10 Jahre K&N - Königswieser & Network

königswieser & network
Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Best of I November 2011
10 Jahre K&N

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Inhalt
EdItorIal
Was war ein Highlight der 10 Jahre?
die Gesellschafter erinnern sich …
dIE PraXIS MaCHt UNS MUt
Erfahrungsberichte von unserer arbeit
MIt FIat
MIt MIGroS
… MaN Nutzfahrzeuge aG
Vom dialogprojekt zum Veränderungsprozess
… aol
Vom Modernisierungsverlierer zum asset
… bei der dEUtSCHEN BaHN aG
Schienen legen, Weichen stellen …
… bei der KaSSElEr SParKaSSE
die „Jungen Wilden“ in der „Zukunftswerkstatt“
Wild sein – dürfen wir das?
der Veränderungsprozess bei Boehringer Ingelheim
Fragen kennen keine Grenzen
FloW – ein Völker verbindendes Kulturprojekt
die Preisträger des K&N-awards
Sozial integrierte Quartiersentwicklung
anonyme Insolvenzler
Wie Phönix aus der asche …
der turn-around bei einem
großen deutschen Pharma-Unternehmen
Global statt lokal
die Krise als Beschleuniger nachhaltiger
Veränderungen bei der roto Frank aG
ohne Wurzeln kein Wachstum
der lange Weg aus der kollektiven Identitätskrise der San
Gescheiter scheitern
Wir haben diesem tabuthema
ein Forschungsprojekt gewidmet
Jeder für sich und alle gemeinsam
raiffeisen braucht den Widerspruch
organisch wachsen
Wie bei der SGS statt starrer Strukturen
eine integrierte Netzwerkorganisation entsteht
Eine Schuhnummer zu groß
Unser Führungskräfteentwicklungsprogramm
GloSSar: Wachsen
Verantwortung
Wandel
IMPrESSUM
HEraUSGEBEr: Königswieser & Network GmbH, Marokkanergasse 22/7a, 1030 Wien, tel. ++43-1-368 46 91, info@koenigswieser.net; rEdaKtIoN: roswita Königswieser, Nora Stuhlpfarrer, Heidi aichinger;
FotoS & IllUStratIoNEN: Fiat, Fotolia, Stephan lindner, MaN Nutzfahrzeuge aG, Migros, Stefanos Notopoulos, Österreich Werbung/Mallaun, raiffeisen, roto Frank aG, SGS, !Khwattu Pty (ltd);
GraFISCHES KoNZEPt & GEStaltUNG: Grafikatelier Mag. Stephan lindner, www.grafikatelier.at; lEKtorat: Nora Stuhlpfarrer
Nachhaltigkei t
Lösungen
Mitarbeite r
Begeisterung
Intervention
Haltung Veränderung
Zukunft
Gestalte r
Entwicklung
Rolle
Qualität
Quick wins
!
Königswieser & Network gibt es nun seit zehn Jahren.
Wenn ich (roswita Königswieser) mich an den
anfang erinnere – die Entscheidung zur Gründung
fand Ende 2001, der entsprechende Notariatsakt anfang
2002 statt –, dann kann ich mit Freude resümieren,
dass die meisten damaligen Bilder und Vorstellungen
Wirklichkeit geworden sind. Es ist übrigens
sicherlich kein Zufall, dass sich sowohl im Kreis der
Gesellschafter wie auch der Projektleiter und unserer
Netzwerkpartner viele ehemalige Kunden befinden.
Wir hatten eine sehr anspruchsvolle Vision: nämlich
auf Basis des systemischen ansatzes die harte
Welt der Zahlen in ein Modell zu integrieren, vor der
Quadratur des Kreises nicht zurückzuschrecken, Unmögliches
zu versuchen. der ansatz ist – mit Hilfe von
Kunden und wissenschaftlichen Begleitern – im Kern
entwickelt und veröffentlicht. Und er hat auch einen
Namen: Komplementärberatung
Weiters sind wir mit der Idee angetreten, nicht nur
Projekte „runterzuradeln“ und gut zu verdienen (das
ist natürlich schön), sondern vorauszudenken, was
Unternehmen in Zukunft brauchen könnten – Bedürfnisse
und anforderungen, die sie vielleicht selbst
noch gar nicht formulieren können. [In den Projektberichten
sollte das erkennbar sein.] dieser Innovationsgeist
ist nach wie vor sehr lebendig.
Wir wollten eine Brücke zwischen Forschung und
Praxis bauen. das Feedback, das wir erhalten, ermutigt
uns dabei. [S. 28/29]
das wirtschaftlich-gesellschaftliche Umfeld, in
dem wir unsere arbeit leisten, war vor zehn Jahren
schon sehr dynamisch und anspruchsvoll. das thema
Shareholder-Value z. B. war schon damals viel diskutiert.
die dynamiken haben sich aber vervielfacht.
Komplexität, Geschwindigkeit, Widersprüche, internationale
Verflechtungen ergeben eine sehr anspruchsvolle
Gemengelage. Müssen wir uns auf einen
dauerhaften Krisenzustand einstellen? damit
leben, dass niemand sagen kann, wie lösungen aussehen
könnten?
Wir halten – trotz aller Probleme – an dem anspruch
fest, an der Schnittstelle von Wirtschaft und
Gesellschaft mit positiver Energie und unserem
Know-how daran mitzuwirken, Neues zu gestalten.
[als Beispiele hierfür haben wir die Projekte unserer
award-Gewinner – S. 22/23 – angeführt.]
journal Best of | Editorial königswieser & network | 3
EdItorIal
10 Jahre K&N
Nicht nur unsere Kunden, auch wir sind ständig
damit konfrontiert, mit noch mehr Widersprüchen,
noch mehr Unsicherheit umgehen zu müssen. aber
gerade das spornt uns an, gibt unserer arbeit tieferen
Sinn. So denkt unser gesamtes, in mehreren europäischen
ländern beheimatetes Netzwerk. ohne dessen
Qualität in der art, Beziehungen zu gestalten, Knowhow
zu pflegen, zu entwickeln und zu vermitteln, wären
wir als K&N nicht das, was wir sind. die gemeinsame
ausbildung in Komplementärberatung, die
anspruchsvollen reflexionen, das lernen aus Fehlern
in diesem interdisziplinären Kollektiv, all das hilft
uns, die Qualität und das Vertrauensniveau zu halten,
komplexe, anspruchsvollste Changeprojekte und
Führungskräfteentwicklungen [S. 34/35] zu begleiten.
Natürlich ist in diesen zehn Jahren nicht alles nur
glatt, ist es nicht immer nur bergauf gegangen. Wir
haben uns z. B. in der Zusammenarbeit mit großen,
internationalen Beratungsfirmen auf Experimente
eingelassen, die scheiterten, weil unsere Wertvorstellungen
nicht zusammenpassten. Wir hatten Konflikte,
und es ergaben sich einige Veränderungen im
Gesellschafterkreis, die wir uns zuvor nicht hätten
vorstellen können. aber unsere Basis ist stabil, unser
Geschäftsmodell trotz Krise robust, die Kernwerte
passen zu einem in langfristigkeit denkenden Unternehmen,
in dem die Familie eine rolle spielt.
Jetzt richten wir den Blick schon wieder in die
Zukunft. Weitere Internationalisierungsschübe stehen
drängend vor der tür, der Generationswechsel
steht an. roswita Königswieser verändert kontinuierlich
und in Zusammenwirkung mit allen anderen ihre
rolle.
Neue Gesellschafter tragen die Wertebasis mit,
bringen aber zusätzlich Neues herein. der zehnte Geburtstag
ist daher kein Einschnitt, sondern anlass zu
dankbarer, freudiger Erinnerung an die Gründung, an
unseren bisherigen Weg in einem wilden Strom von
Projekten, Beziehungen, Ideen, Experimenten, Hürden,
an eine Geschichte von geteilter leidenschaft –
mit allen Konsequenzen.
Wenn wir das tor in die Zukunft öffnen, sehen wir
das Feuerwerk des Jubiläums und sehen den Fluss
fließen, wenngleich er ein anderer sein wird, als der,
den wir schon kennen. Es macht Freude und ver-
schafft Befriedigung, seine Energie für eine Weiterentwicklung
unserer arbeit, aber auch für persönliche
Entwicklungsschritte zu nutzen.
Wir danken an dieser Stelle allen unseren Kunden,
die uns Vertrauen geschenkt haben, allen Wegbegleitern
und Mitgestaltern von K&N, die uns unterstützt
haben.
Mit dieser Jubiläumsausgabe möchten wir feiern
und signifikante Projekte und aktivitäten in Erinnerung
rufen. das Kriterium der auswahl war denkbar
einfach: diese Beiträge haben die stärkste resonanz
ausgelöst und sind besonders gut geeignet, unsere
Identität zu verdeutlichen.
Wir hoffen, dass diese rückschau auf 10 Jahre Wirken
von K&N – im Gegensatz zur derzeit herrschenden
Verunsicherung und Skepsis – nicht nur uns positive
Zukunftsperspektiven eröffnet.

4 i königswieser & network Highlights der 10 Jahre | journal Best of
„Das Atmen des Netzwerks“
Ein Netzwerktreffen: Zusammenkommen, Heimat tanken,
Erfahrungen über schwierige Projekte austauschen,
die gesellschaftlichen Umfeldeinflüsse reflektieren,
aus Fehlern lernen, aus Widersprüchen Neues
entwickeln. Initiativen starten, Stolz empfinden, weil
man dazu gehört, das atmen des Netzwerks und dessen
kollektiven Herzschlag spüren. die gemeinsamen
Werte bestätigt sehen, arbeit gestalten, mit Spaß verbinden.
den Sinn der arbeit mit Kunden und die eigene
Vision bestätigt fühlen.
Roswita Königswieser
„Integriertes Kraftpaket“
Bei Highlight denke ich sofort an die intensive arbeit
in den Gruppen „angewandte Forschung“. Für die
Großprojekte (mit 10 bis 15 Staffmitgliedern) hatten
wir für die reflexionsarbeit teilweise Wissenschaftler,
teils externe Experten (z. B. Gerhard Jochum) eingeladen,
die mit uns Beratern auf drei Ebenen arbeiteten:
Interventionsplanung für das Projekt, Entwicklung
von neuen Konzepten, Modellen und tools und letztlich
implizierte arbeit auf der Ebene unserer Identität.
Es waren Stunden besonderer Kraft, voll Begeisterung,
Kreativität und Innovation. Ich erlebte eine konkurrenzfreie
Zusammenarbeit, einen Flow, ein Getragensein
in der kollektiven Intelligenz und Nähe. Im
rahmen dieses Formats ist ja auch der komplementäre
integrative ansatz entstanden – bzw. entwickeln
wir ihn noch weiter.
Ulrich Königswieser
„Wiener Walzer“
Mein Highlight sind die „magic moments“ mit unseren
Kunden: Ich denke dabei z.B. an den Projektabschluss
bei Boehringer, wo im rahmen der reflexion über die
drei Jahre alle Mitglieder des Beraterstaffs und des internen
Staffs gemeinsam Wiener Walzer tanzen
sollten. Erst war das Zusammenspiel unbeholfen, man
stieg einander auf die Füße, stürzte sogar. aber dann
lernte man gemeinsam, die Bewegungen wurden koordinierter.
Schließlich gelang ein wunderbarer tanz
im dreivierteltakt.
die Mischung aus rationalen Erkenntnissen und
emotionalen Bezügen – aufgelöst in einer analogen
Intervention, die schließlich dazu führte, dass ursprünglich
kognitive techniker diesen tanz begeistert
mitmachten –, das war ein wunderschöner augenblick
für unsere arbeit, für die art der Beziehung
zu unseren Kunden.
Lars Burmeister
„Bestanden“
Unser erstes Beiratstreffen fand im eleganten Schlosshotel
Schwarzenberg in Wien statt. Wir hatten uns bei
der Gründung bereits überlegt, dass wir unsere strategischen
themen mit einem Beirat diskutieren wollten,
um selbst eine außenperspektive zu bekommen.
Wir hatten uns intensiv auf die Sitzung vorbereitet,
Zahlen, daten und Fakten aufbereitet und alles noch
in eine gute Form gegossen. Meine Gesellschafterkollegen
und ich waren stolz auf den Erfolg des letzten
Jahres. aber würden Gabriele Fischer, Herbert demel
und Gerhard Jochum diese Meinung teilen? „Warum
tun wir uns das an?“, zweifelten wir kurz.
Vier Stunden später waren wir aber hoch zufrieden.
der Beirat hatte interessiert freundliche, aber
kritische Fragen gestellt. das Feedback war gut. dieser
erste termin führte dann dazu, dass wir diese art
der reflexionsarbeit mit unserem Beirat in institutionalisierter
Form weiterhin durchführen. diese treffen
sind immer wieder ein wichtiger Entwicklungsimpuls
für unsere arbeit.
Martin Hillebrand
journal Best of | Highlights der 10 Jahre königswieser & network | 5
Was war ein Highl ight der 10 Jahre?
die Gesellschafter erinnern sich …
„Auf Gold gestoßen“
In einem großen Changeprojekt ging es um die Neugestaltung
der aufbauorganisation in einem Konzern.
Es ging um die abgrenzungen der neuen Einheiten.
als Entscheidungshilfe wurden von uns verschiedene
betriebswirtschaftliche Kriterien – wie Kosten, Qualität,
Zeitaufwand – in einem speziellen raster zur Verfügung
gestellt. Zusätzlich wurden die Szenarien anhand
von Kriterien wie Grad der Veränderung,
anforderung an die Führung, an die Kommunikation
sowie an die übergreifende Zusammenarbeit bewertet.
In unserer Systemdiagnose wurden alle diese
Punkte als kritisch gesehen.
Was mich in dieser Situation begeisterte, war die
tatsache, dass diese Verknüpfung der Entscheidungskriterien
die Qualität der diskussion im Hinblick auf
eine nachhaltig erfolgreiche Umsetzung der neuen
Struktur deutlich erhöhte. Mit Hilfe des integrierten
Konzepts gelang es, eine lösung zu finden die nicht
nur betriebswirtschaftlich optimal war, sondern darüber
hinaus auch akzeptiert wurde, weil sie zur Kultur
passte. diese art der operativen Verknüpfung war
neu. Sie bestätigte den Mehrwert für den Kunden –
was wieder ein Stück Weiterentwicklung für unseren
komplementären ansatz bedeutet.
Erik Lang, Gesellschafter bis 31. 12. 2011
Netzwerkpartner ab 1. 1. 2012
„Schöne Einladung“
Zehn Jahre Königswieser & Network, das ist aus meiner
Sicht eine phantastische Erfolgsgeschichte! Veröffentlichungen,
gerade auch zu Innovationen wie der
Komplementärberatung, haben neue Impulse in die
Beratungswelt gesetzt. Komplexe Veränderungsprojekte,
an denen auch ich mitwirken konnte, etwa Sanofi
oder die Mercedes Bank, zeigen, wie sich das in
die Praxis umsetzen lässt. Und die nachhaltige Befassung
und kritische reflexion – wie es nun im neuen
Buchprojekt erfolgt –, das sind echte Markenzeichen
eines exzellenten Beratungshauses. Genau wie das
hervorragende Netzwerk von Kolleginnen und Kollegen.
Ich freue mich und bin stolz, ab 2012 zum Gesellschafterkreis
zu gehören! Mein Highlight ist also die
Einladung, in und an diesem Unternehmen als Gesellschafterin
mitzuarbeiten und mitzugestalten.
Marion Keil, Netzwerkpartnerin bis 31. 12. 2011
Gesellschafterin ab 1. 1. 2012

6 i königswieser & network Fiat | journal Best of
dIE PraXIS
MaCHt UNS
MUt
Bereits kurz nach Gründung unserer Firma sind wir
mit einem Projekt enormen ausmaßes konfrontiert:
Wir sollen Herbert demel bei der Neuausrichtung des
angeschlagenen automobil-riesen Fiat unterstützen.
2002 tritt demel, der zuvor die Höherpositionierung
der Marke audi bei VW erfolgreich gesteuert hat, den
Posten des CEo bei der Fiat-auto-Gruppe (die Fiat, lancia
und alfa romeo umfasst) an. Er soll nun Fiat auto
sanieren. Nach zwei Jahrzehnten krisenhafter Entwicklung,
verwoben in die gesamte Wirtschaft und Politik
Italiens, ist der Konzern massiv überschuldet und
kämpft ums Überleben. Mit dem legendären Konzernboss
Gianni agnelli wurde 2002 auch der Mythos von
der unangreifbaren italie nischen Industrieikone Fiat zu
Grabe getragen. das wahre ausmaß der defizite und
Strukturprobleme war lange von agnellis Charisma und
ErFaHrUNGSBErICHtE
aUS UNSErEr arBEIt
vom Glanz seiner Beziehungen überstrahlt gewesen –
man konnte also mit halben Wahrheiten jonglieren
(Kosten, absatzzahlen, Qualität).
demel sieht nun den Sanierungsfall nicht nur als
Frage der finanziellen Konsolidierung, sondern setzt
ein umfassendes strategisch-strukturell-kulturelles
Umstrukturierungsprogramm auf: Ein tief greifender
Entwicklungsprozess, an dem alle Mitarbeiter beteiligt
sind, soll das Unternehmen in die Zukunft führen.
Wir sollen den Veränderungsprozess – wie schon
bei audi – beratend begleiten.
die Systemdiagnose, die wir in auswertung von
rund 150 Gruppeninterviews mit Mitarbeitern in der
Zentrale, in fünf ländern, Werken und Märkten erstellen,
ergibt einen vernichtenden Befund: die Sicht von
außen (Qualitätsverluste, Unverlässlichkeit, Werteverfall)
schlägt sich im Inneren des Betriebs in Scham, Verunsicherung
und Existenzangst nieder. der Glaube an
die Qualität der eigenen Produktion ist gebrochen. dieser
Verlust an Unternehmens geist und Perspektive
lähmt den Betrieb (40 000 Mitarbeiter und 500 Manager)
und zeigt sich 2002 in finanziellen Verlusten in der
Höhe von 1,2 Mrd. Euro, in Überkapazität, absatz-, Qualitäts-
und Kostenproblemen.
als erste Maßnahme wird ein „transformation-
team“ zusammengestellt, in dem Führungskräfte aus
...mit FIat
der ersten und zweiten Ebene wie auch aus den Niederlassungen
der europäischen Vertretungen versammelt
sind. dieses team ist beauftragt, mit K&N gemeinsam
den Umschwung herbeizuführen. Es werden drei strategisch-strukturelle
Hebelprojekte gestartet: das Projekt
„Minus 500 Euro“, das sich konkret vornimmt, pro
auto 500 Euro einzusparen; das Projekt „technical
Convergence“, dessen aufgabe die Vereinheitlichung
der Plattformen ist, und das Projekt „Commercial Network“,
das sich mit dem Feld Verkauf und der Neuausrichtung
der Vertriebsstrukturen auseinandersetzt.
Komplementär zusammengesetzte Beratertandems
betreuen die Subprojekte.
Jedes dieser Projekte hat komplexe Problemfelder
zu bearbeiten, da die relevanten Systemumwelten
weit über die turiner Zentrale hinausreichen und ein
weit verästeltes Netzwerk, inklusive ländervertretungen
und Zulieferern, bilden. Jede Veränderung im
Zentrum des Giganten Fiat zieht weite Kreise, muss
kommuniziert und neu verhandelt werden. Beispiel
„technical Convergence“: die Vereinheitlichung der
Komponenten als Einsparungsmaßnahme verursacht
in der Supply-Chain/bei den Zulieferern einschnei-
Unternehmen ringen im Zuge der Neuordnung und der ausrichtung an globalisierten
Märkten hart um „richtige Maßnahmen“ – und mit ihnen die Berater, die sie begleiten.
Hier bietet komplementäre Beratung jeweils maßgeschneiderte Möglichkeiten für einen
raschen, zugleich aber nachhaltigen lösungs- und lernprozess, bei dem wirtschaftlicher
Erfolg und Zukunftsfähigkeit gleichermaßen berücksichtigt und in Balance gehalten
werden. dieser ansatz verlangt von den Beraterteams, in vielfältigen rollen aktiv zu werden:
als Navigator in dieser odyssee durch neue Fahrwasser, als Sicherheit gebender
Problemlösungspartner in dringlichen Businessfragen, als verantwortungsvoller Begleiter
in schmerzhaften restrukturierungsprozessen und als innovativer Moderator in kreativen
lösungswerkstätten. Wie energetisierend es für alle sein kann, derart extreme Herausforderungen
anzunehmen, das soll in den folgenden Schilderungen aus der Praxis sichtbar
gemacht werden.
dende Folgewirkungen. Verträge müssen gelöst oder
neu verhandelt werden. Manche Zulieferer zwingt dieser
auftrags(volumens)verlust ihrerseits zu radikaler
Neuausrichtung oder zu Krisenmanagement. Zulieferer,
die lange Zeit gute Geschäfte mit einem ineffizienten
und defensiven Fiat-Management gemacht hatten,
müssen sich auf harte Verhandlungen einstellen.
In diese komplexen Strukturen intervenieren wir
auf spezifisch-komplementäre Weise: im Wechselspiel
zwischen inhaltlichen Verbesserungen, die von
den Fachberatern vorangetrieben werden, und reflexivem
Innehalten, um mit den Projektmitarbeitern gemeinsam
zu überlegen, welche auswirkungen die getroffenen
Entscheidungen haben, welche mentalen
Hürden bei deren Umsetzung zu überwinden sind und
welche Empfindungen (Ängste, Hoffnungen etc.) das
bei den Beteiligten auslöst.
In rund zehn Subprojekten wird – begleitet von
einem K&N-Beraterstaff von 18 Personen – an neuralgischen
themen gearbeitet. Nach dem ersten Halbjahr
entscheidet das topmanagement trotz – oder gerade
aufgrund – der Krisensituation, parallel eine
Vision zu erarbeiten. In diesem Workshop springt der
Funke vollends über. die lebhafte Beteiligung aller
bringt das Vertrauen, den Glauben an das Unternehmen
und die Initiative zurück. auch in den außenstellen
entsteht dadurch neue Bewegung.
Ulrich Königswieser, K&N-Projektleiter der Niederlassung
Spanien: „In Spanien gab es absolut positive
resonanz auf den unglaublichen, von einer Vision
getragenen Veränderungsprozess. davor hieß es: ,Wir
haben keinen Einfluss, die Zentrale lässt uns keinen
Freiraum, wir werden nicht gehört!‘ danach: ,Nun können
wir unseren Markt eigenständig bearbeiten.‘ “
Fabio Mingrino, Projektleiter „technical
Convergence“: „Quello che abbiamo
avuto da Königswieser & Network,
è stato un approccio diverso dal
passato. Hanno operato come facilitatori,
guidando ed istruendo il team sul
lavoro cooperativo, e spronando ed invogliando
le persone a proporre, semplificando
i comportamenti e focalizzandosi
sull’obiettivo.
journal Best of | Fiat königswieser & network | 7
la collaborazione fu interrotta per ragioni
di spesa, ma ho apprezzato molto
quell’approccio e devo dire che relativamente
al processo di ‚convergenza
tecnica‘ si sta ancora lavorando raggiungendo
risultati. Stiamo migliorando e
sviluppando nuove vetture rispettando
quei principi. Infine quell’esperienza è
stata innovativa ed ha ancora effetto
sul mio lavoro.“
dieser Paradigmenwechsel findet im topmanagement
nicht ungeteilte akzeptanz. Im Zuge des Projekts
„Neuaufsetzen einer realistischen, verlässlichen Budgetplanung“
kommt es zum offenen Konflikt. die differenzen
kulminieren im abschied Herbert demels. damit
ist auch das Beratungsprojekt beendet.
aus turin kommen aber immer wieder Nachrichten,
dass der komplementäre Beratungsprozess in vielen
Bereichen fortwirkt, z. B. darin, Probleme auf die neu
erlernte Weise anzugehen. dennoch fragen wir uns
manchmal, ob man nicht noch mehr erreichen hätte
können.
K&N-Projektleiter Christian Matul: „Hätten wir
härter, strukturierter – also weniger systemisch-
reflexiv – durchgreifen sollen?“
auftraggeber dr. Herbert demel
meint im rückblick: „Müsste ich mich
erneut für ein Beratungskonzept entscheiden
– ich würde dieselbe Wahl
treffen. durch die Veränderungen der
Machtstruktur wurde der Prozess zu
früh beendet. So gesehen waren wir
vielleicht auch zu langsam. aber dass
der Prozess nachhaltig ist, wundert
mich nicht.“

8 i königswieser & network Migros | journal Best of
... mit MIGroS
In der Schweiz steht der Migros-Genossenschafts-Bund vor zukunftsweisenden aufgaben.
das Unternehmen ist entschlossen, trotz steigenden Wettbewerbs die Nummer eins als größter
detailhändler am Heimatmarkt zu bleiben, ohne die Identität stiftende, demokratische leitkultur,
die der legendäre Gründervater Gottfried duttweiler um 1950 festgelegt hat, zu beschädigen.
K&N wird vom department Marketing als „special support“ hinzugezogen, während
sich die Zentrale bei einem ehrgeizigen Kosteneinsparungsprogramm von McKinsey beraten
lässt. damit verbunden ist die Notwendigkeit, Kosten zu reduzieren, die organisation zu
straffen und effizienter zu gestalten.
Migros-Verkaufswagen aus den 20er/30er Jahren, aufgenommen am Sihlquai in Zürich
Insbesonders der abbau von Stellen bedeutet, obwohl
mit Mobilitätsprogrammen abgefedert, einen
krassen traditionsbruch und einen Paradigmenwechsel
im Unternehmen.
Während sich die Zentrale auf das Fach-Know-
how von McKinsey stützt, entscheidet sich das departement
Marketing, mit K&N den Weg einer nachhaltigen,
die Mitarbeiter einbeziehenden Umstrukturierung
zu gehen. damit lässt sich K&N vorerst auf
einen widersprüchlichen auftrag ein: die harmonische
organisationskultur zu bewahren, aber gleichzeitig
Kosteneinsparungen von mindestens 15 Prozent zu
erzielen …
Es werden zwei markante Hebelprojekte aufgesetzt,
die auf den ersten Blick einander diametral entgegengesetzte
Problemfelder beackern: Im Projekt
„Potenziale“ werden mit den beteiligten Mitarbeitern
Wege gesucht, wie die geplanten Einsparungen zu realisieren
sind. das Projekt „Strukturen“ hingegen ist
der ort für visionäre Neugestaltung, wo den Mitarbeitern
die rolle von architekten eingeräumt wird, die
den Betrieb – in die Zukunft projiziert – völlig neu aufstellen.
das hierbei entwickelte Idealbild präsentieren
die „architekten“ schließlich in einem zweiten
Schritt dem topmanagement, und alle gemeinsam
passen Vorstellung und Wirklichkeit einander an, filtern
ein realistisches, von allen akzeptiertes lösungsmodell
heraus.
lars längauer, Projektleiter und leiter
Strategische Entwicklung: „Wir wollten
nicht nur überall etwas herausschneiden,
wir mussten die organisation
grundlegend anders aufstellen.“
der anschließende Feinplanungsprozess läuft so
lange produktiv und mit großem Engagement aller Beteiligten,
bis sich herausstellt, dass die neu geschaffene
Struktur mit weniger Mitarbeitern auskommt als
die vormalige. das bringt persönliche Ängste der Betroffenen
ins Spiel – es wird schwierig. Verstärkt wird
der druck durch den Einfluss der klassischen Berater,
die dem Management die verlangten schnellen lösungen
liefern und somit unangenehme Entscheidungen
ersparen.
Uwe Cichy, Fachberater im komplementären team
von K&N: „Wenn wir in eine heiße Phase eintraten
und der leiter des departements eine entscheidende
Idee bzw. lösung forderte/erwartete, dann reflektierten
wir: Was ist jetzt im Sinne des Gesamtzusammenhangs
das adäquate für den Klienten? Wie können wir
ihm in dieser Phase weiterhelfen? Wir sagten: ‚Wir
haben inhaltlich und prozessual einen Weg vorbereitet
– ein design, wie ihr selbst zu einer lösung durchbrechen
könnt. das ist unser ansatz.‘ Hier reagiert der
McKinsey-Berater anders: Wenn er von oben druck
bekommt, verengt sich seine Perspektive auf die des
Zwei Herzen schlagen
in der Brust des Beraters
Ein kollegialer Kommentar von Peter leukert
Im Grunde trägt jeder Berater beide aspekte in sich:
den fachlich-inhaltlichen wie den prozessorientierten
lösungsansatz. die Frage ist nur: auf welcher Ebene
bringe ich die beiden Hälften zusammen? Gibt es den
Superberater, der mit beiden Gehirnhälften gleichzeitig
und gleich schnell sowohl inhaltlich als auch auf
der Prozessebene arbeiten kann? Glaub ich nicht. Es
mag einige Naturtalente geben, die das instinktiv
parallel führen können, aber das sind ausnahmeerscheinungen,
die nicht systematisch übersetzbar
sind.
Mich hat die Erfahrung gelehrt, die Kraft des teams
zu nutzen. das entlastet einen in der rolle des Gurus
und lässt zu, dass man rollen untereinander verteilen
und auch tauschen kann. In wirklich guten teams –
auch bei McKinsey – wechseln sich die Berater fast
intuitiv und nicht besprochen in der Position des inhaltlichen
„aktivisten“ und des zurückhaltenden Prozessbeobachters
ab. das ist für mich der Schlüssel
zum Erfolg, daraus kommt die Kraft des komplementären
ansatzes: Wenn zwei Berater – so unterschiedlich
sie von der ausbildung und von der lebenserfahrung
her auch sein können – von gemeinsamen
professionellen Werten und Zielsetzungen sowie von
persönlichem Vertrauen getragen werden, können sie
in der gemeinsamen arbeit viel erfolgreicher sein als
jeder für sich allein.
die Kraft des teams thematisch nutzbar zu machen –
darin liegt noch beraterisches Potenzial. die teampartner
müssen nicht unbedingt aus ein und derselben
Institution kommen – Polarisierung kann sogar
ein Vorteil in Kooperationen sein. aber bestimmte Voraussetzungen
für die Zusammenarbeit sind: Es
braucht ein gemeinsames Fundament, und das liegt in
übereinstimmenden Werten hinsichtlich unserer Profession
und im persönlichen Vertrauen. Wenn ich spüre,
dass die einzige Zielfunktion der Quartalumsatz
ist, dann stellt sich dieses Vertrauen, gemeinsam das
Beste für das Klientensystem erreichen zu wollen,
nicht ein.
Natürlich sind gerade die erfolgreichen und guten
Berater puristisch in der Prägung durch ihre Institution.
das schafft zu Beginn Barrieren und hat
eine Wirkung, die mit einer abstoßungsreaktion
zwischen organismen vergleichbar ist. Wo schon
die Sprache das trennende ist, ist es für den aufbau
einer gemeinsamen Grundlage unerlässlich, die gegenseitigen
Vorurteile auf den tisch zu legen und
auszutauschen. Wenn man das nicht im Vorfeld
oder während der arbeit ausdiskutiert, liefert man
sich naturgemäß Missverständnissen aus. aber
auch hier kann man wieder etwas Faszinierendes
erleben: dass Begriffe in der diskussion transzendiert
werden. So etwas kann nur aus der dialektik
journal Best of | Migros königswieser & network | 9
mächtigen auftraggebers. Natürlich gab es diesbezüglich
auch Konflikte zwischen uns und McKinsey.“
„das Projekt hat auf jeden Fall das Ziel
erreicht, uns für Neuausrichtungen zu
sensibilisieren und als lernende organisation
zu positionieren.“
(lars längauer)
Nach neun Monaten Beratung ist das Einsparungsziel
erreicht, eine neue Betriebsstruktur erfunden, eine
18%ige reduktion der Stellen geschafft. auch die 17
direktionen wurden auf sieben dezimiert. der Veränderungsprozess
wird nach 12 Monaten als abgeschlossen
betrachtet. Einerseits war das ein rascher Erfolg. andererseits
konnte die Neuausrichtung unter den gegebenen
Umständen noch nicht nachhaltig implementiert
werden.
aus Sicht des K&N-Beraterteams wurde der Prozess
zu früh beendet. Es bedarf eines längeren Entwicklungsprozesses,
neue denkmuster nachhaltig in der
Kultur zu verankern.
gegenseitiger annährung und dem Willen, mit Hilfe
des eigenen erprobten ansatzes dem Klientensystem
zu helfen, entstehen.
auch in der produktiven Zusammenarbeit auf gemeinsamem
Fundament ist es weiterhin sinnvoll, in
jeder speziellen Projektsituation eine art Zielsetzungsdialog
zu führen – ob man ein gemeinsames
Ziel, eine gemeinsame Vorstellung vom Sinn und
Zweck des Beratungseinsatzes findet – sowie eine
permanente Mandatsklärung zu machen. daraus entsteht
Spannung – und mit dieser konstruktiv umzugehen,
das ist dann die Kunst.
In dieser Spiralbewegung gelingt manchmal die
beglückende Erfahrung, eine Synthese auf einer höheren
Ebene zu erzielen, die einem eine neue Sicht
auf die Situation des Klientensystems und das Gesamtproblem
erlaubt und neue Impulse zulässt. das
vermag Klarheit auf einer neuen Ebene zu schaffen.
Natürlich ist dieses parallele „(Ver)arbeiten“, das
mich als It-Berater besonders fasziniert, sehr anstrengend.
die auseinandersetzung verlangt einem Kraft
und Energie ab. die zu befreien und zu nutzen hat
großen Wert. dann kann man im Beratersystem dinge
vorwegnehmen und erarbeiten, die sich normalerweise
erst im Nachhinein aufschlüsseln.
So bringt man dem Klientensystem substantiellen
Mehrwert.
Dr. Peter Leukert ist Partner bei McKinsey & Company.
Seit mehr als 11 Jahren berät er Finanzdienstleister und die
öffentliche Hand (Schwerpunkt Informationstechnologie und
Operations). Er ist Diplomphysiker und Diplommathematiker
und hat an der Humboldt-Universität zu Berlin in Finanzmathematik
promoviert.

10 i königswieser & network MaN Nutzfahrzeuge | journal Best of
EINBlICK IN dIE BEratUNGSPraXIS BEI
MaNVom dialogprojekt
zum Veränderungsprozess
die MaN Nutzfahrzeuge aG mit Sitz in München ist eine von vier Gesellschaften unter dem dach der international
agieren den Holding MaN Group – der zentrale Geschäftszweig, gemessen an Mitarbeiterzahl, Produktion und Umsatz –,
die rund die Hälfte der Holding ausmacht. die Geschäfte laufen routiniert und erfolgreich – bis die auswertung von Mitarbeiterbefragungen
ein Indiz für eine krisenhafte Entwicklung ausweist.
dazu der Vorstandsvorsitzende anton Weinmann:
„Ich kann nachvollziehen, dass die Mitarbeiter die Welt
nicht mehr verstehen: Kosteneinsparungen und Steigerung
der Ertragskraft trotz rekordgewinnen – die Notwendigkeit
rascher Veränderungen, mit denen man
nicht Schritt halten kann.“
das veranlasst die betriebsinternen Personalentwickler,
im auftrag des Vorstands nachhaltige Maßnahmen
vorzuschlagen: ein von K&N begleitetes Veränderungs
projekt.
die Initiatorin Simone rauch, die die Mitarbeiterbefragung
durchgeführt und analysiert hat, beschreibt
die ausgangslage und die Warnsignale, die zu der Entscheidung
geführt haben:
die Evaluierung der Mitarbeiterbefragung 2004
und 2006 ergab zwar keine markante Verbesserung
oder Verschlechterung, sie wies jedoch alarmierende
tendenzen aus: die themen „Commitment“ und „Motivation“
wiesen sinkende Werte auf – nicht nur bei
den Mitarbeitern auf breiter Basis, sondern auch bei
den Führungskräften auf allen Ebenen.
dazu kam eine abfallende Bewertung der
Geschäfts führung, deren Noten sanken um 0,2 bis 0,3
Grad. diese daten bestärken die Personalentwickler in
ihrer annahme einer strukturellen Krise, die aufgrund
des Mangels an grundlegender organisationskultur –
vor dem Hintergrund anstehender Merger – in den letzten
fünf Jahren sukzessive erwachsen ist.
die organisation hat große Veränderungen hinter
sich, aber auch vor sich, doch die Mitarbeiter können
„mental mit der Entwicklung nicht Schritt halten“,
resümiert Vorstandsvorsitzender anton Weinmann:
„die Mitarbeiter können teilweise nicht nachvollziehen,
warum wir derart schnell Veränderungsprozesse
und bestimmte Maßnahmen durchführen müssen, die
Kosteneinsparungen beinhalten, aber auch die Errichtung
von Werken in Polen oder in Indien. das verursacht
ganz erhebliche Ängste und großes Unverständnis:
Warum müssen wir weitere Kostenersparnisse
erbringen, warum müssen wir uns verbessern, wenn
es doch dem Unternehmen so gut geht wie nie zuvor?
Und: Mit diesen themen stehen wir nicht allein, das
sind themen, die die Volkswirtschaft generell und global
beschäftigen!“
auch den Führungskräften geht es teilweise zu
schnell, auch sie haben Umsetzungsprobleme und daraus
resultierende Ängste: „Kann ich auf den fahrenden
Zug aufspringen, oder werde ich auf dem abstellgleis
landen?“ Ein tempo, mit dem man nicht mithalten
kann und ein Mangel an transparenz bzw. Kommunikation
– diese Kombination führt unweigerlich zu Verunsicherung!
die rasanz in der globalen Entwicklung
paralysiert die Mitarbeiter
die Empfehlung der Personalentwicklung, in dieser
kritischen Situation ein Sonderprojekt zu starten, wird
von anton Weinmann überzeugt angenommen. Er beauftragt
ein repräsentativ zusammengesetztes 18-köpfiges
team von Führungskräften aus allen Ebenen und
Bereichen, begleitet von zwei K&N-Beratern die strategische
Initiative „Commitment im Management“ durchzuführen,
mit dem Ziel, das Vertrauen zum topmanagement
zu verbessern, die Strategie und alle bewegenden
themen zu besprechen und eine lernkultur zu initiieren.
Mit K&N holt sich Simone rauch sehr bewusst den
adäquaten externen Partner in das Projekt: „Es gab
niemand anderen, mit dem ich diesen anspruchsvollen
Prozess in Gang bringen hätte können!“ Vorstandsvorsitzender
anton Weinmann bestätigt: „K&N hat die
Erfahrung, wie man sich zwar über Fachthemen auseinandersetzt,
aber die Kommunikation so gestaltet,
dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen die Sicherheit
haben, ihre persönlichen Empfindungen, Ängste und
Motivationen offenlegen zu können. das gelingt uns
intern nicht immer, weil die Mitarbeiter eine solche offenheit
als Zeichen der Schwäche sehen oder negative
Folgen für sich befürchten. die entscheidende Frage
für den Vorstand ist: Wollen wir mit Brachialgewalt die
Erfolgsstory von MaN Nutzfahrzeuge realisieren, oder
wollen wir vielmehr in verstärktem Maß unsere Mitarbeiter
in die realisierung der strategischen Zielsetzung
mit einbinden? Ich bin der Meinung: Wir brauchen
unsere Mitarbeiter auf unserem Weg dorthin!“
anfang dezember 2006 findet als erste Intervention
ein Kick-off-Workshop statt, in dem die Projektgruppe
die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung analysiert
und Hypothesen bespricht: Woran könnte es liegen,
dass wir die Mitarbeiter und auch die Führungskräfte
nicht mehr erreichen? Es werden aspekte und themen
ausgemacht, die einander in der unseligen Verquickung
von Veränderungsgeschwindigkeit und ausbleibender
Integration verstärken.
Es werden blockierende Muster und ein Mangel an
konsequenter Führungskultur bei MaN bewusst, z. B.
dass es keine systematischen Mitarbeitergespräche
gibt und die Mitarbeiter auf die anonyme Mitarbeiterbefragung
spröde reagieren. („Jetzt fragt ihr uns plötzlich?
das tut ihr doch sonst nie!“) Somit gibt es auch
keine Entwicklungsperspektiven für die Mitarbeiter.
Und wenn dann noch zusätzlich die Strategie dafür
sorgt, dass bestehende Perspektiven genommen
werden, weil in Billiglohnländer verlagert wird und
überhaupt die globalisierte Welt mit internationalen
Wachstums strategien ins Unternehmen einbricht –
dann ver lieren die Mitarbeiter in deutschland orientierung
und Mo tivation, wenn sie mit ihren Sorgen alleingelassen
werden: Es gibt bei MaN Nutzfahrzeuge keine
systematische rückkoppelung von Informationsströmen
von unten nach oben. Um individuelle Initiativen,
die von einzelnen Führungskräften gesetzt werden
(„oasen“), kümmern sich deren Vorgesetzte nicht. Und
obendrein gab es 2004 auch noch einen Vorstandswechsel.
Über all das müssen wir reden – so das Fazit des
ersten Kick-off. Wir müssen die Mitarbeiter abholen,
indem wir mehr und besser mit ihnen kommunizieren.
Es genügt nicht, sie top-down zu informieren, das gab
es ja bisher reichlich und war teilweise missverständlich,
also nicht geglückt. angesichts dieser komplexen
Gemengelage setzt das Projektteam den Hebel bei der
Strategievermittlung an. Simone rauch: „das Instrumentarium
einer Systemdiagnose würde alle verunsichern
und überfordern, also wird erstmals ein systematisch
geführter dialog über reaktionen, Ängs te,
Hoffnungen, Probleme bezüglich der strategischen
ausrichtung, ein Umdenken und Erfahrungslernen eingeleitet.
Nur so kann langsam wieder Vertrauen
einerseits und Glaubwürdigkeit andererseits hergestellt
werden.“
Überlegungen, die themen „Bedeutung und Kompetenz
der Führungskräfte“ und „Wirrwarr an Projekten“
zu vertiefen, werden zugunsten der Konzentration
auf Strategievermittlung hintangestellt. denn
schon an diesem Begriff scheiden sich die Vorstellungen,
wie sich beim Kick-off zeigte: Kann man das
thema nicht einfach per leitfaden – einer art Manual
für Führungskräfte – verbreiten?
das Bewusstsein, dass ein nachhaltiger Prozess
notwenig ist und dieser nur dialogisch angegangen
werden kann, muss erst hergestellt werden. rückenstärkung
bei dieser aufbauarbeit bekommt das Projektteam
vom Vorstandsvorsitzenden, der sich – für
viele unerwartet – vorbildhaft engagiert auf den Prozess
und die neuen Erfahrungen einlässt. die Skepsis
anderer Vorstandsmitglieder schwindet während der
intensiven Zusammenarbeit zur Vorbereitung der Strategiegruppen,
die erfahrbar macht, wie erfolgreich ein
dialog sein kann, der alles, was wichtig ist, auf den
tisch bringt. Ergebnis: positives Feedback und eine
große offenheit für die Fortsetzung des Veränderungsprojekts.
als Nebeneffekt dieses Prozesses schließen sich
Nina Gutzeit, die leiterin der Unternehmenskommunikation,
und Peer Stauske, der leiter der Strategie, mit
Simone rauch zusammen. alle spüren, dass es an der
Zeit ist, parallel laufende aktivitäten miteinander zu
vernetzen – somit ist die Schubkraft doppelt hoch.
In der auseinandersetzung mit
zentralen Inhalten eine
Kommuni kationskultur einüben
da Methoden für einen komplexen Veränderungsprozess
– wie etwa dialogorientierte Gespräche, Meetings,
teamgespräche, Sounding-Boards etc. – schlichtweg
fehlen, wird ein Setting von Musterbeispielen
ent wickelt und die architektur der top-down/bottomup-Kaskade
entworfen, an der die integrierten rückkoppelungsprozesse
veranschaulicht werden. anhand
dieser designs wird in Workshops auf allen Ebenen genau
vorgeführt, wie man einen dialog über Strategie
gestalten kann. die Führungskräfte, die solch einen
Workshop erlebt haben, werden nach demselben ablauf
mit deren teams diskutieren, dialogfeedback einholen,
die Mitarbeiter deren Bedenken äußern lassen,
ihre Fragen aufnehmen.
Simone rauch: „Uns ist klar: Wir müssen auf der
prozessualen und der strukturellen Ebene dialog- und
Feedbackstrukturen bauen und implementieren. Wir
sprechen über Strategie, über daten, Fakten und Blockaden
in der Umsetzung – aber gleichzeitig erfahren
wir etwas über unsere Kultur und über unsere Kommunikationsstruktur.
Insofern hat die dialogische Strategievermittlung
die Wirkung einer Intervention und
schafft ein breites Commitment für die absolute Notwendigkeit
dieses Prozesses.“ Es werden Stärken, aber
auch Schwächen bewusst gemacht: das Unternehmen
ist hemdsärmelig, technisch Spitze, neigt aber zu Verzettelung,
agiert zu wenig zukunftsorientiert, zu wenig
global. das wirkt sich aus: Es gibt z. B. viel zu viele Produktvarianten
– diese Vielfalt ist zu teuer.
Erik lang, Projektleiter und Gesellschafter von K&N
sagt später: „Es war spannend zu erarbeiten, an welchen
Mustern es liegt, dass trotz kognitiver Einsicht
das Problem vorerst nicht lösbar war. Jetzt haben wir
den ansatzpunkt gefunden.“ anton Weinmann:
„Grund voraussetzung ist: die Führungskräfte müssen
ehrlich bereit sein, zum einen, ihre Ängste zuzugeben,
und zum anderen, Einspruch zu erheben, wenn sie finden,
dass ein bestimmter Schritt nicht richtig oder in
der vom Vorstand vorgegebenen Zeit nicht realisierbar
journal Best of | MaN Nutzfahrzeuge königswieser & network | 11
ist. das erfordert natürlich auch vom Vorstand große
Bereitschaft, sich wesentlich mehr Zeit zu nehmen, um
bestimmte themen mit den Führungskräften zu diskutieren,
die das dann wiederum an die Mitarbeiter weitertragen.
Es muss das thema Sachfragen, das in unserem
technisch orientierten Unternehmen einen
hohen Stellenwert hat, um das thema Führung ergänzt
werden. Wir meinen immer, dass das, was wir im Kopf
haben, auch automatisch in den Köpfen der Mitarbeiter
ist – aber das ist einfach nicht der Fall. Wenn also
etwas nicht verstanden wird, kann man nicht erwarten,
dass Mitarbeiter das verinnerlichen und dann hundertprozentig
mitziehen.“
am Beginn stehen neun Strategieworkshops, geführt
von sechs Mitgliedern des engeren leistungskreises.
die Führungskräfte, die daran teilgenommen
haben, tragen dann die Erfahrungen in die nächste Ebene
weiter. Bis zur Präsentation der Ergebnisse Mitte
april sollen in 45 dialogveranstaltungen mit jeweils
zehn bis zwanzig teilnehmern alle Ebenen und zahlreiche
Standorte in den Prozess eingebunden werden.
dann wird es spannend: Konnte ein Fundament für
eine neue, aktive Unternehmenskultur implementiert
werden? anton Weinmann: „das ist ein Bewusstwerdungsprozess,
bei dem das Ergebnis nicht per Knopfdruck
abzuholen ist.“
5 vor 12: Es läuft gut, aber der Zeitaufwand ist knapp
bemessen: drei Stunden pro Workshop für einen ersten
austausch und dafür, die Beteiligten hinsichtlich der
Wahrnehmung ungewohnter Möglichkeiten und Notwendigkeiten
zu sensibilisieren. In einem zweiten
Schritt, meint Simone rauch, muss die Erfahrung im
Umgang mit den „soften“ themen in einem reflexionsprozess
thematisiert und explizit verdeutlicht werden.
(„Was passiert denn da eigentlich? Was haben wir da
gemacht?“) dann wird sich offenbaren, wie stark das
Commitment – vor allem das des Vorstands – für einen
grundlegenden Wandel ist, wie groß die Bereitschaft
ist, in diesen Wandel Energie und Zeit zu investieren,
und ob man dem Veränderungsprozess genügend Zeit
einräumt, um eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur
auf den Weg zu bringen.
der Zeitfaktor scheint sich in einem solchen Prozess
zu redimensionieren: ausgespannt im Widerspruch
zwischen dem anspruch, wahnsinnig schnell agieren
zu müssen, und dem Gefühl, viel zu langsam voranzukommen,
scheint es, als wäre die Uhr über einen langen
Zeitraum von den internen Verdrängungsmechanismen
angehalten worden. Und nun verdichtet sich
die Zeit zunehmend und verlangt jedem die Fähigkeit
zu gro ßen Sprüngen ab. demnächst steht der längst
angekündigte Umbruch bevor, wenn MaN sich in eine
allianz mit VW und Scania integrieren wird.
In Hinblick auf den bevorstehenden Merger kommt
das Veränderungsprojekt gerade rechtzeitig, um uns fit
für die Zukunft zu machen. Höchste Zeit, sich klar zu
positionieren: Was wollen wir? Was sind unsere Zielsetzungen?
Welche rolle wollen bzw. können wir weiterhin
spielen? Haben wir eine tragfähige Strategie und
die methodische Kompetenz, um erfolgreich zu sein?
Welche Hausaufgaben müssen wir machen, welche
Kulturveränderung ist nötig?
das dialogprojekt mündet in einem breit und tief
angelegten Veränderungsprozess, der das Bearbeiten
von Fachthemen und das kollektive lernen integriert.
der Vorstandsvorsitzende anton Weinmann spricht
für die ganze Vorstandsgruppe, wenn er sagt: „Wenn
wir uns für diesen Prozess genügend Zeit nehmen, werden
wir unsere Ziele dann umso schneller erreichen.“
Simone rauch und ihr Projektleiterkollege thomas
Neureither sind sehr überrascht: „Wir hätten uns nie
träumen lassen, dass sich aus der ursprünglichen dialoginitiative
solch ein Prozess entwickelt!“

EINBlICK IN
dIE BEratUNGS-
PraXIS BEI
aol
Vom Modernisierungsverlierer
zum asset
der komplexe lernprozess eines dynamischen Unternehmens,
sich für den neuen Eigentümer fit zu machen:
2006 wird in den Medien kolportiert, dass der amerikanische
time-Warner-Konzern einen Verkauf der europäischen
aol-tochtergesellschaften erwägt. Nach ersten
Umstrukturierungen gibt der Konzern nun eine neue
strategische ausrichtung vor: die aufteilung des Unternehmens
in zwei Geschäftszweige, in eine access-GmbH
und eine Media-GmbH, die das audience-Geschäft betreibt.
diese Filetierung spiegelt eine globale ausdifferenzierung
der It-Branche wider: Infrastruktur und Kundenservice,
die der access-Bereich liefert, gelten als
stabiles, investitionsintensives Geschäft, während der
audience-Bereich – das Content-Business – mit dem Vertrieb
von werbeträchtigen Informationsformaten als
neues Profitcenter identifiziert wird.
Phase 1: Vakuum lähmt
strukturierte Entwicklung
K&N beginnt seine intensive Zusammenarbeit mit
aol im Frühjahr 2006. Eingeladen wurden die Berater
ursprünglich mit dem auftrag, das topmanagement
bei der Strukturierung und Professionalisierung zu unterstützen.
Nach ersten teamentwicklungsworkshops
mit der Geschäftsführung lautet der auftrag nun, die
auseinanderdriftenden Geschäftszweige zu einem
funk tionierenden team zusammenzuführen.
als die Berater im Mai 2006 in den Führungsworkshop
kommen, erwartet sie kriegerischer aufruhr.
K&N-Projektleiter Ulrich Königswieser: „Uns Beratern
ist erst einmal massives Misstrauen entgegengeschlagen,
das eigentlich der abwesenden Geschäftsführung
galt.“ die Geschäftsführung muss einsehen, dass das
Unternehmen in dieser existenziellen Krise weder
team- noch entscheidungsfähig ist, und setzt auf begleitetes
Krisenmanagement.
thomas Hohlfeld, damals als leiter der Callcenter-
Standorte duisburg und Saarbrücken teil der Geschäftsführung
und Initiator des Change-Prozesses
mit K&N, muss gemeinsam mit der Projektleitung von
K&N erst große Überzeugungsarbeit in der Zentrale
Hamburg und an den Standorten leisten, um die Führungskräfte
zur Mitwirkung an einem grundlegenden
Entwicklungsprozess, der mit einer Systemanalyse beginnen
sollte, zu gewinnen.
aber dann vermag die Präsentation der Systemanalyse
die Systemwiderstände zu durchbrechen: Kristallklar
und sensibel zugleich werden der Mannschaft die
Muster im System widergespiegelt. Es sind alle Stärken
und Schwächen „pubertierender Jugendlicher“ zu
finden: viel Energie, Kreativität, Widerspruchsgeist
und eine tiefe ambivalenz bezüglich autorität und Führung.
thomas Hohlfeld: „Egal was ich als Führungskraft
mache, es ist immer auch falsch. Wir hatten also
einen weiten Weg vor uns.“ der bis dahin zögerliche
Prozess kommt in Gang.
Phase 2: Stop and go
beim „Sich-selbst-Überholen“
Im Juni platzt mitten in den sich strukturierenden
Change-Prozess die Entscheidung von time Warner,
den access-Bereich zu verkaufen. thomas Hohlfeld
wird leiter der access-GmbH und übersiedelt nach
Hamburg. als teil der Geschäftsführung ist er in die
Verkaufspräsentationen eingebunden und permanent
auf achse. tempo furioso. denn gleichzeitig ist seine
Mitarbeit am gemeinsamen Entwicklungsprozess
zwingend: die Stimmung in der access-GmbH ist auf
dem Nullpunkt. Zum lähmenden Informations- und
Kommunikationsmangel in dieser Situation gesellt
sich das bittere Gefühl, als Fortschrittsverlierer abgestoßen
zu werden, zumal die Media-GmbH des audience-Business
sich deutlich als Gewinner fühlt. diese
schlechte ausgangsposition bestärkt das team des
access-Bereichs umso mehr in der konsequenten arbeit
am Change-Projekt, das nun auch das Forum für
Krisenmanagement darstellt.
die leitung ist ausgespannt zwischen Verkauf und
Führung, das mit ressourcen und Informationen unterversorgte
team chaotisch und anschlussunfähig –
„wahnsinnig motiviert, aber schwer einzufangen“.
K&N bekommt diese Belastung sehr deutlich zu spüren:
termine werden abgesagt, ständig neue Prio ritäten
gesetzt. die Programme der arbeitsgruppen we rden
teils in Frage gestellt, teils zu heftigen konfrontativen
diskussionen genutzt.
Ulrich Königswieser: „die Berater müssen Interventionsformate
entwickeln, die den rasenden Entwicklungen
gerecht werden, ohne den Entschleunigungsfaktor
– die Zeit für reflexion – zu verlieren. das
stellte hohe ansprüche an uns.“
Es bewegt sich: der Change-Prozess wird Ebene für
Ebene an die freigelegten Schwerpunktthemen – Prozessoptimierung,
professionelle Führung, Kundenorientierung,
Erreichen der Wachstumsziele ohne gleichzeitige
Kundenverluste – angepasst. Subprojekte und
-foren formieren sich. In der retrospektive wird anerkannt,
dass hier ein durchbruch zu einem kommunikativen
austausch und einer allmählichen Strukturierung
ansetzt. Kommentar aus der Schlussveranstaltung:
„Wir haben uns schließlich selbst überholt.“
Es hat sich gelohnt, denn es kommt anders als vermutet:
Nicht die siegesgewisse Braut audience, sondern
der vermeintlich weniger attraktive Infrastruktur-
Bereich mit seiner soliden Kundenbindung wird als
schlagendes asset identifiziert. der Verkauf geht an
HanseNet, einen lokalen Netzwerkbetreiber. das Unternehmen
ist in seinen ersten zehn Geschäftsjahren kontinuierlich
organisch gewachsen und sichert sich mit
der Übernahme eine Potenzierung seines Kundenstocks.
das ist die Schubumkehr, „das Kuriose, dass es
sich danach komplett umgedreht hat!“ (Stephanie Niedow,
Content Marketing)
die Übergangszeit bis zur Integration in das neue
Unternehmen widmet die Mannschaft der neuen Herausforderung:
„Wir machen uns fit für den neuen
Eigentümer.“ dazu gehört es, die Kernprozesse in ordnung
zu bringen und eine Kultur von Erwachsenheit zu
entwickeln. die arbeit mit den Führungskräften stellt
die Kernintervention dar.
Brief von dirk Glebe, director operations, aol/HanseNet telekommunikations GmbH,
an thomas Hohlfeld
lieber thomas,
ja, du hattest recht, auch wenn wir nicht die gewünschten
rahmenbedingungen für den „Change Workstream“ nutzen
konnten, die ersten wichtigen Schritte sind getan … aber der
reihe nach: Mit durchaus gemischten Gefühlen nahm ich letzten
oktober die ankündigung auf, dass wir Veranstaltungen ins
leben rufen wollten, in denen alle aol-Führungskräfte die
„Handlungsfelder“ der im Sommer durchgeführten „Führungs-
Status-quo-Befragung“ bearbeiten sollten. „Fit für den Merger“
war eines der benützten Schlagworte.
Wie soll das funktionieren, wenn wir uns NUr auf aol-Seite
mit den bei jedem Unternehmens-Merger so kritischen
„kulturellen Veränderungen“ beschäftigen, uns „dafür fit“
machen, aber unsere HanseNet-Kollegen dort außen vor sind?
dazu vier Change-Workshop-tage ... „Wahnsinn!“, dachte ich,
„Wie soll ich das nur bei der arbeitslast der Merger-Vorbereitung
hinkriegen? Wir bauen schließlich nicht weniger als das
komplette Unternehmen um …“ Mit diesen Gedanken im Kopf
machte ich mich anfang dezember auf den Weg zum ersten
Change-Workshop nach lübeck.
aber dann nahm die Change-arbeit gemeinsam mit unseren
Kollegen aus HH und dem Berater-duo Frau Götz und Herrn
Burmeister einen nicht geglaubten, außerordentlich positiven
Verlauf! Ich war beeindruckt von einer unter solch schwierigen
rahmenbedingungen ungewöhnlichen offenheit und von so viel
Engagement, in die z. t. komplexen und schwierigen Fälle der
Kollegen einzusteigen, lösungsempfehlungen zu diskutieren
oder einfach nur „ernst zu nehmen“ und zuzuhören.
Nach dem 1. Workshop war es eines meiner persönlich
wichtigsten Ziele, bei anderen, ähnlich skeptischen Kollegen
lobby-arbeit zu leisten und auf die Chance, „selbst Veränderungen
mitzugestalten“, hinzuweisen.
Eine sehr gute und motivierende Veranstaltung – das „Forum
dialog“ –, in der wir uns gemeinsam mit 70 Kollegen stimmungsvoll,
kreativ und mit Spaß „von aol verabschiedeten“ und das
auf unserem Weg in den Merger Gute, Wertvolle und Wichtige
mit in unseren rucksack packten, stimmte mich weiter positiv
auf den „blau-roten Weg“ ein. Und dann kam unser „rebellen
Change Workshop“ im Februar in Hamburg ...
journal Best of | aol königswieser & network | 13
Phase 3: der kurze abschied von
der langen „Pubertät“
als abschluss des temporeichen Change-Projekts
wird in konzertierter anstrengung der abschied von der
geliebten Marke aol bewältigt. die Führungskräfte setzen
zu einem zweiten turn-around mit dialogveranstaltungen
in den Standorten an, in denen auch der neue
Besitzer präsentiert wird.
thomas Hohlfeld: „Es war eine unglaubliche Erfahrung,
in den dialogisch gestalteten Großveranstaltungen
kollektive trauerarbeit zu leisten und gleichzeitig
die Mannschaft mental auf die zukünftigen
Wachstumsziele vorzubereiten.“
Uwe Scheutz, Projektleiter K&N: „Wir waren nach
diesen roaddialogveranstaltungen richtig fertig!“
Seit 1. März 2007 ist aol Geschichte, und der gemeinsame
lauf unter dem dach von HanseNet hat begonnen.
damit ist das Change-Projekt zu seinem abschluss
gekommen – doch mit großem Bedauern, dass
die begleitete Entwicklung nun endet.
der Prozess hat alle Beteiligten verändert, das
Selbst bewusstsein ist ein anderes. Im Nachhinein wird
selbst die Metapher „pubertierende Jugendliche“ zurückgewiesen:
„Nein, das waren und sind wir nicht
mehr, wir sind erwachsen und reflektiert. Wir hatten in
den ersten elf Jahren unserer Wirkungszeit bloß vergessen,
strukturiert zu arbeiten.“ aber der „raum zum lernen“
hat ein führungsstarkes team geformt. als faktisches
Ergebnis kann thomas Hohlfeld, nun direktor
des Kundenservice, auf die geringe drop-out-rate verweisen:
Von den 1 250 Führungskräften sind im laufe
des aufreibenden Prozesses nur 47 verloren gegangen.
die anderen haben mitgezogen und „definitiv
profitiert – auch ich“.
anfangs schwankte ich zwischen Wahn sinn, Frust und
Mutlosigkeit, da von den schon spärlichen 6 Kollegen des
1. Workshops, erst nur 3, später 4 Kollegen an wesend waren.
Es entwickelte sich allerdings in dieser runde eine dynamik,
wie ich sie im beruflichen Umfeld selten erlebt habe.
Wir wollten und konnten die aktuellen Entwicklungen zu
Ma-Kommunikation und Ma-Führung nicht akzeptieren!
also entwickelten wir einen „Schlachtplan“, um Mitstreiter dafür
zu begeistern, uns auf dem Weg zu einer besseren, Ma-
orientierteren und bewussteren Kommunikation in einer so
wichtigen Phase zu unterstützen. dass das nicht immer leicht ist,
stellte sich u. a. bei unserem Versuch heraus, die teilnehmer des
zweiten, parallel stattfindenden Change-Workshops mit unserem
„Feuer“ anzustecken.
Wir ließen uns aber nicht beirren, schrieben bis tief in die
Nacht „unsere thesen“ zu den aktuellen Führungs- und
Kommunikationsrisiken, mailten sie dir – du warst auf Urlaub –,
erhielten von dir direkt am nächsten Morgen positives Feedback
und präsentierten einige tage später durchaus klare und zum
teil provokante aussagen dem hochrangig besetzten Inte -
gration-Board.
Wider Erwarten ernteten wir Zeit, Beachtung, aufmerksamkeit
und einen ersten kleinen Platz im Erkenntnisraum der
wichtigen Funktionsträger im „neuen Unternehmen“.
Natürlich ist nicht alles auf einmal rosarot, und noch sind
nicht alle voll auf dem „Change-trip“, aber wir sind auf einem
besseren Weg als vor 3 Monaten.
Man setzt sich auseinander, lässt Meinungen wirken und hat
sogar schon Veranstaltungen für Führungskräfte angestoßen,
um GEMEINSaM über Führungsstile und Führungsphilosophien
zu diskutieren.
Nicht irgendjemand, sondern WIr Führungskräfte haben es in
der Hand, Veränderungen aktiv zu gestalten. UNSEr Zutrauen,
Commitment, Glauben und Mut können und werden „Change-
Berge“ versetzen. Und: WIr können beweisen, dass aol/
HanseNet zu jenen 30 Prozent aller Unternehmen gehören kann,
die erfolgreich einen Merger auf den Weg bringen.
Dirk Glebe

Seminarteilnehmer im Park des
Kaiserbahnhofs in Potsdam
Nachhaltigkeit
Lösungen
Mitarbeiter
Begeisterung
Intervention
Verantwortung
Haltung
Wandel
Veränderung
Zukunft
Entwicklung
Rolle
Qualität
Quick wins
Gestalter
Visionäres in der Beratungspraxis
Schienen legen,
Weichen stellen…
Elisabeth loibl interviewte Katharina Heuer, leiterin des Bereichs Management- und
Mitarbeiter qualifizierung, deutsche Bahn aG
das Personalmanagement in Unternehmen erlebt
heute einen grundlegenden Wandel: Es entwickelt
sich zum (Geschäfts-)Partner des operativen Managements;
es übernimmt (Mit-)Verantwortung für die Entwicklung
des Unternehmens und der Mitarbeiter.
Im Jahr 2004 stößt das Personalressort der deutschen
Bahn aG einen konsequent geförderten Veränderungsprozess
an. Schon damals gab es die Vision,
dass Personaler von Verwaltern zu Gestaltern werden
sollten. Voraussetzung dafür waren nicht nur Strukturanpassungen,
sondern vor allem mentale Veränderungen,
um sich in diese revolutionär anderen rollen
hineinentwickeln zu können. die standardisierbaren
administrativen Personalprozesse und tätigkeiten
werden in einem „ServiceCenter Personal“ gebündelt,
und der Personaler vor ort kann sich somit als Berater,
Veränderungsmanager und Geschäftsverantwortlicher
weiterentwickeln und etablieren.
Hierbei setzt die deutsche Bahn konsequent auf
Effizienz der administrativen Prozesse, auf Verbesserung
der Qualität der Personalarbeit sowie auf die
Kompetenzentwicklung und Qualifizierung der 800
Personalmanager auf allen Ebenen des Unternehmens
– von den Personalreferenten über die Personalleiter
Betrieb und region bis hin zu den Geschäftsführern
Personal sowie den leitern und referenten der
Gruppen- und Servicefunktionen der Konzernleitung.
Katharina Heuer ist gemeinsam mit den beiden internen
Bildungsdienstleistern dB akademie und dB
training verantwortlich für die Umsetzung des Qualifizierungsprogramms:
„Im rahmen des Projekts ‚Weiterentwicklung
Personalmanagement – Fit für die Zukunft‘
haben wir ein Qualifizierungsprogramm mit
fol gendem Ziel konzipiert: die Menschen im Personalbereich
sollten sich miteinander vernetzen, sich über
die Erfahrungen, die sie in diesem Veränderungsprozess
machen, austauschen und voneinander lernen.
der individuelle Wachstumsprozess und der Verände
rungsprozess der organisation stehen für uns
dabei im Vordergrund. Mit diesem umfassenden Qualifi
zie rungs programm wollen wir ein gemeinsames Verständ
nis von Personalarbeit und ein konzernweites
Netzwerk für Personalthemen entwickeln.
am Programm nehmen immer Vertreter aller Geschäftsfelder
und regionen sowie des operativen
Personalmanagements und Inhaber von Zentralfunktionen
teil – somit findet zusätzlich für die or ganisation
relevantes lernen statt. die Zusammenarbeit
wird verbessert.“
Um der ausrichtung des Personalbereichs in seiner
umfassenden Komplexität gerecht zu werden,
wurde dem systemischen ansatz im rahmen des für
diesen Veränderungsprozess entwickelten Qualifizierungsprogramms
„Fit für die Zukunft“ ein hoher Stellenwert
beigemessen.
Katharina Heuer begründet die Wahl des systemischen
ansatzes damit, dass er der umfassendste
sei: „Personalmanager sind selbst teil des Systems
Unternehmen und agieren in diesem in unterschiedlichen
rollen. daher sollten sie das Unternehmen als
System mit untereinander zusammen hängenden Wirkungsgefügen
verstehen. Und indem sie mit Hilfe von
Interventionen diese Gefüge aktiv mitgestalten, können
sie auch lenkend ins System eingreifen.“
das Programm „Systemische Kompetenz in Veränderungsprozessen“
wurde ausgeschrieben, und
nach einem sorgfältigen auswahlverfahren wurde
K&N als Kooperationspartner engagiert. „Hierfür
ausschlaggebend war die Kompetenz von K&N bezüglich
des systemisch-komplementären ansatzes,
aufgrund dessen rasch Erfolge und gleichzeitig
Nachhaltigkeit erreicht werden. Insbesondere hat
uns die Praxisnähe der beratungserfahrenen trainer
überzeugt.“
Gemeinsam mit K&N wurde eine kaskadenförmige
architektur für das Programm „Systemische Kompetenz
in Veränderungsprozessen“ konzipiert, die mit
Workshops mit den Personalleitern region beginnt
und in der Folge für die Personalleiter Betrieb und
weiters für die Personalreferenten adaptiert wird. In
Planung sind darüber hinaus Workshops für Geschäftsführer
Personal und die Betriebsräte. Geleitet
werden nicht alle Workshops von den externen trainern,
sondern auch von trainer-tandems, die sich aus
trainern von K&N und aus eigenen trainern aus dem
tQM-team von dB training zusammensetzen – ein
Verfahren, das garantiert, dass das methodische
Know-how in die organisation integriert wird.
das Programm „Systemische Kompetenz in Veränderungsprozessen“
ist in mehrere Module aufgefächert,
die zur intensiven und praxisorientierten
aus einandersetzung mit den themen „Grundlagen
sy s te mischer Veränderungskompetenz“, „Interventions
architekturen und -methoden“, „Haltung/rolle/
Selbst verständnis von Personalern“ einladen. der
Ver änderungsprozess, in den alle involviert sind, wird
in Schleifen durchlaufen, thematisiert, hinterfragt.
journal Best of | deutsche Bahn aG königswieser & network | 15
„Wie kann ich meine rolle als Personaler vor ort optimal
wahrnehmen? Vor welchen Herausforderungen
stehe ich? Wie kann ich mich der systemischen Kompetenz
bedienen, um diesen Prozess optimal zu gestalten?
In welcher rolle agiere ich gerade? als leiter
meiner originären Personalorganisation oder als mitverantwortlicher
Manager eines Geschäftsfelds?“
In den strukturierten Veränderungsprozess sowie
in die Programme werden immer wieder Führungskräfte
aus dem Personalressort mit einbezogen. „Wir
wollen in der kritisch-konstruktiven auseinander -
setz u ng im eigenen ressort kontinuierlich Feedback
aus der organisation einholen und in die organisation
zurückgeben, um neue Impulse, Erfolgsfaktoren,
aber auch Stolpersteine zu identifizieren und danach
den Veränderungsprozess gemeinsam zu gestalten.
Somit ist die Wirklichkeit in den Prozess integriert –
die realität der Ungleichzeitigkeit, des unterschiedlichen
tempos, der offenheit einander gegenüber.“
die Investition in dieses flächendeckende Programm
zeigt bereits gegen Ende der ersten Staffel
Wirkung: „der Personalbereich wächst zusammen,
die teilnehmer entwickeln ein gemeinsames Verständnis
bezüglich der rollen und der aufgaben als
Geschäftspartner.
damit geht die Qualifizierungsmaßnahme in eine
organisationsrelevante Veränderungsdimension
über!“ Neues auszuprobieren, kreative Methoden anzuwenden,
sich zu trauen und sich etwas zuzutrauen,
das erzeugt Begeisterung, einen „Schneeballeffekt“
und eine unglaubliche dynamik.
das Vertrauen in die eigene und die gemeinsame
Kompetenz des Personalbereichs wächst: Es gibt für
alle Fragen und Herausforderungen lösungen, die
man gemeinsam findet.
Eines merkt Katharina Heuer abschließend mit
Nachdruck an: Wie wichtig es sei, Menschen in Veränderungsprozessen
aktiv zu begleiten. Begleitung und
Qualifizierung vordergründig mit defizitbedingten
Si tu a tionen und Krisen zu identifizieren, sei eindimensional:
„organisatorische Veränderungsprozesse und
persönliches Wachstum brauchen unterschiedliche
Impulse. Wir investieren nicht nur in Kompetenzentwicklung
und Qualifizierung unserer Personalmanager,
sondern ermöglichen auch orientierung aufgrund
der Begleitung des Gesamtprozesses.“

16 i königswieser & network Kasseler Sparkasse | journal Best of
die „Jungen
Wilden“ in
der „Zukunftswerkstatt“
Elisabeth loibl im Gespräch mit Katja Busch, abteilungsleiterin
für Personalplanung und -betreuung, Kasseler Sparkasse
1997 wurden die beiden großen Sparkassen Kassels
– die Stadt- und die Kreissparkasse – fusioniert,
und in der Folge gab es eine reihe von Umstrukturierungen.
2005 erhob die Kasseler Sparkasse in einer
Mitarbeiterbefragung die Zufriedenheit ihrer angestellten,
und da zeigte sich Entwicklungsbedarf für
den Führungsbereich.
der Wille, abhilfe zu schaffen, ist vorhanden, unklar
aber ist, wo der kritische Punkt auszumachen sei,
an dem man ansetzen könne. das führt zu der Entscheidung,
Hilfe von außen zu holen. Im Gespräch mit
lars Burmeister von K&N tun sich neue Perspektiven
hinsichtlich kreativer ansätze auf. Katja Busch, als abteilungsleiterin
für Personalplanung und -betreuung
neu im „amt“, wird mit der leitung des Veränderungsprojekts
„Führung im Wandel“ betraut und macht in
der Folge selbst radikale Erfahrungen in der K&N-
Zukunftswerkstatt.
In einer ersten Projektphase werden Mitarbeiter
aus verschiedensten Hierarchiestufen zu Interviews
bezüglich des themas Führung eingeladen. die rückspiegelung
der daraus resultierenden Systemdiagnose
an Vorstand und Bereichsleitung erbringt erste
Handlungsaufträge für den Veränderungsprozess.
Ein diesbezüglich markanter Baustein ist die „Zukunftswerkstatt“.
Zu dieser ist die Projektgruppe der
„Jungen Wilden“ eingeladen: junge Potenzialträger
aus dem Unternehmen, die noch nicht in Führungspositionen
eingesetzt sind. Ihre aufgabe ist es, ein Bild
künftiger Führung zu visualisieren, ihre Wünsche und
Erwartungen zu thematisieren und auszumachen, wo
sie generell Handlungsfelder für eine zukünftige ausrichtung
der Sparkasse wahrnehmen. dafür ist der
zweitägige Workshop „Zukunftswerkstatt“ anberaumt,
in dem die aufgaben mit kreativen und auch
ungewohnten Methoden umgesetzt werden sollen.
So jedenfalls lauten die lapidaren Informationen,
die lars Burmeister im Vorfeld gibt – auch die Projektleiterin
erfährt zu ihrer anfänglichen Verunsicherung
nicht mehr. auch sie ist aufgefordert, sich auf das abenteuer
einzulassen und den Weg in einen aufbruch gemeinsam
mit ihren Kollegen mitzugehen.
die ankündigungen von lars Burmeister und Martin
Hillebrand von K&N lassen sie allerdings doch ein wenig
um ihre Vertrauenswürdigkeit im Betrieb bangen:
als eine der teambildenden Maßnahmen stellen die
beiden einen Programmpunkt am abend in aussicht, in
dessen rahmen die teilnehmer noch einmal in ganz
spezieller Weise gefordert sein werden. Katja Busch
beschreibt ihre erste Schrecksekunde: „Grillen? Selber
kochen? oh nein – das geht doch nie mit kopflastigen
Bankern!“
als das 26-köpfige team der „Jungen Wilden“ sich
dann zum Workshop versammelt, ist Katja Busch
„bass erstaunt“, welche Kreativität in der Umsetzung
des themas freigesetzt wird. die Collage, die hier gebastelt
und gebaut wird, vermag den Status quo von
Führung gut abzubilden und bringt eine Menge an Fragen
mit sich, die in die Zukunft weisen: Wie wird eigentlich
Sinn vermittelt? Warum tut der Vorstand das, was
er tut? Wie ist es, wenn man sich zu einem zunehmend
aktiven, kundenorientierten Unternehmen entwickelt?
Warum ist eine aktive ausrichtung notwendig? Und das
Miteinander betreffend: Wie gehen Führungskräfte eigentlich
mit uns Mitarbeitern um? Wie werden wir von
ihnen wahrgenommen? Wie viel Zeit ist für uns da?
In den rückspiegelungen kristallisieren sich als
Manko vor allem ein Bruch in der Kommunikation und
ein Mangel an Sinnstiftung heraus. Und entgegen den
anfänglichen Bedenken von Katja Busch widmen sich
alle rückhaltlos der aufgabe, sich kreativ an den organisationsstrukturen
zu reiben.
journal Best of | Kasseler Sparkasse königswieser & network | 17
Selbst der abendliche „Schocker“ wird bravourös
gemeistert, als lars Burmeister erst die schlechte und
dann die gute Nachricht verkündet: der Küchenchef sei
ausgefallen, aber alle Zutaten für ein 5-Gänge-Menü
stünden zu eigenhändiger Verarbeitung bereit. Katja
Busch spricht von einem „bombastischen Effekt“: der
eine teil des teams setzt sich die Kochhauben auf und
macht sich in der Küche nützlich, die anderen decken
die tische. das ist die Probe aufs Exempel hinsichtlich
des teambildungsprozesses – und sie wird glänzend
bestanden!
tags darauf trifft Vorstandsmitglied Ingo Buchholz
ein, um sich die Ergebnisse präsentieren zu lassen. In
einer produktiven, offenen auseinandersetzung liefern
die „Jungen Wilden“ ihren kritischen Befund bezüglich
Fehlentwicklungen im Haus ab. diese leistung
wird von Herrn Buchholz gewürdigt, der, um an diesem
befreienden ansatz zu einem aufbruch teilzuhaben,
sogar seine termine verschoben hat.
die Ergebnisse finden schließlich Niederschlag in
einem neuen anforderungsprofil für Führungskräfte.
die „Jungen Wilden“ agieren weiterhin als Impulsgeber
hinsichtlich der angepeilten Entwicklungen, treffen
sich mit Führungskräften und Bereichsleitern, um die
jeweiligen Eindrücke auszutauschen, und stehen in regelmäßigem
Kontakt mit Herrn Buchholz.
Katja Busch ist begeistert von der neuen dynamik.
Sie selbst habe methodisch viel dazugelernt. Vor allem
habe sie erfahren, was passiert, wenn man Menschen
einen Kick gibt, sodass diese sich zu einer sinnerfüllten
Mitgestaltung ihres arbeitszusammenhangs
aufmachen. Und sie werde diese Methode in weitere
Bereiche und Gruppierungen hineintragen, denn für
sie sei das „ein Mittel und Weg, mit Hilfe hoch motivierter
Potenzialträger eine starke Mitarbeiter bindung
zu erreichen“.

18 i königswieser & network Einblicke in die Beratungspraxis: Boehringer Ingelheim | journal Best of journal Best of | Einblicke in die Beratungspraxis: journal September Boehringer 2009 | Ingelheim Editorial königswieser & network | 19
Einblicke in die Beratungspraxis
Wild sein –
dürfen wir das?
Wie sind unterschiedliche Eigenschaften erfolgreich zu vereinen?
dr. rüdiger Erckel (Head of division Chemicals; bis 30. 6. 2008)
dr. Herbert Stein (Geschäftsführer Chemikalien deutschland)
dr. rainer lecht (leiter Supply Chain Management)
Glaubt man an Komplementarität, steckt in
jedem Konservativen ein liberaler, in jedem
Braven ein Wilder und in jedem Zufriedenen
ein Nörgler. die Balance der Gegensätze macht
die Kultur und einen steten Veränderungsprozess
zum Programm – so wie bei
Boehringer Ingelheim.
Heidi aichinger hat recherchiert.
Viel Kraft und Herzblut sei die vergangenen zwei
Jahre in das Veränderungsprojekt geflossen. darüber
hinaus sei vieles an Führungsarbeit hintan geblieben,
das es jetzt nachzuholen gelte. ob sie es in diesem
Wissen noch einmal machen würden? Herbert Stein
und rainer lecht schauen sich an.
Nun, es sind die Fragen, aus denen das, was bleibt,
entsteht, sagte einst Erich Kästner. am Standort Ingelheim
von Boehringer, einem großen forschenden
deutschen Pharmakonzern, war es zunächst die Frage
nach der Wettbewerbsfähigkeit. oder: Wie schaffen
wir es, die Wertschöpfungskette zu verbessern?
„Wir merkten an vielen dingen, dass wir teurer
sind als die anderen Standorte – Italien, Spanien und
die USa“, sagt Herbert Stein, leiter des Geschäftsführungsbereichs
Chemikalien, mit rund 1 000 Mitarbeitern
das „Herzstück“ am Ingelheimer Standort. Zwar
erlaube die launchaktivität – der Entwicklungsprozess
vom einzelnen Wirkstoff bis hin zur Zu lassung
eines Pharma-artikels in industrieller Größe – höhere
Kosten zur Qualitätssicherung und mehr Belegschaft
für einzelne Verfahren, aber selbst mit Hilfe dieser
tatsachen ließen sich die Kennzahlen nicht mehr beschönigen.
Stein: „Wir mussten uns selbst nachweisen,
dass wir, auch wenn wir alles rundherum abziehen,
noch immer teurer sind als die anderen. Wir
mussten unsere Prozesse schlanker gestalten.“ Und
all das sollte noch in einer Phase des Wachstums passieren.
Konjunkturell bedingte abschwünge seien abzusehen,
dem vorzubauen war ebenfalls ein Ziel.
ohne Mitarbeiter abzubauen oder die arbeitszeiten
zu erhöhen, sollten intelligente Prozesse Sy -
ner gien besser nutzbar machen, das Miteinander
stringenter gestalten, sagt Stein. Fachberatung war
zu diesem Zeitpunkt bereits im Haus gewesen, „wir
merkten aber ab einem bestimmten Punkt, dass die
gegen Mauern laufen – und wir mit ihnen“. Es musste
etwas anderes als ein rein „mechanistischer“ ansatz
her, so Stein weiter.
Wie schaffen wir es, zu einer lernenden organisation
zu werden? Gemeinsam mit den Beratern von
Königswieser & Network – den Projektleitern Erik
lang und lars Burmeister – wurde PolIS installiert,
das „Projekt zur optimierung der launchfähigkeit am
Ingelheimer Standort“. Projektleiter bei Boehringer
wurde rainer lecht. Boehringer Ingelheim und der
komplementäre ansatz – eine vielversprechende
Kombination, so lang, denn Werte wie Nachhaltigkeit,
Sorgsamkeit und respektvoller Umgang miteinander
passten gut zusammen.
„Schnell wurde aber auch klar“, ergänzt Burmeister,
„dass es nicht allein um die Verbesserung der
Wertschöpfungskette, eine rein operationale Straffung
der einzelnen Prozesse oder die Priorisierung
der ressourcen ging.“
die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen war
gewissermaßen im Stocken begriffen. „da schaute
keiner in Nachbars Garten“, so Burmeister launig. die
Frage, die sich den beiden K&N-Projektleitern stellte,
war demnach: Wie bringt man die Mitarbeiter der ein-
zelnen abteilungen dazu, sich für „Nachbars Garten“
zu interessieren, aus verschiedenen einzelnen teilen
ein großes, ganzes Bild zusammenfügen? Es wurde
also – nach Interviews und rückspiegelungen – die
Installation einer Steuergruppe vorgeschlagen, in der
alle Bereiche und gemeinsam erarbeitete „neuralgische“
themen als teilprojekte definiert wurden.
langsam bröckelten kommunikative Barrieren.
„Zum teil waren die rückspiegelungen einzelner
Gruppen heftig“, erinnert sich Stein. „Wir haben uns
mitunter gefragt: Sprechen die wirklich von uns? da
waren schon einige Hämmer dabei!“ „aber“, schließt
lecht an, „wir konnten siebzig, achtzig Prozent der
themen nachvollziehen. Für uns war es wichtig, dass
wir dabei gelernt haben, dass manches, was wir tun
oder sagen, eben so oder so ankommt und dass das
nicht bedeutet, dass wir so sind. Kurz: Wenn man gelernt
hat, dass Kritik an bestimmten Äußerungen und
Handlungen nicht gleichbedeutend mit Kritik an der
Person ist, dann kann man solche aussagen auch besser
akzeptieren.
Es wurden teams zusammengestellt – u. a. in den
Bereichen Führung, Kommunikation, teamarbeit, Kunde
und Markt, Steuerung, organisation und das team
der „Jungen Wilden“. 80 Projektmitglieder formten die
komplementär zusammengestellten Gruppen: langjährige
Mitarbeiter standen Einsteigern gegenüber,
Veränderer den Bewahrern, Männern den Frauen oder
die Stillen den Meckerern. „langsam wurde uns der
andere ansatz bewusst“, sagt lecht. die Skepsis, mit
der die K&N-Berater konfrontiert waren, blieb lange
aufrecht. „Viele waren der ansicht, PolIS sei ein verkapptes
Umorganisationsprojekt und K&N sei von
uns nach vorn geschickt worden, erzählt Stein. auch
kam das Projekt für viele nur sehr langsam in Bewegung.
„Veränderung ist eben nicht sofort wahrnehmbar,
auch nicht leicht quantifizierbar. diese Spannungen
galt es ebenfalls auszuhalten“, sagt lecht.
Jede Gruppe war ein kleiner Mikrokosmos, in einer
Konstellation quer durch die Hierarchien – der Schichtarbeiter
neben einem abteilungsleiter. Jeder musste
dem lenkungskreis berichten. „diese Kraft mussten
manche erst mal aufbringen“, sagt Stein. „Wenn man
das nicht gewohnt ist, ist das keine leichte aufgabe.“
„das teilprojekt ‚Junge Wilde‘ spiegelte einige
für die Ingelheimer ganz interessante und typische
Punkte“, erzählt lecht über die mögliche Einbringung
kreativer Vorschläge für eine verbesserte Zusammenarbeit
zwischen den abteilungen. „In unserer Branche
muss jeder arbeitsschritt für alle nachvollziehbar sein
und enorm präzise abgehandelt werden“, so lecht
weiter, „da herrscht natürlich erst einmal Unsicherheit,
wo nun auch wild zu sein erlaubt ist und sogar
nützlich sein kann. „Wie kreativ dürfen wir sein?“, war
eine der Fragen, mit denen der lenkungskreis konfrontiert
wurde. „am liebsten wäre den leuten eine
anweisung zum Kreativsein gewesen“, wirft Herbert
Stein ein. rainer lecht fragte sich grundsätzlich: Sind
wir überhaupt wild genug? Stein: „Es war für diese
leute eine große Herausforderung. allein zu glauben,
dass ihnen der Chef die Freiheit gibt, über kreative lösungen
nachzudenken und den Weg der präzisen und
klaren anforderung zu verlassen – und zwar nicht
fachlich –, fiel vielen sichtlich schwer.“
der „rote Faden“ in allen teilprojekten war die optimierung
der übergreifenden Zusammenarbeit, die
Über windung des abteilungsdenkens. Hier spielt Kommunikation
eine Schlüsselrolle. daneben wurden
aber auch ganz konkrete inhaltliche Ziele erreicht. Bemerkenswert,
so Stein, sei vor allem die durch das
teilprojekt organisation erarbeitete neue aufbau-
und ablauforganisation – und damit verbunden die
Einführung von hochqualifizierten Projektmanagern,
den launchmanagern für die Bereitstellung von neuen
Wirkstoffen. damit wurde nicht nur ein internes
Problem angegangen, sondern auch den Kundenwünschen
(im teilprojekt „Kunde & Markt“ formuliert)
nach einem ansprechpartner für den komplexen übergreifenden
Prozess entsprochen.
„Ein Quantensprung“, so lecht weiter „war auch
das im teilprojekt ‚Steuerung‘ erarbeitete Financial-
Impact-Modul. anhand des sen konnten nicht nur die
Steuerungsprozesse für das Management optimiert
werden, sondern es wurde plötzlich für jeden Mitarbeiter
transparent, welchen Einfluss das eigene Handeln
auf das Gesamtergebnis hat.“
Was kommt jetzt? „Wir haben“, sagt Stein, „keine
revolution angezettelt, aber eine Evolution, die sichtlich
Früchte trägt.“ dabei komme das lob nicht von
den eigenen leuten, sondern vielmehr von den Partnern,
mit denen der Geschäftsbereich Chemikalien in
den Strängen verbunden ist. Es sei einiges in Bewegung
gekommen, auch wenn man die Veränderung
nicht tagtäglich wahrnehme. allein der veränderte
Umgang mit bestimmten themen habe vieles in eine
zukunftsfähige richtung gedreht. lecht: „Widerstände
sind noch immer da, sie werden aber nicht mehr
einfach nur ertragen, sondern thematisiert.“ Man dürfe
ja auch nicht übersehen, dass man selbst auch immer
teil des Veränderungswiderstands sei.
„PolIS und die aktivitäten, die wir darüber hinaus
initiiert haben, haben uns nachhaltig verändert. die
Frage, die sich mir jetzt stellt“, so Stein, „lautet: Wie
bewahrt man nun die dynamik und die Power in diesen
aktivitäten?“
das Projekt PolIS verstehe er als eine Übung für
den künftigen Umgang mit Veränderungen. auch
zahlreiche Erkenntnisse habe man gewonnen. Stein:
„Ich wurde häufig enttäuscht – im wahrsten Sinne des
Wortes. Einige meiner Einschätzungen, etwa Kollegen
betreffend, haben sich geändert – und sicherlich auch
die Einschätzungen anderer meiner Person gegenüber.
aber: Es gab auch große Über rasch ungen! Ich
habe über PolIS Menschen kennengelernt, die wie
aus dem Nichts aus ihrer deckung kamen und angeboten
haben, etwas zum Projekt beizutragen, von denen
ich das niemals erwartet hätte. da hätte ich so
einige Wetten verloren!“
In jedem Fall habe PolIS die organisation ein ganzes
Stück nach vorn gebracht. das erworbene Wissen
und die Handhabung der Werkzeuge wurden – ganz
komplementär – gleichermaßen als Fluch und Segen
wahrgenommen.
Manchmal falle es ihm schwer, die Veränderung
abzuwarten, so Stein weiter. Es sei wie bei der trägen
Bewegung eines tankers: Man dürfe nur leicht einlenken
und müsse abwarten, bis die gesamte Masse in
die gewollte richtung einschlage – aus Ungeduld zu
übersteuern führe naturgemäß am Ziel vorbei. lecht:
„Heute in der lage zu sein, Muster zu erkennen und
zu wissen, wohin sie führen, ist eine zuweilen anstrengende
Übung. denn: Zu wissen, dass man bestimmte
Entwicklungen nicht vorwegnehmen kann,
macht die Sache auch nicht leichter. diese Ungeduld
auszuhalten fällt oft schwer.“
Was bleibt, sind Fragen der Nachhaltigkeit: Was
streifte nur die oberfläche, was ging tatsächlich in die
tiefe? Wie nachhaltig hat PolIS unsere Führungsqualität
verbessert, die Prozesse verändert? Und: auf
welche unserer Fragen werden wir niemals eine antwort
bekommen?

20 i königswieser & network Einblicke in die Beratungspraxis: FloW | journal Best of
Einblicke in die Beratungspraxis
Fragen kennen
keine Grenzen
Ein Völker verbindendes Kulturprojekt
als österreichische Initiative des Ministeriums für
europäische und internationale angelegenheiten –
in Kooperation mit der ErStE Stiftung – fand im
Mai 2008 in Novi Sad erstmals das Festival FloW statt.
Elisabeth loibl hat recherchiert.
Bulgarien
FloW bietet eine Plattform, die Künstler, Kulturschaffende
und Wissenschaftler aus zehn ländern
des südöstlichen donauraums zu einem austausch
zusammenbringt.
Ein hohes Maß an sorgfältiger Konzeption ging dieser
Veranstaltung voraus. denn die Umsetzung der Vision
des Ministeriums, ein „Schiff“ zu lancieren, das sich
zu einer verbindendenden linie im südöstlichem raum
der Nachbarländer entwickelt, braucht ein Mehr an offenen
und kreativen rahmenbedingungen, als das in
den etablierten Settings von Kulturforen vorgesehen
ist. Ein Festival sollte es sein – anstatt einer Kulturtagung,
ein neues Format mit nachhaltiger Wirkung.
als Festivalleiter wird robert Punkenhofer von
art&idea, Berater und Projektmanager an der Schnittstelle
von Kreativwirtschaft und Kunst in internationalem
Kontext, von dr. Emil Brix vom Bundesministerium
für auswärtige angelegenheiten beauftragt. Er
kristallisiert aus recherchen und Strategieentwürfen
das Konzept der grenz über schrei tenden Flussenergie
– des FloW – heraus: die Ein ladung der „most beautiful
minds“ des donauraums zum unmittelbaren austausch
unter dem Motto „Jeder Gast ein Sprecher“.
der Veranstalter Österreich präsentiert sich in diesem
Kraftfeld nicht in der top- down-rolle eines „romantischen
Kapitäns“, sondern als „Katalysator“, als
„Enabler“ und „Facilitator“ auf gleicher augenhöhe.
Für die Vorbereitung und Umsetzung des dreitägigen
Festivals holt robert Punkenhofer Netzwerk-
rumänien
Ukraine
Moldawien
Bosnien-Herzegowina
Slowakei
Österreich Serbien
partner ins team. Einem advisory Board, das aus
Kuratoren aus den zehn teilnehmerstaaten – Bos nien-
Herzegowina, Bulgarien, Kroatien, Moldawien, Österreich,
rumänien, Serbien, der Slowakei, Ungarn und
der Ukraine – zusammengesetzt ist, ist die ausschreibung
des Projekts in ihren ländern und die auswahl
der teilnehmer anvertraut. Mit der Umsetzung
wird anja Hasenlechner von hasenlechner- artconsult
beauftragt.
Nun gilt es, ein Modell für das Konzept des offenen
austauschs zu finden. die Festivalleitung entscheidet
sich für die Gestaltung eines open Space, in
dem die Kommunikation nicht formell reguliert wird
und man nicht auf hierarchische Strukturen setzt.
„das ist ein Novum“, betont robert Punkenhofer die
Entscheidung, das risiko einzugehen und sich auf
völlig unvorhersehbare Entwicklungen einzulassen.
als methodisch erfahrene Spezialisten werden Ulrich
Königswieser und Charlotte Götz von Königswieser
& Network hinzugezogen. die aufgabenstellung
trifft sich mit deren Interesse, in Zusammenarbeit mit
NPos an internationalen Veränderungsprojekten mitzuwirken.
Ulrich Königswieser umreißt die Herausforderung:
„Wie können mit unserem systemischen ansatz
offene Plattformen auf ge sellschafts politi scher
Ebene entwickelt werden?“
Gemeinsam mit dem lokalen Projektteam in Novi
Sad bereiten sie die Veranstaltung vor und stimmen
das Programmdesign mit der Festivalleitung, dem advisory
Board, den diplomaten des Ministeriums sowie
Silvia Bohrn von der ErStE Stiftung, ab. das Programm
wird festgelegt.
Kroatien
Ungarn
journal journal September Best of | 2009 Einblicke | ausblick, in die Beratungspraxis: Weitblick – lichtblick? FloW königswieser & network | 21
dr. Emil Brix, Ulrich Königswieser, dr. robert Punkenhofer
der erste tag des Festivals ist dem Empfang der
Gäste in einem „World Café“ gewidmet, dem gegenseitigen
Kennenlernen all der Wissenschaftler aus
technologie, Philosophie, Soziologie, der Medien-
und Kulturschaffenden, designer, architekten und
Künstler, von denen einige ihre Performance präsentieren.
In einer ersten Grundsatzdiskussion über die Identität
des Projekts wird der open Space eröffnet. Es
muss geklärt werden, dass das Projekt Erwartungen
hinsichtlich finanzieller Förderung ausschließt und es
an den teil nehmer(inne)n liegt, diese wunderbare Gelegenheit,
über die Visa-Grenzen hinweg zusammenzukommen,
zu wechselweiser Befruchtung und möglicherweise
für eine Zusammenarbeit zu nutzen.
am zweiten tag wird dieser ansatz in offenen arbeitsgruppen
vertieft. Ulrich Königswieser und Charlotte
Götz moderieren die Veranstaltung. Sie sind mit
euphorischer Beteiligung, aber auch mit kritischen
Infragestellungen konfrontiert: mit Misstrauen gegenüber
der in der Unternehmenswelt immer häufiger
verwendeten Form des „open Space“ sowie mit Misstrauen
gegenüber dem Gastgeber Österreich, der –
weil längst dem „westlich-kapitalistischen“ Europa
zugehörig – die gesellschaftspolitischen Umbrüche,
die die teilnehmer verbinden, nicht hatte mitmachen
müssen.
In der atmosphäre der offenheit kommen existenzielle
Fragen zur diskussion:
Wie reisen wir durch Europa?
Welche rolle werden wir in Europa spielen?
Wie selbstbewusst können wir auftreten?
Wie misstrauisch sollen wir sein?
Wie lange wird es dauern, bis die alten Wunden
verheilen?
Wie verständigen wir uns?
Wie können wir Netzwerke bilden und sicher -
stellen, dass sie sich nachhaltig entwickeln?
Wie finanzieren wir unsere Projekte?
abgerundet wird das Festival am dritten tag mit
Führungen der delegation aus Novi Sad durch ihre
Kulturzentren, mit einem Einblick in die aktuelle Szene
und arbeitsumgebung. Und die ersten konkreten
Pläne hinsichtlich künftiger Zusammenarbeit kommen
in Fluss.
„das risiko der schwierigen offenen auseinandersetzung
hat sich gelohnt, es ist viel mehr herausgekommen
– vor allem gute Ideen für viele grenzüberschreitende
Projekte“, resümiert robert Punkenhofer.
Nächstes Jahr wird FloW in einer anderen Stadt die
Schleusen öffnen.

22 i königswieser & network K&N-award – die Preisträgerprojekte | journal Best of
die Projekte der Preisträger des K&N-awards „Veränderungs projekte an der Schnittstelle von Wirtschaft und Gesellschaft“
Sozial integrierte
Quartiersentwicklung
dipl.-Geogr. Jan lorenz Wilhelm ist an der Potsdamer
Universität im Institut für Geografie tätig und
befasst sich mit analyse und Beratung hinsichtlich
sozial integrierter Quartiersentwicklung.
Im Mittelpunkt meiner Forschungs- und Beratungstätigkeit
steht die Begleitung von Veränderungsprojekten
in benachteiligten Stadtquartieren.
der Hintergrund: In deutschland und in anderen
europäischen ländern beobachten wir eine zunehmende
Konzentration sozialer und ökonomischer Problemlagen
in bestimmten Stadtteilen. Immer mehr
Einwohner und mit ihnen ganze Stadtteile drohen
(weiter) marginalisiert zu werden. Mithilfe von
Förderprogrammen (wie z. B. „die soziale Stadt“) versuchen
Stadtverwaltungen, soziale akteure, lokale
Unternehmen und engagierte Bürger, diesen abwärtstrend
zu stoppen bzw. zumindest abzumildern.
aber wie gestaltet sich die Steuerung dieser quartierbezogenen
Projekte? Hier passt die Metapher von den
zwei Seiten einer Medaille.
die Vorderseite: Seitens der Fördermittelgeber
werden administrative Vorgaben zur Umsetzung der
Projekte festgeschrieben: antragsverfahren, Prüfpfade
und vielfältige programmbezogene Kommunikations-
und organisationsprozesse sind detailliert
festgelegt. So sollen etwa anhand von Handlungskonzepten
lokal angepasste Entwicklungsziele formuliert,
lösungswege aufgezeigt und Erfolgsindikatoren eindeutig
festgehalten werden. dies ist die wohldefinierte,
planungseuphorische Seite – sozusagen der
avers der „Medaille Quartiersentwicklung“.
die rückseite: den akteuren eröffnet sich im arbeitsalltag
jedoch alles andere als ein geradlinig kalkulierbarer
Entscheidungsweg: So erweist sich die
raumbezogene Semantik „benachteiligtes Stadtquartier“
als unterschiedlich auslegbar. des Weiteren führen
die zwischen den akteuren zu bildenden strategischen
allianzen zur Beteiligung unterschiedlichster
Systemmitglieder mit vielfältigen Systemkontexten.
das führt zwangsläufig zu divergierenden definitionen
von Zielen und Begriffen, die im Sinne der jeweiligen
Interessen verwendet werden. Entscheidungsprozesse
stellen sich also aufgrund der variablen
Wahrnehmung von Handlungsspielräumen als sehr
dynamisch und nicht wirklich gut planbar dar. daher
ist nur selten linearität, häufig jedoch hohe Komple-
xität und Unsicherheit beobachtbar. dies ist die andere
Seite der Medaille.
Konsequenzen für die Beratungstätigkeit: Grundsätzlich
wird seitens der Forschung hinsichtlich Quartiersentwicklung
der zuerst beschriebenen Seite – der
administrativ-organisatorischen, linearität suggerierenden
– deutlich mehr aufmerksamkeit gewidmet.
Im Gegensatz dazu stelle ich gezielt die Zweiseitigkeit
und die damit einhergehenden strukturellen Widersprüche
in den Vordergrund. ohne die Förderprogrammvorgaben
infrage zu stellen, hilft diese Sicht
auf das Vorhaben, einen anderen Umgang mit den
bisherigen Instrumenten und Verfahren der Förderprogramme
anzuleiten.
Hier ist es sinnvoll, systemische Beratungsansätze
einzusetzen, um mit Hypothesen und Wirklichkeitskonstruktionen
zur Quartiersentwicklung und
mit den diesbezüglichen Konflikten zielführend umgehen
zu können. dies trägt dazu bei, dass die Unzufriedenheit
und der Missmut der oftmals sehr engagierten
Projektverantwortlichen im Umgang mit den
formalen Vorgaben verringert werden.
Jan lorenz Wilhelm
anonyme
Insolvenzler
attila von Unruh war ein erfolgreicher Unternehmer
im Bereich Eventmarketing, bis ihn eine Verkettung
misslicher Umstände zwang, Insolvenz anzumelden.
„Genau in dem Moment, als die raupe dachte, die
Welt ginge unter, wurde sie zum Schmetterling.“ – Ich
bin gescheitert und erfolgreich. Ein Widerspruch? lassen
sich diese beiden Gegensätze vereinen? Wie definieren
wir Scheitern? Was ist Erfolg?
auf der beruflichen Ebene bedeutet Erfolg für mich
Gewinn – einen Zuwachs an Geld, Einfluss und Zufriedenheit.
Bezogen auf die arbeit, habe ich meine rolle
im „Business-theater“ gern gespielt und verschiedene
Firmen erfolgreich aufgebaut, zuletzt im Bereich
Eventmarketing. der Wettbewerb war extrem stark.
das Stück auf der Bühne hieß: The winner takes it all.
Entweder du hast den auftrag – oder nicht. der Gewinner
steht im rampenlicht, der Verlierer tritt von der
Bühne ab.
Zum Glück lief es gut bei mir. Wir organisierten
große Veranstaltungen, setzten trends im Bereich
Eventmarketing. dann kam der große Knall: „Zahlen
Sie 300 000 Euro – sofort!“ Was war geschehen? Ich
hatte meine Firma verkauft. der Käufer hatte mich
nicht, wie vereinbart, aus persönlichen Bürgschaften
freigestellt und war pleitegegangen. Ich war im
Schock! Ich kämpfte fünf Jahre, bis klar war: Ich hatte
verloren, musste selbst Insolvenz anmelden. abgang.
oder besser gesagt: absturz. Ins schwarze loch.
In dieser Zeit wurde ich immer wieder mit der Situation
konfrontiert, in Insolvenz zu sein. Ich erfuhr, wie
sehr das thema in deutschland tabuisiert ist und
welches Stigma es bedeutet, gescheitert zu sein.
„Man spricht nicht darüber“ – rückzug, Scham und
Isolation sind die Folgen. Ich hatte alle „Sicherheiten“
verloren und fühlte mich ausgeliefert, als der Insolvenzverwalter
entschied, dass ich nicht mehr selbstständig
arbeiten dürfe.
Währenddessen lief das große Stück auf der Bühne
weiter. Ich war nicht mehr dabei. Was tun? Überle-
ben, mich sortieren, orientierung finden, aufstehen,
losgehen. Wohin? der Weg zurück auf die Bühne war
versperrt. also hieß es für mich: neue Wege gehen,
Potenziale entfalten, kreativ sein. den Moment der
Stille nach dem Knall wahrnehmen – lernen, die Ungewissheit
auszuhalten.
„Jetzt, da mein Haus abgebrannt ist,
sehe ich den Himmel viel besser.“
dieser Zen-Spruch beschreibt meine Situation
sehr treffend. aufgrund meines Bedürfnisses, mich
mit Menschen auszutauschen, die auch von Insolvenz
betroffen waren, gründete ich 2007 den Gesprächskreis
„Anonyme Insolvenzler“. Über das Internet
wurde das angebot sehr schnell bei Betroffenen bekannt.
Es entstand ein Netzwerk mit Gesprächskreisen
in Köln, Hamburg, München, Berlin, Wittlich, düsseldorf,
dortmund, Frankfurt und Hannover. Weitere
Kreise sind in Vorbereitung. Inzwischen ist dies die
größte Selbsthilfeinitiative in deutschland im Bereich
Insolvenzhilfe. träger ist der gemeinnützige Verein
BV INSO – Bundesverband Menschen in Insolvenz
und neue Chancen e. V., den ich in 2009 initiierte.
journal Best of | K&N-award – die Preisträgerprojekte königswieser & network | 23
attila von Unruh
der Verein hat drei arbeitsschwerpunkte: Hilfe zur
Insolvenzvermeidung, Insolvenzbegleitung und Neustart.
Wir sind Experten in Sachen Krise. Viele hoch
qualifizierte Menschen im Verband entwickeln innovative
Projekte, z. B. das angebot einer turnaround-
Beratung durch erfahrene Unternehmer/-innen, die
ihre Krisenerfahrung als Kompetenz einbringen können.
Inzwischen werden wir als Interessenvertreter der
Betroffenen wahrgenommen und sind z. B. vom Wirtschafts-
und Justizministerium eingeladen, an der reform
des Insolvenzrechts mitzuwirken.
Unsere Öffentlichkeitsarbeit stößt auf große resonanz,
und ich stelle mich neuen Herausforderungen:
Kürzlich saß ich beim 7. deutschen Insolvenzrechtstag
in Berlin vor 800 teilnehmern auf dem
Podium und diskutierte mit Vertretern von Verbänden
und der Politik über Möglichkeiten des Mittelstands,
die Krise zu meistern.
Ich habe die Erfahrung des Scheiterns in mein leben
integriert, sie gehört für mich dazu. Inzwischen
erfahre ich sie als Bereicherung, die mir als Berater
zugutekommt. Insbesondere in Beratungssituationen,
in denen es um die Existenz der Unternehmen
geht, kann ich die Verantwortlichen auf der emotionalen
Ebene abholen und stabilisieren. dann lassen
sich auch Sachfragen häufig klarer entscheiden.
Für mich heißt es heute nicht mehr entweder erfolgreich
oder gescheitert sein, sondern sowohl gescheitert
als auch erfolgreich. Erfolg hat viele dimensionen.
Scheitern ist eine davon.
www.exist-cologne.de
www.anonyme-insolvenzler.de
www.bundesverband-menschen-in-insolvenz.de

24 i königswieser & network Wie Phönix aus der asche … | journal Best of journal Best of | Global statt lokal königswieser & network | 25
Wie Phönix
aus der asche …
der turn-around bei einem großen deutschen Pharma-Unternehmen
„Fünf Jahre ist es her, dass unser Werk auf Königswieser
& Network zukam und um Unterstützung
bat“, erinnert sich der damals für die Produktion
zuständige Betriebsleiter eines großen deutschen
Pharma-Unternehmens (das nicht genannt werden
möchte), der dann auch die leitung des gemeinsamen
Projekts übernahm. Was war geschehen?
dieser Frage ging leila Steinhilper auf den Grund.
Infolge eines Markteinbruchs war die auslastung
des Werks einschneidend – das heißt um etwa 50
Prozent – reduziert. die Konsequenzen waren verheerend:
Man musste sich von einem drittel der
1 500 Mitarbeiter trennen.
„diese Krise war für uns alle ein Schock. Wir Führungskräfte
fühlten uns hilflos, die Mitarbeiter waren
traumatisiert. Bis dahin hatten wir in einer heilen
Welt gelebt. die Pharmabranche war und ist sehr
stabil, es gibt eigentlich immer Wachstumserfolge.
Zu Markteruptionen kommt es kaum – falls doch,
dann weiß man vorher davon, z. B. wenn Generika
auf den Markt kommen. Nie zuvor in der Historie
unseres Werks waren betriebsbedingt Kündigungen
ausgesprochen worden. die damalige Situation war
also völlig neuartig und die Krise besonders traumatisch.
die Frage, wie wir unsere Mitarbeiter bei der
Bewältigung dieses Schocks und der trauerarbeit
unterstützen und sie für das leben nach der Krise
motivieren könnten, bewegte uns sehr, also wandten
wir uns an K&N. Nach einer komplementären
Systemdiagnose hielten uns die Berater wertschätzend,
aber in aller deutlichkeit den Spiegel vor.
die diagnose rüttelte uns mit teils drastischen
Bildern – etwa dem Kapitän, der auf die Bugwelle
statt zum Horizont schaut – wach. Wir begriffen: Wir
greifen zu kurz, wenn wir uns nur auf die Probleme
der Vergangenheit und unsere trauer konzentrieren.
Wir mussten vielmehr dringend an unserer strategischen
ausrichtung, an den Perspektiven, an einer
Vision, an einem turn-around arbeiten – für uns völliges
Neuland.
die Systemdiagnose zeigte aber auch eine krasse
differenz zwischen Selbst- und Fremdbild: Wir waren
bis dahin überzeugt, ein gutes Nahverhältnis zu unseren
Mitarbeitern zu haben und transparent zu führen.
dass sich Gegenteiliges erwies, war für uns sehr
irritierend. letztlich konnten wir die harte realität
aber annehmen. Ein weiterer zentraler aspekt betraf
die Prozessorientierung, die nicht in unserem denken,
in unserer Kultur verankert war – fatal für einen
Produktionsbetrieb, der wettbewerbsfähig sein will.
Folge der rückspiegelung war es also, dass wir
gemeinsam neben der Steuergruppe vier teilprojekte
initiierten: Vision und Strategie, Prozessorientierung,
Führung sowie Kommunikation. Wir aus
dem Werk mussten unseren Vorständen sagen, wie
ernst es war. danach wurde erwogen, das gesamte
Werk nach asien zu verlegen, das deutsche Werk zu
schließen. Es herrschte angst, aber wir kämpften
ums Überleben.
In die Projekte waren 120 Mitarbeiter eingebunden.
Innerhalb von 18 Monaten stellten wir unser
Werk komplett neu auf. Wir griffen themen auf, an
die wir früher keinen Gedanken verschwendet hätten.
Spannend war, dass sich der Wandel nicht hierarchiegeleitet
vollzog, vielmehr konnte jeder Mitarbeiter,
der wollte, seinen Beitrag einbringen.
Zum (Ver-)Zweifeln brachten mich anfangs die
vielen reflexionsschleifen – bis mir klar wurde, dass
nur auf diese Weise wirklich alle Beteiligten mitgenommen
werden können und Musterveränderungen
stattfinden. das mangelnde Commitment des Konzernvorstands
und einige interne Zweifler gehören
zu meinen lowlights. aber das nachhaltige Ergebnis
wiegt das leicht auf.
Es war also diese Krise notwendig, um wirklich
etwas zu verändern – seither spielen wir in der
obers ten liga. das Projekt mit K&N war gewissermaßen
die Initialzündung dafür. tatsächlich passierte
auch nach Projektende unglaublich viel, und der
Kulturwandel ist von dauer. an der Steuergruppe
nehmen Mitarbeiter aus allen Bereichen hierarchieübergreifend
teil. als Projektleiter achte ich darauf,
dass neben Unterstützern auch Verweigerer, Widerständler
und stille Mitarbeiter dabei sind, damit wir
alle Perspektiven nutzen können.
die teilprojekte gibt es zwar nicht mehr als institutionalisierte
Projektgruppen, sie existieren aber
als ‚Keimzellen‘ noch unstrukturierter Prozesse
weiter. daraus haben wir ‚operational Excellence‘
entwickelt – weniger als tool, sondern eher als Philosophie,
die in eine systemische Grundhaltung eingebettet
ist. das teilprojekt Prozessorientierung hat
uns gelehrt, dass die rolle von Wertstrommanagern
sinnvoll ist (einige Mitarbeiter haben eine entsprechende
ausbildung absolviert), das der lean-Gedanke,
das Vermeiden von Verschwendung der erste
und nachhaltige Weg ist.
Weiters können wir mit Hilfe der Six-Sigma-tools
auch statistische Prozessauswertungen vornehmen
und dabei unseren Kulturwandel integrieren. Wir
arbeiten immer noch viel mit reflexionsschleifen.
Wertschätzung gegenüber unseren Mitarbeitern
ist zentral. Von Besuchern höre ich häufig: ‚Hier ist
irgendetwas anders. die Mitarbeiter sind so motiviert.‘
Und das ist auch in Zahlen belegbar: Wir sind
wieder ein erfolgreicher und wettbewerbsfähiger
Standort mit hervorragend ausgerichteten Produktionsbetrieben,
stellen gerade 150 neue Mitarbeiter
ein, produzieren günstiger als die Inder und asiaten!
Mich fasziniert der komplementäre ansatz, weil
er so viel bewirken kann. die Verankerung der Prozessorientierung
ist uns z. B. nur gelungen, weil wir
uns fachlich spezialisiert und gleichzeitig kulturell
geöffnet haben. ohne Integration des Fach-Knowhow
bzw. ohne Prozess-Know-how wäre dieser Entwicklungsschritt
nicht möglich gewesen.
die systemische Grundhaltung habe ich zur Gänze
internalisiert und gelernt, bei wichtigen Schritten
zu überlegen: Wer ist davon betroffen? Welche
Ängste gibt es diesbezüglich? Wie könnte man vorgehen,
damit statt angst Freude und Motivation entstehen?
Mit dieser Einstellung und kreativen Ideen
lässt sich auch im Kleinen vieles verbessern: Wir
haben z. B. ein Flipchart, auf dem wir unsere aktuelle
Stimmung durch Punkte visualisieren können.
dieses Stimmungsbarometer werten wir in regelmäßigen
abständen gemeinsam aus.
die für mich eindrücklichste Erfahrung in diesem
Prozess mache ich gern mit der ‚orchester-Metapher‘
deutlich: der tolle Klang wird nur im Zusammenspiel
erreicht, jeder leistet seinen Beitrag – egal
ob man nun die erste Geige oder ‚nur‘ die triangel
spielt.“
Und der Werkleiter und auftraggeber des Beratungsprojekts
resümiert im rückblick: „Ich hätte mir
damals nicht träumen lassen, dass wir aus einem so
tiefen loch heraus eine derartige Erfolgsgeschichte
schreiben. Im Nachhinein bin ich geradezu dankbar
für die Krise!“
Global statt lokal
die Krise als Beschleuniger nachhaltiger Veränderungen bei der roto Frank aG, Stuttgart
das vergangene Jahr wird dem Produktionsteam
des Bauzulieferers roto Frank aG wohl unauslöschlich
in Erinnerung bleiben: „lean Manufacturing“
sollte die roto-Produktion zukunftsfähig machen. das
habe einfach alles verändert, auch – und vor allem –
die Menschen, sagte technik-Vorstand leonhard
Braig im Gespräch mit Heidi aichinger.
„Veränderungen muss man zulassen können.“
leonhard Braig lehnt sich tief in seinen Sessel zurück.
In den vergangenen Monaten wurden ihm wie nahezu
allen Verantwortlichen in der Baubranche die Folgen
einer bisher in dieser Form noch nie da gewesenen
Wirtschaftskrise vor augen geführt. Für roto hieß das
konkret: Umsatzeinbrüche von 30 bis 40 Prozent im
ersten Quartal 2009.
Zwar konnte der Bauzulieferer für 2008 mit 620,7
Millionen Euro bei Fenster-, tür-, dach- und Solartechnologie
gegenüber 2007 eine Umsatzsteigerung um
drei Prozent vermelden, die wahren Herausforderungen
stünden aber, so leonhard Braig, noch bevor.
der offizielle Kommentar des Bauzulieferers dazu lautet:
„auch wir können uns von der weltweiten rezession
nicht abkoppeln.“ Gerade in solch einer Situation
müsse man zukunftsorientiert aktiv werden und dürfe
nicht bloß reaktiv auf die aktuellen Verhältnisse eingehen.
Selbstbestimmtheit ist das, was der technik-
Vorstand und die leiterin der Konzernpersonalentwicklung
Yvonne Merklinger, postulieren und auch
selbst austrahlen. „Mit neu aufgesetzten Produktionssystemen
können wir – anders als in der Vergangenheit
– dem Markt heute eins zu eins folgen“, sagt
er. „dieser ansatz hat einfach alles verändert“, so
Braig und Merklinger unisono.
alte Kästchen aufbrechen
Im vergangenen Jahr stellte der Weltmarktführer
für drehkippbeschläge seine historisch gewachsenen
Produktionsstrukturen – den Marktanforderungen entsprechend
– auf moderne Produktionssysteme um: In
kontinuierlichen Verbesserungsschritten (KVP) werden
optimale Produkt-, Prozess- und Servicequalitäten
angesteuert, die die gesamte Wertschöpfungskette effizienter
gestalten (lean Management). die Krise sei
bei dieser ohnehin notwendigen Umstellung ein Beschleuniger,
so Braig.
„Wenn aber“, erklärt er weiter, „neue Produktionssysteme
in den Vordergrund treten, muss auch die dahinter
stehende organisationsstruktur angepasst
werden – ein Prozess, der weite Kreise zieht.“ Möglichkeiten
dafür wurden gemeinsam mit den Werkleitern,
der Konzernpersonalentwicklung sowie den Beratern
von Königswieser & Network, Martin Hillebrand,
Uwe Scheutz und Erik lang, erarbeitet. Es galt, die
Menschen in den Werken dafür zu begeistern, eigene
Ideen einzubringen, stringente Prozesse mitzudenken,
sich aktiv in mögliche neue abwicklungen einzu-
bringen – kurzum: in kleinen Schritten große Veränderungen
mitzutragen, „alte Kästchen aufzubrechen“,
wie Braig es bezeichnet.
dabei sei das Backup der Berater von großer Bedeutung
gewesen, stellte der technik-Vorstand der
division Fenster- und türtechnologie fest. denn
technisch betrachtet sei Veränderung an sich ja
kein Problem. Wissen könne formalisiert weitergegeben
und auch angenommen werden. die für einen
kontinuierlichen, nachhaltigen Veränderungsprozess
erforderliche Haltung bzw. Einstellung
verlange aber, dass dieses Wissen als selbst gemachte
Erfahrung internalisiert wird. „dieser
Schritt kostet viel Überwindung und Kraft, aber nur
auf diese Weise können laufend Innovationen in
den Prozess mit aufgenommen und persönliche Einstellungen
verändert werden“, resümiert Braig.
„die Meister“, bestätigt Martin Hillebrand, „sind
heute bereit, diesen Wandel mitzugestalten, wenn
man ihnen die Gelegenheit dazu bietet.“
Vorleben, vorleben, vorleben!
Konkret umgesetzt heißt das heute: die Werkleiter
agieren als treiber des Change-Prozesses, der von Unternehmens-
und Personalentwicklung zentral – also
von Konzernseite aus – gesteuert wird. auf der operativen
Ebene wurden „tandems“ aus KVP-Managern
und Hr-leitern als zentrale Säulen integriert. „diese
Struktur konnte in allen Werken installiert werden
und kann dank der entsprechenden Vorbereitung und
Unterstützung seitens der K&N-Berater heute auch
weiterhin selbstständig umgesetzt werden“, berichtet
Yvonne Merklinger.
diese nicht selbstverständliche Zusammenarbeit
zwischen Unternehmens- und Personalentwicklung
sei beeindruckend, meint Martin Hillebrand. daraus
generiere das Unternehmen einen echten Mehrwert.
Bemerkenswertes tempo
l. Braig und Y. Merklinger
die Umstrukturierung – mit ihren neuen arbeitsaufteilungen
und Verantwortungen – machte wiederum
einen Qualifizierungsbedarf auf allen Ebenen
sichtbar. „der heutige teamorientierte Führungsstil
verlangt ganzheitliches denken und somit neue Fähigkeiten
– ein Paradigmenwechsel, der die gesamte
Mannschaft fordert“, so Braig. „Ich nehme alle in die
Pflicht“, sagt er. Weiterbildungsangebote seien wichtig
– im Hinblick auf bessere Kommunikation, auf die
gemeinsame Entwicklung.
„die Mehrheit nimmt das durchaus positiv auf,
aber selbstredend gibt es auch Widerstände. Und natürlich
werden auch Stimmen laut, die in Zeiten einer
Wirtschaftskrise viele Maßnahmen in Frage stellen“,
so Braig weiter. „da muss man vehement dagegenhalten
und die dinge vorleben, vorleben, vorleben!“,
ist er überzeugt. Nur so könne das Erreichte weitergetragen
und -entwickelt werden.
„lean Management ist ja nichts Neues“, so
Yvonne Merklinger abschließend, „bemerkenswert
ist allerdings die Geschwindigkeit, mit der dieser
Veränderungsprozess voranschreitet. Wir haben
sicherlich auch von anderen Industrien gelernt,
aber dieses tempo ist nur durch den Schulterschluss
zwischen ‚treibern und Unterstützern‘ –
den Werkleitern, KVP-Managern, der Unternehmensentwicklung
und der Personalentwicklung –
möglich. Wir haben in sehr kurzer Zeit eine andere
Sensibilisierung erfahren. Wir wissen, auf welche
Faktoren wir in einem so umfassenden Veränderungsprozess
achten müssen, worauf es bei unserer
Zusammenarbeit ankommt und welchen gegenseitigen
Nutzen wir aus dem jeweiligen Wissen
des anderen ziehen können. die Zeit und Energie,
die wir dafür aufgewendet haben, hat uns als team
echt zusammengeschweißt.“

26 i königswieser & network ohne Wurzeln kein Wachstum | journal Best of
ohne Wurzeln
kein Wachstum
der lange Weg aus der kollektiven Identitätskrise der San
„Man kann sich auf zweierlei arten verhalten: Wegschauen,
die Sonne, das Essen und den guten Wein
genießen – oder man schaut hin. dann ist es unvermeidbar,
sich einbeziehen zu lassen.“ alfred legner
lebt seit Mitte der 1990er Jahre – auch – in Kapstadt.
Weitere lebensmittelpunkte liegen in Österreich und
Großbritannien. der ehemalige Banker pendelt zwischen
den Kulturen. Nach Jahrzehnten internationaler
Berufstätigkeit ist das wohl von einem anfangs
schwierigen Gewöhnungsprozess zu einer schönen
Gewohnheit geworden. Hinzusehen sei für ihn heute
wie damals eine Selbstverständlichkeit, fast eine
Pflicht, sagt legner im Gespräch mit Heidi aichinger.
Seit drei Jahren arbeitet alfred legner an einem
Projekt mit: dem „!Khwa ttu Heritage and training
Center“, das die San – so nennen sich die Buschmänner
und -frauen – dabei unterstützen soll, Wege aus
ihrer Identitätskrise zu finden.
Heidi Aichinger: Wie viele San leben noch im südlichen
Afrika?
alfred legner: Es gibt noch rund 100 000. Sie gelten
als eines der ältesten Völker der Erde, waren Jäger
und Sammler. Heute sind sie urbanisiert, und die meisten
von ihnen stehen auf der sozialen leiter sehr
weit unten. Ihre Geschichte aber reicht 20 000 Jahre
zurück. Wie auch vielen anderen teilen der einheimischen
Bevölkerung, den Schwarzafrikanern, den Coloureds,
hat man ihnen Bildung und ausbildung systematisch
vorenthalten. Sie wurden entmenschlicht.
Und das Projekt, an dem Sie mitarbeiten, soll die
San wieder stärken…
Vor zehn Jahren hat eine Schweizer anthropologin
es sich zur aufgabe gemacht, ein ausbildungszentrum
für San aufzubauen. Mehrere Farmen wurden
gekauft, zusammengelegt und die Gebäude restauriert.
das „!Khwa ttu Heritage and training Center“
liegt 45 autominuten nordwestlich von Kapstadt,
nahe dem ort mit dem schönen Namen darling, mit
Blick auf die atlantikküste.
Projektleiter ist der anthropologe Michael daiber,
der sein leben lang mit den San gearbeitet und wesentlich
dazu beigetragen hat, dass das Projekt so
weit gediehen ist. Heute leben dort 25 San-Familien.
Es gibt einen eigenen Kindergarten und Vorschulerziehung;
schulpflichtige Kinder kommen auf lokale
Schulen, damit sie sich auch dort integrieren.
In diesem Projekt geht es darum, den San dabei zu
helfen ihre Vergangenheit wiederzufinden, um kollektive
Zukunft besser gestalten zu können.
Wie machen Sie das?
die San müssen ein gewisses Maß an Stolz auf
ihre Vergangenheit entwickeln – das geht nur, wenn
sie ihre eigene Geschichte begreifen lernen. Es ist
wichtig, ihnen die leistungen ihrer Vorväter vor augen
zu führen – dass es schon vor Jahrtausenden eine
San-Kultur gab. auch Überlieferungen über Idole helfen,
die eigene Geschichte zu verinnerlichen. Wir
müssen vermitteln, dass es sich lohnt, auf diese Substanz
aufzubauen und auf ihr Erbe stolz zu sein.
SIERRA LEONE
LIBERIA
Und: Man muss die San mit Wissen und Fähigkeiten
ausstatten, die sie fürs Überleben in unserer heutigen
modernen Welt rüsten. den Menschen ihre Identität
zurückzugeben halte ich für sehr schwierig – ich
bin nicht sicher, ob das überhaupt möglich ist.
Dennoch versuchen Sie es…
Ideale lösungen hierfür gibt es nicht. Unser ansatz
ist es, die San in einem touristischen Umfeld auszubilden.
das Projekt umfasst ein kleines Museum, ein restaurant,
ein Naturreservat und ein Zeltlager. Im rahmen
dieser Einrichtungen werden leute ausgebildet
– tour Guides, Köche, Farmarbeiter. dazu gehört viel
Übung und Motivation. Heute – nach zehn Jahren – hat
es sich erwiesen, dass die San genauso lernfähig sind
wie andere Menschen auch. Sie haben das nötige
Selbstvertrauen und arbeiten so erfolgreich, als ob es
die Zeit von vor zehn Jahren gar nicht gegeben hätte.
Wie schmal ist da der Grat zur Überheblichkeit?
die Gefahr zu glauben, wir Weißen hätten die
Weisheit mit löffeln gefressen, ist nicht vom tisch zu
wischen. Man kann auch nie ganz sicher sein, dass
diese art der Umsetzung des Projekts die richtige ist.
Ganz bestimmt falsch – und somit ausgeschlossen –
ist es, nichts zu tun. Wir gehen nach Wissen und Gewissen
den bestmöglichen Weg und hoffen, dass wir
es aus den richtigen Beweggründen tun.
Wie sind die San Ihnen – jemandem, der von „außen“
kommt und ihnen „ihre Kultur zurückgeben will“
– begegnet?
Ich bin kein Mann der ersten Stunde, aber ich habe
mir erzählen lassen, dass die San zunächst sehr skeptisch
waren. Sie kamen verunsichert und ängstlich auf
„!Khwa ttu“ an. da war ein Mann wie Michael daiber,
der sich dem Projekt verschrieben und Zugang zu den
San gefunden hat, enorm wichtig. Er identifizierte „informelle
Führer“, um eine Brücke zu den San zu schlagen,
leute, die schon eine gewisse ausbildung hatten
und mit denen gemeinsam er das Programm entwickelte.
Heute ist das ein team von kompetenten leuten,
die mit viel Selbstvertrauen lachend an ihre aufgaben
herantreten.
Und für mich ist es eine Selbstverständlichkeit,
sich für solch ein Projekt zu engagieren, wenn sich die
Chance dazu bietet. da ist sicherlich auch ein wenig
das schlechte Gewissen, das ich als Weißer hier habe,
mit im Spiel.
COTE D'IVOIRE
Lake Volta
GHANA
TOGO
Niger R.
Gulf of Guinea
EQUATORIAL GUINEA
Sao Tome
ATLANTIC
OCEAN
Benue R.
CAMEROON
GABON
CONGO
Congo R.
N a m i b D e s e r t
CENTRAL AFRICAN REPUBLIC
ANGOLA
NAMIBIA
ZAMBIA
BOTSWANA
SOUTH AFRICA
Welche konkrete Aufgabe haben Sie in diesem
Projekt?
Vor rund drei Jahren stellte man fest, das Projekt
könnte zum „weißen Elefanten“ werden. das bedeutet,
dass der touristische Betrieb – nicht der ausbildungsbetrieb,
dem er als Plattform dient – wirtschaftlich
auf eigene Beine gestellt werden musste. Hier ist
nun der nächste große Schritt notwendig: das Projekt
muss bekannter werden, um mehr zahlende und kulturell
spezifisch interessierte touristen anzuziehen.
Und: Es muss weiter ausgebaut werden – hier bringe
ich meine kaufmännische Erfahrung ein.
Zudem sieht das ausbildungskonzept vor, San
auch in Managementkarrieren einzuüben. Wie überall
dauert das aber eine Weile – man wird ja bekanntlich
nicht als General Manager geboren. dazu braucht es
Grundwissen, Erfahrung, charakteristische Eigenschaften
und Fähigkeiten – all das muss erst entwickelt
werden. Und gleichzeitig müssen kulturell bedingte
Verhaltenseigenarten verändert werden, wenn
ein San erfolgreich führen soll. Hier stelle ich meine
Führungserfahrung zur Verfügung – in dem Wunsch,
dass in den nächsten zwei bis drei Jahren die/der erste
San ins Management aufsteigen kann. Es stellt sich
allerdings die wichtige Frage: Ist überhaupt der Wille
zu führen vorhanden? der in der afrikanischen Kultur
ausgeprägte egalitäre Verhaltenskodex kann hier hinderlich
sein.
Vor welche Probleme sind Sie als Mensch, dem
Leadership nicht fremd ist, der aus anderen Strukturen
kommt, gestellt?
Ich muss in vieler Hinsicht umdenken. Manchmal
verfalle ich in alte Muster und erwarte disziplin und
Kommunikation, wie ich sie von Europa her gewohnt
bin. darauf kann man in afrika nicht unbedingt bauen.
dort ist vieles ganz anders, und es ist nötig, das zu
verstehen – um akzeptieren zu können, dass es lange
dauert, ein Projekt dieses Formats umzusetzen.
Hat Ihnen das Projekt neue Erkenntnisse eingebracht?
Zunächst hat es mir die augen für die Probleme
der Menschen in Südafrika geöffnet. Es hat mir gezeigt,
dass das scheinbar Unmögliche möglich ist. Es
bestätigt mich in dem, was ich gemacht habe und weiterhin
– nicht nur in Südafrika – machen werde: mich
mit Bildung, ausbildung und Persönlichkeitsentwicklung
befassen. Es hat mich einfach zufriedener ge-
Ubangi R.
Cape of Good Hope
Congo
Basin
Kasai R.
Orange R.
Ubangi R.
Congo R.
DEM. REP.
OF CONGO
Kasai R.
Zambezi R.
Kalahari
Desert
Katanga
Plateau
Vaal R.
Congo R.
Ruwenzori
L. Kivu
Lake
Mweru
Lake Kariba
LESOTHO
Lake Albert
RWANDA
BURUNDI
ZIMBABWE
Limpopo R.
Drakensberg
UGANDA
Lake
Victoria
L. Tanganyika
SWAZILAND
TANZANIA
MALAWI
Zambezi R.
Ethiopian
Highlands
Kilimanjaro
L. Malawi
Lake Turkana
KENYA
MOZAMBIQUE
Zanzibar Island
Mozambique
Channel
ETHIOPIA
Comoros
Somali Pen.
macht, weil ich jetzt tiefgründigere lebensinhalte
habe. Es besteht nicht – wie in Europa – die Gefahr, an
der oberfläche steckenzubleiben.
Wenn Sie den Weg aus der Identitätskrise der San
Wegen aus anderen Krisen gegenüberstellen: Welche
Vorgehensweisen würden Sie – auch aufgrund Ihrer
Erfahrung als Banker – generell empfehlen?
Zum einen sollte man nicht immer gleich große
Würfe erwarten. Es ist gut, an kleinen Zellen zu arbeiten,
die Wirkung zeigen. Zum anderen muss man an
die Menschen glauben. Wenn wir vor zehn Jahren
nicht davon, den San tatsächlich etwas vermitteln zu
können, überzeugt gewesen wären, hätten wir das
Projekt gar nicht anzufangen brauchen.
Nicht zuletzt sind Bildung und ausbildung essenziell.
Und: Es geht nicht ohne systematisches
Coaching. Man braucht einen Sparringspartner, der
einem den Spiegel vorhält – und zwar auf augenhöhe
–, um antworten und lösungen zu finden. denn allein
ist das nicht möglich, weder für einen San noch für
einen Europäer.
journal Best of | ohne Wurzeln kein Wachstum königswieser & network | 27
MADAGASCAR
INDIAN
OCEAN
Zur Person:
alfred legner (66) ist gelernter Banker und war
u. a. Geschäftsführer der dG Bank in london.
Heute ist der Gründer des Integrative Leadership
Forum (www.ilf.be) an mehreren Bildungs- und
ausbildungsprojekten beteiligt und kooperiert
fallweise mit K&N.
Er lebt in Großbritannien, Südafrika und Österreich.

28 i königswieser & network Gescheiter scheitern | journal Best of
Gescheiter
scheitern
Wir haben diesem tabuthema ein Forschungsprojekt gewidmet
S„Scheitern“ ist eines der letzten tabus in unserer
erfolgsorientierten Gesellschaft. Es ist eine lebenserfahrung,
die konsequent ausgeblendet wird. dabei
begleiten doch Erfahrungen des Scheiterns jeden
Menschen von Kindheit an. Kein Mensch kann laufen
lernen, ohne dabei zu stürzen. Verbietet man es sich
zu scheitern, kann man auch nicht aus Fehlern lernen
und beraubt sich somit einer Chance auf mögliche
Weiterentwicklung. Über das Scheitern spricht man
nicht. Wir haben es getan und das Forschungsprojekt
Scheitern ins leben gerufen. leila Steinhilper berichtet
über den bisherigen ablauf des Projekts und die
daraus gewonnenen Erkenntnisse.
lars Burmeister und eine siebenköpfige Forschungsgruppe
mit Vertretern aus unterschiedlichen
Branchen und organisationen beschäftigen sich seit
anfang 2008 mit dem thema Scheitern. das Ziel: Muster
und logiken zu erkennen und daraus handlungsleitende
Empfehlungen für organisationen und Individuen
abzuleiten. dabei interessierte uns besonders,
wie Menschen und Systeme mit Scheitern umgehen,
welche Konsequenzen im Nachhinein daraus gezogen
werden und welche Perspektiven für das persönliche
und berufliche Umfeld infolgedessen entstehen.
Erste antworten auf diese Fragen kristallisierten
sich in qualitativen Interviews mit zwölf Menschen
aus verschiedenen lebens- und Berufswelten – vom
Künstler bis zur Managerin – heraus. die Forschungsgruppe
wertete die Gespräche sequenzanalytisch und
mit Hilfe von textinterpretationen aus, generierte Hypothesen
und diskutierte die Ergebnisse mit den Interviewten,
im Kollegenkreis und mit interessierten
Gästen.
Welche Erkenntnisse haben wir gewonnen? das
Erleben, tatsächlich gescheitert zu sein, ist individuell
sehr unterschiedlich. Sieht sich der eine als gescheitert,
ist es gut möglich, dass ein anderer die gleiche
Situation als unglückliche, aber sinnhafte Fügung bewertet.
Entsprechend unterschiedlich sind auch die
daraus gezogenen Konsequenzen.
Kann man tatsächlich gescheiter scheitern? die
antwort lautet eindeutig: ja! Man kann besser und
man kann schlechter scheitern – vorausgesetzt, man
setzt sich mit der Problematik bewusst auseinander.
dabei ist eine analyse und Bestandsaufnahme des eigenen
Ichs bzw. des Ichs der eigenen organisation mit
all den Potenzialen, Kernkompetenzen und risiken
hilfreich. dieses Selbst-Bewusstsein – die Erkenntnis
der eigenen Wirklichkeitskonstruktion – ermöglicht
eine bessere Selbststeuerung und fördert die Souveränität,
was Menschen und organisationen in der
Phase des Scheiterns stützt und dieses bestenfalls
sogar verhindert.
Es ist auch hilfreich, von Zielen ablassen zu können,
wenn diese nicht mehr sinnvoll erscheinen oder
unmöglich zu erreichen sind.
Unser Hauptanliegen lautet: Es ist wichtig, eine
„aufrechte“ Haltung zum Scheitern zu entwickeln!
Scheitern lässt sich nicht „verhindern“, daher sollte
die Möglichkeit des Scheiterns stets gedanklich in unser
Handeln miteinbezogen und als Entwicklungsschritt
als eine auseinandersetzung mit sich selbst
und den Umweltfaktoren gesehen werden, denn dann
gelingt das „aufstehen“ nach dem Fall leichter und
ermöglicht – nach angemessener Zeit – einen konstruktiven
Umgang mit dem vorangegangenen Scheitern.
dies gilt auch für organisationen.
Es wäre wünschenswert, eine Unternehmenskultur
zu etablieren, die Fehler bzw. Scheitern nicht bestraft
oder tabuisiert, sondern die ihm innewohnende
dynamik als Chance, als lernfeld zu nutzen weiß. Ideal
wäre eine durch Experimentierfreude und Mut gekennzeichnete
arbeitsatmosphäre und eine Führung,
die die „Kultur des Scheiterns“ vorlebt, also auch offen
über gescheiterte Projekte und „falsche“ Entscheidungen
spricht.
auch bei der Personalauswahl sollten Unternehmen
auf Mitarbeiter setzen, die zu ihrem Scheitern
stehen und daraus gelernt haben. denn wenngleich
viele Menschen glauben, ein guter reiter sei einer, der
noch nie vom Pferd gefallen ist, so sollte man vielmehr
auch als reiter bereits gestürzt sein, um infolgedessen
gelernt zu haben, ein guter reiter zu sein.
diese und weitere Ergebnisse präsentierte und
diskutierte die Forschungsgruppe im rahmen des
„Werkstattgesprächs Scheitern“. die auseinandersetzung
mit dem thema hatte auf viele teilnehmer eine
berührende und befreiende Wirkung, denn das bislang
tabuisierte konnte endlich besprochen werden.
Eine teilnehmerin meinte: „Jeder weiß, dass es sinnvoll
wäre, sich über gescheiterte Projekte auszutauschen,
aber keiner will damit anfangen. Es tat gut,
heute so offen darüber zu sprechen.“ auch starke
Emotionen wurden ausgelöst: Scham, anstrengung,
auch Widerstand. So wurde einer teilnehmerin bei
diesem thema schlecht. die auseinandersetzung mit
Scheitern ist immer anstrengend, aber kathartisch.
das Forschungsprojekt ist noch lange nicht abgeschlossen.
die Gruppe beschäftigt sich mit der theoriebildung
und hat erste Modelle entwickelt, die im
„Handbuch Scheitern“ veröffentlicht werden.
Unsere Quintessenz: auch wenn man Scheitern
nicht immer in Erfolg verwandeln kann, so könnte man
doch – statt alte, dumme Fehler zu wiederholen –
neue, intelligentere Fehler wagen. Und das wäre nicht
zuletzt auch in Krisenzeiten wichtig – ganz im Sinne
Samuel Becketts:
Immer versucht.
Immer gescheitert.
Einerlei.
Wieder versuchen.
Wieder scheitern.
Besser scheitern.
journal Best of | Gescheiter scheitern königswieser & network | 29
lars Burmeister, geschäftsführender Gesellschafter von K&N

30 i königswieser & network In raiffeisen der Krise braucht führen den · Stabile Widerspruch Zonen | journal | journal September Best of 2009 journal Best journal of | raiffeisen September braucht 2009 den | Stabile Widerspruch Zonen königswieser & network | 31
Jeder für sich und
alle gemeinsam
raiffeisen braucht den Widerspruch
Es war eine wirkungsvolle Intervention: 2006, zu
einem Zeitpunkt, als die Krise noch kein Schlagwort
war und auch sonst keine akuten themen auf dem
tisch lagen, kam einer ins System der raiffeisen-
Bankengruppe tirol (rBG tirol) und nahm das Wort
Strategie in den Mund. „das war ich“, sagt Hannes
Schmid, Vorstandssprecher der raiffeisen-landesbank
tirol (rlB tirol). die Skepsis war groß. „Was
will er? Und was steckt dahinter?“, waren Fragen, die
am ausgangspunkt einer gemeinsamen annäherung
und Bewegung stehen sollten.
Noch bevor Königswieser & Network – mit roswita
Königswieser, Christian Matul, Uwe Scheutz und
Patricia van overstraeten – den Prozess einer Strategieentwicklung
für die rBG tirol begleiten sollten,
habe man begonnen, intern, also innerhalb der 82
Primärbanken, an einer Vision zu arbeiten, sagt
Hannes Schmid. „Es war dies der Versuch herauszufinden,
ob wir überhaupt gemeinsame Ziele haben
und ob es überhaupt etwas Gemeinsames gibt, für
das es sich lohnt, im detail weiterzuarbeiten“, formuliert
er es drastisch. Im Nachhinein besehen ein
guter Wurf, so Schmid, wenngleich sich vorerst rund
um den Begriff Strategie an sich enorme Widerstände
auftaten. ausgehend von einer „alle allein und
jeder für sich“-Haltung, baute sich in den meisten
Köpfen wohl vordergründig zunächst das Szenario
auf, es werde hier Konzernstrategie auferlegt, resümiert
Schmid nachdenklich.
Projektleiter Uwe Scheutz erklärt das rückblickend
so: „Schmid – auch als zentrale Figur innerhalb
des Prozesses – ist eine starke Persönlichkeit.
Er verfügt über immenses Wissen um das thema
Strategie ganz allgemein – und das verbunden mit
rascher auffassungsgabe und hoher denkgeschwindigkeit.“
In anbetracht der uneinheitlichen Vorstellungen
und Wissenslage der Beteiligten in Sachen
Strategie war mit Widerstand zu rechnen.
Kurzum: Einer aus wirtschaftlicher Perspektive
sinnvollen option, Kräfte zu bündeln, ein gemeinsames
Bild zu definieren, um damit am Markt auch
gemeinsam aufzutreten, stand zunächst die „politische
Struktur raiffeisen“ im Wege. „die Vertreter
der Primärbanken fürchteten eine Einschränkung ihrer
autonomie und einzelne darunter eine Beschneidung
ihrer Position im System“, so Schmid spitz.
oder wie Uwe Scheutz es darstellte: „Im rahmen
dieses Projekts habe ich eigentlich mit einem politischen
System gearbeitet und nicht mit einem wirtschaftlichen.“
„ Eine andere arbeitsfähigkeit“
In genossenschaftlich organisierten Systemen
bauen sich Spannungsfelder zwischen wirtschaftlicher
und politischer logik, autonomie und abhängigkeit,
Zentralismus und dezentralisation, Fortschritt
und tradition gewissermaßen automatisch
auf. die Frage, wie man mit den dadurch freigesetzten
Energien produktiv umgehen könne, sei zentral,
so Scheutz weiter. In einem wirtschaftlichen System,
das nach außen wirkt, und innerhalb einer politischen
Struktur, die keine festgeschriebenen und
entsprechend einklagbaren Spielregeln hat, arbeitsfähigkeit
erlangt zu haben, das nennt Schmid heute
– fast drei Jahre und eine Wirtschaftskrise danach –
den „größten Erfolg im rahmen dieses Prozesses“.
Und diese arbeitsfähigkeit habe man, so Scheutz
aus Beratersicht, zunächst vor allem durch „Verlangsamung“
in Kommunikations- und Verständnisprozessen
erreicht: „Wir haben viele ‚Ehrenrunden‘ gedreht
– haben immer wieder nachgefragt und
nachgehakt, wenn wir den Eindruck hatten, dass etwas
noch nicht vollinhaltlich verstanden wurde oder
das Vertrauen doch nicht stark genug war. anhand
von fachlichem Input wurde versucht, die Gruppe
zum dialog zu führen, und mithilfe von aufstellungsarbeit
konnten differenzen und Widersprüche aufgezeigt,
diskutiert und gemeinsam bearbeitet werden.
Wir haben aber auch im Beraterstaff – ohne deshalb
unsere neutrale Position aufzugeben – verschiedene
rollen selbst eingenommen“, erklärt
Scheutz. Und erst als es den Beteiligten möglich war,
miteinander offen über ihre unterschiedlichen Interessen
und die sich daraus ergebenden Konflikte zu
reden, konnte man, so Scheutz, das thema Strategie
konkret angehen.
Hannes Schmid geht in seiner Formulierung sogar
noch einen Schritt weiter: „die eigentliche Strategie
ist erst aufgrund dieser art der arbeitsfähigkeit
Schritt für Schritt entstanden. denn in einem lernenden
Unternehmen findet letztlich jeder für sich
heraus, welche lösungsansätze er umsetzen kann,
will oder muss – sozusagen als Ergebnis des komplementären
Beratungsansatzes.“
dr. Hannes Schmid, Vorstandsdirektor und Prozesstreiber
„Kein elitäres Konzept“
„die Erwartungen im System gingen in zwei richtungen:
Zum einen wollte man mit Beratern arbeiten,
die über Bankenstrategie Bescheid wissen. Zum
anderen sollte der Entschluss, weder eine Expertenrunde
zusammenzutrommeln noch dem System ein
elitäres Beraterkonzept überzustülpen, sondern alle
im System zu erreichen, zum tragen kommen. das
war für mich ein wesentlicher Parameter“, erklärt
Schmid seine Entscheidung für den Beratungsansatz
von K&N.
Er sei, sagt Schmid bezüglich seiner lern- und
Entwicklungskurve im Zuge des Strategieprozesses,
als Führungskraft für viele „ablesbarer“ geworden.
Über weite Strecken seien Skepsis und Misstrauen
neuem Verständnis – ja fast Vertrauen – gewichen.
Mit seiner rolle als „Prozess-leader“, die auch
seitens der Berater von ihm verlangt wurde, habe er
oft gehadert, wollte er doch seine leute dazu anstacheln,
sich in erhöhtem Maß einzubringen, damit die
„last“ dieser Bewegung nicht allein auf seinen
Schultern liege. Ein berechtigter Wunsch. „Zumal
man als Führungskraft davon auszugehen hat, dass
aufgaben, wenn sie seltener einfach nur ,nach oben‘
delegiert werden, auf den entsprechenden Ebenen
eigenständig und mit dem Blick aufs Ganze gelöst
werden. Und das ist gelungen“, meint Schmid zufrieden
lächelnd.
„raiffeisen braucht den Widerspruch“, stellt er
fest, „er gehört zur organisation, daraus schöpft diese
auch Kraft – das habe ich gelernt.“ der diesbezüglich
geschärfte Blick habe reinigende Wirkung – auch
bei den persönlich spürbaren dissonanzen. „Ich habe
erkannt und erlebt, dass Sachverhalte und Zusammenhänge,
die mir klar sind, vom System nicht anerkannt
werden müssen. Eine gewisse demut, die Fähigkeit,
warten zu können, ist in diesem Prozess
gefordert und auch geschärft worden.
Im Nachhinein betrachtet, hätte ich mir mehr Geduld
verordnen und noch vehementer versuchen sollen,
die leute als lernende Elemente zu sehen. Vielleicht
hätten wir dann noch zusätzlich an tiefe
gewonnen“, mutmaßt Schmid.
„das kann man nicht kopieren“
das System habe jetzt die reife erlangt, sich
auch selbst infrage zu stellen und eigenständig an
bestimmten themen weiterzuarbeiten. „das funktioniert
gut. Zwischen Primär- und landesbank ist ein
ge stärktes persönliches Vertrauen entstanden. Es
konnte einiges geklärt werden – das führt zu spürbar
gewordener Verlässlichkeit. Es entstand eine diskussionskultur
mit klaren regeln. Sicherlich gibt es
noch die Skeptiker, die ,Schwerverletzten‘ aus der
Vergangenheit, aber das System als Ganzes ist durch
dieses gegenseitige Vertrauen gestärkt worden.“
Hierbei spiele auch die Sachlichkeit der Strategie
eine große rolle, merkt Schmid an.
Zudem freue er sich – immer wieder –, wenn ihm
„indirektes Feedback“ anderer landesbanken zugetragen
werde, die das Prozessergebnis – im Sinne
von Strategiepapieren – sehen wollen. Wissend,
dass eben nicht diese, sondern die Stärkung jedes
Einzelnen in der Gruppe sowie der Gruppe selbst das
Prozessergebnis und letztlich den Erfolg darstellen,
mache es ihn stolz, dass man das einfach nicht kopieren
könne.
Eine Schlüsselrolle hatte der interne Projektleiter
Herr Wass. Er fasst zusammen: „das Projekt war
spannend, herausfordernd, kräfte- und nervenaufreibend,
aber im Endeffekt sehr erfolgreich. K&N hat
hierzu sehr viel beigetragen, und es war wichtig,
dass Konflikte nicht gemieden wurden. Weit mehr
als die Hälfte der raiffeisenbanken arbeitet daran,
die Strategie umzusetzen. das ist ein großer Erfolg.
Wir müssen unsere Bemühungen aber jetzt weiter
vorantreiben. Ich bin überzeugt, dass dieses Projekt
ein Meilenstein für die raiffeisen-Bankengruppe tirol
war. Es hat sich auch kulturell unglaublich viel
entwickelt.“
Viele – auch tief greifende – Veränderungen werden
auf die Bankenwelt zukommen, davon sind Herr
Schmid und Herr Wass überzeugt. Man werde lernen
müssen, auch mit dem mangelnden Wachstum umzugehen
– eine Widersprüchlichkeit zum Gewohnten,
ein Bruch mit dem bisher Gelebten und Gehabten,
auch für raiffeisen. den großen Konzernbanken werde
das häufig hierarchisch verordnet. „Bei uns muss
diese Haltung aber selbst entwickelt werden.“ dafür
sei man gerüstet.
Heidi Aichinger
Mag. thomas Wass, abteilungsleiter und Projektleiter

32 i königswieser & network Veranstaltungen organisch wachsen und | Highlights journal Best | journal of September 2009 journal September 2009 journal | Veranstaltungen Best of | organisch und Highlights wachsen königswieser & network | 33
organisch wachsen
Wie bei der Société Générale de Surveillance (SGS) statt starrer Strukturen
eine integrierte Netzwerkorganisation entsteht.
„Wer nicht wächst, wird kleiner“, sagt ein jüdisches
Sprichwort und zeitigt multidimensionale Folgen
für all jene, die sich dem anschließen wollen oder
auch nicht. Weil das Wachsen an sich nicht so schwer
zu managen sei, strukturiertes Wachsen nach innen
hingegen sehr wohl, sagt Vincent Furnari. Mit ihm
(Managing director der SGS-Gruppe in deutschland)
und andrea reise (Hr-director ebenda) sprach Heidi
aichinger.
die SGS (Société Générale de Surveillance) mit
Hauptsitz in Genf ist das weltweit führende Unternehmen
auf den Gebieten Prüfen, testen und Zertifizieren
und zählt global mehr als 60 000 Mitarbeiter. In
deutschland ist SGS seit 1920 tätig, hat heute 38
Standorte und 2 800 Mitarbeiter. Wachstum war stets
vorrangige Prämisse, die Frage nach dem Wie wurde
in den letzten Jahren immer lauter. Warum?
Zum einen ist das Wachstum der tIC-Branche (testing,
Inspecting, Certification) durch die gesetzlichen
rahmenbedingungen gegeben. das heißt: Infolge der
Zunahme der regulierung in den Märkten ergeben
sich ganz allgemein neue Geschäftsopportunitäten.
Zum anderen sei die SGS deutschland über die Jahre
aufgrund des Zukaufs artverwandter Unternehmen
und mithilfe strategischer Partnerschaften gewachsen.
dennoch sei die SGS bis ins Jahr 2003 – auf die
regionen heruntergebrochen und für die Größe des
landes – zu klein aufgestellt gewesen, sagt Vincent
Furnari. Zudem war klar, dass gesundes Wachstum in
der gewünschten Größenordnung (manifestiert in
„the Plan 2014“) nicht mehr nur durch eine aneinanderreihung
von Gesellschaften möglich sein konnte.
deutlich wurde das mit dem Zukauf von Institut
Fresenius 2004, als aus einem rund 1 000 Mitarbeiter
zählenden Unternehmen, das auf den Inspection- respektive
Certification-Bereich ausgerichtet war, ein
2 800 Mann starkes Unternehmen wurde, das nun
auch über einen analytischen Bereich verfügt. Furnari:
„Wir hatten vorher auch schon einzelne labore, aber
die enorme anzahl an Naturwissenschaftlern und Ingenieuren,
die nun in die Mannschaft eingebunden
wurden – das war komplett neu.“
Wie wachsen?
„Wir hatten zwei Problemstellungen“, sagt Furnari,
„nämlich die völlig unterschiedlichen Kulturen zusammenzuführen
und weiteres Wachstum zu generieren.“
Vom geschäftlichen Ursprung, der Prüfung von
Massengütern, habe sich die SGS in hochtechnisierte,
beratungsintensive, zuweilen sehr komplexe Bereiche
weiterentwickelt, sagt andrea reise, Hr-director
der SGS in deutschland. „Es ging auch darum, uns
markt- und kundenorientierter auszurichten, dabei
aber die kreative leistung und entsprechende Synergien
nicht aus den augen zu verlieren, sondern – im
Gegenteil – weiter voranzutreiben.“ In einem team
von Geschäftsleitungskollegen wurde das Konzept für
ein neues organisationsmodell aufgesetzt. das war
im Jahr 2008. Und: Man wollte das Modell selbst in
Umsetzung bringen – ein Unterfangen, das im Sommer
2009 ins Stocken geriet.
Im Herbst desselben Jahres wurde deutlich, „dass
man für eine nachhaltige und im Gleichklang zu erfolgende
Umsetzung einer guten Konzeption bedarf“,
wie reise sagt, und externe Unterstützung brauchte.
Im dezember 2009 fanden erste Gespräche mit K&N
statt.
Charlotte Götz, neben Bernhard Koye K&N-Projektleiterin
für den Prozess bei SGS deutschland, erinnert
sich an die erste Systemdiagnose: „die organisation
war gesund, allerdings waren alle ihre teile
Spezialfälle.“ das Ziel, die Synergien und Kräfte in
ganzheitlichen Prozessen zu kanalisieren, klare
Strukturen zu schaffen, um gemeinsam wachsen zu
können, war naheliegend und richtig. oder, wie
Bernhard Koye sagt: „auf das plötzliche Wachstum
musste eine angemessene Struktur folgen.“ aber:
Wie bringt man Menschen dazu, die eigene Expertise
nicht eifersüchtig zu verteidigen, sondern diese zu
teilen, wenn bisher laut Koye die einzelnen Business-Bereiche
jeweils die richtigen Zahlen abgeliefert
und jeder für sich seine Burg bewirtschaftet
hatte?“
Zunächst über dialogfähigkeit, sagt Furnari. „das
bekommt man nicht über anweisungen hin. das ist etwas,
das erlebt werden muss.“ Es wurden räume etabliert,
in denen austausch stattfinden kann. Eine
Steuergruppe wurde eingerichtet – mit dem Ziel, „alle
auf das gleiche Informationsniveau zu stellen“, so
Furnari rückblickend. daraus wiederum wurden Hebelprojekte
entwickelt, die sich den themenkomplexen
„aufbau“, „ablauf“ und „Kommunikation“ widmeten.
Zu den einzelnen themen wurden wiederum
eigene arbeitsgruppen installiert, in denen letztlich
insgesamt fast 300 Mitarbeiter direkt involviert waren.
„Ein großes Projekt, an dessen Ende Empfehlungen
standen, die wieder in richtung Steuergruppe
und auftraggeber geleitet wurden“, so Furnari.
Im Grunde, sagt Bernhard Koye, gehe es darum,
die Menschen dazu zu befähigen, stichhaltige argumente
zu sammeln und Einzelverantwortungen sinnvoll
zu verzahnen. diese Befähigung verändere den
Blick auf die Befugnisse massiv. Sie weiche Hierarchien
auf und verleihe den rollen der jeweils Beteiligten
mehr Gewicht. das „große Ganze“, der Gesamterfolg
des Unternehmens, könne somit mehr in den Vordergrund
rücken und aus einer starren Struktur ein bewegliches
Netzwerk entstehen lassen.
Die nächste Etappe
Wie geht’s Ihnen jetzt? „Ich empfinde es als Erfolg,
dass wir in unserer arbeit bei SGS deutschland so
weit gekommen sind“, sagt Bernhard Koye. „die
Grundlagen – strukturell, prozessual wie kulturell –
sind geschaffen. Jetzt wird viel davon abhängen, wie
das Projekt zum Programm gemacht wird.“ die notwendige
transparenz und die Verbindlichkeit dieses
integrierten Netzwerks im Unternehmen seien vorhanden.
dieser Kern des neuen organisationsentwicklungsmodells
werde es auch besser ermöglichen,
auf der Zahlenebene zu diskutieren, Vergleichbarkeit
herzustellen, Messgrößen zu erarbeiten, die das Unternehmen
auch strategisch weiter stärken werden,
so Koye sinngemäß. als integrierte Netzwerkorgani-
Vincent Furnari, Managing director der SGS-Gruppe deutschland
sation zu arbeiten – und die Geschäftsopportunitäten,
die kommen würden – mache seiner ansicht nach eine
strukturelle Verdoppelung möglich, ohne die Menschen
im Unternehmen zu „verbrennen“.
die Veränderung, die wir jetzt vollziehen, zeitigt
insbesondere deshalb eine andere akzeptanz und
Nachhaltigkeit, weil wir nichts vom „grünen tisch“
aus vorgeben, beschreibt andrea reise das allgemeine
Klima heute. die Menschen spürten, dass sie einbezogen
werden. das aufeinander-Zugehen und die
in zunehmendem Maß als selbstverständlich verstandene
arbeit in heterogenen teams stimme sie sehr
zuversichtlich. „das macht die SGS auch für ihre Mit-
arbeiter attraktiv“, ergänzt Furnari. Es sei nicht nur
eine Notwendigkeit gewesen, auf diese neue art zusammenzuarbeiten,
um auf dem Markt gut überleben
zu können, um Kunden business-line-übergreifend
bedienen zu können – dieser Prozess berge auch für
jene, die positiv daran mitwirken, die Möglichkeit,
sich weiterzuqualifizieren. abschließend resümiert
Furnari: Ich bin froh, dass unsere organisation sich
zum richtigen Zeitpunkt den für unsere Zukunft entscheidenden
Fragen stellt und wir uns auf den gedanklichen
Pfad der multidimensionalen Vernetzung
begeben haben, denn: „du gewinnst nie allein. Sobald
du etwas anderes glaubst, beginnst du zu verlieren!“
(Mika Häkkinen)

34 i königswieser & network Eine Schuhnummer zu groß | journal Best of
Eine Schuhnummer
zu groß
Unser Führungskräfteentwicklungsprogramm
A: KONTEXT
In eine Führungsrolle hineinzuwachsen ist eine
echte Herausforderung. Führungskräfte sind für Ergebnisse
verantwortlich, sollen Komplexität managen,
Veränderungsprozesse begleiten, dem topmanagement
den rücken freihalten, die Bedürfnisse der
Mitarbeiter verstehen, wertschätzend und charismatisch
sein und mit den eigenen Unsicherheiten und
Widersprüchen souverän umgehen können. Sie müssen
„professionell“ sein, auch wenn ihnen nicht danach
zumute ist.
Sie sind mit Machtspielen, schwindender loyalität
zum Unternehmen und Sinnfragen konfrontiert.
Gerade leitende haben unserer Erfahrung nach mit
dem grundsätzlichen Widerspruch zu kämpfen, dass
sie einerseits ihre Position festigen und ihre Karriere
samt finanziellem aufstieg vorantreiben wollen, sich
aber gleichzeitig nach immateriellen Werten – wie Beziehungen,
Zugehörigkeit, Geben statt Nehmen –
sehnen.
all diesen eigenen Erwartungen und allgemeinen ansprüchen
gerecht zu werden wird heute nicht einfacher,
sondern immer schwieriger, da sich die Paradoxien,
durch die Wirtschaft und Gesellschaft charakterisiert
sind, noch weiter verstärken [vgl. Königswieser,
r., Sonuç, E., Gebhardt, J. (Hrsg.), Komplementärberatung:
Das Zusammenspiel von Fach-und Prozess-
Know-how; Klett-Cotta-Verlag, Stuttgart, 2008].
aber gerade deshalb gewinnen leadership-Qualitäten
immer mehr an Bedeutung, weil auch die Verunsicherung
von Mitarbeitern zunimmt, weil Führungskräfte
„gesandwicht“ zwischen der Unternehmensspitze,
die vor allem die Interessen der Finanzwirtschaft
im Blick haben muss und bei der kurzfristige
Erfolge zählen, und der Belegschaft, die an langfristigen
Erfolgen, an arbeitsplatzsicherheit interessiert
ist, vermitteln müssen – sie sollten all das kompensieren,
was fehlt. aus diesem Grund wächst unserer Meinung
nach auch der Stellenwert der angehörigen des
mittleren Managements, weil sie weit weniger häufig
das Unternehmen wechseln als topmanager und somit
mehr Kontinuität garantieren.
Nun gibt es viele verschiedene Führungskräfteentwicklungsprogramme,
um Personen dabei zu unterstützen,
in den jeweiligen Erwartungsraum hineinzuwachsen,
und um die leadershipkompetenz des gesamten
Unternehmens zu erhöhen.
die Ziele sind immer extrem anspruchsvoll. die
Programme sollen wirkungsvoll, intensiv, kostengünstig,
wenig zeitaufwendig und praxisorientiert
sein.
Im lauf der Jahre hat sich bei K&N ein spezifisches
Konzept für diese teilweise widersprüchlichen anforderungen
herauskristallisiert. das Programm führt
die teilnehmer unter der devise „In einen Schuh hineinwachsen,
der eine Nummer zu groß ist!“ an Grenzen
und über diese hinaus.
B: ZIELE
Unser zentraler Fokus liegt auf den Metakompetenzen.
Natürlich sollen teilnehmer verstehen, was Führung,
leadership, bedeutet, sie brauchen Werkzeuge
und Modelle. Worum es unserer Meinung nach aber
letztlich geht, ist die arbeit an der eigenen Haltung.
Sich als gesamte Persönlichkeit weiterzuentwickeln
bedarf spezieller Impulse, deren Wirkung tief in die
Wahrnehmung der eigenen Identität, tief in die Sicht
von Welt reichen muss. Musterveränderungen zu bewirken
gelingt nur durch Metareflexion – denken in
relationen, Kontexten, latenzen – in Verbindung mit
starken Gefühlen. Es geht darum, das lernen zu lernen.
Veränderung ereignet sich nicht über kognitive Einsichten.
die brillantesten Vorträge, die überzeugendsten
texte bringen eingefahrene denkmuster nicht ins
Wanken. Nur emotionales Berührtsein, ja aufgewühltsein,
aktiviert – so würden Neurologen argumentie -
ren – tiefer liegende Gehirnzentren, die Botenstoffe
ausschütten, welche wiederum Nervenzellenschaltungen
in Gang setzen.
C: FORMAT/ARCHITEKTUR
● das konkrete Format hängt von der jeweiligen
Zielsetzung ab. Generell aber sieht unser Konzept
drei parallele lerngruppen von acht bis zehn Personen
vor, die getrennt arbeiten, sich aber im Plenum
treffen und so größere Gruppenprozesse erleben
können. Je nach themenschwerpunkten und
ressourcen gibt es zwei bis fünf Module von jeweils
zwei bis drei tagen, und zwar im zeitlichen
abstand von acht bis zehn Wochen.
● optional werden zur Intensivunterstützung der
Entwicklung oft auch Einzelcoachings angeboten.
● Wir empfehlen jedem teilnehmer, auch ein externes
Gruppendynamik-Seminar zu besuchen.
● Im Idealfall gibt es zu Beginn und am Ende einen
roswita Königswieser Ulrich Königswieser
Erfahrungsaustausch mit allen Führungskräften im
rahmen eines Großgruppenevents.
● Zum Format gehört auch das Einrichten einer Konzeptgruppe.
diese erstellt vorab eine Kontextanalyse
des Qualifizierungsprogramms. die teilnehmer
sind Führungskräfte, Hr-Vertreter und sonstige
Know-how-träger. Wir beraten diese Gruppe
inhaltlich als Experten und moderieren den Prozess
der Konzeptgenerierung. das Programm ist
daher maßgeschneidert und selbst verantwortet.
die Konzeptgruppe erweitert während der laufzeit
des Programms ihre Funktion. Sie reflektiert jene
themen, die in den Modulen hochkommen, relevant
sind, aber in diesem Setting nicht bearbeitet
werden können. diese Inhalte werden von der
Gruppe an die verantwortlichen Stellen weitergeleitet.
als weiteres Element des Konzepts ist das leiten
von herausfordernden Projekten, die durch den
strategischen Horizont vorgegeben sein sollten,
ein für die teilnehmer ideales praktisches lernfeld.
die Erfahrungen, Fehler, teilerfolge und Probleme
werden in den Seminaren besprochen, auf
verschiedenen Ebenen ausgewertet, und die daraus
gewonnenen Erkenntnisse werden dann im
laufenden Projekt angewandt.
Weiters finden während der Module Praxisphasen
statt: den Führungskräften werden aufgaben gestellt,
die möglichst eine Schuhnummer zu groß
sind (z. B. Gespräche mit schwierigen Mitarbeitern
zu führen). die sich dabei ergebenden Beobachtungen,
Erfahrungen und Fragen werden dann wiederum
ins nächste Modul eingebracht.
die trainer sind immer auch komplementäre Berater,
die ihr Know-how bezüglich organisationsdynamik,
Wirtschaft und Gesellschaft zur Verfügung
stellen können.
● Fixe designelemente sind Fallbearbeitung, Projektreviews
und Gruppenentscheidungen.
reflexion, Feedback und die arbeit an der eigenen
Haltung ziehen sich sozusagen als roter Faden
durch das Programm.
Natürlich wird auch konkretes „Handwerkzeug“ angeboten,
„tools“, die man mitnehmen kann. dazu gehören
zum Beispiel Fragetechniken, Projektstrukturpläne,
Konfliktmoderation oder die Methode zur durchführung
einer Projektumfeldanalyse.
Es gilt, anhand verschiedener designs und Settings
herauszufinden, was in der Vergangenheit wichtig
war, was jetzt wichtig ist und wo die Sehnsüchte liegen.
Was wirklich wichtig ist, begeistert. Begeisterung
setzt Energien frei, die einen über sich hinauswachsen
lassen, die oft scheinbar Unmögliches möglich
machen.
D: LERNPRINZIPIEN
● Immer wieder gibt es reflexionsschleifen, die sowohl
Selbst- als auch Fremdbeobachtung nutzen,
um eigene anteile und Muster erkennen zu lernen,
die also dazu beitragen, die Selbsteinschätzung
mithilfe der Fremdeinschätzung zu schärfen.
● Ein unverzichtbares Element ist dabei Feedback in
allen Varianten: Feedback bezüglich der eigenen
Wirkung – jeweils unter vier augen; Feedback hinsichtlich
der latenzen in den Beziehungsdynamiken;
Feedback, das design, die Fallarbeit etc. betreffend.
aufgrund der differenzierten Perspektivenvielfalt und
der Energie in Gruppen werden Blockaden gelöst und
Gefühlsqualitäten mobilisiert, die zuvor häufig „weggepackt“
waren. auf diese Weise wird offenheit für
neue Sichtweisen, für eine andere Haltung ermöglicht.
Führungskräfte sollten nicht „funktionieren“ wie
Maschinen, sondern mitdenken, Gestaltungsräume
nutzen, aus Fehlern lernen, den Mut haben, gemeinsam
mit anderen neue Problemlösungswege zu su-
chen und die oft lediglich selbst definierten Begrenzungen
zu überwinden. die eigenen Potenziale – aber
auch blinde Flecken – zu entdecken kann eine sehr
spannende Entwicklungsreise sein.
Eine wesentliche rolle spielen hierbei die Eigenschaften
und Fähigkeiten von Gruppen: Sie sind nicht nur
Hyperexperten bezüglich Komplexitätsmanagement
(vgl. H. W. ahlemeyer/r. Königswieser: Komplexität
managen), was sich bei der Bearbeitung von Praxisfällen
der teilnehmer auswirkt, sondern vielmehr
auch ein Spiegelungsfeld für das Erleben der eigenen
Beziehungsgestaltung, Vorurteile, Stärken und
Schwächen. In der Gruppe lernt man die Bedürfnisse
des Einzelnen und jene der Gemeinschaft auszubalancieren.
anhand der gemeinsamen arbeit – abwechseln in intimen
Kleingruppen, in mittelgroßen und in Großgruppen
– sind multioptionale lernsituationen gegeben.
E: ANSATZ
Wir haben auf systemischer Basis den Komplementäransatz
entwickelt, der unseren Programmen zugrunde
liegt. daraus ergeben sich bestimmte lernprinzipien.
Einige der wichtigsten wollen wir hier benennen.
● Wertschätzung: ohne ein grundsätzlich wertschätzendes
Klima, ohne echtes Interesse am anderen,
ohne auseinandersetzung, die den anderen ernst
nimmt, ist Entwicklung unserer Erfahrung nach nur
schwer möglich. Wertschätzung und Vertrauen
setzen Energie frei.
● Feedback-Prozesse: Feedback ist ein Herzstück
des ansatzes. Wir bezeichnen es auch als soziales
Geschenk, denn selbst wenn die rückmeldung
nicht positiv ist, bringt sie starke Impulse.
● Einbettung in den jeweiligen Kontext: Wir achten
auf die dem strategischen, strukturellen und kulturellen
Kontext des Unternehmens entsprechende
Einbettung der Führungskräfteentwicklungsprogramme.
● Erfahrungslernen: Starke Gefühle wie Begeisterung,
innige Zuneigung, Unsicherheit oder angst
bewirken eine Verschiebung des inneren Gleichgewichts
und rufen die Fähigkeit, sich für Neues zu
öffnen und einzementierte Haltungen aufzugeben,
hervor. denken und Fühlen sind engstens miteinander
verwoben. Menschen müssen etwas erleben
oder erfahren, was unter die Haut geht, was sie im
Innersten anrührt, um daraus lernen zu können.
● Integration als Prinzip: Wir versuchen auch, nicht
nur die Verzahnung von harten Fakten und weichen
Faktoren (komplementärer ansatz) zu verstärken,
sondern auch das lernen der Personen
journal Best of | Eine Schuhnummer zu groß königswieser & network | 35
bzw. rollenträger mit dem lernen der organisation
zu verbinden.
daher werden alle relevanten themen, die über
den Qualifikationsauftrag hinausgehen, über die
Konzeptgruppe an die relevanten Stellen weitergeleitet.
dieses Vorgehen setzt Impulse für die
Entwicklung der ganzen organisation.
Eine weitere dimension der Integration des ansatzes
ist die enge Koppelung zwischen theorie, Erleben
und Praxis.
Es hat sich gezeigt, dass Erkenntnisse dann am nachhaltigsten
in das Verhalten übernommen werden können,
wenn nicht theorievermittlung der Schwerpunkt
ist, sondern wenn theoretische Modelle erst nach dem
emotionalen Erleben einer bestimmten Situation die
Zusammenhänge und Ursachen verdeutlichen und die
Einordnung in das eigene Weltbild ermöglichen.
daher werden in unseren Programmen z. B. Gruppenentscheidungen
getroffen, im anschluss analysiert
und erst danach werden Konzepte hinsichtlich Entscheidungen,
leistungsteams, Konflikten etc. erstellt.
dasselbe gilt auch für das Führen schwieriger Gespräche,
in denen es etwa um Kritik oder die Überbringung
schlechter Nachrichten geht. Nach dem meist
mit großer Betroffenheit verbundenem Erleben
kommt die theoretische Erläuterung, welche Mechanismen
und dynamiken am Werk sind und wie man
sich verhalten sollte.
Ein wichtiger Schwerpunkt der arbeit sind aktuelle
Fallbearbeitungen. die art der aufarbeitung – das methodische
Vorgehen – zeigt nicht nur neue Perspektiven
auf, sondern verdeutlicht auch, warum inhaltliche,
strukturelle und emotionale dimensionen ganzheitlich
betrachtet werden müssen, will man gute lösungsansätze
finden. Fallarbeit ist auch deshalb ein
so wertvolles Element, weil man aus den Erfahrungen
der Kollegen lernt, Fragetechnik und ganzheitliches
analysieren übt. Beim abschließenden „sharing“ wird
die Brücke zur eigenen Situationen geschlagen, werden
Erkenntnisse auf den eigenen Kontext übertragen.
die reflexion darüber verweist wiederum auf die
eigenen Stärken, Schwächen, Werthaltungen etc.
all diese Entwicklungsdimensionen helfen, in die herausfordernde
rolle hineinzuwachsen, an ihr als
Mensch zu wachsen, sich den unterschiedlichen anforderungen
flexibel zu stellen und das als lebenslänglichen
spannenden Prozess zu sehen. ohne Konfrontation
mit den eigenen Ängsten und Unsicherheiten
ist Entwicklung nicht möglich. die kollektive Intelligenz
und Emotionalität hilft dabei.
Roswita Königswieser/Ulrich Königswieser

36 i königswieser & network Glossar | journal Best of
GloSSar
Zentrale Begriffe aus der
Komplementärberatung
• HaltUNG
die komplementäre Systemdiagnose ist eine Weiterentwicklung
der klassischen Systemdiagnose, die
vornehmlich als Frageinstrument eingesetzt wird, um
das Charakterbild einer organisation zu erstellen.
Jede organisation hat ja ihre Merkmale, ihre ureigensten
Werte, die historisch und produktdialektisch
bedingt sind. die komplementäre Systemdiagnose
dient dazu, die Potenziale bzw. defizite einer organisation
auf der manifesten und der latenten Ebene zu
ermitteln.
Gruppen- und Einzelinterviews dienen dazu, antworten
auf folgende Fragen zu erhalten:
• Ist die Unternehmensstrategie in der organisation
bekannt? Wird sie gelebt?
• Welche Haltung herrscht gegenüber anstehenden
Veränderungen?
• Welche Werte und Normen bestimmen die Zusammenarbeit
innerhalb der organisation?
• Welche Beziehungs-, denk- und Kommunika tions
muster gibt es in der organisation?
die komplementäre Systemdiagnose integriert
harte Fakten und weiche Faktoren. Es wird also nicht
nur das Charakterbild der organiation erhoben, sondern
dieses wird auch in den Kontext der geplanten
sachlich-inhaltlichen Veränderungsthematik gesetzt.
dazu ist es notwendig, den fachlichen Gegenstand
der Veränderung näher zu beleuchten. So sind beispielsweise
im Falle einer geplanten reorganisation
der aufbau, die Stärken und Schwächen entlang der
Prozesse, aber auch der strategische rahmen und die
Performance der organisation zu untersuchen.
In der Zwischen- und Endauswertung werden die
weichen Faktoren und harten Fakten zueinander in
relation gesetzt, das lässt rückschlüsse auf deren
Wechselwirkungen im Gesamtkontext zu.
als Methaper hierzu könnte man den Hausbau heranziehen:
In der Phase der Grundstücksauswahl ist
zunächst die lage von Bedeutung – an einem Hang, in
• KoMPENSatIoN
• oSZIllIErEN
• ProZESS
der Ebene, bei einem Fluss, neben bereits existierenden
Häusern etc. aber ebenso wichtig ist es zu wissen,
wie der Untergrund auf dem betrachteten Grundstück
aussieht: Gibt es Geröll, Felsen, Grundwasser?
die Geologie spielt ebenfalls eine wichtige rolle, will
man wissen, wie man das Fundament zu bauen hat,
welche Geräte man braucht, um unter aufbringung
möglichst geringer Kosten die größtmögliche Stabilität
des Hauses gewährleisten zu können.
oder ein anderer Vergleich: Wie bei einem umfassenden
Gesundheitscheck werden hier neben den
psychologischen dimensionen (Einstellung, Haltung,
denkmuster, Gefühle und Kommunikations- bzw. Beziehungsdynamiken)
auch somatische daten (Blutbild,
genetische Faktoren, Knochensubstanz usw.) erhoben
und in einen komplementären Zusammenhang
gebracht. auf organisationen übertragen bedeutet
das die Integration von betriebswirtschaftlichen, kulturellen,
strategischen und strukturellen Fragen und
Erhebungsformen.
Wesentlich ist dabei, dass die Informationen nicht
nacheinander – sequenziell – erhoben werden, sondern
in einem komplementär zusammengesetzten
Beratertandem oder -team. die im Zeitraum der Informationssammlung
stattfindende gemeinsame re -
flexion und Hypothesenbildung im Beraterteam ermöglicht
es, dort eine „tiefenbohrung“ anzusetzen,
wo im Prozess der Eindruck entsteht, dass man hier
besonders fündig werden könnte bzw. dass kompensatorisches
Wissen eingebracht werden müsste.
typische Fragen der komplementären Systemdiagnose
sind z. B.:
Wie sieht die Eigentümer-Kapitalsituation aus?
Wie wirkt sie sich worauf aus?
Welche Produkte werden auf welchen Märkten verkauft?
Warum? Wer entscheidet das? Wie sehen die
• SYStEMdIaGNoSE
KoMPlEMENtÄrE
a B C d E F G H I J K l M N o P Q r S t U V W X Y Z
• WISSENSVErMIttlUNG
deckungsbeiträge aus? Wo verliert man Geld? Wie
kommt es dazu? Wie wird damit umgegangen? Ist das
Problem typisch oder nicht?
Wie sehen die Kernprozesse aus? Gibt es klare Verantwortlichkeiten?
Worin liegen die Stärken und
Schwächen der organisation? Worin bestehen die
wichtigsten Chancen bzw. risiken im Markt?
Welches Bild, welche Metapher charakterisiert
das Unternehmen?
Bei den Fragen und auswertungen steht immer die
Verzahnung der harten und weichen themen im Fokus.
Je nach anfrage und diagnoseschwerpunkt wird
die auswahl der Einzel- und Gruppeninterviews bzw.
der analysen der Zahlen, daten und Fakten, die Breite
und tiefe der Erhebung und der auswertung gestaltet.
der Mehrwert einer komplementären Systemdiagnose
besteht im Erfassen des Zusammenhangs zwischen
harten, manifesten dimensionen und weichen,
latenten, verdeckt wirkenden Faktoren. Gemeinsam
sind sie ergebnisrelevant. Somit können ansatzpunkte
für rasche und gleichzeitig nachhaltige Veränderungen
aufgezeigt werden. dieses Instrument setzt
als machtvolle Intervention Systeme in Bewegung,
fördert Ideen zutage und stellt die Basis für Veränderungsprozesse
unter Beteiligung der Betroffenen dar.
Es kann als diagnose, Frühwarnsystem, Innovationsmotor
und als Energiefreisetzer dienen.
So wie beim Umbau oder Neubau eines Hauses das
Wissen um topographie, Geologie, Budget sowie um
aktuelle und künftige Bedürfnisse Voraussetzung für
eine gute Planung ist, so umfasst auch die komple -
m entäre Systemdiagnose quasi mit „interdisziplinären
augen“ die Situation eines Unternehmens und generiert
in der Folge fundierte ansätze für Interventionen.
Ulrich Königswieser
Eine Fortsetzung finden Sie im nächsten journal.