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Editorial

Freund fürs Unternehmerleben

Liebe Leserin, lieber Leser, kurz vor Jahresende hat die schwarz-gelbe Koalition

noch ein Gesetz zur Steuervereinfachung auf den Weg gebracht. Rund vier

Milliarden Euro Einsparungen pro Jahr soll der Abbau von Bürokratie allein

den Unternehmen bringen. Insbesondere werden die Finanzämter bald auf eine

Vielzahl von schriftlichen Belegen verzichten, was hoffentlich auch den Zeitaufwand

in den Firmen mindern wird. Das ist ein Schritt in die richtige Richtung,

aber noch kein Durchbruch. Auch künftig wird die Steuererklärung nicht auf

einen Bierdeckel passen und sicherlich nicht einmal auf zwei.

Der Steuerberater ist und bleibt daher einer der wichtigsten Helfer des Unternehmers.

Bestenfalls ist er sogar noch mehr, nämlich Sparringspartner und

Freund. Viele Jahre dauern häufi g die Beziehungen, denn es hat für beide Seiten

Vorteile, wenn der Experte das Unternehmen gut kennt. Dazu muss aber die

Chemie stimmen und auch die Einschätzung, wie beispielsweise mit dem

Betriebsprüfer umgegangen werden sollte. Wesentlich ist natürlich die Honorarfrage:

Hier hat der Steuerberater einigen Spielraum nach unten und oben.

In unserer Titelgeschichte ab Seite 20 schildern wir Ihnen, wie Sie die Mandanten-Berater-Beziehung

nutzbringend und kostengünstig gestalten und welche

Kriterien bei der Auswahl eines neuen Steuerexperten entscheidend sind.

Ab Seite 52 erhalten Sie Tipps, wie Sie mit den fi skalischen Änderungen für das

Jahr 2011 umgehen. Beachten Sie bitte auch unser Dossier zur Titelgeschichte:

Unter www.profi rma.de fi nden Sie im Internet nützliche Fachbeiträge und

Arbeitshilfen rund um das Thema Steuerberatung.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen

dieter.roemer@profi rma.de

ProFirma 01/02 2011

Chefredakteur Dieter Römer

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Inhalt 01/ 02.2011

Titelthema:

Den Steuerberater

auf Kurs bringen

Der Steuerberater ist der wichtigste

Ansprechpartner des Unternehmers.

Bei der Wahl des richtigen Spezialisten

zählen nicht nur ausgewiesene Fachkenntnisse,

auch die Chemie muss stimmen.

26 Checkliste Was jetzt mit dem

Steuerberater für das Jahr 2011

besprochen werden muss.

08

Ramin Goo (mitte) und vier Freunde haben

in Berlin ein begehbares Kochbuch eröffnet.

30

Wachstumstreiber Export:

Made in Germany ist weltweit gefragt.

20

08 Wir Unternehmer

08 Innovator des Monats Ramin Goo vom Kochhaus in Berlin.

10 Redezeit Unternehmen in der Krise können von der Anpassungsfähigkeit

der Pfl anzen- und Tierwelt an veränderte Rahmenbedingungen

viel lernen, meint die Unternehmensberaterin

Gudrun Happich.

12 Unternehmerporträt Wolfram Langer aus Berlin stellt die

wichtigsten Utensilien für die Film- und Theaterwelt her:

Blut und Make-up.

16 Mittelstand 2.0 Auf der Internet-Plattform Erento.de kann man

1,2 Millionen verschiedene Artikel mieten.

18 Auszeit Die White-Turf-Tage in St. Moritz.

20 Unternehmensführung

20 Titelthema Steuerberater im Check Viele Unternehmer verlassen

sich bei ihren Entscheidungen auf den Rat ihres Steuerberaters.

Das ist mitunter die falsche Strategie.

Mittelstand Spezial

30 Auslandsengagement Immer mehr kleinere und mittlere Firmen

zieht es in die weite Welt hinaus. Ohne sorgfältige Vorbereitung

drohen aber beachtliche Risiken.

34 Checkliste Was Mittelständler beim Gang ins Ausland

beachten müssen.

35 Querdenker Ist BWL eine Wissenschaft? fragt Professor Martin Beck.

36 Recht Geschäftswagen – Prozessrisiko auf vier Rädern.

4 ProFirma 01/02 2011


38 Finanzen & Steuern

38 Finanztrends Unternehmer für mehr Kontrollen bei Banken.

40 Fördermittel Wenn kleinen Unternehmen bei der

Kreditvergabe Sicherheiten fehlen, springen die Bürgschaftsbanken

in die Bresche.

44 Private Finanzen Die Finanzkrise hat einige Offene Immobilienfonds

ins Wanken gebracht. Trotzdem sollten Anleger nicht über-

stürzt aussteigen.

47 Soll & Haben Viele Unternehmer werden bei der Pensionszusage

falsch beraten, warnt Gabriel Hopmeier.

48 GmbH-Chef Bei der Festlegung der Geschäftsführerbezüge hat das

Finanzamt ein waches Auge.

50 Steuertrends Die Leasing-Branche lehnt neue Bilanzierungsregeln ab.

52 Steuertipp Der Gesetzgeber repariert, der Unternehmer rotiert.

54 IT & Investition

54 Preisvergleichsportale Wie Shopbetreiber Preissuchmaschinen

strategisch geschickt nutzen und ihre Umsätze nach oben treiben.

57 Cole‘s Corner Was macht mein Computer, wenn ich weg bin?

58 Standortvernetzung Für den stabilen Datenaustausch zwischen

Firmenstandorten reicht ein Tarif von der Stange oft nicht aus.

Besser sind spezielle DSL-Zugänge für gewerbliche Zwecke.

62 Virtuelle Pressestelle Hier werden Sie gefunden.

64 Fuhrparkmanagement Alle Mobilitätsarten im Blick.

68 Business English

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ProFirma 01/02 2011

Lektion 12 Andere Länder,

andere Sitten. Auch der englische

Geschäftsbrief kennt einige

formale und stilistische Regeln,

über die man unbedingt Bescheid

wissen sollte.

Das Portal für den innovativen Unternehmer

Rubriken

03 Editorial

06 ProFirma Professional

72 Rückschau, Termine

73 Vorschau, Impressum

74 Schluss mit lustig (31)

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■ Ausstieg aus der Limited Haufe-Index: 2353504

Dieser Beitrag zeigt die verschiedenen rechtlichen Möglichkeiten

eines Ausstiegs und die jeweiligen Vor- und Nachteile auf.

■ Zielvereinbarungen Haufe-Index: 1963470

Diese Checkliste dient der Überprüfung, ob bei der Zielvereinbarung

mit dem Mitarbeiter an alles gedacht wurde.

■ Faktoren der Mitarbeitermotivation Haufe-Index: 1208360

Was heißt es, als Führungskraft auf andere motivierend einzuwirken, wie

wichtig ist dabei ein Verhältnis des Vertrauens zu den Mitarbeitern? Dieser

Text erläutert die grundlegenden Faktoren der Mitarbeitermotivation.

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jeweiligen Eigentümer oder deren Produkte. Dell Datenschutz: Wenn Sie Fragen oder Anmerkungen zum Datenschutz Ihrer Daten haben, kontaktieren Sie uns bitte unter der folgenden Adresse:

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aufgerundet Dell GmbH, Unterschweinstiege 10, 60549 Frankfurt am Main. Geschäftsführer: Mark Möbius, Vorsitzender des Aufsichtsrates: Michael J. Kenney Eingetragen beim AG Frankfurt am

Main unter HRB 75453, USt.-ID: 113 541 138, WEEE-Reg. Nr.: DE 49515708.


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Wir Unternehmer – Innovator des Monats

Die Idee: nicht mühsames Suchen nach Zutaten, sondern alles, was es für ein Rezept braucht, samt Kochanleitung an einem Platz.

Das Team: Ramin Goo (vorne in der Mitte) mit seinen Mitstreitern vom Kochhaus Berlin, dem ersten begehbaren Kochbuch.

Ramin Goo

Fünf Köche müsst ihr sein …

Ramin Goo und vier Freunde haben in Berlin ein begehbares Kochbuch eröffnet.

Und sind vom durchschlagenden Erfolg ihrer Idee ganz platt. VON MICHAEL BAHNERTH

Es soll so gewesen sein: Da sitzen fünf Freunde gemeinsam

beim Abendessen, alle um die 30, zwei Betriebswirte, ein Diplomkaufmann,

ein Koch und eine Kommunikationsfachfrau,

und sprechen darüber, wie gerne sie kochen, aber wie angestrengend

das Einkaufen für das Essen ist. Und schon köchelt

eine Geschäftsidee: Einen Supermarkt ins Leben zu rufen, der

die Waren nicht mehr nach Gruppen sortiert, sondern nach

Rezepten. Der Supermarkt als begehbares Kochbuch. Im September

2010 war es so weit, das „Kochhaus“ in der Berliner

Akazienstraße öffnete seine Tore.

Es ist eine Erfolgsgeschichte. Manchmal bricht beim Kochhaus

vor lauter Interesse die Telefonanlage zusammen, und Dorothée

Stoeber, die sich um die Presse kümmert, ist schwer zu

erreichen. Gute Nachrichten hat sie nicht: „Herr Goo möchte

zurzeit keine Interviews mehr geben.“ Ramin Goo fungiert

offi ziell als Geschäftsführer. „Wir müssen“, sagt Frau Stoeber,

„jetzt alles erst mal sacken lassen. Rufen Sie doch in ein paar

Monaten wieder an.“ Aber das wäre so, als ob man ein schönes

Stück Fleisch auf dem Teller hat, es aber erst essen darf,

wenn es kalt ist. Kann sein, dass der Erfolg dieses Start-up-Unternehmens,

das mittels privater Investoren fi nanziert wurde,

die fünf Gründer ein wenig satt gemacht hat. Dass sie sich

nach einem guten Dutzend Artikel, Radio- und TV-Beiträgen

so fühlen wie einer, der gerade ein halbes Kilo T-Bone-Steak

gegessen hat und eigentlich nur noch liegen möchte.

20 Rezepte offeriert das 160 Quadratmeter große Kochhaus

permanent, Fisch, Fleisch und Pasta. 500 Artikel umfasst das

Sortiment insgesamt. Es gibt etwa Lammfi let mit Aprikose,

Salbei und Serrano-Schinken mit Birnen-Kartoffelgratin zu

7,80 Euro, alle Zutaten fein säuberlich auf einem Tisch ausgelegt

samt Kochanleitung. Wöchentlich werden zwei bis drei

Konzepte ausgewechselt. Das ist der Vorteil des Kochhauses:

Es nimmt einem auch die Entscheidung ab, was man Kochen

soll. Der Nachteil: Weil das Einkaufen so beschwerdefrei vor

sich geht und man sich ganz schnell an die Deckungsgleichheit

von dem, was man kochen möchte, und dem, was man

dazu braucht, gewöhnt, kocht man dann nur noch das, was

das Kochhaus-Team anbietet.

Ein bisschen was erzählt Frau Stoeber dann doch noch. Dass

das Team sich überlegt, eine zweite Filiale zu eröffnen, schon

bald. Und dass sie Kochkurse anbieten möchten. Und so wird

aus ein paar wenigen Zutaten dann doch eine Geschichte über

fünf Freunde, die eine Marktlücke gefunden haben und darin

ein ganz exklusives Süppchen kochen. www.kochhaus.de

ProFirma 01/02 2011

Foto: Kochhaus Berlin


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Wir Unternehmer – Redezeit

Gudrun Happich

Krisen meistern wie die Natur

Seit Milliarden Jahren reagieren Pfl anzen und Tiere fl exibel auf Veränderungen.

Unternehmen können deren Strategien nutzen, um Krisen zu bewältigen.

Wie die Natur auftauchende Schwierigkeiten

meistert, zeigen mehrere Beispiele.

Auf die vorige Eiszeit konnten

sich viele Tierarten nicht einstellen und

starben aus. Andere nutzten sogar die

veränderten Bedingungen: Etwa die Urpferde,

die über eine neu entstandene

Landbrücke zwischen Alaska und Asien

weiteren Lebensraum erschlossen.

Oder: Korkeichen schützen sich mit einer

schwer entfl ammbaren Rinde gegen

Waldbrände. Andere Bäume brauchen

das Feuer für die Fortpfl anzung, etwa

die Mammutbäume in Nordamerika,

deren Zapfen erst in der Flammenhitze

aufspringen und die Samen freigeben.

Und schließlich kennt die Natur Methoden,

Fehler zu antizipieren: Weil fl üssiges

Blut ungehindert aus dem Körper

austreten würde, lässt unser Körper das

Blut an der Luft gerinnen und schließt

so die Wunde.

Im Unternehmen lassen sich die Prinzipien

des Krisenmanagers Natur beinahe

eins zu eins umsetzen:

Akzeptieren: Menschen wollen gegen

Krisen meist ankämpfen. Für die Natur

dagegen sind sogar große Veränderungen

völlig normal. Sie integriert den

Missstand, statt ihn zu bekämpfen. Betrachten

wir eine Krise also als normal

und als Ausgangspunkt für mögliche

Entwicklungen, auch wenn es schwerfällt.

Und überlegen wir: Wie können

wir uns als Unternehmen anpassen?

Welche Mechanismen helfen dabei?

In langen Zeiträumen denken: Sofortmaßnahmen

sind überlebenswichtig.

Ist aber die akute Gefahr vorüber,

verfolgt jeder lebende Organismus sein

zweithöchstes Ziel: das Wachstum in

seiner veränderten Umgebung. Die Strategie

dahinter: Das kurzfristige Überleben

wird gesichert und dann der Modus

des Denkens verändert. Was müssen

wir also tun, um auch die nächsten

30 Jahre erfolgreich zu sein – unter sich

ständig ändernden Bedingungen?

Gudrun Happich

ist Diplom-Biologin. Die ehemalige Spitzensportlerin

leitet das Coaching-Institut Galileo

in Berlin. www.galileo-institut.de

Verantwortung teilen: Geht es ums

Überleben, muss einer die Richtung

bestimmen. Viele Unternehmer behalten

diese Strategie jedoch dauerhaft bei,

obwohl das Einbinden der Gesamtorganisation

während eines Anpassungsprozesses

erfolgreicher wäre. Pfl anzensysteme

stellen sich gemeinschaftlich

auf veränderte Situationen ein. Wird

etwa der Boden vergiftet, organisiert

sich ein solches System neu. Mikroorganismen

werden aktiv, die den Schaden

fürs System abwenden können

oder von den Schadstoffen sogar profi

tieren. Auch die Pfl anzen nehmen einige

Schadstoffe auf. Im Unternehmen

können die Leistungsträger einzelner

Abteilungen zusammen an einem Tisch

sitzen, um praktikable Lösungen zu erarbeiten.

Das kann sich zu einem intelligenten

Umgang mit Veränderungen

entwickeln.

Steuerung etablieren: Steuerungsmechanismen

sind zum dauerhaften Überleben

unverzichtbar – zum Beispiel in

Ameisenstaaten. Drei Erfolgskonzepte

fallen dabei auf: Höchste Produktivität

durch ausgefeilte Arbeitsteilung, hochkollektives

Verhalten durch Kommunikation

und eine selbstgesteuerte Organisation

mit fl achen Hierarchien. So

sind die Aufgaben im Insektenstaat einerseits

klar verteilt, die Tiere wechseln

aber in andere Arbeitsbereiche, wenn

dies erforderlich ist.

Im Unternehmen könnte ein Steuerungsmechanismus

so aussehen: Das

Management bezieht alle Erkenntnisse

ein, die an verschiedenen Stellen der

Organisation entstehen. Die wichtigste

Frage: Wie können relevante Erkenntnisse

systematisch in die Unternehmenssteuerung

einfl ießen?

Die Natur hatte 3,8 Milliarden Jahre

Zeit, den Umgang mit Krisen zu üben,

der moderne Mensch ist dagegen erst

seit ungefähr 100.000 Jahren auf der

Welt. Da ist es natürlich, dass er noch

Zeit zum Üben braucht.

ProFirma 01/02 2011

Foto: privat


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Wir Unternehmer – Porträt

Wolfram Langer

Blut für die Welt

Wenn auf der Leinwand Blut spritzt, dann hat es meist eine Firma aus Berlin angerührt:

Kryolan ist der weltweit größte Produzent von Theaterblut und professionellem

Make-up. Dort arbeiten drei Generationen unter einem Dach. VON SABINE HÖLPER

Im ersten Moment ist man überrascht, dass Wolfram Langer

die Frage mit einem kategorischen „Nein“ beantwortet. „Ob

ich Blut sehen kann? Oh, das ist ganz schlecht“, sagt Langer.

Doch warum sollte er auch mit Wonne auf klaffende Wunden

schauen? Langer ist schließlich Unternehmer und nicht etwa

Arzt oder Sanitäter. Dass man ihm eine Affi nität zum roten

Lebenssaft unterstellt liegt ganz einfach daran, dass man das

Echte mit der Kopie verwechselt. Und für die Kopie ist Langers

Firma weltbekannt. Wenn irgendwo auf der Leinwand Blut

spritzt oder auf der Theaterbühne blutverschmierte Darsteller

agieren, dann hat es meist die mittelständische Firma aus

Berlin angerührt: Kryolan ist Hersteller von Filmblut und als

solcher Weltmarktführer. „Mit dem unechten Blut habe ich

keine Probleme“, sagt Firmenchef Langer. Selbst in die Dosen,

in denen so Unappetitliches wie Nasenschleim oder Eiter aufbewahrt

wird, würde Langer seine Finger reinstecken. Er weiß

ja, was wirklich drinsteckt. Wer das nicht weiß, kann dem Imitat

allerdings herrlich auf den Leim gehen. Als kürzlich in der

Berliner Schaubühne die „Nibelungen“ aufgeführt wurden,

und eimerweise Kunstblut die Treppen herunterlief, musste

sich eine Zuschauerin vor Ekel übergeben. Langer lacht, wie es

ein Zwölfjähriger tut, der seinem Lehrer einen Streich gespielt

hat. „Für uns ist das ein Erfolg. Der Vorfall zeigt, dass das Blut

echt aussah.“

Auch das Rote Kreuz ist Kunde

Kryolan stellt Theaterblut in etwa 30 Varianten her, von hell

bis dunkel, von fl ießend bis verkrustet. Dennoch macht das

Geschäft mit dem roten Saft nur rund fünf Prozent des Umsatzes

aus. Das Gros wird mit professionellem Make-up erwirtschaftet

– mit Schminke und Abschminke, Farb-Spray für

die Haare, Puder, Nasenkitt, künstlichen Gummiglatzen oder

Mastix zum Kleben von Bärten und Perücken. Knapp 18.000

Produkte umfasst das Sortiment des Berliner Mittelständlers.

Sie kommen auf der Bühne, im Film und im Fernsehen zum

Einsatz, in heimischen Produktionen ebenso wie in Hollywood-Blockbustern,

in „Die Päpstin“, „Schindlers Liste“ oder

„Fluch der Karibik“. Auch die Darsteller der Blue Man Group

werden mit den Farben der Berliner Firma bemalt, die Schönheiten

der Miss-Universe-Wahl tragen ebenso Kryolan-Makeup

wie die Models, die bei der Pariser Pret à Porter-Modeschau

über den Laufsteg schweben. Außerdem bestellt die niederländische

Armee Tarnschminke in Berlin, das Deutsche Rote

Kreuz ordert Kunstblut für Rettungsübungen. Sogar die lila

Milka-Kuh wird seit mehr als 25 Jahren mit Kryolan-Farben

eingepinselt. „Das macht der Kuh nichts aus“, sagt Langer. „Sie

wird nach dem Foto-Shooting shampooniert – und im Nu ist

sie wieder braun.“

„Ich würde die meisten Schauspieler

auf der Straße gar nicht erkennen.“

WOLFRAM LANGER, KRYOLAN

Wolfram Langer weiß, dass das die Geschichten sind, die die

Leute gerne hören. Er erzählt sie deshalb immer wieder – soweit

ihm das möglich ist. Oft weiß der Unternehmer aber gar

nicht, in welchen Stücken, auf welchen Bühnen, in welchen

Werbefi lmchen die Schminke aus seinem Haus benutzt wird.

Denn Kryolan liefert seine Produkte in erster Linie an Maskenbildner.

Und die erzählen dem Unternehmen nicht haarklein,

für welche Auftraggeber sie arbeiten. Meist ist es der reine

Zufall, dass Langer erfährt, wo seine Schminke zum Einsatz

kommt.

Aber Langer ist auch gar nicht der Typ, der über Film und Theater

reden muss. Nicht, dass ihm die Kunst fern wäre. Er geht

gerne in die Oper und in die Philharmonie. Den Kontakt zu

Künstlern braucht er dagegen nicht. Mit bekannten Namen

12 ProFirma 01/02 2011


um sich schmeißen – nicht sein Ding. „Ich würde die meisten

Schauspieler auf der Straße gar nicht erkennen“, gibt Langer

zu. Der Mann mit den korrekt zur Seite gescheitelten Haaren

sagt über sich selbst, er sei „eher der Betriebswirt“. Und das ist

ja auch nicht das schlechteste, wenn man ein Unternehmen

mit knapp 250 Mitarbeitern führt.

Drei Generationen unter einem Dach

Wolfram Langer leitet das Unternehmen nicht allein. Er ist

der, den sie im Haus den Junior-Chef nennen. Das stimmt

formal, ist aber doch ein bisschen verwirrend. Der 60-Jährige

ist nämlich nicht der jüngste Langer im Unternehmen. Seine

Söhne – Mitte 20 und Mitte 30 – sind ebenfalls mit von der

ProFirma 01/02 2011

Partie. Dominik, der jüngere und frischgebackene Master of

Business Administration, vertritt das Unternehmen auf Messen.

Sein älterer Bruder Sebastian arbeitet als Projektmanager

im Vertrieb. Als Geschäftsführer fungieren beide noch nicht.

Das ist nach wie vor Sache des Juniors – und des Seniors.

Arnold Langer wird in diesem Monat 90 Jahre alt. Doch das

hält ihn nicht davon ab, vier Tage die Woche im Betrieb zu

erscheinen. Wie eh und je streift er sich den weißen Kittel über

und schaut in der Produktion nach dem Rechten. Mit dabei ist

fast immer seine Frau Waltraud, kaum jünger als der Chef und

genauso voller Tatendrang. Interessiert sie eine Tube oder ein

Tiegel aus der oberen Regalreihe, klettert sie kurzerhand auf

die Leiter und holt sich, was sie braucht. Mancher Mitarbeiter

mag die Manöver allerdings kaum mit ansehen.

Arnold Langer hat Kryolan im Jahr 1945, nur drei Monate

nach Kriegsende, im zerstörten Berlin gegründet. Anfangs

stellte er Hautcremes und Zahnpasta her, schon ein Jahr später

rührte der studierte Chemiker Schminke für die Bühne an.

Als Theaterliebhaber lag diese Entscheidung nahe. Außerdem

hatte Langer Mitte der 30er-Jahre in einer Firma gelernt, die

Schminke für den ersten deutschen Farbfi lm herstellte. Ein

paar Kontakte waren also vorhanden. Trotzdem fi el ihm die

Firmengründung zu dieser Zeit nicht leicht. „Mein Vater hat

mit null angefangen, er hatte kein Geld, keine Besitztümer,

keine Grundstücke, er hatte nichts“, sagt Wolfram Langer.

„Er musste sich auf dem zweiten Markt eine Schreibmaschine

kaufen – was es auf der Straße eben so gab.“

Schwierige Finanzierung

Es sollte ausreichen, um ein Unternehmen zu starten. Dennoch

waren die Anfangsjahre eher bescheiden. Als im Jahr 1950 Arnolds

Sohn Wolfram geboren wurde, war Kryolan noch immer

ein kleines Unternehmen mit einer Filiale im Westteil der

Stadt und einer soeben von den kommunistischen Behörden

beschlagnahmten Filiale im Ostteil. Erst im Jahr 1962, und damit

wieder kurze Zeit, nachdem ein bedeutendes historisches

Ereignis stattgefunden hatte, der Bau der Berliner Mauer, unternahm

der Chef einen ersten nennenswerten Schritt, das

Unternehmen deutlich zu vergrößern: Er übernahm eine

konkurrierende Firma aus Hamburg. „Die Integration des

Hamburger Unternehmens war eine weise, vorausschauende

Entscheidung“, sagt Wolfram Langer rückblickend. „Kryolan

hat einen enormen Imageaufschwung bekommen.“ Langer

spricht voller Anerkennung über den Schritt des Vaters,

auch deshalb, weil er weiß, wie schwierig sich die Finanzierung

gestaltete, wie zurückhaltend die Banken waren. Langer

erzählt die Geschichte, als der Vater beim Berliner Senat

nach einer Bürgschaft fragte und argumentierte, er bringe

doch eine Firma nach Berlin. Der Junior-Chef berlinert jetzt,

um die Antwort des Beamten genau nachzuahmen: „Es hat

ihnen ja keener gesagt, det se ne Firma nach Berlin bringen

sollen.“ Wolfram Langer kann es nicht fassen. Um umgerechnet

40.000 Euro ging es damals. „Wenn man den Betrag heute

hört, lacht man sich kaputt.“

13


Wir Unternehmer – Porträt

Es ist das einzige Mal, dass der Unternehmer freimütig über

Geldbeträge spricht. Umsatz und Gewinn des Unternehmens

nennt der Chef nicht. Die Zahlen werden wie ein Geheimnis

gehütet, strenger noch als die Rezepturen der Schminke. Nur

so viel: Das Unternehmen fl oriert und wächst seit Jahren kontinuierlich.

„Natürlich wird Geld verdient“, sagt Langer. „Wir

sind ja kein Sozialamt.“

Die Größe des Unternehmens, seine Bedeutung als Weltmarktführer

– man nimmt es auf den ersten Blick nicht unbedingt

wahr. Zu sehr lenkt die Umgebung von der Firmenzentrale

im Wedding ab. Im Osten grenzt das Grundstück

an die Gartenkolonie „Sommerglück“, im Westen wechseln

sich recht schmucklose Altbauten mit noch schmuckloseren

Nachkriegsgebäuden ab. Die Dichte an Imbissbuden und

Spielhöllen ist hoch. Der Bau selbst, vor 40 Jahren hat ihn

das Unternehmen errichtet, wirkt mit seinen zwei Geschossen,

den Klinkern und den Glasbausteinen eher zweckmäßig

als repräsentativ. Auch das Grundstück, auf dem mittlerweile

ein paar weitere kleine Bauten stehen, ist mit seinen 2.500

Quadratmetern durchaus überschaubar. Aber zum Herstellen

von Lidschatten und Lippenstift braucht man nun mal keine

riesigen Hallen. Statt mannshoher Maschinen rotieren in den

Produktionsräumen handliche Rührstäbe. Die Flüssigkeiten

schwimmen in Messbechern und Tiegeln, wie man sie so ähnlich

von zu Hause aus Bad und Küche kennt.

Hoher Exportanteil

18.000 Produkte umfasst das Sortiment von

Kryolan, vielles wird in traditioneller Handwerkskunst

hergestellt, wie Firmenchef Langer demonstriert.

Einen Eindruck von der Größe des Unternehmens bekommt

man ein paar Kilometer nördlich von Berlin. In dem kleinen

Ort Zehlendorf in der Nähe von Wandlitz hat das Unternehmen

auf 30.000 Quadratmetern eine riesige Halle hingestellt.

Bis zu 5.000 Europaletten Verpackungsmaterial und Rohstoffe

werden hier gelagert. Von hier aus werden auch die Produkte

verschickt. Allein 200 Tonnen Luftfracht verlassen den

Flughafen Tegel jedes Jahr. Kryolan zählt zu den zehn größten

Versendern des Airports.

Auch Langer Junior sitzt häufi g im Flugzeug. Seit er Anfang

der 70er-Jahre, noch als Student, in den elterlichen Betrieb

eingestiegen ist, hat er die Internationalisierung des Unternehmens

maßgeblich vorangetrieben. Seine erste Reise führte

ihn in die USA, wo er prompt die Metropolitan Opera in New

York als Kunden gewinnen konnte. Es folgten Südamerika,

Asien und Australien. Mittlerweile beliefert der Berliner Mittelständler

82 Länder rund um den Erdball, 78 Prozent des

Umsatzes erwirtschaftet Kryolan außerhalb Deutschlands. In

USA, Polen, England und Indien unterhält das Unternehmen

eigene Tochtergesellschaften, in USA schon seit dem Jahr

1976, in Stettin und London seit Anfang der 90er-Jahre. Die

Produktionsstätte in Chennai ist das jüngste Baby der Familie.

„Indien ist ein fantastischer Markt“, schwärmt Langer. „Es

gibt kaum ein Land, in dem so viele Kosmetikfi rmen ansässig

sind.“ Zu den Kryolan-Kunden gehören sowohl die Filmproduktionsgesellschaften

in Mumbai (Bollywood), Chennai

(Kollywood) und Kalkutta (Tollywood).

Aber auch Kosmetikerinnen ordern die Schminke eimerweise.

„Für Hochzeitsgesellschaften“, klärt Langer auf. „Selbst

arme Leute geben in Indien viel Geld für die Schminke der

Brautleute aus.“

Noch ist im indischen Werk aber viel Managementarbeit zu leisten.

Man müsse den Indern jeden Tag aufs Neue klarmachen,

dass das Unternehmen höchste Qualität erwarte. „Die Inder

fi nden eine Pappschachtel mit abgewetzten Ecken schön. Die

sagen sich: Vor zehn Jahren hatten wir gar keine Verpackung,

da ist es doch ein riesiger Fortschritt, irgendeine Schachtel zu

haben.“ Langer guckt amüsiert, dabei ist die Sache ernst. Eine

Verpackung mit Schrammen ist Ausschuss. Und zu viel Ausschuss

kann sich kein Unternehmen dauerhaft leisten. Seit

fast einem Jahr erzählt Langers Gattin Malgorzata den Indern

nun, was man in Berlin unter Qualität versteht. Zuvor hat sie,

eine gebürtige Polin, die Tochtergesellschaft in Stettin geleitet.

Die Eheleute führen eine Fernbeziehung, nur alle sechs bis

acht Wochen sehen sie sich für ein paar Tage. Langer zuckt

mit den Schultern. So ist das nun mal in einem Familienunternehmen.

Für das Wohl der Firma muss der Einzelne ab und

zu zurückstecken. Außerdem lässt sich eine vorübergehende

Trennung von der Frau verschmerzen. Die meiste Zeit sind

doch alle Familienmitglieder vereint – in der Firma und auch

privat. „Man sieht sich in der Woche intensiv und telefoniert

abends trotzdem noch“, sagt Langer. Wie heißt es so schön:

Blut ist dicker als Wasser.

14

ProFirma 01/02 2011

Fotos: Magdalena Wimmer


KLEINER PREIS GANZ GROSS.

der fiat ducato.

Groß im Geschäft, klein im Preis: der Fiat Ducato. In ihm stecken über 25 Jahre Berufserfahrung,

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1


16

Wir Unternehmer – Mittelstand 2.0

Erento.de

Miet! Mich!

Von A wie Auto bis Z wie Zeltgarnitur: Auf der Internet-

Plattform Erento.de kann man 1,2 Millionen verschiedene

Artikel mieten. VON SABINE HÖLPER

Auch Chris Möller geht hin und wieder

einkaufen. Lebensmittel kauft er – na

klar, auch Kleidung, Schuhe, Möbel,

Spielsachen für die Kinder oder eine

neue Armbanduhr. Doch das Cabrio

für die Spritztour oder den Beamer zum

WM-Gucken im Garten – solche Sachen

leiht er sich aus. Anschaffen würde Möller

sich diese Dinge nicht. „Viel zu teuer

für die wenigen Einsätze.“

Gegenstände mieten statt sie zu kaufen

ist ein immer stärker werdender Trend.

Und Chris Möller ist der Mann, der den

Trend befeuert hat wie kein Zweiter.

Vor fast acht Jahren gründete er Erento.

de, einen Online-Marktplatz für Mietartikel.

Die Idee dazu kam dem 38-Jährigen,

als er selbst ein paar Biertische

und -bänke zum Ausleihen suchte, aber

nirgends fündig wurde.

Mittlerweile ist erento.de der größte

Online-Marktplatz für Mietartikel:

10.500 registrierte Vermieter treffen auf

760.000 Mieter. Ihnen stehen mehr als

1,2 Millionen Artikel zur Verfügung –

von A wie Auto bis Z wie Zeltgarnitur.

Selbst so kurios klingende Posten wie

Inseln, Kampfjets oder Panzer sind im

Angebot – und werden tatsächlich ab

und zu gemietet. Zu den gefragtesten

Mietartikeln zählen Wohnmobile, Beamer,

Gartengeräte, Transporter und

Party-Equipment wie Biertische oder

Partyzelte. Gut gehen außerdem – man

glaubt es kaum – Metallsuchgeräte. „Die

brauchen die Leute, um den verloren gegangenen

Ehering wieder zu fi nden“, erklärt

Möller. Aber nicht nur Nützliches

steht auf der Liste der besonders beliebten

Artikel, auch Porsche und Oldtimer

gehören zu den Rennern. „Die Leute

sind heute schlauer als früher“, sagt

Möller. „Sie legen keinen Wert mehr darauf,

dass der Sportwagen in der Garage

steht. Sie wollen zwei, drei Mal im Jahr

damit fahren.“

Möller hat mit Erento einen Nerv getroffen:

Mieten schont das Budget,

Das Erento-Gründer-Team: Oliver

Weyergraf und Chris Möller (v.l.)

im Geschäftsführerbüro. Auf

ihrer Verleih- und Mietplattform

treffen 10.500 registrierte Vermieter

auf 760.000 Mieter.

ohne dass man Verzicht üben muss.

„Die Menschen fi nden es heute nicht

mehr so wichtig, alle möglichen Dinge

zu besitzen. Viel wichtiger ist ihnen

der Nutzen am Produkt“, sagt Möller.

Gerade bei Gegenständen, die nur selten

gebraucht werden, zum Beispiel die

Skiausrüstung oder Werkzeuge, sehen

die Menschen keinen Sinn mehr darin,

sie anzuschaffen – sondern mieten

sie, wenn sie sie brauchen. Zumal die

Angelegenheit nicht teuer ist. Mieter

nutzen die Plattform kostenlos. Nur

die Vermieter – zum Großteil sind das

Unternehmer – zahlen eine monatliche

Einstellgebühr in Höhe von 17 Euro für

fünf Artikel. Manche Anbieter kommen

so auf Gebühren im fünfstelligen

Bereich. Dennoch lohnt sich das Mitmachen:

Die Unternehmen erschließen

sich ohne viel Aufwand neue Kundengruppen

und Umsatzfelder.

Auch für Chris Möller hat sich die Unternehmensgründung

gelohnt. Über

Umsätze und Gewinne schweigen sich

Möller und sein Geschäftsführerkollege

Oliver Weyergraf zwar aus. Mit Stolz

verkündet der Gründer aber, dass Erento

profi tabel ist. Und das, obwohl schon

viel Geld in den Aufbau der Auslandsgesellschaften

gefl ossen ist. Seit einigen

Jahren ist Erento in den USA, England,

Österreich und der Schweiz aktiv.

2011 sollen weitere Dependancen in

Polen, Tschechien und den Niederlanden

folgen.

Nicht die Unterschiede zwischen den

Märkten interessieren den Erento-Chef.

Sondern die Gemeinsamkeiten: In allen

Ländern seien die Städter die besten

Kunden, sagt er. Sie mieten fünf bis

sechs Mal so viel wie die Landbevölkerung.

Möllers Erklärung: In den Städten

wird nicht so viel unter Nachbarn ausgeborgt.

ProFirma 01/02 2011

Foto: Erento


Finanzen & Steuern – Dachzeile

Sichere Standortvernetzung nach

dem Baukastenprinzip

Unternehmen verbinden mit einem Virtual Private Network (VPN) ihre Standorte,

mobile Mitarbeiter und Home-Offi ces auf Knopfdruck zu einem sicheren Netzwerk.

Für kleine und mittelständische Unternehmen

ist das Internet der wichtigste Übertragungsweg.

Dabei sollten die Daten jedoch

so gut es geht geschützt werden: „Informationen,

die einfach unverschlüsselt über

das Internet laufen, können von Angreifern

mitgelesen werden“, erläutert Professor Dr.

Norbert Pohlmann, Leiter des Instituts für

Internet-Sicherheit an der Fachhochschule

Gelsenkirchen. Oft sitzt der Angreifer gleich

hinter der nächsten Wand. „In Bürokomplexen

beispielsweise führt die Verbindung

zum Internet über Kabel, die durch Tiefgaragen,

Hausanschlussräume oder gar Räumlichkeiten

konkurrierender Firmen gehen.

Die Chance einen Punkt zu fi nden, an dem

Angreifer Daten unauffällig mitlesen können,

ist hier sehr hoch.“

Virtuelles privates Netzwerk

schützt vor Datenklau

Polizeiliche Kriminalstatistiken belegen

diese Befürchtungen: Seit dem Jahr 2000

stieg die Zahl der bundesweiten Delikte

im Bereich „Abfangen und Ausspähen von

Daten“ um mehr als das Zwanzigfache auf

11.491 Fälle im Jahr 2009. Das Bundesin-

nenministerium schätzt die Schäden durch

Wirtschaftsspionage auf jährlich etwa 20

Milliarden Euro.

Einfach und sicher lassen sich Daten mit

einem Virtual Private Network (VPN) schützen.

„Die Firmendaten werden in virtuellen

privaten Netzwerken zwar über das Internet

übertragen, sind dabei jedoch durch

unterschiedliche Verschlüsselungsmethoden

geschützt“, erläutert Prof. Pohlmann.

Die Übertragungsmethode vergleicht er mit

einem Sicherheitstransporter, der zwar das

öffentliche Straßennetz nutzt, dabei jedoch,

wie durch einen privaten Tunnel,

zwischen Start- und Zielort vor Angriffen

geschützt ist.

Am Unternehmensbedarf

ausgerichtete Sicherheitslösung

Kleine und mittelständische Unternehmen

erhalten mit der Telekom-Lösung VPN Business

das virtuelle private Netzwerk, das

optimal zu ihren Bedürfnissen passt. Die

Planung und Konzeption der benötigten

Anwendungen und Services übernehmen

auf Wunsch Experten der Telekom: „VPN

Business ist unser günstiges Rundum-

ADVERTORIAL

Sorglos-Paket für sichere Netze, die exakt

zum Bedarf des Unternehmens passen“,

erläutert Dirk Backofen, Segmentleiter

Marketing Geschäftskunden der Telekom

Deutschland. „Wir schauen uns die Situation

im Unternehmen genau an und stellen

eine individuelle Lösung bereit.“ So können

Firmen neue Standorte, mobile Service- und

Vertriebskräfte oder Mitarbeiter in Home

Offi ces einfach per Mausklick anschließen.

Eine integrierte Firewall bietet zusätzlichen

Schutz vor Angriffen aus dem Internet.

Standortübergreifend

sichere Business-Software

Über die im Paket enthaltenen Flatrates

können Mitarbeiter das öffentliche Netz

uneingeschränkt und sicher für E-Mails oder

zur Datenübertragung nutzen. Das Plus an

Sicherheit ermöglicht zudem neue Anwendungen,

etwa übergreifende ERP (Enterprise

Ressource Planning)-Lösungen, mit denen

sich Prozesse an unterschiedlichen Standorten

exakt aufeinander abstimmen lassen.

Und wenn ein Unternehmen für die eigenen

ICT-Systeme Änderungen plant, lässt sich

die Lösung durch ihren modularen Aufbau

jederzeit an eine neue Situation anpassen.

„Unsere Kunden zahlen mit VPN Business

immer nur für die Lösungsbausteine, die sie

tatsächlich nutzen“, so Backofen.

Prof. Dr. Pohlmann

ist Autor des Buches

„Sicher im Internet –

Tipps und Tricks für

das digitale Leben“

Dirk Backofen

ist Segmentleiter

Marketing Geschäftskunden

der Telekom

Deutschland GmbH


Wir Unternehmer

White-Turf-Tage in St. Moritz

Skijöring mit Glamour-Faktor

Das Engadin ist ein mehr als 80 Kilometer

langes Hochtal im schweizerischen

Kanton Graubünden. Seine Metropole

ist St. Moritz, und einmal im Jahr kann

man dort „König des Engadins“ werden.

Man braucht dazu ein paar Skier,

ein Pferd, Geschirr, einen Helm und

Nerven wie Drahtseile. Anschließend

begibt man sich im Februar an drei aufeinanderfolgenden

Sonntagen auf den

zugefrorenen St. Moritzersee und lässt

sich mit 50 Kilometern pro Stunde von

seinem unberittenen Vollblutpferd über

die 2.700 Meter lange Strecke ziehen.

Wer zuerst im Ziel ist, bekommt 15.000

Franken Siegprämie und Punkte. Wer

nach allen drei Rennen nach Punkten

vorne ist, wird „König des Engadins“.

Skijöring heißt dieser Sport, der seit

dem Jahr 1906 an den „White-Turf“-

Tagen in St. Moritz die Hauptattraktion

darstellt. So sehr, dass es im Jahr 1928

sogar olympischer Demonstrationswettbewerb

war. Leo Luminati heißt der

noch aktuelle König, es ist ein Einheimischer,

22 Jahre alt. Zwei der drei Rennen

konnte er mit seinem Pferd „Gallardo“

gewinnen. Die Aufregung während des

AUSZEIT

letzten Rennens war groß, es gab einen

spektakulären Unfall, Menschen und

Pferde purzelten durch die Gegend. Ein

Drittel des Feldes war davon betroffen

und anschließend chancenlos.

13.000 Zuschauer verfolgten dieses

letzte Rennen. Es gibt insgesamt drei

Klassen von Zuschauern: Die Pferdesport-Liebhaber,

jene, die sich das einfach

mal anschauen wollen, und jene,

die gar nicht gucken, sondern in den

Champagner- und Kaviar-Bars auf dem

130.000 Quadratmeter großen Gelände

ein Event jenseits des Rennens feiern,

und allenfalls mal auf einen Bildschirm

gucken, um zu sehen, ob ihre Wetten

was taugen. Nebst Skijöring werden

übrigens auch Flach-Trabrennen ausgetragen.

Die „White-Turf“-Tage in St.

Moritz sind trotz dem manchmal etwas

sehr strapazierten Glamour-Faktor samt

Pelzmänteln, für die die Siegprämie des

„König des Engadins“ nicht ausreichen

würde, und den Russen, die mit Geld

umgehen als wäre es Schnee, ein fürstliches

Erlebnis für jedermann. (mib)

Am 6./13./20. Februar 2011

www.whiteturf.ch; www.stmoritz.ch

Das schöne Ding

Es gibt Skier. Und es gibt Skier mit dem

gewissen Etwas. Der Carving-Ski „Centurion“

aus der Tüftlerwerkstatt in Großwallstadt

ist so einer. Sieht ein bisschen

aus wie aus einem Nasa-Labor für angewandte

Weltraumtechnik, ist aber

Handarbeit „Made in Germany“. Es gibt

Fahrer, die bezeichnen den „Centurion“

als das Nonplusultra. Aber das geht vielleicht

wirklich zu weit. Man fährt nicht

plötzlich besser mit solch einem Ski,

vielleicht etwas angriffslustiger. Aber

vor allem hat man ein besseres Gefühl

beim Fahren. www.virus-snowboards.

de, Centurion: 1.649 Euro

Spektakulärer Sport auf gefrorenem

Geläuf: Beim Skijöring während der

White-Turf-Tage im schweizerischen

St. Moritz geht es hart zur Sache.

18 ProFirma 01/02 2011

Fotos: St. Moritz Tourismus/Virus/gap.de


Für den

TERMIN-

KALENDER

Kandahar-Abfahrt

in Garmisch-Partenkirchen

Weiche Knie

am „Freien Fall“

Normalerweise ist Garmisch-Partenkirchen eine

kleine Stadt, die im Schatten der Zugspitze, des

Kreuzecks und des Hausbergs unaufgeregt vor sich hin lebt.

Garmisch ist nicht nur, aber auch das Auffangbecken der

Republik für sportbegeisterte Frührentner und Münchner, die

München satt haben. Nur einmal im Jahr durchbricht eine Veranstaltung

die Gemächlichkeit des deutschen Wintersportorts. Wenn auf der weltberühmten

Kandahar-Abfahrt Skirennen stattfi nden. Und wenn wie dieses Jahr vom 7. bis zum 20. Februar

Ski-Weltmeisterschaften sind, ist die Aufregung in Garmisch so groß, dass sogar die unerklärlich vielen Pudel in der Stadt ein

wenig nervös werden. Manchen Garmischern ist das schon wieder zu viel und sie verlassen die Stadt. Aber sie verpassen etwas.

Etwa den „Freien Fall“ auf der Männerabfahrtspiste, kurz vor dem Ziel. Fast senkrecht geht es da runter, und die Rennläufer

fl iegen darüber, während man unten im Zielraum weiche Knie bekommt. (mib) www.gapa.de; www.gap2011.com

geschäftstüchtich

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Unternehmensführung – Titelthema

Steuerberater-Check

Der richtige Sparringspartner

Viele Firmenchefs verlassen sich bei wichtigen Entscheidungen auf die Einschätzung

ihres Steuerberaters. Das ist mitunter die falsche Strategie: Denn nicht jeder Steuerprofi

ist als Allround-Genie einsetzbar. VON EVA NEUTHINGER

Drum prüfe, wer sich länger bindet:

Auch Unternehmer sollten die

Beziehung zu ihrem Steuerberater

auf den Prüfstand stellen.

20 ProFirma 01/02 2011

ProFirma

Titelthema


Foto: privat

Auf den ersten Blick ist es ein gutes Zeugnis für Steuerberater:

77 Prozent der Unternehmer und Selbstständigen äußern sich

spontan positiv zu den Leistungen ihrer steuerlichen Dienstleister

– so das Ergebnis einer aktuellen Umfrage des Marktforschungsinstituts

IRES in Düsseldorf. Im Auftrag des IT-

Anbieters Datev in Nürnberg befragt das Institut regelmäßig

Mittelständler zur Zusammenarbeit mit ihrem Steuerprofi .

Die Unternehmer geben den Experten gute Noten – egal, ob

der Berater für die Firmenchefs nur die Lohn- und Gehaltsabrechnung,

die Finanzbuchhaltung und den Jahresabschluss

erledigt oder darüber hinaus betriebswirtschaftliche Beratung

bietet. 98 Prozent der Firmenchefs haben laut Umfrage eine

enge Beziehung zu ihrem Fiskalspezialisten.

Der Steuerberater als Allround-Genie: So positiv sich das Bild

darstellt, so wichtig ist es für Unternehmer dennoch, dessen

Leistungen regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und einem

Qualitäts-Check zu unterziehen. Denn laut Studie erkennen

auch nur 14 Prozent der Firmenchefs bei ihrem Steuerexperten

hohes Wissen als besondere Stärke, und nur jeder fünfte Befragte

bezeichnet dessen Beratungskompetenz als großes Plus.

Das Bauchgefühl entscheidet

Einer, der keine guten Erfahrungen mit seinem Steuerberater

gemacht hat, ist zum Beispiel Nico Höper, Geschäftsführer

der auf Energiesparberatung spezialisierten SEMenery GmbH

in Jena mit fünf Mitarbeitern. Vor sieben Jahren ging er im

Streit mit ihm auseinander, nachdem dieser ihn nicht korrekt

informiert hatte. Der Unternehmer löste damals seinen landwirtschaftlichen

Betrieb auf. Dabei informierte der Steuerexperte

ihn nicht darüber, dass stille Reserven aufgedeckt werden

mussten. Die Sache versuchte Höper auf direktem Weg

im Gespräch zu klären. Doch kam es zu keiner Einigung. „Ich

wollte mich dann nicht zu lange damit belasten und suchte

mir einen anderen Steuerberater“, erinnert sich Höper.

Seine Entscheidung machte er sich nicht leicht. Die Wahl fi el

damals auf Ralph Böttcher, Gesellschafter der Dan-Revision-

Gruppe in Flensburg. Höpers Kriterien muten ein wenig unkonventionell

an: „Aus meiner Sicht muss jeder Firmenchef

zwei Freunde haben: Einen Steuerexperten und einen Rechtsanwalt.“

Bevor er Böttcher engagierte, wollte er ihn also erst

besser kennenlernen. „Weil ich eine Freundschaft über das

normale Geschäftsleben hinaus erwarte, bin ich mit Böttcher

erst einmal ein Bier trinken und in die Sauna gegangen.“

Genau richtig: „Das Bauchgefühl und die Chemie müssen

auf beiden Seiten stimmen“, rät Ralph Böttcher. Erst danach

sollten rationale Kriterien bei der Auswahl ins Spiel kommen.

Das gilt insbesondere, wenn der Unternehmer seinen Steuerexperten

als Sparringspartner und erste Ansprechperson für

alle seine betrieblichen Belange sieht. Wie bei Unternehmer

Stephan Dörsam, Geschäftsführer der Procom Deutschland

GmbH im norddeutschen Handewitt. Die Firma baut Antennen

und Filterprodukte für professionelle Funksysteme. Für

Dörsam ist sein Steuerberater der Ansprechpartner für fast

alle betrieblichen Probleme. So hat ihm der Experte auch da-

ProFirma 01/02 2011

„Das Bauchgefühl und die Chemie

müssen auf beiden Seiten stimmen.“

RALPH BÖTTCHER, DAN-REVISION GRUPPE, FLENSBURG

bei geholfen, eine Bank mit ins Boot zu holen, als er investieren

wollte. Und er hat ihn beraten, ob er sein Firmenfahrzeug

kaufen oder leasen sollte. „Dafür erhält er zwar ein vergleichsweise

hohes Honorar. Doch weil wir uns mit unseren qualitativ

hochwertigen Leistungen selbst am oberen Ende bewegen,

akzeptieren wir das auch bei ihm“, sagt Dörsam.

Die Honorarfrage

Die Vergütung spielt in der Tat eine wichtige Rolle für Firmenchefs.

Als Grundlage dient stets die Gebührenverordnung für

Steuerberater. Sie gibt für jede Tätigkeit je nach Schwierigkeitsgrad

eine bestimmte Honorar-Bandbreite an. Der Experte

kann dann mitunter bis zur oberen Grenze gehen. Für die

Mandanten ist das ein Vabanquespiel, wenn sie nicht vorab

eine Verabredung treffen. Dann wissen sie vielfach nicht, wie

hoch die Rechnung am Ende sein wird. Beispiel: Für die Bilanzaufstellung

können bei einem Umsatz von 800.000 Euro

699 Euro anfallen, in der Spitze dagegen 2.796 Euro plus

Mehrwertsteuer. „Das Thema sollte frühzeitig geklärt und gemeinsam

besprochen werden“, empfi ehlt deshalb Oliver Finsterwalder,

Steuerberater und Niederlassungsleiter der Kanzlei

Rödl & Partner in Stuttgart.

So sind auch Böttcher und sein Mandant Dörsam vorgegangen.

„Wir legen großen Wert darauf, dass unsere Mandanten

immer wissen, wie hoch unsere Rechnung ausfällt“, sagt Böttcher.

Er vereinbart zum Beispiel vergleichsweise häufi g gleich

zu Jahresanfang eine Pauschale, mit der alles abgegolten ist.

Diese überweisen seine Mandanten dann in monatlichen Raten.

Das ist kein Einzelfall: „Beim Honorar können Unternehmer

verhandeln“, weiß auch Finsterwalder. Abrechnung nach

Pauschalen oder nach Stundensätzen, beides ist möglich und

individuell zu vereinbaren. Die Stundensätze fallen höchst

unterschiedlich aus. Im Schnitt liegen sie bei 185 Euro plus

21


Unternehmensführung – Titelthema

„Man begegnet sich immer zweimal im

Leben. Daran hätte ich denken müssen,

bevor ich meinen zugegebenermaßen

selbstherrlichen Steuerberater auf den

Betriebsprüfer losgelassen habe“, lautet

das Resümee eines nachdenklichen Geschäftsführers.

Was er damit sagen will:

Viele Steuerberater sind gegenüber dem

Prüfer des Finanzamts extrem aggressiv,

streitlustig oder sogar überheblich, um

die Steuernachzahlungen so gering wie

möglich zu halten. Doch oft trifft das Gegenteil

ein. Daher sollten der Unternehmer

und sein Steuerberater vor allem

folgende Fehler vermeiden:

1. Einspruch gegen

Prüfungsanordnung

Legt ein Steuerberater wegen Kleinigkeiten

Einspruch gegen die Prüfungsanordnung

des Finanzamts ein, ist das ein

Kardinalfehler. Denn das vergiftet schon

im Vorfeld die Stimmung und dürfte zu

einer kleinlicheren und strengeren Prüfung

führen.

ProFirma rät: Der Steuerberater sollte

bei Unstimmigkeiten besser das offene

Gespräch mit dem Prüfer oder dessen

Vorgesetztem suchen. Das ist für beide

Seiten unbürokratisch, und es dürfte

ohne größere Misstöne ein Kompromiss

gefunden werden.

2. Einschüchterungstaktik

nicht übertreiben

Viele Steuerberater setzen während der

Prüfung auf die Einschüchterungstaktik.

Sie stellen dem Prüfer konstruierte Fragen

zu steuerlich komplizierten Sachverhalten,

die er aus dem Stand meist

nicht beantworten kann, und lassen ihn

dann deutlich spüren, dass man ihn für

inkompetent hält. Außerdem streut der

Steuerberater nicht selten ein, dass Be-

BETRIEBSPRÜFUNG

Streitlustige Steuerberater

Der Ton macht die Musik – auch dann, wenn der Betriebsprüfer kommt.

Überzieht der Berater, ist der Unternehmer der Leidtragende.

VON OTTFRIED WEISS

amte aufgrund ihres geringen Salärs zum

Sozialneid neigen und deshalb besonders

kleinlich prüfen.

ProFirma rät: Die Taktik ist grundsätzlich

nicht schlecht. Doch der Berater sollte

den Bogen nicht überspannen. Denn sonst

könnte genau der umgekehrte Effekt eintreten.

Statt die Prüfung so schnell wie

möglich zu beenden, um den ständigen

Spitzen des Beraters zu entgehen, könnte

der Beamte auf stur schalten und noch intensiver

nach Fehlern suchen.

Wenn Steuerberater Betriebsprüfer zu sehr

ärgern, geht der Schuss nach hinten los.

3. Belegvorlage verzögern

Ein Steuerberater will seinem Mandanten

häufi g zeigen, dass nicht der Prüfer der

Herr des Verfahrens ist, sondern er selbst.

Er beantwortet Fragen des Finanzamts nicht

zeitnah und legt geforderte Unterlagen nur

schleppend vor. Doch diese Zermürbungstaktik

könnte nach hinten losgehen. Denn

so mancher Prüfer nutzt die Wartezeit und

schaut sich Sachverhalte an, für die er

sonst gar keine Zeit gehabt hätte. Mögliche

Folge: Höhere Steuernachzahlungen.

ProFirma rät: Werden dem Prüfer die

Unterlagen zeitnah ausgehändigt, ist er

meist schneller fertig und gibt sich mit

geringeren Steuernachzahlungen zufrieden.

Spielen die Firma und deren Steuerberater

mit, wird sich der Prüfer bei

kleineren Vergehen meist großzügiger

zeigen und nicht für alle Fehler Nachzahlungen

festsetzen.

4. Beim „Prüferfutter“

nicht übertreiben

Viele Steuerberater empfehlen ihren Mandanten,

absichtlich Fehler einzubauen,

auf die der Prüfer auf jeden Fall stoßen

wird. Damit soll erreicht werden, dass der

Prüfer schneller zufrieden ist und somit

auch schneller seine Prüfung stoppt.

ProFirma rät: Übertreiben sollte es der

Berater nicht. Stößt er den Prüfer mehrmals

offensichtlich auf solche Fehler,

wird der Prüfer eher misstrauisch und

dürfte sich die relevanten Sachverhalte

noch genauer anschauen als ursprünglich

geplant.

5. Schon heute

an morgen denken

Setzt der Steuerberater auf volle Konfrontation,

kann das fatale Auswirkungen

haben. Denn größere Unternehmen

werden alle Jahre geprüft. Die Betriebsprüfung

wird meist vier Prüfungsjahre

umfassen, und jeder Prüfer darf dreimal

in einem solchen Vierjahreszeitraum

Unternehmen prüfen. Verscherzt es sich

der Steuerberater also mit dem Prüfer,

dürfte die späte Rache in der nächsten

Prüfung wahrscheinlich sein.

ProFirma rät: Der Steuerberater sollte

den Prüfer des Finanzamts mit Respekt

behandeln und nur bei den Sachverhalten

sein Veto einlegen, bei denen es

Verhandlungsspielraum gibt.

22 ProFirma 01/02 2011

Fotos: Finanzamt; privat


Umsatzsteuer, in der Spitze bei über 300 Euro. „In jedem Fall

sollte in einem schriftlichen Vertrag eine Regelung getroffen

werden“, rät Finsterwalder. Ebenso unabdingbar: „Genau festzuhalten,

wie der Auftrag an den Berater lautet“, erklärt Böttcher.

Wer über rein steuerliche Belange wie die Erstellung des

Jahresabschlusses hinaus Anregungen zur Betriebsführung

erwartet, sollte dies frühzeitig im Gespräch mit dem Experten

klären. Auch Dörsam hat seine Vorstellungen mit dem Berater

direkt formuliert. Die Rahmenbedingungen waren damit

von vornherein vertraglich geklärt.

Die Haftungsfrage

Mindestens genauso wichtig wie die Honorarfrage ist für den

Unternehmer die Absicherung im Streitfall. Deswegen müssen

die Aufgaben des Steuerberaters präzise formuliert sein.

Denn er könnte sich bei Streitigkeiten möglicherweise darauf

berufen, keinen Auftrag in der Sache erhalten zu haben und

damit zur Information nicht verpfl ichtet zu sein.

Prinzipiell hat der Steuerberater für Fehler und unterlassene

Hinweise einzustehen. Information ist keine Holschuld des

ProFirma 01/02 2011

Unternehmers. Der Experte muss auf Gestaltungsmöglichkeiten

hinweisen und die Chancen zum Steuern-Sparen offenlegen.

„Der Steuerberater ist verpfl ichtet, den sichersten

Weg aufzuzeigen, um für seinen Mandanten zum erstrebten

Ziel zu gelangen. Und dazu zählt auch, ihn vor Schäden zu

bewahren“, kommentiert Hans-Christoph Seewald, Präsident

des Deutschen Steuerberaterverbands in Berlin mit eigener

Kanzlei in Bremerhaven (siehe auch Interview unten). Hat er

beispielsweise vom Unternehmen ein Buchführungsmandat

erhalten, muss er frühzeitig auf Unstimmigkeiten in den Unterlagen

hinweisen und dem Unternehmer mitteilen, wie eine

ordnungsgemäße Buchführung auszusehen hat. So entschied

das Oberlandesgericht Düsseldorf (23 U 22/01). Im zugrunde

liegenden Fall waren die Fehler erst bei einer Betriebsprüfung

aufgefallen, und der Unternehmer musste hohe Steuern nachzahlen.

Das Oberlandesgericht Celle (3 U 326/98) sieht einen Steuerberater

mit Auftrag zur Lohnbuchhaltung jedoch nicht verpfl

ichtet, auch in sozialversicherungsrechtlichen Fragen zu

unterstützen. Der Experte muss den Firmenchef auch genauso

wenig als freiwilligen Versicherten bei der Berufsgenossen-

INTERVIEW

„Höchstsatz selten gerechtfertigt“

Hans-Christoph Seewald, Präsident des Deutschen Steuerberaterverbands in Berlin,

zur Zusammenarbeit zwischen Steuerberater und Unternehmer.

DAS GESPRÄCH FÜHRTE EVA NEUTHINGER

Herr Seewald, viele Firmenchefs suchen

die Rundumbetreuung aus einer Hand.

Sind sie beim Steuerberater da richtig

aufgehoben?

Seewald: Ja, durchaus. Denn seine

Ausbildung umfasst nicht nur das Steuerrecht,

sondern insbesondere auch

die Fachgebiete Betriebswirtschaft und

Rechnungswesen. Der Steuerberater

hat zudem eine genaue Kenntnis der

wirtschaftlichen Verhältnisse des Unternehmens,

die er mit der Erstellung der

Steuererklärung erlangt. Er kennt also

mögliche Schwachstellen und Verbesserungspotenziale,

weswegen er für eine

Zusammenarbeit mit Unternehmern besonders

qualifi ziert ist.

Nach der Gebührenverordnung können

die Steuerberater bestimmte Höchstwerte

verlangen. Wann könnte dies der

Fall sein?

Seewald: Die erlaubte Gebühr bestimmt

sich insbesondere nach dem Umfang und

der Schwierigkeit der Tätigkeit. Die Höchstgebühr

wird aber nur ganz selten in Betracht

kommen. Nach der Rechtsprechung

ist bei Angelegenheiten von durchschnittlichem

Umfang und Schwierigkeitsgrad

regelmäßig die sogenannte Mittelgebühr

angebracht.

Steuerberater sind oft Generalisten. Kann

einer allein das breite Themengebiet überhaupt

noch überblicken?

Seewald: Richtig ist, dass das deutsche

Steuerrecht in der Vergangenheit stets

umfangreicher und damit auch für den Unternehmer

weniger durchschaubar geworden

ist. Deshalb ist es gut, dass den Unternehmern

qualifi zierte Berater zur Seite

stehen. Dies wird bereits durch die hohen

Anforderungen im Steuerberaterexamen

sichergestellt. Daneben gehört die stän-

dige Fortbildung zu den Berufspfl ichten

des Steuerberaters, weshalb sie ihrer

Aufgabe auch gewachsen sind.

23


Unternehmensführung – Titelthema

STEUERBERATER

STÄRKEN UND SCHWÄCHEN

Wie Mandanten Steuerberater spontan beurteilen.

Mehrfachnennungen waren möglich.

2009 2008

STÄRKEN

Persönliche Wertschätzung

Zufriedenheit

SCHWÄCHEN

Kompetenz

Beratung

Arbeitsweise

Wissen

Funktionen/Aufgaben

Kosten

Leistungen

Arbeitsweise

Zufriedenheit

59%

59%

33%

37%

31%

28%

20%

21%

20%

20%

14%

21%

9%

14%

16%

20%

10%

13%

8%

9%

6%

6%

schaft anmelden (Oberlandesgericht Düsseldorf, 13 U 102/98

– siehe auch Kasten „Die Pfl ichten des Beraters“ auf Seite 26).

Doch wer seinen Steuerberater als Sparringspartner engagiert,

kann zum Beispiel erwarten, dass er frühzeitig auf eine Schieflage

des Unternehmens hinweist und Tipps für eine strategische

Neuausrichtung gibt. Und wenn der Unternehmer das

Controlling ausgliedert, sollte er eine monatliche Auswertung

auf den Tisch bekommen. Übernimmt der Steuerprofi zudem

noch das Mahnwesen, darf der Unternehmer auf ein termingerechtes

Forderungsmanagement bei jeder Rechnung pochen.

Grundsätzlich ist der Berater für Fehler gesetzlich mit einer

Deckungssumme von 250.000 Euro pro Jahr und Mandat

Quelle: IRES, Datev

CHECKLISTE

Die richtige Wahl

Rund zehn Jahre bleiben Mittelständler ihrem Steuerberater treu.

Hier einige Tipps zur Auswahl für eine lange und gute Kooperation.

Empfehlungen: Referenzen können ein

Indiz für gute Leistung sein. Jedoch nennen

die Kanzleien vielfach namentlich

bevorzugt große Unternehmen. Damit

lässt sich mitunter wenig anfangen, da

kleine und mittlere Firmen spezifi sche

Bedürfnisse haben.

Suche im Internet: Im Steuerberater-

Suchservice des Deutschen Steuerberaterverbands

sind mehr 10.000 Berater

gespeichert. Unter www.steuerberatersuchservice.de

lässt sich nach Städten,

Postleitzahlgebieten, aber auch nach

fachlichen und Branchenschwerpunkten

oder Fremdsprachenkenntnissen ein

Berater ermitteln. Unter www.dstv.de

sind zudem geprüfte Spezialisten zu verschiedenen

Fachgebieten – von Nachfolge

über Insolvenzverwaltung bis hin zu

Vermögensplanung – abrufbar.

Erstgespräch: Dafür sollte der Berater

kein Geld verlangen. Beim Erstkontakt

schildert der Unternehmer seine Anforderungen

und Wünsche, der Berater

stellt seine Leistungen dar. Ein interessierter

Experte stellt gezielt Fragen nach

dem Unternehmen, wobei im ersten Gespräch

keine Beratung stattfi ndet. Völlig

in Ordnung ist es, selbst Fachfragen zu

stellen, um den Spezialisten zu testen.

Erreichbarkeit: Der Steuerexperte

sollte auch kurzfristig erreichbar sein.

Denn mitunter haben Unternehmer

Fragen, die nicht auf die lange Bank

geschoben werden können. Über wichtige

Fristen und Termine hat der Steuerberater

von sich aus zu informieren.

Finanz- und Lohnbuchhaltung: Nicht

jeder kann dafür eine eigene Abteilung

im Unternehmen aufbauen. Diese Leistung

gehört zum Standardrepertoire

der Berater. Eine kostengünstige Alternative

können ausgebildete Bilanzbuchhalter

bieten. Auch sie erledigen

diese Arbeit für den Betrieb und im

Betrieb. Rund 25.000 Bilanzbuchhalter

sind im Bundesverband gelistet (www.

bvbc.de).

Leistungspalette: Finanzplanung,

Controlling, Bank- und Kreditgespräch,

Unternehmensbewertung bis hin zum

Personal- oder Forderungsmanagement

– das gehört zu den Kernkompetenzen

der Steuerberater. Selbst wenn

der Steuerprofi die Details zur Abgeltungsteuer

parat hat: Beim klassischen

Finanzberater sind Unternehmer für

eine umfassende Vermögensberatung

besser aufgehoben, denn das erfordert

detaillierte Marktkenntnisse.

haftpfl ichtversichert. „Unternehmer erkundigen sich am besten

trotzdem, in welcher Höhe der Experte eine Police abgeschlossen

hat“, rät Böttcher. So genügt die viertel Million

Euro zwar in der Regel bei Selbstständigen und den meisten

mittelständischen Unternehmen. Böttcher selbst ist aber mit

vier Millionen Euro geschützt. Das zeigt die Spannbreite. Eine

besonders hohe Absicherung erscheint insbesondere für Firmenchefs

wichtig, von denen das Finanzamt viel kassieren

will, bei denen also der Schaden etwa bei einer unterlassenen

Auskunft über Fristen hoch ausfallen kann. „Ein unterversicherter

Berater kostet im schlimmsten Fall den Unternehmer

privat

die Existenz“, warnt Böttcher. Foto:

24 ProFirma 01/02 2011


Das Leistungsspektrum

Bei der Wahl des passenden Steuerberaters spielt schließlich

auch die Frage, welche Aufgaben der Experte erledigen

soll, eine entscheidende Rolle. In der Umfrage des Marktforschungsinstituts

IRES geben 43 Prozent der Steuerberater an,

die klassischen Leistungen abzudecken. Konkret sind die Firmenchefs

in puncto Lohn- und Gehaltsabrechnung, Finanzbuchhaltung,

Jahresabschluss und dem Erstellen der Steuererklärung

mit dem Engagement ihres Experten sehr zufrieden,

während sie die betriebswirtschaftliche Beratung deutlich

schlechter bewerten.

Das liegt möglicherweise daran, dass dazu spezielle Kenntnisse

erforderlich sind. Liegen die nicht vor, sollte der Steuerberater

bei einem umfassenden Mandat eigentlich von sich

aus einen kundigen Kollegen einschalten. Das gilt genauso für

rechtliche Belange: „Wir werden von Beraterkollegen oft um

Unterstützung gebeten“, erklärt Finsterwalder.

So erscheint es auch ratsam, eine Nachfolgeregelung nur mit

einem speziell dafür ausgebildeten Steuerberater und am besten

noch gemeinsam mit einem kundigen Juristen abzuwickeln.

Dr. Bernhard König, Rechtsanwalt mit Spezialgebiet

ProFirma 01/02 2011

Bärbel Ettig, Präsidiumsmitglied des Bundesverbands

der Bilanzbuchhalter und Controller, bietet Unternehmen

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25


Unternehmensführung – Titelthema

DIE PFLICHTEN DER BERATER

Wo die Grenzen der Informations- und Beratungspfl

ichten der Steuerberater liegen, entscheiden

regelmäßig die Gerichte.

KARENZZEIT

Der Steuerberater muss sich über neue Urteile

stets informieren. Innerhalb von vier bis sechs

Wochen hat er zum Beispiel Entscheidungen des

Bundesfi nanzhofs zur Kenntnis zu nehmen. Die

Urteile nachgeordneter Gerichte muss er erst

zwei Monate nach deren Veröffentlichung abgespeichert

haben (Oberlandesgericht Düsseldorf,

13 U 76/99).

VERMÖGENSBERATUNG

Wenn sich der eigentliche Beratungsauftrag auf

die steuerlichen Fragen einer Geldanlage bezieht,

braucht der Steuerprofi nicht über das Risiko und

die Seriosität der Investition zu beraten. Das kann

der Mandant nicht erwarten, da dieser Job laut

Landgericht Flensburg (Az. 4 O 370/00) nicht zum

Berufsbild gehört.

VERJÄHRUNG

Die Frist zur Verjährung bei Beratungsfehlern beträgt

drei Jahre. Sie beginnt mit der Bekanntgabe

des Steuerbescheids. Folgen daraus weitere

Schäden – etwa weil eine Sonderabschreibung

mehrfach nicht beantragt wurde – gilt dieselbe

Frist auch für die folgenden Jahre (Landgericht

Düsseldorf, 10 O 526/98).

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Unter anderem:

> Fachbeitrag „Betriebsprüfung“

> Steuerplanung für Selbstständige und

Freiberufl er

> Steuerberatervollmacht

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Gesellschaftsrecht der Kanzlei Brandi in Detmold, bringt das

Problem auf den Punkt: „Eine vernünftige Beratung bei einem

zweiten Experten ist immer eine bessere Investition, als hinterher

den Schaden beseitigen zu müssen.“ Hans-Christoph

Seewald gibt den generellen Tipp: „Der Unternehmer sollte

sich bei der Auswahl des richtigen Steuerberaters an seinem

individuellen Beratungsbedarf orientieren. Für kleine und

mittlere Unternehmen sind häufi g mittelständische Kanzleien

der richtige Ansprechpartner.“ Sie haben die entsprechende

Erfahrung, bringen mitunter Branchenkenntnisse durch

vergleichbare Mandate mit und kooperieren gegebenenfalls

mit Anwälten und Notaren, Sanierern oder Unternehmensberatern.

Gerd Pelzer, Geschäftsführer der Lück + Wahlen Baugesellschaft

in Düren mit 80 Mitarbeitern, will sich ohnehin

nicht auf nur einen Experten verlassen. Er führt als Vermieter

gewerblicher Immobilien zwei Firmen und hat mehrere

Steuerberater engagiert. Auch laufen seine privaten Belange

komplett getrennt über einen weiteren Steuerexperten. „Das

ist entstanden aus Tradition und hängt chronologisch mit

der jeweiligen Firmengründung zusammen“, sagt Pelzer. Der

Unternehmer ist selbst Diplom-Ingenieur, sein Sohn Stephan

Pelzer Diplom-Kaufmann. Eine umfassende betriebswirtschaftliche

Beratung ist daher nicht notwendig. Und auch

seine Lohn- und Finanzbuchhaltung organisiert er im eigenen

Haus: „Das bringt uns eine Kostenersparnis, und wir haben

unsere aktuellen Zahlen schneller parat.“

Schnelle Buchhaltung

Wer ähnlich wie Pelzer agieren will und nicht das Potenzial

hat, die Finanz- und Lohnbuchhaltung selbst zu organisieren,

kann alternativ zum Steuerberater auch einen selbstständigen

Bilanzbuchhalter engagieren. Das kann vorteilhaft

sein: „Wir kommen ins Haus und erstellen Hand in Hand

mit dem Unternehmer oder dessen Mitarbeiter die Buchführung“,

erklärt Bärbel Ettig, Inhaberin der Büros Adapt GmbH

in Dresden und Präsidiumsmitglied des Bundesverbands der

Bilanzbuchhalter und Controller in Bonn. Die Spezialisten

erfassen und kontieren zeitnah die Belege, organisieren die

gesamte Buchhaltung, kontrollieren den Zahlungsverkehr

und senden zum Beispiel die Lohndaten termingerecht ans

Finanzamt. Die Bilanzbuchhalter dürfen zwar keine Konten

errichten oder die Umsatzsteueranmeldung für den Betrieb

erledigen – das fällt ins Ressort der Steuerberater. Doch erstellen

sie auch betriebswirtschaftliche Auswertungen oder

die notwendigen Unterlagen für das Bankgespräch. Und das

zu passablen Kosten: „Wir unterliegen keiner Gebührenverordnung,

sondern es gilt die freie Preisgestaltung“, erklärt

Ettig. Die Bilanzbuchhalter veranschlagen für eine Buchung

zwischen 50 Cent und 1,50 Euro. Alternativ kann über Stundensätze

abgerechnet werden. „Die Spannbreite liegt bei unseren

Verbandsmitgliedern zwischen 35 und 80 Euro“, sagt

Ettig. Und wie beim Steuerberater gilt auch hier: Verhandeln

lohnt sich.

26 ProFirma 01/02 2011


ProFirma 01/02 2011

STEUERJAHR 2011

Was jetzt mit dem Steuerberater

besprochen werden muss

Unabhängig von den jährlichen Steueränderungen müssen Unternehmer

zum Jahresbeginn einige wiederkehrende Regularien im Steuerrecht beachten.

Honorarfrage klären

Bei bilanzierenden Gewerbetreibenden

steht spätestens für die Bilanzerstellung

für das Jahr 2010 die Anpassung

der Handelsbilanz an die Spielregeln

des BilMoG an. Das bedeutet Mehrarbeit

für den Berater und damit leider auch

ein höheres Honorar. Denn schließlich

muss die Bilanz einmal nach den neuen

BilMoG-Regeln erstellt werden und ein

zweites Mal nach steuerlichen Gesichtspunkten.

ProFirma rät: Selbstständige sollten mit

ihrem Steuerberater vereinbaren, dass

er anstatt zwei Bilanzen nur eine Überleitungsrechnung

von der Handels- zur

Steuerbilanz erstellt. Das akzeptiert das

Finanzamt auch, und es ist weniger zeitintensiv.

Zum anderen sollte im Vorfeld

ein Zeit- oder Pauschalhonorar ausgehandelt

werden.

Einmalige Einzugsermächtigung

Wer seinen Gewinn nach der Einnahmen-

Überschussrechnung ermittelt, kann seine

Betriebsausgaben für das Jahr 2010

noch erhöhen, indem er die Umsatzsteuer

aus der letzten Umsatzsteuer-

Voranmeldung 2010 bis spätestens 10.

Januar 2011 ans Finanzamt überweist.

Denn in diesem Fall rechnet die Zahlung

ausnahmsweise noch zu den Betriebsausausgaben

des abgelaufenen Jahres.

Antrag auf Ist-Versteuerung

Lagen die Umsätze des Jahres 2010 nicht

über 500.000 Euro, sollten Gewerbetreibende

einen Antrag auf Ist-Versteuerung

stellen. Das bringt enorme Liquiditätsvorteile,

weil die Umsatzsteuer erst ans

Finanzamt überwiesen werden muss,

wenn die Rechnung beglichen ist.

VON OTTFRIED WEISS

ProFirma rät: An den Regeln zum Vorsteuerabzug

ändert sich durch die Ist-Versteuerung

übrigens nichts. Vorsteuer aus Eingangsrechnungen

können Selbstständige

nach wie vor geltend machen, sobald sie

eine Rechnung erhalten haben.

Dauerfristverlängerung

Unternehmer, die monatlich eine Umsatzsteuer-Voranmeldung

beim Finanzamt einreichen

müssen, können beim Finanzamt

einen Antrag auf Dauerfristverlängerung

stellen. Das Finanzamt erwartet die Voranmeldung

dann immer erst einen Monat

später als gesetzlich vorgeschrieben. Doch

diese Fristverlängerung gibt es nur, wenn

der Unternehmer bis zum 10. Februar 2011

eine Sondervorauszahlung leistet.

Freistellungsbescheinigungen

Unternehmen, die andere Betriebe mit

Bauleistungen beauftragt haben, sollten

die Freistellungsbescheinigungen zur Bau-

abzugssteuer der beauftragten Firmen

prüfen. Solche Bescheinigungen verlieren

zum Jahreswechsel nämlich häufi g

ihre Gültigkeit. Steht zum 5. Januar 2011

eine Zahlung an, und es liegt keine gültige

Freistellungsbescheinigung vor,

müsste der Auftraggeber 15 Prozent des

Rechnungsbetrags einbehalten und ans

Finanzamt abführen.

Umsatzsteuerschuldnerschaft

Zum 1. Januar 2011 wird die Steuerschuldnerschaft

nach Paragraf 13b

Umsatzsteuergesetz auf weitere Branchen

ausgeweitet. Wird beispielsweise

Stahlschrott verkauft oder stellen sich

zwei selbstständige Gebäudereiniger

gegenseitig Rechnungen, darf in den

Rechnungen keine Umsatzsteuer mehr

ausgewiesen sein und der Rechnungsempfänger

muss die Umsatzsteuer ans

Finanzamt abführen.

Vorauszahlungen

Selbstständige sollten ihren Gewinn

2011 kalkulieren. Fällt er geringer aus,

sollte beim Finanzamt ein Antrag auf

Herabsetzung der laufenden Vorauszahlungen

gestellt werden. Besonderheit:

Sogar für die Herabsetzung der Gewerbesteuer-Vorauszahlungen

muss der Antrag

ans Finanzamt gestellt werden

Wechsel

Muss ein Einnahmen-Überschussrechner

zum 1. Januar 2011 erstmals zur Bilanzierung

wechseln, sollte er frühzeitig

seinen Steuerberater aufsuchen. Denn

wegen der unterschiedlichen Regeln

bei der Einnahmen-Überschussrechnung

und der Bilanzierung kommt es meist zu

einem Übergangsgewinn.

27


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Unternehmensführung – Mittelstand Special

Internationalisierung im Mittelstand

In der Welt zu Hause

Ein Auslandsengagement hat immer zwei Seiten: Es macht erfolgreicher, es kann ein

Unternehmen aber auch überfordern. Wer sich auf internationalem Terrain behaupten

will, sollte sich gut vorbereiten. VON DR. GABRIELE LÜKE

„Jeder mittelständische Unternehmer

sollte sich überlegen, ob er ohne eine

aktive Internationalisierungsstrategie

langfristig überhaupt überleben kann“,

fi ndet Rüdiger Kabst. Der Internationalisierungsexperte

und Professor für Betriebswirtschaftslehre

an der Justus-Liebig-Universität

in Gießen argumentiert:

„Der deutsche Markt ist weitgehend

gesättigt – Wachstum lässt sich

vor allem über ausländische

Märkte realisieren.“ Und

Wachstum ist nur ein

Aspekt: „Zudem sind

immer mehr ausländischeWettbewerber

auch hierzulande

aktiv und

machen den

hiesigen Firmen

auf ihrem HeimatmarktKonkurrenz.

Wer

eine aktive Auslandsstrategie

fährt und darüber

internationale

Wettbewerbsfähigkeit erlangt, besteht

den Konkurrenzkampf besser, sichert

und stärkt auch das Geschäft zu Hause.“

Kabsts Fazit: „Internationalisierung ist

ein Muss, ein Pfl ichtprogramm.“ Und

zudem grundsätzlich ein Erfolgsrezept:

„In der Tat sind Unternehmen, die international

aktiv sind, erfolgreicher.

Die Internationalisierung ist neben der

Innovationsfähigkeit der Erfolgsfaktor

schlechthin.“

Kabsts Argumentation scheint nicht auf

taube Ohren zu stoßen: „Tatsächlich

verstehen auch die kleineren und mittleren

Unternehmen Internationalisierung

mehr und mehr als strategische Aufgabe.

Entstand das internationale

Engagement früher oft eher

zufällig durch einen Messekontakt

oder eine Kundenempfehlung,überlegen

sich heute auch die

Chefs kleinerer Firmen

aktiv und eigeninitiativ,

welche Märkte sie

bearbeiten könnten“,

beobachtet Julia Arnold,

Referatsleiterin

im Bereich International

des Deutschen

Industrie- und Handelskammertags

in

Berlin.

30 ProFirma 01/02 2011

ProFirma

Spezial

Ein Auslandsengagement kann

sich auch für KMU lohnen, um

das Inlandsgeschäft zu stützen.


Fotos: privat

Zunächst zur Bestandsaufnahme: Insgesamt

exportieren rund 350.000 deutsche

Unternehmen. Das sind zwölf Prozent

aller hiesigen Firmen. Differenziert

nach Größenklassen, stellt sich heraus:

Von den Großunternehmen sind 81 Prozent,

von den kleinen und mittleren jedoch

nur elf Prozent im Exportgeschäft

tätig. Insgesamt macht die Exportquote

bei den kleineren Unternehmen acht,

bei den mittleren 16 und den großen

21 Prozent aus. Das hat eine Studie des

Instituts der deutschen Wirtschaft Köln

im Jahr 2008 ergeben.

Neue Märkte im Vordergrund

„Dabei bearbeiten kleinere Unternehmen

bis zu sieben Märkte, mittlere bis

zu 13, größere mindestens 20“, ergänzt

Julia Arnold. „Im Vordergrund steht

die Erschließung neuer Absatzmärkte.

Kostenersparnis, zum Beispiel durch

günstigere Produktionsbedingungen

oder Einkauf, kommen erst an zweiter

Stelle.“ Unterm Strich schlagen sich die

deutschen Unternehmen im Ausland

sehr erfolgreich. „Auch der Mittelstand

ist durch seine sprichwörtliche Flexibilität

ein geschickter Akteur auf dem

Weltmarkt“, meint Arnold.

Bei der bundeseigenen Außenwirtschaftsagentur

Germany Trade & Invest

in Bonn können Europaexpertin

Elfi Schreiber und Chefredakteur Ernst

Leiste dem nur zustimmen. Unter quantitativen

Gesichtspunkten fi nden sie allerdings,

dass sich das Auslandsengagement

gerade der kleineren und mittleren

Unternehmen durchaus noch ausbauen

ließe. Dieses anzugehen sei jetzt erstmals

nach der Krise wieder ein guter

Zeitpunkt. „Der Welthandel zieht an.

ProFirma 01/02 2011

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Vertriebssysteme im Ausland. Der Beitrag

informiert über den grenzüberschreitenden

Handel und dessen rechtlichen Rahmen.

Unternehmensbeispiele

www.sid-consult.de

„Meine Märkte liegen im Ausland“

In Deutschland bringt es Heinz Artmann gerade einmal auf einen Umsatzanteil

von zwei Prozent. „Meine Märkte liegen einfach im Ausland.“ Der

geschäftsführende Gesellschafter der SID-Consult GmbH in Berlin erzählt,

wie es dazu kam: „Ich leitete viele Jahre den internationalen Vertrieb

Heinz Artmann

eines großen Druckmaschinenherstellers. Mein Schwerpunkt war der

Hochsicherheitsdruck.“ Dann zerbrach die Sowjetunion, neue Nationalstaaten entstanden, alle

brauchten Personalausweise, Reisepässe oder Zolldokumente. Artmann begann Staatsdruckereien

zu beraten, sie mit neuen Hochsicherheitsdruckanlagen auszustatten, die dazugehörigen

Prozesse zu installieren und zu begleiten. „Mittlerweile arbeiten meine sieben Mitarbeiter und

ich aber nicht nur in der Ex-Sowjetunion. Auch Asien und Lateinamerika sind gute Kunden.“

Artmann nennt diese drei Erfolgskriterien:

■ Kontaktpfl ege: „Geschäftsanbahnungen und -abwicklungen laufen im Ausland in der Regel

viel persönlicher. Deshalb sind wir sehr oft bei Kunden und Partnern vor Ort präsent.“

■ Empfehlungsprinzip: „Neue Aufträge lassen sich am besten über Empfehlungen akquirieren.

Wir erhalten sie von unseren bestehenden Auftraggebern sowie aus den unterschiedlichen

internationalen Arbeitskreisen und Verbänden, in denen wir aktiv sind.“

■ Interkulturelles Wissen: „Je besser wir über die auftraggebenden Länder informiert sind

– über deren Vorstellungen zur Dokumentensicherheit, die Datenerfassung, die Befi ndlichkeiten

zwischen den Behörden –, umso besser können wir sie beraten und bedienen.“

www.sfi rion.de

„Lehrgeld in den USA gezahlt“

Trotz schwieriger Anfänge bleibt die Sfi rion AG in München auf Auslandskurs.

Das Unternehmen mit 20 Mitarbeitern ist Anbieter für Projektmanagement

in den Bereichen Neubau, Ausbau und Sanierung von Infrastruktur,

Industrieanlagen und Bürogebäuden. „Die Internationalisierung

Albert Ripberger

gehört seit unserer Gründung im Jahr 2001 zu unseren strategischen

Zielen“, erzählt Vorstand Albert Ripberger. „Das heißt aber nicht, dass sie einfach wäre.

Wir haben unser Lehrgeld bereits gezahlt.“ Zum ersten Mal in den USA. „Da haben wir den

Auftraggeber im Vorfeld nicht genug geprüft. Und warten noch heute auf unser Honorar.“

Dass das folgende Projekt in Rumänien auf der Strecke blieb, lag nicht an der Vorbereitung,

sondern an der Wirtschaftskrise. „Das Konzept war gut und bewährt sich derzeit in Dubai.“

Die drei Hauptideen:

■ Grundsätzliche Vorbereitung: „Wir haben in München ein mehrsprachiges, multikulturelles

Team aufgebaut, ergänzt von externen Experten für Spezialfragen. Alle AGB, Broschüren

und Sonstiges liegen griffbereit in Englisch vor.“

■ Markteinstieg: „Wir prüfen zunächst sehr genau unsere Marktchancen. Dann gründen wir

mit einem vertrauensvollen Partner ein Joint Venture: Als Dienstleister müssen wir vor Ort

Präsenz und Kundennähe zeigen.“

■ Partnerwahl: „Zu Partnern vor Ort machen wir am liebsten Menschen, die wir aus gemeinsamen

Projekten bereits kennen und die ihrerseits die Märkte kennen. Sie sind kompetent,

haben vor Ort gute Kontakte und beherrschen jeweils Deutsch beziehungsweise Englisch.

31


Unternehmensführung – Mittelstand Special

Im Jahr 2011 soll er schon um insgesamt

acht Prozent wachsen.“ Die Experten

meinen: „Ein Auslandsengagement baut

man peu à peu auf. Wer die Vorbereitung

heute beginnt und dann startet, hat

die besten Chancen, von der Entwicklung

der Weltwirtschaft zu profi tieren.“

Dass das Auslandsgeschäft bei den kleinen

und mittleren Unternehmen noch

ausbaufähig ist und sie es erst jetzt mehr

und mehr als strategische Aufgabe defi

nieren, liegt weniger an ihrer mangelnden

Einsicht, sondern an den unübersehbaren

Risiken: „Grundsätzlich

kann auch das kleinste Unternehmen

erfolgreich Auslandsgeschäfte machen.

Doch sollte die Internationalisierung

gerade bei kleineren Firmen sehr gut

und ganz individuell überlegt sein“,

unterstreicht Bertram Brossardt. Er ist

Hauptgeschäftsführer der vbw – Vereinigung

der Bayerischen Wirtschaft e.V.

in München. Für die vbw ist die Begleitung

des Mittelstands bei der Internationalisierung

schon lange ein wichtiges

Thema. „Es gilt, sich sehr gründlich zu

informieren, genau abzuwägen und

vorsichtig zu planen“, rät Brossardt.

„Denn wenn Unternehmen scheitern,

scheitern sie vor allem, weil sie schlecht

vorbereitet waren, weil sie den fi nanziellen

Aufwand unterschätzt und ihre

Kapazitäten überschätzt haben.“

Gründliche Recherche nötig

Für Ljuba Haunschild, Expertin am Institut

für Mittelstandsforschung IfM in

INTERVIEW

„Europa ist immer eine gute Option“

Bonn, ist der erste Punkt der Internationalisierungsvorbereitung

deshalb

auch stets der Blick nach innen: „Das

Auslandsgeschäft darf nie der Kompensation

von Schwächen auf dem

Heimatmarkt dienen. Im Ausland agiert

nur der erfolgreich, der auch zu Hause

genug Substanz hat und stark und stabil

organisiert ist.“ Ist diese Voraussetzung

gegeben, kann die praktische Vorbereitung

starten. Bertram Brossardt:

„Beginnen Sie mit einer gründlichen

Vorrecherche. Nutzen Sie neben den

Informationen aus dem Internet den

Erfahrungsaustausch, den die Veranstaltungen

von Kammern, Verbänden,

Außenwirtschaftsvereinen, Branchen-

Netzwerken und Beratern bieten. Zudem

lohnen sich Delegationsreisen

Elfi Scheiber , Europaexpertin, und Ernst Leiste, Chefredakteur bei

Germany Trade & Invest in Bonn, erklären, welche Länder derzeit einen Blick lohnen.

DAS GESPRÄCH FÜHRTE DR. GABRIELE LÜKE

Die weltweite Wirtschaftskrise scheint

fast vorbei zu sein, der Welthandel

wächst wieder. Hat, wer jetzt über Internationalisierung

nachdenkt, bereits

wieder die Qual der Wahl?

Scheiber: Tatsächlich profi tieren nicht

alle Länder gleichermaßen vom Ende

der Krise. Man sollte also schon genau

hinschauen, wo man hingeht.

Bleiben wir also zunächst in Europa ...

Scheiber: Europa ist immer eine gute

Option. Zwei Drittel des deutschen Außenhandelsvolumens

wird in Europa

generiert. Gerade Einsteiger sollten

sich zunächst auf die näheren und vertrauteren

europäischen Märkte konzentrieren.

Zudem wächst die europäische

Wirtschaft wieder, wenn auch nicht so

stark wie die der Schwellenländer.

Irland, Griechenland, Portugal sind mit

problematischen Schlagzeilen in der

Presse. Ost- und Mitteleuropa melden

Elfi Scheiber Ernst Leiste

auch nicht durchweg Erfolgsgeschichten.

Welche europäischen Märkte lohnen sich

konkret?

Leiste: In Osteuropa sind Tschechien, Polen

oder die Slowakei derzeit einen Blick

wert, im alten Europa vor allem Schweden,

Finnland, Frankreich oder Großbritannien.

Hinzu kommt, dass ein Markt immer aus

dem Blickwinkel der eigenen Branche betrachtet

werden sollte. So ist Skandinavien

für die Bauwirtschaft, Italien für die Umweltwirtschaft

eine Option.

Was empfehlen Sie darüber hinaus?

Leiste: Die BRIC-Staaten, also Brasilien,

Russland, Indien und China, sind nach

wie vor wachstumsstarke Märkte. Aber

auch die Türkei und Nordafrika kann man

getrost in die engere Wahl nehmen. Die

beiden Letzteren sind etwa für erneuerbare

Energien ein interessantes Feld.

Wer wenig Erfahrung hat, kann mit diesen

entfernten und komplizierten Märkten

allerdings auch überfordert sein.

Aus Russland wurde zuletzt Stagnation

gemeldet …

Leiste: Inzwischen wächst die Wirtschaft

Russlands um beachtliche vier Prozent.

Gewaltige Modernisierungsvorhaben in

den Bereichen Infrastruktur, Rohstoffe,

Energiewirtschaft, Wasserwirtschaft/Abfall-entsorgung,

Gesundheitswesen und

im Bereich der informations- und Kommunikationstechnik

bieten große Chancen für

deutsche Unternehmen. Wichtig ist: Die

Wahl eines Markts muss immer aus Sicht

des jeweiligen Unternehmens erfolgen.

32 ProFirma 01/02 2011

Fotos: privat


ProFirma 01/02 2011

ERSTE INFORMATIONEN:

NUTZEN SIE DAS INTERNET

Das A und O des Auslandserfolgs

ist die Vorbereitung. Sichten Sie

zum Einstieg diese Websites:

www.gtai.de

Germany Trade & Invest gibt einen

Überblick über alle Märkte weltweit,

veröffentlicht regelmäßig Konjunkturberichte

und analysiert auch

branchenbezogen.

ahk.de/

Hier fi nden Sie die Standorte aller

Außenhandelskammern mit direktem

Link auf deren Seiten.

www.dihk.de/inhalt/themen/

international_neu/index.main.html

Der DIHK versorgt Sie hier laufend mit

Außenwirtschaftsinformationen.

www.bdi.eu/Globalisierung-Interna

tionale-Maerkte-und-Handel.htm

Aktuelle Informationen zur Außenwirtschaft

vom Bundesverband der

Deutschen Industrie.

www.oav.de/

Dahinter steht die German Asia-Pacifi

c Business Association, das Netzwerk

der deutschen Asienwirtschaft.

www.lateinamerikaverein.de/de/

index.html

Unternehmensnetzwerk und Informationsplattform

für die deutsche

Wirtschaft mit Interessen an und in

Lateinamerika.

www.afrikaverein.de/de/index.php

Außenwirtschaftsverband der deutschen

Unternehmen und Institutionen

mit Interesse an Afrika

www.enterprise-europe-network.ec.

europa.eu/index_en.htm

Das Enterprise Europe Network ist

eine Einrichtung der Europäischen

Kommission und hilft KMU auf dem

europäischen Marktplatz.

Unternehmensbeispiele

www.global-partners-bayern.de

„Stark im Netzwerk“

Aus dieser Überzeugung heraus gründete sich im Jahr 2002 auf Initiative

des Bayerischen Wirtschaftsministeriums die Global Partners Bayern e.V.

Heute vereint das in München lokalisierte Netzwerk rund 40 Unternehmen

aller Branchen und Größen. Gemeinsam erschließen sie Märkte in aller

Andrea Mewaldt

Welt – zurzeit mit diesen Schwerpunkten: „Wir bereiten beispielsweise

ein Pilotprojekt zum Thema Gebäudeeffi zienz in Russland vor und unterstützen den Markteintritt

von Bildungsunternehmen in Südafrika“, erläutert Andrea Mewaldt, die stellvertretende

Vorsitzende der Global Partners.

Sie nennt diese Erfolgsfaktoren:

■ Rückendeckung der Politik: „Mit den aus unserer Entstehungsgeschichte bestehenden

Kontakten zur heimischen Politik können wir im Ausland leichter Türen zu den Entscheidern

öffnen.“

■ Interdisziplinäre Projektarbeit: „Steht ein Projekt im Raum, bringen die interessierten

Mitglieder ihre Kompetenzen, Erfahrungen und Kapazitäten zusammen, entwickeln Ideen

zur Realisierung, setzen sie gemeinsam in Arbeitskreisen und Projektgruppen um. Die

Vorteile liegen auf der Hand: Im Team können wir komplexere, größere Aufträge stemmen,

entferntere Märkte meistern, auch weniger erfahrene Unternehmen gut einbinden.“

■ Ganzheitliches Denken: „Wir verbinden unsere Projekte in den Schwellenländern stets

mit Nachhaltigkeit, Werteorientierung und Entwicklungsarbeit – das ist unser idealistischer

Anspruch.“

www.gustav-klein.de

„Über Österreich in die Welt“

Jahrzehntelange Auslandserfahrung prägt die Gustav Klein GmbH & Co.

KG im oberbayrischen Schongau. Die Kernkompetenz des High-Tech-Unternehmens

mit 200 Mitarbeitern sind Anlagen, die eine unterbrechungsfreie

Stromversorgung garantieren – sogenannte USV-Anlagen. „Unser

Günther Stensitzki

Unternehmen wurde direkt nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet, das

Auslandsgeschäft entwickelte sich relativ schnell. Zunächst exportierten wir nach Österreich,

wo wir bald auch ein Tochterunternehmen gründeten“, erzählt der geschäftsführende Gesellschafter

Günther Stensitzki. Mittlerweile befi nden sich Anlagen in 84 Ländern.

Und so sichert Gustav Klein den Erfolg im Ausland:

■ Risikostreuung durch direkten und indirekten Export: „Der größte Teil unseres Auslandsumsatzes

entsteht auf indirektem Weg. Wir liefern an Kunden in Deutschland, diese integrieren

unsere Systeme und Anlagen in ihre Auslandsprojekte. Der andere Teil entsteht durch einen

zunehmenden Direktexport.“

■ Netzwerkarbeit: „Wir betreiben intensive Cluster-, Netzwerk- und Verbandsarbeit. So

sprechen sich auch unsere Qualität und Kompetenz herum, und wir werden nicht nur von

zufriedenen Kunden, sondern auch über die Netzwerke an neue Kunden empfohlen.“

■ Kompetentes Team: „Zum einen haben wir in unseren wichtigsten Märkten Partner aufgebaut,

die die Installation, Wartung und den Service der Anlagen übernehmen. Mit diesen

Partnern, in der Regel auch Mittelständler, haben wir Kooperationsverträge abgeschlossen.“

33


Unternehmensführung – Mittelstand Special

und Messebeteiligungen. So verschafft

man sich einen ersten persönlichen

Eindruck von dem Land.“ Ist schließlich

ein konkreter Markt anvisiert, empfi ehlt

Brossardt, die folgenden vier Frageblöcke

abzuarbeiten: Hat mein konkretes

Produkt in dem ausgewählten Markt

wirklich gute Absatzchancen, und welche

Bedingungen – etwa spezifi sche

Vertriebsstrukturen, Kundenanforderungen

– muss ich bei der Marktbearbeitung

berücksichtigen? Welche

rechtlichen, steuerlichen, behördlichen

Regelungen bestimmen das Geschäft

mit? Wie fi nanziere ich das Auslandsgeschäft,

habe ich genug Kapital im Rücken?

Finde ich das nötige kompetente

und interkulturell versierte Personal,

das den neuen Markt beherrscht – sowohl

hier als auch vor Ort? Brossardt

rekapituliert: „Kann ich diese Fragen

umfassend positiv beantworten, gilt es

einen Business- und Zeitplan aufzustellen,

mit spitzer Feder zu rechnen – und

dabei stets deutlich mehr Zeit und Aufwand

als für ein Inlandsgeschäft einzuplanen.

So begibt der Unternehmer sich

auf die sichere Seite.“

Markterschließung im Verbund

Noch drei weiterführende Ratschläge

zum Schluss. Der erste Rat stammt von

DIHK-Referentin Julia Arnold: „Man

muss nicht gleich eine Niederlassung

gründen. Märkte lassen sich praxisnah

antesten. Viele Unternehmen nutzen

dafür die kostengünstigen Dienstleistungen

‚Geschäftspräsenz’ oder Vermittlung

von Vertriebspartnern durch

die weltweit 80 deutschen Auslandshandelskammern.“

Den zweiten Rat

hält Rüdiger Kabst bereit: „Eine Markterschließung

kann auch im Verbund mit

anderen Unternehmen gestemmt werden.

Dort helfen die erfahrenen den weniger

erfahrenen Firmen, man kommt

schneller voran, außerdem lassen sich

im Netzwerk größere Aufträge oder

schwierigere Märkte bearbeiten.“ Ljuba

Haunschild gibt den dritten Rat: „Man

sollte die Entwicklung seines Auslandsengagements

zudem gut beobachten: Es

lohnt sich dann, wenn es den Bestand sichert

und zum Wachstum beiträgt.“

CHECKLISTE FÜR EINSTEIGER

Gute Antworten fi nden

Das Auslandsgeschäft lebt von einer guten Vorbereitung.

Ljuba Haunschild vom Institut für Mittelstandsforschung in Bonn

hat dafür eine hilfreiche Checkliste zusammengestellt.

Bestimmen Sie Ihre Ziele.

> Wollen Sie einen neuen Absatzmarkt

erschließen?

> Wollen Sie produzieren?

> Wollen Sie kostengünstiger einkaufen?

> Möchte ein Kunde, dass Sie ihm ins

Ausland folgen?

> Amortisiert sich Ihr innovatives Produkt

nur, wenn Sie gleich den Weltmarkt

bedienen?

Erwägen Sie verschiedene Szenarien.

> Wollen Sie allein oder im Netzwerk

ins Ausland gehen?

> Welche Form des Auslandsengagements

könnte passen: Handelsvertreter, Niederlassung,

Produktionsstätte, Joint Venture?

> Wenn Sie vor Ort sein wollen:

Was bietet sich als Standort (Hauptstadt,

Sonderwirtschaftszone etc.) an?

Prüfen Sie Ihre Marktchancen.

> Wer sind vor Ort Ihre internationalen und

inländischen Wettbewerber?

> Welchen Marktanteil haben diese bereits?

> Ist Ihr Produkt per se marktgängig oder

müssen sie es modifi zieren?

Eruieren Sie die spezifi schen Prinzipien

der Marktbearbeitung.

> Welche Vertriebsstrukturen gibt es in

dem Land?

> Wie funktionieren Werbung und

Marketing?

> Haben Sie AGB, Broschüren und alles

Weitere in der Landessprache oder

zumindest in Englisch vorbereitet?

> Welche Partner brauchen Sie zur

Marktbearbeitung?

Machen Sie sich mit den formalen

Rahmenbedingungen vertraut.

> Welche behördlichen Genehmigungen

benötigen Sie?

> Wie funktionieren Behördenkontakte?

> Kennen Sie alle relevanten steuerlichen

und rechtlichen Regelungen?

> Brauchen Sie von deutscher Seite spezielle

Ausfuhrgenehmigungen?

Halten Sie sich fi nanziell den

Rücken frei.

> Haben Sie ein ausreichendes fi nanzielles

Polster?

> Haben Sie einen Businessplan aufgestellt?

> Wie kann Ihre Bank das Auslandsengagement

unterstützen?

> Lassen sich Fördermittel in Anspruch

nehmen?

Bauen Sie die nötigen personellen

Kapazitäten auf.

> Haben Sie vor Ort bereits vertrauensvolle,

kompetente Partner/Mitarbeiter?

> Wer könnte Ihnen solche Partner

empfehlen? (Denken Sie an Kunden,

die AHK etc.)

> Haben Sie zu Hause eine kompetente,

juristisch, steuerlich und interkulturell

gut geschulte Mannschaft?

> Haben Sie Zugriff auf die nötige

Sprachkompetenz?

Planen Sie die fi nanzielle Seite des

operativen Geschäfts.

> Haben Sie die richtigen Preise berechnet?

> Können Sie Vorkasse realisieren?

> Haben Sie die Bonität Ihres ausländischen

Geschäftspartners geprüft?

Beobachten Sie die Entwicklung Ihres

Auslandsengagements sehr genau.

> Bringt es Wachstum, Rendite?

> Bis wann sollte es dieses bringen, damit

es sich für Sie rechnet?

Bonn

IfM

> Haben Sie eine Exit-Strategie für den

Worst Case überlegt? Quelle:

34 ProFirma 01/02 2011


Die Betriebswirte unter uns sind ganz zu Recht stolz auf das,

was ihre Wissenschaft aus der Wirtschaft gemacht hat. Sie

haben zwar keine Maschinen konstruiert und keine Verfahren

erfunden, aber sie sorgen dafür, dass aus den Ideen und

Erfi ndungen der Techniker am Ende eine wirtschaftlich stabile,

nachhaltig in die Zukunft arbeitende Firma wird. Das soll

keiner kleinreden!

Aber seien wir ganz ehrlich: Betriebswirtschaft ist vor allem

gesunder Menschenverstand im Kleid der Wissenschaft. Das

ist keine schlechte Kombination und hat sich über die Zeiten

bewährt. Und sie ist eine vergleichsweise junge Disziplin. Erst

im 19. Jahrhundert begann man, und zwar in verschiedenen

Ländern zeitgleich, die Nationalökonomie, die wir heute

Volkswirtschaft nennen, auf die betriebliche Ebene herunterzubrechen.

Die „Mutter“ Nationalökonomie ist bedeutend

älter. Adam Smith, der 1776 mit seinem Werk „Wohlfahrt der

Nationen“ die Standards gesetzt hatte, und seine Nachfolger

wie Ricardo, Malthus, Mill und von Thünen beschäftigten sich

intensiv mit der Frage, wie die Volkswirtschaft funktioniert

und wie sie besser und wirksamer organisiert werden könnte.

Die großen erfolgreichen und weltweit tätigen Kaufl eute des

ausgehenden Mittelalters, darunter auch deutsche Firmen wie

die Fugger und Welser, die Ravensburger Handelsgesellschaft

oder die Hanse, kamen nicht auf die Idee, dass ihre erfolgreiche

Tätigkeit ein Gegenstand wissenschaftlicher Betrachtung sein

könnte. Sprachen waren wichtig, Warenkunde, Kenntnisse

fremder Kulturen, Märkte und Transportwege. Der Rest war

Erfahrung, die oft teuer erworben und, sofern sie nicht ausreichte,

teuer bezahlt werden musste.

Im 19. Jahrhundert ging es dann Schlag auf Schlag: In Frankreich

wurde mit der École Supérieure de Commerce in Paris

bereits im Jahr 1819 eine Wirtschaftsschule gegründet. Die

ProFirma 01/02 2011

Querdenker

Martin Beck Der Unternehmensberater

ist Großhandelskaufmann, Diplom-

Betriebswirt (FH) und Honorarprofessor

an der Hochschule Nürtingen.

www.prof-beck.net

Ist BWL eine Wissenschaft?

Von Professor Martin Beck

Wharton School der University of Pennsylvania war mit dem

Gründungsjahr 1881 die erste Business School in den USA.

Als Geburtsstunde der modernen Betriebswirtschaftslehre in

der Schweiz, Österreich und Deutschland wird das Jahr 1898

angesehen, in dem Handelshochschulen und Lehrstühle in St.

Gallen, Leipzig, Aachen und Wien gegründet wurden. Die berühmte

Harvard Business School kam erst 1908 hinzu.

Von diesem Zeitpunkt an prägten auch deutschsprachige

Wissenschaftler und Autoren die Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre.

Hier nur einige Beispiele: Eugen Schmalenbach

(1873–1955) gab der Betriebswirtschaftslehre ihren heutigen

Namen. Erich Gutenberg (1897–1984) begründete die

faktororientierte Betriebswirtschaftslehre. Edmund Heinen

(1919–1996) führte die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

ein. Hans Ulrich (1919–1997) entwickelte die

systemorientierte Betriebswirtschaftslehre. Und Horst Albach

(geb. 1931) prägte schließlich die managementorientierte Betriebswirtschaftslehre.

Das waren allesamt kluge Leute, die wichtige Bücher veröffentlichten

und die auch die unternehmerische und betriebliche

Praxis kannten, kritisierten und beeinfl ussten. Aber

was sagt uns das heute? Die Managementliteratur ist ein unermessliches

Meer an Wissen. Ratgeber in Buchform und in

Form von Unternehmensberatung sind en masse am Markt.

Angelsächsische Wissenschaftler und Buchautoren dominieren

dieses Geschäft. Wer hier Entscheidungshilfe sucht, hat

die Qual der Wahl. Noch dazu ist nicht alles gut, was zwischen

zwei Buchdeckel gepresst wird. Da freut man sich doch

als geplagter und gejagter Unternehmer, dass es Magazine wie

ProFirma gibt, die im Büchermeer und im Ideenfl uss fi schen

und das in gut verdaulichen Häppchen alles Wissenswerte herausangeln,

das Sie, die Praktiker, wirklich brauchen!

Kolumne

35


Unternehmensführung

Dienstwagen

Der Jahreswechsel ist oft nur Tage vorbei,

da sind die meisten der privaten

Vorsätze schon überholt. Für einen arbeitsrechtlichen

Vorsatz ist jedoch noch

genug Zeit: Die grundlegende Überarbeitung

von Vertragsmustern, insbesondere

von Dienstwagenregelungen.

Des Deutschen liebstes Kind ist häufi g

Gegenstand von Rechtsstreitigkeiten,

weil die Dienstwagenregelung unwirksame

Klauseln enthält.

Die Überlassung eines Dienstwagens

ist eine freie unternehmerische Entscheidung,

erst bei der Gestattung der

RECHT

Prozessrisiko auf vier Rädern

Die Dienstwagenregelung in Unternehmen ist häufi g Gegenstand von Rechtsstreitigkeiten,

weil sie unwirksame Klauseln enthält. ProFirma zeigt auf, was bei

der Vereinbarung zu beachten ist. VON BERND WELLER

Wenn der Arbeitnehmer gerne ein höherwertiges Firmenfahrzeug will,

dann sollte sich der Arbeitgeber vertraglich absichern, wie mit den Mehrkosten

im Fall einer Trennung verfahren werden soll.

Privatnutzung wird es schwierig. Die

Überlassung stellt nichts anderes als

ein Arbeitsentgelt in Form einer Sachleistung

dar. Dies sollte man stets vor

Augen haben. Der verbreitete Irrglaube,

die gewährte Privatnutzung ließe

sich einfach wieder entziehen, wird so

als das demaskiert, was es ist, nämlich

Unsinn.

Dienstwagenregelungen sind oft auf

Anstellungsvertrag, Dienstwagennutzungsvereinbarung

und Car Policy oder

Betriebsvereinbarung verteilt. Im Anstellungsvertrag

sollten die Eckdaten ge-

regelt sein. Nur dort hat der Arbeitgeber

die Möglichkeit, für den Arbeitnehmer

nachteilige Regelungen zu vereinbaren.

Folgerichtig sollte der Anstellungsvertrag

eine Regelung dazu enthalten,

> dass die Privatnutzung des Dienstwagens

gestattet wird,

> welche Rahmenbedingungen für die

Auswahl des Dienstwagens bestehen

(Mittelklasse/Oberklasse, Obergrenze

für Leasing-Rate) und

> unter welchen Voraussetzungen der

Dienstwagen dem Arbeitnehmer

entzogen werden kann.

Der Entzug des Dienstwagens kann

nur durch einen Widerrufsvorbehalt

erreicht werden. Ein solcher wiederum

ist nur wirksam, wenn möglichst konkret

defi niert ist, in welchen Fällen der

Dienstwagenentzug droht. Üblich ist

das bei

> einem ruhenden Arbeitsverhältnis

(lang anhaltende Krankheit, Eltern-,

Pfl egezeit, Wehrdienst/Zivildienst

und Mutterschutz),

> dem Entzug der Fahrerlaubnis,

> einem Wechsel auf eine andere

Position,

> einer Freistellung nach Kündigung

des Arbeitsverhältnisses sowie

> in eng umrissenen Fällen mit wirt-

Audi

schaftlichem Hintergrund. Foto:

36 ProFirma 01/02 2011


Bei der Klauselgestaltung sollten die

einzelnen Punkte getrennt voneinander

dargestellt werden. Nur so kann

im Falle der Unwirksamkeit eines Teils

der Klausel der Rest „gerettet“ werden.

Bei den wirtschaftlich motivierten Fallgruppen

genügt, wie das Bundesarbeitsgericht

(BAG) zuletzt am 13. April 2010

entschieden hat, nicht der pauschale

Hinweis auf wirtschaftliche Gesichtspunkte.

Es muss genau beschrieben sein,

worum es geht (wirtschaftliche Notlage

des Unternehmens, geringe dienstliche

Nutzung des Dienstwagens, sodass die

Dienstwagenüberlassung unwirtschaftlich

ist.).

Selbst wenn die Klausel an sich wirksam

ist, sieht das BAG noch eine weitere

Hürde vor: Die Ausübung des

Widerrufsvorbehalts muss billig und

angemessen sein – ein Einfallstor für

Prozessrisiken und vom Gericht „angeregte“

Vergleichsverhandlungen.

Bei jedem neuen Dienstwagen sollte

eine Nutzungsvereinbarung geschlossen

werden, die regelt, welche Partei

welche Kosten trägt und in welchem

konkret umrissenen Rahmen die

Dienstwagennutzung gestattet ist. Der

Abschluss einer Vereinbarung bei jedem

neuen Dienstwagen gibt dem Unternehmer

die Möglichkeit, in regelmäßigen

Abständen die Vertragsgrundlage

an geänderte rechtliche Bedingungen

anzupassen.

„Jeweiligkeitsklausel“

genügt nicht

Von den oft verwendeten Car Policies

(Unternehmensrichtlinien) ist abzuraten:

Sie gelten nur dann für den einzelnen

Arbeitnehmer, wenn sie zum Bestandteil

des Arbeitsvertrags geworden

sind oder der Arbeitnehmer anderweitig

ihre bindende Wirkung anerkannt

hat. Mit einer „Jeweiligkeitsklausel“ im

Anstellungsvertrag ist das nicht getan;

solche Klauseln sind unwirksam. Die

Einholung von Zustimmungserklärungen

jedes Arbeitnehmers verursacht

indes einen so großen administrativen

Aufwand, dass er gescheut wird. Selbst

wenn der Aufwand betrieben wird,

handelt es sich um AGB, die der stren-

ProFirma 01/02 2011

gen Kontrolle nach §§ 305 ff. BGB unterliegen.

Dies rächt sich insbesondere

in folgender Situation: Der Arbeitgeber

hat ein Limit für den Dienstwagenwert

festgelegt, der Arbeitnehmer möchte

aber gerne ein höherwertiges Fahrzeug.

Der Arbeitgeber gibt dem Wunsch

nach und vereinbart in der Car Policy,

dass der Arbeitnehmer den Differenzbetrag

monatlich zu tragen hat und bei

Ausscheiden vor dem Ende des Leasing-

Zeitraums wahlweise den Wagen privat

übernehmen kann oder das Unternehmen

für die Mehrkosten entschädigen

muss. Diese Klausel akzeptiert der Arbeitnehmer

zu Beginn des Arbeitsverhältnisses

gern. Der Streit entbrennt bei

der Trennung. Nach der BAG-Rechtsprechung

ist eine solche Klausel in

der Regel unwirksam. Der Arbeitgeber

bleibt also auf den Mehrkosten sitzen,

die er nur auf Wunsch des Arbeitnehmers

akzeptiert hat.

Als Alternative bietet sich die Betriebsvereinbarung

an. Die Dienstwagenregelung

ist ohnehin mitbestimmungspfl

ichtig. Eine Betriebsvereinbarung

gilt unmittelbar und zwingend für alle

Arbeitnehmer und unterliegt nicht der

Klauselkontrolle nach §§ 305 ff. BGB. In

der Betriebsvereinbarung können also

für das Unternehmen vorteilhaftere

Regelungen vereinbart werden als in

einer einfachen Car Policy. Der häufi g

geäußerte Vorbehalt von Arbeitgebern,

der Betriebsrat fordere eine Ausweitung

der Dienstwagenberechtigung, wenn

man ihn einschalte, ist nicht gerechtfertigt.

Zum einen sind mitbestimmungswidrige

Car Policies unwirksam und

bergen weitaus größere Gefahren für

den Arbeitgeber. Zum anderen ist die

Dienstwagenüberlassung ein „freiwilliger“

außertarifl icher Entgeltbestandteil,

bei dem der Betriebsrat nicht über das

„Ob“, sondern nur das „Wie“ der Verteilung

mit zu entscheiden hat. Der Arbeitgeber

defi niert also allein (abstrakt)

den Kreis der Berechtigten.

Der Autor: Bernd Weller,

Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht,

Heuking Kühn Lüer Wojtek, Frankfurt am

Main

Urteils-Ticker

GEWERBLICHE ANGEBOTE

PER MAIL ODER FAX ERLAUBT

Unternehmen können sich nicht gegen

unverlangte Werbung per E-Mail

oder Fax wehren, wenn sie ihre Faxnummer

oder Mail-Adresse öffentlich

gemacht haben, entschied der Bundesgerichtshof

(BGH). Veröffentliche

eine Firma ihre Faxnummer oder

E-Mail-Adresse im Telefonbuch oder

auf der Homepage, stimme sie damit

stillschweigend der Zusendung von

Angeboten zu.

INFO: BGH, Az. I R 75/06

ERZIEHUNGSURLAUB GILT NICHT

ALS BESCHÄFTIGUNGSZEIT

Eine zusätzlich zum Lohn gezahlte Betriebszugehörigkeitszulage,

mit der

das Erfahrungswissen des Mitarbeiters

honoriert wird, muss Zeiten des Erziehungsurlaubs

nicht berücksichtigen,

entschied das Bundesarbeitsgericht

(BAG). Der Erziehungsurlaub sei als

Ausfallzeit des Arbeitsverhältnisses

zu werten, meinten die Richter. Ausfallzeiten

seien Zeiträume, in denen

das Arbeitsverhältnis zwar rechtlich

fortbestehe, jedoch keine Vergütung

geschuldet werde.

INFO: BAG, Az. 5 AZR 187/07

PROZESSKOSTENHILFE

TROTZ LEBENSVERSICHERUNG

Die Übernahme von Prozesskostenhilfe

kann nicht in jedem Fall abgelehnt

werden, wenn eine Lebensversicherung

besteht, die vorzeitig zurückgekauft

werden könnte, entschied das

Pfälzische Oberlandesgericht (OLG). In

einem Familiengerichtsverfahren hatte

das Amtsgericht einer Frau deswegen

die Prozesskostenhilfe verweigert. Das

sah das OLG anders. Die Versicherung

mit einem lange laufenden Vertrag

diene als Altersvorsorge, deswegen

komme eine vorzeitige wirtschaftliche

Verwertung nicht in Betracht.

INFO: OLG Pfalz, Az. 6 WF 192/07

37


Finanzen & Steuern

Unternehmer wollen mehr Kontrollen für Banken

Die Banken sollten vom Gesetzgeber

noch stärker an die Kandare genommen

werden als bisher geplant. Dies ist

das Ergebnis einer Umfrage des Haufe

Entscheider-Panels unter Chefs und

Führungskräften zum Thema Unternehmensfi

nanzierung. 75 Prozent der

Befragten gaben an, dass die mit Basel

III geplanten strengeren Eigenkapitalregeln

als Regulierung nicht ausreichen

würden. Nur vier Prozent halten sie für

ausreichend.

Allerdings räumen 48 Prozent der Befragten

ein, dass sich für sie als Folge

strengerer Regeln der Zugang zu

Krediten erschweren werde.

Immerhin 35 Prozent erwarten

keine Änderung

der Bedingungen.

Zweigeteilt ist die

Einschätzung der

Unternehmen,

was die aktu-

FINANZTRENDS

Genossenschaftsbanken

verzeichnen Zuwachs bei Krediten

Die Volks- und Raiffeisenbanken verzeichnen seit Jahresbeginn

2010 eine überdurchschnittliche Nachfrage nach Krediten. Wie

es in einer Pressemitteilung des Bundesverbandes der Deutschen

Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) heißt, liege

das Kreditwachstum oberhalb der Marke von fünf Prozent. Über

alle Kundengruppen hinweg lägen die Ausleihungen Ende Septem2010

um 5,4 Prozent höher als ein Jahr zuvor.

„Unternehmen investieren zunehmend, Privatleute setzen wieder

auf den Wohnungsbau“, nennt der Präsident des Bundes-

ellen Probleme bei der Kreditvergabe

betrifft. 44 Prozent spüren eine deutliche

Verschlechterung der Kreditkonditionen,

für 46 Prozent hat sich nichts

geändert, und nur elf Prozent berichten

von besseren Konditionen.

Das wichtigste Finanzierungsinstrument

ist der Umfrage zufolge für 63

Prozent der Unternehmen weiterhin

der Kredit. Dahinter folgen Leasing (50

Prozent) und Fördermittel (32 Prozent).

Dagegen spielen Private Equity (zwölf

Prozent) und Factoring (fünf Prozent)

nur eine untergeordnete Rolle.

HAUCK & AUFHÄUSER BETEILIGT

SICH AN MITTELSTANDSFONDS

Das Bankhaus Hauck & Aufhäuser investiert

in den „AF Eigenkapitalfonds

für deutschen Mittelstand“ („AF Eigenkapitalfonds“).

Der von der Afi -

num Management GmbH verwaltete

Fonds richtet sich an wachstumsstarke

Familienunternehmen. Gründungsinvestoren

des im Juli aufgelegten Fonds

waren die KfW Bankengruppe und die

Commerzbank.

Die Finanzmittel des Fonds werden

den Unternehmen gegen Gewährung

einer Beteiligung am Eigenkapital für

etwa fünf bis acht Jahre zur Verfügung

gestellt. Das echte Eigenkapital soll

die Kapitalstruktur der Unternehmen

verbessern helfen und damit in erster

Linie zur Finanzierung weiteren

Wachstums dienen.

Die Investitionshöhe des Fonds liegt

zwischen zehn Millionen und 30 Millionen

Euro je Unternehmen. Allein

aus der Refi nanzierung von Standard-

Mezzanine-Programmen entstehe bei

den Unternehmen in den kommenden

Jahren ein Kapitalbedarf von rund 4,5

Milliarden Euro.

verbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken

(BVR) Uwe Fröhlich als Gründe für die Entwicklung. Zum Vergleich:

Das Wachstum der Kundenkredite im Durchschnitt aller

Bankengruppen liegt in Deutschland mit minus 0,6 Prozent noch

im negativen Bereich. Zu dem Kreditwachstum bei den Genossenschaftsbanken

trugen Buchkredite an Firmenkunden und

Privatkunden 1,9 beziehungsweise 1,6 Prozentpunkte bei. Ein

positives Wachstum wiesen aber auch Kredite an Auslandskunden

mit einem Beitrag von 0,3 Prozentpunkten aus.

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Finanzen & Steuern – Finanzierung

40

Fördermittel

Diskrete Mitstreiter

Trotz guter Konjunktur müssen Unternehmer um jeden Euro Kredit kämpfen. Als

zuverlässige Stütze erweisen sich die Bürgschaftsbanken. Sie springen in die Bresche,

wenn Betriebe Kredite nicht mehr absichern können. VON SIGRUN AN DER HEIDEN

Die Auftragsbücher sind gefüllt, die Maschinen laufen rund

um die Uhr und die meisten Mittelständler schreiben wieder

schwarze Zahlen. Die Krise ist überwunden, frohlocken

Wirtschaftsexperten. Dennoch warnt Josef-Franz Schön

seine Kunden davor, die rosarote Brille aufzusetzen. „Der

Export läuft zwar, aber viele Branchen haben noch massive

Finanzierungsprobleme, weil die Banken sich bei Betriebsmittelfi

nanzierungen zurückhalten“, sagt der Wirtschafts- und

Finanzierungsberater aus München. Schön, spezialisiert auf

die Vermittlung und Beantragung staatlicher Fördermittel,

beobachtet, dass die Kreditinstitute besonders bei den Sicherheiten

genau hinschauen. Unternehmer, die ein Darlehen

nicht ausreichend besichern können, bekommen nur schwerlich

Geld von ihrer Hausbank. „Basel III wirft hier bereits seine

Schatten voraus. Die Banken müssen mehr Eigenkapital vorhalten,

die Risikobereitschaft sinkt“, meint Schön.

Die jüngste Studie „Kreditkonditionen“ des Deutschen Industrie-

und Handelskammertags (DIHK) bestätigt Schöns

Erfahrung. Zwar berichten zwölf Prozent der befragten Unternehmen

von verbesserten Kreditbedingungen, für 16 Prozent

haben sich die Konditionen dennoch verschlechtert, für

72 Prozent hat sich nichts geändert. Die Situation habe sich

bei vielen Betrieben zwar stabilisiert, jedoch nicht nachhaltig

gebessert, folgern die Autoren aus den Antworten. Fehlende

Sicherheiten sind nach wie vor die größte Hürde bei der Kreditvergabe.

60 Prozent der Betriebe mit verschlechterten Kreditbedingungen

klagen darüber, dass die Banken betriebliche

Sicherheiten wie Gewerbeimmobilien, Lagerbestände oder

Forderungen mit hohen Abschlägen versehen. „Immobilien

setzen die Institute nur mit der Hälfte ihres Werts an, Lagerbestände

werden oft gar nicht mehr als Sicherheit akzeptiert“,

berichtet Schön.

Die Wirtschaftskrise wirkt nach, selbst wenn die Unternehmen

wieder schwarze Zahlen schreiben. „Die Banken haben

nur auf Basis einer guten Absicherung fi nanziert“, sagt Guy

Selbherr, Vorstand der Bürgschaftsbank Baden-Württemberg

in Stuttgart. Besonders Betriebsmittelfi nanzierungen sind

noch immer schwierig. Die wichtigste Aufgabe der 18 Bürgschaftsbanken

in den 16 Bundesländern (www.vdb-info.de)

ist es daher, Mittelständler bei der Finanzierung zu unterstützen,

indem sie mit Bürgschaften, für die Bund und Länder

geradestehen, Lücken bei Sicherheiten schließen. Allein

im Jahr 2009 sicherten die Bürgschaftsbanken knapp 8.000

Finanzierungen ab – 14,5 Prozent mehr als im Vorjahr. Das

Bürgschafts- und Garantievolumen lag bei rund 1,3 Milliarden

Euro, was Mittelständlern zu Krediten und stillen Beteiligungen

von 1,8 Milliarden Euro verhalf. Für das abgelaufene

Jahr 2010 rechnet der Verband Deutscher Bürgschaftsbanken

mit einem weiteren Zuwachs. Der Vorteil für die Kreditinstitute

liegt auf der Hand: „Wir bieten ihnen eine Sicherheit, die

keinem Wertverlust unterliegt“, unterstreicht Selbherr. Häufi

g wird dadurch erst der Weg zur Finanzierung frei.

Bürgschaften für Betriebsmittelkredite

Die Politik hat dies erkannt und im Rahmen des Wirtschaftsfonds

Deutschland das Angebot der Förderbanken erweitert

und den Zugang zu Bürgschaften erleichtert. So wurde die

maximale Bürgschaftshöhe auf zwei Millionen Euro verdoppelt,

die Bürgschaftsquote auf bis zu 90 Prozent angehoben.

„Betriebsmittelfi nanzierungen besichern wir sogar voll bis

maximal zwei Millionen Euro“, sagt Selbherr. In der Krise durften

die Förderbanken 50 Prozent ihres Bürgschaftsvolumens

für Betriebsmittelfi nanzierungen einsetzen – zuvor waren es

nur 35 Prozent. „Wir konnten auch Unternehmen begleiten,

die krisenbedingt mit Liquiditätsproblemen kämpften“, lobt

privat

Selbherr. Doch der Deutschlandfonds lief zum Jahreswechsel

2010/2011 aus. Damit schaffte die Regierung die Erleichterungen

wieder ab.

fawzy/shutterstock;

Die Bürgschaftsbanken kämpfen jedoch dafür, dass diese

ins reguläre Programm aufgenommen werden. „Einige Un-

mostafa

ternehmen bekommen die Krisennachwirkungen später zu Foto:

ProFirma 01/02 2011


Nicht nur bei Banken, auch bei Unternehmen

steht der Staat mit Bürgschaften bereit.

Schondelmaier GmbH

Krisenmanagement mit Bürgschaft

Joachim Schondelmaier und seine 230

Mitarbeiter kannten bis vor zwei Jahren

nur Erfolgsmeldungen. Die Schondelmaier

GmbH Presswerk in Gutach im

Schwarzwald fertigt Serienteile für die

Automobilindustrie und verbuchte Jahr

für Jahr steigende Umsätze. „Dann traf

uns die Krise im dritten Quartal 2008

ganz plötzlich, und unser Umsatz fi el um

50 Prozent“, berichtet Schondelmaier.

Dem Kaltpresswerk schmolzen die Liquiditätsreserven

dahin.

Zudem hatte die Geschäftsführung noch

kurz vor dem Umsatzeinbruch drei Maschinen

sowie eine Roboterautomatisierung

für 1,2 Millionen Euro angeschafft.

Die Finanzierung sollte aus den laufenden

Erträgen erfolgen. Dies war nun

nicht mehr zu schaffen. Schondelmaier

handelte schnell: Er sprach mit der Bürgschaftsbank

und sicherte sich eine Ausfallbürgschaft

in Höhe von 40 Prozent

ProFirma 01/02 2011

der Darlehenssumme. „Die Banken suchen

in solchen Krisensituationen nach Sicherheiten“,

weiß der Geschäftsführer. „Daher

haben wir die Bürgschaftskarte von Anfang

an gespielt.“

Mit Erfolg: Die örtliche Sparkasse sowie die

IKB stellten die Finanzierung auf eine langfristige

Basis. Schondelmaier wusste, dass

dies allein noch nicht ausreichen würde,

um sein Unternehmen unbeschadet durch

die Krise zu steuern. Er drehte konsequent

an der Kostenschraube und fuhr die Lagerbestände

nach unten, um mehr Geld in die

Kasse zu bekommen. „Wir haben teilweise

die komplette Belegschaft in Kurzarbeit

geschickt“, sagt der Firmenchef, der sein

Stammpersonal um jeden Preis halten

wollte. 30 Mitarbeiter gingen auf Fortbildung,

die von der Bundesagentur für Arbeit

gefördert wurde. „Anfang 2011 kommen

sie als ausgebildete Industriemechaniker

zurück“, sagt der Firmenchef. Mit der wirt-

spüren. Sie brauchen jetzt Finanzierungshilfen. Daher wollen

wir keine Restriktion bei der Gewährung von Bürgschaften“,

argumentiert Selbherr. Er hofft, dass der Bund einer höheren

Risikoabsicherung sowie einer Vereinfachung des Verfahrens

zustimmt. Noch dürfen die Förderinstitute Kleinfälle bis zu

150.000 Euro allein genehmigen, ohne den Bürgschaftsausschuss

konsultieren zu müssen, in dem sie mit ihren Garanten

über die Anträge entscheiden. Geht es nach den Bürgschaftsbanken,

soll das auch im Jahr 2011 so bleiben. „Aber der Bund

muss erst grünes Licht geben“, sagt Selbherr.

Unterlagen rechtzeitig zusammenstellen

Unternehmer, die fehlende Sicherheiten durch eine Bürgschaft

ersetzen wollen, müssen dies mit ihrer Hausbank abstimmen,

denn diese leitet den Antrag weiter. Finanzierungsberater

Schön rät Mittelständlern jedoch, frühzeitig die Möglichkeiten

einer Bürgschaft auszuloten und die Antragsunterlagen

mithilfe eines Beraters zusammenzustellen. Informationen

und Beratung bekommen Firmenchefs bei den monatlichen

Sprechtagen der Industrie- und Handelskammern. Die Mitarbeiter

der Bürgschaftsbanken holen auch die Hausbank mit

ins Boot, wenn sie das Vorhaben befürworten. „Bürgschaft

ohne Bank“ heißt dieses Angebot einzelner Förderinsti-

Joachim Schondelmaier

schaftlichen Entwicklung ist er zufrieden.

Die Umsätze legten im Jahr 2010 wieder

um 50 Prozent auf 31 Millionen Euro zu.

Zwar ist das Vorkrisenniveau noch nicht

erreicht, doch die Richtung stimmt wieder:

Es geht nach oben.

41


Finanzen & Steuern – Finanzierung

42

ID Bike GmbH

Stefan Lippert macht gute Ideen zu Geld.

Der Industriedesigner aus Stuttgart entwickelte

für und mit namhaften Auftraggebern

bereits mehr als 300 Produkte.

Zwei seiner Erfi ndungen hat er selbst

auf den Markt gebracht: Das Balancierseil

Gibbon-Slackline sowie das Elektromoped

Elmoto. Zwei Jahre Arbeit kostete

es den Designer und seine 14 Mitarbeiter,

bis das erste Ultraleicht-Kraftrad mit

Elektroantrieb in einer ersten Kleinserie

vom Band lief. Was dann kam, war für

den Chef der ID Bike GmbH ein kleines

Wunder. Bei einer Veranstaltung zum

Thema Elektromobilität rührte Lippert

die Werbetrommel und sprach den Ener-

Mit einem Elektromoped

feiert Stefan Lippert dank

einer Bürgschaft einen

durchschlagenden Erfolg.

Bürgschaft für Großauftrag

tute, bei dem der Unternehmer die Bürgschaftszusage vorab

bekommt, um der Hausbank schon im Kreditgespräch eine

werthaltige Sicherheit anbieten zu können. Dieser direkte

Weg hat sich in der Praxis bewährt: „Zwar ist die Bereitschaft

der Banken, Bürgschaften in die Finanzierung einzubinden,

groß, doch bedeutet das auch viel Arbeit für sie“, sagt Berater

Schön. „Liegen alle Unterlagen für die Kreditentscheidung vor,

bekommen Unternehmer schneller ihre Finanzierung.“ Bürgschafts-

und Hausbank wollen Informationen zur Geschichte

des Betriebs, zum Geschäft und zum Markt haben, ebenso den

Business-Plan, eine Darstellung der Unternehmensstrategie

sowie aktuelle Planungen und Geschäftszahlen.

Ist die Bürgschaft genehmigt, fällt für den Unternehmer je nach

Absicherungshöhe und Bonität eine Bürgschaftsprovision in

Höhe von 0,3 bis 1,5 Prozent pro Jahr an. „Das verteuert zwar

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gieriesen EnBW an, der die größte Elektrofl

otte in der Modellregion Stuttgart auf

die Straße bringen wollte. Mit Erfolg: EnBW

orderte 530 Elektromopeds.

Lippert stand vor der Herausforderung,

einen Großauftrag fi nanzieren und eine

Serienproduktion auf die Beine stellen zu

müssen. „Aus eigener Kraft konnten wir

das nicht stemmen“, sagt Lippert. Der Firmenchef

brauchte eine Finanzierung über

900.000 Euro. Im ersten Kreditgespräch

folgte die Ernüchterung: „Die Bank wollte

zusätzliche Sicherheiten haben, die ich

nicht bieten konnte.“ Da seine Produktpräsentation

aber überzeugte, boten die Banker

an, die Bürgschaftsbank mit ins Boot

zu holen. Diese sicherte die Auftragsfi -

nanzierung mit einer Bürgschaft in Höhe

von 66 Prozent der Darlehenssumme ab.

„Die Bürgschaftsbank war schneller als

die Bank mit ihrer Finanzierungszusage.

Wir konnten gleich loslegen“, berichtet

Lippert. Sein Geschäft läuft auf Hochtouren.

Rund 1.800 umweltfreundliche

Bikes hat er dieses Jahr verkauft, 3,8

Millionen Euro umgesetzt. „Wir haben so

viele Folgeaufträge, dass wir für das Jahr

2011 mit einer Verdoppelung des Absatzes

rechnen“, freut sich der Firmenchef.

Jetzt muss er wieder mit seiner

Hausbank verhandeln. Es gilt, das laufende

Geschäft weiter zu fi nanzieren.

auf dem Papier den Kredit. Doch mit der Bürgschaft verbessert

sich auch die Bonität des Unternehmens, was wiederum

zu einem günstigeren Kreditzins führt“, erläutert Selbherr. Zu

Buche schlägt eine einmalige Bearbeitungsgebühr von einem

Prozent des genehmigten Bürgschaftsbetrags. Unternehmer

stört dies jedoch wenig. Sie zahlen lieber etwas mehr, als gar

keinen Kredit zu bekommen.

Bürgschaftsbanken und Mittelständische Beteiligungsgesellschaften

(MBG) der Länder reagierten im Herbst auf die Finanzierungsprobleme

besonders kleiner und mittlerer Betriebe

zusätzlich mit sogenannten Kombi-Programmen. Über diese

Programme erhalten Unternehmen eine Bürgschaft für einen

Förderkredit plus eine stille Beteiligung, die das Eigenkapital

stärkt und das Rating verbessert. „Neu ist, dass Firmenchefs

die Beteiligung nicht nur für Investitionen, sondern auch für

eine Betriebsmittelfi nanzierung verwenden können“, informiert

Bürgschaftsbank-Chef Selbherr. Finanzierungsvorhaben

von 100.000 bis maximal eine halbe Million Euro lassen

sich aus dem Kombi-Programm bestreiten. Ein Viertel der

Tranche entfällt auf die stille Beteiligung. „Die Kombi-Modelle

aus Beteiligung und Bürgschaftsfi nanzierung sind spitze“,

lobt Berater Schön. Er rät Mittelständlern dringend, mehr Eigenkapital

aufzubauen. Einwände gegen einen Teilhaber lässt

er nicht gelten: „Es handelt sich um eine stille Beteiligung. Da

wird dem Unternehmer nicht ins Geschäft hineingeredet.“

ProFirma 01/02 2011

Foto: privat


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Finanzen & Steuern – Immobiliefonds

Geldanlage

Risse im Fundament

Offene Immobilienfonds galten jahrzehntelang als

sichere Bank. Doch die Finanzkrise hat einige Fonds

in heftige Turbulenzen gestürzt. Anleger sollten

trotzdem nicht überstürzt aussteigen. VON PAUL LAUER

Für viele Anleger ist es wahrscheinlich

nur ein schwacher Trost: Seit der Gründung

im Jahr 1972 hat der Offene Immobilienfonds

Degi Europa immerhin

um rund 550 Prozent zugelegt, ließ die

Fondsgesellschaft Aberdeen Asset Management

in Frankfurt vor Kurzem beschwichtigend

verlauten. Davon haben

freilich nur diejenigen Anteilsbesitzer

etwas, die von Anfang an dabei waren.

Für Fondskäufer, die erst in jüngerer

Zeit eingestiegen sind, dürfte der Degi

Europa ein Reinfall gewesen sein. Denn

allein in den vergangenen zwölf Monaten

haben die Anteilsscheine 24 Prozent

ihres Werts verloren. Und damit nicht

genug: Die Investoren kommen auch

nicht mehr so schnell an ihr Geld, weil

der Fonds geschlossen ist und bis September

2013 aufgelöst werden soll. Alle

Fondsimmobilien stehen zum Verkauf,

und vom Verkaufserlös hängt wiederum

ab, was die Investoren von ihrem

Kapitaleinsatz überhaupt noch zurückbekommen.

Ein kleiner Trost für die betroffenen Anleger:

Sie sind mit ihrem Problem nicht

allein. Denn von den derzeit aktuell

angebotenen 48 Offenen Immobilienfonds

sind zwölf geschlossen. Neben

dem Degi Europa sollen zudem mit

dem Kan-Am US-Grundinvest und dem

Morgan Stanley P2 Value zwei weitere

Fonds mit der Aufl ösung das Zeitliche

segnen. 800.000 Sparer leben damit in

der Ungewissheit, was mit ihrem Geld

passiert. „Es ist eine dramatische Situation,

wenn ausgerechnet diese Anlageklasse

in eine derart existenzielle Krise

steuert“, sagt Marco Cabras, Sprecher

der Deutschen Schutzvereinigung für

Wertpapierbesitz (DSW) in Düsseldorf.

Erst Krisengewinner,

dann Krisenverlierer

Und damit trifft er den Nagel auf den

Kopf. Denn wenn eine Anlageform in

der Vergangenheit als sicher galt, dann

waren es die Immobilienfonds: Solide

Renditen, langfristig stetige Wertzuwächse,

steuerliche Vorteile und die Sicherheit

attraktiver Gewerbeimmobilien

waren die Versprechen, die gerade in der

Unsicherheit der vergangenen zehn Jahre

bei Investoren auf offene Ohren stießen.

Mehrere Faktoren spielten für den

Zulauf eine Rolle: Zunächst das Platzen

der Internet-Blase im Jahr 2000, dann

die sinkenden Renditen an den Anleihemärkten:

„Wegen der fallenden Zinsen

wurden Immobilienfonds im Vergleich

zu Festanlagen immer attraktiver“, betont

Sascha Anspichler, Geschäftsführer

der Lebtig-Schwab-Anspichler Financial

Planning GmbH in Freiburg. Und das

löste einen weiteren unerwünschten

Nebeneffekt aus: Immer mehr institutioneller

Anleger nutzten die Fonds, um

Gelder wegen der scheinbar attraktiven

Renditen kurzfristig zu parken. „In den

vergangenen Jahren hat sich immer mehr

44 ProFirma 01/02 2011


Foto: privat

„Es ist sinnvoll, in gut aufgestellten Immobilienfonds

engagiert zu bleiben.“

SASCHA ANSPICHLER, LEBTIG-SCHWAB-ANSPICHLER FINANCIAL PLANNING GMBH, FREIBURG

herauskristallisiert, dass es sich nicht

mehr um eine einheitliche Anlageklasse

handelt“, umschreibt Torsten Knapmeyer,

Geschäftsführer der Deka Immobilieninvestment

GmbH in Frankfurt,

diese Zweckentfremdung der Fonds.

Damit waren alle Zutaten bereitet, die

schließlich zur Schiefl age führten, als

im Herbst 2008 die Finanzkrise ausbrach.

Aus Furcht davor, dass die Krise

auch auf die Immobilienmärkte durchschlagen

könnte, zogen viele Kurzfrist-

Investoren hohe Summen ab, was

einige Fonds mangels Liquidität dazu

zwang, die Rücknahme von Anteilen zu

stoppen, weil sie Fondsimmobilien gar

nicht so schnell verkaufen konnten wie

CHANCE AUF SCHADENSERSATZ?

Viele Anleger der Geschlossenen

Fonds lassen derzeit prüfen, ob sie

Chancen auf Schadensersatz haben.

Was die Fondsgesellschaften selbst

betrifft, ist DSW-Sprecher Cabras skeptisch:

„Unsere Analysen haben keine

Anhaltspunkte für Pfl ichtverletzungen

der Kapitalanlagegesellschaften ergeben.“

Für erfolgversprechender hält er

die Prüfung von Haftungsansprüchen

gegenüber der Hausbank oder dem

Berater. Hier muss der Nachweis geführt

werden, dass der Berater im Gespräch

nicht korrekt über die Risiken

aufgeklärt hat. Da dies kein einfaches

Unterfangen ist, bietet die DSW eine

sogenannte Ersteinschätzung an. Informationen

dazu gibt es unter www.

dsw-info.de/Immobilienfonds.

Eine weitere Anlaufstelle ist der Berater-Lotse,

eine Netzwerk unabhängiger

Experten bei Vermögensfragen.

Informationen dazu gibt es unter

www.berater-lotse.de

ProFirma 01/02 2011

es notwendig gewesen wäre. Betroffen

davon waren vor allem kleinere Immobilienfonds,

die erst in jüngerer Zeit aufgelegt

wurden. Und davon gibt es nicht

wenige: Konnten die Anleger Anfang

2000 noch unter 19 unterschiedlichen

Fonds wählen, waren es Ende 2009

schon 48.

Gerade die neueren Fonds waren aber

für die große Verkaufswelle nicht gerüstet:

„Sie haben nicht die Vertriebsstärke

wie die Kapitalgesellschaften von Sparkassen

oder Volksbanken“, sagt Thomas

Buckard, Vorstand der Michael Pintarelli

Finanzdienstleistungen AG in Wuppertal.

Folge: Werden zu wenig Anteile

an neue Anleger verkauft, schmelzen

die Liquiditätspolster bei gleichzeitig

hohen Rückgaben schneller dahin, weil

der Verkauf von Immobilien meist eine

viele zu lange Zeit in Anspruch nimmt,

bis die Fonds wieder fl üssige Mittel für

die Auszahlung haben.

Durchhalten oder Verkaufen?

„Was tun?“, lautet die Frage, die sich

viele der von der Schließung betroffenen

Anleger stellen. Obwohl die

Fondsgesellschaften keine Anteile zurücknehmen,

gibt es für sie mit dem

Verkauf über die Börse dennoch eine

Möglichkeit, die Anteile loszuwerden,

wenn sie das Geld dringend brauchen.

Das ist allerdings keine attraktive Option,

wie das Beispiel des Degi Europa

belegt: Aberdeen taxiert den Rücknahmewert

je Anteil auf 45,45 Euro. An der

Börse in Frankfurt werden die Papiere

aber zu Kursen um 34 Euro gehandelt,

also mit einem zusätzlichen Abschlag

von 25 Prozent.

„Für den Ausstieg über die Börse spricht

zumindest bei den Fonds nichts, die

aufgelöst werden“, sagt DSW-Sprecher

Cabras. Auch Vermögensexperten wie

Sascha Anspichler raten von einem

übereilten Ausstieg ab: „Generell ist es

sinnvoll, in gut aufgestellten Fonds engagiert

zu bleiben.“ Dafür spricht aus

seiner Sicht die Entwicklung an den Immobilienmärkten.

So seien an einigen

großen Immobilienstandorten wegen

der besseren wirtschaftlichen Entwicklung

schon wieder steigende Mietpreise

zu beobachten. Das käme auch jenen

Anlegern entgegen, deren Fonds aufgelöst

werden sollen. Denn je besser sich

die Immobilienpreise entwickeln, umso

höher dürften die Erlöse beim Verkauf

der Immobilien ausfallen, und umso

mehr Geld erhalten sie zurück.

„Betroffene Investoren sollten sich individuell

beraten lassen“, empfi ehlt

Anspichler dennoch. Denn ob sich das

Durchhalten lohnt, ist nicht in jedem

Fall sicher. Spätestens nach zwei Jahren

müssen die Fonds wieder öffnen und

Anteile zurücknehmen. Voraussetzung

dafür ist allerdings, dass die betroffenen

Gesellschaften bis dahin genügend fl üssige

Mittel angesammelt haben müssen,

um rückgabewillige Anleger auszuzahlen.

Ist das nicht möglich, kommt es zur

endgültigen Schließung.

Jetzt einsteigen?

Die hohen Abschläge an der Börse haben

aber auch ihre Kehrseite: Viele Anleger

fragen sich jetzt auch, ob sie die

günstigen Kurse zum Einstieg nutzen

sollen: „Wir kaufen derzeit Fondsanteile

an der Börse“, betätigt Thomas

Burckard. Er geht davon aus, dass einige

der Geschlossenen Fonds deutlich

45


Finanzen & Steuern – Immobiliefonds

unterbewertet sind. Vor allem unter

dem Gesichtspunkt einer langfristigen

Anlage erscheinen die Preise attraktiv.

Dennoch droht jetzt schon wieder

die Gefahr einer weiteren spekulativen

Blase. Denn viele Einsteiger könnten

versucht sein, die niedrigen Preise zur

Schnäppchenjagd zu nutzen, um die

Anteile dann bei der Öffnung des Fonds

zum voraussichtlich höheren Rücknahmepreis

an die Gesellschaft zurückzugeben.

Das könnte aber genau zum

Gegenteil führen. Denn eine weitere

Rückgabewelle könnte die betroffenen

Fonds erst recht überfordern, und dann

wäre die Aufl ösung nicht mehr zu verhindern.

Klassische Langfristanlage

Für Deka-Geschäftsführer Torsten

Knapmeyer steht daher fest, dass Spekulanten

die Finger von den Fonds lassen

sollten: „Offene Immobilienfonds sind

eine gute Langfristanlage für Privatkunden.“

Bei der Auswahl eines Fonds

sollten die Anleger daher darauf achten,

dass das Fondsmanagement zwischen

Privatanlegern und institutionellen Anlegern

trennt. Weitere wichtige Kriterien

aus der Sicht von Knapmeyer sind eine

ausreichende geografi sche und sekto-

rale Diversifi kation des Immobilienbestands,

ein aktives Fondsmanagement,

das die unterschiedlichen Phasen an

den Immobilienmärkten antizyklisch

zu Käufen und Verkäufen nutzt, sowie

die Vermietungssituation im Immobilienbestand.

Das sind Empfehlungen,

die jeder gute Berater unterstreichen

wird. Knapmeyer hat aber auch eine

neue parat: Privatanleger sollten auch

die Größe des Fonds beachten: Ein Volumen

von zwei bis drei Milliarden Euro

sollte er schon haben, meint der Deka-

Chef. Dieser Rat ist sicher nicht ganz

uneigennützig. Er sollte aber trotzdem

beachtet werden. Zwar ist die Größe

kein entscheidendes Kriterium für die

Qualität eines Fonds, Anleger sollten

bei der Entscheidung für ein kleineres

Produkt dennoch vorsichtig sein. Denn

Branchenbeobachter gehen davon aus,

dass die Zahl der Anbieter in den kommenden

Jahren stark schrumpfen wird.

Unter der Obhut des

Gesetzgebers

Die Krise der Offenen Immobilienfonds

hat auch die Bundesregierung auf den

Plan gerufen. Derzeit befi ndet sich ein

neues Anlegerschutzgesetz in Arbeit,

das verhindern soll, dass es zu ähn-

Offene Immobilienfonds: Vorübergehend geschlossen

lichen Ausverkaufswellen kommt wie

jetzt geschehen. Folgende Änderungen

sind geplant:

> eine feste Haltepfl icht von mindestens

zwei Jahren,

> danach eine Einschränkung der Rückgabemöglichkeit

auf höchstens 5.000

Euro pro Monat,

> bei Rückgaben nach drei Jahren ein

Abschlag von zehn Prozent und nach

vier Jahren von fünf Prozent,

> die Aussetzung der Rücknahme soll

zukünftig auch möglich sein. Immobilien

dürfen aber nicht zusätzlich

beliehen werden; beim Verkauf von

Immobilien müssen die Fondsmanager

außerdem bestimmte Beschränkungen

beachten,

> wichtig: Die Haltepfl icht von zwei Jahren

gilt nicht für Anleger, die bereits

in einen Immobilienfonds investiert

haben.

Widerstand gegen die Vorschläge gibt

es in der Fondsbranche grundsätzlich

nicht, höchstens Änderungswünsche

im Detail. Vermögensexperte Sascha

Anspichler beurteilt die Ausichten

daher optimistisch: „Wenn die Regulierung

abgeschlossen ist, werden die

Offenen Immobilienfonds wieder eine

Bereicherung in den Depots der Anleger

sein.“

Zwölf Fondsgesellschaften mussten nach dem Beginn der Finanzkrise im Herbst 2008 die Notbremse ziehen und die Rückgabe von

Anteilen einstellen. Maximal zwei Jahre dürfen sie geschlossen bleiben. Danach müssen sie öffnen oder ganz dichtmachen.

Fondsname Fondsgesellschaft Volumen in

Milliarden Euro

Geschlossen

seit

Geplante

Wiederöffnung

Axa Immoselect Axa IM Deutschland 2,8 17.11.2009 16.11.2011

Axa Immosolutions AX IM Deutschland 0,4 26.5.2010 26.5.2011

CS Euroreal Credit Suisse AM 6,3 18.5.2010 18.5.2011

Degi Europa Aberdeen 1,6 30.10.2008 Fonds wird aufgelöst

Degi Global Business Aberdeen 0,3 11.11.2009 11.11.2011

Degi International Aberdeen 1,9 16.11.2009 16.11.2011

KanAm Grundinvest KanAm Grund 3,9 6.5.2010 6.5.2011

KanAm US-Grundinvest KanAm Grund 0,6 Mrd. USD 27.10.2008 Fonds wird aufgelöst

Morgan Stanley P2 Value Morgan Stanley Real Estate Fund 1,5 30.10.2008 Fonds wird aufgelöst

SEB Immoinvest SEB Investment 6,3 5.5.2010 5.5.2011

TMW Immobilien Weltfonds TMW Pramerica 0,8 8.2.2010 8.2.2011

UBS (D) 3 Sector Real Estate Europe UBS Real Estate KAG mbH 0,4 6.10.2010 6.10.2011

46 ProFirma 01/02 2011

Quelle: BVI/eigene Recherchen


ProFirma 01/02 2011

Soll & Haben

Peinliche Überraschung

Die Firmengründung liegt schon einige Jahre zurück. Mittlerweile

hat sich der Jahresgewinn der kleinen Handels-GmbH

auf rund 300.000 Euro pro Jahr stabilisiert. Die Geschäftsführerin

möchte sich deshalb jetzt eine Pensionszusage über die

GmbH fi nanzieren lassen. Vielen Geschäftsführern ist dabei

nicht klar, dass eine Pensionszusage mathematisch betrachtet

nichts anderes ist als eine private Rentenversicherung – nur

mit einer anderen gesetzlichen Regulierung. Die Prämienzahlung

für eine Rentenversicherung wird für drei Aufgabenbereiche

verwendet: Erstens zur Deckung der Vertriebs- und

Verwaltungskosten, zweitens zur Deckung von biometrischen

Risiken wie Berufsunfähigkeit oder Tod. Erst der nach Abzug

dieser Kosten verbleibende Rest wird zur Finanzierung der

späteren Rentenzahlung in Wertpapieren angelegt.

Die Versicherer verwenden dafür aufgrund gesetzlicher Vorgaben

überwiegend ertragsorientierte Anlageformen, die

Zins- und Mieteinnahmen abwerfen. Wertzuwächse aus Aktienanlagen

spielen nur eine geringe Rolle. Deswegen entsteht

an dieser Stelle ein Problem zwischen Biometrie, Mathematik

und Gesetz. Denn der Gesetzgeber verlangt, dass die GmbH

zum vereinbarten Renteneintritt ausreichend Rückstellungen

bilden muss, damit sie den Rentenanspruch fi nanzieren kann.

Dieser Anspruch wird vereinfacht ausgedrückt „rückwärts“

ermittelt. Das heißt, ein Versicherungsmathematiker errechnet

aus den steuerlich jeweils vorgegebenen Sterblichkeitstabellen

und dem Rechnungszins den Barwert der Verpfl ichtung

zum Renteneintritt. Dieser Barwert muss mit der steuerrechtlich

vorgegebenen Verzinsung von sechs Prozent pro Jahr

über regelmäßige Beitragsleistungen erreicht werden.

Das ist aus zwei Gründen nicht möglich: Zum einem können

die Rentenversicherer wegen der niedrigen Zinsen an den

Rentenmärkten schon lange keine Beitragsrenditen von sechs

Prozent pro Jahr erwirtschaften. Es müsste also viel mehr

Von Gabriel Hopmeier

Gabriel Hopmeier ist Certifi ed

Financial Planner (CFP) und Sachverständiger

für Anlageberatung

und Finanzplanung in Freiburg.

Info: www.hopmeier.de

Geld in die Versicherung eingezahlt werden als steuerlich abzugsfähig

ist. Zum anderen hinken die steuerrechtlich vorgeschriebenen

Sterblichkeitstabellen der Realität hinterher. Die

Versicherten werden immer älter. Das bedeutet, dass der Barwert

zum Renteneintritt immer länger ausreichen muss und

mithin viel höher angesetzt werden müsste.

Auf diese Zusammenhänge werden Geschäftsführer aber

regelmäßig nicht aufmerksam gemacht. Dem Steuerberater

genügt es, dass die Steuerbilanz stimmt. Und die meisten Versicherungsvertreter

trauen sich nicht, gleich von Anfang an

auf dieses Problem hinzuweisen. Die peinliche Überraschung

kommt erst beim Renteneintritt ans Tageslicht.

Die Schlussfolgerung im obigen Fall muss daher lauten: Um

Renditen von sechs Prozent pro Jahr erreichen zu können,

sollte die Geschäftsführerin nur die biometrischen Risiken

wie Berufsunfähigkeit oder die Versorgung der Hinterbliebenen

bei einem Versicherer absichern. Um die Geldanlage sollte

sie sich selbst kümmern. Dafür muss ein Berater den biometrisch

korrekten Barwert zum Renteneintritt errechnen und

jährlich über mögliche Lücken informieren. Darüber hinaus

muss sie wissen, dass in der Vergangenheit Renditen von real

rund sechs Prozent nur mit einem Aktienanteil von 40 Prozent

des angelegten Kapitals erreicht wurden. Allerdings muss sie

einkalkulieren, dass derartige Anlagemischungen in der Vergangenheit

in elf Prozent aller Jahre negative Renditen erwirtschafteten,

die sie aussitzen muss. Für die Anlage selbst sollte

sie Aktien- und Rentenindexfonds einsetzen. Sie erlauben es

heute jedem Anleger, zu Kosten von unter einem halben Prozent

der Geldanlage und mit etwa zwei Stunden Arbeitseinsatz

im Jahr die angepeilten Ziele auch unabhängig von der

Rentenversicherungslösung zu erreichen. Steuerlich rechnete

sich die Führung eines solchen Portfolios in der eigenen Firma

allemal mehr als die Anlage im Privatvermögen.

Kolumne

47


Finanzen & Steuern

Gehälter

Seit der Unternehmensteuerreform im

Jahr 2008 gilt: Für Gewinne der GmbH,

die einbehalten und in die Rücklagen

eingestellt werden, ist die Steuerbelastung

gesunken. Mit einer Besteuerung

von rund 30 Prozent liegt Deutschland

damit bei der Unternehmensbesteuerung

im EU-Vergleich im Mittelfeld. So

gesehen stimmen die Rahmenbedingungen.

Etwas anders sieht es aus, wenn

der Gewinn aus der GmbH entnommen

wird – „an die Gesellschafter ausgeschüttet

wird“ – wie das im steuerlichen

Fachjargon heißt.

Das geht ins Geld. Denn neben 15 Prozent

Körperschaftsteuer plus 5,5 Prozent

Solidaritätszuschlag sowie durchschnittlich

14 Prozent Gewerbesteuer

werden auf die Ausschüttung weitere

25 Prozent Abgeltungsteuer fällig. Die

Gesamtbelastung für ausgeschüttete

Gewinne liegt damit bei rund 48 Prozent.

Der steuerliche Höchstsatz fürs

Geschäftsführergehalt liegt dagegen bei

42 Prozent (plus Soli und Kirchensteuer),

es sei denn, das Gehalt übersteigt

die Grenzen von 250.000 Euro/500.000

Euro (ledig/verheiratet). Dann kommt

der Reichensteuer-Zuschlag dazu, der

die Belastung auf 45 Prozent treibt.

Dennoch lohnt es sich gerade für Gesellschafter-Geschäftsführer,

ihr Einkommen

aus der GmbH möglichst

GMBH-CHEF

Eine Gratwanderung

Mit einem möglichst hohen Gehalt vermeiden Gesellschafter-Geschäftsführer eine

zu starke Besteuerung ausgeschütteter Gewinne. Sie dürfen ihre Bezüge aber nicht nach

Belieben festlegen. VON LOTHAR VOLKELT

über ein hohes Gehalt und weniger über

die Ausschüttung zu verdienen. Dazu

sollten jetzt noch die Weichen gestellt

werden, damit vom GmbH-Gewinn für

das Steuerjahr 2011 kein Cent zu viel

versteuert werden muss.

Allerdings hat es sich unter den GmbH-

Chefs schon längst herumgesprochen,

dass das Gehalt nicht einfach der Höhe

nach festgesetzt werden kann. Es müssen

vielmehr einige steuerliche Vorgaben

eingehalten werden:

> Das Gehalt muss „angemessen“ sein.

Das heißt, dass ein Geschäftsführer in

vergleichbarer Position in einem vergleichbaren

Unternehmen ähnlich

viel verdient.

> Der GmbH muss auf Dauer eine angemessene

Eigenkapitalverzinsung

verbleiben. Eine dauernde komplette

Entnahme in Form des Geschäftsführergehalts

dulden die Finanzbehörden

nicht.

Was ist angemessen, was nicht?

Halten sich Geschäftsführer und ihre

Steuerberater nicht an die Regeln, kann

es bei der nächsten Betriebsprüfung

Ärger mit dem Finanzamt geben. Das

Problem dabei ist: Was heißt schon „angemessen“?

In der Praxis führt die Unschärfe

dieses Begriffs Jahr für Jahr zu

Meinungsverschiedenheiten zwischen

GmbH-Geschäftsführern und den Finanzbehörden.

Das belegen zahlreiche

fi nanzgerichtliche Verfahren bis hin

zum Bundesfi nanzhof. Wer die Fachpresse

dazu verfolgt, weiß, dass es dabei

regelmäßig um beträchtliche Summen

geht. „Wie viel Gehalt dürfen sich geschäftsführende

Gesellschafter in der

Praxis auszahlen lassen, ohne dass das

Finanzamt einschreitet und den unangemessenen

Teil des Gehalts nachträglich

wie eine Gewinnausschüttung

behandelt?“, lautet also die zentrale

Streitfrage.

Gegen eine drohende beträchtliche

Zusatzbesteuerung können sich Gesellschafter-Geschäftsführer

am besten

absichern, indem sie sich stichhaltige

Vergleichszahlen beschaffen. Genau darin

liegt der Nutzen der Geschäftsführer-

Vergütungsstudien, wie sie in regelmäßigen

Abständen veröffentlicht werden.

Deswegen ist es sogar schon gängige

Praxis der Finanzgerichte, sich bei der

Einschätzung der „angemessenen“ Gehaltshöhe

an den Vergleichszahlen anerkannter

Vergütungsstudien zu orientieren.

Das geschah zuletzt im Fall einer

Handwerks-GmbH, der vor dem Finanzgericht

Sachsen zugunsten des betroffenen

Gesellschafter-Geschäftsführers

entschieden wurde (FG Sachsen, Urteil

48 ProFirma 01/02 2011


So errechnet sich das

GmbH-Geschäftsführergehalt

■ Jahresfestgehalt (monatliches Festgehalt)

■ Erfolgsabhängige Bezüge (Tantieme, Prämien)

■ Zusatz- und Sozialleistungen (Weihnachtsgeld,

Urlaubsgeld, sonstige Zuwendungen)

■ Pkw-Überlassung, Aufwendungen für Fahrten

zwischen Wohnung und Arbeitsstätte

■ Ansprüche aus einer Pensionszusage

■ Sonstige Nebenleistungen (Direktversicherungen,

Unfallversicherungen, Gehaltsfortzahlungen im

Krankheits- oder Todesfall, Invaliditäts- und Hinterbliebenenrenten,

Beihilfen zur privaten Krankenversicherung

bzw. Zahlung der Arbeitgeberanteile

zur Sozialversicherung bei nicht versicherungspfl ichtigen

Geschäftsführern)

■ Übernahme von Aufwendungen für Weiterbildung,

Telefonate, Steuerberatung, Berufsverbände

■ Sonstige Sozialleistungen wie Heirats- oder

Geburtsbeihilfen

■ Abfi ndungen für den Fall des Ausscheidens

■ Entschädigungen für ein vereinbartes Wettbewerbsverbot

vom 14.4.2010, 8 K 1786/04). In diesem

Fall bezog sich das Finanzgericht auf die

Vergütungsstudie der BBE Unternehmensberatung.

Auch die Vergleichszahlen

der Kienbaum Unternehmensberatung

sind für ein gerichtstaugliches

Gehaltsgutachten geeignet. Die BBE Unternehmensberatung

hat jetzt die Studie

2011 zur GmbH-Geschäftsführer-Vergütung

vorgelegt. Dazu wurden insgesamt

3.000 Geschäftsführer nach ihrer persönlichen

Einkommenssituation befragt

(siehe Kasten oben). Daraus ergibt sich

folgendes Bild:

> Rund 50 Prozent aller Geschäftsführer

werden im Jahr 2011 wieder deutlich

mehr verdienen als im Krisenjahr

2009 und geringfügig mehr als im Jahr

2010. Das liegt in erster Linie daran,

dass fast 80 Prozent aller Geschäftsführer

neben ihrem Festgehalt eine

Tantieme erhalten. Die wurde im Jahr

2009 in den meisten GmbH nicht gezahlt,

da die Betriebe nur wenig oder

keinen Gewinn auswiesen.

ProFirma 01/02 2011

> Viele GmbH haben 2010 schwarze

Zahlen geschrieben, sodass wieder

eine Gewinntantieme fällig wird, was

zu dem in der Studie ausgewiesenen

(leichten) Anstieg der Gehälter führen

wird.

Zusammensetzung der Bezüge

mit dem Steuerberater prüfen

Rund 75 Prozent der Geschäftsführer,

die sich an der Studie beteiligten, hatten

in den vergangenen Jahren bereits den

Betriebsprüfer in der GmbH. Bei 20 Prozent

spielte das Thema Geschäftsführergehalt

eine wichtige Rolle. Konkret: Hier

wurde vom Betriebsprüfer per Schema

nachgerechnet (siehe Kasten oben), ob

die Bezüge „angemessen“ sind.

Bei jeder zweiten Betriebsprüfung wurde

dabei die Gehaltshöhe beanstandet.

Die GmbH musste Körperschaft- und

Gewerbesteuer nachzahlen. Hochgerechnet

bedeutet das: Im Jahr 2011 kann

davon ausgegangen werden, dass es bei

Jahresgesamtbezüge

von GmbH-Geschäftsführern 2010

Durchschnittswerte nach Wirtschaftszweigen

Industrie

Handwerk

Großhandel

Einzelhandel

Dienstleister

Quelle: BBE Studie „GmbH-Geschäftsführer-Vergütungen 2011, BBE Media Neuwied

191.366 €

109.424 €

153.876 €

106.691 €

133.736 €

In der Einzelprüfung genügen diese groben Werte allerdings

nicht mehr. Hier kommt es auf Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter,

Ertragslage, Anzahl und Qualifi kation der Geschäftsführer ganz

genau an, um aussagekräftige Werte zu erhalten.

Hierzu ist die BBE-Studie eine wertvolle Hilfe. Sie ist zwar nicht

ganz billig, aber Geschäftsführer können davon ausgehen, dass

die danach ermittelten Vergleichswerte zum Geschäftsführergehalt

„gerichtsfest“ sind und von den Finanzbehörden in

dieser Höhe akzeptiert werden. Sie sparen sich damit in der

Praxis jede Menge Ärger und hohe Steuernachzahlungen.

fast 100.000 GmbH zu Beanstandungen

kommen wird.

Anlass genug also, bei Gehaltsverhandlungen

für das Jahr 2011 genau zu rechnen.

Erste und wichtigste Fehlerquelle

bei der Errechnung des zulässigen Gehalts

ist die „Bemessungsgrundlage“

selbst. Das Finanzamt rechnet dazu alle

Vergütungsbestandsteile und sämtliche

Vergünstigungen, die Geschäftsführer

von ihrer GmbH erhalten (siehe Kasten

oben).

Eine erste Einschätzung, ob das Gehalt

in der „Bandbreite“ liegt, können Gesellschafter-Geschäftsführer

dann anhand

der oben dargestellten groben Durchschnittswerte

vornehmen. Liegen hier

deutliche Abweichungen nach oben

vor und gab es in den zurückliegenden

Jahren keine Betriebsprüfung, in der

das Geschäftsführergehalt bereits kontrolliert

wurde, sollten Höhe und Zusammensetzung

des Gehalts auf jeden

Fall zusammen mit dem Steuerberater

geprüft werden.

49


Finanzen & Steuern

STEUERTRENDS

Leasing

Rote Karte für die Standardsetzer

„Unnötig und nicht akzeptabel“, so lautet das Urteil von Martin

Mudersbach, Präsident des Bundesverbands Deutscher Leasing-

Unternehmen (BDL). Im Visier hat er dabei den neuen Vorschlag

des federführenden International Accounting Standards

Board (IASB), dass Unternehmen, die nach den IFRS-Regeln

bilanzieren, zukünftig alle Leasing-Verträge und daraus resultierende

Nutzungsrechte in der Bilanz aktivieren sollen. Damit

erhöhe sich die Transparenz des Zahlenwerks, argumentieren

die Befürworter (siehe auch ProFirma 9/2010, Seite 21).

Das führe nicht zu mehr Transparenz, sondern zu mehr Bürokratie,

sagt dagegen die Leasing-Branche. Zwar wären in

Deutschland derzeit nur rund 1.000

börsennotierte Unternehmen betroffen.

Mudersbach sieht allerdings die Gefahr,

dass es nur eine Frage der Zeit wäre, bis

die Regelung auf den Mittelstand über-

E-BILANZ VERSCHOBEN

FRÜHESTER START 2012

Eigentlich sollte der Startschuss für

die elektronische Übermittlung der

Bilanzdaten für Wirtschaftsjahre fallen,

die nach dem 31. Dezember 2010

beginnen. Doch da die Finanzverwaltung

die technischen Voraussetzungen

noch nicht ausgegeben hat und selbst

noch nachrüsten muss, wurde der

Starttermin um ein Jahr verschoben.

Die Bilanzdaten müssen daher erstmals

für Wirtschaftsjahre nach dem

31. Dezember 2011 elektronisch ans

Finanzamt übermittelt werden.

ProFirma rät: Das eine Jahr Galgenfrist

ist angesichts der umfangreichen

Anpassungen schnell vorbei. Deshalb

sollten bilanzierende Selbstständige

schon heute damit beginnen, Personal

zu schulen und mit dem Steuerberater

und dem Software-Anbieter der

Buchhaltungs-Software die notwendigen

Anpassungen besprechen.

Vorsteuerkürzung

Keine Zinsen mehr

tragen würde, wenn sich das IASB mit seinen Vorstellungen

durchsetzt. Seine Ablehnung begründet der Verband vor allem

damit, dass die bilanzielle Bewertung der Nutzungsrechte nur

mithilfe von Wahrscheinlichkeitsberechnungen möglich sei.

Ursache dafür sei, dass viele Verträge mit Optionen ausgestattet

sind, die keine eindeutige Bewertung der Nutzungsrechte

zulassen. Der BDL schlägt daher vor, die Leasing-Verträge wie

bisher im Anhang der Bilanz auszuweisen und mit ausführlicheren

Informationen als bisher zu versehen. Mit der Kritik

an den Standardsetzern ist die Leasing-Branche nicht mehr

allein: Neben den deutschen Wirtschaftsverbänden und den

Wirtschaftsprüfern hat auch die EFRAG, das

Beratergremium der EU-Kommission, Vorbehalte

gegen den Vorstoß des IASB angemeldet.

Unterdessen verzeichnen die Leasing-Unternehmen

für das Jahr 2010 mit einem Wachstum

von vier Prozent beim Neugeschäft nur eine verhaltene

Erholung. Martin Mudersbach führt das

unter anderem darauf zurück, dass es derzeit

gerade im Investitionsgütergeschäft zu Engpässen

gekommen sei. Für das Jahr 2011 erwartet

der Verband daher eine deutliche Belebung.

Martin Mudersbach, Präsident des Bundesverbandes

Deutscher Leasing-Unternehmen (BDL).

Fordert das Finanzamt im Rahmen einer Prüfung wegen fehlerhafter Eingangsrechnungen

Vorsteuer zurück, werden meist auch Nachzahlungszinsen fällig. Doch in

einem Streitfall, der dem Europäischen Gerichtshof vorlag, hatte ein geprüfter Unternehmer

eine berichtigte, nun korrekte Rechnung eingereicht, bevor der Änderungsbescheid

erging. In diesem Fall, so urteilten die Europäischen Richter deshalb,

dürfe das Finanzamt keine Nachzahlungszinsen festsetzen.

ProFirma rät: Ob der Fiskus dieses Urteil anwenden wird, steht noch in den Sternen.

Doch ganz so abwegig ist das Urteil wohl nicht. Die Oberfi nanzdirektion Karlsruhe

weist in einer Verfügung zumindest darauf hin, dass dieses brisante Thema derzeit

auf Bund-Länder-Ebene diskutiert wird. Betroffenen Unternehmern bleiben in vergleichbaren

Fällen nur ein Einspruch gegen die Nachzahlungszinsen und ein Antrag

auf Ruhen des Verfahrens bis zur endgültigen Entscheidung (OFD Karlsruhe, Az. S

7300/226 B – St 237).

50 ProFirma 01/02 2011

Foto: BDL


BFH: Vorsteuerkürzung bei falscher Steuernummer

Eigentlich hat ein Rechnungsempfänger

keine Chance, die Steuernummer eines

Rechnungsausstellers auf ihre Richtigkeit

zu prüfen. Aus diesem Grund steht

in den Umsatzsteuerrichtlinien, dass

eine falsche Steuernummer nicht zur

Kürzung des Vorsteuerabzugs führen

kann (Abschnitt 192 Abs. 3 Satz 3 UStR).

Doch der Bundesfi nanzhof kippte die-

ProFirma 01/02 2011

Steuer-Tipps

VERSCHIEBUNG

Die Verpfl ichtung zur elektronischen

Erfassung der Lohndaten der Arbeitnehmer

wird bis zum Jahr 2014 ausgesetzt.

Zu teuer sind die notwendigen

Umstellungen für Fiskus und

Selbstständige.

ÜBERRASCHUNG

Das Finanzgericht Niedersachsen

sprach sich erstmals dafür aus, Ehegatten

und Partner einer eingetragenen

Lebenspartnerschaft – egal ob

homo- oder heterosexuell – bei der

Einkommensteuer gleich zu behandeln

(Beschluss vom 9.11.2010; Az.

9 V 309/10). Das bedeutet: Splittingtarif

für die Partner einer Lebenspartnerschaft.

Doch bevor gejubelt

wird, müssen die Münchner Richter

des Bundesfi nanzhofs dieses Urteil in

einem Revisionsverfahren bestätigen.

Chancen auf Erfolg: 50:50.

WARNUNG

Bei digitaler Aufzeichnung von Bargeschäften

gelten sehr strenge Vorgaben.

Halten sich Unternehmer nicht an

diese Vorgaben, drohen Gewinn- und

Umsatzzuschätzungen. Das Bundesfi -

nanzministerium erläutert die Spielregeln

(Schreiben vom 26.11.2010,

Az. IV 4 – S – 0316/08/10004-07),

abrufbar unter www.bundesfi nanzministerium.de

in der Rubrik BMF-

Schreiben.

sen Grundsatz. Danach ist der Vorsteuerabzug

verloren, wenn die Steuernummer

in der Rechnung offensichtlich falsch war

und das bei gewissenhafter Prüfung hätte

auffallen müssen (BFH, Urteil v. 2.9.2010,

Az. VR 55/09). Deutsche Steuernummern

bestehen aus elf Ziffern. In dem Urteilsfall

gab der Rechnungsaussteller anstatt seiner

Steuernummer das Aktenzeichen der

Wiedervorlage des Finanzamts mit dem

Kürzel „75/180 Wv“ an.

ProFirma rät: Künftig sollten Unternehmer

die Steuernummer aus der Eingangsrechnung

mit dem Format der eigenen

Steuernummer vergleichen. Bei

Abweichungen sollte beim Rechnungsaussteller

eine berichtigte Rechnung angefordert

werden.

Mit den Auftragseingängen steigen in der Industrie die Investitionen. Auf dem Kongress von

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Finanzen & Steuern – Steuertipp

Jahressteuergesetz 2010

Neues aus der Reparaturwerkstatt

Pünktlich zum Jahreswechsel haben Bundestag und Bundesrat wieder eine lange

Liste beschlossen, was im Steuerrecht repariert werden soll. Für Firmenchefs wird es

aber nicht einfacher. VON OTTFRIED WEISS

„Einfacher, niedriger und gerechter“

war nicht das Leitmotiv bei der Verabschiedung

des Jahressteuergesetzes

2010 Ende November in Bundestag und

Bundesrat. Viele der 180 Änderungen,

die am 1. Januar 2011 in Kraft traten,

sind vielmehr Klarstellungen und Anpassungen

an die Rechtsprechung des

Bundesfi nanzhofs. ProFirma hat die

wichtigsten Neuerungen zusammengestellt.

Häusliches Arbeitszimmer

Selbstständige, die außer beim Kunden

vor Ort keinen weiteren Arbeitsplatz

haben und in ihrem häuslichen Arbeitszimmer

tätig sind, dürfen bis zu 1.250

Euro pro Jahr als Betriebsausgaben vom

Gewinn abziehen. Dieser Abzugsbetrag

kann auch nachträglich für die Jahre

von 2007 an beantragt werden.

ProFirma rät: Vorsicht: Lebt ein Selbstständiger

in seiner Eigentumswohnung,

kann das häusliche Arbeitszimmer mit

der Beantragung des Betriebsausgabenabzugs

ungewollt zum Betriebsvermögen

zählen. Das ist immer dann der

Fall, wenn der Wert des Arbeitszimmers

mehr als ein Fünftel des gemeinen

Werts des gesamten Grundstücks und

mehr als 20.500 Euro beträgt. Folge:

Gibt ein Selbstständiger seinen Betrieb

Jahrzehnte später auf, fordert das Finanzamt

Steuern auf die Entnahme des

Arbeitszimmers.

Was nicht im Jahressteuergesetz steht

Abschreibung: Bewegliche Wirtschaftsgüter, die vom 1. Januar 2011 an angeschafft werden,

können nur noch linear abgeschrieben werden. Die degressive Abschreibung läuft wieder aus.

Investitionsabzugsbetrag: Selbstständige, die im Jahr 2011 einen Investitionsabzugsbetrag

für geplante Investitionen in den Jahren 2012 bis 2014 vom Gewinn abziehen wollen, müssen

die gekürzten Höchstbeträge beachten. Bei Einnahmen-Überschussrechnern darf der Gewinn

nicht mehr als 100.000 Euro betragen (bis Ende 2010: 200.000 Euro). Bilanzierende Unternehmen

können den 40-prozentigen Investitionsabzugsbetrag nicht mehr nutzen, wenn der Wert

des Betriebsvermögens 2011 mehr als 235.000 Euro beträgt (bisher: 335.000 Euro).

Sonderabschreibung: Die neuen Höchstgrenzen beim Investitionsabzugsbetrag sind auch

bei der 20-prozentigen Sonderabschreibung nach Paragraf 7g des Einkommensteuergesetzes

relevant.

Abschreibung nach Einlage

Legt ein Selbstständiger ein Wirtschaftsgut in das Betriebsvermögen seines Unternehmens

ein, strebt er einen möglichst hohen Einlagewert an, um das Abschreibungsvolumen zu

erhöhen. Für Einlagen, die nach dem 31. Dezember 2010 vorgenommen werden, gelten

jedoch folgende neue Regeln:

Einlagewert ist höher als die historischen Anschaffungskosten.

Vom Teilwert sind bisher geltend gemachte Abschreibungsbeträge abzuziehen.

Die Abschreibung wird aus dem Restwert ermittelt.

Einlagewert ist geringer als die historischen Anschaffungskosten, aber höher

als der Restbuchwert. In diesem Fall bemisst sich die Abschreibung nach dem

Restbuchwert (Anschaffungskosten minus geltend gemachter Abschreibungen).

Einlagewert liegt unter dem Restbuchwert. In diesem Fall wird die Abschreibung

von diesem geringeren Wert ausgehend ermittelt.

52 ProFirma 01/02 2011

Foto: ?????????


Erstattungszinsen –

Abfuhr für BFH

In einem weithin beachteten Urteil

machte der Bundesfi nanzhof Schluss

mit einer jahrelangen Ungerechtigkeit

(BFH, Urteil vom 15.6.2010, Az. VIII R

33/07): Denn während Selbstständige

Zinsen, die bei Nachzahlungen für

Einkommen- oder Körperschaftsteuer

anfallen, nicht Steuer sparend abziehen

dürfen, mussten sie Erstattungszinsen

versteuern. Der BFH entschied daher,

dass Erstattungszinsen nicht versteuert

werden dürfen. Dieses steuerzahlerfreundliche

Urteil ignoriert der Gesetzgeber

jedoch weiterhin und bekräftigte

im Jahressteuergesetz 2010 die bisherige

Verfahrensweise.

ProFirma rät: Zumindest für Erstattungszinsen

zur Einkommen- und

Körperschaftsteuer, die bis zur Veröffentlichung

des Jahressteuergesetzes

Ende 2010 vom Finanzamt festgesetzt

wurden, sollten sich Selbstständige gegen

eine Besteuerung aus Vertrauensschutzgründen

wehren.

Buchführung im Ausland

Unternehmen, die ihre Buchhaltung

außer Haus erledigen lassen, können

diese Aufgabe künftig ohne größere

Probleme auch an Dienstleister im EU-

oder Nicht-EU-Ausland vergeben. Ein-

ProFirma 01/02 2011

180 Änderungen hat der Gesetzgeber

im Steuerrecht beschlossen, viele davon

betreffen die Unternehmen.

zige Voraussetzung: Die Besteuerung

darf durch die Verlagerung nicht beeinträchtigt

werden.

ProFirma rät: Wer mit dem Gedanken

spielt, seine elektronische Buchhaltung

ins Ausland zu verlagern, sollte neben

der Kostenersparnis auch einen Blick

in die Zukunft werfen und nachhaken,

was die Anpassungen an die Vorgaben

zur E-Bilanz kosten. Für Wirtschaftsjahre,

die nach dem 31. Dezember 2011

beginnen, müssen Unternehmer ihre

Bilanzdaten nämlich in elektronischer

Form im sogenannten XBRL-Standard

ans Finanzamt übermitteln.

Keine neuen Lohnsteuerkarten

Für die Ermittlung der Lohnsteuer müssen

Arbeitgeber auf die Lohnsteuerkarten

2010 ihrer Mitarbeiter zurückgreifen.

Neue Karten für 2011 gibt es nicht

mehr. Auszubildende, die im neuen

Jahr erstmals berufstätig werden, müssen

beim Finanzamt eine Lohnsteuerbescheinigung

in Papierform beantragen

und ihrem Ausbildungsbetrieb vorlegen.

ProFirma rät: Nach Ausstellung der Lohnsteuerbescheinigung

2010 dürfen die

Papierlohnsteuerkarten 2010 also nicht

vernichtet werden. Endet ein Dienstverhältnis

mit einem Arbeitnehmer im Jahr

2011, ist diesem seine Papierlohnsteuerkarte

2010 auszuhändigen.

Aus für Vorsteuerabzugsmodell

Unternehmer, die in den vergangenen

Jahren ein Haus zu Wohnzwecken bauten

oder kauften und darin einen Raum

zu mindestens zehn Prozent betrieblich

nutzten, bekamen auf Antrag die volle

Vorsteuer aus den Herstellungskosten

oder aus dem Kaufvertrag erstattet. Im

Gegenzug mussten sie für die Privatnutzung

zehn Jahre lang Umsatzsteuer

ans Finanzamt überweisen. Das ver-

schaffte den Bauherren einen echten

Finanzierungsvorteil, denn wegen der

Erstattung der Vorsteuer benötigten sie

weniger Fremdkapital. Dieses Modell

wurde im Jahressteuergesetz 2010 nun

gekippt. Die Vorsteuererstattung gibt es

zukünftig nur noch auf den betrieblich

genutzten Teil.

ProFirma rät: Ein Hintertürchen ist noch

offen: Hat ein Unternehmer nämlich

noch im Jahr 2010 einen Notarvertrag

für ein Eigenheim unterzeichnet oder

einen Bauantrag bis zum 31. Dezember

2010 gestellt, kann er die bisherige

Rechtslage nutzen. Das gilt auch dann,

wenn die Fertigstellung erst Jahre später

erfolgt.

Weitere Änderungen

im Überblick

Steueranrechnung: Beauftragt ein

Steuerzahler einen selbstständigen

Handwerker in seinem Haushalt mit

Arbeiten, erhält er vom Finanzamt

eine Steueranrechnung von 20 Prozent

der bezahlten Arbeitsleistung, höchstens

jedoch 1.200 Euro im Jahr. Wird

die Leistung des Handwerkers jedoch

durch verbilligte Kredite oder Zuschüsse

staatlich gefördert, ist keine Steueranrechnung

möglich.

Werbungskosten: Der Werbungskostenpauschbetrag

für Arbeitnehmer

klettert im Jahr 2011 von 920 Euro auf

1.000 Euro. Davon verspricht sich die

Bundesregierung einen Anreiz, dass

viele Arbeitnehmer auf die Abgabe einer

freiwilligen Einkommensteuererklärung

verzichten.

Lebenspartnerschaft: Partner einer

eingetragenen Lebenspartnerschaft

nehmen die nächste Hürde. Bei der Erbschaft-

und Schenkungsteuer sind sie

jetzt Ehegatten komplett gleichgestellt.

Im Jahressteuergesetz 2010 wurden sie

jetzt wie Ehegatten in der Steuerklasse I

untergebracht.

53


IT & Investition – Marketing

54

Preisvergleichsportale

Wer ist der Günstigste im Web?

Preissuchmaschinen ergänzen den Marketingmix von Shopbetreibern.

Die Klickpreise sind zum Teil sehr hoch. Doch wer strategisch vorgeht, kann gute

Umsätze erzielen. VON GERLINDE KÜSEL

„No risk, no fun“ dachte sich Michael

Steinerts, als er vor einigen Jahren

seinen Online-Möbelshop Moebel-

Magnat.com gleich bei mehreren

Preissuchmaschinen anmeldete.

Kurze Zeit später folgte das böse

Erwachen: „Den monatlichen Umsätzen

von rund 100.000 Euro standen

teilweise Klickkosten von bis

zu 50.000 Euro entgegen. Das war natürlich viel zu hoch. Wir

haben am Anfang viel Geld verbrannt“, erinnert sich Steinert.

Der Unternehmer aus Havelberg zog rasch Konsequenzen:

„Wir haben uns mehr und mehr aus den Preissuchmaschinen

entfernt und monatliche Limits bei den Klickkosten eingezogen.

Auf diese Weise konnten wir die Werbungsausgaben auf

den Portalen in Grenzen halten“, sagt Steinert. Der Nachteil:

Wenn das Limit aufgebraucht ist, fallen seine Artikel aus der

jeweiligen Suchmaschine heraus.

Das Preisbewusstsein der Verbraucher und die Möglichkeiten

des Internets haben dazu geführt, dass sich immer mehr Konsumenten

vor dem Kauf im Netz über die gewünschten Produkte

informieren – je nach Studie sind es zwischen 40 und 80

Prozent. Dabei spielen Preissuchmaschinen eine Hauptrolle.

Mittlerweile soll es allein in Deutschland mehr als 1.000 dieser

digitalen Dienste geben.

Chance und Risiko

Kein Wunder also, dass Suchmaschinenmarketing für Online-Händler

immer wichtiger wird: 74,8 Prozent der Unternehmen,

die E-Commerce betreiben, wollen 2011 dafür

Geld ausgeben; das zeigt die neue Studie „Geschäftsklima im

E-Commerce 2010/2011“ des E-Commerce-Centers Handel

(ECC) in Köln. Preisvergleiche sind demnach das am häufi

gsten eingesetzte Online-Marketinginstrument, gefolgt von

E-Mail-Marketing mit 57,9 Prozent. Doch ob ein Suchma-

schinenmarketing erfolgreich ist, hängt von der Strategie ab.

„Preisvergleichsdienste können hohe Umsätze generieren,

aber auch hohe Kosten verursachen“, warnt Peter Adebahr,

Inhaber von Adebahr Systemtechnik, in seinem Internet-Blog

Shoptrainer.de.

Zunächst sollte man sich orientieren, welche Preissuchmaschinen

es gibt. Unternehmensberater Pascal Claus bietet auf

seiner Serviceplattform mpEXPERT.com einen Branchenführer

mit mehr als 400 Portalprofi len. Neben allgemeinen Preisvergleichsdiensten

wie ciao.de, geizkragen.de oder guenstiger.

de, auf denen Produkte unterschiedlicher Branchen gelistet

sind, gibt es spezialisierte Portale, die nur Anbieter eines bestimmten

Marktsegments vergleichen. Zu Letzteren gehören

„Wir generieren etwa 40 Prozent

unseres Gesamtumsatzes durch

Preisvergleichsseiten.“

JAN FISCHMANN, SPORT-FISCHMANN.DE, WORBIS

beispielsweise Abebooks.de für neue und antiquarische Bücher,

Billiger-Mietwagen.de oder Medikompass.de für Mediziner.

Dirk Lawinsky, Betreiber des Webshops Dirks-Traumbad.de,

ist auf 13 Preissuchmaschinen vertreten. Der Unternehmer

hat in den vergangenen vier Jahren mehrere Suchmaschinen

ausprobiert und fand nur die großen Portale lohnend.

„Den kleineren Suchmaschinen fehlt einfach der Bekanntheitsgrad“,

so Lawinsky. Auch die Höhe der Klickkosten gilt es

zu beachten, denn hier sind die Unterschiede groß. Kostenlos

sind die Einträge nur bei wenigen, darunter auch Google. In

der Regel müssen Anbieter für das Listing ihrer Produkte eine

Provision bezahlen.

ProFirma 01/02 2011

Foto: xalex/shutterstock


Die meisten Portale stellen jeden Klick auf das gelistete Produkt

in Rechnung (Pay per Click). Die Klickgebühren reichen

von wenigen Cent bis zu mehreren Euros, etwa bei extravaganten

Luxusportalen. Andere Betreiber berechnen die Klickkosten

erst dann, wenn der Kaufi nteressent den Online-Shop

des Anbieters besucht hat (Pay per Lead) oder sogar erst dann,

wenn der Kauf zustande kommt (Pay per Sale). Dabei werden

mitunter bis zu 15 Prozent und mehr auf den Verkaufserlös

fällig.

Wer in Verhandlungen mit den Suchmaschinenbetreibern

geht, sollte gut vorbereitet sein. „Die Klickverträge sind nicht

immer ganz bedenkenlos“, warnt Adebahr in seinem Blog

Shoptrainer.de. Hier gebe es etliche Punkte zu beachten, etwa

Vertragslaufzeit, Kündigungsfristen, Einrichtungsgebühr

oder die Zahl der eingestellten Produkte. „Entscheidend sind

vor allem faire Vertragslaufzeiten, damit man den Dienst gegebenenfalls

schnell und unkompliziert aussortieren kann“,

sagt Adebahr.

Gerade am Anfang ist das Controlling wichtig, um bösen Überraschungen

vorzubeugen. Jan Fischmann beispielsweise hatte

seinen Webshop Sport-Fischmann.de zunächst zwei Monate

lang bei einer Handvoll Preisvergleichsportalen laufen lassen.

„Dann habe ich die aussortiert, bei denen Aufwand und Kosten

nicht im Verhältnis standen“, berichtet Fischmann. Derzeit

peilt der Unternehmer ein Verhältnis von Klickkosten zu

Umsatz von 1:10 an.

Ob sich Suchmaschinenmarketing

lohnt, hängt sehr stark

von der Strategie ab. Sicher ist:

Das Gießkannenprinzip führt

eher selten zum Erfolg.

ProFirma 01/02 2011

Erste Hinweise auf die späteren Erfolgsaussichten gibt die

durchschnittliche Konversionsrate der einzelnen Portale; das

ist die Rate, mit der sich Besucher in Neukunden verwandeln.

Außerdem sollte der durchschnittliche Warenkorbwert überprüft

werden. Entsprechende Listen kursieren im Internet.

Auch Dirk Lawinsky prüft regelmäßig, welches Preisportal

ihm welche Klickzahlen beschert, welche Kosten er dadurch

hat und wie viel Umsatz er dort generiert. Die besten Erfahrungen

habe er mit Billiger.de, Preisroboter.de und Shopzilla.de

gemacht. „Andere habe ich wegen fehlender Rentabilität wieder

fallen lassen“, so der Händler.

Tipp: Produktdaten optimieren

Mehr Potenzial als die meisten Shopbetreiber ahnen, steckt

in der Optimierung der Produktdatenlisten, den sogenannten

Feeds. „Durch gute Feeds lassen sich signifi kant höhere

Konversionsraten, größere Warenkörbe und eine günstigere

Kosten-Umsatz-Relation erzielen“, erklärt Jan Schöttelndreier,

Chief-Sales-Offi cer bei Become Europe & Pangora GmbH,

einem Technologieanbieter für Online-Marktplätze.

Die Produktdatenlisten enthalten sämtliche Informationen

über das angebotene Produkt, zum Beispiel Beschreibung,

Artikelnummer, Preis, EAN-Code, Versandkosten und Ähnliches.

Sie werden mittels Datenexport aus den Online-Shops

generiert und von den Preisvergleichsportalen verarbeitet.

55


IT & Investition – Marketing

56

„Ausführlich beschriebene Angebote werden bei Suchanfragen

leichter gefunden. In Kategorien mit vielen verschiedenen

Produkten und Produktvarianten kann eine exakte Beschreibung

sogar den Ausschlag geben“, weiß Schöttelndreier.

Darüber hinaus sollte sich der Händler nicht nur einem reinen

Preisvergleich stellen. „Auch die Qualität der Bebilderung, die

Professionalität des Logos und andere weiche Kriterien spielen

eine entscheidende Rolle bei der Kaufentscheidung“, weiß

Schöttelndreier.

Rechtslage beachten

Sind die Daten-Feeds erstellt, werden sie in der Regel einmal

täglich von den Preissuchmaschinen abgerufen. Wird dies

häufi ger gewünscht, ist das meist kostenpfl ichtig. Hier lauern

allerdings neue Risiken. Denn der Server-Upload fi ndet mitunter

zeitversetzt statt. „Statische Preisvergleichsseiten sind

deshalb selten auf dem neuesten Stand, zumal etliche Shopbetreiber

ihre Preise oft mehrmals täglich ändern“, weiß Robin

Landy, Gründer von Invisible-Hand, ein Tool zur automa-

INTERVIEW

„Preissensible Kunden sind selten treu“

Dr. Kai Hudetz, Geschäftsführer des Instituts für Handelsforschung

GmbH in Köln, zum Thema Preissuchmaschinen.

DAS GESPRÄCH FÜHRTE GERLINDE KÜSEL

Herr Dr. Hudetz, gehören Preissuchmaschinen

heute zum Marketingmix eines

Shopbetreibers?

Dr. Kai Hudetz: Das hängt von der Branche

ab. Im Bereich Consumer Electronics

sind Preisvergleichsportale beispielsweise

unerlässlich. Bei Modeartikeln spielen

sie dagegen keine Rolle.

Ist allein der Preis im Netz ausschlaggebend?

Hudetz: Erfreulicherweise nicht. Als Anbieter

sollte man preislich konkurrenzfähig

sein; man muss aber nicht der Günstigste

sein. Vertrauensbildende Faktoren

wie Gütesiegel, Art der Zahlungsverfahren,

Lieferverfügbarkeit oder Solidität

spielen eine wichtige Rolle.

Lohnen sich Preisvergleichsportale in jedem

Fall?

Hudetz: Pauschal lässt sich das nicht

beantworten. Preissuchmaschinen sind

vor allem in den Branchen wichtig, wo

Preistransparenz und Konkurrenzdruck

ohnehin schon sehr groß sind. Daher sind

die Margen auch eher gering. In manchen

Produktkategorien kann man zwar Neukunden

gewinnen, aber preissensible Kunden

sind in der Regel keine treuen Kunden.

Daher plädiere ich eindringlich dafür, ein

sorgfältiges Controlling zu betreiben und

Aufwand versus Nutzen zu betrachten.

tischen Bestpreis-Suche. Dies verärgert nicht nur potenzielle

Käufer. Die Shopbetreiber selbst stehen damit auf rechtlich

unsicherem Boden.

Aus aktuellem Anlass hatte der I. Zivilsenat des Bundesgerichtshofs

Anfang dieses Jahres ein Urteil zur Aktualität von

Preisen in Preissuchmaschinen gefällt: Eine Klägerin hatte einen

Webshop-Betreiber angezeigt, weil dieser eine Espressomaschine

auf einer Preisvergleichsseite günstiger bewarb als

auf seiner Shopseite. Der Grund: Die Preisänderung wurde von

dem Preisvergleichsportal erst zeitlich verzögert angezeigt.

„Der BGH entschied, dass ein Händler den Produktpreis in seinem

Shop erst umstellen darf, wenn der neue Preis auch in

den Preissuchmaschinen angezeigt wird“, berichtet Max-Lion

Keller, Rechtsanwalt bei der Münchner IT-Recht-Kanzlei. Andernfalls

setze sich der Händler dem Vorwurf der unlauteren

Irreführung aus, so Keller.

Nach Ansicht von RA Keller ist die Umsetzung der vom BGH

geforderten Prüfungspfl ichten problematisch: „Der Händler

hat in Zukunft keine andere Wahl, als bei jeder Preiserhöhung

abzuwarten, bis jedes Preisvergleichsportal den neuen Preis

übernommen hat“, so Keller. Ein weiterer

rechtlicher Aspekt: Händler sollten darauf

achten, ob der Portalbetreiber seinen Firmensitz

in Deutschland hat. Denn nur dann muss

er sich an die deutschen Verbrauchergesetze

halten.

Viele Händler haben aus ihren Erfahrungen

mit den Preisvergleichsdiensten gelernt und

ein Modell für sich gefunden. Michael Steinert

vom Möbelhaus Magnat wirbt mit qualitativ

hohem Service, ist aber realistischer geworden,

was das Listing seiner Produkte angeht:

„Anfangs haben wir alle Artikel in den Preisvergleichen

gelistet. Heute setzen wir nur

noch die Artikel rein, bei denen wir einer

der Günstigsten sind“, berichtet Steinert. Ein

Pluspunkt für ihn sind seine Ladengeschäfte,

wo sich Kunden die Möbel auch einmal persönlich

ansehen können.

Auch Shopbetreiber Jan Fischmann entscheidet

sehr genau, welche Produkte er über den

Preisvergleich bewirbt und welche nicht. In

manchen Preissuchmaschinen listet er nur

Kategorien, nach denen besonders große

Nachfrage herrscht, wie zum Beispiel „Jack

Wolfskin“ oder „Schlussverkauf“. „Kaufi nteressenten

nutzen die Preisportale in der

Regel nicht für alle Produkte. Es gibt Randsortimente,

die auch nur wenige Menschen

interessieren. Diese Artikel sollte man erst gar

nicht in den Preissuchmaschinen listen“, rät

Fischmann. Unterm Strich geht seine Strategie

auf: „Wir generieren etwa 40 Prozent unseres

Gesamtumsatzes durch Preisvergleichs-

privat

seiten“, schätzt der Unternehmer. Foto:

ProFirma 01/02 2011


ProFirma 01/02 2011

Cole's Corner

Was macht mein Computer,

wenn ich weg bin?

Nur weil ich paranoid bin, heißt das noch lange nicht, dass sie

nicht hinter mir her sind. Dieser alte Witz fi el mir neulich ein,

als ich in Boston mit David Ting zusammensaß, dem Gründer

einer kleinen Software-Firma, die sich auf IT-Sicherheit spezialisiert.

Ting hat eine Lücke entdeckt, auf die ich noch nie

gekommen bin, obwohl ich seit Jahren in dieser Branche unterwegs

bin. Er nennt es das „Walkaway Problem“.

Was passiert, so fragte mich Ting, wenn du dich zwar ordentlich

auf deinem Computer eingeloggt hast, sich aber plötzlich

die Natur zu Wort meldet? Du stehst auf und gehst aufs Klo!

Meldest du dich deswegen vom Server ab? Natürlich nicht.

Das heißt: Dein Computer ist in der Zwischenzeit völlig unbewacht,

und jeder, der zufällig in dein Büro kommt, kann sich

hinsetzen und hat vollen Zugang zu allen Daten und Anwendungen.

Er kann lesen, was du gerade in eine Mail geschrieben,

aber noch nicht abgeschickt hast. Er kann schnell mal

ein paar Daten auf einen USB-Stick ziehen oder, wenn er ein

besonders gerissener Hacker ist und nur auf diese Gelegenheit

gewartet hat, dir mal schnell ein Virusprogramm auf den

Rechner spielen, das ihm uneingeschränkten Zugang zum

System verschafft.

Okay, ich weiß: Hundertprozentige Sicherheit gibt es nirgendwo,

weder im Straßen- noch im Datenverkehr. Aber dieses

Problem scheint mir doch so gravierend zu sein, dass es sich

lohnt, sich ein paar Gedanken darüber zu machen. Vor allem

dann, wenn man beispielsweise in einer Bank arbeitet oder in

einem Rüstungsbetrieb, aber auch in einem öffentlichen Amt

oder beispielsweise in der Lohnbuchhaltung eines mittelständischen

Unternehmens. Wir können uns jetzt alle ganz fest

vornehmen, uns jedes Mal auszuloggen, wenn wir aufstehen

und den Arbeitsplatz verlassen, aber wie sagte doch meine

alte schwäbische Vermieterin damals: „Wo Menschen sind, da

Von Tim Cole

Tim Cole Der IT-Journalist und Chefredakteur

mehrerer Elektronikzeitschriften

ist ein gefragter Autor und Redner zum

Thema E-Commerce.

Info: www.cole.de

menschelt‘s.“ Wir sind nun einmal vergessliche Wesen, und

mit dem Alter wird es immer schlimmer. Ich arbeite ja zum

Glück vom Home Offi ce aus, aber auch ich lasse meinen Laptop

im Zugabteil offen stehen, wenn ich unterwegs mal muss.

Wer weiß, wer da so alles vorbeikommt…

Tings Firma Imprivata löst das Problem denkbar elegant: Da

heutzutage so gut wie jeder PC über eine Videokamera verfügt,

hat er eine Software entwickelt, die Gesichter erkennen

kann. Genau gesagt muss man dem Programm erst einmal

beibringen, einen zu erkennen, aber das geht ganz schnell.

Wenn ich mich nun einlogge, „erkennt“ mich mein Computer

binnen weniger Sekunden. Solange ich davorsitze, ist alles in

Ordnung. Wenn ich aber aus dem Blickfeld der Kamera verschwinde,

schaltet die Software alle geöffneten Anwendungen

in den „Standby“-Modus. Das heißt: Nichts geht mehr. Wenn

ich mich mit einem Seufzer der Erleichterung wieder in meinen

Bürostuhl setze, erkennt das der Computer ebenfalls und

schaltet wieder alles frei. Das geht natürlich ganz automatisch,

sodass ich nicht gezwungen bin, mich wieder anzumelden, so

wie das üblicherweise bei längeren Ruhepausen nötig ist.

Ich kenne keinen anderen Anbieter, der sich dieses Problems

angenommen hat, was vielleicht daran liegt, dass man eine

besonders kranke Fantasie haben muss, um überhaupt auf so

etwas zu kommen. Aber IT-Sicherheitsleute sind nun mal paranoid.

Und seitdem mich David Ting darauf gebracht hat, ertappe

ich mich laufend dabei, wie ich über die Schulter schaue

und überlege, was passieren würde, wenn ich jetzt wegginge.

Ich weiß nicht, ob ich ihm dafür dankbar sein soll, denn eigentlich

hatte ich vorher schon Probleme genug. Zum Glück

lässt sich dieses Problem aber ziemlich einfach lösen, auch

ganz ohne Psychiater: Einfach den Laptop zuklappen. Das

sollte man überhaupt viel häufi ger tun …

Kolumne

57


IT & Investition – Kommunikation

Standortvernetzung

Richtig verbinden

Sicher, schnell und stabil: So sollte der Datenaustausch zwischen Unternehmensstandorten

funktionieren. Vielen Firmen genügt dafür heute ein Tarif von der Stange. Wer

aber besondere Anforderungen hat, kommt um eine individuelle Lösung nicht herum.

VON STEFAN GNEITING UND SABINE SCHMITT

Die meisten Unternehmensanwendungen

arbeiten heute mit einer zentralen

Datenbank, auf die alle Angestellten

von ihrem Computer aus zugreifen. Für

ein Unternehmen mit nur einem Standort

ist es keine große Sache, diese Anforderungen

mit einem lokalen Netzwerk

zu lösen. Anders sieht es aus, wenn eine

Firma mehrere Niederlassungen besitzt.

Dann müssen die Standorte datentechnisch

miteinander verknüpft werden.

Ein virtuelles privates Netzwerk (VPN)

ist relativ einfach aufzubauen, kostengünstig

und sehr fl exibel. Im Grunde

benötigt man lediglich an jedem

Standort ein VPN-Gateway, das den

Übergang zwischen Internet und Unternehmensnetzwerk

bildet, sowie die

entsprechenden Verbindungen ins In-

ternet. Für einen reibungslosen Datenverkehr

sollte vor allem die Zentrale

über eine leistungsfähige Verbindung

ins weltweite Datennetz verfügen, die

in beide Richtungen hohe Datenraten

bietet. „Die Mindestanforderung für die

Zentrale liegt bei einem symmetrischen

Anschluss bei einer Datenrate von zwei

Megabit pro Sekunde“, sagt Uli Ambrosius,

Geschäftsführer der Wiesbadener

Ambrosius GmbH & Co. KG, einem

Systemhaus für EDV und Telekommunikation.

Für kleine Außenstandorte mit

nur wenigen Mitarbeitern genüge meist

schon eine preiswerte asymmetrische

DSL-Leitung mit einer Datenrate von

zwei oder sechs Mbit/s im Download.

„Dienstleister, die DSL-Zugänge für gewerbliche

Zwecke im Portfolio haben,

arbeiten alle auf einem Niveau, das auf

anspruchsvolle Unternehmenskunden

zugeschnitten ist. Sie bieten eine hohe

Ausfallsicherheit“, sagt Ambrosius. Von

Billig-Flatrates rät der Experte ab, da sie

im Allgemeinen weniger zuverlässig

sind. Die großen Telekommunikationsanbieter,

wie die Deutsche Telekom,

Vodafone oder O2, mit ihren großen

bundesweiten Netzwerken für Mobilfunk

und Festnetzübertragung, die

ebenfalls bundesweit tätigen Anbieter

QSC oder Versatel sowie lokale Carrier,

wie die Münchener M-Net, die Kölner

Net Cologne oder auch die Oldenburger

EWE TEL, bieten ein breites Spektrum an

DSL-, SDSL- oder SHDSL-Angeboten für

den professionellen Nutzer.

Garantierte Bandbreite

„Auch wenn man einen einfachen Internet-Anschluss

relativ schnell wechseln

kann, sollte man sich den Anbieter

schon mit einer längeren Perspektive

aussuchen“, sagt Claus Kerscher, Leiter

Internet-Services beim Münchener System-

und Beratungshaus M.A.X. Informationstechnologie

AG. Der Grund: Bei

jeder Standortvernetzung, die über ein

Standardangebot hinausgeht, bedeutet

der Wechsel des Providers immer auch

einen erheblichen organisatorischen

Aufwand.

Exklusive Punkt-zu-Punkt-Verbindungen

zwischen zwei Standorten werden

vergleichsweise selten nachgefragt.

„Auf gewerbliche Zwecke zugeschnittene DSL-

Zugänge bieten immer hohe Ausfallsicherheit.“

ULI AMBROSIUS, AMBROSIUS GMBH & CO. KG, WIESBADEN

58 ProFirma 01/02 2011

Fotos: privat; photobank.kiev.ua/shutterstock


Wer große Datenmengen sicher

übermitteln muss, kommt an einem

privaten „Tunnel“ nicht vorbei.

„Eine klassische Standleitung lohnt sich

heute für die meisten Unternehmen

nicht mehr, da sie im Vergleich zu einer

SDSL- oder SHDSL-Verbindung einfach

zu teuer ist“, sagt Rolf Wallender,

Geschäftsführer der Göppinger Imos

GmbH, Dienstleister für Informations-

und Kommunikationslösungen. „Wer

allerdings eine Datenleitung mit einer

100-prozentig zugesicherten Bandbreite

mit kurzen Laufzeiten benötigt

und überdies hohe Sicherheitsanforderungen

hat, sollte auf jeden Fall eine

ProFirma 01/02 2011

Standleitung in Erwägung ziehen.“

Auch wenn die Kosten für die Exklusivleitung

– je nach Verbindungslänge und

Übertragungsgeschwindigkeit – nicht

unerheblich sind: Für eine 10-Mbit/s-

Leitung, die eine Entfernung von rund

sieben Kilometern überbrückt, können

unter ungünstigen Voraussetzungen

schnell 1.000 Euro oder mehr pro Monat

anfallen.

Mit Punkt-zu-Punkt-Glasfaser-Verbindungen

lassen sich Übertragungsraten

von zehn Gbit/s realisieren. Solche Geschwindigkeiten

benötigen aber die wenigsten

Unternehmen. „Die langjährige

Erfahrung aus vielen Kundenprojekten

im Mittelstand lehrt uns, dass eine Datengeschwindigkeit

von sechs Mbit/s

meist ausreicht“, sagt Wallender. Wenn

ein Kunde einen Anschluss mit 100

Mbit/s oder mehr verlangt, hinterfragt

der Experte den Bedarf und sucht nach

alternativen Lösungen. Müssen sehr

große Datenmengen zwischen Standorten

transportiert werden, beispielsweise

für eine CAD-Anwendung, sollte

man überlegen, ob eine Client-Server-

Anwendung besser wäre.

Doppelt hält besser

Obwohl die Verfügbarkeitsgarantie bei

den Geschäftskundenangeboten ziemlich

umfassend ist, rät IT-Experte Wallender

seinen Kunden zur Absicherung

der Leitungen zwischen den Standorten

beziehungsweise ins Internet. „Auf

eine Fallback-Lösung sollte kein Unternehmen

verzichten“, sagt er. Wenn

die Leitung auch nur einige Stunden

ausfällt, kann das zu schwerwiegenden

Einbußen führen. Dessen war man

59


IT & Investition – Kommunikation

sich auch beim Speditions- und Logistikunternehmen

Wackler in Göppingen

bewusst. „Eine funktionierende

Verbindung von den Niederlassungen

in Dresden und Uhingen und weiteren

Außenstellen zum Haupthaus in Göppingen

ist für das Unternehmen überlebenswichtig“,

sagt Bernd Wagegg, System-Administrator

bei Wackler. „Ein

Totalausfall der Datenverbindung zum

Haupthaus wäre für uns der Super-Gau,

da in einem solchen Fall sämtliche Außenstellen

mehr oder weniger arbeitsunfähig

sind.“

Alle Wackler-Standorte sind mit einer

Fallback-Lösung ausgestattet, die den

Datenverkehr komplett übernimmt,

falls die Primärleitung gestört sein sollte.

„Wir haben die Standorte über unterschiedliche

Zugangsarten angebunden,

sodass wir sehr hohe Verfügbarkeitsga-

rantien erhalten“, erklärt Wagegg. Das

Haupthaus in Göppingen, in dem alle

Server konzentriert sind, verfügt beispielsweise

über eine Punkt-zu-Punkt-

Verbindung mit 10 Mbit/s zum Rechenzentrum

von Imos, das wiederum mit

einer Ein-Gbit/s-Glasfaserleitung direkt

an das Backbone-Netz des Providers angeschlossen

ist.

Sollte die Hauptleitung bei Wackler

einmal nicht zur Verfügung stehen,

schaltet sich der Datenverkehr unter

Beibehaltung der externen IP-Adressen

automatisch auf die Fallback-Lösung,

die eine SHDSL-Leitung mit einer Kapazität

von sechs Mbit/s nutzt. Ein Hardware-Cluster

aus mehreren Routern

und Proxy-Servern komplettiert die redundante

Dateninfrastruktur. Im Januar

2011 baut Wackler die Infrastruktur

gemeinsam mit Imos noch einmal um,

Der Weg zum

leistungsfähigen Netzwerk

Bevor Sie Standorte vernetzen, sollten Sie eine Anforderungsanalyse

erstellen, die folgende Punkte berücksichtigt:

■ ANWENDUNGEN ANALYSIEREN

Zu Beginn der Planung einer Standortvernetzung

muss geklärt werden,

welche Geschäftsprozesse das Netzwerk

unterstützen muss, auf welche

Anwendungen die Mitarbeiter von

einer Niederlassung in der Zentrale

zugreifen werden und welche Daten

über die Leitungen transportiert werden.

■ FESTLEGUNG DER BENUTZER

Wichtig ist die Festlegung des Nutzerkreises

im Netzwerk. Sollen beispielsweise

nur Zweigstellen miteinander

verknüpft werden, oder sollen auch

Außendienstmitarbeiter unterwegs auf

das Unternehmensnetzwerk zugreifen

können? Sind Heimarbeitsplätze zu

berücksichtigen? Müssen auch externe

Nutzer wie Lieferanten und Partner eingebunden

werden?

■ BERECHTIGUNGSKONZEPT ÜBERLEGEN

Legen Sie ein Berechtigungskonzept fest.

Ein angebundener Kunde muss andere

Zugriffsrechte erhalten als eine angebundene

Niederlassung. Es empfi ehlt

sich, unterschiedliche Benutzergruppen

mit verschiedenen Berechtigungen zu

defi nieren und die Gruppenzugehörigkeit

durch ein Anforderungsprofi l zu regeln.

■ ZUSTÄNDIGKEIT VERGEBEN

Ein wichtiger Punkt ist die Frage, ob das

Unternehmen die Vernetzung selbst realisieren

und später betreiben kann oder

ob externe Hilfe nötig ist. Will man die

Standortvernetzung in Eigenregie betreiben,

müssen die Administratoren für den

Betrieb des VPNs ausreichend Zeit haben.

Holt man sich für das Projekt externe Hilfe,

muss man entscheiden, ob man nur

die Realisierung an Spezialisten vergibt

oder auch den späteren Betrieb.

um den steigenden Bandbreitenbedarf

auch in Zukunft zuverlässig befriedigen

zu können. „Dann wollen wir die

jetzige Primärleitung mit einer Punktzu-Punkt-Richtfunkverbindungersetzen,

die anfangs 15 Mbit/s leisten soll“,

erklärt Wagegg. „Da unser Bandbreitenbedarf

stetig ansteigt, waren wir zusammen

mit Imos auf der Suche nach einer

skalierbaren, aber dennoch bezahlbaren

Lösung. Mit der Richtfunklösung bekommen

wir mehr Bandbreite und

durch das zusätzliche Übertragungsmedium

eine noch höhere Ausfallsicherheit,

ohne dafür langfristige Nutzungsverträge

mit einem Carrier abschließen

zu müssen – und das ohne Hardware-

Austausch oder Tiefbaumaßnahmen.“

Ein weiterer Vorteil: Die Fallback-Lösung

muss keineswegs ungenutzt bleiben,

solange die Primärleitung funktioniert.

„Die Kunden können die zweite Leitung,

die nur geringe Mehrkosten verursacht,

auch im täglichen Betrieb sinnvoll einsetzen“,

sagt Wallender. Beispielsweise

für ein vom Unternehmensnetzwerk

separiertes Gäste-LAN.

Spezialisten beauftragen

Die Umsetzung einer so ausgeklügelten

Lösung erfordert Spezialwissen im

Bereich Datenübertragung und IT; vor

allem kleinere Unternehmen sollten

in einem solchen Fall unbedingt einen

Spezialisten hinzuziehen. Die Rechnung

ist laut Ambrosius ganz einfach:

Um eine permanente Netzwerkbetreuung

sicherzustellen, benötige man mindestens

zwei IT-Spezialisten, da nur so

auch in Urlaubszeiten oder im Krankheitsfall

immer ein kompetenter Mitarbeiter

bereitstehe. „Das ist für kleine

Unternehmen defi nitiv teurer als die Betreuung

durch einen externen Dienstleister“,

erläutert Ambrosius. Bei der Projektplanung

sollte man daher nicht nur

die Investitionskosten berücksichtigen,

sondern auch die späteren Betriebskosten.

Über die Jahre gesehen fallen die

einmaligen Investitionskosten für Hardware,

Software und Installation weit weniger

ins Gewicht als die monatlichen

Gebühren für Datenverbindungen oder

Wartungsdienstleistungen.

60 ProFirma 01/02 2011


Foto: Monster

Monster.com

Recruiting in Zeiten von Facebook

Das Internet hat Personalrekrutierungsprozesse für Unternehmen und Bewerber grundlegend

verändert. Immer größere Bedeutung erhalten dabei Social Media. VON TILL KAESTNER

Gut 15 Jahre nachdem der Amerikaner

Jeff Taylor mit „The Monster Board“,

dem späteren Monster.com, das Online-Recruiting

erfand, hat sich E-Recruiting

in den Personalabteilungen

etabliert. Heutzutage nimmt der Online-Stellenmarkt

den Großteil der Stellenausschreibungen

ein: Unternehmen

schreiben ihre Stellen auf der eigenen

Webseite aus und nutzen die bundesweiten

Jobbörsen. Dabei wird der Besetzungsprozess

aufgrund der steigenden

Menge an Bewerbungen und starkem

Kostendruck immer komplexer.

Mit einem kleineren Budget sollen Personalverantwortliche

in noch kürzerer

Zeit Stellen mit Fachkräften besetzen,

die nur schwer zu fi nden sind. Die

Einführung immer neuer Recruiting-

Kanäle verstärkt die Veränderungsprozesse

und erfordert eine dauerhafte

Lernbereitschaft der Personaler. Wer

noch nichts von Twitter und Facebook

gehört hat, wird sich in den Personalabteilungen

der Zukunft nicht mehr

zurechtfi nden. Gleichzeitig bieten diese

Plattformen neue zusätzliche Möglichkeiten,

begehrte Fachkräfte zu erreichen

und Kosten im Besetzungsprozess einzusparen.

Immer mehr informieren sich Bewerber

bei Internet-Stellenbörsen und Unternehmenswebseiten

über freie Stellen

und potenzielle Arbeitgeber. Die Möglichkeiten

des Social Recruiting stecken

zwar noch in den Kinderschuhen. Zusehends

halten aber auch soziale Netzwerke

und weitere Anwendungen des

Web 2.0 Einzug in Personalabteilungen

und den Rekrutierungsprozess. Anfangs

wurden Twitter und Facebook noch als

„nicht businesstauglich“ eingestuft und

die professionelle Anwendung im Unternehmen

als untauglich abgetan. Immer

mehr Unternehmen wagen jedoch

jetzt den Schritt in die Social Media-

Sphären und erkennen, dass sich damit

neue Zielgruppen erreichen lassen.

Bereits jeder zweite Internetnutzer in

Deutschland ist Mitglied einer Online-

Community. Auf einigen dieser Plattformen

geht es um nichts anderes als

Karrierethemen. Hier hoffen Jobsu-

Der Autor: Till Kaestner ist Marketing

Director bei Monster Worldwide Central

Europe in Eschborn.

chende, „Insider-Informationen“ über

potenzielle Arbeitgeber zu erhalten.

Vor allem aktiv Jobsuchende erwarten

außerdem von Videos und Corporate

Blogs auf den Unternehmens-Webseiten

authentische Informationen. Sie

wollen aktiv durch RSS-Feeds und Podcasts

über Stellenangebote und Karrierechancen

auf dem neuesten Stand

gehalten werden.

ADVERTORIAL

Vor allem aber möchten die Bewerber

mit dem Unternehmen unmittelbar in

Kontakt treten, etwa über Service-Blogs

im Rahmen des Recruiting. Sie wollen

auch wissen, wo sie mit ihrer Bewerbung

stehen, und nicht mehr wochenlang

auf eine Rückmeldung aus dem

Unternehmen warten. Schlechte Erfahrungen

im Bewerbungsprozess werden

an andere Kandidaten weitergegeben,

was eventuell den guten Ruf des Arbeitgebers

bedroht. Unternehmen sollten

also wissen, welche Kanäle die gesuchte

Zielgruppe nutzt und wie sie online zu

erreichen ist.

Bereits im Jahr 2009 erweiterte Monster

deshalb seine Kommunikationskanäle

um soziale Netzwerke. Als erstes Online-Karriereportal

auf dem deutschen

Markt stellt Monster auch individuelle

Social Recruiting-Dienstleistungen für

Kunden bereit, betreibt auf Facebook-

und Twitter-Kanälen seine eigenen

Channels und veröffentlicht Vakanzen

auf diesen zusätzlichen Kanälen. So

kann Monster Millionen Nutzer dieser

Social Media gezielt auf die freien Stellen

seiner Kunden aufmerksam machen.

Die beiden Kanäle Social Media und

Online-Karriereportale ergänzen sich

damit optimal und führen Arbeitgeber

und Arbeitnehmer bestens zusammen.

Technischer Fortschritt stellt alle am

Recruitingprozess Beteiligten vor immer

neue Herausforderungen. Der

Kunstgriff wird sein, technische Möglichkeiten

den Fähigkeiten und Wünschen

der Nutzer anzupassen und die

Beratungskompetenzen noch weiter

auszubauen. Monster wird sich diesen

Anforderungen stellen.


IT & Investition – Öffentlichkeitsarbeit

Virtuelle Pressestelle

Hier werden Sie gefunden

Viele Unternehmen beschränken ihre Pressearbeit auf den Massenversand von E-Mails.

Doch die werden kaum gelesen. Wer von den Medien wahrgenommen werden will,

braucht einen professionellen Bereich auf der Firmen-Homepage. VON JÜRGEN CHRIST

„Tue Gutes und rede darüber“ – dieser

Satz gehört seit jeher zu den Grundprinzipien

in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit.

Inzwischen jedoch überfl uten

Unternehmen mit ihren Botschaften die

E-Mail-Fächer der Journalisten. Doch

die haben kaum mehr die Zeit, all die

Informationen zu sichten. Immer mehr

Medienvertreter recherchieren lieber

selbst auf Firmen-Webseiten nach Informationen

und Bildmaterial.

„Bei der Flut der täglichen E-Mails an

Journalisten sinkt die Chance für Unternehmen,

überhaupt wahrgenommen

zu werden“, erklärt Matthias Bonjer,

Geschäftsführer der Berliner Kommunikationsagentur

Zucker, die im Online-Bereich

unter anderem Kunden wie

Plantronics, Herlitz und den Blumenversender

Fleurop berät. Die Online-

Medien haben die klassische PR verändert.

Während früher Pressemeldungen

an die Redaktionen verschickt wurden,

verwenden Journalisten heute lieber

Suchmaschinen und durchforsten die

Presseportale selbst. Diese Situation

stellt Unternehmen vor eine neue Herausforderung

– und bietet gleichzeitig

eine große Chance.

Zwei mittelständische Unternehmen

zeigen, wie moderne PR funktioniert:

Die Berliner Fleurop AG und die Westafl

ex-Gruppe aus Gütersloh, Hersteller

von Klima- und Lufttechnik. Fleurop –

ein Unternehmen mit 80 Mitarbeitern,

8.000 Partnerfl oristen und einem Jahresumsatz

von 71 Millionen Euro – präsentiert

einen leicht auffi ndbaren und sehr

aufgeräumten Online-Pressebereich mit

aktuellen Meldungen, Bildmaterial, direktem

E-Mail- und Telefonkontakt. Seit

rund zehn Jahren besteht die Möglichkeit,

unter fl europ.de Pressemeldungen

herunterzuladen, seit 2009 unterhält

Fleurop zusätzlich einen multimedialen

„Social Media Newsroom“. „Online-PR

bietet einige Vorteile gegenüber der traditionellen

Pressearbeit. So können wir

beispielsweise direkt mit unseren Zielgruppen

interagieren – ohne ein zusätzliches

‚Mittler’-Medium“, erklärt Stefan

Gegg, Vorstand der Fleurop AG.

Westafl ex bietet auf seiner Startseite

im Bereich „Unser Unternehmen“ zahlreiche

Hintergrundinformationen für

die Presse, zum Beispiel eine detaillierte

Firmenchronik. Außerdem ist das Unternehmen

in sozialen Netzen wie You-

KOSTENFREIE PRESSEPORTALE

Zur Suchmaschinenoptimierung Ihrer

Unternehmensbotschaften können

Sie bei Presseportalen kostenlos

Pressemeldungen hinterlegen.

Fünf Beispiele:

www.openpr.de

www.fi rmenpresse.de

www.newsmax.de

www.presseanzeiger.de

www.fair-news.de

62 ProFirma 01/02 2011

Foto: mostafa fawzy /shutterstock


tube, Facebook und Twitter aktiv. „Die

Pressearbeit in Online-Medien wirkt

nachhaltiger, während bei traditionellen

Medien wie TV oder Zeitungen

der Erfolg mit hohem Budget meist

kurzfristiger angelegt ist“, meint Jan

Westerbarkey, geschäftsführender Gesellschafter

des Familienunternehmens

mit 250 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz

von 30 Millionen Euro. Jährlich

gibt Westafl ex ungefähr 50.000 Euro

für dialogorientierte Kommunikationswege

wie das Web 2.0 aus.

„Ein Unternehmen mit zehn Mitarbeitern

und einem Jahresumsatz von einer

Million Euro sollte etwa 50.000 Euro

für die gesamte PR-Arbeit einplanen“,

meint PR-Experte Bonjer, „Das ist allerdings

sehr branchenabhängig. Bei klassischen

Mittelständlern geht es nicht

unter 100.000 Euro – vorausgesetzt,

man kalkuliert mindestens eine halbe

interne Stelle für die PR-Arbeit ein.“

Etwa 20 Prozent dieses Budgets sollten

für die Online-PR verwendet werden, so

Bonjer.

Der „Social Media Newsroom“

Ein „Social Media Newsroom“ (SMNR)

ist eine Möglichkeit, im Web 2.0 und in

sozialen Medien aktiv zu werden und

mit multimedialen Inhalten neue Medienzielgruppen

anzusprechen. Dieser

SMNR kann von einer Agentur eingerichtet

und von der eigenen Website

verlinkt werden – unter Stichworten

wie „Presse“ oder „Newsroom“. Beispiele

sind bei Fleurop oder Westafl ex

zu sehen. Die einmaligen Kosten beginnen

bei etwa 1.500 Euro. Die Betriebskosten

hängen sehr stark vom Personalaufwand

ab, den man bei der Pfl ege des

Newsrooms betreiben möchte.

Mit einem SMNR können Unternehmen

traditionelle Pressemitteilungen zusammen

mit ihren Web-2.0-Aktivitäten in

einer Oberfl äche integrieren, beispielsweise

Videos von Youtube, Fotos bei

Flickr, Kurznachrichten von Twitter

und Facebook. Außerdem verfügen moderne

SMNR über die Möglichkeit, eingestellte

Pressemeldungen automatisch

per Mausklick an mehrere kostenlose

Presseportale zu versenden.

ProFirma 01/02 2011

10 Tipps für die virtuelle Pressestelle

1. Auf der Startseite der unternehmenseigenen Website ist der Link „Presse“

leicht zu fi nden.

2. Alle Presseinformationen sind sofort und frei zugänglich – verzichten Sie auf

eine umständliche Nutzerregistrierung.

3. Der Pressebereich ist klar und übersichtlich gestaltet – Journalisten leiden

unter chronischer Zeitnot. Auf der Startseite der virtuellen Pressestelle steht gut

sichtbar ein Ansprechpartner mit Foto, Telefonnummer und E-Mail-Adresse.

4. Die zuständige Kontaktperson verfügt über weitere Profi le im Web,

zum Beispiel bei Xing oder Twitter. Diese sind vom Online-Pressebereich der

Website verlinkt.

5. Weitere Services im Pressebereich: Eine Übersicht aktueller Pressemitteilungen

(mit Archiv), eine Volltextsuchfunktion, Bild- sowie gegebenenfalls Video-

und Audiomaterial, eventuell ein Pressespiegel (Links zu bereits erschienenen

Medienbeiträgen – aber Achtung, keine Kopien oder Scans ohne Genehmigung)

sowie eine schnell auffi ndbare Basisinformation über Unternehmen, Umsatz,

Produkte und Geschäftsleitung.

6. Medienformate im Textbereich: Pressemitteilungen und Firmeninformationen

als PDF-Dokumente oder Webseiten (HTML).

Formate für Fotos: Für gedruckte Medien mindestens acht Megapixel.

Aufl ösung, Format: TIF. Für Online-Medien mindestens fünf Megapixel.

Format: JPG. Format für Grafi ken: PNG. Alle Bilder sollten verkleinert auf einer

Vorschauseite („Thumbnails“) zu fi nden sein.

Durch Klick auf die Vorschaubilder können sich Journalisten das Original

herunterladen. Mehrere Fotos in gepackten Dateien anbieten; Format: ZIP.

7. Pressemitteilungen sollten maximal eine bis zwei Druckseiten umfassen

und zudem aktuell per RSS-Newsfeed im Abo verfügbar sein. Dieses mit dem

Browser genutzte Verfahren ersetzt den klassischen Newsletter.

8. Für Unternehmen, die im Web 2.0 aktiv sein möchten, empfi ehlt sich ein

separater „Social Media Newsroom“, der meist als Blogsystem eingerichtet

wird – und parallel zur normalen Website läuft.

9. Pressemitteilungen zusätzlich bei kostenlosen News-Portalen wie OpenPR

veröffentlichen, damit die Informationen zum Beispiel einfacher über Google

News gefunden werden.

10. Veröffentlichungen regelmäßig kontrollieren – zum Beispiel mithilfe

von Google Alert (per E-Mail zu abonnieren) oder über eine individuelle

Seite bei Netvibes, mit der zahlreiche Online-Medien in Echtzeit durchsucht

werden.

Die 5 größten Fehler bei der Online-PR

Von Matthias Bonjer, Experte für Online-Medien.

1. Massen-Mails an einen großen Verteiler senden, ohne vorher um Erlaubnis

zu fragen. Darauf reagieren Medienvertreter allergisch.

2. Bei Journalisten häufi g telefonisch nachhaken.

3. Gar keinen oder einen schlecht gepfl egten Online-Pressebereich besitzen.

4. Kurzfristige Aktionen – verbunden mit der Erwartungshaltung, dass Pressemeldungen

direkt abgedruckt werden.

5. Fehlender interner Apparat, um auf Anfragen zu reagieren – auch auf

kritische Fragen von Journalisten.

63


IT & Investition – Fuhrparkoptimierung

Mobilitätsmanagement

Der Mix macht’s

Bei der Fuhrparkoptimierung wird immer häufi ger ein

ganzheitlicher Ansatz verfolgt, der alle Mobilitätsarten

berücksichtigt. Und manchmal lohnt es sich auch, das

Auto einfach stehen zu lassen. VON KARSTEN ZUNKE

Wo befi nden sich meine Fahrzeuge?

Wer fährt in welche Richtung – und

welches Auto kann am schnellsten beim

Kunden Meier sein? Wenn Detlev Hess

auf sein iPhone schaut, ist er darüber bestens

informiert. Der Inhaber eines kleinen

Taxi- und Güterkraftunternehmens

in Ostheim vor der Rhön hat seine vier

Fahrzeuge mit GPS-Technik des Unternehmens

GPS over IP ausgestattet. Auf

seinem iPhone läuft die zugehörige Mobile-App

des Schweinfurter Telematikspezialisten.

STICHWORT

ONLINE-TRAVELMANAGEMENT

Für Geschäftsreisen galt früher die

Regel: Im Nahbereich mit dem Auto

fahren, ab 300 Kilometer auf den

Zug umsteigen und längere Strecken

(mehr als 600 Kilometer) fl iegen.

Sparpreise und tagesabhängige Sonderangebote

erschweren heutzutage

pauschale Aussagen. Online-Travelmanagement-Tools

erleichtern solche

Entscheidungen. Sie ermöglichen

die zentrale Buchung verschiedener

Transportmittel nach vielfältigen Kriterien,

vor allem den Reisekosten. Für

einfache Ansprüche fallen außer einer

Buchungsgebühr in der Regel keine

Kosten an.

Unternehmer Hess hat seine kleine

Flotte quasi immer in der Jackentasche

dabei. „Das macht das Flottenmanagement

einfacher und schont die Nerven“,

sagt Hess, der sich dadurch auch eine

Bürokraft spart. Der Unternehmer kann

mobil abrufen, wie viele Kilometer ein

Fahrer am Tag zurückgelegt hat, wie

viele Pausen er gemacht hat und wie

schnell er fährt. Für vergangene Tage

können die Touren als Aufzeichnung

noch einmal abgefahren werden. Die

Geschwindigkeit zu einem bestimmten

Zeitpunkt ist nachvollziehbar. Somit

können sich zum Beispiel zu schnelle

Fahrer nicht mehr herausreden, wenn

sie geblitzt wurden.

Für das Unternehmen hat sich die Lösung

aber nicht nur im Taxigeschäft bewährt.

Auch beim EU-weiten Versand

von Expressgütern hat Hess gern den

Überblick. Wenn der Fahrer den Weg

nicht fi ndet, oder ein Kunde wissen

möchte, wo genau seine Ware steckt,

greift Hess zum Smartphone. „Wenn

ein Kunde wissen möchte, wo sich sein

Transportgut befi ndet, schicke ich ihm

eine E-Mail mit einem speziellen Link.

Folgt er diesem Link, kann er den Weg

des Fahrzeugs verfolgen“, erläutert

Hess. Möglich macht dies eine Funktion

der Telematiklösung, mit der auch

anderen Personen zeitlich begrenzt Zugriff

auf die Applikation gewährt wird.

„Die Telematik hat den Disponenten

bisher eine 80-prozentige Zeitersparnis

Die ganze Flotte in der

Jackentasche: Mit GPS,

Smartphone und mobiler

IP lässt sich ein Fuhrpark

auch von unterwegs

genau dirigieren.

64 ProFirma 01/02 2011


gebracht. Durch den Einsatz von Smartphones

verringert sich der verbliebene

Aufwand nochmals um ein Drittel“,

sagt André Jurleit, Geschäftsführer von

GPS over IP in Schweinfurt.

Um Fuhrparkkosten zu optimieren,

sind technische Hilfsmittel wie Telematiklösungen

aber nur ein Aspekt. „Wir

identifi zieren in der Regel in allen FuhrparkbereichenOptimierungspotenziale.

Diese liegen zwischen fünf und 8,5

Prozent der Fuhrparkgesamtkosten“,

erläutert Oliver Rehbeil, Geschäftsführer

von Fleet-Network in Stuttgart.

Schon der von Fleet-Network angebotene

kostenlose Quick-Fleet-Check offenbare

bei KMU beachtliche Einsparpotenziale.

Das Unternehmen hat sich auf

den Mittelstand und kleinere Fuhrparks

spezialisiert und bietet neben der Beratung

auch selbst eine Fuhrparkverwaltung

an.

ProFirma 01/02 2011

Ihre Mobilitätsprozesse betrachten Firmen

zunehmend ganzheitlich. Fuhrpark-

und Reisemanagement werden

auf den Entscheidungsebenen immer

öfter unter dem Aspekt des Mobilitätsmanagements

zusammengefasst.

Mobilitätsarten zusammenfassen

„Der größte Hebel, um Kosten zu sparen,

ist der richtige Mix der Mobilitätsarten“,

erläutert Unternehmensberater

Knut Petersen, Lizenzpartner der

Mobilitätsberatung Ecolibro GmbH in

Siegburg. Dazu müsse zunächst der

tatsächliche Mobilitätsbedarf eines Unternehmens

ermittelt werden. „Häufi g

bewegen sich Unternehmen auf eingefahrenen

Wegen. Man hat sich irgendwann

entschieden, ein gewisses Repertoire

an Mobilitätsarten zu nutzen. Im

Laufe der Zeit wurde aber vergessen zu

Fotos: GPS over IP GmbH

hinterfragen, warum man diese und keine

anderen nutzt“, so Petersen.

Insbesondere für kleine Unternehmen

sind Mobilitätsprozesse noch ein Randthema.

Dabei schlummern hier große

Kosteneinsparpotenziale: „Bei der Betrachtung

vieler Mobilitätsprozesse

können sowohl bei den Kosten als auch

beim CO 2 -Ausstoß zwischen 20 und

30 Prozent eingespart werden“, sagt

Petersen. Wo diese Einsparungen entstehen,

ist je nach Unternehmen sehr

unterschiedlich. „Wenn zum Beispiel

häufi g ein Privatwagen dienstlich eingesetzt

wird, kann es unter Umständen

sogar sinnvoll sein, den Fuhrpark zu

vergrößern und ein zusätzliches Poolfahrzeug

anzuschaffen. Das ist mitunter

günstiger, als eine Kilometerpauschale

zu zahlen“, sagt Petersen. Ein neues

Fahrzeug verursacht aufgrund aktueller

Technik auch weniger Betriebskosten

und ist umweltverträglicher.

Noch steht der ökologische Aspekt

nicht im Vordergrund. Im Fuhrpark

müssen sich Ökologie und Ökonomie

aber nicht widersprechen. „CO 2 - und

Kosten-Reduzierung gehen einher, da

beides weniger Ressourcen verbraucht“,

sagt Petersen. Auch über Alternativen

zum personengebundenen Dienstwagen

sollte nachgedacht werden.

Besser planen

Laut Fuhrparkberater Rehbeil muss

außerdem zwischen einer funktionsbezogenen

und einer statusbezogenen

Nutzung von Dienstwagen unterschieden

werden. So fahren Geschäftsführer

und Manager berufl ich relativ wenig

Auto. Sie sitzen im Büro oder fl iegen.

Hier wird dem Mitarbeiter der Dienstwagen

aufgrund seiner Position im Unternehmen

als eine Art Gehaltsbaustein

bereitgestellt. „Wer keinen Dienstwagen

anbietet, hat häufi g ein Problem,

neue Mitarbeiter für solche Funktionen

zu fi nden“, gibt Rehbeil zu bedenken.

Lediglich bei der funktionsbezogenen

Nutzung könne man prüfen, ob der jeweilige

Mitarbeiter – beispielsweise für

Serviceeinsätze – einen persönlichen

Dienstwagen benötigt oder auch ein

Poolfahrzeug ausreichend wäre.

65


IT & Investition – Fuhrparkoptimierung

„Der richtige Mix der Mobilitätsarten ist

der größte Hebel, um Kosten zu sparen.“

KNUT PETERSEN, ECOLIBRO GMBH, SIEGBURG

Für die Planung von Geschäftsreisen ist

es außerdem sinnvoll, verschiedene Mobilitätsarten

zu prüfen. Dabei spielen

für Unternehmensberater Petersen die

Kosten pro Personenkilometer eine entscheidende

Rolle. Nur so sei es möglich,

verschiedene Mobilitätsarten miteinander

zu vergleichen. „Mitunter ist einem

Mitarbeiter mit einer Bahncard 100

und einem ausgestalteten Car-Sharing-

Vertrag mehr geholfen als mit einem

Dienstwagen. Auf Basis der Messgröße

‚Kosten pro Personenkilometer‘ kann

man ein Anreizsystem schaffen und

Mobilität steuern“, so Petersen.

Die Unternehmensberatung Ecolibro

betreibt mit mobileety.de ein Online-

Portal, das in der Version für Unternehmen

(Mobileety Business) ein solches

Mobilitäts-Controlling ermöglicht. Für

Geschäftsreisen kann man hier seine

Transportmittel unter Effi zienzgesichtspunkten

auswählen – im Sinne von

Zeit, Kosten und CO 2 -Ausstoß. Darüber

hinaus ist es in der geschäftlichen Version

von Mobileety möglich, den unternehmenseigenen

Fahrzeugpool bei der

Suche nach der effi zientesten Reiseverbindung

zu berücksichtigen. Bei einer

entsprechenden Suchanfrage durch das

MEHR WISSEN ONLINE

www.profi rma.de

Weiterführende Beiträge und Arbeitshilfen

zu diesem Thema haben wir als

Dossier auf www.profi rma.de für Sie

zusammengestellt. Unter anderem:

> Kostenfaktor Kraftstoff

> Kosten senken mit Leasing und Miete

> Excel-Tool Fuhrpark-Controlling

> Fachbeitrag Fuhrpark-Controlling

Lesen Sie mehr unter

www.profi rma.de/knowledgeStart

Unternehmen wird dann ersichtlich,

ob der eigene Fahrzeugpool für eine

bestimmte Reise sinnvoll ist. Auch Mitfahrgelegenheiten

für Geschäftsleute

sollen künftig angezeigt werden.

Bei kurzen Entfernungen oder auch

für Geschäftsreisen zu schlecht erreichbaren

Zielen sind Dienstwagen

nach wie vor das Mittel der Wahl. Ein

Mietwagen ist meist für die Anschlussmobilität

sinnvoll – also vor oder nach

einer längeren Bahnfahrt oder einem

Flug. Für Kurzstrecken ist das Taxi die

wirtschaftlichste Lösung. Zunehmend

attraktiv wird Carsharing, wie es beispielsweise

die Deutsche Bahn mit der

Marke „Flinkster“ anbietet. Hier können

Fahrzeuge unkompliziert und stundenweise

angemietet werden.

Travel-Managementportale

„An Lösungen, dass das Fahrzeug nicht

unbedingt wieder an den Ausgabeort

zurückgebracht werden muss, arbeiten

wir“, erläutert Ludger Bals, Leiter von

Online Business Travel (OBT), einem

Mobilitätsportal der Deutschen Bahn,

das sich speziell an mittelständische

Unternehmen wendet. Bahn, Flug, Hotel

und Mietwagen können via OBT aus

einer Hand gebucht werden. Zeit- und

kostenintensive Vergleiche bei mehreren

Anbietern entfallen. Solche Online-

Travel-Managementportale haben vor

allem einen Vorteil: Sie vereinfachen

die Prozesse. Der Nutzer erhält einen

einzigen Reiseplan, für die Stornierung

genügt ein Knopfdruck.

„Je einfacher die Reise ist, desto häufi ger

wird online gebucht. Die komplexen

Reisebuchungen werden an die Profi

s im OBT-Reisebüro übergeben“, so

Bals. Das vermittelte Reisevolumen entspricht

bei OBT der branchenüblichen

Flug, 20 Prozent Hotel und zehnProzent

Mietwagen. Immer mehr kleine und

mittlere Unternehmen setzen auf solche

Online-Systeme. Laut einer Studie

des CWT Travel Management Institute

können Unternehmen bei einfachen

Transaktionen durch Online-Buchungssysteme

ihre gesamten Reisekosten um

fünf bis 15 Prozent senken.

Für jede Buchung über Travel-Managementportale

müssen in der Regel Servicegebühren

entrichtet werden. Da

KMU aber ohne Zusatzfunktionen

und aufwendige Implementierungen

auskommen, entfallen Set-up- und Instandhaltungskosten,

sodass Nutzen

und Zeitersparnis die Buchungskosten

schnell aufheben.

„Entscheidend ist es, im Vorfeld genau

zu analysieren, welches System zu welchem

Unternehmen und dessen Unternehmenskultur

passt und eine interne

Kommunikationsstrategie festzulegen.

Sonst passiert es schnell, dass die Nutzungsraten

unter den Erwartungen der

Firmen liegen“, sagt Martina Eggler, Vice

President Strategic Sales & Program Management,

Marketing Central & Eastern

Europe des Geschäftsreisenanbieters

Carlson Wagonlit Travel Deutschland.

Die Komplexität der Reisen und interne

Prozesse (zum Beispiel Genehmigungsverfahren

oder die IT-Affi nität der Reisenden)

sind entscheidende Faktoren

für die Rentabilitätsabschätzung einer

Travel-Managementlösung.

Nach wie vor ist für viele Vorhaben der

Dienstwagen unerlässlich. Laut Eggler

lässt sich aber ein deutlicher Trend beobachten:

In Europa wird immer mehr

mit der Bahn gereist. Und es wird mehr

Langstrecke gefl ogen. „Also ist gerade

jetzt ein intelligentes Mobilitätsmanagement

wichtig – das gilt für Großunternehmen

genauso wie für mittelständische

Firmen“, so Eggler.

Verteilung: 40 Prozent Bahn, 30 Prozent Foto: privat

66 ProFirma 01/02 2011


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Business English

Below we will go through the building

blocks of putting together a business

letter, in the order in which they would

generally appear. Take a look at page 5

to see an example of what the fi nished

product could look like. When sitting

down to write a business letter, remember

that this is an offi cial, formal document

that is legally binding and may

even be produced as evidence in case of

dispute, so it is worth investing a little

time and effort in getting it right.

Letterhead: The company name / logo

with address details, usually printed on

all company stationery. Most companies

supply all headed paper for letters

to be printed on. It is important to always

use this, as it not only shows that

the letter is offi cial company business

Business English

Der englische Geschäftsbrief

How to write a Business Letter

Für das Verfassen eines Geschäftsbriefs in englischer Sprache gibt es einige stilistische und formelle Vorgaben.

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but also serves to keep the company’s

CI (Corporate Identity) alive in business

partners’ eyes. However, if you do have

to print your own letterhead, remember

to include at least the following details:

> Company Name

> Postal Address

> Telephone Number

> Fax Number

This information is usually to be found

at the top of the page, while website

details, email addresses and other optional

information may be added at the

bottom.

Reference Line: You may or may not

need to add a reference line – it depends

on whether you are responding to a letter

in which your business partner has

used one, or whether you need to put in

your own reference. A reference is generally

meaningless to anyone outside

the company; it may be composed of

the initials of the person who wrote or

dictated the letter, followed by a client

reference number or abbreviated date

or department code, eg: mw/ibm50906

Date: Usually the fi rst thing that you

need to add to the paper. Remember

that the clearest way of writing is day,

month (as a word) and year – this avoids

confusion over whether „03.05.06”

is 3 May or 5 March 2006. This example

would be better written as „3 May 2006”.

In modern British English style everything

you type is usually left-justifi ed, ie

every line starts at the left margin.

Lektion 12

Addressee: The person to whom you

are writing. Their details come at the

top of the letter in the following order

(you may not need to include all of the

information):

> Name (if you have it; if not, it is often

worth making some effort to fi nd out

the name of the person you are or will

be dealing with)

> Position / title

> Department or Division

> Company name

> Company postal address

> Postcode

> Country

Salutation: The line in which you greet

your business partner. As mentioned

above, if at all possible do address your

letter to a specifi c person by name: in

good English style it is best practice to

use a person’s name, your own name

and fi rst person singular pronouns in

business correspondence. Whether or

not you have a named partner, your fi rst

Vocabulary

dispute Streit

stationery Briefpapier

abbreviated abgekürzt

to stick to einhalten

overly allzu sehr

pre-ordained vorherbestimmt

enclosing beifügen

interleaved ineinander

illegible unlesbar

68 ProFirma 01/02 2011

ProFirma

Serie


word is „Dear …” in all correspondence

except general „To whom it may concern”

letters (reserved for things like references

or confi rmations of employment

/ salary for tax or immigration offi cials).

After the fi rst word there is a little more

choice: „Mr” for men; „Mrs”, „Miss” or

„Ms” for women (if you’re not absolutely

sure which title the woman would prefer,

stick to the third choice), followed

by surname; alternatively you may use

the fi rst name should you feel you know

your business partner a little better. „Sir

/ Madam” is used only for business partners

whose names you do not know. The

salutation, eg „Dear Ms White”, may or

may not be followed by a comma – more

commonly these days it is not.

Topic/Subject Line: You always fi nd

this after the salutation in English. It

should be kept to the length of one line,

perhaps printed in bold or underlined

if this is acceptable under company

guidelines. Some companies encourage

employees to start the reference

line with „Re:” (from the Latin res, meaning

„thing”), but this is not strictly

necessary.

Body of the letter: This is the real meat

of your writing and of course what is

going to interest your business partner

most. It is usual to begin with „Thank

you for …” if possible, or a brief outline

of the reason you are writing. Sometimes

it is possible to combine both, eg

„Thank you for the information you sent

ProFirma 01/02 2011

on your company’s services. I would

like to have more information on …”

If you are not writing in response to

communication from your business

partner, you might start with „I am writing

to enquire about …” or „I would

like to inform you of …”

Occasionally you need to give bad news,

in which case „Unfortunately …” or „I

am afraid that …” are often used rather

than the overly apologetic „I am sorry to

have to inform you that …”

Further paragraphs will go into more

detail as necessary, while the fi nal paragraph

is generally a polite close, often

repeating the „Thank you …” found at

the beginning: „Thank you again for

your help in this matter. I look forward

to hearing from you again soon.”

Complimentary Close: After the „I

look forward to … (hearing from / seeing

/ meeting you etc)” sentence, the fi -

nal line above your signature is still rather

formalized in British English: your

choice here depends on your choice of

salutation. This means that if you began

your letter with „Dear Mr Blair” then

your close is pre-ordained – it must be

„Yours sincerely”. „Yours faithfully” is

used if you did not use your partner’s

name at the beginning (ie you began

with „Dear Sir / Madam”). If you feel

you know your business partner fairly

well and perhaps used his or her fi rst

name, then you might end a little more

informally, with „Best regards” or just

„Yours” (“Love” is only used for good

friends and family, never for business

correspondence!).

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Signature: This should always be

written personally: printed or stamped

signatures always look as though the

person writing did not care enough to

sign, or show that the letter is part of a

bulk mailing of thousands. The name of

the person signing is printed below the

signature. If the person is not available

a colleague may sign on his or her behalf.

In this case the letters „pp” should

be written fi rst (from the Latin „per procurationem”,

meaning „by agency”, or

that you are signing on someone else’s

behalf), then the signature of the person

signing (not a faked signature of the

person whose name appears at the bottom

of the letter).

Enclosure/s: If you are enclosing

anything with the letter, as well as mentioning

this in the body of the letter

items should be listed at the bottom as

enclosures. The abbreviation „enc” for a

single enclosure or „encs” for multiple

enclosures is used, followed by a list. Eg

encs: Company brochure Price list

CC: This will be familiar to all who

use e-mail: it stands for „carbon copy”,

which in the good old days was the only

way of making copies of letters. Black

carbon paper was interleaved between

two or more sheets of paper, this was

all inserted into the typewriter and the

typist then proceeded to type the letter.

The further back the page was the more

illegible the copy produced! Today it

merely means „copied to”, a way of informing

everyone involved of just who

is to receive a copy of the letter. It is followed

by the name/s of the person or

people who receive copies. Eg:

cc: Tony Blair, Gordon Brown

Postscript: Rarely used in business

correspondence, „PS” implies that you

„forgot” to mention something in the

body of the letter. It may be useful for

a more personal note if you know your

business partner well, eg: „PS Thanks

again for dinner last week, next time

you must come to us.”

Seite 70 Pronomen, Seite 71 Kreuzworträtsel

69


Business English

Wann verwende ich welches Pronomen?

Pronoun Soup

Personalpronomen, Besitz anzeigende und refl exive Pronomen – da schwirrt in der Eile schon einmal der Kopf.

Der nachfolgende Beitrag zeigt Ihnen, wie Sie die Fürwörter richtig verwenden.

Personal, possessive and

refl exive pronouns

First, what is a pronoun? Once you are

sure of the answer and know what a pronoun

is and does, using them correctly

becomes simpler. By the way, the answer

to the question is that a pronoun is really

an ersatz noun, ie it saves you from

repeating the noun again and again and

again. For example:

„Ben wanted to give the presentation

but Ben didn’t manage to prepare because

Ben’s computer crashed just when

the computer was really needed.”

All the words in italics above can – and

should - be replaced with pronouns * .

Personal Pronouns

Th e example above uses personal pronouns,

which are the ones we use most

frequently. Th ere are seven personal

pronouns in English, each of which have

several forms (subjective, objective, possessive

and refl exive). Th e seven main

pronouns are:

First person singular: I (always

capitalised)

First person plural: we

Second person: you (the same for

both singular and plural forms)

Th ird person singular, masculine: he

Th ird person singular, feminine: she

Th ird person singular neuter: it

Th ird person plural: they

Th e pronouns listed above are used

so frequently that they do not usually

cause too many problems, rather it is

their possessive and refl exive forms that

prove more tricky for many people (note

the pronouns – italicized - in this sentence).

* The sentence would read better as follows: „Ben wanted to give the

presentation but he didn’t manage to prepare because his computer

crashed just when it was really needed.”

Their other forms are as follows:

subjective objective

I me

you you

he him

she her

it it

we us

they them

Th e subjective pronouns are used when

the pronoun is the subject, as Ben was in

our initial example, and in the fi rst example

below. Th e objective pronouns are

used when the pronoun is the object, ie

when something is being done to it. Eg:

„Th ey are giving a group presentation

at the conference.”

„Graham gave them the printouts.”

Possessive Pronouns

These indicate that something belongs

to someone (or possibly to something).

The possessive pronouns are:

subjective objective

I mine

you yours

he his

she hers

it its

we ours

they theirs

eg: „

Whose briefcase is this?”

„It is mine.” (meaning my briefcase)

or:

„The idea was ours, but the execution

was theirs.”

There are also determiners, sometimes

called possessive adjectives, which look

similar to pronouns. These are:

my, your, his, her, its, our and their.

They are used to describe the possessor,

and are not pronouns, eg:

„I left my coat on his chair.”

„Annabel gave her copy of the

report to David.”

or:

„This chair is useless, its leg wobbles.”

Refl exive Pronouns

Strangely enough there are eight refl exive

pronouns rather than seven: the

second person here has a singular and

a plural form:

subjective relfexive

I myself

you (sin.) yourself

you (pl.) yourselves

he himself

she herself

it itself

we ourselves

they theirselves

They are generally used when the subject

and object are the same, eg:

„They treated themselves to a bottle of

champagne once the deal was signed.”

A Special Case

Be careful: „by“ + refl exive has two special

meanings: it can mean, eg:

„I want to be by myself.”

and it can also mean without help, eg:

„Can you do it by yourself?”

Vocabulary

tricky verzwickt

treated sich etwas gönnen

Die Autoren:

Lucy Renner Jones und Anita Duncan

70 ProFirma 01/02 2011


CROSSWORD PUZZLE

1 2

16

5

6 7 8

Across:

1. with a clear structure

3. to use someone else‘s words

5. to believe that someone already

knows something, or to act as

though they do

7. offi ce paper

9. another word for argument or

heated debate

12. the last item in a list

15. to make something unnecessary

16. not possible to do

EXERCISE:

ProFirma 01/02 2011

3 4

9 10 11

13 14

15

Use the verbs make, do, give and take in their correct forms:

First I’d like to (1) this opportunity to welcome you to our headquarters.

After this presentation you’ll be (2) on a tour of the company which will

(3) you an idea of the work we’re currently (4) ,

and you’ll be able to see some of the changes we’ve (5) .

In each department colleagues will be on hand to answer your questions and to help you

(6) the most of your tour.

12

Answers: Across: 1. coherent, 3. quote, 5. assume, 7. stationery, 9. dispute, 12. latter, 15. obviate, 16. unfeasible

Down: 1. consistent, 2. treat, 4. overly, 6. punctuation, 8. tricky, 10. elaborate, 11. pertinent, 13. rude, 14. menu

Down:

1. constant, regular

2. a special pleasure, often used as a reward

4. too much

6. small marks to separate clauses and

sentences within writing

8. an adjective describing something

that is diffi cult or complicated

10. the opposite of simple

11. relating to

13. the opposite of polite

14. the list of dishes

Answers: 1. take, 2. taken, 3. give, 4. doing, 5. made, 6. make


Rückschau & Termine

„Den Aufschwung fi nanzieren“

Obwohl sich Wirtschaftsforscher

wie Politiker optimistisch

zeigen, dass der Aufschwung

im Jahr 2011 weitergehen wird,

belegen die anhaltenden Turbulenzen

auf den Finanzmärkten,

wie fragil die Erholung ist. Denn

mit den steigenden Auftragseingängen

wächst in der Industrie

der Bedarf an Investitionen. Auf

dem Kongress „Den Aufschwung

fi nanzieren“ am 10. Februar 2011

im Vogel Convention Center in

Würzburg diskutieren Experten,

Unternehmer und Führungskräfte,

wie Mittelständler ihren

aktuellen Kapitalbedarf optimal

Peter Bofi nger ist seit dem Jahr 2004 im decken können. Veranstalter des

Sachverständigenrat zur Begutachtung Kongresses ist das Fachmedium

der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung.

MM MaschinenMarkt.

Zu den namhaften Referenten

zählen Professor Rüdiger Freiherr

von Fölkersamb, langjähriges Vorstandsmitglied der Deutsche Leasing

AG in Bad Homburg, und Dr. Peter Bartels, Mitglied des Vorstands

der Unternehmensberatung Pricewaterhouse Coopers in Frankfurt. Ein

weiterer Höhepunkt ist der Vortrag des Wirtschaftsweisen Peter Bofi nger,

der über die Zukunft des Euro spricht. In den Praxisforen stehen außerdem

ausgewählte Aspekte der Kapitalbeschaffung wie Private Equity,

Factoring und Leasing auf der Agenda.

INFO: www.maschinenmarkt.vogel.de/mittelstandsfi nanzierung

Veranstaltung

Vierter Innovationsgipfel in München

Unternehmen müssen Nachhaltigkeit glaubwürdig in Unternehmensprozesse

integrieren, wenn sie in Zukunft erfolgreich

sein wollen. Das ist eines der Ergebnisse der jüngsten Studie

„UN Global Compact“. Das von der UN beauftragte Beratungsunternehmen

Accenture befragte dazu weltweit knapp

800 Vorstandschefs. Über die wichtigsten Ergebnisse der Studie

und die besten Wege zur Integration von Nachhaltigkeit

in den Betriebsabläufen informiert der „4. Innovationsgipfel“

am 18. Januar in München. Dabei werden hochkarätige Referenten

wie das „Club-of-Rome“-Mitglied Prof. Dr. Christian

Leserbrief

Kleine feine Unterschiede/

Frauen führen anders

Ausgabe 12/2010

Eigentlich ist alles gesagt

Danke für Ihren Kaffee-Ersatz. Warum?

Nun, nach 20 Jahren BRD bringen

mich solche sexistischen Artikel

immer noch auf die Palme. Mittlerweile

glaube ich es bald selbst: Gott

war eine Frau. Ja, Frauen sind einfach

die besseren Menschen. Geben

Sie mal unter Google die Begriffe

„gender mainstream“ oder „political

correctness“ ein. Gut, Sie sehen, Ihre

Veröffentlichung wird gelesen. Aber

um den Preis? Mann (!) könnte trefflich

über Unterschiede disputieren,

aber eigentlich ist bei dem Thema

schon alles gesagt, und ich wundere

mich über mich, dass dieses Emma-

Thema von 1960 mich um diese Tageszeit

noch ärgert.

Dr. Ronald Heinze,

Geschäftsführer, Stadtwerke

Rhede GmbH, Rhede

Berg, Global Head Sustainability Bus. Cons. bei SAP, Michael

Mauer, Chefdesigner bei Porsche, Dr. Georg Oenbrink, Senior-

Vice-President Innovationsmanagement bei der Evonik Degussa

GmbH, und Professor Maximilian Gege, Vorsitzender

des Bundesdeutschen Arbeitskreises für Umweltbewusstes

Management BAUM, vertreten sein. Anhand von „Best-Practice-Modellen“

und ausgewählten Innovationen zeigen namhafte

Unternehmen, wie sich Nachhaltigkeit erfolgreich im

eigenen Unternehmen umsetzen lässt.

INFO: www.innovation-network.net

72 ProFirma 01/02 2011


Vorschau 03.2011

Titelthema: Die bessere Ausbildung

Es tut sich etwas bei der Ausbildung. In jüngster Zeit sind bundesweit Initiativen

entstanden, die einerseits die Qualität der Lehre verbessern, andererseits

die Ausbildungsreife der Schulabgänger fördern. In unserer Titelgeschichte

stellen wir Ihnen kreative Konzepte vor, mit denen Mittelständler im Handel,

im Handwerk und in der Industrie sehr gute Erfahrungen gesammelt haben –

zum Nachahmen empfohlen.

IMPRESSUM

Redaktion:

Dieter Römer (Chefredakteur)

E-Mail: Dieter.Roemer@ProFirma.de

Paul Lauer (Redakteur)

E-Mail: Paul.Lauer@ProFirma.de

Christoph Lorenz (Redakteur)

E-Mail: Christoph.Lorenz@profi rma.de

Hans-Walter Neunzig (Redakteur)

E-Mail: Hans-Walter.Neunzig@ProFirma.de

Gabi Reuys (Assistentin)

E-Mail: Gabi.Reuys@ProFirma.de

Telefon 07 61/89 83 031, Fax 07 61/89 83 112

Hausadresse der Redaktion:

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzingerstr. 9, 79111 Freiburg

Autoren dieser Ausgabe:

M. Bahnerth, Prof. M. Beck, J. Christ, T. Cole, A.

Duncan, St. Gneiting, G. Happich, S. a.d. Heiden,

S. Hölper, G. Hopmeier, G. Küsel, G. Lüke, E.

Neuthinger, L. Renner Jones, S. Schmitt, O. Weiss,

L. Volkelt, B. Weller, K. Zunke

Grafi k: Hanjo Tews,

ProFirma 01/02 2011

Anzeigen-Verkauf:

Bernd Junker (Anzeigenleitung)

Telefon 09 31/27 91 556

Oliver Cekys (Senior Key Account Manager)

Telefon 09 31/27 91 731

Thomas Horejsi (Senior Key Account Manager)

Telefon 09 31/27 91 451

Michaela Dotzler (Disposition)

Tel. 09 31/27 91 559, Fax 09 31/27 91 477

E-Mail: Anzeigen@ProFirma.de

Verbreitete Aufl age,

3. Quartal 2010: 83.630

Verkaufte Aufl age: 62.991

IVW-geprüft. ISSN 1435-6082

Abonnentenservice:

Haufe Service Center GmbH, Postfach,

79091 Freiburg

Telefon 01 80/50 50 169*, Fax 01 80/50 50 441*

E-Mail: Zeitschriften@Haufe.de

* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, max. 0,42 €/Min. mobil.

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Die Ausgabe 03/2011 erscheint am 23. Februar 2011

Weitere Themen:

EINKAUF

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Wenn die Auftragslage gut ist, muss auch

das Lieferantenmanagement stimmen.

ProFirma berichtet, wie Unternehmer die

größten Risiken meistern.

FINANZIERUNG

Der Kreditmediator

Knapp ein Jahr ist der Kreditmediator der

Bundesregierung im Amt. Anlass genug

also, eine Zwischenbilanz zu seiner bisherigen

Tätigkeit zu ziehen.

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(BDS) ist der Bezug im Mitgliedsbeitrag enthalten.

73


Schluss mit lustig

74

Sie saßen hinten im VIP-Bereich der Rindermesse, H2O, seine

Assistentin, der Staatssekretär des Landwirtschaftsministeriums

und der Präsident des Rinderzüchter-Verbands. Es gab

Rinderfi let, Rosmarinkartoffeln, einen trockenen Rotwein.

„Gut, das Fleisch“, sagte H2O. „Ja“, sagte der Staatssekretär.

„Ist ja auch von deutschen Tieren“, meinte der Verbandspräsident.

„Gut, aber nicht sein von Güte von Kobe-Beef“, warf

Frau Liun, H2Os Assistentin, ein. „Deutsches Rinderfi let sein

absolut bestes in Deutschland, aber Fleisch von Wagyu sein

anderes Liga. Auch Wagyu-Fleisch

von Wagyu-Rinder, die stehen

auf deutsches Land und essen

deutsches Gras.“ „Danke, Frau

Liun“, hob H2O an, „das gibt mir

eine wunderschöne Überleitung.“

„Meine Herren“, sagte H2O, „ich

möchte nicht lange um den heißen

Brei herumreden. Also, ich bin

Züchter von Wagyu-Rindern und

ich plane, demnächst groß angelegt

Wagyu-Burger auf den Markt

zu bringen. Es ist klar, dass ich

damit neue Arbeitsplätze schaffe

und darüber hinaus helfe, das

Bruttoinlandsprodukt zusätzlich,

äh, in Schwung zu bringen. Meine

Assistentin hat einmal alles ein wenig durchgerechnet. Wir

kamen dabei auf einen Umsatz von gut 140 Millionen Euro.

Vor Steuern, natürlich“, lächelte H2O. „Worauf ich hinaus

möchte, meine Herren, ist, dass ein Wagyu-Züchter allein

so einsam ist wie ein spanischer Kampfstier auf der Weide.

Deshalb möchte ich Sie, geschätzter Herr Verbandspräsident,

und Sie, verehrter Staatssekretär, fragen, wie es da mit Hilfe in

Form von Subventionen und anderen, äh, fl ankierenden Maßnahmen

aussieht.“

Es wurde ganz still. Die beiden angesprochenen Herren kauten

zu Ende und nahmen einen Schluck Wein. „Also, Herr

Hirschmüller war glaube ich ihr Name. Ich will offen zu Ihnen

sein. Ich persönlich werde sie diesbezüglich unterstützen

können, als dass ich Ihnen hiermit verspreche, einen Ihrer

Burger zu kaufen. Vonseiten des Ministeriums sehe ich da al-

H 2O

... blitzt ab und spürt neue Energie

von Michael Bahnerth

Unternehmer Henning Hirschmüller-Oberst, H2O genannt, sucht Unterstützung für seine

Wagyu-Rinderzucht. Dann macht er eine geräuschvolle Entdeckung.

lerdings keine Möglichkeiten. Sie wissen doch, wie das läuft.

Schaffen Sie Arbeitsplätze, Tausende, eine ganze Industrie,

und wenn Sie dann pleitegehen, können wir Ihnen vielleicht

helfen.“ „Also“, hob der Verbandspräsident an, „steigen Sie

um auf Rinderzucht, Herr Hirschmüller. Werden Sie aktives

Mitglied bei uns. Meiner Meinung nach ist dieses Wagyu-Ding

eine Modeerscheinung. Sehen Sie, das Wagyu-Rind wird wieder

gehen. Aber das deutsche Rind wird bleiben.“

H2O setzte sich aufrecht. „Das ist alles?“, fragte er und erntete

ein Schulterzucken. „Wenn das

so ist“, fuhr H2O fort, „ist das ein

Witz. Um es mal so zu sagen, ich

reiße mir hier den Arsch auf, um

die deutsche Wirtschaft und die

deutsche Fleischkultur nicht unerheblich

zu bereichern und das

Gemeinwohl zu heben, und alles,

was sie mir anbieten können, ist

eine Mitgliedschaft und den Kauf

eines meiner Burger? Ich bitte

Sie, meine Herren.“ Die beiden

Herren zuckten abermals mit der

Schulter und aßen seelenruhig

weiter. „Entschuldigen Sie mich“,

sagte H2O, „ich muss jetzt mal.“

Er lief an den Rindern vorbei in

Richtung Toilette, an all diesen subventionierten Tieren, wie

er annahm, und als er gerade dabei war, das letzte Rind zu passieren,

sah er noch, wie es den Schwanz hob und dann laut und

lang und nachhaltig einen Furz tat. Jesus, dachte H2O, wenn

ich jetzt eine brennende Zigarre im Mund gehabt hätte, dann

wäre das ganze Biogas hochgegangen. H2O blieb stehen und

sog den Duft ein. Henning, sagte er sich, das ist Energie, Bioenergie.

Und das ist es. Die Viecher furzen umsonst. Da muss

man nur das Gas einfangen, reinigen und ins Netz speisen. Er

ging nicht mal mehr auf Toilette. „Frau Liun“, sagte er, als er

zurück am Tisch war, „wir gehen. Ja, sofort. Meine Herren, Sie

werden von mir hören.“

DIE NÄCHSTE FOLGE:

H2O sucht seinen Anteil am Biogasmarkt.

ProFirma 01/02 2011

Folge 31

Illustration: Reinhold Harwath


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