Organisation 1 - FWL

Entwicklungslinien der
Organisationstheorie
Herr Kandidat, bitte erläutern
Sie, welches Paradigma die
Organisationslehre beherrscht.
Der Kandidat ist arm dran, denn es gibt keine in sich
geschlossene Organisationstheorie. Vielmehr sind es
sehr unterschiedliche Theorieansätze, die vorgeschlagen werden.
Man ist sich weder über das Erfahrungsobjekt ganz einig,
noch über das Erkenntnisziel.

Herr Kandidat, wenn es also
eine ganze Reihe von
Theorieansätzen gibt, welcher
ist denn dann der richtige?
Der Kandidat ist wirklich arm dran, denn man kann es
letztlich nicht entscheiden, welcher Ansatz „richtig“ ist.
Es wird ja ein soziales/kulturelles Phänomen untersucht,
und so spielen Werthaltungen und Vorentscheidungen
eine bedeutende Rolle.
Der Theoriewahl-Diskurs ist in Teilen ein Diskurs um
Normen.
Das ist nicht unwissenschaftlich!

• historisch
Wie lassen sich Theorieansätze gliedern?
• nach der Methodologie
• nach der Aggregationsebene (Mikro-, Meso-, Makro)
• nach Leitbildern (Maschine, Gefängnis, Gehirn, Kultur)
• nach den Basis-Disziplinen (denn es sind immer
• nach den Basis-Disziplinen (denn es sind immer
Übertragungen aus anderen Disziplinen)

klassische
Ansätze
neoklassische
Ansätze
moderne
Ansätze
Die historische Ordnung
Bürokratie-Ansatz
administrativer Ansatz
arbeitswissenschaftlicher Ansatz
Human-Relations-Ansatz
Anreiz-Beitrags-Theorie

Der Bürokratie-Ansatz von Max Weber
Max Weber gilt als
Vater der Soziologie.
Der Begriff Bürokratie war schon im
19 Jahrhundert gängig.
Es gab widersprüchliche Ausdeutungen und uneinheitliche Beurteilungen.
Max Weber legte eine umfassende Charakterisierung und eine Analyse der
Effizienzwirkungen vor – daher seine Bedeutung.
Erfahrungsobjekt war
die preußische
Max Weber interessierte sich in erster Linie für einen
Staatsverwaltung
Vergleich unterschiedlicher Herrschaftsformen.
Der Begriff Bürokratie wurde von
Max Weber nicht explizit definiert.
Die Analyse der
Herrschaftsformen hat die
Soziologie weltweit geprägt

Chance, den eigenen
Willen gegen Widerstand
durchzusetzen
Arten sozialen Einflusses nach Max Weber
Macht
sozialer
Einfluß
Herrschaft
Autorität
charismatisch traditionell legal
Begabtheit
der Person
Glauben an
tradierte
Institutionen
Chance auf Gehorsam auf der Basis
des Glaubens an die Legitimität
Glauben an rationale,
legal gesetzte Ordnung

Bürokratie
• eine mit Verwaltungstätigkeit befaßte Körperschaft ernannter Beamter
(Albrow 1972)
• eine spezifisch zweckrationale Form der Organisation menschlicher Arbeit
und der Beherrschung von Menschen (Bosetzky 1980)
• eine formal rationale Form der Herrschaftsausübung (Albrow 1972)
Das entspricht nicht dem umgangssprachlichen
Verständnis von Bürokratie.
Das Bürokratie-Modell von Max Weber
ist ein Ideal-Modell
Wolf , 2005, S. 51

Schlüsselfragen des Bürokratie-Ansatzes
• Kernmerkmale eines leistungsfähigen Verwaltungssystems
• Verstehen des Aufkommens und Funktionierens von Organisationen
• Darstellung des Prozesses der Rationalisierung
• Diskussion alternativer Legitimationsgrundlagen von Herrschaft
• Untersuchung der Bedingungen der Stabilität von Organisationen
nach Wolf , 2005, S. 52
Weber sieht Organisationen in erster Linie als Befehls- und Gehorsams-Verbände
und er sucht nach Erklärungen, warum Menschen bereit sind, in diesen Verbänden
den hierarchischen Weisungen Folge zu leisten. Schreyögg, 2008, S. 30

Herrschaftsformen
• charismatische Herrschaft
• traditionelle Herrschaft
• legale Herrschaft

konstitutive Merkmale des bürokratischen Verwaltungssystems
• regelgebundener Amtsbetrieb
• klare Kompetenzabgrenzung und Arbeitsverteilung
• Prinzip der Amts- und Autoritätshierarchie
• Prinzip der Aktenmäßigkeit
• strikte Trennung der Beamten von den sachlichen Verwaltungs- und
Beschaffungsmitteln
• strikte Trennung zwischen Amt und Person
nach Wolf , 2005, S. 56 f.

Merkmale der Beamten
• Anstellung auf der Basis eines Arbeitsvertrages
• fachliche Schulung für die Aufgaben, vordefinierte
Qualifikationserfordernisse
• feste Geldentlohnung
• Aufstieg in einem System fester Laufbahnen
• strenge Amtsdisziplin und Kontrolle (Amtstreuepflicht)
vgl. Wolf , 2005,

Situationsbedingungen für die Effizienz bürokratischer
Organisationen
• stabile Umwelt
• konstante Ziele
• relativ einfach strukturierte Aufgaben
• möglichst hoher Anteil repetitiver Aufgaben
• relativ geringer Bedarf an Koordination und Kooperation
• relativ hohe Harmonie zwischen den Mitarbeitern (und
Vorgesetzten)

• unnötige terminologische Verwirrung
Die Kritikpunkte am Bürokratiemodell
• unglückliche Namensgebung, weil Bürokratie umgangssprachlich verwendet wird
• Das Bürokratiemodell ignoriert die Vielfalt der Erscheinungen in der Realität
• Das Bürokratiemodell ist nicht neu, in China hätte es schon vor 200 Jahren solche Erscheinungen
gegeben
• informelle Elemente der Organisation werden nicht beachtet
• Weber sei für die preußische Militärorganisation begeistert
• Das Bürokratiemodell ist unmenschlich
• Ziele der Organisation und der Kontext werden nicht berücksichtigt
• Vernachlässigung der Frage, ob der Erfolg der Bürokratie auf die Einzelmerkmale oder ihre
Kombination zurückzuführen sei
• Zweifel an der Gesetzmäßigkeit zunehmender Verbreitung von Bürokratie
vgl. Wolf , 2005,

Kritikpunkte am Bürokratiemodell
• Die Regeltreue neigt zur Verselbständigung und wird daher dysfunktional,
das führt zu Ineffizienzen, wenn die Regeln die Aufgabe nur unvollständig
oder falsch erfassen
• Unterliegen die Anforderungen einem Wandel, veralten die Regeln – dann
entstehen Ineffizienzen
• Die sozialen Phänomene in Organisationen werden nur als Störfaktoren
begriffen
nach Schreyögg, 2008, S. 32 f.

Der administrative Ansatz von Henry Fayol
Administration Industrielle er Génerale wird unglücklich mit Administrationstheorie übersetzt.
gerade keine spröde Verwaltung, eher geschmeidiges Management
nicht auf der Grundlage von
Forschung, sondern gesammelte
Lebenserfahrung
eine Managementdoktrin
Im Französischen steht Doktrin im Gegensatz zu Wissenschaft.
also bewußt ein normatives Konzept
vgl. Wolf , 2005, S. 77ff.

• geboren 1841 in Konstantinopel
Henry Fayol
• Studium der Bergbauwissenschaften
• mit 19 Jahren schon Bergbauingenieur
• seit 1872 in einem franz. Bergbauunternehmen
• von 1888 bis 1918 dort Generaldirektor
• dann noch Berater der französischen Regierung – Erneuerung der
Verwaltung

Fayols Einteilung der Unternehmen in Funktionen
• technische Funktion, Herstellung der Marktleistung
• kaufmännische Funktion (Einkauf und Verkauf)
• Finanzfunktion (Kapitalbeschaffung und –verwendung)
• Rechnungswesen
• Sicherheitsfunktion (Schutz der Personen und des Vermögens)
• Verwaltungs- und Administrationsfunktion (Führung)
Die sechs Funktionen haben an
verschiedenen Stellen des
Unternehmens
unterschiedliche Bedeutung.
Fayol spricht zwar von Unternehmen, glaubt
aber an die Verallgemeinerbarkeit auf andere
Typen von Institutionen.
Daraus folgt, daß die Erwartungen über die Fähigkeiten an den verschiedenen Stellen
unterschiedlich sind.
nach Wolf , 2005, S. 78 f.

fünf Teilfunktionen
der
Verwaltungsfunktion
Fayols System
14 Prinzipien
für Führungskräfte
zur Erfüllung
der fünf Teilfunktionen

Die fünf Teilfunktionen der Verwaltungsfunktion
1 Vorausschau und
Planung
2 Organisation
3 Leitung bzw.
Anweisung
4 Koordination
5 Kontrolle

1 Arbeitsteilung
2 Einheit der
Auftragserteilung
3 Autorität und
Verantwortung
4 Disziplin
5 Einheit der Leitung
6 Unterordnung des
Einzelinteresses unter
das Gesamtinteresse
7 Entlohnung des
Personals
Bei Schreyögg finden sich nur 8 dieser 14 Prinzipien
Die 14 Prinzipien
nach Wolf , 2005, S. 86 ff.

8 Zentralisation und
Dezentralisation
9 Hierarchie bzw.
Dienstweg
10 Ordnung
11 Billigkeit
12 Stabilität des
Personals
13 Initiative
14 Gemeinschaftsgeist
Die 14 Prinzipien
nach Wolf , 2005, S. 86 ff.

• kaum empirische Fundierung
Kritik an Fayol
• Prinzipien widersprechen sich zum Teil, sind also nicht konsistent (z.B.
Zentralisation und Initiative)
• nur leerformelhafte Aussagen, Gemeinplätze
• definitorischer Charakter der Prinzipien, die materielle Aussage ist gering
• nur geringe situative Relativierung
• die Umwelt wird nicht berücksichtigt
• Beschränkung auf Formalaspekte
• Konflikte werden ausgeblendet
• zu lange Informationswege im Einliniensystem
nach Wolf , 2005, S. 92 ff.

Gulick/Urwick (1937) mit Fayol ähnlichen Führungsprinzipien
• Planning (P)
• Organizing (O)
• Staffing (S)
• Directing (D)
• Coordinating (CO)
• Reporting (R)
• Budgeting (B)

Der arbeitswissenschaftliche Ansatz von F.W. Taylor
eigentlich hat sich
Taylor mit der
Produktion beschäftigt
Taylor folgte eher einem
naturwissenschaftlichen
Paradigma

Leitprinzipien Taylors
• bestmögliche Kombination von menschlicher Arbeit und Maschinen
• Empfehlungen auf der Basis von wiss. Untersuchungen, am besten
Experimenten
• pragmatische Verbesserungsvorschläge, nicht eine erklärende
Theorie haben Priorität
• die Aussagen sollen aber generalisiert werden können
• Die Betriebe sollen in transparent, kontrollierbare und steuerbare
Gebilde transformiert werden
• die Gestaltungsprinzipien (Arbeitsteilung, Arbeitsprozeßstudium,
Leistungsentlohnung) sollen möglichst kompromißlos umgesetzt
werden
nach Wolf , 2005, S. 66 f.

Das System von Taylor
• möglichste hohe Spezialisierungs-Erfolge erzielen
• Die Kontrollierbarkeit erhöhen
• Grundlage ist eine genaue Analyse des
Arbeitsprozesses
• Dazu systematische Personalauswahl
Produktivitätssteigerungen bei der Arbeit wurden sicher
erreicht, aber die Organisationskosten stiegen auch.
Dazu Trennung von Handarbeit und Kopfarbeit
Weil die Arbeiter zu Drückebergerei neigen.
vgl. Schreyögg, 2008, S. 37 f.

Maßnahmen im Taylor-System
• Studien zur optimalen Arbeitsweise von Maschinen
• Zeit- und Bewegungsstudien bei Arbeitern
• Arbeitsanalysen
• Schaffung physiologisch günstiger Arbeitsbedingungen (Ergonomie)
• Differentiallohnsystem
• Funktionenmeistersystem

Das Menschenbild Taylors
Herr Direktor,
wieviel Leute
arbeiten in
Ihrer Firma?
Etwa die
Hälfte.

Die historischen Bedingungen zur Zeit Taylors
• Mechanisierung machte große Fortschritte (Fließbänder)
• Arbeiter mit relativ geringem Ausbildungsniveau
• Existenz- und Sicherheitsbedürfnisse standen im Vordergrund – daher
konnten finanzielle Anreize als wirksam eingeschätzt werden

• Konzept ist nicht neu
• Überbetonung des Effizienzziels
Kritikpunkte an Taylor
• Ergebnisse seien von ihm manipuliert worden (Roheisenverladung)
• Kontextinadäquatheit der Methoden (forschungsorientierte Methoden zu
Gestaltungszwecken, soziale Sachverhalte mit Ingenieurmethoden, zu geringe
Stichprobengrößen)
• unrealistisches Menschenbild, unethisch
• Maß an Arbeitsteilung ist inhuman, Ausbeutung, Zerstörung des Arbeitsethos etc.
• Das System hat nicht zu den versprochenen Erfolgen geführt, Qualifikationsniveau
sinkt, Arbeitslosigkeit
• Idee des Ausgleichs der Interessen von kapital und Arbeit ist naiv
• System ist zu schablonenhaft
• Praktiker werden zu übersteigerter Anwendung verleitet
• Das Modell eignet sich nur für den Produktionsbereich

Kritikpunkte an Taylor
moralische andere
negative soziale Auswirkungen
(deshalb z.B. ein Hearing des
Kongresses)
•Konstanz der
Unternehmensziele
•Vernachlässigung der Umwelt
•Annahmen über das
Verhalten der Menschen
•methodische Fehler

Taylors Zielvorstellungen
höhere
Produktivität
Zur Verteidigung Taylors
höhere
Löhne u. Gewinne
höherer
Konsum
mehr Wohlstand für alle!
Ersatz der Willkür von Unternehmern durch „objektive“ Regeln.
Anleitung der Betriebsführung aus „wissenschaftlicher Grundlage“
Dazu gehörten durchaus physiologisch
günstige Arbeitsbedingungen!

Gemeinsamkeiten der drei klassischen Ansätze
• Leitbild der Organisationsgestaltung ist die Maschine
• die Arbeitsbedingungen werden als stabil betrachtet
• die Organisationsgestaltung erfolgt allein mit Blickrichtung nach innen –
Außenbezüge werden nicht betrachtet
• Regelabweichungen werden als Störungen betrachtet, die durch
Kontrollen zu minimieren sind
• Die Mitarbeiter willigen per Vertrag in das System von Befehl und
Gehorsam ein.
• soziale Phänomene unter den beteiligten Menschen werden als
Störfaktoren betrachtet.
Maximierung der Effizienz des Instruments „Organisation“
vgl. Schreyögg, 2008, S. 39

gemeinsame Gestaltungsprinzipien der klassischen Ansätze
• ausgeprägte Arbeitsteilung (horizontal und vertikal)
• Abteilungsbildung
• Hierarchiebildung
• fixierte Kommunikationskanäle
• Kontrolle (Disziplinierung)
Maximierung der Effizienz des Instruments „Organisation“

Die Horizonte der drei klassischen Ansätze
Ordnung für die Gesellschaft
Führung
der Organisation
Organisation
der Arbeit

Deutsche BWL-Professoren, die die Organisationslehre vertreten
• Nordsiek
• Schramm
• Kosiol
• Kieser
• Picot
• Wolf
• Jost
• Schreyögg
bzw. vertreten haben

Der Human-Relations-Ansatz
Der Human-Relations-Ansatz gründete sich auf den unerwarteten Ergebnissen
eines stark tayloristisches Experiments.
Die Hawthorne-Experimente erlangten dadurch eine ganz unerwartete Bedeutung.
Wenn wir die
Beleuchtung verbessern,
wird die Leistung
steigen. mehr Licht
Forschergruppe der Harvard Universität
unter Leitung von E. Mayo
gleiches
Licht
weniger
Licht
mehr
Leistung
mehr
Leistung
mehr
Leistung
Die Interpretationen dieser Experimente
veränderten die Organisationslehre.
1927
Welchen
Reim kann
ich mir
darauf
machen?

Der Human Relations-Ansatz
Meine Damen und Herren,
die Ursache der für die (unerwarteten,
unerklärlichen) Produktivitätssteigerungen ist
nicht in den Arbeitsbedingungen oder im
Lohnsystem zu finden. Sie liegt im sozioemotionalen
Bereich!
Hawthorne-Effekt
wurde ein Begriff
Ja, aber dann dürfen wir die sozioemotionalen
Einflüsse ja nicht
mehr als Störungen betrachten.
Vielleicht sind sie ja wichtiger als
die Organisationsstruktur!

21.000 Interviews
In den Jahren 1928 bis 1930 wurde eine sehr große Zahl von Interviews durchgeführt,
um in Erfahrung zu bringen, was von den Arbeitern als günstige Arbeitsbedingungen
wahrgenommen wurde.
Was sind gute Vorgesetzte? Wir haben herausgefunden, daß Beschwerden
über sachliche Arbeitsbedingungen oft
tatsächlich wegen persönlicher Probleme und
Schwierigkeiten erfolgen.

Verstärkung der
bürokratischen
Kontrolle
Das Kontrollparadox
Organisation Individuum
Verringerung der
Effizienz
geringe
Arbeitszufriedenheit
Nachlassen
der Leistung
nach Scherer, Andreas, Professur für BWL der Öff. Verwaltung,, Uni Konstanz

Die Anreiz-Beitrags-Theorie
Als Begründer der Anreiz-Beitrags-Theorie gilt Chester I. Barnard, langjähriger
Präsident der Bell Telephone Company.
Er hat seine Erfahrungen 1938 unter dem Titel The Functions of the Executive
publiziert.
Er knüpft an die Hawthorne-Experimente an,
besonders berücksichtigt er die informalen Prozesse.
Neu ist der Umweltbezug – die reine Binnenperspektive wird verlassen.
Unternehmen sind
kooperative Systeme
Deshalb kommt es auf die Bereitschaft der
Mitglieder zur Mitwirkung an.
vgl. Schreyögg, 2008, S. 44

Die vier Kernthesen der Anreiz-Beitrags-Theorie
• Anreize und Beiträge
• Koalitionstheorie
• Autorität und Einfluß
• informelle Organisation
Zur Verbreitung trugen die Publikationen von H.A.
Simon zum Entscheidungsverhalten in
Organisationen bei.
vgl. Schreyögg, 2008, S. 44 ff.

Welche Erwartungen muß
die Organisation erfüllen,
damit der Kooperationsverbund
aufrechterhalten werden
kann?
Anreize und Beiträge
Anreize Beiträge
Welche Beiträge benötigt die
Organisation von ihren
Mitgliedern?
Die Organisation
Das Mitglied muß
muß die Anreize
die Leistung
bieten. erbringen.
http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:Gleicharmige_Waage.png
Einer Organisation, der es nicht gelingt, genügend attraktive Anreize zu bieten, droht der Zerfall.
Effizienz einer Organisation Effektivität einer Organisation
Gelingt es ihr, die Ziele der
Mitglieder zu erfüllen?
Werden die richtigen Mittel zur
Erreichung des Organisationszweckes
eingesetzt?
Diese Begrifflichkeit
ist nicht sehr glücklich.
vgl. Schreyögg, 2008, S. 45

permanenter Aushandlungsprozeß
Koalitionstheorie
Systemmitgliedschaft und Grenzen werden neu bestimmt.
Barnard betrachtet Handlungen, nicht Personen.
die Personen gehören dadurch zur Umwelt
Die Grenzziehung zw. Innen und Außen wird schwieriger.
Alle später als stakeholder bezeichneten Gruppen gehören zur Organisation
Kritik:
Die Machtstrukturen werden vernachlässigt.
Es ist keineswegs immer freies Aushandeln zu beobachten.
vgl. Schreyögg, 2008, S. 45 f.

Autorität und Einfluß
Soll ich mir bei jeder Anweisung, die ich erhalte, die Frage stellen, ob ich sie befolge
oder nicht besser die Organisation verlasse?
Es scheint so etwas wie eine Art Vertrauensvorschuß für die Hierarchie zu geben.
Solange keine Grenzen (der Zumutbarkeit) überschritten werden, werden Anweisungen
befolgt.
Wer die Anweisungen gibt, kann sich deshalb im Normalfall darauf verlassen,
daß sie auch befolgt werden.
Ist dies nicht gegeben, dann ist die Organisation nicht stabil.
Die Kooperation erlangt ein gewisses Maß an
Selbstverständlichkeit, sie ist der Normalfall
vgl. Schreyögg, 2008, S. 46 f.

informelle Organisation
Die informelle Organisation ist für die Kommunikation sehr wichtig.
Sie ist (vielleicht etwas übertrieben) Funktionsvoraussetzung der betrieblichen
Kommunikation.
vgl. Schreyögg, 2008, S. 47

Fritz Nordsiek
Dr. Fritz Nordsieck (* 8. März 1906; † 23. Mai 1984) war Akademiedozent und veröffentlichte zahlreiche
Arbeiten zu Philosophie und Zoologie (vor allem zum Thema Mollusken). Er arbeitete in den 1920er Jahren am
Einzelhandelsinstituts der Universität zu Köln. Er war mit Dr. Hildegard Nordsieck-Schröer verheiratet.
Seine Hauptwerke waren „Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation“ (Diss.,
1932), seine 3-teilige Aufsatzserie „Grundprobleme und Grundprinzipien der Organisation“ (DBW, 1931), die
daran anschließende ebenfalls 3-teilige Aufsatzserie "Die Organisation des Arbeitsablaufs" (DBW, 1934),
„Grundlagen der Betriebsorganisation“ (1934) und sein Buch "Betriebsorganisation, Lehre, Technik. Text- und
Tafelband" (1961). Er legte damit den Grundstein für die heutige betriebswirtschaftliche Organisationslehre.
Seine Vorläufer waren vor allem der Jurist, Nationalökonom und Soziologe Max Weber, der
Managementwissenschaftler Frederick Winslow Taylor, der Arbeitswissenschaftler Henri Fayol und der
Nationalökonom und Soziologe Werner Sombart. Seine Darstellung der Betriebsorganisation hielt er sehr
abstrakt und allgemein. Die betrieblichen Aufgaben (Ziele) sieht er als „sozial-objektiviertes Ziel, zu dessen
Erreichung menschliche Arbeitsleistung notwendig ist“. Die zu erreichenden Ziele werden als der zentrale
Punkt der Organisation angesehen. Die Organisation ist ein „System [aus] geltenden organisatorischern
(betriebsgestaltender) Regelungen, deren Sinnzusammenhang durch die oberste Betriebsaufgabe gegeben ist.“
Die Personen werden als Funktions- bzw. Arbeitsträger angesehen, ihnen fällt die Rolle einer gedachten Person
zu, der eine bestimmte Teilaufgabe zugeordnet ist. Nordsieck sieht die sozialen Gebilde nur dann als relevant
an, wenn diese eine dauerhafte Funktion erfüllen. Kernelement seiner Betrachtungsweise ist die Trennung der
gesamten Organisationslehre in eine Beziehungslehre und eine Ablauflehre. Die Beziehungslehre beschäftigt
sich mit den Beziehungen der Mitarbeiter zur Aufgabe und zueinander. Die Ablauflehre behandelt die Abfolge
der Arbeitsleistungen und ihr zeitliches Ineinandergreifen. Nordsiecks Trennung der Organisationsbetrachtung
in Aufbau- und Ablauforganisation beeinflussten fast alle folgenden Studien der betriebswirtschaftlichen
Organisationslehre.
Quelle: Wikipedia

Erich Kosiol
Erich Kosiol hat bereits zu Beginn der Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre ein
sehr umfangreiches und in sich geschlossenes Werk vorgelegt, der im Zeitschriftenartikel
„Organisation und Betriebswirtschaft“ (DBW, 1934) seinen Niederschlag fand.
Die Organisation wird als „integrative Strukturierung von Ganzheiten“ angesehen und kann somit in
jeder Situation angewendet werden. Die betrieblichen Aufgaben werden definiert als
„Zielsetzungen für zweckbezogene menschliche Handlungen“. Zu seinen Vorläufern zählt man unter
anderem Nordsieck, Ulrich, Schnutenhaus und Hennig. Die Aufgaben werden gekennzeichnet durch
Bestimmungselemente, wie Verrichtung (wie?), Gegenstand (was?), sachliche Hilfsmittel (womit?),
Raum (wo?) und Zeit (wann?). Die Voraussetzung für die organisatorische Tätigkeit ist die Aufgaben- Aufgaben-
und Arbeitsanalyse: alle vorhandenen Aufgaben und Arbeitsvorgänge werden gesammelt und
überblicksmäßig dargestellt, dadurch ergibt sich die Möglichkeit diese Einzelaufgaben neu
zusammenzusetzen.
Diese Zusammensetzung geschieht auf zwei Ebenen:
Die Aufgabensynthese: Die Vereinigung von Teilaufgaben zu Aufgaben und arbeitsteiligen Einheit in
Rahmen der Aufbauorganisation. Die Verteilung von Aufgaben auf gedachte Aufgabenträger erfolgt
durch die Bildung von Stellen. Die Stelle ist eine organisatorische Verteilungseinheit.
Die Synthese des Arbeitsprozesses: Diese ist auf die Bildung von Arbeitsprozessen ausgerichtet. Dies
geschieht unter 3 Aspekten: Arbeitsverteilung, Arbeitsvereinigung und Raumgestaltung.
Quelle: Wikipedia

Erwin Grochla
Erwin Grochla bezieht sich in seinem Ansatz sehr stark auf die Erkenntnisse von Fritz
Nordsieck. Die Organisation wird als System von Regeln gesehen, das sich nicht
von selbst ergibt, sondern sie ist das Ergebnis von organisatorischen
Gestaltungshandlungen die alle Aktivitäten umfassen, die die Schaffung und
Einführung von organisatorischen Regeln zum Ziel haben. Sie bildet den formalen
Rahmen innerhalb dessen sich die vielfältigen Aufgabenerfüllungsprozesse in der
Unternehmung vollziehen. Wie auch die anderen oben erwähnten Vertreter der
betriebswirtschaftlichen Organisationslehre teilt er die Organisation in Aufbau-
und Ablauforganisation.
Zur Bewältigung der strukturellen Gestaltungsprobleme sieht Grochla drei
Möglichkeiten:
Arbeitsteilung – Aufteilung von Aufgaben auf Aktionsträger
Koordination – Abstimmung der Aufgabenerfüllungsprozesse
Konfiguration – Anzahl der Hierarchieebenen und der Leitungsspanne
Zweck der Gestaltung der Organisationsstruktur ist es, ein System von Verhaltens- und
Funktionsregeln zur Erfüllung von Daueraufgaben zu kreieren und
aufrechtzuerhalten.
Quelle: Wikipedia

Hans Ulrich
Hans Ulrich
Hans Ulrich war Nestor in St. Gallen und schaffte es zu mehr als 150 Publikationen zur
systemorientierten BWL, Managementlehre und Strategischer Führung. Sein Hauptwerk trägt den
Titel „Betriebswirtschaftliche Organisationslehre“ (1949) und beschäftigt sich mit dieser als
Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre.
Ulrich baut auf den Theorien von Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol und Nordsieck. Die Organisation
wird als „System von Regelungen, die die Ausrichtung mehrerer Aufgabenträger und ihrer
Arbeitsleistungen auf eine zu lösende Hauptaufgabe bezwecken“ gesehen. Er leitet diese von der
Betriebswirtschaftslehre und der allgemeinen Organisationslehre ab und stellt die
Organisationsproblematik auch anhand einer Aufbau- und Ablauforganisation dar.
Die Aufbauorganisation erfolgt anhand der Stellengliederung. Diese kann nach Aufgaben und
Funktionen eingeteilt werden. Ulrich sieht „die Unternehmensaufgabe in der Erstellung
wirtschaftlicher Leistung für Dritte auf wirtschaftliche Art und Weise.“ Des Weiteren werden auch
die zwischen den Stellen - das sind Aufgaben- und Arbeitsträger - bestehenden Verkehrswege, wie
z. B. Befehle, Vorschläge und Mitteilungen erfasst.
Die Organisationsform (Linienorganisation, Stablinienorganisation und funktionale Organisation) hängt
daher von der Art der Definition der Stellengliederung und der Verkehrswege ab. Die
Ablauforganisation umfasst die Zuordnung der Arbeitsplätze – diese richten sich nach der Art der
Arbeitsleistung und der zu leistenden Arbeitsfolge.
Quelle: Wikipedia

Vergleich motivationsorientierter Ansätze
Human Relations Human Resources
hierarchische Aufgabenorientierung Grundlage und Zweck organisierter
plus „Sozialklimbim“
(manipulative Sozialtechniken)
Leistung durch
Zufriedenheit
Tätigkeiten ist der Mensch
(Mensch als wertvollste Ressource)
Zufriedenheit
durch Leistung
nach Scherer, Andreas, Professur für BWL der Öff. Verwaltung,, Uni Konstanz