bundesarbeitsblatt - Bundesministerium für Arbeit und Soziales

Bundesministerium www.bundesarbeitsblatt.de
für Wirtschaft und Arbeit
bundesarbeitsblatt
Arbeitsschutz Bundesversorgungsblatt Arbeits- und Sozialstatistik Heft 6-2004 E 1991
Wettbewerb Vorbildliche Unternehmen prämiert
Existenzgründungen
Gründerzentren können helfen
Verlag W. Kohlhammer ISSN 0007-5868

INHALT 6 04
Top-Thema
4 Der Wettbewerb „Beschäftigung
gestalten – Unternehmen zeigen
Verantwortung“: Ziele, Umsetzung,
Ergebnisse
Von Silke Gülker
12 Die fünf prämierten Unternehmen
im Porträt
Existenzgründungen
18 Die richtigen Typen sind gefragt
Von Alexander Kritikos und Frank Wießner
Internationales
24 Blick über die Grenze
News & Service
27 Fachliteratur
30 Impressum
Amtliche Bekanntmachungen
ab Seite 31
bundesarbeitsblatt 6-2004
3

Von Silke Gülker. Die
Autorin ist Projektleiterin
im Bereich
Beschäftigung, Personal
und Qualifizierung
des IFOK Institut
für Organisationskommunikation
und
zuständig für die
fachliche Begleitung
des Wettbewerbs.
TOP-THEMA
Der Wettbewerb
„Beschäftigung gestalten – Unternehmen
zeigen Verantwortung“:
Ziele, Umsetzung und Ergebnisse
Am 21. Mai 2004 wurden in Berlin fünf Preisträger im Wettbewerb „Beschäftigung
gestalten – Unternehmen zeigen Verantwortung“ ausgezeichnet.
Die Jury hatte im März 2004 elf Unternehmen für eine Auszeichnung
nominiert (vgl. Bundesarbeitsblatt 4/2004 und Porträts der Unternehmen
in diesem Heft). Der Wettbewerb ist ein Kooperationsprojekt des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Arbeit und der Initiative für Beschäftigung!
unter dem Dach der Initiative TeamArbeit für Deutschland. Der folgende
Artikel untersucht Ziele, Prozess und Ergebnisse des Projektes. Es wird
der Frage nachgegangen, ob und unter welchen Bedingungen ein solcher
Wettbewerb zu einer positiven Entwicklung am Arbeitsmarkt beitragen
kann.
Hintergrund: Eine gemeinsame Initiative
von Politik und Wirtschaft
Die Idee zu einem bundesweiten Wettbewerb für
engagierte Unternehmen war wesentlich inspiriert
durch die Vorschläge der „Kommission für moderne
Dienstleistungen am Arbeitsmarkt“, der so genannten
Hartz-Kommission. Modul 7 des Konzepts
der Hartz-Kommission sah so genannte Beschäftigungsbilanzen
vor, anhand derer Unternehmen
von Sozialversicherungsabgaben entlastet
werden sollten, wenn sie eine positive Beschäftigungsentwicklung
nachweisen konnten. Der Gedanke
von den „Profis der Nation“ (Modul 13)
forderte zudem alle Akteure aus Wirtschaft, Politik
und Gesellschaft auf, in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich
alle Möglichkeiten zur positiven
Gestaltung des Arbeitsmarktes zu nutzen.
Der Wettbewerb „Beschäftigung gestalten – Unternehmen
zeigen Verantwortung“ kombiniert diese
beiden Grundideen und fokussiert sie neu. Ein
4 bundesarbeitsblatt 6-2004
neuer Bürokratismus bei der Einführung von Beschäftigungsbilanzen
sollte vermieden und die
Aufforderung an die Profis Unternehmen konkreter,
verbindlicher werden.
Mit der Initiative für Beschäftigung!, dem Ministerium
für Wirtschaft und Arbeit und dessen Initiative
TeamArbeit für Deutschland haben sich
Partner zur Zusammenarbeit gefunden, die den
zur Umsetzung eines solchen Projektes nötigen
gemeinsamen Gestaltungswillen und die Gestaltungskompetenz
haben. Die Initiative für Beschäftigung!
ist ein bundesweit getragenes Netzwerk
von Vertretern aus Unternehmen, Gewerkschaften,
Verbänden, Kammern, Politik, Wissenschaft
und Gesellschaft, das sich seit 1998 in regionalen
Netzwerken aktiv um die positive Entwicklung
des Arbeitsmarktes verdient macht.
Die Initiative TeamArbeit für Deutschland ist eine
Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft
und Arbeit zusammen mit engagierten Bürgerin-

nen und Bürgern aus Politik, Kirche, Kultur, Wirtschaft
und Gesellschaft. Sie wurde im Juni 2003
von Bundesminister Clement ins Leben gerufen.
Sie bringt Menschen und Organisationen zusammen,
die neue Ideen und Konzepte gegen Arbeitslosigkeit
entwickeln und umsetzen.
Ziele: Positives sichtbar machen und
multiplizieren
Mit dem Wettbewerb sollte deutlich werden, dass
es auch in Zeiten von zum Teil schwierigen wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen viele Unternehmen
in Deutschland gibt, die sich ihrer Verantwortung
stellen und sich für eine positive Gestaltung
des Arbeitsmarktes engagieren. In einer Zeit,
in der Nachrichten über Beschäftigung und Arbeitsmarkt
in aller Regel negative Nachrichten
sind, sollte dieser Wettbewerb auch psychologisch
einen Kontrapunkt bilden: Diejenigen Unternehmen,
die sich bei allen Widrigkeiten immer wieder
mit großer Kraft zum Beispiel gegen eine Standortverlagerung
stellen, die sich für eine hochwertige
Ausbildung von jungen Menschen und gegen eine
Ausgrenzung von älteren Mitarbeiter/innen stark
machen, sollten eine öffentliche Würdigung erfahren.
Über die Würdigung von engagierten Unternehmen
hinaus, ist es Ziel des Wettbewerbes, andere
Unternehmen zur Nachahmung aufzufordern.
Gute Beispiele sollen breit publiziert werden und
so Anregungen geben für Unternehmen, die in
ähnlichen Situationen nach neuen Lösungen suchen.
In einer mittelfristigen Wirkung soll der
Wettbewerb damit einen Beitrag zu mehr personal-
und arbeitsmarktpolitischen Innovationen in
Deutschland leisten.
Umsetzung: Lagerübergreifende Kooperation
der Arbeitsmarktpartner
Die Aufgabe
Eine mittelfristige Wirkung zur Gestaltung des
Arbeitsmarktes kann ein Wettbewerb nur erzielen,
wenn es gelingt, breit alle Unternehmen in
Deutschland anzusprechen, die sich in verschiedener
Weise über das übliche Kerngeschäft hinaus
für Beschäftigung engagieren. Eine zentrale Herausforderung
für die umsetzenden Akteure des
Wettbewerbs 1 ) war es deshalb, Unternehmen aller
Betriebsgrößen, aller Branchen und Regionen für
den Wettbewerb zu interessieren und dann eine
Bewertung von sehr unterschiedlichen Formen
des Engagements vorzunehmen.
TOP-THEMA
Gleichzeitig stand aus Budgetgründen bereits zu
Beginn des Prozesses fest, dass mit dem Wettbewerb
kein Geldpreis verbunden sein würde. Der
Preis für die Unternehmen war die öffentlichkeitswirksame
Verbreitung ihres Engagements. Um so
wichtiger war es, inhaltliche Anreize zur Beteiligung
zu schaffen. Die Besetzung der Jury, die Art
der Ausschreibung, die Transparenz der Auswahlkriterien
und die Vermarktung sind die wesentlichen
Erfolgsfaktoren eines Wettbewerbs und
sollen deshalb im folgenden kurz reflektiert werden.
Die Jury
Das zentrale Gremium eines solchen Wettbewerbes
ist die Jury. Ob es gelingt, für diese Aufgabe
geeignete Persönlichkeiten zu gewinnen, ist für
die Außenwirkung und für die kompetente Bearbeitung
des Wettbewerbes von entscheidender Bedeutung.
Die Jury dieses Wettbewerbs ist in mehrfacher
Weise besonders und hat die Umsetzung
wesentlich unterstützt:
Prominent: Ob ein Unternehmen sich für die
Teilnahme an einem Wettbewerb entscheidet,
hängt davon ob, wie bekannt die Jury ist, die über
die Beiträge entscheidet und schließlich einen
Preisträger kürt. Dies gilt um so mehr, wenn ein
Die Initiative für Beschäftigung!
Prof. Dr. Jürgen Strube, Vorsitzender des Vorstands der BASF Aktiengesellschaft,
Reinhard Mohn, Mitglied des Kuratoriums der Bertelsmann Stiftung,
und Hubertus Schmoldt, Vorsitzender der IG Bergbau, Chemie, Energie
etablierten im Herbst 1998 die Initiative für Beschäftigung!. Ziel ist die enge
Zusammenarbeit von Persönlichkeiten aus Unternehmen, Verbänden,
Gewerkschaften, Kammern, wissenschaftlichen Einrichtungen, Verwaltungen,
Kommunen und weiteren Akteuren im Rahmen regionaler Netzwerke,
um konkrete Beschäftigungsprojekte zu entwickeln und umzusetzen. 2001
übernahm Dr. Gunter Thielen den Stab von Reinhard Mohn.
Bis Herbst 2001 konnten in 19 Regionen Deutschlands Netzwerke aufgebaut
werden, in denen Persönlichkeiten sich zur Übernahme gesellschaftspolitischer
Verantwortung, zur Eigeninitiative und zum Handeln im
eigenen Wirkungsbereich verpflichten. Über 2.500 Aktive entwickeln
innovative Beschäftigungsprojekte und setzen sie um, allein über 400
Unternehmen beteiligen sich an der Initiative. Damit gilt sie als größte
konzertierte Aktion der deutschen Wirtschaft zum Thema Beschäftigung.
Die bislang durchgeführten rund 200 Projekte konzentrieren sich auf
folgende Schwerpunktthemen: Integration von Jugendlichen in das Berufsleben,
Förderung von Unternehmensgründungen, Integration von Benachteiligten
sowie Arbeitsplätze entwickeln, Beschäftigungsfähigkeit fördern.
Weitere Informationen unter www.initiative-fuer-beschaeftigung.de.
bundesarbeitsblatt 6-2004
5

TOP-THEMA
Die Jury des Wettbewerbs
Prof. Dr. Jutta Allmendinger, Direktorin des Instituts für Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung (IAB)
Dr. Nobert Bensel, Mitglied des Vorstands der Deutsche Bahn AG
Dr. Hermann Borghorst, Mitglied des Vorstands Vattenfall Europe Mining
AG und Generation AG und Co. KG
Minister Wolfgang Clement, Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
Angela Fauth-Herkner, Partnerin des Beratungsunternehmens Fauth-Herkner
& Partner
Dr. h.c. Peter Hartz, Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG
Dr. Tessen von Heydebreck, Mitglied des Vorstands der Deutschen Bank AG
Dr. Dieter Hundt, Präsident der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände
Franz-Josef Möllenberg, Vorsitzender der Gewerkschaft Nahrung-Genuss-
Gaststätten (NGG)
Harald Müsse, Vorsitzender der Geschäftsführung der Verlagsgruppe
Handelsblatt GmbH
Hubertus Schmoldt, Vorsitzender der IG Bergbau, Chemie, Energie
Dr. Hartmut Seifert, Leiter des Wirtschaft- und Sozialwissenschaftlichen
Instituts (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung
Michael Sommer, Bundesvorsitzender des Deutschen Gewerkschaftsbundes
Dr. Gunter Thielen, Vorsitzender des Vorstands der Bertelsmann AG und
Sprecher der IfB!
Dr. Ursula Weidenfeld, Leitende Redakteurin und Ressortleiterin Wirtschaft
der Tageszeitung „Der Tagesspiegel“
Kriterien zur Bewertung des besonderen Engagements:
Innovationsgehalt
• Wie neuartig bzw. besonders ist der Problemlösungsansatz?
• Kann durch dieses Engagement etwas gelöst werden, was in anderen
Unternehmen weniger gut gelingt?
• Werden vorhandene Konzepte kreativ und intelligent verknüpft und so
neue Lösungen eröffnet?
Art und Weise der Umsetzung
• Wie wird erreicht, dass das Engagement zielgerichtet umgesetzt wird?
• Wie transparent sind Ziele und Vorgehen für die Beteiligten?
• Wie ernsthaft werden die Beteiligten innerhalb (Betriebsrat, Mitarbeiter/innen,
Führungskräfte) und außerhalb des Unternehmens (regionale
Akteure, zum Beispiel Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften,
Kommunen, Kirchen, Wissenschaft...) einbezogen?
Ergebnisse
• Gibt es einen messbaren Erfolg? Wie wird er festgestellt?
• Werden die selbst gesetzten Ziele erreicht?
• Gibt es über die eigentlichen Ziele hinaus weitere positive Effekte für
das Unternehmen?
• Welche dauerhafte Wirkung ist abzusehen? Gibt es mittel- oder
langfristige Planungen?
Übertragbarkeit
• Lassen sich die Ergebnisse und Erfahrungen auch auf Unternehmen anderer
Größe oder Finanzstärke übertragen?
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Wettbewerb zum ersten Mal durchgeführt wird,
also keine Tradition hat. Mit Bundesminister
Clement und Dr. Gunter Thielen als Vorsitzende
dieser Jury ist es gelungen, namhafte Führungspersönlichkeiten
für die Mitwirkung zu gewinnen.
Lagerübergreifend und integrierend: Mit den
Spitzen von Arbeitgeberverband und Gewerkschaften
arbeiten die zwei zentralen Arbeitsmarktparteien
in der Jury zusammen. Gleichzeitig sind
führende Unternehmensvertreter und weitere Vorsitzende
von Einzelgewerkschaften Mitglieder.
Mit dieser Zusammenarbeit ist das Signal verbunden:
Neue Lösungen am Arbeitsmarkt werden von
Unternehmensleitung und Belegschaft gemeinsam
vorangetrieben. Der Wettbewerb legt Wert auf diese
Kooperation.
Fachkompetent: Mit der Wettbewerbsteilnahme
setzt sich ein Unternehmen einer externen Bewertung
aus. Einer Jury muss man zutrauen können,
dass sie das eigene Engagement fachkompetent
und fair beurteilt. Für diesen Wettbewerb wurden
deshalb Experten unterschiedlicher Disziplinen,
aus Wissenschaft und Praxis an der Bewertung der
Unternehmensbeispiele beteiligt.
Breiter Multiplikationsradius: Schließlich verfügt
eine Jury immer über eigene Kontaktnetzwerke,
die für eine Verbreitung des Wettbewerbs
genutzt werden können. Die Netzwerke der hier
beteiligten Häuser konnten zur unmittelbaren
Ansprache zahlreicher Unternehmen in Deutschland
genutzt werden, die einbezogenen Medienvertreter/innen
haben breit für den Wettbewerb
geworben.
Die Ausschreibung
Um der Zielsetzung des Wettbewerbs entsprechend
Unternehmen aller Größen und Branchen
in Deutschland anzusprechen, war eine Form der
Ausschreibung nötig, die einerseits den Unternehmen
möglichst wenig Aufwand bereitete, andererseits
aber die Besonderheit des spezifischen Engagements
leicht erfassbar machen konnte. Eine
dafür geeignete Form der Ausschreibung wurde in
einem gemeinsamen Prozess mit Experten aller
Jury-Häuser entwickelt. Im Ergebnis wurden die
Unternehmen aufgefordert, ihre Bewerbung in
drei Teilen zu verfassen:
Skizze des besonderen Engagements: Anhand
von Leitfragen und beispielhaften Themen sollten
besondere Aktivitäten, Projekte und Initiativen

der Unternehmen formlos in wenigen Seiten zusammengefasst
werden.
Statistische Eckpunkte: Zentrale Daten zur Beschäftigungsentwicklung
wurden in tabellarischer
Form erfragt.
Anlagen: Optional konnten der Bewerbung Flyer,
Presseauswertungen und andere Anlagen beigelegt
werden, die zur Illustration des besonderen
Engagements beitrugen.
Die Auswahlkriterien
Bei der Ausschreibung des Wettbewerbes wurde
Wert darauf gelegt, von Beginn an eine möglichst
hohe Transparenz für alle Beteiligten zu erreichen.
Deshalb wurden bereits mit der Veröffentlichung
des Wettbewerbs auch die zentralen Kriterien zur
Bewertung des besonderen Engagements bekannt
gegeben. Auch diese Kriterien wurden im Rahmen
eines gemeinsamen Workshops, an dem Experten
aller Jury-Häuser teilnahmen, entwickelt.
In der gemeinsamen Auseinandersetzung wurde
deutlich, dass die Kriterien für einen solchen Wettbewerb
überwiegend qualitativ formuliert werden
müssen. Das zum Teil sehr unterschiedliche
Engagement der Unternehmen würde sich quantitativ
nicht sinnvoll vergleichen lassen. Die erfragten
Daten zur Beschäftigungsentwicklung sollten
aber gleichzeitig Auskunft über das Gesamtprofil
des Unternehmens und die Konsistenz mit dem
beschriebenen Engagement geben.
Die Vermarktung
Die Ausschreibungsphase des Wettbewerbes wurde
durch eine Öffentlichkeitskampagne im Rahmen
von TeamArbeit für Deutschland unterstützt.
Durch gezielte Anzeigenwerbung wurden Unternehmensvertreter/innen
in ganz Deutschland für
den Wettbewerb interessiert. Ein Internet-Auftritt
und eine Service-Hotline boten die nötige Infrastruktur
und Transparenz für einen solchen Prozess.
Die Netzwerke der Initiative für Beschäftigung!
sowie aller Jury-Häuser wurden aktiv zur
Vermarktung genutzt.
Ergebnisse: Breite Wahrnehmung und
hohe Qualität
Die Resonanz-Gesamteinschätzung
An dem Wettbewerb haben 229 Unternehmen
teilgenommen. Alle Beteiligten werteten dies als
erfreuliche Resonanz, insbesondere vor dem Hintergrund,
dass dieser Wettbewerb zum ersten Mal
ausgeschrieben wurde und kein Geldpreis ausgelobt
wurde.
TOP-THEMA
Eine statistische Auswertung der eingegangenen
Bewerbungen zeigt überdies, dass das selbst gesetzte
Ziel der Jury, nämlich Unternehmen aller
Regionen, Größen und Branchen anzusprechen,
im Wesentlichen erreicht werden konnte.
Die regionale Verteilung der beteiligten
Unternehmen
Aus allen Bundesländern haben sich Unternehmen
am Wettbewerb beteiligt (Tabelle 1). Ein leichtes
Übergewicht liegt in Nordrhein-Westfalen. Die
hohe Industriedichte, starke Präsenz der Initiative
für Beschäftigung! in diesem Bundesland und
auch die langjährige Erfahrung der Akteure mit
solchen und ähnlichen Arbeitsmarktprojekten sind
mögliche Ursachen hierfür.
Tabelle 1: Regionale Verteilung der eingegangenen Bewerbungen
Bundesland Anzahl der Bewerbungen
Baden-Württemberg 29
Bayern 22
Berlin 12
Brandenburg 6
Bremen 2
Hamburg 8
Hessen 20
Mecklenburg-Vorpommern 4
Niedersachsen 24
Nordrhein-Westfalen 58
Rheinland-Pfalz 14
Saarland 1
Sachsen 9
Sachsen-Anhalt 3
Schleswig-Holstein 6
Thüringen 11
Die neuen Bundesländer sind deutlich weniger im
Wettbewerb vertreten. Dieses Ungleichgewicht
findet sich auch in anderen Prozessen dieser Art,
die Ursachen dafür liegen aber nicht auf der Hand.
Zwar stehen Unternehmen hier in vielen Regionen
unter erheblichem wirtschaftlichen Druck, was
die Bereitschaft zur Teilnahme an einem solchen
Wettbewerb einschränken kann. Gleichzeitig arbeiten
aber auch hier sehr viele Unternehmen mit
außerordentlich hohem Engagement und vielfach
in regionalen Kooperationen an der Verbesserung
der Arbeitsmarktsituation, so dass man auch eine
höhere Beteiligung erwarten könnte.
Die sektorale Verteilung der eingegangenen
Bewerbungen
Die Verteilung nach Branchen (Abbildung 1) zeigt,
dass es gelungen ist, sehr unterschiedliche Unter-
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7

TOP-THEMA
nehmen an dem Wettbewerb zu beteiligen. Industrie-,
Dienstleistungs-, Handels- und Handwerksunternehmen
halten sich beinahe die Waage. Ausnahme
bilden dabei die Unternehmensdienstleistungen,
die deutlich überproportional beteiligt
sind. Ein möglicher Hintergrund ist, dass hier auch
solche Unternehmen zusammengefasst sind, die
arbeitsmarktpolitische Projekte als ihr Kerngeschäft
umsetzen 2 ).
Abbildung 1: Verteilung der eingegangenen
Bewerbungen nach Branchen
Die Verteilung nach Betriebsgrößen
Der Wettbewerb hat kleine wie große Unternehmen
gleichermaßen angesprochen (Abbildung 2).
Interessant ist vor allem, dass sich sehr viele
Kleinstunternehmen mit weniger als 20 Beschäftigten
beworben haben. Aber auch für Großkonzerne
war offensichtlich die Anreizwirkung
des Wettbewerbs groß genug, um sich zu beteiligen
3 ).
Abbildung 2: Verteilung der eingegangenen
Bewerbungen nach Betriebsgrößen
8 bundesarbeitsblatt 6-2004
Inhalte und Qualität der Bewerbungen
Neben der Quantität überzeugt auch die Qualität
der eingegangenen Bewerbungen. Deutlich wird
die große Bandbreite innerhalb derer sich Unternehmen
in Deutschland für eine Verbesserung am
Arbeitsmarkt engagieren.
Die eingegangenen Bewerbungen wurden für eine
Bewertung und bessere Vergleichbarkeit nach den
Schwerpunkten ihres besonderen Engagements
sortiert. Folgende Kategorien wurden so gebildet:
• Aufbau und Stabilisierung von Beschäftigung
durch flexible und neue Arbeits(zeit)organisation,
neue Finanzierungsformen, Eröffnung
neuer Geschäftsfelder.
• Erhaltung und Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit
der Mitarbeiter durch neue
Wege in der Personalentwicklung, individuelle
Weiterbildungskonzepte, neue Methoden bei
der Qualifizierung der Mitarbeiter, neue Führungsinstrumente,
Unterstützung der Eigeninitiative,
Vorsorgender Gesundheitsschutz.
• Perspektiven für Jugendliche durch Ausbildung,
Qualifizierung und Integration, durch
Partnerschaften mit Schulen zur frühzeitigen
Berufsorientierung, durch Zusammenarbeit mit
Hochschulen zur Stärkung der Praxisorientierung
und zur Integration von Fachkräften.
• Integration besonderer Zielgruppen, z.B.:
Geringqualifizierte, Behinderte, ältere Arbeitnehmer/innen,
Langzeitarbeitslose, Berufsrückkehrer/innen,
ausländische Beschäftigte, befristet
Beschäftigte und Leiharbeitnehmer/innen.
• Neue Chancen durch Zusammenarbeit
durch Engagement in Netzwerken zur Sicherung,
Schaffung und Gestaltung von Beschäftigung
und regionalpolitische Verantwortung.
Abbildung 3 macht deutlich, dass ein Großteil der
eingegangenen Bewerbungen den Aufbau und die
Stabilisierung zum Schwerpunktthema haben.
Eine Erklärung für dieses Übergewicht ist der Charakter
der Kategorie selbst. Wenn ein Unternehmen
seine gesamte Firmenphilosophie zum Thema
der Bewerbung macht, wurde dies in der Regel
dieser Kategorie zugeordnet. Aber die Verteilung
gibt auch einen Hinweis darauf, dass sich Unternehmen
vielfach mit sehr vielen Ideen und mit
großer Kraft dafür einsetzen, Arbeitsplätze an
einem Standort nicht verloren zu geben, sondern

gemeinsam mit allen Beteiligten nach Alternativen
zu suchen.
Abbildung 3: Verteilung der eingegangenen
Bewerbungen nach Kategorien des Engagements
58 Unternehmen engagieren sich mit Schwerpunkt
im Bereich „Perspektiven für Jugendliche“.
Dies zeigt die Relevanz dieses Themas auch aus
Unternehmensperspektive. Dabei beschränken sich
die Beispiele nicht auf Ausbildungsaktivitäten der
Unternehmen im eigenen Haus. Deutlich wird
vielmehr eine breite Initiative, die bereits mit einer
engen Zusammenarbeit mit Schulen und zum Teil
mit Kindergärten beginnt, die die örtliche Jugendund
Stadtteilarbeit einbezieht und die mit höchst
innovativen pädagogischen Konzepten arbeitet.
In der Gruppe „Erhaltung und Steigerung der
Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter“ wurden
solche Unternehmen zusammengefasst, die Personalentwicklung
und lebenslanges Lernen in den
Mittelpunkt ihrer beschriebenen Aktivitäten gestellt
haben (selbstverständlich hat dieses Thema
auch Schnittstellen mit den anderen genannten
Kategorien). Aus den dargestellten Projekten wird
deutlich, dass viele Unternehmen etwa die Herausforderung
des Know-how-Transfers von älteren
auf jüngere Beschäftigte als zentral erkannt
haben und sich ihr aktiv stellen. Auch zeigt sich,
dass Themen wie vorsorgender Gesundheitsschutz
in Unternehmen von steigernder Bedeutung sind
und dass eine gut funktionierende Personalentwicklung
auf die aktive Mitgestaltung der Mitarbeiter/innen
angewiesen ist.
Die Integration von besonderen Zielgruppen war
für relativ wenige der Unternehmen ein Schwerpunktthema,
die nicht selbst als professionelle
Arbeitsmarktträger tätig sind 4 ). Die wachsende
Problematik der steigenden Sockelarbeitslosigkeit
am deutschen Arbeitsmarkt und die sich weiter
öffnende Schere zwischen Insidern und Outsidern
spiegelt sich auch in diesem Wettbewerb.
TOP-THEMA
Die Kategorie „Neue Chancen durch Zusammenarbeit“
fällt zwar quantitativ nicht sehr stark ins
Gewicht. Allerdings wurden hier Aktivitäten einsortiert,
die weit über das eigene Unternehmen
hinaus reichen und im besten Sinne als „Corporate
Citizenship“ zu bewerten sind. Daher sind auch
die 20 Bewerbungen, die es in diesem Feld gibt,
durchaus als positiv zu bewerten.
Nominierte, Preisträger und
Prämierung – Der Auswahlprozess
Die eingegangenen Bewerbungen wurden anhand
der eingangs dargestellten Kriterien Innovationsgehalt,
Ergebnisse, Art und Weise der Umsetzung
und Übertragbarkeit bewertet. Dabei erwies es
sich als sinnvoll, die Bewertung der Innovationskraft
und der Ergebnisse stärker zu gewichten als
die anderen beiden Kriterien.
Im Rahmen einer Erstbewertung wurden rund 50
Unternehmen identifiziert, die für eine Nominierung
in Frage kamen. In einem intensiven Austausch
im Rahmen einer Veranstaltung von Experten
aller Juryhäuser wurde dieser Kreis weiter
eingeengt und schließlich aus allen Kategorien
eine Anzahl an potenziellen Preisträgern bestimmt,
die in einem nächsten Verfahrensschritt
vor Ort besucht wurden 5 ).
Im Rahmen einer Jurysitzung im März 2004 wurden
11 Unternehmen nominiert und fünf Preisträger
ausgewählt, die dann im Rahmen einer öffentlichen
Prämierungsfeier im Mai bekannt gegeben
wurden. Die Abstufung von nominierten Unternehmen
und Preisträgern wurde bewusst gewählt,
um so bis zur Prämierungsveranstaltung und auch
darüber hinaus mehr Unternehmen öffentlich für
ihr Engagement zu würdigen als nur die Preisträger.
Die ausgewählten Unternehmen
Die Auswahl der nominierten Unternehmen und
schließlich der Preisträger macht deutlich, dass es
mit dem Wettbewerb gelungen ist, genau solche
Beispiele zu identifizieren, die auch für andere
Unternehmen als Vorbild dienen können.
Insbesondere zeigt sich,
... dass die Kernthemen unternehmensstrategischer
Fragestellungen angesprochen wurden:
Wenn etwa ein betriebliches Bündnis ausgezeichnet
wurde, mit dem eine Standortentscheidung
für Deutschland ermöglicht und der
nachhaltige Aufbau von Beschäftigung vorbereitet
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9

TOP-THEMA
Tabelle 2: Preisträger und Nominierte im Überblick
Kategorie Preisträger Nominierte
Aufbau und Stabilisierung von Be- Trumpf GmbH & Co. KG Gebäudeservice Menschel e. K. Ottweiler
schäftigung Druckerei und Verlag GmbH, Print und
Mediengruppe Paul
Erhaltung und Steigerung der Beschäf- KSB AG Schreiner Group GmbH & Co. KG
tigungsfähigkeit der Mitarbeiter
Perspektiven für Jugendliche MENNEKES Elektrotechnik FKT Formenbau und Kunststofftechnik
GmbH & Co. KG GmbH
Werkstätten für Denkmalpflege GmbH
Neue Chancen durch Zusammenarbeit Tischlerei Sebastian Schulz Initiativkreis Ruhrgebiet Verwaltungs-
GmbH
Integration besonderer Zielgruppen Perspektiva gGmbH, Fördergemein- Keine
schaft Theresienhof für Arbeit und
Leben
wurde, dann deutet dies darauf hin, dass im Rahmen
des Wettbewerbes nicht die schnellen Öffentlichkeitskampagnen
sondern das „Bohren auch dicker
Bretter“ gewürdigt wurden.
... dass die Zusammenarbeit von Unternehmensleitung
und Belegschaft ein zentraler
Erfolgsfaktor ist. Alle nominierten Unternehmen
und auch sehr viele Beispiele darüber hinaus betonen
die Notwendigkeit gemeinsamer Gestaltung
von Unternehmensleitung und Betriebsrat beziehungsweise
Belegschaft, um langfristig wirksame
Erfolge zu erzielen.
... dass die Unternehmensgröße nicht ausschlaggebend
für die personal- und arbeitsmarktpolitische
Innovationskraft ist. Dass unter
den Preisträgern zwei mittelständische Unternehmen
sowie ein Netzwerk, das stark von mittelständischen
Unternehmen getragen wird, vertreten
sind, macht deren Kompetenz deutlich.
Die Prämierungsfeier
Die Prämierungsfeier wurde in der Ankündigung
des Wettbewerbes als ein Baustein im Rahmen der
Öffentlichkeitsarbeit für die Preisträger angekündigt.
Die Umsetzung hat deutlich gemacht, dass
diese Veranstaltung auch durchaus als Preis von
allen Beteiligten angenommen wurde.
Eingeladen waren alle Unternehmen, die am Wettbewerb
teilgenommen haben, sowie weitere Fachöffentlichkeit
und Medien.
10 bundesarbeitsblatt 6-2004
Bereits am Vorabend der Prämierung trafen sich
200 Unternehmensvertreter/innen in der Berliner
Repräsentanz von Bertelsmann zu einem informellen
Empfang, zur offiziellen Prämierungsveranstaltung
in den Räumen des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Arbeit waren es rund 250.
Alle Festreden, so von Bundesminister Clement,
Dr. Thielen, Vorstandsvorsitzender der Bertelsmann
AG, DGB-Chef Michael Sommer und von
anderen Jurymitgliedern, würdigten das Engagement
der Unternehmen. Beim ebenfalls gut besuchten
„Markt der Möglichkeiten” im Anschluss
an die Prämierung wurden Kontakte zwischen
den beteiligten Unternehmen geknüpft und erste
weitergehende Zusammenarbeit verabredet.
Für alle Beteiligten erfreulich war zudem die gute
Medienresonanz bundesweit und insbesondere in
den Regionen der Nominierten und der Preisträger.
Fazit und Ausblick
Eingangs wurde die Frage formuliert, in wiefern
ein Wettbewerb wie der hier vorgestellte einen
Beitrag zu einer positiven Entwicklung am Arbeitsmarkt
leisten kann. Selbstverständlich sind wenige
Wochen nach der Auszeichnung der Preisträger
heute keine sinnvollen Aussagen dazu möglich, ob
diese Initiative eine Beschäftigungswirkung hat.
Wahrscheinlich werden zudem auch später die
mittelbaren Effekte einer solchen Initiative nur
schwer nachzuvollziehen sein.

Dennoch lässt sich heute bilanzieren, dass die
Grundthesen, die mit dem Wettbewerb verbunden
wurden, zutreffen:
Unternehmen engagieren sich vielfältig für Beschäftigung.
Dies gilt über Betriebsgrößen und
Branchen hinweg und auch unter zum Teil
schwierigen Rahmenbedingungen.
Die darüber hinaus möglicherweise zukunftsweisende
Aussage hinter der Resonanz auf diesen
Wettbewerb heißt: Es besteht ein großes Interesse
in Deutschland, dieses Engagement öffentlich zu
machen. Alle Unternehmen, die sich beworben
haben, haben dies in dem Ansinnen getan, mit
ihrem Engagement öffentlich dargestellt zu werden.
Dies ist insbesondere nicht selbstverständlich,
wenn man bedenkt, dass etwa an den
Aktienmärkten Ankündigungen von Personalabbau
in der Regel zu positiven Reaktionen führen.
Und nicht allein die Unternehmen haben ein Interesse
an positiven Nachrichten zum Thema Beschäftigung
sondern auch die Medien. Die Resonanz
auf die Prämierungsveranstaltung und die
ausführliche Berichterstattung über die Preisträger
machen Mut. Denn das Kernziel des Wettbewerbes,
über eine Veränderung der Grundstimmung
am deutschen Arbeitsmarkt auch eine positive Be-
TOP-THEMA
schäftigungswirkung zu erzielen, ist nur erreichbar,
wenn auch in der Wahrnehmung der Medienverantwortlichen
der Wert von positiven Nachrichten
steigt.
Neben diesen guten Ergebnissen, mit denen der
Wettbewerb aufwarten kann, hat die Auswertung
zugleich mindestens zwei zentrale Herausforderungen
deutlich gemacht: Wenn der Wettbewerb
künftig weiter am Kern der deutschen Arbeitsmarktproblematik
ansetzen will, ist der unterproportionalen
Beteiligung von Unternehmen aus den
neuen Bundesländern ebenso nachzugehen wie
der relativ geringen Bedeutung, die das Thema
„Integration besonderer Zielgruppen“ in den Bewerbungen
der Unternehmen hat.
Die über den diesjährigen Wettbewerb identifizierten
Beispiele können zu einer vertieften Auseinandersetzung
Anlass geben: Was macht diese Beispiele
erfolgreich? Welches Engagement von wem
und welche politischen Rahmenbedingungen sind
notwendig, um diese Beispiele zu multiplizieren?
Der Wettbewerb kann so Ausgangspunkt für einen
intensiven Dialog zwischen Wirtschaft und Politik
sein.
So entstehen neue Handlungsoptionen sowie personal-
und arbeitsmarktpolitische Innovationen. ■
1 ) Dies war neben den beteiligten Häusern der Jurymitglieder insbesondere eine Projektgruppe, der Mitarbeiter/innen des
Ministeriums für Wirtschaft und Arbeit, der Bertelsmann Stiftung und des Institut für Organisationskommunikation angehörten,
und die zentrale Prozessschritte gemeinsam entwickelte.
2 ) Im Einvernehmen aller Jurymitglieder konnten Unternehmen, die als arbeitsmarktpolitische Träger fungieren, für ihre am
Markt oder bei der öffentlichen Hand als Kerngeschäft angebotenen Aktivitäten nicht ausgezeichnet werden. Wohl aber wurde
dieses Engagement bewertet und konnten auch Träger für ihr besonderes Engagement als Arbeitgeber ausgezeichnet werden.
3 ) Die mit 20 Unternehmen relativ große Kategorie „keine Angaben“ umfasst zum Teil Initiativen, die von mehreren
Unternehmen gemeinsam getragen werden und für die damit keine sinnvolle Beschäftigtenzahl angegeben werden konnte.
Darüber hinaus finden sich hier auch die sehr wenigen Bewerbungen, die formale Mängel aufweisen und daher nicht in die
Bewertung einfließen konnten.
4 ) Der Anteil der Beschäftigungsträger ist in dieser Kategorie überproportional hoch.
5 ) Die persönliche Begutachtung vor Ort ist zwar sehr aufwändig, aber für eine seriöse Beurteilung der Unternehmen unbedingt
geboten. Die Besuche haben deutlich gemacht, dass die Schriftform allein nur Teilaspekte der Unternehmensrealität wiedergibt.
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TOP-THEMA
Die fünf prämierten
Unternehmen im Porträt
Prämiert in der Kategorie:
Aufbau und Stabilisierung von
Beschäftigung
TRUMPF
Wenn die IG Metall Gerhard Rübling Wirtschaftsjournalisten
ins Haus schickt, um über Arbeitszeiten
zu sprechen, kann sich der Trumpf-Personalchef
entspannt zurücklehnen. Das Unternehmen
hat längst geschafft, was bei den meisten
Tarifverhandlungen unmöglich scheint: Geschäftsführung
und Betriebsrat haben gemeinsam eine
betriebsinterne Vereinbarung entwickelt, um die
Lohnkosten zu senken – mit Billigung der Gewerkschaften.
1995 stand der Hersteller für Werkzeugmaschinen
und Lasertechnik mit Standorten in 23 Ländern
weltweit vor der Entscheidung, eine neue Fabrik
für die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb
von Laserstrahlquellen zu bauen. Ein Kostenvergleich
zwischen Trumpf-Standorten in Deutschland,
Frankreich und der Schweiz ergab, dass die
deutschen Lohnkosten bis zu 38 Prozent höher
lagen. Für den Standort in Deutschland sprach
jedoch die Nähe zu bewährten Zulieferern und zu
den Forschungsinstituten, mit denen Trumpf in
der Lasertechnik eng zusammenarbeitet.
12 bundesarbeitsblatt 6-2004
Geschäftsführung und Betriebsrat suchten gemeinsam
nach einer Lösung und entwarfen ein betriebsinternes
„Bündnis für Arbeit“: Um die Arbeitskosten
zu senken, wurden Guthabenkonten
eingeführt, auf denen Überstunden gesammelt
werden. Trumpf bezahlt, je nach Vertrag, konstant
35 oder 40 Stunden die Woche, während die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter je nach Auftragslage
zwischen 30-45 Stunden arbeiten. Weiterhin verpflichtete
sich die Belegschaft, 70 Stunden pro
Jahr zusätzlich zu arbeiten. Um den Krankenstand
zu senken, wurde ein Maßnahmenbündel aus
Gesundheitsförderung und Arbeitsschutz entwickelt.
Im Gegenzug versprach die Geschäftsleitung, die
Laserfabrik in Ditzingen zu bauen, die dortige
Stammbelegschaft nicht zu reduzieren, alle Auszubildenden
zu übernehmen und 100 neue Arbeitsplätze
zu schaffen. „Wir gingen damals bis an
den Rand der Tarifverträge und zum Teil auch
darüber hinaus. Das war eine gewisse Form
‚zivilen Ungehorsams‘ zur Standortsicherung“ sagt
Gerhard Rübling. Doch wenn Trumpf es damals
nicht gewagt hätte, „säße ich heute nicht hier,
sondern vielleicht in Frankreich.“
Inzwischen hat das Trumpf-Bündnis viele Nachahmer
gefunden. „Nicht nur Vorstände reden miteinander,
auch die Betriebsräte verschiedener

Unternehmen beraten sich“, sagt Rübling. Teile
des Bündnisses sind Vorbild für entsprechende Öffnungsklauseln
in den Tarifverträgen der badenwürttembergischen
Metallindustrie.
Die Zahlen sprechen für sich. Seit 1996 hat
Trumpf (Umsatz Geschäftsjahr 2002/2003: 1,19
Mrd. Euro) mehr als 40 Millionen Euro in den
Standort Ditzingen investiert und die dortige
Bruttonutzfläche mehr als verdoppelt. Statt 100
wurden 501 neue Arbeitsplätze geschaffen und
219 Auszubildende mit unbefristeten Verträgen
übernommen. Die Krankenquote ist von 3,96 Prozent
auf 2,73 Prozent gesunken.
Seit Beginn des wirtschaftlichen Abschwungs der
Branche 2001 schützen die Arbeitszeitkonten die
Stellen der Belegschaft. Die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter hatten jeweils durchschnittlich 200
Stunden angesammelt, die nun abgebaut werden.
Ohne diesen Überstunden-Puffer müssten derzeit
etwa 200 Arbeitsplätze abgebaut werden.
Natürlich sei bei der Entscheidung Lokalpatriotismus
dabei gewesen, gibt der Personalchef zu.
Berthold Leibinger, der Eigentümer des 1923 gegründeten
Familienunternehmens, ist in der Nähe
von Ditzingen aufgewachsen und fest in der Gemeinde
verwurzelt. „Da packt man nicht einfach
und geht.“ Als weiteren Grund nennt er die Ausbildung
der Beschäftigten und deren Fleiß. „In
Deutschland werden Arbeitnehmer nie so billig
sein wie im Ausland“, sagt Rübling, „damit es ein
Argument gibt, hier zu bleiben, müssen sie besser
sein.“
Seit das Bündnis bis 2005 verlängert wurde, hat
die gesamte Trumpf-Belegschaft Anspruch auf bis
zu 25 Stunden Fort- und Weiterbildung im Jahr.
Zudem können seitdem die Stundenguthaben der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bausteine für
die betriebliche Altersversorgung umgewandelt
werden. Etwa die Hälfte der Belegschaft nutzt
diese Möglichkeit. In den vergangenen drei Jahren
wurden so 5,65 Millionen Euro in Altersversorgungsbausteine
umgewandelt.
Dass das Bündnis in irgendeiner Form auch 2005
wieder verlängert wird, daran zweifelt bei Trumpf
niemand. Längst ist der Vertrag ein selbstverständlicher
Teil der Unternehmenskultur. Eine
Entwicklung, die Gerhard Rübling nicht nur positiv
sieht. „Bei uns gilt zum Teil ‚Stell dir vor, es
ist Krise – und keiner merkt´s’ “, sagt der Personalchef.
Dadurch sei vielen nur schwer zu vermitteln,
dass derzeit nicht so viel Personalkapazität
benötigt wird. Er müsse die Belegschaft geradezu
zwingen, weniger zu arbeiten. Also verordnet der
TOP-THEMA
Personalchef Freizeit: Urlaub an Brückentagen
oder die 4-Tage-Woche. „Von allein machen die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das nicht – da
muss ich mich morgens fast vor das Tor stellen,
um niemanden reinzulassen.“
Prämiert in der Kategorie:
Erhaltung und Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit
der Mitarbeiter
KSB
Jeder dritte Beschäftigte der KSB AG, Hersteller
von Pumpen, Industriearmaturen und Systemlösungen,
ist über 50 Jahre alt. Personalchef Armin
Zisgen, 52, kann verstehen, dass man mit Ende 50
von Nacht- und Sonderschichten und heftigem
Termindruck nicht gerade begeistert ist. „Als wir
alle unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über
50 befragt haben, was sie davon abhalten könnte,
jenseits der 60 bei uns weiterzuarbeiten, waren
das die Hauptkritikpunkte.“ Die Älteren wünschten
sich mehr Anerkennung und Respekt. „Wir
mussten uns etwas einfallen lassen“, sagt Zisgen.
Bis 2010 droht der KSB AG (Jahresumsatz 1,2
Milliarden Euro) der Verlust der Erfahrung von
1000 bis 1500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Knapp ein Drittel ihrer 4300 Beschäftigten in
Deutschland zu verlieren, „darauf wollten wir es
nicht ankommen lassen“, sagt Zisgen, Personalchef
am größten deutschen Standort des Unternehmens
in Frankenthal.
Aus gutem Grund: Es dauert, bis man sich mit der
Entwicklung, der Montage und der Wartung von
Pumpensystemen auskennt. „Die Lernzeit ist lang,
aber dafür hält das Wissen ein Arbeitsleben lang“,
sagt Guido Wambold, im Konzernpersonalwesen
für Grundsatzfragen verantwortlich. Ebenso käme
es beim Verkauf der Systeme auf dem heiß umkämpften
globalen Markt sehr auf die Kontakte
und die Erfahrung der Verkäufer und Manager an.
„Wir wollten die Altersteilzeit nicht abschaffen“,
sagt Wambold, „aber wir können uns Abwanderungen
einfach nicht leisten.“ Um die Alten nicht
nur zu halten, sondern auch zu motivieren und
weiter zu qualifizieren, entwickelte die KSB das
vom Land Rheinland-Pfalz mit dem Innovationspreis
2002 ausgezeichnete Projekt „Ältere Mitarbeiter“.
Ab 55 Jahren wird nun mit jedem Beschäftigten im
Rahmen des Beurteilungsgesprächs ein persönliches
Gespräch über seine Zukunft geführt. „Darin
wird offen darüber gesprochen, wann sie in Rente
gehen wollen, ob noch Versetzungen anstehen
bundesarbeitsblatt 6-2004
13

TOP-THEMA
oder nicht.“ Außerdem gibt es von nun an kostenlose
Gesundheitschecks und auf Wunsch der
Senioren spezielles EDV-Training. „Darüber waren
wir überrascht, aber viele ältere Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter wollten nicht länger neben jungen
Computercracks sitzen“, sagt Zisgen.
Ab 58 können sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
von der Nachtschicht befreien lassen und
die Arbeitszeit aus Beständen ihres Langzeit-
Arbeitszeitkontos reduzieren. Nach 25 Jahren im
Unternehmen kann das Gehalt nach einer Versetzung
nicht mehr sinken. Und wenn eine Führungskraft
mit 60 ihre Abteilung abgeben möchte,
sucht die KSB einen anderen Einsatzort ohne
Status- und Geldverlust. Ab 63 gibt es drei Tage
mehr Urlaub im Jahr. Wer länger krank ist, erhält
trotzdem drei Monate lang sein letztes Netto-
Gehalt weiter. „Das ist keine Schongruppe, aber
wenn ein älterer Dreher einen jungen Facharbeiter
einarbeitet, wird sein Pensum reduziert“, erklärt
Zisgen. Das Konzept scheint zu funktionieren.
2003 sanken erstmals die Anträge auf Altersteilzeit.
Doch die Förderung der Älteren allein reicht
nicht, um ein Unternehmen zukunftsfähig zu halten.
Zwar sei die Zahl der Auszubildenden seit
2001 von 168 auf 239 gestiegen und die Azubis
gehörten regelmäßig zu den Kammerbesten, aber
bei den Ingenieuren werde es enger, sagt Armin
Zisgen. Um die Besten zu locken, lässt sich die
KSB einiges einfallen. Als Trainees können bis zu
sechs Studierende im Jahr parallel zum Studium
an KSB-Projekten mitarbeiten. Der feste Job nach
dem Diplom ist ihnen garantiert, vorher geht es
bei vollem Gehalt sechs Monate an einen KSB-
Standort im Ausland. Die KSB AG ist in 39 Ländern
vertreten und beschäftigt weltweit 12.000
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zudem bildet
die KSB an der Berufsakademie in Mannheim
Nachwuchsingenieure und -kaufleute aus. Für
zukünftige Managerinnen und Manager gibt es das
18-monatige internationale Traineeprogramm.
Die gewerblichen und kaufmännischen Auszubildenden
hingegen lernen im Young Business Center
(YBC) der KSB AG nicht nur ihr Handwerk,
sondern werden zusätzlich in Rhetorik, Moderation,
Präsentation sowie Englisch und Französisch
geschult. Outdoortraining soll die Persönlichkeitsbildung
stärken und das Programm „Azubi-Fit“
kümmert sich um die Gesundheitsvorsorge. Ausgewählte
Lehrlinge werden ins Ausland geschickt.
Neben dem intensiven Nachwuchstraining und
dem Projekt für Ältere, wird seit 1999 im KSB-
14 bundesarbeitsblatt 6-2004
Trainingscenter das Wissen der Belegschaft auf
dem neuesten Stand gehalten.
Alle Führungskräfte sind verpflichtet, an Seminaren
teilzunehmen, um ihren Führungsstil auf den
neuesten Stand zu bringen. Neben Fachseminaren
werden in dem Profitcenter auch Zeitmanagement-Kurse
und persönliche Gesundheits- und
Entspannungsprogramme angeboten. Damit die
Fluktuation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
auch in Zukunft so gering wie möglich bleibt,
plant die KSB AG zudem einen Betriebskindergarten.
„Das Konzept hat Erfolg“, sagt Guido
Wambold. „Nur 0,5 Prozent kündigen selbst.“
Prämiert in der Kategorie:
Perspektiven für Jugendliche
Mennekes Elektrotechnik
Walter Mennekes musste lange suchen, bis er eine
passende Lehrstelle fand. Sich ins gemachte Nest
setzen und die Ausbildung in der Firma des Vaters
machen, wollte er nicht; also schrieb er Bewerbung
um Bewerbung. Am Ende verschlug es ihn
aus dem heimischen Sauerland nach Baden-Württemberg.
Später holte er auf dem zweiten Bildungsweg
das Abitur nach und studierte Maschinenbau.
Das war vor gut 30 Jahren.
Heute hat der gelernte Werkzeugmacher den Betrieb
des Vaters längst übernommen. Aus dem ehemaligen
Lehrstellensucher wurde Mitte der 70er-
Jahre der Geschäftsführer eines überaus florierenden
Unternehmens. Die Mennekes Elektrotechnik
GmbH & Co. KG ist einer der führenden Hersteller
von Elektrosteckern und Steckvorrichtungen, im
Volksmund Steckdosen genannt, die weltweit passen.
Walter Mennekes beschäftigt über 600 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, davon 350 im
sauerländischen Kirchhundem, die übrigen im
sächsischen Neudorf und im chinesischen
Nanjing. Der Jahresumsatz 2003 betrug 65
Millionen Euro. Fünfzig Prozent des Umsatzes
werden im Ausland erzielt – ganz analog zum
Firmenslogan „Mennekes – Plugs for the World.“
Wenn es allerdings darum geht, der nachwachsenden
Generation eine Chance zu geben, könnte der
56-jährige Mennekes seiner Region nicht verbundener
sein. Mit 26 Auszubildenden – alleine
2003 begannen 16 das erste Lehrjahr – bildet die
Elektrotechnik-Gruppe nicht nur über Durchschnitt
aus. Der Betrieb lädt auch regelmäßig
ganze Schulklassen aus den umliegenden Schulen
Kirchhundems ein, damit sie in einen etwaigen
späteren Beruf hineinschnuppern. Mennekes gibt
die Möglichkeit zum anschließenden Betriebs-

praktikum. Letzteres wird übrigens nicht nur
Schülerinnen und Schülern angeboten. Auch Lehrerinnen
und Lehrer können sich bei Mennekes
weiterbilden – um dann später einen praxisnäheren
und für die Schüler effizienteren Unterricht
anbieten zu können.
Weil Walter Mennekes das alles noch nicht reicht,
wirbt er auch bei anderen Arbeitgebern darum,
sich stärker der Ausbildung zu widmen. Allein
2003 hat er zwölf weitere Lehrstellen im Umkreis
von Kirchhundem akquiriert – vor allem indem er,
wie er sagt, bei einem Unternehmer-Stammtisch
„mächtig auf den Tisch gehauen“ habe. Mit Hilfe
einer 30.000 Euro-Spende aus dem Hause Mennekes
konnte die nordrhein-westfälische Landesregierung
dann noch fünf weitere Lehrstellen in
Betrieben unterstützen, die sich sonst keinen
Azubi hätten leisten können.
Die gängigen Argumente, Ausbildung sei zu teuer
und besonders Hauptschüler seien häufig nicht
ausbildungsreif, lässt Mennekes nicht gelten. Ausbildung
sei eine unverzichtbare Investition in die
Zukunft. Mennekes: „Ich habe es meinen Ausbildern
früher auch nicht immer leicht gemacht.“
Immer wieder tritt das Unternehmen den Beweis
dafür an, dass auch lernschwache oder (ehemals)
sozial auffällige Jugendliche zu engagierten Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern werden können,
wenn man ihnen eine Aufgabe gibt, die ihnen
gerecht wird: Keiner darf verloren gehen!
Dabei ist Mennekes nicht nur Idealist, sondern
auch Pragmatiker. Wenn in ein paar Jahren die
geburtenschwachen Jahrgänge auf den Markt
kämen, rechnet er vor, stünde die deutsche Wirtschaft
vor einem enormen Fachkräftemangel. „Wir
werden noch hinter jedem Einzelnen herlaufen,
der die Schule verlässt“, sagt er, „da wäre es doch
völlig kurzsichtig, nicht jetzt schon so viele wie
möglich auszubilden.“ Auch wenn jeder Auszubildende
das Unternehmen in jedem Jahr 18.000
Euro kostet, auch in wirtschaftlich schwierigen
Zeiten? Schwierige Zeiten, konstatiert Mennekes
nüchtern, erforderten besondere Anstrengungen –
und nicht Selbstmitleid und Pessimismus. „Die
Zeiten werden auch mal wieder besser“, sagt
Mennekes, und: „Bildung wird für uns zur nationalen
Überlebensfrage werden – schade, dass viele
das immer noch nicht verstanden haben.“
Und weil das so ist, bekommen in seinem Elektrotechnik-Unternehmen
nicht nur Jugendliche die
Chance, etwas zu lernen. Auch der Rest der Belegschaft
kann sich ständig weiterbilden. In ihren
Berufen, aber auch zum Beispiel ihren Fremdsprachenkenntnissen.
Mennekes zahlt seinen Mit-
TOP-THEMA
arbeiterinnen und Mitarbeitern nicht nur die
Sprachkurse, sondern rechnet ihnen die Hälfte der
Zeit als Arbeitszeit an. So wurde das Weiterbildungs-Konzept
der Firma Mennekes vom TÜV
Rheinland als „vorbildhaft“ ausgezeichnet.
Prämiert in der Kategorie:
Neue Chancen durch Zusammenarbeit
Tischlerei Sebastian Schulz
Elbe-Hochwasser, Ärger mit Banken, Kurzarbeit –
Sebastian Schulz lässt sich nicht so leicht aus der
Ruhe bringen. Schlimmer als damals im volkseigenen
Betrieb kann es nicht werden, sagt sich
der Chemnitzer Tischler immer. Als er dort 1989
als Jungmeister anfing, war er mit seinen 23 Jahren
jünger als die meisten Gesellen, gehörte aber
zur Geschäftsleitung. „Das waren fast alles Stasileute.
Ich bekam also Druck von allen Seiten.“
Selbstständig machen wollte sich Sebastian Schulz
schon immer. Schon vor der Wende stellte er
einen Antrag auf eine eigene Werkstatt. Als er
seinen Betrieb 1990 eröffnete, gehörte er zu den
jüngsten Chefs des Landes. Der traditionsbewusste
Tischler hat sich auf die Restaurierung und Rekonstruktion
historischer Bauelemente spezialisiert.
Sein bislang größter Auftrag: der Innenausbau der
Dresdner Frauenkirche 2003. Jetzt hat er dort
wieder einen Auftrag bekommen – für das Gestühl.
„Das ist phantastisch. Nicht nur, weil jeder
stolz ist, an der Frauenkirche mitarbeiten zu
dürfen. Das Auftragsvolumen von 1,6 Millionen
Euro garantiert uns Arbeit bis August 2005“, sagt
Schulz. Nun kann er die Zeitarbeiter wieder einstellen,
die er entlassen musste, nachdem die Betstuben
und die Empore der Frauenkirche fertig
und eingebaut waren.
Zwanzig feste Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
hat Sebastian Schulz. Zwar musste er, bis die
Kunden bezahlt hatten, ihre Gehälter nach dem
Elbe-Hochwasser 2002 mit Kurzarbeit und Krediten
von Freunden und Verwandten sichern, aber
bis jetzt hat er es geschafft, alle Arbeitsplätze zu
erhalten. „Angefangen habe ich fast nur mit Lehrlingen“,
erzählt er. Doch ohne qualifizierte Kollegen
sei es schwer, Termine und Qualität zu halten.
„Altgesellen bringen allein durch ihre Erfahrung
Ruhe rein.“
Schwierigkeiten, Auszubildende zu finden, hat er
nicht. Neben Praktikumsplätzen für Studierende,
bietet Schulz Schülerinnen und Schülern an, in
den Ferien bei ihm eine „Schnupperlehre“ zu
machen. Sie lernen die Abläufe kennen und sehen,
bundesarbeitsblatt 6-2004
15

TOP-THEMA
ob ihnen die Arbeit mit Holz liegt. Es sei wichtig,
schon vor der Suche nach einer Lehrstelle zu
wissen, was man will, sagt Schulz. Auch müssten
seine Facharbeiter anders über ihre Arbeit nachdenken,
wenn sie ständig erklären müssen, was
sie machen, so Schulz. Außerdem habe er so die
Chance, die Jugendlichen zu beobachten. Dann
könne er spätere Bewerber besser einschätzen.
„Unsere Azubis gehören zu den besten in Sachsen.“
Seit 1991 hat Schulz sieben Meister und 47
Lehrlinge ausgebildet. Und wenn im Winter nicht
so viel los ist, bietet Schulz in seiner Werkstatt
zusätzlich Volkshochschulkurse an – Lehrgänge
über historische Arbeitstechniken, Möbelstilkunde
oder -restaurierung sowie Führungen auf ehemaligen
Baustellen, wie zum Beispiel der Esche-Villa in
Chemnitz oder der Frauenkirche in Dresden.
Einzelkämpfer will Sebastian Schulz nicht sein. Er
setzt auf Netzwerke. Zusammen mit zehn anderen
Handwerkern gründete er 1993 den Verein
„Junioren des Handwerks Südwestsachsen“. Zimmermeister
sind dabei, Maurer oder Klempner. Es
sei einfacher, ein Netzwerk mit Kollegen aus anderen
Branchen zu bilden, sagt der Vereinsvorsitzende
Schulz. Sonst sei die Konkurrenz einfach zu
groß. „Als ich mit 27 Jahren der Innung beitrat,
war das schlimm “, sagt er. Statt ihm zu helfen,
hätten ihm die alteingesessenen Tischlermeister
Steine in den Weg gelegt und seien zu plötzlichen
Werkstattkontrollen erschienen, um zu sehen, ob
er alles ordnungsgemäß mache.
Der Juniorenverband hingegen regt Gesellen an,
sich selbstständig zu machen und steht jungen
Meistern während der Ausbildung und Betriebsgründung
zur Seite. In der Ausbildung lerne man
nicht, wie man Personal führt, Angebote für öffentliche
Aufträge schreibt, Forderungen eintreibt
oder Kunden ordentlich pflegt, so Schulz. „Das ist
aber für jeden Handwerker sehr wichtig.“ Zudem
seien die sächsischen Junioren schon früh dem
Bundesverband beigetreten. Dabei ging es nicht
nur um die politischen Interessen des Handwerks,
sondern auch um Kontakte in der ganzen Bundesrepublik.
„Ein Tischler in Regensburg oder Flensburg
ist keine Konkurrenz, da ist der Erfahrungsaustausch
sehr nützlich“, sagt Schulz.
Bei Betriebsbesichtigungen und in Seminaren erfahren
die Handwerker mehr über die jeweils anderen
Gewerke, bekommen Informationen über
anstehende Projekte und eventuelle Aufträge, für
die man sich bewerben kann. Einer empfiehlt den
anderen. Wie die meisten arbeitet auch Schulz am
liebsten für öffentliche Bauherren. Nicht, dass
andere Aufträge schlechter seien, aber „da weiß
16 bundesarbeitsblatt 6-2004
man, dass das Geld irgendwann kommt.“ Mit privaten
Auftraggebern habe er, wie alle, schon ganz
andere Erfahrungen gemacht. Auch dafür ist der
Juniorenverband gut. „Wenn einer nicht zahlt,
warnen wir uns gegenseitig. Denn dann bezahlt er
seine anderen Rechnungen auch nicht.“
Prämiert in der Kategorie:
Integration besonderer Zielgruppen
Perspektiva
Wolfgang Langer hat es geschafft. Seit über zwei
Jahren arbeitet er im Lager der DaimlerChrysler-
Niederlassung in Fulda und sortiert und stapelt
Ersatzteile. Damit hat der 29-Jährige, der seit
seiner Geburt mit einer leichten geistigen Behinderung
lebt, endlich eine Beschäftigung gefunden,
die zu ihm passt. Schrauben und Metall, das lag
ihm schon immer. Und auch wenn Lesen nicht
seine Stärke ist, kann er sich die Nummern, wie
sie auf den Regalen geschrieben stehen, gut merken.
Dennoch hätte er diesen Job ohne die Fuldaer Perspektiva
gGmbH nie bekommen. In der gemeinnützigen
Gesellschaft sind 45 Unternehmen und
zwei soziale Einrichtungen zusammengeschlossen.
Ihr Ziel ist es, Jugendliche unter 27 Jahren
mit Lernbeeinträchtigungen oder Behinderungen
in den ersten Arbeitsmarkt zu integrieren. Mit
ihren Sonder- oder schwachen Hauptschulabschlüssen
haben die meisten ohne fremde Hilfe
dort kaum eine Chance. Vielen bleibt nur die Arbeit
in einer Behindertenwerkstatt. „Dabei können
viele einer normalen Arbeit nachgehen“, ist
Perspektiva-Geschäftsführer Michael Becker überzeugt,
„man muss sie nur darauf vorbereiten.“
Perspektiva bereitet sie darauf vor – und befreit
damit so manchen nicht nur aus der Abhängigkeit
von Sozialhilfe, sondern verhilft auch zu einer
Lebensperspektive. „Einen richtigen Job zu haben“,
sagt Becker, „das hat auch etwas mit Würde
und Selbstwertgefühl zu tun.“
Vom ersten Kontakt bis zur Integration in den
ersten Arbeitsmarkt dauert es allerdings. Drei
Jahre lang werden die Jugendlichen – 50 sind es
zurzeit – bei Perspektiva gefördert. Etwa ein Jahr
lang arbeiten sie auf dem Perspektiva-eigenen
Theresienhof. Sie kümmern sich um die hofeigene
Baumschule oder erledigen einfache Auftragsarbeiten.
Die Förderung handwerklichen Geschicks
ist aber nur ein Ziel der Orientierungsphase.
Die meisten müssen nach Jahren in betreuten
Einrichtungen erst lernen, ihr Leben oder

zumindest Teile davon selbst in die Hand zu
nehmen. „Ordnung, Pünktlichkeit, soziales Verhalten
– diese Dinge sind nicht selbstverständlich“,
sagt Michael Becker.
Auf das „Orientierungsjahr“ – das auch kürzer
oder länger als ein Jahr sein kann – folgen zwei
Jahre der Qualifizierung und Einarbeitung in
einem Betrieb. Nach drei Jahren soll der Jugendliche
als fest Angestellter übernommen werden.
Das klappt allerdings nicht immer. Nicht wenige
brauchen ein Jahr länger oder fühlen sich der
Selbstständigkeit nicht gewachsen und brechen
ab. Dennoch, sagt Michael Becker, lohne sich die
Mühe: „Jeder, den wir aus der Abhängigkeit
holen, ist ein großer Erfolg.“
Schon die Suche nach einem passenden Job verläuft
anders als bei anderen Arbeitnehmerinnen
und Arbeitnehmern. Die Unternehmerinnen und
Unternehmer ermitteln in ihren Betrieben Hilfsarbeiten,
die die besonderen Schwächen und Stärken
der Jugendlichen berücksichtigen. Meist übernehmen
die Jugendlichen einfache Tätigkeiten,
die vorher nebenbei oder gar nicht erledigt wurden.
Sie helfen in einer Großbäckerei mit oder
übernehmen Garten- oder Reinigungsarbeiten.
Ihre Bezahlung erfolgt angepasst an die Arbeitsleistung.
Sie kann z. B. im Einzelfall – mit Duldung
der Gewerkschaften – bei siebzig Prozent
des Tariflohns eines Hilfsarbeiters liegen. Das mag
TOP-THEMA
nach wenig klingen, ist aber mehr als der Sozialhilfesatz,
den sie ansonsten bekämen.
Bisher greift Perspektiva bei der Suche nach Arbeitsplätzen
vor allem auf die 45 beteiligten Unternehmen
zurück. Einen wesentlichen Anstoß für
das Netzwerk, das im Jahre 1999 gegründet wurde,
gab das Fuldaer „Antoniusheim“, ein heilpädagogisches
Zentrum für Menschen, die eine geistige
Behinderung haben. Der Appell an bürgerschaftlichen
Gemeinsinn und soziale Verantwortung
kam nicht von ungefähr. Vor genau einhundert
Jahren entstand auch das Antoniusheim als Projekt
engagierter Bürgerinnen und Bürger, die sich für
Menschen mit einer Behinderung einsetzen
wollten, ohne an ihnen zu verdienen.
Etwa 50 Prozent seiner Mittel erwirtschaftet Perspektiva
inzwischen über die Leistungen der
Jugendlichen und die beteiligten Unternehmen.
Jedes Unternehmen zahlt 760 Euro an Perspektiva
für jeden Jugendlichen, der in dem Betrieb
hospitiert. Die andere Hälfte übernehmen zu etwa
gleichen Teilen die Bundesagentur für Arbeit und
der Europäische Sozialfonds. Becker hofft, dass
der Anteil der Eigenmittel in den kommenden
Jahren noch steigen wird. Aber: „Wir sind schon
sehr glücklich, dass so viele Unternehmen bereit
sind, Zeit und Geld für einen guten Zweck zu
investieren.“ ■
bundesarbeitsblatt 6-2004
17
� Information
Die Portäts der Prämierten
und der Nominierten
Unternehmen
finden Sie auch in der
Broschüre „Unternehmen
handeln! – Für
mehr Arbeit und Ausbildung“.
Die Broschüre
ist erhältlich
über die Bestelladresse
Postfach
30 02 65, 53182 Bonn.
Bestelltelefon
01888/6154171.
Bestellfax:
0228/4223 462

Von Alexander
Kritikos (Europa-Universität
Viadrina,
Frankfurt/Oder) &
Frank Wießner (IAB),
dieser Beitrag wurde
zunächst als IAB-
Kurzbericht Nr.
3/2004 veröffentlicht.
Abbildung 1
EXISTENZGRÜNDUNGEN
Die richtigen Typen sind
gefragt
„Sicherheit einlösen – Eigeninitiative auslösen“ lautet die Devise der neuen
aktivierenden Arbeitsmarktpolitik, die die Kommission „Moderne Dienstleistungen
am Arbeitsmarkt“ um Peter Hartz im Sommer des Jahres 2002
präsentierte. Auch wenn das Leitbild des „eigenverantwortlichen Bürgers“
den „fürsorgenden Sozialstaat“ zunehmend verdrängt, so bleibt auf der
konkreten Maßnahmeebene gleichwohl noch viel Handlungs- und Steuerungsbedarf,
um das neue Paradigma in den Köpfen und Programmen zu
verankern. Nachfolgend wird gezeigt, wie gezielte Interventionen die
richtigen Förderteilnehmer erreichen und so deren Eingliederung effizient
gestalten können.
Gründung und Förderung
Im Jahre 2003 hat sich fast eine Viertelmillion vormals
Arbeitsloser mit Unterstützung des Arbeitsamtes
selbständig gemacht. Gut drei Fünftel davon
starten mit Hilfe des Überbrückungsgeldes (§ 57
SGB III). Die restlichen fast 93.000 Geförderten
gründen eine Ich-AG, die seit Anfang 2003 mit
dem neuen Existenzgründungszuschuss (§ 421 l
SGB III) gefördert wird. Gegenüber dem Vorjahr
hat sich die Zahl der Förderfälle damit fast verdoppelt
(vgl. Abbildung 1). Gemeinsam ist diesen
Personen das Ziel, mit der Gründung einer selbständigen
Existenz ihre Arbeitslosigkeit zu beenden
und ihren Lebensunterhalt künftig wieder
selbst zu erwirtschaften.
18 bundesarbeitsblatt 6-2004
Paradoxerweise stagniert gleichzeitig die Zahl der
Gründungen (vgl. Abbildung 2). Dies bedeutet,
dass mittlerweile fast jeder zweite Existenzgründer
in der Bundesrepublik den Weg über das
Arbeitsamt nimmt. Eine Erklärung für diese Flaute
des Gründungsgeschehens mag in der wachsenden
Zahl von Insolvenzen in den vergangenen Jahren
(Grotz/Otto, 2003) und – daraus resultierend –
einer zunehmenden Angst vor dem Scheitern
liegen. Der Anstieg der Pleiten zeigt auch deutlich,
dass berufliche Selbständigkeit eben keine
Option für jedermann ist. Die Folgen eines Bankrotts
sind allseits bekannt: Durch die vorangegangene
Arbeitslosigkeit ohnehin geschwächt,
wird die finanzielle Situation des gescheiterten
Gründers in vielen Fällen durch zusätzliche Schulden
noch weiter belastet. Zugleich schwinden die
Hoffnung auf Rückkehr in den Arbeitsmarkt und
das Selbstvertrauen, wieder eigenes Geld verdienen
zu können.
Bereits Mitte der Neunziger Jahre wurde erkannt,
dass – neben finanziellen Hilfen zur Sicherung des
Lebensunterhaltes während der Startphase – zusätzlich
flankierende Unterstützung die Aussichten
der Gründer auf ein existenzsicherndes Erwerbseinkommen
verbessern kann. Knapp ausgedrückt
basiert der Erfolg einer Gründung auf Startund
Humankapital.
Schon lange bevor die heute gebräuchlichen Förderinstrumente
– Trainingsmaßnahmen, ESFfinanziertes
Coaching und als nachrangiges Instrument
die Freie Förderung, – ins Standardreper-

toire der Gründungshilfen aufgenommen wurden,
hatte das Bundesministerium für Arbeit („BMA
alt“) eine Reihe von Förderprogrammen aufgelegt
und die Bundesanstalt für Arbeit (BA) mit deren
Umsetzung beauftragt 1 ). Mit diesen Mitteln wurde
seit 1995 eine größere Zahl von Gründerzentren
ins Leben gerufen, um verschiedene innovative
Wege der Gründerbegleitung zu testen. Nach
einer knappen Dekade sind davon heute noch die
Modellprojekte „EXIS“ (Dresden), „EXZET“
(Stuttgart) und „ENIGMA“ (Hamburg; mit den
Folgeprojekten „Garage“ und „Gründerwerft“) aktiv.
Gemeinsam ist den drei Ansätzen das Ziel, die
Gründungsrisiken zu minimieren, wenn auch auf
verschiedenen Wegen.
Im Rahmen eines IAB-Forschungsprojektes werden
gegenwärtig die Wirksamkeit und die Wirkungsweise
dieser drei Einrichtungen untersucht.
Bislang wurden in den Gründerzentren vor Ort
Beobachtungen und Expertengespräche durchgeführt,
sowohl mit internen wie externen Arbeitsmarktakteuren
als auch mit den Gründern selbst.
Darüber wird im Folgenden berichtet. Geplant ist
bis Mitte 2004 noch eine quantitative Analyse
unter Berücksichtigung von Kontrollgruppen auf
Basis der so genannten Maßnahmeteilnehmer-
Grunddatei (MTG) des IAB.
Gründungsrisiken
Im wesentlichen gehen Insolvenzen von Unternehmen
auf zwei Ursachen zurück: Die internen
und die externen Risken der Gründung. Externe
Risiken liegen dann vor, wenn die Produkte oder
Dienstleistungen trotz durchdachter Entwicklung
und strukturierter Vermarktung von den Kunden
nicht angenommen werden. Dies kann gerade bei
innovativen Geschäftsideen der Fall sein. Mithin
sind externe Risiken weitgehend durch die Unternehmensidee
vorbestimmt. Sie können von den
Gründern nur insoweit beeinflusst werden, wie
diese bereit und fähig sind, ihr Geschäftskonzept
zu modifizieren. Da bei einem Großteil der Gründungen
aus der Arbeitslosigkeit der Innovationsgrad
nicht besonders stark ausgeprägt ist, 2 ) soll
dieses Risiko in der weiteren Untersuchung, ebenso
wie exogen bedingte Konjunkturschwankungen,
nicht weiter behandelt werden.
Stattdessen liegt der Fokus auf der zweiten Ursache
vieler Insolvenzen, den internen Risiken.
Häufig entwickeln Gründer gute Produkte, haben
jedoch Defizite beim Marketing: Entweder können
die Kunden den Produktnutzen nicht erkennen
und kaufen deshalb das Produkt nicht, oder
die Unternehmung arbeitet trotz grundsätzlich
Abbildung 2
EXISTENZGRÜNDUNGEN
positiver Kundenresonanz schlichtweg nicht profitabel
genug. 3 ) Der Ursprung des internen Risikos
liegt also in der operativen Ausgestaltung der
Gründungsphase, den Monaten vor und nach der
Gründung. Dies macht klar, warum nur manchen
Personen eine erfolgreiche Gründung gelingt. Denn
die Wahrscheinlichkeit, ein existenzsicherndes Einkommen
zu erwirtschaften, ist um so höher, je
besser die Markteintrittsstrategie 4 ) entwickelt ist.
Die Erfolgsaussichten steigen dabei, je besser
• es dem Gründer gelingt, ein Produkt zu entwickeln
und zu vertreiben, das zu seiner
anvisierten Zielgruppe passt,
• die vom Gründer anvisierte Zielgruppe den
Nutzen seines Angebots erkennt und
• die vom Gründer entwickelte Preisstrategie
zum Produkt (abgeleitet von den Produktionskosten)
und zu den Preisvorstellungen der
anvisierten Zielgruppe passt.
Um diesen Dreiklang aus Produkt, Zielgruppe und
Preisstrategie 5 ) harmonisieren zu können, müssen
die Gründer entsprechende Entscheidungen treffen.
Erforderlich sind dafür zum einen Kenntnisse
(„Know-How“) über betriebswirtschaftliche Abläufe
wie Marketing, Vertrieb, Kostenrechnung,
Buchhaltung, Finanzierung, Steuern 6 ) etc. Zum
anderen gehören dazu auch Fähigkeiten („Skills“),
diese Kenntnisse so einzusetzen, dass im Sinne des
„magischen Dreiecks“ (Abbildung 3) optimierte
Entscheidungen getroffen werden. Ganz besonders
kommt es darauf an, Entscheidungen auch
rechtzeitig zu revidieren oder zu modifizieren,
wenn sie sich als falsch erweisen. 7 )
Dem Marketing-Mix aus Produkt, Zielgruppe und
Preisstrategie sind verschiedene Komponenten der
„Unternehmerpersönlichkeit“ zuzuordnen, die
bundesarbeitsblatt 6-2004
19

EXISTENZGRÜNDUNGEN
Abbildung 3
ihrerseits abhängig sind vom individuellen Fähigkeits-
und Kenntnisgrad.
Eine Ursachenanalyse von Insolvenzen in der
jüngeren Vergangenheit zeigt vor allem Mängel
bei Vorbereitung und Planung der Gründungen –
interne Risiken also. 8 ) Daraus folgt, dass die Gründer
über unterschiedliche Kenntnis- und Fähigkeitsniveaus
verfügen. Im Wesentlichen können
vier Gründertypen unterschieden werden (vgl.
Abbildung 4): 9 )
• Personen, die ein ausreichendes Fähigkeitsniveau
besitzen und nur wenige zusätzliche
Kenntnisse benötigen. Sie können eine erfolgreiche
Gründung auch ohne Unterstützung
eines Gründerzentrums realisieren („Start-Typ“).
• Personen, die bereits weitgehend über die
erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse für
eine erfolgreiche Gründung verfügen. Sie
können mit geringer, aber gezielter Unterstützung
bald „Gründungsreife“ erlangen („Stayshort-Typ“).
Diese Art der Flankierung gibt es
bei den Kenntnissen in konventioneller Seminarform
praktisch überall. Dagegen ist das Angebot
zur Entwicklung von Fähigkeiten hierzulande
noch immer weitaus geringer.
Abbildung 4
20 bundesarbeitsblatt 6-2004
• Personen mit erfolgversprechenden Geschäftsideen,
deren Kenntnis- und Fähigkeitsniveau
eher niedrig aber grundsätzlich „entwicklungsfähig“
ist. Sie können eine erfolgreiche Gründung
nur mit einer längeren prozessorientierten
Unterstützung realisieren („Stay-long-
Typ“).
• Personen ohne ausbaufähige Gründungsidee
oder mit niedrigem, nicht entwickelbarem
Fähigkeitsniveau. Sie können trotz flankierender
Unterstützung in absehbarer Zeit keine
oder allenfalls eine wenig aussichtsreiche
Gründung schaffen. Dieser Personengruppe ist
von einer Gründung abzuraten („Stop-Typ“).
Die Besonderheiten der Modellprojekte
Aus diesen vier Gründertypen lassen sich Schwerpunkte
und Methoden der untersuchten Gründerzentren
ableiten. Ihr Hauptziel ist es, die Fähigkeit
zu trainieren, vermittelte Kenntnisse auf die
eigene Gründung anzuwenden. Damit unterscheiden
sich die drei Zentren elementar von der „konventionellen“
Gründungsberatung.
Um die Integration von Kenntnissen und Fähigkeiten
zu gewährleisten, haben die Gründerzentren
einen strukturierten Ablaufplan entwickelt,
nach dem ihre Angebote ineinander greifen. Eine
zentrale Rolle spielt dabei eine Vielzahl aufeinander
folgender Filter, die gleichzeitig verschiedene
Funktionen ausüben.
Bei EXIS Dresden, das aufgrund seines Angebotsspektrums
– bedingt durch Budget- und Kapazitätsrestriktionen
– ausschließlich „Stay-Short-
Typen“ zur Zielgruppe hat, beginnt die Auswahl
mit einem persönlichen Erstgespräch. Dabei werden
den Gründern Aufgaben zur Weiterentwicklung
ihrer Geschäftspläne gestellt (etwa eigenständige
Kundengewinnung). Diese können in
erster Linie von „Stay-short-Typen“ erfüllt werden.
Gründertypen mit geringeren Fähigkeiten scheitern
daran gewöhnlich. Gründer, die diese Anforderungen
erfüllen, erhalten Einzelberatungen für
bis zu 12 Monate nach der Gründung. Parallel
werden Seminare zur gezielten Kenntnisvermittlung
angeboten.
Ziel der Einzelberatungen ist es, den Gründern
Feedback zu geben auf ihre strategischen Entscheidungen
im Gründungsprozess und auf eine
vollständige Planung zu achten. Kurz gefasst geht
es beim Angebot von EXIS darum, „Stay-short-
Gründer“ zu erkennen, zu unterstützen und
die Nachhaltigkeit ihrer Gründungen zu verbessern.

Im Unterschied zu EXIS verfügen ENIGMA
Hamburg und EXZET Stuttgart über ein
breiteres Angebotsspektrum, das sich sowohl an
„Stay-short“- als auch „Stay-long-Gründer“ richtet.
Dabei stellt die trennscharfe Unterscheidung von
„Stay-long-Gründern“ und „Stop-Gründern“ hohe
Anforderungen an den Auswahlprozess. Gilt es
doch zu erkennen, bei welchen Gründern in ausreichendem
Maße Fähigkeiten entwickelt werden
können, um die geplante Unternehmung erfolgreich
zu gestalten. Dementsprechend verwenden
EXZET und ENIGMA zur Auswahl „förderungsfähiger“
Gründertypen ein ganzes System aufeinander
aufbauender Filter (vgl. Abbildung 5).
Die stufenweise Aktivierung beginnt mit einer
halbtägigen Informationsveranstaltung für gründungsinteressierte
Personen. Die Aufklärung über
Anforderungen und Risiken in Verbindung mit
dem Schritt in die Selbständigkeit setzt zunächst
einen Selbstselektionsprozess in Gang. 10 ) Wer nach
dieser ersten Selbstprüfung die Angebote der
beiden Gründerzentren noch immer nutzen will,
muss sich zuvor einem weiteren Filter unterziehen
– einem Assessment Center in Hamburg und
einem multimodalen Interview in Stuttgart. Dieser
zweite Filter versetzt die Zentren schon frühzeitig
in die Lage, ihre Klientel mit gewisser Sicherheit
auf die vier Gründertypen aufzuteilen. In anschließenden
Feedback-Gesprächen wird „Start-
Typen“ zu einer Gründung ohne weitere Unterstützung
geraten – für diese Gruppe fungieren die
ersten beiden Filter lediglich als externe Validierung
ihres Unternehmenskonzeptes. „Stay-short-
Typen“ werden Kurzseminare in Kombination mit
zeitlich begrenztem Einzelcoaching empfohlen,
wobei diese Angebote in Stuttgart und Hamburg
dem oben skizzierten Ablauf von EXIS Dresden
ähneln. „Stop-Typen“ wird von einer Gründung
abgeraten. Konsequenterweise werden sie von den
beiden Zentren auch nicht weiter betreut. „Staylong-Typen“
– die wichtigste Zielgruppe der beiden
Zentren – werden dazu eingeladen, innerhalb
moderierter Gruppenprozesse (in Stuttgart) bzw.
innerhalb eines „Inkubators“ mit informellen
Gruppenprozessen (in Hamburg) ihre Gründung
zu planen und zu realisieren. 11 )
Ziel der Zentren in Stuttgart und Hamburg ist es,
die Gründer so zu begleiten, dass sie bis zum Ende
der Überbrückungsgeld-Förderung ein möglichst
existenzsicherndes Einkommen erwirtschaften
können. Dazu wurden Gruppenprozesse mit folgender
Struktur entwickelt:
Zunächst werden bestimmte Aufgaben festgelegt,
die jeder Gründer im nächsten Arbeitsschritt bear-
Abbildung 5
EXISTENZGRÜNDUNGEN
beiten muss (z.B. Marktanalyse oder Befragung
potenzieller Kunden). Begleitend können den
Gründern in Seminaren die dafür notwendigen
Kenntnisse vermittelt werden.
Während einer solchen Phase werden in informellen
Kleingruppen Informationen ausgetauscht
oder in moderierten Workshops Methoden zur
Anwendung der Kenntnisse auf die eigene Unternehmung
vermittelt.
In regelmäßigen Abständen werden die Ergebnisse
der letzten Arbeitsschritte vor der Gruppe präsentiert.
Gruppe und Moderator geben darauf ein
Feedback und illustrieren dem Gründer den aktuellen
Entwicklungsstand seines Vorhabens.
Die strukturierte Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte
(Seminar, Workshop, eigenes Handeln,
Vorstellung der Zwischenergebnisse, Feedback
durch Coach und Gruppe) sowie die knappen Zeitvorgaben
beschleunigen und intensivieren die Vorbereitung
(„Kaskadenmodell“, vgl. Abbildung 5).
Dabei lernen entwicklungsfähige Personen, die
Entscheidungsprozesse für ihre eigene Unternehmung
erfolgreich zu gestalten. In den Hamburger
Inkubatoren und den Stuttgarter Gründerzirkeln
werden Gründer auf diese Weise für bis zu sechs
Monate nach der formellen Gründung betreut.
Gründer, die sich weitaus schneller als die anderen
entwickeln (also eigentlich „Stay short“-Typen),
oder solche, die aufgrund ihrer Persönlichkeitsstrukturen
für gruppendynamische Prozesse weniger
geeignet sind („Einzelgänger“) steigen aus
der Gruppe aus und organisieren ihre Gründung in
bundesarbeitsblatt 6-2004
21

EXISTENZGRÜNDUNGEN
eigener Regie. Umgekehrt erkennen auch die
meisten „Stop-Typen“, die nicht schon im Anfangsfilter
identifiziert werden konnten, dass sie
für eine selbständige Existenz ungeeignet sind.
Zusammengefasst geht es bei EXZET Stuttgart und
ENIGMA Hamburg also vor allem darum, „Gründerpotenziale“
zu erkennen, Personen zu formen
und zu entscheidungsfähigen Unternehmern auszubilden.
Lehren für effektive und effiziente
Gründungsförderung
Die Forderung „Mehr Gründer für Deutschland“
als wirtschaftspolitisches Ziel geht einher mit einer
arbeitsmarktpolitisch motivierten Betonung selbständiger
Erwerbstätigkeit als Ausweg aus der
Arbeitslosigkeit. Dies zeigt sich auch in den erleichterten
Zugangsbedingungen zu Überbrückungsgeld
und Existenzgründungszuschuss. So genannte
„niedrigschwellige“ Angebote wie der neue Existenzgründungszuschuss
(§ 421 l SGB III) und eine
expansive Förderpolitik ziehen aber neben den
„guten Risiken“ auch verstärkt „Stay-long“-Gründer
und „Stop-Typen“ an. In früheren Untersuchungen
(Wießner 2000) konnte jedoch gezeigt
werden, dass eine komfortablere Förderung allein
die Nachhaltigkeit und die Erfolgsaussichten von
Existenzgründungen nicht verbessert.
Eine volkswirtschaftlich sinnvolle Allokation von
Fördermitteln wie von Humankapital erfordert
deshalb auch, die entsprechenden Gründertypen
richtig zu erkennen, passgenau zu betreuen und
den „Stop-Typen“ von einer Gründung abzuraten.
Gelingen kann dies nur, wenn auf breiter Basis
Intermediäre tätig werden, die anders als im
reinen Seminarbetrieb nicht nur Wissen transferieren,
sondern zugleich auch die Fähigkeiten
der Gründer aus- und weiterbilden. Eine effiziente
Unterstützung besteht darin, den jungen Unternehmern
gezieltes Feedback auf ihre Entscheidungen
im Gründungsprozess zu geben und sie in
die Lage zu versetzen, ihre Planungsschritte „zu
Ende zu denken“. Im Ergebnis wird so das interne
Risiko der Gründung minimiert – und damit auch
die Angst vor dem Scheitern.
Die skizzierten Abläufe unterstreichen die zentrale
Bedeutung mehrstufiger Filter: Ein ungefiltertes
Angebot der Gründerzentren würde bei
„Start-Typen“ zu Mitnahmeeffekten führen und
bei „Stop-Typen“ wirkungslos verpuffen. Eine
frühzeitige Identifizierung des individuellen Gründerprofils
stellt sicher, dass in erster Linie die entwicklungsfähigen
und damit förderwürdigen
22 bundesarbeitsblatt 6-2004
„Stay-Typen“ Unterstützung bei ihrer Gründung
erhalten.
Zudem ermöglichen die Filter eine frühzeitige Zuordnung
und Anpassung der einzelnen Angebote
in den Gründerzentren an die unterschiedlichen
„Stay-Typen“. Erst dadurch kann ein angemessener
Grad an Aktivierung erreicht werden.
Gründerzentren der hier beschriebenen Art liefern
damit ein Vorbild für eine aktivierende Arbeitsmarktpolitik,
das auch bei der Ausgestaltung
anderer Instrumente genutzt werden könnte.
Mit dieser Form der Unterstützung ist darüber
hinaus ein marktkonformes Instrument entwickelt
worden, das kaum Wettbewerbsverzerrungen verursacht.
Denn die öffentlichen Mittel fließen ausschließlich
in die Weiterentwicklung persönlicher
Fähigkeiten, hier speziell in die Entwicklung eines
Alleinstellungsmerkmals 12 ) junger Unternehmen.
Die Produkte der Gründer werden in keiner Weise
subventioniert, Verdrängungseffekte somit gering
gehalten. Mitnahmeeffekte durch „Start“-Gründer
sind ebenso wie Fehlallokationen durch intensive
Betreuung von „Stop“-Typen durch die geschickt
miteinander verzahnte Fremd- und Selbstselektion
kaum zu erwarten.
Gründerzentren dieses neuen Typs erfordern aber
auch ein Umdenken, wenn es um die Finanzierungsstrukturen
der Einrichtungen geht. Voraussetzung
für die Aufrechterhaltung der notwendigen
Mehrfachfilter in den Gründerzentren ist eine
differenzierte Förderstrategie. Ziel muss z.B. sein,
die bisherigen Förderschienen des SGB III
(Trainingsmaßnahmen – ESF-BA-Programm – Freie
Förderung) noch stärker als bisher miteinander zu
verzahnen.
Die Lösung der Finanzierungsfrage durch so genannte
„Globalbudgets“, wie man sie etwa aus
den USA kennt, erscheint zumindest zum gegenwärtigen
Zeitpunkt unter haushaltsrechtlichen
Gesichtspunkten als unerreichbar. Ein „deutscher
Weg“ könnte vielleicht in einer segmentierten
Unterstützung bestehen, die verschiedene Module
miteinander kombiniert und so eine flexible
Durchführung gewährleistet. Zu untermauern
wäre dieser Ansatz durch klar definierte Qualitätsstandards
und durch Zielvereinbarungen hinsichtlich
der Zahl der Gründungen von „Stay-short“und
„Stay-long“-Gründern.
Fazit
Eine auf Teilnehmer bezogene Abrechnung der
Träger (z.B. über Gutscheine oder Beratungs-

Schecks) ließe die Typisierung der Gründer unberücksichtigt
und würde Fehlanreize setzen: Ohne
Zielvereinbarung würden die Zentren dann einmal
gewonnene Teilnehmer grundsätzlich bis zum Ende
der „Maßnahme“ betreuen, länger und kostenintensiver
als eigentlich erforderlich. Auch „Stop“-
Typen, denen schon zu ihrem eigenen Schutz von
einer Gründung abgeraten werden sollte, würden
die Förderprogramme bis zum „bitteren Ende“
durchlaufen. Mit Zielvereinbarung – z.B. zum Eingliederungserfolg
– wäre eine Konzentration auf
„Start-Typen“ und „Stay-Short-Typen“ wahrscheinlich
(„Creaming-Effekt“). Diese verursachen nämlich
den geringsten Betreuungsaufwand, da sie im
Prinzip schon alle Voraussetzungen für einen erfolgreichen
Start in die Selbständigkeit mitbringen.
Ein solches Verfahren wäre nicht nur mit den fortschrittlichen
Abläufen in den Gründerzentren mit
ihren Mehrfachfiltern unvereinbar. Auch aus der
Förderperspektive wäre es fatal. Denn Gründerzentren
würden „Start-Typen“ dann nicht mehr
EXISTENZGRÜNDUNGEN
zur sofortigen Gründung ermuntern und „Stop-
Typen“ nicht mehr sofort von der Gründung
abraten. Der Anreiz für eine differenzierte Betreuung
und Aktivierung unterschiedlicher Gründertypen
ginge so verloren.
Ein ähnlicher Effekt ist zu befürchten, wenn bei
Ausschreibungen im Wettbewerb Entscheidungen
ausschließlich über den Preis getroffen würden
und die jeweiligen Zielgruppen außer Acht
blieben. Die Zuschläge würden an die preisgünstigsten
Träger mit den meisten „Start“- oder „Stayshort-Typen“
gehen, die am wenigsten Unterstützung
benötigen. Gründungsförderung hätte sich so
selbst ad absurdum geführt.
Eine Grundfinanzierung der Gründerzentren, die
die Fixkosten (bei „Stay-long-Gründern“) angemessen
berücksichtigt, wäre in Verbindung mit
einer Zielvereinbarung, die nach Gründertypen
differenziert, die beste Lösung für alle drei Beteiligten,
für Gründer, Arbeitsamt und Träger. ■
1 ) Auf das erste Sonderprogramm, „Förderung und Erprobung neuer Wege in der Arbeitsmarktpolitik“ (1995 – 1998) folgte 1998
die „Förderung von Maßnahmen zur Erprobung zusätzlicher Wege in der Arbeitsmarktpolitik“. Ab dem Jahr 2000 konnten aus
dem Bundeshaushalt im Rahmen der „Förderung der Erprobung und Entwicklung innovativer Maßnahmen zur Bekämpfung der
Arbeitslosigkeit“ im Teilbereich „innovative Einzelprojekte“ nur noch neue Modellansätze erprobt und gefördert werden. Zugang
zu den Sonderprogrammen bzw. zur nächsten Förderetappe erhielten nur Vorhaben mit nachweislich innovativem Charakter.
In der bundesdeutschen Förderlandschaft sind solche aufeinander folgenden Sonderprogramme die Ausnahme. Da der Modellcharakter
stets eine zeitliche Befristung impliziert, haben die Projekte kaum jemals Chancen, sich über einen längeren Zeitraum
kontinuierlich zu entwickeln, zu verbessern und zu bewähren.
2 ) Frühere IAB-Untersuchungen zeigen, dass die Geförderten weit überwiegend „konventionelle“ Gründungen tätigen. Auf einen
eher geringen High Tech-Anteil lassen auch die anfänglichen Investitionsvolumina schließen, die in den ersten drei Jahren in
90% aller Fälle unter 50.000 Euro liegen, siehe etwa Struck et al. [1998].
3 ) Natürlich kann auch ein schlecht entwickeltes Produkt Ursache für eine Pleite sein. Auf diese offensichtliche Ursache für eine
Pleite wollen wir hier jedoch nicht weiter eingehen.
4 ) In Shrader/Simon (1997) finden sich verschiedene Markteintrittsstrategien, unter denen die im folgenden beschriebene
Strategie als Nischenstrategie zu verstehen ist.
5 ) Aus dem Überblicksartikel von Mellewigt/Witt (2002) geht in ähnlicher Weise hervor, daß gerade die Verknüpfung der drei
Punkte zentrales Anliegen einer jeden Gründung sein muß, um erfolgreich zu werden.
6 ) Für einen Überblick über die Details zum Gründungswissen siehe inter alia Reynolds/Miller (1992).
7 ) Bereits in Röpke (1977) wurde erkannt, daß das Fähigkeitsniveau eines Gründers von ausschlaggebender Bedeutung für die
Erfolgswahrscheinlichkeit einer Gründung ist. Lazear (2003) bezeichnet erfolgreiche Gründertypen, die Fähigkeiten in vielen
Bereichen entwickelt haben sollten, als „Jacks of all Trades“.
8 ) Siehe dazu etwa Struck et al. (1998) sowie die Jahresberichte der Deutschen Ausgleichsbank zum Gründungsgeschehen.
9 ) Trotz einer völlig unterschiedlichen Genese weist diese Kategorisierung deutliche Analogien auf zu den jüngst spezifizierten
Kundengruppen der neuen Organisationseinheit „Produkte und Programme“ in der Arbeitsverwaltung. Hier wird künftig
unterschieden zwischen „Marktkunden“, „Beratungskunden“ („Intervention“/„Investition“) und „Betreuungskunden“.
10 ) In einer parallelen US-amerikanischen Studie (siehe Cox et al., 2002) zeigte man sich erstaunt, daß die pure Information über
Anforderungen an Gründungen den Kreis potentieller Gründer nicht erweitert sondern einschränkt.
11 ) Anders als EXIS und EXZET bietet ENIGMA den Gründern zusätzlich die Möglichkeit, für die Dauer des Überbrückungsgeld-
Bezuges innerhalb des Inkubators Räumlichkeiten und Infrastruktur kostenfrei zu nutzen.
12 ) Ein Alleinstellungsmerkmal oder „Unique Selling Proposition“ (USP) bezeichnet die Unterscheidung des Anbieters von
(möglichst allen) anderen Marktteilnehmern. Die daraus resultierende „Nischenstrategie“ im Markt verringert den Verdrängungswettbewerb
zwischen gleichartigen Angeboten.
bundesarbeitsblatt 6-2004
23
Literatur
Cox, L.W./Mueller, S.L./
Moss, S.E. (2002): The
Impact of Entrepreneurship
Education on
Entrepreneurial Self-
Efficacy, International
Journal of Entrepreneurship
Education
1, S. 229-245
Grotz, R./Otto, A.
(2003): Betriebsgründungen
in der
Bundesrepublik
Deutschland: Überlebenschancen
und Arbeitsmarkteffekte,
Bonn
Koch, S./Wießner, F.
(2003): Ich-AG oder
Überbrückungsgeld?
Wer die Wahl, hat die
Qual, IAB-Kurzbericht
Nr. 2
Lazear, E.P. (2003):
Entrepreneurship, IZA
Disc. Paper No. 760
Mellewigt, T./Witt, P.
(2002): Die Bedeutung
des Vorgründungsprozesses
für die
Evolution von
Unternehmen: Stand
der empirischen
Forschung, Zeitschrift
für Betriebswirtschaft
72, S. 81-110
Reynolds, P./Miller, B.
(1992): New Firm
Gestation: Conception,
Birth, and Implications
for research, Journal
of Business Venturing
7, S. 405-417
Röpke, J. (1977): Die
Strategie der
Innovation, Mohr Verlag
Tübingen
Shrader, R.C./Simon,
M. (1997): Corporate
versus Independent
new Ventures:
Resource, Strategy,
and Performance
Differences, Journal of
Business Venturing 12,
S. 47-66
Struck, J./Thomsen,
U./Kuhn, C. (1998):
Gründungsfinanzierung
und Überbrückungsgeld
– zwei Förderansätze,
eine Zielgruppe?
Wissenschaftliche
Reihe der DtA, Bd. 8
Wießner, F. (2000):
Masse statt Klasse?.
IAB-Materialien 2,
S. 14 –15
Wießner, F. (2001):
Arbeitslose werden
Unternehmer, Nürnberg

INTERNATIONALES
Blick über die Grenze
Brasilien
Mindestlohn erhöht
Am Vorabend des 1. Mai hat
die Regierung Lula den Mindestlohn
erhöht. Er soll von
240 auf 260 Reais angehoben
werden, was inflationsbereinigt
einer realen Zunahme
um gut 1 Prozent entspricht.
Im Wahlkampf hatte Lula eine
reale Verdoppelung des Mindestlohnes
bis 2006 versprochen.
Die Entscheidung wurde
erwartungsgemäss vom Unternehmerverband
CNI gelobt,
während sich die Gewerkschaften
kritisch äußerten.
Unterstützung hatte die Regierung
von den hochverschuldeten
Gemeinden und Ländern
erhalten, denn die Höhe des
Mindestlohnes hat vor allem Bedeutung
bei der Festsetzung
von Rentenansprüchen.
Der vorgeschlagene Wert bedarf
noch der Bestätigung durch den
Kongress. Dabei sind Änderungen
noch möglich, obgleich er
sich nahe dem Wert bewegt, der
vom Kongress gemeinsam mit
dem Haushalt 2004 gebilligt
worden war (256 Reais).
Viele Beobachter haben die Frage
aufgeworfen, warum Präsident
Lula die bis zum 1. Mai zu treffende
Entscheidung so lange hinausgezögert
hat, wenn schon in
der Höhe kein Spielraum gewesen
sei. Die wochenlange Debatte
über die Höhe des Mindestlohns
habe nur die Märkte beunruhigt
und generell für ein Klima der
Unsicherheit gesorgt. Diese Auffassung
wurde auch von Vertretern
der deutsch-brasilianischen
Handelskammer geäußert, die sich
24 bundesarbeitsblatt 6-2004
am 30.04. in der Botschaft zum
Handelsrat versammelt hatten.
Planungs- und Haushaltsminister
Guido Mantega hat der Öffentlichkeit
gegenüber diese
Frage damit beantwortet, dass
die Regierung es sich mit der
Entscheidung eben nicht einfach
gemacht habe. Man habe
bis zuletzt warten wollen, wie
die Steuereinnahmen sich entwickelten,
um wirklich soviel
zu genehmigen, wie möglich
sein wird. Leider sei die Einnahmeentwicklung
nicht so positiv
verlaufen, wie man es sich
erhofft habe. Mantega, der ursprünglich
selbst für einen höheren
Wert eingetreten war,
räumte außerdem ein, dass die
Entdeckung einer neuen Leiche
im brasilianischen Schuldenkeller
(hier „Skelett” genannt) Zurückhaltung
angezeigt erscheinen
ließ. Ein brasilianisches Gericht
hatte einer Klage von Rentenberechtigten
stattgegeben,
der zufolge bei der Berechnung
der Ansprüche in den 90er Jahren
ein – höherer – Inflationsindex
hätte zugrunde gelegt werden
sollen. Diese Entscheidung
verpflichtet die brasilianische
Rentenkasse, INSS nachträglich
einen Betrag an die Rentner auszugeben,
der immerhin 1 % PSB
entspricht. Vom früheren Finanzminister
Pedro Malan wird
das geflügelte Wort zitiert: „In
Brasilien ist nicht einmal die
Vergangenheit sicher!”
Die Entscheidung über den
Mindestlohn zeigt, dass die Regierung
Lula in der Wirtschaftspolitik
verantwortungsvoll vorgeht
und unpopuläre Entscheidungen
nicht scheut. Diese Linie
kennzeichnet die Finanzund
Geldpolitik der Regierung
seit Amtsantritt. Befürchtungen
über ein Nachlassen der Haushaltspolitik,
wie sie im März
von amerikanischen Investmenthäusern
geäußert worden waren,
entbehren der Grundlage.
Tatsächlich erwirtschaftete die
öffentliche Hand im ersten
Quartal 2004, wie jetzt bekannt
gegeben wurde, einen Primärüberschuss
(Vorzahlung der Zinsen
auf Kredite und Tilgungen)
in Höhe von 20,5 Mrd Reais.
Dies entspricht 5,4 Prozent des
Bruttoinlandsprodukts und stellt
gleichzeitig den höchsten Wert
seit 1991 dar, als in Brasilien
mit der Berechnung des Indikators
begonnen wurde. Das mit
dem IWF vereinbarte Ziel von
4,25 Prozent könnte damit um
rd. 6 Mrd. Reais übertroffen
werden. Im März sank der
Schuldenstand nicht nur relativ,
sondern auch absolut auf 57,4
Prozent des BIP bzw. 924,4
Mrd Reais.
Die Entscheidung über den
Mindestlohn ist eine Richtungsentscheidung
für die brasilianische
Wirtschaftspolitik und gilt
als Sieg Paloccis. Seine Stellung
in der Regierung ist – trotz aller
öffentlich geäußerten Kritik –
derzeit stärker denn je. Nächster
Test wird die für Ende Juni
anberaumte Sitzung des Nationalen
Geldrates sein, der über das
Inflationsziel 2006 zu entscheiden
hat. Bei dieser Gelegenheit
möchten einige Vertreter des Regierungslagers
– wie Senator
Mercadante oder Minister Dirceu
– das bereits im vergangenen Jahr
festgelegte Inflationsziel 2005
aufweichen und von 4,5 auf 5,5
Prozent anheben. Finanzminister
Palocci, der den Nationalen Geldrat
leitet, sagte hierzu lediglich,
das Inflationsziel 2005 sei bereits
entschieden und stehe daher
nicht auf der Tagesordnung.

Schweden
Reichstag lehnt
Übergangsfrist ab
Der Regierungsvorschlag, für
Arbeitnehmer aus den
neuen EU-Mitgliedstaaten eine
zweijährige Übergangsfrist
für die Herstellung der
Freizügigkeit einzuführen,
wurde am 28.4.2004 vom
schwedischen Reichstag
mehrheitlich abgelehnt.
Gleichzeitig sprachen sich die
Abgeordneten der Sozialdemokraten,
der Linkspartei und der
Umweltpartei für die Schaffung
von Maßnahmen aus, mit denen
Lohndumping und Schwarzarbeit
verhindert sowie die Einhaltung
von Tarifverträgen
sichergestellt werden soll. Diese
vor allem vom Dachverband der
Arbeitergewerkschaften, LO,
geforderten Maßnahmen sollen
möglichst rasch beschlossen
werden. Sollten wider Erwarten
durch einen größeren Zustrom
von Wanderarbeitnehmern aus
den zehn neuen EU-MS erhebliche
Störungen auf dem Arbeitsmarkt
auftreten, behält sich
der Reichstag vor, die Frage der
Übergangsfristen nochmals auf
die Tagesordnung zu setzen. Somit
können Arbeitnehmer aus
den neuen EU-MS ab dem
01.05.2004 nach Schweden
einreisen, um für die Dauer von
drei Monaten eine Arbeitsstelle
zu suchen. Für die Arbeitsaufnahme
ist keine Arbeitsgenehmigung
erforderlich. Schweden
gehört damit zu den wenigen
„alten“ EU-MS, die keine Übergangsregelungen
für die Freizügigkeit
einführen.
Migrationsministerin Barbro
Holmberg sagte, dass die Entwicklung
nun genau beobachtet
werden würde, um ggf. schon im
Herbst neue Vorschläge zu Übergangsregeln
vorzulegen. Auch
Volkspartei und Moderate stell-
ten in Aussicht, sich konstruktiv
an einer späteren erneuten Diskussion
zu beteiligen.
Die Frage der Übergangsregelungen
war für mehrere Parteien
eine Art Zerreißprobe, was
sich auch bei der Abstimmung
zeigte. Mehrere Abgeordnete
der Volkspartei wichen von der
Mehrheitsmeinung ihrer Partei
ab, zwei Angeordnete der Linkspartei
stimmten für den Antrag
der Sozialdemokraten.
Das zentrale Argument der Sozialdemokraten,
dass man eine
weitere Belastung des schwedischen
Wohlfahrtssystems sowie
den ausufernden Export
von Sozialleistungen („Sozialtourismus“)
verhindern wolle,
war sehr problematisch und
provozierte Proteste von Seiten
der neuen EU-Mitgliedstaaten
und der anderen Parteien. Kritisiert
wurde v.a. die ausschließliche
Diskriminierung der Arbeitnehmer
aus den neuen EU-
Mitgliedsstaaten und dass die
Regierung damit Populismus
und Fremdenfeindlichkeit schüre.
Schließlich kämen seit vielen
Jahren auch zahlreiche qualifizierte
Arbeitskräfte, wie Ärzte
und Ingenieure, aus diesen
Ländern nach Schweden, die
man hier auch dringend brauche.
Aufgrund der zukünftigen
demographischen Entwicklung
Schwedens würden auch weiterhin
Arbeitskräfte aus dem
Ausland benötigt.
Alle wissenschaftlichen Untersuchungen
und historische Erfahrungen
würden zudem zeigen,
dass EU-Erweiterungen
nicht zu massiven Einwanderungen
von Arbeitskräften führen.
Außerdem wurde verschiedentlich
die Auffassung vertreten,
dass die sofortige Freizügigkeit
für das Wirtschaftswachstum
sowohl im Herkunftsland
als auch im Beschäftigungsland
positiv sei.
Dennoch konnte die Regierung
insofern einen Teilerfolg verbuchen,
als sie zusammen mit
den Unterstützungsparteien einen
Reichstagsbeschluss für verschärfte
Regelungen bei der Beschäftigung
von Ausländern auf
dem Arbeitsmarkt zustande
brachte. Durch noch zu konkretisierende
Maßnahmen sollen
Lohndumping und Schwarzarbeit
entgegengewirkt werden.
Auch soll den Gewerkschaften –
wie von LO gefordert – das
Recht eingeräumt werden, die
Einhaltung von Tarifverträgen
auch in den Unternehmen zu
prüfen, in denen sie nicht vertreten
seind.
Frankreich
INTERNATIONALES
Einwanderung nahm
zu
Zwischen 1999 und 2002 hat
die Einwanderung in Frankreich
um 36 % zugenommen.
Der Anteil an Zuwanderern
aus Drittländern ist um 50 %
gestiegen.
Außerdem hat die Zahl von
Asylanträgen in Frankreich zugenommen.
Inzwischen nimmt
Frankreich hierbei in Europa
den 1. Rang ein. Eine noch
unveröffentliche Studie des Sozialministeriums
zur Zuwanderung
nach Frankreich wird,
nach vorzeitig bekanntgewordenen
Informationen, eine
deutliche Zunahme beschreiben.
In 2001 waren 140 953
neue Einwanderer auf französischem
Gebiet gezählt worden,
im Jahre 2002 waren es 156
243. Die Zahl der Zuwanderer
nach Frankreich steigt regelmäßig
und hat zwischen 1999
und 2002 um 36 Prozent zugenommen.
Nach ersten Schätzungen
ist für 2003 eine weitere
Zunahme anzunehmen.
Die Zahl der ausländischen Studenten
(aus Staaten außerhalb
bundesarbeitsblatt 6-2004
25

INTERNATIONALES
des Schengen-Raums), die nicht
in diesen Zahlen mitgezählt sind,
erreichten in 1998 23 502 und in
2002 55 498. Deren Zahl ist also
ebenfalls erheblich gestiegen.
Nach den einschränkenden Reformen
des Asylrechtes in Großbritannien
und Deutschland ist
Frankreich für Asylbewerber
besonders attraktiv geworden.
Im Jahre 2002 gingen in Frankreich
51 000 Anträge auf politisches
Asyl ein, im Jahre 2003
52 000. Dies bedeutet eine Zunahme
um 1,5 Prozent nach
starkem Aufstieg in den letzten
Jahren (im Jahre 1996 wurden
weniger als 20 000 Anträge
26 bundesarbeitsblatt 6-2004
registriert). Es ist besonders
bemerkenswert, dass diese Zahl
immer noch leicht ansteigt,
während die Asylanträge überall
sonst in Europa zurückgehen.
Zum Beispiel hat die Anzahl der
Anträge in Großbritannien in
einem Jahr um 44,9 Prozent
und in Deutschland um 29 Prozent
abgenommen. Letztlich
werden aber in Frankreich
weniger als 20 Prozent der
Anträge positiv entschieden.
Den Umfang der illegalen Einwanderung
kann naturgemäß
niemand genau einschätzen. Es
werden von verschiedenen Seiten
sehr unterschiedliche Grö-
ßenordnungen angegeben, die
nicht alle gleich glaubwürdig
scheinen. Nicht nur illegale
Neueinwanderer fallen unter
diese Kategorie, sondern auch
die abgelehnten Asylbewerber,
die in der Hoffnung auf eine
inkonsequente Abschiebepraxis
illegal in Frankreich bleiben,
sind hierunter einzuordnen. Die
Zahl der illegalen Immigranten
wird auf ca. 100 000 im Jahr
geschätzt. Die Schätzungen
schwanken jedoch zwischen
300 000 (von Sarkozy genannt
beim Antritt seines Amtes als
Innenminister), 700 000 (von
verschiedenen Politikern genannt)
und über 1 Million. ■

Neue Fachliteratur
Von Erlaucht bis Spektabilis.
Kleines Lexikon der Titel
und Anreden. Von Otto
Krabs, München 2004 (C.
H. Beck), 167 Seiten, Preis
9,90 EUR.
Zugegeben – die Wahrscheinlichkeit,
dem japanischen Tenno
vorgestellt zu werden, ist recht
gering. Daher dürfte sich für die
Mehrheit der Leser das Problem,
mit welcher korrekten
Formulierung ein Kaiser anzureden
bzw. anzuschreiben ist,
nicht stellen. Anders sieht es
freilich im Umgang mit akademischen,
diplomatischen, geistlichen
und militärischen Amtsbzw.
Würdenträgern und Adeligen
aus: Wer hat heute noch
einen Titel inne? Wer ist Durchlaucht,
Exzellenz, Spektabilis
oder Rat? Wie lautet die richtige
persönliche bzw. schriftliche
Anrede? Wie ist zu verfahren,
wenn eine Person gar über
mehrere Titel verfügt?
Diese Fragen des korrekten gesellschaftlichen
und beruflichen
Umgangs behandelt der handliche
und informative Band von
Otto Krabs, der gekonnt – und
mit zuweilen deutlichem Augenzwinkern
– durch die nichtduzbaren
Problemgruppen aus
Adel, Kirche, öffentlicher Verwaltung
und diplomatischem
Dienst führt. In fünf ausführlichen
Kapiteln werden die
Feinheiten alphabetisch angegangen:
Zunächst wird jeweils
die persönliche und schriftliche
Anrede und der Name im Anschriftenfeld
genannt. Wie so
oft, liegt auch hier die Krux im
Detail: bei Herzögen ist beispielsweise
zu prüfen, ob sie bis
1918/19 zu den regierenden
Häusern zählten oder nicht;
denn hiernach richtet sich ihre
korrekte Anrede „Königliche
Hoheit“ oder „Durchlaucht“.
Auch die Anrede eines baltischen
Barons kann zu einer verwickelten
Angelegenheit werden.
Im Anschluss folgt jeweils ein
Überblick über die historische
Entwicklung des Titels und seiner
Träger. So erfährt der Leser
im Kapitel der akademischen
Titel und Anreden zum Beispiel,
dass im 18. Jhd. die Herren
Doktoren wegen begangener
Verbrechen „nicht in öffentliche
oder tiefe Gefängnisse, unter
der Erde geleget, sondern in
leidlicher Verwahrung gehalten“
werden sollten. Vom Undank
verfolgt sind hingegen
heute die Minister: Ihnen kam
die vormals übliche Anrede
„Exzellenz“ abhanden – korrekt
ist: „Herr Minister“ bzw.
„Frau Ministerin“ – nicht aber
die Last des Amtes und die Abhängigkeit
vom Regierungschef,
der Fraktion, der Presse und
nicht zuletzt den „wankelmütigen
Wählern“. An solchen Stellen
entwickelt sich das Werk
zum fulminanten Kulturlexikon.
Es folgen einige kürzere Kapitel
über Amtsbezeichnungen in der
öffentlichen Verwaltung, in der
Justiz, in den jüdischen und
muslimischen Religionsgemeinschaften
sowie über die Dienstgrade
der Bundeswehr. Eine
Übersicht mit Hinweisen zum
Gebrauch von Titeln und Anreden
einschließlich des Problems
von „Titelgirlanden“ rundet den
Band schließlich ab.
Insgesamt ein köstlicher, vor
allem aber nützlicher Lesestoff
für alle, die karriereabträgliche
Fettnäpfchen geschickt umgehen
wollen. Zur entspannenden
Lektüre unbedingt empfohlen.
(D. J. Blesgen)
NEWS & SERVICE
Medizinisches Lexikon der
beruflichen Belastungen und
Gefährdungen – Definitionen
– Vorkommen – Gefährdungen.
Herausgegeben von
Kurt Landau und Gerhard
Pressel unter Mitarbeit von
Yvonne Ferreira und ca. 70
Fachautoren; Gentner Verlag
Stuttgart, 1. Aufl. 2004. 728
Seiten. Preis 128 EUR.
Das medizinische Fachgebiet
„Arbeitsmedizin“ befasst sich
mit der Wechselwirkung zwischen
Mensch und Beruf. Berufswelt,
Umwelt und Gesellschaft
unterliegen einem tief
greifenden Wandel. Die Komplexität
und die damit wechselnden
Anforderungen der Arbeitsprozesse
und Arbeitssysteme
nehmen ständig zu. Im
globalisierten Wettbewerb steigt
der Anpassungsdruck und somit
sind der gesunde und leistungsbereite
Mitarbeiter, der gesunde
und menschengerechte Betrieb
und deshalb der Arbeitsmediziner
zunehmend gefragt und
gefordert.
Ziel der Arbeitsmedizin ist die
Prävention. Arbeitsmediziner
und Betriebsärzte haben den gesetzlichen
Auftrag die Beschäftigten
und die im Unternehmen
Verantwortlichen im Hinblick
auf die gesundheitlichen Gefahren
und Gefährdungen umfassend
zu begleiten und zu beraten.
Dies erfordert hohe Kompetenz,
aktuelles Fachwissen
und eine adäquate Methodik
zur Problemerkennung und Problemlösung.
Die Herausgeber sind als hochkompetente
Wissenschaftler
und Praktiker der Arbeitsmedizin
und Arbeitswissenschaft
bekannt. Es ist Ihnen gelungen,
ein Lexikon zu entwickeln, das
bundesarbeitsblatt 6-2004
27

NEWS & SERVICE
den direkten Zugriff auf eine
konzentrierte, wissenschaftlich
fundierte Information auf dem
kaum überschaubaren breiten
Fachgebiet der Arbeitsmedizin
ermöglicht.
Das Lexikon umfasst ca. 200 zentrale,
arbeitsmedizinisch und
beruflich besonders relevante
Belastungs- und Gefährdungsbereiche.
Die Beiträge zu den
jeweiligen Sachgebieten sind
nach einem methodisch einheitlichen
Konzept aufgebaut.
Das Lexikon gibt konkreten Rat
bei täglich zu treffenden Entscheidungen
in Fragen der
Arbeits- bzw. Erwerbsfähigkeit,
Rehabilitationsmaßnahmen und
Umschulungen, bei Arbeitsplatzwechsel
der durch Alter oder
Krankheit leistungsgewandelter
Mitarbeiter, beim Jugendarbeitsund
Mutterschutz, aber auch bei
der Ursachensuche und Behandlung
von arbeitsbedingten Erkrankungen
einschließlich der
Berufskrankheiten.
Das Lexikon ist umfassend,
durchgängig gegliedert und enthält
ein ausführliches Register,
was dem breiten Spektrum des
Arbeitsmedizinischen Fachgebietes
gerecht wird. Der Nutzer
erhält ein modernes Basiswerk
für Studium, Wissenschaft und
Praxis der Arbeitsmedizin. Es
wendet sich an Arbeitsmediziner,
Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure
und Fachkräfte für
Arbeitssicherheit ebenso wie an
Gewerbeärzte, Umwelt- und Sozialmediziner
sowie Ärzte aller
Fachrichtungen. Der medizinische
Sachverständige, Arbeitsund
Sozialjuristen Versicherungsträger
sowie Führungskräfte
oder Arbeitnehmervertreter
hat mit dem Lexikon ein kompetentes
Nachschlagewerk in
der Hand. Es kann bestens empfohlen
werden. (T. Giesen)
Handbuch Mobbing-Rechtsschutz.
Peter Wickler (Hrsg.)
28 bundesarbeitsblatt 6-2004
Verlag C.F.Müller, Verlagsgruppe
Hüthig Jehle Rehm.
2004. 454 Seiten. Preis
59,80 EUR.
Ähnlich wie Stress ist Mobbing
schon zu einem stehenden
Begriff gewoerden, der viel und
gerne im Munde geführt wird –
zu viel und zu gerne, um den
ernsten Folgen echten Mobbings
für die Betroffenen gerecht
zu werden. Tritt Mobbing
in Firmen auf, so handelt es sich
um eine vielschichtiges Problem,
das mit Personen ebenso
wie mit Arbeitsbedingungen zusammenhängen
kann, und das
ohne Hilfe von außen oft nicht
zu lösen ist. Zunehmend suchen
Mobbing-Opfer juristische Hilfe
als Ausweg aus ihrer Notsituation.
Die rechtliche Aufarbeitung von
Mobbingfällen allerdings ist
äußerst schwierig. Das vorliegende
Buch schließt eine Lücke
in der juristischen Literatur und
bietet Anwälten, Richtern, Beratern
und Rechtsanwendern in
Behörden, Verbänden und Gewerkschaften,
aber auch Personalverantwortlichen
und Betriebsräten
einen Überblick
über alle Aspekte des Mobbing,
die im Rechtsstreit eine Rolle
spielen. Zunächst vermittelt der
Band grundlegende Kenntnisse
etwa über Kennzeichen, Ursachen
und Folgen von Mobbing,
rechtsstaatlichen Handlungsbedarf
oder Mobbing in der
Rechtsentwicklung. Im zweiten
Teil werden die Rechtsgrundlagen
der Mobbingbekämpfung
dargestellt, die Teile 3 und 4
widmen sich den aktiven Maßnahmen
des Mobbingrechtsschutzes
im Arbeitsverhältnis
und im Beamtenverhältnis; Teil
5 schlileßlich betrachtet Berührungspunkte
des Sozialrechts
mit dem Mobbingrechtsschutz,
etwa wenn Mobbing zu Berufskrankheit
oder Arbeitslosigkeit
führt, oder es zu Entschädi-
gungsleistungen kommt. Im Anhang
finden sich ergänzend
aktuelle Urteile zum Thema
Mobbing sowie eine ausführliches
Literaturverzeichnis.
(Red.)
50 Jahre Bundesarbeitsgericht.
Hartmut Oetker, Ulrich
Preis, Volker Rieble.
Verlag C.H. Beck 2004. 1417
Seiten Preis: 198. EUR.
Im Mai 2004 feierte das Bundesarbeitsgericht
den 50. Jahrestag
seiner Errichtung. Aus
diesem Anlass haben sich 70
Autoren zusammengefunden,
um zu aktuellen Problemen des
Arbeitsrechts Stellung zu nehmen
und hierbei auch den Beitrag
des Bundesarbeitsgerichts
für die Entwicklung der Arbeitsrechtsordnung
zu würdigen.
Die in der Festschrift zusammengefassten
Beiträge wurden
von namhaften Arbeitsrechtlern
verfasst. Neben Arbeitsrechtwissenschaftlern
zählen insbesondere
auch Vertreter der arbeitsrechtlichen
Praxis zu den
Autoren. Hierzu gehören nicht
nur Repräsentanten der Fachanwaltschaft
und der Verbände,
sondern auch Unternehmensjuristen.
Das Werk wendet sich an alle
Interessierten, die sich mit arbeitsrechtlichenFragestellungen
auseinandersetzen, insbesondere
Personen aus der arbeitsrechtlichen
Praxis. (Red.)
Taschenlexikon mobil – dier
Arbeitsschutz-Software für
Mobilcomputer Wegweiser
Gefahrstoffe 7.0 – alle aktuellen
Grunddaten und Einstufungen.
Version 7.0. Universum
Verlag Wiesbaden.
Preis 36,50 EUR
Mit dem Taschenlexikon mobil
macht Universum das Arbeitsschutzwissen
nun auch für mo-

ile Computer, so genannte
PDAs oder Handhelds, zugänglich.
Der in der Praxis bewährte
Wegweiser Gefahrstoffe ist in
der Version 7.0 auf CD-ROM
erschienen. Alle Stoffangaben
wurden auf ihre Aktualität
geprüft und entsprechend neuer
Regelungen ergänzt. Wichtige
Aktualisierungen betraffen in
dieser Ausgabe insbesonder die
TRGS 900 und TRGS 905. Die
Anwendung enthält somit wieder
alle relevanten und aktuellen
Informationen zu über 3800
Gefahrstoffen, mehr als 5800
Synonymen und deren Einstufungen.
Die Gefahrstoffinformationen
lassen sich schnell und komfortabel
anzeigen, ausdrucken
und bieten die Vorraussetzung
für den sicheren Umgang mit
Gefahrstoffen, die Festlegung
technischer und persönlicher
Schutzmaßnahmen, die Genehmigung
von Anlagen, den
Brand- und Explosionsschutz,
den Gewässerschutz und die Arbeitsplatz-Konzentrationsmessungen.
NEWS & SERVICE
Zu jedem Stoff werden unter
anderm die R- und S-Sätze, Gefahrensymbole
sowie Hinweise
auf MAK, TRK und BAT angezeigt.
Außerdem enthalten sind
die aktuellen Luftgrezwerte (TA
Luft) Aggregatzustände, Wasserlöslichkeiten,
Angaben zur Entzündlichkeit
und EWG-Nummern.
Die CD-ROM erlaubt
eine komfortable Suche der
Stoffe sowohl über die Stoffbezeichnung/Synonym
als auch
über die CAS-, Index-, UN- oder
EWG-Nummer. (Red.) ■
�� Neues Veröffentlichungsorgan für Informationen aus dem Bundesministerium für
Gesundheit und Soziale Sicherung
Mit der Neuorganisation der Bundesministerien hat das
Bundesministerium für Gesundheit und Soziale
Sicherung das „Gemeinsame Ministerialblatt“ als
künftiges Veröffentlichungsorgan ausgewählt. Wenn Sie
künftig an Informationen aus dem Bereich des BMGS
interessiert sind, können sie diese Publikation beim
Carl-Heymanns-Verlag für jährlich 29 Euro bestellen.
Adresse:
Carl Heymanns Verlag
Luxemburger Straße 449
50939 Köln
Tel: 02 21-9 43 73-0
Fax: 02 21-9 43 73-90
www.carl-heymanns-verlag.de
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NEWS & SERVICE
bundesarbeitsblatt
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(BMWA), Scharnhorststraße 34-37, 10115 Berlin
Internet: http://www.bmwa.bund.de
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Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
(BMWA), 11019 Berlin
Redaktion
Heike Helfer (Leitung), Thomas Gitt
BMWA, 11019 Berlin
bundesarbeitsblatt@bmwa.bund.de
Autoren und Mitarbeiter dieser Ausgabe
Silke Gülker, Projektleiterin beim Institut für Organisationskommunikation,
Alexander Kritikos, Europa-
Universität Viadrina, Frankfurt/Oder, Frank Wießner,
Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung, Nürnberg
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Das Bundesarbeitsblatt erscheint monatlich.
Das Jahresabonnement kostet 2004 EUR 114,30
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Jahresende) sind an den Verlag zu richten.
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30 bundesarbeitsblatt 6-2004
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Unfallversicherung –
Sozialgesetzbuch VII
4. völlig neu bearbeitete Auflage
Loseblattausgabe
Ca. 4.652 Seiten, incl. 3 Ordner. 1 170,–
ISBN 3-17-018010-X
Kohlhammer Kommentare
In langjähriger Kommentierungspraxis hat sich
das Werk zum großen Spezialkommentar für die
gesetzliche Unfallversicherung unter Einbeziehung
aller relevanten Nebenvorschriften entwickelt.
Das ständig aktualisierte Werk wird so
den Ansprüchen von Wissenschaft und Praxis
gerecht. Aktuelle Informationen und eine ausgewogene
Rechtsinterpretation haben dem
Werk das Ansehen eines Standard-Kommentars
verliehen. Die hochkarätigen Verfasser stammen
aus der gesetzlichen Unfallversicherung und
verfügen über langjährige Erfahrung, die auf
diese Weise dem Benutzer zugute kommt.
Begründet von Dr. Herbert Lauterbach (†) und
Dr. Friedrich Watermann.
Fortgeführt von Dr. Joachim Breuer, Hauptgeschäftsführer
des Hauptverbandes der gewerblichen
Berufsgenossenschaften (Herausgeber)
und Mitgliedern aus dem Kreis der Versicherungsträger
und ihrer Verbände.
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