rozwoju gminy

sztando.com
  • No tags were found...

strategia jest - dr Andrzej Sztando

Planowanie Budowa i strategiczne wdrażanie strategii w gminie

Materiały szkoleniowe

rozwoju gminy

Dr Andrzej Sztando

tel. +48 603163839

e-mail: andrzej@sztando.com

web: www.sztando.com


1. Plan szkolenia

O czym będziemy mówić?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

1. Plan szkolenia.

2. Adresaci szkolenia.

3. Cele szkolenia.

4. Istota strategii.

5. Podmioty strategii.

6. Przedmiot strategii.

7. Zakres strategii.

8. Korzyści wynikające ze

strategii.

9. Okres i horyzont czasowy.

10.Dynamika okresu i horyzontu

czasowego.

11.Kadencyjność a strategia.

12.Kreatywność i realność

strategii.

13.Proces budowy strategii.

14.Warsztaty strategiczne.

15.Diagnoza prospektywna.

16.Analiza strategiczna.

17.Wizja rozwoju.

18.Cele strategiczne.

19.Cele operacyjne.

20.Zadania strategiczne.

21.Struktura celów i zadań.

22.Część wdrożeniowa.

23.Zespół ds. Wdrażania Strategii.

24.Monitoring.

2


2. Adresaci szkolenia

Dla kogo jest to szkolenie?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

• Radni.

• Wójt / Burmistrz / Prezydent.

• Kierownicy / Naczelnicy wydziałów / referatów

urzędu gminy / miasta.

• Kierownicy / Dyrektorzy / Prezesi jednostek

organizacyjnych gminy / miasta

• Przedstawiciele Partnerów współpracy

strategicznej – innych samorządów, podmiotów

gospodarczych, NGO itp.

• Pozostali Liderzy gminy / miasta zaproszeni do

udziału w budowie strategii.

www.sztando.com

3


3. Cele szkolenia – część 1/2

Jakie są cele bezpośrednie szkolenia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

• Wyjaśnienie istoty strategii rozwoju gmin.

• Przekazanie informacji na temat procesu budowy strategii oraz roli

poszczególnych uczestników prac planistycznych.

• Poznanie struktury wewnętrznej strategii rozwoju gmin.

• Przedstawienie modelowego systemu wdrażania strategii rozwoju

gmin.

• Prezentacja doświadczeń innych gmin w zakresie wdrażania strategii

rozwoju – studium przypadku.

• Prezentacja „System monitoringu i ewaluacji Strategii Rozwoju

Konina na lata 2007-2015, który opracowała nasza firma.

• Przygotowanie uczestników szkolenia do korzystania z Komponentu

Narzędziowego ww. systemu, służącego do składania sprawozdań z

realizacji zadań strategicznych oraz ich przetwarzania.

• Prezentacja fragmentów strategii rozwoju innych gmin oraz

fragmentów systemów wdrażania tych strategii – studium przypadku

www.sztando.com

4


3. Cele szkolenia – część 2/2

Jakie są cele pośrednie szkolenia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

• Przeprowadzenie szkolenia zawsze skutkuje

wzrostem efektywności współpracy

wszystkich podmiotów współtworzących

strategię, podniesieniem jakości strategii oraz

wydatnie skraca czas jej sporządzania i

wdrażania.

• Przeprowadzenie szkolenia ma pozytywny

wpływ na proces wdrażania strategii rozwoju.

Zwiększa akceptację dla podjęcia nowych

prac, zwiększa ich efektywność, skraca czas

ich trwania.

www.sztando.com

5


4. Istota strategii – część 1/2

Czym jest strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

• Strategia to uchwała Rady o charakterze

nadrzędnym w stosunku do innych dokumentów

planistycznych i wykonawczych.

• Strategia to zhierarchizowane cele i zadania.

• Strategia nie jest obligatoryjna.

• Strategia nie powinna być tworem autorskim.

• Strategia powinna wyrażać aspiracje samorządu -

władz lokalnych, wszystkich grup społecznych,

zawodowych, politycznych, wiekowych i innych.

• Strategia to metoda twórczej konfrontacji szans,

zagrożeń, mocnych i słabych stron oraz ww.

aspiracji, służąca rozwojowi społecznemu,

gospodarczemu i środowiskowemu.

6


4. Istota strategii – część 2/2

Czym jest strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

• Strategia to inicjatywa, która inicjuje wspólną,

wielopodmiotową realizację obligatoryjnych i

fakultatywnych zadań gminy.

• Strategia to wyraźny sygnał dla inwestorów o

tym, co i kiedy dla nich istotnego ma szansę

zaistnieć na terenie gminy.

• Strategia to metoda przenoszenia na poziom

powiatowy i wojewódzki zadań, które będą mogą

zostać zrealizowane na terenie gminy lecz maja

wymiar ponadlokalny.

• Strategia to wybór.

• Strategia to nowe, dodatkowe obowiązki dla

władz i administracji lokalnej.

www.sztando.com

7


5. Podmioty strategii

Kto tworzy i kto realizuje strategię?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

Podmioty strategii rozwoju gminy to osoby i jednostki

uczestniczące w budowie i realizacji strategii.

• Władze lokalne = Rada + Organ Wykonawczy – rola

najważniejsza, tworzenie, większościowa realizacja,

wyłączna odpowiedzialność za realizację.

• Społeczność lokalna (liderzy w czasie warsztatów,

statystyka, analizy dokumentacji, badanie, opinii

publicznej).

• Partnerzy współdziałania strategicznego: np.:

podmioty gospodarcze, NGO, inne samorządy (np.

sąsiednie).

• Ekspert (eksperci) w zakresie planowania

strategicznego (doradztwo, koordynacja, jakość).

8


6. Przedmiot strategii

Czego dotyczy strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

Przedmiot strategii to gmina jako jednostka samorządu

terytorialnego.

• SFERA SPOŁECZNA GMINY – mieszkańcy; szkolnictwo; opieka

przedszkolna; pomoc społeczna; mieszkalnictwo; opieka

medyczna; komunikacja publiczna; porządek i bezpieczeństwo

publiczne; kultura; sport; rekreacja; prawne warunki

zamieszkiwania i korzystania z usług publicznych itp.

• SFERA GOSPODARCZA GMINY– podmioty gospodarcze;

rolnictwo; infrastruktura wodociągowa, drogowa, gazownicza,

elektroenergetyczna, ciepłownicza; warunki gospodarczego

wykorzystania zasobów naturalnych; prawne warunki

gospodarowania, promocja gospodarcza itp.

• SFERA GOSPODARCZA GMINY– zasoby przyrody ożywionej i

nieożywionej; źródła zanieczyszczeń; infrastruktura techniczna

służąca ochronie środowiska (np. składowiska, spalarnie

oczyszczalnie ścieków), obszary zdegradowane i systemy ich

sanacji, prawne warunki ochrony środowiska, monitoring itp.

9


7. Zakres strategii – część 1/6

Jak „szeroka” powinna być strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

Istnieją dwa sposoby postrzegania gminy: „ustawowy

czyli wąski” i „naukowy czyli szeroki”.

• USTAWOWY – Gmina to jednostka samorządu

terytorialnego powołana w celu realizacji ustawowo

określonych zadań. Wszystkie gminy realizują te zadania w

zakresie wymaganym przez ustawy lub wynikającym z

potrzeb lokalnej społeczności.

• NAUKOWY – Gmina to wielopłaszczyznowy układ społeczny,

gospodarczy i środowiskowy mieszczący się w granicach

gminy jako jednostki samorządowej. Tutaj gmina jest

kategorią znacznie szerszą niż struktury samorządowe. Jej

ewolucja w wielu momentach nie jest związana z zadaniami

ustawowymi przypisanymi do samorządu gminy.

www.sztando.com

10


7. Zakres strategii – część 2/6

Jak „szeroka” powinna być strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

Wskazane sposoby postrzegania strategii implikują

odpowiadające im metody budowy strategii.

USTAWOWY → strategię rozwoju gminy jako jednostki

samorządowej.

Argumenty:

• W uchwale Rada zobowiązuje Organ Wykonawczy do wykonania

ustaleń strategii. Jeśli strategia będzie zawierać wiele zadań, które

nie mieszczą się w kompetencjach działania władzy lokalnej, wtedy

jej twórca (władze samorządowe) nie będzie mieć wpływu na jej

realizację. Kto inny miałby ją wdrażać? Jak rozliczyć Organ

Wykonawczy z jej wykonania?. Po co budować strategię skoro nie

ma się wpływu na jej realizację?

• Faktyczna samorządność zależy od samodzielności w pozyskiwaniu

i wydatkowaniu oraz od ilości tych środków. Tymczasem środki,

którymi dysponują gminy są zwykle bardzo ograniczone, przy czym

wiele z nich to tzw. „znaczone pieniądze”. Jeśli strategia będzie

zawierać wiele zadań fakultatywnych czyli pozaustawowych, to nie

zostanie zrealizowana ponieważ zabraknie środków na ich realizację.

11


7. Zakres strategii – część 3/6

Jak „szeroka” powinna być strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

Wskazane sposoby postrzegania strategii implikują

odpowiadające im metody budowy strategii.

NAUKOWY → Strategię rozwoju gminy jako całego układu

społecznego, gospodarczego i środowiskowego.

Argumenty:

• Dziś od samorządu oczekuje się, że będzie on siłą motoryczną

rozwoju gminy przy możliwie najszerszej reprezentacji interesów

lokalnej społeczności. Interesem tym nie jest już tylko zaspokajanie

potrzeb bieżących, czyli jedynie wykonywanie poleceń ustawy - to

już historia. Dziś interes społeczności lokalnej leży w wykreowaniu i

utrzymaniu rozwoju całego kompleksu walorów użytkowych i sił

wytwórczych gminy.

• Podczas warsztatów strategicznych ZAWSZE zgłaszanych jest wiele

propozycji działań, które częściowo dotyczą ustawowych zadań

samorządu gminy lub nie dotyczą ich w ogóle.

• Wiele podmiotów (NGO, przedsiębiorcy) nalega na władze lokalne,

aby zajęły się tym czego ustawodawca nie przypisał samorządowi

gminy, a co ma niebagatelny wpływ na rozwój gminy.

12


7. Zakres strategii – część 4/6

Jak „szeroka” powinna być strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

Między skrajnościami jest „strategia złotego środka”.

• Najlepszym wyjściem z tej sytuacji jest zaakceptowanie

faktu, iż strategia będzie odnosić się częściowo do realizacji

zadań ustawowych, a częściowo do zadań fakultatywnych

związanych z rozwojem gminy jako układu społecznogospodarczego.

Takie rozwiązanie jest stosowane w wielu

polskich i zagranicznych gminach i dobrze sprawdza się w

praktyce.

• Kluczową rolę odgrywają zadania strategiczne (konkretne

przedsięwzięcia) zawarte w strategii. Są one składnikiem

przesadzającym o faktycznej treści strategii. Ich zbiór

decyduje o tym gdzie między ww. skrajnościami mieści się

strategia danej gminy.

www.sztando.com

13


7. Zakres strategii – część 5/6

Jakie są te „złote” zadania strategiczne?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

Są 4 rodzaje zadań strategicznych „strategii złotego

środka”.

1. ZADANIA KORESPONDUJĄCE Z ZADANIAMI USTAWOWYMI – to

zadania, których realizacja jest wypełnieniem dyspozycji ustawowych.

Strategia nie musi jednak zawierać zadania strategicznych będących

powieleniem wszystkich zadań ustawowych. Brak jakiegokolwiek zadania

strategicznego odnoszącego się do danego zadania ustawowego

oznacza, że będzie ono normalnie realizowane, ale w sytuacji danej

gminy nie ma to strategicznego znaczenia.

2. ZADANIA FAKULTATYWNE, KTÓRYCH JEDYNYM REALIZATOREM

BĘDZIE SAMORZĄD GMINY – to zadania nieprzewidziane ustawami lecz,

zdaniem władz gminy, ważne dla jej rozwoju. W związku z tym władze te

biorą na siebie ciężar ich realizacji i odpowiedzialność za tą realizację.

Liczba i zakres tych zadań są zależą:

• świadomości władz w zakresie własnej roli we wspieraniu rozwoju

gminy,

• ilości środków znajdujących się w dyspozycji samorządu gminy,

• zdolności władz do pozyskiwania środków pozabudżetowych i

optymizmu co do przebiegu tego procesu.

14


7. Zakres strategii – część 6/6

Jakie są te „złote” zadania strategiczne?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

Są 4 rodzaje zadań strategicznych „strategii złotego

środka”.

3. ZADANIA, KTÓRYCH WSPÓŁREALIZATOREM CHCE BYĆ SAMORZĄD

GMINY – zdaniem władz lokalnych zadania te powinny być zrealizowane,

ale samorząd nie będzie ich głównym realizatorem. Jego rolą może być:

• inicjacja realizacji zadania,

• koordynacja realizacji zadania,

• pośrednictwo w negocjacjach związanych z zadaniem,

• dofinansowanie realizacji zadania,

• merytoryczne, kadrowe, informacyjne wsparcie realizacji zadania

• wykonanie części zadania,

• pomoc w pozyskaniu środków na realizację zadania.

Warunek – istnienie podmiotów zainteresowanych wsparciem realizacji.

4. POZOSTAŁE ZADANIA – ich realizacja sprzyja rozwojowi gminy, jednak

rola samorządu lokalnego nie będzie pełnił tu żadnej roli. Są to zadania,

które leżą w kompetencjach władz powiatowych, wojewódzkich, instytucji

rządowych, NGO, przedsiębiorstw i in. Ich realizacja będzie traktowana

przez władze lokalne jako cenny proces, ale w chwili budowy strategii nie

deklarują one w nim udziału (czasem może się to jednak zmienić).

15


8. Korzyści – część 1/4

Jakie korzyści daje taka strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

Przyjęcie metody „złotego środka” oraz wykonanie

strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać

szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu.

BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI SAMORZĄDU GMINY:

• spełnienie wymogów formalnych i merytorycznych stawianych przez

unijne i nieunijne fundusze pomocowe,

• zwiększenie prawdopodobieństwa pozyskania środków z ww. funduszy,

• ułatwienie przygotowywania uchwał (w tym budżetowych,

planistycznych),

• ułatwienie wykonywania uchwał,

• ułatwienie i udoskonalenie pracy pracowników Urzędu Gminy / Miasta,

• przygotowanie zaplecza merytorycznego i poparcia społecznego dla

restrukturyzacji wybranych obszarów działalności samorządu gminy,

• zwiększenie zakresu, skuteczności i efektywności współpracy partnerami

współdziałania strategicznego.

POŚREDNIE KORZYŚCI SAMORZĄDU GMINY:

• zwiększenie środków budżetowych i pozabudżetowych,

• zwiększenie skuteczności i efektywności wydatkowania ww. środków,

• pozyskanie wsparcia od partnerów współpracy strategicznej,

• zwiększenie zaufania mieszkańców gminy do władz (korzystny

wizerunek).

16


8. Korzyści – część 2/4

Jakie korzyści daje taka strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

Przyjęcie metody „złotego środka” oraz wykonanie

strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać

szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu.

BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI GOSPODARKI GMINY:

• poprawa infrastrukturalnych, prawnych i ekonomicznych warunków

prowadzenia działalności gospodarczej,

• zmniejszenie niepewności działania → wzrost skłonności do inwestowania,

• zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej gminy – wzrost skłonności

wewnętrznych i zewnętrznych podmiotów gospodarczych do inwestowania,

• zwiększenie skłonności mieszkańców do podejmowania działalności

gospodarczej na własny rachunek,

• poprawa wizerunku gminy w opinii potencjalnych klientów lokalnych

podmiotów gospodarczych – np. turystów, kuracjuszy itp.,

• ograniczenie ew. konfliktów między władzami lokalnymi a przedsiębiorcami.

POŚREDNIE KORZYŚCI GOSPODARKI GMINY:

• rozwój lokalnych podmiotów gospodarczych (nowe produkty, technologie,

rynki zbytu, rozwiązania organizacyjne itp.).

• poprawa pozycji konkurencyjnej lokalnych podmiotów gospodarczych,

• zwiększenie dochodów lokalnych podmiotów gospodarczych,

• wzrost liczby podmiotów gospodarczych.

17


8. Korzyści – część 3/4

Jakie korzyści daje taka strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

www.sztando.com

Przyjęcie metody „złotego środka” oraz wykonanie

strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać

szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu.

BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI SPOŁECZNOŚCI GMINY:

• wyartykułowanie interesów społeczności gminy – dostarczenie cennych

informacji na ten temat władzom gminy,

• dostosowanie usług komunalnych do obecnych i przyszłych potrzeb

mieszkańców gminy,

• poprawa jakości i efektywności świadczenia usług komunalnych,

• udoskonalenie systemów odpłatności za usługi komunalne,

POŚREDNIE KORZYŚCI SPOŁECZNOŚCI GMINY:

• wzrost liczby i jakości miejsc pracy,

• wzrost dochodów mieszkańców gminy,

• wzrost poczucia stabilizacji mieszkańców gminy,

• spadek skłonności mieszkańców gminy do trwałego opuszczania jej terenu,

• wzrost skłonności do osiedlania się na terenie gminy,

• poprawa stanu zdrowia mieszkańców gminy,

• rozwój zjawiska patriotyzmu lokalnego,

• ograniczenie ew. konfliktów między władzami lokalnymi a mieszkańcami.

18


8. Korzyści – część 4/4

Jakie korzyści daje taka strategia?

Plan szkolenia

Adresaci

Cele szkolenia

Istota strategii

Podmioty

Przedmiot

Zakres

Korzyści

Przyjęcie metody „złotego środka” oraz wykonanie

strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać

szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu.

BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI ŚRODOWISKA NATURALNEGO GMINY:

• poprawa świadomości ekologicznej mieszkańców,

• ograniczenie ilości i różnorodności zanieczyszczeń przedostających się

do środowiska naturalnego,

• odtworzenie zdegradowanych składników środowiska naturalnego,

POŚREDNIE KORZYŚCI ŚRODOWISKA NATURALNEGO GMINY :

• zapewnienie takiej ewolucji gospodarczej, społecznej i środowiskowej

płaszczyzny gminy, która będzie tożsama z ekorozwojem,

• zabezpieczenie ekosystemów przed degradacją w przyszłości,

• zwiększenie udziału mieszkańców gminy w procesie zapewniania

równowagi rozwoju gminy.

www.sztando.com

19


9. Okres i horyzont czasowy strategii.

Na ile lat przyjmuje się strategię?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Każda strategia ma okres i horyzont czasowy. Te dwie

kategorie są ze sobą ściśle powiązane.

• Okres strategii to odcinek czasu począwszy od dnia przyjęcia jej

przez Radę do dnia, w którym planowane jest zakończenie

ostatniego zadania strategicznego. Najczęściej jest to kadencja

bieżąca władz samorządowych + dwie kolejne, czyli od 9 do 12 lat.

• Horyzont czasowy strategii to odcinek czasu począwszy od dnia

przyjęcia jej przez Radę do dnia, w którym planowane jest

osiągnięcie jej ostatnich efektów. Część zadań strategicznych

dostarczy pełne efekty dopiero po jakimś czasie od ich realizacji.

Horyzont czasowy strategii jest zatem zawsze dłuższy niż jej okres.

Najczęściej przyjmuje się, że horyzont czasowy wyniesie od 12 do 15

lat.

www.sztando.com

20


10. Dynamika okresu i horyzont czasowego.

Czy można zmieniać okres i horyzont?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Zmiana okresu i horyzontu czasowego strategii jest

zjawiskiem normalnym. To jedna z form jej aktualizacji.

• Planowanie strategiczne to planowanie ciągłe. Przyjęcie np. 10-

letniego okresu strategii nie oznacza, że kolejna strategia będzie

sporządzana za 10 lat. Zmienne otoczenie, pojawiające się nowe

szanse i zagrożenia, zmieniające się uwarunkowania prawne

przesądzają o tym, że najczęściej kolejną strategię przygotowuje się

wcześniej. Okres i horyzont są zatem dynamiczne.

• Ważna jest właściwa częstotliwość aktualizacji strategii. Aktualizację

należy przeprowadzać gdy:

• zaszły zmiany w otoczeniu lub wnętrzu gminy, które mają

istotny wpływ na możliwość i sposób osiągnięcia celów,

• zrealizowano większość zadań strategicznych,

• przyjęte zadania okazały się niewykonalne,

• założone cele osiągnięto przed terminem,

• zaniechano realizacji strategii na okres co najmniej roku.

• W praktyce, strategie gmin aktualizowane są najczęściej co 4-7 lat.

www.sztando.com

21


11. Kadencyjność a strategia – część 1/2

Co zrobi kolejna Rada ze strategią?

Okres horyzont

Dynamika

Możliwość odrzucenia strategii przez Radę kolejnej

kadencji jest zagrożeniem dotyczy wszystkich gmin.

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Około 30% strategii jest odrzucanych przez władze

samorządowe kolejnej kadencji. Najczęstsze przyczyny tego

zjawiska to:

• przyczyny polityczne – dotychczasowa opozycja przejmuje

władzę i odrzuca strategię poprzedników,

• przyczyny „ambicjonalne” – nowe władze chcą realizować

własną strategię,

• brak akceptacji dla planowania strategicznego – brak wiedzy

na temat korzyści i powszechności planowania,

• brak wiedzy na temat istniejącej strategii – przypadek „nowa

Rada z nowych radnych”.

• brak skłonności do realizacji zadań wykraczających poza

ustawowe – jeśli jest ich wiele w strategii.

www.sztando.com

22


11. Kadencyjność a strategia – część 2/2

Jak przeciwdziałać odrzuceniu?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Istnieją sposoby zapewnienia akceptacji strategii przez

nową Radę. Jednak prawo odrzucenia pozostaje.

• Właściwe sporządzanie strategii – partycypacja wszystkich sił w

budowie strategii. Strategia budowana ze społeczeństwem i

zaakceptowana przez społeczeństwo. Odrzucenie takiej strategii to

odrzucenie woli społeczeństwa. Nowa Rada musi się z tym liczyć.

• Właściwa promocja strategii – informowanie społeczeństwa o

postępach. Zaniechanie realizacji strategii będzie wtedy zauważone.

• Właściwa realizacja strategii – strategia jest „dziedziczona” w

postaci wielu zawartych w niej zadań, które są w realizacji.

• Właściwa postawa dotychczasowych Radnych i Wójta / Burmistrza /

Prezydenta – lobbying na rzecz kontynuacji (spotkania w ramach

klubów partii, negocjacje),

• Właściwa praca Zespołu ds. Wdrażania Strategii

• Propagacja wiedzy – szkolenia Radnych nt. strategii.

• Rola partnerów współdziałania strategicznego – lobbying na rzecz

kontynuacji współpracy w ramach realizacji strategii.

PRAWO ODRZUCENIA ZAWSZE POZOSTAJE – DEMOKRACJA !

www.sztando.com

23


12. Kreatywność i realność – część 1/3

Jak kreatywna powinna być strategia?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Istnieją dwie skrajne koncepcje co do kreatywności

strategii: „burza mózgów” i „bądźmy realistami”.

BURZA MÓZGÓW - budowa strategii w oparciu o wizje uwolnione od

ograniczeń dnia codziennego. Taka strategia jest bardzo ambitna.

Argumenty za:

• taka strategia może wnieść nowe wartości do rozwoju gminy,

• nowatorskie, postępowe koncepcje rodzą się w warunkach braku

przywiązania do stereotypów i uwarunkowań.

Argumenty przeciw:

• taka strategia zawiera wiele zadań nie związanych z ustawowymi

powodami istnienia gminy,

• takie strategie często zawierają zadania, których realizacja jest

nierealna (np.: tunel podgórski, sterowce, likwidacja bezrobocia w

ciągu 2 lat, metro w 400 tys. mieście, całkowita dominacja ekologii),

• takie strategie są zwykle odrzucane przez władze kolejnej kadencji,

• takie strategie mają (z ww. powodów) małe szanse na

pozabudżetowe wsparcie finansowe.

www.sztando.com

24


12. Kreatywność i realność – część 2/3

Jak kreatywna powinna być strategia?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Istnieją dwie skrajne koncepcje co do kreatywności

strategii: „burza mózgów” i „bądźmy realistami”.

BĄDŹMY REALISTAMI - budowa strategii w oparciu o aktualne

możliwości, potrzeby i problemy.

Argumenty za:

• realizacja takiej strategii jest realna,

• brak zarzutów o nieprawidłowe wydatkowanie środków publicznych,

• zwiększone prawdopodobieństwo uzyskania wsparcia

zewnętrznego.

Argumenty przeciw:

• taka strategia często utrwala istniejący stan,

• taka strategia pozbawiona jest kreatywnych rozwiązań.

www.sztando.com

25


12. Kreatywność i realność – część 3/3

Jak kreatywna powinna być strategia?

Okres horyzont

Dynamika

Najlepszym rozwiązaniem jest kreatywność realna.

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Tworząc strategię warto wyjść od burzy mózgów. Jej

wynikiem będą śmiałe propozycje. Potem należy je dokładnie

przeanalizować i odrzucić te, których prawdopodobieństwo

realizacji jest niewielkie. Zawsze należy mieć na uwadze

zdolności finansowe gminy oraz możliwości finansowania

pozabudżetowego. Dobra strategia odpowiada na

najważniejsze wyzwania przyszłości i ambicje społeczne, ale

jest jednocześnie realna. Nad realnością strategii należy

czuwać podczas całego procesu jej budowy.

www.sztando.com

26


13. Zasady strategii

Jakimi zasadami trzeba się kierować?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Istnieje kilka kluczowych zasad jakimi należy się

kierować w procesie budowy strategii rozwoju.

• Zasada konsensusu społeczności lokalnej – polega na tworzeniu strategii z

uwzględnieniem potrzeb i aspiracji społeczności gminy, tak aby stała się ona

narzędziem ich zaspokojenia.

• Zasada otwarcia strategii w wymiarze egzogenicznym - to takie formułowanie

celów i zadań strategicznych, aby znacząca część efektów ich realizacji przekraczała

skalę lokalną.

• Zasada zgodności horyzontalnej i wertykalnej. Zgodność wertykalna to zgodność

z dokumentami planistycznymi samorządu powiatowego, a także z dokumentami

planistycznymi województwa, kraju oraz organizacji międzynarodowych. Zgodność

horyzontalna to zgodność niniejszej strategii z dokumentami planistycznymi

sąsiednich samorządów gminnych.

• Zasada zgodności wewnętrznej. Zgodność wewnętrzna to zgodność strategii z

innymi dokumentami planistycznymi gminy.

• Zasada rozwoju zrównoważonego. Zasada rozwoju zrównoważonego zakłada

możliwość równoległego rozwijania wszystkich trzech sfer gminy (gospodarczej,

społecznej i środowiskowej) dzięki zrozumieniu wagi każdej z nich i umiejętności

znajdowania rozwiązań kompromisowych.

www.sztando.com

27


14. Proces budowy strategii

Co i w jakiej kolejności trzeba zrobić?

Okres horyzont

Dynamika

Nie istnieje jeden najlepszy plan prac. Można jednak

przedstawić procedurę modelową modyfikowaną w

zależności od potrzeb.

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Procedura modelowa zakłada udział w pracach:

• Organu Wykonawczego – Wójta / Burmistrza / Prezydenta

(OW).

• Radnych – członków Rady (R) i członków Komisji (K).

• Urzędu Gminy / Miasta (U).

• Jednostek organizacyjnych gminy (JO).

• Pozostałe osoby zaproszone do udziału w warsztatach

strategicznych (G).

• Ekspert (eksperci) ds. planowania strategicznego (E).

www.sztando.com

28


decyzja o budowie strategii (OW, R)

Okres horyzont

budowa zespołu

liderów (OW, E)

diagnoza

prospektywna (E)

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

warsztaty

strategiczne

(OW, R, U,

JO, G, E)

analiza

strategiczna

(E)

przekazywanie

informacji

(U, JO)

Warsztaty

Diagnoza

raport z

warsztatów (E)

Analiza

konsultacje (OW, E)

prace nad kolejnymi wersjami (E)

www.sztando.com

29


przygotowanie projektu strategii (E)

Okres horyzont

Dynamika

opinie Komisji Rady (K)

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

przygotowanie ostatecznej wersji

projektu strategii (E)

przyjęcie strategii jako uchwały (R)

Analiza

POCZĄTEK REALIZACJI

www.sztando.com

30


15. Budowa zespołu liderów i gości

Kto tworzy tą grupę?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

www.sztando.com

• Radni, Organ Wykonawczy i Zastępcy, Sekretarz, Skarbnik, kierujący wydziałami

Urzędu Miasta/Gminy, pracownicy Urzędu Miasta/Gminy piastujący stanowiska

samodzielne, kierujący gminnymi jednostkami organizacyjnymi i spółkami, kierujący

największymi firmami z siedzibą na terenie gminy, rolnicy posiadający największe

gospodarstwa rolne, prezesi / przewodniczący największych organizacji rolniczych,

kierujący największymi firmami świadczącymi na terenie gminy usługi

infrastrukturalne w zakr. elektroenergetyki, gazownictwa, telekomunikacji,

komunikacji drogowej i kolejowej, kierujący największymi podmiotami będącymi

właścicielami/zarządcami zasobów mieszkaniowych, kierujący największymi

placówkami bankowymi, prezesi/przewodniczący największych organizacji /

stowarzyszeń / zrzeszeń przedsiębiorców, prezesi/przewodniczący największych

organizacji pozarządowych, przewodniczący największych związków zawodowych,

kierujący największymi jednostkami pomocy i opieki medycznej, prezesi OSP,

Starosta, Przewodniczący Rady Powiatu, Radni Rady Powiatu z terenu gminy,

prezydenci/burmistrzowie/wójtowie gmin sąsiednich, lokalni parlamentarzyści,

Powiatowy Inspektor Weterynarii, Powiatowy Inspektor Sanitarny, Komendant

Powiatowy Policji, komendant lokalnej komendy Policji, Komendant Powiatowy PSP,

Kierownik PUP, Powiatowy Inspektor Nadzoru Budowlanego, nadleśniczy

nadleśnictw, przedstawiciele władz obszarów prawnej ochrony przyrody, Inspektor

Powiatowy Powiatowej Stacji Sanitarno-Epidemiologicznej, Kierownik Rejonowego

Ośrodka Doradztwa Rolniczego, Administrator Administracji Zasobu Własności

Rolnej Skarbu Państwa Agencji Nieruchomości Rolnych Oddziału Terenowego,

przedstawiciele lokalnych mediów.

• .

31


16. Warsztaty strategiczne - część 1/2

Czym są warsztaty i co daje uczestnictwo w nich

tylu osób?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Warsztaty strategiczne to spotkania wszystkich

uczestników prac nad strategią.

Udział liderów lokalnych oraz zaproszonych gości gwarantuje:

• zgodność strategii z aspiracjami wszystkich środowisk gminy,

• zgodność strategii z uwarunkowaniami gminy, doskonale

znanymi przez liderów i gości,

• udoskonalenie informacyjnego zaplecza strategii poprzez

pozyskanie różnorodnych informacji bezpośrednio od liderów i

gości,

• akceptację Radnych dla strategii, której będą współautorami,

• szeroką dystrybucję informacji o fakcie tworzenia strategii,

• akceptację liderów i gości dla współdziałania w realizacji

zgłoszonych przez nich zadań strategicznych,

• osiągnięcie, strategii złotego środka.

Taki sposób postępowania zwany jest planowaniem

partycypacyjnym (collaborative planing).

www.sztando.com

32


16. Warsztaty strategiczne - część 2/2

Jak będziemy pracować na warsztatach?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

Podczas warsztatów stosuje się technikę moderacji

wizualnej

TECHNIKA

• prowadzący – moderator,

• forma pisemna – kartki,

• omawianie treści – argumenty, zastrzeżenia, wyjaśnienia, dyskusja,

• brak głosowań – brak przegranych i wygranych,

• tablice, na których umieszczane są ww. kartki.

ZAKRES MERYTORYCZNY

• atuty gminy,

• problemy i zagrożenia rozwoju gminy,

• szanse rozwojowe gminy,

• wizja rozwoju gminy,

• struktura celów strategicznych gminy,

• zadania strategiczne gminy i ich hierarchia

www.sztando.com

INNE

• 2 dni po 5-6 godzin pracy,

• raport z warsztatów strategicznych.

33


Okres horyzont

Dynamika

17. Opinii społeczna w budowie strategii

Czy jest ważna i jak ją uwzględniać?

Podstawowym sposobem wyrażenia opinii społecznej

jest udział jej przedstawicieli w warsztatach strategicznych.

Uzupełnia się ją czasem badaniami ankietowymi.

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

• Badania ankietowe przedsiębiorców (właścicieli / naczelnej kadry

kierowniczej).

• Badania ankietowe mieszkańców.

• Badania ankietowe klientów Urzędu Gminy/Miasta i innych jednostek

organizacyjnych / spółek samorządu.

• Badania ankietowe uczniów szkół samorządowych.

• Badania ankietowe kadr szkół samorządowych.

Metody badań ankietowych: tradycyjnie samodzielnie, tradycyjnie z

ankieterem, online.

Inne badania: zogniskowane wywiady grupowe, propozycje na

kuponach w prasie lokalnej, analiza prasy lokalnej, analiza wyników

innych prac konsultacyjnych przeprowadzonych w latach ubiegłych.

www.sztando.com

34


Okres horyzont

Dynamika

18. Diagnoza prospektywna

Co trzeba zbadać podczas w czasie prac?

Równolegle z warsztatami strategicznymi trwają prace

nad diagnozą prospektywną, tzn. taką, na podstawie

której można wnioskować o przyszłości

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

www.sztando.com

Zwykle nie ma ona charakteru dokumentu (części strategii) lecz jest

zbiorem informacji o gminie gromadzonych przez eksperta, a

niezbędnych do prac nad strategią. Diagnoza taka obejmuje:

zagadnienia takie jak:

• demografia, bezrobocie,

• czynniki rozwoju gospodarczego (kopaliny, wody, gleby, lasy itp.),

• gospodarka (przemysł, usługi, handel, rolnictwo, struktura),

• przestrzeń (studium, MPZP),

• infrastruktura techniczna (energetyczna, gazownicza, ciepłownicza,

telekomunikacyjna, drogowa i okołodrogowa, kolejowa),

• stan i ochrona środowiska (powietrze, wody, gleby, hałas),

• budżet i dochody pozabudżetowe (dochody, wydatki, struktura),

• infrastruktura społeczna gminy (opieka przedszkolna, oświata i

wychowanie, kultura, ochrona zdrowia, formy opieki społecznej),

• działalność samorządu (systemy świadczenia usług komunalnych,

planowanie struktura organizacyjna, promocja, współpraca

transgraniczna itp.).

35


Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

www.sztando.com

19. Analiza strategiczna – część 1/3

Dlaczego nie SWOT?

SWOT = identyfikacja i klasyfikacja zjawisk i stanów

kategorii ekonomicznych mających wpływ na rozwój

organizacji na mocne (Strengths) i słabe strony

organizacji (Weaknesses) oraz szanse (Opportunities) i

zagrożenia w jej otoczeniu (Threats).

SWOT był i jest często stosowany podczas tworzenia strategii

rozwoju jednostek samorządu terytorialnego. Bezpośrednie,

„mechaniczne” przenoszenie dorobku biznesowej analizy

strategicznej na grunt samorządu terytorialnego nie jest jednak

najlepszym rozwiązaniem, bowiem zwykle skutkuje wieloma

poważnymi błędami.

Firmy pełnią funkcje na rzecz otoczenia i właścicieli. Ich rozwój jest

przede wszystkim rozwojem egzogenicznym. Firmy nie istnieją po to

aby tworzyć wartości na swój użytek, lecz na użytek konsumentów i

beneficjentów zysków. Fakt ten diametralnie odróżnia organizacje

gospodarcze od układów terytorialnych, których rozwój ma również

autonomiczny aspekt endogeniczny. Każda JST rozwija się przede

wszystkim na własny użytek, tzn. na użytek jej mieszkańców.

Niezbędne jest uwzględnianie tej różnicy w analizie strategicznej.

36


Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

www.sztando.com

19. Analiza strategiczna – część 2/3

Na czym polega analiza strategiczna?

Analiza strategiczna to metoda określenia czynników

wpływających na rozwój gminy. Powinna być

dostosowana do potrzeb gminy (nie przedsiębiorstwa).

SWOT Plus

I

S

T

N

I

E

J

A

C

E

P

O

T

E

N

C

J

A

L

N

E

wnętrze gminy i jej

właściwości

otoczenie gminy i czynniki

wpływające na jej rozwój

korzystne Atuty Stymulanty

niekorzystne

Problemy Destymulanty

korzystne

niekorzystne

Szanse

Wewnętrzne

Zagrożenia

Wewnętrzne

Szanse

Zewnętrzne

Zagrożenia

Zewnętrzne

37


19. Analiza strategiczna – część 3/3

Do czego służy analiza strategiczna?

Okres horyzont

Dynamika

Kadencyjność

Kreatywność

Proces

Warsztaty

Diagnoza

Analiza

www.sztando.com

Wyniki analizy strategicznej i warsztatów są podstawą

do dalszych prac nad strategią.

Tak konstruowana strategia:

umożliwia:

• wykorzystanie szans wewnętrznych i zewnętrznych,

• uniknięcie zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych,

poprzez:

• eksploatację mocnych stron i stymulant,

• likwidację stron słabych i destymulant.

Na podstawie analizy strategicznej i wyników warsztatów

sporządza się najważniejsze części strategii jakimi są:

• wizja rozwoju,

• cele strategiczne i operacyjne,

• priorytety,

• zadania strategiczne.

38


20. Wizja rozwoju

Czy potrzebna jest nam wizja przyszłości?

Wizja

Cele strateg.

Cele operac.

Zadania

Struktura

Wdrażanie

Zespół

Monitoring

www.sztando.com

Wizja to syntetyczny obraz przyszłości gminy, który za

pomocą działań zawartych w strategii chcemy realizować.

Przykład fragmentu wizji rozwoju gminy.

„Gmina X będzie obszarem intensywnego zagospodarowania

turystycznego, przez co stanie się ważnym składnikiem „zaplecza

turystyczno-rekreacyjnego” dla miasta Y. Wzrośnie liczba turystów

korzystających z walorów gminy (w tym zagranicznych). Na jej

terenie funkcjonować będą liczne hotele, pensjonaty, placówki

gastronomiczne, obiekty sportowo-rekreacyjne itp., o różnym

standardzie. Obok obecnych form zagospodarowania pojawią się

nowe, umożliwiające uprawianie sportów lotniczych, wodnych,

korzystanie z usług agroturystycznych, ekoturystycznych,

hippicznych itp. Nowa infrastruktura sprawiać będzie, iż gmina

postrzegana będzie jako przyjazna turyście. Chodzi tu o połączenia

drogowe i ich oznakowanie oraz parkingi, o systemy informacji

turystycznej, ścieżki rowerowe, chodniki, szlaki itp. Zmniejszeniu

ulegną przestrzenne dysproporcje w zagospodarowaniu

turystycznym. Podstawowym walorem turystyczno-rekreacyjnym

gminy będzie jej ekosystem. Jego istotnym uzupełnieniem będą

walory kultury subregionu, takie jak np. historia, rękodzieło i sztuka”

39


21. Cele strategiczne

Czym są cele strategiczne?

Wizja

Cele strateg.

Cele operac.

Zadania

Struktura

Wdrażanie

Zespół

Monitoring

www.sztando.com

Cele strategiczne (makrocele) to cele wyrażające główne

kierunki dążeń rozwojowych gminy.

Cele strategiczne prawie zawsze odnoszą się do trzech

płaszczyzn rozwoju terytorialnego – gospodarczej,

społecznej i środowiskowej. Ich osiągnięcie jest

równoznaczne z urzeczywistnieniem przedstawionej

wcześniej wizji rozwoju. Wszystkie podporządkowane im

cele operacyjne i zadania muszą być z nimi zgodne.

Przykładowy cel strategiczny dotyczący sfery gospodarczej:

„Zapewnienie w danych warunkach lokalnych oraz

zewnętrznych (subregionalnych, regionalnych i krajowych)

maksymalnej aktywności gospodarczej podmiotów

gospodarki lokalnej”.

40


22. Cele operacyjne – część 1/2

Czym są cele operacyjne?

Wizja

Cele strateg.

Cele operac.

Zadania

Struktura

Wdrażanie

Zespół

Monitoring

Cele operacyjne to składowe celów strategicznych, lub/i

etapy na drodze do ich osiągnięcia

Cele operacyjne mają charakter techniczny, ponieważ ich

wyznaczenie usprawnia proces wdrażania Strategii. Są ogniwem

pośrednim między celami strategicznymi, a trzecim elementem

struktury, jakim są zadania strategiczne. Spajają ogólne i

syntetyczne kategorie misji, wizji i celów strategicznych ze

szczegółami przedsięwzięć, monitoringu, sprawozdań itp.

Przykładowy cel operacyjny

„Rozwój systemu samorządu gminnego poprzez zmiany takie jak:

prywatyzacja części mienia gminy; poprawa jakości świadczenia

usług administracyjnych przez Urząd Gminy i inne jednostki

organizacyjne gminy; zwiększenie zakresu i dostępności tych usług;

skrócenie czasu oczekiwania na ich realizację; ograniczenie kosztów

jednostkowych tych usług; zwiększenie ilości środków

pozabudżetowych pozyskanych przez samorząd gminy; zwiększenie

zakresu i intensywności komunikacji społecznej; rozwój systemów

zarządzania strategicznego stosowanych przez władze gminy”.

www.sztando.com

41


22. Cele operacyjne – część 2/2

Jakie są związki celów?

Wizja

Cele strateg.

Cele operac.

Zadania

Struktura

Wdrażanie

Zespół

Monitoring

www.sztando.com

42


„Silna gospodarka podstawą rozwoju!” -

zdynamizowanie rozwoju gospodarczego

(S1)

Wizja

Cele strateg.

Cele operac.

Zadania

Struktura

23. Priorytety rozwoju

Czym są priorytety rozwoju?

Priorytet rozwoju to część celu operacyjnego, której

osiągnięcie jest najważniejsze z punktu rozwoju gminy

Cel strategiczny

Cel operacyjny

Rozwój

przedsiębiorczośc

i (O1).




Priorytet

(P01) Rozwój stref aktywności gospodarczej.

(P02) Dynamizacja małej przedsiębiorczości.

(P03) Promocja gospodarcza gminy.

Wdrażanie

Zespół

Rozwój

pracy (O2).

rynku

(P04) Podnoszenie i zmiana kwalifikacji

bezrobotnych,

Monitoring


(P05) Rozwój pośrednictwa pracy.


(P06) Zwiększenie dostępności przedsiębiorców

do pracowników o pożądanych kwalifikacjach.

www.sztando.com

43


Wizja

Cele strateg.

24. Zadania strategiczne – część 1/2

Czym są zadania strategiczne?

Zadania strategiczne to konkretne działania. Znajdują

się na najniższym, a jednocześnie najbardziej

szczegółowym poziomie planowania strategicznego

Cele operac.

Zadania

Struktura

Wdrażanie

Zespół

Monitoring

Zadania strategiczne to przedsięwzięcia organizacyjne,

modernizacyjne, inwestycyjne, prawotwórcze i

restrukturyzacyjne itp., których realizacja jest warunkiem

osiągnięcia celów operacyjnych, a pośrednio celów

strategicznych.

Podaje się je podziałowi ze względu na:

• okres realizacji (rangi A, B, C i ich kombinacje),

• znaczenie (najważniejsze, pozostałe),

• rolę samorządu gminy w ich realizacji (jedyny realizator,

główny realizator, wspomagający, zadanie własne, zadanie

fakultatywne itp.).

www.sztando.com

44


24. Zadania strategiczne – część 2/2

Jak formułuje się zadania strategiczne?

Wizja

Cele strateg.

Cele operac.

Zadania

Struktura

Wdrażanie

Zespół

Monitoring

www.sztando.com

Zadania strategiczne formułuje się indywidualnie,

grupowo lub w ramach dokumentów planistycznych.

2. (O2) Rozwój systemu opieki zdrowotnej

2.5. Kontynuacja udostępniania bazy lokalowej dla NZOZ.

2.6. Budowa nowego budynku przychodni w A.

2.7. Utworzenie przychodni w B.

4. (O4) Rozwój infrastruktury technicznej.

4.3. Rozwój sieci wodociągowej:

4.3.1. modernizacja sieci wodociągowej w miejscowości A,

4.3.2. budowa sieci wodociągowej w miejscowości C,

4.3.3. budowa tranzytowego odcinka sieci relacji D-E,

4.3.4. budowa stacji uzdatniania wody w F.

6. (O6) Rozwój systemu oświaty.

6.1. Opracowanie i wdrożenie „Programu rozwoju oświaty w Gminie”:

6.1.1. poprawa standardu bazy technicznej szkół A, B, C,

6.1.2. zmniejszenie liczebności uczniów w oddziałach szkolnych,

6.1.3. rozwój szkolnej opieki psychologicznej i logopedycznej,

6.1.4. rozwój współpracy transgranicznej szkół D i E,

6.1.5. budowa stołówki przy Szkole Podstawowej w F.

45


Wizja

Cele strateg.

Cele operac.

Zadania

Struktura

Wdrażanie

25. Struktura celów i zadań strategii

Jak przedstawić strukturę strategii?

Struktura celów i zadań ma charakter piramidy. Na

szczycie są cele strategiczne, poniżej operacyjne, a u

podstawy zadania strategiczne.

CELE

STRATEGICZNE

CELE

OPERACYJNE

(kilkanaście)

Zespół

Monitoring

ZADANIA

STRATEGICZNE

(kilkadziesiąt)

www.sztando.com

46


26. Część wdrożeniowa

Jaki minimalny zakres części wdrożeniowej?

Wizja

Cele strateg.

Cele operac.

Zadania

Struktura

Wdrażanie

Zespół

Monitoring

www.sztando.com

Część wdrożeniowa strategii jest równie ważna jak

części diagnostyczne i planistyczne.

Część wdrożeniowa powinna obejmować:

• koncepcję powołania (wyznaczenia) organu (osób), który będzie zajmował się

organizacją procesu wdrażania strategii oraz listę zadań tego organu.

• zasady prac ww. organu.

• plan ramowy prac ww. organu.

• plan szczegółowy prac ww. organu na kilkumiesięczny okres bezpośrednio po

przyjęciu strategii (opcja).

• zasady przydziału zadań do realizatorów.

• wymogi metryk zadań strategicznych i organizacja ich przygotowania.

• wymogi projektów realizacji zadań strategicznych.

• koncepcję monitoringu realizacji strategii (sprawozdania z realizacji zadań,

badania ankietowe, zespoły wskaźników do poszczególnych celów

operacyjnych, źródła informacji itp..).

• zasady składania sprawozdań organu wykonawczego organowi stanowiącemu

z realizacji strategii.

• funkcje organu stanowiącego w realizacji strategii.

• koncepcję promocji strategii.

47

More magazines by this user
Similar magazines