Aufbruch in eine neue Ära - gibt es eine digitale ... - Roland Berger

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Aufbruch in eine neue Ära - gibt es eine digitale ... - Roland Berger

Alexander Mogg, Dennis Teichmann, Timm Rotter

Aufbruch in eine neue Äragibt es eine

digitale Renaissance des Publishings?

Competence Center InfoCom


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EinlEitung

Wir wachen auf mit den aktuellsten Schlagzeilen auf dem Smartphone.

Beim Frühstück scrollen wir auf dem iPad durch die Informations-Häppchen

auf Twitter, im Hintergrund die Radio-Nachrichten. Im Büro gilt der erste Blick

dem Aufmacher von Financial Times Online oder bild.de, bevor wir uns durch

die wichtigsten Blogs rund um unser Lieblingshobby klicken.

Wo bleiben Zeitungen und Zeitschriften? Für Print ist in der digitalen Gesellschaft

immer seltener Platz. Ausgerechnet das Medium, das 400 Jahre lang

die Informationskultur bestimmt hat, scheint nun den Anschluss zu verlieren.

Die Warnzeichen sind dramatisch:

> In den USA haben Zeitungen 2011 inflationsbereinigt so wenig erlöst

wie seit 1951 nicht mehr.

> Alle deutschen Boulevard- oder Regionalzeitungen haben im letzten

Jahrzehnt an Auflage verloren.

> Leser aller Alterskohorten ignorieren Printtitel zunehmend – Zeitschriften

widmen die Deutschen heute nur noch halb so viel Zeit wie 2005.

Wie stark setzt sich dieser Niedergang fort? Gibt es in zehn Jahren

keine Print-Leser mehr?

Noch verdienen viele Verlage Geld. Noch können sie eine Neuausrichtung

ihres Geschäftsmodells stemmen. Noch, denn in drei bis fünf Jahren wird

für viele die Chance vertan sein. Jetzt ist der Zeitpunkt, um sich Innovation

zu leisten und sich als mediale Erlebniswelt zu positionieren, die Relevanz,

Emotion und Unverwechselbarkeit bietet. Dieses Roland Berger Feature

zeigt verschiedene Wege, wie sich regionale und überregionale Verlage

sowie Investoren positionieren sollten. Um den individuell richtigen Weg

zu finden, lohnt zunächst ein Blick auf die Ursachen der Krise:


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StRuktuREllE PRoblEmE: WEnigER lESER –

WEnigER AuflAgE – WEnigER AnzEigEn

Die verkaufte Auflage ist für Printmedien Erfolgskriterium Nummer eins,

da Vertriebs- und Werbeeinnahmen von ihr abhängen. Die Auflage der Tageszeitungen

in Deutschland nimmt jedoch dramatisch ab: 1991 wurden täglich

über 27 Millionen verkauft, heute nur noch 18,8 Millionen. Bild beispielsweise

verlor allein in den letzten zehn Jahren ein Drittel an Auflage. Manches lokale

Blatt sogar 50 Prozent. Ein Ende des Abschmelzens ist laut IVW nicht in Sicht:

Keine einzige Boulevard-/Regionalzeitung konnte ihre Auflage seit 2000 nur

annähernd halten. Etwas weniger desolat ist die Lage bei überregionalen und

Wochenzeitungen, wo Zeit und F.A.S. sogar Auflagen-Gewinne melden. Die

Erosion der Branche können aber auch sie nicht stoppen. Gleiches gilt für

ePaper angesichts von erst 150.000 Abonnenten in Deutschland.

Abbildung 1: AuflAgeneRosIon IM DeuTsChen TAgeszeITungsMARkT

[Durchschnittliche tägliche Auflage deutscher Tageszeitungen in Mio. stück]

Quelle: IVW Auflagenstatistik

27,0

-30%

18,8

1991 2011

Weltweit spielt sich eine ähnliche Entwicklung ab: In den USA etwa brach die

Auflage allein seit 2005 um 20 Prozent ein. Rund 50 Tageszeitungen mussten

ihre Print-Ausgaben seitdem fast oder komplett aufgegeben. In Frankreich (wo

France Soir und La Tribune geschlossen wurden), England, Kanada und Japan

ist die Lage ähnlich.


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Am Zeitschriftenmarkt in Deutschland ist die Lage wegen des schnellen

Kommens und Gehens neuer Blätter schwerer zu überblicken. Dem Scheitern

einiger Prestigeprojekte wie Vanity Fair (Condé Nast) und Max (Burda) stehen

erfolgreiche Neugründungen wie Landlust (Landwirtschaftsverlag) oder Servus

(Red Bull Mediahouse) gegenüber. Insgesamt sank die Auflage aller Publikums-

Magazine seit 2001 um 14 Prozent. Im Vergleich zur Tagespresse erscheint das

moderat, viele etablierte Marken haben jedoch deutlich stärker verloren. Denn

eine Besonderheit des Magazin-Marktes ist seine zunehmende Fragmentierung:

Gab es 1990 in Deutschland noch 554 General Interest-Titel, so waren es im

Jahr 2000 bereits 847 und 899 in 2011.

Abbildung 2: heRAusfoRDeRungen IM MAgAzInMARkT – BeIspIel DeuTsChlAnD

Sinkende Werbeumsätze magazinmarkt

nettowerbeerlöse, inflationsadjustiert

[euR Mrd.]

1,6

1990

2,2

2000

1,5

2010

marktfragmentierung

[Anzahl publikumsmagazine]

1990

Quelle: spiegel online, nielsen/sevenone Media in statista, g+J ad trend, January-June 2011, ma-reichweiten.de,

gruner+Jahr, market and media development 1985-2010, federal statistical office, IVW, Roland Berger

Immer mehr Titel mit schrumpfenden Auflagen und zugleich schnelleren

Lebenszyklen konkurrieren in einem schrumpfenden Werbemarkt, so dass

schlussendlich für (fast) alle weniger übrig bleibt. Sie tun sich immer schwerer,

mit ihrem gelernten Publishing-Modell überhaupt noch Geld zu verdienen.

Im Schnitt beträgt der Umsatzverlust im Anzeigengeschäft pro Zeitschrift seit

der Jahrtausendwende 40 Prozent (1,6 gegenüber 2,7 Millionen Euro/Jahr).

Dies entspricht den Verlusten der gesamten Print-Branche: Fast neun Milliarden

Euro verdiente sie netto im Jahr 2000. 2011 war es nur noch etwas über die

Hälfte: fünf Milliarden. Abkoppeln konnten sich nur die Anzeigenblätter: Für

sie war 2011 gar ein Anzeigen-Rekordjahr. Die Titel profitieren von lokaler

Verankerung und Präsenz in fast jedem Haushalt.

554

847

2000

890

2010


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International das gleiche Bild: In den USA etwa erlösten Zeitungen 2011

inflationsbereinigt so wenig wie seit 1951 nicht mehr. Und die Aussichten sind

trotzdem düster: Immer mehr Werbung wandert ins Internet – 2011 überflügelten

die Online-Umsätze hierzulande erstmals die von Zeitungen und TV.

Sie wachsen zurzeit um 12 bis 15 Prozent pro Jahr, in den USA 2011 sogar

um 22 Prozent. Online ist im Bereich Auto-, Stellen- und Immobilien-Markt

überlegen, weil schneller, nutzerfreundlicher und preiswerter. Anders gesagt:

eBay-Kleinanzeigen entsprechen einfach viel mehr den Nutzungsmustern der

digitalen Gesellschaft als die "Wühlkiste" der Lokalzeitung.

Abbildung 3: WeRBeeInnAhMen DeR TAgeszeITungen (InflATIonsBeReInIgT 1950-2012) –

BeIspIel usA

70,000

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

[mio. uSd]

10,000

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Inklusive onlinewerbung printwerbung

Quelle: newspaper Association of America


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SoziodEmogRAfiSchE PRoblEmE: WARum WiR

zEitungEn und mAgAzinE ignoRiEREn

Lange hofften Verlage, die Nutzung "neuer" Medien sei nur eine Phase im

Leben der jungen Generation. Doch neue Zahlen widerlegen dies: Das (Des-)

Interesse an Print bleibt relativ stabil. Wer mit 20 keine Zeitung liest, tut dies

meist auch mit 50 nicht. Zudem sinkt das Interesse an Print seit Mitte der

1980er von Alterskohorte zu Alterskohorte. Während 1984 noch 71 Prozent

der 14- bis 19-Jährigen in Deutschland Tageszeitungen lasen, sind es heute

nicht einmal mehr halb so viele. Ähnlich drastisch ist der Rückgang bei 20-

bis 39-Jährigen. Die USA melden eine fast identische Entwicklung – nur auf

noch niedrigerem Niveau.

Abbildung 4: kohoRTenVeRgleICh: ReIChWeITe DeuTsCheR TAgeszeITungen

Reichweite nach Altersgruppe [%]

71

14-19

76

20-29

geburtsjahrgänge der jeweiligen kohorte/Altersgruppe

Quelle: AWA, Roland Berger

82,7 81,2 75,2 57,4

1984

86

30-39

60

14-19

73

20-29

1994

81

30-39

52

14-19

61

20-29

2004

1945-54 1955-64 1965-70 in 1984 und 1965-74 ab 1994

71

30-39

33

14-19

38

20-29

2011

1975-80 in 1994, 1975-84 in 2004 und 1972-81 in 2011 1985-90 in 2004 und 1982-91 in 2011 1992-97

49

30-39


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Zeitschriften verlieren weniger stark, alarmierend ist jedoch, dass der Content

offenbar nicht mehr beim Leser ankommt: Bis 2005 widmeten sich die Deutschen

ihnen täglich 10 bis 12 Minuten, so die ARD-/ZDF-Onlinestudie. Seither

hat sich die Zahl halbiert. Das Aufkommen der Tablets ist ein weiterer Treiber

hierbei. Bis 2020 wird die erste Generation "Digital Natives" erwachsen, die

quasi von Geburt an online war. Auflagen- und Aufmerksamkeits-Verluste

gedruckter Medien dürften sich dadurch weiter beschleunigen.

Von den massenmedien zu den medien der massen

Leser-Bindungen wandeln sich, Journalisten werden als Gatekeeper abgelöst.

Wir sehen drei zentrale Gründe, wieso Printtitel Relevanz einbüßen – und

damit Aufmerksamkeit, Auflage und Anzeigen:

> "bürger-Journalismus": Bei vielen Expertenthemen stechen Blogs, Foren

und kostenfreie Websites inzwischen professionelle Printangebote in Sachen

Schnelligkeit und Detailwissen aus. Sie sind zu unterscheiden von "Leser-

Reportern", die in den vergangenen Jahren vor allem Zeitungen eingeführt

haben, die bisher aber keine Erfolgsgeschichte darstellen.

> Social networks und das Empfehlungsmarketing in den neuen medien: Keine

Zeitung kennt mich und meine Interessen besser, als meine Freunde es

tun. Also folge ich deren Lese-Tipps. Diese passen oft viel besser zu meiner

"Community", ob man diese nun lokal verortet oder thematisch, also etwa

auf ein Hobby bezogen.

> "Social Reader": Der Gedanke dieser Apps ist, dass man sich – wenn die

Medien es nicht schaffen – seine Nachrichten-Quellen selbst auf einer Benutzer-Oberfläche

kompiliert. Den Branchenpionier Flipboard nutzen über fünf

Millionen Menschen. Das sind zehnmal so viele, wie das Wall Street Journal

in seinem Heimatmarkt USA Abonnenten hat. Und inhaltlich entwickelt

sich Flipboard immer weiter: Neuerdings kann man seine Google Reader

RSS-Streams integrieren und Top-Meldungen von NYT oder Paris Match

lesen – und zwar kostenlos. Warum noch eine Zeitung/Zeitschrift kaufen,

wenn es diese Alternative gibt?


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Strategische Probleme: Wie die medien den digitalen

Wandel verschlafen

Im April 2012 waren erstmals mehr als drei Viertel der Deutschen online.

37 Prozent nutzen mobile Geräte, bei den 14- bis 29-Jährigen gar 55 Prozent.

2013 werden weltweit erstmals mehr Menschen mobil online sein als am

Schreibtisch. Tablets ersetzen PCs und Apple wird mit seinem Ökosystem

aus Soft- und Hardware vorerst Marktführer bleiben.

Dabei schaffen Tablets, was Smartphones und Netbooks nicht gelang: die

Revolution des Printmarktes. In den zwei Wochen nach dem Start von Apples

Digital-Kiosks Newsstand im Herbst 2011 steigerte Condé Nast USA den

ePaper- und App-Verkauf um 268 Prozent. Auch Konkurrent Hearst gab

Rekorde bekannt und will 2012 eine Million Digital-Abonnenten gewinnen.

Die Verlage hoffen, dank Tablets wieder mehr "echte" Leser zu binden. Erste

Nutzungszahlen klingen positiv: So verbringen 30 Prozent der Amerikaner, die

Tablets gekauft haben, mehr Zeit mit News-Konsum als zuvor. In den USA und

Kanada boten Ende 2011 daher auch schon 85 Prozent der Verlage Zeitungs-/

Magazin-Apps an. In Deutschland sind es erst 61 Prozent.

Auch bei ihrer online-Präsenz hinken deutsche Medien hinterher. Zwar waren

schon 2002 alle Tageszeitungen im Netz vertreten. Publizistische Relevanz

haben dort jedoch bisher nur wenige entfaltet – und Geld verdient haben

noch weniger: Mit Online-Angeboten erlösen Verlage Deutschland pro Leser

im Schnitt nur zwölf Prozent dessen, was sie mit gedruckten Publikationen

erzielen.

Das reicht bei weitem nicht, um Einbußen im Kerngeschäft zu kompensieren:

Sieben Werbe-Dollar Minus im Print stünden in den USA zurzeit jedem online

verdienten Dollar gegenüber, errechnete das PEJ im März 2012. Lukrativ sind

digitale Nachrichten nur für Suchmaschinen und Networks – die die Inhalte gar

nicht produzieren, sie aber bedenkenlos verteilen: Google erwirtschaftet pro

User achtmal mehr Geld mit Werbung als deutsche Newsportale.


9 | Aufbruch in eine neue Äragibt es eine digitale Renaissance des Publishings?

die gratiskultur

"Ob professioneller Journalismus überleben kann, wird vor allem davon abhängen,

ob es gelingt, wenigstens einen kleinen, bildungshungrigen Teil der

Öffentlichkeit davon zu überzeugen, dass guter Journalismus etwas wert ist",

schrieb die NZZ Anfang 2012.

Bisher ist die Hoffnung vergeblich: Leser erwarten kostenfreien Zugang zu allgemein

verfügbaren Nachrichten. Nur jeder siebte US-Tablet-Nutzer hat schon

für Nachrichten gezahlt (in Deutschland 15 Prozent, in Großbritannien 19).

Entsprechend wenige führende Zeitungen setzen daher auf Bezahlmodelle:

In Deutschland ist es zum Beispiel das Handelsblatt, in Großbritannien der

Economist, die Financial Times und die Times of London, in den USA Wall

Street Journal (WSJ) und New York Times (NYT).

Am weitesten entwickelt, wenn auch auf relativ geringem Niveau, sind

die US-Angebote: Das WSJ hat ca. 540.000 Leser, die NYT 532.000, was

13 Prozent Plus in einem Jahr entspricht. Sie setzt auf eine "partielle Paywall":

Die ersten zehn Artikel sind kostenfrei, für unlimitierten Zugang zahlt man

15 bis 35 Dollar pro Monat. Der Umsatz mit Digital-Abos betrug im ersten

Quartal 2012 immerhin 35 Millionen Dollar – 20 Prozent des Umsatzes der

gesamten NYT Media Group. Weniger erfolgreich ist die Times of London, bei

der man ab dem ersten Artikel zahlt. Dadurch verlor die Seite innerhalb eines

Monats 90 Prozent Traffic. Zuletzt konnten die Erlöse der Online-Abos nur

zehn Prozent der massiven Print-Verluste (71 Millionen US-Dollar in 2010)

ausgleichen.

Pay Walls eigenen sich für die Masse der Medien (noch) nicht als Geschäftsgrundlage.

Nur wenigen Premium-Marken mit exklusivem Content – und auch

hier teilweise nur in einer "porösen" Form wie bei der NYT – sind sie bisher zu

empfehlen. Wer mit Bezahl-Inhalten Geld verdienen will, muss also in seinem

Segment einen solche Premium-Status erreichen.

An alle anderen Inhalte gelangen die Nutzer kostenlos – und sei es über

Umwege wie Suchmaschinen.


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Vorbilder: Wer wird in zukunft die zielgruppen erreichen?

Guter Content funktioniert weiterhin – auch gedruckt, wie das Beispiel Landlust

zeigt. Das 2005 gestartete Garten-Magazin schafft es im ersten Quartal

2012 mit einer Rekordauflage von 1,01 Millionen Exemplaren sogar erstmals

unter die Top 10 am Kiosk. Fokus, Stern und sogar den Spiegel hat Landlust

damit längst abgehängt. Interessanterweise findet man auf der Website weder

Social Plugins noch Apps, dafür aber Rezeptverzeichnisse zum Download.

Bei den Tageszeitungen gilt News Corps WSJ als Vorbild: weil die Print-Ausgabe

es in den USA zum Auflagen-Primus gebracht hat, weil – wie erwähnt – die

Paywall im Web zu funktionieren scheint und weil sich die Online-Ausgabe

konsequent neuen Medien öffnet. In der ausnahmslos im Internet erscheinenden

deutschen Ausgabe beispielsweise ersetzt ein Blog die Seite Drei. Sehr

erfolgreich ist auch manches zielgruppengerechte Online-Portal – siehe die

(2005 gegründete und inzwischen sogar Pulitzer-Preis geschmückte) Huffington

Post in den USA. Bei Twitter hat sie mit 1,9 Millionen Followern bereits

siebenmal so viele Anhänger wie beispielsweise die 211 Jahre alte New York

Post. Dank des Erfolgs konnte Gründerin Arianna Huffington ihr redaktionelles

Personal in den vergangenen zwei Jahren verdoppeln. Und das Wachstum geht

weiter: Nach ersten Europa-Ablegern in England, Frankreich und Spanien sind

nun Ausgaben für Italien und Deutschland im Gespräch. Erstaunlich ist dagegen

das mehrfache Scheitern reiner iPad-Magazine: Von Richard Bransons Project

Magazine erschienen seit 2010 nur zwölf Ausgaben. Der Zürcher Ringier-Verlag

stellte sein monothematisches Magazin The Collection nach nur zwei Ausgaben

wieder ein. Und die iPad-Zeitung The Daily, 2011 von News Corp. entwickelt,

hat bisher laut Medienberichten 30 Millionen Dollar Verlust gemacht und

erreicht statt der erhofften Million nur 100.000 Leser pro Woche – in den

USA eine marginale Zahl.

zwischenfazit

Das "Rieplsche Gesetz" besagt, dass kein neues Massenmedium ein bestehendes

komplett verdrängt. Die Zeitung überlebte das Radio, das Radio das Fernsehen.

Schafft das Internet es als erstes, Riepl zu widerlegen? Die Vermutung liegt nahe,

denn die technische Entwicklung (mobiles Internet, Allgegenwart der Information)

und unsere daraus resultierenden neuen Kommunikationsmuster lassen

Print zunehmend antiquiert und überflüssig erscheinen.

Allerdings gibt es weiterhin einen Bedarf an Einordnung, an Kommentierung und

an Selektion – sprich an gut gemachtem Publishing. Je mehr Information verfügbar

ist, desto stärker wird dieser Bedarf zunehmen. Denn schlussendlich ist das

Medium zweitrangig – entscheidend ist die eine Kernfrage: Wie erreicht man

seine Zielgruppe zum richtigen Zeitpunkt und in passender Form mit dem für

sie relevanten Content und verdient damit auch noch Geld?


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hERAuSfoRdERungEn

Wir sehen drei zentrale Herausforderungen für die Print-Branche beim

Bemühen, eine konvergente Informations- und Erlebniswelt zu gestalten.

Dabei lohnt ein vergleichender Blick auf die TV-Branche:

1. branding

Ein bewusstes Marken-Denken fehlt Print meist noch. Dabei hat die Branche

es leichter als viele TV-Anbieter, bei denen Einzelformate – man denke an Pop

Idol oder Top Model – die Konzernmarke überstrahlen. Die Print-Marke dagegen

steht unangefochten über dem Content.

Eine US-Studie zeigt, wie eng das "Relevance Set" vieler Nutzer ist: Die Masse

nutzt auf Tablets nur zwei bis drei Nachrichten-Quellen. Nur jeder dritte sucht

aktiv alternative Angebote. Dieser Trend ist vergleichbar mit der Belegung der

ersten Plätze auf der Fernbedienung: Nur unter den Top-Fünf wird man wahrgenommen

(laut einer aktuellen Studie gilt das auch heute noch für 80 Prozent

aller deutschen TV-Nutzer). Umso wichtiger ist es, die eigene Marke ununterbrochen

aufzuladen, so dass Leser sie als Must-have wahrnehmen. Das kann

nüchtern durch exklusiven, relevanten Content geschehen, oder durch emotionale

Bindung. Als Vorbild dienen hier auch erfolgreiche FMCGs (Fast Moving

Consumer Goods), die den Konsumenten über eine starke Marke und eine klare

Positionierung dazu bringen, dass er sich – trotz Konkurrenz – immer wieder

aufs Neue für sie entscheidet.

2. kontext & Relevanz

Starke TV-Formate schaffen es in der (noch) sehr linearen TV-Landschaft,

Inhalte zum "Talk of the Town" zu machen, weil alle sie gleichzeitig erleben.

Dies gelingt Zeitungen nur selten, Magazinen fast nie. Dennoch Relevanz zu

erzeugen, wird angesichts des medialen Überangebots immer wichtiger. Der

Vorteil von Print ist dabei, dass "tieferes Lesen", also das Verstehen komplexer

Zusammenhänge, auf Papier viel einfacher ist als im Netz – vom flüchtigen

Medium Rundfunk ganz zu schweigen. Dessen müssen sich Printtitel besinnen:

Sie brauchen gar nicht kurzfristig Stadtgespräch zu werden. Sie sind viel wertvoller,

wenn sie Hintergründe erklären und Orientierung stiften und das mit

einem Angebot, das sich an der Lebenssituation der Leser orientiert. In der Früh

hat die Mehrheit keine Zeit für eine 36-Seiten-Zeitung, sonntagsmittags dagegen

schon. Die entscheidende Frage ist also, was der Leser wann und in welcher

Form konsumieren will.


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3. community

Printmedien tun sich schwerer als TV und Radio, Nutzer emotional zu binden

und ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu stiften. Es gibt keine personalisierenden

Moderatoren (maximal beliebte Kolumnisten), keine optischen oder

akustischen Jingles, weniger "Lieblingsserien". Viele Fernsehformate nutzen

zum Community Building seit längerem erfolgreich Events (bei Talk-/Show-

Formaten sind das die Sendungen selbst, bei denen das Publikum live im Studio

dabei ist) und heute vor allem Social Media. Die Facebook-Seite von ProSiebens

Top Model etwa verfolgen über 410.000 Fans, bei American Idol sind es gar

9,5 Millionen. Printmedien sollten es diesen Vorbildern – passend zu ihren

Zielgruppen und Botschaften – nachtun. Denn eine aktive Community stärkt

die eigene mediale Erlebniswelt gleich dreifach: Sie zahlt auf das Branding ein,

sorgt für emotionale Nähe und hilft, relevante Inhalte zu verbreiten.

das leuchtturm-konzept

Wir glauben an die Zukunft gut gemachter Publishing-Produkte. Allerdings nur,

wenn sie im wahrsten Sinne des Wortes "herausragen". Wie der Politreport,

der noch wirklich investigativ ist. Der lokale Service-Artikel, der dem Leser in

seinem persönlichen Alltag echten Mehrwert liefert.

Abbildung 5: leuChTTuRMkonzepT

moRgEn: "leuchtturmkonzepte" stehen im zentrum einer integrierten Informations-

und erlebniswelt – emotionaler Ankerpunkt für den leser

content

> Redaktioneller Inhalt

> strukturiert, aggregiert

> einbeziehung von nutzergenerierten

Inhalten

> print, online, mobile

Erlebnis

> Integration von Verkaufsmöglichkeiten

für spezifische zielgruppen

> Verbindung von entertainment,

Angeboten: Musik, filme, events

Quelle: Roland Berger

leuchtturm

=

emotionaler

Ankerpunkt

channels

> Bereitstellung von erlebniswelten

auf allen endgeräten und kanälen

> online, Apps und smartphone

Angebote, plus smart TV

community

> exklusive social Media events

zum Aufbau enger, emotionaler

Verbindung zum leser

> leser nehmen an der Inhalte-

erstellung teil und kommentieren

die formate


13 | Aufbruch in eine neue Äragibt es eine digitale Renaissance des Publishings?

Oder der Kommentar, der in 60 Sekunden globale ökonomische Entwicklungen

einordnet. Es geht darum, relevanten ("Leuchtturm")-Content zu dem Zeitpunkt

und in der Form anzubieten, wie die Leser es erwarten. Nur so werden Printtitel

noch Markenbindung aufbauen und den Schritt zur Erlebniswelt schaffen.

Der Weg dorthin ist für viele Akteure noch weit, denn aktuell bestehen bei fast

allen Titeln nur sehr lose Bindungen über das originäre Printprodukt hinaus.

Website/Mobile, Commerce-Plattformen, Events oder Social Media werden –

wenn überhaupt – erst unzulänglich genutzt. Künftig gilt es, all diese Bereiche

zur Monetarisierung zu integrieren:

> Website und Mobile-Angebote müssen – unabhängig vom Endgerät –

Zugang zu den Erlebniswelten der Marke bieten und dabei professionellen

sowie User-Generated-Content verbinden. Potenzial hat vor allem das

Mobile-Geschäft. In Nordamerika generieren große Verlage darüber schon

heute 15 Prozent des Traffics. Bis Ende 2013 erwarten sie 25 Prozent.

> Commerce- und Social Media-Angebote sollten online mit individuellen

Angeboten anknüpfen. Wichtig ist: Sie müssen zur generellen redaktionellen

Positionierung des Mediums passen, damit die Marke Glaubwürdigkeit

wahrt. Neu ist diese Idee nicht: Schon bei den Münchner Medientagen 2002

war die Rede vom "Online-Zeitungsauftritt als regionaler Einkaufsplattform".

Nur passiert ist bisher wenig.

> Mit Events und Aktionen ist es ähnlich – auch sie sollten im Sinne der

Glaubwürdigkeit an die eigene Themenwelt anschließen. Sie dienen dazu,

Leser emotional zu erreichen – offline wie online: Auf ihren Web-Platt-

formen können Verlage beispielsweise Veranstaltungen nur für die eigene

Community organisieren und Leser mit exklusiven Rabattgutscheinen

locken, die beispielsweise wiederum an den Kauf des Print-Titels

gebunden sind.

Erfolg werden Publishing-Produkte haben, wenn sie ihren Lesern ein klares Bild

liefern, welche Inhalte sie in welcher Form und welcher Mischung sie bei ihnen

vorfinden. Kein Medium wird ständige Exklusivität liefern. Wichtiger sind Haltung

und Herangehensweise. Wenn diese den grundsätzlichen Erwartungen des

Lesers entspricht, gibt er der Erlebniswelt eine Chance. Sind dort Print, Online,

Mobile und Social Media, Commerce und Events dann sinnvoll verzahnt, wird

er dauerhaft gebunden.


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Abbildung 6: puBlIshIng MoDel DeR zukunfT

Quelle: Roland Berger

marke

Ökosystem

inhalteerstellung

und -verwaltung

Die leuchtturm-Marke ist der zentrale Identifikationspunkt

für den nutzer in einer konvergierenden erlebnis-

und Informationswelt – emotionaler Ankerpunkt

Das Ökosystem beinhaltet, über print-

Inhalte hinaus, nahtlos integrierte online-

und Community-elemente wie e-Commerce

Angebote und events

zentrale Inhalteverwaltung über alle

Medienformate hinweg – Redaktionelle

prozesse stehen im einklang mit der

erstellung von erlebniswelten

Um dieses Geschäftsmodell effizient und erfolgreich umzusetzen, sollte der

Verlag wie eine Pyramide strukturiert sein: An der Spitze stehen die eigenen

starken Marken. An ihnen müssen sich alle darunter befindlichen Bausteine

des Verlags ausrichten – seine Produkte, seine Botschaften, seine Kundenbeziehungen.

Es geht immer darum, markenzentrisch zu denken und dabei

die Bedürfnisse der Leser zu beachten. Die Basis der Pyramide bilden die

organisatorischen Prozesse wie Vertrieb, Personal und Marketing. Sie müssen

mehr oder weniger geräuschlos funktionieren, um die Marken an der Spitze

glänzen zu lassen.

kundenzentriert

inhaltezentriert


15 | Aufbruch in eine neue Äragibt es eine digitale Renaissance des Publishings?

diE REnAiSSAncE dES PubliShingS

Fünf Kernfragen stehen im Mittelpunkt, wenn Print-Marken digitale

Chancen ausloten:

1. Wie schnell werden sich Lesergewohnheiten ändern? Wie sehr werden

Digitalisierung und Generationswechsel den Umbruch im jeweiligen

Print-Segment beschleunigen?

2. Wie wird das eigene Geschäftsmodell genau aussehen? Besteht die

(notwendige) Bereitschaft, 90 Prozent der Investitionen in digitale

Bereiche zu investieren, auch wenn noch 90 Prozent des Umsatzes

aus dem Printgeschäft kommen?

3. Wodurch werden Aufbau- und Ablauf-Organisation eines Verlags sowie

sein Vertriebsmodell in Zukunft geprägt sein und auf welche strategischen

Kontrollpunkte muss sich ein Medienhaus fokussieren?

4. Wie können Verlage Online-Plattformen (eigene wie fremde) integrieren

oder gewinnbringend mit ihnen kooperieren?

5. Welche Änderungen werden in bestehenden Marken-Familien nötig sein?

Wie müssen Verlage dazu gesteuert werden?

Ausblick

Wer ist im Kampf um die Leser am besten positioniert? Wer hat welche Stärken?

Und wer kann sie wie nutzen? Immer wieder wird die Konkurrenz der

Verlage genannt zu Internet-Giganten wie Google und Facebook. Doch dieser

Vergleich hinkt: Als News-Aggregatoren sind sie konkurrenzlos, punkten mit

globaler Reichweite, kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden und bieten ausgereifte

Plattformen. Allerdings besitzen sie keine redaktionelle Glaubwürdigkeit

und hegen auch keine erkennbaren Interessen, eine solche aufzubauen. Daher

betrachten wir sie nicht als ernsthafte Print-Wettbewerber. Verlage müssen sich

eher an News-Seiten, Blogs oder lokalen Communities messen. Hierbei sehen

wir verschiedene Optionen, zunächst jedoch müssen die Verlage ihre internen

Strukturen hinterfragen:


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Denn die meisten Verlagsgruppen orientieren sich in Redaktion und Verwaltung

noch an einzelnen Kanälen und Titeln. In Zeiten, in denen Inhalte übergreifend

nachgefragt werden und sich Kanäle gegenseitig ergänzen, hemmt diese Struktur

jedoch die Reaktionsgeschwindigkeit, kostet zu viel und lähmt die notwendige

Umstrukturierung. Hier sind thematisch strukturierte Redaktions-Pools

ein sinnvoller Schritt. Daran anknüpfend lohnt es vielfach, Verwaltung, Einkauf

und Vertrieb neu zu organisieren oder sogar einzelne Redaktionsbereiche

komplett auszulagern.

Abbildung 7: VeRänDeRung DeR VeRlAgssTRukTuRen

hEutE: oRgAniSAtion nAch mEdiEntYP

marke 1

People

Print

food

lifestyle

...

> organisationsstruktur entlang von Medien-

formaten

> synergien primär in unterstützungsfunktionen

und internen Dienstleistungen

Quelle: Roland Berger

online

...

...

...

Specials

...

...

marke 2

Inhaltlich geht es zudem darum, das eigene Portfolio zu optimieren. Wir sehen

vier Typen von Marken, betrachtet nach Nähe zur strategischen Zielsetzung

des Verlegers sowie finanziellem Potenzial:

> Kernmarken sind jene, die sowohl über ein großes strategisches Potenzial

verfügen als auch über hohe finanzielle Leistungsfähigkeit. Hierunter fallen

vor allem Marktführer und Marken, die heute schon im Zentrum funktionierender

Erlebniswelten stehen.

> Daneben gibt es Marken mit großen strategischen Chancen, aber keinem

oder begrenztem finanziellen Beitrag. In diese Marken sollten Verlage

investieren, um zukünftige Kernmarken herauszubilden.

...

Print

...

...

moRgEn: oRgAniSAtion EntlAng gEnRES

Verlag 1

Verlag 2

marke 1 marke 2 marke 3 marke 4

gEnRE

People

gEnRE

food

gEnRE

lifestyle

gEnRE

Politics

> Themenbezogene Redaktions-pools für erstellung

von Inhalten

> Marken-fokussierte Chefredakteure stellen

markenspezifische Aufbereitung sicher


17 | Aufbruch in eine neue Äragibt es eine digitale Renaissance des Publishings?

> Marken mit geringer strategischer Eignung, aber hoher finanzieller Leistungsfähigkeit

sollten Verlage nutzen, um Erträge zu stabilisieren und sinnvolle

Investitionen zu finanzieren.

> Titel, die weder zur strategischen Positionierung beitragen noch profitabel

sind, gilt es dagegen so schnell wie möglich zu verkaufen. So können Verlage

die innerbetriebliche Komplexität minimieren.

Erst wenn die Ausrichtung inhaltlich und strukturell stimmt, ergibt es Sinn,

das eigene Angebot zur Erlebniswelt auszubauen. Dafür kommen für unterschiedliche

Akteure je nach Zielgruppe, inhaltlicher Ausrichtung und Finanzstärke

verschiedene Wachstumsmodelle in Frage. Wir stellen zum Abschluss

die vier wichtigsten vor – wobei das erste für ausnahmslos alle Verlage ein

Pflichtprogramm darstellt:

Strategie 1: hybrid Publishing

Wem es nicht gelingt, online und offline richtig zu verzahnen, der wird

scheitern. Vielleicht nicht 2012, aber spätestens ab 2015. Wir gehen davon

aus, dass dieser Prozess für deutsche Verlage in den nächsten drei bis fünf

Jahren abgeschlossen sein muss, wenn sie überleben wollen.

Ansätze gibt es zahlreiche. Der QR-Code (englisch für "Quick Response") war

eines der ersten sichtbaren Vehikel des Wandels: Printmedien verlängern analoge

Artikel, indem sie darunter diese Wegweiser zu ihren digitalen Angeboten

drucken. Social Media und internetfähige Mobilgeräte haben den Weg geebnet

für weiter gehende Ideen, wie US-Titel es vormachen: So veröffentlicht das

W Magazine neue Cover vor dem Erscheinen des Heftes bei Facebook. Harper's

Bazaar wirbt mit exklusivem Behind-the-Scenes-Material, das die gedruckten

Titelgeschichten ergänzt – allerdings nur für seine 200.000 Facebook-Fans.

Vogue teilt seinen 1,7 Millionen Followern auf Twitter als ersten mit, wenn

Alica Keys dem Magazin ihre persönliche Sommer-Playlist verraten hat. Und

die NYT hat im Juni bei Pinterest aufwändige Fotoalben eingestellt, um damit

die eigenen (kostenpflichtigen) Print-und Online-Inhalte zu bewerben.

Die Präsenz im Social Web ist unerlässlich. Weil ihnen Ideen oder Erfahrung

fehlen, wagen viele Medien sie bisher jedoch nur halbherzig. Zunächst wird es

darauf ankommen, die für die eigenen Inhalte passenden Kanäle zu finden. Für

Lifestyle-Titel ist es aktuell Facebook, News-Redaktionen sind bei Twitter besser

aufgehoben, optisch opulente Magazine sollten auch Pinterest einbeziehen.


18 | Competence Center InfoCom

Eine andere Art der Online-Offline-Verzahnung stellt der Schritt da, Print

nur noch tageweise anzubieten als Ergänzung zu aktuellen Web-Angeboten:

Manche Zeitungen haben solche Hybrid-Modelle bereits gestartet, der Christian

Science Monitor in den USA etwa oder die Schweizer TagesWoche. Sie bringt

aktuelle News seit Oktober 2011 nur noch online. Der Leser kann sich auf

der Website "seine" Zeitung mit ein paar Klicks individualisieren. Eine freitags

erscheinende Print-Wochenausgabe ergänzt das Angebot. In den USA sind Zeitungen

bereits früher vergleichbare Wege gegangen. Das spart Kosten, die für

"normale” Tageszeitungen unvermeidbar sind (Papier, Druck, Distribution).

Und weil die Papierausgabe eher hintergründig angelegt ist, muss sie keiner

Chronistenpflicht genügen, sondern kann sich auf Kommentierung, Ein-

ordnung und das Besondere fokussieren.

Besonders interessant ist diese Kombination für Medien, die ohnehin wöchentlich

oder seltener erscheinen - Stern und Zeit etwa machen in Deutschland

vor, wie sich aktuelle Online-News mit gedruckten Hintergrund-Geschichten

verbinden lassen.

Derartige Verknüpfungen müssen in Zukunft jedoch noch weiter und über das

Redaktionelle hinaus reichen. Auch Commerce, Ticketing, Event und Leser-

Dialog gilt es in der Erlebniswelt der Zukunft entsprechend zu verweben.

Strategie 2: der community-leuchtturm

Die "Community" kann man lokal oder auch thematisch verorten. Dieser

Schritt ist daher Pflicht für regionale Zeitungsverlage, einzelne lokal verankerte

Zeitschriften (wie das deutsche Stadtmagazin Prinz), genauso aber für Special

Interest-Magazine mit einer klar definierten Zielgruppe.

Für sie gilt es, die verbindenden Interessen ihrer Leser neu zu entdecken und

so trotz täglichen Informations-Überangebots noch nachrichtliche Nischen zu

besetzen. Bei lokalen Printmedien gelingt das beispielsweise dadurch, dass sie

sich auf die unmittelbare Nachbarschaft ihrer Leser konzentrieren – online wie

offline. Diese "Hyper-Lokalität" bedienen weder Rundfunk noch Internet in professioneller

und glaubwürdiger Form. Inhaltlich kann das der Gastro-Test beim

neuen Edel-Italiener sein, ein Report über aufstrebende Designer im Viertel

oder der Hinweis, dass morgen der Bus wegen einer Baustelle umgeleitet wird.

Vorbildlich ist in dieser Hinsicht das Stadtmagazin New York: Es erweiterte

2006 seine Website, die bis dahin eine reine Print-Begleitung war, zu einem

eigenständigen, aktuellen und exklusiven News- und Ratgeber-Kanal. Der

Erfolg: Schon 2010 erwirtschaftete der Verlag ein Drittel seiner Anzeigen-


19 | Aufbruch in eine neue Äragibt es eine digitale Renaissance des Publishings?

Einnahmen im Internet. Herausragend ist dabei der integrierte Food-Blog Grub

Street: Er verbindet Basisinfos (Restaurant-Öffnungszeiten) mit redaktionellen

und Leser-Empfehlungen, Gutschein-Angeboten und der Möglichkeit, direkt

einen Tisch zu reservieren. Der Mix wiederum bietet Anzeigen ein optimales

Umfeld.

Das Medium, das als lokaler Leuchtturm Relevanz entfaltet, wird auch wirtschaftlich

Erfolg haben – wie Zahlen aus den USA zeigen. Dort wird das lokale

Anzeigengeschäft online in den nächsten Jahren um mehr als zehn Prozent/

Jahr wachsen und offline immerhin stabil bleiben. Denn Printmedien sind bei

lokalen News weiterhin die glaubwürdigste und informativste Quelle; vor TV,

Radio und Online-/Social Media – so eine Studie der Newspaper Association

of America.

Strategie 3: der Wegweiser

Wir sind zwar heute ständig online und konsumieren Nachrichten, zu einem

großen Ganzen können wir sie nicht mehr zusammensetzen. Diese Hilfestellung

sollten seriöse Printmedien übernehmen: nationale Wochenzeitungen,

News-Magazine und Samstagausgaben von Tageszeitungen. Dies sind die

Akteure, die sich künftig verstärkt als "Wegweiser" verstehen sollten. und

zwar mit gut recherchierten Hintergrundberichten, mit verständlichen Infografiken

oder einordnenden Kommentaren.

Wir sehen drei inhaltliche Herausforderungen für diese "Wegweiser".

> Erstens müssen sie verstehen lernen, wann ihre Nutzer welche Inhalte

nachfragen: Fast niemand liest morgens mehr 30 Seiten Tageszeitung.

Ein Medium, das als Wegweiser fungieren will, liefert die Hintergrund-

Geschichten daher zum Wochenende. Dann werden sie auch gelesen –

und Wahrnehmung ist die Voraussetzung für Relevanz.

> Zweitens muss es sich dann trauen, Position zu beziehen – wie es im

Mai/Juni Economist und Libération taten, die brennende Euro-Scheine

beziehungsweise zertrümmerte Euro-Münzen auf ihren Titelseiten zeigten

und in den entsprechenden Artikeln erklärten, wieso die Währungsunion

ihrer Ansicht nach am Abgrund steht.

> Und drittens muss es das Gefühl von Exklusivität vermitteln, denn auch

Hintergrundberichte findet sich bereits vielfach online (etwa bei der Online-

Zeitung The European).


20 | Competence Center InfoCom

Vorbildlich geht die deutsche Wochenzeitung Die Zeit diesen Weg: fünf Dossier-

Seiten zur Frage, ob Per Steinbrück ein guter Kanzler sei, ein Special über Sinn

und Unsinn von Biofood, drei Seiten über den Trend "Urban Gardening" –

online findet man diese Informationsdichte nirgendwo. Genau damit schafft

die Zeitung themenspezifisch Relevanz. Seit 2003 hat Die Zeit mit dieser

Ausrichtung ihren Umsatz verdoppelt, 2011 sogar einen Rekordgewinn erzielt.

Auch bei der Schweizer NZZ am Sonntag geht die "Wegweiser"-Strategie auf.

Das Blatt hat nur drei Seiten Aktuelles, danach folgen Erklärung- und Kommentarstücke.

Das Ergebnis: knapp zehn Prozent Auflagenplus seit 2009.

Wachstumsstrategie 4: Wachstum in neuen

geschäftsfeldern

Anders als die erstgenannten Wachstumsstrategien ist diese vierte wiederum

ein Muss für alle Print-Akteure. Grundgedanke ist es, über das eigentliche Kerngeschäft

hinaus zu diversifizieren. Dies sollte mit Blick auf echten Nutzwert

für den Leser und eng verknüpft mit dem eigenen Content geschehen – um

Glaubwürdigkeit zu wahren und um Aufmerksamkeit auf die eigene Erlebniswelt

zu lenken.

Nachvollziehbarer Weise wachsen die Verlage heute vor allem online: Springer

etwa hat die Bundesliga-Internetrechte für Bild digital gekauft, um das eigene

Mobile- und Web-Angebot zu stärken (was natürlich auch neue Paid-Content-

Optionen eröffnet). Landlust hat traktorpool.de als Onlineshop für Landwirte

gestartet. Und Burda hat in die redaktionelle Website seines Magazins InStyle

einen Onlineshop integriert, in dem man die Looks der Stars sofort kaufen

kann.

Mit solchen eCommerce-Aktivitäten geraten die Verlage zwar in ganz neue

Konkurrenz-Situationen, allerdings genießen sie – solange die Angebote unter

ihrer etablierten Marke laufen – einen unschätzbaren Vorteil gegenüber anonymen

Online-Händlern: Glaubwürdigkeit. Die gilt es künftig auch in anderen

Geschäftsfeldern zu nutzen.

Darüber hinaus versprechen weiter gehende, Content-ferne Aktivitäten Erfolg

– allerdings nur als Ergänzung zum Kerngeschäft: Darunter fallen zum Beispiel

die Online-Jobbörsen in Deutschland und Großbritannien, die Springer betreibt,

parship.de als Ableger von Holtzbrinck, Bauers Engagement bei billigflieger.de

oder ein Online-Trauer-Portal, das die Rheinische Post eröffnet hat.


21 | Aufbruch in eine neue Äragibt es eine digitale Renaissance des Publishings?

fAzit: WoRAuf ES JEtzt Ankommt

Die Trends im Publishing sind klar erkennbar. Auch wenn es keine allgemeingültige

Vorlage gibt, wie Verlage ihre Zukunft gestalten müssen: Weiter wie

bisher ist keine Lösung mehr – weder für Zeitungen wie Zeitschriften. Vielmehr

müssen sie individuell und orientiert an den Bedürfnissen ihrer Leser ihre Relevanz

im neuen Medienkontext neu erfinden und eine relevante Erlebniswelt

aufbauen.

Allen Ansätzen gemein ist nur eines, nämlich die Notwendigkeit, jetzt zu

handeln, jetzt on- und offline klug zu verzahnen und jetzt darauf aufbauend

neue Geschäftsfelder zu entwickeln.

Denn die Zeit wird immer knapper – und die finanziellen Mittel für die

Neuausrichtung werden es auch.


22 | Competence Center InfoCom

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