführen,

ihre volle Wirkung entfalten sie jedoch

im Zusammenspiel.

Ursachenorientierter

Ansatz

Der ursachenorientierte Ansatz (BB1) orientiert

sich an klassischen Methoden des

Risikomanagements. Im Zentrum steht

die sogenannte Risk-Map. Hier werden

die identifizierten Risiken nach Schadensausmaß

und Eintrittswahrscheinlichkeit

eingeordnet. Grundlage für diese Bewer-

Allokation kritischer Rohstoffe, Währungsrisiken,

Qualitätsrisiken, die zu

Rückrufaktionen führen, oder Compliance-Risiken,

die die Marke des Unternehmens

beschädigen, sind Beispiele für Top-

Risiken. Allgemein gesagt: Top-Risiken im

Einkauf sind Risiken mit besonderer Tragweite

für das Unternehmen, die in der Regel

über einzelne Lieferanten oder Materialgruppen

hinausgehen. Ihnen sollte besondere

Aufmerksamkeit zukommen. Sie

sollten innerhalb der Einkaufsstrategie

gesteuert werden, zumindest wenn das

Unternehmen eine Einkaufsstrategie hat.

Im 15M-Risk-Cube werden hierzu drei

Building Blocks unterschieden: den ursatung

ist idealerweise ein strukturierter

Workshop mit erfahrenen Einkäufern, ergänzt

durch interne Stakeholder, ausgewählte

Lieferanten oder Branchenkenner.

1. Risiken identifizieren: Im ersten

Schritt sind potenzielle Bedrohungen zu

identifizieren. Meist durch Brainstorming,

ggf. mit Checklisten gestützt, werden

mögliche Risiken von den Teilnehmern

genannt. Das häufig chaotisch anmutende

Ergebnis muss anschließend im Teilnehmerkreis

geclustert werden. Ähnliche

Ideen werden zusammengefasst und mit

einem Namen versehen.

2. Risiken bewerten: Die geclusterten

Risiken werden analysiert und nach Ein-


trittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß

bewertet. Im strategischen Einkauf

gibt es hierbei in der Regel keine

mathematisch exakte Lösung. Vielmehr

geht es im Workshop darum, eine gemeinsame

Einschätzung als Basis für die

weitere Vorgehensweise zu finden.

3. Risiken steuern und überwachen: Für

kritische Risiken werden Maßnahmen zur

Vermeidung, Verminderung oder Überwälzung

des Risikos geprüft, ggf. werden

Risiken auch akzeptiert. Es wird empfohlen,

diesen Schritte in die Einkaufsstrategie

zu integrieren. Die Überwachung der

Risiken ist vielfältig und konzentriert sich

beispielsweise auf die Entwicklung der

identifizierten Risiken, aber auch auf die

frühzeitige Identifikation neuer Risiken.

Wirkungsorientierte

Steuerung

Der ursachenorientierte Ansatz hat zwei

kritische Schwächen: Zum einen können

kritische Risiken übersehen werden. Nicht

wenige Einkaufsabteilungen hatten das

Pandemie-Risiko vor Covid-19 nicht erkannt.

Zum zweiten lassen sich beliebig

viele Risiken mit existentiellen Schadensausmaß

konstruieren, z. B. Meteoriteneinschlag

in einem wichtigen Wirtschaftszentrum,

langfristige Störung des weltweiten

Flugverkehrs durch die Explosion

eines Super-Vulkans. Der Phantasie sind

keine Grenzen gesetzt. Die Eintrittswahrscheinlichkeit

des einzelnen Risikos ist so

gering, dass eine Reaktion wirtschaftlich

nicht sinnvoll ist. Problem ist: Man weiß

nicht, was kommt, aber es ist sicher, dass

sich irgendein Großrisiko realisieren wird.

Der zweite Ansatz (BB2), die wirkungsorientierte

Steuerung, setzt bewusst einen

anderen Schwerpunkt. Hier geht es nicht

um mögliche Bedrohungen, sondern um

die Frage: Wo wäre der Schaden am größten?

Statt hypothetischer Gefahren steht

der konkrete Impact im Mittelpunkt. Risiken

werden dabei nicht durch ihre Ursache

definiert, sondern durch die potenziellen

Folgen eines Ausfalls. Wenn etwa

ein bestimmter Lieferant oder ein kritisches

Material nicht mehr zur Verfügung

steht, kann das zu erheblichen Umsatzeinbußen

oder Produktionsstopps führen,

unabhängig davon, wie wahrscheinlich

dieses Szenario ist. Über die Auflösung

der Stücklisten und die Verknüpfung mit

Absatzplänen lässt sich der gefährdete

Umsatz oder Deckungsbeitrag konkret beziffern.

Auch wenn Details wie Ausfallzeiten,

Lagerreichweiten oder Umrüstzeiten

berücksichtigt werden müssen, schafft

dieser Ansatz ein deutliches Bild davon,

wo das Unternehmen besonders verwundbar

ist und wo Absicherungsmaßnahmen

wie Second Sources oder Materialsubstitution

Priorität haben sollten.

Steigerung der

Krisenfestigkeit

Der dritte Ansatz schließlich zielt auf die

Steigerung der Krisenfestigkeit (BB3).

Denn Risikomanagement bedeutet nicht,

alle Risiken zu vermeiden, sondern mit ihnen

umgehen zu können. Der Fokus liegt

deshalb auf den Fähigkeiten und Strukturen

im Einkauf, um im Ernstfall handlungsfähig

zu bleiben. In „Steigerung der

Krisenfestigkeit“ wird ein Reifegradmodell

mit 46 Fragen angeboten, mit denen

die Reife des Einkaufs bei kritischen Kompetenzen

der Krisenfestigkeit beurteilt

werden kann. Drei Beispiele illustrieren

den Charakter der Reifegradfragen:

(1) Gibt es umfassend ausgearbeitete

Standardkrisenpläne für typische Krisensituationen

wie Lieferanteninsolvenz,

Menschenrechtsverstöße oder Versorgungsengpässe.

(2) Gibt es sogenannte

„Feuerwehrübungen“ zur Verbesserung

der Krisenfestigkeit, z. B. Freigabe von

Materialien oder Lieferanten in einem

Drittel der üblichen Prozesszeit. (3) Wie

wirkungsvoll ist die Kommunikation mit

den strategisch bedeutsamen Lieferanten?

Gibt es einen vertrauensvollen Austausch

auf Top Management Ebene?

Einbindung in die

Einkaufsstrategie

So unterschiedlich diese drei Ansätze

auch sind – ihre Integration in die Einkaufsstrategie

ist der entscheidende

Schritt. Die folgenden Ausführungen orientieren

sich am Strategiekonzept der

15M-Architektur, sind aber verallgemeinerbar:

Im ersten Schritt werden die Anforderungen

der Stakeholder diskutiert

und die Wertbeitragsziele festgelegt. Da-

mit wird der Maßstab für Einkaufsrisiken

fixiert. In der strategischen Analyse – dem

zweiten Schritt – wird die strategische

Handlungssituation des Einkaufs betrachtet.

In diesem Rahmen werden die drei

vorgestellten Building Blocks durchgeführt.

Im Ergebnis werden Risiken und

mögliche Handlungsoptionen identifiziert.

Zur Formulierung der Strategie sind

die Risiken und die Handlungsoptionen

aus strategischer Sicht zu bewerten.

Kritische Risiken können in der Einkaufsstrategie

zu bedeutsamen strategischen

Stoßrichtungen führen, z. B. „Strategie

der Reduzierung geopolitischer Abhängigkeiten“

mit Maßnahmen wie verstärkte

Lokalisierung oder regionale Verteilung.

Weniger kritische Risiken können im

Rahmen anderer strategischer Stoßrichtungen

berücksichtigt werden, z. B. Aufbau

eines konsequenten Natural Hedging

im Rahmen einer Globalisierungsstrategie

des Einkaufs. Kleine Risiken unterhalb der

Strategieschwelle werden als Verbesserungsmaßnahmen

(Improvements) gesteuert.

Besondere Aufmerksamkeit erfordert

allerdings die hohe Dynamik in der

Entwicklung von Risiken. Insofern verlangt

die Integration des Risikomanagements

in die Einkaufsstrategie ein agiles

strategisches Management im Einkauf.

Im folgenden Artikel der Serie wird das

Risikomanagement für Materialgruppenund

Lieferantenmanagement vorgestellt.

Bild: TH Nürnberg

Prof. Dr. Gerhard Heß

Technische Hochschule

Nürnberg Georg-

Simon-Ohm, Strategischer

Einkauf und

Supply Management


» MANAGEMENT

Planungen für umfassende Reform

Der große Umbau der Zollunion

Die Europäische Union geht mit der Zollreform ein Großprojekt an, das sich über

Jahre erstrecken wird. Das System soll sicherer, einfacher und digitaler werden.

Rechtstreue Unternehmen könnten in Zukunft erheblich profitieren.

Zölle – überall sind sie aktuell ein Thema:

ob Trumps Abschreckungszölle,

die zollfreien Kleinsendungen von Temu,

Shein & Co., die Europa fluten, oder eben

eines der ehrgeizigsten Projekte der Europäischen

Union (EU) für die kommenden

Jahre, die große Zollreform.

Rund 80 Milliarden Euro an Zöllen zahlen

Wirtschaftsunternehmen jährlich an die

europäischen Zollbehörden. Angesichts

dieser Größenordnung ist es überaus

sinnvoll, Zollfragen schon bei der Beschaffung

im Auge zu haben. Zumal dem

Einkauf nach der Reform eine Schlüsselposition

dabei zukommen wird, die Zollvorgaben

zugunsten erheblicher bürokratischer

Erleichterungen umzusetzen. Man

ahnt es bereits: es geht um globale Lieferketten,

Transparenz und uneingeschränkten

Datenaustausch. Doch der

Reihe nach.

Ausgangslage

„Die Zollunion ist eine echte Erfolgsgeschichte

der Integration in Europa“, sagt

Birgit Schmeitzner, Pressesprecherin der

Vertretung der Europäischen Kommission

in Deutschland. „Waren können in der EU

dank der Zollunion ungehindert im weltweit

größten integrierten Binnenmarkt

zirkulieren.“ Doch die Verfahren und Systeme

des derzeitigen Zollwesens sind zu

komplex. „EU-Einführer haben es mit

27 nationalen Zollverwaltungen und

mehr als 111 unterschiedlichen Schnittstellen

und IT-Systemen zu tun“, bringt

Schmeitzner das Dilemma auf den Punkt.

Es gibt zudem keine zentrale EU-Zolldatenbank

oder eine Überwachung der Lieferkette

auf EU-Ebene, was Europa anfällig

macht für allerlei Risiken – Terrorismus,

Betrug, unlauterer Wettbewerb, Einfuhr

gefährlicher Produkte. Die Lösung:

eine umfassende Digitalisierung und Vereinheitlichung

aller Zollprozesse.

Vier zentrale Neuerungen

Zur Umsetzung dieser Ziele setzt man auf

vier zentrale Neuerungen, die unterschiedliche

Wirkrichtungen aufweisen:

1. Die Einführung des EU Customs Data

Hub, einer Plattform, die die verschiedenen

nationalen IT-Systeme zusammenführt,

die Datenprozesse bündelt und an

der auch die Unternehmen partizipieren

2. Die Schaffung einer zentralen EU-Zollbehörde,

der EUCA

3. Den neuen Status „Trust & Check Trader“,

der Unternehmen erheblich von Formalitäten

entlastet

4. Eine tiefgreifende

Reform des

E-Commerce, die

die Paketflut eindämmt

und die

Zollbehörden entlastet

Der EU Customs

Data Hub gilt als

Herzstück der Reform.

Er soll den

Übergang von dem

bisherigen, auf Anmeldungen beruhenden,

hin zu einem datengesteuerten System

gewährleisten. Ermöglicht wird dies durch

die Echtzeitbewertung jeder einzelnen

Sendung auf Basis zentral erfasster Daten.

„Für transparente und konforme Lieferketten

werden Papiere und Formalitäten auf

ein Mindestmaß reduziert, und die Zollabgaben

werden nicht mehr bei der Einfuhr,

sondern in regelmäßigen Abständen entrichtet“,

erklärt Kommissionssprecherin

Schmeitzner.

Orchestriert wird das Ganze von der EUCA,

der neuen zentralen Zollbehörde. Wo der

Standort dieses Mega-Amtes sein wird,

darüber gibt es allerhand Gerüchte. Genannt

werden Rotterdam, Amsterdam,

Lissabon, Lille, Málaga und in Deutschland

Hamburg und Karlsruhe.

Lohn für Digitalisierung

»EU-Einführer haben

es mit 27 nationalen

Zollverwaltungen und

mehr als 111 unterschiedlichen

Schnittstellen

und IT-Systemen

zu tun.«

Birgit Schmeitzner

Mit der Zollrechtsreform führt die EU den

neuen Status „Trust & Check Trader“ ein,

frei übersetzt: vom Zoll geprüfter und für

vertrauenswürdig befundener Wirtschaftsbeteiligter.

„Dabei handelt es sich

um eine Weiterentwicklung des bisherigen

AEO-Status, oft auch als ‚AEO-plus‘ bezeichnet“,

erläutert Rechtsanwalt Marko

Uhl. Laut dem Außenwirtschaftsexperten

von Deloitte bringt

der neue Status

weitreichende Vereinfachungen

mit

sich, „etwa die zollrechtliche

Überlassung

von Waren

ohne aktive Kontrolle,

den Wegfall

von Transitverfahren

oder die Möglichkeit,

Zollschulden

periodisch

selbst zu berechnen“.

In den Genuss dieser erheblichen bürokratischen

Erleichterungen kommt jedoch

nur, wer einen ausreichend hohen Digitalisierungsgrad

aufweist und bereit ist,

sein Innerstes offenzulegen: Status-Anwärter

müssen dem Zoll den Echtzeitzugriff

auf ihre elektronischen Systeme ermöglichen.

Der Lohn: Einsparungen für

die Wirtschaft in Milliardenhöhe. Die

Kommission spricht von bis zu 2,7 Milliarden

Euro jährlich. „Gesetzestreue Unternehmen

können sich außerdem darauf

verlassen, dass die Zollbehörden mehr


Birgit Schmeitzner, Pressesprecherin der Vertretung

der Europäischen Kommission in Deutschland.

Bild: EK

RA Marko Uhl, Deloitte.

Bild: Deloitte

Thomas Hartinger, Produktmanager bei AEB.

Bild: AEB

Zeit und Ressourcen zur Verfügung haben

werden, um betrügerische Konkurrenten

zu verfolgen“, verspricht Sprecherin

Schmeitzner.

Transparenzgarant

Die zukünftige Rolle des Einkaufs ist dabei

inzwischen schon fast ein „alter Hut“. Wie

schon durch andere EU-Gesetzgebungsakte

sind der Beschaffungsseite

neue

Aufgaben hinsichtlich

der Transparenz

ihrer Lieferkette zugewiesen.

„Deutsche

Unternehmen

müssen im Procurement

und Supply

Chain Management

künftig nicht nur

ihre eigenen Datenströme

kontrollieren, sondern auch die ihrer

Partner entlang der gesamten Lieferkette“,

sagt Zollrechtler Uhl. „Besonders

bei Hochrisikowaren, Hochrisikoländern

oder komplexen Strukturen sind gezielte

EU-weite Kontrollen zu erwarten.“ Ähnliche

Anforderungen finden sich auch im

deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz

(LkSG) und sind geplant in der europäischen

Corporate Sustainability Due

Diligence Directive (CSDDD), dem Carbon

Border Adjustment Mechanism (CBAM)

und der EU-Entwaldungsverordnung

(EUDR) – sie alle verlangen umfangreiche

Überwachungs- und Berichtspflichten

über die Supply Chain.

»Einkaufsabteilungen

werden stärker mit

Zoll- und Compliance-

Abteilungen

zusammenarbeiten

müssen.«

Thomas Hartinger

„Die Bereitstellung von Daten in vorhandenen

Formaten kann eine Vereinfachung

gegenüber bisherigen Zollanmeldungen

bedeuten“, beruhigt Thomas Hartinger,

Produktmanager beim Stuttgarter Softwareentwickler

AEB, der auf Zoll- und Logistikprozesse

spezialisiert ist. „Auch sollen

mehrere Beteiligte entlang der Lieferkette

jeweils Teile der Daten liefern können.“

Hartinger

verweist aber auch

darauf, dass die

Anforderungen an

Datenqualität und

Organisation zwischen

Unternehmen

wohl steigen

und insgesamt

mehr Daten abgefragt

werden. „Einkaufsabteilungen

werden daher stärker mit Zoll- und Compliance-Abteilungen

zusammenarbeiten

müssen“, lautet seine Prognose.

Zeitplan bis 2038

Bei den geplanten Änderungen kann man

ohne Übertreibung von einem Paradigmenwechsel

in der Zollabwicklung sprechen.

Und der dauert. Zwar hat man sich

in diesem Jahr politisch deutlich angenähert,

dennoch wird weiterhin über den

Kommissionsvorschlag verhandelt. Zu erwarten

ist, dass die Umsetzung der Reform

gestaffelt erfolgt und sich über einen

Zeitraum von zehn bis zwölf Jahren

erstreckt.

Einige Bestimmungen sollen recht schnell

nach der Annahme der Reform wirksam

werden, nämlich ab 1. Juli 2028. Hierunter

fallen die Neuregelungen zu Fernverkäufen

und zur neuen EU-Zollbehörde.

„Unternehmen, die am grenzüberschreitenden

Onlinehandel beteiligt sind, werden

zuerst betroffen sein, einschließlich

der in diesem Bereich tätigen Zolldeklaranten,

Transporteure und Spediteure“, so

Zollspezialist Hartinger. Damit sind auch

die Bewerber für den Trust & Check-Status

schon in diesem frühen Stadium der

Umstellung angesprochen.

Ab 2032 sollen Unternehmen dann freiwillig

den EU Customs Data Hub nutzen

können, der die zentralen Datenprozesse

bündelt. Ab 2038 wird dessen Nutzung

für alle verpflichtend werden. Die Zollfreigrenze

bei Sendungen bis zu 150 Euro

Warenwert möchte man sogar schon im

kommenden Jahr, also 2026, streichen.

Anja Falkenstein,

Rechtsanwältin,

Karlsruhe


TITEL » Antriebstechnik

Bild: Mayr Antriebstechnik

Sicher bremsen in jeder Achse: Für jede

Bewegung die passende Sicherheitslösung – ob

rotatorisch , linear oder redundant. Der gezielte

Einsatz abgestimmter Bremsen typen schützt

Mensch, Maschine und Prozess.

Einkaufsführer: Bremsen

Sicherheitskritische

Anwendungen

Sicherheitskritische Anwendungen müssen Abstürze und unkontrolliertes

Absinken verhindern. Dafür sorgen Sicherheitsbremsen – oft

als einzige Absicherung. Entscheidend ist ihre richtige Auswahl und

Dimensionierung, sonst drohen Schäden. Daher lohnt sich ein genauer

Blick auf technische Details, Leistungsumfang und den angebotenen

Support des Herstellers.




Als kompakte Bremseinheit kann die ROBA linearstop einfach,

schnell und ohne aufwändige Einstellarbeiten auch in bereits

bestehende Maschinen- und Anlagenkonstruktionen integriert

werden. Sie wirkt auf eine separate Bremsstange und klemmt

diese positionsgenau und spielfrei.

Die spielfreie Sicherheitsbremse ROBA guidestop wirkt direkt auf die bewegten Massen

der Vertikalachsen. Sie bietet damit hohe Sicherheit und minimiert das Gefährdungsrisiko

von Personen.

Schwebende Lasten stellen in Maschinen und

Anlagen ein erhebliches Gefährdungspotenzial

dar – besonders mit Personen im Gefahrenbereich.

Ein unbeabsichtigtes Absinken sowie zu lange Anhaltewege

müssen daher bereits in der Konstruktionsphase

ausgeschlossen werden. Für sicherheitskritische

Anwendungen sind Sicherheitsbremsen nach

dem Fail-Safe-Prinzip die erste Wahl. Denn diese

Bremsen erzeugen die Bremskraft durch Druckfedern

und sind im energielosen Zustand geschlossen. Selbst

wenn sichere motorische Antriebe bei Ausfall der

Energieversorgung in der Lage sind, die Last bis nahe

zum Stillstand zu verzögern (SS1 Betrieb), muss danach

die Sicherheitsbremse die Last halten.

Und bei Ausfall des motorischen Verzögerns übernehmen

die Sicherheitsbremsen die Aufgabe, die Last

auch aus der Dynamik abzubremsen.

Mehr Sicherheit bei der

Bremsenauswahl

Maschinenhersteller sind für die Sicherheit ihrer Maschinen

verantwortlich. Sie müssen bereits in der

Projektierung eine Risikoanalyse durchführen und für

sicherheitskritische Anwendungen den erforderlichen

Performance Level (PLr) nach DIN EN ISO

13849–1 ermitteln. Komponenten erfahrener Hersteller

unterstützen bei der normkonformen Umsetzung.

Für mehr Sicherheit bei der Auswahl sorgen Services

wie zum Beispiel die Validierungshilfe von Mayr Antriebstechnik:

Das strukturierte Dokument stellt dem

Maschinenhersteller zusätzlich zu den Sicherheitskennwerten

B10d (MTTF D ) wichtige Informationen

zur Verfügung, welche für die Validierung des eingesetzten

Produktes nach DIN EN ISO 13849–2 erforderlich

sind. Es hilft Konstrukteuren dabei, die richtige

Bremse oder Bremsenausführung für die Anwendung

zu finden.

In diesem Zusammenhang ist es auch vorteilhaft,

wenn Hersteller geprüfte Bremsen anbieten. So kann

beispielsweise die ROBA topstop von Mayr nach

Mayr Antriebstechnik

Das 1897 gegründete Familienunternehmen Mayr

Antriebstechnik ist ein führender Hersteller von

Sicherheitsbremsen, Sicherheitskupplungen und

Wellenkupplungen. Diese Produkte sind in erster

Linie für den Einsatz in elektrisch angetriebenen

Maschinen und Anlagen konzipiert. Sie finden sich

unter anderem in Abfüllanlagen, Werkzeug-, Verpackungs-

und Druckmaschinen sowie in Aufzügen,

Windkraftanlagen und in der Bühnentechnik. Weltweit

ist das Unternehmen in über 60 Branchen aktiv.

Im Allgäuer Stammhaus in Mauerstetten arbeiten

derzeit rund 750 Beschäftigte, international hat

Mayr Antriebstechnik rund 1350 Mitarbeitende.

Das Unternehmen betreibt zwei weitere Werke in

Polen und China und errichtet aktuell eine Niederlassung

in Indien. Mit Tochtergesellschaften in den

USA, in Frankreich, Großbritannien, Italien, Singapur,

Japan, Spanien und in der Schweiz sowie rund

40 weiteren Ländervertretungen ist Mayr Antriebstechnik

global präsent.


TITEL » Antriebstechnik



Durch ihre konstruktive Besonderheit und die geprüfte Sicherheit hat sich

die ROBA topstop zum marktführenden Bremssystem bei Vertikalachsen mit

rotatorischen Antrieben entwickelt. Der TÜV hat die Type 8990.00021,

Größe 200 geprüft, um zu bestätigen, dass die Bremse als „bewährtes Bauteil“

im Sinne der Kategorie 1 nach DIN EN ISO 13849–1 betrachtet werden

kann.

Die ROBA pinionstop ist eine Sicherheitsbremse mit integrierter Ritzelwelle

oder integrierter Welle, die mit einem Ritzel bestückt werden kann. Sie ist als

zusätzliches Bremssystem für Achsen mit Zahnstangenantrieb vorgesehen.

Überprüfung durch den TÜV als „bewährtes Bauteil“

im Sinne der Kategorie 1 nach DIN EN ISO 13849–1

betrachtet werden.

Kurze Schaltzeiten und zuverlässige

Schaltzustandskontrolle

Für die Sicherheit von Mensch und Maschine sind

gerade bei sicherheitskritischen Anwendungen und

vertikalen Achsen kurze Anhaltewege wichtig. Entscheidend

für den Bremsweg sind dabei die Schaltzeiten

der Bremse. Denn in der Zeit des freien Falls,

bis die Bremse schließt und die Verzögerung einsetzt,

beschleunigt sich die Masse

zusätzlich – unter Umständen

so extrem, dass die zulässigen

Werte der Bremse überschritten

werden. Anwender sollten

daher bei der Auswahl der Sicherheitsbremsen

auf möglichst

kurze, verifizierte

Schaltzeiten achten – und

auch darauf, dass diese

Schaltzeiten über die gesamte

Lebensdauer der Bremse eingehalten werden. Um

dies zu gewährleisten, ist eine zuverlässige Schaltzustandskontrolle

notwendig. Moderne Überwachungssysteme

arbeiten sensorlos und geschützt

vom Schaltschrank aus. Sie liefern wichtige Datengrundlagen

für permanente Inspektion, vorausschauende

Wartung, Automatisierungskonzepte und KI-

Tools.

»Neben qualitätssichernder

Konstruktion

ist eine 100 %-Prüfung

jeder einzelnen Bremse

seitens der Hersteller

notwendig.«

Mit dem ROBA brake-checker bietet Mayr ein solches

intelligentes Modul, das Sicherheitsbremsen sensorlos

überwacht und gleichzeitig mit Energie versorgt.

In Kombination mit dem Modul ROBA gateway wird

die Lösung netzwerkfähig: Die Daten der Bremse lassen

sich dann per Ethernet-Anschluss permanent

auslesen und über ein Dashboard visuell darstellen.

Bekanntes statisches und

dynamisches Bremsverhalten

Damit die Bremsen bei ihrem Einsatz in der jeweiligen

Anwendung immer größtmögliche Sicherheit gewährleisten,

ist es wichtig, dass statisches

und dynamisches

Bremsmoment den jeweiligen

Kundenspezifikationen entsprechen.

Dafür ist es nötig,

diese beiden Einsatzbedingungen

versuchstechnisch zu prüfen.

Anwender sollten sich daher

über das Versuchsfeld des

Herstellers informieren und

hinterfragen, ob die Bremsen

so realitätsnah wie möglich getestet werden: Unterzieht

der Hersteller die Sicherheitsbremsen auch klimatischen

Tests mit realistischem Temperatur- und

Luftfeuchtigkeitsbereich? Werden Parameter wie

Bremsmoment, Drehzahl, Temperatur, Reibbeiwert und

Reibarbeit ermittelt und unter verschiedenen Bedingungen

abgeprüft? Werden der Reibwertverlauf und

das Verschleißverhalten am Reibsystem bewertet? Nur


so kann verifiziert werden, dass die Sicherheitsbremse

für den Anwendungsfall richtig ausgewählt und dimensioniert

wurde.

Renommierte Hersteller integrieren Versuchsdaten

direkt in ihre Berechnungstools. Daraus ergeben sich

belastbare Aussagen zum Verhalten der Bremse – etwa

Reibwerte in Abhängigkeit von Temperatur und

Pressung oder Verschleiß bei verschiedenen Gleitgeschwindigkeiten.

Daraus lassen sich Auslegungsrichtlinien

für die Konstruktion ableiten, was zuverlässige

Prognosen zum Verhalten, aber auch Grenzen

der Bremse in der Anwendung ermöglicht. Dies

schafft die Basis für eine hohe Service-Qualität –

und Sicherheit.

100 %-Qualitätskontrollen

Neben qualitätssichernder Konstruktion ist eine

100 %-Prüfung jeder einzelnen Bremse seitens der

Hersteller notwendig. Dabei werden funktionsrelevante

Parameter wie Anzugs- und Abfallspannung,

Spulenwiderstand, Durchschlagfestigkeit der Spule,

Isolation der Spule zum Gehäuse, Axialkraft, Ankerscheibenhub

und die Funktionsweise der Schaltzustandsüberwachung

ermittelt. Auch eine Serienprüfung

des Bremsmoments beziehungsweise der

Bremskraft ist Standard. Bei renommierten Herstellern

werden alle Messwerte in einer Datenbank gespeichert

und mit den Seriennummern verknüpft –

für lückenlose Rückverfolgbarkeit.

Breites Produktportfolio

Die Einsatzbereiche für Sicherheitsbremsen sind vielfältig.

Entsprechend breit ist das Produktprogramm

führender Hersteller: von rotatorischen Bremsen für

Wellen und zum direkten Ein- und Anbau an Motoren,

über redundante Doppelbremsen, Scheiben- und

Zahnstangenbremsen bis hin zu Linearbremsen für

Profilschienen oder Kolbenstangen – in elektromagnetischer,

pneumatischer oder hydraulischer Ausführung.

Kunden können so passend zum jeweiligen Anwendungsfall

das entsprechende Funktionsprinzip

wählen. Solche Hersteller sind zudem in der Lage, die

Bremsen für spezielle Einsatzfälle, zum Beispiel im

Lebensmittelbereich oder auch im maritimen Bereich,

korrosionsgeschützt und besonders robust auszuführen.

(sas)

Checkliste für den Einkauf von Sicherheitsbremsen für

sicherheitskritische Anwendungen

• Achten Sie darauf, dass die Sicherheitsbremsen

auch für dynamische Bremsungen

geeignet sind und unter realistischen

Bedingungen getestet wurden. Erkundigen

Sie sich hier auch nach den Prüfmöglichkeiten

des Herstellers.

• Vergewissern Sie sich, dass der Lieferant

eine 100%-Endprüfung durchführt, inklusive

der automatischen Speicherung aller

Testdaten. Für eine lückenlose Rückverfolgbarkeit

müssen die Bremsen zudem

mit eindeutigen Seriennummern gekennzeichnet

sein.

• Prüfen Sie die Ansprechzeiten der Bremse

(Anzug/Abfall). Nur mit einer schnellen

Bremse und konstanten Schaltzeiten

über die Lebensdauer erreichen Sie kurze,

sichere Anhaltewege.

• Setzen Sie auf Lieferanten mit einem breiten

Standardproduktprogramm. Eine große

Auswahl an rotatorischen und linearen

Bremsen mit verschiedenen Funktionsprinzipien

(elektromagnetisch, pneumatisch

oder hydraulisch gelüftet) bietet

Flexibilität für verschiedenste Anwendungen.

Hier finden Sie zudem Komplettlösungen

aus einer Hand.

• Setzen Sie auf Hersteller mit Entwicklungs-,

Fertigungs,- und Applikationserfahrung

sowie schnellem, weltweiten Vor-

Ort-Service (vor allem wenn Sie Ihre Maschinen

global vermarkten) und kompetenter

Beratung. Fordern Sie Beratung

ein, um so die Unterschiede feststellen zu

können.

• Nehmen Sie sich die Zeit, die Produktion

des Lieferanten zu besichtigen, gerade

bei wichtigen Einkäufen. Bei einem Besuch

im Werk können Sie sich selbst davon

überzeugen, was wirklich hinter den

Kulissen steckt.


» ANTRIEBSTECHNIK

Leichtbau-Linearführungen sind zugleich flexibel und präzise

Wartungsfreie Leichtgewichte

Linearführungen von Franke übertragen das Funktionsprinzip der eingelegten

Laufbahnen aus den Drahtwälzlagern auf lineare Achsen. Sie sind besonders

leicht und Industriekunden schätzen die einfache Montage, eine schnelle

Reinigung sowie die hohen Tragzahlen der abnehmbaren Laufwagen.

fekte treten nicht auf und die Laufwagen

bringen sofort volle Leistung. Das niedrige

Gewicht der Aluminium-Komponenten

ermöglicht hohe Geschwindigkeiten bei

geringer Antriebsenergie.

Die abnehmbaren Laufwagen der Linearführungen bieten Anwendern eine Kombination aus Flexibilität,

einfacher Handhabung und hoher Präzision.

Das Funktionsprinzip der eingelegten

Laufbahnen aus den Drahtwälzlagern

ist bei Linearführungen von Franke

auf lineare Achsen übertragen worden.

Sie bestehen aus einem leichten Aluminium-Grundkörper

mit nadel- oder kugelgelagerten

Laufrollen aus Stahl oder Niro

und sind völlig wartungsfrei.

Spezielle Deckscheiben an den Laufrollen

dichten die Lagerung nach außen ab.

Laufrollen in O-Anordnung gewährleisten

eine gleich hohe Belastbarkeit aus allen

Richtungen. Die Laufrollen sind mit einer

Nut versehen, die an das Profil der Laufbahn

angepasst ist. Durch dieses System

Bild: Franke

Wartungsfreie Systeme werden verstärkt

angefragt. Zielvorgaben beim Verpacken

von Lebensmitteln, Pharmazie-, Chemieoder

Technikprodukten sind hohe Flexibilität

und Produktivität bei geringen Wartungs-

und Stillstandzeiten. Der Trend

geht in der Verpackungsindustrie aus diesen

Gründen immer mehr in Richtung

Wartungsfreiheit. Franke-Linearführungen

erfüllen diese Anforderungen.

Die Nadellager der Laufrollen besitzen eine

Lebensdauerschmierung. Durch die geschlossene

Bauform wird der Austritt von

Schmierstoffen vermieden und ein Nachschmieren

überflüssig. Völlig schmierstofffreie

Varianten der Führung sind für

spezielle Einsatzfälle ebenfalls erhältlich

und helfen somit, die Produktionssicherheit

zu garantieren. Speziell eingesetzte

Niro-Komponenten machen die Führung

auf Wunsch lebensmitteltauglich und

abwaschbar. Selbst aggressive Medien

wie Salz, Molke oder Säure können der

Führung nichts anhaben. Hohe hygienider

geführten Rolle werden die Laufrollen

seitlich geführt, und es wird ein gleichmäßig

leichter und leiser Lauf erreicht.

Schienen- und Kassettenprofile können

darüber hinaus kundenspezifisch angepasst

werden.

Zudem kommt es bei Linearsystemen auf

geringe bewegte Massen an. Die Aluminium-Rollenführung

von Franke überzeugt

dabei durch ihre Leistungs daten: Geschwindigkeiten

von 10 m/s sowie

Beschleunigungen von 40 m/s² können

realisiert werden. Die Führungen besitzen

ein ausgezeichnetes Ansprechverhalten

bei hohen Wiederholraten. Stick-Slip-Ef-

Vorteilhafte

Linearführungen


L

Bild: Franke

Die Gestaltung der Laufwagen ist frei definierbar und kann um zusätzliche Komponenten wie Spindelgehäuse

oder Adapterplatten ergänzt werden.

Bild: Franke

Bei seinen Linearführungen überträgt Franke das Funktionsprinzip der eingelegten Laufbahnen

aus den Drahtwälzlagern in lineare Achsen.

sche Anforderungen für das Verpacken

von Lebensmitteln werden durch eine

Reinraum-Zertifizierung erfüllt.

Aluminium-Rollenführungen sind in 6

Größen erhältlich: von der kompakten

Größe 12 bis zur kräftigen Größe 45. Alle

Größen sind in Schienenlängen bis 4 m

einteilig lieferbar. Lange Hubstrecken

sind problemlos umsetzbar durch koppelbare

Schienen. Zubehör wie Klemmung,

Faltenbalg, Metallabstreifer ergänzen das

Sortiment. Wesentlich ist auch, dass

Franke Laufbahnen jedes vom Kunden

gewünschte Aluprofil eingebracht werden

können. Auch die Gestaltung der

Laufwagen ist frei definierbar und kann

um zusätzliche Komponenten wie Spindelgehäuse

oder Adapterplatten ergänzt

werden.

Abnehmbare Laufwagen

In vielen industriellen Anwendungen sind

Linearführungen unverzichtbar – sei es in

Verpackungsmaschinen, Portalsystemen

oder hochpräzisen Medizingeräten. Doch

herkömmliche Systeme bringen oft Einschränkungen

mit sich, insbesondere

wenn der Laufwagen von der Schiene

entfernt werden muss.

Genau hier setzt Franke mit einer innovativen

Lösung an: Die abnehmbaren Laufwagen

der Franke- Linearführungen bieten

eine einzigartige Kombination aus Flexibilität,

einfacher Handhabung und hoher

Präzision. Damit heben sie sich deutlich

von klassischen Kugelumlaufführungen ab

und eröffnen neue Möglichkeiten für Konstruktion,

Montage und Wartung.

Es gibt zahlreiche Szenarien, in denen es

erforderlich ist, einen Laufwagen von der

Schiene zu entfernen. Beispielsweise erleichtert

dies die Konstruktion und Montage

von Portalsystemen oder Aufzugsanlagen,

da die Schienen oft erst nachträglich

in eine bestehende Struktur integriert

werden. Auch in der Instandhaltung bietet

sich ein entscheidender Vorteil: Laufwagen

können ohne vollständige Demontage

der Führung ausgetauscht oder gewartet

werden. Besonders interessant ist

die Möglichkeit, mit den Franke-Linearführungen

Spalten zwischen Schienen zu

überbrücken – ein Szenario, das bei herkömmlichen

Kugelumlaufführungen problematisch

wäre.

Ein weiteres zentrales Problem tritt auf,

wenn der Laufwagen von der Schiene

entfernt wird: Die Kugeln oder Rollen fallen

heraus. Das macht eine Demon tage

extrem aufwendig und führt dazu, dass

herkömmliche Kugelumlaufführungen

nur in seltenen Fällen abgenommen werden

können, ohne das System zu beschädigen

oder erneut einzurichten. (sc)

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» ANTRIEBSTECHNIK

In fünf Schritten zur erfolgreichen Systemintegration

Vom Frameless-Servomotor

zum kompletten Antriebssystem

In vielen Industrieanwendungen sind leistungsfähige Antriebssysteme gefragt,

die sich nahtlos in komplexe Strukturen integrieren lassen. Frameless-Servo -

motoren, also Motoren ohne eigenes Gehäuse, bieten eine vielversprechende

Lösung . Doch erst das Zusammenspiel von Motor, Sensorik, Getriebe, Controller

und Software entscheidet über die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems.

Frameless-Servomotoren lassen sich effizient in ein Gesamtsystem integrieren und beeinflussen so

maßgeblich Leistung, Zuverlässigkeit und Lebensdauer.

Am Anfang jeder Systemintegration

steht die Definition der Applikationsanforderungen.

Auf Basis dieser definierten

Parameter wird das Lastprofil erstellt.

Es bildet ab, wie sich Drehmoment

und Drehzahl im Zeitverlauf verändern,

welche Beschleunigungsphasen, Spitzenbelastungen

und thermischen Herausforderungen

zu erwarten sind. Das Lastprofil

ist damit die Grundlage für die nachfolgende

Auswahl aller Komponenten im

Antriebssystem.

1. Auswahl des Motors

Die Auswahl des geeigneten Motors beeinflusst

maßgeblich die Effizienz, Reaktionsfähigkeit

und Lebensdauer des Gesamtsystems.

Besonders in Anwendungen

Bild: TQ-Systems

Die Sensorik bildet das Rückgrat jeder

präzisen Antriebsregelung. Sie ermöglicht

die kontinuierliche Überwachung und

Steuerung von Bewegungs- und Temperaturwerten.

Zu den wichtigsten Sensorarten

zählen Temperatursensoren, Hallsensoren

und Encoder. Temperatursensoren

messen die Wicklungstemperatur und

verhindern eine thermische Überlastung

des Motors. Hallsensoren erfassen die Rotorposition

anhand des Magnetfelds und

sind unverzichtbar für die Kommutierung

von Servomotoren. Encoder liefern Informationen

zu Position, Geschwindigkeit

und Drehrichtung.

Je nach Anwendung kann die Sensorik

einfach oder komplex aufgebaut sein. Für

Standardaufgaben genügt oft ein Encoder

am Motor. In hochpräzisen Anwendungen

ist zusätzlich ein Encoder direkt an der

mechanischen Achse erforderlich. Kombimit

hohem Anspruch an Präzision und

Dynamik spielen Frameless-Servomotoren

ihre Vorteile aus: Sie bieten ein sehr gutes

Verhältnis von Leistung zu Gewicht, lassen

sich platzsparend integrieren und ermöglichen

die Realisierung maßgeschneiderter

Antriebslösungen.

Für Anwendungen, in denen Bauraum

knapp und Masse kritisch ist, spielen bei

der Motorauswahl neben der Leistung

und dem Drehmoment speziell auch Baugröße

und Gewicht eine zentrale Rolle.

Ein effizient gestaltetes thermisches Management

ist ebenfalls wichtig. Es stellt

sicher, dass der Motor auch unter Dauerbelastung

zuverlässig arbeitet. Besonders

hilfreich ist hier ein hoher Kupferfüllfaktor,

wie er etwa bei TQ-Motoren zum Ein-

satz kommt: Er verringert den elektrischen

Widerstand, reduziert Wärmeverluste

und verbessert die Effizienz.

Auch die Dynamik und Geschwindigkeit

müssen stimmen: Bei Anwendungen mit

schnellen, reaktionsfreudigen Bewegungen

ist eine hohe Drehzahl ebenso gefragt

wie eine schnelle Beschleunigungsfähigkeit.

Zuletzt ist auch das Kosten-Nutzen-

Verhältnis ein wesentlicher Entscheidungsfaktor:

Frameless-Motoren bieten

durch die reduzierte Bauteilanzahl, geringe

Wartungsanforderungen und robuste

Bauweise klare Vorteile gegenüber konventionellen

Motorlösungen mit Gehäuse.

2. Die Sensorik bestimmen


niert man diesen mit einem Drehmomentsensor,

lässt sich eine kraftadaptive

Steuerung realisieren, wie sie in High-

End-Systemen eingesetzt wird.

3. Getriebe: ja oder nein?

Ob ein Getriebe benötigt wird, hängt von

mehreren Faktoren ab: Reicht das direkt

erzeugte Drehmoment des Motors? Ist eine

hohe Dynamik gefordert? Wie präzise

muss positioniert werden? Und wie viel

Bauraum steht zur Verfügung?

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen

Direktantrieben, die ohne Getriebe

für höchste Präzision und Dynamik stehen,

Quasi-Direktantrieben, die mit minimaler

Übersetzung z. B. in leichten Roboterarmen

oder E-Bikes zum Einsatz kommen,

und hochübersetzte Getriebeantrieben,

die für Anwendungen mit hohem

Drehmomentbedarf bei geringer Drehzahl

genutzt werden.

4. Die Auswahl des

Motor-Controllers

Auch der passende Motor-Controller ist

entscheidend. Er regelt Drehzahl, Drehmoment

und Position und muss zur elektrischen

Auslegung des Systems passen.

Neben Spannungs- und Stromstärke sind

Schnittstellen wie CAN, EtherCAT oder

RS485 relevant, ebenso wie Sicherheitsfunktionen.

Ein leistungsfähiger Controller

ist darüber hinaus programmierbar,

unterstützt gängige Software-Frameworks

wie ROS (Robot Operating System)

und lässt sich über standardisierte

Schnittstellen in komplexe Systemarchitekturen

integrieren.

Mechanisch gilt: Die Verbindung von Motor,

Getriebe und Sensorik muss spielfrei,

vibrationsarm und stabil erfolgen. Eine

durchdachte Kabelführung, beispielsweise

durch eine große Hohlwelle im Motor, erleichtert

die elektrische Integration erheblich.

5. Das Gesamtsystem

effizient integrieren

Die erfolgreiche Systemintegration erfordert

ein abgestimmtes Zusammenspiel aller

Komponenten – mechanisch, elektrisch

und softwareseitig. Nur wenn Sensoren,

Aktoren und Controller kontinuierlich

im Feedback-Loop kommunizieren,

lassen sich präzise Bewegungen, schnelle

Reaktionszeiten und ein zuverlässiger Betrieb

gewährleisten.

Zu den zentralen Aspekten zählen die mechanische

Passgenauigkeit aller Komponenten

für eine verlustarme Kraftübertragung

sowie die nahtlose elektrische Anbindung

von Spannungsversorgung, Encodern

und Sensorik. Ein effektives thermisches

Management sorgt durch geeignete

Maßnahmen wie Kühlkörper, Lüfter

oder spezielle Gehäusedesigns für die nötige

Wärmeableitung. Ebenso wichtig

sind die präzise Synchronisation und Systemabstimmung

zur Vermeidung von Torsionsschwingungen

und zur Gewährleistung

eines gleichmäßigen Achsenlaufs.

Nicht zuletzt ist die Echtzeitfähigkeit der

Software entscheidend, um flüssige und

koordinierte Bewegungsabläufe bei niedriger

Latenz sicherzustellen. Besonders in

dynamischen Umgebungen entscheidet

die Softwareintegration über den Erfolg

des Systems. Monitoring-Tools ermöglichen

die Erfassung von Betriebsdaten und

unterstützen vorausschauende Wartung

(Predictive Maintenance).

Fazit: Frühzeitige

Systembetrachtung

Neben den genannten Punkten beginnt

eine optimale Systemintegration bereits

bei der klaren Definition der Anforderungen.

Der Schlüssel zum Erfolg: Bereits in

der Planungsphase müssen Performance,

Baugröße, Kosten und die Bedeutung der

Antriebseinheit für die Gesamtapplikation

genau analysiert werden. Besonders in

Bereichen wie Robotik, Messtechnik oder

bei Positionierungssystemen, wo der Antrieb

eine Kernfunktion übernimmt, sind

die richtige Auswahl und Integration entscheidend

für die Effizienz und Leistungsfähigkeit

des Endprodukts.

Robert Vogel, Sales & Business

Development Manager, TQ-RoboDrive

Halle 1 | Stand 340


» ANTRIEBSTECHNIK

Andreas Philipp und Stefan Zilm, Maxon Motor

Keramik – Werkstoff für High-

Performance-Anwendungen

Keramik kommt zum Einsatz, wenn andere Materialien versagen. Je höher die Anforderungen

in einem Projekt, desto interessanter ist Technische Keramik als Werkstoff. Die

Anwendungen, die die besonderen Eigenschaften der Keramik nutzen, sind vielfältig –

entsprechend steigt auch die Nachfrage. Ein Gespräch mit Andreas Philipp, Leiter der

Business Unit CIM/MIM, und Stefan Zilm, Head of Business, Development, Competence

Center CIM/MIM, von Maxon Motor in Sexau, vermittelt Einblicke.

Bei Maxon fokussieren wir uns auf Oxidkeramiken,

etwa das häufig verwendete Material Zirkonoxid.

Dabei handelt es sich um ein sehr hartes Material mit

einer vergleichbaren Dichte wie Stahl, das extrem

verschleißfest ist. Die zweite Variante, die wir standardmäßig

im Portfolio haben, ist Aluminiumoxid; es

wird in der Industrie unter anderem für Isolationsaufgaben

verwendet. Beim Aluminiumoxid gibt es

verschiedene Reinheitsgrade. Welche Keramik wir

einsetzen, hängt am Ende von der Anforderung ab,

also geht es um Durchschlagfestigkeit, Verschleiß,

Oberflächengüte oder Reibung. Wir bei Maxon bewegen

uns im Bereich hochpräziser Verzahnungsbauteile,

Achsen und Wellen, beispielsweise aus Zirkonoxid-Keramik,

aber auch aus Aluminiumoxid als

Isolationsbauteil.

Technische Keramik ist

vor allem für ihre hohe

Materialbeständigkeit

bekannt. Im Bild: Eine

Keramikachse im

Schleifprozess.

Beschaffung aktuell: Herr Zilm, können Sie erklären,

was genau Technische Keramik ist und welche

Eigenschaften sie hat?

Stefan Zilm: Technische Keramik umfasst verschiedene

keramische Werkstoffe und Produkte, bei denen

die Technik im Vordergrund steht. Das heißt, diese

Keramik muss spezielle Anforderungen erfüllen, beziehungsweise

spezielle Eigenschaften mitbringen

und kommt in technischen Anwendungen zum Einsatz.

Es gibt bei der Technischen Keramik ein großes

Spektrum verschiedener Werkstoffgruppen, beispielsweise

Oxid-Keramik und Nichtoxid- Keramik.

Bild: Maxon Motor

Welche Vorteile bietet Keramik?

Zilm: Wenn wir über technische Keramik sprechen,

geht es meistens um Themen wie Materialbeständigkeiten

und Steigerung der Performance. Unsere Kunden

bekommen durch den Einsatz von Keramik eine

bessere Performance ihrer Systeme. Zu den Vorteilen

von Technischer Keramik gehört die Verschleißfestigkeit

selbst gegenüber Stählen. Auch beim Thema

Magnetismus – ebenfalls eine häufige Anforderung

in der Industrie – kann Keramik punkten. Zudem erreichen

wir mit Keramik sehr hohe Oberflächengüten.

Darüber hinaus ist Keramik korrosions- und

hochtemperaturbeständig sowie biokompatibel und

hat hervorragende Gleiteigenschaften.

Hat Keramik auch Nachteile?

Zilm: Ein Nachteil ist sicherlich, dass Keramik beim

Preis nicht mit Stahl konkurrieren kann. Das resultiert

daraus, dass das Grundmaterial etwas teurer ist

als Stahl. Ein weiterer Nachteil ist, dass Keramik im


Vergleich zu Stahl bei gewissen Anwendungen etwas

schlechter abschneidet, etwa wenn es um Festigkeit

bei speziellen Belastungen geht.

Herr Philipp, wie hat sich die Nachfrage nach

Technischer Keramik in der Antriebstechnik in den

letzten Jahren entwickelt und welche Faktoren

treiben diese Entwicklung?

Andreas Philipp: Die Nachfrage nach technischer

Keramik hat in den letzten Jahren stetig zugenommen,

auch in der Antriebstechnik. Mehrere Faktoren

sind dafür verantwortlich. Die kontinuierliche Weiterentwicklung

von Herstellungsverfahren und fortschrittlicher

Verarbeitungstechnologien, hat die Produktion

von technischer Keramik effizienter und kostengünstiger

gemacht. In der Antriebstechnik benötigt

man Materialien, die hohe thermische und mechanische

Belastungen aushalten können. Technische

Keramik bietet hervorragende Eigenschaften

wie hohe Temperaturbeständigkeit, Verschleißfestigkeit,

sehr gute Gleiteigenschaften und elektrische

Isolierung. Auch die zunehmende Bedeutung von

Nachhaltigkeit fördert die Verwendung von technischen

Keramiken.

Wie entwickelt sich der Preis für Technische

Keramik ?

Philipp: Die Preisentwicklung für technische Keramik

würde ich als stabil einschätzen. Mit dem Anstieg

der Energiekosten sind auch die Preise für Keramik

nach oben gegangen. Wir setzen hier auf langfristige

Partnerschaften und den offenen Dialog. Permanente

Prozessoptimierung und unser Drang, stetig

besser zu werden, helfen, diese Preisanstiege zu

kompensieren. So erreichen wir heute schon ähnliche

Bearbeitungsgeschwindigkeiten bei der Zerspanung

von Keramik wie bei Stahl.

Sie haben den Nachhaltigkeitsaspekt angesprochen.

Warum ist der Einsatz von Technischer Keramik

als Werkstoff nachhaltig?

Zilm: Keramik ist ein nahezu unzerstörbarer Werkstoff,

durch dessen Einsatz Systeme länger laufen

und so gut wie keine Ausfallerscheinungen auftreten.

Sei es bei unseren Motoren und Getrieben, aber auch

bei den Kunden, die damit hundertmal mehr Zyklen

erreichen als mit anderen Werkstoffen. Man kann sagen,

dass Keramik eine unerreichte Lebensdauer hat,

und wenn das Bauteil nicht kaputt geht, muss es

auch nicht ersetzt werden. Auch das Recycling zu

Keramik-Recyclat ist möglich und relativ simpel.

Ähnlich wie beim Kunststoff-Spritzguss kann das

nicht fertig gesinterte Material recycelt werden. Wir

achten darauf, dass die Bauteile und die Auslegung

Einsatzfelder von Technischer Keramik

Maxon Motor ist mit seinen Lösungen aus Technischer

Keramik in sechs Bereichen unterwegs:

• In der Industrieautomation kommen Keramik -

komponenten für Spindeln, Achsen, Buchsen,

Düsen , Schienen oder Zentrierstifte zum Einsatz.

Maxon fokussiert sich in diesem Bereich zunehmend

auf die Robotik.

• In der Antriebstechnik genügen herkömmliche

Materialien je nach Anwendung den Anforderungen

nicht. So kann beispielsweise für Unterwasserantriebe

nur Material verwendet werden, das salzwasserresistent

ist. Keramische Planetenträger in

einem Planetengetriebe sind zudem verschleiß -

fester im Vergleich zu Stahl.

• In der Medizintechnik ist Keramik vor allem wegen

ihrer Biokompatibilität, Härte und Verschleißfestigkeit

gefragt. Die Materialien etwa für Isolierhülsen

oder Kanülen müssen sterilisierbar und korrosionsbeständig

sein.

• In der Messtechnik wird Keramik für Sensor -

gehäuse und -köpfe eingesetzt. Als Sensorgehäuse

widersteht Keramik widrigen Bedingungen wie

hohen Temperaturen, abrasivem Staub im Gasstrom

und chemisch aggressivem Kondensat. Zudem wird

Technische Keramik in dieser Branche für Messaufsätze

wie Pins, Kugeln oder Achsen verwendet.

• In der Uhrentechnik kommt Keramik für Ritzel,

Zahnradstufen, Achsen, Lager, Klinken oder

Gehäuse zum Einsatz. In diesem Bereich punktet

der Werkstoff durch Eigenschaften wie Präzision,

Langlebigkeit, Verschleißfestigkeit und dadurch,

dass er nicht magnetisch ist.

• In der Audiotechnik wird Keramik vor allem im

audiophilen High-End-Bereich verwendet, etwa in

Achsen für Lagerungen, in Gehäusen für

In-Ear-Kopfhörer oder Dekorbauteile.


» ANTRIEBSTECHNIK

Stefan Zilm, Head of Business, Development Competence Center CIM/MIM

bei Maxon Motor in Sexau.

Bild: Maxon Motor

Andreas Philipp, Leiter der Business Unit CIM/MIM bei Maxon Motor in

Sexau.

Bild: Maxon Motor

von Spritzgussbauteilen mit Anguss so ausgewählt

werden, dass möglichst wenig Abfall anfällt und wir

wenig zu recyclen haben. Und wenn mal ein Bauteil

kaputt geht, muss es nicht gesondert entsorgt werden,

sondern kann entsprechend recycelt werden.

Mit heutigen Recyclingverfahren kann man bis zu

100 Prozent des Werkstoffs zurückgewinnen.

Auf welche Herausforderungen stoßen Sie bei der

Beschaffung von Technischer Keramik?

Philipp: Die Materialqualität ist die größte Herausforderung

für den Einkauf. Die Qualität der Rohstoffe

und Halbzeuge muss konstant hoch sein, um die gewünschten

Eigenschaften der Endprodukte zu gewährleisten.

Schwankungen in der Qualität können

nicht nur zu Defekten, sondern auch zu Ausschuss

innerhalb des Herstellungsprozesses führen. Um sie

sicherzustellen, müssen die Materialeigenschaften

immer präziser definiert und die Material-Spezifikationen

kontinuierlich verbessert werden.

Gibt es spezifische Herausforderungen bei der Verarbeitung?

Philipp: Technische Keramik ist aufgrund der mehrstufigen

Prozesse schwer zu bearbeiten. Die Verarbeitungstechniken

werden ständig weiterentwickelt.

Dazu gehören fortschrittliche Bearbeitungs- und

Formgebungstechnologien ebenso wie optimierte

Sinterprozesse. Auch im Bereich der Hartbearbeitung

von Keramik machen wir stetige Fortschritte, neben

dem Schleifen gewinnt die Bearbeitung mit geometrisch

bestimmter Schneide immer mehr an Bedeutung.

Die Sicherstellung der Qualität der eingehenden

Materialien ist entscheidend, um Produktionsausfälle

und Qualitätsmängel zu vermeiden. Darum

hat die Wareneingangskontrolle bei uns einen hohen

Stellenwert!

Wann ist der Einsatz von Technischer Keramik

sinnvoll?

Zilm: Generell sollten keramische Werkstoffe immer

dann zum Einsatz kommen, wenn ihre besonderen

Eigenschaften ein Anforderungsprofil besser erfüllen

als Metalle. Wenn es um High-Performance-Anwendungen

geht und es spezielle Anforderungen an ein

System gibt, greifen wir zu Keramik – auch bei unseren

Motoren und Getrieben. Gerade in der Lagertechnik

lassen sich mit Keramiklagern höhere Umdrehungen

von Motoren erreichen, weil sich Keramik durch

ihre Hochtemperatur-Beständigkeit auszeichnet und

eine bessere Wärmeabfuhr als andere Materialien ermöglicht.

Zudem hat Keramik hervorragende Gleiteigenschaften,

was durch die geringere Reibung zu einer

besseren Laufruhe führt. Unsere Planetengetriebe

arbeiten beispielsweise durch den Einsatz von Keramik

geräuschärmer. Keramik kommt auch bei Spindelantrieben

zum Einsatz. Wir setzen hier keramische

Spindeln ein, die einen deutlich geringeren Verschleiß

aufweisen als Spindeln aus anderen Werkstoffen.

Dadurch ist die Lebensdauer des Gesamtsystems

deutlich höher, Anfahrmomente können dank

spezieller, polierter Oberflächen reduziert werden.

Das heißt, man hat ein sehr geringes Anfahrmoment.

Auch schnellere Bewegungen sind möglich, und ein

Verkleben tritt nicht auf, wenn mit unterschiedlichen

Stoffen gearbeitet wird.

Die Fragen stellte Yannick Schwab für

Beschaffung aktuell. Das Original-Interview

führte Johannes Gillar für das Magazin KEM.


SEW-Eurodrive auf der SPS in Nürnberg

Mehr Drehmoment auf engem Raum – die Baukästen wachsen weiter

Kompakte Kraftpakete: Die Synchronmotoren-

Baureihe CM3P löst CMP ab.

Höhere Leistungsdichte und kompakte

Bauformen – mit diesen Schwerpunkten

präsentiert SEW-Eurodrive auf der SPS

2025 aktuelle Entwicklungen. Neben einer

neuen Generation synchroner Servomotoren

stellt das Unternehmen unter anderem

eine Kombination aus Motor und Getriebe

sowie eine erweiterte Economy-Reihe seiner

Servoplanetengetriebe vor.

SEW-Eurodrive stellt mit der Baureihe

CM3P eine neue Generation synchroner

Servomotoren für industrielle Automatisierungslösungen

vor. Die Serie erweitert

den bestehenden CM3-Baukasten und löst

die Baureihe CMP ab. Sie zeichnet sich laut

Hersteller durch eine gesteigerte Leistungsdichte

aus und bietet bei gleichem

Bauraum höhere Nenndrehmomente. Aufgrund

ihrer geringen Rotorträgheit und

hohen Überlastfähigkeit soll die Baureihe

mit hoher Dynamik überzeugen. Mechanisch

und elektrisch ist sie vollständig

kompatibel mit der Vorgängerbaureihe. Die

neue Reihe lässt sich in unterschiedliche

Maschinen- und Anlagenkonzepte integrieren.

Aufgrund ihres kompakten Designs

eignen sich die Motoren auch für den Einsatz

in stark beengten Einbausituationen.

Die gesamte CM3P-Motorreihe ist ab sofort

verfügbar und umfasst sechs Baugrößen

mit jeweils drei verschiedenen Baulängen

und drei Drehzahlklassen.

Neben der neuen Servomotorreihe stellt

SEW-Eurodrive mit der Baureihe PxG integrated

eine Lösung vor, die Motor und

Getriebe kombiniert: Sie vereint das Servoplanetengetriebe

PxG precision und

den CM3G-Servomotor zu einer Einheit.

Da das Sonnenrad des Planetengetriebes

direkt in der Motorwelle sitzt, kommt die

Lösung ohne Adapterwelle und Klemmring

aus. Dadurch ist der Antrieb laut

SEW-Eurodrive bis zu 40 Prozent kürzer

als herkömmliche Lösungen mit vergleichbarem

Spitzendrehmoment. Das soll

nicht nur den Einbau bei beengten Platzverhältnissen

erleichtern, sondern auch

die Massenträgheit reduzieren und die

Dynamik steigern. Zudem kann die Produktivität

in kurztaktenden Applikationen

nach Angaben des Anbieters mit der Baureihe

um bis zu 34 Prozent erhöht werden.

Typische Einsatzbereiche sind die Lebensmittelproduktion,

die Metallverarbeitung

sowie Handling-Systeme.

Da der vollständige PxG-Getriebebaukasten

zur Verfügung steht, sind verschiedene

Kombinationen möglich, die eine hohe

Bild: SEW-Eurodrive

Der Präzisionsplanetengetriebemotor PxG integrated

wurde speziell für dynamische Applikationen

mit engen Platzverhältnissen konzipiert.

Flexibilität bieten sollen. So gibt es beispielsweise

Abtriebsausführungen wie

Flanschblockwelle oder Vollwelle auch in

Edelstahlausführung. Zudem können

sämtliche für den Baukasten vorgesehenen

Schmierstoffe eingesetzt werden.

Mit der Economy-Reihe PxG economy ergänzt

der Antriebstechnikspezialist seine

Servoplanetengetriebe darüber hinaus um

die Performance-Klassen P1 bis P3. Zusammen

mit den bereits vorhandenen

Performance-Klassen P5 bis P7 steht somit

ein breites Spektrum an Servoplanetengetrieben

zur Verfügung. Die Varianten

sollen eine passgenaue Auswahl ermöglichen,

je nach benötigter Positioniergenauigkeit

und Dynamik. Typische

Einsatzbereiche sind Positionierachsen,

Palettierer und Verpackungsmaschinen

sowie Pick-and-Place-Anwendungen. Die

ersten Getriebevarianten der Economy-

Reihe sind ab Anfang 2026 verfügbar. (ys)

Bild: SEW-Eurodrive

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» AUTOMATISIERUNG

Unternehmensweites Product Lifecycle Management (PLM)

Der Schlüssel zu stabilen,

resilienten Lieferketten

Auf geopolitische Spannungen, Zölle und Naturkatastrophen hat der Einkauf

keinen Einfluss. Doch mit einem durchgängigen Zugriff auf alle benötigten

Daten und agilen Prozessen kann er diesen Herausforderungen souverän

und proaktiv begegnen. Im Zentrum stehen dabei für alle produzierenden

Unternehmen die Produktdaten.

sondern eher erschwert. Das gilt auch für

die interne Kommunikation. Häufig startet

die Beschaffung erst nach Abschluss

des Entwurfsprozesses mit dem Einkauf

der benötigten Materialien und Komponenten.

Treten dann hohe Preise oder Lieferengpässe

auf, fehlen meist alternative

Designs mit anderen Bauteilen.

Kommt es später zu Störungen in der

Lieferkette, werden diese oft erst sichtbar,

wenn sie das Unternehmen bereits

treffen. Statt frühzeitig proaktiv gegenzusteuern,

beginnt die Suche nach Lösungen

erst im Krisenfall.

Verlässliche Quellen für Produktdaten bilden die Basis einer stabilen Lieferkette. Unterstützend hilft ein

unternehmensweites Product Lifecycle Management (PLM) und eine geeignete PLM-Software.

Produkte sind die zentrale Wertquelle

produzierender Unternehmen. In

ihnen bündeln sich technisches Knowhow,

Intellectual Property (IP) und die Differenzierungsmerkmale

zum Wettbewerb.

Ihre Qualität und Verfügbarkeit bestimmen

maßgeblich Kundenbindung, Markenreputation

und Umsatz. Entsprechend kommt

den Produktdaten eine Schlüsselrolle zu –

nicht nur in Entwicklung und Vertrieb,

sondern ebenso für ein effizientes und

resilientes Supply Chain Management.

In der Praxis sind Produktdaten häufig

über verschiedene Systeme verteilt –

Bild: PTC

etwa CAD, ERP, MES oder individuelle

Abteilungslösungen. Diese Fragmentierung

erschwert den Zugriff, mindert die

Datenqualität und wirft Zweifel an der

Datenaktualität auf. Änderungen bleiben

oft unbemerkt, wodurch Transparenz

fehlt. Für Einkäufer bedeutet das: Sie

müssen mehrere Stücklisten und Datenquellen

manuell durchsuchen, um die

richtigen Materialien und Teile zu identifizieren.

Die Kommunikation mit Lieferanten und

nachgelagerten Partnern wird durch eine

solche Infrastruktur nicht unterstützt,

Quelle für Produktdaten:

unternehmensweites PLM

Was stattdessen gebraucht wird, sind

aktuelle, korrekte Produktdaten über alle

Produkte, Disziplinen, Funktionen und

Länder hinweg. Genau das leistet ein

unternehmensweites PLM-System (Product

Lifecycle Management). Es synchronisiert

alle Produktdaten in einer Source

of Truth und gewährleistet so, dass alle

Beteiligten aus Entwicklung, Fertigung,

Beschaffung und Lieferkette gleichzeitig

mit konsistenten, exakten, zuverlässigen

und aktuellen Informationen arbeiten

können.

Das ermöglicht dem Einkauf, die Beschaffung

bereits während der Entwicklung zu

starten. Zulieferer können zum Design

beitragen und helfen, die Kosten und

Teileverfügbarkeit zu optimieren. Verschiedene

Beschaffungsteams und andere

Stakeholder im Unternehmen können

gleichzeitig untereinander und mit strategischen

Partnern zusammenarbeiten,


um die Beschaffung zu optimieren und

Unterbrechungen oder Verzögerungen in

der Lieferkette frühzeitig in den Griff zu

bekommen. Konstruktionsdaten lassen

sich sicher mit Zulieferern austauschen

und die Ergebnisse für Projekte rund um

den Globus stets aktuell verfolgen. Dabei

ist das geistige Eigentum durch Zugriffssteuerregelungen,

Sicherheitsüberwachungen

und Authentifizierungsmechanismen

stets geschützt. Ein solches

modernes PLM bildet damit auch die

Basis für den „Design Anywhere, Build

Anywhere“-Ansatz.

HP nutzt PLM-Lösung und

fördert Zusammenarbeit

Auch die Abteilung Large Format Printing

(LFP) von HP nutzt PLM, um die Komplexität

und Entwicklungskosten zu reduzieren.

Ursprünglich waren die Engineering-

Systeme von HP entwickelt worden, um

einfache Drucker mit wenigen Änderungen

direkt vor Ort zu produzieren. Die

LFP-Produkte bestehen jedoch aus mehreren

tausend Teilen, verglichen mit 200

bis 400 Teilen bei den Originaldruckern.

Die HP-Designer hatten mehr Zeichnungen

zu verwalten und nahmen häufiger

Änderungen vor, die anfangs täglich

manuell eingegeben wurden – mit viel

Spielraum für Fehler. Für den Prozess gab

es nur eine generische technische Stückliste

(EBOM).

Die Fertigungs- und Lieferkette, die HP

unterstützt, ist global. Die Daten waren

jedoch in den Entwicklungs-, Fertigungsund

Serviceteams isoliert, die die Prozesse

manuell abwickelten. Damit gab es keine

ausreichende Abstimmung zwischen der

Designfabrik in Barcelona, den Fertigungsstandorten

in Asien und der Lieferkette.

Die Geschäftsleitung entschied sich dafür,

eine PLM-Lösung zu implementieren, um

die Effizienz zu steigern und Produktinformationen

besser zu verwalten. Diese

sollten über einen produktbasierten digitalen

Faden in ein einziges Repository

integriert werden.

Gemeinsam mit dem Transformationspartner

Integral Innovation Experts, heute

9altitudes, beschloss HP, dass Windchill

von PTC die beste Lösung hierfür ist.

Über die PLM-Software PTC Windchill verwalten Lieferanten beispielsweise ihre eigenen Stücklisten und

erhalten Benachrichtigungen zu Produkt- oder Prozessänderungen softwarebasiert.

Dafür sprachen seine Data Governance

und Rückverfolgbarkeit sowie die Out-ofthe-Box-Funktionalitäten

für standardisierte

Prozesse, die schnellen Mehrwert

ermöglichen. Zudem bietet es die Kernfunktionen

für PDM, Konfigurations- und

Änderungsmanagement sowie Stücklistenmanagement

für einen effizienten

Austausch zuverlässiger Daten. Die offene

Architektur ermöglicht eine nahtlose

Integration, um Daten über die gesamte

Wertschöpfungskette hinweg zu managen,

zu verknüpfen, zu orchestrieren und

bereitzustellen.

Damit kann HP jetzt alle Änderungsmanagementanforderungen

in einem System

erstellen, sammeln und steuern. Die Konnektivität

zwischen Teilen in den Engineering

BOMs (EBOMs), Manufacturing

BOMs (MBOMs) und Service BOMs

(SBOMs) ermöglicht es Ingenieuren, die

direkten Auswirkungen auf nachgelagerte

Prozesse zu erkennen.

Lieferanten verwalten ihre eigenen

Stücklisten und erhalten Benachrichtigungen

zu Änderungen über Windchill.

Künftig werden Lieferketten Zugang zu

Designs haben, um die Kommunikation

zwischen HP, Zulieferern und Anbietern

weiter zu verbessern.

Diese Transformation zum Digital Engineering

hat HP dabei geholfen, die Komplexität

zu bewältigen, Entwicklungskosten

zu reduzieren und die Markteinfüh-

rung zu beschleunigen. HP hat klare

Workflows eingeführt und automatisiert,

um Produktionsinformationen zu verwalten

und die Kommunikation zu verbessern.

Die Zeit, die für die Verwaltung von

Stücklisten zwischen Konstruktion und

Fertigung nötig ist, hat sich erheblich

reduziert. Die Bearbeitungszeit für Stücklistenänderungen

sank erheblich von

einer Woche auf weniger als einen Tag,

während HP 95 % der Stücklistenfehler

eliminierte.

Das Beispiel von HP zeigt: Produktdaten

sind nicht nur der Schlüssel zu resilienteren

Lieferketten, sondern auch für mehr

Effizienz und kürzere Markteinführungszeiten,

mehr Transparenz und wertvolle

Echtzeit-Einblicke im ganzen Unternehmen.

(sc)

Bild: PTC

Dr. Tobias Fürtjes,

Head of CER Business

Development bei PTC

Bild: PTC


» AUTOMATISIERUNG

Messevorschau

Von KI bis Security: Die SPS als

Schaufenster der Automation

Die Automatisierungswelt steht nicht still: Vom 25. bis 27. November bietet die

SPS in Nürnberg einen Einblick, wohin die Reise geht. Auf 15 Hallen verteilt demonstrieren

internationalen Branchengrößen und junge Unternehmen, wie KI,

digitale Zwillinge und Security die industrielle Praxis verändern.

linge und Security in der Systemarchitektur

ermöglichen“, erklärt Dr. Ingo Herbst,

Pressesprecher der SmartFactory Kaiserslautern.

„Der Transfer von technologischer

Expertise in die industrielle Praxis

ist für uns ein zentrales Anliegen.“

Bild: Mesago Messe Frankfurt / Arturo Rivas Gonzalez

Rund 1150 Aussteller zeigen in Nürnberg ihre aktuellen Entwicklungen in der Automatisierung.

Ein zentrales Thema der diesjährigen

SPS ist der Einsatz von Künstlicher

Intelligenz in der Fertigungstechnik. Industrial

AI hält derzeit Einzug in unterschiedliche

industrielle Produkte und Prozesse:

sei es unterstützend im Engineering

von Prozessen, integriert in Steuerungsgeräte

oder als Bestandteil intelligenter

Tools für vorausschauende Wartung,

Qualitätskontrolle und adaptive

Produktionssteuerung. Richtig eingesetzt,

haben diese Technologien das Potenzial,

die Automatisierungstechnik grundlegend

zu verändern und neue Möglichkeiten für

Effizienz, Flexibilität und Ressourcenschonung

zu schaffen.

„Industrial AI ist längst kein Zukunftsthema

mehr – es ist bereits Realität in vielen

Produktionsumgebungen. Auf der SPS

2025 zeigen unsere Aussteller, wie KI

heute schon konkret eingesetzt wird und

welche Potenziale die Technologie in der

Automation erschließt“, erklärt Sylke

Schulz-Metzner, Vice President SPS.

Einen besonders praxisnahen Zugang zu

dieser Thematik bieten die zweimal täglich

angebotenen Guided Tours der

SmartFactory Kaiserslautern. Der von Expertinnen

und Experten geführte Rundgang

führt zu verschiedenen Unternehmen

der Hard- und Softwarebranche und

beleuchtet technische Herausforderungen

der Gegenwart.

„Mit unserem Angebot möchten wir gezielt

Einblicke in Schlüsseltechnologien

wie Künstliche Intelligenz, Digitale Zwil-

Sicherheit mit hohem

Stellenwert

Mit seiner „Myzel Lifecycle Platform“

zeigt das Automatisierungsunternehmen

Pilz in Nürnberg ein neues Softwareas-a-Service-Angebot,

das Maschinenhersteller

und -betreiber bei der Einhaltung

von Gesetzen und Sicherheitsanforderungen

unterstützen soll. Die Plattform

schafft dafür eine Verbindung zwischen

Mitarbeitenden, den Assets (Maschinen,

Komponenten) und dazugehörigen Artefakten

wie etwa Anleitungen, Arbeitsschutzrichtlinien

oder Schulungen. Mit

einem Blick auf das Myzel Dashboard soll

so ersichtlich werden, wo es Handlungsbedarf

in Bezug auf Safety, Security und

Konformität gibt. Daneben stellt Pilz seine

jüngsten Erweiterungen im IO-Link

Safety-System vor, den weltweit ersten

zertifizierten IO-Link Safety Master

„Master IOLS“ sowie die Bedieneinheit

„PITgatebox IOLS“.

Im Bereich der elektrischen Verbindungstechnik

zeigt die Helukabel-Gruppe auf der

SPS ihre Neuerungen. Mit dem neuen

„Helu chain System“ hat das Unternehmen

eine Systemlösung auf den Markt gebracht,

die speziell für lineare Bewegungsanwendungen

im Maschinen- und Anlagenbau

sowie in der industriellen Automation

entwickelt wurde. Der Baukasten, der


Die Messe rückt in diesem Jahr besonders den Einsatz von KI in der Fertigungstechnik

in den Mittelpunkt.


Ob Robotik, Safety oder smarte Sensorik – auf der Messe werden Trends der

industriellen Automation praxisnah demonstriert.


in drei Ausbaustufen verfügbar ist, kombiniert

Energieführungsketten, flexible Leitungen,

individuelle Konfektionen und

passendes Zubehör zu abgestimmten Komplettsystemen.

Kunden sollen so von einer

hohen Betriebssicherheit, reduziertem Planungsaufwand

und verbesserten Beschaffungsprozessen

profitieren.

Wissenstransfer und Dialog

Ergänzend zum umfangreichen Ausstellungsbereich

bietet die Messe ein umfangreiches

Rahmenprogramm, das Fachbesucher,

Branchenexperten und Nachwuchstalente

gleichermaßen ansprechen

soll.

In den Hallen 1, 3, 3C und 6 laden insgesamt

vier Stages zu Diskussion, Wissensaustausch

und Inspiration ein. Besonders

hervorzuheben ist die Technology Stage

powered by VDMA/ZVEI in Halle 3, die

von den beiden Branchenverbänden gestaltet

wird. Hier stehen neben fast 20

Vorträgen zum Thema Industrial AI aktuelle

Entwicklungen, Trends und Herausforderungen

der Automatisierung im Mittelpunkt

– von digitaler Transformation

bis hin zu nachhaltiger Produktion. Ergänzend

dazu bieten die direkt angrenzenden

„Meet the Speaker“-Zonen die

Möglichkeit zum persönlichen Austausch

mit den Referenten.

In Halle 6 bündeln drei Gemeinschaftsstände

Know-how und kreative Impulse:

• „Automation meets IT“: Der Treffpunkt

für Themen rund um Digitalisierung,

Cybersecurity und Industrie 4.0.

• „Young Innovators“: Der vom Bundes -

ministerium für Wirtschaft und Energie

(BMWE) geförderte Gemeinschaftsstand

bietet jungen, innovativen Unternehmen

aus Deutschland eine Bühne, um

ihre Entwicklungen vorzustellen.

• Internationale Start-up Area: Junge

Unternehmen aus aller Welt präsentieren

ihre Ideen und Technologien.

Mit dem „SPS Makeathon“ und dem

„Young Talents Day“ setzt die Messe zudem

einen Fokus auf die Nachwuchsförderung.

Der Makeathon richtet sich an

Schülerinnen und Schüler, Studierende,

Auszubildende sowie Berufseinsteiger.

Dort können an allen drei Messetagen in

interdisziplinären Teams innerhalb von

2,5 Stunden eigene Prototypen entwickelt

werden. Den Abschluss bildet der Young

Talents Day am letzten Messetag.

Laut den Ergebnissen der Vorjahresveranstaltung

zählte die Messe insgesamt

51.291 Besucher, darunter 29 Prozent internationale

Fachbesucher. Diese sollen

auch in diesem Jahr von einem breiten

Angebot an Lösungen, Fachvorträgen und

Live-Demonstrationen profitieren. Auf

diese Weise möchte die SPS Orientierung

im technologischen Wandel bieten und

wertvolle Impulse liefern, um Innovationen

in den eigenen Unternehmen voranzubringen.

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verschiedenen SAP-Deployment-Modelle. 300.000

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SoftconCIS ist mit über 450 Kunden weltweit und mehr

als 25 Jahren Erfahrung der führende Anbieter von

Informationssystemen für Einkaufscontrolling und

strategischen Einkauf.

Dabei ist SoftconCIS der einzige Anbieter, der intelligente

Software mit mehr als 450 Kennzahlen und Dashboards,

fertigen Schnittstellen, Fachwissen/Consulting,

Hosting im eigenen zertifizieten, deutschen Rechenzentrum

und Weiterbildung zu folgenden Themen

vereint:

– Einkaufscontrolling & Einkaufsplanung

– Erfolgsmessung & Dashboarding

– SRM, Lieferantenbewertung & RM

– Maßnahmenmanagement u. v. m.

veenion GmbH

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Die veenion GmbH hat sich auf Lösungen rund um das

elektronische Beschaffungs- und Handelswesen spezialisiert.

Durch den individuellen Einsatz der multifunktionalen

Softwarelösungen impact ordering und

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Neben privaten Unternehmen gehören auch

zahlreiche Non-Profit-Organisationen und öffentliche

Auftraggeber zu den Kunden von veenion-Anwendungen.

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Reichelt Chemietechnik steht für das Prinzip

„Angebot und Vertrieb der kleinen Quantität“ gepaart

mit einer viele Bereiche umfassenden Produktvielfalt

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Das Angebot von Reichelt Chemietechnik umfasst

ca. 80 000 Artikel, die aus den Bereichen Schlauchtechnik,

Verbindungselemente, Durchflusstechnik,

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Reichelt Chemietechnik GmbH + Co.

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Tel. 0 62 21/3 12 50, info@rct-online.de


» BME AKTUELL

Vorschau 60. Symposium Einkauf und Logistik

Zukunft gestalten in Zeiten des

Umbruchs

Vom 12. bis 13. November 2025 trifft sich die Beschaffungs-Community in Berlin zum 60.

Symposium Einkauf und Logistik. Zum Jubiläum erwartet die rund 1.300 Teilnehmenden

ein zukunftsgerichtetes Programm. Interaktive Formate, Top-Speaker und intensive Networking-Möglichkeiten

machen den Kongress wieder zum Jahreshighlight für Fach- und

Führungskräfte aus Einkauf, Supply Chain Management und Logistik.

Volles Haus beim BME-Symposium: Rund 1.300 Fach- und Führungskräfte aus Einkauf, Supply Chain Management

und Logistik treffen sich vom 12. bis 13. November 2025 in Berlin zum BME-Jahreshighlight.

Seit Jahrzehnten ist das BME-Symposium

die Leitveranstaltung für Einkauf

und Supply Chain Management in

Deutschland. In seiner 60. Auflage zeigt

sich das Event frischer denn je. Unter dem

Motto „#PRO:CONNECT25“ stehen nicht

Rückblicke, sondern die Gestaltung der

Zukunft im Fokus. Globale Machtverschiebungen,

technologische Umbrüche

und Nachhaltigkeitsanforderungen stellen

die Beschaffung vor nie dagewesene

Herausforderungen. Genau hier setzt das

Symposium an – mit Orientierung, Best

Practices und Raum für gemeinsames

Lernen.

Das Kongresszentrum STATION Berlin bietet

dafür die passende Bühne: Auf über

70 Fachbeiträge, Keynotes und Sessions

verteilt, erhalten die Teilnehmenden passgenaue

Einblicke in aktuelle Trends und

praxisnahe Lösungen.

Auftakt mit Pre-Event-

Workshops

Neu in diesem Jahr: Bereits am 11. November

2025 laden Pre-Event-Workshops

Bild: Hannibal/BME e.V.

zur konzentrierten Arbeit an beschaffungsspezifischen

Themen ein. Ob der

richtige Aufbau von Einkaufseinheiten im

Mittelstand, Verhandlungsstrategien,

Chinas globale Beschaffungsstrategien

oder die Transformation zum „Einkauf

4.0“ – die Workshops ermöglichen intensives

Arbeiten in Kleingruppen mit begrenzter

Teilnehmerzahl.

Dieses Format bietet Unternehmen die

Gelegenheit, sich fokussiert auf das 60.

Symposium Einkauf und Logistik vorzubereiten

und konkrete Fragestellungen mit

Experten und Kollegen zu diskutieren.

Eröffnungsplenum mit

prominenten Stimmen

Das Symposium startet offiziell am 12. November

2025 mit einem prominent besetzten

Eröffnungsplenum. Die Teilnehmenden

können sich auf hochinformative Beiträge

renommierter Keynote-Speaker freuen:

• Prof. Dr. Hans-Werner Sinn, ehemaliger

Präsident des ifo Instituts: „Trump, Putin

und die Vereinigten Staaten von

Europa“

• Dr. Stephan Bredt, Chief Operating Officer,

Deutsche Bundesbank: „Währungsstabilität

und Inflation: Was Unternehmen

jetzt über Wechselkursrisiken

und Beschaffungskosten wissen

müssen“

Impressum: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)

Frankfurter Straße 27, 65760 Eschborn, Tel. 06196 5828-0, Fax –399,

E-Mail: info@bme.de, Internet: www.bme.de


Fachausstellung beim BME-Symposium Einkauf und Logistik: Rund 130

Aussteller präsentieren in Berlin innovative Lösungen, Tools und Services.


Fachkonferenzen als Herzstück des BME-Symposiums: In zahlreichen Sessions

diskutieren Experten aktuelle Trends, Best Practices und Zukunftsstrategien

im Einkauf und SCM.


• Marianne Heiß, Aufsichtsrätin der

Volkswagen AG (2018–2025), Audi AG,

Porsche SE, Paysafe Limited, Palfinger

AG und Beirätin Ritter Sport: „Transformation

in der neuen Weltordnung:

Nur gemeinsam können die Wirtschaft,

Gesellschaft und Politik die Zukunft

gestalten“

• Marcus Gerlach, Chief Purchasing Officer,

Rheinmetall AG: „Der Beitrag des

Einkaufs zur Erhöhung der Lieferfähigkeit“

• Michael Pradel, CPO, Hapag-Lloyd AG:

„Einkauf@Hapag-Lloyd: Eine Transformationsreise

hin zu messbarem Erfolg“

Ein Höhepunkt des ersten Veranstaltungstages

ist zudem die Verleihung der

BME Business Awards, mit denen herausragende

Projekte und Persönlichkeiten

aus Einkauf und Supply Chain Management

ausgezeichnet werden. Moderiert

wird die Award-Zeremonie von BME-

Hauptgeschäftsführer Dr. Lars Kleeberg.

Fachkonferenzen: Von KI bis

Nachhaltigkeit

Insgesamt zwölf Fachkonferenzen – unterteilt

in sechs Themenfelder – strukturieren

das Programm und greifen topaktuelle

Themen aus Einkauf und SCM auf:

• Procurement4Future – Geopolitik, Zölle,

Resilienz

• Vordenker4Inspiration – KI, Automatisierung,

Innovation

• Sustainability4Impact – nachhaltige

und widerstandsfähige Lieferketten

• Basics4Procurement – Fundament: Daten,

Kosten- und Risikomanagement

• Supply Chain4Excellence – Integration

von Einkauf und Fertigung

• Mittelstand4Success – Transformationsstrategien

speziell für KMU

Besonders stark vertreten ist das Thema

„Künstliche Intelligenz“. In zahlreichen

Vorträgen wird diskutiert, wie KI Einkäufer

entlasten, Prozesse optimieren und

Kosten senken kann – von Text- und Vertragsautomatisierung

bis zu komplexen

Datenanalysen. Praxisbeispiele aus Unternehmen

wie Voith oder Allianz SE zeigen,

wie KI-Projekte erfolgreich umgesetzt

werden.

Formate für den Austausch

Das 60. Symposium Einkauf und Logistik

versteht sich nicht nur als Wissensplattform,

sondern insbesondere als Community-Event.

Neben klassischen Vorträgen

setzen Formate wie Deep Dives, Executive

Circles oder die Mixed Zone auf interaktive

Diskussionen und direkten Erfahrungsaustausch.

• Deep Dives erlauben Kleingruppenarbeit

zu Themen wie Energiebeschaffung,

KI-gestützte Preisvorhersagen

oder Nachhaltigkeitsmanagement.

• Im Executive Circle treffen sich CPOs

und CFOs, um strategische Fragen zu

diskutieren.

• Die Start-up Arena bietet jungen Unternehmen

eine Bühne, ihre Innovationen

für Einkauf und SCM vorzustellen.

Über 130 Partner und Aussteller ergänzen

das Programm und geben einen kompakten

Marktüberblick über Tools, Lösungen

und neue Technologien.

Networking im Fokus

Ein zentraler Mehrwert des Symposiums

bleibt das Networking. Neben dem Austausch

in Sessions und Foren laden verschiedene

Events zum intensiven Gespräch:

• Der Community-Aperitif sowie das

Abendbuffet im winterlichen Hüttenzauber

schaffen eine entspannte Atmosphäre

für Kontakte.

• In der Marlene Bar treffen sich Entscheider

zu Dialogrunden, etwa zu

„Mensch vs. Maschine“ in der Führung.

Abschluss mit klarer

Botschaft

Das Symposium endet am 13. November

2025 mit einem hochkarätigen Abschlussplenum

mit prominenten Rednern

aus Politik und Sport:

• Jürgen Trittin, Bundesminister a.D.:

„Zwischen Vision und Wirklichkeit: Wie

gehen wir mit Widersprüchen zwischen

eigenen Überzeugungen und politischer

Realität um?“

• Jan Frodeno, Triathlon-Olympiasieger

und dreifacher Ironman-Weltmeister:

„Besser werden im Besser werden“

Damit schlägt das Symposium den Bogen

von politisch-ökonomischen Herausforderungen

bis zu persönlichen Erfolgsstrategien.

Das 60. BME-Symposium Einkauf

und Logistik ist ein Pflichttermin für die

Beschaffungs-Community und zeigt, wie

Einkauf und SCM die Zukunft aktiv mitgestalten

können! Sind Sie dabei? Weitere

Infos, Programm und Anmeldung:

www.bme.de/symposium


» BME AKTUELL

Preisverleihung auf 60. Symposium „Einkauf und Logistik“ in Berlin

Das sind die Nominierten der

BME Business Awards 2025

Die Ehrung unterstreicht die herausragenden Leistungen von Unternehmen

in den Bereichen Einkauf, Logistik und SCM.

Für den „Procurement Excellence

Award“ (Großunternehmen bzw.

KMU) und dem „Sustainable Supply

Award“ haben Unternehmen aus Industrie,

Handel und Dienstleistung ihre innovativen

Beschaffungskonzepte beim BME

eingereicht. Nach eingehender Prüfung

hat die Jury die besten Konzepte für die

jeweilige Finalrunde nominiert. Die Preisverleihung

findet statt im Rahmen des 60.

Symposiums „Einkauf und Logistik“ des

BME (Termin: 12. November 2025, Berlin).

Die nominierten Teams für die „Procurement

Excellence Awards“ sind Best

Practices in ihrer Branche und Wegbereiter

für zukunftsfähige Lösungen im Einkauf.

Die Teams haben die Effizienz von

Einkauf, Logistik oder Supply Chain dauerhaft

gesteigert und das Unternehmensergebnis

deutlich verbessert. Außerdem

wurden inhaltlich weitreichende Veränderungen

zur Umsetzung neuer Strategie,

Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen

angestoßen – idealerweise

unter Einbeziehung der Mitarbeitenden.

Die für den „Sustainable Supply Award“

nominierten Teams zeichnen sich durch

ein besonderes Engagement im Bereich

nachhaltiger Lieferketten aus, z.B. durch

Aufstellung und Einhaltung nachhaltiger

Einkaufskriterien (CSR), Sustainability in

der Lieferkette, CO 2 -Reduktion oder Verbesserung

in den Bereichen Sicherheit,

Gesundheit, Arbeitsschutz.

BME Business Awards 2025

Mit den BME Business Awards zeichnet der BME die Leistung von Unternehmen auf dem Gebiet des

Einkaufs, der Logistik und des Supply Chain Managements aus.

Die nominierten Unternehmen (alphabetisch

gelistet):

Procurement Excellence Award (Großunternehmen)

• Deutsche Telekom Services Europe

SE: „Der MyStore – die globale Plattform

für die operative Beschaffung bei

der Telekom“

• Festo SE & Co. KG: „NOW! Procurement

Reimagined: Across all Boundaries

“

• Röhm GmbH: „Next Generation of

Guided Buying“

Procurement Excellence Award (KMU)

• Molkerei Rücker: „Strategische Energiebeschaffung

mit datenbasierter

Plattformunterstützung“

• VEMAG Maschinenbau GmbH: „Von

Daten zu Einsparungen: VEMAG hebt

Einkaufspotenziale mit KI“

• Weinmann Emergency Medical Technology

GmbH + Co. KG: „KI-basierte

Kostenmodelle aller Einkaufsartikel

schaffen volle Kostentransparenz, erklären

Kostentreiber und optimieren

Verhandlungsposition, -zeitpunkt und

Fairness“

Sustainable Supply Award

• DERTOUR Group GmbH: „Touristik

nachhaltiger steuern – digitale Verantwortung

entlang der Wertschöpfungskette“

• TROX SE: „Sustainability Procurement

Transformation: Die Erfolgreiche Umsetzung

von einem operativen zu einem

globalen und nachhaltigen Einkauf

der TROX Gruppe“

• TÜV NORD Service GmbH & Co. KG:

„Zukunftsgerichtete Bündelung der Katalogweiten

unter Wirtschaftlichkeitsund

Nachhaltigkeitsaspekten“

Business-Awards-Preisträger 2024 waren

REHAU (Procurement Excellence Award

„Großunternehmen“), OCULUS (Procurement

Excellence Award „KMU”) und TEE-

KANNE Holding (Sustainable Supply Award).

Weitere Infos: bianka.blankenberg@bme.de

Anmeldung: https://shop.bme.de/products/

60-symposium-einkauf-und-logistik

Bild: Peter-Paul Weiler, BME


Beschaffungsrisiko Seltene Erden

Einkauf zwischen Abhängigkeit

und Resilienz

Die BME-Ausschüsse Außenhandel und Nachhaltigkeit haben in einer gemeinsamen

Sitzung die Herausforderungen bei der Beschaffung Seltener Erden diskutiert. Die

Ergebnisse fasst Alexander Grimm, Politischer Referent des BME, zusammen.

Warum sind Seltene Erden aus Sicht des

Einkaufs von so großer strategischer

Bedeutung?

Alexander Grimm: Seltene Erden sind

das Rückgrat vieler Zukunftstechnologien.

Verfügbarkeit, Preisvolatilität und

Qualität wirken sich direkt auf Produktionspläne,

Lieferfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit

aus. Zwar gibt es weltweit

viele Vorkommen, doch die eigentliche

Hürde liegt in der komplexen Raffination

und Herstellung von Zwischenprodukten

wie Dauermagneten. Europa ist hier stark

abhängig – und genau diese Abhängigkeit

müssen wir strategisch managen.

Wie ist die Marktstruktur bei Seltenen

Erden zu bewerten, und welche Risiken

ergeben sich für die Supply Chain?

Grimm: Die Marktstruktur ist extrem

konzentriert. China kontrolliert nicht nur

den Großteil der Förderung, sondern

praktisch die gesamte Raffination und

Weiterverarbeitung. Das stellt ein politisches

Risiko dar. Die Exportkontrollen im

Frühjahr 2025 haben gezeigt, wie schnell

Lieferketten unterbrochen werden kön-

Die BME-Ausschüsse

nen. Für den Einkauf bedeutet das: sehr

kurze Vorwarnzeiten, sprunghafte Preisanstiege

und fehlende Alternativen für

kritische Komponenten. Operativ führt

das zu höherem Planungsaufwand, steigenden

Kosten für Hedging und Insurance

und verschärften Compliance-Anforderungen.

Welche konkreten Maßnahmen kann

der Einkauf ergreifen, um mit diesen Risiken

umzugehen?

Grimm: Kurzfristig können größere Lagerbestände,

Diversifizierung auf zusätzliche

Lieferanten, Nutzung von Termingeschäften

und alternative Distributionswege

eine Lösung sein. Mittelfristig ist aber

die Lieferantenentwicklung entscheidend,

also Investitionen in Erzaufbereitung und

Magnetfertigung außerhalb Chinas. Auch

Einkaufskooperationen spielen eine Rolle.

Außerdem sind Digitalisierung und Transparenz

unerlässlich: Frühwarnsysteme,

einheitliche Datenstandards und Stress-

Tests helfen, schneller und besser zu entscheiden.

Langfristig wird die Kreislaufwirtschaft

ein Schlüsselfaktor.

Der BME bündelt die Kompetenzen von Einkauf, SCM und Logistik in

seinen Ausschüssen. Ziel ist es, relevante Themen für ein wettbewerbsfähiges

Europa zu identifizieren und zu priorisieren. Zugleich

sollen Beschaffungsverantwortliche bei unternehmerischen Entscheidungen

in Form von Whitepaper, Stellungnahmen und Handlungsempfehlungen

unterstützt werden. Die Ausschüsse des BME sind offen

für alle Interessierten. Weitere Infos: alexander.grimm@bme.de

Bild: BME

Alexander Grimm ist Politischer Referent des BME

und Leiter der Ausschüsse.

Welchen Einfluss haben politischen

Rahmenbedingungen auf eine resiliente

Beschaffung?

Grimm: Der Einkauf kann sich auf Herausforderungen

einstellen und entsprechend

vorbereiten aber ohne politische

Unterstützung bleiben viele Maßnahmen

zu teuer oder ineffizient. Wichtig sind z.B.

Investitionsanreize für europäische Raffinerien,

beschleunigte Genehmigungsverfahren

und Rohstoffpartnerschaften mit

stabilen Demokratien. Außerdem brauchen

wir verbindliche Recyclingquoten

und Förderinstrumente für den Aufbau

entsprechender Anlagen sowie Standards

für digitale Transparenz und Frühwarnsysteme.

Daraus ergibt sich eine klare Roadmap:

kurzfristig Resilienz stärken, mittelfristig

Partnerschaften und Kapazitäten

aufbauen, langfristig die Wertschöpfung

zurück nach Europa holen.


» BÜCHER

Der Kampf der Supermächte USA und China

Aufsteiger China, Absteiger USA

und der Westen?

Die Auseinandersetzung zwischen den beiden Supermächten USA auf der einen Seite und

China auf der anderen Seite ist im vollen Gange. Der Ton wird schärfer. Leider ist nicht auszuschließen,

dass die verbalen Attacken und Drohgebärden in absehbarer Zeit in einen militärischen

Konflikt mit offenem Ausgang ausarten. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, besser zu

verstehen, wie die beiden um die Vorherrschaft in der Welt ringenden Kontrahenten ticken.

Der in Kanada lebende Forscher Dan

Wang, der als Kind mit seinen Eltern

aus China in die USA auswanderte, hat mit

„Breakneck: China’s Quest to Engineer the

Future“ ein bemerkenswertes Buch vorgelegt.

Dan Wang hat Chinas verblüffendes

Wachstum beobachtet und kritisch aus

der Distanz analysiert. Er zeigt, wie die

Volksrepublik in Rekordzeit die höchsten

Brücken, modernste Bahnnetze und große

Fabriken errichtet hat und so die Grundlage

für ihre Industrialisierung geschaffen

wurde. Die funktionierende Infrastruktur

ist für ihn ein deutliches Zeichen des

Fortschritts, von dem Europa und die USA

nur träumen. Anders als der Westen hat

China nicht deindustrialisiert, sondern

moderne Produktionsstätten aufgebaut.

Auch bei Hightech und Innovation hat

das Land aufgeholt. In vielen Bereichen

überholen chinesische Unternehmen

mittlerweile westliche und nicht zuletzt

auch deutsche Konkurrenten. Wangs Fazit

lautet, dass Chinas Innovationskraft lange

unterschätzt wurde.

Die Mauer wächst

Bild: Penguin

Breakneck: China’s Quest to Engineer

the World. Dan Wang, Penguin Books,

London 2025, 288 Seiten, 30,99 Euro

ISBN 978–0241729175

Wang konstatiert, dass Chinas Festhalten

an der industriellen Wertschöpfung ja sogar

deren weiterer Ausbau in der Absicht

der Kommunistischen Partei begründet

ist, sorgsam ausgewählte kritische Wertschöpfungsketten

im Lande und damit

unter Kontrolle zu behalten. Unter dem

Präsidenten Xi werde China in gewisser

Weise zur Festung mit immer höheren

Mauern gemacht. China präferiere Resilienz

gegenüber der im Westen im Vordergrund

stehenden Effizienz der Wirtschaftsprozesse.

Für Leser des Buches

lohnt es sich, darüber und über die Konsequenzen

auch für unsere Wirtschaft

nachzudenken.

Bei allem Respekt für Chinas wirtschaftliche

Erfolge stimmt Dan Wang aus der

Distanz kein Loblied auf den eingeschlagenen

Kurs des Landes an. Auf Basis zahlreicher

China-Reisen der vergangenen

Jahre schildert er eindrücklich und kritisch,

welche Zumutungen die Führung

der Bevölkerung im Namen der rasanten

Modernisierung abverlangt hat. Er beschreibt

die rigorosen Lockdowns während

der Pandemie ebenso wie Bauprojekte,

die nach politischem Beschluss ohne

öffentliche Debatte und ohne gerichtliche

Kontrolle in Rekordzeit umgesetzt werden.

Im Reich der Mitte bestimmt der

Staat, was wann und wo geschieht. Wer

widerspricht, wird hart sanktioniert. Der

schnelle Wandel, so Wang, ging mit

schmerzhaften Schockwellen durch die

chinesische Gesellschaft.

Nach der Lektüre des Buches versteht

man die Architektur des modernen Chinas

besser, und man erkennt die gravierenden

Unterschiede zur Architektur des Wirtschaftsmodells

der USA aber auch des

Westens generell. Wang arbeitet klar heraus,

dass China ein autokratischer Staat

von Ingenieuren ist und dementsprechend

nach der Devise „Engineer the Future!“

handelt. Die chinesische Regierung besteht

aus Ingenieuren. Demgegenüber

sieht Wang die USA als einen Staat von

Juristen, die wirtschaftliche Veränderungen

retardierten und oftmals sogar blockierten.

Eine scharfe Kritik und eine

ernst zu nehmende Kernbotschaft des

vorliegenden Buches! Nach Wangs Auffassung

würden wir in der Welt besser

dastehen, wenn die amerikanischen Bürger

stellvertretend für den Westen in einer

Gesellschaft leben würden, die nicht

nur von Juristen dominiert wird.

Wünsche für China

Der chinesischen Bevölkerung wünscht er

einen Staat, der mehr Vertrauen zu seinen

Bürgern hat und diesen mehr individuelle

Freiheiten einräumt. Die skizzierten neuen

Architekturen in China und in den USA

würden sich sehr positiv auf die wirtschaftliche

Entwicklung auswirken.

Prof. Dr. Robert Fieten,

wissenschaftlicher Berater der

Beschaffung aktuell


Bild: Springer Gabler

Bild: Murmann

Bild: Murmann

Forschung 2025

Der neue Band „Supply Management Research

– Aktuelle Forschungsergebnisse

2025“ ist mehr als ein akademisches Kompendium,

er liefert Einkaufs- und Supply-

Chain-Verantwortlichen konkrete Impulse,

wie sich aktuelle Herausforderungen meistern

lassen. Herausgegeben vom BME vereint

das Werk wissenschaftliche Analysen

und praxisnahe Lösungsansätze, die auf

dem 18. Wissenschaftlichen Symposium

„Supply Management“ in Mannheim vorgestellt

wurden. Besonders spannend sind

die Beiträge, die direkte Relevanz für die

Praxis haben: So wird ein Vorgehensmodell

zur Einführung von KI im Einkauf vorgestellt,

das Unternehmen hilft, Effizienzpotenziale

systematisch zu erschließen. Ein

weiterer Beitrag beleuchtet, wie hybride

intelligente Supply Chains – also die Kombination

menschlicher Expertise mit

künstlicher Intelligenz – die Widerstandsfähigkeit

in Krisenzeiten stärken können.

Das Buch überzeugt durch seine klare

Brücke zwischen Theorie und Praxis. Einkaufsleiterinnen

und Supply-Chain-Manager

erhalten damit nicht nur Einblicke

in aktuelle Forschung, sondern vor allem

handfeste Anregungen für die Weiterentwicklung

ihrer eigenen Strategien. (sas)

Supply Management Research –

Aktuelle Forschungsergebnisse

2025

Christoph Bode, Ronald Bogaschewsky,

Michael Eßig, Rainer Lasch

Springer-Gabler-Verlag, Wiesbaden, 2025

239 Seiten, 49,99 Euro

ISBN 978–3–658–48749–2

Gedankenblitze

Statt langer theoretischer Abhandlungen

präsentiert Hermann Simon in diesem

Buch die Essenz aus einem halben Jahrhundert

Forschung, Beratung und unternehmerischer

Erfahrung.

Simon, der als einziger Deutscher in der

„Thinkers50 Hall of Fame“ vertreten ist,

hat auf Reisen, in Gesprächen und durch

Beobachtungen weltweit zahllose Notizen

gesammelt. Daraus entstand diese Sammlung

von pointierten Gedanken, Beobachtungen

und Einsichten, die er nun in 23

Kapiteln zusammenführt. Der Stil ist bewusst

prägnant: Jeder Abschnitt liest sich

wie eine kleine Kolumne, liefert einen klaren

Impuls und regt zum Weiterdenken an.

Die Themen reichen von Führungsstärke

über Innovation bis hin zu ethischen Fragen.

Immer wieder verbindet Simon wirtschaftliches

Denken mit gesellschaftlicher

Verantwortung. Gerade diese Mischung

macht das Buch besonders: Es liefert

keine trockene Theorie, sondern praktische

Anregungen, die in Unternehmen

ebenso wie im persönlichen Umfeld Orientierung

geben.

Fazit: Wer eine konzentrierte Sammlung

von Ideen, Weisheiten und Denkanstößen

sucht – ob zur eigenen Reflexion oder als

Zitatenschatz für Reden und Vorträge –

wird hier reichlich fündig. (sas)

Hermann Simon: Simon sagt! Was

im Management wirklich zählt.

Hermann Simon,

Murmannn Verlag, Hamburg, 2025

352 Seiten, 32 Euro

ISBN 978–3–86774–845–2

Strategiefindung

Komplexität, Unsicherheit, Entscheidungsdruck

– in Beruf, Politik, Sport oder

im privaten Leben scheint strategisches

Handeln heute wichtiger denn je. Doch

wie gelingt Orientierung im „Strategiewirrwarr“?

Der Wirtschaftswissenschaftler

und Strategiecoach Thomas Hutzschenreuter

von der TU München liefert

eine praxisnahe Antwort.

Sein Ansatz: Nicht endlose Tools und

Konzepte, sondern sieben zeitlose Prinzipien,

die überall funktionieren. Vom Definieren

klarer Ziele über den Umgang mit

Unsicherheit bis hin zur Schaffung eines

kohärenten Ganzen – Hutzschenreuter

destilliert Strategie auf das Wesentliche.

Dabei bleibt er verständlich, ohne Fachjargon,

und arbeitet mit Fragenkatalogen,

Analogien und Checklisten, die direkt zur

Anwendung einladen.

Überzeugend ist der alltagsnahe Charakter

des Buchs: Die Prinzipien lassen sich

in kleinen Portionen erarbeiten, eignen

sich für Einzelpersonen ebenso wie für

Organisationen und geben sofort Orientierung.

Im Zentrum steht stets die entscheidende

erste Frage: Was will ich? –

ein Kompass, der sich in allen Wettbewerbssituationen

bewährt. (sas)

Scharfstellen. Mit wenigen

Strategieprinzipien den eigenen

Weg finden.

Thomas Hutzschenreuter

Murmann Verlag, Hamburg, 2025

216 Seiten, 29 Euro

ISBN 978–3–86774–847–6


» IN EIGENER SACHE

IMPRESSUM

PODCAST

In der November-

Episode von Einkaufssache

haben wir Prof.

Dr. Michael Eßig von

der Universität der Bundeswehr

in München zu

Gast. Mit ihm sprechen wir über

das neue Bundeswehrbeschaffungsgesetz und die

Unterschiede zwischen dem öffentlichem Einkauf

und seinem Pendant aus der Privatwirtschaft.

VORSCHAU

MANAGEMENT

Globale Lieferketten stehen unter Druck, europäische Regulierungen wachsen

ins Unübersichtliche, und deutsche Zulieferer verlieren an Wettbewerbsfähigkeit.

Inmitten dieser Herausforderungen zeigt sich: Der Einkauf muss strategischer,

resilienter und politisch sichtbarer agieren. Marc Moser, Einkaufschef

der Stihl-Gruppe, fordert mehr Praxisnähe in der Gesetzgebung, eine gezielte

Regionalisierung und Offenheit für technologische Kooperationen. Volatilität

wird zur Konstante – entscheidend ist, wie man damit umgeht.

Beschaffung aktuell 1-2/2026

erscheint am 29.01.2026.

Anzeigenschluss ist am 18.12.2025.

Konkrete Antworten auf

komplexe Fragestellungen

finden Sie in den

Whitepapern der

Beschaffung aktuell!

Kompaktes Fachwissen ganz

einfach downloaden!

Bild: privat

Das Magazin für Einkauf, Material wirtschaft und Logistik

ISSN 0341–4507

Herausgeberin: Katja Kohlhammer

Verlag: Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH

Ernst-Mey-Straße 8,

70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany

Geschäftsführer: Peter Dilger

Verlagsleiter: Peter Dilger

Chefredakteur:

B. A. Alexander Gölz (ag), Phone +49 711 7594–438

Ernst-Mey-Straße 8, 70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany

Redaktion:

Dipl.-Ing. (FH) Sabine Schulz-Rohde (sas),

Phone +49 711 7594–252;

Yannick Schwab (ys), Phone +49 711 7594–537

Korrespondent:

M.A. Nico Schröder (sc), Phone +49 170 6401879

Freie Mitarbeit:

Ass. Jur. Ulrike Dautzenberg, RA Anja Falkenstein,

M.A. Annette Mühlberger, M.A. Sabine Ursel

Fachliche Beratung: Prof. Dr. Robert Fieten

Redaktionsassistenz:

Daniela Engel, Phone +49 711 7594–452,

Fax –1452, E-Mail: daniela.engel@konradin.de

Layout: Jennifer Martins, Phone +49 711 7594–262

Gesamtanzeigenleitung:

(Verantwortlich für den Anzeigenteil)

Joachim Linckh, Phone +49 711 7594–565

Auftragsmanagement:

Katja Mayr, Phone +49 711 7594–5843

Leserservice: Beschaffung aktuell, Postfach 810580 70522

Stuttgart, Phone +49 711 82651–254, Fax –399,

E-Mail: leserservice@konradin.de

Erscheinungsweise: 9 x jährlich

Bezugspreis jährlich: Inland 183,60 € inkl. MwSt. und

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Einzelheft Inland: 20,50 € inkl. MwSt. und Versandkosten.

Einzelheft Ausland: 21,20 € inkl. Versandkosten.

Für Schüler, Studenten und Auszubildende gegen Nachweis:

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Bestellungen beim Verlag oder beim Buchhandel. Sofern das

Abon nement nicht für einen bestimmten Zeitraum ausdrücklich

bestellt war, läuft das Abonnement bis auf Widerruf.

Bezugszeit: Das Abonnement kann erstmals vier Wochen

zum Ende des ersten Bezugsjahres gekündigt werden. Nach

Ablauf des ersten Jahres gilt eine Kündigungsfrist von jeweils

vier Wochen zum Quartalsende. Bei Nichterscheinen

aus technischen Gründen oder höherer Gewalt entsteht kein

Anspruch auf Ersatz.

Die Mitglieder des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf

und Logistik e.V. ( BME ) und des ÖPWZ erhalten die Zeitschrift

„Beschaffung aktuell“ im Rahmen einer Kooperation.

Auslandsvertretungen: Großbritannien: Jens Smith Partner -

ship, The Court, Long Sutton, Hook, Hamp shire, RG29 1TA,

GB, Phone 01256 862589, Fax 01256 862182, E-Mail:

jsp@trademedia.info; USA, Kanada: D.A. Fox Advertising

Sales, Inc., Detlef Fox, 5 Penn Plaza, 19th Floor, New York, NY

10001, Phone +1 212 89 63 881, Fax +1 212 62 93 988,

E-Mail: detleffox@comcast.net

Druck:

westermann DRUCK | pva, Georg-Westermann-Allee 66,

38104 Braunschweig, Printed in Germany

© 2025 by Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH,

Leinfelden-Echterdingen

https://beschaffungaktuell.industrie.de/whitepaper/


MEINUNG «

Cyberresilienz entscheidet über

die Zukunft der Supply Chains

Die heutigen Möglichkeiten, digital mit einer Vielzahl von Partnern in

der Wertschöpfungskette zusammenzuarbeiten, sind faszinierend.

Doch die Zusammenarbeit im digitalen Raum ist leider nicht ohne Risiken.

Hacker suchen gezielt nach Schwachstellen in den Supply Chains

von wichtigen Unternehmen, die sie angreifen wollen. Dabei treibt die

KI eine neue Generation von Angriffen an, die schneller sowie automatisierter

vorgehen und die schwer zu erkennen sind.

Wie gefährlich Hackerangriffe sind, haben die gravierenden Störungen

an den Flughäfen London Heathrow, Brüssel und Berlin gezeigt. Mehr

als die Hälfte der europäischen Unternehmen halten KI-Cyberangriffe

inzwischen für das größte Geschäftsrisiko.

Durch die Digitalisierung der Supply Chains werden die Geschäftsprozesse

komplexer und internationaler. Für die Unternehmen ist es oftmals

schwierig, den Überblick zu behalten, mit welchen Third Parties wissenschaftlicher Berater der

Prof. Dr. Robert Fieten,

sie direkt oder auch indirekt vernetzt sind. Dies wissen und nutzen die Beschaffung aktuell, Köln

hochprofessionellen Cyberkriminellen. Die Infiltrierung über Third Parties

ermöglicht ihnen den Zugang zu Unternehmensdaten, die normalerweise gegen

Cyberattacken gut geschützt sind. Cyberattacken auf Supply Chains lösen Kettenreaktionen

aus.

Was sollten unsere Unternehmen tun, um sich besser zu schützen, aber auch um nach

einer Attacke schnell wieder den Betrieb aufnehmen zu können? Die Absicherung der

eigenen IT-Infrastruktur sollte an erster Stelle stehen. Im

Idealfall sollten die Third Parties in das eigene Risikomanagement

einbezogen werden. Fünf Maßnahmen, in die auch die

Einkäufer involviert werden, müssen ergriffen werden:

(1) Die Auswahl von Lieferanten und Dienstleistern sollte

sehr sorgfältig durchgeführt werden. Cybersicherheitsrisiken

können minimiert werden, wenn sichergestellt wird, dass die

Partner und Dienstleister in der Supply Chain über Zertifizierungen

verfügen sowie Regularien erfüllen.

(2) Noch wichtiger ist jedoch, dass die Partner kontinuierlich im Sinne eines Third Party

Risk Managements (TPRM) überprüft werden.

(3) Im eigenen Haus müssen Berechtigungskonzepte definiert werden, die festlegen,

wer auf welche sensiblen Daten Zugriff hat.

(4) Die Mitarbeitenden müssen im Hinblick auf Cyberattacken (insbesondere Phishing

Mails) und auch für die Umsetzung von Notfallplänen geschult werden.

(5) Die Unternehmen müssen sich organisatorisch darauf vorbereiten, nach einem

Hacker angriff den Betrieb schnell wieder hochzufahren. Hierzu bedarf es Backups, eines

etablierten Notfallmanagements und Schubladenpläne zur Weiterführung kritischer

Geschäfts prozesse bei Ausfällen.

Die Politik fordert ein kontinuierliches Third Party Risk Management (TPRM) ein. Die

NIS2-Richtlinie der EU verpflichtet Unternehmen dazu, Cybersicherheitsrisiken in der

Lieferkette systematisch zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern. Noch in 2025

könnte in Deutschland ein entsprechendes Gesetz in Kraft treten.

Unverzichtbar sind hohe Investitionen der Unternehmen in ihre IT-Sicherheit. Heute

kommt es vor allem auf die KI-gestützte automatisierte Erkennung von Cyberattacken

an. Hier gilt es schneller und besser zu sein als die Angreifer. Die Chance ist jetzt da!

»Es gilt, schneller und

besser zu sein als die

Angreifer.«


Einkauf neu denken. Zukunft gestalten.

Next Level Kostensenkung

Neue Hebel für den Einkauf

in unsicheren Zeiten

Erfahren Sie, wie Advanced Analytics, Make or Buy Strategien,

Lieferantenbündelung sowie KI und Automatisierung den Einkauf

neu gestalten und nachhaltige Wertschöpfung ermöglichen.

Liming Chen

Senior Director,

Consulting

Oliver Oehmke

Manager Business

Development,

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Circle 8

13. November 2025,

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Besuchen Sie uns am

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Beschaffung aktuell 12.2025

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