GLOSSAR wichtiger Begriffe der Organisationslehre - FWL

GLOSSAR wichtiger Begriffe der Organisationslehre
Die Definitionen, die teilweise gekürzt oder ergänzt wurden, sind vorwiegend der
folgenden Literatur entnommen:
BÜHNER: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 6. Auflage. Oldenbourg Verlag,1985
SCHINDEL und WENGER: Führungsmodelle, in: HEINEN: Betriebswirtschaftliche
Führungslehre. Gabler Verlag, 1978
HENTZE und BROSE: Organisation. Verlag Moderne Industrie, 1985
HILL, FEHLBAUM, ULRICH: Organisationslehre, Bd. 1 und 2, 4. Auflage.UTB
Haupt, 1989
LIEBEL: Psychologie der Mitarbeiterführung, in: GABELE, LIEBEL, OECHSLER:
Führungsgrundsätze und Mitarbeiterführung. Gabler Verlag, 1992
PICOT, DIETL und FRANCK: Organisation, 1997
OBERMANN: Assessment Center. Gabler Verlag, 1992
Ablauforganisation
Prozeßstruktur, die die Arbeits- und Bewegungsvorgänge im Betrieb regelt. Ablauf- und �
Aufbauorganisation bedingen einander (� Prozeßstrukturierung).
Abteilung
Zusammenfassung mehrerer gleichgeordneter � Stellen, die gemeinsame oder direkt zusammenhängende
� Aufgaben erfüllen, unter der Leitung einer � Instanz. In der Praxis mit
Hauptabteilung, Unterabteilung o. ä. bezeichnete Subsysteme einer � Organisation sind Abteilungen
in diesem Sinne.
Arbeitsablaufplan
Darstellung der Prozeßstruktur von Teilaufgaben, d.h. zeitliche Abfolge der Verrichtungen
und Objekte, an denen die Verrichtungen vorgenommen werden.
Arbeitsplatz
Der Ort der Aufgabenerfüllung (man beachte den Unterschied zur umgangssprachlichen Verwendung
des Begriffs).
Arbeitsplatzbeschreibung
Verbale Erläuterung eines lokal festgelegten Arbeitsplatzes und dessen prozessualer Sachverhalte.

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Arbeitsstrukturierung
Form der Arbeitsgestaltung, die Maßnahmen der Generalisierung umfaßt, um vielfältigere Arbeitsinhalte
oder einen vergrößerten Arbeitsumfang zu schaffen. Ziel ist die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit.
Es lassen sich � Job Enlargement, � Job Enrichment, � Job Rotation und
� teilautonome Gruppen unterscheiden.
Arbeitsteilung
Verteilung einer � Aufgabe nach Art und Umfang auf mehrere � Aufgabenträger. Bei einer
Aufteilung nach Art der Teilaufgaben spricht man von vertikaler Arbeitsteilung (� Spezialisierung):
ungleichartige Teilaufgaben der Gesamtaufgabenmenge werden durch verschiedene
Aufgabenträger wahrgenommen. Im Fall von Teilung nach Umfang, einer Verteilung gleichartiger
Teilaufgaben als reine Mengenteilung, spricht man von horizontaler Arbeitsteilung.
Assessment Center
Ein- bis dreitägiges Seminar mit acht bis zwölf Mitarbeitern oder Bewerbern, die von Führungskräften
oder Personalfachleuten in Rollenübungen und Fallstudien beobachtet und beurteilt
werden. Diese Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für bestehende oder
zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder. Die Ziele eines Assessment Centers sind:
Selektion externer Bewerber, Beurteilung interner Kandidaten, Selektion für Spezialisierung
von Mitarbeitern, Ermittlung des Führungspotentials der Kandidaten, Identifikation von
Management-Teams, Perfektionierung von Personalbeurteilungsverfahren, Möglichkeit zur
Selbsteinsicht/Selbsterfahrung, Hilfsmittel innerhalb der � Organisationsentwicklung, Entwicklung
verschiedener Managementfähigkeiten. Der Ablauf eines solchen Auswahlverfahrens
ist gewöhnlich zunächst die Begrüßung der Kandidaten mit Informationen über den
genaueren Ablauf, Vorstellung der Teilnehmer, Durchführung der Übungen (Einzelarbeit,
Rollenspiel, Präsentation, Gruppendiskussion), Auswertung und Beurteilung, Abschlußgespräch.
Die Vorteile gegenüber anderen Auswahlverfahren liegen in der umfassenden und intersubjektiven
Beurteilung, der Fairneß, der Verhaltens- bzw. Anforderungsbezogenheit und
der hohen Zuverlässigkeit. Nachteile treten durch Vorhersageprobleme (Verallgemeinerung),
Selektionsprobleme (Erfassung von Ausschnitten der Realität), Beobachtungsprobleme, Theatereffekte
(Dominanz verbaler Präsentation) und der Testresistenz durch Lerneffekte bei
Mehrfachteilnahme auf.
Assistent
Generalisierte � Leistungshilfsstelle, die Tätigkeiten aus verschiedenen Aufgabenbereichen
zu erfüllen hat.
Aufbauorganisation
Gebildestruktur, die eine Organisation in arbeitsteilige, funktionsfähige Elemente (z. B. �
Stellen und � Abteilungen) gliedert und koordiniert. Sie hängt eng mit der � Ablauforganisation
zusammen (� Gebildestrukturierung).
Aufgabe
Die Verpflichtung zur Durchführung einer Handlung. Sie beinhaltet eine Soll-Leistung, die
durch Einsatz von Personal und Sachmitteln im Hinblick auf die Gesamtaufgabe der Unternehmung
zu erfüllen ist. Aufgabenträger können hauptsächlich Menschen sein, verschiedene
Autoren betrachten jedoch auch Sachmittel als Aufgabenträger.
Aufgabenmerkmale
Aufgaben lassen sich durch verschiedene abstrakte Eigenschaften charakterisieren: Die Komplexität
bezieht sich auf die Schwierigkeit und Anzahl der verschiedenen Teilaufgaben, die zu
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einer Aufgabe zusammengefaßt sind. Die Variabilität ist ein Merkmal für die Häufigkeit der
Veränderung der für die Aufgabenerfüllung notwendigen Verrichtungen. Die Determiniertheit
ist ein Maß für die Regelmäßigkeit (Vorherbestimmtheit) der einzelnen Verrichtungen.
Aufgabenstrukturbild
Ergebnis der Aufgabenanalyse als Teil einer � Organisationsanalyse. Es zeigt die Teilaufgaben
eines Bezugsbereichs in sachlogischem Zusammenhang.
Aufgabenträger
(� Aufgabe)
Ausschuß
Zeitlich befristet arbeitendes � Gremium, das vor allem koordinierende Tätigkeiten
wahrnimmt (� Kollegium).
(Teil-)Autonome Gruppe
Übertragung der Verantwortung für einen zusammenhängenden Produktions- oder Verwaltungsprozeß
auf eine Arbeitsgruppe.
Befragung
Methode der empirischen Sozialforschung, die Informationen über Meinungen, Einstellungen
und Gefühle gewinnen soll. Zur Feststellung objektiver Sachverhalte ist die Befragung ungeeignet.
Verschiedene kombinierbare Formen der Befragung sind zu unterscheiden: einmalige
Befragung und Panelbefragung (in regelmäßigen Abständen bei den gleichen Personen wiederholte
Befragung), mündliche und schriftliche, standardisierte und nicht standardisierte Befragung,
harte, weiche und neutrale Befragung, offene und geschlossene Fragestellung, direkte
und indirekte Fragestellung.
Berater
Person, die als externer oder interner Ratgeber im Auftrag der Organisationsleitung die � Organisationsentwicklung
fördern soll (change agent).
Betriebsklima
(� Unternehmungsklima)
Betriebsverfassung
Regelung der Machtverteilung und der Rechte und Pflichten der Mitglieder auf
Betriebsebene.
Budget-Ansatz
Konzeption einer divisionalen � Organisation, bei der für einen Geschäftsbereich (Sparte) ein
bestimmter finanzieller Rahmen im Finanzbudget vorgegeben wird (� Cost-Center, � Investment-Center,
� Profit-Center).
Controlling
Zielbezogene Unterstützung der Führungsaufgaben in einer Unternehmung, deren Hauptfunktion
die Beschaffung und Verarbeitung von Informationen ist, die zur Planerstellung, der Koordination
verschiedener Unternehmungsfunktionen und -bereiche sowie der Kontrolle des
Unternehmungsgeschehens (Planerfüllung) benötigt wird. Institutionell wirkt sich dies in der
Schaffung einer Controlling-Organisation aus, die in die Unternehmungsorganisation integriert
wird.
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Cost-Center
Konzeption einer divisionalen � Organisation, bei der die Sparte (Geschäftsbereich) für die
Einhaltung eines bestimmten Kostenbudgets oder die Minimierung der Kosten verantwortlich
ist (� Budget-Ansatz, � Investment-Center, � Profit-Center).
Delegation
Übertragung einer oder mehrerer � Aufgaben, der dazugehörigen � Kompetenz(en) und der
Verantwortung auf nachgeordnete � Stellen, Leitungsstufen bzw. Mitarbeiter.
Delegationsgrad
Maß für die vertikale Autonomie in einer Organisation. Er ist um so höher, je größer die
Unabhängigkeit der einzelnen � Stellen von übergeordneten Stellen ist, also je höher das
Ausmaß der den einzelnen Stellen übertragenen � Kompetenzen ist.
Dezentralisationsgrad
Maß für die horizonale Autonomie bzw. Beziehungsintensität zwischen den � Abteilungen
eines organisierten � Systems. Ein hoher Dezentralisationsgrad liegt vor, wenn die horizontale
Autonomie groß ist, ein niedriger Dezentralisationsgrad liegt bei geringer horizontaler
Autonomie vor.
Dezentralisierung
Übertragung gleichgearteter � Aufgaben an verschiedene � Stellen bzw. � Abteilungen.
Vorteile: größere Arbeitszufriedenheit, höheres Verantwortungsbewußtsein und Entlastung
übergeordneter Stellen; Nachteile: mangelnde Entscheidungstransparenz, größere Zeitverluste
und geringere Rationalisierungspotentiale (� Zentralisierung).
Differenzierung
Gliederung des � Systems "Unternehmung" und dessen Gesamtaufgabe in arbeitsteilige
Einheiten. Man unterscheidet zwischen � horizontaler und � vertikaler Differenzierung
sowie der � Konfiguration als Ergebnis der Differenzierung (� Arbeitsteilung).
Differenzierung, horizontale
Differenzierung der einzelnen Hierarchieebenen nach quantitativen und qualitativen Gesichtspunkten.
Die quantitative Betrachtungsweise zielt auf die Anzahl der einzelnen organisatorischen
Einheiten, die qualitative Betrachtungsweise auf die Art der Differenzierung bzw. Spezialisierung
nach Verrichtungen oder Objekten (z. B. Produkte, Regionen).
Differenzierung, vertikale
Der Über- bzw. Unterordnungszusammenhang von Aufgaben, der in quantitativer Hinsicht
die Anzahl der einzelnen Hirarchieebenen wiedergibt, in qualitativer Hinsicht die
Entscheidungsverteilung auf einzelne Hirarchieebenen.
Division
Geschäftsbereich, Sparte.
Divisionale Organisation
(� Spartenorganisation)
Einliniensystem
Älteres idealtypisches Modell einer � Aufbauorganisation, erstmals in dieser Form durch �
Fayol beschrieben. Die Verbindungsbeziehungen zwischen einer hierarchisch höheren und
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einer hierarchisch niedrigeren � Stelle ist lediglich durch eine Linie (Anweisungsweg) gegeben.
Alle Stellen sind in einen einheitlichen Instanzenweg (Dienstweg) eingegliedert. Es existiert
eine eindeutige Zuordnung.
Element
Bestandteil eines Ganzen, das innerhalb dieser Gesamtheit (eines � Systems) nicht weiter
zerlegt werden kann. Der Begriff Element ist ebenso wie der Systembegriff relativ. Ein
Element ist das Ergebnis der Definition von Systemen und deren Bestandteile durch den
Betrachter. Untersucht man z. B. eine gesamte Volkswirtschaft, so handelt es sich bei den
darin bestehenden Unternehmungen um einzelne Elemente, während bei einer Analyse von
Unternehmen diese wiederum weiter in einzelne Elemente untergliedert werden (z. B.
Forschung und Entwicklung, Absatz, usw).
Fayol
Henry, 1841 - 1925, französischer Mineningenieur und Mitbegründer des traditionellen Ansatzes
der Betriebswirtschaftlehre, der von ca. 1900 bis 1930 herrschende Lehre war.
Fayolsche Brücke
Direkte Verbindung zwischen einzelnen � Stellen gleicher Hierarchiestufe in einem Einliniensystem,
die jedoch unterschiedlichen � Abteilungen zugehörig sind (keine Weisungen).
Flexibilität
Anpassungsfähigkeit der � Organisation. Durch eine bestimmte Struktur gegebene Fähigkeit,
auf qualitative und quantitative Änderungen externer und interner Ursachen zu reagieren. Reaktive
Flexibilität beinhaltet die Fähigkeit, sich an bereits eingetretene Änderungen anzupassen,
proaktive Flexibilität die Fähigkeit, eintretende Veränderungen durch aktive vorausschauende
Anpassungen vorwegzunehmen.
Formalisierung
Schriftliche Fixierung von organisatiorischen � Regelungen, z.B. in Organisationsschaubildern,
Organisationshandbüchern oder � Stellenbeschreibungen.
Führer
Das Gruppenmitglied, von dem aufgrund seiner Position in der Weisungshierarchie oder seiner
Fachkompetenz die meisten Impulse für die Erreichung der Gruppenziele erwartet werden
oder ausgehen. Wie im Falle der � Organisation kommen hier formale und informale
Elemente zur Geltung. Der formale Führer ist aufgrund formaler Regelungen in dieser
Position (Position in der Weisungshierarchie), der informale Führer erlangt diese Rolle durch
seine Position im Sozialgefüge der Unternehmung.
Führung
Führung ist eine Tätigkeit von Führungskräften, die sowohl Willensbildung als auch Willensdurchsetzung
umfaßt. Führung kann sich sowohl auf die Gesamtunternehmung oder Teilbereiche
beziehen als auch im Führer-Miterarbeiterverhältnis zum Ausdruck kommen.
Führung, kooperative
Den Mitarbeitern einer Gruppe ist in starkem Maße die Einflußnahme auf die zu treffenden
Entscheidungen möglich. Die Intensität der Kooperation kann dabei schwanken von minimal,
d. h. der Mitarbeiter wird vor der Entscheidungsfällung nur angehört, bis maximal, d. h. die
Unterschiede zwischen � Führer und Geführten verschwinden völlig (� Führungsstil).
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Führungsforschung
Die Führungsforschung soll das Phänomen � Führung verstehen helfen und den Menschen
dadurch bei der Daseinsbewältigung helfen, daß sie Grundlagen für eine zielgerichtete Wahl
von Führungspersonal bietet und Führern Hilfen zur bewußten, zielorientierten Gestaltung des
� Führungsverhaltens gibt. Grundlegende Ansätze der Führungsforschung sind der Eigenschaftsansatz,
verhaltensorientierte Ansätze, Situationsansätze und Interaktionsansätze.
Führungsgrundsätze
Sie sind ein spezieller Teil der � Unternehmungsgrundsätze, die sich ausschließlich auf das
Verhältnis zwischen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern beziehen und direkt nur Innenregelungen
darstellen. Führungsgrundsätze treffen Aussagen über drei Verhaltensbereiche:
1. Verhaltensauswahl im Rahmen von Planungsprozessen, 2. Verhaltensregeln während des
Realisationsprozesses über Informations-, Motivations- und Konfliktverhalten, 3. Maßnahmen/Richtlinien
bezüglich Nachwuchs- und Weiterbildungspolitik.
Führungsmodelle
Aussagesysteme, die Wege zur zielgerechten Gestaltung von Führungsprozessen aufzeigen.
Partialmodelle erfassen nur einen begrenzten Ausschnitt des Führungsprozesses (� Management
by), während Totalmodelle eine vollständige Berücksichtigung des gesamten Führungsprozesses
mit allen entsprechenden Modellvariablen beinhalten (� Harzburger Modell, �
Management by Objectives).
Führungsprinzip (Management-by-Prinzip)
� Führungsmodelle
Führungsstil
Zeitlich überdauerndes und situationsunabhängiges Verhalten, das Grundeinstellungen einer
Führungsperson wiedergibt und nicht direkt beobachtbar ist (� kooperative Führung).
Führungsverhalten
Konkretes Verhalten von Führungspersonen im alltäglichen Kontakt mit ihren Mitarbeitern,
das durch situative Bedingungen geprägt ist und direkt beobachtbar ist (� Führungsstil).
Funktion
Eine Aufgabe von relativ selbständigem Charakter, die sich in Teilfunktionen zerlegen läßt;
diese sind dann die � Aufgaben im eigentlichen Sinne.
Funktionendiagramm
Matrixartige Darstellung des Zusammenwirkens von � Stellen bei der Aufgabenerfüllung.
Die Zeilen nennen die Teilaufgaben, die Spalten die mitwirkenden � Stellen. Die einzelnen
Matrixzellen zeigen symbolartig die jeweiligen Funktionen (z. B. Initiative, Kontrolle, Entscheidung).
Funktionsmeister
Meister, der für einen besonderen Funktionsbereich zuständig ist und für den scharf abgegrenzten
Bereich Anweisungen an einen Arbeiter gibt. Diese Form eines � Mehrliniensystems
wurde erstmals von � Taylor beschrieben.
Gebildestruktur
Anordnung der � System�elemente. Die Gebildestruktur steht in enger Beziehung mit der �
Aufbauorganisation.
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Geschäftsbereichsorganisation
(� Spartenorganisation)
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Geschäftsordnung
Regelung, die insbesondere dasVorgehen an der Spitze der Organisation vorschreibt und vor
allem für die Gremienarbeit von Bedeutung ist.
Gremien
Verschiedene Formen von Personenenmehrheiten, die in bestimmter Weise organisiert sind
und mit einem gemeinsamen Ziel verschiedene Aufgaben bearbeiten (� Ausschuß, � Kollegium).
Gruppe
Ein Vorgesetzter und Untergebene, die diesem unterstellt sind (Likert). Der Vorgesetzte ist jedoch
nicht primär als Autorität zu betrachten, vielmehr dient er als Koordinator der gesamten
Gruppe und als "Verbindungsmann nach oben".
Harzburger Modell
Die Abkehr vom patriarchalisch-autoritären � Führungsstil war der Anstoß für die Entwicklung
einer neuen Führungskonzeption, die Höhn als "Führung im Mitarbeiterverhältnis" bezeichnet
hat. Dieses unter dem Namen Harzburger Modell bekannt gewordene Führungsmodell
geht davon aus, "daß es klare und einheitliche Führungsprinzipien gibt, an die man sich
halten kann, die lehrbar und lernbar sind und sich jederzeit anwenden lassen, vorausgesetzt,
daß man die Grundkonzeption, auf der sie beruhen, akzeptiert" (Höhn). Nach Höhn ist das
grundlegend Neue der Führung im Mitarbeiterverhältnis in folgenden vier Grundprinzipien zu
sehen:
1. Die betrieblichen Entscheidungen werden jeweils von den Mitarbeitern auf den Ebenen
getroffen, zu denen sie ihrem Wesen nach gehören.
2. Die Mitarbeiter werden nicht mehr durch einzelne Aufträge von Vorgesetzten geführt,
sondern haben einen bestimmten Bereich, in dem sie selbständig handeln und entscheiden
können.
3. Die Verantwortung ist nicht mehr auf die oberste Spitze konzentriert, sondern wird mit
den � Aufgaben und den dazugehörigen � Kompetenzen auf die Ebene übertragen, der
die sachgemäße Erledigung der Aufgabe obliegt.
4. Das Unternehmen wird von unten nach oben aufgebaut, indem die vorgesetzte � Stelle
der untergeordneten nur diejenigen Entscheidungen abnimmt, die die untere � Instanz
nicht mehr allein zu fällen vermag.
Das Kernstück der Führung im Mitarbeiterverhältnis ist die Delegation von Verantwortung (
� Management by Delegation). Jedem Mitarbeiter ist ein selbständiger Aufgabenbereich
einzuräumen, für den er die Handlungsverantwortung übernimmt. Der Vorgesetzte trägt die
Führungsverantwortung. Für Fehler seiner Mitarbeiter kann er nur bei folgenden
Unterlassungen verantwortlich gemacht werden: Aussuchen des Mitarbeiters mit der
notwendigen Sorgfalt bzw. Hinweis, daß die Stelle nicht richtig besetzt ist; richtige
Einführung des Mitarbeiters und dessen Information; befristete Zielsetzung für den
Mitarbeiter im Rahmen der Gesamtzielsetzung und Bestimmung der Schwerpunkte für seine
Arbeit; ordnungsgemäße Information des Mitarbeiters, um im Rahmen seines
Delegationsbereiches richtig entscheiden zu können; Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle über
den Mitarbeiter in fachlicher wie führungsmäßiger Hinsicht. Die Hauptelemente des
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Harzburger Modells zur Verwirklichung einer Führung im Mitarbeiterverhältnis sind die �
Stellenbeschreibung und die Führungsanweisung.
Die strukturalen Instrumentalvariablen werden im Harburger Modell mit Hilfe der Stellenbeschreibung
erfaßt. Die Stellenbeschreibung grenzt den Aufgabenbereich des Stelleninhabers
horizontal wie vertikal ab und enthält gleichzeitig standardisierte Verfahrensregeln zur
Gestaltung des Ablaufs häufig wiederkehrender Prozesse. Eine Ergänzung dieser Regelungen
wird durch Maßnahmen und Einrichtungen für außergewöhnliche Fälle ergänzt. Durch die
hohe Anzahl genereller Regelungen des Modells kann jedoch eine gewisse Unselbständigkeit
der Mitarbeiter entstehen.
Aussagen zu den personalen Variablen des Harzburger Modells finden sich in der Allgemeinen
Führungsanweisung. In der Allgemeinen Führungsanweisung wird bestimmt, wie sich jeder
Vorgesetzte im Rahmen einer Führung im Mitarbeiterverhältnis gegenüber seinen Untergebenen,
und umgekehrt jeder Mitarbeiter gegenüber seinem Vorgesetzten, zu verhalten hat (
� Führungsgrundsätze). Dabei herrscht die Betrachtung der Probleme aus der Sicht des Vorgesetzten
vor. Der Vorgesetzte hat die Eignung seiner Mitarbeiter zu beurteilen; die Mitarbeiter
einzuweisen und zu informieren; Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle gegenüber den Mitarbeitern
auszuüben; außer der Dienstaufsicht und der Erfolgskontrolle nicht in den Handlungsbereich
der Mitarbeiter einzugreifen und insbesondere die Rückdelegation von Aufgaben
aus diesem Handlungsbereich nicht zuzulassen; bei der Lösung von Aufgaben, die in den
Bereich der Sachkompetenz des Untergebenen fallen, jedoch über die in der Stellenbeschreibung
festgelegte Handlungsverantwortung hinausgehen, die betreffenden Mitarbeiter zur Beratung
heranzuziehen; die Ausbildung der Mitarbeiter zu fördern; Kritik und Anerkennung
auszusprechen und für leistungsentsprechende Bezahlung der Mitarbeiter einzutreten. Der
Untergebene hat die Aufgaben seines Handlungsbereiches eigenständig zu erfüllen; die
umgebenden Stellen zu informieren; seinen Vorgesetzten auf dessen Wunsch zu beraten; die
Möglichkeit, Beschwerden über seinen Vorgesetzten bei dessen Disziplinarvorgesetzten
einzubringen; Kritik des Vorgesetzten sachlich anzunehmen.
Die Allgemeine Führungsanweisung kann zur Ergänzung in Teilbereichen durch eine Spezielle
Führungsanweisung erweitert werden. Das � Führungsverhalten läßt sich aus den Führungsanweisungen
nicht unmittelbar erkennen, jedoch ist zu bemerken, daß personenorientierte
Führung nur insoweit von Bedeutung ist, wie es unmittelbar auf das Sachziel der Unternehmung
abgestellt ist. Eine Beteiligung der Mitarbeiter an Zielsetzungsentscheidungen
wird ausdrücklich ausgeschlossen (� Management by Objectives).
Holding - Holding-Organisation
Die Holding-Organisation besteht aus einer Holding-Gesellschaft und mehreren rechtlich und
organisatorisch selbständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine
Kapitalbeteiligung hält. Ob die Tochterunternehmen vertikale Teilstufen in demselben Wertschöpfungsprozeß
(z.B. Bergbau, Stahlerzeugung, Maschinenbau) bewältigen und damit eine
funktionale Gliederung vorliegt, oder ob sie in unterschiedlichen Wertschöpfungsprozessen
(z.B. Energieerzeugung, Medizintechnik, Informationstechnik) aktiv sind und damit eine
Gliederung nach Objektbereichen gegeben ist, spielt keine Rolle.
Nach dem Umfang der Einflußnahme der Holding-Gesellschaft auf die Geschäftspolitik der
Tochterunternehmen unterscheidet man Finanz-Holdings ohne und Management-Holdings
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mit Führungsanspruch gegenüber den Tochtergesellschaften.
Die Management-Holding ist eine Form der Geschäftsbereichorganisation, die wie diese aus
Geschäftsbereichen, Zentralbereichen und der Unternehmensleitung besteht. Die rechtlich
selbständigen Geschäftsbereiche sind für operative Aufgaben zuständig und tragen Gewinnveranwortung.
Die Geschäftsbereichzuständigkeiten werden teilweise von Zentralbereichen
überlagert, die Dienstleistungs- und Führungsfunktionen für die Tochterunternehmen
übernehmen, Größen- und Synergievorteile durch die Abstimmung von Einzelaktivitäten der
Geschäftsbereiche realisieren und im Interesse der Gesamtunternehmung gegenüber Dritten
auftreten. Die Unternehmensleitung hat die gesamtunternehmerische Verantwortung und
bestimmt die strategische Ausrichtung der Holding (vergl. Bühner, 1992, S. 13 ff). Auf diese
Weise erhofft man sich Flexibilitätsvorteile und die Erleichterung von Kooperationen bei
gleichzeitiger Realisierung von Synergie- und Größeneffekten. Ein Beispiel für eine
Management-Holding ist die VIAG AG.
Im Gegensatz zur Management-Holding fehlen bei der Finanz-Holding Zentralbereiche. Bei
der Finanz-Holding greift die Holding-Gesellschaft nicht auf die operativen Angelegenheiten
der Tochterunternehmen ein. Auch strategische Entscheidungen bleiben in der Regel den
Tochterunternehmen vorbehalten. Die einzige Aufgabe der Holding-Gesellschaft besteht in
der Verwaltung der Kapitalanteile an den Tochterunternehmen. Gegenüber der Unternehmensleitung
einer Geschäftsbereichsorganisation hat die Holding-Gesellschaft den
Nachteil, kein umfassendes Informations-, Überwachungs- und Kontrollsystem über den
Geschäftsverlauf der Tochtergesellschaften zu besitzen. Die reine Finanz-Holding ist ein
Instrument zur Ausnutzung von Steuervorteilen, zur Umgehung von Kapitalbeteiligungsgrenzen
und zur Verwirklichung von Größen- und Spezialisierungvorteilen im Rahmen der
Kapitalanlage.
Quelle: Picot, Arnold/Dietl, Helmut und Franck, Egon, Organisation, 1997, S. 258 ff
Improvisation
Schnelles Ergreifen von Maßnahmen zur Beherrschung unvorhergesehener, plötzlich eintretender
Situationen, für deren Bewältigung keine formalen Regelungen bestehen..
Information
Diejenige Teilmenge des vorhandenen Wissens, die für die Erreichung bestimmter Zwecke
geeignet ist, also zweckorientiertes Wissen. Man unterscheidet zwischen Information, die
lediglich Mitteilungscharakter besitzt und solcher, die auch als Grundlage zur Willensbildung
und Willensdurchsetzung herangezogen wird.
Informationsangebot
Gesamtheit an vorhandenen bzw. gewinnbaren Informationen (in einer Organisation).
Informationsbedarf
Gesamtheit der objektiv benötigten Informationen (in einer Organisation).
Informationsnachfrage
Gesamtheit an subjektiv, von einzelnen � Stellen oder � Abteilungen gewünschten Informationen
(in einer Organisation).
Informationsmanagement
Sammelbegriff für sämtliche informationsbezogenen Prozesse wie Gewinnung, Eingabe, Verarbeitung,
Speicherung und Ausgabe von Informationen ("information handling").
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Informationssystem
Kommunikationsstrukturen zwischen Informationssendern und Informationsempfängern zur
Gewinnung, Verarbeitung, Bereitstellung und Verwaltung von Daten und alle technisch-wirtschaftlich
notwendigen Einrichtungen und Methoden zur Deckung eines zielerfüllungsbezogenen
Informationsbedarfs.
Instanz
Leitende Organisationseinheit, die mit � Kompetenz, Entscheidungsbefugnis und Verantwortung
ausgestattet ist; also eine Leitungsstelle; sie kann untergeordneten � Stellen Weisungen
erteilen. Als Grundsätze für deren Bildung sollen räumliche Überschaubarkeit, normale
(durchschnittliche) Anforderungen an den Träger und für die Aufgabenerfüllung optimale
Leitungsspanne gelten. Unterschiedliche Formen einer Instanz sind Singularinstanzen,
Pluralinstanzen und Kollegialinstanzen.
Interaktionen
Zu einem Zeitpunkt tatsächlich stattfindende bzw. vorhandene Beziehungen zwischen den
Elementarfaktoren (Mitarbeiter, Betriebsmittel, Werkstoffe) und/oder den Organisationseinheiten
und deren Aufgabenkomplexen.
Investment-Center
Konzeption einer divisionalen Organisation, bei der den Spartenleitern weitgehende Kompetenzen
hinsichtlich der (Kapital-) Investitionen ihres Geschäftsbereiches eingeräumt werden (
� Budget-Ansatz, � Cost-Center, � Profit-Center).
Ist-Analyse
Erfassung bedeutsamer Tatbestände über einen real bestehenden Zustand des Analysegegenstandes
(z. B. Ist-Zustand einer � Organisationsstruktur, � Organisationsanalyse). Sie
beinhaltet die systematische Untersuchung des gegebenen Gesamtzustandes des
Untersuchungsobjektes sowie dessen eventuelle Vorbereitung zu Veränderungen.
Job Enlargement
Aufgabenerweiterung, so daß ein Arbeitnehmer einen vergrößerten Arbeitsinhalt beherrscht
(quantitative Veränderung, � Arbeitsstrukturierung) .
Job Enrichment
Aufgabenbereicherung zur Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraumes eines
Arbeitnehmers (qualitative Veränderung, � Arbeitsstrukturierung).
Job Rotation
Arbeitsplatzwechsel, um dem Arbeitnehmer einen Einblick in die Weiterverarbeitung der von
ihm erstellten Produkte zu ermöglichen (� Arbeitsstrukturierung).
Kollegium
Organisatorische Einheit, die zur Erfüllung von Sonderaufgaben gebildet wird und nur für
eine befristete, diskontinuierliche Tätigkeit besteht (� Ausschuß, � Gremien).
Kommunikation
Austauch bzw. Übermittlung von Nachrichten bzw. Informationen zwischen Personen, aber
auch zwischen Personen und � Informationssystemen (Computern, Datenbanken)
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Kommunikationsbild
Erfassung der Informationsaustauschprozesse zwischen � Stellen und � Abteilungen in Matrix-,
Tabellen- oder Netzwerkform.
Kompetenz
Formale Rechte und Befugnisse eines � Stelleninhabers, die diesen im Hinblick auf eine Aufgabenerfüllung
zu den erforderlichen Handlungen legitimieren. Es werden verschiedene Arten
von Kompetenz unterschieden, die jeweils eine höhere Autonomie des betreffenden Stelleninhabers
zur Folge haben: Ausführungskompetenz, Verfügungskompetenz, Antragskompetenz,
Mitsprachekompetenz, Entscheidungskompetenz plus Anordnungskompetenz, Vertretungskompetenz.
Komplementärstelle
Sich ergänzende � Stellen in einer � Organisation, die verschiedene Teilaufgaben einer größeren
Aufgabe erfüllen.
Konfiguration
(� Leitungssystem)
Kongruenzprinzip
Organisationsgrundsatz, nach dem sich Aufgabe, � Kompetenz und Verantwortung entsprechen
sollen.
Koordination
Abstimmung und Ausrichtung dezentraler, genereller und fallweiser Handlungen und Entscheidungen
interdependenter organisatorischer Einheiten im Hinblick auf die Erfüllung von
Gesamtunternehmenszielen unter Anwendung verschiedener Koordinationsinstrumente.
Leitungshilfsstellen
� Stellen, die zur Unterstützung von � Instanzen oder (Haupt-)�Abteilungen dienen und
keine unmittelbare Weisungsbefugnis besitzen. Es werden � Stäbe, � Assistenten und �
Ausschüsse sowie Stellen mit begrenzter funktionaler Autorität unterschieden.
Leitungsspanne
Anzahl der einem Leiter unterstellten Stellen und Mitarbeiter (auch Kontrollspanne; "span of
control").
Leitungssystem
Das äußere Bild des Stellen- bzw. Kompetenzgefüges. Es ist gekennzeichnet durch die hierarchischen
Ebenen, die Leitungsspannen, die Verhältnisse zwischen den Stellen der verschiedenen
Unternehmungsbereiche und die Relationsgrößen verschiedener Stellenarten (� Konfiguration).
Leitungsstelle
(� Instanz)
Leitungstiefe
Die Anzahl der Hierarchieebenen in einer Organisation (� Differenzierung)
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Lewin
Kurt, 1890 - 1947. Psychologe, der sich hauptsächlich auf Probleme der Gruppenerziehung,
der Konfliktsituation sowie der Willens- und Wunschhaltungen spezialisierte.
Liniensystem
Darstellung der Leitungs- und Weisungsbefugnisse in Organisationen.
Macht
Jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen
Widerstreben durcchzusetzen, egal, worauf diese Chance beruht (Domsch 1989, S. 524)
Management by Delegation (Führung durch Delegation)
Management by Delegation sieht die vertikale Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen
für einzelne � Stelleninhaber vor. Innerhalb des festgelegten Aufgaben- und Verantwortungsbereiches
trägt der Stelleninhaber eigene Verantwortung für Durchführungsentscheidungen
(� Harzburger Modell).
Management by Exception (Führung durch Eingriffe in Ausnahmefällen)
Management by Exeption legt Regeln für die Arbeitsteilung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
fest. Der Vorgesetzte überträgt die mit der Zielerfüllung verbundenen Entscheidungen
weitgehend an den Untergebenen. Nur in zuvor festgelegten Ausnahmesituationen, z. B.
bei der Überschreitung eines festgelegten Budgets, soll der Vorgesetzte eingreifen bzw. zum
Eingreifen aufgefordert werden. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung ist deshalb zu klären,
wer derartige Ausnahmefälle zu vertreten hat (Weiterentwicklung des � Management by Delegation).
Management by Objectives (MbO, Führung durch Zielvereinbarung)
Umfassendes Führungskonzept, das folgende Grundgedanken vereinigt: Ableitung von Zielen
für die Mitarbeiter aus den Unternehmenszielen, Zielorientierung statt Verfahrensorientierung,
Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung, Leistungskontrolle und -beurteilung
anhand von Soll-Ist-Vergleichen, regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung. Die
Führung durch Zielvorgabe beinhaltet im wesentlichen eine Aussage über die Art der Zielvorgabe
und betont damit eine organisationsbezogene Dimension. Damit unterstellt dieses Modell
meist einen hierarchischen Strukturaufbau. Im Unterschied zum � Harzburger Modell
werden jedoch die einzelnen � Stellen in der Hierarchie nicht mehr nach � Kompetenzen
oder Aufgabenbereichen gegeneinander abgegrenzt, sondern nach spezifischen Zielsetzungen,
die den Stelleninhabern gestellt werden. Aufbau und Ablauf des Führungsprozesses
vollziehen sich dabei in folgenden drei Abschnitten:
Die Planung des Zielsystems beginnt an der Spitze der Unternehmungsorganisation. Es werden
zunächst die allgemeinen und allen anderen Bereichen übergeordneten Unternehmensziele
entwickelt. Damit wird zugleich der Rahmen gesteckt, in welchem sich sämtliche Bereichsziele
zu bewegen haben. Aus den Oberzielen der Unternehmung werden sämtliche Bereichsziele
stufenweise abgeleitet. Bei der Planung der Bereichsziele erfolgt eine möglichst
genaue Festlegung dieser Ziele hinsichtlich der Dimensionen Zielinhalt, Zielausmaß und
zeitlicher Bezug der Ziele. An die Formulierung der Zielinhalte sind insbesondere zwei Anforderungen
zu stellen: Das Ausmaß der Zielerreichung soll tatsächlich dem Einfluß des Stelleninhabers
unterliegen und die der Stelle vorgegebenen Zielsetzungen müssen mit der �
Unternehmenspolitik und den daraus abgeleiteten Verfahrensregeln und Plänen übereinstimmen
und dürfen nicht konkurrieren mit Zielsetzungen über-, neben- und untergeordneter Stellen.
Bei der Festlegung des Zielausmaßes wird in der Regel nicht von Maximierungs- oder
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Minimierungsvorschriften ausgegangen, sondern hauptsächlich von begrenzt formulierten
Zielvorgaben. Diese "Anspruchsniveaus" sollen den folgenden Anforderungen entsprechen:
Sie sollen insoweit eine Herausforderung an den Stelleninhaber enthalten, als sie über den gegenwärtigen
Ist-Zustand hinausführen. Sie sind so zu formulieren, daß sie für den Stelleninhaber
erreichbar erscheinen. Sie sind an den Fähigkeiten des Stelleninhabers auszurichten;
gleichzeitig ist dieser jedoch zu Lernprozessen und zur Ausnutzung seiner persönlichen
Entwicklungsmöglichkeiten anzuhalten. Die inhaltliche Formulierung der Zielvorgaben soll
von Vorgesetzten und untergeordneten Mitarbeitern gemeinsam vorgenommen werden. Da
die Gefahr besteht, daß eine Übererfüllung von Zielvorgaben zu Lasten der Zielerfüllung neben-
oder übergeordneter Bereiche gehen kann, sind entsprechende Vorkehrungen zu treffen,
aufgrund derer sich der Mitarbeiter dazu veranlaßt sieht, den Zielerreichungsgrad innerhalb
eines möglichst engen Toleranzfeldes beiderseits des Vorgabewerts zu halten. Auch die zeitliche
Planung der Zielerreichung muß mit einbezogen werden.
Der zweite Abschnitt des Führungsprozesses besteht darin, daß der tatsächliche Zustand mit
dem in den Zielen definierten Zustand verglichen wird. Mit diesem Soll-Ist-Vergleich werden
u. a. zwei Zwecke verfolgt: zum einen soll dadurch die Grundlage für die Mitarbeiterbeurteilung
geschaffen werden; zum anderen sollen aus der mit dem Soll-Ist-Vergleich verbundenen
Abweichungsanalyse neue � Informationen über geänderte Situationen bzw. Entwicklungen,
die bei der Formulierung noch nicht erkannt wurden, gewonnen werden.
Die dritte Phase des Führungsprozesses besteht darin, daß die Ziele für die nächste Periode
festgelegt werden. Ausgehend von der ursprünglichen Zielplanung und den durch den Soll-
Ist-Vergleich gewonnenen Informationen werden neue Anspruchsniveaus formuliert, wobei
insbesondere dem Lernfortschritt der Stelleninhaber Rechnung getragen werden sollte.
Das � Führungsverhalten des Vorgesetzten orientiert sich ausschließlich am Leistungsziel.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, daß das Modell MbO als ein relativ umfassendes
� Führungsmodell anzusehen ist. Seine Zielwirksamkeit hängt im wesentlichen davon ab, ob
es gelingt, mit Hilfe operationaler Zielvorgaben das Zielsystem der Organisation unter
gleichzeitiger Berücksichtigung der persönlichen Zielsetzungen einzelner Stelleninhaber zu
erfassen. Aufgrund der Möglichkeit, den Stelleninhabern weitgehende Entscheidungsfreiheiten
einzuräumen, erscheint dieses Führungsmodell eher als das Harzburger Modell geeignet,
neben sachbezogener Zielerfüllung auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach Selbstverwirklichung
Rechnung zu tragen.
Maslow
Abraham Harold, 1908 - 1970. Vertreter einer humanistischen Psychologie, der sich gegen die
Verabsolutierung quantifizierbarer Modelle wandte und eine Rehumanisierung der Wissenschaft
forderte. Besondere Bedeutung erlangte seine dynamische Motivationstheorie (� Maslow'sche
Bedürfnispyramide)
Maslow'sche Bedürfnispyramide
Maslow legt seiner Motivationstheorie fünf verschiedene Bedürfniskategorien zugrunde.
Diese sind in Form einer Pyramide auf fünf unterschiedlichen Hierarchieebenen angeordnet.
Von der niedrigsten zur höchsten Kategorie lauten diese: 1. physiologische Bedürfnisse (z. B.
Sauerstoff, Nahrung, Ruhe, Schlaf, Sexualität), 2. Sicherheitsbedürfnisse (physische Sicherheit,
ökonomische Sicherheit), 3. soziale Bedürfnisse (z. B., Gruppenzugehörigkeit, Geselligkeit),
4. Wertschätzungsbedürfnisse (Selbstachtung, Selbstwertschätzung, Anerkennung durch
andere, Prestige, soziales Ansehen), 5. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (z. B. Erfüllung
eines Selbstkonzepts, volle Verwirklichung eigener Möglichkeiten). Menschliches Ver-
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halten erklärt sich nach diesem Ansatz daraus, daß Bedürfnisse einer höheren Stufe erst verhaltensauslösend
werden, wenn die Bedürfnisse der darunter liegenden Stufen befriedigt sind.
Matrixorganisation
Organisationsprinzip mit partizipativer Arbeitsweise unterschiedlicher � Instanzen. Verknüpfung
von horizontalem und vertikalem Gliederungssystem, z. B. nach betrieblichen Funktionen
(z. B. Beschaffung, Produktion, Absatz) und Objekten (z. B. Baustellen eines Bauunternehmens).
Mechanische (Organisations-)Struktur
Durch ein hohes Maß an hierarchisch-autoritativer Führung, besondere Spezialisierung der
technischen Prozesse, geringe Kommunikation und starke Ziel- bzw. Rollenbildung gekennzeichnete
Formalorganisation.
Mehrliniensystem
Organisationsprinzip, das die Unterstellung einer � Stelle unter mehrere höhere Stellen, sog.
Mehrfachunterstellung, vorsieht und erstmals in dieser Form von � Taylor beschrieben wurde
(� Einliniensystem, � Funktionsmeister).
Mitbestimmung
Im engen Sinne liegt Mitbestimmung vor, wenn der Eigentümer einer Unternehmung nur gemeinsam
mit den Mitarbeitern rechtswirksame Entscheidungen fällen kann und beide Seiten
ein Initiativrecht besitzen. Im weiteren Sinne spricht man von Mitbestimmung auch im Falle
von Informations- und Unterrichtungsrechten, Anhörungsrechten, Beratungsrechten und jeder
Form der Mitwirkung beim Entscheidungs- und Durchführungsprozeß innerhalb der Unternehmung.
Hier findet Mitbestimmung auf drei Ebenen statt: am Arbeitsplatz (z. B. Einsicht in
die Personalakte), auf der Betriebsebene (z. B. Betriebsrat) und auf der Unternehmungsebene
(z. B. Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat). Gesetzliche Regelung findet die
Mitbestimmung in verschiedenen Gesetzen, die unterschiedliche Geltungsbereiche haben:
Mitbestimmungsgesetz für die Montanindustrie von 1951 (Montanbetriebe in der Rechtsform
der AG, GmbH oder bergrechtliche Gesellschaft und mehr als 1000 Beschäftigte),
Betriebsverfassungsgesetz von 1952 (AG und KGaA, GmbH und bergrechtliche Gesellschaft
mit eigener Rechtspersönlichkeit, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften,
Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit falls ein Aufsichtsrat vorhanden ist, zudem mit
Ausnahme der AG und KGaA mehr als 500 Beschäftigte), Mitbestimmungsgesetz von 1976
(alle Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit, KG mit einer Kapitalgesellschaft als
Kommanditisten und jeweils mehr als 2000 Beschäftigte).
Motiv
Isolierte Verhaltensbereitschaft, die zunächst nur latent vorhanden ist und beim Individuum
alleine noch keine Handlungen auslößt. Erst durch situative Gegebenheiten, die für die entsprechende
Person als Anreiz (Stimulus) wirken, werden verschiedene Motive aktiviert.
Motivation
Aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter
Ziele. In einer konkreten Situation entsteht durch das Auftreten von Anreizen durch Interaktion
verschiedener Motive eine aktive Verhaltensbereitschaft.
Organigramm
Oberbegriff für alle Organisationsschaubilder, in denen die Leitungs- und Abteilungsgliederungen
einer Unternehmung dargestellt sind.
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Glossar wichtiger Begriffe der Organisationslehre 15
Organisation, Begriff der
Der Organisationsbegriff wird unterschiedlich verwendet.
1. Im weitesten Sinne umfaßt Organisation sämtliche Einheiten von geordneten miteinander
verbundenen Teilen (universaler bzw. relationaler Organisationsbegriff).
2. Organisation als Institution meint zielgerichtete, offene, sozio-technische � Systeme (die
Unternehmeung ist eine Organisation).
3. Organisation ist die Struktur eines Systems von formalen Regelungen, d.h. das Ergebnis
einer zielorientierten Tätigkeit (die Unternehmung hat eine Organisation).
4. Organisation als Tätigkeit bedeutet Strukturieren bzw. Gestalten (funktionaler Organisationsbegriff).
KIESER und KUBICEK (1992) definieren die Organisation als einen Ressourcenpool, in den
Individuen freiwillig ihre Ressourcen (z. B. Kapital, Arbeit) i.d.R. teilweise einbringen und
zentraler Disposition unterstellen.
Organisation, Elemente einer
Über den Begriff der Elemente der Organisation besteht in der Literatur keine Einigkeit.
Teilweise werden die Menschen und die technischen Hilfsmittel als Elemente der Organisation
betrachtet. Teilweise werden unter (formalen) Elementen der Organisation die �
Aufgaben, Aufgabenträger, � Stellen, � Abteilungen, � Verkehrswege sowie � Kompetenzen
und Verantwortung verstanden.
Organisation, formale
Eine formale Organisation bedeutet das für legitim erachtete � System von Regelungen, mit
dem die in Organisationen stattfindenden Prozesse und Aktivitäten sowie die Pflichten und
Rechte der Mitglieder geregelt werden. Sie wird gebildet von der Aufbau- und der Ablauforganisation.(�
Organisationsstruktur, � Organisation, informale).
Organisation, informale
Derjenige Teil des Beziehungsgefüges einer Organisation, der nicht generell geregelt und autorisiert
ist, sondern sich aufgrund informaler Vorgänge der Organisationsmitglieder untereinander
bildet bzw. gebildet hat. Diese individuellen Regelungen basieren auf den Eigenarten
der Mitglieder und sind nicht kodifiziert. Teilweise können sie im Widerspruch zur � formalen
Organisation stehen, teilweise füllen sie möglicherweise Lücken der formalen Organisation.
Organisation, funktionale
Von einigen Autoren verwendete Bezeichnung für eine Organisationsgestaltung, die sich an
den betrieblichen Hauptfunktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung)
orientiert (als Gegensatz auch � Spartenorganisation bzw. divisionale Organisation).
Organisationsänderung
(Reorganisation, geplanter organisatorischer Wandel, "planned organizational change")
Aktionen, die eine absichtliche (Neu-)Gestaltung bzw. Veränderung der Funktionsweise einer
Gesamtorganisation oder ihrer wesentlichen Teile zum Zweck der Effizienzsteigerung
beinhalten.
Organisationsanalyse
Aktivität zur Erfassung des Ist-Zustandes, der Zielsetzungen und Rahmenbedingungen einer
Organisation mit dem Ziel der Aufdeckung von Mängeln und der Entwicklung von Problem-
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Glossar wichtiger Begriffe der Organisationslehre 16
lösungen, also der Entwicklung von Handlungsalternativen und ihrer Bewertung (� Ist-
Analyse, � Soll-Analyse).
Organisationsanweisung
Schriftliche Form der Regelung, die generell verbindliche Vorschriften organisatorischen Inhalts
enthält.
Organisationsentwicklung ("organization development")
Spezifische Ausprägung des organisatorischen Wandels (der Organisationsänderung), die
vorwiegend die Beeinflussung des Bewußtseins und des Problemlösungsverhaltens von Organisationsmitgliedern
beinhaltet. Sie ist ein bewußter Transformationsprozeß einer Organisation
von einem Zustand in einen anderen.
Organisationsgestaltung
Überführung der geplanten (Soll-)Organisation in eine realisierte, für sich gestaltete Organisationsstruktur.
Sie beinhaltet die Differenzierung in arbeitsteilige Subsysteme und deren Integration
zur Gesamtorganisation.
Organisationskontrolle
Vergleich der realisierten Ergebnisse (Ist-Größen) mit den angestrebten Zielen (Soll-Größen).
Neben der laufenden Erfassung und Überprüfung sämtlicher Aktivitäten sollte sie auch den
Vergleich der Normgrößen mit der Wirklichkeit beinhalten und über eine Abweichungsanalyse
Korrekturmaßnahmen einleiten.
Organisationslehre als Wissenschaft
Bei instrumentaler Definition des Begriffes Organisation sind alle zielbezogenen sozio-technischen
� Systeme der Objektbereich der Organisationslehre. Das theoretische Wissenschaftsziel
der Organisationslehre ist die Erklärung und Prognose des Verhaltens soziotechnischer
Systeme. Ihrem Objektbereich nähert sich die Organisationslehre mit einem � systemtheoretischen
oder einem entscheidungstheoretischen Ansatz, wobei sich die beiden Ansätze insofern
ergänzen, als die systemtheoretische Herangehensweise vor allem die terminologischen
Voraussetzungen und allgemeine Strukturmodelle schafft oder zur Verfügung stellt, während
die entscheidungstheoretische Herangehensweise für eine Praxisorientierung sorgt und die
Aufmerksamkeit von den Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf die Handlungsmöglichkeiten
richtet. Für die Erreichung des pragmatischen Wissenschaftsziels, der Erarbeitung von Hilfen
zur Gestaltung soziotechnischer Systeme, ist daher der entscheidungstheoretische Ansatz
unverzichtbar.
Organisationsplanung
Ermittlung von Bedingungen, Abläufen, Wirkungen und Handlungsmöglichkeiten für organisatorische
Aktivitäten. Entwicklung einer verteilungsmäßigen Zuordnung von � Aufgaben,
Personen, Sachmitteln und der damit verbundenen zukünftigen Arbeitsbeziehungen.
Organisationsprozeß
Stufenmodell für Organisationen, das den prozessualen Aspekt und die Fähigkeit des Organisierens
in den Vordergrund stellt. Organisationsprozesse zielen auf eine Veränderung des Organisationssystems
bzw. der Formalstruktur ab.
Organisationsstruktur
Beziehungsgefüge, das der allgemeinen Kennzeichnung, der langfristigen Ordnung und der
generellen Regelung bzw. der Steuerung der einzelnen Teile von Organisationen dient. Die
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Organisationsstruktur ist veränderbar. Es gibt keine allgemeingültigen Regeln für
Organisationsstrukturen. (� formale Organisation)
Organisationsverfassung
Gesamtheit aller geschriebenen (und ungeschriebenen) Regeln bzw. Regelungen über den
Aufbau und Ablauf eines organisatiorischen Gefüges.
Parallelstellen
Gleichartige � Stellen mit identischer oder ähnlicher � Aufgabe bzw. Teilaufgabe.
Passerelle
(� Fayolsche Brücke)
Personalbeschaffung
Termingerechte Beschaffung von Mitarbeitern in bestimmter Anzahl und bestimmter Qualität.
Personalentwicklung
Personalentwicklung umfaßt planmäßige Aktivitäten, die positive Qualifikationsveränderungen,
Leistungsänderungen und Aufgabenänderungen zum Ziel haben. Diese Fortbildungsmaßnahmen
beziehen sich auf alle Mitarbeiter der Unternehmung.
Personalführung
Durchführung personalpolitischer Maßnahmen.
Personalplanung
Personalplanung gliedert sich in verschiedene Teilbereiche auf: Die Personalbedarfsplanung
ermittelt, wieviele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation wann in welchem Bereich der Unternehmung
benötigt werden. Die Personalbestandsplanung gibt eine Prognose über den zukünftigen
Personalbestand ab, während die Personaleinsatzplanung eine örtliche Zuordnung der
vorhanden Arbeitskräfte gemäß ihrer Qualifikation vornimmt. Einen langfristigen Aspekt bildet
die strategische Personalplanung, die generelle politische Entscheidungen hinsichtlich
Zielen und Maßnahmen im Personalbereich fällt.
Personalpolitik
Personalpolitik umfaßt alle Grundsatzentscheidungen (langfristig, den gesamten Betrieb betreffend)
des menschlichen Bereichs innerhalb der Unternehmung, einschließlich der angestrebten
Ziele und die Mittel zu deren Erreichung.
Personalverwaltung
Alle administrativen Aufgaben den Personalbereich betreffend (z. B. Entlohnung). Diese
Funktion des Personalwesens stand lange Zeit im Vordergrund.
Personalwesen
Aktivitäten, die innerhalb zweckgerichteter Institutionen die menschliche Tätigkeit und
Beziehungen umfassen. Teilbereiche sind � Personalpolitik, � Personalführung und �
Personalverwaltung. Für die Unternehmen ist im Laufe der Zeit ein deutliche Zunahme der
Bedeutung des Personalwesens zu verzeichnen. Bedingt ist dies durch die Veränderung der
Arbeitsmarktlage, den zunehmenden Wohlstand, steigende Personalkosten, verbesserte
Position der Arbeitnehmer, Bedeutung des Personals als Primärfaktor, Wechselwirkung
zwischen persönlicher Entwicklung und technologischer Entwicklung.
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Glossar wichtiger Begriffe der Organisationslehre 18
Portfolio-Analyse
Instrument der strategischen Unternehmensplanung. Ursprung war die Finanzwirtschaft, die
versuchte, Wertpapier-Portefeuilles (= Sortimente verschiedener Wertpapiere) so zusammenzustellen,
daß diese optimale Eigenschaften hinsichtlich erwarteter Rendite, Risiko und Verfügbarkeit
aufweisen. Auf die strategische Unternehmensführung übertragen soll die Portfolio-Analyse
eine Analyse der bestehenden Geschäfte und die Entwicklung einer strategischen
Stoßrichtung ermöglichen. Während ursprünglich mit diesem Planungsinstrument verschiedene
Wertpapiere betrachtet wurden, werden im Rahmen der Unternehmensplanung verschiedene
� strategische Geschäftseinheiten einer Unternehmung analysiert. Eine Durchführung
der Analyse ist mit verschiedenen Instrumenten möglich (z. B. Erfahrungskurvenkonzept,
Portfolio-Matrix).
Prinzip der Einheit der Auftragserteilung
Jeder Mitarbeiter - so � Fayol - darf nur von einem Vorgesetzten Weisungen erhalten. Bei
Weisungen darf keine � Instanz übersprungen werden; der Dienstweg muß eingehalten
werden.
Profit-Center
Konzeption von Erfolgsbereichen in einer Sparten-Organisation, bei der Verantwortlichkeit
sowohl für die Produktion und den Vertrieb als auch für den Gewinn eines Produktes besteht
(� Budget-Ansatz, � Cost-Center, � Investment-Center).
Produkt-Matrix-Organisation
Matrixorganisationsform, bei der nach Produkten als den Objektstellen organisiert ist.
Projekt
Endliche Anzahl von Aktionen bzw. Aktivitäten, die in technologischer, ökonomischer und
organisatorischer Anordnungsbeziehung - der zeitlichen Verknüpfung - zueinander stehen und
die auf die Erfüllung der festgelegten Aufgaben gerichtet sind; zeitlich befristete und innovative
Sonderaufgabe.
Projektorganisation
Objektorientierte Organisationsform, bei der nach zeitlich begrenzten, komplexen Sonderaufgaben
und dem Grundgedanken der Spezialisierung organisiert wird. Es werden die reine Projektorganisation,
die Projektorganisation durch Stäbe und die Matrix-Projektorganisation unterschieden.
Prozeßorganisation
Ablauf- bzw. prozeßorientierte Gestaltung von Organisationen. � Stellen und � Abteilungen
sind an den spezifischen Anforderungen des Ablaufs organisatorischer Prozesse orientiert.
Prozeßstruktur
Gliederung von Aktivitäten und Abläufen, die innerhalb der � Gebildestruktur stattfinden (�
Ablauforganisation).
Qualitätszirkel
Mitarbeitergruppe, die innerhalb einer organisatorischen Einheit regelmäßig zur Analyse von
Problemen des eigenen Umfeldes zusammentrifft und Lösungen erarbeitet (auch Qualitätskreis,
"quality circle").
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Glossar wichtiger Begriffe der Organisationslehre 19
REFA
1924 als "Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung" gegründet. Heute noch gebräuchliche
Abkürzung für "Refa - Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V.". Dessen
Ziel ist es, Methoden zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und zur Humanisierung der Arbeit
zu entwickeln. Dabei sollen Erkenntnisse aus der Arbeitswissenschaft und aus systematischer
Erfassung und Auswertung betrieblicher Daten berücksichtigt werden.
Regelung, fallweise
Individuelle Anordnung zur Erledigung gleichartig wiederkehrender, aperiodischer Vorgänge.
Der Entscheidungsspielraum ist groß.
Regelung, generelle
Grundsätzliche Anordnung zur Erledigung gleichartig wiederkehrender, periodischer Vorgänge.
Sie engen den Entscheidungsspielraum stark ein.
Sanktion
Belohnung oder Bestrafung, die im Falle der Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung von Verhaltenserwartungen
in Aussicht gestellt wird, um den entsprechenden Verhaltenserwartungen
(gestellte � Aufgaben) Nachdruck zu verleihen.
Situation
Mehrdimensionales Phänomen, dessen einzelne Dimensionen als jeweils ein Einflußfaktor neben
anderen anzusehen sind. Die Gesamtheit der objektiv herrschenden und subjektiv wahrgenommenen
Handlungsbedingungen.
Soll-Analyse
Wird durchgeführt mit verschiedenen Instrumenten: Selbstaufschreibung, Dokumentenanalyse,
� Befragung, Beobachtung und hat zum Ziel, den optimalen Soll-Zustandes eines Sachverhaltes
zu ermitteln (� Organisationsanalyse, � Ist-Analyse).
Soziodiagramm
Darstellung der interpersonellen Beziehungen in Matrix- oder Netzwerkform.
Spartenorganisation
Statt � funktionaler Organisation eine objektbezogene Organisationsstruktur, die primär nach
Produkten, Abnehmern, Regionen oder Herstellungsprozessen gebildet wird. Sie ist ein �
Einliniensystem mit � Stäben. Die generellen Funktionsbereiche einer Unternehmung (z. B.
Finanzen, Forschung und Entwicklung, Personalwirtschaft) sind dabei zentralisiert.
Spezialisierung
Arbeitsteilung funktionaler, d.h. artenspezifischer Art, bei der die Verteilung von (Teil-) Aufgaben
unterschiedlicher Art auf spezialisierte Aufgabenträger erfolgt.
Stab, Stabstelle, Stababteilung
� Leitungshilfsstelle (bzw. -abteilung), die spezielle oder generalisierende Tätigkeiten
ausübt. Sie haben grundsätzlich keine Anordnungs- oder Entscheidungsbefugnisse außerhalb
ihrer eigenen Stellen.
Stabliniensystem
Erweiterung des � Einliniensystems um � Stabstellen und/oder � Assistenten.
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Glossar wichtiger Begriffe der Organisationslehre 20
Stelle (= Position)
Eine abstrahierte Struktureinheit, die nicht ortsgebunden ist. Sie stellt die kleinste organisatorische
Einheit dar und ist auf Dauer eingerichtet; Basiselement der � Aufbauorganisation.
Stellenbeschreibung
Inhaltliche Festlegung der Eingliederung einer � Stelle, ihrer Ziele, Aufgabenkompetenzen
und Verantwortlichkeiten sowie ihrer wichtigsten Beziehungen zu anderen Stellen. Sie können
auch Anforderungen an den Stelleninhaber umfassen.
Stellenbildung
Diese ist nach verschiedenen Grundsätzen möglich. Bei der aufgabenbezogenen Bildung wird
von konkreten Aufgabenträgern (� Aufgabe) abstrahiert und ein gedachter Träger vorausgesetzt,
der die Stelle erhält. Bei der aufgabenträgerbezogene Stellenbildung wird je nach Art
des Aufgabenträgers (Mensch-Sachmittel) die Stelle den Eigenschaften und Fähigkeiten des
Trägers angepaßt. Einen möglichst geringen Beziehungsaustausch mit anderen Stellen soll die
interdependenzbezogene Stellenbildung bewirken. Hinzu kommt die Bildung von Stellen
nach gesetzlichen Vorschriften, die die Schaffung bestimmter Stellen und deren Besetzung
mit geeigneten Bewerbern verlangen (z. B. Sicherheitsfachkraft, Arbeitsdirektor).
Stelleninhaber
Stellenträger (� Stelle)
Stellenplan
Darstellung von Stellen und deren hierarchischer Zuordnung.
Strategische Geschäftseinheit (SGE)
Institutionalisierte, nach Homogenitätsgesichtspunkten zusammengefaßte, gleichartige Merkmalskombinationen
aufweisende Produkt-Markt-Kombinationen. Sie dienen zur Steuerung
der Unternehmungsaktivitäten in den einzelnen Geschäftsbereichen.
Strategische Planung
Systematische Entscheidungsvorbereitung und -fällung , die die langfristige Entwicklung
einer Unternehmung sicherstellen soll. Schwerpunkt ist die Sicherung zukünftiger Erfolgspotentiale.
Wichtig ist die Abhebung von der langfristigen Planung, die nur eine Fortschreibung
von Gegenwartswerten vornimmt, während strategische Planung eine vorausschauende permanente
Auseinandersetzung mit der internen und externen Unternehmenssituation bedeutet
und Determinanten und Wirkungen unternehmerischen Handelns ohne Rücksicht auf kurzfrisigen
Erfolg und Liquidität miteinbezieht.
Substitutionsgesetz der Organisation
Tendenz in Organisationen, die fallweise durch die � generellen Regelungen zu ersetzen sind
(Gutenberg).
System
Eine Anzahl verschiedener � Elemente und die Verbindungen, die zwischen diesen
Elementen bestehen. So kann z. B. eine Unternehmung als System betrachtet werden.
Systemtheorie
Theorie der Beziehungen zwischen Elementen eines � Systems, den Beziehungen der Struktur
von Systemen und der Systemaufgabe sowie der Beziehungen zwischen Systemen und deren
Subsystemen.
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Glossar wichtiger Begriffe der Organisationslehre 21
Taylor
Frederick Winslow, 1856 - 1915. Amerikanischer Ingenieur und Betriebsberater, der wie �
Fayol zu den Vertretern des traditionellen Betriebswirtschaftsansatzes gehörte und sowohl arbeitswissenschaftliche
wie organisatorische Grundsätzte erarbeitete (� Mehrlinienystem).
Task-Force
Arbeitseinheit, die lediglich für einzelne, in bestimmten Zeiträumen zu erfüllende � Aufgaben
(Projekte) gebildet wird und komplementär zur bestehenden Organisationsstruktur ist, das
eingesetzte Personal stammt aber zumindest teilweise aus der Organisation.
Team
Form der Beteiligung von Mitarbeitern in der � Organisation. Kooperatives Führungs- und
Organisationsmodell, bei dem die Vorteile von Gruppeneffekten für die Organisation
ausgenutzt werden sollen.
Technik
Gegenstände und Verfahrensweisen zur Nutzbarmachung der Natur für die Menschheit.
Technologie
Wissensfundus, dessen materielle Ausprägung sich in Produkten und Verfahren niederschlägt.
Unternehmungsgrundsätze
Grundsätze dienen für das Unternehmen als Orientierungsrahmen. Aus grundsätzliche Wertvorstellungen
der Unternehmungsführung werden Werte und Normen der � Unternehmungskultur
abgeleitet und diese in Unternehmungs- und � Führungsgrundsätzen festgehalten. Für
unternehmensexterne und -interne Bereiche dienen sie als Richtschnur für tägliches Verhalten
und bilden gleichzeitig ein Führungsinstrument als formal bindendes Glied zwischen � Unternehmungsphilosophie
bzw. � Unternehmungspolitik und der Unternehmungskultur. Im
einzelnen enthalten sie gewöhnlich allgemeine langfristige Zielaussagen, mitarbeiterbezogene
Aussagen und Aussagen auf unternehmensexterne Bereiche bezogen (Kunden/Lieferanten,
Kapitalgeber, Konkurrenten, Gesellschaft/Staat).
Unternehmungsklima
Subjektive Empfindungen der objektiven Arbeitssituation und der menschlichen Beziehungen
in einer Unternehmung. Das Unternehmungsklima entsteht auf individueller Ebene durch die
Wechselwirkung zwischen Unternehmensstrukturen (� Organisationsstruktur) und den
jeweiligen Persönlichkeitsstrukturen der einzelnen Personen (subjektive Wahrnehmung der
objektiven � Organisation).
Unternehmungskultur
System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale aller
Unternehmensmitglieder, welche das Selbstverständnis und die Eigendefinition eines Unternehmens
prägen. Unternehmenskultur wird primär unbewußt und aufgrund
selbstverständlicher Annahmen, welchen das alltägliche Handeln zugrunde liegt, gelebt. Im
Unternehmen entwickelt sie sich über einen langen Zeitraum und wird den Mitarbeitern über
Symbole vermittelt. Die Unternehmenskultur beschreibt das Ist-Verhalten der
Unternehmensmitglieder (� Unternehmungsphilosophie).
Unternehmungsphilosophie
Aus den grundlegenden Wertvorstellungen, Einstellungen und Überzeugungen der obersten
Unternehmensführung abgeleitete Orientierungsmaßstäbe, die für die
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Glossar wichtiger Begriffe der Organisationslehre 22
Unternehmensmitglieder normative Funktion aufweisen, somit Maßstäbe für das Soll-
Verhalten der Unternehmensmitglieder untereinander und gegenüber
unternehmungsrelevanten Gruppen. Häufig in Grundsätzen festgehalten (�
Unternehmungsgrundsätze, � Unternehmungskultur).
Unternehmungspolitik
Unternehmenspolitik umfaßt die Grundsatzentscheidungen in einem Unternehmen und legt
die wesentlichsten anzustrebenden Ziele fest (langfristige Zielorientierung). Die in der Unternehmenspolitik
konkretisierten Vorstellungen der Unternehmensleitung gelten langfristig und
stellen somit keine direkten Führungsanweisungen für verschiedene Aufgabenbereiche dar.
Das unternehmenspolitische Konzept bildet den Rahmen für eine erfolgreiche Unternehmensführung
und soll deren Kontinuität sicherstellen.
Unternehmungsverfassung
Regelung, die die Gründung und die Beendigung einer Unternehmung, ihr Außenverhältnis,
die Verteilung ihres ökonomischen Erfolges, die Grundrechte der Mitglieder allgemein sowie
speziell ihre Organe betreffen.
Verfassung
Eine Ordnung, aus der Normen für das Zusammenleben abgeleitet werden können. Sie besitzt
dauerhafte, generelle Gültigkeit.
Verhaltensgitter
Ein von Blake und Mouton entwickeltes Modell zur Beschreibung von � Führungsverhalten,
welches dieses mit den beiden Dimensionen Aufgabenorientierung und Personenorientierung
zu beschreiben versucht und unterstellt, diese beiden Dimensionen seien unabhängig voneinander.
Verkehrsweg
Innerorganisatiorische Verbindung zur Übermittlung von � Informationen oder
Gegenständen.
Zentralisierung
Zusammenfassung gleichgearteter Aufgabenelemente oder Teilaufgaben im Hinblick auf ein
bestimmtes Ordnungskriterium zu einer � Stelle oder � Abteilung. Die Verantwortlichkeit
der Aufgabenerfüllung liegt dann auch bei dieser Stelle bzw. Abteilung. Vorteil: die Aufgabenkonzentration,
Nachteil: die Einschränkung von Handlungsspielräumen (� Dezentralisierung).
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