Voor de goede Orde

nsob.nl
  • No tags were found...

Voor de goede Orde - School voor Openbaar Bestuur

Voor de goede Orde

Een onderzoek naar het dynamische krachtenveld

van de zorg en de rol die de

Orde van Medisch Specialisten

hierin kan vervullen

Sascha Baggerman

Olivier Dutilh

Gelinde Groeneveld

Annelies Maas-van ’t Hof

Ali Rabarison

Stefan Scheeringa

Master of Public Administration (MPA)


Voor de goede Orde

Een onderzoek naar het dynamische krachtenveld van de zorg

en de rol die de Orde van Medisch Specialisten hierin kan vervullen

Sascha Baggerman

Olivier Dutilh

Gelinde Groeneveld

Annelies Maas-van ’t Hof

Ali Rabarison

Stefan Scheeringa

Juni 2011

Toepassingsfase mpa-opleiding

In opdracht de Orde van Medisch Specialisten


Voorwoord

Tijdens een toevallige ontmoeting tussen de decaan van de Nederlandse School voor

Openbaar Bestuur (nsob) en de directeur van de Orde van Medisch Specialisten werd

de kiem gelegd voor een onderzoeksopdracht voor de toepassingfase van de Master of

Public Administration-opleiding van de nsob. Het lezen van de opdracht wekte

enthousiasme bij een groep fellows om deze opdracht te mogen uitvoeren.

Werkzaam in andere disciplines dan de zorg en met uiteenlopende kennis en expertise

bood de samenstelling van de groep een kans om met een onafhankelijke en

frisse blik de zorgwereld te aanschouwen. De opdracht en de gesprekken die wij hebben

gevoerd openden voor ons een fascinerende wereld die ons tot het einde toe heeft

geboeid. Wij hebben hierdoor tevens grote waardering gekregen voor het vak van

medisch specialist. Het is de medisch specialist te doen om op professionele wijze

kwalitatieve zorg te leveren aan de patiënt. Wij hopen dat wij met dit onderzoek tot

een aantal inzichten zijn gekomen waar de Orde haar voordeel mee kan doen.

De positie van de medisch specialist is de afgelopen decennia onder druk komen te

staan. De medisch specialist wordt steeds minder gerespecteerd als autoriteit. Door de

media is in de afgelopen jaren een beeld gecreëerd van de medisch specialist als zakkenvuller.

Het beeld dat wij hebben gekregen uit het onderzoek laat zien dat deze

kwalificatie eenzijdig en ongenuanceerd is.

Als door de Orde om een kritisch blik wordt gevraagd, dan ligt het voor de hand dat in

dit rapport de nadruk ligt op de punten waarop de Orde zich kan versterken. Tijdens

onze eerste ontmoeting met de Orde kwam al snel de complexiteit van de organisatie

aan het licht. Het was niet direct duidelijk wat de Orde nu eigenlijk ordent. Dit hangt

samen met het feit dat de Orde zich aan het bezinnen is op haar rol en positie in de

zorg. Ons is gevraagd onderzoek te doen naar deze rol en positie aan de hand van een

strategische omgevingsanalyse. Eén van de voornaamste conclusies is dat er een grote

uitdaging ligt voor de Orde om de balans te vinden tussen het individuele belang van

de medisch specialist en het collectieve belang van de beroepsgroep. De Orde zal de

komende periode moeten inzetten op enerzijds het binden van de (potentiële) leden

en anderzijds het aangaan van strategische allianties met partners in de zorgketen.

Zodoende kan de Orde zich een sterke positie verwerven in de zorgsector en haar maatschappelijke

verantwoordelijkheid nemen voor vraagstukken die spelen in de zorg.

2 Voor de goede Orde


Wij zijn Arthur Docters van Leeuwen zeer dankbaar voor zijn scherpzinnigheid en

motiverende begeleiding tijdens het onderzoek. Met zijn enorme kennis en ervaring

gaf elke ontmoeting weer aanleiding tot bezinning en reflectie. De bijeenkomsten

waren zeer waardevol en hebben voor een belangrijk deel bijgedragen aan de realisatie

van dit rapport.

Onze dank gaat tevens uit naar alle geïnterviewden die bereid waren ons zeer uitvoerig

te woord te staan. De gesprekken hebben ons veel informatie opgeleverd, waarmee de

basis is gelegd voor de inhoud van dit rapport. Men was toegankelijk, open en respectvol.

De wijze waarop door gesprekpartners over de Orde werd gesproken biedt een

goede basis voor een constructieve samenwerking van de Orde met haar partners.

We willen dit voorwoord eindigen met het bedanken van de Orde voor de mooie en

interessante opdracht die ze ons hebben gegund. De Orde heeft ons de ruimte gegeven

om tot een eigen invulling te komen van dit onderzoek. De kwetsbaarheid die onze

opdrachtgever hierbij heeft laten zien, is niet alleen door ons, maar ook door de stakeholders

zeer gewaardeerd.

Even voor de goede orde, met de aanbevelingen uit dit rapport hopen we de Orde

een aantal handelingsperspectieven te bieden, die richting kunnen geven in het

streven van de Orde naar een sterkere en professionelere beroepsvereniging.

Voor een goede Orde.

Sascha Baggerman

Olivier Dutilh

Gelinde Groeneveld

Annelies Maas-van ’t Hof

Ali Rabarison

Stefan Scheeringa

Juni 2011

Paragraaf 3


4 Voor de goede Orde


Paragraaf 5


6 Voor de goede Orde


Inhoudsopgave

Voorwoord 2

1 Inleiding 9

1.1 De opdracht 9

1.2 De vraagstelling 10

1.3 Onderzoeksopzet en verantwoording 10

1.4 Leeswijzer 11

2 De context van de Orde 13

2.1 Inleiding 13

2.2 De organisatie van de Orde 13

2.3 Een korte terugblik 15

2.4 De zorg in Nederland 16

2.5 De omgeving van de Orde 18

3 De ordening 21

3.1 Inleiding 21

3.2 Het propellermodel 21

3.3 De Orde en het propellermodel 25

3.4 Concluderend 32

4 De goede Orde 35

4.1 Inleiding 35

4.2 Binding met de (potentiële) achterban 35

4.3 Externe binding door het aangaan van allianties 38

4.4 Alliantie met de patiënt 42

4.5 Concluderend 44

5 Toekomst op Orde 47

5.1 Inleiding 47

5.2 Handelingsperspectieven 47

5.3 Concluderend 52

6 Conclusies en aanbevelingen 55

Bijlagen 58

1 Literatuur 58

2 Geïnterviewden 60

3 Aantallen specialisten en leden federatiepartners 62

4 Lijst van afkortingen 64

7


1 Inleiding

Lange tijd kon de Orde van Medische Specialisten er van op aan dat bij beslissingen

die de overheid nam rondom de kwaliteit en de betaalbaarheid van de zorg, de Orde

daarin gehoord werd. In deze vanzelfsprekendheid komt echter steeds meer verandering.

Vorig jaar ontstond een conflict tussen de minister en de Orde over de overschrijding

van het zorgbudget. In de media werd een beeld neergezet van de medisch

specialisten als zakkenvullers, die het vooral om hun eigen financiële belangen te

doen was. De Orde is niet in staat geweest dit beeld te veranderen. Het vertrouwen van

de burger in de arts 1 is nog altijd groot, maar de conflicten en discussies over het

honorarium van de medisch specialist heeft reputatieschade veroorzaakt. Het conflict

kwam in januari van dit jaar, in ieder geval voorlopig, ten einde door een akkoord

tussen het ministerie van vws, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, Zorgverzekeraars

Nederland en de Orde, waarbij de specialisten een korting aanvaarden

op hun tarieven en het inkomen tot 2015 gebudgetteerd wordt. Belangrijke

kracht achter dit akkoord was de nieuwe voorzitter van de Orde, Frank de Grave.

Met Frank de Grave heeft de Orde voor het eerst in haar geschiedenis gekozen voor

een niet-medicus als voorzitter én iemand met grote invloed in ‘Den Haag’.

De Orde is zich er echter van bewust dat invloed in politiek Den Haag alléén niet voldoende

is om haar positie te behouden of te versterken. In dit onderzoek hebben we

daarom gesproken met de diverse stakeholders om na te gaan welke positie de Orde

op dit moment inneemt in de zorgsector en welke kansen en mogelijkheden er liggen

om deze positie te versterken. Om de belangen van de medisch specialisten te kunnen

behartigen, moet de Orde voldoende representatief zijn. Uit het onderzoek blijkt dat de

representativiteit een zorgpunt is. Wanneer de representativiteit van de Orde afneemt,

heeft dit grote gevolgen voor haar legitimiteit en effectiviteit.

1.1 De opdracht

De Orde van Medisch Specialisten wil graag weten hoe ze zich in het dynamische

krachtenveld van de zorg met vaak tegengestelde belangen concreet dient te positioneren.

Waarbij de Orde zich aan de ene kant productief verhoudt tot actuele vraagstukken

en anderzijds ook toekomstvastheid kan waarborgen om de eigen achterban

zo adequaat mogelijk te steunen en een substantiële bijdrage te leveren aan kwalitatief

hoogwaardige zorg, nu en later.

De Orde wil een strategische agenda ontwikkelen vanuit het perspectief van de

beroepsgroep, geplaatst in de toekomstige thema's in de zorg. De Orde heeft daarbij

verzocht een aantal scenario’s te verkennen in de verhouding tussen de Orde en het

krachtenveld waarin ze moet opereren, wat de rol van de Orde hierin kan zijn en

mogelijke concrete handelingsperspectieven.

1

scp, De Sociale Staat van Nederland 2009. Den Haag, november 2009.

Inleiding

9


We hebben ons bij de uitvoering van de opdracht beperkt tot het geven van advies

over wat de rol van de Orde als beroepsvereniging strategisch en normatief gezien zou

moeten zijn en daarbij handelingsperspectieven geformuleerd. Wij reiken één handelingsperspectief

aan op basis waarvan de Orde haar keuzes kan maken voor de strategische

agenda.

1.2 De vraagstelling

Om een strategische positie te kunnen bepalen voor de Orde is het van belang welk

beeld de buitenwereld van de Orde heeft en te weten welke ontwikkelingen zich de

komende periode in de zorg zullen voordoen.

De uitwerking van de opdracht heeft geleid tot de volgende vraagstelling.

Op welke wijze kan de Orde van Medisch Specialisten haar positie in de zorgsector

versterken en wat zijn de mogelijke determinanten voor de effectiviteit van haar optreden?

Deze hoofdvraag leidt tot een aantal deelvragen:

1. Hoe zien de stakeholders de taakopvatting en de positie van de Orde van Medisch

Specialisten nu en in de toekomst?

2. Op welke wijze wordt de effectiviteit/legitimiteit van de Orde van Medisch

Specialisten hierdoor beïnvloed?

3. Welk handelingsperspectief kan worden aangereikt om de effectiviteit en legitimiteit

van de Orde te versterken?

1.3 Onderzoeksopzet en verantwoording

In dit onderzoek staat de Orde van Medisch Specialisten als beroepsvereniging centraal.

De Orde hecht groot belang aan de wijze waarop andere partijen in de zorg tegen

de Orde aankijken. Zien zij de Orde bijvoorbeeld als serieuze gespreks- of onderhandelingspartner?

Daarnaast is het als beroepsvereniging van groot belang dat de medisch

specialisten zich vertegenwoordigd voelen door de Orde. Doet zij de goede dingen en

doet zij de dingen goed?

Om een gedegen antwoord op onze onderzoeksvraag te kunnen geven, hebben wij op

verschillende wijze informatie verzameld:

• literatuuronderzoek (zie bijlage 1);

• gesprekken met wetenschappers;

• analyse van de documenten en informatie van de Orde;

• interviews met stakeholders (zie bijlage 2);

• ontmoetingen en gesprekken met medisch specialisten.

De door ons gehanteerde methode is die van een kwalitatief onderzoek. Het onderzoek

is hoofdzakelijk descriptief van aard; er wordt een beschrijving gegeven van de

10 Voor de goede Orde


praktijk, taak en omgeving van de Orde. Echter, vanaf hoofdstuk 4 zal het rapport ook

prescriptief van aard zijn, waarbij de “werkelijkheid”, de taakopvatting en de relatie

met de omgeving normatief wordt beschreven.

Door middel van interviews met stakeholders zijn opvattingen verzameld over de taak

en rol van de Orde, de relatie van de Orde tot haar omgeving en (mogelijke) relevante

maatschappelijke vraagstukken van nu en in de toekomst, die van invloed zullen zijn

op de wijze waarop de Orde kan functioneren. De interviews hebben wij gehouden op

basis van een overzicht van stakeholders dat door de Orde is voorgelegd. Deze lijst

hebben wij aangevuld. Wij hebben de interviews bewust open gehouden om de geïnterviewden

de ruimte te geven alle bevindingen, ideeën en gedachten aan ons kenbaar

te maken. Wij hebben daarbij van buiten naar binnen gekeken. Hierin lag tevens een

grens voor het onderzoek. De organisatie van de Orde behoorde niet tot de scope van

dit onderzoek. Wij ontkomen er echter niet aan ook iets te zeggen over de organisatie

van de Orde aangezien de representativiteit van invloed is op de wijze waarop de Orde

in de buitenwereld functioneert. Adviesbureau Berenschot voert parallel een onderzoek

uit naar de relatie tussen de Orde en de wetenschappelijke verenigingen, waaruit

blijkt dat het functioneren van de interne organisatie van invloed is op de positie die

de Orde inneemt in de zorgsector. Op initiatief van de wetenschappelijke verenigingen

is gekeken naar de relatie tussen de Orde en de wetenschappelijke verenigingen en op

welke wijze meer synergie bereikt kan worden. Wij onderschrijven de constatering uit

de (concept)notitie van Berenschot 2 dat: ‘Als de Orde en de wv’en er niet in slagen om stappen

naar meer gezamenlijkheid te maken en in het belang van de gezondheidszorg en patiënten

onvoldoende inbreng bieden in het maatschappelijke debat, is uiteindelijk de positie van de

medisch specialist, om zijn functie te kunnen blijven uitoefenen en daarmee het belang van de

patiënt, in het geding. Orde en wv’en zijn er dan ook van overtuigd dat de huidige organisatie

van de Orde en de wv’en onvoldoende effectief zijn in het bereiken van de hiervoor genoemde

inbreng en het krachtig laten doorklinken van het geluid van de medisch specialist. Niet alleen

meer in gezamenlijkheid optrekken en meer synergie realiseren in activiteiten, ook participatie

in maatschappelijke gremia die er toe doen (denk hierbij aan de Raad voor de Volksgezondheid

en Zorg) zijn hierbij geboden.’

1.4 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 schetsen wij kort de historische context en de omgeving van de Orde.

Daarnaast geven we de maatschappelijke ontwikkelingen weer die volgens de stakeholders

van invloed zijn op de zorg en de Orde.

In dit onderzoek maken we gebruik van het propellermodel van Tack. In hoofdstuk 3

geven we een beschrijving van de speelvelden waarop de Orde zich bevindt. In hoofdstuk

4 benoemen we, op basis van de belangen, de mogelijke kansen die wij zien om

de positie van de Orde te versterken. En vervolgens schetsen we in hoofdstuk 5 drie

handelingsperspectieven die een aantal strategische keuzes impliceren. In hoofdstuk 6

trekken wij conclusies en bevelen wij één handelingsperspectief aan.

2

Berenschot, Werkconferentie Synergie project. Powerpoint, 14 februari 2011.

Inleiding

11


12 Voor de goede Orde


2 De context van de Orde

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal de organisatie en de context van de Orde worden beschreven.

De context van de Orde wordt beschreven langs twee wegen: de historische context

van de Orde en de omgeving van de Orde waarin zij heden ten dage acteert met de

partners in de zorg. Deze twee inzichten zijn nodig om de huidige vraagstukken van

de Orde in perspectief te plaatsen. Dit hoofdstuk laat bijvoorbeeld zien dat de organisatie

van de Orde zich al sinds de oprichting kenmerkt door grote verscheidenheid,

iets dat later in dit rapport zal terugkomen als het gaat om het functioneren van de

Orde. Deze verscheidenheid kan worden verklaard door keuzes uit het verleden.

Daarnaast is het voor de analyse nodig een overzicht te geven van de partners van

de Orde in de zorgsector. Een complexe sector met veel verschillende organisaties en

belangen, waarin de Orde zich een stevigere, maatschappelijke positie wil verwerven.

2.2 De organisatie van de Orde

De Orde van Medisch Specialisten is een beroepsvereniging die de belangen behartigt

van:

• vrijgevestigd specialisten,

• universitair medisch specialisten,

• artsen in loondienst en

• artsen in opleiding (aio’s).

De Orde kent de volgende taken:

• belangenbehartiger van medisch specialisten in het vrije beroep, medisch specialisten

met een dienstverband en universitair medisch specialisten;

• initiërende en stimulerende rol in processen ter verbetering van de kwaliteit van de

medisch-specialistische zorg en;

• juridische en financiële advisering in het kader van de individuele dienstverlening.

De Orde stelt de bevordering van kwaliteit en ondernemingszin voorop. Zij behartigt

de belangen van medisch specialisten zodat zij hun taken (patiëntenzorg, opleiding en

onderzoek) goed kunnen vervullen. Het is van belang dat patiënten tijdig kwalitatief

hoogstaande zorg ontvangen, ziekenhuizen als professionele dienstverlenende organisaties

werken en de rol van de medisch specialisten in de gezondheidszorg en de

samenleving wordt (h)erkend.

De context van de Orde

13


Figuur 1: Organisatieschema Orde van Medisch Specialisten

Algemene

Ledenvergadering

Bestuur

Kamer Vrij

Beroep

Kamer

Academische

Specialisten

Kamer

Dienstverband

Raad voor

Wetenschap,

Opleiding en

Kwaliteit

Verder is een aantal organisaties direct aan de Orde gekoppeld. Het gaat daarbij om

stichtingen waarin de Orde uitsluitend bestuurlijk participeert of om organisaties

waarin de Orde anderszins een belang heeft.

• De Jonge Orde is een zelfstandige vereniging en is een samenwerkingsverband aangegaan

met de Orde. Daarbij is afgesproken dat er een gekoppeld lidmaatschap is

voor de aio’s van De Jonge Orde en de Orde. Daarnaast neemt een bestuurslid van

De Jonge Orde als adviserend lid zitting in de Kamer Vrij Beroep, de Kamer

Dienstverband en in de Kamer Academische Specialisten van de Orde.

• Het Petrus Camper Instituut, een onafhankelijk wetenschappelijk instituut dat zich

richt op inhoudelijke en organisatorische kwaliteitsaspecten van de specialistische

geneeskunde. Het instituut zet een lange termijn koers uit voor de ontwikkeling

van de medisch-specialistische geneeskunde, mede ter ondersteuning van de

wetenschappelijke verenigingen en het bestuur van de Orde. Het instituut is tegelijkertijd

opgericht met de Orde.

• De Academie voor Medisch Specialisten, managementscholing voor medisch specialisten

en leden van medische staven en aio’s. Op 15 september 2008 hebben de Orde,

vvaa en het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg (ibmg) van Erasmus

Medisch Centrum gezamenlijk de Academie voor Medisch Specialisten opgericht.

In deze Academie werken ze samen met het oog op het ondersteunen van medisch

specialisten bij de uitoefening van hun vak.

• Met de wetenschappelijke verenigingen van de 27 erkende medische specialismen 3

heeft de Orde een niet helder gedefinieerd samenwerkingsverband.

• De Stichting Kwaliteitsgelden Medisch Specialisten heeft de Orde in samenwerking met

de verzekeraars opgericht. In het uurtarief van specialisten is een klein bedrag

opgenomen voor de verbetering van het kwaliteitsbeleid van medisch specialisten.

Deze stichting is fysiek onderbracht bij de Orde.

• In de Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot bevordering der Geneeskunst (knmg) is

de Orde een federatiepartner. De landelijke artsenfederatie knmg behartigt sinds

1849 de belangen van artsen en studenten geneeskunde, in nauwe samenwerking

met zeven federatiepartners. Dit zijn naast de Orde van Medisch Specialisten, de

3 www.orde.artsennet.nl

14 Voor de goede Orde


Koepel Artsen Maatschappij en Gezondheid (kamg), de Landelijke vereniging van

Artsen in Dienstverband (lad), de Landelijke Huisartsen Vereniging (lhv), de

Nederlandse Vereniging voor Arbeids- en Bedrijfsgeneeskunde (nvab), de

Nederlandse Vereniging voor Verzekeringsgeneeskunde (nvvg) en de Specialisten

in oudergeneeskunde (Verenso) 4 .

2.3 Een korte terugblik

Sinds de tweede helft van de vorige eeuw lijkt langzaam het vertrouwen in traditionele

bronnen van gezag verloren te gaan. Vrije professies, zoals die van de medisch specialist,

komen steeds meer onder druk te staan en moeten positie en macht inleveren.

De logica van de professional wordt bedreigd door de logica van de markt (marktwerking)

en de logica van de bureaucratie (managerialism). Freidson schrijft dat:

‘(...) their position is being seriously weakened in the name of competition and efficiency’. 5

In Nederland is een weergave van deze trend te lezen in het boek de De eed en het geld 6

van Henk Nicolai. Hierin wordt beschreven hoe de positie en het beeld van de medische

specialist sinds de jaren ‘60 en ‘70 is veranderd. De beschrijving komt grotendeels

overeen met actuele vraagstukken, zoals budgetoverschrijdingen, harmonisatie van

inkomen, discussies over de autonomie van de professional, wel of niet in loondienst,

tarievenreductie, budgettering van de ziekenhuizen, wachtlijsten en het beeld van

grootverdieners. Dit zijn fundamentele vraagstukken waarover nog steeds felle discussies

tussen de Orde, overheid en stakeholders worden gevoerd. Het heeft onze verbazing

gewekt dat er al die jaren zo weinig voortgang is geboekt in een mogelijke oplossing.

Het bestaan van een beroepsvereniging was onmisbaar om namens de medisch specialisten

de belangen met betrekking tot genoemde vraagstukken te behartigen. De

Landelijke Specialisten Vereniging (lsv), voorloper van de Orde, is hieruit ontstaan.

Bij de oprichting richtte de belangenbehartiging zich met name op de vele financiële

maatregelen en de destijds door de overheid voorgestelde systeemveranderingen, welke

direct effect hadden op het inkomen van de specialist. Dit leidde al snel tot beelden van

specialisten die alleen opkwamen voor hun eigen financiële belangen. Een aantal

medisch specialisten zag dit met lede ogen aan en wilde dat het behartigen van de

professie en de kwaliteit van de zorg voorop zou komen te staan. Anderen vonden daarentegen

dat de lsv te weinig opkwam voor de financiële belangen en dat de beroepsvereniging

geen krachtige speler was in relatie tot de overheid. Dit leidde ertoe dat in de

jaren ‘80 een aantal leden zich afsplitste van de lsv en er nieuwe bonden werden opgericht.

Het gaat om de Nederlandse Specialisten Federatie (nsf), die de financiële belangen

nadrukkelijker wilde vertegenwoordigen, het Nederlandse Specialisten Genootschap

(nsg), die meer aandacht wilde hebben voor de kwaliteit en de kerntaken van de arts, en

als laatste de Federatieve Vereniging van Specialisten in Academische Ziekenhuizen (asv).

4

www.knmg.nl

5

Freidson, E., Professionalism, The Third Logic. Cambridge, Polity Press in ass. with Blackwell

Publishers Ltd., 2001.

6

Nicolai, H., De eed en het geld. Utrecht, Petrus Camper Instituut, 2003.

De context van de Orde

15


Daarnaast ontstond er discussie tussen de al langer bestaande wetenschappelijke verenigingen

en de lsv, omdat ook zij zich niet meer goed vertegenwoordigd voelden

door de lsv. De wetenschappelijke verenigingen zijn opgericht om zich bezig te houden

met de organisatie en inhoud van het specialisme. De belangenbehartiging, oorspronkelijk

ook onderdeel van het takenpakket van de wetenschappelijke

verenigingen, was overgelaten aan de lsv, waarin de verenigingen stemrecht hadden.

Om de onderlinge samenwerking te bevorderen, richtten de wetenschappelijke verenigingen

een nieuw platform op, het Convent van Wetenschappelijke Verenigingen. In dat

kader kwam men al snel tot voorstellen over de standaardisatie en protocollering van

het medisch specialistisch handelen. Het Convent bood een platform waar medisch

specialisten uit de verschillende bonden elkaar konden ontmoeten, met als basis de

inhoud van het beroep. Hierdoor herstelde het onderlinge vertrouwen. De overtuiging

groeide dat de eenheid onder specialisten moest worden hersteld.

In 1997 werd de Orde van Medisch Specialisten opgericht. De term Orde is gekozen,

omdat aanvankelijk tijdens de oprichting de intentie bestond om van de Orde een

publiekrechtelijk orgaan te maken, vergelijkbaar met de Orde van Advocaten. De overheid

liet dit echter niet toe. Zij heeft de registratie van medisch specialisten en het

tuchtrecht op een andere wijze georganiseerd. De term Orde suggereert een bepaalde

ordening, maar dat blijkt in de praktijk niet het geval.

In de inrichting van de organisatie zijn evenwel de scheidslijnen tussen de verschillende

bonden nog steeds zichtbaar. De vrijgevestigden, de artsen in loondienst en de

academische specialisten zijn in de Orde in verschillende kamers georganiseerd, waardoor

de strijd tussen de verschillende belangen ook vandaag de dag nog zichtbaar is.

Er werd hiermee geen eenheid binnen de Orde gecreëerd, maar een kiem gelegd voor

een voortdurend conflict binnen de organisatie.

2.4 De zorg in Nederland

De medische zorg in Nederland scoort internationaal gezien hoog. Deze is van goede

kwaliteit, de kosten zijn relatief laag en de voorzieningen zijn voor iedereen toegankelijk.

Kwalificaties die mede het gevolg zijn van de vakkundigheid van de medisch specialisten

in Nederland.

Het belang van goede toegankelijkheid leidt ertoe dat de voorzieningen voor bijna 90%

collectief worden gefinancierd door verplichte verzekeringen en de algemene middelen.

Er is daardoor voor de mensen geen financiële prikkel om hun zorggebruik te verminderen.

De betaling van de premies zijn losgekoppeld van het moment van

zorgverlening.

De uitgangspunten van marktwerking en budgetbeperking in de ziekenhuiszorg gaan

moeilijk samen. Het weigeren van zorg is niet toegestaan, terwijl de overheid de uitgaven

van de ziekenhuizen wil budgetteren. Daarop volgen vervolgens weer wachtlijsten.

Voor de kostenbeheersing is het nodig een grens te leggen tussen collectieve en

individuele verantwoordelijkheid. Met andere woorden, de vraag dient te worden

16 Voor de goede Orde


gesteld wat door wie wordt gefinancierd? Een lastige discussie die in de politiek, in

samenspraak met organisaties in de zorg en met de kiezer, onvoldoende wordt

gevoerd. De emoties rond de recente discussie over het voorstel om de rollator uit het

basispakket te halen, laten zien dat dit gecompliceerd is. Tegelijk zien we dat bij ongewijzigd

beleid de groei van zorguitgaven tot 2040 bijna verdubbelen. Binnen het

collectieve uitgavenkader neemt de zorg een steeds grotere plek in, waardoor minder

geld overblijft voor de andere belangrijke overheidstaken zoals onderwijs, sociale uitkeringen,

politie 7 .

2.4.1 Ontwikkelingen in de zorg

Uit verschillende gesprekken met stakeholders is duidelijk geworden dat er maatschappelijke

ontwikkelingen zijn waar de Orde een rol in zou moeten spelen.

De belangrijkste hiervan is de betaalbaarheid van de zorg en de beheersbaarheid van

de zorgkosten. De groei van de bevolking, de toenemende vergrijzing en het gegeven

dat we steeds ouder worden, leiden tot een sterke groei van de ziektekosten. Door de

vergrijzing verandert ook de zorgvraag. Men spreekt over een toenemende multimorbiditeit,

die een meer integrale zorg vereist. De komende jaren zal wellicht nog wel

financiële ruimte gezocht worden voor deze groei. Daarnaast moet meer en meer

gezocht worden naar het vergroten van de doelmatigheid van het zorgsysteem.

In de zorg speelt het solidariteitsbeginsel een grote rol. Hoe kan het zorgsysteem, dat

steeds duurder wordt, toegankelijk blijven voor iedereen? Meetbaarheid, doelmatigheid,

standaardisatie, generalisatie, efficiency komen als begrippen de zorgwereld binnen.

De verantwoording over de besteding van publieke middelen neemt toe. Hoe is

deze verantwoording af te stemmen met het maatwerk en de kwaliteit die de medisch

specialist wil en, gezien zijn afgelegde eed, moet leveren? Dit zijn de vragen waar

anderen van de medisch specialisten een antwoord op verwachten.

Naast de ontwikkelingen die van invloed zijn op het aanzien van de specialist, zijn er

ontwikkelingen die van invloed zijn op de wijze waarop de specialist zijn vak uitoefent.

Belangrijk hierin is het veranderend aanzien van het vak. Gezag wordt steeds minder

ontleend aan traditie of kennis, maar steeds meer aan het vertrouwen dat door de

patiënt en de samenleving wordt geschonken. Met het verdwijnen van het beeld dat een

medisch specialist een elitaire status heeft, waarbij het niet zozeer een beroep als wel

een levensvervulling is, verdwijnt ook de vanzelfsprekendheid van gezag. De legitimiteit

hangt veel meer af van vertrouwen dat gewonnen moet worden. Dit kan bijvoorbeeld

door verantwoording af te (willen) leggen over de kwaliteit van het functioneren.

Het vak zelf is ook aan verandering onderhevig. Door verregaande technologische ontwikkelingen

ontstaan behandelingsmogelijkheden die ethische/financiële kwesties in

zich oproepen: Mag een 63-jarige vrouw zwanger worden? Vanaf welke week is abortus

niet meer toegestaan? Welke (kostbare) behandelingen doen wij nog voor hoogbejaarden?

Wie neemt deze beslissingen? De politiek? De medisch specialisten? De patiënt?

7

Kam, F. de, De collectieve zorg is zo niet langer houdbaar. nrc, 8 mei 2011.

De context van de Orde

17


De uitoefening van het vak verandert. De nieuwe generatie medisch specialisten willen

meer mogelijkheden om parttime te werken om de balans tussen werk en privé te

verbeteren. De feminisering van het beroep (er zijn nu al meer vrouwelijke studenten

geneeskunde dan mannen) legt meer nadruk op de communicatieve aspecten van het

vak.

Het vak wordt niet meer aan huis beoefend, zoals vroeger het geval was, maar in loondienst

bij een academisch ziekenhuis, in een maatschap, in loondienst van een

particuliere kliniek of als ondernemer van een eigen kliniek. Daarnaast zal ook de

mobiliteit van de arts veranderen. De tijd dat een arts levenslang aan hetzelfde

ziekenhuis verbonden blijft, lijkt voorbij.

Volgens de stakeholders beïnvloeden deze maatschappelijke ontwikkelingen het

debat. Deze ontwikkelingen vragen een duidelijkere positionering van de Orde.

2.5 De omgeving van de Orde

Het krachtenveld waarin de Orde opereert is complex en vraagt om bestuurlijke zorgvuldigheid.

Er is een groot aantal spelers, van wie de onderlinge belangen soms tegenstrijdig zijn

en soms overlappend. De organisaties waar de Orde mee te maken heeft kunnen grofweg

ingedeeld worden in de velden van overheid, markt, patiëntenorganisaties en professie.

Met de meeste van de organisaties in nevenstaande illustratie zijn gesprekken

gevoerd (zie ook bijlage 2).

18 Voor de goede Orde


Figuur 2: de omgeving van de Orde

Professionals

St. Bezorgd

GGZ

Ziekenhuizen

Medisch

specialisten

LAD

Gezondheidszorg

instellingen

NFU

NVZ

KNMG

ZKN

VenVN

LHV

Markt

Zorg

verzekeraars

ZN

Orde van

Medisch Specialisten

Wetenschappelijke

verenigingen

Patiënten

Overheid

Consumentenbond

Patiëntenverenigingen

RVZ

VWS

IGZ

media

NPCF

NZa

politiek

Kwaliteits-

Instituut i.o.

Zichtbare

zorg

Voor toelichting afkortingen zie bijlage 4.

De context van de Orde

19


20 Voor de goede Orde


3 De Ordening

3.1 Inleiding

‘Het is een beetje een tragisch beeld. De Orde wil wel veel betekenen voor de

kwaliteit, maar het beeld is en blijft een belangenvereniging die ‘in the end’ gaat

over het salaris van de specialisten.’

In dit onderzoek zijn we op zoek gegaan naar de positie die de Orde inneemt in de

zorgsector en hebben we ons tevens de vraag gesteld hoe de Orde haar effectiviteit

kan vergroten. Op basis van de resultaten van het stakeholderonderzoek richten we

ons in dit hoofdstuk op het functioneren van de Orde en de relatie met de stakeholders.

Hierbij zal ook nadrukkelijk de relatie van de Orde met de interne stakeholders,

de eigen leden, een belangrijk aandachtspunt vormen. Geconstateerd wordt dat onder

de huidige omstandigheden de continuïteit van de Orde, door een beperkte representativiteit,

niet gegarandeerd kan worden. Dit zal gevolgen hebben voor het belang dat

door de stakeholders aan de Orde is toegekend op zowel de politieke als de maatschappelijke

speelvelden.

Als eerste worden de belangrijkste speelvelden beschreven. Dit om aan te geven hoe

de Orde thans acteert en haar verschillende rollen vervult. Hierbij wordt gebruik

gemaakt van het propellermodel van Tack 8 . Met dit model kan de positie en de politieke

en maatschappelijke betekenis van de Orde in elk van deze speelvelden worden

geanalyseerd. Op basis van de bevindingen kan dit model tevens handelingsperspectieven

aanreiken voor de Orde om zich binnen de verschillende speelvelden effectief

te positioneren. Dit wordt in het volgende hoofdstuk uitgewerkt.

Dit hoofdstuk geeft een beeld van de toegevoegde waarde en de mate van effectiviteit

van de Orde binnen de verschillende speelvelden. De beelden die de verschillende stakeholders

in de interviews hebben meegegeven zijn hiervoor de basis. Dit beeld past in

het streven van de Orde om te reflecteren op de ontwikkeling van de organisatie. Niet

alleen in termen van de mate van professionalisering en de inrichting en werking van

de Orde, maar ook het blijvend aanpassen van de strategie en positionering van hen

en het sturen van de kernactiviteiten van de organisatie.

3.2 Het propellermodel

‘Het zou goed zijn als de Orde eerst eens een heldere visie ontwikkelt en

daarvoor draagvlak verkrijgt. Daarna kan men door ontwikkelen en komt

de missie en strategische agenda vanzelf.’

‘De Orde is een krachtige speler, maar doet zich krachtiger voor dan dat ze in werkelijkheid is.’

8

Tack, P., Beusmans, P., Professioneel Verenigingsmanagement. Amsterdam, vu Uitgeverij, 2001.

De ordening

21


Het functioneren van de Orde kan gepositioneerd worden op een drietal speelvelden.

Elk speelveld vraagt om een andere invulling, een eigen positionering en rolverdeling.

Een belangrijke houvast voor een organisatie in elk van de drie speelvelden is een

bestendige missie en visie, een duidelijke taakomschrijving en centrale boodschap.

Tack heeft het primaire proces van een vereniging beschreven middels het zogenaamde

propellermodel. Het propellermodel geeft een goed inzicht in de werking van

de beroepsvereniging door het bespreken van de kernactiviteiten. Het besturen van

een beroepsorganisatie is een spel op drie speelvelden die om een as, in dit geval de

Orde, draaien. De Orde functioneert optimaal wanneer haar activiteiten min of meer

gelijk kunnen worden verdeeld onder de verschillende noemers. In de speelvelden zijn

tevens kritische succesfactoren benoemd.

Figuur 3: Het propellermodel van Tack

conditiespel

marktspel

bedrijfsspel

Het besturen van een beroepsvereniging als de Orde is een voortdurend spel binnen

drie speelvelden:

1. Het conditiespel heeft plaats tussen de Orde en regelgevende overheden. Binnen

dit speelveld worden de belangen van de medisch specialist op de politieke agenda

geplaatst en komen de randvoorwaarden tot stand waaronder zowel de Orde als de

medische professie functioneert. De Orde richt zich binnen dit spel voortdurend op

de (strategische) belangen van de branche. Belangrijk hiervoor is netwerkmanagement,

omdat netwerken essentieel zijn voor een effectieve lobby en beïnvloeding 9 .

2. Binnen het conditiespel kunnen de kaders worden gesteld waarbinnen het marktspel

met andere partijen wordt gespeeld. Het gaat hierbij om het ordenen en ontwikkelen

van de sector. Uiteraard is de eigen achterban ook een belangrijke partij

binnen dit spel. Het marktspel kenmerkt zich door voortdurend meten van elkaars

krachten, het sluiten van of het aangaan van het conflict, afhankelijk van het dossier

of belang dat actueel is. Onderdeel van het marktspel is de taak van de Orde

om zich bezig te houden met sectorbrede kwaliteitsbevordering.

9

Kickert, W.J.M., e.a., Managing Complex Networks. London, Sage Publications Ltd., 1997.

22 Voor de goede Orde


3. Binnen deze verhoudingen speelt de Orde, en daarbinnen de leden, een bedrijfsspel

als beroepsbeoefenaar. Hierbij gaat het onder meer om de vraag welke diensten

een vereniging haar leden kan leveren en welke afwegingen zij daarbij moet

maken. De Orde heeft hier bijvoorbeeld een rol in het geven van opleidingen over

uiteenlopende vakgerelateerde onderwerpen. Het bieden van opleidingen levert

een bijdrage aan de verhoging van de kwaliteit van geleverde diensten. En ze levert

individuele dienstverlening op zowel juridisch als financieel vlak.

De propeller draait om een as, de Orde, met haar eigen structuur, financiën, medewerkers,

communicatie en cultuur.

Binnen dit spel en de bladen van de propeller zijn drie kritische succesfactoren te

definiëren.

1. Strategische belangen positioneren. Het gaat hierbij om de wijze waarop de belangen

van de leden, binnen de verschillende kamers van de Orde, zo goed mogelijk worden

gediend. Dit betekent de positionering van de Orde ten opzichte van haar stakeholders

en het veroveren van een positie op de (politieke) agenda. Het doel ligt

op de langere termijn; het langdurig verzekeren van bepaalde gunstige condities

voor de leden. Belangrijke vraag is hoe het netwerk moet worden bespeeld. De Orde

moet zichzelf een positie verwerven, zodat zij in de onderhandelingen met de overheid

de belangen van haar achterban zo goed mogelijk kan behartigen. De Orde

staat tussen haar (potentiële) leden, de overheid en andere belanghebbenden in.

Het is hierbij van belang allianties te sluiten met de partijen die hetzelfde belang

hebben, om zo een positie te kunnen innemen in het publieke domein.

2. Het collectief organiseren. Het collectief van een vereniging wordt gekenmerkt als een

groep leden die, in het geval van de Orde, door lidmaatschap aan elkaar verbonden

is. Een groep leden die bereid is zich tot op zekere hoogte te onderwerpen aan

bepaalde beheersing en daarvoor ook een zekere prijs betaalt (contributie, verminderde

vrijheid, acceptatie van bijvoorbeeld bepaalde kwaliteitseisen). Het gaat hierbij

als eerste om de vraag: (hoe) kan de Orde de achterban aan zich binden? Ten

tweede gaat het om brancheordening en ontwikkeling, dus de relatie met de stakeholders.

Hoe kan de Orde een ketenbrede aanpak organiseren rond een bepaald

thema en kan de Orde als sector samenwerken aan kwaliteit? Het gaat binnen deze

succesfactor om het intern structureren, collectief organiseren en het extern profileren

van de vereniging of sector. Binnen het marktspel zijn collectieve kwaliteitsstandaarden,

gedragscodes, onderlinge kennisbevordering, maar ook de

handhaving van normen en naleving van rechtsgeldige collectieve afspraken typerend.

3. Individueel profiteren. Hierbij gaat het concreet om de vraag wat het profijt is van het

lidmaatschap voor de medisch specialist. Demotivators zijn de baten die tekort

schieten of te lang op zich laten wachten of het gegeven dat niet-leden, de zogeheten

free riders niet kunnen worden uitgesloten. Voorbeelden hiervan zijn de

afspraken met de overheid over het inkomen van de medisch specialist en het

maken van kwaliteitsafspraken voor de sector. Als niet-leden ook kunnen

De ordening

23


profiteren zijn aanvullende baten nodig om het lidmaatschap toch aantrekkelijk te

maken. Daardoor wordt het collectief groter of blijft het in stand. De Orde moet

hierbij kennis hebben van de verwachtingen en behoeften van de leden om zoveel

als mogelijk te kunnen inspelen op hun problemen of vragen. Centraal thema hierbij

is dus het profijt dat de leden, de medisch specialisten, hebben door het lidmaatschap

van de Orde.

Tack noemt deze drie succesfactoren het bestaansrecht van een beroepsorganisatie.

Hierbij is het de taak van de organisatie, de Orde, om de drie beschreven succesfactoren

effectief en efficiënt te managen. De verschillende speelvelden en de drie succesfactoren

staan constant in verbinding met elkaar. Dat is nodig voor het voortbestaan

van een beroepsvereniging. Tegelijkertijd vormen zij een spanningsveld waarbinnen

de Orde opereert. Er moet aandacht zijn voor alle speelvelden. Het veronachtzamen

van het ene speelveld kan nadelige gevolgen hebben voor het andere.

Uitgangspunt voor elke succesvolle strategie en (her)positionering is het creëren van

samenhang tussen deze aandachtsgebieden. Een gezonde levenskrachtige vereniging

als de Orde is van waarde voor ieder individueel lid en is in staat het collectief te binden.

Een sterk draagvlak vanuit de achterban en de ketenpartners zorgt dat de Orde in

staat is om richting politiek, overheid en samenleving de strategische belangen op

adequate wijze te behartigen.

Om in elk van de speelvelden effectief te opereren dient de Orde informatie te verspreiden

die anders niet voor handen zou zijn. Deze informatie kan worden gebruikt

om een beter beeld te krijgen van de beroepsgroep bij het publiek over bijvoorbeeld de

efficiency, kwaliteit en veiligheid van producten en diensten, en vergroot hiermee het

vertrouwen in de medische professie. Tevens kan een goede informatieoverdracht

beleidsmakers, journalisten, onderzoekers, patiëntenverenigingen en andere stakeholders

helpen om een beter beeld te krijgen van de beroepsgroep. Als laatste levert de

Orde informatie aan de eigen leden over actuele ontwikkelingen binnen de Orde en de

beroepsgroep.

Op basis van het propellermodel kan de Orde een aantal strategische vragen gesteld

worden: Op welke wijze kunnen de belangen van de leden het best behartigd worden?

Hoe blijft de Orde een vitale en krachtige organisatie? Welke diensten kunnen verleend

worden aan de leden? Hoe verwerft de Orde een goede positie in de buitenwereld

en geeft zij signalen uit de buitenwereld terug aan de leden? Antwoorden op deze

vragen leiden tot een organisatie-inrichting die past bij de gekozen positie van de Orde

binnen de speelvelden.

24 Voor de goede Orde


3.3 De Orde en het propellermodel

‘Je kunt de belangenbehartiging onderscheiden in groepen, zoals de groep van

‘oude’ specialisten en ‘nieuwe’ specialisten. Waar gaat de Orde zich op richten?

Op oude belangen, oftewel de huidige leden, of de op nieuwe belangen, oftewel de

toekomstige leden? Of komt er een nieuwe club die in die leemte zal voorzien?’

Figuur 4: Het aangepaste propellermodel

bedrijfsspel

conditiespel

marktspel

Als sprake is van volgtijdelijkheid in het model van Tack is het voor de Orde in de eerste

plaats van belang het bedrijfsspel goed te kunnen spelen. Hierbij gaat het om het

binden van de leden aan de organisatie, zodat sprake is van een goede representativiteit.

Pas wanneer de Orde met voldoende gezag en representativiteit haar achterban

kan vertegenwoordigen, is zij in staat het marktspel te spelen. In dit marktspel gaat

het om het organiseren van het collectief en het streven naar gedeelde belangen.

Zowel de interne (de leden) als de externe stakeholders (belangenhebbende partijen in

en rond de zorg) spelen hierin een grote rol. Hoe groter het collectief hoe beter het

conditiespel gespeeld kan worden. Daarmee draaien wij de volgorde van Tack om.

De beelden van de stakeholders geven inzicht in het acteren van de Orde binnen de

drie speelvelden. Uit het onderzoek komt de dreiging van het voortbestaan van de

Orde pregnant naar voren. Tevens komt het beeld naar voren dat de Orde bij de belangenbehartiging

zich te eenzijdig richt op de financiële positie van de medisch specialisten

en daarbij met name van de vrijgevestigden. Dit heeft nadelige gevolgen voor

het imago van de Orde. Hierdoor is de Orde niet in staat effectieve allianties te sluiten

die zij nodig heeft bij de belangenbehartiging op het gebied van kwaliteit of betaalbaarheid

van de zorg.

In deze paragraaf zal worden aangegeven hoe de Orde haar rol hierin vervult. De

beschrijving van de huidige situatie leidt hopelijk tot een vergroting van het bewustwordingsproces

van de Orde omtrent de spanningen en dreigingen die vanuit het

onderzoek naar boven zijn gekomen. De spanningen, de onzekerheden en de potentiële

discontinuïteit van de Orde dienen te worden onderkend.

De ordening

25


3.3.1 Bedrijfsspel als achilleshiel van de Orde

‘Veel specialisten in loondienst hebben het lidmaatschap van de Orde opgezegd.

Onder deze specialisten heeft de Orde geen goed imago.’

‘Veel specialisten hebben moeite met de vakbondachtige uitstraling van de Orde.

Vanaf het moment dat er discussie ontstond over de salariëring van de specialisten

is ook de belangstelling om lid te zijn van de Orde aan het afnemen.’

‘De Orde laat de oren hangen naar de overheid, er is bij medische specialisten

geen geld te halen. Netto blijft er voor de medische specialist weinig over.’

Figuur 5: Het bedrijfsspel

bedrijfsspel

Belangrijk in het bedrijfsspel is dat leden individueel kunnen profiteren van het lidmaatschap

van de Orde en zich daardoor gebonden voelen. Hét grote risico voor de

Orde is dat niet helder is welke groep van medisch specialisten de Orde vertegenwoordigt

en voor welke belangen zij zich inzet. Dit gaat ten koste van de binding met de

leden en verzwakt de onderhandelingspositie van de Orde. Slechts een derde van de

medisch specialisten is lid van de Orde (zie figuur 6). Leden vragen zich voortdurend af

welk voordeel het lidmaatschap van de Orde heeft.

Ten tijde van het afsluiten van het akkoord over loonmatiging van medisch specialisten

tussen het ministerie van vws en de Orde heeft een groep van ongeveer 3.000

medisch specialisten zich apart georganiseerd in de Stichting Bezorgd, die van mening

is dat de Orde te weinig opkomt voor de financiële belangen van de medisch specialisten.

Dit is ongeveer een derde van het aantal leden dat de Orde telt.

Een groot deel van de medisch specialisten is lid van de Landelijke vereniging van

Artsen in Dienstverband (lad). Zij zijn lid geworden van de lad omdat zij van mening

zijn dat de Orde teveel de belangen van de vrijgevestigden behartigt en te weinig aandacht

schenkt aan kwaliteit. De Orde lijkt hiermee vervreemd te raken van de achterban,

aan wie ze juist haar legitimiteit zou moeten ontlenen. De diversiteit van de

achterban maakt de vertegenwoordiging van de medisch specialisten ingewikkeld.

26 Voor de goede Orde


Inmiddels is nog slechts 36% van de medisch specialisten lid van de Orde, waardoor

vraagtekens kunnen worden geplaatst bij de representativiteit en daarmee aan de

legitimiteit. Representativiteit wil zeggen dat de Orde voldoende gezag heeft om de

beroepsgenoten te vertegenwoordigen. Zij kan slechts representatief zijn voor een

bepaalde groep die zij beoogt te organiseren, indien zij een betekenisvol aantal leden

heeft dat tot die groep behoort. Als dit cijfer wordt vergeleken met de vakbonden, dat

rond de 22% is, lijkt de organisatiegraad hoog 10 . Vergelijken we dit cijfer echter met de

andere leden van de knmg, dan blijkt dat bij die organisaties de organisatiegraad rond

de 70-75% ligt. Daarmee is de organisatiegraad van de Orde in de zorgsector relatief laag.

Figuur 6: Organisatiegraad federatiepartners knmg niet-leden leden

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

lhv Orde nvab Verenso nvvg kamg

exclusief organisatiegraad LAD, bron: KNMG

Als de organisatiegraad van de Orde nog verder afneemt, wordt het bestaansrecht van

de Orde bedreigd. De Orde kan niet langer een gezaghebbende positie innemen in de

politieke en maatschappelijke speelvelden als zij nog slechts een beperkt deel van de

achterban representeert. Als de Orde wil nadenken over de positie die zij inneemt en

deze positie wil versterken, zal zij zich vooral ook moeten richten op de ledenbinding

en een keuze moeten maken over wie van de achterban zij wil binden. In hoofdstuk 4

wordt een voorstel gedaan voor een keuze.

Afspraken die de Orde maakt met overheidsorganisaties, politiek of stakeholders zijn

niet bindend voor de leden van de Orde. Leden kunnen zich afkeren van gemaakte

afspraken en eigenstandig juridische procedures starten teneinde de afspraken ongeldig

te maken. Hoewel dit karakteristiek is voor een vereniging, brengt het de Orde in

een lastige positie ten opzichte van de stakeholders. De stakeholders zien de Orde

immers als koepelorganisatie en vertegenwoordiger van een gehele sector. Indien de

Orde de spreekwoordelijke kikkers niet in de kruiwagen houdt, leidt dit tot een verlies

aan vertrouwen in de Orde bij de stakeholders. De Orde kan hierdoor minder effectief

opereren in het marktspel en conditiespel. Het beeld van de Orde die aan gezag inboet,

10

http://www.cbs.nl/nl-nl/menu/themas/arbeid-sociale-zekerheid/cijfers/incidenteel/maatwerk/2010-

organisatiegraad-werknemers-cm.htm

De ordening

27


wordt versterkt door het gevoel van stakeholders dat ‘(…) de Orde niet namens alle specialisten

kan onderhandelen. De eerste specialisten hebben zich al gemeld bij zorgverzekeraars.

Er zijn wetenschappelijke verenigingen die onder het akkoord uit willen komen. Specialisten

kennen de inhoud ook niet goed. Men weet nauwelijks wat men in 2012 wel of niet kan declareren.

Dat betekent dat men in ieder geval ruim gaat declareren om er aan het eind van het jaar

goed (genoeg) uit te komen.’

Een ander geeft aan dat ‘afspraken met de Orde niet altijd stand houden. Het kan zijn dat na

een afspraak een individu of wetenschappelijke vereniging tegen de afspraak ageren en dat de

Orde daarin mee gaat’ en ‘er is altijd de vraag wat een afspraak met de Orde betekent. Namens

wie wordt gesproken en houdt de afspraak stand?’

Onvoldoende binding met achterban binnen bedrijfsspel

Welke groep vertegenwoordigt de Orde? De achterban van de Orde is zoals reeds eerder

vermeld zeer divers. Specialisten die vrijgevestigd of in loondienst zijn, grote inkomensverschillen

tussen de verschillende specialisten, specialisten zijn werkzaam in

specialistische klinieken, grote academische ziekenhuizen of zelfstandige behandelcentra;

kortom de specialist bestaat niet.

De Orde lijkt te vervreemden van de achterban, wat gevolgen heeft voor de legitimiteit.

Volgens Rosenthal 11 e.a. is een organisatie legitiem wanneer het wordt ‘aanvaard door

degenen namens wie bestuurd wordt’. Het gaat hier om vertrouwen. Vaak wordt het vertrouwen

in een organisatie ook afgemeten aan het eigen belang. In hoeverre wordt

mijn zaak door de betreffende persoon goed vertegenwoordigd? Dit wordt vooral problematisch

als grote groepen van het collectief, zoals bij de Orde, het gevoel hebben

dat hun zaak niet goed wordt vertegenwoordigd.

Het representeren van deze diverse achterban is ingewikkeld. In het geval van de Orde

is het lastig als ze zich niet primair richt of kan richten op collectieve belangenbehartiging

maar zich, gezien de samenstelling en diversiteit van het ledenbestand, veeleer

moet gaan richten op het behartigen van deelbelangen. Het voeren van een gemeenschappelijk

imago, gemeenschappelijke belangen en het leveren van diensten is dan

lastiger. Door het instellen van de verschillende kamers binnen de Orde, met daarin

verschillende belangen die ze moet vertegenwoordigen, heeft de Orde als het ware

haar eigen interne strijd georganiseerd. Van de eenheid in verscheidenheid, zoals de

Orde het zelf stelt, is geen sprake.

De Orde biedt haar leden onvoldoende platform om met elkaar in gesprek te gaan, de

discussie te starten en vervolgens ook deze mening te uiten in het marktspel en conditiespel.

De Orde is daarnaast onvoldoende in staat signalen vanuit de maatschappij

en politiek te vertalen naar de eigen strategische agenda. Voorbeelden hiervan zijn de

feminisering, ethische onderwerpen, de wens tot meer transparantie en professionaliteit

en een stevigere positie rond niet-functionerende specialisten. De Orde zou leden

meer aan zich kunnen binden indien het relevante maatschappelijke ontwikkelingen

en wensen & ontwikkelingen binnen de eigen achterban oppikt en kan vertalen naar

de politieke of maatschappelijke agenda.

11

Rosenthal, U., e.a., Openbaar bestuur, beleid organisatie en politiek. Alphen aan de Rijn, 1996.

28 Voor de goede Orde


Er liggen wel kansen. De stakeholders erkennen de rol die de Orde kan vervullen: ‘de

rol van de Orde is belangrijk in de zorg. Hoe beter zij de achterban vertegenwoordigen, hoe sterker

de positie die zij hebben’. Het is dus van belang dat de Orde de medisch specialist aan

zich kan binden, zowel de huidige leden, maar, heel belangrijk, ook de medisch specialisten

die thans geen lid zijn van de Orde. Dit zou het uitgangspunt moeten zijn van het

handelen van de Orde binnen de drie speelvelden. Welke keuzes moet de Orde binnen

elk speelveld maken, vanuit zowel materiële, inhoudelijke (professionaliteit) of maatschappelijke

belangen, om leden aan zich te binden en niet te laten vervreemden?

3.3.2 Het marktspel wordt onvoldoende beheerst

‘De Orde is een logische gesprekspartner

in het debat over de kwaliteit van de zorg.’

Figuur 7: Het marktspel

marktspel

Om de belangen bij de politiek en overheid erkend te krijgen dient te worden ingezet op

het marktspel. Uit het onderzoek blijkt dat de Orde dit spel onvoldoende beheerst. Zij is

onvoldoende in staat om de collectieve belangen te organiseren, zowel ten opzichte van

de eigen achterban als die met bepaalde primaire stakeholders. Van Schendelen 12 wijst

hierbij op het belang van het maken van zogenaamde ‘slashes’ met stakeholders of sectoren.

De Orde moet zich voortdurend de vraag stellen hoe bepaalde wensen of belangen

gehonoreerd kunnen worden door middel van het aangaan van allianties met

strategische partners. De Orde moet belangen niet benaderen vanuit het eigen enge perspectief,

maar moet een ketenbrede aanpak initiëren. Zo komen de sector en de Orde in

hun kracht te staan en zijn beide van grote waarde voor overheid en politiek. Uiteraard

betreft het dan wel gemeenschappelijke belangen van de sector. Maar juist vanuit deze

benadering kan krediet worden verkregen en een steviger positie worden opgebouwd.

Zodoende kan in het behartigen van belangen van de Orde dit krediet op een later

moment als het ware worden ingewisseld. Ook hierin geldt: voor wat, hoort wat.

12

Schendelen, R. van, More Machiavelli in Brussels. Amsterdam, Amsterdam University Press, 2010.

De ordening

29


Het marktspel bemoeilijkt door pluralistische achterban

Voorwaarde voor het organiseren van de collectieve belangen van de eigen achterban

is interne cohesie 13 . Geconstateerd wordt dat een deel van de achterban zich niet vertegenwoordigd

voelt. Er is sprake van diverse kamers binnen de Orde met soms verschillende

waarden, belangen en verwachtingen. De achterban van de Orde is divers.

Diversiteit van de achterban bemoeilijkt het maken van keuzes in het voeren van een

gemeenschappelijk imago en uitdragen van gemeenschappelijke belangen. Als de

Orde niet voldoende in staat is zich te richten op collectieve belangenbehartiging,

maar op diverse deelbelangen, dan is een diffuus imago het gevolg. Omdat de leden

centraal staan, moet de Orde heldere keuzes maken in de doelstellingen van haar

organisatie en de activiteiten daarop focussen. Doet ze dit niet, dan boet ze in aan

geloofwaardigheid en herkenbaarheid voor de leden. De Orde staat voor de collectieve

belangenbehartiging van de achterban. Een voorwaarde voor een succesvolle lobby is

het verkrijgen van voldoende handelingsdraagvlak bij de achterban. Echter, de leden

van de Orde zijn niet altijd bereid zich te voegen in het collectief belang. De collectieve

positionering van de Orde is daarom lastig. Het gaat echter niet alleen om de collectieve

belangen van de eigen achterban, maar ook om de andere stakeholders in de

zorgsector. Juist het streven naar gedeelde belangen met anderen naast de eigen achterban

verstevigt de positie van de Orde.

Allianties binnen het marktspel

Het sluiten van strategische allianties of ‘slashes’, zoals Van Schendelen deze definieert,

is van belang voor een goede positie binnen het conditiespel. Hiervoor moet de

Orde op zoek gaan naar logische partners met gedeelde belangen. Afhankelijk van het

onderwerp of het doel dat de Orde nastreeft, kunnen partners gezocht worden en allianties

gesloten. Vanuit het principe ‘samen staan we sterk’ kunnen de belangen van

de Orde beter behartigd worden.

3.3.3 De nadruk ligt op het conditiespel

‘Dilemma is dat de Orde vooral naar buiten treedt als belangenbehartiger (gaat over

geld) terwijl zij een profiel willen hebben als een club die gaat voor en over de kwaliteit.’

Figuur 8: Het conditiespel

conditiespel

13

Idem voetnoot 12.

30 Voor de goede Orde


De Orde profileert zich met name in het conditiespel om de belangen van haar achterban

te positioneren. Hierin heeft zij dan ook min of meer succes behaald door het sluiten

van een akkoord met de minister van vws. Echter, de nadruk op het terrein van de

financiële belangenbehartiging en het behoud van de professionele autonomie heeft

geleid tot een slecht imago onder stakeholders en de samenleving. De samenleving en

de overheid wensen meer aandacht voor de publieke belangen, zoals kwaliteit, toegankelijkheid

en beschikbaarheid van zorg. De Orde moet zich naar de mening van haar

omgeving meer richten op deze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit geldt volgens

de stakeholders ook voor het meedenken over relevante maatschappelijke ontwikkelingen

en de gevolgen hiervan voor de zorgsector. De Orde zal hierin meer het

voortouw moeten nemen en zodoende aantonen ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid

te nemen. Dit vereist een andere invulling van het conditiespel.

Een te eenzijdig conditiespel

Binnen het conditiespel opereert de Orde veelal individueel en met de focus te eenzijdig

op de financiële belangenbehartiging. De eigen investering van de Orde op het terrein

van de kwaliteit vertaalt zich niet terug in een duidelijk profiel op dit punt bij de

strategische partners. In de dynamiek van de zorgsector – marktwerking, transparantie

van de zorg, bezuinigingen, kwaliteit en professionalisering, integrale zorg,

inkomensdiscussies – is het belangrijk dat de Orde zich bezint op de relatie tussen de

organisatie en de omgeving. De veranderingen in de omgeving van de Orde zijn geen

autonome ontwikkelingen die niet zijn te beïnvloeden door relaties en interacties tussen

de stakeholders. De Orde dient niet alleen de complexe omgeving op een bepaalde

manier te interpreteren, maar dient ook zelf actief de omgeving te beïnvloeden door

gerichte interacties en relatievorming.

Conditiespel: kans op invloed

Beleid wordt al lang niet meer exclusief tot de verantwoordelijkheden van de overheid

gerekend, maar komt tot stand in de interactie tussen overheid en andere actoren. De

verantwoordelijkheid voor het beleid wordt dus gedeeld door de belanghebbende actoren.

De overheid probeert hierin aansluiting te vinden met beroepsverenigingen en

maatschappelijke organisaties, omdat dit als belangrijke voorwaarde gezien wordt

voor de legitimering van en betrokkenheid bij beleidsmaatregelen. Dit geldt ook voor

de Orde als vertegenwoordiger van de medisch specialist. De verschillende organisaties

in de zorgsector opereren niet onafhankelijk van elkaar. Om (gezamenlijke) doeleinden

te kunnen bereiken moet de Orde samenwerken en allianties sluiten met de

overheid en andere stakeholders.

Wanneer de Orde andere partijen aan zich bindt en gedeelde belangen definieert, zal

haar positie in het conditiespel versterken. De Orde zal daarmee de belangen van haar

achterban beter kunnen behartigen en meer invloed kunnen uitoefenen op de afspraken

die gemaakt moeten worden tussen de overheid en de sector.

De ordening

31


3.4 Concluderend

Uit de analyse van de speelvelden en de positie van de Orde daarbinnen kan een aantal

eerste conclusies getrokken worden:

• De Orde loopt het grootste risico binnen de speelvelden van het bedrijfs- en marktspel.

In het bedrijfsspel moet worden geïnvesteerd, zodat een betere binding ontstaat

met de achterban en deze voldoende individueel profijt heeft van het

lidmaatschap. Verder maakt de Orde onvoldoende gebruik van het netwerk waarin

zij zich bevindt en zoekt hierbij te weinig naar effectieve allianties om belangen te

behartigen. Daarbij is de Orde niet in staat om, afhankelijk van het onderwerp, de

collectieve belangen zodanig te organiseren dat een breed draagvlak kan worden

gekregen. Dit heeft zowel betrekking op het organiseren van de collectieve belangen

van de eigen achterban als die met andere stakeholders in de zorg. Effectieve

belangenbehartiging is echter alleen mogelijk indien het collectief is georganiseerd

en de relatie met de stakeholders op een bepaald dossier goed is.

• De Orde heeft geen duidelijk profiel bij de stakeholders waar ze voor staat. In ieder

geval is dit voor veel partijen niet helder. Er is geen strategische agenda en er is

geen centrale boodschap.

• Uit onze analyse blijkt dat onvoldoende balans dan wel samenhang is tussen de

verschillende speelvelden waarop de Orde acteert. Er ligt teveel nadruk op het conditiespel,

waarbij het beeld wordt teruggeven dat ze single-issue en solistische opereert.

Doorgaan op deze weg heeft implicaties voor de rol en taak van de Orde binnen de

zorgsector en richting de eigen achterban. Freidson 14 beschrijft dat wanneer de steun

van de achterban voor de brancheorganisatie is gefragmenteerd door, in zijn woorden,

hokjesgeest of is verzwakt door scepsis of onverschilligheid van de achterban de formele

positie van de organisatie een lege huls wordt. De spanning tussen de verschillende

kamers kan de positie van de Orde verzwakken. Het feit dat de Orde een

beperkte groep specialisten vertegenwoordigt, kan in de optiek van Freidson een

opmaat zijn voor het uithollen van de positie van de orde. Op termijn levert dit gevaar

op voor het voortbestaan van de Orde. Het is een zichzelf versterkend proces, waarin

het op de voorgrond staan van belangenbehartiging leidt tot het verlies van positie om

zelf kwaliteit te bepalen. Daardoor gaan anderen het doen voor de Orde met als gevolg

dat de Orde moet volgen. Het oprichten van het kwaliteitsinstituut is hier een voorbeeld

van.

Dit kan ertoe leiden dat de leden kunnen besluiten dat de Orde hen niet goed meer

vertegenwoordigt, wat een vermindering van de legitimiteit van de Orde betekent en

zij nog minder in staat zal zijn krachtig positie in te nemen in het debat. Hierdoor

raakt de Orde in een neerwaartse spiraal. Indien de Orde het tij wil keren, wat zeker

kan gezien de rol en positie die de stakeholders de Orde toedienen, zal moeten worden

ingezet op het binden van de (potentiële) leden aan de ene kant en het sluiten van

nieuwe allianties aan de andere kant.

14

Freidson, E., Professionalism. The Third Logic. Cambridge, Polity Press in ass. with Blackwell

Publishers Ltd., 2001.

32 Voor de goede Orde


In het volgende hoofdstuk zal een beeld geschetst worden van de Orde, waarmee naar

onze mening de Orde zichzelf een positie verwerft en haar taken zo goed mogelijk kan

vervullen.

De ordening

33


34 Voor de goede Orde


4 De goede Orde

‘De Orde moet geen volger zijn. Men moet op zoek gaan naar de oplossing!’

4.1 Inleiding

‘Er moet efficiënter gewerkt worden. Dit moet als gevolg van de vergrijzing en ontgroening.

Je moet nadenken over de processen en het goed besteden van het geld.

Dit is je maatschappelijke verantwoordelijkheid.’

In hoofdstuk 3 hebben we op basis van het literatuur- en stakeholderonderzoek een

beeld geschetst van de taakopvatting en het functioneren van de Orde en de verwachtingen

van de stakeholders hierover. Het propellermodel van Tack is gebruikt om

inzicht te geven in de wijze waarop de Orde haar taken vervult binnen de verschillende

speelvelden. In dit hoofdstuk behandelen we twee prioriteiten waar de Orde

zich de komende tijd op moet richten, wil ze haar effectiviteit en gezag vergroten.

Deze vraagstukken, die wij baseren op de probleemanalyse uit het vorige hoofdstuk, zijn:

1. De noodzaak tot interne binding met de achterban en

2. De externe binding door het aangaan van allianties met stakeholders.

Deze vraagstukken zijn het logisch gevolg van onze conclusie uit hoofdstuk 3 dat de

Orde eerst het bedrijfsspel, de binding met de leden, op orde moet hebben en het

marktspel beter moet spelen. Verder zou de Orde strategische allianties moeten aangaan

met stakeholders, alvorens het conditiespel, het behartigen van de belangen en

het maken van afspraken met de overheid, goed gespeeld kan worden. Wij zien hierbij

professionaliteit als verbindend element in de relatie met de stakeholders.

4.2 Binding met de (potentiële) achterban

‘vws heeft baat bij de Orde als sterke partner.’

Een absolute noodzaak voor de legitimiteit en continuïteit van de Orde is de aandacht

voor de binding met de bestaande en potentiële leden. Om dit te bereiken, dient eerst

zorgvuldig de achterban van de Orde geïdentificeerd te worden. De Orde moet streven

naar een organisatie waar specialisten logischerwijs lid van worden, ongeacht de achtergrond

van de medisch specialist (jong of oud, man of vrouw, loondienst of vrijgevestigd,

kinderarts of radioloog).

Van Schendelen 15 geeft aan dat interne cohesie voor een belangenbehartiger noodzakelijk

is. Hieronder wordt verstaan dat binnen de achterban coherentie bestaat

omtrent de voorkeuren of preferenties van de organisatie en dat sprake is van coördinatie

omtrent (voorgenomen) acties en handelingen. Om interne cohesie te creëren is

15

Schendelen, R. van, More Machiavelli in Brussels. Amsterdam, Amsterdam University Press, 2010.

De goede Orde

35


het noodzakelijk dat je op de hoogte bent van wat er speelt in de achterban. Als dit

niet het geval is, wordt het bedrijfsspel niet goed gespeeld.

Als onderdeel van de strategische agenda is het van belang dat de Orde keuzes maakt

over de gewenste relatie met de achterban. De Orde moet de (potentiële) leden aan

haar organisatie binden. Hiermee wint de Orde aan legitimiteit en kan zij een krachtiger

speler worden in relatie tot de omgeving. De Orde moet bereid zijn de volgende

vragen te beantwoorden:

1. Wie is onze achterban?

2. Wat wil de Orde met de achterban?

3. Wat wil de achterban van de Orde?

4. Welke onderwerpen verdienen de aandacht van de Orde?

Het is niet mogelijk om alle (potentiële) leden te binden en te interesseren voor de

Orde. De achterban van de Orde kenmerkt zich door een grote mate van diversiteit.

Voor de Orde als belangenbehartiger is het noodzakelijk dat zij een zo groot mogelijk

deel van de medisch specialisten vertegenwoordigd, de macht van het getal is van

essentieel belang. Een organisatie kan zich niet laten gijzelen door een blokkerende

minderheid. Uit ons onderzoek komt naar voren dat leden vanuit verschillende motieven

lid worden van de Orde. Men maakt deze keuze vanuit materiële waarden, zoals

financieel-economische belangen, professionele waarden die betrekking hebben op de

kwaliteit van het werk en maatschappelijke waarden. De Orde moet rekening houden

met deze verschillende belangen voor de binding met de achterban. De Orde moet

bereid zijn keuzes te maken.

Concreet betekent dit dat de Orde in de discussie over de inkomens van de medisch

specialisten stelling neemt. De Orde dient zich uit te spreken over een maximaal aanvaardbare

hoogte van het inkomen van de medisch specialist. Dit kan ertoe leiden dat

een klein deel van de medisch specialisten, de zogenaamde grootverdieners, zich niet

langer gerepresenteerd voelt. Maar als de Orde zich niet uitspreekt en geen stelling

neemt in het debat zal een groot deel van de achterban zich niet vertegenwoordigd

voelen.

Het is inherent aan een beroepsvereniging dat zij verschillende belangen representeert.

De Orde moet een boodschap hebben waarbij zij de specialisten in loondienst en

de vrijgevestigden aan elkaar verbindt en beide bestaansrecht verleent. Ook in haar

organisatie moet de Orde uitstralen dat de medisch specialist centraal staat en geen

onderscheid wordt gemaakt tussen vrijgevestigd en loondienst. Om duidelijk te maken

naar de leden en de stakeholders wie zij representeert, moet de Orde de Kamers

afschaffen en kiezen voor een andere verdeling van belangen. Hier gaan wij in paragraaf

4.3.2 verder op in.

36 Voor de goede Orde


4.2.1 Marktwerking versus solidariteit

Het is voor de Orde belangrijk een evenwicht te vinden tussen de collectieve belangen

en individuele behoeften van de (potentiële) leden. Kuperus en Van der Pijl 16 geven aan

dat voor de totstandkoming van een collectief standpunt de representatie van leden

van groot belang is. Dit is een proces van aggregatie van individuele belangen tot een

collectief belang en van standpuntbepaling. Volgens de auteurs betekent dit voor een

beroepsvereniging als de Orde een dilemma tussen lidmaatschap en beïnvloeding.

Hierbij is er een continue afweging tussen enerzijds de druk vanuit de leden om zich

helemaal met hun collectieve belangen te vereenzelvigen en anderzijds de druk vanuit

de stakeholders om in een vroeg stadium aan te schuiven aan de overlegtafel.

Het feit dat een beroepsvereniging de leden aan zich moet binden, noemen Kuperus

en Van der Pijl de ‘logica van het lidmaatschap’ 17 . Centraal in de logica van het lidmaatschap

staan de eigen, individuele redenen en overtuigingen om lid te worden.

Volgens de auteurs volgen deze redenen globaal twee motivaties: solidariteit en

marktwerking. Doordat de Orde een collectief belang organiseert, dat uitstijgt boven

het directe individuele belang van leden, worden relaties gekenmerkt door, zoals dat is

genoemd, uitgestelde reciprociteit. Dit is een kenmerk van solidariteit. Dit betekent

dat tegenover de prestatie of inzet van de ene partij geen direct aanwijsbare tegenprestatie

staat van de andere partij. Het voordeel van het lidmaatschap blijkt daardoor

niet direct, maar soms veel later. De auteurs stellen dat solidariteit voortkomt uit het

bewustzijn van saamhorigheid en de bereidheid daarvan de consequenties te dragen.

Deze saamhorigheid houdt in dat leden, in dit onderzoek de medisch specialisten, hun

identiteit verbinden met andere leden die een vergelijkbare eigenschap, belang of

maatschappelijk doel nastreven, vanuit het idee dat gedeelde strijd en gedeelde inzet

meer opbrengst biedt. Bij marktwerking gaat het daarentegen voornamelijk om directe

reciprociteit. Voor de Orde betekent marktwerking dat het voordeel van het lidmaatschap

direct teruggevoerd kan of moet worden op het individu. Marktwerking wordt

als motief steeds belangrijker en verdrijft daarmee deels solidariteit als reden voor het

lidmaatschap. Door marktwerking krijgen leden volgens Kuperus en Van der Pijl te

kampen met het what’s in it for me?-syndroom dat het engagement en de solidariteit

verdrijft.

In het vorige hoofdstuk hebben we aangegeven dat veel leden voornamelijk de eigen

financiële belangen voorop stellen en dat zij zich op dat vlak niet vertegenwoordigd

voelen door de Orde. Deze leden van de Orde redeneren voornamelijk vanuit de motivatie

van de marktwerking (what’s in it for me?) en richten zich minder op de solidariteit.

Bij de stakeholders bestaat het beeld dat de Orde zich teveel bezig houdt met de

financiële belangenbehartiging en veel meer de relatie met hen zou moeten aangaan

op het vlak van kwaliteit en de ideële, maatschappelijke ontwikkeling. Dit betekent

een lastig dilemma voor de Orde; dient zij mee te gaan in de wens van een deel van de

leden om in de belangenbehartiging sterker vanuit de gedachte van marktwerking te

16

Kuperus, M. en K. van der Pijl, Tussen achterban en overheid. Strategie bepalen in belangenverenigingen..

In: Vrijwillige inzet onderzocht. Utrecht, civiq, 2005, vol. 2, nr. 2, p. 28-37.

17

idem voetnoot 16.

De goede Orde

37


opereren en daarmee dit deel van de achterban te representeren? Hiermee wordt echter

de relatie met de stakeholders verzwakt om ook andere dan alleen de financiële

belangen te behartigen. Tegelijkertijd geeft een ander deel van de achterban aan dat

de Orde zich juist wel meer moet richten op kwaliteit en minder op de financiële

belangen. Daarbij staat het solidariteitsprincipe voorop. In de beantwoording van dit

vraagstuk kan niet iedereen tevreden worden gesteld, omdat beleidsvoornemens of

(financiële) afspraken voor de één ongunstiger kunnen uitpakken dan voor de ander.

Dit zal zeker binnen de Orde tot heftige en emotionele discussies leiden. Echter, dit is

nodig om zoveel mogelijk (potentiële) leden te binden en het draagvlak voor het handelen

te vergroten. Dit waarborgt de continuïteit en verschaft legitimiteit in het behartigen

van de belangen. Hierdoor kan de Orde effectiever opereren in het bedrijfsspel.

4.3 Externe binding door het aangaan van allianties

‘De Orde moet het stuur terugnemen. Werk van binnen naar buiten. Als je het zelf niet doet,

doen anderen het voor je. Zie bijvoorbeeld het kwaliteitsinstituut. Als je zelf aan het stuur zit,

heb je geen kwaliteitsinstituut nodig. De Orde heeft echter geen jaren de tijd meer. De Orde

heeft daar nog moeite mee. De Orde zou geweldig scoren als ze het initiatief zou terugnemen.’

In de vorige paragraaf is ingegaan op de binding van de leden en de behartiging van

hun belangen. Dit kan ook worden geduid als de inside-out 18 benadering. Hierbij worden

de belangen eigenstandig en onafhankelijk gedefinieerd op basis van onder meer

de karakteristieken en ambities van de Orde. De andere kant, de outside-in benadering

is net zo belangrijk voor de Orde om te hanteren. Hierbij worden de belangen gedefinieerd

vanuit onder meer de wensen en verwachtingen van de stakeholders.

Om het marktspel beter te beheersen en de belangen van de Orde effectiever te behartigen,

zouden de stakeholders van de Orde veel meer een centrale rol in het handelen

van de organisatie moeten hebben. Zich bewust zijn van haar stakeholders en weten

hoe stakeholders zich gedragen, zijn in onze ogen twee kardinale deugden voor de

Orde. Volgens de definitie van Freeman 19 is een stakeholder van een organisatie ‘elke

groep of persoon die het bereiken van de doelen van die organisatie kan beïnvloeden

of hierdoor zelf beïnvloed wordt’. Dit is een vrij brede benadering. Stakeholderschap

vooronderstelt het hebben van een relatie, die meer of minder geactiveerd kan zijn. In

elke stakeholderrelatie speelt wederkerigheid een belangrijke rol. Er moet sprake zijn

van tweerichtingsverkeer. Of, zoals Van Schendelen zegt: ‘Partijen dienen een reputatie

dan wel positie te hebben, waarbij belang of gewicht en maatschappelijke aanvaardbaarheid

belangrijk is. Er moet sprake zijn van general appeal. 19b Deze positie moet je

ook gegund worden door de stakeholders.’ Het imago van de Orde is belangrijk.

Wanneer de Orde als een belangrijke factor wordt gezien door stakeholders, als een

18

Van Lierop en Pater, Sense and sensitivity: the roles of organization and stakeholders in

managing corporate social responsibility. Business Ethics: A European Review, Volume 15

Number 4, October 2006

19

Freeman, R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, 1984.

19b

Schendelen, R. van, More Machiavelli in Brussels. Amsterdam, Amsterdam University Press, 2010.

38 Voor de goede Orde


partij waar men niet omheen kan, is het mogelijk aanzienlijke invloed uit te oefenen.

Daarnaast moet men zich realiseren dat in een succesvolle lobby je niet alleen kunt

eisen of wensen, maar je ook iets voor de ander moet kunnen betekenen.

De Orde heeft in de complexe zorgsector te maken met vele verschillende stakeholders

met ieder eigen eisen, verwachtingen en wensen. Deze stakeholders maken

onderdeel uit van het systeem van de buitenwereld van de Orde. Het communiceren

met deze buitenwereld is van groot belang om effectief aan belangenbehartiging te

doen en de kernwaarden uit te dragen. De belangen van de Orde moeten op één lijn

worden gebracht met de belangen van stakeholders. Juist in een tijd waarin samenleving,

overheid en andere stakeholders vragen om steeds meer verantwoording en

transparantie van de medisch specialist. Een goede stakeholderdialoog kan ertoe leiden

dat er wederzijds vertrouwen wordt opgebouwd en stakeholders betrokken raken

bij of zich kunnen identificeren met de (belangen van de) Orde. Als het bijvoorbeeld

gaat om ethische vraagstukken zou de Orde goede contacten moeten onderhouden

met bijvoorbeeld de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, zoals ook Berenschot adviseert.

Waar het gaat om integrale zorg en de samenwerking tussen de verschillende

professies zou de Orde een alliantie moeten sluiten met de knmg. Hiervoor is het

nodig dat een structurele dialoog met de stakeholders wordt gevoerd, zodat bepaalde

ontwikkelingen en trends tijdig worden geïdentificeerd en hier beter op kan worden

geanticipeerd. Eventuele tegenstrijdige of overeenkomstige belangen worden dan ook

beter zichtbaar.

4.3.1 Strategische allianties

‘De Orde zou discussie moeten voeren over de vraag hoe men ervoor gaat zorgen dat

de discussie over overbehandeling, onderbehandeling of onnodige behandeling afgerond

gaat worden. De specialist wordt betaald per verrichting, terwijl dit per beter

gemaakte patiënt of iets dergelijks zou moeten zijn. De Orde zou de hoofdrol moeten

pakken als het gaat om wie er de beste resultaten heeft, de minste complicaties, etc.

Als men deze discussie goed voert, zal er geen discussie meer zijn over het salaris.’

In paragraaf 3.3.2 werd reeds aangegeven dat het marktspel behelst dat de Orde zich

voortdurend de vraag moet stellen hoe bepaalde wensen of belangen gehonoreerd

kunnen worden door middel van het aangaan van allianties met strategische partners.

De Orde moet belangen niet benaderen vanuit het eigen enge perspectief, maar moet

een ketenbrede aanpak initiëren. Zo komen de sector en de Orde in hun kracht te

staan en zijn beide van grote waarde voor overheid en politiek.

De vraag is hoe deze allianties tot stand dienen te komen. Hiervoor is het noodzakelijk

dat stakeholders kunnen worden gedefinieerd naar de aard van de betrekking tussen

Orde en de betreffende stakeholder. Mitchell, Agle en Wood 20 geven zo’n indeling. Ze

onderkennen drie dimensies waarop de aard van de stakeholderrelaties kan variëren,

20

Mitchell, R.K., B.R. Agle, D.J. Wood, Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience:

Defining the Principle of Who and What Really Counts. In: Academy of Management Review, 1997,

vol. 22, nr. 4, pp. 853-868.

De goede Orde

39


te weten macht, legitimiteit en urgentie. Centraal hierbij staat de mogelijke invloed

van stakeholders en de aard van de claim (eisen, verwachtingen, wensen) die een stakeholder

op de Orde legt. Macht verwijst hierbij naar de mate waarin een stakeholder

zijn macht kan opleggen aan de Orde. Legitimiteit heeft betrekking op de aanvaardbaarheid

of wenselijkheid dat de stakeholder invloed kan uitoefenen. Urgentie tenslotte

is de mate waarin het issue dat wordt aangekaart de onmiddellijke aandacht

opeist. Hoe hoger een stakeholder scoort op deze drie dimensies hoe belangrijker een

stakeholder is voor de Orde. Door het uitvoeren van een stakeholderanalyse is het

mogelijk om de juiste strategieën te bepalen waarmee de verschillende stakeholders

benaderd moeten worden.

Dit model kan ook omgekeerd worden toegepast. In hoeverre kan de Orde voldoen aan

de drie dimensies en kan zij voldoende invloed uitoefenen op de stakeholders? Hierbij

blijkt uit het vorige hoofdstuk dat de Orde met name het punt van de legitimiteit

onvoldoende aandacht schenkt. Heeft de Orde voldoende vertrouwen en general appeal

bij de stakeholders, kan zij voldoende draagvlak creëren en vertegenwoordigt zij een

behoorlijk deel van de achterban?

Naar de mening van de onderzoekers kan de Orde haar legitimiteit ten opzichte van

haar stakeholders vergroten door aansluiting te zoeken bij actuele urgente maatschappelijke

vraagstukken. Uit de interviews kwam vaak naar voren dat de discussie over

medisch specialisten wegloopt van waar het echt om draait, namelijk de professie van

medisch specialisten. Het uitoefenen van het vak om mensen beter te maken. De professie

van medisch specialisten zou voor de Orde het verbindende thema moeten zijn in

haar relatie met de stakeholders en is één van de kernwaarden die ze consequent moet

uitdragen. De actuele maatschappelijke ontwikkelingen en de veranderingen in de zorgsector

hebben veel invloed op de invulling van de professionaliteit van de medisch specialist.

Een belangrijk deel van de belangenbehartiging moet daarom zijn gericht op de

professionaliteit, kwaliteit en professionele autonomie van de medisch specialist.

4.3.2 Belangen definiëren

Uit de gesprekken met de stakeholders is ons gebleken dat de Orde niet langer verdeeld

zou moeten zijn in de verschillende Kamers, omdat dit de onduidelijkheid over

wie de Orde vertegenwoordigt, in stand houdt. Beter zou de Orde kunnen kiezen voor

een verdeling op basis van belangen.

Deze belangen zijn:

1. Materiële belangen;

2. Professionele belangen;

3. Maatschappelijke belangen.

Ad 1. De materiële belangen hebben betrekking op de leden, de achterban van de Orde.

Het gaat hierbij bijvoorbeeld om de onderhandelingen die de Orde voert met de overheid

over het inkomen van de medisch specialisten, de collectieve belangenbehartiging

en de juridische bijstand van de individuele leden, de individuele belangenbehartiging.

Het lidmaatschap van een beroepsvereniging als de Orde moet een direct belang opleveren.

Pas dan kan de Orde de leden aan zich binden. En kan het aantal free riders zo

veel mogelijk beperkt worden.

40 Voor de goede Orde


Ad 2. De professionele belangen hebben vooral betrekking op de overheid en de zorgverzekeraars.

De Orde richt zich niet alleen op belangenbehartiging, maar ook op kwaliteitsbevordering.

De professionele belangen richten zich op de rol die de Orde kan

spelen in het debat over bijvoorbeeld de beheersing van de zorgkosten. De stakeholders

verwachten ook van de Orde dat ze deze belangen nastreven en verwachten hierbij

vooral inzicht in het presteren van de medisch specialist door middel van

richtlijnen, normen en kwaliteitssystemen. De Orde kan zich hiermee een nadere

positie verwerven in het netwerk van de zorg.

Ad 3. De maatschappelijke belangen richten zich op patiëntenverenigingen en in het

verlengde daarvan ook op de politiek. In de discussie over de toekomst en de kwaliteit

van de zorg speelt de relatie tussen arts en patiënt een belangrijke rol. Bij deze belangen

gaat het vooral om professionaliteit; de patiënt wil graag goede medische zorg van

een vakkundige specialist en wenst transparantie omtrent de geleverde zorg.

Daarnaast eist de patiënt integrale zorg. Het gaat ook om zorgethische zaken, zoals

euthanasie of tot welke leeftijd dure zorg nog verantwoord is. Zowel de arts als de

patiënt is gediend bij een goede relatie. De Orde zou meer dan nu het geval is de

belangen van de patiënten moeten dienen en in deze discussie gezamenlijk moeten

optrekken. Hiermee versterkt de Orde haar positie richting de politiek en kan ze

samen met de patiëntenvereniging de politieke discussie beïnvloeden. Door samen op

te trekken in de beïnvloeding van de kwaliteit en de beschikbaarheid van zorg, komt

men niet alleen op collectief maar ook op individueel niveau tegemoet aan wat ook

wel patient centered governance 21 wordt genoemd. De overgang van government naar governance

geeft de burger of in dit geval de patiënt een veel grotere betekenis. Ook als het

gaat om het ter verantwoording roepen van de bestuurders en professionals in de zorg.

Door het terugtrekken van de overheid wordt de positie van de burger versterkt. De Orde

moet hierop inspelen en op zoek gaan naar nieuwe verbindingen met de patiënt.

Bovenstaande leidt tot het volgende overzicht:

Figuur 8: Verdeling stakeholders naar belangen

Materieel Kwaliteit Maatschappelijk

Medisch

Specialisten

Overheid

Zorgverzekereaars

Ziekenhuizen

igz

nza

Patiënten

knmg

Politiek

21

Breejen, E. den, P. Meurs, K. Putters, Patient centered governance. Een exploratief onderzoek naar de

positie en invloed van patiënten en consumenten in de governance van de gezondheidszorg. Rotterdam,

eumc, 2008.

De goede Orde

41


4.4 Alliantie met de patiënt

‘De patiënt heeft een afhankelijkheidspositie ten opzichte van de arts. De patiënt is

over het algemeen redelijk tevreden met de diensten van de medisch specialist. De Orde

zou veel meer gebruik moeten maken van deze verbinding die ze heeft met de burger.’

‘De kracht van de Orde is de kwaliteit. De zwakte ten opzichte van de

maatschappij is de belangenbehartiging. De Orde kan ten aanzien van de

kwaliteit gelijk oplopen met de patiënt. Hierbij gaat het om de wens voor meer

geld voor de zorg, het uitbreiden van het pakket van de verzekering, het

garanderen van kwaliteit en veiligheid.’

‘Er moet een kanteling gemaakt worden van aanbodgerichte zorg (geredeneerd

vanuit het beroep) naar vraaggerichte zorg samen met de patiënt. Er moet vanuit

de patiënt geredeneerd worden.’

‘Op dit moment staat de beroepsgroep centraal en niet de patiënt.

Dit zou moeten veranderen.’

Met de focus op professionaliteit als kernwaarde komt meer de maatschappelijke

wens tot uiting voor integrale medische zorg, de maatschappelijke verantwoordelijkheid

van de specialist voor vakkundigheid, goede medische zorg en transparantie en

het belang van zorgethische zaken, zoals euthanasie of tot welke leeftijd dure zorg nog

verantwoord is. Het gaat erom waarden van de professie zoals hoogwaardige deskundigheid,

de patiënt centraal stellen en transparantie over handelen te vertalen naar de

huidige maatschappelijke ontwikkelingen. Het knmg-manifest over medische professionaliteit

22 stelt dat de medisch professional laat zien dat hij dat vertrouwen waard is

aan de hand van het dagelijks handelen. Medische professionaliteit is volgens dit

manifest: ’Het geheel van waarden, gedragingen en verhoudingen met de samenleving

dat het vertrouwen van mensen in artsen ondersteunt en rechtvaardigt’. Medische

professionaliteit is volgens het manifest de basis voor de overeenkomst van de

beroepsgroep met de samenleving. Voor de patiënt is de professionaliteit van de arts

de basis van zijn vertrouwen in de arts. In de discussie over de toekomst en de kwaliteit

van de zorg speelt de relatie tussen arts en patiënt een belangrijke rol. Zowel de

arts als de patiënt is gediend bij een goede relatie. De Orde heeft zelf aangegeven vrijwel

geen relatie te onderhouden met de patiëntenverenigingen.

Ook de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg beschrijft in haar rapport Vertrouwen in

de arts 23 dat het in de zorg uiteindelijk gaat om de kwaliteit van het primaire proces;

om de relatie zorgverlener – zorgbehoevende, arts – patiënt. In een zorginstelling dient

daarom de kwaliteit van het primaire proces het ijkpunt te vormen. Die zorg wordt

geleverd door professionals, de medisch specialisten. De specialisten zijn de eigenlijke

leveranciers van de zorg. De kwaliteit van de zorg zal uiteindelijk door burgers moeten

22

knmg,

Manifest Medische professionaliteit. Utrecht, Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot

bevordering der Geneeskunst, april 2007.

23

rvz, Vertrouwen in de arts. Den Haag, Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, 2007.

42 Voor de goede Orde


worden beoordeeld. Dus op het terrein van de kwaliteit, en dus de professionaliteit

van de specialist, kunnen specialist en de burger/patiënt elkaar vinden.

Er is wel sprake van een veranderde verhouding tussen de medisch specialist enerzijds

en de patiënt anderzijds. De afgelopen jaren heeft de traditionele positie van de

medisch specialist, net als die van de rechter, de onderwijzer en de advocaat aan

gezag ingeboet. De arts straalt niet langer het gezag en vertrouwen uit, zoals jaren

geleden. De patiënt is mondiger geworden en maakt steeds vaker gebruik van internet

om zelf diagnoses te stellen en behandelingen te eisen.

De vraag wordt daarnaast ook steeds specifieker. Door een grote toegankelijkheid aan

medische kennis (internet) komt het steeds vaker voor dat de patiënt voor zichzelf al

een diagnose heeft gesteld en soms zelfs al een voorstel tot behandeling heeft. Dit

vereist een andere invulling van het vak, dat daarmee minder taakgericht wordt, maar

meer mensgericht. Door verbinding te maken met de patiënt, meer op te komen voor

zijn belangen en gezamenlijk op te trekken, staat de Orde sterker in het politiek-maatschappelijk

debat.

Patiëntenverenigingen en de Orde dienen in feite hetzelfde doel. De Orde zou zich veel

meer de belangen van de patiënt moeten aantrekken. Hier liggen kansen voor de Orde.

Het samenspel met de patiënt speelt in onze ogen dus een cruciale rol. De Orde moet

de patiëntenverenigingen als belangrijke stakeholder gaan zien. Een van de geïnterviewden

gaf aan: ‘Heb je de burger mee, dan heb je ook vws en de politiek mee’. Uiteindelijk

kan dit leiden tot een toenemend vertrouwen in de specialistische zorg en een imago

dat is gestoeld op professionaliteit en kwaliteit in plaats van het beeld van de arts als

veelverdiener. Als het gaat om het sluiten van strategische allianties is de alliantie met

de patiëntenverenigingen de belangrijkste.

‘Neem de belangen van de patiënten echt serieus. Het is begrijpelijk dat zij

de belangen van de specialisten belangrijk vinden, maar de belangen van de

patiënten zouden meer centraal moeten staan.’

‘Sommige inkomens zijn absurd, maar vanuit patiëntenbelang is dit geen issue.’

‘Frank de Grave snapt dat het imago kan worden hersteld door zich te richten op

de inhoud. De belangenbehartiging moet naar de achtergrond, niet naar de

voorgrond. De Orde moet als belangenbehartiger van de patiënt optreden.’

4.5 Concluderend

Om de effectiviteit en legitimiteit van de Orde te vergroten, moet de Orde zich richten

op de binding van haar leden en het sluiten van strategische allianties. Alleen wanneer

de Orde het bedrijfsspel goed heeft georganiseerd, kunnen strategische allianties

worden gesloten in het marktspel. Dit is een voorwaarde om vervolgens het conditiespel

effectief te kunnen spelen.

De goede Orde

43


Het is naar de mening van de onderzoeksgroep belangrijk dat de Orde een aantal

kernwaarden, namelijk een duidelijk profiel voor de achterban en de stakeholders,

professionaliteit als verbindend element en het sluiten van strategische allianties,

vastlegt in een strategische agenda. Deze kernwaarden vormen de uitgangspunten

voor de Orde om zich verder een positie te verwerven. Het geeft de Orde een herkenbaar

profiel en identiteit; waar staat de Orde voor, wat verbindt de leden van de Orde

met elkaar en wat wil de Orde zijn? Het gaat hierbij dus enerzijds om kernwaarden die

de eigen handelswijze bepalen, maar die tevens de positie en verantwoordelijkheden

bepalen ten opzichte van de verschillende stakeholders. Wij zien de patiënt als de

belangrijkste stakeholder voor de Orde. De Orde moet zich dan ook in de eerste plaats

richten op het sluiten van een alliantie met de patiëntenverenigingen.

In het volgende hoofdstuk gaan we in op de mogelijke handelingsperspectieven voor

de Orde, die gericht zijn op de ledenbinding en de strategische allianties.

44 Voor de goede Orde


De goede Orde

45


46 Voor de goede Orde


5 De toekomst op orde

5.1 Inleiding

In het voorgaande hoofdstuk is duidelijk geworden dat er twee prioriteiten zijn waarmee

de Orde haar positie kan versterken, namelijk de interne binding met de achterban

en de externe binding door het aangaan van allianties met stakeholders. Wij zijn tot

deze twee prioriteiten gekomen op basis van de analyse van de speelvelden van Tack.

In dit hoofdstuk beschrijven wij drie handelingsperspectieven voor de Orde. Het is

hierbij mogelijk de speelvelden individueel te benaderen of als geheel te zien.

1. Het eerste handelingsperspectief richt zich volledig op de materiële belangen.

Belangenbehartiging is de primaire taak van een beroepsvereniging. De Orde dient

zich nog slechts te richten op het behartigen van de financieel-economische belangen

van de medisch specialisten met als doel het vergroten van de representativiteit

en het op orde krijgen van de interne organisatie. De focus richt zich op het

bedrijfsspel.

2. Het tweede handelingsperspectief richt zich volledig op de professionele en maatschappelijke

belangen. Binnen dit perspectief legt de Orde de nadruk op het aangaan

van strategische allianties met partners in het marktspel en het conditiespel.

De focus ligt primair op kwaliteit.

3. Het derde handelingsperspectief tenslotte richt zich op alle speelvelden. Financiële,

professionele en maatschappelijke belangen vormen de drijfveren van de Orde. Als

gevolg van de beperkte representativiteit is de urgentie hoog. Er is echter onvoldoende

tijd voor de Orde om zich eerst te richten op de ledenbinding, alvorens het

marktspel, het sluiten van strategische allianties, gespeeld kan worden. Binnen dit

perspectief is echter de representativiteit, wat tot uiting komt in een focus op de

financiële belangenbehartiging, een randvoorwaarde om de professionele en maatschappelijke

belangen te kunnen behartigen.

5.2 Handelingsperspectieven

De drie handelingsperspectieven worden nader toegelicht, waarna een aanbeveling zal

worden gedaan voor één van de handelingsperspectieven.

5.2.1 De Orde naar binnen: (nieuwe) leden blijvend binden

In dit handelingsperspectief richt de Orde zich volledig op het bedrijfsspel. De financieel-economische

belangen dienen hierin leidend te zijn. Dit leidt op korte termijn tot

zichtbaar resultaat en een duidelijke profilering bij de achterban.

Toekomst op Orde

47


De meest relevante vraag binnen dit perspectief voor de Orde is hoe zij leden aan zich

bindt en potentiële leden tot lidmaatschap kan bewegen. Dit kan alleen als de Orde

bereid is scherpe keuzes te maken omdat dat noodzakelijk is voor het voortbestaan

van de Orde. In hoofdstuk 4 is hier uitgebreid op ingegaan.

De motivatie voor het lidmaatschap van een beroepsvereniging is vaak rationeel en

vanuit eigenbelang 24 . Voor de Orde is het daarom lastig de potentiële leden te interesseren

voor het lidmaatschap. Een medisch specialist is niet snel geneigd lid te worden,

omdat hij sowieso kan meeprofiteren van de behartiging van collectieve belangen

door de Orde voor de gehele beroepsgroep. De Orde kent dan ook veel zogenaamde free

riders. Blijkbaar is het niet aantrekkelijk genoeg voor leden van de Orde om lid te worden.

Zolang het individuele, materiële belang voor de leden niet toeneemt, zal dat

naar alle waarschijnlijkheid ook zo blijven. En ook de mogelijkheid voor de Orde om

de belangen van de leden te behartigen, moet toenemen. Dit moet direct zichtbaar zijn

voor het individuele lid. Als de Orde hiertoe niet in staat is, zullen specialisten geen lid

worden en bestaat het gevaar dat ook de bestaande leden zich afkeren van de Orde.

Wij zijn van mening dat met het centraal stellen van de financiële belangenbehartiging

in het bedrijfsspel de Orde aan de (potentiële) leden de meerwaarde kan aantonen

voor het lidmaatschap en kan aansluiten bij het eigenbelang van het individu. Als

hierdoor meer leden zich aansluiten bij de Orde vergroot het de representativiteit. Pas

indien hieraan is voldaan, is het mogelijk een rol van betekenis te spelen in het krachtenveld

met de externe stakeholders.

Het is mogelijk een vergelijking te trekken met de piramide van Maslow 25 . Maslow

geeft aan dat alles wat iemand doet geïnspireerd is door de verwachting dat hij daarmee

een behoefte kan bevredigen. In deze behoeften zit een hiërarchie. Een behoefte

is individueel en pas als aan deze behoefte is voldaan schuift het individu op naar een

volgend niveau in de piramide. Vertaald naar de medisch specialist is het financieeleconomische

belang volgens ons een basisbehoefte. De Orde moet aantonen dat zij in

deze basisbehoefte kan voorzien. Het lidmaatschap, met als gevolg een groter collectief,

is hierbij van belang. Pas op het moment dat deze behoefte is bevredigd kan een

medisch specialist de Orde de ruimte geven om ook de professionele en daarna de

maatschappelijke belangen te behartigen. Maar, stelt Maslow, indien er geen gehoor

wordt gegeven aan de basisbehoefte of men wordt gehinderd in het bevredigen ervan,

ontstaat de neiging tot afkeer.

In dit handelingsperspectief krijgt het behartigen van materiële en individuele belangen

een centrale plaats in de strategische agenda van de Orde. Dit leidt tot een duidelijk

profiel en stelt de Orde in staat, ondanks de diversiteit, op het materiële vlak

extern bindende afspraken te maken. Het concentreren op het bedrijfsspel leidt op de

korte termijn tot focus en helderheid voor de leden en op de lange termijn ook voor de

externe stakeholders.

24

Olson, M., The logic of collective action – Public goods and the theory of groups. Cambridge, Harvard

University Press, 1965.

25

http://nl.wikipedia.org/wiki/Piramide_van_Maslow

48 Voor de goede Orde


Het accent op de financieel-economische belangen impliceert wel het maken van een

aantal keuzes. Om een duidelijk profiel te krijgen, zal de Orde moeten bepalen welke

achterban zij wil vertegenwoordigen. In paragraaf 4.2 is aangegeven wat de mogelijke

consequenties van die keuzes kunnen zijn.

5.2.2 De Orde naar buiten: kwaliteit als drijfveer

Het tweede handelingsperspectief richt zich volledig op de professionele en maatschappelijke

belangen. De focus ligt primair op de kwaliteit. Het behartigen van de

financiële belangen vormt geen onderdeel meer van het takenpakket van de Orde.

De Orde kan hierbij worden gezien als een zogenaamde kwaliteitskring. Een dergelijke

kwaliteitskring heeft een belangrijke taak bij de uitvoering van het kwaliteitsbeleid

voor de medisch specialist. Het doel ervan is de medisch specialist te betrekken bij de

bevordering van kwaliteit en professionaliteit van de beroepsgroep. In het conditie- en

marktspel vertegenwoordigt de Orde de leden tegenover de overheid of andere bij de

kwaliteitszorg betrokken organisaties, met als oogmerk de kwaliteit van de medische

zorg. Deze vertegenwoordiging doet de Orde ook namens de wetenschappelijke verenigingen,

met wie in dit perspectief een nauwe relatie moet worden onderhouden.

In dit perspectief staat tevens de verbetering van de zorg voor de cliënt centraal staan.

De overheid probeert de positie van de zorggebruiker ten opzichte van de zorgverzekeraars

en zorgaanbieders te versterken 26 . Daarnaast wordt in het kader van het kwaliteitsbeleid

door de overheid gepleit voor een sterkere betrokkenheid van

zorggebruikers (patiëntenverenigingen) bij het opstellen van richtlijnen en standaarden.

Dit betekent onder meer dat de patiënt meer bepalend wordt voor de kwaliteit

van zorg. Patiëntenverenigingen ontwikkelen zelf steeds meer kwaliteitscriteria en

visitatiesystemen ter ondersteuning van de patiënten. Als de Orde zich primair richt

op de bevordering van kwaliteit en professionaliteit is het dus van groot belang een

strategische alliantie aan te gaan met de patiëntenverenigingen en gebruik te maken

van de (ervarings)deskundigheid van de patiënten 27 .

De patiëntenverenigingen zijn niet de enige, maar wel de belangrijkste partij waarmee

de Orde een strategische alliantie zou moeten sluiten. In paragraaf 4.3 is aangegeven

welke kansen het aangaan van strategische allianties biedt en wat de consequenties

zijn.

26

rvz, De patiënt als sturende kracht. Den Haag, Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, 2010.

27

Idem voetnoot 26.

Toekomst op Orde

49


5.2.3 De Orde in balans

Een professionele beroepsvereniging richt zich op een aantal taken dat zij naast elkaar

uitvoert 28 . De belangrijkste hiervan zijn de belangenbehartiging, dienstverlening en

kwaliteitsverbetering. Echter, de meeste beroepsverenigingen leggen de nadruk teveel

op één taak ten koste van een andere en bezien de diverse taken te weinig vanuit de

noodzakelijke samenhang. Ook is er te weinig oog voor het belang om effectief te opereren

in elk van de drie speelvelden.

Wij vinden dat de Orde als professionele beroepsvereniging de verschillende taken in

samenhang moet uitvoeren. Het laatste handelingsperspectief is dan ook een perspectief

waarin de Orde zich richt op het in balans brengen van de speelvelden. Dit betekent

dat de Orde in de diverse speelvelden (bedrijfs-, conditie- en marktspel) acteert

en zij zich richt op beide vraagstukken uit hoofdstuk 4; de focus op binding van de

achterban en het aangaan van strategische allianties. De bovengenoemde twee handelingsperspectieven

worden hierin verenigd.

Dit houdt nog steeds in dat wordt geïnvesteerd in het bedrijfsspel, waarbij de Orde

tracht de leden aan zich te binden, zonder de andere speelvelden uit het oog te verliezen.

Hiervoor wordt door de Orde ingezet op het aangaan van strategische allianties.

Dit komt tegemoet aan de wensen van de stakeholders om als Orde stelling te nemen

in het maatschappelijk debat en de belangen van de patiënt centraal te stellen. Ook

sluit dit aan bij de taken en de organisatie van de beroepsvereniging en de doelen die

zij voor zichzelf heeft gesteld.

Door zich zowel te richten op het nastreven van de financieel-economische belangen

als het aangaan van strategische allianties, voornamelijk de versterking van de relatie

met de patiënt, kan de Orde de achterban en de primaire stakeholder(s) aan zich binden.

Het richten op professionaliteit en kwaliteit creëert een positief imago voor de

Orde. Dit kan er tevens toe leiden dat de Orde leden aan zich weet te binden, voor wie

het accent op alleen de financieel-economische belangen aanleiding was om zich van

de Orde af te keren.

Het sluiten van strategische allianties biedt de mogelijkheid een duurzame relatie op

te bouwen met de stakeholders waardoor wederkerigheid ontstaat. De investering in

allianties, waarbij gestreefd wordt naar gedeelde belangen, levert op de lange termijn

winst op doordat de stakeholders bereid zullen zijn mee te bewegen in de richting van

de Orde. Anderzijds biedt een alliantie de mogelijkheid om het oppakken van de bredere

rol zichtbaar te maken. Het biedt aanknopingspunten om maatschappelijk verantwoord

ondernemen in de praktijk te brengen.

Met wie de Orde allianties aangaat, is afhankelijk van actuele vraagstukken en de

macht, legitimiteit en inhoudelijke positie van andere stakeholders. Dit betekent wel

28

Schmidt, D., J.P. van den Toren, M. de Wal, Ondernemende brancheorganisaties.

Balanceren tussen belangen. Assen, Van Gorcum, Berenschot Fundatie, 2003.

50 Voor de goede Orde


dat stakeholdermanagement integraal onderdeel moet zijn van de activiteiten van de

Orde. De strategische agenda is de basis van waaruit de Orde bepaalt met welke stakeholders

een functionele en langdurige relatie moet worden opgebouwd. De omgeving

is voortdurend in beweging en vereist constante monitoring om zicht te krijgen op

mogelijke kansen die zich voordoen. In een dynamische, complexe omgeving als de

zorg betekent dit op langere termijn dat steeds wisselende coalities zullen worden

gesloten voor een, op dat moment, actueel (maatschappelijk) vraagstuk.

Op basis van de interviews en inzichten in de huidige maatschappelijke ontwikkelingen

zou een alliantie tussen medisch specialist en patiënt thans de belangrijkste prioriteit

moeten krijgen. Als gevolg van de verschuiving van government naar governance

speelt de patiënt een steeds belangrijker rol. Het centraal stellen van de belangen van

de patiënt geeft de Orde een stevigere positie in de relatie met de andere stakeholders,

met name de overheid. Het beeld van de arts die alleen opkomt voor zijn financiële

belangen kan hierdoor niet langer overeind gehouden worden en biedt de Orde de

mogelijkheid het beeld te reframen. Voor het reframen van het heersend beeld is het van

belang een duidelijke boodschap te hebben. De boodschap van de Orde zou moeten

zijn dat zij de medisch specialisten verbindt, met de patiënt en met elkaar. Als de

medisch specialisten goede zorg leveren, transparant en vakkundig zijn en de patiënt

betrekken bij de zorg, zal er veel minder of misschien zelfs geen discussie zijn over de

inkomens van de artsen. Het is aan de Orde haar positie te versterken en een aantoonbaar

belanghebbende rol spelen in de discussie over de zorg.

Wij kunnen ons ook andere allianties voorstellen. Bij ethische vraagstukken is een

sterkere verbinding met de wetenschappelijke verenigingen en de Raad voor de

Volksgezondheid & Zorg een mogelijkheid. Op het gebied van betaalbaarheid van de

zorg en de politieke keuzes daarin, ligt een alliantie met zorgverzekeraars voor de

hand. Door samen met verzekeraars te werken aan antwoorden over betaalbaarheid,

krijgt de Orde een stevigere positie in het politiek maatschappelijk debat. Hiermee

vergroot de Orde haar legitimiteit en effectiviteit.

Het tegelijk bespelen van de drie speelvelden stelt hoge eisen aan de (organisatie) van

de Orde. Het gelijktijdig bespelen van de verschillende velden kost namelijk veel tijd

en energie. Voor wat betreft de representativiteit van de Orde bij haar stakeholders is

het de vraag of de Orde deze tijd nog wel heeft. Een nog lagere organisatiegraad zet

vraagtekens bij de legitimiteit van de Orde bij haar stakeholders. Zij zien in de Orde

geen relevante speler meer om bindende afspraken mee te maken. Het is daarom

belangrijk om de binding met de achterban snel te verbeteren.

Voor het sluiten van de strategische allianties is het noodzakelijk dat de Orde op een

zo kort mogelijke termijn een positie inneemt en een beeld schetst van haar doelen en

belangen, omdat stakeholders anders niet weten waar de Orde voor staat. De urgentie

hiervoor is hoog. Als de Orde niet in staat is een duidelijk en herkenbaar beeld van

zichzelf te schetsen voor haar stakeholders en een diffuus imago behoudt, zal het

moeilijk worden om allianties te sluiten met stakeholders.

Toekomst op Orde

51


5.3 Concluderend

Wij zien grote nadelen wanneer de Orde zich enerzijds slechts richt op het bedrijfsspel

door in te zetten op ledenbinding en de focus op de financieel-economische belangen

of anderzijds op het bevorderen van kwaliteit en het leveren van dienstverlening.

Ondanks dat het gelijktijdig inzetten op de ledenbinding en vooral het aangaan van

strategische allianties meer tijd kost, zijn wij van mening dat dit perspectief meer

kansen biedt voor de effectiviteit en legitimiteit op de lange termijn. Hiervoor is het

wel van belang dat de Orde op de korte termijn keuzes maakt ten aanzien van de doelen

en belangen die de Orde nastreeft, zodat voor de stakeholders duidelijk is waar de

meerwaarde ligt om een alliantie aan te gaan met de Orde. Dit betekent dat de Orde

zich de vraag moet stellen wie zij wil vertegenwoordigen en hierbij investeert in het

behartigen van de financieel-economische belangen. Pas wanneer de Orde een groter

deel van de medisch specialisten vertegenwoordigt en duidelijk is over wat de leden

van de Orde kunnen verwachten, is er voldoende basis om zich te richten op de kwaliteit.

Pas dan worden allianties interessant. Hiermee ontwikkelt de Orde een duidelijker

profiel.

De Orde moet vervolgens een balans aanbrengen tussen de drie speelvelden en de

belangen. Dit is van belang, vanwege het feit dat de leden vooral individuele, materiële

belangen hebben en de stakeholders van mening zijn dat de Orde vooral maatschappelijke

belangen zou moeten nastreven. De Orde moet naar beide haar imago verbeteren

om haar positie te versterken. Alleen dan zal de effectiviteit en de legitimiteit van

de Orde kunnen toenemen.

52 Voor de goede Orde


Toekomst op Orde

53


54 Voor de goede Orde


6 Conclusies en aanbevelingen

Centraal in dit onderzoek staat de volgende vraagstelling:

Op welke wijze kan de Orde van Medisch Specialisten haar positie in de zorgsector versterken

en wat zijn de mogelijke determinanten voor de effectiviteit van haar optreden?

Ons onderzoek heeft geleid tot de volgende conclusies:

Omgeving van de Orde van Medisch Specialisten

• De Orde opereert in een zorgsector die wordt gekenmerkt door complexiteit en een

grote variëteit aan stakeholders.

• De stakeholders kunnen grofweg worden verdeeld in vier clusters: overheid, markt,

professionals en patiënten.

Taakopvatting en de positie van de Orde van Medisch Specialisten

In dit onderzoek is het model van Tack gebruikt om de beelden van de stakeholders te

bundelen en te analyseren. Dit model laat zien hoe de Orde thans functioneert en een

positie verwerft ten opzichte van haar stakeholders.

• De perceptie van de stakeholders is dat de Orde een smalle taakopvatting (single

issue) heeft en solistisch opereert.

• Het beeld is dat de Orde met name inzet op de behartiging van de financiële belangen,

terwijl stakeholders van de Orde verwachten dat zij collectieve belangen

behartigen zoals kwaliteit, professionaliteit en betaalbaarheid van de zorg.

• Tevens geven de stakeholders aan dat de Orde ervoor lijkt te kiezen een relatief

beperkte rol te spelen in het maatschappelijk debat.

• De Orde benut de kans voor samenwerking met partners in de omgeving onvoldoende

en zoekt hierbij te weinig naar effectieve allianties om belangen te

behartigen.

• Daarbij is de Orde niet in staat om, afhankelijk van het onderwerp, de collectieve

belangen zodanig te organiseren dat een breed draagvlak kan worden verkregen.

Dit heeft zowel betrekking op het organiseren van de collectieve belangen van de

eigen achterban als die van stakeholders in de zorg.

• De Orde heeft geen duidelijk profiel bij de stakeholders waar ze voor staat.

In ieder geval is dit voor veel partijen niet helder.

• Er is geen strategische agenda en er is geen centrale boodschap.

Effectiviteit en legitimiteit van de Orde van Medisch Specialisten

• De legitimiteit van de Orde staat ter discussie; de representativiteit is beperkt en de

Orde kent een lage organisatiegraad.

• Er bestaat een risico voor het voortbestaan van de Orde. Het feit dat de Orde een

beperkte groep specialisten vertegenwoordigt, kan een opmaat zijn voor het uithollen

van de positie van de orde.

• De legitimiteit en daarmee de effectiviteit van de Orde is beperkt doordat geen

samenwerking wordt gezocht met andere stakeholders in het maatschappelijk debat.

Conclusies en aanbevelingen

55


Prioriteiten voor de Orde van Medisch Specialisten

• De Orde moet zich enerzijds richten op het binden van de (potentiële) leden om de

representativiteit te vergroten.

• En anderzijds op het sluiten van strategische allianties met in de eerste plaats

patiëntenverenigingen. Dit komt ten goede aan het imago van de Orde.

Deze conclusies leiden tot het volgende handelingsperspectief:

Handelingsperspectief voor de Orde van Medisch Specialisten

• De Orde dient alle speelvelden te bespelen en zich niet te beperken tot een afzonderlijk

speelveld.

• De Orde moet inzetten op de binding van haar leden door het behartigen van de

financieel-economische belangen en op het sluiten van strategische allianties.

• De belangrijkste alliantie is die met de patiëntenverenigingen. De Orde moet in

haar allianties het belang van de patiënt centraal stellen.

• Hiermee versterkt de Orde haar representativiteit en positie en daarmee haar

legitimiteit en effectiviteit.

Dit handelingsperspectief leidt tot de volgende keuzes die bepalend zijn voor de

strategische agenda:

Keuzes voor de Orde van Medisch Specialisten

• De Orde moet eerst het bedrijfsspel op Orde hebben, alvorens de allianties in het

marktspel gesloten kunnen worden. En pas dan kan het conditiespel goed gespeeld

worden.

• In het bedrijfsspel moet de Orde de focus leggen op de materiële belangen om de

achterban aan haar te binden. De Orde moet voor zichzelf bepalen wie zij vertegenwoordigt,

bijvoorbeeld door helder te zijn over een maximum inkomen.

• In het marktspel gaat het om het sluiten van strategische allianties. De primaire

alliantie is die met de patiënt.

• De professionaliteit van de medisch specialist is het verbindend element tussen de

speelvelden. Dit sluit aan bij het beeld dat stakeholders hebben van kwaliteit.

• Deze keuzes versterken de positie van de Orde als behartiger van de belangen van

de medisch specialisten en als speler van het conditiespel met de overheid.

• De uitgangspunten voor de Orde zijn de materiële, professionele en maatschappelijke

belangen.

• De organisatie van de Orde zou volgens deze drie belangen ingericht moeten worden.

Dit leidt tot het afschaffen van de Kamers. Hiermee straalt de Orde eenheid uit.

56 Voor de goede Orde


Conclusies en aanbevelingen

57


Bijlage 1 Literatuur

Begeleidingscommissie Orde & wv’en nieuwe stijl, Synergie en verbinding

tussen Orde van Medisch Specialisten en Wetenschappelijke Verenigingen

(conceptnotitie). 29 maart 2011.

Berenschot, Werkconferentie Synergie Project. Powerpoint, 14 februari 2011.

Breejen, E. den, P. Meurs, K. Putters, Patient centered governance. Een exploratief

onderzoek naar de positie en invloed van patiënten en consumenten in de

governance van de gezondheidszorg. Rotterdam, eumc, 2008.

Capaciteitsorgaan, Deelrapport 1: medisch en klinisch technologische specialisten.

Utrecht, december 2010.

De reis naar Ithaka. Handelingsperspectieven voor de Nederlandse Vereniging van

Banken. Den Haag, nsob, 2010.

Freeman, R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, 1984.

Freidson, E., Professionalism. The Third Logic. Cambridge, Polity Press in

association with Blackwell Publishers Ltd., 2001.

Kam, F. de, De collectieve zorg is zo niet langer houdbaar. nrc, 8 mei 2011.

knmg, Manifest Medische professionaliteit. Utrecht, Koninklijke Nederlandsche

Maatschappij tot bevordering der Geneeskunst, april 2007.

Kickert, W.J.M., e.a., Managing Complex Networks. London, Sage publications

Ltd., 1997.

Kuperus, M. en K. van der Pijl, Tussen achterban en overheid: Strategie bepalen

in belangenverenigingen. In: Vrijwillige inzet onderzocht, 2005, vol.2, nr. 2, pag.

28-37.

Lamping, A.J., J. Raab, & P.Kenis, Patients in the lead, the public in the need.

An evaluative study of the intermediate organizations in Dutch health care.

20 oktober 2010.

Mitchell, R.K., B.R. Agle & D.J. Wood, Toward a theory of stakeholder

identification and salience: defining the principle of who and what really counts.

In: Academy of Management Review, 1997, vol. 22, no. 4, pp 853-886.

Nicolai, H., De eed en het geld. Utrecht, 2003.

Olson, M., The logic of collective action - Public goods and the theory of groups.

Cambridge, Harvard University Press, 1965.

58 Voor de goede Orde


Orde van Medisch Specialisten, Jaarplan 2011. Utrecht, november 2010.

Orde van Medisch Specialisten, Kwaliteit. Utrecht, november 2010, speciale

uitgave Ordenieuws.

Lierop, Karlijn van & A. Pater, Sense and sensitivity: the roles of organisation and

stakeholders in managing corporate social responsibility. In: Business Ethics: A

European Review, 2006, vol.15, no. 4, pp 339-351.

rvz, De patiënt als sturende kracht. Den Haag, Raad voor de Volksgezondheid

en Zorg, 2010.

rvz, Vertrouwen in de arts. Den Haag, Raad voor de Volksgezondheid en Zorg,

2007.

rbb Economics, Mogelijkheden tot kostenbeheersing in de (medisch specialistische)

zorg. 22 september 2010.

Rosenthal U., e.a, Openbaar Bestuur, beleid organisatie en politiek. Alphen aan

de Rijn, 1996.

Schellevis, F. G., Je gaat het pas zien als je het door hebt. Multimorbiditeit in de

huisartsenpraktijk. Oratie, nivel/nu, 2006.

Schendelen, R. van, More Machiavelli in Brussels. Amsterdam, Amsterdam

University Press, 2010.

Sennett, R., The Craftsman. New Haven & Londen, University Press, 2008.

Sociaal Cultureel Planbureau, De Sociale Staat van Nederland. Den Haag,

november 2009.

Stone, D., The policy paradox, the art of political decisionmaking. London, 2002.

Tack, P. & P. Beusmans, 1 Professioneel verenigingsmanagement. Amsterdam,

2001.

Internet:

www.bezorgd.org

http://www.cbs.nl

www.fd.nl

www.knmg.nl

http://orde.artsennet.nl/ (website Orde van Medisch Specialisten)

http://nl.wikipedia.org/wiki/Piramide_van_Maslow

Bijlagen

59


Bijlage 2 Geïnterviewde stakeholders

60 Voor de goede Orde


Achmea > de heer R. Konterman

Albert Schweitzer ziekenhuis > de heer W. van Gelder, de heer P. Eringa

Astmafonds > de heer M. Rutgers

Diabetesvereniging Nederland > de heer M. Ploeg

dsw zorgverzekeraar > de heer C. Oomen

Geestelijke Gezondheidszorg Nederland (ggz) > mevrouw M. Barth

Groen Links > mevrouw L. Voortman

Inspectie voor de Gezondheidszorg (igz) > de heer W. Schellekens

knmg > de heer A. Krüseman

Landelijke Huisartsen Vereniging (lhv) > de heer S. van Eijk

Medisch Centrum Twente > de heer H. Kingma

Menzis > de heer B. Leerink

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport > de heer L. van Halder

mevrouw S. Lubbers

Nederlandse Patiënten en Consumentenfederatie (npcf) > mevrouw W. Wind

Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (nvz) > de heer O. Peek

Nederlandse Zorgautoriteit (nza) > de heer T. Langejan

Partij van de Arbeid (pvda) > de heer E. van der Veen

pggm > de heer M. van Rijn

Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (rvz) > mevrouw D. Braat

Sint Maartensklinieken > mevrouw B. De Jong

Stichting Bezorgd > de heer M. Linssen

Verpleegkundigen en Verzorgenden Nederland (v&vn) > mevrouw M. Kaljouw

mevrouw A. Schipaanboord

mevrouw M. Roedoe

Volkspartij voor Vrijheid en Democratie (vvd) > mevrouw A. Mulder

Zelfstandige Klinieken Nederland (zkn) > de heer M. Lamers

Zorgverzekeraars Nederland (zn) > de heer P. Hasekamp

Ziekenhuis Rivierenland Tiel > de heer B. Wijmenga

Experts

De heer J. de Blijker > Dagblad Trouw

De heer H. de Bruijn > Technische Universiteit Delft

De heer R. Huijgen > Bronovo ziekenhuis (specialist),

De heer J. van der Laan > Wilhelminaziekenhuis Assen (radioloog)

Mevrouw P. Meurs > Erasmus universiteit

De heer M. Mikkers > Nederlandse Zorgautoriteit

De heer J. Piersma > Financieel Dagblad

De heer R. van Schendelen > Erasmus universiteit

Bijlagen

61


Bijlage 3 Aantallen specialisten en leden federatiepartners

Aantal zorgverleners (artsen) naar specialisme, geslacht en organisatiegraad

Nederland

Per medisch specialisme Mannen Vrouwen Totaal

(leer van) Maag-darm-leverziekten 298 97 395

Allergologie 3 7 10

Anaesthesiologie 1.196 498 1.694

Cardiologie 816 166 982

Cardio-thoracale chirurgie 121 17 138

Dermatologie en venerologie 279 229 508

Heelkunde 1.061 217 1.278

Interne geneeskunde 1.285 761 2.046

Interne geneeskunde-allergologie 7 4 11

Keel-,neus- en oorheelkunde 404 105 509

Kindergeneeskunde 602 848 1.450

Klinische chemie 17 6 23

Klinische genetica 30 89 119

Klinische geriatrie 65 124 189

Longziekten en tuberculose 404 162 566

Medisch microbiologie 158 95 253

Neurochirurgie 129 13 142

Neurologie 589 288 877

Nucleaire geneeskunde 102 57 159

Obstetrie en gynaecologie 524 487 1.011

Oogheelkunde 413 273 686

Orthopedie 619 58 677

Pathologie 250 162 412

Plastische chirurgie 217 64 281

Psychiatrie 1.752 1.330 3.082

Radiologie 848 243 1.091

Radiotherapie 139 125 264

Reumatologie 144 127 271

Revalidatiegeneeskunde 212 272 484

Urologie 341 59 400

Profielregister spoedeisende geneeskunde 83 137 220

Totaal medische specialisten 13.108 7.120 20.228

62 Voor de goede Orde


Aantal leden van de federatiepartners van de knmg naar soort lidmaatschap

Aantal leden van de

federatie

Stand 22-03-2011

Gewone

leden

Junior

leden

(aio)

Senior

leden

Buitengew.

Ere/Student

Basicleden

Totaal

aantal

Organisatie

graad

lhv 8.612 1.178 985 449 11.224 75,56%

Orde van Medisch

Specialisten

7.290 1.214 1.663 621 10.788 36,04%

nvab 1.657 92 41 195 1.985 79,74%

Verenso 1.206 180 48 34 1.468 83,75%

nvvg 500 34 2 54 590 48,73%

kamg 1.644 79 94 8 1.825 72,11%

lad 6.967 2.246 1.130 2.256 12.599

Bron: knmg, ledenaantallen federatiepartners knmg d.d. 22 maart 2011

Bijlagen

63


Bijlage 4 Lijst van afkortingen

64 Voor de goede Orde


ggz

igz

knmg

lad

lhv

nfu

npcf

nvz

nza

rvz

v&vn

vws

zkn

zn

Geestelijke Gezondheidszorg en verslavingszorg

Inspectie voor de Gezondheidszorg

Koninklijke Nederlandse Maatschappij der Geneeskunst

Landelijke Vereniging van Artsen in Dienstverband

Landelijke Huisartsen Vereniging

Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra

Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie

Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

Nederlandse Zorgautoriteit

Raad voor de Volksgezondheid & Zorg

Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Zelfstandige Klinieken Nederland

Zorgverzekeraars Nederland

Conclusies en aanbevelingen

65


66 Voor de goede Orde

More magazines by this user
Similar magazines