Vejledning om trivsel og forebyggelse af stress

finansforbundet.dk
  • No tags were found...

Vejledning om trivsel og forebyggelse af stress - Finansforbundet

Vejledning om

trivsel og forebyggelse

af stress


Indhold

1. Trivsel og håndtering af stress – en ny opgave for SU............ 03

1.1 13 gode råd............................................................................................. 05

2. Hvordan kan SU gribe opgaven an?................................................ 06

2.1 Forebyggelse........................................................................................... 06

2.2 Indsamling af viden om medarbejdernes trivsel......................... 08

2.3 Afhjælpning af problemer................................................................... 10

3. Hvad er trivsel i finanssektoren?...................................................... 12

4. Håndtering af stress............................................................................. 14

5. Flere ideer og yderligere oplysninger............................................. 16

Vejledningen er udgivet i oktober 2008 af Finanssektorens

Arbejdsgiverforening og Finansforbundet

Henvendelse om publikationen kan ske til:

Finanssektorens Arbejdsgiverforening

Store Kongensgade 81 C

1022 København K

Tlf. 33 91 47 00

E-mail: fa@fanet.dk

Applebys plads 5 / postbox 1960 / 1411 København k / tlf 32 96 46 00


1. Trivsel og håndtering af stress

- en ny opgave for SU

Den finansielle sektor har generelt meget tilfredse medarbejdere.

Faktisk har danske finansarbejdspladser rekord

indenfor arbejdsglæde på landsplan - og det er et resultat,

FA og Finansforbundet ønsker at fastholde. Medarbejdernes

trivsel er vigtig - ikke kun for medarbejderne selv, men

også for virksomheden som helhed. Derfor havde OK2008

også fokus på trivsel og håndtering af stress.

Medarbejdernes trivsel er ikke et nyt punkt på dagsordenen

mellem FA og Finansforbundet. Trivselsovervejelser ligger

bag en række af overenskomstens bestemmelser - og er

også udgangspunktet for en række lokale bestemmelser,

aftaler og tiltag i virksomhederne. Og sådan skal det og

være, for det er i virksomheden, at problemerne opstår,

løses og kan forebygges.

FA og Finansforbundet har ikke noget ønske om at detailregulere

trivselsindsatsen, men organisationerne vil gerne

sikre, at der fortsat er fokus på medarbejdernes trivsel.

Det kan f.eks. ske via regelmæssige drøftelser af aktuelle

trivselsspørgsmål, indsatser og opfølgning.

Ny bestemmelse i overenskomsten

Resultatet af trivselsforhandlingerne ved OK 2008 blev en

bestemmelse i Samarbejdsaftalen mellem FA og Finansforbundet

(§ 11, stk. 2, litra b) , hvor det præciseres, at

samarbejdsudvalget (også) har til opgave at drøfte ”principper

for tilrettelæggelsen af virksomhedens arbejds- og

personaleforhold, herunder trivsel og håndtering af stress”.*

Tanken er, at udmøntningen af denne bestemmelse skal ske

lokalt. FA og Finansforbundet bidrager gerne med inspiration

til de lokale initiativer, der skal gennemføres for at parterne

kan leve op til den ny bestemmelse i Samarbejdsaftalen.

Formålet med denne vejledning er at understøtte samarbejdsudvalgene

og bidrage med idéer til, hvordan SU kan

arbejde aktivt med trivsel og håndtering af stress.

Trivsel og håndtering af stress kan betragtes som to sider af

samme sag, men med forskelligt fokus. Trivsel har især fokus

forebyggelse og vedligeholdelse af det gode psykiske

arbejdsmiljø, mens håndtering af stress handler om konkrete

initiativer, når stresssymptomer er opstået.

Samarbejdsudvalgets rolle

Et samarbejdsudvalg kan drøfte og aftale initiativer inden

for arbejds- og personaleforhold i bred forstand og dermed

også forhold af betydning for trivsel og psykisk arbejdsmiljø.

Nogle samarbejdsudvalg har allerede fokus på trivsel og psykisk

arbejdsmiljø, mens præciseringen i SU-aftalen for andre

betyder, at opgaven med trivsel og håndtering af stress

bliver tydeliggjort.

Ændringerne i SU-aftalerne stiller hverken formelle eller

indholdsmæssige krav til, hvordan samarbejdsudvalget skal

varetage opgaven. Der kan efter behov vælges en større

sammenhængende indsats eller afgrænsede initiativer.

* Der er pt. to samarbejdsaftaler mellem FA og Finansforbundet. I aftalen om samarbejde og samarbejdsudvalg på

bank- og realkreditområdet fremgår nu af § 11 stk. 2, b, at samarbejdsudvalgets opgave er at drøfte principper for

tilrettelæggelsen af virksomhedens arbejds- og personaleforhold, herunder trivsel og håndtering af stress. I aftalen om

samarbejdsudvalg på sparekasseområdet, § 10, stk. 2, fremgår nu, at samarbejds-/afdelingsudvalgets opgaver omfatter

følgende områder: Arbejds- og personaleforhold – herunder trivsel og håndtering af stress.

stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa / 03


Erfaring og forskning på området opsummerer følgende

gode råd:

• En systematisk tilgang, f.eks. gennem arbejdet med APV,

er ikke nogen garanti for forbedring af trivslen.

• En vellykket indsats skal kobles med kerneopgaverne

i arbejdet, så ledere og medarbejdere kan se psykisk

arbejdsmiljø som noget, der kan bidrage til at forbedre

opgaveløsningen og samarbejdet.

• Trivsel – det gode psykiske arbejdsmiljø - skal hele tiden

genopfindes, fordi organisation, omgivelser, opgaver og

mennesker konstant ændrer sig.

En fælles opgave - men forskellige roller og ansvar

Opgaven med trivsel og håndtering af stress er fælles for

ledelse, SU, SiU, lederne og medarbejderne, men handlemulighederne,

rollerne i arbejdet og ansvaret er forskelligt

for de parter, der deltager i indsatsen.

Overordnet er det virksomhedens ansvar at skabe gode

rammer og vilkår for trivsel blandt alle medarbejdere. Virksomheden

har pligt til at sørge for, at arbejdsmiljøet – både

det fysiske og psykiske – til enhver tid er sikkerheds- og

sundhedsmæssigt fuldt forsvarligt. Men medarbejderne har

også et ansvar for at medvirke til at skabe trivsel og bidrage

til at håndtere stress.

Samarbejds- og sikkerhedsudvalg skal bidrage til at skabe

en åben dialog i virksomheden, udarbejde rammer og retningslinjer

for indsatsen og tage initiativ til handlinger, der

kan skabe en fortløbende god udvikling.

Koordinering mellem SU og SiU

Med ændringen af SU-aftalen pålægges der samarbejdsudvalget

et nyt, selvstændigt initiativ til at drøfte trivsel

og håndtering af stress. Både A-siden og B-siden kan tage

initiativ til drøftelsen. Det vil være hensigtsmæssigt at koordinere

med sikkerhedsudvalget* , så de samme emner

ikke skal behandles i flere interne udvalg.

Kravene til virksomhedens materielle arbejdsmiljø og overholdelsen

af arbejdsmiljøloven er uændrede. Det er alene

den virksomhedsinterne organisering af indsatsen vedrørende

psykisk arbejdsmiljø, der præciseres.

Samarbejdsudvalget overtager ikke arbejdet med psykisk

arbejdsmiljø helt. Indsatsen i forhold til virksomhedens

arbejdsmiljø varetages som udgangspunkt af sikkerhedsorganisationen.

Sikkerhedsorganisationen har gennem

systematisk arbejde med APV og sygefravær ofte et godt

kendskab til, hvordan det står til med trivslen i virksomheden

og håndtering af stress.

I nogle virksomheder har man sammenlagt samarbejdsudvalg

og sikkerhedsudvalg, jf. rammeaftalen mellem FA og

Finansforbundet. Her vil både sikkerhedsudvalgets opgaver

med at planlægge og koordinere sikkerhedsarbejdet og

samarbejdsudvalgets opgaver, som de er beskrevet i SUaftalen,

skulle drøftes i det sammenlagte udvalg.

* Iflg. arbejdsmiljøloven skal en virksomhed have et sikkerhedsudvalg

(SiU), når den har mindst 20 ansatte. SiU skal planlægge, lede og

koordinere sikkerheds- og sundhedsarbejdet i virksomheden, herunder

sikkerhedsgruppernes arbejde.

04 / stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa


1.1 13 gode råd

En gruppe forskere fulgte i 3 år 14 danske virksomheders

arbejde med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø.

Blandt projektdeltagerne var også finansvirksomheder.

Erfaringerne er siden samlet i 13 gode råd,

som virksomheder kan støtte sig til, når de skal finde

deres egen vej til trivsel på arbejdspladsen.

Læs mere på: http://vips-projekt.dk/

1. De langsomme forandringer er de hurtigste

Psykisk arbejdsmiljø klares ikke med snuptagsløsninger, men

gennem vedvarende opmærksomhed.

2. Det gode psykiske arbejdsmiljø skal genopfindes

Nye udfordringer og betingelser kræver nye initiativer,

handlinger og dialog.

3. Mistillid til andres motiver lammer processen

Ledelse og medarbejdere skal vise hinanden tillid og anerkende

hinandens roller.

4. Skab en professionel uenighedskultur

Lyt til brokkehoveder og tvivlere – der er som regel en

kerne af sandhed i det, de siger.

5. Nej til kærlighed – ja til anerkendelse og respekt

Det er fællesskab om at udføre arbejdet, der skaber trivsel

– ikke følelsesmæssig omklamring. Det er fagligheden, som

skal anerkendes på arbejdet. Personligheden skal respekteres.

6. Lederen som sekretær for medarbejderne

Meningsfulde arbejdsopgaver fordrer, at ledelsen fjerner

forhindringer og sikrer ressourcer og indflydelse.

7. Hvis vi bare kunne få lov til at passe vores arbejde

Det er vigtigt, at processen med udvikling af trivsel og

håndtering af stress kommer til at hænge sammen med det

daglige arbejde. Ellers er der risiko for, at det bliver betragtet

som en aktivitet, som ikke er vigtig og derfor let dør ud.

8. Inddragelse og dialog er godt, men ikke nok

Møder og samtaler er nødvendige, men de skal føre til

konkrete og synlige resultater.

9. Spørgeskemaer sætter dagsordenen

- men løser ikke problemerne. En kortlægning af det psykiske

arbejdsmiljø skaber legitimitet og opmærksomhed, men

skal omsættes til handling.

10. Se manglerne i øjnene og dyrk mulighederne

Psykisk arbejdsmiljø handler både om at fjerne belastninger

og om at skabe udvikling og mening i arbejdet.

11. Hold skruen i vandet, når bølgerne går højt

Når store forandringer skyller ind over organisationen,

kræver det noget særligt at sikre en indsats for et bedre

psykisk arbejdsmiljø.

12. Ingenting kommer af ingenting

Det kræver tid, penge og energi at skabe og opretholde et

godt psykisk arbejdsmiljø. Tænk på det som en nødvendig

investering.

13. Meningen med arbejdet skabes i fællesskabet

Fællesskabet om arbejdet er en stor del af meningen med

at gå på arbejde. At miste meningen og fællesskabet er

ødelæggende for et godt psykisk arbejdsmiljø.

stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa / 05


2. Hvordan kan SU

gribe opgaven an?

• Ved forebyggelse

• Indsamling af viden om medarbejdernes trivsel

• Afhjælpning af problemer

2.1 forebyggelse

Opgaven med trivsel og håndtering af stress kan gribes an

på flere måder. Vælger man at fokusere på forebyggelse, kan

man vælge flere strategier:

• Den traditionelle tilgang går ud på at fjerne eller reducere

belastninger i arbejdet, der kan føre til stress og hindre

trivsel (se f.eks. s. 6-7 i pjecen ”Stress – hvad kan der

gøres?”).

• En anden tilgang kan være at undersøge, om man allerede

har gode eksempler på at forebygge stress og

skabe trivsel. Vurdér tiltagene og forsøg at overføre disse

erfaringer, arbejdsmetoder m.v. til andre situationer.

• En tredje tilgang kan være at forbedre lederes og medarbejderes

evner til at forudse og håndtere forhold, der

kan føre til stress og dårlig trivsel, f.eks hvordan man

håndterer deadlines eller truende/voldelige kunder.

Uanset hvilke strategier, der anvendes, skal man være opmærksom

på følgende:

1. Hvor højt prioriteres opgaven/løsningen af ledelse, mellemledere

og ansatte?

2. Anvender man tilstrækkelige ressourcer til at løse problemet,

og er det koblet til de kerneopgaver, man skal løse?

3. Har vi den fornødne viden og kompetencer – og resulterer

indsatsen i synlige handlinger?

Forebyggelse trin for trin*

A: Se på risici

1. Hvilke risikofaktorer har vi?

2. Hvilke er mest alvorlige?

3. Hvilke risikofaktorer kan fjernes eller reduceres, og

hvilke må vi lære at leve med?

4. Hvordan vil vi formindske risikoen?

5. Hvem gør hvad og hvornår? Handlingsplan med

prioritering, tidsplan og ansvarsfordeling.

6. Opfølgning og evaluering.

B. Se på muligheder

1. Hvilke eksempler har vi allerede på god

triv sel eller stressforebyggelse?

2. Kender vi andre steder, hvor der er eksempler på god

trivsel eller stressforebyggelse?

3. Hvilke af disse erfaringer kan vi overføre til nogle af

vores andre områder?

4. Hvordan vil vi gøre det, og hvad og hvem skal

inddrages for at det kommer til at virke?

5. Opfølgning og evaluering.

* Inspiration fra ”Arbejdsrelateret stress – en vejledning til

samarbejdsudvalgene” udgivet af Personalestyrelsen, m.fl. 2006

06 / stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa


Eksempler på initiativer for at fremme trivsel

SU kan f.eks. drøfte:

• visioner for samarbejdet i virksomheden og betydning

for trivslen

• hvordan fokus på kerneopgaverne kan kombineres

med arbejdsglæde og øget trivsel.

• hvordan trivsel kan fremmes gennem forskellige

former for ledelse, selvledelse og samarbejde

• leder- og medarbejderdreven innovation, dvs. en

aktiv og systematisk forbedring af produkter, arbejdsgange,

service, mv., der kan kombineres med

bedre trivsel

trivsels-, sundheds- eller stresspolitikker, der sætter

rammer for virksomhedens indsats og afklarer

forventninger (f.eks. som del af eller supplement til

personalepolitikken)

trivsel, nærvær og sygefravær.

Opgaven er at finde ud af, hvordan den enkelte

virksomhed kan ”skræddersy” sin egen indsats, som

kan føre til positive resultater.

stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa / 07


2.2. Indsamling af viden om medarbejdernes trivsel

En indsats for at øge trivsel vil normalt være baseret på den

viden, som virksomheden har om medarbejdernes arbejdsmæssige

forhold. Viden kan opnås på forskellige måder,

eksempelvis gennem:

• Skemabaserede kortlægningsmetoder f.eks. APV, triv -

sels-, klima- eller medarbejdertilfredshedsundersøgelser.

• Dialogbaserede metoder som f.eks. MUS samtaler eller

dialogmøder om arbejdet og trivsel i teams og i afdeling.

• Ved at have personer med særlige kompetencer i forhold

til trivsel og stresshåndtering eller andre rådgivende

services, som medarbejdere kan gøre brug af (f.eks. at

stille en stressvejleder til rådighed, tilbyde telefonrådgivning

eller coaching).

Skemabaserede kortlægningsmetoder

Virksomheden har metodefrihed, når den i forbindelse med

den skriftlige arbejdspladsvurdering (APV) hvert tredje

år skal kortlægge eventuelle problemer i medarbejdernes

psykiske og fysiske arbejdsmiljø.

Virksomheden kan f.eks. vælge at anvende de APV-skemaer,

som findes for kontorområdet på følgende links:

www.at.dk/graphics/at/pdf/checklister-apv/

kontor-apv.pdf

www.at.dk/graphics/at/05-Information/

03-APV-checklister/Psykisk-APV.pdf

www.at.dk/sw5789.asp

En anden mulighed er at bruge de større spørgeskemaer

om psykisk arbejdsmiljø, som er udviklet af Nationalt Center

for Arbejdsmiljø (NFA). De er tilgængelige på

www.arbejdsmiljoforskning.dk

Brug af skemaer giver mulighed for at sammenligne sig

med andre virksomheder, som bruger samme redskab

(benchmarking), ligesom virksomheden kan følge udviklingen

i egne medarbejderes psykiske arbejdsmiljø over tid.

Virksomheden får gennem skemaerne de oplysninger, som

er nødvendige for at have opfyldt lovkravet om at have

kortlagt det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med APV.

Endelig findes der andre kortlægningsredskaber, som udbydes

af private virksomheder. Det kan være trivsels-, klimaeller

medarbejdertilfredshedsmålinger.

Dialogbaserede metoder

I mindre virksomheder kan dialogbaserede metoder være

en mere enkel og direkte måde at få overblik og skabe

muligheder og ideer til handlinger, der øger trivslen eller

bidrager til håndtering af stress.

Et dialogmøde kan f.eks. bestå i, at ledelse og medarbejdere

sætter sig som mål at formulere deres egen forståelse af

trivsel eller bud på stresshåndtering.

Læs mere om dialogmøder på:

www.etsundtarbejdsliv.dk/stress

Opfølgning og tilbagemelding

Når kortlægning er gennemført, og der har vist sig behov

for en indsats, er det næste skridt at udarbejde handleplaner

og planer for indsatsen og følge op på denne.

Kortlægninger af trivsel og stress skaber opmærksomhed,

og det skaber forventninger til, at der bliver fulgt op på

08 / stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa


esultaterne. Der skal ske en fortolkning af de ofte generaliserede

data, en prioritering og iværksættelse af konkrete

handlinger på såvel virksomhedsniveau som lokalt niveau.

skab synlighed og resultater

Undersøgelsesresultaterne skal naturligvis præsenteres. Det

kan ske i dialogmøder eller fællesmøder. Men der skal og

skabes synlighed og resultater i hverdagen, da det ellers

kan skabe modvilje mod at bruge tid på sådanne processer

fremover. Der skal derfor afsættes de fornødne ressourcer

til at realisere de tiltag, der er behov for.

Markant forbedring på to år i Jyske Bank

Jyske Banks afdeling i Horsens deltog i projektet

”Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø”*,

hvor den første kortlægning af arbejdsmiljøet

viste et arbejdsmiljø under gennemsnittet. Det fik

afdelingslederen til at efterlyse forslag og nye ideer til,

hvordan arbejdet kunne gribes an.

Medarbejderne efterlyste:

• at ”overliggeren” i forhold til mål blev sat realistisk,

så man fik succesoplevelser

• en klarere og mere entydig rollefordeling i afdeling

• at blive spurgt og involveret mere, når der skulle ske

forandringer

• flere informationer, større åbenhed og mulighed for at

ytre sig frit også med kritiske indspark

• klare mål og udviklingsplaner.

Det sidste kom som en overraskelse for ledelsen, da der

allerede var arbejdet med mål og udviklingsplaner. Men

da både kundekrav, arbejdsopgaver og medarbejdersammensætning

forandrer sig løbende, er der også behov for

kontinuerligt at udvikle mål, udviklingsplaner, rollefordeling

osv.

Medarbejdere og ledere tog udgangspunkt i hver deres

kompetencer og fik sammensat jobbeskrivelser, som passede

til det, den enkelte gerne ville. Nogle jobfunktioner

blev brudt op i kundemøde og papirarbejde, mens andre

jobs blev ændret på andre måder – også lederens.

Ændringerne har givet målbare resultater to år efter.

Sygefraværet er faldet, og stresssygemeldingerne er

fortid. Ud af 26 arbejdsmiljødimensioner var der sket

forbedringer på de 20. Og der arbejdes fortsat med

trivslen. Det understøttes bl.a. af et projekt i hele Jyske

Bank med navnet ”Skab overskud”. Her sættes fokus på at

forebygge, reducere og håndtere stress - bl.a. via intranet,

it-baserede spil, pjecer, e-learning, dialogværktøj og gåhjemmøder.

* Rapporten er udgivet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

(NFA), DTU, RUC, og Team Arbejdsliv v/ Peter Hasle m.fl. 2008

stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa / 09


2. 3. Afhjælpning af problemer

Afhjælpning af problemer afhænger naturligt nok af problemets

karakter. Virksomheden har pligt til at sørge for,

at arbejdet foregår sikkerheds- og sundhedsmæssigt fuldt

forsvarligt. SU har til opgave at drøfte, hvordan man sikrer,

at eventuelle problemer bliver løst i virksomheden generelt

samt lokalt i de enkelte afdelinger. Det skal ligeledes sikres,

at de fornødne kompetencer er til rådighed.

Er der f.eks. tale om dårlig trivsel på grund af dårligt samarbejde

mellem to afdelinger, behøver man ikke nødvendigvis

at finde årsagen til, at problemet er opstået. Men begge

parter skal være med til at finde frem til bedre samarbejdsmåder

i fremtiden.

Er en enkelt medarbejder f.eks. blevet syg af stress, er det

vigtigt at skabe den fornødne ro, hjælp og afklaring til, at

medarbejdere kan blive raske. Det er også vigtigt at have

fokus på, hvordan tilbagevenden til arbejdet kan foregå, så

man undgår, at den pågældende bliver syg igen.

Guldmedalje til Middelfart Sparekasse – men det kan altid gøres bedre

HR-direktøren i Middelfart Sparekasse røg op af stolen, da

en arbejdsmiljøforsker fra projektet ”Virksomheders indsats

for et bedre psykisk arbejdsmiljø” kom til at sammenligne

kulturen i sparekassen med en ”sekt”. For var man

efterhånden blevet så ens i sparekassen, at der kom for få

nye input og for lidt kritisk syn på arbejdet og kulturen?

Middelfart Sparekasse lå bedst af alle virksomheder i

VIPS-projektet og havde vundet flere priser for et godt

arbejdsmiljø. Filosofien havde gennem flere år været, at

medarbejderne skulle arbejde selvledende og slå igennem

som personligheder i mødet med kunden og kollegerne.

Men den faglige kompetenceudvikling var på et tidspunkt

gledet lidt ud af fokus.

Det blev der rettet op på. Det er stadig medarbejdernes

eget ansvar at udvikle sig, men der er nu mere støtte i

form af månedlige medarbejderudviklingssamtaler, hvor

der også bliver pirket til den medarbejder, som er ved at

gå i stå fagligt. Men fokus er stadig på balancen i medarbejdernes

liv, og hvis sparekassen oplever stresstilfælde,

træder man til med rådgivning, bearbejdning og mulighed

for rekreationsophold.

I Middelfart Sparekasse ved man, at selvom det går godt,

er der hele tiden brug for at stille sig selv kritiske spørgsmål

og have øjnene åbne for forbedringsmuligheder.

10 / stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa


De seks guldkorn

Indflydelse

Den enkelte har indflydelse på sit eget arbejde og på de betingelser, det foregår under. Det

kan være arbejdstiden, hvem man arbejder sammen med, valg af redskaber eller procedurer,

arbejdets tilrettelæggelse, arbejdsstedets indretning osv.

Mening i arbejdet

Man kan se, hvordan det, man selv laver, har sammenhæng med det samlede produkt. Det

er også sådan, at arbejdet har en mening ud over selve det at tjene penge. Her kommer

værdier og mål også ind i billedet.

Forudsigelighed

Forudsigelighed handler om at få de relevante informationer på det rigtige tidspunkt. Det

vigtige her er at undgå uvished og ængstelse. Det er altså ikke meningen, at man skal kunne

forudsige detaljerne i dagligdagen. Forudsigelighed handler om de store linjer.

Social støtte

Støtte kan være både praktisk og psykologisk. Det vigtige er, at den kommer på det rigtige

tidspunkt, hvor man har behov for det. Støtten kan komme fra såvel kolleger som ledere.

Belønning

Det er vigtigt, at belønningen står mål med indsatsen. Ellers vil det opfattes som uretfærdigt.

Belønningen kan være løn, anseelse og påskønnelse eller muligheder for udvikling og

karriere i forbindelse med jobbet. Alle tre former for belønning har betydning for de ansatte.

Krav

Kravene i arbejdet er både kvantitative og kvalitative. De kvantitative krav skal være passende.

Det betyder, at man hverken skal have for meget at lave eller for lidt. Også de

kvalitative krav skal passe til personen. Endelig skal kravene være klare. Man skal altså vide,

hvornår arbejdet er udført godt nok.

stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa / 11


3. Hvad er trivsel i

finanssektoren?

Hvad får finansansatte til at trives på deres job og i deres

hverdag? Svaret afhænger af hvem man spørger, da alle

formentlig vil have deres personlige svar på, hvad der får

dem til at trives.

Forskere på Nationalt Center for Arbejdsmiljø har beskrevet

trivsel sådan: At den ansatte er veltilpas, dvs. glad, rolig,

afslappet og vågner frisk og udhvilet. Trivsel er tilfredshed

med både det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø, arbejdet

som helhed og fremtidsudsigterne.

Trivsel afhænger således af, hvad der er vigtigt for den enkelte

medarbejder på jobbet og derhjemme samt hvordan

den enkelte trives i samspil med andre i forskellige sociale

og arbejdsmæssige sammenhænge.

Symptomer på manglende trivsel

Symptomer på manglende trivsel kan f.eks. være dårlig

kommunikation, ringe samarbejde mellem grupper eller

afdelinger, manglende engagement, dårlige møder eller

øget fravær. Individuelt kan det komme til udtryk via adfærdsforandringer

som f.eks. hyppige infektioner, træthed,

magtesløshed og manglende engagement.

Trivsel er en individuel oplevelse, men er samtidig knyttet

til situationer og relationer til andre. Forskningen viser dog,

at ’De seks guldkorn’ (s. 11) spiller en rolle for den enkeltes

trivsel. ’De seks guldkorn’ fokuserer på faktorer, som gør

sig gældende på arbejdspladsen. Men den enkeltes trivsel

påvirkes ogaf mange andre ting, herunder privatliv, livsstil

og helbred. Derfor kan trivsel også kræve ændringer

udenfor arbejdspladsen.

12 / stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa


Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne

Som supplement til de seks guldkorn kommer betydningen

af det fælles samspil, der er på virksomheden i form af tillid,

retfærdighed og samarbejdsevne.

Samarbejde

Retfærdighed

Tillid

Model fra ”Virksomhedens sociale kapital”, Hvidbog udgivet af

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA, 2008

Den seneste forskning fra Nationalt Forskningscenter for

Arbejdsmiljø (NFA) viser:

• At medarbejderne præsterer mere, når de oplever retfærdighed.

Det kan eksempelvis være i form af, at tingene

foregår på en ordentlig måde, og at de involverede

bliver behandlet med respekt.

• At retfærdighed fremmer tillid, og tillid har betydning for

tilfredshed og engagement. Det formodes samlet set at

have indflydelse på produktiviteten.

• At retfærdighed og tillid har betydning for helbredet. Jo

bedre samspil mellem tillid, retfærdighed og samarbejdsevne

i virksomheden eller afdelingen, jo lavere stressniveau

hos de ansatte.

Eksempler på mål for at fremme trivsel

Den enkelte virksomhed bestemmer selv, om den vil sætte

konkrete mål for indsatsen for at øge trivsel og begrænse

stress.

Et mål kan være at forbedre motivation, arbejdsglæde og

produktivitet hos medarbejderne. For en virksomhed med

et højt trivselsniveau kan målet f.eks. være at fastholde

dette niveau. Har en virksomhed problemer på dette område

– eller eventuelt blot problemer i bestemte afdelinger

– kan den vælge at iværksætte trivselsindsatser, der har til

formål at løse eller forebygge disse problemer.

Et andet mål kan være at begrænse sygefravær. Det kan

komme både virksomheden og de pågældende medarbejdere

til gode. For virksomheder, der har et relativt højt

sygefravær, kan en trivselsindsats føre til et reduceret

sygefravær. For den enkelte medarbejder kan reduceret sygefravær

føre til mere arbejdsglæde og til, at ansættelsesforholdet

kan fastholdes. Læs mere i den fælles vejledning

om indsats over for sygefravær, som findes på:

www.finansforbundet.dk/images/tillidsvalgte/sir/

faelles_vejledning_sygefravaer.pdf

www.fanet.dk/Publikationer/Pjecer/fl_syg.pdf.

Videncentrets vejledning kan findes på:

www.arbejdsmiljoviden.dk/Aktuelt/Temaer/sygefravaer.

aspx

Trivsel trin for trin:

• Målsætning – hvad forstår vi ved trivsel, og hvad vil vi?

• Eksisterende viden – hvad ved vi?

• Praksis – hvad gør vi, og virker det stadigvæk?

• Handlinger – hvilke, og hvordan får vi opfyldt målene?

• Succeskriterier – hvordan ved vi, om målene er opfyldt?

• Forankring – ansvarlige og nøglepersoner

• Koordinering med sikkerhedsorganisationen – andre?

stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa / 13


4. Håndtering af stress

At håndtere stress er aktuelt, når stresssymptomer allerede

er udviklet hos den enkelte medarbejder, i en gruppe eller

afdeling. Det indebærer, at det er nødvendigt at fjerne

årsagerne til stress eller mindske belastningen – herunder

også at lære at tackle stressende påvirkninger.

Hvad er stress?:*

• Stress opstår, når der er ubalance mellem den enkelte

medarbejders ressourcer og de krav, der stilles til vedkommende.

Stress kan fremkaldes både ved fysiske og

psykiske belastninger.

• Stress bør forstås som noget, der foregår imellem mennesker

og som er tilknyttet situationer og relationer.

• Stress er ikke bare den enkeltes problem, men et fælles

anliggende.

• Stress kommer til udtryk ved forskellige fysiske, psykiske

og adfærdsmæssige symptomer og kan forekomme såvel

kortvarigt som langvarigt.

I vejledningen ”Stress – hvad kan der gøres? Om at forebygge

og håndtere stress i finanssektoren” findes yderligere

forklaringer på, hvad stress er, angivelser af hvordan man

kan forebygge og håndtere stress, samt en række konkrete

eksempler fra sektorens virksomheder.

Samarbejdsudvalgets opgave med stresshåndtering

En tidlig indsats er vigtig. Det forudsætter en rolleafklaring:

Hvem gør hvad i virksomheden. Selve stresshåndteringen

vil typisk foregå lokalt i relation til den leder, medarbejder

eller det team, der har symptomer på stress. Leder, HRkonsulent,

tillidsmand eller sikkerhedsrepræsentant vil ofte

være inddraget i dette arbejde.

Samarbejdsudvalgets rolle vil typisk være at drøfte rammer

for indsatsen og have fokus på forebyggelse.

SU kan f.eks. drøfte initiativer vedrørende:

• information – fælles temadage om stress, artikler eller

kampagner

• hvem man kan henvende sig til med sit stressproblem

stresspolitik

• principper for tilbagevenden til arbejde efter stressrelateret

sygdom, f.eks. deltids sygemeldinger

• behandlingstilbud - f.eks. stress-hotline, psykologhjælp,

fysisk træning

afdækning af stress – f.eks. relevante spørgsmål i MUS,

APV, dialog-spil om stress eller lign.

• udbyde kurser i, hvordan kollegaer kan støtte hinanden,

når en medarbejder får stresssymptomer eller bliver

sygemeldt

• opbygning af viden og kompetencer i stresshåndtering

• ledertræning i identifikation, forebyggelse og håndtering

af stress

• balance mellem arbejdsliv og privatliv.

Nedenstående model kan f.eks. inddrages som led i den

lokale afklaring.

Håndtering af stress trin for trin:

• Målsætning – hvad vil vi i forhold til stresshåndtering?

• Eksisterende viden – hvad ved vi?

• Praksis – hvad gør vi, og virker det stadig væk?

• Handlinger – hvilke, og hvordan får vi opfyldt målene?

• Succeskriterier – hvordan ved vi, om målene er opfyldt?

• Forankring – ansvarlige og nøglepersoner

• Koordinering med sikkerhedsorganisationen – andre?

* ”Stress – hvad kan der gøres?”, en vejledning om at forebygge og håndtere

stress i finanssektoren, udgivet af DFL, FA og Finansforbundet, 2007

14 / stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa


Trivselsindsats og familievenlig arbejdsplads hos ATP

Da ATP blev kåret som Danmarks mest familievenlige

arbejdsplads i 2007, var det resultatet af en mangeårig

indsats for at forebygge stress og skabe trivsel blandt

medarbejderne. Det afgørende skridt tog ATP for ca.

10 år siden, da trivsels- og kompetenceindsatsen blev

forankret i forretningsstrategien, hvor medarbejderne

blev gjort til et strategisk fokus i forretningsmodellen på

lige fod med kunder, forretningsprocesser og økonomi. En

sund bundlinie og vedvarende toppræstationer kan kun

skabes af medarbejdere, der trives og er i balance.

Trivsels- og livsbalanceprogrammet hos ATP indeholder

bl.a. tiltag som:

• Kompetenceudvikling af både ’krop og psyke’ via fem

kompetenceakademier. Mål om, at alle medarbejdere

skal bruge min. 5 dage på kompetenceudvikling årligt.

• Stressforebyggelse på dagsordenen siden 2002.

Obligatoriske stress-managementkurser for lederne,

stresshåndteringskurser for medarbejderne og kriseberedskab

parat, når der opstår ubalance.

• Fokus på indhold og udvikling i jobbet med afsæt i

livsbalance for den enkelte.

• Pit-stop samtaler mellem leder og medarbejder med

særlig fokus på balance i livet som et supplement til den

årlige medarbejdersamtale.

• Aktiv ferie eller fridag i hverdagen for børn og børnebørn

for at skabe god sammenhæng mellem arbejde

og familieliv. Medarbejderne kan tage deres børn eller

børnebørn med på arbejde hele tiden.

• Motion og velvære i arbejdstiden f.eks. gymnastik,

stavgang, løb i arbejdstiden samt kost- og ernæringsvejledning.

stressvejledning oktober 2008 / finansforbundet / fa / 15


5. Flere idéer og yderligere oplysninger

www.arbejdsmiljoweb.dk

www.bar-foka.dk

http://barkontor.net.dynamicweb.dk

www.arbejdsmiljoforskning.dk

http://vips-projekt.dk/

http://www.arbejdsmiljoviden.dk/Aktuelt/Temaer/stress-tema.aspx

http://www.arbejdsmiljoviden.dk/Trivsel.aspx

http://www.godarbejdslyst.dk/

www.fanet.dk

www.finansforbundet.dk

More magazines by this user
Similar magazines