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Insight

for Executives in Financial Services

Frühjahr 2010

Trends im Asset Management

Profitabilität im Kerngeschäft durch

einschneidende Veränderungen

«Tax Transparency» – Auswirkungen und

Handlungsbedarf

ASKED

Boris F.J. Collardi, CEO, Julius Bär Gruppe


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Inhalt

Ivan J. Wagner, Michael Riesen

Editorial

Cataldo Castagna, Stephan Haagmans

Trends im Asset Management

Marcel Stalder, Roman Eric Hofmann

Versicherungen – Profitabilität im Kerngeschäft

durch einschneidende Veränderungen

Iqbal Khan, Alberto Lissi

«Tax Transparency» –

Auswirkungen und Handlungsbedarf

Thomas Schneider, Bernhard Böttinger

Sourcing im Schweizer Bankenwesen:

Handlungsbedarf und Chancen

ASKED – Boris F.J. Collardi,

CEO, Julius Bär Gruppe

Philip Middleton, Cataldo Castagna

Living Wills – too big to fail oder einfach nur

too big?

Nick Blaydes, Christian Zingg

Konsolidierung im Schweizer Private Banking –

die Realität, die Trends, die Stolpersteine

Michael Faske, Edgar Wohlhauser

Das aktuelle wirtschaftliche Klima und

Wirtschaftsbetrug in der Versicherungsbranche

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Marc Ryser, Daniel Martin

Stress Testing und Kapitaladäquanz

Patrik Schaller, Frank Meisinger

Umstrukturierungen von Pensionskassen –

Erfahrungen aus der Praxis

Jürg Müller, Jérôme Vial

UCITS IV – Wie sollen sich Schweizer

Asset Manager vorbereiten?

Thomas Brotzer, René Röthlisberger

Bilanzierung von Gewinnsteuern – Quo vadis?

Stéphane Muller, Rolf Geier

Genfer Markt durch ausländische Hedgefonds

im Aufwind

Update

Aktuelle Finanzmarktpublikationen

von Ernst & Young


Ivan J. Wagner

Editorial

Die Initiativen, die rund um den Globus zur

Stützung des Finanzsystems ergriffen

worden sind, zeigen Wirkung. Die Finanzindustrie

beginnt wieder Tritt zu fassen; es

sind vermehrt positive Signale zu vernehmen.

Die Krise hat, unabhängig von der

Erholung, die Geschäftsbedingungen und

Umfeldfaktoren der Finanzindustrie nachhaltig

beeinflusst und verändert. Diese als

«neue Normalität» zu umschreibende

Situation zeichnet sich durch einen verschärften

Wettbewerb und verstärkten

Regulierungsdruck aus. Entsprechend stehen

die Geschäftsmodelle der Finanzindustrie

unter hohem Anpassungsdruck.

Das zeigt sich nicht nur auf der Kostenseite,

sondern auch in der Forderung nach einem

effi zienten Umgang mit neuen Regulierungen

bezüglich Liquidität und Eigenmitteln

sowie bei Veränderungen in der

Kundenbetreuung.

Unsere beiden einleitenden Artikel setzen

sich mit den grossen Leitlinien und den

zu erwartenden zentralen Herausforderungen

des Managements im laufenden Jahr

auseinander. Der Artikel «Trends im Asset

Management» (S. 2) behandelt dabei

unter anderem den Regulierungs- und Investorendruck,

dem Asset Manager ausgesetzt

sind, und zeigt gleichzeitig erfolgversprechende

Strategien für den Schweizer

Markt auf. Versicherer wiederum müssen

sich an die neuen Marktverhältnisse anpassen.

Einerseits gilt es, die Profitabilität im

Kerngeschäft zu steigern, und zwar durch

eine Anpassung des Geschäftsmodells sowie

effi zientes Kostenmanagement und

Produktinnovationen. Andererseits müssen

Michael Riesen

neue Bestimmungen wie beispielsweise

Solvency II, integriertes Risiko- und Kontrollmanagement,

Amtshilfe in Steuersachen

sowie Veränderung der Rechnungslegungsnormen

effi zient umgesetzt

werden. Der Artikel «Versicherungen –

Profitabilität im Kerngeschäft durch einschneidende

Veränderungen» zeigt mögliche

Lösungsansätze auf (S. 6).

Aufgrund der hohen Aktualität der

Diskussion um «Steueroasen» und Informationsaustausch

in Steuerangelegenheiten,

die auch durch die hohe Nachfrage

nach unseren darauf zugeschnittenen Beratungsdienstleistungen

unterstrichen

wird, schildern wir die Erfahrungen von

Ernst & Young in diesem Kontext und

zeigen Massnahmen auf, die die Finanzinstitute

jetzt ergreifen sollten (S.10).

In der Sektion «Asked» widmet sich

Herr Boris F.J. Collardi, CEO der Julius Bär

Gruppe, dem Thema «Die Renaissance

des Private Banking made in Switzerland»

(S. 16).

Kostenreduktion und Prozessoptimierung

sind in der Finanzindustrie dauerhafte

Themen. Chancen zur Verbesserung der

Ivan J. Wagner

Managing Partner, Integration

Financial Services in Europe, Middle East,

India and Africa

Ernst & Young

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Kostenstrukturen bietet das Outsourcing

von IT- und anderen Prozessen, gerade im

gegenwärtigen Marktumfeld (S.13).

Umso erstaunlicher ist unsere Beobachtung,

dass dieses Potential nicht konsequent

ausgeschöpft wird.

Im Nachgang zur Krise beschäftigen

sich die Regulierungsbehörden genauer

damit, wie die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen

eines Kollapses von Finanzinstituten

reduziert werden können. Eine Reaktion

auf diese Fragestellung stellen «Recovery-and-Resolution»-Pläne

dar. Darin

werden Banken dazu verpfl ichtet aufzuzeigen,

unter welchen Umständen ein Zusammenbruch

eintreten kann und mit welchen

Massnahmen sie diesen abfedern würden

(S.18).

Noch eine Bemerkung in eigener Sache:

Mit dieser Ausgabe geht die langjährige

herausgeberische Verantwortung für das

Magazin «Insight» von Ivan Wagner auf

Michael Riesen über.

Wir wünschen Ihnen mit der vorliegenden

Ausgabe von «Insight» eine spannende

Lektüre!

Michael Riesen

Leiter des Geschäftsbereichs

Financial Services

Mitglied der Geschäftsleitung

Ernst & Young

1


Cataldo Castagna

Partner

Financial Services

cataldo.castagna@ch.ey.com

Stephan Haagmans

Partner

Financial Services

stephan.haagmans@ch.ey.com

Trends im Asset Management

Asset Management in einem veränderten Umfeld

Das Umfeld des Asset Managements hat

sich spürbar verändert. Private Investoren

sind deutlich skeptischer gegenüber

komplizierten Anlageprodukten, institutionelle

Investoren sind deutlich kostensensitiver.

Das zwingt auch Schweizer

Asset Manager zu Anpassungen. Eine

Überprüfung der Strategie und damit

auch die konsequente Ausrichtung auf

die neue wirtschaftliche Realität, auf

neue Regulierungen und Erwartungen

der Investoren bilden die Basis, um sich

bietende Chancen nutzen zu können.

Das Platzen der Immobilienblase in den

USA im Jahr 2007 hat den Finanzsektor

auf nicht absehbare Zeit erschüttert und

wird die Welt nachhaltig prägen. Die

Wachstumsraten an den Kapitalmärkten,

die mehrheitlich durch die private Verschuldung

und die Erwartung stetig steigender

Unternehmensgewinne getrieben

waren, werden sich nicht wiederholen,

darüber vermögen auch die in den letzten

Monaten zu beobachtenden Kurserholungen

nicht hinwegzutäuschen. Die Finanzund

die darauf folgende Wirtschaftskrise

haben die Machtverschiebung verstärkt

zugunsten der BRIC-Staaten (Brasilien,

Russland, Indien und China), der Staaten

des Mittleren Ostens und des asiatischpazifi

schen Raumes. In diesen Regionen

wird nach wie vor ein starkes Wirtschaftswachstum

erwartet, weshalb sich dort die

Kapitalmärkte schneller erholen werden

als in den reiferen Industrienationen.

Darüber hinaus hat die Kapitalvernich-

2 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Asset Management & Banking

tung an den Börsen das Bewusstsein der

Investoren verändert, was sich in einem

erhöhten Bedürfnis nach Transparenz

äussert.

Regulierungsdruck

Die derzeitige Finanzkrise hat einmal

mehr gezeigt, wie stark die globale Finanzwelt

vernetzt ist. Aus dieser Erkenntnis

wächst der Ruf nach zunehmender Regulierung

und der Besteuerung internationaler

Finanzströme. Dies hat auch direkten

Einfluss auf die Schweizer Asset Manager.

Unter Asset Management verstehen wir

die Produktion und den Vertrieb von Anlageprodukten

im Vergleich zum Private

Banking, bei denen das Schwergewicht

auf der persönlichen Betreuung der Kunden

liegt.

So wollen zum Beispiel die EU-Staatsund

Regierungschefs dem IWF eine weltweite

Finanztransaktionssteuer (Tobin

Tax) vorschlagen. Auch weitere EU-

Richtlinien werden die Schweizer Finanzindustrie

tangieren, darunter die bereits

beschlossene UCITS IV (Undertakings

for Collective Investments in Transferable

Securities). UCITS IV sieht eine Vereinfachung

des Zulassungsverfahrens der

Fonds sowie ein Verfahren für den Zusammenschluss

von Fonds vor. Erlaubt werden

innerhalb der EU auch sogenannte

Master-Feeder-Strukturen, also Fondstrukturen

für spezifische Investoren mit

Feeder (Zubringer) und Master (die Synthese

der Fonds), um von Kostensynergien

zu profitieren (Management Company

Passport).


Asset Management & Banking

Die geplanten Massnahmen werden den

Markteintritt erleichtern und die Zeit verkürzen,

neue Produkte auf den Markt zu

bringen. Dies wird zu Konsolidierungen

und zu einem Anstieg der Assets pro Fond

führen. Durch die Positionierung der

Master- und Feeder-Fonds lassen sich die

Steuer- und Abgabestruktur optimieren

und neue Distributionskanäle erschliessen.

Insgesamt wird erwartet, dass durch

Skaleneffekte die Kosten reduziert sowie

Performance und Wettbewerbsfähigkeit

der Fonds gesteigert werden. Der konkrete

Einfluss auf den Schweizer Markt wird

davon abhängen, ob die EU die Schweiz

als einen den Mitgliedsstaaten gleichgestellten

Partner anerkennt oder ob bilaterale

Verträge ausgehandelt werden.

Investorendruck

Neue Anforderungen der Investoren werden

die Asset Manager ebenso prägen.

Die Anleger werden mehr Wert auf eine

Marke mit erstklassiger Reputation und

Nachhaltigkeit legen, sie fordern verstärkt

Transparenz und Erfahrung der Entscheidungsträger

im Anlageprozess sowie ein

offenes Reporting über Performance-

Track-Record und -Attribution. Investoren

werden künftig auch eine detailliertere Offenlegung

der Gebührenstrukturen sowie

der Kompensation von Drittparteien verlangen.

In der Industrie selbst wird ein

Wechsel der Risikokultur stattfinden müssen.

Risikomanagement, das bisher auf

Grund des fehlenden eigenen Exposures

bei den Asset Managern eine eher untergeordnete

Rolle spielte, wird an Bedeu-

tung gewinnen, vor allem zur Vermeidung

von Reputations- und operationellen

Risiken. Dies wird unter anderem durch

Massnahmen zur Selbstregulierung und

die Einhaltung von ethischen Standards

erfolgen.

Anpassungsbedarf

Diese Trends führen zu einer Reihe strategischer

Anpassungen in der Branche.

Einerseits werden Banken ihr Geschäftsmodell

überdenken und ihr Asset Management

vermehrt auslagern, um es stärker

auf Kernkompetenzen ausrichten zu können.

Der teilweise Rückzug der Credit

Suisse aus traditionellen Long-Equity-Fonds

ist in diesem Zusammenhang zu sehen.

Kernkompetenz des Asset Management

der Credit Suisse sollen alternative Anlagen

wie Hedgefonds, Private-Equity-

Fonds und Immobilien werden. Grossen,

global agierenden Asset Managern mit

einem breiten Produktangebot werden

weiterhin hohe Wachstumschancen eingeräumt,

so dass eine Konsolidierung der

Branche und damit weitere Fusionen

und Joint Ventures auch innerhalb der

Schweiz zu erwarten sind.

Zudem hat sich die Aufspaltung der

Wertschöpfungskette deutlich beschleunigt.

Professionelle Custodians oder Fonds-

Administratoren drängen vermehrt auch

auf den Schweizer Markt. Gerade Institutionelle

Investoren sind daran interessiert,

die einzelnen Dienstleistungen von verschiedenen

Anbietern zu beziehen. Auch

die Aufspaltung der Kette wird zu weiteren

Fusionen und Akquisitionen führen.

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Andererseits werden Schweizer Asset

Manager, die eine Expansionsstrategie

verfolgen, in den neuen Wachstumsmärkten

im Ausland expandieren müssen. Der

Schlüssel dazu ist der Zugang zu neuen

Distributionskanälen. Dies verlangt, angesichts

der starken kulturellen Unterschiede,

eine Balance zu fi nden zwischen Prozessstandardisierung

und Anpassung an

die lokalen Bedingungen; gleichzeitig gilt

es, die notwendige Infrastruktur für eine

globale Strategie sicherzustellen. Grösse

und Skaleneffekte werden deshalb weiterhin

Erfolgsfaktoren der Rentabilität sein.

Herausforderungen und Chancen

Die grössten Herausforderungen für die

Asset-Management-Industrie können wie

folgt zusammengefasst werden:

1. Das schwierige Marktumfeld der Krise:

Die Krise hat zu Wertreduktionen der

Depots und dementsprechend zu niedrigeren

Basiserträgen geführt, zudem

bleibt der Investor risikoavers in Liquidität

investiert und meidet gewisse komplexe

Asset-Management-Produkte.

2. Die Distribution der Produkte wird wichtiger

als die Produkte selbst. Erfolgreiche

Asset Manager müssen sich auf

wenige, effektive Distributionspartner

(im In- und Ausland) konzentrieren.

3. Asset Managern bieten sich mit Alpha-

Strategien, an denen sie sich mit Performance-Honoraren

beteiligen, weiterhin

gute Chancen zur Profilierung.

4. Die weltweit steigenden verwalteten

Vermögen sind für alle Beteiligten die

grösste Chance.

3


Erfolgreiche Strategien für das Asset

Management in der Schweiz

Nach jeder Krise folgt eine Neuordnung,

die Chancen bietet. Um weiterhin Erfolg zu

haben, gilt es, den langfristigen Fokus nicht

zu verlieren und die Strategie an den stark

veränderten wirtschaftlichen Bedingungen,

den neuen Anforderungen der Regulierung

und an den Erwartungen der Investoren

neu auszurichten.

Die Schweiz ist Standort vieler spezialisierter

Asset Manager im alternativen Bereich

(Private Equity, Hedgefonds, Immobilien).

Zahlreiche dieser Anbieter verfügen

über eine loyale Basis institutioneller

Kunden und könnten die Marktunsicherheiten

zum Teil zum Zukauf von Assets

nutzen. Ein aktuelles Beispiel in diesem

Konzentrationsprozess ist GAM nach der

Aufspaltung von Julius Bär. Der GAM sollte

es dank den bekannten Investitionsprodukten

und ihrer Unabhängigkeit gelingen,

als Konsolidierer eine wichtige Rolle zu

spielen.

Eine Überprüfung der Strategie ist für

Privatbanken unerlässlich. Sie verfügen in

der Schweiz häufig über eine Asset-Management-Division,

und gerade dieser

Markt wird verstärkt von einer Konsolidierung

betroffen sein. Schweizer Privatbanken

stehen für ihr Asset Management unseres

Erachtens drei Wege offen: Optimierung,

Ausstieg oder Wachstum. Mit einer

Optimierung können Privatbanken den eigenen

Asset-Management-Produkten

mehr Profil geben und den Kundennutzen

erhöhen. Dies lässt sich durch gezieltes

Outsourcing, Kostenreduktion durch Zu-

sammenlegung von Fonds, Erweiterung

von passiven Produkten (ETFs und andere)

sowie aktive Bearbeitung der internen

und externen Distributionsketten erreichen.

Der Ausstieg kann für Anbieter mit

einem subkritischen Asset Management

eine Option sein. Den eigenen Beratungsansatz

zu überdenken, scheint geraten,

wenn die Kunden im Private Banking

Asset-Management-Produkte von Dritten

den eigenen Produkten vorziehen. An

derartigen Bereichen besteht Interesse,

grosse Asset Manager sind laufend bemüht,

ihre Kundenbasis zu vergrössern.

Wachstum erzielen schliesslich jene Asset

Manager, denen es gelingt, kostengünstige,

langfristig erfolgreiche Produkte anzubieten,

und die gleichzeitig neue Distributionspartner

fi nden, die das notwendige

Volumenwachstum ermöglichen.

Die globalen Umwälzungen auf den

Finanzmärkten machen eine klare Ausrichtung

immer wichtiger. Spezialisierte Asset

Manager wie auch Privatbanken brauchen

eine kohärente Strategie, um dem Kostenund

Regulierungsdruck frühzeitig begegnen

zu können. Finanzinstitute, die langfristig

Erfolg haben wollen, müssen ihr

Geschäft konsequent auf die Kundenbedürfnisse

ausrichten.

4 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Asset Management & Banking


Marcel Stalder

Partner

Financial Services

marcel.stalder@ch.ey.com

Insurance

Roman Eric Hofmann

Senior Manager

Financial Services

roman-eric.hofmann@ch.ey.com

Versicherungen – Profitabilität

im Kerngeschäft durch

einschneidende Veränderungen

Schon die Aktienmarktkrise im Jahr 2001

hat den Versicherern überdeutlich gezeigt,

wie anfällig sie für Risiken ausserhalb

ihres Kerngeschäftes sind. In der

Folge wurden verschiedene Geschäftsmodelle

(insbesondere die Diversifizierung)

geprüft und das eigentliche Versicherungsgeschäft

wieder stärker in den Fokus

gerückt. Einschneidende Kursänderungen

blieben aber weitestgehend aus. Teure

und komplexe Organisationen bzw. Infrastrukturen

blieben meistens erhalten und

die Tatsache akzeptiert, dass Verluste im

Kerngeschäft durch Erträge aus dem

Asset Management fi nanziert werden.

Die Finanzmarktkrise 2008/2009 hat

Versicherer erneut stark in Mitleidenschaft

gezogen. Die Defi zite aus vergangenen

Perioden, verstärkt durch regulatorische

Vorschriften (wie z.B. der SST)

haben dazu geführt, dass namhafte

Unternehmen auch bei uns an den Rand

des Ruins geführt wurden. Die Verluste

auf der Anlageseite konnten durch das

wenig rentable Kerngeschäft nicht aufgefangen

werden.

Für die Zukunft haben Versicherer deshalb

keine andere Wahl, als einschneidende

Veränderungen vorzunehmen. Ernst &

Young unterstützt seine Kunden bei der

Identifi zierung und Umsetzung geeigneter

Massnahmen: als Lehre aus den Krisen

sollen nachhaltige Veränderungen mit einem

positiven Effekt auf die Profitabilität

initiiert und nicht nur oberfl ächliche

Notfallpläne erarbeitet werden. Mehrere

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

mögliche Massnahmen werden nachfolgend

vorgestellt.

Massnahmen zur Stärkung des

Kerngeschäfts

Versicherungsunternehmen werden von

den Kunden als altmodisch empfunden:

die angebotenen Produkte werden nicht

verstanden und entsprechen nicht den

veränderten Kundenbedürfnissen; die

Preispolitik ist für die Kunden nicht nachvollziehbar.

In der Vergangenheit hatten

die Versicherer auch wenig Anlass, sich

am Kunden zu orientieren – der Markt

in der Schweiz war lange geschützt; aufgrund

fehlender Transparenz war ein

Vergleich der Produkte kaum möglich;

gewisse Produkte sind gesetzlich vorgeschrieben

(z. B. obligatorische Krankenversicherung),

und Profit wurde im Anlagegeschäft

genug erwirtschaftet. Der

Kauf eines Produktes war deshalb bisher

meist ein «Müssen» statt eines «Wollens»

für den Kunden.

Die Finanzmarktkrise, die Internationalisierung

und die Öffnung der Märkte für

neue Anbieter, substituierende Angebote

und ein verbessertes Wissen der Kunden

zwingen die Versicherer, ihre bisherigen

Strategien und Angebote zu überdenken

und nachhaltige Änderungen herbeizuführen.

Dazu gehören sowohl wachstumssteigernde

als auch kostensenkende

Massnahmen, um die Profitabilität im

Kerngeschäft nachhaltig zu steigern und

aus der Abhängigkeit vom Anlagegeschäft

zu lösen.

5


29’606’969’016 CHF

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

… wurden 2008 in der Schweiz an Lebensversicherungsprämien

bezahlt.

Quelle: Finma


Insurance

Optimierung des Businessmodells

Die Businessmodelle sind in den letzten

Jahren kaum verändert worden und für

den Endkunden meist nicht wahrnehmbar.

Mit einer Optimierung lassen sich neue

Umsatzpotentiale erschliessen, Märkte sichern

und vor allem die Wertschöpfungsketten

kostengünstiger gestalten.

Ansatzpunkte:

• Konsequente Ausrichtung des Kerngeschäfts

auf den Kunden (u.a. Produkte,

Prozesse, Organisation, Kommunikation),

wozu eine unabhängige und innovative

Identifizierung der Bedürfnisse

notwendig ist;

• Verbesserung der Profitabilität des

Kerngeschäfts durch Spezialisierung

(z.B. Abbau unprofitabler Produkte und

Zukauf von Unternehmen zur Ergänzung

des Portfolios, Auslagerung teurer Prozesse

oder gemeinsame Abwicklung mit

anderen Versicherern in einem Shared

Service Center);

• Erschliessung neuer Marktfelder (z.B.

neue Bedürfnisse aufgrund veränderter

Lebensweisen und technologischer

Entwicklungen).

Echte Produktinnovationen

Das angebotene Produktportfolio ist seit

vielen Jahren mehr oder weniger gleich:

die Produkte selbst haben sich kaum verändert

(ausgenommen von der Anlagestrategie

bei Produkten mit Sparkomponenten),

und die Unterschiede gegenüber

den Produkten der Mitbewerber sind gering.

Diversifiziert wird heute primär über

Serviceleistungen, die direkt oder indirekt

mit den Produkten verknüpft sind.

Innovative Produkte (dazu zählen die

Produkte selbst sowie das Pricing und die

Kommunikation bzw. Darstellung der Produkte)

mit einem echten Alleinstellungsmerkmal

schaffen Raum für Umsatzsteigerungen

durch die Erschliessung neuer

Märkte, Stärkung in aktuellen und Sicherung

neuer Märkte (u.a. durch den First

Mover Effekt) und führen zu einer vertieften

Kundenbindung. Die Möglichkeiten

sind vielfältig:

• Modularisierung der Produkte (horizontaler

und vertikaler Split) und individuelle

Kombination zu Leistungsportfolios

anstelle von Standardprodukten zur gezielten

Befriedigung der Kundenbedürfnisse

(durch eine internationale Standardisierung

lassen sich zusätzlich die

Produktkosten erheblich senken);

• Flexibilisierung der Produkte, z.B. von

Laufzeiten, Grad der Leistungsdeckung;

• Verständliche und kundenfreundliche

Produkte, reduziert auf diejenigen Leistungen,

die der Kunde wirklich braucht;

• Entwicklung von Take-away-Produkten

und Kleinstversicherungen, teilweise

integriert in Fremdprodukte;

• Neue Produkte, zugeschnitten auf veränderte

Lebensformen (z.B. ökologische

Versicherungsprodukte);

• Schaffung transparenter und dynamischer

Preise, basierend auf Deckungsbeiträgen

und Kundenverhalten.

Neue Absatzstrategien

Der klassische Vertriebskanal (Aussendienst,

Makler, Broker) ist sehr teuer und

abhängig von den fachlichen und persönlichen

Eigenschaften des Vertriebsmitarbeiters.

Im Gegensatz zum angelsächsischen

Raum hat der Direktvertrieb nur

einen geringen Marktanteil, wenn auch

stark wachsend (u.a. wegen geringeren

Kostenbewusstseins und unterschiedlichen

Konsumverhaltens). Die Skalierbarkeit

der heutigen Absatzkanäle ist sehr

beschränkt, eine Senkung der Vertriebskosten

durch die Stärkung des Direktkanals

schreitet nur langsam voran.

Die heutigen Absatzformen sind durch

ein grosses, gemeinsames Problem ge-

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

kennzeichnet: Die Produkte sind weder

örtlich noch zeitlich beim Kunden, wenn

bei ihm das Bedürfnis nach einem Produkt

entsteht bzw. wenn er andere alltägliche

Bedürfnisse stillt. Beispiele alternativer

Möglichkeiten:

• Ausbau des Direktkanals: Nutzung von

Direktkanälen und von Point-of-Sales-

Möglichkeiten branchenfremder Partner,

um dem Kunden näherzukommen.

Bedingung ist ein leicht verständliches

Produktportfolio, die Unterstützung der

Kunden bei der Selektion geeigneter

Produkte und ein transparentes Pricing;

• Verstärkter Vertrieb der Produkte

über (branchenfremde) Partner wie

z.B. Tesco;

• Integration von (Kleinst-) Versicherungsprodukten

direkt in die versicherten

Produkte (z.B. Transportversicherung

integriert in den Kaufpreis von

Möbeln);

• Volle Flexibilität der Kanäle für den Kauf

und die Mutation von Produkten sowie

der Kommunikation (statt z.B. fester

Entscheidung zwischen Direkt- und

klassischem Vertriebskanal).

Die Effi zienz neuer Vertriebskanäle wird

durch Produktinnovationen besonders

stark unterstützt. Dadurch lassen sich

neue Märkte erschliessen (z.B. Produkte

mit niedriger Prämie, welche sich über

klassische Kanäle nicht absetzen lassen),

und die Vertriebskosten massiv senken.

Nachhaltiges Kostenmanagement

Kostensenkungsmassnahmen verlieren

zu 70% innerhalb von nur 3 Jahren ihre

Wirkung komplett. Hauptgründe:

• Kosten werden nicht abgebaut, sondern

lediglich zeitlich nach hinten geschoben;

• Massnahmen haben keine nachhaltige

Wirkung bzw. nur einen einmaligen,

kurzfristigen Effekt;

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• Massnahmen führen kurzfristig zu einer

Senkung, mittelfristig jedoch zu einer

Kostensteigerung (verlorenes Knowhow

durch abgebautes Personal muss

z.B. später teuer eingekauft werden).

Entscheidend für den Erfolg eines effektiven

Kostenmanagements sind die kulturelle

Verankerung des Kostenbewusstseins

auf allen Hierarchiestufen und die

Fortführung der Massnahmen auch bei

guter konjunktureller Lage.

Claims Management als wichtige

Kundenschnittstelle

Der typische Kundenkontakt beschränkt

sich neben dem Vertragsabschluss primär

auf den Schadensfall. Das Claims Management

hat deshalb in Bezug auf das Kundenerlebnis

und die Kundenbindung eine grosse

Bedeutung:

• Tatkräftiges Claims Management: Das

Kundenerlebnis bei der Abwicklung

eines Schadensfalles ist für das Verbleiben

des Kunden entscheidend (und

damit auch dafür, ob er eine aktive Vollreferenz

bleibt). Dabei werden qualitative

Aspekte deutlich unterschätzt (u.a.

Kommunikationsfähigkeit des Unternehmens,

Qualität und Transparenz der

Abwicklung, Verfügbarkeit der notwendigen

Zeit für die Abwicklung);

• Wirkungsvolles Claims Management:

Mittels technologischer Unterstützung

kann der Schadenprozess weitgehend

automatisch und schnell abgewickelt

werden, und auf der anderen Seite können

Missbrauchsfälle mit intelligenten

Werkzeugen immer besser erkannt

werden (die Gefahr für Missbrauch ist

in wirtschaftlich schlechten Zeiten

erhöht). Dies führt zu einer doppelten

Kostenreduktion.

Steigerung der Wirtschaftlichkeit/

Transparenz von Asset-Management-

Funktionen

Das Ergebnis im Lebensversicherungsgeschäft

ist stark abhängig vom Finanzergebnis.

Die Kreditkrise hat in den Bilanzen

der Lebensversicherer massive

Spuren hinterlassen, die Risikofähigkeit

hat sich in den vergangenen zwei Jahren

stark verschlechtert. Die Anlagestrategie

wurde an die neuen Verhältnisse angepasst.

Die Zinsmarge hat sich im Vergleich

zu den Vorjahren jedoch dramatisch reduziert.

Die Kosten für die Absicherung

der Bilanz und die Vermögensverwaltung

drücken zusätzlich auf die Nettomarge,

weshalb das Management dieser Kosten

in den Fokus der Versicherer gelangt ist.

Massnahmen zur Vermeidung

von Risiken

Massnahmen zur Vermeidung von Risiken

und Schaffung von Transparenz erbringen

keine direkte Steigerung des Umsatzes –

sie helfen jedoch, wirtschaftliche Gefahren

zu vermeiden bzw. deren negative

Wirkung einzudämmen.

Tatkräftiges und wirkungsvolles Risikomanagement

Bisherige Prognosemodelle und Kontrollinstrumente

(z.B. Stresstests) sind ungenügend.

Für die erfolgreiche Bewältigung

zukünftiger Krisen bedarf es eines integrierten

und effektiven Risikomanagements:

• Risikomanagement muss ein Teil der

Unternehmenskultur werden und in allen

Unternehmensbereichen direkt bei den

Risikoträgern eingebettet werden;

• Verbesserte Risikomodelle, Klarheit über

den Umgang mit den entsprechenden

Resultaten hinsichtlich Aussagekraft

(Modelle basieren auf historischen

Daten) und möglichen Eskalationsverfahren

sind zu schaffen;

8 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Insurance

• Zeitnahes Risikomonitoring (insbesondere

Emerging Risks) und kurze Kommunikationswege

sind aufzubauen;

• Strategie zum Umgang mit Risiken

(Risikotragfähigkeit versus Risikostrategie

und Risikoeingrenzung) sind

notwendig;

• Dank integrierter Risikomanagementsysteme

lässt sich die Effi zienz des

Risikomanagements erheblich steigern.

Schutz der Kundendaten

Die Anzahl der Vorschriften zum Schutz

der Privatsphäre und der persönlichen

Daten nimmt stetig zu. Gleichzeitig steigt

auch der Umfang der Daten, welche über

Kunden gewonnen werden. Die Verletzung

dieser Vorschriften (u.a. durch die Zusammenarbeit

mit Drittfirmen, böswillige

Weitergabe, Datendiebstahl) kann zu

einem empfindlichen Imageverlust und

damit zu einem erheblichen fi nanziellen

Schaden führen.

Die Erfahrung zeigt, dass der Schutz

der Daten und die Einhaltung der Vorschriften

deutlich billiger sind als der Aufwand

für das Compliance Management

und der Schaden, welcher durch ein

Datenleck verursacht wird.

Es sind deshalb zum Schutz der persönlichen

Daten und der Privatsphäre möglichst

effi ziente Prozesse zu entwickeln.

Dazu ist die Identifi zierung, die Inventarisierung

und die Klassifi zierung der Verwendung

von sensitiven Daten notwendig.

Massnahmen zur Erfüllung von

Vorschriften

Die Versicherungsbranche ist einem

komplexen Werk von Regelungen und

Vorschriften unterworfen. Sie sollen mit

minimalem Aufwand erfüllt werden.


Insurance

Veränderung des steuerlichen Umfelds

Das Ansparen von Guthaben zur Altersversorgung

mittels Lebensversicherungen

wird in den meisten europäischen Staaten

mit steuerlichen Anreizen gefördert. In

den vergangenen Monaten sind Trends

dahingehend zu beobachten, dass diese

Anreizsysteme verändert werden. Verschiedene

Staaten versuchen über die

Einführung einer Stempelabgabe oder

durch die Beschneidung der steuerlichen

Privilegierung das eigene Steueraufkommen

zu verbessern. Die Schweiz ist in dieser

Hinsicht keine Ausnahme. Bereits im

Jahr 1998 wurde die Stempelsteuer auf

einmalprämienfinanzierte Lebensversicherungen

eingeführt. In den nachfolgenden

zehn Jahren haben das Bundesgericht,

die Steuerverwaltung und der

Gesetzgeber die privilegierte Behandlung

von Altersversorgungsleistungen und

Renten zusehends beschnitten.

Anpassung an neue Buchführungsvorschriften

(IFRS 4 Phase 2)

Hinsichtlich der fi nanziellen Berichterstattung

steht die Versicherungswirtschaft

vor grossen Herausforderungen.

Nach der Einführung der Market-Consistent

Embedded Values und des Swiss

Solvency Tests werden im Moment auch

die Buchführungsvorschriften unter IFRS

mit der Anpassung des IFRS 4 (sogenannte

Phase 2) geändert. Alle drei Konzepte

bauen auf einer marktkonsistenten Bewertung

der versicherungstechnischen

Rückstellungen auf. Hinsichtlich der Bewertung

von Verpfl ichtungen unterscheiden

sich die drei Regelwerke indessen

wesentlich. Aus der Sicht aller Interessengruppen

(Unternehmensführung, Analysten,

Regulatoren) wäre eine Kongruenz

wünschenswert.

Anpassung an neue regulatorische

Bestimmungen

Die Finma hat in der Schweiz mit dem

Swiss Solvency Test ein neues Zeitalter

eingeläutet. Die marktkonsistente Bilanzierung

aller Risiken erlaubt den Unternehmen

eine bessere Kontrolle der Risiken.

Die neuen Vorschriften sind unseres

Erachtens ein Grund dafür, dass die Versicherungswirtschaft

relativ gut durch die

Krise gekommen ist. Es wäre jedoch verfehlt,

die Regulierungsdichte nochmals zu

erhöhen. Überdies besteht die Tendenz,

die Versicherer und die Banken in verschiedenen

Bereichen mit der gleichen Elle zu

messen, obwohl sich das Geschäftsmodell

und die Risiken massiv unterscheiden.

Fazit: Strategische Kursänderungen

notwendig

Die Versicherer müssen sich verändern,

um für zukünftige Marktrisiken und die

Weiterentwicklung gerüstet zu sein. Notwendig

sind hierzu Entscheidungen zur

Gesamtstrategie (z. B. Spezialist versus

Generalist, Fokus auf Qualität versus Kosten)

und, daraus abgeleitet, die notwendigen,

einschneidenden Veränderungen des

Angebots, der Preisgestaltung und des

Umgangs mit dem Kunden. Es gibt keine

One-Size-Fits-It-All-Lösung: Jedes Unternehmen

ist individuell zu betrachten. Parallel

zur Planung der notwendigen Massnahmen

zur Veränderung ist eine Durchsetzungsplanung

aufzubauen.

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

9


Iqbal Khan

Partner

Financial Services

iqbal.khan@ch.ey.com

Alberto Lissi

Partner

Financial Services

alberto.lissi@ch.ey.com

«Tax Transparency» – Auswirkungen

und Handlungsbedarf

Einige Finanzplätze sind unter Druck

geraten, den Informationsaustausch zu

erleichtern. Aufgrund der aktuellen steuerpolitischen

Entwicklungen stellen sich

für Schweizer Finanzinstitute grundlegende

Fragen zur Ausrichtung. Dies verlangt

nach einer Überprüfung der Markt- und

Dienstleistungsstrategie.

Die Diskussion über Steueroasen, Informationsaustausch

in Steuerangelegenheiten

und Rückführung von steuerlich nicht deklariertem

Vermögen ist in den internationalen

Medien allgegenwärtig. Die ausländischen

Behörden erhöhen den Druck auf

Finanzplätze wie die Schweiz und scheuen

nicht zurück vor Durchsuchungen von

Finanzinstituten, der Verwendung von

gestohlenen Bankdaten und der Überwachung

von Kunden. Auf Grund der Informationsflut

und der teilweise gegensätzlichen

Verlautbarungen ist es nicht einfach,

den Überblick zu bewahren.

Die steuerlichen Entwicklungen im

Überblick

In der Finanzkrise sahen sich viele Länder

mit zurückgehenden Steuereinnahmen

konfrontiert. Das noch nicht erfasste

Steuersubstrat, das auf nicht deklarierten

Bankkonten im Ausland lag, wurde rasch

als mögliche Steuereinnahmequelle identifi

ziert. So genannte Steueroasen, Länder

mit Bankgeheimnis oder restriktivem

Informationsaustausch, wurden an den

Pranger gestellt und massiv unter Druck

gesetzt.

10 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Banking

Die gemeinsame Intervention der G20-

Staaten und der Organisation für wirtschaftliche

Zusammenarbeit und Entwicklung

(OECD) verlieh der Forderung nach

erhöhter Steuertransparenz mehr Bedeutung

und Kraft. Dabei wurden die Vorgaben

koordiniert ausgearbeitet. Die G20-

Staaten haben konkrete Massnahmen

angekündigt, um gemeinsam gegen Steuerhinterziehung

vorzugehen. Die OECD

hat durch die Erstellung einer schwarzen

respektive grauen Liste Druck auf die «unkooperativen»

Länder ausgeübt, die bei

ihrer Informationsaustauschpolitik nicht

dem OECD-Musterabkommen folgen und

insbesondere bei Steuerhinterziehung keinen

Informationsaustausch zwischen den

Behörden der jeweiligen Länder gewähren.

Um möglichen Schaden für den jeweiligen

Wirtschafts- und Finanzstandort

abzuwenden, haben verschiedene Länder

wie die Schweiz, Liechtenstein, Luxemburg

und Singapur dem Druck nachgegeben

und mit der Aufnahme erweiterter

Informationsaustauschklauseln in die jeweiligen

Doppelbesteuerungsabkommen

begonnen. In der Zwischenzeit hat die

Schweiz zwölf Doppelbesteuerungsabkommen

mit der neuen Informationsaustauschklausel

unterzeichnet. Diese soll es

ausländischen Behörden erlauben, auch

bei Steuerhinterziehung, auf Anfrage und

gezielt die Herausgabe von Informationen

zu erlangen. Deshalb wurde die Schweiz

von der grauen Liste gestrichen.

Im Rahmen des Ratifi zierungsprozesses

hat der Bundesrat bei den eidgenössischen

Räten beantragt, die neu ausgehandelten


Banking

Doppelbesteuerungsabkommen zu ge–

nehmigen und diese dem fakultativen Referendum

zu unterziehen. Die eidgenössischen

Räte sollten noch in diesem Jahr die

Doppelbesteuerungsabkommen und die

Anträge des Bundesrats behandeln. Die

revidierten Abkommen werden in Kraft

treten, sofern (i) die eidgenössischen Räte

die Abkommen genehmigen, (ii) kein

Referendum durchgeführt wird oder dieses

in einer allfälligen Abstimmung erfolglos

bleibt und (iii) auch die jeweiligen

Partnerstaaten ihre Ratifizierungsprozesse

abgeschlossen haben.

Anhaltender Druck auf die Schweiz

Verschiedene ausländische Staaten betrachten

den Informationsaustausch auf

Anfrage als blossen Zwischenschritt in

Richtung eines automatischen Informationsaustausches.

Der Druck auf die

Schweiz zur Erweiterung des Informationsaustausches

und zur Bekämpfung von

Steuerhinterziehung wird deshalb bestehen

bleiben. Einzelne Staaten der Europäischen

Union wie Luxemburg und Österreich

haben bereits signalisiert, dass sie

das im Rahmen der Zinsbesteuerungsrichtlinie

von ihnen angewendete System des

Steuerrückbehalts nur dann zugunsten des

automatischen Informationsaustausches

ablösen werden, wenn weitere Staaten wie

die Schweiz den automatischen Informationsaustausch

übernehmen. Es wird sich

zeigen, wie weit die Schweiz mit ihrem

Vorschlag, eine Abgeltungssteuer einzuführen,

diesem Druck standhalten kann.

Mit Einführung der Abgeltungssteuer würde

die Schweiz, unter Wahrung der Privatsphäre

ausländischer Bankkunden, Steuern

für einzelne andere Staaten erheben.

Neben den multinationalen Bemühungen

haben einzelne Länder zusätzliche

Massnahmen zur Bekämpfung von Steuerhinterziehung

in Form von Steueramnestien

gestartet oder angekündigt. Wie das

Beispiel der italienischen Steueramnestie

«scudo fi scale» gezeigt hat, sind die

Erfolgsaussichten solcher Initiativen im

heutigen veränderten Umfeld deutlich gestiegen.

Zusätzlich haben verschiedene

Länder angekündigt, bestehende Steuer-

sicherungssysteme zu verschärfen, um

weitere Informationen über allfällige noch

nicht deklarierte steuerpfl ichtige Einkünfte

und Vermögen heimischer Steuerzahler

einzuholen. Die Vereinigten Staaten von

Amerika beabsichtigen, das bestehende

Qualified-Intermediary-System (QI) durch

ein zweites, zusätzliches System zu erweitern.

Mit dem «Foreign Account Tax

Compliance Act of 2009» (FATCA) beabsichtigt

die US-Regierung, eine umfassende

Offenlegung ausländischer Konten zu

erhalten, die von US-Personen gehalten

werden. Sogenannte «Foreign Financial

Institutions» (FFI) werden angehalten, Informationen

über ihre US-amerikanischen

Kunden offenzulegen, wenn sie keine Benachteiligungen

hinsichtlich der US-amerikanischen

Quellensteuer erfahren wollen.

Inzwischen sollen nicht nur die US-amerikanischen

Investitionen in den USA, sondern

sämtliche Anlagen des US-amerikanischen

Kunden wo auch immer deklariert

werden müssen.

Die Auswirkungen für Finanzinstitute

Die aktuellen Entwicklungen im Bereich

«Tax Transparency» und der damit verbundene

Druck auf den Finanzplatz

Schweiz führen zu einer Reihe strategischer

Fragestellungen. Neben den zurzeit

bei den meisten Finanzinstituten durchgeführten

aufsichtsrechtlichen Abklärungen

im Rahmen des Cross-Border-Geschäfts

sind folgende Fragen dringend zu klären:

• Welche Risiken begründen Kunden mit

Offshore-Vermögenswerten, und variiert

diese Risikoeinschätzung von Land zu

Land?

• Wie können sich Finanzinstitute kurzfristig

schützen?

• Wie muss das Offshore-Geschäft mittelfristig

ausgestaltet sein, um den veränderten

Rahmenbedingungen Rechnung

zu tragen?

Ähnlich wie bei der Markt- und Dienstleistungsanalyse,

die im Rahmen eines Cross-

Border-Banking-Projekts durchgeführt

wird, sind die steuerlichen Auswirkungen

der Beratungstätigkeit für einen im Ausland

ansässigen Kunden mit Vermögenswerten

in der Schweiz abzuklären. Dabei

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

sind Themenkomplexe wie Gehilfenschaft

bei Steuerhinterziehung im Ausland, mögliche

steuerstrafrechtliche Folgen, Informationsaustausch

und mögliche Steuerplanung

für den Kunden zu untersuchen.

Die Ergebnisse dieser Analyse bilden die

Basis für:

• die Festlegung der Markt- und Dienstleistungsstrategie

für einzelne Länder oder

Regionen,

• die Unterscheidung zwischen Märkten

mit mehr oder weniger Restriktionen,

wobei die Ersteren als sensitive Märkte

bezeichnet werden,

• das gesamte Konzept zur Betreibung des

Cross-Border-Geschäfts, dessen integraler

Bestandteil die Ergebnisse bilden.

Diese Marktstrategie legt die Art und Weise

der Kundenakquisition und teilweise auch

die Möglichkeiten fest, wie bestehende

Kunden weiterbetreut werden können. Bestehende

Kunden mit Steuerdomizil in sensitiven

Märkten mit beim Finanzinstitut deponierten

Vermögenswerten, zu denen in

der Praxis meist keine Informationen bezüglich

des Steuerstatus vorliegen, sollten

am besten gesondert behandelt werden.

Schriftliche Erklärungen des Kunden (in

der Regel Neukunden) zum persönlichen

Steuerstatus, wie sie durch bestimmte

Finanzinstitute für bestimmte Märkte umgesetzt

werden, sehen wir eher als eine

kurzfristige Schutzmassnahme. Mittel- bis

langfristig ist das Geschäftsmodell im

Spannungsdreieck Kunden, Finanzinstitut

und Behörden nachhaltig in Einklang zu

bringen. Dies kann unseres Erachtens nur

mit der Umsetzung einer Markt- und

Dienstleistungsstrategie erreicht werden,

die den Chancen und Risiken Rechnung

trägt, mit entsprechenden auf den jeweiligen

Markt ausgerichteten Geschäftsprozessen

sowie mit einer adäquaten Governance.

Unter Umständen kann dies sogar

so weit führen, dass das Dienstleistungsangebot

für einen Offshore-Kunden und

dasjenige für einen Onshore-Kunden

mit gleichem Domizil irgendwann einmal

deckungsgleich sein wird.

11


5’400Milliarden CHF

… wurden 2008 in der Schweiz an

Vermögen (Assets under Management)

verwaltet. Davon stammten 45%

von inländischen und 55% von

ausländischen Kunden.

Quelle: Berechnungen SBVg, Schweizerische Nationalbank


Banking

Thomas Schneider

Partner

Financial Services

thomas.schneider@ch.ey.com

Bernhard Böttinger

Partner

Financial Services

bernhard.boettinger@ch.ey.com

Sourcing im Schweizer

Bankenwesen:

Handlungsbedarf und Chancen

In diesem Artikel stellen wir die wichtigsten

Treiber und Überlegungen

für den kommenden Wandel im Bankensektor

vor. Wir beschreiben die Entwicklungen,

die einen Handlungsbedarf

für die verschiedenen Institute in der

Schweiz erzeugen. Ausgehend von der

Umfrage von Ernst & Young unter Top-

Managern Schweizer Banken haben wir

einen klaren, proaktiven Ansatz entwickelt,

der unsere Kunden auf ihrem individuellen

Weg in die Zukunft unterstützen

kann. Dieser Ready-for-Sourcing-Check

wird in Abschnitt 3 vorgestellt.

1. Die Lehren des Wandels: Banken

müssen ihr Geschäftsmodell an die

«neue Normalität» anpassen

Nach der Finanzkrise fi nden die Banken

deutlich veränderte Rahmenbedingungen

für ihr Geschäft vor. Gemeinsamer Nenner

ist dabei die tendenziell rückläufige Profitabilität

der Banken:

• Das Vertrauen der Kunden in ihre Bankberater

ist nachhaltig erschüttert. Zudem

hat sich ihr Bedarf auf verschiedene

Art verändert:

– Verlagerung von hochmargigen hin zu

tiefmargigen Produkten (zusätzlich

gefördert durch die Finanzmarktrichtlinie

MiFID etc.).

– Die starke Infragestellung der gewährten

Beratung (Stichwort: Kontrahentenrisiko)

treibt Aufwand und Kosten

für die Banken nach oben.

– Verringerte Risikobereitschaft und

reduzierter Leverage in den Bank-

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

bilanzen begrenzen das zukünftige

Ertragspotenzial.

• Die absehbaren nationalen und internationalen

Bestimmungen (z.B. QI-Compliance,

MiFID und Bestimmungen für das

Cross-Border-Geschäft) werden nicht

nur die Datenkomplexität und damit den

Investitionsbedarf für die Umsetzung

dieser Änforderungen in die Höhe treiben,

sondern den Banken auch weitere

Anpassungen abnötigen, was die Art

und Weise ihrer Geschäftsausübung

betrifft. Wir gehen davon aus, dass die

operativen Kosten aufgrund dieses

Trends erheblich steigen werden.

• Während weithin Konsens darüber

herrscht, dass die Margen nicht nur kurzfristig

unter Druck stehen, sondern auf

Dauer mit geringeren Margen als neuer

Realität zu rechnen ist, kämpfen die

Banken noch mit ihren relativ unfl exiblen

Kostenstrukturen. Die Herausforderung

besteht nun darin, einen hochwertigen,

individualisierten Kundenservice zu erhalten

und gleichzeitig die Betriebskosten

auf ein Niveau zu senken, bei dem

die Gesamtprofitabilität sichergestellt

werden kann.

Sourcing gehört defi nitiv zu den wesentlichen

Feldern, auf denen die Schweizer

Banken Lösungen entwickeln können, die

in naher Zukunft die Wiedererlangung

einer nachhaltigen Profitabilität gewährleisten.

In den Chefetagen der Banken

herrscht weitgehend Einigkeit darüber,

dass die Prozess- und Systemstandardisierung

vorangetrieben werden muss, um

auch ITO- und BPO-Anbietern ein profit-

13


ables Geschäftsmodell zu ermöglichen. Das

Erreichen einer Win-Win-Situation für Banken

und Dienstleister gilt als Voraussetzung

für die Erbringung von Dienstleistungen

für Banken, die eine ausreichende

Bandbreite und die benötigte sehr hohe

Qualität aufweisen.

2. Stolpersteine: Warum haben viele

Initiativen nicht die versprochenen

Ergebnisse erzielt?

Auf der Grundlage unserer Praxiserfahrung

und der Antworten, die unsere Kunden

bei unserer Umfrage gegeben haben,

haben wir eine Reihe allgemeiner «Stolperstein

herausgearbeitet, die den positiven

Verlauf vieler Sourcing-Initiativen gefährden.

Die wichtigsten von ihnen sind nachstehend

aufgeführt:

• Vor dem Outsourcing wird keine Prozessoptimierung

vorgenommen in der

Hoffnung, dass das Outsourcing das

Problem lösen wird.

• Negative Auswirkungen auf die Wahrnehmung

der Servicequalität durch den

Kunden – speziell während der Umstellungs-/Stabilisierungsphase.

• Das Management der Schnittstelle zwischen

der Bank und dem Dienstleister

ist eine Schlüsselkompetenz, die noch

nicht voll entwickelt ist, was eine Menge

Ineffizienz verursacht und das operative

Risiko erhöht.

• Die Zahl geeigneter Dienstleister

(speziell für BPO-Leistungen) ist im

Schweizer Bankenmarkt noch relativ

begrenzt.

• Outsourcing wird als eine grosse Gefahr

für die Wahrung der Kundendatensicherheit

und des Schweizer Bankgeheimnisses

angesehen.

• Der zugrunde liegende Business Case

beruht auf vielen Annahmen, ist mit zu

viel Unsicherheit behaftet und kann daher

nicht als zuverlässige, fundierte

Grundlage für eine Entscheidung auf

oberster Führungsebene dienen.

3. Ready for Sourcing – Ernst & Youngs

Ansatz für einen erfolgreichen Start

Aufgrund dieser Schwachpunkte hat

Ernst & Young einen klaren Ansatz für die

erfolgreiche Durchführung von Sourcing-

Projekten entwickelt. Er liefert die wichtigsten

Informationen für Entscheider und

berücksichtigt die vier Faktoren, die für ein

erfolgreiches Projekt gut austariert werden

müssen: Kosten, Risiko, Wertschöpfung

und Ausmass der Veränderung.

Der Ansatz ist so strukturiert, dass er

die wichtigsten Informationen liefert, die

das Topmanagement als Grundlage für

Entscheidungen über künftige Sourcing-

Optionen benötigt. Er gliedert sich in die

folgenden Schritte:

• Schritt 1: Strategie und Scoping: Ermittlung

der wesentlichen Bereiche für das

(zusätzliche) Sourcing. Die Einigung

über einen klar defi nierten Aufgabenumfang

und klare Ergebnisse sind entscheidende

Voraussetzungen für das Erzielen

schneller Fortschritte.

– Klärung, welche Geschäftsprozesse

für ein zukünftiges Sourcing-Modell

beurteilt werden sollen.

– Prüfung, ob ein Sourcing bestimmter

Produkte eine Möglichkeit ist, Komplexität

und Kosten weiter zu reduzieren.

– Prüfung der derzeitigen Abläufe/Wertschöpfungskette,

um festzustellen,

welche weiteren Möglichkeiten für

Zusammenarbeiten bestehen.

– Klärung, welche Teile der bestehenden

IT-Infrastruktur zum Analyseumfang

gehören.

• Schritt 2: Bereitschaftsprüfung: In

dieser Phase gehen wir alle in Schritt 1

defi nierten Bereiche durch und liefern

die wesentlichen Informationen über die

14 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Banking

Möglichkeiten des (weiteren) Sourcings

sowie eine erste Perspektive bezüglich

der Dienstleister:

– Wir analysieren die derzeitige Sourcing-Situation

einschliesslich der

IT-Lebenszyklen und bestehender

Verträge.

– Um den Grad der Bereitschaft und

die Hauptrisiken für die ermittelten

zusätzlichen Sourcing-Bereiche einzuschätzen,

prüfen wir die Höhe

der Prozesskomplexität und die

vorliegende Dokumentation.

– Ausserdem führen wir ein erstes

Screening möglicher Dienstleister

(ITO, BPO) für die entsprechenden

Bereiche und Prozesse durch.

– Schliesslich beurteilen wir auch die

aufsichtsrechtlichen Auswirkungen

der betrachteten zukünftigen Möglichkeiten

und geben ein schnelles

Feedback bezüglich möglicher

Hindernisse.

• Schritt 3: Zusammenfassung des

Business Case: Durchführung einer Prüfung

der gesammelten Finanzinformationen

hinsichtlich der Gesamtkostenbasis,

der erforderlichen Investitionen und der

Auswirkungen auf laufende Kosten nach

der Implementierung:

– Erstellung einer Hochrechnung für

die zukünftige Kostenbasis der Bank

(einschliesslich der Investitionen für

die Umsetzung der kommenden Vorschriften).

Dabei werden vorhandene

Business Cases berücksichtigt und auf

der Grundlage unserer Praxiserfahrung

angereichert.

– Auf dieser Grundlage wird ein High

Level Business Case unter Berücksichtigung

der fi nanziellen Auswirkungen

der geplanten Sourcing-Initiativen

erstellt und mit den wichtigsten Stakeholdern

besprochen.


Banking

Der Ernst & Young «Ready-for-Sourcing-Quick-Check» liefert die Ergebnisse schnell und strukturiert

1. Strategie und Scoping 2. Bereitschaftsprüfung 3. Entwurf des

Business Case

Geschäftsprozess

Produkte

Op.Bereich/Wertsch.kette

IT-Infrastruktur

• Ermittlung der wichtigsten

Bereiche für das (zusätzliche)

Sourcing

Ergebnisse:

• Klar definierte Analysebereiche

(Kernbereiche/and. Bereiche)

u. erwartete Ergebnisse

– Durchführung einer ersten Risikobeurteilung

unter besonderer Berücksichtigung

der verschiedenen Aspekte,

die in der Umsetzungs- und Übergangsphase

zu beachten sind.

• Schritt 4: Empfehlungen und Aktionsplan:

– Ausarbeitung klarer Empfehlungen

für zukünftige Sourcing-Initiativen

und Unterstützung unserer Kunden

beim Setzen der richtigen Prioritäten,

sodass sie mit ihrer Investition die

beste Wirkung erzielen.

– Bei diesem Schritt werden zusätzliche

Bereiche beschrieben, die einer weitergehenden

Analyse bedürfen.

– Auf der Grundlage der empfohlenen

Massnahmen wird ein massgeschneiderter,

fundierter Aktionsplan zur

• Ist-Analyse der Sourcing-Situation

und IT-Lebenszyklus-Verträge

• Grad der Bereitschaft für weitere

Sourcing-Bereiche einschätzen

• Vorauswahl möglicher Sourcing-

Dienstleister

• Beurteilung der aufsichtsrechtlichen

Auswirkungen

Ergebnisse:

• Transparenz bezügl. Bereitschaftsgrad

und möglicher

Anbieter für die ausgewählten

Sourcing-Bereiche

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

8

Unterstützung der vereinbarten Initiativen

und zur Erzielung der gewünschten

Benefi ts entwickelt.

4. Ausblick

Aufgrund der Erkenntnisse aus unseren

laufenden Projekten und der aus der Sourcing-Umfrage

von Ernst & Young gewonnenen

Informationen sehen wir einen

klaren Trend: Die strategischen Vorgaben,

die eine stärkere Konzentration auf die

kundenbezogenen Aktivitäten und das Ziel

beinhalten, die Kostenstrukturen nachhaltig

zu optimieren, werden – speziell in Verbindung

mit den kommenden aufsichtsrechtlichen

Veränderungen – im Markt zu

einem stärkeren Aufbrechen der Value

Chain im Bankenbereich führen als in der

Vergangenheit.

6

4

2

0

-2

-4

-6

• Prognose der künftigen Kostenbasis

und Wirkung von Sourcing-

Initiativen

• Entwicklung des Gesamt-Business-

Case

• Erste Risikoberuteilung

durchführen

Ergebnisse:

• Finanzieller Business Case

• Risikobeurteilung

4. Empfehlungen und

Aktionsplan

• Klare Empfehlungen für künftige

Sourcing-Aktivitäten geben

• Bereiche definieren, die eine

weitergehende Analyse erfordern

• Aktionsplan zur Umsetzung der

Sourcing-Agenda entwickeln

Ergebnisse:

• Empfehlungen von Initiativen

• Aktionsplan

1 Woche 2 Wochen 2 Wochen 1 Woche

Aus Schweizer Sicht sind die kommenden

Modelle ein klarer Ausdruck struktureller

und prozessualer Innovation und

werden die internationale Wettbewerbsfähigkeit

des Schweizer Marktes für

Finanzdienstleistungen verbessern. Aus

dieser Zeit des Wandels werden aus unserer

Sicht diejenigen Banken gestärkt hervorgehen,

die frühzeitig und entschieden

Massnahmen einleiten, um die innovativsten

Geschäftsmodelle zu fi nden, und die

es schaffen, ihre Sourcing-Strategie erfolgreich

umzusetzen.

15


Boris F.J. Collardi

Chief Executive Offi cer,

Julius Bär Gruppe AG

16

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

«Der Anpassungsdruck mag noch eine Weile

andauern und unserer Branche ein neues Gesicht

verleihen. Doch allen Unkenrufen zum Trotz:

Einer Renaissance von Private Banking made in

Switzerland, davon bin ich überzeugt, steht

langfristig nichts im Weg.»

Lebenslauf Boris F.J. Collardi

Geboren am 17. Juli 1974

Boris F.J. Collardi ist schweizerischer und italienischer Staatsbürger

und lebt an der linken Seite des Zürichsees. Die Schulen

absolvierte er in Nyon; ausserdem ist er Absolvent des Executive

Programme des IMD, Lausanne.

Boris F.J. Collardi ist seit 1. Mai 2009 Chief Executive Offi cer der

Bank Julius Bär & Co. AG und seit 1. Oktober 2009 auch der

Julius Bär Gruppe AG. Nach der Akquisition von drei Privatbanken

und GAM Ende 2005 trat er Anfang 2006 als Chief Operating

Offi cer in die Bank Julius Bär ein. Boris F.J. Collardi spielte eine

entscheidende Rolle bei der raschen und reibungslosen Integration

der neuen Einheiten sowie der nachfolgenden Positionierung

der Bank Julius Bär als einer der ersten Adressen im globalen

Wealth Management. Davor sammelte Boris F.J. Collardi breite

Führungserfahrung während 12 Jahren bei Credit Suisse in

Europa und Asien. Unter anderem war er Global Chief Financial

Offi cer und Chief Operating Offi cer EMEA von Credit Suisse

Private Banking.


Ernst & Young

An das Redaktionsteam

von Insight Financial Services

Zürich, 5. Februar 2010

Die Renaissance des Private Banking made in Switzerland

Sehr geehrte Insight-Redaktion

Das Privatkundengeschäft befindet sich international im Umbruch. Verstärkt durch die Finanzkrise durchläuft

die Branche eine Strukturanpassung, die nicht nur in der Schweiz zu einer Konzentration auf wenigere, dafür

breiter aufgestellte Akteure hinausläuft. Gleichzeitig nehmen die Ansprüche der Kunden laufend zu, steigt

der Kostendruck und sehen sich die Finanzinstitute mit neuen steuerlichen und regulatorischen Vorschriften

konfrontiert. Die internationale Diskussion um „Tax Transparency“ wirft zusätzliche strategische Fragen auf; es

gilt daher, die gesamte Wertschöpfungskette entsprechend auszurichten.

In diesem sich wandelnden Umfeld will die Julius Bär Gruppe eine aktive Rolle spielen. Mit der Übernahme

mehrerer Privatbanken haben wir dieser Absicht auch Taten folgen lassen, zuletzt mit der Akquisition der ING

Bank (Schweiz) AG. Unser Ziel ist es aber nicht, etwa die grösste Privatbank in Europa zu werden. Alle unsere

Anstrengungen zielen vielmehr darauf ab, unserer Kundschaft eine in jeglicher Hinsicht optimale Beratung und

Betreuung bieten zu können. Mit der 2009 vollzogenen Loslösung vom Geschäftsbereich Asset Management

haben wir Julius Bär als die führende Private Banking-Gruppe der Schweiz etabliert: Private Banking in

Reinkultur, basierend auf einer vollständig offenen Produktplattform.

Schweizer Private Banking ist ein Qualitätsprodukt, das sich durch massgeschneiderte Produkte für eine

anspruchsvolle Kundschaft auszeichnet. Die unserem Geschäft zugrundeliegenden Trends qualifizieren es

auch künftig als attraktive Wachstumsindustrie. So führt die höhere Lebenserwartung zu einem steigenden

Bedarf an Finanzplanung und schafft damit eine steigende Nachfrage nach individuell gestalteten, umfassenden

Dienstleistungen und Lösungen. Daneben versprechen die aufstrebenden Märkte im Mittleren und Fernen

Osten, in Russland, Lateinamerika sowie in Zentral- und Osteuropa mit ihrem stark wachsenden Real- und

Finanzvermögen grosses Potenzial.

Diskretion, Verlässlichkeit, Stabilität und Kompetenz sind die differenzierenden Merkmale der Schweiz und

des Schweizer Finanzplatzes. Diese über mehrere Jahrhunderte etablierten Werte bilden das Fundament für

das international renommierte Private Banking schweizerischer Prägung. Auf diesen Stärken lassen sich auch

künftig langfristige Kundenbeziehungen aufbauen – vorausgesetzt, sie werden von einer vorausschauenden,

konsequent umgesetzten Unternehmensstrategie begleitet. Der Anpassungsdruck mag noch eine Weile

andauern und unserer Branche ein neues Gesicht verleihen. Doch allen Unkenrufen zum Trotz: Einer

Renaissance von Private Banking made in Switzerland, davon bin ich überzeugt, steht langfristig nichts im

Weg.

Freundliche Grüsse

Boris F.J. Collardi

Chief Executive Officer

Julius Bär Gruppe AG


Philip Middleton

Partner, Head of FS Government, EMEIA

Financial Services

pmiddleton@uk.ey.com

Cataldo Castagna

Partner

Financial Services

cataldo.castagna@ch.ey.com

Living Wills – too big to fail oder

einfach nur too big?

Der Schock der Finanzkrise hat Regierungen

und Aufsichtsbehörden gezwungen,

intensiv über die mit dem Bankensystem

verbundenen brisanten Risiken nachzudenken

und sich mit der Bedrohung zu

befassen, die diese für die wirtschaftliche

und politische Stabilität darstellen. Wesentliche

Aspekte der neuen Massnahmen

zur Reduzierung des systemischen

Risikos werden «Rettungspläne» bzw.

«Recovery-and-Resolution-Konzepte»

(R&R) sein, die weitreichende Konsequenzen

haben werden.

Im September 2008 stand das weltweite

Finanzsystem gefährlich nahe am Rand

des totalen Zusammenbruchs. Um ein

Haar hätten wir erleben können, wie an

internationalen Börsen der Handel eingestellt

wird, Banken und andere Finanzinstitute

ihre Pforten für immer schliessen,

Bankautomaten kein Geld ausgeben und

Bürger in Panik die Banken stürmen, um

ihre Ersparnisse abzuheben. Einige Staaten

– von der Krise in ihrem Finanzsektor

überfordert und zur Kreditaufnahme nicht

in der Lage – hätten praktisch den Staatsbankrott

erklärt. Die politischen, wirtschaftlichen

und sozialen Folgen hätten

wahrscheinlich den New Yorker Börsenkrach

von 1929 im Vergleich dazu wie eine

eher harmlose Fehlentwicklung erscheinen

lassen.

Gott sei Dank erkannten Politiker,

Zentralbanken und Aufsichtsbehörden die

Schwere der Krise; sie zogen alle ordnungspolitischen

Register und verhinder-

18 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Asset Management & Banking

ten so die Katastrophe. In beispielloser

Weise bewahrten uns Leitzinssenkungen,

Liquiditätsspritzen, Bürgschaften, Eigenkapitalhilfen

und behördliche Langmut vor

dem Absturz – und vielfach werden diese

Massnahmen immer noch eingesetzt, um

das System zu stabilisieren. Es herrscht

allgemein Einigkeit darüber, dass damit

keineswegs zur Tagesordnung übergegangen

werden kann und dass einschneidende,

konzertierte Massnahmen auf internationaler

und institutioneller Ebene nötig

sein werden, um die Wahrscheinlichkeit

einer Instabilität des Systems in Zukunft

zu verringern.

Auf branchenspezifi scher Ebene denken

Regierungen intensiv darüber nach,

welche Massnahmen innerhalb der nationalen

Grenzen getroffen werden können,

um die Binnenwirtschaft gegen den Zusammenbruch

heimischer Banken oder in

ausländischer Hand befi ndlicher Institute,

die in ihrem Land vertreten sind, abzusichern.

Ziemlich umstritten ist, inwieweit

unilaterale Massnahmen – beispielsweise

im Hinblick auf die Vergütung von Führungskräften

– nötig oder überhaupt

möglich sind. Indes herrscht zunehmend

Konsens über die Notwendigkeit eines

verbindlichen multilateralen Abkommens,

das über Foren wie die G20 und das Basel-

Komitee angestrebt wird. Während die Einzelheiten

noch geprüft werden, zeichnet

sich die grundlegende Richtung allmählich

ab. Sie wird zweifellos neue, strengere

Vorgaben in Bezug auf Eigenkapital und

Liquidität und möglicherweise auch auf

die Mindestreservepfl icht beinhalten.


Asset Management & Banking

Neue Standards für Governance, Risikomanagement,

Reporting und regulatorische

Aufsicht werden durchgesetzt werden.

Manche fordern Beschränkungen der

Aktivitäten, die Trennung der Bereiche

Investment Banking und Utility Banking

sowie eine gesetzliche Begrenzung der absoluten

Grösse von Instituten. Finanzhäuser,

deren Grösse und Komplexität – entweder

absolut betrachtet oder im Verhältnis

zu der Volkswirtschaft, der sie

angehören – so immens ist, dass sie eine

implizite staatliche Garantie brauchen,

sollten in überschaubare Teile aufgespaltet

werden, die für eine privatwirtschaftliche

Lösung taugen. Das bietet im Falle des

Konkurses einer Bank eine höhere Immunität

für das System.

Über die gewaltsame Zerschlagung

grosser «systemrelevanter» Finanzhäuser,

die «wegen ihrer Grösse nicht Pleite gehen

dürfen», herrscht kaum Konsens. Dagegen

herrscht Einvernehmen darüber, dass

gesetzliche Massnahmen zur Analyse des

Zusammenbruchs von Instituten bzw. zu

einer entsprechenden Vorbeugung kodifi -

ziert und angewandt werden sollten. Dies

ist der Grundgedanke des «Rettungsplans»,

der heute förmlicher als «Recoveryand-Resolution-Konzept»

(kurz R&R)

bezeichnet wird: Danach sind, kurz gesagt,

Finanzinstitute verpfl ichtet, die Umstände

zu analysieren, unter denen sie in grosse

Schwierigkeiten geraten können, Lösungsmöglichkeiten

und Konzepte zu entwickeln,

die solche Situationen entschärfen,

und schliesslich die begleitenden Umstände

und Aktivitäten ihres eigenen Zusammenbruchs

zu überdenken. Mit anderen

Worten, die Geschäftsleitungen der Banken

sind nun formell aufgefordert zu beschreiben,

unter welchen Umständen ihr

Institut in Konkurs gehen könnte und welche

Konzepte sie dem praktisch entgegensetzen

wollen. Diese Konzepte werden

nicht wahlfrei sein, und alle Finanzinstitute

sollten mit der Entwicklung eigener Konzepte

beginnen, um sie den Aufsichtsbehörden

erläutern und mit diesen bespre-

chen zu können, auch wenn sie noch nicht

förmlich über diese Pflicht in Kenntnis gesetzt

wurden.

Erster Bestandteil eines Rettungsplans

sollten strategische Ausführungen sein,

die die Umstände beschreiben, unter

denen das Institut in eine existenzbedrohende

Belastungssituation geraten könnte.

Auf der Grundlage vorhandener und

verbesserter Stresstests sollten diese

Ausführungen eine Reihe strategischer

Szenarien sowie endogene und exogene

Schocks berücksichtigen und beschreiben,

zu welchem Zeitpunkt und unter welchen

Umständen das Institut in Konkurs gehen

könnte. Dazu gehören zwangsläufi g die

Betrachtung des Instituts einerseits per se

und andererseits als Akteur in einem unter

starkem Stress stehenden System. Letzteres

ist naturgemäss schwieriger und führte

zu Einwänden wie etwa «Wenn das Dach

einstürzt, sind wir ohnehin alle erledigt –

warum also dafür planen?». Allerdings

dürften solche Einwände bei den Behörden

wohl eher auf Unverständnis treffen.

Von diesen Szenarien führt der Weg zum

zweiten wichtigen Element des Konzepts:

den konkreten Schritten, die für Gegenmassnahmen

und Genesung erforderlich

sind. Dazu gehören Strategien zur Beschaffung

und zum Schutz von Kapital und

für die Erhaltung und Verbesserung der

Liquidität; mit ziemlicher Sicherheit werden

dabei Assets identifi ziert, die selbst

noch zu Spottpreisen abgestossen werden

können. Ein drittes Element ist ein alternatives

«Massnahmen-Konzept», nach dem

festgestellt wird, in welcher Art und welchem

Umfang öffentliche Hilfe erforderlich

werden könnte, wenn alles Andere

ohne Erfolg bleibt.

Nach unserer Erfahrung verfügen derzeit

relativ wenige Finanzinstitute über

sämtliche Voraussetzungen für das Erstellen

solcher Konzepte, und die wenigsten

haben die tiefgreifenden und komplexen

strategischen und strukturellen Konsequenzen

durchdacht. Viele Häuser haben

die Unvermeidlichkeit dieser regulatori-

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

schen Initiative noch gar nicht begriffen;

daher haben sie auf den höchsten Führungsebenen

weder Sponsorship noch

Leadership entwickelt, die in der Lage

wären, die erforderliche Governance zu

etablieren und die entsprechenden operativen

Tätigkeiten zu veranlassen. Diese

Tätigkeiten würden eine umfassende Gap-

Analyse, aufwändiges Stress Testing und

die Einrichtung eines Datenraums (virtuell

oder physisch) umfassen, um detaillierte

Informationen zu der Struktur des

Geschäfts, seinen Aktivitäten und Kontrahenten

in geeigneter Weise und Ausführlichkeit

zusammenzutragen.

Das Aufstellen eines Rettungsplans

stellt eine bedeutende operative Aufgabe

dar, doch werden die wichtigsten Konsequenzen

in den tiefgreifenden Fragen bestehen,

die dabei dem Verwaltungsrat und

der oberen Führungsebene gestellt werden.

Diese Fragen werden Themen wie Organisationsaufbau

und Governance, rechtliche

Organisation, Risiko- und Kapitalzuteilung,

strategische Geschäftsfelder,

Verrechnungspreise, Steuerstrategien und

sogar die (ggf. nicht) anhaltende Attraktivität

der verschiedenen Geschäfte und

Standorte betreffen. Aufgrund der Dauer

und Komplexität des Dialogs, der mit Aufsichtsbehörden

und Regierungen geführt

werden muss, wird dabei auch die obere

Führungsebene zeitlich in Anspruch

genommen.

Die Geschichte lehrt, dass langfristig

die Qualität des Managements und nicht

die absolute Grösse der Bilanz die Hauptdeterminante

eines gesunden Unternehmenszustands

ist. Sie zeigt auch, dass Regierungen

den Untergang systemrelevanter

Institute nicht zulassen werden, was

mit einer erheblichen «moralischen Versuchung»

verbunden ist. Rettungspläne werden

daher eine von mehreren Massnahmen

sein, mit denen Regierungen und

Aufsichtsbehörden eine Verringerung der

Volatilität und eine Verbesserung der

Stabilität globaler und nationaler Finanzsysteme

anstreben.

19


Nick Blaydes

Executive Director

Financial Services

nick.blaydes@ch.ey.com

Christian Zingg

Senior Manager

Financial Services

christian.zingg@ch.ey.com

Konsolidierung im Schweizer

Private Banking – die Realität,

die Trends, die Stolpersteine

Das Thema Konsolidierung im Bereich der

Schweizer Privatbanken – Transaktionen,

bei denen eine Bank mit der Absicht der

anschliessenden Eingliederung in eine bestehende

Tochterbank des Erwerbers

übernommen wird – ist seit Beginn der

Finanzkrise in deutlich verstärktem Masse

im Gespräch. Das ist zum Teil das Ergebnis

der Entscheidung einiger bekannter

europäischer Banken, ihre Schweizer Geschäfte

zu verkaufen. Wir werden jedoch

auch zeigen, dass die Konsolidierung ein

fortwährender Trend ist, der in wirtschaftlich

schwierigen Phasen einfach an Tempo

gewinnt: Geringere verwaltete Kundenvermögen

und die entsprechend geschmälerte

Erlösbasis von Privatbanken

veranlassen in solchen Zeiten manche

Eigentümer dazu, durch Fusionen Skaleneffekte

anzustreben, oder sie führen

zu Veräusserungen im Rahmen von

Zwangsverkäufen.

Die Durchführung einer Konsolidierungstransaktion

stellt eine besondere Herausforderung

für ein Bankinstitut dar. Nicht

nur die Übernahme selbst, sondern auch

die anschliessende Integration muss sorgfältig

geplant und bruchlos durchgeführt

werden, um den Erfolg sicherzustellen

und Stolpersteine auf dem Weg dorthin zu

meiden.

Über ein Drittel der Ende 2001 tätigen

Schweizer Privatbanken 1 existiert heute

nicht mehr. Die Zahl ist von 199 Instituten

Ende 2001 auf derzeit 130 gesunken, was

einer jährlichen Verringerung von über

20 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Asset Management & Banking

5 Prozent entspricht. Dieser Rückgang

erfolgte zu einem Drittel während der Rezession

der Jahre 2002 und 2003, und

der Abwärtstrend hat sich wieder beschleunigt:

Seit Anfang 2009 sind zehn

Banken erloschen bzw. stehen vor der

Übernahme. Der häufigste Grund für das

Verschwinden einer Bank vom Markt ist

ihre Akquisition durch Dritte und die anschliessende

Eingliederung in die bestehenden

Schweizer Bankgeschäfte des

Erwerbers (siehe Bild 1).

Der deutliche Rückgang der Zahl von

Privatbanken in der Schweiz seit 2001 fällt

nicht sofort ins Auge, weil während des

gleichen Zeitraums 38 neue Bankkonzessionen

vergeben wurden. Interessanterweise

ist auch die Zahl der Bankenneugründungen

am grössten in Zeiten der

Rezession, wenn die grösste Zahl von

Konsolidierungstransaktionen 2 stattfindet.

So erhielten 2009 sechs Privatbanken

eine Konzession und nahmen im Laufe des

Jahres den Betrieb auf.

Nach Recherchen von Ernst & Young

machen Konsolidierungstransaktionen

rund ein Drittel aller Übernahmen von

Schweizer Privatbanken aus. In der Mehrzahl

der Fälle bleibt die übernommene

1 In der Schweiz konzessionierte Banken mit ausschliesslichem

oder erheblichem Fokus auf der Erbringung von

Bankdienstleistungen für wohlhabende Privatpersonen.

Die Analyse wurde von Ernst & Young auf der Grundlage

von Statistiken durchgeführt, die die Schweizer Nationalbank

veröffentlicht hat.

2 In diesem Artikel wird unter Konsolidierungstransaktion

der Erwerb einer Schweizer Bank durch eine dritte Partei

verstanden. Fusionen von Gesellschaften, die zu derselben

obersten Muttergesellschaft gehören (z.B. die Fusion

zur Gründung von Clariden Leu oder die Übernahme

der UEB in BNP Paribas), wurden nicht berücksichtigt.


28%

… des weltweiten offshore-verwalteten Privatvermögens

wird von Banken in der Schweiz

betreut. Damit sind die Schweizer Finanzinstitute

insgesamt die grössten Vermögensverwalter von

Offshore-Privatvermögen weltweit.

Quelle: SBVg, November 2009


Bild 1 Bild 2

Gründe für die abnehmende Zahl der Privatbanken in der Schweiz

seit 2001

11%

32%

9%

48%

Gesellschaft von der Transaktion rechtlich

unberührt – sie erfährt einen Wechsel des

Mehrheitsaktionärs, Veränderungen der

Corporate Governance und eventuell eine

Umfi rmierung, besteht jedoch weiter als

selbstständiges Bankhaus. Konsolidierungstransaktionen

beinhalten andererseits

die Übernahme und anschliessende

Verschmelzung der übernommenen Gesellschaft

mit den bestehenden Geschäften

des Erwerbers.

Die grösste einzelne Konsolidierungstransaktion

der letzten Jahre war die

Übernahme von SBC Wealth Management

(drei selbstständig fi rmierende Privatbanken

der UBS gemeinsam mit GAM) durch

Julius Bär im Jahr 2005. Bild 2 veranschaulicht

die Entwicklung der Konsolidierungstransaktionen

im Schweizer Private-

Banking-Sektor seit 2002: Es zeigt die pro

Jahr durchgeführte Zahl solcher Transaktionen

sowie das Gesamtvolumen der

übernommenen verwalteten Kundenvermögen

(kurz: vKv). In Bild 3 sind die zehn

grössten Transaktionen seit 2002 (bezo-

Fusion mit einem Dritten

Konzerninterne Fusion

Auflösung

Sonstige

Quelle: Analyse von Ernst & Young Quelle: Analyse von Ernst & Young

gen auf das Volumen der übernommenen

vKv) zusammengestellt.

Wie aus Bild 2 hervorgeht, gab es im

Zeitraum 2004 bis 2008 nur zwei bedeutende

Konsolidierungstransaktionen: die

Akquisition der Banca del Gottardo durch

BSI 2007 und die Übernahme von SBC

Wealth Management durch Julius Bär

2005. Die grösste Zahl der Transaktionen

(siehe Bild 2) und die wichtigsten Transaktionen

(siehe Bild 3) fanden in den Jahren

2002, 2003 und 2009 statt. Wir stufen

diese Jahre als wirtschaftlich schwache

Zeiten ein, in denen das von den

Schweizer Banken verwaltete Kundenvermögen

(siehe Bild 4) verringert und

daher die Ertragskraft vermindert war.

Für die höhere Transaktionsrate in

wirtschaftlichen Schwächephasen gibt es

mehrere Erklärungen:

• Finanzieller Druck: Der Rückgang des

vKv-Volumens der Banken 2002–2003

und 2008–2009 sowie die Reduzierung

des Fremdkapitalanteils bei den Kundenportfolios

führten zu einer deutlich

22 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Asset Management & Banking

Konsolidierungstransaktionen mit Beteiligung einer Schweizer

Privatbank 2002–2009

Übernommene vKv im jeweiligen Jahr (CHF Mrd.)

80

70

60

50

40

30

20

10

0

65.8

7

8

1.5

129.2

Gottardo/BSI

6

38.5 36.9

3

SBC WM/Julius Bär

6.1

29.8

4

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

3

verminderten Ertragskraft für Schweizer

Privatbanken. Aufgrund ihrer hohen

Fixkostenbasis mussten solche Institute

somit einen überproportionalen Rückgang

des Gewinns oder gar Nettoverluste

hinnehmen. Eine Übernahme und anschliessende

Integration ermöglicht die

Verteilung der operativen Kosten über

eine grössere Ertragsbasis sowie die

Realisierung weiterer Skaleneffekte. Sie

bietet ausserdem die Möglichkeit, Umstrukturierungsmassnahmendurchzuführen,

die zu anderen Zeiten möglicherweise

schwer durchzusetzen wären.

• Zwangsverkauf: Bestimmte Banken wurden

aufgrund einer fi nanziellen Notlage

des/der Anteilseigner/s oder nach aufsichtsbehördlichem

Druck verkauft. Eine

Reihe dieser Transaktionen wurde als

Veräusserungen der Vermögenswerte

mit anschliessender Liquidation der

Bank abgewickelt.

• Politische Gründe: Unter den Banken, die

ihre Schweizer Geschäfte 2009 veräusserten,

waren auffallend viele Institute,

2

0


Asset Management & Banking

die von ihrem Stammland fi nanzielle Unterstützung

erhalten. Wir rechnen in den

kommenden Monaten mit weiteren derartigen

Veräusserungen. Darüber hinaus

mag auch der starke und beharrliche politische

Druck, der 2009 von einer Reihe

von Ländern auf so genannte Steueroasen,

darunter auch die Schweiz, ausgeübt

wurde, den Entschluss mancher

Finanzinstitute zum Verlassen des

Schweizer Marktes beeinfl usst haben.

• Unsicherheit über künftige Entwicklungen:

In Zeiten der Unsicherheit über

die zukünftige Entwicklung eines Wirtschaftssektors

gehen die Auffassungen

über den zukünftigen Wert von Unternehmen,

die in diesem Sektor tätig sind,

auseinander. Bei einer Transaktion ermöglichen

es solche differierenden Wertvorstellungen

sowohl dem Verkäufer als

auch dem Käufer, ein «gutes Geschäft»

zu machen. Die fortwährende Unsicherheit

bezüglich des künftigen Kurses und

der Profitabilität des Bereichs Offshore-

Private-Banking wird daher in den kommenden

Monaten voraussichtlich zu weiteren

Transaktionen führen.

Aus den folgenden Gründen erwarten

wir, dass die Konsolidierung bei Schweizer

Privatbanken auf absehbare Zeit weitergeht:

• Die jüngsten Konsolidierungstransaktionen

im Markt sind nichts Neues. Die

Konsolidierung ist schon seit mehreren

Jahren im Gange; die Zahl der Transaktionen

scheint in Zeiten wirtschaftlicher

Schwäche, wie etwa in der seit

Herbst 2008 andauernden Rezession,

anzusteigen.

• Die derzeitige Rezession, der anhaltende

internationale Druck auf Offshore-

Finanzzentren und die daraus resultierende

Unsicherheit über die Zukunft

des Offshore-Private-Banking-Sektors

Bild 3

Die grössten Konsolidierungstransaktionen mit Beteiligung einer Schweizer Privatbank

2002–2009

1 Jahr des Abschlusses der Übernahme, nicht der anschliessenden Fusion.

Quelle: Analyse von Ernst & Young

Bild 4

Entwicklung der Wertpapierdepots bei Schweizer Banken von Januar 2002 bis Oktober 2009

Gesamtsaldo (CHF Billionen)

Jahr 1

2005

2002

2007

2002

2009

2003

2003

2009

2003

2002

5.5

5.0

4.5

4.0

3.5

3.0

2.5

2.0

Übernommene Gesellschaft

SBC Wealth Management

Darier Hentsch & Cie

Banca del Gottardo

Discount Bank & Trust Company

ING Bank (Suisse)

Bank von Ernst

CBG Compagnie Bancaire Genève

Dresdner Bank (Schweiz)

Banque Edouard Constant

Rabo Robeco Bank (Schweiz)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Quelle: Statistisches Monatsheft der Schweizerischen Nationalbank; Analyse von Ernst & Young

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Übern. vKv

CHF 119.0 Mrd.

CHF 38.0 Mrd.

CHF 36.3 Mrd.

CHF 20.0 Mrd.

CHF 15.0 Mrd.

CHF 12.9 Mrd.

CHF 11.6 Mrd.

CHF 9.4 Mrd.

CHF 7.0 Mrd.

CHF 6.3 Mrd.

Erwerber

Julius Bär

Lombard Odier & Cie

BSI

Union Bancaire Privée

Julius Bär

Coutts Bank (Schweiz)

SG Rüegg Bank

LGT

EFG Privat Bank

Bank Sarasin

Wertpapierdepots bei CH-Banken Gleitender 12-Monatsmittelwert

23


treiben die Fortsetzung der Konsolidierung

auch im Jahr 2010 entsprechend

an.

Für die Erwerbergesellschaft ist eine

Konsolidierungstransaktion eine der komplexesten

geschäftlichen Operationen, die

sich das Unternehmen vornehmen kann.

In einem Umfeld, in dem Tempo entscheidet,

sind die Ressourcen begrenzt, und

der Druck, schnelle Ergebnisse zu erzielen,

ist hoch; das Fehlerpotenzial ist

beträchtlich. Allerdings kann, wie wir im

zweiten Teil dieses Artikels darlegen, die

richtige Durchführung der Integration

dem Erwerber zu einer marktführenden

Position verhelfen.

Eine gut durchgeführte Transaktion

steigert den Wert, indem sie erwartete

Vorteile realisiert, zusätzliche Wertschöpfungsquellen

identifi ziert und Risiken mindert.

Transaktionen im Private-Banking-

Sektor bilden hier keine Ausnahme – im

Gegenteil: Die Deals werden durch die

extreme Volatilität des Marktes, den deutlich

knapperen Zeitrahmen für die vor

der Transaktion vorzunehmende Due-

Diligence-Prüfung sowie steigende Erwartungen

am Markt immer komplizierter.

Fokussiertes Integrationskonzept

garantiert Wertschöpfung

Der Wert einer Transaktion wird oft mit

Verspätung realisiert, weil das Management

noch lange Zeit nach Abschluss der

eigentlichen Akquisition der Integrationsproblematik

nicht genug Aufmerksamkeit

widmet. Ferner besteht die Gefahr, dass

die Transaktion durch übermässiges Analysieren

oder das Ausbleiben schneller

Entscheidungen innerhalb der Unternehmen

an Schwung verliert. Überdies müssen

die Banken aussergewöhnliche Herausforderungen

bewältigen, insbesondere

im Zusammenhang mit der Einhaltung

einschlägiger lokaler Bestimmungen, mit

vertraulichen Kundendaten und starken

persönlichen Kundenbeziehungen.

Eine gut geplante Integration beschleunigt

die Wertschöpfung und mindert das

Risiko, unterstützt durch ein fokussiertes

Integrationsnetzwerk. Auf Seite 25 beschreiben

wir anhand ausgewählter Beispiele

die wichtigsten Aspekte bei den

Aktivitäten nach der Fusion.

Den Prozess im Griff haben und

nicht zulassen, dass der Prozess Sie

im Griff hat

Bei zahlreichen Unternehmen fehlt ein

formaler Integrationsprozess, und falls es

einen solchen doch gibt, ist er oft nicht belastbar.

Richtlinien, institutionalisierte

Verfahren, Governance, Checklisten und

praktische Anleitungen zum Management

des Prozesses existieren in aller Regel

nicht. Häufig werden nicht die richtigen

Mitarbeiter angesprochen, um sie in die

Mitwirkung bei der Integration einzubinden

– und wenn doch, stehen sie wegen

ihres «Hauptberufs» nicht voll zur Verfügung.

Die wenigsten Unternehmen formulieren

die Aufgaben und Verantwortlichkeiten

der beteiligten Mitarbeiter und die

Erwartungen an sie, und nicht viele halten

tatsächlich fest, wer in den einzelnen

Phasen involviert ist. Dabei liegt es nahe,

dass das Treffen solcher Vorbereitungen

das Risiko von Wertverlusten minimieren

kann.

Resümee

Konsolidierung ist ein fortwährender

Trend im Schweizer Private-Banking-Sektor,

der sich in wirtschaftlichen Krisenzeiten

beschleunigt. Wir erwarten, dass die

überdurchschnittliche Konsolidierungsrate

bis weit in das nächste Jahr hinein anhält.

Für diejenigen Institute, die sich als

Erwerber an einem Konsolidierungspro-

24 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Asset Management & Banking

zess beteiligen wollen, muss der Fokus

nicht nur auf der Übernahme, sondern

auch auf der anschliessenden Integration

liegen, damit der Erfolg gesichert ist. Es

ist unerlässlich, ein strategisches Konzept

für die Konsolidierungstransaktion zu entwickeln,

starke Teams zu bilden, die die

Massnahme durchführen, alle Integrationsprobleme

zu analysieren und zu verstehen,

eine profunde operative Due Diligence

vorzunehmen, sowie die Integrationspläne

aufzustellen, die Kosten von

TSAs (Transition Services Agreements)

frühzeitig zu ermitteln und im Voraus ausreichend

Zeit und Ressourcen für die Vorbereitung

auf die Integration einzuplanen.

Das Ziel sollte sein, klare Verfahrensregeln

für die Integration der übernommenen

Bank aufzustellen, die erfolgreich

zum wichtigsten Transaktionsziel überhaupt

führen: Wertschöpfung.


Integrationskonzept

Best-Practice-Ansatz

Vorausplanen, klare Ziele aufstellen

und Erwartungen managen

Kommunikationsprozess rasch

etablieren

Expliziten Kundenfokus und Bindung

fähiger Mitarbeiter veranlassen

Sicherstellen, dass der Übergang für

den operativen und den IT-Bereich

angemessen geplant wird

Fokus auf das Kerngeschäft

Finanzkontrollfunktionen frühzeitig

implementieren

Regulierungsangelegenheiten

Asset Management & Banking

Mögliche Ziele

Eine Vision für die Zukunft entwickeln,

Integrationsprobleme identifizieren,

um die Gebotssicherheit zu

erhöhen und das Risiko zu mindern,

und dies in den Integrationsplan

einbauen

Einen häufigen, klaren und zeitnahen

Kommunikationsprozess für alle

Stakeholder etablieren

Das Unternehmen auf Schlüsselkunden,

Schlüsselpersonal und

Tagesgeschäft fokussiert halten

Alle Daten sind zu prüfen und die

Eigentumsverhältnisse festzustellen,

um die Verfügbarkeit und die Einhaltung

der Datenschutzbestimmungen

sicherzustellen

Kernaufgaben und -projekten

Priorität einräumen, um einen

reibungslosen Übergang sicherzustellen

Finanzielle Eckdaten festlegen und

Finanzziele integrieren; die Bereiche

Innenrevision, Finanzsysteme und

Treasury frühzeitig integrieren

Regulatorische Anforderungen und

deren Einhaltung ermitteln und u.a.

ausreichende Kapitalausstattung,

Risikostreuung und Liquidität sicherstellen

Relevante Themen

Die Stammhaus-Kontrolle muss am

Tag Eins nach der Übernahme hergestellt

werden

Das Stammhaus muss eine Kommunikationsstrategie

mit der Zielbank

entwickeln, um interne und externe

Verunsicherungen zu minimieren

Umfassende Pläne zur Bindung,

Übernahme und Integration von

Schlüsselmitarbeitern aufstellen und

die erfolgskritischsten Initiativen

priorisieren

Support- und Verwaltungstätigkeiten

müssen für alle Elemente der IT-Umgebung

geprüft werden, um die

erbrachten Dienstleistungen zu identifizieren,

sodass nach Tag Eins sowohl

Zielbank als auch Stammhaus in der

Lage sind, jede Leistung zu erbringen –

oder es wird ein TSA (Transition

Services Agreement) getroffen

Die Zielbank muss evtl. einige ihrer

Kernfunktionen wie Handels- und

Investment-Aktivitäten mit dem

Stammhaus abgleichen

Die Zielbank muss evtl. ihr Reporting

in den Bereichen Performance, Finanzen

und Regulierungsangelegenheiten

mit dem Stammhaus abgleichen,

um Monitoring und Konsolidierung

zu erleichtern

Die behördliche Genehmigung für die

fusionierte Organisation einholen und

rechtzeitige behördliche und rechtliche

Genehmigungen sicherstellen

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Empfohlene Aktivitäten

• Neue Genehmigungskompetenzen

an Tag Eins etablieren

• Bewährten Personen die Verantwortung

für organisatorische Einheiten

übertragen

• Obere Führungsebene mit der

Integrationsstruktur betrauen, um

für Disziplin zu sorgen und ein

Dringlichkeitsbewusstsein zu

schaffen

• Formulierung einer gemeinsamen

internen und externen Kommunikationsbotschaft

• Errichtung von Prozessbarrieren zur

Verhinderung von «Kommunikationslecks»

• Schlüsselmanager ihren Kollegen im

Stammhaus zuweisen

• Schlüsselmanagement und CRMs

identifizieren und ansprechen, um

sicherzustellen, dass sie angemessen

mit Leistungsanreizen motiviert

sind

• Einen detaillierten Übergangsplan

aufnehmen, um den Fokus auf

Schlüsselkunden zu halten

• Die Vorschriften von Datenschutzgesetzen

müssen erfüllt werden

• Jede Anwendung ist daraufhin zu

prüfen, ob sie sowohl von der

Zielbank als auch vom Stammhaus

eingesetzt wird. Wenn ja, ist ein

Zweitexemplar oder ein Ersatz in

Dienst zu stellen

• Genehmigungskompetenzen so

ändern, dass sie den Richtlinien des

Stammhauses entsprechen

• Asset-Allocation-Prozesse und

Verfahren des Stammhauses

installieren

• Kundenakzeptanz-Verfahren des

Stammhauses installieren

• Performance-, Finanz- und

Regulierungs-Reporting des Stammhauses

installieren

• Effektive und effiziente Prozesse

und Kontrollmechanismen

einführen

• Zielorganisation definieren

• Regulatorische Antragsverfahren in

allen Ländern planen

25


Michael Faske

Partner

Assurance

michael.faske@ch.ey.com

Edgar Wohlhauser

Partner

Financial Services

edgar.wohlhauser@ch.ey.com

Das aktuelle wirtschaftliche

Klima und Wirtschaftsbetrug in der

Versicherungsbranche

Die derzeitige wirtschaftliche Lage zeigt

erhebliche Auswirkungen auf Unternehmen.

Von der Rezession und der Finanzkrise

sind nahezu alle Versicherungsgesellschaften

betroffen. Die Ausgaben

von Unternehmen wie von Privatpersonen

sind stark zurückgegangen, was zur

Verringerung der operativen Cashfl ows

geführt hat. Die Unternehmen überdenken

ihre derzeitigen Strategien; sie

konzentrieren sich dabei auf operative

Cashfl ows und ziehen Massnahmen zur

Kostenkontrolle in Betracht. Viele Beobachter

rechnen in nächster Zeit mit

weiterem Personalabbau, Umstrukturierungen

und anderen Sparmassnahmen.

Hinzu kommt, dass das Vertrauen der

Anleger in die globalen Kapitalmärkte aufgrund

der andauernden Finanzkrise stark

erschüttert ist. Diese Vertrauenskrise ist

durch die jüngsten spektakulären Betrugsfälle

Madoff und Satyam, von denen Anleger

rund um den Globus betroffen sind,

nun noch weiter verschärft worden. Ist

das Vertrauen der Anleger erst einmal erschüttert,

kann es schwer sein, es wieder

herzustellen. Daher ist und bleibt Betrug

eine erhebliche Gefahr für die Solidität

und Stabilität der globalen Kapitalmärkte.

Die primäre Verantwortung für die Betrugsprävention

und –erkennung liegt bei

den für die Corporate Governance Zuständigen

und dem Management einer Gesellschaft.

Wichtig ist, dass das Management

der Betrugsprävention und Betrugsabwehr

einen hohen Stellenwert beimisst.

26 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Asset Management, Banking & Insurance

In den Jahren des Aufschwungs haben

viele Unternehmen ihre internen Kontrollmechanismen,

Compliance-Systeme und

Prozesse installiert, nachdem die Bestimmungen

des Sarbanes Oxley Act und/oder

des Schweizer «Obligationenrechts» eingeführt

worden waren. Heute gefährden

Personalabbau, Unternehmensreorganisationen

und andere Sparmassnahmen die

Effektivität dieser Systeme.

Gleichzeitig wird das Financial Reporting

weiter stark reglementiert und unter

die Lupe genommen. Ergebnis: Reporting

und Compliance werden sich in dieser

Saison schwieriger gestalten. Subjektive,

intuitive und atypische Transaktionen

müssen genau geprüft werden, was noch

schwieriger ist, wenn die Organisation

womöglich nicht mehr über das institutionelle

Wissen verfügt.

Heutzutage sollten Unternehmen besonders

genau auf Financial-Reportingund

Betrugsrisiken achten. Das Betrugsrisiko

ist am grössten, wenn drei Voraussetzungen

gegeben sind: Druck, Gelegenheit

und viele gute Ausreden. Unter Umständen

wird starker Druck auf Unternehmen

ausgeübt, Ertragserwartungen zu erfüllen

und Kreditzusagen einzuhalten. Für

manche Firmen geht es jetzt ums Ganze.

Gleichzeitig stehen viele Menschen aufgrund

ihrer Lebensumstände unter starkem

persönlichem Druck. Personalabbau,

Reorganisationen und andere Sparmassnahmen

können Gelegenheiten schaffen,

Kontrollen zu umgehen, wenn bestehende

Compliance-Programme zurückgefahren

wurden oder nicht auf die entsprechenden


Ursachen für Betrug

Entlassungen

nehmen zu

Aktienkurse sinken

Finanzmarktkrise,

Incentive-Vergütung

Asset Management, Banking & Insurance

Unternehmen und Organisationen

werden verschlankt,

was sich unmittelbar auf

interne Kontrollmechanismen

auswirkt

Risiken ausgerichtet sind. Die Rechtfertigung

von Fehlverhalten mag in wirtschaftlich

schwierigeren Zeiten leichter fallen, da

manche Menschen es vielleicht für notwendig

erachten, sich in diesen unsicheren Zeiten

in den «Grauzonen» zu bewegen.

Die meisten mit dem Ausweis von Erlösen

zusammenhängenden Betrugsfälle

haben eine gemeinsame Triebfeder: den

Druck, ein Quartalsziel zu erreichen. Wenn

Unternehmen zum Beispiel einen Umsatzrückgang

verzeichnen, sind sie möglicherweise

eher geneigt, Anreize wie zukünftige

Preisnachlässe und verlängerte Zahlungsziele

anzubieten oder Produkte und

Dienstleistungen auf neue Weise zu bündeln,

die die Anwendung komplexerer Umsatzerfassungsmodelle

erfordern kann.

Dieser Druck macht sich auch auf der Ebene

der einzelnen Mitarbeiter bemerkbar.

Da mehr Menschen auch privat unter star-

Interner und externer Druck

Gelegenheit

Gelegenheit zum Betrug

Interne Kontroll–

mechanismen

Druck Fragwürdige Rechtfertigungen

kem fi nanziellem Druck stehen, kommt es

mit grosser Wahrscheinlichkeit zu mehr

Diebstählen durch einfache Mitarbeiter,

zu Unterschlagungen im Managementbereich

und zu Vertrauensmissbrauch auf

höchster Ebene. Der Zugzwang, ein Umsatzziel

zu erreichen, kann Mitarbeiter

dazu verleiten, einer unüblichen Kondition

zuzustimmen, um diesen Umsatz bis zum

Ende des Quartals noch verbuchen zu

können. Und da viele Mitarbeiter auch

selbst unter fi nanziellem Druck stehen, ist

es menschlich nur allzu verständlich,

wenn sie nach jeder Gelegenheit Ausschau

halten, einen Abschluss zu tätigen,

auch wenn dabei ein wenig «Kreativität»

vonnöten ist. Zweck der Übung ist entweder

die Steigerung der eigenen Vergütung

oder die Sicherung des Arbeitsplatzes.

Arbeitnehmerbetrug kann zum Beispiel in

folgenden Formen vorkommen:

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Budgets schrumpfen,

Unternehmen leisten mehr

mit weniger Mitteln

Volatilität der

Rohstoffpreise

Mit zunehmendem Druck

und dem Abbau interner

Kontrollmechanismen

neigen Menschen verstärkt

zur Rechtfertigung von

Fehlverhalten

«Es liegt einfach an der

schlechten Buchführung.»

«Ich dachte, wir hätten

einen Fehler gemacht.»

«Ich habe nur das getan,

was mein Chef mir aufgetragen

hat.»

• direkter Diebstahl von Bargeld oder

eines Vermögensgegenstands des Unternehmens,

• falsche Spesenabrechnung,

• Anlagebetrug (d. h. der Mitarbeiter

nimmt gegen spektakuläre Renditeversprechen

Geld von Kunden, verwendet

dieses jedoch für eigene Zwecke),

• Gehaltsabrechnungsbetrug (Stichwort:

«Phantomangestellte»).

Betrugsdelikte werden jedoch nicht nur

von internen Mitarbeitern begangen, sondern

vielfach auch von Externen, oder

aber mehrere Mitarbeiter machen gemeinsame

Sache. In der Versicherungsbranche

kommt Betrug in vielen branchenspezifi -

schen Bereichen vor und nimmt recht unterschiedliche

Formen an, so zum Beispiel:

• überhöhte Schadensforderungen,

• falsche Forderungen (z. B. für Schäden,

die nie eingetreten sind),

27


199’200… Menschen

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

oder 6.0% der Erwerbstätigen arbeiteten

2009 in der Schweiz im Finanzsektor.

Davon waren im Bereich Banken 121’700 und

im Versicherungsbereich 48’600 Personen tätig.

Quelle: Eidgenössisches Finanzdepartement


Asset Management, Banking & Insurance

• falsche Lebensversicherungsansprüche

(d. h. wenn niemand gestorben ist –

Sterbeurkunden werden gefälscht),

• Mehrfachforderungen (d.h. Forderungen

bei verschiedenen Versicherern für

ein und denselben Schaden – in der

Regel werden dabei mehrere Versicherungsverträge

für denselben Gegenstand

abgeschlossen, und dann wird ein

Schaden konstruiert),

• Erlangung von Versicherungsschutz

oder von günstigen Konditionen

aufgrund falscher Angaben (z.B. Verschweigen

von bisherigen Schadensfällen

oder Vorstrafen),

• Brandstiftung oder anderweitige Zerstörung

von Vermögensgegenständen,

um die Versicherung in Anspruch zu

nehmen,

• vorsätzliche Unterversicherung, um eine

geringere Prämie zu zahlen.

Da gleichzeitig der fi nanzielle Druck zunimmt,

sind Unternehmen gezwungen,

Sparmassnahmen zu ergreifen, die ausgerechnet

die Funktionen betreffen können,

die just diese Risiken mindern sollten –

beispielsweise Funktionen, mit denen

diese verdächtigen Konditionen entdeckt

werden sollten. Was folgt daraus? Dass

es jetzt an der Zeit ist, sich die internen

Kontrollmechanismen noch einmal vorzunehmen,

um sicherzugehen, dass sie den

wichtigsten Risiken ausreichend entgegenwirken.

Der erste Schritt besteht im Sichten der

unmittelbaren Probleme durch die Abschätzung,

ob Veränderungen am Markt

zu neuen Risiken geführt und/oder bestehende

Risiken verschärft haben. Man

muss sich mit der Frage befassen, ob eine

strukturelle Veränderung einen vorhandenen

Kontrollmechanismus unwirksam werden

liess, und wie der Kontrollmechanismus

justiert werden kann, um das Risiko in

ausreichendem Masse zu entschärfen.

Nach der Risikoeinschätzung sollten Audits

mit dem Ziel durchgeführt werden,

die effektive Umsetzung des internen Kontrollkonzepts

zu prüfen und betrugsverdächtige

Bereiche aufzudecken, die ggf.

untersucht werden müssen.

Wenn betrugsverdächtige Umstände

festgestellt werden, sollte ein Unternehmen

im Idealfall über einen entsprechenden

Massnahmen- und Ermittlungsplan

verfügen, nach dem es vorgehen kann.

Erkenntnisse, die auf mögliche Betrugsdelikte

hindeuten, sollten schnellstmöglich

mit einem Rechtsanwalt besprochen werden,

und eine Entscheidung über das weitere

Vorgehen sollte zügig getroffen werden.

Gleich zu Beginn der Ermittlung sollten

Massnahmen ergriffen werden, um

wahrscheinlich vorhandene Beweismittel

zu sichern, die dazu beitragen können,

die Ermittlungen zufriedenstellend abzuschliessen.

Dazu gehören sowohl schriftliche

Unterlagen als auch Informationen in

elektronischer Form. Falls entschieden

wird, eine Ermittlung durchzuführen, kann

das Unternehmen ggf. besondere rechtliche

Möglichkeiten in Anspruch nehmen,

wenn es einen Rechtsanwalt mit der Ermittlung

beauftragt. Häufig spielen bei

solchen Ermittlungen «forensische Wirtschaftsprüfer»

eine wichtige Rolle; in der

Regel berichten sie dabei aber an einen

Anwalt – entweder an einen fi rmeneigenen

Justiziar oder einen externen Rechtsanwalt.

Die forensische Ermittlungskompetenz

in Sachen Wirtschaftskriminalität

ist entscheidend für die Durchführung einer

effektiven Betrugsermittlung. Zudem

sehen viele Unternehmen einen Vorteil darin,

die Ermittlungen mit externen Spezialisten

durchzuführen, da diese als unabhängiger

gelten und aus verschiedenen

Gründen von Strafverfolgungs- und Aufsichtsbehörden

unter Umständen günstiger

beurteilt werden. Ferner kann es er-

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

forderlich werden, hochspezialisierte

Fachleute wie etwa Computerforensikexperten

heranzuziehen, und ähnliche Überlegungen

sollten hinsichtlich der Frage angestellt

werden, ob interne oder externe

Spezialisten beauftragt werden.

Auf höchster Ebene können die oben

genannten grundlegenden Praktiken als

Ausgangspunkt dienen, nicht nur für die

Installierung reaktiver Massnahmen zur

Aufklärung von Betrugsverdachtsfällen,

sondern auch für die Realisierung eines

proaktiven dynamischen Programms,

das solche Fälle in Zukunft verhindert.

29


Marc Ryser

Partner

Financial Services

marc.ryser@ch.ey.com

Daniel Martin

Senior Manager

Financial Services

daniel.martin@ch.ey.com

Stress Testing und Kapitaladäquanz

Kapitalreserven sind womöglich nicht die

Lösung für jedes Problem im Bereich

Systemstabilität und Risikomanagement;

sie stellen jedoch ein effi zientes Mittel

dar, um sowohl Kunden als auch Anleger

vor den Auswirkungen zukünftiger Krisen

zu schützen. Daher legen internationale

Aufsichtsbehörden grossen Wert auf die

Förderung von Standards für Kapitalplanung

und Stresstests.

Die Entwicklungen der letzten 18 bis 24

Monate auf den Banken- und Finanzmärkten

und die immensen Verluste haben

Bankfachleute, Politiker, Bürger und Aufsichtsbehörden

gleichermassen schockiert.

In beispielloser Weise wurde die Anfälligkeit

des Finanzsystems für Erschütterungen

sowohl von aussen als auch von innen

deutlich. Nationale Regulierungsbehörden

wie auch supranationale Aufsichtsorgane

haben die Ursachen der gegenwärtigen

Probleme analysiert und mögliche Gegenmassnahmen

mit Blick auf zukünftige Krisen

geprüft. Angesichts der zunehmend

strengeren Eigenkapitalvorschriften sind

Kapitalplanung und Stress Testing zentrale

Elemente regulatorischer Initiativen.

In vielen Ländern hat Ernst & Young

festgestellt, dass die Aufsichtsbehörden

zu strengeren Anforderungen bezüglich

des Eigenkapitals und zu einer genaueren

Beobachtung der beaufsichtigten Banken

tendieren. Generell geht die Entwicklung

in die Richtung der zweiten Säule von

Basel II; danach wird der Kapitalbedarf

nicht mehr ausschliesslich anhand der

30 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Banking

allgemeinen Berechnungen gemäss Säule I

ermittelt, sondern die differenzierteren

Anforderungen des International Capital

Adequacy Assessment Process (ICAAP)

gehen stärker in die Berechnung ein.

Mit dem ICAAP wird dem wirtschaftlichen

Risikoprofi l der beaufsichtigten Finanzinstitute,

dem Stress Testing und der

sorgfältigen Kapitalplanung mehr Gewicht

beigemessen.

Nicht nur durch zunehmenden Regulierungsdruck,

sondern vor allem dank der

erheblichen Vorteile einer fundierten Corporate

Governance ist die Kapitalplanung –

neben der Festlegung der Risikobereitschaft

und der Risikostrategie – zu einer

vorrangigen Aufgabe der Aufsichtsgremien

geworden. Deshalb ist es nötig, eine

sorgfältige Kapitalplanung zu entwickeln,

die sicherstellt, dass die Banken auch in

Zeiten schwerer wirtschaftlicher Belastungen

die Eigenkapitalausstattung über dem

Niveau der Mindestanforderungen halten

können. Dies wird wesentlich zur Stabilität

des globalen Finanzsystems beitragen.

Zu den strenger gewordenen aufsichtsrechtlichen

Anforderungen kommt hinzu,

dass Eigenkapital immer knapper geworden

ist, was den Stellenwert dieser strategischen

Ressource noch steigert. Zur

Unterstützung aktueller und künftiger

Wachstumsambitionen nehmen Banken

daher die Verfügbarkeit und Zuteilung von

Eigenkapital mehr denn je unter die Lupe.

Die Tatsache, dass Eigenkapital gerade in

wirtschaftlich schwierigen Zeiten besonders

knapp und deshalb teuer zu beschaffen

ist, hat das Interesse an der Kapital-


Banking

Einflussfaktoren auf die Kapitalplanung

Die fortlaufende Eigen- und

Fremdkapitalplanung muss so

ausgelegt sein, dass die jederzeitige

Liquidität, aber auch

die langfristige Solvabilität

gewährleistet ist.

Speziell zu beachten sind die

Liquiditätslage und Eigenkapitalausstattung

in Stresssituationen.

• Eigenkapitaldecke

• Eigenkapitalstruktur

• Hybride Kapitalinstrumente

• Fristigkeiten der

Verbindlichkeiten

planung zusätzlich verstärkt. Die Einschätzung

des Kapitalbedarfs einer Bank

anhand ihres wirtschaftlichen Risikoprofi ls

ermöglicht es dem Management der Bank,

die bisweilen divergierenden Auffassungen

von Aufsichtsbehörden, Investoren und

der bankinternen strategischen Geschäftsplanung

besser auszutarieren.

Ausgangspunkt einer soliden Kapitalplanung

ist in den meisten Fällen eine

regelmässige Geschäftsplanung – unter

Berücksichtigung möglicher Änderungen

der Zielrichtung und des Umfangs der

Geschäftstätigkeit – über einen Zeitraum

von 3 bis 5 Jahren. Dann helfen Stress-

Testing-Techniken der Bank, sich auf potenziell

gefährliche Szenarien einzustellen

und deren Auswirkungen auf die Kapitalausstattung

der Bank zu quantifi zieren. In

diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen,

dass durch den Einfluss von Risikotypen,

die derzeit bei den normalen

Mindestkapitalanforderungen nicht berücksichtigt

werden, Verluste entstehen

können, und dass Banken bei der Entwicklung

von Stressszenarien eine ganzheitlichere

Perspektive einnehmen müssen.

Die Kombination der Ergebnisse des

• Geschäftsvolumen

• Kreditrisiken

• Marktrisiken im Bankenbuch

• Operationelle Risiken

• Liquiditäts- und Funding-Risiken

• Konzentrationsrisiken

Finanzierungsstruktur

Risikostruktur

Aussenwelt

• Investoren

• Regulator

• Kosten der Finanzierung (Eigen- und Fremdkapital)

• Renditeerwartungen (inkl. Dividenden)

• Externe Bonitätsbeurteilung

Stress Testing mit dem auf einer normalen

Geschäftsentwicklung basierenden

Kapitalverbrauch ermöglicht der Bank die

Vorhersage ihres Kapitalbedarfs unter

wechselnden und schwierigen Bedingungen.

Die Planung des Kapitalverbrauchs

ist dann mit dem Angebot an verfügbarem

Kapital – vorzugsweise Eigenmitteln

der Tier I – abzugleichen.

Wegen seiner wichtigen Rolle bei der

Kapitalplanung ist das Stress Testing die

andere Seite derselben Medaille. Die Bedeutung

des Stress Testing als Kernkomponente

des Risikomanagements ist schon

seit geraumer Zeit anerkannt und wurde

vor Kurzem in den ICAAP-Anforderungen

im Rahmen der Säule II von Basel II bekräftigt.

Allerdings erklärten verschiedene

Aufsichtsbehörden, nachdem sie die

gegenwärtig angewandten Techniken geprüft

hatten, dass der derzeitige Entwicklungsstand

nicht ausreiche. Daher wirken

die Regulatoren in vielen Ländern darauf

hin, dass Banken in Zukunft die Techniken

und den Umfang dieser Tests verbessern.

Angesichts der schwierigen Lage überall

auf den Finanzmärkten haben verschiedene

Zentralbanken und Bankenaufsichten

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Vision, Strategie,

Geschäftsumfeld und -entwicklung

Fortlaufende Kapitalplanung

Unter normaler Geschäftsentwicklung

Vorsorgend für ökonomisch schwieriges

Umfeld (Stresssituationen)

auch die Teilnahme von Banken am systemweiten

Stress Testing durchgesetzt. In

der Schweiz führte die Finma im Sommer

2009 mit ausgewählten Banken eine

Stress-Testing-Aktion durch. Anhand der

Tests sollte beurteilt werden, ob die Banken

zusätzliches Kapital benötigen, um

eine angemessene regulatorische Eigenkapitalausstattung

auch unter Stressbedingungen

ausweisen zu können und das

Vertrauen in die Stabilität des lokalen

Bankenmarktes zu fördern.

31


Patrik Schaller

Partner

Financial Services

patrik.schaller@ch.ey.com

Frank Meisinger

Senior Manager

Financial Services

frank.meisinger@ch.ey.com

Umstrukturierungen von

Pensionskassen – Erfahrungen aus

der Praxis

Fragen rund um die Vorsorgeeinrichtungen

können bei Umstrukturierungen von

Unternehmen einen gewaltigen und oftmals

unterschätzten Einfluss haben. Es

gehört darüber hinaus zu den Aufgaben

des Arbeitgebers bzw. gegebenenfalls des

Stiftungsrates, die Vorsorge regelmässig

zu analysieren und bei Bedarf zu ändern.

Eine professionelle und unabhängige

Begleitung ist dabei unabdingbar.

Umstrukturierungen – Folgen für die

Pensionskassen und Unternehmen

An die Vorsorge wird bei Umstrukturierungen

nach unserer Erfahrung häufig

nur nebenbei oder viel zu spät gedacht.

Ergeben sich Fragen, werden die Antworten

darauf daher oftmals zu spät gefunden,

sind widersprüchlich oder verwirrend.

Allfällige Auswirkungen auf die Vorsorgesituation

können wertmässig, aber

auch personalpolitisch beträchtlich sein.

Erfahrungsgemäss fehlt bei Entscheidungsträgern,

aber auch bei Mitarbeitern

häufig das Verständnis für komplexe Vorsorgefragen,

besonders auch wenn ausländische

Parteien involviert sind. Eine

verständliche Kommunikation mit Nichtfachleuten

vermeidet Missverständnisse,

Vorbehalten kann entgegengewirkt

werden.

In der Regel haben Änderungen bei der

Personalvorsorge auch einen Einfluss

auf die internationale Bilanzierung (IFRS,

US GAAP) der betreffenden Unternehmen.

Hier ist es unerlässlich, die Konsequenzen

der Änderungen vorab zu klären,

32 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Insurance

um nicht eine böse Überraschung in Form

von unerwarteten Rückstellungen oder

massiv gestiegenen Kosten zu erleben.

Unterdeckung, unterschiedlicher

Deckungsgrad und andere Herausforderungen

In der Praxis gibt es mannigfaltige Möglichkeiten,

die Personalvorsorge entsprechend

der Umstrukturierung des Unternehmens

bzw. dem Wechsel des Arbeitgebers

anzupassen.

Wird beispielsweise ein Unternehmensteil

oder eine Tochtergesellschaft verkauft,

so möchte der neue Arbeitgeber in

der Regel die neuen Mitarbeiter in seine

bestehende Vorsorgeeinrichtung integrieren.

Dies führt häufig zu einer Teilliquidation.

Dabei ist von Bedeutung, nach welchen

Kriterien die Verteilung von Reserven,

Rückstellungen, Überschüssen bzw.

Fehlbeträgen geschieht.

Werden zwei Vorsorgeeinrichtungen

zusammengeschlossen, so sind die

Deckungsgrade auf gleiche Weise und

auf den gleichen technischen Grundlagen

zu ermitteln und einander anzupassen.

Bei einer deutlichen Überdeckung kann

dies durch Verteilung von Mitteln geschehen

(z.B. Zinsgutschriften, Rentenerhöhungen

etc.).

Bei einer Unterdeckung ist die Zusammenlegung

schwieriger. Oftmals sind Sanierungsmassnahmen

oder einmalige

Zuschüsse seitens des Arbeitgebers erforderlich,

um eine Verwässerung der

Deckungsgrade zu vermeiden.


Insurance

Geeignete Umsetzungsformen – keine

Standardlösung möglich

Die Art und Weise der Umstrukturierung

von Vorsorgeeinrichtungen kann eine

wichtige Rolle spielen. Beim Zusammenschluss

von Vorsorgeeinrichtungen

kommt u. U. eine Fusion in Frage, oder es

werden Aktiva und Passiva übertragen

und die «leere» Hülle wird anschliessend

liquidiert. Eine Fusion macht insbesondere

bei komplexen Vermögensübertragungen

Sinn. Daneben sind zahlreiche weitere

steuerliche, rechtliche und verfahrenstechnische

Bestimmungen zu beachten.

Eine professionelle Vorabklärung unter

Einbeziehung der Aufsichtsbehörden ist

daher angebracht.

Regelmässige Bewertung der

Vorsorgestruktur – auch ohne

Umstrukturierung des Unternehmens

Die Vorsorge in Unternehmen ist häufig

historisch gewachsen. Sowohl aus Sicht

des Arbeitgebers als auch im Interesse

der Begünstigten ist daher eine regelmässige

Bewertung des jeweiligen Standes zu

empfehlen. Eine unbefangene Beurteilung

der Vorsorgestruktur kann den Weg zu

einer erheblichen Verbesserung der Vorsorge

ebnen.

Je nach konkreter Situation gibt es dazu

verschiedene Möglichkeiten.

Diese reichen von einem Zusammenschluss

von Vorsorgeeinrichtungen, der

Übertragung des ganzen Bestandes oder

eines Teilbestands (beispielsweise des

Rentnerbestands) auf eine Sammelstiftung,

über Änderungen auf der Anlage-

seite bis hin zu einer Öffnung der Pensionskasse

für Dritte. Sowohl die fi nanziellen

als auch die rechtlichen, administrativen

und technischen Folgen und Hürden sind

zu berücksichtigen.

Wohlfahrtsfonds und Arbeitgeberbeitragsreserven

einbeziehen

Von Wohlfahrtsfonds gehen in der Regel

keine Risiken, sondern Chancen für das

Unternehmen aus. Der Arbeitgeber muss

sich jedoch bewusst sein, dass die Mittel

eines patronalen Fonds, wenngleich einzig

und allein vom Arbeitgeber eingebracht,

nicht diesem zustehen und er über diese

Gelder nicht frei verfügen kann.

Frei verfügen kann der Arbeitgeber

hingegen über die Arbeitgeberbeitragsreserve,

sofern sie für die berufl iche Vorsorge

seiner Mitarbeiter eingesetzt wird

und sofern kein Verwendungsverzicht vorliegt.

Wie diese Reserve bei Umstrukturierungen

fortgeführt werden kann, ist offen

(z.B. Erweiterung des Kreises der Begünstigten).

Für den Arbeitgeber ist wichtig,

dass seine Interessen gewahrt bleiben

(z.B. bei Preisverhandlungen), und dass

auch die Konsequenzen hinsichtlich der

Aktivierung der Beitragsreserve nach IFRS

(IAS 19 §58) abgeklärt werden.

Fazit – frühzeitige und unabhängige

Beurteilung

Ein durchdachtes und professionelles

Vorgehen macht sich auf alle Fälle bezahlt.

Da die involvierten Instanzen (eigener

Pensionskassenexperte, Stiftungsrat

etc.) der betroffenen Vorsorgeeinrichtun-

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

gen oftmals zu wenig Distanz zu ihrer

eigenen Vorsorgesituation haben und

zudem die Haftungsrisiken reduzieren

möchten, empfiehlt sich die Hinzuziehung

eines unabhängigen Spezialisten.

Herausforderungen:

• Frühzeitige und unabhängige

Beurteilung

• IAS 19-Aspekte

• Unterschiedliche Deckungsgrade

• Arbeitgeberbeitragsreserven

• Wohlfahrtsfonds

• Kommunikation

• Preisverhandlungen

33


Jürg Müller

Partner

Financial Services

juerg.mueller@ch.ey.com

Jérôme Vial

Senior Manager

Financial Services

jerome.vial@ch.ey.com

34 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Asset Management

UCITS IV – Wie sollen sich Schweizer

Asset Manager vorbereiten?

Das europäische Anlagefonds-Produkt

UCITS wurde 1985 mit der UCITS-

Richtlinie eingeführt. Jeder EU-Mitgliedstaat

hat seine Gesetzgebung nach den

Vorgaben der Richtlinie erlassen. Die

wichtigste Neuerung der UCITS-Richtlinie

bestand darin, den Vertrieb von UCITS-

Fonds in jedem EU-Mitgliedstaat unter bestimmten

Voraussetzungen zu erlauben;

diese Regelung wurde unter der Bezeichnung

«Produktpass» bekannt.

Die UCITS-Richtlinie war eine der ersten

Gesetzgebungsinitiativen, die das Ziel

eines europäischen Binnenmarktes für Waren

und Dienstleistungen konkret werden

liessen: UCITS-Fonds repräsentierten per

Juli 2009 Vermögenswerte mit Domizil in

Europa in Höhe von über 4.8 Bio. Euro.

Trotz des Erfolgs von UCITS wird nun

schon seit einiger Zeit vielfach die Auffassung

vertreten, die gegenwärtige Regelung

enthalte eine Reihe von Schwachpunkten.

Diese Punkte werden in einem

Grünbuch der Europäischen Kommission

von 2005 1 angesprochen und betreffen

Engpässe und Fehler des Produktpasses,

die notwendige Verbesserung der Offenlegungspflicht

gegenüber den Anlegern,

die starke Verbreitung von kleinen und ineffi

zienten Anlagefonds sowie Hindernisse

für eine funktionale und geografische

Spezialisierung.

Im Januar 2009 verabschiedete das

Europäische Parlament weitere, wesentliche

Änderungen der UCITS-Richtlinie, die

kurz als UCITS IV bezeichnet werden. Die

neuen Bestimmungen und die Umsetzungsmassnahmen

müssen von den

EU-Mitgliedstaaten bis spätestens 1. Juli

2011 umgesetzt und angewendet werden.

Vereinfachte Prospekte bestehender

UCITS sind innerhalb von 12 Monaten

nach Umsetzung der betreffenden Massnahmen

durch «Key Investor Information»

(KII) zu ersetzen (siehe Bild 1).

Bevor wir auf die strategischen Überlegungen

zu UCITS IV und insbesondere die

möglichen Auswirkungen und Chancen für

Schweizer Vermögensverwalter eingehen,

fassen wir nachstehend die sechs Verbesserungen

zusammen, die UCITS IV gegenüber

der jetzigen UCITS-Richtlinie bringt:

1. Master-Feeder UCITS-Strukturen können

gebildet werden: Ein Master-Fonds kann

in einem Domizil aufgelegt werden;

Anleger aus anderen EU-Mitgliedstaaten

können über einen lokal ansässigen

UCITS-Feeder-Fonds in diesen Anlagefonds

investieren.

2. Ein Verfahren für UCITS-Fusionen wird

festgelegt: Die Verfahrensregeln

insbesondere für länderübergreifende

Fondsfusionen werden vereinfacht.

3. Der Pass für Fondsgesellschaften wird

Realität: In Zukunft kann die Fondsgesellschaft

eines in einem EU-Mitgliedstaat,

zum Beispiel Luxemburg,

ansässigen UCITS-Fonds ihren Sitz in

einem anderen EU-Mitgliedstaat,

beispielsweise Grossbritannien, haben.

Ausserdem wird die Verwaltungsgesellschaft

ausser der Depotbank keine

1 Grünbuch zum Ausbau des europäischen Rahmens für

Investmentfonds


Bild 1

Asset Management

Zeitlicher Ablauf der Umsetzung von UCITS IV

Juni 2009

Richtlinie vom Rat

der Europäischen Union

verabschiedet

Oktober 2009

Abschliessende Stellungnahme

des CESR zum

Pass für Fondsgesellschaften

und zu KII

lokalen Dienstleister beauftragen

müssen.

4. Ein neues, standardisiertes KII-Dokument

ersetzt den vereinfachten Prospekt: Das

relativ standardisierte, aus einem zweiseitig

bedruckten Blatt bestehende KII-

Dokument soll Anleger «fair, klar und

verständlich» informieren und den Vergleich

von Anlagefonds erleichtern.

5. Das Notifizierungsverfahren wird vereinfacht

und beschleunigt: Das Notifi -

zierungsverfahren ist das Verfahren,

das durchzuführen ist, bevor die Anteile

eines in einem EU-Mitgliedstaat domizilierten

Anlagefonds an Anleger in

einem anderen EU-Mitgliedstaat ausgegeben

werden können.

6. Bestehende regulatorische Anforderungen,

wie zum Beispiel organisatorische

Vorschriften und Verhaltensregeln für

Fondsgesellschaften, werden verstärkt:

In Verbindung mit der Vereinfachung

des Notifizierungsverfahrens erleichtert

die Zusammenarbeit unter den Aufsichtsbehörden

den weltweiten Vertrieb

der Produktpalette einer im Asset

Management tätigen Firmengruppe.

Strategische Überlegungen

UCITS IV eröffnet Asset-Management-

Gruppen die Möglichkeit, ihre UCITS-

Produktpalette zu straffen und den Setup

ihrer Dienstleister zu optimieren. Die

wichtigsten Aspekte für Asset Managers

sind:

Straffung von Produktpaletten und

verstärkter grenzüberschreitender

Vertrieb

Asset-Management-Gruppen werden die

Straffung und Optimierung ihrer Produktpaletten

in Betracht ziehen, um Anlagefonds

ausreichender Grösse aufzulegen

Dezember 2009

Abschliessende Stellungnahme

des CESR

zu Fusionen, Master-

Feeder und Notifizierungsverfahren

Juli 2010

Kommission verabschiedet

Umsetzungs–

massnahmen

und so von Skaleneffekten zu profitieren.

Sie können auch an die Einbindung von

Anlagefonds anderer Promotoren in ihre

eigene Fondspalette denken. Die unter

UCITS IV vorgesehenen Möglichkeiten

werden in Verbindung mit den jetzt schon

bestehenden Möglichkeiten diese Konsolidierung

vorantreiben:

• Master-Feeder-Strukturen:

Möglich sind u.a.:

– Umwandlung eines normalen UCITS in

einen Feeder-UCITS (Übertragung

des überwiegenden Teils der Vermögenswerte

und die effektive Delegation

der Verwaltung des grössten Teils

des Portfolios an den Master);

– Aufl egen neuer Feeder-UCITS, Investition

in einen bestehenden Master-

Fonds anstatt in ähnliche UCITS in

verschiedenen Domizilen.

• Fondsfusionen: Länderübergreifende

Fondsfusionen werden die Zusammenfassung

mehrerer UCITS zu einem einzigen

internationalen UCITS ermöglichen.

• Liquidation: UCITS können nach den

bestehenden nationalen Bestimmungen

liquidiert werden, und den Anlegern können

Anteile an einem anderen Produkt

angeboten werden.

Wir gehen davon aus, dass die Kombination

der wesentlichen Elemente von Master-Feeder-Strukturen

mit Fondsfusionen wahrscheinlich

zu einer Zentralisierung von Vermögenswerten

zu «Mega-UCITS» führen

wird. Diese Mega-UCITS werden grenzüberschreitend

oder über Feeder-Fonds in das

Domizil der lokalen Anleger verkauft. Je

nach dem Profil einer Asset-Management-

Gruppe sind damit folgende Möglichkeiten

verbunden:

• «Flinke» Fondsplattformen, d.h. schnellerer

Einstieg in neue Märkte; Beschleunigung

des Markteintritts.

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Juli 2011

Frist für die Umsetzung

in den Mitgliedstaaten

endet

Juli 2012

Vereinfachte

Prospekte werden

durch KII ersetzt

• Kostensenkung, d.h. Skaleneffekte, die

zur Senkung der Verwaltungs- und Betriebskosten

führen; mögliche Minimierung

sowohl des Steueraufwands als

auch der Steuernachteile.

Besonders wichtig wird die Berücksichtigung

von Vertrieb und Steuern sein, wenn

es um die Möglichkeiten der Umstrukturierung

der Produktepalette geht.

Asset-Management-Gruppen können

auch die Vereinfachung des Notifizierungsverfahrens

nutzen, um die Zahl der Länder

zu erhöhen, in denen sie ihre UCITS vertreiben.

Optimierung des Setups der

Dienstleister

Mit Blick auf die Konsolidierung und Rationalisierung

wird UCITS IV die Entstehung

spezialisierter Funktionen im Dienstleisterbereich

auf europäischer Ebene fördern.

Soweit möglich, kann die Fondsgesellschaft

die administrativen Aufgaben, das

Portfoliomanagement und den Vertrieb

an Dienstleister delegieren.

UCITS IV schlägt daher eine ganze

Reihe verschiedener Möglichkeiten für den

Standort der verschiedenen Akteure vor.

Erwartet wird ferner, dass aufgrund des

Kosten- und Grössendrucks neue Synergien

entstehen und eine Konsolidierung

eintreten wird. Der mögliche Standortwechsel

der verschiedenen Akteure wird

die Frage eines neuen Geschäftsmodells

auf europäischer Ebene aufwerfen.

Vorteile des Key Investor Information-

Dokuments (KII)

Es ist wichtig, den Inhalt des KII als Treibergrösse

für Umsetzungsthemen zu

betrachten. Das KII muss für alle UCITS-

Fonds bereitgestellt werden. Die Frist

hierfür endet im Juli 2012.

35


6’817CHF

… pro Kopf wurden 2008 in der Schweiz an

Versicherungsprämien gezahlt. Damit liegt

die Schweiz nach Grossbritannien und

den Niederlanden weltweit an dritter Stelle.

Quelle: Swiss Re Sigma 2009


Bild 2

Pro und Kontra Luxemburg und Liechtenstein

Luxemburg als Alternative

Pro

• Ermöglicht Zugang zur EU

• Wegweisend im Bereich der UCITS-

Fondsstrukturen

• Kernbranche/im Fokus von

Politikern

• Entwickelte eine

Dienstleistungsplattform

• Mehrsprachigkeit

Asset Management

• Luxemburg als Türöffner zur EU

• Ähnlich Liechtenstein

• Niedrige durchschnittliche Transaktionskosten

im Vergleich zu

Liechtenstein und anderen Finanzplätzen

durch hohe Volumina

Kontra

Zu den Herausforderungen des KII

gehören:

• Entwicklung konsistenter KII-Dokumente,

• Beratung über Interpretationsunterschiede,

• Benchmark-Vergleich des KII eines

Kunden mit anderen Fondsangeboten

branchenweit,

• Durchführung einer quantitativen Modellierung

mittels Synthetic Risk & Reward

Indicators (SRRI) für jede Asset Klasse,

• Abgleich von KII-Dokumenten mit den

MiFID-Anforderungen.

UCITS IV: Eine Chance für Schweizer

Assset Manager?

Es ist sehr schwer einzuschätzen, ob die

derzeitigen Verhandlungen zwischen der

Schweiz und der EU zum vollen Marktzugang

für die Schweiz im Bereich der UCITS

führen werden. Wir rechnen nicht damit,

dass hier vor 2011 eine Entscheidung fällt.

Falls der Marktzugang nicht gewährt

wird, bestünde die alternative Lösung

in bilateralen Verträgen, die mit jedem

einzelnen EU-Mitgliedstaat auszuhandeln

wären. Dieser Weg wäre naturgemäss

weitaus schwieriger und würde wesentlich

mehr Zeit und Aufwand erfordern.

Zum jetzigen Zeitpunkt raten wir daher

Schweizer Asset Managern, ihren opera-

• Derzeit negatives Image des

Finanzplatzes Luxemburg wegen

des Falls Madoff

Liechtenstein als Alternative

Pro

• Ermöglicht Zugang zur EU

• Schlägt massgeschneiderte

Lösungen vor

• Räumliche Nähe zur Schweiz

• Nähe und direkter Zugang zur

Aufsichtsbehörde und zur

Selbstregulierungsorganisation

tiven Setup zu analysieren und auf beide

Varianten vorbereitet zu sein. Dabei sind

die folgenden strategischen Aspekte unbedingt

zu berücksichtigen:

• Fondsstruktur: lokaler oder internationaler

Vertrieb der Anlagefonds, Art der

Kunden, Vertriebswege,

• Besteuerung: Zugang zu Doppelbersteuerungsabkommen,

indirekte und direkte

Steuern, Harmonisierung innerhalb der

Europäischen Union,

• Reputation: Glaubwürdigkeit des Master-

Domizillandes, Track Record des Landes

mit UCITS,

• Flexibilität: regulatorische Rahmenbedingungen,

Möglichkeit der Delegation an

Drittländer (z.B. Anlageberatung, Risikomanagement).

Sollte kein Marktzugang gewährt werden,

wäre die Errichtung einer Plattform in einem

EU-Mitgliedstaat – sofern nicht bereits

vorhanden – wahrscheinlich unerlässlich.

Falls bereits eine Präsenz in einem

EU-Mitgliedstaat (z.B in Luxemburg oder

Liechtenstein) besteht, muss diese Struktur

möglicherweise verstärkt werden. Gibt

es mehrere Präsenzen in EU-Mitgliedstaaten,

könnten die neuen Möglichkeiten in

Verbindung mit dem Passporting die Straffung

der vorhandenen Strukturen erlauben.

Die positiven und negativen Aspekte

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

• Liechtenstein als Türöffner zur EU

• Errichtung einer neuen Fondsgesellschaft (Voll-/Light-Version)

• Beteiligung an einer bestehenden Fondsgesellschaft

• White Labeling mit einer bestehenden Fondsgesellschaft

• Auflegen eines Masters in Liechtenstein mit einem Feeder in der Schweiz

Kontra

• Infrastruktur weniger entwickelt

als z.B. in Luxemburg

• Transaktionskosten gegenüber

Luxemburg etwas höher wegen

der geringeren Volumina

• Derzeit negatives Image von

Liechtenstein in punkto Private

Banking

für jeden Standort müssen sorgfältig analysiert

werden (siehe Bild 2).

Zusammenfassung

UCITS IV wird den Binnenmarkt für UCITS-

Fonds stärken. Asset-Management-Gruppen

werden die Straffung ihrer Produktpaletten

in Betracht ziehen, indem sie ihre

Master-Fonds in einem einzigen Domizil

platzieren und diese in ganz Europa und

darüber hinaus vertreiben, sowie den

grenzüberschreitenden Vertrieb ihrer

UCITS-Fonds verstärken.

UCITS IV wird einen Binnenmarkt für

Dienstleister in Sachen UCITS-Fonds – mit

Ausnahme von Depotbanken – schaffen.

Die Dienstleister werden sich primär durch

die Qualität der Dienstleistungen und die

Kosten profilieren. Wir glauben, dass auch

Schweizer Asset Manager von diesen neuen

Rahmenbedingungen profitieren dürften

– ganz gleich, wie die Verhandlungen

mit der EU ausgehen. Es ist daher entscheidend,

dass sie ihre derzeitige Situation

proaktiv analysieren und ihr operatives

Modell auf die effi zienteste Weise

anpassen – oder zumindest bereit sind,

es anzupassen, sobald mehr Klarheit

herrscht.

37


Thomas Brotzer

Partner

Financial Services

thomas.brotzer@ch.ey.com

René Röthlisberger

Partner

Tax

rene.roethlisberger@ch.ey.com

Bilanzierung von Gewinnsteuern –

Quo vadis?

Das International Accounting Standard

Board (IASB) hat im vergangenen Jahr

den Entwurf eines neuen Standards zur

Bilanzierung und zum Ausweis von

Gewinnsteuern nach IFRS publiziert. Der

Entwurf wurde in der Vernehmlassung

sehr kontrovers diskutiert. Die Kritik war

derart heftig, dass sich das IASB faktisch

zu einem Neustart des Projekts

veranlasst sah.

Ausgangslage

Die Bilanzierung von Steuern nach International

Financial Reporting Standards

(IFRS) ist im Wesentlichen in den beiden

International Accounting Standards 12

und 37 geregelt. IAS 12 beschränkt sich

auf die Bilanzierung von Gewinnsteuern,

wohingegen IAS 37 zusätzlich alle übrigen

Steuerarten (Mehrwertsteuer, Kapitalsteuer,

Liegenschaftensteuer, Lohnsteuer,

Sozialabgaben etc.) erfasst. IAS 12 regelt

sowohl die fi nanzielle Berichterstattung

über die laufenden Gewinnsteuern als

auch die Bilanzierung der sogenannten

latenten Steuern. Die laufenden Steuern

basieren in den meisten Staaten auf dem

handelsrechtlichen Ergebnis. Unter die latenten

Steuern fallen im Wesentlichen alle

künftigen steuerlichen Verpfl ichtungen

und Guthaben der Gesellschaft. Für die

Berechnung und Bewertung der latenten

Steuern enthält IAS 12 eine Vielzahl von

Regeln. Insgesamt sind die Regeln prinzipienbasiert,

weshalb IAS 12 in verschiedenen

Bereichen stark auslegungsbedürftig

ist. In diesem Zusammenhang ist IAS 12 in

38 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Insurance

den vergangenen Jahren verstärkt in den

Fokus der Unternehmen, der externen

Prüfer und auch der Schweizer Börse

geraten.

Das Ei des Kolumbus

Im Jahr 2002 haben das Financial

Accounting Standard Board (FASB) und

das IASB eine schrittweise Angleichung

der beiden Rechnungslegungsstandards

IFRS und US GAAP (United States Generally

Accepted Accounting Principles) vereinbart.

Im Rahmen dieses Konvergenz-

Projekts hat das IASB alle Auslegungsund

Abgrenzungsfragen des bestehenden

IAS 12 analysiert und entschieden, die

Fragen in einem völlig überarbeiteten

Standard abschliessend zu regeln. Der

aktuelle IAS 12 sollte durch den neuen

Standard ersetzt werden. Der Vernehmlassungsentwurf

wurde am 31. März 2009

veröffentlicht.

Das IASB hat mit der Totalrevision einen

grossen Wurf gewagt, der in gewissen Bereichen

des Tax Accounting neue Massstäbe

setzt. Insbesondere in Bezug auf die

Bilanzierung und Bewertung von steuerlichen

Risiken enthält der neue Standard

eine Vielzahl von Regeln und Anmerkungen.

Obwohl eine Übernahme des FASB-

Regelwerks abgelehnt wurde, sind die wesentlichen

Elemente der FASB Interpretation

Nr. 48 (FIN 48) abgebildet worden.

Im Unterschied zu IAS 12 enthält der

vorliegende Entwurf verschiedene Defi nitionen.

So ist beispielsweise der Begriff

des «Investment Tax Credits» erstmals

defi niert. Obwohl das IASB verschiedene


Insurance

Regelungslücken geschlossen hat, enthält

auch der vorliegende Entwurf einige unbeantwortete

Abgrenzungsfragen. So ist die

Frage der Zinsaufwendungen für Steuerschulden

und Strafzuschläge nicht abschliessend

geregelt, indem der Standard

einzig verlangt, dass die Unternehmung

über die Zinsen und Strafzuschläge konsistent

und stetig berichtet. Faktisch hat

das Unternehmen ein Wahlrecht, den Zinsaufwand

als Gewinnsteuerkomponente

auszuweisen oder als Teil des übrigen Aufwands

erscheinen zu lassen.

Ende oder Neuanfang

Eine Anzahl von Änderungen darf durchaus

als revolutionär bezeichnet werden.

So hat das IASB das sogenannte «backward

tracing» von steuerlichen Guthaben

und Verpfl ichtungen, die im Eigenkapital

erfasst werden, neutralisiert. Das Konzept

ist unter US GAAP schon länger bekannt

und sieht vor, dass alle Effekte aus Steuersatzänderungen

oder Änderungen in der

Bewertung von Steuerguthaben in der Erfolgsrechnung

erfasst werden; dies auch

für steuerliche Verpfl ichtungen und Guthaben,

die in den Vorjahren direkt im Eigenkapital

berücksichtigt wurden. Die

Neutralisierung des «backward tracing» erhöht

insbesondere bei Banken und Versicherungen

die Volatilität des Ergebnisses

massiv. Im Sinne einer transparenten Darstellung

hat beispielsweise die Deutsche

Bank, die bis 2006 nach US GAAP berichtet

hat, diese Effekte jeweils in der Erfolgsrechnung

getrennt (der zusätzliche Steueraufwand

aus Steuersatzänderungen

belief sich in den Jahren 2001 bis 2005

auf 4.7 Mrd. Euro nach einem zusätzlichen

Steuerertrag von 10.2 Mrd. Euro in den

Jahren 1999 und 2000). Dass das IASB

dieses bereits unter US GAAP viel kritisierte

Konzept übernommen hat, verwundert

sehr. In der Vernehmlassung des

neuen Standards wurde folglich heftige

Kritik laut.

Die Vernehmlassung wurde im Herbst

abgeschlossen. Viele der neuen Konzepte

wurden abgelehnt, weshalb die Arbeitsgruppe

das Projekt als Ganzes zur Diskussion

stellte. Aufgrund der sehr kontrovers

geführten Diskussion in der Vernehmlassung

war das IASB gezwungen, einen

Grundsatzentscheid zu fällen. Anlässlich

der Novembersitzung wurde erörtert, ob

das Projekt als Ganzes gestoppt oder weitergeführt

werden sollte. Schliesslich hat

das IASB nach eingehender Diskussion

den vorliegenden Entwurf eines neuen

Standards verworfen und will nun den bestehenden

IAS 12 punktuell revidieren.

Geändert und ergänzt werden sollen nur

die wesentlichen Regelungslücken. Es ist

davon auszugehen, dass insbesondere die

Frage der Bilanzierung und Bewertung

der Steuerrisiken in den IAS 12 Eingang

fi nden wird.

Schlussfolgerung

Dass sich die Überarbeitung des Standards

nochmals verzögert, ist bedauerlich.

Trotzdem darf das Projekt als Erfolg bezeichnet

werden, weil die verschiedenen

Auslegungsfragen des aktuellen IAS 12 in

der Vernehmlassung teils sehr detailliert

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

diskutiert wurden. Das Ergebnis dieser

Diskussion ist in der täglichen Anwendung

des IAS 12 in jedem Fall hilfreich. Überdies

ist der Entscheid des IASB zu begrüssen,

den aktuellen Standard punktuell zu verbessern

und die wesentlichen Regelungslücken

rasch zu schliessen, um die Rechtssicherheit

für die Unternehmen, die externen

Prüfer und alle Interessengruppen zu

erhöhen.

39


Stéphane Muller

Partner

Financial Services

stephan.muller@ch.ey.com

Rolf Geier

Partner

Financial Services

rolf.geier@ch.ey.com

Genfer Markt durch ausländische

Hedgefonds im Aufwind

Genf hat eine lange Tradition als Bankenplatz

und einen führenden Status als

Finanzzentrum, und im Laufe des Jahres

2010 wird die Bedeutung der Schweiz in

der Weltwirtschaft eher zunehmen als

nachlassen. Die Planung für künftiges

Wachstum – ein wesentliches Element der

Geschäftsstrategie für Vermögensverwaltungen

und Hedgefonds – und die

jüngsten Massnahmen ausländischer

Regierungen, wie etwa die von der britischen

Regierung verordnete «Supertax»,

veranlassen die Hedgefonds-Manager, die

Verlagerung ihres Geschäfts aus Grossbritannien

an andere Standorte ernsthaft

zu erwägen. Genf ist neben Zürich und

einigen anderen Plätzen eines der wichtigsten

Finanzzentren Europas und hat im

Zuge des aktuellen Branchentrends viele

Banken, Vermögensverwalter und Hedgefonds-Manager

angelockt.

Durch einen Wandel der politischen und

regulatorischen Landschaft wird der Trend

nun konkret. Auch wenn Hedgefonds-Manager

erklären, dass sie London grundsätzlich

nicht verlassen wollen, so prüfen

sie freilich doch den Aufbau eines alternativen

Standorts für den Fall, dass steuerliche

und regulatorische Belastung zunehmen

und die politische Situation weniger

berechenbar wird. Wenn ausländische

Staaten die Hedgefonds-Branche unter

Druck setzen, indem sie die Steuern und

Aufl agen hochfahren, dann ist die Schweiz

und speziell Genf ein guter Alternativstandort

für Hedgefonds-Manager.

40 Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Asset Management

Obwohl das jahrhundertealte Schweizer

Bankgeheimnis bröckelt und die Schweiz

im vergangenen Jahr in punkto Unterstützung

ausländischer Regierungen bei der

Verfolgung von Steuerbetrug eingelenkt

hat, spielt das Land nach wie vor ganz vorne

mit und belegt in der Weltrangliste der

wirklich globalen Finanzzentren immer

noch einen Platz unter den Top Ten. 1 Genf

bietet eine solide Basis, was den vorhandenen

juristischen und kaufmännischen

Sachverstand sowie die Vermögensverwaltungskompetenz

betrifft. Die grossen

Vermögensverwalter und die grossen Banken

haben ihre Präsenz bereits verstärkt,

während führende Hedgefonds dabei sind,

einzelne Teams in Genf zu etablieren. Da

Hedgefonds-Manager höchst mobil sind,

führen sie die Abwanderungswelle an,

wodurch verwaltete vermögen und Knowhow

in Länder wie die Schweiz abfl iessen.

Aufgrund der Einblicke, die uns Hedgefonds-Chefs

vermittelt haben, kommen wir

zu der realistischen Einschätzung, dass 12

bis 20 Hedgefonds-Firmen pro Jahr Teile

ihres Geschäfts verlagern und im Laufe

des nächsten Jahres 500 bis 1000 Personen

in den Raum Genf und/oder Zürich

umziehen werden.

Woher kommt dieses Vertrauen in

Genf? Der Hauptgrund für den Umzug

nach Genf ist das attraktive wirtschaftsfreundliche

Umfeld und eine positive Entwicklung

der Banken- und Finanzbranche.

1 The Global Financial Centres Index, September 2009


Asset Management

Für Genf sprechen folgende Argumente:

ein stabiles Steuersystem, Schutz der Privatsphäre,

eine hervorragende geografische

Lage im Herzen Europas mit guter

Erreichbarkeit und räumlicher Nähe, einem

umfassenden Dienstleistungsangebot

und einer vorbildlichen Servicekultur sowie

hochqualifizierten und produktiven Arbeitskräften.

Genf zählt in punkto Lebensqualität

im zweiten Jahr in Folge zu den

weltweit führenden Städten 2 – ein Faktor,

der bei der Standortwahl heute eine bedeutende

Rolle spielt. Nicht zuletzt werden

rund 35 % der ausserhalb des Domizilstaates

deponierten weltweiten Privatvermögen

von der Schweiz aus verwaltet,

und rund 25 % des in Hedgefonds angelegten

Geldes wird von Schweizer Banken

verwaltet. Das ist fraglos ein wichtiger

Faktor, wenn die Akquisition neuer Vermögen

ansteht.

Banken- und Hedgefonds-Manager in

London äussern sich offen besorgt angesichts

der Willkürlichkeit steuerlicher Änderungen

und der grösseren Unsicherheit,

was die künftigen steuerlichen und regulatorischen

Rahmenbedingungen betrifft.

Genf bietet Sicherheit und Verlässlichkeit.

So haben die Schweizer Steuerbehörden

die Bedürfnisse des Steuerzahlers im

Blick, sie treffen steuerliche Entscheide

und Beschlüsse objektiv gesetzmässig und

nachvollziehbar. Das ermöglicht sehr gute

Beziehungen zwischen dem Staat und

Privatpersonen oder Firmen.

Der Umzug eines Unternehmens und

seiner Mitarbeiter an einen anderen

Finanzplatz ist ein komplexer, ressort-

übergreifender Veränderungsprozess, und

es dauert seine Zeit, bis sich Firmen und

Mitarbeiter in ihrer Planung darauf eingestellt

haben. Viele Unternehmen haben

Erfahrung mit dem Umzug einzelner Mitarbeiter,

die Dynamik beim Umzug ganzer

Mitarbeitergruppen bereitet ihnen jedoch

Schwierigkeiten. Die Absicht, die besten

Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und

eine Beeinträchtigung des Geschäftsbetriebs

zu vermeiden, ist eng mit den Unternehmenszielen

verknüpft. Dabei ist

eine Vielzahl mitarbeiterrelevanter Aspekte

zu berücksichtigen: Standortanalyse

und -entscheidung; Ausarbeitung einer

Umzugsstrategie und entsprechender

Leistungspakete; individuelle steuerliche,

sozialversicherungsrechtliche und juristische

Konsequenzen; Projekttermine und

-koordination; vertrauliche, konsistente

und transparente Kommunikation. Diese

Dinge müssen im Voraus klar identifiziert

und ausgearbeitet werden, um Überraschungen

in Bezug auf Risiken und

Kosten auszuschliessen und letztendlich

menschliche Fehler zu vermeiden. 3

Es sei noch darauf hingewiesen, dass

die operativen Kernbereiche bzw. der

Hauptsitz von Hedgefonds in der Regel

«im Lande» bleiben. Das Marketing bleibt

global; die Vermögensverwaltung als wichtigster

Faktor innerhalb der Wertschöpfungskette

ist jedoch der geschäftliche

Schwerpunktbereich, der sich bei denjenigen

Hedgefonds-Managern, die in die

Schweiz ziehen, auf die hier herrschenden

Rahmenbedingungen einstellt. Das operative

Risikomanagementmodell und das

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

Geschäftsmodell sind tendenziell die gleichen

wie im Heimatland, der Vermögensverwaltungsfokus

wird sich indes qualitativer

und analytischer gestalten.

Kalkulierbare, sichere Rahmenbedingungen

sowie freundliche regulatorische

Verhältnisse sind für den Erfolg eines Finanzplatzes

entscheidend. Das hilft gerade

auch dann, wenn die Nachbarländer

weit weniger freundlich sind. Manchen Beobachtern

mag der Umzugseifer als reine

Rhetorik und Drohgebärde erscheinen.

Doch sollten auch Drohungen nicht auf die

leichte Schulter genommen werden, da sie

eindeutig die Absicht der Unternehmen

signalisieren, sich Alternativen offen zu

halten. Wenn noch ein paar weitere grosse

Marktteilnehmer nach Genf ziehen, wird

der Status der Stadt als ein echtes Weltfi

nanzzentrum Gestalt annehmen und zum

Vorbild für andere Finanzplätze werden.

2 William Mercer HR Consulting, Mercer’s 2009 Quality

of Living survey highlights – Global:

http://www.mercer.com/qualityofl iving

3 Artikel von Ernst & Young «People considerations in

permanent group relocations to Switzerland» vom

26.08.2009 für Tax News, Sept. 2009

41


42

Government in

financial services

Options and dilemmas

Die Rolle des Staates im

Finanzdienstleistungssektor

Möglichkeiten und Spannungsfelder

Diese Abhandlung geht davon aus, dass

in der Finanzwelt nichts mehr so sein wird

wie vor der Krise. Die Rolle, die Regierungen

und ihre ausführenden Organe im

Finanzsektor spielen, hat sich radikal

gewandelt. Die durch den drohenden Zusammenbruch

von Unternehmen jeder

Grössenordnung ausgelöste Panik, die

Besorgnis über die Kosten der Rettungsmassnahmen

und die Kontroverse über

bestimmte Vergütungen haben einen fundamentalen

Einstellungswandel bewirkt.

Aktuelle Finanzmarktpublikationen

von Ernst & Young

Save to prosper: from

cost reduction to cost

optimization

Sparen für den Erfolg: von der Kostensenkung

zur Kostenoptimierung

Den Unternehmen droht eine beispiellose

Gefährdung ihrer fi nanziellen Solidität,

wenn es ihnen nicht gelingt, die ihnen von

der Rezession aufgenötigten Kostensenkungen

durchzuhalten. Solche Einsparungen

durchzuführen ist allerdings leichter

gesagt als getan. In diesem Report weisen

wir auf die vielen Herausforderungen hin,

vor denen Unternehmen bei der Umsetzung

von Kostensenkungen stehen, und

wir schlagen entsprechende Strategien

vor. Beschrieben wird, wann solche Massnahmen

erfolgen sollen, in welcher Reihenfolge,

mit welchen Partnern, mit welchen

Zielen – und, wie den Unternehmen

der Schritt von der Effi zienz zur Effektivität,

von der schlichten Kostensenkung zur

Kostenoptimierung gelingt.

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2009

Update

Banking –

The future of sourcing

A survey by Ernst & Young

Banken – Zukunftsperspektive im

Sourcing-Bereich

Eine Studie von Ernst & Young

Die aktuelle Wirtschaftskrise zwingt die

Banken, die Kosten weiter zu senken und

die Flexibilität ihrer Kostenbasis zu erhöhen,

um sich besser auf Veränderungen

einstellen zu können. Sie führt auch zu

gesteigerten Erwartungen gegenüber

Dienstleistern. Die Studie erfasst 27 in der

Schweiz ansässige Banken/Dienstleister.

Unser Ziel war es, herauszufi nden, welche

elementaren Erfahrungen mit bestehenden

Outsourcing-Verträgen gemacht

wurden und wie die Treibergrössen, Ziele

und Herausforderungen für zukünftige

Entwicklungen aussehen.


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Umzug von

Versicherungsgesellschaften

Ihr Unternehmen in der Schweiz

Diese Broschüre gibt einen Überblick über

die fünf wichtigsten Themen, mit denen

sich eine Versicherungsgesellschaft beim

Umzug in die Schweiz befassen muss: aufsichtsbehördliche

Vorschriften und Anforderungen

an die Solvenz, gesellschaftsrechtliche

Fragen, Humankapital, Rechnungslegungs-

und Berichtsvorschriften

sowie Steuerfragen. Sie erläutert kurz

die zu bewältigenden Herausforderungen

sowie Möglichkeiten, diesen proaktiv zu

begegnen.

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Stress Testing

Fordern Sie sich heraus, bevor Andere

es tun

Das Ziel dieser Broschüre ist es, einen

Überblick über die entscheidenden Schritte

in Richtung eines bankweiten integrierten

Rahmenkonzepts für das Stress Testing

zu vermitteln und praktische Hinweise für

die konkrete Umsetzung zu geben. Gespräche

mit unseren Kunden über das Thema

Stress Testing ergaben, dass die meisten

Banken die Verfolgung eines zuverlässigen,

aber pragmatischen Ansatzes bevorzugen.

Dieser geht – aus Gründen des Kostenmanagements

und des Komplexitätsabbaus –

von bestehenden Prozessen und Stress-

Testing-Elementen aus und wird nach und

nach zu einem ausgereiften, leistungsfähigen

Modell erweitert, das alle mit Säule II

zusammenhängenden Risiken berücksichtigt.

Insight Financial Services Ernst & Young Frühjahr 2010

UCITS IV

Die Umwandlung der europäischen

Investmentfonds-Branche

UCITS IV soll die Konsolidierung einer zersplitterten

europäischen Investmentfonds-

Branche sowohl auf Fonds- als auch auf

Dienstleister-Ebene vorantreiben. Diese

Konsolidierung wird – so die Hoffnung –

durch Kostensenkung die Wettbewerbsfähigkeit

der Branche steigern. Die vorliegende

Publikation zeigt auf, welche

Verbesserungen der UCITS-Richtlinie vorgesehen,

und welche Herausforderungen

bei ihrer Umsetzung auf Gruppen- und

Dienstleister-Ebene zu bewältigen sind.

Publikationen bestellen bei:

Monika Buntschu

monika.buntschu@ch.ey.com

+41 (0)58 286 84 75

43


625Milliarden CHF

… werden von Schweizer Pensionskassen in der beruflichen

Vorsorge an Kapitalanlagen verwaltet. Zählt man

die Anlagen bei den Privatversicherern, Freizügigkeitsstiftungen

sowie die Bezüge aus Wohneigentumsförderung

dazu, sind es sogar 801 Milliarden Franken.

Quelle: Bundesamt für Sozialversicherungen, Schweizerische Sozialversicherungsstatistik 2009 (Zahlen per Ende 2007)


Impressum

Herausgeber

Ernst & Young AG

Ivan J. Wagner

CH-8022 Zürich

www.ey.com/ch

ivan.wagner@ch.ey.com

Redaktion

Ernst & Young AG

Marketing & External Communications

CH-8022 Zürich

Gestaltung

Works Design, Zürich

Druck

Dietschi AG

Druck&Medien, Olten

Bestellungen und

Adressänderungen

Ernst & Young AG

Data Operations

Postfach, CH-8022 Zürich

Telefax 058 286 30 03

datop@ch.ey.com


Kurzporträt von Ernst & Young

Assurance | Tax | Legal | Transactions | Advisory

Ernst & Young ist ein weltweit führendes Unternehmen

in den Bereichen Wirtschaftsprüfung,

Steuern, Transaktionen und Beratung. Unsere

144‘000 Mitarbeitenden auf der ganzen Welt

verbinden unsere gemeinsamen Werte sowie ein

konsequentes Bekenntnis zur Qualität. In der

Schweiz ist Ernst & Young ein führendes Wirtschaftsprüfungs-

und Beratungsunternehmen

und bietet Dienstleistungen in den Bereichen

Steuern und Recht sowie Transaktionen und

Rechnungslegung an. Unsere 1‘940 Mitarbeitenden

in der Schweiz haben im Geschäftsjahr

2008/2009 einen Umsatz von CHF 546 Mio.

erwirtschaftet. Wir differenzieren uns, indem wir

unseren Mitarbeitenden, Kunden und Anspruchsgruppen

helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen.

Weitere Informationen finden Sie auf unserer

Website www.ey.com/ch.

www.ey.com/ch/banking

www.ey.com/ch/insurance

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