Wirkungsabhängigen Co-Förderung durch Stiftungen Ein Leitfaden

Das Prinzip der wirkungsabhängigen
Co-Förderung
Wie Gemeinwohl orientierte Förderer und geförderte Einrichtungen/Organisationen
effektiv zusammenwirken, um Ziele messbar effizient zu erreichen.
Stüllenberg | Unkrig

Impressum
Das Prinzip der wirkungsabhängigen Co-Förderung
Stüllenberg, Klaus | Unkrig, Jörg
© 2024 Ministerium des Innern NRW, Düsseldorf (Hrsg.)*
Dank für Begleitung, Koordination und Durchführung der Evaluierung **an:
Zentralstelle Evaluation Landeskriminalamt NRW (ZEVA), Düsseldorf
Landesamt für zentrale polizeiliche Dienste NRW (LZPD), Duisburg
Univation, Institut für Evaluation Dr. Beywl & Associates GmbH, Köln
* Druck und Bezug:
Ministerium des Innern NRW | Referat 424, Friedrichstr. 62-80, 40217 Düsseldorf
** Bezug der Evaluierung:
Landeskriminalamt NRW (ZEVA), Völklinger Straße 49, 40221 Düsseldorf
Hinweis:
Die Autoren haben entschieden, wegen der besseren Lesbarkeit ihre Ausführungen auf das grammatikalische
Geschlecht zu beschränken, ohne dass dabei einzelne Personengruppen zurückgesetzt oder vorangestellt
werden sollen.
Die Partner im Pilotprojekt Wirkungsabhängige Co-Förderung

Evaluierte Ergebnisse und Erkenntnisse
aus einem dreijährigen Pilotprojekt
Vorteile gegenüber bisheriger Förderpraxis............................................................. 4
Handlungsleitfaden zur Umsetzung.................................................................... 6
Stolpersteine und wie man sie wegräumt. ............................................................. 12
Angebote zur Unterstützung vor Ort. ................................................................. 16
Zahlen, Daten, Fakten ............................................................................... 18
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Vorteile gegenüber bisheriger Förderpraxis
Ein Vergleich der verschiedenen Herangehensweisen
Gestern
GEMEINWOHL ORIENTIERTE EINZEL-
PERSONEN, UNTERNEHMEN,
STIFTUNGEN...
...erwirtschaften ausreichende Erträge, um Projekte,
Programme, Organisationen zu fördern.
Oft vollfinanzierend, vertrauend auf sachgerechten,
zweckgerichteten Einsatz der Zuwendungen.
Selten evaluiert, überwiegend retrograd,
eher rechtfertigend.
ÖFFENTLICHE HAUSHALTE AUF BUNDES-,
LÄNDER- UND KOMMUNALER EBENE...
...haben wirtschaftlichen Spielraum, um Projekte,
Programme oder Organisationen aufzusetzen
und/oder einzurichten.
Damit werden politisch gewollte Ziele verfolgt.
Der Ressourcenverbrauch wird eher selten/
retrograd evaluiert.
Externe Fördermittel werden nur im geringen
Umfang akquiriert oder offeriert.
Heute
GEMEINWOHL ORIENTIERTE EINZELPERSONEN,
UNTERNEHMEN, STIFTUNGEN...
...erwirtschaften wegen veränderter Finanzmärkte
zunehmend und nachhaltig geringere Erträge,
um Projekte, Programme, Organisationen zu fördern.
Selbst konservativ anlegende Pensionskassen geraten
in Liquiditätsprobleme.
Zuwendungen werden zwangsläufig reduziert,
gleichzeitig steigen die Kosten bei den Destinatären.
Durchhalten/Weitermachen ist das Motto.
ÖFFENTLICHE HAUSHALTE AUF BUNDES-,
LÄNDER- UND KOMMUNALER EBENE...
...verlieren wegen der zunehmenden wirtschaftlichen
Belastungen aus Erfüllung gesetzlicher Pflichtaufgaben
haushälterischen Spielraum. Gesellschaftspolitisch
gewünschte Projekte, Programme oder
Organisationen müssen bei steigenden Kosten mit
nachhaltig sinkenden Budgets auskommen.
Für Wirksamkeits- oder Effizienzanalysen fehlen
bei Beiden häufig genug Geld und Zeit.
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Ab morgen
ERSTER SCHRITT
Gemeinwohl orientierte Einzelpersonen, Unternehmen,
Stiftungen und öffentliche Haushalte
auf Bundes-, Länder- oder kommunaler Ebene
setzen ihre verbliebenen, reduzierten Mittel gemeinsam
ein. Insgesamt verfügbare Ressourcen
werden gepoolt.
DIE FOLGEN
Voll- und Mehrfachförderungen entfallen,
das „Gießkannenprinzip“ verschwindet.
Öffentliche und private Gemeinwohlinteressen
werden zusammengeführt.
ZWEITER SCHRITT
Beide vereinbaren den Aufbau/die Förderung
eines bestimmten Programmes/Projektes und
legen gemeinsam die damit angestrebten
Ziele fest. Der Grad der Zielerreichung wird
periodisch gemessen. Das Ergebnis entspricht
dem variabel vereinbarten Förderbeitrag je
Messintervall: 100, 75, 50 oder 25 Prozent
der gesamten Fördersumme.
DIE FOLGEN
Erfolgsfaktoren können verstärkt, Misserfolgsfaktoren
eliminiert werden. Effizienzsteigerung
bei der Mittelverwendung, weil jeder an der
nunmehr gemessenen Zielerreichung interessiert
ist. Die Gießkanne ist durch ein gezieltes
Bewässerungssystem ersetzt.
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Handlungsleitfaden zur Umsetzung
Vom Modell zum evaluierten Pilotprojekt I
DAS PROJEKT DES MÖGLICHEN
EMPFÄNGERS VON FÖRDERMITTELN
Vor mehr als 10 Jahres hat das Innenministerium
NRW die Initiative „Kurve Kriegen“ ins Leben gerufen:
Auffällig und wiederholt straffällig gewordene Kinder/
Jugendliche werden von den örtlichen Polizeibehörden
identifiziert und zusammen mit ihren Eltern
angesprochen.
DIE ZIELE DES MÖGLICHEN
CO-FÖRDERERS
Die 1995 errichtete, gemeinnützige Stüllenberg
Stiftung verfolgt das Ziel, Kriminalität wirksam/
messbar zu reduzieren. Die dafür eingesetzten
Mittel werden aus der Verwaltung des Stiftungsvermögens
generiert.
Das Angebot:
Gemeinsam mit pädagogischen Fachkräften,
präventivpolizeilicher Betreuung und individuell
erforderlichen, externen Trainern wird die Rückkehr
in ein straffreies, geregeltes Leben geübt, Ziel:
Positive Verhaltensänderungen.
Alle dazu erforderlichen Personal- und Sachkosten
trägt das Innenministerium.
Das Programm ist in 42 Standorten eingeführt und
evaluiert, ist wirksam, reduziert Kriminalität, fördert
gesellschaftlichen Zusammenhalt und Partizipation.
Realisierungsansatz:
In fünf weiteren Programmbehörden könnten
diejenigen Kosten, welche durch die Inanspruchnahme
von externen Trainern anfallen (=Co-Förderung),
von der Stiftung messbar wirkungsabhängig getragen
werden.
Dazu müssten qualitative und quantitative Ziele, welche
mit dem Co-Förderbeitrag erreicht werden sollen,
sinnvolle Messintervalle und wirksamkeitsabhängige
Förderquoten erarbeitet werden.
Schließlich bedürfte es einer Vertragsgrundlage,
welche all das rechtsverbindlich beschreibt und
festlegt.
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Handlungsleitfaden zur Umsetzung
Vom Modell zum evaluierten Pilotprojekt II
GEGENSEITIGES KENNENLERNEN/
VERSTEHEN DER PARTNER-
ORGANISATIONEN
○ Passen die Organisationen
(Stiftung/Ministerium)
zusammen?
○ Sind die Partner wirtschaftlich in
der Lage, ihre Verpflichtungen
einzuhalten?
○ Passen die Gesprächspartner
beider Organisationen
zusammen?
○ Gibt es Einigkeit über die
Laufzeit der Partnerschaft?
BESCHREIBUNG DER ZIELE
(QUALITATIV, QUANTITATIV,
TEMPORAL, REGIONAL)
○ Verfolgen die Partner
projektbezogen gleiche
Ziele?
ERARBEITUNG DER KRITERIEN
FÜR WIRKSAMKEIT/ERFOLG UND
VERBUNDENER FÖRDERQUOTE
○ Besteht Einigkeit über die
Dokumentation/das Reporting?
○ Besteht Einigkeit über die
Messkriterien für die
Wirksamkeitsprüfung?
○ Besteht Einigkeit über die
Messroutine/den Messprozess?
○ Besteht Einigkeit über die
Messintervalle?
○ Besteht Einigkeit über den
Zusammenhang von
Wirksamkeit und Förderquote?
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ERARBEITUNG VON
ANPASSUNGSROUTINEN
○ Besteht Einigkeit über die
kontinuierliche Ermittlung von
Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
während der Laufzeit?
○ Besteht Einigkeit über den
Umgang mit diesen
Erkenntnissen?
ERARBEITUNG UND
UNTERZEICHNUNG EINES
VERTRAGES, DER AUFGABEN
UND ZIELE DER PARTNER
RECHTSVERBINDLICH
BESCHREIBT.
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Handlungsleitfaden zur Umsetzung
Vom Modell zum evaluierten Pilotprojekt III
JETZT SIND WIR ZU DRITT:
○ Die beiden Vertragspartner und die eigentlichen Akteure von Kurve Kriegen vor Ort
○ Der Ablauf in der Wirklichkeit – Implementierung und Realisierung
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VEREINBARTE
VORAUSSETZUNGEN
○ Kurve Kriegen ändert sich nicht.
○ Aufgaben und Ziele der beteiligten Akteure
(polizeiliche Präventionskräfte/Pädagogische
Fachkräfte) ändern sich nicht.
○ Kein Eingriff des Förderers in die geübte/
bewährte Programmumsetzung Kurve Kriegen.
VERÄNDERUNGEN IN DEN
PILOTSTANDORTEN
○ Einführung von neuen, differenzierenden
Messkriterien
○ Kriterien und deren Gewichtung verändern sich
im Verlauf der fünfjährigen Pilotphase.
○ Zielerreichungsgrad deutlich unter 100 % führt zur
entsprechenden Reduzierung der Fördersumme.
○ Erkannte Abweichungen können zur
konstruktiven Anpassung von Maßnahmen/
Entscheidungen führen.
○ Die Akteure haben die Chance, sich zu verbessern.
RESULTIERENDE AUFGABEN BEI DER
IMPLEMENTIERUNG
○ Transparente Vorstellung der Änderungen durch
beide Vertragspartner in den Akteursgruppen.
○ Fragen offen beantworten.
○ Erfolgsmessung ist keine persönliche Kontrolle,
sondern die Chance zur Optimierung.
○ Zielverfehlung ist kein persönlicher Makel.
○ Zielverfehlung hat keine wirtschaftlichen
Auswirkungen auf die Akteure, sondern
ausschließlich auf die Vertragspartner.
○ Begleitung bei den ersten Messintervallen
○ Anleitung, Ermutigung, Ergebnisse zu erklären,
Ursachen für gute und weniger gute Ergebnisse
herauszufinden.
○ Anleitung/Begleitung beim Erkunden und
Kommunizieren von best practice und
lesson learned.
○ Ertüchtigung/Ermutigung bei zunehmend
eigeninitiativem Erkenntnisgewinn und
etwaigen Anpassungsbedarfen.
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Stolpersteine und wie man sie wegräumt
Potenzielle Probleme und Lösungen I
Die Organisationen der Projektpartner
verfolgen möglicherweise konkurrierende
gesellschaftliche Ziele – z.B. eine Friedensinitiative
und ein Rüstungsbetrieb.
Suchen Sie nach potentiellen Förderern/
Destinatären, welche Ihre Haltung teilen,
Ihre Sprache sprechen und mit denen Sie
gern gemeinsam wahrgenommen würden.
Tu Gutes und rede drüber. Wieviel öffentlichen
Werbestolz wollen/können Sie ertragen?
Klären Sie frühzeitig und offen, wieviel
Marketing Sie Ihrem Projektpartner zugestehen,
legen Sie dies ggf. vertraglich fest.
Insbesondere bei zu erwartenden wissenschaftlich
oder/und wirtschaftlich relevanten
Erkenntnissen gibt es Verwertungs- bzw. Nutzungskonkurrenzen.
Je nach Projektgegenstand
könnten daneben auch Geheimhaltungsinteressen
eine Rolle spielen.
Klären und vereinbaren Sie rechtssicher,
welchem Projektpartner welche Rechte eingeräumt
werden sollen. Vereinbaren Sie ggf.
eine Verschwiegenheitsklausel.
Wer Fördermittel zuwendet, will diesen
Aufwand üblicherweise steuerlich geltend
machen. Unternehmen oder Einzelpersonen
benötigen dazu eine Spendenbescheinigung.
Ist der Destinatär keine gemeinnützige Einrichtung,
sondern eine Behörde oder private
Projektgruppe, können derlei Bescheinigungen
nicht ausgestellt werden.
Für Unternehmen besteht in Abhängigkeit
von den Vereinbarungen zum Marketing
(siehe links) die Möglichkeit, den Aufwand
steuerlich wie Werbung zu behandeln. Eine
Alternative kann sein, die Fördermittel einem
gemeinnützigen „Förderverein“ mit der
Zweckbestimmung zuzuwenden, diese den
mit dem Projektpartner vereinbarten Aktivitäten
zuzuwenden – mittelbare Förderung,
Ausstellung einer Spendenbescheinigung
somit möglich.
Voraussetzung ist allerdings, dass die
Zwecke des Fördervereins die Zwecke Ihrer
Projektpartnerschaft abdecken.
Sind gemeinnützige Stiftungen die Fördermittelgeber,
so reicht eine Zuwendungsbescheinigung
des Destinatärs, soweit die
Satzungszwecke der Stiftung die Ziele der
angestrebten gemeinsamen Aktivitäten umfassen
- im Pilotprojekt: Kriminalprävention.
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Stolpersteine und wie man sie wegräumt
Potenzielle Probleme und Lösungen II
Haushälterische Planung vs.
wirkungsabhängige Fördermittelvergabe
Eine etwa einsetzende wirkungsbedingte
Fördermittelkürzung kann für zukünftige
oder zurückliegende Messintervalle
vereinbart werden:
Im Zusammenwirken mit dem Förderer
kann der Haushälter den schlechtesten,
unwirksamsten Fall des Fördermittelumfangs
planen, bessere Ergebnisse werden
vorgetragen.
Ebenso kann (insbesondere bei mehrjährigen
Fördermaßnahmen) vereinbart werden, dass
etwaige wirkungsbedingte Kürzungen des
Fördervolumens erst in der folgenden Haushaltsperiode
wirksam werden.
Die mit dem Fördervorhaben verbundene
Personalplanung muss entsprechend flexibel
gestaltet sein.
Entwicklung aussagefähiger Messkriterien
Ziele müssen realistisch, erreichbar sein! Nur
solche sollten gemeinsam beschrieben werden,
qualitativ, quantitativ, temporal, und/
oder regional unterlegt.
Nur so lassen sich Messkriterien entwickeln
und vereinbaren, anhand derer der Grad der
Zielerreichung festgestellt werden kann.
Messintervalle , es gibt keine Regel –
aber Entscheidungsgründe.
Es gilt, abzuschätzen, in welchen Zeiträumen
welche Veränderungen/Verbesserungen überhaupt
erreicht werden können – eben daran
sollten die Messintervalle ausgerichtet sein.
Je nach Projektfortschritt können die Intervalle
einvernehmlich oder von vorherein (falls
absehbar) verkürzt oder verlängert werden.
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Gewichtung und Variabilität von Messkriterien
In der Startphase können z.B. organisatorische
setups und methodische Umsetzung relevanter
als endlich angestrebte Zielerreichung
sein. Haben Sie Mut zu Prozessverlauf angepasster
Gewichtung.
Externe vs. interne, gemeinsame
Wirkungsmessung
„Neutraler“ Wirkungsmessung wird oft
Vorrang eingeräumt. Nachteil: Zusätzliche
Kosten, weniger differenzierte Verlaufs- und
Tendenzkenntnisse.
Auch Prozessbeteiligte können objektiv
bewerten!
Es gilt doch, den Grad der gemeinsamen
Zielerreichung zu ermitteln, erfolgreiche von
weniger erfolgreichen Aktivitäten herauszufinden.
Wirtschaftliche Auswirkungen sollten
zweitrangig sein.
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Angebote zur Unterstützung vor Ort
Hilfestellungen bei der Realisierung
DIE PARTNER IM PILOTPROJEKT, REFERAT 424 BEIM
MINISTERIUM DES INNERN NRW UND STÜLLENBERG STIFTUNG
haben bei Entwicklung, Implementierung und aus der
begleitenden Evaluierung eine Fülle von Erkenntnissen gewonnen.
Dazu gehören weit mehr, als wir in diesem Booklet für Sie zusammengefasst
haben.
Theoretisch und praktisch ist die Umsetzung für alle Beteiligten
eine Erfolgsgeschichte. Sie soll Ihnen Mut machen und Sie motivieren,
das gleiche zu versuchen: Öffentliche Mittel zusammen mit privaten
Fördermitteln messbar gezielt einzusetzen und so an aller erster Stelle
die Akteure, die vor Ort Ausführenden, erfolgreich zu machen,
unsere Welt ein wenig zu verbessern.
Für die Übertragung auf eine Initiative, ein Projekt oder Programm
bei Ihnen reichen unsere Zusammenfassung und die Evaluation in
ihrer Langfassung sicher nicht aus:
Es sind Menschen, welche die Ideen umsetzen, und nicht allein
systematische Standards.
Ministerium des Innern NRW
Referat 424
Friedrichstr. 62-80
40217 Düsseldorf
0211 8713313
spj@im.nrw.de
Stüllenberg Stiftung
Hansestr. 71A
48165 Münster
02501 444714
kontakt@stuellenberg-stiftung.de
Haben Sie Fragen? Dann melden Sie sich einfach.
Wir helfen Ihnen gerne -
uneigennützig, kostenlos, engagiert und kompetent.
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Notizen
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Zahlen, Daten, Fakten
Eckpunkte der bisherigen Arbeit
> 100 ERFAHRENE KRIMINALBEAMTE,
> 100 PÄDAGOGISCHE FACHKRÄFTE,
+ INDIVIDUELLE PÄDAGOGISCHE
PROGRAMME
... BEGLEITEN TÄGLICH KINDER,
JUGENDLICHE UND DEREN FAMILIEN
AUF DEM STEINIGEN WEG IN EIN
STRAFFREIES LEBEN UND VERHINDERN
EINE VIELZAHL VON STRAFTATEN UND
OPFERN.
FRÜHE HILFE STATT SPÄTERE HÄRTE!
○ 13 Jahre Durchschnittsalter bei Aufnahme
○ 2 1/2 Jahre durchschnittliche Teilnahmedauer
○ Etwa 20 % weibliche Teilnehmer
○ Etwa 50 % Teilnehmer mit Migrationshintergrund
○ Durchschnittlich bis zu 800 Teilnehmer
gleichzeitig im Programm
○ weit über 1000 erfolgreiche Absolventen,
○ Erfolgsquote: 98 % - keine Entwicklung zum
Intensivtäter
Stand 09/2024, Zahlen gemittelt/gerundet
„1,7 Mio €
soziale Folgekosten pro Intensivtäterkarriere
100 Opfer
pro Intensivtäterkarriere
ES RECHNET SICH
Bis zum 25. Lebensjahr verursacht ein Intensivtäter
rund 1,7 Mio. € soziale Folgekosten!
○ ca. 1,2 Mio. € deliktbezogene Kosten
○ ca. 450 Tsd. € Interventionskosten
○ ca. 50 Tsd. € indirekte soziale Folgekosten
Eine Teilnahme an der Initiative kostet („all in“)
durchschnittlich ca. 27.500 €
○ Einsatz: 27.500 € pro Teilnehmer
○ Gewinn: 1,7 Mio € eingesparte soziale Folgekosten,
100 verhinderte Opfer
BEDEUTUNG FÜR DIE GESELLSCHAFT
○ Weniger Intensivtäter
○ Weniger Straftaten
○ Weniger Opfer
○ Hohe Einsparungen
○ Perspektiven für die Teilnehmer
Die „Kurve zu kriegen“ lohnt sich für alle.
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STANDORTE IN NRW
Aachen, Bielefeld, Bochum, Bonn,
Borken, Coesfeld, Dortmund, Düren,
Duisburg, Düsseldorf, Ennepe-Ruhr-Kreis,
Essen, Euskirchen, Gelsenkirchen, Gütersloh,
Hagen, Hamm, Heinsberg, Herford, Kleve, Köln,
Krefeld, Märkischer Kreis, Mettmann,
Mönchengladbach, Münster, Oberbergischer Kreis,
Oberhausen, Paderborn, Recklinghausen,
Rheinisch-Bergischer Kreis, Rhein-Erft-Kreis, Rhein-Kreis
Neuss, Rhein-Sieg-Kreis, Siegen-Wittgenstein, Soest,
Steinfurt, Unna, Viersen, Warendorf, Wesel, Wuppertal.
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1. Auflage | 09/2024