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Controller magazin 5/98
Innovationsperspektive, ist für ein
Makrosystem wie die Industrie - und
damit aufgrund der Stellung für eine
ganze Nation - noch erheblich
schwieriger Noch dazu in der Wech­
selwirkung mit so enorm vielen Kun­
denmärkten. .. denken Sie nur an die
WIPOL Entwicklungen der letzten
Monate in Asien.
Industrie-Strategie
Leider hat die Industrie immer noch ein
„Imagedefizit". Immer noch hängt man
völlig veralteten Klischees nach. Frage
man die Menschen, woran sie beim Be­
griff „Industrie" spontan denken, domi­
nieren Begriffe wie: Umweltverschmut­
zung, Schwer- und Akkordarbeit, Fließ­
band, Fabriken, rauchende Schornsteine.
Die Industrie steht vor der Herausforde­
rung des intensiven Dialogs aller öster­
reichischen Sozialpartner und vieler in­
ternationaler "player" zur Definition des
wirtschaftspolitischen Kurses für eine
noch viel tiefere, breitere und nachhal­
tigere europäische Integration.
Die österreichische Industrie steht vor
der Herausforderung, die notwendige und
ökonomisch sinnvolle EU-Osterweiterung
so optimal wie möglich für den Ausbau
von internationalen Marktpositionen zu
nutzen. Die Verbesserung der Prognose
und Implikation dieser nicht einfach faß-
baren Schlüsseldaten zeigt Ihnen meine
Herausforderung für ein „Makrocon­
trollingsystem". Die Sensitivität der Ein­
zelstellhebel zum Erfolg ist dabei leider
nur beschränkt bekannt.
Das Ziel dabei ist jedoch klar: Die Verbes­
serung des Prozeßinputs und des Pro-
zeßmonitorings für ein langfristig pro­
sperierendes innovatives Netzwerk der
Industrie in Österreich. Das ist zugleich
auch eine der expliziten strategischen
Unternehmensherausforderungen für die
Österreichische Industriellenvereinigung.
Und damit wird unser Handeln auch con­
trollingfähiger für unsere Kunden. Wir
suchen dabei zusätzlich zum intematio­
nalen Benchmark und zur Definition
von Good Practice den kritischen Dialog
mit den weitbesten Lobbyisten, Service­
organisationen und Think Tanks. Doch
wie bewerten wir das?
Sicher ist nur eines - ein klares gemein­
sames Ziel hilft ungemein für die effekti­
ve Aufstellung einer Organisation - und
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das hilft auch in der Frage nach dem, was
ich als Endprodukt bewerte und welchen
Prozeß bewerte ich extrem.
Controller-Krltil(
• In vielen Unternehmen ist Controlling
- wie vielfach auch in den SOern be­
fürchtet - tatsächlich die „Spitze der
Mißtrauensorganisation" des Mana­
gements geworden.
• Mancherorts belastet und hemmt Con­
trolling operative Prozesse durch irre­
levante Informationsanforderungen.
• Viele Controller sind aufgrund zu star­
ker Kontrollorientierung noch lange
nicht zu den oft zitierten „Steuermän­
nern der Industriedampfer" gewor­
den, sondern sind sehr oft noch die
„Erbsenzähler in der Kajüte" - von
Kundenorientierung sei hier noch gar
nicht die Rede!
• Und last but not least: Sehr oft ist
Controllinginformation noch lange
nicht Top-Management Entschei­
dungsinformation geworden - zu
langsam und zu wenig empfänger­
orientiert sind diese Endprodukte.
Viele Controller sind mehr „Gärtner
von Zahlenfriedhöfen als Entschei­
dungsvorbereiter".
Diese Fundamentalkritik an der Mißin-
terpretation der Ausübung der Con­
trollerfunktion soll aber nicht darüber
hinwegtäuschen, daß "State-of-the-art"-
Controlling zur Kemfunktion des per­
manenten Changeprozesses der Indu­
strie und damit Controlling zu einer der
wichtigsten Funktionen auf dem Weg zu
einer noch stärkeren Kundenorientierung
von Unternehmen werden muß - und
sich auch dahin entwickelt.
Status Quo in Österreich
* Erstens - Controlling als explizite
Managementfunktion ist Standard in
den österreichischen Industrieunter­
nehmen geworden. Wir treffen heute
kaum noch auf größere Unternehmen,
die sich nicht innerhalb der zentralen
Managementprozesse mit einer Con­
trollingfunktion ausstatten. KMUs sind
da noch nicht ganz so weit.
* Zweitens - Controlling ist eine Top-
Management-Aufgabe geworden.
Die hierarchische Position unserer
Controller-Instanzen ist zu gut einem
Drittel auf erster und zu zwei Drittel
auf zweiter Unternehmensleitungs­
ebene angesiedelt. Controlling hat
also breites und auch hohes hierar­
chisches Potential erreicht. Im Ver­
gleich zur insbesondere in den siebzi­
ger [ahren „boomenden" Marketing­
funktion war dieser Sprung in die
Top-Managementebene sogar extrem
schnell.
Ausschlaggebend hierbei war sicher­
lich die dominante Kostenorientierung
der letzten [ahre, die jeden Controller
für Change-Prozesse aller Art - vom
„Target-Cost Ansatz", von Einzelpro­
zessen bis zur „Shareholder-Value"-
Betrachtung von ganzen Konzern­
strukturen für jeden Unternehmens­
vorstand unverzichtbar machten.
* Drittens - die Endprodukte und Lei­
stungen des Controller-Dienstes wer­
den nach wie vor weitgehend klas­
sisch eingesetzt. Zumindest in Öster­
reich werden vor allem Begriffe wie
• Budgetkontrolle
- Durchführung der Kostenrechnung
- Durchführung des Berichtswesens
dem Controller zugeordnet.
Aufgaben wie
- Früherkennung
- Strategische Soll-Ist-Vergleiche und
- Mitarbeit in der Strategieplanung
oder gar die Bewertung des Lei­
stungsspektrums und der Lei­
stungspotentiale einer Organisa­
tion im Sinne einer „BALANCED
SCORECARD" sind Themen einer
exklusiven Minderheit der „Control­
ler Avantgarde".
Controlling ist also noch lange nicht zum
perfekten strategischen Barometer der
Unternehmensleitungen avanciert.
Ohne den internationalen Benchmark
exakt zu kennen, wage ich die Hypothe­
se, daß Österreich hier im guten europäi­
schen Mittelfeld liegt, daß insgesamt aber
die Väter des „ganzheitlichen Con­
trollings" noch längst nicht flächendek-
kend „Vollzug" melden könnten.
Transformationsprozeß zum „kun­
denorientierten Controlling"
Ich glaube - und so ist auch die Philoso­
phie meines Unternehmens Miba AG und
auch der Österreichischen Industriellen­
vereinigung -, daß die Weiterentwick­
lung der Controlling-Funktion den Grund-