Leitfaden Altersstrukturanalyse - Techniker Krankenkasse

– Veröffentlichungen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement der TK,
Band 22 - ISSN 1610-8450
Herausgegeben von der Techniker Krankenkasse, Hamburg, Fax 040 - 69 09-23 80, Internet: www.tkonline.de,
Bereich Versorgung 1, Referat Gesundheitsmanagement, Text und EDV-Tool: Rebecca
Dewitz, Mathias Krüger, Redaktion: Gudrun Ahlers, Wiebke Arps, Grafik: Wolfgang Geigle, Druck: TK-
Hausdruckerei
© Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck und sonstige Formen der Vervielfältigung – auch auszugs-
weise – nicht gestattet.

Folgen für die Unternehmen 7
Vorbereitender Kurz-Check 9
Ist-Analyse 10
Einfache Fortschreibung 10
Szenarienbildung 10
Analyse der Arbeitsfähigkeit 12
Handlungsansätze finden und Maßnahmen planen 15
Maßnahmenumsetzung 15
Ist-Zustand der Altersstruktur der MUSTER GmbH 16
Einfache Fortschreibung der Altersstruktur der MUSTER GmbH 19
1. Szenario: Fortführung der bisherigen Personalpolitik 21
2. Szenario: Verstärkt ausbilden, Fluktuation verringern 25
3. Szenario: Verstärkt Ausbilden, Fluktuation verringern, mehr ein-
stellen 28
Vergleich der Szenarien 32
Analyse der Arbeitsfähigkeit der MUSTER GmbH 35
Planung der Maßnahmen der MUSTER GmbH 37
Fazit für die MUSTER GmbH 38

In Deutschland verändert sich seit einigen Jahren die Altersstruktur der Bevölkerung.
Das bedeutet massive Folgen für die Unternehmen.
Weniger Geburten und eine steigende Lebenserwartung heben das Durchschnittsalter
der deutschen Bevölkerung und somit auch das der Mitarbeiter in
den Unternehmen kontinuierlich an. Aus diesem Grund verschieben sich die
Proportionen der Alterspyramide immer deutlicher: Die Anzahl der Jüngeren wird
stetig kleiner, während der Anteil der Älteren permanent zunimmt. Hinzu kommen
verschiedene politische Änderungen wie der Wegfall der Altersteilzeitregelung
ab 2009. Mit dem absehbaren späteren Beginn der Rentenzeit steigt zudem
das Durchschnittsalter der Mitarbeiter.
Für die Unternehmen bedeutet das: wettbewerbsfähig bleiben sie nur, wenn sie
qualifizierten Nachwuchs einstellen, ihn an das Unternehmen binden und die
älteren Arbeitnehmer bis zum Beginn der Rente auf einem hohen Niveau arbeitsfähig
halten.
Die fehlende staatliche Finanzierung der Altersteilzeit ab 2009 wird einen weiteren
Einfluss auf die Altersstruktur der Erwerbstätigen haben. Unternehmen werden
die Frühverrentung kaum noch finanzieren können. Wollen die Beschäftigten
dennoch früher in Rente gehen, werden sie deutlich stärkere finanzielle Einbußen
zu spüren bekommen. Auch das erhöhte Renteneintrittsalter trägt dazu bei,
dass die Beschäftigten in Zukunft länger im Unternehmen bleiben.
Doch wie dringend muss ein Unternehmer handeln und welche Bereiche sind
besonders betroffen? Antworten auf diese Fragen gibt die Altersstrukturanalyse,
die von der Techniker Krankenkasse angeboten wird.
Die Techniker Krankenkasse bietet mit der Altersstrukturanalyse ALSTAN ein
Werkzeug (englisch: Tool), das einen Überblick über die demografische Entwicklung
im Unternehmen verschafft. Nur wenige Personaldaten bilden die Grundlage,
um zunächst die aktuelle Altersstruktur darzustellen. Danach wird sie in
mehreren Szenarien um bis zu 13 Jahre fortgeschrieben. Der Anwender bestimmt
dabei selbst die Einflussfaktoren, wie etwa das durchschnittliche Rentenalter.
ALSTAN basiert auf Excel und lässt sich problemlos in jedem Unternehmen
einsetzen.
Die von ALSTAN gelieferten Zahlen analysiert das Unternehmen gemeinsam mit
Beratern der Techniker Krankenkasse und wertet sie aus. Dabei geht es um
bisherige Maßnahmen zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit und um zukünftige Möglichkeiten.

Die Erfahrungen der Unternehmen mit älteren Arbeitskräften sind sehr unterschiedlich.
Während einige Unternehmen die Erfahrungsträger zielgerichtet an
den Stellen einsetzen, wo sie gebraucht und geschätzt werden, schöpfen andere
Unternehmen die Altersteilzeit voll aus und haben kaum Erfahrungen mit Beschäftigten
über 55 Jahren.
Erhalt der Arbeitsfähigkeit
Um auch mit älteren Beschäftigten im Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben,
ist es nötig, eine Arbeits- und Personalpolitik zu entwickeln, die dem Alter
der Beschäftigten angemessen und ihrer Gesundheit förderlich ist. Zum Teil ist
es problemlos möglich für ältere oder gesundheitlich belastete Beschäftigte
innerhalb des Unternehmens geeignete Arbeitsplätze zu finden.
Mit dem stetig wachsenden Anteil an älteren Arbeitnehmern wird dies in Zukunft
jedoch schwieriger. Das Aufrechterhalten und Verbessern der Arbeitsfähigkeit
muss deshalb während des ganzen Berufslebens thematisiert werden. Das Ziel
muss sein, altersbedingte Einschränkungen der Leistungsfähigkeit in Zukunft so
weit wie möglich zu vermeiden anstatt nur darauf zu reagieren.
Nachwuchs- und Fachkräftegewinnung
Werden weniger Kinder geboren, nimmt auch die Zahl der jungen Arbeitskräfte
ab. Es wird für die Unternehmen zukünftig schwieriger werden, passend zum
Unternehmen junge, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen.
Unternehmen, die Probleme absehen, genügend Personal zu finden, sollten
heute bereits ihre Strategien, Nachwuchs und Fachkräfte zu gewinnen dem sich
ändernden Umfeld anpassen.
Bildet ein Betrieb aus, hat er große Chancen, sich damit Fachpersonal heran zu
ziehen. Ist es schwierig, junge Auszubildende zu gewinnen, können moderne
Formen des Ausbildungsmarketings wie beispielsweise Kooperationen mit Schulen,
Beteiligung an oder Sponsoring von Schülerwettbewerben, Ausbildungsmessen,
Tag der offenen Tür oder Beteiligung an Aktionen wie dem „Girls’ Day“
genutzt werden.
Hochqualifizierte Nachwuchskräfte jeden Alters können beispielsweise über
Praktikanten-, Diplomanden-, Promovenden- oder Werkstudentenstellen gewonnen
werden. Bieten Sie ihren Mitarbeitern interne Weiterbildungen etwa zum
Meister oder Facharbeiter. Darüber hinaus können Unternehmen auf Jobmessen
auf sich aufmerksam machen, sich an Zeitarbeitsfirmen oder an private Arbeitsvermittler
wenden.

Wichtig ist dabei im Blick zu behalten, dass Nachwuchs nicht unbedingt mit
jungen Beschäftigten gleichzusetzen ist. Der zunehmende Altersdurchschnitt
macht es notwendig auch ältere Beschäftigte als Ressource auf dem Arbeitsmarkt
zu sehen. Personalstrategien zur Nachwuchs- und Fachkräftegewinnung
sollten ältere Arbeitnehmer einschließen. Suchen Sie in allen Altersgruppen und
vergrößern Sie damit Ihren Aktionsradius. Beschränken Sie sich nicht nur auf
eine homogene Belegschaft. Eine heterogene Gruppe aus Jüngeren und Älteren,
Männern und Frauen sowie unterschiedlichen Qualifikationen, vergrößert die
Chancen auf dem Arbeitsmarkt, passende Mitarbeiter zu finden. Die Berufserfahrung,
auf die Ältere zurückgreifen, sind für manche Positionen und Aufgaben von
großem Wert. Ziel sollte ein ausgewogener Altersmix sein.
Mit der Altersstrukturanalyse ALSTAN können Sie die gegenwärtige Personalstruktur
des Unternehmens und ihre Entwicklung analysieren. Damit können Sie
die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens einschätzen und Pläne entwickeln.
Nach der Sensibilisierung im Unternehmen stellt Ihnen die Techniker Krankenkasse
das Excel-Tool ALSTAN zur Verfügung. Sie finden das Tool als Download
auf unserer Homepage unter www.tk-online.de. Geben Sie in die Suche den
Webcode 9643 ein. So gelangen Sie direkt zum Ziel.
Zunächst erfassen Sie damit den Ist-Zustand der Personalstruktur und schreiben
ihn dann ohne weitere Annahmen um mehrere Jahre fort. Im darauf folgenden
Schritt variieren Sie die Grundlagen der Personalpolitik Ihres Unternehmens. Die
daraus entstehenden drei Szenarien bieten eine Vorschau auf die zukünftige
Altersstruktur des Unternehmens.
Daraufhin tragen Sie die bisherigen Beiträge zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit
zusammen und analysieren sie. Sie sind die Grundlage für zukünftiges Handeln.
Abschließend entwickeln Sie im Unternehmen die gewünschten Maßnahmen,
setzen sie um und überprüfen sie regelmäßig auf ihre Wirksamkeit. Die Altersstrukturanalyse
sollte kein einmaliger Prozess sein, sondern in die Aufgaben des
Personalmanagements eingegliedert und regelmäßig wiederholt werden.

Abbildung 1: Vorgehensweise Altersstrukturanalyse
Um das Unternehmen für dieses Thema zu sensibilisieren, kann es sinnvoll sein,
sich mit einem Kurz-Check einen Überblick zu verschaffen. Im Internet finden Sie
verschiedene kostenlose Fragebögen. Zu empfehlen ist die „Check-Liste zum
Erkennen altersstruktureller Problemlagen im Unternehmen“, die Sie unter
www.demowerkzeuge.de finden. Diesen Check stellt das Bundesministerium für
Bildung und Forschung bereit. Der Zeitaufwand zum Ausfüllen des Fragebogens
ist gering. Die jeweiligen Aussagen werden nur mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet.
Die Auswertung gibt einen ersten Überblick über Risiken, die durch eine Überalterung
der Belegschaft entstehen und hilft einzuschätzen, ob ein Handeln nötig
ist. Der Kurzcheck ersetzt nicht die komplette Altersstrukturanalyse.

Die Grundlage der Analyse der Altersstruktur ist der Ist-Zustand der demografischen
Situation im Unternehmen. Geburtsdatum und Geschlecht der Mitarbeiter
sind die nötigen Basisdaten. Sie ermöglichen erste Auswertungen. Für detaillierte
Informationen ist die Eingabe weiterer Daten nötig, wie beispielsweise Unternehmensbereich,
Qualifikation oder Standort. Zudem gibt es Kriterien wie etwa
Kostenstellen, Qualifikation, die individuell vom Unternehmen in die Auswertung
übernommen werden können. Das Tool genügt somit den spezifischen Ansprüchen
für kleinere und mittlere Unternehmen.
Wenn Sie die Stammdaten eingetragen haben, erstellt ALSTAN verschiedene
Auswertungstabellen und -grafiken. Sie bilden die aktuelle Altersstruktur ab,
zeigen eventuelle Lücken auf und heben Unterschiede zwischen verschiedenen
Personengruppen und Bereichen hervor.
Vorteil ALSTAN
Im Gegensatz zu anderen Tools hat ALSTAN den Vorteil, dass es eine Verbindung
zwischen dem Alter und den Arbeitsunfähigkeitsdaten (AU-Daten) herstellt.
Nachdem Sie den IST-Zustand festgestellt haben, erhalten sie von ALSTAN auf
das Unternehmen bezogene Prognosen für die nächsten 13 Jahre. Zunächst
wird jedoch eine so genannte „einfache Fortschreibung“ vorgenommen. Sie
nimmt an, dass keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden und die Beschäftigen
ausschließlich aus Altersgründen aus dem Unternehmen ausscheiden. Diese
Annahmen entsprechen nicht der Realität, verdeutlichen aber die Problematik
des demografischen Wandels und offenbaren zukünftige Lücken durch die
Altersstruktur.
Im nächsten Schritt können Sie verschiedene Annahmen für die zukünftige Personalpolitik
im Rahmen der so genannten erweiterten Fortschreibung treffen.
Treffen Sie dabei Vorüberlegungen zu folgenden Themen:
� wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens und des Wettbewerbs
� zukünftige Geschäftsentwicklung
� Entwicklung von Bevölkerung, Region und Erwerbsbevölkerung (regionaler
und überregionaler Arbeitsmarkt)

� gesetzliche, tarifliche und betriebliche Rahmenbedingungen
(z.B. Rentenabschläge, Tarifsteigerungen, Auslaufen des Altersteilzeit-
gesetztes, Produktivität)
� Unternehmensbedingte Kündigungen
� zukünftige Rekrutierung und Fluktuation
Haben Sie entsprechende Ideen festgelegt, können Sie mit Hilfe von ALSTAN
bis zu drei Entwicklungsszenarien entwerfen. Dafür müssen in das Tool folgende
Daten eingegeben werden:
� durchschnittliches Renteneintrittsalter
� Anzahl neuer Auszubildender pro Jahr getrennt nach Geschlecht
� Anzahl neuer Auszubildender alle zwei Jahre getrennt nach Geschlecht
� durchschnittliches Alter zu Beginn der Ausbildung
� Ausbildungsdauer in Jahren
� Übernahmequote der Ausgebildeten
� Jährliche, zweijährliche und dreijährliche Einstellungen - differenziert
nach Geschlecht und Altersklassen
� Zusätzliche Einstellungen für bis zu drei bestimmte Jahre differenziert
nach Geschlecht und Altersklassen
� Fluktuation analog zu Einstellungen
Diese Eingaben wertet ALSTAN aus und stellt in Form von Tabellen und Grafiken
die Entwicklung der Altersstruktur dar. Somit ist es möglich, verschiedene
Szenarien „durchzuspielen“ und miteinander zu vergleichen. Die Analyse lässt
sich für das gesamte Unternehmen durchführen, sowie je nach Datenlage für
einzelne Abteilungen, Standorte oder Personengruppen.

Die Annahmen für das erste Szenario sollten Sie entsprechend der gegenwärtigen
oder bereits geplanten Personalpolitik treffen. Lassen Sie sich nicht von den
Ergebnissen der Ist-Analyse beeinflussen. Variieren Sie erst im zweiten und
dritten Szenario. Es entstehen so Probeläufe für verschiedene personalpolitische
Strategien in der Zukunft. Achten Sie auf realistische Annahmen. Maßnahmen,
die sich beispielsweise aus finanziellen Gründen nicht umsetzen lassen, sind
wertlos.
Mit zunehmendem Alter sinkt die menschliche Leistungskapazität, während die
Arbeitsanforderungen gleich bleiben oder sogar zunehmen. Dieses Problem
stellt Abbildung zwei grafisch dar. Der Zeitpunkt, wann die Leistungskapazitäten
den Arbeitsanforderungen nicht mehr gerecht werden, ist von Mensch zu
Mensch unterschiedlich. Jüngere Arbeitnehmer haben meist kein Problem damit,
die unternehmerischen Arbeitsanforderungen zu erfüllen. Älteren Beschäftigten
fällt das gleichzeitige Erfüllen von Anforderungen, beispielsweise von Kraft und
Ausdauer schwerer. Die Energiereserven verringern sich, Erholungsphasen
werden wichtiger. Mögliche Folgen sind vorübergehende Funktionseinschränkungen
wie Rückenschmerzen, Konzentrationsstörungen oder Augenbrennen,
die bei zunehmender Überlastung bis zu chronischen Erkrankungen führen
können.

Leistungsfähigkeit
in %
100%
75%
50%
25%
0%
Abbildung 2: Gegenüberstellung von Leistungskapazität und Arbeitsanforderung 1
Zur Lösung dieses Problems gibt es zwei Ansatzpunkte: Die Leistungsfähigkeit
steigern oder die Arbeitsanforderungen senken.
Die Leistungsfähigkeit zu steigern hat den Vorteil, dass stets ausreichende persönliche
Energiereserven zur Verfügung stehen. Es gibt dazu fünf grundlegende
Strategien:
� Systematisches Trainieren körperlicher Funktionen wie Kraft und Ausdauer,
von Sinnesfunktionen, aber auch von Qualifikationen wie Stressbewältigung
oder soziale Kompetenz
� Stärken des individuellen Gesundheitsverhaltens zur Beherrschung von
Arbeitstechniken im Umgang mit hohen Arbeitsbelastungen, wie beim
Heben schwerer Lasten
� Reduzieren von Risikofaktoren im persönlichen Lebensstil, wie falsche
Ernährung, Rauchen, Alkoholkonsum
1 in Anlehnung an Köchling
Gegenüberstellung von Leistungskapazität und
Arbeitsanforderung
Reservekapazität
Arbeitsanforderung
Leistungskapazität
20 30 40 50 60
Lebensjahre

� Regenerieren von gesundheitlich bereits stark beeinträchtigten Funktionen
über eine Rehabilitation, z.B. Kur
� Kontinuierlicher Wissenserwerb, um zunehmender „Lernunfähigkeit“ entge-
genzuwirken
Das Senken der Arbeitsanforderungen verhindert Überlastungen im Arbeitsleben.
Es gibt dazu sechs grundlegende Strategien:
� Altersgerechtes und ergonomisches Gestalten von Arbeitsmitteln, Arbeitsplatz
und Arbeitsraum wie z.B. bessere Beleuchtung, Hebe- und Tragehilfen
� Tätigkeiten sollten abwechslungsreich und eigenverantwortlich gestaltet
werden, um einseitige und spezialisierte Arbeiten auf Dauer zu vermeiden.
� Fördern und Schaffen individueller Handlungsspielräume wie z.B. Pausenein-
teilung
� Zuordnung von Arbeitsaufgaben an Ältere ohne alterskritische Anforderungen,
wie etwa dauerhaften Zeitdruck oder Lärm
� Aufgaben zuweisen, die die Erfahrung der Älteren im Lösen von Problemen
nutzt und ihr Fachwissen erfordert
� Gezielter Wechsel zwischen Qualifikationsanforderungen und gesundheitli-
chen Anforderungen. So kann im gesamten Berufsleben ein Tätigkeitswechsel
ermöglicht werden, der beispielsweise Lernen trainiert.
Neben diesen beiden Strategien sollte man auch besonderes Augenmerk auf die
Arbeitsmotivation legen. Ältere müssen das Gefühl haben, dass sie immer noch
gebraucht und geschätzt werden. Führungskräfte sollen loben sowie zwischen
Jüngeren und Älteren im Unternehmen vermitteln.

Bevor Sie entsprechende Maßnahmen planen, müssen Sie individuelle Handlungsansätze
finden. Recherchieren Sie: Was hat Ihr Unternehmen bereits in
den Bereichen Qualifikation, Motivation und Gesundheit umgesetzt? Beispiele
sind Weiterbildung, Personalentwicklung, Wissenstransfer, Personaleinsatz,
Gesundheitsschutz und -förderung oder soziales Klima. 2
Legen Sie grundsätzliche Handlungsansätze fest. Sie sind die Grundlage für
konkrete Maßnahmen. Erstellen Sie ein Maßnahmenkatalog nach verschiedenen
Kriterien, etwa nach dem verantwortlichen Bereich, der Notwendigkeit und dem
Umsetzungszeitraum. Nutzen Sie den Katalog in Ihrer Planung.
Wenn Sie die Planung abgeschlossen haben, setzen Sie die Maßnahmen um.
Damit ist die Altersstrukturanalyse jedoch nicht beendet. Die Wirksamkeit der
Maßnahmen sollte regelmäßig kontrolliert und die Analyse kontinuierlich angewandt
werden.
2 Weitere Informationen siehe Köchling

Eine beispielhafte Anwendung des Excel-Tools ALSTAN soll Ihnen helfen, die
Altersstrukturanalyse besser nachzuvollziehen.
Die Beispielsfirma MUSTER GmbH hat in 2007 150 Mitarbeiter, die in den fünf
Bereichen Forschung und Entwicklung (F&E), Fertigung, Logistik, Vertrieb und
Verwaltung organisiert sind. Das Unternehmen beschäftigt 81 Männer und 69
Frauen, die unterschiedlich stark auf die verschiedenen Bereiche verteilt sind.
Nachdem die Pflichtfelder Auswertungsdatum, Geschlecht und Geburtsdatum für
alle Beschäftigten der MUSTER GmbH in das „Stammdaten“-Blatt der Excel-
Tabelle eingegeben wurden, liefert das Programm eine erste Darstellung der
gegenwärtigen Altersstruktur in Form einer Tabelle und verschiedener Grafiken
im Tabellenblatt „IST-Zustand“.
Ist-Stand
Altersklassen
absolut
Frauen
relativ absolut
Männer
relativ absolut
Gesamt
relativ
unter 21 3 2,0% 2 1,3% 5 3,3%
21-25 4 2,7% 5 3,3% 9 6,0%
26-30 6 4,0% 6 4,0% 12 8,0%
31-35 5 3,3% 8 5,3% 13 8,7%
36-40 10 6,7% 10 6,7% 20 13,3%
41-45 14 9,3% 15 10,0% 29 19,3%
46-50 9 6,0% 13 8,7% 22 14,7%
51-55 7 4,7% 9 6,0% 16 10,7%
56-60 8 5,3% 9 6,0% 17 11,3%
ab 61 3 2,0% 4 2,7% 7 4,7%
gesamt 69 46,0% 81 54,0% 150 100,0%
Hauptaltersklassen
Frauen Männer
Gesamt
unter 36 18 12,0% 21 14,0% 39 26,0%
36-50 33 22,0% 38 25,3% 71 47,3%
ab 51 18 12,0% 22 14,7% 40 26,7%
Durchschnittsalter
Frauen
Männer
Gesamt
42,5 43,0 42,8
Abbildung 3: Gegenwärtige Altersstruktur der MUSTER GmbH tabellarisch

Aus Abbildung 4 lässt sich ablesen, dass die Belegschaft der MUSTER GmbH
ein Durchschnittsalter von 42,8 Jahren hat. Die mittlere Altersklasse von 36 bis
50 Jahren ist mit 47,3% mit Abstand am stärksten besetzt. Die jüngste Altersklasse
ist mit 26,0% am geringsten vertreten. Die Grafik in Abbildung 2 verdeutlicht
die großen Unterschiede. Altersbedingt wird sich die Belegschaft in den
nächsten Jahren verringern, während es gleichzeitig immer mehr an Nachwuchskräften
fehlen wird. Dies wird für die MUSTER GmbH in Zukunft einen
deutlichen Wettbewerbsnachteil bedeuten.
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
3,3%
6,0%
8,0%
Altersstruktur: Ist-Stand
Anteil Altersklassen Durchschnittsalter
8,7%
13,3%
19,3%
14,7%
10,7% 11,3%
4,7%
unter 21 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 ab 61
Abbildung 4: Gegenwärtige Altersstruktur der MUSTER GmbH graphisch
60
55
50
45
40
35
30
25

Die Tabelle der Abbildung 5 zeigt, dass Mitarbeiter im Jahr durchschnittlich
insgesamt 1,1 Mal ausfallen. Pro Fall fehlen sie durchschnittlich 11,6 Tage und
pro Jahr 12,8 Tage. Der durchschnittliche Krankenstand lag im vergangenen
Jahr bei 5,6%.
Altersklassen AU-Fälle
AU-Fälle pro
MA
AU-Tage
AU-Tage pro AU-Tage pro
Fall MA
Krankenstand
unter 21 11 2,4 56 5,1 12,4 9,82%
21-25 12 1,4 70 5,8 8,0 3,88%
26-30 19 1,6 156 8,2 13,0 4,95%
31-35 16 1,3 140 8,8 11,0 6,30%
36-40 19 1,0 187 9,8 9,4 4,32%
41-45 29 1,0 335 11,6 11,6 5,65%
46-50 22 1,0 301 13,7 13,7 6,00%
51-55 15 0,9 239 15,9 14,9 4,99%
56-60 16 0,9 301 18,8 17,7 8,25%
ab 61 5 0,7 117 23,4 16,7 4,67%
gesamt 164 1,1 1902 11,6 12,8 5,60%
Abbildung 5: AU-Daten und Krankenstand des vergangenen Jahres
Aus Abbildung 6 wird einerseits deutlich, dass die jüngeren Beschäftigten häufiger
krank sind als die älteren. Andererseits ist jedoch auch erkennbar, dass die
älteren Arbeitnehmer dafür längere Fehlzeiten pro Fall und längere Fehlzeiten
pro Jahr haben.
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
5,1
5,8
8,2
AU-Fälle und AU-Tage im vergangenen Jahr
8,8
AU-Fälle pro MA AU-Tage pro Fall
9,8
2,4 1,4 1,6 1,3 1,0 1,0 1,0 0,9 0,9 0,7
unter 21 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 ab 61
Abbildung 6: AU-Fälle pro Mitarbeiter und AU-Tage pro Fall der MUSTER GmbH im vergangenen Jahr
11,6
13,7
15,9
18,8
23,4
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0

Der Analyse des Ist-Zustandes folgt eine einfache Fortschreibung. Die MUSTER
GmbH geht gegenwärtig von einem durchschnittlichen Renteneintrittsalter von
63 Jahren (Eingabe in das Tabellenblatt „Annahmen“) aus. Neben der altersbedingten
Fluktuation gibt es keine weiteren Annahmen, das heißt, dass keine
Ausbildungstätigkeit stattfindet, kein Personal eingestellt wird und die aktuell
Beschäftigten bis zum Erreichen des Renteneintrittsalters im Unternehmen verbleiben.
Das Ergebnis der einfachen Fortschreibung ist im Tabellenblatt „Einfache Fortschreibung“
sichtbar. Die Prognose bezieht sich auf die nächsten vier, acht und
zwölf Jahre, also auf 2011, 2015 und 2019. Die Grafiken zeigen das Älterwerden
der Beschäftigten ohne weitere Einflüsse. Bei einer solchen Entwicklung wäre im
Jahr 2019 mehr als die Hälfte der Belegschaft älter als 50 Jahre. Lediglich zehn
Prozent der Mitarbeiter wären im gleichen Jahr jünger als 36 Jahre. Diese Entwicklung
hätte zweifelsohne drastische Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit der
MUSTER GmbH.
Abbildung 7: Tabellenblatt „Einfache Fortschreibung“ (Auszug) Altersstruktur der MUSTER GmbH

Wie in Abbildung 8 zu sehen ist, steigt das Durchschnittsalter unter den genannten
Annahmen von 42,8 Jahren in 2007 auf knapp 50 Jahre in 2020. Aufgrund
der fehlenden Neueinstellungen verringert sich die Anzahl der Mitarbeiter innerhalb
dieser 13 Jahre um fast ein Drittel. 2020 sind von den ursprünglich 150
Beschäftigten nur noch 102 im Unternehmen tätig.
160
140
120
100
80
60
40
20
0
42,8
42,9
43,8 44,3 44,6
45,5
46,3
150 144 143 139 134 133 132 126 123 120 115 113 110 102
Ist-
Zustand
Entwicklung der Mitarbeiterzahl und des Durchschnittsalters: einfache
Fortschreibung
Anzahl Mitarbeiter Durchschnittsalter
Abbildung 8: Entwicklung der Mitarbeiterzahl und des Durchschnittsalters: einfache Fortschreibung
Diese Entwicklung hat natürlich auch einen Einfluss auf die künftig zu erwartenden
Fehlzeiten. Die deutliche Abnahme der Mitarbeiterzahl führt zu sinkenden
Arbeitsunfähigkeitstagen. Um einen besseren Vergleich der AU-Daten im Verhältnis
zu den Mitarbeiterzahlen zu ermöglichen, sollte man neben den absoluten
Zahlen auch relative Werte betrachten. Ein Beispiel hierfür ist der Krankenstand,
der das Verhältnis zwischen den Fehlzeiten und den Soll-Arbeitszeiten
darstellt.
In der Abbildung 9 wird die Entwicklung des Krankenstands grafisch dargestellt.
Hier ist zu erkennen, dass der Krankenstand bei der MUSTER GmbH kontinuierlich
ansteigt bis er in 13 Jahren mehr als 0,4 Prozentpunkte über dem heutigen
Niveau liegt.
46,6
47,2
47,8
48,2
49,0
49,6 49,7
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
60,0
55,0
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0

4,00%
3,90%
3,80%
3,70%
3,60%
3,50%
3,40%
3,30%
3,20%
3,50% 3,52% 3,51%
3,56% 3,58%
3,64%
Abbildung 9: Entwicklung des Krankenstandes: einfache Fortschreibung
Das Personalmanagement der MUSTER GmbH argumentiert nun, dass die
einfache Fortschreibung nicht der Realität entspricht und sich die Altersstruktur
ganz anders entwickeln würde, wenn man wie bisher Personal einstellt und
ausbildet. Szenario 1 stellt die bisherige Personalentwicklung mit folgenden
Annahmen dar (Abbildung 10):
Durchschnittliches Renteneintrittsalter:
� 63 Jahre
Krankenstand: einfache Fortschreibung
3,74% 3,72% 3,75%
Ausbildungstätigkeit:
� alle zwei Jahre je eine Auszubildende und ein Auszubildender
� Übernahmequote 50%
Fluktuation:
� jährlich je eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter in den vier Altersklassen
von 21 - 40 Jahren
3,78%
3,83%
3,87%
3,91% 3,92%

Einstellungen:
� jährlich je eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter in den vier Altersklassen
von 21 - 40 Jahren um der Fluktuation im gleichen Maße entgegenzuwirken
� außerdem jährlich eine Mitarbeiterin der Altersklasse von 21 - 25 Jahren,
sowie ein Mitarbeiter in der Altersklasse von 26 - 30 Jahren
Abbildung 10: Darstellung der Eingabetabelle für das Szenario 1 auf dem Tabellenblatt „Annahmen“
Ausgehend von diesen Annahmen betrachten Sie erneut die Entwicklung der
Altersstruktur. Szenario 1 unterscheidet sich nicht sonderlich von der einfachen
Fortschreibung (Abbildung 11). Die Belegschaft wird ständig älter. Nachwuchskräfte
fehlen. Das Durchschnittsalter liegt im Jahr 2019 jetzt „nur“ noch bei knapp
über 42 Jahren, also etwa auf dem Niveau des Ist-Zustandes, ist aber dennoch
sehr hoch.

Abbildung 11: Tabellenblatt „1. Szenario“ (Auszug) Altersstruktur der MUSTER GmbH
Wie aus Abbildung 12 hervorgeht, nimmt die Mitarbeiterzahl neben wenigen
Schwankungen kontinuierlich ab. Zum Zeitpunkt der Analyse sind es 150 Mitarbeiter,
im Jahr 2014 ist mit einem Rückgang auf 144 und im Jahr 2020 sogar auf
135 Mitarbeiter zu rechnen. Unter diesen Umständen könnte es für die MUSTER
GmbH schwierig werden, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Ein Ausbau der
Wettbewerbsfähigkeit wird mit einer alternden, nicht weiterqualifizierten und
schwindenden Belegschaft ohne Nachwuchs nahezu unmöglich sein.

155
150
145
140
135
130
125
42,8 42,9 42,9 43,2 42,9
43,7 43,9 44,0 44,0
150 148 149 147 146 146 149 144 145 143 142 141 142 135
Ist-
Zustand
Abbildung 12: Entwicklung der Mitarbeiterzahl und des Durchschnittsalters: 1. Szenario
Unabhängig von der künftigen Personalpolitik, sollte die MUSTER GmbH schon
jetzt beginnen, die Arbeitsfähigkeit zu erhalten und zu verbessern. Bleibt die
MUSTER GmbH bei ihrer Personalpolitik, steigt der Krankenstand bis zum Jahr
2020 bis auf wenige Schwankungen kontinuierlich. Das hängt mit den längeren
Fehlzeiten pro Erkrankung bei den Älteren zusammen. Sie sind zwar seltener
krank, dafür aber länger, was den Durchschnitt ihrer Fehlzeiten hebt. Wie in
Abbildung 13 zu sehen ist, würde sich der Wert bei der MUSTER GmbH bei
3,7% einpendeln und läge damit 0,2 Prozentpunkte über der Ausgangssituation.
3,75%
3,70%
3,65%
3,60%
3,55%
3,50%
3,45%
3,40%
3,35%
Entwicklung der Mitarbeiterzahl und des Durchschnittsalters: 1. Szenario
Anzahl Mitarbeiter Durchschnittsalter
Abbildung 13: Entwicklung des Krankenstandes: 1. Szenario
44,5 44,2
44,9 44,8 44,7
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
3,50%
3,53%
3,49%
3,53% 3,55%
Krankenstand: 1. Szenario
3,59%
3,67%
3,64%
3,66% 3,67% 3,68% 3,69%
3,71%
60,0
55,0
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0
3,69%

Die Personalchefs der MUSTER GmbH sind sich darüber einig, dass die bisherige
Personalpolitik dem Unternehmen nicht dient. Fiktiv kommt die Arbeit der
F&E-Abteilung der MUSTER GmbH an einem innovativen Produkt hinzu. Es
steht kurz vor Markteinführung und verspricht einen großen Wettbewerbsvorteil.
Aus diesem Grund überlegen die Personalplaner, welche Auswahl und Förderung
des Personals das Unternehmen wettbewerbsfähig hält. Ziel ist es, Nachwuchskräfte
zu gewinnen. Diese sollen Mitarbeiter ersetzen, welche altersbedingt
ausscheiden.
Schließlich entscheiden sich die Planer, die verstärkt auszubilden und die Fluktuation
zu verringern. Für das zweite Szenario sehen die Annahmen wie folgt
aus (Abbildung 14):
Durchschnittliches Renteneintrittsalter:
� 63 Jahre
Ausbildungstätigkeit:
� jährlich je eine Auszubildende und ein Auszubildender
� Übernahmequote 100%
Fluktuation:
� jährlich je eine Mitarbeiterin in den beiden Altersklassen 21 - 25 und
31 - 35
� jährlich je ein Mitarbeiter in den beiden Altersklassen 26 - 30 und
36 - 40
Einstellungen:
� jährlich je eine Mitarbeiterin ein Mitarbeiter in den vier Altersklassen von
21 - 40 Jahren
� außerdem jährlich eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter in der Alters-
klasse von 21 - 25 Jahren, sowie ein Mitarbeiter in der Altersklasse von
26 - 30 Jahren

Abbildung 14: Darstellung der Eingabetabelle für das Szenario 2 auf dem Tabellenblatt „Annahmen“
Die Prognose für das 2. Szenario ist in Abbildung 15 zusammengefasst. Im
Gegensatz zu den vorhergehenden Prognosen, wird nun deutlich, dass sich die
Altersstruktur immer stärker ausgleicht. Im Jahr 2019 sind nahezu alle Altersklassen
gleich stark besetzt und bilden einen gesunden Altersmix. Die jüngeren
Altersklassen werden immer stärker, während die älteren auf ein ausgeglichenes
Niveau zurückgehen. Besonders deutlich wird der Unterschied zwischen dem
1. und dem 2. Szenario, wenn man die Stärke der Hauptaltersklassen vergleicht.
Während die jüngste Altersklasse in 2019 bis zu 35 Jahren im vorangegangen
Szenario lediglich 26,4% der Gesamtbelegschaft ausmachte, sind es jetzt bereits
37,9%. Im Gegensatz dazu ging der Anteil der ältesten Altersklasse ab
51 Jahren von 42,1% auf 28,6% zurück. Die mittlere Altersklasse ist in etwa
gleich geblieben.

Abbildung 15: Tabellenblatt „2. Szenario“ (Auszug) Altersstruktur der MUSTER GmbH
Wie aus Abbildung 16 deutlich hervorgeht, gibt es weitere markante Unterschiede
zwischen Szenario 1 und Szenario 2. In der ersten Alternative nahm das
Durchschnittsalter stetig zu, in Szenario 2 nimmt es kontinuierlich ab. Im Jahr
2020 würde das Durchschnittsalter von Szenario 1 etwa 4,1 Jahre über dem von
Szenario 2 liegen. Zudem steigt die Anzahl der Mitarbeiter in Szenario 2.
250
200
150
100
50
0
42,8 42,3 42,0 41,7 41,2 41,3 41,5 41,1 41,0 41,0 40,8 40,9 41,0 40,6
150 154 159 163 166 173 180 182 187 192 195 201 206 206
Ist-
Zustand
Entwicklung der Mitarbeiterzahl und des Durchschnittsalters: 2. Szenario
Anzahl Mitarbeiter Durchschnittsalter
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Abbildung 16: Entwicklung der Mitarbeiterzahl und des Durchschnittsalters: 2. Szenario
60,0
55,0
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0

Die „Verjüngung“ der Belegschaft der MUSTER GmbH hat auch einen positiven
Effekt auf den Krankenstand. In Abbildung 17 ist zu sehen, dass der Krankenstand
nicht so stark ansteigt wie in Szenario 1. Er bleibt relativ konstant und
pendelt sich 2020 sogar unter dem Niveau der Ausgangssituation ein.
3,58%
3,56%
3,54%
3,52%
3,50%
3,48%
3,46%
3,44%
3,42%
3,40%
3,50%
3,51%
3,46%
3,48% 3,48%
3,51%
Abbildung 17: Entwicklung des Krankenstandes: 2. Szenario
Bei einer erfolgreichen Markteinführung mit hoher Nachfrage planen die Geschäftsführer
der MUSTER GmbH einen weiteren Produktionsstandort. Mithilfe
von ALSTAN haben sie die Möglichkeit in der Theorie zu probieren, wie sie
durch Neueinstellungen die Personalstruktur beeinflussen. Die Strategie aus
Szenario 2, die Ausbildungstätigkeit zu verstärken und die Fluktuation zu verringern
soll beibehalten werden. Zusätzlich sind weitere Neueinstellungen geplant.
Im Detail werden für das 3. Szenario folgende Annahmen getroffen (Abb. 18):
Durchschnittliches Renteneintrittsalter:
� 63 Jahre
Krankenstand: 2. Szenario
Ausbildungstätigkeit:
� jährlich je eine Auszubildende und ein Auszubildender
� Übernahmequote 100%
Fluktuation:
� jährlich je eine Mitarbeiterin in den beiden Altersklassen 21 - 25 und 31 – 35
� jährlich je ein Mitarbeiter in den beiden Altersklassen 26 - 30 und 36 - 40
3,55%
3,51%
3,50%
3,49%
3,48%
3,48% 3,49%
3,46%

Einstellungen:
� jährlich je eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter in den vier Altersklassen
von 21 - 40 Jahren
� außerdem jährlich eine Mitarbeiterin in der Altersklasse von 21 - 25
Jahren, sowie ein Mitarbeiter in der Altersklasse von 26 - 30 Jahren
� alle drei Jahre je eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter in den vier Alters-
klassen von 21 - 40 Jahren
� im Jahr 2010 (Eröffnung neuer Standort) je eine Mitarbeiterin und ein
Mitarbeiter in den fünf Altersklassen von 21 - 45 Jahren.
Abbildung 18: Darstellung der Eingabetabelle für das Szenario 3 auf dem Tabellenblatt „Annahmen“

Wie sich diese Annahmen auswirken, ist in Abbildung 19 zusammengefasst. Wie
zu erwarten war, ergibt sich ein ähnliches Bild wie in Szenario 2. Aufgrund der
zusätzlichen Einstellungen wird die Belegschaft der MUSTER GmbH nochmals
verjüngt, dennoch sind alle Altersklassen gut besetzt. In der Abbildung der Prognose
für das Jahr 2019 lässt sich sogar erkennen, dass die stärksten Altersklassen
jetzt deutlich im oberen Bereich von 31 - 40 Jahren liegen. Im Ist-Zustand
macht die älteste der drei Hauptaltersklassen ab 51 Jahren 26,7% der Gesamtbelegschaft
aus.
Wenn die Annahmen, die dem dritten Szenario zu Grunde liegen, in die Realität
umgesetzt werden, werden im Jahr 2019 nur noch 24,6% der Mitarbeiter älter als
50 Jahre sein. Im Gegensatz dazu wird die jüngste Altersklasse (unter 36 Jahre)
dann knapp 39% der Belegschaft der MUSTER GmbH ausmachen, während im
Ist-Zustand nur 26% jünger als 36 Jahre alt sind.
Abbildung 19: Tabellenblatt „3. Szenario“ (Auszug) Altersstruktur der MUSTER GmbH

Wie verdeutlicht, sinkt auch im dritten Szenario das Durchschnittsalter und liegt
schließlich bei 40,1 Jahren. Aufgrund des angestrebten Wachstums nimmt auch
die Zahl der Mitarbeiter stetig zu. Ein besonders großer Sprung ist vom Jahr
2009 auf das Jahr 2010 zu sehen, wenn der neue Standort eröffnet werden soll
(Abbildung 20).
300
250
200
150
100
50
0
42,8
42,3 42,0
40,7 40,4 40,6 40,5 40,2 40,4 40,1 40,1 40,4 40,3 40,1
150 154 159 181 184 191 206 208 213 226 229 235 248 248
Ist-
Zustand
Abbildung 20: Entwicklung der Mitarbeiterzahl und des Durchschnittsalters: 3. Szenario
Das sinkende Durchschnittsalter des Personals der MUSTER GmbH wirkt sich
auch positiv auf die zukünftige Arbeitsfähigkeit der Belegschaft aus. Der Krankenstand
unterliegt zwar einigen Schwankungen, liegt am Ende der Prognose
aber um 0,1 Prozentpunkt unter dem heutigen Wert (Abbildung 21).
3,52%
3,50%
3,48%
3,46%
3,44%
3,42%
3,40%
3,38%
3,36%
3,34%
Entwicklung der Mitarbeiterzahl und des Durchschnittsalters: 3. Szenario
Anzahl Mitarbeiter Durchschnittsalter
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
3,50%
3,51%
3,46%
3,41%
Krankenstand: 3. Szenario
3,42%
3,45%
3,49%
Abbildung 21: Entwicklung des Krankenstandes: 3. Szenario
3,45% 3,44%
3,42%
3,41%
3,43% 3,42%
3,40%
60,0
55,0
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0

Nachfolgend sollen die einfache Fortschreibung des Ist-Zustandes sowie die drei
Szenarien miteinander verglichen werden. Der Vergleich kann mit Hilfe von
ALSTAN für jedes Jahr erfolgen. Hier wird der Vergleich beispielhaft ausgehend
von 2007 für die Jahre 2011, 2015 und 2019 durchgeführt.
Wie in Abbildung 22 zu sehen ist, werden die Unterschiede der verschiedenen
Prognosen umso deutlicher, je weiter das Vergleichsjahr in der Zukunft liegt. Im
Jahr 2011 sind sich die Szenarien noch relativ ähnlich. Nur im Bereich der 46-
bis 55-Jährigen gibt es größere Abweichungen. Vier Jahre später gibt es bereits
deutlichere Differenzen. Während die einfache Fortschreibung sowie das erste
Szenario eine alterszentrierte Struktur aufweisen, sind die Altersstrukturen der
Szenarien 2 und 3 sehr ausgewogen. Im Jahr 2019 wird die Belegschaft der
MUSTER GmbH sogar eine leicht jugendzentrierte Altersstruktur aufweisen,
wenn das Unternehmen sich für die Umsetzung des 2. oder 3. Szenarios entscheidet.

Abbildung 22: Vergleich der Szenarien in den Jahren 2011, 2015 und 2019
Noch deutlicher werden die Unterschiede zwischen den Szenarien, wenn man
nur den Anteil der älteren Mitarbeiter betrachtet (Abbildung 23). Innerhalb der
einfachen Fortschreibung steigt der Anteil der älteren Mitarbeiter zwangsläufig,
da kein Personal eingestellt wird. Wenn die MUSTER GmbH ihre bisherige Personalpolitik
verfolgt (1. Szenario), wird der Anteil der über 44- sowie über 54-
Jährigen weiter zunehmen. Wenn es der MUSTER GmbH gelingt, ihre Ausbildungstätigkeit
auszuweiten und Nachwuchskräfte stärker an das Unternehmen
zu binden, sodass eine geringere Fluktuation auftritt (2. Szenario), wird der Anteil

der älteren Arbeitnehmer in etwa auf dem Niveau des Ist-Zustandes bleiben.
Dies ist jedoch kein Problem, da das Unternehmen auch über ausreichend
Nachwuchskräfte verfügt. Entscheidet sich die MUSTER GmbH für die Eröffnung
eines neuen Standortes (3. Szenario), was mit verstärkten Einstellungen verbunden
ist, wird der Anteil der über 44- und über 54-Jährigen sogar abnehmen.
Abbildung 23: Entwicklung der Anteile der Mitarbeiter ab 45 und 55: Szenarienvergleich

Da die älteren Arbeitnehmer bei der MUSTER GmbH durchschnittlich einen
höheren Krankenstand aufweisen, gibt es auch bei der Entwicklung des Krankenstandes
zwischen den Szenarien starke Unterschiede. Wie in Abbildung 24
zu sehen ist, steigt der Krankenstand in der einfachen Fortschreibung oder im
1. Szenario von Jahr zu Jahr stetig an. Hingegen bleibt der Krankenstand bei
Szenario 2, abgesehen von einigen Schwankungen, in etwa auf dem Niveau des
Ist-Zustandes. Entscheidet sich die MUSTER GmbH dazu, das 3. Szenario in die
Realität umzusetzen, wird der Krankenstand in Zukunft leicht zurück gehen.
Abbildung 24: Entwicklung des Krankenstandes: Szenarienvergleich
Die Personalstrategie wirkt sich deutlich auf die Altersstruktur im Unternehmen
aus. Das hat die Prognose der Altersstruktur der MUSTER GmbH gezeigt. In der
Praxis ist es allerdings nicht leicht, die Szenarien 2 und 3 umzusetzen, denn das
Angebot an Auszubildenden ist aufgrund des demografischen Wandels gering.
Aus diesem Grund sollte die Arbeitsfähigkeit der älteren Mitarbeiter erhalten und
gefördert werden. Dies sollte das Ziel bis zum Ausscheiden sein. Fragen dazu
können sein: Wie erhält der Betrieb die Arbeitsfähigkeit seiner Mitarbeiter? Wo
kann in den Bereichen Weiterbildung, Personalentwicklung, Wissenstransfer,
Personaleinsatz, Gesundheitsschutz, Gesundheitsförderung und soziales Klima
etwa verbessert werden?

Die MUSTER GmbH bietet Weiterbildungen an und fördert die Teilnahme. Ältere
Mitarbeiter nehmen jedoch kaum teil. In Zukunft sollen ältere Arbeitnehmer vermehrt
in bestehende Weiter- und Fortbildungen integriert werden. Die Kurse
werden um spezielle Angebote für Ältere erweitert. Dabei ist wichtig, darauf zu
achten, dass sie durch die Maßnahmen nicht zu Außenseitern werden. Älteren
sollen Arbeiten nicht vorenthalten werden, wie etwa PC-Arbeiten, nur weil sie
möglicherweise etwas Neues lernen müssen. Möglicherweise ist es sinnvoll, sie
zu motivieren.
In der Personalentwicklung müssen Maßnahmen getroffen werden, die das
Erreichen der Ziele der MUSTER GmbH, nämlich verstärkte Ausbildungstätigkeit,
verstärkte Nachwuchs- und Fachkräftegewinnung und weniger Fluktuation,
ermöglichen.
In den nächsten 13 Jahren werden 48 Mitarbeiter aus dem jetzigen Personalstamm
die MUSTER GmbH altersbedingt verlassen. Wichtig ist, deren Knowhow
frühzeitig an die jüngeren Kräfte weiter zu geben. Dem Personalmanagement
der MUSTER GmbH wird bewusst, dass der Wissenstransfer bislang nicht
genügend unterstützt wurde. In Zukunft soll ein Konzept die Zusammenarbeit
zwischen Jung und Alt fördern.
Im Bereich Gesundheitsschutz und -förderung hat die MUSTER GmbH bereits
Arbeitsplätze und Tätigkeiten auf alterskritische Belastungen untersucht. Die
Erkenntnisse wurden jedoch nicht weiter genutzt. Um alle Mitarbeiter leistungsfähig
zu halten müssen sie geschult und angeleitet werden.

Die MUSTER GmbH plant folgende Maßnahmen:
� Weiterbildung
� Einladungen an ältere Mitarbeiter gezielt verschicken
� Kataloge erstellen mit möglichen Weiterbildungsthemen, u.a. speziell für
ältere Arbeitnehmer
� Personalentwicklung
� Praktikumsplätze schaffen für Schüler und Studenten
� Diplomandenstellen vergeben
� An Jobmessen teilnehmen
� Junge Arbeitnehmer gezielt in die Karriere- und Nachfolgeplanung
einbeziehen
� Personal ab dem mittleren Alter beim Einstellen berücksichtigen
� Wissenstransfer: Ältere geben Überblickswissen an Jüngere weiter,
Jüngere werden mit neuen Ideen gehört
� Gezielte Altersmischung bei Projekt-, Team- und Gruppenarbeiten
� Bildung von Tandems zwischen bald ausscheidendem Erfahrungsträger
und dessen Nachfolger
� Gesundheitsschutz und -förderung
� Installation von Transportbändern zwischen Produktionshallen und Lagern
� Wöchentlich kostenlose Rückenschule für interessierte Mitarbeiter anbieten
� Einführung eines Rotationssystems zwischen stark und wenig körperlich
belastenden Tätigkeiten im Bereich der Fertigung
� Erweiterung des Angebotes an gesundem Essen in der Kantine

Die MUSTER GmbH muss dringend handeln, um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig
zu bleiben und dies weiter auszubauen.
Mithilfe gezielter Maßnahmen lassen sich Risiken vermeiden. Die MUSTER
GmbH wird diese Maßnahmen umsetzen und sich damit frühzeitig auf die Folgen
des demografischen Wandels vorbereiten.
Für jedes Unternehmen ist es wichtig, die Altersstrukturanalyse wiederholt
durchzuführen, um die Maßnahmen kontinuierlich auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen.
Die gesellschaftlichen Einflüsse, die sich auf die Mitarbeiter- und damit
auf die Altersstruktur auswirken, sind einem ständigen Wandel unterlegen. Aus
diesem Grund sollte die Altersstrukturanalyse ein fester Bestandteil im Personalmanagement
werden.
Köchling, Annegret, Leitfaden zur Selbstanalyse altersstruktureller Probleme in
Unternehmen, GfAH Selbstverlag 2006
Auf unserer Homepage unter www.tk-online.de finden Sie das Tool als
Download. Geben Sie einfach in die Suche den Webcode 9643 ein. So gelangen
Sie direkt zum Ziel.

In Deutschland verändert sich seit einigen Jahren
die Altersstruktur der Bevölkerung. Das bedeutet
massive Folgen für die Unternehmen.
Doch wie dringend muss ein Unternehmer han-
deln und welche Bereiche sind besonders betrof-
fen? Antworten auf diese Fragen gibt die Alters-
strukturanalyse, die von der Techniker Kranken-
kasse (TK) angeboten wird.
Die TK bietet mit der Altersstrukturanalyse
(ALSTAN) ein Werkzeug (englisch: Tool), das
einen Überblick über die demografische Entwick-
lung im Unternehmen verschafft. Nur wenige
Personaldaten bilden die Grundlage, um zunächst
die aktuelle Altersstruktur darzustellen. Danach
wird sie in mehreren Szenarien um bis zu 13 Jahre
fortgeschrieben. Der Anwender bestimmt dabei
selbst die Einflussfaktoren, wie etwa das durch-
schnittliche Rentenalter. ALSTAN basiert auf Excel
und lässt sich problemlos in jedem Unternehmen
einsetzen.
Veröffentlichungen zum Betrieblichen
Gesundheitsmanagement der TK - Band 22
ISSN 1610-8450
10.1/120 12/2009