أﻳﻦ ﻧﺤﻦ اﻷن - UN-Habitat

سلسلة التطوير الاقتصادى على المستوى المحلى 

تعزيز التطوير الاقتصادى المحلى من خلال التخطيط الاستراتيجى 

الثالث : المجلد 

الأدوات 

برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشرية 

II

. 

بدون المؤسسات المحلية القوية والقائمون على هذه المؤسسات الذين يتسمون بالواقعية والتحفز فان اللامرآزية و 

جهود اصلاح المستوطنات البشرية لن تؤتى بالنتائج المرجوة.‏ 

ومع ذلك فإن الكثير من السلطات المحلية ومنظمات المجتمع المدنى تعوزها الموارد البشرية التى توفى 

بهذه الحاجات المستعجلة ومن ثم فإن التدريب المستمر وبناء القدرات يعد من الأمور الضرورية من أجل 

الإستثمار الأمثل للبقاء على مدننا ومدها باسباب الحياه فى المستقبل.‏ ووحدة التدريب التابعة للمستوطنات البشرية 

تعزز من عضد مؤسسات التدريب القومية لبناء هذه القدرة وذلك بهدف تنفيذ البرامج المبتكرة الجديدة والترآيز 

على الحكم المحلى وتطوير هذه المستوطنات البشرية ومدها بسبل وأسباب الحياه.‏ وتتضمن الأنشطة المثالية فى 

هذا المجال التقييم المستمر لضرورات التدريب وتطوير الكتيبات الخاصة بهذا التدريب علاوة على تطوير عملية 

التدريب نفسها والقائمين عليها وأخيراً‏ إجراء تقييم على نتائج هذا التدريب.‏ ولقد جرى الإستفادة من وحدة التدريب 

التابعة للمستوطنات البشرية وآل ما أتى منها وترجمت الكتيبات العديدة التى صدرت عن هذه الوحدة إلى أآثر من 

عشرين لغة.‏ 

ولعل هذا الدليل الموجز والسريع ما هو إلا صورة عاجلة أو لمحة موجزة لسلسلة اوراق التنمية 

الاقتصادية المحلية التى ترآز على التعزيز المستمر للتطوير الاقتصادى على المستوى المحلى وذلك من خلال 

التخطيط الاستراتيجى وتتكون السلسلة من المجلد الأول وهو الدليل الارشادى السريع والمجلد 

الثانى ما هو إلا موجز مصغر والمجلد الثالث يناقش الأدوات وأما المجلد الرابع يحوى طرائق العمل.‏ ويتضمن 

الدليل السريع معلومات مختصرة ومصادر معدة للموظفين التنفيذيين الغير متفرغين علاوة على هؤلاء الغير 

مرتبطين إرتباطاً‏ آبيراً‏ بأمور التخطيط بهدف تطوير الأداء الاقتصادى.‏ وهو ايضاً‏ أداة يسيرة المنال تساعد هؤلاء 

الذين يعملون مع رجال الأعمال الذين يعد تأييدهم للتخطيط الاستراتيجى أمر فى غاية الأهمية والخطورة.‏ ومن ثم 

فهذه السلسلة تعد مصدراً‏ من المصادر المهمة للحكومات المحلية ورجال الأعمال ومنظمات المجتمع المدنى أعد 

4 مجلدات : 

ليكون دليلاً‏ للتدخل بهدف تنفيذ ما يمكن تنفيذه من منطلق اهمية التخطيط الاستراتيجى من اجل دعم التنمية 

الاقتصادية.‏ 

ISBN ٩٢-١-١٣١٧٢١-٥ 

HS/٧٣٨/٠٥E 

Promoting Local Economic Development Strategic Planning — 

Volume ١: Quick Guide 

Uni t e d Na t ions Hu ma n Se t t le me nt s 

Programme (UN- 

HABITAT) 

P.O. Box ٣٠٠٣٠ GPO ٠٠١٠٠ 

Nairobi, Kenya 

Fax: (٢٥٤-٢٠) ٦٢٣٠٩٢ (TCBB Office) 

E- 

mail:tcbb@unhabitat.org 

Web site: www.unhabitat.org 

٩٢-١-١٣١٧٢٦-٦ (Series) 

EcoPlan International Inc. 

١٣١ Water Street, #٢٠٨ 

Vancouver, BC Canada V٦B ٤M٣ 

Fax: ٦٠٤-٢٢٨-١٨٩٢ 

Email: epi@ecoplanintl.com 

Web site: www.ecoplanintl.com 

III

تنويه 

تسعى الحكومات المحلية والقطاع الخاص والمجتمع المدنى دوماً‏ إلى المطالبة 

بتحقيق التطور الاقتصادى على المستوى المحلى حيث أن هذا التطوير حجر 

الأساس لأى تنمية مستدامة . 

ومرد آل ذلك إلى حقيقة مؤداها أن الحكومات المحلية تواجه اصلاحات ديمقراطية 

متزايدة علاوة على اللامرآزية المتزايدة فى نفس الوقت والتى إستجدت نتيجة 

للتغيرات الكبيرة الناتجة عن تحريرالتجارة والخصخصة وثورة الاتصالات 

العارمة.‏ 

ولعل المغزى الذى يكمن وراء هذه التغيرات مرده إلى الحقيقة التى نعرفها جميعاً‏ والتى تدعى أن المواطنون 

والحكومات يواجهون فى هذه الأيام تحديات آبيرة وفرصاً‏ أعظم ومسئولية متزايدة للعمل معاً‏ لمواجهة العلل 

الإقتصادية للبلديات التى يعيشون فيها والحياة التى يعيشها مواطنوهم المحليين الذى يعانى الكثير منهم البطالة 

والفقر.‏ 

. 

. 

والهدف من سلسلة التدريب التى نقدمها هذه والمتعلقة بالتنمية الاقتصادية المحلية (LED) هو الإستجابة لهذا 

الطلب الملح ولمساعدة السلطات المحلية وشرآاؤهم فى آل من القطاع العام والخاص وآذلك قطاع المجتمعات 

الصغيرة للتصدى لهذه القضايا الهامة جداً‏ ويرجع ذلك لحقيقة أن تحقيق النمو الاقتصادى والبقاء فى هذا العصر 

الملئ بالتنافسية هو فى حد ذاته تحد خطير والقضية هنا لا تقتصر على الكيفية التى بها يمكننا أن نجعل من النمو 

الإقتصادى حقيقة وواقعاً‏ فى مجتمعاتنا وإنما التحدى الذى يمثل أمامنا هو آيف يمكننا أن نتأآد من أن هذا النمو 

يفيد الفقراء والطبقات المهمشة ويتطلب ذلك أن نضع قضية الارتقاء بالتنمية الاقتصادية المحلية فى إطار الأوسع 

من التنمية المستدامة المحلية.‏ وبالتالى يتطلب آل ذلك وضع استراتيجية تأخذ فى الإعتبار إتخاذ خيارات صعبة 

والمفاضلة بين أولويات مهمة وأخرى أقل أهمية ويعنى ذلك أن نضع نصب أعيننا أن نعبأ آل ما لدينا من موارد 

مالية وبشرية و إجتماعيةو طبيعية وذلك لتحقيق رؤية مشترآةوأهداف مشترآة يطمح إلى تحقيقها المواطنون 

ويتحقق ذلك فقط عندما تتضافر آل القوى لخلق مستوي جيد من الحياة فى مدننا الكبيرة والصغيرة وآل 

المستوطنات البشرية.‏ 

. 

EcoPlan 

. 

. 

ولقد طور هذه السلسلة ‏"برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشرية"‏ بالشراآة مع شرآة 

International ولقد بنيت هذه السلسلة على الأسس التى سبق ونوُقشت في هذا التنويه الموجز وعلى آل،‏ نجد 

أن هناك أدوات عديدة وممارسات أمثل فى مجال الارتقاء بالتنمية الاقتصادية المحلية إلا أن التحدي الرئيسي 

يكمن في مدى إمكانية تنفيذ هذه الأدوات في ظل البنية المؤسسية للحكومات المحلية و الأجندة التنموية لهذه 

الحكومات ومن ثم فإن هذه السلسلة تسعى لسد هذا الفراغ وتضيق هذه الفجوة وذلك عن طريق تعزيز دور 

السلطات المحلية وموظفيها المنتجون الذين يعملون على تنشيط التنمية الاقتصادية المحلية وذلك بهدف تحقيق 

الصالح العام للمواطن . 

ولقد اعتمدت عملية تطوير هذه السلسلة من الأوراق على ما سبق أن ذآرناه سابقاً‏ من فلسفة أساسها أهمية 

المشارآة في الاتصال و تبادل المعرفة.‏ وآما هو واضح من آلمات الشكر والعرفان المتضمنة نجد أن هناك قطاع 

IV

عريض من المهنيين فى مجال التنمية الاقتصادية شارآوا فى وضع هذه السلسلة وطرحوا أفكارهم وخبرتهم حتى 

تخرج فى شكلها الغنى بالمعلومات وأن تكون هينة فى تطبيق ما شملتها من مبادئ فى أوسع المجالات . 

" 

وهناك الكثير من الذين يتوجب شكرهم الذين ساهموا فى إخراج هذه السلسلة إلى حيز الوجود ونخص بالذآر هنا 

الجهات التى تولت هذا المشروع ‏(وعلى رأسها الوآالة الكندية)‏ الجهاز العالمي الكندي للتنمية CIDA و برنامج 

المشارآة الهولندي و الأعضاء المشارآين من ورشة العمل ‏"والمدربون الذين قاموا بتدريب الكوادر وأخيراً‏ 

أعضاء الحكومة المحلية وممثلو القطاع الخاص،‏ والمجتمع المدنى ويظهر فى آل ذلك أهمية الخبرات التطبيقية 

التي تتسم بها هذه السلسلة.‏ 

. 

. 

ولا ننسى أن نشكر جوليلات آيبيد وفريق التدريب التابع لبرنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشرية الذى ساهموا 

فى هذا المشروع آما لا ننسى أن نوجه الشكر العميق لمؤلف هذه السلسلة الكاتب وليم تروسلال من شرآة 

EcoPlanوآل International من عاونوه فى إخراج هذا المشروع إلى حيز الوجود والذين أخذوا على عاتقهم 

تحدياً‏ آبيراً‏ لجعل هذه السلسلة تتسم بالتجديد والإبتكار.‏ 

أنا آاجومولوا تيباجوآا – المديرة التنفيذية لبرنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشرية.‏ 

البشرية 

انا كاجيمولو تيبايجوكا 

المدير التنفيذي،‏ برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات 

V

مقدمة 

يمثل التخطيط الإستراتيجى للتنمية الاقتصادية المحلية مكانة عظيمة فى مجال التنمية المستدامة؛ إذ تتضمن هذه 

التنمية الاستخدام الحكيم للمصادر إقترانا بالتفكير فى المستقبل مع الحفاظ على القيم والمثل ومن ثم فهى تتطلب 

اداء مهام شاقة وآبيرة يمكن أن تبث الخوف فى قلوب القائمين أحياناً‏ و لكن يجب على القائمين الا يستشعروا 

ذلك الخوف اثناء ادائهم لهذه المهام 

. 

وفى عملنا هذا الذى نقوم به حول العالم وجدنا أن طرق التخطيط للتنمية الاقتصادية المحلية يمكن أن تواجة 

قصور في تنفيذها وتقدمها.‏ بل وتفقد الزخم أو فى أسوأ الأحوال لا تبدأ اساسًا وفى حالات أخرى رأيناها تسعى 

وراء الأفكار الجديدة والمبتكرة بل وتثقل من خلال الاتجاهات الجديدة.‏ ونعتقد أنه فى استطاعتنا مواجهة التحديات 

الأساسية والإستفادة من الفرص المتاحة ولعل هذا الاعتقاد هو الذى ألهمنا بتطوير هذه السلسلة فى مجال 

التدريب.‏ 

(LED) فى 

. 

. 

وآجزء من تطوير هذة السلسلة عقدنا ورشة عمل عالمية تضم خبراء التنمية الاقتصادية المحلية 

القارة الأفريقية والقارة الأسيوية ومن سلوفاآيا وآنداً‏ وواشنطن إلى آيتو تلقينا العديد والعديد من وجهات نظر 

وآراء تتعلق بالقضايا الجوهرية المرتبطة بمسألة التنمية الاقتصادية المحلية وما وجدناه آان مشجعاً‏ وآانت 

الفرص عظيمة وقصص النجاح عديدة والدروس المستفادة مشجعة لنا.‏ وسلط المشترآون فى ورشة العمل الضوء 

على قضايا أساسية فى مجال التنمية الاقتصادية المحلية آقضية أهمية الدور الريادي،‏ التمكين،‏ قضايا الأطفال 

والشباب والجنس ونوعية الوظائف والمجتمع وعلاقته بالبيئة والحكم الرشيد والديمقراطية والثقافة وتوافر القدرات 

البشرية والحد من الفقر والعولمة ولقد إتفق المشترآون فى ورشة العمل على الحاجة إلى الوصول إلى العديد من 

الأدوات وتبنى الأفكار والخبرات اللازمة وذلك من قبل القادة المحليين والممارسون فى مجال التنمية إذا أردنا 

لعملية التنمية أن تحقق النجاح المطلوب ولكي يتمكن هؤلاء من التصدى استراتيجياً‏ للعديد من القضايا الشائكة 

المعقدة والتى تبرز على المستوى المحلى ومن ثم فإن التحديات المحلية لا بد وأن نجد لها حلولاً‏ محلية.‏ 

. 

. 

. 

ونعتقد أن التخطيط الاستراتيجى للتنمية الاقتصادية المحلية أداة قوية عملية يمكنها أن تساعدنا آثيراً‏ فى التصدى 

للقضايا المحلية.‏ ومن ثم فإن الانشغال بالتخطيط الاستراتيجى فى أدنى مستوياته يمكن أن يقدم مسلكاً‏ لتحسين 

التفاعل الضرورى بين رجال الأعمال والحكومة والعمال والفقراء وإذا آان هذا التخطيط جيداً‏ فإنه بلا شك سيوفر 

الوسيلة لتوضيح المزايا التنافسية والتعرف على الفرص التعاونية آما سيخلق الخيارات الإبتكارية ويولد 

استراتيجيات تهدف إلى تحقيق أولويات محلية و ذلك بأفضل الأساليب المتاحة.‏ 

وما يجمع آل التعليقات التى أتت من ورشة العمل لا تخرج فى الأساس عن الاعتقاد الجازم بأن التنمية الاقتصادية 

المحلية فى أوسع معانيها يمكن أن تساعد المجتمعات فى تحقيق ما تهدف إليه وهو الوصول إلى إقتصادات قوية 

مستدامة تتسم بالمرونة ومفعمة بأسباب البقاء وأخيراً‏ قادرة على تحسين نوعية حياة الأفراد فى آل مكان.‏ 

وتزودنا هذه السلسلة بعدد من النتائج الملموسة حيث تستجيب هذه السلسلة للطلب الحالي من خلال تطبيق المفاهيم 

التي جاءت في هذه السلسلة محليا و استخدام هذه التجارب و المفاهيم في بناء القدرات البشرية من خلال التدريب 

الطويل والمستمر على الدروس المستقاة من التطبيقات المحلية.‏ ومن ثم فإن هذه السلسلة تهدف إلى تطوير خطط 

عمل آمنتج نهائى لعملية التدريب،‏ والتى تعززها الشراآة والتعاون بين القطاعين العام والخاص وقطاعات 

المجتمع المدنى،‏ و تعتبر هذه السلسلة ان الشراآة بين آل هذه الجهات،‏ هى الأساس القوى لخطط العمل هذه 

وعليه فإن أهميتها تنبع من مساهمتها فى دعم تداول المعلومات ونشرها.‏ آما أن هذه السلسلة تستخدم أسلوب 

ولقد آان نجاح هذه السلسلة وتحقيقها 

‏"دراسة الحالة"‏ بهدف تشجيع مبدأ التعليم بالعمل 

لما توصلت إليه تعتمد فى المقام الأول على روح الإبتكار للمؤسسات المحلية والقائمين على شئون السلطات 

المحلية ومؤسسات التدريب والعاملين الغير رسميين فى القطاعات المختلفة ورجال الأعمال ومنظمات المجتمع 

المدنى وغيرهم الذين قاموا بتعديل أدوات الواقع ومن ثم استخدامها آوثيقة حية تزداد ثراء بالمعرفة المستمرة 

والخبرة والفراسة المتجددة.‏ 

وعليه فإذا وجدت نفسك تطرح الأسئلة التالية 

. 

. Learning –by-doing 

: 

آيف يمكننا البدأ فى التنمية الاقتصادية المحلية 

(LED) ؟ 

• 

VI

ما هى الخطوات والأدوات التى نحتاجها لتطوير استراتيجية التنمية 

ما هي بدائل البرامج والمشروعات لتحقيق 

ماذا تفعل المجتمعات الأخرى ؟ 

(LED) ؟ 

(LED) ؟ 

فإنك بدورك ستصل إلى قناعة بأن آتيبات هذه السلسلة قد صممت لمساعدتك.‏ 

• 

• 

• 

• 

استمرارا لقيام برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشرية UN-HABITAT بإعداد آتيبات تدريب في مجالات 

عديدة،‏ نجد أن آتيب التدريب والوثائق المصاحبة الخاصة بالتنمية الاقتصادية المحلية (LED) ستكون في متناول 

الجمهور عن طريق الطبع أو النشر الإلكترونى ونحن نرى أن هذا الكتيب سيكون وثيقة حية سنتداولها بالتحسين 

على مر الأيام ونشجع آل من يهمه الأمر على التعديل الذى يتواءم والبيئة المحلية والإقليمية والدولية . 

وآلما آانت هناك حاجة إلى إستخدام هذه الوثائق نطلب منك الإشارة إليها والإعتراف بما تضمنته وشكر القائمين 

على إنتاجها.‏ 

جولولات كيبيد 

منسق المشروع 

(LED) 

قسم التدريب وبناء القدرات 

برنامج الأمم المتحدة للمستوطنات البشرية 

UN-HABITAT 

VII

تنويه وشكر 

الافكار والمعلومات المتضمنة فى سلسلة الكتيب الخاص بالتدريب والمتعلق بالتنمية الاقتصادية المحلية قد 

استقيناها من عدة مصادر وخبرات.‏ ويطيب لى هنا أن أشير فى المقام الأول الى الدعم والمشورة والمساهمات 

التى تلقيتها من جولولات آيبيد مدير هذا المشروع.‏ واوجه الشكر الى الالتزام والمهنية الذ يتلزم بها هذا الرجل 

والذى انعكس فى هذه الوثيقة حيث انهما السمتان اللتان تميزانها.‏ ومن المهم هنا ان نشير ايضاً‏ الى مساهمات 

زملاءه فى برنامج الامم المتحدة للمستوطنات البشريةUN-HABITATوبالأخص الى مساهمات تومازسودرا 

الذى شارك فى الاختبارات الميدانية وآذلك مساهمات رافاييل تتس،‏ إريك فيتروب وسى آاتالينا هنش تراجيلو 

ودنش مهنا.‏ 

، 

ولا أنسى أن أوجه الشكر إلى هؤلاء الذين أدلوا بمساهماتهم فى ورشة العمل التى آانت بمثابة منبر للمناقشة 

والتباحث آما نود أن نوجه الشكر الى ماقدمته واصالا نيماجا من مساهمات ونعترف بما قدمه المعهد الكندى 

الحضرى وعلى الأخص جون سوينبرن وفيرجس سيرفى بالبنك الدولى وآيس فان دير وموظفيه بمنظمة العمل 

الدولية وجاآل بولى مستشار المستوطنات فى اندونيسيا وآارن بيتش واآواتراست من آندا ولوبافاروفا من مرآز 

الحكومة المحلية للتنمية الاقتصادية وآذلك الدآتور تيوفان ديرلوب بمرآز دراسات التنمية المحلية والاقليمية التابع 

لجامعة اديس ابابا وفرانسيس جنتورال بالمعهد الكندى الحضرى بالفلبين ونستور فيما بالاتحاد الدولى للسلطات 

المحلية وبيتر يونز ويد بمدرسة التخطيط المجتمعى والاقليمى بجامعة آولومبيا البريطانية.‏ آما نود أن نوجه 

الشكر إلى أعضاء ورشة العمل الآخرين لانخراطهم فى هذا المجهود ونخص بالذآر بولا بوردى وأندروفار 

نكومى من المعهد الكندى الحضرى وجان فراسن من معهد الاسكان والتنمية الحضرى وربيكا جوستيسيا من 

مؤسسة ماآوبيكونا وفردنتشر وبيترحرستلوار من قطاع التعليم والتدريب ومايكل هارستون وآنافا سيلاشى من 

مؤسسة شرآاء التنمية المحلية وماريا ديلافيجا مو مؤسسة التنمية المستدامة وبراين وورد من اتحاد البلديات 

الكندية.‏ ولقد قمنا بعدة إختبارات ميدانية بعد مناقشاتنا ومراجعاتنا على مستوى الشرآاء،‏ الأمر الذى ساهم فى 

تحسين محتوى وسهولة استعمال هذا الكتيب.‏ ونود أن نوجه الشكر إلى مساهمات آنا فاسيلاشى برومانيا ونيكول 

راتا وأنكوتا فامس.‏ ونود أن نشكر أيضاً‏ موظفى مدينة هوريزو برومانيا والأربعون مشارآاً‏ الذين شارآوا فى 

ورشة العمل،‏ الذين قاموا بتطبيق هذه التطبيقات والتى إستمرت ثلاثة أيام وأخيراً‏ لا ننسى ماقدمه لنا المدربون 

والذين جاءوا من البوسنة والهرسك وبلغاريا ومولدوما وبسلينا تودوروريا وآوستاريكا تودوروف وأليونا نيكوليتا 

وليفى لاناسى وإيلينا مارلينا بربوما وسابينا شيفراى وأوليفيا باسيو وآولوديا رانسينا،‏ وأما بخصوص عملنا فى 

زامبيا فأود أن أوجه الشكر الى آل من دعمونا مالياً‏ وخاصة مساهمات وان لونجوى وموريس موبولا وجوزفين 

مينولبما وبيير بول بيرون فى لوساآا.‏ أيضاً‏ إلى جوزفين مابيولانا وباتريك آاتوى وجويس شيمبيلا وواجياواجيا 

ودانيل وافرايم بيلمبى ورونالد داآاو والبروفيسور بيتر لوجيه وجوزيف زولو وموجن آومو وجوناثان سبمبيا.‏ 

وآلى إجلال لكل العمل الذى قدمته مؤسسة إيكوبلان الدولية التى تعاونت معنا فى آتابة هذا الكتيب وأخص بالذآر 

آارن بيتشي التى أآملت العمل بمساعدة المعهد الكندى الحضرى وبدعم مالى من وآالة التنمية الدولية الكندية إذ 

أن هذه السلسلة نمت وتطورت من هذا العمل المبكر.‏ 

وأخيراً‏ أتوجه بالشكر للوآالة الدولية الكندية للتنمية ولدعمهم فى تطوير الكتيب.‏ 

وليم تروسدال 

الكاتب الرئيسى 

VIII

ب ) 

ء–‏ 

تنويه 

المحتويات 

IV.................................................................................................................................. 

مقدمة...................................................................................................................................‏ V 

مقدمة..................................................................................................................................‏VI 

تنويه وشكر 

الجزء الأول:‏ الأدوات الأساسية....................................................................................................‏‎2‎ 

أولاً:‏ ماهية الوضع الحالى.......................................................................................................‏‎3‎ 

الخطوةالأولى:‏ الاستعداد 

مرحلة التنظيم..................................................................................................‏‎4‎ 

أداه هل نحن فى حاجة الى مساعدة من الخارج الموارد المطلوبة؟.......................................‏‎6‎ 

أداه : ضع طريقة تخطيط للتنمية تكون ذات طابع محلى وتخص المنطقة عدا غيرها من المناطق.‏ 

أداه مصفوفة لعينة من عملية التخطيط 

الأداه تحديد السؤال – فهم الحدث المنطلق 

الاداه الخطوة الثانية أصحاب المصلحة والأدوات الداعمة للمشارآة.........................................................‏‎14‎ 

التعرف على اصحاب المصلحة 

الأداة تحليل المنتفعين.............................................................................................‏‎16‎ 

الأداه ما هى فرص نجاح عملية التنمية ؟......................................................................‏‎19‎ 

الأداة ورقة عمل لتطوير عينة لنطاق سلطة او نطاق صلاحية لجنة من المنتفعين واصحاب 

الاداه المصلحة......................................................................................................................‏‎22‎ 

أدوات تقييم المواقف.......................................................................................‏‎26‎ 

الخطوة الثالثة ‎3‎‏-أ جدول المحتوى أو مضمون الدليل الارشادى لجمع المعلومات المتعلقة بالخلفية 

الأداه ملخص تقييم البيئة المحلية لعملية التنمية الاقتصادية المحلية.....................................‏‎33‎ 

ب)‏ الأداه 3- ج مسح لمجتمع رجال الأعمال.‏ 

الأداه - و التسريب البسيط ، السوق وعرض التحليل التسلسلي...................................................‏‎66‎ 

لأداة - ك أداة تحليل القيمة المضافة..................................................................................‏‎70‎ 

الأداة الأداة 3- ل تحليل الجنس 

الأداة 3- م تقييم سبل العيش 

أوراق عمل تحليل نقاط القوة والضعف والفرص المتاحة والتهديدات 

الأداة وحدة القياس الثانية:‏ إلى أين نريد أن نذهب من هنا ؟ 

أدوات الرؤية.....................................................................................................‏‎84‎ 

الخطوة تطوير الرؤية...................................................................................................‏‎84‎ 

أداه أ الأهداف وأدوات قياس الأداء 

الخطوة – أ التعامل مع القضايا والأهداف................................................................................‏‎85‎ 

أداه ب ترتيب الاهداف وفقا للاولويات – أداة بسيطة لوضع الأولويات ذات الطبيعة الإستراتيجية...‏‎90‎ 

الأداة وحدة القياس الثالثة:‏ آيف يمكننا أن نصل إلى هناك ؟........................................................................‏‎91‎ 

تنمية خيارات الإستراتيجية وأدوات التقييم..................................................................‏‎92‎ 

الخطوة – خلق خيارات للإستراتيجية..............................................................................‏‎92‎ 

الأداة – ب تنظيم خيارات الإستراتيجية..............................................................................‏‎93‎ 

الأداة – ج تقييم خيارات الإستراتيجية – تحليل فنى..............................................................‏‎94‎ 

الأداة الأداة 6- د تقييم خيارات الإستراتيجية بإستخدام الترجيمات النشطة..............................................‏‎96‎ 

تقييم خيارات الإستراتيجية – التقييم النهائى للقيمة.................................................‏‎100‎ 

ه الأداة أدوات التخطيط للعمل الفوري Action Planning 

الخطوة أطر التخطيط للعمل 

أداة فى خطط العمل.................‏‎106‎ 

أداة ‎7‎‏-ب تحليل مجال و تحليل القوى المؤثره 

أداة ‎7‎‏-ج آتابة مقترح لمشروع.........................................................................................‏‎108‎ 

الخطوة 8 أدوات التطوير التنظيمى........................................................................................‏‎111‎ 

تعاقدات المجتمعات الصغيرة 

أداة VIII ....................................................................................................................... 

3........................................................................................................ 

8... 

11..................................................................... 

12................................................................... 

14.......................................................................... 

26.................. 

38............................................................................ 

72.................................................................................................. 

75........................................................ Livelihood Assessment 

79............................ 

83........................................................................ 

85................................................................................. 

102................................................... 

102........................................................................................ 

Force Field Analysis 

111............................................................................ 

-1 أ : 

– 1 ب : 

- 1 ج 

: 1 

- 1 و : 

-2 أ : 

( 2 

2 ‏(ج)‏ 

(2) – ء:‏ 

: 

: 

: 

: 

ن - 

3) 

3 

3 

3 

(4) 

4- 

(5) 

5 

-5 

(6) 

– 6 أ 

6 

6 

-6 

(7) 

– 7 أ 

– 8 أ : 

IX

: 

: 

-9 أ : 

- 9 ب : 

-9 ج : 

9 

هل توصلنا إلى ما يزيد أن تصل إليه ؟............................................................‏‎116‎ 

وحدة القياس الرابعة أدوات المراقبة والتقييم.................................................................................‏‎117‎ 

الخطوة التاسعة تطوير إطار للمراقبة 

الأداة التقييم ‏(آيف يمكن)‏ 

الأداة مسح التقييم المشارآى..................................................................................‏‎121‎ 

الأداة ‏-ه : حزمة عمل الرقابة والتقييم للخبير الخارجى........................................................‏‎122‎ 

الأداة الجزء الثاني:‏ أدوات للتيسير والمشارآة......................................................................................‏‎123‎ 

قائمة لمراجعة ورش العمل التيسيرية 

أداة أ أداة ب:‏ إرساء قواعد أساسية-‏ عشر خطوات لضمان نجاح عملية 

إعداد عرض 

أداة ح أجندة لورشة عمل تستمر 4 أيام تتعلق بالتخطيط لعملية التنمية الاقتصادية المحلية 

أداة د أداه ه : عينة من استبيان لتقيم الورشة 

117..................................................................................... 

119.................................................................................... 

123...................................................................... 

124............................................... 

124................................................................................................... 

125................ 

128............................................................................... 

: 

: 

: 

X

مقدمة 

. 

آتيب الأدوات هو الوثيقة الثانية فى سلسلة التدريب على التنمية الاقتصادية المحلية.‏ وهو جزء يتوافق مع المجلد 

الأول والثانى والرابع وبينما يستعرض الكتيب الثانى المفاهيم والخطوات والشروح المتعلقة بعملية التنمية،‏ نجد ان 

آتيب الأدوات يستعرض الأدوات العديدة التى تساعدك فى الطريق صوب تطوير وتنفيذ استراتيجية التنمية.‏ 

وينقسم هذا الكتيب الثالث الى جزئين الجزء الأول عبارة عن الأدوات الجوهرية أو الأساسية للحصول على 

نتائج.‏ ولقد صممت هذه الأدوات لمساعدة المدربين والاستشاريين على الوصول الى آل وحدة قياس والانتهاء منها 

فى إطار العشر خطوات للتخطيط من أجل التميز.‏ ومعظم هذه الأدوات بسيطة وسهلة الاستعمال.‏ ومع ذلك هناك 

أدوات أآثر تعقيداً‏ زودنا الكتيب بها حتى يتم جمع وتحليل البيانات الأآثر تعقيداً.‏ 

ويشمل آتيب التمارين الطريقة المشارآية ومن ثم فالجزء الثانى يقدم الأدوات التي تشرح الطرق الرئيسية ولقد 

إبتدعناها لتقديم بعض الأفكار للقائمين على عملية تسهيل العملية.‏ وهنا تتوفر أمثلة ورش العمل والخطوط 

العريضة لاجراء الاجتماعات الأآثر فاعلية،‏ علاوة على بعض الأساليب والارشادات بالنسبة لعملية التسهيل.‏ 

ويمكن استخدام الأدوات ‏"آما هى"‏ او يمكن تعديلها لكى تعكس الحاجات الثقافية وخبرة هؤلاء المشارآين فى 

عملية التخطيط الاستراتيجى المرتبط بالتنمية.‏ ومن ثم فيطلب منك ان تكون متجددًا،‏ إبتكارياً‏ فى أى من الأدوات 

التى تستخدمها وآيفية تقديمها للمشارآين فى عملية التنمية.‏ وعلى الرغم من ان هذه الادوات ترآز على مايريده 

القائمون على التنمية،‏ بالتوافق مع طاقة ملهمة فانه من المتوقع ان تعدل لكى تصبح ذات فائدة فى مواجهة 

التحديات العديدة التى تواجهها المحلية التابع لها.‏ 

وعلى الرغم من ان هذه الادوات جزء من سلسلة التدريب الا انها ليست مناسبة لخبرة حجرة الدراسة بوجه 

خاص.‏ ومن ثم فانها الأآثر فعالية عند تطبيقها للمواقف الحية والواقعية.‏ وعلى الرغم من أن تنمية المهارات وبناء 

القدرة نتائج مرغوبة،‏ إلا أن هذ يحدث عند الممارسة والتعلم من خلال العمل وتنمية استراتيجية يمكن تنفيذها.‏ 

وأخيراً‏ نريد أن نؤآد هنا أن عملية التخطيط المشارآى هى رحلة استكشاف تتطلب الحاجة الى الرجوع دائما الى 

الوراء ومراجعة ماسبق أن غطيناه.‏ ومن ثم فلا يجب أن تغوص فى المستنقع وتعجز عن التقدم وآن دائما على 

استعداد ورغبة فى الرجوع دائما الى الوراء بين الحين والآخر.‏ 

1

الجزء الأول:‏ 

الأدوات الأساسية 

أدوات الحصول علي النتائج 

هذه الأدوات صممت لمساعدة من يساعد على تسهيل العملية وآذلك المدربون والاستشاريون أوالموظفون 

والهدف منها إتمام آل وحدة قياس فى الكتيب والمبينة فى اطار الخطوات العشر للتميز فى التخطيط.‏ 

2

أولاً:‏ ماهية الوضع الحالى 

الخطوةالأولى:‏ الاستعداد 

الخطوة الثانية:‏ أصحاب المصالح والمشارآة 

الخطوةالثالثة:‏ تحليل الموقف 

موجز 

لكى تنجح اى عملية لابد وان يكون لديك فكرة واضحة عما سيحدث بالاضافة الى القدرة التنظيمية على إنجازها 

بالرغم من الصعوبات التى تقابلك.‏ وهذا علاوة على الأخذ فى الاعتبار أصحاب المصلحة وأخيراً‏ الفهم الدقيق 

للموقف.‏ 

أين نحن الأن ؟ 

ذوي المصلحة و 

إبدء 

1 

المشاركة 

2 

تحليل 

الموقف 

3 

أين نود 

أن 

نذهب ؟ 

المشارآة العامة 

المعلومات الجديدة 

هل 

وصلنا 

؟ 

الرؤية 

4 

القضايا و 

إستراتيجية 

التنمية 

6 

التخطيط للعمل 

7 

التنظيم و 

التنفيذ 

8 

عدل و كيف 

10 

راقب و قيم 

9 

الأهداف 

5 

آيف يمكننا أن نصل 

إلي هناك ؟ 

3

الخطوة الأولى:‏ 

أدوات البدء 

أ أداه 1- 

: مرحلة التنظيم 

الموارد المطلوبة 

أقلام وأدوات 

الوقت المقترح ومتطلباته 

مايحتاجه 

الآساس المنطقى وتعليقات 

تستخدم آدليل ارشادى لقائد عملية التنمية او الفريق 

الاساسى 

. 

النهج 

ناقش وحدد الاجابات للاسئلة الاساسية فى بدءية عملية 

التنمية فكر فى استخدام اداة 1- د آبدءية 

الأسئلة الأساسية 

الاستجابات 

 

من سيقود العملية؟ 

■ الحكومة المحلية ‏(لجنة مهام خاصة ومكتب 

المحافظ ، 

قسم التخطيط)‏ 

■ مجموعة شرآات ؟ منظمة غير حكومية ؟ 

مجموعة مواطنين؟ 

- من الذى يقود ماذا؟ 

- ماهى سلطتهم؟ 

- ماهو الأمر المكلفين بآدائه؟ 

4

القيود المتوقعة للعملية الأساسية 

■ 

ماذا يجب ان يكون المجال العام؟ 

ماهى أطر الوقت لعملية التخطيط؟ 

ماهى المصادر المتوقعة – ومن الموظفون 

الموارد المالية ، المجهود المهارات؟ 

ماهو مصدر التمويل؟ 

، 

، 

■ 

■ 

■ 

 

■ 

الأشخاص المدعوون للمساعدة فى عملية البدء 

هل الموظفون من أقسام مختلفة مثل 

الصحة،البيئة،‏ الإدارة القانونية،‏ ياتون للمشارآة 

وما الذى يجب ان يكونوا عليه وآيف؟ 

هل هناك أصحاب مصلحة يجب عليهم ان 

يساعدوا فى عملية البدءية؟ 

■ 

 

ماهى الطريقة التى ستتبع؟ 

■ آيف يمكن لكتيب LED ان يعدل ليتناسب مع 

الثقافة المحلية والاحتياجات المحلية؟ 

■ آيف ستتم عملية اتخاذ القرار وآيف ستنفذ هذه 

القرارات؟ 

5

: ب – 

أداه 1 

هل نحن فى حاجة الى مساعدة من الخارج الموارد المطلوبة؟ 


اقلام وورق 


الأساس المنطقى والتعليقات 

عشرون دقيقة 

دعم الخبراء و الميسرين 

اآثر فاعلية وآفاءة 

ربما يجعلون عملية التنمية 

النهج 

آيف يمكن لكل مشارك ان يجيب على الاستبيان 

ويناقش الاجابات ويحدد المساعدة الخارجية اذا آان 

هناك حاجة لها 

 

نعم 

لا 

هل المجموعة الأساسية قادرة على اجابة آل اسئلة اداه 

(1 أ)‏ 

آيفية التنظيم ؟ 

هل المجموعة الاساسية والقيادة متفقتان على عدم الحاجة الى مساعدة خارجية عن 

الميسر المحلي ‏(شخص ليس له مصلحة فى النتائج المتوقعة)؟ 

هل هناك شخص او مسهل متدرب فى المجموعة الاساسية يمكنه خلق بيئة للتفاعل 

البناء والتعاونى ويعظم من انتاجية عمل المجموعة ومشارآتها؟ 

هل لديهم فهم جيد لاساليب التخطيط وطرائق المجموعة المنظمة؟ 

هل يمكنهم مساعدة المجموعة فى ارساء قواعد ونظم للعملية؟ 

هل يمكنهم ضمان فاعلية التواصل وعدالتها بين من يهمهم الامر بدون التاثر 

باعضاء اقوياء متكملين وصرحاء؟ 

هل يمكنهم ارساء توازن بين الحاجة الى دفع العملية الى الامام ؟ بسبب الميزانية او 

قيود زمنية وحاجة المشارآين للتفكير والفهم؟ 

واذا آانت المجموعة الرئيسية او القيادة او المقيمين يجيبون بنعم آل الاسئلة اعلاهع حينئذ لا نكون فى 

حاجة الى الاستعانة بالخبرة من الخارج.‏ اما اذا آانت الاجابة بلا لاى من هذه الاسئلة فلابد من التفكير فى 

طلب المساعدة والخبرات من الخارج 

6

أداه 1 ج - 

: ضع طريقة تخطيط للتنمية تكون ذات طابع محلى وتخص المنطقة عدا غيرها من المناطق.‏ 


يستخدم آدليل ارشادى لقائد عملية LED والفريق 

الرئيسى 

، اوراق 

اقلام ومشارآات فى محيط اجتماع 


آما هو مطلوب 

تذآر ان هذه اسئلة تخص عملية LED وليست عن 

التنمية الاقتصادية المحلية بوجه عام 

آن واضحا بالنسبة للمجال العام للتخطيط والاهداف 

والنتئج المتوقعة قبل البدء 


ليس من الضرورى التصدى لكل قضية فى نفس 

الوقت او اثناء العملية 

، 

لا تاخذ على عاتقك القيام بالكثير – اعترف بقصورك 

‏(القدرة التمويل)‏ وتوقع التحديات الرئيسية 

والفرص المتاحة 

، 

النهج 

قائد عملية LED والفريق الرئيسى.‏ 

مع المنتفعين 

مع عقد لقاءات 



 

 

من هو عميلك او ‏(زبائنك)‏ الذى تقع عليه 

المسئولية امام المجموعة الرئيسية والميسر 

ماهو الهدف العام لعملية التنمية – وماهو المتوقع 

انجازه او تحقيقه ‏(خطة عمل مكتوبة ومتفق 

عليها)‏ ؟ 

8

ماذا سيحدث للنتائج ؟ 

ماهى الافعال التالية التى ستتم مادامت هناك خطة 

؟ 

 

ماهى التحديات العملية والفرص المتوقعة فيما 

يخص عملية تخطيط 

التابع له 

LED 

فى الواقع المحلي 

ضع فى اعتبارك عند التحليل القضايا الآتية:‏ 

الموارد البشرية 

الدعم الادارى 

المحاسبة 

السوقيات 

: 

: 

مكان الاجتماعات 

 

حجم مكان الاجتماع لاستيعاب مجموعات آبيرة 

وصغيرة 

التضارب مع للعمليات الاخرى 

المواعيد النهائية 

النواحي السياسية 

اصحاب المصلحة 

: 

وقت السفر الخاص بهم 

مستوى اهتماماتهم 

خبرتهم السلبية بعمليات التخطيط السابقة 

التواصل 

9

: قضايا ثقافية 

الوقت من السنة 

التعارض المحتمل مع احداث دينية 

 

ماذا يمكن فعله لضمان عملية افضل؟ 

تأمل فى خبراتك 

عند الانتهاء من هذا الجزء،‏ اآتب عن عملية وضع جدول عمل،‏ متى يتم الانتهاء من آل مهمة 

من الافراد 

مسئولية 

، 

وضع تقديرا لتكاليفها 

 

10

ء:‏ الأداه – 1 

مصفوفة لعينة من عملية التخطيط 


ورق اضافى ، ورقة عمل ، قلم 


مايحتاجه 


لكى تكون ناجحا 

التخطيط ناجحة 

، 

لابد وان تكون عملية 

مصفوفة آاملة لتحديد المهام 

على من تقع ، 

النهج 

المسئولية تنفيذ المهام،‏ وماهى الموارد التى 

نحتاجها ومتى ستتم هذه المهام 

الشهر 

12 

11 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

المهمة 

الميزانية 

المسئولية 

11

- و : 

الاداه 1 

تحديد السؤال 

– فهم الحدث المنطلق‎١‎ 


قلم ‏،نسخ من اوراق العمل للمشترآين 

زائر 

ورق ، 


ثلاثون دقيقة 

قائد عملية التنمية،‏ المجموعة الاساسية،‏ ربما يكونون فى حاجة الى 

استخدام هذه الاسئلة دليل ارشادى فى عملية تطوير سؤال يمكن 

الترآيز عليه فى عملية التنمية 

LED 

الآساس المنطقى والتعليقات 

اذا بدءت من المكان الخاطىء سوف يصعب تنفيذ استراتيجية 

المنلسبة 

متفهم القيود المفروضة على الموارد والسبب الرئيسى وراء 

التخطيط الإستراتيجي آالمنهج المناسب لتحققLED 

من أجل 

ضمان فرصة اآبر للنجاح 

أجب على الاسئلة الآتية مع المجموعة المناسبة لتساعدك على تحديد 

النهج 

بؤرة الترآيز فى هذه العملية،‏ والسبب الذى دعانا لبدء هذه العملية 

والتوقعات المنتظرة.‏ 

١ Adapted from Fisher, Fred, ٢٠٠١. Building Bridges between citizens and local governments -Through 

Participatory Planning. Part ٢. Toolkit. p. ٢٩ 

12



 

 

 

قم بوصف تفصيلى للحالة،‏ الظروف،‏ أو الحدث الذى أطلق عملية 

البدء فى عملية التخطيط الاستراتيجى لتنمية LED وتكوين فريق 

المشروع 

لماذا أختير فى هذه الوقت؟ 

من المتأثر بالموقف الحالى؟ 

من الذى سيتأثر اذا لم يتم عمل شىء؟ 

■ 

■ 

■ 

■ 

13

الثانية الخطوة 

أصحاب المصلحة والأدوات الداعمة للمشارآة 

2- أ الأداة 

: التعرف على اصحاب المصلحة 


أقلام،‏ نسخ من أوراق العمل للمشترآين،‏ تشارتات 


مابين ‎30‎و 

45 دقيقة 


الشراآة هي الحقيقة الجديدة في نجاح تنمية الإقتصاد المحلي 

النهج 

قم بدعوة المشترآين لملأ ورقة العمل.‏ ربما يكون من الأفضل 

تقسيم المجموعة الى مجموعتين عمل صغيرة ‏(حكومية،‏ منظمة 

غير حكومية،‏ قطاع خاص).‏ أطلب من المشارآين أن يقرأوا 

اجاباتهم وحتى تتم هذه العملية ناقش الاختلافات فى التعقيبات.‏ 

استخدم تشارت لتسجيل استجابات المجموعة.‏ 



 

 

من الذي سيستفيد أو يتأثر سلبا 

‏(جماعات العملاء مثل فقراءالمناطق 

الحضرية،‏ مؤيدي السياسات مثل 

الجمعيات البيئية الغير حكومية.‏ 

من يجب ضمهم لما يتمتعون بة من 

مناصب(سلطات حكومية)‏ 

١. Adapted from Fisher, Fred, ٢٠٠١. Building bridges between citizens and local governments-through 

planning. Part ٢. tool kit. P.٢٩ 

14

من يجب ضمهم لما لديهم من 

السيطرة علي الموارد 

المطلوبة(المال و الخبرة)‏ 

من لدية القوة لتعطيل أو إعاقة 

عملية التنفيذ(‏ الجماعات النشطة 

جماعات آسب التأييد،‏ وآالات 

التنفيذ)‏ 

، 

 

تعليقات 

15

أ-‏ 

2 ‏(ب)‏ الأداه 

تحليل المنتفعين 



الآساس المنطقى 

وتعليقات 

أقلام،‏ نسخ من أوراق العمل للمشترآين،‏ تشارتات 

مابين ‎30‎دقيقة وساعة 

سيساعد فى تقييم المهتمون آما سياعد على تطوير مجموعة من اصحاب 

المصلحة وخطة المشارآة العامة 

النهج 

استخدام القائمة الملحقة بالاداه 

( 

2) ، 

لملأ المصفوف ثم قم بدعوة 

المشترآين لملأ ورقة العمل.‏ ربما يكون من الأفضل تقسيم المجموعة الى 

مجموعتين عمل صغيرة ‏(حكومية،‏ منظمة غير حكومية،‏ قطاع خاص).‏ 

أطلب من المشارآين أن يقرأوا اجاباتهم وحتى تتم هذه العملية تناقش 

الاختلافات فى التعقيبات.‏ استخدم 

استجابات المجموعة.‏ 

Flip Chart & Work Sheet لتسجيل 

16

تقييم الشراآة‎٢‎ 

هل هناك اندماج 

أصحاب المصلحة 

وصف للاهتمام الاساسى 

وصف للمساهمات 

الاساسية الممكنة 

أ.‏ أساسى:‏ تفشل العملية 

بدون اندماج 

ب.‏ مهم:‏ العملية محدودة 

ويمكن للتنفيذ أن يعانى بدونه 

ج.محدود:‏ جميل أن 

تستحوذه 

الحالى 

الممكن 

حكومة،‏ المجلس البلدى،‏ 

المحلى،‏ القومى،‏ التقليدى 

العمال 

. 

٢ 

عند تقييم لشرآاء التنمية يجب دراسة الاعتبارات الآتية:‏ 

ما الدافع وراء مشارآتهم 

ما هو موقفهم الرسمي 

ما هو حجم دورهم في التحكم فى الموارد المتاحة 

سلطتهم لتشجيع او إعاقة التنفيذ 

• 

• 

• 

• 

17

رجال الاعمال 

المنظمات الغير 

الحكومية 

18

آخرون 

2 ‏(ج)‏ الأداة 

ما هى فرص نجاح عملية التنمية ؟ 


اقلام 

الوقت المقترح ومتطلباته 45 دقيقة 


قم بتقييم قدرة عملية LED على النجاح قبل اعطاء وقتا أطول لها 

وانفاق الموارد على عملية فرص نجاحها محدودة 

النهج 

اجب على الاسئلة الآتية واستخدم دليل الارشادى للمجموعة الرئيسية 

 

لا نعم 

هل جميع المهتمون بالأمر وأصحاب المصلحة على استعداد للتعاون ولديهم شعور 

بالحاحية للعمل؟ 

هل دعيت مجموعات يهتمون بالأمر ولجان القيادة للاشتراك 

– يتمتعون 

بالمصداقية،‏ جيدى التنظيم ولديهم القدرة على تمثيل اهتماماتهم بفاعلية؟ 

19

هل آل القطاعات المهتمون بالقضايا المطروحة ممثلون؟ ‏(رجال ونساء)‏ القطاعات 

الرسمية والغير رسمية،‏ القطاع العام والخاص،‏ مجموعات المهمشون تقليديا 

هل آل المهتمون بالأمر يرون ان العملية جيدة؟ هل هى عملية مفتوحة ام عملية 

روتينية؟ هل آل الاجراءات والقواعد الاساسية التى تتفق عليها من متفق عليها 

من قبل الجميع؟ 

اذا آان المحافظ ليس مندمجا او مشترآا فى العملية،‏ هل هناك ممثل للمدينة لديه 

سلطة اتخاذ القرارات قد أرسل ؟ ام ان هناك عملية تم الأتفاق عليها لكى تعرف 

قرارات البلدية بطريقة تتسم بالكفاءة من قبل اصحاب المصلحة 

هل المواطنون او منظمات المجتمع المدنى يرسلون افضل ممثليهم للاشتراك فى 

البرامج 

هل المؤسسات الرئيسية او ذو النفوذ و السلطات – مثل مجلس المدينة،‏ غرفة 

التجارة،‏ منظمة العمال،‏ المنظمات الغير حكومية والجماعات الاهلية قد سبق 

وان اتفقوا على دعمكم والتقيد بالتوصيات التى توصلتم اليها من خلال العملية 

المتفق عليها.‏ 

هل بذلت مجهودات لضمان حسن الادارة والفاعلية بالنسبة لعملية التخطيط؟ 

هل الخطوات فى موضعها الصحيح والملائم لتشجيع النجاحات الصغيرة اثناء 

العملية؟ 

نعم لا 

هل هناك خطوات فى الموضع المناسب تستخدم القياس و المعايرة اذا آان 

المنتفعين قليلي الترآيز يرآزون على الاهتمامات الضيقة والمحدودة و آثيري 

الترآيز علي الاهتمامات العريضة للعملية وذلك اثناء النمو التدريجي للعملية؟ 

واذا آانت الاجابة 

على اى من هذه الاسئلة فيمكنك ان تسال عن الاسباب.‏ 

فكر فى آيفية التصدى لكل 

" لاب " 

قضية وحاول ان تتفحص امكانية النجاح 

المحتمل لهذه الطريقة بدون الابقاء لهذا الشرط الرئيسى سجل 

مانتوصل اليه اسفل.‏ 

20

21

– 

الاداه (2) 

ورقة ء:‏ 

عمل لتطوير عينة لنطاق سلطة او نطاق صلاحية لجنة من 

المنتفعين 

واصحاب 

المصلحة‎٣‎ 

المصارد المطلوبة 

اقلام 

الوقت المقترح والمتطلبات 

الاساس المنطقى والتعليقات 

النهج 

ساعة 

ارساء نطاق صلاحية مجموعة آل من يهمه الامر سيمكننا من تجنب المشاآل 

والاخطاء 

استخدام دليل ارشادى للمجموعة الاساسية 

Core Group لتطوير نطاق 

صلاحية او سلطة التعليقات والتغذية الاسترجاعية لمجموعة اصحاب 

المصلحة الرئيسية.‏ ولهذا الاسلوب يمكننا استغلال الوقت بطريقة تتسم 

بالكفاءة.‏ وآبديل يمكننا استخدام الاسئلة الاتية آدليل ارشادى لمجموعة 

اصحاب المصلحةو المنتفعين 

استخدم اجابات هذه الاسئلة لكتابة نطاق الصلاحية او السلطة التى يمكن لكل من له مصلحة توقيعها.‏ 

ماهى المهام الأساسية لجدولة مواعيد الاجتماعات؟ هل هى آتابة الأجندات 

‏(من سيقوم بهذا او ذاك)؟ آيف 

يمكن الاتفاق على الأجندة؟ 

................................................................................................................................. 

............................................................................................................... 

............................................................................................................... 

............. 

٣ Adapted from ICLEI, ١٩٩٦. The Local Agenda ٢١ Planning Guide. Toronto. 

٣. Adapted from ICLEI. The local agenda ٢١ planning guide. Toronto 

22

ماهى الأنشطة التى يمكن القيام بها سوياً؟ 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.............................................. 

ماهى 

أدوار ومسئوليات المشارآين طوال العملية؟ 

الجيد التمثيل ‏(القيادة،‏ 

والذى لديه القدرة على 

توضيح 

مصالح موآلية بوضوح والذى يأتى للاجتماعات بجاهزيته المعهودة ويكمل ماطلب منه القيام به والذى 

تمخضت عنه الاجتماعات وورش العمل؟ 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.............................................. 

ماهى المعلومات التى نحتاجها وماهى معايير جمع وتقاسم المعلومات؟ وماهو المشروع الذى يعتمد على عمل 

سبق أن أآمل والمبنى على معرفة وخبرة المشارآين؟ وآيف يمكن جمع آل ذلك؟ وهل هناك مزيد من 

الأبحاث التى نريد أن نجريها؟ 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.............................................. 

23

ماهى موارد آل مشترك؟ 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.............................................. 

ماهى طرق إتخذ القرارات وحسم المنازعات والمراجعة؟ 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.............................................. 

ماهى الاتفاقات التى توصلنا اليها والمتعلقة بنتائج عملية التخطيط التى يمكن ان تتكامل فى انشطة التخطيط 

الخاصة بالبلديات؟ 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.............................................. 

ماهو بروتوآول التواصل؟ مع أعضاء آخرين ؟ مع موآلى الأعضاء؟ مع الاعلام ووسائله؟ مع الشخصيات 

العامة؟ 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.............................................. 

24

ماهو بروتوآول إنضمام أعضاء جدد أو إحلال أعضاء بأعضاء آخرين؟ متى؟ آيف؟ 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.............................................. 

هل المشارآون عينوا ممثلين مناوبين؟ 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.......................................................................................................... 

.............................................. 

25

الخطوة الثالثة 

: أدوات تقييم المواقف 

الأداه ‎3‎‏-أ جدول المحتوى أو مضمون الدليل الارشادى لجمع المعلومات المتعلقة بالخلفية 

متغير 



متغير 

آل المعلومات التى تعرفنا عليها فى الجدول المفصل للمحتوى أسفل مهمة 

لتطوير استراتيجية شاملة لعملية التنمية ومع ذلك فان القيود المعروفة مثل 

الوقت والتمويل يمكن أن يحد من آمية المعلومات التى يمكن جمعها.‏ آن 

استراتيجيا بالنسبة لعملية جمع البيانات.‏ راجع الجدول المفصل عن المحتوى 


وفكر فى 

: ماهى المعلومات الأآثر أهمية التى تساعد على مايمكن الاستفادة 

: 

به من معلومات تخص تطوير الاستراتيجية.‏ 

آيف يمكننا جمع المعلومات 

، البحث : 

سؤال الخبراء.‏ 

■ 

اسفل يمكننا التعرف على طرق جمع المعلومات الأآثر شيوعاً.‏ 

1. راجع جدول المحتوى المدرج أسفل 

2. المصدر الثانوى لجمع المعلومات والبيانات – مراجعة الوثيقة والموارد 

المطبوعة.‏ الكثير من البيانات التى نحتاجها للوصول الى فهم للبيئة 

المنهج 

الاقتصادية المحلية يمكن أن تكون موجودة فى الأصل قم باستعراض 

للمواد المطبوعة للتأآد من أنك 

" 

لا تعيد إختراع العجلة 

أحصل على " . 

: 

البيانات التى سبق أن جمعت.‏ 

3. جمع المعلومات والبيانات الأولية – عمليات مسح،‏ مجموعات ترآيز 

‏(عام أوخبراء)‏ 

، 

الملاحظة المباشرة . طور أدوات المسح ورآز 

بأسئلتك وخصصها لورش العمل مستخدماً‏ الأدوات فى هذا الكتيب 

آأمثلة من أجل إنشاء مسوح لرجال الأعمال والمجتمع 

. 

26

بيانات تستخدم آخلفية 

: 

تقييم الموقف بالنسبة للتنمية الاقتصادية المحلية:‏ 

عينة من جدول تفصيلى لمضمون تقييم الموقف.‏ حاول أن تبسطه اثناء امعانك للتفكير فى السياق المحلى 

1- ملخص تنفيذى:‏ 

1-1 نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر وتحليل التهديدات.‏ 

مقدمة 2- 

-3 

راس المال البشرى والاجتماعى 

1-3 القدرة على التنظيم والقيادة 

‏(آجزء من الخطوات 

‎1‎و‎2‎ 

– عملية البدء ومشارآة من يهمهم الأمر.‏ 

آجزء من تحليل الموقف)‏ 

2-3 المعلومات 

1-2-3 مايتعلق برجال الأعمال والشرآات والسوق والاقتصاد 

1-1-2-3 تقييم حجم وخصائص الاقتصاد الغير رسمى بقطاعه وقطاع المقايضة والقطاع 

الغير قانونى 

2-2-2-3 استعراض تاريخى لاقتصاد المدينة والاقتصاد المحلى 

قائمة بالشرآات وخدمات الشرآات:‏ 

قطاعها،‏ 

حجمها،‏ 

عدد الموظفين،‏ 

المنتجات 

3-1-2-3 

والخدمات والمبيعات 

4-1-2-3 وضع أآبر الشرآات التى تستعين بالموظفين فى قوائم 

5-1-2-3 التعرف على الأسواق الأولية أوالرئيسية وارتباطاتها للمنتجين الموجودين 

التعرف على الروابط الاقتصادية الريئسية 

– متى ولماذا 

ترحل الأموال المحلية 

6-1-2-3 

وتغادر دائرة الاقتصاد المحلى(‏ 

المقيمين اللذين يغادرون المنطقة لشراء 

البضائع والشرآات والمصانع التى تشترى مواد غير محلية)‏ 

27

7-1-2-3 الاستثمار الأجنبى والتجارة – الوضع الحالى والمحتمل 

8-1-2-3 الضرائب ‏(المحلية،‏ المبيعات الاقليمية،‏ ضرائب الدخل او الشرآات)‏ 

سياسة الضرائب 

‏(ضريبة الملكية،‏ 

المعدلات،‏ 

دوائر الاختصاص والحدود،‏ 

سياسة 

9-1-2-3 

التخفيض،‏ الاعفاءات 

2-2-3 تكلفة بدء المشروع 

، 

– 

تكلفة البدء 

‏(مصاريف الرخص ومتطلبات الوقت 

الأراضى 

الضرائب تكلفة 

1 

2-2-3 

العمالة،‏ المعدلات الايجارية)‏ 

3-3 نوعية الحياه 

1-3-3 مستويات المعيشة وتكاليفها 

2-3-3 الارث،‏ الثقافة،‏ التسلية،‏ الخدمات الاجتماعية والتسهيلات الصحية والموارد 

3-3-3 السمات المحلية الفريدة،‏ الجو،‏ الهوية التى تؤثر على نوعية الحياه،‏ الابقاء على السكان 

المحليين،‏ جذب مقيمين جدد 

4-3 الديمغرافية ‏(السكان):‏ 

1-4-3 الفقر ومستويات الدخل ‏(تحديد الدخول علي مستوى الأحياء أو المجاورات السكنية)‏ 

2-4-3 معدلات النمو السكانى 

3-4-3 اعمار السكان وتوزيع الجنس والمشروعات 

: حرآة الهجرة 

معدلات الهجرة من ‏/إلى المجاورة السكنية 

4-4-3 

5-4-3 احجام العائلات وترآيبة الأسرة 

6-4-3 الدخل العائلى 

28

المهارات والقدرة والتجديد 

) لاا بدءع)‏ 

5-3 

: المؤسسى 

1-5-3 

1-1-5-3 حجم المؤسسات التعليمية،‏ البرامج 

، 

القدرة على البحث 

2-1-5-3 الموارد الحكومية الخدمات 

تسهيلات الشرآات ؟(التدريب على الادارة،‏ 

برامج المساعدات الفنية،‏ 

اتحادات 

3-1-5-3 

رجال الاعمال ونموها،‏ الحضانات،‏ المعارض التجارية واماآنها والاحداث التجارية 

4-1-5-3 المؤسسات الغير حكومية ووكالات الخدمات 

2-5-3 المعرفة المحلية 

روح الالتزام 

– هل هناك روح التزام عالية وهل ينظر المواطنون الى بعضهم 

1-2-5-3 

لخلق وظائف 

2-2-5-3 المبادرات الناجحة وغير الناجحة الماضية فى مجال التنمية الاقتصادية المحلية 

‏(إغلاق الشرآات وافتتاح شرآات)‏ 

3-2-5-3 مستوى الالتزام والانشطة المرتبطة بتنمية الأنشطة الصغيرة 

6-3 القوى العاملة:‏ 

1-6-3 احصاءات وبيانات 

1-1-6-3 معدلات البطالة والاعداد فى الجنسين عمريا ووظيفيا 

شراآة القوى العاملة بالنسبة للجنسين والاعمار،‏ الوظيفة 

الصناعة ، 

2-1-6-3 

3-1-6-3 استقرر العمالة،‏ اتحادات العمال،‏ الظروف 

4-1-6-3 تصنيفات العمالة طبقاً‏ للمهارات،‏ التعليم ومستويات التدريب 

29

5-1-6-3 الحد الادنى للأجور الأجور السائدة بالنسبة للعديد من الظائف 

2-6-3 الجنس:‏ 

قضايا المرأة وارتباطها بالاقتصاد المحلى(‏ 

قيمة العمل الغير مدفوع الوصول الى 

1-2-6-3 

الوظائف ذوات الدخل العالى،‏ مضاغف يوم العمل ثلاث مرات)‏ 

2-2-6-3 فرص التوظيف لدى النساء 

الاقتصادية 

القيود المفروضة على النساء لدخولهم سوق العمل،‏ 

مستوى المشارآة،‏ التوقعات 

3-2-6-3 

4- التمويل الرأسمالى 

الخدمات المالية:‏ 

اتاحة التمويل لتنمية المشروعات والتوسع فيها فى آل القطاعات بمافيها 

1-4 

القطاعات الغير رسمية 

ومشكلة النساء 

‏(الموارد 

‏،برامج الحكومة،‏ 

البنوك،‏ 

المقرضون 

الآخرون.‏ توطن رأس المال المحلى،‏ المضاربة براس المال وبرامج الأئتمان المصغر)‏ 

2-4 ميزانيات الحكومة المحلية:‏ من الضرائب المحلية،‏ مدفوعات محلية من الحكومة المرآزية،‏ المنح،‏ 

رسوم الاستخدام،‏ 

-5 

لصناعة وراس المال المادى 

تكنولوجيا 

، الالات ، 

الأدوات،‏ المصانع 

1-5 

1-1-5 المبانى والأرض 

2-1-5 المصنع وتقييم تكنولوجيا المشروعات 

2-5 البيئة المبنية والبنية التحتية 

1-2-5 المبانى والبنية التحتية 

2-2-5 الموقع الجغرافى بالنسبة للأسواق،‏ المراآز الحضرية الرئيسية،‏ النقل وارتباطاته 

30

3-2-5 

قائمة بالمبانى الغير سكنية ‏(العمر،الحجم،الإتاحة،معدلات الايجار والتنافسية)‏ 

4-2-5 

قائمة بالمبانى السكنية:‏ متاحة،‏ المنطقة،الاستخدام،نوعيتها وقدرتها الاستيعابية و معدلات الإتاحة 

و الإيجار 

5-2-5 قائمة الأراضي،‏ الإتاحة،‏ استعمالات الأراضي و نوعية الأراضي 

6-2-5 الاتصالات 

7-2-5 المنافع(الماء،المجارى،الغاز،العواصف)-‏ البنية التحتية 

8-2-5 البنية التحتية للطاقة ‏(القدرة،التكلفة،إمكان الإعتماد عليها)‏ 

9-2-5 أنظمة ادارة النفايات 

البنية التحتية للانتقال 

‏(الطرق الرئيسية،الطرق العامة،الوصول الى خطوط السكك 

10-2-5 

الحديدية،الموانى،المطارات،خدمات الأتوبيسات وسيارات النقل،خدمات السفن)‏ 

6- رأس المال الطبيعى 

1-6 المصادر 

1-1-6 

لمصادر الأولية:‏ المعادن،الغابات،الأرض،المياه،الأجواء 

2-1-6 معالجة الموارد:‏ النوع،الكم والأسواق 

2-6 نظم المعيشة 

1-2-6 نوعية الحياه 

1-1-2-6 المناخ والطوبوغرافيا 

2-1-2-6 النواحي الجمالية و الطبيعية 

31

3-6 الخدمات البيئية 

الدعم الاقتصادى:‏ 

الرقابة على الفيضانات 

‏(مراجعة النفايات واعادة التدوير 

1-3-6 

(recycle 

امتصاص التلوث والتنقية منها ‏،معالجة التربة 

– 7 استنتاجات 

32

الأداه : ب)‏ 

(3 ملخص تقييم البيئة المحلية لعملية التنمية الاقتصادية المحلية‎٤‎‏.‏ 

اذا آانت ممارسة جماعية:‏ اقلام 

، 

Chart 

المصادر المطلوبة 

الوقت المقترح 

والمتطلبات 

نسخ من اوراق العمل للمشارآة والتشارتات-‏ Flip 

15 دقيقة لكل ورقة عمل.‏ نقاشات عند الحاجة وتعتمد على مااذا آانت النتائج ستجمع و 

تحلل قبل المناقشة فى الاجتماع المقبل اوما اذا آانت ستحدث فورا 

الاساس 

والتعليقات 

المنطقى 

يعطى هذا التدريب لتوفير فرصة سريعة للوصل الى فهم عام للعملية.‏ اذا اختلفت التفاهمات 

يمكن لهذا التدريب ان يساعد فى بناء دراية بوجهات النظر المختلفة بين المشارآين.‏ 

النهج 

النتائج،‏ من الممكن جمعها وتحليلها وارجاع التحليل الى المجموعة لمناقشته 

٤ Adapted from: Community Resilience Manual. Center for Community Enterprise. ٢٠٠٠. This guide and 

workbook can be downloaded from: http://www.cedworks.com/bookstore/crpmain.html 

33

بيان بالتقييم 

المرتبة 


تعدد أشكال القيادة فى القطاع الرسمى وتمثل المحلية 

‏(العمر،الجنس،الثروة ‏/الفقر 

منخفض 

متوسط 

– الثقافة)‏ 

مرتفع 

تتعدد أشكال القيادة فى القطاع الغير رسمى وتمثل المحلية 

‏(العمر،الجنس،الثروة/الفقر-الثقافة)‏ 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

الجماعات المهمشة،‏ منظمة ولديها القدرة على المشارآة 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

القيادة المنتخبة لديها الرؤية وقادرة على صياغة تحالفات وقادرة 

على بناء اجماع وراغبة فى المشارآة فى السلطة للانتهاء من 

هذا العمل 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

34




يشعر مواطنو المحلية بالانتماء والارتباط 

منخفض 

.1 

متوسط 

مرتفع 

يشعر مواطنوا المحلية بالتفاؤل بالنسبة للمستقبل 

منخفض 

.2 

متوسط 

مرتفع 

تسود روح التعاون والمساعدة المتبادل فى المحلية 

منخفض 

.3 

متوسط 

مرتفع 

تعتمد المحلية على نفسها وتنظر الى نفسها ومواردها 

للتصدى للقضايا الرئيسية 

منخفض 

متوسط 

.4 

مرتفع 

لدى المحلية استراتيجية لزيادة الأستقلالية المحلية 

منخفض 

.5 

متوسط 

مرتفع 

لدى المحلية استراتيجية للتنمية الاقتصادية او خطة ارشادية 

تقود و توجة التنمية بها 

منخفض 

.6 

35

متوسط 

مرتفع 

لدى المواطنون والذين يهمهم الأمر فرصة للانخراط فى 

خلق استراتيجية للتنمية وتنفيذها 

منخفض 

متوسط 

.7 

مرتفع 

تتبنى المحلية منهج يحتوي آل المواطنون بغض النظر عن 

الثروة السلطة والنفوذ 

منخفض 

متوسط 

.8 

مرتفع 

تتنوع اشكال الوظائف وتتعدد متخطية اصحاب العمل 

الكبار للواحد 

منخفض 

متوسط 

.9 

مرتفع 




معظم اصحاب العمل فى المحليات يمتلكون شرآات محلية 

لدى المحليات دراية بالوضع التنافسى فى الاقتصاد الكلي 

تعرفت المحليات على فرص التعاون مع المجتمعات 

الصغيرة وجهات الاختصاص 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

.10 

.11 

.12 

36

ترغب المحليات فى البحث عن الموارد للتصدى 

الضعف 

لمناطق 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

.13 

هناك اعتقاد وايمان قوى بالتعليم ودعمه بالتزامن مع تدريب 

المهارات على آل المستويات 

هناك العديد من منظمات التنمية الاقتصادية المحلية للتصدى 

للمهام والاعمال الاقتصادية ‏(التخطيط والتنسيق والأئتمان 

والتعليم والبنية التحتية)‏ 

طورت المنظمات فى المحليات عمليات الشراآة وانشاء 

روابط تعاونية فاعلة 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

منخفض 

متوسط 

مرتفع 

.14 

.15 

.16 

37

الأداه 

3- ج مسح لمجتمع رجال الأعمال.‏ 


تمويل مسح عملية التنمية والتنفيذ وجمع المعلومات وادخالها وتحليلها 


ماتحتاجه من وقت آافى 

عملية المسح لابد ان تتم طبقا للسياق التى تنفذ فيها.‏ بينما يمكننا ان نلتمس الكثير 

من المعلومات،‏ ألا ان هذه المعلومات لا قيمة لها الا اذا جرى تحليلها واستخدامها.‏ 

الأساس المنطقى 


ومن الافضل ان نلتمس الاستجابات التى يمكن ادخالها فى قاعدة بيانات بسهولة.‏ 

ولتعظيم تعدد هذه المعلومات التى جمعت فان الفرص والقيود المفروضة على 

انظمة ادارة هذه البيانات تكن فى اطار تنظيم البيانات وتحليلها ومن ثم فيجب فهم 

آل هذه الامور عند تصميم و تنفيذ اى مسح.‏ 

النهج 

وزع المسح على عينة ممثلة لرجال الاعمال واجمع المسوح المستكملة وادخل 

البيانات فى قاعدة للبيانات الكمبيوتر ابدء فى التحليل 

38

عينة اسئلة ضمن مجموعة فى مسح – لقد طبق هذا المسح فى هورزو برومانيا اثناء الاختبار الميدانى لسلسلة 

التدريب الخاصة بالتنمية الاقتصادية المحلية 

: مثال 

/ السيد 

السيدة العزيزة 

من أجل تقييم بيئة العمل فى مدينة هورزو فان فريق الاستشاريين يدعوآم الى ملأ الاستبيان التالى.‏ المسح مطلوب 

منا لارساء اساس لاستراتيجية التنمية لمدينة هورزو،‏ تلك الاستراتيجية التى سنقوم على تطويرها فى شهرى 

ابريل ومايو.‏ ونتعهد بان آل المعلومات التى ستزودونا بها تبقى سرية علاوة على ان المسح سيستخدم فقط 

لاغراض البحث ولن يستخدم لاغراض تجارية.‏ وبعد ملأ الاستبيان ضعه فى المظروف الملحق والمعنون:‏ قاعة 

المدينة – قسم العلاقات العامة،‏ أز فاسيل بلدار فى ميعاد اقصاه الخميس 2004/2/26 فى تمام الساعة السابعة 

مساء حيث ستجمع بواسطة ممثلينا.‏ 

39

ينث 

مسح لبيئة العمل:‏ 

‏(هذا المسح يستهدف الشرآات (Sc) واتحادات العائلات 

(AF 

أ 

– بيانات عامة تتعلق بالشرآة 

1- بيانات الشرآة 

: 

نوعها (Sc) أو :(.SNC,SRL,SA,AF 

....................................................................................... 

مجال انشطة الشرآة:‏ 

عدد موظفى الشرآة:‏ 

...................................................................................... 

....................................................................................... 

معلومات وبيانات تخص الموجودين بالشرآة 

: 

ذآر الجنس 

أ 

: 

العمر:‏ 

.......................... 

الحالة الاجتماعية:‏ 

متزوج 

غير متزوج 

التعليم 

: الابتدائى الثانوى العالى 

معلمات اخرى تتعلق بالتعليم ، التخصصات:‏ 

....................................................................................... 

سنوات الخبرة قبل بدء عمليات الشرآة:‏ 

....................................................................................... 

السبب الذى حفزك لاقامة الشرآة:‏ 

....................................................................................... 

40

3– سوق الشرآة ‏(نسبة المبيعات بالتقريب %) 

- 

% 

% 

% 

أ 

ب-‏ وطنى 

خارجى ج-‏ 

– محلى 

علي المدينة او فى 

اطارها 

على مستوى البلاد 

وضح النسبة بالنسبة لسوق كل مقاطعة 

٥ 

ولبقية اجزاء البلاد 

الاسواق الخارجية 

‏(التصدير)‏ 

تعليقات:‏ ............................................................................................... 

4 

– من هم المشترون لمنتجات الشرآة وخدماتها بالتقريب%:‏ 

بالنسبة للمنطقة 

بالنسبة للنوع 

% 

الشرآات الأخرى الموجودة فى السق 

شرآات افراد وعائلات 

المحلية ) 

الصغيرة)‏ 

شاملا للجوار والمجتمعات 

% 

شرآات اخرى خارج السوق المحلية % 

ادارة محلية ومرآزية ووآالات عامة 

) 

شرآات من الخارج 

انواع اخرى 

‏(منظمات المجتمع المدنى 

‏(تصدير)‏ % 

،NGO 

منظمات مهنية،‏ اتحادات تجارية%)‏ 

تعليقات:‏ 

............................................................................................................... 

............................................................................... 

٥ 

المقصود بالمجتمعات المتجاورة هى 

Vaideeni, Costeşti, Tomşani and Măldăreşti. - 

41

-5 

أسماء الشرآاء 

: عدد 3 من 

نقاط القوة والمزايا:‏ 

أ:........................................................................................................‏ 

............................................................................ 

ب:.......................................................................................................‏ 

........................................................................... 

ج:.......................................................................................................‏ 

............................................................................ 

-6 

أسماء الشرآاء 

: عدد 3 من 

المشاآل ‏(العيوب 

:( 

أ:........................................................................................................‏ 

............................................................................ 

ب:.......................................................................................................‏ 

........................................................................... 

ج:.......................................................................................................‏ 

............................................................................ 

42

( ب(‏ 

بيانات عامة تتعلق بالعلاقة مع السلطات:‏ 

7- آيف يمكن أن نصف علاقتك وروابطك بالادارة المحلية 

على ‏(مقياس : 

من (Scale 

فى سياق المواقف الممكنة 

(1 نقطة:‏ 

تعنى أنا غير راضى جدا 

، 

5 نقطة يعنى أنا راضى جدا)‏ 

5-1 

5 

4 

3 

2 

1 

الدور الممكن للإدارة العامة المحلية 

– 1 مشترو البضائع والخدمات 

– 2 منظم لأنشطة الشرآة 

– 3 منسق الأنشطة التجارية للمدينة 

– 4 مسهل التنمية الإقتصادية المحلية 

– 5 المروج للتنمية الإقتصادية المحلية 

– 8 

آيف يمكن تحسين هذه العلاقات ‏(إذا أمكن)‏ : 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

................................ 

هل تعتقد أن الإدارة المحلية تدعم أنشطة شرآتك 

إذا آانت الإجابة ‏"بنعم"‏ نفسر آيف 

: 

– 9 

: 

..................................................................................................................... 

................................................................................... 

" لاب " : 

..................................................................................................................... 

إذا آانت الإجابة 

ففسر آيف 

................................................................................... 

40

10– هل لديك القدرة على التأثير على القرارات المحلية للشرآة التى يمكن أن يكون لها أثر آبير على 

الشرآة أو بيئة الشرآة بوجه عام ؟ 

إذا آانت الإجابة بنعم أشرح آيف 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

.................................................................. 

: 

11- آيف يمكن أن تقيم سلوك سلطات الشرآة فى المجالات الآتية 

: 

أ 

تمثل أعلى تقييم سلبى 

(1) بينما (5) 

يمثل أعلى تقييم إيجابى 

– 

5 

4 

3 

2 

1 

– 1 الشفافية 

– 2 الكفاءة 

– 3 العدل 

‏(السلوك الغير منحاز)‏ 

– 4 البيروقراطية 

– 5 الفساد 

ج-‏ 

بيانات عامة تتعلق ببيئة العمل 

: 

‎12‎‏–أين يمكن ان 

تجد معلومات ونصائح مفيدة لشرآتك ؟ 

‏(اسم المكان ، الشخص ونوع المعلومات 

والنصائح)؟ 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

41

..................................................................................................................... 

................................................. 

13- آيف يمكن تحسين الوصول إلى هذه المعلومات لخدمة مصالح شرآتك بالطريقة الأمثل ؟ 

..................................................................................................................... 

................................................................................... 

14- هل تعمل مع الشرآات الأخرى بجانب بيع وشراء المنتجات ؟ إذا آانت الإجابة بنعم فبأى طريقة ؟ 

‏(لغرض عام ؟)‏ 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

................................................. 

15- آيف يمكن تقييم بيئة العمل المدنية هوريزو ‏(اشر على أ أو ب)‏ 

أ 

- بيئة العمل مواتية لنمو الشرآة وتطورها 

ب 

- بيئة العمل لا تشجع على ونمو وتطور الشرآة 

أشرح إختيارك إذا رغبت:‏ 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

................................................. 

16- حدد ثلاثة عوامل أسمهت وتسهم فى نجاح الإدارة والقيادة ونجاحك فى التشغيل اليومي للعمل فى 

الشرآة؟ 

أ 

– ب 

– 

ج-‏ 

42

17- أذآر ثلاثة مشاآل رئيسية على شرآتك أن تتعامل معها ؟ 

أ 

– ب 

– 

ج-‏ 

د 

- إستنتاجات 

18- حدد أربعة أشياء يجب على الإدارة المحلية أن تقوم بها فى خلال فترة ما بين ثلاث وخمس سنوات فى 

المستقبل للأسراع من نموالعملية الإقتصادية فى مدينتك 

مساهمات ممكنة 

عن طريق الإدارة المحلية 

. 

– 1 

– 2 

– 3 

- 4 

حدد أربعة أشياء يمكن أن تسهم بها فى التنمية الإقتصادية المحلية لشرآتك 

مساهمات ممكنة 

عن طريق شرآتك 

. 

– 1 

– 2 

– 3 

- 4 

إذا آان لديك تعليقات أخرى تتعلق ببيئة العمل فى هوريزو أو قضايا أخرى عامة ، إذآرها.‏ 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

..................................................................................................................... 

................................................. 

-19 

-20 

شكرا ً لإعطائنا الوقت 

/ 

وأخيراً‏ إذا أردت الإندماج فى الأنشطة المنظمة لتطوير استراتيجية التنمية الإقتصادية زودنا بالمعلومات 

الضرورية أسفل أو إتصل بنا على الهاتف فاآس رقم 

العنوان 

التليفون 

(68) 4665313 – 210 

: 

: الفاآس / 

العنوان الإلكترونى 

: 

43

: مثال 

عينة من الأسئلة المتضمنة فى مسح المجتمع الصغير – ولقد طبقت فى مدينة هوريزو برومانيا.‏ 

السيدة / عزيزى السيد 

عانت مدينة هوريزو خلال الأربعة عشر سنة الماضية من تدهور الأنشطة الإقتصادية والتناقص فى عدد السكان 

آما هو مبين فى إحصاء السكان لعام 2000. 

ولقد شرع المجلس المحلى لتحديد الأسباب و الحلول اللازمة لحل 

لعام 

المشاآل الإقتصادية و الإجتماعية من خلال إعداد أستراتيجية تنمية إقتصادية للمدينة فى الفترة ما بين ابريل ومايو 

. 2004 

ولوضع مسودة هذه الاستراتيجية يستفيد مجلس المدينة من الخدمات الإستشارية التى تقدمها مؤسسة"‏ 

شرآاء من 

أجل التنمية المحلية"‏ بوخارست و برنامج المستوطنات البشرية التابع للأمم المتحدة.‏ 

وللتحضير لهذه الإستراتيجية قمنا بدراسة داعمة تتعلق بالوضع الإقتصادى والإجتماعى العام لهوريزو 

. وتنبنى 

الدراسة على بيانات ومعلومات إحصائية من دراسات ووثائق أخرى وآذلك من 

الآراء التى عبر عنها المقيمون 

من خلال المسموح علاوة على المقابلات والمناقشات الجماعية التى تمت.‏ 

ولتقييم الوضع الإقتصادى والإجتماعى للتنمية فى مدينة هوريزو من وجهة نظر المجتمع المحلى،‏ إرتأت الفرق 

الإستشارية أن تدعو إلى ملأ الإستبيان الآتى والإستبيان بدون توقيع وسيستخدم فقط لأغراض البحث ولن يستخدم 

لأغراض تجارية.‏ 

44

الأستبيان‎٦‎ : 

– 1 

ما هو رأيك عن مدينة هوريزو بالنسبة للأوجه العامة التالية ‏(أشر على الآتى بعلامة ما بين 

بأن 1 تمثل جيد جداً‏ 2 تمثل جيد و 

البيئة الطبيعية وما حولها 

1 و ، 3 علماً‏ 

3 تمثل سيئ)‏ . 

– 

- 1 

– 2 

– 3 

– 4 

– 5 

مستوى الأدوات والأجهزة مع وجود المنافع 

مستوى الأدوات والأجهزة مع وجود الخدمات العامة 

المدارس والمستشفيات 

مستوى تطور الإقتصاد المحلى 

علاقات التعاون مع المجتمعات المجاورة ‏(الإقتصادى والثقافى)‏ 

أسلوب إدارة المدينة 

2 

– من وجهة النظر الإقتصادية ، آيف تنظر إلى المنطقة 

تنمية فقيرة 

نامية 

جيدة التنمية 

- 3 هل يعتقد أن الموقف الإقتصادى سيتغير فى خلال 5 سنوات فى هوريزو ؟ 

للأفضل 

سيبقى آما هو 

للأسوأ 

- 4 آيف يمكن تقييم اندماج الإدارة فى عملية التنمية بالمنطقة ؟ 

ليست مندمجة على . 

الإطلاق 

يمكن أن تكون أآثر 

إندماجاً‏ 

بدرجة آبيرة.‏ 

هل تظن أن فى مجتمعك 

: 

- 5 

المصلحة العامة دائماً‏ فوق المصالح الخاصة.‏ 

المصالح الخاصة فوق المصلحة العامة 

– 1 

– 2 

٦ 

تم تطبيق الاستبيان على اعضاء المجلس المحلى و اعضاء الجماعات المستهدفة الاخرى و التى تم دعوتها للاجتماع فى 

27 فبراير 

2004 

45

- 6 هل تشجعك الإدارة لأن تكون جزءا من مجتمعك الصغير ؟‎٧‎ 

نعم 

لا 



" نعم " 

أجب على السؤال رقم 

7 

" لا " 

أذهب إلي السؤال الثامن 

- 7 بأى الطرق تشجعك الإدارة لأن تكون جزءا من حياة مجتمعك الصغير ؟ 

‏(أآتب ثلاثة أمثلة لهذه الطرق 

/ 

– 1 

– 2 

– 3 

التسهيلات)‏ 

- 8 فى رأيك ما هى الأسباب التى لا تجعلك متشجعاً‏ ‏(أآتب ثلاثة أمثلة للأسباب الممكنة)‏ 

– 1 

– 2 

– 3 

فى رأيك ما هى المجالات التى بها مشاآل آبيرة فى المدينة 

ما بين ، 3 وذلك طبقاً‏ لدرجة خطورة المشكلة 

/ 

1 و 

الاقليم)‏ ضع علامة أمام آل مجال أو ميدان 

- 9 

3 

- 2 خطير 

– خطير جداً‏ 1 

– غير خطير جداً‏ 

3 

........ 

2 

........ 

. 

. 

1 

.......... 

/ المجال 

– 1 الزراعة 

– 2 الصناعة 

– 3 الإسكان 

4 

5 

– 6 التعليم 

7 

8 

الميدان 

– المرور والنقل العام 

– خدمات المنافع ‏(توزيع المياه ، المجارى ، التخلص من النفايات)‏ 

– الرعاية الصحية والإجتماعية 

– حماية البيئة 

مجالات أخرى ترى أنها مهمة ‏(الثقافة ، الرياضة ، السياحة)‏ 

.......................................................................................... 

............................................ 

الاسئلة 9 ،8 و 10 

٧ 

– لا يجب ملئهم من قبل الممثلين المحليين و ممثلى الادارة المحلية لان مشارآتهم فى جميع انشطة المجتمع المحلى 

بديهى بصفتهم الوظيفية.‏ 

56

-10 




4 

5 

ما هى المجالات التى وجدت أن الإدارة تبدى إهتماماً‏ لإيجاد حلول لمشاآلها وذلك طبقاً‏ لما تعتقده أن بها 

مشاآل آبيرة ؟ 




7 

8 



مجالات أخرى ترى أنها مهمة 

.............................................................................. 

-11 

. 

/ 




4 

5 


7 

8 

ما هى الحالات التى تعتقد أن الإدارة يمكن أن تتعاون مع إدارات المجتمعات الأخرى لإيجاد حلول لهذه 

المشاآل 

المجال الميدان 






3 

......... 

. 

2 

....... 

1 

....... 

.............................................................................................. 

.............................................. 

12- هل تعتقد أنه يوجد ميل الآن للتعاون ؟ 

نعم 

لا 

إذا كان الإجابة 

" نعم " 

حدد المجالات التى تتأثر بإتجاهات للتعادل.‏ 

........................................................................................................................ 

...................................................................................... 

إذا كان الإجابة 

" لا " 

أستمر فى الأسئلة 

57

فى رأيك ما هى أهم مجالات مدينة هوريزو التى تعتقد أنه يمكن الإستثمار فيها لتشجيع عملية التنمية 

الإقتصادية 7 حسب الأهمية)‏ 

المجال / الميدان 

3 

2 

1 

(1 إلى 




4 

5 




7 

8 




...... 

.... 

...... 

.... 

...... 

.... 

........................................................................................... 

............................................. 

من أين يمكن ، فى رأيك ، أن تجد الإدارة المحلية الموارد المطلوبة لتشجيع عملية التنمية الإقتصادية 

المحلية ؟ 

(1 إلى 

.1 

7 فى نظام التأثير على التنمية الإقتصادية 

قوى جدا – أقلها قوة 

الميزانية المحلية 

ميزانية المقاطعة 

الميزانية المرآزية 

( 

7 

القطاع الخاص الداخلى ‏(عن طريق جذب الإستثمار المحلى)‏ 

القطاع الخاص خارج المدينة 

التمويل الخارجى ‏(الإتحاد الأوروبى ، البنك الدولى ، آخرون)‏ 

أنواع أخرى من التمويل ‏(مساهمات مالية ومساعدات فى شكل 

أعمال تقدم من قبل أعضاء المجتمع الصغير)‏ 

ما هو المجتمع الصغير الذى تراه آمنافس قوى لهوريزو 

....................................................................................... 

لماذا ؟ 

....................................................................................... 

ما هو المجتمع الصغير الذى تراه آمتعاون مناسب لمدينة هوريزو ؟ 

....................................................................................... 

لماذا ؟ 

....................................................................................... 

هل هناك علاقات تعاون حالية مع الأخيرة 

-13 

- 14 

- 15 

- 16 

- 17 

- 18 

- 19 

نعم 

لا 

لا أعرف 

58


" نعم " 

أجب على السؤال رقم 

. 20 


" لا " 

استمر فى الأسئلة.‏ 

فى أى ميدان تجد علاقات التعاون هذه موجودة ؟ ‏(زودنا بثلاثة أمثلة)‏ 

....................................................................................... 

....................................................................................... 

....................................................................................... 

- 20 

– 1 

– 2 

– 3 

- 21 فى رأيك ، ما الذى يجب على مدينة هوريزو أن تقدمه أآثر فى المجتمعات المجاورة ؟ 

....................................................................................... – 1 

....................................................................................... – 2 

....................................................................................... – 3 

شئ آخر..............................................................................‏ 

آمقيم فى مدينة هوريزو ما الذى تعتقده أن مدينة هوريزو تميز بشئ خاص أو مختلف مقارنة بالمجتمعات 

الأخرى الصغيرة والتى تحب أن تراها لا تتغير ؟ 

- 22 

....................................................................................... 

ضمن المجالات الآتية ما هى أهمها فى نظرك 

: 

- 23 

الميدان / المجال 

الأثر الإقتصادى 

فرص التوطن 

والعمل 

................. 




4 


5 

النفايات)‏ 


7 

8 

– خدمات المنافع ‏(توزيع المياه ، المجارى ، التخلص من 




............................................................................. 

..................................... 

59

فى رأيك ما هى المجالات التى يمكن لمدينة هوريزو أن تطور اقتصادياً‏ ‏(ضع تقديراً‏ 

لأقل أهمية)‏ 

=1) 

- الأآثر أهمية 

= 5 

- 24 

التجارة + 

الزراعة 

تربية 

السلالات 

زراعة 

الخضروات 

زراعة 

الفواآة 

الغابات 

الصناعة 

تصنيع المنتجات 

الزراعية 

تصنيع المنتجات 

الحيوانية 

تصنيع الخشبيات.‏ 

الفنون التقليدية 

والحرف 

المنسوجات 

والملابس وتجارة 

الجلود 

تجارة 

القطاعى 

تجارة 

الجملة 

النقل 

البناء 

السياحة 

الخدمات 

تكنولوجيا جديدة 


المعلومات 


الإتصالات 

البصريات 

الالكترونيات 

الصيدليات 

إذا آنت ترغب فى إقتراح ميادين أخرى ، إملاء الفراغات فى الخليتان الأخيرتان 

– 25 ما هى الثلاث أنواع من البضائع الرئيسية التى يمكن أن تشتريها من هوريزو ؟ 

استخدام متوسط 

استخدام يومى 

استخدام طويل الأجل 

1 

2 

3 

– 26 ما هى المنتجات التى يجب عليك شراؤها من خارج المدينة 

استخدام يومى 

استخدام متوسط 

استخدام طويل الأجل 

1 

2 

3 

60

وضع وجه إيجابى وآخر سلبى بالنسبة لمدينة هوريزو فيما يتعلق بالآتى 

: 

– 27 

العلاقات الخاصة بساكنى هوريزو 

وجه إيجابى 

مع المجتمع 

مع الإدارة المحلية 

مع المجتمعات الأخرى 

وجه سلبى 

إذا آان لديك سلطة تغير الأشياء فى هوريزو فما هى الإجراءات الثلاث الأولى التى ستتخدها ؟ 

....................................................................................– 1 

- 28 

....................................................................................– 2 

....................................................................................– 3 

29- إذا أيتحت لك الفرصة هل يمكن مغادرة مجتمعك الصغير ؟ 

نعم 

لا 

إذا آانت الإجابة نعم إين ؟ 

........................................................................................ 

........................................................................................ 

لماذا 

........................................................................................ 

........................................................................................ 

هل تعتقد أنه بعد تخرجك من المدرسة الثانوية أن على الشباب مغادرة المجتمع الصغير والذهاب إلى 

مجتمعات أخرى ؟ 

-30 

-31 

-32 

نعم 

لا 

إذا آانت الإجابة نعم لماذا ؟ 

........................................................................................ 

........................................................................................ 

-33 

ما هي فترة إقامتك فى هوريزو ؟ 

بين 

أقل من 

ما فوق 

10 سنوات 

10 - 5 سنوات 

5 سنوات 

-34 

متى بنيت منزلك او سكنك ؟ 

........................................................................................ 

-35 

61

5 

هل أنت راضى عن حياتك وحياة عائلتك ؟ ‏(قيم على مقياس 

(5-1 

1 

– القيمة القصوى 

5 

2 

1 

– القيمة الدنيا 

4 

3 

-36 

5 

هل ساآنو هوريزو راضين عن حياتهم ‏(قيم آما فعلت فى السؤال 

(36 

4 

3 

2 

1 

-37 

اين انت مقارنة بالاخرين في البلدة من منظور متوسط الدخل الشري للاسرة ؟ 

لدى دخل منخفض 

لدى دخل متوسط 

لدى دخل عالى 

-38 

39- الجنس 

العمر 

أنثى 

ذكر 

-40 

60 ما فوق 

60-51 

50-40 

40-30 

30-20 

41- ما هو أفضل مستوى تعليمي وصلت إليه ؟ 

إبتدائى 

ثانوى 

جامعة 

دراسات عليا 

مهنتك ؟ 

.......................................................................................................... 

............................................................................ 

شكراً‏ على إعطائنا هذا الوقت 

62

وأخيراً‏ إذا أردت الإندماج فى الأنشطة المتعلقة بإستراتيجية التنمية LED زودنا بالمعلومات التالية او اتصل بنا 

علي رقم التليفون فاآس 

313566468-021 

بعنوانك ............................................................................... 

الاسم الأخير والأول ....................................................................... 

العنوان ............................................................................... 

الفاآس / التليفون ....................................................................... 

العنوان الإلكترونى ....................................................................... 

63

3 الأداة 

- د تحليل تكميلى ومقارن 

الموارد 

المطلوبة 

الوقت المقترح 


الأساس 

المنطقة 


النهج 

اذا شارآت في تمارين جماعية نحتاج الى أقلام ونسخ من أوراق العمل للمشترآين وتشارتات 

ما يقتضيه الحال 

يحتاج فهم تنافسية الوحدة المحلية وفرص التعاون إلى النظر إلى البلديات أو المجتمعات 

الصغيرة الواقعة بالقرب منهافي إطار الإقليم.‏ ولتفحص الأماآن خارج المنطقة التي تتشابه فى 

الحجم أو الوظيفة الإقتصادية،‏ يقتضى ذلك فهم البيئة التنافسية التى تعمل فيها محليا.‏ والبحث 

عن فرص التعاون يمكن أن يساعد فى التصدى للقضايا المحلية بطريقة أفضل ويزيد من 

التنافسية على المستوى القومى وآذلك على المستوى الدولي.‏ 

إستخدام الأسئلة الآتية لتكون مرشداً‏ لك فى التحليل 

ما هى المحليات الأخرى التى لها أآبر الأثر على محليتك ؟ ما هى المجتمعات المحلية التى تعتبرها 

منافسة أو متعاونة ؟ ولماذا ؟ 

....................................................................................................... 

......................................................................... 

....................................................................................................... 

......................................................................... 

– 1 

مدى قوة الإرتباطات الإقليمية مع هذه المحليات ‏(الإتصال ، النقل ، الأسواق)‏ ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

ما هى الفرص المتاحة هنا لتحسين هذه الروابط ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

ما هى المناطق ذات المصلحة الإقتصادية المشترآة ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

– 2 

– 3 

– 4 

64

ما هى الفرص المتاحة للعمل سوياً‏ للترويج للمصلحة الإقتصادية المشترآة ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

ما هى المزايا التنافسية التى تتمتع بها مقارنة بالمحليات الأخرى ؟ ماذا يمكن للمحلية التابع لها أن تقدم ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

ما هى الأنشطة الإقتصادية المحلية الحالية فى محليتك ؟ ماذا تفعل المجتمعات الصغيرة الأخرى ؟ ما هى 

الأمور التي تعمل بنجاح والأخرى التي لا تعمل بنجاح ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

إذا رأيت وحدتك أو مجتمعك المحلي يتنافس مع المجتمعات الأخرى المحلية ، هل يمكن لهذه العلاقة أن 

تتطور لعلاقة تعاون أآثر تنافسية على المستوى القومى والعالمى ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

– 5 

– 6 

– 7 

– 8 

65

3 لأداة 

- و التسريب البسيط ، السوق وعرض التحليل التسلسلي 

المصادر 


الوقت 

المقترح 





وقت الموظفين وفى وسط جماعى مع وجود أقلام وورق وسبورة ورقية 

Flip Charts 

آما يتطلب العمل 

ما دام هناك جذب للدخل والإستثمار إلى الوحدة المحلية من خلال الصناعة والسياحة والجامعات 

والأنشطة الإقتصادية الأخرى فإن مصلحة الوحدة المحلية أن تدور هذه الأنشطةمحلياً‏ أما 

عندما يغادر الدخل المحلية فإن الوظائف تفقد.‏ أن تقييم التنمية الإقتصادية لمحلية يجب أن يحافظ 

على الدخل فى النظام الإقتصادى المحلى وإذا أخذنا فى الإعتبار الأسئلة المدرجة أسفل فما على 

المحلية إلا أن تفكر فى الفرص التى يمكن من خلالها أن تعمل على تحسين الإقتصاد المحلى وما 

يمكن عمله ‏(محلات بيع بالقطاعى جديدة للسكان،‏ برامج تدريب جديدة للشرآات الموجودة ، 

برامج لتشجيع الناس على شراء المنتجات المحلية)‏‎٨‎‏.‏ 

الأسئلة المدرجة أسفل يمكن إستخدامها آدليل إرشادى لتحليل مستقل أو مناقشة لورشة عمل 

وفى نطاق ورشة العمل هنا فائدة مضافة وهو الترويج لفهم الإقتصاد المحلى إجمع المعلومات 

التى تتعلق ب التعرف على الأسواق الأساسية والروابط للمنتجين الحالين التعرف على 

التشريعات الإقتصادية الرئيسية : متى ولماذا يهرب الدخل المحلى من الإقتصادات المحلية 

‏(يترك المقيمين محلياتهم لشراء بضائع وشرآات ومصانع تقوم بشراء مواد خارج المحليات)‏ . 

آل هذه المعلومات يمكن جمعها من الشرآات والمستهلكين الموجودة من قبل إستخدم الأسئلة 

أسفل آدليل إرشادى لتحليك.‏ 

. 

. 

. 

(2) 

. 

(1) 

النهج 

٨ 

66 

فى حالة توافر الموارد المالية الذاتية لمنطقة الدراسة فيمكن لهم اتخاذ قرار لمزيد من إجراء التحليلات المتقدمة

: أسئلة التحليل 

– 1 

لماذا يترك سكان المناطق المحلية مناطقهم وفي ماذا ينفقون أموالهم ؟ ولماذا ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

هل هناك فرص تتيح لسكان المناطق المحلية الفرصة لإنفاق أموالهم فى محلياتهم ؟ ماذا يمكن عمله فى 

هذا المجال ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

– 2 

– 3 

ماذا تستورده الشرآات المحلية من خارج المحليات ؟ أين تنكسر سلسلة القيمة 

Value Chain Break ؟ لماذا لا تتم عمليات الشراء هذه فى المحليات 

‏(نقص فى رأس المال الموارد الطبيعية ، المهارات ، التمويل،‏ أخري).‏ 

: 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

هل هناك فرص لتطوير الشرآات داخل المحليات لتزويدها بالبضائع والخدمات التى تستورد من الخارج ؟ 

وماذا يجب عمله فى هذا المجال ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

– 4 

67

هل يمكن للوحدات المحلية جذب الشرآات إذا تعذر تنمية هذه الشرآات ضمنيا ؟ آيف ‏(منح بعض 

الاعفاءات الضريبية ، دعم الشرآات)‏ ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

هل هناك فرصة متاحة لإنشاء بنك محلى أو إتحاد إئتمان يعمل على إعادة الإستثمار محلياً‏ ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

هل يمكنك أن تفكر فى طرق أخرى لتجعل من الدخل المحلى فى حالة تدوير داخل المجتمع المحلي؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

بعد فحص الأسواق الرئيسية والروابط للمنتجين المحليين ؟ ما هى الفرصة المتاحة للتوسع فى الأسواق 

الموجودة ‏(القيمة المضافة)‏ ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

أين تقع هذه الأسواق الأخرى ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

آيفية الوصول إليها ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

– 5 

– 6 

– 7 

– 8 

– 9 

-10 

68

ما هى الروابط ‏(الإنتقال ، بنية المواصلات)‏ فى حاجة إلى أن تكون أآثر آفاءة لخدمة الأسواق الموجودة ؟ 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

....................................................................................................... 

........................................... 

69


- ك أداة تحليل القيمة المضافة 

. 



الوقت المتاح 


الهدف من فكرة 

‏"القيمة 

المضافة"‏ 

وقت الموظفين وفى شكل جماعة مع توفير أقلام والورق والسبورة الورقية 

ما يحتاجه التحليل من وقت 

هو تحسين سعر المنتج وقيمته أثناء مروره فى سلسلة القيمةChain Value من المواد الخام 

وحتى ظهوره فى شكله النهائى آبضاعة أو آخدمات والقيمة المضافة هى الفرق بين تكلفة 

المنتج ‏(المواد والبضائع والخدمات)‏ والسعر التى يباع به هذا المنتج أو تلك الخدمة فى السوق 

والقطاعات التى تتمتع بالقيمة المضافة هى الزراعة والغابات والسياحة.‏ 

هناك أمثلة لكيفية إضافة القيمة للمنتج وهذه الأمثلة هى 

: 

. 

■ 

■ 

■ 

وحدة محلية تتخصص فى زراعة الفواآه تقرر إقامة تعاونية زراعية لتعمل على 

تصنيع هذه الفواآه جماعياً‏ من المحلية إلى مربي تحمل علامة تجارية وترسله إلى سوق فى 

العاصمة 

شرآة خشب تستثمر فى هذا المجال وتصنع منتجات إستهلاآية مثل الأثاث 

فلاح يستفيد من دواجنه يضع مزيج من روث الدواجن فى أآياس ويسوقه آمسمد 

للتربة فهو فى هذه الحالة يضيف قيمة لروث دواجنه.‏ 

يفتتح صاحب مزرعة خنازير جزارة فى مدينة قريبة لبيع اللحوم مباشرة إلى 

المستهلك يضيف قيمة إلى خنازيرة بهذا المشروع.‏ 

مجموعة من المزارعين تتفق مع وآالة سياحة لتطوير طريق يزود رآاب الدراجات 

بمأوى فى مزارعهم عند وصولهم إليها آسائحين.‏ 

آثيراً‏ من الفرص تفشل فى هذا المجال والسبب الشائع هو نقص فى التمويل ومع ذلك فإن 

الأبحاث تشير إلى أن سوء التخطيط أو انعدامه ‏(آخذين فى الإعتبار جدوى الفكر وتطور 

السوقدائماً‏ ملامان)‏ . فإضافة رأس مال فى بدءية المشروعغالباً‏ ما يؤجل الفشل المحتم 

للمشروع ولنجاح الفرص فى هذا المجال من المهم أن نراعى الآتى 

. 

. 

: 

. 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 




حدود جدوى الفكرة المقترحة ومتطلباتها البدءئية 

القدرة و الحاجة إلى إمكانية رد المبلغ المقترض 

بناء أساس تفصيلي لتنفيذ المخططات 

تمتع بإستراتيجية تسويق جيدة 

: 

النهج 

هناك توازن بين ما تكلفه القيمة المضافة للسلعة والسعر الذى يتحمله السوق ومن ثم لربحية 

أى مشروع يعتمد على شئ واحد أن يكون السعر النهائى للسلعة أآبر من التكلفة الإجمالية 

لإنتاجها وتغليفها ونقلها وتسويقها.‏ 

إستخدم الأسئلة التالية آدليل إرشادى أو آقائمة مراجعة لتحليل القيمة المضافة 

70

قائمة مراجعة القيمة المضافة 

لا نعم 

: 

1 

2 

– 3 

4 

– آيفية التعرف على المواد الخام فى البيئة المحلية ‏(الخشب ، الزراعة ، مصادر السياحة)‏ ؟ 

– هل يمكننا تحسين هذه المصادر أو تغيرها أو هل يمكن التزود بمنتجات وخدمات جديدة ؟ 

تفحص سلسلة القيمة بالنسبة لفرص آهذه 

هل يمكن تطبيق تكنولوجيا تدريب او مزايا اخرى لهذة المصادر لزيادة القيمة المضافة 

– هل تحليل السوق يشير إلى نموه أو هناك سوقاً‏ لم نرتاده للمنتج المقترح 

/ 

/ 

5 

الخدمة المقترحة 

– هل تعرفنا على جمهور مستهدف للسلعة الخدمة 

الإتجاهات والقيم والمعلومات التى تمكننا من تحديد مكان لهذه السلعة الخدمة ؟ 

– هل تعرفنا على الأسواق التنافسية وحللنا هذه الأسواق لتنقية السلعة المقترحة ؟ 

‏(العمر ، الجنس ، الأسرة ، النوع ، 

/ 

‏(النوعية ، 

( 

: 

6 

7 

8 

9 

– هل المنتج المقترح يتمتع بتنافسية أآبر قياساً‏ بالسلع الموجودة حالياً‏ فى السوق 

الثمن)‏ ؟ 

– هل هناك إتجاهات إجتماعية ‏(الصحة ، قضايا بيئية بالنسبة للمنتجات العضوية)‏ يمكن لأن 

تكون لها تأثيراً‏ إيجابيا على مبيعات المنتج ؟ 

– هل تم القيام بتحليل آيفية إنتاج هذا المنتج ، علاوة على تسويقه وتوزيعه ودعمه للبيع ؟ 

10- هل هناك قدرة فى الوحدة المحلية على تنفيذ هذه التغيرات للقيمة المضافة ؟ وإذا آانت 

الإجابة بلا آيف يمكننا ملأ هذا الفراغ ‏(استيراد الخبرة ، التدريب)‏ 

11- هل أرسينا الأهداف المالية وعملية التسويق والتسعير والتقييم ؟ 

12- هل ضمنا عملية الاختبار الميدانى فى خطتنا ؟ 

13- هل نحتاج لتمويل إضافى ؟ وإذا آان الأمر آذلك فهل هذا التمويل متاح ؟ 

14- هل إيراداتنا من المنتج ذات القيمة المضافة يغطى التكاليف الزائدة ‏(ويشمل ذلك التكاليف 

المالية)‏ 

15- هل قمنا بتقدير التكاليف المتغيرة ووضعنا فى الإعتبار مخاطر الفرص والطلب وضمنا آل 

تلك الأمور فى خطتنا.‏ 

71

الأداة 3- ل تحليل الجنس‎٩‎ 

وقت الموظفين المتاح ، إستشارى ، يستخدم آأسئلة للترآيز عليها فى ورشة العمل 



ما يحتاجه التحليل من وقت 

الوقت المتاح 


الترآيز على النساء فى عملية التنمية أمر مهم حيث أنهن يلعبن دوراً‏ أآبر فى 

الأساس الإقتصاد المحلى بينما يواجهن تحديات فريدة.‏ 

يجب أن تتصدى خطة التنمية للأبحاث التى تشير إلى أن المرأة أآثر تعرض‏ًا 


للإستغلال الجنسى وغيره فى مكان العمل وأن النساء يفتقدون الشعور بالثقة التى 

والتعليفات تبعدهم بالتالى عن الوظائف ذات الأجور العالية أو التوسع فى الأعمال هذا إضافة 

إلى أن النساء ينقصهن القدرة على الحصول على التمويل ، آما ينقصهن التعليم 

والتدريب 

لاحظ هذا التحليل يمكن أن يتغير ويتحول إلى تحليل يخص الأقليات.‏ 

. 

. 

: 

• 

• 

• 

النهج 

استخدم الأسئلة الرئيسية والطرق أسفل لفهم النساء فى عملية التنمية ودورهم 

: تحليل الجنس 

– 1 

– 2 

– 3 

– 4 

– 5 

– 6 

– 7 

أسئلة رئيسية 

هل تم دعوة النساء للمشارآة فى عملية التنمية ؟ 

آيف يمكن تشجيع المرأة ودعمها فى عملية التنمية ؟ 

ما هى قدرة وإهتمام ورغبة المنظمات المشارآة فى ضم المرأة لهذه العملية ؟ 

هل هناك منظمات نسائية يمكن الإتصال بها ودعوتها للمشارآة ؟ وهل هذه المنظمات تمثل النساء من 

شرائح مختلفة وخبرات إجتماعية مختلفة ؟ 

ما هى التحديات الرئيسية التى تواجه الفرص الإقتصادية للمراة ‏(التعليم التدريب المناسب،‏ أقل قدرة 

للوصول إلى رأس المال والأسواق المالية ، مسئوليات البيت ورعاية الأطفال)‏ . 

هل تم إستشارة النساء فى المشاآل والتحديات التى تواجهها التنمية الإقتصادية آيف يمكن دمجهم فى 

عملية إيجاد الحلول لهذه التحديات ؟ 

ما هى ممارسات التميز التى تواجهها المرأة ‏(إستخدام الكودات المتبعة عالمياً‏ مثل الصحة وحق التنظيم 

و عدم التعرض للتحرش الجنسى).‏ 

٩ Adapted from Canadian International Development Agency (http://www.acdi-cida.gc.ca) 

72

– 8 

– 9 

-10 

-11 

هل هناك تعليمات وسياسات ‏(قوانين الضرائب)‏ التى تحتوى على نصوص تمييزية ضد المرأة ؟ 

هل هناك إتجاهات سائدة يمكن أن تشكل حواجز للفرص المتاحة للمرأة فى القطاع الخاص؟ والقطاع 

الغير رسمى ؟ 

هل سيتاح للمرأة الفرصة للتحكم فى القطاعات المنتجة ‏(الأرض ، رأس المال ، الإئتمان)‏ والتصنيع 

والتسويق ؟ 

هل سيكون هناك عملية تنمية لبناء مهارات وقدرات علاوة على التدريب فى العمل والإدارة وإتاحة 

الفرص فى هذه المجالات للمرأة.‏ 

. 

: 

– 1 

– 2 

تحليل الجنس ماذا يجب علينا أن نفعله ؟ 

فهم علاقات الجنس وتقسيم العمل بين الرجال والنساء ‏(من يقوم بأى عمل)‏ ومن لديه فرص الإستحواذ 

على المصادر والسيطرة على الموارد.‏ 

تضمين العمل فى المنزل فى صورة العمل العام الاعتراف بالطرق التى يعمل بها الرجال والنساء فى 

مساهمتهم فى الإقتصاد ، وفى شئون الأسرة والمجتمع 

استخدام طرق تدعو للمشارآة وتتضمن من يهمهم الأمر ولهم المصلحة على المستوى الحكومى ومن 

المجتمع المدنى ويشمل ذلك منظمات المرأة وخبراء مساواة الرجل بالمرأة 

التعرف على العوائق التى تعوق إشتراك المرأة فى الحياة العامة علاوة على التعرف على إنتاجيتها 

‏(الإجتماعية ، الإقتصادية ، القانونية ، السياسية ، الثقافية).‏ 

فهم حاجات المرأة العملية وإهتماماتها الإستراتيجية والتعرف على فرص دعمها.‏ 

الإهتمام بدراسة الأثر التفاوتي للمبادرة عند الرجل والمرأة والتعرف على النتائج المترتبة والتصدى لها.‏ 

إرساء قاعدة بيانات والتأآد من بيانات الفصل الجنسى ووضع أهداف يمكن قياسها والتعرف على النتائج 

المتوقعة والمؤشرات 

التحديد بإختصار للأخطار المتوقعة ‏(وتطوير استراتيجيات للتقليل من هذه المخاطر).‏ 

. 

. 

. 

– 3 

– 4 

– 5 

– 6 

– 7 

– 8 

73

- تعليقات : 

74

Livelihood Assessment 

. 

الأداة 3- م تقييم سبل العيش 

المصادر أقلام وورق ومادة مسحية وسبورة ورقية 


الوقت المتاح ما يساعد على إتمام العملية 


الأساس لعل تقييم سبل العيش يبحث الأنشطة التى يقوم بها الناس والتى تساعدهم على إعالتهم وإعالة 

المنطقة عائلاتهم وهذا التقييم يهدف إلى آيفية التعرف على الفئات السكانية فى المجتمعات الصغيرة 

وتلمس أسباب معيشاتهم ، هذا علاوة على أنه يكشف عن قابلية تعرضهم للأضرار فى رزقهم 

والتعليفات 

ومن ثم فهو يتضمن تقييماً‏ لكل المتغيرات المتشابكة ويعقد مقارنات بين الأفرد وأصحاب 

الأسر والطبقات والطوائف وعلاقتها بأعمالهم عبر فترات زمنية من التاريخ . وعليه فإن هذا 

التقييم يمكن أن يساعد على توضيح أهداف عملية التنمية الإقتصادية ‏(الخطوة الخامسة)‏ وفى 

خلق خيارات لإستراتيجية التنمية ‏(الخطوة 

وهناك العديد من أدوات التقييم يمكن استخدامها لتقييم الرزق.‏ ومعظم هذه الأدوات أدوات 

مشارآية مثل تحديد الموجودات أو الأصول ومجموعات الترآيز والمقابلات الفردية وتقسيم 

المجتمعات الصغيرة تقسيمات عرضية وهنا يمكن عمل الكثير من الإستبيانات والمسوح.‏ 

وتتنوع الادوات المطبقة بتنوع المجموعات وعليه فإن جزءاً‏ آبيراً‏ من هذا التقييم يمكن أن 

يتم من خلال تحليل البيانات الثانوية مثل تقارير الحكومة ودراسات الوضع الحالي للمجتمعات 

والمؤسسات التعليمية فى هذه المجتمعات.‏ 

وحيث أن هناك إمكانية العبور إلى أدوات أخرى فى هذا الجزء ‏(مسح شرآات مسح مجتمعى،‏ 

وتحليل الجنس و تحليل ال (SWOT من السهلعملياً‏ أن نصيغمسحاً‏ متكاملاً‏ ومنحنى 

خاصياً‏ بالنسبة للأبحاث.‏ وآما هو العادة فإن نتائج التقييم تنشر فى شكل تقرير ونستعرض 

أسفل مثال لطبقة تخص تقرير به نتائج التقييم 

ولعل التعرف على وفهم سبل العيش فى مجتمع يمكن أن يكون أمراً‏ محورياً‏ لخلق 

أستراتيجيات فعالة فمثل هذه التحاليل يمكن أن يساعد فى التعرف على الصدمات والتهديدات 

المحتملة التى يمكن أن تصيب الأمن البشرى وهذا أمر مفيد إذا إفترضنا أن الإحصاءات 

الوطنية أو العالمية يمكن أن يجعل الإتجاهات المحلية أقل قدرة على أآتشاف الحقائق ولعل 

تقييم سبل العيش يمكن أن يكون من الناحية المثالية جزءا من عملية تحليل الوضع الحالي 

وذلك فى إطار .LED 

النهج‎١٠‎ أنظر أسفل 

. 

. 

. 

. 

.(6 

. 

. 

. 

١٠ Adapted from the World Food Programme. ٢٠٠٢. Standardized Food and Livelihood Assessment in 

Support of the Central American PRRO- Final Draft. 

75

أ 

الإجراءات المتبعة فى تقييم سبل العيش 

– 

– 1 

– 2 

– 3 

التحضير 

توضيح الغرض أو الهدف من إجراء هذا التقييم.‏ 

يعد هذا شيئاً‏ ضرورياً‏ حيث أن هذا سيساعدنا آدليل إرشادى فى عملية جمع وتحليل البيانات.‏ 

حدد المنطقة الجغرافية لدراسة أسباب العيش وسبله إذا آانت مختلفة عن منطقة التنمية الإقتصادية 

وإشرح الطرق ‏(مجموعات مستهدفة مختلفة ، شرائح مجتمعية أآثر تعرضاً‏ للمشاآل 

.(Vulnerable 

صمم أسلوب الفحص المتبع.‏ 

ايجاد سبل تقييم الاستبيان بالتوافق مع أدوات أخرى قائمة علي المشارآة – والأنشطة الأساسية 

المطلوبة ويمكن أن يشمل ذلك المقابلات الغير منظمة علاوة على المسوح ورسم خرائط 

للمجتمعات الصغيرة والقوائم الموسمية 

حاول أن تفكر في من سيتم إستشارتهم من سيطلب مقابلتهم والذين سيؤثرون على نتائج التحليل 

وما إذا آانت الإستجابات يمكن أن تقارن لفئات سكانية مختلفة حسب المنطقة التي يقطنوها أو 

الدخل وما إذا آان آل هذا يعتمد على نظام العينات.‏ 

إستعرض أو قم بإجراء اختبار ميدانى علي الطرق المستعملة 

. 

Seasonal Calendars وتقييم المخاطر .١١ 

للعيش . 

: 

– 4 

– 5 

– 6 

– 7 

ملاحظة لابد أن تكون حساساً‏ بالنسبة للتناوب بين تكلفة البحث وقيود الوقت ومنهم العلاقات المعقدة 

ومجمل النتائج و آيفية تعميمها الذى يمكن أن يكون مفيداً‏ لواضعى السياسات.‏ 

لمزيد من الدراسات التى تطبق تقيييم سبل العيش انظر،‏ 

: Care International. ٢٠٠٢. CARE Household Livelihood Security Assessments: A Toolkit for 

Practitioners, Prepared for the PHLS Unit by: TANGO International Inc., Tucson. 

76

ب ‏–التنفيذ : 

قم بالدراسة – استخدم الأدوات المشارآة وأدوات أخرى للحصول على المعلومات المطلوبة 

يجب ان تكون طرق جمع المعلومات والبيانات باساليب نوعية والكمية.‏ 

وبوجه عام . 

. 

ج-‏ حلل البيانات 

تحليل المعلومات بالجمع والمقارنة والتفسير أمر ضرورى للتعرف على مضامين أو استنتاجات السياسة 

المتبعة فمن المهم أن نتتبع الروابط بين السياسات الكبرى والتغيرات الهيكلية والخبرات الحياتية للناس 

على مستوى الأسر والقرى.‏ 

– د 

قدم التقرير عن النتائج وذلك بتعديل المخطط التمهيدى الآتى 

: 

١٢ 

. 

قضايا يجب الامعان والتفكير فيها عند تضمينها مسح البيوت وأهلها 

لفهم أسس الإقتصاد الأسرى واآتشاف أسباب التعدد والإختلاف ومن ثم فإن هذا المسح من المحتمل أن 

ويمكن أن يشمل المسح الموضوعات الآتية 

يكون مفيد جداً‏ الأرصدة الإنتاجية الرئيسية 

أهل المنزل ، المسكن ، الجنس ، العمر البيوت المواشى).‏ 

الفئات العمرية ، التعليم ، المهارات 

الأنشطة المنزلية وتتضمن العمل المنزلى ، 

المنزل ، الأجهزة الأرصدة المنزلية الأساسية المطبخ ، جمع المياه والوقود ، الخشب ، الغسيل 

المعمرة.‏ 

والطبخ ورعاية الأطفال.‏ 

الديون الرئيسية وأسعار الفائدة 

تكاليف الدخل والعائد 

المحاصيل والمواشى الإيصالات الحكومية الرئيسية والضرائب الدخل من الوظيفة.‏ 

المدفوعة 

المشاريع الخاصة 

معدل الإنفاق اليومى على الطعام ، المصروفات الهجرة وما يرسله المهاجرون من أموال.‏ 

متوسط ما يصرف شهرياً‏ أو سنوياً‏ على الملابس ، الصحة ، النقل ، الإسكان ، الأعياد.‏ 

‏(الأرض ، الأدوات ، 

. 

: 

. 

: 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

. 

. 

: 

: 

. 

: 

• 

• 

• 

• 

• 

١٢ Policy Guidance Sheet. June ٢٠٠٣. Overseas Development Institute for the ODI Livelihood Options 

Study, funded by the UK Department for International Development (DFID). 

http://www.livelihoodoptions.info/papers/guidance/guidance٪ ٢٠١٣_web.pdf 

77

نموذج لتقرير حول تقييم سبل العيش‎١٣‎‏:‏ 

: 

: 

. 

الملخص التنفيذى : صفحتان أو ثلاث صفحات لإعطاء ملخص موجز عن القضايا الاساسية وموضوعات 

ونتائج تقييم أسباب العيش وسبله.‏ 

مقدمة تحتوى على أهداف التقييم والمنهجية المتبعة وموجز للتقرير والجزء الذى يتناول الطرق مهم لأنه 

يدعم صحة النتائج وذلك بإعطاء المعلومات عن أنواع الأدوات التى استخدمت لجمع المعلومات التى نحتاجها 

لتحقيق أهداف التقييم 

السياق العام معلومات هذا الجزء مأخوذ من استعراض البيانات الثانوية وآذلك المعلومات التى جمعت من 

التقييم وأما القضايا السياقية فتشمل تاريخ المجتمعات الصغيرة ووصف للنظام السياسى المنطقة وسكانها ، 

بروفيلات عن الحياة الإجتماعية والسكان ‏(الجنس ذآر،‏ أنثى)‏ ، الصحة والتغذية ، نوعية الوظيفة ، التعرض 

للتهميش،‏ الإتجاهات العامة القومية للفقر ، السكان والمصادر والسياق المؤسسى وآذلك أثر السياسات القومية 

على المستوى المحلى.‏ 

: 

: 

: 

الملخص والنتائج بإستخدام إطار آسب العيش فالنتائج تناقش السياق التهميشي الذى يعيش فيه الأفراد وآذلك 

يناقش الكيفية التى بها تؤثر المنظمات والمؤسسات على التوصل إلى أرصدة الرزق ودعمها ويصف التقرير 

أنواع الموجودات ‏(البشرية ، السياسية ، الطبيعية ، رأس المال والتمويل المادى)‏ واستراتيجيات آسب العيش 

التى يمارسها الأفراد وأصحاب الأسر وآذلك يستعرض التقرير الفرص المتاحة لتحسين الدخل ونوعية 

الوظيفة والحياة والتحقق من الفقر وتأثيره على الوصول إلى الموارد والزيادة فى الإنجراح الرزقى ويجرى 

تحليل العلاقة بين الفقر والإنجراح والجنس ويتفحص التقرير إنعكاس ذلك على مستوى السياسات.‏ 

. 

. 

. 

: 

: 

توصيات عامة مقترحة يتصدى هذا الجزء للقيود المفروضة على الأمن فى آسب الرزق فى المحليات 

ويبنى على الفرص المتاحة.‏ 

المصفوفات تتولد المصفوفات من الموجز الموضوعى ويكن استخدامها للمساعدة فى آتابة التقرير النهائى 

وعادة تلحق هذه المصفوفات فى نهاية التقرير.‏ 

. 

- 

- 

- 

- 

- 

- 

١٣ Adapted from Care International. ٢٠٠٢. CARE Household Livelihood Security Assessments: A 

Toolkit for Practitioners, Prepared for the PHLS Unit by: TANGO International Inc., Tucson. 

١٣. Adapted from Care International.٢٠٠٢. ARE Household Livelihood Security Assessments: A Toolkit 

for Practitioners, Prepared for the PHLS Unit by: TANGO International Inc., Tucson. 

78

. 

- 3 

الأداة ن:‏ أوراق عمل تحليل نقاط القوة والضعف والفرص المتاحة والتهديدات 

المصادر أقلام ، نسخ من أوراق عمل للمشارآين ، تشارتات 


الوقت المتاح ما يحتاجه من وقت 


الأساس Swot هى تحليل لنقاط الضعف والقوة الرئيسية علاوة على الفرص والتهديدات التى تواجه 

المنطقي المحليات فى الإستمرار فى عملية التنمية .LED وهذه المعلومات تزودنا بقاعدة يبني 

عليها استراتيجية التنمية ولهذا السبب فإن هذا التحليل هو أهم أداة تحليلية تستخدم فى 

والتعليفات 

مرحلة تقييم الوضع الحالي.‏ 

. 

النهج 

يمكن أن يتم هذا التحليل من خلال مسح أو من خلال ورشة عمل منظمة بشراآة آل من يهمه 

الأمر وله المصلحة وهناك العديد من الطرق للقيام بورشة العمل هذه فالمجموعة يمكن 

أن تنقسم إلى 4 مجموعات عمل وآل مجموعة ينوط بها إآمال ورقة العمل بطريقة مستقلة 

وفى مساحة من الوقت معينة ثم تناقش نتائج آل مجموعة وتتكامل مع المجموعة 

الرئيسية وآبديل لهذه الطريقة يمكن لكل مشترك أن يملأ ورقة العمل بطريقة مستقلة مع 

تلخيص النتائج و عرضها فى مدخل الغرفة آما يمكن إقامة مسح عام مستخدمين الأسئلة 

المطروحة آدليل إرشادى.‏ 

. 

. 

. 

. 

79

نقاط القوة فى المحليات 

الأسئلة الرئيسية 

فكر فى آل تصنيف الذى ينظم من خلالة عملية جمع المعلومات ‏(الأربعة 

أنواع من رأس المال الطبيعى ، الإجتماعى ، الثقافى،‏ البشرى ، 

الإجتماعى ، الموارد المالية)‏ وتم بطرح الأسئلة الآتية 

ما أهم أقوى المصادر المحلية ؟ 

ما هى الفرص الإقتصادية الرئيسية للمحلية ؟ 

ما هى الفرص المتاحة لتعظيم قوة هذه المورد ؟ 

ما هى المصادر التى يمكنها أن تصبح قوة بالدعم والترويج 

والإستثمار ؟ 

نقاط القوة 

: 

: 

■ 

■ 

■ 

■ 

1 

2 

3 

ضع ثلاث نقاط قوة رئيسية على رأس القائمة 

أين يمكن أن،‏ يظهر أآبر تغيير؟ 

أيهم اسهل المعالجة او التصدي؟ 

■ 

■ 

 

 

نقاط الضعف فى المحليات 


لكل تصنيف من تحليل البيانات تعرف على نقاط الضعف الخاصة بعملية 

التنمية الإقتصادية 

ما أهم الموجودات التى يمكن أن تحد من تحقيق التنمية ؟ 

ما هى أآبر نقاط الضعف للمحليات ‏(إرجع بذاآرتك إلى الوراء 

وفكر ما الذى دفع بعملية التخطيط وجعلها تخرج إلى حيز الوجود)‏ 

ما هى المشارآة التى تواجهها الشرآات ورجال الأعمال فى التعامل 

مع الحكومة المحلية والفروع الأخرى للحكومة ؟ 

ما هى الحاجات والقيود التى تقيد من إنجاز الأعمال ومبادرات 

التنمية الإقتصادية ؟ ‏(الحاجة إلى إعادة التدريب ، خبرة فى الإدارة 

السيئة)‏ 

سجل أآبر ثلاثة نقاط ضعف للتقليل منها 

ما هى الأشياء التى من المستحيل تغييرها ؟ 

أين يمكن أن تحدث أآبر التغيرات ؟ 

ما هى أسهل المعالجة او التصدى؟ 


■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

80

الفرص المتاحة من خارج المحليات 

 


فرص مرتبطة بكل تصنيف من تصنيف التحليل والتى يمكن النظر إليها من 

طرق مختلفة 

ما هى الفرص المتاحة لتعظيم وتقوية نقاط القوة التى تعرفنا 

عليها ؟ 

ما هى التحسينات التى يمكن من نقاط الضعف الإستفادة منها ؟ 

ما هى الفرص المتاحة من خارج المحليات التى يمكن التعرف 

عليها لكل تصنيف ؟ 


■ 

■ 

■ 

 

سجل أآبر ثلاثة فرص يمكن إستغلالها 

تلك التى من المستحيل الإستفادة منها ؟ 

أين يمكن إحداث أآبر التغيرات ؟ 

ما هى أسهلها التى يمكن التصدى لها ؟ 

■ 

■ 

■ 

81

التهديدات التى تأتى من خارج المحلية 

 


هى قوى داخلية وخارجية للمحلية تهدد مواردها وفرصها أو قيمها.‏ والهدف 

من هذا التحليل هو التعرف على هذه التهديدات والتخطيط لمنعها أو التحقق 

منها أو التقليل من آثارها السلبية المحتملة 

ما هذا الذى يهدد نقاط القوة التى تعرفنا عليها ؟ 

ما هذا الذى يهدد تحقيق الفرص التى تعرفنا عليها ؟ 

ما هى نقاط الضعف التى يمكن أن تسوء وتحت أى الظروف ؟ 


• 

• 

• 

 

.1 

.2 

.3 

سجل أآبر ثلاثة تهديدات 

التى ترى من المستحيل التصدى لها ؟ 

أين يمكن إحداث أآبر التغيرات ؟ 

ما هى أسهلها التى يمكن التصدى لها ؟ 

• 

• 

• 

82

وحدة القياس الثانية:‏ إلى أين نريد أن نذهب من هنا ؟ 

الخطوة الرابعة 

الرؤية : 

الخطوة الخامسة 

: الأهداف 

. 

. 

موجز 

الرؤية : ‏"إلى أين نريد أن نذهب من هنا ؟ ‏"هى واحدة من أآبر الممارسات إلهاماً‏ فى عملية التخطيط 

الاستراتيجى وبتغذية عملية وضع الرؤية بالمعلومات الناتجة من تقييم الموقف يمكن للمجتمعات الصغيرة أن 

تحلم بما يمكن تحقيقه ومن ثم فإن تطوير الأهداف ما هو إلا ترجمة لبيان الرؤية إلى أهدف واقعية معينة 

قادرة على أن تكون دليلنا المرشد لعملية إتخاذ القرارات.‏ 

- 


إبدء 

1 



2 

تحليل 

الموقف 

3 

أين نود 

أن 

نذهب ؟ 



هل 

وصلنا 

؟ 


4 




6 


7 



8 


10 


9 


5 



83

(4) الخطوة 

4- 

أدوات الرؤية 

أداه أ تطوير الرؤية 

المصادر المطلوبة سبورة ورقية وآروت وأقلام للمشترآين 

الوقت المطلوب 

بالتقريب 

الأساس المنطقى الرؤية عملية مهمة جداً‏ لأنها تسمح للمشارآين أن يمعنوا التفكير فى قضايا وهموم 

والتعليقات عملية التنمية آما تسمح لهم بالوصول إلى مستوى من الفهم العام.‏ ومع آل هذا ، إلا 

أن هناك آما آبيراً‏ من الطاقة يمكن أن يضيع فى ورش العمل أو فى عملية وضع 

الرؤية.‏ إستخدم هذه الطريقة آوسيلة لتمهيد الطريق أمام المجموعة للبدء . تذآر أن 

الرؤية لا تعدو أآثر من آونها مرجعاً‏ وليست أداة تحليلية.‏ 

النهج أنظر الخطوات أسفل 

الخطوات 

45 دقيقة 

– 1 

المهمة 

راجع Swot تحليل والأعمال الأخرى التى تم عملها من قبل 

الوقت التقديري 

الوقت المحدد 

دقائق 

هدوء لمدة 

10 

– 2 

أطلب من المشارآين أن يفكروا بهدوء فى مستقبل الوحدة المحلية وما 

يمكن أن يكون 

أطلب من المشارآين أن يفكروا بهدوء فى النواحى الإقتصادية للمستقبل 

تساءل ما الذى تراه مخالفاً‏ لما هو عليه الآن ؟ 

أطلب من المشارآين أن يضعوا على قطع من الورق عبارات تصف 

هذه الرؤية الإقتصادية المستقبلية 

أطلب من المشارآين أن يقرأوا ما آتبوه بصوت عالى إذا آانت هناك 

أفكار آثيرة أو إذا آانت المجموعة آبيرة أطلب من آل مشترك أن يقرأ 

ثلاث أفكار قوية إلصق آل فكرة على الحائط الذي يراه الكل 

20 دقيقة 

– 3 

– 4 

– 5 



آتابة لمدة 

20 دقيقة 

1 دقيقة 

5 دقائق 

. 

. 

: 

– 6 

10 دقائق وذلك يعتمد 

على حجم المجموعة 

وحجم ما يقال 

دقيقة 

15 

– 7 

– 8 

ضع آل الأفكار المشابهة فى مجموعات وأبدء فى المناقشة 

توصل إلى إتفاق بالنسبة للموضوعات وأطلب من مجموعة × ترشيح 

ممثل لعرض رؤية أو رؤيتين للإتفاق عليها فى ورش عمل فيما بعد.‏ لا 

تحاول أن تضع نهاية لبيان الرؤية فى محيط هذة المجموعة فقط.‏ إذا 

آان الإشتراك العام قد أجرى ، إستخدم ما توصل إليه فى آتابة ‏"بيان 

الرؤية"‏ 

استخدم هذا التدريب آنقطة بدءية لتحليل القضايا و الأهداف 

15 دقيقة 

– 9 

84

أ‎5‎ 

الخطوة 

أداه 

(5) 

5 

الأهداف وأدوات قياس الأداء 

– أ التعامل مع القضايا والأهداف 

هذه الأداة تساعد على تقييم القضايا وإيجاد حيز فى العملية لكل القضايا ثم الأهداف ، 

المؤشرات التى تنبيء بوجود ثغرات فى البيانات الرئيسية أو الأهداف.‏ 

المصادر المطلوبة آروت ورقية أقلام للمشترآين وشريط لاصق و تشارت 


بالتقريب 

الأساس المنطقى 


النهج 

.Flip Chart 

يوم واحد 

. 

. 

الأهداف تمثل لب أو جوهر الخطة الجيدة آما أنها توفر معايير التصميم 

ومعايير التقييم وهى آل ما يهم الناس وآل ما يحرصون عليه ويقتضى أن 

تكون قائمة الأهداف شاملة وآاملة ولا تشمل إلا الأفكار الجوهرية الضرورية 

لتحقيق الرؤية المستقبلية للتنمية . LED سجل آل الأفكار التى يمكن 

للمجموعة السيطرة عليها فى قائمة لا بد للأهداف من أن تكون قابلة للقياس 

تتسم بقابلية التنفيذ ، ومختصرة وفوق آل ذلك لا بد وأن تكون مفهومة 

لاحظ ربما يكون من الضرورى على من يهمهم الأمر وأصحاب 

الشأن أن يتشاوروا مع دوائرهم أو شرآاتهم أو مؤسساتهم ما لما تكون 

الأهداف قد طورت.‏ 

قضايا هامة ترتبط بالتنمية LED مستخدمين الأسئلة البؤرية التالية.‏ 

أو ببساطة ما تم بسؤال المجموعة عن القضايا الإقتصادية الرئيسية التى تواجه 

محليتنا أآتب مشكلة واحدة على آرتونة واحدة وأعرضها على السبورة.‏ 

الأداه 

. 

. 

. 

: 

. 

5 أ – 1 

- 

– 1 

– 2 

ضع القضايا المتشابهة فى مجموعات وتحت عناوين عريضة ‏(مثل 

الإدارة والحكم المحل الرشيد)‏ استبعد التوصيفات المزدوجة أفسح المجال 

للمشارآين بتقديم شروح محددة ولا تشجع المناقشة.‏ 

. 

– 3 

تعرف على مجموعات القضايا ذات الأولوية – استخدم أسلوباً‏ بسيطاً‏ 

آالتصويت بوضع نقاط – إعطى آل مشترك ما بين 6 أصوات وأطلب 

منهم أن يوزعوها في مقابل القضايا المعروضة.‏ 

3 و 

– 4 

قيم وحلل القضايا مبتدأ بالقضايا ذات الأولوية العالية 

التقييم الآتية آلما احتجت اليها ؟ 

أسأل ‏"لماذا"‏ ؟ حتى إرساء العلاقات السببية.‏ 

استخدم الأشكال المعنونة للتوصل إلي التأثير 

. 

استخدم أدوات 

– السبب – الأثر – النتيجة.(‏ 

(2 – 

– 5 

ضع آل القضايا بشكل متكامل فى بيان مختصر للأهداف 

الاهداف في جملة متكاملة من فعل وفاعل ‏(مثال:‏ تقرير الحد من الفقر).‏ 

. ضع 

– 6 

إذا آانت القضية ليست هدفاً‏ وإنما أسلوباً‏ للتعامل مع مشكلة،‏ فهى إذن 

خيار من خيارات الإستراتيجية أو فعل أشر للمشارك بأن تطوير خيارات 

الإستراتيجية هو الخطوة التالية آن متأآداً‏ الا تضيع الفكرة منك ولذلك 

يستحسن أن تسجلها آتابة فى الصندوق المعنون ‏"أعمال ممكنة أو خيارات 

للأستراتيجية 

. 

. 

. " 

– 7 

إملأ أوراق العمل أسفل آما حدد لكى تكون مفيدة 

إرشادى ‏(دليل 

. 

5 أ – .(3 

استخدم أمثلة آدليل 

85

5 أ - أداه 

1 أسئلة بؤرية للحث على الخروج بأفكار بارعة 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

لتطوير قائمة من الأهداف التى تأخذ فى الحسبان آلاً‏ من الرؤية والواقع المتعلق بالبيئة الإقتصادية فانه يمكن 

طرح الاسئلة التالية:‏ 

لماذا نريد أن نحقق التنمية الإقتصادية المحلية ؟ 

ما هو الحدث الذى أطلق العنان للفكرة ؟ 

ما هى الفرص المتاحة ؟ 

ما هى المشاآل التى نواجهها فى التنمية الإقتصادية ؟ 

ما هى الأمور التى يمكن أن تحدث تأثيرات عكسية نتيجة لأعمال التنمية 

ما الذى يمكن لبرنامج LED أن يتصدى له فى منطقتنا ويحتل أهمية بالنسبة لنا ؟ 

ما الذى يمكن أن نحققه واقعيا ‏(ما بين 10 سنوات ، وما بين 20 سنة ؟ 

ما هى نقاط الضعف التى يمكن التغلب عليها 

. 

10 و 

. 

3 و 

أداه 

5 أ – 2 ‏(السبب – الآثار – الحصيلة)‏ 

إذا فهمنا العلاقة بين الأسباب والآثار والمحصلات فإن هذا الفهم يعد ذات أهمية آبيرة لتقييم القضايا ويساعد . 

هذا التفكير فى توضيح أسباب المشاآل الحالية والمعوقات التى تحول دون الحصول على المحصلات 

المرغوبة وهى الأهداف التى نسعى إليها 

السبب (1) الخطوة 

ما هى المشكلة القائمة ؟ 

: 

أربط هذه المشكلة بسببها الرئيسى ومن ثم التميز بين الأعراض والأسباب الجوهرية أسأل هل هذا هو السبب 

الأساسى أم أن هذا أثر لسبب أعمق وذلك حتى تتضح آل أعراض المشكلة أآتب الإجابات على آروت 

وضع الكروت على الحائط 

. 

. 

86

الآثار (2) الخطوة 

: أسأل 

- آيف يمكننا أن نعرف أنها مشكلة ولماذا هى مشكلة ؟ استمر فى السؤال لماذا ؟ حتى تستنفذ السؤال 

اآتب الإجابات على آروت وضعها على الحائط 

المحصلات (3) الخطوة 

2-1 

: 

■ 

■ 

■ 

استعرض النتائج النهائية من الخطوات 

هل هذه المحصلات المرغوبة ؟ 

ما هى الحالة النهائية المرغوبة ؟ 

ماذا يمكن أن تكون المحصلة إذا عالجنا الأعراض ؟ 

أعد صياغة المحصلات آهدف مختصر 

(4) 

■ 

■ 

■ 

■ 

الخطوة فعل أهدافك 

فور ان أعيد صياغة القضايا آأهداف ونظمت فى شكل قائمة ، تأآد أن آل هدف قد درس تماماً‏ وذلك بسؤالك 

الأسئلة الآتية 

هل الهدف يتوافق مع والرؤية ؟ 

هل يعكس حقائق عن السياق الإقتصادى الداخلى والخارجى ؟ 

هل واضحاً‏ أن الآثار ربما تكون مجهودات لتحقيق الهدف بعينة ؟ 

هل الأهداف تكمل بعضها البعض.‏ 

5 أ – أداه 

3 من القضايا وصولا الى مصفوفات الأهداف 

1 

2 

مثال : قائمة الأهداف 

– تحسين الإدارة والحكم 

1.1 قم بالترويج لنظام محفذ وداعم.‏ 

2.1 قم للترويج لنظام مبسط للضرائب 

3.1 قم للترويج بنظام آفؤ للعمل 

– قم بالترويج للحد من الفقر 

: 

................................................................................. 

................................................................................. 

1.2 

2.2 

3- قم بالترويج للشرآات المحلية 

................................................................................. 1.3 

................................................................................. 2.3 

................................................................................. 3.3 

87

: مثال 

القضايا لوضع مصفوفات للأهداف 

مجال القضية 

: الإدارة والحكم 

القضية 

أستخراج 

تصاريح 

للشرآات 

من قبل 

الحكومة 

الوصف وربطها بعملية 

تنمية الاقتصاد المحلى 

نظام فاسد ولا يتسم بالكفاءة 

ويردع قيام شرآات جديدة 

ويدفع بمنظمى المشروعات إلى 

القطاع الغير الرسمى 

الهدف 

الترويج للشرآات 

وذلك بالسماح 

لقيامها عن طريق 

نظام آفؤ 

أعمال مرتبطة ممكنة أو خيارات لإستراتيجية يمكن استخدامها فى الخطوة 

مفهوم المتجر الواحد 

تخفيض رسوم الحصول على رخصة 

الترويج لنظام 

صعبة للشرآات المبتدأة في الضرائب بسيط للضرائب 

بعض الحالات المعقدة مقياس الأداء 

الممكن 

مستوى الرضا عن 

أداء الشرآات 

عدد التصاريح 

الجديدة للشرآات 

‏(سجلات الحكومة)‏ 

نقص فى 

البيانات 

الرئيسية 

يمكن أن 

تساعد 

LED 

ما هى النظم 

الفعالة فى 

الأماآن الأخرى 

6 

( One-Stop Shop ) 

– 1 

– 2 

جمع فواتير 

الضرائب 

لا شئ 

أعمال مرتبطة ممكنة أو خيارات لإستراتيجية للإستخدام فى الخطوة 

مفهوم المتجر الواحد 

تخفيض رسوم الحصول على رخصة 

6 

– 1 

– 2 

القضية:‏ ............................................................................... 

القضية 

الوصف و 

صلتة LED 

الهدف 

مقياس الأداء 

الممكن 

نقص في 


يمكن أن تكون 

مفيدة للتنمية 

الأفعال ذات الصلة أو خيارات الأستراتيجية المعدة للأستخدام في الخطوة 

(6) 

88

القضية 

الوصف و 

صلتة LED 

الهدف 


الممكن 

نقص في 





(6) 

القضية 

الوصف و 

صلتة LED 

الهدف 


الممكن 

نقص في 





(6) 

89

-5 

الأداة ب ترتيب الاهداف وفقا للاولويات – أداة بسيطة لوضع الأولويات ذات الطبيعة 

الإستراتيجية 

أقلام ، نسخ من أوراق عمل للمشارآين سبورة ورقية 



الوقت 

المحدد 


المنطقي : 

النهج 

– شريط 

– 

. 

20 دقيقة 

الأهداف هى الترآيبة الجوهرية لأى خطة فهى تحدد أولويات التنمية الإقتصادية آما هى 

الأساس الذي يبنى علية آل عمل أو فعل يتخذ وقبل الشروع فى صياغة وتقييم خيارات 

لإستراتيجية ومناقشة هذه الخيارات لا بد وأن نستكشف الأشياء المهمة لدى أصحاب الشأن 

ووضع هذه الأولويات يسمح المستفيدون أن يمعنوا التفكير فى المشاآل المعروفة أمامهم وعن 

طريق سؤال المشارآين فى الأخذ بالإعتبار آل الأهداف فإنه بهذا نستطيع أن نبعدهم عن 

التفكير فقط فى أهدافهم الخاصة أو ما يريدون القيام به من أفعال معينة ومن ثم فوضع 

الأولويات يساعدنا عل الترآيز على الخطوات التالية فى عملية التنمية LED وخلق خيارات 

لإستراتيجية أفضل وحث المستفيدين على التفكير فى عملية التنمية بشكل أوسع وآل هذا 

سيساعد على تكوين اجماع آما يساعد على التعرف مبكراً‏ على أماآن التضارب حتى يمكن 

ادماجها بطريقة فعالة فى عملية تنمية .LED 

‏■أآتب آل هدف على ورقة آبيرة وضع تحت الهدف وصف للتعبير الذى يمكن أن يحدث 

بالنسبة لإستراتيجية التنمية علق هذه الأوراق أبجدياً‏ فى الغرفة فى الأمام 

‏■ذآر المشارآين بوضع الأهدافتبعاً‏ للأهمية لأنهافعلاً‏ تعكس هذه الأهمية بالنسبة لهم 

والسبب الذى من أجله إنخرطوا فى عملية التنمية وخيارات الاستراتيجية ما هى إلا أسلوب 

لاحداث أثر على ما هو مهم آما هو مبين فى الأهداف.‏ 

‏■ذآر المشارآين أن هذا الترتيب للأهداف ليس نهائياً‏ آما أنه ليس هناك من إيجابيات صحيحة 

أو خاطئة.‏ 

‏■إقرأ الأهداف بصوت عالى والوصف القصير للتغيير المحتمل الذى يمكن أن يحدث أثناء 

عملية تنفيذ استراتيجية التنمية 

ز■‏ ود آل مشترك بما يتراوح بين 5 نقاط علي أن يكون في ظهرها لاصق 

‏■أطلب من آل المشترآين أن يأتوا إلى الأمام فى الغرفة ليلصقوا نقاطهم بجانب الأهداف مع 

ابراز اوجه التغير الذى يشعرون أنه سوف يحتل الأهمية القصوى من خلال استراتيجية 

التنمية.‏ 

يمكن للنتائج أن تناقش فى الحال مع المجموعة آكل أو تؤخذ بعد التحليل وتناقش 

. 

. 

. 

. 

. 

. 

3 إلى 

. 

: 

90

وحدة القياس 

الثالثة:‏ 

آيف يمكننا أن نصل إلى هناك ؟ 

الخطوة 6 خيارات الاستراتيجية 

الخطوة 7 التخطيط للعمل الفعال Action Planning 

الخطوة 

موجز 

8 التنفيذ 

الوصول إلى هناك هو فى النهاية ما تهدف إليه عملية التخطيط الاستراتيجية ويشكل تقييم الاستراتيجيات 

الممكنة وتبيان خطط العمل يشكلان الأنشطة التى ستمكن المجتمعات الصغيرة من تحقيق أهدافها وذلك من 

خلال التنفيذ.‏ 


إبدء 

1 



2 

تحليل 

الموقف 

3 

أين نود 

أن 

نذهب ؟ 



هل 

وصلنا 

؟ 


4 




6 


7 



8 


10 


9 


5 



91


تنمية خيارات الإستراتيجية وأدوات التقييم 

– 6 أ الأداة 


المطلوبة : 

الوقت 

المطلوب : 



والتعليقات : 

النهج 

– خلق خيارات للإستراتيجية 

أقلام ، آروت ، أقلام للمشارآين ، تشارتات 

من 

Flipchart 

– 10 

30 دقيقة للتفكير 

– من 

30 دقيقة إلى ساعتين للمناقشة 

التعرف على خيارات للاستراتيجية وذلك من خلال تصميم واختيار أفضل عمل أو مجموعة 

أعمال هو لب عملية التخطيط الإستراتيجى وخلق أفضل أفعال هو الأسلوب أو الوسيلة 

النهائية لتحقيق الأهداف الإقتصادية للتنمية المحلية وهى تشمل نتائج الخطوات السابقة فى 

العملية التي صممت من أجل التوصل إلية من خلال مجموعة تخطيط .LED آنخلافاً‏ 

ومنفتح الذهن 

اتبع الخطوات أسفل 

. 

. 

: 

استنباط الاختيارات الاستراتيجية من خلال اسلوب العصف الذهنى : 

– 1 

وضع فى إعتبارك تحليل Swot ‏(نقاط القوة والضعف والتهديدات و الفرص)‏ واستعرض الأهداف 

ذات الأولوية بالنسبة للوحدة للمحلية التابع لها – راجع نتائج ورقة العمل 

. 

فكر فى خطط العمل من آل المصادر 

: 

الشخصي ، المهنى ، وقسم الأفكار فى الكتيب 

. 

إسأل آل مشترك أن يكتب الأفعال الذى يعتقد أنه سيكون لها تأثير آبير على الأهداف ذات الأولية 

. 

– 2 

– 3 

. 

– 4 

تنقل فى الغردقة وأطلب من آل مشترك أن يقرأ فكرة العمل وأآتب آل فكرة على قطعة آبيرة من 

الورق فى الأمام.‏ 

– 5 

لا تسمح لأى مناقشة بالنسبة لهذه الأفكار حتى الإنتهاء من آتابة آل الأفكار حتى ولو آانت هذه 

الأفكار سخيفة أو حتي آونها غير مقبولة 

أطلب من المشارآين الإستمرار فى إضافة أفكار إلى قوائمهم بينما تستجد لهم أفكار جديدة 

. 

– 6 

خذ قائمة نهائية للأفعال وخيارات الإستراتيجية لتنظيمها بين الإجتماع وآن مستعداً‏ للإجتماع 

القادم.‏ 

92


– ب تنظيم خيارات الإستراتيجية 


أقلام ، آروت ، أقلام للمشارآين ، تشارتات 

Flipchart 


– 10 ما بين 


: 

20 دقيقة للتفكير وما بين 30 دقيقة وساعتين للمناقشة 

. 

. 

النهج 

يمكن أن يتم هذا من خلال تدريب تقوم به مجموعة تمتلك تسهيلات قوية 

ومع ذلك فمن المستحسن أن يتم هذا العمل من خلال مجموعة صغيرة 

مخصصة اساساً‏ لتكملة هذه المهمة وتؤخذ بعد ذلك إلى المجموعة الأساسية 

لتنقيتها والتقسيم هذا لمجموعات يعتمد بدرجة آبيرة على ما يمكن أن 

يكون معقولاً‏ للمجموعة.‏ 

إتبع الخطوات أسفل 

: 

تنظيم خيارات للإستراتيجية 

: 

– 1 

استعرض قوائم الأفعال وتعرف عليها وأآتشف ما إذا آانت هناك انشطة مشترآة يحتمل أن تكون 

جزءاً‏ من آل استراتيجية ‏(قضايا تنظيمية مثل البحث عن منسق لعملية التنمية 

لجانمتخصصة في شؤون . LED 

LED أوإنشاء 

. 

. 

. 

2 

– استعرض القائمة والتعرف على أى أفعال بسيطة واضحة من السهل تحققها ومرغوب فيها من قبل 

الكل ومتفق عليها ويمكن تنفيذها بسرعة ويمكن الإشارة إلى هذه الانشطة إما آكونها نتائج مرئية أو لا 

تحتاج إلى تقيم أآثر تفصيلاً‏ 

– 3 

ضع هذه الأفعال تحت موضوعات عامة عادة ما تحتوى قائمة الانشطة إقتراحات معينة بالإضافة 

إلى انشطة عامة . ومن ثم فهذه يمكن أن تصنف تحت عنوان واحد.‏ 

عند تصنيف هذه الأفعال فى مجموعات 

. 

حاول تنقية هذه الإستراتيجيات آخذاً‏ فى الإعتبار الآتى 

: 

– 4 

. 

■ 

■ 

التوقيت 

هل هناك أفعال يجب القيام بها قبل أخرى 

هل هناك أفعال إذا قمت بها فيعنى أنك لا تستطيع القيام بأفعال أخرى.‏ 

: 

: 

■ 

■ 

■ 

أهداف متعددة 

هل هذه الأفعال تسهم فى تحقيق أهداف أخرى ‏(مثل الحد من الفقر ، فرص الحصول على 

وظائف جيدة ، تنوع إقتصادى ، الكفاية الذاتية ، الإستدامة البيئية)‏ 

ما هى تكلفة الفرصة البديلة opportunity lost فى حالة عدم تنفيذ هذا العمل؟ 

هل هذا النشاط سيحسن من نوعية التنمية ويجعل المنطقة المحلية أفضل مما آانت عليه وليس 

فقط أآبر ‏(آمية التنمية)‏ 

الإستدامة 

. 

: 

■ 

■ 

■ 

■ 

ما هى الآثار التى ستستمر على مدى طويل ؟ هل ستؤثر على أجيال المستقبل 

هل هناك نفايات وتلوث ؟ هل يمكن إعادة تدوير هذه النفايات وإعادة إستخدامها ؟ هل يمكن 

التقليل من هذه النفايات ؟ 

هل هناك قضايا لها علاقة بالعدل وتحتاج للتصدى لها ؟ 

هل هذا العمل سيكون له آثار غير مرغوب فيها وغير عادلة ‏(ضع فى إعتبارك المهمشون 

والفقراء والشباب والأطفال والنساء والأعمال التجارية المحلية والبيئة)‏ 

93

: 

■ 

■ 

التكلفة العامة والتمويل 

ما هى الخدمات العامة المطلوبة وآيف يمكن دفع نفقات هذه الخدمة 

ما هو التأثير المحتمل على الموارد المالية المحلية ، آلاً‏ من الإيرادات والتكلفات.‏ 

. 

6 

الأداة – ج تقييم خيارات الإستراتيجية – تحليل فنى 

أقلام ، آروت ، أقلام للمشارآين ، سبورة ورقية 


المطلوبة : 

20 دقيقة لوضع النظام 2-1 ساعة للتقييم والتحليل 

الوقت 

المطلوب : 




النهج 

النهج 

. 

، Flipchart شريط 

قبل تقييم الخيارات الإستراتيجية تبعاً‏ لأفضليات آل من يمهمهم الأمر أو قيمهم ، يجب أن 

نرسي آل نتائج خيارات الإستراتيجية المقترحة على أهداف المجموعة على أساس قدرة 

المجموعة والموارد المتاحة ومن ثم فيجب أن نضع جدول للنتائج إذ أنه السبيل الوحيد لتنظيم 

هذه المعلومات وإتاحة الفرصة لظهور تقييم فنى لخيارات هذه الإستراتيجية علاوة على أن 

هذا الجدول سيسمح لنا بالتعرف على هذه الخيارات وتناوباتها الممكنة واستعراضها 

ومناقشتها وتنمية هذه الخيارات عن طريق الإجماع.‏ 

وعند الإنتهاء من جمع المعلومات وملأ المصفوفات ، فإنه يمكننا القيام بنوع واحد من التحليل 

يمكن أن نطلق عليه ‏"تحليل فنى"‏ يساعدنا فى عرض سيطرة خيار من الخيارات على 

الخيارات الأخرى فى إطار قدرته على التأثير على الأهداف المرغوبة.‏ 

فهناك مثلاً‏ أداء لخيار مثل خيار آخر أو أسوأ منه فى إطار تأثيره على الأهداف المطلوبة.‏ 

ومن ثم فهناك استراتيجيات أآثر فاعلية تتفقوا عليها و من ثم فانة يمكن حذف الأستراتيجيات 

الأقل فاعلية ولا ينظر إليها آأولوية من قبل المجموعة وبالمثل يمكن أن نقول أن التقليل 

من الآثار العكسية أو المضادة لا يساعدنا فى عملية التقييم ومن ثم نسقطه من حساباتنا عن 

إتخاذ القرار 

– إستعراض خيارات الإستراتيجية المقترحة 

– استعراض الأهداف المتفق عليها.‏ 

– استعراض المعلومات والتصديق عليها فى جدول النتائج الذى جمع أثناء البحث أو عن 

طريق الخبراء ‏(مستعينين بحكم الخبراء من المشارآين أو السماح للخبراء بملأ الجدول 

آلما آان ضرورياً)‏ 

ضع فى إعتبارك الإجابة على الأسئلة الآتية 

ما هى الآثار المحتملة لهذا المشروع أو هذا العمل على الأهداف – آيف تتأثر 

المؤشرات ؟ 

ما هى الأمور الرئيسية المشكوك فيها أو المعلومات الرئيسية الضائعة أو الغائبة.‏ 

هل هناك دراسات أو عمل إضافى نحتاج القيام به ليزودنا بمعلومات رئيسية فى 

آيفية تأثير خيارات الإستراتيجية على الأهداف.‏ 

هل يمكن للخبراء أن يزودنا بمعلومات إضافية عن التأثيرات الممكنة لخيار من 

الخيارات ؟ 

حدد ما إذا آان هناك خيارات تتفوق علي خيارات أخرى 

– إحذف آل الخيارات الإستراتيجية التى تفوقت عليها خيارات أخرى أو الخيارات التى لا 

تريد المجموعة أن آذلك تلك التى لا تستطيع الوحدة المحلية أن تتعقبها بسبب بعض 

القيود استاد رياضى ربما يكون له أآبر تأثير إيجابى وربما يكون قد حاز على 

الإجماع ، إلا أنه يكلف الكثير من المال ، ومن ثم فيصبح غير مجدى لقلة الموارد المالية).‏ 

– قم بإعادة تقييم الخيارات الإستراتيجية وطور خيارات جديدة أفضل وتكون مبنية على 

التقييم وبشرط أن تملأ النقص الموجودة بالنسبة للبيانات الرئيسية إذا آان هذا ضرورياً.‏ 

" 

. 

: 

" 

تتناولها . 

. 

■ 

■ 

■ 

■ 

. ‏(مثال : 

1 

2 

3 

– 4 

5 

6 

: 

: 

94

أنظر المثال 11 في الكتيب 

بدءئل 


الحالة الراهنة 

خيارات 

الإستراتيجية ‏(ب)‏ 

خيارات 

الإستراتيجية ‏(ج)‏ 

إختيارات 


( أ ) أهداف 

) ب ( أهداف 

) ج ( أهداف 

) د ( أهداف 

( ه ) أهداف 

( و ) أهداف 

( ء ) أهداف 

95

: 

الأداة 6- د تقييم خيارات الإستراتيجية بإستخدام الترجيمات النشطة 

أقلام ، نسخ من أوراق عمل للمشترآين ، سبورة ورقية 


شريط لاصق 

ما تحتاجه العملية 


الأساس المنطقى والتعليقات أن القرارات المهمة والمعقدة والتى تتضمن أآثر من هدف يمكن أن 

تستفيد آثيراً‏ من التفكير المنظم وهذا يشمل فصل الحقائق ‏(المعلومات 

الفنية بما فى ذلك الشكوك والمخاطر)‏ عن القيم ويضف هذا 

التدريب أسلوب بسيط لعملية إتخاذ قرارت تطبيقية بالنسبة لمشكلة تنمية 

LED ذات الأهداف المتعددة.‏ 

– طور اوزان نسبية للأهداف 

النهج 

– طور درجات فنية للتأثيرات 

– قارن بين أوزان الأهداف و الدرجات الفنية 

– إجمع العلامات المجمعة لتحديد أفضل خيار للإستراتيجية 

– إذا آانت النتائج لا تبدو مناسبة ، ناقش الأسباب الممكنة وآتى بحلول 

أعد التفكير أيضاً‏ فى الاوزان الموضوعة لاهدافك وناقشها.‏ 

– استخدم هذه الطريقة وما أآتسبته من فراسة لتصل إلى إتفاق بالنسبة 

لخيار الإستراتيجية 

، Flipchart 

‏(الخيارات)‏ . 

. 

1 

2 

3 

4 

5 

. 

6 

: 

: 

: 


تطوير اوزان بسيطة للاهداف 

■ قبل الإجتماع طور ورقة عمل تتعرف على أسوأ وأفضل تأثير بالنسبة لأهداف خيارات استراتيجية تنمية 

.LED 

إستخدم Template الأساسية لأوراق العمل المشار إليها في الصفحة التالية آدليل إرشادى.‏ 

■ ذآر آل المشارآين أن عليهم ترتيب الأهداف للتعرف على السبب الذين من أجله يقومون بعملية التنمية 

.LED 

إن الخيارات الإستراتيجية أو أفعالها لا تعدو الا أن تكون أسلوباً‏ له تأثير على ما هو مهم ، آما هو 

مبين فى الأهداف 

. 

■ ذآر المشارآين أن الترتيبات والتصنيفات ليست نهائية وأنه ليس هناك إجابة صحيحية أو إجابة خاطئة.‏ 

■ إسال آل مشترك أن يقرأ آل التوصيفات لأسوأ حالات ممكنة وأثارها وآذلك أفضل حالات ممكنة وآثارها 

بالنسبة لكل هدف.‏ 

■ أطلب من المشترآين أن يرتبوا الآثار بالنسبة للأهداف وذلك اولا بوضع (1) فى صندوق ‏"المرتبة"‏ المرتبط 

بالهدف الذى يودون أن يحرآوه من الأسوأ إلى الأفضل ، وبذلك يشيرون إلى التغيير فى الهدف الأآثر أهمية 

بالنسبة لهم وليس الهدف نفسه 

. 

وبعد ذلك يضعون 

. 

(2) 

.(4# 

: 

. 

بجانب الهدف الذى يحرآونه من الأسوأ إلى الأفضل 

ثانياً‏ وهكذا تستمر العملية حتى ينتهوا من ترتيب الأهداف آليها 

■ أطلب من آل مشترك أن يضع (1) فى صندوق المقابل للهدف الذى قاموا بترتيبة آأقل هدف في الأهمية ) و 

هو فب المثال القادم الأوزان 

■ أطلب من آل مشترك أن يفكر فى الأهمية النسبية لثانى أسوأ هدف مرتب مقارنة بالمرتبة (1)( في المثال 

الرابع و هو رقم 

( 3 

ووضع رقماً‏ يعكس هذه الأهمية وبعد ذلك تم بالتفكير فى أحداث آل من التغيرات 

الأخرى بالنسبة للأهداف مقارنة بعضها ببعض.‏ وهذه هى ترجمة قيمة الاوزان بمعزل عن البيانات الفنية فى 

المؤشرات.‏ 

96

: مثال 

عينة من وضع الأهداف طبقا للأولوية ‏(مرتبة).‏ 

الخطوة الثانية 

رتب آل تغير للأهداف 

علي حسب المرتبة 

طبقا للأهمة 

الخطوة الثالثة 

رجح الأهمة 

النسبية للتغيير في 

آل هدف 

الخطوة الأولي 

ضع في إعتبارك التغيير المتوقع للأهداف 

من عملية التنمية LED 


الوزن 


الحد من الفقر 

أسوأ حالة 

الوضع الحالي.‏ 

من العائلات يعيشون تحت 

خط الفقر 

أفضل حالة 

من العائلات 

يعيشون فوق خط 

الفقر 

متوسط:الحكومة 

قادرة علي توفير 

الحد الأدني من 

الخدمات الأساسية 

حجم ذيادة 

الأعمال السنوي 

900 وظيفة جديدة 

سنويا.‏ 

معظم الوظائف 

الجديدة غير جيدة 

%15 

% 12 

%5 

تحسين دخل الحكومة 

من الضرائب 

تحسين دخل المشاريع 

الخاصة 

متوسط:الحكومة قادرة علي 

توفير الحد الأدني من الخدمات 

الأساسية 

% 8 

زيادة عدد الوظائف 

الجيدة 

حجم زيادة الأعمال 

السنوي 

500 وظيفة جديدة سنويا.‏ 

معظم الوظائف الجديدة غير 

جيدة 

1 # 

4 # 

3 # 

2 # 

الخطوة الأولي:‏ ورقة عمل-‏ ترجيح الأهداف 

أطلب من المشارآين أن 

يستجيبوا للأعمدة 

لابد من توفير المعلومات لهذة 

الأعمدة 


الوزن 


أسوأ حالة 

أفضل حالة 

97

: 2 الخطوة 

تطوير درجات عددية للعناصر الفنية 

ومادمنا أقررنا ترجميات القيمة ‏(أوزان أو أهمية القيمة)‏ فلا بد أن نكون فى حاجة إلى ربطها بالمعلومات 

والبيانات الفنية الممثلة فى المؤشرات.‏ ومن ثم فإن المؤشرات فى المصفوفات لابد وأن تحول إلى أرقام وللقيام 

بذلك تم وضع آل المؤشرات على ميزان من 3 أو من 10 ووضع ميزان لكل مؤشر يعد فكرة طيبة 

، إذ أن هذه الموازين مفيدة فهى تساعدنا عندما يكون هناك العديد من التأثيرات بسبب عدم وجود البيانات الكافية 

التى يمكن أن الحصول عليها ومن ثم فإنة يمكن ميزان للحد من الفقر على الوجه الآتى 

: 

1 إلى 1 إلى 

. 

مثال لمقياس سياق معين:‏ 

الآثر 

عالى ‏(الأفضل)‏ 

العددى 

أآثر من 

% 80 ‏(إتجاه ثابت)‏ 

الوصف 

من العائلات يعيشون تحت خط الفقر 

3 

2 

1 

متوسط 

و % 50 ما بين 


المنخفض 

‏(الأسوأ)‏ 

أقل من 


الفقر 

من العائلات يعيشون فوق خط 

من العائلات يعيشون فوق خط الفقر 

مثال لتطبيق الدرجات الفنية على الآثار 

خيارات 

الاستراتيجية 




خيار للإستراتيجية 

‏(ب)‏ 

ما يقرب من 

‏(إتجاه ثابت)‏ من العائلات 

يعيشون فوق خط الفقر 


‏(ج)‏ 

ما يقرب من 

‏(إتجاه ثابت)‏ من العائلات 

يعيشون فوق خط الفقر 

خيار استراتيجية × 

أجمع أفضل ما لدى 

ب وج 

ما يقرب من % 65 

‏(إتجاه ثابت يعيشون فوق 

خط الفقر 

1 

% 85 

. 

3 

- عالى 

% 50 

2 

الدرجة 

مقبول 

تحسين الدخل الحكومى 

من الضرائب 

الدرجة 

تحسين دخل رجال 

الأعمال المحليين 

عالى 

الحكومة قادرة على توفير 

أقل مستوى من الخدمات 

الأساسية 

متوسط 

الحكومة قادرة على توفير 

الخدمات الأساسية ودعم 

الأعمال والمجتمع 

متوسط 

2 

3 

2.5 

% 80 

3 

% 12 

الدرجة 

زيادة سنوية فى 

دخل رجال الأعمال 

المحليين 

زيادة فى دخل 

رجل الأعمال المحليين 

1 

2 

900 وظيفة جديدة سنويًا 

معظم الوظائف الجديدة 

جيدة 

500 وظيفة جديدة سنوياً‏ 

معظم الوظائف الجديدة 

جيدة 

زيادة عدد الوظائف الجيدة 

650 وظيفة جديدة سنوياً‏ 

2 

1 

3 

الدرجة 

98

و(‏ 

الخطوة 6-3 أضعف ترميمات القيمة إلى العلامات الفنية 

.3 

.1 

أستخدم قيم الوزن 

من الخطوة 

2. ضرب هذافي الدرجة 

الفنية من الخطوة 2 

هذا يعطي الدرجة 

المرجحة 

1 

قيم الوزن من 

الخطوة 1 


‏(ب)‏ 


‏(ج)‏ 


يأخد أفضل ما 

في ‏(ب و ج 

( 

( 

10 = 2 x 5 

2 = 2 x 1 

3 = 3 x 1 

6 = 2 x 3 

=6+ 3+ 2+10 

24 

(9) 

................... 

15 = 3 x 5 

1 = 1 x 1 

2 = 2 x 1 

6 = 2 x 3 

=6+ 1+ 2+15 

24 

(8) 

................... 

5 = 1 x 5 

3 = 3 x 1 

1 = 1 x 1 

3 = 1 x 3 

12 =3+ 1+ 3+5 

(6) 

5 

1 

1 

3 


تحسين دخل 

الحكومة من 

الضرائب 

تحسين دخل 

المشاريع الخاصة 

زيادة عدد الوظائف 

المحلية الجيدة 

إجمالي الدرجة 

المرجحة 

. 

. 

إذا آانت النتائج لا تبدو مناسبة ناقش الأسباب الممكنة وتوصل إلى حلول ومن الأمور المناسبة أيضاً‏ أن تعيد 

النظر فى اوزان الأهداف ثم إشرع فى المناقشة والهدف من هذه الطريقة هو عدم تحديد الإجابة ‏"الصحيحة"‏ 

ولكنه لا يعدو أن يكون أسلوباً‏ فى إآتساب الإدراك والفراسة فى إتخاذ القرار والآفاق المفتوحة للتفاوض 

والإتفاق بالنسبة للخيارات الخلاقة للإستراتيجية.‏ 

فى المثال أعلاه لاحظ أهمية تضمين اوزان القيمة التى يوفرها لنا المشارآون علاوة على العلامات الفنية التى 

يوفرها الخبراء فبدون الأوزان قيمة فإنه يبدو أن أفضل خيار هو خيار الإستراتيجية المبين برقم 

أعلاة.‏ 

و بذلك يتضح ان الخيار ‏(ج)‏ هو الخيار المفضل 

(9) 

(×) 

.4 

أضف الدرجات المرجحة 

للحصول علي 

الدرجة الكلية البديل الإستراتيجي 

إجمالي الدرجة المرجحة لكل خيار 

99

6- ه : الأداة 



الوقت 

المطلوب 




النهج 

: 

: 

تقييم خيارات الإستراتيجية – التقييم النهائى للقيمة 

أقلام وكروت للمشتركين وتشارتات Flipchart وشريط لاصق 

10 إلى ما بين 

20 دقيقة فى التفكير وما بين 30 دقيقة و ساعتين للنقاش 

قبل تقييم الخيارات المنتقاه للإستراتيجية ، لا بد وأن نرس كل نتائج خيارات الإستراتيجية على 

الأهداف ‏(أنظر الإدارة 

6 ب)‏ 

مع إستخدام جدول للنتائج يستعان به لعرض النتائج 

ومادامت . 

النتائج مفهومة تماما ً فلا بد وأن يسأل المشاركون عن أفضل استراتيجية مع إبدءء الأسباب فى 

إختيارها ‏(مثلا ً 

: 

1 

2 

: 

لماذا تعد بعض التأثيرات على أهداف و مدي تحقيقها أفعال معينة ، نسبي ًا 

أكثر أهمية)‏ . ومن ثم فعليه يمكننا تطوير خيارات استراتيجية جديدة وأفصل مبنية على 

التقايضات على قيمة كل خيار و الموضوعة من قبل المشتركين.‏ 

– استعرض خيارات الإستراتيجية المقترحة 

– استعرض كيف أن هذه الخيارات ستؤثر على أهداف مجموعة تنمية 

جدول النتائج والنقاشات)‏ 

LED ‏(إستخدم 

3 

– إسأل كل فرد فى المجموعة أن يظهر مستوى دعمه لكل خيار وذلك بإعطاء علامة لهذا 

الخيار مستخدما ً الميزان المبين أسفل وكما هو موصوف فى ورقة العمل المستكملة على 

الصفحة التالية 

: 

4 

– مادام قد تحقق الفهم الجيد لقيمة كل مشترك عن طريق إعطاء الدرجات والنقاش ، فما 

على المجموعة إلا أن يبحث عن الطرق والأساليب لتحسين أكثر خيار مفضل أو الجمع 

بين خيارات ليعكس خيارات المجموعة الفردية.‏ وربما لا تنتهى الأمور برضا وقناعة كل 

فرد كاملا ً ولكن الخيار الأفضل لا بد و أن يصل إليه وأن يتمتع بدعم وتأييد المجموعة.‏ 

مقياس ‏(سلم)‏ تقييم خيارات الإستراتيجية 

معارضة 

العلامة 

صفر 

معارضة 

مستوى الدعم 

التعريف 

. 

لا أستطيع أن أدعم هذا الخيار لا تتوفر أقل 

الضرورات 

بعيد جداً‏ عن الأنموذج.‏ ولكن يمكننى أن أتعايش معه 

بالنظر إلى المقايضات بين الأهداف 

هذا مقبول رغما عن الحجج المؤيدة والحجج المعارضه 

الأمر الذى يمكن أن تتكافأ هذه الحجج ويعوض بعضها 

البعض الآخر 

توازن جيد بين الأهداف ولكن لدى بعض الملاحظات 

التي أريد أن أسجلها 

هذا الخيار يوازن الأهداف بطريقة لائقة ويحقق نتائج 

مهمة إذا ما آانت المعلومات متاحة فى هذا الوقت 

1 

2 

3 

أقبل 

Accept 

أصناف 

4 

أقبل مع تحفظات آبيرة 

محايد 

أصادق مع التحفظات القليلة 

أصادق تماماً‏ 

100

: 

: 

: 

قبل ملأ ورقة العمل فكر فى الأسئلة الآتية 

اعادة تقييم القيود 

ما هى القيود الرئيسية 

آيف يمكن لهذه القيود من أن تؤثر على صياغة وتصميم الخيارات.‏ 

هل هذة القيود حددت او غيرت من القرارات.‏ 


هل يمكن لأن تكون المعلومات قد غيرت فعلاً‏ القرار ؟ 

ما هى المعلومات التى يمكن أن تكون حاسمة ؟ 

هل يمكن أن يصمم بديلاً‏ للتصدى للشكوك والثغرات فى البيانات والمعلومات الرئيسية.‏ 

التكلفة 

ما هى الأعمال التى يمكن أن نختارها بالنظر إلى ميزانية محدودة ؟ 

مثالاً‏ هل 5 مشروعات نية بسيطة غير مكلفة آثيراً‏ ‏(مثلاً‏ التدريب)‏ 

و أآثر فائدة لتحقيق الأهداف المحلية قياساً‏ بمشروع آبير و تكلفة اقتصادية مرتفعة ‏(مثلاً‏ 

جديد)‏ 

هل يمكن إيجاد بدءئل أخرى للتمويل ؟ 

القدرة 

: 

. 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

: 

• 

• 

• 

• 

: 

• 

• 

: 

• 

• 

• 

التدريب 

: 

: 

: 

هل هناك قدرة تنظيمية وخبرة لتنفيذ خيارات الإستراتيجية 

وإذا لم تتوفر هذه القدرة ، هل خيار الإستراتيجية المعدل يشمل بناء القدرة ؟ 

انشاء طريق 

الألحاحية هل لا بد من القيام بعمل الآن ؟ هل هناك نافذة معينة للعمل ؟ 

المواعيد الأخيرة لإنجاز الأعمال هل هناك مواعيد أخيرة وهل هى مهمة ؟ 

التسلسل هل هناك أحداث لا بد وأن تتم قبل أحداث أخرى ؟ ‏(فالتسلسل يمكن أن يساعد على صياغة 

وتصميم استراتيجية جيدة آما يساعد على بناء الإجماع وأخيراً‏ يساعد على ‏"إنقاذ ماء الوجه"‏ إذا آان 

هناك عملا متضمناً‏ ولم يتم التعرف عليه للتنفيذ الفورى)‏ . 

ورقة عمل تقيم خيارات الاستراتيجية 

يحب توفير وصف لإختيارات 


وصف مختصر لإختيارات الإستراتيجية 

الدرجة 

تملء بواسطة المشارآين 


101


وبالمعلومات التى جمعناها من ورقة عمل تقييم الخيارات والمتابعة عن طريق النقاش ، أعد تقييم هذه 

الخيارات وحاول أن تطور خيارات جديدة أفضل وتكون مبنية على هذا التقييم ‏(وبعد سد الثغرات التى 

تتعلق بالبيانات والمعلومات آلما آان ذلك ضرورياً)‏ 

أدوات التخطيط للعمل الفوري 

Action Planning 

7 أداة 

– أ أطر التخطيط للعمل 


الوقت الضرورى 

أقلام وأوراق الاختيار 

إن ما يحتاجه المشروع 

. 

: 

: 

: 


أطر التخطيط للعمل الفوري وأوراق العمل يتصف يشرح الأعمال التى تتم 

آمكونات لخيارات الإستراتيجية وتوفر لنا هذه الأطرنموذجاًمنطقياً‏ 

وواضحاً‏ لفهم آل عمل من الذى سيقوم بالعمل ومتى ولماذا ؟ 

: 

1 

النهج 

– إتبع خطوات العمل والتخطيط ثم إختار ورقة التخطيط الفوري التى 

تتناسب وتفي بحاجتك.‏ استخدمها لتفصيل الأعمال المدرجة فى خيار 

الإستراتيجية التى إختارتها المجموعة 

– 2 إذهب إلى الكتيب لأمثلة آاملة لأطر التخطيط للعمل المبينة أسفل 

: 

خطوات تخطيط العمل الفوري 

: 

- 

الخطوة (1) ضع المهام والأعمال المتضمنة فى الإستراتيجية المختارة وتفهمها بوضوح ‏(خطوة 

.(6 

الخطوة (2) ضع قائمة للمؤسسات والأفراد الذين سيندرجون فى آل عمل وحدد المهام المسئولين عن تنفيذها 

ضع أسماؤهم محددة بالمهام 

الخطوة 

. 

: 

) 

(3) 

المالية ، الأجهزة ، المعلومات)‏ . 

الخطوة 

وضح المصادر المطلوبة والموارد التى يجب أن تتوفر لإتمام العمل مثلاً‏ الأفراد،‏ الموارد 

تأآد من التمويل وتأآد من أن آل الشروط الواجب توافرها موجودة 

. 

(4) 

(5) 

(6) 

(7) 

حدد الأطر الزمنية لكل عمل متضمناً‏ المدخلات المالية وأى مدخلات أخرى لها علاقة بالمصادر.‏ 

الخطوة تعرف على المخاطر والثغرات والعلاقات الضعيفة فى خطة العمل وآيفية التصدى لها ‏(مثلاً‏ 

أعمال ومهام لا يوجد من يرأسها ويوجهها ‏"مثل المنظمات ، إنعدام التمويل،‏ نقص فى المصادر الرئيسية ، 

نقص في القدرات البشرية).‏ 

الخطوة إعادة التأآيد على الإلتزامات التى قطعها آل شريك على نفسه ‏(آما هو منصوص عليه فى 

إتفاقات الشراآة والتنفيذ ومذآرات التفاهم وبرامج العمل القطاعى والميزانيات ويشمل ذلك أيضاً‏ الحضور فى 

ورش خطط العمل و الإجتماعات الهامة)‏ 

. 

(8) 

الخطوة الإتفاق على آلية للتنسيق ‏(وهى ضرورية فى حالة تعدد العاملين)‏ ووصف هذه الآلية وربما 

يستلزم ذلكفرداًموجوداً‏ أو منظمة تقود العملية أو إنشاء وظيفة جديدة أو منظمة تلعب دور المنسق وآلية 

التنسيق هذه ‏(مثلا الإجتماعات المنظمة)‏ يجب أن تكون ذات فائدة فى مراقبة التقدم وذلك لاتمام المهام فى 

مواعيدها ، والإلتزام والتقيد بالميزانيات والتأآيد على مستوى الأداء والجودة المتفق عليه.‏ 

الخطوة الإتفاق على آلية مراقبة التأثيرات ووصفها 

ذلك على تنفيذ الطريقة آما هو موصوف فى الخطوة 

. 

.(8) 

ونرآز فى هذا المجال على آثار المشاريع مفصلاً‏ 

- 

- 

- 

- 

- 

- 

- 

102

1: المثال 

خطة العمل الفوري الأساسية 

المهمة المسؤولية 

العمل الأستراتيجي 

الإطار الزمني 


المراقبة 

103

المثال 

المهمة 

:2 

خطة عمل فورية 

المسؤولية 

الإطار 

الزمني 

العمل الأستراتيجي 

مراقبة التقدم 

الموارد 


سجل توثيق 

الرقابة 

مقياس 

الأداء 

3: المثال 

خطة عمل تشمل الاهداف و المناقشات 

عمل إستراتيجي 

وصف 

مدير المشروع 

أثار الهدف الإستراتيجي الأساس المنطقي و مناقشة المخاطر 

المسبقة 

– الأقتراحات،‏ 

الشروط 

أهداف مؤيدة 

المهام 

المهمة 

المسؤليات و 

الأدوار 

خطة التنفيذ 

التوقيت 



1 

2 المهمة 



104

:4 

/ 

خطة العمل الفوري المبنية بإستخدام الإطار المنطقي 

المثال ‏(ماخوذة عن دليل خطة العمل الفوري لهيئة التعاون الدولي الكندية)‏ 

رقم المشروع 


البلد ميزانية المشروع 

عنوان المشروع 

مدير المشروع 

المنطقة المشارآة 

أعضاء المشروع 

التاريخ 

قياس الأداء 

ملخص الحالة 

المسلمات/‏ الشروط 

المسبقة/‏ مؤشرات 

المخاطر 

النتائج المتوقعة 

هدف المشروع 

النتائج علي المدي الطويل 

‏(الأثار)‏ 

مؤشرات الأداء 

المسلمات 

مؤشرات المخاطر 

الغرض من المشروع 

نتائج في نهاية المشروع 

مؤشرات الأداء 



موارد المشروع 

موارد المشروع 



105

Force Field Analysis 

: 

. 

1 

2 

3 

: 

: 

: 

: 

فى خطط العمل 

أداة ‎7‎‏-ب تحليل مجال و تحليل القوى المؤثره 

أقلام وأوراق عمل 


ما تحتاجه العملية 


الأساس المنطقى والتعليقات من البديهيات المعروفة أن محاولة فرض التغيير ربما يسبب مشاآل 

خاصة يمكن لمن يمهمهم الأمر وبقية الموظفين إظهار عدم التعاون فى 

حالة فرض التغيير عليهم أو إذا ما آانت قدرتهم محدودة أو معرفتهم 

بالتكنولوجيا الأساسية وهذه أمور آلها يمكن أن تقضى على الخطة وتأتى 

عليها ان تحليل و تحديد مجال القوي المؤثرة علي الخطة لا يتعدي اآثر 

من آونة اسلوب منظم يراعي القوى التى تؤثر على خطة العمل علاوة 

على الكيفية التى يمكن بها تقوية القوى الموجبة والحد من أو إزاحة القوى 

السلبية.‏ 

– تعرف على القوى التى يمكن أن تؤثر على خطة العمل 

النهج 

– رتبهم تبعاً‏ للأهمية 

– طور استراتيجيات للتصدى لهذه القوى والعمل الإرتقاء بتنفيذ خطة 

موجبة 


قوي التغيير 

قوي معاآسة التغيير 


خطة العمل 

106

تطوير الإستراتيجية 

أ 

– قم بإستعراض قوى التغيير التى تعرفت عليها ؟ آيف يمكن تقوية هذه القوى ؟ 

– 

ب استعرض القوى المعادية للتغيير التى تعرفت عليها ؟ آيف يمكن الحد من هذه القوى أو إزاحتها أو 

تغييرها من قوى سلبية إلى قوى إيجابية ؟ 

والآن راجع خطة العمل الفورية 

107

. 

. 

أداة ‎7‎‏-ج آتابة مقترح لمشروع 




النهج 

أقلام وأوراق عمل 

ما يحتاجه العمل 

آل العمل الذى قمت به حتى الآن لا بد وأن يوفر لك آل المعلومات التى 

تحتاجها لتحضير مقترح وما عليك إلا أن تعدله ليفى بحاجات آل وآالة 

تمويل أو مؤسسة إقراض ومن المهم أن تخطط للمستقبل وتزيد فرص 

حصولك على التمويل المطلوب لتنفيذ الخطة.‏ 

قبل البدء بكتابة مقترحك لا بد وأن تراعى الآتى 

– عرف المشروع 

– تعرف على مصادر التمويل الصحيحة وحاول أن تراجع معايير 

صلاحيتك 

– إتصل بالممولين 

– إحصل على الدليل الإرشادى للمقترح وآتابته 

– إعرف الميعاد النهائى لتقديم المقترح 

– حدد الحاجات التى يحتاجها الموظفون 

عندما تكونمستعداً‏ لكتابة المقترح ، ضع نفسك فى مكان الشخص أو 

المنظمة التى ستقوم بتقييمه ، آن موجزاً‏ ومختصراً‏ إذا آان من الممكن 

أن يقع مقترحك فى مساحة ما بين 7 صفحات أو أقل مع إستبعاد 

المرفقات فليكن آذلك من المهم أن تشير إلى أن الوحدة المحلية لديها خطة 

استراتيجية وأن العمل التخطيطى قد إستكمل.‏ 

. 

: 

5 إلى 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

: 

: 

: 

: 

108

موجز لمقترح أساسى 

المخاطبة المتغلفة للمقترح 

: ١٤ 

Cover Letter : 

تقدم هذة المخاطبةتعريفاً‏ بمؤسستك ومقترحك ويؤلف حلقة وصل إستراتيجية بين مقترحك والمهمة 

والمنحة التى أنت متقدم للحصول . 

تنظيم هذة المخاطبة 

: 

■ 

■ 

■ 

■ 

ملخص مختصر لتاريخ منظمتك 

ملخص مختصر لرسالة منظمتك وأهدافها 

وصف للبرامج والأنشطة والإحصاءات الخدمية ونقاط القوة مع الإنجازات 

المنظمات التى تعمل وتفى بنفس الحاجات أو توفر خدمات مشابهة إذا آانت موجودة إشرح آيف 

تختلف منظمتك عن هذة المنظمات 

الهيكل التنظيمى الهيكل ، الشرآاء ، عدد أعضاء مجلس الإدارة ، الموظفون الذين يعملون آل الوقت 

، الموظفون الذى يعملون بعض الوقت وأخيراً‏ المتطوعون.‏ 

. 

. 

: 

■ 

الهدف من المقترح 

: المنحة / 

■ 

■ 

■ 

: أنشطة محددة 

■ 

■ 

■ 

■ 

الموقف الحالي،‏ الفرصة ، المشكلة ، القضية ، حاجة الوحدة المحلية التى يقدمها مقترحك.‏ 

آيفية تحديد ما ترآز عليه 

من الذى يقوم بعملية إتخاذ القرار 

الأنشطة المحددة التى تسعى إلى تمويلها 

من سيقوم بتنفيذ هذه الأنشطة ؟ ‏(إذا آان الأفراد معرفون أو صف مؤهلاتهم)‏ 

أهدافك العامة 

الأفعال أو الأساليب التى ستحقق أهدافك 

الأطر الزمنية لذلك.‏ 

أثر هذه الأنشطة 

: 

■ 

■ 

آيف أن الأنشطة المقترحة ستفيد الوحدة المحلية التى ستتم فيها هذه الأنشطة ، آن واضحاً‏ بقدر الإمكان 

بالنسبة للأثر الذى تتوقع أن تحدثه الأنشطة.‏ 

استراتيجيات طويلة الأمر ‏(إذا آانت موجودة)‏ بهدف جعل هذا المجهود مستداماً.‏ 

التقييم 

آيف ستقوم بتقييم فاعلية أنشطتك؟ 

معاييرك ‏(يمكن قياسها)‏ للعمل الناجح والنتائج التى تتوقع أن تنجز فى نهاية التمويل ؟ 

من سيكون المسئول عن تقييم العمل؟ 

آيف ستستخدم التقييمات ؟ 

: 

■ 

■ 

■ 

■ 

١٤ Adapted from: Canada-Yukon Business Center at: http://www.cbsc.org/yukon/english/main.cfm. 

this helpful site also has information for small businesses on getting started, Marketing, Exporting, 

Financing, Taxation, Importing, Business guides, Intellectual property, innovation, E-Business, 

Aboriginal Entrepreneurs, Women Entrepreneurs, Youth Entrepreneurs, regulations, Management 

as well as a webbased interactive business planner and a interactive Export planner 

109


: 

: 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

وضح بتعابير لا لبس فيها التكلفة التى يمكن للمصدر الممول أن يدفعها والأسلوب المستخدم لتحديد التكاليف 

بالنسبة للفئات الآتية 

الموظفون 

الميزات التى يتمتع بها الموظفون بالإضافة إلى أجورهم 

الاعتمادات المالية 

السفريات 

الأجهزة 

المستشارون والدعم الفنى 

أشياء أخرى ‏(بريد ، تليفون ، طباعة)‏ 

مرفقات:‏ 

تأآد من مراجعتك للإرشادات . وعلى العموم فإن الأمور الآتية مطلوبة 

الموارد المالية:‏ 

بيان بالوضع المالى من أحدث سنة مالية مكتملة سواء آانت الحسابات مدققة أو غير مدققة 

التنظيم والميزانية المخطط لها 

تمويل الشرآاء ، حجم هذا التمويل هل هو ملتمس ، وشيك ، ملتزم 

: 

: 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

معلومات أخرى ‏(غذا تطلب الأمر)‏ 

قائمة بأعضاء مجلس الإدارة وإنتسابهم لفروع من شرآات 

خطابات دعم 

فقرة تصف الموظفون الأساسيون ومؤهلاتهم التى تتوافق والطب المقدم 

نسخة من أى وثائق قانونية توثق الوضع الحالى 

110

الخطوة 8 أدوات التطوير التنظيمى 

: 

: 

: 

– 8 أ : 

: 

تعاقدات المجتمعات الصغيرة 

أداة أقلام وورق وتشارتات Flipcharts وعقود نهائية مكتوبة 


ما يحتاجه التدريب 


عن طريق التعاقد مع المجتمعات الصغيرة فإننا نجد أن أى مجتمع له مصلحة 

الأساس المنطقى والتعليقات مباشرة مفيدة فى مشروع معين يتعين عليه أن يتحمل مسئولية آل أو جزء من 

بناء البنية التحتية وإعادة تأهيل وأعمال الصيانة وذلك فى ظل علاقة تعاقدية 

مناسبة ‏(مع وآالة أو مقاول)‏ . ويسمح التعاقد للمستفيدين بالمشروع أن يكونوا 

شرآاء مباشرين فى تعهد المشروع 

إتبع الخطوات العامة للتعاقد مع مجتمع مع التعديل الذى تراه مناسباً‏ 

النهج 

من يهمهم الأمر وأصحاب المصلحة فى تعاقدات المجتمعات الصغيرة 

الوآالات الممكنة 

المسئوليات 

الوظائف 

منظمات تعمل فى المجتمعات الصغيرة مثل 

وضع الأولويات وتطوير الأنشطة المجموعة لجنة تنمية المجتمع 

المشارآة في وضع التخطيط والتصميم الممثلة لجنة تنمية السكان المقيمين 

جميع مساهمات المجتمع الصغير 

للمنتفعين مراقبة الأعمال وتنفيذها آما آان متصوراً‏ 

لها 

حماية معايير العمل 

• ضمان التشغيل المناسب وترتيبات الصيانة 

البلدية 

تحضير وثائق التعاقد 

هيئة الهيئات المحلية 

إصدار العقود 

التعاقد الهيئة الاستشارية 

الرقابة على أداء المقاول 

المنظمات الغير حكومية 

الموافقة على الأعمال والتصريح بالدفع ممثلين عن المجتمعات ‏(لجنة تنمية المجتمع)‏ 

الفريق الفنى للمشروع ‏(لايفضل)‏ 

لجنة تنمية المجتمع 

تنفيذ الأعمال طبقاً‏ لبنود العقد 

المقاول لجنة التشييد 

الإستشاري 

جماعات رعاية المصالح الاقتصادية داخل المجتمعات 

الأعضاء فى المجتمعات 

مقاول من القطاع الخاص آمقاول من الباطن 

البلديات 

توفير التمويل لهيئة التعاقد أو محاسبة الممول وآالة تنمية محلية أو مرآزية 

المتعاقدين مباشرة 

المستفيدين من المنظمات الغير حكومية 

يمكن أن يوفر التمويل لمن يقدم الخدمات الفنية 

وزارات تنفيذية ، أقسام فنية ‏(الحكومة المرآزية والمحلية)‏ 

يساعد المجتمع فى وضع الأولويات مقدم البلدية 

وتنظيم المجتمع الصغير 

الخدمات منظمات المجتمع المدنى 

التخطيط والتصميم بالتعاون مع المجتمع الفنية وآالة تنمية 

دعم التحضير للعقد والإدارة 

المستشارون والشرآات الإستشارية 

التدريب 

إجراءات التشغيل والصيانة 

ملاحظة : من الممكن لمن يهمهم الأمر وأصحاب المصلحة ، أن يلعبوا أآثر من دور فمثلاً‏ هيئة التعاقد يمكنها أن 

توفر التمويل أو الخدمات الفنية للمشروع.‏ 

: 

١٥ 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

١٥ Adapted from: International labor organization. ٢٠٠١. Community Contracts in Urban Infrastructure 

Works: Practical Lessons from Experience. Geneva: International Labor Office, p. ١٧ 

111

خطوات التعاقد‎١٦‎ : 

. 

: 

: 

– 1 

– 2 

تعرف على المجموعة المستهدفة نحتاج للتعرف على المستفيدين من المشروع وهذا ممكن عن طريق 

تحليل إقتصادى إجتماعى على المستوى المحلى وهذا التحليل يمكن أن يتعرف على المجموعات المستهدفة 

عن طريق التمييز فى المجتمعات المحلية السكانية من حيث مستويات الدخول والحصول على المصادر 

والإهتمامات والمصالح والأولويات 

التعبئة يجب أن ينظم ممثلوا الجماعات المستهدفة أنفسهم فى شكل منظمة مجتمعية محلية ويلتفون حول 

مصلحة مشترآة تكون أساساً‏ لأنشطة المشروع الذى يتعهدونه فى ظل العقد المبرم.‏ وإذا آانت هذه المنظمة 

ليست لها ممثلين منتخبين ودستور وعنوان بريدى ثابت وحساب بنكى فلا بد وأن تضع فى إعتبارها ترتيب 

هذه الأمور.‏ 

ومن الممكن أن تكون هذه المنظمات موجودة على الساحة ولا نحتاج إلا للتعرف عليها والإتصال بها من قبل من 

يهمهم الأمر وأصحاب المصلحة المهتمين بعملية تنمية .LED و عندما تتم التعرف على المنظمات 

المجيمعية المنظمة فلابدمن وضع تصور عام حول المشروعات المطلوبة 

: 

التفاوض وعقد الصفقات تدخل المنظمة المجتمعية المحلية فى إتصالات مع هيئة التعاقد ‏(علي سبيل المثال 

الحكومة)‏ و ذلك من أجل المحلية أن تتفاوض فى الأساس والشروط التى بموجبها يمكن للأطراف المشارآة 

فى المشروع توفير المواردالتى تحتاجها لتنفيذ هذا المشروع ويوفر العقد التالى مثالاً‏ للقضايا التى تتعرض 

لها المفاوضات رغما عن أن طبيعة العقود يمكن أن تتنوع آثيراً‏ وذلك طبقاً‏ للسياق.‏ 

. 

– 3 

: 

– 4 

تحضير عقد رسمى يتضمن القضايا المرتبطة بشكل العقد والوضع القانونى والمشارآة فى التكاليف 

والمسئوليات علاوة على المخاطر والجزاءات التى تفرض فى حالة عدم الإيفاء بشروط العقد ، هذا بالإضافة 

إلى مراقبة أداء العقد . 

. 

: 

تنفيذ العقد وهذا يقتضى من الشرآاء الإضطلاع بالمسئولية عن العديد من الأنشطة والمدخلات الموجودة 

فى ظل هذا العقد وذلك للوفاء بمتطلباته 

مراقبة العقد وهذا يتم لضمان الوفاء بالمسئوليات والإلتزامات وتقييم حصيلة هذه الأنشطة 

فى حاجة إلى آلية لمراجعة الأداء الذى يشمل ما يسمى بمراقبة الجودة.‏ 

. 

: 

ومن ثم فنحن 

– 5 

– 6 

١٦ Adapted from: 

- International Labour Organization. ٢٠٠١. Community Contracts in Urban Infrastructure 

Works: Practical Lessons from Experience. Geneva: International Labour Office, p. ٨ 

112

موجز لعقد مجتمع صغير‎١٧‎ : 

ملحوظة:‏ هذه الطبعة من العقد ‏(العينة)‏ نوردها هنا فقط للأغراض التوضيحية فقط 

وهذا يعتمد على السياق.‏ 

أقر بعد طلب لمقترح 

عقد رقم 

والأعمال هى 

وبموجب هذا العقد اتفقنا 

بين آطرف ويشار إليه فيما بعد بالعميل‎١٨‎ 

و 

الذي يمثلة ويعمل بوصفه 

المادة الأولى الغرض من العقد 

عقد لتنفيذ الأعمال طبقاً‏ للمواصفات و الكميات المرفقة هنا 

. 

................... 

............. 

............. 

.................. 

............. 

.............. 

.............. 

: 

المادة الثانية المكان : 

الأعمال المدرجة في المادة الأولى سوف تتم فى المنطقة الإقتصادية المحلية 

المادة الثالثة 

حجم التعاقد ، غير شاملة الضرائب ، ا يبلغ 

ويمكن أن تتغير العقود آثيراً‏ 

200 الذي ، يخص المشروع..........‏ 

والمشار إليه ‏"بالمقاول"‏ 

.......... 

.................... 

: 

1-3 

..................... 

2-3 

على أساس أسعار 

......... 

1-4 

الأسعار المبينة في الكميات تم تقيمها واضعا فى الإعتبار سعر العمالة شاملاً‏ الضرائب ‏(القيمة الإجمالية 

لما تم توريده لموقع العمل ، تكلفة الأجهزة متضمناً‏ قيمة الأستهلاك وآذلك مصاريف ترآيب الأجهزة وأعمال 

أخرى ادارية بالإضافة الي المخاطر 

3-3 والقيمة الكلية للعقد شاملاً‏ الضرائب هى ..................... 

‏.المادة الرابعة : فترة الاعمال 

بينما ينبنى العقد على متوسط عدد من أيام لعمل آل شهر سينتهى هذا العقد فى فترة 

شهراً‏ وذلك بدء من تاريخ بدءية أمر الخدمات الذى يحدد بدءية العمل المنوط به هذا العقد.‏ 

يعد يوم اليوم المحدد لإنتهاء الأعمال المنوط بها العقد أو أى يوم آخر يتفق عليه بين 

الطرفين الموقعين عليه 

......... 

............. 

.............. 

: 

2-4 

المادة الخامسة الجزاءات المرتبطة بالتأخير 

فى حالة تأخير تنفيذ الأعمال الموآله به هذا العقد وذلك طبقاً‏ للفترات الزمنية فى أمر الخدمات يتعرض المقاول 

لغرامة قدرها عن آل يوم تأخير ما عدا فى حالة Majeure) (Force وفى هذه الحالة سيقدر العميل 

الوقت الإضافى المسموح به ويخطر المقاول 

.............. 

: 

/ 

المادة السادسة 

1-6 تسوية الحسابات 

ستعد الفواتير على أساس التقدم فى الأعمال على أساس...........‏ وستبين الفواتير بوضوح المبالغ للأعمال التى 

تمت فى الشهر الأسبوع علاوة على المبالغ المتراآمة للأعمال التى تمت نهاية شهر أسبوع.‏ 

/ 

١٧ Adapted from: World Bank Rural Water supply & sanitation toolkit for multi-sector projects at 

Http://www.Worldbank.org/watsan/rwsstoolkit/material/procure_samplecontract.doc refer to 

Http://www.Worldbank.org/watsan/rwsstoolkit/index.htm for additional related resources 

١٨ 

فى شأن ابرام العقود المحلية،‏ عادة يقصد بالموآل هو الشخص او الجهة الممثلة للمجتمع المحلى.‏ 

113

2-6 

3-6 

تحسب المبالغ على أساس فواتير آميات وبضرب هذه الأسعار فى الكميات التى استهلكت وذلك بعد 

فحص ما تم بواسطة مهندس أو خبير يعينه العميل 

ويتم رفع هذه المبالغ المستحقة عن طريق شيك بنكى وذلك تحت مسئولية المدير المالى للعميل وذلك بعد 

تقديم الفواتير المعده عن طريق ومرفق بها بيان بما تم تنفيذه من أعمال بواسطة 

معتمد)‏ 

ولا يتعدى ميعاد سداد هذه المبالغ يوما وذلك من تاريخ موافقة المختصين على الفواتير 

................... ‏(خبير مثمن)‏ 

.......... ‏(خبير 

............. 

............. 

: 

: 

4-6 

1-7 

المادة السابعة التحديث والمراجعة 

لا يوفر هذا العقد مراجعة للفترات التى تتم فيها الأعمال 

المادة الثامنة 

دفعة مقدمة عند بدءية الأعمال 

يدفع مقدم لا يزيد عن من نسبة المبلغ المتفق عليه فى العقد ويقدم هذا المبلغ عند صدور الأمر 

بالخدمات.‏ 

............ 

: 

المادة التاسعة مسئولية المقاول 

يعد المقاول مسئولاً‏ شخصياً‏ ومباشراً‏ امام للعميل عن التنفيذ الجيد للأعمال ونوعية هذه الأعمال ويتفق المقاول 

على تزويد المهندس الذى يعينه العميل بكل المعلومات وآل المستندات وجداول الحسابات التى يمكن أن يطلع 

عليها ويطلبها.‏ 

. 

: 

مراقبة الأعمال 

المادة العاشرة لأوامر وتعليمات التى 

وعلى المقاول أن تقع آل الأعمال تحت رقابة ‏...............الذي يعينه العميل سواء آانت هذه التعليمات شفهية أو مكتوبة ويصبح المقاول مسئولاً‏ عن عرض أى 

تصدر عن 

يوم عمل 

تحفظ فى خلال مدة ........... 

. 

................. 

.............. 

: 

: 

المادة الحادية عشر العمال والصحة 

يخضع المقاول فى التعامل مع العمال والعمالة للتعليمات والقوانين الخاصة بالعمل والعمال السارية أثناء تنفيذ 

الأعمال الموآلة إليه 

المادة الثانية عشر المنازعات والتقاضى 

إذا ما نشأت مشاآل أثناء تنفيذ الأعمال بين العميل والمقاول فسيتم حلها بالحوار المشترك والمتبادل 

وإذا لم يقبل المقاول القرار ورفضه فعلى الطرفين العميل والمقاول أن يتفقا على التحكيم طبقاً‏ للوائح 

المعمول بها فى البلاد.‏ 

: 

1-12 

2-12 

114

: 

: 

: 

المادة الثالثة عشر العقد ومستنداته 

مسودة العقد 

الفواتير الملحقة 

مستندات المزايدات 

لدى المقاول المعرفة الكاملة بشروط هذا العقد والمستندات الملحقة به أعلاه 

المادة الرابعة عشر تنفيذ العقد 

يبدء تنفيذ هذا العقد بعد توقيع الأطراف المعنية 

المادة الخامسة عشر 

يصبح هذا العقد ملزماً‏ للطرفين عند توقيع ممثلى الأطراف المعنية.‏ 

نشهد بأن الموقع أدناه والمفوض بالتوقيع قد قام بالتوقيع على هذا الإتفاق الذى يقع من نسختين أصليتين 

وتاريخ التوقيع هو 

. 

1-15 

2-15 

المقاول 

التوقيع 

الاسم 

الوظيفة 

المكان 

التاريخ 

المالك 

............................................. 

............................................. 

............................................. 

............................................. 

............................................. 

....................................... 

....................................... 

....................................... 

....................................... 

....................................... 

115

وحدة القياس الرابعة : 

هل توصلنا إلى ما يزيد أن تصل إليه ؟ 

(9) 

(10) 

- 

الخطوة المراقبة و التقييم 

الخطوة الملاءمة والتعديل 

موجز 

من الأمور الأساسية هو معرفة آيف نوقن بأننا وصلنا إلى ما نريد أن نتوصل إليه وهذه المعرفة تعد 

أمراً‏ أساسياً‏ لنجاح عملية التخطيط وتتطلب الإجابة عن هذا السؤال ، تنفيذ الخطط التى تم مراقبتها و تقييمها 

وربما تشير المعلومات التى جمعت والتحاليل التى أجريت إلى الحاجة إلى تعديل خطط العمل أو توصى بتغير 

للأهداف حتى تجعل عجلة التنمية الإقتصاية تتحرك إلى الأمام لرؤية أوسع وأشمل.‏ 

. 

. 


إبدء 

1 



2 

تحليل 

الموقف 

3 

أين نود 

أن 

نذهب ؟ 



هل 

وصلنا 

؟ 


4 




6 


7 



8 


10 


9 


5 



116

: 

: 

: 

: 

: 

-9 

أدوات المراقبة والتقييم 

الخطوة التاسعة تطوير إطار للمراقبة 

أ الأداة تحدد أثناء عملية التطوير 


تحدد أثناء عملية التطوير 

الوقت والمتطلبات 

المراقبة عملية مستمرة ‏(يوميا وشهرياً‏ وسنوياً)‏ لجمع المعلومات عن آل 

الأساس المنطقى والتعليقات وهى عملية تعاونية تقتضى إشتراك آل من 

أوجه مشروع أوبرنامج جمع المعلومات،‏ التقييم ، والمعاينة 

يهمهم الأمر فى اوجة التعاون التالية ، المراجة وتستخدم هذه العملية لعدة أهداف:‏ 

المساعدة فى مد القائمين على إتخاذ القرارات بالمعلومات وذلك بهدف 

التنفيذ.‏ 

تحليل الموقف الحالى - التعرف على المشاآل والحلول 

أآتشاف الإتجاهات والإنماط السائدة 

ولا بد لبرنامج المراقبة أن نجمع المعلومات المتعلقة بمقاييس الأداء التى 

تشكل المؤشرات المستخدمة فى تقييم خيار الإستراتيجية فى الخطوة 

وفى بعض الحالات ‏(عندما نستعين بأحكام الخبراء أو عندما 

السادسة تكون المعلومات بالتفويض)‏ ربما يكون هناك وقت وفرصة لجمع 

المعلومات لبعض المقاييس أداء التي لم تحدد مسبقاولكنها في بعض 

الاحيان تكون أآثر مباشرة.‏ 

1- أجب على الأسئلة التى تتعلق بالرقابة 

النهج 

- لكل هدف استراتيجى تم التوصل اية في الخطوة 

مصفوفة تقييم شبيهة للمعروض في الورقة القادمة.‏ 

– عدد مصدر المعلومات وتردد عملية الجمع ، الشكل العام و اسلوب 

عرض البيانات ، طريقة الوصول الي الملف ، اسلوب تخزينة و ذلك من 

خلال مليء مصفوفة التقييم الموضوعة في المثال القادم 

مقرر فى الخطوة (6) طور صفحة مصفوف تشبه تلك أسفل الجدول الجميع وشكل التوثيق وشروط توصيل 

النتائج والتخزين والوصول بأآمال مصفوفات.‏ 

، 6 تم اعداد 

: 

. 

. 

2 

3 

: 

: 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

أسئلة عملية المراقبة الرئيسية 

هل قمنا باآمال إطار الرقابة مستخدمين الأهداف الرئيسية ؟ 

هل هناك أهداف معينة أخرى للرقابة ؟ 

ما هى الأشياء المشكوك فيها والتى جرى التصدى لها أثناء برنامج الرقابة ؟ 

هل جرى الإتفاق على مقاييس الأداء ‏(المؤشرات)‏ بالنسبة للرقابة ؟ 

ما هو مصدر المعلومات ؟ 

من الذى سيقوم بعملية الرقابة وجمع المعلومات والتقييم ؟ 

عدد المرات التى جمعت فيها المعلومات ؟ 

آيف يمكن توثيق عملية الرقابة ونقلها ؟ 

ماذا يحدث للمعلومات ومن الذى يمكنه الوصول إليها ؟ 

آيف يمكن نقل هذه المعلومات ؟ آيف يمكن أن تستخدم ومن الذى سيستخدمها ؟ 

117

الفترة 

×× 

مثال لمصفوف الرقابة 

المدير أو الموظفون مستولون عن الآتى 

مقياس 


مقياس 

الأداء 

الهدف من المشروع ‏(معايير 

الراقبة)‏ 

الفترة 

الأولى 

الفترة 

الثانية 

الفترة 

الثالثة 

مصدر المعلومات 

: 

تردد جمع المعلومات 

طرق جمع المعلومات 

طرق جميع المعلومات ‏(مسوح 

الشرآات ، مسوح المجتمعات ، 

إحصاءات العمال)‏ 

الشرآاء المشارآين ومسئولياتهم 

‏(الجمع الإدارة ، التقييم)‏ 

شكل التوقيق 

النتائج أماآن التخزين ، آيفية الوصول اليها 

118

١٩ 

9 ب - 

: التقييم ‏(آيف يمكن)‏ 

الأداة تحدد أثناء عملية التطوير 


تحدد أثناء عملية التطوير 

الوقت المطلوب والمتطلبات يجب أن نقوم بالتقييمات بطريقة أو أسلوب تعاونى وذلك عن طريق وآالات 

الأساس المنطقي والتعليقات التنفيذ أو بالتنسيق مع خبراء خارجين إذ أن الخبراء الخارجين يمكنهم أن 

ومن ثم فالهدف يجب أن 

يوفروا نوعا من الخبرة والفراسة بالنسبة للمشروع يكون تحسين المشروع ونشر التعليم 

استخدام الأسئلة أسفل لتكوين دليل الإرشادى للتحضير للتقييم،‏ والبحث وآتابة 

المنحنى ‏(الطريقة)‏ 

ج آأسلوب منظم للحصول على المعلومات من 

إستخدم الأداه التقارير شريحة عريضة ممن يهمهم الأمر.‏ 

التحضير للتقييم 

. 

(9) 

. 

: 

: 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

لماذا تقوم بالتقييم ؟ 

ماذا يمكن أن نتوقع أن يحققه التقييم ؟ 

ما نوع التقييم الأآثر ملاءمة ؟ 

متى يحدث تقييم المشروع ؟ 

آيف يمكننا توثيق عملية التقييم وآيف يمكننا أن نوصله ؟ 

آيف يمكن للنتائج أن تستخدم وبواسطة من ؟ 

مادة التقييم 

آيف يمكن أن تكون هذه الأفعال قد حققت الأهداف المرتبطة بعملية التنمية LED 

إطار التقييم أسفل)‏ 

الهدف التأثير المتوقع على الهدف ‏(التغير 

‏(معايير المتوقع من مقياس الأداء)‏ 

التقييم)‏ 

• 

• 

التاثير الفعلى على الهدف 

‏(التغير الفعلى من مقياس 

الأداء)‏ 

بطريقة جيدة ؟ ‏(استخدم 

تعليقات • 

الكفاية والفعالية 

: 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

هل تم تنفيذ خطة العمل الفورية بطريقة مرضية ؟ 

هل حققت خطة العمل الفورية الأهداف المعلنة بطريقة آافية ؟ 

هل تم تنظيم الموارد الكافية لتنفيذ خطة العمل الفورية ؟ 

هل القيادة وقدرات الأشخاص والمنظمات المشترآة آافية ؟ 

هل الشراآة وشبكات العمل التى تكونت فى عملية تنمية LED ظلت مستديمة و تم تفعيلها ؟ 

هل تم التصدى للآثار العسكية المتوقعة والغير متوقعة بطريقة مرضية ؟ 

هل نضمن استدامة النتائج ؟ 

١٩ Adapted from: 

- Fisher, Fred, ٢٠٠١. Building bridges between citizens and local governments-through 

planning. Part ٢. tool kit. UN-Habitat and LGI-Open Society Institute. ٧٤-٧٥ 

- World Bank: ٢٠٠٢. Local Economic Development. A Primer. www.worldbank.org. 

- UN-Habitat. ٢٠٠١. Tools to support Participatory Urban Decision Making 

119

: الكفاءة 

• 

• 

• 

• 

هل إستخدمت الموارد بطريقة مختلفة أو أبدلت للتوصل إلى نتائج أآثر فى إطار التكاليف التى تم تقديرها من 

قبل ؟ 

هل آان من الممكن تحقيق نفس النتائج بنفقات ومجهود اقل ؟ 

هل خطة خيار الإستراتيجية قد أدت إلى نفس النتائج أو نتائج أفضل وبتكلفة أقل ؟ 

هل تم إدارة الموارد بطريقة تتسم بالكفاءة الكبيرة لتحقيق الأهداف ؟ 

المراجعة والمعاينة 

: 

• 

• 

• 

• 

هل تغيرت الظروف ؟ هل تغيرت الأولويات ؟ 

هل ما زال Swot صحيحاً‏ ؟ 

هل جدت معلومات جديدة غيرت من الأشياء ؟ 

ما هى الآثار الغير متوقعة ؟ وما هى التغيرات التى يحتاج أن ندخلها للتصدى لهذه الآثار؟ 

التكيف وبعض التوصيات 

: 

• 

• 

آيف يجب على خطط العمل أن تتغير لتفى بأهداف أفضل ؟ 

آيف تغيرت الظروف آثيراً‏ بدرجة أصبح معها ضرورة مراجعة الأهداف والأفعال مراجعة آاملة ؟ 

120

9- ج : الأداة 

مسح التقييم المشارآى 


نفذت خطة العمل بطريقة مرضية 

مستوى الاتفاق 


• 

• 

• 

حققت خطة العمل الأهداف المعلنة 

بطريقة آافية 

نظمت الموارد الكافية لتنفيذ خطة 

العمل 

آانت القيادة وقدرات الأفراد 

والمنظمات المشارآة آافية 

آانت الشرآات وشبكات الأعمال التى 

تكونت فى عملية التنمية شرآات 

مستدامة على مدى الوقت 

جرى التصدى للآثار العكسية 

المتوقعة والغير متوقعة بطريقة 

آافية 

يمكن للنتائج أن تكون مستدامة 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

الكفاية • 

والفعالية 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

لا يمكن أن تكون الموارد قد 

استخدمت بطريقة مختلفة أو أبدلت 

بهدف الحصول على نتائج فى إطار 

التكلفات المقدرة 

لا يمكن للنتائج أن تتحقق فى مقابل 

إنفاق وجهد أقل 

لا يمكن لحظة اختيار البديل 

الاستراتيجي أن يخرج إلى حيز 

الوجود نفس النتائج أو نتائج أفضل 

بتكلفة أقل 

أديرت الموارد بأآثر الطرق آفاءة 

لتحقيق الأهداف 

• 

الكفاءة • 

• 

• 

منخفض.متوسط.مرتفع 











121

: ‏-ه 9 الأداة 

حزمة عمل الرقابة والتقييم للخبير الخارجى‎٢٠‎ 

. 

غالباً‏ ما نستعين بالخبرة الخارجية لمساعدتنا على مراقبة وتقييم المشروع والعلاقة بين المقيم 

والشرآات المنفذة لمبادرة التنمية الاقتصادبة المحلية LED لا بد وأن تكون علاقة تعاونية تكون 

فيه المشارآة فى ما تعلمناه والتحسينات التى يجب أن تدخل على المشروعات هى الأهداف 

النهائية التى نضعها نصب أعيننا . 

حزمة العمل 

: 1 

1 

2 

3 

– إرساء علاقات عمل وبناء تفاهم مشترك لتقييم الأداء 

طور إطارا لتقييم الأداء ومراقبته 

– تطوير تقييم للأداء وإطار للمراقبة وأدوات جمع المعلومات 

– تطوير استراتيجية للمحاسبية وآتابة التقارير الواضحة 

: 2 حزمة عمل 

1 

2 

3 

– الإستفادة القصوى من نتائج مراقبة المشروع 

الرقابة المستمرة على الأداء من المشروع ومستوى البرنامج 

– المراقبة وإسداء النصح بالنسبة لآليات آتابة التقارير 

– المراقبة و إسداد النصح بالنسبة لعملية التنفيذ والمتطلبات التعاقدية والشرآات 


1 

2 

3 

خدمات الإستشارات الفنية 

– المراقبة واسداء النصح بالنسبة للأوجه الفنية المتعلقة بتنفيذ المشروع 

– المراقبة وإسداء النصح بالنسبة لتعديل المشروع والتخطيط له 

– مراقبة مقاييس الأداء 


1 

– الرقابة واسداء النصح بالنسبة لفعالية التكاليف 

حزمة عمل 

مراقبة فعالية التكاليف 

: 5 

1 

– خطة العمل السنوية ، وتقارير المهمات والأداء 

آتابة التقارير 

٢٠ 

بناء على طلب هيئة المعونة الكندية لتقديم مقترح للدعم الخارجي في المراقبة لأحد مشروعات التنمية بكمبوديا 

122

الثاني:‏ الجزء 

أدوات للتيسير والمشارآة 

لقد قمنا بإبتكار الجزء الثانى وذلك لتقديم بعض الأفكار لهؤلاء الذين يقومون على تيسير عملية التخطيط 

المشارآية بالنسبة لمسألة التنمية الإقتصادية المحلية . LED ونوضح هنا الخطوات العريضة لإجراء لقاءات أآثر 

فعالية علاوة على بعض النصائح العامة والأساليب المتبعة فى التيسير وأخيراً‏ أمثلة لأجندات ورش العمل 

. 

: 

/ 

/ 

– 2 عند 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

4 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

: 

أداة أ قائمة لمراجعة ورش العمل التيسيرية 

– قبل إجراء إجتماع أو ورشة عمل 

قم بإجراء مقابلة مع العميل أو المجموعة الأساسية 

تعرف على مستوى خبرة المجموعة 

حدد الإطار الزمنى 

وضح الأهداف 

تأآد من تمثيل من يهمهم الأمر 

تعرف على القضايا الأولية اللغة وإتجاهات 

المشارآين ‏(المسح ، مجموعات مرآز النشاط،‏ 

المقابلات)‏ 

إرساء موجهات الورش والعمليات 

وضح أدوار المشارآين ومسئولياتهم 

إرساء العقود والتوقيع عليها 

ضع أجندة عمل 

المراقبة اللوجستيه 

الندب لقيام بمهمات الورشة 

إرسال خطاب تقديم للمجموعة 

إرسال 

بدءية الإجتماع ورشة العمل 

آن أول من يصل إلى مكان الإجتماع 

قدم نفسك وتبادل أطراف الحديث مع الناس آل 

على حده 

قدم الأعضاء المشارآين وإتخذ وسيلة للتغلب 

على التحفظ والبدء فى الحديث 

أعط عنايتك للقضايا الصغيرة 

قم بمراجعة الأجندة أهداف الإجتماع وأهداف 

المجموعة 

استعرض عن ما يحبونه وما لا يحبونه إذا آانت 

هناك حاجة 

إرساء شروط المشارآة 

إرساء مجموعة مبادئ أو قواعد للسلوك 

وضح الأدوار مع المجموعة 

اشرح الطريقة 

ضع أطر زمنية 

أعد تقييم الأجندة 

إرساء الأولويات 

– فى نهاية الإجتماعات وورش العمل 

حاول أن تلم شمل الأشياء الصغيرة 

شجع الخطوات التالية التفصيلية 

حاول أن تقدم المساعة بالنسبة لأجندة الإجتماع 

القادم 

لخص المحصلات والنتائج 

راجع ما أشترى وذلك للمتابعة 

قيم الاجتماع 

حاول أن تطلب من المشارآين آل على حدة أن 

يعطيك تغذية إستراتيجية 

أعطى رسالة الوداع 

آن آخر من يغادر القاعة ، تنظيف المكان 

: 

1 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

3 

■ 

■ 

– أثناء الإجتماعات وورش العمل 

قم بتنفيذ الأجندة 

استخدم أدوات التسهيل التلخيص والمراقبة هل 

نحن على الطريق ؟ ضمان عملية المشارآة ، 

الإستعانة بالفكاهة 

إدارة الخلافات والسيطرة عليها 

ساعد فى إتخاذ القرارات 

رآز على الأولويات واستعرض الأهداف 

رآز على الأولويات واستعرض الأهداف 

حاول أن تقدم مساعدتكم فى تحديد المهام 

استعين بالمجموعات الصغيرة 

أعطى لنفسك فترات راحة 

إعرف متى تبدء فى التحرك وبإستقرار 

راقب ديناميكيات المجموعة 

: 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

123

أداة ب:‏ إرساء قواعد أساسية-‏ عشر خطوات لضمان نجاح عملية 

إرساء قواعد أساسية واضحة أمر ضرورى وإنه لفكرة جيدة أن نذآر المجموعة دائماً‏ بهذه القواعد خذ قطعة 

ورق آبيرة وضع القواعد الأساسية ‏(أنظر أسفل)‏ للإجتماعات وورش العمل فى مدخل الغرفة أشر إليها قبل أى 

إجتماع حيث أن التكرار يعد مفتاحا للتعلم.‏ 

القواعد الأساسية للاجتماعات وورش العمل 

. 

. 

: 

– 1 

– 2 

– 3 

– 4 

– 5 

• 

• 

• 

– 6 

– 7 

– 8 

رآز بؤرة إهتمامك على الإهتمامات وليس المواقف.‏ 

إبعد الناس عن المشكلة وآن صعباً‏ بالنسبة للمشكلة وهين مع الناس.‏ 

عامل آل الأفراد ‏(الأعضاء)‏ بإحترام متبادل ، آن محتضناً‏ للجميع.‏ 

إنصت بعناية بقلب منفتح ‏(سواء آنت متفقا معهم أو معارضاً‏ لهم).‏ 

شارك 

تكلم ، آن مفهوماً‏ ، آن مرآزاً‏ واستمر آذلك 

آن مختصراً‏ وبسيطاً‏ 

إجعل لآرائك أساساً‏ منطقيا 

زود نفسك بالمعرفة – إقرأ المواد وواظب على حضور الإجتماعات 

استكشف خيارات للإستراتيجية ، آن مبتكراً‏ وأسعى وراء الإجماع وتعدى آل المصالح 

للقضايا البعيدة عن الموضوع ولكن من المهم أن تعود إلي 

إستخدم ‏"ساحة الإنتظار 

الموضوعات الرئيسية فيما بعد.‏ 

. 

" Parking Lot - 

: 

أداة ح إعداد عرض‎٢١‎ 

العروض التى تقدمها للمفاهيم ودراسات الحالة والأفكار ومعلومات عن نتائج لجماعات منشقة أو أى مواد أخرى 

متطلبة على أساس منتظم وذلك أثناء عملية التنمية الإقتصادية المحلية.‏ وحيث أن الأساس المنطقى القاعدى وراء 

عملية التخطيط الإستراتيجى للتنمية الإقتصادية المحلية يكمن فى تنمية القدرة على البناء وذلك من خلال التعلم عن 

طريق الخبرات،‏ فإن الأسلوب الذى به تقديم المعلومات يمثل أهمية آبيرة ومن ثم فإن العروض لا يجب أن 

تكون فى شكل محاضرات لا تتعدى أن تكون مناجاة من طرف واحد على يد خبير وإنما يجب أن تستخدم 

العروض المفاهيم المتضمنة لعملية التنمية الإقتصادية وآل المعلومات المتصلة بها وذلك حتى تكون دليل إرشادى 

للمناقشات ويقود المجموعة أثناء العملية إلى النهاية ولقد قمنا بتحضير ورقة العمل لتساعدنا فى تقديم الملخص 

والبنية العامة للعرض الناجح أو للمناقشات المبنية على الإرشادات.‏ 

. 

. 

. 

. 

عنوان العرض المقدم 

مقدمة 

إن مخاطبة الجمهور أمر صعب عندما تبدء أولاً‏ تقديم عرض لجمهور من الجماهير ، ربما تكون قلقاً‏ وخائفاً‏ ، 

ومن ثم فيجب أن تسعى إلى تحضير مقدمتك وحالما تبدء ، تجد أن آل أمر أصبح سهلاً‏ وعليك أن تضمن فى 

مقدمتك النقاط الرئيسية التى تريد أن تفصح عنها.‏ 

النقاط الرئيسية التى تريد أن تعبر عنها 

من 4-3 نقاط ربما يكون آافياً‏ جداً‏ إذا ما أردت للمشارآين أن يتذآروها 

.............................................................................................................................1 

.......................................................... 

.............................................................................................................................2 

....................................................... 

.............................................................................................................................3 

....................................................... 

.............................................................................................................................4 

....................................................... 

٢١ Adapted from Fisher, ٢٠٠١. UN-Habitat - Building Bridges between citizens and local governments 

through participatory planning. Part ٢ Toolkit. 

124

أمثلة حيه تقدمها لدعم النقاط التى عرضتها 

‏(إستخدم المجلد 

أداة د 

: 3 

: 

الدليل الإرشادى للعمل والذى يتضمن دراسات حالة)‏ 

أسئلة تطرحها على الجمهور 

‏(لا بد من تصميم أنواع الأسئلة التى تثير تعليقات مبنية على الخبرات الشخصية ذات الصلة بالنقاط التى أثرتها).‏ 

ملخص للنقاط الأساسية – التحدث إليهم بما سبق أن قلته 

صف كيف يمكنك أن تستخدم الوسائل البصرية المساعدة لتعزيز عرضك ودعمه 

أجندة دعم ميسرى ورشة عمل – أجندة الورشة 

نقدم هنا أجندة عامة آنقطة بدءية . ويمكننا القيام بالتعديل المطلوب الأمر الذى يعتمد على الجمهور المستهدف 

‏(المدربون ، موظفى البلدية ، مجموعات من يهمهم الأمر)‏ والمحصلات أو النتائج المتوقعة ‏(التدريب ، تطوير 

استراتيجية).‏ 

أجندة لورشة عمل تستمر 4 أيام تتعلق بالتخطيط لعملية التنمية الاقتصادية المحلية 

15 أو 20 مشترآا . 

: 

ومن المستحسن أن تكون الأيام الأربعة للورشة 

‏(لاحظ أن ورشة العمل هذه تصلح لعدد 

متباعدة وليست متتالية ‏(مثلاً‏ الأثنين – الخميس من نفس الأسبوع)‏ . وعلى الرغم من أن هذا الترتيب يبدو ممكنا 

، إلا أنه يحد من التقدم الذى يمكن أن يتم بين أيام الورشة.‏ 

التحضير لما يمكن أن يتم قبل ورشة العمل 

قبل البدء بالورشة يجب إتمام الخطوات المتضمنة فى الخطوة الأولى ‏(المدرجة أسفل).‏ 

التنظيم والتخطيط لما قبل ورشة العمل 

(1): الخطوة 

نظم نفسك وآن ملتزماً‏ 

الخطوة 

الخطوة 

الخطوة 

آون فريق التخطيط الأساسى 

حدد القدرة التنظيمية وما إذا آانت هناك حاجة للمساعدة من الخارج 

ضع موجز لأسلوب أو طريقة تخطيط الوحدة المحلية التابع لها 

:(2) 

:(3) 

:(4) 

:(5) 

الخطوة عرف ما المقصود بمسألة التخطيط لعملية التنمية المحلية 

تحليل لما يجب أن يتم من عمل قبل عقد ورشة العمل 

قم بتحليل أولى لمجموعة الذين يهمهم الأمر 

يجب على المجموعة الرئيسية أن تتعهد بالقيام بتحليل أولى لمن يهمهم الأمر 

التوصل إلى قائمة مناسبة للمشارآة فى ورشة العمل.‏ 

إجمع معلومات عن الخلفية المطلوبة عن الوضع الحالي 

. 

: 

قم ببحث عن المعلومات الإقتصادية المتعلقة بالمنطقة المحلية 

‏"أربعة أنواع من رأس المال من اجل التوصل الاقتصاد الجيد 

. 

– اداة . 3 

وهذا التحليل سيؤدى بنا إلى 

نظم هذه المعلومات طبقاً‏ لإطار العمل المعنون 

125

أ-‏ 

■ 

اليوم الأول – تحليل الموقف 

تسجيل المشارك 

تقديم المشارآين 

عرض ومناقشة – ملخص لموجز عملية التنمية ‏(استخدم أداة الطريقة ج)‏ 

فترة راحة 

مجموعات التهيئة للعمل – مراجعة مجموعة من يهمهم الأمر 

جلسة منعقدة بجميع الأعضاء – تقدم المجموعات نتائجها إلى الدورة الرئيسية 

غذاء 

عرض – ملخص لبحث الخلفية عن المعلومات الإقتصادية المتعلقة بالمحلية 

تقيم مجموعات التهيئة للعمل ‏(يقومون بتحاليل مستخدمين الأدوات والتعرف على 

الثغرات الدقيقة فى المعلومات 

جماعة التهيئة للعمل أداة تقييم المحلية 

موجز لعملية التنمية الإقتصادية المحلية 

جماعة التهيئة للعمل أداة – تحليل مكمل ومقارن 

جماعة التهيئة للعمل أداة التسريب البسيط 

تحليل السوق وسلسلة العرض 

جماعة التهيئة للعمل أداة 3 و تحليل الجنس ‏(الذآور 

والإناث)‏ 


جلسة منعقدة بجميع الأعضاء – تقدم مجموعات التهيئة للعمل نتائجها للمجموعة 


الإستنتاجات والخطوات التالية 

– 

3 ب : 

3 د 

3 ه : 

– (1) 

(2) 

(3) 

(4) 

■ 

■ 

■ 

9.00 – 8.00 

9.30 – 9.00 

10.45 – 9.30 

11.00 – 10.45 

11.30 – 11.00 

12.00 – 11.30 

12.40 – 12.00 

1.30 – 12.45 

3.30 – 1.30 

3.45 – 3.30 

4.15 – 3.45 

4.30 – 4.15 

(1) 

SWOT 

: 

بين الاجتماعات لخص المعلومات من اليوم ووفر النتائج للمشترآين 

اليوم الثانى والرؤية والأهداف 

تمجموعات البدء والتهيئة للعمل بإستعراض قصير للموضوع ‏(مثلاً‏ الرؤية)‏ 

واستعراض التعليمات المتعلقة بإستخدام الأدوات المرتبطة بالعمليات 

مقدمات 

تحليل Swot ‏(نقاط القوى والضعف والفرص والتهديدات)‏ 

مجموعات التهيئة للعمل ‏(أداة 

جلسة منعقدة بجميع الأعضاء – تقدم مجموعات التهيئة للعمل نتائجها للمجموعة 



جلسة رؤية أداة 

جلسة منعقدة بجميع الأعضاء يقدم مجموعات التهيئة للعمل نتائجها إلى المجموعة 

الرئيسية تار شخص لأخذ ‏"المخرج"‏ Output ويقدم رؤية للمجموعة للنظر فيها 

ودراستها فى اليوم الثالث 

غذاء 

مجموعات التهيئة للعمل – قضايا وأهداف ‏(أداة 

جلسة منعقدة بجميع الأعضاء – مجموعات التهيئة للعمل تقدم نتائجها إلى المجموعة 

الرئيسية – قوائم الأهداف تجمع لتكوين قائمة واحدة ‏(أو تتكون من شكل هرمى)‏ 


الأهداف ذات الأولوية ومناقشة ‏(أداة 

الإستنتاجات والخطوات التالية 

( 

5 / 

( 

: 

/ ب 5 

3 ف)‏ 

4 أ ( 

) 

) خي 

9.15 – 9.00 

10.30 – 9.15 

11:00 -10.30 

11.15 – 11.00 

12:00 – 11.15 

12.00 – 11.30 

1.00 – 12.15 

2.00 – 1.00 

2.45 – 2.00 

3.00 – 2.45 

4.15 – 3.00 

4.30 – 4.15 

126

(2) 

: 

بين الإجتماعات - لخص المعلومات من اليوم ووفر النتائج للمشارآين 

اليوم الثالث خيارات الاستراتيجية والانشطة الرئيسية 

مجموعات البدء والتهيئة للعمل بإستعراض قصير للموضوع واستعراض التعليمت لاستخدام الأدوات 

المرتبطة بالعمليات.‏ 

مقدمات 

تهيئة للعمل مجموعة العمل للتفكير السريع ونشاط لكل المجموعة ‏(أداة 

وفر عملية التنظيم لما بعد)‏ 

عرض – دراسات حالة 


مجموعات التهيئة للعمل – استعراض الأفعال والتنظيم إلى خيارات الاستراتيجية 

‏(أداة – إذا آانت الأفعال ذات مغزى بحكم حقها وهناك موارد آافية لتنفيذها 

جلسة منعقدة لجميع الأعضاء – مجموعات التهيئة للعمل تقدم نتائجها للمجموعة 


غذاء 

يضع القائمون جدولين للنتائج تارآين الخلايا فارغة أنظر أداة 

لأقصى جهد المجموعة ، إملأ الخلايا الفارغة لجدول النتائج مستخدمين ألفاظ مثل 

أآتب ملاحظة بالشكوك الحرجة وأن يمكن أن تكون 

الحاجة لمجهود لتأآيد أو تفعيل التقديرات المبدئية قم بتحليل فنى لخيارات 

الاستراتيجية ‏(أداة 

قم بتحليل قيمة لخيارات الاستراتيجية ‏(أداة 


جلسة منعقدة بجميع الأعضاء – مجموعات التهيئة للعمل تقدم نتائجها للمجموعة 


مناقشة جماعية – تنقية خيارات الاستراتيجية المبنية على التغذية الاسترجاعية 

لمجموعة التهيئة للعمل حاول أن تتفاوض للوصول إلى خيارات استراتيجية أفضل 

أتفق على مجموعة من الأفعال ‏(خيار استراتيجية)‏ 

استنتاجات والخطوات التالية 

اليوم الرابع التخطيط للعمل الفوري 

مقدمات 

استعراض التخطيط للعمل ‏(وقرر إطار لخطة عمل إذا آان الميسر لم يقرر بعد 

‏(إطارا الأآثر مناسبة)‏ 

فصل إطار التخطيط للعمل ‏(قسم العمل وتحرك فى مجموعات تهيئة للعمل)‏ 

غذاء 

ناقش الرقابة والتقيم وآيفية إدماجها فى استراتيجية التنمية 

ناقش الجدول ولوجسنيات المواطن الوآالة الموظفين مراجعة مسودة استراتيجة 

التنمية من قبل مجموعة عريضة من المهتمين بالأمر استعرض الأدوات ناقش 

الإنتهاء من استراتيجية التنمية والتاريخ الرسمى للقبول 

أآمل استمارات التقيم الخاصة بالورشة ‏(اداة 

احتفال مفادة شكراً‏ لجميع المشارآين في الورشة 

– 6 أ – 

. 

/ 6 ج 

. 

/ 

. 

6 د ، ه)‏ 

/ 

(5 – 

/ 

6 ب 

‏(منخفض ، متوسط ، مرتفع)‏ . 

6 ح)‏ 

. 

9.15 – 9.00 

9.45 – 9.15 

10.45 – 9.45 

11.00 – 10:45 

12:00 – 11.00 

12.15 – 12:00 

1.00 – 12.15 

2.00 – 1.00 

2.45 – 2.00 

3.00 – 2.45 

3:30 – 3.00 

4:00 – 3:30 

4.15 – 4.00 

4.30 – 4.15 

9.15 – 9.00 

9.45 – 9.15 

12.00 – 9.45 

1.00 – 12.00 

2.30 – 1.00 

3.00 – 2.30 

4.00 – 3.00 

127

= 5 

= 4 

2 

: 

عينة من استبيان لتقيم الورشة 

أداه ه استبيانات التقيم 

درجات التقيم:‏ 

لا هذا ولا ذاك 

– لا أوافق = 1 لا أوافق بقوة أوافق 

أوافق بقوة 

= 3 

الدرجة 

Area 

النواحي الإدارية اللوجيستية 

– 1 التسهيلات والأجهزة آانت آافية 

2 

4 

– موظفى المنظم آانوا داعمين ومستجيبين وحساسين للاحتياجات 

محتوى ورشة العمل 

– 3 أفهم بوضوح أهداف ورشة العمل 

5 

6 

8 

9 

– أوفق الورشة بكل أهدافها المعلنة 

ورشة عمل – تصميم البرنامج 

– توجيه الورشة آان توجيها فعالا 

– آانت المواد مفيدة ومنظمة 

التيسير 

– 7 أثبت الميسر إمتلاآه للمعرفة الدقيقة وفهم موضوعات التخطيط المشارآى 

– أديرت الورشة بأسلوب مهنى 

– بصفة عامة أنا مقتنع ولدى إحساس بالرضا عن التسهيلات 

التأثير الذى ترآته الورشة 

– 10 آانت الورشة منتجه 

11 

12 

– آانت نتائجها آبيرة 

– بصفة عامة أنا مقتنع ولدى إحساس بالرضا عن نتيجة الورشة 

. 

13 

- 

من فضلك علق على الأسئلة الآتية إستخدم الجانب الآخر إذا آنت فى حاجة إليه 

نقاط القوة والضعف 

عام 

– ما هى نقاط قوة ورشة التخطيط الاستراتيجى 

14 

- 

– ما هى نقاط الضعف وما هى المقترحات التى تراها لإصلاحها ؟ 

مواد التدريب 

– 15 ما هى نقاط القوة فى مواد التدريب 

- 

128

16 

- 

– ما هى نقاط الضعف وما هى المقترحات التى تراها لإصلاحها ؟ 

التيسير 

– ما هى نقاط قوة الميسر ؟ 

17 

- 

18 

- 

– ما هى نقاط الضعف وما هى المقترحات التى تراها لإصلاحها 

تعليقات أخرى 

– أى إقتراحات أخرى؟ 

19 

- 

129

أﻳﻦ ﻧﺤﻦ اﻷن - UN-Habitat

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?