Lean Management - Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels

Lean Management 

Lean Management.ppt/HMW/17.11.00 


Dortmund, Oktober 1998 

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH Dortmund 

Emil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902 

Lager- und Transportwirtschaft 

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund 

1


Inhalt 



Seite 

Was ist Lean Management (Zitate) 3 

Der Ausgangspunkt 4 

Die drei Ebenen des Lean Management 9 

Lean Management Kultur: 

Kaizen 12 

Genba 25 

Bushido 26 

Hoshin 29 

Lean Management Grundsätze 30 

Lean Management Techniken: 

Gruppenarbeit 31 

Fertigungssegmentierung 33 

TQM 38 

Kundenorientierung 41 

Einbindung von Lieferanten 47 

Just-in-Time 52 

Lean Manufacturing 70 

Die Umsetzung von Lean Management 77 

Auswirkungen des Lean Management 79 

Problembereiche des Lean Management 82 

Fazit 83 

Literaturverzeichnis 84 


2


Was ist Lean Management? 



� “Umbau des Unternehmens mit dem Ziel schnellerer, kostengünstigerer Produktion und Leistung und 

der Verkürzung der Durchlaufzeiten.” 

� “…konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten eines Unternehmens an den Anforderungen der Kunden.” 

� “…komplexes Management-System, das die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen mit 

niedrigem Aufwand in hoher Qualität ermöglicht.” 

� “Wettbewerbsvorteile durch gleichzeitige Kostenführerschaft und kundenorientierte Differenzierung 

realisieren.” 

� “Vermeidung von Verschwendung” 

� “Abbau verkrusteter Unternehmensstrukturen” 

� “Innerbetriebliche Hierarchien abbauen, Kommunikationswege verkürzen, den Personalbestand auf 

ein Minimum reduzieren, Lagerhaltung durch Einrichtung eines effizienten Zuliefersystems möglichst 

vermeiden…“ 

� “Schaffung sog. Centers, die als eigenständige Einheiten in der Fabrik für eine Produktfamilie 

verantwortlich sind” 

� “…verhilft zu schlanken, enthierarchisierten, markt- und kundengerechten Informations- und 

Verantwortungsstrukturen.” 

� “Im Vordergrund stehen die Entfaltung des kreativen Potentials der Mitarbeiter, die Verbesserung der 

Kooperation im Umgang miteinander, eine qualitative Arbeitsanreicherung, aber auch die Steigerung 

der Arbeitsproduktivität und Verbesserung der Arbeitsbedingungen.” 


3


Ausgangspunkt: MIT-Studie zur Automobilindustrie 

Produktivität (Std./Auto) 

Qualität 

(Montagefehler/Auto) 


japanische Werke in 

Japan 

japanische Werke in 

Nordamerika 


amerikanische Werke europäische Werke 

17 21 25 36 

60 65 82 97 

Teamarbeit in % 69 71 17 0,6 

Job Rotation 

0 = keine, 4 = häufig 3,0 2,7 0,9 1,9 

Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiter 

Abwesenheit in % 

62 1,4 0,4 0,4 

5,0 4,8 11,7 12,1 

Vgl. Womack,J./Jones,D./Roos, D.: Die Zweite Revolution in der Autoindustrie, 7.Aufl., Frankfurt a.M./New York 1992, S. 97. 

Ergebnis: 

•japanische Werke sind besonders effizient und effektiv (erheblicher Vorsprung gegenüber 

amerikanischen bzw. europäischen Konkurrenten) 

•japanische Ergebnisse sind scheinbar auch auf andere Länder übertragbar 


4


... Ausgangspunkt: Die Entstehung von Lean Production bei Toyota 


Problematik lebenslang garantierter Arbeitsplatz bei Toyota 

Lösung optimale Nutzung der Ressource Mensch 

Notwendigkeiten Überwindung der Massenproduktion 

optimale Transparenz, kurze Informationswege 

Streben nach Perfektion / Qualität 

Ergebnis minimale Dissipation und optimale Integration 

Vorbildcharakter Übertragung des Modells auf andere Unternehmen 

Feinschliff Lean Philosophie 



5




... Ausgangspunkt: Von der „Lean Production“ zum „Lean Management“ 

➠ Es geht darum 

� mit weniger Personal 

� weniger Produktionsfläche 

� weniger in Werkzeug gebundenen Mitteln und 

� weniger Entwicklungszeit 

trotzdem marktgängige Produkte herzustellen. 

➠ Aus dem Lean Production wurde durch Generalisierung das Lean Management als globale 

Philosophie. 


6




... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung 

➠ Als Verschwendung wird alles angesehen was nicht unmittelbar mit Wertschöpfung 

verbunden ist und zu einer Reduzierung der Nettoarbeitszeit führt. 

� Die 7 Arten der Verschwendung (Muda): 

– Überschußproduktion 

– Verzögerungen 

– Transportbewegungen 

– Bearbeitung 

– Lagerbestände 

– Bewegungsabläufe 

– fehlerhafte Produkte 

Muda (jap.): Verschwendung 


7




... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung 

Prozesse 

Bearbeitung 

Kontrolle 

Transport 

Lagerung 

Verzögerungen bei 

der Bearbeitung 

Losverzögerungen 

Produkte 

Operationen 

Wertanalyse 

Kontrolle zwecks 

Fehlervermeidung 

Verbesserungen 

des Layouts 

Synchronisation 

kontinuierliche 

Fließfertigung 

Fertigung kleiner 

Losgrößen 

flexibles Reagieren auf 

Auftragsänderungen 

kürzere 

Durchlaufzeiten 

Werkzeugwechsel 

(SMED- 

System) 

Grundlegende 

Operationen 

Hauptoperationen 

(Verbesserungen der 

Bewegungsabläufe) 

4 

7 

3 

1 

1 

1 

1 

5 

5 

5 

Hilfsoperationen 

betrieblicher 

Arbeitsplatz 

Abweichungen 

Fließmaßnahmen mit 

Arbeitsplatzorganisation 

6 2 2 

Toyota-Produktionssystem 

7 Verschwendungen 

1 durch Überproduktion 

2 durch Verzögerungen 

3 durch Transportbewegungen 

4 durch Bearbeitungen 

5 durch Lagerbestände 

6 bei den Bewegungsabläufen 

7 durch das Anfertigen von 

schadhaften Produkten 

Ermüdung/ 

persönliche 

Hygiene 

Pausenzeiten 


8


Ebenen des Lean Management 


Lean Management Kultur 

Lean Management Grundsätze 

Lean Management Techniken 


Aus einer spezifischen Unternehmenskultur werden konkrete Grundsätze abgeleitet, die dann in 

speziellen Techniken münden. 


9


... Ebenen des Lean Management 




10


Ebenen des Lean Management: Organisatorische Konsequenzen 




11


KAIZEN 

➠ Grundannahme: 

� Es gibt immer ein Verbesserungspotential und 

� jede auch noch so kleine Verbesserung ist wichtig. 

➠ Bedeutung: 


� ständiger Verbesserungsprozeß in kleinen Schritten 

➠ Voraussetzungen: 

� die Beteiligung aller Mitarbeiter 

� die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung 

� die Abkehr von der Ergebnis- hin zur Prozeßorientierung 

KAI (jap.): der Wandel ZEN (jap.): das Gute 



12


... KAIZEN 

Leistung 

Innovation 


Sollverlauf 

Pflegeaufwand 

Istverlauf 

b) Realer Leistungsverlauf von 

Veränderungsprozessen ohne KAIZEN 

Innovation 

Zeit 

Leistung 

a) Idealer Leistungsverlauf von 

innovativen Veränderungsprozessen 

Sollverlauf 

Pflegeaufwand 

Istverlauf 

Leistung 

Innovation 

Zeit 

Neuer Istverlauf 


KAIZEN 

c) Leistungsverlauf von Veränderungsprozessen 

mit KAIZEN 

Neuer Istverlauf 

KAIZEN 

Zeit 


13


... KAIZEN 

➠Der PTCA-Zyklus 


Aktion 

(Management) 

Planen 


Checken 

(Inspektor) 


Tun 

(Arbeiter) 


te1.prs 15.12.94 

14


... KAIZEN 

➠Problemlösungsmodell 

Planen 

Tun 

Checken 

Aktion 


Was 

Warum 

Wie 


Problemdefinition 

Problemanalyse 

Ursachenforschung 

Regulierungsplanung 

Einsatz von Hilfsmitteln 

Ergebnis 

Standardisierung 


te1.prs 15.12.94 

15


... KAIZEN 

➠Verbesserter PTCA-Zyklus 


Aktion 


Planen 


Checken 

(Inspektoren 

und 

Management) 

A 


Tun 

P 

C 

T* 

PTCA 

innerhalb des PTCA-Zyklus 

* QC-Zyklus 


16


... KAIZEN 

➠Zum Vergleich: Westlicher PTCA-Zyklus 


Entlassung 

Kampf 

Planen 

Checken 


Tun 


17


... KAIZEN 

➠Das Deming-Rad 


Forschung 

Design 

Verkauf 

Produktion 



18


... KAIZEN 



➠Das Deming-Rad: Korrelation zwischen Deming-Rad und PTCA-Zyklus 

Design 

Produktion 

Verkauf 

Forschung 

Planen 

Tun 

Checken 

Aktion 

Das Design des Produktes entspricht der 

Planung des Managements. 

Die Produktion entspricht dem Tun, der 

Fertigung des vorgesehenen Produkts. 

Die Verkaufsstatistik macht Aussagen 

über die Kundenzufriedenheit. 

Reklamationen müssen sich in der 

Planung niederschlagen, es müssen 

Schritte zur Abhilfe unternommen 

werden (Aktion). 

Aktion bedeutet hier Verwirklichung 

der notwendigen Verbesserung. 


19


... KAIZEN 

➠Die 4-M-Checkliste: A. Mensch (Maschinenarbeiter) 


1. Befolgt er die Standards? 

2. Ist seine Arbeitseffizienz akzeptabel? 

3. Denkt er problembewußt? 

4. Hat er Verantwortungsbewußtsein (ist er verläßlich)? 

5. Ist er ausreichend qualifiziert? 

6. Hat er genügend Erfahrung? 

7. Ist der Arbeitsplatz für ihn geeignet? 

8. Ist er verbesserungswillig? 

9. Bemüht er sich um gute zwischenmenschliche Beziehungen? 

10. Ist er gesund? 



20


... KAIZEN 

➠Die 4-M-Checkliste: B. Maschine (Anlagen) 


1. Erfüllt sie die Anforderungen der Produktion? 

2. Erfüllt sie die Anforderungen des Prozesses? 

3. Ist sie richtig geölt (geschmiert?)? 

4. Reicht die Inspektion aus? 

5. Führen mechanische Probleme häufig zum Maschinenstillstand? 

6. Arbeitet sie ausreichend genau? 

7. Verursacht sie irgendwelche ungewöhnlichen Geräusche? 

8. Ist das Maschinenlayout richtig? 

9. Reicht die Zahl der Maschinen (Anlagen) aus? 

10. Ist alles in der richtigen Ordnung? 



21


... KAIZEN 

➠Die 4-M-Checkliste: C. Material 


1. Gibt es irgendwelche Abweichungen im Volumen? 

2. Gibt es irgendwelche Abweichungen in der Qualität? 

3. Ist es die richtige Marke? 

4. Weist es Verunreinigungen auf? 

5. Ist die Höhe des Umlaufs richtig? 

6. Wird Material in irgendeiner Form verschwendet? 

7. Ist der Materialtransport der richtige? 

8. Wird ausreichend auf den Umlauf geachtet? 

9. Ist das Materiallayout geeignet? 

10. Ist der Qualitätsstandard ausreichend? 



22


... KAIZEN 

➠Die 4-M-Checkliste: D. Methode 


1. Gibt es geeignete Arbeitsstandards? 

2. Wurde der Arbeitsstandard angehoben? 

3. Ist die Methode sicher? 

4. Gewährleistet die Methode ein gutes Produkt? 

5. Ist die Methode effizient? 

6. Ist die Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte sinnvoll? 

7. Ist die Aufstellung richtig? 

8. Passen Temperatur und Feuchtigkeit? 

9. Sind Beleuchtung und Ventilation ausreichend? 


10. Gibt es genügend Kontakte zum vor- und nachgelagerten Prozeß? 


23


... KAIZEN 

➠Die Durchführung von KAIZEN 

1. Schritt 

Sensibilisierung- und Motivationsphase 

- breite, ausführliche Informationsweitergabe 

auf allen Ebenen von oben nach unten; 

- Gespräche mit Mitarbeitern und Meistern über: 


- Wettbewerbsvergleiche, 

- Feldausfälle, 

- Nacharbeits- und Ausschußentwicklung; 

Ziel: Problematisierung des Ist-Zustandes. 

3. Schritt 

Aktionsphase 

- Vorschläge auf Plausibilität prüfen; 

- Bewertung der Vorschläge; 

- Festsetzung von Prioritäten; 

- Einleitung von erfolgreichen Maßnahmen, 

Visualisierung der Aktivitäten. 


2. Schritt 

Zielsetzungsphase 

- Definieren von gemeinsamen und quantifizierbaren 

Zielsetzungen durch Anwendung von Kreativitätstechniken 

wie Brainstorming, u.ä.; 

- Bilden von Verbesserungsgruppen; 

- Erkennen von Verschwendung; 

- Sammeln von Vorschlägen zur Verbesserung 

innerhalb der betreffenden Bereichen. 

4. Schritt 

Kontrollphase 

- Soll-Ist-Vergleich in Besprechungen vor Ort 

- Visualisierung vor Ort 

- Diskussion mit den Mitarbeitern 

Ziel: Impulse für alle Mitarbeiter, neue Ideen zu entwickeln 


te1.prs 15.12.94 

24


GENBA 

Ort des Handelns (jap. Genba) 

➠ Wertschöpfungsorientierung 


� Die Aktionen konzentrieren sich auf den eigentlichen Ort des Handelns. 


– Es ist bei allen Vorgängen zu prüfen, ob und inwieweit damit eine tatsächliche Wertschöpfung verbunden 

ist. 

– Nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind soweit wie möglich zu eliminieren. 

� Die eigentlichen Wertschöpfungszentren sind immer dort, wo auch die Produktion stattfindet. 


25


Bushido 

Ritterlichkeit (jap. Bushido) 

➠ Humankapitalorientierung 


� Der Mitarbeiter ist der zentrale Erfolgsfaktor 

– Die Identifikation mit dem Unternehmen 

– die Motivation und 

– die Qualifikation der Mitarbeiter 

sind zu optimieren. 


� Merkmale wie permanentes Lernen, wertanalytisches Denken und Dienstleistungsorientierung 

lassen sich nur dann realisieren, wenn ein entsprechendes Bewußtsein in den Köpfen der 

Mitarbeiter vorhanden ist. 


26


... Bushido 

➠ Partnerschaftliche Zusammenarbeit/Kooperation im angstfreien Raum 


� Innerbetrieblich: 

– teamorientierte Arbeitsweise 

– Mitarbeiter lösen Probleme gemeinsam und tauschen Informationen aus 

� Zwischenbetrieblich: 

– enge und intensive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen 

➠ unbedingte Voraussetzung ist somit gegenseitiges Vertrauen 



27


... Bushido 

➠ Dienstleistungsorientierung 



� auf die Wünsche und Bedürfnisse anderer soll eingegangen werden, um so den eigenen Erfolg 

zu schaffen 

– intern 

– extern 

❏ bedeutet das die Weitergabe und Annahme ausschließlich perfekter Arbeit. 

❏ setzt dies eine systematische Beobachtung und Analyse der Kundenwünsche voraus, die dann unmittelbar 

in konkrete Produktspezifika umgesetzt werden. 


28


Hoshin 

Ganzheitlichkeit (jap. Hoshin) 



➠ Das Konzept des Lean Management besteht aus vielen Komponenten, die für sich betrachtet 

nicht alle neu sind. 

➠ Neu ist hierbei lediglich die Ganzheitlichkeit der Betrachtungsweisen. 

➠ Lean Management ist somit als ganzheitliche Philosophie zu sehen, die sich in 

umfassender Form auf die Lösung aller Probleme bezieht. 


29


Lean Management Grundsätze 



➠ Verhaltensmaximen, die permanent artikuliert werden müssen und unmittelbaren 

Aktionsbezug haben. 

➠ Beispiele 

� Gruppenorientierung 

� Eigenverantwortung 

� permanentes Feedback 

� Standardisierung 

� ständige Verbesserung 

� sofortige Fehlerbeseitigung direkt an der Fehlerquelle 

� weitreichendes Vorausdenken 

� kleine überschaubare und beherrschbare Schritte 


30


Gruppenarbeit 

➠ Eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern bewältigt 

➠ Ziele: 


� in gemeinsamer Verantwortung 

� eine ganzheitliche Arbeitsaufgabe 

� mit selbständiger Ausführung der Aufgabe und 

� selbständiger Kontrolle des Ergebnisses im Rahmen der Vorgabe. 

� Steigerung von Produktivität und Qualität durch mehr Eigenverantwortung 

� Nutzung vorhandener Fachkenntnisse 

– Erkennen und Ausschöpfen von Innovations- und Problemlösungspotentialen 


� Höhere Motivation durch größere Arbeitsumfange, bessere Informationsflüsse und Schaffung 

finanzieller Anreize 

Arbeitserweiterung 

(Job enlargement) 

Arbeitsanreicherung 

(Job enrichement) 

Arbeits(platz)wechsel 

(Job rotation) 


31


... Gruppenarbeit 

➠ Gruppenarbeit steht im krassen Gegensatz zum TAYLORISMUS: 

� die Trennung von Regieren und Operieren 

� eine Vielzahl von Regelungen und Vorschriften 

� der streng nach Dienstweg praktizierte Informationsfluss 

� das Verhalten streng nach Verhaltenskodex 

� eine starke funktionale Spezialisierung 



� die geringe Entscheidungskompetenz vieler Mitarbeiter, besonders auf den unteren Ebenen 

� übertriebene Kontrollmechanismen 

� tief gestaffelte Organisationshierarchie 

� Aufblähung der Gemeinkosten durch verstärkten Einsatz von Stabs-Know-how und 

Kontrollinstanzen 


32


Fertigungssegmentierung 

➠ Ursachen für die Bildung von Segmenten 

Wachsender 

Konkurrenzdruck 

Spezifische 

Konkurenzaktionen 

Neuprodukteinführung 


Verhaltensänderung 

des Managements 

Reorganisation 

Änderung der 

Unternehmensziele 


Umbrüche in der 

Technologie 

Änderung der 

Wertvorstellungen 

Umbrüche im Markt 


33


... Fertigungssegmentierung 

➠ Einordnung von Fertigungssegmenten 


Unternehmen 

Betriebe 1) 

Fertigungssegmente 

Flexible Fertigungssysteme 

Fertigungsinseln 

Flexible Fertigungszelle 

Einzelmaschinen 

1) in Einzelfällen stellen Betriebe Fertigungssegmente dar 



te2.prs 15.12.94 

34



Produkttypen 

- Funktions- 

- Bauart- 

- Fertigungsabläufähnlichkeit 


Produktionsvolumen 

- Stückzahl/ 

Periode 

- Vorhersagegenauigkeit 

- PrognostizierteSchwankungen 

Vertikale Segmentierung 

Produktmix 

- Anzahl der 

Varianten 

- Anzahl der 

Typen 

- Veränderungsrate 

Absatzstruktur 

- Lagerfertigung 

- Kundenauftragsfertigung 


Wettbewerbsfaktoren 

- Preis 

- Qualität 

- Lieferzeit 

Losgrößen 

- absolute 

Höhe 

- Schwankungen 


35



Fertigungsablauf 

- Fertigungsstufen 

- Fertigungsschritte 

- Fertigungszeiten 


Produktionsanlagen 

- Kapazitätsquerschnitt 

- Verfügbarkeit 

- Automatisierungsgrad 

- Rüstzeiten 

Horizontale Segmentierung 

Materialfluß 

- Layout 

- Ver- und Entsorgung 

- Transport 


Personal 

- Anzahl 

- Arbeitsinhalte 

- Verantwortlichkeit 

- Entlohnung 


36



➠ Merkmale der Segmentierung 

� Markt- und Zielausrichtung 



– Die Segmente spiegeln abgegrenzte Produkt-Markt-Produktion-Kombinationen wieder, die für bestimmte 

strategische Erfolgsfaktoren gelten 

� Produktorientierung 

– Gesichtpunkt hierbei ist der Koordinationsaufwand der Leistungsverflechtung zwischen Produktlinie und 

der optimalen Fertigungstiefe 

� Mehrere Stufen der logistischen Kette 

– Im Vordergrund steht die Integration mehrerer unternehmensinterner Wertschöpfungsstufen 

� Übertragung indirekter Funktionen 

– - Beispielweise: Instandhaltung, Transport, Mitarbeiterschulung, Steuerung 

� Kostenverantwortung 

– Die Fertigungssegmente werden als Cost-Center aufgeteilt 


37


TQM (Total Quality Management) 



Ziel ist die ständige Qualitätsüberwachung von der Beschaffung über die Produktion bis hin 

zum Absatz eines Produktes. Anzustreben ist der Null-Fehler-Zustand. 

➠ Auswirkungen des TQM: 

� hohe Qualität der Produkte/Dienstleistungen 

� Kundenzufriedenheit und Vertrauen in die Produkte 

� termingerechte Lieferungen 

� Preisvorteile durch geringere Kosten (weniger Ausschuß) 

� langfristige Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten 

Kosten 

Zeit Qualität 

➠ Durch TQM wird die Marktposition verbessert, das Image des Unternehmens steigt und nicht 

zuletzt kann das eigene Produkt besser beherrscht werden. 


38


... TQM (Total Quality Management) 

➠Ursachen für steigende Qualitätsanforderungen 


Steigende 

Kundenerwartung 

Zusätzliche Funktionen 

Zunehmende Komplexität 

Höhere Leistung 

Extreme Einsatzbedingungen 

Hohe Sicherheit 

Erhöhte Zuverlässigkeit 

Servicefreundlichkeit 

Preisgünstige Erzeugnisse 

Kürzere Entwicklungszeiten 

Gesetzliche Auflagen 

Sicherheit 

Umweltschutz 

Produkthaftung 

Normen 

Systeme 

Produkte 

Prozesse 

Abläufe 

Verschärfter Wettbewerb 

Höhere Technologien 

Wachsender Kostendruck 

Kürzere Innovationszeiten 


Wichtige 

Unternehmensziele 

Fortschrittliche Erzeugnisse 

Hoher Qualitäts- und Zuverlässsigkeitsgrad 

Hohe Marktakzeptanz 

Hohe Wirtschaftlichkeit 

Gutes Firmenimage 


39


... TQM (Total Quality Management) 

➠ Die Entwicklungsstufen zu TQM - Grundhaltungen zur Qualität 


Qualitätskontrolle 

rational - konservativ 

- Qualität eine Funktion von 

vielen 

- Qualität wird an Spezialisten 

delegiert 

- Produktqualität steht im 

Vordergrund 

integrative Qualitätssicherung 

integral - halbherzig 

- Qualität als separate Funktion 

wird aufgelöst und in 

die anderen integriert 

- Qualität geht jeden an 

- jeder macht unter anderem 

auch Qualität 

Total Quality Management 


visionär- 

programmatisch 

- Qualiät ist Chefsache und 

Führungsaufgabe 

- Qualität ist allen anderen 

Funktionen übergeordnet 

- Produktqualität als Ergebnis 

von Unternehmensqualität 


40


Kundenorientierung 



� Der Planungsprozeß geht vom Kunden bzw. Markt aus 

� Produkte und Dienstleistungen werden auf den Markt ausgerichtet 

� “Reverse Engeneering”, d.h. es wird nur das auf den Markt gebracht, was der Markt letztlich auch 

verlangt bzw. absetzt. 

� Zusätzlich zum eigentlichen Produkt werden umfangreiche Serviceleistungen angeboten, 

wie z.B.: 

– Garantieleistungen 

– Übernahme von Transportkosten 

– Einräumen von Finanzierungsmöglichkeiten 

– Flexibilität bezüglich Lagerkapazitäten, Lieferterminen, Auftragsänderungen, usw. 

– Unterstützung bei Problemlösungen 


41


... Kundenorientierung 

➠Reverse-Engineering-Prozess (Pull-Prinzip) 


Zulieferer 

Produkt 


Kunde/Markt 

Der Planungsprozess geht vom Kunden bzw. Markt aus. 

In der ganzen Wertschöpfungskette werden Produkte und Dienstleistungen 

auf den Markt und das Wettbewerbsumfeld ausgerichtet. 


42



➠ Kundenzufriedenheit 

� vorübergehender Zustand, aus dem sich Kundenbindung entwickelt kann 

➠ Orientierungspunkte für die Schaffung der Kundenzufriedenheit: 

� entsteht, wenn Erfahrung nach dem Kauf die Erwartungen davor übertreffen 



� ist das Lösen von Kundenproblemen. Alle Kapazitäten, ob Betriebsmittel oder Personal, 

werden auf diesen Punkt hin ausgerichtet und in einem ständigen Verbesserungsprozeß 

weiterentwickelt. 


43



➠ Arten der Kundenanforderungen 

� Ausgesprochene Erwartungen 



– Erwartungen, die der Kunde an das Produkt bzw. die Dienstleistung stellt und gegenüber der Umwelt 

definiert 

� Unausgesprochenen Erwartungen 

– Innovative Ideen und Vorschläge des Leistungsanbieters, die der Kunde noch nicht kennt. Das Fehlen 

der Neuerung wird nicht registriert, das Vorhandensein jedoch positiv bewertet. 

� Unausgesprochenen Anforderungen 

– Werden für selbstverständlich gehalten, und deren Einhaltung nicht besonders honoriert. Bei 

Nichterfüllung der Anforderungen entsteht eine negative Resonanz. 


44



➠ Serviceleistungen eines Unternehmens 

� Einräumen von Flexibilität bezüglich der Auftragsmodalitäten 

� Kommunikationsbereitschaft und Freundlichkeit im Kontakt mit den Kunden 

� Ändern bereits positionierter Aufträge 

� Auskunft über den Stand der Lieferung 

� Bei möglichen Beanstandungen Kostenübernahme über den Garantiezeitraum hinaus 

� Einhaltung der möglichst kurzen Lieferzeiten 

� Übernahme von Transportkosten 

� Übernahme von Verwaltungsaktivitäten, wie Zoll, Behördengänge, u.ä. 

� Lagerkapazitäten bereithalten 

� Qualitätsprüfungen und Garantien 

� Organisatorische Anbindungen an den Kunden 

� Prototypen/-serien zur Verfügung stellen 

� bei Problemlösungen im weiteren Rahmen dem Kunden assistieren 

� Anbieten von Finanzierungsmöglichkeiten 




45



➠Kennzeichen eines kundenorientierten Unternehmens 


trifft zu trifft nicht zu 

100 % 50 % 100 % 

kundenorientierte 

Unternehmen 

Hohe Qualität der Produkte 

Verstärkung des Servicerund um das 

Produkt 

Enges Sortiment mit gleichartigen 

Produkten 

Kostensparende Problemlösungen 

Enger Kontakt zu den Zielgruppen 

Alle bedeutenden Abnehmergruppen 

bedienen 

Innovativer Problemlöser mit speziellem 

Know- how 

nicht kundenorientierte 

Unternehmen 

Spezialist für attraktive Marktsegmente 

Zeitvorsprung realisieren 



46


Einbindung der Lieferanten 

➠Veränderungen in der Form der Zusammenarbeit 

Integrationsgrad 

zwischen Unternehmen 

und 

Lieferant 


Partnerschaft 

Bevorzugte 

Lieferantenbeziehungen 

Opportunistisches 

Verhältnis 

Preiskalkül 

Vertrieb 

Einkauf 

Vertrieb 

JIT-Strategien 

Logistik 

Beschaffung 

Umfang der Geschäftsbeziehungen 


Entwicklungs- und 

Wertschöpfungs- 

Partnerschaften 

Gesamtes 

Unternehmen 


47


... Einbindung der Lieferanten 

➠Fertigungstiefe verschiedener Automobilhersteller (1992) 

Daimler-Benz Konzern 

Daimler-Benz AG 

VW 

Dalhatsu 

Renault Vehic. Ind. 

Automobiles Peugot 

Fiat Auto 

BMW 

MAN Nutzf. GmbH 

Honda 

Iveco Flat 

Ford-Werke 

Iveco-Maglrus 

Chrysler 

Citroen 

Opel 

Porsche 

Peugot-Konzern 

Audi 

Toyota 

Fuji Heavy Ind. 

DAF 

Nissan 

Suzuki 

Ford GB 

Isuzu 

Nissan Diesel 

Hino 

Mazda 


49,8 

49,3 

46,9 

46,5 

45,8 

45,0 

43,0 

42,9 

42,3 

41,9 

38,2 

37,5 

36,0 

35,6 

35,6 

35,1 

34,0 

33,8 

32,9 

32,2 

32,1 

30,2 

29,4 

27,6 

25,4 

25,0 

23,8 

22,3 

22,1 

20 25 30 35 40 45 50 

Fertigungstiefe in % 



48



➠Tendenzielle Entwicklung der Lieferantenzahl 

Lieferantenzahl 


- Multi Sourcing 

(mehrfache Lieferantenabsicherung) 

- vorwiegend 

Einzelteilzukauf 

- Single Sourcing 

(enge Zusammenarbeit 

mit wenigen 

Lieferanten) 

- JIT-Effekt 

- Komponentenvergabe 

- Integration der 

Informationssysteme 


- Global Sourcing 

(Standardisierte Schnittstellendefinitionen 

gewährleisten den 

weltweiten 

Lieferantenaustausch) 

- EG-Binnenmarkt 

- Internationaler 

Produktionsverbund 

- Reduzierung der 

Eigenfertigungstiefe 

Vergangenheit Heute Zukunft 


49



➠Stufen bis zur Lieferanteneinbindung 

Stufen 

Konzept 


Praktische 

Techniken, 

die das 

Konzept 

verwirklichen 


Vorstufe Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 

Keine Unterscheidung 

zwischen 

internem und externem 

Einrichten 

Internes Einrichten 

Trennen von 

internem und 

externem Einrichten 

Checklisten 

Funktionsprüfungen 

Verbesserung 

des Werkzeugtransports 

Umwandeln von 

internem in externesEinrichten 

Vormontage 

der Werkzeuge 

Standardisierung 

von Funktionen 

Zwischenspannvorrichtungen 

Externes Einrichten 

Synchronisation 

aller Einrichteoperationen 

Verbesserung 

von Lagerung 

und Transport 

von Werkzeugen, 

Pressen, Spannvorrichungen, 

Lehren, etc. 

Einführung von 

Paralleloperationen 

Verwendung von 

Schnellspannverschlüssen 

Vermeidung von 

Einstellarbeiten 

Methode d. kleinsten 

gemeins. Vielfachen 

Mechanisierung 


50




Neue Qualitätswerte 

stoßen 

Programm zur 

Lieferantenbeurteilungautomatisch 

an 

Einstufung 

Terminziffer 

98% A 

92.. 98% B 

92% C 

Lieferantenbeurteilung 

Start der 


Qualität 

Termintreue 

Datenablage 



Einstufung 

Qualitätsziffer 

98% A 

92.. 98% B 

92% C 

Daten zur 


werden 

abgelegt und 

stehen bei Bestellung 

bereit 


51


JIT (Just In Time) 

➠ Punktgenaue Beschaffung, Produktion und Distribution 

➠ Das richtige Material (die richtige Information) 


� zur richtigen Zeit 

� am richtigen Ort 

� in der richtigen Menge und Qualität. 


➠ Durch bedarfsgerechte Anlieferung werden unnötige Zwischenlager eingespart und somit die 

Materialflußkette verbessert. 


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... JIT (Just In Time) 


Das GRUNDPRINZIP: 

Rohmaterial, Teile, Komponenten und Produkte sind erst 

dann zu fertigen, zu transportieren, bereitzustellen, zu 

montieren, wenn die nachfragende Leistungseinheit 

(intern oder extern) sie benötigt. 

Das HANDLUNGSPRINZIP: 

Anwendung von JIT führt zu einer Durchgängigkeit im 

Material- und Informationsfluß, zu einer Erhöhung der 

Transparenz und Disziplin bei Verbraucher, Transporteur 

und Lieferant sowie zu einer planbaren und umsetzbaren 

Flexibilität. 

Das KOSTENPRINZIP: 

Die Anwendung des Grund- und Handlungsprinzips erfolgt 

bei unternehmensübergreifender Kostenbetrachtung und 

führt zu einer Kostensenkung im Gesamtprozeß. 



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➠JIT - Anwendungsbereiche 

JIT - Transporteur/ 

Lieferant 


JIT - Produzent 

Hersteller 


Transporteur Transporteur 

Verbraucher 

JIT - Transporteur/ 

Kunde 

JIT - Beschaffung JIT - Produktion JIT - Distribution 


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Letzter Vorgang 

beim Zulieferer 

Endprüfung 

Verpackung 

Lagerung 

Transport 

Wareneingang 

Wareneingangsprüfung 

Lagerung 

Endprüfung 

Erster Vorgang 


Herkömmliche 

Anlieferung 

Letzter Vorgang 


Transport 

Endrüfung 

Erster Vorgang 




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➠ Differenzierungen 

•Just-in-Time in Sequenz 


Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in der benötigten 

Reihenfolge 

•Just-in-Time im Block 

Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in einzelnen 

typenreinen Einheiten 

•Just-in-Time im Mix 

Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in zusammen- 

gefaßten Ladungsträgereinheiten (Teile, die zum Verbrauchszeitpunkt 

gemeinsam benötigt werden) 

Bereitsstellung, Transport, Produktion müssen möglichst 

zeitnah zum aktuellen Verbrauch mit hoher Flexibilität erfolgen! 



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➠ Sequenz 

Bereitstellung der am Bedarfsort benötigten Materialien genau in der 

benötigten Reihenfolge 

•Reihenfolgeorientierte Bereitstellung 



- in der Nähe der Bedarfsorte (durch reihenfolgeorientierte Kommissionierung) 

- in der Nähe des Erzeugers(durch eine vom Bedarfsort synchronisierte 

Herstellung zwischen den beiden Orten ) 

•Rahmenbedingungen 

- Zeitraum zwischen Bedarfserkennung und -erfüllung 

- Entfernung zwischen Ursprungsort und Bestimmungsort 

- Sicherheit des Bedarfes und der Herstellung 

- Qualitätssicherheit 

- Informationssicherheit und- transparenz 


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➠ Block 

Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in einzelnen 

typenreinen Einheiten 

•Zusammenfassung einer bestimmten Menge in einer Verbrauchseinheit 



- in der Nähe des Verbrauchsortes ( Umpacken, Umschütten in kleinere 

Behälter) 

- in der Nähe des Erzeugers durch direkte Produktion in die Ladungsträgereinheiten 

des Verbrauchsortes 

- zwischen beiden Orten 


- Entnahme- und Bereitstellungsbedingungen 

- Ladungsträgerspezifikationen 

- Handlingsaufwand 


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➠ Mix 

Bereitstellung der benötigten Materialien am Bedarfsort in zusammengefaßten 

Ladungsträgereinheiten 

•Zusammenfassung 



- in der Nähe des Bedarfsortes (z.B. in kleinen Verbrauchseinheiten, bezogen 

auf den Entnahmevorgang) 

- in der Nähe des Erzeuger (z.B. durch Direktproduktion in die 

Ladungsträgereinheiten des Bedarfsortes) 

- zwischen den Orten 


- Entnahme-und Ladungsträgerbedingungen 

- Gleichmäßgkeit gemeinsamer Verbrauch/gemeinsame 

Herstellung der Teile 


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➠ Typen zeitlicher Festlegung 


• Tagesgenaue/schichtgenaue Anlieferung/Herstellung 

- Wochenbedarf (Folgewoche) 

- Mehrtagesbedarf (Folgetage) 

- Tagesbedarf (Folgetag) 

• Stundenfensterbezogene Anlieferung/Herstellung 

- Tagesbedarf (Folgetag) 

- Schichtbedarf (Folgeschicht) 

- Mehrstundenbedarf (Folgestunde) 

• Zeitpunktbezogene(Stunde/exakter Zeitpunkt) Anlieferung/Herstellung 

- Stundenbedarf (Folgestunde) 

- Einzelbedarf (Folgebedarf) 



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➠ Ergebnisse von JIT-Konzeption 



� Personaleinsparungen in den indirekten und direkten Bereichen von durchschnittlich 14% 

� Bestandskostenreduzierungen von durchschnittlich 39% 

� Steigerung der Termin- und Liefertreue um durchschnittlich 21% 

� Steigerung der Lieferfähigkeit um durchschnittlich 24% 

� Durchlaufzeitreduzierung von durchschnittlich 60% 


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➠ Direkte Wirkungen von JIT 

110 höherer Umsatz/Umsatzanteil 

120 höhere Lieferbereitschaft 

130 höhere Termineinhaltung 

140 höhere Flexibilität 

150 höhere Qualität 

160 höhere Kundenzufriedenheit 

210 höhere Produktivität 

220 niedrigere direkte Kosten 

230 niedrigere indirekte Kosten 

240 niedrigere Rüstzeiten 

250 niedrigere Materialdurchlaufzeiten 

260 niedrigere Informationsdurchlaufzeiten 

270 niedrigeres Materialhandling 

280 niedrigere Bestände, Reichweiten 

290 niedrigere Flächenbindung in der Produktion 

300 höhere Kapazitätsausnutzung 

310 niedrigerer Qualitätssicherungsaufwand 

320 niedrigere Stör- und Stillstandszeiten 


++0 

++ 

+++ 

++ 

+ 

+++ 

++ 

++ 

+ 

+++ 

+++ 

+++ 

+0 

+++ 

+++ 

+0 

+0 

+0 


510 höhere Material- und Teileverfügbarkeit +++ 

520 niedrigere Beschaffungsvorläufe +++ 

530 niedrigerer Beschaffungsaufwand + 

540 niedriger Transportaufwand + 

610 höhere Transparenz +++ 

620 eindeutigere Abläufe +++ 

630 höheres Verantwortlichkeitsbewußtsein +++ 

640 niedrigerer Planungsaufwand ++ 

650 niedrigerer Dispositionsaufwand ++ 

660 niedrigerer Steuerungsaufwand +0 

670 niedrigerer Informationsaufwand +0 

+ geringe ++ mittlere +++ hohe 0 mit Zusatzaufwand 

erreichbare positive Auswirkungen durch Just-in-Time 


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➠ JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung 

Kapitalbildung 


Lieferant 

Autragdurchlauf 

Lagerung 

Material Fertigung 

Einfluß der Materialwirtschaft 

Lagerung 

Erzeugnisse 

Einfluß der Vertriebs 

Kunde 


Lieferant Bei Lieferanten-Audits nach Umschlaghäufigkeit und Durchlauffaktoren ihrer Teile fragen 

Lagerung Nach ABC-Analyse; Unsicherheitsbestände analysieren 

Material 

Fertigung Durchlauffaktoren für A-Teile planen und steuern; 

Fertigungsbegleitende Prüfung statt Kontrolle. 

Lagerung Verbesserte Absprachen mit Kunden und MW. 

Erzeugnisse 

Kunden Überzeugung von Vorteilen besserer Planung. 


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➠ JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung 

� Auswirkung der Bestandsreduzierung auf die Bilanz 


– Die in den Beständen gebundenen Mittel werden ins Umlaufvermögen freigesetzt 

– Die Kapitalumschlagshäufigkeit erhöht sich 


– Das gleiche Beschaffungs-, Produktion- und Umsatzvolumen kann mit geringerem Kapitaleinsatz erzielt 

werden 

– Die freigesetzten Finanzmittel erhöhen kurzfristig die Liquidität des Unternehmens 

– ... und können langfristig für Investitionen genutzt werden 

– Die Rückzahlung von Fremdkapital ist möglich, um die Posten der Passivseite zu mindern 


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➠ ... Reduktion 

der Kapitalbindung 

Beschaffungsmarkt 

Arbeitskräfte 

Betriebsmittel 

Werkstoffe 


Bestand 

liquider 

Mittel 

Personalbestand 

Anlagenbestand 

Roh-. Hilfs-, 

und Betriebsstoff-Lager 

dispositiver 

Faktor 

Elementarfaktoren 

Geld- und Kapitalmarkt 

Eigenkapital Fremdkapital 

Einlagen Entnahmen 

Gewinne 

RECHNUNGSWESEN 

FINANZBEREICH 

Erstellung 

der Betriebsleistung 

(Produktion) 

FINANZBEREICH 

RECHNUNGSWESEN 

Steuern 

Gebühren 

Beiträge 

Staat 

Kredite Rückzahlungen 

Zinsen 

Zuschüsse 

Subventionen 

Lager 

unfertiger 

Erzeugnisse 

Lager 

fertiger 

Erzeugnisse 


Verwertung 

der Betriebsleisung 

(Absatz) 

Absatzmarkt 

Betriebe 

Haushalte 

Finanzbewegungen 

Güterbewegungen 


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➠Probleme im Rahmen der JIT-Strategie sind: 

� hohe Störanfälligkeit des Liefersystems, 

� schwindende Akzeptanz bei den Mitarbeitern, 

� Nachteile für Zulieferer, 

� Umweltbelastungen(Verkehrsinfarkt). 




66



➠ Bausteine zur Just-in-Time Einführung 

Produktionssynchrone 

Anlieferung 


Information 

und 

Weiterbildung 

Stufenweise 

Reduzierung 

der Lager 

von A-Teilen 

Reduzierung 

der 

Durchlaufzeiten 

Dauer der Einführung: 1 1/2 - 2 Jahre 

Unternehmenspolitik 

Strategie 

Ziele 

Analyse und 

Verbesserung der 

Organisation 

Minimierung 

der 

Rüstzeiten 

Gemeinsame 

Festlegung 

von Teil- und 

Zwischenzielen 

Wertanalyse 

und 

FMEA 


Verbesserung 

der QS 

durch SPC 

Geplante 

rechnergesteuerteInstandhaltung 


67



➠ Phasenmodell einer typischen JIT-Reorganisation 

Phasen Aufbereitungsphase 

Initiierungsphase 

Zielformulierung 

Projektvorbereitung 

Vorgehensplan 

Mitarbeiterschulung 

Projektorganisation 


Analyse-Phase 

Stärken-Schwächen-Analyse 

Systemanalyse 

Potentialabschätzung 

Konzeptphase 

Gestaltung von Strukturen 

und Prozessen Wirtschaftlichkeitsrechnung 

Konzeptentscheidung 

Detaillierungsphase 

Feinplanung 

Maßnahmenkataloge 

Realisierungsphase 

Realisierungsprogramm 

Mitarbeitereinweisung 

Inbetriebnahme 

Konsolidierungsphase 

Anpassung der Planungsparameter 

Systempflege 

Erfolgs- und 

Wirtschaftlichkeitskontrolle 


Aufbauorganisation 

Informationssystem 

Weitere Produkte 

und Bereiche 


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Kanban 

➠ Prinzip der Materialversorgung durch die Steuerung über Kanban 

S2 

Materialhersteller 


Materialbedarf Arbeitskanban Teiletransport 

Entnahmekanban 

P1 

Karte (jap. Kanban) 

Arbeitskanban 

S1 


S2 


Teilebedarf Arbeitskanban Teiletransport 


Teilebedarf 

P2 

Arbaitskanban 

S1 


Bearbeitung der Teile Montage der Teile Endmontage 

S2 

P3 

Anweisung für 

die Herstellung 


69


Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine 

➠ Übergang von der Handarbeit zur Automatisierung 

Werkzeugeinstellung 

Starten der Maschine 

Versorgung der Maschine 

Bearbeitung 

Entnahme der Produkte 

Kontrolle und Korrektur 

Beseitigung und Schäden 


H 

H 

H 

H 

H 

H 

H 

H = Handarbeit, M = Maschinenarbeit 

1 2 3 4 5 6 

H M M 

H H M 

H H M 

M M M 

H H M 

H H H 

H H H 

1. Handarbeit 

2. Manuelle Beschickung mit automatischer Bearbeitung 

3. Automatische Beschickung und Bearbeitung 

4. Halbautomatischer Betrieb 

5. Prä-Automatisierung oder Automation 

6. Automatisierung 

M 

M 

M 

M 

M 

M 

H 


M 

M 

M 

M 

M 

M 

M 


70


... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine 



➠ Die Optimierung menschlicher Bewegungsabläufe: Beispiel der "Fünf S" der Canon 

Giessen GmbH: 

1. Seiri (korrekte Anordnung) 

Alle unnützen Werkzeuge und Teile, die nicht benötigt werden oder produktionsfremd 

sind, (z.B. Kaffeetassen, Zigaretten), werden aussortiert. 

2. Seiton (Ordnung) 

Die Werkzeuge sind so angeordnet, daß sie jederzeit einsetzbar sind. Jedes 

Teil hat seinen Platz. 

3. Seiketsu (Sauberkeit) 

Alle benötigten Teile und Werkzeuge werden immer gesäubert, um somit 

Fehler zu vermeiden. 

4. Seiso (Reinigung) 

Wartung und Reinigung der Werkzeuge und benutzen Teile nach Beendigung 

der Arbeit. 

5. Shisuke (Disziplin) 

Status der übrigen Schritte, d.h. der Verbesserungen halten. 


71



➠ Zeitreduktion durch Lean Manufacturing 


Fertigung Teil A Vorbereiten 

Vorbereiten Aufräumen 

Fertigung Teil A 

Umrüsten 

Stillstandszeit 

der 

Maschine 

Stillstandzeit der Maschine 

Umrüsten 

Fertigung Teil B 

Zeitreduzierung 

Aufräumen 


Fertigung Teil B 


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➠ Das Mehrmaschinenkonzept 


Idee: Ein Arbeiter ist für mehr als eine Maschine zuständig. 

Während eine Maschine bedient wird, führen weitere 

Maschinen gleichzeitig automatisch einen Bearbeitungs- 

prozeß durch. 

Die Anzahl der zu bedienenden Maschinen ist abhängig von: 

- der Tätigkeit der jeweiligen Arbeitsgänge; 

- der Zeit, die für das Einlegen bzw. Entnehmen der 

Werkstücke benötigt wird; 

- der Wegzeit des Mitarbeiters; 

- der Zeitspanne, die benötigt wird, um eine Maschine 

zu starten. 



73



➠ Das Mehrmaschinenbedienungskonzept (MMBK) 


Vertikales MMBK (Mehrprozeßhandhabung) 

Anordnung der Maschinen nach dem Prinzip der Fließfer- 

gung, bei dem die Reihenfolge der Maschinen dem Arbeits- 

folgeablauf entspricht 

Horizontale MMBK (Reine Mehrmaschinenbedienung) 

Bedienung parallel eingesetzter, voneinander unabhängiger 

Maschinen entsprechend dem Werkstattprinzip 

Notwendig: 

Abschaltautomatik bei Prozeßstörungen oder -ende 



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➠ Das Mehrmaschinenbedienungskonzept (MMBK) (Forts.) 



Vorteile: - die Steigerung der Produktivität eines jeden Arbeiters um 50-100% 

- die Verbesserung des Produktionsflusses 

- der Ausgleich von Fertigungsabweichungen der Einzelprozesse 

(je weiter die Prozeßzeiten divergieren, desto sinnvoller ist der 

Einsatz von MPH) 

- die Reduzierung der durch die Taktzeit hervorgerufen Schwankungen 

der Zwischenlager 

- die Beseitigung sämtlicher externer Materialbewegungen 

- die Verkürzung der Durchlaufzeiten 

Nachteile: - Eventueller Rückgang der absoluten Stückzahlen 

- Verlustzeiten durch zusätzliche Wege der Mitarbeiter 

- Senkung des Maschinennutzungsgrades, da Maschinenstillstandszeiten 

entstehen 


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➠ Mögliche Arten der Layoutgestaltung 


U - Form 

L - Form 

M - Form 

O - Form 

➠ Möglichkeit der Mehrprozeßhandhabung und Mehrmaschinenbedienung 



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Die Umsetzung von Lean Management 

➠ Wo kann Lean Management eingesetzt werden 

� Fertigung 


– möglichst kleine Teilelager 

– geringe Produktionsflächen 

– kurze Verbindungswege 

– kurze Umrüstzeiten (Werkzeugwechsel durch Mitarbeiter vor Ort) 

� Beschaffung 

– J I T 

– Einbezug der Zulieferer in den Konstruktionsprozeß 

– Ausnutzen des Know How der Zulieferer 

– Schaffung eines Vertrauensverhältnisses als Voraussetzung für die Zusammenarbeit 



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...Umsetzungsbereiche 

➠ Vertrieb 


� intensive Kundenbeziehungen 

� Abnehmer wird als langfristige Investition betrachtet 

– Ausrichtung des Produktes auf den Kunden 

– zusätzliche Serviceleistungen 

– Informationsgewinnung durch Feedback über Akzeptanz und Nutzen des Produktes 

➠ Produktentwicklung 

� Entwicklung unter Einbezug der Lieferanten realisieren 

� Optimierung des Produktionsprozesses bezüglich Zeit- und Kostenzielen 

� Projekt-Teams sind verantwortlich von der Entwicklung bis zur Einführung des Produkts 

➠ Verwaltung 

� Vermeidung von Doppelbearbeitung 

� kein zusätzlicher Informations- und Koordinationsaufwand 



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Auswirkungen des schlanken Denkens 

➠ Organisation 


� Systemdenken 

� flache Hierarchien 

� Fertigungssegmentierung (“Fabrik in der Fabrik”) 

� Gruppenarbeit 

– Selbstorganisation und -verwaltung 

� effektive Informationssysteme 

� höhere Standardisierung und Formalisierung 



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...Auswirkungen 

➠ Personalentwicklung 



� Aus den Lean Management Ansätzen ergibt sich ein gewachsenes Anforderungsprofil an die 

Mitarbeiter, das sich besonders auf folgende Schlüsselqualifikationen bezieht: 

– Kommunikationsfähigkeit 

– Verantwortungsbewußtsein 

– Selbstorganisationsfähigkeit 

– Innovationsfähigkeit 

– Teamgeist 

– Konflikt- und Konsensfähigkeit 

� Diese Anforderungen an die Mitarbeiter setzen entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen seitens der 

Unternehmen voraus. 


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...Auswirkungen 

➠ Personalführung 


� Es entstehen gewachsene Anforderungen an die Führungsebenen: 

– klare Vermittlung von Entscheidungen 

– Informationsfunktion 

– Motivation der Mitarbeiter 

– Vermittlung der Unternehmensziele 


Das Lean Management verlangt im Hinblick auf Entscheidungen oftmals ein direktives 

Führungsverhalten, gleichzeitig aber auch die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. 

➠ Somit ist also der Individualfall entscheidend, was ein gewisses “Fingerspitzengefühl” des 

Führenden notwendig macht. 


81


Problembereiche 

➠ Nutzen und Gefahren des Lean Management 



Aktivität Möglicher Nutzen damit verbundene Gefahr 

verstärkte Gruppenarbeit Aufgabenanreicherung Konkurrenzverhalten 

Aufgabenausweitung mehr Selbstverwirklichung verstärkter Leistungsdruck 

flachere Hierarchien Entbürokratisierung geringere Aufstiegschancen 

Abbau indirekter Bereiche Kostensenkung Arbeitsplatzverlust 

permanente Verbesserung bessere Arbeitsorganisation Streß durch Verbesserungsdruck 

permanente Weiterbildung Zukunftssicherung Angst vor Überforderung 


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Fazit 

➠ Mit Hilfe des Lean Management ist es durchaus möglich 


� die Entwicklungszeit von Produkten und Dienstleistungen zu verkürzen, 

� sie schneller und kostengünstiger auf den Markt zu bringen 

� den Kundennutzen zu optimieren und 

� die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. 


Hierbei stehen die Rückbesinnung auf das Mitarbeiterpotential, die konsequente Marktausrichtung und die 

Produktion als integrierter Prozeß im Mittelpunkt. 

Die in der Praxis zum Teil vergeblichen Einführungsversuche zeigen, daß die Übertragung von 

Teilkomponenten der verkehrte Weg ist. Hier ist die Ganzheitlichkeit des Lean Management als System zu 

beachten. 

Wichtig erscheint hier außerdem der Abbau von Barrieren und veralteter Strukturen, vor allem aber die 

Aufgabe verkrusteter Ansichten und Denkweisen. Denn ohne ein Umdenken in den Köpfen, sowohl der 

Mitarbeiter als auch der Führungsebenen, ist die Einführung von Lean Management von vornherein zum 

Scheitern verurteilt. 


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Literaturverzeichnis 


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Fuchs, J.: Mensch statt Organisation, in Blick durch die Wirtschaft, 26.07.95 

o.V.: Auch die Kommunikation muß schlanker werden, in Blick durch die Wirtschaft, 06.06.94 

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o.V.: Freiräume für die Mitarbeiter erhöhen die Produktivität, in Blick durch die Wirtschaft, 28.07.95 

o.V.: Lean Management muß von allen getragen werden, in Blick durch die Wirtschaft, 15.07.95 

o.V.: Schlanke Strukturen steigern auch die Motivation, in Blick durch die Wirtschaft, 10.05.94 

Reichardt, I.: Lean Management im Unternehmen verändert auch die Anforderungen an die interne Kommunikation, in Blick durch die Wirtschaft, 15.08.95 

Scholz,C.: Lean Management, in WiSt Heft 4, April 1994, S. 180-186 

Schubert, C.: Schlank nach einer harten Krisenkur, in Blick durch die Wirtschaft, 13.04.95 

Spira, J.-C.: Eine Veränderung des Führungsstils ist die Voraussetzung für zukunftsweisende Team Organisation, in Blick durch die Wirtschaft, 05.04.94 

Ueberschaer, N.: Das Potential der Mitarbeiter nie unterschätzen, in Blick durch die Wirtschaft, 14.11.95 

Vabel, D.: Von wegen “Lean Management”, in Blick durch die Wirtschaft, 11.07.95 

Warnecke,H.-J./Sihn, W./Proksch, R.: Instandhaltung vor Ort, in Blick durch die Wirtschaft, 08.08.95 

Womack, J./Jones , D./Roos , D.: Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, 7. Aufl., Frankfurt a. M./New York, 1992 



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Lean Management - Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels

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