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SGBS<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School<br />

SGBS<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong><br />

<strong>2005</strong>


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

ST. GALLER<br />

BUSINESS BOOKS & TOOLS<br />

ALUMNI-CLUB SERIES


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Herausgegeben von Christian Abegglen und Nikolaus C. <strong>St</strong>orz<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> Books & Tools; <strong>St</strong>. Gallen <strong>2005</strong><br />

(Edition <strong>Alumni</strong>-Club Series)<br />

ISBN 3-905379-15-5<br />

Alle Rechte vorbehalten<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> Books & Tools, <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

„ SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung<br />

außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages<br />

unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen,<br />

Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.<br />

Kontaktadresse <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> Books & Tools<br />

www.sgbbt.com<br />

E-mail: info@sgbbt.com<br />

Kontaktadresse SGBS <strong>Alumni</strong>-Club der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

www.sgbs.com/alumni<br />

E-Mail: alumni@sgbs.com<br />

Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer<br />

Werke wollen wir die Umwelt schonen. Dieses Buch ist deshalb auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier<br />

gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der<br />

Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe freisetzen.<br />

Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, D-Scheßlitz<br />

Printed in Germany<br />

ISBN 3-905379-15-5


Grusswort<br />

Sehr geehrte Damen und Herren<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Mit grosser Freude erkennen wir das zunehmende Interesse am vor drei<br />

Jahren ins Leben gerufenen SGBS <strong>Alumni</strong>-Club der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong><br />

School. Nicht nur die ständig wachsenden Mitgliederzahlen – ebenso die<br />

hohen Teilnehmerzahlen der <strong>2005</strong> erstmals veranstalteten, fünf regionalen<br />

<strong>Alumni</strong>-Treffen (bisher bereits in Hamburg, Frankfurt und München durchgeführt)<br />

belegen das Bedürfnis nach einer branchenübergreifenden und<br />

interdisziplinären Wissensplattform, die zudem Möglichkeiten für den Aufbau<br />

und die Pflege vieler Kontakte schafft.<br />

Auch in diesem Jahr organisieren wir wieder den jährlichen, dreitägigen<br />

Management- & <strong>Alumni</strong>-Kongress in Davos (diesmal vom 23.- 25. September<br />

<strong>2005</strong>). Die genauen, ständig aktualisierten Daten zu dieser Veranstaltung<br />

finden Sie auf unserer Homepage (www.sgbs.com/alumni).<br />

Der letztjährige, zweite Management- & <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004 ist allen<br />

Teilnehmenden noch in sehr guter Erinnerung als ein vielseitiger und<br />

anspruchsvoller Anlass mit zahlreichen Highlights. Als Dank und Erinnerung<br />

für Ihre engagierte Teilnahme an diesem Kongress haben wir dieses SGBS<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong> erstellt. Gleichzeitig wollen wir mit dieser Publikation<br />

ein Sprachrohr schaffen, welches bestehende und potentielle Mitglieder,<br />

ehemalige Seminarteilnehmer/innen der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School sowie<br />

weitere Kreise über unsere vielfältigen Aktivitäten informieren soll.<br />

Das <strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong> konzentriert sich auf ausgesuchte Höhepunkte. Neben<br />

Bildern und Dokumenten zu den vielfältigen Inputreferaten und zum<br />

Rahmenprogramm des <strong>Alumni</strong>-Kongresses 2004 soll ein kleines Brevier über<br />

die Schweiz(er) für Erheiterung sorgen. Eine Übersicht über den SGBS<br />

<strong>Alumni</strong>-Club, <strong>St</strong>. Gallen als Wissensstandort sowie über Seminare und<br />

Publikationen runden das <strong>Jahrbuch</strong> mit zusätzlichen Informationen ab.<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School und der SGBS <strong>Alumni</strong>-Beirat freuen sich,<br />

Ihnen das SGBS <strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> nun auch in gedruckter Form vorlegen zu<br />

können. Wir hoffen, Ihnen damit wertvolle Erinnerungen und Anregungen zu<br />

geben und freuen uns auf ein Wiedersehen beim diesjährigen <strong>Alumni</strong>-<br />

Kongress <strong>2005</strong> in Davos.<br />

Dr. C. Abegglen<br />

Geschäftsführender Direktor<br />

<strong>Business</strong> School <strong>St</strong>. Gallen<br />

christian.abegglen@sgbs.com


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong>


Inhalt<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

- SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

- Diplomarbeitsthemen<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

- SGBS <strong>Alumni</strong>-Regionen<br />

- SGBS <strong>Alumni</strong>-Beirat<br />

SGBS Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

- <strong>St</strong>. Gallen als Wissensstandort mit Tradition<br />

- Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

- Diplom- und Masterstudiengänge <strong>2005</strong>/2006<br />

- Absolventen von Diplomstudiengängen<br />

- SGBS Inhouse-Seminare<br />

- SGBS Management-Consulting 57<br />

- Publikationen 61<br />

Nachlese SGBS Management- & <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

- Übersicht<br />

- Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

- Impressionen<br />

- Teilnehmerstimmen<br />

- Teilnehmende Firmen & Institutionen<br />

- Referate und Gastredner<br />

- Prof. Dr. Knut Bleicher<br />

- Dr. Klaus von Dohnanyi<br />

- Prof. Dr. Hans-Georg Graf<br />

- Prof. Dr. Hans A. Wüthrich<br />

- Bettina Würth, Würth GmbH & Co. KG<br />

- Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

1<br />

2<br />

5<br />

9<br />

15<br />

16<br />

21<br />

33<br />

41<br />

49<br />

51<br />

67<br />

68<br />

71<br />

75<br />

79<br />

83<br />

87<br />

88<br />

91<br />

97<br />

107<br />

127<br />

145


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

- Workshops (Auswahl)<br />

Kleines Schweizer Brevier<br />

- Management des Lebenszyklus von Unternehmen<br />

- Hidden Champions<br />

- Presseartikel zum Kongress-Leitthema 2004<br />

- Highlights Rahmenprogramm<br />

Vorschau SGBS <strong>Alumni</strong>-Kongress <strong>2005</strong><br />

Vorankündigung SGBS <strong>Alumni</strong>-Kongress 2006<br />

155<br />

156<br />

165<br />

173<br />

179<br />

195<br />

199<br />

207


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

• Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

• Die SGBS <strong>Alumni</strong>-Regionen<br />

• Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Beirat<br />

1


SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Das <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Management-Forum für ganzheitlichen<br />

Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch<br />

Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club ermöglicht Ihnen, die in den einzelnen Seminaren<br />

und Kolloquien gewonnenen Kontakte mit anderen <strong>St</strong>udienteilnehmer/ innen<br />

bewusst zu vertiefen und zu intensivieren. Die Pflege des gegen-seitigen<br />

Wissens- und Erfahrungsaustausches sowie der beruflichen und sozialen<br />

Kontakte wird durch zahlreiche praxisbezogene vom SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

organisierte Anlässe gezielt unterstützt. Der einmal jährlich stattfindende 3tägige<br />

Management- und <strong>Alumni</strong>-Kongress sowie jeweils 4-5 regionale<br />

Veranstaltungen (in Hamburg, Frankfurt, München, Wien und Zürich)<br />

fördern die Auseinandersetzung mit aktuellen Management-Themen und<br />

bieten so eine Auffrischung des in den Seminaren und <strong>St</strong>udiengängen<br />

vermittelten Wissens.<br />

Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club verfolgt des weiteren das Ziel, wesentliche Impulse<br />

aus der Praxis für die Forschung und Lehre einer ganzheitlichen Unternehmensführung<br />

auf der Grundlage des <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Integrierten Management<br />

Konzeptes zu vermitteln. Dieser Rückfluss von Erfahrungen der SGBS-<br />

<strong>Alumni</strong> soll die vermittelten Lehrinhalte zudem optimieren und dadurch<br />

einen wichtigen Qualitätsgaranten darstellen. Dabei sollen auch wertvolle<br />

Anstösse und interessante Wissens-Inputs für die eigene Tätigkeit nicht<br />

vernachlässigt werden.<br />

2<br />

Erstes<br />

Regionaltreffen<br />

in Hamburg<br />

vom 13.01.<strong>2005</strong><br />

Der SGBS<br />

<strong>Alumni</strong>-Club zu<br />

Gast bei<br />

<strong>St</strong>udio Funk GmbH<br />

& Co. KG Hamburg


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

3<br />

Zweites<br />

Regionaltreffen<br />

in Frankfurt/Main<br />

vom 17.03.<strong>2005</strong><br />

Der SGBS<br />

<strong>Alumni</strong>-Club zu<br />

Gast im historischen<br />

Sitzungssaal der<br />

Deutschen Post AG<br />

Fankfurt/Main<br />

Drittes<br />

Regionaltreffen<br />

in München vom<br />

12.05.<strong>2005</strong><br />

Der SGBS<br />

<strong>Alumni</strong>-Club zu<br />

Gast in den „Fünf<br />

Höfen“ im<br />

Portia-Saal der<br />

Hypovereinsbank<br />

München<br />

Weitere Regionalveranstaltungen folgen dieses Jahr in Wien und in Zürich,<br />

ständig aktualisierte Informationen hierzu finden Sie auf unserer<br />

Homepage (www.sgbs.com/alumni).<br />

• 23.6.<strong>2005</strong><br />

Regionalveranstaltung in Wien<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-Ost (A, Osteuropa)<br />

Ansprechpartner: Thomas Thüringer<br />

Thema: Change Management<br />

�<br />

• 10.11.<strong>2005</strong><br />

Regionalveranstaltung in Zürich<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-Süd (CH, Südeuropa)<br />

Ansprechpartner: Marco Camozzi<br />

Thema: Turnaround-Management<br />

• 12.1.2006<br />

Regionalveranstaltung in Hamburg<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-Nord (D-Nord, Nordeuropa)<br />

Ansprechpartner: Sören Slowak<br />

Thema: Dos & Don‘ts im Management<br />

�<br />

• 23.3.2006<br />

Regionalveranstaltung in Frankfurt<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-Mitte (D-Mitte)<br />

Ansprechpartner: Thomas Schumacher<br />

Thema: Der Weg zum Unternehmer


Ziele SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club ist die Vereinigung ehemaliger Absolventen/innen<br />

der Diplomstudiengänge sowie ehemaliger Seminarteilnehmer/innen der<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School.<br />

Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club hat die Ziele:<br />

• Wesentliche Impulse aus der Praxis für die Forschung, Lehre und<br />

Beratung einer ganzheitlichen Unternehmensführung auf der<br />

Grundlage des <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Integrierten Management Konzeptes von<br />

Prof. Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher zu schaffen und zu vermitteln<br />

• Unter den <strong>Alumni</strong>-Clubmitgliedern den Wissens- und Erfahrungsaustausch<br />

zu fördern und sie in die wissenschaftliche Forschung<br />

und Weiterbildung der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School und weiterer<br />

adäquater Ausbildungspartner miteinzubeziehen (Think Tank)<br />

• Den Clubmitgliedern die Möglichkeit zu geben, soziale und<br />

berufliche Kontakte untereinander zu pflegen<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-Clubmitgliedschaft<br />

Der SBGS <strong>Alumni</strong>-Club steht Absolventen/innen der Diplom-<strong>St</strong>udiengänge<br />

der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School sowie ehemaligen Teilnehmer/innen von<br />

Management-Programmen oder Seminaren der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School,<br />

der Management Academy oder von anderen renommierten <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

Institutionen und internationalen Kooperationspartnern offen, welche<br />

mindestens 16 Ausbildungstage absolviert haben. Als Mitglied des SGBS<br />

<strong>Alumni</strong>-Clubs profitieren Sie von einer vergünstigten Teilnahme am jährlichen<br />

<strong>Alumni</strong>-Kongress, zudem haben Sie zu allen SGBS <strong>Alumni</strong>-Regionalveranstaltungen<br />

vergünstigten Zugang. Ebenfalls erhalten Sie regelmässig<br />

spezifische Club-Informationen rund um die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School und<br />

deren Seminar- und <strong>St</strong>udienangebot. Zusätzlich profitieren Sie von<br />

Vergünstigungen auf zahlreichen Publikationen und Software-Tools, wobei<br />

Sie exklusiv auf die Internet-Formulare- und Textsammlungen des SGBS-<br />

Clubs zugreifen können. Die Mitgliedschaft beim SGBS <strong>Alumni</strong>-Club kann mit<br />

dem beigelegten Anmeldetalon beantragt werden, die Jahresgebühr beträgt<br />

CHF 150.– (ca. ¤ 90.–) pro Person. Nähere Information gibt Ihnen der<br />

<strong>Alumni</strong>-Beirat Präsident Herr Sören Slowak (soeren.slowak@sgbs.ch).<br />

4


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

• Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

• Die SGBS <strong>Alumni</strong>-Regionen<br />

• Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Beirat<br />

5


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Die SGBS <strong>Alumni</strong>-Regionen<br />

Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club gliedert sich gegenwärtig in 5 Regionen<br />

(Nordeuropa, Deutschland Nord; Deutschland Mitte; Deutschland Süd;<br />

Österreich, Osteuropa; Schweiz, Südeuropa). Die Vertreter der jeweiligen<br />

Regionen führen pro Jahr mindestens eine Impulsveranstaltung mit einem<br />

Praktikerreferat durch. Die Veranstaltungen stehen dabei nicht nur den<br />

Ehemaligen und <strong>St</strong>udienteilnehmern der jeweiligen Region, sondern<br />

sämtlichen mit der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> verbundenen Personen offen<br />

(Veranstaltungsdaten und -orte unter www.sgbs.ch/alumni). Ziel ist es,<br />

überregionale Wissens- und Netzwerkplattformen zu schaffen und einen<br />

intensiven Austausch der Mitglieder zu fördern.<br />

Die jeweiligen Regionalvertreter sind neben der eigenständigen<br />

Organisation der Veranstaltung darüber hinaus bereit, die <strong>St</strong>udienteilnehmer<br />

bei generellen Fragen der <strong>St</strong>udiengänge zu beraten.<br />

Die SGBS <strong>Alumni</strong>-Regionalvertreter<br />

Sören Slowak<br />

J.J. Darboven GmbH & Co.<br />

Leiter Marketing<br />

Regionalvertreter SGBS-<strong>Alumni</strong>-Nord<br />

Präsident des SGBS <strong>Alumni</strong>-Beirats<br />

(Deutschland Nord, Nordeuropa):<br />

(soeren.slowak@sgbs.ch)<br />

Thomas Schumacher<br />

Alte Leipziger Pensionsmanagement GmbH<br />

Geschäftsführer<br />

Regionalvertreter SGBS-<strong>Alumni</strong>-Mitte<br />

(Deutschland Mitte)<br />

thomas.schumacher@sgbs.ch<br />

6


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Norbert Grund<br />

KiB Projekt GmbH<br />

Prokurist<br />

Regionalvertreter SGBS-<strong>Alumni</strong>-Süd<br />

(Deutschland Süd)<br />

norbert.grund@sgbs.ch<br />

Thomas Türinger<br />

Österreichische Bundesbahnen<br />

Leiter Planung & Engineering<br />

Regionalvertreter SGBS-<strong>Alumni</strong>-Ost<br />

(Österreich, Osteuropa)<br />

thomas.tueringer@sgbs.ch<br />

Marco Camozzi<br />

Desco von Schulthess AG<br />

Vizedirektor<br />

Regionalvertreter SGBS-<strong>Alumni</strong>-Schweiz<br />

(Schweiz, Südeuropa)<br />

marco.camozzi@sgbs.ch<br />

7


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>Alumni</strong>-Regionaltreffen<br />

Inputreferate<br />

Hamburg<br />

vom<br />

13. Januar <strong>2005</strong><br />

<strong>Alumni</strong>-Regionaltreffen<br />

Inputreferate<br />

München<br />

vom<br />

12. Mai <strong>2005</strong><br />

8<br />

<strong>Alumni</strong>-Regionaltreffen<br />

Inputreferate<br />

Frankfurt/Main<br />

vom<br />

17. März <strong>2005</strong>


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

• Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

• Die SGBS <strong>Alumni</strong>-Regionen<br />

• Der SGBS <strong>Alumni</strong>-Beirat<br />

9


Der <strong>Alumni</strong>-Beirat<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Slowak Sören<br />

J.J. Darboven GmbH & Co.<br />

Leiter Marketing<br />

Präsident des <strong>Alumni</strong>-Beirates<br />

Regionalverantwortlicher<br />

SGBS-<strong>Alumni</strong>-Nord<br />

(Deutschland Nord,<br />

Nordeuropa)<br />

Charalambos Tassakos<br />

inos-Automationssoftware<br />

GmbH<br />

Geschäftsführer<br />

SGBS-<strong>Alumni</strong>-Süd<br />

(Deutschland Süd)<br />

Grund Norbert<br />

KIB Projekt GmbH<br />

Prokurist<br />

Regionalverantwortlicher<br />

SGBS-<strong>Alumni</strong>-Süd<br />

(Deutschland Süd)<br />

10<br />

Marco Camozzi<br />

Desco von Schulthess AG<br />

Vizedirektor<br />

Regionalverantwortlicher<br />

SGBS-<strong>Alumni</strong>-CH<br />

(Schweiz, Südeuropa)<br />

Kronenberg Ingo<br />

WGZ Immobilien +<br />

Treuhand GmbH<br />

Niederlassungsleiter<br />

SGBS-<strong>Alumni</strong>-Mitte<br />

(Deutschland Mitte)


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Schumacher Thomas<br />

Alte Leipziger Pensionsmanagement GmbH<br />

Geschäftsführer<br />

Regionalverantwortlicher SGBS-<strong>Alumni</strong>-Mitte<br />

(Deutschland Mitte)<br />

Schmitz Christoph<br />

magic & more Postproductions GmbH<br />

Geschäftsführer<br />

SGBS-<strong>Alumni</strong>-Nord<br />

(Deutschland Nord, Nordeuropa)<br />

<strong>St</strong>adtfeld H. Josef<br />

Deutsche Post Vertriebsdirektion<br />

Vertriebsdirektor<br />

SGBS-<strong>Alumni</strong>-Mitte<br />

(Deutschland Mitte)<br />

Türinger Thomas<br />

Österreichische Bundesbahnen<br />

Leiter Planung & Engineering<br />

Regionalverantwortlicher SGBS-<strong>Alumni</strong>-Ost<br />

(Österreich, Osteuropa)<br />

Weiers Thomas<br />

ADA Das SystemHaus GmbH<br />

Zentralbereichsleiter<br />

SGBS-<strong>Alumni</strong>-Mitte<br />

(Deutschland Mitte)<br />

11


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Ein Gespräch mit Herrn Sören Slowak,<br />

Präsident und Mitinitiant des <strong>Alumni</strong>-Beirates der<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Von Katrin List, Leiterin Organisationskomitee <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

Welche Leitidee steht hinter dem SGBS <strong>Alumni</strong>-Kongress, einem zentralen<br />

Anlass für ehemalige Absolventen der Diplomstudiengänge sowie ehemalige<br />

Seminarteilnehmer/innen der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School?<br />

Frage: Herr Slowak, Sie gehören zu den Mitbegründern der einmal jährlich<br />

im September in Davos durchgeführten <strong>Alumni</strong>-Tagung der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School und des <strong>Alumni</strong>-Clubs. Welche Ideen stehen dahinter?<br />

Im Sinne einer «Community» bildet der SGBS <strong>Alumni</strong>-Club und speziell der<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-Kongress einen Ort des Austausches von Wissen, Erfahrungen<br />

und Kontakten und soll das sog. «Life-Long-Learning» unterstützen. Die <strong>Alumni</strong>-<br />

Tagung bildet somit eine intellektuelle und geistige Heimat zur persönlichen<br />

Weiterentwicklung, was die Umsetzung des an Seminaren gewonnenen Wissens<br />

begünstigt sowie die Pflege von Kontakten über Seminare und Kolloquien hinaus<br />

ermöglicht. Zudem sind gerade die Jahrestagungen, aber natürlich auch die<br />

Regionalveranstaltungen, ideale Plattformen, um eigene Ideen und Erfahrungen<br />

einzubringen und diese mit hochkarätigen Referenten, Wissenschaftern und<br />

Praktikern zu diskutieren.<br />

Frage: Warum findet dieser Anlass ausgerechnet in Davos statt?<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School verfügt über ein globales Angebot und ist doch<br />

ausgeprägt in <strong>St</strong>. Gallen verankert – ein auf den ersten Blick vermeintlicher<br />

Gegensatz. Als Tagungsort eignet sich Davos deshalb besonders, weil Davos<br />

aus seiner Geschichte und Tradition heraus einen Ort voller Gegensätze<br />

darstellt, sich jedoch die Kraft dieser Spannungsfelder zunutze gemacht hat, um<br />

sich erfolgreich weiterzuentwickeln. Genau an diesem Gedankengut orientiert<br />

sich das «Konzept Integriertes Management», der wissenschaftlichen Grundlage<br />

der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School, welches Polaritäten in den Vordergrund stellt und<br />

zeigt, wie durch adäquate Integration Spannungsfelder zu einer nachhaltig<br />

positiven Unternehmensentwicklung genutzt werden können. Insofern hat Davos<br />

für uns Symbolcharakter – auch die jeweiligen Tagungsthemen zeigen natürlich<br />

Gegensätze und Spannungsfelder auf! Weitere Gründe liegen im hohen<br />

Bekanntheitsgrad von Davos als Austragungsort von Weltkongressen und<br />

natürlich besonders auch im Konferenzhotel Belvédère-<strong>St</strong>eigenberger: Das<br />

Hotelmanagement mit Herrn und Frau Wyrsch, die Dienstleistungsqualität, das<br />

Ambiente und die Räumlichkeiten lassen «Campus-Charakter» auf höchstem<br />

Niveau entstehen. Darüber hinaus ist die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School hier seit<br />

mehr als 10 Jahren ununterbrochen Gast, so dass sehr viele ehemalige<br />

12


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Seminarteilnehmer/innen und Diplomanden mit der Destination vertraut sind.<br />

Zusammen mit der wunderbaren Bergwelt von Davos somit zahlreiche Gründe,<br />

die <strong>Alumni</strong>-Tagung in Davos durchzuführen! Auch künftig werden wir dem Ort<br />

treu bleiben.<br />

Frage: Führungskräfte und Manager können heute aus Dutzenden von<br />

ähnlichen Anlässen auswählen. Weshalb nehmen Sie ausgerechnet an<br />

der <strong>Alumni</strong>-Tagung der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School teil oder treten dem<br />

<strong>Alumni</strong>-Club bei?<br />

Führungskräfte und Manager von heute suchen gerade, was man an der<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School findet: Praxisorientierte BWL und Managementlehre<br />

at its best – hervorgerufen durch den maximalen Qualitätsanspruch der Leitung<br />

der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School. Durch das <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Management Konzept<br />

gelingt es, ein gemeinsames Verständnis von Management zu schaffen. Diese<br />

einheitliche «Sprache» ermöglicht Führungskräften und Managern, sich rasch<br />

zu finden und ein entsprechend wertvolles Netzwerk mit Gleichgesinnten zu<br />

knüpfen. Daraus entstehen Freundschaften für das Leben.<br />

Frage: Der kommende <strong>Alumni</strong>-Kongress <strong>2005</strong> trägt den Arbeitstitel<br />

«Unternehmen im Aufbruch – <strong>St</strong>rategien für die Zukunft». <strong>St</strong>ellen Sie bei<br />

Deutschen und Schweizer Unternehmen tatsächlich eine Aufbruchstimmung<br />

fest?<br />

Sowohl in der Schweiz und besonders in Deutschland stossen Unternehmen<br />

hinsichtlich Spirit, Unternehmergeist, Innovation und Technologie an echte und<br />

vermeintliche Grenzen. Es ist höchste Zeit für einen Quantensprung – wie die<br />

diesjährige Tagung sehr deutlich gezeigt hat. Dieser Sprung ist von der jetzt<br />

aktiven Generation von Managern, Politikern, Wissenschaftern etc. einzuleiten.<br />

Dafür wollen wir mit unseren Veranstaltungen eine Plattform bieten und einen<br />

Beitrag leisten, dass Konzepte und Ideen für nachhaltige positive Wirtschaftsentwicklungen<br />

diskutiert werden können.<br />

Frage: Wie war das Feedback, was waren die Highlights der<br />

Veranstaltung 2004?<br />

Die Teilnehmenden waren unisono begeistert über die wertvollen Inputs,<br />

Austauschgelegenheiten und den Rahmen der Tagung. Aus meiner Sicht ist<br />

sehr rasch ein für grössere Tagungen seltenes «Community-Gefühl» spürbar<br />

geworden. Als zusätzliches Highlight sind die klaren, visionären Überlegungen<br />

von Herrn Dr. Klaus v. Dohnanyi in Bezug auf die künftige Rolle und das<br />

Bewusstsein Europas innerhalb der Weltwirtschaft und der sich daraus<br />

ergebenden Anforderungen an das Management zu nennen. Daran werden<br />

wir mit unserer Tagung vom 23.–25. September <strong>2005</strong> anknüpfen.<br />

13


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Mitglieder des <strong>Alumni</strong>-Beirats bei der Diplomfeier Januar 2004<br />

14


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

• <strong>St</strong>. Gallen - Wissensstandort mit Tradition<br />

• Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

• Diplom- und Masterstudiengänge <strong>2005</strong>/2006<br />

• Absolventen von Diplomlehrgängen<br />

• Diplomarbeitsthemen<br />

• SGBS Inhouse-Seminare<br />

• SGBS Management-Consulting<br />

• Publikationen<br />

15


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. Gallen - Wissensstandort mit Tradition<br />

Von Christian Muntwiler, <strong>St</strong>udiensekretär der <strong>Business</strong> School <strong>St</strong>. Gallen<br />

Wissensgenerierung und -vermittlung hat in der <strong>St</strong>adt <strong>St</strong>. Gallen seit ihrer<br />

Gründung Tradition: Im 7 Jhdt. n.Chr. missionierte der irische Mönch<br />

Columban zusammen mit einigen Ordensmitgliedern im Raum der heutigen<br />

Schweiz. Einer unter ihnen, Kellach (er nannte sich später Gallus), blieb im<br />

Jahre 612 aufgrund einer Krankheit alleine in der Nähe des Bodensees<br />

zurück und entschied, ein Eremitenleben in der Einöde zu führen. In dieser<br />

unwirtlichen Region gab es damals kaum Menschen, dafür aber Bären. Der<br />

Legende nach freundete Gallus sich mit einem solchen an, dieser half ihm<br />

nicht nur beim Bau einer Hütte, sondern versorgte ihn auch mit Honig,<br />

Feuerholz und Forellen aus dem nahen Bächlein <strong>St</strong>einach. <strong>St</strong>. Gallen führt<br />

aus diesem Grund noch heute den Bären im <strong>St</strong>adtwappen - ähnlich wie<br />

Berlin. Die Einsiedelei von Gallus wurde zum Treffpunkt anderer Eremiten,<br />

die um ein kleines „Bethaus“ eine Gemeinschaft bildeten. Diese<br />

Gemeinschaft lebte auch nach Gallus Tod weiter und 719 übernahm Otmar<br />

als erster Abt die Führung der Brüdergemeinschaft wobei er 747 die<br />

Benediktiner-Regel einführte.<br />

Schon damals zeichneten sich die „<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong>“ durch eine besondere<br />

„Wissensbegier“ und Organisationskraft aus. So wurde das Kloster im 9. und<br />

10. Jahrhundert auf der Basis des weltberühmten, in <strong>St</strong>. Gallen entwickelten<br />

„Klosterplans“ von Grund auf neu aufgebaut wobei eines der ersten und<br />

grössten Klöster nördlich der Alpen entstand.<br />

16<br />

Klosterplan <strong>St</strong>. Gallen


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Der von den <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong>n entwickelte Klosterplan war revolutionär: Er stellte<br />

erstmals nicht nur ein bauliches Erscheinungsbild eines Klosters dar,<br />

sondern zeichnete die Tätigkeitsfelder der Mönche in Prozessen und <strong>St</strong>rukturen<br />

auf - eine Vorwegnahme des späteren „structure follows strategy“.<br />

Detailliert wurde einzelnen Gebäuden konkrete Aufgaben zugewiesen und<br />

die Anordnung so geplant, dass die Arbeiten durch möglichst kurze Wege<br />

optimiert wurden. Dieser in den Jahren zwischen 825 und 830 gezeichnete<br />

Plan ist damit nicht nur das einzige Architekturdokument einer Klosteranlage<br />

vor 1200, sondern auch ein faszinierendes Zeugnis über die Grundlagen des<br />

Managements. Der Klosterplan findet sich in der weltberühmten <strong>St</strong>iftsbibliothek<br />

in <strong>St</strong>. Gallen.<br />

Offensichtlich hatten sich die Mönche schon damals mit den grundlegenden<br />

Problemen des Managements auseinandergesetzt: Ressourcenverteilung,<br />

Prozessoptimierung, Massnahmen zur <strong>St</strong>eigerung der Effizienz und der<br />

Effektivität - immer mit dem Ziel der Erhaltung der langfristigen Lebensfähigkeit<br />

der Unternehmung (bzw. des Klosters). Ganz besonders lässt sich<br />

dies am Beispiel der Klosterbrauereien aufzeigen. Das Kloster <strong>St</strong>. Gallen<br />

nahm erstmals in Europa die Bierproduktion in grösserem Massstab auf.<br />

Über 100 Mönche und eine stattliche Anzahl christlicher Schüler arbeiteten<br />

um die - mittlerweile vorletzte - Jahrtausendwende in den drei Brauereien<br />

des Klosters <strong>St</strong>. Gallen. Dieser einzigartige Produktionsprozess erforderte<br />

erstklassiges Management. Insbesondere, wenn man Produkte von solchem<br />

Rufe herstellte, wie ihn <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Klosterbiere im Mittelalter genossen. Total<br />

Quality Management gibt es also nicht erst seit 20 Jahren.<br />

Neben Bierbrauen zeichneten sich die Benediktiner-Mönche allerdings vor<br />

allem durch Neugier und Wissensdurst aus. Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Schreibstuben<br />

wurden bald „weltberühmt“ und zum grössten Zentrum der abendländischen<br />

Wissenschaft. Neben eigentlicher Wissensgenerierung stand mit der<br />

Klosterschule und dem „Abschreiben“ bestehender Schriften die Wissensvermittlung<br />

im Vordergrund. Regelmässig stiegen Adelige mit Rang &<br />

Namen, selbst deutsche Kaiser, in <strong>St</strong>. Gallen zur Weiterbildung ab.<br />

Im Umfeld des Klosters entwickelte sich eine schnell wachsende <strong>St</strong>adt,<br />

welche sich durch eine grosse Handelsaffinität auszeichnete - begründet<br />

zum einen durch die Nachfrage nach Gütern durch den riesigen Zustrom an<br />

Reisenden und Pilgern, welche im Kloster Halt machten, zum anderen<br />

brachten jene neue Produkte und fremdes Wissen ferner Regionen nach<br />

<strong>St</strong>. Gallen. Die ansässigen Handelsfamilien waren im späten Mittelalter die<br />

führenden Händler für Leinen und Tuch. Mit dem Aufkommen der ersten<br />

Web- und besonders der <strong>St</strong>ickereimaschinen gelangte die <strong>St</strong>adt zu Weltruf.<br />

17


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

So stammten vor dem ersten Weltkrieg mehr als 50% aller <strong>St</strong>ickereien weltweit<br />

aus der Region. <strong>St</strong>. Gallen wurde zur reichsten Schweizer <strong>St</strong>adt - mit dem Effekt,<br />

dass das damalige Bodenseegebiet zu einem eigentlichen „Silicon Valley“ wurde<br />

(Flugzeuge, Autos, Zeppeline...).<br />

Im Rahmen dieser Entwicklung zu einer <strong>St</strong>ickerei- und Welthandelsstadt und der<br />

anschliessenden Industrialisierung wurde 1898 die Handelshochschule <strong>St</strong>.<br />

Gallen, die spätere Universität <strong>St</strong>. Gallen, gegründet.<br />

Der Durchbruch gelang der heutigen Universität allerdings erst viel später mit<br />

dem ganzheitlichen <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Management Modell und dem umsetzungsorientierten<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Management Konzept. Prof. Dr. Dres. h.c. Hans Ulrich<br />

gründete 1954 das Institut für Betriebswirtschaft (IfB) mit der Überzeugung, eine<br />

theoretische Grundlage für die Unternehmung und ihre komplexe Einbettung in<br />

eine vielschichtige Umwelt zu schaffen. Zusätzlich sollte ein Bezugsrahmen für<br />

die zukünftige Aus- und Weiterbildung im Management, ein „Leerstellengerüst für<br />

Sinnvolles“, aufgebaut werden.<br />

Eine Arbeitsgruppe beschäftigte sich ab Mitte der 60er Jahre intensiv mit den<br />

wichtigsten Forschungsergebnissen der Systemtheorie und der Kybernetik - mit<br />

Ansätzen, die bisher nur marginal mit der Betriebswirtschaftslehre in Verbindung<br />

gebracht wurden. Die Ergebnisse der Forschungsarbeiten konnte Hans Ulrich<br />

1968 in seinem Hauptwerk „Die Unternehmung als produktives soziales System“<br />

veröffentlichen.<br />

Darauf aufbauend entwickelte er das „<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Management Modell“, welches<br />

1972 im gleichnamigen Buch - zusammen mit Dr. Walter Krieg - veröffentlicht<br />

wurde. Dieses Modell zeichnet sich durch drei zentrale Anliegen von Hans Ulrich<br />

aus:<br />

18<br />

- Ganzheitliches Denken und Handeln<br />

im Umgang mit der Herausforderung<br />

„Komplexität“<br />

- Die Bedeutung einer anwendungsorientierten<br />

Managementlehre für<br />

Führungspraxis und Weiterbildung<br />

- Integrative Ausgestaltung der<br />

normativen, strategischen und<br />

operativen Management-Ebenen im<br />

Rahmen eines umfassenden<br />

Gesamtkonzepts


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Im Gegensatz zu oft zitierter zeitgenössischer Literatur, die sich häufig nur auf<br />

einen Bereich oder Themenaspekt fokussiert, plädierte Ulrich bereits Anfangs der<br />

70er Jahre für einen ganzheitlichen Umgang mit Management- bzw. Betriebswirtschaftsthemen<br />

und betrachtete die Unternehmung erstmals als ein „System“,<br />

welches intensiv im Austausch mit anderen Systemen steht. Eine Abkehr von den<br />

meist sehr mechanistischen und auf blosser „Rechnerei“ basierenden Vorstellungen<br />

eines Unternehmens.<br />

Ganz in der jahrhundertealten Tradition der Wissensgenerierung und -verbreitung<br />

bildet dieses <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Modell ein Brücke zwischen den einzelnen Disziplinen und<br />

möchte dem modernen Manager eine ganzheitliche Vorgehensweise zur Problembewältigung<br />

nahelegen.<br />

1984 wurde Prof. Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher Nachfolger von Prof. Dr. Dres. h. c.<br />

Hans Ulrich und u.a. Leiter des Instituts für Betriebswirtschaft an der Universität<br />

<strong>St</strong>. Gallen. Knut Bleicher entwickelte das Modell in Richtung eines anwendungsorientierten<br />

Ansatzes zum „Konzept Integriertes Management“. Dieses Konzept<br />

greift insbesondere die bei Ulrich hervorgehobene Management-Ebenen (normativ,<br />

strategisch, operativ) auf und verbindet sie durch eine „Harmonisierung“ des<br />

„Dreiklangs“ <strong>St</strong>rategie, <strong>St</strong>ruktur und Kultur.<br />

Das <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Management Konzept bildet eine wichtige Basis für die Aus- und<br />

Weiterbildungstätigkeit der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School. Neben dem vorwiegend<br />

„erklärenden“ Rahmen des <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Management Modells zeigt das <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

Management Konzept die zentralen Management-Issues auf.<br />

19


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Im Hinblick auf Praxisnähe wurden von der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School zahlreiche<br />

weitere konkrete Tools und „Management-Landkarten“ (<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

Führungsmodell 1-3) für das Management entwickelt, welche die obigen<br />

Modelle und Konzepte bewusst vereinfachen - die geschaffenen und mittlerweile<br />

erprobten Kernaussagen jedoch vollumfänglich beibehalten.<br />

Die von den renommierten <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Professoren Ulrich und Bleicher in Zusammenarbeit<br />

mit ihren Kollegen geschaffenen Ansätze (<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Management-Modell<br />

bzw. <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Konzept Integriertes Management), welche der<br />

Praxis eine wertvolle Orientierungshilfe bieten, sind heute international ebenso<br />

anerkannt wie populär. Das Denken zahlreicher, heute tätiger Manager ist<br />

davon nachhaltig beeinflusst. Bewusst vermittelt das <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Gedankengut<br />

allerdings keine Rezepte oder einfache Patentlösungen. Vielmehr bietet es<br />

einen Gestaltungsrahmen mit dem Führungskräfte dank besserer Kenntnis der<br />

Gesamtzusammenhänge Probleme selbst identifizieren und mögliche<br />

Lösungen finden können.<br />

Die in <strong>St</strong>. Gallen geschaffenen Modelle und Konzepte sollten nicht nur für<br />

<strong>St</strong>udenten bestimmt sein. Die Forderung von Ulrich, die Ansätze umgehend in<br />

der Praxis zu verbreiten, löste einen Spin-off-Boom in <strong>St</strong>. Gallen aus. Anfang<br />

der 80er Jahre wurde die Management Weiterbildung und verschiedene<br />

Consultingaktivitäten der Universität ausgegliedert. Als einer der ersten nahm<br />

Prof. Dr. F. Malik die Gelegenheit wahr und verselbständigte sich 1984 mit<br />

seinem „MZSG - Malik Management Zentrum“, aktiv angeregt durch Ulrich,<br />

welcher seine Modelle bewusst nicht schützte. In der Folge kam es zu<br />

weiteren Spin-offs (z.T. auch aus dem MZSG) und Verselbstständigungen -<br />

wie später die SGBS - mit dem Ziel, die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Lehre zu verbreiten und<br />

kontinuierlich weiterzuentwickeln: SCG, BSG, MAB, SMP, VMP (...) Der von<br />

Ulrich bewusst ausgelöste und geförderte Wettbewerb unter den privatwirtschaftlich<br />

organisierten Institutionen führte zu hohem <strong>St</strong>reben nach<br />

maximaler Qualität. Ein hoher Bekanntheitsgrad, die sehr weite Verbreitung<br />

der Ansätze und ein Top-Image waren die Folge. Das von Ulrich geforderte<br />

Management-Valley <strong>St</strong>. Gallen wurde Realität mit mittlerweile über 100<br />

Schulungs- und Beratungsfirmen.<br />

Die privatrechtlich organisierte SGBS - <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School wurde von Dr. C. Abegglen<br />

aufgebaut und umfasst mittlerweilen verschiedene<br />

Institutionen. Sie zählt heute aufgrund ihres hohen<br />

Qualitätsanspruchs zu den grössten und renommiertesten<br />

Seminaranbieterinnen im Bereich der<br />

Management-Ausbildung im deutschsprachigen<br />

Raum überhaupt.<br />

20


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

• <strong>St</strong>. Gallen - Wissensstandort mit Tradition<br />

• Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

• Diplom- und Masterstudiengänge <strong>2005</strong>/2006<br />

• Absolventen von Diplomlehrgängen<br />

• Diplomarbeitsthemen<br />

• SGBS Inhouse-Seminare<br />

• SGBS Management-Consulting<br />

• Publikationen<br />

21


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

Executive Management Programme<br />

International Senior<br />

Management Programm<br />

Nr. 6025 1. Teil 7.–10. November <strong>2005</strong><br />

2. Teil 6.–9. Februar 2006<br />

3. Teil 3.–7. April 2006<br />

4. Teil 19.–23. Juni 2006<br />

Luzern / Davos / London /<br />

Boston, USA<br />

Nr. 6016 1. Teil 24.–27. April 2006<br />

2. Teil 12.–15. Juni 2006<br />

3. Teil 4.–8. September 2006<br />

4. Teil 6.–10. November 2006<br />

Luzern / Lugano / London /<br />

Boston, USA<br />

Nr. 6026 1. Teil 6.–9. November 2006<br />

2. Teil 5.–8. Februar 2007<br />

3. Teil 23.–27. April 2007<br />

4. Teil 25.–29. Juni 2007<br />

Luzern / Davos / London /<br />

Boston, USA<br />

General Management<br />

Seminar für Executives<br />

Nr. 6135 5.–8. September <strong>2005</strong><br />

Lugano<br />

Nr. 6145 5.–8. Dezember <strong>2005</strong><br />

Davos<br />

Nr. 6116 13.–16. März 2006<br />

Luzern<br />

Nr. 6126 12.–15. Juni 2006<br />

Luzern<br />

Nr. 6136 4.–7. September 2006<br />

Lugano<br />

Nr. 6146 4.–7. Dezember 2006<br />

Davos<br />

22<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

Executive <strong>Business</strong> School<br />

Nr. 6225 28. Nov.–8. Dez. <strong>2005</strong><br />

Davos<br />

Nr. 6216 26. Juni–6. Juli 2006<br />

Lugano, Tessin<br />

Nr. 6226 20.–30. November 2006<br />

Davos<br />

Effective Management<br />

Programm für Executives<br />

Nr. 7725 1. Teil 22.–25. August <strong>2005</strong><br />

2. Teil 26.–29. September <strong>2005</strong><br />

Horn / Davos<br />

Nr. 7735 1. Teil 5.–8. Dezember <strong>2005</strong><br />

2. Teil 23.–26. Januar 2006<br />

Davos<br />

Nr. 7716 1. Teil 30. Jan.–2. Febr. 2006<br />

2. Teil 20.–23. März 2006<br />

Luzern<br />

Nr. 7726 1. Teil 15.–18. Mai 2006<br />

2. Teil 3.–6. Juli 2006<br />

Luzern<br />

Nr. 7736 1. Teil 11.–14. September 2006<br />

2. Teil 6.–9. November 2006<br />

Horn / Luzern


Junior Management Programme<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

Junior <strong>Business</strong> School<br />

Nr. 6335 5.–16. September <strong>2005</strong><br />

Flims<br />

Nr. 6345 28. Nov.–9. Dez. <strong>2005</strong><br />

Davos<br />

Nr. 6316 27. März–7. April 2006<br />

Flims<br />

Nr. 6326 26. Juni–7. Juli 2006<br />

Flims<br />

Nr. 6336 27. Nov.–8. Dez. 2006<br />

Davos<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

Betriebswirtschaftslehrgang<br />

Nr. 7625 1. Teil 10.–13. Oktober <strong>2005</strong><br />

2. Teil 7.–10. November <strong>2005</strong><br />

3. Teil 5.–8. Dezember <strong>2005</strong><br />

Horn / Brunnen / <strong>St</strong>. Gallen<br />

Nr. 7616 1. Teil 13.– 16. März 2006<br />

2. Teil 8.–11. Mai 2006<br />

3. Teil 19.–22. Juni 2006<br />

Rorschach / Brunnen / Davos<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Nr. 7626 1. Teil 18.– 21. September 2006<br />

2. Teil 23.–26. Oktober 2006<br />

3. Teil 4.–7. Dezember 2006<br />

Rorschach / Brunnen / Davos<br />

23<br />

General Management<br />

Seminar für Juniors<br />

Nr. 7125 8.–12. August <strong>2005</strong><br />

Flims<br />

Nr. 7135 28. November–2. Dezember <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. Gallen<br />

Nr. 7116 3.–7. April 2006<br />

Rorschach, Bodensee<br />

Nr. 7126 14.–18. August 2006<br />

Rorschach, Bodensee<br />

Nr. 7136 4.–8. Dezember 2006<br />

Davos<br />

Management-Intensivkurs für<br />

Nicht-Betriebswirtschafter<br />

Nr. 7535 19.–25. August <strong>2005</strong><br />

Flims<br />

Nr. 7545 18.–24. November <strong>2005</strong><br />

Davos<br />

Nr. 7516 20.–26. Januar 2006<br />

Davos<br />

Nr. 7526 12.–18. Mai 2006<br />

Rorschach, Bodensee<br />

Nr. 7536 18.–24. August 2006<br />

Brunnen<br />

Nr. 7546 17.–23. November 2006<br />

Davos


<strong>St</strong>rategie und Marketing Seminare<br />

<strong>St</strong>rategisches Management<br />

für Executives<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Nr. 6435 1. Teil 21.– 24. November <strong>2005</strong><br />

2. Teil 16.–19. Januar 2006<br />

Davos<br />

Nr. 6416 1. Teil 3.– 6. April 2006<br />

2. Teil 15.–18. Mai 2006<br />

Davos / Luzern<br />

Nr. 6426 1. Teil 28.– 31. August 2006<br />

2. Teil 9.–12. Oktober 2006<br />

Lugano / Luzern<br />

Nr. 6436 1. Teil 27.– 30. November 2006<br />

2. Teil 15.–18. Januar 2007<br />

Luzern / Davos<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Marketing Programm<br />

Nr. 6535 1. Teil 10.–13. Oktober <strong>2005</strong><br />

2. Teil 21.–24. November <strong>2005</strong><br />

Arbon / Horn, Bodensee<br />

Nr. 6516 1. Teil 30. Jan.– 2. Febr. 2006<br />

2. Teil 20.–23. März 2006<br />

Davos / Flims<br />

Nr. 6526 1. Teil 8.– 11. Mai 2006<br />

2. Teil 12.–15. Juni 2006<br />

<strong>St</strong>.Gallen / Brunnen<br />

Nr. 6536 1. Teil 21.– 24. August 2006<br />

2. Teil 25.–28. September 2006<br />

Luzern / Davos<br />

Nr. 6546 1. Teil 16.– 19. Oktober 2006<br />

2. Teil 13.–16. November 2006<br />

Flims / Brunnen<br />

24<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Verkaufsmanagement<br />

Programm<br />

Nr. 6625 1. Teil 24.– 27. Oktober <strong>2005</strong><br />

2. Teil 28.–30. November <strong>2005</strong><br />

Arbon / Brunnen<br />

Nr. 6616 1. Teil 24.– 27. April 2006<br />

2. Teil 19. – 21. Juni 2006<br />

Arbon / Rorschach<br />

Nr. 6626 1. Teil 23.– 26. Oktober 2006<br />

2. Teil 27. – 29. November 2006<br />

Flims / Davos<br />

<strong>Business</strong> Development: Neue<br />

Geschäfte erfolgreich aufbauen<br />

Nr. 9325 14.– 18. November <strong>2005</strong><br />

Arbon, Bodensee<br />

Nr. 9316 8.–12. Mai 2006<br />

Brunnen<br />

Nr. 9326 13.–17. November 2006<br />

Brunnen<br />

<strong>St</strong>rategie-Woche Boston*<br />

Boston – London<br />

Nr. S425 30. Okt.–4. Nov. <strong>2005</strong>, Boston<br />

Nr. S416 6.–10. Februar 2006, London<br />

Nr. S426 12.–16. Juni 2006, Boston<br />

Nr. S436 30. Okt.–3. Nov. 2006, Boston<br />

* Seminarsprache englisch


Leadership Seminare<br />

Leadership-<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Führungsprogramm<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Nr. 6845 1. Teil 10.– 13. Oktober <strong>2005</strong><br />

2. Teil 21.–24. November <strong>2005</strong><br />

Flims / Brunnen<br />

Nr. 6816 1. Teil 23.– 26. Januar 2006<br />

2. Teil 13.–16. März 2006<br />

Flims / Luzern<br />

Nr. 6826 1. Teil 8.– 11. Mai 2006<br />

2. Teil 26.–29. Mai 2006<br />

Luzern / Brunnen<br />

Nr. 6836 1. Teil 28.– 31. August 2006<br />

2. Teil 25.–28. September 2006<br />

Brunnen / Luzern<br />

Nr. 6846 1. Teil 23.– 26. Oktober 2006<br />

2. Teil 27.–30. November 2006<br />

Luzern<br />

Persönliche Führungskompetenz<br />

Nr. 6935 1. Teil 15.– 18. August <strong>2005</strong><br />

2. Teil 19.–22. September <strong>2005</strong><br />

Arbon, Bodensee<br />

Nr. 6945 1. Teil 7.– 10. November <strong>2005</strong><br />

2. Teil 5.–8. Dezember <strong>2005</strong><br />

Arbon, Bodensee<br />

Nr. 6916 1. Teil 16.– 19. Januar 2006<br />

2. Teil 6.–9. März 2006<br />

Arbon, Bodensee<br />

Nr. 6926 1. Teil 24.– 27. April 2006<br />

2. Teil 12.–15. Juni 2006<br />

Arbon, Bodensee<br />

Nr. 6936 1. Teil 21.– 24. August 2006<br />

2. Teil 18.–21. September 2006<br />

Arbon, Bodensee<br />

25<br />

Die eigene Management-Kraft<br />

steigern<br />

Nr. 7935 1. Teil 5.– 8. September <strong>2005</strong><br />

2. Teil 17.–20. Oktober <strong>2005</strong><br />

Brunnen / Ascona<br />

Nr. 7945 1. Teil 5.– 8. Dezember <strong>2005</strong><br />

2. Teil 23.–26. Januar 2006<br />

Davos<br />

Nr. 7916 1. Teil 6.– 9. März 2006<br />

2. Teil 3.–6. April 2006<br />

Luzern<br />

Nr. 7926 1. Teil 19.– 22. Juni 2006<br />

2. Teil 14.–17. August 2006<br />

Luzern / Lugano<br />

Nr. 7936 1. Teil 4.– 7. September 2006<br />

2. Teil 16.–19. Oktober 2006<br />

Luzern<br />

Nr. 7946 1. Teil 4.– 7. Dezember 2006<br />

2. Teil 22.–25. Januar 2007<br />

Luzern<br />

Leadership-Woche Boston*<br />

Boston – London<br />

Nr. V925 7.–11. November <strong>2005</strong>, Boston<br />

Nr. V916 13.–17. Februar 2006, London<br />

Nr. V926 19.–23. Juni 2006, Boston<br />

Nr. V936 6.–10. November 2006, Boston<br />

* Seminarsprache englisch


Finanzmanagement<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Finanzlehrgang<br />

Nr. 6735 1. Teil 15.–18. August <strong>2005</strong><br />

2. Teil 10.–13. Oktober <strong>2005</strong><br />

Arbon, Bodensee/Davos<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Nr. 6745 1. Teil 17.–20. Oktober <strong>2005</strong><br />

2. Teil 12.–15. Dezember <strong>2005</strong><br />

Davos<br />

Nr. 6716 1. Teil 16.–19. Januar 2006<br />

2. Teil 13.–16. März 2006<br />

Davos / Brunnen<br />

Nr. 6726 1. Teil 24.–27. April 2006<br />

2. Teil 19.–22. Juni 2006<br />

Brunnen / Davos<br />

Nr. 6736 1. Teil 14.–17. August 2006<br />

2. Teil 18.–21. September 2006<br />

Brunnen / Davos<br />

Nr. 6746 1. Teil 16.–19. Oktober 2006<br />

2. Teil 4.–7. Dezember 2006<br />

Davos<br />

Finanzmanagement für<br />

Geschäftsführer/Executives<br />

Nr. 9125 13.–16. Juni <strong>2005</strong><br />

Luzern<br />

Nr. 9135 12.–15. September <strong>2005</strong><br />

Lugano<br />

Nr. 9145 5.–8. Dezember <strong>2005</strong><br />

Davos<br />

Nr. 9116 3.–6. April 2006<br />

Luzern<br />

Nr. 9126 3.–6. Juli 2006<br />

Luzern<br />

Nr. 9136 11.–14. September 2006<br />

Lugano<br />

Nr. 9146 27.–30. November 2006<br />

Davos<br />

26<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Controller Programm<br />

(mit Diplom)<br />

Nr. 9425 1. Teil 23.–26. August <strong>2005</strong><br />

2. Teil 27.–30. September <strong>2005</strong><br />

3. Teil 24.–27. Oktober <strong>2005</strong><br />

Arbon / Davos / Arbon<br />

Nr. 9416 1. Teil 6.–9. März 2006<br />

2. Teil 3.–6. April 2006<br />

3. Teil 15.–18. Mai 2006<br />

Flims / Davos / <strong>St</strong>.Gallen<br />

Nr. 9426 1. Teil 21.–24. August 2006<br />

2. Teil 25.–28. September 2006<br />

3. Teil 23.–26. Oktober 2006<br />

Flims / Brunnen / Flims<br />

Finanz-Woche London<br />

No. C125 5.–9. September <strong>2005</strong><br />

London in Englisch<br />

No. C116 3.–7. April 2006<br />

London in Englisch<br />

No. C126 26.–30. Juni 2006<br />

Boston in Englisch<br />

No. C136 4.–8. September 2006<br />

London in Englisch<br />

No. C146 13.–16. November 2006<br />

Boston in Englisch


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Finanzlehrgang (2 x 4 Tage)<br />

Themenblöcke<br />

Das Finanzwirtschaftskonzept im Überblick<br />

1. Finanzwirtschaftliche Grössen als Abbildung von Unternehmensresultaten<br />

2. Das Paradigma des Gleichschritts von Umsatz/Volumen, Gewinn und Kosten<br />

3. Zielharmonisierung im Hinblick auf Liquidität, Rentabilität und Sicherheit<br />

4. Unternehmensziele quantifizieren<br />

Financial Basics<br />

1. Grundzüge der Buchführung<br />

2. Der Jahresabschluss<br />

3. Bilanz und Erfolgsrechnung<br />

4. Probleme der Beständebewertung<br />

5. Break-Even-Analysen<br />

6. Kapitalflussrechnung, Cash Flow<br />

7. Return on investment capital (ROIC/ROCE)<br />

8. Das ABC der Unternehmensbesteuerung<br />

Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung<br />

1. Methodik, Typen und Anwendungen in verschiedenen Branchen<br />

2. Investitionsanträge richtig begründen<br />

3. Make-or-buy, Outsourcing – Insourcing<br />

4. Diversifikationsprojekte finanziell beurteilen<br />

Cash Management, Financial-Engineering, Shareholder Value Management<br />

1. Wie bekommt man die Liquidität in den Griff?<br />

2. Mittelausstattung und Finanzierungsregeln<br />

3. Das Shareholder Value Konzept<br />

Controlling<br />

1. Controlling-Kennzahlen<br />

2. Beispiel eines wirksamen Controllingsystems<br />

3. Aufbau von MIS und Frühwarnsystemen<br />

4. Controllingberichte verstehen<br />

Kosten-Management<br />

1. Konzept und Aufbau der modernen Kosten- und Leistungsrechnung: Kostenverrechnungsmethoden<br />

und Kostenrechnungssysteme, Kostenarten, -stellen, -träger, Betriebsabrechnungsbogen (BAB)<br />

2. Kalkulationssysteme, <strong>St</strong>ückkalkulation<br />

3. Deckungsbeitragsrechnung: Teil- versus Vollkostenrechnung, Programm-Optimierung, flexible<br />

Preisuntergrenzen, Break-Even-Point<br />

4. Target Costing<br />

5. Kostenplanung und -kontrolle<br />

6. Beispiele von Kostenrechnungssystemen im Absatz- und Produktionsbereich<br />

Activity-Based-/Prozesskosten-Management<br />

1. Neue Ansätze zur Ertragssteigerung<br />

2. Analyse von internen Aktivitäten, Produktprogrammen, Kundensegmenten und Vertriebswegen:<br />

Entwickeln von Massstäben und Bestimmung relevanter Value- und Cost-Drivers<br />

3. Die Balanced Scorecard<br />

4. Verknüpfung der Activity-Based-Resultate mit bestehenden Kostenrechnungssystemen<br />

5. Activity-Based-Management als kontinuierliches Verbesserungsinstrument<br />

6. Praxisbeispiele und Fallstudien<br />

Financial Management in typischen Verantwortungsbereichen<br />

1. Cost- und Profit-Units: Budgetierung, Erfolgsrechnung und Kostensteuerung<br />

2. Projekt-, Produkt-, Service- und Marktverantwortungsrechnungen<br />

3. Führen durch Soll-Ist-Vergleiche, Umgang mit Abweichungen<br />

4. Der Management-Erfolgsbericht<br />

5. Resultate und Entscheide richtig präsentieren, begründen und wirtschaftliche Konsequenzen<br />

darstellen<br />

Budgetieren und planen<br />

1. Budgettypen und Budgetaufbau<br />

2. Der Budgetierungsprozess: Wie vorgehen?<br />

3. Fallbeispiel<br />

Weitere Informationen bitte<br />

im Sekretariat verlangen<br />

27


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Internationale Seminare und Managementprogramme<br />

Overview <strong>2005</strong>/2006<br />

General Management Programmes (Seminarsprache englisch)<br />

International Senior Management<br />

Programme<br />

Luzern – Frankfurt – Boston<br />

No. 6025 part 1 7 – 10 november <strong>2005</strong><br />

part 2 6 – 9 february 2006<br />

part 3 3 – 7 april 2006<br />

part 4 19 – 23 june 2006<br />

Lucerne / Davos / London /<br />

Boston, USA<br />

No. 6016 part 1 24 – 27 april 2006<br />

part 2 12 – 15 june 2006<br />

part 3 4 – 8 sept. 2006<br />

part 4 6 – 10 november 2006<br />

Lucerne / Lugano / London /<br />

Boston, USA<br />

Nr. 6026 part 1 6 – 9 november 2006<br />

part 2 5 – 8 february 2007<br />

part 3 23 – 27 april 2007<br />

part 4 25 – 29 june 2007<br />

Lucerne / Davos / London /<br />

Boston, USA<br />

Part 1+2: in Deutsch<br />

Part 3+4: in Englisch<br />

European Executive Management<br />

Compendium<br />

Madrid – Frankfurt – London – Wien<br />

No. E125 20 – 24 june <strong>2005</strong><br />

Frankfurt in Englisch<br />

No. E135 19 – 23 september <strong>2005</strong><br />

London in Englisch<br />

No. E145 28 nov.–2 dec. <strong>2005</strong><br />

Wien in Englisch<br />

No. E116 13 – 17 march 2006<br />

Dubai in Englisch<br />

No. E126 18 – 22 september 2006<br />

London in Englisch<br />

28<br />

European Junior Management Programme<br />

Wien – Prag<br />

No. J125 part 1 4–7 july <strong>2005</strong><br />

Prague in Englisch<br />

part 2 22–25 august <strong>2005</strong><br />

Wien in Deutsch<br />

No. J116 part 1 8–11 may 2006<br />

part 2 19–22 june 2006<br />

Wien in Deutsch<br />

No. J126 part 1 11–14 sept. 2006<br />

part 2 16–19 october 2006<br />

Prague in Englisch<br />

<strong>St</strong>rategy-Week Boston<br />

Boston – London<br />

No. S4225 5 – 9 september <strong>2005</strong><br />

London in Englisch<br />

No. S416 6 – 10 february 2006<br />

London in Englisch<br />

No. S426 12 – 16 june 2006<br />

Boston, USA in Englisch<br />

No. S436 30 october – 3 november 2006<br />

Boston, USA in Englisch


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Marketing, Leadership and Financial Programmes (Seminarsprache englisch)<br />

Leadership-Week Boston<br />

Boston – London<br />

Nr. V925 7–11 november <strong>2005</strong><br />

Boston, USA in Englisch<br />

Nr. V916 13–17 february 2006<br />

London in Englisch<br />

Nr. V926 19–23 june 2006<br />

Boston, USA in Englisch<br />

Nr. V936 6–10 november 2006<br />

Boston, USA in Englisch<br />

Finance-Week London<br />

London – Frankfurt – Boston<br />

No. C125 5–9 september <strong>2005</strong><br />

London in Englisch<br />

No. C135 14–18 november <strong>2005</strong><br />

Boston, USA in Englisch<br />

No. C116 3–7 april 2006<br />

London in Englisch<br />

No. C126 26–30 june 2006<br />

Boston, USA in Englisch<br />

No. C136 4–8 september 2006<br />

London in Englisch<br />

No. C146 13–16 november 2006<br />

Boston in Englisch<br />

29<br />

Hochleistungsorganisation –<br />

World Class Company<br />

Nr. O116 6.–9. Februar 2006<br />

Davos in Deutsch<br />

Nr. O126 12.–15. Juni 2006<br />

Lugano in Deutsch<br />

Success <strong>St</strong>rategies for Global Markets<br />

Shanghai – London – Dubai<br />

No. M126 12–16 september <strong>2005</strong><br />

London in Englisch<br />

No. M116 6–10 march 2006<br />

Shanghai in Englisch<br />

No. M126 3–7 july 2006<br />

London in Englisch<br />

No. M136 6–10 november 2006<br />

Dubai in Englisch<br />

Alle Seminare führen wir auch innerbetrieblich<br />

in Deutsch oder Englisch<br />

durch.<br />

Telephone 0041 (0)71 225 40 80<br />

Telefax 0041 (0)71 225 40 89<br />

E-mail info@sgbs.com<br />

Internet www.sgbs.com


Unser neues Seminar:<br />

Management-<br />

Campus-Wochen<br />

<strong>St</strong>.Gallen <strong>2005</strong>/2006<br />

Management-<br />

Campus-Wochen<br />

<strong>St</strong>.Gallen<br />

<strong>2005</strong>–2006<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>2005</strong> Sommer-Campus Woche 1<br />

8.–12. August <strong>2005</strong>, Appenzell<br />

Modul 1: Von der Vision zur <strong>St</strong>rategie<br />

Modul 2: Kundenmanagement und Vertrieb<br />

Modul 3: Die Hochleistungsorganisation<br />

Modul 4: Innovationsmanagement<br />

Modul 5: Change Management<br />

<strong>2005</strong> Sommer-Campus Woche 2<br />

15.–19. August <strong>2005</strong>, Appenzell<br />

Modul 6: Führung mit Kennziffern;<br />

Bilanzen, Planung und<br />

Budgetierung<br />

Modul 7: Kostenmanagement<br />

Modul 8: Controlling<br />

Modul 9: Balanced Scorecard<br />

Modul 10: Risikomanagement; Umsetzung<br />

<strong>2005</strong> Sommer-Campus Woche 3<br />

22.–26. August <strong>2005</strong>, Appenzell<br />

Case <strong>St</strong>udy-Week<br />

Die Campus-Wochen können auch einzeln<br />

gebucht werden:<br />

30<br />

Zielgruppe:<br />

1. Führungskräfte, welche die wichtigsten<br />

Themen der Betriebswirtschafts- und<br />

Managementlehre intensiv aufarbeiten<br />

und weiter vertiefen möchten<br />

2. Führungskräfte und Nachwuchsführungskräfte<br />

mit dem Anliegen betriebswirtschaftliches<br />

Grundwissen umfassend<br />

aufzufrischen und dessen Anwendung<br />

nachhaltig zu trainieren<br />

3. Nachwuchsführungskräfte, welche<br />

Betriebswirtschafts- und Managementwissen<br />

in Case <strong>St</strong>udien anwenden<br />

2006 Winter-Campus Woche 1<br />

6.–10. Februar 2006, Davos<br />

Modul 1: Von der Vision zur <strong>St</strong>rategie<br />

Modul 2: Kundenmanagement und Vertrieb<br />

Modul 3: Die Hochleistungsorganisation<br />

Modul 4: Innovationsmanagement<br />

Modul 5: Change Management<br />

2006 Winter-Campus Woche 2<br />

13.–17. Februar 2006, Davos<br />

Modul 6: Führung mit Kennziffern;<br />

Bilanzen, Planung und<br />

Budgetierung<br />

Modul 7: Kostenmanagement<br />

Modul 8: Controlling<br />

Modul 9: Balanced Scorecard<br />

Modul 10: Risikomanagement; Umsetzung<br />

2006 Winter-Campus Woche 3<br />

20.–24. Februar 2006, Davos<br />

Case <strong>St</strong>udy-Week<br />

Campus-Woche einzeln: Fr. 4500.–<br />

Campus-Wochen gesamt: Fr. 11900.–


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Zur Konzeption der Management Campus-Wochen:<br />

Die Sommer/Winter Campus-Wochen<br />

<strong>St</strong>.Gallen bezwecken, modulartig und<br />

anwendungsorientiert eine Gesamtsicht<br />

über die wichtigsten Themen der<br />

Betriebswirtschafts-/Managementlehre<br />

zu vermitteln sowie den Teilnehmern<br />

gleichzeitig Instrumente an die Hand<br />

zu geben, die vermittelten Konzepte<br />

umzusetzen. Entsprechend ist der<br />

Sommer-Campus sehr interaktiv aufgebaut<br />

und verlangt ein grosses Engagement<br />

der Teilnehmenden, welches<br />

über die jeweiligen Seminarzeiten hinaus<br />

geht:<br />

Die Teilnehmer haben den <strong>St</strong>off der<br />

Wochen 1 und 2 jeweils täglich aufzuarbeiten,<br />

zu hinterfragen und mit anzureichernden<br />

Beispielen am folgenden<br />

Tag im Plenum zu präsentieren.<br />

Gleichzeitig erhalten Sie dadurch Gelegenheit,<br />

die eigenen Präsentations-,<br />

Methodik- und Kommunikationsfähigkeiten<br />

weiter zu verbessern. Die themenspezifischen<br />

Module ermöglichen<br />

den Teilnehmern in konzentrierter<br />

Form eine umfangreiche betriebswirtschaftliche<br />

Wissensbasis aufzubauen<br />

und aufzufrischen. Jedes Modul enthält<br />

einen Theorie-Block und darauf aufbauende<br />

Praxis-Blöcke, die jeweils auf<br />

spezifische Herausforderungen des<br />

Managements zugeschnitten sind und<br />

so zentrale Themen der Betriebswirtschaft<br />

vertiefen.<br />

Während sich die beiden ersten Wochen<br />

intensiv auf den Wissenserwerb<br />

31<br />

und die geführte Wissensauffrischung<br />

konzentrieren, richtet sich die dritte<br />

Woche des Sommer/Winter Campus<br />

ausschliesslich auf die Anwendung des<br />

vermittelten Wissens im Gesamtzusammenhang:<br />

Mittels umfangreicher<br />

Case-<strong>St</strong>udies aus der aktuellen Unternehmenspraxis<br />

trainieren Sie, schwierige<br />

betriebswirtschaftliche Situationen<br />

und Problemstellungen möglichst rasch<br />

zu erfassen, zu analysieren, im Plenum<br />

Lösungen vorzuschlagen und zu verteidigen.<br />

Die Bearbeitung der Cases<br />

erfolgt in wechselnden Management-<br />

Teams in unterschiedlichen Rollen, so<br />

dass Sie gleichzeitig Ihr Teamverhalten<br />

auf den Prüfstand stellen können. Sie<br />

erhalten hierzu umfassendes Feedback<br />

von den beteiligten Trainern und gezielte<br />

Anregungen zur individuellen<br />

Optimierung.<br />

Die 3. Woche der Campus-Wochen<br />

steht auch Teilnehmern/innen der<br />

Diplomstudiengänge als umfassendes<br />

konzentriertes Prüfungsvorbereitungsmodul<br />

zur Verfügung, welche sich geführt<br />

auf die Abschlussprüfung vorbereiten<br />

wollen. Direkt im Anschluss<br />

daran wird jeweils am Samstag ein<br />

Diplomprüfungstermin (ganztägig;<br />

schriftlich und mündlich) angeboten.<br />

Teilnehmer/innen der Diplomstudiengänge<br />

bezahlen für die Case <strong>St</strong>udy-<br />

Week eine reduzierte Gebühr (50%).


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Sämtliche Broschüren sind im Sekretariat der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School erhältlich<br />

(Telefon: 0041 (0)71 225 40 80, E-Mail: seminare@sgbs.com, Internet: www.sgbs.com)<br />

32


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

• <strong>St</strong>. Gallen - Wissensstandort mit Tradition<br />

• Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

• Diplom- und Masterstudiengänge <strong>2005</strong>/2006<br />

• Absolventen von Diplomlehrgängen<br />

• Diplomarbeitsthemen<br />

• SGBS Inhouse-Seminare<br />

• SGBS Management-Consulting<br />

• Publikationen<br />

33


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Master und General Management-<br />

Diplomstudiengänge SGBS<br />

SGBS Junior Management-<br />

Zertifikat <strong>St</strong>.Gallen <strong>St</strong>. Gallen ®<br />

6 –12-monatige Ausbildung in Betriebswirtschafts-<br />

und Management-<br />

Basics für junge Nachwuchskräfte<br />

mit sehr wenig Managementerfahrung<br />

und nur rudimentärem Betriebswirtschafts-Wissen.<br />

Idealer<br />

Einstieg, um anschliessend den <strong>St</strong>udiengang<br />

zum «Dipl. Betriebswirtschafter/in<br />

SGBS» in Angriff zu nehmen.<br />

Dipl. Betriebswirtschafter/in<br />

SGBS<br />

Der Betriebswirtschafts-Diplomlehrgang<br />

richtet sich an leistungsorientierte<br />

Führungskräfte,<br />

Spezialisten und Praktiker<br />

ohne vertieftes<br />

betriebswirtschaftliches<br />

Wissen, welche sich<br />

berufsbegleitend in einem<br />

Zeitraum<br />

von 12 – 24 Monaten<br />

umfangreiche managementorientierteBetriebswirtschafts-<br />

kenntnisse aneignen<br />

möchten.<br />

Seminar<br />

Effective Management Seminar 1.Teil 2.Teil<br />

Fernstudienmodule<br />

1. Management-Navigationssystem<br />

2. Geschäftsmodellentwicklung<br />

3. Controlling<br />

4. Leadership<br />

Diplomarbeit<br />

Kolloquiumstage<br />

Diplomprüfung<br />

Diplomfeier 22. September 2006<br />

34<br />

SGBS Master of Management<br />

<strong>St</strong>.Gallen <strong>St</strong>. Gallen ®<br />

24 – 36-monatige berufsbegleitende<br />

internationale Master-Ausbildung für<br />

Persönlichkeiten in leitender Führungsposition,<br />

die ihre Management-<br />

Kompetenz weiter stärken wollen<br />

und eine höchst umfassende Ausbildung<br />

suchen.<br />

General Management-Diplom<br />

SGBS<br />

Grafisches Seite 66 Beispiel siehe unten<br />

6 –12-monatige Ausbildung für erfahrene<br />

Führungskräfte und<br />

Schlüsselmitarbeiter, welche sich für<br />

eine nächsthöhere, umfassendere General<br />

Managementfunktion mit<br />

Ergebnisverantwortung qualifizieren<br />

wollen sowie für Spezialisten, Ingenieure,<br />

Techniker, Juristen u.a.,<br />

welche noch keine systematische<br />

Ausbildung in General Management<br />

und Betriebswirtschaft erhalten haben<br />

bzw. sich auf die Übernahme einer<br />

Funktion mit Gesamtverantwortung<br />

vorbereiten.<br />

Beispiel: General Management-Diplom SGBS, Geplanter <strong>St</strong>udienbeginn z. B. 4. Juli <strong>2005</strong><br />

7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6<br />

Mt 1 Mt 2 Mt 3 Mt 4 Mt 5 Mt 6 Mt 7 Mt 8 Mt 9 Mt 10 Mt 11 Mt 12<br />

Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan. Febr. März April Mai Juni<br />

05 05 05 05 05 05 06 06 06 06 06 06<br />

5<br />

5<br />

5<br />

5<br />

3<br />

3<br />

-


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Fach- und Spezialisten-Diplomstudiengänge SGBS<br />

Dipl. Marketingleiter/in SGBS<br />

Spezialistenstudium zum Dipl. Marketingleiter/in<br />

SGBS, welches dank einer<br />

Kombination der Vorteile von Seminarbesuchen,<br />

Kolloquien und Fernstudienmodulen<br />

innerhalb von 6 –12 Monaten<br />

abgeschlossen und berufsbegleitend<br />

absolviert werden kann.<br />

Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS<br />

6 –12-monatige berufsbegleitende Spezialistenausbildung<br />

zu den zentralen<br />

Themen des Verkaufsmanagements,<br />

welche nach Seminarbesuchen, Kolloquien,<br />

Fernstudium und Diplomarbeit<br />

mit dem Diplom «Dipl. Verkaufsleiter/in<br />

SGBS» abgeschlossen wird.<br />

Dipl. Finanzleiter/in SGBS<br />

Spezialisten-Intensivlehrgang zu den<br />

zentralen Themen des Finanz- und<br />

Rechnungswesens, welcher zum Abschluss<br />

«Dipl. Finanzleiter/in SGBS»<br />

führt. Die 6 –12-monatige Ausbildung<br />

kombiniert ein Finanzseminar, vier<br />

Fernstudienmodule, zwei Kolloquien<br />

und eine Diplomarbeit.<br />

35<br />

Leadership-Diplom SGBS<br />

Leadership-Qualifikationsausbildung<br />

und -training mit dem Ziel, die persönliche<br />

Führungskompetenz zu steigern. Als<br />

sichtbarer Beweis für das berufsbegleitende<br />

6 –12-monatige Engagement wird<br />

die Ausbildung mit dem Diplom «Leadership-Diplom<br />

SGBS» abgeschlossen.<br />

Dipl. Controller/in SGBS<br />

Der Controller-Diplomlehrgang bietet<br />

eine solide, praxisorientierte Ausbildung<br />

für angehende Spezialisten im Finanzund<br />

Rechnungswesen unter der Leitung<br />

von namhaften <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Finanzdozenten.<br />

Dipl. Consultant SGBS<br />

Intensivlehrgang zu den zentralen<br />

Themenschwerpunkten des Consultings<br />

mit dem Ziel, berufsbegleitend das<br />

Diplom «Dipl. Consultant SGBS» zu<br />

erlangen. Sie erleben sich in der Rolle<br />

des Consultants, trainieren schwierige<br />

Akquisitionsgespräche, diskutieren herausfordernde<br />

Problemstellungen und optimieren<br />

Ihre Präsentationskompetenz.<br />

Detailbroschüren bitte im Sekretariat<br />

verlangen.


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Der SGBS Master of Management <strong>St</strong>.Gallen ®<br />

Der SGBS Master of Management <strong>St</strong>.Gallen®<br />

richtet sich als Alternative zum MBA<br />

an Führungspersönlichkeiten, höhere <strong>St</strong>absmitarbeiter<br />

und High Potentials, welche<br />

zum einen eine höchst umfassende Management-Ausbildung<br />

suchen, zum andern<br />

aber Wert auf einen maximalen Praxistransfer<br />

in einem internationalen Umfeld<br />

legen. Die Kandidaten/innen verfügen über<br />

mindestens 10 Jahre Praxiserfahrung und<br />

Betriebswirtschafts-Grundlagenwissen,<br />

umfassende Deutsch- und Englischkenntnisse<br />

und sind im Alter ab mindestens 32<br />

Jahren.<br />

Aufnahme und Zulassung<br />

Nach Eingang Ihrer Bewerbung werden<br />

Sie nach <strong>St</strong>.Gallen zu einem dreistündigen<br />

Eintrittsgespräch, verbunden mit verschiedenen<br />

Tests, eingeladen. Die Diplomkommission<br />

entscheidet anschliessend<br />

über Ihre Zulassung. Ein <strong>St</strong>udienbeginn ist<br />

jederzeit jeweils auf den Beginn eines<br />

Quartales möglich.<br />

<strong>2005</strong>–2006<br />

Nr. 8045 4. <strong>St</strong>udiengang<br />

<strong>St</strong>udienbeginn: 3. Oktober <strong>2005</strong><br />

Nr. 8016 1. <strong>St</strong>udiengang<br />

<strong>St</strong>udienbeginn: 9. Januar 2006<br />

Nr. 8026 2. <strong>St</strong>udiengang<br />

<strong>St</strong>udienbeginn: 7. April 2006<br />

Nr. 8036 3. <strong>St</strong>udiengang<br />

<strong>St</strong>udienbeginn: 3. Juli 2006<br />

Nr. 8046 4. <strong>St</strong>udiengang<br />

<strong>St</strong>udienbeginn: 2. Oktober 2006<br />

<strong>St</strong>udiengebühr: Fr. 39 900.–<br />

36<br />

Das berufsbegleitende Masterprogramm<br />

SGBS Master of Management<br />

<strong>St</strong>.Gallen® kombiniert insgesamt<br />

46–51 Präsenztage (Seminare und<br />

Kolloquien) mit Fernstudienmodulen,<br />

<strong>St</strong>udienarbeiten sowie Projektarbeit.<br />

Es erstreckt sich in der Regel auf<br />

24 –36 Monate und bietet engagierten<br />

Führungspersönlichkeiten maximale<br />

Lern- und Zeitflexibilität. Neben der<br />

Vermittlung von General-Management-Wissen<br />

in der Grundstufe, hat<br />

zum einen in der Vertiefungsstufe eine<br />

Vertiefung auf ein bestimmtes Spezialgebiet<br />

zu erfolgen, zum andern ist<br />

Wissen im Internationalen Management<br />

aufzubauen.<br />

Themen (Überblick)<br />

Erfolgreiches General Management<br />

<strong>St</strong>rategisches Management<br />

Marketing Management<br />

Erfolgsversprechende <strong>St</strong>rukturen und<br />

Prozessmanagement<br />

Finanzmanagement – Controlling<br />

Leadership<br />

Gesamtprogramm mit den detaillierten<br />

Themen bitte im Sekretariat verlangen<br />

(info@sgbs.com).


Grundstufe<br />

1. Grundstufe<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Monatlich erhalten Sie den in 12 Fernstudienmodule<br />

unterteilten Lernstoff zum<br />

Selbststudium. Jedes Fernstudienmodul<br />

ist mit einer Prüfungsfallstudie abzuschliessen.<br />

Diese Zwischenqualifikationen<br />

geben Ihnen wertvolle Hinweise<br />

über Ihren Ausbildungsstand und Ihre Lernmethodik.<br />

Über einen Zeitraum von 12 – 24<br />

Monaten haben Sie darüber<br />

hinaus insgesamt 16 –20 Seminartage<br />

sowie 2–3 Kolloquien zu jeweils 2 Tagen<br />

Dauer zu belegen. Die Grundstufe wird<br />

anschliessend mit einer <strong>St</strong>udienarbeit<br />

und der Diplomprüfung I (schriftlich/mündlich)<br />

abgeschlossen. Die DiplomprüfungI<br />

entspricht dem Diplom «Dipl. Betriebswirtschafter/in<br />

SGBS».<br />

Zeitliche Dimensionen Beispiel: <strong>St</strong>udienbeginn 3. Oktober <strong>2005</strong><br />

Beginn Grundstufe: Grundstufe Mt 1 Mt 2 Mt 3 Mt 4 Mt 5 Mt 6 Mt 7 Mt 8<br />

Oktober Einstieg <strong>2005</strong> in die Grundstufe nur mit Okt. Betriebswirtschafts- Nov. Dez Jan. bzw. BWL-Vorkenntnissen Febr. März April möglich Mai<br />

05 05 05 06 06 06 06 06<br />

Seminare (Beispiel)<br />

Mt 9<br />

Juni<br />

06<br />

Mt 10<br />

Juli<br />

06<br />

Mt 11<br />

Aug.<br />

06<br />

Mt 12<br />

Sept.<br />

06<br />

Finanzlehrgang (Okt.+Dez.) 1. Teil<br />

Beginn Marketing Grundstufe Programm (Jan./März) Mt 1 Mt 2<br />

2. Teil<br />

Mt 3 Mt 1. Teil 4 Mt 5 Mt 2. Teil 6 Mt 7 Mt 8 Mt 9 Mt 10 Mt 11 Mt 12<br />

Oktober <strong>2005</strong> Okt. Nov. Dez Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept.<br />

Monatsmodule<br />

Seminare 1 Allgemeines (Beispiel) Management<br />

05 05 05 06 06 06 06 06 06 06 06 06<br />

2 <strong>St</strong>rategisches Finanzlehrgang Management (Okt.+Dez.) 1. Teil<br />

Marketing Programm (Jan./März)<br />

3 <strong>St</strong>ruktur- und Prozessmanagement<br />

4 Marketing Management<br />

5 Verkaufserfolg<br />

Monatsmodule<br />

6 Financial Basics<br />

1 Allgemeines Management<br />

7 Controlling<br />

2 <strong>St</strong>rategisches Management<br />

8 Effektive Mitarbeiterführung<br />

93 Sich <strong>St</strong>ruktur- selbst und managen Prozessmanagement<br />

104 Volkswirtschaftslehre, Marketing Management Kapitalmarkt, Börse<br />

11 Technologie, Medien, Telekommunikation<br />

5 Verkaufserfolg<br />

12 Recht für Manager<br />

6 Financial Basics<br />

Diplomarbeit 7 Controlling<br />

Kolloquiumstage<br />

8 Effektive Mitarbeiterführung<br />

2. Teil<br />

1. Teil 2. Teil<br />

Diplomprüfung Grundstufe 26. August 2006 (schriftlich und mündlich) -<br />

Vertiefungsstufe<br />

37<br />

2. Vertiefungsstufe<br />

Für die Vertiefungsstufe haben Sie Ihre<br />

Spezialisierungsrichtung aus folgenden<br />

2 Fachgebieten zu wählen:<br />

Fachgebiet 1: <strong>St</strong>rategie und Marketing<br />

Fachgebiet 2: Finanzen und Controlling<br />

Im Rahmen Ihres gewählten Fachgebietes<br />

haben Sie insgesamt weitere 8 –14 Seminartage<br />

zu belegen und an mindestens<br />

4 –10 internationalen Seminartagen in<br />

englischer Sprache teilzunehmen. Zudem<br />

sind 4 spezifische Fernstudienmodule zu<br />

erarbeiten. Im Rahmen von 2 Fachkolloquien<br />

stellen Sie Ihr aktuelles Wissen auf<br />

den Prüfstand und bereiten sich auf die<br />

Abschlussprüfung vor. Gleichzeitig haben<br />

Sie im Rahmen einer Projektarbeit eine<br />

umfassende Fallstudie zu erarbeiten. Die<br />

Vertiefungsstufe wird mit der Diplomprüfung<br />

II (schriftliche und mündliche<br />

Prüfung) abgeschlossen.<br />

Vertiefungsstufe:<br />

Einstieg in die Vertiefungsstufe nach Abschluss Grundstufe (mit schriftlicher Prüfung und Diplomarbeit)<br />

Beginn Vertiefungsstufe Mt 13 Mt 14 Mt 15 Mt 16 Mt 17 Mt 18 Mt 19 Mt 20 Mt 21 Mt 22 Mt 23 Mt 24<br />

Oktober 2006 Okt. Nov. Dez. Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept.<br />

Beginn Vertiefungsstufe Mt 06 13 Mt 06 14 Mt 06 15 Mt 07 16 Mt 07 17 Mt 07 18 Mt 07 19 Mt 07 20 Mt 07 21 Mt 07 22 Mt 07 23 Mt 07 24<br />

Oktober Seminare 2006 Aufbaustufe (Beispiel) Okt.<br />

<strong>St</strong>rategisches Management<br />

06<br />

für Executives<br />

Seminare Aufbaustufe (Beispiel)<br />

<strong>St</strong>rategie-Woche Boston<br />

<strong>St</strong>rategisches Management<br />

Leadership-Woche Boston<br />

für Executives<br />

Monatsmodule Aufbaustufe<br />

1 <strong>St</strong>rategie-Woche Integrated Management Boston<br />

2 Leadership-Woche <strong>St</strong>rategic Management Boston<br />

3 Marketing Management<br />

Monatsmodule Aufbaustufe<br />

4 International Management<br />

1 Integrated Management<br />

Projektarbeit<br />

2 <strong>St</strong>rategic Management<br />

Masterprüfung August 2007<br />

Nov.<br />

06<br />

1. Teil<br />

1. Teil<br />

Dez.<br />

06<br />

Jan.<br />

07<br />

2. Teil<br />

2. Teil<br />

Febr.<br />

07<br />

März<br />

07<br />

April<br />

07<br />

Mai<br />

07<br />

Juni<br />

07<br />

Juli<br />

07<br />

Aug.<br />

07<br />

Sept.<br />

07<br />

Diplomfeier September 2007<br />

-


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>udientermine – Terminübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

<strong>St</strong>udieneintrittstermin<br />

Für sämtliche Generalisten- und Spezialistendiplome<br />

ist ein <strong>St</strong>udieneintritt<br />

jeweils quartalsweise möglich. Ein rückwirkender<br />

Eintritt ist längstens bis 30 Tage<br />

nach <strong>St</strong>udienbeginn möglich.<br />

<strong>2005</strong> <strong>St</strong>udienbeginn <strong>2005</strong><br />

3. <strong>St</strong>udiengang 4. Juli <strong>2005</strong><br />

4. <strong>St</strong>udiengang 3. Oktober <strong>2005</strong><br />

2006 <strong>St</strong>udienbeginn 2006<br />

1. <strong>St</strong>udiengang 9. Januar 2006<br />

2. <strong>St</strong>udiengang 7. April 2006<br />

3. <strong>St</strong>udiengang 3. Juli 2006<br />

4. <strong>St</strong>udiengang 2. Oktober 2006<br />

Prüfungsvorbereitungswoche<br />

Jährlich findet jeweils eine Prüfungsvorbereitungswoche<br />

statt, in welcher der<br />

Lernstoff konzentriert aufgearbeitet wird.<br />

Diese Woche kann alternativ zur selbstständigen<br />

Prüfungsvorbereitung genutzt<br />

werden. Im Anschluss daran kann direkt die<br />

Diplom-Prüfung abgelegt werden.<br />

<strong>2005</strong>–2006<br />

22.–26. August <strong>2005</strong>, Appenzell<br />

20.–24. Februar 2006, Davos<br />

21.–25. August 2006, Appenzell<br />

38<br />

Für die Diplom-Prüfungen stehen jährlich<br />

zwei bis drei Termine offen. Die Prüfungsanmeldung<br />

hat spätestens bis 6 Wochen vor<br />

Prüfungsbeginn zu erfolgen.<br />

<strong>2005</strong>–2006 Diplom-Prüfungen<br />

Nr. 5025 27. August <strong>2005</strong><br />

Nr. 5035 25. November <strong>2005</strong><br />

Nr. 5016 25. Februar 2006<br />

Nr. 5026 26. August 2006<br />

Diplomfeier<br />

Unsere Diplomfeiern finden im Rahmen unserer<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung (23.–25.9.<strong>2005</strong> bzw.<br />

22.–24.9.2006) in Davos statt.<br />

<strong>2005</strong>–2006<br />

23. September <strong>2005</strong>, Davos<br />

22. September 2006, Davos<br />

Bewerbungsverfahren<br />

Bewerbungsverfahren<br />

Bitte verlangen Sie in unserem Sekretariat<br />

(diplome@sgbs.ch) den Bewerbungsbogen.<br />

ST. GALLER BUSINESS SCHOOL<br />

Bewerbungsbogen<br />

Diplom-<strong>St</strong>udiengang SGBS<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Master Diplome <strong>St</strong>.Gallen Rosenbergstrasse 36 CH-9000 <strong>St</strong>.Gallen<br />

Tel. 0041-(0)71 225 40 80 Fax 0041-(0)71 225 40 89<br />

E-Mail: Diplome@sgbs.com Internet: www.sgbs.com


<strong>St</strong>udienreglemente <strong>St</strong>udienreglemente<br />

(Auswahl)<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Beispiel: Dipl. Marketingleiter/in SGBS<br />

Seminar<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Marketing Programm<br />

Fernstudienmodule<br />

1.Teil 2.Teil<br />

1. Marketing-Analysen 5<br />

2. Marketing-<strong>St</strong>rategien 5<br />

3. Marketing-Mix<br />

5<br />

4. Verkaufsmanagement<br />

Diplomarbeit<br />

Kolloquiumstage<br />

Diplomprüfung<br />

Diplomfeier 22. September 2006<br />

3<br />

ST. GALLER BUSINESS SCHOOL<br />

<strong>St</strong>udienreglement<br />

Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Master Diplome <strong>St</strong>.Gallen Rosenbergstrasse 36 CH-9000 <strong>St</strong>.Gallen<br />

Tel. 0041-(0)71 225 40 80 Fax 0041-(0)71 225 40 89<br />

E-Mail: Diplome@sgbs.com Internet: www.sgbs.com<br />

ST. GALLER BUSINESS SCHOOL<br />

<strong>St</strong>udienreglement<br />

General Management-Diplom SGBS<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Master Diplome <strong>St</strong>.Gallen Rosenbergstrasse 36 CH-9000 <strong>St</strong>.Gallen<br />

Tel. 0041-(0)71 225 40 80 Fax 0041-(0)71 225 40 89<br />

E-Mail: Diplome@sgbs.com Internet: www.sgbs.com<br />

Mt 1 Mt 2 Mt 3 Mt 4 Mt 5 Mt 6 Mt 7 Mt 8 Mt 9 Mt 10 Mt 11 Mt 12<br />

Jan. Febr. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.<br />

05 05 05 05 05 05 05 05 05 05 05 05<br />

ST. GALLER BUSINESS SCHOOL<br />

<strong>St</strong>udienreglement<br />

Dipl. Marketingleiter/in SGBS<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Master Diplome <strong>St</strong>.Gallen Rosenbergstrasse 36 CH-9000 <strong>St</strong>.Gallen<br />

Tel. 0041-(0)71 225 40 80 Fax 0041-(0)71 225 40 89<br />

E-Mail: Diplome@sgbs.com Internet: www.sgbs.com<br />

5<br />

ST. GALLER BUSINESS SCHOOL<br />

<strong>St</strong>udienreglement<br />

Dipl. Finanzleiter/in SGBS<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Master Diplome <strong>St</strong>.Gallen Rosenbergstrasse 36 CH-9000 <strong>St</strong>.Gallen<br />

Tel. 0041-(0)71 225 40 80 Fax 0041-(0)71 225 40 89<br />

E-Mail: Diplome@sgbs.com Internet: www.sgbs.com<br />

Verlangen Sie in unserem Sekretariat die <strong>St</strong>udienreglemente zu den jeweiligen<br />

Diplomausbildungen. Unser <strong>St</strong>udiensekretär, Herr Christian Muntwiler, lic.oec. HSG,<br />

gibt Ihnen gerne weitere Auskünfte: christian.muntwiler@sgbs.com<br />

39<br />

3<br />

-<br />

Christian Muntwiler<br />

lic.oec. HSG<br />

<strong>St</strong>udiensekretär SGBS


Christian Abegglen/Reinhart Nagel<br />

Ganzheitliche<br />

<strong>St</strong>rategieentwicklung<br />

ST.GALLER<br />

BUSINESS BOOKS & TOOLS<br />

GENERAL MANAGEMENT SERIES<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Christian Abegglen/Reinhart Nagel<br />

Ganzheitliche <strong>St</strong>rategieentwicklung<br />

General Management Series<br />

ISBN 3-905379-11-2<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> Books & Tools, 2004<br />

� CHF 29.–*<br />

Günter Müller-<strong>St</strong>ewens/Christoph Lechner<br />

<strong>St</strong>rategisches Management<br />

Schäffer-Pöschel, <strong>2005</strong><br />

ISBN 3-7910-2051-X<br />

� CHF 44.95*<br />

Markus Schwaninger/Aloys Gälweiler<br />

<strong>St</strong>rategische Unternehmensführung<br />

Campus Verlag, <strong>2005</strong><br />

ISBN 3-593-37761-6<br />

� € 49.90*<br />

Hans-Jobst Pleitner<br />

Management in KMU<br />

Haupt Verlag<br />

ISBN 3-258-06051-7<br />

� CHF 58.–*<br />

Chris <strong>St</strong>ern<br />

Total Customer Focus<br />

Xlibris-Verlag, 2004<br />

ISBN 1-4134-6809-8<br />

� CHF 39.–*<br />

40<br />

Thomas Weiers<br />

Ausgliederung von<br />

Dienstleistungen in<br />

eigenständige<br />

Servicegesellschaften<br />

«Outsourcing – Chancen & Risiken<br />

dargestellt am Beispiel der IT»<br />

ST.GALLER<br />

BUSINESS BOOKS & TOOLS<br />

GENERAL MANAGEMENT SERIES<br />

Bitte Seite kopieren und faxen an: 0041 (0)71 225 40 89<br />

Lieferadresse:<br />

Datum/Unterschrift:<br />

Reinhart Nagel<br />

Systemische<br />

<strong>St</strong>rategieentwicklung<br />

Klett-Cotta, 2003<br />

ISBN: 3-608-94053-7<br />

� CHF 61.–*<br />

Emil Brauchlin/Peter Hauser<br />

Integriertes Management in der Praxis<br />

Campus Verlag, 2004<br />

ISBN 3-593-37436-6<br />

� € 39.90*<br />

Rolf Wunderer<br />

Führung und Zusammenarbeit<br />

ISBN 3-472-05250-3<br />

� € 39.–*<br />

Thomas Weiers<br />

Ausgliederung von Dienstleistungen in<br />

eigenständige Servicegesellschaften<br />

ISBN 3-905379-10-4<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> Books & Tools, 2004<br />

� CHF 29.–*<br />

Li Choy Chong<br />

The China Venture<br />

<strong>Business</strong> Environment and <strong>St</strong>rategic<br />

Considerations<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> Books & Tools, 2003<br />

International Management Series<br />

ISBN 3-905379-02-3<br />

� CHF 29.–*<br />

* zuzüglich Porto und Verpackungskosten


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

• <strong>St</strong>. Gallen - Wissensstandort mit Tradition<br />

• Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

• Diplom- und Masterstudiengänge <strong>2005</strong>/2006<br />

• Absolventen von Diplomlehrgängen<br />

• Diplomarbeitsthemen<br />

• SGBS Inhouse-Seminare<br />

• SGBS Management-Consulting<br />

• Publikationen<br />

41


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Interview mit <strong>St</strong>udierenden<br />

Christian Muntwiler, lic. oec. HSG, <strong>St</strong>udiensekretär,<br />

sprach mit <strong>St</strong>udierenden der Master-<strong>St</strong>ufe – mit Eugen Osadnik<br />

Frage: Herr Osadnik, Sie sind zur Zeit leitender<br />

Angestellter und Geschäftsleitungsmitglied<br />

der Shanghai Lemforder Automotive<br />

Components Co. Ltd. und somit als<br />

Führungskraft in China tätig. Welchen <strong>St</strong>ellenwert<br />

hat Weiterbildung im Management<br />

für Sie als Ingenieur?<br />

Permanente Weiterbildung ist absolut notwendig.<br />

Für eine nachhaltige Ausbildung genügt<br />

meines Erachtens der Besuch einzelner<br />

Seminare jedoch nicht. Nur ein abgestimmtes,<br />

in sich kohärentes Curriculum<br />

von Seminaren, eventuell<br />

unterstützt durch ein<br />

Eugen Konrad Osadnik<br />

SHL-Shanghai Lemforder<br />

(ZF-Gruppe), China<br />

Fernstudium, ist ausreichend, um langfristig<br />

und nachhaltig den stetig steigenden Anforderungen<br />

gerecht zu werden.<br />

Frage: Wäre es für Sie als international tätiger<br />

Manager nicht einfacher gewesen, ein<br />

<strong>St</strong>udium an einer asiatischen oder amerikanischer<br />

Institution zu absolvieren?<br />

Von der Logistik her ja. Fachlich gesehen aber<br />

nein. Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School bietet<br />

durch das integrierte Management-Konzept<br />

genügend internationalen Bezug und bietet<br />

meines Erachtens einen viel höheren Wert als<br />

die häufig eindimensionalen und rezeptorientierten<br />

angloamerikanischen Ansätze. Dies<br />

und der ausgezeichnete Ruf der SGBS waren<br />

für mich entscheidend, meine persönliche<br />

Weiterbildung an dieser europäischen Institution<br />

voranzutreiben.<br />

Frage: Inwiefern konnten Sie sich mit dem<br />

didaktischen Konzept der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong><br />

School identifizieren?<br />

Selbstständige Arbeit, keine reine Lehre oder<br />

trockenen Vorträge, sondern ein sehr hoher<br />

Praxisbezug mit permanenten Simulationen<br />

schwieriger Managementsituationen sowie<br />

das iterative, «zwiebelschalenmodellartige»<br />

didaktische Vorgehen, wie es von Dr. C.<br />

Abegglen immer wieder gefordert wird –<br />

diese Art der Wissensvermittlung behagt mir<br />

42<br />

und ermöglichte mir auch eine maximale Flexibilität<br />

im Hinblick auf meine beruflichen<br />

Projekte. Da immer die Brücke zur Praxis gegeben<br />

war, konnte ich sehr viel Neues aufnehmen.<br />

Die hervorragenden Dozenten, auch<br />

deren persönlichen Ratschläge, gaben mir<br />

sehr viel Input.<br />

Frage: Wie konnten Sie das Fernstudium<br />

und die Diplomarbeit zeitlich mit Ihrer Arbeit<br />

kombinieren?<br />

Das <strong>St</strong>udium war eine grosse Anstrengung,<br />

die mich manchmal auch zeitlich ans Limit<br />

brachte. Ohne umfassende Unterstützung<br />

durch die Familie wird es nicht klappen. So<br />

war bei mir zum Beispiel Samstag immer<br />

SGBS-Tag. Mit einer gesunden Portion Disziplin<br />

ist das <strong>St</strong>udium aber auf jeden Fall<br />

machbar.<br />

Frage: Welche <strong>St</strong>udieninhalte konnten Sie<br />

für sich bislang am meisten für Ihre tägliche<br />

Arbeit nutzen?<br />

Vor allem die Themenbereiche Personalführung<br />

und Führungsmethodik brachten mir<br />

viel Verständnis für die Vorgänge im Unternehmen<br />

und halfen mir, mich als Führungskraft<br />

voranzubringen. Auf jeden Fall sehr interessant<br />

und zudem konkret in den Führungsalltag<br />

einzubringen, waren auch die<br />

Themen <strong>St</strong>rategisches Management sowie<br />

<strong>St</strong>ruktur- und Prozessmanagement.<br />

Frage: Wenn Sie zurückblicken, würden Sie<br />

das <strong>St</strong>udium zum SGBS Master of Management®<br />

wieder aufnehmen?<br />

Die Weiterbildung würde ich auf jeden Fall<br />

wieder bei der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School absolvieren.<br />

Trotz der Anstrengungen ist der<br />

<strong>St</strong>udienablauf ideal für Führungskräfte und<br />

fachlich konnte ich enorm profitieren. Die Organisation<br />

der Seminare und der Fernstudien<br />

ist zudem hervorragend. Bei anderen Institutionen<br />

habe ich in solchen Belangen schon<br />

ein ganz anderes Niveau erlebt, welches nicht<br />

annähernd an die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

kommt. Wichtig ist aber aus meiner Sicht vor<br />

allem, dass man die Aus- und Weiterbildung<br />

letztlich für sich selbst und nicht nur der Karriere<br />

wegen in Angriff nimmt.


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Christian Muntwiler, lic. oec. HSG, <strong>St</strong>udiensekretär,<br />

sprach mit <strong>St</strong>udierenden der Master-<strong>St</strong>ufe – mit Anna M. De Rossi<br />

Anna M. De Rossi<br />

Manager Sales, Swarovski, Triesen,<br />

Liechtenstein<br />

Verantwortlich für den internationalen<br />

Aussendienst<br />

Frage: Sie haben sich für einen <strong>St</strong>udiengang<br />

der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School entschieden,<br />

was war aus Ihrer Sicht dafür ausschlaggebend?<br />

Entscheidender Grund für die Wahl der<br />

SGBS war vor allem die Konzeption des <strong>St</strong>udiums:<br />

Die Kombination von Fernstudium<br />

und den Seminarblöcken ermöglichte mir, das<br />

<strong>St</strong>udium berufsbegleitend durchzuführen. Zudem<br />

geniesst die SGBS einen ausgezeichneten<br />

Ruf, welcher mir durch die positiven Feedbacks<br />

von Seminarteilnehmern aus unserem<br />

Unternehmen bestätigt wurde. Die Wahl des<br />

<strong>St</strong>udiengangs zum SGBS Master of Management®<br />

hat sich dadurch ergeben, dass dieser<br />

kompakt das umfassende Thema der Betriebswirtschaft<br />

abdeckt.<br />

Frage: Wie haben Sie vorab die Möglichkeit<br />

einer Beratung genutzt?<br />

Im Rahmen meiner Evaluation einer geeigneten<br />

Ausbildungsinstitution nahm ich die<br />

Möglichkeit wahr, mich in <strong>St</strong>. Gallen beraten<br />

zu lassen. Die ausgesprochen kompetente Beratung,<br />

wo der Spirit der SGBS deutlich<br />

wurde, bestärkten die Eindrücke, die ich von<br />

meinen Kollegen und unserer Personalabteilung<br />

bereits erhalten hatte. Eine Referenzliste<br />

mit Kontaktadressen ehemaliger Absolventen<br />

habe ich anschliessend nicht mehr in die Entscheidung<br />

einbezogen, da für mich spätestens<br />

nach dem Besuch in <strong>St</strong>. Gallen klar war, dass<br />

ich mich bei der SGBS weiterbilden möchte.<br />

Frage: Sie haben im Rahmen Ihres <strong>St</strong>udiums<br />

zum SGBS Master of Management®<br />

bereits die Grundstufe mit Erfolg absolviert.<br />

Wie konnten Sie zeitlich Anforderungen<br />

von Fernstudium, Präsenzstudium, Diplomarbeit<br />

und Kolloquien mit Ihrem Beruf verbinden?<br />

Die Präsenzzeit konnte ich mit meinem Arbeitgeber<br />

abstimmen, welcher mir bei der Gestaltung<br />

meiner zeitlichen Auszeiten entgegen<br />

43<br />

kam. Da ich bereits andere Ausbildungen im<br />

Rahmen eines Fernstudiums absolviert hatte,<br />

wusste ich auch um die Bedeutung einer guten<br />

Planung: Die Zeit für die Bearbeitung einzelner<br />

Module muss klar kalkuliert werden,<br />

da Einschränkungen bei der Freizeit notwendig<br />

sind. Man sollte sich vor einem <strong>St</strong>udium<br />

bewusst sein, auf was man sich einlässt und<br />

bereits vorab planen. Wichtig ist dabei aber<br />

immer die «Rückendeckung» durch das Unternehmen<br />

und Kollegen wie natürlich auch im<br />

Privaten. Ohne solche Unterstützung wird es<br />

sehr schwierig, dass <strong>St</strong>udium im gewünschten<br />

Zeitraum zu absolvieren.<br />

Frage: Als <strong>St</strong>udentin zum SGBS Master of<br />

Management® absolvieren Sie die offenen<br />

Seminare mit Teilnehmern zusammen, welche<br />

häufig kein Diplom absolvieren. Haben<br />

Sie dies als Nachteil empfunden?<br />

Auf den ersten Blick kann dies als Nachteil<br />

angesehen werden. Im Nachhinein wird aber<br />

deutlich, dass gerade die unterschiedlichen<br />

Erfahrungen von Diplomabsolventen und<br />

Seminarteilnehmern an einem Seminar zu<br />

einem intensiven gegenseitigen Austausch<br />

führen. Am Seminar lernt man somit auch<br />

nicht für eine Prüfung – wie sonst an vielen<br />

Institutionen – sondern für die Praxis!<br />

Frage: Welchen Nutzen für Ihre beruflichen<br />

Aufgaben konnten Sie aus der absolvierten<br />

Grundstufe ziehen, inwiefern wird sich Ihre<br />

Situation nach dem gesamten <strong>St</strong>udium zum<br />

SGBS Master of Management® verändern?<br />

Ich konnte meine berufliche Praxis durch<br />

einen soliden theoretischen Hintergrund absichern<br />

und auf eine Vielzahl von methodischen<br />

Elementen zugreifen. Für meine tägliche<br />

Arbeit bedeutet dies unter anderem einen<br />

grossen Effizienzgewinn und auch ein besseres<br />

Verständnis der innerbetrieblichen Abläufe<br />

und Mechanismen. Sehr wertvoll war<br />

zudem die erlernte Terminologie, welche es<br />

mir ermöglicht, in Verhandlungen und Gesprächen<br />

viel stärker als Fachfrau wahrgenommen<br />

zu werden und mein Wissen entsprechend<br />

wirkungsvoll zum Wohle des Unternehmens<br />

einzubringen.<br />

Vielen Dank für die Gespräche!


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Christian Muntwiler, lic. oec. HSG, <strong>St</strong>udiensekretär, sprach mit einem Absolventen<br />

des Dipl. Betriebswirtschafter SGBS, mit Heinz Göldi<br />

Frage: Welche Ziele verfolgen Sie mit einer<br />

umfassenden Weiterbildung zum Dipl. Betriebswirtschafter<br />

SGBS?<br />

Für mich stand eine allgemeine Horizonterweiterung<br />

hinsichtlich der gesamten Prozesskette<br />

einer Unternehmung im<br />

Vordergrund. Da ich eher<br />

von der technischen Seite<br />

stamme, habe ich mir be-<br />

Heinz Göldi<br />

Leiter Auftragslogistik der Happy<br />

Betten AG, Gossau<br />

wusst das Ziel gesetzt, meinen betriebswirtschaftlichen<br />

Background aufzufrischen und<br />

zu erweitern. Dabei war es mir wichtig, eine<br />

besonders praxisorientierte Institution auszuwählen,<br />

welche einen betriebswirtschaftlichen<br />

und keinen technischen Hintergrund aufweist,<br />

um mich gezielt in die Thematik des «Unternehmerischen<br />

Denkens» einzuarbeiten.<br />

Frage: Es gibt in <strong>St</strong>.Gallen zahlreiche Anbieter<br />

von Management-Ausbildung, warum<br />

haben Sie sich ausgerechnet für die <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School entschieden?<br />

Einerseits zeichnet sich die <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong><br />

School durch den wissenschaftlichen Rahmen<br />

der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Management-Lehre aus, vor<br />

allem das Konzept Integriertes Management<br />

von Herrn Prof. Bleicher vermochte mich<br />

hierbei zu überzeugen. Andererseits stimmt<br />

für mich bei der SGBS die Kombination aus<br />

Fern- und Präsenzstudium. Dies ermöglichte<br />

mir eine sehr individuelle Planung meines<br />

<strong>St</strong>udiums und erlaubte mir, Familie, Beruf<br />

und <strong>St</strong>udium optimal unter einen Hut zu<br />

bringen. Diese Flexibilität in der <strong>St</strong>udiengestaltung<br />

wie auch die hohe Umsetzungsorientierung<br />

der vermittelten Wissensbausteine<br />

waren für mich weitere wesentliche Faktoren<br />

für einen Entscheid zugunsten der SGBS.<br />

Frage: Konnte die <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Ihre diesbezüglichen Erwartungen erfüllen?<br />

Was waren die Highlights?<br />

Die Erwartungen wurden mehr als erfüllt. Die<br />

Fernstudienmodule sind sehr anspruchsvoll<br />

44<br />

und auf hohem Niveau. Diese vermochten<br />

meine Zielsetzung einer Horizonterweiterung<br />

im betriebswirtschaftlichen Sinne vollkommen<br />

zu erfüllen. Als Highlight sind natürlich<br />

die Seminare zu nennen. Die durchwegs sehr<br />

guten Dozenten der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong><br />

School wissen aus eigener Managementtätigkeit,<br />

wovon sie sprechen und erfüllten meine<br />

Erwartungen sehr gut: Einzelne Tage werden<br />

unvergesslich sein, so z.B. die 2 Tage bei<br />

Herrn Mark McGregor, welcher mich mit seiner<br />

Art und seinen Ausführungen schlichtwegs<br />

begeistert hat.<br />

Frage: Inwiefern konnten Sie die <strong>St</strong>udieninhalte<br />

bereits in Ihrem Berufsleben umsetzen?<br />

Hat dies Ihr Wirken im Unternehmen<br />

verändert?<br />

Es war eigentlich nicht das Ziel, das <strong>St</strong>udium<br />

als «Karriere-Sprungbrett» zu nutzen. Durch<br />

«Als Highlights sind die<br />

Seminare zu nennen»<br />

das <strong>St</strong>udium hat sich meine Herangehensweise<br />

an die täglichen Herausforderungen geändert;<br />

erworbenes Management-Know-how<br />

kann ich nun sehr viel umfassender in Diskussionen<br />

mit Geschäftsleitung und Mitarbeitern<br />

einbringen. So wird von Seiten Geschäftsleitung<br />

heute wesentlich intensiver das<br />

Gespräch mit mir gesucht und ich spüre, dass<br />

mein erworbenes Management-Wissen sehr<br />

geschätzt wird.<br />

Frage: Kam trotz des relativ hohen Anteils<br />

an Fernstudienelementen eine Art «Zusammengehörigkeitsgefühl»<br />

mit anderen <strong>St</strong>udierenden<br />

auf?<br />

Vor allem durch die Seminare und Kolloquien<br />

war es möglich, gezielt Kontakte zu anderen<br />

Teilnehmern von Diplomstudiengängen zu<br />

knüpfen. Mir gefiel besonders, dass dies aber<br />

nicht von der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

künstlich und mechanisch konstruiert wurde,<br />

sondern dass man sich selbst passende Kontakte<br />

«schaffen» konnte. Mir persönlich ist


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

dies lieber, als diese geführten «Kontaktveranstaltungen»,<br />

wo ich zwar mit Visitenkarten<br />

nach Hause gehe, aber niemanden richtig<br />

kennengelernt habe. Durch die konstruktive<br />

Lernatmosphäre an den einzelnen Veranstaltungen<br />

gab es mehr als genug Gelegenheiten,<br />

«SGBS-Community»<br />

Erfahrungen auszutauschen und langfristige,<br />

wertvolle Kontakte zu knüpfen. Durch die<br />

jährliche <strong>Alumni</strong>-Tagung und die Regionaltreffen<br />

bestehen meines Erachtens zudem<br />

weitere Anknüpfungspunkte für Networking.<br />

Insofern kann tatsächlich von einer «SGBS-<br />

Community» gesprochen werden.<br />

Frage: Als zukünftiger Absolvent eines<br />

Diplomstudienganges der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong><br />

School haben Sie die Möglichkeit, Mitglied<br />

des <strong>Alumni</strong>-Clubs zu werden. Nutzen Sie<br />

diese Möglichkeit und werden Sie im nächsten<br />

Jahr an der <strong>Alumni</strong>-Tagung teilnehmen?<br />

Hier habe ich grosses Interesse. Die dahinter<br />

stehenden Ideen finde ich sehr gut. Die gebotenen<br />

Möglichkeiten, Wissen innerhalb<br />

kürzester Zeit aufzufrischen und mit neuen<br />

Aspekten zu ergänzen sowie die auftretenden<br />

international anerkannten Persönlichkeiten<br />

machen einen solchen Anlass beinahe zu<br />

einem «Muss»!<br />

Frage: Für wen sind die <strong>St</strong>udiengänge der<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School Ihrer Meinung<br />

nach am besten geeignet?<br />

Aufgrund meines <strong>St</strong>udiums kann ich die<br />

Lehrgänge der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School mit<br />

gutem Gewissen allen Führungskräften mit<br />

Praxiserfahrung empfehlen, die gewillt sind,<br />

sich betriebswirtschaftlich in kurzer Zeit sehr<br />

intensiv weiterzubilden. Meines Erachtens<br />

klappt dies aber nur, wenn wirklich «Herzblut»,<br />

grosses Engagement – somit ein «inneres<br />

Ziel» – vorhanden ist.<br />

Vielen Dank für das Gespräch!<br />

45<br />

Maren Nolte<br />

Nolte Möbel Industrie Holding, Germersheim<br />

Kai Schafheutle<br />

Südwest Finanz Holding, Markdorf<br />

Daniel Huber<br />

ABB Utilities GmbH, Mannheim<br />

Oliver Meinke<br />

TAB Austria GmbH & Co. KG, Ansfelden<br />

Domenico Chieffo<br />

Alstom Schweiz AG, Baden<br />

Cornelia Laukenmann<br />

Alcoa Fujikura GmbH, Frickenhausen


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Teilnehmerstimmen zu den Diplomlehrgängen<br />

der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Franco Luca<br />

Ing. Erich Pfeiffer GmbH, Radolfszell<br />

Während meines <strong>St</strong>udiums an der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School habe ich den modularen<br />

<strong>St</strong>udienaufbau sehr schätzen gelernt. Durch diesen Aufbau konnte ich effizient lernen<br />

und mich auf die Seminare vorbereiten. Die Vorträge an den jeweiligen Seminartagen<br />

waren immer «up to date» und sehr praxisnah. Franco Luca<br />

Ottmar Himmelsbach<br />

Berger Lahr GmbH & Co. KG, Lahr<br />

Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter ist von zentraler<br />

Bedeutung für jede Unternehmung – auch bei Berger Lahr. Für mich als Praktiker bot<br />

sich mit diesem auf hohem Niveau angesiedelten Diplomstudiengang der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School die optimale Weiterbildungsmöglichkeit.<br />

Ottmar Himmelsbach<br />

Boris Mackrodt<br />

Fink + Fuchs Public Relations AG, Wiesbaden<br />

Der Weg zum betriebswirtschaftlichen Diplom der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School bietet für<br />

Berufstätige ein optimales Verhältnis zwischen Lerndauer und -tiefe. Das hohe Niveau<br />

spiegelt sich im durchdachten Aufbau des Fernstudiums, in der Aktualität der<br />

Literaturempfehlungen sowie der Qualität der Referenten. Und scheinbar nebenbei<br />

erhält der Interessierte auch Einblick in die Lebenswirklichkeit der Schweiz, eine<br />

Einladung, die deutsche Brille abzusetzen. Boris Mackrodt<br />

46


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Gerd Köster<br />

Köster AG, Bremer Gastrokultur, Bremen<br />

Der <strong>St</strong>udiengang fordert und fördert. Er weitet das Gesichtsfeld durch die Fallbeispiele<br />

aus unterschiedlichen Branchen. Ich finde es erstaunlich und herausragend, wie wichtig<br />

der Mensch mit seiner Balance im Konzept berücksichtigt wird.<br />

Gerd Köster<br />

Catherine Kammermann<br />

Swisscom Enterprise Solutions AG, Bern<br />

Ein hartes, aber hochspannendes Jahr bleibt in bester Erinnerung.<br />

Catherine Kammermann<br />

Claudia Schäfer<br />

Kuka Controls GmbH, Weingarten<br />

Die sukzessiv gegliederte Thematik ist verständlich und interessant. Die Themen regen<br />

oft zur sofortigen Umsetzung in der Praxis an. Das umfangreiche Pensum fiel einem<br />

daher relativ leicht und man will immer mehr Wissen erwerben. Claudia Schäfer<br />

Raffaele <strong>St</strong>arace<br />

Schindler Aufzüge AG, Ebikon<br />

Erfahrene Referenten mit Praxiserfahrung übermitteln mir die wichtigsten Methoden<br />

und Instrumente des General Managements. Raffaele <strong>St</strong>arace<br />

47


Weitere Referenzen<br />

(Auswahl)<br />

André Pennartz<br />

Novar GmbH, Neuss<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Pantelis Dellis<br />

BearingPoint GmbH, <strong>St</strong>uttgart<br />

Ruth Weisser<br />

Cilag AG, Schaffhausen<br />

Dr. Jutta Lauf<br />

AGROLAB GmbH, Oberhummel<br />

Karsten Gosch<br />

ADA – Das SystemHaus GmbH<br />

Zentralbereich IT-Maintenance,<br />

Willich<br />

Franz Buholzer<br />

Belfor AG, Gisikon<br />

48<br />

Erwin Bakker<br />

FCB Germany, Hamburg<br />

Michael Blüschke<br />

DB Systems GmbH, Erfurt<br />

Ferdinand von <strong>St</strong>rantz<br />

T.E.A.M. Marketing AG, Luzern<br />

Oliver Wanner<br />

Signal Iduna Asset Management<br />

GmbH, Hamburg<br />

Martin Jenny<br />

ThyssenKrupp Presta AG, Eschen<br />

Kunz Beat<br />

HMT AG, Lengwil<br />

Dr. Oliver Bilke<br />

Klinik Littenheid, Littenheid


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

• <strong>St</strong>. Gallen - Wissensstandort mit Tradition<br />

• Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

• Diplom- und Masterstudiengänge <strong>2005</strong>/2006<br />

• Absolventen von Diplomlehrgängen<br />

• Diplomarbeitsthemen<br />

• SGBS Inhouse-Seminare<br />

• SGBS Management-Consulting<br />

• Publikationen<br />

49


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Beispiele von Diplomarbeiten<br />

Analyse von neuen Geschäftsmöglichkeiten mit<br />

Schmuck und Uhren der Marke X.<br />

Umsetzung einer Expansionsstrategie des<br />

Dienstleisters X.<br />

Erarbeitung einer Marketing-<strong>St</strong>rategie mit<br />

Marketing-Mix und Aktionsplan für das <strong>St</strong>rategische<br />

Geschäftsfeld (SGF) «Y» der X-AG.<br />

Einführung der BALANCED SCORECARD bei der X-AG<br />

Ausgliederung von Dienstleistungen in eigenständige<br />

Servicegesellschaften am Beispiel der X-AG -<br />

Chancen & Risiken -<br />

Transformation vom reaktiven Handelsbereich zum<br />

marktorientierten Dienstleistungsbereich<br />

Modell einer Deckungsbeitragsrechnung zur<br />

Evaluierung der Transporttouren bei der X-AG<br />

Aufbau eines Kalkulationssystems im<br />

Logistikunternehmen der X-AG<br />

Aufbauen eines Kennzahlensystems für eine<br />

Bundesstelle Y.<br />

Integration und Realisierungsprozess: Vom «friendly<br />

takeover» zur «balanced scorecard» am Beispiel der<br />

X-AG<br />

Massnahmen zur Einführung der fachlich-inhaltlichen<br />

Qualitätssicherung in einem komplexen IT-Projektumfeld<br />

unter Beachtung des <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Führungsmodelles<br />

bei der X-AG<br />

Handlungsempfehlungen für eine Restrukturierung<br />

am Beispiel der X-AG<br />

Kostenstruktur- und Effizienzsteigerungsprojekte im<br />

X-Konzern zur Verbesserung der Rentabilität und<br />

nachhaltigen Wertsteigerung sowie zur optimalen<br />

Positionierung des Unternehmens im Wettbewerberumfeld<br />

Working Capital Management (Theoretische<br />

Grundlagen und praktische Umsetzung) am Beispiel<br />

der X-AG<br />

Aufbau und Etablierung einer Balanced Scorecard im<br />

Ressort IT User Services<br />

Erstellung eines EDV-Tools für das Finanzcontrolling.<br />

Eine Lösung mit Microsoft Access und Microsoft<br />

Excel<br />

Kunden-Beziehungs-Management (Customer<br />

Relationship Management) als Voraussetzung für<br />

Verkaufserfolg<br />

50<br />

Analysis & Evaluation of opportunities for X-AG to<br />

develop and sell Y-consultancy services & products in<br />

the market place<br />

Pilotprojekt «Produktmanagement» bei einem<br />

<strong>St</strong>adtwerk<br />

Data Recording & Scoring Concept<br />

Transparenz vom Bankdienstleistungen im Internet<br />

aus Kundensicht und Schlussfolgerungen für Anbieter<br />

Einführung eines neuen Plan- und Berichtssystems<br />

am Beispiel der X-AG<br />

Einführung der IT-Leistungsverrechnung am Beispiel<br />

der X-AG<br />

Unternehmensverschmelzung zur Schaffung von<br />

wettbewerbsfähigen Unternehmensgrössenstrategien<br />

eines Konzerns bezogen auf die Liberalisierung der<br />

Energiewirtschaft in der Bundesrepublik Deutschland<br />

Ablauf des internen Verrechnungsprozesses am<br />

Beispiel eines PC-Arbeitsplatzes der X-AG<br />

Privatisierung von öffentlichen Unternehmen und<br />

Überleitung von Forderungen der Versorgungsanstalt<br />

des Bundes und der Länder im Rahmen von<br />

Selbstkostenverträgen<br />

Aufbau eines Projekt-Controllings in X-AG<br />

Reportingkonzeption und Berichtsstruktur der strategischen<br />

Geschäftseinheit Y.<br />

Gestaltung der Controlling-Instrumente im<br />

Zusammenhang mit der Umstellung der <strong>St</strong>andardsoftware<br />

am Beispiel der X-AG<br />

Fusion und Aufbau interner Unternehmenskommunikation<br />

am Beispiel einer mittelständischen<br />

IT-Unternehmung<br />

Entwicklung von Kundengewinnungsstrategien bei der<br />

Kundengruppe Y.<br />

Aufbau und Entwicklung eines Key Account<br />

Managements bei der Umwandlung einer Behörde zu<br />

einer Aktiengesellschaft am Beispiel der X-AG<br />

Aufbau eines <strong>St</strong>euerungs-Systems für die Muster<br />

Firma MyComp anhand von SAP BW<br />

Markteinführungsstrategien für ein Unternehmen mit<br />

gemischten Produkt- und Dienstleistungsportfolios im<br />

IT-Sektor des deutschsprachigen Marktes


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

• <strong>St</strong>. Gallen - Wissensstandort mit Tradition<br />

• Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

• Diplom- und Masterstudiengänge <strong>2005</strong>/2006<br />

• Absolventen von Diplomlehrgängen<br />

• Diplomarbeitsthemen<br />

• SGBS Inhouse-Seminare<br />

• SGBS Management-Consulting<br />

• Publikationen<br />

51


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

SGBS Inhouse-Seminare<br />

Innerbetriebliche Aus- und Weiterbildung<br />

Sämtliche der in diesem <strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> vorgestellten offenen Ausbil-<br />

dungsprogramme führen wir auch als firmeninterne Veranstaltungen für<br />

ganze Führungsebenen, Teams oder Funktionsstufen durch. Daneben bieten<br />

wir zahlreiche weitere Themenbereiche firmenspezifisch an. Die Ausbil-<br />

dungsinhalte werden auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Unter-<br />

nehmens angepasst und abgestimmt. Die Schulungen können in deutscher,<br />

englischer, französischer oder spanischer Sprache im gesamten internatio-<br />

nalen Raum stattfinden.<br />

Der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Wissens-Navigator<br />

Die Achsen des untenstehenden <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Wissensnavigators zeigen<br />

die Vielfältigkeit der Schulungsmöglichkeiten im Rahmen von firmen-<br />

internen Veranstaltungen der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School auf. Als Beispiele<br />

sind einige konkrete, von der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School durchgeführte<br />

Inhouse-Schulungen im <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Wissens-Navigator aufgezeichnet und<br />

im folgenden kurz beschrieben.<br />

Intensiv-Schulung der<br />

persönlichen Managementkraft<br />

Spezialisten-Wissen<br />

Allgemeine<br />

Führungsausbildung<br />

für Nachwuchsmanager.<br />

Schwerpunkt Leadership<br />

Executive-Führungskräfte<br />

<strong>St</strong>rategie-Workshop<br />

für obere Führungsebenen<br />

Interne Schulung zur<br />

Balanced Scorecard<br />

Inhouse<br />

Projektmanagement<br />

Seminar<br />

Junior-Führungskräfte<br />

52<br />

Coaching<br />

General Management<br />

Seminar für<br />

Executives<br />

Generalisten-Wissen<br />

General Management<br />

Seminar für<br />

Juniors


Inhouse-Beispiele<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

General Management-Seminar für Executives<br />

Langfristige, umfassende Inhouse-Ausbildung der oberen und mittleren<br />

Führungsebenen in allen relevanten Bereichen des General Managements.<br />

Update und Auffrischen von vorhandenem Wissen sowie Einbringen<br />

von firmenspezifischen Managementansätzen sind dabei die wichtigsten<br />

Zielsetzungen. Über einen Zeitraum von 2 Jahren jeweils viertägige<br />

Intensivseminare zu ausgewählten Problemstellungen unter Einbezug<br />

aktueller Themenfelder aus der Unternehmung, unterstützt durch ein<br />

individuell abgestimmtes Fernstudium zu einzelnen Themenmodulen.<br />

Kann auf Wunsch mit dem Erwerb eines General Management-Diplomes<br />

SGBS abgeschlossen werden.<br />

Human<br />

Resources<br />

Management<br />

Interkulturelles<br />

Management<br />

Leadership<br />

II<br />

<strong>St</strong>rategie<br />

General<br />

Management<br />

Programm<br />

Leadership<br />

I<br />

Begleitet durch ein unterstützendes und vertiefendes Fernstudium<br />

53<br />

Marketing<br />

Projekt<br />

Management<br />

Organisation<br />

Intensivseminar mit Fokus Gewinnsteigerung<br />

Umfassendes Inhouse-Seminar zur Sicherung und <strong>St</strong>eigerung des Unternehmensgewinnes.<br />

Im Rahmen von 2 x 3 Tagen werden die Wissensgrundlagen geschaffen, um ein ganzheitliches<br />

Programm zur Gewinnsteigerung zu initiieren. Im Vordergrund steht dabei der Aufbau<br />

einer Wissensbasis für alle verantwortlichen Führungskräfte im Sinne einer «Unité de<br />

Doctrine». Darauf aufbauend können konkrete Optionen und Handlungsalternativen und<br />

deren Auswirkung auf den Gewinn analysiert werden. Das dadurch erworbene Verständnis<br />

für die zentralen <strong>St</strong>ellhebel der Ertragskraft führt zu einer deutlich höheren Performance<br />

des Unternehmens.<br />

Netzwerk zur Gewinnsteigerung<br />

Ziel<br />

Bewertungskomponenten<br />

Wertgeneratoren<br />

Führungsentscheidungen<br />

Nachhaltigkeit<br />

Dauer des<br />

Wachstums<br />

Mitarbeiter<br />

Gewinnsteigerung<br />

Freier<br />

Cash Flow<br />

Umsatzsteigerung<br />

Gewinnmarge<br />

<strong>St</strong>euerrate<br />

Wertschöpfung<br />

Prozesse<br />

<strong>St</strong>rukturen<br />

Aktionärsnutzen<br />

Dividende<br />

Kursgewinn<br />

Diskontierungssatz<br />

Nettoumlaufvermögen<br />

Anlagevermögen<br />

Investitionen<br />

Schulden<br />

Kapitalkosten<br />

Finanzierung<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School


G<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Umsetzungskonzept Key Account Management<br />

Den Verkaufserfolg eines Unternehmens analysieren und durch den Aufbau eines neuen<br />

integrierten Key Account Managements optimieren. Intensive Schulung der einzelnen Key<br />

Account Manager bezüglich der operativen Umsetzung im Verkauf (Verkaufsprozesse, individuelles<br />

Verkaufsverhalten, Beziehungsmanagement etc.). Begleitung der Key Account<br />

Manager in den ersten Wochen durch individuelles Coaching.<br />

<strong>St</strong>rategisches Verkaufsmanagement<br />

bessere<br />

Unterstützung<br />

durch das<br />

Management<br />

Vision<br />

Unternehmens-<strong>St</strong>rategie<br />

Geschäftsstrategie<br />

Key Account<br />

Portfolio<br />

Marktanalyse<br />

Marktposition<br />

Kunden-<br />

Portfolio<br />

<strong>St</strong>rategie Workshop Workshop<br />

A B C<br />

führt zu<br />

10–30%<br />

höherem<br />

Verkaufserfolg<br />

Markterfolg dank<br />

richtiger Positionierung<br />

Kundenpotential<br />

nutzen<br />

Erfolg im Verkauf<br />

Verkaufs-<br />

Controlling<br />

Vom Verkaufskonzept<br />

zum<br />

Verkaufserfolg<br />

Verkaufsziele<br />

Kundenbindung<br />

Neukunden After<br />

Akquisition Sales<br />

Services<br />

Massnahmen/<br />

Projekt<br />

© <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

In zwei Blöcken zu jeweils 1-2 Tagen wird das neueste <strong>St</strong>rategie-Wissen vermittelt. Auf<br />

dieser Basis erfolgt im Rahmen von 3–4 Workshops eine <strong>St</strong>rategieentwicklung bis hin zu<br />

einzelnen Geschäftsfeldstrategien und anschliessender Umsetzung.<br />

STRATEGISCHER HANDLUNGSBEDARF<br />

Kundenbedürfnisse<br />

Wo sind attraktive Zukunftsmärkte<br />

Welche Kernkompetenzen und<br />

Fähigkeiten eröffnen neue Marktfelder?<br />

Welche Chancen bieten<br />

Innovationsmöglichkeiten?<br />

<strong>St</strong>rategische<br />

Analyse<br />

Wie entwickeln sich unsere<br />

heutigen Märkte?<br />

Sind unsere Marktpositionen<br />

verteidigbar und ausbaubar?<br />

neue<br />

Technologien<br />

P 01 077 © <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Umfeldeinflüsse<br />

und -veränderungen<br />

Aktionsplan<br />

Schlüsselprojekte<br />

Aktionsplan<br />

Schlüsselprojekte<br />

<strong>St</strong>rategisch relevante Zeitachse<br />

<strong>St</strong>rategische<br />

Grundsätze<br />

Was ist unser<br />

Geschäft heute<br />

und in Zukunft?<br />

Erfolg auf den<br />

4 Ebenen der<br />

Unternehmensführung<br />

Marktpositionen<br />

mit hoher Rentabilität;Verdrängungs-<br />

<strong>St</strong>rategische<br />

effekte; Grundsätze PIMS<br />

Vision<br />

Zukunftsszenario<br />

<strong>St</strong>rategie<br />

neue<br />

Geschäftsfelder<br />

Vision<br />

Zukunftsszenario <strong>St</strong>rategische<br />

Optionen<br />

<strong>St</strong>rategie<br />

<strong>St</strong>rategie neue<br />

bestehende Geschäfts-<br />

Geschäftsfelder<br />

felder<br />

<strong>St</strong>rategie<br />

bestehende<br />

Geschäftsfelder<br />

Geschäftsgliederung<br />

Verknüpfung mit<br />

<strong>St</strong>ruktur<br />

<strong>St</strong>rategische<br />

Optionen<br />

ELEMENTE IM PROZESS<br />

DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS<br />

<strong>St</strong>rategie-System Implementierung<br />

Konzern-<br />

<strong>St</strong>rategie<br />

<strong>St</strong>rategische<br />

Analyse<br />

<strong>St</strong>rategie-Design<br />

inkl. Massnahmen<br />

Was ist unser<br />

Geschäft heute<br />

und in Zukunft?<br />

Verknüpfung mit<br />

<strong>St</strong>ruktur<br />

Verknüpfung <strong>St</strong>rategische mit<br />

Gewinn- + Effizi-<br />

Konzern-enzmanagement<br />

Analyse<br />

<strong>St</strong>rategie<br />

P 01 048 © <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Erfolg auf den<br />

Unternehmens-<br />

4Ebenender<br />

strategieGeschäftsUnternehmensgliederungführung<br />

Geschäfts-<br />

<strong>St</strong>rategie-Design<br />

inkl. Massnahmen<br />

Quantifizierung<br />

Marktpositionen<br />

mit hoher Rentabilität;Verdrängungseffekte;<br />

PIMS<br />

54<br />

<strong>St</strong>rategien<br />

Funktionale<br />

<strong>St</strong>rategien<br />

Plausibilitätsprüfung<br />

Freigabe der <strong>St</strong>rategie<br />

Verknüpfung mit<br />

Gewinn- + Effizienzmanagement<br />

Umsetzung<br />

nach innen (Mitarbeiter/innen)<br />

Unternehmensstrategie<br />

Geschäfts-<br />

Quantifizierung<br />

Umsetzung<br />

am Markt<br />

<strong>St</strong>rategien<br />

Plausibilitäts-<br />

Funktionale<br />

<strong>St</strong>rategie-System <strong>St</strong>rategien<br />

prüfung<br />

Freigabe der <strong>St</strong>rategie<br />

Umsetzung bei<br />

sonstigen Anspruchsgruppen<br />

Implementierung<br />

Umsetzung<br />

nach innen (Mitarbeiter/innen)<br />

Umsetzung<br />

am Markt<br />

Umsetzung bei<br />

sonstigen Anspruchsgruppen<br />

<strong>St</strong>rategisches<br />

Controlling<br />

<strong>St</strong>rategisches<br />

Controlling


Mögliche<br />

Intrapreneure<br />

identifizieren<br />

Assessments<br />

Beobachtung<br />

Vorschlag<br />

Patensysteme<br />

Sinnvolle<br />

unternehmerische<br />

Aufgaben offerieren<br />

Ziel:<br />

Freiwillige<br />

Champions!<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

General Management-Seminar für Juniors<br />

Intensiv-Seminar zur Ausbildung von Nachwuchsführungskräften in den neuesten<br />

Management-Tools. Durch Fallstudien und Praxisbeispiele unterstützte Schulung in den<br />

unverzichtbaren Elementen des Managements.<br />

Tag 1 Tag 2 Tag 3 Tag 4<br />

Ganzheitliches Management und Marktbearbeitung Gewinn-Management Projekt-Management<br />

<strong>St</strong>rategie TQM und Prozess-Management Controlling Change Management<br />

Einführung in die Systematik<br />

ganzheitlichen Managements<br />

● Elemente, Ebenen und Ansatzpunkte<br />

ganzheitlichen Managements<br />

● Der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Ansatz als integriertes<br />

Navigationsinstrument<br />

● <strong>St</strong>rategie-<strong>St</strong>ruktur und Kulturebene<br />

Mittag<br />

<strong>St</strong>rategisches Management TQM und Prozess-Management<br />

● Marktpositionen analysieren und ● Grundlagen des TQM<br />

darstellen<br />

● Anwendung von TQM in unter-<br />

● Die strategischen Muss-<br />

schiedlichen Branchen<br />

Analysen<br />

● Analyse von Umfeld und Unternehmung<br />

● Lessons-Learned und Ablaufschemata<br />

● Zusammenhang TQM und<br />

● Markt-,Technologie-, Wettbe- Prozess Management<br />

werbs- und Branchensituationen<br />

einschätzen<br />

● Portfolio-Management richtig<br />

eingesetzt<br />

● Methoden zur Analyse und<br />

Optimierung der Prozesslandschaft<br />

© <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Marktbearbeitung<br />

Gewinn-Management<br />

Projekte richtig konzipieren<br />

● Die vier <strong>St</strong>ellhebel des Gewinn- ● Projektmanagement als zentrale<br />

● Gesetzmässigkeiten für den Managements<br />

Führungsaufgabe<br />

nachhaltigen Markterfolg<br />

● Produkt-, Markt- und Absatzstrategien:<br />

Innovationen, neue<br />

Kundensegmente und alternative<br />

Vertriebswege aktiv angehen<br />

● Die finanzielle Verantwortung<br />

des Junior-Managements<br />

● Vorgegebene finanzielle Eckwerte<br />

kennen und kontrollieren<br />

● Der Management-Erfolgsbericht<br />

● 10 typische Projektfehler<br />

vermeiden<br />

● Projektinstrumente<br />

● Projektteams managen<br />

● Projektmanagement anhand von<br />

Fallsituationen evaluieren<br />

Trainings-<br />

Programm<br />

«Intrapreneurship»<br />

Projekte als<br />

Versuchsfelder<br />

für Intrapreneure<br />

55<br />

Controlling<br />

● Griffige Controlling-Instrumente<br />

für Junior-Führungskräfte<br />

● Der Balanced Scorecard-Ansatz<br />

● Ableitung von operativen Jahresbudgets<br />

aus den strategischen<br />

Eckwerten<br />

● Moderne Kosten- und Leistungsrechnungssysteme<br />

Aus Geschäfts-<br />

ideen entstehen<br />

neue Gesch Geschäft ft e<br />

Aus Geschäftsideen<br />

entstehen<br />

neue Geschäfte<br />

Change Management<br />

Programm für Intrapreneurship & <strong>Business</strong> Development<br />

● Betroffene zu Beteiligten<br />

machen<br />

● Den <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Implementierungs-Barometer<br />

anwenden<br />

● Kommunikationskonzepte<br />

ausarbeiten<br />

● Vermeiden der häufigsten<br />

Implementierungsbarrieren<br />

Abtauchen – Warum?<br />

Initiativen<br />

unerwünscht<br />

fehlende strukturelle<br />

Voraussetzungen<br />

fehlende Kompetenz<br />

Angst vor Misserfolg<br />

Gefühl im Bürokratie--<br />

Dschungel verstrickt zu sein<br />

Gesamtprogramm zur Verbesserung des Intrapreneurships in einem Grosskonzern,<br />

inklusive Train-the-Trainer Ausbildung und Erarbeitung von Tools.


Gesamtleitung<br />

Dr. Christian Abegglen<br />

Geschäftsführender Direktor<br />

Spezialist für <strong>St</strong>rategisches Management<br />

und Geschäftsmodellentwicklung<br />

Prof. Dr. Dres. h.c.<br />

Knut Bleicher<br />

Wissenschaftliche<br />

Leitung<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Ansprechpartner SGBS Inhouse-Seminare & Consulting<br />

Marketing und<br />

Ver ertrieb trieb<br />

Dr. Christian Huldi<br />

Dr. Chris <strong>St</strong>ern<br />

Schwerpunkte:<br />

Marketing-Analyse<br />

Marktbearbeitungsstrategien<br />

Produkt- und Marktstrategie<br />

Vertriebskonzepte<br />

Verkaufsführung<br />

Marketing-Mix<br />

Data Base Marketing<br />

Andreas Rippberger,<br />

Dipl. Betr.-Wirt<br />

Customer Relationship Management<br />

Key Account Management<br />

Marketing-Kommunikation<br />

Marktforschung<br />

Preismanagement<br />

Finanzen und<br />

Controlling<br />

Controlling<br />

Dr. Thorsten Truijens<br />

Ernst Lutz<br />

Peter Zehnder,<br />

lic.rer.pol.<br />

Director Consulting<br />

Daniel Gfeller,<br />

lic.rer.pol.<br />

Schwerpunkte:<br />

Gewinnmanagement<br />

Budgetierungs- und Planungssysteme<br />

Kostenmanagement – Kostensenkungsprogramme<br />

Performance Management<br />

Kapitalstrukturierung<br />

Wertoptimierung<br />

Mergers & Acquisitions<br />

Controlling und Controllingtools<br />

Shareholder Value Management<br />

Holding-<strong>St</strong>rukturen, <strong>St</strong>andortmanagement<br />

56<br />

Schwerpunkte:<br />

<strong>St</strong>rategie-Screening<br />

<strong>St</strong>rategien entwickeln und<br />

bewerten<br />

<strong>St</strong>rategie-Umsetzung<br />

Wertemanagement<br />

<strong>Business</strong> Development<br />

Geschäftsmodellentwicklung<br />

<strong>St</strong>ruktur- <strong>St</strong>ruktur-<br />

und Prozess<br />

management<br />

Dr. Christian Bodmer<br />

Franz-Josef Schild,<br />

lic.rer.pol.<br />

Prof. Dr. Herbert Paul<br />

Schwerpunkte:<br />

Unternehmensorganisation<br />

<strong>St</strong>rategische Geschäftsfelder<br />

Effizienzanalysen<br />

Lean Management<br />

Management von Prozessen:<br />

Prozesseffektivität<br />

<strong>Business</strong> Process Reengineering<br />

Value Chain Management<br />

Unternehmensnetzwerke<br />

Innovationsmanagement<br />

Forschung- und Entwicklung<br />

Intrapreneurship<br />

Total Quality Management<br />

Change Management<br />

Szenariomanagement<br />

<strong>St</strong>rategiecontrolling<br />

Eigner-<strong>St</strong>rategien<br />

Unternehmensnachfolge<br />

Corporate Dynamics<br />

Leadership und Führungs-<br />

systeme<br />

Dr. Gunter Frank<br />

Beat Kappeler,<br />

Dipl. Psychologe<br />

Mark McGregor Dr. Sebastian Wolf<br />

Schwerpunkte:<br />

Führungskonzepte und<br />

-methoden<br />

Führungsverhalten<br />

Persönlichkeitsmanagement<br />

Konfliktmanagement – Motivation<br />

Team- und Projektmanagement<br />

Mitarbeiterförderung, AC’s<br />

Kommunikation<br />

Präsentationstechnik / Rhetorik<br />

Coaching<br />

Health Management<br />

Firmen-Events


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

• <strong>St</strong>. Gallen - Wissensstandort mit Tradition<br />

• Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

• Diplom- und Masterstudiengänge <strong>2005</strong>/2006<br />

• Absolventen von Diplomlehrgängen<br />

• Diplomarbeitsthemen<br />

• SGBS Inhouse-Seminare<br />

• SGBS Management-Consulting<br />

• Publikationen<br />

57


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Management-Consulting <strong>St</strong>.Gallen<br />

Der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Consulting-Ansatz<br />

Die <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School fördert<br />

und fordert mit Ihren in verschiedenen<br />

Gesellschaften verbundenen<br />

80 hochqualifizierten Senior Consultants<br />

Spitzenleistungen in allen unternehmerischen<br />

Bereichen. Dabei orientieren<br />

wir uns am bewährten <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

Ansatz – dem «Konzept Integriertes<br />

Management» – von Knut Bleicher.<br />

Basierend auf diesem Bezugsrahmen<br />

haben wir uns als umsetzungsorientierte<br />

Berater einen Namen geschaffen.<br />

Umsetzungserfolg ist für uns Benchmark<br />

und Ansporn zugleich. Denn was<br />

nützen Visionen, die nicht umgesetzt<br />

werden, weil Sie vorab zuwenig mit<br />

Erfolgspotenzialen und Marktpositionen<br />

abgestimmt wurden. Was bringt<br />

der Aufbau neuer Märkte, wenn<br />

letztlich die finanziellen Mittel fehlen<br />

und das unternehmerische Risiko<br />

untragbar wird? Was bringt die Einführung<br />

eines Zielsetzungs- und<br />

Qualifikationssystems, wenn Überkomplexität<br />

und schwierige <strong>St</strong>rukturen<br />

jede Eigeninitiative zum vornherein<br />

scheitern lässt?<br />

Exzellentes umsetzungsorientiertes<br />

Consulting heisst für uns, in einem<br />

mehrstufigen iterativen Prozess<br />

unter Einbezug bestehender Schlüsselmitarbeiter/innen<br />

griffige, tragfähige<br />

und akzeptierte Lösungen zu finden.<br />

Dabei vermeiden wir bewusst<br />

kurzfristig erfolgversprechende<br />

Scheinlösungen, sondern engagieren<br />

uns für den nachhaltigen Erfolg. Dazu<br />

gehört ein Verzicht auf Heerscharen<br />

von Junior Beratern genauso wie auf<br />

eindimensionale Lösungen. Je nach<br />

Ausgangslage des Kunden übernehmen<br />

unsere Senior-Berater die Rolle<br />

des Methodenlieferanten, welcher<br />

einen bestimmten Prozess moderiert,<br />

diejenige des Coaches, welcher<br />

aufgrund seines Wissens und seiner<br />

58<br />

Beispiel eines<br />

<strong>St</strong>rategieentwicklungsprozesses:<br />

Ganzheitliches Management 1:<br />

Die Orientierungslandkarte<br />

Ganzheitliches Management 2:<br />

Die zentralen Analysen<br />

Ganzheitliches Management 3:<br />

<strong>St</strong>rategieformulierung<br />

Erfahrung konkrete inhaltliche<br />

Empfehlungen abgibt oder diejenige<br />

des Trainers, welcher Ihre Führungskräfte<br />

über Gesetzmässigkeiten<br />

unternehmerischen Erfolges schult<br />

und sie befähigt, Konzepte und<br />

deren Umsetzung selbständig an die<br />

Hand zu nehmen. Immer häufiger<br />

verlangen unsere Kunden, dass sich<br />

unsere Senior-Berater sogar zu hundert<br />

Prozent als Interimsmanager für Ihre<br />

Belange einsetzen. Eine wiederum<br />

deutliche <strong>St</strong>eigerung unserer<br />

Beratungsleistungen im 2004 und unsere<br />

hochkarätige Referenzliste<br />

belegen, dass dies das langfristig<br />

richtige Verständnis von Unternehmensberatung<br />

ist.


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Interview: Unser Consulting-Verständnis<br />

Was für ein Leitgedanke steht hinter den Consulting-<br />

Aktivitäten der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School?<br />

Ein Gespräch mit Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor und Verwaltungsratspräsident<br />

der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School und Peter E. Zehnder, lic.rer.pol.,<br />

Director Consulting Division und Verwaltungsrat der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School.<br />

Von Prof. Dr. H.-G. Graf<br />

Das Interview wurde geführt von<br />

Herrn Prof. Dr. Hans-Georg Graf,<br />

Leiter <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

(SGZZ). Herr Professor<br />

Dr. Graf befasst sich im Rahmen von<br />

Szenariomanagement und Marktforschung<br />

auch intensiv mit «Unternehmensberatung»<br />

und ist sowohl bei der<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School als auch<br />

bei anderen renommierten Institutionen<br />

als Gastdozent tätig.<br />

H.-G. Graf: Seit geraumer Zeit stösst<br />

man häufig auf den Begriff «Consulting<br />

Governance». Was verstehen Sie in der<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School darunter?<br />

Peter Zehnder: Unter Schlagworten dieser<br />

Art versteht man Konzepte, welche<br />

die Qualität der Zusammenarbeit zwischen<br />

Unternehmung und Berater sichern<br />

und ein ziel- und leistungsorientiertes<br />

Vorgehen in Beratungsmandaten gewährleisten.<br />

Gesteuerte Prozesse auf<br />

allen Ebenen sollen dazu verhelfen, Projekte<br />

exakt zu definieren und den Zielerreichungsgrad<br />

fortwährend zu überprüfen.<br />

Für uns gehören derartige Überlegungen<br />

allerdings seit Jahren zum<br />

elementaren Handwerkszeug und Berufsethos<br />

eines jeden qualifizierten Consultants.<br />

Deshalb achten wir z.B. auch in<br />

unseren Schulungen für Unternehmensberater<br />

– welche wir sowohl extern als<br />

auch intern anbieten – besonders auf<br />

derartige Aspekte.<br />

59<br />

H.-G. Graf: Wie haben sich die Consultingaktivitäten<br />

innerhalb der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School vor dem Hintergrund<br />

der Turbulenzen in den Consultingmärkten<br />

in den letzten Jahren entwikkelt?<br />

Christian Abegglen: Die Tätigkeit der<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School beruht auf<br />

3 Pfeilern: Management-Weiterbildung,<br />

Consulting und Managementforschung.<br />

Erfolg in der internationalen Management-Weiterbildung<br />

auf Top-Niveau hat<br />

heute nur, wer ein Maximum an Praxiserfahrung<br />

bieten und dadurch die Teilnehmenden<br />

befähigen kann, bei der<br />

Wahrnehmung ihrer Managementaufgaben<br />

überdurchschnittlich erfolgreich zu<br />

sein. Dazu bedarf es Referenten und<br />

Dozenten, welche selbst langjährige<br />

Praxis- und Beratungserfahrung auf sich<br />

vereinen können und zudem über eine<br />

hohe didaktisch-methodische Kompetenz<br />

verfügen. Nicht zu vernachlässigen ist<br />

der notwendige sichere wissenschaftliche<br />

Background.<br />

Wie Sie sich vorstellen können, ist die<br />

Anzahl von Personen mit diesen Qualifikationen<br />

eng begrenzt. Entsprechend haben<br />

wir auch in Zeiten der Beratungs-<br />

Hochkonjunktur im Rahmen unserer<br />

kontinuierlichen Weiterentwicklung zwar<br />

einige anerkannte Kollegen in unser<br />

Team integriert, aber nicht überproportional<br />

zu expandieren versucht und z.B.<br />

Heerscharen von Juniors eingestellt. Somit<br />

konnten wir ein Maximum an integrierter<br />

Beratungsqualität, verbunden mit


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

konkreter Umsetzungsberatung für Kunden<br />

bieten.<br />

H.-G. Graf: Neben dem Integrierten<br />

Management-Ansatz legen Sie offenbar<br />

ein besonderes Gewicht auf die Umsetzungsorientierung<br />

von Beratung. Was<br />

verstehen Sie darunter?<br />

Peter Zehnder: Umsetzungsorientiertes<br />

Consulting heisst für uns, in einem<br />

mehrstufigen iterativen Prozess unter<br />

Einbezug bestehender Schlüsselmitarbeiter/innen<br />

griffige, tragfähige und akzeptierte<br />

Lösungen zu entwickeln und mit<br />

konkreten Massnahmenplänen zu unterlegen.<br />

Dazu bedarf es einer integrativen<br />

Vorgehensweise,<br />

welche alle Dimensionen<br />

eines<br />

Problemes berücksichtigt:Gerade<br />

aufgrund<br />

der langjährigen<br />

Erfahrung unserer<br />

Senior Berater<br />

glauben wir<br />

die Fähigkeit zu<br />

haben, sich nicht<br />

nur sofort mit<br />

den Kunden und<br />

deren Herausforderungenidentifizieren<br />

zu können, sondern wir verfügen<br />

auch über Tools und Denklandkarten, die<br />

das von Ihnen angesprochene integrierte<br />

Vorgehen unterstützen, um ausgehend<br />

von bestehenden Kulturen und Zielen<br />

mit dem Kunden zusammen nach <strong>St</strong>rategien<br />

und konkreten Massnahmen zu suchen.<br />

Die dabei basierend auf dem Integrierten<br />

Management eingesetzten Tools<br />

werden dabei auf die spezifischen Bedürfnisse<br />

der Kunden angepasst.<br />

Dr. Christian Abegglen Peter E. Zehnder, lic.rer.pol.<br />

H.-G. Graf: Inwieweit integrieren Sie<br />

auch Ihre Schulung in Beratungsmandate?<br />

60<br />

Peter Zehnder: Die Durchführung langfristig<br />

erfolgreicher Beratungsprojekte –<br />

wie auch erfolgreiches Management<br />

überhaupt – erfordert eine einheitliche<br />

gemeinsame betriebswirtschaftliche<br />

«Sprache»; dadurch vermögen die Mitglieder<br />

von Projektteams, den Beratungsprozess<br />

aktiv effektiv und effizient<br />

durchzuführen. Deshalb empfehlen wir<br />

bei langfristigen Mandaten eine mindestens<br />

2-tägige interne Schulung vor dem<br />

Projekt.<br />

H.-G. Graf: Was natürlich dem «Consulting<br />

Governance»-Gedanken wieder zugute<br />

kommt…<br />

Christian Abegglen: Absolut richtig, je<br />

qualifizierter Beratungskunden<br />

sind, desto<br />

professioneller<br />

werden Beratungsleistungen<br />

eingekauft<br />

und bewertet. Vor<br />

qualifizierten Kunden<br />

haben wir uns allerdings<br />

nie gescheut.<br />

Zum einen bilden wir<br />

– wie bereits erwähnt<br />

– zahlreiche Kunden<br />

im Bereich Beratung<br />

aus, zum andern<br />

glauben wir, mit unserer<br />

auf Seniorität basierenden Consultingphilosophie<br />

über das Wissen und die<br />

notwendige Erfahrung zu verfügen. Je<br />

qualifizierter der Kunde, desto zielführender<br />

die Projekte. Das daraus allgemein<br />

verwertbare Wissen fliesst wiederum in<br />

unsere offenen Seminare und in die Managementforschung<br />

ein – zum Nutzen<br />

der Kunden. In all diesen Belangen<br />

Höchstleistungen zu vollbringen ist unser<br />

Ziel und der Spirit der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School.<br />

Vielen Dank für das Gespräch!


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

• <strong>St</strong>. Gallen - Wissensstandort mit Tradition<br />

• Seminarübersicht <strong>2005</strong>/2006<br />

• Diplom- und Masterstudiengänge <strong>2005</strong>/2006<br />

• Absolventen von Diplomlehrgängen<br />

• Diplomarbeitsthemen<br />

• SGBS Inhouse-Seminare<br />

• SGBS Management-Consulting<br />

• Publikationen<br />

61


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Meilensteine der Entwicklung eines<br />

Integrierten Managements<br />

Gesammelte Schriften in 6 Bänden<br />

Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher<br />

Herausgeber: Dr. Christian Abegglen<br />

Die «<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Schule» hat sich frühzeitig von rein<br />

ökonomistischen Vorstellungen der traditionellen<br />

Betriebswirtschaftslehre emanzipiert, indem sie ihren<br />

Schwerpunkt auf die Entwicklung einer Lehre von der<br />

Unternehmungsführung sozialer Systeme legte.<br />

Ihr Begründer Hans Ulrich, als Professor der damaligen Hochschule<br />

<strong>St</strong>. Gallen (schon damals im <strong>St</strong>atus einer Universität wie beispielsweise<br />

auch die berühmte Eidgenössische Hochschule ETH) – jetzt «Universität<br />

<strong>St</strong>. Gallen HSG» genannt – erkannte die integrierende Kraft des Systemansatzes<br />

im Spannungsfeld von Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und<br />

erarbeitete mit Kollegen und Mitarbeitern das sogenannte <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

Management-Modell als eine sich der Wirtschaftspraxis annähernde<br />

Ausformung einer Managementlehre.<br />

Es war Knut Bleicher anschliessend vergönnt, als Nachfolger Ulrichs dieses<br />

Werk zusammen mit befreundeten Kollegen und Mitarbeitern zum «<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

Management-Konzept*» weiterzuentwickeln, welches nunmehr unter<br />

dem Titel «Das Konzept Integriertes Management» bereits in der 7. Auflage<br />

(2004) beim Campus-Verlag Frankfurt/New York vorliegt.<br />

Während dieses Werk in strukturierter Form die Grundlagen und Zusammenhänge<br />

des Konzeptes wiedergibt, sind im Umfeld seiner Erarbeitung<br />

und Weiterführung vielfältige vertiefende Beiträge von Knut Bleicher in<br />

Fachzeitschriften und Sammelwerken erschienen, die die Entwicklung des<br />

Managementkonzepts nachzeichnen, vertiefen und ergänzen, wobei vor<br />

allem auch tangenziale Bezüge zu angrenzenden Spezialfragen eröffnet<br />

werden. Diese sollen in der hier vorliegenden Reihe einem interessierten<br />

Kreis von Wissenschaftlern, <strong>St</strong>udenten und auch Führungskräften in der<br />

Praxis nahe gebracht werden. Das umfangreiche Textmaterial wurde dabei<br />

zu sechs Bänden zusammengefasst und geordnet, die sich jeweils mit<br />

zentralen Fragen des normativen, strategischen und operativen<br />

Managements auseinandersetzen.<br />

* Als zentrale Teilwerke gehören u.a. dazu:<br />

Schwaninger, M. (1989). Managementsysteme. Campus-Verlag, Frankfurt<br />

Pümpin, C./Prange, J. (1991). Management der Unternehmensentwicklung. Campus-Verlag, Frankfurt<br />

Gomez, P. (1993). Unternehmensorganisation. Campus-Verlag, Frankfurt<br />

Bleicher, K. (1994). Normatives Management. Campus-Verlag, Frankfurt<br />

62


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Band 1: Management im Wandel von Gesellschaft und<br />

Wirtschaft<br />

Der sich vollziehende Wandel in unseren gesellschaftlichen und<br />

wirtschaftlichen Rahmenbedingungen lässt die Frage nach den<br />

notwendigen Konsequenzen im Denken und Handeln des<br />

Managements stellen und verlangt andersartige Konzepte.<br />

Band 1 erscheint im Juni <strong>2005</strong>; [D] Euro 40,00; [A] Euro 42,00; CHF<br />

67,00; ISBN 3-89929-052-6<br />

Band 2: <strong>St</strong>rukturen und Kulturen der Organisation im<br />

Umbruch<br />

Der dargestellte Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft bleibt<br />

nicht ohne gravierenden Einfluss auf <strong>St</strong>rukturen und Kulturen<br />

der Organisationen, die sich den neuen Rahmenbedingungen<br />

anpassen müssen. Neue Organisationsformen sind erkennbar<br />

und stossen aber auch an Grenzen. Am Horizont zum Neuen<br />

eröffnen sich jedoch interessante Perspektiven einer systemischen<br />

Organisationsgestaltung und Führung für die Zukunft.<br />

Band 2 erscheint im Dezember <strong>2005</strong>; [D] Euro 40,00; [A] Euro 42,00;<br />

CHF 67,00; ISBN 3-89929-072-0<br />

Band 3: Normatives und strategisches Management in<br />

der Unternehmungsentwicklung<br />

In diesem Band wird die zielführende und identitätsschaffende<br />

Rolle der Unternehmensphilosophie herausgearbeitet, die für<br />

die Anpassung der Neubewertung der Unternehmung im<br />

Wandel an gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen<br />

konstitutiv ist. Das strategische Management ist anschliessend<br />

auf die Ausrichtung von Aktivitäten zur Gewinnung von<br />

Wettbewerbsvorteilen programmatisch auszurichten und zu<br />

konzentrieren, was eine Konzentration verfügbarer Ressourcen<br />

und Kräfte im Wettbewerb am Markt erfordert.<br />

Band 3 erscheint im Juni 2006; [D] Euro 40,00; [A] Euro 42,00; CHF<br />

67,00; ISBN 3-89929-073-9<br />

Band 4: Die Flexibilisierung und virtuelle Öffnung der<br />

Unternehmen<br />

Die strukturelle Gestaltung der Unternehmung hat den in der<br />

Vision und in den Missionen vorgegebenen Zukunftskurs der<br />

Unternehmung und die strategische Programmgestaltung zu<br />

unterstützen, in dem sie menschliches Verhalten bei der<br />

Problemerkenntnis und operativen Problemlösung in erfolgsversprechende<br />

geordnete Bahnen lenkt. In diesem Zusammenhang<br />

kommt der Ausgestaltung von Managementsystemen<br />

und der Verhaltenssteuerung zum Ausgleich eine besondere<br />

Bedeutung zu.<br />

Band 4 erscheint im Dezember 2006; [D] Euro 40,00; [A] Euro 42,00;<br />

CHF 67,00; ISBN 3-89929-074-7<br />

63


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Band 5: Tradierte Unternehmenskulturen im<br />

Spannungsfeld neuer Herausforderungen<br />

Da dem Menschen im Übergang zur Wissensgesellschaft als<br />

treibender Potenzialfaktor die erfolgsentscheidende Rolle<br />

zukommen wird, gilt es die aus der Tradition erwachsene<br />

Unternehmungskultur näher auf ihre notwendige Fortschrittsfähigkeit<br />

hin zu überprüfen; denn die Unternehmungskultur<br />

bestimmt weitgehend die Perzeptionen und Präferenzen der<br />

Mitarbeiter einer Unternehmung. Unter dem <strong>St</strong>ichwort der<br />

Entwicklung einer «lernenden Organisation» sollten<br />

Möglichkeiten geprüft werden, den täglichen Arbeitsvollzug<br />

zugleich als ein Lernfeld zu begreifen.<br />

Band 5 erscheint im Juni 2007; [D] Euro 40,00; [A] Euro 42,00; CHF<br />

67,00; ISBN 3-89929-075-5<br />

Band 6: Unternehmungsentwicklung («Corporate<br />

Dynamics») verlangt ein bewusstes «Change<br />

Management»<br />

In längerfristiger Perspektive geht es im Integrationsmanagement<br />

vor allem um die Pflege und Entwicklung von<br />

Kernpotenzialen aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten<br />

ergeben. Neue Geschäftsmöglichkeiten bedeuten Wandel,<br />

welcher Veränderungen von <strong>St</strong>rukturen und Verhalten im<br />

Zeitablauf erfordert. Unternehmungen durchwandern in ihrer<br />

Entwicklung im Zeitablauf somit bestimmte Phasen, wobei bei<br />

Phasenübergängen jeweils typische Krisensymptome erkennbar<br />

werden, welche beachtet und konterkariert werden müssen. All<br />

dies setzt ein bewusstes «Change Management» voraus.<br />

Band 6 erscheint im Dezember 2007; [D] Euro 40,00; [A] Euro 42,00;<br />

CHF 67,00; ISBN 3-89929-076-3<br />

Das Sammelwerk erscheint im Handel mit Band 1 ab Juli <strong>2005</strong><br />

beim Swiridoff-Verlag (www.swiridoff.de).<br />

Das Werk wird von der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Gesellschaft für Integriertes<br />

Management unterstützt.<br />

Die Umschlaggestaltung erfolgte eigens für dieses Werk durch<br />

die weit über <strong>St</strong>. Gallen hinaus bekannte Künstlerin Sabeth<br />

Holland. Ihr gelang es meisterlich, wesentliche Elemente des<br />

Bleicherschen Konzeptes in eine künstlerische Form zu giessen.<br />

Band 1 der Gesammelten Schriften von Knut Bleicher wird von<br />

Frau Bettina Würth der Würth GmbH & Co. KG gesponsert.<br />

64


Fachbuch<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Der Klassiker<br />

in der 7. Auflage<br />

Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher war bis zu seiner<br />

Emeritierung 1995 Präsident des Geschäftsleitenden<br />

Ausschusses und Direktor des Instituts für Betriebswirtschaftslehre<br />

der Universität <strong>St</strong>. Gallen. Er begleitete<br />

zahlreiche Veränderungsprozesse grosser internationaler<br />

Unternehmen und ist heute Beiratsvorsitzender<br />

der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School.<br />

65<br />

Knut Bleicher entwickelt sein <strong>St</strong>andardwerk für modernes<br />

Management seit der ersten Auflage konsequent<br />

weiter und trägt den neuesten Fortschritten<br />

im Management Rechnung.<br />

Das <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Management-Konzept stellt einen ganzheitlichen<br />

Ansatz dar, der das Denken und Handeln zahlreicher,<br />

gerade auch international tätiger Manager nachhaltig<br />

beeinflusst hat. Führungskräfte finden hier einen<br />

Gestaltungsrahmen für eine langfristige Ausrichtung<br />

ihrer Firma, der Unternehmensaktivitäten auf allen Ebenen<br />

in ein stimmiges Gesamtkonzept integriert. Sie erhalten<br />

Denkanstösse, die weit über das operative Geschäft<br />

hinausreichen.<br />

ö Geleitwort vom Direktor der<br />

<strong>Business</strong> School <strong>St</strong>. Gallen<br />

ö Aktualisiert und erweitert um<br />

mehrere Kapitel und ein neues<br />

Vorwort<br />

ö<br />

Darstellung neuer Instrumente<br />

Knut Bleicher<br />

Das Konzept<br />

Integriertes Management<br />

Geleitwort von Dr. oec. HSG<br />

Christian Abegglen · Überarbeitete<br />

und aktualisierte Neuausgabe<br />

Ca. 700 Seiten, gebunden,<br />

110 Abb., 15,2 x 22,8 cm<br />

€ [D] 39,90/€ [A] 41,10/sFr 69,40<br />

Warengruppe 785<br />

ISBN 3-593-37634-2<br />

Erscheinungstermin: August 2004


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

NZZ-Rezension<br />

„Konzept Integriertes Management“ von Knut Bleicher<br />

66


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

67


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung<br />

17.–19. September 2004<br />

«Herausforderungen für<br />

das europäische Management»<br />

«<strong>St</strong>.Gallen meets Davos»<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

www.sgbs.com<br />

68


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Plenums-Programm<br />

vom Freitag, 17.9.2004 (10.00–18.00h)<br />

10.00h Begrüssung, Einführung, Programmvorstellung<br />

Dr. Christian Abegglen<br />

«Thesen zu den Herausforderungen für das europäische<br />

Management im 21. Jahrhundert»<br />

Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher<br />

Leitreferat: Risikopotenziale für die europäische Wirtschaft<br />

– Erodiert die europäische Technologiebasis?<br />

– Chancen und Risiken der Osterweiterung<br />

– Entwicklungsperspektive China<br />

– Politik und Wirtschaft im Umbruch<br />

Dr. Klaus v. Dohnanyi<br />

«Antworten und <strong>St</strong>rategien des Managements zur Bewältigung<br />

der Herausforderungen»<br />

Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher<br />

«Möglichkeiten und Grenzen der Unternehmensentwicklung<br />

durch das Management»<br />

Prof. Dr. Hans A.Wüthrich<br />

«Wachstum dank gezielter Multiplikation und<br />

Internationalisierung – Praxisbeispiele»<br />

Bettina Würth<br />

«Leadership als Treiber und Voraussetzung:<br />

Vertrauen führt»<br />

General <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

18.30h Apéro<br />

«Davos als Beispiel für stetige Veränderungen»<br />

Ernst Wyrsch, Direktor Hotel <strong>St</strong>eigenberger-Belvédère<br />

20.00h Gala-Dinner<br />

After Dinner-Kabarett<br />

Bild: <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Klosterplan – Frühes Management-Zeugnis aus <strong>St</strong>.Gallen<br />

69


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Workshop-Programm<br />

vom Samstag, 18.9.2004 (10.00–16.00h)<br />

A) Teilnehmer <strong>St</strong>rategie-Seminare – <strong>St</strong>rategie-Workshop:<br />

Den Lebenszyklus von Unternehmen managen<br />

Dr. Christian Abegglen<br />

B) Teilnehmer Executive-Seminare – CEO-Workshop:<br />

40 Jahre Managementerfahrung: lessons learned<br />

Peter Zehnder, lic.rer.pol<br />

C) Teilnehmer Leadership-Seminare – Leadership-Workshop:<br />

Schwierige Führungssituationen erfolgreich meistern<br />

Dr. Sebastian Wolf<br />

D) Teilnehmer Marketing/Verkaufsseminare – Marketingworkshop:<br />

Der Manager als Verkäufer und Kommunikator<br />

Martin Salzwedel • Anton Schaller<br />

E) Teilnehmer Finanz-Seminare – Finanz-Workshop:<br />

Der Manager als Zahlenakrobat?<br />

Prof. Dr. Claus W. Gerberich<br />

F) Diplomabsolventen – Diplom-<strong>Alumni</strong>-Workshop:<br />

Workshop für Absolventen der Diplomstudiengänge<br />

Lehren und Mythen im Management<br />

Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher<br />

18.00h Überraschungsevent<br />

20.00h Davoser-Abend<br />

Sonntags-Programm, 19.9.2004<br />

9.30h Gemeinsamer Abschluss-Brunch<br />

11.00h Präsentation der Schriftenreihe «Meilensteine der<br />

Entwicklung eines Integrierten Managements» von<br />

Prof. Bleicher<br />

Dr. Christian Abegglen<br />

12.00h Verabschiedung, Freizeitprogramm (Individuell)<br />

70


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

71


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Davoser Presse<br />

Davoser Zeitung, 21. September 2004<br />

72


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Veranstaltungsbericht <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

Hervorragende Resonanz auf die <strong>Alumni</strong>-Tagung 2004<br />

Gross war das Interesse und die Teilnehmerzahl an der diesjährigen<br />

Management- & <strong>Alumni</strong>-Tagung der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School in Davos im<br />

Hotel <strong>St</strong>eigenberger Belvédère. Unter dem Tagungsmotto «Herausforderungen<br />

für das europäische Management» trafen sich vom 17.–19.<br />

September 2004 ehemalige Seminarteilnehmer/innen, Absolventen/innen<br />

von Diplomstudiengängen und Gäste, um mit hochkarätigen Referenten<br />

aus Politik, Wirtschaft, Militär und Wissenschaft über Risikopotenziale und<br />

Lösungsansätze für die europäische Wirtschaft im 21. Jahrhundert zu<br />

diskutieren.<br />

Die eingeladenen Gastreferenten setzten die Messlatte für künftige Veranstaltungen<br />

sehr hoch: Im Rahmen einer Plenumsveranstaltung faszinierte<br />

Dr. Klaus v. Dohnanyi mit zahlreichen profunden Thesen und zeigte aus<br />

sehr persönlicher Perspektive, welche Chancen und Gefahren aus dem<br />

Zusammenwirken von Wirtschaft und Politik entstehen können. Inputvorträge<br />

von Prof. Dr. Knut Bleicher von der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School,<br />

Prof. Dr. Hans-Georg Graf vom <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

und Prof. Dr. Hans A. Wüthrich der Bundeswehruniversität München<br />

widmeten sich vornehmlich der Frage, wie Unternehmen mit aktiven <strong>St</strong>rategien<br />

auf die Herausforderungen der Globalisierung antworten können. Frau<br />

Bettina Würth, Mitglied der Konzernführung der Würth Gruppe, lieferte<br />

anschliessend ein faszinierendes «state-of-the-art» Feedback auf die<br />

Diskussionsinputs und vorgestellten <strong>St</strong>rategieansätze aus Praktiker- und<br />

Unternehmersicht. Schliesslich zeigte General <strong>St</strong>ephan Kretschmer, Chef<br />

des <strong>St</strong>abes der deutschen militärischen Vertretung der Nato und der EU,<br />

anhand verschiedener provokanter Thesen, was es letztlich heisst, im<br />

operativen Alltag Führungsverantwortung zu übernehmen.<br />

Aus allen Inputvorträgen ergaben sich Diskussionen auf höchstem Niveau,<br />

welche ihre Fortsetzung mit einem Gala-Diner fanden, wo zudem geknüpfte<br />

Kontakte weiter vertieft werden konnten. Der 2. Tagungstag stand im<br />

Rahmen themenspezifischer Workshops zu Unternehmensentwicklung,<br />

<strong>St</strong>rategie, Marketing und Leadership: Gezielt wurden zu diesen Oberthemen<br />

aktuelle Managementfragen vor dem persönlichen Erfahrungshintergrund<br />

diskutiert und zahlreiche Workshopteilnehmer/innen konnten<br />

ihre einst an Seminaren geschaffenen Kontakte wieder erneuern.<br />

73


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Bei prachtvollem Herbstwetter wurden die Workshops mit einer Schatzalpwanderung<br />

abgeschlossen, was Gelegenheit gab, Diskussionen individuell<br />

zu vertiefen und neue Kontakte zu knüpfen. Mit einem exquisiten Davoser-<br />

Buffet im «Campus» des Hotels <strong>St</strong>eigenberger Belvédère fand der Abend<br />

seinen Abschluss.<br />

Am Sonntagmorgen stellte Herr Dr. Christian Abegglen die wesentlichen<br />

Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements von Herrn<br />

Prof. Dr. Knut Bleicher und die in diesem Zusammenhang geplante Gesamtausgabe<br />

des Bleicherschen Werkes dar. Im Anschluss daran konnte die von<br />

den Teilnehmern mit Höchstnoten bewertete Tagung mit einer eindrucksvollen<br />

Verabschiedung durch Herrn Sören Slowak, Präsident des <strong>Alumni</strong>-<br />

Beirates, abgeschlossen werden. Gemäss der Devise «nach dem Spiel ist<br />

vor dem Spiel» wurden der <strong>Alumni</strong>-Kongress <strong>2005</strong> (23.–25. September <strong>2005</strong><br />

in Davos) und die einzelnen Regionalveranstaltungen des <strong>Alumni</strong>-Clubs<br />

angekündigt.<br />

Weitere Informationen finden Sie unter www.sgbs.com/alumni.<br />

74


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

75


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>Alumni</strong>-Kongress 2004 - Plenums-Programm<br />

76


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>Alumni</strong>-Kongress 2004 - Rahmenprogramm<br />

77


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>Alumni</strong>-Kongress 2004 - Hotel <strong>St</strong>eigenberger Belvédère Davos<br />

78


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

79


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

„Das <strong>Alumni</strong> Treffen 2004 bot sagenhafte Networking-Möglichkeiten,<br />

überzeugte mit beeindruckenden Rednern im Plenum und erfrischte mit<br />

einem spritzigen Workshop. Kompliment für die tolle Veranstaltung und bis<br />

nächstes Jahr!“<br />

H<br />

„Hochwertige und interessante Referenten; Abwechslungsreiches und auf die<br />

Zielgruppe ausgerichtetes Programm; Sehr guter Anlass an einem tollen<br />

Ort.“<br />

H<br />

„Super Auftakt in das längst fällige Konzept des lebenslangen Lernens durch<br />

das <strong>Alumni</strong>-Treffen der SGBS“<br />

H<br />

„Rundum gelungen: Eine Reise von der Makro-Ebene bis zur Mikro-Ebene,<br />

bei der die Aufgaben zur (Weiter-)Entwicklung zukunftsweisend deutlich<br />

wurden. Eine mächtige Plattform zur notwendigen Überprüfung der täglichen<br />

Arbeit.“<br />

„Gute Organisation, gute Referenten, interessante Teilnehmer, entspannte<br />

Atmosphäre – weiter so!“<br />

„Ein optimal zusammengestelltes „Leistungspaket“, das mir in bester<br />

Erinnerung bleibt:<br />

• hochinteressante Begegnungen<br />

• lehrreiche Organisation<br />

• lukullische Genüsse sowie<br />

• spannende Impulse.“<br />

„Sehr gutes ganzheitliches Seminar, das einen Überblick über politische,<br />

soziale, militärische und ökonomische Sachverhalte (<strong>St</strong>römungen) in einen<br />

übergreifenden Kontext gestellt hat.“<br />

„Divers, anregend, standortbestimmend; Makro, Mikro ausgewogen; Roter<br />

Faden durch alle Vorträge; Konnte meinen <strong>St</strong>andort bestimmen und<br />

Anregungen mitnehmen; Sehr gute Diskussionen, ausgewogener Vortrag<br />

und Fragen mit Diskussionen.“<br />

H<br />

H<br />

H<br />

H<br />

80


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

„Sehr gute, breit gefächerte Allgemeindarstellung der Problematik;<br />

Reichhaltige, intensive Einzelbeispiele; Persönliche Erwartungen an das<br />

Seminar wurden erfüllt; Tagung insgesamt sehr ansprechend, informativ und<br />

gut organisiert“<br />

H<br />

„Sehr gute Selektion der Referenten und der Themenwahl! Hohe Kompetenz<br />

der Referenten und guter Mix aus Wirtschaft, Politik und Armee. Die<br />

aktuellen Probleme wurden bestens thematisiert.“<br />

H<br />

„Das diesjährige <strong>Alumni</strong>-Treffen hat wieder einmal gezeigt, dass in der<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School die Auseinandersetzung mit den internationalen<br />

Herausforderungen im Management auf allerhöchstem Niveau stattfindet. Es<br />

ist eine Freude, dabei zu sein und eine Ehre, dazu zu gehören.“<br />

„Eine hervorragende, runde und sehr informative Veranstaltung auf hohem<br />

Niveau. Ich komme auf jeden Fall wieder.“<br />

H<br />

H<br />

„Die Vorträge waren auf höchstem Niveau, die Referenten konnten Einblicke<br />

gewähren, wie ich sie selten bekomme. Der Workshop-Tag erlaubte mir, die<br />

Erkenntnisse auf meine eigene Situation zu übertragen.“<br />

„Im Sinne des Sportjahres 2004 - Olympia, Europameisterschaft- Ziel<br />

erreicht; Titel gewonnen; Spass gehabt; Netzwerk verbessert“<br />

H<br />

H<br />

„Gesamtfazit: Zum Wiederkommen! Sehr anspruchvolles und anregendes<br />

Niveau und bereichernde Inhalte des Plenumtages - sehr frischer Vortrag<br />

von Dr. Klaus v. Dohnanyi. Anregende Workshops; Grand-Hotel-Atmosphäre<br />

<strong>St</strong>. Gallen-typisch.<br />

„Organisation und Verlauf der Tagung sowie Vorträge der Referenten sehr<br />

gut. Ansprechendes Abendprogramm. Auf Wiedersehen <strong>2005</strong>.“<br />

H<br />

81


BISTRO<br />

leichte Küche, Snacks,<br />

selbst zubereitete Kuchen,<br />

täglich wechselnder<br />

<strong>Business</strong>-Lunch<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Die gesamte Weltprominenz tagt während dem alljährlich<br />

stattfindenden World Economic Forum im <strong>St</strong>eigenberger<br />

Hotel Belvédère in Davos. Komfortable Zimmer, bestens<br />

ausgerüstete, helle Seminarräume, mehrere Restaurants, Bar<br />

und ein Wellness-Bereich mit Fitnessraum, Saunen,<br />

Dampfbad, Hallenbad, Whirlpool, Solarium, Massage,<br />

Kosmetik- und Friseursalon stehen Ihnen zur Verfügung. Es<br />

wird Ihnen alles geboten was das Herz begehrt. Ein<br />

ungewöhnliches Erfolgsteam erwartet Sie in Davos und<br />

erfüllt Ihre Wünsche. Treten Sie ein!<br />

Gaumenfreuden mit<br />

leichten italienischen<br />

Gerichten in<br />

bezaubernder Atmoshäre<br />

82<br />

Gönnen Sie sich einen Apéro,<br />

einen feinen Drink oder ein<br />

vorzügliches Glas Wein an<br />

unserer gemütlichen Bar!<br />

STEIGENBERGER GRANDHOTEL BELVÉDÈRE<br />

Promenade 89, CH-7270 Davos Platz<br />

Tel. +41 81 415 60 00, Fax: +41 81 415 60 01<br />

www.davos.steigenberger.ch


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

83


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

Teilnehmende Firmen & Institutionen<br />

ADA Das SystemHaus GmbH<br />

Adolf Würth GmbH & Co. KG<br />

ALSTOM-Gruppe<br />

Alte Leipziger Pensionsmanagement GmbH<br />

AREVA T&D<br />

Berliner Verkehrsbetriebe (BVG)<br />

CONCAST STANDARD AG<br />

Credit Suisse<br />

Crown Management Bloomington<br />

Daimler Chrysler AG<br />

DB Systems GmbH<br />

Debrunner & Acifer-Gruppe<br />

Deutsche Bahn AG<br />

Deutsche Börse AG<br />

Deutsche Post AG<br />

Desco von Schulthess AG<br />

Emerson Process Management AG<br />

EKH GmbH<br />

EXCON Externe Controlling Services GmbH<br />

EXON Technologies<br />

Fachhochschule Mainz<br />

Fuchs Lubritech GmbH<br />

GKW Plan GmbH<br />

Grünenthal Pharma AG<br />

Hartmann Druckfarben GmbH<br />

Hörselberg GmbH<br />

Hüttenwerke Krupp Mannesmann GmbH<br />

84


Ingram Micro Holding GmbH<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Inos-Automationssoftware GmbH<br />

J.J. Darboven Hamburg<br />

Käserei Champignon - Hofmeister GmbH & Co. KG<br />

KIB Projekt GmbH<br />

KLM Royal Dutch Airlines<br />

Knöpfel & Partner AG<br />

Lazard Asset Management GmbH<br />

Management Center Europe<br />

Marvin Media GmbH<br />

Maurice Lacroix S.A.<br />

Media Markt SATURN Verwaltungs GmbH<br />

NEM bv<br />

Österreichische Bundesbahnen ÖBB<br />

PME Partnerschaft für Mittelstandsentwicklung<br />

RK Agentur<br />

SBB Schweizerische Bundesbahn<br />

Siemens <strong>Business</strong> Services GmbH & Co. OHG<br />

SONUS GmbH<br />

Springer & Jacobi Österreich GmbH<br />

SGZZ <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

Swisscom<br />

UBS<br />

Universität Potsdam<br />

Universität <strong>St</strong>. Gallen HSG<br />

Zerna, Köpper und Partner GmbH<br />

Zeschky Galvanik GmbH & Co. KG<br />

Zürich Financial Services<br />

85


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Sämtliche Broschüren sind im Sekretariat der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School erhältlich<br />

(Telefon: 0041 (0)71 225 40 80, E-Mail: seminare@sgbs.com, Internet: www.sgbs.com)<br />

86


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

ÿ Prof. Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher<br />

„Kopieren statt kapieren“<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

87


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>ichworte zum Thema: Kopieren statt kapieren -<br />

über Managementfehler<br />

(Es gilt das gesprochene Wort)<br />

Die konjunkturell ungewöhnlich schwierige Situation hat dazu geführt, dass<br />

sich Unternehmungen in globalen Dimensionen neu positionieren. Allerdings<br />

steht hier, bei einem verdeckten Wettstreit um die Sicherung nationalkultureller<br />

Werte und Normen, die massive Nutzung von komparativen<br />

Vorteilen, meist auf Kosten dritter <strong>St</strong>aaten, im Vordergrund.<br />

Diese Entwicklung steht im Hinblick auf die Führungsaufgaben des<br />

Managements für eine empfindliche <strong>St</strong>eigerung der Komplexität. Die<br />

resultierenden Herausforderungen können leicht zu einer quantitativen und<br />

qualitativen Überforderung des Managements und der ihm anvertrauten<br />

Systeme führen, was bereits an der aktuell feststellbaren Orientierungslosigkeit<br />

deutlich wird.<br />

Mitarbeiter und das Management werden mit derart vielen neuen Begriffen,<br />

Konzepten und Ansätzen bombardiert wie kaum zuvor in der Vergangenheit.<br />

So ist die deutsche Wirtschaft flächendeckend dabei, in flachen<br />

Pyramiden Layer shedding mit Simultaneous Engineering auf dem Wege zu<br />

einer Prozessketten-Optimierung mittels Outsourcing just in time zu betreiben,<br />

um sich zu reengineeren, damit über ein Total Quality Management<br />

der Customer Focus wiederhergestellt werden kann. Weit verbreitetes Ziel<br />

ist sodann, den Shareholder-Value zu maximieren, damit man in die<br />

Wirtschaftsgeschichte als „lean, mean (!) and hungry company“ im<br />

Vergleich zu anderen less excellent companies eingehen kann. Um die<br />

Mitarbeiter entsprechend auf Trab zu halten, ist stetig über ein permanentes<br />

Krisenmanagement ein Organizational Learning zu gestalten, das im<br />

Organizational Memory die vielfältigen Erfahrungen speichert, um auch<br />

einem künftigen Change Management gewachsen zu sein.<br />

Was allerdings für mich bei vielen von den genannten Concepts und Fads<br />

nicht erkennbar wird, ist eine <strong>St</strong>ossrichtung in Richtung eines uns angemessenen<br />

neuen Managementparadigmas. Viel mehr wird der Rückwärtsgang<br />

eingelegt und beim Fahren mit Rückwärtsspiegel ist der Crash fast<br />

schon vorprogrammiert.<br />

Unbestritten enthalten viele der Ansätze einen guten und erfolgreichen<br />

Kern, wie beispielsweise die Orientierung zu ablauforientierten Prozessen<br />

gegenüber der aufbauorganisatorischen Hierarchierung, der Beachtung des<br />

Zeitfaktors bei der Prozessgestaltung, die Reduzierung von Systemkomplexität<br />

oder die Differenzierung über die Qualität gegenüber dem<br />

Preiswettbewerb.<br />

88


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Was einerseits Beachtung verdient und andererseits vor dem Hintergrund<br />

des amerikanischen Ursprungs dieses vielfältigen Angebots nicht überrascht,<br />

ist die meist völlig technokratische Ausprägung dieser Konzepte, in<br />

der humane Dimensionen von Veränderungsprozessen keinen oder kaum<br />

Raum finden. Frederick Winslow Taylor (“the firm is train of gearwheels“)<br />

lässt grüssen! Man zerlege die Getriebebox eines Unternehmens, setzte die<br />

Komponenten neu zusammen, stelle das mittlere Management als<br />

Schmiermeister zur Glättung disziplinärer und sonstiger Funktionen auf und<br />

beauftrage seitens der Shareholder die Geschäftsführung, in Ermangelung<br />

weiterer Wachstumsmöglichkeiten, einen überdurchschnittlichen Return<br />

durch eine Erhöhung des Kapitalumschlags und die Umstrukturierung der<br />

Aktiven (“Financial Engineering“) herbeizuführen, also eine Wertsteigerung<br />

für den Eigentümer, und dies natürlich kurzfristig, gemessen an den Quality<br />

Earnings. Hier lassen Milton Friedman und Hauptversammlungsschreck<br />

Ekkehard Wenger freundlich grüssen, denn alles andere ist vor dem<br />

Hintergrund der Annahme effizienter Kapitalmärkte pure Sozialduselei.<br />

Welche Implikationen lassen sich nun für Führungskräfte ableiten:<br />

• Kapieren Sie und kopieren Sie nicht einfach Konzepte, die auf einem<br />

anderen gesellschaftlich-wissenschaftlich-kulturellen Hintergrund<br />

gewachsen sind. Amerika und Europa stehen hier für zwei völlig<br />

unterschiedliche Rahmenbedingungen!<br />

• Welches ist der tragfähige Kern eines „neuen“ Konzeptes, wie lässt sich<br />

dieser auf die eigene Unternehmensproblematik projizieren?<br />

• Vermeiden Sie Einzelansätze, die isoliert Symptome angehen und häufig<br />

eben nicht die zugrunde liegenden Ursachen von Fehlentwicklungen<br />

aufdecken und lösen. Je ganzheitlicher man vorgeht, um so besser.<br />

• Beweisen Sie Augenmass im Hinblick auf die Länge des „nächsten“<br />

Schrittes, den Sie Ihren Mitarbeitern sinnvoller Weise zumuten können.<br />

Je länger der Schritt, desto wahrscheinlicher sind spätere Korrekturen,<br />

müssen doch einmal eingeschlagene Bewegung selbst wieder unter<br />

Kontrolle gebracht, abgestoppt und umgekehrt werden.<br />

• Vermeiden Sie eine Überforderung Ihres sozialen Systems durch zu viele<br />

und - noch schlimmer - schnell wechselnde Programme und Projekte je<br />

Periode. Die häufigsten Änderungsmassnahmen scheitern an der<br />

Irritation der Mitarbeiter und mangelnder Konsequenz bei der Umsetzung.<br />

• Einbezug der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse schon von Anfang an:<br />

So werden Sie auf eine Goldgrube an Verbesserungsmöglichkeiten<br />

stossen - wenn Sie Ihnen Fehler zubilligen und Vertrauen<br />

entgegenbringen.<br />

89


Notizen<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

90


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

ÿ Dr. Klaus von Dohnanyi<br />

„<strong>St</strong>rukturwandel und deutsche Antworten“<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

91


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>ichworte zum Thema: Globaler <strong>St</strong>rukturwandel und<br />

deutsche Antworten<br />

(Es gilt das gesprochene Wort)<br />

I. Wenn man über die Lage der neuen Länder nachdenkt, kann man das<br />

nicht tun, ohne zunächst die Situation Deutschlands im Ganzen zu<br />

betrachten.<br />

II. Die beschleunigte Verflechtung der Weltwirtschaft ist die Folge sowohl<br />

immer schnellerer als auch immer kostengünstigerer Kommunikationen.<br />

In diesem Prozess spielen die Entwicklungen der Kommunikationstechnologien<br />

eine zentrale Rolle. Zugleich sind aber auch andere<br />

technologische Entwicklungen unentbehrliche Bausteine dieser "Globalisierung":<br />

Zum Beispiel die Miniaturisierung der Produkte (sie erhöht die<br />

Transportmöglichkeiten) oder die Transporttechnologien (ohne die Flugzeugindustrie<br />

gäbe es den heutigen Umfang der "Globalisierung“ nicht).<br />

III. Es sind diese Entwicklungen, die immer neue Konkurrenzsituationen<br />

herstellen und damit einen nach innen im Detail durchorganisierten<br />

Sozialstaat wie die Bundesrepublik Deutschland vor große Herausforderungen<br />

stellen: Anpassung und Flexibilität sind Voraussetzungen<br />

des Überlebens - aber sie verursachen Schmerzen. In dieser Situation<br />

befinden sich letztlich alle reifen Industrienationen. Sie reagieren verschieden<br />

und sind unterschiedlich erfolgreich. Schwaches Wachstum<br />

und zunehmende Arbeitslosigkeit beunruhigen Deutschland. Ist es<br />

möglich diese Situation allein durch die Herausforderungen der Globalisierung,<br />

einen "Reformstau" zu erklären und folglich durch sozialstaatliche<br />

Reformen, insbesondere durch das Reformpaket "2010",<br />

relativ kurzfristig zu beeinflussen? Einige grundsätzliche deutsche<br />

Besonderheiten wären zunächst zu berücksichtigen:<br />

1. Zwei-Drittel der heutigen deutschen Wachstumsschwäche gehen<br />

auf die Folgen der Vereinigung 1989/90 zurück; siehe Bericht der<br />

EU Kommission Mai 2002, Nr. 170 "Germany's Growth<br />

Performance in the 1990's".<br />

2. Ein weiterer, im europäischen Wachstumsvergleich bedeutsamer<br />

Faktor ist die "Kohärenz-Dynamik" der Euro-Einführung, die<br />

heute eindeutig die früheren Hochzins-Nationen (Italien, Irland,<br />

Portugal etc.) gegenüber Deutschland begünstigt.<br />

92


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

3. Westdeutschland hat bisher diese Belastung in erstaunlicher Weise<br />

getragen. Der EU-Bericht vermerkt folgerichtig, Westdeutschland<br />

habe offenbar seit den 80er Jahren nichts an Wettbewerbsfähigkeit<br />

eingebüßt. Allerdings hat Deutschland zugleich die öffentliche Verschuldung<br />

(1989-2003, größter Anstieg 1990 bis 1998) nahezu<br />

verdreifacht und als Anteil am Sozialprodukt um mehr als die Hälfte<br />

(von ca. 40% auf ca. 64%) erhöht, was wegen der Zinslast und der<br />

Kriterien "Maastricht" Grenzen der finanzpolitischen Beweglichkeit<br />

geschaffen hat.<br />

4. Westdeutschland überträgt noch immer jährlich etwa 4% seines<br />

BSP (2003 rund EUR 90 Mrd.), also westdeutsches Konsumund/oder<br />

Investitionspotenzial an Ostdeutschland, wo diese Mittel<br />

bis zu zwei Drittel in Sozialleistungen und öffentlichen Dienst<br />

gehen, der Rest z. T. in Infrastruktur (nicht unmittelbar produktiv)<br />

und Unternehmensbeihilfen. Die Lücke zwischen "Verbrauch" und<br />

selbst erwirtschafteter Leistung (vereinfacht: Handelsbilanz-Defizit)<br />

Ostdeutschlands beträgt jährlich rund ein Drittel des dortigen BSP.<br />

5. In der Öffentlichkeit wird aber die im Vergleich zu den internationalen<br />

Konkurrenten auffallende Wachstumsschwäche Deutschlands<br />

vorrangig einer "Verkrustung" des <strong>St</strong>andortes-Deutschland<br />

sowie insbesondere zu hoher <strong>St</strong>euern, mangelnder Flexibilität des<br />

Arbeitsrechts sowie der Lohnfindung zugeschrieben. So berechtigt<br />

diese Kritik ist - und so notwendig daher die Reformen - als Erklärungsmuster<br />

der deutschen Wachstumsschwäche ist diese These<br />

schwer vereinbar mit der Tatsache, dass deutsche Unternehmen<br />

weltweit weiterhin erstaunliche Exporterfolge erwirtschaften. Erst<br />

recht unverständlich wird das gängige Erklärungsmuster "Reformstau"<br />

wenn man zur Kenntnis nimmt, dass auch die Außenwahrnehmung<br />

der Leistungsfähigkeit der deutschen Unternehmen durch<br />

die Konkurrenz eine völlig andere ist als diejenige, die von den<br />

deutschen Klagemauern zurückschallt: Deutschland wird zum<br />

Beispiel im "Global Competitiveness Report 2002-2003" (Globaler<br />

Vergleich der Wettbewerbsfähigkeit von 80 Nationen des World<br />

Economic Forum Davos), der die Meinung von damals 4800 weltweit<br />

führenden Unternehmen einholte, insgesamt auf Platz 14<br />

gesetzt - davor natürlich nicht nur die USA sondern auch 7 andere<br />

europäische Nationen. Mangelnde Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen?<br />

Unter 80 möglichen Plätzen setzt der Bericht Deutschlands<br />

Unternehmen auf Platz 1 was beispielsweise den Wertschöpfungsprozess,<br />

die Markenvielfalt, die Einzigartigkeit der<br />

Produkte, die Innovationskapazität, die Präsenz auf den<br />

93


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Weltmärkten, die Qualität lokaler Zulieferer oder anspruchsvolle<br />

<strong>St</strong>andards angeht. Und im Bericht 2003/2004 wird Deutschland<br />

insgesamt auf Platz 13 herauf gerückt und die Beurteilung der<br />

Unternehmen im Wettbewerb bleibt wiederum weit vorn, wie<br />

2002/03 und nun, bei einer Gesamtbetrachtung, die ab <strong>2005</strong> von<br />

diesem Institut angewandt werden wird, steht Deutschland auf<br />

Platz 6 der Weltliste, so dass das Handelsblatt im Oktober 2004<br />

schreibt: Deutschland ist einer der besten <strong>St</strong>andorte der Welt.<br />

Allerdings: Bei "<strong>St</strong>euersystem", bei "Einstellung und Entlassung"<br />

und hinsichtlich der "Flexibilität der Lohnsetzung" erreichen wir<br />

hinterste (79.!) Plätze.<br />

6. Es lässt sich hieraus viel lernen, wo wir uns hin bewegen müssen.<br />

Aber es lässt sich eben auf diesem Hintergrund kaum noch begründet<br />

behaupten, die Wachstumsschwäche Deutschlands seit<br />

Mitte der 90er Jahre resultiere bereits heute vorwiegend aus<br />

Reformstau und damit aus der so verlorenen Wettbewerbsfähigkeit<br />

der alten Bundesrepublik. Dass auch im Westen, nicht nur bei<br />

Forschung und Entwicklung, Innovation, Bildung, sondern auch<br />

beim <strong>St</strong>euersystem und der Lohnflexibilität viel geschehen muss,<br />

ist unbestritten. Doch entspricht die pauschale Kritik an der<br />

heutigen Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft zumindestens<br />

im Westen nicht der Wirklichkeit. So betitelte denn auch<br />

kürzlich eine grosse deutsche Zeitung einen Bericht über diesen<br />

"Competitive Report" mit den Worten: "<strong>St</strong>andort D - besser als<br />

gefühlt". Wer aber macht denen dieses "Gefühl"? Die Medien? Die<br />

Wirtschaft selbst? Die Politik?<br />

7. Wir müssen wirtschaftspolitisch zukünftig klarer zwischen Ost und<br />

West in Deutschland unterscheiden. Der Bericht der Europäischen<br />

Kommission wiederum sagt zu diesem Fragenkomplex "als Konsequenz<br />

kann man nicht von einem deutschen Wettbewerbs-problem<br />

sprechen. Westdeutschland fährt offenkundig fort, ganz erhebliche<br />

Handelsbilanzüberschüsse zu produzieren, ganz wie in den 80er<br />

Jahren. Richtiger ist, dass die günstige Wettbewerbsposition<br />

Westdeutschlands den extremen Mangel an Wettbewerbsfähigkeit<br />

im Osten verbirgt". Und der Einwand einer Basar-Ökonomie "wir<br />

kaufen im billigen Ausland und setzen nur noch zusammen“ ist<br />

wissenschaftlich nicht haltbar (siehe DIW Oktober 2004).<br />

8. Der Transfer von West nach Ost ist BSP-Entzug im Westen,<br />

schwächt dort Investitionskraft (insbesondere Infrastruktur) hält die<br />

<strong>St</strong>euern hoch und die Lohnnebenkosten (versicherungsfremde<br />

Leistungen) ebenso.<br />

94


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

9. 1989/90 hatte die damalige DDR (in Fläche und Bevölkerung<br />

größer als die Niederlande!) rund 9 Mio. Arbeitnehmer - und<br />

(nach westlichen Maßstäben) eigentlich keine im Wettbewerb<br />

erworbenen Kunden. Als die Mauer fiel, fielen auch diese Arbeitsplätze,<br />

weil der Westen im Wettbewerb überlegen war. Die hohe<br />

Arbeitslosigkeit konnte zunächst durch Investitionen (Bau) und<br />

Übergangsmaßnahmen eingedämmt werden. Im Westvergleich<br />

(also ohne überhöhte ABM und überhöhten öffentlichen Dienst)<br />

liegt die durchschnittliche Arbeitslosigkeit noch immer bei rund<br />

20%. Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein Teil der Ost-Arbeitslosigkeit<br />

bereits durch Westbeitrag abgebaut wurde, u.a. durch<br />

Übersiedlung (insbesondere der Jüngeren) nach Westen, die<br />

Pendler-Arbeitsplatzverlagerung nach Osten (Opel, VW, Porsche<br />

als Beispiele).<br />

10. Deutschland muss die Aufgaben "Ost" zusätzlich zu den Herausforderungen<br />

der Globalisierung bewältigen. Kommission und<br />

andere kommen deswegen zu dem Ergebnis, dass Deutschland<br />

noch längere Zeit Wachstumsschwäche zeigen werde (Goldman<br />

Sachs: über ein weiteres Jahrzehnt!).<br />

IV. Trotz der besonderen Ausgangslage Deutschlands haben es bisher alle<br />

Bundesregierungen versäumt, den Deutschen diese Situation, ihre<br />

Chancen und Herausforderungen, ungeschminkt klar zu machen. Auch<br />

unseren Nachbarn wurde dies nie wirklich verdeutlicht. Die schlechte<br />

<strong>St</strong>immung in Deutschland resultiert deswegen auch aus mangelnder<br />

politischer Offenheit. Es war und bleibt aber vorauszusehen, dass man<br />

für ein Land von der Größe der ehemaligen DDR nicht in wenigen<br />

Jahren die Märkte (zahlungskräftige Kunden) schaffen kann, die erforderlich<br />

wären, um ein solches Land aus eigener Kraft auf "West-Niveau"<br />

zu ernähren. Industrielle Arbeitsplätze (die auch weitgehend die Grundlage<br />

mindestens der industrienahen Dienstleistungen sind) sind angesichts<br />

neuer Industrie-<strong>St</strong>andorte (Beispiel China) ohnehin immer<br />

schwieriger zu schaffen. Und die Erweiterung der EU wird erneute<br />

Schwierigkeiten bereiten.<br />

95


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

V. Es ist nicht verantwortbar und auch politisch nicht klug, den Wählern<br />

eine spürbare Gesundung Deutschlands in kurzer Frist zu versprechen.<br />

Wir müssen den Mut haben, die Freiheit im Osten als Gewinn,<br />

den Aufbau aus der Kraft aller (aber eben auch aus der Kraft des<br />

Westens) als eine immens schwierige Belastung (im Vergleich zur<br />

übrigen westlichen Welt) ausdrücklich zu benennen. Diese Belastung<br />

macht allerdings die wettbewerbsfördernden Reformen noch dringlicher<br />

als in anderen Mitgliedsstaaten der EU. Denn Deutschland<br />

muss verstehen, dass wir für den Aufbau Ost zusätzliches erwirtschaften<br />

müssen, da andere Nationen eine derartige Aufgabe nicht<br />

gleichzeitig mit der Globalisierung zu schultern haben (es wird Zeit,<br />

dass Vergleiche mit süditalienischen oder spanischen Agrarregionen<br />

ökonomisch sauber zurechtgerückt werden). Wer ohne Hinweis auf<br />

Deutschlands besondere Lage grundsätzliche und kurzfristig wirksame<br />

Verbesserungen unserer "performance" Daten verspricht, läuft<br />

nicht nur Gefahr, politische Glaubwürdigkeit zu verlieren, er gefährdet<br />

auch die Instrumente zur Verbesserung unserer Wettbewerbsfähigkeit,<br />

weil ökonomisch ungebildete Demagogen (Lafontaine)<br />

dann von "Fehlschlägen des Neoliberalismus" reden können.<br />

VI. In diesem Zusammenhang wird eine weitere deutsche Besonderheit<br />

relevant: Die Wiederherstellung eines funktionsfähigen Föderalismus.<br />

Denn wie wir täglich erfahren, hat die im Laufe der Jahre immer<br />

dichtere Verflechtung von Bund und Ländern immer häufiger zu einer<br />

Handlungsunfähigkeit der Regierung geführt. Auch hier bedarf es<br />

zunächst grundsätzlicher Verständlichkeit für die Bürger und sodann<br />

konsequenter Entflechtung, meist zu Gunsten der Länder. Auch hier<br />

würde ein umfassender, strategischer Ansatz sehr zur Vertrauensbildung<br />

beitragen.<br />

VII. Die bisherige politische Kommunikation leidet unter der immer wieder<br />

punktuellen, in keinem größeren Zusammenhang verständlich<br />

erklärten Information der Wähler. Die Wähler erfahren Einzelheiten<br />

als weitgehend zusammenhangslose Bedrohungen und nicht als<br />

verständliche Schritte auf einem deswegen nicht verständlich vorgezeichneten<br />

Weg. Sie können weder die Notwendigkeiten noch die<br />

unvermeidliche Länge der Durststrecke begreifen. Enttäuschung,<br />

Frust und Wahlverweigerung sind die zwangsläufigen Folgen.<br />

Deutschlands besondere Lage, die Globalisierung und die erwartete<br />

Erweiterung der EU müssten endlich strategisch gemeinsam in die<br />

politische Kommunikation mit den Wählern eingebracht werden: in<br />

ein Konzept.<br />

96


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

ÿ Prof. Dr. Hans-Georg Graf<br />

„Entwicklungsperspektive China“<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

97


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Chinas Vorreiterrolle in den asiatischen EMC‘s<br />

98<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung


China 03/04 I<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

• Grösste Wirtschaftsmacht der Welt: 1830 ca. 33% des Welt-BIP.<br />

• 2004: weltweit führender Produzent bei 8 von 12 „consumer<br />

electronic products“:<br />

- Über 50% Weltmarktanteil bei DVD/digitalen Kameras;<br />

- 30% bei Desktops und Notebooks;<br />

- 25% bei Handys, Farb-TV, PDA, Auto-<strong>St</strong>ereo-Anlagen.<br />

- 30% aller Elektronik-Exporte Asiens kommen aus China (rd.<br />

40‘000 Betriebe mit 900‘000 Besch. in Taiwan-Eigentum).<br />

• 200 <strong>St</strong>ädte mit über 1 Mio. Einwohner.<br />

• 90% der städtischen Bevölkerung Wohnungseigentümer.<br />

• 45% der Produktion in Privateigentum.<br />

• 325‘000 erteilte Ingenieur-Diplome (Indien 110‘000, D 19‘500).<br />

• Über 200 Mio. Handys in Betrieb, Verkauf 2 Mio. <strong>St</strong>ück / Monat.<br />

60.0<br />

50.0<br />

40.0<br />

30.0<br />

20.0<br />

10.0<br />

0.0<br />

Foreign Direct Investment in China 1990 -2002 in Mrd. US $<br />

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />

99<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung


180.0<br />

160.0<br />

140.0<br />

120.0<br />

100.0<br />

80.0<br />

60.0<br />

40.0<br />

20.0<br />

0.0<br />

Total<br />

Asia<br />

Mainl. China<br />

India<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Foreign Direct Investment 1990 - 2002 in Mrd. US $<br />

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />

Bestimmungsfaktoren der Attraktivität<br />

für FDI in EMC‘s<br />

• Marktvolumen und Wachstumspotential<br />

• Lohnbereinigte Arbeitsproduktivität (nicht Lohnkosten per se!)<br />

• Infrastrukturausstattung<br />

• Geschäftsklima und –gebräuche<br />

• Vernünftiges <strong>St</strong>euerniveau, verlässliches <strong>St</strong>euerregime<br />

100<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Grundsätzliche Voraussetzungen für<br />

<strong>St</strong>andortwahl in EMC‘s<br />

• <strong>St</strong>abiles politisches Umfeld<br />

• Physische und persönliche Sicherheit<br />

• Rechtssicherheit (v.a. Eigentumsrechte)<br />

• Güte der Verwaltung (-sprozesse), Korruption<br />

• Transparentes und überschaubares Rechtssystem<br />

Übriges Asien<br />

FDI-Anteile in Asien 1990 in %<br />

66%<br />

6%<br />

101<br />

China<br />

Indien<br />

FDI-Anteile in Asien 2002 in %<br />

10%<br />

Indien<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

34%<br />

0%<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

Übriges Asien<br />

China<br />

84%<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung


100.0%<br />

90.0%<br />

80.0%<br />

70.0%<br />

60.0%<br />

50.0%<br />

40.0%<br />

30.0%<br />

20.0%<br />

10.0%<br />

0.0%<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002<br />

•China 03/04 II<br />

FDI in China in % FDI in Asien<br />

• Investitionsquote 40%: zunehmende Überkapazitäten (PW:<br />

2,8 Mio. Kapazität, Verkauf 1,8 Mio.), ungenügender ROI,<br />

vielfach <strong>St</strong>aatsbesitz mit bescheidener Effizienz.<br />

• Zuwachsrate Anlageinvestitionen 2000/2004 ca. 30 %; ZWR<br />

Konsumausgaben ca. 10% = Überkapazitäten<br />

unvermeidlich.<br />

• Chaotisches Wirtschaftsklima fordert weitere Opfer (Shell-<br />

Exxon-Gazprom; Thames Water; BAT; SAB Miller).<br />

• Dazu kommen:<br />

– wachsende regionale Disparitäten und Spannungen;<br />

– hohe Arbeitslosigkeit (Landflucht);<br />

– fortschreitende Alterung, fehlende Frauen;<br />

– mangelnde Sprachkenntnisse.<br />

102<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

F & E treibt Chinas nächsten Boom (I)<br />

• Riesiges Reservoir gut gebildeter, erfahrener,<br />

kostengünstiger Wissenschaftler.<br />

• Haidian-Bezirk in Peking: 40 Universitäten, 138<br />

wissenschaftliche Forschungsinstitute, ca. 500‘000<br />

Wissenschaftler/ Forscher.<br />

• Jährlich werden ca. 325‘000 Ingenieur-Diplome erteilt.<br />

• Bestand an Forschern / Wissenschaftern (alle<br />

Fachrichtungen) ca. 850‘000.<br />

F & E treibt Chinas nächsten Boom (II)<br />

• Transnationale Unternehmen beginnen Chinas<br />

wissenschaftliches Potential anzuzapfen.<br />

fi Heute: ca. 400 ausländische Firmen, + 200 jedes<br />

Jahr (z.B. Microsoft, Motorola, Siemens, IBM, Intel).<br />

fi In fünf Jahren grössere R & D Basis als England,<br />

Deutschland und Japan mit zunehmender Einbindung in<br />

globale F & E Netzwerke.<br />

• Fortgeschrittene, anwendungsnahe Forschung verbleibt<br />

beim <strong>St</strong>ammsitz.<br />

103<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Konsequenzen der demographischen Alterung<br />

104<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Effekte einer alternden Gesellschaft<br />

Grundsätzliches Problem aller Industrieländer, wird<br />

zunehmend in den kommenden Jahrzehnten spürbar.<br />

• Mengenmässige Abnahme des Arbeitsangebots.<br />

• Alterung auch der Arbeitnehmer: deren Wissen wird bei schnellem<br />

technischen Fortschritt (IuK-Technologien) rasch obsolet<br />

- Hemmnis für die Durchsetzung neuen Wissens.<br />

• Geringere Rendite für Kapital: überdimensionierter Bestand,<br />

schwächere Nachfrage, weniger Investitionen erforderlich.<br />

• Geringeres Produktivitätspotential bei vermehrt nachgefragten<br />

Dienstleistungen (Gesundheit / Freizeit) - Kostenschub<br />

unausweichlich<br />

Resultat: kleineres Wachstumspotential.<br />

100.0<br />

Productivity, average hours worked and GDP p.c. in EU 15 relative to the<br />

USA 1980 – 2003 (Index USA = 100)<br />

95.0<br />

90.0<br />

85.0<br />

80.0<br />

75.0<br />

70.0<br />

65.0<br />

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003<br />

Source: OECD<br />

GDP per capita<br />

Average hours worked<br />

105<br />

Productivity<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Weitere Konsequenzen<br />

• Technischer Fortschritt durch Risikoaversion gelähmt.<br />

• Aussenhandelsschwäche: Nachfrage eher auf Binnenmarkt gerichtet,<br />

Aufwertungstendenz.<br />

• Sinkende <strong>St</strong>andortattraktivität; Verlagerung der Kapitalströme in<br />

junge, dynamische Volkswirtschaften.<br />

• Wachsende Haushaltsdefizite:<br />

-niedrigere <strong>St</strong>euereinnahmen;<br />

-höhere Lasten der sozialen Sicherheit;<br />

-Pensionslasten der <strong>St</strong>aatsdiener.<br />

• Überwiegen der Präferenzen älterer Wähler, risikoscheueres Wählerverhalten,<br />

konservative politische Grundorientierung.<br />

Handlungsoptionen<br />

• Zuwanderung stärken, aber soziale Spannungen beachten.<br />

• Rückführung des Sozialnetzes relativ zum Arbeitseinkommen.<br />

• Kräfte der Innovation freisetzen - Verbesserung staatlicher<br />

Rahmenbedingungen, Flexibilität der Märkte<br />

• Ausgestaltung der Bildungs-, Forschungs- und Universitätslandschaft<br />

als entscheidender Motor für Innovationen; nach dem<br />

Wettbewerbsprinzip umorganisieren.<br />

• Deregulierung zur <strong>St</strong>ärkung der <strong>St</strong>andortattraktivität.<br />

• Eigenverantwortlichkeit statt <strong>St</strong>aatsgläubigkeit fördern.<br />

106<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung<br />

© <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Zentrum für Zukunftsforschung


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

ÿ Prof. Dr. Hans A. Wüthrich<br />

„Möglichkeiten und Grenzen der Unternehmensentwicklung<br />

durch das Management“<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

107


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

108


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

109


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

110


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

111


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

112


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

113


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

114


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

115


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

116


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

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<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

118


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

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<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

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<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

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<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

122


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

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<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

124


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Publikationen von Prof. Dr. Hans A. Wüthrich<br />

Hans, A. Wüthrich/Wolfgang, B. Winter/Andreas, F. Phillip<br />

Die Rückkehr des Hofnarren.<br />

Einladung zur Reflexion – nicht nur für Manager<br />

Gellius Verlag, 2002<br />

ISBN 3-936-17901-8<br />

Hans, A. Wüthrich/D. Osmetz/Andreas, F. Phillip<br />

<strong>St</strong>illstand im Wandel – Illusion Change Management<br />

Gellius Verlag, 2002<br />

ISBN 3-936-17902-6<br />

Hans, A. Wüthrich/Andreas, F. Phillip/Wolfgang, B. Winter<br />

Grenzen ökonomischen Denkens<br />

Gabler Verlag, 2001<br />

ISBN 3-409-11765-2<br />

Hans, A. Wüthrich/Andreas, F. Phillip<br />

Vorsprung durch Virtualisierung<br />

Gabler Verlag, 1997<br />

ISBN 3-409-18964-5<br />

125


Notizen<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

126


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

ÿ Bettina Würth, Konzernleitung Würth<br />

„Wachstum durch Multiplikation und<br />

Internationalisierung - Praxisbeispiel“<br />

• Workshop (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum Kongress-<br />

Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

127


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Wachstum durch gezielte Multiplikation<br />

und Internationalisierung<br />

Agenda:<br />

128<br />

Bettina Würth<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

1. Begrüßung/Vorstellung<br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

Davos, 17. September 2004<br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

4. Fazit<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 2


<strong>St</strong>and Juni 2004<br />

1962 NL-W<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

2004<br />

306 Gesellschaften<br />

in 80 Ländern<br />

Umsatz 5,5 Mio. ¤<br />

Die Würth-Gruppe<br />

Würth-Linie<br />

Allied Companies<br />

Schrauben und<br />

Normteile<br />

Werkzeuge<br />

RECA Gruppe<br />

Handel<br />

Produktion<br />

1945 D-AW KG<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 3<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth<br />

129<br />

Elektronik<br />

Elektrogroßhandel<br />

Diversifikation<br />

Service- und Holding-<br />

Gesellschaften<br />

4


Agenda:<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

1. Begrüßung/Vorstellung<br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 5<br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

4. Fazit<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 6<br />

130


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

Grundvoraussetzungen für Wachstum durch<br />

Multiplikation von ADM sind<br />

exakte Personalplanung<br />

richtige Einstellgeschwindigkeit<br />

geringe Fluktuation<br />

Vervielfachung des Personals =<br />

Zellteilung<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 7<br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

mit dem Ziel<br />

Erhöhung des Marktdrucks<br />

Erhöhung der Marktdurchdringung<br />

Marktbearbeitung nach Kundenbedürfnissen<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 8<br />

131


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

„… Die Multiplikation ist die Ursprungsidee<br />

und der Ursprungshebel unserer<br />

Wachstums-philosophie.<br />

Ich bin der absoluten Überzeugung, dass wir<br />

durch die schwerpunktmäßige und alleinige<br />

Konzentration auf die Produktivitätsfaktoren<br />

des Außendienstes kein profitables Umsatzwachstum<br />

werden erzeugen können.“<br />

Peter Zürn, Sprecher der Geschäftsleitung der Adolf Würth GmbH & Co. KG<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 9<br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

„… Uns stehen verschiedene Möglichkeiten<br />

dieser Ur-Idee zu Verfügung – von der<br />

reinen Zellteilung, sprich der<br />

Gebietstrennung, über die Divisionalisierung<br />

und der Subdivisiona-lisierung bis zur<br />

Produktsegmentierung als auch der<br />

Vertriebskanalsegmentierung.“<br />

Peter Zürn, Sprecher der Geschäftsleitung der Adolf Würth GmbH & Co. KG<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 10<br />

132


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 11<br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

Entscheidung für Wachstumsmotor ist<br />

abhängig von der Phase innerhalb des<br />

Lebenszyklus<br />

Werden<br />

Sein<br />

Vergehen<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 12<br />

133


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

„Alpen-Triptychon“<br />

von Segantini<br />

„Werden“<br />

„Vergehen“<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 13<br />

134<br />

„Sein“<br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

Phase im<br />

Lebenszyklus<br />

Art des<br />

Unternehmens<br />

Fokus<br />

Wachstumsmotor<br />

I<br />

Werden<br />

start-up<br />

Zellteilung<br />

Sein<br />

II<br />

established<br />

Divisionalisierung<br />

III<br />

Vergehen<br />

wellestablished<br />

Segmentierung<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 14


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

Verkaufssystem<br />

Marketing - Kundenorientierung<br />

Pionier 1 Pionier 2 Comp > 50 Wachstum 1 Wachstum 2 Comp > 100 Reife 1 (zunächst Aufräumen)<br />

Verkäufer Keine Divisionalisierung,<br />

erfolgsorientiertes Entlohnungssystem,<br />

Multiplikation (Wachstum im<br />

Vordergrund), Beginn daran zu<br />

arbeiten, dass die Verkäufer einen<br />

Break-Even erreichen<br />

Verkaufsleiter/BL Geschäftsführer ist Oberverkäufer,<br />

Bezirksleiter mit Produktwissen und<br />

Kundenverantwortung<br />

Übergang zu erster Divisionalisierung<br />

(KFZ, Handwerk)<br />

Divisionsleiter, Bezirksleiter ohne<br />

Kundenverantwortung<br />

Hauptdivisionen, Multiplikation Subdivisionen, Spezialisierte<br />

Verkäufer, Key Account<br />

Divisionsleiter, 3 Hierarchiestufen<br />

(Divisionsleiter, RVL, BL)<br />

Verhältnis: VK/BL, ADM/IDM<br />

abnehmend, Bildung von regionalen<br />

Einheiten (Mindestgröße < 1000 ADM)<br />

Verkäufer- und Kundensegmentierung<br />

BR-Würth Brasilien, ES-Würth<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung Centrosur, ES-Würth Mediterraneao, 2004 SGBS / Bettina Würth 15<br />

135<br />

Phase 3: Phase 4:<br />

Betriebsergebnis orientiert Wachstumsorientiert<br />

Fokus: Segmentierung Fokus: Analyse, Um-<br />

Unternehmen stärker involviert strukturierung<br />

Matrix, Spezialisierung Verhältnis Bezirksleiter/ADM 6-8; klare <strong>St</strong>ellenbeschreibungen<br />

Niederlassungen keine<br />

Wenige kleine Niederlassungen, Integration von Verkaufsfunktionen in die<br />

Ausbau des Niederlassungsnetzes, Teamverkauf (IDM, ADM) Gruppen - Niederlassung; z. B. shop in shop<br />

Alternative<br />

Absatzwege<br />

Telefon, Fax,<br />

Internet<br />

Präsenz bei Privatkunden (Baumarkt) Teilnahme an Portalen, Integration von Key Account Systemen<br />

Internetshop: E-commerce (Kunden), E-business (Privatkunden),<br />

aktives Verkaufen am Telefon<br />

Verkaufssysteme Katalog, Muster, Musterkarten Katalog, Muster, Musterkarten, Branchenprofile, Branchenbroschüren "Rund<br />

Kunden individuelle Kataloge, Direktmarketing, gezielte<br />

ums Dach"<br />

Kundenansprache, Email-Marketing<br />

Gewinnen Klare Ziele setzen (Bsp.: 6 Neukunden/Monat/Verkäufer),<br />

Kundenstammerweiterung (Aufbau Kundendatenstrukturen)<br />

Datenbank-Management, Kundencontrolling zentral<br />

Neukundengewinnung, Partisanenmethode (Austesten)<br />

(Potenzialberechnung und <strong>St</strong>euerung)<br />

Bearbeiten Umsatz orientiertes Verkaufen<br />

Einsatz von Marketinginstrumenten, Divisionalisierung, Orsy-Einführung,<br />

Vertriebskanalsegmentierung (Call Center, Niederlassungen)<br />

Binden /<br />

Bewahren<br />

Begeistern /<br />

Ausschöpfen<br />

Produktausweitung, Spezialisierung, kanalgerechtes Marketing und<br />

kanalgerechtes Sortiment, Kunden-Finanzierung<br />

Finanzierung, Gesamtbelieferung/Premium-Logistik, C-Teile-<br />

Management, Sonderartikel<br />

Trainings- und Beratungsangebot, Projektentwicklung<br />

Zurückgewinnen Kontakt mit den Kunden halten<br />

Nullkundenjäger, (flexibles Preissystem), weitere Divisionalisierung<br />

Kunde wählt Verkäufer, <strong>St</strong>ärken der Verkäufer nutzen<br />

(Großkundenbetreuer, Nullkundenjäger, etc.)<br />

Preise /<br />

Maximieren der Profitabilität, Kunden und Produkte sorgfältig ausloten (das<br />

Profitabilität richtige Produkt dem richtigen Kunden anbieten), hohe Verkäuferfluktuation<br />

Marketing<br />

Marketing - Pricing<br />

Markenpolitik,<br />

Eigenmarke<br />

Kernkunden mit Potenzial: Preis aggressiv, kanalgerechte Preise,<br />

maximale Sortimentsausschöpfung, Kunde als <strong>St</strong>euerungsgröße<br />

Anzeigenkampagne, Kultursponsoring, Sportsponsoring,<br />

Differenzierung, verstärkte Öffentlichkeitsarbeit, Fachpresse<br />

Sortiment Beschriftung/Piktogramme (Chemieprodukte in Landessprache), Sortimente Art.<br />

Produkt in mehreren Verpackungen, Produktfamilien erweitern<br />

Reduktion der Artikel, Produktinnovationen, Innovationsangebot per<br />

964, Mindest-Produkt-Menge<br />

Fax, Internet, Email<br />

Verantwortung<br />

über<br />

Verkaufspreise<br />

Regionaler Verkaufsleiter, evtl. Preisteam; Geschäftsführer<br />

Provisionssystem Umsatz orientiert<br />

Rohertrag orientiert 60 %; Umsatz 40 %<br />

Rohertrag orientiert 40 %; Umsatz 60 %<br />

nicht monetäre<br />

Anreizsysteme<br />

Methoden<br />

Nach Menge (Mengenstaffel)<br />

(Preisdifferenzierung,<br />

Sonstiges)<br />

Einkauf<br />

Finanzen<br />

Personalentwicklung<br />

IT<br />

Lager und Logistik<br />

Gesellschaften<br />

Sonstiges,<br />

Konditionenpolitik<br />

keine<br />

Ausgeprägte Incentivemöglichkeiten Extra-Investitionen<br />

Professionelle Kundenakquisitions-Methoden<br />

Langzeit-Investitionen, aber keine Kurzzeit-Möglichkeiten<br />

Orsy-Innovation (Scanner oder andere Systeme), Gesamtkkonzept<br />

für Kunden (Voll-Service)<br />

nach Menge und Kunden Nach Menge, Kunden ggf. Regionen Großkunden-Warnmethode (Pricing); Konditionenpolitik (Payback,<br />

Bonus, etc.), Paketpreise<br />

Auftrags- und positionsbezogene Aufschläge, Preisplausibilität und -<br />

kontinuität, Velocity Pricing, Controlling Preisuntergrenze und<br />

Mindestroherträge, psychologische Preisgestaltung, Preiscoaching,<br />

Preisbundeling, Multi-Channel-Pricing (WOW), Versteigerungen,<br />

Wettbewerb konzentriertes Pricing - Tagespricing,<br />

Kundenprofitabilitätsanalyse, intensives Kundenpricing<br />

Eigene Lieferanten, Holding als Lieferant, automatische<br />

Bestellungsauslösung, tiefergehende Analysen, automatische<br />

Bestellrhythmen<br />

Ähnlich Phase 1, aber: gesteigerter Umfang nach Größe und Umfang<br />

der Gesellschaft; umfangreiches Controlling, Divisionen,<br />

Niederlassungen, Regionen, Vertrieb, Funktionen;<br />

Beteiligungsverwaltung - verbundene Unternehmen; Break Even pro<br />

Auftrag und Kunde<br />

allgemein Aufbau einer Personalentwicklung, Schwerpunkte: Fach- und Verkaufswissen<br />

Professionalisierung der PE: Die PE übernimmt einen wichtigen Part in<br />

Es gibt keine PE - Aufgabe wird von Führungskräften wahrgenommen:<br />

Geschäftsführer<br />

der Entwicklung des Unternehmens. Sie baut verbindliche Prozesse<br />

und Karrierepfade auf. Durch kritische und permanente Beurteilung<br />

der MA-Qualität trägt sie dazu bei, dass das Unternehmen in die<br />

nächste Entwicklungsstufe eintreten kann.<br />

Mitarbeiter Massenrekrutierung, Ausleseprozess durch Verkaufserfolg, hohe Fluktuation<br />

Verkaufs- und Produkttraining, Beginn eines Karrieremodells (Qualifizierung<br />

Spezialisierung mit entsprechenden Entwicklungspfaden und<br />

akzeptabel, Persönlichkeits-Verkäufer, Führungskarriere als Ziel, Entwicklung<br />

von Nachwuchsführungskräften), Masseneinstellungen<br />

Förderinstrumenten; Leistungsträger identifizieren und binden;<br />

passiert, wird aber nicht bewusst initiiert<br />

"Autorisierung" der Mitarbeiter<br />

Führungskräfte Vormacher, bester Verkäufer; Herzog-Prinzip, Konferenz zur Motivation, Mitreise<br />

Führungskräfte als Coach und Übergang zum Leadership; Führungstrainings<br />

Identifikationsfigur (Leader, Visionen…), Profi-Führungskräfte:<br />

Unternehmer; ggf. Know-how von extern; Beförderungen durch<br />

als Hauptaufgabe, operative Aufgaben<br />

zu den zentralen Führungsaufgaben, Aufbau von Förderpools für besonders<br />

geeignete Führungskräfte<br />

nachvollziehbare und objektive Entscheidungen - PE hat<br />

Mitspracherecht (keine "Herzog-Entscheidungen"), Führungskräfte<br />

werden nicht mehr nach dem "Bester-Verkäufer-Modell" ausgewählt,<br />

Nachfolgeplanungen<br />

Unternehmen Interndisziplinäre Zusammenarbeit, permanente Bereinigung des MA-<br />

keine PE: Leitbild kommt von Geschäftsführung, Bezahlungssystem Umsatz, rein<br />

quantitative Leistungsbeurteilung<br />

zentrales Hosting, Phoenix basic, keine EDV am POS, einfache<br />

Ablauforganisation<br />

Einfache Lagerhaltung, Zu-Fuß-Lager, Handlager, virtuelles Lager, einfache<br />

Technik, evtl. keine eigene Lagerhaltung sondern Versand von<br />

Muttergesellschaft<br />

ES-Marbet, ES-Würth Modyf, FR-Würth<br />

Modyf, DO-Würth Dominicana, DE-<br />

AHD, ZA-Würth Südafrika, UA-Würth<br />

Ukraine, RU-Würth Ural, ES-Wasi, ES-<br />

Industrie, PA-Würth Panama, DE-<br />

WOW, BY-Würth Weißrussland, RU-<br />

Würth Nord-Kaukasus<br />

Phase 1:<br />

Umsatz orientiert<br />

Fokus: Multiplikation<br />

Verkäufer als Bindeglied (Verkäufer ist stark involviert)<br />

Telefon wird nur passiv eingesetzt<br />

Werbegeschenke, Kunde empfiehlt Würth einem anderen Kunden - hierfür gibt<br />

es Treueprämie<br />

Geschäftsführer<br />

Incentives<br />

Lebenszyklus eines Unternehmens<br />

Anreize, Sammel-, Treueaktionen, Testprodukte<br />

Monatliche Bestellung bei der AW KG, meist zu Anfang des Monats, Einkauf wird<br />

vom Geschäftsführer erledigt, keine oder nur wenige eigene Lieferanten<br />

Debitoren (Konditionen, Boni-Prüfung, Mahnung, Inkasso); Kreditoren,<br />

Rechnungsprüfung, inkl. Spesen, Fuhrpark, Telefon; Lohnbuchhaltung;<br />

Monatsabschluss nach nationalem Recht (fiskalische Verpflichtung);<br />

Monatsabschluss (PAP); Controlling (PIV, Budgetbearbeitung), Profit-Center;<br />

Vertriebscontrolling; Jahresabschluss national inkl. <strong>St</strong>euererklärung,<br />

Wirtschaftsprüfung, Jahresabschluss (Konzern, IAS)<br />

CL-Würth Chile, ES-Tunap Spanien, FR-<br />

Würth Industrie, KG-Würth Kirgistan, GE-<br />

Würth Georgien, AZ-Würth Azerbaijan,<br />

AR-Würth Armenien, KZ-Würth<br />

Kazachstan, RU-Würth Moskau, BG-<br />

Würth Bulgarien, RO-Würth Rumänien,<br />

AR-Würth Argentinien, MQ-Würth<br />

Martinique, FR-Industrie, BE-Würth<br />

Belgien, NL-Würth Niederlande, US-<br />

Würth Louis, US-Trend, PE-Würth Peru,<br />

RU-Nord-West, UY-Würth Uruguay<br />

Kundenunterlagen bereitstellen, Kunden-Finanzierung<br />

Partnerkunden, Bonus, Orsy (als Katalysator für beschleunigtes Wachstum),<br />

Scanner<br />

Kunden-Befragung, Know-how-Service, Produkttraining, Zertifkate auch für<br />

Kunden, Premiumkunden, Partnerkunden<br />

Kernprodukte pro Branche, Preis aggressiv<br />

Bestellung mehrmals im Monat, AW KG und Holding als Lieferant, auch<br />

eigene Lieferanten, Einkauf wird bereits gegliedert in Einkaufsgruppen,<br />

Produktmanagement und Einkauf sind getrennt, Servicegrad und<br />

Lagerumschlag als Kriterium<br />

Ähnlich Phase 1, aber: gesteigerter Umfang nach Größe und Umfang der<br />

Gesellschaft; spezifisches Controlling in Division/Region; EDV-SAP eigene Abt.;<br />

Break-Even bei ADM und Division bzgl. Multiplikation<br />

Systemwechsel muss vorbereitet werden, welche Personen können das<br />

Unternehmen auf die nächste <strong>St</strong>ufe bringen?, möglicherweise Nutzung<br />

externen Wissens; Institutionen für Verbesserungsprozesse einführen<br />

Erweiterter Funktionsumfang, Phoenix upgrade, IT-Fachleute, Vernetzung der<br />

Prozesse z. B. EK mit Buha, IT-Organisatoren<br />

Weiterreichsysteme mit Fördertechnik, virtuelles Lager, optimierte<br />

Platzverwaltung (Pick + Pack Systeme)<br />

Phase 2:<br />

Rohertrag orientiert<br />

Fokus: Divisionalisierung<br />

Verkäufer und Unternehmen gleicher <strong>St</strong>ellenwert<br />

Niederlassungen<br />

Experimente im Kundenbereich, Hochpreispolitik, Marke Würth<br />

Aktiv bei Nullkunden (Faxaktionen, Mailing)<br />

Eigenmarke Postitionierung der Marke über Flyer, Mailings, Differenzierung: Würth Logo<br />

steht zum Beispiel auch für guten Service, gute Schulungen, etc;<br />

Kundeneinladungen, Besuch in der Firmenzentrale<br />

Verkaufsleiter/Divisionsleiter - evtl. Preisteam; Geschäftsführer<br />

Incentives<br />

<strong>St</strong>art mit rohertragsstarken Produkten, Umsatz orientierte Volumenprodukte auftrags- und positionsbezogene Aufschläge, Preisplausibilität und -<br />

kontinuität, Velocity Pricing, Controlling Preisuntergrenze und<br />

Mindestroherträge, psychologische Preisgestaltung<br />

GB-Winzer Würth, TR-Würth ES-Würth Islas, GB-Würth, HU-<br />

Türkei, PL-Würth Polen, NL-Van Würth Ungarn, FR-Würth<br />

Roij, DE-Würth Modyf, SE-Würth Frankreich, MX-Würth Mexiko, IE-<br />

Schweden, CZ-Würth Tschechien, Würth Irland, PT-Würth Portugal<br />

SK-Würth Slowakei<br />

ES-Würth-Norte, IS-Würth Island, DK-<br />

Würth Dänemark<br />

<strong>St</strong>amms: gewollte Fluktuation, Prozesse und Regeln werden<br />

verbindlich eingehalten; Bezahlungssystem am Unternehmenserfolg<br />

orientiert, transparente und klare Karrierewege - Fach- und<br />

Führungslaufbahn gleichwertig, qualitative und quantitative<br />

Leistungsbeurteilung, Zentralisierung bestimmter Prozesse,<br />

gemeinsame Vision der Mitarbeiter, neue Wege der<br />

Wissensvermittlung<br />

Keine EDV am POS, Datenaustausch mit Lieferanten und Kunden,<br />

firmenübergreifende IT-Lösung, Phoenix mit spezieller Firmenlösung<br />

Vernetztes Lagerhaussystem, virtuelles Lager, <strong>St</strong>euerungssysteme,<br />

artikel -und kundenorientierte Kommissioniersysteme<br />

US-Würth Baer<br />

DE-AHS<br />

NO-Würth Norwegen<br />

DE-Würth<br />

Nutzung von AW KG und Kundeninstrumenten, Produktkosten<br />

durch Managementkosten ersetzen, komplette Transparenz auf<br />

dem Einkaufsmarkt<br />

Qualifizierte Sanierungsszenarien, strategisches Controlling,<br />

Kunden-Finanzierungs-Instrumente<br />

Verkäufer bei Würth sein - speziell und einzigartig machen!<br />

ADM-Finanz-Systeme, (Verkäufer-Bindungsinstrumente),<br />

Intensivierung von Produkt- und Verkaufstraining<br />

Integration von Lieferanten und Kunden bei Disposition<br />

Zeitgesteuerte Kommissioniersysteme


Agenda:<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

1. Begrüßung/Vorstellung<br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

4. Fazit<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth<br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

„Im Grunde folgen wir bei der<br />

Internationalisierung dem am deutschen<br />

Markt gelernten Erfolgsrezept der<br />

Zellteilung.“<br />

Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth<br />

Quelle:<br />

„Erfolgsgeheimnis Führungskultur – Bilanz eines Unternehmers“ von<br />

Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth, 2. Auflage erschienen 1999 im Verlag<br />

Paul Swiridoff, ISBN 3-934350-08-9<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth<br />

136<br />

17<br />

18


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches<br />

Wachstum durch Internationalisierung sind<br />

Gespür für neue Ländermärkte<br />

rechtzeitiges Beginnen<br />

Risikobereitschaft<br />

dezentral operierende Manager aus den<br />

Ländermärkten<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 19<br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

„Nicht die Großen fressen die Kleinen,<br />

sondern die Schnellen fressen die<br />

Langsamen.“<br />

Nicolas G. Hayek<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth<br />

137<br />

20


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

Internationalisierung ist<br />

Krisenausgleich, somit Glättung des<br />

internationalen Geschäftverlaufs<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth<br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

Umsatz der Würth-Gruppe<br />

Regionale Aufteilung in %<br />

18,1%<br />

0,6%<br />

22,6%<br />

Quelle: WIS, Juni 2004<br />

Deutschland Westeuropa<br />

Osteuropa Südeuropa<br />

Skandinavien Amerika<br />

Asien, Ozeanien, Afrika<br />

8,5% 3,4% 1,2%<br />

199<br />

3<br />

45,6%<br />

18,2%<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth<br />

138<br />

3,7%<br />

5,9%<br />

10,4%<br />

19,3%<br />

2,1%<br />

200<br />

3<br />

21<br />

40,4%<br />

22


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

Internationalisierung ist<br />

ständige Zurückstufung in den Zustand des<br />

„Werdens“ durch <strong>St</strong>art-Up Gesellschaften<br />

Kultivierung von Jugendlichkeit und<br />

Optimismus<br />

3. Wachstum durch<br />

Internationalisierung<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 23<br />

„In der verhältnismäßig kurzen Zeitspanne<br />

von nur 50 Jahren haben wir durch immer<br />

wieder neue Wachstumsimpulse den<br />

Zustand des Werdens, der Jugendlichkeit,<br />

der optimistischen Lebensfreude kultiviert.<br />

Einer unserer erfolgreichsten Jungmacher<br />

ist die Internationalisierung.“<br />

Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth<br />

Quelle:<br />

„Erfolgsgeheimnis Führungskultur – Bilanz eines Unternehmers“ von<br />

Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth, 2. Auflage erschienen 1999 im Verlag<br />

Paul Swiridoff, ISBN 3-934350-08-9<br />

17.09.2004 <strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 25<br />

139


Agenda:<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

1. Begrüßung/Vorstellung<br />

2. Wachstum durch Multiplikation<br />

3. Wachstum durch Internationalisierung<br />

4. Fazit<br />

4. Fazit<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth<br />

Wachstum über Multiplikation<br />

Ist meine Geschäftsidee einfach?<br />

In welcher Lebensphase befindet sich mein<br />

Unternehmen?<br />

Welche Art der Multiplikation (Zellteilung,<br />

Divisionalisierung, Segmentierung) ist für<br />

diese Lebensphase richtig?<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 26<br />

140<br />

25


4. Fazit<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Wachstum über Internationalisierung<br />

dezentrales Management<br />

stimmt das Management, dann läuft das<br />

Geschäft auch in jedem anderen Land,<br />

unabhängig von Sprach- und Kulturraum<br />

Kunst der Integration<br />

4. Fazit<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 27<br />

„Durch die Multiplikation von Erfolgen<br />

und die Division von Fehlern ist die<br />

Internationalisierung der Würth-Gruppe<br />

ein so großer Erfolg geworden.“<br />

Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth<br />

Quelle:<br />

„Erfolgsgeheimnis Führungskultur – Bilanz eines Unternehmers“ von<br />

Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth, 2. Auflage erschienen 1999 im Verlag<br />

Paul Swiridoff, ISBN 3-934350-08-9<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 28<br />

141


4. Fazit<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Würth will weiter wachsen.<br />

das gleiche Modell wird immer wieder auf<br />

neue Ländermärkte multipliziert<br />

Die Würth Produkt-Welt<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 29<br />

<strong>Alumni</strong>-Tagung 2004 SGBS / Bettina Würth 30<br />

142


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Publikationen Prof. Dr. h.c. Reinhold Würth<br />

Grau, Ute/Guttmann, Barbara<br />

Reinhold Würth –<br />

Ein Unternehmer und sein Unternehmen<br />

Inklusive CD «Am Tisch mit Reinhold Würth»<br />

Swiridoff Verlag – swiridoff.de<br />

ISBN 3-89929-057-7 (in Deutsch)<br />

ISBN 3-89929-060-7 (in Englisch)<br />

143<br />

€ 24,60* / SFr 41,50*<br />

(*Angaben ohne Gewähr)<br />

Die aktuelle Unternehmensbiographie,<br />

die pünktlich zum 60-jährigen Firmenjubiläum<br />

der Würth-Gruppe erscheint, präsentiert<br />

aktuelle Entwicklungen und Aktivitäten<br />

des Unternehmens und Unternehmers bis in die unmittelbare<br />

Gegenwart.<br />

Ziel ist es, das Besondere der «Erfolgsgeschichte Würth» herauszuarbeiten:<br />

Den Weg vom kleinen Unternehmen zu einem weltweit agierenden<br />

Konzern; den Weg des Unternehmers vom Aussendienstverkäufer<br />

im eigenen Zwei-Mann-Betrieb zum Konzernchef und Beiratsvorsitzenden,<br />

Kunstsammler und Hochschulprofessor. Diese Entwicklung<br />

wird für jede interessierte Leserin und jeden interessierten Leser<br />

leicht lesbar dargestellt und zu einem Genuss. Die Publikation ergänzt<br />

die Ausführungen von Frau Bettina Würth am SGBS-<strong>Alumni</strong>-Kongress<br />

2004 hervorragend.<br />

Würth, Reinhold<br />

Wer wagt, gewinnt!<br />

Unternehmensgründungen in Deutschland<br />

Swiridoff Verlag<br />

ISBN 3-899290-0-11<br />

€ 24,60* / SFr 41.50*<br />

(*Angaben ohne Gewähr)<br />

swiridoff.de


Notizen<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

144


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

ÿ Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

„Leadership als Treiber und Voraussetzung:<br />

Vertrauen führt“<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum Kongress-Leitthema<br />

2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

145


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Vertrauen führt<br />

Es gibt also 5 Wege, die erkennen lassen, wer siegen wird:<br />

1. Jene, die wissen, wann sie kämpfen und wann sie nicht kämpfen sollen,<br />

werden siegen.<br />

2. Jene, die unterscheiden, wann sie viele und wann sie wenige Truppen<br />

einsetzen sollen, werden siegen.<br />

3. Jene, deren obere und untere Ränge das gleiche Ziel verfolgen, werden<br />

siegen.<br />

4. Jene, die den Unvorbereiteten vorbereitet entgegentreten, werden siegen.<br />

5. Jene, deren Führer fähig sind und Vertrauen genießen, werden siegen.<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

Vertrauen führt<br />

146<br />

Sun Tsu<br />

(chinesischer Feldherr und strategischer Denker,<br />

ca. 400 v. Chr.)<br />

Innere Führung F hrung für f r die Wirtschaft<br />

Bundeswehr und Wirtschaft ...<br />

7 Thesen<br />

1) ... dienen der Gesellschaft im demokratisch verfassten Rechtsstatt durch<br />

Bemühung um Sicherheit und Wohlstand.<br />

2) ... handeln auf der Basis von Wissen und Erkenntnissen zielorientiert.<br />

3) ... sind von Globalisierung, Digitalisierung und Individualisierung<br />

gleichermaßen betroffen.<br />

1<br />

2


<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Vertrauen führt<br />

Innere Führung F hrung für f r die Wirtschaft<br />

Bundeswehr und Wirtschaft ...<br />

7 Thesen<br />

4) ... erreichen Ziele unter dem Einsatz von Ressourcen oft unter<br />

Zeitdruck und gegen Widerstände.<br />

5) ... bestimmen den Erfolg entscheidend durch Aus-/Fortbildung<br />

und Motivation der Mitarbeiter.<br />

6) ... benötigen kompetente Vorgesetzte (Fach-, Sozial-, Werte- und<br />

Methodenkompetenz).<br />

7) ... bedürfen einer am Menschen und der Gesellschaft orientierten und<br />

ganzheitlich angewandten Führungsphilosophie.<br />

Vertrauen führt<br />

„Seit ihrer Aufstellung ist die Bundeswehr eine<br />

offene Armee, integriert in die Gesellschaft.<br />

Sie hat ein vorbildliches Bildungssystem, eine<br />

moderne Führungsphilosophie und - wenn sie mir<br />

den unmilitärischen Ausdruck gestatten - eine<br />

konkurrenzfähige Unternehmenskultur;<br />

die Innere Führung.“<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

Rede von Bundespräsident Prof. Roman Herzog am 11.12.1996 in Hamburg<br />

147<br />

3<br />

4


<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Vertrauen führt Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

Der Einsatzwille der Soldaten wird gestärkt durch ihr Vertrauen in Charakter,<br />

Können und Leistung ihrer Vorgesetzten sowie durch ihr Wissen um die<br />

Notwendigkeit des Auftrages.<br />

Der Vorgesetzte fördert das Vertrauen in seine Person, indem er Belastungen<br />

gemeinsam mit seinen Soldaten trägt und vor allem dann Präsenz und<br />

Führungswillen zeigt, wenn die Situation schwierig ist.<br />

Die Informationsarbeit der Bundeswehr zielt vor allem darauf ab, Vertrauen<br />

zu begründen<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

Vertrauen führt<br />

Vertrauen führt<br />

Motivation schaffen in den <strong>St</strong>reitkräften<br />

Zentrale Dienstvorschrift 10/1 - Innere Führung<br />

- Zitate -<br />

- Führung muß Handlungsfreiheit, Mitverantwortung und Mitwirkung ermöglichen<br />

- Vor allem Persönlichkeit und fachliche Kompetenz des Einzelnen (sind)<br />

maßgebend für die Übertragung von Aufgaben<br />

- zu einem kooperativen Führungsstil gehört es auch, möglichst die<br />

Zusammenarbeit im Team zu pflegen<br />

- der Vorgesetzte gibt in Haltung und Pflichterfüllung ein Beispiel<br />

- Soldaten haben Anspruch auf eindeutige und rechtzeitige Information<br />

durch ihre Vorgesetzte in allen sie betreffenden Angelegenheiten<br />

- der Vorgesetzte muß seinen Soldaten Sinn und Wert ihrer Aufgaben<br />

und die Einordnung in den Gesamtzusammenhang erklären<br />

148<br />

5<br />

6


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Vertrauen führt<br />

1. Beurteile die Lage logisch,<br />

2. dein Entschluß sei eindeutig,<br />

3. plane einfach,<br />

4. befehle klar,<br />

5. bleibe in der Durchführung standhaft,<br />

6. kontrolliere konsequent und<br />

7. ändere / korrigiere energisch<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

Führungsgrundsätze<br />

Vertrauen führt<br />

Führungsverhalten<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

ist<br />

lageabhängig<br />

149<br />

7<br />

8


fachliche<br />

Kompetenz<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

- Gespräch mit dem Vorstand<br />

- Anforderungen an PC-Leiter<br />

- Militärhistorisches Beispiel Waterloo<br />

- Militärhistorisches Beispiel Preußen<br />

- strategischer Vertrieb<br />

- Leitsätze<br />

- Englisch<br />

- BWL Grundlagen<br />

- BWL Tools<br />

- Projektaufgaben<br />

- Controlling<br />

Beispiel für eine<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Vertrauen führt<br />

soziale<br />

Kompetenz<br />

Führungs-<br />

kompetenz<br />

personale<br />

Kompetenz<br />

Vertrauen führt<br />

fachliche<br />

Kompetenz<br />

Führungskräfteausbildung für<br />

High-Potentials<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

soziale<br />

Kompetenz<br />

Führungs-<br />

kompetenz<br />

personale<br />

Kompetenz<br />

150<br />

methodische<br />

Kompetenz<br />

- Arbeiten im Team<br />

- Feedback geben<br />

- Kommunikation<br />

- Mitarbeitergespräch<br />

- praktische Übungen zu Teambuilding<br />

methodische<br />

Kompetenz<br />

- <strong>St</strong>andortbestimmung (Führen, Treiber)<br />

- persönliche Ziele im Programm<br />

- Führen als Berufsmittelpunkt<br />

- Feedback nehmen<br />

- Arbeitstechniken<br />

- Auswertung der<br />

Aufgaben<br />

- Zeitmanagement<br />

- Arbeits- und Zeitplan<br />

- Präsentation<br />

- Beurteilung der Lage<br />

- Moderation<br />

- Besprechungen<br />

9<br />

10


Beurteilung der<br />

eigenen Lage<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Vertrauen führt<br />

Beurteilung der Lage<br />

Auswertung des Auftrages<br />

+<br />

Beurteilung der<br />

Rahmenlage<br />

Abwägen der Möglichkeiten<br />

1. (+/-) 2. (-/+) 3. (+/-)<br />

151<br />

ggf. Beurteilung der<br />

„Fremdlage“ (Feindlage)<br />

ENTSCHLUSS Befehle/Auftrag Kontrolle<br />

12


H<br />

I<br />

E<br />

R<br />

A<br />

R<br />

C<br />

H<br />

I<br />

E<br />

E<br />

B<br />

E<br />

N<br />

E<br />

N<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Vertrauen führt<br />

Führen mit Auftrag<br />

Rückmeldung<br />

und<br />

Erfolgskontrolle<br />

Vertrauen führt<br />

Denken, handeln und kontrollieren in Hierarchieebenen<br />

Führungsgrundsatz Bundeswehr<br />

nächsthöhere<br />

Führungsebene<br />

Vorgesetze<br />

Führungsebene<br />

Handlungsebenebekleidete<br />

Position<br />

direkt unterstellte<br />

Ebene<br />

nächsttiefere<br />

Ebene<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

Entscheidung<br />

im Dialog<br />

vorbereiten<br />

Zusammenarbeit<br />

regeln<br />

152<br />

Handeln<br />

Führen Führen<br />

als<br />

Ausnahme<br />

Der Auftrag<br />

beschreibt<br />

das Ziel<br />

Mittel<br />

bereitstellen<br />

Mitdenken<br />

Kontrolle<br />

Über Rahmenbedingungen<br />

und<br />

Hintergrund<br />

informieren<br />

H<br />

I<br />

E<br />

R<br />

A<br />

R<br />

C<br />

H<br />

I<br />

E<br />

E<br />

B<br />

E<br />

N<br />

E<br />

N<br />

13<br />

14


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Vertrauen führt<br />

Innere Führung ist auch...<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Brigadegeneral <strong>St</strong>ephan Kretschmer<br />

... sich für die Aufmerksamkeit<br />

bedanken<br />

... Fragen beantworten<br />

153<br />

15


Notizen<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

154


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

ÿ Management des Lebenszyklus von<br />

Unternehmen<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

155


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Workshop: Management des Lebenszyklus von<br />

Unternehmen mit Dr. C. Abegglen<br />

Schritte auf dem Weg zur „Selbstorganisation“ basierend auf<br />

dem Lebenszyklusmodell<br />

(Es gilt das gesprochene Wort)<br />

Zahlreiche, heute grosse international agierende Unternehmen und Konzerne<br />

sind häufig aus kleinsten Anfängen entstanden. Im Verlaufe der Zeit hat sich<br />

in der Folge die Anzahl der bearbeiteten Ländermärkte und Produktgruppen<br />

erhöht. Immer mehr Tochter- und Ländergesellschaften sind aufgebaut<br />

worden. Allianzen, Zukäufe und Diversifikationen sorgen für weitere<br />

Führungskomplexität. Erschwerend kommt hinzu, dass sich einzelne Märkte,<br />

in denen sich die eigenen Länder- bzw. Tochtergesellschaften tummeln,<br />

häufig in unterschiedlichen Reife- und Sättigungsgraden befinden. Vor<br />

diesem Hintergrund wird deutlich, dass sich nicht nur ein Unternehmen bzw.<br />

ein Konzern als Ganzes laufend neu hinsichtlich seiner weiteren Entwicklung<br />

zu überprüfen hat, sondern dass sich auch die dazugehörigen Sparten-<br />

/Länder- bzw. Tochtergesellschaften nicht „von sich selbst“ optimieren,<br />

sondern sich immer wieder aufs Neue überprüfen und gestalten müssen.<br />

Dabei ist klar, dass eine Gesellschaft in einem wenig fortgeschrittenen<br />

Pionier-Markt anders als in einem reifen, weit entwickelten Markt funktionieren<br />

muss; dass ein kleines Pioniergeschäft abweichend von einer etablierten<br />

grossen Ländergesellschaft zu führen ist. Aus Konzernsicht und dem Blickwinkel<br />

des Gesamten bedeutet dies: Genaue Analyse und laufendes<br />

Optimieren der einzelnen Gesellschaften im Lebenszyklus und Formulierung<br />

klarer „Dos und Don‘ts“. Nur solange die Konzepte/Erfolgsrezepte von<br />

Ländergesellschaften mit ihrem eigenen Reife- und dem Reifegrad der<br />

Märkte in Übereinstimmung sind, können Erfolge erzielt werden. Zentralisierte<br />

Gleichschaltung führt zu Behinderung, dezentral angepasste situative<br />

Konzepte fördern hingegen Wachstum und sichern dadurch die weitere<br />

Konzernentwicklung. Dazu ist allerdings ein grosses Mass an Selbstorganisation<br />

des Managements notwendig: Das Prinzip „Führen durch Befehl und<br />

Vision des Gründers“ muss durch das Prinzip „Selbstorganisation, wo immer<br />

sinnvoll“ ersetzt werden.<br />

Ein sogenanntes Lebenszyklusmodell teilt den Werdegang eines Unternehmens<br />

in verschiedene Phasen ein. In der Literatur werden zahlreiche<br />

Lebenszyklusmodelle diskutiert*, wobei in der Regel zwischen folgenden<br />

typischen Phasen unterschieden wird: Das Werden (Pionier-Phase) - das<br />

Sein (Reife-Phase) - das Vergehen (Drohender Untergang falls keine<br />

Änderung erfolgt). Jede dieser Phasen steht für spezifische Herausforderungen<br />

basierend auf der jeweiligen Entwicklungsstufe von Organisationen.<br />

Angepasst an diese organisationalen Wachstumsverläufe<br />

*Paul, H. (1985). Unternehmensentwicklung als betriebswirtschaftliches System. Verlag P. Lang, Frankfurt<br />

156


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

muss ein Unternehmen nach entsprechenden lebenszyklusabhängigen<br />

Erfolgsfaktoren geführt werden und versuchen, sich auf einen sogenannten<br />

„ewigen Lebenszyklus“ zu begeben um ein Vergehen bzw. Verschwinden<br />

vom Markt zu vermeiden. Basierend auf dem Prinzip der Selbstorganisation<br />

haben die entscheidenden Schlüsselmitarbeiter in einem Unternehmen diese<br />

„Lebenszyklusverantwortung“ (strategische Weiterentwicklung) zu übernehmen<br />

und operativ ihre Gesellschaften nach gemeinsam definierten, dem<br />

Lebenszyklus entsprechenden Erfolgsfaktoren zu führen. Damit wird die<br />

gesamtunternehmerische Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt, was<br />

den Wert eines Unternehmens langfristig massiv steigern kann.<br />

Nachfolgend wird ausgehend am Beispiel einer fiktiven Grossunternehmung<br />

und einer dazugehörigen Ländergesellschaft beschrieben, welche Probleme<br />

sich bei einer ausschliesslich operativ geführten Gesellschaft ergeben und<br />

wie daraus für ein Unternehmen ein Suboptimum und Wachstumsschwäche<br />

entstehen können.<br />

1. Vom Pionier-Unternehmen zum Reifeunternehmen<br />

Die Beta-Möhl-Schweiz AG ist eine erfolgreiche Vertriebsgesellschaft im<br />

Bereich von Kleinmotoren. Mit ca. 250 Mitarbeitern ist die Firma in einer<br />

lebensfähigen, optimalen Betriebsgrösse. Die grosse, bekannte Produktpalette<br />

sowie hochmotivierte, technisch geschulte Verkäufer ermöglichen<br />

eine qualitative Spitzenposition. Der Geschäftsradius erstreckt sich über die<br />

ganze Schweiz. Herr Möhl hat die „Firma“ aus kleinsten Anfängen heraus zu<br />

dem entwickelt, was sie heute ist. Als ehemaliger Spitzenverkäufer des<br />

deutschen Mutterhauses Beta AG hat er weitgehend selbständig mit deren<br />

Produkten den Markt Schweiz erobert. Die Phase der Pionierunternehmung<br />

ist längst abgeschlossen, die Firma hat sich etabliert. Die Arbeit von Herrn<br />

Möhl hat sich in diesen Jahren verändert: er ist vom operativ tätigen „Oberverkäufer“<br />

zum “Manager“ geworden.<br />

Die ersten Phasen im Lebenszyklus der Schweizer Gesellschaft hat Herr<br />

Möhl gut verkraftet. Längst ist er nicht mehr selbst der Spitzenverkäufer,<br />

sondern lässt verkaufen.<br />

Typisch für das Endstadium der 2. Phase im Unternehmenslebenszyklus<br />

sind jedoch häufig folgende Situationen:<br />

• Für die Mitarbeiter ist Herr Möhl nach wie vor “das Pferd“, das den<br />

Karren zieht, er kann jedoch heute nicht mehr überall selbst eingreifen,<br />

der Karren ist zusehends viel zu schwer geworden.<br />

• Da ab einer bestimmten Anzahl Kunden/Verkäufer die Verkäufer Ihre<br />

Umsätze nicht mehr zu steigern vermochten, war eine laufende<br />

Neueinstellung von Verkäufern gefordert, um das weitere Wachstum<br />

sicherzustellen.<br />

157


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

• Das bisherige Erfolgsrezept der blossen Multiplikation beginnt an seine<br />

Grenzen zu stossen.<br />

• Wachstumsimpulse können nun noch einzig durch eine weitergehende<br />

Segmentierung/Divisionalisierung bzw. eine Produktprogrammausweitung<br />

generiert werden, was wiederum eine verstärkte <strong>St</strong>euerung der<br />

Verkaufs- und der Kunden/Produktgruppen notwendig macht.<br />

• Neue Vertriebskanäle müssen aufgebaut werden, Spezialistentum breitet<br />

sich aus. Insgesamt beginnt die Produktivität zu sinken; immer häufiger<br />

erweisen sich Hoffnungsträger-Mitarbeiter als Flops oder sitzen auf dem<br />

Karren und lassen sich ziehen.<br />

Die daraus resultierende interne Komplexität sowie der Koordinationsaufwand<br />

mit der Konzernzentrale lassen das Aufgabenpensum und die Führungskomplexität<br />

von Herrn Möhl vor dem Hintergrund einer sich abzeichnenden Wachstumsverlangsamung<br />

weiter anschwellen. Dies zwingt ihn zu einem Höchstmass<br />

an geistiger und körperlicher Präsenz: er muss an alles denken, alles<br />

überwachen, laufend eingreifen, um Fehler zu vermeiden, motivieren, mahnen,<br />

Feuerwehrmann spielen usw. - Zeit für das Wesentliche, für <strong>St</strong>rategien bzw.<br />

neue grundlegende Ideen, Identitätsfindung oder einfaches Nachdenken bleibt<br />

nicht viel.<br />

Die gut gemeinte Unterstützung durch den Konzern, <strong>St</strong>absabteilungen etc.<br />

lassen den Führungsaufwand sogar noch weiter anschwellen und führen zu<br />

Papierflut. Interne Reibereien sind häufig die Folge. Frustration kommt auf.<br />

Rückblickend wird nun allzu deutlich, dass das, was ausserhalb der normalen<br />

operativen täglichen Managementtätigkeit von Herrn Möhl und ausserhalb der<br />

Verkaufstätigkeit und der Verkaufs-Zielsetzungen der Mitarbeiter liegt, was<br />

also strategisches Mitdenken für das Ganze, Fähigkeit zur Selbstreflektion und<br />

langfristigen Betrachtungsweisen vom Einzelnen verlangen würde, nicht stattgefunden<br />

hat, ja eigentlich lange Zeit auch nicht stattfinden sollte. Was nicht<br />

strategisch vom Konzern angeordnet und mit klaren Zielsetzungen definiert<br />

wird, passiert nicht. Längst ist es aber aus Sicht des Ganzen bzw. für den<br />

Konzern aus Gründen der Verschiedenheit der Märkte und Gesellschaften<br />

nicht mehr einfach, eindeutige Ziele und Prioritäten zu fixieren, geschweige<br />

denn Entscheidungen tatsächlich auch durchzusetzen. Leistungswillige Mitarbeiter<br />

im mittleren Management, die gerne bereit wären, ihren Beitrag an<br />

einer erfreulichen Unternehmensentwicklung zu leisten, bemängeln fehlende<br />

klare Zielvorgaben von oben. Oft hört man den Ausspruch: Wenn wir wüssten,<br />

wohin wir uns bewegen sollten, würden wir gerne unseren Beitrag dazu leisten.<br />

Uns fehlt jedoch eine klare auf unser Geschäft angepasste Weichen-stellung<br />

von oben. Demgegenüber vertritt das Top-Management des Konzerns die<br />

Meinung, eine klare <strong>St</strong>rategie zu haben und beklagt das fehlende Engagement<br />

der nächsten Führungsebenen bzw. der Chefs der einzelnen Gesellschaften<br />

bei der Realisierung ihrer Vorstellungen usw.<br />

158


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

2. Der Schritt zum Wendeunternehmen<br />

Dieser oben beschriebene langsame und lange Zeit unsichtbare Aufbau von<br />

Führungskomplexität aufgrund der zunehmenden Unternehmensgrösse, die<br />

damit verbundene häufig ausschliessliche Konzentration auf operative<br />

Belange und das Fehlen von strategischem Weitblick kann bei zu spätem<br />

Erkennen langfristig gravierende Konsequenzen für den Erfolg und die<br />

<strong>St</strong>euerbarkeit einzelner Gesellschaften mit sich bringen: Es wird strategisch<br />

suboptimal geführt, es findet zuwenig Reflektion bezüglich des eigenen Unternehmenszyklus<br />

und der damit verbundenen Erfolgsfaktoren statt, Leistungspotenziale<br />

liegen brach, es wird mit Erfolgsrezepten der Vergangenheit<br />

gearbeitet, neue Chancen werden verpasst, die operative Hektik nimmt zu.<br />

Bei Vorhandensein einer etablierten Marke, qualitativ hochstehenden Produkten<br />

und einem leistungsfähigen Herr Möhl spielt dies häufig über eine sehr<br />

lange Zeitspanne – gerade in langen Phasen der Hochkonjunktur – zwar<br />

überhaupt keine Rolle, man spürt vielleicht intuitiv ein leichtes Missbehagen,<br />

jedoch fehlt es an echtem Leidensdruck. Wachstum, wenn auch mit zunehmender<br />

Marktsättigung verlangsamt, ist trotzdem noch möglich. Ansonsten<br />

finden speziell börsenkotierte Unternehmen den Ausweg im Anbahnen von<br />

Akquisitionen.<br />

Probleme entstehen jedoch sehr rasch bei einem scharfen Konjunktureinbruch,<br />

durch das Aufkommen neuer Wettbewerber, neuer Vertriebskanäle<br />

oder geändertem Einkäuferverhalten etc. Plötzlich brennt es für alle sichtbar<br />

an allen Ecken und Enden, jeder spürt, dass nun plötzlich etwas zu ändern ist,<br />

häufig weiss man aber nicht, wie es geändert werden sollte. Sachzwänge<br />

sorgen zusätzlich für Erschwernisse.<br />

Herr Möhl ist in einer derartigen Situation zunehmend überfordert, er baut auf<br />

die gleichen erfolgsversprechenden Vorgehensweisen der Vergangenheit, die<br />

aber nicht mehr die gewünschten Erfolge bringen. Vor diesem Hintergrund<br />

wird die Gesellschaft immer enger an die Leine des Konzerns genommen,<br />

überdimensionierte Matrixstrukturen, welche gegenseitige Schuldzuweisungen<br />

ermöglichen, machen sich breit. Das Unternehmen wird in steigendem<br />

Masse verwaltet, statt geführt. Zentralismus, Palastorganisationen, hohe<br />

Management-Fluktuation und Abschottung gegen Aussen sind die Folge und<br />

blockieren häufig sogar noch die letzten eigenen Wachstumsgesellschaften.<br />

Als unabhängiger Unternehmer würde Herr Möhl nun wahrscheinlich entweder<br />

verkaufen oder - je nach Persönlichkeit - seine Organisation verkleinern<br />

und zum ursprünglichen Optimum zurückzukehren.<br />

159


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Herr Möhl hätte damit entwicklungsmässig einen Schritt rückwärts gemacht,<br />

hätte es nicht geschafft, das Unternehmen weiter voranzutreiben. Diese<br />

Möglichkeiten sind ihm aber in der vorherrschenden Konstellation verwehrt.<br />

Die Muttergesellschaft wird plötzlich vielleicht sogar feststellen, dass in<br />

anderen Ländern tätige Vertriebsgesellschaften in einer ähnlicher Lage sind<br />

oder demnächst in eine solche Situation kommen und der Gesamtkonzern in<br />

eine Wachstumsfalle geraten ist – ohne dass irgendwelche Beteiligten direkt<br />

dafür verantwortlich gemacht werden könnten.<br />

Wenn es dem Konzern nicht gelingt, aus dieser „Sackgasse der Führung“<br />

herauszukommen, wird das Unternehmen langfristig gefährdet und der<br />

innere Wert der Firma reduziert sich aufgrund dieser Tatsache.<br />

3. Selbstorganisation als Lösung<br />

Will der Konzern einen Weg aus dieser Sackgasse finden, so ist der Eintritt in<br />

ein Zeitalter der „Selbstorganisation“ eines Unternehmens unbedingt nötig:<br />

Das Prinzip “Führen durch Befehl und Vision des Gründers“ muss durch das<br />

Prinzip “Selbstorganisation, wo immer sinnvoll“ ersetzt werden.<br />

Selbstorganisation bezweckt, dass möglichst viele Schlüsselmitarbeiter und<br />

Ländermarktverantwortliche in der Lage sind, in einem bestimmten Moment<br />

selbst zu entscheiden, was für das Wohl der Unternehmung das Beste ist.<br />

Alle Gesellschaften sollen in der Lage sein, als “Unternehmer für das Ganze“<br />

zu funktionieren.<br />

Das Prinzip der Selbstorganisation basiert auf der Idee, dass die entscheidenden<br />

Schlüsselmitarbeiter in einem Konzern für dessen strategische<br />

Weiterentwicklung die Verantwortung übernehmen (den Hut des Gesamten<br />

tragen) und operativ ihre Gesellschaften nach bestimmten gemeinsam vereinbarten<br />

Richtlinien, Denkweisen und Spielregeln weiterführen und eigene<br />

Nachfolger aufbauen. Sie sollen die Vision, die <strong>St</strong>rategie des Gesamtkonzerns<br />

mitentwickeln und bejahen und daraus eigene Ziele wie Wachstum,<br />

Ertragsorientierung, Produktivität für ihre Ländergesellschaften usw. ableiten<br />

und verinnerlicht haben. Dabei ist ihnen bekannt, dass jede Ländergesellschaft<br />

bestimmte Lebensphasen durchlaufen wird. Nur wer diese Phasen mit<br />

den dazugehörigen Erfolgsfaktoren kennt, kann proaktiv die notwendigen<br />

Schritte einleiten und vor allem natürlich auch von den Erfahrungen anderer<br />

Ländergesellschaften profitieren, welche bestimmte Entwicklungen bereits<br />

vollzogen haben (Best Practice).<br />

160


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

In einem Grossunternehmen sollte diese Fähigkeit der Selbstorganisation auf<br />

der Geschäftsleitungsebene-Ebene von Länder-/Tochtergesellschaften<br />

vorhanden sein. Der Konzernleiter sollte sagen können: "Meine Länderverantwortlichen,<br />

meine Geschäftsführer und ich ziehen am gleichen <strong>St</strong>rick, wir<br />

verfolgen die gleichen <strong>St</strong>ossrichtungen. Jeder hat klare Zielsetzungen, die er<br />

mit seinen Mitarbeitern realisiert. Ich brauche mich um das Tagesgeschäft<br />

nicht mehr zu kümmern. Vielfach weiss ich gar nicht mehr, was in den<br />

einzelnen Gesellschaften passiert. Es interessiert mich auch nicht, denn<br />

unsere Führungsinstrumente bezogen auf die jeweiligen Lebensphasen<br />

signalisieren mir und meinen Geschäftsführern laufend, ob wir auf Kurs sind<br />

und wo Abweichungen begegnet werden muss.“ Wer einen solchen Zustand<br />

erreichen will, muss allerdings einen anspruchsvollen Prozess der Organisationsentwicklung<br />

und des Lernens einleiten:<br />

Dieser Prozess beginnt beim Unternehmer/Inhaber selbst. Ist er wirklich bereit,<br />

seinen obersten Führungskräften Vertrauen entgegenzubringen, sie die Vision<br />

“machen zu lassen“, ihnen Kompetenz bei der Entscheidung über die Unternehmensidentität<br />

zu übergeben? Um dieses Vertrauen entwickeln zu können,<br />

sind zudem Vorleistungen zu erbringen: Das Führungsverhalten und die<br />

Persönlichkeit einzelner Schlüsselmitarbeiter ist zu prüfen. Wer ist der Pionier-<br />

Typ? Wer der Sanierer?<br />

Die Einführung neuer Führungsinstrumente ist zugleich häufig Anlass, die<br />

Organisationsstruktur zu überdenken. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen<br />

sind allenfalls neu zu definieren. Um nicht von einem Extrem ins<br />

andere zu fallen, ist der Grundsatz zu berücksichtigen: Soviel an Instrumenten<br />

und Änderungen als nötig, aber nicht mehr.<br />

Um ein hohes Mass an Selbstorganisation zu erreichen, wird es letztlich auch<br />

notwendig sein, aus den Schlüsselmitarbeitern ein echtes Führungsteam zu<br />

schweissen. Dazu gehört, eine gemeinsame Vision und <strong>St</strong>rategie zu erarbeiten,<br />

Jahresziele für die Gesamtunternehmung zu erarbeiten, das Gesamt-<br />

Budget gemeinsam aufzustellen und periodisch Soll-Ist-Vergleiche zu besprechen<br />

und wesentliche Entscheidungen im “Management-Team“ zu diskutieren.<br />

Die Führungskräfte müssen am Entscheidungsprozess mitbeteiligt werden -<br />

nach einiger Zeit verlangen sie sogar danach. Aus Ja-Sagern werden dann<br />

echte Führungspersönlichkeiten.<br />

Nicht immer wird aus jedem Schlüsselmitarbeiter/Ländermarktverantwortlichen<br />

oder Geschäftsführer ein „Manager für das Ganze“. Eine Führungspersönlichkeit<br />

kann der geborene Pionier sein, in einem hochentwickelten Unternehmen<br />

wird er vielleicht scheitern. Will man einen guten Ländermarktverantwortlichen<br />

mit unternehmerischem Talent, welcher hervorragend in eine Gesellschaft mit<br />

Pioniercharakter passt und ausschliesslich operativ tätig ist, nicht verlieren, so<br />

ist diesem Problem rechtzeitig Aufmerksamkeit zu schenken.<br />

161


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Erfolgreiche Unternehmer “erfinden“ daher Wege, wie sie wertvolle Schlüsselmitarbeiter<br />

sichern können. Ein echtes Führungsteam akzeptiert dementsprechend<br />

die Unterschiedlichkeiten seiner Mitglieder, ja, nutzt diese sogar.<br />

Jeder gibt aus seiner Perspektive das Beste. Die aktuelle Zusammensetzung<br />

eines Managementteams liefert letztlich Angaben, welche neuen Führungskräfte<br />

zu selektieren und zu entwickeln sind (Pool an High Potentials).<br />

Nehmen wir nun einmal an, es sei gelungen, in dieses Zeitalter „Selbstorganisation“<br />

aufzusteigen. Der Gesamtunternehmer hat jetzt Zeit, sich um<br />

das Wesentliche zu kümmern, das Tagesgeschäft läuft weitgehend ohne sein<br />

permanentes, persönliches Zutun. Dies bedeutet natürlich nicht, dass er nichts<br />

mehr zu tun hat. Nein, ganz im Gegenteil. Er denkt strategisch, initiiert grössere<br />

Projekte, hat regen Kontakt mit der Aussenwelt (Grosskunden, Lieferanten,<br />

Banken, Institutionen etc.), ist immer für seine Schlüsselmitarbeiter da,<br />

wenn er gebraucht wird, er steuert, kontrolliert und vor allem zeigt er sich. Er<br />

ist sich seiner Symbolkraft bewusst. Aus dem Macher ist ein Coach geworden.<br />

Sind nun alle Probleme gelöst? Leider nein. Jede Problemlösung zieht neue<br />

Aufgabenstellungen nach sich. So ist es ziemlich wahrscheinlich, dass die<br />

Unternehmung sich zwar weiterentwickelt und diese <strong>St</strong>ufe der Selbstorganisation<br />

erreicht hat, dass aber andererseits die Kosten überproportional<br />

gestiegen sind und die Ertragskraft der Unternehmung gelitten hat. Komfort<br />

hat seinen Preis, eine komfortable Organisation, welche Führungskomplexität<br />

bewältigt und Selbstorganisation ermöglicht, kostet. Der Preis darf aber nicht<br />

zu hoch sein. Es wäre für den Unternehmer zutiefst unbefriedigend, besser<br />

organisiert zu sein, alles auf mehrere Schultern verteilt zu haben und in ein<br />

Ertragsloch zu stürzen. Aus diesem Grund sind - begleitend zu einem Selbstorganisationsprojekt<br />

- Massnahmen zur Ertragssicherung zu treffen. Das Ziel<br />

könnte z.B. lauten: “Jene Mehrkosten, die durch einen höheren Anteil nicht<br />

direkt produktiver Arbeitszeit der Führungskräfte sowie durch den Aufbau<br />

neuer Führungssysteme entstehen, müssen durch eine höhere Produktivität in<br />

allen Bereichen mindestens kompensiert werden.“<br />

Auch ist es nun möglich, dass mit dem zu schaffenden „Selbstorganisations-<br />

Komfort“ übertrieben wird und ein Unternehmen sich nur noch mit sich selbst<br />

beschäftigt und in die Bürokratie abgleitet. Das Resultat sind überkomplexe<br />

<strong>St</strong>rategie-Prozesse, immenser Koordinationsaufwand, Verlust an Flexibilität,<br />

Schnelligkeit und Transparenz. Führungskräfte eilen von Sitzung zu Sitzung,<br />

um zu informieren, zu koordinieren, in Projektgruppen mitzuwirken. Man<br />

beschäftigt sich weit mehr mit sich selbst als mit dem Kunden. Die eigene<br />

Arbeitszeit wird dafür aufgewendet, dass andere wissen, was man plant,<br />

erreichen will, was man zu tun gedenkt, was man effektiv tut oder warum das,<br />

was man erreichen wollte, letztendlich doch nicht erreicht werden konnte.<br />

162


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Übertriebene Selbstorganisation frisst ihre Kinder, die Unternehmung als<br />

Gesamtes rutscht in eine Krise. Nichts lässt sich mehr bewegen. Veränderungen<br />

können zwar konzeptionell angedacht und formuliert, jedoch kaum<br />

realisiert werden.<br />

Ein Übermass an Selbstorganisation äussert sich letztendlich häufig in komplexen,<br />

mehrdimensionalen <strong>St</strong>ruktur-Modellen und in der Tatsache, dass die<br />

für die einzelnen Geschäfte zuständigen Profit Center-Leiter resp. Geschäftsfeld-Leiter<br />

nur noch einen kleineren Teil ihrer Gesamtkosten selbst beeinflussen,<br />

während dem der grössere Kostenblock via Umlagekosten für<br />

zentrale Funktionen auferlegt wird.<br />

Dieser latenten drohenden Gefahr einer „Überselbstorganisation“ ist im<br />

Voraus wirkungsvoll zu begegnen: Laufend sind z.B. im Bereich der<br />

Geschäftsstrategien die Produkt-Portfolios zu bereinigen, um den Konzern<br />

auf jene Kernbereiche zu konzentrieren, in denen die höchste Wertschöpfung<br />

erzielt werden kann. Nur permanentes „Aufräumen“ in Produkten, Prozessen<br />

und <strong>St</strong>rukturen sichert ein schlankes Gesamtunternehmen und sorgt dafür,<br />

dass die von den operativen Leitern nicht beeinflussbaren Zentralkosten sehr<br />

tief sind.<br />

Daraus können folgende grundsätzliche Prinzipien sowie Dos & Don`ts<br />

abgeleitet werden:<br />

1. Zeitplan für „Selbstorganisation“ der Schlüsselmitarbeiter und<br />

“Management Commitment“ für das Selbstverständnis des Unternehmens/der<br />

Führungskräfte: Identität - Vision - <strong>St</strong>rategie -<br />

Umsetzung (<strong>St</strong>ufe Konzern) in Anlehnung an ein Lebensphasenkonzept<br />

der Länder- und Tochtergesellschaften<br />

2. Weitgehend autonom handelnde Manager der Länder- und<br />

Tochtergesellschaften innerhalb klarer Zielvorgaben: Lebenszyklusbetrachtung<br />

und Erarbeitung einer qualitativen <strong>St</strong>rategie pro<br />

Ländermarkt/Tochtergesellschaft (<strong>St</strong>ossrichung, Ziele,<br />

Massnahmen)<br />

3. <strong>St</strong>rategisch dezentral geführte Gesellschaften z.B. nach Produkten<br />

und Sortimenten oder nach Ländern<br />

4. In Ergänzung dazu: z.B. dezentrale Marktverantwortung für<br />

zusammenpassende Ländermärkte (= Marktgebiet)<br />

5. In Ergänzung dazu: z.B. zentrale Produktbereichs-/Branchenverantwortung<br />

für die Produkte und Sortimente der Ländermärkte<br />

6. Permanentes Kosten-/Effektivitäts- und Effizienz-Controlling unter<br />

Nutzung von Synergien, Mengeneffekten (“Economies of<br />

Scale/Scope“ = permanentes „Aufräumen“)<br />

163


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

7. Schlanke Führungsorganisation muss im Vordergrund stehen<br />

8. Bilden von „Suchfeldgesellschaften“ („Spielgeld“), <strong>St</strong>rategische<br />

Allianzen/Kooperationen zur raschen Besetzung<br />

interessanter Marktfelder zur Weiterentwicklung des gesamten<br />

Unternehmens<br />

9. Oder: Ausbau der Marktpositionen durch Akquisition (externes<br />

Wachstum)<br />

Christian Abegglen, Dr. oec. HSG<br />

Ausbildung:<br />

<strong>St</strong>udium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität <strong>St</strong>. Gallen (HSG).<br />

Mitarbeit an mehreren wissenschaftlichen Forschungsprojekten und<br />

Auslandspraktika. Abschluss als lic.oec.HSG (Vertiefungsgebiet Organisation)<br />

bei Prof. Dr. Robert <strong>St</strong>aerkle. Berufsbegleitende Dissertation zum Thema<br />

Informations-Management-Controlling an der Universität <strong>St</strong>. Gallen und<br />

Promotion zum Dr.oec.HSG.<br />

Tätigkeiten:<br />

• Seit 1988 Consultant bei einer internationalen Unternehmensberatungs-Gruppe mit einem sehr<br />

renommierten Kundenkreis mit Projekten vornehmlich im Bereich Banken und Versicherungen.<br />

• Seit 1990 Seniorberater bei der MAB Management Beratung AG, Küsnacht/Zürich: Betreuung und<br />

Projektleitung von führenden in- und ausländischen Unternehmen in Handel, Industrie und der<br />

Dienstleistungsbranche als Projektleiter und Supervisor, Partner.<br />

• Von 1992 bis 1994 Dozent und Senior Berater für <strong>St</strong>rategisches Management und Marketing bei<br />

SMP Management Programm <strong>St</strong>. Gallen.<br />

• Von 1991 bis 2000 Leitung Inhousebereich der SMP Management Programm AG. Verwaltungsrat der<br />

SMP Management Programm Holding von 1994 bis 2001.<br />

• 1994 Mitbegründer auf Initiative von Dr. Günther Pipp der privatrechtlich organisierten <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School als Spin-off aus der MAB-/SMP-Gruppe.<br />

• Seit 1994 bis heute: Verwaltungsrat und Geschäftsführer der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School. Seit 1997<br />

als Geschäftsführender Direktor, seit 2001 als Präsident des Verwaltungsrates: Aufbau und<br />

Entwicklung der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School zu einer der renommiertesten Vertreterinnen der<br />

Management-Ausbildung für Führungskräfte in der Praxis im deutschprachigen Raum.<br />

• 1999 Mitbegründer des Forschungsverbundes <strong>St</strong>. Gallen, Vizepräsident bis 2002.<br />

• 2001 Mitbegründer des TSCI The <strong>St</strong>. Gallen Consulting Institute, der SGBC <strong>Business</strong> Consulting<br />

Gruppe und der Gesellschaft Master Diplome <strong>St</strong>. Gallen.<br />

• 2002 Begründer und Präsident des Forschungsvereins <strong>Business</strong> Books & Tools <strong>St</strong>. Gallen und der<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Gesellschaft für Integriertes Management zusammen mit Prof. Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher<br />

zur Weiterentwicklung des <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> Konzeptes.<br />

Erfahrungsschwerpunkte:<br />

Mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Durchführung und Leitung von Beratungsprojekten zur Erarbeitung von<br />

<strong>St</strong>rategien, Corporate Dynamics- und Vertriebskonzepten sowie Reorganisationen auf Geschäftsführungsund<br />

Konzernebene renommierter internationaler Konzerne sowie auch mittelständischer Unternehmen.<br />

Expertentätigkeit in der Beurteilung von <strong>Business</strong> Plänen, Managementstrategien und Nachfolgeregelungen.<br />

Managementtrainer mit über 1000 Seminar- und Workshoptagen im Executive Managementbereich.<br />

E-mail: christian.abegglen@sgbs.com<br />

164


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

ÿ Hidden Champions<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

165


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Workshop „Hidden Champions“ mit Peter Zehnder<br />

Böse Überraschung: wenn Innovationen traditionelle Geschäftsmodelle in Frage stellen, kann es sich<br />

für etablierte Unternehmen durchaus lohnen, sie zu ignorieren (I)<br />

Mitte 1990:<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

166<br />

Basis: Charitou und Markides, London <strong>Business</strong> School<br />

- Billig-Airlines wie Easyjet und Ryanair setzten die traditionellen europäischen Gross-Airlines unter Druck.<br />

- Billighausmarken von Handelsunternehmen bedrohten die traditionellen Marken wie z.B. von Unilever.<br />

- Nach und nach gerieten in mehr und mehr Branchen scheinbar unangreifbare strategische Positionen durch relativ<br />

unbekannte Unternehmen unter Beschuss.<br />

<strong>St</strong>rategien der Emporkömmlinge:<br />

schnörkellos, kostengünstig, schnell und effizient.<br />

Fragen der Etablierten:<br />

- Sollen wir auf diese disruptiven Innovationen reagieren?<br />

- Sollen wir diese neuen <strong>St</strong>rategien auf übernehmen mit der Gefahr, das eigene Geschäft zu schädigen, die<br />

bestehenden <strong>St</strong>rategien zu untergraben?<br />

Sie konnten diese Angriffstrategien nicht einfach ignorieren!<br />

<strong>St</strong>rategische disruptive Innovationen verändert ein Geschäft derart, dass es plötzlich nach völlig<br />

neuen Spielregeln funktioniert.<br />

z. B. Online-Banking, Billig-Airlines, Direktversicherungen, e-shopping etc.<br />

Böse Überraschung: wenn Innovationen traditionelle Geschäftsmodelle in Frage stellen, kann es sich<br />

für etablierte Unternehmen durchaus lohnen, sie zu ignorieren (II)<br />

Die neuen Geschäftsmodelle:<br />

- Andere Produkt- und Dienstleistungsmerkmale<br />

- <strong>St</strong>art als kleine Geschäftsfelder mit niedrigen Margen, Etablierte wollen und können dies nicht<br />

- Werden erst attraktiv mit Wachstum<br />

- Disruptive Innovationen erobern schliesslich einen grossen Teil des etablierten Marktes<br />

- Leistungen in den neuen Merkmalen überlegen<br />

- <strong>St</strong>arke Beachtung durch die Medien<br />

Unvereinbarkeit der neuen Spielregeln mit herkömmlichen Geschäftsgrundsätzen!<br />

Wie haben die Traditionellen reagiert?<br />

- Versuch in beiden Geschäftsfeldern<br />

- Deklassierung der traditionellen Aktivitäten<br />

- Unwirtschaftlichkeit<br />

- Keine sichtbare Synergienutzung<br />

Forschungsprojekte haben ergeben:<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

Konzept gescheitert!<br />

1. Neue Geschäftsmethoden werden enorm stark wachsen und die bisherigen verdrängen fi falsch Realität: in<br />

den meisten Branchen bis max. 20% Marktanteil<br />

Fazit: etablierte Unternehmen müssen nicht unbedingt die disruptiven Innovationen übernehmen, sondern ihr<br />

Modell attraktiver und konkurrenzfähiger gestalten<br />

1<br />

2


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Böse Überraschung: wenn Innovationen traditionelle Geschäftsmodelle in Frage stellen, kann es sich<br />

für etablierte Unternehmen durchaus lohnen, sie zu ignorieren (III)<br />

2. Das Übernehmen disruptiver Innovationen kann katastrophale Folgen haben: die neue „Art“ wendet sich an<br />

andere Kunden, bietet andere Value propositions, verlangt andere Fertigkeiten und Qualifikationen.<br />

3. Traditionelle Unternehmen: bekannte, definierte Produkteigenschaften.<br />

Disruptive Innovatoren: unkonventionelle Produkt- und Dienstleistungsmerkmale für neue Kunden. Mit<br />

Zunahme des Bekanntheitsgrades werden die „traditionellen“ Kunden abgeworben.<br />

Mögliche Reaktion der traditionellen Unternehmen: ein drittes noch innovativeres Spiel spielen, so sind z.B.<br />

CH-Uhren vom Weltmarktanteil 48% in 1965 auf 15% in 1980 zurückgefallen; Ursache billige Quarzuhren<br />

(Seiko, Timex). Reaktion: ganz neue Uhr: SWATCH mit völlig neuen Produktmerkmalen und <strong>St</strong>il.<br />

4. Gekonnte Übernahme der disruptiven Innovationen: Beherrschung des Spielens von zwei verschiedenen,<br />

miteinander unvereinbaren Systemen.<br />

Vorgehen: Gründung einer neuen <strong>Business</strong> Unit oder einer rechtlich selbständigen Organisation. Geschäfte<br />

müssen autonom geführt werden können.<br />

5. Traditionelle Unternehmen geben ihre <strong>St</strong>rategie völlig auf und wechseln auf die disruptiven, strategischen<br />

Innovationen. Man will diese für einen Massenmarkt weiter entwickeln.<br />

fi Ansoff: neue Märkte mit neuen Produkten = hohes Risiko bei grossem Ressourcenbedarf.<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

Böse Überraschung: wenn Innovationen traditionelle Geschäftsmodelle in Frage stellen, kann es sich<br />

für etablierte Unternehmen durchaus lohnen, sie zu ignorieren (IV)<br />

Der Erfolg mit disruptiven Innovationen ist abhängig von:<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

- Position des Unternehmens in seiner Branche<br />

- Kompetenzen<br />

- Finanzen<br />

- Tempo der Veränderungen<br />

- Technologien<br />

- Motivation und Fähigkeiten zu reagieren<br />

167<br />

3<br />

4


Hidden Champions<br />

oder die heimlichen Gewinner<br />

Beispiel:<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

„Wenig bekannte Unternehmen, die die Welt erobern“<br />

Basis: Nerio Alessandri, Founder and CEO of Technogym, Milan and Jack Ewing<br />

Firma KANNEGIESSER, Industrielle Grosswaschmaschinen in Vlotho, Kleinstadt Nähe Hannover,<br />

4-stöckiges Gebäude, Umsatz: 160 Mio €<br />

Produkt: Grosswaschmaschinen für Tonen von Bettlacken, Spitaluniformen etc.<br />

Kein ‚sexy‘ Produkt und doch extrem erfolgreich.<br />

Hätte Europa nicht eine ganze Anzahl gleich gelagerter Unternehmen, wäre die europäische<br />

Wirtschaft noch mehr in Schwierigkeiten. Diese wenig bekannten U. haben in den wirtschaftlich<br />

schwierigen Zeiten noch Arbeitsplätze geschaffen und die Umsätze z.T. beachtlich nach oben<br />

schrauben können.<br />

Deutschland hat 100‘000 mittelgrosse Unternehmen (100 - 300 Mio. Umsatz), davon sind ca. 8% Hidden<br />

Champions mit (Quelle: Michael Bretz, Chief Economist Creditreform Germany):<br />

- überdurchschnittl. Wachstum<br />

- finanzielle <strong>St</strong>ärke<br />

- global player<br />

- permanente Innovationen<br />

- Schnelligkeit<br />

- Flexibilität<br />

- klare <strong>St</strong>rategie<br />

- starker Kundenservice<br />

- hohe Investitionen in F & E<br />

Hidden champions are doing one thing extremely well!! Sie arbeiten nach der „do-or-die philosophy“!<br />

Nicht nur regionale <strong>St</strong>ärke ist gesucht, sondern Nummer 1-Positionen weltweit.<br />

<strong>St</strong>arker Erfolgsfaktor:<br />

- Produkt-<strong>St</strong>rategie, Produkte mit unverwechselbaren USP, nicht kopierbar durch asiatische Billiganbieter<br />

- Hohe Qualität durch Spezialisten und gutbezahlte Fachleute<br />

„Unternehmer geführte Unternehmen“: Gefahr in der Nachfolgeregelung, Unternehmer vs. Managers<br />

Europa braucht mehr Hidden Champions:<br />

- Viel zu viele mittelgrosse Unternehmen sind Mittelmass oder gar schlecht.<br />

- Hohe Schulden<br />

- Zu stark abhängig von lokalen Märkten<br />

- 2003: in Gesamteuropa gingen 150‘000 Unternehmen in Konkurs, 10.7% mehr als 2002<br />

- 1.6 Mio. Personen haben Job verloren<br />

Die gute Nachricht:<br />

- In Deutschland sind viele Familienunternehmen nach 1990 gegründet worden.<br />

- 250 Unternehmen mit Wachstumsraten von über 20% p.a. über die letzten 5 Jahre und mit 111‘000 neuen Jobs.<br />

Charakteristika der Hidden Champions:<br />

- Fokussierung auf kleine rentable Nischen<br />

- weltweite Aktivitäten<br />

- Zielsetzung ist immer die Nummer 1 zu werden<br />

- hat nie Commodities im Sortiment<br />

- hohe Innovationsfähigkeit<br />

- hoher F & E Aufwand<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

168<br />

2<br />

1


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Richtige Spur oder Konzentration auf das Kerngeschäft (I)<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

169<br />

Basis: Thomas Katzensteiner, Wirtschaftswoche 31/2004<br />

Beispiel:<br />

Vossloh Konzern; vom Gemischtwarenladen zum klar fokussierten Unternehmen mit Schwerpunkt Bahn und Schiene.<br />

Verwunderung und Überraschung:<br />

Im Jahre 2002 trennte sich Vossloh von seiner profitablen Lichttechniksparte, einer der tragenden Säulen des Konzerns.<br />

Unruhe unter den Mitarbeitern, da bereits 5 Jahre zuvor ein anderer profitabler Bereich, die Dekosparte<br />

abgestossen wurde.<br />

Neuer Fokus:<br />

Bahn und Schiene.<br />

Resultat:<br />

In den letzten 10 Jahren durchschnittliches Umsatzwachstum p.a. von 11,5%. Totaler Shareholder Return (= Summe<br />

aus Aktienkurszuwächsen und Dividenden) bei 15% p.a., d.h. gut 10% über den Kapitalkosten.<br />

Wachstum immer noch ein Topthema mit der Frage „wie“?<br />

Erfahrungen der letzten Jahre:<br />

In der Konjunkturkrise haben die Topmanager versucht, ihre Unternehmen über Sparen, Verschlanken und<br />

Personalabbau zu führen.<br />

Richtige Spur oder Konzentration auf das Kerngeschäft (II)<br />

Laut Bain & Company:<br />

Nachhaltiges Wachstum über 10 Jahre mit durchschnittlich 5.5% in Umsatz und 173 börsenkotierte U: nur 16<br />

Unternehmen haben nachhaltiges Wachstum (BMW, SAP)<br />

Erfolgsfaktoren:<br />

- Bündelung ihrer Kernkompetenzen auf 1 - 2 Kerngeschäfte<br />

- Trennung auch von profitablen Sparten, die nicht zum Kerngeschäft gehörten<br />

- Nur Investitionen im eigentlichen Kerngeschäft<br />

Häufigster Fehler:<br />

- Kerngeschäft wird gleichgesetzt mit Sparten mit dem höchsten Umsatz<br />

Richtiges Vorgehen:<br />

- <strong>St</strong>rategie regelmässig überprüfen<br />

- Positionierung regelmässig evaluieren und mit Mitbewerbern vergleichen<br />

- Kompetenzen evaluieren<br />

- Marktentwicklung ermitteln<br />

- mögliches Konkurrenzverhalten prüfen<br />

- Marktposition: unter den Top-3 sein<br />

Wachstum in reifen Geschäftsfelder z. T. nur möglich durch Akquisitionen, d.h. anorganisches Wachstum. Eine<br />

Akquisition muss das Unternehmen in eine führende Position bringen mit klar gesetzter Rendite.<br />

Unternehmenskulturen müssen passen: das zu übernehmende Unternehmen muss sagen können:<br />

„wir würden gerne zu euch gehören“.<br />

Unternehmen mit nachhaltigem Wachstum erschlossen neue <strong>St</strong>andorte und Märkte jenseits ihrer Grenzen.<br />

Langzeitstudien zeigen: Nur Unternehmen, die sich auf ein solides Kerngeschäft konzentrieren, schaffen es<br />

nachhaltig zu wachsen. Auch in Krisen.<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

1<br />

2


Wachstumsgrenzen erkennen (I)<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Basis: Jim Mackey, Managing Director vom Bollion Dollar Groth Network, einem Forschungskonsortium,<br />

das sich primär mit Wachstum und Innovationen von Unternehmen beschäftigt<br />

„Unternehmen können nicht ewig wachsen.<br />

Wer danach strebt, versetzt sich selbst den Todesstoss“<br />

Annahme:<br />

CEO gibt Info: keine Neugründungen, keine Akquisitionen, riskante Forschungsprojekte werden gestrichen, wir verwalten das<br />

Erreichte, alle Gewinne werden in Zukunft ausgeschüttet.<br />

Wird Wachstumsthese widerlegt? Ohne ständiges Wachstum kann ein Unternehmen nicht überleben, Wachstum und damit<br />

überdurchschnittliche Ertragskraft ziehen Investoren an und bringen weiteres Geld.<br />

Versuch der Widerlegung (Foster/Kaplan):<br />

„Das Musterunternehmen, dessen Leistungen ständig über dem Durchschnitt liegt, hat es nie gegeben“.<br />

FORBES 1917: evaluierte 100 Unternehmen; 1987: nur noch 18 Unternehmen existierten - nur 2 Unternehmen (General<br />

Electric und Eastman Kodak hatten den durchschnittlichen Ertrag von 7.5% leicht um 0.3% übertroffen.<br />

CSB (Corp. <strong>St</strong>rategy Board):<br />

Wachstum beginnt zu stagnieren bei sehr hohen Umsätzen (bei Grossunternehmen mit ca. 30 Mrd. $ Umsatz).<br />

„How to grow when the market don‘t“<br />

Die Phase der <strong>St</strong>agnation wird als vorübergehende Schwächeperiode angesehen, die durch Investitionen und Verfolgung einer<br />

dynamischen Wachstumsstrategie überwunden werden kann.<br />

Wachstumsgrenzen erkennen (II)<br />

Marshall/Meyer/Zucker zur Wachstumstheorie:<br />

CSB dazu:<br />

Viele Unternehmen siechen nur noch dahin, bis sie schliesslich untergehen. Mit zunehmender Grösse des<br />

Unternehmens nimmt die Wachstumsrate ab, das Wachstum verlangsamt sich. Wachstum muss dann erkauft werden<br />

mit hohen Investitionen, die vielfach den geplanten ROI nicht mehr bringen, da enorm hohe Umstrukturierungskosten<br />

bremsen.<br />

- Werte und/oder Börsenkurse fallen<br />

- 97% der evaluierten Top-Unternehmen verloren über 50% des Börsenwertes<br />

- 53% der Unternehmen mussten 20% der Belegschaft abbauen<br />

- Die Arbeitsmoral hat sich gemäss Erhebungen extrem verschlechtert<br />

- (KODAK, Sears, IBM, Motorola, Lucent Technologies, Xerox, Digital Equipment)<br />

Widerstandskräfte und Barrieren zu ständigem Wachstum:<br />

- Natürliche Beschränkungen (Markt)<br />

- Komplexe Managementstrukturen<br />

- Konflikte mit Belegschaft<br />

- Finanzierungsprobleme<br />

- kartellrechtliche Einschränkungen<br />

- Lack in Technology<br />

- Unternehmenskultur<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

170<br />

1<br />

2


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Anstatt Wachstum um jeden Preis – Suche nach alternativen Auswegen<br />

Grundsätzlich 3 Möglichkeiten:<br />

1. Unternehmen aufteilen, kleine <strong>St</strong>rukturen, rechtlich selbständige Unternehmen<br />

2. Andere Gesellschaftsformen schaffen, z.B. dezentrale Organisationen, interne Konkurrenz zwischen<br />

verschiedenen <strong>Business</strong> Units (Bsp: GM mit Chevroletund Pontiac, HP mit Inkjet vs. Laserjet)<br />

3. Vom Wachstum auf andere Werte umorientieren<br />

Unternehmen bekommt neuen Fokus, d.h.:<br />

- Wiedergewinnung von neuem Wachstumsspielraum (J.P. Morgan: Shareholder Values der Unternehmen<br />

stiegen um ca. 20%)<br />

- Wachstum von Quantität auf Qualität, z.B. Investitionen zurückfahren, um Gewinne zu steigern.<br />

Verbesserung der Ertragsstabilität, Bilanzkonsolidierung, Erhöhung der Dividenden/Ausschüttungen,<br />

Kostensenkung, Verkauf von Vermögenswerten, Kürzung der Marketing- und F & E- Kosten<br />

Widerstände:<br />

- <strong>St</strong>illschweigendes Eingeständnis des Scheiterns<br />

- Unzulängliches Management<br />

- Radikale Abkehr von der Vergangenheit<br />

- Wandel in der Unternehmenskultur (5 - 8 Jahre)<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

Folgende Frage muss gestellt werden (CEO, Eigner, Gesellschafter, GM, Vorstände, Aufsichtsräte, Verwaltungsräte):<br />

In welchem <strong>St</strong>adium des Lebenszyklus befindet sich das Unternehmen?<br />

Wachstum - <strong>St</strong>agnation - Niedergang?<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

Konklusion<br />

- Wachstum erkennbar an positiven und überdurchschnittlichen Renditen<br />

- <strong>St</strong>agnation sollte vorhergesehen werden durch Analysen: Markt, Fähigkeiten, Ressourcen, Potenziale des Unternehmens,<br />

Innovationen und Erschliessung neuer Geschäftsfelder, Allokation der Ressourcen auf Kerngeschäfte<br />

- Niedergang erkennbar an immer schlechteren Erträgen, Finanzierungsschwierigkeiten<br />

Unbegrenztes Wachstum ist ein Mythos!<br />

171<br />

3<br />

4


Highlights der letzten 40 Jahre<br />

- Quantitatives Wachstum<br />

- Offene lokale Märkte<br />

- Marktsättigung<br />

- Internationalisierung<br />

- Shareholder-Value<br />

- Qualitatives Wachstum<br />

- <strong>St</strong>ruktur- und Prozessmanagement<br />

- Lean Management<br />

- Globalisierung<br />

- Wertschöpfungsketten<br />

- Outsourcing<br />

- Mass Customization<br />

- Differenzierung<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School © Peter Zehnder<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Lessons learned<br />

40 Jahre Managementerfahrung<br />

Peter E. Zehnder, lic.rer.pol.<br />

Mitglied der GL und VR<br />

Director Consulting Division<br />

Peter E. Zehnder, lic. rer. pol.<br />

Ausbildung: Handelsmaturität, <strong>St</strong>udium Ökonomie und politische<br />

Wissenschaft an der Universität Basel, Abschluss Lic.rer.pol., MDP<br />

Management Development Programme London <strong>Business</strong> School.<br />

Tätigkeiten:<br />

• 1968 - 1972 Assistent des Delegierten des Verwaltungsrates einer amerikanischen,<br />

multinationalen Chemical Corporation im europäischen Headquarter.<br />

• 1973 - 1976 Geschäftsführer einer Marketing- und Produktionsgesellschaft im Bereiche<br />

Kühltechnik in Holland.<br />

• 1977 - 1978 Manager Corporate Planning and <strong>St</strong>rategies in einer amerikanischen,<br />

multinationalen Chemical Corporation im europäischen Headquarter.<br />

• 1979 - 1982 Manager Marketing/Sales für Specialty Chemicals in multinationalem<br />

Chemiekonzern. Mitglied der Geschäftsleitung und zuständig für den weltweiten Vertrieb.<br />

• 1983 - 1986 Geschäftsführender Direktor der schweizerischen Marketing- und<br />

Vertriebsgesellschaft eines international tätigen Öl-, Schmierstoff- und<br />

Korrosionsschutzmittel-Herstellers.<br />

• 1987 - 1991 Geschäftsführender Direktor eines renommierten, internationalen<br />

Schmuckproduzenten.<br />

• Seit 1991 Senior Partner, Verwaltungsrat und Referent der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

sowie Geschäftsführender Partner der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School Consulting.<br />

Schwerpunkte: <strong>St</strong>rategisches Management, Marketing, Kosten/Ertragsmanagement, Marketing,<br />

Coaching, Turnaround Situationen. Spitzenreferent mit über 3000 Workshops und Seminaren.<br />

E-Mail: peter.zehnder@sgbs.com<br />

172<br />

Heute aktuelle Themen<br />

- Wachstumsgrenzen erkennen: Kein ewiges<br />

Wachstum möglich<br />

- Richtige Spur: Konzentration auf das<br />

Kerngeschäft<br />

- Hidden Champions: Heimliche Gewinner<br />

- Böse Überraschung: Disruptive Innovationen


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• Workshops (Auswahl)<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

173


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Die Die Erfolgsmarke Erfolgsmarke „Made „Made in in Europe“ Europe“<br />

Tyler<br />

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Brûlé,<br />

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Die<br />

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Zeit,<br />

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31.10.2004<br />

31.10.2004<br />

Vor<br />

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kurzem<br />

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fuhr<br />

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ich<br />

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im<br />

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Auto<br />

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von<br />

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<strong>St</strong>ockholm<br />

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nach<br />

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München.<br />

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Während<br />

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ich<br />

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an<br />

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Fabriken<br />

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in<br />

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Südschweden<br />

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und<br />

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Dänemark<br />

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Industriedörfern<br />

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vorbeifuhr,<br />

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versuchte<br />

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ich<br />

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mir<br />

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vorzustellen,<br />

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wie<br />

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diese<br />

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<strong>St</strong>recke<br />

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in<br />

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zehn<br />

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Jahren<br />

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aussehen<br />

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wird.<br />

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Werden<br />

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die<br />

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kleinen<br />

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Fabriken<br />

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bereits<br />

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abgerissen<br />

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und<br />

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an<br />

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ihrer<br />

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<strong>St</strong>elle<br />

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Nadelbäume<br />

Nadelbäume<br />

wachsen?<br />

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Werden<br />

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die<br />

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kleinen<br />

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Backsteingebäude<br />

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bei<br />

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Odense<br />

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verlassen<br />

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zerfallen?<br />

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Das<br />

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jedenfalls<br />

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sieht<br />

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die<br />

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finnische<br />

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Regierung<br />

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als<br />

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eines<br />

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der<br />

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beängstigendsten<br />

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Szenarios<br />

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für<br />

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den<br />

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Kontinent.<br />

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sagt<br />

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voraus,<br />

voraus,<br />

dass<br />

dass<br />

Europa<br />

Europa<br />

im<br />

im<br />

Jahr<br />

Jahr<br />

2015<br />

2015<br />

keine<br />

keine<br />

Produktionsstätten<br />

Produktionsstätten<br />

mehr<br />

mehr<br />

haben<br />

haben<br />

wird,<br />

wird,<br />

dass<br />

dass<br />

Forschung<br />

Forschung<br />

und<br />

und<br />

Entwicklung<br />

Entwicklung<br />

in<br />

in<br />

Ländern<br />

Ländern<br />

ausserhalb<br />

ausserhalb<br />

Europas<br />

Europas<br />

ausgelagert<br />

ausgelagert<br />

sein<br />

sein<br />

werden,<br />

werden,<br />

dass<br />

dass<br />

die<br />

die<br />

Arbeitslosigkeit<br />

Arbeitslosigkeit<br />

die<br />

die<br />

Wirtschaft<br />

Wirtschaft<br />

ganzer<br />

ganzer<br />

Länder<br />

Länder<br />

lahmgelegt<br />

lahmgelegt<br />

haben<br />

haben<br />

wird<br />

wird<br />

und<br />

und<br />

dass<br />

dass<br />

grosse<br />

grosse<br />

Gebiete<br />

Gebiete<br />

des<br />

des<br />

Kontinents<br />

Kontinents<br />

leere<br />

leere<br />

Zonen<br />

Zonen<br />

sein<br />

sein<br />

werden<br />

werden<br />

–<br />

–<br />

unbewohnt<br />

unbewohnt<br />

und<br />

und<br />

ungeliebt.<br />

ungeliebt.<br />

Wem<br />

Wem<br />

das<br />

das<br />

etwas<br />

etwas<br />

hysterisch<br />

hysterisch<br />

vorkommen<br />

vorkommen<br />

mag,<br />

mag,<br />

der<br />

der<br />

braucht<br />

braucht<br />

nur<br />

nur<br />

einmal<br />

einmal<br />

in<br />

in<br />

eine<br />

eine<br />

der<br />

der<br />

zahllosen<br />

zahllosen<br />

Verwaltungsratssitzungen<br />

Verwaltungsratssitzungen<br />

hineinzuhören,<br />

hineinzuhören,<br />

wo<br />

wo<br />

darauf<br />

darauf<br />

herumgeritten<br />

herumgeritten<br />

wird,<br />

wird,<br />

dass<br />

dass<br />

man<br />

man<br />

in<br />

in<br />

Europa<br />

Europa<br />

einfach<br />

einfach<br />

nicht<br />

nicht<br />

mehr<br />

mehr<br />

produzieren<br />

produzieren<br />

könne.<br />

könne.<br />

In<br />

In<br />

ihrem<br />

ihrem<br />

<strong>St</strong>reben<br />

<strong>St</strong>reben<br />

nach<br />

nach<br />

einer<br />

einer<br />

guten<br />

guten<br />

Bilanz<br />

Bilanz<br />

schliessen<br />

schliessen<br />

die<br />

die<br />

Unternehmensleitungen<br />

Unternehmensleitungen<br />

Fabriken,<br />

Fabriken,<br />

verkaufen<br />

verkaufen<br />

das<br />

das<br />

Grundstück,<br />

Grundstück,<br />

entlassen<br />

entlassen<br />

Angestellte<br />

Angestellte<br />

und<br />

und<br />

stellen<br />

stellen<br />

in<br />

in<br />

billigeren<br />

billigeren<br />

Ländern<br />

Ländern<br />

neue<br />

neue<br />

Fabriken<br />

Fabriken<br />

auf.<br />

auf.<br />

Langfristig<br />

Langfristig<br />

ist<br />

ist<br />

das<br />

das<br />

alles<br />

alles<br />

andere<br />

andere<br />

als<br />

als<br />

sinnvoll<br />

sinnvoll<br />

für<br />

für<br />

einen<br />

einen<br />

Kontinent<br />

Kontinent<br />

von<br />

von<br />

gut<br />

gut<br />

300<br />

300<br />

Millionen<br />

Millionen<br />

Menschen.<br />

Menschen.<br />

Eine<br />

Eine<br />

grosse<br />

grosse<br />

Zahl<br />

Zahl<br />

europäischer<br />

europäischer<br />

Firmen<br />

Firmen<br />

hat<br />

hat<br />

sich<br />

sich<br />

bereits<br />

bereits<br />

irreparable<br />

irreparable<br />

Schäden<br />

Schäden<br />

zugefügt,<br />

zugefügt,<br />

indem<br />

indem<br />

sie<br />

sie<br />

ihre<br />

ihre<br />

Produktion<br />

Produktion<br />

ins<br />

ins<br />

Ausland<br />

Ausland<br />

verlegte.<br />

verlegte.<br />

Am<br />

Am<br />

schlimmsten<br />

schlimmsten<br />

sind<br />

sind<br />

die<br />

die<br />

Edelmarken,<br />

Edelmarken,<br />

die<br />

die<br />

glauben,<br />

glauben,<br />

ihr<br />

ihr<br />

Name<br />

Name<br />

und<br />

und<br />

ihr<br />

ihr<br />

Logo<br />

Logo<br />

seien<br />

seien<br />

dermassen<br />

dermassen<br />

gut,<br />

gut,<br />

dass<br />

dass<br />

ihre<br />

ihre<br />

Kundschaft<br />

Kundschaft<br />

ihnen<br />

ihnen<br />

blind<br />

blind<br />

die<br />

die<br />

Treue<br />

Treue<br />

halte,<br />

halte,<br />

egal,<br />

egal,<br />

wo<br />

wo<br />

und<br />

und<br />

wie<br />

wie<br />

sie<br />

sie<br />

ihre<br />

ihre<br />

Produkte<br />

Produkte<br />

herstellen.<br />

herstellen.<br />

Dabei<br />

Dabei<br />

spielt<br />

spielt<br />

bei<br />

bei<br />

den<br />

den<br />

europäischen<br />

europäischen<br />

Firmen,<br />

Firmen,<br />

die<br />

die<br />

sich<br />

sich<br />

im<br />

im<br />

Lauf<br />

Lauf<br />

der<br />

der<br />

Jahrzehnte<br />

Jahrzehnte<br />

durch<br />

durch<br />

Handwerk<br />

Handwerk<br />

und<br />

und<br />

Qualität<br />

Qualität<br />

einen<br />

einen<br />

exzellenten<br />

exzellenten<br />

Ruf<br />

Ruf<br />

erworben<br />

erworben<br />

haben,<br />

haben,<br />

das<br />

das<br />

Herkunftsland<br />

Herkunftsland<br />

eine<br />

eine<br />

grosse<br />

grosse<br />

Rolle.<br />

Rolle.<br />

Beziffern<br />

Beziffern<br />

lässt<br />

lässt<br />

sich<br />

sich<br />

dieser<br />

dieser<br />

schlecht,<br />

schlecht,<br />

aber<br />

aber<br />

wir<br />

wir<br />

glauben,<br />

glauben,<br />

dass<br />

dass<br />

der<br />

der<br />

Wert<br />

Wert<br />

einer<br />

einer<br />

Marke<br />

Marke<br />

um<br />

um<br />

mindestens<br />

mindestens<br />

50<br />

50<br />

Prozent<br />

Prozent<br />

sinkt,<br />

sinkt,<br />

wenn<br />

wenn<br />

am<br />

am<br />

„Made<br />

„Made<br />

in“-Etikett<br />

in“-Etikett<br />

herumgemurkst<br />

herumgemurkst<br />

wird.<br />

wird.<br />

Oder<br />

Oder<br />

würden<br />

würden<br />

Sie<br />

Sie<br />

die<br />

die<br />

gängigen<br />

gängigen<br />

Preise<br />

Preise<br />

zahlen<br />

zahlen<br />

für<br />

für<br />

Kominationen<br />

Kominationen<br />

wie<br />

wie<br />

„Bottega<br />

„Bottega<br />

Veneta<br />

Veneta<br />

–<br />

–<br />

Made<br />

Made<br />

in<br />

in<br />

Bangladesh“<br />

Bangladesh“<br />

oder<br />

oder<br />

„Tod’s<br />

„Tod’s<br />

–<br />

–<br />

Made<br />

Made<br />

in<br />

in<br />

Macedonia“?<br />

Macedonia“?<br />

174


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Bei<br />

Bei<br />

vielen<br />

vielen<br />

führenden<br />

führenden<br />

Firmen<br />

Firmen<br />

ist<br />

ist<br />

der<br />

der<br />

Schaden<br />

Schaden<br />

bereits<br />

bereits<br />

passiert.<br />

passiert.<br />

Die<br />

Die<br />

Marketingabteilungen<br />

Marketingabteilungen<br />

täuschen<br />

täuschen<br />

den<br />

den<br />

Kunden,<br />

Kunden,<br />

indem<br />

indem<br />

sie<br />

sie<br />

das<br />

das<br />

ursprüngliche<br />

ursprüngliche<br />

Heimatland<br />

Heimatland<br />

eines<br />

eines<br />

Produkts<br />

Produkts<br />

neben<br />

neben<br />

den<br />

den<br />

Markennamen<br />

Markennamen<br />

setzt.<br />

setzt.<br />

Iittala<br />

Iittala<br />

ist<br />

ist<br />

so<br />

so<br />

eine<br />

eine<br />

Firma,<br />

Firma,<br />

die<br />

die<br />

einerseits<br />

einerseits<br />

von<br />

von<br />

ihrer<br />

ihrer<br />

finnischen<br />

finnischen<br />

Tradition<br />

Tradition<br />

profitieren<br />

profitieren<br />

will,<br />

will,<br />

praktisch<br />

praktisch<br />

aber<br />

aber<br />

alle<br />

alle<br />

Produktionsstätten<br />

Produktionsstätten<br />

in<br />

in<br />

Finnland<br />

Finnland<br />

aufgegeben<br />

aufgegeben<br />

hat.<br />

hat.<br />

Ich<br />

Ich<br />

wäre<br />

wäre<br />

bereit,<br />

bereit,<br />

mehr<br />

mehr<br />

zu<br />

zu<br />

zahlen,<br />

zahlen,<br />

um<br />

um<br />

den<br />

den<br />

Mythos<br />

Mythos<br />

des<br />

des<br />

Produktes<br />

Produktes<br />

aufrechtzuerhalten.<br />

aufrechtzuerhalten.<br />

Aber<br />

Aber<br />

jetzt,<br />

jetzt,<br />

wo<br />

wo<br />

es<br />

es<br />

für<br />

für<br />

weniger<br />

weniger<br />

Geld<br />

Geld<br />

hergestellt<br />

hergestellt<br />

wird,<br />

wird,<br />

ist<br />

ist<br />

es<br />

es<br />

auch<br />

auch<br />

weniger<br />

weniger<br />

wert.<br />

wert.<br />

Es<br />

Es<br />

gibt<br />

gibt<br />

eine<br />

eine<br />

Vielzahl<br />

Vielzahl<br />

von<br />

von<br />

Produkten,<br />

Produkten,<br />

die<br />

die<br />

sich<br />

sich<br />

bestens<br />

bestens<br />

im<br />

im<br />

Ausland<br />

Ausland<br />

herstellen<br />

herstellen<br />

lassen,<br />

lassen,<br />

aber<br />

aber<br />

Luxusgüter,<br />

Luxusgüter,<br />

die<br />

die<br />

mit<br />

mit<br />

ihrer<br />

ihrer<br />

britischen,<br />

britischen,<br />

französischen,<br />

französischen,<br />

italienischen<br />

italienischen<br />

oder<br />

oder<br />

deutschen<br />

deutschen<br />

Herkunft<br />

Herkunft<br />

werben,<br />

werben,<br />

gehören<br />

gehören<br />

nicht<br />

nicht<br />

dazu.<br />

dazu.<br />

Europa<br />

Europa<br />

sollte<br />

sollte<br />

sich<br />

sich<br />

auf<br />

auf<br />

seine<br />

seine<br />

Ressourcen<br />

Ressourcen<br />

besinnen<br />

besinnen<br />

und<br />

und<br />

darauf<br />

darauf<br />

drängen,<br />

drängen,<br />

dass<br />

dass<br />

Herstellung<br />

Herstellung<br />

und<br />

und<br />

Vermarktung<br />

Vermarktung<br />

seiner<br />

seiner<br />

besten<br />

besten<br />

Markenartikel<br />

Markenartikel<br />

in<br />

in<br />

Europa<br />

Europa<br />

verbleiben.<br />

verbleiben.<br />

Meine<br />

Meine<br />

Damen<br />

Damen<br />

und<br />

und<br />

Herren<br />

Herren<br />

CEO,<br />

CEO,<br />

wir<br />

wir<br />

haben<br />

haben<br />

sie<br />

sie<br />

gewarnt.<br />

gewarnt.<br />

Tyler Brûlé ist CEO / Creative Director der Winkorp AG. Er lebt zwischen Zürich, London<br />

Tyler Brûlé ist CEO / Creative Director der Winkorp AG. Er lebt zwischen Zürich, London<br />

und <strong>St</strong>ockholm. Aus dem Englischen übersetzt von Thomas Bodmer.<br />

und <strong>St</strong>ockholm. Aus dem Englischen übersetzt von Thomas Bodmer.<br />

175


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

China: Vollgas in die Krise<br />

Quelle: Cash, 31. März <strong>2005</strong><br />

In<br />

In<br />

China<br />

China<br />

stehen<br />

stehen<br />

die<br />

die<br />

Zeichen<br />

Zeichen<br />

auf<br />

auf<br />

<strong>St</strong>urm.<br />

<strong>St</strong>urm.<br />

Platzt<br />

Platzt<br />

die<br />

die<br />

Immobilienblase,<br />

Immobilienblase,<br />

droht<br />

droht<br />

eine<br />

eine<br />

Finanzkrise,<br />

Finanzkrise,<br />

welche<br />

welche<br />

die<br />

die<br />

„Fabrik<br />

„Fabrik<br />

der<br />

der<br />

Welt“<br />

Welt“<br />

nachhaltig<br />

nachhaltig<br />

erschüttern<br />

erschüttern<br />

könnte.<br />

könnte.<br />

Auch<br />

Auch<br />

Energie-<br />

Energieund<br />

und<br />

Umweltprobleme<br />

Umweltprobleme<br />

nehmen<br />

nehmen<br />

drastisch<br />

drastisch<br />

zu.<br />

zu.<br />

Wirtschaftlich<br />

Wirtschaftlich<br />

macht<br />

macht<br />

das<br />

das<br />

Reich<br />

Reich<br />

der<br />

der<br />

Mitte<br />

Mitte<br />

Quantensprünge,<br />

Quantensprünge,<br />

obwohl<br />

obwohl<br />

die<br />

die<br />

Wertschöpfung<br />

Wertschöpfung<br />

zu<br />

zu<br />

50<br />

50<br />

Prozent<br />

Prozent<br />

am<br />

am<br />

Tropf<br />

Tropf<br />

der<br />

der<br />

Regierung<br />

Regierung<br />

hängt.<br />

hängt.<br />

Das<br />

Das<br />

WachsWachstum<br />

2004 lag bei 9,5% derart hoch, dass es äusserst schwierig ist, eine<br />

tum 2004 lag bei 9,5% derart hoch, dass es äusserst schwierig ist, eine<br />

Überhitzung<br />

Überhitzung<br />

zu<br />

zu<br />

vermeiden.<br />

vermeiden.<br />

Am<br />

Am<br />

deutlichsten<br />

deutlichsten<br />

zeigt<br />

zeigt<br />

sich<br />

sich<br />

der<br />

der<br />

Boom<br />

Boom<br />

in<br />

in<br />

der<br />

der<br />

Luftfahrt,<br />

Luftfahrt,<br />

die<br />

die<br />

Anzahl<br />

Anzahl<br />

der<br />

der<br />

Passagiere<br />

Passagiere<br />

nahm<br />

nahm<br />

im<br />

im<br />

letzten<br />

letzten<br />

Jahr<br />

Jahr<br />

um<br />

um<br />

38%<br />

38%<br />

zu.<br />

zu.<br />

So<br />

So<br />

gab<br />

gab<br />

die<br />

die<br />

Regierung<br />

Regierung<br />

unlängst<br />

unlängst<br />

grünes<br />

grünes<br />

Licht<br />

Licht<br />

für<br />

für<br />

die<br />

die<br />

erste<br />

erste<br />

private<br />

private<br />

FluggesellFluggesellschaft,schaft,<br />

die<br />

die<br />

Billigairline<br />

Billigairline<br />

Okay<br />

Okay<br />

Airways.<br />

Airways.<br />

Allerdings<br />

Allerdings<br />

wachsen<br />

wachsen<br />

auch<br />

auch<br />

in<br />

in<br />

China<br />

China<br />

die<br />

die<br />

Bäume<br />

Bäume<br />

nicht<br />

nicht<br />

in<br />

in<br />

den<br />

den<br />

Himmel.<br />

Himmel.<br />

Kritiker<br />

Kritiker<br />

befürchten<br />

befürchten<br />

eine<br />

eine<br />

harte<br />

harte<br />

Landung.<br />

Landung.<br />

UBS-Chefökonom<br />

UBS-Chefökonom<br />

Klaus<br />

Klaus<br />

Wellershoff<br />

Wellershoff<br />

moniert<br />

moniert<br />

deutlich<br />

deutlich<br />

schneller<br />

schneller<br />

wachsende<br />

wachsende<br />

Investitionen<br />

Investitionen<br />

in<br />

in<br />

Relation<br />

Relation<br />

zur<br />

zur<br />

ZuZunahmenahme<br />

des<br />

des<br />

Volkseinkommens.<br />

Volkseinkommens.<br />

Wenn<br />

Wenn<br />

sich<br />

sich<br />

diese<br />

diese<br />

Investitionen<br />

Investitionen<br />

nicht<br />

nicht<br />

rechnen,<br />

rechnen,<br />

könnte<br />

könnte<br />

dies<br />

dies<br />

zu<br />

zu<br />

grossen<br />

grossen<br />

Abschreibungen<br />

Abschreibungen<br />

führen.<br />

führen.<br />

Andere<br />

Andere<br />

propheprophezeienzeien<br />

für<br />

für<br />

die<br />

die<br />

Jahre<br />

Jahre<br />

2012<br />

2012<br />

bis<br />

bis<br />

2014<br />

2014<br />

eine<br />

eine<br />

spürbar<br />

spürbar<br />

Finanzkrise<br />

Finanzkrise<br />

voraus,<br />

voraus,<br />

sollte<br />

sollte<br />

sich<br />

sich<br />

der<br />

der<br />

staatlich<br />

staatlich<br />

kontrollierte<br />

kontrollierte<br />

Bankensektor<br />

Bankensektor<br />

nicht<br />

nicht<br />

dem<br />

dem<br />

internationalen<br />

internationalen<br />

Wettbewerb<br />

Wettbewerb<br />

öffnen.<br />

öffnen.<br />

So<br />

So<br />

wurden<br />

wurden<br />

bisher<br />

bisher<br />

Milliardenkredite<br />

Milliardenkredite<br />

primär<br />

primär<br />

nach<br />

nach<br />

politipolitischenschen<br />

und<br />

und<br />

nicht<br />

nicht<br />

nach<br />

nach<br />

kommerziellen<br />

kommerziellen<br />

Kriterien<br />

Kriterien<br />

vergeben.<br />

vergeben.<br />

Problematisch<br />

Problematisch<br />

stellt<br />

stellt<br />

sich<br />

sich<br />

auch<br />

auch<br />

die<br />

die<br />

Immobilienblase<br />

Immobilienblase<br />

dar.<br />

dar.<br />

In<br />

In<br />

Shanghai<br />

Shanghai<br />

werden<br />

werden<br />

beispielsweise<br />

beispielsweise<br />

auf<br />

auf<br />

Teufel<br />

Teufel<br />

komm<br />

komm<br />

raus<br />

raus<br />

Luxushotels,<br />

Luxushotels,<br />

Geschäfts-<br />

Geschäftsund<br />

und<br />

Appartmenthäuser<br />

Appartmenthäuser<br />

gebaut,<br />

gebaut,<br />

wobei<br />

wobei<br />

die<br />

die<br />

Preise<br />

Preise<br />

zwischenzeitlich<br />

zwischenzeitlich<br />

Zürcher<br />

Zürcher<br />

Niveau<br />

Niveau<br />

erreicht<br />

erreicht<br />

haben.<br />

haben.<br />

Der<br />

Der<br />

Wohnungsleerbestand<br />

Wohnungsleerbestand<br />

beträgt<br />

beträgt<br />

hier<br />

hier<br />

ca.<br />

ca.<br />

30%,<br />

30%,<br />

viele<br />

viele<br />

Wohnungen<br />

Wohnungen<br />

stehen<br />

stehen<br />

leer,<br />

leer,<br />

weil<br />

weil<br />

den<br />

den<br />

Käufern<br />

Käufern<br />

das<br />

das<br />

Geld<br />

Geld<br />

für<br />

für<br />

die<br />

die<br />

InnenInneneinrichtungeinrichtung<br />

fehlt.<br />

fehlt.<br />

Sollte<br />

Sollte<br />

die<br />

die<br />

Blase<br />

Blase<br />

platzen<br />

platzen<br />

ist<br />

ist<br />

mit<br />

mit<br />

verheerenden<br />

verheerenden<br />

Konflikten<br />

Konflikten<br />

und<br />

und<br />

Unruhen<br />

Unruhen<br />

zu<br />

zu<br />

rechen,<br />

rechen,<br />

die<br />

die<br />

heute<br />

heute<br />

schon<br />

schon<br />

im<br />

im<br />

Untergrund<br />

Untergrund<br />

schwelen.<br />

schwelen.<br />

Das<br />

Das<br />

extreme<br />

extreme<br />

Wirtschaftswachstum<br />

Wirtschaftswachstum<br />

hilft<br />

hilft<br />

die<br />

die<br />

sozialen<br />

sozialen<br />

Spannungen<br />

Spannungen<br />

mehr<br />

mehr<br />

oder<br />

oder<br />

weniger<br />

weniger<br />

unter<br />

unter<br />

Kontrolle<br />

Kontrolle<br />

zu<br />

zu<br />

halten.<br />

halten.<br />

Heute<br />

Heute<br />

schon<br />

schon<br />

beträgt<br />

beträgt<br />

die<br />

die<br />

ArbeitsArbeitslosigkeitlosigkeit<br />

10%.<br />

10%.<br />

Die<br />

Die<br />

Ungleichgewichte<br />

Ungleichgewichte<br />

werden<br />

werden<br />

grösser<br />

grösser<br />

und<br />

und<br />

damit<br />

damit<br />

auch<br />

auch<br />

die<br />

die<br />

sozialen<br />

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Spannungen.<br />

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Novartis-Chef<br />

Novartis-Chef<br />

Daniel<br />

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Vasella<br />

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bemerkt<br />

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„China<br />

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muss<br />

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Wachstum<br />

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halten,<br />

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politische<br />

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<strong>St</strong>abilität<br />

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zu<br />

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bewahren“<br />

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176


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Prognostiker<br />

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sehen<br />

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das<br />

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Land<br />

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<strong>St</strong>ufen<br />

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erschüttert.<br />

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Einen<br />

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2008<br />

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Dann<br />

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könnte<br />

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Parteien<br />

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wieder<br />

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Krise<br />

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erwartet<br />

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chinesische<br />

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<strong>St</strong>aat<br />

<strong>St</strong>aat<br />

Hilfe<br />

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aus<br />

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den<br />

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Firmenkassen,<br />

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wer<br />

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vor<br />

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allem<br />

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Umwelt<br />

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verheerend,<br />

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laut<br />

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Weltbank<br />

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beläuft<br />

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jährliche<br />

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Schaden<br />

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auf<br />

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170<br />

170<br />

Milliarden<br />

Milliarden<br />

US-Dollar.<br />

US-Dollar.<br />

16 der 20 global am stärksten<br />

verschmutzten <strong>St</strong>ädte sind in<br />

China. Bei der Bevölkerung fehlt<br />

ein Umweltbewusstsein völlig.<br />

177<br />

Explosionsartiges<br />

anwachsen des Rohstoffund<br />

Energieverbrauches,<br />

schon heute verbraucht<br />

China ein Drittel der<br />

weltweiten Erdölproduktion.<br />

Ca. 40% der Erdölprodukte<br />

werden importiert.<br />

Die Kommunistische Partei<br />

zeigt sich aktuell<br />

wirtschaftlich sehr offen. Bei<br />

einbrechendem Wachstum<br />

wäre hier ein krasser<br />

Richtungswechsel zu<br />

erwarten. Das Magazin „Der<br />

Spiegel“ beruft sich auf<br />

Umfragen, wonach die<br />

Bevölkerung 75-80% der<br />

Parteifunktionäre für<br />

korrumpierbar halten.


Notizen<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

178


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• CEO-Workshop mit Peter Zehnder<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

ÿ Weindegustation mit Geny Hess<br />

179


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>Alumni</strong>-Beirat eröffnete die Tagung am Vorabend<br />

Weindegustation mit der international bekannten<br />

Weinprominenz Geny Hess<br />

Geny Hess – der ungekrönte König des Schweizer<br />

Weins<br />

Schon als Hotelier gehörte seine grosse Liebe den<br />

Schweizer Gewächsen. Heute ist Weinberater Geny<br />

Hess der wohl versierteste Kenner der nationalen<br />

Weinszene (von Karl Wild).<br />

Geny Hess, 55, absolvierte im Zermatter Hotel Schweizerhof eine Kochlehre,<br />

besuchte die Hotelfachschule Lausanne und übernahm anschliessend<br />

zusammen mit seiner Frau Trudy die Leitung des traditionsreichen Familienhotels<br />

Hess in Engelberg (Zentralschweiz). In alpinen Skirennsportkreisen<br />

war sein Name zwischen 1980 und 1987 ein Begriff, als er die mehrfache<br />

Slalom- und Riesenslalom-Weltmeisterin Erika Hess als persönlicher Berater<br />

betreute, moderner ausgedrückt: er war ihr Manager.<br />

Namentlich mit seinen grossartigen Wildgerichten verschaffte der passionierte<br />

Jäger Hess der Küche seines Hotels einen exzellenten Namen (14<br />

Gault-Millau-Punkte). Noch berühmter aber wurde sein legendärer Weinkeller<br />

in den Katakomben des altehrwürdigen Hotels, wo Hess im Laufe der<br />

Jahre Tausende von Weinliebhabern mit immer neuen Trouvaillen begeisterte.<br />

Auch die <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School war hier im Rahmen zahlreicher<br />

Management-Seminare sehr häufig zu Gast.<br />

Vom Hotelier zum Schweizer Weinpapst...<br />

An Ostern 2001 war das Märchen vorbei; das Hotel Hess, dessen fällige<br />

Totalrenovation rund zehn Millionen Franken verschlungen hätte, musste<br />

einer Überbauung weichen. «Geny Hess hat als Botschafter und Entdecker<br />

der besten Schweizer Weine Massstäbe gesetzt, und es bleibt zu hoffen,<br />

dass er sein immenses Wissen in irgend einer Form weitergibt», kommentierte<br />

der Gault Millau das Ende der Aera Hess als Hotelier.<br />

Die Hoffnung hat sich erfüllt. Hess wurde innert kürzester Zeit zu einer der<br />

begehrtesten Persönlichkeiten in der Schweizer Weinbranche und schaffte<br />

sich einen erstklassigen Namen als Organisator und Präsentator von «Wine<br />

and Dine»-Anlässen. Daneben ist er als frei schaffender Weinberater für<br />

verschiedene Hotels und Restaurants tätig, darunter so renommierte und<br />

ambitiöse Luxustempel wie das «Victoria-Jungfrau» in Interlaken oder das<br />

«Palace» in Luzern.<br />

180


Weitgespannte Aktivitäten<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Als freischaffender Weinkenner umfasst seine Aufgabe die Vorselektion von<br />

Weinen und Provenienzen, Vorschläge und Unterstützung beim Weineinkauf,<br />

Marktbeobachtung, die Optimierung der Lagerhaltung, das Bestimmen<br />

der Trinkreife, die Mithilfe bei der Überwachung des Weininventars, das<br />

Kreieren der Weinkarte sowie Unterstützung und Beratung beim Aufbau und<br />

bei der Gestaltung des Angebots.<br />

Dank seinem exzellenten Beziehungsnetz ist Hess auch gefragt als Türöffner<br />

für Raritätenkäufe. Er übernimmt die Mitarbeiterschulung, organisiert<br />

Kellerräumungen bei Liquidationen, reorganisiert private Weinkeller und<br />

organisiert kulinarische Reisen mit persönlicher Reisebegleitung.<br />

Naturliebhaber Hess, Vater von drei erwachsenen Söhnen, wohnt heute mit<br />

seiner Frau in der Überbauung, die an <strong>St</strong>elle seines Hotels an der Engelberger<br />

Dorfstrasse steht. Darunter liegt selbstredend der grandiose Weinkeller<br />

aus dem verblichenen Hotel Hess. Und wenn sich der neue König der<br />

Schweizer Weinszene nicht gerade um Weine kümmert oder auf der Jagd<br />

weilt, fühlt er sich am wohlsten in der Gesellschaft von zufriedenen,<br />

toleranten Menschen.<br />

181


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Gedanken zu Wein und Speise in Harmonie<br />

Geny Hess<br />

„Wer geniessen kann trinkt keinen Wein mehr, sondern<br />

verkostet Geheimnisse.“<br />

(J. W. Goethe)<br />

„Jede neue Flasche Wein ist eine Herausforderung neues<br />

zu entdecken.“<br />

„Die Traube selbst weiss nicht, ob aus ihr ein<br />

Jahrhundertwein wird.“<br />

„Für den Weingenuss braucht es keine Richter, die über<br />

Gut und Bös entscheiden“<br />

Genuss = Harmonie<br />

Die richtige Kombination von Speisen und Wein macht das Ganze spannend.<br />

Der Gast entscheidet was er essen und trinken will. Wir können jedoch durch<br />

diskrete Empfehlungen zum ausgesuchten Essen die dazu passenden Weine<br />

kombinieren.<br />

Die Grundsätze von Wein und Speise im Gleichgewicht sind ihre Ausgangsbasis<br />

für die Zubereitung delikater Speisen, die ausgezeichnet mit ihrem Wein<br />

oder demjenigen Kunden harmonieren. Jedes Gericht mit dem richtigen<br />

Gleichgewicht wird:<br />

• ausdrucksvoll und aromatisch schmecken, ob dazu nun Wein serviert<br />

wird oder nicht.<br />

• es jedem Wein, der dazu serviert wird, ermöglichen, seinen Geschmack<br />

vollumfänglich zu entfalten.<br />

Wichtig: Sobald ein Gericht sein richtiges Gleichgewicht hat, kann man den<br />

dazu passenden Wein kombinieren.<br />

182


Salziger Geschmack<br />

bei Speisen<br />

Salz, Sojasauce,<br />

Fischsauce, Oliven,<br />

Olivenlake<br />

Süsser sser Geschmack<br />

bei Speisen<br />

Zucker, viele Früchte,<br />

Fruchtsäfte, Honig<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Macht Wein milder<br />

weniger trocken,“süsser“,<br />

fruchtiger, weniger bitter,<br />

weniger gerbsäurig<br />

Gleichgewicht<br />

Macht Wein kräftiger kr ftiger<br />

trockener, weniger „süss“,<br />

weniger fruchtig, saurer<br />

Welche Zutaten machen den Wein...<br />

milder<br />

Essig (Apfel, Balsamico,<br />

Wein), Zitrone, Limone,<br />

Senf, Verjus, Sojasauce,<br />

Oliven, Olivenlake,<br />

Essiggurken, reduzierte<br />

Weinsaucen<br />

milder oder<br />

kräftiger kr ftiger (je nachdem,<br />

welcher Geschmack<br />

dominiert)<br />

Tomatensauce und -püree,<br />

Zwiebeln, Lauch,<br />

Barbecue Sauce,<br />

Worcestershire Sauce,<br />

Sardellen, Fischsaucen,<br />

Speck, Schinken, Spargeln,<br />

Artischocken<br />

183<br />

Saurer Geschmack<br />

bei Speisen<br />

Essig, Limonen,<br />

Zitronen, reduzierte Saucen<br />

mit trockenen Weinen<br />

Herzhafter Geschmack<br />

bei Speisen<br />

Fleisch, Meeresfrüchte,<br />

Geflügel,Tomaten,<br />

Zwiebeln, Schinken,<br />

Speck, Saucen, Fonds<br />

kräftiger kr ftiger<br />

Honig, Früchte,<br />

Fruchtsäfte, Hoisin Sauce,<br />

Pfeffer (schwarz, grün,<br />

rot), Chili<br />

Eine Anmerkung zu scharfen Gewürzen: <strong>St</strong>ark gewürztes Essen führt zur<br />

Überbetonung des Tannins und der Bitterkeit eines Weines. Salz und saure<br />

Beigaben in Speisen hingegen wirken diesem Effekt entgegen.


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Speise und Weine im Gleichgewicht<br />

Bei der Abstimmung von Speisen und Wein aufeinander geht man<br />

grundsätzlich nach zwei Methoden vor.<br />

Bei der einen versucht man, die Kombinationen von Gericht und Wein aus<br />

einem Weinanbaugebiet wie Italien, Frankreich (Bordeaux, Burgund,<br />

Elsass), Schweiz, Spanien, Deutschland usw. zu kopieren. Die Sache hat<br />

allerdings einen Haken: Wenn wir Riesling, Chardonnay usw. sagen,<br />

meinen wir nicht immer dasselbe - können sich doch Weine der<br />

grundsätzlich gleichen Sorte je nach Anbaugebiet, Bodenbeschaffenheit,<br />

und Klima enorm voneinander unterscheiden, genau so wie auch die<br />

Zutaten und Zubereitungsarten der Gerichte nicht überall dieselben sind.<br />

Die zweite ist die „Spiegelungs“-Methode; bei ihr werden die Farben,<br />

Aromen und das sogenannte Gewicht des Weines deckungsgleich mit den<br />

Zutaten der Speisen kombiniert.<br />

Farbecodierungsregeln begegnen uns bereits in vielen Bereichen des<br />

täglichen Lebens: in der Mode, beim Einrichten unserer Wohnungen und<br />

der Farbgebung unserer Häuser, bei der Auswahl des Auto-Interieurs bzw.<br />

der Karosseriefarbe - und eben auch bei der farblichen Abstimmung<br />

unseres Weines auf das Essen.<br />

Gewichte: Wir wissen, dass man vom Gewicht des Weines spricht, wie<br />

auch von leichten (Fisch) bzw. schweren Speisen (rotes Fleisch).<br />

Spiegelbildliche Aromen: Nehmen wir als Beispiel einen leichten<br />

Chardonnay mit dem Bouquet exotischer Früchte und buttrigem Abgang zu<br />

zartem Fisch an Buttersauce, serviert mit exotischen Früchten. Oder einen<br />

schweren Roten mit Brombeere-Fruchtaromen und scharfer Schwarzpfeffernote<br />

kombiniert mit einem <strong>St</strong>ück Wildfleisch mit Cassis- oder Portweinsauce.<br />

Wenn Sie mich fragen, gibt es noch eine dritte Methode: Konzentrieren<br />

wir uns darauf, wie Gerichte und Wein zusammen schmecken, wie das<br />

Essen und der Wein aufeinander und miteinander reagieren; wir nehmen<br />

dementsprechend Feinabstimmungen vor und gelangen so zu korrekt<br />

ausgeglichenen Gerichten, zu denen der entsprechende Wein ausgezeichnet<br />

mundet, ohne jegliche weitere Abstimmung des Gerichts.<br />

Die Definition von Geschmack: Beim Essen und Trinken kommen viele<br />

unserer Sinne zum Einsatz. Der Einheitlichkeit halber wollen wir hier einmal<br />

klarstellen, welche Definitionen wir im Zusammenhang mit den Sinnen<br />

verwenden:<br />

184


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Geschmack: Die grundsätzliche Wahrnehmung von süss, sauer, bitter,<br />

salzig und herzhaft.<br />

Aroma: Ein Einzelner klar identifizierbarer Geruch wie z.B. Zitrone oder<br />

Vanille.<br />

Bouquet: Das Zusammenspiel mehrerer Aromen, einfach oder auch<br />

komplex.<br />

Geschmacksrichtung: „Die sinnliche Wahrnehmung der Geschmacksrichtungen<br />

von Nahrungsmitteln ist das Resultat komplexer Wechselwirkungen<br />

verschiedener Rezeptorensysteme, einschliesslich des<br />

Geruchssinns, des Geschmackssinns, des Tastsinns, der Temperaturwahrnehmung,<br />

des Gehörs und des Sehvermögens“. Diese Definition<br />

wenden wir auch auf Wein an. Die Aspekte Gehör und Sehvermögen<br />

gehören zu einer Kategorie, die wir als „psychische Veranlagung“<br />

bezeichnen, diese hat wahrscheinlich den stärksten Einfluss von allen,<br />

bestimmen doch oft unsere körperliche und emotionale Verfassung, unsere<br />

Umgebung, unsere Erfahrung sowie unsere Erwartung darüber, wie präzise<br />

wir etwas schmecken können.<br />

Die Progressive Weinliste: Weine nach Ihrem Geschmacksprofil zu<br />

ordnen. Der Begriff „progressiv“ für dieses Listenformat bezieht sich auf die<br />

allgemeine Kategorisierung der Weine von leicht über halbtrocken bis zu<br />

vollmundig und reif.<br />

Die Definition von Reaktion: Unter der Reaktionsfähigkeit eines Weines<br />

versteht man sein Verhalten im Zusammenspiel mit Speisen - in welchem<br />

Ausmass er kräftiger oder milder wird. Je nach individuellem Geschmacksprofil<br />

reagieren alle Weine gleichartig, wenn auch unterschiedlich stark;<br />

dominante Weine mit Restzucker ohne Säure und Bitterkeit reagieren<br />

schwächer als trockene Weine (ohne Restzucker) mit ausgeprägter Säure<br />

(Tannine) und Bitterstoffen.<br />

Essen Sie zum Beispiel nach dem Weinkosten etwas ausgeprägt Süsses<br />

/Herzhaftes, probieren Sie nun den Wein noch einmal, er wird Ihnen saurer<br />

erscheinen. Säure und/oder Bitterkeit treten stärker hervor, der Wein wird<br />

„kräftiger“. Gut illustrieren lässt sich das schlechte Gleichgewicht oder das<br />

„kräftiger“ werden eines Getränks mit dem Zähne putzen: Sie wissen, wie<br />

Zahncreme schmeckt (süss) und sie haben sicher schon festgestellt, wie<br />

Ihnen ein Glas Orangensaft gleich nach dem Putzen erscheint (säurebetont).<br />

Frische Trauben zum Wein ergeben die schlimmste Reaktion welche man<br />

sich vorstellen kann. Die Trauben lassen jedes Geschmacksaroma im Wein<br />

verblassen.<br />

185


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Kontakt:<br />

WineConsult<br />

Geny Hess<br />

Dorfstrasse 50a<br />

CH-6390 Engelberg<br />

Tel.: +41 (0) 41 / 637 19 25<br />

E-Mail: geny.hess@wineconsult.ch<br />

Internet: www.wineconsult.ch<br />

„Es liegt in der Natur der Sache, dass wir<br />

häufig alles richtig machen; man sollte dafür<br />

sorgen, dass wir das Richtige machen, häufig<br />

tun wir jedoch das Falsche - richtig“<br />

186


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• CEO-Workshop mit Peter Zehnder<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum Kongress-<br />

Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

ÿ Gala-Dinner, Herrschaftsbuffet<br />

187


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Gala-Dinner<br />

<strong>St</strong>eigenberger Grandhotel Belvédère<br />

Freitag, 17. September 04<br />

Management- & <strong>Alumni</strong><br />

Tagung 2004<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong><br />

School<br />

Weisswein:<br />

2003 Les Ruinettes<br />

Johannisberg, AOC Valais<br />

Rotwein:<br />

2001 Balino<br />

Vino rosso<br />

della Svizzera italiana,<br />

Castel San Pietro<br />

Zum Dessert:<br />

Malanser Pinot Vintage<br />

Familie Donatsch<br />

188<br />

Gala-Dinner,<br />

Freitag, 17. September 04<br />

In Olivenöl gebratenes<br />

West-Atlantik Red Snapperfilet<br />

mit Maienfelder-Rotwein-Gemüsevinaigrette<br />

und auserlesenen Bündner Salaten<br />

” ” ”<br />

Kräftiger Maine-Hummer Cappucino<br />

mit Armagnac „Paul du Vigneau“ verfeinert<br />

” ” ”<br />

Roulade von Davoser Milchlamm im<br />

Mangoldblatt<br />

an Tomaten-Schnittlauchcrème<br />

” ” ”<br />

Rindsfilet-Tournedos mit grünen<br />

Spargelspitzen<br />

auf zweierlei Louis Roederer<br />

Champagnersauce<br />

serviert mit gebackenen Dauphine Kartoffeln<br />

und buntem Gemüse<br />

” ” ”<br />

Zartschmelzende Whiskey-Schokoladenterrine<br />

auf einer leichten Mascarponecrème


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Graubündner Herrschaftsbuffet<br />

<strong>St</strong>eigenberger Grandhotel Belvédère<br />

Freitag, 18. September 04<br />

Kalte Vorspeisen<br />

Sonnengereifte Melonenfilets mit Bündner Rohschinken<br />

Prättigauer Bündnerfleisch, Bergsalsiz und Coppa<br />

Bündner Trockenspeck<br />

Frischkäseterrine mit auserlesenen Gemüsen<br />

Rosa gebratenes Roastbeef mit Tatarensauce<br />

Marktfrische Blatt- und Gemüsesalate<br />

Garnituren und Saucen Auswahl, Davoser Baguette und Butter<br />

Suppe<br />

Leichte Bündner Gerstensuppe mit Davoser Rahm verfeinert<br />

Warme Vorspeisen<br />

Blätterteigjalousie mit frischen Pilzen und Kresserahmsauce<br />

Valser Capuns an schmackhafter Rahmsauce<br />

Hauptspeisen<br />

Bündner Bauernschinken im Brotteig gebacken<br />

Kalbschnitzel mit Rohschinken, Bergkäse und Champignons gefüllt, Rahmsauce<br />

Zarte Poulardenbrüste mit Malanser Rotweinsauce<br />

Gebratene Forellenfilets mit frischen Alpenkräutern<br />

Beilagen<br />

Saftige Krautpizokel Sursilvans<br />

Älpler Magronen mit hausgemachtem Apfelkompott<br />

Petersilien-Kartoffeln<br />

Cremige Rahmpolenta<br />

Gemüse aus der Bündner Herrschaft<br />

Dessert<br />

Farbenfroher Fruchtsalat mit Schlagrahm<br />

Creme Caramel<br />

Auserlesene Beeren vom Markt<br />

Leckere Früchtetörtchen<br />

Liebliche Schokoladenmousse<br />

Gluschtige Cremeschnitte<br />

Früchtekorb und Davoser Nusstorte<br />

Glace- und Sorbet-Palette<br />

189


BISTRO<br />

leichte Küche, Snacks,<br />

selbst zubereitete Kuchen,<br />

täglich wechselnder<br />

<strong>Business</strong>-Lunch<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Die gesamte Weltprominenz tagt während dem alljährlich<br />

stattfindenden World Economic Forum im <strong>St</strong>eigenberger<br />

Hotel Belvédère in Davos. Komfortable Zimmer, bestens<br />

ausgerüstete, helle Seminarräume, mehrere Restaurants, Bar<br />

und ein Wellness-Bereich mit Fitnessraum, Saunen,<br />

Dampfbad, Hallenbad, Whirlpool, Solarium, Massage,<br />

Kosmetik- und Friseursalon stehen Ihnen zur Verfügung. Es<br />

wird Ihnen alles geboten was das Herz begehrt. Ein<br />

ungewöhnliches Erfolgsteam erwartet Sie in Davos und<br />

erfüllt Ihre Wünsche. Treten Sie ein!<br />

Gaumenfreuden mit<br />

leichten italienischen<br />

Gerichten in<br />

bezaubernder Atmoshäre<br />

190<br />

Gönnen Sie sich einen Apéro,<br />

einen feinen Drink oder ein<br />

vorzügliches Glas Wein an<br />

unserer gemütlichen Bar!<br />

STEIGENBERGER GRANDHOTEL BELVÉDÈRE<br />

Promenade 89, CH-7270 Davos Platz<br />

Tel. +41 81 415 60 00, Fax: +41 81 415 60 01<br />

www.davos.steigenberger.ch


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Der <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Programm<br />

• Berichte zum <strong>Alumni</strong>-Kongress 2004<br />

• Impressionen<br />

• Teilnehmerstimmen<br />

• Teilnehmende Firmen und Institutionen<br />

• Referate der Gastredner<br />

• CEO-Workshop mit Peter Zehnder<br />

• Ausgesuchte Presseartikel zum<br />

Kongress-Leitthema 2004<br />

• Highlights Rahmenprogramm<br />

ÿ After-Dinner Klavier Trio<br />

191


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

After-Dinner Musik-Programm<br />

Klingler Klavier-Trio<br />

After-Dinner Musik-Programm<br />

Freitag, 17. September 2004<br />

(Klingler Klavier-Trio)<br />

Joseph Haydn<br />

(1675 – 1741)<br />

Trio Nr. 1 für Pianoforte, Violine und Violoncello G-Dur<br />

1. Andante, Rondo all’Ongarese, Presto<br />

2. Finale<br />

Felix Mendelssohn-Bartholdy<br />

(1770 – 1827)<br />

Trio für Klavier, Violine und Violoncello d-moll op. 49<br />

1. Molto Allegro agitato<br />

2. Andante con moto tranquillo<br />

3. Scherzo, Leggiero e vivace<br />

Astor Piazzolla<br />

(1921 – 1992)<br />

Oblivion (Tango) - Milonga lenta<br />

Edward Elgar<br />

(1857 – 1934))<br />

Salut d’amour – Andantino<br />

Oscár de la Cinna<br />

Spanische Serenade – Allegro<br />

Klavier: Martin Klingler, Müllheim<br />

Violine: Christiane <strong>St</strong>olzenbach, Müllheim<br />

Violoncello: Martin Salzwedel, Au<br />

192


Martin Klingler, Klavier<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Der Pianist Martin Klingler studierte an der Hochschule für Musik und<br />

darstellende Kunst in <strong>St</strong>uttgart bei André Marchand. Neben Meisterkursen<br />

bei György Sebok und Leon Fleisher vertiefte er sein Interesse an der<br />

zeitgenössischen Klaviermusik immer wieder bei Claude Helffer.<br />

Seine Tätigkeit als Pianist, Klavierpädagoge und Chordirigent in Müllheim<br />

wurde in den letzten Jahren immer wieder ergänzt durch Gastengagements<br />

bei Konzerten und Produktionen des Freiburger „ensemble recherche“.<br />

Als Liedpianist war er im Jahr 1997 Preisträger beim Internationalen<br />

Wettbewerb „Schubert und die Musik des 20. Jahrhunderts“ in Graz. Zwei<br />

Solo-CD’s sowie mehrere Kammermusikproduktionen dokumentieren die<br />

musikalische Arbeit der vergangenen acht Jahre.<br />

Christiane <strong>St</strong>olzenbach, Violine<br />

Christiane <strong>St</strong>olzenbach studierte bereits mit 16 Jahren an der Hochschule für<br />

Musik in Leipzig bei Prof. Christoph Jakobi. Nach dem <strong>St</strong>udium spielte sie im<br />

Gewandhaus-Orchester Leipzig, mehrere Jahre als Konzertmeisterin im<br />

Opernhaus Halle und in verschiedenen Orchestern und Kammerorchestern<br />

im sächsischen und süddeutschen Raum. Sie wirkte bei verschiedenen<br />

Rundfunk- und CD-Produktionen mit. Konzertreisen führten sie nach<br />

Griechenland, Indien u. a. Einer Dozentur an der Akademia Lisboa (OML)<br />

folgte ein Meisterkurs bei Denis Zsigmondy. Nach der „Veröffentlichung“ von<br />

zwei Mädchen arbeitet sie jetzt als Mutter sowie mit Kindern und<br />

Jugendlichen und tritt als Solistin und Kammermusikpartnerin auf.<br />

Martin Salzwedel, Violoncello<br />

Martin Salzwedel spielte schon in jungen Jahren im Niedersächsischen<br />

Jugendsinfonieorchester. Während seines Lehrerstudiums mit<br />

<strong>St</strong>aatsexamensabschluss war er Solocellist im RIAS-Jugendorchester, Berlin.<br />

Danach studierte er Violoncello bei Prof. Georg Donderer an der Hochschule<br />

für Musik in Berlin. Anschließend spielte er im Radio Sinfonieorchester Berlin,<br />

bevor er sich ganz seiner internationalen Lehrtätigkeit widmete. Acht Jahre<br />

arbeitete er für ein amerikanisches Beratungsunternehmen und sechs Jahre<br />

als Marktmanager, Verkaufsleiter und Bezirksdirektor bei der Bertelsmann<br />

AG, Gütersloh. Auch war er Lehrbeauftragter an der Musikhochschule „Franz<br />

Liszt“ in Weimar im <strong>St</strong>udiengang Kulturmanagement und ist heute Dozent<br />

und Projektleiter bei der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School.<br />

193


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Sämtliche Broschüren sind im Sekretariat der <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School erhältlich<br />

(Telefon: 0041 (0)71 225 40 80, E-Mail: seminare@sgbs.com, Internet: www.sgbs.com)<br />

194


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Kleines Schweizer Brevier<br />

Das „kleine Einmaleins“ für Besucher der Schweiz<br />

195


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Das "kleine Einmaleins" für Besucher der Schweiz<br />

In Anlehnung an „Jörg Kachelmann liest:<br />

Gebrauchsanweisung für die Schweiz“ von Thomas Küng<br />

Compact Disc, ISBN 3-936186-62-6, Eichborn-Verlag KG, Frankfurt<br />

�<br />

Allgemeines<br />

Über die Schweizer Pünktlichkeit wird mit Sicherheit zu Unrecht gelästert:<br />

Der Umgang damit ist viel lockerer als man glaubt. Wenn Sie um 19.30<br />

„abgmacht“ haben, können Sie ohne Weiteres eine Minute zu früh bis zwei<br />

Minuten zu spät kommen - das wird immer noch als passabel pünktlich<br />

empfunden.<br />

¨<br />

Jeder Schweizer „schuldet“ dem <strong>St</strong>aat 15-17 Wochen Rekrutenschule und<br />

jährliche Wiederholungskurse, Wk‘s genannt (das Absitzen von ein paar<br />

Wochen in Uniform). Die abgeleistete Dienstzeit wird gewissenhaft in einem<br />

„Dienstbüchlein“ festgehalten. Es ist wahr, dass jeder „Dienst an der Waffe“<br />

leistende Schweizer jene zu Hause liegen hat (<strong>St</strong>urmgewehr). Allerdings<br />

widmet sich der Schweizer lieber dem Dolce Vita oder häufiger der Karriere,<br />

weshalb sich viele - mit mehr oder weniger fadenscheinigen Gründen - vom<br />

Militärdienst befreien lassen. Dann sind - alledings - einige tausend Franken<br />

in Form einer „Ersatz-Pflicht-<strong>St</strong>euer“ zu bezahlen - egal ob man keinen<br />

Dienst leisten will oder kann.<br />

¨<br />

Beim Einkaufen sind für die Einkaufstüte - je nach Beschaffenheit - bis zu<br />

50 Rappen zu bezahlen. Dies ist als eine erzieherische Massnahme zur<br />

Bekämpfung der Wegwerf-Gesellschaft zu verstehen, nicht als hinterfotziger<br />

Angriff auf Ihren Geldbeutel. Treffen Sie einen Schweizer mit leerer<br />

Papiertüte an, so kann man darauf schliessen, dass er auf dem Weg zum<br />

Einkauf ist.<br />

¨<br />

Sollte einmal der Weltuntergang drohen, heisst das für den Schweizer noch<br />

lange nicht, dass das auch für die Schweiz gilt.<br />

¨<br />

"Unser Notenpapier hat einen unnachahmlichen Klang." (Urs W. Bircher,<br />

stellvertretender Direktor der Schweizerischen Nationalbank).<br />

196


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Die putzigste Eigenart des Schweizers beim Telefonieren: Unabhängig davon<br />

wie kurz ein Gespräch unterbrochen wurde, er wird es mit den Worten: „Sind<br />

Sie noch da?“ wieder aufnehmen. Betrachten Sie es als Redensart und<br />

kommen Sie niemals auf die ironische Idee mit „Nein, ich habe mich in Luft<br />

aufgelöst“ zu entgegnen. Dies würde Ihr Gegenüber nur unnötig befremden -<br />

dem englischen „How do you do“ antworten Sie ja auch nicht mit einer<br />

Erklärung, wie sie es am liebsten treiben. Eine weitere Besonderheit ist der<br />

Umgang mit dem Telefon: Hier wird eine Nummer nicht gewählt, sondern<br />

gleich einem Nummernschloss „eingestellt“ (hier lässt sich eine eindeutige<br />

Beziehung zum Schweizer Bankgeschäft identifizieren).<br />

¨<br />

In Schweizer Mietshäusern sind gemeinsame Waschküchen mit entsprechenden<br />

Benutzungsplänen üblich. Verstösse gegen eine allerorts vorhandene<br />

Waschküchenordnung werden nicht im persönlichen Gespräch, sondern<br />

durch das Aufhängen grossformatiger Botschaften an Türen, Waschmaschinen<br />

und Wasserhähnen geahndet. Schon ein einziger, liegengebliebener<br />

nicht in die individuelle Benutzungszeit fallender <strong>St</strong>rumpf hat in der<br />

Regel nicht nur eine solche Zurechtweisung zur Folge, in diesen Fällen folgt<br />

eine verbitterte Erklärung, dass die Waschküche unbenutzbar gewesen sei.<br />

Zur Sprache<br />

Für Besucher der Schweiz ein grundsätzlicher Rat: Lassen Sie, was Sie zu<br />

beherrschen glauben, in Schweizer Ohren im allgemeinen aber übel klingt. So<br />

ist der Franken kein „Fränkli“, das Tram kein „Trämli“ (allerdings in Basel<br />

„Drämmli“ genannt) und das Gipfeli (=Croissant) wiederum kein „Kipfelchen“.<br />

Damit erheitern Sie niemanden, machen sich selber nur lächerlich und<br />

stossen auf Unverständnis.<br />

¨<br />

Die Pflicht, sich im Auto anzuschnallen, heißt Gurtenobligatorium. Der Reifen<br />

heisst Pneu. Die Werkstatt Garage!<br />

¨<br />

Die <strong>St</strong>änderlampe ist eine <strong>St</strong>ehlampe und keine Genitalbeleuchtung.<br />

¨<br />

Ein Harass ist kein Schäferhund, sondern eine Getränkekiste.<br />

¨<br />

Wenn von einem Mödeli Anke die Rede ist, so ist kein Mädchen namens<br />

Anke gemeint, sondern ein <strong>St</strong>ück Butter.<br />

¨<br />

Wer Sie fragt, ob Sie ein Zältli möchten, der will Ihnen keine kleine<br />

Campingausrüstung aufschwätzen, sondern ein Bonbon anbieten.<br />

197


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Chriesi sind keine Krisen, sondern Kirschen. Ein Herzchriesi wird im Slang<br />

für einen Herzinfarkt gebraucht.<br />

¨<br />

Die "Italoschweizer“, Kinder von eingewanderten Italienern, 2. Generation,<br />

auch "secondos" genannt: "Ma che cosa hett i sölle mache wo i dä Typ im<br />

Zimmer vo minerä sorella gfunde ha?" (Was hätte ich denn tun sollen, als ich<br />

den Typ im Zimmer meiner Schwester gefunden habe?).<br />

¨<br />

Café, Restaurant, Coiffeur (ja nicht Friseur!), Trottoir, Billet, Jupe statt Rock,<br />

pressant (statt in Eile), Apéro, Dessert, Sauce, Glacé, Radio statt Rundfunk.<br />

¨<br />

Gewöhnen Sie sich an das leise Lächeln des Schweizers, wenn Sie sich mit<br />

<strong>St</strong>ädtenamen wie Vevey abmühen (Hier verraten: Wöwä).<br />

¨<br />

Wenn Sie in der Schweiz ein Müsli bestellen, grinsen Ihre Gastgeber in sich<br />

hinein, denn Sie haben eine kleine Maus angefordert. Der in der Schweiz von<br />

Dr. Bircher entwickelte Joghurt- Frucht-Flocken-Mix ist hierzulande schlicht<br />

ein Müesli.<br />

¨<br />

Dem Deutschen geben immer wieder hochdeutsche schweizerische<br />

Formulierungen wie "Fehlbare Automobilisten werden gebüßt" Anlass zur<br />

Heiterkeit. Auch schriftliche Warnungen in Trams, dass Fahrgäste ohne Billet<br />

50 Franken für die Umtriebe zahlen müssen. Für Deutsche - zugegeben -<br />

erscheint das belustigend. Aber wenn Sie als Schweizer den hundertsten<br />

Deutschen erlebt hätten, der das alles zum „schiessen“ komisch findet,<br />

könnten auch Sie sich eventuell nicht des Eindrucks erwehren, dass die<br />

schrullige Provinzialität mehr auf Seiten des deutschen Gegenübers als auf<br />

der eigenen ist.<br />

¨<br />

Grützi oder Grüüzi oder Grüzzi - bleiben Sie bei „Guten Tag“, bis Ihnen<br />

jemand für Ihr Grüezi die Prüfung abgenommen hat. Oder wenden sie den<br />

Verschlucktrick an und sagen Sie mmh-zi. Das machen viele Schweizer auch<br />

so.<br />

198


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Vorschau <strong>Alumni</strong>-Kongress <strong>2005</strong><br />

199


BISTRO<br />

leichte Küche, Snacks,<br />

selbst zubereitete Kuchen,<br />

täglich wechselnder<br />

<strong>Business</strong>-Lunch<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Die gesamte Weltprominenz tagt während dem alljährlich<br />

stattfindenden World Economic Forum im <strong>St</strong>eigenberger<br />

Hotel Belvédère in Davos. Komfortable Zimmer, bestens<br />

ausgerüstete, helle Seminarräume, mehrere Restaurants, Bar<br />

und ein Wellness-Bereich mit Fitnessraum, Saunen,<br />

Dampfbad, Hallenbad, Whirlpool, Solarium, Massage,<br />

Kosmetik- und Friseursalon stehen Ihnen zur Verfügung. Es<br />

wird Ihnen alles geboten was das Herz begehrt. Ein<br />

ungewöhnliches Erfolgsteam erwartet Sie in Davos und<br />

erfüllt Ihre Wünsche. Treten Sie ein!<br />

Gaumenfreuden mit<br />

leichten italienischen<br />

Gerichten in<br />

bezaubernder Atmoshäre<br />

200<br />

Gönnen Sie sich einen Apéro,<br />

einen feinen Drink oder ein<br />

vorzügliches Glas Wein an<br />

unserer gemütlichen Bar!<br />

STEIGENBERGER GRANDHOTEL BELVÉDÈRE<br />

Promenade 89, CH-7270 Davos Platz<br />

Tel. +41 81 415 60 00, Fax: +41 81 415 60 01<br />

www.davos.steigenberger.ch


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School<br />

3.Management- &<br />

<strong>Alumni</strong>-Kongress<br />

23.–25. September <strong>2005</strong><br />

Davos<br />

«Unternehmen im Aufbruch –<br />

<strong>St</strong>rategien für die Zukunft»<br />

201


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Plenumsprogramm<br />

vom Freitag, 23.9.<strong>2005</strong> (10.00–18.30 Uhr)<br />

10.00 Uhr<br />

Begrüssung, Einführung, Programmvorstellung<br />

Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor SGBS, <strong>St</strong>.Gallen<br />

«Leitplanken erfolgreichen Managements: Die Entwicklung<br />

‹keimfreier Schweine› als Ideal der Corporate Governance?»<br />

Dr. Konrad Hummler, Teilhaber Wegelin & Co. Privatbankiers, <strong>St</strong>.Gallen<br />

«Was eine Unternehmensverfassung mit Erfolg zu tun hat»<br />

Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen, Ludwig-Max.-Universität, München<br />

Podiumsdiskussion unter der Leitung von Prof. (emer.)<br />

Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher, Beiratsvorsitzender der<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

«Führungskräfte im Unternehmen der Zukunft:<br />

Leistungspotenziale aktivieren – Produktivität steigern»<br />

Prof. (emer.) Dr. Rolf Wunderer, Universität <strong>St</strong>.Gallen<br />

«Wie werden Unternehmen strategisch repositioniert?»<br />

Prof. Dr. Wilfried Krüger, Universität Giessen<br />

«Wachstum um jeden Preis? – Die <strong>St</strong>rategien eines<br />

erfolgreichen Unternehmens»<br />

Überraschungsgast<br />

Podiumsdiskussion unter der Leitung von Prof. (emer.)<br />

Dr. Hans Jobst Pleitner und Dr. Christian Abegglen mit<br />

Referenten und Gästen:<br />

«Lessons Learned – Aktionsprogramme eines Re-Inventing»<br />

18.00 Uhr<br />

Offizielle Diplom- & SGBS-Awards-Verleihung an Absolventen/-innen<br />

der Diplomstudiengänge der SGBS<br />

19.45 Uhr Apéro und get-together<br />

20.30 Uhr<br />

Gala-Dinner im grossen Saal des Hotels <strong>St</strong>eigenberger<br />

After Dinner-Kabarett<br />

Eckhard von Hirschhausen, München<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School<br />

202


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Workshop-Programm<br />

vom Samstag, 24.9.<strong>2005</strong> (10.00–15.00 Uhr)<br />

Session 1: 10.00–12.00 Uhr, Session 2: 13.00–15.00 Uhr<br />

Pro Workshop-Session kann jeweils 1 Workshop (A–I) gewählt werden.<br />

A) <strong>St</strong>rategie-Workshop – Integriertes Management:<br />

Wachstum trotz stagnierender Märkte<br />

Peter Zürn, Würth Gruppe – Dr. Christian Abegglen<br />

B) General Management-Workshop:<br />

Erfolgsfaktoren und Wege zum «Hidden Champion»<br />

Heinrich Best, ZKP – Peter Zehnder, lic.rer.pol.<br />

C) Organisations-Workshop:<br />

Optimierte <strong>St</strong>rukturen in Zentralbereichen<br />

Beate Monastiridis-Dörr, Münchener Rück – Dr. Christian Bodmer<br />

D) Marketing-Workshop:<br />

Markenführung und Preisstrategien im Handel<br />

J. Brenner, Media Markt; Anna M. De Rossi, Swarovski – A. Rippberger<br />

E) CRM-Workshop:<br />

Einzigartigkeit dank optimierten Kundenprofilen<br />

Werner Neunzig, Reader’s Digest; Jörg Gruhler, Xact4u<br />

F) Finanz-Workshop:<br />

Von der Geschäftsidee zum <strong>Business</strong> Plan<br />

Dr. Daniela Proske, NascaCell – Robert Hasenböhler – Daniel Gfeller<br />

G) Innovationsmanagement-Workshop:<br />

Wachstum durch Innovationen in der Industrie<br />

Dr. Charambolos Tassakos, Inos Automat. – Prof. Dr. Claus Gerberich<br />

H) Leadership-Workshop:<br />

Sich selbst und andere erfolgreich steuern und beurteilen<br />

Michael Bothe, Lazard Gruppe – Mark McGregor – Dr. Gunter Frank<br />

I) Kommunikations-Workshop:<br />

Erfolgreich präsentieren und überzeugen<br />

Martin Salzwedel – Anton Schaller – Dr. Sebastian Wolf<br />

Ab 16.00 Uhr Wanderung mit Überraschungsevent<br />

20.00 Uhr Davoser-Abend mit Spezialunterhaltung<br />

Sonntags-Programm, 25.9.<strong>2005</strong><br />

9.30 Uhr Gemeinsamer Abschluss-Brunch<br />

10.30 Uhr <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> Management-Updates und<br />

Präsentation ausgewählter Diplomarbeiten –<br />

Knowledge-Transfer in die Praxis<br />

12.00 Uhr Verabschiedung; Freizeitprogramm (fakultativ)<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School<br />

203


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Administration<br />

Kongressort:<br />

Hotel <strong>St</strong>eigenberger Belvédère,<br />

Davos (*****Hotel)<br />

Promenade 89<br />

CH-7270 Davos-Platz<br />

Tel.: +41 (0)81 415 60 00<br />

Fax: +41 (0)81 415 60 01<br />

davos@steigenberger.ch<br />

www.davos.steigenberger.ch<br />

Hotelkosten:<br />

Zimmer/Frühstück (pro Nacht):<br />

Kat. A: CHF 265.–<br />

B: CHF 230.–<br />

C: CHF 195.–<br />

Zuschlag Doppelbelegung:<br />

CHF 75.– (pro Nacht).<br />

Sonderkonditionen für Zusatznacht<br />

bei Voranreise/Verlängerung<br />

auf Anfrage<br />

Kleidung:<br />

Kongress: <strong>Business</strong> Casual<br />

Gala-Dinner: Abendgarderobe<br />

Davoser-Abend: Casual<br />

Wanderung: Wander-/Sportschuhe<br />

Davos im Herbst<br />

Bitte geben Sie bei der Anmeldung die von Ihnen gewünschten Workshops<br />

(A–I) an. Ohne Angaben erfolgt die Zuteilung durch die <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong><br />

School. Kleine Programmänderungen vorbehalten.<br />

Richten Sie die Anmeldung per Post, Mail oder Fax an:<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School Tel.: +41 (0)71 225 40 80<br />

Rosenbergstrasse 36 Fax: +41 (0)71 225 40 89<br />

CH-9000 <strong>St</strong>. Gallen E-Mail: seminare@sgbs.com<br />

Internet: www.sgbs.com/alumni<br />

204<br />

Kongressgebühr:<br />

CHF 1190.– für ehemalige Seminarteilnehmer/innen<br />

und Gäste<br />

CHF 890.– für SGBS-Diplomabsolventen<br />

und SGBS-<strong>Alumni</strong>-<br />

Clubmitglieder<br />

CHF 490.– für Begleitpersonen mit<br />

Kongressbesuch<br />

CHF 590.– bei Teilnahme ausschliesslich<br />

am Plenumstag vom<br />

Freitag, 23.9.<strong>2005</strong><br />

Bei Anmeldungen von 2 Personen aus<br />

der gleichen Firma: Reduktion von<br />

15% auf die Kongressgebühr.<br />

Die Kongressgebühr beinhaltet<br />

Tagungsteilnahme, Mittagessen im<br />

Hotel, Gala-Dinner und Davoser-<br />

Abend.<br />

Parallelprogramm für<br />

mitreisende Partner/innen:<br />

Für mitreisende Partner/innen besteht<br />

die Möglichkeit, nur an den Abendveranstaltungen<br />

sowie am Freizeitprogramm,<br />

welches am Freitagnachmittag<br />

für Begleitpersonen organisiert<br />

wird, anwesend zu sein (CHF 250.– für<br />

Abend- und Freizeitveranstaltungen).<br />

Anreise<br />

Die Kongressgebühr wird nach Anmeldung erhoben und ist bis spätestens<br />

15. August <strong>2005</strong> zu bezahlen, ansonsten verfällt die Anmeldung. Bei einem<br />

Rücktritt später als 4 Wochen vor Kongressbeginn werden 50 % der Gebühr<br />

verrechnet. Das Platz- und Hotelangebot ist beschränkt. Bei einer ausgebuchten<br />

Hotelkategorie erfolgt automatisch eine Buchung in die nächst höhere<br />

Kategorie. Sie erhalten detaillierte Anreise- und Hotelinformationen mit der<br />

Anmeldebestätigung. Bitte geben Sie die gewünschte Zimmerkategorie sowie<br />

Ankunfts-/Abreisedaten an. Die Hotelreservation wird Ihnen vom Hotel direkt<br />

bestätigt. Das Hotel stellt den Teilnehmern individuell Rechnung.<br />

<strong>St</strong>.<strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Anmeldetalon<br />

Anmeldung zum 3. Management- & <strong>Alumni</strong>-Kongress der <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School in Davos (23.–25.9.<strong>2005</strong>)<br />

Richten Sie die Anmeldung per Post, Fax oder E-Mail an: <strong>St</strong>.<strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School, Rosenbergstrasse 36, CH-9000 <strong>St</strong>.Gallen<br />

Tel. +41 (0)71 225 40 80, Fax +41 (0)71 225 40 89, E-Mail: seminare@sgbs.com, Internet: ww.sgbs.com/alumni<br />

Vorname: Nachname:<br />

Firma: Funktion:<br />

<strong>St</strong>rasse: PLZ:<br />

Ort: Land:<br />

Telefon: Fax:<br />

E-Mail:<br />

205<br />

Anreise am: Abreise am:<br />

Begleitperson: Gewünschte Hotelkategorie (A, B oder C):<br />

Vorname/Nachname: Workshopprogramm vom 24.9.<strong>2005</strong><br />

Begleitperson nimmt teil: Ich besuche folgende 2 Workshops (A–I): und<br />

am Plenumsprogramm (23.9.05): ❏ Begleitperson besucht folgende 2 Workshops: und<br />

am Workshopprogramm (24.9.05): ❏<br />

nur am Freizeitprogramm (23.9.05): ❏ Teilnahme nur am Plenumstag<br />

an den Abendveranstaltungen: ❏ Ich nehme nur am Plenumstag (23.9.<strong>2005</strong>) teil ❏


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

206


<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

Vorankündigung:<br />

4. Management &<br />

<strong>Alumni</strong>-Kongress<br />

21.-23. September 2006<br />

Davos<br />

Arbeitstitel:<br />

Innovationsmanagement im Umfeld<br />

globaler Herausforderungen<br />

207


SGBS <strong>Alumni</strong>-Club<br />

<strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong><br />

c/o <strong>St</strong>. <strong>Galler</strong> <strong>Business</strong> School<br />

Rosenbergstrasse 36<br />

CH-9000 <strong>St</strong>. Gallen<br />

Telefon +41 (0)71 225 40 80<br />

Telefax +41 (0)71 225 40 89<br />

E-Mail seminare@sgbs.com<br />

Internet www.sgbs.com/alumni<br />

208


ST. GALLER<br />

BUSINESS BOOKS & TOOLS<br />

ALUMNI-CLUB SERIES<br />

SGBS<br />

<strong>St</strong>. <strong>Galler</strong><br />

<strong>Business</strong> School<br />

www.sgbs.com/alumni<br />

ISBN 3-905379-15-5<br />

Schutzgebühr SFr. 15.–/€ 10.–<br />

SGBS <strong>Alumni</strong>-<strong>Jahrbuch</strong> <strong>2005</strong>

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