Flexible Arbeitszeiten im Einzelhandel - Berufsgenossenschaft ...

FORSCHUNGSBERICHT 

Flexible Arbeitszeiten im Einzelhandel 

Berufsgenossenschaft 

für den Einzelhandel

Forschungsbericht 

FB 2 

Gert Zülch, Patricia Stock, Sascha Stowasser 

Flexible Arbeitszeiten 

im Einzelhandel 

Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation (ifab) 

Universität Karlsruhe (TH), 76128 Karlsruhe 

erarbeitet unter Mitwirkung der BGE

Inhaltsverzeichnis 

Vorwort ....................................................................................................................2 

1. Erfolgsfaktor Arbeitszeit ..............................................................................4 

2. Rechtliche Rahmenbedingungen ................................................................6 

3. Gängige Arbeitszeitmodelle ........................................................................9 

4. Praktizierte Arbeitszeitmodelle im Einzelhandel ..................................11 

5. Belastungen und Beanspruchungen des Personals im Einzelhandel ..16 

5.1 Allgemeine Ergebnisse ...................................................................................... 17 

5.2 Anforderungen und Belastungen .................................................................. 17 

5.3 Ressourcen .............................................................................................................. 19 

5.4 Gesundheitszustand ............................................................................................ 20 

5.5 Einfluss des Arbeitszeitmodells auf die Beschäftigten .................... 21 

6. Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung .............................................. 22 

6.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung und Einführung von 

Arbeitszeitmodellen ............................................................................................ 22 

6.2 Entwicklung betriebsspezifischer Arbeitszeitmodelle........................ 25 

6.3 Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung.................................................. 26 

6.4 Allgemeine Empfehlungen zur Arbeitsgestaltung ................................ 29 

7. Planung flexibler Einsatzzeiten mit dem FAZEM-Tool ........................ 30 

7.1 Generierung eines Personaleinsatzplans ................................................ 30 

7.2 Anwendungsbeispiel ............................................................................................ 31 

7.3 Informationen zum FAZEM-Tool .................................................................... 43 

7.4 Weitere Software zur Planung der Einsatzzeiten ................................ 43 

8. Literatur ........................................................................................................ 45 

8.1 Quellen........................................................................................................................ 45 

8.2 Gesetze ...................................................................................................................... 49 

1

Vorwort 

2 

n den vergangenen Jahren wurde der Einzelhandel in 

IDeutschland durch eine ganze Reihe von Veränderungen 

beeinflusst, die Auswirkungen auf die 

Arbeitsbedingungen der Beschäftigten mit sich brachten. 

Durch Preiskampf, Flächenexpansion und Unternehmenskonzentration 

bei gleichzeitiger Schließung von 

Einzelhandelsbetrieben verschärften sich die Wettbewerbsbedingungen 

der Betriebe untereinander. Hinsichtlich 

der Kundenbeziehungen wurde zunehmend 

erkannt, dass die Erfüllung der Kundenwünsche zur 

richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der gewünschten 

Qualität einen maßgeblichen Erfolgsfaktor darstellt. In 

Bezug auf die rechtlichen Rahmenbedingungen fand mit 

den Modifikationen des Gesetzes über den Ladenschluss 

(LadSchlG 1996 und 2003) eine Deregulierung 

von staatlicher Seite statt, die den Einzelhandelsbetrieben 

eine größere Flexibilität in ihren 

Öffnungszeiten erlaubte. Diese Veränderungen wirkten 

sich in verschiedener Hinsicht auf die Beschäftigten im 

Einzelhandel aus. 

Die vorliegende Broschüre greift diese Problematik auf. 

Der erste Abschnitt skizziert Motivation und Einflussfaktoren 

für die Arbeitszeitgestaltung sowie Möglichkeiten 

und Grenzen der Gestaltung von Arbeitszeitmodellen. 

Im zweiten Abschnitt wird ein Überblick über 

die praktizierten Arbeitszeitmodelle im Einzelhandel 

sowie über die Belastungssituation der Beschäftigten 

gegeben. Im letzten Abschnitt werden schließlich 

Lösungsansätze für die Praxis vorgestellt. 

Die Ausführungen beziehen sich auf die Ergebnisse des 

vom Bundesministerium für Bildung und Forschung 

(BMBF) geförderten Forschungsprojekts „Auswirkungen 

flexibler Arbeitszeitmodelle auf den Personaleinsatz und 

die Belastung des Personals - FAZEM“ (Förderkennzeichen 

01HR9954). Das FAZEM-Projekt wurde vom 

April 2000 bis zum September 2003 am Institut für 

Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation (ifab) der 

Universität Karlsruhe (TH) 1 durchgeführt. Das Projekt 

setzte sich zum Ziel, die subjektive und objektive Belastungssituation 

des Personals im Einzelhandel zu 

ermitteln und zu analysieren, welche sich aufgrund der 

durch die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle 

ergeben haben. Zur Ermittlung der Belastungssituation 

wurde ein dualer Forschungsansatz gewählt, welcher die 

klassische Arbeitsanalyse mit der neuartigen Methode

der rechnerunterstützten Simulation verband. Weitere 

Details sind im Ergebnisbericht zu finden: 

STOCK, Patricia; BOGUS, Thomas; STOWASSER, 

Sascha: 

Auswirkungen flexibler Arbeitszeitmodelle auf den 

Personaleinsatz und die Belastungen des Personals. 

Aachen: Shaker Verlag, 2004. 

(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für 

Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der 

Universität Karlsruhe, Band 33) 1 

1 Über das ifab… (siehe Seite 51) 

3

1. Erfolgsfaktor 

Arbeitszeit 

4 

er Einzelhandel hatte 2003 etwa 2,5 Millionen Be- 

Dschäftigte - davon über 70 % Frauen (WARICH 2004, 

S. 7). Dabei ist ein kontinuierlich schrumpfender Anteil von 

Vollzeitbeschäftigten zu beobachten, während der Anteil 

der teilzeitig und geringfügig Beschäftigten sogar steigt. 

Allein 2003 hatte sich die Anzahl der geringfügig Beschäftigten 

um ein Drittel auf 835 Tsd. erhöht, womit jeder 

dritte Beschäftigte des deutschen Einzelhandels geringfügig 

beschäftigt ist (WARICH 20043, S. 4). 

Die aktuellen Bedingungen im Einzelhandel lassen sich 

durch zwei Entwicklungstendenzen recht gut beschreiben: 

Zum einen sind dies die internationale Marktöffnung, 

aggressive Preiskämpfe, Flächenexpansion und eine verschärfte 

Konzentration bei gleichzeitigem Ladensterben. 

Auf der anderen Seite stehen massiver Personalabbau, 

steigende Arbeitsbelastungen, eine Verschlechterung der 

Personalstrukturen sowie ein zunehmender Leistungsdruck 

für die Arbeitnehmer (nach GLAUBITZ 1996, S. 26; 

WARICH 2004, S. 4 f.). 

Die Modifikationen des Gesetzes über den Ladenschluss 

(LadSchlG) in den Jahren 1996 und 2003 führten zu einer 

staatlichen Deregulierung und zu einer höheren Flexibilität 

für die Unternehmen im Einzelhandel. Hieraus ergeben 

sich die nachfolgenden Anforderungen an die Unternehmen 

des Einzelhandels (STOCK, BOGUS, STO- 

WASSER 2004, S. 28 ff.): 

● Die Öffnungszeiten und die persönlichen Arbeitszeiten 

der Beschäftigten laufen immer weiter auseinander. Die 

Mindestbesetzung kann so nicht mehr allein durch eine 

einzelne Person gewährleistet werden, sondern 

erfordert einen größeren Personalbestand. 

● Der Arbeitsanfall, welcher durch die Ankunft von Kunden 

bestimmt wird und daher nicht genau vorhersehbar 

ist, führt zu einer großen Planungsunsicherheit. 

Diese kann nicht immer allein durch teilzeitig oder 

geringfügig Beschäftigte aufgefangen werden. 

● Die Kunden müssen unmittelbar bedient werden, 

Spitzen in der Kundennachfrage können nicht durch 

andere Ausgleichsfaktoren aufgefangen werden. Treten 

dabei zu lange Wartezeiten auf, so besteht die Gefahr, 

den Kunden nicht nur für diesen Kauf, sondern 

langfristig zu verlieren. 

● Das Personal in direktem Kundenkontakt gilt als

wichtiger Erfolgsfaktor von Dienstleistungsbetrieben, 

da z.B. die vom Kunden wahrgenommene Servicequalität 

eines Unternehmens in der Regel durch die 

Kompetenz und das Auftreten der Beschäftigten 

definiert wird. 

Vor diesem Hintergrund wurden im Einzelhandel vielfach 

neue Arbeitszeitmodelle mit dem Ziel eingeführt, den Personalbestand 

(ohne Zusatzkosten wie z.B. Überstundenzuschläge) 

flexibel an den vom Kundenaufkommen vorgegebenen 

Personalbedarf anpassen zu können (vgl. 

REUTER 2000, S. 43). Als wesentliche Vorteile flexibler Arbeitszeiten 

können aus betrieblicher Sicht genannt 

werden (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 7): 

● kundengerechte Betriebs- und Ansprechzeiten (Entkopplung 

von Betriebs- und Arbeitszeit), 

● flexible Anpassung der Arbeitszeit an die Auftragslage 

zur Senkung von Wartezeiten und Vermeidung erhöhter 

Personalkosten, 

● Leistungssteigerung der Mitarbeiter, 

● Erhöhung der Servicequalität, 

● effiziente Auslastung von Investitionen mit hoher 

Kapitalbindung, 

● Verringerung der Mitarbeiterfehlzeiten sowie 

● Erschließung eines breiteren Feldes qualifizierter Arbeitnehmer 

durch die bessere Vereinbarkeit von betrieblicher 

und außerbetrieblicher Lebenswelt. 

Mit Hilfe flexibler Arbeitszeitmodelle können auch die 

Wünsche der Mitarbeiter nach interessengerechter 

Arbeitszeit berücksichtigt werden, wie z.B. (STOCK, 

BOGUS, STOWASSER 2004, S. 7): 

● Berücksichtigung individueller Arbeitszeitpräferenzen 

zur besseren Einbettung der Arbeitswelt in die soziale 

Lebenswelt, 

● Reduzierung der Belastungen durch die Arbeit, 

● Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte sowie 

● Erhöhung der Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter. 

Zusammenfassen lässt sich, dass die Einführung und 

Praktizierung flexibler Arbeitszeitmodelle, welche sowohl 

betriebliche als auch mitarbeiterorientierte Anforderungen 

erfüllen, einen Erfolgsfaktor für Dienstleistungsbetriebe 

darstellt (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 8). 

5

2. Rechtliche 

6 

ie Abbildung 1 zeigt, besteht das arbeitsrechtliche 

WRegelungssystem aus vier Ebenen, in welchem die 

jeweils höhere Ebene die Mindeststandards für die 

nächsttiefere setzt. Wird ein Sachverhalt auf verschiedenen 

Ebenen geregelt bzw. besteht die Möglichkeit 

hierzu, gilt in der Regel das sog. „Günstigkeitsprinzip“, 

d.h. die für den Arbeitnehmer günstigere Regelung ist 

maßgeblich. Ausnahmen bilden Öffnungsklauseln in der 

höherwertigen Regelung nach unten, welche explizit 

eine Regelung auf tieferer Ebene erlauben. 

● Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) definiert in § 2 Abs. 1 

die Arbeitszeit als „die Zeit vom Beginn bis zum Ende 

der Arbeit ohne die Ruhepausen, wobei die Arbeitszeiten 

bei mehreren Arbeitgebern zusammenzurechnen 

sind“. Nach § 3 ArbZG darf „die werktägliche 

Arbeitszeit der Arbeitnehmer acht Stunden nicht 

überschreiten. Sie kann auf bis zu zehn Stunden nur 

verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten 

oder innerhalb von 24 Wochen im 

Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten 

werden.“ Bei einer Arbeitszeit von mehr als 

sechs Stunden schreibt § 4 ArbZG ferner Ruhepausen 

zum Schutze der Arbeitnehmer vor, welche in 

der Regel 30 Minuten beträgt, bei einer Arbeitszeit 

von mehr als neun Stunden jedoch 45 Minuten 

betragen muss. Schließlich müssen die Arbeitnehmer 

nach § 5 ArbZG „nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit 

eine ununterbrochene Ruhezeit von 

mindestens elf Stunden haben.“ Das Arbeitszeitgesetz 

definiert ferner weitere Regelungen hinsichtlich 

der Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit (§ 6 

ArbZG) sowie der Sonn- und Feiertagsarbeit (§ 10 

ArbZG). 

Durch weitere Gesetze werden zusätzliche rechtliche 

Rahmenbedingungen für die Arbeitszeitgestaltung 

gegeben. Als wesentliche Gesetze seien hier genannt 

das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), das Teilzeitund 

Befristungsgesetz (TzBfG), das Kündigungsschutzgesetz 

(KSchG), das Jugendarbeitsschutzgesetz 

(JArbSchG), das Mutterschutzgesetz (MuSchG), 

das sog. Flexi-Gesetz (§§ 7 bis 7d, 23b SGB IV), das 

Altersteilzeitgesetz (ATzG) und das Ladenschlussgesetz 

(LadSchlG). 

Die genannten Gesetze gelten für jedes Arbeitsverhältnis, 

solange der Tarifvertrag, die Betriebsvereinbarung 

oder der Arbeitsvertrag nicht günstiger für

den Arbeitnehmer ist. Ein Verzicht auf entstandene 

gesetzliche Rechte durch den Arbeitnehmer ist in der 

Regel nicht möglich. 

Abb. 1: Arbeitsrechtliches Regelungssystem 

(Quelle: RIEBLE 2002, S. 7) 

● Tarifverträge regeln traditionell alle Fragen, die mit 

der Entlohnung (Eingruppierung, Gehalt, Sonderzahlungen, 

Entgeltfortzahlung), der Arbeitszeit 

(Wochenarbeitszeit, Urlaub) und der Kündigung 

(Probezeit, Kündigungsfristen) sowie der Schaffung 

und Sicherung von Arbeitsplätzen (Altersteilzeit, 

Beschäftigungssicherungstarifverträge) zusammenhängen 

(vgl. § 1 des Tarifvertragsgesetzes (TVG)). 

Tarifvertragsparteien sind nach § 2 TVG Gewerkschaften, 

einzelne Arbeitgeber sowie Arbeitgebervereinigungen, 

ferner können Zusammenschlüsse 

von Gewerkschaften und von Arbeitgebervereinigungen 

als sog. Spitzenorganisationen im Namen 

der ihnen angeschlossenen Verbände Tarifverträge 

abschließen, wenn sie eine entsprechende Vollmacht 

haben. Tarifgebunden sind alle Mitglieder der 

beteiligten Tarifvertragsparteien, insbesondere gilt 

der Tarifvertrag für alle Betriebe, deren Arbeitgeber 

tarifgebunden ist (§ 3 TVG). Abweichende Abma- 

7

8 

chungen sind nach §4 Abs. 3 TVG nur zulässig, soweit 

sie durch eine Öffnungsklausel im Tarifvertrag 

gestattet sind oder sie eine Änderung der 

Regelungen zugunsten des Arbeitnehmers enthalten. 

Ein Verzicht einzelner Mitglieder auf entstandene 

tarifliche Rechte ist nur in einem von allen 

Tarifvertragsparteien gebilligten Vergleich zulässig. 

Die Tarifverträge des Einzelhandels werden auf Landesebene 

abgeschlossen. Außerdem gibt es einige 

Unternehmenstarifverträge mit großen Einzelhandelsunternehmen. 

Eine Übersicht über aktuelle 

Tarifverträge für den Einzelhandel ist bei ver.di (2004) 

zu finden. 

● In allen Fragen, die nicht bereits gesetzlich oder 

abschließend tarifvertraglich geregelt sind, vertritt der 

Betriebsrat die Interessen der Belegschaft, wobei er 

insbesondere die Einhaltung von Gesetzen und Tarifverträgen 

im Betrieb zu überwachen hat. Nach § 77 

Abs. 1 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) ist 

die Betriebsvereinbarung eine Vereinbarung zwischen 

Betriebsrat und Arbeitgeber, welche in der Regel vom 

Arbeitgeber durchzuführen ist. Der Betriebsrat darf 

nicht durch einseitige Handlungen in die Leitung des 

Betriebes eingreifen. Arbeitsentgelte und sonstige 

Arbeitsbedingungen, die durch Tarifvertrag geregelt 

sind oder üblicherweise geregelt werden, können nicht 

Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sein, es sei 

denn, ein Tarifvertrag lässt den Abschluss ergänzender 

Betriebsvereinbarungen ausdrücklich zu (§ 77 Abs. 3 

BetrVG). Die Betriebsvereinbarungen gelten unmittelbar 

und zwingend. Werden Arbeitnehmern durch 

die Betriebsvereinbarung Rechte eingeräumt, so ist ein 

Verzicht auf sie nur mit Zustimmung des Betriebsrats 

zulässig (§ 77 Abs. 4 BetrVG). 

Typische Themen für Betriebsvereinbarungen sind 

betriebliche Altersversorgung, zusätzliche Kranken-, 

Unfall-, Renten- und Rechtsschutzversicherung, Betriebsurlaub, 

Arbeitsordnung (z.B. Sonderurlaubstage, 

Krankheitsregelungen), Kurzarbeit und Überstunden 

oder Lage der täglichen Arbeitszeit, Gleitzeit, 

Regeln für Arbeitszeitkonten. 

● Der Arbeitsvertrag ist eine Unterart des in §§ 611 ff. 

BGB geregelten Dienstvertrages und begründet ein 

privatrechtliches Schuldverhältnis über die entgeltliche 

Erbringung einer Dienstleistung. Im Unter-

schied zum freien Dienstverhältnis ist das durch den 

Arbeitsvertrag begründete Arbeitsverhältnis von der 

persönlichen Abhängigkeit des Arbeitnehmers vom 

Arbeitgeber gekennzeichnet, d.h. er kann in der 

Regel Aspekte von Arbeitsorganisation, Arbeitsinhalten 

oder Arbeitszeit nicht selbst bestimmen. 

er Begriff „Lohnzeit“ (z.B. HUFFELMANN 1964, S. 

D46) oder „nominelle Arbeitszeit“ (vgl. HÜPEN 1994, 

S. 5) wird in der Literatur als diejenige Zeit bezeichnet, 

die der einzelne Arbeitnehmer dem Arbeitgeber vertraglich 

zur Verfügung stellt und die auch vergütet wird 

(HOFF 1983, S. 9). Unter der „effektiven Arbeitszeit“ 

eines Arbeitnehmers wiederum versteht man die Anzahl 

Stunden, die ein Arbeitnehmer tatsächlich innerhalb 

eines Kalenderjahres geleistet hat (HÜPEN 1994, S. 9). 

Dies bedeutet, dass von der nominellen Arbeitszeit 

Urlaubszeiten, Feiertage, (bezahlte) Erholungspausen 

sowie Fehlzeiten aufgrund von Krankheit, Kur oder 

Unfall abgezogen werden (vgl. BÜHNER 1994, S. 342). 

Als „Arbeitszeitmodell“ wird die Festlegung von definierten 

Gestaltungselementen (siehe Tab. 1) verstanden 

(vgl. REFA 1997, S. 45), wobei in einem Betrieb verschiedene 

Arbeitszeitmodelle gleichzeitig praktiziert 

werden können. Unter dem Begriff des „Arbeitszeitsystems“ 

wird die Gesamtheit der in einem Betrieb 

praktizierten Arbeitszeitmodelle bezeichnet (STOCK, 

BOGUS, STOWASSER 2004, S. 15). 

Nachfolgend werden die gängigsten Arbeitszeitmodelle 

kurz skizziert, in Kapitel 4 werden dann Ergebnisse zu 

einer Untersuchung zu den praktizierten Arbeitszeitmodellen 

im Einzelhandel vorgestellt: 

● Bei der Schichtarbeit wird die Betriebszeit des Unternehmens 

in mehrere Zeitabschnitte unterteilt, denen 

jeweils eine Gruppe von Schichtarbeitern zugeteilt 

wird. Lage der Schicht sowie der Freizeit wird durch 

ein Rotieren des Schichtsystems verändert, so dass 

alle Beschäftigten in regelmäßigen Zyklen alle 

Schichten durchlaufen müssen. Die Gestaltung der 

Schichtarbeit ist relativ gut untersucht, z.B. können 

Leitfäden zur Einführung und Gestaltung von Nachtund 

Schichtarbeit (BEERMANN 1997 sowie 

GRZECH-SUKALO u.a. 2003) bei der Bundesanstalt 

^ 

3. Gängige 

Arbeitszeitmodelle 

9

10 

Inhaltliche Gestaltungselemente Formale Gestaltungselemente 

• Dauer (Chronometrie) • Bezugszeitraum 

• Lage (Chronologie) • Situationsanpassungsgrad 

• Individualisierungsgrad 

• organisatorischer Differenzierungsgrad 

• Intensitätsgrad 

• Partizipationsgrad 

• Autonomiegrad 

Tab. 1: Bestandsaufnahme der Arbeitsformen in den befragten Einzelhandelsbetrieben 

(vgl. BOGUS 2002, S. 55 ff.) 

für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin kostenlos 

bezogen werden. 

● Die Blockarbeit ist eine Abwandlung der Schichtarbeit, 

bei der durch Massierung der Arbeitszeit 

längere Freizeitperioden erzeugt werden. 

● Bei der klassischen Gleitzeit wird eine Kernarbeitszeit 

festgelegt, in welcher die Beschäftigten anwesend 

sein müssen. Über die Kernarbeitzeit hinaus wird der 

Zeitraum definiert, in welchem die Beschäftigten ihre 

tägliche Arbeitszeit bezüglich der Lage (also 

Anfangs- und Endzeit) variieren können. 

● Bei der Jahresarbeitszeit handelt es sich um eine 

Flexibilisierung der Gleitzeit, durch welche nicht nur 

Lage, sondern auch Volumen der täglichen Arbeitszeit 

vom Beschäftigten variiert werden können. Fehlund 

Überstunden werden dem Arbeitszeitkonto 

gutgeschrieben. In der Regel werden Ober- und 

Untergrenzen für das Arbeitszeitkonto vereinbart, 

welche nicht überschritten werden dürfen, zudem 

muss das Arbeitszeitkonto meist innerhalb eines 

gewissen Zeitraums (z.B. einem Jahr) ausgeglichen 

sein (d.h. den Stand „0“ annehmen), um 

permanenten Über- oder Fehlstunden vorzubeugen. 

Weitergehend wird bei einem Ampelkonto der 

zulässige Bereich der möglichen Fehl- bzw. 

Überstunden in drei Phasen unterteilt: In der grünen 

Phase (z.B. von -35 bis +35 Stunden) verwaltet der 

Mitarbeiter seine Arbeitszeitkonto eigenständig. In 

der gelben Phase (z.B. von -70 bis -35 sowie +35 bis

+70 Stunden) darf eine weitere Guthaben- bzw. 

Schuldenbildung nur mit Zustimmung des Vorgesetzten 

erfolgen, zudem ist der Ausgleich des Kontos 

anzustreben. In der roten Phase schließlich (z.B. ab - 

70 sowie +70 Stunden) muss vom Mitarbeiter in 

Zusammenarbeit mit seinem Vorgesetzten ein Plan 

zum Abbau der Überstunden oder des Stundendefizits 

ausgearbeitet und realisiert werden. 

● Bei der flexible Arbeitszeit können sowohl die 

inhaltlichen Gestaltungselemente Dauer und Lage 

sowie die formalen Gestaltungselemente variiert 

werden. Eine Regelmäßigkeit in Dauer und Lage der 

Arbeitzeit tritt in der Regel nicht auf. Eine eindeutige 

Begriffsabgrenzung der flexiblen Arbeitszeit fehlt 

jedoch (LENZING, JANßEN, DEINERT u.a. 2002, S. 

83), sodass einige Autoren auch die Gleitzeit oder 

Schichtmodelle als flexible Arbeitszeit einstufen. 

m ersten Arbeitsschritt des FAZEM-Projekts wurde 

Ieine umfragebasierte Bestandsaufnahme der in der 

Praxis bewährten Arbeitszeitmodelle in den beiden Einzelhandelsbranchen 

Bekleidung und Warenhaus 

vorgenommen. Um einen ausreichenden Rücklauf der 

Fragebögen zu erzielen, wurde die Umfrage durch den 

Hauptverband des Deutschen Einzelhandels (HDE), die 

Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen 

(HBV; ging 2001 in der Dienstleistungsgewerkschaft 

ver.di auf) sowie die Berufsgenossenschaft für den 

Einzelhandel (BGE) unterstützt. Diese Bestandsaufnahme 

der praktizierten flexiblen Arbeitszeitmodelle 

diente als Grundlage für Untersuchungen zur Ermittlung 

der Änderungen von Arbeitsorganisationsformen bzw. 

dem Belastungsprofil der Beschäftigten. Dabei wurden 

insgesamt 68 Bekleidungsfachgeschäfte sowie 28 

Warenhäuser mit unterschiedlichen Beschäftigungszahlen 

im Herbst 2000 mit Hilfe eines selbst 

entwickelten Fragebogens befragt. 

Von den 3.455 erhobenen Personen in der 

Bekleidungsbranche arbeiten 35 % in einer vollzeitigen 

Beschäftigung, von den 5.294 erhobenen Personen in 

der Warenhausbranche waren dagegen etwa 44 % 

vollzeitig beschäftigt. Der Einsatz von geringfügig 

Beschäftigten war zum Zeitpunkt der Befragung eher 

eingeschränkt (vgl. Abb. 2). 

4. Praktizierte 

Arbeitszeitmodelle im 

Einzelhandel 

11

12 

Bekleidung Warenhaus Gesamt 

Vollzeitbeschäftigte 

1.210 35,0 % 2.316 43,7 % 3.526 40,3 % 

Teilzeitbeschäftigte 

1.471 42,6 % 2.052 38,8 % 3.523 40,3 % 

Geringfügig 

Beschäftigte 

566 16.4 % 427 8,1 % 993 11,3 % 

Sonstige 208 6,0 % 499 9,4 % 707 8,1 % 

Abb. 2: Bestandsaufnahme der Arbeitsformen in den befragten Einzelhandelsbetrieben 

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 41) 

Insgesamt bestätigte die Bestandsaufnahme der 

praktizierten Arbeitszeitmodelle im Einzelhandel den 

allgemeinen Trend zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten 

(vgl. Abb. 3): Bei 43 % der Vollzeitbeschäftigten in den 

Bekleidungsfachgeschäften werden Lage und Verteilung 

der Arbeitszeit flexibel geplant, ebenso bei 55 % der 

Vollzeitbeschäftigten in den Warenhäusern. Deutliche 

Unterschiede gibt es bei den praktizierten Arbeitszeitmodellen 

der Teilzeitbeschäftigten sowohl bezüglich 

der täglichen Arbeitsdauer wie auch der Lage der 

Arbeitszeit: Beschäftigte der Warenhäuser arbeiten 

vorwiegend völlig flexibel (19 % arbeiten mit variablen 

täglichen Arbeitszeiten und 79 % mit einer variablen 

Lage der Arbeitszeit), während in den Bekleidungsfachgeschäften 

immerhin 64 % der Teilzeitbeschäftigten zu 

fest definierten Zeiten eingesetzt werden. 

In beiden Branchen ist der Ausgleichszeitraum (d.h. der 

Zeitraum, innerhalb dessen die vertraglich vereinbarte 

Arbeitszeit erbracht werden muss) eher mittelfristig 

angelegt, während der Planungszeitraum (d.h. der 

Zeitraum, innerhalb dessen die Einsatzzeiten für jeden 

Mitarbeiter eines Betriebes verbindlich festgelegt 

werden) kurzfristig ist (vgl. Abb. 4). Die Entscheidung 

über die Planung der Arbeitszeiten fällt dabei vornehmlich 

auf der Ebene der Geschäftsleitung oder der Abteilungsleiter 

(vgl. Abb. 5). Auffällig ist hier, dass die 

Mitarbeiter nur in einem sehr geringen Maße an der 

Arbeitszeitplanung beteiligt werden.

Anteil in % 70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

Bekleidung: Warenhaus: 

Ausgleichszeitraum 

13,8% kein Ausgleich 

4,6 % 1 Woche 

35,4% 1 Monat 

35,4% 1 Jahr 

1,5 % Leben 

9,3 % sonstiger 

0 

Tag- oder Schichtarbeit 

Blockarbeit 

Arbeitszeitmodell Freizeitregelung 

Gleitzeit 

völlig fexibel 

rollierende freie Tage 

geblockte Freizeit 

Abb. 3: Praktizierte Arbeitszeitmodelle der Vollzeitbeschäftigten 


Samstag-Regelung 

Ausgleichszeitraum 

7,2 % kein Ausgleich 

7,2 % 1 Woche 

35,6% 1 Monat 

50,0% 1 Jahr 

Planungszeitraum 5,7 % pro Tag 

9 % 

21 % 

9 % 

22 % 

Planungszeitraum 

9,4 % pro Tag 

27,1% 1 Woche 

21,2% 1 Woche 

51,4% 1 Monat 

40,6% 1 Monat 

8,6 % 1 Jahr 

7,2 % sonstiger 

8,6 % 1 Jahr 

Gesamt 

Bekleidung 

Warenhaus 

Abb. 4: Ausgleichs- und Planungszeitraum der praktizierten Arbeitszeitmodelle 


14 % 

18 % 

14 % 

32 % 

13

14 

Anteil in % 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

einer zentralen Planung 

der Geschäftsführung 

der Abteilungsleiter 

der Mitarbeiter 

Abb. 5: Beteiligte bei der Arbeitszeitgestaltung 


Gesamt 

Bekleidung 

Warenhaus 

Beteiligung… 

Obwohl Lage und Verteilung der Arbeitszeiten sehr breit 

gestreut sind und dadurch die Planung und Steuerung 

überaus komplex wird, arbeitet nur etwa die Hälfte der 

Unternehmen mit rechnerunterstützten Planungstools. 

53 % der Unternehmen geben an, bislang noch keine 

Erfahrung mit der rechnerunterstützten Einsatzzeitplanung 

gemacht zu haben (ZÜLCH, BÖRKIRCHER, 

STOCK 2004, S. 30). Die Qualität der gefundenen Lösungen 

für die Arbeitszeitgestaltung dieser Unternehmen 

hängt damit stark von den Erfahrungen und 

dem Hintergrundwissen des Personalverantwortlichen 

ab, in der Regel ist dies der Geschäftsführer oder Abteilungsleiter. 

In den Gestaltungsprozess der Arbeitszeitmodelle 

fließen dabei die vielfältigsten Ziele ein, wobei am 

häufigsten genannt wurden: 

● Erhöhung der Kundenzufriedenheit 68,5 % 

● Erhöhung der Personalflexibilität 60,9 % 

● Anpassung an verlängerte Ladenöffnungszeiten 

52,2 % 

● Reduzierung der Personalkosten 47,8 %

● Erhöhung des Umsatzes 44,6 % 

● Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit 44,6 % 

● Schaffung von Arbeitsplätzen 9,8 % 

● sonstige Ziele 2,2 % 

Ferner ziehen die Unternehmen die nachfolgenden 

Planungsparameter in den Planungsprozess der 

Arbeitszeitmodelle mit ein: 

● Kundenfrequenzen und -aufkommen 85,9 % 

● Umsatz vorangegangener Perioden 75,0 % 

● Qualifikation der Mitarbeiter 27,2 % 

● Quervergleich mit anderen Filialen 22,8 % 

● Anzahl der Abteilungen 12,0 % 

● sonstige Parameter 3,3 % 

Als Randbedingungen für die Planung von Arbeitszeitmodellen 

werden genannt: 

● Wünsche der Kunden 63,4 % 

● Öffnungszeiten der Konkurrenz 51,1 % 

● Betriebsergebnis 38,0 % 

● Wünsche der Mitarbeiter 32,6 % 

● Arbeitsmarktsituation 20,7 % 

● sonstige Randbedingungen 3,3 % 

Die kurzfristige Steuerung der Einsatzzeiten der 

Mitarbeiter erfolgt – wie auch deren Planung – hauptsächlich 

auf der Ebene von Geschäfts- oder Abteilungsleitung. 

Als Hauptgründe für kurzfristige Änderungen 

der geplanten Arbeitszeiten werden Krankheit sowie 

Wünsche von Mitarbeitern genannt. Jedoch fließen 

auch die Schwankungen des Kundenaufkommens mit 

in die Steuerung der Arbeitszeiten ein, wobei die 

Warenhäuser stärker hierauf reagieren. 

Weitere Ergebnisse der Umfrage sind in STOCK, 

BOGUS, STOWASSER (2004, S. 34 ff.) zu finden. 

15

5. Belastungen 

und Beanspruchungen 

des Personals 

im Einzelhandel 

16 

uf den Arbeitnehmer wirken durch seine Umwelt ver- 

Aschiedene Belastungen ein, z.B. aus der Arbeitsaufgabe 

(Art, Dauer, Intensität), der Arbeitsumgebung (Lärm, 

Klima, Beleuchtung etc.), den verwendeten Arbeitsmitteln 

oder der Arbeitsorganisation. Diese Belastungen wirken 

sich bei jeder Person anders aus, bedingt z.B. durch individuelle 

(Alter, Geschlecht, Gesundheit etc.), situative (Motivation, 

Konflikte etc.) und soziale (Familie, gesellschaftliche 

Normen etc.) Faktoren. Ferner stehen jeder Person in 

der Regel verschiedene Schutzfaktoren (die sogenannten 

„Ressourcen“) zur Verfügung, welche dem Schutz und der 

Förderung der Gesundheit dienen, indem sie den Anforderungen 

und Belastungen entgegenwirken, um das Gleichgewicht 

innerhalb der Person zu erhalten bzw. wiederherzustellen 

(RIMANN, UDRIS 1999, S. 404 ff.). Abhängig von 

Person, Belastungshöhe und Belastungsdauer ergeben 

sich verschiedene Beanspruchungen, welche prinzipiell 

sowohl positive als auch negative Effekte haben können. 

Für die Gestaltung von Arbeitsaufgabe und -umgebung 

sind daher nicht nur die Reduktion bzw. Beseitigung der 

Belastungen wesentlich, sondern auch die Be-reitstellung 

und Stärkung der Ressourcen (BÜSSING 1999, S. 208). 

Zur Erfassung der vorliegenden Belastungen und Ressourcen 

der Mitarbeiter im Einzelhandel wurden bei den 

Kooperationspartnern im Herbst 2001 sowohl subjektive 

als auch objektive Arbeitsanalysen durchgeführt. Zur Messung 

des subjektiven Beanspruchungsempfindens der 

Mitarbeiter wurde eine Mitarbeiterbefragung mittels der 

Salutogenetischen Subjektiven Arbeitsanalyse (SALSA; 

RIMANN, UDRIS 1999) durchgeführt, an der insgesamt 

141 Mitarbeiter teilnahmen. Zusätzlich wurden die Freiburger 

Beschwerdeliste (FBL; FAHRENBERG 1994) zur 

Messung der körperlichen Beschwerden sowie der Arbeitsbeschreibungsbogen 

(ABB; NEUBERGER 1983) zur 

Messung der Zufriedenheit bei jeweils 42 Personen eingesetzt. 

Parallel zu der subjektiven Arbeitsanalyse wurde 

eine objektive Arbeitsanalyse mittels des Tätigkeitsbewertungssystems 

TBS-Handel (PÖSSIGER 1986) durchgeführt, 

bei welchem 13 typische Tätigkeiten des Einzelhandels 

mit Hilfe von Beobachtungsinterviews bewertet 

wurden. 

Im Folgenden werden ausgewählte Ergebnisse der subjektiven 

Arbeitsanalyse vorgestellt, eine ausführliche Dokumentation 

ist in STOCK, BOGUS, STOWASSER (2004, S. 

48 ff.) zu finden.

5.1 Allgemeine Ergebnisse 

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung spiegeln zwei 

Trends sehr deutlich wieder, welche für den Einzelhandel 

typisch sind: 

● Der Frauenanteil ist extrem hoch, hier lag er 

insgesamt bei 79 %. Der Vergleich der Branchen 

Warenhaus und Bekleidungsfachgeschäft zeigte 

ferner auf, dass in der Branche Warenhaus fast 

ausschließlich Frauen beschäftigt sind (92 % der 

Beschäftigten), während der Frauenanteil in der Bekleidungsbranche 

bei 70 % liegt. Auffällig ist ferner 

die ausgeprägte geschlechtsspezifische Besetzung 

der Berufe: Während in den Berufen „Verkäufer/in“ 

und „Kassierer/in“ fast ausschließlich Frauen 

vertreten sind, dominieren die Männer in den 

Führungspositionen. 

● Der Anteil an teilzeitig und geringfügig Beschäftigten 

liegt insgesamt bei 62 %. Im Warenhaus arbeiten nur 

10 % aller Beschäftigten vollzeitig, wobei es sich in 

der Regel um die Führungskräfte handelt. In den 

Bekleidungsfachgeschäften arbeiten immerhin noch 

57 % der Beschäftigten in Vollzeit. Auch hier war ein 

deutlicher geschlechtsspezifischer Unterschied festzustellen, 

denn während die Männer fast ausschließlich 

in Vollzeit arbeiten (93 %), sind 77 % der 

Frauen teilzeitig oder geringfügig beschäftigt. 

18 % aller Beschäftigten gaben auf die Frage nach der 

Lage ihrer Arbeitszeit an, absolut flexibel eingesetzt zu 

werden. Die übrigen Beschäftigten hatten individuelle 

Kernzeiten, zu denen sie bevorzugt eingesetzt werden, 

die dabei jedoch auch tageszeitlich stark variieren 

können. Die individuellen Arbeitszeitwünsche werden 

bei immerhin 64 % der Beschäftigten fast immer oder 

oft berücksichtigt. 

5.2 Anforderungen und Belastungen 

Für die Aufgabencharakteristik (d.h. die Anforderungen 

an die Beschäftigten) und die Belastungen der Beschäftigten 

konnten aufgrund der Mitarbeiterbefragung 

Kennzahlen bestimmt werden, für welche eine 

allgemeine Normierung vorliegt (Ausnahme sind Kennzahlen 

zu Belastungen durch die Arbeitsumwelt). Somit 

ist ein Vergleich einerseits zu den „normalen“ Anfor- 

17

18 

Ausprägung der Kennzahl 

trifft völlig zu (5) 

trifft eher zu (4) 

teils-teils (3) 

trifft eher nicht zu (2) 

trifft gar nicht zu (1) 

Ganzheitlichkeit der Aufgaben -/- 

derungen und Belastungen der arbeitenden Bevölkerung 

wie auch zu denen des Dienstleistungsbereichs 

möglich. 

Abbildung 6 zeigt die subjektiv wahrgenommene Einschätzung 

der Anforderungen und der Belastungen 

durch die Arbeitsaufgabe. Bezüglich der Kennzahlen zu 

den Aufgabencharakteristika ist eine hohe Ausprägung 

wünschenswert, bezüglich der Kennzahlen für die 

Belastungen hingegen eine niedrige, wobei sich die 

Kennzahlen im Wertebereich zwischen 1 (d.h. keine 

Ausprägung) und 5 (d.h. starke Ausprägung) bewegen. 

Qualifikation / Verantwortung *** / *** 

Unterforderung (qualitativ) * /- 

Überforderung (quantitativ) -/- 

Überforderung (qualitativ) *** / * 

Belastendes Sozialklima *** / *** 

Belastendes Vorgesetzenverh. -/- 

Kennzahl 1/2 

Abb. 6: Anforderungen und Belastungen der Beschäftigten im Einzelhandel 

(Quelle: STOCK, BOGUS 2002, S. 97) 

SALSA-Norm: 

Total 

SALSA-Norm: 

DienstleistungsbreichFAZEM-Untersuchung 

1: Abweichung gegenüber 

der SALSA-Norm „Total“ 


der SALSA-Norm 

„Dienstleistungsbereich“ 

- keine Signifikanz 

* Signifikanz (p < 0,05) 

** hohe Signifikanz (p < 0,01) 

***höchste Signifikanz (p < 0,001) 

Befindet sich die wahrgenommene Ganzheitlichkeit der 

Aufgaben (d.h. der Grad, in dem bei der Arbeit eine Aufgabe 

vollständig erledigt wird, im Sinne der Bearbeitung 

einer Aufgabe vom Beginn bis zum Ende und mit einem 

erkennbaren Ergebnis) noch im Rahmen der SALSA- 

Norm, so liegen die wahrgenommenen Anforderungen 

an Qualifikation und Verantwortung signifikant unterhalb 

der Norm. Die wahrgenommenen Belastungen, welche 

aus der Arbeitstätigkeit selbst oder dem sozialen Umfeld 

resultieren, liegen in der Regel innerhalb der Normwerte 

oder darunter. Das Niveau der Belastungen ist insgesamt 

niedrig, d.h. es liegen vergleichsweise geringe

Belastungen vor. Insbesondere Belastungen durch eine 

Überforderung oder durch das von den Kollegen und 

Vorgesetzten erzeugte Sozialklima liegen eher nicht vor. 

Ferner liegen Belastungen durch äußere Tätigkeitsbedingungen 

vor (vgl. Abb. 7), wobei Unterschiede für die 

verschiedenen Tätigkeiten auftreten. Für die Verkäufer/ 

innen und die Führungskräfte ist das lange Stehen als 

mittlere bis starke Belastung das größte Problem, 

während es für die Kassierer/innen und Verwaltungsangestellte 

das viele Sitzen als geringe bis mittlere Belastung 

ist. 

Ausprägung 

sehr stark (5) 

ziemlich stark (4) 

mittel (3) 

ziemlich gering (2) 

sehr gering (1) 

kommt nicht vor (0) 

Lärm 

Beleuchtung 

Temperatur 

Langes Stehen 

Viel Sitzen 

Wartezeiten 

Kunden 

Geräte/Arbeitsmittel 

Bildschirmarbeit 

Klimaanlage 

Abb. 7: Wahrgenommene Belastungen durch das Arbeitsumfeld 


5.3 Ressourcen 

Bei den Ressourcen kann man zwischen organisationalen 

Ressourcen (z.B. Aufgabenvielfalt, Tätigkeitsspielraum 

und Gestaltungsmöglichkeiten) und sozialen 

Ressourcen (z.B. Sozialklima, Unterstützung durch Vorgesetzte 

und Kollegen) unterscheiden. Auch hier liegen 

die normierten Kennzahlen zwischen 1 und 5, im 

Gegensatz zu den Belastungen ist hier jedoch eine 

möglichst hohe Bewertung wünschenswert. 

Es zeigte sich, dass die Ressourcen eher niedrig 

ausgeprägt sind und zudem in der Regel unterhalb der 

Normwerte liegen (vgl. Abb. 8). Insbesondere die 

organisationalen Ressourcen „Aufgabenvielfalt“, „Per- 

Belastung 

durch … 

19

20 

Ausprägung der Kennzahl 

trifft völlig zu (5) 

trifft eher zu (4) 

teils-teils (3) 

trifft eher nicht zu (2) 

trifft gar nicht zu (1) 

sönliche Gestaltungsmöglichkeiten“ und „Spielraum für 

Privates“ weichen hoch signifikant von den Normwerten 

nach unten hin ab. Auch die sozialen Ressourcen und die 

Unterstützung durch das soziale Umfeld sind tendenziell 

auf einem niedrigen Niveau angesiedelt, wobei jedoch nur 

die beiden sozialen Ressourcen „Positives Sozialklima 

durch die Kollegen“ und „Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten“ 

signifikant unterhalb der allgemeinen 

Norm liegen. Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte 

liegt demzufolge offensichtlich zumindest im 

Ansatz vor. Da der Bereich der Ressourcen deutliches 

Potenzial enthält, stellt dieser einen guten Ansatzpunkt für 

betriebliche Maßnahmen zur Verbesserung der Situation 

der Beschäftigten dar. 

Aufgabenvielfalt *** / ** 

Qualifikationspotential -/- 

Tätigkeitspielraum *** / ** 

Patizüationsmöglichkeiten -/- 

Persönl. Gestaltungsmöglichk. *** / *** 

Spielraum für Privates *** / *** 

Positives Sozialklima ** /- 

Mitarbeiterorientiertes *** / ** 

Vorgesetztenverhalten 

Soziale Unterstützung Vorgesetzten -/- 

Soziale Unterstützung Kollegen -/- 

Abb. 8: Wahrgenommene organisationale und soziale Ressourcen 

(Quelle: STOCK, BOGUS 2002, S. 99) 

5.4 Gesundheitszustand 

SALSA-Norm: 

Total 

SALSA-Norm: 

DienstleistungsbreichFAZEM-Untersuchung 

Kennzahl 1/2 


der SALSA-Norm „Total“ 


der SALSA-Norm 

„Dienstleistungsbereich“ 

- keine Signifikanz 

* Signifikanz (p < 0,05) 

** hohe Signifikanz (p < 0,01) 

***höchste Signifikanz (p < 0,001) 

Sowohl der physische als auch der psychische Gesundheitszustand 

der Befragten ist allgemein gut und ist bei 

den meisten Beschäftigten (73 %) in den letzten zwei 

Jahren gleich geblieben, während er sich bei 16 % der Befragten 

verbessert hat. Die durchschnittliche Anzahl der 

Krankheitstage liegt bei 6,7 Tagen pro Jahr. 

Abbildung 9 zeigt die ermittelten Kennzahlen über die 

aufgetretenen Beschwerden nach der Freiburger Be-

schwerdeliste. Es liegen insgesamt nur selten Beschwerden 

vor, wobei die verschiedenen Beschwerdearten und 

auch die „Beschwerdensumme“ meist im Bereich der 

Normwerte liegen. Lediglich die Beschwerdebereiche 

„Schmerz“ und „Sensorik“ weichen signifikant nach oben 

von den Normwerten ab, treten dabei jedoch noch immer 

eher selten auf. 

Skalenwert 

fast täglich (40) 

36 

32 

28 

24 

20 

16 

12 

praktisch nie (8) 

Allgemeinbefinden 

Müdigkeit 

Beschwerdensumme FAZEM: 141,9 

Beschwerdensumme Norm: 139,4 

Herz-Kreislauf 

Magen-Darm 

Kopf-Hals-Reizsyndrom 

Anspannung 

Emotionale Reaktivität 

Abb. 9: Aufgetretene körperliche Beschwerden 


Schmerz * 

FBL-Norm 

FAZEM- 

Untersuchung 

Skala 

* signifikante Abweichung 

von der Norm (p < 0,05) 

Wertebereich: „Müdigkeit“ [7;35], Beschwerdensumme [71;355], sonstige Skalen [8;40] 

5.5 Einfluss des Arbeitszeitmodells auf die 

Beschäftigten 

Im Rahmen des Projektes wurden die Einflüsse von verschiedenen 

inhaltlichen und formalen Gestaltungsparametern 

der Arbeitszeitmodelle untersucht (vgl. Abb. 10). 

Es zeigte sich, dass die langfristige Festlegung der Gestaltungselemente, 

die in der Regel bei der Einführung des Arbeitszeitmodells 

einmalig erfolgt und zukünftig kaum Änderungen 

erfährt, einen starken Einfluss auf Anforderungen, 

Belastungen und Ressourcen hat, während durch 

konkrete Ausprägung der inhaltlichen Aspekte eher ein 

geringer Einfluss ausgeübt wird. Dies verdeutlicht, wie entscheidend 

die Auswahl eines geeigneten und betriebsspezifischen 

Arbeitszeitmodells für das einzelne Unternehmen 

ist. 

Sensorik * 

21

6. Empfehlungen 

zur Arbeitszeitgestaltung 

22 

Anforderungen & Belastungen 

Ressourcen 

Gesundheitszustand 

Körperliche Beschwerden 

Privatbereich und Freizeit 

Zufriedenheit mit Arbeit und Leben 

+ 

+ 

+ 

+ 

Arbeitsform (z.B. Vollzeit) 

Legende: + Beeinflussung ++ starke Beeinflussung 

Arbeitszeitmodell 

Samstagsarbeit 

Stunden pro Woche 

(nicht vollzeitig Beschäftigten) 

Stunden pro Tag 

(nicht vollzeitig Beschäftigten) 

++ + + + + 

++ + ++ 

+ 

+ + + + 

+ + + + + 

+ + + 

Abb. 10: Einfluss der Aspekte der Arbeitszeitgestaltung 

(in Anlehnung an ZÜLCH, STOCK, BOGUS 2003, S. 228) 

Berücksichtigung der 

Arbeitszeitwünsche 

Veränderungen der geplanten 

Arbeitszeiten 

6.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung und 

Einführung von Arbeitszeitmodellen 

Der Prozess der Arbeitszeitgestaltung im Unternehmen 

ist in der Regel hoch komplex, sehr zeitaufwändig und 

nicht routinemäßig lösbar (ACKERMANN 1990, S. 185; 

BAUER 1999, S. 12). Aus diesem Grund ist ein 

systematisches Vorgehen bei Planung und Einführung 

von Arbeitszeitmodellen anzuraten. 

Hierzu kann einerseits auf allgemeine Methoden für die 

Prozessstandardisierung zurückgegriffen werden, z.B. 

auf die Sechs-Stufen-Methode nach REFA (1991, S. 33), 

welche die folgenden Phasen zur Verwirklichung eines 

Prozesses vorsieht: 

1. Analysephase 

2. Orientierungs- und Suchphase 

3. Entscheidungsphase 

4. Planungsphase 

5. Implementierungsphase 

6. Evaluationsphase 

Ergänzend zu diesen allgemeinen standardisierten Vorgehensweisen 

wurden in den vergangenen Jahren auch 

spezielle Methoden zur Arbeitszeitgestaltung ent- 

+ 

+ 

+

wickelt, welche sich jedoch hauptsächlich auf den Produktionsbereich 

beziehen (zur Vertiefung sind die Übersichten 

bei ACKERMANN 1990, S. 195 ff.; GISSEL 

1998, S. 43 ff.; BAUER 1999, S. 26 ff.; BOGUS 2002, S. 

40 ff. geeignet). Auch die speziellen Verfahren beinhalten 

im Allgemeinen nach einer Analyse der IST- 

Situation (siehe auch Kap. 6.2) die Suche und Bewertung 

mehrerer alternativer Arbeitszeitmodelle, welche 

dem Zielsystem des Unternehmens möglichst gut 

entsprechen. Die verschiedenen speziellen Verfahren 

zur Arbeitszeitgestaltung unterscheiden sich im Wesentlichen 

durch den möglichen Anwendungsbereich, 

die zugrunde gelegte Systematik zur Modellierung bzw. 

Gestaltung von Arbeitszeitmodellen sowie die Methodik, 

welche zur Bewertung der möglichen Alternativen verwendet 

werden. Daher gibt es kein optimales Verfahren, 

sondern vielmehr muss im Einzelfall das jeweils beste 

Verfahren hinsichtlich Branche, betrieblicher Situation 

und Zielsetzung der Geschäftsführung ausgewählt werden. 

Des Weiteren existieren diverse Methoden zur 

Unterstützung der Schichtplangestaltung (zur Vertiefung 

vgl. BOGUS 2002, S. 45 ff.). Jedoch sind für den 

Einzelhandel mit dessen kundenfrequenzabhängigem 

Arbeitszeitbedarf reine Schichtmodelle nur bedingt 

geeignet, da diese nicht über eine ausreichend große 

Reagibilität verfügen. 

Zur Bewertung der alternativen Arbeitszeitmodelle wird 

in der Regel auf verschiedene allgemeine Methoden 

zurückgegriffen. Am häufigsten wird eine Bewertung auf 

Basis einer Nutzwertanalyse oder mittels Checklisten 

durchgeführt, weitere gängige Methoden sind die Sensitivitätsanalyse, 

die Kostenanalyse, die Kosten-Nutzen- 

Analyse, die Investitionsrechnung, die Argumentenbilanz, 

die Durchführbarkeitsstudie sowie der Einsatz 

eine Mitarbeiterbefragung. Allerdings erfüllen die verwendeten 

Bewertungsmethoden in der Regel nicht die 

Forderung, eine prospektive und objektive Bewertung 

der unterschiedlichen Arbeitszeitmodelle effizient und 

auf quantitativer Weise durchzuführen, zudem sind auch 

die Bewertungsmethoden oft nur bedingt innerhalb des 

Dienstleistungsbereichs anwendbar. Der Einsatz der 

rechnergestützten Simulation kann zwar die prospektive 

Bewertung von Arbeitszeitmodellen gewährleisten, 

jedoch kann dieser in der Regel nur von externen Beratern 

(wie z.B. dem ifab) durchgeführt werden. 

23

24 

Eine weitere Schwäche der genannten Bewertungsverfahren 

(mit Ausnahme der rechnergestützten Simulation) 

ist die Tatsache, dass mitarbeiterbezogene 

Zielkriterien oft nur unzureichend berücksichtigt 

werden, insbesondere eine Prognose der zu erwartenden 

Belastungen, die innerhalb eines Dienstleistungsbetriebes 

mit kundenfrequenzabhängigen Arbeitszeitbedarf 

bei bestimmten Arbeitszeitmodellen auftreten, 

kann bei keiner der genannten Techniken nachgewiesen 

werden (nach BOGUS 2002, S. 52). 

Doch oft zeigt sich erst im praktischen Einsatz, ob ein 

Arbeitszeitsystem den betrieblichen und mitarbeiterbezogenen 

Anforderungen tatsächlich gerecht wird, 

was ggf. kostenaufwändige Nachbesserungen erforderlich 

macht (ENDERLEIN, SAGER 2000, S. 146). 

Daher ist es anzuraten, im Anschluss an die Entscheidungsfindung 

zunächst einen Testlauf in einer 

(repräsentativen) Abteilung des Unternehmens durchzuführen, 

um so im praktischen Einsatz die Vor- und 

Nachteile einer gefundenen Arbeitszeitlösung zu 

prüfen und bis dahin verdeckte Problemfelder wie z.B. 

Widerstände im Unternehmen aufzudecken (MASQT 

2000, S. 40; WEHRHAHN, HOLZBACH, HEINEN 2001, 

S. 5). Ein solcher Testlauf ist jedoch in der Regel nur 

in größeren Unternehmungen durchführbar, da nur 

diese die notwendige Personaldeckung zur Bildung 

von Testgruppen verfügen. Zudem ist eine solche Vorgehensweise 

sehr kostenintensiv und zeitaufwändig, 

insbesondere bei Arbeitszeitsystemen mit langem 

Geltungszeitraum. 

Schließlich bleibt noch anzumerken, dass die Wahl 

eines Arbeitszeitsystems weitergehende Veränderungen 

in der gesamten Arbeitsorganisation nach sich 

ziehen kann. Als Beispiel seien an dieser Stelle 

Änderungen im Führungsstil oder im Informationsund 

Kommunikationsmanagement genannt (zur 

Vertiefung siehe z.B. HEIN 1995, S. 142 oder 

GRAWERT 1995, S. 121 f.). Werden diese Aspekte 

nicht hinreichend bei der Arbeitszeitgestaltung in 

Betracht gezogen, so wird auch ein solches 

Arbeitszeitsystem wahrscheinlich scheitern, das sich 

auf Grund des Gestaltungsprozesses als optimal für 

das Unternehmen erwiesen hat.

6.2 Entwicklung betriebsspezifischer Arbeitszeitmodelle 

Wie die Praxis zeigt, existiert kein „ideales Arbeitszeitmodell“, 

welches allgemein gültig wäre und somit auf 

jeden beliebigen Betrieb angewendet werden kann. 

Vielmehr muss für jeden Betrieb anhand seiner spezifischen 

Bedürfnisse ein geeignetes Arbeitszeitmodell 

entwickelt werden. 

Insbesondere sollte daher auch bei bedeutenden Änderungen 

im Betrieb (oder auch nur in der Abteilung) eine 

Überprüfung des Arbeitszeitmodells auf die Zweckmäßigkeit 

erfolgen. Unter Umständen ist sogar die Einführung 

verschiedener Arbeitszeitmodelle innerhalb der 

einzelnen Abteilungen eines Betriebes sinnvoll, wenn 

die Umstände dies nahe legen: Zum Beispiel könnte im 

Lager eines Einzelhandelsbetriebes, in dem Anlieferungen 

nur zu fest definierten Zeiten anfallen, mit 

festen Arbeitszeiten gearbeitet werden, während im Verkauf 

auf Grund des variierenden Kundenaufkommens 

mit flexiblen Arbeitszeiten gearbeitet wird. 

Für die Entwicklung eines betriebsspezifischen Arbeitszeitmodells 

ist daher zunächst eine Analyse der betrieblichen 

Situation erforderlich. Für einen Einzelhandelsbetrieb 

sind dabei die drei Aspekte „Kunden“, 

„Funktionen“ und „Personal“ relevant. Tabelle 2 stellt die 

entsprechenden Fragestellungen und Erhebungsmethoden 

einer betrieblichen Analyse zur Arbeitszeitgestaltung 

dar, wobei die Qualität der Ergebnisse unmittelbar 

mit dem Umfang und der Qualität der erhobenen 

Daten zusammenhängt. 

Bei der Erhebung der Daten sind unbedingt die relevanten 

betriebsverfassungs- und datenschutzrechtliche 

Vorschriften zu berücksichtigen. 

25

26 

Erhebungsgegenstand Erhebungsmethoden 

Kunden: 

Kundentypen - Mitarbeiterbefragung 

- Ablaufanalyse (Kundenbeobachtung) 

Aufkommen - Betriebsdatenanalyse 

- Belastungsanalyse (z.B. Multimoment- 

Häufigkeits-Zählverfahren) 

Zwischenankunftszeiten und - Betriebsdatenanalyse 

Bedienzeiten - Belastungsanalyse (z.B. Multimoment- 

- Zeitmess-Verfahren) 

Funktionen: 

Anfallende Aufgaben - Mitarbeiterbefragung 

- Ablaufanalyse (Tätigkeitsbeobachtung) 

Häufigkeit des Auftretens - Betriebsdatenanalyse 

- Belastungsanalyse (z.B. Multimoment- 

Häufigkeits-Zählverfahren) 

Dauer und Verteilung der - Betriebsdatenanalyse 

Durchführung - Belastungsanalyse (z.B. Multimoment- 

Zeitmess-Verfahren) 

Personal: 

Personaltypen - Entnahme aus Stellenplan 

Personalbestand - Entnahme aus Stellenbesetzungsplan 

Qualifikation der - Entnahme aus Tätigkeitsbeschreibung 

Personaltypen oder Stellenbeschreibung 

- Aufgabenanalyse 

Reservebedarf der Abteilung - Betriebsdatenanalyse 

Tab. 2: Betriebliche Analyse zur Arbeitszeitgestaltung 


6.3 Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung 

Aus den Ergebnissen des FAZEM-Projekts konnten 

Empfehlungen für eine belastungsreduzierte Gestaltung 

der Arbeitszeiten abgeleitet werden, welche einerseits 

zur Reduktion der negativen Auswirkungen flexibler Arbeitszeiten 

und andererseits zur Förderung der positiven 

Auswirkungen dienen (Quelle: STOCK, BOGUS, 

STOWASSER 2004, S. 119 ff.):

● Präferenz von flexiblen gegenüber starren Arbeitszeitmodellen 

Im FAZEM-Projekt konnte die prinzipielle Vorteilhaftigkeit 

flexibler Arbeitszeitmodelle gegenüber den starren 

Arbeitszeitmodellen nachgewiesen werden. Flexible 

Arbeitszeitsysteme können in der Regel höhere 

Ausprägungen bei den betrieblichen Zielen (z.B. Bedienungsgrad 

oder benötigte Zeit zur Bedienung eines 

Kunden) aufweisen. Zudem können durch flexible 

Arbeitszeiten die Ressourcen der Mitarbeiter gestärkt 

und die körperlichen Beschwerden reduziert werden. 

Insbesondere eine Kombination von flexiblen und starren 

Arbeitszeitmodellen (einem sog. „teilflexiblen Arbeitszeitsystem“) 

bietet sich an, da so einerseits die benötigte 

Mindestbesetzung gewährleistet ist und andererseits 

die flexibel arbeitenden Beschäftigten gezielt 

während Spitzen im Kundenaufkommen eingesetzt 

werden können. Eine Möglichkeit für die Umsetzung 

eines teilflexiblen Arbeitszeitsystems wäre z.B. der Einsatz 

eines Schichtmodells für die Vollzeitkräfte und 

flexible Arbeitszeiten für die teilzeitig oder geringfügig 

Beschäftigten. Eine andere Variante wäre ein Arbeitszeitmodell, 

in welchem lediglich ein gewisser Stundenanteil 

(der Monats- oder Jahresarbeitszeit) fest verplant 

wird und ein Stundenkontingent für den flexiblen Einsatz 

der Beschäftigten zurückgehalten wird. 

● Vorhersehbarkeit und Überschaubarkeit des Arbeitszeitmodells 

Längere Zyklen in der Planung der konkreten Einsatzzeiten 

haben sich als vorteilhaft erweisen, z.B. sind 

die Arbeitszeitmodelle mit monatlicher Planungsbasis 

vorteilhafter als diejenigen mit wöchentlicher Planungsbasis. 

Hierdurch wird das Arbeitszeitmodell für 

den Mitarbeiter vorhersehbar und überschaubar und 

erhöht damit die individuelle Planungssicherheit der 

Mitarbeiter. Damit werden nicht nur die Arbeit, sondern 

auch die außerbetriebliche Lebenssituation (z.B. 

Freizeit, Familie) besser planbar. Dies wirkt sich positiv 

auf den psychischen Gesundheitszustand der Mitarbeiter 

aus. Zudem wird das Verhältnis zu Kollegen 

und Vorgesetzten gestärkt. 

Kurzfristige Änderungen der geplanten Einsatzzeiten 

sollten zudem unbedingt vermieden werden. 

● Konstanz in der Dauer der täglichen Einsatzzeiten 

Ein andauernder Wechsel zwischen extrem kurzen 

27

28 

und extrem langen Einsatzzeiten ist möglichst zu 

vermeiden. Eine gewisse Konstanz in der Dauer der 

täglichen Einsatzzeiten ist förderlich, da so die 

körperlichen Beschwerden der Mitarbeiter reduziert 

werden können. 

● Ausgeglichene Verteilung der Samstagsarbeit auf alle 

Beschäftigten 

Die ausgeglichene Verteilung der Samstagsarbeit 

sowie sonstiger eher unerwünschter Einsatzzeiten 

auf alle Beschäftigen führt zu einer Stärkung des 

Verhältnisses der Mitarbeiter zu ihren Kollegen und 

Vorgesetzten. Die individuellen Arbeitszeitwünsche 

der Mitarbeiter sollten dabei selbstverständlich 

berücksichtigt werden. 

● Berücksichtigung der Arbeitszeitwünsche der 

Mitarbeiter 

Das außerbetriebliche Lebensumfeld sowie die 

Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter sollten berücksichtigt 

werden, da sich dieses ebenfalls belastend 

bzw. fördernd auf die Situation der Mitarbeiter auswirken 

können. Bei einer geeigneten Einsatzzeitplanung 

können so die individuellen Ressourcen der 

Mitarbeiter gestärkt werden, was sich wiederum 

positiv auf den Gesundheitszustand und die körperlichen 

Beschwerden auswirken kann. 

Dieser Empfehlung trägt eine aktuelle Entscheidung 

des Bundesarbeitsgerichts vom 23. September 2004 

(Aktenzeichen 6 AZR 567/03) Rechnung, welche 

besagt, dass der Arbeitgeber zwar prinzipiell auf 

Basis seines Direktionsrechts die Lage der Arbeitszeit 

seiner Beschäftigten (im Rahmen der gesetzlichen 

Maßgaben) näher bestimmen könne, er jedoch 

bei der Verteilung der Arbeitszeiten die wesentlichen 

Umstände abwägen und die beiderseitigen Interessen 

angemessen berücksichtigen muss. Insbesondere 

muss auf schutzwürdige familiäre Belange 

des Arbeitnehmers (z.B. erforderliche Beaufsichtigung 

und Betreuung von Kindern) Rücksicht genommen 

werden, soweit der vom Arbeitnehmer gewünschten 

Verteilung der Arbeitszeit nicht betriebliche 

Gründe oder berechtigte Belange anderer Beschäftigter 

entgegenstünden.

6.4 Allgemeine Empfehlungen zur 

Arbeitsgestaltung 

Neben den Empfehlungen für eine belastungsarme 

Arbeitszeitgestaltung können folgende Empfehlungen 

für die allgemeine Arbeitsgestaltung genannt werden: 

● Arbeitsbereicherung um strukturell verschiedenartige 

Tätigkeiten 

Insbesondere teilzeitig oder geringfügig Beschäftigte 

führen oft nur eine einzige Tätigkeit aus (z.B. die 

Tätigkeit des Kassierers oder des Regalbetreuers), 

was aus arbeitswissenschaftlichen Aspekten nicht 

wünschenswert ist. 

Daher sollte eine Arbeitsbereicherung angedacht 

werden, d.h., dass das Aufgabengebiet der Beschäftigten 

um möglichst verschiedene Arten von 

Aufgaben ergänzt wird, so dass insbesondere auch 

Planungs-, Kontroll- und Entscheidungskompetenzen 

in die Arbeitsaufgabe integriert werden. Durch diese 

Maßnahmen können die Ressourcen der Beschäftigten 

gestärkt werden sowie eine höhere Zufriedenheit 

und eine Reduktion der körperlichen 

Beschwerden der Mitarbeiter erzielt werden. 

Eine darüber hinausgehende Arbeitsbereicherung für 

Vollzeitbeschäftigte kann zudem deren Leerzeiten 

während des Wartens auf Kunden reduzieren. 

● Gezielte Qualifizierungsmaßnahmen 

Die gezielte Qualifikationserweiterung der Beschäftigten 

stärkt die Ressourcen der Mitarbeiter. Im 

Sinne einer horizontalen Aufgabenerweiterung sollte 

der Beschäftigte innerhalb seines Arbeitsplatzes 

verschiedene Tätigkeiten auf demselben Anforderungsniveau 

ausüben, die bislang von mehreren 

stärker spezialisierten Arbeitskräften ausgeführt 

wurden. 

So könnten z.B. die Verkäufer abteilungsübergreifend 

eingesetzt werden. 

29

7. Planung flexibler 

Einsatzzeiten mit 

dem FAZEM-Tool 

30 

a die Arbeitszeitgestaltung aufgrund der vielfältigen 

DVariationsmöglichkeiten sehr komplex ist, wurde 

vom ifab ein computerunterstütztes Tool zur Personaleinsatzzeitplanung 

entwickelt (vgl. Abb. 11), das 

den Betriebsleitern bzw. den Personalverantwortlichen 

und -planern bei der betrieblichen Umsetzung flexibler 

Arbeitszeiten helfen soll. Durch den implementierten 

Algorithmus, welcher auf Basis des Personalbedarfs den 

günstigen Personaleinsatzplan bestimmt, wird der 

Planungsprozess von den Erfahrungen der Personalplaner 

entkoppelt. 

7.1 Generierung eines Personaleinsatzplans 

Die Generierung eines Personaleinsatzplans mit Hilfe 

des FAZEM-Tools erfolgt bei bereits bekanntem 

Personalbedarf (z.B. durch Schätzungen aus früheren 

Jahren) auf Basis der verfügbaren Mitarbeiter sowie des 

prognostizierten Personalbedarfs. Zur besseren 

Unterstützung des Personalplaners kann zudem der 

Brutto-Personalbedarf auf Basis der auszuführenden 

Aufgaben sowie der zu erwartenden Kundenzahl abgeschätzt 

werden. In diesem Falle sind die folgenden 

Schritte zur Generierung eines Personaleinsatzplans 

erforderlich: 

1. Bestimmung der Personaltypen, welche dieselben 

Aufgaben ausführen können (z.B. der Personaltyp 

„Kassierer“) 

2. Bestimmung der Aufgaben, welche im Unternehmen 

durchzuführen sind 

3. Zuordnung der Aufgaben zu den Personaltypen 

4. Eingabe aller Mitarbeiter und deren individuellen 

Arbeitszeitmodelle sowie Einsatzzeitwünsche 

5. Eingabe des Kundenaufkommens und Bestimmung 

des Personalbedarfs 

6. Ermittlung des Einsatzzeitplans 

Auf Basis dieser Eingaben können mit Hilfe der 

vorgestellten Heuristik Einsatzzeiten generiert und 

auftretende Unter- oder Überdeckungen identifiziert 

werden. Bei Bedarf können die Einsatzzeitpläne im 

Anschluss vom Personalplaner modifiziert und danach 

ausgedruckt oder als Datei gespeichert werden, z.B. zur 

Weiterverarbeitung mit Tabellenkalkulationen.

Abb. 11: FAZEM-Tool zur flexiblen Personaleinsatzzeitplanung bei kundennahen 

Dienstleistungen 

(Quelle: ZÜLCH, STOCK 2004, S. 14) 

7.2 Anwendungsbeispiel 

Anhand eines Anwendungsbeispiels soll die Handhabung 

des FAZEM-Tools zur Planung flexibler Personaleinsatzzeiten 

aufgezeigt werden. Hierzu wird ein 

Bekleidungsfachgeschäft für Herren- und Damenkleidung 

betrachtet, welches werktags von 9 bis 20 Uhr 

und am Samstag von 9 bis 18 Uhr geöffnet hat. Der 

Arbeitszeitbedarf hängt in hohem Maße von der 

schwankenden Kundenfrequenz ab (siehe Abb. 12). 

Die sieben Verkaufsberater für die Herrenkonfektion 

(davon 4 Vollzeit- und 3 Teilzeitbeschäftigte) sowie die 

elf Verkaufsberater für die Damenkonfektion (davon 5 

Vollzeit- und 6 Teilzeitbeschäftigte) sind hauptsächlich 

für die Beratung der Kunden zuständig. Weiterhin obliegen 

ihnen indirekte Tätigkeiten, nämlich das Auszeichnen 

von Waren, das Einräumen neuer Ware sowie 

das Aufräumen anprobierter Ware. Die Dauer der Tätigkeiten 

unterscheidet sich dabei wie folgt zwischen den 

beiden Abteilungen: 

31

32 

Anteil in % 

18 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

09.00 - 10.00 

10.00 - 11.00 

11.00 - 12.00 

12.00 - 13.00 

13.00 - 14.00 

14.00 - 15.00 

15.00 - 16.00 

16.00 - 17.00 

17.00 - 18.00 

Abb. 12: Verteilung des Kundenaufkommens 


18.00 - 19.00 

19.00 - 20.00 

Montag 

Dienstag 

Mittwoch 

Donnerstag 

Freitag 

Samstag 

Uhr 

● Tätigkeiten der Verkaufsberater der Herrenkonfektion: 

Direkte Tätigkeiten: 

- Beratung: durchschnittlich 20 min pro Kunde 

- Information: durchschnittlich 1 min pro Kunde 

Indirekte Tätigkeiten: 

- Etiketten anbringen: durchschnittlich 2 min pro Stunde 

- Ware einräumen: durchschnittlich 8 min pro Stunde 

- Ware aufräumen: durchschnittlich 5 min pro Stunde 

● Tätigkeiten der Verkaufsberater der Damenkonfektion: 

Direkte Tätigkeiten: 

- Beratung: durchschnittlich 30 min pro Kunde 

- Information: durchschnittlich 1 min pro Kunde 

Indirekte Tätigkeiten: 

- Etiketten anbringen: durchschnittlich 2 min pro Stunde 

- Ware einräumen: durchschnittlich 8 min pro Stunde 

- Ware aufräumen: durchschnittlich 7,55 min pro 

Stunde

Die drei Teilzeitbeschäftigten der Zentralkasse übernehmen 

hauptsächlich die Funktion des Kassierens für 

die beiden Abteilungen sowie das Aushändigen von 

geänderter Ware an den Kunden. Indirekte Tätigkeiten 

liegen nicht in ihrem Aufgabenbereich. 

● Tätigkeiten der Mitarbeiter der Zentralkasse: 

- Kassieren: durchschnittlich 1 min pro Kunde 

- Abholung: durchschnittlich 3 min pro Kunde 

Wie Abbildung 13 illustriert, lassen sich hierbei verschiedene 

Kundentypen identifizieren. Diese unterscheiden 

sich in der Intensität der Beratung sowie danach, ob es 

zu einem Kaufabschluss kommt oder nicht. 

Anteil in % 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

09.00 - 10.00 

Legende: 

10.00 - 11.00 

11.00 - 12.00 

Beraten mit Kauf 

(Verkäufer & Kassierer) 

Beraten ohne Kauf 

(Verkäufer) 

12.00 - 13.00 

13.00 - 14.00 

14.00 - 15.00 

15.00 - 16.00 

Informieren mit Kauf 

(Verkäufer & Kassierer) 

Informieren ohne Kauf 

(Verkäufer) 

16.00 - 17.00 

Abb. 13: Verteilung der Kundentypen 


17.00 - 18.00 

18.00 - 19.00 

Umschauen mit Kauf 

(Kassierer) 

Umschauen ohne Kauf 

Abholen 

(Kassierer) 

19.00 - 20.00 

Uhr 

33

34 

7.2.1 Schritt 1: Modellierung der Personaltypen 

Im ersten Schritt werden die auftretenden Personaltypen 

modelliert (siehe Abb. 14). Hierunter werden 

diejenigen Mitarbeiter verstanden, welche dieselbe 

Qualifikation haben. In diesem Fall ergeben sich drei 

Personaltypen, nämlich die Verkäufer für die Herrenkonfektion, 

die Verkäufer für die Damenkonfektion sowie 

die Mitarbeiter der Zentralkasse. 

Für jeden Personaltyp werden dabei der erwartete 

Personalbedarf des Ausgleichszeitraums sowie die 

Länge im Ausgleichszeitraum eingegeben, welcher z.B. 

anhand von mittleren Umsatzkennzahlen abgeschätzt 

werden kann. Ferner muss das Intervall der möglichen 

Einsatzzeiten (d.h. frühester Arbeitsbeginn und 

spätestes Arbeitsende) festgelegt werden, dies sind in 

der Regel die Öffnungszeiten der jeweiligen Abteilung. 

Optional kann der Abwesenheitsfaktor des Personaltyps 

festgelegt werden, welcher bei der Berechnung des 

Brutto-Personalbedarfs auf Basis der Kundenzahlen 

berücksichtigt wird. Hierdurch wird zum konkreten 

Einsatzbedarf, welcher sich auf Basis der Kundenzahlen 

berechnet, ein Reservebedarf hinzugeschlagen, um 

Ausfälle der Mitarbeiter (z.B. durch Krankheit oder 

Urlaub) abfangen zu können (zur Vertiefung siehe REFA 

1991, S. 274 ff.). 

Abb. 14: Modellierung der Personaltypen 

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 130)

7.2.2 Schritt 2: Modellierung der anfallenden 

Tätigkeiten 

Im zweiten Schritt müssen alle auftretenden direkten 

und indirekten Tätigkeiten modelliert werden (siehe Abb. 

15). Als indirekte Tätigkeiten werden dabei diejenigen 

Aufgaben verstanden, deren zeitlicher Umfang nicht von 

der Kundenzahl abhängt. Die durchschnittliche Dauer 

der jeweiligen Tätigkeiten muss bekannt sein. Bei 

direkten Tätigkeiten handelt es sich dabei um die Dauer 

pro Kunde, bei indirekten Tätigkeiten um die Dauer pro 

Arbeitsstunde. 

Abb. 15: Modellierung der direkten und indirekten Tätigkeiten 


7.2.3 Schritt 3: Modellierung der Qualifikation der 

Personaltypen 

Im nächsten Schritt werden die Qualifikationen der einzelnen 

Personaltypen festgelegt, d.h. die möglichen 

ausführbaren Aufgaben werden ihnen zugeordnet (siehe 

Abb. 16). Um die spätere Berechnung des Personalbedarfs 

auf Basis des Kundenvolumens zu ermöglichen, 

muss für die direkten Tätigkeiten ferner angegeben 

werden, wie viel Prozent der Kunden (dieses Personaltyps) 

diese in Anspruch nehmen. 

35

36 

Abb. 16: Definition der Qualifikation der Personaltypen 


Im vorliegenden Beispiel nehmen nicht alle Kunden der 

Damen- oder Herrenabteilung die Hilfe eines Verkäufers 

in Anspruch, sondern schauen sich nur um oder kaufen 

ohne Beratung (Summe prozentualer Kundenanteil < 

100 %). Jedoch müssen alle Kunden, welche an die 

Zentralkasse kommen, auch tatsächlich von den 

dortigen Mitarbeitern bedient werden (Summe prozentualer 

Kundenanteil = 100 %). Da die indirekten 

Aufgaben nicht von der Anzahl der Kunden abhängen, 

entfällt die Angabe des prozentualen Anteils am 

Kundenvolumen. 

7.2.4 Schritt 4: Modellierung der vorhandenen 

Mitarbeiter 

Im vierten Schritt werden alle Mitarbeiter modelliert 

(siehe Abb. 17). Für jeden Mitarbeiter müssen die 

Eckdaten seines individuellen Arbeitszeitmodells hinterlegt 

werden, d.h. die wöchentliche Arbeitszeit sowie die 

minimal und maximal mögliche tägliche Einsatzdauer. 

Ferner wird der Mitarbeiter einem Personaltyp zugeordnet. 

Schließlich können spezifische Wünsche der 

Mitarbeiter für ihre geplanten Einsatzzeiten angegeben 

werden. Im vorliegenden Beispiel möchten alle vollzeitig 

Beschäftigten möglichst von 9 bis 16 Uhr arbeiten, 

während einige teilzeitig Beschäftigten lieber vor-

mittags, andere lieber nachmittags arbeiten möchten 

(siehe Abb. 18). 

Abb. 17: Modellierung der Mitarbeiter 


7.2.5 Schritt 5: Ermittlung des Personalbedarfs 

Die Erfassung des Personalbedarfs kann prinzipiell über 

zwei Arten erfolgen: Einerseits kann der Personalbedarf 

direkt eingegeben werden, andererseits kann der 

Brutto-Personalbedarf auf Basis der zu erwartenden 

Kunden berechnet werden. 

7.2.5.1 Direkte Eingabe des Personalbedarfs 

Ist der Personalbedarf bekannt, z.B. auf Basis einer 

Abschätzung der durchschnittlichen Umsatzkennzahlen, 

so kann dieser direkt eingegeben werden. Auf Basis des 

Personalbedarfs kann ferner die maximal bedienbare 

Kundenzahl ermittelt werden (vgl. Abb. 19). 

37

38 

Abb. 18: Modellierung der Mitarbeiterwünsche für die geplante Einsatzzeit 


7.2.5.2 Berechnung des Brutto-Personalbedarfs 

Andererseits kann der Personalbedarf für die jeweilige 

Abteilung auf Basis der erwarteten Kunden unter 

Berücksichtigung der direkten und indirekten 

Tätigkeiten berechnet werden. Dies erfolgt hier in 

Anlehnung an die REFA-Methodik zur deterministischen 

Bestimmung des quantitativen Personalbedarfs (vgl. 

REFA 1991a, S. 283 ff.). 

Im Anwendungsbeispiel sind dies für die Herrenabteilung 

ein Personalbedarf von 831 Personenstunden, 

für die Damenabteilung 1159 Personenstunden und für 

die Zentralkasse 256 Personenstunden. Der theoretische 

Kapazitätsbestand beträgt für die Herrenabteilung 

820 Personenstunden, für die Damenabteilung 

1192 Personenstunden und für die Zentralkasse 288 

Personenstunden. Während bei der Zentralkasse und in 

der Damenabteilung also eine Personalüberdeckung 

vorliegt, kommt es in der Herrenabteilung voraussichtlich 

zu einer Unterdeckung.

Abb. 19: Direkte Erfassung des Personalbedarfs 


7.2.6 Ermittlung der Einsatzzeitplanes 

Der Einsatzzeitplan kann nun berechnet werden, wobei 

die Planung der Einsatzzeiten pro Personaltyp erfolgt. 

Für die Ausgabe der Einsatzzeiten stehen hier 

verschiedene Ansichten zur Verfügung, nämlich die 

Tages- und die Wochensicht sowie ein Kapazitätsfeld 

zur Aufdeckung potenzieller Engpässe. Bei Bedarf können 

die Einsatzzeitpläne vom Personalplaner modifiziert 

werden. Neben dem Ausdruck der Personaleinsatzpläne 

besteht die Möglichkeit, den Personaleinsatzplan über 

eine Schnittstelle anderen Programmen zugänglich zu 

machen, z.B. als Datei zur Weiterverarbeitung mit einer 

Tabellenkalkulation. 

39

40 

Abb. 20: Berechnung des Personalbedarfs anhand der erwarteten Kunden sowie der 

auszuführenden Tätigkeiten 


7.6.6.1 Wochensicht 

In der Wochensicht werden allen Mitarbeitern des jeweiligen 

Personaltyps ihre Schichten für eine komplette 

Woche zugeordnet (vgl. Abb. 21). Unterschiedliche 

Einsatzzeiten sind dabei farblich voneinander 

abgegrenzt. 

7.2.6.2 Tagessicht 

In der Tagessicht werden allen Mitarbeitern ihre Einsatzzeiten 

für einen Arbeitstag zugeordnet (vgl. Abb. 

22). Unterschiedliche Einsatzzeiten sind dabei farblich 

voneinander abgegrenzt. In den Spalten der Matrix 

sind die einzelnen Zeitscheiben zu finden, für welche 

der Kapazitätsbedarf angegeben wurde. Ferner wird im 

Kopf einer jeden Spalte vermerkt, ob es für diese Zeitscheibe 

einen Personalunterdeckung (Dif.: 1.00 

bedeutet, dass hier eine Person fehlt) oder einen 

Personalüberschuss (Dif.: -1.00) gibt.

Abb. 21: Berechneter Personaleinsatzplan in der Wochenansicht 


Bei Bedarf können die Einsatzzeitpläne vom Personalplaner 

modifiziert werden. Hierzu kann eine Einsatzzeit 

verlängert oder verkürzt werden, wobei die Einsatzzeit 

wahlweise um eine ganze, eine halbe oder eine Viertelstunde 

modifiziert werden kann. Eine Aufteilung der 

täglichen Einsatzzeit eines Mitarbeiters (so dass er z.B. 

morgens von 8 bis 11 Uhr und nachmittags von 16 bis 

20 Uhr arbeitet), ist aus arbeitswissenschaftlichen Gesichtspunkten 

nicht möglich. 

7.2.6.3 Kapazitätsfeld 

Schließlich kann zur Prüfung des Personaleinsatzplanes 

auf potenzielle Engpässe ein Kapazitätsfeld ausgegeben 

werden, welches auftretende Über- oder Unterdeckungen 

aufzeigt (vgl. Abb. 23). Ein leeres Feld repräsentiert 

dabei eine Unterdeckung, ein „eingedrücktes“ 

Feld repräsentiert einen Personalüberschuss. 

41

42 

Abb. 22: Berechneter Personaleinsatzplan in der Tagesansicht 


Abb. 23: Kapazitätsfeld zur Ermittlung von Engpässen 

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 138)

7.3 Informationen zum FAZEM-Tool 

Aktuelle Informationen zum FAZEM-Tool und dessen 

Weiterentwicklung sind zu finden im 

Internet: http://www.fazem.de 

oder können hier angefordert werden: 

Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation 

(ifab) 

Universität Karlsruhe (TH) 

Kaiserstr. 12, 76131 Karlsruhe 

Telefon: 0721 / 608-4250 

Fax: 0721 / 608-7935 

E-Mail: tool@fazem.de 

Eine Demoversion des FAZEM-Tools, welche in ihrer 

Funktionalität beschränkt ist, steht im Internet zum 

Download bereit und kann ebenfalls formlos über die 

angegeben Kontaktdaten gegen eine Kostenpauschale 

von 10,- EUR bestellt werden. 

Beim Start der Demoversion wird automatisch eine Beispieldatei 

geladen, welche eine Abteilung eines Bekleidungsfachgeschäftes 

abbildet. Veränderungen können 

vorgenommen und die flexiblen Personaleinsatzzeiten bestimmt 

werden, jedoch sind die Funktionen des Speicherns 

und Öffnens von Dateien gesperrt. Die generierten 

Personaleinsatzpläne können ausgedruckt werden, ein Export 

der Daten zur Weiterverarbeitung mit anderen Programmen 

ist jedoch nicht möglich. Ferner können in der 

Demoversion die gesetzlich, tarifvertraglich oder betriebsvertraglich 

vereinbarten maximal zulässigen wöchentlichen 

und täglichen Arbeitszeiten nicht eingegeben werden. 

Das ifab bietet an, die Vollversion des FAZEM-Tools im 

Rahmen von Kooperationsprojekten in Einzelhandelsbetrieben 

zu installieren. Dabei können auch betriebsspezifische 

Anpassungen vorgenommen werden. Interessenten 

wenden sich bitte an die oben genannte Kontaktadresse. 

7.4 Weitere Software zur Planung der Einsatz 

zeiten 

Angeregt von den Erkenntnissen des FAZEM-Projekts 

hat das ifab im Sommer 2004 eine Marktstudie bezüglich 

verfügbarer Software für die Personaleinsatzzeitplanung 

durchgeführt. 

43

44 

Generell lässt sich festhalten, dass sowohl allgemeine 

Software-Lösungen für alle Branchen wie auch spezielle 

Lösungen für einzelne Branchen, wie den Einzelhandel, 

verfügbar sind, wobei das Preissegment dabei weit 

gefächert ist. Bei den meisten Software-Lösungen 

werden dabei die saisonalen und konjunkturellen 

Schwankungen bei der Personaleinsatzplanung automatisch 

einbezogen, welches insbesondere im Einzelhandel 

relevant ist. 

Ein Artikel zur Marktstudie ist zu finden in: 

ZÜLCH, Gert; BÖRKIRCHER, Mikko; STOCK, 

Patricia: 

Die entscheidende Größe: Der Mensch. 

In: Personal - Zeitschrift für Human Ressource 

Management. 

Köln, 56(2004)10, S. 30-32. 

Die vollständige Marktstudie kann gegen Gebühr von 

10,- EUR beim Institut für Arbeitswissenschaft und 

Betriebsorganisation (ifab) angefordert werden.

8.1 Quellen 

ACKERMANN, Karl-Friedrich: 

Prozeßstandardisierung des Arbeitszeitmanagements. 

In: Innovatives Arbeits- und Betriebszeitmanagement. 

Hrsg.: ACKERMANN, Karl-Friedrich; HOFMANN, 

Mathias. 

Frankfurt/M., New York: Campus Verlag, 1990, S. 

183-212. 

BAUER, Thomas: 

Entwicklung, Implementierung und Evaluation eines 

computerunterstützten Lernsystems zur Verbesserung 

der partizipativen Arbeitszeitflexibilisierung 

im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung. 

Frankfurt/M. u.a.: Peter Lang, 1999. 

(Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis, 

Band 15) 

BEERMANN, Beate: 

Leitfaden zur Einführung und Gestaltung von 

Nacht- und Schichtarbeit. 

Hrsg.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und 

Arbeitsmedizin. 

Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, 2001. 

BOGUS, Thomas: 

Simulationsbasierte Gestaltung von Arbeitszeitmodellen 

in Dienstleistungsbetrieben mit kundenfrequenzabhängigem 

Arbeitszeitbedarf. 




Universität Karlsruhe, Band 31) 

BÜHNER, Rolf: 

Personalmanagement: 

Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 1994. 

BÜSSING, André: 

Psychopathologie der Arbeit. 

In: Arbeits- und Organisationspsychologie. 

Hrsg.: Hoyos, Carl; Frey, Dieter. 

Weinheim: Beltz Psychologie Verlags Union, 1999, 

S. 200-211. 

ENDERLEIN, Hartmut; SAGER, Marion: 

Möglichkeiten zur Bewältigung schwankender 

8. Literatur 

45

46 

Auftragslagen durch flexiblen Personaleinsatz. 

In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 

Köln, 54(26NF)(2000)2, S. 145-149. 

FAHRENBERG, Jochen: 

Die Freiburger Beschwerdeliste (FBL). 

Göttingen u.a.: Hogrefe Verlag für Psychologie, 

1994. 

GISSEL, Andreas: 

Wissensbasierte Prozessunterstützung für das 

ergonomische Design und die Implementierung 

von Schichtsystemen. 

Frankfurt/M. u.a.: Peter Lang Verlag, 1998. 

(Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis, 

Band 11) 

GLAUBITZ, Jürgen: 

Strukturwandel und Arbeitsbedingungen im Einzelhandel. 

In: WSI Mitteilungen, 

Düsseldorf, 49(1996)1, S. 26-35. 

GRAWERT, Achim: 

Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit 

aus Sicht der Mitarbeiter. 

In: Arbeitszeitmodelle. 

Hrsg.: Wagner, Dieter. 

Göttingen u.a.: Hogrefe – Verlag für Psychologie, 

1995, S. 111-124. 

GRZECH-SUKALO, H.; HÄNECKE, K.; JÄGER, C.; 

NACHREINER, F.: 

Software-gestützte Arbeitszeitgestaltung in der 

Praxis. 

Hrsg.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und 

Arbeitsmedizin. 

Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NV, 2002. 

HEIN, Hans-Jürgen: 

Innovatives Arbeitszeit-Management im 

Warenhaus. 

In: Arbeitszeitmodelle. Flexibilisierung und 

Individualisierung. 

Hrsg.: Wagner, Dieter. 

Göttingen u.a.: Hogrefe – Verlag für Psychologie, 

1995, S. 137-146. 

HOFF, Andreas: 

Betriebliche Arbeitszeitpolitik zwischen 

^

Arbeitszeitverkürzung und Arbeitszeitflexibilisierung. 

München: Minerva-Publikation, 1983 

HUFFELMANN, Klaus: 

Die Arbeitszeit-Verkürzung und ihre Wirkung auf 

den Betrieb. 

Essen: Verlag W. Girardet, 1964. 

HÜPEN, Rolf: 

Arbeitszeit, Betriebszeit und Beschäftigung. 

Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 1994. 

LENZING, Kirsten; JANßEN, Daniela; DEINERT, Kirsten 

u.a.: 

Forschungsprojekt „Flexible Arbeitszeiten“: 

Übersicht und erste Ergebnisse. 

In: Arbeitszeitflexibilisierung im 

Dienstleistungsbereich. 

Hrsg.: Zülch, Gert; Stock, Patricia; Bogus, Thomas. 

Aachen: Shaker Verlag, 2002, S. 77-87. 




MASQT - Landesinitiative „Moderne Arbeitszeiten“ 

NRW (Hrsg.): 

Arbeits- und Betriebszeiten flexibel gestalten. 

Hrsg.: Ministerium für Arbeit, Soziales und 

Stadtentwicklung, Kultur und Sport des Landes 

Nordrhein-Westfalen. 

Düsseldorf: MASQT, 2000. 

NEUBERGER, Oswald: 

Der Arbeitsbeschreibungsbogen. 

Goch: BRATT-Institut für Neues Lernen, 1983. 

PÖSSIGER, Manuel: 

Zur Methodik der Analyse und Bewertung 

vorwiegend psychischer Anforderungen und 

Beanspruchungen bei Tätigkeiten des Konsumgütereinzelhandels. 

Dresden, TU Diss, 1986. 

REFA - Verband für Arbeitsstudien und 

Betriebsorganisation (Hrsg.): 

Planung und Steuerung - Teil 2. 

München: Carl Hanser Verlag, 1991. 

(Methodenlehre der Betriebsorganisation) 

47

48 

REFA - Verband für Arbeitsstudien und 

Betriebsorganisation (Hrsg.): 

Wörterbuch der Arbeitswissenschaft. 

München: Carl Hanser Verlag, 1997. 

(REFA-Fachbuchreihe Betriebsorganisation) 

REUTER, Bianca: 

Flexible Arbeitszeit im Wettbewerb. 

In: Der Arbeitgeber, 

Köln, 52(2000)1, S. 43-46. 

RIEBLE, Volker: 

Arbeitszeitflexibilisierung im Rahmen gesetzlicher 

und tariflicher Bestimmungen. 

In: Arbeitszeitflexibilisierung im 

Dienstleistungsbereich. 

Hrsg.: Zülch, Gert; Stock, Patricia; Bogus, Thomas. 

Aachen: Shaker Verlag, 2002, S. 5-31. 




RIMANN, Martin; Udris, Ivars: 

Fragebogen „Salutogenetische Subjektive 

Arbeitsanalyse“ (SALSA). 

In: Handbuch psychologischer Arbeitsanalysen. 

Hrsg.: Dunckel, Heiner. 

Zürich: vdf Hochschulverlag an der ETH, 1999, S. 

404-419. 

STOCK, Patricia; BOGUS, Thomas; STOWASSER, Sascha: 

Auswirkungen flexibler Arbeitszeitmodelle auf den 

Personaleinsatz und die Belastungen des 

Personals. 





ver.di - Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft: 

Tarifverträge Einzelhandel. 

Berlin, 2004. 

http://www.verdi.de/0x0ac80f2b_0x007362f1, 

22.09.2004. 

WARICH, B.: 

Branchendaten Einzelhandel 2003. 

Hrsg.: Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di. 

Berlin, 2004.

http://www.verdi.de/handel/einzelhandel/branchend 

aten/branchendaten_einzelhandel_2003, 29.06.2004. 

WEHRHAHN, B.; HOLZBACH, W.; HEINEN, E.: 

Flexible Arbeitszeitgestaltung. 

Hrsg.: Institut für Technik der Betriebsführung. 

Gifhorn: Verlag Dr. Jochem Heizmann, 2001. 

ZÜLCH, Gert; BÖRKIRCHER, Mikko; STOCK, Patricia: 

Die entscheidende Größe: Der Mensch. 

In: Personal - Zeitschrift für Human Resource 

Management. 

Köln, 56(2004)10, S. 30-32. 

ZÜLCH, Gert; STOCK, Patricia; BOGUS, Thomas: 

Working time recommendations for the load 

reduction of employees in retail stores. 

In: Human Performance and Aging, Proceedings 

Volume 4. 

Hrsg.: Ergonomics Society of Korea. 

Seoul: Ergonomics Society of Korea, 2003, S. 227- 

230. 

8.2 Gesetze 

ArbSchG: 

Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen 

des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit 

und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten 

bei der Arbeit (Arbeitsschutzgesetz). Vom 

7. August 1996, zuletzt geändert am 30. Juli 2004. 

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/arbschg/in 

dex.html, 22.09.2004. 

ArbZG: 

Arbeitszeitgesetz. 

Vom 6. Juni 1994, zuletzt geändert am 

24. Dezember 2003. 

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/arbzg/gesa 

mt.pdf, 22.09.2004. 

ATzG: 

Alterteilzeitgesetz. 

Vom 23. Juli 1996, zuletzt geändert am 

19. Juni 2001. 

BetrVG: 

Betriebsverfassungsgesetz. 

Vom 15. Januar 1972, zuletzt geändert am 18. Mai 

49

50 

2004. 

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/betrvg/ges 

amt.pdf, 22.09.2004. 

BGB: 

Bürgerliches Gesetzbuch. 

Vom 18. August 1896, zuletzt geändert am 

5. Mai 2004. 

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/bgb/gesa 

mt.pdf, 22.09.2004. 

JArbSchG: 

Gesetz zum Schutze der arbeitenden Jugend 

(Jugendarbeitsschutzgesetz). 

Vom 12. April 1976, zuletzt geändert am 


http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/jarbschg/g 

esamt.pdf, 22.09.2004. 

KSchG: 

Kündigungsschutzgesetz. 

Vom 25. August 1969, zuletzt geändert am 

23. April 2004. 

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/kschg/ges 

amt.pdf, 22.09.2004. 

LadschlG: 

Gesetz über den Ladenschluss. 

Vom 28. November 1956, zuletzt geändert am 

2. Juni 2003. 

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/ladschlg/g 

esamt.pdf, 22.09.2004. 

MuSchG: 

Gesetz zum Schutze der erwerbstätigen Mutter 

(Mutterschutzgesetz). 

Vom 20. Juni 2002, zuletzt geändert am 

14. November 2003. 

SGB IV: 

Sozialgesetzbuch 4. Buch. 

Vom 23. Dezember 1976, zuletzt geändert am 

23. Juli 2004. 

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/sgb_4/ges 

amt.pdf, 22.09.2004. 

TVG: 

Tarifvertragsgesetz. 

Vom 9. April 1949, zuletzt geändert am

25. November 2003. 

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/tvg/gesamt 

.pdf, 22.09.2004. 

TzBfG: 

Teilzeit- und Befristungsgesetz. 

Vom 21. Dezember 2000, zuletzt geändert am 


http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/tzbfg/gesa 

mt.pdf, 22.09.2004. 

Über das ifab … 

Das Instituts für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation 

(ifab) der Universität Karlsruhe (TH) wurde im 

Jahre 1985 aus Anlass der Einrichtung des neuen 

Studienschwerpunktes „Produktionstechnik“ innerhalb 

der Fakultät für Maschinenbau gegründet. Mit dieser 

Studienrichtung besteht seitdem die Möglichkeit, 

basierend auf einer technischen Grundlagenausbildung, 

moderne Produktionstechnologien zu studieren. 

Die Analyse, Bewertung und Planung von Arbeitssystemen 

gehört seit Gründung des ifab zu dessen Kernkompetenzen. 

In zahlreichen Projekten wurden die verschiedensten 

Arbeitsplätze untersucht, wie zum Beispiel 

die Ermittlung belastender Körperhaltungen in einer 

Garnspinnerei, die Erfassung und Analyse der Belastungen 

und Beanspruchungen des Personals im Einzelhandel 

oder die Analyse von visuellen Prüftätigkeiten in der 

Bekleidungsindustrie. Ergebnis durchgeführter Untersuchungen 

sind in der Regel Leitfäden mit Handlungsund 

Planungsanleitungen, welche den betrieblichen Arbeitsplanern 

und anderen Fachkräften die notwendigen 

Kenntnisse der Arbeitsorganisation zur Analyse, Bewertung 

und Gestaltung von Arbeitssystemen vermitteln 

sollen. 

Zur Unterstützung der Unternehmen bei der Umsetzung 

der rechtlichen Anforderungen an den Arbeitsschutz 

durch das neue Arbeitsschutzgesetz wurden am ifab 

Regeln und Methoden zur Bestimmung der Belastung 

durch die wichtigsten Umgebungseinflüsse zusammengestellt 

und in dem Buch „Messen, Beurteilen und 

Gestalten von Arbeitsbedingungen“ von Gert Zülch und 

Rainer von Kiparski veröffentlicht. 

51

52 

Weiterhin ist das ifab auch im Bereich der Weiterbildung 

tätig. In Zusammenarbeit mit der IAS Institut für Arbeitssicherheit 

und Hygiene Stiftung, deren sicherheitstechnischer 

Dienst durch die Gesellschaft für Qualität im 

Arbeitsschutz (GQA) zertifiziert ist, veranstaltet das ifab 

regelmäßig das Industrieseminar „Ergonomie für 

Praktiker“. In diesem soll Teilnehmern aus Wirtschaft 

und Verwaltung ein Überblick über praxisrelevante 

Themenstellungen aus dem Bereich der angewandten 

Arbeitswissenschaft mit dem Schwerpunkt Sicherheitstechnik 

und Arbeitsmedizin vermittelt werden. Neben 

der Einführung in die theoretischen Grundlagen wird 

den Teilnehmern die Möglichkeit gegeben, unter sachkundiger 

Anleitung praktische Probleme anhand von 

messtechnischen Versuchen selbst zu lösen. 

Die Forschungsaufgaben des ifab sind wesentlich durch 

seine Einbindung in die Produktionstechnik an der Universität 

Karlsruhe geprägt. Als arbeitswissenschaftliche 

Schwerpunkte sind vor allem die ergonomische Gestaltung 

manueller Montagesysteme sowie die Mensch- 

Maschine-Kommunikation zu nennen. Die betriebsorganisatorischen 

Fragestellungen reichen von der 

arbeitsorganisatorischen Gestaltung komplexer Fertigungssysteme 

über die Analyse neuer Steuerungsverfahren 

für Fertigungssysteme bis zur Untersuchung der 

Veränderungen von Organisationsstrukturen für die Auftragsabwicklung. 

In beiden Bereichen werden Handlungsanleitungen 

und Rechnerverfahren zur Planungsunterstützung 

entwickelt. Eine wesentliche Ergänzung 

zu den Forschungsvorhaben stellt der Transfer der Forschungsergebnisse 

in die industrielle Praxis dar. 

Außerdem werden in Zusammenarbeit mit Industrieunternehmen 

Problemlösungen erarbeitet und am ifab 

entwickelte Rechnerverfahren eingeführt. 

Interessierte Unternehmen werden gebeten, mit dem 

ifab Kontakt aufzunehmen: 

Institut für Arbeitswissenschaft und 

Betriebsorganisation (ifab) 

Universität Karlsruhe (TH) 

Kaiserstr. 12, 76131 Karlsruhe 

Telefon: 0721 / 608-4250 

Fax: 0721 / 608-7935 

E-Mail: info@ifab.uni-karlsruhe.de

Notizen: 

53

Notizen: 

54

Berufsgenossenschaft für den Einzelhandel, 

Technischer Aufsichtsdienst, Postfach 12 08, 53002 Bonn 

Telefon 02 28 / 54 06 - 58 54 (Bestellung), -58 34 (Beratung), Telefax 02 28 / 54 06 - 58 99 

Bestellung per E-Mail: medien@bge.de 

Internet: www.bge.de 

Bestell-Nr. FB 2 Ausgabe Januar 2005 Druck: Brandt GmbH, Bonn (02.05)

Flexible Arbeitszeiten im Einzelhandel - Berufsgenossenschaft ...

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