Ergebnis der Analyse: Aufgabengliederungspläne - FWL
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Organisation des Binnenbereichs <strong>der</strong> Unternehmung<br />
Bedingungsrahmen <strong>der</strong> Organisation<br />
Variable<br />
Variable<br />
Variable<br />
Die Bedingungen und die Variablen müssen systematisiert werden.<br />
Dann kann man die Effizienz verschiedener Konstellationen beurteilen.<br />
Was ist wohl<br />
die<br />
wichtigste<br />
Bedingung?
Organisation des Binnenbereichs <strong>der</strong> Unternehmung<br />
Literatur<br />
• Picot, Dietl, Franck (2005): Organisation,<br />
Kapitel 6<br />
• Schreyögg (2008): Organisation, Kapitel 3<br />
• Jost (2009): Organisation und Koordination,<br />
• Jost (2009): Organisation und Koordination,<br />
Kapitel 5 und 6
Aufgabenmerkmale als Bedingungsrahmen<br />
Am allerwichtigsten<br />
ist, daß wir unsere<br />
Aufgabe erfüllen!<br />
Also:<br />
Synonyme für Aufgabe:<br />
Structure follows<br />
Sachziel<br />
Auftrag<br />
Leistungsprogramm<br />
Problemstellung<br />
Output<br />
Mit <strong>der</strong> Erfüllung <strong>der</strong> Aufgabe<br />
muß sich die Unternehmung<br />
langfristig in <strong>der</strong> Außenwelt<br />
unter Wettbewerbsbedingungen<br />
behaupten.<br />
Structure follows<br />
strategy.<br />
Chandler 1962<br />
Aha: Die Frage ist also:<br />
Wie muß ich die Organisation<br />
gestalten, um die Aufgabe möglichst<br />
effizient zu erfüllen.<br />
o<strong>der</strong><br />
Strategy follows<br />
structure. ?<br />
langfristig kurzfristig
Merkmale <strong>der</strong> Aufgabe - Strukturiertheit<br />
Strukturiertheit Verän<strong>der</strong>lichkeit<br />
Häufigkeit Wie<strong>der</strong>holung desselben<br />
Ähnlichkeit Heterogenität <strong>der</strong> Aufgaben<br />
Synonyme für<br />
Strukturiertheit:<br />
Definiertheit<br />
Programmierbarkeit<br />
Komplexität<br />
Analysierbarkeit<br />
Exaktheit<br />
Aufgaben werden an<br />
Menschen übertragen und<br />
mit Hilfe von Hilfsmitteln<br />
(Werkzeugen etc.) erfüllt.<br />
Wie zerlegbar ist eine Aufgabe?<br />
Definition<br />
des Outputs<br />
exakt<br />
mangel<br />
-haft<br />
Kenntnisse des Inputs<br />
exakt mangelhaft<br />
Produktionsfunktion<br />
z.B. PKW-Wartung<br />
ermessensabhängige<br />
Beurteilung des<br />
Outputs<br />
z.B. Schulung<br />
ermessensabhängiger<br />
Input<br />
z.B. Entwicklung nach<br />
Pflichtenheft<br />
beides<br />
ermessensabhängig<br />
z.B. Entwurf einer<br />
Werbekampagne<br />
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 226
Merkmale <strong>der</strong> Aufgabe - Verän<strong>der</strong>lichkeit<br />
Vorhersehbarkeit bzw. Än<strong>der</strong>ungen von<br />
Qualitäten<br />
Terminen<br />
Mengen<br />
Preisen<br />
Synonyme<br />
Dynamik<br />
Ungewißheit<br />
Varietät<br />
Effizienz<br />
organ. Erfolg<br />
Über-<br />
Strukturierung<br />
Je größer die<br />
Verän<strong>der</strong>lichkeit, desto<br />
flexibler müssen Sie die<br />
Aufgabenerfüllung<br />
organisieren!<br />
Ist absehbar, daß sich eine Bearbeitung einer<br />
Aufgabe in im wesentlichen gleicher Weise wie<strong>der</strong>holt,<br />
lohnt es sich, eine generell gültige Regel für diese<br />
Aufgabenerfüllung zu treffen.<br />
Wird eine Problemstellung in ähnlicher Weise nicht<br />
erneut auftreten, dann ist es ineffizient, diesen Sachverhalt<br />
zu regeln.<br />
Gutenbergs Substitutionsprinzip <strong>der</strong> Organisation<br />
Regelungsdichte
Aufgabenanalyse durch Kombination von<br />
Strukturiertheit und Verän<strong>der</strong>lichkeit<br />
Strukturiertheit<br />
hoch<br />
gering<br />
Buchhaltung<br />
Montagebän<strong>der</strong><br />
Kunsthandwerk<br />
Bildungsbetrieb<br />
Fachhandel<br />
Verän<strong>der</strong>lichkeit<br />
gering hoch<br />
Computerprogrammierung<br />
Hoch- und Tiefbau<br />
Energieversorgung<br />
Forschung und Entwicklung<br />
strategische Planung<br />
Hochtechnologie<br />
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 227
Variablen <strong>der</strong> Organisationsstruktur<br />
• Aufgabenverteilung – Bildung von Teilaufgaben<br />
• Verteilung von Entscheidungsrechten<br />
• Verteilung von Weisungsrechten<br />
• Programmierung<br />
Bedingungsrahmen <strong>der</strong> Organisation<br />
Aufgabenverteilung<br />
Entscheidungsrechte<br />
Weisungs<br />
rechte<br />
Programmierung
Artenteilung<br />
Spezialisierung<br />
auf einzelne<br />
Arbeitsabschnitte<br />
o<strong>der</strong> Teilaufgaben<br />
Bildung von Teilaufgaben<br />
Mengenteilung<br />
z.B. rein regionale Zuständigkeiten<br />
für Teilflächen einer Gesamtfläche
Aufgabenanalyse<br />
•<br />
•<br />
Verrichtung – konkrete Tätigkeit<br />
Objekt<br />
Kriterien<br />
• Arbeitsmittel<br />
• Rang <strong>der</strong> Aufgabe (Entscheidung ,Ausführung)<br />
• Phase des Entscheidungsprozesses (Planung, Realisation, Kontrolle)<br />
• räumlicher Bezug<br />
• zeitlicher Bezug<br />
Abb 39 S. 229<br />
<strong>Ergebnis</strong> <strong>der</strong> <strong>Analyse</strong>:<br />
Aufgabenglie<strong>der</strong>ungspläne<br />
Ein Problem <strong>der</strong> Aufgabenanalyse besteht darin,<br />
daß sie nicht voraussetzungslos stattfinden kann.<br />
Es wird im Grunde immer ein mehr o<strong>der</strong> weniger<br />
bestehen<strong>der</strong> Prozeß vorausgesetzt.<br />
Beispiel: Sägewerk
Teilaufgaben<br />
Aufgabensynthese<br />
Aufgabenträger<br />
prinzipiell ein Zuordnungsproblem<br />
nach welchen Kriterien soll zugeordnet werden?<br />
Transaktionskosten<br />
schon Müller-Merbach hat<br />
dies als LP-Modell behandelt
Aufgabenanalyse und -synthese<br />
Teil-<br />
Aufgabe<br />
Stelle<br />
Stelle<br />
Stelle<br />
Aufgabe Stelle<br />
Stelle<br />
Stelle<br />
Stelle<br />
Abteilung<br />
Abteilung<br />
Aufgabenanalyse Aufgabensynthese<br />
Hauptabteil<br />
ung<br />
vgl. Schreyögg 2008, S. 105, dort nach Freese
Stelle 1<br />
Revier Talgrund<br />
Aufgabenkomplex,<br />
<strong>der</strong> Stelle 1<br />
übertragen ist<br />
Stelleninhaber<br />
Oberförster Huber<br />
Von Oberförster Huber wird<br />
erwartet, das er die Aufgaben<br />
seiner Stelle erledigt.<br />
Er soll seine „Rolle spielen“.<br />
Aufgabenträger – die Stelle<br />
Abteilung A<br />
Forstbetrieb Hirschwald<br />
Basiselemente <strong>der</strong><br />
Aufbauorganisation<br />
Stelle 2 Stelle 3 Stelle 4<br />
Stellenbildung prinzipiell ad rem,<br />
in <strong>der</strong> Praxis aber auch ad personam.<br />
Die Max-Planck-Gesellschaft<br />
hat ihre Institute immer um eine<br />
herausragende Forscherpersönlichkeit<br />
herum gebaut.<br />
Damit Huber seine Aufgaben (Pflichten) erledigen kann,<br />
braucht er Kompetenzen (Rechte).
Stellenbildung<br />
Bei <strong>der</strong> Bildung von Aufgabenkomplexen stellt sich immer die Frage nach<br />
dem Grad <strong>der</strong> Spezialisierung bzw. <strong>der</strong> richtigen Aufgabenteilung durch den<br />
Aspekt <strong>der</strong> Spezialisierung.<br />
Staatwald<br />
Region A<br />
Gemeindewald<br />
Region A<br />
Privatwald<br />
Region A<br />
Staatwald<br />
Region B<br />
Gemeindewald<br />
Region B<br />
Privatwald<br />
Region B<br />
Forst<br />
amt A<br />
Forst<br />
amt<br />
Forst<br />
direktion<br />
regionale Stellenbildung<br />
parallele Stellen (FÄ mit gleichen Aufgabenspektren)<br />
Staatwald<br />
Region A<br />
Gemeindewald<br />
Region A<br />
Privatwald<br />
Region A<br />
Staatwald<br />
Region B<br />
Gemeindewald<br />
Region B<br />
Privatwald<br />
Region B<br />
Staatsrevier<br />
Gemeinde-<br />
Revier<br />
Privatwaldberatung<br />
objektorientierte (Waldbesitzer) Stellenbildung<br />
komplementäre Stellen<br />
Forst<br />
direktion
funktionale o<strong>der</strong> divisionale Organisation<br />
Leitung<br />
Beschaffung Produktion Absatz<br />
Bietet sich bei Unternehmen mit nur einem Produkt<br />
bzw. einem schmalen Produktspektrum an.<br />
Die Kriterien, nach denen Sparten gebildet werden, variieren.<br />
Das Maß <strong>der</strong> Selbständigkeit <strong>der</strong> Sparten variiert.<br />
Auch Projekte, z.B. Baustellen, können als Sparten<br />
behandelt werden.<br />
Einfluß des Verrichtungsprinzips<br />
Einfluß des Objektprinzips<br />
Leitung<br />
Division = Sparte<br />
Sparte 1 Sparte 2 Spate 3<br />
Bietet sich an, wenn die Spezialisierung nach den<br />
Sparten größere Vorteile verspricht. Es gibt aber<br />
dadurch parallele Stellen.<br />
Leitung<br />
Region 1 Region 2 Region 3<br />
Produktgruppe<br />
A<br />
Leitung<br />
Produktgruppe<br />
B<br />
Produktgruppe<br />
C
Kombinationen von funktionaler und divisionaler<br />
Organisation<br />
Leitung Zentralbereiche<br />
Sparte 1 Sparte 2 Spate 3<br />
Beschaffung Produktion Absatz<br />
Der Grad <strong>der</strong> Autonomie <strong>der</strong> Sparten ist<br />
unterschiedlich.<br />
Finanz-Holding<br />
Cost-Center, Profit-Center, Investment-Center
Stellenbeschreibung<br />
• Einglie<strong>der</strong>ung einer<br />
Stelle in den<br />
Organisationsaufbau<br />
• Die Ziele, Aufgaben,<br />
Kompetenzen und<br />
Verantwortlichkeiten<br />
<strong>der</strong> Stelle<br />
• Die wichtigsten<br />
Beziehungen <strong>der</strong> Stelle<br />
zu an<strong>der</strong>en Stellen<br />
• Die Anfor<strong>der</strong>ungen an<br />
den Stelleninhaber.
• Ausführungskompetenz<br />
• Verfügungskompetenz<br />
• Antragskompetenz<br />
• Entscheidungskompetenz<br />
• Anordnungskompetenz<br />
• Mitsprachekompetenz<br />
• Stellvertretungskompetenz<br />
vgl. Picot, Dietl, Franck 2005 S. 230 f.<br />
Aus <strong>der</strong> Sicht <strong>der</strong> Institutionenökonomie<br />
entspricht die Zuweisung <strong>der</strong> Kompetenzen<br />
<strong>der</strong> Ausstattung mit Verfügungsrechten.<br />
Kompetenzen<br />
Die Zuweisung <strong>der</strong> Rechte geschieht unter<br />
dem Aspekt sicherzustellen, daß die Stelleninhaber<br />
ihre Aufgaben auch erledigen<br />
(„ihre Rolle spielen“.<br />
Leitungsstellen<br />
(Instanzen)<br />
Ausführungsstellen<br />
Entscheidungsund<br />
Weisungsrechte<br />
Ausführungskompetenzen<br />
Zugriff auf Hilfsmittel
Abteilungsbildung<br />
Objektorientierung Verrichtungsorientierung<br />
Unternehmung<br />
Hauptabteilungen<br />
Abteilungen<br />
Stellen<br />
Abstimmungsbedarf zwischen den<br />
organisatorischen Untereinheiten
Verteilung von Entscheidungsrechten<br />
Delegation Partizipation<br />
Problem <strong>der</strong><br />
Rückdelegation
Delegationsgrad<br />
Delegation<br />
Wieviele Entscheidungsrechte gibt die Unternehmensleitung an<br />
untergeordnete Stellen ab?<br />
Wovon hängt es ab, wieviel Entscheidungskompetenz abgegeben<br />
werden kann bzw. muß, um effiziente Aufgabenerfüllung zu gewährleisten?<br />
Die Verantwortung für die richtige Auswahl des Mitarbeiters<br />
und den richtigen Grad <strong>der</strong> Delegation und die notwendige<br />
Überwachung bleibt aber bei dem Delegierenden.
Das Kongruenzprinzip<br />
von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung<br />
Aufgabe<br />
Kompetenz Verantwortung<br />
Ohne die notwendigen Kompetenzen<br />
ist die Aufgabe nicht zu lösen.<br />
Bei einem Überschuß an Kompetenzen<br />
fehlen diese an an<strong>der</strong>er Stelle.<br />
Nur wenn einem Aufgabenträger auch die<br />
notwendigen Mittel zur Verfügung standen,<br />
kann er für die Nichterfüllung <strong>der</strong> Aufgabe<br />
verantwortlich gemacht werden.<br />
Unmögliches kann nicht verlangt werden.
Anhörung Beratung Meinungsbildung<br />
Partizipation<br />
Mitentscheidung<br />
Möglichkeit zur Mitwirkung bei den Entscheidungen<br />
Verringerung <strong>der</strong> Informationsasymmetrien<br />
unklare<br />
Verantwortlichkeiten<br />
Entscheidungskosten<br />
Partizipationsgrad<br />
Veto-Recht (teil-)<br />
autonome<br />
Gruppen<br />
Entscheidungsgeschwindigkeit
Konfiguration von Weisungsrechten<br />
Durch die Verteilung von Entscheidungs- und Weisungsrechten<br />
auf die Stellen entsteht eine mehr o<strong>der</strong> weniger hierarchische<br />
Organisationsstruktur.<br />
• Einliniensystem<br />
• Mehrliniensystem<br />
• Stab-Liniensystem<br />
• funktionales Weisungsrecht<br />
• Matrix-Organisation<br />
Die Kompetenzen sollen so zugeordnet werden, daß die<br />
Aufgabenerfüllung effizient erfolgt, insbeson<strong>der</strong>e eine<br />
reibungslose Abstimmung zwischen den Stellen gewährleistet<br />
und keine Stelle überlastet wird.<br />
Grundformen
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 236<br />
Fayol´sche Brücke<br />
Einliniensystem<br />
oberste Instanz<br />
Instanzen<br />
Fayol<br />
Ausführungsstellen<br />
Die durchgezogenen Linien stellen Weisungsrechte dar.<br />
Die gestrichelte Linie stellt einen Informationsweg dar.<br />
Solche Organigramme können auch auf einen Aspekt<br />
beschränkt werden, o<strong>der</strong> noch mehr Aspekte enthalten.
Wieviele<br />
Mitarbeiter kann ein<br />
Vorgesetzter<br />
anleiten und<br />
kontrollieren?<br />
Die Führungsspanne<br />
Ist die Führungsspanne begrenzt,<br />
dann braucht eine Organisation mit vielen<br />
Mitarbeitern viele Hierarchie-Ebenen.<br />
Zur Messung <strong>der</strong> Hierarchie-Konfiguration schlagen Blau/Scott (1962)<br />
eine Kennzahl vor, die einen Vergleich unterschiedlich großer Organisationen<br />
ermöglichen soll.<br />
wobei L = Zahl <strong>der</strong> Hierarchieebenen<br />
N = Zahl <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />
Die Leitungsintensität wird auch mit dem Quotienten<br />
Summe <strong>der</strong> leitenden und unterstützenden Stellen<br />
Summe <strong>der</strong> direkt produktiven Stellen<br />
beschrieben.<br />
Versuch, die<br />
Steilheit <strong>der</strong><br />
Pyramide zu<br />
messen.<br />
vgl. Schreyögg, 2008 S. 134 f.
Instanz<br />
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 238<br />
Instanz<br />
Stab-Linien-System<br />
Instanz<br />
Stabsstellen können auch zur generellen Unterstützung bzw.<br />
Entlastung von Linienstellen eingesetzt werden (persönlicher<br />
Assistent).<br />
Stabsstellen<br />
Ein Stab kann eine Linienorganisation<br />
haben, o<strong>der</strong> auch an<strong>der</strong>e Strukturen.<br />
Zur Geschichte <strong>der</strong> Stab-Linien-Organisation<br />
siehe Schreyögg, 2008, S. 125, Fokus 3.5
Aufgabenteilung / Zusammenarbeit<br />
zwischen Linie und Stab<br />
Instanz<br />
(Linienstelle)<br />
typische Stabsaufgaben Problemdefinition<br />
Strategische Planung<br />
Rechtsfragen<br />
Public Relations<br />
volkswirtschaftliche Fragen (Banken)<br />
Entscheidung<br />
Stab<br />
Informationssuche<br />
Alternativenausarbeitung<br />
Erarbeitung eines<br />
Entscheidungsvorschlags<br />
Wie groß<br />
ist <strong>der</strong> Einfluß<br />
des Stabes?<br />
Expertenmacht<br />
vgl. Schreyögg 2008, S. 125
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 239<br />
Mehrliniensystem<br />
Funktionenmeister<br />
Taylor
funktionales Weisungsrecht in <strong>der</strong> Linienorganisation<br />
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 240<br />
Zentralabteilung<br />
Beispiel:<br />
Die Forstschutz-Abteilung <strong>der</strong><br />
Forst-Forschungsanstalt hat ein<br />
Weisungsrecht bezüglich des Einsatzes<br />
bestimmter Insektengifte<br />
Zentralabteilungen gibt<br />
es oft auch bei Sparten-Organisationen.
Organigramm <strong>der</strong> Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung<br />
Fürstenberger Waldbote, Jahrgang 1989, Nr. 35, S. 14<br />
Mit freundlicher Genehmigung <strong>der</strong> Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung
Organigramm <strong>der</strong> Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung<br />
Fürstenberger Waldbote, Jahrgang 1989, Nr. 35, S. 14<br />
Mit freundlicher Genehmigung <strong>der</strong> Fürstlich-Fürstenbergischen Forstverwaltung
Glie<strong>der</strong>ung<br />
z.B.<br />
nach<br />
Objekten<br />
Unternehmensleitung<br />
Beispiel: Wissenschaftszentrum Weihenstephan<br />
Matrixorganisation<br />
Glie<strong>der</strong>ung z.B. nach Verrichtungen<br />
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 241
Mehrfachunterstellung in <strong>der</strong> Matrixorganisation<br />
Unternehmensleitung<br />
Glie<strong>der</strong>ung<br />
z.B.<br />
nach<br />
Objekten<br />
Produkt 1<br />
Produkt 2<br />
Produkt 3<br />
Glie<strong>der</strong>ung z.B. nach Verrichtungen<br />
Beschaffung Produktion Absatz<br />
Dispo- Disposition<br />
Einkauf<br />
Lager<br />
nach Picot, Dietl, Franck 2005 S. 242
Gestaltung <strong>der</strong> Abläufe<br />
Organisation wird in zwei Dimensionen betrachtet:<br />
Synonyme:<br />
Abläufe<br />
Tätigkeiten<br />
Vorgänge<br />
Arbeiten<br />
Wie stark<br />
müssen/können<br />
wir die Abläufe<br />
standardisieren?<br />
Gestaltung <strong>der</strong> Aufbauorganisation<br />
Gestaltung <strong>der</strong> Ablauforganisation<br />
Standardisierung<br />
erhöht die Produktivität<br />
und verringert den Abstimmungsbedarf.<br />
Sie grenzt Verhaltensspielräume ein und<br />
erleichtert die Überwachung.<br />
Dem einzelnen Objekt wird ein stark<br />
standardisierter Ablauf aber möglicherweise<br />
nicht gerecht.
vollständige<br />
Standardisierung<br />
das Ablaufs<br />
möglich<br />
Bearbeitung einer<br />
Eingangsrechnung<br />
Programmierung<br />
Grad <strong>der</strong><br />
Programmierbarkeit<br />
vollständig individuelle<br />
Aufgabenerfüllung<br />
nötig<br />
Entwerfen Sie<br />
ein Denkmal für ....
typische Hilfsmittel <strong>der</strong> Ablauforganisation<br />
Stundenplan Raumbelegungsplan<br />
Dienstplan Fahrplan
weitere Integrationsmechanismen<br />
Spezialisierung Koordination<br />
Das Grundproblem: Die Spezialisierung<br />
bietet zwar Vorteile, aber sie macht<br />
die Koordination nötig.<br />
Welche Alternativen stehen außer<br />
Strukturierung und Prozeßgestaltung<br />
noch zur Verfügung?<br />
Unternehmenskultur<br />
quasi übergeordnete Orientierungsmuster<br />
interne Märkte<br />
Ob interne<br />
Märkte eine<br />
gute Idee<br />
sind?<br />
vgl. Schreyögg, 2008, S. 168 f.
Projektmanagement<br />
Projekt 1<br />
Projekt 2<br />
Projekt 3<br />
Matrix-Projektorganisation<br />
Technik<br />
T 1<br />
T 2<br />
T 3<br />
Unternehmensleitung<br />
Vertrieb<br />
V 1<br />
V 2<br />
V 3<br />
Gewerke<br />
G 1<br />
G 2<br />
G 3<br />
Kauf.<br />
Bereich<br />
Controlling<br />
Personal<br />
Einkauf
(Quelle: Betriebswirtschaftslehre humoris causa, 2. Aufl. )
Die Organisation <strong>der</strong><br />
zwischenbetrieblichen Beziehungen<br />
Kooperation<br />
Kennzeichen<br />
Art und Umfang<br />
längerfristig<br />
vertraglich<br />
Rechte und Pflichten<br />
kündbar<br />
Was veranlaßt Unternehmen dazu, Kooperationsvereinbarungen einzugehen?<br />
entwe<strong>der</strong><br />
mehr Marktmacht<br />
o<strong>der</strong><br />
Effizienzvorteile (Einsparung von Transaktionskosten o<strong>der</strong> Agency-Kosten<br />
o<strong>der</strong><br />
beides
marktmachtorientierte Kooperationen<br />
• Kartelle<br />
• vertikale Bindungen<br />
erlaubte Kartellarten<br />
Kartelle sind prinzipiell<br />
verboten !<br />
Anmeldekartelle Normen- und Typenkartelle<br />
Angebots- und Kalkulationsschematakartelle<br />
Ausfuhrkartelle ohne Inlandswirkung<br />
Wi<strong>der</strong>spruchskartelle Konditionenkartelle, Rabattkartelle,<br />
Spezialisierungskartelle, Kooperationskartelle<br />
Erlaubniskartelle mit<br />
Anspruch auf Erlaubnis<br />
Erlaubniskartelle ohne<br />
Anspruch auf Erlaubnis<br />
höherstufige Rationalisierungskartelle<br />
Ausfuhrkartelle mit Inlandswirkung<br />
Einfuhrkartelle<br />
Strukturkrisenkartelle<br />
Ministerkartelle
Händler<br />
Gebiet 1<br />
Hersteller<br />
vertikale Bindungen<br />
Händler<br />
Gebiet 2<br />
Die Händler dürfen keine<br />
Konkurrenzprodukte führen.<br />
Sie dürfen nicht außerhalb<br />
ihrer Region verkaufen.<br />
Gefahr <strong>der</strong> Ausbeutung Dritter<br />
Das Unternehmen kann in den Gebieten<br />
unterschiedliche Preise durchsetzen.<br />
Wo die Preiselastizität gering ist, wird<br />
es höhere Preise for<strong>der</strong>n.<br />
Automobil-Vertragswerkstätten als Beispiel<br />
Kartellamt verbot VW die Vertriebsbindung<br />
BGH wichtete den Vorteil <strong>der</strong> Qualitätssicherung<br />
stärker.
effizienzorientierte Kooperationsformen<br />
• Risikoteilung – Reduzierung von Unsicherheit<br />
• Überwindung von Know-how-, Kapital- und<br />
Kapazitätsgrenzen<br />
• Beson<strong>der</strong>e Probleme des<br />
• Beson<strong>der</strong>e Probleme des<br />
Informationsaustauschs
Risikoteilung – Reduzierung von Unsicherheit<br />
Bei großen Investitionen<br />
geringeres Investitionsvolumen<br />
höhere Chancen <strong>der</strong> erfolgreichen Markteinführung<br />
Entwicklungskooperationen<br />
Kooperationen bei <strong>der</strong><br />
Entwicklung von<br />
Computerchips
Überwindung von Know-how-, Kapital- und<br />
Kapazitätsgrenzen<br />
Manche Projekte überfor<strong>der</strong>n ein einzelnes Unternehmen.
Beson<strong>der</strong>e Probleme des Informationsaustauschs<br />
Information kann man nicht bewerten lassen, ohne sie preiszugeben.<br />
Ich weiß etwas,<br />
das ist ganz<br />
wertvoll für Dich.<br />
Wenn Du es mir<br />
sagst, sage ich Dir,<br />
wie viel ich dafür<br />
gebe.<br />
Verhin<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Verbreitung von Information, um die Vorteile des Informationsvorsprungs<br />
nutzen zu können.<br />
„sticky information“ läßt sich ohne beson<strong>der</strong>e Verarbeitungskapazitäten nicht nutzen.
einfache effizienzorientierte Kooperationsformen<br />
• Lizensierung<br />
• Joint Venture<br />
• Konsortium<br />
• Kapitalbeteiligungen<br />
• langfristige Lieferverträge mit Dual-sourcing-<br />
Option
Hoffentlich<br />
wird das<br />
Produkt in<br />
guter Qualität<br />
hergestellt.<br />
Lizensierung<br />
Lizenzvertrag<br />
Hoffentlich<br />
mache ich mich<br />
nicht zu<br />
abhängig vom<br />
Lizenzgeber.
Laß uns ein<br />
gemeinschaftliches<br />
Unternehmen<br />
gründen.<br />
Bau eines<br />
Kraftwerks in<br />
Indien<br />
Joint Venture<br />
Ob mein<br />
Partner sich<br />
wirklich voll<br />
einsetzt?<br />
Entwicklungs-<br />
Kooperationen
BGB-<br />
Gesellschaft<br />
Konsortien<br />
Die jeweils eingesetzten Ressourcen haben<br />
bei gemeinsamer Verwendung einen höheren Gewinn<br />
und sind leicht zu kontrollieren.<br />
Arbeitsgemeinschaften für<br />
Bauprojekte<br />
Banken bilden Konsortien<br />
für die Vergabe großer Kredite
Soll ich wirklich in die<br />
Vertriebsorganisation in<br />
A-Land investieren?<br />
Wird mich mein Partner<br />
dann auch beliefern?<br />
Kapitalbeteiligungen<br />
Interessenangleichung
langfristige Lieferverträge mit Dual-sourcing-Option<br />
Lebenszyklusverträge
komplexere effizienzorientierte Kooperationsformen<br />
• Genossenschaften<br />
• Franchise-Organisationen<br />
• dynamische Netzwerke<br />
• Keiretsu<br />
• Leveraged-Buyout-Gesellschaft (LBO)
Molkereien<br />
Milchwirtschaft<br />
Genossenschaften<br />
Economies of Scale sind nur bei regionaler Aufteilung des Marktes realisierbar.<br />
Die Bauern sind von täglicher Abnahme <strong>der</strong> Milch abhängig (ver<strong>der</strong>blich).<br />
Die Molkerei ist von regelmäßiger Belieferung abhängig.<br />
Was haben AP und NBA, NFL und NHL<br />
gemeinsam?<br />
Warum kauft die<br />
Molkerei nicht<br />
alle Bauernhöfe?<br />
Was passiert bei starkem Anstieg <strong>der</strong><br />
Mitglie<strong>der</strong>zahlen?
Kontrollmöglichkeiten<br />
Wird <strong>der</strong><br />
Franchisenehmer<br />
meine Reputation<br />
schädigen?<br />
Franchise-Organisationen<br />
Auto-<br />
vermietungen<br />
Es erscheint daher geboten,<br />
die Franchisenehmer zu<br />
spezifischen Investitionen zu<br />
zwingen.<br />
Fast-Food-<br />
Restaurants<br />
Franchising Hotelketten<br />
Heimwerkermärkte<br />
Größenvorteile<br />
Warum existieren in manchen<br />
Branchen Filialunternehmen und<br />
Franchise-Systeme nebeneinan<strong>der</strong>?<br />
Z.B. OBI - Hornbach
Schaltbrettunternehmen<br />
dynamische Netzwerke<br />
Anzahl <strong>der</strong> Beziehungen n 0,5 x n x (n - 1)<br />
Benetton<br />
Lewis Galoob Toys<br />
Technical and Computer Graphics TCG
Abb 34 S. 198<br />
Keiretsu
Leveraged-Buyout-Gesellschaften<br />
Abb 35 S. 200<br />
Fritz Förster ist nur selten heiter,<br />
denkt er an Franz Forstamtsleiter.
Sprache ändern