Kamer gezocht

nsob.nl
  • No tags were found...

Kamer gezocht - School voor Openbaar Bestuur

2 Kamer gezocht


Kamer gezocht

Hoe de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer

haar rol en taken in de parlementaire

informatievoorziening kan bepalen

Esselien de Leeuw

Channa Minke

Ron Stapel

Femke Woudstra

Master of Public Administration (MPA)

Mei 2013


De diversiteit van de Tweede Kamer en haar bewoners wordt in dit rapport geïllustreerd aan de

hand van foto’s van kamers van huidige Tweede Kamerleden.

2 Kamer gezocht


4 Kamer gezocht


Samenvatting

De afgelopen jaren zijn zowel de vraag naar als het aanbod van informatie van en aan

de Tweede Kamer gegroeid. Met deze groei is ook de dienstverlening door de ambtelijke

organisatie van de Tweede Kamer op het gebied van informatievoorziening toegenomen.

Daarnaast zijn er verschillende interne en externe ontwikkelingen die leiden tot een

veranderende vraag aan de ambtelijke organisatie. Bovendien heeft de ambtelijke

organisatie te maken met een veranderlijke en dynamische opdrachtgever, namelijk

de Tweede Kamer. In dit onderzoek staat de vraag centraal hoe de organisatie met

deze dynamiek en de pluriformiteit van de Tweede Kamer om kan gaan:

Hoe kan de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer haar rol en taken in de parlementaire

informatievoorziening bepalen?

Parlementaire informatievoorziening is het verstrekken van gegevens die betekenisvol

zijn voor (het functioneren van) de Tweede Kamer. Het zijn de Tweede Kamer en haar

leden die als ontvangers van informatie bepalen of gegevens betekenisvol zijn of niet.

Binnen de Tweede Kamer bestaan verschillende opvattingen over wat betekenisvolle

gegevens zijn. Dit maakt het voor de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer lastig

om haar rol in de dienstverlening op het gebied van parlementaire informatievoorziening

te bepalen.

We onderscheiden in ons onderzoek twee perspectieven van waaruit het denken over

het functioneren van het parlement kan worden geordend en beschreven. Het eerste

perspectief is het perspectief op de wijze waarop de representatie wordt ingevuld:

als gemachtigde of als lasthebber. Het tweede perspectief is het perspectief op wat

de belangrijkste functie is van de Tweede Kamer: besturend orgaan of politieke arena.

Afhankelijk van het gekozen perspectief leidt dit tot een ander antwoord op de vraag

hoe het functioneren van de Tweede Kamer moet worden beschreven en gewaardeerd,

en welke parlementaire informatievoorziening daar het beste bij past.

Op basis hiervan hebben we het volgende analytisch model opgesteld (zie figuur 1):

Kamerleden als

gemachtigden

Bestuurder

Partijpoliticus

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Tweede Kamer als

politieke arena

Ombudsman

Strijder

Figuur 1. Analytisch model

Kamerleden als

lasthebbers

Samenvatting

5


Afhankelijk van zijn of haar persoonlijke stijl kiest ieder Kamerlid (bewust of onbewust)

positie tussen ‘gemachtigde’ of ‘lasthebber’ en ziet zij de Tweede Kamer als

‘besturend orgaan’ of als ‘politieke arena’. Op basis van deze positionering zijn vier

dominante politieke stijlen te onderkennen, namelijk die van bestuurder, partijpoliticus,

ombudsman en strijder. Uit ons empirisch onderzoek komt naar voren

dat bij ieder Kamerlid steeds één van de door ons onderscheiden stijlen dominant is.

Elke stijl leidt tot een andere, onderscheidende informatiebehoefte.

Het analytisch model kan de ambtelijke organisatie helpen om keuzemogelijkheden ten

aanzien van haar rol in de parlementaire informatievoorziening inzichtelijk te maken

en de consequenties daarvan te duiden en te plaatsen. We hebben in ons onderzoek

een aantal extreme keuzemogelijkheden voor de dienstverlening van de ambtelijke

organisatie onderzocht met behulp van ideaaltypen. Hiermee hebben we vier ideaaltypische

rolprofielen voor de ambtelijke organisatie nader verkend langs de assen van

ons model. Deze ideaaltypen, die gaan van ‘Ondersteun de Kamer van gemachtigden’,

naar ‘Sla de brug naar de samenleving’ en van ‘Versterk de besluitvorming’ tot ‘Voed

de politieke arena’ leiden alle vier tot een andere dienstverlening op het gebied van

informatievoorziening. Hiermee bieden deze vier ideaaltypen de ambtelijke organisatie

en het parlement een strategisch kader om, binnen schaarse middelen en capaciteit,

keuzemogelijkheden te genereren voor de parlementaire informatievoorziening

door de ambtelijke organisatie en vooral om de consequenties daarvan expliciet te

maken.

De huidige dienstverlening van de ambtelijke organisatie richt zich met haar kerntaken

op het gebied van parlementaire informatievoorziening op alle stijlen politici. Het

zwaartepunt van het flexibele deel van de dienstverlening is voor een belangrijk deel

gericht op het bedienen van de behoefte van het stijlprofiel van de bestuurder. Die

keuze lijkt echter niet heel expliciet gemaakt te worden en komt vooral emergent

tot stand: nieuwe dienstverlening dient zich aan door het voortdurend inspelen op

vragen vanuit de Kamer, het niet ter discussie stellen van historisch gegroeid aanbod

en het zoveel mogelijk willen inspelen op externe ontwikkelingen. Hierdoor komt er

alleen maar dienstverlening bij zonder dat er ooit iets af gaat.

We hebben een aantal problemen onderkend die hieraan ten grondslag liggen. Ten

eerste is er geen gedeelde visie op parlementaire informatievoorziening en worden

prioriteiten daardoor veelal niet op organisatieniveau, maar op dienst- of directieniveau

bepaald. Ten tweede breidt het dienstenpakket zich steeds verder uit door een

ambivalente houding ten opzichte van de politiek, die men graag van dienst wil zijn.

Ten derde vindt er, door een ‘waterscheiding’ met de politiek en het ontbreken van

een ‘brug’ tussen de uiteenlopende behoeften van Kamerleden, op organisatieniveau

nauwelijks sturing plaats op de vraag welke doelen, met welk budget, bediend moeten

worden met de dienstverlening op het gebied van parlementaire informatievoorziening.

Tot slot ontbreekt er, door een verantwoordelijkheidsvacuüm, een mechanisme waarin

verschillende individuele informatiebehoeften van Kamerleden worden vertaald in

een concrete en eenduidige opdracht aan de ambtelijke organisatie ten aanzien van

welke dienstverlening wel of niet gewenst wordt.

6 Kamer gezocht


Vanwege de toenemende druk op de organisatie om de beschikbare capaciteit en budgetten

optimaal in te zetten, is er in toenemende mate behoefte om keuzes te maken

en te prioriteren in de dienstverlening op het gebied van parlementaire informatievoorziening.

De ambtelijke organisatie heeft de belangrijkste sleutel in handen om het

gesignaleerde verantwoordelijkheidsvacuüm op te heffen en zo tot keuzes te komen.

Hiertoe zal op een systematische wijze inzichtelijk moeten worden gemaakt hoe de

huidige activiteiten en de daaraan verbonden budgetten zich verhouden tot doelstellingen

ten aanzien van het functioneren van de Tweede Kamer. Het door ons ontwikkelde

model en de vertaling daarvan in de ideaaltypische rolprofielen kunnen daarin

een belangrijke instrumentele rol vervullen.

Als handelingsperspectief bieden wij de ambtelijke organisatie een stappenplan dat

gebruikt kan worden om tot expliciete keuzes te komen met betrekking tot haar

dienstverlening op het gebied van parlementaire informatievoorziening. Dit stappenplan

heeft als belangrijkste kenmerk dat het de dialoog op gang brengt binnen de

ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer en tussen de ambtelijke organisatie en

de politieke organisatie. De stappen om te komen tot verbetering zien er als volgt uit

(zie figuur 2). Binnen de stappen bieden het door ons ontwikkelde model en de door

ons uitgewerkte ideaaltypen behulpzaam instrumentarium.

1. Wissel

perspectieven

uit

2. Produceer

meerdere

opties

3. Voer de dialoog

over de gewenste

richting

4. Kies voor de

meest

passende optie

5. Richt een

blijvend platform

in voor interactie

over de keuzes

1 De ambtelijke 2a De ambtelijke 3 De ambtelijke 4 De Tweede Kamer 5 Het Presidium en

organisatie wisselt

intern de

perspectieven op

het functioneren

van de Tweede

Kamer uit

organisatie ontwikkelt

meerdere

opties voor de

invulling van haar

rol en taken in de

parlementaire

informatievoorziening

organisatie voert

met het Presidium

een dialoog over

de gewenste

richting

maakt een keuze

voor de optie die

op dit moment het

meest passend is

de ambtelijke

organisatie maken

afspraken hoe in

de toekomst de

richting en keuzes

bijgesteld kunnen

worden middels

een blijvende

2b De ambtelijke organisatie

dialoog

nodigt het Presidium uit

om binnen het Presidium

ook de perspectieven uit

te wisselen en na te denken

over mogelijke opties

Figuur 2. Processtappen

handelingsperspectief

Wij adviseren dit handelingsperspectief met het volle besef dat de praktijk van de politieke

organisatie een weerbarstige is. De ambtelijke organisatie hoeft zich niet neer

te leggen bij haar lot dat het vraagstuk naar de ideale organisatie onoplosbaar is, maar

zij zal wel moeten accepteren dat zij altijd zal blijven zoeken naar ‘De Tweede Kamer’.

Samenvatting

7


Inhoudsopgave

Voorwoord 2

Samenvatting 5

Inleiding 11

Aanleiding 11

Probleemverkenning 11

Onderzoeksvragen en aanpak 14

Leeswijzer 15

1 Parlementaire informatievoorziening 17

Wat is parlementaire informatievoorziening? 17

Informatiebronnen 18

De Tweede Kamer 19

De rol van informatie in het parlement 19

Het domein van de ambtelijke organisatie 20

Resumé 23

2 Perspectieven op het parlement 25

Representatie: Kamerlid als gemachtigde of lasthebber? 25

Functie Tweede Kamer: besturend orgaan of politieke arena? 28

De perspectieven gepositioneerd: het analytisch kader 29

Resumé 29

3 Kamerleden en hun informatiebehoefte 31

Stijlprofielen 31

Informatiebehoeften 34

Resumé 37

8 Kamer gezocht


4 Ideaaltypen voor de ambtelijke organisatie 39

Ideaaltypen als instrument 39

Ideaaltypisch rolprofiel 1: Ondersteun de 'Kamer van de gemachtigden' 40

Ideaaltypisch rolprofiel 2: Sla de brug naar de samenleving 42

Ideaaltypisch rolprofiel 3: Versterk de besluitvorming 44

Ideaaltypisch rolprofiel 4: Voed de politieke arena 45

Resumé 47

5 De ambtelijke organisatie nader belicht 49

Positionering van de huidige dienstverlening 49

Huidige mechanismen om tot keuzes te komen 53

Resumé 56

6 Handelingsperspectief 59

Methode voor verandering door dialoog 59

Stap 1. Wissel perspectieven uit 61

Stap 2. Produceer meerdere opties 62

Stap 3. Voer de dialoog over de gewenste richting 63

Stap 4. Kies de optie die op dit moment het meest passend is 63

Stap 5. Richt een blijvend platform in voor interactie over keuzes 64

Geraadpleegde bronnen 67

Bijlagen: 71

a. Verantwoording onderzoeksmethodiek 72

b. Gespreksleidraad interviews met Tweede Kamerleden 77

c. Overzicht van gesprekspartners 78

d. Organogram ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer 80

Over de auteurs 81

Colofon 82

Inhoudsopgave

9


10 Kamer gezocht


Inleiding

aanleiding

De afgelopen jaren zijn zowel de vraag naar als het aanbod van informatie van en aan

de Tweede Kamer gegroeid. Er zijn meer commissievergaderingen, meer hoorzittingen,

meer onderzoeken en ook het aantal mondelinge en schriftelijke vragen is sterk gegroeid.

Met deze groei is ook de dienstverlening door de ambtelijke organisatie van de

Tweede Kamer op het gebied van informatievoorziening toegenomen. Daarnaast zijn

er verschillende interne en externe ontwikkelingen die leiden tot een veranderende

vraag aan de ambtelijke organisatie. Te denken valt aan vernieuwingen in de werkzaamheden

van de Kamer, de informatiestromen van en naar de Europese instellingen,

ontwikkelingen op veiligheids- en beveiligingsgebied, veranderingen in de media en

ict-ontwikkelingen die de snelheid en beschikbaarheid van informatie(uitwisseling)

sterk hebben doen toenemen.

Het budget en de personeelscapaciteit van de ambtelijke organisatie groeien niet mee

met deze toenemende dienstverlening. Ook van de Tweede Kamerorganisatie wordt

verwacht dat zij een bijdrage levert aan bezuinigingstaakstellingen, wat een toenemende

druk op de organisatie zet om de beschikbare capaciteit en middelen optimaal in te

zetten. Dit heeft er toe geleid dat de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer de

volgende onderzoeksvraag heeft geformuleerd aan de nsob:

“Hoe ziet de ideale organisatie rondom de parlementaire informatieprocessen er uit,

rekening houdend met genoemde interne en externe ontwikkelingen?”

De ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer vraagt zich af hoe zij slimmer om kan

gaan met de beschikbare middelen en capaciteit, zodat de parlementaire informatieprocessen

beter zijn toegesneden op het functioneren van de Tweede Kamer.

probleemverkenning

Uit eerste verkenningen is ons gebleken dat bij de ambtelijke organisatie van de Tweede

Kamer onduidelijkheid bestaat ten aanzien van de door de Tweede Kamer gewenste

ondersteuning op het gebied van parlementaire informatievoorziening. Door diverse

personen binnen de organisatie wordt dit als een belangrijk probleem aangemerkt. Op

het moment dat er geen duidelijkheid bestaat over de gewenste ondersteuning aan de

Tweede Kamer is het moeilijk voor de ambtelijke organisatie om te bepalen hoe zij

zich hiertoe moet verhouden en welke dienstverlening meer of minder wenselijk is.

Aan de aan ons gestelde vraag naar ‘de ideale organisatie’ lijkt de veronderstelling ten

grondslag te liggen dat de behoefte van de Tweede Kamer eenduidig en onveranderlijk

is. In dat geval kan voor het vaststellen van de optimale ondersteuning van de parlementaire

informatievoorziening worden volstaan met een procesanalytische benadering.

De organisatie wordt dan zo ontworpen dat de processen, functies, structuur en

competenties van de organisatie optimaal zijn ingericht, waarbij optimaal betekent:

gericht op de eenduidige organisatiedoelen.

Inleiding

11


Echter, de ambtelijke organisatie heeft te maken met een bijzondere opdrachtgever,

namelijk de Tweede Kamer. De vraag is of de doelen van de Tweede Kamer wel zo eenduidig

zijn. De dynamiek in en rond de Tweede Kamer is immers groot. Zo veranderen

de politieke verhoudingen in de Tweede Kamer in steeds grotere frequentie. De afgelopen

tien jaar zijn er vijfmaal Tweede Kamerverkiezingen gehouden met als gevolg dat

de Tweede Kamer telkens weer verandert in termen van bijvoorbeeld politieke verhoudingen,

bemensing, persoonlijke voorkeuren en politieke agenda’s. Bovendien heeft de

Tweede Kamer te maken met allerlei maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed

zijn op haar functioneren. Al die ontwikkelingen hebben invloed op de behoefte vanuit

de Tweede Kamer aan ondersteuning door de ambtelijke organisatie en die behoefte is

per definitie dynamisch en veranderlijk. De vraag naar de ideale organisatie lijkt om

die reden een moeilijk te beantwoorden vraag die zeker niet met een standaard procesanalyse

kan worden beantwoord.

Uit onze verkenning kwam ook naar voren dat in het afgelopen decennium diverse

rapporten zijn uitgebracht waarin de ambtelijke ondersteuning van de parlementaire

informatievoorziening aan de Tweede Kamer onderwerp van onderzoek is geweest.

Deze onderzoeken hebben allemaal tot concrete aanbevelingen geleid (Enthoven, 2011;

Parlementaire zelfreflectie, 2009; Berenschot-advies, 2007). Ook dit jaar nog is er door

een interne werkgroep binnen de ambtelijke organisatie een onderzoek uitgevoerd

naar de mogelijkheden om de efficiency en de kwaliteit van verschillende procesketens,

waaronder de parlementaire informatieketen, te verbeteren. Ter illustratie

hebben we de belangrijkste aanbevelingen van de drie laatste afgeronde onderzoeken

in figuur 3 weergegeven.

12 Kamer gezocht


Aanbevelingen Enthoven

uit ‘Hoe vertellen we het

de Kamer?’ (2011)

Aanbevelingen uit

Parlementaire zelfreflectie (2009)

Aanbevelingen uit

rapport Berenschot (2007)

Bied nieuwe Kamerleden een training

in het omgaan met informatie.

Deze training dient in de eerste

maanden, persoonlijk en op maat

plaats te vinden.

Breid de poortwachtersfunctie

uit en retourneer stukken aan de

regering wanneer deze niet aan

minimale kwaliteitseisen voldoen.

Versterk de positie van de Commissievoorzitter

doordat hij actief

een visie en missie uitdraagt naar

de collega Kamerleden en kiezers.

De griffie en dco’s zouden meer

pro-actief te werk kunnen gaan als

‘vraaggerichte kenniswerker’. Dat

betekent dat je als griffier continu

op zoek bent naar relevante feiten

en vragen voor Kamerleden. Een

uitgebreid netwerk van relevante

contacten is hiervoor noodzakelijk.

Zet het instrument van parlementair

onderzoek ook in lichtere

vormen in voorafgaand aan

besluitvorming.

Breid de inhoudelijke politieke ondersteuning

van Kamerleden uit.

Verander de cultuur van de Tweede

Kamer in een cultuur van zelfbeperking.

Verbeter de vraagarticulatie door

gebruik te maken van de adviesraden,

planbureaus en Hoge Colleges

van Staat en door te experimenteren

met een verrijkingstool

voor Kamer vragen waarbij andere

fracties suggesties doen voor het

aanscherpen van de vraag.

Maak gebruik van uitvoeringstoetsen

ex ante (vooraf).

Laat jaarlijks twee à drie uitvoeringsonderzoeken

ex post (achteraf)

verrichten door tijdelijke

parlementaire onderzoekscommissies.

Ga selectiever om met het houden

van spoeddebatten.

Ga werken met een toekomsten

onderzoeksagenda. Zet de

beschikbare parlementaire instrumenten

selectief, zorgvuldig

en met gedegen voorbereiding

in, zodat zij scherp blijven.

Verbeter de persoonlijke en

facilitaire ondersteuning van de

leden. Verbeter de ambtelijke

ondersteuning van de Kamer

en informeer leden vooral beter

over de ondersteuning die

zij vanuit het ambtelijk apparaat

kunnen krijgen.

Zoek naar oplossingen om de

leden te assisteren bij het verwerken

van de enorme hoeveelheden

digitale informatie, waaronder

het nog steeds groeiende

e-mailverkeer.

Maak als Kamer vaker gebruik

van de mogelijkheden die adviesraden,

planbureaus en

Hoge Colleges van Staat bieden.

Bouw het (introductie)programma

voor nieuwe leden en

nieuwe fractiemedewerkers

verder uit ter bevordering van

deskundigheid.

Maak een einde aan de overlap

in dienstverlening. Er is

overlap geconstateerd tussen

wat div, dco’s en fractiemedewerkers

doen. Mogelijk zijn er

meerdere informatie-archieven

met overlap.

Fractiemedewerkers hebben

minder behoefte aan neutrale

analyses. Dit speelt bij zowel

div als de dco’s. Naarmate

fracties groter zijn is er minder

behoefte aan inhoudelijke

ondersteuning.

Internet wordt voor div steeds

meer een concurrerende

aanbieder, waardoor de toegevoegde

waarde van div aan

het afnemen is. div is hiermee

bekend en is bezig met een

verbeter programma.

De cultuur van de ambtelijke

ondersteuning is ambivalent.

Enerzijds is deze dienstbaar,

klantgericht en servicegericht.

Anderzijds is er sprake van

een “gedoogcultuur” waarin

verantwoordelijkheden worden

afgeschoven en medewerkers

elkaar niet aanspreken op

fouten. Er zal meer in samenwerking

geopereerd moeten

worden.

De laatste jaren is er een proces

van verzakelijking doorgevoerd.

Dit leidt aan klantzijde

(zowel ambtelijk als politiek)

soms tot het gevoel dat er

niets meer kan.

Figuur 3. Aanbevelingen uit eerder onderzoek

Inleiding

13


Het is opvallend dat, ondanks de aanbevelingen die reeds zijn gedaan, de vraag naar

de ideale ondersteuning van de parlementaire informatievoorziening door de ambtelijke

organisatie van de Tweede Kamer steeds terugkeert. Wij vermoeden dat dit te

maken heeft met de dynamiek in en rond de Tweede Kamer en de wisselende en

uiteenlopende opvattingen en behoeften van Tweede Kamerleden (zie kader).

Uit Parlementaire zelfreflectie (2009)

Hoewel de meningen uiteenlopen … (p.29)

Een probleem waar wisselend over wordt gedacht, betreft … (p. 31)

Naast de opvatting dat …, zijn andere opvattingen denkbaar. (p.32)

Het beeld daarbij is wisselend. (p.44)

De Kamerleden denken wisselend over …, zo blijkt uit de gesprekken. (p.45)

Deze materie is weerbarstig, omdat de leden op zeer uiteenlopende wijze omgaan

met … (p.46)

Sommige leden en externen wezen op de …. Anderen bestrijden dit en leggen de oorzaak

van het probleem bij de leden zelf. (p.48)

Sommigen worstelen daar wellicht meer mee dan anderen. (p.265)

Er is namelijk geen gezamenlijke oplossing. (p.276)

Door de tijden heen heb ik sommigen ook wisselende betogen horen houden. (p.322)

onderzoeksvraag en aanpak

Uit onze verkenning komt naar voren dat, gezien de dynamiek en pluriformiteit van

de Tweede Kamer, de vraag naar de ideale ambtelijke organisatie voor de parlementaire

informatievoorziening moeilijk te beantwoorden is. Wat van belang is, is hoe de

organisatie met die ontwikkelingen en meervoudigheid om kan gaan.

Op grond hiervan komen wij tot de volgende bijgestelde centrale onderzoeksvraag:

Hoe kan de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer haar rol en taken in de

parlementaire informatievoorziening bepalen?

De invalshoek van ons onderzoek is primair analytisch en empirisch en niet normatief.

Dit betekent dat wij ons niet uitspreken over hoe de parlementaire informatievoorziening

door de ambtelijke organisatie uitgevoerd moet worden. In ons onderzoek

zijn wij op zoek gegaan naar welke complexiteit er achter schuil gaat en hoe de ambtelijke

organisatie daarbinnen tot keuzes kan komen.

Voor het beantwoorden van deze vraag hebben wij onderzoek gedaan in de Tweede

Kamer in de periode februari 2013 tot en met mei 2013. Wij hebben door middel van

observatieonderzoek kennisgenomen van het werkproces en door interviews met

betrokkenen die waarnemingen aangevuld. Daarnaast hebben wij documenten bestudeerd

die onderdeel vormen van de parlementaire informatievoorziening. Voor elk van

14 Kamer gezocht


de deelnemende diensten en voor de Kamerleden was vertrouwelijkheid een voorwaarde

om vrijuit te kunnen praten, wat maakt dat wij in dit rapport niet specifiek

verwijzen naar individuele Kamerleden of herleidbaar zullen spreken over functionarissen.

In ons onderzoek hebben wij gesprekken gevoerd met huidige en voormalige

Kamerleden, met hun beleidsmedewerkers, met functionarissen van de ambtelijke

organisatie en met verschillende betrokkenen van buiten de Tweede Kamer. Een

overzicht van de gesproken personen is opgenomen in bijlage C.

leeswijzer

Om de onderzoeksvraag te beantwoorden beginnen wij in hoofdstuk 1 met een verkenning

van het begrip parlementaire informatievoorziening. Wij schetsen kort de

context waarmee de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer te maken heeft in

het bepalen van haar dienstverlening op het gebied van parlementaire informatievoorziening.

Hoofdstuk 1 is nadrukkelijk beschrijvend van aard. Vervolgens stappen

wij in hoofdstuk 2 over naar het meer analytische deel van ons onderzoek, waar wij

onderzoeken vanuit welke perspectieven het functioneren van de Tweede Kamer kan

worden beschreven en gewaardeerd. Dit vormt een belangrijke basis voor hoofdstuk 3,

waarin het resultaat staat beschreven van onze verkenning naar hoe de informatiebehoefte

van de Tweede Kamer zich tot deze perspectieven verhoudt. In hoofdstuk 4

presenteren wij op basis hiervan ideaaltypen die de consequenties aangeven van verschillende

rollen voor de ambtelijke organisatie. Met dit instrument kunnen keuzes

voor de dienstverlening door de ambtelijke organisatie op het gebied van parlementaire

informatievoorziening worden geduid en geplaatst in het perspectief van het

functioneren van de Tweede Kamer. Vervolgens buigen wij ons in hoofdstuk 5 over de

vraag hoe de huidige dienstverlening van de ambtelijke organisatie van de Tweede

Kamer op het gebied van parlementaire informatievoorziening kan worden gepositioneerd

ten opzichte van de informatiebehoefte van de Kamer leden. In dit hoofdstuk

beschrijven wij voorts welke mechanismen momenteel ten grondslag liggen aan het

maken van keuzes over de ondersteuning door de ambtelijk organisatie van de Tweede

Kamer.

Samen met de bevindingen uit de eerdere hoofdstukken vormt dit de opmaat voor de

beantwoording van onze onderzoeksvraag. In hoofdstuk 6 formuleren wij een concreet

handelingsperspectief voor de ambtelijke organisatie dat zij kan gebruiken voor het

bepalen van haar rol en taken in de parlementaire informatievoorziening.

Inleiding

15


16 Kamer gezocht


Hoofdstuk 1 Parlementaire informatievoorziening

In dit eerste hoofdstuk verkennen we in beschrijvende zin het begrip parlementaire

informatievoorziening. Dit doen we door de begrippen parlementaire informatie en

informatievoorziening nader te duiden. Ook beschrijven we de relatie tussen informatie

en de Tweede Kamer en geven we waar nodig enig reliëf aan deze begrippen. We

besluiten dit hoofdstuk met een korte beschrijving van de huidige dienstverlening

van de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer op het gebied van parlementaire

informatievoorziening.

wat is parlementaire informatievoorziening?

Parlementaire informatie

Informatie wordt vaak verward met de begrippen gegevens of kennis. Hoewel deze

begrippen veel met elkaar te maken hebben, zijn ze niet hetzelfde. Gegevens zijn rauwe

feiten of symbolen. Gegevens worden pas informatie als de gegevens een betekenis

of nieuwswaarde hebben voor de ontvanger. Informatie definiëren wij (in navolging

van Enthoven, 2011) als ‘gegevens die betekenisvol zijn voor de ontvanger’. In de context

van de Tweede Kamer betekent dit dat parlementaire informatievoorziening dus

betrekking heeft op het verstrekken van gegevens die betekenisvol zijn voor de Tweede

Kamer in die zin dat deze bijdragen aan het functioneren van de Tweede Kamer.

Dit is van belang omdat niet de zender van de informatie maar de ontvangers van de

informatie, de Tweede Kamer en haar leden, bepalen welke gegevens betekenisvol zijn.

De perceptie van de verstrekker van de informatie stemt dus niet automatisch overeen

met de perceptie van de ontvanger, in dit geval de Tweede Kamer en haar leden.

Informatievoorziening

We spreken van informatievoorziening als er sprake is van het verstrekken van gegevens

die betekenisvol zijn. In onderstaande figuur hebben we verschillende fasen van informatieverstrekking

en -verwerking in de Tweede Kamer schematisch in beeld gebracht

(figuur 4). Deze figuur is samengesteld op basis van interviews en bestudeerde documenten.

Vergaren Selecteren Analyseren

Besluitvorming

Vastleggen Archiveren Publiceren

Figuur 4. Informatieproces

De verschillende fasen zijn herkenbaar in het dagelijks werk van zowel Tweede Kamerleden

als van de ambtelijke organisatie. De informatievoorziening door de ambtelijke

organisatie vindt plaats in alle fasen van het informatieverwerkingsproces, met uitzondering

van de fase van besluitvorming.

Een aantal taken van de ambtelijke organisatie kunnen als kerntaken in het informatieproces

worden aangemerkt aangezien deze minimaal moeten worden uitgevoerd

Hoofdstuk 1 Parlementaire Informatievoorziening

17


om een goed functioneren van de Tweede Kamer mogelijk te maken. Het gaat daarbij

in de fasen voor de besluitvorming om het doorgeleiden van aan de Kamer toegezonden

informatie. Kerntaken die na de besluitvorming liggen betreffen met name het

vastleggen, archiveren en publiceren van de uitkomsten van het politieke proces. Het

niet uitvoeren van deze taken betekent een aantasting van belangrijke rechtstatelijke

waarden zoals transparantie, zorgvuldigheid, verantwoording en verantwoordelijkheid

(ROB, 2008). In alle fasen, van vergaren tot publiceren, kan worden gekozen om bepaalde

aanvullende diensten aan te bieden. Daarom maken alle fasen in het informatieproces,

met uitzondering van de besluitvorming zelf, onderdeel uit van ons onderzoek.

informatiebronnen

Kamerleden ontvangen hun informatie uit talloze bronnen. De in figuur 5 weergegeven

bronnen zijn in de interviews met Tweede Kamerleden genoemd of worden herkend.

• Partijbureaus

• Wetenschappelijke bureaus

• Partijcommissies

• Lobbyorganisaties

• Werkgeversorganisaties

• Werknemersorganisaties

• Verkeer- en

vervoersorganisaties

• Mensenrechtenorganisaties

Lobbyisten en

belangengroepen

Politieke partijen

Tweede

Kamer

Regering en

ministeries

van Staat

Hoge Colleges

• Departementen

• Raad van State

• Algemene

Rekenkamer

• Nationale

Ombudsman

• Traditionele media

• Nieuwe media

(bloggers, etc.)

Media

Samenleving

Advies- en

kennisinstellingen

• wrr, ser, cpb,

cbs, rivm, pbl

• Universiteiten

• Achterban politieke partij

• (potentiële) kiezers

Figuur 5. Informatiebronnen van de Tweede Kamer

De vraag hoe te komen tot een passende en gewenste positionering van de ambtelijke

organisatie in de informatierelatie tussen deze bronnen en de Tweede Kamer is onderwerp

van dit onderzoek. Uitgangspunt voor ons onderzoek is dat de ambtelijke organisatie

zich ergens moet positioneren in de binnenste schil, tussen de Tweede Kamer en

de omgeving. Hoe zij daarbij mogelijke posities kan innemen en hoe die moeten worden

beoordeeld, is onderwerp van nadere analyse in dit rapport.

18 Kamer gezocht


de tweede kamer

Omdat wij informatievoorziening hebben beschreven als het verstrekken van gegevens

die betekenisvol zijn voor het functioneren van de Tweede Kamer is het voor

de beantwoording van onze onderzoeksvraag van belang om te weten wat de functie

van de Tweede Kamer is en hoe het functioneren van de Tweede Kamer moet worden

beoordeeld. Het antwoord daarop is immers bepalend voor de vraag welke informatie

als betekenisvol kan worden aangemerkt.

Zoals vastgelegd in de Grondwet zijn de hoofdtaken van de Tweede Kamer die van

volksvertegenwoordiger, (mede) wetgever en het controleren van de regering. De

Tweede Kamer dient het volk te vertegenwoordigen bij het, samen met de regering,

nemen van besluiten over wetgeving en dient daarnaast het beleid en de uitvoering

van overheidsplannen te controleren.

De parlementaire praktijk laat echter zien dat er in en rond de Tweede Kamer een

veel breder scala aan opvattingen bestaat over de functies van ons parlement (Van

Schendelen, 1975; Enthoven, 2011). Daarbij worden onder andere genoemd: instituut

voor conflictbeheersing, recrutering van politici, legitimatie van elders genomen besluiten,

steunopwekking voor het politieke systeem, communicatie tussen politieke

actoren, arena voor het adresseren en uiten van maatschappelijke spanningen en

tegenstellingen of het in stand houden van een stabiele politieke coalitie. Uit onze

gesprekken met Kamerleden en uit eerder onderzoek (Enthoven, 2011) komt naar voren

dat in de praktijk van de Tweede Kamer één van deze andere functies vaak de formele

functie, zoals bijvoorbeeld het controleren van de regering, blijkt te overvleugelen.

Dit blijkt ook uit onderzoek van Andeweg en Thomassen (2007), waarin grote verschillen

worden geconstateerd in de manier waarop Kamerleden het functioneren van de

Tweede Kamer beoordelen. Er lijkt geen algemeen aanvaard toetsingskader of hoogste

parlementaire waarde te bestaan op grond waarvan het functioneren van de Tweede

Kamer kan worden beoordeeld.

De Tweede Kamer is bij nadere beschouwing helemaal geen homogene institutie maar

een ‘brokkelig prisma van verwachtingen’ (Van Schendelen, 1984) dat dus niet per

definitie vanuit één belang of één doelstelling handelt. De Tweede Kamer omvat een

waaier van belangen, doelen en verwachtingen die veelsoortig zijn en soms tegenstrijdig.

Dat maakt het voor de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer zo lastig om

haar rol in de dienstverlening op het gebied van parlementaire informatievoorziening

te bepalen.

de rol van informatie in het parlement

“Het thema informatie en politiek is zo alledaags dat er nauwelijks bij stilgestaan wordt.

Iedere bestuurder en iedere politicus verwerkt en produceert informatie. Men leeft van, in en

door informatie…….Het is zo dichtbij dat er niet meer op gelet wordt, zoals een vis de laatste

is die het water ontdekt” (Enthoven, 2011).

Hoofdstuk 1 Parlementaire Informatievoorziening

19


Informatie is cruciaal voor een Tweede Kamerlid en is een strategisch middel bij

uitstek om een positie neer te zetten of te verstevigen. De relatie tussen kennis en

macht wordt bevestigd in recent onderzoek waarin nadrukkelijk een verband tussen

informatie, kennis en macht wordt geconstateerd (’t Hart, 2004). Machtige actoren

beschikken doorgaans over meer informatie of hebben de mogelijkheid om informatie

te verwerven en beschikken over het vermogen tot het selecteren en sturen van informatie

(Morgan, 1986). Informatie heeft daarbij een wederkerige relatie met macht. Informatie

kan bijdragen aan het versterken van de machtpositie in het parlement, en

macht kan bijdragen aan het versterken van iemands informatie- (en kennis-) positie.

Daarbij is er sprake van een informatieparadox (Cardoso Ribeiro en van Thijn, 2004).

Enerzijds is gebrekkige informatievoorziening een terugkerend thema in de Tweede

Kamer gezien het aantal parlementaire enquêtes en onderzoeken van de laatste

decennia 1 . Anderzijds bezwijken Tweede Kamerleden bijkans onder de informatieoverlast.

Deze wordt onder andere in de hand gewerkt door de groeiende complexiteit

van dossiers, de opkomst van nieuwe media en ontwikkelingen in de informatie- en

communicatietechnologie. Uit onze gesprekken komt naar voren dat ieder Kamerlid

daarbij anders omgaat met de selectie van informatie en de bronnen die worden gebruikt.

In hoofdstuk 3 zullen wij hier nader bij stilstaan.

het domein van de ambtelijke organisatie

Wettelijke taken

De ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer staat onder leiding van de Griffier.

In de Grondwet is de functie van de Griffier vastgelegd. Artikel 61 lid 2 bepaalt dat

de Eerste en Tweede Kamer een eigen Griffier benoemen. De Griffier van de Tweede

Kamer is primair verantwoordelijk voor ondersteuning van de voorzitter van de Kamer

tijdens het plenaire debat en zij adviseert de voorzitter over procedurele en staatsrechtelijke

aspecten van het werk van de Tweede Kamer 2 . De Griffier is daarnaast

verantwoordelijk voor de gehele ambtelijke organisatie en geeft direct leiding aan de

diensten die het nauwst betrokken zijn bij de politiek: de Griffies commissies en de

Griffie plenair, de Stafdienst Voorlichting en het Bureau Onderzoek en Rijksuitgaven,

samen de Griffiersdiensten. Wat betreft de taken van de Griffiesdiensten is in de wet

niet veel vastgelegd. Zoals hiervoor is aangegeven kunnen het doorgeleiden van aan

de Kamer toegezonden informatie en het vastleggen, archiveren en publiceren van

de uitkomsten van het politieke proces als kerntaak van de ambtelijke organisatie

worden aangemerkt omdat deze een voorwaarde zijn om belangrijke rechtsstatelijke

waarden te borgen.

1

Zie voor een overzicht: http://www.parlement.com/id/vh8lnhrogvv1/parlementaire_enquetes_1851_

heden

2

www.tweedekamer.nl

20 Kamer gezocht


Organisatie

De ambtelijke organisatie bestaat uit drie directies waaronder achttien diensten en

bureaus vallen (zie bijlage D):

1. Directie Griffiersdiensten

De dienstverlening die onder de Griffier valt is hoofdzakelijk gericht op het primaire

proces van de Tweede Kamer. De centrale taak van deze directie is procesondersteuning

van de vergadering, administratie van de besluitvorming en publicatie

van de genomen besluiten.

2. Directie Bedrijfsvoering, Financiën, Personeel & Organisatie

Naast de financiële en personele ondersteuning is de dienstverlening van deze

directie hoofdzakelijk facilitair van aard. Daaronder vallen bijvoorbeeld ook

diensten zoals beveiliging en het restaurant.

3. Directie Informatiseringsbeleid

De dienstverlening van deze directie is deels ondersteunend op het gebied van

informatisering en verslaglegging en redactie. Daarnaast worden door de Dienst

Informatievoorziening en de Dienst Communicatie inhoudelijke diensten aan de

Tweede Kamer geleverd.

De informatievoorziening aan de Tweede Kamer is op verschillende plekken binnen de

ambtelijke organisatie belegd. De volgende diensten en bureaus hebben een rol in de

informatievoorziening 3 .

Griffie plenair/Bureau Wetgeving

De Griffie plenair is de centrale diensteenheid van de Kamer. Zij behandelt agendaaangelegenheden,

schriftelijke vragen en parlementair drukwerk, alsmede informatievoorziening

aan de leden. De Tweede Kamer ontvangt dagelijks honderden nota’s,

brieven en andere stukken, zowel van de regering als van burgers of organisaties.

De Griffie plenair registreert alle stukken en zorgt ervoor dat ze op de juiste plek

terecht komen. De Griffie plenair maakt de vergaderagenda en bericht de ministers

die eventueel moeten verschijnen. Ook maakt de Griffie plenair de planning voor de

langere termijn en stelt stemmingslijsten samen waarop de Kamerleden kunnen zien

wanneer welke amendementen, moties en wetsvoorstellen in stemming komen. Als

een Kamerlid een wetsvoorstel of amendement wil indienen, dan kan hij juridische

ondersteuning krijgen van medewerkers van Bureau Wetgeving.

Griffies commissies

Iedere Kamercommissie wordt ondersteund door een Griffier en een of meer adjunct-

Griffiers, met elk een klein ondersteunend Bureau. Zij weten alles van het werkterrein

van hun commissie; zij organiseren vergaderingen, werkbezoeken en andere activiteiten,

geven advies bij wetsvoorstellen en andere politieke onderwerpen en staan de

commissievoorzitter bij in zijn of haar taak. In de plenaire zaal ondersteunen zij de

Kamervoorzitter bij debatten over hun werkterrein.

3

www.tweedekamer.nl

Hoofdstuk 1 Parlementaire Informatievoorziening

21


Stafdienst Voorlichting

De Stafdienst Voorlichting is het aanspreekpunt voor de pers over de Tweede Kamer.

Journalisten die willen weten wat er op de agenda staat of hoe de Kamer werkt,

kunnen bij Voorlichting terecht. Verder verzorgt Voorlichting de woordvoering voor

de Kamer, de Voorzitter, het Presidium, de commissies en het ambtelijk management.

Voorlichting voorziet het Management Team van de ambtelijke organisatie van informatie

over hoe de Tweede Kamer in het nieuws komt.

Bureau Onderzoek en Rijksuitgaven (bor)

Het Bureau Onderzoek en Rijksuitgaven fungeert voor de Kamer als onafhankelijk

onderzoeksbureau. bor levert analyses bij begrotingsstukken bij departementale jaarverslagen

en bij voortgangsrapportages van grote projecten en voert verificaties uit

van rapporten die een minister aan de Kamer stuurt. Daarnaast ondersteunt bor bij

parlementaire enquêtes en bij de voorbereiding van allerhande gesprekken van

commissies met experts.

Dienst Communicatie

De Dienst Communicatie is het aanspreekpunt voor vragen over het primaire proces

en de werkwijze van de Kamer, laat zien hoe de Kamer werkt en wat er gebeurt. Dit

doet zij door het verzorgen van rondleidingen en middels tentoonstellingen, brochures

en advies bij projecten gericht op verbetering van de informatievoorziening aan burgers.

Daarnaast maakt de Dienst Communicatie de belangrijkste interne communicatiemiddelen:

het intranet Plein2 en het interne blad Kamerbode.

Dienst Informatievoorziening (div)

De Dienst Informatievoorziening maakt informatie beter toegankelijk. Belangrijke

taak van div is het archiveren van de uitkomsten van de parlementaire processen

en duurzame toegankelijkheid daarvan te realiseren. Hiermee levert deze dienst

een belangrijke bijdrage aan het institutioneel geheugen van de Kamer en de samenleving.

Ook is bij div het Centraal Informatiepunt ondergebracht. Hier kunnen Kamerleden,

fractiemedewerkers, ambtenaren en burgers terecht met informatievragen. De

Dienst Informatievoorziening maakt informatiedossiers over allerlei onderwerpen,

ondersteunt parlementaire enquêtes en onderzoeken en bereidt voor Kamerleden bezoeken

voor door readers te maken. Tenslotte heeft div een taak in het ontwikkelen,

ondersteunen en beheren van systemen om parlementaire informatievoorziening aan

de leden en de fracties (en in toenemende mate de burger) mogelijk te maken.

Dienst Verslag en Redactie

Alle plenaire vergaderingen van de Eerste en Tweede Kamer worden sinds 1849 woordelijk

vastgelegd in de ‘handelingen’. Ook van de commissievergaderingen, hoorzittingen

en verhoren van enquêtecommissies wordt een woordelijk verslag gemaakt.

Tevens redigeert deze dienst nota’s en onderzoeksrapporten.

22 Kamer gezocht


24 Kamer gezocht


Hoofdstuk 2 Perspectieven op het parlement

Als het gaat over de Tweede Kamer gaat het bijna altijd over wat zij zou moeten zijn

en bijna nooit over wat zij is. Maar hoe werkt de Tweede Kamer eigenlijk en welke

mechanismen en patronen spelen in het functioneren ervan een rol? Het antwoord

hierop is belangrijk omdat het bepalend is om vast te kunnen stellen of parlementaire

informatie al dan niet betekenisvol is.

Het parlement is op het eerste gezicht een vanzelfsprekend begrip. Maar bij nadere

beschouwing is dit begrip allesbehalve eenduidig en zijn er vele verschillende benaderingen

en opvattingen over wat het parlement is. In hoofdstuk 1 hebben we al gezien

dat de Tweede Kamer een fenomeen is met vele gezichten en evenzoveel verwachtingen.

Dé Tweede Kamer bestaat niet.

Voordat gedacht kan worden aan aanbevelingen over parlementaire informatievoorziening

is het noodzakelijk een beter beeld te krijgen hoe verschillende opvattingen

over het parlement moeten worden geduid en in een analytisch kader kunnen worden

geplaatst. Er zijn volgens ons twee invalshoeken van waaruit het denken over het

functioneren van het parlement kan worden geordend en beschreven. Centraal hierin

staan de twee kernbegrippen die aan ons democratisch bestel, en daarmee aan de

Tweede Kamer, ten grondslag liggen: de representatieve democratie, ofwel de begrippen

‘representatie’ en ‘democratie’.

Over de inhoud en betekenis van de begrippen ‘representatie’ en ‘democratie’ zijn verschillende

opvattingen mogelijk. Het begrip ‘representatie’ heeft daarbij betrekking op

de vragen wie vertegenwoordigd wordt en hoe vertegenwoordigd wordt. Bij beschouwing

van het begrip ‘democratie’ gaat het om de vraag welke functie het parlement in

onze samenleving vervult. De verschillende perspectieven op beide elementen van ons

democratisch bestel beschrijven we hieronder en we plaatsen deze in een analytisch

kader.

representatie: kamerlid als gemachtigde of lasthebber?

De belangrijkste functie van de leden van de Tweede Kamer is de vertegenwoordiging

van het volk (Andeweg en Thomassen, 2007). Tweede Kamerleden nemen namens het

Nederlandse volk deel aan het wetgevingsproces en controleren de regering. Deze

representatieve functie is in de Grondwet vastgelegd. Volgens artikel 50 van de Grondwet

worden de leden van de Staten-Generaal geacht het gehele Nederlandse volk te

vertegenwoordigen. Artikel 67.3 van de Grondwet geeft antwoord op de vraag naar het

hoe van de vertegenwoordigende taak. Het draagt de leden van de Staten-Generaal op

te stemmen ‘zonder last’. Kamerleden behoren zich bij hun uiteindelijke stemgedrag

te laten leiden door hun eigen afgewogen oordeel en behoren geen opdrachten van

derden te aanvaarden. Beide artikelen komen, zij het niet altijd in dezelfde termen,

al vanaf 1814 in de Grondwet voor.

Hoofdstuk 2 Perspectieven op het parlement

25


Door het systeem van politieke representatie kan in de moderne samenleving vorm

worden gegeven aan de democratie waarbij het volk, via gekozen volksvertegenwoordigers,

indirect deelneemt aan het politieke (besluitvormings-)proces. Deze vorm van

representatie via het systeem van vertegenwoordiging is enerzijds een noodzakelijk

mechanisme om in omvangrijke samenlevingen met pluriforme belangen tot besluiten

te kunnen komen. Anderzijds impliceert deze representatie ook een vorm van

‘brokenness’ tussen vertegenwoordiger en vertegenwoordigde (Ankersmit, 1996). Deze

gebrokenheid wordt door de één als een noodzakelijke afstand geduid (Frissen, 2009)

en door anderen (bijvoorbeeld Gunsteren en Andeweg, 1994) als kloof gezien. Door

diverse auteurs wordt gesignaleerd dat het functioneren van de representatieve democratie

onder druk staat (zie voor een overzicht: In ’t Veld, 2010). Een diagnose is echter

afhankelijk van de positie die men kiest ten aanzien van de vraag hoe representatie

vorm zou moeten krijgen. Grofweg kunnen daarbij twee opvattingen van representatie

worden onderscheiden: die van gemachtigde en die van lasthebber.

Gemachtigde

In de eerste benadering is de volksvertegenwoordiger er om het landsbelang te dienen.

In deze visie is afstand tussen kiezer en gekozene noodzakelijk voor goed bestuur. De

volksvertegenwoordiger is in dit perspectief primair vertegenwoordiger voor het volk

en niet van het volk. Deze rolopvatting wordt door Ehlau en Wahlke (1959) die van

‘trustee’ of ‘gemachtigde’ genoemd: het parlementslid dat van mening is dat hij in de

Tweede Kamer uiteindelijk zijn eigen mening (en wijsheid) moet volgen in het kader

van het landsbelang. Dit is de liberale opvatting van representatie, die het scherpst

onder woorden is gebracht door Edmund Burke in zijn rede voor de kiezers van Bristol

op 3 november 1774 (Andeweg en Thomassen, 2007 en Tromp, 2004). Daarin verwierp

hij de opvatting dat hij als lid van het parlement gebonden was aan een mandaat of

opdrachten van zijn kiezers. In het kader zijn citaten van Kamerleden opgenomen

die vanuit het perspectief van het Kamerlid als gemachtigde redeneren (Andeweg en

Thomassen, 2007).

Citaten ‘gemachtigden’

“Er is geen kloof omdat veel kiezers uitgaan van hun eigen individuele belangen en

een politicus moet dat vaak afwegen ten opzichte van meerdere belangen, en moet

uiteindelijk komen tot een bepaalde keuze. Daarom is het een illusie om te denken

dat je die kloof ooit kunt dichten”.

“Het merkwaardige idee dat Kamerleden onmiddellijk de behoeften van elk individu

dienen te bevredigen. Als zij dan hun zin niet krijgen noemen ze dat de kloof”.

“Je hebt hier ook met het algemene belang te maken. Dat betekent dat je de kiezers ook

niet altijd naar de mond kunt praten. De burgers worden steeds consumentistischer:

ze willen iets en ze zullen het krijgen”.

“Je zult op geen enkele manier elke kiezer op elk moment tevreden kunnen stellen.

Soms denk ik dat de kloof eigenlijk groter zou moeten zijn want dan kan een zeker

leiderschap van een politieke partij of leider ook probleemoplossend werken”.

26 Kamer gezocht


functie tweede kamer: besturend orgaan of politieke arena?

Naast de verschillende perspectieven op de vraag wie en hoe vertegenwoordigd wordt,

bestaan er ook verschillende opvattingen over de functie die de Tweede Kamer vervult

in onze samenleving.

In de literatuur komen we veel verschillende indelingen en perspectieven op de functies

van het parlement en op de functie van de Tweede Kamer in de democratie tegen.

Van Schendelen (1975) onderscheidt tussen de 15 en 20 parlementaire functies,

Enthoven (2011) spreekt van vijf karakteristieken van de Kamer, Van den Berg (1992)

van drie verschillende gedaanten, Andeweg (1992) van verschillende versnellingen van

het parlement en Tops en Zouridis (2002) van drie perspectieven op het parlement.

Grofweg zijn al die indelingen terug te brengen tot twee perspectieven op de functie

van het parlement in de democratie: als besturend orgaan of als politieke arena. Alle

andere onderscheidende gedaanten zijn naar onze opvatting tussenvormen van deze

twee onderscheidende perspectieven.

Besturend orgaan

Vanuit het perspectief van het parlement als besturend orgaan wordt gesteld dat de

het parlement gericht is op het besturen van de samenleving. In deze benadering staat

het decisionisme van het parlement centraal: het nemen van beslissingen wordt als

de belangrijkste taak van het parlement gezien. Door een procedurele interventie, de

uitoefening van macht via de meerderheidsregel, worden vraagstukken tot een oplossing

gebracht. In de benadering staat een meer instrumentele rol van het parlement

centraal, namelijk die van collectieve probleemoplosmachine of conflictbeslechter

waarin niet zozeer de ‘strijd’ centraal staat als wel het nemen van een besluit. Daar

waar de professionaliteit en procedures van de bureaucratie niet meer werken, het

logische denken en rationaliteit van de wetenschap aan hun grenzen komen en de

markt faalt, komt de politiek om de hoek kijken als mechanisme om knopen door te

hakken. Het doel van het parlement is dus om het eens te worden. In dit perspectief

wil de Tweede Kamer met name de eenheid representeren. Het hoogtepunt van de

democratie is als partijen zich verzoenen in een besluit en conflicten op een beschaafde

wijze tot een (voorlopige) beschaafde, en best mogelijke oplossing hebben gebracht

(Tops en Zouridis, 2002).

Politieke arena

Het perspectief van het parlement als politieke arena gaat ervan uit dat de Tweede

Kamer er op is ingericht en de functie heeft om het permanent oneens te zijn (Frissen,

2009). De strijd in de ‘arena’ is in deze benadering belangrijker dan de uitkomsten. Het

parlement heeft eerst en vooral betrekking op onenigheid, op conflict en op verschil

van inzicht. De belangrijkste functie van het parlement is om maatschappelijke verschillen,

die voortdurend en blijvend bestaan, tot uitdrukking te brengen. In deze

benadering staan niet zozeer de uitkomsten centraal, maar heeft het parlement als

belangrijkste functie het constitueren van maatschappelijke verschillen en strijd. De

kwaliteit van de Tweede Kamer moet vanuit dit perspectief vooral beoordeeld worden

op de mate waarin de leden geloofwaardig met elkaar van mening kunnen verschillen.

28 Kamer gezocht


Verschil en eigen profiel zijn het uitgangspunt. Macht en conflict zijn in deze benadering

van democratie geen hindernissen die opgeruimd moeten worden, maar vormen

de kern van het handelen.

de perspectieven gepositioneerd: het analytisch kader

Op basis van de analyse in dit hoofdstuk komen we tot het analytisch kader weergegeven

in figuur 6 waarbij de gehanteerde perspectieven te positioneren zijn op twee

assen. Het analytisch kader helpt om verschillen in verwachtingen en opvattingen van

Kamerleden en ambtelijke organisatie over het functioneren van de Tweede Kamer te

duiden en te plaatsen.

Kamerleden als

gemachtigden

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Tweede Kamer als

politieke arena

Kamerleden als

lasthebbers

Figuur 6. Analytisch kader: perspectieven op het functioneren van de Tweede Kamer

resumé

In dit hoofdstuk hebben we beschreven hoe verschillende opvattingen over het parlement

kunnen worden geduid en in een analytisch kader kunnen worden geplaatst.

Er zijn volgens ons twee perspectieven van waaruit het denken over het functioneren

van het parlement kan worden geordend en beschreven. Het eerste perspectief heeft

betrekking op de wijze waarop de representatie wordt ingevuld: als gemachtigde of als

lasthebber. Het tweede perspectief is heeft betrekking op wat de belangrijkste functie

is van de Tweede Kamer: besturend orgaan of politieke arena.

Afhankelijk van het gekozen perspectief leidt dit tot een ander antwoord op de vraag

hoe het functioneren van de Tweede Kamer moet worden beschreven en gewaardeerd,

en welke parlementaire informatievoorziening daar het beste bij past. In het volgende

hoofdstuk onderzoeken we hoe de informatiebehoefte van Kamer leden zich tot deze

perspectieven verhoudt om vervolgens in hoofdstuk 4 te kunnen verkennen wat dit

kan betekenen voor de parlementaire informatievoorziening door de ambtelijke

organisatie.

Hoofdstuk 2 Perspectieven op het parlement

29


30 Kamer gezocht


Hoofdstuk 3 Kamerleden en hun informatiebehoefte

In het eerste deel van dit rapport is de aandacht vooral uitgegaan naar het functioneren

van de Tweede Kamer als geheel. Daaruit is gebleken dat er verschillende perspectieven

op het functioneren van het parlement mogelijk zijn. Die kunnen tot uiteenlopende verwachtingen

leiden ten aanzien van het gedrag van Tweede Kamerleden. Het is voor een

Tweede Kamerlid immers onmogelijk om aan alle verwachtingen tegelijk te voldoen;

Tweede Kamerleden zullen voortdurend onbewust dan wel bewust keuzes moeten

maken ten aanzien van de manier waarop ze hun werk in en buiten de Tweede Kamer

verrichten. In dit hoofdstuk bespreken we allereerst hoe het gedrag en het functioneren

van Kamerleden te duiden is met behulp van het analytisch model. Vervolgens

laten we zien hoe de informatiebehoefte van Kamerleden zich hier toe verhoudt.

stijlprofielen

Geïnspireerd op onderzoek door Tops en Zouridis (2002) naar stijlen bij gemeenteraadsleden,

onderkennen wij in de Tweede Kamer vier dominante politieke stijlen,

te weten: bestuurder, partijpoliticus, ombudsman en strijder. Deze stijlen hebben

betrekking op het gedrag dat Tweede Kamerleden kunnen vertonen en op patronen

die daarin te herkennen zijn. Ze houden verband met de manier waarop zij tegen

democratie en representatie aankijken. Elke dominante stijl combineert een perspectief

op de vertegenwoordigende rol van Kamerlid met een perspectief op de functie

van het parlement in de democratie (zie figuur 7).

Kamerleden als

gemachtigden

Bestuurder

Partijpoliticus

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Tweede Kamer als

politieke arena

Ombudsman

Strijder

Kamerleden als

lasthebbers

Figuur 7. Stijlprofielen van Tweede Kamerleden

Elk Tweede Kamerlid heeft wel iets van al deze stijlen in zich, maar in de praktijk is,

afhankelijk van de persoon en de context, de ene stijl nadrukkelijk meer dominant

dan de andere stijlen. De stijlen zijn daarbij geen blauwdruk of een stempel dat eens

en voor altijd opgeplakt kan worden. Mensen veranderen en Tweede Kamerleden ook,

zeker gezien de dynamische context waarin zij opereren.

Hoofdstuk 3 Kamerleden en hun informatiebehoefte

31


De stijlprofielen zijn nadrukkelijk niet normatief bedoeld. De stijlen geven inzicht in

de praktijk van gedragingen en behoeften van Kamerleden, in relatie tot parlementaire

informatievoorziening. In die zin vormen de stijlen een ‘vocabulaire’ waarin

zaken zichtbaar gemaakt kunnen worden die voor het functioneren van een Tweede

Kamerlid wezenlijk zijn, maar anders vaak ongezien of onbesproken blijven.

Voor de empirische toets van de stijlen hebben wij dertien Kamerleden gesproken en

hebben wij daarnaast de persoonlijke websites van diverse andere Kamerleden geraadpleegd.

Voor elk Kamerlid hebben wij aan de hand van de uitspraken in de interviews

en publieke uitlatingen de dominante stijl bepaald, waarmee we de karakteristieken

van de stijlen hebben aangescherpt. In de interviews is onder andere (indirect)

gevraagd naar het perspectief op het Kamerlidmaatschap, de manier waarop het Kamerlid

zijn werk invult, de informatiebehoefte van het Kamerlid en de waardering van de

informatie afkomstig uit verschillende bronnen. In bijlage A is de onderzoeksmethodiek

meer uitgebreid beschreven. De gespreksleidraad voor de interviews met Tweede

Kamerleden is te vinden in bijlage B.

Op basis van ons empirische onderzoek hebben we vastgesteld dat altijd één van de

genoemde stijlen dominant is en dat elke stijl in de praktijk voorkomt. Van de dertien

geïnterviewde Kamerleden bleken vier Kamerleden in de dominante stijl van bestuurder

te handelen, vier in de stijl van partijpoliticus, vier in de stijl van ombudsman en

één in de stijl van strijder. De steekproef was te klein om uitspraken te kunnen doen

ten aanzien van de vraag of een bepaalde stijl meer of minder dominant in de Tweede

Kamer aanwezig is.

Hieronder lichten we de verschillende stijlen nader toe.

Bestuurder

Kamerleden met als dominante stijl ‘bestuurder’, zitten in de Tweede Kamer vanuit

hun overtuiging dat het land op een deugdelijke en efficiënte wijze moet worden bestuurd.

Het algemene belang staat voorop in hun handelen. Een bestuurder is op zoek

naar de best mogelijke en politiek meest haalbare oplossing voor een vraagstuk. De

bestuurder ziet zichzelf als iemand die door de kiezer gemachtigd is om het algemeen

belang te dienen en die in de Tweede Kamer uiteindelijk zijn eigen mening moet volgen

in het kader van het landsbelang. Het nemen van goed afgewogen besluiten met

een zo breed mogelijke basis in de Kamer staat daarin voorop.

Kamerleden als

gemachtigden

Bestuurder

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Figuur 8. Stijlprofiel ‘bestuurder’

32 Kamer gezocht


De bestuurder beschouwt het nemen van beslissingen als een voornamelijk intellectuele

ontwerpopgave, waarbij op basis van zo volledig mogelijke informatie een

scherpe probleemanalyse wordt gevolgd door het formuleren van uiteenlopende handelingsopties,

uitmondend in een keuze voor de beleidsoptie die het meest gunstige

effect belooft te sorteren. Adequate informatie is daarbij noodzakelijk voor het nemen

van rationele beslissingen.

De relatie met de regering is constructief en staat centraal in het handelen. De vergaderingen

van de Tweede Kamer vormen de kern van het werk van dit type Kamerlid.

De bestuurder bereidt zich zo goed mogelijk inhoudelijk voor op vergaderingen en

richt zich vooral op de hoofdlijnen. Hij is wars van politieke spelletjes en houdt zich

aan de (spel-)regels.

Partijpoliticus

Voor de partijpoliticus is het verkiezingsprogramma van zijn partij het uitgangspunt

voor zijn handelen. Hij heeft een duidelijke strategie om zijn inhoudelijke visie te

realiseren, waarbij het debat in de Tweede Kamer het vehikel is. De partijpoliticus

ziet zichzelf als iemand die door de kiezer gemachtigd is om het partijprogramma te

realiseren. Het werk ín de Tweede Kamer staat centraal. Het Kamerlid is gemotiveerd

om een aantal concrete punten van het partijprogramma via het werk in de Kamer te

realiseren. De partijpoliticus is consistent en is er op gericht de verschillen tussen zijn

eigen partij en andere partijen duidelijk te maken. Hij ziet het werk in de Tweede Kamer

als een politiek spel dat steeds opnieuw gespeeld wordt.

Kamerleden als

gemachtigden

Partijpoliticus

Tweede Kamer als

politieke arena

Figuur 9. Stijlprofiel ‘partijpoliticus’

Ombudsman

De ombudsman ziet zichzelf als iemand die de belangen en opvattingen uit de samenleving

representeert. Hij is gericht op het nemen van besluiten die de samenleving zo

goed mogelijk dienen. Hij onderhoudt een nauw contact met de samenleving om te

weten hoe beleid uitpakt in de praktijk. Hij gaat vaak het land in om contact te hebben

met vertegenwoordigers van de samenleving. In de Tweede Kamer vertaalt de ombudsman

de problemen die hij ziet en hoort in de samenleving op een hoger abstractieniveau

naar oplossingen, bijvoorbeeld door middel van wetgeving.

Bij beleid(-svoornemens) vanuit de regering kijkt de ombudsman vooral naar de

consequenties van het beleid voor de burger. Ook bij nieuwe wetgeving heeft de

ombudsman een scherp oog voor wat deze wetgeving betekent voor de burger.

Hoofdstuk 3 Kamerleden en hun informatiebehoefte

33


Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Ombudsman

Figuur 10. Stijlprofiel ‘ombudsman’

Kamerleden als

lasthebbers

Strijder

De strijder ziet de Tweede Kamer als dé plek om de misstanden en de gevoelens in de

samenleving aan te kaarten. Het agenderen van (nieuwe en/of gevoelige) issues ziet hij

als zijn kerntaak. Hij is daarbij vooral gericht op het laten horen van een tegengeluid

tegen de (beleidsvoornemens van de) regering en de bureaucratische elite. Hij maakt

daarbij gebruik van signalen van bepaalde groepen uit de samenleving. Door gebruik

te maken van individuele casuïstiek geeft de strijder deze groepen een gezicht en een

stem in de politiek. De strijder heeft bij alles wat hij doet en zegt steeds scherp zijn

eigen achterban voor ogen. Moties, amendementen en wetsvoorstellen zijn erop

gericht aandacht te vragen en te krijgen voor de misstanden in de samenleving en

te scoren bij de eigen (potentiële) achterban.

Strijder

Tweede Kamer als

politieke arena

Kamerleden als

lasthebbers

Figuur 11. Stijlprofiel ‘strijder’

informatiebehoeften

Interessant voor ons onderzoek is natuurlijk hoe deze stijlen zich verhouden tot de

informatiebehoeften van Kamerleden. Uit onze interviews blijkt dat verschillende

Kamerleden anders omgaan met informatie, andere behoeften hebben ten aanzien

van informatie, informatie anders waarderen en dat de informatie al dan niet als

betekenisvol wordt ervaren verschilt, afhankelijk van de dominante stijl.

Meerdere Kamerleden gaven in de interviews bijvoorbeeld aan zeer tevreden te zijn

over de bor-notities, waarin de stukken afkomstig van de regering en ministeries in

een aantal pagina’s kritisch worden doorgelicht. Aan de andere kant tekenden we ook

de volgende reactie op over de bor-notities: “De bor-notities zijn van uitstekende kwaliteit.

34 Kamer gezocht


Ik merk echter dat deze notities, en dan vooral de vraagsuggesties die erbij geleverd worden,

het debat volledig doodslaan”.

Ook over ronde tafelbijeenkomsten, zoals deze sinds twee jaar door de ambtelijke

ondersteuning worden georganiseerd, kregen wij wisselende beelden terug. Een geïnterviewd

Kamerlid is hier zeer over te spreken: “Ik vind een ronde tafel met experts een

ideale manier om informatie te ontvangen. We nemen op zo’n moment er echt de tijd voor om

ons goed in de materie te verdiepen, kunnen vragen stellen aan de experts en krijgen objectieve

informatie uit onafhankelijk onderzoek. Doordat we met de hele commissie bij zo’n sessie aanwezig

zijn, creëren we een gemeenschappelijke kennisbasis.”

Aan de andere kant gaf een ander Kamerlid aan: “Die ronde tafelbijeenkomsten zijn voor

mij niet nuttig. Iedereen hoort precies dezelfde informatie. Ik ben juist op zoek naar unieke informatie,

die de andere Kamerleden niet hebben, waarmee ik mijn eigen standpunt kan onderbouwen

en anderen kan verrassen in het debat”.

In de volgende paragrafen lichten we voor elk van de vier stijlprofielen hun onderscheidende

informatiebehoefte nader toe. Wij hebben deze informatiebehoeften allereerst

beredeneerd vanuit ons analytisch kader. Vervolgens hebben wij deze getoetst in

interviews (zie bijlage B). Daarbij is in de interviews gebruik gemaakt van het schema

van de informatiebronnen (zie figuur 5 in hoofdstuk 1).

Informatiebehoefte van de bestuurder

Uit de interviews blijkt dat de bestuurder een grote behoefte heeft aan feitelijke informatie

en dossierkennis, zodat hij gefundeerde beslissingen kan nemen. Hij wil zo volledig

mogelijk geïnformeerd zijn over alle voors en tegens die aan een te maken keuze

ten grondslag liggen om op basis hiervan een rationele beslissing te kunnen nemen.

De bestuurder neemt met name de tijd om de informatie die via het departement en

de minister tot hem komt te bestuderen. Hij hecht grote waarde aan aanvullende kennis

bij kennisinstellingen, planbureaus en Hoge Colleges van Staat. Signalen en opvattingen

vanuit de samenleving zijn van secundair belang. Deskundigheid en objectiviteit

zijn belangrijke waarden voor de bestuurder. In een interview is bijvoorbeeld gezegd:

“Een belangrijk deel van mijn werk is het controleren van de regering. Hiervoor zijn de

stukken afkomstig van de ministeries van groot belang. In deze stukken worden de dilemma’s

vaak goed geschetst. Met behulp van informatie uit de wetenschap kan ik die dan toetsen.

Planbureaus en kennisinstellingen zijn voor mij dan ook een belangrijke bron van informatie”.

Informatiebehoefte van de partijpoliticus

Uit de interviews blijkt dat de partijpoliticus vooral behoefte heeft aan informatie die

zijn eigen standpunten onderbouwt. Hij is selectief in welke informatie hij tot zich

neemt en aan welke bijeenkomsten hij deelneemt. De informatie kan uit verschillende

bronnen komen, zolang deze maar argumenten geeft bij het eigen standpunt. Een geïnterviewd

Kamerlid geeft aan: “Ik zit in de kamer om bepaalde doelen te bereiken. Bij alles

wat ik doe heb ik die doelen scherp voor ogen. Ik selecteer het nieuws op of ik er wat aan heb

om mijn doel te bereiken”. Naast inhoudelijke, onderbouwende informatie voor de eigen

standpunten is de partijpoliticus geïnteresseerd in informatie die hem van pas kan

komen in het politieke spel. Dit kan bijvoorbeeld informatie zijn over standpunten van

andere partijen, zodat hij weet met wie hij coalities kan sluiten om zijn eigen stand­

Hoofdstuk 3 Kamerleden en hun informatiebehoefte

35


punten te realiseren. Ook is de partijpoliticus geïnteresseerd in eerdere uitspraken van

een minister of een ander Kamerlid, die hij in zijn eigen voordeel kan gebruiken in de

politieke arena. Een Kamerlid verwoordde het als volgt in het interview: “Ik vind uitspraken

van andere Kamerleden belangrijk om te volgen, zodat ik hen in het debat kan aanspreken

op tegenstrijdigheden. Tijdens het debat let ik op wat er op Twitter over het debat gezegd wordt.

Dit is nuttige feedback die ik in de tweede termijn kan gebruiken om mijn positie te verbeteren”.

Informatiebehoefte van de ombudsman

Uit de interviews blijkt dat de ombudsman vooral behoefte heeft aan informatie over

wat er leeft in de samenleving en informatie over hoe bepaald beleid uitwerkt in de

praktijk. Eén van de geïnterviewden geeft aan: “Ik zou graag de uitvoeringskennis versterkt

willen zien. Wellicht kan de ambtelijke organisatie een bijdrage leveren in de vorm van

een uitvoerbaarheidstoets”. De ombudsman zoekt de informatie grotendeels zelf op, middels

een groot netwerk aan contacten binnen de samenleving en door steeds nieuwe

mensen te ontmoeten. Ook laat de ombudsman zich graag voeden met informatie

vanuit branche- en belangenorganisaties. In een interview is bijvoorbeeld gezegd: “Ik

wil weten hoe dingen uitpakken in de praktijk. In gesprekken met raadsleden en burgemeesters

over de decentralisatie van de awbz en de Jeugdzorg merk je dat zij zich grote zorgen maken

over de implementatie van deze plannen. Vanuit het ministerie horen we daar niks over. De

uitvoering en de werkelijkheid van het ministerie zijn totaal anders. Het is daarom van groot

belang dat wij als Kamerleden het land in gaan”.

Informatiebehoefte van de strijder

Uit de interviews blijkt dat de strijder vooral behoefte heeft aan informatie vanuit de

samenleving waarmee hij kritische noties kan plaatsen bij het beleid van de regering.

De strijder wantrouwt per definitie de informatie die vanuit de regering wordt aangeleverd

en gaat zelf actief op zoek naar informatie over misstanden en de gevoelens in

de samenleving door een eigen netwerk van informanten en door eigen onderzoek te

doen in de samenleving. Een Kamerlid geeft aan: “Mijn strategie is om zelf onderwerpen

te agenderen en niet in de valkuil te stappen om in de lijn van het beleid te handelen. De onderwerpen

die ik aandraag leid ik af uit gesprekken die ik met mensen heb.” De strijder wil

weten hoe beleidsvoornemens en wetvoorstellen uitpakken in de praktijk, maar richt

zich daarnaast op het opsporen van knelpunten in de samenleving die (nog) geen of

onvoldoende aandacht krijgen in het actuele regeringsbeleid. Zoals een Kamerlid in

een interview aangeeft: “Het is mijn taak om de problemen van alledag in te brengen in het

debat om zo aandacht voor oplossingen te vragen.”

36 Kamer gezocht


esumé

In dit hoofdstuk hebben wij een antwoord gezocht op de vraag hoe de informatiebehoefte

van Tweede Kamerleden zich verhoudt tot de perspectieven op het

functioneren van de Tweede Kamer.

Op basis van ons onderzoek zijn de volgende conclusies te trekken:

• Er is sprake van een heterogene informatiebehoefte in de Tweede Kamer.

• Afhankelijk van zijn of haar persoonlijke stijl kiest ieder kamerlid positie tussen

‘besturen’ en ‘politieke arena’ en tussen ‘gemachtigde’ of ‘lasthebber’.

• Op basis van het in hoofdstuk 2 beschreven analysemodel kunnen we in het parlement

vier dominante politieke stijlen onderkennen, namelijk die van bestuurder,

partijpoliticus, ombudsman en strijder.

• Uit ons empirisch onderzoek komt naar voren dat bij ieder kamerlid altijd één van

de door ons onderscheiden stijlen dominant is.

• Elke stijl leidt tot een onderscheidende informatiebehoefte.

In dit hoofdstuk hebben wij inzichtelijk gemaakt hoe de in hoofdstuk 2 onderscheiden

perspectieven op het functioneren van de Tweede Kamer verbonden zijn met verschillende

stijlen van Kamerleden en hun onderscheiden informatiebehoeften. In het volgende

hoofdstuk verkennen we hoe het analysemodel de ambtelijke organisatie kan

helpen om keuzemogelijkheden ten aanzien van haar rol in de parlementaire informatievoorziening

inzichtelijk te maken en de consequenties daarvan te duiden en te

plaatsen.

Hoofdstuk 3 Kamerleden en hun informatiebehoefte

37


38 Kamer gezocht


Hoofdstuk 4 Ideaaltypen voor de ambtelijke organisatie

Om te kunnen beoordelen wat betekenisvol en actueel is, wat versleten en achterhaald

is, wat productief is en wat onproductief, heeft een organisatie een systematische

aanpak nodig. Om de ambtelijke organisatie hierbij te helpen introduceren wij in dit

hoofdstuk vier ideaaltypische rolprofielen voor de ambtelijke organisatie. Deze ideaaltypische

rolprofielen zijn erop gericht om, binnen schaarse middelen en capaciteit,

keuzemogelijkheden te genereren voor de eigen rol in parlementaire informatievoorziening

en vooral om de consequenties daarvan op een systematische manier inzichtelijk

te maken. Bij de beschrijving van de ideaaltypen hebben wij ons gebaseerd op

het door ons ontwikkelde model, zoals beschreven in hoofdstuk 2.

ideaaltypen als instrument

Het ideaaltype is één van de mentale constructies die sociale wetenschappers en historici

gebruiken om de werkelijkheid zo rigoureus mogelijk te analyseren. Ideaaltypen

richten de aandacht op onderscheiden aspecten van het onderzochte probleem en

vervullen tevens nuttige diensten bij het ordenen van het empirisch materiaal

(Whimster, 2005; Zijderveld 2005).

Ideaaltypen ontstaan door stilering, het zijn ficties die ontworpen worden in overeenstemming

met de kennisbelangen van het onderwerp van onderzoek. Tegelijkertijd

zijn het ook karikaturen van de werkelijkheid: theoretische constructen die zich in

de praktijk niet zo zullen voordoen.

De ideaaltypen geven in radicale vorm de consequenties van een richting aan. Met de

ideaaltypen wordt een instrument aangereikt waarmee de consequenties van keuzes

voor de rol van de ambtelijke organisatie kunnen worden geduid en geplaatst. Inzicht

in de consequenties van extreme keuzes zoals in de ideaaltypen is uitgewerkt maakt

het mogelijk een discussie te voeren over de vraag hoe met de verschillen in informatiebehoefte

moet worden omgegaan.

Om de verschillen tussen mogelijke keuzes helder in beeld te brengen, hebben we een

viertal ideaaltypische rollen voor de ambtelijke organisatie in extreme vorm uitgewerkt.

Dat wil zeggen dat in elke ideaaltypische rol één perspectief uit het analysemodel uit

hoofdstuk 2 dominant is. Hierdoor wordt per rolprofiel duidelijk welke consequenties

het volgen van het betreffende perspectief heeft voor de parlementaire informatievoorziening

aan de Tweede Kamer en voor de rol van de ambtelijke organisatie.

In elke ideaaltypische rol van de ambtelijke organisatie wordt ingegaan op welke

informatiebronnen primair gebruikt worden en welke niet, op welke producten en

diensten geïnvesteerd wordt en welke dienstverlening vanuit het ideaaltype beëindigd

zou moeten worden.

Bij het bespreken van de ideaaltypische rolprofielen is het van belang dat de taken die

minimaal moeten worden uitgevoerd om een goed functioneren van de Tweede Kamer

Hoofdstuk 4 Ideaaltypen voor de ambtelijke organisatie

39


mogelijk te maken een gegeven zijn 5 . De rolprofielen hebben derhalve betrekking op

die taken van de ambtelijke organisatie die niet tot de kerntaken van de parlementaire

informatievoorziening worden aangemerkt maar die wel op een of andere manier bijdragen

aan het functioneren van de Tweede Kamer. Op dit deel van het takenpakket

kunnen immers keuzes worden gemaakt.

In de interviews, de terugkoppelsessies bij de nsob en de ronde tafelbijeenkomst met

de ambtelijke organisatie hebben wij ervaren dat bij het bespreken van de ideaaltypen

door sommigen weerstand wordt ervaren. Die weerstand komt voort uit het feit dat

iedereen kijkt met een vooringenomen blik. De eigen overtuiging over hoe naar het

functioneren van de Tweede Kamer moet worden gekeken speelt per definitie een rol,

maar kan zo dominant zijn dat er geen ruimte is om ook vanuit andere denkbare perspectieven

te kijken. We nodigen de lezer uit om tijdens het lezen en bespreken van de

ideaaltypen de mogelijkheden voor de ambtelijke ondersteuning aan de Tweede Kamer

onbevooroordeeld te verkennen.

ideaaltypisch rolprofiel 1:

ondersteun de ‘kamer van gemachtigden’

In dit rolprofiel is het perspectief ‘Kamerleden als gemachtigden’ dominant. De Kamerleden

zijn door het volk gemandateerd en daarmee kan elk Kamerlid zijn taak uitvoeren

zonder inbreng vanuit de samenleving. Hierbij worden primair de stijlen van bestuurder

en partijpoliticus door de ambtelijke organisatie bediend (figuur 12).

Kamerleden als

gemachtigden

Bestuurder

Partijpoliticus

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Tweede Kamer als

politieke arena

Ombudsman

Strijder

Kamerleden als

lasthebbers

Figuur 12. Rolprofiel 1

5

Zie hoofdstuk 1, paragraaf Wat is parlementaire informatievoorziening?

40 Kamer gezocht


In dit rolprofiel is de primaire taak van de ambtelijke organisatie erop gericht informatie

te leveren die de leden van de Tweede Kamer nodig hebben voor hun werk in de

Kamer. Het doel van de parlementaire informatievoorziening door de ambtelijke organisatie

is het versterken van de informatiepositie van de Tweede Kamer ten opzichte

van de regering. De informatie afkomstig van de regering, de Hoge Colleges van Staat

en de advies- en kennisinstellingen vormen de primaire bron voor de parlementaire

informatievoorziening door de ambtelijke organisatie (figuur 13). De fracties voeren

zelf de regie over de informatie die zij uitwisselen met de samenleving. Dit betekent

dat er door de ambtelijke organisatie geen vragen beantwoord worden van lobbyisten,

van de media en van burgers. Dit is een verantwoordelijkheid van de fracties zelf, met

ondersteuning van hun eigen medewerkers en/of partijbureau. De ambtelijke organisatie

is te allen tijde reactief en acteert alleen op basis van een concreet verzoek of

besluit van de Kamer.

De dienstverlening van de ambtelijke organisatie is in deze rolopvatting excellent

wanneer zij professioneel accountmanagement voert ten aanzien van de informatierelatie

met de ministeries, de Hoge Colleges van Staat en advies- en kennisinstellingen

en de informatie uit deze bronnen weet te schiften, ordenen, duiden en om te zetten

in voor Kamerleden relevante en bruikbare kennis. Daarbij is de ambtelijke organisatie

zowel gericht op de inhoud (inhoudelijke kwaliteit van stukken) als op het proces (tijdigheid

van stukken).

Politieke partijen

Regering en

ministeries

Lobbyisten en

belangengroepen

Tweede

Kamer

Hoge Colleges

van Staat

Media

Samenleving

Advies- en

kennisinstellingen

Primaire bron voor parlementaire informatie door de ambtelijke organisatie

Secundaire bron voor parlementaire informatie door de ambtelijke organisatie

Bron van informatie waar de fracties zelf regie over voeren

Figuur 13. Informatiebronnen in rolprofiel 1

Hoofdstuk 4 Ideaaltypen voor de ambtelijke organisatie

41


ideaaltypisch rolprofiel 2: sla de brug naar de samenleving

In dit rolprofiel is het perspectief ‘Kamerleden als lasthebbers’ dominant. Een open

verbinding tussen de Tweede Kamer en de samenleving is een noodzakelijke voorwaarde

om de verantwoordelijkheid van de Tweede Kamer als volksvertegenwoordiger

waar te kunnen maken. In deze rolpopvatting worden primair de stijlen van ombudsman

en strijder door de ambtelijke organisatie bediend (figuur 14).

Kamerleden als

gemachtigden

Bestuurder

Partijpoliticus

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Tweede Kamer als

politieke arena

Ombudsman

Strijder

Kamerleden als

lasthebbers

Figuur 14. Rolprofiel 2

De primaire taak van de ambtelijke organisatie is in deze rolopvatting om de belangen

en opvattingen uit de samenleving voldoende tot uitdrukking te laten komen in het

parlementaire proces. Daarnaast wordt een ondersteunende taak voor de ambtelijke

organisatie gezien in het ‘levend’ houden van de democratie in de samenleving. De

Tweede Kamer wordt ondersteund bij het ophalen van informatie over belangen en

opvattingen uit de samenleving zodat enerzijds het parlement haar rol als afspiegeling

van de samenleving kan vervullen en anderzijds de samenleving zich betrokken

voelt bij wat er zich afspeelt in de Kamer. De ambtelijke ondersteuning fungeert als

‘voelsprieten’ van de Tweede Kamer en is uitstekend op de hoogte van wat offline en

online de ‘trending topics’ zijn onder de bevolking.

Er wordt door middel van online instrumenten en het scannen van social media gezorgd

voor de benodigde input vanuit de samenleving, vanuit opinieartikelen in de media en

vanuit lobbyisten en belangengroepen. Informatie wordt zowel geleverd aan de commissies

als aan individuele fracties. Daarnaast faciliteert de ambtelijke ondersteuning

instrumenten waarmee de burger, zowel live als via ‘track & trace’ kan volgen wat er in

de Tweede Kamer gebeurt en wordt besloten. Van elke wet die is aangenomen wordt

een publieksvriendelijke versie gemaakt.

42 Kamer gezocht


De informatie afkomstig van de samenleving, opiniemakers (media) en belangengroepen

vormen de primaire bron voor de parlementaire informatievoorziening door

de ambtelijke organisatie (figuur 15). Uitgangspunt is dat Tweede Kamerleden via de

regering en de departementen meer dan voldoende dossier-informatie krijgen om hun

werk in het parlement te kunnen doen en meer dan voldoende middelen voorhanden

hebben om hier zelf nadere informatie over in te winnen (via onder andere Kamervragen).

De informatie van de regering, Hoge Colleges van Staat en advies- en kennisinstellingen

wordt rechtstreeks doorgestuurd aan de Kamer en wordt door de Kamerleden

zelf geselecteerd en geanalyseerd.

Politieke partijen

Regering en

ministeries

Lobbyisten en

belangengroepen

Tweede

Kamer

van Staat

Hoge Colleges

Media

Samenleving

Advies- en

kennisinstellingen

Primaire bron voor parlementaire informatie door de ambtelijke organisatie

Secundaire bron voor parlementaire informatie door de ambtelijke organisatie

Bron van informatie waar de fracties zelf regie over voeren

Figuur 15. Informatiebronnen in rolprofiel 2

In deze rolopvatting is de dienstverlening van de ambtelijke organisatie excellent

wanneer zij:

• Tools levert om informatie en meningen uit sociale media en internet te selecteren

en te analyseren.

• Een open data systeem realiseert waarmee de samenleving zowel live als via ‘track

& trace’ de Tweede Kamer kan volgen en informatie kan opzoeken.

• Een goede relatie met de samenleving opbouwt. De ambtelijke organisatie investeert

in uitstekende netwerken met groepen burgers die verder strekken dan alleen

de achterbannen van de politieke partijen.

Hoofdstuk 4 Ideaaltypen voor de ambtelijke organisatie

43


ideaaltypisch rolprofiel 3: Versterk de besluitvorming

In dit rolprofiel is het perspectief ‘De Tweede Kamer als besturend orgaan’ dominant.

De Tweede Kamer is een organisatie waarin besluiten worden genomen die sturing

geven aan het overheidsbeleid. Het is van belang dat de Kamer maximaal kennis

neemt van de relevante feiten en meningen, om zo tot optimale besluitvorming te

komen. In deze rolopvatting worden de stijlen van bestuurder en ombudsman door

de ambtelijke organisatie bediend (figuur 16).

Kamerleden als

gemachtigden

Bestuurder

Partijpoliticus

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Tweede Kamer als

politieke arena

Ombudsman

Strijder

Kamerleden als

lasthebbers

Figuur 16. Rolprofiel 3

De ambtelijke organisatie ondersteunt de Tweede Kamer door informatie te leveren

vanuit alle beschikbare bronnen (figuur 17). Informatie over opvattingen vanuit de

samenleving en de uitwerking van wetgeving in de praktijk is van net zo groot belang

als de stukken die vanuit de ministeries komen. Alle informatie die de ambtelijke

organisatie levert, is te allen tijde beschikbaar voor alle fracties. Ook de antwoorden

op individuele vragen van fracties en Kamerleden worden aan alle Kamerleden beschikbaar

gesteld. Er is sprake van gelijke toegang tot informatie.

Er wordt in deze rolopvatting geen ambtelijke ondersteuning geboden aan de informatie

die vanuit de politieke partijen komt. Deze informatie wordt direct aan de Kamerleden

gestuurd.

De dienstverlening van de ambtelijke organisatie is in deze rolopvatting excellent

wanneer zij:

• Tools aanbiedt waarmee Kamerleden uit de enorme hoeveelheid informatie

– vanuit zowel de regering als vanuit de samenleving – die informatie kunnen

selecteren die zij nodig hebben om tot optimale besluitvorming te komen.

• De Tweede Kamer effectief ondersteunt om informatie uit alle mogelijke bronnen

te schiften, ordenen, duiden en om te zetten in voor Kamerleden relevante en

bruikbare kennis.

44 Kamer gezocht


Politieke partijen

Regering en

ministeries

Lobbyisten en

belangengroepen

Tweede

Kamer

van Staat

Hoge Colleges

Media

Samenleving

Advies- en

kennisinstellingen

Primaire bron voor parlementaire informatie door de ambtelijke organisatie

Secundaire bron voor parlementaire informatie door de ambtelijke organisatie

Bron van informatie waar de fracties zelf regie over voeren

Figuur 17. Informatiebronnen in rolprofiel 3

ideaaltypisch rolprofiel 4: voed de politieke arena

In dit rolprofiel is het perspectief ‘De Tweede Kamer als politieke arena’ dominant.

Vanuit dit perspectief is besluitvorming in het parlement altijd een compromis,

een tussenstandpunt, waarin de oorspronkelijke standpunten van politieke fracties

blijven bestaan en nooit worden opgeheven. De Tweede Kamerleden hebben met

name behoefte aan partijpolitieke informatie. In deze optie worden de stijlen van

partijpoliticus en strijder bediend (figuur 18).

Kamerleden als

gemachtigden

Bestuurder

Partijpoliticus

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Tweede Kamer als

politieke arena

Ombudsman

Strijder

Kamerleden als

lasthebbers

Figuur 18. Rolprofiel 4

Hoofdstuk 4 Ideaaltypen voor de ambtelijke organisatie

45


Politieke partijen

Regering en

ministeries

Lobbyisten en

belangengroepen

Tweede

Kamer

Hoge Colleges

van Staat

Media

Samenleving

Advies- en

kennisinstellingen

Primaire bron voor parlementaire informatie door de ambtelijke organisatie

Secundaire bron voor parlementaire informatie door de ambtelijke organisatie

Bron van informatie waar de fracties zelf regie over voeren

Figuur 19. Informatiebronnen in rolprofiel 4

Centraal staat het verzamelen, aggregeren, selecteren en toegankelijk maken van

informatie die voor politieke partijen betekenisvol is om zich te profileren in het

parlement en daar buiten.

Informatie is per definitie ‘contested’ (betwistbaar, onzeker en ambigu) en moet daarom

door de politici zelf worden gewogen om de relevantie ervan te kunnen bepalen. De

fracties voeren zelf de regie over hoe er wordt omgegaan met de informatie die binnenkomt

(figuur 19). De objectieve ondersteuning vanuit de ambtelijke organisatie

kan daarom zo minimaal mogelijk worden ingericht; als poortwachter en ‘postbus’

voor de stukkenstroom. Alle inhoudelijke ondersteuning wordt per politieke partij

georganiseerd.

Er worden in dit rolprofiel geen informatie- en onderzoeksdossiers voor de Kamer als

geheel opgesteld, omdat de Kamerleden en fracties deze niet gebruiken bij de voorbereiding

op het debat. Zij zijn niet op zoek naar informatie waarover men het eens is,

zij zijn op zoek naar de standpunten waarover zij het met elkaar oneens zijn.

De dienstverlening van de ambtelijke organisatie is excellent wanneer zij zorg draagt

voor de procedurele ondersteuning die noodzakelijk is voor het functioneren van de

Kamer. De inhoudelijke ondersteuning van de fracties wordt belegd bij de inhoudelijke

ondersteuning per partij.

46 Kamer gezocht


esumé

In dit hoofdstuk hebben we vier ideaaltypische rolprofielen voor de ambtelijke organisatie

nader verkend langs de assen van ons model:

• Ondersteun de ‘Kamer van gemachtigden’

• Sla de brug naar de samenleving

• Versterk de besluitvorming

• Voed de politieke arena

Met behulp van deze vier ideaaltypen bieden we de ambtelijke organisatie en het

parlement een strategisch kader om, binnen schaarse middelen en capaciteit, keuzemogelijkheden

te genereren voor de parlementaire informatievoorziening door de

ambtelijke organisatie en vooral om de consequenties daarvan expliciet te maken.

In het volgende hoofdstuk zullen we de huidige dienstverlening van de ambtelijke

organisatie op het gebied van parlementaire informatievoorziening positioneren in

ons model om inzichtelijk te maken welke stijlen, en dus informatiebehoeften van

de Tweede Kamer, in de huidige dienstverlening in meer of mindere mate worden

bediend. Vervolgens zullen we op zoek gaan naar de mechanismen in en rond de

ambtelijke organisatie die aan de keuze voor de huidige positionering ten grondslag

liggen.

Hoofdstuk 4 Ideaaltypen voor de ambtelijke organisatie

47


48 Kamer gezocht


Hoofdstuk 5 De ambtelijke organisatie nader belicht

De verschillende en tegengestelde perspectieven op het functioneren van het parlement

en de bijbehorende verschillende stijlen en hun informatiebehoeften maken

het voor de ambtelijke organisatie – binnen de kaders van de beschikbare middelen –

onmogelijk om op het gebied van parlementaire informatievoorziening voor iedereen

tegelijk de gewenste dienstverlening te realiseren. De ambtelijke organisatie kan het

dus nooit voor de gehele Tweede Kamer goed doen, omdat met iedere keuze andere

behoeften worden uitgesloten.

In dit hoofdstuk onderzoeken wij hoe de huidige dienstverlening van de ambtelijke

organisatie van de Tweede Kamer op het gebied van parlementaire informatievoorziening

kan worden gepositioneerd ten opzichte van de dominante stijlen en informatiebehoeften

van Kamerleden. We beschrijven welke stijlen in meer of mindere mate

worden bediend en welke mechanismen ten grondslag liggen aan de gemaakte keuzes.

Ons analyse model maakt daarbij inzichtelijk hoe de ambtelijke organisatie van de

Tweede Kamer zich verhoudt tot de verschillende perspectieven, stijlen en daarmee

verbonden informatiebehoeften.

positionering van de huidige dienstverlening

Op basis van de interviews, bestudering van interne documenten en meeloopdagen

hebben wij ons een beeld gevormd welke informatiebehoeften, verbonden aan de perspectieven

en stijlen uit ons model, in meer of mindere mate door de ambtelijke organisatie

bediend worden. We hebben daarbij gekeken naar de aard van de ondersteunende

activiteiten, de werkwijze en de dominante waarden in de organisatie. Het betreft

nadrukkelijk een kwalitatieve inschatting, die we vervolgens hebben getoetst in een

ronde tafel bijeenkomst waarbij aan de deelnemers is gevraagd zelf een inschatting

te maken van het dominante patroon in de dienstverlening. De uitkomsten daarvan

kwamen in grote mate overeen met de inschatting die we zelf hadden geconstrueerd.

In figuur 20 is het dominante patroon in de ondersteuning van de parlementaire

informatievoorziening door de ambtelijke organisatie weergegeven. In de gearceerde

cirkel zijn die taken weergegeven die we in hoofdstuk 1 als kerntaken hebben aangemerkt

en die minimaal moeten worden uitgevoerd voor een goed functioneren van de

Tweede Kamer. Deze kerntaken bedienen ieder pers pectief en iedere stijl. Het gaat

daarbij met name om het doorgeleiden van aan de Kamer toegezonden informatie en

om het vastleggen, archiveren en publiceren van de uitkomsten van het politieke proces.

In de ovaal zijn die taken van de ambtelijke organisatie weergegeven die niet tot

de kerntaken van de parlementaire informatievoorziening kunnen worden aangemerkt

maar die wel op een of andere manier bij dragen aan het functioneren van de

Tweede Kamer. Deze taken zijn gepositioneerd met een dominantie linksboven in ons

model. Dit kan als volgt worden gemotiveerd.

Hoofdstuk 5 De ambtelijke organisatie nader belicht

49


Kamerleden als

gemachtigden

Bestuurder

Partijpoliticus

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Tweede Kamer als

politieke arena

Ombudsman

Strijder

Kamerleden als

lasthebbers

Figuur 20. Positionering huidige dienstverlening

Versterken informatiepositie Kamer als geheel

Onafhankelijkheid, objectiviteit en het versterken van de kennispositie van de Tweede

Kamer als geheel ten opzichte van de regering zijn belangrijke waarden die telkens

terugkeren in de gesprekken met vertegenwoordigers van de ambtelijke organisatie.

Dit is ook terug te zien in de accenten in de dienstverlening als het gaat om parlementaire

informatievoorziening. De huidige dienstverlening vanuit de ambtelijke organisatie

is grotendeels gericht op het versterken van de informatiepositie van de Tweede

Kamer als geheel. Veel van de activiteiten van de ambtelijke organisatie zijn er op

gericht om informatie rond concrete dossiers te schiften, ordenen, duiden, wegen

en om te zetten in voor alle Kamerleden relevante en bruikbare informatie.

Zo vindt er uitgebreide ondersteuning plaats van de Kamercommissies door de Griffiersdiensten.

Zij plannen en organiseren alle activiteiten van Kamercommissies (circa

1.350 overleggen, 300 gesprekken/briefings en 80 werkbezoeken in 2012), verzorgen

een belangrijk deel van de documentenstroom (circa 12.750 brieven en bijna 1.000

notities en nieuwsbrieven), stellen commissieverslagen op (circa 400 in 2012), stellen

wetgevingsrapporten op (circa 120 in 2012), adviseren en begeleiden de behandeling

van Kamervragen (circa 3.500 in 2012), registreren en monitoren de door de regering

aan de Kamer gedane toezeggingen (circa 1.150 in 2012) en leveren plenaire ondersteuning.

Bureau Onderzoek en Rijksuitgaven (bor) levert voor alle commissies een

achtergrondnotitie bij de begrotingen en bij het departementale jaarverslag. Ook geeft

bor inhoudelijke ondersteuning bij complexe dossiers. Ter voorbereiding van werkbezoeken

worden door de Dienst Informatievoorziening (div) readers gemaakt. Ook kunnen

de commissies bij div terecht met allerhande informatievragen. In het najaar van

2011 is de ambtelijke organisatie een pilot ‘parlement en wetenschap’ gestart waar

twee Kamercommissies aan deelnemen. Hierin vervult de ambtelijke organisatie

een bemiddelende en ondersteunende rol in de samenwerking tussen Kamerleden

en wetenschappers in de vorm van ontbijtsessies, factsheets en vragen via de virtuele

kennisdesk (Jaarverslag Griffies commissies, 2012).

50 Kamer gezocht


Daarnaast vindt vanuit de Griffies commissies, bor en div ondersteuning plaats bij

(parlementaire) enquêtes en onderzoeken, waarvoor tijdelijke Kamercommissies

worden ingesteld. In 2013 is een parlementaire enquête gestart naar de woningcorporaties.

In het kader van de Toekomst- en Onderzoeksagenda (voortgekomen uit de

parlementaire zelfreflectie, 2009) vinden er op dit moment twee onderzoeken plaats,

te weten naar huizenprijzen en naar ict bij de overheid.

Voor het collectief zijn verder digitale informatiedossiers beschikbaar op het intranet

op 130 beleidsterreinen. Deze worden door div beschikbaar gesteld. Voor dertigledendebatten

worden aparte informatiedossiers aangemaakt.

Individuele dienstverlening

In mindere mate worden diensten verleend aan individuele fracties en Kamerleden.

Individuele dienstverlening ondersteunt het perspectief van de Tweede Kamer als

arena, omdat informatie wordt verstrekt die exclusief voor een vragende partij (fractie

of Kamerlid) beschikbaar komt en die daarmee een relatieve informatievoorsprong

verschaft boven andere Kamerleden. De partijpoliticus en de strijder voelen zich hierdoor

goed bediend.

Bureau Wetgeving ondersteunt individuele Kamerleden op verzoek met advies over

hoe een standpunt kan worden vertaald in een juridisch tekstvoorstel. Daarnaast

worden individuele fracties en Kamerleden ondersteund door het Centraal Informatiepunt

(cip) van de Dienst Informatievoorziening, waar zij terecht kunnen met hun informatievragen.

Per jaar ontvangt het cip circa 9.000 vragen, waarvan het grootste deel

(meer dan 70% in 2012) afkomstig is van Kamerleden en fracties. De vragen worden

individueel beantwoord, zowel vraag als antwoord worden niet gepubliceerd. In het

onderstaande kader is een aantal geanonimiseerde voorbeelden van deze vragen

opgenomen.

“Ik ben op zoek naar een overzicht van moties/amendementen die tijdens de vorige

kabinetsperiode door de oppositie zijn ingediend en het hebben gehaald dankzij steun

van de pvv.”

“Wat is er in de pers en vaktijdschriften verschenen over het stemgedrag van Kamerleden

m.b.t. Irak en Afghanistan. Is er afwijkend gestemd? Zijn er stemverklaringen

afgegeven?”

“Graag de wetsvoorstellen waarbij de pvdd heeft tegengestemd.”

“Overzicht van de moties van de oppositiepartijen (NB: minus vvd, cda en pvv) die

zijn aangenomen bij alle begrotingsbehandelingen voor het jaar 2011.”

“Ik ben op zoek naar de laatste rapportages, overzichten en nota's met absolute

nummers en percentages over arbeidszaken van de overheid.”

Hoofdstuk 5 De ambtelijke organisatie nader belicht

51


Dienstverlening weinig gericht op relatie met de samenleving

In de huidige dienstverlening door de ambtelijke organisatie ligt het accent sterk op

de informatievoorziening gericht op het functioneren van Kamerleden ín de Tweede

Kamer. De dienstverlening die gericht is op de relatie tussen Tweede Kamer en de

samenleving is in de huidige situatie relatief beperkt. Er lijkt een impliciete keuze te

zijn gemaakt dat het actief investeren in het verbinden van het werk in de Tweede

Kamer met opvattingen in de samenleving geen taak is van de ambtelijke organisatie,

maar van de politieke fracties zelf. Ondanks het feit dat de nieuwe Kamervoorzitter

Van Miltenburg 6 heeft aangegeven het belangrijk te vinden dat kiezers meer actief

bij het werk in de Tweede Kamer worden betrokken, lijkt hier in de praktijk door de

ambtelijke organisatie nog beperkt aandacht voor te zijn.

Voor zover de ambtelijke organisatie betrokken is bij het versterken van de informatierelatie

van de Tweede Kamer met de samenleving heeft deze betrekking op de behandeling

van ingekomen brieven. Een groot deel van de brieven die door Kamercommissies

worden behandeld is afkomstig van derden (circa 6.900 brieven in 2012). Bijna

4.250 van deze brieven zijn door de Kamercommissies het afgelopen jaar beantwoord.

Daarnaast kan de burger bij het cip terecht met allerhande vragen. In onderstaand

kader is hiervan een voorbeeld gegeven.

“Ik ben bezig met... waarbij ik een onderzoek doe naar factoren die van invloed zijn op

het voortijdig aftreden van een bewindspersoon (minister of staatssecretaris). In dit

onderzoek kijk ik naar diverse variabelen, één daarvan is 'motie van wantrouwen'. Met

mijn literatuur en internetbronnen kan ik echter geen betrouwbare gegevens vinden over

deze moties van wantrouwen... Mijn vraag is of u gegevens heeft over moties van wantrouwen

pér kabinet en binnen dit kabinet uiteraard per minister en staatssecretaris.”

Daarnaast ondersteunt de ambtelijke organisatie de relatie met de samenleving in

algemene zin, onder andere door het beschikbaar stellen van informatie via internet,

het gaat hierbij bijvoorbeeld om de verslagen van debatten. Ook biedt de ambtelijke

organisatie informatie en activiteiten aan waarmee door de burger kennisgemaakt

kan worden met de Nederlandse politiek.

Conclusie

De huidige parlementaire informatievoorziening door de ambtelijke organisatie richt

zich sterk op de Tweede Kamer als besturend orgaan door de informatiepositie van de

Tweede Kamer als geheel te versterken. De informatievoorziening is daarbij weinig

actief gericht op het versterken van de informatierelatie met de samenleving. De informatiebehoeften

van slechts een deel van de Tweede Kamer wordt daarmee actief

bediend. Vooral de bestuurder voelt zich goed bediend door de ambtelijke ondersteuning.

De vraag is nu in hoeverre dat wenselijk is en hoe de gemaakte keuzes in de

ambtelijke organisatie feitelijk tot stand komen.

6

Van Miltenburg, debat voorzittersverkiezing, 25 september 2012

52 Kamer gezocht


huidige mechanismen om tot keuzes te komen

Nu wij de vraag naar de positionering van de dienstverlening door de ambtelijke organisatie

op het gebied van parlementaire informatievoorziening hebben beantwoord, is

de volgende vraag hoe die positionering tot stand is gekomen. Wij hebben op basis van

de interviews en interne documenten verkend welke mechanismen aan het maken

van keuzes binnen de ambtelijke organisatie ten grondslag liggen. Wij hebben daarbij

gekeken naar zowel de formele organisatie als naar de onderliggende cultuur, het gedrag

en de (waarde)patronen. Daarbij vallen de volgende zaken op.

Veel dienstverlening, weinig visie

Zoals hiervoor beschreven is er een grote range aan producten en diensten op het gebied

van parlementaire informatievoorziening in de ambtelijke organisatie. Er wordt

weinig sturing gegeven op waar prioriteiten in het portfolio moeten worden gelegd. De

waarden en doelen van de ambtelijke organisatie zijn slechts in zeer algemene termen

omschreven en zijn nergens gekoppeld aan een visie op welke wijze die bijdragen aan

het functioneren van de Tweede Kamer. Het feit dat de laatste bij ons bekende strategienota

van het Management Team (mt) van de ambtelijke organisatie dateert van

2007 is daarbij kenmerkend (Strategienota ambtelijke organisatie, 2007).

De ambtelijke organisatie heeft geen vastgestelde of gedeelde visie en rol- en taakopvatting

ten aanzien van de parlementaire informatievoorziening. Er bestaan binnen

de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer zeer uiteenlopende standpunten over

wat de rol en taken van de ambtelijke organisatie zouden moeten zijn als het gaat om

parlementaire informatievoorziening. Die uiteenlopende standpunten worden echter

nergens expliciet zichtbaar gemaakt. Het gesprek over de overkoepelende organisatiedoelen

en -strategie tussen de verschillende diensten komt maar moeilijk op gang.

De te leveren diensten door de ambtelijke organisatie worden vastgesteld in een jaarplan

dat door het mt van de ambtelijke organisatie wordt vastgesteld. Op basis hiervan

worden diensten en producten van verschillende diensten vertaald in afdelingsplannen.

Er is slechts een zeer algemeen toetsingskader voor de dienstverlening voor de

ambtelijke organisatie als geheel. Hierdoor worden prioriteiten voornamelijk op

dienstniveau bepaald.

Gevangen in ambivalentie

Het ‘flexibel en proactief inspelen op de omgeving’ wordt in de Strategienota voor de

Ambtelijke Organisatie als een belangrijke kerncompetentie aangemerkt. Opvallend

daarbij is dat de werkwijzen en ondersteuning niet alleen aan uitgesproken, maar

ook aan onuitgesproken behoeften van de omgeving moeten worden aangepast (zie:

Strategienota ambtelijke organisatie, 2007). Het gevolg van deze kerncompetentie is

dat de organisatie tegelijkertijd aanbod- en vraaggericht werkt.

Het mt heeft daarbij een lastige rol, waarbij het voortdurend moet hinken op meerdere

gedachten: enerzijds het willen voldoen aan vragen vanuit de politiek, anderzijds het

‘beschermen’ van de eigen organisatie tegen te sterke (wisselende) vraagdruk vanuit

Hoofdstuk 5 De ambtelijke organisatie nader belicht

53


de politiek en last but not least het inspelen op veranderingen in de omgeving (bijvoorbeeld

technologische ontwikkelingen). In dat krachtenveld lijkt de dienstverlenende

en servicegerichte opstelling dominant. Veel Kamerleden zijn vol lof over de professionaliteit

van de ondersteuning vanuit de ambtelijke organisatie. Daarbij valt tevens op

dat prioriteiten stellen, keuzes maken of ‘nee zeggen’ wel een wensbeeld zijn in de

ervaren schaarste aan capaciteit, maar in de huidige werkwijze geen plek krijgen.

Deze werkwijze manifesteert zich in de samenstelling van het portfolio van de ambtelijke

organisatie op het gebied van parlementaire informatievoorziening. Dat bestaat

uit dienstverlening die deels historisch is gegroeid, deels inspeelt op vragen vanuit de

politiek en deels ontstaat uit het aanpassen van dienstverlening op ontwikkelingen in

de omgeving. Zo zijn er binnen de ambtelijke organisatie de afgelopen jaren diverse

nieuwe producten en diensten ontwikkeld, veelal op basis van nieuwe informatietechnologische

mogelijkheden. Bij het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten

wordt daarbij niet automatisch de vraag gesteld of andere, bestaande activiteiten zouden

kunnen of moeten worden gestopt. De organisatie lijkt het stoppen of verminderen

van bestaande activiteiten veel moeilijker te vinden dan het nemen van nieuwe

initiatieven. Het gevolg hiervan is dat het dienstenpakket alleen maar uitbreidt onder

gelijkblijvende of krapper wordende budgettaire kaders.

Verkokering en gedogen

Zoals hiervoor aangegeven blijkt uit ons onderzoek dat verschillende verwachtingen

en opvattingen ten aanzien van de gewenste dienstverlening in de ambtelijke organisatie

zelden worden uitgesproken. Het expliciet maken van deze verschillende verwachtingen

behoort niet tot de cultuur van de organisatie. In die zin is er niet zoveel

veranderd ten opzichte van 2007 toen Berenschot al constateerde ”verwachtingen worden

zelden uitgesproken, terwijl hard gewerkt wordt om aan de onuitgesproken verwachtingen

te voldoen”.

Het ontbreekt aan collectief eigenaarschap en gemeenschappelijke verantwoordelijkheid

binnen de ambtelijke organisatie voor de dienstverlening op het gebied van

parlementaire informatievoorziening. Dit manifesteert zich in een hoge mate van

‘strategisch gedrag’ van de verschillende diensten in de organisatie, die allemaal

zoveel mogelijk de deuren gesloten houden en daarbinnen, met goede bedoelingen,

hard werken om aan de onuitgesproken verwachtingen tegemoet te komen. In diverse

interviews met de ambtelijke organisatie vallen nog steeds termen als ‘eilandencultuur’,

‘verkokering’ en ‘versnippering’. Zo’n strategie van gedogen, al dan niet bewust

gekozen, kan een functie hebben om overeind te blijven in een complex politiek

krachtenveld. Tegelijkertijd loopt men hierdoor tegen een muur op en leidt dit tot

spanningen in de organisatie, op het moment dat krapper wordende budgettaire

kaders nopen tot keuzes.

Waterscheiding met politiek

Hiervoor is aangegeven dat het mt van de ambtelijke organisatie een lastige rol heeft,

waarbij het voortdurend hinkt op meerdere loyaliteiten. Het voldoen aan vragen uit

de politiek wint het in de praktijk vaak van het beschermen van de eigen organisatie

tegen te sterke (en wisselende) vraagdruk vanuit de Tweede Kamer.

54 Kamer gezocht


Belangrijk daarbij is de rol die het Presidium heeft ten opzichte van de ambtelijke organisatie.

Het Presidium is weliswaar gesprekspartner voor het mt van de ambtelijke

organisatie, maar in de praktijk stuur het Presidium niet actief op de dienstverlening

van de ambtelijke organisatie en lijkt zij om politieke redenen geen positie te willen

kiezen in alle tegenstrijdige informatiebehoeften uit de Tweede Kamer. Van collectieve

wilsvorming vanuit de Kamer is geen sprake. Deze ‘waterscheiding’ leidt ertoe dat de

ambtelijke organisatie feitelijk tenminste 150 verschillende opdrachtgevers heeft.

Het ontbreken van een ‘brug’ tussen de uiteenlopende behoeften van Kamerleden en

de dienstverlenende opstelling van de ambtelijke organisatie leiden ertoe dat er op

organisatieniveau nauwelijks sturing plaatsvindt op de vraag welke doelen, met welk

budget, bediend moeten worden met de dienstverlening op het gebied van parlementaire

informatievoorziening.

Verantwoordelijkheidsvacuüm

Er lijkt weinig urgentie te bestaan om strategische organisatiedoelstellingen voor de

parlementaire informatievoorziening expliciet te maken en die te koppelen aan de

middelen die nodig zijn om die doelstellingen te bereiken. Blijkbaar vind de organisatie

het lastig om zich vast te leggen omdat er geen eenduidige vragen vanuit de opdrachtgevers

(de Kamer) komen en het daarom niet mogelijk is om zich te committeren

aan doelstellingen en daarop gebaseerde inzet van budgetten en capaciteit. Dit is

echter een kip-ei probleem. Als er geen inzicht bestaat is men zich nooit bewust van

de consequenties van keuzes en is er geen enkele prikkel richting de Tweede Kamer

als opdrachtgever om de wil van de Kamer tot uitdrukking te brengen. Het blijven

150 ‘Kamers’ die bediend moeten worden.

Kennelijk wordt er onvoldoende urgentie ervaren om als ambtelijke en politieke leiding

transparante en expliciete keuzes te maken over de dienstverlening op het gebied

van parlementaire informatievoorziening. Het uitblijven van keuzes bij een toenemende

behoefte aan dienstverlening en een toenemende schaarste aan middelen heeft

een aantal gevolgen. Ten eerste leidt dit tot een (deels onbewuste) voortzetting van de

huidige dienstverlening, zonder dat daarbij de vraag gesteld wordt of deze dienstverlening

nog nodig is. Ten tweede leidt dit ertoe dat – daar waar het gesprek tussen klant

en leverancier wel wordt gevoerd over de dienstverlening – dit op een lager niveau in

de politieke en ambtelijke organisatie plaatsvindt (tussen afzonderlijke diensten en

fracties). Dit resulteert in een ad hoc en versnipperd beeld op basis van accountgesprekken,

tevredenheidsmetingen en evaluaties gericht op specifieke producten en

diensten. Tot slot zorgt dit, bij vraag of aanbod van nieuwe dienstverlening door de

ambtelijke organisatie, voor een hoge werkdruk bij delen van de ambtelijke organisatie,

aangezien er geen keuzes worden gemaakt om capaciteit te herverdelen, of dienstverlening

te versoberen of af te schaffen.

Feitelijk is er een situatie waarin iedereen verantwoordelijk is voor een deel van de

parlementaire informatievoorziening maar niemand voor het totaal. Daardoor worden

er op het niveau van de ambtelijke organisatie geen duidelijke keuzes gemaakt ten

aanzien van de rol en doelstellingen van de parlementaire informatievoorziening en is

er sprake van een verantwoordelijkheidsvacuüm. Er ontbreekt een mechanisme waar­

Hoofdstuk 5 De ambtelijke organisatie nader belicht

55


in verschillende individuele informatiebehoeften van Kamerleden worden vertaald in

een concrete en eenduidige opdracht aan de ambtelijke organisatie ten aanzien van

welke dienstverlening wel of niet gewenst wordt.

resumé

In dit hoofdstuk hebben wij de vraag beantwoord hoe de huidige dienstverlening van

de ambtelijke organisatie op het gebied van parlementaire informatievoorziening kan

worden gepositioneerd ten opzichte van de informatiebehoeften van de Kamerleden.

Daarnaast hebben we verkend welke mechanismen ten grondslag liggen aan het

maken van keuzes over dienstverlening.

De ambtelijke organisatie richt zich met haar kerntaken op het gebied van parlementaire

informatievoorziening op alle stijlen politici. Het flexibele deel van de dienstverlening

is grotendeels gericht op het bedienen van de behoefte van de ‘bestuurder’. Die

keuze lijkt echter niet expliciet gemaakt te worden en komt vooral emergent tot stand:

nieuwe dienstverlening dient zich aan door het voortdurend inspelen op vragen vanuit

de Kamer, het niet ter discussie stellen van historisch gegroeid aanbod en het zo

goed mogelijk willen inspelen op externe ontwikkelingen. Hierdoor komt er alleen

maar dienstverlening bij zonder dat er ooit iets af gaat.

Hieraan liggen een aantal problemen ten grondslag:

• Aangezien er geen gedeelde visie is op parlementaire informatievoorziening, worden

prioriteiten veelal op dienst- of directieniveau bepaald. Niet op het niveau van de

gehele organisatie.

• Door een ambivalente houding ten opzichte van de politiek breidt het dienstenpakket

zich alleen maar uit onder gelijkblijvende of minder wordende budgetten

en capaciteit.

• Door waterscheiding met de politiek en het ontbreken van een ‘brug’ tussen de

uiteenlopende behoeften van Kamerleden vindt er op organisatieniveau nauwelijks

sturing plaats op de vraag welke doelen, met welk budget, bediend moeten worden

met de dienstverlening op het gebied van parlementaire informatievoorziening.

• Door een verantwoordelijkheidsvacuüm ontbreekt er een mechanisme waarin verschillende

individuele informatiebehoeften van Kamerleden worden vertaald in

een concrete en eenduidige opdracht aan de ambtelijke organisatie ten aanzien

van welke dienstverlening wel of niet gewenst wordt.

Een blijvend groeiend dienstverleningspakket is op termijn onhoudbaar. Na de recente

bezuinigingsronde is het immers niet reëel om te verwachten dat het budget en de

personele capaciteit van de Tweede Kamer in de nabije toekomst mee kunnen groeien.

Dit zet een toenemende druk op de organisatie om de beschikbare middelen optimaal

in te zetten. Met andere woorden: er is in toenemende mate behoefte om keuzes te

maken en te prioriteren in de dienstverlening op het gebied van parlementaire informatievoorziening.

56 Kamer gezocht


De ambtelijke organisatie heeft de belangrijkste sleutel in handen om het gesignaleerde

verantwoordelijkheidsvacuüm op te heffen. Zolang niet op een systematisch wijze

inzichtelijk wordt gemaakt hoe de dienstverlening en daaraan verbonden inzet van

middelen zich verhouden tot doelen ten aanzien van het functioneren van de Tweede

Kamer zal nooit iemand verantwoordelijkheid kunnen nemen, omdat er geen informatie

is op basis waarvan beslissingen mogelijk zijn. Dat betekent dat de ambtelijke

organisatie inzichtelijk zal moeten maken hoe de organisatie van de parlementaire

informatievoorziening zich kan verhouden tot concrete doelstellingen. Het in de

hoofdstukken 2 en 3 ontwikkelde model en de vertaling daarvan in de ideaaltypische

rollen in hoofdstuk 4 kunnen daarin een belangrijke instrumentele rol vervullen. In

hoofdstuk 6 reiken wij de ambtelijke organisatie hiertoe een concreet handelingsperspectief

aan.

Hoofdstuk 5 De ambtelijke organisatie nader belicht

57


58 Kamer gezocht


Hoofdstuk 6 Handelingsperspectief

In de vorige hoofdstukken hebben wij gekeken naar de verschillende perspectieven op

het functioneren van de Tweede Kamer, de stijlen van de Tweede Kamerleden en de

daarmee samenhangende informatiebehoeften, de ideaaltypische rolprofielen en de

huidige positionering van de ambtelijke organisatie op het gebied van informatievoorziening.

Een belangrijke conclusie uit het laatste hoofdstuk is dat het ontbreekt aan

een mechanisme waarin verschillende individuele informatiebehoeften van Kamerleden

worden vertaald in een concrete en eenduidige opdracht aan de ambtelijke

organisatie ten aanzien van welke dienstverlening wel of niet gewenst wordt.

De ambtelijke organisatie is hierdoor zoekende naar de Kamer. Het huidige verantwoordelijkheidsvacuüm

houdt deze situatie in stand.

In dit hoofdstuk beschrijven wij het handelingsperspectief voor de ambtelijke organisatie

om de parlementaire informatievoorziening te verbeteren, met het besef dat de

beste ondersteuning aan de Tweede Kamer niet bestaat. Een manier om hier mee om

te gaan is de door Van Eeten (2010) geïntroduceerde ‘techniek van de onmacht’: er zijn

dingen die we niet kunnen veranderen, voorkomen of oplossen. Van Eeten hanteert de

term ‘fatalisme’, die een negatieve connotatie kent en lijkt te vragen om een passieve

acceptatie van het lot. Van Eeten laat echter zien dat het erkennen van het onvermijdbare

of onveranderbare juist handelingsperspectief biedt, namelijk het accepteren van

suboptimaliteit. In zekere zin is dit ook wat zowel de politieke als de ambtelijke organisatie

momenteel doen. In hoofdstuk 5 hebben we vastgesteld dat dit momenteel

deels onbewust, en in elk geval niet expliciet gebeurt. Er worden geen expliciete en

transparante keuzes gemaakt over de dienstverlening die de ambtelijke organisatie

levert. Dit leidt tot de blijvende onrust bij de ambtelijke organisatie en tot het steeds

terugkeren van de vraag hoe de ideale organisatie eruit ziet. Ofwel de vragen: ‘doen we

de juiste dingen?’ en ‘doen we de dingen goed?’.

In dit hoofdstuk bieden wij een handelingsperspectief voor de ambtelijke organisatie

om expliciete keuzes te maken met betrekking tot haar dienstverlening op het gebied

van parlementaire informatievoorziening. Hiermee beantwoorden de hoofdvraag van

ons onderzoek:

‘Hoe kan de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer haar rol en taken in de parlementaire

informatievoorziening bepalen?’

methode voor verandering door dialoog

Uit de interviews met medewerkers van de ambtelijke organisatie en in de ronde tafel

bijeenkomst met de ambtelijke organisatie is naar voren gekomen dat er binnen de

ambtelijke organisatie grote behoefte bestaat aan het voeren van de dialoog over de

dienstverlening, zowel binnen de eigen organisatie als tussen de ambtelijke organisatie

en de Tweede Kamer.

Op basis van onze bevindingen en analyse hebben wij een stappenplan uitgewerkt om

te komen tot een mechanisme voor het (blijvend) voeren van deze dialoog. Dit stap­

Hoofdstuk 6 Handelingsperspectief

59


penplan blijkt goed aan te sluiten bij de interactieve methode, door Boonstra (2011)

beschreven als een methode die veelal succesvol is in organisaties waarin sprake is

van politiek gedrag en van een sceptische en afwachtende houding bij het personeel.

In hoofdstuk 5 hebben we geconcludeerd dat er in de ambtelijke organisatie in hoge

mate sprake is van politiek gedrag, zowel in relatie tot de politieke organisatie als in

de onderlinge relaties. Het ontbreken van een gezamenlijke visie en gemeenschappelijke

verantwoordelijkheid ten aanzien van verbeteringen leidt wellicht niet zozeer tot

een sceptische en afwachtende houding, maar het verantwoordelijkheidsvacuüm

werkt ook niet stimulerend. De complexiteit waarin de ambtelijke organisatie moet

opereren en het niet bestaan van de beste oplossing werken in zekere zin verlammend.

In de interactieve methode komt verandering op gang door te experimenteren en door

het uitwisselen van perspectieven. Het gaat daarbij om het meervoudig kijken naar

vraagstukken, het blootleggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om

meerdere oplossingsmogelijkheden te produceren (Boonstra, 2001; Bartunek et al.,

1999). De stappen om te komen tot verbetering zien er op basis van deze methode als

volgt uit (zie figuur 21). Toepassing van deze methode (de stappen 1 t/m 5) om keuzes

te maken, gericht op het verbeteren van de parlementaire informatievoorziening, leidt

voor de ambtelijke organisatie tot het volgende handelingsperspectief. De stappen zijn

hieronder verder uitgewerkt.

1. Wissel

perspectieven

uit

2. Produceer

meerdere

opties

3. Voer de dialoog

over de gewenste

richting

4. Kies voor de

meest

passende optie

5. Richt een

blijvend platform

in voor interactie

over de keuzes

1 De ambtelijke 2a De ambtelijke 3 De ambtelijke 4 De Tweede Kamer 5 Het Presidium en

organisatie wisselt

intern de

perspectieven op

het functioneren

van de Tweede

Kamer uit

organisatie ontwikkelt

meerdere

opties voor de

invulling van haar

rol en taken in de

parlementaire

informatievoorziening

organisatie voert

met het Presidium

een dialoog over

de gewenste

richting

maakt een keuze

voor de optie die

op dit moment het

meest passend is

de ambtelijke

organisatie maken

afspraken hoe in

de toekomst de

richting en keuzes

bijgesteld kunnen

worden middels

een blijvende

dialoog

2b De ambtelijke organisatie

nodigt het Presidium uit

om binnen het Presidium

ook de perspectieven uit

te wisselen en na te denken

over mogelijke opties

Figuur 21. Stappenplan handelingsperspectief

60 Kamer gezocht


Overigens zijn wij ons ervan bewust dat organisatieverandering geen instrumenteel

en beheersbaar proces is. De gepresenteerde stappen van het handelingsperspectief

lijken wellicht een kwestie van ontwerpen, plannen en tenslotte ‘uitrollen’. Een stappenplan

geeft weliswaar houvast, maar in de kern gaat het in de interactieve methode

om het toepassen van interventiemethodieken die gericht zijn op betekenis geven en

interactie doordat de betrokkenen met elkaar situaties duiden, visies en betekenis

ontwikkelen, tot actie en handelen komen en zo vernieuwingen tot stand brengen

(Boonstra en de Caluwé, 2006).

stap 1. wissel perspectieven uit

De eerste stap om tot keuzes te komen is het voeren van het interne gesprek binnen

de ambtelijke organisatie over haar rol en taken in de parlementaire informatievoorziening

in relatie tot het functioneren van de Tweede Kamer. Ons analytisch model

biedt de basis voor het uitwisselen van perspectieven en verwachtingen. Daarom

presenteren we hier het model nogmaals, in figuur 22.

Hierdoor wordt duidelijk wie vanuit welk perspectief (vanuit welke overtuiging en

visie) welke dienstverlening als de juiste waardeert. Daarnaast dient de ambtelijke

organisatie de relevante ontwikkelingen hierbij te betrekken. De opdracht voor de

ambtelijke organisatie luidt daarbij als volgt:

• Bespreek de verschillende overtuigingen en verwachtingen ten aanzien van het

te bedienen perspectief (en daarmee verbonden doelen) op het functioneren van

het parlement.

• Bespreek de ideaaltypische rolprofielen voor de organisatie en zet de consequenties

van ieder rolprofiel af tegen de huidige dienstverlening.

Door over deze vragen intern het gesprek te voeren worden de verschillende opvattingen

binnen de ambtelijke organisatie inzichtelijk. Dit maakt het mogelijk om na te

gaan welke opties er mogelijk zijn.

Kamerleden als

gemachtigden

Bestuurder

Partijpoliticus

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

Tweede Kamer als

politieke arena

Ombudsman

Strijder

Kamerleden als

lasthebbers

Figuur 22. Analytisch model: perspectieven en stijlprofielen

Hoofdstuk 6 Handelingsperspectief

61


Naast deze inhoudelijke vragen kan het relevant zijn om onderling ook het gesprek

te voeren over de manier waarop de dingen nu gaan, over onderliggende patronen,

betekenissen, historie en gedeelde waarden. Door actief te zoeken naar waarom

veranderingen stagneren en naar wat mensen bindt, kan een visie op de toekomst

worden gecreëerd (Boonstra en De Caluwé, 2006).

stap 2. produceer meerdere opties

Stap 2a. Ontwikkel meerdere opties voor de invulling van de rollen en taken van de ambtelijke

organisatie in de parlementaire informatievoorziening

Voor het voeren van een constructieve dialoog is het van belang om meerdere opties

te produceren, aangezien er geen beste optie is. Door meteen te streven naar dé keuze,

is de kans groot dat het gesprek stokt. Een zeer behulpzame manier om ‘veilig’ buiten

de kaders van de eigen opvattingen te kunnen denken is om te redeneren vanuit

ideaaltypische invalshoeken. In hoofdstuk 4 hebben we vier ideaaltypische rolprofielen

uitgewerkt die de ambtelijke organisatie kan gebruiken om de mogelijke keuzes voor

haar rol en taken in de parlementaire informatievoorziening in extremen te analyseren.

Het doel van de ideaaltypische rolprofielen is om keuzemogelijkheden te genereren en

te doorgronden op hun consequenties.

De opdracht voor de ambtelijke organisatie in deze stap is:

• Gebruik de ideaaltypische profielen om concrete en reële opties te ontwikkelen

voor de dienstverlening en de consequenties hiervan te bepalen.

• Welke aanpassingen in de huidige rol en taken van de ambtelijke organisatie zijn

in iedere optie nodig?

Door met elkaar na te gaan welke onderdelen van de ideaaltypische rolprofielen aanspreken

kunnen vervolgens meer genuanceerde, haalbare opties worden samengesteld.

Deze opties betreffen de te maken beweging in het takenpakket, om op basis

van expliciete keuzes meer of minder accent te leggen op bepaalde dienstverlening

aan de Tweede Kamer.

Dat betekent dat de ambtelijke organisatie haar huiswerk zal moeten doen om inzichtelijk

te maken welke inzet in capaciteit en geld benodigd is (bij het leggen van accenten)

of vrijkomt (bij het verminderen of stoppen met dienstverlening). Aangezien het

gaat om te maken keuzes binnen kaders, dient de ambtelijke organisatie voor iedere

optie aan te geven welke basisdienstverlening wordt geleverd, welke dienstverlening

wordt uitgebreid/doorontwikkeld en wat dit in termen van capaciteit (middelen) betekent

voor wat zij dan minder of niet meer kan doen.

Het verdient aanbeveling om de ontwikkelde opties toe te lichten in een gespreksnotitie,

zodat transparant is waar de opties op zijn gebaseerd en hoe deze er uit zien, ook

in termen van dienstverlening. De notitie kan helpen bij de te voeren dialoog met het

Presidium.

62 Kamer gezocht


Stap 2b. De ambtelijke organisatie nodigt het Presidium uit om binnen het Presidium ook de

perspectieven uit te wisselen en na te denken over mogelijke opties

Het is voor de ambtelijke organisatie van belang dat de politieke organisatie, vertegenwoordigd

door het Presidium, zich als afnemer van diensten uitspreekt over de dienstverlening

en de daarin te maken keuzes. Voor een constructieve dialoog met het

Presidium is het gewenst dat ook het Presidium overtuigingen en verwachtingen ten

aanzien van de perspectieven uitwisselt op basis van het analytisch model. Ook het

verkennen van de ideaaltypische rolprofielen helpt de leden van het Presidium om

buiten de kaders van de eigen overtuigingen te denken en vanuit de ideaaltypische

rolprofielen expliciete voorkeuren uit te spreken.

Door als ambtelijke organisatie en als politieke organisatie apart deze voorbereidende,

eigen dialoog te voeren, is het gemakkelijker om out of the box te denken. Ook worden

op deze wijze eventuele verschillen in visie duidelijk, wat de gewenste ontwikkelrichting

bekrachtigt.

stap 3. voer de dialoog over de gewenste richting

In deze stap nodigt de ambtelijke organisatie het Presidium uit om op basis van de

geformuleerde opties in dialoog te gaan over de gewenste richting. Het Management

Team vertegenwoordigt de organisatie bij dit gesprek.

Van de ambtelijke organisatie wordt hier een sterke ruggengraat verwacht. Vanuit het

motto “om te groeien moet je snoeien” (Tiggelaar, 2013) zal voor de verschillende opties

inzichtelijk moeten worden gemaakt dat, met gelijk blijvende middelen, voor elke

investering in dienstverlening ook een offer dient te worden gebracht op een andere

plek in de organisatie. Wat betreft de te maken keuzes voor het minimaliseren of

stoppen van bepaalde dienstverlening, kan de ambtelijke organisatie meerdere opties

voorleggen aan het Presidium.

stap 4. kies de optie die op dit moment het meest passend is

In de inleiding van dit hoofdstuk is aangegeven dat de te maken keuze te allen tijde

een suboptimale oplossing is. Het is van belang dat de betrokkenen zich realiseren

dat de te maken keuze het meest passend is voor dit moment: passend bij de huidige

politieke verhoudingen, bij de stand der techniek, bij de gewenste ontwikkelrichting

in het functioneren van de Tweede Kamer en bij de gewenste ondersteuning door de

ambtelijke organisatie. Grote valkuil bij deze stap is dat het maken van geen keuze

ook een keuze is; de meest makkelijke keuze is om alles te laten zoals het nu is. Voor

de politieke organisatie is dit wellicht de meest wenselijke uitkomst, immers, ook de

huidige suboptimaliteit functioneert. Het is aan de ambtelijke organisatie om transparant

te maken dat het wèl nodig is om keuzes te maken, wil zij ook in de toekomst de

dienstverlening kwalitatief op het niveau houden dat nu wordt ervaren.

Hoofdstuk 6 Handelingsperspectief

63


Het is daarbij van belang dat aan het eind van deze stap zowel voor de Tweede Kamerleden

als voor de ambtelijke organisatie duidelijk is welke keuze is gemaakt en waar

deze keuze op is gebaseerd. Niet om deze rationeel te beargumenteren (de valkuil van

het presenteren van de uitkomst als de beste optie ligt op de loer), maar in het belang

van de acceptatie van suboptimaliteit en ten behoeve van transparantie in de wederzijdse

verwachtingen. De vraag naar verbetering van de dienstverlening zal dan niet

steeds terugkeren als fundamentele vraag, maar alleen nog als instrumentele vraag

om binnen heldere kaders het aanbod nog beter passend en efficiënter te krijgen.

stap 5. richt een blijvend platform in voor interactie over

keuzes

Het is van belang dat het voeren van de dialoog binnen de ambtelijke organisatie en

de dialoog tussen ambtelijke organisatie en Presidium geen eenmalige exercitie is.

Immers, in het dynamische en complexe speelveld veranderen de behoeften voortdurend.

Het kiezen van de juiste vorm en de juiste frequentie voor het voeren van de

dialoog over te maken keuzes is – net als de keuzes zelf – suboptimaal. Hieronder is

een mogelijke werkwijze beschreven.

Binnen de ambtelijke organisatie is het logisch om met een jaarlijkse frequentie

– passend bij de begrotings- en jaarplancyclus – zelf het gesprek te voeren tussen de

betrokken diensten, bureaus en het Management Team over de geleverde diensten,

eventuele knelpunten daarin en wensen en ideeën voor het verleggen van accenten.

Het verdient aanbeveling om hier een breed platform voor in te richten en alle bij de

parlementaire informatievoorziening betrokken leidinggevenden hierin te betrekken.

Dit is een belangrijke succesfactor voor het creëren van collectief eigenaarschap

voor de dienstverlening als geheel. Het is op deze wijze ook gemakkelijker voor het

Management Team om haar verantwoordelijkheid hierin te nemen.

Logischerwijs vindt ook tussen Management Team en Presidium op jaarlijkse basis het

gesprek plaats over de dienstverlening. Het huidige jaarlijkse moment van bespreking

van de dienstverlening vormt de bespreking van de raming (begroting) van de ambtelijke

organisatie. Uit interviews blijkt dat dit moment niet geschikt is om inhoudelijk

en meer fundamenteel de dialoog te voeren over te maken keuzes. Daarom verdient

het aanbeveling om deze dialoog anticyclisch te agenderen.

Door in een jaarlijkse frequentie de interactie op te zoeken over te leggen accenten in

de dienstverlening en daarmee keuzes te maken in de parlementaire informatievoorziening

door de ambtelijke organisatie, kan aan een meer professioneel opdrachtgeveropdrachtnemerrelatie

tussen Management Team en Presidium worden gewerkt.

64 Kamer gezocht


Wij adviseren dit handelingsperspectief met het volle besef dat de praktijk van de politieke

organisatie een weerbarstige is. De ambtelijke organisatie hoeft zich niet neer

te leggen bij haar lot dat het vraagstuk naar de ideale organisatie onoplosbaar is, maar

zij zal wel moeten accepteren dat zij altijd zal blijven zoeken naar ‘De Tweede Kamer’.

Inleiding

65


66 Kamer gezocht


Geraadpleegde bronnen

Literatuur

Andeweg R.B. en Thomassen, J.J.A., Modes of Political Representation, Legislative Studies

Quarterly, 2005

Andeweg R.B. en Thomassen, J.J.A., Het binnenhof van binnenuit; Tweede Kamerleden over

het functioneren van de Nederlandse democratie. Raad voor het Openbaar Bestuur, 2007

Andeweg R.B. Executive-Legislative relations in the Netherlands: Consecutive and Coexisting

Patterns, Legislative Quarterly, XVII, 2, May, 1992

Ankersmit, F.R., Aesthetic Politics, Political Philosophy Beyond Fact and Value, Stanford University

Press, Stanford, 1996

Bartunek, J.M., Krim, R.M., Necochea, R. en Humphries, M., Sensemaking, sensegiving and

leadership in strategic organizational development. In: Advances in Qualitative Organization

Research 2 (1999), p. 37-71

Boonstra, J.J., Lopen over water; Over dynamiek van organiseren, veranderen en leren. Vossius

Pers, Amsterdam, 2001

Boonstra, J.J. en De Caluwé, L., Interveniëren en veranderen; zoeken naar betekenis in interacties.

Kluwer, Deventer, 2006

Boonstra, J.J., Leiders in cultuurverandering, Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur

veranderen en strategische vernieuwing realiseren. Van Gorcum, Assen, 2011

Cardoso Ribeiro, T. en Thijn, E. van, De informatieparadox. Boom Lemma Uitgevers,

Amsterdam, 2004

Deschouwer K. en Hooghe, M., Politiek; Een inleiding in de politieke wetenschappen. Boom

Lemma Uitgevers, Amsterdam, 2011

Eeten, M. van, Techniek van de onmacht; Fatalisme in politiek en technologie. Nederlandse

School Voor Openbaar Bestuur, Den Haag, 2010

Enthoven, G., Hoe vertellen we het de Kamer?; Een empirisch onderzoek naar de informatierelatie

tussen regering en parlement. Eburon Uitgeverij, Delft, 2011

Eulau, H. en Wahlke, J.C., Legislative Behavior Study. Inter-university Consortium for

Political and Social Research, Michigan, 1959

Falconer, P., Managing Parlements in the 21st Century. Egpa Yearbook (International

Institute of Administrative Science Monographs, 16)

Feldman, M.S. and March, J.G., Information in organizations as a Signal and Symbol.

Administrative Science Quarterly, Vol. 26, No. 2 (1981), p. 171-186.

Frissen, P.H.A., De Virtuele Staat; Politiek, bestuur, technologie: een postmodern verhaal.

Academic Service, Schoonhoven, 1996

Frissen, P.H.A., Gevaar Verplicht, Van Gennep, Amsterdam, 2009

Gunsteren, H., Vertrouwen in Democratie; Over de principes van zelforganisatie, Van Gennep,

Amsterdam, 2006

Gunsteren H. en Andeweg, R., Het grote ongenoegen; Over de kloof tussen burgers en politiek.

Aramith, Haarlem, 1994

Hart, P. ‘t, Tussen onmacht en overmacht; De rol van de volksvertegenwoordiging bij grote infrastructuurprojecten,

in: Grote Projecten: inzichten en uitgangspunten (Achtergrondstudies),

tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten, Tweede Kamer, vergaderjaar

2004-2005, kst. 29 283, nr. 10

Geraadpleegde bronnen

67


Hoog, J. de, e.a., Open data, open gevolgen. Nederlandse School voor Openbaar Bestuur,

Den Haag, 2012

Montesquieu Instituut, Brussels lof, Haagse Bluf. In: De Hofvijver, Jaargang 2, nummer 18,

13 augustus 2012, verkregen op 1 februari 2013 via http://www.pdcmanager.nl/

9329000/1/j9vvgkfkz2urtjr/vix6c2lka7wg?id=vj12mook0gkn

Morgan, G., Images of Organization, Beverly Hills: Sage Publications, 1986

Nardi, B.A. en O'Day, V.L., Information Ecologies; Using Technology with Heart. The mit Press,

Cambridge, 1999

Raalte, E. van, bewerkt door Bovend’Eerd, P.P.T en Kummeling, H.R.B.M., Het Nederlandse

Parlement. sdu Uitgeverij Plantijnstraat, ’s-Gravenhage, 1991

Schendelen, M. van, Parlementaire informatie, besluitvorming en vertegenwoordiging, dissertatie,

Erasmus Universitaire Pers, Rotterdam, 1975

Schendelen, M. van, Over de kwaliteit van de tweede kamer, Samson H.D. Tjeenk Willink,

Alphen aan den Rijn, 1984

Tiggelaar, B., Om te groeien moet je snoeien. Verkregen op 4 maart 2013 via

http://www.nrc.nl/carriere/2013/03/04

Tops, P. en Zouridis, S., De binnenkant van politiek, Uitgeverij Atlas, Amsterdam/

Antwerpen, 2002

Tromp, B., in: Engelen, E.R. en Sie Dhian Ho, M., De Staat van de democratie, democratie

voorbij de staat. Amsterdam University Press, 2004, p. 342-347

Tweede Kamer der Staten-Generaal, Jaarcijfers 2011. Den Haag, januari 2012

Tweede Kamer der Staten-Generaal, Reglement van Orde van de Tweede Kamer der Staten-

Generaal. 32759, versie 27 maart 2012

Tweede Kamer der Staten-Generaal, Vertrouwen en zelfvertrouwen: analyse en aanbevelingen,

rapport van de Stuurgroep parlementaire zelfreflectie (inclusief Bijwerken bij analyse

en aanbevelingen), 2009, kst. 31 845, nrs. 2-3

Veld, R.J. in ‘t, Kennisdemocratie; Opkomend stormtij. sdu Uitgevers bv, Den Haag, 2010

Veld, R.J. in ‘t (editor), Knowledge Democracy; Consequences for Science, Politics, and Media.

Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2010

Weber, M., Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre. J.C.B. Mohr (Paul Siebeck),

Tübingen, 1968

Whimster, S., Weber, Max, in: Encyclopedia of Social Theory, vol. 1 (Thousand Oakes 2005).

Zijderveld, A.C., Ideal Type, in: Encyclopedia of Social Theory, vol. 1 (Thousand Oakes

2005).

Interne documenten en brochures

Berenschot, Uitkomsten Quick Scan Doelmatigheid Ambtelijke Organisatie Tweede Kamer,

Utrecht, november 2007

Bureau Onderzoek Rijksuitgaven (Publieksbrochure), uitgave div, augustus 2012

Een efficiëntere organisatie door slimmer te werken, in: Kamerbode 11, 2 april 2012

Slimmer werken - Werkprocessen div m.b.t. Parlementaire documenten (bron en datum

onbekend)

Tweede Kamer der Staten-Generaal, Bijstellingen in de ambtelijke organisatie van de

Tweede Kamer, 27 april 1989

Tweede Kamer der Staten-Generaal, Besluit van het Presidium: definitieve vaststelling

hoofdstructuur van de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer, 5 juli 1993

68 Kamer gezocht


Tweede Kamer der Staten-Generaal, Hoofdstructuur van de ambtelijke organisatie van de

Tweede Kamer. 2004/226, 8 september 2004

Tweede Kamer der Staten-Generaal, Jaarverslag Griffies commissies, 2012

Tweede Kamer der Staten-Generaal, Notitie hoofdstructuur van de ambtelijke organisatie

van de Tweede Kamer aan het Presidium. 2004/157, 2004

Tweede Kamer der Staten-Generaal, Strategienota ambtelijke organisatie, 2007

Werkgroep Slimmer Werken - De parlementaire informatieketen. Slimmer werken

verbeterprojecten, resultaten en advies, 2013

Internetsites

• www.officielebekendmakingen.nl

• www.overheid.nl

• www.parlement.com

• www.tweedekamer.nl

• de websites van alle politieke partijen, vertegenwoordigd in de Tweede Kamer

• diverse persoonlijke websites van Tweede Kamerleden

Geraadpleegde bronnen

69


70 Kamer gezocht


Bijlagen

Inleiding

71


Bijlage A Verantwoording onderzoeksmethodiek

De vraagstelling van de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer voor deze onderzoeksopdracht

luidde: “hoe ziet de ideale organisatie rondom de parlementaire informatieprocessen

er uit, rekening houdend met relevante interne en externe ontwikkelingen?”. De initiële

opdracht was daarbij om de parlementaire informatieketen in haar volle breedte en

diepte te onderzoeken, inclusief de rol van de fracties en de (samenwerkings)partners

buiten de Tweede Kamer.

In de onderzoeksaanpak hebben we onderscheid gemaakt in drie fasen:

1. Verkenningsfase

Gericht op het scherp stellen van de opdracht en onderzoeksvraag en het bepalen

van de verdere onderzoeksaanpak.

2. Verdiepingsfase

Het eigenlijke onderzoek, gericht op de beantwoording van de onderzoeksvraag.

3. Eindfase

Toetsing van de uitkomsten en opstellen onderzoeksrapport.

Verkenningsfase

In de verkenningsfase van ons onderzoek hebben we interviews gehouden met leidinggevenden

binnen de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer, met Kamerleden

en met een aantal organisaties buiten de Tweede Kamer die een rol hebben in de parlementaire

informatievoorziening (zie bijlage C). Daarnaast hebben wij de bevindingen

uit eerdere onderzoeken naar (de ambtelijke ondersteuning van) de Tweede Kamer

bestudeerd. De verkenningsfase heeft ons middels literatuur- en empirisch onderzoek

een beeld gegeven van de complexiteit waarin de ambtelijke organisatie van de Tweede

Kamer zich begeeft. Op basis van het onderzoek in deze fase hebben we de centrale

onderzoeksvraag als volgt bijgesteld:

Hoe kan de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer haar rol en taken in de parlementaire

informatievoorziening bepalen?

In de verkenningsfase hebben we ons tevens een beeld gevormd van het speelveld van

ons onderzoek en hebben we het begrippenkader vast kunnen stellen. Ook hebben we

middels literatuuronderzoek en toetsing in de interviews de informatiebronnen van

Tweede Kamerleden in beeld gebracht. De resultaten van dit onderzoek zijn weergegeven

in hoofdstuk 1.

Aan het eind van deze fase hebben we door analyse van onze opbrengsten uit literatuur-

en empirisch onderzoek een analytisch kader opgesteld. Dit analytisch kader is

vanuit twee invalshoeken tot stand gekomen.

72 Kamer gezocht


1. Vanuit de theorie

Door de verschillende perspectieven waarmee naar de Tweede Kamer gekeken kan

worden tegenover elkaar te zetten ontstond een analysemodel met twee assen en

vier kwadranten (zie hoofdstuk 2). Vervolgens hebben we door middel van redeneren

verkend of aan elk kwadrant een type politicus te koppelen was. Op basis hiervan

zijn we tot vier stijlen gekomen, die we alle vier een passende naam hebben

gegeven. Deze stijlen zijn geïnspireerd op het onderzoek van Tops en Zouridis naar

stijlen van gemeenteraadsleden (2002).

2. Vanuit de empirie

Op basis van de specifieke stijlkenmerken en de informatiebehoeften van de reeds

door ons geïnterviewde Kamerleden in de verkenningsfase hebben we een viertal

gestileerde patronen afgeleid. Deze gestileerde patronen van de Kamerleden bleken

exact te passen in het door ons vanuit de theorie geconstrueerde analysemodel.

Verdiepingsfase

Toetsing model

In de verdiepingsfase hebben we allereerst de stijlen uit het analysemodel verder

uitgewerkt. Vervolgens hebben we het analysemodel in de praktijk getoetst middels

semi-gestructureerde interviews met Kamerleden (zie bijlage B), observaties in de

Tweede Kamer en analyse van publieke uitingen van diverse Kamerleden. Op basis

hiervan hebben wij kunnen vaststellen dat de stijlen zoals wij deze uit de theorie en

de empirie hadden geconstrueerd alle vier bestaan en dat ze onderscheidend zijn.

Het analysemodel hebben we vervolgens in een iteratief proces verder aangevuld met

bevindingen uit de interviews. Het eindresultaat van dit onderzoek zijn de stijlen zoals

beschreven in hoofdstuk 3.

Vanuit het analytische kader hebben we vervolgens voor elke stijl een informatiebehoefte

beredeneerd. Vervolgens hebben we deze informatiebehoeften empirisch

getoetst middels semi-gestructureerde interviews. Wij hebben in totaal dertien

Kamerleden geïnterviewd. Bij de interviews met Kamerleden hebben we getracht

een representatieve selectie te maken, gelet op politieke voorkeur (partij), mate van

ervaring in de Tweede Kamer, geslacht en leeftijd (zie bijlage C). De beschikbaarheid

van Kamerleden was een praktisch criterium bij de selectie.

Voor elk Kamerlid hebben wij aan de hand van de uitspraken in de interviews en

publieke uitlatingen allereerst zijn dominante stijl bepaald. In de interviews is onder

andere (indirect) gevraagd naar het perspectief op het Kamerlidmaatschap, de manier

waarop het Kamerlid zijn werk invult, de informatiebehoefte van het Kamerlid en de

waardering van de informatie afkomstig uit verschillende bronnen (zie bijlage B Gespreksleidraad

interviews). De dominante stijl van elk Kamerlid hebben we bepaald

door hun antwoorden te analyseren op het gebruik van specifieke woorden, zoals

weergegeven in onderstaand schema (zie figuur 23).

Bijlagen

73


Bestuurder

Kamerleden als

gemachtigden

Partijpoliticus

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

feiten, neutraal, op basis van

meerderheid, tijdigheid, toegankelijkheid,

beschikbaarheid,

vertrouwen, landsbelang, volledig,

experts, onafhankelijk

onderzoek

uitkomsten, besluiten,

(be)sturen, voorbereiden,

collectief / geheel, rationeel,

gezamenlijk, inhoudelijk,

delen kennis

netwerk, (bereiken) doelgroepen,

uitvoering / uitvoerbaarheid,

achterban, praktijk, onderhouden

van de democratie, werkbezoeken

regering, ministerie,

Kamer, representatie

is uitvloeisel van controleren

en wetgeven

samenleving, maatschappij,

zelf onderzoek

doen, het land

in, (in de) praktijk,

contacten

positie, gelijk, discussie, mening,

imago, uitspraken van anderen,

filteren, eigen agenda, partij /

fractie, doel bereiken, ideologisch,

politiek, partijstandpunten,

uitvergroten verschillen,

achterkamertjes

debat, dynamiek,

strategisch, spelregels,

kritisch, specifiek,

selectief

agenderen, commotie, burger,

individuele casus / casuïstiek,

proactief, problemen van alledag

inbrengen, Kamervragen, initiatief

Tweede Kamer

als politieke

arena

Ombudsman

Kamerleden als

lasthebbers

Strijder

Figuur 23. Analyse stijlprofielen

In de figuur zijn in lichtblauw de onderscheidende woorden op de assen (specifiek

voor het perspectief) weergegeven, in donkerblauw de onderscheidende woorden

op de kwadranten (specifiek voor de stijl).

Een Kamerlid dat bijvoorbeeld vooral sprak over het realiseren van doelen van het

eigen partijprogramma, over het spel van de politiek, over het selecteren van informatie

die het eigen standpunt onderbouwt en over interesse in informatie over wat

andere politici gezegd hebben om deze informatie in het debat in het eigen voordeel

te kunnen gebruiken, hebben we ingedeeld in de categorie ‘partijpoliticus’.

Vervolgens hebben we middels de resultaten van de interviews getoetst of de informatiebehoefte

per stijl in de praktijk overeenkwam met de door ons beredeneerde

informatiebehoefte per stijl. Dit bleek inderdaad zo te zijn, waardoor we vast konden

stellen dat ons model behulpzaam is bij het onderscheiden van informatiebehoeften

van Kamerleden. In de interviews hebben we onder andere gebruik gemaakt van het

schema van informatiebronnen zoals we dat in de verkenningsfase hebben opgesteld

(zie figuur 5 in hoofdstuk 1). In onderstaande figuur hebben we de dominante informatiebronnen

zoals deze uit de interviews kwamen per stijl weergegeven (zie figuur 24).

74 Kamer gezocht


Bestuurder

Kamerleden als

gemachtigden

Partijpoliticus

adviesinstellingen,

experts

regering,

ministeries,

lobbyisten

uitspraken andere politici ,

knipselkrant eigen partij,

kennisinstellingen (selectief),

gebruik nieuwe media in debat

Tweede Kamer

als besturend

orgaan

kennisinstellingen,

Hoge Colleges van Staat

(m.n. Algemene

Rekenkamer)

media,

belangengroepen

achterban,

eigen netwerk

Tweede Kamer

als politieke

arena

ervaringsdeskundigen,

Nationale Ombudsman

samenleving,

eigen onderzoek,

professionals /

beroepsgroepen

gesprekken met mensen,

individuele burgers

Ombudsman

Kamerleden als

lasthebbers

Strijder

Figuur 24. Analyse informatiebronnen

De resultaten van het onderzoek naar de informatiebehoeften van Kamerleden zijn

weergegeven in hoofdstuk 3.

Ideaaltypische rolprofielen

In hoofdstuk 4 van ons rapport lichten we de methode van het gebruik van ideaaltypen

toe en hebben wij deze methode uitgewerkt voor de ambtelijke organisatie van de

Tweede Kamer. De verantwoording van deze methode staat in het hoofdstuk zelf

beschreven.

Positionering huidige dienstverlening

Bij een aantal diensten en bureaus binnen de ambtelijke organisatie, die een belangrijke

rol vervullen in de parlementaire informatievoorziening, hebben we observatieonderzoek

gedaan en interviews gehouden om een beter beeld te krijgen van hun

dienstverlening. Ook hebben we documenten bestudeerd die onderdeel vormen van

de parlementaire informatievoorziening en documenten bestudeerd die informatie

geven over de huidige dienstverlening op dit gebied, zoals jaarverslagen. Hiermee

hebben we de huidige dienstverlening op het gebied van parlementaire informatievoorziening

door de ambtelijke organisatie aan de Tweede Kamer in kaart gebracht

(zie hoofdstuk 5). De positionering van deze dienstverlening in ons analytisch model

hebben we getoetst in een ronde tafelbijeenkomst met vertegenwoordigers van de

ambtelijke organisatie.

Bijlagen

75


Eindfase

In de eindfase van ons onderzoek hebben we de redeneerlijn van het onderzoek uit de

verdiepingsfase getoetst in een ronde tafel bijeenkomst met vertegenwoordigers van

de ambtelijke organisatie. Vervolgens hebben wij in de ronde tafel bijeenkomst aandacht

besteed aan het handelingsperspectief. De uitkomsten van deze bijeenkomst

en de observaties uit interviews en meeloopdagen gaven ons inzicht in de huidige

stand van zaken als het gaat om het maken van keuzes over de parlementaire informatievoorziening,

deze bevindingen zijn opgenomen in hoofdstuk 5 waarin we de

ambtelijke organisatie nader belichten. Op basis van deze onderzoeksresultaten

hebben wij inzicht verkregen in welk handelingsperspectief geschikt zou zijn. In

hoofdstuk 6 schetsen we dit handelingsperspectief, dat is geënt op de interactieve

verandermethode (Boonstra, 2011).

76 Kamer gezocht


Bijlage B Gespreksleidraad interviews met

Tweede Kamerleden

In de semi-gestructureerde interviews met Tweede Kamerleden hebben wij de volgende

onderwerpen aan de orde gesteld. We hebben bewust gewerkt met een gespreksleidraad

en niet met een vaste vragenlijst om zo breed mogelijk, maar wel gestructureerd

informatie voor ons onderzoek op te halen.

1. Perspectief op Kamerlidmaatschap

• Motivatie Kamerlidmaatschap

• Wanneer is Kamerlidmaatschap een succes?

• Visie op rol en functie van de Tweede Kamer

• Wanneer tevreden over een debat

2. Informatiebehoefte van het Kamerlid

• Informatiebehoefte

• Welke bronnen

• Wijze van selectie en analyse van informatie

• Ervaren problemen en knelpunten bij informatievoorziening: wat gaat goed,

waar ligt behoefte tot verbetering

• Gewenste ondersteuning van de ambtelijke organisatie, individuele en/of

collectieve ondersteuning

3. Relevante ontwikkelingen

• Ontwikkelingen in informatiebronnen die van invloed zijn op functioneren

Tweede Kamer

• Ontwikkelingen in verwerken van informatie (door informatietechnologie)

• Ontwikkelingen in het functioneren van de parlementaire democratie

4. Parlementaire informatievoorziening van de toekomst

• Wensen en mogelijkheden voor verbetering van de parlementaire informatievoorziening

aan Tweede Kamerleden

• Rol van de ambtelijke organisatie van de Tweede Kamer hierin

Bijlagen

77


Bijlage C Overzicht van gesprekspartners

Lijst geïnterviewden Ambtelijke Organisatie Tweede Kamer

• Drs. H.W. (Henk) Bakker, Directeur Bedrijfsvoering, Financiën en Personeel &

Organisatie

• N.J. (Nico) Bal, Informatiespecialist en relatiebeheerder, Dienst Informatievoorziening

• J.P. (Jan-Paul) Benard, Informatiespecialist, Dienst Informatievoorziening

• Mr. J.E. (Jacqueline) Biesheuvel-Vermeijden, Griffier

• M.A. (Marja) Boon, Hoofd Bureau Informatisering & Projecten

• Dr. P.J. (Peter) Branger, Directeur Informatiseringsbeleid

• Drs. E.A.J. (Eduard) Groen, Hoofd Griffie Commissies Sociaal en Financieel

• H.J. (Harald) Jacobs, Informatiespecialist, Dienst Informatievoorziening

• C.J. (Jan) Keukens, Domeinchef, Dienst Informatievoorziening

• Drs. C.C.B.M. (Caroline) Keulemans, permanent vertegenwoordiger eu, Griffie

commissies Internationaal en Ruimtelijk

• L.A. (Linda) Kipp, Waarnemend hoofd Griffie plenair

• Drs. A. (Lex) Kruijt, Informatiespecialist, Dienst Informatievoorziening

• M. (Martin) Leeflang, Informatiespecialist, Dienst Informatievoorziening

• Drs. G.J. (Gert-Jan) Lodder, Hoofd Dienst Informatievoorziening

• Drs. L.K. (Laura) Middelhoven, Senior-medewerker, Bureau Onderzoek Rijksuitgaven

• Drs. E.M. (Ellen) Naborn, Onderzoekscoördinator, Bureau Onderzoek Rijksuitgaven

• M.A. (Michiel) Niemeijer, Informatiespecialist, Dienst Informatievoorziening

• Drs. M.N. (Marike) Nijland, Hoofd Bureau Informatiebeheer, Dienst Informatievoorziening

• Drs. R.A. (Rolf) Noordsij, Onderzoekscoördinator, Bureau Onderzoek Rijksbegroting

• Drs. S.J. (Steven) Oostlander, Hoofd Stafdienst Financieel-Economische Zaken

• L. (Louwrens) van Slooten mba, Hoofd Stafdienst Personeel & Organisatie

• J.C. (Jos) van der Velden, Beheerder zoektechnologie, Dienst Informatievoorziening

• Drs. K. (Karin) Zaal, Hoofd Bureau Onderzoek Rijksuitgaven

Lijst geïnterviewden Tweede Kamer

• Ch. B. (Charlie) Aptroot, Burgemeester Zoetermeer en voormalig Lid Tweede Kamer,

vvd

• Mr. H. G. J. (Hanke) Bruins Slot, Lid Tweede Kamer, cda

• Dr. B.I. (Brigitte) van der Burg, Lid Tweede Kamer, vvd

• M.G.J. (Mark) Harbers, Lid Tweede Kamer, vvd

• Drs. P.M.M. (Pierre) Heijnen, Lid Tweede Kamer, pvda

• Drs. D. (Duco) Hoogland, Lid Tweede Kamer, pvda

• Ing. G. J. (Geerlof) de Jong MSc, beleidsmedewerker, sgp

• Drs A.H. (Attje) Kuiken, Lid Tweede Kamer, pvda

• R.M. (Renske) Leijten BA, Lid Tweede Kamer, sp

• M. (Mohammed) Mohandis, Lid Tweede Kamer, pvda

• Mr. J. (Jacob) Pot, Ambtelijk secretaris, ChristenUnie

78 Kamer gezocht


• Dr. A.A.G.M. (Ronald) van Raak, Lid Tweede Kamer, sp

• A. (Anouchka) van Miltenburg , Voorzitter Tweede Kamer

• Drs. S. (Stientje) van Veldhoven, Lid Tweede Kamer, d66

• Drs. R. (Ronald) Vuijk, Lid Tweede Kamer, vvd

• Drs. L. (Loes) Ypma, Lid Tweede Kamer, pvda

Overige gesprekspartners

• J.T.J. (Joost) Aerts, Voorlichter, Algemene Rekenkamer

• Drs. E.J. (Erik-Jan) Boele, Kennis- en Exploitatiecentrum Officiële Overheidspublicaties

(koop), ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

• Ir. L.A.M. (Lucien) de Moor, Kennis- en Exploitatiecentrum Officiële Overheidspublicaties

(koop), ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

• Drs. A.J. (Lex) Slaghuis, Directeur, Wikiwise

• Drs. S. J. (Saskia) Stuiveling, President, Algemene Rekenkamer

• Prof. mr. dr. S. (Stavros) Zouridis, Hoogleraar Bestuurskunde, Universiteit van Tilburg

Deelnemers Ronde Tafel bijeenkomst, gehouden op 16 mei 2013

• M.A. (Marja) Boon, Hoofd Bureau Informatisering & Projecten

• Dr. P.J. (Peter) Branger, Directeur Informatiseringsbeleid

• J.J. (Jos) Jochemsen, Hoofd Stafdienst Voorlichting

• L.A. (Linda) Kipp, Waarnemend hoofd Griffie plenair

• Mr. T.N.J. (Tim) de Lange, Hoofd Griffie commissies Internationaal en Ruimtelijk

• Drs. G.J. (Gert-Jan) Lodder, Hoofd Dienst Informatievoorziening

• Drs. S.J. (Steven) Oostlander, Hoofd Stafdienst Financieel-Economische Zaken

• Drs. M. (Marjoeska) Ponsioen, Hoofd Dienst Communicatie

• L. (Louwrens) van Slooten mba, Hoofd Stafdienst Personeel & Organisatie

• Drs. K. (Karin) Zaal, Hoofd Bureau Onderzoek Rijksuitgaven

In verband met vakantie afwezig: Drs. H.W. (Henk) Bakker (Directeur Bedrijfsvoering,

Financiën en Personeel & Organisatie) en Drs. E.A.J. (Eduard) Groen (Hoofd Griffie

Commissies Sociaal en Financieel)

Leden Klankbordgroep

• Drs. H.W. (Henk) Bakker, Directeur Bedrijfsvoering, Financiën en Personeel &

Organisatie

• Drs. G.J. (Gert-Jan) Lodder, Hoofd Dienst Informatievoorziening

• M.A. (Marja) Boon, Hoofd Bureau Informatisering & Projecten

• Drs. E.A.J. (Eduard) Groen, Hoofd Griffie Commissies Sociaal en Financieel

• L. (Louwrens) van Slooten mba, Hoofd Stafdienst Personeel & Organisatie

• Drs. S.J. (Steven) Oostlander, Hoofd Stafdienst Financieel-Economische Zaken

Bijlagen

79


Bijlage D Organogram ambtelijke organisatie van de

Tweede Kamer

mt

Griffier

Bureau Presidium,

Voorzitter, Griffier

Secretaris

Managementteam

Directeur

Bedrijfsvoering,

Financiën en

Personeel &

Organisatie

Directeur

Informatiserings beleid

Bureau Protocol

Griffie plenair /

Bureau Wetgeving

Secretariaat

Stafdienst Financieel-

Economische Zaken

Griffie commissies

Bestuur en Onderwijs

Bureau informatisering

en Projecten

Stafdienst Personeel

& Organisatie

Griffie commissies

Internationaal en

Ruimtelijk

Dienst

Automatisering

Beveiligingsdienst

Griffie commissies

Sociaal en Financieel

Dienst

Communicatie

Bodedienst en

Postzaken

Stafdienst

Voorlichting

Dienst

Informatievoorziening

Facilitaire Dienst

Bureau Onderzoek

en Rijksuitgaven

Dienst

Verslag en Redactie

Restaurantbedrijf

Figuur 25. Organogram ambtelijke organisatie 7

7

Bron: www.tweedekamer.nl

80 Kamer gezocht


Over de auteurs

Drs. Esselien de Leeuw heeft een achtergrond als organisatiekundige en milieukundige.

Zij heeft jarenlange ervaring opgedaan als organisatieadviseur en manager bij

kpmg, voor zowel bedrijfsleven als overheid. Momenteel is Esselien werkzaam als

leidinggevende bij de Raad voor de Kinderbescherming. Daarnaast begeleidt, traint

en coacht zij op kleine schaal personen en teams binnen de overheid, vanuit haar

adviesbureau Pitch Consulting.

Drs. Ron Stapel heeft bestuurskunde gestudeerd aan de Universiteit Twente. Ron

heeft jarenlange ervaring als manager bij diverse lokale en regionale overheden.

Zijn kracht ligt in het strategisch adviseren en begeleiden van complexe gebiedsgerichte

ruimtelijk-economische vraagstukken en het tot stand brengen van

allianties tussen overheden, marktpartijen en maatschappelijke partijen. Hij heeft

ruime ervaring met bestuurlijke samenwerking en pps. Ron werkt momenteel als

manager gebiedsprogramma’s bij de provincie Noord-Holland.

Drs. Channa Minke heeft communicatiewetenschap gestudeerd aan de Universiteit

van Amsterdam. Zij heeft politieke ervaring opgedaan als coördinator en trainer

bij een politieke partij en werkt nu ruim zes jaar als organisatieadviseur. Momenteel

is Channa werkzaam als manager bij kpmg Plexus in de sector health care met

focus op de Wmo, awbz en Jeugdzorg. Zij is gespecialiseerd in het uitvoeren van

strategische verkenningen, beleidsanalyses en -evaluaties bij zorginstellingen, de

rijksoverheid en gemeenten.

Ir. Femke Woudstra heeft Toegepaste Wiskunde gestudeerd aan de Universiteit Twente.

Zij heeft vijftien jaar ervaring in project- en lijnmanagement binnen de telecomsector

en bij de overheid. Daarin heeft ze onder andere ervaring opgedaan in het

opbouwen van teams, het implementeren van verandering en het onderhouden

van klantrelaties. Femke werkt momenteel als leidinggevende bij het Ministerie

van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties.

Van links naar rechts: Esselien de Leeuw, Ron Stapel, Channa Minke en Femke Woudstra

Inleiding

81


Colofon

Dit rapport is het eindproduct van de toepassingsfase, ter afronding van de studie

Master of Public Administration aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

Opdrachtgever: Dhr. drs. H.W. (Henk) Bakker, Tweede Kamer der Staten-Generaal

Begeleider: Dhr. dr. A.J. (Albert) Meijer, Universiteit Utrecht

Auteurs: Mw. drs. E. (Esselien) de Leeuw

Mw. drs. C. (Channa) Minke

Dhr. drs. R. (Ron) Stapel

Mw. ir. F. (Femke) Woudstra

Foto’s: Dhr. drs. P.B. (Polle) Willemsen, 27images

Nederlandse School voor Openbaar Bestuur

Den Haag, mei 2013

82 Kamer gezocht

More magazines by this user
Similar magazines