Wirksames IKS wichtiger denn je!

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Editorial Für die mittelständischen Unternehmen haben sich die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit ihrer Kontroll- und Steuerungssysteme in 2008 spürbar verschärft. Auf gesetzgeberischer Ebene ist hierbei insbesondere das zeitnah zur Verabschiedung anstehende Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz zu nennen, dass Informationspfl ichten über das IKS im Lagebericht festschreibt und künftig Aufsichts- oder ggf. Beiräte dazu zwingt, die Wirksamkeit des IKS zu überprüfen. Dies trifft zwar zunächst nur die wenigen kapitalmarktorientierten Großunternehmen, wird aber ganz sicher zunehmend in den Kern des Mittelstands ausstrahlen (mehr dazu in den Beiträgen auf S. 4 und 11). Nicht nur gesetzgeberische Aktivitäten, zunehmend angetrieben von europäischen und internationalen Harmonisierungsbestrebungen, haben die verschärften Forderungen bewirkt, auch die Rechtsprechung hat beispielsweise mit der Formulierung eines Grundrechts auf „Gewährleistung und Integrität informationstechnischer Systeme“ einen Rechtssatz geschaffen, dem sich alle Mittelständler werden stellen müssen – lesen Sie in unserer neuen Rubrik Compliance mehr auf S. 8. Ob sich hinter dem Begriff Compliance, der kurz gefasst auf die Einhaltung von Normen abzielt, mehr verbirgt als nur alter Wein in neuen Schläuchen, erfahren Sie zuvor auf S. 5. Daneben zeigt ein weiterer Beitrag, dass auch wieder verstärkt gesellschaftliche Strömungen auf den zu beachtenden Pfl ichtenkanon einwirken: Muss die kurzfristige Gewinnmaximierung dem nachhaltigen Wirtschaften weichen? Wenn hier auch mancher Mittelständler den meisten DAX-Unternehmen weit voraus sein mag, so kommt es doch darauf an, das IKS an die Leistungsfähigkeit des Unternehmens anzupassen. Die IKS-Verantwortlichen sind also auch ohne die Effekte der Finanzkrise stark gefordert, die allerdings unserem Thema nochmals eine erhöhte Brisanz verliehen haben. Im nebenstehenden Brennpunkt wird deshalb herausgearbeitet, wie Sie Ihr Risikomanagement auf neue Herausforderungen einstellen können. Eine informative Lektüre wünscht Ihnen Ihr Team von PKF 2 | PKF Themen IKS 01|08 · November 2008 Brennpunkt Risikomanagement als Mittelstandsthema? Krisen zwingen zu besserer Risikoerkennung und -beherrschung Immer mehr Mittelständler müssen erfahren, dass sie in schwankenden und globalisierten Märkten mit ähnlichen Risiken kämpfen wie Großunternehmen. Folglich sollten diese auch zu ähnlichen Mitteln greifen, um drohende Risiken frühzeitig zu erkennen und sie beherrschbar zu machen. 1. Risiken erkennen und Chancen nutzen Tatsächlich sind kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ähnlich vielen Risiken ausgesetzt wie Großunternehmen. Diese reichen von abrupten Marktveränderungen bis zur Nachfolgeregelung. Besonders weit verbreitet sind Absatz-Preis-Risken, Probleme mit der IT- Sicherheit sowie Rohstoff- und Währungsschwankungen. Gerade im Jahr 2008 haben enorme Rohstoff- und Energiepreissteigerungen die Ertragssituation vieler KMU nachhaltig verschlechtert, was vor allem im Transportwesen und im Nahrungsmittel verarbeitenden Gewerbe existenzbedrohende Ausmaße annahm bzw. – auch vor dem Hintergrund der nun extrem problemverschärfend hinzugekommenen Finanzkrise – weiter annimmt. Umso wichtiger ist es, über das rechtzeitige Erkennen von Fehlentwicklungen Vermögensverluste zu vermeiden. Die regelmäßige und systematische Analyse der Marktbedingungen liefert die notwendigen Entscheidungsgrundlagen. Neben den Risiken können aber vor allem auch Chancen frühzeitig erkannt werden. Mit einem wirkungsvollen internen Risiko- und Chancenmanagement kann beispielsweise ein besseres Rating bei Banken erzielt werden, da dies bei der Bonitätsprüfung berücksichtigt wird. 2. Risikomanagement keine lästige Pfl icht Grundsätzlich ist Risikomanagement keine lästige Pfl icht, sondern ein Mittel, um wettbewerbsfähiger zu werden. Es soll Risiken, die der Erreichung von Unternehmenszielen potenziell entgegenstehen, identifi zieren und analysieren; ferner soll es Chancen aufdecken, die die Zielrealisation fördern.
Bei der Risikoanalyse werden zweckmäßigerweise „echte Risiken“, wie z.B. der Verlust eines Großkunden durch Qualitätsmängel, von „allgemeinen Schadensumschreibungen“, wie z.B. mangelnde Liquidität, getrennt. Besonders wichtig ist es, Problematisches genau zu beschreiben und nicht nur nebulös von einem „unzureichenden Vertriebssystem“ zu reden. Dann geht es darum, für alle identifi - zierten Risiken mögliche Schadensverläufe zu beschreiben: Wie wahrscheinlich ist der Schaden? Wie groß wird er sein? Was ist das beste und was das schlechteste Szenario? Sind die Antworten auf diese Fragen herausgearbeitet, offenbaren sich die Stellschrauben, an denen gedreht werden muss, um drohendes Ungemach aufzuhalten. Abzuleiten sind konkrete Maßnahmen, die gewähr- leisten sollen, dass drohende Risiken vermieden oder zumindest rechtzeitig erkannt werden. 3. Beispiel aus der Unternehmenspraxis Eintrittswahrscheinlichkeit Der Praxisfall: Dem schwäbischen Maschinenbauer A galt ein professionelles Risikomanagement bislang als „Firlefanz“. Dann aber kam es knüppeldick: Die nicht mehr ganz zeitgemäße Kalkulation hatte die rasant ansteigenden Stahlpreise weitestgehend außer acht gelassen und einer von zwei Hauptlieferanten fi el aus. Man freute sich nicht mehr über das gefüllte Auftragsbuch, sondern kämpfte mit drückenden Lieferterminen und zu niedrig kalkulierten Preisen. Es handelt sich im Fall des Maschinenbauers um Probleme, deren Ausmaße durch ein installiertes Risikomanagement als Teil eines wirksamen internen Kontrollsystems zumindest hätten deutlich reduziert werden können. So kann z.B. das Risiko der Nichtberücksichtigung steigender Rohstoffpreise in der Kostenrechnung dadurch vermieden werden, dass der jeweils letzte Einkaufspreis automatisch in die Kostenrechnung übernommen wird. Das Risiko, dass einer von zwei Hauptlieferanten ausfällt, hätte durch regelmäßige Kontrollen der wahrscheinlich mittel hoch hoch möglich gering mittel hoch unwahrscheinlich gering gering mittel unbedeutend Abb.: Muster einer Risikomatrix moderat wesentlich Einhaltung der Liefertermine und Liefermengen frühzeitig erkannt werden können. 4. Kosten-/Nutzenerwägungen Grundsätzlich muss jedoch auch berücksichtigt werden, dass die Umsetzung von Risikomanagement im Mittelstand nicht zu aufwendig sein darf – der Nutzen muss immer im Verhältnis zum Aufwand gesehen werden. Empfehlung: Gutes Risikomanagement im Mittelstand zeichnet sich dadurch aus, dass nicht in jeder Ecke gekehrt wird, sondern die wesentlichen Risiken im Mittelpunkt stehen. Das Management dieser Risiken ist nicht so komplex wie oft befürchtet. Viele Risiken lassen sich mit einfachen und wirksamen Kontrollen managen. Grundlage wäre beispielsweise eine Risikomatrix wie Abb. 1, die das Risiko aus den folgenden Beispielen darstellt: Hauptkunde fällt aus (1), Dispositionsrahmen wird nicht verlängert (2), Lücken in der Nachfolgeregelung (3), Stromausfall, Produktion (4), Zahlungszielverlängerungen Debitoren (Kreditkrise) (5). PKF Themen IKS 01|08 · November 2008 | 3 www.pkf.de
Seite 1: IKS Spur halten in der Krise ! Risi
Seite 5 und 6: Risikobeurteilungen, der Kontrollak
Seite 7 und 8: Dieses Beispiel verdeutlicht, dass
Seite 9 und 10: der insoweit nicht eingeschlossenen
Seite 11 und 12: 3. ... oder als Taktgeber für die

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