Auf dem Laufenden Auf neuen Wegen Auf den - TIC - Trendletter ...

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Kommunikation für Kommunen.

Innovativ und immer einen TIC voraus.

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Trendletter Innovators Club 04

Auf dem Laufenden

Matthias Drexelius lebt

Innovation in Usingen

Seite 4

Auf neuen Wegen

Umfassende Gebietsreform

in Dänemark

Seite 8

Auf den Punkt

4. Deutschlandforum

Verwaltungsmodernisierung

Seite 20

Innovationen: keine Angst vor Flops.


Inhalt

Der Fosbury-Flop: bestes

Beispiel für gelungene

Innovation.

TIC – Thema

04 Blick über den Tellerrand

Was Matthias Drexelius unter Innovation versteht | Von Constanze Urbano

TIC – Thema

08 Es ist was neu im Staate Dänemark

Umfassende Gebietsreform im nördlichen Nachbarland | Von Frank Jung

TIC – Quer

13 Alte Muster durchbrechen

Ein Plädoyer von Prof. Dr. Peter Kruse

TIC – Background

14 Werkzeug zur Selbstevaluation

Innovationscheck für Kommunen – ein mögliches Konzept

IC – Voraus

19 Creative Industries auf dem Land

Franz-Reinhard Habbel über die Möglichkeiten exurbaner Regionen

IC – Forum

20 Innovationspotenziale besser nutzen!

4. Deutschlandforum Verwaltungsmodernisierung in Königswinter

IC – Lounge

23 Kein Inseldenken im Alltagsmeer

Vernetztes Arbeiten durch IT-Infrastruktur | Von Jens Dommel

IC – Köpfe

24 All politics is local

Vier engagierte Köpfe des Innovators Club

TIC – Service

26 Termine, Tipps, Links

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REDAKTION: Franz-Reinhard Habbel, Ralf Birke, Ramona Rolf, Patrizia Stajer · GESTALTUNG: Birke und Partner GmbH, Kommunikationsagentur, Rathsberger Str. 4–6,

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Mit der Unterstützung von

Wie kommt das Neue

in die Welt?

Eine ansprechende Lektüre

wünscht Ihnen

Dr. Gerd Landsberg

Als 1968 bei den Olympischen Spielen in Mexiko-Stadt erstmals ein Mensch beim

Hochsprung rückwärts über die Stange sprang, stand die Sportwelt Kopf. Der Fosbury-

Flop war geboren. Wie konnte etwas sein, was nicht sein durfte? Noch nie war ein

Mensch bei einem Wettkampf rückwärts gesprungen. In der Tat, einen Augenblick lang

überlegten die Kampfrichter, einen solchen Sprung nicht zu werten. Was war geschehen?

Ein Sportler hatte es gewagt, gängige Muster zu durchbrechen und etwas

Neues zu machen. Mit Erfolg. Viele Sportler folgten in den Jahren danach

diesem Beispiel. Heute springen praktisch alle Hochspringer nach diesem

Muster. Durch einen Musterwechsel entstand eine neue Regel.

Was bedeutet das für die öffentliche Verwaltung? Wer etwas verändern

oder Neues schaffen will, muss ausgetretene Pfade verlassen. Mit der Devise

„Das haben wir immer so gemacht“ werden wir keine grundlegenden

Reformen erreichen. Und Reformen sind angesichts der großen Herausforderungen,

vor denen die Kommunen in Deutschland stehen, unverzichtbar.

Demografische Entwicklung, Globalisierung, neue Technologien, aber auch

die Konsolidierung der öffentlichen Haushalte machen es erforderlich, neue

Wege in der Organisation von Aufgaben, in der Kooperation und der Beteiligung

der Bürger am Gemeinwesen zu beschreiten. Dabei muss von vornherein

das Ziel klar sein: schneller, besser, effektiver und bürgernäher und

das nur mit einer Stärkung der kommunalen Selbstverwaltung. Wie könnte

das aussehen? Ein Beispiel: Um den Verkauf der örtlichen Wasserversorgung

zu verhindern, bilden Bürger eine Genossenschaft, die fortan gemeinsam

mit der Kommune das Wasserwerk betreibt. So geschehen in der

Gemeinde Ellerhoop in Schleswig-Holstein. Das könnte eine Blaupause für

weitere Projekte in anderen Gebieten oder auch in anderer Rechtsform sein.

Es setzt allerdings den Mut voraus, den Bürger als Finanzier, aber auch als

Mitgestalter einer kommunalen Aufgabe zur akzeptieren und einzubinden.

Dies ist nur ein innovatives Beispiel. Viele andere könnten und sollten

folgen. Dazu gehört insbesondere eine viel stärkere kommunale Kooperation

über Gemeinde-, Kreis- und Landesgrenzen hinaus. Aufgabe der Politik

ist es, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen und rechtliche Hindernisse zu

beseitigen. Dann kann die kommunale Ebene zum Vorreiter für weitere Reformen werden.

Wenn wir schon nicht die politische Kraft haben, die Fusion von Ländern durchzusetzen,

so müsste es doch gelingen, durch viele, stärkere Kooperationen zwischen den

Bundesländern die Verwaltung effektiver und kostengünstiger zu gestalten und den Service

zu verbessern.

TIC –Editorial | 3


4 | TIC – Thema | Stadt Usingen TIC – Thema | Stadt Usingen | 5

Blick über den Tellerrand

Mit Verwaltungsreformen allein ist es nicht getan, will man Erfordernissen der Zeit begegnen

und die Attraktivität einer Kommune steigern. Innovationen sind in allen Bereichen

gefragt. TIC hat sich angeschaut, wie das 14.000 Einwohner zählende Usingen an die

Dinge herangeht. Matthias Drexelius, Bürgermeister des Taunusstädtchens und zugleich

engagiertes Mitglied im Innovators Club, ist überzeugt: „Die Innovationskraft einer Kommune

hängt ganz wesentlich von den Mitarbeitern ab, von deren Bereitschaft, innovative

Ideen zu leben und umzusetzen.“

Die Tür zu Drexelius’ Büro im zweiten Stock des Rathauses

steht meist offen. Immer mal wieder kommt ein Mitarbeiter

hereingeschneit, anstehende Fragen werden besprochen,

politische Themenbereiche erörtert. Das alles hat keinen

offiziellen Charakter, es ist vielmehr Normalität. Der Vorteil

einer noch relativ einfachen Verwaltungsstruktur, wie sie

Usingen als kleinere Kommune kennzeichnet, liegt für

Drexelius auf der Hand: Der Kontakt zu jedem Mitarbeiter

ist gerade für die Führungsebene viel direkter, man hat die

Möglichkeit, unmittelbar auf einzelne Arbeitsgruppen einzuwirken

und innovative Lösungen zielgerichtet zu fördern.

Nach acht Jahren im Amt ist der heute 40-jährige Verwaltungschef

mit seinen Leuten vertraut. Von Natur aus

Gute Zusammenarbeit im Hochtaunuskreis: Die Bürgermeister Axel Bangert (Weilrod), Hellwig

Herber (Grävenwiesbach), Gregor Sommer (Wehrheim), Matthias Drexelius (Usingen) und Klaus

Hoffmann (Neu-Anspach) treffen sich regelmäßig zur „interkommunalen Runde“.

kommunikativ und von zumeist entwaffnender Ehrlichkeit,

prägt er das Klima im Rathaus. Der Umgangston ist oft

erfrischend, manchmal mit ironischem Einschlag. Man hält

sich – trotz desolater Finanzlage – bei Laune und stellt sich

den Herausforderungen.

Die Politik hat der ehemaligen Residenzstadt Usingen

einen Sparhaushalt verordnet. Davon betroffen sind nicht

nur die Kultur und die Vereine am Ort, auch Sanierungsmaßnahmen

an öffentlichen Gebäuden wurden gestrichen,

und die Verwaltung selbst muss auf geplante Investitionen

in moderne Kommunikationstechnik sowie auf

manche Weiterbildung verzichten. „Gleichzeitig steigen

die Anforderungen durch Rechtsänderungen und

Wer Innovation leben will, braucht motivierte

Mitarbeiter. Matthias Drexelius kann auf sein

Team zählen.

neuem Anspruchsdenken kontinuierlich“, macht der

Bürgermeister deutlich.

Als Region zusammenarbeiten

„Die Chance, die die Finanzknappheit bietet, nämlich die

Bereitschaft, nach Lösungen zu suchen, über die man vor

einigen Jahren mit Sicherheit noch nicht nachgedacht

hätte, sollten wir nicht unterschätzen, vor allen Dingen

aber nutzen“, unterstreicht Drexelius. Er verweist auf die

Zusammenarbeit mit den Nachbarkommunen. „Wir

schreiben Straßenbeleuchtung und Müllentsorgung

zusammen aus, nehmen die Personalabrechnungen

gemeinsam vor und teilen uns eine Vollstreckungsstelle.“

In regelmäßig stattfindenden Bürgermeisterrunden werden

weitere Berührungspunkte identifiziert und Projekte

eingeleitet. Mitarbeiter der Verwaltungen in Usingen und

dem nahe gelegenen Neu-Anspach bereiten derzeit die

Zusammenlegung der jeweiligen Ordnungs- sowie der

Kassen- und Steuerämter vor. Hilfestellung erhalten sie in

Workshops mit externen Fachkräften. „Das könnten wir

zwar auch selbst, aber es soll nicht der Eindruck entstehen,

dass eine Kommune die andere dominiert“, erläutert

der Usinger Verwaltungschef.

Sachbezogene Bedenken gab es vor allem im Bereich

des Datenschutzes, auch das EU-Recht sieht den Zusammenschluss

von Kommunen problematisch. „Aber keinesfalls

darf man sich schon zu Anfang eines solchen Projekts

auf den Standpunkt zurückziehen: ‚Das ist voraussichtlich

nicht machbar, also lassen wir es gleich’.“ Wer

Das barocke Usinger Rathaus wurde 1687 erbaut. Im Erdgeschoss

war einst eine so genannte Mehlhalle. Heute ist dort

das Bürgerbüro untergebracht.

Ideen umsetzen wolle, müsse zunächst nach Lösungen

und Zielen suchen. Sollten dann tatsächlich Rahmenbedingungen

anzupassen sein, „muss daran gearbeitet werden,

die auftretenden Hindernisse zu beseitigen.“

Erklärtes Ziel Drexelius’ ist es, auch die übrigen Ämter

zu teilen und weitere Kommunen einzubinden. „Wir

müssen als Region zusammenarbeiten“, betont er, „dabei

aber die politische und faktische Eigenständigkeit der

Gemeinden erhalten und den Service, der vom Bürger

regelmäßig abgefragt wird, weiterhin vor Ort bieten.“

Alle reinen Verwaltungsfunktionen, die quasi im Hintergrund

laufen, könnten für die Kommunen gemeinsam

abgewickelt werden. Leider gäbe es im öffentlichen

Bereich kein gesammeltes Wissen, auf das man bei der

Umsetzung solcher konkreten Pläne zugreifen könne,

beklagt er. Eine Plattform mit Informationen, welche

Projekte deutschlandweit bereits wie umgesetzt wurden,

welche Probleme dabei auftraten und wie die einzelnen

Gemeinden sie gelöst haben, wäre von unschätzbarem

Wert für die öffentlichen Verwaltungen.

Unerlässlich für Drexelius ist, dass den Mitarbeitern,

die die Projekte umsetzen, Verantwortung übertragen

wird. „Es bedarf nicht nur der Motivation, sondern auch

der Schaffung von Eigenverantwortung und Entscheidungsfreude“,

betont er und ergänzt, solch ein Konzept

funktioniere nur, „wenn die Mitarbeiter wissen, dass sie

auch Fehler machen dürfen, denn wenn Angst vor Verantwortungsübernahme

entsteht, kommt das einem Stillstand

gleich.“ Wichtig sei gerade in kleineren Kommunen

auch, dass kein Kirchturmdenken herrschen dürfe. Man

müsse nicht jedes Mal das Rad neu erfinden, könne

durchaus Ideen übernehmen und an die eigenen Strukturen

anpassen.

Bürger zur Mitgestaltung motivieren

Drexelius ist gebürtiger Sauerländer und seit seinem elften

Lebensjahr in Usingen zu Hause. Im Gymnasium

direkt gegenüber vom Rathaus machte er sein Abitur. Es

folgten eine Ausbildung zum Finanzbeamten mit

Abschluss Diplom-Finanzwirt und ein Jurastudium in

Gießen mit anschließendem Referendariat beim Land

Hessen. Mit 31 Jahren hatte er zwei Prädikatsexamen in

der Tasche, und eine aussichtsreiche Karriere als Steuerrechtler

begann. Ein Jahr später kandidierte er für das

Bürgermeisteramt, „eigentlich, weil sich kein anderer

Kandidat in den eigenen Reihen finden ließ“, wie er freimütig

erklärt. Als er sich zum zweiten Mal zur Wahl


6 | TIC – Thema | Stadt Usingen TIC – Thema | Stadt Usingen | 7

Bildung zum Ersten: Die neue Buchfinkenschule in Usingen wurde

am 1. April 2006 offiziell eröffnet. Damit profitiert die Stadt vom

Schulbauprogramm des Hochtaunuskreises.

stellte, sei jedoch ausschlaggebend gewesen, „dass man in

der Verantwortung für eine Kommune sehr viele Gestaltungs-

und Entwicklungsmöglichkeiten hat. Wir haben

so viele Projekte, die interessant und spannend sind, dass

der Job sehr viel zu bieten hat.“ Die Usinger Wähler

honorierten seine Arbeit vor zwei Jahren mit 92,8 Prozent

Zustimmung. Sein Selbstverständnis als Bürgermeister

fasst der zweifache Familienvater in vier kurzen Punkten

zusammen: „Geschäftsführer eines Dienstleistungsunternehmens,

Repräsentation des Unternehmens, Werbung

für das Unternehmen, Ansprechpartner für die Kunden“.

Die Usinger Verwaltung bietet dem Bürger Öffnungszeiten

von knapp 45 Stunden je Woche, wobei jedes Amt die

Anwesenheitszeiten eigenverantwortlich einteilt. „Die

Verwaltung ist für die

Bürger da und nicht

Stadt Usingen auf

einen Blick

• ca. 14.000 Einwohner

• Mittelzentrum im Hochtaunuskreis,

Hessen

• Nördlicher Rand des Ballungsraums

Rhein-Main/Frankfurt,

ländliche Umgebung

• Mittelständische Wirtschaftsstruktur

• Arbeitslosenquote ca. 8 %

• Migrantenanteil ca. 12 %

umgekehrt“, sagt der

Bürgermeister.

An seiner Heimatstadt

schätzt er „die Lage

in der Natur mit einer

grundsätzlich guten Infrastruktur

in allen Bereichen

und einer großen

Vielfalt an Vereinen und

Menschen, die sich engagieren.“

Eine wesentliche

Aufgabe sieht er darin,

die ohnehin vorhandene

Bereitschaft zur kommu-

Bildung zum Zweiten: Frühkindliche Erziehung ist ein wichtiges Thema in

Usingen. Im Tabaluga-Kindergarten ist Matthias Drexelius mit den kleinen

Mitbürgern auf Augenhöhe.

nalen Mitgestaltung weiter zu fördern, indem man den

Bürgern ermöglicht, an klar umrissenen Prozessen von

festgesetzter Dauer mitzuwirken. „Die Bürger haben in

den unterschiedlichsten Bereichen und Fachgebieten

enormes Wissen und Erfahrungsschätze und können

wichtige Ratgeber bei der Suche nach innovativen Lösungen

sein.“

Kinder frühzeitig fördern

Die Einwohnerzahl in Usingen ist seit einigen Jahren

konstant, auch die Altersstruktur ist noch relativ ausgeglichen,

aber jetzt will die Stadt wieder wachsen und sich

verjüngen. Ein großes Baugebiet wird entwickelt. Im gleichen

Zug erarbeitet die Verwaltung ein zukunftsweisendes

Konzept frühkindlicher Bildung und fördert auf verschiedenen

Wegen die Vereinbarkeit von Familie und

Beruf. So will man auf den bevorstehenden Rückgang der

Kinderzahlen wie auch auf die Erkenntnisse der PISA-

Studie reagieren.

Drei Projekte, die ineinander fassen, würden vorangetrieben,

erläutert Drexelius. Begonnen wurde zum einen

eine Kooperation zwischen dem in Usingen bestehenden

Kinderbetreuungsservice durch Tagesmütter und den

Kindergärten. Ziele seien ein gemeinsamer pädagogischer

Grundstock und ergänzende Betreuungsangebote. Durch

die Teilnahme am vom Hessischen Sozialministerium in

Auftrag gegebenen Praxisprojekt TAKKT (Tagespflege in

Kooperation mit Kindertageseinrichtungen) habe man

auf diesem Weg wichtige Impulse erhalten.

Familie und Beruf unter einen Hut bringen: Auch

hier zeigt Usingens Bürgermeister Einsatz, wie z.B.

als Redner auf der TAKKT-Abschlussveranstaltung.

Gleichzeitig erprobt Usingen den hessischen Bildungsplan.

Das Konzept umfasst die gesamte kindliche Entwicklung

bis zum zehnten Lebensjahr. Man will Kinder

früher und intensiver fördern und dabei ihre individuellen

Fähigkeiten kontinuierlich stärken. Durch die Kooperation

von Schulen und Kindertagesstätten soll die Bildung

in beiden Bereichen enger verzahnt werden, gleichzeitig

möchte man den Kindern den Übergang von einer

Institution zur nächsten erleichtern. Auch die Eltern sind

eingebunden.

Das vom Innovators Club initiierte

Projekt FERUS (Frühkindliche Erziehung

in Usingen) vereint diese Konzepte und

geht noch darüber hinaus. Geplant ist,

Kinder mit zwei Jahren in die Kindergärten

aufzunehmen. Das Bildungspotential

in diesem Alter sei enorm, unterstreicht

Drexelius, da die Wissensablage noch intuitiv erfolge. Das

bewusste Lernen beginne erst später. Ein spielerischer

Einstieg ins Lesen, Schreiben und Rechnen soll im Kindergarten

geleistet werden. Im besonderen Fokus steht

auch die Förderung der Muttersprache, um hier Schwächen

vorzubeugen und Defizite frühzeitig abzubauen. Für

Migranten gibt es so genannte „Mama-Kurse“, gemeinsamen

Deutschunterricht für Eltern und Kinder. Außerdem

bekommen die Kleinen im Kindergarten auch ersten

Kontakt zur englischen Sprache. Die Einschulung ist mit

fünf Jahren geplant, wobei der Unterricht in den ersten

beiden Klassen im Verbund erfolgen soll. Besonders

begabte Kinder könnten eine der beiden Klassen über-

Usingen erprobt

den hessischen

Bildungsplan.

springen, um die Ausbildungszeit zu verkürzen. Drexelius

hofft, dass das Kultusministerium diesen Plänen

zustimmt.

Die Usinger Kindergartenleiterin Christel Berschet,

die ein Qualitätshandbuch für die Kindertagesstätten

erstellt hat, schildert, was bereits in die Praxis umgesetzt

wird: „Eine Grundschullehrerin begleitet derzeit unsere

Vorschularbeit, und nach den Sommerferien wird eine

unserer Erzieherinnen stundenweise mit in die Eingangsklassen

gehen. Wir tauschen Lern- und

Spielmaterialien mit der Schule aus, eben-

so Lernsoftware. Für die kleineren Kinder

wurden einige neue Materialien angeschafft.“

Besonders wichtig sind ihr die

gemeinsamen Fortbildungen für Lehrer

und Erzieher, um „auf eine Linie zu kommen“.

Schule und Kindergärten dokumentieren

fortlaufend die Entwicklung der Kinder, so dass ein

Austausch jederzeit möglich sei, sobald Defizite erkannt

werden.

Die Verwaltung sähe sich in diesem Projekt als „Lokomotive“

und werde in dieser Eigenschaft auch von den

Eltern geschätzt, ergänzt Drexelius. Gemeinsam mit Mitgliedern

des Innovators Clubs führt sie jetzt Gespräche

mit potenziellen Sponsoren für das Projekt und strebt

eine wissenschaftliche Begleitung an.

Die Autorin Constanze Urbano arbeitet seit vier Jahren als freie

Journalistin und schreibt vorwiegend für das Ressort Lokales

beim Usinger Anzeiger.


8 | TIC – Thema | Dänemark TIC – Thema | Dänemark | 9

Großkommune ahoi!

Dänemark schippert zu neuen Ufern. Das Parlament hat eine

umfassende Gebietsreform beschlossen. Der Anker dafür ist

gelichtet. Am 1. Januar 2007 soll der sichere Hafen erreicht sein.


10 | TIC – Thema | Dänemark TIC – Thema | Dänemark | 11

Es ist was neu im Staate

Dänemark

Von 271 auf 98 Kommunen – das Ganze innerhalb von anderthalb Jahren und ohne

nennenswerten Widerstand: Dänemark ist eine Gebietsreform geglückt, die aufhorchen lässt.

Der rechtsliberale Innenminister Lars Løkke Rasmussen

macht keinen Hehl daraus, dass man sich erhofft, durch

die Synergieeffekte der Fusionen Verwaltungskosten zu

reduzieren. Er bezeichnet dies jedoch ausdrücklich als

Mitnahmeeffekt und nicht als Anlass für den neuen

Zuschnitt des Königreichs. „Die Kommunalreform ist

keine Sparmaßnahme“, unterstreicht Rasmussen.

Er führt in erster Linie qualitative Gründe für das

Jahrhundertprojekt im Eiltempo an: Kleine Gebietseinheiten

erschwerten es der öffentlichen Hand, diejenigen

Kompetenzen aufzubauen, die Verwaltung in einer immer

komplizierteren Welt benötige – sowohl personell als auch

technisch. Zugleich seien die Anforderungen der Bürger

an die Verwaltung im Takt mit immer höheren Steuern

gewachsen. In ihrem Positionspapier zur Gebietsreform,

dem Dossier „Das neue Dänemark“, stellt die Regierung

heraus, dass die Menschen heute eine andere Mobilität an

den Tag legen als vor 35 Jahren. Seinerzeit fand die letzte

Gebietsreform in Dänemark statt. Im beginnenden 21.

Jahrhundert legen die Dänen ebenso wie die Deutschen

viel weitere Strecken zur Arbeit, zum Einkaufen oder zu

Freizeitvergnügungen zurück. Die Lebenswirklichkeit ist

eine andere als jene, die beim 1970 als richtig erachteten

Zuschnitt zu Grunde lag. Und dann sind da ja auch noch

die neuen Verwaltungsdienstleistungen über das Internet.

Sie überwinden geografische Abstände.

Territoriale Eheschließungen

30.000 Einwohner hat der Gesetzentwurf zur Kommunalreform

als neue Mindestgröße für eine Kommune festgelegt.

Die Regierung setzte dabei unter Städten und

Gemeinden auf „freiwillige Brautschau“ – allerdings mit

der Drohkulisse im Hintergrund, bei Nicht-Einigung

„Zwangsehen“ von Kopenhagen aus vorzunehmen. Nur

Christiansfeld

Beispiel südliches Dänemark: Die früheren Verwaltungsbezirke sind durch die

gestrichelten Linien gekennzeichnet. Ab 2007 wird kommunal fusioniert. Die

farblich gleich markierten Flächen bilden die jeweilige Großkommune.

in einem einzigen Fall musste man in der Hauptstadt

davon Gebrauch machen. Ausnahmen gab es für wenige

kleine Inseln und für Kommunen, die sich auf zahlreichen

Gebieten mit ihren Nachbarn zu einer Verwaltungszusammenarbeit

verpflichten. Diese Klausel nutzte

jedoch nur eine Handvoll von Gemeinden. Das Interesse,

als Kommune unbedingt selbstständig zu bleiben,

hatte sich nach Verabschiedung der Kommunalreform

im dänischen Parlament fast überall in Luft aufgelöst.

Als Grobmuster der territorialen Eheschließungen

lässt sich festhalten: Die Mittelstädte legten sich einen

stattlichen, mehr oder weniger kreisförmigen Ring bisher

selbstständiger Nachbarn zu, und alles, was dazwischen

in der Fläche übrig blieb, sah zu, wie ohne allzu große

Künstlichkeit Zusammenschlüsse mit mindestens

30.000 Einwohnern zustande kamen. Am Ende hat sich

sogar eine Verschiebung in der Hitparade der größten

Kurswechsel in Kopenhagen: Im vergangenen Jahr beschloss das Parlament eine

umfassende Gebietsreform, vor allem um den wachsenden Ansprüchen der Bürger

an den kommunalen Verwaltungsapparat gerecht zu werden.

Städte des Landes ergeben: Kopenhagen und Aarhus liegen

zwar weiter auf Rang eins und zwei, doch statt wie

bisher Odense auf der Insel Fünen ist nun Aalborg ganz

oben in Jütland drittgrößte Stadt. Aalborg hat einfach

mehr Nachbarn unter seine Fittiche geholt, als es Odense

geglückt ist.

Der Fläche nach ergibt sich eine andere Sortierung, bei

der Viborg – Heimatstadt von Ministerpräsident Anders

Fogh Rasmussen – die Liste anführt. Nachdem die

eigentliche Stadt Viborg mit fünf Nachbargemeinden

fusioniert hat, misst es jetzt stolze 1.403 Quadratkilometer.

Einfacher Zugang zur öffentlichen Hand

Die Taufe der neuen Gebilde verlief in aller Regel pragmatisch:

Wo eine Stadt mit ihrem Umland verschmolz,

wurde der Name der Stadt fast immer Name der Großkommune.

Im ländlichen Bereich orientierte man sich

häufiger an naturräumlichen Gegebenheiten – zum Beispiel,

indem man die neue Großkommune nach einem

Fjord nannte, an dem die Territorien der Partner liegen.

Bindestrich-Ungetüme blieben die Ausnahme.

Nicht nur die dänische Landkarte ist dank der Reform

übersichtlicher geworden. Übersichtlicher ist auch der

Zugang des Bürgers zu Leistungen der öffentlichen Hand:

In der Vergangenheit waren diese verteilt: auf die kleinen

Kommunen einerseits und eine zweite administrative

Ebene, die so genannten Ämter – halbwegs vergleichbar

mit Kreisen in Deutschland – andererseits. Die Dänen

mussten bei einem Anliegen erst selbst herausfinden,

Peter Gorm Hansen

leitender Direktor im Dachverband der dänischen

Kommunen (Kommunernes Landsforening) und

Mitglied der Strukturkommission der dänischen

Regierung zur Kommunalreform

ES MUSSTE ETWAS GETAN WERDEN

Sind so viel weniger Kommunen ein Gewinn oder ein Verlust für Dänemark?

Für die Bürger ist die Reform ein Gewinn. Dänemark erhält einen einfacheren und

effektiveren öffentlichen Sektor, bei dem die Kommunen das Hauptportal der Bürger

werden. Analysen haben gezeigt, dass die Kommunen die Ebene sind, mit der

die Menschen die größte Verbundenheit empfinden. Und wenn die Kommunen

mehr Aufgaben bekommen, ist es natürlich, dass sie größer werden.

Was waren die größten Vorbehalte der Kommunen gegenüber der Reform?

Dass die Dezentralisierung einer Reihe von Aufgaben auf die kommunale Ebene

zunächst von einer strengeren staatlichen Aufsicht begleitet werden wird. Vielleicht

ist die Staatsverwaltung nervös, dass die Kommunen mit den stärker spezialisierten

Aufgaben nicht klarkommen.

Wie kommen die vielen Kommunalpolitiker, die ihre Mandate verlieren, damit zurecht?

Alle Erfahrungen zeigen, dass Strukturänderungen ohne gleichzeitige Justierungen

der Aufgabenverteilung eine Totgeburt sind. Wenn die Volksvertreter in den Kommunen

sich für Zusammenlegungen aussprechen konnten, dann, weil sich dadurch

Möglichkeiten für neue und größere Kompetenzen auftaten, die aus Sicht der Bürger

Sinn machen. Es war bereits über Jahre hinter vorgehaltener Hand darüber diskutiert

worden, dass die kleinteilige Gebietsstruktur, zu geringe Erfahrung und

immer speziellere Verwaltungsaufgaben die kommunale Selbstverwaltung immer

weiter aushöhlen würden. Die Erkenntnis, dass etwas getan werden musste, war in

kommunalpolitischen Kreisen weiter gediehen als in Regierungskreisen. Deshalb

verlief der Fusionsprozess auch vergleichsweise glatt ohne viele Interventionen von

oben.

Sind weniger Kommunen billiger?

Das war nicht Ausgangspunkt der Reform. Aber mittelfristig wird erwartet, dass die

Reform Effektivitätsgewinne mit sich bringt. Die Kommunen sind darauf eingestellt,

die Kostenvorteile einzufahren, die größere Einheiten mit sich bringen. Es ist jedoch

schwierig, den Umfang vorherzusagen.


12 | TIC – Thema | Dänemark TIC – Quer | 13

Lars Løkke Rasmussen

Innenminister

TRAGFÄHIGE KOMMUNEN SCHAFFEN

Wie viel Geld wird durch die Kommunalreform eingespart?

Die Reform wurde nicht gemacht, um Geld zu sparen, sondern um

tragfähige Kommunen zu schaffen. Ich erwarte jedoch ganz klar,

dass sich durch die Zusammenlegungen Gewinne ergeben. Das

Potenzial ist ungewiss, aber seriöse Schätzungen gehen davon aus,

dass in den ersten zwei bis vier Jahren fünf bis zehn Prozent der

Kosten der Kommunen eingespart werden können. Das könnte bis

zu zehn Milliarden Kronen pro Jahr entsprechen, die für besseren

Service und / oder Steuererleichterungen genutzt werden könnten.

Wie viele Stellen macht die Kommunalreform überflüssig?

Es ist klar, dass bei einer so großen Umstrukturierung des öffentlichen

Sektors manche Stellen mit der Zeit verschwinden, andere

dafür neu entstehen. Auf längere Sicht ist es das Ziel, dass weniger

Hände dieselben Aufgaben lösen können.

Warum war der Widerstand gegen die Kommunalreform so gering?

Um nur zwei Gründe zu nennen: Ich denke, dass das Vernünftige

an der Reform für die Dänen ganz einfach zu erkennen ist – nämlich,

dass mehr Aufgaben bürgernäher gelöst werden. Zum anderen

möchte ich den intensiven Dialog hervorheben, der während

der Reform zwischen der Regierung, anderen politischen Akteuren

und den Bürgern gepflegt worden ist. Dieser Prozess hat Sichtweisen

verändert und zu einer breiten gesellschaftlichen Unterstützung

der Reform beigetragen.

Wie lange hält sich die neue Struktur?

Die letzte Kommunalreform wurde in Dänemark 1970 durchgeführt.

Ich hege die Erwartung, dass die jetzige neue Struktur mindestens

so lange hält wie die damals geschaffene.

welche Anlaufstelle die richtige war. Indem jetzt fast alles,

wofür bisher die Ämter zuständig waren, den Kommunen

übertragen wurde, gibt es nur noch ein Einfallstor

zur öffentlichen Hand – ganz gleich, ob jemand Sozialleistungen

beansprucht, eine Baugenehmigung haben

will, sich nach Zuschüssen für Unternehmensgründer

erkundigt oder nachfragt, ob Umweltauflagen einer Investition

im Wege stehen. Dass Betroffene Spielball zwischen

den Verwaltungsebenen werden, soll auf diese

Weise auch verhindert werden. Ein Anliegen, so wird

immer wieder betont, das gerade die sozial Schwachen ein

Stück mehr beschützt.

Als eine Kernaufgabe ist den Großkommunen der Aufbau

neuer Job-Center zugewiesen. Zwar gilt Dänemark

schon jetzt als ein Weltmeister der Aktivierung in der

Arbeitsmarktpolitik. Doch die Dänen haben Ehrgeiz entwickelt

und erhoffen sich, die Erwerbslosenquote von

schon jetzt deutlich unter fünf Prozent mit dem noch

zielgerichteteren Einsatz der Job-Center noch weiter

drücken zu können. Ebenfalls neu: Auf der Stufe zwischen

Kommunen und Zentralstaat bestehen künftig nur

noch fünf Großregionen. Sie wurden zeitgleich mit der

Kommunalreform an Stelle der zwölf Ämter gebildet und

haben von diesen als fast einzige Aufgabe den Krankenhaussektor

übernommen. Auf diesem immens teuren

Gebiet setzt sich die Philosophie fort, die auch bei der

Vergrößerung der Kommunen Pate stand: Die bisher

kleinteilige Struktur reicht nach Einschätzung der Regierung

nicht aus, um die fachlichen Herausforderungen zu

stemmen.

Gerade mal anderthalb Jahre liegen zwischen dem

Beschluss der Gebietsreform im Parlament und ihrem

Inkrafttreten zum 1. Januar 2007. Die bisherigen

Gemeinderäte wickeln noch bis Ende dieses Jahres alte

Aufgaben ab. Parallel bestehen seit den Kommunalwahlen

im letzten November schon die Gemeinderäte der Großkommunen.

Sie bereiten den Start der neuen Gebietskörperschaften

nun konkret vor. „Aus einer rein administrativen

Sicht hätte man sich mehr Zeit wünschen können“,

sagt Gorm Peter Hansen, Direktor des Verbands der dänischen

Kommunen. „Aber eine Reform solchen Ausmaßes

erfordert ein dynamisches politisches Commitment. Ein

langwieriger Prozess würde die Unsicherheiten und die

Angst vor Veränderungen nur erhöhen.“

Der Autor Frank Jung ist Redakteur beim Schleswig-Holsteinischen

Zeitungsverlag Flensburg.

Alte Muster durchbrechen

Deutschland braucht eine tragfähige gemeinsame Sinnstiftung.

In der komplexen Dynamik global vernetzter Märkte ist

die Fähigkeit, gewohnte Bahnen zu verlassen und sich

dem Risiko innovativer Neugestaltung zu öffnen, zur zentralen

Schlüsselkompetenz geworden. Um im weltweiten

Wettbewerb zu bestehen, haben die Unternehmen in den

letzten Jahren in einer enormen Kraftanstrengung versucht,

alle Optimierungspotenziale auszuschöpfen. Die

Leistungssteigerung durch Verbesserung des Bestehenden

stößt dabei aber immer häufiger an ihre Grenzen. Nach

einer Phase der Professionalisierung des Managements

stehen unternehmerische Tugenden wieder verstärkt im

Mittelpunkt. Angesichts schrumpfender Margen kann

nur der dauerhaft erfolgreich sein, dem es gelingt, einen

hinreichenden Unterschied zu machen. In der Wirtschaft

wird es überlebenswichtig, ständig aufs Neue den Aufbruch

zu unbekannten Kontinenten zu wagen. Der verständliche

Wunsch nach Stabilität und Berechenbarkeit

ist dabei ein schlechter Ratgeber. Das Klima ist rau und

die Gefahr, dass Menschen den Anschluss an die Entwicklung

verlieren, steigt.

In der Phase kontinuierlichen wirtschaftlichen Wachstums

haben die gesellschaftlichen Institutionen über die

Verteilung von Mehrwert gewacht. Es

ging darum, den Wohlstand möglichst

breit zu streuen. Angesichts eines

scheinbar unbegrenzt auf Hochtouren

laufenden Motors war dosiertes Ausbremsen

eine durchaus angemessene

Form der Steuerung. Unter den geänderten

Rahmenbedingungen ist diese

Handlungsstrategie ein fataler Fehler.

Trotzdem verharren die Akteure in den

alten Mustern. Statt gemeinschaftlich nach kreativen Antworten

zu suchen, werden Besitzstände verteidigt. Die

Frage nach der Veränderungsfähigkeit der deutschen

Gesellschaft wird existenziell. Es reicht nicht, auf die

Regulationskraft des Wettbewerbs zu vertrauen. Die Zahl

auftauchender Initiativen ist gleichzeitig Gradmesser der

Problemwahrnehmung wie Protokoll der Hilflosigkeit.

„Menschen müssen

aktiv in gesellschaftliche

Veränderungsprozesse

eingebunden werden.“

Peter Kruse ist geschäftsführender

Gesellschafter des Bremer Methodenund

Beratungsunternehmens

nextpractice und lehrt als Honorarprofessor

für Allgemeine und

Organisationspsychologie an der

Universität Bremen.

Klar ist, dass „ein Ruck durch Deutschland“ gehen muss.

Klar ist, dass es nicht mehr ohne ein „Political Reengineering“

geht. Unklar bleibt bislang das „Wozu“ und das

„Wie“ der Veränderung.

Die aus dem Schwung des Wiederaufbaus gespeiste

Wachstumsphilosophie der Wirtschaftswunderzeit ist

endgültig Geschichte. Die Welt ist komplexer geworden.

Aber die Menschen in Deutschland sind auch informierter

und bewusster als jemals zuvor.

Motivationsspritzen à la „Du bist

Deutschland“ sind nur wenig hilfreich

und Patentrezepte unglaubwürdig.

Das Land braucht keine Vordenker,

sondern eine tragfähige gemeinsame

Sinnstiftung. Die dringend

notwendige Antwort auf die Frage

nach dem „Wozu“ gesellschaftlicher

Veränderung ist angewiesen auf einen

lebendigen und möglichst breit angelegten Diskurs. Ohne

eine aktive Einbindung der Menschen stehen die Chancen

schlecht. Die technischen Möglichkeiten zur Gestaltung

entsprechender Prozesse sind längst gegeben. Aber

die politische Kultur ist noch nicht bereit. Politik wandelt

sich von der „Kunst des Machbaren“ zur „Kunst der

Beteiligung“.


14 | TIC – Background TIC – Background | 15

Innovation.

Nichts für Wiederkäuer.

Fortschrittlich kann nur sein, wer fortschreiten darf: weg von allem, was wir uns schon

denken können. Zum Beispiel weg vom guten alten Benchmarking, dem hoffähig gemachten

Abschreiben vom Klassenbesten. Der Deutsche Städte- und Gemeindebund will mit dem inno-

Check via Internet so viele Kommunen wie möglich dazu bewegen, ihre

Innovationsfähigkeit zu dokumentieren – und zur weiteren Optimierung zugänglich zu machen.

Wie gesagt: zur Verbesserung, nicht zum Nachmachen. Schließlich geht es um Innovation. Ach

ja, wir sind noch die Antwort schuldig, warum auf dieser Seite Kühe zu sehen sind. Ganz einfach:

weil immer mehr Kreative aus den Städten flüchten. Um innovativ sein zu können.


16 | TIC – Background

Werkzeug zur Selbstreflexion

Mode oder Notwendigkeit? Argumente zur Einführung eines Innovations-Checks für

deutsche Kommunen. Der Innovators Club stellt mit dem innoCHECK ein mögliches

Instrument vor, das auf Internet-Basis einfach zu bedienen wäre.

Die Problemfelder des kommunalen Managements und

mögliche Alternativen ihrer politischen Bearbeitung sind

seit langem bekannt. Eine hohe Priorität auf der lokalen

Agenda wird vor allem der Moderation des demografi-

schen Wandels, der Integration von Migranten sowie der

Sicherung und Gestaltung von attraktiven Lebens- und

Arbeitsbedingungen für Berufstätige und junge Familien

zugemessen. Zusätzliche Herausforderungen ergeben

sich aus den Aufgaben der Arbeitsförderung, die mit den

jüngeren Reformen am Arbeitsmarkt verbunden sind.

Gesellschaftliche Veränderungen nehmen ihren Ausgangspunkt

auf lokaler Ebene. Gleichzeitig entfalten sie

hier ihre Wirkung und erhöhen sowohl die Notwendigkeit

als auch die Verantwortung für Politik und Verwaltung,

strategische und nachhaltige Konzepte für die

Zukunft zu entwickeln und langfristig orientierte Entscheidungen

zu treffen. Eine aktuelle Studie des Berlin-

Instituts für Bevölkerung und Entwicklung zeigt, dass es

um nicht weniger als die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit

ganzer Regionen geht: eine Herausforderung,

die sich heute in zunehmender Schärfe stellt, um auch

kommenden Generationen ein funktionierendes und

lebenswertes Gemeinwesen übergeben zu können.

Der Innovators Club (IC) mit seinen Vertretern aus

Deutschlands kleinen und mittelgroßen Städten, Kreisen

und Gemeinden und einer wachsenden Zahl privatwirtschaftlicher

Unterstützer diskutiert seit seiner Gründung

umsetzbare Formen der Verwaltungsmodernisierung.

Entwickelt wurde das Leitbild einer modernen, bürgernahen,

effizienten und regional vernetzten Kommune:

die „Vision 2012“. Zentrale Themen sind in diesem

Zusammenhang Bildung, Kooperation und Innovationsmanagement:

Die umfassende Organisation von Lernund

Qualifikationsprozessen, interkommunale Zusam-

menarbeit und Partnerschaften mit nicht-kommunalen

Akteuren sowie allgemein das Verlassen „ausgetretener

Pfade“ werden als die wesentlichen strategischen Optionen

benannt.

Nun wird umgesetzt! Vom Leitbild zur

kommunalen Praxis

Im Verlauf des vierten Deutschlandforums des IC wurde

erkennbar, dass ein erhöhter Bedarf für den Transfer von

Informationen über mögliche Handlungsansätze, bereits

umgesetzte Konzepte und damit verbundene Erfahrungen

hinsichtlich der Modernisierung von Verwaltungsstrukturen

und -prozessen existiert. Im Hintergrund steht

dabei die Annahme, dass einzelne Kommunen in ver-

schiedenen Handlungsfeldern Erfolg versprechende

Modelle ihrer Modernisierung formuliert haben bzw. dass

eine Umsetzung erste Erfolge zeigt. Diese Innovationspotenziale

kleiner und mittelgroßer Kommunen gilt es zu

identifizieren, um daraus Handlungsempfehlungen zu

entwickeln, an denen sich innovationsinteressierte Akteure

orientieren können. Hier sieht die Projektgruppe des

IC – als koordinierendes Gremium – die Schwerpunkte

der weiteren Arbeit: Identifizierung und Evaluation innovativer

Praxis, Transfer damit verbundenen Wissens,

Generalisierung zu beachtender und Erfolg versprechender

Faktoren, kurz: Förderung und Verstetigung von Innovation

in der Verwaltung UND durch die Verwaltung.

Innovation ist hier als ein bewusst inszenierter Veränderungsprozess

gemeint, in dem gute Ideen umgesetzt und

Gewohnheiten kritisch hinterfragt werden – ohne erfolgreiche

Vorgehensweisen der Vergangenheit grundsätzlich

abzulehnen.

Vielmehr geht es darum, die vorhandene Expertise zu

nutzen. Sie ist insofern wertvoll, als dass sie den Erfahrungsspeicher

darstellt, aus dem sich das innovative Leistungsvermögen

einer Gemeinde, eines Kreises oder einer

Stadt entwickeln lässt. Darüber hinaus sorgt das Wissen

um die örtlichen Verhältnisse für die notwendige Rückbindung

von Reformideen an die bestehende Praxis.

Innovationsmanagement wird damit zu einer Kombination

aus Bestandsaufnahme, Aufgabenkritik und Veränderungsprozess.

Checken Sie Ihre Kommune!

Wissenstransfer in der dargestellten Art und Weise bedarf

einer durchdachten sowie attraktiven und vertrauenswürdigen

Form. Benötigt wird die gesamte vorhandene

Expertise aus Deutschlands Kommunen.

Mit dem innoCHECK liegt bereits eine erste Skizze

eines Instruments vor, das diesen Anforderungen entspricht

und das ermöglichen soll, sowohl Erfolgsfaktoren

von Innovation zu generalisieren als auch Durchführung

und Verlauf zu managen: Durch das Herunterbrechen

(Operationalisieren) von komplexen Prozessen

und abstrakten Aussagen auf konkrete Aktivitäten für

TIC – Background | 17


18 | TIC – Background

Praktiker wird „Innovation“ handhabbarer für kommunale

Akteure.

Identifikation kommunaler Innovationspotenziale

statt Benchmarking

Der innoCHECK ist auf die rege Beteiligung kommunaler

Akteure angewiesen. Daher ist er als ein einfach zu

bedienendes Internet-basiertes Instrument zur Selbstevaluation

angelegt. Die einzelnen Bewertungskriterien von

Innovation (siehe Abb.) geben den teilnehmenden Kommunen

eine Handreichung, welches vorhandene Innovationspotenzial

der eigenen Kommune genutzt werden

kann und wie derartige Aktivitäten

geschaffen sein müssen.

Durch dieses Instrument

werden bestehende Projekte

und Vorhaben in den unterschiedlichsten

kommunalen

Handlungsfeldern bewertet

und damit in einen neuen Kontext

gestellt. Anders als bei

Städterankings wird es aus

Inhalts- und Akzeptanzgründen

weder eine Rangliste noch

eine Bewertung der Gesamtleistungsfähigkeit von Kommunen

geben. Im Vordergrund stehen vielmehr Selbstreflexion

und die Aufdeckung von Stärken und Schwächen.

Die Konkretisierung der fünf genannten Evaluationskriterien

unter Berücksichtigung einer möglichen Erweiterung

bildet in diesem Zusammenhang den ersten Schritt

des innoCHECK. Dies wird eine entsprechende Arbeitsgruppe

aus Mitgliedern des Innovators Club und weiteren

Experten und kommunalen Praktikern leisten.

Die Kriterien werden schließlich in die Form einer

Checkliste gebracht. Dafür soll dann auch eine geeignete

Benutzeroberfläche für ein entsprechendes Online-Portal

entwickelt werden. Auf dieser Website können sich interessierte

Kommunen dann selbst evaluieren und von den

anonymisierten – Erfahrungen anderer Kommunen lernen.

Die Antworten auf die Fragen und die eingegebenen

zusätzlichen Informationen unter anderem über die eigenen

Erfahrungen mit bestimmten Maßnahmen ergeben

so einen weiteren wichtigen Zusatzgewinn für die teilnehmenden

Kommunen. Organisationen und Personen, die

an der Mitentwicklung und kostenlosen Selbstevaluation mit

dem Innovators-Club interessiert sind, können sich registrie-

ren lassen und zusätzliche Informationen erhalten.

Die Praxis-Datenbank soll stetig erweitert werden und

mögliche sinnvolle und gute Beispiele anhand eines Monitorings

auswählen und darstellen. Zentral ist die Erläuterung

von Umsetzungsstrategien und zu bedenkenden Faktoren.

Handbuch und Workshops

Bewertungskriterien des

innoCHECK

• Innovationskultur

• Prozessmanagment

• Kompetenzen

• Risikomanagement

• Innovationsorientierung

Die zur Veröffentlichung freigegebenen Ergebnisse und

guten Beispiele sollen außerdem aufbereitet und in Form

eines „Handbuchs zum kommunalen Innovationsmanagement“

bereitgestellt werden. Dieses Handbuch richtet

sich an diejenigen Personengruppen, die mit der Vorbereitung

und Umsetzung von

Innovation in Kommunen

betraut sind.

Darüber hinaus besteht

auch die Möglichkeit, kommunale

Innovationsworkshop

mit den relevanten Akteuren

vor Ort zu veranstalten.

Der Innovations-Check

soll also eine Anregung zum

Weiter-Denken und Reflektieren

sein. Ob dabei etwas

verändert oder vielmehr etwas bewahrt werden sollte,

weil es auch nach Jahren noch immer als innovativ gelten

muss, wird sich erst in der anschließenden Detailprüfung

feststellen lassen.

Bis dahin kann der Innovations-Check ein einfach

anwendbares Werkzeug zur Unterstützung politischer

Diskussionsprozesse sein.

Die Autoren Andreas Huber und Stefan Friedrichs sind Mitglieder

des Innovators Club.

„Die kreative Klasse arbeitet in

Zukunft auf dem platten Land.“

Franz-Reinhard Habbel vom Deutschen Städte- und Gemeindebund über Creative Industries,

Exurbs und die Bedeutung von Breitbandanschlüssen.

Franz-Reinhard Habbel,

Sprecher des Deutschen Städteund

Gemeindebundes

Als die ersten Eisenbahnschienen verlegt wurden, dachte niemand

daran, dass diese neue Technik der Fortbewegung eines

Tages auch die Entwicklung der Städte verändern würde.

Zunächst als Punk-zu-Punkt-Verbindung von einer Stadt

zur anderen Stadt geplant, ermöglichten die Schienen später

die rasante Entwicklung von Suburbs. Die Menschen wohnten

in den Speckgürteln der großen Metropolen und fuhren

mit Zügen zur Arbeit in die Städte. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts

deutet sich eine weitere Verschiebung in die Tiefe

des Raumes an. Und wieder ist es eine Beschleunigungstechnologie,

die die sog. Exurbs hervorbringt. Dabei handelt es

sich um ländliche Zonen jenseits der Metropolen und Suburbs.

Getragen wird diese Entwicklung auch durch die

zunehmende Zahl von Wissensarbeitern, die nicht mehr ausschließlich

an einen festen Arbeitsort gebunden sind. Innerhalb

des Dienstleistungssektors – er beträgt in Deutschland

rund 70 Prozent – nimmt der Anteil der Wissensarbeiter

rasant zu. Die Creative Industries, das sind all diejenigen

Beschäftigungen, die zuallererst auf individueller Kreativität

basieren, verbinden häufig Wohnen und Arbeiten in einem

Lebensraum. Dazu zählen Architekten, Musikschaffende,

Anwälte, Werbeexperten u.a. Auch für neue Unternehmen

ist es interessant, ihre Overheadkosten zu reduzieren und

darüber hinaus Personal aus der Fläche zu rekrutieren.

In den USA lebt bereits 10 Prozent der Bevölkerung in exurbanen

Regionen, die sich durch hohe Lebensqualität, Kostenkontrolle,

Sicherheit und Familienfreundlichkeit auszeichnen.

Diese Entwicklung wird auch vor Europa nicht Halt

machen. In Südengland wurden zwischen 1991 und 2001

rund 94.000 Jobs in den Creative Industries geschaffen.

Auch große Firmen suchen ihren Erfolg in den kleinen Städten

der Region. Ähnliche Entwicklungen gibt es in den

Exurbs um den Speckgürtel von Wien herum.

Jedoch werden nur solche Regionen diese Chancen nutzen

können, die die dafür notwendige Technologie bereitstellen.

Mussten die Züge früher Massen von Arbeitern in die Städte

transportieren, gilt es heute Unmengen an Informationen

und Daten global zu bewältigen. Dazu ist ein Breitbandanschluss

an das Internet unerlässlich. Nur wo dies gewährleistet

ist, werden sich die Creative Industries ansiedeln und die

oben beschriebenen Exurbs auch in Deutschland aufblühen

lassen. Daher werden Kommunen ohne Breitbandzugang im

Standortwettbewerb zunehmend das Nachsehen haben. Es

gilt, das zunehmende Kommunikationsinfrastrukturgefälle

zwischen ländlichen Regionen und Ballungsräumen abzubauen.

Auch die EU-Kommission fordert in ihrer Mitteilung

vom 20.03.2006 die Überwindung der „regionalen Kluft

bei Breitbandzugängen, damit die nachhaltige Entwicklung

abgelegener und ländlicher Gebiete langfristig gesichert werden

kann“. Es gibt viel zu tun: Im europäischen Vergleich

der 25 rangiert Deutschland bei der Breitbandanschlussdichte

nur auf dem 13. Platz.

IC – Voraus | 19


20 | IC – Forum

Innovationspotenziale

besser nutzen!

Es herrschte Konsens auf dem 4. Deutschlandforum Verwaltungsmodernisierung des

Innovators Club (IC): Kleinere und mittlere Kommunen machen durchaus wichtige Schritte

in Richtung Erneuerung. Trotzdem müssen Veränderungsprozesse noch gezielter und

umfassender vorangetrieben werden. Dafür wurden auf dem Treffen in Petersberg neue

Lösungsansätze erarbeitet.

Über 40 Teilnehmer waren der Einladung

des Innovators Club zum 4. Deutschlandforum

Verwaltungsmodernisierung gefolgt.

Dr. Gerd Landsberg eröffnete die Veranstaltung.

Kalt und windig war es am 15. und 16. Dezember 2005

vor den Toren des Hotels auf dem Petersberg im Siebengebirge.

Von den ungemütlichen Wetterverhältnissen

bekam drinnen allerdings kaum jemand etwas mit.

Zumindest nicht die mehr als 40 Teilnehmer des 4.

Deutschlandforum Verwaltungsmodernisierung. Sie alle

waren der Einladung des vom Deutschen Städte- und

Gemeindebund (DStGB) initiierten Innovators Club

(IC) gefolgt, diskutierten angeregt über die Kernfrage

„Wie stärken wir die Innovationskraft der Kommunen?“

und erarbeiteten gemeinsame Lösungsansätze.

Bereits im Vorfeld hatte der IC seine Einschätzung zum

Innovationspotenzial von Kommunen thesenartig formuliert:

„Nahezu alle Kommunen beschäftigen sich mit dem

Thema ,Innovation’ und machen seit Jahren wichtige

Schritte zur Erneuerung von Strukturen und Arbeitsabläufen.

Gleichwohl lässt sich aber feststellen, dass in der

Regten mit ihren Vorträgen zu lebhaften Diskussionen an:

Prof. Dr. Joachim Warschat (l.) und Hans Peter Lindlar.

Praxis zwar zahlreiche und vielfältige Ansätze existieren,

innovative Lösungen aber doch eher sektoral und nicht

umfassend in Angriff genommen werden.“ Hochkarätige

Referenten aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft

beleuchteten diese Problematik vor Ort aus unterschiedlichen

Blickwinkeln.

Eröffnet wurde das Treffen von Dr. Gerd Landsberg,

geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städteund

Gemeindebundes. In seinem Grußwort verwies er

unter anderem auf den Koalitionsvertrag der neuen Bundesregierung,

in dem deutlich Ansätze zur Stärkung von

Städten und Gemeinden zu erkennen sind. Chancen, die

laut Landsberg nicht ungenutzt bleiben sollten, will man in

Deutschland erfolgreich Reformen durchführen und einen

Aufschwung bewirken. Landsberg forderte außerdem innovative

Konzepte, die zentralen Problemen wie Massenarbeitslosigkeit,

Verschuldung des öffentlichen Haushaltes

und einer schwerfälligen Bürokratie entgegenwirken. Hier

setzte auch Hans Peter Lindlar, Regierungspräsident des

Regierungsbezirks Köln, an. In seinem Impulsreferat informierte

er über „Perspektiven der Verwaltungsmodernisierung

– insbesondere im Verhältnis Land und Kommune“.

Darin betonte er, dass die Stärkung der Kommunen hin zu

mehr Selbstverwaltung ein wichtiges Ziel sei.

Innovation – ein vielschichtiger Begriff

Im Anschluss verfolgten die Teilnehmer eine Expertengespräch,

das unter anderem verdeutlichte, dass der Begriff

„Innovation“ an sich schon ausreichend Diskussionspo-

Aufmerksam verfolgten die Teilnehmer

die Impulsreferate und stellten

gezielte Nachfragen.

tenzial birgt. Moderator Andreas Huber begrüßte auf

dem Podium Dr. Christian Ege, Staatssekretär im Ministerium

für Wirtschaft und Arbeit des Saarlandes, Ernst

Bürger, Referatsleiter im Bundesministerium des Innern,

Dr. Dieter Rehfeld, Institut Arbeit und Technik in Gelsenkirchen,

und Johannes Winkel, Ministerialdirigent im

Innenministerium des Landes Nordrhein-Westfalen. Sie

diskutierten angeregt über zentrale Fragen wie „Wie

gehen wir mit dem Begriff Innovation um, und welche

Anforderungen haben wir an ihn?“ oder „Welches Interesse

verbindet sich mit Innovation?“. Dr. Christian Ege

vertrat dabei die Meinung, „Innovation ist, wenn Ideen

Werte schaffen. Innovationen durch einzelne Produkte

oder auch nur kleine Verbesserungen müssen uns mindestens

einen Schritt voranbringen. Innovation entsteht

durch Zufall, Vision, Bedarf, Wettbewerb, Freiraum oder

durch Not. Aber eine Innovation ohne konkreten Bedarf

Vier Köpfe – unterschiedliche Positionen: Johannes Winkel, Ernst Bürger,

Dr. Christian Ege und Dr. Dieter Rehfeld stellten sich den Fragen von

Moderator Andreas Huber während der Podiumsdiskussion (v. l.).

bleibt einfach nur eine gute Idee.” Und für Dr. Dieter

Rehfeld gibt es hinsichtlich Innovationen in der Praxis

eine Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit: „Die

Möglichkeiten der IT-Technologien in den Städten, gerade

auch um Abläufe für Bürgerorientierung zu optimieren,

werden bisher kaum wirklich genutzt“, erklärte er.

Die in der Podiumsdiskussion aufgeworfenen Thesen

und Forderungen bildeten dann auch die Basis der

anschließenden Workshop-Arbeit, die wichtiger Bestandteil

jedes IC-Treffens ist. Um eine konstruktive und effektive

Vorgehensweise zu gewährleisten, erschien es sinnvoll,

das Thema „Innovation“ dafür in Unterthemen aufzugliedern.

So diskutierten die Teilnehmer am späteren

Nachmittag intensiv in den Arbeitsgruppen „Innovationskultur/-orientierung“,

„Prozessmanagement“ und „Kompetenzen“.

Dabei wurden aktuelle Probleme thematisiert,

Ideen gesammelt und neue Zielsetzungen formuliert.

Umgang mit Vernetzung und Komplexität

In großer Runde konnten sich die Teilnehmer des

4. Deutschlandforums Verwaltungsmodernisierung während

des Treffens über zwei weitere Vorträge freuen.

Den Abschluss des ersten Veranstaltungstages bildete

das abendliche Kamingespräch. Frank Schomburg von

der nextpractice GmbH aus Bremen begeisterte die Veranstaltungsteilnehmer

dabei mit einer anschaulichen

Multimedia-Präsentation zur Frage, warum Menschen Veränderungen

so schwer fallen. Das Methoden- und Beratungsunternehmen

nextpractice unter Leitung des

IC – Forum | 21

Beim abendlichen Kamingespräch überzeugte Frank

Schomburg mit einer eindrucksvollen Multimedia-Präsentation.


22 | IC – Forum

Intensiv wurde in den Arbeitsgruppen gearbeitet: Die Ergebnisse wurden gesammelt

und im Nachinein ausgewertet.

international anerkannten Trainers und Beraters Prof. Dr.

Peter Kruse ( s. a. S. 13) ist spezialisiert auf die strategische

und praktische Begleitung von kulturellem Wandel und die

Entwicklung von EDV-gestützten Consulting-Tools zum

innovativen Umgang mit Komplexität und Vernetzung.

Prof. Dr. Joachim Warschat, Institutsdirektor am

Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

in Stuttgart, läutete mit seinem Impulsreferat den darauf

folgenden Tag ein. Er berichtete über „Innovationen

zwischen Markt und Technologie“. Hierbei präsentierte er

Perspektiven von Zukunftsmärkten, forderte eine Bündelung

von Kräften sowie eine Beschleunigung von Innovationsprozessen.

Außerdem stellte er die Initiative „Partner

für Innovation“ vor.

Neue Konzepte auf den Weg bringen

Schwerpunkt des zweiten Veranstaltungstages war die

Fortsetzung der Workshoparbeit. Die Teilnehmer konnten

ihre Erkenntnisse vom Vortag in den Arbeitsgruppen

„Bildung“ und „Interkommunale Zusammenarbeit“ weiter

vertiefen. Die vielfältigen Lösungsansätze wurden

gesammelt und im Nachhinein ausgewertet.

Das übergeordnete Fazit des 4. Deutschlandforums

Verwaltungsmodernisierung: Der Innovators Club wird

noch gezielter daran arbeiten, bürgernahe Innovations-

Konzepte für Städte und Gemeinden zu entwickeln und

diese auf den Weg zu bringen.

Drei besonders innovative Ideen werden vom IC mittlerweile

bereits gezielt weiterverfolgt, wie nebenstehender

Kasten zeigt.

1. Innovationscheck

Der Innovationscheck (s. a. S. 16 bis 18) soll ein

einfach zu beziehendes Instrument zur Selbstevaluation

sein. Anhand wissenschaftlich ausgearbeiteter

Kriterien können die Kommunen in Deutschland

bewerten, wie innovativ sie sind bzw. welches

Innovationspotenzial in ihnen steckt. Bei der

Konzeption des Innovationschecks greift der Innovators

Club auf Erfahrungen des Fraunhofer Institutes

und der privaten Zeppelin University in

Friedrichshafen zurück. Cisco Systems wird ein

Online-Tool zur Selbstevaluation beisteuern.

2. Shared Services

Es gibt eine Vielzahl kommunaler Handlungsfelder,

in denen Potenzial zur verstärkten und integrierten

interkommunalen Zusammenarbeit vorhanden

ist. Gleichwohl sind Information und

Erfahrung in diesem Bereich Mangelware. Die

strategische Option der kooperativen Prozessoptimierung

wird kaum genutzt. Der Innovators Club

macht es sich zur Aufgabe, unter Beteiligung von

Politik, Verwaltung und Sponsoren rechtliche und

informationstechnologische Möglichkeiten der

Etablierung von Kompetenzzentren bzw. Public

Shared Service Centres zu durchdenken und

Handlungsempfehlungen zu erarbeiten.

3. Regionale/überregionale

Kompetenzzentren

In mehreren Projektgruppen beschäftigt sich der

IC mit der strategischen Bündelung von Kompetenzen

für Kommunen. Im Bereich Bildung gehört

hierzu die Einrichtung eines regionalen Medienservers,

der den Zugang zur Kreisstelle vereinfacht

und den direkten Zugriff auf pädagogische

Medien ermöglicht. Des Weiteren ist eine Wissensdatenbank

zum Thema „Innovation“ im

Gespräch, in der aufbereitete Studien, Themensammlungen

und Praxisbeispiele zugänglich

gemacht werden sollen. Großes Potenzial wird

außerdem im Bereich des Kontaktmanagements

auf regionaler Ebene gesehen. Hier wird an

einem Konzept für regionale Servicenummern

gearbeitet.

Kein Inseldenken im Alltagsmeer

„Share Points“ von Microsoft tragen zur effizienten Gestaltung standortübergreifender

Gruppenarbeit bei

Interkommunale Zusammenarbeit wird immer häufiger

zu einem festen Bestandteil strategisch-politischer Überlegungen

mit dem Ziel, vorhandenen politischen Handlungsspielraum

zu erweitern.

Das gebiets- oder organisationsübergreifende Miteinander

erfordert gegenseitiges Vertrauen sowie einen reibungslosen

und sicheren Informationsfluss. Eine moderne

IT-Infrastruktur wird damit zu einem grundlegenden

Faktor, um räumlich voneinander getrennte Akteure miteinander

zu vernetzen. Für eine effiziente Gestaltung

standortübergreifender Gruppenarbeit sind internetbasierte

und intuitiv bedienbare Kommunikationsportale

erforderlich, die sicher und gemeinschaftlich verfügbar

sowie flexibel und nach Bedarf anpassbar sind.

Grundsätzlich verläuft die Zusammenarbeit in drei

Phasen mit jeweils anderen Schwerpunkten. In Phase I

wird strategisch-politisches Handeln „über den Kirchturm

hinaus“ vorbereitet und angebahnt. Darauf folgt in

Phase II die Operationalisierung und Konkretisierung

gemeinsamer Projekte. Phase III schließlich steht im Zeichen

von Umsetzung, Integration und Evaluation. Jeder

Schritt ist mit einer mehr oder weniger umfangreichen

Textproduktion verbunden. Mit nur wenig zusätzlichem

Aufwand können Dokumente einem bestimmten Nutzerkreis

zugänglich gemacht und anschließend gemeinschaftlich

überarbeitet werden. Das klassische „Büro“

muss gewissermaßen durch ein organisationsübergreifendes

IT-System abgebildet werden. Anforderungen ergeben

sich vor allem daraus, dass

• einzelne Projektteilnehmer Dokumente austauschen

und kommunizieren müssen (1:1-Kommunikation)

• Dokumente zwischen einzelnen Projektteilnehmern

und der gesamten Projektgruppe verteilt werden

müssen (1:n-Kommunikation)

• Teilnehmer befähigt sein müssen, individuell den

Dialog mit Projektpartnern oder der Öffentlichkeit

aufzunehmen (n:n-Kommunikation).

Microsoft hat diese Erkenntnisse

aufgenommen

und entsprechende Produkte

entwickelt. So wurde die

Office-Produktreihe u.a. um

die Komponenten MS

Office SharePoint Portal

Server (SPS) und MS Office

Live Communications Server

ergänzt. Durch die Einsetzbarkeit

sowohl im Internet

als auch im Intranet ist es

möglich, ein den Aufgaben

der Gruppenarbeit angepasstes

System in kleinen Schritten

entstehen zu lassen.

Durch so genannte „Share Points“ werden Gelegenheiten

zur Zusammenarbeit geschaffen. Es können u.a.

geschützte Benutzergruppen eingerichtet, Dokumente

gemeinsam genutzt und bearbeitet, Meetings im Team

vor- und nachbereitet, Wissensdatenbanken (als Informationspool)

aufgebaut, Dienste zum Meinungsaustausch,

für Beratungen, Abstimmungen oder Verabschiedungen

bereitgehalten und Dokumente ohne großen Aufwand

optimal gesichert werden.

Der Innovators Club des Deutschen Städte- und

Gemeindebundes nutzt das System bereits. Die Erfahrungen

sind durchweg positiv. Ein Rahmenvertrag mit

Microsoft ermöglicht insbesondere auch kleinen und

mittleren Kommunen mit Kooperationsplänen bzw.

bereits etablierten Projekten eine schnelle Einführung.

Autor: Jens Dommel, Microsoft Deutschland GmbH – Vertical

Lead Kommunen / Gesundheitswesen Deutschland

IC – Lounge | 23

Räumlich getrennt und trotzdem verbunden – eine moderne

IT-Infrastruktur ermöglicht vernetztes Arbeiten.


24 | IC – Köpfe IC – Köpfe Inhalt | 25

All politics

is local

Nirgendwo ist der Staat dem

Bürger so nahe wie vor Ort, in

der Kommune, im Kreis. Reformen

hin zu mehr Bürgernähe

und Flexibilität werden

hier am ehesten wahrgenommen.

Und umgekehrt nehmen

hier auch die politischen

Akteure die Resultate ihres

Handelns unmittelbar wahr:

Ein Bürgermeister braucht

schließlich keinen Referenten

und keine Pressemappe, um

zu wissen, ob und wie es

vorangeht.

Vier engagierte Mitglieder

des Innovators Club.

Bertram Hilgen

„Öffentlicher Dienst kommt

buchstäblich von dienen. Bürgerinnen

und Bürger können mit

Recht einen freundlichen, zuvorkommenden

Umgang und rasche

Entscheidungen aus einer Hand

erwarten, wenn sie Leistungen der

Stadtverwaltung in Anspruch

nehmen wollen oder müssen.“

Bertram Hilgen ist seit Juli 2005

Oberbürgermeister der Stadt Kassel.

Der ehemalige Regierungspräsident

versteht das Rathaus als moderne,

bürgerfreundliche Hochleistungsverwaltung

und möchte erreichen, dass

die Bürgerinnen und Bürger der

Stadt Kassel stolz sind auf ihre

Behörde. Daher führt der Jurist Problemlösungen

vor allem durch eine

offene, an der Sache orientierte

Zusammenarbeit herbei und zwar

ohne Bindung an Zwänge von Koalitionen.

Dazu gehört für Bertram

Hilgen auch die Beteiligung von

Bürgerinnen und Bürgern der Stadt:

„Wir müssen bürgerschaftliches

Engagement weiter fördern. Denn

die Erfahrung hat gezeigt, dass Entscheidungen

um so besser sind, je

näher sie an der konkreten Fragestellung

entschieden werden.“

Bertram Hilgen

Oberbürgermeister der Stadt Kassel

Tel.: 0561 787-3301

E-Mail: Bertram.Hilgen@stadt-kassel.de

Internet: www.stadt-kassel.de

Alexander Büttner

„Die öffentliche Hand muss

sich endlich konsequent auf ihre

Kernaufgaben konzentrieren. Für

bürgerschaftliches Engagement

ergeben sich neue Freiräume. In

Bad Münstereifel nennen wir das

‚Bürgerstadt’. Darauf muss sich

auch Verwaltung einstellen.“

Seit Oktober 2004 ist Alexander

Büttner Bürgermeister von Bad

Münstereifel. Eine große Herausforderung,

denn die Kurstadt steht vor

einem Umbruch. Bad Münstereifel

befindet sich im Nothaushalt, die

Kassen sind leer. Ohne privates Wissen

und Kapital ist die Anerkennung

als Kneippheilbad gefährdet. Im

Sinne der „Bürgerstadt“ ist der

Erhalt des Status auch Aufgabe der

Bürger. Diese Bürgerbewegung hat

eine neue Qualität. Sie erfasst die

ganze Stadt und nicht nur punktuell

im Dorf den Spielplatz, das Gemeinschaftshaus

oder die Sporthalle.

Vor seiner Wahl zum Bürgermeister

war Alexander Büttner wissenschaftlicher

Referent der CDU-Landtagsfraktion

NRW in Düsseldorf für

Umweltschutz, Raumordnung und

Landwirtschaft. Der gebürtige Pforzheimer

ist verheiratet und hat drei

Kindern. Der 40-jährige Kommunalpolitiker

studierte in Passau, Paris

und in den USA Politikwissenschaft,

Wirtschafts- und Rechtswissenschaft.

Bereits während des Studiums engagierte

er sich in studentischen Hochschulgremien

und dem Vorstand

des RCDS.

Alexander Büttner

Bürgermeister der Stadt Bad Münstereifel

Tel.: 02253 505-100

E-Mail: alexander.buettner@bad-muenstereifel.de

Internet: www.bad-muenstereifel.de

Thomas Städtler

„Die Städte und Gemeinden

sind die Initiatoren, Ideengeber

und pragmatischen Implementierer

bei der dringend notwendigen

Neustrukturierung des öffentlichen

Sektors in Deutschland. Nach dem

Subsidiaritätsprinzip sollten ihnen

möglichst viele Aufgabenbereiche

übertragen werden, weil diese vor

Ort effektiv und bürgernah erledigt

werden können.“

Thomas Städtler ist seit 2001 Bürgermeister

der Stadt Löningen und

wurde im letzten Jahr in den Innovators

Club aufgenommen. Aufgrund

seiner langjährigen Erfahrungen in

der Ministerialbürokratie, verschiedener

Verwendungen auf allen

Behördenebenen und in der Kommunalverwaltung

weiß er um die

Bedeutung einer durchgreifenden

Reform des öffentlichen Dienstes.

„Alle reden von Bürokratieabbau,

aber fast täglich kommen neue Regelungen

und damit Restriktionen vom

Bund und den Ländern auf uns zu.

Damit muss Schluss sein: Wir haben

kein Erkenntnis-, sondern ein Vollzugsproblem

in unserem Land,“ so

der Modernisierer, der Löningen zu

einer Bürgerkommune entwickeln

will. Löningen arbeitet in diesem

Zusammenhang an der Umsetzung

eines bürgerorientierten eGovernment-Projektes

und bezieht über

zahlreiche Agenda21-Arbeitskreise

die Bürgerinnen und Bürger unmittelbar

in die Entscheidungsvorbereitung

und -umsetzung mit ein.

Thomas Städtler

Bürgermeister der Stadt Löningen

Tel.: 05432 9410-23

E-Mail: thomasstaedtler@loeningen.de

Internet: www.loeningen.de

Heinz Ossenkamp

„Die Gewerkschaften haben

sich bei der Diskussion um die

Zukunft des öffentlichen Dienstes

als Reformmotor erwiesen.“

Heinz Ossenkamp ist Bundesvorsitzender

der komba gewerkschaft, der

größten Fachgewerkschaft für den

Kommunal- und Landesdienst.

Außerdem gehört er der dbb Bundesleitung

als stellvertretender Bundesvorsitzender

an. Er ist dort für die

Einkommenspolitik im öffentlichen

Dienst, Kommunales, Technik und

Umwelt sowie für die Koordination

der Tarifpolitik zuständig. Der für

gewerkschaftliche Tätigkeiten derzeit

beurlaubte Diplom-Verwaltungswirt

und Oberamtsrat der

Stadt Bonn wurde im Januar 2004

von der Mitgliederversammlung der

dbb akademie zum neuen Vorsitzenden

gewählt. Heinz Ossenkamp ist

darüber hinaus in mehreren karitativen

Organisationen und Sporteinrichtungen

engagiert. Der 59-Jährige

setzt sich für einen innovativen

und modernen öffentlichen Dienst

ein. Entscheidend ist für ihn dabei,

Perspektiven für die Mitarbeiter zu

schaffen. Denn die Basis bürgernaher

und leistungsfähiger Kommunen

sind die Menschen. Der öffentliche

Dienst muss ein attraktiver Arbeitgeber

und Dienstherr sein. Leistungsgerechte

Bezahlungssysteme und die

Motivation der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter sind die wichtigsten

Innovationskräfte der Kommunen.

Heinz Ossenkamp

Bundesvorsitzender der

komba gewerkschaft bundesgeschäftsstelle

Tel.: 030 4081-6870

E-Mail: ossenkamp@komba.de

Internet: www.komba.de


26 | TIC – Service

Jahr der

Informatik

Das Einsteinjahr ist zu Ende,

das nächste Wissenschaftsjahr

läuft. 2006 steht im Zeichen

der Informatik und

ihrer Anwendungen. Bereits

seit 2000 führt das Bundesministerium

für Bildung und

Forschung zusammen mit

der Initiative Wissenschaft

im Dialog Wissenschaftsjahre

durch. Anliegen ist es,

wissenschaftliche Themen

auch der breiten Öffentlichkeit

zugänglich zu machen.

Anhand der Themen Mobilität,

Sicherheit, Kommunikation,

Gesundheit, Sport,

Wohnen sowie Kultur und

Entertainment soll bei Veranstaltungen

in ganz

Deutschland gezeigt werden,

wo und wie die Informatik

in unserem Alltag

bereits allgegenwärtig ist.

Zu den Höhepunkten zählen

die weltweite, projektorientierte

Bildungsinitiative

RoboCupJunior, die Tour des

Ausstellungsschiffes MS

Wissenschaft „Sport und

Informatik” entlang der

deutschen Wasserstraße und

der Tag der Technik am 19.

und 20. Mai.

>> www.informatikjahr.de

Schüler fordern

mehr IT

Schüler fordern höhere IT-Kompetenz

bei Lehrern, wünschen sich mediengestützten

Unterricht und nicht nur

die Internet-Recherche als maximalen

methodischen Anspruch. Voraussetzung

ist eine technische Infrastruktur,

die jedem Schüler vernetztes

Lernen ermöglicht und die „digitale

Lücke“ schließt. Zudem sind

eine Erneuerung der Lernkultur und

ein umfassendes „eEducation“-Konzept

dringend notwendig. Das ergibt

die im Auftrag von Cisco Systems

erstellte Studie „Die Stimmen der

Schüler: Informations- und Kommunikationstechnologien

und Lernen“,

die das IBI – Institut für Bildung in

der Informationsgesellschaft an der

Technischen Universität Berlin jetzt

vorlegte. Die Erwartungen der Schüler

an das Lernen mit digitalen

Medien sind insgesamt sehr hoch.

Die engagierten Schüler betonen,

ohne Recherchen im Internet nicht

mehr lernen zu wollen und die Angebote

regelmäßig zu nutzen. Lernen

in Netzen ist für die Schüler nicht

mehr Zukunft, sondern regelmäßig

geübte Praxis, wobei das informelle

Lernen deutlich an Gewicht zu

gewinnen scheint. Cisco Systems

hat mit „Vernetzte Bildung“ bereits

ein umfassendes Konzept für IT in

Schulen entwickelt. Es sieht eine IT-

Ausstattung vor, die mit der in der

Wirtschaft gängigen vergleichbar

ist, damit reale Bedingungen vorherrschen.

>> www.cisco.de

Verwaltung leicht

gemacht

Auf der CEBIT 2006 hat Microsoft

erstmals das Konzept des modernen

Verwaltungsarbeitsplatzes offiziell

vorgestellt. Die modulare Lösungsplattform

auf Basis von Microsoft

Office Professional soll die öffentliche

Verwaltung dabei unterstützen,

ihre Aufgaben schneller und effizien-

ter zu bewältigen. Dies wird durch

die Integration der Office-Programme

in die bestehende Fachverfahrenswelt

erreicht. Anwendungen wie

die elektronische Akte stehen in

Office zur Verfügung, Informationen

und Vorgangsdaten in bestehenden

Fachverfahren können direkt bearbeitet

werden.

>> www.moderner-verwaltungsarbeitsplatz.de

Kooperation im

Trend

Am 30. und 31. Mai 2006 findet im

Leipziger Congress Center der 7.

eGovernment-Kongress „Neue Technologien

für eine neue Verwaltung“

statt. Das Schwerpunktthema

beschäftigt sich in diesem Jahr mit

der kooperativen Gestaltung wirtschaftlichen

eGovernments und

greift damit einen aktuellen Trend

auf. Statt auf Insellösungen zu setzen,

arbeiten immer mehr Verwaltungen

eng zusammen. Experten aus

Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung

diskutieren über Nutzen, Wirtschaftlichkeit

und Zusammenarbeit

beim Einsatz von Informations- und

Kommunikationstechnologien in der

Verwaltung. Zum ersten Mal beteiligt

sich die Fraunhofer-Gesellschaft als

Forschungspartner am eGovernment-

Kongress. In Vorträgen und auf einer

Forschungsplaza präsentieren verschiedene

Institute der Fraunhofer-

Gesellschaft Forschungsthemen und

Lösungsansätze für die Praxis.

>> www.neue-verwaltung.de

Internet-Technologien

stärken

Unter der Schirmherrschaft von Bundesinnenminister

Dr. Wolfgang

Schäuble läuft noch bis zum 30. Juni

2006 der 6. eGovernment-Wettbewerb

für Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltungen.

Ausrichter sind

die Unternehmen BearingPoint und

Cisco Systems. Der Wettbewerb will

den Einsatz von Internet-Technologien

für die Modernisierung der

öffentlichen Verwaltung in Deutschland

stärken. Ausgewählt und

bekannt gemacht werden die jeweils

drei besten Projekte in den Kategorien

„Größte Wirkung“, „Effizienteste

Organisationsveränderung“,

„Innovativster Technikeinsatz“ und

„Beste Virtuelle Organisation“. Die

jeweils Erstplatzierten können zwei

Vertreter auf eine einwöchige eGovernment-Studienreise

entsenden

und erhalten die Mitgliedschaft in der

eGovernment Academy, dem viermal

jährlich tagenden Experten-Forum der

Gewinner des Wettbewerbes.

>> www.egovernment-wettbewerb.de.

Videokonferenzen

statt Reisen

In den Ländern Hamburg, Schleswig-

Holstein, Mecklenburg-Vorpommern

und Bremen sollen durch eine neue

Multi-Videoconferencing-Lösung

Reisezeiten und Kosten reduziert

werden. Dataport, gemeinsamer IT-

Dienstleister der öffentlichen Verwaltung

dieser Bundesländer, setzt

unternehmensweit auf eine IP (Internet

Protocol)-basierte Multi-Videoconferencing-Lösung

seines strategischen

Partners Cisco Systems. Diese

ermöglicht auch Mehrfach-Videokonferenzen.

Vor allem Führungskräfte

sollen die neue Technologie

verstärkt nutzen, um zu einer flexibleren

Art der Kommunikation und

des Austausches untereinander zu

kommen. Die Lösung wird vom Cisco-

Partner Computacenter bei Dataport

implementiert.

>> www.cisco.de

Messe für Regionalplaner

Ab 2007 erhält die EU-Strukturpolitik

eine neue Architektur. Betroffen sind

davon vor allem die INTERREG-Programme

zur Unterstützung grenzübergreifender

Kooperationen, die

dann durch neue Förderinstrumente

abgelöst werden. Die neue

Förderperiode wird auch auf der

euregia 2006 eines der Schwerpunktthemen

sein. Drei Tage lang dreht sich

vom 23. bis 25. Oktober 2006 bei dem

Kongress in Leipzig alles um das Thema

Standort- und Regionalentwicklung.

Bei der 5. euregia treffen sich

Vertreter von Ministerien, EU-Gremien,

aus europäischen Modellregionen und

Netzwerken, Fachverbänden, Kammern,

Kommunen und Marketinggesellschaften

aus ganz Europa, um

Erfahrungen auszutauschen und

Kooperationen anzubahnen. Neben

übergreifenden Veranstaltungen zur

Wettbewerbsfähigkeit von unterschiedlichen

Regionen werden auch Foren

angeboten, die sich mit konkreten Themenfeldern

wie dem Brachflächenmanagement

oder Strategien des Strukturwandels

beschäftigen.

>> www.euregia-leipzig.de

Ratgeber Finanzwesen

Nach dem Beschluss der Innenministerkonferenz

im Jahr 2003 ist für die

Kommunen der Weg frei, von der

Kameralistik auf das neue kommunale

Haushalts- und Rechnungswesen

(Doppik) umzustellen. Doch

trotzdem sind noch viele Fragen

offen. Der neue Microsoft-Ratgeber

„Neues kommunales Finanzwesen –

Ratgeber für den erfolgreichen

Umstieg“ versucht, diese Fragen zu

beantworten. Auf 80 Seiten werden

die Grundlagen des Reformkonzeptes

erläutert, Tipps zum Projekt- und

Changemanagement gegeben und

erfolgreiche Referenzprojekte vorgestellt.

Zu den Autoren gehören Vertreter

der öffentlichen Hand sowie

Experten aus Wirtschaft und Verwaltung.

Der Ratgeber kann kostenlos

bei Microsoft bestellt werden.

>>www.microsoft.com/germany/government/

default.mspx

Bürgerpreis 2006

Die Initiative „für mich, für uns, für

alle“ – ein Zusammenschluss von

engagierten Bundestagsabgeordneten,

den Städten, Gemeinden

und Landkreisen Deutschlands

sowie den Sparkassen – vergibt im

Jahr 2006 zum vierten Mal den

Bürgerpreis. Ausgezeichnet wird

damit besonderes ehrenamtliches

Engagement. Unter dem Motto

„Kultur verbindet“ werden Menschen

und Projekte gesucht, die

beispielsweise Kindern und

Jugendlichen einen Zugang zu

Kunst und Kultur vermitteln, kulturelle

Aktivitäten als Mittel zur Förderung

von Gemeinschaften einsetzen

oder den Dialog zwischen Menschen

unterschiedlicher Generationen

und Kulturen fördern. Die Bewerbungsfrist

für die lokalen Bewerbungen

läuft in der Regel bis zum 31. Mai

2006. Die auf lokaler und regionaler

Ebene ausgezeichneten Einsendungen

qualifizieren

sich für den nationalen

Bürgerpreis,

der im Dezember

vergeben wird.

>> www.buerger-engagement.de

Europaweiter Wettbewerb

Städte und Gemeinden können sich

noch bis zum 31. Mai 2006 für die

Europäischen Unternehmerpreise

(European Enterprise Awards)

bewerben. Gesucht werden herausragende

Maßnahmen lokaler und

regionaler Stellen zur Förderung

von Unternehmen und Unternehmergeist.

Die Preisträger sollen

europaweit als Vorbilder dienen

und dazu anregen, günstige Bedingungen

für unternehmerische

Tätigkeit zu schaffen. Ausgelobt

werden die Preise von der Europäischen

Kommission und der britischen

Ratspräsidentschaft. Neben Kommu-

nen können auch Partnerschaften

von öffentlichen Stellen und Unternehmen,

Träger von Bildungsprogrammen

sowie Wirtschaftsverbände ihre

Unterlagen einreichen.

>>http://europa.eu.int/index_de.htm

Buchtipp

Die Stadt in der Krise

Klaus Jungfer: Die Stadt in der Krise.

Ein Manifest für starke Kommunen.

München: Carl Hanser Verlag, 2005.

237 S. – ISBN 3-446-20674-4

19,90 Euro

Autor Klaus Jungfer war mehrere Jahre

Stadtkämmerer in München, er

weiß also, wovon er spricht. Die Kassen der Kommunen sind leer, Steuereinnahmen

schwinden und dennoch sollen die Städte und Gemeinden immer

neue Aufgaben übernehmen. Die Kommunen stecken in der Krise und das

nicht erst seit gestern. Klaus Jungfer beschreibt, warum das so ist und was man

aus seiner Sicht dagegen tun kann. Prägnant, unterhaltsam und verständlich.

Klaus Jungfer ist Sozialdemokrat, das merkt man, doch von plumper Parteiwerbung

ist er weit entfernt. Ihm geht es um die Städte und ihre Rechte. Er plädiert

für starke Kommunen, die finanziell wieder unabhängiger werden und

ihre kaufmännischen Ressourcen nutzen. Nur dann können sie zum Wachstumsmotor

werden. Mitwirkungsrechte sieht Jungfer als Chance, nicht als Risiko:

„Wenn Wahlbürger darauf bestehen, dass ihre Gemeinden wieder handlungsfähiger

werden, und anfangen, bei den Parlamentswahlen Denkzettel für

gemeindeunfreundliche Politik auszustellen, können sich Parteiprogramme, am

Ende auch Gesetze wandeln. Darin liegt die Chance.“ „Stadt in der Krise“ bietet

keine fertigen Lösungen, sondern schärft das Problembewusstsein und gibt

damit – hoffentlich – den Anstoß, aktiv etwas zu ändern.

VORSCHAU TIC 05

Schwerpunkt: Globalisierung

1. Paneuropäische Entwicklungen

2. Wachstum

3. 5. Deutschlandforum Verwaltungsmodernisierung

TIC – Service | 27

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