Haltung in der systemischen Beratung

Roswita Königswieser, Martin Hillebrand
Haltung in der systemischen Beratung
Erschienen in: Tomaschek, N. (Hrsg.): Systemische Organisationsentwicklung und Beratung bei Veränderungsprozssen
in Organisationen, erscheint 2006
Kontext:
Die differenziertesten Theorien, die ausgeklügeltsten Techniken haben in der
systemischen Beratung keine Wirkung, wenn die Haltung der Berater „nicht stimmt“.
Wir vertreten die Meinung, dass es neben anderen Kompetenzen beim systemischen
Ansatz der Organisationsentwicklung in erster Linie darum geht, eine entsprechende
Haltung zu entwickeln. Wir nennen sie das „Herzstück“ der systemischen Beratung
und die Arbeit daran ist daher auch der rote Faden in unseren Projekt-Supervisionen
und Weiterbildungsprogrammen.
Als systemische Berater konzentrieren wir uns ja nicht nur auf Problemlösungen, die
das Klientensystem möglichst selbst finden soll, sondern vor allem auf die kollektiven
dysfunktionalen Muster, Paradoxien und Blockaden, d.h. wir arbeiten an den
Wahrnehmungsweisen, den Denkmustern und den Wertvorstellungen, letztlich eben
an der Haltung des Klientensystems (Vgl.: Königswieser, 2004). Um mit diesen
Tiefendimensionen umgehen zu können, um wirkungsvolle Interventionen zu finden,
ist das Wissen, das Bewusstsein um die eigene Haltung Voraussetzung. Die eigenen
verinnerlichten Glaubenssätze, Weltbilder und Werte, den eigenen Umgang mit
Paradoxien zu kennen, ist Basis einer professionellen Arbeit.
Was verstehen wir genau unter „Haltung“?
Die Bedeutung des Begriffs „Haltung“ ist uns geläufig im Zusammenhang mit Körper-
Haltungen und mit mental-geistigen Haltungen bzw. Einstellungen. Das Wort
„Haltung“ hat etwas mit Halt haben und geben zu tun, aber auch mit „Halt“ im Sinne
von „Stopp“, also Grenzziehung, Positionierung, Authentizität. Unsere Haltung steht

in enger Verbindung mit unserer Identität, dem Charakter, den Einstellung,
Wahrnehmungsweisen und Wirklichkeitskonstruktionen.
Haltung steuert unsere Denk- und Verhaltensweisen, liegt ihnen zugrunde, ist aber
auch wieder ihr Ergebnis. Sie wird durch unsere Geschichte, unsere Prägungen,
Erfahrungen, Bewertungen gebildet, und sie beeinflusst wiederum unsere Sicht von
Welt (Vgl.: Bourdieu, 1974).
Haltung ist die Art und Weise, wie wir uns zu uns selbst und zu unserer Umwelt in
Beziehungen bringen, wie wir uns mit unserer Außen- und Innenwelt auseinander
setzen, wie wir Beziehungen gestalten, in welchen „Schienen“ wir denken und
wahrnehmen. Sie bestimmt letztlich, was wir für „wahr-nehmen“, oder für falsch
halten.
Haltung hat Konsequenzen für das eigene Selbstverständnis, für die Sicht von
Professionalität, für bevorzugte Konzepte und Methoden.
Wie kann man also nun (im Unterschied zur Bedeutung des „Habitus“ Begriffs bei P.
Bourdieu) die idealtypische „systemische Haltung“ beschreiben? Woran erkennt man
sie? Folgende Aussagen sollen die Charakteristika systemischer Haltung illustrieren.
(Vgl.: Königswieser, / Hillebrand, 2004)
Charakteristika:
• „Es gibt keine Objektivität, also muss ich mir den Kontext genau ansehen.
Jedes Verhalten einer Person erscheint sinnvoll, wenn ich den Kontext kenne.
Es geht darum für verschiedene Perspektiven Raum zu schaffen
(Mehrbrillenprinzip). Ich muss Hypothesen bilden, um mich orientieren zu
können, denn alle Beobachtungen von mir sind immer nur ein Ausschnitt und
immer subjektiv.“
• „Widersprüche gehören zum Leben. Unterschiede sind Reichtum und Vielfalt.
Es geht um eine Balance, um das Hervorheben der weggeschobenen, oft
dunklen Seite. Konflikte tun zwar weh, aber sie sind Entwicklungschancen.
Widerstand ist Energie, die genutzt werden sollte.“

• „Es ist, wie es ist.“ Wir sollen zuerst verstehen, welche Funktion, welcher Sinn
hinter den typischen Mustern im System liegen. Es geht dabei auch um
Entdramatisierung, um das Gute im Schlechten (bei Defizitorientierung) oder
um das Schlechte im Guten (bei Idealisierungen).“
• Eine Geschichte macht diese Sichtweise deutlich:
Ein alter Mann und sein Sohn bestellten gemeinsam ihren kleinen Hof. Sie
hatten nur ein Pferd, das den Pflug zog. Eines Tages lief das Pferd fort. „Wie
schrecklich“, sagten die Nachbarn, „welch ein Unglück!“ – „Wer weiß“,
erwiderte der alte Bauer, „ob Glück oder Unglück?“ Eine Woche später kehrte
das Pferd aus den Bergen zurück, es brachte fünf wilde Pferde mit in den
Stall. „Wie wunderbar“, sagten die Nachbarn, „welch ein Glück!“ – „Glück oder
Unglück? Wer weiß?“, sagte der Alte. Am nächsten Morgen wollte der Sohn
eines der wilden Pferde zähmen. Er stürzte und brach sich ein Bein. „Wie
schrecklich! Welch ein Unglück!“ – „Glück oder Unglück?“ Die Soldaten kamen
ins Dorf und holten alle jungen Männer in den Krieg. Den Sohn des Bauern
konnten sie nicht brauchen, darum blieb er als Einziger verschont. „Glück?
Unglück?“
• „Die scheinbar alleine Schuldigen betrachten wir als Symptomträger. Es geht
nicht darum, einzelne Personen zu verändern, zu psychologisieren, sondern
darum, Strukturen, Beziehungsmuster und Denkschienen zu erkennen und
Sichtweisen zu verändern, um ein anderes Verhalten zu ermöglichen. Alle
Betroffenen habe Anteile an der Situation.“
• „Wir gehen von einem holistischen Prinzip aus. Alles ist in jeder kleinen
Einheit prinzipiell enthalten und alles hängt mit allem zusammen“. Ein
chinesisches Sprichwort sagt: „Im Wassertropfen ist das Meer enthalten.“ Wo
immer wir ansetzen, es wird sich auf anderes auswirken (Mobileeffekt).
• „Wenn wir den Rahmen unseres Betrachtungsfeldes ändern, ändern sich oft
wahrgenommene Zusammenhänge und Bedeutungen. Wir nennen das
„Reframing“. Dazu folgende Geschichte: Ein sechzigjähriges Ehepaar geht im
Wald spazieren. Eine Fee flüstert in das Ohr des Mannes: „Du hast einen

Wunsch frei.“ Der Mann sagt, ohne zu überlegen: „Ich wünsch mir eine um 20
Jahre jüngere Frau.“ Da machte die Fee „schnipp“, und er ist 80.
• „Entwicklungsprozesse brauchen Zeit. Es gibt eine biologische Eigenzeit für
lebendige Systeme. Auf Knopfdruck passiert keine tiefere mentale
Veränderung.“
• „Wir verstehen unsere Rolle in der Beratung als Impulsgeber, Begleiter auf
dem Weg, eine höhere Problemlösungskompetenz des Systems zu
entwickeln. Auch das Bild des Gärtners passt dazu. Er kann Strukturen legen,
pflanzen, schneiden, düngen, veredeln, pflegen. Aber er kann keine Ananas
pflanzen, wenn das Klima und der Boden dafür nicht geeignet sind. Er muss
die Wachstumsbedingungen der Pflanzen kennen und respektieren.“
Aus diesen Aussagen geht klar hervor, dass unser „systemisches“ Verständnis der
„passenden“ Haltung auf einem systemischen Weltbild beruht (Vgl.: Königswieser,
2004, S. 22 ff), aber gleichzeitig auch Wertorientierung der „humanistischen
Sozialpsychologie“, wie sie etwa den Konzepten von Kurt Lewin und Abraham
Maslow zugrunde liegen, integriert (Vgl.: Gabor, 2000, S. 153 ff).
Konsequenzen für die Beziehung der Berater zu den Klienten:
Diese Charakterisierung von Haltung impliziert auch eine bestimmte Qualität von
Beziehung zum Klienten.
• „Unser Klientensystem ist das ganze System bzw. Teilsystem mit allen
Mitarbeitern, nicht aber ausschließlich die Auftraggeber, bzw. das Top-
Management. Wir arbeiten nicht nur mit den mächtigen Personen sondern
mit allen Hierarchieebenen.“
• „Da wir trainiert sind, in erster Linie die Ressourcen, die Potenziale und
nicht die Defizite zu sehen, liegt uns mehr daran, mit Möglichkeiten,
positiven Zukunftsbildern und Optionen zu arbeiten: Was läuft gut? Wo gibt
es Erfolge? Was ist Ihre Vision? Diese Haltung eröffnet Erweiterungen von
Handlungsfeldern. Sie kann helfen, eingefahrene Denkschienen zu
verlassen.“

• „Wir sind auf der Suche nach den Energieblockaden. Sind sie beseitigt,
„fließt es wieder“. Meist wissen die Betroffenen am besten selbst, was sie
blockiert und wie sie sich selbst helfen können.“
• „Feedback bedeutet Lernen und Selbststeuerung. Wir glauben an
Selbstverantwortung, an Selbstheilungskräfte lebendiger Systeme, die es
zu aktivieren gilt. Dabei sollten wir anschlussfähig sein.“
• „Da wir uns unserer Grenzen zu intervenieren bewusst sind, Autopoiesis
ernst nehmen, gehört bei allem Selbstbewusstsein auch Bescheidenheit zu
unserer Haltung.“
• „Um im ganzen System wirksam zu sein, bedarf es der Neutralität in dem
Sinne, dass kein Standpunkt als richtiger bewertet werden sollte als der
andere. Wir sind Anwälte der Ambivalenz“.
Diese Haltung ist nicht einfach. Sie bedeutet permanente Arbeit auch an sich selbst.
Distanz zur Situation bei gleichzeitig intensivem Sich-einlassen, die eigene
emotionale Resonanz als Information nutzend. Ohne Reflexion, Bewusstheit, d. h.
ohne sich selbst, die eigenen blinden Flecken, Fehler, Werte, Grenzen zu kennen
und zu akzeptieren, ist dieses paradoxe Oszillieren zwischen Nähe und Distanz
kaum auszuhalten. Das Aushalten der Paradoxie und Unsicherheit gibt Sicherheit,
Stabilität auf einem höheren Niveau, macht Professionalität aus. Die folgende
Geschichte drückt diesen Zusammenhang aus.
Zwei Zen- Mönche, der eine bejahrt, der andere noch ganz jung, wanderten im
Regenwald einen schlammigen Pfad entlang. Sie waren auf dem Heimweg zu
ihrem Kloster. Da begegneten sie einer schönen Frau, die hilflos am Ufer
eines reißenden Flusses stand. Der alte Mönch, der die Not der Frau
erkannte, hob sie auf seine starken Arme und trug sie hinüber. Sie lächelte
und schlang die Arme um seinen Hals, bis er sie am anderen Ufer sanft
absetzte. Mit einer anmutigen Verbeugung dankte sie ihm, und die Mönche
setzten ihren Weg schweigend fort. Nicht weit von der Klosterpforte konnte der
junge Mönch nicht mehr an sich halten: „Wie konntest du nur eine schöne
Frau in die Arme nehmen? So etwas ziemt sich nicht für einen Mönch!“ Der

alte Mönch sah seinen Gefährten an und sagte: „Ich habe sie dort
zurückgelassen. Trägst du sie immer noch?“
Wertschätzung als Basiswert:
Wertschätzung anderen Menschen gegenüber scheint uns im Systemansatz das
entscheidendste Element der Haltung zu sein. Wir alle wissen, dass die
Voraussetzung dafür die Wertschätzung sich selbst gegenüber, das eigene
Selbstwertgefühl ist. Wer sich selbst nicht akzeptiert, kann andere Menschen nicht
akzeptieren und lieben. Wer überstreng zu sich selbst ist, ist es auch anderen
gegenüber. Was uns an den anderen freut oder ärgert, gibt tiefe Einblicke in den
eigenen Charakter im Sinne von „Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter
als über Paul.“ Hermann Hesse sagt: „Wenn wir einen Menschen hassen, so hassen
wir in seinem Bild etwas, was in uns selbst sitzt. Was nicht in uns selbst sitzt, das
regt uns nicht auf.“ Ohne die oft zu engen Vorstellungen, wie etwas zu sein hat,
loszulassen, ohne Zulassen, ohne Durchlässigkeit können wir kreative,
ungewöhnliche Lösungen der Klienten nicht unterstützen und begleiten.
Immer, wenn wir besonders starke Gefühle haben, sei es Kränkung, Angst, Freude
oder Sehnsucht, sind wir sehr nahe an unseren Basiswerten. Auch „negative“
Gefühle wie Wut, Neid oder Konkurrenz, Maßlosigkeit, gehören dazu. Hesse meint:
„Ohne das Tier in uns sind wir kastrierte Engel“. Nochmals: All diese Gefühle
bewusst wahrzunehmen, zu orten, sie in Auszeiten zu reflektieren, bietet eine Art
Leitsystem zu unserem eigenen, tiefer liegenden Wertekanon. Dieser bildet
wiederum Pflöcke und Stützen für unsere Identität, kann aber auch Korsett und
Gefängnis sein.
Alles, was uns emotional besonders bewegt, zeigt uns das Tor zu tieferen
Persönlichkeitsschichten, bringt aber auch Impulse mit sich, uns zu verändern, neue
Wege zu sehen oder zu gehen. Thomas Keller, unser Kollege, bezeichnet das als
„bewegende Momente“, als Augenblicke, die berühren und in denen sich dadurch
etwas bewegt.
Man kann diese Grundhaltung auch mit Gelassenheit (Königswieser, 1992)
umschreiben. Es geht um ein Loslassen-können von fixen Vorstellungen, davon, was

glücklich macht, von bestimmten Zielen, starren Urteilen, blinden Fixierungen, aber
gleichzeitig um ein Zulassen-können von beängstigend Neuem, von chaotischen,
unlogischen Herausforderungen. Sie ist eine schwer erklärbare Form von aktiver
Passivität, ist Oszillieren statt „straight forward“ Agieren.
Wir möchten nochmals zum Haltungs-Basiselement „Wertschätzung“ zurückkehren.
Im Kern steckt hinter der wertschätzenden Haltung ein tiefsitzendes Bedürfnis des
Menschen nach Anerkennung, nach Wahrgenommen werden in seiner Existenz und
seinem So-Sein.
Der Philosoph Hegel schreibt in den Jenaer Schriften über „Anerkennung“:
„Dieser Prozess der Anerkennung vollzieht sich, indem wir den Anderen als einen in
seiner Totalität uns selbst Vergleichbaren in unser Bewusstsein aufnehmen und
darin „aufheben““.
Und weiter: „Warum ist uns dieses Anerkanntsein so wichtig, warum empfindet
jemand solche „Begierde“? Um, so Hegel, „… sein Selbstgefühl sich zu geben…“
Offenbar ist es nicht nur eine Voraussetzung dafür, dass wir mit den anderen in
Frieden leben können, sondern auch dafür, ein gutes Verhältnis zu uns selbst
herzustellen und zu unterhalten, also zufrieden zu leben.
Hegel unterscheidet drei Bereiche:
• Die Liebe in Freundschaft, Partnerschaft und Familie als „das unmittelbare
Anerkanntsein“.
• Ehre, Respekt, Wertschätzung unter den Mitgliedern einer Gesellschaft:
„Jeder will dem Anderen gelten; es ist Jedem Zweck, im Anderen sich
anzuschaun.“
• Das Recht, „dies allgemeine abstrakte Anerkanntsein“ im Hinblick auf uns als
Staatsbürger.
Er führt weiter aus: „Uns ist ein starkes Streben – gewissermaßen ein Hunger – nach
„Anerkanntsein“ zu eigen. Dies bezieht sich nicht nur auf den Erhalt unseres Lebens,
auf unsere Fähigkeiten, auf Arbeit und Besitz, sondern auf alles, was unsere Person

ausmacht. Verweigert oder kündigt ein uns „nahe-stehender“ Mensch auch nur einen
Teil dessen, was uns bedeutsam ist, sind wir empört, fühlen uns verletzt, gekränkt,
außer uns, erregt, beleidigt, gereizt und wir versuchen, die volle Anerkennung
wiederherzustellen oder sonst einen Ausgleich zu erlangen. Wenn dies misslingt,
können dauerhafte Ressentiments entstehen und unser weiteres Leben, unsere
Beziehungen überschatten. (Vgl.: Keller / Schrung, 2004).
Das Konzept der „appreciative inquiry“ (Cooperrider / Whitney, 1999) stellt dieses
menschliche Ur-Bedürfnis in den Mittelpunkt. Auch George H. Mead argumentiert mit
seinem Anerkennungsmodell, dass Subjekte nur dann zu einer kommunikativen
Verständigung in der Lage sind, wenn sie sich wechselseitig in die Lage des Anderen
versetzen können (Mead, 1980 / 1983).
Aus der Perspektive des „Zivilisationsprozesses“ (Elias, 2001) gesehen, ist das
allerdings nicht so selbstverständlich: Der Stärkere hat den Schwächeren als
Sklaven gehalten und nicht als gleichwertig anerkannt.
Immer dann, wenn wir uns nicht anerkannt fühlen, unsere Identität damit in Frage
gestellt wird, kommt es zu Kränkungen, Verletzungen, Konflikten.
Lernen, Bewegung und Veränderung scheint paradoxerweise leichter möglich, wenn
man als Person oder auch als Unternehmen im Wesentlichen verstanden, anerkannt
und respektiert wird, als wenn man Abwertung und Veränderungsdruck erfährt.
Paradoxie und Haltung:
Als roten Faden, der sich durch die Bilder, Werte und Einstellungen, die systemische
Haltung ausmachen, zieht, begegnen wir immer wieder Paradoxien und
Widersprüchen. Die Fähigkeit, gegensätzliche Pole integrieren, ausbalancieren zu
können bzw. sich zwischen ihnen je nach Situation adäquat zu bewegen, sie
gleichzeitig im Blick zu haben, macht eine differenzierte, systemische
Beratungsprofessionalität aus.

Es geht vor allem um die folgenden Dimensionen:
• Reflexion, Lernen aus Feedback bei gleichzeitiger Spontaneität, Intuition
• Selbstbewusstsein, bei gleichzeitiger Bescheidenheit
• Lernen, Forschen, Entdecken, Neugierde, Nichtwissen bei gleichzeitig klar
vertretenen Metanormen, Abgrenzungen, Wissen und Positionierung auf der
Prozessebene
• Betroffensein, Engagement bei gleichzeitigem Distanz-wahren-können,
Gelassenheit
• Verantwortungsgefühl und Spaß an Spielerischem
• Sicherheit geben und gleichzeitig auch konstruktiv irritieren
• sowohl harte Fakten als weiche Faktoren einbeziehen
• Verändern und gleichzeitig Bewahren
• Entschleunigung bei gleichzeitiger Effizienz
Kann eine Haltung klar sein, die sich nur über Widerspruchspaare beschreiben lässt,
die je nach Situation die eine oder die andere Seite stärker betont, ja sogar
gleichzeitig zum Ausdruck kommen lässt? Müssen Paradoxien nicht verunsichern,
suggerieren sie nicht Ausweglosigkeit?
Die Fähigkeit mit Unsicherheit, Gleichzeitigkeit, Komplexität und Widerspruch
umgehen zu können, ist nicht nur für Manager, sondern auch für uns Berater von
zentraler Bedeutung, denn das Leben selbst besteht aus Paradoxien: Ohne
Scheitern keine Reife, ohne Probleme keine Lösung, das Beenden von Dingen
schafft Platz für Neues.
Der Evolutionstheoretiker Rupert Riedl macht bewusst, dass wir fortwährend
Nachteile in Kauf nehmen müssen, um uns weiterentwickeln zu können. Sein Lehrer
Ludwig von Bertalanffy, so Riedl, habe gesagt, dass erst mit der Vielseitigkeit der
Tod in die Welt gekommen sei, mit dem Nervensystem der Schmerz, mit dem

Bewusstsein die Angst. Immer habe die Gegenseite eine lebenserhaltende
Bedeutung. (Vgl.: Riedl, 2004)
Dirk Baecker definiert den Experten als „Profi im Identifizieren von Gegensätzen, im
Oszillieren zwischen den Polen“. Nur so kann er sein Wissen entwickeln und in die
Praxis umzusetzen. Er erinnert in diesem Kontext an das Zitat von Albert Einstein: „In
the middle of difficulty lies opportunity.“ (Baecker: 2006)
Uns gefällt der Begriff des „Oszillierens“ deshalb so gut, weil er mehr ausdrückt als
die oft beschworene Balance von Widersprüchen. Oszillieren ruft das Bild der
schwimmenden, unbestimmbaren, sich situativ verändernden, kontextbezogenen
Hinneigung zu einer bestimmten Seite wach. Es ermöglicht die simultane Bewegung
zwischen gegensätzlichen Sinnrichtungen, die gleichzeitig im Blick sind (Vgl.:
Littmann / Jansen, 2000). Es geht darum, dieses Oszillieren und die damit
verbundene Unsicherheit auszuhalten. Bei dieser Sicht werden nicht vorrangig die
Gegensätze gesehen, sondern „der enge Zusammenhang des Unterschiedenen.“
(Vgl.: Baecker, 2006)
Eines sollte nach diesen Ausführungen klar geworden sein: So herausfordernd es ist,
Haltung zu beschreiben, so anspruchsvoll und mühsam ist es, an der eigenen
Haltung in einem lebenslangen Prozess zu arbeiten.
Literatur:
Baecker, Dirk (2006, in Vorbereitung). Die Haltung der systemischen Beratung.
Bourdieu, Pierre. (1974): Der Habitus als Vermittler zwischen Struktur und Praxis. In:
Bourdieu, P. : Zur Soziologie der symbolischen Formen. Frankfurt: Suhrkamp, S. 125-158
Cooperrider, D. L. & Whitney, D. (1999). Appreciative Inquiry. San Francisco: Berret-Koehler.
Elias, Norbert. (2001): Über den Prozess der Zivilisation. Frankfurt: Suhrkamp.
Gabor, A. (2000): The Capitalist Philosophers. New York: Times Books.

Königswieser, Roswita (1992). Gelassenheit. In: Königswieser, Roswita / Lutz, Christian
(1992): Das sytemisch-evolutionäre Management. Der Horizont für Unternehmer. Wien:
Orac.
Königswieser, Roswita (2004): Unhörbares Hören – Anleitung zur Selbstorganisation. In:
Mutius, Bernhard (Hrsg.): Die andere Intelligenz. Wie wir morgen denken werden. Stuttgart:
Klett-Cotta.
Königswieser, Roswita / Hillebrand, Martin (2004): Einführung in die systemische
Organisationsberatung. Heidelberg: Carl Auer.
Littmann, Peter / Jansen, Stephan, A. (2000): „Oszillodox“, Virtualisierung – die permanente
Neuerfindung der Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta.
Mead, George H. (1980): Gesammelte Aufsätze. Frankfurt: Suhrkamp.
Keller, Thomas / Schrung, R. (2004): Wertschätzung als Produktivkraft – Ein Kommentar. In:
Deissler, Klaus / Gergen, G. / Kenneth, J. (Hrsg.): Die wertschätzende Organisation.
Bielefeld: Transcript Verlag.
Riedl, Rupert (2004): Meine Sicht der Welt. Wien: Seifert