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ORGANISATION I

ORGANISATION I TITELINTERVIEW ITM: Haben Sie ihn denn mit in die Pflicht genommen? Thiessat: Ja, insofern als wir ihn immer wieder auf die Dinge hinwiesen, die er uns empfohlen hatte. Aber ein so genanntes Schattenconsulting bauten wir nicht auf. Unsere Maxime war: Die Qualität ist wichtiger als der Zeitfaktor, obwohl wir zeitlich in einer durchaus angespannten Situation waren, weil es das Ziel gab, das Thema rasch umzusetzen und das Ergebnis des Outsourcings nachzuweisen. ITM: Kannten Sie die Kosten Ihrer eigenen IT? Thiessat: Die hatten wir berechnet, wobei die Service-Berechnung eines Out- sourcers und die Kosten der eigenen IT- Abteilung zwei Paar Stiefel sind, weil der Outsourcer ein ganz anderes Service-Level bietet. Die eigene IT-Abteilung ist immer ein Vollsortimenter, eine vollständige Abteilung. Der Outsourcer wird dagegen ausschließlich die vereinbarten Service-Levels umsetzen. Outsourcing hat also eine disziplinarische Funktion: Es ist wie beim Sandsieben, oben bleiben ein paar Krümel übrig, die nicht benötigt werden. Aus eigener Kraft, und das war keine Geldfrage, hätten wir die kompletten Anforderungen des Marktes aber gar nicht mehr abbilden können. ITM: Können Sie ein Beispiel nennen? Keller: Es gab viele Konzepte etwa in Richtung Virtualisierung, aber wir hatten nicht die Kraft, sie umzusetzen. Dagegen stellt ein Dienstleister zur Realisierung von Konzepten kurzfristig Power zur Verfügung. Thiessat: Outsourcing hat den wunderbaren Effekt, dass Sie eine langfristige Beziehung eingehen, in deren Verlauf Sie technologisch mitgenommen werden. Man ist also „State Of The Art“. Outsourcer bieten die benötigten marktgängigen, skalierbaren Services an, stellen aber nicht die technologische Spitze dar. Die Leitgedanken der Prozessorganisation, also die Skalierbarkeit zu linearen Kosten und die Delegierbarkeit, werden eingehalten. Das ist mit einer internen IT nicht so einfach machbar. ITM: Gibt es einen Unterschied zwischen der Kommunikation mit dem externen Anbieter und der mit der internen IT- Abteilung? Keller: Ja, den gibt es. Die Kommunikation mit dem Dienstleister wird durch die vordefinierten Leistungen vereinfacht. Intern besteht die Gefahr, dass die ständige Verfügbarkeit der IT-Abteilung dazu führt, dass es zu unkoordinierten Anforderungen kommt. Bei einem externen Anbieter ist durch die getroffenen Vereinbarungen eine große Verlässlichkeit für beide Seiten gegeben. Thiessat: Aus meiner Sicht kommt mehr Ruhe ins Geschäft. Innerhalb der eigenen IT-Abteilung ist der Griff zum Telefon sehr schnell getan. Das löst oft eine Aktivität aus, die strategisch keinen Vortrieb leistet. Es wird vielmehr repariert und klein strukturiert. Beim Outsourcing hat man dagegen ganz klare Service-Zeiten und die Service Level Agreements, die für alle Beteiligten offenliegen. Im Laufe der Zeit erreicht man die Balance zwischen Anfordern und Umsetzen. Das funktioniert nicht von heute auf morgen, sondern braucht ein bis zwei Jahre. Mittlerweile haben wir das Gefühl, dass alle Services in erwartetem Maß wirklich gut geleistet werden. ITM: Welche Themen blieben mittlerweile als nicht benötigte Krümel übrig? Keller: Das fängt schon mit der Synchronisation unzähliger Handytypen oder einzelner Software-Pakete an, die vorher individuell unverzichtbar waren. Beim Outsourcing ist es ganz klar, dass alles außerhalb des Standards zusätzliche Kosten verursacht. Der Standardisierungs - gedanke ist nun bei uns deutlich aus - geprägter. Ein anderes Thema sind überflüssige PCs, die früher wegen der Überlegung stehenblieben, dass sie eventuell noch einmal benötigt würden. Die Berechnung des Services durch den Dienstleister führte zu einer drastischen Reduzierung solcher PCs. Gleichzeitig gibt es die Gewissheit, einen notwendigen Rechner innerhalb von zwei Tagen zur Verfügung gestellt zu bekommen. ITM: Outsourcer schreiben sich gerne auf die Fahnen, dass sich mit ihrer Hilfe die interne IT-Abteilung um die Prozesse kümmern und das Business vorantreiben kann – würden Sie dem zustimmen? Thiessat: Ja und nein. Das Bereitstellen von Services geht mit einem Outsourcer weitaus schneller. Wenn wir etwa einen Server benötigen, dann erfolgt die Bereitstellung innerhalb eines fest vereinbarten Zeitraums. IT-Outsourcing funktioniert aber nie ohne eine aktive Partnersteuerung. Man muss das Konzept mit dem Partner zusammen aktiv betreiben. Sie können sich als Konsument nicht im Liegestuhl zurücklehnen und warten, bis die Drinks serviert werden. Denn Outsourcer neigen dazu, ihre Qualität zu terminieren, wenn sie nicht aktiv begleitet und aufgefordert werden, was eine ganz natürliche, menschliche Komponente ist. Zu dem Partnermanagement gehört ganz klar das Benchmarking von Services. Ob Lenkungsausschuss oder Telefonkonferenzen einmal pro Woche: Dies alles ist zwingend notwendig, um das Projekt lebendig zu gestalten. Outsourcing ist also kein Freizeitgenerator, aber die Arbeit der internen IT wird eine andere sein. Keller: Heute können wir uns auf die technologische Strategie konzentrieren. Die Umsetzung ist die Aufgabe des 24 IT-MITTELSTAND · AUSGABE 12/2010

Dienstleisters. Ein Beispiel: Wenn wir intern 350 PCs ausrollen und dies in einer annehmbaren Zeit wirklich schaffen möchten, ist die erforderliche Mannschaft zu groß. Der Dienstleister hat die Ressourcen und setzt ein solches Projekt zeitnah um. Danach kehrt wieder Ruhe ein. Das gilt auch für neue Technologien: Wir führten innerhalb des Outsourcings einen Citrix-Release-Wechsel durch und virtualisierten sämtliche Server. Alleine hätten wir das in der kurzen Zeit nicht bewerkstelligen können. Wir klärten, wo es Probleme gibt, wo etwas an Ap pli kationen getan werden musste, und alles andere war die Aufgabe des Dienstleisters. ITM: Wer initiierte das Projekt ursprünglich? Keller: Die Idee kam aus der IT, weil uns klar wurde, dass wir gute Konzepte haben, etwa die Virtualisierung. Die Um - setzung war aber mit der vorhandenen Mannschaft in der benötigten Geschwindigkeit nicht zu bewältigen. Die Alternativen lauteten also: Entweder wir stocken personell auf oder wir müssen externe Hilfe in Anspruch nehmen. Das heißt, wir müssen die Basis-Services outsourcen und uns um die Entwicklung kümmern, in der wir Prozess-Know-how haben. ITM: Ist ein virtualisiertes Rechenzentrum nicht Standard bei einem Outsourcing- Dienstleister? Thiessat: Nein, nicht unbedingt. Der Dienstleister versucht meistens, seinen Maschinenpark solange und so umsatzträchtig wie möglich zu betreiben. Er wird also viele Argumente gegen eine Virtualisierung finden. Das heißt natürlich nicht, dass man sich ständig bekriegt, es geht vielmehr um eine fach - liche Auseinandersetzung. Der Dienstleister wird seinen Kunden nie mit neuesten Technologien belästigen, weil er sein mittelfristiges Material auslasten möchte. Aber es kommt vor, dass andere Kunden neue Technologien verlangen und man dann selbst davon profitiert. Dieses wechselseitige Befruchten bedeutet, dass Sie sich immer auf einem gesunden, mittleren Industrielevel bewegen. Diese Teilnahme fordert eben Partnermanagement und eine fachliche Auseinandersetzung mit dem Outsourcer. Man kann davon ausgehen, dass der Outsourcer in seinem Bereich gut ist, aber in technischen Disziplinen nicht immer über die Level-A-Experten ver- IT-MITTELSTAND · AUSGABE 12/2010 TITELINTERVIEW I ORGANISATION Auszug aus Ausgabe 12/2010 fügt. Die fehlende Expertise können Sie aber mit Hintergrundrecherche fordern. Wichtig für uns war immer, Herr über die Prozesse zu sein. Die IT-Prozesse im Hintergrund kann der Outsourcer gestalten, aber die Business-Prozesse und ihre IT- Begleitung bleiben in unserer Hand. Wir optimieren unsere Prozesse selbst und fordern lediglich Unterstützung vom Outsourcer. ITM: Häufig ist das Thema Sicherheit ein Argument gegen Outsourcing, da Unternehmen nur ungern ihre Daten außer Haus geben. Spielte das bei Ihnen keine Rolle? Thiessat: Wir haben sicherlich nicht die Anforderung einer Geschäftsbank, aber dennoch ist für uns das Thema Sicherheit sehr wichtig. Sicherheit war für uns ein essentielles Auswahlkriterium für den Dienstleister und ist Teil der vertraglichen Vereinbarungen. Beim Thema Sicherheit spielen sicherlich Referenzen eine Rolle: Wenn der Outsourcer über Erfahrung mit größeren Industrieunternehmen verfügt, stärkt das natürlich das Vertrauen. Zusätzlich haben wir festgelegt, dass die Rechenzentren in Deutschland unter deutscher Governance stehen müssen. Wenn sich daran etwas ändern sollte, haben wir selbstverständlich ein Vetorecht. Keller: Im Normalfall sind Daten außer Haus nicht unbedingt weniger sicher. Der Dienstleister hat doch ganz andere Kapazitäten, um die Sicherheit zu garantieren. Am Ende kann er gar eine höhere Sicherheit garantieren als wir das für unsere kleine Welt hätten tun können. ITM: Wie fällt Ihre Bilanz abschließend aus? Thiessat: Outsourcing ist kein Laienspiel, das man sich zusammenreimen kann, denn das Zusammenfügen mehrerer Outsourcing-Komponenten ergibt noch lange kein schlüssiges Konzept. Sie benötigen einen Partner, der Sie wahrnimmt; und zwar nicht ausschließlich über die Rechnung, sondern auch im täglichen Geschäft. Dann steht das Service- Level nicht nur auf dem Papier, sondern es entsteht eine echte Leistungspartnerschaft. Ansonsten ist Outsourcing wie ein Boxenstopp: Hinfahren, Reifen wechseln, tanken und wieder wegfahren. Dabei möchte man gar nicht immer ganz genau wissen, welche Werkzeuge benutzt wurden. Aber vielleicht gibt es den Tipp, beim nächsten Mal andere Reifen für die optimale Kurvenlage zu nehmen. Dorothee Ragg, Guido Piech 25

Vorschau – PDF - Vorest AG
BGI 735 02.pdf, Seiten 34-49 - BGHM
Nonprofit-Governance-Bericht 2011 (PDF, 1.1 MB) - Paranet
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3-2010 PDF - EISMANN Rechtsanwälte
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Votrag in PDF-Format - Schneider Rechtsanwälte
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