Gesundheitsmanagement im ABK - Abfallwirtschaftsbetrieb Kiel

„Alle werden gesund
an Deck gebraucht“
Das Projekt SALA des Abfallwirtschafts-
betriebs Kiel (ABK) schafft gesundheitsfördernde
und alter(n)sgerechte Arbeitsbedingungen
im Rahmen eines integrierten
Gesundheitsmanagements
Der Abfallwirtschaftsbetrieb Kiel (ABK), der seit 1996
als städtischer Eigenbetrieb geführt wird, ist für die
Abfallwirtschaft, die Straßenreinigung und den Winter-
dienst in der Landeshauptstadt Kiel zuständig. Ferner
ist der ABK zuständig für den Betrieb der öffentlichen
Toilettenanlagen und für die städtischen Kraftfahrzeu-
ge.
Die ca. 240 Mitarbeiter des operativen Bereichs ha-
ben insbesondere hohe körperliche Belastungen zu
bewältigen (schwere Lasten, Lärm/Staub/Abgase, Ar-
beiten unter Verkehrs- und Witterungsbedingungen im
ungeschützen Straßenraum, zum Teil erzwungene un-
ergonomische Körperhaltungen etc.).
Hinzu kommen psychische Fehlbelastungen, die z.B.
in manchen Teams durch einen „selbsterzeugten Ak-
kord“ (insbesondere für leistungsgewandelte Kolle-
gen) entstehen.
Da das Unternehmen ohne größere Fluktuation mit
der jetzigen „Mannschaft“ wettbewerbsfähig in die Zu-
kunft gehen will und muss („alle werden gebraucht“),
bildet angesichts dieser Arbeitssituation die Alters-
struktur eine besondere Herausforderung für das Ma-
nagement: jeder zweite operativ Beschäftigte ist 2008
über 45 Jahre alt.
Die Zahl der Mitarbeiter, die in den nächsten Jahren
älter als 50 Jahre sein werden, nimmt massiv zu. Die
körperliche Leistungsfähigkeit wird bei einem immer
größeren Anteil der Beschäftigten abnehmen. Die
Nominiert für den
Krankheitszeiten werden sich verlängern. Der flexible
Einsatz der Beschäftigten ist gefährdet.
Insgesamt ist damit auch die Produktivität bedroht, die
Personalkosten werden steigen. In 2008 betrugen die
Personalkosten 13.9 Mio. € und entsprachen ca. 33 %
der Umsatzerlöse.
Es besteht deshalb Handlungsbedarf, wenn das ober-
ste Betriebsziel des ABK, die Gebühren auf möglichst
niedrigem Niveau stabil zu halten, erreicht werden
soll.
Erhalt und Stärkung der Arbeitsbewältigungsfähigkeit
möglichst aller Beschäftigten steht als Ziel im Mittel-
punkt des ABK-Gesundheitsmanagements. Dies wird
auch in anderen Unternehmen künftig zur zentralen
Zielgröße betrieblicher Gesundheitsarbeit werden
(müssen).
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) meint
die „systematische und nachhaltige Entwicklung be-
trieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen und Pro-
zesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von
Arbeit und Organisation und die Befähigung zum ge-
sundheitsförderlichen Verhalten der Mitarbeiter/innen
zum Ziel haben.“ 1
Ein wirkungsorientiertes und effizientes BGM muss
nach dem aktuellen Stand des Wissens eine Reihe
1 Badura/Hehlmann 2003: 19
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von Kern-Elementen enthalten und diese auf das ein-
zelne Unternehmen hin zuschneiden.
Wir skizzieren im folgenden, wie einige zentrale Ele-
mente („Erfolgsfaktoren“) eines derartigen Gesund-
heitsmanagements seit 2008 im ABK mit wissen-
schaftlicher Begleitung umgesetzt werden – auf einem
Pfad, der, wie wir meinen, deswegen innovativ ist,
weil er alle wesentlichen Erfolgsfaktoren in einem Vor-
gehen „aus einem Guss“ integriert und stategisch aus-
gerichtet ist: es geht um die Stärkung der Arbeitsbe-
wältigungsfähigkeit einer körperlich stark belasteten
Belegschaft mit einem relativ hohen Durchschnittsal-
ter.
1. Ein bewährtes Konzept …
sollte die Anlage und Durchführung des BGM inhalt-
lich wie methodisch anleiten. Das ABK-Gesundheits-
management nutzt das in Finnland entwickelte und in-
zwischen international erfolgreich eingesetzte Kon-
zept der Arbeitsbewältigungsfähigkeit (ABF/Work Abil-
ity). Arbeitsbewältigungsfähigkeit meint „die Summe
von Faktoren, die eine Person in einer bestimmten Si-
tuation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe
erfolgreich zu bewältigen“ 2 .
2 Ilmarinen/Tempel 2006: 166. Zum Konzept vgl. z.B. auch: Hassel-
horn/Freude 2007; Berger 2007 oder BAuA 2007.
Bereits an dieser
Definition ist eine
der Stärken des
Konzepts erkenn-
bar: es fokussiert in
der Diagnose und der Intervention gleichermaßen auf
die „Person“ (Verhaltensprävention, PE) wie auf die
„Organisation“ bzw. die in ihr festgelegte Arbeits-„Auf-
gabe“ (Verhältnisprävention, OE).
In diesem Sinne kommen mit dem ABF-Konzept vier
gesundheitsrelevante Bereiche ins Blickfeld (die sog.
„Stockwerke“ im „Haus der ABF“) – und dies sowohl
bezüglich der Diagnose als auch bezüglich der Ablei-
tung und Umsetzung von Maßnahmen (Intervention):
Weitere Stärken des ABF-Konzepts:
� es setzt in präventiver Absicht eher auf Früh
(warn)– als auf Spät–Indikatoren (z.B. Krankenstand);
� es ist im Rahmen der Diagnose als Kern-Baustein
einer Mitarbeiterbefragung mit begrenztem Aufwand
umzusetzen
� und es kann – wenn es durch geeignete partizipa-
tive Instrumente ergänzt wird – eine zielgenaue und
effiziente Ableitung konkreter gesundheitsfördernder
Maßnahmen auf allen vier „Stockwerken“ in der be-
trieblichen Praxis entscheidend erleichtern.
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2. Ganzheitlicher, systematischer Ablauf
Ausgehend vom übli-
chen vierstufigen Grundmodell folgt der Aufbau des
ABK-Gesundheitsmanagements einem ganzheitlichen
Prozess (Übersicht oben): nach der Diagnose der Ist-
Situation anhand interner und externer Daten wurden
deren Ergebnisse in einer Lenkungsgruppe disku-
tiert und ein Zielbündel beschlossen.
Eine „AG Maßnahmen“ entwickelte auf dieser Grund-
lage unter breiter Beteiligung von Mitarbeitern der an-
gesprochenen Bereiche ein Bündel von Maßnahmen
(das unten näher dargestellt wird). 2009 wird das Jahr
der Umsetzung dieser Einzelmaßnahmen unter einem
koordinierenden Projektmanagement sein.
Mit einer zweiten Mitarbeiterbefragung (im Panel-De-
sign), einer Erfolgskontrolle anhand subjektiver und
objektiver Indikatoren und einer Kosten-Nutzen-Analy-
se wird bis Mitte 2010 der Aufbau des ABK-Gesund-
heitsmanagements abgeschlossen sein und dieses
Managementsystem in seinen „Normalbetrieb“ einer
kontinuierlich intervenierenden und dabei kontinuier-
lich „lernenden Organisation“ übergehen.
3. Beteiligung der Mitarbeiter/innen
Die Stärkung bzw. Wiederherstellung von Arbeits(be-
wältigungs)fähigkeit liegt sowohl im Unternehmensin-
teresse (z.B.: positive Effekte auf AU-Geschehen, Be-
triebs-/Teamklima, Motivation, Produktivität und Quali-
tät) wie auch im Interesse der Beschäftigten: ABF ist
wesentlicher Teil ihrer Beschäftigungsfähigkeit und –
„nebenbei“ gesagt – auch Voraussetzung ihrer „Ruhe-
standsfähigkeit“ (Gestaltung einer gesunden und sinn-
erfüllten Nacherwerbsphase).
Aus der Sicht eines Mitarbeiters der Straßenreinigung:
„Ich halte SALA für eine wichtige Sache, da es letzten
Endes etwas für mich selbst ist, für meine Gesund-
heit, für meine Arbeitsfähigkeit, eben für mich. … Ich
erhoffe mir für mich persönlich, dass ich gesund in
meinen Ruhestand gehen kann und bis dahin meine
Arbeit ohne Einschränkungen machen kann.“ 3
So ist es nach unserer Erfahrung möglich, die Mitar-
beiter/innen selbst bei anfänglicher Skepsis davon zu
überzeugen, dass das ABF-Konzept das Gesundheits-
management auch in ihrem Sinne und für ihre Interes-
sen gestaltbar macht. Dies ist von entscheidender Be-
deutung: ohne die Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit
der Beschäftigten als Experten ihrer Arbeitssituation
wäre das ABK-Gesundheitsmanagement nicht erfolg-
reich umzusetzen.
Über die Beschäftigten, die Dienststelle und den Per-
sonalrat hinaus, waren und sind die weiteren relevan-
ten Akteure über den Lenkungsausschuss sowie die
„AG Maßnahmen“ in die Entwicklung des ABK-Ge-
3 Interview in der Ausgabe 1/2009 der Unternehmenszeitung OSKAR
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sundheitsmanagements einbezogen: Arbeitsmedizini-
scher Dienst, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Gleich-
stellungs- und Schwerbehindertenbeauftragte/r.
4. Integrierte Maßnahmen
A. Maßnahmen sollten nicht vereinzelt, aktionistisch
oder im Gießkannen-Verfahren umgesetzt werden. Es
ist von zentraler Bedeutung, daß sie keine „Fremdkör-
per“ sind, sondern in bestehende, bewährte Struktu-
ren und Prozesse (PE/OE), in
den „Alltag“ der Organisation
eingebettet werden und dort auf
Dauer ihre Wirkung entfalten.
Im ABK ging aus der Arbeit der
„AG-Maßnahmen“ ein Bündel
von 19 Maßnahmen bzw. Pro-
jekten hervor, die ab 2009 um-
gesetzt werden. Dieses Maß-
nahmen-Konzept wurde aus der
Diagnose, insbesondere aus
den Ergebnissen der Mitarbei-
terbefragung heraus entwickelt.
Es berücksichtigt die empirisch
bewährte Annahme des ABF-
Modells, dass nachhaltige Erfol-
ge nur erzielbar sind, wenn auf-
einander abgestimmte Maßnah-
men auf allen vier „Stockwer-
ken“ implementiert werden.
Beispiele (vgl. Graphik) sind
etwa: Maßnahmen der Arbeits-
strukturierung (Job Rotation u.a.) und das Projekt „Wir
testen selbst“ (Stockwerk Arbeitsorganisation), die
Verbesserung des Teamgeists und der Unterneh-
menskommunikation (Arbeitsplatzgemeinschaft), die
Schulung von Führungskräften (Qualifikation) oder
Projekte wie „Gesunde Ernährung“ und „ABK-Rücken-
training“ (Gesundheit).
B. Tragende Säulen dieses „Maßnahmen-Hauses“ bil-
det ein Gesundheitsgespräch, das im ABK „Fitness-
gespräch“ (FG) 4 genannt wird.
Dieses FG führt die direkte Führungskraft einmal jähr-
lich mit jedem/r Mitarbeiter/in. Hier werden individuell
4 Das Fitnessgespräch ist eine speziell auf die Arbeitssituation im
ABK abgestimmte Version der „wertschätzenden Dialoge“, wie sie
von Geißler u.a. (2007) entwickelt wurden.
abgestimmt Maßnahmen auf allen vier Stockwerken
konkret vereinbart und auf ihre Umsetzung bzw. Wir-
kung hin kontrolliert. Der Arbeitsmedizinische Dienst
(ggf. auch Hausärzte) sowie die Fachkraft für Arbeits-
sicherheit sind selbstverständlich einbezogen.
Durch das Einbetten dieses Werkzeugs in die normale
Führungsarbeit und die betriebliche Routine werden
mehrere zentrale Ziele des ABK-Gesundheitsmanage-
ments bedient:
(1) Das FG stärkt das „Wir-Gefühl“ und eine neue
Führungskultur (Vorgesetzte als Coach ihres Teams):
Führungskräfte hören zu und übermitteln (wenn mög-
lich) Wertschätzung und Anerkennung. Allein dieser
wertschätzende Dialog hat gesundheitsförderne Effek-
te auf beiden Seiten des Tisches.
(2) Allgemeine und unverbindliche Angebote nach
dem „Gießkannen-Prinzip“ treffen häufig auf wenig
Akzeptanz und bleiben ineffektiv. Im FG werden dage-
gen konkrete gesundheitsfördernde Maßnahmen indi-
viduell vereinbart und mit einem gewissen Verpflich-
tungscharakter versehen.
(3) Das Unternehmen wird zu einer kontinuierlich ler-
nenden Organisation: die Führungskräfte entdecken
praxisnahe Verbesserungsmöglichkeiten durch das
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FG, das sie einerseits mit gesunde(te)n und anderer-
seits mit ABF-gefährdeten Mitarbeiter/innen führen.
5. Wissensgestütztes Handeln
Auch angesichts der knappen Ressourcen will das
ABK-Gesundheitsmanagement einem Pfad folgen, der
sich an bewährten Erfolgsfaktoren orientiert bzw. in
einem doppelten Sinne – intern & extern – wissensge-
stützt (evidenzbasiert) ist.
Zum einen muss das letztlich gewählte Maßnahmen-
Bündel – wie oben bereits ausgeführt – aus einer be-
lastbaren Diagnose der Arbeitssituation im Unterneh-
men heraus entwickelt und in ihr begründet („daten-
getrieben“) sein. Im Kontext einer sich auf objektive
wie auf subjektive Indikatoren stützenden Diagnose
kann nach unserer Erfahrung dem ABF-Konzept eine
tragende Rolle zukommen.
Gleichzeitig sollten nur Strukturen aufgebaut, Prozes-
se initiiert und Maßnahmen durchgeführt werden, die
sich für die betreffende Aufgabenstellung unter ähn-
lichen Rahmenbedingungen in kontrollierten Studien
oder evaluierten Praxisprojekten bereits bewährt ha-
ben. Auf ein solches qualitätsgesichertes oder evi-
denzbasiertes BGM (etwa nach dem Vorbild der evi-
denzbasierten Medizin und ihres Methodeninventars)
können sich Unternehmen und ihre externe Beratung
derzeit nur sehr begrenzt beziehen und abstützen.
An der CAU orientieren wir uns z.B. an dem von Ba-
dura u.a. vorgelegten Modell der Erfolgsfaktoren für
das BGM 5 und entwickeln derartige Standards bzw.
Leitlinien erfahrungsgestützt weiter. Ergänzend arbei-
ten wir am Aufbau einer Datenbank, in der häufig im
BGM eingesetzte Maßnahmen gemeinsam mit Infor-
mationen abgelegt sind, die methodisch belastbare
Aussagen zu ihrer Effektivität und Effizienz treffen.
Am Ende …
zählen nachweisbare Ergebnisse
In welchem Maße wurden die Ziele erreicht, die die
Lenkungsgruppe dem ABK-Gesundheitsmanagement
gesetzt hat? Diese Frage wird der ABK beantworten,
wenn das hier skizzierte integrierte Gesundheitsma-
nagement seine Evaluation vorlegt.
5 Vgl. etwa Badura/Hehlmann 2003
Literatur
Badura, B.; Hehlmann, T. (2003): Betriebliche Gesundheits-
politik. Der Weg zur gesunden Organisationb. Berlin u.a.:
Springer
BauA (Hrg) (2007): Why WAI? Der Work Ability Index im
Einsatz für Arbeitsfähigkeit und Prävention. Erfahrungsbe-
richte aus der Praxis. Dortmund
Berger, Gerhard (2007): Ältere Pflegekräfte und die Erhal-
tung ihrer Arbeits(bewältigungs)fähigkeit. In: E-Hospital.
Journal of the EAHM Jg. 9, H. 1, S. 16 ff.
Geißler. Heinrich; Bökenheide, Torsten; Schlünkes, Holger:
Geißler-Gruber, Brigitta (2007): Faktor Anerkennung. Be-
triebliche Erfahrungen mit wertschätzenden Dialogen. Frank-
furt/New York: Campus
Hasselhorn, H.M.; Freude G. (2007): Der Work Ability Index
– ein Leitfaden. Dortmund u.a.: Schriftenreihe der BauA
Ilmarinen, J.; Tempel, J. (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was
können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg: VSA
Ansprechpartner
Enno Petras
Werkleiter
Tel. (0431) 5854-101
Heiko Ewen
Leiter Kaufmännische Abteilung
Tel. (0431) 5854-103
Sigfrid Schock
Fachkraft für Arbeitssicherheit
Tel. (0431) 5854-160
Dr. Gerhard Berger
Christian-Albrechts-Universität Kiel
gberger@soziologie.uni-kiel.de
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