Drei Ebenen des Lean-Managements

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Drei Ebenen des Lean-Managements

K. Drescher, Beratung und Fachdidaktik

Managementtheorien und Beratung

• Benchmarking

Lean-Management

• Balanced Scorcard

• CRM

• Key-Account-Management

• Change Management

• Kaizen

• ...

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• Ursprünglich aus den USA

K. Drescher, Beratung und Fachdidaktik

Was ist Benchmarking?

• kontinuierlicher Prozess über einen längeren Zeitraum hinweg, um

Vergleiche mit den Branchenführern anzustellen, und

Verbesserungspotenziale im eigenen Unternehmen aufzudecken

• Verglichen werden

– Produkte

– Abläufe

– Strukturen

• Eine besondere Art des Benchmarking

– Reverse Engineering (vor allem in der Automobilindustrie)

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K. Drescher, Beratung und Fachdidaktik

Warum Benchmarking?

• Steigender Wettbewerb

• Höherer Kundenerwartungen

• Zunehmender Kostendruck

Unternehmensziele ständig an die jeweiligen

Marktsituationen anpassen, um langfristig die

Existenz zu sichern!

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K. Drescher, Beratung und Fachdidaktik

Ziele des Benchmarking

• Wettbewerbsvorteile

• Kundenzufriedenheit

• Qualitätssteigerung

• Produktivitätssteigerung

• Mehr Innovationen

• Imageverbesserungen

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Arten des Benchmarking

• Internes Benchmarking

• Externes Benchmarking

– Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

– Funktionales Benchmarking

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Internes Benchmarking

• Vergleich mit einer Abteilung / Produkt oder

einem Geschäftsfeld aus dem eigenen

Unternehmen, welches Leistungen am besten

und effizientesten erbringt

z. B.: Vertriebsabteilung (schnelle Prozessabwicklung)

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K. Drescher, Beratung und Fachdidaktik

Externes Benchmarking

• Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

– Vergleich mit einem Unternehmen aus der

selben Branche

z. B.:

(1) Xerox – Vertriebskostenvergleich mit Canon und Kodak

(2) VW – Produktionskostenvergleich mit allen führenden

Automobilherstellern (eingesetzte MA-Stunden pro PKW)

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Externes Benchmarking

• Funktionales Benchmarking

– Vergleich mit einem branchenfremden

Unternehmen

z. B.:

(1) Xerox – Textilversandhaus L.L. Bean

(2) Xerox – American Express (Fakturierung)

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Weitere Unterscheidungen

• Direktes Benchmarking

– Direkter Kontakt zu Benchmarking-

Partner

– Nachteil: Partner will ebenso

„benchmarken“

• Indirektes Benchmarking

– Wird von Unternehmensberatern oder

Instituten durchgeführt

– Vorteil: Anonymität, Vertraulichkeit

– Nachteil: hohe Kosten

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Benchmarkingebenen

• Strategisches Benchmarking

• Taktisches Benchmarking

• Operatives Benchmarking

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Strategisches Benchmarking

• Analyse wichtiger Faktoren wie:

– Marktumwelt

– Marktposition

– Zukünftige Technologien bzw. Innovationspotentiale

– Momentaner Ressourceneinsatz

– Produktivitätssteigerungen

• Vergleich mit Konkurrenz

• Daraus folgt ein klares strategisches Ziel betreffend Markt,

Ressourceneinsatz, Standortfragen und Erfolgspotentialen

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Taktisches Benchmarking

• Im Vordergrund des taktischen Benchmarking stehen:

– Produktivitätssteigerung

– Effizienzfragen (Kosten im Blickpunkt)

• Wichtig ist hierbei der Weg zum Ziel

• Daraus folgt ein klares strategisches Ziel betreffend Markt,

Ressourceneinsatz, Standortfragen und Erfolgspotentialen

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Operatives Benchmarking

• Schwachstellen werden evaluiert und in Einzelbereiche

unterteilt

– Produktivitätssteigerung

– Effizienzfragen (Kosten im Blickpunkt)

• Beispiele:

– Routenplanung

– Lagerhaltungszeiten

– Durchlaufzeiten

• Durchführung im Fokus

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Ablauf des Benchmarking

• Planung

• Analyse

• Implementierung

• Controlling

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Erfolgsfaktoren

• Akzeptanz des Benchmarking im gesamten

Unternehmen

• Vergleichbarkeit

• Richtige Auswertung und Verwertung der

gewonnenen Ergebnisse

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Lean-Management

Geschichtliche Entwicklung hin zu Lean-Management:

Adam Smith => Arbeitsteilung

Frederick W. Taylor => Massenproduktion

Henry Ford => Fleißbandfertigung

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Neues Produktionskonzept aus Japan

• Nach dem 2.Weltkrieg Konkurrenz zwischen amerikanischen und

europäische Firmen

• Japanische Entwicklung eines neuen Produktionskonzeptes durch

TOYOTA (Taiichi Ohno)

• Vorteil: Vermeidung von Nachteilen der Massenproduktion

• flexibler + kostengünstiger

• kombiniert Vorteile der handwerklichen Fertigung mit denen der

Massenproduktion

• Streben nach minimaler Dissipation

=> Japanischer Produktionsvorsprung seit den 60er Jahren

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Definition von Lean-Management

Managementkonzept, das auf Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch

• Kostensenkung,

• Kundenorientierung und

• hohe Qualitätsstandards ausgerichtet ist.

Das „schlanke Management“ steht in erster Linie für den Abbau von

• Führungsebenen in Großunternehmen (flache Hierarchien).

• Die verbleibenden Führungsebenen werden neu geordnet;

• es sollen neue Verantwortungs- und Entscheidungsspielräume

geschaffen und die Berichts- und Entscheidungswege zwischen den

Ebenen verkürzt werden.

Ziel ist der Abbau überflüssiger betrieblicher Bürokratie, mehr Flexibilität

und größere Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter.

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Was ist Lean-Management?

• Umbau des Unternehmens

• konsequente Ausrichtung an den Anforderungen der Kunden

• Wettbewerbsvorteil, Kostenführerschaft, kundenorientierte

Differenzierung realisieren

• Vermeidung von Verschwendung

• Abbau verkrusteter Unternehmensstrukturen

• Lagerhaltung durch Einrichtung eines effizienten Zuliefersystems

möglichst vermeiden

• Schaffung sog. Centers

• Informations- und Verantwortungsstrukturen

• Entfaltung des kreativen Potentials der Mitarbeiter

• Verbesserung der Kooperation im Umgang miteinander

• qualitative Arbeitsanreicherung,

• Steigerung der Arbeitsproduktivität

• Verbesserung der Arbeitsbedingungen

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- Grundsätze -

Verhaltensmaximen, die permanent artikuliert werden müssen

und unmittelbar Aktionsbezug haben. Beispiele:

• Zusammenarbeit

• Eigenverantwortung

• Permanentes Feedback

• Sofortige Fehlerbeseitigung direkt an der Fehlerquelle

• Kundenorientiertes Denken

• ständige Verbesserung (KVB)

• Kleine überschaubare und beherrschbare Schritte

• Kurze Kommunikationswege

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- Techniken -

Gruppenarbeit

• Gemeinsame Verantwortung

• Ganzheitliche Arbeitsaufgabe (Aufgabenerweiterung)

• Selbständige Ausführung der Arbeitsaufgabe

• Selbständige Kontrolle des Ergebnisses

(Aufgabenanreicherung)

Ziele:

• Steigerung von Motivation, Produktivität und Qualität

• Bessere Informationsflüsse

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- Techniken -

Fertigungssegmentierung

• Vertikale Segmentierung (Produkttypen)

• Horizontale Segmentierung (Fertigungsablauf, Materialfluss)

MERKMALE DER SEGMENTIERUNG:

• Markt und Zielausrichtung

• Produktorientiert

• Mehrere Stufen der logistischen Kette

• Übertragung indirekter Funktionen

• Kostenverantwortung

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- Techniken -

Total Quality Management (TQM)

= Ständige Qualitätsüberwachung in allen Bereichen des Unternehmens

Auswirkungen:

• Hohe Qualität

• Geringere Kosten (weniger Ausschuss)

• Termingerechte Lieferung

• Kundenzufriedenheit und –bindung

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- Techniken -

Kundenorientierung

• Prozesse gehen vom Kunden aus

• „Ständiger Kundenkontakt“

• Umfangreiche Serviceleistungen

- Garantieleistungen

- Übernahme von Transportkosten

- Flexibilität

• „Reverse Engeneering“, d.h. es wird nur dass, auf den

Markt gebracht, was der Markt letztlich auch verlangt

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- Techniken -

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- Techniken -

Just In Time (JIT)

= Punktgenaue Beschaffung, Produktion und Distribution

Das richtige Material (die richtige Information)

• zur richtigen Zeit

• am richtigen Ort

• in der richtigen Menge und Qualität

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- Techniken -

Einbindung von Lieferanten

• Übertragung von Qualitätssicherung und Verantwortung

• Ständiger Informationsfluss

• Beschleunigung des Materialflusses

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K. Drescher, Beratung und Fachdidaktik

Beispiele für Lean-Management

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Beispiele für Lean-Management

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Kritik am Lean-Management

• Organisation

• Personalentwicklung

• Gesteigerter Weiterbildungsbedarf

• Personalführung

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Fazit

Lean Management kann hilfreich sein um

• produktiver und mit höherer Qualität zu produzieren

• die Entwicklungszeit von Produkten und

Dienstleistungen zu verkürzen

• die eigene Marktposition zu stärken und • Den

Kundennutzen zu optimieren

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K. Drescher, Beratung und Fachdidaktik

Nutzen und Gefahren des Lean-Management

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Balanced Scrorecard

Die Balanced ScoreCard (abgekürzt BSC, eng. wörtl. Ausgewogene

Wertungsliste) ist eine ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte

Managementmethode, welche sowohl die Vision und Strategie eines

Unternehmens oder Unternehmensteils als auch relevante interne und

externe Aspekte sowie deren Wechselwirkungen betrachtet. Sie grenzt

sich dadurch sowohl von der deskriptiven Prozesskostenrechnung ab

wie von klassischen monetären Kennzahlensystemen (s. etwa DuPont-

Schema). Die BSC legt den Fokus explizit nicht nur auf Kosten und

monetäre Performance-Indikatoren, sondern auch auf die sog. weichen

Sub-Produktionsfaktoren des Unternehmens. Beispiele hierfür sind z.B.

Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Durchlaufzeiten von Betriebsprozessen,

Fehlerraten, Kundentreue, Zusammensetzung des Produktportfolios

etc.

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Die Grundform der Balanced Scorecard

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K. Drescher, Beratung und Fachdidaktik

Beispiel für Balanced Scorecard

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