KION Group: Durch Projekte den Einkauf in einer - Inverto

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KION Group: Durch Projekte den Einkauf in einer - Inverto

Zielgrößen für Finanzergebnisse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Prozesse,

Mitarbeiter und Systeme analysiert und Benchmarks vorgegeben. Damit einher ging die

schrittweise Entwicklung einer passenden Einkaufsorganisation. Zuerst war der Einkauf

typisch für eine Mehrmarkenorganisation – dezentral organisiert. Diese Organisationsstruktur

wurde in zwei Schritten umstrukturiert. Vor jedem Schritt wurden zunächst Projekte

aufgesetzt, die die organisatorischen Veränderungen vorweg nahmen und über

Einsparerfolge zeigten, dass eine verstärkte Koordination im Einkauf tatsächliche Erfolge

bringt.

Im Rahmen des sog. „GoIPO“-Projektes von KION zeigte sich, dass ein dreigeteilter

organisatorischer Ansatz, bei dem eine Mischung aus zentralem und dezentralem Einkauf

zum Zuge kam, den größten Erfolg versprach: Ausgewählte Warengruppen mit hohem

Synergiepotenzial und mittlerer bis geringer Nähe zum Bedarfsträger sollten künftig auf

Gruppenebene durch einen Zentraleinkauf eingekauft werden. Bei Vorliegen von

Synergiepotenzialen - aber höherer erforderlicher Nähe zur Entwicklung - sollten Güter von

Marken-Lead Buyern eingekauft werden, in jedem anderen Fall vom jeweiligen

Standorteinkauf. Interdisziplinäre Teams, die neben dem Einkauf auch andere

Fachabteilungen aus jeder Marke in den Prozess einbezogen, hatten die Aufgabe,

markenübergreifend bestimmte Warengruppen zu bearbeiten. Beispielsweise konnten durch

den Abgleich von Lieferanten und Neutralteilen bei den unterschiedlichen Marken Bedarfe

gebündelt und eine bessere Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten mit

signifikanten Kostenreduzierungen als Ergebnis erreicht werden.

In der Folge setzten die verschiedenen Warengruppenteams einen differenzierten

Optimierungsansatz ein: In einigen Teams erfolgte einfach eine Neuausschreibung, wobei

nun ein besonderer Schwerpunkt auf die Identifizierung neuer, noch nicht bekannter

Lieferanten gelegt wurde. Dies schloss auch Low Cost Countries ein, deren Sourcinganteil

im Laufe des Projektes ausgeweitet werden sollte. In anderen Teams fanden „technical

expert workshops“ statt, um vor allem durch marken- und lieferantenübergreifenden

Vergleich von technischen Lösungen Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Ein dritter

Ansatz umfasste insbesondere jene Warengruppen, in denen die detaillierte Analyse des

Einkaufsvolumens auch signifikante Anteile der Vertriebsgesellschaften ergab. Dort erfolgte

eine Optimierung über Vereinheitlichung von Konditionen sowie eine Verbesserung der

Informationsprozesse und eine Einbindung des Vertriebs zur Umsetzung der

Verhandlungsergebnisse.

Gemeinsamer Einkauf ist bei KION Realität – but there is still room for improvement

Alle diese Maßnahmen führten nicht nur zu einer deutlichen Reduktion der Einkaufskosten

und einer verbesserten Kommunikation zwischen Fachbereichen und Marken, sondern

steigerten die Akzeptanz und damit den Stellenwert des Einkaufs bei KION nachhaltig. In

den Unternehmenseinheiten nimmt der Einkauf nun beispielsweise eine besondere Rolle bei

Entwicklungsprojekten ein.

Die Erfolge der Optimierungsprojekte sind beachtlich, der Entwicklungsprozess der KION-

Einkaufsorganisation ist aber noch nicht beendet. Künftig ist geplant, dass für alle

Gesellschaften der KION Group ein Einkäufer für die strategischen Einkaufsbelange

verantwortlich sein soll. Ergänzt werden die strukturellen Veränderungen durch die

Einführung eines Corporate Sourcing Committees, um den Abstimmungsaufwand zu

reduzieren und last but not least die konzernweite Umsetzung gültiger Prozesse und

Methoden im Einkauf. Dadurch werden weitere Kostenvorteile erreicht und der Prozess

insgesamt weiter optimiert.

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