Aufrufe
vor 5 Jahren

zum pdf

zum pdf

› ORGANISATION I

› ORGANISATION I TITELINTERVIEW Jürgen Thiessat (li.) Alter: 48 Jahre Familienstand: verheiratet Beruflicher Werdegang: Der Diplom- Informatiker und ausgebildete Nachrichtengerätemechaniker und Informationselektroniker arbeitete nach dem Studium zunächst als Vorstand Technik bei Lamals A.S., Prag, und war danach u.a. Geschäftsführer der Semantix GmbH in Passau. Derzeitige Position: Leiter Konzern-IT der Alno AG Hobbys: Motorradfahren, Tauchen, Philosophie Thomas Keller Alter: 48 Jahre Familienstand: verheiratet, 2 Kinder Beruflicher Werdegang: Studium Dipl.- Wirtschaftsingenieur OR/Informatik Derzeitige Position: Leiter Informatik der Alno AG Hobbys: Skifahren, Lesen, Grillen das Outsourcing im Grunde der erste Baustein in diese Richtung. Thiessat: Wir haben nicht alle Konzernaktivitäten gleichzeitig in das Outsourcing-Konzept einbezogen. Bei den Outsourcing-Plänen, die wir mit dem IT-Strategieberatungshaus Gebhardt Sourcing Solutions umsetzten, ging es um den kompletten IT-Infrastrukturbereich am Standort Pfullendorf. Erfahrungen hatten wir bereits im Bereich Outsourcing von Großrechnerfunktionen, also Host- Outsourcing. Das ist sicherlich keine geringe Sache, aber natürlich nicht vergleichbar mit dem Infrastruktur-Outsourcing. ITM: Wie gingen Sie das Outsourcing- Projekt an? Warum zogen Sie externe Kräfte hinzu? Thiessat: Es ist wichtig, ein solches Projekt klar und sauber zu strukturieren. Ansonsten wird der Outsourcer zu viele Risikozuschläge in sein Angebot einbauen. Wir wollten wissen, wie gängig unser Bedarf war und zudem hinsichtlich des zeitlichen Ablaufs und des Budgets saubere Aussagen erhalten. Da Outsourcing nicht zu unserem Tagesgeschäft gehört, wollten wir einen Spezialisten hinzuziehen. Da kam Herr Gebhardt ins Spiel, der unserer Ausschreibung auf den Zahn gefühlt hat: Dabei stellte sich zum Beispiel heraus, dass wir an einigen Stelle zu ungenau und an anderen zu genau formu- liert hatten oder den Anbieter überforderten, weil er das von uns gewünschte Service-Level vielleicht gar nicht anbieten konnte oder wollte. Herr Gebhardt strukturierte unsere Anforderungen daraufhin so, wie es am Markt zum damaligen Zeitpunkt üblich war. Wir haben so sichergestellt, dass alle Anbieter in einer einheitlichen Struktur anbieten mussten und die Angebote damit auch wirklich vergleichbar waren. ITM: Inwiefern strukturierte Herr Gebhardt das Konzept neu? Thiessat: Es ging um die Frage, welches Service-Level, also welche Dienstpflicht, man einem Outsourcer abverlangen kann. Ansonsten scheitert eine Offerte, weil gewisse Service-Stränge nicht anbietbar sind und der Outsourcer sich deswegen zurückzieht. Wir haben es tatsächlich erlebt, dass sich Anbieter aufgrund zu komplexer Anforderungen zurückgezogen haben. Beim Outsourcing trivialer Angelegenheiten ist jeder dabei. In unserem Fall ging es jedoch um Personalübernahme, SAP-Hosting, Desktop- Service, Infrastruktur- und Server-Outsourcing, also um ein richtiges Technologiepaket. Ein SAP-Hosting bekommen Sie fast schon per Münzeinwurf, aber sobald es darüber hinausgeht, lichten sich die Reihen. Keller: Es gibt bei uns eben keine reine SAP-Welt, sondern Windows- und AIX- Maschinen. Für die Dienstleister war die Kombination aus eigenentwickelter Welt und Client-Server eine Herausforderung. Außerdem betreuen wir am Standort Pfullendorf die Holding, die Auslandstöchter, das Unternehmens-WLAN und den Außendienst. Das sind viele kleine Pakete, die zusammengenommen eine immense Anforderungsbreite mit sich bringen. ITM: Es verwundert doch schon, dass Sie als mittelständisches Unternehmen so schnell an die Grenzen der Outsourcing- Anbieter gestoßen sind... Thiessat: Es lag nicht an der Tiefe der jeweiligen Anforderung, sondern am Gesamtpaket. Sobald Sie das Paket belasten, es aber nur als Paket vergeben, wird sich der eine oder andere verabschieden. Fakt ist: Auch auf dem Jahrmarkt der Anbieter wird nicht jedes Kunststück geboten. Es ging darum, wie wir uns zukünftig aufstellen, um die Konzernziele in den nächsten Jahren noch erreichen zu können. Es ist sicher gut, wenn ein Spezialmediziner wie Herr Gebhardt noch einmal auf die Dinge schaut, die zu einem langfristigen Vertragsverhältnis führen. ITM: Wäre es überhaupt denkbar, dass Sie als Unternehmen alle Möglichkeiten kennen? Keller: Nein, man braucht einfach die Sicht eines externen Dienstleisters. Es ist 22 IT-MITTELSTAND · AUSGABE 12/2010

gut, wenn ein Dritter dafür sorgt, dass man sich nicht im Detail verstrickt. Ebenso ist es von Vorteil, wenn der Strategieberater darauf hinweist, dass man den Outsourcer mit bestimmten Forderungen über Gebühr knebelt. Die Herausforderung lag darin, die Balance zu finden. Wir mussten klar trennen, was wir an Technik wollten, und durften dabei nicht vorschreiben, wie die Umsetzung zu erfolgen hat. Nur so hat der Outsourcer die Freiheit, seine Dienstleistung optimal zu erbringen. ITM: In welcher Phase des Vergabe - prozesses war Gebhardt Sourcing Solutions direkt beteiligt? Thiessat: Herr Gebhardt war bei allen entscheidenden Gesprächen zugegen – bei der Anbieterauswahl und später in den Verhandlungsgesprächen, als der Vertragsabschluss herbeigeführt wurde. Wenn man nicht tagtäglich outsourct, kann man nicht wissen, wann ein Anbieter wirklich ehrlich sagt, er könne eine Leistung nicht erbringen, und wann er taktiert. Auf der anderen Seite bringt es gar nichts, einen Anbieter durch Verhandlungsgeschick dazu zu bringen, dass er nachher allem zustimmt, aber mit Groll den Raum verlässt, den Vertrag übernimmt und später seine Leistungen entzieht. Denn eine Offerte ist die eine Angelegenheit und ein Vertrag die andere. Doch am Ende spielt nur das, was in IT-MITTELSTAND · AUSGABE 12/2010 dem Vertrag steht, in der Umsetzung eine Rolle. Solange ein Service nicht gefordert wird, wird ein Outsourcer nichts tun. ITM: Welche Rolle spielte der externe Dienstleister während der Verhandlungen? Thiessat: Die fachlichen Einzeldiskussionen, in denen sich Techniker über Pakete unterhielten, waren natürlich nicht Herr Gebhardts Thema. Aber manchmal scheint es so, als wenn Outsourcer bei Vertragsverhandlungen teilweise nur selektiv wahrnehmen, worum es bei den Erstgesprächen geht. An der Stelle half es schon sehr, dass er als Sachverständiger immer dabei war, so dass sich der Anbieter disziplinierte und diese Karte eben nicht spielen konnte. Am Ende muss man zu dem Vertrag kommen, in dem die Service-Levels enthalten sind. Einfach gesprochen, schwer gemacht – und das eben in sehr vielen Punkten. Wir besitzen zwar das Knowhow, Verträge zu verhandeln, aber Herr Gebhardt war maßgeblich an der Umsetzung der einzelnen Verhandlungspakete beteiligt. Auf dem Markt gibt es immer Strömungen, und wir haben Herrn Gebhardt als wertvollen Ansprechpartner kennengelernt, der diese Strömungen für uns einfing und in die entsprechenden Diskussionen einbrachte. Keller: Oftmals behaupteten Dienstleister, die Anwender würden Marktunübliches verlangen. Dann war es für uns gut, TITELINTERVIEW I ORGANISATION Auszug aus Ausgabe 12/2010 Herrn Gebhardt am Tisch zu haben, der beurteilen konnte, ob dies tatsächlich der Fall war. Wenn man zum ersten Mal ein Outsourcing-Projekt in dieser Größenordnung stemmt, ist man in manchen Dingen unsicher. Die Anbieter haben diese Karte anfangs häufiger gespielt, im Laufe der Verhandlungen jedoch immer seltener, weil sie merkten, dass sie damit nicht durchkamen. ITM: Für welchen Outsourcer entschieden Sie sich letztendlich und wie lange dauerten die Verhandlungen? Thiessat: Im Sommer 2007 kam das Paket in die Offerte, die Anbietergespräche fanden im Herbst statt, und die Entscheidung für die IBM-Mittelstandservices fiel um Weihnachten 2007. Anhand dieses Zeitraums ist leicht zu erkennen, dass die Verhandlungen – und das heißt in diesem Fall intensivster Austausch zwischen Geschäftsabteilungen und den technischen Abteilungen des Outsourcers – aufwendig waren. Man lernt wahrscheinlich nie mehr über Outsourcing als bei einer solchen Vertragsverhandlung. ITM: Welche Bedeutung messen Sie der Unabhängigkeit des IT-Beraters bei? Thiessat: Die Unabhängigkeit ist enorm wichtig, wobei gegenseitiges Vertrauen bestehen muss. Herr Gebhardt musste sich auch darauf verlassen können, dass wir das umsetzen, was wir geplant hatten. 23

Vorschau – PDF - Vorest AG
MeinErfolg 2012.pdf - MeinDoktor
Vorschau – PDF - Vorest AG
Download als PDF-Datei (2,67 MB) - ITC AG
Bericht 1998-2000 (PDF/5,27MB) - Willibald Gebhardt Institut
3-2010 PDF - EISMANN Rechtsanwälte
White Papers: Der entscheidende Anruf - Sitel
zum Artikel als PDF - Compedo
Als PDF downloaden - Haufe.de
Als PDF downloaden - Haufe.de
PDF mit Inhalt - Highland Cattle Society
Votrag in PDF-Format - Schneider Rechtsanwälte
Artikel als PDF-Datei laden... - WeiterbildungsProfis
Heft_Wieck_20090318.pdf - Kepler Salon
PDF herunterladen - VBG
Tagungsprogramm | PDF - SCM