kmu_03_2015_EMAG

AUSGABE 03/2015 

Chancen ergreifen 

Die neuen flexiblen Arbeitswelten 

PHILOSOPHIE & BUSINESS | FREMDE MÄRKTE | MOBILITÄT & SICHERHEIT | GELD & NACHHALTIGKEIT

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Druckfehler bleiben jederzeit vorbehalten. 

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Liebe Leserin, Lieber Leser 

Auch in der vorliegenden Ausgabe präsentieren wir Ihnen 

wieder einen spannenden Sicherheitsschwerpunkt mit vielen 

praktischen und strategischen Hilfestellungen für den Geschäftsalltag. 

Ein Thema sind die Fragen der Sicherheit rund 

um mobiles Arbeiten. 

Das Thema Sicherheit geht aber weit über den angesprochenen 

Bereich hinaus. Das ist mir beim Lesen einer Kolumne aus 

dieser Ausgabe aufgefallen. Der Autor thematisiert, wie die europäischen 

Akteure im globalen Wettbewerb die Nase in der IT- 

Branche weiter vorne haben können und fährt dann fort: «Denn 

auch wenn wir vielleicht bald selbst fahrende Autos haben werden 

– bis die Maschinen uns das Denken abnehmen, geht (hoffentlich) 

noch sehr viel Zeit ins Land.» Wollen wir wirklich, dass 

uns die Maschinen das Denken abnehmen? Ich will das nicht. 

Ohne Frage, die Digitalisierung aller Lebensbereiche verändern 

unsere Lebenswelten so fundamental wie die industrielle Revolution 

vor über 150 Jahren. Zunächst vereinfachen uns die vielen 

digitalen Helferlein den Alltag. Im Business bieten sie uns Lösungen 

rund um die Stichworte Big Data und Cloud, um neue 

Produktivitätsfortschritte zu erreichen. Wir ahnen aber, dass 

das Thema Datenschutz auf der Strecke bleibt. Schon das Wort 

klingt wie eine fast ausgestorbene Tierart. Ist das uns im digitalen 

Wettlauf um Datamining schon aufgefallen? Unsere informationelle 

Selbstbestimmung droht auf der Strecke zu bleiben. 

Spähprogramme machen uns zu gläsernen Menschen. Und das 

betrifft nicht nur die Geheimdienste. 

Google, jetzt auch Alphabet, ist dafür ein Beispiel. Die weltgrösste 

Online-Suchmaschine sammelt täglich immense Datenmengen 

– wie ein Geheimdienst. Die Menschen sind gewohnt, 

per PC- und Smartphone-Suchabfrage jedes Detail 

preiszugeben, sogar Dateien direkt in der Google-Cloud zu 

speichern oder per Google-Mail zu teilen. Die neue Struktur 

des Konzerns macht nun jede Kontrolle oder Regulierung fast 

unmöglich. 

In den letzten Wochen ist mir ein Buch in die Hände gefallen, 

welches die unterschiedlichen Positionierungen der Debatte, wie 

sich eine Programmierung der Gesellschaften und des Denkens 

verhindern lassen, vorstellt. Beiträge des Sammelbandes sind im 

ersten Halbjahr 2014 in der «Frankfurter Allgemeinen» FAZ erschienen 

(Technologischer Totalitarismus, bei edition suhrkamp). 

Zusammengestellt wurde die Debatte vom inzwischen verstorbenen 

Frank Schirrmacher. Er fragt sich zum Beispiel, ob die 

neuen Gadget-Armbänder eine neue Gesundheitsökonomie einleiten. 

Wird eines Tages eine vermeintlich falsche Lebensführung 

abgestraft? Seien solche Daten-Tracker und Wearables «nicht 

der Schlussstein der Quantifizierbarkeit des Einzelnen, der sich 

nun in nichts mehr vom Modell des Homo oeconomicus unterscheidet: 

eines Wesens, das ausschliesslich einer Effizienz- und 

Kontrolllogik gehorcht?» 

Es geht um nicht weniger als um eine Jahrhundertaufgabe. Mitte 

und Ende des 19. Jahrhunderts war es die soziale Frage, Ende 

des 20. Jahrhunderts war es die ökologische Frage. Beide sind 

auch heute umkämpft und nur in Teilen gelöst, jetzt kommt die 

digitale Frage dazu. 

Das sind keineswegs nur Fragen für intellektuelle Debattenzirkel. 

Wir haben Sie in die Debatte zu Sicherheitsfragen an topsoft 

eingebracht. 

Georg Lutz 

Chefredaktor kmuRUNDSCHAU 

lutz@rundschaumedien.ch 

www.kmurundschau.ch 

Ausgabe 3_2015 // Seite 1

Flexible Arbeitswelten in der Praxis 

16 

Immer mehr Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden 

mobil-flexible Arbeitsmodelle an. Obwohl diese neue 

Arbeitsform viele Vorzüge mit sich bringt und den Anforderungen 

einer global vernetzten Welt entspricht, entfalten 

sich diese erst, wenn Führungskräfte wie auch Mitarbeitende 

die entsprechenden Kompetenzen ausbilden. Wir 

geben in einem Themenschwerpunkt einen Überblick. 

22 

Philosophie und Business 

Ohne wirtschaftliche Vernunft funktioniert kein Geschäft – 

allein durch sie aber auch nicht. Werte, Sinnorientierung, 

Führungs- und Kommunikationskultur sowie andere 

«weiche» Faktoren spielen eine wesentliche Rolle. Ein philosophischer 

Ansatz ist hilfreich bei der Auseinandersetzung 

mit fundamentalen Fragen der Unternehmensführung. 

Hürden in fremden Märkten 

40 

Nicht nur für multinationale Unternehmen, sondern auch 

für Schweizer KMU werden Beziehungen ins Ausland immer 

wichtiger. Selbst wenn KMU keine Expansionspläne hegen, 

sind Kooperationen und Arbeitskräftebeschaffung über 

Grenzen hinweg heute meist unumgänglich. Negativ besetzte 

Buzzwords wie Outsourcing und Offshoring verdecken 

oft die Potenziale der Internationalität. 

kmuRUNDSCHAU // Seite 2

Nachhaltige Geldanlagen 

Kompetitive finanzielle Erträge und das damit verbundene 

Ziel einer nachhaltigen Lebensqualität müssen kein Widerspruch 

sein. Kann man beide Herausforderungen unter 

einen Hut bringen? Im Interview mit Antoinette Hunziker- 

Ebneter, die CEO und Gründungspartnerin von Forma 

Futura Invest AG, fragten wir nach Antworten. 

60 

76 

Mobilität und Sicherheit 

Es müssen neue Wege gefunden werden, modernen 

Hacker angriffen einen Riegel vorzuschieben und sich für 

die Herausforderungen durch immer weiter auflösende 

Peripherien sowohl in der Geschäfts- als auch Alltagswelt 

zu wappnen. Dies gilt insbesondere für mobile Lösungen. 

Wir haben einen Themenschwerpunkt zusammengestellt 

der unterschiedliche Aspekte beleuchtet. 

Wir sind vor Ort 

Unter anderem sind wir in den nächsten Monaten an folgenden 

Messen und Veranstaltungen vor Ort. Gerne können Sie 

im Vorfeld mit uns Termine vereinbaren. Auf Wunsch schauen 

wir in Ihrem Unternehmen auch persönlich vorbei. 

Rubriken 

Editorial01 

Kommentar04 

Highlight08 

Menschen in Unternehmen 22 

Global & Lokal 40 

Marcom48 

Die Welt der Finanzen 60 

Unternehmen unterwegs 72 

IT-Sicherheit76 

Software & Hardware 98 

Impressum112 

Tages Anzeiger Forum, www.forum-executive.ch 

SKO Leader Circle, www.sko.ch 

Business Frühstück FFHS, www.ffhs.ch 

it-sa – Messe und Kongress für IT-Security, www.it-sa.de 

Europaforum Luzern, www.europa-forum-luzern.ch 

Sicherheit 2015, www.sicherheit-messe.ch 

Im Web 

Wir halten Sie zwischen den Ausgaben mit aktuellen News, 

Fotostrecken, Kolumnen und Analysebeiträgen auf dem Laufenden. 

Sie sind gerne eingeladen, sich crossmedial zu beteiligen. 

Zum Beispiel mit News: 1 000 Zeichen, Bild und URL. 

Besuchen Sie www.kmurundschau.ch 


Kommentar 

An einem Strang ziehen 

von Boris Zürcher 

Die Schweiz gehört zu den exportkräftigsten und konkurrenzfähigsten 

Ländern der Welt. Diese Leistung ist bemerkenswert, 

zumal Kleinstunternehmen, das heisst Unternehmen mit weniger 

als zehn Mitarbeitenden, in der Schweizer Wirtschaft, neben 

den typischen KMU, eindeutig dominieren. Die Lage der 

Weltwirtschaft und insbesondere die Stärke des Schweizer 

Frankens beschäftigen zurzeit die Schweizer Wirtschaft. Dessen 

ungeachtet bleibt der Engpass verfügbarer Fachkräfte 

längerfristig und unabhängig von den konjunkturellen Schwankungen 

eine zentrale Herausforderung für unsere Wirtschaft. 

Dies erstaunt insofern nicht, als die Schweiz als rohstoffarmes 

Land sich hinsichtlich Innovation und Wertschöpfung seit Jahrzehnten 

vor allem deshalb erfolgreich an der Weltspitze halten 

konnte, weil sie auf eine hohe Verfügbarkeit von bestens ausgebildeten 

Fachkräften zählen konnte. Fachkräfte, und mit ihnen 

Bildung, Forschung und Innovation, begründen seit jeher 

die Stärke der Schweizer Wirtschaft. 

Die Anstellung von Fachkräften auf unterschiedlichsten Stufen 

wird aber für viele KMU zusehends schwieriger, da sich der 

internationale Wettbewerb um gut qualifizierte Fachkräfte akzentuiert 

und gleichzeitig im Gefolge der Annahme der Masseneinwanderungsinitiative 

der bisher relativ leichte Zugang 

zu ausländischen Fachkräften begrenzt werden soll. Zudem 

sind auch unsere wichtigsten Handelspartner in Europa mit 

denselben Problemen einer alternden Gesellschaft konfrontiert 

– auch sie ergreifen Massnahmen, um ihre Fachkräfte im 

eigenen Land zu behalten. 

Aufgrund dieser Entwicklungen lancierte das Eidgenössische 

Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) 

im Jahr 2011 die Fachkräfte-Initiative (FKI). Ziel der FKI ist 

es, der rückläufigen Verfügbarkeit von Fachkräften durch Erschliessung 

bestehender inländischer Potenziale und durch 

die Steigerung der Produktivität entgegenzuwirken und damit 

den Fachkräftemangel zu lindern. Als erwünschter Nebeneffekt 

soll dabei die Förderung der Akzeptanz für ein weiterhin 

liberales Zuwanderungssystem anfallen. 

Der Staat erfüllt verschiedene Rollen und kann über Bildungspolitik, 

Arbeits- und Sozialpolitik, Migrationspolitik und 

nicht zuletzt auch als bedeutender Arbeitgeber Einfluss auf 

die Fachkräftesituation ausüben. Der Fachkräftebedarf ist 

aber eine Thematik, welche nicht nur die staatlichen Institutionen, 

sondern die gesamte Gesellschaft betrifft. Gerade 

wenn das Fachkräfteangebot knapp ist, müssen die KMU 

an individuelle Lösungen denken wie familienfreundliche 

Arbeitsbedingungen oder flexible Arbeitsmodelle im Alter. 

Auch eine systematische Weiterbildung des Personals spielt 

eine wichtige Rolle, da immer mehr Arbeitskräfte mit arbeitsmarktnahen 

Qualifikationen gefragt sind. Kurzum: Auch KMU 

sind aufgefordert, attraktive Arbeitsbedingungen zu bieten. 

Dabei verfügen sie über andere, ebenso wichtige Trümpfe 

wie grosse Unternehmungen: Die Entscheidungswege sind 

kürzer und der Kontakt zwischen Chef und Angestellten ist 

direkt. Dies ermöglicht eine grosse Flexibilität, eine rasche 

Bestimmung der Bedürfnisse auf beiden Seiten und das 

Finden massgeschneiderter Lösungen für den jeweiligen Fall. 

Die Erfahrungen zeigen zudem, dass Kleinstunternehmen 

auch im Verbund mit anderen Betrieben Lösungen hervorbringen 

können. 

Wir sind zuversichtlich, dass die absehbaren negativen Effekte 

der demografischen Alterung durch eine proaktive Haltung und 

innovative Strategien bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen 

gelindert werden können. Eine der deutlichsten Stärken 

der KMU in der Schweiz ist ihr drängender Erfindergeist. Dieser 

wird ihnen auch bei der Entschärfung des Fachkräftemangels 

hilfreich sein. 

ist Leiter der Direktion für Arbeit des SECO. 

www.seco.admin.ch 

Boris Zürcher 


Kommentar 

Fachkräfte-Initiative – Verbindliche 

Massnahmen als Standard 

von Daniel Lampart 

Die sogenannte «Fachkräfte-Initiative» will den Fachkräftemangel 

im Inland durch Massnahmen auf dem Schweizer Arbeitsmarkt 

bekämpfen. Dieses Ziel ist wichtig und richtig. Doch die 

bisher vom Bundesrat vorgeschlagenen, auf Freiwilligkeit basierenden 

Massnahmen werden das Ziel nicht erreichen. Es 

braucht verbindliche Massnahmen – für die «älteren Arbeitnehmenden», 

für gute und sichere Löhne, für die Vereinbarkeit für 

Beruf und Familie sowie im Bereich der Aus- und Weiterbildung. 

Zu Besserstellung der älteren Arbeitnehmenden ist es beispielsweise 

überfällig, dass der Bund die Diskriminierung dieser 

Arbeitnehmergruppe verhindern soll. In erster Linie braucht es 

für ältere Angestellte mit längerer Betriebszugehörigkeit einen 

besseren Kündigungsschutz, so wie das in gewissen Gesamtarbeitsverträgen 

bereits üblich ist. Das erhöht auch den Anreiz 

für die Arbeitgeber, vermehrt in den Gesundheitsschutz sowie 

die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden zu investieren. 

Zur Finanzierung solcher Massnahmen braucht es analog zu den 

kantonalen Berufsbildungsfonds einen Solidaritätsfonds, der 

vor allem von jenen Firmen finanziert wird, die wenig «Ältere» 

beschäftigen. Ausserdem muss den über 50-Jährigen ein Recht 

auf bezahlte Weiterbildung und Umschulung zugestanden werden. 

Insbesondere bei Arbeitslosigkeit soll eine neue Qualifikation 

erworben werden können. Die Mittel dazu sollen im Rahmen 

der Revision des Berufsbildungsgesetzes gesprochen werden. 

In der Schweiz müssen Schweizer Löhne bezahlt werden. Es 

dürfen keine «billigen» Arbeitskräfte auf Kosten der Inländerinnen 

und Inländer aus dem Ausland eingestellt werden. Leider 

ist dieser Grundsatz in der Realität nur teilweise umgesetzt. 

Beispielsweise gibt es in Branchen wie dem Detailhandel, der 

Informatik oder dem Gartenbau keine allgemeinverbindlichen 

Gesamtarbeitsverträge GAV mit Mindestlöhnen. Arbeitgeber, 

die sich nicht an die Schweizer Löhne halten, können nicht zur 

Rechenschaft gezogen werden. Die Verstärkung des Lohnschutzes 

durch mehr GAV und bessere Durchsetzungsinstrumente 

ist deshalb zentral. 

Bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie hat die Schweiz 

durch die Schaffung von mehr ausserfamiliären Betreuungsplätzen 

Fortschritte erzielt. Ein weiterer Ausbauschritt ist aber 

nötig. Unverständlich ist es, wenn einzelne Gemeinden aufgrund 

vor Sparprogrammen die Qualität der Betreuung verschlechtern 

oder sogar den Rückwärtsgang einlegen wollen. Neben den 

Betreuungsplätzen sind planbare Arbeitszeiten entscheidend. 

Um Beruf und Familie unter einen Hut bringen zu können, muss 

klar sein, wann die Arbeit beginnt und wann sie endet. Was nützen 

Krippen und Horte, wenn der Feierabend unsicher ist, und 

man nicht weiss, wann man die Kinder abholen kann? Gerade 

in den Spitälern besteht Handlungsbedarf. Zahlreiche Frauen 

müssen wegen der schlecht planbaren Arbeitszeiten ihre Stelle 

aufgeben. 

Die Schweiz muss diese Probleme lösen. Mit Appellen ist es 

aber nicht gemacht. Denn die schwarzen Schafe unter den 

Arbeitgebern reagieren nicht darauf. Es braucht verbindliche 

Massnahmen. Damit nicht die Egoisten und Profiteure bestimmen, 

wie die Schweiz mit den Arbeitnehmenden umgeht. Sondern 

damit die Verhaltensweise der vorbildlichen Arbeitgeber 

für alle zum Standard wird. 

ist Chefökonom des Schweizer Gewerkschaftsbundes (SGB). 

www.sgb.ch 

Daniel Lampart 


Kommentar 

Die Demografie-Krise und ihre Lösung 

von Dr. Barbara Lang 

Schweizer Unternehmen haben eine gnadenlose Demografie 

vor sich. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter ist auf Rekordhöhe 

gestiegen. In der Führungsetage ist das Alter noch höher. 

Fach- und Führungskräfte erreichen bald das Pensionsalter 

und gehen der Wirtschaft verloren: Unternehmen verlieren 

mehr Mitarbeiter als je in der Geschichte; die geburtenstarken 

Jahrgänge entschwinden in die Rente; Nachwuchs ist knapp. 

Die Schweiz hat die «Fachkräfte-Initiative» ausgerufen – mit vier 

Handlungsfeldern: Höherqualifizierung entsprechend Bedarf, 

Schaffung guter Bedingungen für ältere Arbeitnehmer, Innovation 

für Produktivität und Vereinbarkeit von Beruf und Familie. 

Der Bund als Arbeitgeber will ältere Arbeitnehmer und Beruf/ 

Familie fördern mit Kinderbetreuung und Ganztags-Schulen. 

Doch auf der Website der «Fachkräfte-Initiative» FKI heisst 

es: «Der Fachkräftemangel wird intensiviert durch die Initiative 

‹Gegen Masseneinwanderung› von Februar 2014» – und … 

«Der Fachkräftemangel kann mit der FKI nicht gelöst werden.» 

In anderen Worten: Firmen müssen selbst Lösungen finden. 

Der Fachkräftemangel ist längst Realität und kostet Milliarden. 

Firmen kompensieren durch «Arbeitsverdichtung». Sie müssen 

das Pensum mit weniger Leuten schaffen. Produktivitätserhöhung 

ist das Schlagwort. Das bleibt nicht ohne Folgen. Der 

Stresspegel steigt. 

Wer hat das Hauptproblem? Der Fachkräftemangel ist nicht 

mehr das, was wir erwarten: Knappe Ingenieure sind längst 

nicht mehr das Hauptproblem: Die produzierende Industrie 

beschäftigt im Wandel zur Wissensgesellschaft nur noch etwa 

22 Prozent der Erwerbstätigen. Die Dienstleistung beschäftigt 

mehr als Dreiviertel der Erwerbstätigen. Wer hier Fachkräfte 

sucht, hat überraschende Statistiken vor sich. Der Arbeitsmarkt 

besteht überwiegend aus Frauen – im Bereich Bildung, soziale 

Dienste und Finanzdienstleistung; der Bereich Gesundheit 

und Wellness beschäftigt bereits heute zu knapp 80 Prozent 

Frauen. Das nehmen wir nicht wahr, denn Chefärzte und Leiter 

von Klinik und Verwaltung sind zu über 90 Prozent Männer. 

Früher lockten Schweizer Kliniken Ärzte und Krankenpfleger 

aus dem süddeutschen Raum. Kliniken dort haben sich gegen 

den «Brain Drain» gewappnet: Attraktive Work-Life-Balance 

und Job-Sharing-Angebote halten die Hochqualifizierten – das 

Schweizer Gehalt ist Einbussen an Work-Life-Balance nicht 

mehr wert. Die Zeiten sind vorbei, wo sich hoch qualifizierte 

Menschen antiquierten Strukturen beugen. Häuser, die nicht 

innovativ sind, verlieren ihre Mitarbeiter. 

In Genf zeigt die Universitätsklinik, wie es geht: Hier sind Positionen 

bis hin zum Oberarzt mittels Job-Sharing auf Wunsch hin 

aufgeteilt. Und eine hauseigene Kinderbetreuung entlastet die 

Ärzte, die rund um die Uhr verfügbar sein müssen. Das Resultat? 

Der Krankenstand ist niedrig. Die Loyalität der Mitarbeiter 

und ihre Leistung sind hoch. 

Wer die neue demografische Realität nicht im Blick hat, verliert 

Mitarbeiter nicht nur an innovative Mitbewerber, sondern auch 

in den Krankenstand – oder in den «Präsentismus»: Mitarbeiter 

sind zwar körperlich anwesend, aber geistig nicht voll da. 

Wo Arbeitsmodelle und Zeitsysteme flexibilisiert werden und 

Positionen bis hin zu Führungspositionen aufgeteilt werden, 

verzeichnet man hervorragende Ergebnisse: Das Unternehmen 

ist attraktiv im Markt, die Mitarbeiterschaft ist motiviert und 

bleibt, der Dienst am Kunden bringt Umsatzvorteile. 

Dr. Barbara Lang 

ist CEO der JOBA AG – Corporate Health Made in Switzerland. 

barbara.lang@joba-ag.com 

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Highlight 

Fragen und 

Antworten 

Die zehn «Best of»-Fragen der 

Work Smart Week 


Highlight 

von Barbara Josef 

Im Mai dieses Jahres fand die erste 

Work-Smart-Woche der Schweiz statt. 

Nach fünf Jahren Home Office Day 

haben wir mit dem neuen Format einen 

Schritt nach vorne gewagt. Unser 

ambitioniertes Ziel: Impulse für 

den Wandel in die Köpfe zu setzen. 

Es geht um Fakten und konkrete Beispiele 

aus der Schweizer Wirtschaft. 

Mit dieser Aktionswoche haben wir 

einen kleinen Meilenstein erreicht – 

wir haben die Diskussion in Gang 

gebracht und zum Umdenken angeregt. 

Die neuen Arbeitswelten sind 

nicht mehr abstrakt. Hier sind die 

wichtigsten Fragen und Antworten, 

die sich aus den Veranstaltungen ergeben 

haben. 

von «Work Smart» 

nicht nur die Wissensarbeiter, die 

1.Profitieren 

ohnehin schon der Wirtschaftselite 

angehören? 

Nein, der Grundgedanke von Work Smart 

greift in jeder Branche. Bei Work Smart 

geht es darum, bestehende Arbeitsprozesse 

zu durchleuchten und Verbesserungen 

für Individuum und Organisation 

zu erzielen. Der technologische Fortschritt 

bringt auch Vorteile für Mitarbeiter, 

die keine klassische Wissensarbeit 

ausüben. Die Post prüft beispielsweise 

aktuell den Einsatz von Tablets für das 

Fahrpersonal von Postautos. So kann es 

wichtige Informationen und Störungsmeldungen 

schneller kommunizieren – 

die Post gewinnt dadurch an Agilität, 

und dem einzelnen Mitarbeiter wird es 

ermöglicht, autonomer zu planen, da er 

besser im Netzwerk eingebunden ist. 

Gemäss economiesuisse sind heute 

schon über 50 Prozent der Schweizer 

Arbeitnehmenden als Wissensarbeiter 

tätig – zählt man informationsverarbeitende 

Berufe dazu, so sind es sogar über 

70 Prozent. Das Thema ist daher für eine 

grosse Mehrheit der Schweizer Bevölkerung 

und Wirtschaft hoch relevant. Und 

übrigens: Wenn möglichst viele «Bürolisten» 

ihre Mobilität smarter planen, hat 

der Gärtner oder Arzt mehr Platz auf der 

Strasse oder im Zug. 

Nein, keineswegs. Flexible Arbeitsformen 

stellen eine Wahlmöglichkeit dar – 

sie sind als Angebot zu verstehen und 

kein «Muss». Den Initianten von Work 

Smart geht es darum, auf die Vorzüge 

von flexiblen Arbeitsformen aufmerksam 

zu machen und konkrete Hilfestellung 

zu bieten, wie diese umgesetzt werden 

können. 

Die Vorteile einer flexiblen Arbeitskultur 

liegen in den folgenden drei Kernbereichen: 

A) Individuum: Flexible Arbeitsformen 

ermöglichen eine bessere 

Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben 

und sorgen so für eine 

grössere Diversität. 

B) Unternehmen: Neue Arbeitsmodelle 

machen Organisationen agiler, 

flexibler und produktiver – eine 

Grundvoraussetzung, um in der 

dynamischen Wirtschaft langfristig 

erfolgreich zu sein. 

C) Umwelt: Dank flexibler Arbeitsformen 

können Räume, Gebäude 

und unsere Verkehrsinfrastruktur 

smarter genutzt werden. Unsere 

Züge sind beispielsweise nur während 

30 Prozent im Tagesschnitt 

ausgelastet. Die Tatsache, dass 

jedoch die Hälfte der Menschen in 

einem Viertel der Zeit unterwegs 

ist, führt zu «Dichtestress», obwohl 

mehr als genügend Kapazität 

vorhanden wäre. 

sieht die arbeitsrechtliche 

Situation punkto flexibler Arbeitsformen 

3.Wie 

aus? 

Das Schweizer Arbeitsrecht schreibt vor, 

dass die Arbeitszeit korrekt erfasst wird. 

Die geltende Weisung punkto Arbeitszeiterfassung 

wurde laufend überarbeitend, 

zuletzt im Februar 2015. Auch wenn die 

aktuelle Regelung dem Alltag und der 

Wertschöpfung von Wissensarbeitern 

nicht vollumfänglich Rechnung trägt – 

Stichwort Erfassung von «bahnbrechenden» 

Ideen während der morgendlichen 

Joggingrunde –, steht sie der Umsetzung 

von flexiblen Arbeitsmodellen nicht im 

Wege. Für die Zeiterfassung braucht es 

längst keine Stempeluhr mehr, somit kann 

die Zeit auch im Zug oder Home Office 

erfasst werden. Wichtig sind hier primär 

zwei Dinge: Pragmatismus und Fairness. 

Je einfacher die Zeiterfassung ausfällt, 

desto weniger sorgt sie für Diskussionen. 

Ebenso wichtig ist die gegenseitige 

Fairness. Es liegt auf der Hand, dass eine 

kurze Pendelstrecke im Zug nie zu 100 

Pro zent als produktive Arbeitszeit genutzt 

werden kann, aber wenn ein Mitarbeiter 

auf einer dreistündigen Zugreise eine Präsentation 

erstellt, so macht es Sinn, diese 

Leistung genauso wie die Zeit im Büro 

anzurechnen. Es ist davon auszugehen, 

dass die nächste Überarbeitung des Arbeitsgesetzes 

hier mehr Klarheit und Vereinfachung 

bringt, insbesondere für Funktionen, 

wo die physische Präsenz und die 

Arbeitsleistung nicht direkt korrelieren. 

Der Chef übernimmt die Rolle des Coaches und gibt die Richtung, nicht aber den Weg vor. 

jetzt plötzlich alle Mitarbeiter 

flexibel und von überall 

2.Müssen 

aus arbeiten? 


Highlight 

Trotz Home Offiece einen aktiven Beitrag für 

die Unternehmenskultur zu leisten. 

es neue 

Führungsformen? 

4.Braucht 

Wer heute schon klare Zielvereinbarungen 

statt Anwesenheitskontrolle führt, 

ist auf dem richtigen Weg. Wenn man 

den Mitarbeitenden mehr Autonomie 

in der Gestaltung ihrer Arbeit einräumt, 

verändert sich automatisch auch die 

Chef-Mitarbeiter-Beziehung. Der Mitarbeiter 

übernimmt mehr Eigenverantwortung, 

der Chef schlüpft in die Rolle des 

Coaches und Türöffners und gibt die 

Richtung, nicht aber den Weg, vor. Wenn 

sich beide Parteien auf diese Reise einlassen, 

können alle nur profitieren. Es 

ist erwiesen, dass mehr Autonomie und 

Eigenverantwortung die intrinsische 

Motivation erhöht. Der Mitarbeiter wird 

zum Mitunternehmer – eine Entwicklung, 

von der Unternehmen und deren Kunden 

ganz klar profitieren. 

kontrolliert man 

Mitarbeiter in der Zukunft? 

5.Wie 

Frage zurück: Wie kontrolliert man Mitarbeiter 

heute? Diese Frage haben wir 

am häufigsten gehört, als wir den Home 

Office Day 2010 ins Leben gerufen haben. 

Interessanterweise verschwindet sie immer 

mehr – der Wandel in den Köpfen 

scheint bereits eingesetzt zu haben. Wissensarbeiter 

kann man nicht über ihre 

Präsenz messen. Im Gegenteil – oft entstehen 

die besten Ideen ausserhalb des 

Büros und losgelöst vom Arbeitskontext. 

Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitskultur 

zu schaffen, die Individualität zulässt und 

in der jeder Mitarbeiter seine produktiven 

Phasen selber gestalten kann. Es 

genügt jedoch nicht, wenn nur die Kultur 

diese Entwicklung begünstigt – die Führungssysteme 

müssen dies ebenfalls ermöglichen. 

Es liegt auf der Hand, dass 

die Messung der Anwesenheit ein Relikt 

der Vergangenheit ist. Vielmehr geht es 

darum, die individuelle Leistung von Mitarbeitern 

und ihren Beitrag im Team zu 

thematisieren und zu beobachten. 

es nicht eine sehr hohe 

Selbstdisziplin, damit flexibles 

6.Braucht 

Arbeiten gelingt? Haben alle 

Mitarbeiter diese Disziplin? 

Wenn ein Mitarbeiter zum ersten Mal 

im Home Office arbeitet, so ist das sicherlich 

gewöhnungsbedürftig – auch 

für sein Umfeld. Am Anfang muss man 

etwas experimentieren: Welches ist der 

beste Raum zum Arbeiten, wie häufig 

mache ich Pausen, wie tausche ich mich 

beruflich und privat mit anderen während 

des Tages aus, welche Arbeiten 

mache ich im Home Office, für welche 

eignet sich das Büro besser. Das Thema 

Selbstdisziplin hängt mit der oben besprochenen 

Frage der Führung zusammen. 

Mitarbeiter, die über klare Ziele geführt 

werden, entscheiden selber, wann 

sie was machen. Und wenn die Energie 

zum Denken einmal komplett fehlt, 

macht es mehr Sinn, eine Pause einzulegen, 

als die Zeit «abzusitzen». Diese 

Überlegungen zeigen, dass es eigentlich 

gar nicht primär um die Disziplin geht, 

sondern viel mehr um Autonomie und 

Eigenverantwortung. Diese Kompetenzen 


gezielt zu fördern ist auch eine wichtige 

Führungsaufgabe. 

lohnt es sich für Firmen, 

flexible Arbeitsformen einzuführen? 

Von überall aus zu arbeiten 7.Warum 

ist per se ja kein Ziel. 

Das ist völlig richtig. Das Ziel von flexiblen 

Arbeitsformen besteht darin, Rahmenbedingungen 

zu schaffen, von denen 

sowohl Firmen als auch Mitarbeiter profitieren 

– wie im Idealfall auch gleichzeitig 

die Umwelt. Der wichtigste Vorteil von 

flexiblen Arbeitsformen ist die erhöhte 

Flexibilität und Eigenverantwortung. 

Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise am 

Morgen mit den Kindern frühstückt, von 

zu Hause aus die ersten Mails abarbeiten 

kann und erst später ins Büro geht, 

wenn Strassen und Züge frei sind, so 

trägt dies wesentlich zur Stressreduktion 

bei, obwohl die Arbeitsleistung vom 

Volumen her gleich bleibt. Ein anderes 

Beispiel: Ein Kundenanlass dauert bis 

spät am Abend. Der Mitarbeiter geht am 

Morgen nicht zuerst ins Büro, sondern 

arbeitet im Home Office und fährt dann 

direkt zum Anlass. So spart er Weg und 

Zeit und kann vielleicht sogar noch private 

Dinge tagsüber erledigen. Um diese 

Form von Win-win-Situationen geht es 

uns. Die Schweizer Wirtschaft entwickelt 

sich immer mehr zum Wissens- und Innovationsstandort. 

Wir können unseren 

Erfolg nur dann langfristig sichern, wenn 

wir dafür sorgen, dass die Mitarbeiter fit, 

zufrieden und motiviert sind. 

stelle ich als Manager sicher, 

dass flexibles Arbeiten 

8.Wie 

nicht zu einer höheren Burnout-Rate 

führt? «Always on» und verschwindende 

Grenzen bergen ja auch 

eine gewisse Gefahr. 

Das ist eine der zentralsten Fragen, auch 

für die Führung. Unsere Studien rund um 

das FlexWork-Phasenmodell haben gezeigt, 

dass es wichtig ist, den Übergang 

von einer Phase zur nächsten, Richtung 

mehr Flexibilität, gut zu begleiten. Dabei 

ist es äusserst wichtig, dass die gegenseitigen 

Erwartungen offen kommuniziert 

und neu ausgehandelt werden. Um 

einige Beispiele zu nennen: 

Highlight 

> Ist es in Ordnung, tagsüber mal nicht 

erreichbar zu sein und dafür am 

Abend zu arbeiten? 

> Müssen Mails vom Chef auch am 

Wochenende bearbeitet werden? 

> Kann ich tagsüber zum Coiffeur 

gehen? 

> Muss ich ausserhalb der Bürozeiten 

auf dem Mobiltelefon erreichbar 

sein? 

> Wie viele Tage pro Woche wollen 

wir uns physisch vor Ort sehen? 

> Bin ich in dringenden Fällen in den 

Ferien erreichbar? 

> Wie gehe ich als Führungskraft damit 

um, wenn ein Mitarbeiter immer 

nachts Mails verschickt? 

Die Erfahrung zeigt, dass Organisationen, 

die den Wandel in Richtung mehr 

Flexibilität bewusst gestalten und begleiten, 

das Burnout-Risiko eher senken 

können. Dies zum einen, weil die Mitarbeiter 

durch die grössere Autonomie 

nach oder sogar während Stressphasen 

die Erholung besser planen können. 

Zum andern führt die Leistungs- statt 

Präsenzorientierung dazu, dass die 

Grenzenlose Zusammenarbeit 

Die europäische Private Cloud

Highlight 

Es geht nicht um 

Disziplin ... 

Es geht um Autonomie 

und Eigenverantwortung. 

Anreize für spätes Nachhausegehen 

oder Mailen zu später Stunde verschwinden 

– weil sie kein Ausdruck für einen 

besonders grossen Einsatz sind. 

es nicht gefährlich für den 

Teamzusammenhalt und -austausch, 

wenn sich plötzlich alle 9.Ist 

im Home Office «verschanzen»? 

Dieser Frage liegt eine falsche Annahme 

zugrunde. Wenn man die Mitarbeiter 

entscheiden lässt, wann und wo sie arbeiten, 

führt das bei einer gesunden Arbeitskultur 

nicht automatisch dazu, dass 

die Mitarbeiter das Büro meiden. Im Gegenteil 

– die meisten Mitarbeiter haben 

ein grosses Bedürfnis, sich mit Arbeitskollegen 

abzustimmen, formell und informell, 

sowie einen aktiven Beitrag an 

die Unternehmenskultur zu leisten. Für 

viele Aufgaben ist es nach wie vor am 

sinnvollsten, sich physisch zu treffen 

und auszutauschen – dies wissen auch 

die Mitarbeiter. Wir dürfen ruhig etwas 

mehr Vertrauen haben, dass Autonomie 

nicht automatisch zu Rückzug führt. Hier 

setzt auch die Führung und Abstimmung 

im Team an. Wenn erste Anzeichen erkennbar 

sind, dass einzelne Personen im 

Team nicht greifbar sind, so sollte das 

offen angesprochen werden. 

macht man mit den 

schwarzen Schafen in der 

10.Was 

Organisation? Finden diese 

nicht noch mehr Schlupflöcher, wenn 

niemand mehr kontrolliert, ob sie arbeiten? 

In fast jeder Organisation gibt es demotivierte 

Mitarbeiter. Da diese in gesunden 

Organisationen in der absoluten 

Minderheit sind, wäre es völlig falsch, 

die Kultur nach diesen «schwarzen Schafen» 

auszurichten. Diese finden immer 

Wege, ihren Beitrag zu minimieren. Viel 

wichtiger ist es, Rahmenbedingungen 

zu schaffen, die die vorhandene Motivation 

fördern und nutzbar machen. Es 

ist wissenschaftlich erwiesen, dass mehr 

Autonomie bei der individuellen Arbeitsgestaltung 

zu einer grösseren intrinsischen 

Motivation führt. Und genau an 

diesen Effekt appellieren flexible Arbeitsformen. 

Barbara Josef 

ist seit Februar 2008 Leiterin Kommunikation 

bei Microsoft Schweiz, seit Juli 

2013 verantwortet sie auch das gesellschaftliche 

Engagement. Ihre grösste 

Leidenschaft gilt dem Projekt Home 

Office Day, seit diesem Jahr Work Smart 

Week, und damit verbunden dem Thema 

«Die Zukunft der Arbeit». 


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Highlight 

Angestellte übernehmen Führungsaufgaben. 

Arbeitsethik im Wandel 

Schlüsselkompetenzen für die Arbeit im «flexiblen Office» 

von Leila Gisin 

Immer mehr Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden mobil-flexible Arbeitsmodelle an. Obwohl diese neue Arbeitsform 

viele Vorzüge mit sich bringt und den Anforderungen einer global vernetzten Welt entspricht, entfalten 

sich diese erst, wenn Führungskräfte wie auch Mitarbeitende die entsprechenden Kompetenzen ausbilden. 

Die neue Arbeitsform der mobilflexiblen 

Arbeit bedeutet, dass 

die zu leistende Arbeit grundsätzlich 

und zu einem grossen Teil unabhängig 

von Zeit und/oder Ort erbracht 

werden kann. Dieses Entfallen von festen 

Orten und Zeiten der (Zusammen-)Arbeit 

fordert Organisationen, Führungskräfte 

wie auch Mitarbeitende gleichermassen, 

entsprechende Kompetenzen zu entwickeln, 

welche dieser neuen Arbeitsform 

gerecht werden. Laut einer repräsentativen 

Befragung der Schweizer Erwerbstätigen 

zur Verbreitung von mobil-flexibler 

Arbeit könnte bereits heute mehr als 

die Hälfte der abhängig Beschäftigten 

theo retisch, aufgrund ihrer Arbeitsaufgaben, 

mobil-flexibel arbeiten. Faktisch 

tut dies aber nur ein knappes Viertel, 

zumindest anteilsmässig. Insbesondere 

KMU-Verantwortliche scheinen hier zurückhaltend 

zu sein. Das Vorschieben 

der Risiken dieser Arbeitsform, welche 

vor allem in der Entgrenzung der Arbeit 

und der Virtualisierung der Führungsaufgabe 

gesehen werden, führt mitunter zu 

dieser restriktiven Haltung aller beteiligten 

Akteure. Das Institut für Kooperationsforschung 

und -entwicklung der 

Hochschule für Angewandte Psychologie 

(FHNW) beschäftigt sich seit einigen 

Jahren mit dem Thema der mobil-flexiblen 

Arbeit. In verschiedenen Studien 

wurde mitunter der Frage nachgegangen, 

welche Schlüsselkompetenzen Organisationen, 

Führungskräfte wie auch 

Mitarbeitende dazu befähigen, die Potenziale 

dieser vielversprechenden Arbeitsform 

auszuschöpfen, während Fallstricke 

bewusst umgangen werden. 

Wandel vom Mitarbeiter zum 

Arbeitskraftunternehmer 

Während traditionelle Arbeitsformen 

die Mitarbeitenden dazu anhalten, nach 

mehr oder weniger strikten Anweisungen 

der verantwortlichen Führungskräfte 

zu arbeiten, verlangt die mobil-flexible 

Arbeitsform vermehrt nach «Arbeitskraftunternehmern», 

welche sich selber 

organisieren und weitgehend die für 

sie erforderliche Strukturierung, Steuerung 

und Überwachung der Arbeitsprozesse 

übernehmen. Entscheidungen 

und Handlungen, welche zuvor der Führungsriege 

vorbehalten waren, gehen 

auf die Angestellten und Mitarbeitenden 

über. Diese neue Selbstverantwortung 

wird mit der Freiheit belohnt, die Arbeit 

so zu organisieren, dass sie eine ideale 

Passung zu den jeweiligen Anforderungen 

des Privatlebens ermöglicht. Hierzu 

gehört auch, die für sich selbst passenden 

Zeiten und Orte für die eigene 

Arbeit zu wählen. Diese Kompetenz, 

nämlich in der Multispace-Bürolandschaft 

oder eben zu Hause den richtigen 

Ort für die Bearbeitung der jeweiligen 

Aufgabe zu finden, hat sich in unseren 

Studien als zentral erwiesen. Mitdenken, 

Eigenverantwortung und Selbstständigkeit 

bringen so die moderne Arbeitskraft 

in die Position, verstärkt eigene subjektive 

Ansprüche und Bedürfnisse an die 

Arbeit geltend zu machen. Damit Mitarbeitende 

diese neue Selbstverantwortung 

wahrnehmen können, müssen 

sie sich entsprechend befähigen. 


In einer Studie, welche diesen Herbst 

(2015) an der Fachhochschule Nordwestschweiz 

(FHNW) erscheinen wird, 

wurden insgesamt 1 750 Aussagen zu in 

der mobil-flexiblen Arbeit geforderten 

Kompetenzen von routinierten Home- 

Office-Nutzenden ausgewertet und analysiert. 

Wer Erfahrung mit der mobilflexiblen 

Arbeit hat, ist der Meinung, dass 

folgende fünf Schlüsselkompetenzen 

vor allem Erfolg versprechend sind: 

> (Arbeits-/Selbst-)Disziplin 

> Organisationsfähigkeit, Selbstorganisation, 

Selbstmanagement 

> Kommunikationsfähigkeit 

(insbesondere digital/virtuell) 

> Eigenständigkeit, Selbstständigkeit 

> Eigenverantwortung, Selbstführung, 

Selbstkontrolle. 

Weiter werden Abgrenzungsfähigkeit respektive 

Boundary Management, Ehrlichkeit, 

Flexibilität, technisches Knowhow 

und Zuverlässigkeit/Verlässlichkeit 

als wichtige Eigenschaften für die mobilflexible 

Arbeit angeführt. 

Wandel von Führungskraft 

zu Coach und Visionär 

Das bisherige Führungsverständnis wird 

durch den «Arbeitskraftunternehmer» 

infrage gestellt. Braucht es noch Führungskräfte, 

wenn sich die Mitarbeitenden 

verselbstständigen? Welche Führungsverantwortung 

bleibt, wenn diese 

zu grossen Teilen an die Mitarbeitenden 

zurückgeführt wird? Gemäss einer 

weiteren Studie unserer Arbeitsgruppe 

zur Gestaltung mobil-flexibler Arbeit hat 

sich gezeigt, dass auch Führungskräfte 

angehalten sind, neue Kompetenzen zu 

entwickeln, um den neuen Führungsaufgaben 

der mobil-flexiblen Arbeit gerecht 

zu werden. Dabei können grob zwei Phasen 

unterschieden werden. In einer ersten 

Initiierungsphase der mobil-flexiblen 

Arbeit sind Führungskräfte angehalten, 

die Rolle des Change-Managers einzunehmen. 

Es gilt, Mitarbeitende an die 

neue Arbeitsform heranzuführen, entsprechend 

zu befähigen, eigene Unsicherheiten 

zu überwinden und ein vorzeitiges 

Zurückkippen in die traditionelle 

Arbeitsweise zu verhindern. 

Spätestens wenn sich die mobil-flexible 

Arbeit im Team etabliert hat, müssen in 

einer zweiten Phase das Führungsverhalten 

und die Führungsinstrumente der 

neuen Form der Zusammenarbeit angepasst 

werden. Eine nicht zu unterschätzende 

Aufgabe ist hierbei, Kontrolle 

Der Chef wird zum «Primus inter Pares». 

ab zubauen und im Gegenzug Vertrauen 

in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden 

aufzubauen. Führung über Ziele und 

Ergebnisse (management by objectives) 

wird unabdingbar. Weiter kommt der Koordinationsfähigkeit 

als Kompetenz eine 

grosse Bedeutung zu. Führungskräfte 

sind gefordert, Taktiken zu entwickeln, 

welche es ihnen ermöglichen, die jeweilige 

Auslastungssituation ihrer Mitarbeitenden 

zu kennen, um rechtzeitig auf 

Über und Unterbelastungen reagieren 

zu können. Dann gilt es, die jeweilige 

Organisationseinheit im Zusammenhang 

zu halten, indem eine Kultur des mobilflexiblen 

Arbeitens geschaffen wird. Dies 

bedeutet, dass geeignete Spielregeln 

für die mobil-flexible Arbeit eingeführt 

werden, welche beispielsweise die Erreichbarkeiten 

regeln oder festhalten, 

wie mit dem knappen Gut der Präsenzzeit 

im Büro umgegangen wird. Gegenüber 

den Mitarbeitenden ist ein Wandel 

weg von der elterlichen Führungsfigur 

hin zum entwicklungsorientierten Coach 

und Mentor erforderlich. Es gilt, anhand 

informeller, personenbezogener Führung 

Mitarbeitende individuell zu entwickeln 

und auf ihren Karrierepfaden zu 

begleiten. Der Chef wird zum «Primus 

inter Pares», geht mit gutem Beispiel 

voran und ist sich der Botschaft des 

eigenen Verhaltens innerhalb der mobilflexiblen 

Arbeit bewusst. 

Highlight 

Nährboden für mobil-flexible Arbeit 

Damit Mitarbeitende wie Führungskräfte 

diesen neuen Anforderungen der mobilflexiblen 

Arbeit gerecht werden können, 

müssen Organisationen entsprechende 

Leitplanken setzen und die organisationale 

Infrastruktur an die neuen Bedingungen 

anpassen. Mobil-flexible Arbeit 

erfordert beispielsweise das Einführen 

neuer Technologien der virtuellen Zusammenarbeit. 

Geschäftsräume werden 

vermehrt zu Begegnungszonen sowie 

Kooperationsflächen und müssen entsprechend 

umgestaltet werden. Wichtig 

ist auch, dass sich die Geschäftsführung 

diese neue Arbeitsform auf die Fahne 

schreibt und explizit dazu auffordert. 

Denn nur eine Organisation, welche von 

den Vorteilen überzeugt ist, gibt dieser 

neuen und zukunftsweisenden Arbeitsform 

eine reelle Chance, künftige Geschäftserfolge 

nachhaltig zu sichern und 

das Unternehmen in das Zeitalter der 

Wissensgesellschaft zu überführen. 

Leila Gisin 

ist Psychologin MSc, Wissenschaftliche 

Mitarbeiterin am Institut für Kooperationsforschung 

und -entwicklung der 

Hochschule für Angewandte Psychologie 

FHNW. 

www.fhnw.ch/aps/ifk/projekte 


Highlight 

Angestellte übernehmen Führungsaufgaben. 

Das Gebäude wird ein sozialer Raum. 

Praktische Erfahrungen 

Unternehmenskultur in den neuen Arbeitswelten 

von Victoria Mirata 

Im Zeitalter der Digitalisierung und Wissensarbeit werden Wertschöpfung und Innovation immer wichtiger. Von 

Mitarbeitenden werden immer anspruchsvollere Leistungen und immer mehr Engagement erwartet. Doch unterstützt 

die Arbeitswelt diese Ansprüche? Die Verantwortlichen der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) wollen 

nicht reagieren, sondern agieren und haben sich in ihrem eignen Hause in die Praxis der neuen Arbeitswelten 

begeben. Von den Erfahrungen können auch Unternehmen profitieren. 


Highlight 

Ein klarer Slogan bringt es auf den 

Punkt: «Studieren, wann und wo 

Sie wollen» – so lautet die Devise 

der Fernfachhochschule Schweiz 

(FFHS) und verspricht den Studierenden 

eine flexible Lösung. Bereits seit 

1998 ist es unser Ziel und Anliegen, den 

Studierenden eine maximale Flexibilität 

im Studium zu bieten, ohne dabei auf 

die Qualität des Studiums zu verzichten. 

Durch Entwicklungen innovativer Informations- 

und Kommunikationstechnologien 

ist Fernunterricht auch online möglich 

geworden. Damit aber das online 

Lernen effizient und nachhaltig bleibt 

und Studierende von dieser Flexibilität 

im Studium profitieren können, setzen 

wir seit dem Gründungsjahr ein alternatives 

Studienmodell ein, das eLearning 

mit dem klassischen Unterricht kombiniert 

und es den Studierenden ermöglicht, 

Studium, Familie und Job unter einen 

Hut zu bringen. Mit der Gestaltung 

neuer Lernwelten, in denen Flexibilität 

unabdingbar ist, setzen wir uns als eine 

E-Hochschule seit Langem auseinander. 

Doch wie verhält es sich mit neuen Arbeitswelten 

an der FFHS? Trifft auch die 

Devise «Arbeiten, wann und wo Sie wollen» 

auf die gesamte Organisation zu? 

Globalisierung, demografischer Wandel, 

technologischer Fortschritt und der 

Wandel hin zur Wissens- und Informationsgesellschaft 

verändern nicht nur 

unsere Lernwelten, sondern auch unsere 

Arbeitswelten, die immer flexibler, 

mobiler und digitaler werden. Diese 

Entwicklungen haben uns an der FFHS 

dazu bewegt, unsere eigene Arbeitswelt 

genauer zu betrachten. Wir haben 

einen dringenden Veränderungsbedarf 

erkannt. Um weiterhin die führende E- 

Hochschule in der Schweiz zu bleiben, 

müssen wir einen Wandel vollziehen. 

Zunächst ging es ausschliesslich um die 

Veränderung unserer Gebäudesituation, 

die nicht mehr den neusten Standards 

in Sachen Infrastruktur entspricht. Die 

Entscheidung hierzu ist gefallen: Es wird 

ein neuer Campus – ein Verwaltungsgebäude 

– am FFHS-Hauptsitz in Brig entstehen. 

Doch mit dem Bau des neuen 

Campus wurde ein Stein ins Wasser geworfen, 

der seine Kreise zieht. Der Bau 

des neuen Campus ist eine Entscheidung 

auf strategischer Ebene, die notwendige 

Veränderungen in den anderen 

Bereichen der Organisation und vor allem 

in den Köpfen der Mitarbeitenden 

mit sich bringt. Der angestrebte Wandel 

Der Wunsch nach mehr Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort. 

ist aufgrund der vielfältigen Veränderungen 

nicht leicht zu vollziehen, dennoch 

sehen wir ihn als eine positive Herausforderung 

und Chance für das ganze 

Unternehmen. 

Arbeiten an vielen Orten 

Die Entscheidung, einen neuen Campus 

für eine E-Hochschule zu bauen, 

mag auf den ersten Blick widersprüchlich 

erscheinen. Braucht eine E-Hochschule 

mit ihren einzigartigen Kompetenzen 

in eLearning und eCollaboration 

einen neuen Campus für ihre Mitarbeitenden? 

Die Möglichkeiten der Informations- 

und Kommunikationstechnologien 

sind heute beinahe grenzenlos 

geworden. Zusammenarbeit und Unterricht 

verschieben sich immer mehr in 

den virtuellen Bereich – eine Entwicklung, 

die für eine E-Hochschule günstige 

Rahmenbedingungen für die Weiterentwicklung 

und andauernde Verbesserung 

ihrer Kernkompetenzen (eLearning und 

eCollaboration) schafft. Als Wissensarbeiter 

in einer mobilen Gesellschaft 

können wir heute unseren Tätigkeiten 

an verschiedensten Orten und zu 

unterschiedlichen Zeiten nachgehen. 

Arbeiten im Home Office und an «third 

places» (wie Bahnhöfen, Zügen, Cafés 

oder in «Co-Working Spaces») gehört 

bei vielen Unternehmen schon heute 

zum Alltag. «Die Zeit der imposanten 

Gebäude läuft ab», prognostizierte Mathis 

Hasler, Chef der Popup Office AG, 

sogar kürzlich in einem Interview im 

«Bund». 

Neues Raumverständnis 

Dennoch bleibt das Gebäude für uns 

wichtig, weil es in Zukunft eine neue 

Rolle erhalten wird. Das Gebäude wird 

für die FFHS zu einem sozialen Raum 

werden, ein Ort der Begegnung und 

Zusammenarbeit, an dem sich Mitarbeitende 

treffen, um gemeinsam Wissen zu 

erarbeiten und neue Ideen zu kreieren, 

ein Ort der Identifikation der Mitarbeitenden 

mit dem Unternehmen. Eine grosse 

Herausforderung ist dabei die Gestaltung 

der Räume und ihrer Einrichtung. 

Wie können unsere partnerschaftliche 

Führungskultur und gemeinsame Wissenskultur, 

das heisst Offenheit, Autonomie, 

Lernbereitschaft, Zusammenarbeit 

und Vertrauen, sowie Wertschätzung 

gegenüber den Mitarbeitenden über 

räumliche Gestaltung zum Ausdruck 

gebracht werden? Lassen sich Normen 

und Werte überhaupt materialisieren? 

Es ist wichtig, dass die Botschaft der 

Räume im neuen Campus zur Identifikation 

der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen 

beiträgt und den Anforderungen 

der neuen Generationen an die 

Arbeitsumgebung gerecht wird, um als 

Organisation auch im «Kampf um Talente» 

bestehen zu können. 

Mission «Neue Arbeitswelt Campus» 

Das eCollaboration-Team des Instituts 

für Fernstudien und eLearning hat den 

Auftrag erhalten, ein innovatives Bürokonzept 

nach den neusten Anforderungen 

der Arbeitswelt zu entwickeln, 

welches allen Mitarbeitenden eine motivierende 

Arbeitsumgebung auf dem 

neuen Campus bietet und Wissenstransfer 

und Innovationsprozesse an 

der FFHS unterstützt. Der erste Schritt 

hin zur neuen Arbeitswelt begann mit 

der Vorbereitung der Vorgaben für den 

Architekten. Darin flossen gewonnene 


Highlight 

Die neuen Arbeitswelten brauchen neue vertrauensbasierte Führungsmodelle. 

Erkenntnisse aus der Arbeitsforschung 

in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer 

IAO aus dem Verbundforschungsprojekt 

«OFFICE21» sowie die Ergebnisse interner 

Studien ein, die im Rahmen einer 

Organisationsanalyse initiiert wurden. 

Das Ziel der Studien war es, Arbeitsprozesse, 

Tätigkeiten und Kommunikationsund 

Interaktionsmuster zwischen den 

Mitarbeitenden sowie ihre Bedürfnisse 

hinsichtlich einer neuen Arbeitsumgebung 

zu untersuchen und diese bei der 

Entwicklung des neuen Bürokonzepts zu 

berücksichtigen. Dabei haben wir qualitative 

und quantitative Methoden wie 

beispielweise online Surveys, ein auf der 

Experience-Sampling-Methode basierendes 

eTagebuch und soziometrische 

Technologien zur Erfassung sozialer Interaktionen 

angewendet. 

Arbeitsorte der Zukunft 

Unsere Studien haben interessante Ergebnisse 

hervorgebracht. Das Bedürfnis 

der Mitarbeitenden nach mehr Kommunikation 

und Zusammenarbeit ist gross, 

wobei man sich noch mehr virtuelle Zusammenarbeit 

wünscht, um Aktivitäten 

möglichst effizient ausführen zu können. 

Diese Ergebnisse gehen mit dem globalen 

Trend hin zu von Kommunikation, 

Austausch und Wissensweitergabe geprägten 

Arbeitswelten einher. 

Zudem wünschen sich die Mitarbeitenden 

mehr Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit 

und Arbeitsort. In einem über drei 

Wochen hinweg geführten eTagebuch haben 

wir unsere Mitarbeitenden beispielsweise 

nach den gewünschten Arbeitsorten 

gefragt, die ihrer Ansicht nach für ihre 

aktuellen Tätigkeiten am besten geeignet 

sind. 77 Prozent aller Mitarbeitenden 

führen heute ihre Aktivitäten, Aufgaben 

und Tätigkeiten noch in Zellenbüros aus. 

77% 

Büroraum 

24% 

Home Office 

10% 13% 4% 

mobil unterwegs 

4% 

7% 

Doch sie möchten ihren Aktivitäten in Zukunft 

an verschiedensten Orten im FFHS- 

Bürokomplex nachgehen können – zum 

Beispiel in einer Cafeteria, in einer Bibliothek, 

an Treffpunkten, an Rückzugsorten 

und in Multi-space-Zonen – sowie 

die Möglichkeit haben, noch flexibler von 

unterwegs und im Home Office zu arbeiten 

(siehe Abbildung oben). 

Herausforderung Unternehmenskultur 

Bereits in der ersten Phase der Planung 

und Entwicklung des Bürokonzepts sahen 

wir uns Herausforderungen gegenüber, 

die sich vor allem im Bereich der 

Unternehmenskultur befinden. Das aus 

den Ergebnissen hervorgehende Bürokonzept-Szenario, 

das die Bedürfnisse 

Arbeitsort heute 

*4% – keine Angaben zum Arbeitsort der Zukunft 

Frage zu Rot: Wo hast du heute deine Hauptaktivitäten ausgeführt? Frage zu Blau: Was wäre, deiner 

Meinung nach, ein optimaler Ort für die Ausführung dieser Aktivität? 

Konferenzraum 

6% 

Arbeitsorte der Zukunft 

2% 

Cafeteria, Treffpunkt, 

Multispaces, Bibliothek 

10% 

Arbeitsort der Zukunft 

Rückzugsort 

12% 

0% 0% 

ortsunabhängig 

27% 

der Mitarbeitenden berücksichtigt, ihre 

differenzierten Arbeitsweisen durch ein 

vielfältiges Angebot an Rückzugs- und 

Kommunikationszonen unterstützt und 

nachhaltige Rahmenbedingungen für 

die Förderung neuer, flexibler Arbeitsmodelle 

im Unternehmen schafft, stiess 

zunächst auf Widerstände. Was verbirgt 

sich hinter der Fassade dieser Ableh- 


Weiterführende Literatur 

Fraunhofer, I. A. O. (2012). 

Arbeitswelten 4.0: Wie wir 

morgen arbeiten und leben. 

Schittich, C. (2011). Arbeitswelten: 

Raumkonzepte, Mobilität, 

Kommunikation. Walter de Gruyter. 

Widuckel, W., de Molina, K., 

Ringlstetter, M. J., & Frey, D. (Eds.). 

(2015). Arbeitskultur 2020: 

Herausforderungen und Best 

Practices der Arbeitswelt der 

Zukunft. Springer-Verlag. 

nung? Es wurde schnell deutlich, dass 

ein neues Bürokonzept eine globale Veränderung 

für das ganze Unternehmen 

bedeutet. Ein solches wirkt sich nicht 

nur auf das Verhalten der Mitarbeitenden, 

sondern auch auf Arbeitsformen, 

die Unternehmenskultur und Führungsmethoden 

aus. Diese Veränderung wird 

mitunter als Risiko wahrgenommen. Mitarbeitende 

haben Angst davor, sich von 

klassischen Zellenbüros zu verabschieden. 

Wie geht es nun mit der eigenen 

Privatsphäre, mit persönlichen Fotos 

und mit Pflanzen auf dem Arbeitstisch 

weiter? Führungskräfte andererseits befürchten, 

durch das Angebot von mehr 

Flexibilität die Kontrolle über ihre Mitarbeiter 

zu verlieren. Wie längst bekannt, 

läuft die Präsenzkontrolle jedoch in virtuellen 

Arbeitswelten, wo sich die Leistung 

der Wissensarbeiter nicht über die 

Präsenz messen lässt, ins Leere. Ein vertrauensbasiertes 

Führungsmodell, das 

auf gemeinsamen Werten und zielorientierter 

Führung beruht, scheint in der 

virtuellen Arbeitswelt notwendig zu sein. 

Dies erfordert jedoch einen Wandel der 

Unternehmenskultur von einer Kontrollhin 

zu einer Vertrauenskultur. Der virtuelle 

Charakter unserer E-Hochschule 

verstärkt diese Notwendigkeit zusätzlich. 

Auch deshalb haben wir das letzte 

FFHS Business Breakfast Event, das im 

Rahmen der Work-Smart-Initiative Ende 

Juni 2015 stattgefunden hat, dem Thema 

«Neue Unternehmenskultur in den neuen 

Arbeitswelten» gewidmet – eine erste 

Sensibilisierungsmassnahme auf dem 

Weg hinein in die neue Arbeitswelt. 

Strategische Ansätze 

Wir sehen den Menschen, bei dem erfolgreichen 

Durchlaufen dieses Wandels, 

als einen Erfolgsfaktor. Die Bereitschaft 

zu Veränderung muss in den 

Köpfen der Mitarbeitenden durch sorgfältige 

Unterstützung des Veränderungsprozesses 

wachsen. Hier zeigen wir unsere 

Strategien auf, die wir auf unseren 

ersten Schritten hin zu neuen Arbeitswelten 

einsetzen: 

> Sensibilisierung: Wir sensibilisieren 

unsere Mitarbeitenden für 

das Thema Neue Arbeitswelten. 

Es werden Vorträge mit Diskussionsrunden 

mit unserem Forschungspartner 

Fraunhofer IAO 

organisiert. Relevante Ergebnisse 

und Informationen werden in 

internen Newslettern und Jahresberichten 

publiziert und durch 

soziale Medien und das interne 

e-Informationsbrett ELAN weiterverbreitet. 

> Einbindung der Mitarbeitenden: 

Mitarbeiter und Führungskräfte 

werden von Anfang an kommunikativ 

und partizipativ in den Veränderungsprozess 

eingebunden. 

Jeder Mitarbeitende hat die Möglichkeit, 

an der Gestaltung der 

neuen Arbeitswelt bei der FFHS 

durch die Teilnahme an internen 

Highlight 

Projekten mitzuwirken. 

> Vorbild sein: Im Zusammenhang 

mit vertrauensbasierten Führungsmethoden 

setzen wir in 

unserem eCollaboration-Team 1) 

neue Arbeitsformen für räumlich 

flexibles Arbeiten im Gebäude 

ein. Damit setzen wir ein Zeichen 

für den Wandel. 

> Ideenmanagement: Für die kollaborative 

Bearbeitung von Ideen 

zum Thema Neue Arbeitswelten 

setzen wir ein eigens entwickeltes 

Tool ein. 

Auch das Management der FFHS unterstützt 

diesen Wandel aktiv. Top-Down- 

Kommunikation, transparentes Verhalten 

und Bereitschaft für Veränderungen 

geben den Mitarbeitenden das Gefühl 

von Sicherheit im Veränderungsprozess 

und wecken die Lust, Neues auszuprobieren. 

Die FFHS befindet sich in einem 

Wandel, dem wir als Chance und positive 

Herausforderung auf dem Weg zu 

neuen Arbeitswelten begegnen. 

Anmerkung 

1) 

Marco Bettoni, Willi Bernhard, Nicole Bittel 

und Victoria Mirata 

ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am 

Institut für Fernstudien- und eLearningforschung 

(IFeL) der Fernfachhochschule 

Schweiz (FFHS). 

www.ffhs.ch 

Victoria Mirata

Highlight 

«Work Smart» – Mitarbeiter 

zu Mitunternehmern machen 

von Barbara Josef 

Als wir vor über fünf Jahren den «Home Office Day» heute 

«Work Smart» gegründet haben, war ich immer leicht stolz, 

wenn ich im Zug in einer Konversation den Wortfetzen «Home 

Office» hörte. Es war, als ob wir Geburtshelfer einer völlig neuartigen 

Idee gewesen wären. Heute ist das orts- und zeitunabhängige 

Arbeiten die normalste Sache der Welt; zumindest 

wenn man nach der Prominenz des Themas in den Fachblättern 

und den Tagesmedien urteilt. 

Doch wie verbreitet und akzeptiert sind neue Arbeitsformen 

wirklich? Als Marissa Mayer von Yahoo vor zwei Jahren beziehungsweise 

unlängst die UBS damit Schlagzeilen machten, 

die freiheitsliebenden Home Office Worker wieder an die kürzere 

Leine zu nehmen, ging fast schon ein Aufatmen durch 

die Reihen. Insbesondere bei Zeitgenossen, die noch mit Fax 

und Röhrencomputern gross geworden sind. Die vermeintliche 

Erkenntnis: Es ist eben doch besser, wenn alle in der gleichen 

Galeere sitzen, statt dass jeder zu Hause nach eigenem 

Rhythmus vor sich herrudert. Die differenzierteren Beifallsrufe 

verwiesen zumindest darauf, dass Menschen doch besser zusammenarbeiten, 

wenn sie sich sehen. 

Wer hat nun Recht? Diejenigen, die unbeirrt flexible Arbeitskonzepte 

weiter ausrollen, oder die Kritiker, die erst mal abwarten, 

bis sich der Hype ums Arbeiten in Hausschuhen gelegt 

hat? 

An dieser Stelle bietet sich auch etwas Selbstreflexion an. Als 

wir 2010 mit grossem Getöse den ersten «Home Office Day» 

lancierten, haben wir bewusst auf Effekthascherei durch Vereinfachung 

gesetzt. Genauso wie der Nichtrauchertag zu einem 

bewussteren Umgang mit der Gesundheit an 365 Tagen 

im Jahr aufruft, sollte der «Home Office Day» als Trojanisches 

Pferd dienen, um etwas viel Grösseres anzupreisen. Heute 

würden wir es wohl «die digitale Transformation der Arbeitswelt» 

nennen – oder eben «Work Smart». Damit hätten wir einen 

Teil der Diskussion geklärt: Home Office per se ist weder ein 

Ziel noch der Weisheit letzter Schluss. Aber der Begriff hat 

uns in der Anfangsphase geholfen, viel komplexere Themen 

und ihre Fragen elegant getarnt auf die Bürotische zu bringen: 

> Welches Menschenbild haben wir? 

> Wie führen und motivieren wir Mitarbeiter? 

> Wie wollen wir mit dem technologischen Fortschritt umgehen? 

> Welche Rolle nimmt Arbeit in unserer Gesellschaft ein? 

> Wie verändert sich unsere Vorstellung von Biografien 

und Karrieren? 

Fünf Jahre später – Home Office ist inzwischen salonfähig als 

Ortsangabe in der Outlook-Agenda – müssen und wollen wir 

die Diskussion weiterführen. Dabei geht es nicht nur um die 

Namensänderung zu «Work Smart», sondern auch darum, uns 

ganz genau anzuschauen, was flexible Arbeitsformen denn 

wirklich bringen. Dass wir neu in lärmigen Kaffees arbeiten 

und zu Zeiten, während denen andere schlafen, ist per se kein 

Nutzen – zumindest nicht einer, von dem Firma und Mitarbeiter 

gleichermassen profitieren. 

Ich hatte unlängst das Vergnügen, das Thema neue Arbeitsformen 

mit Mitarbeitern einer Bank zu besprechen. Eine junge 

Kundenberaterin brachte es auf den Punkt: Da wir flexibel arbeiten 

können, bin ich auch gerne bereit, zu Randzeiten Kundentermine 

anzubieten, auch beim Kunden zu Hause. Und hier 

kommen wir zum eigentlichen Kern der Sache. Flexible Arbeitsformen 

machen Mitarbeiter zu Mitunternehmern. Weil es um 

die Eigenverantwortung und nicht die Präsenz geht. Und das 

wiederum ist die wichtigste Voraussetzung, in dynamischen 

Märkten zu überleben. Und so ist dann auch «Die nahe Bank» 

ein sehr überzeugendes Versprechen – und es klingt auch irgendwie 

besser als «Die Bank, die Home Office macht». Um 

das geht es bei «Work Smart»: Impulse zu setzen für eine agile 

und innovative Schweiz. 

Barbara Josef 

ist Leiterin Kommunikation und gesellschaftliches Engagement 

der Microsoft Schweiz GmbH. Ihr persönliches Steckenpferd ist 

die neue flexible Arbeitswelt. 

www.microsoft.com 


Highlight 

Digitales Lernen als Chance 

für kleine Unternehmen 

von Wolfgang Hanfstein 

Eine der grossen Veränderungen bei Unternehmensverantwortlichen 

der letzten 20 Jahre war und ist es, dass «Change» 

nicht mehr nur ein Prozess ist oder ein einmaliges Event, sondern 

ein Dauerzustand. Methoden, Prozesse und Produkte 

stehen heute permanent auf dem Prüfstand. Wer heute ein erfolgreiches 

Modell hat, kann sich nicht ausruhen – die Konkurrenz 

könnte mit einem besseren oder sogar einem disruptiven 

Modell um die Ecke kommen. Die Anforderungen zum permanenten 

Change kommen im Wesentlichen aus drei Richtungen: 

> Technologie: Die Digitalisierung hat nach und nach alle 

Bereiche des Lebens und Arbeitens erfasst. Viele Branchen 

mussten sich neu erfinden oder sie verschwanden 

ganz – weil der Markt völlig neue Lösungen hervorgebracht 

hat. Selbst der Baubranche weht der digitale 

Wind ins Gesicht: Der 3-D-Drucker bringt in China ganze 

Stadteile hervor. 

> Menschen: Es ist bereits viel über die Generationen Y und 

Z geschrieben worden. Sicher ist, dass Arbeitgeber sich 

auf einen neuen Umgang mit den Mitarbeitern einstellen 

müssen. Nur wer es schafft, als Arbeitgeber attraktiv zu 

bleiben, wird dem Arbeitskräftemangel trotzen. 

> Globalisierung: Telekommunikation und Logistik haben 

den Planeten schrumpfen lassen. Der weltweite Wettbewerb 

um die besten und günstigsten Ressourcen verlangt 

auch vom Mittelstand viel Flexibilität und Schnelligkeit. 

Um in diesen drei Bereichen die Nase vorne zu haben, braucht 

es vor allem eins: kluge Köpfe. Denn auch wenn wir vielleicht 

bald selbst fahrende Autos haben werden – bis die Maschinen 

uns das Denken abnehmen, geht (hoffentlich) noch sehr viel 

Zeit ins Land. Ob das wünschenswert ist, ist eine Debatte 

wert. Was wir den noch so hochgerüsteten Maschinen voraushaben, 

ist der Gedankenblitz, das Aha-Erlebnis in einem 

Meeting, die Idee auf einem Spaziergang, das Ergebnis eines 

kreativen Teams oder auch der gewinnbringende Austausch 

am Kaffeeautomaten. Genauso wie ein Patent oder ein herausragendes 

Produkt gehört zu den Erfolgsfaktoren heute eine 

Unternehmenskultur, die den Wissenserwerb und das Teilen 

von Wissen fördert. 

Und genau hier können mittelständische Unternehmen von 

der Digitalisierung profitieren. Denn auch das Wissen wird 

und wurde digitalisiert – mit Kostenvorteilen einerseits und 

Effizienzvorteilen andererseits. Bislang waren ausgefeilte Personalentwicklungsprogramme 

hauptsächlich Sache der grossen 

Unternehmen – und für KMU zeitlich und finanziell kaum 

zu stemmen. Heute aber haben selbst kleine Unternehmen die 

Möglichkeit, dank der vielen verschiedenen E-Learning-Inhalte 

und -Tools ihren Mitarbeitern hochwertige digitale Weiterbildung 

anzubieten. Auch die digitalen Systeme zur Verwaltung 

und Ausspielung von Trainings und zur Unterstützung des Austauschs 

untereinander, die Learning Management Systems 

(LMS), sind heute für alle Betriebsgrössen verfügbar. 

Um die Herausforderungen der Zukunft zu bestehen, braucht 

es Mitarbeiter, die nicht nur Mitarbeiter sind, sondern auch Mitdenker. 

Dazu brauchen sie Zugriff auf Wissen, am besten rund 

um die Uhr. Und eine Kultur, die dem klugen Satz folgt, wonach 

Wissen die einzige Ressource ist, die sich durch Teilen vermehrt. 

Wolfgang Hanfstein 

ist Leiter Corporate Digital Learning und Mitglied der Geschäftsleitung 

des auf Video-Learning spezialisierten Anbieters 

Pink University, München D. 

www.pinkuniversity.de 


Menschen in Unternehmen 

Das Denken auch in den Geschäftswelten in Schwung bringen. 

Besser denken – besser handeln 

Philosophie für Unternehmen und Führungsverantwortliche 

von Dr. Mark Sommerhalder 

Ohne wirtschaftliche Vernunft funktioniert kein Geschäft – allein durch sie aber auch nicht. Werte, Sinnorientierung, 

Führungs- und Kommunikationskultur sowie andere «weiche» Faktoren spielen eine wesentliche Rolle. Ein 

philosophischer Ansatz ist hilfreich bei der Auseinandersetzung mit fundamentalen Fragen der Unternehmensführung. 

Philosophie und Business – passt 

das überhaupt zusammen? Oder 

handelt es sich um unterschiedliche, 

vielleicht sogar unvereinbare Welten? 

Auf der einen Seite nutzlose, weltfremd-abgehobene 

Grübelei, auf der 

anderen Seite wirtschaftliche Realität 

und praktische Wertschöpfung – 

stimmen diese Vorbehalte und Gegensätze? 

Adam Smith, einer der Begründer 

der modernen Wirtschaftslehre, sah es 

jedenfalls anders. Er wollte die liberale 

Marktwirtschaft auf drei Pfeiler gründen: 

Klugheit, Gerechtigkeit und Güte – also 

nicht auf ökonomische Kategorien. Zahlreiche 

Wirtschaftswissenschaftler, aber 

auch bedeutende Unternehmerpersönlichkeiten 

sind Smith in solchen ethischphilosophischen 

Überlegungen gefolgt. 

Zu seiner Zeit und bis in die erste Hälfte 

des 19. Jahrhunderts war das übergreifende 

Denken und Zusammenarbeiten 

verschiedener wissenschaftlicher 

Disziplinen noch weitgehend üblich. 

Im Zuge der Spezialisierung und 

Fragmentierung der Wissenschaften 

und Wissensgebiete ist von diesen 

ursprünglichen Zusammenhängen einiges 

verloren gegangen. Es gab und 

gibt aber Gegentrends: Interdisziplinäre 

Ansätze helfen, über das eigene 

Fachgebiet hinauszusehen, sie fördern 

das vernetzte Denken und führen 

oft zu neuen Sichtweisen und innovativen 

Ansätzen. Auch Business und 

Philosophie können in diesem Sinn 

durchaus voneinander profitieren. 

Sokrates auf dem Marktplatz 

Der Gegensatz zwischen Unternehmertum 

und Philosophie erweist sich 

auf den zweiten Blick als nur schein- 

Nachfolgeregelung – Werte 

Ein Familienunternehmen geht in die 

nächste Generation. Wer übernimmt 

die Führung? Wie soll die Firma 

weitergeführt werden? Neben 

betriebswirtschaftlichen Fragen 

sorgt auch das Thema «Tradition 

und Werte» für Diskussionsstoff: 

Um welche Werte geht es überhaupt 

und sind sie zukunftsfähig? – Die 

Philosophische Praxis unterstützt 

den Verwaltungsrat und die 

Führungsverantwortlichen bei der 

Auseinandersetzung mit solchen 

grundsätzlichen Fragen, hilft bei der 

klärenden Standortbestimmung und 

Neuorientierung. Neben individuellen 

Gesprächen und Coachings 

finden auch Team-Workshops statt, 

die vom externen Berater moderiert 

und ausgewertet werden. 


arer: Gewiss, für das Klischee der Weltfremdheit 

der Philosophie gibt es einige 

Beispiele. Philosophie hat sich seit der 

Marke und Identität 

Ein kleineres, traditionsreiches 

Finanzinstitut steckt mitten in einer 

Positionierungsdebatte. Von der 

Marketing- und Kommunikationsabteilung 

werden eine Markenanalyse 

und Marktforschungsdaten 

präsentiert. Verwaltungsrat und 

Geschäftsleitung möchten sicherstellen, 

dass es nicht einfach um 

oberflächliche «Imagepflege» geht; 

die Marken- und Kommunikationsarbeit 

soll eine solide Basis bekommen. 

Die philosophische Beratung 

unterstützt bei dieser Grundlagenarbeit. 

Marke und Unternehmensidentität 

werden als komplexes 

Zusammenspiel von Faktoren in den 

Blick genommen, das Verhältnis von 

Traditions- und Zukunftswerten wird 

genauer analysiert. Bei der Entwicklung 

und Prüfung von Szenarien dient 

der Berater als Sparringpartner. 

Aufklärung immer mehr zu einem 

akademischen, für Aussenstehende 

weitgehend unverständlichen Spezialgebiet 

entwickelt. In ihren antiken 

Anfängen hingegen war sie durchaus 

praxis- und publikumsorientiert: 

Sokrates hat bekanntlich auf dem 

Marktplatz diskutiert! Und in der 

Philosophie der Lebenskunst ist die 

Suche nach dem glücklichen Leben 

bis heute ein zentrales Thema. Philosophen 

haben auch immer schon beraterische 

Funktionen in Politik und 

Wirtschaft wahrgenommen – ob als 

«graue Eminenzen» hinter den Kulissen, 

als Berater in Task-Forces, als 

Mitglieder in Think-Tanks und Ethikkommissionen 

oder als prominente 

Stimmen in den Medien. An diese 

praxisorientierten Traditionen knüpft 

die philosophische Unternehmensberatung 

unter dem Begriff Philosophische 

Praxis an. 

Ohne Frage, Unternehmer und Manager 

werden von betriebswirtschaftlichen 

Aufgaben, Zeit- und Veränderungsdruck 

mehr als genug 


Führung und Kommunikation 

im Change-Management 

Der Geschäftsführer eines 

Industrieunternehmens stellt 

Defizite im Führungs- und 

Kommunikationsalltag fest. 

Missverständnisse und Konflikte 

häufen sich und belasten die 

Zusammenarbeit. Im Rahmen 

eines Strategieworkshops wird 

das Thema offen adressiert und 

als prioritäres Projekt lanciert. 

Der externe Berater nimmt als 

Beobachter an Meetings teil und 

führt eine Reihe von Einzelgesprächen. 

Es kristallisieren sich 

unternehmerische und individuelle 

Schwächen im Umgang mit 

Veränderungen heraus. Spezifische 

Zusatzaufgaben von Führung und 

Kommunikation im Change 

Management werden identifiziert. 

Die von einer ausgeprägten 

«Ingenieursmentalität» bestimmte 

Unternehmenskultur bekommt neue 

Impulse – ein Prozess der 

Neuorientierung beginnt. 

Das Chaos produktiv nutzen. 



Philosophie in der Praxis 

Philosophische Praxis, als 

professionelles 

Beratungsunternehmen, stellt eine 

relativ neue Erscheinung dar. In 

den 1980er-Jahren entstanden 

erste Ansätze in Deutschland. 

Mittlerweile haben sich die 

Beratungsangebote weltweit 

verbreitet. Philosophische Praxis 

spielt zum einen auf die Tätigkeit 

des Nachdenkens an («Praxis» 

meint wörtlich Handeln, Tun), zum 

anderen auf den Ort und 

professionellen Rahmen dieser 

Tätigkeit (vergleichbar einer 

Anwalts- oder Arztpraxis). 

Philosophie beschäftigt sich mit 

grundsätzlichen Fragen: Was kann 

ich wissen? Was soll ich tun? Was 

darf ich hoffen? Was ist der 

Mensch? Etwas lebenspraktischer 

formuliert, kann man sich auch an 

die drei Schlüsselfragen halten: 

Wer bin ich? Wohin gehe ich? Und 

mit wem? Sie beziehen sich auf die 

individuelle Lebensführung, lassen 

sich aber auch auf die 

Unternehmensführung anwenden. 

Das Ziel in beiden Fällen: Besser 

wissen und verstehen, was man tut. 

Wer sich über seine Identität und 

Ziele im Klaren ist und sich mit den 

passenden Menschen umgibt, 

verbessert seine Lebensqualität 

und Erfolgschancen. 

gefordert. Konzentration auf das Kernbusiness 

heisst das zentrale Schlagwort. 

Rasche Entscheide und kurzfristige Ergebnisse 

stehen im Vordergrund. Langfristig 

erfolgreiche Unternehmer bestätigen 

allerdings: Nur durch ökonomische 

Vernunft funktioniert kein Geschäft. Die 

betriebswirtschaftliche Perspektive ist 

eindimensional und reicht nicht. 

Bei der Unternehmensführung geht es 

auch – vielleicht sogar ganz besonders 

– um nicht materielle Werte, um 

die «Persönlichkeit» und «Kultur» eines 

Unternehmens, um Sinnorientierung, 

Weiterentwicklung, Kommunikation, 

Kreativität, Innovation. Sogenannt «weiche» 

Faktoren können sich als knallhart 

erweisen und über Erfolg oder Misserfolg 

entscheiden. Auf diese erweiterten 

Perspektiven fokussiert die Philosophische 

Praxis. 

Klarheit als Wettbewerbsvorteil 

Die vielfältigen Prägefaktoren der 

Identität eines Unternehmens werden 

zusammenfassend oft als Unternehmensphilosophie 

bezeichnet. In 

diesem Begriff sind die scheinbaren 

Gegensätze von Business und Philosophie 

explizit aufgehoben. Allerdings: 

Unternehmensphilosophien erweisen 

sich bei näherem Hinsehen 

oft genug als Lippenbekenntnisse – 

schöne «visionäre» Worte mit wenig 

Praxisbezug, Leitbilder als Leerformeln. 

Kein Wunder: Solide unternehmerische 

Grundsätze lassen sich nicht 

aus der Schublade ziehen, können 

nicht als Pflichtübung wegdelegiert 

werden, lassen sich nicht nebenbei 

erledigen. Eine authentische Unternehmensphilosophie 

bildet das 

unternehmensspezifische Fundament, 

und dafür ist intensive, präzise 

Grundlagenarbeit gefragt. Es 

geht um das Finden, Definieren und 

Umsetzen solider unternehmerischer 

Prinzipien und orientierender Leitlinien. 

Der Lohn ist mehr Klarheit. 

Und Klarheit schafft Wettbewerbsvorteile, 

denn sie führt – nicht immer, 

aber oft – zu besseren Entscheiden. 

Besser denken, besser handeln 

Welche Rolle spielt dabei die Philosophische 

Praxis? Auf eine Formel gebracht, 

geht es um die konsequente 

Verbindung von Theorie und Praxis: 

besser denken, besser handeln. 

Selbstverständlich wird in Unternehmen 

bereits viel und richtig gedacht: 

betriebswirtschaftlich, technisch, juristisch 

oder logistisch. Aber diese 

Denkweisen sind fachspezifisch orientiert 

und zielen auf entsprechende 

Problemlösungen. Was dabei oft verloren 

geht, sind «dazwischen» liegende 

Fragen und ein mehrdimensionaler 

Ansatz mit übergreifender 

Betrachtungsweise. Hier setzt das 

philosophische Denken an: Es macht 

das Denken und Handeln selbst zum 

Thema. Es beschäftigt sich ergebnisoffen 

mit auftauchenden Problemen, 

sucht nach Verbindungen und 

Mechanismen, zeigt «blinde Flecken» 

auf. Nachdenken als Vermögen der 

Analyse, (Selbst-)Kritik, Argumentation 

und Ideenentwicklung ist ihr 

Kerngeschäft. Die Philosophische 

Praxis will dieses Nachdenken in Bewegung 

setzen und dadurch die Möglichkeiten 

einer Standortbestimmung und 

Neuorientierung verbessern. Angewendet 

werden spezifische Methoden des 

Fragens und Argumentierens, der Sprachanalyse, 

des Identifizierens von Denkund 

Handlungsmustern, des Entwickelns 

und Prüfens von Optionen und Szenarien 

und der konzentrierten Suche nach 

Lösungen. 

Plädoyer für den Möglichkeitssinn 

Zudem birgt die Philosophie einen reichen 

Schatz an Denk- und Vorstellungsmöglichkeiten. 

Sie eröffnet Perspektiven 

für das viel beschworene, aber viel 

zu selten praktizierte «thinking outside 

the box». Der Möglichkeitssinn bekommt 

mehr Raum. In Robert Musils Roman 

«Mann ohne Eigenschaften» heisst es 

dazu: Jemand mit Möglichkeitssinn orientiert 

sich nicht allein daran, was tatsächlich 

geschieht, sondern stellt sich 

vor, was geschehen könnte, sollte oder 

müsste. «Und wenn man ihm von irgendetwas 

erklärt, dass es so sei, wie es sei, 

dann denkt er: Nun, es könnte wahrscheinlich 

auch anders sein.» Möglichkeitssinn 

wird als die Fähigkeit definiert, 

«alles, was ebenso gut sein könnte, zu 

denken und das, was ist, nicht wichtiger 

zu nehmen als das, was nicht ist.» Das 

klingt doch eigentlich wie ein Erfolgsrezept 

für weitsichtige Unternehmer und 

Führungsverantwortliche. 

betreibt seit 2014 eine Philosophische 

Praxis als Unternehmensberatung und 

ist seit 2003 selbstständiger Unternehmensberater 

für Kommunikation mit den 

Schwerpunkten Strategie- und Führungsberatung, 

Change Management, interne 

Kommunikation, Unternehmenspublizistik 

und spezifische Methoden des Kommunikationscontrollings. 

www.ms-consulting.ch 

Dr. Mark Sommerhalder 



Wer setzt sich eher durch? 

Achilles oder Odysseus 

Moral versus Zielerreichung 

von Dr. Georg Kraus 

Manager stehen bei ihrer Arbeit immer wieder vor der Frage: Ist es mit meinen Werten vereinbar, dass ich ein bestimmtes 

Verhalten zeige, um gewisse Ziele zu erreichen? Das war schon immer so – das zeigen die antiken Beispiele 

Achilles und Odysseus. Von welcher klassischen Grösse können wir in der heutigen Businesswelt mehr lernen? 

Managementtheorien sind nichts 

Neues. Spätestens als 1903 

das erste Hauptwerk «Shop 

Management» von Frederick Taylor erschien, 

auf dem der Taylorismus basiert, 

kommen Jahr für Jahr mehr Bücher auf 

den Markt mit Rezepten für ein kluges 

Management. Doch die Philosophen und 

Denker beschäftigten sich schon viel früher 

mit den Prinzipien guter Führung. Die 

Begriffe «Manager», «Unternehmensverantwortlicher» 

oder «CEO» mögen neu 

sein, die mit dieser Rolle verbundenen 

Herausforderungen sind es nicht. Die 

ersten Management-Handbücher wurden 

vor weit mehr als 2 500 Jahren geschrieben. 

Damals hiessen die Manager 

noch Helden. Und zwei Prototypen dieser 

schillernden Figuren begegnen uns 

schon in den ältesten Epen der Weltliteratur: 

in der Ilias und in der Odyssee, als 

deren Verfasser Homer gilt. Liest man 

die darin enthaltenen Geschichten und 

vergleicht man ihre Hauptfiguren, dann 

stellen sich die Fragen: Welche von ihnen 

sind die wahren Helden? Und: Wodurch 

unterscheiden sie sich? 

Achilles – der Aufrichtige 

In der Ilias lernen wir Achilles kennen. Er 

ist ein nahezu unverwundbarer Krieger, 

ein schöner und mutiger Vertreter seiner 

Zunft mit einem hohen Ehrenkodex. 

Das heisst, sein Handeln orientiert sich 

an einem klaren Wertekonstrukt. Entsprechend 

eindeutig ist er in seiner Bewertung 

«richtig» oder «falsch». Achilles 

steht zudem für seine Überzeugungen 

ein und wird schnell zornig, wenn seine 

Werte infrage gestellt werden. Ausserdem 

misst er dem höheren Ziel eine grössere 

Bedeutung als dem eigenen Leben 

bei. Die Ilias schildert, wie es Achilles im 

Krieg um Troja immer wieder gelingt, das 

griechische Heer hinter sich zu scharen – 

weil er starke Werte verkörpert und bereit 

ist, für seine Überzeugung zu kämpfen. 

Selbst gegenüber Agamemnon, dem 

griechischen König, tritt er für seine Werte 

ein. Diese Begebenheit wird als «Zorn des 

Achilleus» in der Ilias besungen. Obrigkeitshörig 

ist Achilles nicht, sein Kompass 

ist seine innere Haltung. Und dafür lieben 

ihn seine Männer und folgen ihm. 

Odysseus – der Listige 

Und Odysseus? Er ist der Listige, bekannt 

für seinen scharfen Verstand und 

seine klugen Ideen. Ohne ihn hätte es 

das Trojanische Pferd nicht gegeben. 

Und sogar die Götter spielt er gegeneinander 

aus, um seine Ziele zu erreichen. 

Für Odysseus gilt: Der Zweck heiligt die 

Mittel. Es geht nicht darum, ehrenvoll, 

sondern erfolgreich zu sein. Und hierfür 

ist es in seiner (Werte-)Welt auch legitim 

zu lügen, zu betrügen und zu tricksen. 

Interessanterweise hat Odysseus seine 

Mannschaft nicht im Griff. Seine Män- 


ner stehen zwar zu ihm, doch sie gehorchen 

ihm nicht immer. Und auf ihrer 

Irrfahrt zurück nach Ithaka sterben sie 

alle. Odysseus überlebt als Einziger 

diese Reise. 

Ein typisches Management-Dilemma 

Wer ist der echte, wahre Held? Achilles, 

der klare Prinzipien hat und bereit ist, 

für sie Opfer zu bringen – und dadurch 

eine Mannschaft erzeugt, die hinter 

ihm steht? Oder Odysseus, der zweckorientiert 

die Moral biegt, seine Ziele 

erreicht, jedoch Gefahr läuft, hierüber 

seine Mannschaft zu verlieren? Dieses 

Dilemma kennen viele Unternehmensverantwortliche. 

Dazu passt eine 

Geschichte, die mir der Inhaber einer 

kleinen Werbeagentur erzählte: Ein Mitarbeiter 

seiner Firma kam zu ihm und 

sagte: «Chef, wir haben doch einen 

Computer bestellt. Die Firma hat zwei 

geliefert. Es steht jedoch nur einer auf 

der Rechnung. Was soll ich tun? Soll 

ich die Firma auf den Fehler hinweisen, 

oder soll ich abwarten, ob von denen 

noch jemand den Fehler bemerkt?» Ein 

Unternehmer, bei dem der Manager-Typ 

Odysseus stark ausgeprägt ist, würde 

vermutlich dem Mitarbeiter antworten: 

«Lass uns den zweiten Computer behalten 

und den Vorteil nutzen.» Doch 

welche Botschaft würde er damit an den 

Mitarbeiter senden? Ganz klar: Sei opportunistisch! 

Sei stets auf deinen Vorteil 

bedacht – selbst wenn du hiermit 

anderen schadest. Wie lange würde es 

dann wohl dauern, bis sich auch der Mitarbeiter 

– getreu dieser Maxime – auf 

Kosten des Unternehmers beziehungsweise 

seiner Firma bereichert? Was ist 

also besser für Manager, Achilles oder 

Odysseus zu sein? 

Pferdes – also mit List und Tücke – endlich 

den Krieg zu gewinnen. Und Odysseus 

schaffte es, indem er seine Identität 

verleugnete und sich «Niemand» nannte, 

den Zyklop Polyphem zu übertölpeln und 

mit den meisten seiner Männer dem 

sicheren Tod zu entrinnen. Und mittels 

einer List setzte er sogar ein Naturgesetz 

beziehungsweise göttliches Gesetz ausser 

Kraft – nämlich, dass jeder, der dem 

Gesang der Sirenen lauscht, sterben 

muss. Odysseus war der erste Mensch, 

dem dies nicht widerfuhr. Deshalb nochmals 

die Frage: Wer kann Managern eher 

als Leitbild dienen: Achilles, der «prinzipientreue 

Idealist», oder Odysseus, der 

«listige Grenzenüberwinder»? Vermutlich 

müssen Manager beide Helden-Typen in 

sich vereinen. Sie müssen zudem – situationsabhängig 

– für sich, immer wieder 

entscheiden, wie viel Raum sie diesen 

beiden Manager-Typen bei ihrem Handeln 

einräumen, damit sie einerseits die 

nötige Wirkung entfalten und andererseits 

ihre persönliche Identität und Integrität 

bewahren. Ein echtes Dilemma, 

das sich vermutlich im Management- 

Alltag nie ein für alle Mal lösen lässt – 

insbesondere in Zeiten, in denen sich die 

Rahmenbedingungen wirtschaftlichen 

und unternehmerischen Handelns rasch 

ändern und die Zahl der Parameter, die 

es bei Entscheidungen zu berücksichtigen 

gilt, kontinuierlich steigt. In ihnen 

geraten Manager immer wieder in Zielkonflikte. 

Und in ihnen braucht auch die 

Frage «Was macht eine gute Führung 

aus?» immer wieder eine neue Antwort. 

Stellen Sie sich dieser Frage, damit Sie 

einen Kompass für Ihre alltägliche Führungsarbeit 

haben. 


Einfach. 

Besser. 

Organisiert. 

Wie das Dilemma lösen? 

Jeder Manager steht im übertragenen 

Sinn täglich mindestens einmal vor dieser 

Frage – im Kontakt mit Kunden, mit 

Lieferanten, mit Kollegen und Mitarbeitern. 

Und in einer Welt, in der man an 

der Zielerreichung gemessen wird, ist 

die Versuchung gross, listig zu sein – 

also stets zweckorientiert zu handeln, die 

Moral, manchmal etwas zu verbiegen, 

Unangenehmes zu beschönigen oder 

auszublenden. Vielleicht kommt man damit 

sogar durch. Doch zu welchem Preis? 

Das Problem ist nur: Den Griechen gelang 

es, nachdem sie bereits zehn Jahre 

erfolglos gegen die Mauern von Troja angerannt 

waren, mithilfe des Trojanischen 

Dr. Georg Kraus 

ist Geschäftsführer der international 

agierenden Unternehmensberatung Dr. 

Kraus & Partner, Bruchsal (D). Er ist Mit- 

Herausgeber des «Handbuch Change- 

Management», Cornelsen Verlag. 

www.kraus-und-partner.de 

Einfach ECM 

Dokumenten-Management 

Archivierung 

Workflow 

www.elo.ch 



Zwischen Sündenfall und Genussmoment 

Die Bedeutung des Apfels 

von Josef Christen 

Der Apfel hat nicht nur in der Geschichte verschiedene mythische Bedeutungen. Auch in unserem Geschäftsalltag 

kann er sehr nützlich sein. Sich gesund zu ernähren heisst, täglich mindestens fünf Portionen Früchte oder Gemüse 

zu essen. Was liegt also näher, als dies mit einem knackigen Apfel zu tun? 

Der Apfel als Symbolfrucht für Gesundheit und Vitalität. 

So ist es gewesen: Tells Geschoss 

durchbohrte den Apfel, seit jeher 

das Symbol für Macht und Reichtum. 

Hätte er stattdessen seinen Sohn 

getroffen, wäre sein zweiter Pfeil für 

den tyrannischen Landvogt Gessler bestimmt 

gewesen. Dramatisches mit einem 

Apfel ereignete sich aber bereits 

viel früher, als nämlich Eva den Adam 

dazu verführte, in die verbotene Frucht 

zu beissen. Gott vertrieb daraufhin 

Adam und Eva und mit ihnen die ganze 

Menschheit aus dem Paradies. Die Bibel 

bezeichnet zwar die verbotene Frucht 

nicht namentlich als Apfel; diese Deutung 

wurde erst später gemacht. Malus, 

«das Böse» wird fortan der Apfel auf Lateinisch 

genannt. Ein Stück seines folgenschweren 

Genusses blieb Adam im 

Hals stecken, daher haben die Männer 

den Adamsapfel. 

Sinnlichkeit, Macht und 

weibliche Schönheit 

Schon früh verbanden die Menschen mit 

den Äpfeln eine Symbolik des Lebens, 

der weiblichen Kraft und Fruchtbarkeit. 

Liebesgöttinnen wurden mit einem Korb 

voller Äpfel dargestellt, die Göttin Nemesis 

hielt einen Apfelzweig in der Hand. In 

Griechenland galt der Fruchtbarkeitsgott 

Dyonysos als Schöpfer des Apfelbaumes. 

Im Mittelalter trugen Kaiser den Reichsapfel 

als Sinnbild für die Erde und die 

Weltherrschaft. Im fernen China steht 

der Apfel für Frieden und Eintracht, wird 

aber auch mit der weiblichen Schönheit 

assoziiert. 

Für Physiker und Kinderherzen 

Issac Newton, englischer Physiker, Astronom 

und Philosoph, soll wegen eines 

Apfels auf das Gesetz der Schwerkraft 

gestossen sein. Ihm fiel nämlich während 

eines Mittagsschlafes unter einem 

Apfelbaum eine der Früchte auf den 

Kopf. 

Auch Kinderherzen fiebern bei Apfelgeschichten 

mit, wenn nämlich die böse 

Stiefmutter ihrer Stieftochter Schneewittchen 

nach dem Leben trachtet und 

die rote Seite des Apfels vergiftet. Oder 

die faule Pech-Marie den voll behangenen 

Apfelbaum der Frau Holle trotz der 

Bitte «Rüttle mich, schüttle mich» links 

stehen liess. Nicht zuletzt ist auch die 

Samichlaus-Geschichte eng mit dem 

Apfel verbunden. Der Legende nach zog 

der heilige Nikolaus zur Weihnachtszeit 

dick vermummt durch Myra und legte 

vergoldete Äpfel und Nüsse vor die Hütten 

der Bedürftigen. 


100 Prozent Schweiz 

Suisse Garantie steht für die 

Herkunft Schweiz. Das gilt für die 

landwirtschaftliche Produktion und 

die gesamte nachfolgende 

Verarbeitung. 100 Prozent Schweiz 

ist mit «Suisse Garantie» somit 

garantiert. «Suisse Garantie» steht 

auch für den umweltgerechten 

Anbau ohne Gentechnik. Achten 

Sie beim Kauf auf das «Suisse 

Garantie»-Label. Es lohnt sich für 

Sie und der Umwelt zuliebe. 

Mythen und Geschichten ranken sich 

also um den Apfel. Und heute ist der 

Apfel einfach die beliebteste Frucht der 

Schweizer. Und das ist kein Märchen. 

Die folgenden zehn Punkte belegen dies. 

Hätten Sie gewusst, dass … 

1. ein roher Apfel auf nüchternen 

Magen, gründlich gekaut, gegen 

Verstopfung hilft, der gleiche Apfel 

aber fein gerieben gegen Durchfall 

wirkt? 

2. Apfelschalentee gegen Nervosität 

und geistige Erschöpfung hilft und 

Tee aus Apfelbaumblättern den 

Stoffwechsel fördert? 

3. die Wirkstoffe des Apfels den Stoffwechsel 

anregen und blutreinigend 

wirken? 

4. gebratene Äpfel mit Honig gegen 

Heiserkeit helfen? 

5. der Apfel als einzige inländische 

Frucht das ganze Jahr über erhältlich 

ist? Ab Mitte Juli sind die ersten 

Frühsorten auf dem Markt. Einzelne 

Sorten sind dank moderner Lagertechnik 

von September bis Anfang 

Juli lagerbar. Für jeden Geschmack 

ist ein Apfel verfügbar. Dutzende 

Sorten verleihen jedem Apfel einen 

typischen Charakter, von süsslich 

bis säuerlichem Geschmack und in 

grüner, gelber oder roter Schale. 

6. der Apfel viele Mineralstoffe, 

Vitamine und gesundheitsfördernde 

sekundäre Pflanzenstoffe enthält? 

Zwei Äpfel täglich decken die Hälfte 

des Vitamin-C-Bedarfs und stärken 

damit entscheidend die Abwehrkraft. 

Kalium und B-Vitamine sind 

gut für die Nerven und Muskeln. 

Natrium ist an der Bildung von Verdauungssäften 

beteiligt. Pektin 

(ein Stoff aus der Schale) bindet 

Giftstoffe im Darm und regt die 

Darmtätigkeit an. 

7. der Apfel wenige Kalorien enthält? 

Gerade mal 55 kcal pro 100 Gramm. 

Er ist somit ein ideales Schlankmacherobst 

und ein erfrischender 

Pausensnack. 

8. der Apfel ideal als Pausensnack und 

Zwischenmahlzeit ist? Er ist von 

Natur aus umweltfreundlich verpackt: 

Die Schale lässt sich mitessen 

und liefert gesundheitsfördernde 

sekundäre Pflanzenstoffe. 

Er übersteht vollgepackte Schulsäcke 

und Hosen- oder Jackentaschen 

unbeschadet. Er enthält 

viel Frucht- und Traubenzucker, der 

die Müdigkeit vertreibt und rasch 

verfügbare Energie spendet? 

9. Äpfel in der Küche vielseitig verwendbar 

sind? Geraffelt im Müesli, 

geschnitten in bunten Salatvariationen, 

gekocht oder gebacken in 

gluschtigen, süssen bis pikanten 

Vorspeisen, Hauptgängen oder 

in Desserts. 

10. sich der Apfel zu Apfelsaft verarbeiten 

lässt und ein guter Durstlöscher 

ist? Apfelsaft und Apfelschorle 

sind natürliche und 

erfrischende Trendgetränke. 

Ausführliche Hausapotheke 

«An apple a day keeps the doctor 

away.» Dieser Spruch taucht erstmals 

vor 150 Jahren in einer walisischen Zeitschrift 

auf. Der Apfel gilt aber seit jeher 

als Symbolfrucht für Gesundheit und Vitalität. 

Wissenschaftliche Studien und 

Untersuchungen untermauern diese Tatsache. 

Nahrungsfasern, Vitamine und 

Mineralstoffe sowie sekundäre Pflanzenstoffe 

beeinflussen die Gesundheit positiv. 

Äpfel enthalten wenig «normalen» 

Zucker, dafür viel Fructose. Dies drosselt 

den Anstieg des Blutzuckerspiegels. Das 

reichlich vorhandene Kalium senkt den 

Blutdruck und ist für Nerven und Muskeln 

wichtig. Zusammen mit dem Calcium 

und Magnesium wirkt Kalium der 

Übersäuerung des Magens entgegen. 

Die Immunabwehr wird insbesondere 

durch den Vitamin-C-Gehalt gestärkt. 

Ballaststoffe wie Rohfaser, Zellulose 

oder Pektine binden Schadstoffe, sind 

für die Verdauung und Darmgesundheit 

wichtig und senken den Cholesterinspiegel. 

Eine grosse Wirkung wird den 

sekundären Pflanzenstoffen zugesprochen, 

die gegen Herz-Kreislauf- und andere 

Erkrankungen wirken können. 


Ein Stück Schweiz 

Der Apfel ist die beliebteste einheimische 

Frucht von Herr und Frau Schweizer. 

Rund 17 Kilogramm werden pro 

Person und Jahr gegessen. Die Hauptsorten 

sind Gala, Golden Delicious, Braeburn 

und Jonagold. Dank ausgeklügelter 

Lagertechnik sind Schweizer Äpfel 

das ganze Jahr über erhältlich. Schweizer 

Früchte werden von unseren Obstbauern 

nach strengen Umweltauflagen 

produziert. Suisse Garantie steht für 

nachhaltigen, ökologischen Anbau ohne 

Gentechnik. Achten Sie beim Kauf auf 

das Suisse-Garantie-Label. Suisse Garantie 

heisst die Herkunftsbezeichnung 

der Schweizer Landwirtschaft. 

Josef Christen 

verantwortet die Leitung Kommunikation 

beim Schweizer Obstverband. 

www.swissfruit.ch 

www.suissegarantie.ch 

www.facebook.com/swissfruit 



Marek Dutkiewicz im Kreis seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 

Aussergewöhnlicher Weg 

Eine Businesskarriere in der Schweiz 

Interview mit Marek Gerard Dutkiewicz von Georg Lutz 

Karrieren verlaufen selten gleichförmig. Manchmal sind sie auch gar nicht angelegt. Dann zum Beispiel, wenn 

man aus einem fremden Land kommt und sich zunächst orientieren und durchbeissen muss. Der Weg von Marek 

Dutkiewicz begann in Polen, Anfang der Achtzigerjahre strandete er in Zürich, heute ist er Geschäftsführer der 

HR Campus AG. Auch heute kommen Menschen aus fremden Kulturen mit vielen Fähigkeiten in die Schweiz. Diese 

Potenziale sollten wir nutzen. Die politische Debatte läuft aber daran oft völlig vorbei. 

Wie sind Sie in die Schweiz gekommen, 

sind Sie Secondo, oder haben 

Sie beide Welten aus Polen und der 

Schweiz in Ihrem Rucksack? 

Ich bin kein Secondo, sondern bin in Polen 

geboren. Ich komme aus der polnischen 

Tatra, eine wunderschöne Bergwelt 

mit vielen Kühen und Schafen. 

Da machen Sie ja der Schweizer Tourismuswerbung 

Konkurrenz. 

Auf den ersten Blick ja. Auf den zweiten 

Blick war das aber eine Kindheit in sehr 

ärmlichen, ländlichen Verhältnissen. 

Es gab beispielsweise kein fliessendes 

Wasser und keinen Strom. Meine Jugend 

habe ich dann in Krakau verbracht, 

wo ich auch studiert habe. Während 

meines Studiums durfte ich ein Praktikum 

in der Schweiz absolvieren. Dann 

hat mich 1981 das Kriegsrecht in Polen 

in Zürich überrascht, und so bin ich in 

der Schweiz gestrandet. 

In der Schweiz gibt es auch Berge, aber 

sonst war vieles anders. 

Ja, die vollen Regale bei Migros, Coop 

und Globus waren schon ein Kulturschock. 

In den Lebensmittelläden in 

Polen gab es zu dieser Zeit nur wenige 

Produkte. Der zweite Schock betraf 

die Limmat. Ich stand auf einer Brücke 

und habe Fische im Fluss gesehen. 

Wenn Sie damals in Polen die Hand 

in die Weichsel gestreckt haben, haben 

Sie die Finger nicht mehr gesehen. 

So schmutzig war das Wasser. Unser 

Wasser aus dem Trinkhahn färbte die 

Badewanne gelb. Die Frage stellte 

sich fast schon automatisch: Warum 

leben die Menschen in diesem Land 

so und in dem anderen Land völlig anders? 

Wo lagen die zentralen Herausforderungen 

am Beginn Ihres Lebens in der 

Schweiz? 

Ich musste lernen, in der Schweiz zu 

leben. Ich habe als Student gearbeitet 

und habe etwas über 1 400 CHF im Monat 

zur Verfügung gehabt. Die Schweiz 

war schon damals ein teures Land. Im 

Dolder Quartier, wo ich damals wohnte, 

gab es viele Porsches und Ferraris. Ich 

habe nicht verstanden wie man sich mit 

so einem Geld einen Porsche leisten 

kann. 

Vielleicht hatten sie die Fahrzeuge nur 

geleast? 

Das kannte ich alles nicht. Ich kam ja 

aus einer anderen Welt und musste hier 

alles neu lernen. Von Anfang an war ich 

in sehr vielen Jobs unterwegs. Salatputzen 

bei Coop, am frühen Morgen 

Zeitungen verteilen oder an der Tankstelle 

Scheiben putzen, da war einiges 

dabei. 

Es gab ja keinen reichen Onkel? 

Nein, definitiv nicht. Dazu kam, dass 

dann in Polen unter dem Kriegsrecht 

die Grenzen geschlossen wurden. Zehn 

lange Jahre konnte ich und viele andere 

nicht zurück nach Polen und sei es nur 

zu Besuch. 

Welchen offiziellen Status hatten Sie 

hier? 


Ich war Praktikant. Dann, als wir, die 

aus Polen stammten, nicht zurückgehen 

konnten, bekamen wir fast automatisch 

politisches Asyl. 

Ja, ich habe damals in der untersten 

Ebene bei der IT als Operator angefangen. 

Das bedeutete damals zum Beispiel, 

Bänder zu wechseln. 

Das ist auch eine untergegangene Welt. 


Ja, damals war SAP auch noch eine 

sehr junge Firma und musste sich 

gegenüber Big Blue Mother IBM emanzipieren. 

Asyl ist ja heute in Europa ein ganz 

heisses Thema. Aber da haben Sie vermutlich 

von der Situation im Kalten 

Krieg profitiert. Wie sind Sie dann auf 

den Karriereweg gekommen, auf dem 

Sie heute angelangt sind? 

Wie gesagt, ich habe viele Jobs gehabt. 

Bei meinem Job an der Tankstelle hat ein 

Bankdirektor immer wieder getankt, und 

wir haben uns kennengelernt. Der hat 

dann irgendwann gesagt. «Marek, mach 

doch mal was Richtiges. Schalte Dein 

Hirn ein!» Er hat mich motiviert, in die 

Bürowelt zu wechseln. Dann bin ich bei 

MAAG Zahnräder in einem Schulungsprogramm 

für Informatiker in Zürich gelandet. 

Damals in den Achtzigerjahren 

hatten sie 3 000 Mitarbeiter. Heute gibt 

es sie aber nicht mehr. 

Das ist für Schweizer Verhältnisse ein 

Grossbetrieb und verdeutlicht gleichzeitig 

den Strukturwandel. 

Ja, der grosse Raum, in dem ich damals 

mit den Hochleistungsrechnern 

gearbeitet habe, hat vermutlich weniger 

Arbeitsspeicher zur Verfügung gehabt 

wie ein heutiges Smartphone. So 

bin ich dann auch zum ersten Mal mit 

SAP in Berührung gekommen. Das Unternehmen, 

in dem ich damals gearbeitet 

habe, war eines der ersten Unternehmen 

der Schweiz, die auf eine 

SAP-Lösung gesetzt haben. 

Das ist jetzt ein wichtiger Ankerpunkt, 

der in die Gegenwart verweist, da HR 

Campus ja heute ein «Gold Partner» 

von SAP ist. Was hat Sie damals an 

SAP positiv überrascht? 

Das Programmieren und das Stricken 

von Programmen ist üblicherweise eine 

sehr trockene Angelegenheit. Wenn 

man bei SAP die Help-Taste gedrückt 

hat, bekam man einen Witz serviert. Das 

hat mich dann doch positiv überrascht. 

Ich habe gedacht, diese Firma, die mit 

Witzen arbeitet, das muss ein geniales 

Unternehmen sein. 

Marek Gerard Dutkiewicz nimmt den SAP MEE Excellence Cloud Award 2015 entgegen. 

Ja, da war Spirit drin. Und ich wollte in 

dieser spannenden Welt arbeiten. Das 

war der Beginn eines langen Weges, 

zusammen mit SAP. 

Wie sahen die weiteren Stationen 

aus? 

Ich bin in meinem Berufsleben zweimal 

mitverkauft worden. Beim letzten Mal, 

es ging um die Fusion von Siemens Nixdorf, 

habe ich mir geschworen, dass 

ich mich niemals mehr verkaufen lasse. 

Das war der Grund, eine eigene Firma 

zu gründen? 

Ja, nachdem Nixdorf von Siemens geschluckt 

wurde, haben zwei Mitstreiter 

und ich eine eigene Firma gegründet. 

Wann war das? 

Das war 1998. 

Und Sie waren da Investor? 

Nein. Mein erstes eigenes Haus habe 

ich mit einem Darlehen des ersten Kollegen 

finanziert. Meinen Anteil am Unternehmen 

habe ich mit dem Geld des 

zweiten Kollegen finanziert. 

Sie haben immer noch kein Geld gehabt, 

aber zu diesem Zeitpunkt dann 

einen guten Freundeskreis mit spannenden 

Geschäftskollegen. Selbstständigkeit 

ist aber in den ersten Jahren 

ein hartes Brot? 

Ja, die Nächte in den ersten Jahren waren 

sehr kurz, und viele Kollegen haben 

gesagt, das packt ihr nicht. Denn man 

sollte gleich eine gesamte ERP Lösung 

anbieten. Financial, Controlling, Logistik 

… Alles sollte mit an Bord sein. 

Trotzdem hatten Sie ja eine spezifische 

Idee? 

Wir hatten die HR-Welt schon damals 

im Fokus. Da gab es aber fast überall 

nur abwinkende Kommentare: «Davon 

könnt ihr nicht leben.» 

Warum? 



Da damals in den Neunzigerjahren das 

HR-Spektrum sehr klein war. Es ging 

höchstens um Payroll-Lösungen. Es gab 

noch nicht die grossen Herausforderungen 

wie beispielsweise das Dokumentenmanagement 

oder Talentmanagement. 

Das war alles noch nicht in Sichtweite. 

Meine zwei Mitstreiter und ich haben 

trotzdem die Gelegenheit ergriffen. 

Was war dabei wichtig? 

Wir haben sehr unterschiedliche Kompetenzen 

einbringen können. Es gab 

den HR-Experten, den Technologen 

und den Kommunikator. Ich war der 

Schnurri, wie man in der Schweiz sagt. 

Wie sind Sie auf den Namen HR Campus 

gekommen, war das eine Reminiszenz 

an alte Studententage? 

Mein Partner Hendrik hat die Idee mit 

dem Wort Campus als ein Ort der Studentenbegegnung 

gehabt, von mir kam 

HR dazu. In der folgenden Nacht bin ich 

aufgewacht und sah den Namen vor mir: 

HR Campus. 

Nachts hat man oft gute Ideen … 

So begann unsere Reise. Wir haben 

dann schnell gemerkt, dass selbst 

grosse Player wie IBM oder Siemens auf 

uns zugekommen sind und nach HR- 

Lösungen gefragt haben. 

Es gab da eine Lücke, die Sie besetzen 

konnten? 

Ja, es war so, als hätte der Markt auf uns 

gewartet. 

Aber dann in den ersten Jahren des 

neuen Jahrhunderts gab es ja noch 

viele unterschiedliche Insellösungen. 

Beispielsweise haben viele HR-Abteilungen 

mit SAP gearbeitet. Das hatte 

aber mit den Microsoft-Welten im übrigen 

Unternehmen herzlich wenig zu 

tun. 

Das ist exakt richtig. Da gab es gewaltige 

Entwicklungen in der HR-Branche. 

In den letzten 15 Jahren haben wir im 

Vergleich zu anderen Sektoren viel aufgeholt 

und sind oft in der Pole-Position. 

Heute haben wir in der Schweiz 

viele Firmen, die sehr moderne Human- 

Capital-Management-Lösungen haben, 

Die polnische Kulturstadt Krakau an der Weichsel war der Ausgangspunkt. 

die wiederum auch in die anderen Teile 

des Unternehmens ausstrahlen. Man 

spricht inzwischen nicht mehr von Payroll, 

das ist eine Selbstverständlichkeit. 

Wichtig sind emotionale Themen, die 

gleichzeitig technologisch wasserdicht 

sind und einfach funktionieren. 

Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen? 

Ja, gerne. Bewerber bewirbt sich elektronisch, 

sein Dossier landet nach der 

Einstellung automatisch im e-Dossier 

Tool. Seine Akte wächst nur elektronisch 

weiter, zum Beispiel Verträge oder 

Zeugnisse. Dokumente, die in Onboarding 

erstellt werden, werden automatisch 

bei Mitarbeitern abgelegt. Zugriff 

auf das E-Dossier haben sowohl Mitarbeiter 

wie Vorgesetzte. 

Es gibt heute ja auch neue Herausforderungen 

wie Cloud-Themen oder 

Sicherheitslösungen. 

Das ist richtig. Jeder überlegt sich 

heute, wo seine Daten sind und wie 

sicher sie vor Zugriffen sind. Das hat 

aber weniger mit einem Rechenzentrum 

zu tun, sondern mit Situationen in 

der Wolke, wo sich die Daten treffen. 

Sicherheit betrifft zudem in erster Linie 

den Menschen. Es geht hier kaum um 

die Sicherheit im Rechenzentrum, viel 

mehr um die Sicherheit in der Wolke. 

Man muss die Gesamtprozesse angucken, 

wo der Mensch immer noch die 

zentrale Rolle spielt. 

Unter anderem darum verkaufen Sie 

aber nicht Produkte, die man über den 

Tresen reicht, sondern Produkte, die 



Herausforderungen. SAP bedient hier 

nicht Schweizer Anforderungen. 

Wohin geht die Reise in der Zukunft? 

Die junge Businessgeneration verändert 

uns alte Hasen. Da müssen wir uns anpassen. 

Alles wird einfacher und schneller. 

Wir sollen für wirklich wichtige Dinge 

mehr Zeit bekommen. Wir nutzen das 

aber oft nicht, sondern drehen uns weiter 

im Hamsterrad. Eigentlich haben wir 

die Werkzeuge … 

Modernste Technologien sind nicht nur in der Software von HR Campus im Einsatz. 

Kommen wir am Schluss des Interviews 

nochmals an den Anfang zurück. 

Was kommt Ihnen in den Sinn, wenn 

Sie Ihre Lebenslinien nachzeichnen, 

die ja vom Flüchtling zum Geschäftsführer 

mit Reputation reichen? 

Lösungen von Herausforderungen abdecken. 

Unsere Kunden reagieren beim Wort Verkäufer 

sehr allergisch. Sie wollen kein 

Produkt kaufen. Bei der vierten Vorstellung 

eines Produktes, die ja sehr ähnlich 

sind, werden sie müde. 

Und denken: «Die sind doch so oder 

so nur provisionsgesteuert.» 

Wenn wir zum Kunden gehen, fangen 

wir zunächst an, mit ihm zu träumen … 

Wie bitte? 

Wir schauen dem Kunden genau in die 

Augen und hören zunächst zu. Welche 

Sorgen hat der Kunde, in welcher Situation 

befindet er sich? Will er expandieren, 

muss er Mitarbeiter entlassen, 

hat der wegen der Fast-Parität Franken/ 

Euro grosse Probleme? Dann sprechen 

wir über die aktuellen Projekte und zukünftige 

Strategien. Wir sprechen überhaupt 

nicht über Software. Wir sprechen 

über Herausforderungen und dann Lösungen. 

Wir malen mit ihm ein Big Picture. 

Das stellt er dann seinem Management 

oder Vorgesetzten vor. Das Team, 

welches bei uns zu dem Kunden geht, 

heisst Campus Dialog. Den Begriff füllen 

wir mit Leben, und wir haben damit 

gute Erfahrungen gemacht. Die Kunden 

merken, sie werden ernst genommen. 

Das ist keine Floskel, sondern spiegelt 

die Umbrüche in ganzen Branchen wider. 

Die Leute wollen keine Produkte, 

sondern transparente Gesamtlösungen. 

Und Ihr Team muss vermitteln können? 

Richtig. Ein HR-Leiter hat meistens keinen 

Bezug zu der IT-Welt. Da müssen 

wir Übersetzungsarbeit leisten. 

Da müssen viele Kompetenzen an 

Bord sein. 

Wir decken inzwischen alle Themen der 

HR-Welten ab, die inzwischen meist 

über die Cloud laufen. Das betrifft Saläre, 

Administration, Pensionskasse, 

Dokumentenmanagement, Arbeitszeugnisse, 

Personaleinsatzplanung, Personalkostenplanung, 

Zeitwirtschaft, Spesen 

… Uns begleiten inzwischen um die 

25 Themen. Das Portfolio ist sehr gross 

geworden. 

Wie finden da KMU eine Lösung, die 

sie finanziell stemmen können? 

Eine Firma mit 50 Angestellten braucht 

oft ähnliche Lösungen wie eine Migros 

mit Tausenden von Mitarbeitern. Das 

sieht ganz ähnlich aus. Gerade kleine 

Unternehmen können mit Cloud-Lösungen 

hier massiv Kosten sparen, da sie 

oft nicht kaufen, sondern mieten und 

die Investitionen sehr viel kleiner sind. 

SAP ist Ihre Grundlage, und was kommt 

dann? 

Wir haben SAP-Lösungen und ergänzen 

sie aber. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. 

Arbeitszeugnisse in der Schweiz und 

China sind zwei völlig unterschiedliche 

An dieser Stelle möchte ich mich bedanken. 

Es haben mir sehr viele Menschen 

in der Schweiz geholfen, hier erfolgreich 

zu sein. Auch meine Frau ist 

mir immer zur Seite gestanden. Am Anfang 

ist es schwierig, und man braucht 

ein langsam wachsendes Netzwerk. 

Schweizer sind so, wie man sich Bauern 

vorstellt. Sie sind lange zurückhaltend. 

Aber wenn sie dich dann in ihr 

Herz geschlossen haben, lassen sie 

dich kaum mehr los. Das konnte ich 

persönlich spüren. Heute gibt es viel 

mehr Flüchtlinge als zu meiner Zeit. Hier 

sind Politiker gefordert, keine Scheinlösungen, 

sondern echte Lösung en 

zu bieten. Man muss sich, wenn man 

von aussen kommt, allerdings auch anpassen. 

Man muss zu der Musik tanzen, 

die hier gespielt wird, und dann macht 

es auch Spass. 

ist Geschäftsführer der HR Campus AG. 

www.hr-campus.ch 

Marek Gerard 

Dutkiewicz 



Schönheit als Stigma 

Gendergap zwischen Managerinnen und Managern 

von Bernhard Bauhofer 

Nach dem Philosophen Michel Foucault ist in der Moderne der menschliche Körper «vergesellschaftet» worden. 

Seither tobt ein Kampf zwischen Fremd- und Selbstbestimmung – auch in der Businesswelt. Heute sind wir in das 

Stadium der Selbstoptimierung eingetreten, mit dem die Schönheitsideale noch befeuert werden. Medien liefern 

dazu oft die Zündfunken. Frauen, das zeigen die Beispiele des folgenden Beitrags, haben dabei völlig andere 

Zuschreibungen zu ertragen wie Männer. 

Wir Menschen lieben Superlative 

und Ranglisten: «Die besten Arbeitgeber», 

«Die glücklichsten 

Völker» – und neuerdings auch «Die 10 

schönsten Managerinnen der Schweiz», 

publiziert auf blick.ch. 

Rebecca Guntern Flückiger ist Geschäftsführerin von Sandoz Schweiz, Belgien und 

Österreich und muss trotz hoher Wangenknochen durch Leistung bestehen. 

Ein vergleichbares Ranking bei Männern 

sucht man da vergeblich. Kaum jemand 

käme wohl auf die Idee, die Qualitäten 

des UBS-Chefs Sergio Ermotti 

auf sein Äusseres zu reduzieren. Doch 

lassen sich die Medien im Kampf um 

Aufmerksamkeit erschreckend weit herunter. 

Selbst die «Bilanz», das führende 

Business-Magazin der Schweiz, ist sich 

für eine Bildmontage nicht zu schade, die 

den Business-Beau auf der Titelseite mit 

zwei ihm auf die Wangen küssenden Damen 

darstellt. «Sergio im Glück. Endlich: 

Wir dürfen die UBS wieder lieb haben.» 

Vergessen sind die Zeiten des UBS-Bashing, 

die harsche Kritik und die Verteufelung 

des CEO Marcel Ospel nach den 

Milliarden-Abschreibern im Zuge des 

Subprime-Debakels. Diese wiederentdeckte 

Seichtheit und der Personenkult 

wecken böse Erinnerungen an die ersten 

Jahre des neuen Jahrtausends, in denen 

Firmenchefs zu Stars überhöht wurden 

und der ganze Hype in einem Serienplatzen 

von Blasen endete. 

Als betroffene Person oder Unternehmen 

kann man sich zudem kaum geschmeichelt 

fühlen, in diesen peinlichen Beauty- 

Contests mit von der Partie zu sein. Die 

Wirkung nach innen und aussen kann 

fatal sein, wenn die Botschaft als «Image 

ist alles» interpretiert wird. Mehr noch – 

wer einen schönen Menschen zum obersten 

Mitarbeitenden des Unternehmens 

wählt, sollte sich der Konsequenzen bewusst 

sein. Müssen sich da nicht alle Mitarbeitenden 

wie Mauerblümchen fühlen 



Würde sich der frühere CEO von Oracle Larry Ellison einem Schönheitswettbewerb stellen? 

und sich eingestehen: «Jetzt verdient der 

Chef nicht nur ein Vielfaches von mir, sondern 

sieht auch um Welten besser aus 

als ich!» 

Pseudo-Wissenschaftlichkeit 

kaschiert Sexismus 

Damit das einen einigermassen seriösen 

Touch bekommt, bemühen Medien vermeintliche 

Experten, wie einen Schönheitschirurgen 

im Fall des Blicks. Platz 1 

belegt Rebecca Guntern Flückiger, Geschäftsführerin 

von Sandoz Schweiz. 

Die Schönheitsmerkmale der Walliserin 

nach Dr. Dunst: «Schmales Gesicht, weiter 

Augenabstand, volle Lippen, dunkle 

und schmale Augenbrauen sowie hohe 

Wangenknochen». Andere Chefinnen 

punkten beispielsweise mit glänzendem 

Haar, langen Wimpern oder dem Fehlen 

von Augenringen. Statt sich zu freuen 

ist Empörung angesagt. Wer beispielsweise 

den eindrücklichen Lebenslauf der 

Top-Managerin kennt, weiss, dass ihr 

Aufstieg harter Arbeit zu verdanken ist. 

Anderer seits beweist der Fall Marissa 

Meyer, CEO von Yahoo, dass Schönheit 

keineswegs Erfolg garantiert. Der Dinosaurier 

unter den Internet- und Technologiefirmen 

konnte selbst von der mit 

vielen Vorschusslorbeeren bedachten 

Managerin nicht wachgeküsst werden. 

Nur Leistung zählt am Ende 

Schönheit hin oder her – schlussendlich 

zählen auch bei Managerinnen nur die 

Leistung und Ausdauer, mit der sie sich 

wie Pepsi-Chefin Indra Nooyi in einem 

von Männern dominierten Umfeld langfristig 

durchsetzen und ihre Reputation 

festigen können. Wer über Jahre hinweg 

sich durch Leistung behauptet, bei dem 

spielt das Äussere eine sekundäre Rolle. 

Hingegen kann Kompetenz gepaart mit 

Charme helfen, Differenzen zu überbrücken 

und Eis in Stakeholder-Beziehungen 

zum Schmelzen zu bringen. Das gilt für 

Mann wie Frau. 

Kleines Fazit 

Erfolg mag schön machen, doch umgekehrt 

führt Schönheit keineswegs automatisch 

zum Erfolg. Frauen, die an 

der Spitze eines Unternehmens stehen, 

sind keine Püppchen, sondern Hochleistungsträger, 

die beweisen, dass sie besser 

sind als ihre männlichen Kontrahenten 

und somit althergebrachte Klischees 

ad absurdum führen. 

Bernhard Bauhofer 

ist Managementberater, Autor, Referent 

und Gründer von Sparring Partners. 

www.sparringpartners.ch 



Betriebliches Vorbild 

Energiewende gestalten 

Der Energieverbrauch kann sich vom Umsatz eines Unternehmens abkoppeln. 

von Hans-Ruedi Schweizer 

Von der Energiewende ist viel die Rede. Die vielen Akteure aus Politik und Wirtschaft haben dabei unterschiedliche 

Vorstellungen im Kopf. Der politische Pulverdampf trübt oft die Sicht. Was es aber auf jeden Fall braucht, 

um hier klarer sehen zu können, sind unternehmerische Vorbilder. Im folgenden Beitrag stellen wir die Ernst 

Schweizer AG vor. 

Die energetische Fitness eines 

Betriebes bringt viele Vorteile – 

nicht nur ökologische. Die Ernst 

Schweizer AG agiert erfolgreich am 

Markt und braucht trotz immer weitersteigendem 

Umsatz und mehr Arbeitsplätzen 

weniger Energie. In vielen Betrieben 

gilt die ungeprüfte Faustformel, 

dass mit dem Umsatz der Energieverbrauch 

und damit die Umweltbelastung 

steigen. Begründet wird die Gleichung 

einerseits durch grösseres Produktionsvolumen 

und andererseits durch die für 

die Wettbewerbsfähigkeit notwendige 

kontinuierliche Produktivitätssteigerung. 

Tatsächlich kann eine höhere Mechanisierung 

respektive Automatisierung zu 

einem Mehrverbrauch an Energie führen. 

Doch die verkürzte Betrachtungsweise 

lässt unberücksichtigt, dass Prozesstechnologien 

nicht nur ein produktionstechnisches, 

sondern auch ein energietechnisches 

Potenzial zur Optimierung 

und Substitution aufweisen. Der technische 

Fortschritt dient auch der Steigerung 

der Energieeffizienz und der Gewinnung 

von erneuerbaren Energien. Durch 

konsequenten Einsatz dieser Technologien 

koppelt sich der Energieverbrauch 

vom Umsatz eines Unternehmens ab. 

Wie gehen wir diese Abkopplung strategisch 

an? Es kommt bei uns ein Leitbild 

mit einem mehrstufigen Führungssystem 

zur Anwendung. Auf der obersten 

Ebene, jener des Leitbildes, ist die langfristige 

Ausrichtung des Unternehmens 

abgebildet. Die in der zweiten Ebene 

positionierte mittelfristige Strategie unterliegt 

einer Überprüfung im Dreijahresrhythmus. 

Die Jahresplanung, in dritter 

Ebene vermerkt, nutzt Sustainability 

Balanced Scorecard, SBSC, ein mittlerweile 

weit verbreitetes Instrument zur 

Integration von nicht monetären und 

«weichen» Erfolgsfaktoren in ein Führungssystem 

– also «balanced». SBSC 

eignet sich deshalb besonders für Aspekte 

der sozialen und ökologischen 

Nachhaltigkeit. Das Managementsystem 

in der vierten Ebene steuert die operativen 

Tätigkeiten in der Fabrik, im Büro und 

auf der Baustelle. Durch alle vier Ebenen 

des Führungssystems ziehen sich die 

vier Schweizer Erfolgspunkte: Kundenorientierung, 

Mitarbeiter/innen und Gesellschaft, 

Umweltorientierung und Wirtschaftlichkeit. 

Der Chef gibt die Richtung vor, doch die 

Schlüsselfunktion in der Entwicklung zu 

einem nachhaltig wirtschaftenden Unternehmen 

kommt den Mitarbeitern/-innen 

zu. Das Engagement des Personals 

setzt Vertrauen in das Aktionariat und 

in die Geschäftsleitung – und vor allem 

in die langfristige Ausrichtung des Unternehmens 

– voraus. Durch kontinuierliche 

Information sowie durch Ausund 

Weiterbildung lässt sich dieses 

fördern. Vertrauensbildend wirkt auch 

Transparenz in Finanz- und Führungsfragen. 

Als Ergänzung zur Information 

setzt die Geschäftsleitung betriebliche 

Vorgaben. Die Organisation der Schweizer 

AG spiegelt die Produktepalette 

wider, wie dies in vielen Unternehmen 

üblich ist. Dagegen sind die Massnahmen 

zur Minimierung des Energiebedarfs 


fünf Verbraucherkategorien zugeordnet: 

Prozesse, Gebäude, Energieversorgung, 

Produktentwicklung und Mobilität. 

Trotz der weitgehend optimierten Produktionsprozesse 

in den vier Werken 

der Ernst Schweizer AG lassen sich immer 

wieder Einsparpotenziale orten und 

ausschöpfen. Bei der Verbesserung und 

Erneuerung von Werkstätten und Fertigungslinien 

sind bezüglich des Energieverbrauches 

drei Bedingungen zu 

erfüllen: Die einzelne Komponente ist 

möglichst energieeffizient, arbeitet nur 

während der Fertigung und des Bedarfs 

entsprechend, also geregelt, und die 

dazu notwendige Energie stammt aus 

erneuerbaren Quellen. Allein schon wegen 

ihrer riesigen Volumen sind Fabrikhallen 

grosse Wärmeverbraucher. Umso 

wichtiger sind eine gute Dämmung der 

Hülle, eingeschlossen die grossformatigen 

Tore, und eine effiziente Wärmeerzeugung, 

wenn möglich mit erneuerbaren 

Energieträgern. Über die Jahre 

hinweg wurden ältere Gebäude saniert, 

neue in Niedrigenergiebauweise erstellt. 

Wende 

gestalten 

Interview mit Hans-Ruedi Schweizer 

Welche Rahmenbedingungen sind nötig, 

damit die Energiewende gelingt? 

Die Energiewende braucht in erster 

Linie und vor allem verlässliche Investitionsbedingungen. 

Sie braucht Spielregeln, 

die Planungssicherheit geben. 

Die Politik ist deshalb gefordert. Sie 

definiert, was Gültigkeit hat und auf welche 

Energieversorgung unser Land in Zukunft 

bauen soll. Ist das geklärt, wird die 

Wirtschaft den Umbau zügig vorwärtstreiben. 

Technologisch sind wir dafür 

längst bereit. 

Welche Rolle spielt die Energiestrategie 

des Bundes für den Werkplatz 

Schweiz, das heisst für KMU und für 

neue Arbeitsplätze? 


Wir erachten den Umbau von nicht erneuerbaren 

Energien (fossile und Kernbrennstoffe) 

hin zu Cleantech und intelligenten 

Lösungen als grosse Chance für 

den Schweizer Werkplatz. Forschung und 

Wissenschaft sagen, der Weg hin zu erneuerbarer 

Energie und Energieeffizienz- 

Steigerung sei richtig. Die ETH kommt 

zum Schluss, dass ein Energiemix mit 

hohem Anteil erneuerbarer Energie anspruchsvoll, 

aber machbar sei. Wir haben 

eine technologische Herausforderung in 

Teilbereichen wie der Energiespeicherung, 

wir haben aber auch die besten 

Fachhochschulen und Universitäten, 

und wir sind vor allem eine der reichsten 

Volkswirtschaften der Welt. Die Schweiz 

und mit ihr unsere Wirtschaft wird von 

diesem Jahrhundertprojekt profitieren. 

Davon bin ich als Unternehmer überzeugt. 

Für welche Branchen sehen Sie besondere 

Chancen durch die Energiewende? 

Für alle Branchen, die sich mit energieeffizienten, 

erneuerbaren und intelligenten 

Energielösungen auseinandersetzen.


Europa Forum Luzern 

Energie ist ein Grundpfeiler für 

Wohlfahrt und wirtschaftliche 

Prosperität. Welcher Mix ist für 

eine sichere Energieversorgung 

der richtige? Und welches sind die 

erfolgreichen Strategien und 

Instrumente für eine nachhaltige 

Energiepolitik, die den wirtschaftlichen, 

ökologischen und gesellschaftlichen 

Anliegen dauerhaft 

Rechnung tragen? Die Politik, 

sowohl auf europäischer Ebene 

wie auch in der Schweiz, ist sich 

in verschiedenen Fragen uneinig. 

Mit der Energiestrategie 2050 des 

Bundesrates werden demnächst im 

eidgenössischen Parlament wichtige 

Weichen-stellungen getroffen. 

Deshalb widmet sich das Europa 

Forum Luzern am 16. November 2015 

der «Jahrhundertherausforderung 

Energie». 

Die Ernst Schweizer AG als Beispiel für die Schweizer Cleantech-Wirtschaft. 

Wir sind daran, die Strom- und Wärmeversorgung 

der Schweiz neu zu bauen, 

basierend auf einheimischen und in den 

meisten Fällen unendlich verfügbaren 

Ressourcen. Chancen bietet die Energiewende 

deshalb allen Technologieund 

Dienstleistungsunternehmen sowie 

Tausenden von Gewerbebetrieben in der 

ganzen Schweiz. Sei es der Sanitärinstallateur, 

der Heizungstechniker, Fensterbauer 

oder Solarunternehmer – alle können 

mit Produkten und Dienstleistungen 

überzeugen und für das eigene Unternehmen 

Einkommen und Arbeitsplätze auf 

Jahrzehnte hinaus sichern. Diese Nachfrage 

steigt ganz generell. Und mit dem 

Qualitätsversprechen «Made in Switzerland» 

wird die Schweizer Cleantech-Wirtschaft 

auch auf dem globalen Markt eine 

wichtige Rolle finden. 

Wo braucht es noch besondere Anstrengungen? 

Die Energiewende ist ein Jahrhundertprojekt, 

das nicht nur die gesamte Energiebranche 

betrifft. Die Politik ist in 

hohem Masse gefordert, nicht nur langfristige 

Ziele und Leitplanken zu setzen, 

sondern auch die Rahmenbedingungen 

so zu gestalten, dass die Energiewende 

funktionieren kann. Die Unternehmen 

sind gefordert, die Chancen der 

Energiewende zu erkennen und zu nutzen. 

Dafür braucht es die Bereitschaft, 

Neues zu wagen. Innovation zeichnet 

die Schweizer Wirtschaft aus. Sie war 

der Schlüssel zu unserem Erfolg in den 

letzten 200 Jahren. Daran sollten wir anschliessen. 

Und schlussendlich ist die 

gesamte Gesellschaft in ihrem Verhalten 

gefordert: Es braucht einen neuen und 

effizienten Umgang mit Energie. 

Wie lässt sich Wirtschaftlichkeit und 

Energieeffizienz vereinbaren? Können 

Sie ein Referenzbeispiel erläutern? 

Wirtschaftlichkeit und Energieeffizienz 

sind keine Gegensätze, ganz im Gegenteil. 

Mehr Effizienz führt zwangsläufig 

zu einer besseren Wirtschaftlichkeit – 

nicht nur betreffend Energie. Die Ernst 

Schweizer AG verfolgt seit 1978 eine 

konsequent auf Effizienz ausgerichtete 

Energiestrategie. Unser Unternehmen 

schaffte die Entkoppelung des Energieverbrauchs 

vom Unternehmenswachstum 

mit verschiedenen Energieeffizienz- 

Massnahmen, unter anderem bei der 

Infrastruktur, den Anlagen und dem 

Verhalten der Benutzerinnen und Benutzer. 

2014 brauchten wir weniger Energie 

als 1978, obwohl wir Umsatz und 

Arbeitsplätze verdoppelt haben. 

Welche Statements würden Sie gerne 

im Zusammenhang mit der «Jahrhundertherausforderung 

Energie» zusätzlich 

abgeben? 

Die Schweiz tut gut daran, sich aus der 

fossilen Abhängigkeit zu befreien. 40 Prozent 

des Schweizer Energieverbrauchs 

werden heute für Heizung und Warmwasser 

benötigt. Der grösste Teil davon wird 

mit fossiler Energie bereitgestellt. Die 

im Rahmen der neuen Energie- und Klimapolitik 

geplanten Investitionen in die 

Gebäude-Energieeffizienz werden diese 

Abhängigkeit kappen und Schweizer 

Arbeitsplätze schaffen. Das ist eine intelligente 

Form von Wirtschaftspolitik, die 

die eigene Wettbewerbsfähigkeit steigert, 

die negativen Folgen eines starken 

Frankens abfedert und die sich jetzt so 

kostengünstig wie noch nie realisieren 

lässt. 

Hans Ruedi Schweizer 

ist Präsident des Verwaltungsrats der 

Ernst Schweizer AG. 

www.europa-forum-luzern.ch 

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Welche Bilder machen wir uns von fremden Kulturen? 

Angst vor dem Fremden? 

Nein, Begeisterung für Neues! 

Aussenwirtschaftsstrategie für kleine Unternehmen 

von Prof. Dr. Jörg Bruckner 

Nicht nur für multinationale Unternehmen, sondern auch für Schweizer KMU werden Beziehungen ins Ausland immer 

wichtiger. Selbst wenn KMU keine Expansionspläne hegen, sind Kooperationen und Arbeitskräftebeschaffung 

über Grenzen hinweg heute meist unumgänglich. Negativ besetzte Buzzwords wie Outsourcing und Offshoring verdecken 

oft die Potenziale der Internationalität. Daher gilt es, die verschiedenen Länder, Kulturen und Regionen im 

Sinne eines erfolgreichen «How to do»-Business kennenzulernen, um in der Folge Markteintrittsstrategien sinnvoll 

zu wählen und effizient umzusetzen. 


Globalisierung, Internationalität, 

Sprachenvielfalt, Multioptionsgesellschaft 

und zunehmende Administration 

sind für viele Dienstleister 

die Schlagworte der Stunde. Nicht nur 

für grosse Player wie Banken und Versicherer, 

sondern auch für kleine und 

mittelständische Unternehmen. Eine 

Nischenstrategie kann aufgrund von 

Kostendruck und zunehmender Liberalisierung 

nicht mehr nur in den gewohnten 

Systemgrenzen vermarktet werden. 

Expansion tut not und fordert kosmopolitische 

Fähigkeiten von Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern. 

Doch wie gelingt Unternehmen die Expansion 

ins Ausland, ohne dabei die 

eigene Firmenkultur zu gefährden? Gerade 

KMU haben oftmals eine über viele 

Jahre gewachsene, starke innerbetriebliche 

Kultur. Das Abwerben von bereits 

ausgebildeten Talenten der Konkurrenz 

mag auf den ersten Blick als einfachste 

Lösung erscheinen, kann die Firmenkultur 

und den Zusammenhalt der Mitarbeitenden 

jedoch langfristig gefährden. 

In den meisten Fällen ist die Investition 

in eine interne Entwicklung zielführender, 

wenn auch langwieriger. 

Zusammenarbeit mit Partnern 

Um das nötige Know-how zur internationalen 

Tätigkeit zu erlangen, empfiehlt 

sich die Zusammenarbeit mit erfahrenen 

Partnern. Mittlerweile bieten verschiedene 

Institute diverse Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten 

an. Vom Bachelor 

bis zum Executive Master steht dabei 

die Zusammenarbeit mit internationalen 

Partnern im Fokus. Praxis- oder Theorieteile 

im Ausland bilden meist einen obligatorischen 

Bestandteil. Geleitet werden 

die Studiengänge idealerweise von 

Dozierenden, die ebenfalls über einen 

starken Praxisbezug verfügen und der 

Anwendbarkeit und schnellen Umsetzbarkeit 

des Erlernten viel Gewicht beimessen. 

Denn KMU, die in die Aus- und 

Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden investieren, 

profitieren vor allem dann, wenn 

die Mitarbeitenden das neu gewonnene 

Know-how bereits während ihrer Ausbildung 

im Betrieb anwenden können. 

Fallstudien nutzen 

Um dies zu erreichen, eignen sich vor 

allem Fallstudien, sprich Living Cases, 

aus der Praxis und für die Praxis. Studierende, 

welche berufsbegleitend 

studieren, erhalten Einblicke in andere 

Unternehmen, Branchen und Kulturen. 

Dies verschafft ihnen praktisches Wissen 

und eine Reflexionskompetenz, die 

sie später auf das eigene Arbeitsumfeld 

erfolgreich anwenden können. Auf 

der anderen Seite erhalten Unternehmen 

unvoreingenommene, neue Ansätze und 

Einflüsse von aussen – eine Win-win- 

Situation. Waren es lange Zeit grosse 

Firmen, die solche Fallstudien anboten, 

zeigen mehr und mehr auch KMU Interesse 

am Austausch. 

Hürden überwinden 

Bei einer Expansion über Landesgrenzen 

gibt es zwei weitere Hürden: Sprache 

und Kultur. Neben Sprachkursen, 

um die Verhandlungssicherheit zu erreichen 

oder vereinzelte Neueinstellungen 

mit benötigten Sprachfähigkeiten, sind 

auch Schulungen für kulturelle Besonderheiten 

und deren Auswirkungen auf 

das Geschäftsleben unabdingbar. Bildlich 

gesprochen genügt es nicht, einen 

Mitarbeitenden einzustellen, der Russisch 

oder Chinesisch spricht, wenn das 

gesamte Management keine Ahnung von 

den Gepflogenheiten und Sitten der Länder 

hat. Fehlende Kenntnisse über Geschäftsgebaren 

anderer Kulturen haben 

schon manch ein Projekt scheitern lassen. 

Da nicht jede KMU über die Möglichkeit 

verfügt, eine Filiale im Land des 

aktuellen Projekts zu eröffnen und dies 

vielleicht auch falsche Zeichen an die 

Belegschaft senden würde, bietet sich 

auch hier die Zusammenarbeit mit Bildungsinstitutionen 

und deren Praxispartnern 

an. Im Feld der Internationalität 

hat sich vieles getan; mittlerweile 

gibt es nicht nur Vertiefungsrichtungen 

im Bereich der Internationalität in englischer 

Sprache, sondern teilweise sogar 

länderspezifische Bildungs- und Weiterbildungsangebote. 

Zahlreiche erfahrene 

Profis verschiedener Kontinente und 

Kulturen geben als Partner und Dozierende 

ihr wertvolles Wissen weiter. 

Zu guter Letzt sollten Unternehmen, 

die erfolgreich expandieren möchten, 

bereits früh bei der Ideologie und Einstellung 

ihrer Nachwuchstalente ansetzen, 

um die eigene Firmenkultur nachhaltig 

interessiert, neugierig und offen 

zu gestalten. Anstatt beim Nachwuchs 

das Fokussieren auf eine Branche zu 

fördern, sollten Unternehmen ihre Talente 

viel mehr dazu bewegen, bereits 

während ihrer Ausbildung möglichst 

breit und in verschiedenen Branchen 


und Kulturen Erfahrungen zu sammeln. 

Denn teils typologische, lange gehegte 

Annahmen über andere Branchen und 

Kulturen führen zu Misstrauen oder gar 

Ablehnung und erschweren die Zusammenarbeit 

und dadurch Expansionsbestrebungen. 

Als positives Beispiel seien 

hier die neuen Discounter-Supermärkte 

genannt, welche durch ihre generischen 

Ausbildungen auch für finanzinteressierte 

Studierende spannende Entwicklungsmöglichkeiten 

offerieren. 

Auch hier können die Bildungsinstitutionen 

einen Mehrwert liefern, indem hier 

bereits während der Ausbildung Einblicke 

erlaubt werden, welche von aussen 

nicht möglich wären: 

Persönlichkeit/ 

Privatkultur 

Abteilungskultur 

Unternehmenskultur 

Branchenkultur 

Landeskultur 

Kultur-Pyramide im Geschäftsalltag integrieren. 

Diese Kultur-Pyramide kann und muss 

in einer heutigen Ausbildungslandschaft 

berücksichtigt und integriert werden 

– sei es on-the-job im Betrieb oder 

off-the-job an einer Bildungsinstitution. 

Wichtig ist bei beiden Optionen, den 

Praxisbezug durch Praktiker und Fallstudien, 

Simulationen, reale Beratungsaufträge 

und Besuche in Betrieben im 

In- und Ausland erlebbar zu machen, 

um die Anwendbarkeit sicherzustellen 

und andererseits um etwaige Ängste 

in Faszination und Begeisterung umzuwandeln. 

Abschottung als falscher Weg 

Die Expansion ins Ausland ist für viele 

KMU auch ein politisches Thema. Nachrichten 

über das Geschehen im Ausland, 

Flüchtlingswellen oder Wahlkampfparolen 

können Ängste schüren. Allerdings 

gilt es hier, sorgfältig zu analysieren und 

zu entscheiden. Eine wirtschaftliche Abschottung 

als auch ein Abgrenzen im 

Bildungsbereich wären für die Schweizer 

Wirtschaft kontraproduktiv. Hingegen 

die Innovationspotenziale durch die 



Ängste und Gefahren abbauen und gleichzeitig Chancen nutzen. 

Öffnung und Kooperation mit anderen 

Kulturen und Nationen erlauben die Konzentration 

auf die eigenen Kernkompetenzen 

und den Zukauf auf dem Weltmarkt 

des Restes. Also ein globales Make 

or Buy. 

Neben der Entwicklung sind auch die 

Vermarktung und der Vertrieb von Nischenprodukten, 

wie die Schweiz sie 

im Hochqualitätssektor oft anbietet, 

erst auf einer globalen Ebene lukrativ. 

So können Werbespots aufgrund der 

Economies of scale durch höhere Absätze 

durch grössere Märkte in anderen 

Ländern und Kontinenten teurer produziert 

werden und führen hoffentlich zu 

mehr Absatz. 

Halten wir fest: Wenn wir die verschiedenen 

Kulturebenen verstehen, dann eröffnen 

sich statt Gefahren und Angst 

viele Chancen, welche es gilt, nutzbar 

zu machen und zu vermitteln. Neben Unternehmen 

sind dabei die verschiedenen 

Bildungsinstitutionen gefordert und 

bieten schon jetzt die zukunftsweisenden 

Bildungsangebote mit einem klaren 

Fokus auf Anwendung. Dies findet sich 

insbesondere dort, wo berufsbegleitend 

gelehrt und gelernt wird und Praktiker 

im Einsatz stehen. 

ist Mitglied der Schulleitung und Leiter 

des Bereichs Ausbildung an der HWZ 

Hochschule für Wirtschaft Zürich. Bevor 

er sich vor fünf Jahren gänzlich dem 

Bildungsbereich verschrieb, war er im 

Kader einer Schweizer Grossbank als 

Senior-Projektmanager und interner 

Strategieberater tätig. Seine Schwerpunkte 

liegen neben dem Ausbildungsbereich 

in den Disziplinen Strategie, 

Marketing und Banking. 

www.fh-hwz.ch 

Prof. Dr. Jörg Bruckner 


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Zahlungsrisiken vermeiden 

Liquidität für Exportgeschäfte 

von SERV Schweizerische Exportrisikoversicherung 

Die Situation für die Exporteure in der Schweiz bleibt schwierig. Die Kunden haben an Kaufkraft verloren, 

und die ausländische Konkurrenz produziert günstiger. Einfach nur gute Ware herzustellen, genügt nicht mehr. 

Sichere Finanzierungen und genügend Liquidität führt zu Vorteilen in den Vertragsverhandlungen und damit zu 

einem Wettbewerbsvorteil. Dass hierbei eine Exportrisikoversicherung helfen kann, ist kaum bekannt. 

Wenn die herkömmlichen Beschaffungswege 

für Finanzierungen 

versiegen und die Sicherstellung 

von genügend Liquidität 

immer schwieriger wird, kann sich eine 

Anfrage bei der Schweizerischen Exportrisikoversicherung 

SERV lohnen. Die 

SERV versichert Exportgeschäfte von 

Schweizer Unternehmen gegen Zahlungsausfall 

in Folge wirtschaftlicher oder 

politischer Risiken. Bei den versicherbaren 

Geschäften handelt es sich nicht nur 

um den Export von Konsum- und Investitionsgütern, 

sondern auch um Dienstleistungen 

für ausländische Kunden. 

Praxisbeispiel Contexa 

Die Firma Contexa beschäftigt in Genf 

knapp 30 Mitarbeitende. Über 100 ihrer 

Anlagen mit Dosierungssystemen für die 

Herstellung von Duft- und Aromastoffen 

sind weltweit in Betrieb. Ein deutscher 

Hersteller ist auf das Produktionssystem 

«Colibri» der Contexa aufmerksam 

geworden. 

Knacknuss Bankgarantie 

So schnell sich Exporteur und Käufer auf 

technischer Seite einig waren – die Vertragsverhandlung 

und die Finanzierung 

waren deutlich schwieriger. Die Finanzverantwortlichen 

des deutschen Kunden 

waren vorsichtig, denn mit dem Erwerb 

der neuen Anlage würde die Firma 

ihren gesamten Produktionsprozess revolutionieren. 

Ausserdem war Contexa 

als Geschäftspartner noch unbekannt. 

Sämtliche Anzahlungen mussten mit 

Rückzahlungsgarantien gedeckt werden. 

Ein kleines Unternehmen wie Contexa 

erhält solche Garantien von den Banken 

nur gegen Stellung einer Bargarantie, 

was die flüssigen Mittel für alle übrigen 

Geschäfte für die Dauer des Auftrags 

bindet. Mit rund zwei Millionen Euro entsprach 

der Wert dieses Exportgeschäfts 

nach Deutschland gut einem Viertel des 

jährlichen Umsatzes von Contexa und 

übertraf deren Eigenkapital. 

Wahrung der Liquidität 

«Die SERV konnte dieses Problem zu 

100 Prozent lösen», berichtet der Technische 

Direktor von Contexa, Daniel 

Schupbach. Mit einer Bondgarantie 

deckte die SERV die benötigten Garantien 

gegenüber der Bank. So brauchte 

Contexa für die Bankgarantien keine 

eigenen flüssigen Mittel zu hinterlegen. 

Ihre Liquidität blieb unangetastet 

und konnte weiterhin für die Produktion 

der bestellten Dosierungsanlagen 

eingesetzt werden. Eine Vertragsgarantieversicherung 

der SERV schützte 

Contexa zudem für den Fall, dass der 

deutsche Kunde die Anzahlungsgarantien 

ungerechtfertigt in Anspruch 

nehmen würde. Ohne die SERV hätte 

Contexa versuchen müssen, die Höhe 

der vom Kunden verlangten Garantiebeträge 

herunterzuhandeln. «Das wäre 

äusserst schwierig und heikel geworden. 

Eine solche Verhandlung hätte die 

Vertrauensbasis gleich zu Beginn der 

Partnerschaft stark beeinträchtigt. Und 

bei neuen Geschäftspartnern ist das gegenseitige 

Vertrauen entscheidend», ist 

Schupbach überzeugt. 

Unterstützung vor allem für KMU 

Vor allem für KMU lohnt es sich, bei jedem 

Exportgeschäft die Möglichkeit einer 

SERV-Deckung zu prüfen. Die SERV kann 

dabei helfen, dass die Liquidität nicht eingeschränkt 

wird. In vielen Fällen kann es 

sogar sein, dass ein KMU nur dank der 

Zusammenarbeit mit der SERV einen Auftrag 

überhaupt annehmen kann, da es 

ihm sonst an den flüssigen Mitteln für die 

Produktion fehlen würde. 

www.serv-ch.com 



Digital ist überall – Industrie 4.0 

und der Arbeitsmarkt von morgen 

von Frank Zahn 

Die Vorstellungen vom perfekten Arbeitsplatz und den eigenen 

Karrieremöglichkeiten haben einen radikalen Wertewandel 

vollzogen. Der Nachwuchs geht mit vollkommen anderen Erwartungen 

und Ansprüchen an die Wahl seines Ausbildungsund 

Arbeitsplatzes heran als noch seine Elterngeneration. 

Jetzt steht die Wirtschaft vor der Herkulesaufgabe, attraktive 

Rahmenbedingungen für die nächste Generation zu schaffen. 

Heutzutage definieren Gehaltscheck und die Position im 

Unternehmen nicht mehr einen guten Arbeitsplatz oder eine 

lohnende Zukunft im Unternehmen. Softe Indikatoren gewinnen 

hingegen immer mehr an Bedeutung. Junge Arbeitnehmer 

suchen nach einer guten Work-Life-Balance, nach ethischen 

Grundsätzen und Sinn in ihren Aufgaben. Nicht zuletzt suchen 

junge Talente nach einem innovativen Firmenklima und einem 

fortschrittlich orientierten Arbeitsumfeld. 

In diesem Zusammenhang gewinnt eine progressive Digitalisierungsstrategie 

immer mehr an Bedeutung. Es reicht nicht 

mehr, an der industriellen Revolution 4.0 teilzunehmen; es geht 

darum, aktiv mitzugestalten. Das Thema HR darf bei Digitalisierung 

nicht vergessen werden. Vielmehr ist sie ein wichtiges 

Thema auch beim Recruiting. Digital Natives, die quasi mit 

dem Smartphone geboren wurden, werden kaum bei einem 

Unternehmen anheuern, das den digitalen Wandel ignoriert. 

Es gilt, die digitale Transformation zu leben und gestalten. 

Mutige Projekte sollten in Angriff genommen werden, um zukunftsweisende 

Strategien und Produkte zu finden und am 

Markt zu etablieren. Unternehmensverantwortliche sollten 

immer nach Talenten suchen, die diesen Weg mitgehen und 

gestalten wollen. Das Ziel ist es, die stetige Weiterentwicklung 

des Portfolios und der Talente aller Mitarbeiter sicherzustellen. 

Digitalisierung ist ein fortschreitender Prozess, 

darum schauen wir ständig über den Tellerrand und beobachten, 

welche Entwicklungen ausserhalb unserer Agentur 

stattfinden. Mentorenship-Programme mit Start-ups sind 

zum Beispiel ein guter Einstieg. Dabei geht es um gegenseitiges 

Lernen. Dort finden wir in der gemeinsamen Arbeit 

originelle und innovative Lösungen für die verschiedensten 

Fragestellungen. 

Innovation ist für uns nicht nur ein Ziel, es ist eine Haltung. Es 

geht um den unbedingten Willen, zusammen mit mutigen und 

klugen Entrepreneuren die digitale Landschaft von morgen zu 

erkunden und zu erschliessen. Gemeinsam entwerfen wir den 

Arbeitsmarkt von morgen. Und für alle Unternehmen wird es 

darum gehen, dort zu bestehen. Am Ende wird dies nur durch 

eine gelungene Digitalisierungsstrategie möglich sein, sowohl 

nach innen als auch nach aussen. 

ist CEO und Gründer von Exozet. Die Agentur für Digitale 

Transformation arbeitet für Unternehmen aus den Branchen 

Medien, Entertainment, Brands, Start-ups, Finance, Telekommunikation 

sowie für öffentliche Auftraggeber. 

www.exozet.com 

Frank Zahn 



Mehrwert für KMU – die logistische Komplettlösung YellowCube der Post. 

Lieferversprechen einhalten 

Kundenbindung beginnt bei der Logistik 

von Ueli Lüdi 

Das A und O einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit ist eine perfekt funktionierende Logistik. Sie garantiert die 

Erfüllung von Lieferversprechen, trägt zum Service-Erlebnis bei und erhöht dadurch die Kundenbindung. Gerade 

für KMU ist dieser hohe Anspruch jedoch nicht einfach zu bewerkstelligen. 

Kleinen und mittleren Unternehmen 

fehlt es oft an Know-how, Personal 

und nicht zuletzt an räumlichen 

Ressourcen, um ihre Logistik kostenoptimiert, 

aber dennoch perfekt organisiert 

abzuwickeln. Wachsen bestimmte Geschäftszweige 

schnell, zum Beispiel der 

Onlinehandel, kommen KMU logistisch 

rasch an ihre Grenzen. Denn wer logistische 

Leistungen nicht nur für die eigene 

Unternehmung, sondern auch für seine 

Kunden erbringt, steht vor der Herausforderung, 

Lieferversprechen einzuhalten 

und seinen Kunden einen guten Service 

zu bieten. Wenn dieser Service stimmt, ist 

die Logistik ein wirksames Instrument zur 

Kundenbindung. Eine perfekte Logistik 

ist deshalb eine Voraussetzung für eine 

erfolgreiche Geschäftstätigkeit. 

Lagerplatz auf Abruf 

Viele KMU führen für ihre Waren ein eigenes 

Lager. Das ist praktisch, verursacht 

aber hohe Fixkosten, vor allem wenn 

das Lager nicht ausgelastet ist. Und in 

Spitzenzeiten oder wenn ein Unternehmen 

wächst, können der Lagerplatz und 

das Personal schnell an Grenzen stossen. 

Eventuell muss sogar zusätzlicher 

Lagerplatz gemietet oder temporäres 

Personal eingestellt werden. Dies führt 

einerseits zu zusätzlichen Kosten und 

kann andererseits zu Lieferverzögerungen 

führen. Es lohnt sich deshalb, den 

Aufwand und die Kosten eines eigenen 

Lagers mit einer Outsourcing-Lösung 

zu vergleichen. Externe Lager senken 

die Fixkosten, erhöhen die Flexibilität 

zu Spitzenzeiten und die Lagerprozesse 

sind in den Händen von Profis. 

Wer zahlt, erwartet Service 

Haben die Waren das Lager einmal in 

Richtung Kunde verlassen, wird eine 

schnelle Lieferung erwartet. Alleine mit 

Geschwindigkeit vermag sich ein Unternehmen, 

gerade im Onlinehandel, heute 

aber kaum mehr am Markt zu differenzieren. 

Besteller wollen ihre Ware immer 

häufiger am Ort und zur Zeit ihrer Wahl 

erhalten. In der Zwischenzeit möchten 

sie wissen, wo sich ihre Bestellung befindet. 

Haben Sie die Zustellung verpasst, 

möchten sie ohne grossen Aufwand 

zu ihrer Sendung kommen und 

diese bei Nichtgefallen ebenso einfach 

zurückschicken. Das Zauberwort für 

Onlinehändler heisst Zusatzleistungen. 

Die Post bietet verschiedene Zustellservices 

an, mit denen Onlinehändler ihren 

Kunden ein Plus an Komfort bieten. 

Ein Aufstellservice für technische oder 

sperrige Produkte ist zum Beispiel ein 

wirksames Marketinginstrument, welches 

den Komfort der Kunden und dadurch 

die Kundenbindung erhöht. 

Full-Service-Lösung für Onlinehändler 

Geschwindigkeit, Service beim Erhalt der 

Ware und reibungslose logistische Abläufe, 

all dies ist für KMU eine Herausforderung. 

Die logistische Komplettlösung 



YellowCube der Post setzt hier an. Die 

Post holt die Ware beim Lieferanten im Inoder 

Ausland ab und lagert sie in der hoch 

automatisierten Lageranlage von Yellow- 

Cube ein. Beim Eingang einer Bestellung 

transportieren Roboter die gewünschten 

Produkte zu einem Mitarbeitenden. Dieser 

stellt das Paket zusammen und verpackt 

es versandfertig. Das Retourenmanagement 

erfolgt genau gleich, einfach in 

entgegengesetzter Richtung. Diese Lösung 

ist besonders für KMU interessant, 

da sie ihnen logistische Strukturen und 

die Geschwindigkeit bietet, über die sonst 

nur grosse Anbieter verfügen. 

Ueli Lüdi 

ist Mitglied der Geschäftsleitung Post- 

Logistics, die Schweizerische Post. 

Zusatzleistungen bei Online-Bestellungen sauber lösen. 

www.post.ch/geschaeftlich 


Marcom 

Botschaften prägnant rüberbringen 

Rebranding richtig aufgleisen 

Interview mit Catherine Martin von Georg Lutz 

Marken spiegelten früher die Produktkennzeichen und bauten so eine Differenz zu Wettbewerbern auf. Heute 

sind sie Ausdruck von spezifischen Unternehmenswerten und Unternehmensphilosophien. Kunden sollen die dazugehörenden 

Botschaften möglichst schnell und einfach erfassen. Worauf kommt es dabei an? Wir haben ein 

Interview mit einer Expertin geführt. 

Ob auf der Verpackung oder dem Bildschirm: Die optische Botschaft muss für die angestrebte Zielgruppe klar erkennbar sein. 

Das optische Auftreten einer Marke 

ist ein wichtiger Baustein im Rahmen 

der Unternehmensphilosophie, die so 

nach aussen kommuniziert wird. Worauf 

kommt es dabei an? 

Erst der visuelle Auftritt haucht der 

Marke Leben ein, gibt ihr eine Identität 

und stärkt ihre Persönlichkeit. Es ist eigentlich 

wie bei uns Menschen. Unsere 

Kleider bringen unsere Persönlichkeit 

zum Ausdruck. Ein modern angezogener 

Mensch strahlt etwas völlig anderes aus 

als eine konservativ gekleidete Person. 

So ist es auch bei einem Auftritt einer 

Marke: Sie muss die Persönlichkeit der 

Marke richtig zum Ausdruck bringen und 

Erfolg versprechend positionieren beim 

Konsumenten. 

Oft wird aber teilweise sehr aufwendig 

ein Rebranding inszeniert, welches 

mit den früheren Kernbotschaften 

wenig zu tun hat. Ein aktuelles Beispiel: 

Der Billigdiscounter Lidl stellt 

mit einer grossen Kampagne seine 

Qualität in den Vordergrund. Was sagt 

uns das? 

Bei diesem Beispiel erkennt man gut, 

dass sich eine Marke nicht verleugnen 

kann, wer sie ist. Im Kern ist Lidl ein Billigdiscounter 

und kann sich nicht wie ein 

edler Comestible verkaufen. Die neue 

Imagekampagne widerspiegelt nicht 

ihre reale «Persönlichkeit» und kann vom 

Konsumenten nicht ernst genommen 

werden. Das neue Motto «Gute Qualität 

erkennt man an guter Qualität» stimmt 

nicht mit der Identität der Marke überein. 

Der Konsument wird spätestens im 

Laden enttäuscht sein. Die Produkte bei 

Lidl werden es sehr schwer haben, das 

hohe Markenversprechen zu erfüllen. 

Wenn Sie zu einem Kunden kommen, 

haben Sie dann einen strategischen 

Masterplan in der Tasche, der dann 

umgesetzt wird, oder wie nähern Sie 

sich dem Auftrag an? 

Nein. Jeder Kunde hat eine andere Fragestellung 

respektive eine andere Herausforderung, 

die komplett neu behandelt 

werden muss. Zuerst muss ich viel zuhören 

und herausfinden, welche Bedürfnisse 

der Kunde mit seiner Marke hat. 

Ähnlich wie bei einem Arztbesuch. Zuerst 

muss der Patient den Arzt gut und detailliert 

informieren, damit dieser ihn gezielt 

behandeln kann. 

Wie findet man im Rahmen optischer 

Dauerberieselung seine Nische? 

Wir müssen die Konsumenten mit einer 

guten Idee, einem klaren Design überraschen 

und sehr gut unterhalten. Und 

die Marke begehrlich machen. Langfristig 

funktioniert das aber nur, wenn 

das Produkt auch zu überzeugen vermag. 

Ist es wieder der Rückzug auf die nüchterne 

Ästhetik in Verbindung mit der 

klaren Nische? 

Heute leben wir in einer medialen Überreizung, 

da ist es sehr wichtig, klar und 

einfach zu kommunizieren. Wobei einfach 

nicht mit banal verwechselt werden darf. 

Können Sie uns die Meilensteine eines 

Projekts verraten, welches Sie betreut 

haben? 


Nehmen wir das Rebranding von Otto 

Fischer. Die erste Phase des Projekts 

nenne ich gerne für mich «Cocooning». In 

der Konzeptphase ziehe ich mich gerne 

zurück und wüte in meiner Kammer, bis 

ich die richtige Idee und Lösung gefunden 

habe. Danach folgt die Umsetzungsphase, 

in der ich für jede Idee die perfekte 

grafische Form suche. 

Heute müssen die Unternehmensbotschaften 

durch sehr viel mehr Kommunikationskanäle 

fliessen. In welcher 

Form beeinflusst das Ihre Arbeit? 

In keiner. Meine Arbeit ist geprägt von 

einer guten Idee und einer klaren Umsetzung. 

Das gezielte Implementieren 

geschieht als zweiter Schritt. Eine gute 

Idee funktioniert für alle Kanäle. 

Mit der heutigen Kommunikation im 

Zeichen von Social Media hat sich 

aber vieles verändert. Wie sieht das 

bei Ihnen aus? 

Ein klares Branding, CI/CD und Website 

sind heute ein «must» für ein Unternehmen. 

Und ein virales Konzept möchte 

heute jeder Kunde sehen. Was man bei 

all diesen heutigen Möglichkeiten nicht 

vergessen darf: Wo ist meine Zielgruppe, 

und macht das Sinn? 

Kleine Unternehmen haben nicht die 

Gelder zur Verfügung, um sich eine 

grosse Rebranding-Kampagne zu 

leisten. Was ist bei kleinen Unternehmen 

unwichtig und wichtig? 

Das ist bei jedem Unternehmen unterschiedlich 

und kommt auf die Branche 

des Unternehmens an. Generell kann 

man sagen, dass kleinere Unternehmen 

vermehrt auf die konsequente Anwendung 

der Botschaft achten sollten. Immer 

den gleichen Ball zuspielen, damit die 

Botschaft draussen beim Konsumenten 

wahrgenommen wird. Das ist genauso 

zentral wie das Nutzen von Synergien. 

Welche Rolle spielen heute noch Firmenlogos? 

Ein Firmenlogo widerspiegelt die Persönlichkeit 

und die Tätigkeit eines Unternehmens. 

Viele Unternehmen machen heute 

ein Rebranding ihres Logos und ihres CI/ 

CD, um zeitgemäss und kompetent weiter 

erfolgreich im Markt bestehen zu können. 

Kommen wir nochmals auf das Beispiel 

von Otto Fischer zurück. Es wurde 

einem Fresh up unterzogen, ohne dass 

die Wurzeln des Unternehmens verleugnet 

wurden. 

«Wir müssen die 

Konsumenten 

mit einer guten 

Idee, einem 

klaren Design 

überraschen 

und sehr gut 

unterhalten.» 

Lassen Sie uns noch auf den grünen 

Trend eingehen. Es gibt jetzt sogar 

schon grüne Coca-Cola. Wie kann 

man sich hier noch als grün verkaufen, 

wenn man beispielsweise noch 

Naturkosmetika vertreibt? 

Der grüne Trend ist ein Versuch, den «kritischen» 

Konsumenten ein besseres Gefühl 

zu vermitteln. Das grüne Coca-Cola 

wirkt gesünder. Die Coca-Cola Range 

ist somit vergrössert und auf jeden 

Konsumenten-Typ angepasst. 

Sie haben für die Naturkosmetik- 

Linie Moringa Pure das Branding umgesetzt. 

Wie kommt das Naturerlebnis 

hier atmosphärisch rüber? 

Das Logo hat im «a» ein grünes Blatt. 

Ein Moringa-Blatt genauer genommen. 

Schon das Logo suggeriert Natur. Dazu 

kam der Claim: Back to Balance. Somit 

wird der Benefit der Marke und des Produkts 

klar und prägnant kommuniziert. 

Der Rohstoff für Moringa Pure wird in Teneriffa 

ohne Dünger und unter Ausschluss 

jeglicher Pflanzenschutzmittel bio-zertifiziert 

angebaut. Deshalb zeigt das Packaging 

die Insel von Teneriffa. Teneriffa 

wird bei verschiedenen Tageszeiten von 

frühmorgens bis spätabends gezeigt. 

Denn es gibt für alle Tageszeiten ein geeignetes 

Moringa-Pure-Produkt. Der Tag 

beginnt mit einer Moringa-Pure-Dusche 

und der Tag endet mit der Anti-Aging- 

Nachtcreme von Moringa Pure. Durch 

Marcom 

dieses Konzept überzeugte ich auch die 

internationale Jury des Lürzers Archiv und 

wurde somit zu den «200 Best Packaging 

Designers worldwide 2015/16» erkoren. 

Das Marktumfeld ist hier mit den Wettbewerbern 

sehr anspruchsvoll. Kann 

man da noch Alleinstellungsmerkmale 

erzielen? 

Je klarer die Identität, desto mehr Chancen 

hat man, sich zu differenzieren. 

Was haben Sie sich für die nächsten 

zwei, drei Jahre vorgenommen? 

Weiterhin meine KMU-Kunden mit 

guten Ideen und klaren Umsetzungen 

zu überraschen, damit sie sich in dem 

anspruchsvollen Umfeld gut positionieren 

und differenzieren können. Durch 

meine schlanke Infrastruktur bezahlen 

meine Kunden immer nur jene Leistung, 

die sie wirklich brauchen und die für ihr 

Unternehmen von Vorteil ist. Wo nötig, 

ziehe ich Spezialisten aus meinem Netzwerk 

bei. Diese Dienstleistung bekommen 

meine Kunden bei keiner Werbeund 

Designagentur. Mein erweitertes 

Team wähle ich massgeschneidert zum 

jeweiligen Projekt. 

Beim Logo geht es heute klar und funktional zu. 

Catherine Martin 

ist verantwortlich für CATHERINE 

MARTIN DIRECTION. 

www.catherinemartin.ch 


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Ein Orchester und ein Verkaufsgespräch klingen bei einer guten Kombination überzeugend. 

Musik liegt im Vertrieb 

Das stimmige Verkaufskonzert 

von Ralf Koschinski 

Die Musik im klassischen Sinn ist ein Zusammenspiel unterschiedlicher Instrumente, verschiedener Menschen, 

mannigfacher Fertigkeiten und Fähigkeiten. Sie klingt nur dann wundervoll, wenn Musiker ihr in all ihren Facetten 

gerecht werden. Wie im Orchester, gilt es auch im Verkauf, sich richtig auf den Kunden und das Gespräch 

einzustimmen. Das gelingt am besten mit einer wirkungsvollen Komposition aus Ratio und Emotionen. 

Eine Vorbemerkung ist nötig. «Den 

rationalen und bewussten Kunden 

gibt es nicht. Viele Kaufsignale eines 

Produkts oder einer Dienstleistung 

werden vom Gehirn in direktes Kaufverhalten 

umgesetzt, ohne dass das 

Bewusstsein des Kunden etwas davon 

mitbekommt. Produkte oder Dienstleistungen, 

die keine Emotionen auslösen, 

sind für das Gehirn wertlos», ist sich 

Diplom-Psychologe Dr. Hans-Georg 

Häusel sicher. Umso wichtiger ist es für 

den Verkäufer, die komplexen Zusammenhänge 

zwischen Vernunfts- und Gefühlswelt 

leichter einzuordnen sowie in 

seiner Verkaufstechnik anzuwenden. 

Vier von acht – 

die Ouvertüre der Extra klasse 

Verkäufer haben auf der technischen, 

von Zahlen geprägten Seite immer weniger 

Spielraum. Viel zu viele Wettbewerber 

bieten vergleichbare Produkte 

zu vergleichbaren Konditionen an. Umso 

wichtiger ist es, dass Verkäufer ihre emotionalen 

Werkzeuge schärfen. Wer zukünftig 

im Vertrieb Erfolg haben will, 

braucht neben einem gut geschnürten 

«technischen Paket» vor allem empathisches 

Charisma. Dafür ist eine stimmige 

Verbindung zwischen Rationalität und 

Emotionen gefragt. Der folgende Auszug 

in vier Sätzen bietet einen Überblick über 

den ratiomotion ® -8E-Verkaufsprozess. 

Das Verkaufsgespräch bleibt damit nicht 

nur eine Aufführung, sondern avanciert 

zu einem Konzert der Extraklasse. 

1. Satz: Engagement zeigen 

Engagement ist ein Begriff, der gerne verwendet 

wird, wenn es um den persönlichen 

Einsatz für eine Sache geht. Zugleich 

ist er eine wesentliche Grundlage 

des kompletten Vertriebs. Ob ehrenamtlich 

oder im Beruf – wenn das Feuer in 

uns tatsächlich brennt, empfinden wir die 

Anstrengung dabei durchaus als leicht. In 

der Musik ist Engagement doppeldeutig 

zu verstehen: Auf der einen Seite bezeichnet 

es die vertragliche Verpflichtung 

eines Künstlers, beispielsweise als Mitglied 

eines Orchesters, auf der anderen 

Seite ist es die persönliche Leidenschaft 

des Musikers. Sie lässt ihn Tag für Tag 

und oft stundenlang üben. Schliesslich 

möchte er sein Leistungsniveau halten 

und sich weiterentwickeln. Was würde 

wohl passieren, wenn Verkäu-fer mit dem 

gleichen Engagement, das sie manchmal 

beim Kunden an den Tag legen, an ihren 

eigenen verkäuferischen Fähigkeiten 

arbeiten? Erst wenn der innere Antrieb 

stimmt, können herausragende Ergebnisse 

erzielt werden. Das ist in der Musik 

und im Verkauf ähnlich. Nur wenn wir motiviert 

sind und das lange bevor wir beim 

Kunden sitzen oder ein Konzert geben, 

werden wir erfolgreich sein. Nur wenn 

Verkäufer sich selbst in einen guten Zustand 

versetzen können, werden sie auch 

ihrem Gesprächspartner ein positives 

Gefühl vermitteln. Nur wenn sie willens 

sind, sich immer wieder vorzubereiten, 

auf den jeweiligen Kunden, die Situation 

und die gemeinsamen Ziele, sind sie auch 

in der Lage, Abschlüsse zu machen. 

2. Satz: Erwartungen erfüllen 

Stellen wir uns Zuschauer vor, die im 

Konzertsaal sitzen: Der Vorhang wackelt 

gerade ein wenig und weckt die Erwartung, 

dass er bald auf- und es bald losgeht. 

Selbstverständlich wird erwartet, 

dass sich dahinter das Orchester be- 


Marcom 

Schritt für Schritt: Der ratiomotion ® -8E-Verkaufsprozess 

Jeder Verkäufer hat die Möglichkeit, sein Gegenüber zu 

beeindrucken, für seinen Kunden wichtig und prägend 

zu sein. Er kann ermutigen, inspirieren und den 

Käufern andere, neue, emotionale Erfahrungen 

Entwicklung bereiten. Wenn im Vertrieb tatsächlich Musik 

Entschluss liegen soll, ist das verbindende Element 

Einwand zwischen Rationalität und Emotionen gefragt. 

Erfüllung 

Nur wer selbst berührende Emotionen 

sendet, erreicht sein Gegenüber. Dann 

Engpass 

kommt neben der Vernunft und allen 

Erwartung 

logisch sinnvollen Elementen auch der 

Einstieg 

wichtige emotionale Part nicht zu kurz, 

Engagement 

und aus einer Aufführung wird ein 

Quelle: Musik liegt im Verkauf, Ralf Koschinski 2015 (Verkaufs-)Konzert der Extraklasse. 

findet. Und auch beim Stück selbst, erweckt 

die Ouvertüre, in der die Hauptthemen 

angespielt werden, die Erwartung 

des Zuhörers auf mehr. Nicht viel anders 

ist es im Verkauf: Gelingt es einem Verkäufer 

nicht, im Kopf des Kunden eine 

Erwartung zu erzeugen, die ihn neugierig 

macht, wird es im weiteren Verlauf 

des Verkaufsgesprächs schwierig. Worauf 

soll sich der Kunde denn freuen? 

Kunden wollen zumindest die Aussicht 

auf eine bestmögliche Lösung, sozusagen 

den Fortschritt – ob persönlich oder 

beruflich – haben. Eine zentrale Aufgabe 

jedes Verkäufers ist es daher, neue Perspektiven 

zu eröffnen und die Aussicht zu 

erzeugen auf etwas Neues, etwas anderes. 

Verkäufer, die diese Erwartung nicht 

nur initiieren, sondern inszenieren, heben 

die Beziehung zum Kunden auf ein 

ganz anderes Niveau. Vom Produktverkauf 

über den Lösungsverkauf wird der 

Verkäufer der neuen Generation immer 

öfter zum «Sales-Client-Coach». Er ist 

nicht mehr nur Berater, sondern erkennt 

Ursachen sowie Wirkungszusammenhänge 

der Kundensituation und kann 

darauf aufbauend als Ideenlieferant und 

Impulsgeber wirken. Letztendlich erfüllt 

er die Hoffnung und Erwartung des Kunden, 

dass er der richtige Gesprächs- und 

Geschäftspartner ist. 

3. Satz: Engpass identifizieren 

Schmale Stelle, Durchgang, Durchbruch – 

die ursprüngliche Bedeutung des Wortes 

Engpass ist uns vertraut. Ebenso kennen 

wir den Begriff in seiner übertragenen 

Bedeutung als Barriere oder Mangelerscheinung. 

Im Verkauf ist ein Engpass etwas, 

das Kunden hemmt, es als Mangel 

empfinden und dessen Beseitigung sie 

erfolgreicher oder glücklicher machen 

könnte. Engpässe sind die Quelle der 

wirklichen Kundenwünsche. Deshalb 

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Musik liegt im Vertrieb 

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Für den Kunden eine Perspektive eröffnen. 

ist es Aufgabe des Verkäufers, diesen 

Engpass, der das eigentliche (Wunsch-) 

Motiv des Kunden ist, mit viel Geschick 

und Methodik herauszufinden. Auch Musiker 

beschäftigen sich vor einem Konzert 

oder Auftritt intensiv mit der Titelauswahl, 

dem Repertoire des Abends, 

um die Bedürfnisse ihres Publikums zu 

befriedigen: «Was wollen die Leute hören? 

Wie kann eine möglichst hohe Begeisterung 

erreicht werden? Und welche 

Töne gilt es zu finden, damit die Musik 

richtig anklingt?» Übertragen und essenziell 

auf den Verkauf komprimiert, 

heisst das: «Was ist beim Kunden nicht 

oder nicht ausreichend vorhanden? Wovon 

braucht er mehr?» Derjenige, der 

Probleme für Kunden am optimalsten 

löst, ist letztendlich der Gewinner und 

darf auf weitere Aufträge hoffen. Motive 

sind also Antriebe, die zur Entscheidung 

führen. Einkäufer kaufen nicht nur nach 

dem Preis, auch wenn es oft so wirkt. 

Sie kaufen bei dem Anbieter, bei dem 

sie ihre wirklichen Beweggründe (Prestige, 

Macht, Verhand-lungsergebnis, 

Anerkennung, Sicherheit, Abwechslung 

oder Spontaneität) realisiert sehen. Deshalb 

nehmen erfolgreiche Verkäufer die 

Suche nach dem Engpass, den Kaufmotiven 

ihrer Kunden auf, um die Verkaufsbühne 

so richtig zu rocken. 

4. Satz: Entwicklung antreiben 

Faszinierte Zuhörer eines Konzerts rufen 

Zugabe oder geben den Musikern Standing 

Ovations. Sie sind rundum begeistert 

und drücken dies gerne aus. Auch 

Verkäufer sollten täglich nach dem Applaus 

ihrer Kunden streben. Deshalb 

gehört zur Entwicklung im Verkauf das 

Spielen auf der Klaviatur der Kundenbegeisterung. 

Entwicklung bedeutet zum 

einen die zugesagten Leistungen zuverlässig 

abzuliefern, zum anderen, die 

Kundenbeziehung weiter auszubauen. 

Wird bei Ersterem eher die Ratio bedient, 

bezieht sich der zweite Bereich 

stärker auf die Emotionen. Es geht also 

nicht nur um Kundenzufriedenheit durch 

eine reine und inzwischen fast selbstverständliche 

Leistungserbringung, sondern 

um positive Emotionen wie Neugierde, 

Überraschung und Spass. Kunden als 

selbstverständlich zu betrachten, ist ein 

grosser Fehler so mancher Verkäufer. 

Der Wettbewerb schläft nicht und lauert 

meist nur darauf, bis der Konkurrent 

nachlässig wird. Wer im Hinblick auf die 

Kundenbeziehung nachlässt, verpasst 

nicht nur wertvolle Entwicklungsmöglichkeiten, 

sondern stagniert meist in allen 

Bereichen. Es gilt, auch nach dem 

Verkaufsabschluss einzigartig zu bleiben. 

«Wie können Kunden auf kreative 

Weise an das Unternehmen gebunden 

werden?» Die wiederkehrende Beantwortung 

dieser Frage stellt eine nachhaltige 

Entwicklung sicher. Erfolgreiche 

Verkäufer begeistern durch eine zuverlässige 

Umsetzung und hören auf Zwischentöne. 

Sie gleichen aufgekommene 

Dissonanzen zwischen den Erwartungen 

des Kunden und der realen Umsetzung 

durch ihre Persönlichkeit aus. Auf diese 

Weise geben sie ihrem Wettbewerb erst 

gar keinen Spielraum für Störsignale. 

ist Experte für Vertriebsmeisterschaft 

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Vertrieb. Als Coach, Trainer und Speaker 

hilft er, Verkaufserfolge deutlich auszubauen 

und Unternehmensziele mit 

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Ralf Koschinski 


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Marcom 

Wie können solche Schweizer Eindrücke in die Businesswelt übersetzt werden? 

Business Excellence 

Stärkung der Swissness-Philosophie 

von Daniel Buchs 

Swissness liegt im Trend. Nur, wie kann man Swissness strategisch in den Unternehmensalltag integrieren? Der 

folgende Beitrag zeigt Lösungsschritte auf. KMU, welche den Business-Excellence-Ansatz anwenden, steigern 

die Swissness-Philosophie. Das EFQM-Modell unterstützt dabei die ganzheitliche und integrale Unternehmensführung 

in Schweizer KMU. 

Das ist typisch schweizerisch! Zuverlässig 

– genau – pünktlich – fair 

und auch präzise. Sind wir dies 

nur im privaten Umfeld, wenn es um unser 

Erspartes geht, oder handeln wir auch in 

unserem beruflichen Alltag nach diesen 

Attributen? Business Excellence zeigt uns 

den Weg und hilft, dies auch im Unternehmen 

anzuwenden. Durch den Einsatz des 

EFQM-Modells (European Foundation for 

Quality Management) wird eine ganzheitliche 

und integrale Unternehmensführung 

erzielt, die für mehr Effizienz und Effektivität 

des Unternehmens sorgt. 

Der Begriff «Swissness» 

Das Schweizerkreuz als Corporate Design 

ziert heutzutage so manches Produkt 

oder Unternehmenslogo. Die Marke 

Schweiz, auch «Swissness» genannt, 

findet sich in unterschiedlichen Wirtschaftszweigen 

und auch in der Gesellschaft 

wieder. Doch für was steht 

der Begriff «Swissness»? Neue wie alte 

Medien schreiben von Fairness – Präzision 

und Genauigkeit –Zuverlässigkeit – 

Natürlichkeit – Sauberkeit sowie politischer 

Stabilität. Doch sind diese positiven 

Attribute leere Hüllen. Sie können 

nur nachhaltig wirken, wenn eine intensive 

und systemorientierte Pflege und 

Bearbeitung seitens Unternehmen, Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern stattfindet. 

Business Excellence bietet hierzu 

optimale und leistungsfähige Instrumente, 

um die Effizienz und die Effektivität 

dieser Swissness-Attribute zu halten 

oder stetig zu steigern. 

Vorsicht, Verwechslungsgefahr! 

Zunächst gilt es, eine Verwechslung zu 

vermeiden. Die Swissness-Philosophie 

ist nicht zu verwechseln mit dem aktuellen 

Gesetzgebungsprojekt «Swissness». 

Die Swissness-Vorlage soll den Schutz 

der Herkunftsbezeichnung «Schweiz» und 

des Schweizerkreuzes im Inland mit Blick 

auf die Rechtsdurchsetzung im Ausland 

stärken. Schweizer Produkte und Dienstleistungen 

geniessen einen hervorragenden 

Ruf im In- und Ausland. Schweizer 

Herkunftsangaben werden deshalb 

gerne und häufig verwendet, leider aber 

auch zunehmend von Trittbrettfahrern. 

Das Gesetzgebungsprojekt «Swissness» 

bezweckt einen besseren Schutz der 

Bezeichnung «Schweiz» und des Schweizerkreuzes 

und soll dazu beitragen, deren 

Missbrauch zu verhindern und einzudämmen. 

Damit der Wert der Marke Schweiz 

auch langfristig erhalten bleibt. 

Quelle: www.ige.ch/de/herkunftsangaben/ 

swissness.htm; April 2014 


Marcom 

Der Entscheid des Bundesrates über 

das Inkrafttreten wird voraussichtlich 

vor Ende 2015 stattfinden. 

Anspruchsvoller 

Unternehmensstandort 

In den letzten Jahren ist der Druck 

auf die Schweizer Wirtschaft und die 

Schweizer Unternehmen stetig angestiegen. 

Manch einer musste Kurzarbeit 

einführen, wurde durch einen Mitbewerber 

überrollt oder musste sich im 

schlimmsten Fall vom Unternehmertum 

trennen und die Firma schliessen. Nach 

der Aufhebung des festen Wechselkurses 

geht das produzierende Gewerbe 

der Schweiz durch ein Stahlbad. Oft gibt 

es aber auch interne Gründe für Misserfolge. 

Fehlende Strategien sowie veraltete 

Visionen, Missionen und Leitbilder, 

falsche Standorte (Produktions-, 

Innovations-, Vertriebs-, Finanzstandorte), 

Fehlplanungen, mangelnde Risikoanalysen 

oder unvollständige Wettbewerbsanalysen. 

Handlungsfelder bei 

Business Excellence 

Basis zur Verbesserung kann das europäische 

EFQM-Excellence-Modell 

bieten. Dieses international anerkannte 

Managementmodell berücksichtigt professionelle 

Werkzeuge und Instrumente, 

welche nicht nur in Grosskonzernen, 

sondern auch bei Schweizer KMU zum 

Einsatz kommen und optimal eingesetzt 

werden können. Das dem EFQM-Modell 

zugehörende Grundkonzept beschreibt 

auf einfache Art und Weise die 

acht Grundprinzipien, auf welchen eine 

nachhaltige Excellence beruht. Diese 

acht Grundprinzipien sind unterteilt in 

weitere richtungsweisende Grundsätze. 

Oft sind dies die Grundsteine, welche 

über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens 

entscheiden und somit 

die Leitlinien in den Führungsetagen 

darstellen. Anhand der Grafik «Grundkonzept 

EFQM» wird ersichtlich, wie 

die Merkmale dieses Konzeptes um 

das EFQM-Kriterienmodell kreisen: ein 

atomähnliches Gebilde, welches sich bei 

korrektem Anstoss und anschliessender 

Pflege in Bewegung hält und an Effizienz 

und Effektivität zunimmt. Bei der Betrachtung 

dieses Modells aus Schweizer 

Unternehmersicht stellt man fest, dass 

sich die Swissness-Attribute problemlos 

mit dem Grundkonzept der Excellence 

verbinden lassen. Wird zum Beispiel ein 

erfundener Swissness-Kern eingesetzt, 

Das Grundkonzept von EFQM. © EFOM 2012 

Grundkonzept von EFQM gepaart mit Swissness-Attributen. © D. Buchs 2014 

umrunden die bekannten acht Merkmale 

die typischen schweizerischen Attribute 

und fördern bei korrekter Anwendung die 

positive Ausrichtung und Entwicklung 

der Organisation. Doch diese Grundgedanken 

alleine bedeuten noch kein exzellentes 

Vorgehen. Es braucht das Kriterienmodell, 

um auch die Ursachen und 

Wirkungen aufzuzeigen. Das EFQM-Modell 

2013 beinhaltet neun vorgegebene 

Kriterien. Diese für jedes Unternehmen 

offene Grundstruktur ist aufgeteilt in fünf 

sogenannte Befähiger-Kriterien und vier 

Ergebnis-Kriterien. Jedes Kriterium ist 

definiert und erklärt den jeweiligen übergeordneten 

Aspekt. Die Kriterien werden 

durch weitere Teilkriterien ergänzt und 

enthalten wiederum Aussagen zu den 

Aspekten. Um die Teilkriterien zu erläutern, 

bietet das EFQM-Modell weitere 

Orientierungspunkte. Diese beziehen 

sich zum Teil direkt auf das Grundkonzept 

– eine Art von Interaktion im Sinne 

des wechselseitigen aufeinander Einwirkens 

von Systemen. Richtig angewendet 

bildet dieses Instrument in sich 

selbst einen wiederholenden Kreislauf 

unter Berücksichtigung aller Interessengruppen. 

Auf der Befähigerseite werden 

zum Beispiel Ziele definiert, Prozesse 

entwickelt und festgelegt, Zielvereinbarungen 

erschaffen, Produkte hergestellt 

und Dienstleistungen vollbracht. 

Die daraus resultierenden Zahlen, Daten 

und Fakten werden auf der Ergebnisseite 

in ihrer Wahrnehmung und Leistung 

erfasst und in Erfolgsmessgrössen und 

Schlüsselleistungsindikatoren (strategische 

und operative Kennzahlen) umgelegt. 

Durch den Prozess des Lernens, der 

Kreativität und der Innovation fliessen 

die Schlüsselergebnisse zurück in die 


Marcom 

Das EFQM-Kriterienmodell von 2013. © EFOM 2012 

Befähigerseite und bilden damit einen integralen 

Bestandteil zur Unternehmensführung 

und zur strategischen Planung. 

Unabhängig davon, welche Überlegungen 

angestellt werden, das EFQM- 

Modell folgt immer dem Kreislauf der 

RADAR-Logik: 

R – Results (Ergebnisse) 

A – Approach (Vorgehen) 

D – Deployment (Umsetzung) 

A – Assessment (Bewertung) 

R – Refinement (Verbesserung) 

EFQM RADAR-Logik © EFOM 2012 

Nur wenn wir verstehen, was wir tun und 

welche Einflüsse dies auf die Ergebnisse 

hat, können wir den Weg der stetigen 

Verbesserung aktiv fördern! 

Strategisches Management 

Angeordnet im Bereich der Strategie befindet 

sich die Aufgabe des strategischen 

Managements. Als eine Grundvoraussetzung 

für ein funktionierendes und 

erfolgreiches Unternehmen, welches auf 

Nachhaltigkeit setzt, ist dies eine zyklische 

Aufgabe, die im stetigen Abgleich 

zwischen Vision, Mission und Leitbild 

steht. Doch warum den Schwerpunkt im 

strategischen Management setzen? Strategie 

ist ein Kriterium, welches auf alle 

weiteren Kriterien direkten Einfluss hat. 

Kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensstrategie, 

Preisstrategie, Wettbewerbsstrategie, 

Prozess-Strategie etc.: 

All diese Strategien verfolgen die Unter- 

nehmensziele, zeigen den Orientierungsrahmen 

und dienen zur Entscheidungsfindung 

während der Planung sowie in 

operativen Geschäftsaktivitäten. 

SWOT als Matrix 

Bereits im ersten Quartal werden Schlüsselergebnisse 

benötigt, um die Informationsanalyse 

durchführen zu können. Der 

Fokus bei dieser Informationsbeschaffung 

richtet sich zum einen an die Unternehmensanalyse 

und zum andern an die 

Umweltanalyse. In der Unternehmensanalyse 

können mit einer Ressourcenanalyse 

die Kennzahlen für Personal, 

Finanzen, Infrastruktur, Organisation und 

Know-how aufgearbeitet werden. Auch 

die SEP (Strategischen Erfolgspositionen) 

müssen zwingend mit in diese Analyse 

einbezogen werden. Diese sind je 

nach Unternehmen und Organisationsstruktur 

sehr unterschiedlich. Faktoren 

wie örtliche Gegebenheiten, laufende 

Patente, spezielle Fertigungstechnik und 

auch die Swissness-Attribute können 

hier ausschlaggebend sein. Danach folgt 

die Umweltanalyse nach der PESTE- 

Methode (Political – Economic – Social 

(cultural) – Technology – Environment 

(Ecological). Hier werden die wichtigsten 

direkten Umwelteinflüsse aufgelistet 

und somit sichtbar gemacht, was 

wiederum einen Input für eine Risikoanalyse 

bietet. Ergänzend sollte noch 

eine Stakeholder-Analyse ausgearbeitet 

werden sowie die 5-Forces-Analyse 

(5 Wettbewerbskräfte) von Porter. Diese 

Kräfteanalyse veranschaulicht für jeden 

Unternehmer die grössten Bedrohungen 

seitens des Wettbewerbs und bietet 

die weitere Basis für die strategische 

Analyse anhand einer SWOT Matrix. 

Die SWOT-Analyse – sozusagen als 

Motor zur Strategieentwicklung – führt 

genau diese Umweltfaktoren und Unternehmensfaktoren 

auf. Auf der vertikalen 

Achse dieser Matrix befinden sich getrennt 

voneinander die Unternehmensfaktoren 

Strengths (Stärken) sowie Weaknesses 

(Schwächen) der Organisation. 

Die horizontale Achse hingegen legt den 

Augenschein auf die analysierten Umweltfaktoren. 

Opportunities (Chancen) 

und Threats (Gefahren) runden die SWOT 

Matrix ab. Erst jetzt ist es dem Unternehmer 

möglich, bestehende Gefahren klar 

zu erkennen oder auch Chancen aufzuzeigen, 

indem zum Beispiel SO (Stärken – 

Chancen) miteinander verknüpft werden 

oder auch ST (Stärken – Gefahren). 

Diese SWOT-Kombinationen ermöglichen, 

eine strategische Stossrichtung 

zu erkennen und legen den Grundstein 

für Wachstumsstrategien und Konkurrenzstrategien. 

Wachstumsstrategien 

nach Ansoff beschäftigen sich mit der 

Marktdurchdringung; Marktentwicklung; 

Produktentwicklung und Diversifikation. 

Konkurrenzstrategien bewegen sich im 

Wettbewerbsfeld branchenweit oder 

segmentspezifisch. Zum einen kann die 

Kostenführerschaft angestrebt werden 

oder die Differenzierung. Um die heutigen 

komplexen Wirtschaftsschwankungen 

abzufangen, wird oftmals auch eine 

sogenannte Dualstrategie aufgesetzt. 


Die rollierende Jahresplanung in der Praxis zur 

Drehung bringen. © D. Buchs 2014 

Viele KMU konnten mit einer guten strategischen 

Ausgangslage zum Beispiel 

die Euro-Krise ohne grösseren Schaden 

abfangen. Auch das rechtzeitige 

Erkennen der Marktveränderung oder 

der mögliche Zusammenschluss mit 

neuen Partnern, welche mit den gleichen 

Marktschwierigkeiten konfrontiert 

sind, bilden Chancen für nachhaltiges 

Unternehmertum. In Bezug auf 

Handelsunternehmen ist sicherlich der 

Blick auf den bestehenden Vertriebskanal 

beziehungsweise Absatzkanal 

Definition des Kriteriums 

Strategie durch das 

EFQM-Modell 2013 

«Exzellente Organisationen 

verwirklichen ihre Mission und 

erreichen ihre Vision, indem sie 

eine auf die Interessengruppen 

ausgerichtete Strategie entwickeln. 

Leitlinien, Pläne, Zielsetzungen und 

Prozesse werden entwickelt und 

umgesetzt, um diese Strategie zu 

realisieren.» 

zwingend. Ist der Fokus nicht auf den 

Kunden und dessen Nutzen orientiert, 

werden hier oftmals Kosten und Margen 

künstlich aufgebaut, wodurch sich 

das Endprodukt verteuert und somit 

wiederum Spielraum für den Wettbewerb 

entsteht. Diese über die Jahre gewachsen 

«Vertriebsblindheit» erscheint 

zwar auf den ersten Eindruck nachhaltig 

und Stakeholder orientiert, kann aber in 

der mittelfristigen Planung katastrophale 

Folgen für ein KMU haben. Nach der 

Durchführung des gesamten Strategieprozesses 

stehen dem Unternehmer beziehungsweise 

der Geschäftsleitung genügend 

transparente Informationen zur 

Verfügung, um die Strategie detailliert 

auszuarbeiten und das Strategiepapier 

termingerecht zur Generalversammlung 

bereitzustellen. Durch die Freigabe 

anlässlich der Generalversammlung beginnt 

die Umsetzung, und das Controlling 

wird aktiv. Die Planung wird bis ins 

Detail ausgearbeitet. Gegen Ende eines 

Jahres können fundamentierte Ziele 

für das neue Geschäftsjahr vereinbart 

werden. Bisherige Ziele fliessen wieder 

als Input in die Informationsanalyse 

ein, und der Zyklus beginnt von vorne. 

Wem es gelingt, zusätzlich seine Swissness-Attribute 

analog dem EFQM-Grundkonzept 

in der Strategie zu verankern, 

stärkt nachhaltig seine eigene Swissness- 

Philosophie und verschafft sich klare 

Marktvorteile. Der inländische Schweizer 

Anbieter wird gegenüber ausländischen 

Mitbewerbern gestärkt und trägt somit 

klar zur Leistungssteigerung des eigenen 

Unternehmens bei. Trotzdem: Um 

erfolgreich und nachhaltig zu wirtschaften, 

wird es nicht genügen, alle Karten 

auf die Swissness-Attribute zu setzen. 

Die stetige und kontinuierliche Verbesserung 

von Prozessen (KVP) und Abläufen, 

das Festlegen und Überwachen von 

strategischen Erfolgspositionen (SEP) 

sowie kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) 

Daniel Buchs 

Marcom 

sind im heutigen Unternehmertum nicht 

mehr wegzudenken und zeigen nur einen 

kleinen Teil der heutigen Anforderungen 

an das Unternehmensmanagement. Das 

EFQM-Modell 2013 bietet hierzu das 

geeignete Managementmodell zur professionellen 

Initialimplementierung von 

Business Excellence – der Start in eine 

nachhaltige Zukunftsförderung des Wirtschaftsstandortes 

Schweiz. 

Sind Sie bereit für die Nachhaltigkeit und 

die Stärkung von «Swissness»? 

ist Absolvent des Nachdiplomstudiums 

Master of Advanced Studies in Business 

Excellence an der Hochschule Luzern 

Wirtschaft. 

www.efqm.ch/#ConceptsDE 

Fachkräftemangel 

– 

Lösungsansätze 

für 

die Praxis 

2. SKO-LeaderCircle Plus 

Do. 24. September 2015, 13.30-21h, Zürich 

Setzen Sie sich am 2. SKO-LeaderCircle Plus vom 24. 

September mit Lösungsideen aus der Wirtschaftspraxis 

auseinander und diskutieren Sie mit zum aktuellen Thema 

„Fachkräftemangel“. Wählen Sie 2 der 6 Impuls-Sessions ab 

13.30 Uhr und bringen Sie die Erkenntnisse in die Diskussion 

mit dem kompetent besetzten Podium ab 18 Uhr mit ein. 

Eva Jaisli 

CEO 

PB Swiss 

Tools 

Ruedi Noser 

FDP 

Nationalrat 

VR-Präsident 

Noser Gruppe 

Kareen 

Vaisbrot 

Leit. Arbeitgeberpolitik 

Swissmem 

Antoinette 

Weibel 

Prof. Dr. 

IFPM-HSG 

Uni St. Gallen 

Anmeldung: www.sko.ch/leadercircle | info@sko.ch 

Stefan 

Barmettler 

Chefredaktor 

Handelszeitung 

Moderation

Die Welten der Finanzen 

Es geht auch anders 

Nachhaltige Geldanlagen 

Interview mit Antoinette Hunziker-Ebneter von Georg Lutz 

Kompetitive finanzielle Erträge und das damit verbundene Ziel einer nachhaltigen Lebensqualität müssen kein 

Widerspruch sein. Kann man beide Herausforderungen unter einen Hut bringen? Im Interview mit Antoinette 

Hunziker-Ebneter, CEO und Gründungspartnerin von Forma Futura Invest AG, fragten wir nach Antworten. 

Schon auf der Startseite des Webauftritts 

Ihres Hauses kann man die beiden 

zentralen Begrifflichkeiten Ihrer 

Unternehmensphilosophie sofort erkennen. 

Es geht um Nachhaltigkeit 

und Vermögensverwaltung. Wie bringen 

Sie diese beiden Stichworte zusammen? 

Der Begriff Nachhaltigkeit 

hat in den letzten Jahren an Klarheit 

verloren. Können Sie hier wieder mehr 

Schärfe reinbringen? 

Für uns ist eine Unternehmung nachhaltig, 

wenn sie finanziell solide ist und 

mit ihren Produkten und Dienstleistungen 

zur nachhaltigen Lebensqualität beiträgt. 

Das war jetzt der Satz zum Warmlaufen … 

Nein, dahinter stehen klare und überprüfbare 

Kriterien. Es geht schlicht darum, 

ob die Produkte für die Kunden 

Sinn machen und wie die Unternehmung 

geführt wird. Wir stellen uns da sehr 

klare Fragen: Welche Ziele setzen sich 

die Verantwortlichen, und wie gehen sie 

mit den Ressourcen um? Wie gehen sie 

mit den Themen Energie oder Wasser 

um? Nachhaltigkeit betrifft aber auch 

die Unternehmensphilosophie. Wie gut 

oder schlecht ist das Geschäftsklima? 

Führung und Förderung von Mitarbeitenden, 

der Innovationsgrad von Produkten 

und Strategien sowie der Umgang mit 

knappen Ressourcen stehen bei uns auf 

gleicher Augenhöhe. Wir investieren in 

Unternehmen, die eine nachhaltige Lebensqualität 

fördern. 

Um diese Punkte abzuklären, brauchen 

Sie ein Team mit sehr unterschiedlichen 

Fähigkeiten? 

Anlegen muss Sinn machen. Und Sie 

haben Recht, wir mussten zunächst ein 

Team zusammenstellen, das die Kompetenz 

hat, solche Fragen abzuklären. 

Bei uns gibt es Biologen, Ethnologen, 

Elektroingenieure und Umwelttechnologen, 

Philosophen und natürlich auch 

Ökonomen an Bord. 



Geld ist eine Ressource und bewegt die Welt – die Frage ist nur, in welche Richtung? 

Geld wollen Sie trotzdem verdienen? 

Geld verdienen ist wichtig. Es fragt sich 

einfach, wie und in welchem Rahmen. 

Umweltfreundliche Technologien können 

nur mit Geld weiterentwickelt werden. 

Auch für die Bezahlung von Löhnen 

braucht es Geld. Wir leben eine Sowohlals-auch-Philosophie. 

Unsere Kundinnen 

und Kunden haben keinen Heiligenschein. 

Sie wollen auch eine marktgerechte Rendite 

erzielen. Ich bin von Haus aus Betriebsökonomin. 

Die Portfolios unserer 

Kunden erzielen mit Aktien und Obligationen 

von nachhaltigen Unternehmen mindestens 

gleich gute Renditen, wie andere 

Mitbewerber mit konventionellen Unternehmen 

erreichen. Das lässt sich auch 

statistisch beweisen. 

Wo liegen die zentralen Gründe? 

Wir analysieren die Firmen wesentlich 

genauer. Zum Beispiel ist das Risikomanagement 

der Firmen, die wir auswählen, 

besser aufgestellt, und dies hat einen 

Einfluss auf die Ertragsentwicklung. 

Gibt es bei der Auswahl der Anlagen 

für Ihre Kunden Meilensteine, damit 

wir das Bild etwas praktischer zeichnen 

können? 

Am Anfang steht eine externe Basisprüfung, 

die eine Analyse von 160 Nachhaltigkeitskriterien 

umfasst. In einem 

zweiten Schritt analysieren wir, ob die 

Unternehmen finanziell solide sind. Im 

«Auch Geldanlegen 

muss 

Sinn machen, 

nicht nur 

Gewinn.» 

dritten Schritt gibt es eine interne, vertiefte 

Nachhaltigkeitsanalyse. Zurzeit schaffen 

es von 5 000 Unternehmen weltweit 

rund 200 Unternehmen in unser Forma- 

Futura-Anlageuniversum. Schlussendlich 

kauft und verkauft der Portfoliomanager 

Aktien und Obligationen von Unternehmen 

aus dem Forma-Futura-Anlageuniversum, 

gemäss dem mit dem Kunden 

vereinbarten Anlageprofil. 

Vonseiten des Kunden gedacht, bieten 

Sie individualisierte Vermögensverwaltungsmandate 

an? 

Ja, der Kunde kann auch Wertebausteine 

setzen, die ihm besonders wichtig 

sind. 

Eine persönliche Frage schliesst sich 

an. Sie waren eigentlich eine klassische 

Bankerin. Was hat den Umschwung 

ausgelöst? 

Vor bald zehn Jahren, mit 45 Jahren, 

habe ich mich entschieden, dass ich 

meine persönlichen Werte noch viel konsequenter 

umsetzen will. Das umfasst 

das persönliche und berufliche Umfeld. 

Es geht mir dabei um Integrität und Respekt 

vor Mensch und Umwelt, Transparenz, 

auch im Preis, Verantwortung 

übernehmen und den Mut haben, auch 

Nein zu sagen. Der ganze Finanzsektor 

hat eine wichtige volkswirtschaftliche 

und gesellschaftliche Aufgabe. Wenn wir 

wirklich die Verantwortung übernehmen, 

dann werden wir für diese Welt weniger 

Kosten und weniger Probleme verursachen. 

Es kann nicht mehr sein, dass es 

uns egal ist, in welche Unternehmen wir 

investieren, wie diese geführt werden 

und welche Emissionen diese verursachen. 

Ich habe vor zehn Jahren erlebt, 

wie sich Kunden in ihren Unternehmungen 

nachhaltige Gedanken machten, 

diese auch umsetzten und wir in der 



Finanzbranche diese Gelder irgendwie 

und irgendwo anlegten. Dies stimmte 

für mich nicht mehr. Auch Geldanlegen 

muss Sinn machen, nicht nur Gewinn. 

Darf ich hier kritisch nachfragen? 

Selbstverständlich … 

Es gibt ja jetzt im Zeichen der Energiewende 

viele schnell wachsende 

Player auf dem Markt, bei denen aber 

auch das Potenzial des Absturzes besteht. 

Nehmen Sie nur die europäische 

Solar branche. Zunächst gab es einen 

beeindruckenden Boom, dann wurde 

die Branche in den Schwitzkasten der 

chine sischen Wettbewerber genommen. 

Parallel schossen nachhaltige Anlagemöglichkeiten 

in die Höhe. Einige 

Geschäftsmodelle waren aber nicht seriös. 

Wie gehen Sie damit um? 

Das alte Wissen des Portfoliomanagements 

darf nicht vergessen werden. Eine 

gute Diversifikation steht dabei an erster 

Stelle. Hier hat die Nachhaltigkeitsbranche 

grosse Fehler gemacht. Sie hat 

beispielsweise Themenfonds angeboten, 

und auch Kunden kamen mit dem 

Wunsch auf uns zu, doch bitte ihr ganzes 

Vermögen in erneuerbare Energien 

anzulegen. Das können wir aus Diversifikationsgründen 

nicht verantworten. 

Die Risikodiversifikation ist eines unserer 

wichtigsten Prinzipien. 

Können Sie uns da ein Beispiel verraten? 

Eine australische Firma hat Solarzellen 

entwickelt, die sogar an den Innenwänden 

der Häuser technologisch funktionieren. 

Als Nachhaltigkeitsfreundin bin 

ich zunächst begeistert. Man hat grosse 

Freude an solchen neuen Lösungen. Das 

nützt aber alles nichts, wenn es auf finanziell 

wackligem Boden steht. Die 

Produktion von einfachen Solarzellen ist 

ein reines Economy-of-Scale-Ertragsgeschäft. 

Spätestens als hoch subventionierte 

chinesische Player auf dem Markt 

aufgetaucht sind, hätten die Alarmglocken 

läuten müssen. Die chinesische 

Regierung hat klare Vorgaben gemacht. 

Wir rollen den Weltmarkt mit zirka 20 Unternehmen 

auf. Da mussten dann sogar 

einige chinesische Anbieter die Segel 

streichen. In solch einem Marktumfeld 

alles auf eine Karte zu setzen ist falsch. 

Jetzt haben wir viele Anleger auf dem 

Auf Herz und Nieren nach verschiedenen Kriterien prüfen. 

Markt, die leider nach dem Motto handeln: 

«Ein gebranntes Kind scheut das 

Feuer.» Ich kann mich da nur wiederholen: 

Legen Sie nicht alle Eier in einen 

Korb. Sie dürfen keine Klumpenrisiken 

eingehen. Nur sehr vermögende Kunden 

können es sich leisten, in Neugründungen 

von Unternehmen zu investieren. 

Sie drücken bei Innovationen und 

neuen Businessmöglichkeiten sehr 

auf die Bremse? 

Nein, aber Banking ist grundsätzlich kein 

innovatives Geschäft. Es geht vor allem 

um Finanzieren und Anlegen. Bei uns 

gibt es Grundprinzipien, an die wir uns 

halten müssen. Wichtige Innovationen 

sind bei uns selten. Der Bancomat gehört 

dazu wie auch gute Aktienfonds 

und gute Mikrofinanzfonds. Die Grundprinzipien 

müssen auch bei der Transformation 

zur Digitalisierung mitberücksichtigt 

werden. 

Sie werden aber bei jungen Kundinnen 

und Kunden nur überzeugen, wenn Sie 

beispielsweise Ihre Kommunikationslösungen 

einsetzen. 

Richtig. Dies hat jedoch mit dem Inhalt 

der Anlage nichts zu tun. 

Kommen wir nochmals zurück zum 

Wettbewerb in Ihrer Branche. Ihre 

strategischen Prüfverfahren kosten 

mehr Zeit und mehr Geld. Zudem ächzt 

die Branche gerade unter neuen regulatorischen 

Auflagen. Eigentlich 

müssten die Angebote Ihres Hauses 

schlicht teurer sein. Ist das so, und 

wie halten Sie diese zusätzlichen Kosten 

niedrig? 

Unsere Gebühren sind absolut kompetitiv. 

Ich habe mit meinen Geschäftspartnern 

von Anfang an entschieden, 

keine Boni zu bezahlen. Diese Regelung 

betrifft auch uns selbst. Wir bezahlen 

nur gute, fixe und marktgerechte Saläre. 

Das hat zur Folge, dass wir Transaktionen 

nur vornehmen, wenn sie wirklich 

notwendig sind. Damit haben wir auch 

Interessenkonflikte ausgeschaltet, was 

sicher auch unserer Performance hilft. 

Die Obligationen kaufen wir meistens 

auf Verfall. Man findet bei uns keine Obligationenfonds. 

Aktien verkaufen wir bei 

Übertreibungen nach oben wie nach unten. 

Dadurch minimieren wir Gebühren. 

Im aktuellen Tiefzinsumfeld ist das auch 

eine zentrale Voraussetzung. 

Es gibt aber auch Banken in der 

Schweiz, wo hohe Boni und nachhaltige 

Anlageprodukte, jedenfalls eine 

gewisse Zeit, unter einem Dach Platz 

haben. Eine davon ist Pionierin bei 

nachhaltigen Anlagemöglichkeiten. 

Gleichzeitig ist man in einem Markt tätig, 

bei dem steueroptimierte Fonds mit 

verdammt hohen Renditemöglichkeiten 



Ihre Branche steht aber nicht nur 

wegen Reputationsproblemen unter 

Druck. Es gibt Studien, die sehen in 

der Schweiz ein Bankensterben kommen. 

Gerade kleinere Akteure sollen in 

den nächsten Jahren vom Markt verschwinden. 

Wie beurteilen Sie die Situation, 

und wo sehen Sie mittelfristig 

Ihr Haus aufgestellt? 

Das Wissen des Portfoliomanagements nicht vergessen. 

Wir sind in der Schweiz schlicht overbanked. 

Der Kuchen ist verteilt. Sie 

müssen etwas Spezielles anbieten,und 

genau das tun wir mit unserem Nachhaltigkeitsansatz. 

Das Geldgeschäft wird 

es weiterhin geben und auch finanziell 

solide Banken, welche auf professionelle 

und faire Weise Lösungen für Finanzieren, 

Zahlen und Anlegen anbieten. Die 

Kommunikationsmöglichkeiten nehmen 

zu. Neben virtuellen Lösungen werden 

die Kunden für gewisse Geschäfte auch 

weiterhin ein persönliches Beratungsgespräch 

wünschen. 

angeboten werden, die haarscharf am 

geltenden Recht angesiedelt sind oder 

sogar darüber hinausschiessen. Was 

lief da aus Ihrer Sicht schief? 

Wir müssen uns hier die Führungsqualitäten 

anschauen. Wenn Sie den Mitarbeitern 

sehr hohe Ziele vorgeben, in 

Kombination mit einem Bonussystem, 

mit sehr hohen Anreizen, dann fördern 

Sie eine ungesunde Kultur. Ich habe 

bereits im Banking gearbeitet, als es 

bei gutem Geschäftsgang nur eine Zusatzgratifikation, 

sprich ein 13. Monatsgehalt, 

gab. Dann kamen über die Optionen 

die Hebel auch im Bonibereich. 

Wir achten bei den Unternehmen sehr 

genau auf die Entlöhnung und analysieren 

auch das betreffende System. 

Das habe ich vorher vergessen zu erwähnen. 

Selbst wenn das Unternehmen 

einen noch so schönen Nachhaltigkeitsbericht 

auf Ökopapier mit schönen Fotos 

von Wäldern, aufgehenden Sonnen 

und Wasserfällen vorweisen kann, ist 

das für uns nur ein Punkt. 

Wenn die Lohnstruktur auf kurzfristiges 

Denken ausgelegt ist, investieren wir 

nicht. Das ist bei dieser Bank in Teilen 

so gewesen. Auf der einen Seite war 

diese Bank eine der ersten Banken, 

die vor 20 Jahren ein ausgezeichnetes 

Nachhaltigkeitsteam aufgebaut hat. Auf 

der anderen Seite hatten sie Leute in 

ihrem Haus, die den Blick fest auf die 

Wahnsinnsboni gerichtet haben. Da besteht 

ein Risiko. 

ist CEO und Gründungspartnerin von 

Forma Futura Invest AG. 

www.formafutura.com 

Antoinette 

Hunziker-Ebneter 

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Sicherheit 

Wir sind die führende Generalunter 

nehmerin für Vorsorge und 

Anlagedienstleistungen und bieten 

jedem seine individuelle Lösung. 

www.tellco.ch


Finanzen für Unternehmer 

In fünf Schritten zum Einklang zwischen privaten und beruflichen Bedürfnissen 

von Reto Bornhauser und Christian Iten 

Gerade Geschäftskunden wollen von ihrer Bank effektive Lösungen und belastbare Resultate. Oft vermengen sich 

dabei private und geschäftliche Bereiche. Daher gilt es ganzheitliche Antworten zu entwickeln. 

Professionelle Beratung mit ganzheitlicher Betrachtungsweise. 

Als Unternehmer sind Sie es gewohnt, 

täglich Entscheidungen 

zu treffen und kalkulierte Risiken 

einzugehen. Als Privatperson steht dagegen 

oft der werterhaltende, nachhaltige 

Vermögensaufbau im Mittelpunkt. 

Darüber hinaus wollen Sie Ihre Familie 

absichern, das private Vermögen vom 

unternehmerischen trennen und je nach 

Lebenssituation flexibel agieren und die 

Nachfolge vorbereiten. Finanzangelegenheiten 

erfordern deshalb eine ganzheitliche 

Betrachtungsweise. 

1. Liquiditätsmanagement 

Eine mangelhafte Finanzierung, verspätete 

Zahlungen von Kunden wie auch 

Forderungsausfälle sind oftmals der 

Grund, dass ein Unternehmen in finanzielle 

Schwierigkeiten gerät. Die Steuerung 

der Liquidität ist somit eines der 

wichtigsten Ziele der Unternehmensführung. 

Fast die Hälfte der Schweizer 

Unternehmer fühlt sich gemäss einer 

repräsentativen Studie zur Financial 

Literacy von Unternehmern 1) schlecht 

oder weniger gut durch die Bank beraten. 

Gleichzeitig sehen über 40 Prozent der 

Unternehmer deutliches Optimierungspotenzial 

in ihrer Liquiditätsplanung. 

Viele Unternehmer haben hier Handlungsbedarf. 

2. Anlegen 

Geldanlagen sind Vertrauenssache. Für 

Ihren persönlichen Anspruch finden wir 

das passende Anlagekonzept. Die Basis 

dafür bildet eine umfassende Bedürfnisanalyse 

für eine ganzheitliche Vermögensberatung. 

Im gemeinsamen Dialog 



Wir sind die Bank 

für Unternehmer 

Die Banque CIC (Suisse) ist fassbar. 

Mit unseren über 300 Mitarbeitenden 

an acht Standorten in drei Sprachregionen 

haben wir eine überschaubare 

Grösse. Unsere 

Kundinnen und Kunden schätzen 

die kurzen Entscheidungswege 

und die direkte Erreichbarkeit der 

verantwortlichen Personen. Die 

Banque CIC (Suisse) besteht seit 

über 100 Jahren und verfügt über 

eine grosse Erfahrung in den 

Finanzgeschäften für Unternehmer, 

Unternehmen und Privatpersonen. 

Für Sie möchten wir unternehmen! 

LIQUIDITÄTSMANAGEMENT 

NACHFOLGEPLANUNG 

ANLEGEN 

FINANZIEREN 

VORSORGEN 

Bei der Bedürfnisanalyse stellen wir eine ganzheitliche Betrachtung sicher und stimmen die einzelnen 

Themenbereiche auf Ihre unternehmerische wie private Situation ab. 

erfassen wir Ihre persönlichen und unternehmerischen 

Ziele und Bedürfnisse, 

die aktuellen Vermögenswerte und Verpflichtungen 

sowie den Liquiditäts- und 

Investitionsbedarf in Ihrem Unternehmen. 

Das daraus entstehende ganzheitliche 

Bild über Ihre Risikofähigkeit gibt 

Auskunft darüber, welche finanziellen 

Risiken Sie aufgrund Ihrer Lebens-, Einkommens- 

und Vermögenssituation privat 

und unternehmerisch tragen können. 

Neben der Risikofähigkeit spielt Ihre 

Risikobereitschaft eine zentrale Rolle. 

Wie viel Risiko sind Sie bereit zu akzeptieren? 

3. Vorsorge 

Viele Unternehmer behalten Gewinne 

aus finanziellen und steuerlichen Überlegungen 

oft jahrelang im Betrieb. Die 

persönliche Vorsorge zur Sicherung des 

Lebensstandards im Ruhestand wird 

dabei vernachlässigt. Ein optimaler Vorsorgeplan 

zahlt sich doppelt aus. Nebst 

der optimalen persönlichen Vorsorge 

steigern gute Vorsorgelösungen für Mitarbeitende 

auch deren Motivation und 

Zufriedenheit und beeinflussen wiederum 

die Unternehmenswicklung positiv. 

Wir unterstützen Sie in Zusammenarbeit 

mit ausgesuchten Partnern umfassend 

bei der privaten wie auch geschäftlichen 

Vorsorgeplanung. Unsere Spezialisten 

zeigen Ihnen, wo Risiken und Vorsorgelücken 

bestehen und wie Sie diese 

schliessen können. 

4. Finanzieren 

Unternehmer wünschen sich gemäss 

der Studie Financial Literacy der Unternehmer 

von ihrer Bank in Sachen Finanzierung 

in erster Linie mehr Flexibilität 

und eine aktive Beratung. Das Angebot 

an Finanzierungslösungen hat zugenommen. 

Entsprechend ist der Bedarf 

an Beratung gestiegen, denn die Wahl 

der richtigen Finanzierungsform einerseits 

und die Ausgestaltung der Konditionen 

andererseits sichern die Wettbewerbsfähigkeit 

eines Unternehmens und 

steigern die Konkurrenzfähigkeit. Mehr 

denn je gilt: Die richtige Lösung ist individuell 

und auf die Bedürfnisse des 

Kunden zugeschnitten. Dabei berücksichtigen 

wir Ihre privaten wie auch unternehmerischen 

Bedürfnisse und Ziele 

und sichern insbesondere auch die damit 

verbundenen Risiken ab. 

5. Nachfolgeplanung 

Bei der Nachfolgeplanung geht es darum, 

Ihr Lebenswerk zu sichern und für 

Ihre Zukunft finanziell vorzusorgen. Die 

Planung Ihrer persönlichen Nachfolge 

im Unternehmen ist häufig mit schwierigen 

und emotionalen Entscheidungen 

verbunden. Ziel der Nachfolgeplanung 

ist, die betriebliche Nachfolge in 

Ihrem Sinne zu regeln und die privaten 

Finanzen optimal auf Ihren persönlichen 

zukünftigen Bedarf auszurichten. Der 

Prozess kann durch Beteiligung verschiedenster 

Partner beziehungsweise 

Berater sehr komplex sein. Fragen zur 

Finanzierung, zur rechtlichen Situation, 

zu Steuern, zur Erbsituation sowie zu 

den Familienverhältnissen etc. müssen 

geklärt werden. Ein Nachfolgeprozess 

dauert oft mehrere Jahre. Wir empfehlen 

deshalb eine frühzeitige Planung. Neben 

der Nachfolgeplanung im Falle einer 

Pensionierung, ist es besonders wichtig, 

auch eine Notfall-Nachfolgeplanung zu 

haben. Bei einem unvorhersehbaren Ereignis 

wie Unfall, Krankheit oder Todesfall 

muss eine Nachfolgelösung praktisch 

sofort verfügbar sein. 

Anmerkung 

1) 

Die Studie zur Financial Literacy der Unternehmer 

ist im Auftrag der Banque CIC (Suisse) durch die 

Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) durchgeführt 

und Ende 2014 publiziert worden. Befragt 

wurden insgesamt 363 Entscheidungsträger von 

Unternehmen beziehungsweise von selbständigen 

Unternehmern in der Deutschschweiz. Die 

Studie kann als Infografik bestellt werden unter 

www.unternehmer-und-finanzen.ch. 

ist Leiter Key Clients der Banque CIC 

(Suisse) in Basel. 

ist Kundenberater der Banque CIC 

(Suisse) in Zürich. 

www.cic.ch 

Reto Bornhauser 

Christian Iten 



Transparenz und Planungssicherheit dank Digitalisierung. 

Zentral und doch oft unterschätzt 

Cash Management 

von Andreas Schiendorfer 

Der starke Franken bereitet vielen KMU Sorgen. Um die eigene Situation zu verbessern, gilt es mehr denn je, jede 

scheinbar noch so kleine Chance wahrzunehmen. Dem Cash Management wird dabei meist zu wenig Beachtung 

geschenkt. 

Die KMU, die nach wie vor zwei 

Drittel aller Arbeitsplätze stellen, 

sind das Rückgrat der Schweizer 

Wirtschaft. Die Bevölkerung weiss dies 

zu schätzen. Nicht weniger als 94 Prozent 

der Stimmbürger sind gemäss Sorgenbarometerumfrage 

der Credit Suisse 

stolz auf die erfolgreichen Schweizer 

KMU. Tatsächlich haben die Unternehmerinnen 

und Unternehmer in den letzten 

Jahren immer wieder viel Rückgrat 

bewiesen und alle Problemstellungen 

dank Flexibilität, Produktivitätssteigerung, 

Innovationskraft und Risikobereitschaft 

bravourös gemeistert. 

Starker Franken hemmt Export 

Nun steht den KMU eine weitere grosse 

Herausforderung ins Haus, wie der aktuelle 

KMU-Exportindikator von Switzerland 

Global Enterprise und Credit 

Suisse unmissverständlich aufgezeigt 

hat: Mit Ausnahme des Konsumgüterbereichs 

werden nämlich für alle Produktionssektoren 

im dritten Quartal 

2015 sinkende Ausfuhren befürchtet. 

Und dies trotz steigender Nachfrage im 

Ausland! Die Erklärung liegt im starken 

Franken. Als Folge der Frankenstärke ist 

das Exportwachstum etwa um fünf Prozentpunkte 

tiefer, als es angesichts der 

Nachfragestärke im Ausland zu erwarten 

wäre. Die KMU sehen der schwierigen 

Währungssituation keineswegs 

tatenlos zu. Im Vordergrund ihrer Anstrengungen 

stehen die Optimierung der 

Beschaffung und die Senkung der Produktionskosten. 

Preiserhöhungen sowie 

die Suche nach neuen Märkten werden 

gemäss KMU-Exportindikator ebenfalls 

ins Auge gefasst, weit weniger hingegen 

eine Senkung der Lohnkosten. Hier 

scheinen die Möglichkeiten bereits ausgereizt 

zu sein. 

Wenig beachtete Herausforderungen 

Über die Potenziale einer anderen unternehmerischen 

Funktion sind sich viele 

KMU weit weniger bewusst: das Cash 

Management. Die Kontrolle und Planung 

der Liquidität ist für jedes KMU 

von zentraler Bedeutung. Die dabei zu 

meisternden Aufgaben werden aber 

angesichts der steigenden Komplexität 

und Vernetzung der Unternehmen immer 

schwieriger. Hat ein KMU seine Liquidität 

über mehrere Konten bei verschiedenen 

Bankhäusern in verschiedenen 

Währungen im In- und Ausland verteilt, 

so entsteht ein beträchtlicher Aufwand, 

um den gewünschten Überblick über die 

Liquiditätsentwicklung zu erhalten und 

die Guthaben optimal zu allozieren. Die 

dafür aufgebrachte Energie fehlt letztlich 

bei der Weiterentwicklung des Kerngeschäfts. 

Daher gilt es, sich frühzeitig 

mit der Umsetzung eines weitsichtigen 

Cash Management auseinanderzusetzen 

(siehe Interview). 

Neben den stetig wachsenden Vernetzungen 

und Abhängigkeiten verdient ein 

weiteres Thema Beachtung: die Schaffung 

des einheitlichen Euro-Zahlungsraums 

SEPA auf den 1. Februar 2014 

(SEPA steht für Single Euro Payment 

Area). Der Finanzplatz Schweiz verfolgt 

eine weitgehende Annäherung an die 



neuen europäischen Standards und 

beabsichtigt, seine Zahlungsverkehrsverfahren 

und -systeme bis Mitte 2020 

auf ISO 20022 umzustellen. Diese Umstellung 

hat auch für die KMU Auswirkungen 

bei den Überweisungen, beim 

Einzahlungsschein mit Datencode sowie 

bei den Lastschriften. Alles in allem 

überwiegen die Vorteile der Migration 

eindeutig. Deshalb sollten die KMU nicht 

bis zum letzten Moment der Umstellungsfrist 

warten, sondern die Situation 

mit ihren Finanz- und IT-Partnern frühzeitig 

analysieren. 

Kompetente Berater noch wichtiger 

Auch wenn die Herausforderungen Cash 

Management und Migration Zahlungsverkehr 

Schweiz für die KMU wichtig 

sind, muss sich jeder einzelne Unternehmer 

letztlich klar darüber werden, 

wie viel Energie er persönlich in diese 

Themenbereiche stecken soll. In unserer 

zunehmend komplexer werdenden globalen 

Wirtschaft ist es für den Unternehmer 

von existenzieller Bedeutung, sich 

ein (kleines) Netzwerk fachkompetenter 

Berater seines Vertrauens aufzubauen. 

Letztlich gehört die Zukunft jenen KMU, 

denen es gelingt, sich ganz auf ihre eigenen 

und unverwechselbaren Stärken 

zu konzentrieren. 

Effizientes 

Management 

von Andreas Schiendorfer 

Was macht ein modernes Cash Management 

aus und wie wichtig ist es 

für die Schweizer KMU? Wir baten 

Andreas Gerber, Leiter KMU-Geschäft 

Schweiz der Credit Suisse, um Auskunft. 

Herr Gerber, was versteht man gemeinhin 

unter dem Begriff «Cash 

Management»? 

Wir unterscheiden grundlegend vier Teilbereiche 

und -aufgaben. Erstens geht 

es darum, sich als KMU einen Überblick 

über die Liquidität zu verschaffen. 

Zweitens beinhaltet es die Planung der 

aktuellen und zukünftigen Vermögensströme. 

Des Weiteren ist auch die optimale 

Verteilung der Liquidität innerhalb 

verschiedener Konten als Teilbereich 

des Cash Management zu verstehen. Zu 

guter Letzt geht es um die Ausschöpfung 

der Rendite-Potenziale. 

Das Cash Management ist demnach 

eine zentrale Aufgabe von KMU? 

Auf jeden Fall. Ein effizientes Cash Management 

kann die Ertragslage eines 

KMU deutlich verbessern, vor allem aber 

wird dank eines klugen Cash Management 

Zeit freigesetzt, die man in den 

Ausbau des Kerngeschäfts investieren 

kann. Für mich kann man das Cash Management 

auch als Herzstück eines Unternehmens 

bezeichnen. Mit Verlusten 

kann eine Unternehmung eine gewisse 

Zeit weitergeführt werden, ohne Liquidität 

funktioniert jedoch nichts mehr. 

Gibt es aktuelle Trends im Cash Management? 

Die Reise geht immer mehr in Richtung 

Automation und Digitalisierung, sodass 

die Unternehmer mit wenigen Klicks vollständige 

Transparenz und Planungssicherheit 

erhalten. Ein Beispiel dafür 

ist der «Credit Suisse Corporate Cash 

Manager». Diese Applikation ermöglicht 

die bequeme Übersicht über alle Konten 

mitsamt Transaktionen sowie über Vermögen, 

Verbindlichkeiten und Fremdwährungspositionen. 

Alle Bankguthaben 

können nach Banken, Währungen und 

Regionen virtuell konsolidiert und auch 

Andreas Gerber ist Leiter KMU-Geschäft Schweiz der Credit Suisse. 

nach verschiedenen Bereichen des Unternehmens 

gruppiert werden. 

Wird eine solche Applikation zum Muss 

für jedes KMU? 

Je komplexer und internationaler die Herausforderungen 

eines Unternehmens 

sind, desto eher kommt eine solche Applikation 

in Frage. Ein Muss aus Sicht 

aller KMU ist einzig die aktive Auseinandersetzung 

mit der Liquidität. Hier ist 

eine enge Begleitung seitens des Kundenberaters 

von grossem Vorteil, so 

kann gemeinsam eine optimale Lösung 

entwickelt werden. 

Andreas Schiendorfer, freier Journalist. 

www.credit-suisse.com 

Andreas Schiendorfer 



Auf den Puls gefühlt: Sind Sie in der richtigen Krankenkasse? 

Viele zahlen viel zu viel 

Die Wahl der Krankenversicherung 

von Georg Lutz 

Das Gesundheitswesen der Schweiz gilt als eines der besten weltweit. Es ist aber auch eines der kompliziertesten 

und teuersten. Finanziert wird es von jedem Einzelnen mit der Prämie seiner Krankenversicherung. Kaum einer 

versteht jedoch das Leistungsspektrum und die Bedingungen seiner Krankenversicherung, für die er im Jahr 

mehrere tausend Franken bezahlt. Hier lohnt sich eine unabhängige Beratung. 

Die Krankenversicherung ist in der 

Wahrnehmung der Menschen 

oft eine heiklere Sache als beispielsweise 

eine Motorfahrzeug- oder 

eine Hausratversicherung. Da geht es 

um Sachwerte, hier geht es um die Gesundheit. 

Und die ist den meisten Menschen 

heilig und daher sehr viel wert – 

viel mehr als sie eigentlich müsste. «Die 

Erfahrung aus fast 20 Jahren Beratertätigkeit 

zeigt, dass über 50 Prozent der 

Krankenversicherten in der Schweiz 

zu viel Prämien im Jahr bezahlen», sagt 

Stephan M. Wirz, Mitglied der Geschäftsleitung 

der Maklerzentrum Schweiz AG, 

dem grössten unabhängigen Versicherungsbroker 

im Bereich Privatkunden 

mit Sitz in Basel. 

Versicherte halten oft jahre- und jahrzehntelang 

an einmal geschlossenen 

Verträgen fest, obwohl sich die persönlichen 

Lebensumstände ebenso ändern 

wie die Produktvielfalt der Krankenversicherer. 

«Viele Menschen nehmen keinen 

Wechsel in der Grundversicherung 

vor, weil sie denken, dass es ihnen als 

Vorteil ausgelegt wird, wenn sie seit Jahr 

und Tag Kunde eines einzigen Anbieters 

sind», weiss Wirz. Oder sie fürchten 

einen Gesundheitscheck oder lästige 

Gesundheitsfragen, die bei einem 

Wechsel des Anbieters einer Zusatzversicherung 

oftmals verlangt werden. Vor 

allem aber scheuen die meisten Versicherten 

den Papierkram und die eigentliche 

inhaltliche Auseinandersetzung mit 

dem Thema Krankenversicherung. 

Dieser Unmut ist angesichts der in den 

letzten Jahren gestiegenen Komplexität 

des Krankenversicherungsbereichs 

verständlich. Es gilt nicht mehr nur zwischen 

den Prämien in der Grundversicherung 

und den einzelnen Leistungen 

aus möglichen Zusatzversicherungen zu 

unterscheiden – schon die Wahl des Versicherungsmodells 

in der Grundversicherung 

ist kompliziert geworden. Zwar 

sind die Leistungen in der Grundversicherung 

gesetzlich geregelt und jeder 

Versicherer zur Übernahme der Kosten 

für diese Leistungen verpflichtet, aber 

die Anbieter haben im Rahmen der alternativen 

Versicherungsmodelle den gesetzlichen 

Spielraum genutzt und diese 

Leistungen an bestimmte Bedingungen 

geknüpft, die je nachdem höhere oder 

niedrigere Prämien zur Folge haben. So 

betragen die Prämienunterschiede in der 

Grundversicherung zwischen dem Standardmodell 

ohne Einschränkungen und 

dem Alternativmodell der telefonischen 



Kollektivvertrag 

Unternehmen haben im 

Bereich der Krankenkassen- 

Zusatzversicherungen die 

Möglichkeit, Kollektivverträge 

für ihre Beschäftigten abzuschliessen. 

Diese ermöglichen 

je nach Unternehmensgrösse und 

Versicherungsgesellschaft Rabatte 

von bis zu 25 Prozent auf die 

Prämien der Zusatzversicherungen 

und/oder erleichterte 

Aufnahmebedingungen. 

Die Versicherungslösung den Lebensumständen anpassen. 

Erstkonsultation je nach Versicherer teilweise 

bis zu 20 Prozent. «Für wen sich 

welches Modell eignet, kann nur in einer 

umfassenden Bedarfsanalyse geklärt 

werden», betont Stephan Wirz. 

Dieser unabhängige Versicherungsbroker 

hat sich mit seinen rund 170 Mitarbeitenden 

auf die Betreuung von Privat- und 

Unternehmenskunden in Krankenversicherungsfragen 

spezialisiert. «Da insbesondere 

im Krankenversicherungsbereich 

bei den meisten Gesellschaften 

ein kompetenter Aussendienst fehlt, war 

einer der wesentlichen Gründe für uns, 

die Maklerzentrum Schweiz AG aufzubauen», 

führt Stephan Wirz weiter aus. 

Er ist Inhaber der eidgenössischen Fachausweise 

für Sozialversicherungen, Versicherungen 

und Finanzplanung. «Bei 

Kollektivlösungen für Unternehmenskunden 

sollte es eben auch um die einzelnen 

Versicherten gehen, daher legen wir als 

Spezialisten für Versicherungslösungen 

von Privatkunden genau auf den Einzelnen 

den Fokus.» Während der Agent einer 

Versicherungsgesellschaft naturgemäss 

vor allem die Produkte des eigenen 

Arbeitgebers im Detail kennt, überblickt 

der unabhängige Broker den gesamten 

Angebotsmarkt und kann das Leistungsspektrum 

der Versicherungen und daran 

geknüpfte Bedingungen zwischen allen 

Anbietern auf dem Markt vergleichen. 

Dabei geht es nicht nur um die Klärung 

der Frage, welches Versicherungsmodell 

von welchem Anbieter individuell 

am besten passt, sondern auch welche 

Franchise am meisten Sinn macht. Setzt 

man den Selbsthalt auf 300 Franken oder 

auf 2 500 Franken im Jahr, oder – für alle 

die, die es nicht genau wissen – wählt 

man die goldene Mitte von 1 500 Franken? 

«Mittlere Prämien sind meistens 

am ungünstigsten für den Versicherten», 

räumt Wirz ein. Menschen, die häufig 

medizinische Leistungen in Anspruch 

nehmen, sind meistens mit dem tiefsten 

Selbstbehalt von 300 Franken am besten 

beraten, Menschen, die kaum je einen 

Arzt aufsuchen, mit der höchsten Franchise. 

Die Unbekannte in dieser Rechnung 

ist der persönliche Gesundheitszustand 

von morgen, den jeder für sich 

selbst einschätzen muss. Auch dabei 

hilft eine Beratung von ausserhalb. Die 

richtigen Fragen zu Lebenswandel und 

Ernährung ermöglichen es, sich selbst 

treffend einzuschätzen. 

«Beratung ist für uns mehr, als nur auszurechnen, 

mit welcher Prämie und 

Franchise man wie viel mehr oder weniger 

zahlt», erklärt Wirz. Es geht vor 

allem bei der Krankenversicherung um 

eine neutrale Auseinandersetzung mit 

der eigenen Gesundheit, dem Lebenswandel 

und den Zielen und Wünschen, 

die man im Leben noch hat. «Die Lebensumstände 

und die Prioritäten ändern 

sich im Laufe der Zeit, und dann 

sollte auch die Krankenversicherung angepasst 

werden», sagt Wirz. Beispielsweise 

wenn der eingefleischte Single 

Ende dreissig doch die Liebe seines 

Lebens getroffen hat und plötzlich das 

Heiraten und Eine-Familie-Gründen 

ganz oben auf seiner Wunschliste stehen, 

wo zuvor Reisen, Fallschirmspringen 

und Motorradfahren waren. «Nahezu 

die Hälfte unserer Beratungen sind 

Vertragsanpassungen und keine Neuabschlüsse», 

bestätigt Wirz. 

Verdienen tut er an beiden. Als Versicherungsbroker 

erhält die Maklerzentrum 

Schweiz AG von den Versicherungsgesellschaften 

eine Provision, wenn sie 

deren Produkte verkauft. «Aber die Berater 

der Maklerzentrum Schweiz AG 

sind im Fixlohn angestellt, dies soll erst 

gar nicht den Verdacht aufkommen lassen, 

dass ein Berater die Produkte des 

Versicherers vorzieht, der die grosszügigste 

Provision leistet», erklärt Wirz. 

Klar sei aber, dass die Maklerzentrum 

Schweiz AG für ihre Dienstleistung durch 

deren Partnergesellschaften, also die 

Krankenversicherungsgesellschaften, 

entschädigt wird. Diese Entschädigung 

erfolgt sowohl für Neukunden als auch 

für Deckungsanpassungen und Vertragsverlängerungen. 

Die Höhe der Entschädigung 

hängt von den abgeschlossenen 

Verträgen ab. Der Vorteil dieses 

Systems ist, dass die Beratung für die 

Kunden nicht mit direkten Kosten verbunden 

ist. Indirekt zahlt natürlich jeder 

Versicherte diese Vertriebskosten der 

Versicherungsgesellschaften – ebenso 

wie er indirekt jeden Werbespot und jedes 

Kundenmagazin mit seinen Prämien 

berappt. 

Georg Lutz 

ist Chefredaktor von kmuRUNDSCHAU. 

www.maklerzentrum.ch 



Bei Vorsorgemodellen die Situation analysieren und dem Kunden mögliche Lösungen anbieten. 

Generalunternehmerin in der Vorsorge 

Dienstleistungen aus einer Hand 

Interview mit Yves Fischli von Georg Lutz 

Die berufliche Vorsorge und mit ihr die Pensionskassen, Sammelstiftungen und schlussendlich ihre Kunden 

stehen unter Druck. Das betrifft nicht nur den demografischen Wandel. Wir fragten bei einem Experten aus der 

Vorsorgebranche nach. 

Können Ihre Anlageexperten noch ruhig 

schlafen? 

Ja, unser Team ist professionell aufgestellt 

und organisiert und hat die Kompetenzen, 

auch in turbulenten Zeiten mit 

einer ruhigen Hand zu agieren. Unsere 

Strategie basiert nicht auf kurzfristigen 

«Trends», sondern ist Risiko-adjustiert 

und langfristig. 

Da will ich gleich nachhaken. Besteht 

nicht die Gefahr angesichts der niedrigen 

Zinsen, der drohenden Franken-Euro-Parität 

und der noch nicht 

ausgestandenen Finanzkrise, dass zu 

hohe Risiken eingegangen werden? 

Auf den ersten Blick besteht sicherlich 

ein gewisser Zwang für Vorsorgeeinrichtungen, 

höhere Risiken einzugehen. In 

der Folge heisst dies, dass man in Anlageformen 

mit einer höheren Risikoklasse 

investieren muss. Wir sehen die Gefahr 

auch. Unsere Strategien waren und sind 

jedoch risikoscheu und tragen somit der 

heutigen Situation Sorge. Die Portfolios 

sind sehr gut diversifiziert aufgestellt, 

und wir streben schon seit längerer Zeit 

den Einklang zwischen Risiko, Ertrag wie 

Kosten an. Aus diesem Grund arbeiten 

unsere Anlage- und Pensionskassenexperten 

Hand in Hand, was unsere 

Struktur als Tellco Vorsorge AG möglich 

macht. Wir mussten so nicht wie andere 

Mitbewerber strategische Anpassungen 

aufgrund der Franken-Euro-Parität oder 

diverser wirtschaftspolitischer Turbulenzen 

vornehmen, da wir von jeher dynamische, 

Risiko-adjustierte Strategien 

wie Taktik für Vorsorgeeinrichtungen 

anbieten wie vertreten. 

In Ihrem Hause ist das fast schon eingepreist? 

Formulieren wir es so: Wir sind gut vorbereitet. 

Selbstverständlich gibt es bei 

uns auch wöchentliche Sitzungen mit 

den Anlageexperten und quartalsweise 

mit dem Investmentkomitee. Hier werden 

die strategischen Ausrichtungen auf 

Herz und Nieren geprüft. 

Wagen wir noch einen Blick auf das 

Big Picture. Das Modell der drei Säulen 

wird international gelobt, steht 

aber trotzdem unter Druck, zum Beispiel 

wegen der demografischen Entwicklung. 

Wir haben dazu in der letz 



ten Ausgabe eine Debatte geführt. Wie 

sehen Sie die Situation? 

Die demografische Entwicklung betrifft 

uns alle. Wir versuchen, mit unseren Fachexperten 

für unsere Kunden den besten 

Weg zu finden. Dies auf der Aktiv- wie 

Passivseite. Eine politische Diskussion 

für die Zukunft bringt unsere Kunden 

nicht weiter. Wir analysieren mit unseren 

Kunden die Situation und bieten mögliche 

Lösungen an. Diese ist sehr pragmatisch 

und in der Sprache unserer Kunden. 

Beim Thema demografische Kurve 

und dem Thema der Überalterung der 

Gesellschaft gehen da schnell einige 

emotionale Pferde durch … 

Bei uns nicht. Es gilt allerdings hier, vorausschauend 

zu agieren. Das betrifft vor 

allem Sammelstiftungen wie aber auch 

firmeneigene Pensionskassen. Innerhalb 

einer Sammelstiftung ist eine gewisse 

Diversifikation auch innerhalb der angeschlossenen 

Gesellschaften und somit 

auch bei den Versicherten anzustreben. 

Bei firmeneigenen Pensionskassen ist 

meist der Weg zu einer neuen Struktur 

nötig. Hier emotional zu handeln wäre 

somit falsch. Man muss die Lage abschätzen 

und eine nachhaltige Lösung 

suchen und sie so dann auch umsetzen. 

Sie suchen folgerichtig Unternehmen 

aus dem Dienstleistungsbereich? 

Nicht nur, es ist für eine Sammelstiftung 

wichtig, dass sie eine gewisse Diversifikation 

auch in den Branchen aufweist. Industriegesellschaften 

zum Beispiel haben 

aufgrund der Vergangenheit ein höheres 

Durchschnittsalter als in der IT-Branche. 

Ein somit nachhaltiges Wachstum ist für 

eine Sammelstiftung sehr wichtig, dies 

immer mit der Prüfung der Risiken auf 

der Anlage- wie Passivseite. 

Wie sieht die Situation von der regulatorischen 

Seite aus? Hier werden die 

Hürden doch auch höher? 

Der Druck der Regulatoren wird steigen. 

Unsere Vorsorgelösungen berücksichtigen 

aber das schon heute. Wir bieten 

unseren Kunden weiterhin die autonome 

Lösung als firmeneigene Pensionskasse 

an oder den Anschluss an eine Sammelstiftung. 

Bei den Sammelstiftungen kann 

die gesamte Aufgabe übergeben werden 

oder aber auch eine gewisse Teilautonomie 

bewahrt bleiben (Anlagen, Depotbank, 

Rückversicherung oder gewisse 

technische Grundlagen). Wichtig ist, 

dass man dem Kunden alle Möglichkeiten 

erläutern kann, dass somit auch der 

für die Gesellschaft richtige Entscheid gefällt 

wird. Wir als Generalunternehmerin 

in der Vorsorge sind somit die korrekte 

Ansprechpartnerin, um die nötigen Möglichkeiten 

aufzeigen zu können. 

Die höheren Herausforderungen können 

viele nicht mehr stemmen. Das 

Pensionskassensterben und Fusionierungen 

gehen weiter. Sie selbst haben 

diesen Sommer wieder eine andere 

Pensionskasse an Bord geholt. Wo und 

wann ist das Ende dieser Entwicklung 

zu sehen? 

Es gibt ganz klar die Tendenz einer 

Schrumpfung der Anzahl der Pensionskassen, 

insbesondere der firmeneigenen 

Pensionskassen. Die meisten schliessen 

sich einer Sammelstiftung an. Dort ist es 

sicher wichtig, variable Möglichkeiten 

zu haben. Ich glaube aber auch, dass 

«Wichtig ist, 

dass man dem 

Kunden alle 

Möglichkeiten 

erläutern 

kann.» 

grössere Gesellschaften weiterbestehen 

müssen. Der Kunde soll weiter die Möglichkeit 

haben, zwischen unterschiedlichen 

Kassen auszuwählen. Einheitskassen 

sind für mich nicht zielführend und 

stellen keine Lösung dar. 

Oftmals wird Pensionskassen Intransparenz 

vorgeworfen. Wie gehen Sie 

diese Hürde strukturell an? 

Wir halten uns an die Vorschriften des 

Regulators und versuchen, unsere Kunden 

in einem komplexen Markt fortlaufend 

aufzuklären. Der Vergleich von verschiedenen 

Vorsorgeeinrichtungen wird 

nie einfach sein und ist schwer umsetzbar, 

da verschiedene Kennzahlen wie 

technische Grundlagen nicht so einfach 

eins zu eins verglichen werden können. 

Die Zusammenhänge müssen ebenso 

hervorgehoben werden wie die Risiken 

seitens der Anlagen wie der Passivseite. 

Was würde, auf die Situation von Pensionskassen 

bezogen, der Satz «Der 

Kunde ist König» bedeuten? 

Es gibt hier keine Unterschiede wie bei 

anderen Branchen. Man muss auf den 

Kunden eingehen, ihn ernst nehmen und 

mit einer verständlichen Lösung abholen. 

Dies als Partnerschaft für eine lange 

Frist. Wir sind eine KMU. Wir haben die 

gleichen Herausforderungen wie KMU- 

Unternehmungen. Somit kennen wir die 

Probleme der KMU-Verantwortlichen. 

Wir sind ein Generalunternehmen und 

können so auch alle Bedürfnisse abdecken 

und sprechen die gleiche Sprache 

wie unsere Kunden. Ich glaube, dass 

wir hier den Mehrwert schaffen, dass 

wir eine Beratung aus einem Hause für 

unsere Partner wie Kunden anbieten 

können und unsere Mitarbeiter die Bedürfnisse 

der Kunden kennen und gemeinsam 

Lösungen gefunden werden. 

Was heisst das konkret für ein Beratungsgespräch 

mit einem Kunden? 

Wir legen dem Kunden konkrete Referenzbeispiele 

vor, die zu ihm passen und 

an denen er sich orientieren kann. Dies 

wird lediglich erreicht, indem man auf die 

Bedürfnisse eingeht und die Erfahrungswerte 

miteinbezieht. So entsteht das nötige 

Vertrauen wie Sicherheit. Der Kunde 

lässt sich bei uns nicht auf Tests ein. Wir 

selbst haben eine eigene IT-Abteilung. 

Das heisst, wir können flexible, spezielle 

Lösungen für unsere Kunden kreieren wie 

anbieten, und sie sind so nicht von starren 

Strukturen abhängig. Ich bin überzeugt, 

dass wir der richtige Partner für gemeinsame, 

zukünftige Lösungen der Vorsorgewerke 

sind. 

ist Vorsitzender der Geschäftsleitung der 

Tellco Vorsorge AG. 

www.tellco.ch 

Yves Fischli 


Unternehmen unterwegs 

Transparente Kommunikation zwischen Leasinggeber und Leasingnehmer vermeidet böse Überraschungen. 

Die richtige Wahl 

So leasen Sie einen Geschäftswagen 

von Beat Imwinkelried 

Das Leasing von Firmenfahrzeugen ist populär, weil es mit günstigen Konditionen lockt, somit die Liquidität der 

Firma schont und ihr Steuervorteile bringt. Doch es birgt auch Risiken und kann am Ende teuer werden. Worauf ist 

bei dieser Finanzierungsform unter anderem zu achten? 

Warum stehen gerade bei kleinen 

Unternehmen immer noch viele 

privat gekaufte Fahrzeuge auf 

dem Firmenparkplatz? Die Vorteile von 

Leasing und Flottenmanagement liegen 

doch auf der Hand. Die Antwort: Manchmal 

knirscht es zwischen Leasinggeber 

und Leasingnehmer. Im Folgenden stelle 

ich die zentralen Fragen und gebe Antworten 

darauf, die aufzeigen, wie solche 

Konflikte zu vermeiden sind. 

Warum gibt es am Vertragsende oft 

Streit beim Leasing? 

Meist stimmt der Restwert des Autos 

nicht mehr, weil zu Vertragsbeginn der 

Restwert mit anderen Annahmen kalkuliert 

wurde, der Markt sich geändert hat 

oder Schäden den Wiederverkauf erschweren. 

Wenn der Restwert des Autos 

nicht mit der kalkulierten Annahme 

übereinstimmt, hat in der Regel der Leasinggeber 

ein Problem. Doch nicht jeden 

Mangel und jede Instandsetzung 

muss man zahlen. Wer sich im Vorfeld 

gut informiert und mit der Leasingfirma 

klare Regeln festhält, kann Streit aus 

dem Weg gehen. Der Kunde sollte sich 

den richtigen Leasingpartner suchen, 

welcher auch am Ende des Vertrages 

fair abrechnet. Die günstigste Offerte zu 

Beginn ist oft nicht der beste Leasingvertrag 

bei Vertragsende. 

Haftet der Kunde immer für den Restwert? 

Nein, ganz und gar nicht. Dies hängt vom 

gewählten Vertragsmodell ab. Das Restwertrisiko 

liegt beim geschlossenen Vertrag 

in der Regel beim Leasinggeber. Bei 

einer offenen Kalkulation liegt das Risiko 

meistens beim Kunden. Nachzahlungen 

werden jedoch bei Mehrkilometern oder 

Schäden fällig. Kleine Dellen fallen oft 

unter die vertragsgemässe Abnutzung. 

Welche Schäden muss der Kunde 

zahlen? 

Nicht alle Schäden müssen die Kunden 

begleichen. Es existieren in Europa 

bereits Urteile, die leichte Lackkratzer 

sowie Beulen als typische Gebrauchsspuren 

einstufen und sie somit als vertragsgemässe 

Abnutzung ansehen. 

Zudem trägt der Leasinggeber die Beweislast 

für angeblich übermässige Abnutzung. 

Mittlerweile haben viele Leasing- 


Interessante Fakten zum 

Firmenfahrzeugmarkt 

Der Firmenwagen bleibt der 

beliebteste Anreiz im Arbeitsbereich 

und spielt für die 

Motivation eine grosse Rolle. Nach 

wie vor finden sich die meisten 

Fahrzeugnutzer im mittleren und 

oberen Management. Frauen 

bestellen in der Regel günstigere 

Dienstwagen: Während in 

Deutschland weibliche Führungskräfte 

Autos für rund 39’000 Euro 

wählen, beträgt die Summe bei 

männlichen Vorgesetzten etwa 

48.000 Euro. In der Schweiz dürften 

die Verhältnisse etwas ähnlich sein. 

Neben Vertriebsfachkräften fahren 

vor allem Fachkräfte aus dem 

Bereich Technik, IT und Personalwesen 

einen Firmenwagen. Obwohl 

im Finanzwesen weniger oft 

Dienstautos genutzt werden, 

findet man hier Fahrzeuge von 

überdurchschnittlich hohem 

Wert. Das zeigt sich vor allem bei 

Banken: Hier werden die teuersten 

Firmenwagen gefahren – dicht 

gefolgt von der Autobranche und 

Wirtschafts- und IT-Beratungsfirmen. 

VW, Audi, BMW und Mercedes 

bleiben die Markenfavoriten bei 

Firmenwagennutzern in den 

Chefetagen. Die Marke Skoda hat 

stark aufgeholt und wird heute von 

Mitarbeitern aus Technik, 

Produktion und Verkauf oft sogar 

favorisiert. 

anbieter im Gewerbebereich Kataloge 

entwickelt, die transparent aufzeigen, 

welche Schäden normale Abnutzung 

sind und welche nicht. 

Wie kann man Nachzahlungen vermeiden? 

Offensichtliche Mängel sollte man frühzeitig 

reparieren lassen. Werden sie bei 

der Autorückgabe entdeckt, kann man 

sie in der Regel nicht mehr selbst beheben 

lassen, und dann werden sie nachbelastet. 

Worauf kommt es bei der Autorückgabe 

an? 

Die Leasingfirma möchte die Übergabe 

gerne genau dokumentieren (Übergabeprotokoll). 

Nehmen Sie sich diese Zeit. 

Die saubere Dokumentation der Übergabe 

hilft, Streit und unerwarteten Forderungen 

aus dem Weg zu gehen. Alle 

Schäden müssen aufgenommen und 

konkret bezeichnet werden. Wer Auseinandersetzungen 

befürchtet, kann 

vor dem Rückgabetermin bei Sachverständigen 

eine Bewertung oder Prüfung 

machen lassen. Das hilft, unerwarteten 

Forderungen vorzubeugen. Auch wichtig: 

Der Gutachter sollte bei der Autorückgabe 

vertragsgemässe Abnützungen 

von den Mängeln trennen. 

Kann man zum Autokauf gezwungen 

werden? 

Je nach Vertrag. Deshalb Vorsicht bei 

Verträgen, wo das Modell nicht klar festgelegt 

ist. 

Sind Leasingverträge vorzeitig kündbar? 

Im Prinzip ja, zum Beispiel wenn sich 

eine der beiden Parteien nicht an die 

vertraglichen Verpflichtungen hält. So 

kann zum Beispiel der Leasinggeber eine 

Kündigung aussprechen und den Schadenersatz 

verlangen, wenn der Kunde 

mit einer gewissen Anzahl Raten im Verzug 

ist. Eine vorzeitige Vertragsauflösung 

ist in der Regel mit zusätzlichen 

Kosten verbunden. Mittlerweile bieten 

einige Leasinggeber spezielle Klauseln 

zum Ausstieg oder zu Änderungen der 

Vertragslaufzeit an. Doch die Modalitäten 

sind unterschiedlich und sollten vor 

Leasingbeginn geprüft werden. 

Worauf ist bei den beliebten Full-Service-Verträgen 

im Leasing zu achten? 

Wichtig ist, welche Leistungen geboten 

werden. Denn es kann vorkommen, 

dass ein gängiger Schaden als aussergewöhnliche 

Nutzung oder Gewaltschaden 

eingestuft und nicht übernommen 

wird. Auch bei der Reifenklausel gibt es 

Unterschiede. Neben den Kosten für 

die Ersatzbereifung sollten auch das 

Wechseln, Auswuchten und Einlagern 

der Pneus über den Vertrag gedeckt 

sein. Da Full-Service-Verträge einiges an 

Kosten verursachen, bieten die Leasinggesellschaften 

zwei Abrechnungsmöglichkeiten 

an. Bei der geschlossenen 

Kalkulation vereinbaren Leasinggeber 

und Kunde eine monatliche Rate, die 

während der gesamten Vertragslaufzeit 


konstant bleibt. Das verschafft Planungssicherheit. 

Bei der offenen Kalkulation 

dagegen bleibt das Kostenrisiko 

beim Kunden – die Abrechnung kommt 

am Ende. Entweder wartet eine Rückerstattung 

oder eine Nachzahlung auf 

den Kunden. 

Wie lange sollte ein Full-Service-Leasing 

dauern? 

Das hängt vom Fahrzeugrestwert und 

von den Reparaturkosten ab. Das Auto 

büsst in den ersten Jahren überproportional 

viel an Wert ein, während die Reparaturkosten 

mit dem Alter zunehmend 

steigen. Ausserdem ist die geplante jährliche 

KM-Leistung ein zentraler Bestandteil 

für die Laufzeit. Statistiken sprechen 

nach drei bis vier Jahren von einem optimalen 

Ersatzzeitpunkt, an dem die Addition 

von Wertverlust und Reparaturaufwendung 

am niedrigsten ist. Jedoch ist 

der richtige Zeitpunkt vom Modell abhängig, 

deshalb sollte der Leasinggeber 

Angebote für verschiedene Laufzeiten 

machen. Tendenziell gehen die Laufzeiten 

heute in Richtung 48 bis 60 Monate. 

Sind steuerliche Aspekte zu beachten? 

Da gibt es von mir ein klares Ja. Die 

steuerliche Behandlung von Geschäftsfahrzeugen 

ist in jedem Land unterschiedlich. 

Auch in der Schweiz gibt es 

zwischen den Kantonen unterschiedliche 

Behandlungen. Diese Aspekte sollten 

in jedem Fall gut geprüft und allenfalls 

mit der Revisionsstelle oder dem 

Steuerberater analysiert werden. 

Beat Imwinkelried 

ist VR-Delegierter und Geschäftsführer 

der Auto-Interleasing AG. 

www.auto-interleasing.ch 



Professionelle Anbieter können den bürokratischen Aufwand bei Grenzgängern mit Unternehmensfahrzeugen mindern. 

Viele offene Fragen 

Die neue Regelung für Firmenfahrzeuge von Grenzgängern 

von Martin Erb 

Anfangs mehr eine Randnotiz – seit einigen Wochen ein Topthema in vielen Personalabteilungen, Steuerberatungskanzleien 

bei Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatungen. Es geht um Grenzgänger, die vom Unternehmen 

gestellte Fahrzeuge benutzen. Hier gibt es eine neue europäische Rechtsgrundlage, und die Verwirrung ist gross. 

Die seit 1. Mai 2015 wirksam gewordene 

Durchführungsverordnung 

(EU, 2015/234 vom 13.02.2015) 

schränkt die steuer- und zollfreie Nutzung 

von in der Schweiz zugelassenen 

Firmenfahrzeugen für Arbeitnehmer mit 

Wohnsitz in europäischen Nachbarländern 

dramatisch ein. Konnten Mitarbeitende 

von Schweizer Unternehmen, die 

in Italien, Österreich, Frankreich oder 

Deutschland wohnen, bis Ende April völlig 

unbekümmert und uneingeschränkt 

ihr Schweizer Firmenfahrzeug geschäftlich 

wie privat über die Landesgrenzen 

hinweg nutzen, hat die EU-Bürokratie 

nun erhebliche formale und finanzielle 

Hürden geschaffen. 

Wird das in der Schweiz zugelassene 

Firmenfahrzeug von im Ausland wohnenden 

Mitarbeitenden auch für private 

Fahrten genutzt, was viele Unternehmen 

als Teil des Lohns vertraglich zugesichert 

haben, so fallen seit dem 1. Mai 2015 

für diese Nutzung erhebliche Kosten an. 

Alternativ kann die private Nutzung auf 

die direkten Fahrten zwischen Wohnung 

und Arbeitsstätte eingeschränkt werden. 

Wir erachten das als heikel. Einerseits 

ist die Gefahr gross, dass der Mitarbeitende 

sich doch mal eine kleine Ausnahme 

zugesteht, und anderseits wirft 

diese Einschränkung die Frage auf, wie 

dieser nun wegfallende Lohnanteil kompensiert 

werden kann. 

Die Neuregelung ist nun in Kraft, und 

viele Unternehmen fragen sich: Was für 

Alternativen gibt es, und wie sind diese 

zu bewerten? 

Um es vorweg zu nehmen: Diese Fragen 

können zum heutigen Zeitpunkt noch 

nicht abschliessend beantwortet werden. 

Bei den meisten Firmen sind in der 

Zwischenzeit Millionenbeträge an Beratungshonoraren 

geflossen, und/oder 

unternehmensinterne Fachstellen haben 

viele Stunden in Recherchen und Abklärungen 

aufgewendet. Die Verunsicherung 

bleibt aber trotzdem gross und das 

hat mehrere Gründe: 

1. Die betroffenen Steuer- und Zollverwaltungen 

auf beiden Seiten der 

Grenzen sind nicht gut auf die Neuregelung 

vorbereitet. Es kommt innerhalb der 

Verwaltungen immer wieder zu widersprüchlichen 

Aussagen und unterschiedlichen 

Interpretationen der Rechtslage. 

2. Einige Länder haben sich seitens 

der Verwaltungen noch gar nicht positioniert, 

was den Beamten vor Ort grossen 

Interpretationsspielraum lässt und es 

Betroffenen nahezu unmöglich macht, eigene 

Rechte wirksam geltend zu machen. 

3. Die nationalen Verwaltungen innerhalb 

der EU-Staaten haben kein harmonisiertes 

Steuerrecht, was insbesondere 

die Handhabung der Umsatzsteuer – 

die den grössten Teil der möglichen Kostenbelastung 

ausmacht – erheblich verkompliziert. 

Das, was in Deutschland 

hinsichtlich der Umsatzsteuer gilt, gilt 

nicht gleichermassen in Frankreich und 

schon gar nicht in Italien. 

Ein Beispiel und seine Hürden 

Das Unternehmen XY beschäftigt einen 


Kadermitarbeiter mit Wohnsitz in Deutschland 

und hat diesem Mitarbeiter einen 

Dienstwagen auch zur privaten Nutzung 

zur Verfügung gestellt. Was ist nun zu tun, 

wenn das Fahrzeug wie bisher vom Mitarbeiter 

genutzt werden soll? 

Das Fahrzeug muss offiziell in Deutschland 

zum «freien Verkehr» angemeldet 

werden. Dies wiederum zieht Folgendes 

nach sich: 

1. Der Zeitwert des Fahrzeugs muss 

mittels Expertise (zum Beispiel 

Euro tax) ermittelt werden. 

2. Erstellen einer Proforma-Rechnung 

über den Zeitwert. 

3. Das Unternehmen muss eine sogenannte 

EORI-Registrierung beantragen 

(falls noch nicht vorhanden). 

4. Für innerhalb der EU produzierte 

Fahrzeuge sollte eine Warenverkehrsbescheinigung 

(EUR.1) beim 

Hersteller oder Importeur beantragt 

werden. 

5. Zoll-Versteuerungsdeklaration (Formular 

für die Verzollung). 

6. Das Fahrzeug muss beim Zollamt 

vorgeführt werden. 

7. Die Zollunterlagen sind stets im 

Fahrzeug mitzuführen, damit bei allfälligen 

Kontrollen der Nachweis der 

Verzollung erbracht werden kann. 

8. Eine Kopie des Arbeitsvertrags oder 

der Nutzungsüberlassungsvereinbarung 

ist ebenfalls mitzuführen, 

damit der Fahrer sich als «berechtigter 

Nutzer» ausweisen kann. 

Mit welchen Kosten ist nun zu rechnen? 

Spielt man Fallbeispiele durch, lässt sich 

folgende zusammenfassende These wagen: 

Für durch deutsche oder französische 

Mitarbeiter genutzte und in der 

EU produzierte Fahrzeuge fällt ein hoher 

Verwaltungsaufwand an, für die Verzollung 

entstehen am Ende aber weder Zoll 

noch Einfuhrumsatzsteuer. Anders sieht 

es für ausserhalb der EU produzierte 

Fahrzeuge aus. Für einen BMW X 5, der 

in den USA produziert wird, fallen zehn 

Prozent Zoll vom Zeitwert an. 

Zuständigkeiten beachten 

Bei geleasten Fahrzeugen müssen die 

Zoll- und Steuerformalitäten durch die 

Leasinggesellschaft vorgenommen werden. 

Diese entrichten auch die Zölle und 

Steuern, belasten sie ihren Kunden aber 

weiter, sofern keine Erstattungsmöglichkeiten 

bestehen. 

Ob das Fahrzeug innerhalb der EU produziert 

wurde, kann nur der Importeur 

bescheinigen. Zwischenzeitlich werden 

auch zahlreiche Modelle asiatischer 

oder auch amerikanischer Hersteller in 

einem EU-Land produziert. Oder eben 

auch umgekehrt – wie das Beispiel des 

BMW X 5 zeigt – werden Fahrzeuge europäischer 

Hersteller ausserhalb der EU 

produziert. 

Für die Erstattung der Einfuhrumsatzsteuer 

ist eine steuerliche Registrierung 

in Deutschland erforderlich, und das Unternehmen 

muss steuerpflichtige Umsätze 

innerhalb Deutschlands generieren. 

Umsätze im Sinne des Gesetzes 

generiert ein Unternehmen aber alleine 

schon durch den Umstand, dass sein 

Mitarbeiter in Deutschland wohnt und 

ein Firmenfahrzeug auch privat nutzt. 

Dann wird nämlich Umsatzsteuer auf 

den sogenannten geldwerten Vorteil 

fällig – und zwar in der Schweiz und 

in Deutschland. Im Gegenzug können 

die Unternehmen dadurch aber die Einfuhrumsatzsteuer 

für das Fahrzeug zurückerstattet 

bekommen, auch wenn sie 

ansonsten keine in Deutschland umsatzsteuerpflichtigen 

Geschäfte tätigen. 

Unterschiede beachten 

Wirtschaftspolitisch ist das Szenario ein 

Armutszeugnis: viel Aufwand auf beiden 

Seiten, mit hohen Verwaltungskosten 

und kaum oder geringen Einnahmen 

für den Staat. 

In der Praxis stellt sich die Situation in 

Frankreich und in Italien etwas anders 

dar. Hinsichtlich des Zolls sind die Bestimmungen 

identisch. Hinsichtlich der 

Einfuhrumsatzsteuer gibt es aber erhebliche 

Unterschiede. Neben den unterschiedlichen 

Hebesätzen (Österreich 

und Frankreich 20 Prozent, Italien 22 Prozent) 

regeln diese Länder die Möglichkeit 

zur Erstattung der Einfuhrumsatzsteuer 

unterschiedlich. 

Alle Einzelheiten, Ausnahmeregelungen 

und Besonderheiten darzustellen, würde 

den Umfang dieses Artikels sprengen. 

Wir empfehlen allen betroffenen Unternehmen, 

erfahrene Dienstleistungsunternehmen 

zur Erledigung der Formalitäten 

einzuschalten. Die anfallenden 

Gebühren werden nur einen Bruchteil 

der Kosten ausmachen, die anfallen, 

wenn man sich selbst durch den Behördendschungel 

kämpft. 


Aufgrund der eingangs geschilderten 

Umstände haben führende Leasinggesellschaften 

eine Arbeitsgruppe gebildet, 

um schnellstmöglich einen verbindlichen 

Überblick zur Situation in den 

einzelnen Nachbarländern zu erhalten. 

Viele Betroffene haben in den letzten 

Wochen mit Recht mehr oder weniger 

grossen Verdruss über die Regelungen 

entwickelt, was die Einschätzungen gegenüber 

der EU sicher nicht verbessert. 

Der Fairness halber muss aber gesagt 

werden, dass die EU in diesem Jahr erst 

das nachgeholt hat, was die Schweizer 

Zollbehörden schon seit vielen Jahren 

mit aller Konsequenz praktizieren. Deshalb 

ist es auch keine Lösung für die 

Betroffenen, die Fahrzeuge in Deutschland 

oder Frankreich einzulösen oder 

Mitarbeitern anstatt des Dienstwagens 

eine Entschädigung zu bezahlen, um 

auf ein Privatauto umzusteigen. Ein im 

Ausland zugelassenes Fahrzeug darf 

innerhalb der Schweiz nicht durch einen 

Mitarbeiter eines Schweizer Unternehmens 

dienstlich genutzt werden. Es fallen 

dann sofort Schweizer Zoll- und Einfuhrumsatzsteuer 

an. 

Wir möchten den Unternehmen weiter 

davon abraten, es «darauf ankommen» 

zu lassen und nichts zu tun. Eine Missachtung 

der Regelungen stellt ein Zollund 

Steuervergehen dar, das strafrechtliche 

Konsequenzen haben kann. Darüber 

hinaus sind bereits erste Fälle aufgetreten, 

bei denen Fahrzeuge beschlagnahmt 

wurden und erst nach mehreren 

Wochen und erfolgter Verzollung wieder 

ausgehändigt wurden. 

ist Managing Director der Alphabet 

Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG. 

www.alphabet.ch 

Martin Erb 


IT-Sicherheit 

Highlight 

Ein Server hat die Kontrolle. 

Einer für alle – alle für einen 

IT-Sicherheit mit Musketier-Effekt 

von Andrej Massaro 

Tradition ist gut und notwendig. Das gilt auch für IT-Sicherheitslösungen. Ohne die Erfahrungen der letzten Jahrzehnte 

wären Infrastrukturen bei Weitem nicht so gut geschützt, wie sie es heute sind. Allerdings ist das alleinige 

Vertrauen auf traditionelle Wege eine Sackgasse. Es müssen neue Wege gefunden werden, modernen Hackerangriffen 

einen Riegel vorzuschieben und sich für die Herausforderungen durch immer weiter auflösende Peripherien sowohl 

in der Geschäfts- als auch Alltagswelt zu wappnen. 

Dass wir gerade jetzt an einem 

Scheideweg in Sachen IT-Sicherheit 

stehen, zeigen die immer 

häufigeren Schlagzeilen über gross angelegte 

Cyberattacken oder die Diskussion 

über Sinn und Unsinn von dedizierten 

Antivirenprogrammen. Egal, ob 

Sony oder Deutscher Bundestag, selbst 

Systeme, bei denen man getrost davon 

ausgehen darf, dass State-of-the-Art- 

Lösungen im Einsatz sind, lassen zu 

viele Lücken zu. Erkennungsraten top, 

die Firewall perfekt eingerichtet, Technologien 

wie Advance Threat Protection 

installiert – und dennoch Einbrüche über 

den Onlinekanal? «Wie kann das sein?», 

werden sich viele fragen. Die Antwort ist 

recht einfach. Während bislang mit den 

traditionellen Herangehensweisen Hacker 

meist ausreichend in die Schranken 

gewiesen werden konnten, hat sich 

auch der Cyberkriminalismus weiterentwickelt 

und ist sehr viel versatiler geworden. 

Und genau jene Flexibilität macht 

den traditionellen Sicherheitssystemen 

zu schaffen, da ihnen die Schwarmintelligenz 

fehlt. Sämtliche Funktionen für 

sich gesehen funktionieren einwandfrei, 

aber entscheidend ist heute, dass alle 

diese Systeme intelligent miteinander 

verknüpft sind, miteinander kommunizieren. 

Nur so lassen sich die Lücken 

zwischen den Lösungen schliessen und 

die immer ausgeklügelteren Attacken erfolgreich 

abblocken. Denn was nutzen 

die besten Erkennungsraten des Antivirensystems, 

wenn der Schädling über 

andere Wege ins System eindringt und 

unerkannt sein Werk vollbringen kann? 

Das Wanken stoppen 

Die Nutzung neuer Technologien wie 

Cloud, Big Data sowie die Möglichkeit, 

verschiedene IT-Security-«Silos» 

(zum Beispiel Netzwerk, Endpoint, Mobile) 

miteinander zu verknüpfen, bietet 

enorme Möglichkeiten. Aus diesem 

Grund müssen innovative IT-Security- 


IT-Sicherheit 

1. Sicherheit muss umfassend sein: 

Eine Lösung muss alle Funktionen beinhalten, 

die notwendig sind, um die Sicherheitsanforderungen 

gänzlich zu erfüllen 

– egal, ob Netzwerk, Server oder 

Nutzer. 

2. Sicherheit muss 

einfach zu managen sein: 

Diese Einfachheit darf sich nicht auf einzelne 

Bereiche beschränken, sondern 

muss sich auf alle Aspekte der Lösung 

erstrecken, u. a. auf die Bereitstellung, 

Verwaltung, Lizenzierung, den Support 

und die Bedienung. 

3. Sicherheit ist effektiver im Teamplay: 

Wenn Technologiekomponenten kommunizieren 

und kooperieren, anstatt isoliert 

voneinander zu agieren, ergeben 

sich ganz neue Möglichkeiten. 

Eine echte Sicherheitsintegration 

Wir alle kennen die Vorteile einer Integration 

mehrerer Produkte in eine 

zentrale Management-Konsole: Kostensenkungen, 

einheitlichere Richtliniendurchsetzung 

und einfachere Verwaltung. 

Eine echte Integration sollte 

aber auch den Schutz verbessern. Herkömmliche 

mehrschichtige Sicherheit 

gleicht einem Bürogebäude, das von 

zwei Wachmännern gesichert wird: einer 

draussen und einer drinnen. Zwei 

Wachmänner zu haben ist sinnvoll, 

denn wenn der Wachmann draussen 

übersieht, dass jemand sich ins Gebäude 

schleicht, besteht immer noch 

die Chance, dass der Wachmann drinnen 

den Eindringling bemerkt. Solange 

die zwei Wachmänner jedoch unabhängig 

voneinander agieren und nicht 

miteinander kommunizieren, muss der 

Eindringling sich nur an jedem der beiden 

vorbeischleichen und kann dann 

sein Unwesen treiben. Stellen Sie sich 

jetzt vor, dass die zwei Wachmänner 

mit Funksprechgeräten ausgestattet 

werden, um miteinander kommunizieren 

zu können, und darauf geschult 

werden, im Team zu arbeiten. Wenn 

der Wachmann draussen nun ein verdächtiges 

Geräusch hört, kann er den 

Wachmann drinnen informieren. Wenn 

der Wachmann drinnen jemanden aus 

dem Gebäude rennen sieht, kann er 

den Wachmann draussen informieren, 

damit dieser den Fluchtweg versperrt. 

Durch diese einfache Zusammenarbeit 

wird die Sicherheit des Gebäudes deutlich 

erhöht. 

Strategien auf die intelligente Kommunikation 

ihrer einzelnen Lösungen ausgerichtet 

sein. Ansonsten gerät unser 

heutiges Sicherheitskonzept zunehmend 

ins Wanken. Informationssicherheits- 

Experten sehen sich mit bruchstückhaften 

Lösungen konfrontiert, die unvollständig, 

kompliziert und ineffektiv sind. 

Als Folge nehmen Sicherheitsvorfälle wie 

Systemkompromittierungen und Datenpannen 

sowie entsprechende Schadensfälle 

immer mehr zu. Laut dem Verizon 

Data Breach Investigations Report 2015 

gab es im Jahr 2014 knapp 80’000 gemeldete 

Vorfälle, 2013 waren es noch 

rund 63’000 Meldungen. Dieser starke 

Zuwachs und die Aussage, dass keine 

Industrie sowie keine Unternehmensgrösse 

vor Angriffen gefeit ist, machen 

deutlich, dass das aktuelle Sicherheitskonzept 

der Zukunft neu überdacht werden 

muss, um sowohl punkto Effektivität 

als auch Management unabhängig von 

personellen Voraussetzungen mithalten 

zu können. Das bedeutet im Klartext: 

Sicherheit braucht umfassende Lösungen. 


IT-Sicherheit 

Ein gemeinsames Dach 

Ein weiteres Beispiel für eine Vernetzung 

bestehender IT-Lösungen wäre 

ein sogenanntes «Compromise Center», 

das verdächtige Ereignisse von 

mehreren Endpoints, Servern und Netzwerkgeräten 

zusammentragen kann. 

Zu solchen Ereignissen gehören beispielsweise 

Fehlversuche einer Software, 

ihre Berechtigungen zu erhöhen, 

das heisst wie ein Administrator zu handeln, 

der Versuch einer Anwendung, die 

nicht auf der Whitelist des Servers aufgeführt 

ist, auf dem Server zu laufen, 

oder eine Netzwerkverbindung zu einem 

mutmasslich kriminellen «Command-and-Control»-Server. 

Dank Big- 

Data-Analysen und Know-how kann ein 

solches Compromise Center diese Ereignisse 

korrelieren und infizierte Systeme 

und Netzwerkinfektionen erkennen. 

Wenn dann auch noch die zentrale 

Verwaltung mehrerer Produkte über die 

Cloud erfolgt, kann die komplette Bandbreite 

der in diesen Produkten verfügbaren 

Kontrollen – zum Beispiel Dateiverschlüsselung, 

Malware-Beseitigung, 

Netzwerkisolation – genutzt werden, um 

Daten zu schützen und andere Schäden 

abzuwenden. Das Ergebnis ist eine 

bessere Abwehr, Erkennung und Beseitigung 

von Malware und modernen Bedrohungen 

– wahlweise sogar komplett 

und einfach über die Cloud verwaltet. 

Eine nachhaltige Sicherheitslösung verlangt Teamplayer, wie bei dem historischen Vorbild. 

ten: Eine hoch entwickelte Bedrohung, 

die ansonsten vielleicht unentdeckt 

bliebe, wird gefunden und automatisch 

unschädlich gemacht – ganz ohne zeitraubende 

oder fehleranfällige Nachforschungen 

und Analysen durch die IT. 

Nicht hilflos 

Diese Beispiele zeigen deutlich, dass 

wir den immer komplexeren Malware- 

Attacken keinesfalls hilflos gegenüberstehen 

müssten. Auch dann nicht, wenn 

das nötige Budget oder das Personal 

fehlt, um den ganzen IT-Security-Flickenteppich, 

der bislang oftmals vorherrschte, 

am Laufen zu halten Ein einheitliches 

System, bei dem die einzelnen 

Sicherheitsstufen effektiv und zentral 

gesteuert zusammenarbeiten, ist nicht 

nur wirksamer, sondern spart zudem 

auch noch Geld. Denn eine Umstrukturierung 

muss nicht zwangsläufig ein 

höheres Budget bedeuten. Der richtige 

Mix aus Tradition und Innovation macht 

IT-Sicherheit stark für die Aufgaben der 

Zukunft. Denn eines ist klar: Die Malware-Evolution 

ist bereits in vollem 

Gange. Jetzt müssen IT-Sicherheitslösungen 

die Musketiere rauslassen und 

konzertiert ihre Degen ziehen! 

Mit der Zunahme raffinierter Bedrohungen, 

die verschiedenste Techniken anwenden, 

um Abwehrmassnahmen zu 

überlisten, wird es immer schwieriger, 

Systeme mit nur einer Schutzschicht 

umfassend zu schützen. Es ist an der 

Zeit, dass Sicherheitsprodukte zusammenarbeiten 

und Informationen austauschen. 

So erhalten wir einen Schutz, der 

nicht nur einfacher, sondern auch effektiver 

ist. Konkret sieht dieses Konzept 

zum Beispiel so aus, dass eine 

Unified Threat Management (UTM) erkennt, 

wenn ein Endpoint kompromittiert 

wurde, den Endpoint benachrichtigt, 

damit dieser Massnahmen ergreifen 

kann, den Administrator informiert und 

den Endpoint vom Internet isoliert. Der 

Endpoint kann die Schadanwendung 

unterdessen identifizieren und beenden 

sowie an die UTM und den Administrator 

zurückmelden, welche Massnahme 

genau ergriffen wurde. Mit anderen Worist 

Regional Manager Switzerland 

bei Sophos. 

www.sophos.com 

Andrej Massaro 


IT-Sicherheit 

Acht Stufen meistern 

Nachhaltige Cyber-Sicherheit 

von Martin Andenmatten 

Widerstandsfähigkeit wird zum kritischen Erfolgsfaktor, um Cyber-Attacken zu überleben. Der folgende Beitrag 

analysiert die Situation und gibt einige strategische Hinweise. 

Man ist sich heute bewusst, dass 

mit der Nutzung von Cloud- 

Diensten nicht nur enorme 

Chancen offenbart werden, sondern 

darin auch grosse Risiken schlummern. 

Insbesondere die Sicherheit der Daten, 

welche in die Wolke verschoben wird, 

könnte kompromittiert werden und in falsche 

Hände gelangen. Verantwortungsbewusste 

Unternehmen wählen daher 

auch sehr gezielt die Datenbereiche aus, 

welche überhaupt mit Cloud-Diensten 

bearbeitet werden dürfen. Andere denken 

sich, dass niemand ernsthaft an ihren 

Daten interessiert sein kann und gehen 

diesbezüglich etwas sorgloser damit 

um. Dies gilt im geschäftlichen wie aber 

insbesondere auch im persönlichen Bereich. 

Eine Trennung in den Netzen ist 

heute kaum realisierbar, da alle mit ihren 

eigenen privaten mobilen Gerätschaften 

arbeiten. 

Was sich die wenigsten Unternehmen 

heute aber wirklich bewusst sind, ist die 

Tatsache, dass über ihre Firmennetze 

bereits mehrere hundert Cloud-Services 

genutzt werden, ohne dass die Verantwortlichen 

überhaupt Kentniss davon 

haben. Sie denken, niemals in ihrem 

Haus? Die Firma Skyhigh Networks 

(skyhighnetworks.com) ist auf das Aufspüren 

und Risikobewerten von Netzwerkverkehr 

in Unternehmen spezialisiert. 

Gemäss ihren Erfahrungen werden 

in Unternehmen heute durchschnittlich 

pro Monat weit mehr als 1 000 Cloud- 

Services genutzt. Und dies nicht etwa 

primär in Gross-, sondern explizit auch 

in mittleren Unternehmen. 

Durch den Einsatz mobiler Geräte, Vermischung 

von privater und geschäftlicher 

Nutzung im Firmennetz werden 

heute im Durchschnitt bis zu 27 Cloud- 

Apps pro Mitarbeiter verwendet, insbesondere 

in den Bereichen Collaboration, 

Social Media, Content Sharing und 

File Sharing. Auch wenn Unternehmen 

heute Dienste wie Dropbox oder Facebook 

in ihrem Firmennetz ausschliessen, 

gibt es Mittel und Wege, an die 

Dienste zu kommen oder Ersatz-Services 

zu nutzen. Bei der Analyse dieser 

Services stellt sich zudem heraus, dass 

vielfach mehr als 100 Dienste in Anspruch 

genommen werden, von denen 

bekannt ist, dass diese für Cyber-Attacken 

genutzt werden. Es werden zudem 

monatlich mehrere Gigabyte Daten 

in Cloud-Dienste verschoben, welche 

bekannterweise aus risikoreichen und 

zweifelhaften Ländern betrieben werden. 

Es herrscht ein regelrechter Cyber-Krieg. 

Während man einerseits bemüht 

ist, alle erdenklichen Massnahmen 

zu ergreifen, um gefährliche Services 

und Quellen zu unterbinden, rüsten sich 

Anbieter von solchen Diensten mit immer 

neuen Möglichkeiten, um an die Benutzer 

zu gelangen. Es sind dabei nicht 

bloss Fälle von Phishing-Mails oder Viren-Attacken 

– es sind heute vielfach 

gezielte Attacken auf Firmen und Einzelpersonen, 

um an sensitive Informationen 

zu gelangen. Man nennt dies sinnigerweise 

auch «Whaling», der gezielte 

Angriff auf «grosse Fische». 


Die Anwender lieben die meist kostenlosen 

Cloud-Services und finden immer 

neue Wege, um an Services zu gelangen, 

welche aktuell vom Unternehmen 

noch nicht blockiert sind. Es sind daher 

nicht primär die Daten, welche man 

aus Sicht des Unternehmens bewusst 

in externen Cloud-Services gespeichert 

hat, welche in Gefahr sind. Gefährdet ist 

mittlerweile das gesamte System des 

Unternehmens, weil der Angriff über die 

verschiedensten Kanäle möglich ist. 

Das ist heute die Realität. Wenn wir 

über Cyber-Risiken sprechen, dann ist 

es keine Frage, ob man betroffen wird – 

es ist eher eine Frage, wann es klingelt. 

Und wenn wir auch alles unternehmen, 

um diese High-Risk-Services in den Griff 

zu bekommen, wird das Unternehmen 

früher oder später auf dem linken Fuss 

erwischt. Je nach Vorfall kann dies die 

Existenz eines Unternehmens ernsthaft 

gefährden. 

Prävention reicht nicht mehr aus 

Es wird heute bereits sehr viel in die 

Sicherheit von Unternehmensnetzwerken 

investiert. Man schätzt, dass davon 

zirka 80 Prozent in der Prävention 

und damit Vermeidung von Sicherheitsattacken 

angelegt wird. Dabei wird Sicherheit 

noch zu stark als Aufgabe einer 

dafür spezialisierten Funktion innerhalb 

der Organisation verstanden – oder extern 

ausgelagert. Man kauft sich damit 

oft bloss eine Scheinsicherheit ein. Technische 

Massnahmen verhelfen oft nur zu 

Punktlösungen. Das System ist trotzdem 

löchrig wie ein Schweizer Käse. 

Das Risiko, als Person oder Unternehmen 

durch Cyber-Attacken getroffen 

zu werden, steigt zunehmend. Nie war 

es einfacher für Cyber-Kriminelle, an ihr 

Ziel zu kommen. Wir müssen erkennen, 

dass die Tage der Implementierung von 

Sicherheitssystemen und sich dann zurückzulehnen, 

definitiv vorbei sind. 

Die traditionell auf Prävention ausgerichtete 

Informationssicherheit genügt daher 

nicht mehr. Die Widerstandsfähigkeit und 

damit das Erkennen und entsprechend 

Reagieren auf Sicherheitsverletzungen 

wird ein Überlebensmerkmal von Organisationen 

in der Zukunft sein. Wenn 

man davon ausgeht, dass man getroffen 

wird – so sollte man sicherstellen, dass 

dies nicht zu hart geschieht. Prävention 

ist sicher wichtig, aber es braucht auch 

eine ausgeglichene Investition in die Erkennung 

von Attacken und in die Reaktionsmassnahmen 

im Ereignisfall. Das 

Wichtigste aber ist, dass Cyber Security 

– oder besser Cyber Resilience in 

der Agenda der Geschäftsführung einen 

festen Platz erhält. Das Thema darf nicht 

mehr den Experten alleine überlassen 

werden, welche in der Organisation oft 

nicht wirklich verstanden werden. Die 

Lücke des Wissens zwischen den Experten 

und dem Rest der Organisation 

ist vielfach so gross, dass die heutigen 

Sicherheitsmassnahmen nur zur Hälfte 

wirken. Der Mitarbeiter ist das höchste 

Gut in einer Organisation – er ist aber 

bezüglich der Cyber-Kriminalität auch 

der kritischste Erfolgsfaktor. Wenn er 

nicht wirklich in den Schutzprozess eingebunden 

und sein Bewusstsein auf die 

Risiken geschärft wird, bleibt er immer 

die grösste Schwachstelle im System. 

Eine ganzheitliche Cyber Resilience 

Die Widerstandsfähigkeit gegen Cyber- 

Attacken muss in die Firmenstrategie und 

in das Betriebskonzept des Unternehmens 

integriert werden. Mit folgenden acht Stufen 

kann eine Organisation sich auf das 

Unvermeidbare besser vorbereiten: 

1. Machen Sie das Thema Cyber Security 

zur Chefsache. Cyber-Kriminalität 

ist eine Gefahr für das Unternehmen 

und darf nicht technischen 

Experten alleine überlassen werden. 

2. Sind Sie sich der Verletzbarkeit Ihrer 

Assets und damit Ihres Unternehmens 

bewusst. Führen Sie 

dazu ein ganzheitliches Risiko- 

Assessment durch und erstellen 

Sie für Ihr Unternehmen eine Bedrohungsanalyse. 

Berücksichtigen 

Sie dabei nicht bloss technische, 

sondern insbesondere auch nicht 

technische Angriffsflächen. 

3. Stellen Sie den Menschen, insbesondere 

Ihre Mitarbeiter, Kunden 

und Lieferanten ins Zentrum 

der Massnahmen und sorgen Sie 

für ein Risiko- und Verhaltens-Bewusstsein. 

4. Stützen Sie sich auf bewährte Cyber-Sicherheitspraktiken 

ab. Dabei 

geht es nicht um eine einzelne 

Handlung oder Technik – es ist vielmehr 

eine ausgewogene Mischung 

von Präventions-, Erkennungs- und 

Korrektur-Aktivitäten abgestimmt 

mit Prozessen, Technologie und 

involvierten Personen. 

IT-Sicherheit 

5. Planen Sie für das Schlimmste. Sie 

können nicht alle Attacken verhindern 

– aber Sie können sich für 

das Schlimmste vorbereiten. Die 

Fähigkeit, Datenverlust zu verhindern, 

den Service innert kurzer Zeit 

wieder herzustellen und damit das 

Vertrauen der Kunden und Lieferanten 

aufrechtzuerhalten, wird 

zum Überlebensfaktor von Unternehmen 

in Zukunft. 

6. Haben Sie ein spezielles Auge auf 

versteckte Gefahren von Drittanbietern 

und Geschäftspartnern. Sicherheitsbewusste 

Unternehmen 

verstehen, dass Bedrohungen hinsichtlich 

der Datensicherheit vor 

allem aus mehreren Quellen und 

Richtungen, auch von vertrauenswürdigen 

Drittparteien wie Lieferanten, 

Partnern und anderen assoziierten 

Unternehmen stammen 

können. 

7. Beachten Sie auch die Gefahren 

von internen Bedrohungen. Die 

grösste Gefahr geht vielfach von 

internen Quellen aus, in aller Regel 

von privilegierten Accounts. 

8. Stellen Sie die Cyber-Sicherheit 

fortlaufend sicher. Neue Mitarbeiter 

werden eingestellt, neue Partnerschaften 

gebildet und aufgelöst. 

Jedes Mal können neue Sicherheitsrisiken 

auftreten, welchen man 

sich laufend bewusst sein muss. 

Cloud-Dienste haben ein enormes Potenzial 

für die weitere Digitalisierung der 

Geschäftsprozesse. Unternehmen müssen 

aber lernen, mit den Gefahren umzugehen, 

um den Nutzen auch nachhaltig 

geniessen zu können. 

ist Gründer und Geschäftsführer 

der Glenfis AG. 

www.glenfis.ch 

Martin Andenmatten 


IT-Sicherheit 

Strategisches Vorgehen 

Das IT-Sicherheitskonzept 

Wer hat wann zu welchen Daten Zugriff? 

von Andreas Wisler 

Die Grundlagen für jede IT-Umgebung sind ein IT-Konzept und darauf aufbauend ein IT-Sicherheitskonzept. Beide 

Dokumente sind von der Firmenstrategie abgeleitet. 

Das IT-Sicherheitskonzept beschreibt 

die notwendigen Massnahmen 

zur Realisierung und Aufrechterhaltung 

des für das Unternehmen 

angemessenen, definierten Sicherheitsniveaus. 

Das IT-Sicherheitskonzept betrifft 

alle Stufen: Die Geschäftsleitung ist 

ebenso beteiligt wie die IT-Leitung, die IT- 

Abteilung und die Mitarbeiter. Sollte einer 

der Genannten nicht an Bord sein, droht 

schon hier der Keim des Scheiterns. 

Damit ein IT-Sicherheitskonzept erstellt 

werden kann, müssen vier Fragen beantwortet 

werden: 

1. Was will ich schützen? 

2. Wogegen soll ich mich schützen? 

3. Wie kann ich diesen Schutz erzielen? 

4. Kann ich mir diesen Schutz leisten? 

Die Frage nach dem Schutzbedarf 

Die erste Frage gilt dem Schutzbedarf. 

Was will ich schützen? Die drei Grundwerte 

Verfügbarkeit, Integrität und Vertraulichkeit 

helfen, diese Frage zu beantworten. 

Die Verfügbarkeit gibt an, welche Systeme, 

Prozesse, Abläufe und Personen 

für welche Situation zur Verfügung stehen 

müssen. Unter der Integrität wird die 

Unversehrtheit der Daten verstanden. 

Die Vertraulichkeit schützt die Daten vor 

fremden Blicken. Immer wichtiger wird 

der vierte Grundwert: die Nicht-Abstreitbarkeit. 

Es muss klar ersichtlich sein, 

wer etwas gemacht beziehungsweise 

verändert hat. 

Die Frage nach dem Wogegen 

Ein Unternehmen muss sich klar sein, 

welche Gefährdungen einwirken können 

und ab welchem Punkt ein Schaden bedrohlich 

wird. Hier gilt es, verschiedene 

Szenarien und die Folgen abzuschätzen. 

Dies können zum Beispiel Stromausfall, 

Wassereinbruch, Mitarbeiterabsenz, 

Systemabsturz, Malware, Hacker oder 

Sabotage sein. Die Grundschutzkataloge 

des BSI (Bundesamt für Sicherheit 

in der Informationstechnik) zählen eine 

Vielzahl von weiteren Gefährdungen auf. 

Massnahmenauswahl einleiten 

Aus dem Schutzbedarf und der Risikoanalyse 

leiten sich Massnahmen ab und 

weitere strategische Fragestellungen. 

Welche Massnahmen sind möglich? 

Damit auch verbunden, welche Gefährdungen 

kann eine einzelne Massnahme 

abdecken? Hat diese allenfalls Einfluss 

auf andere Gefährdungen oder Massnahmen? 

Welche Bereiche werden zusätzlich 

tangiert? Je nachdem, welche 

Bereiche abgedeckt werden, sind mehr 

Personen, eventuell sogar Externe involviert, 

oder es müssen allenfalls Prozesse 

angepasst werden. Eine zentrale 

Frage ist auch der Nutzen. Was bringt 

es mir, wenn ich eine Massnahme umsetze? 

Habe ich anschliessend die Ressourcen, 

diese Massnahme aufrechtzuerhalten? 


IT-Sicherheit 

Inhaltsverzeichnis eines IT-Sicherheitskonzeptes 

> Grundlage, Zweck 

Die Einleitung beschreibt die 

Grundlagen der Firma, die 

Infrastruktur und die vorhandenen 

Mittel (Infrastruktur, Mitarbeiter 

und Prozesse). 

> Anforderungen Infrastruktur 

Die Anforderungen an eine 

Infra struktur sind zahlreich. Jede 

Abteilung hat andere Ansprüche 

an die Umgebung. Daher ist es 

sinnvoll, die Funktionen und 

Prozesse über alle Stufen 

aufzuschreiben. 

> Anforderungen Sicherheit 

Mit diesen Anforderungen leiten 

sich die Bedürfnisse an die (IT-) 

Sicherheit ab. 

> Sicherheitsorganisation 

> Zuständigkeiten 

Die Sicherheit gehört in den 

Zuständigkeitsbereich der Geschäftsleitung. 

Die Verantwortung 

kann gemäss Gesetz nicht 

delegiert werden. Jedoch können 

weitere Stellen bestimmt werden, 

die für (Teil-)Bereiche zuständig 

sind und gegenüber der Geschäftsführung 

Bericht ablegen. 

> Rahmen für die 

Informations-Sicherheit 

Das IT-Sicherheitskonzept muss 

von der Geschäftsleitung initiiert 

werden. Die IT-Leitung erstellt 

Anforderungen an die Informatik- 

Umgebung und schlägt Lösungen 

vor. Diese werden durch die 

Geschäftsleitung genehmigt. 

> Pflege und Wartung des 

Sicherheitskonzepts 

Die Anforderungen an eine 

IT-Infrastruktur wechseln ständig. 

Auch das Umfeld der Firma ändert 

sich sehr schnell. Das IT-Sicherheitskonzept 

muss den veränderten 

Bedingungen Rechnung tragen. 

> Sicherheit beim Personal 

> Vertraulichkeitsvereinbarung 

Informationen der Firma gehören 

auch der Firma und stellen das 

Potenzial beziehungsweise den 

wirtschaftlichen Vorteil gegenüber 

Mitbewerbern dar. Dieses Wissen 

muss geschützt werden. Alle 

Mitarbeiter werden schriftlich zur 

Vertraulichkeit verpflichtet. 

> Mitarbeiterausbildung in 

Sicherheitsfragen 

Nur was bekannt ist, kann auch 

gelebt werden. Die Mitarbeiter sind 

in regelmässigen Abständen zu 

sensibilisieren. 

> Reaktion auf sicherheitsrelevante 

Ereignisse und Schwachstellen 

Wie wird auf unerwartete Ereignisse 

reagiert? Sollte ein Ereignis 

eintreten, sollte bekannt sein, wie 

dieses behandelt wird. 

> Physische Sicherheit 

> Sicherheitsbereiche 

Welches sind besonders 

schützens werte Bereiche? Dazu 

zählt zum Beispiel der Serverraum. 

> Verkabelung, Wireless LAN 

Die Verkabelung gehört ebenfalls 

in die physische Sicherheit. Kabel 

sollten nicht durch ungeschützte 

Bereiche führen. Auch kabellose 

Netzwerke sind in die Planung 

aufzunehmen. 

> Betrieb von Systemen 

und Netzwerken 

> Operative Verfahren 

und Aufgaben 

Daily-Business der Administratoren: 

Welche Dienste und Protokollierungen 

sind regelmässig zu 

kontrollieren? 

> Systemplanung und -abnahme 

Neue Systeme sind auf die Verträglichkeit 

mit den bestehenden Mitteln 

zu testen. Dazu gehört ein Kontrollund 

Abnahmeverfahren. 

> Systemverwaltung 

Systeme werden regelmässig 

angepasst (zum Beispiel durch 

Patches, Updates, neue Versionen). 

Alle Änderungen sind zu protokollieren. 

> Internet 

Das Internet ist eine ideale 

Informationsquelle. Ebenso leicht 

ist es, unerwünschte Software 

einzuschleusen. Die gewählten 

Massnahmen sind festzuhalten 

und zu kommunizieren. 

> Schutz gegen Malware 

Der Schutz davor muss durch ein 

mehrstufiges Verfahren sichergestellt 

werden. 

> Zugriffskontrolle 

> Benutzer Administration 

Dieser Punkt behandelt die Art der 

Identifikation, der Kontrolle und der 

Administration der Benutzer 

(Gruppen, Rechte, Vergabe und 

Einschränkungen) 

> Betriebssystem-Zugriffskontrolle 

Wie wird der Zugriff auf das 

System geregelt? Wie werden die 

Zugriffe kontrolliert? 

> Einsatz mobiler Geräte 

Mobile Geräte sind sehr schwer zu 

kontrollieren, da sie oft unterwegs 

sind. Bevor sie jedoch an das 

Firmennetz angeschlossen werden, 

müssen verschiedene Kontrollen 

stattfinden (Patches oder Malware) 

> Unterhalt von Informationssystemen 

> Änderungswesen 

Änderungen an Systemen und 

Abläufen sind schriftlich festzuhalten, 

zum Beispiel in einem Logbuch. 

> Not-Organisation 

> Welche Mittel sind für einen 

eingeschränkten Betrieb notwendig? 

Gibt es Ausweichmöglichkeiten 

(andere Gebäude, Lieferanten- 

und Wartungsverträge)? 

> Einhaltung und Überprüfung 

der Aufgaben 

> Konformität mit gesetzlichen 

Angaben 

Gesetzlichen Anforderungen müssen 

bekannt sein und eingehalten werden 

> Überprüfung der Sicherheitspolitik 

und der technischen Konformität 

Regelmässige Überprüfungen 

durch interne und externe Stellen 

gewährleisten, dass das Konzept 

aktuell und komplett ist. 

> Anhänge 

> Gefährdung und Risikoanalyse 

Inkl. Restrisiken 

> IT-Strategie und -Organisation 

> Betrieb der IT-Struktur 

> Nutzung von PC, Netzwerk 

und Online-Diensten 

> Nutzung von Hard- und Software 

> Backup-Konzept 

> Backup-Plan 

> Firewall-Konzept 

> Akzeptierte Ausfallzeiten 

und Not-Organisation 


IT-Sicherheit 

Verantwortlichkeiten sind klar zu definieren. 

Sobald Massnahmen für die einzelnen 

Bereiche definiert wurden, gilt es, diese 

zusammenzufassen und Synergien zu 

finden. 

Wirtschaftlichkeit einbeziehen 

Schlussendlich dreht sich alles um das 

Geld. Kann und will ich mir diesen Schutz 

leisten? Es ist wichtig zu definieren, welchen 

Schaden eine Gefährdung anrichten 

kann. Teilen Sie die Auswirkungen 

in Kategorien von niedriger bis mittlerer 

Schaden, hoher Schaden und sehr hoher 

Schaden ein. Dort, wo der Schaden am 

grössten ist, sollten die ersten Massnahmen 

umgesetzt werden. 

Allerdings: Nicht alle Massnahmen können 

umgesetzt werden. Dieses Restrisiko 

muss bewusst durch die Geschäftsleitung 

getragen werden. 

Strategisches Vorgehen 

Mit den Antworten auf diese vier Fragen 

kann das weitere Vorgehen definiert werden. 

Die Resultate sind zu bewerten und 

detailliert auszuarbeiten. Damit verbunden 

sind die finanziellen und personellen 

Aufwände. Mit der Auswahl der Massnahmen 

kann auch die Reihenfolge definiert 

werden. Welche Massnahmen sind 

zeitkritisch? Welche Massnahmen lassen 

sich auch später noch realisieren? Was 

konsolidiert werden kann, sollte auch 

gleichzeitig umgesetzt werden. 

Der wichtigste Punkt bei der Umsetzung 

sind die Verantwortlichkeiten. Wer trägt 

die Verantwortung für eine Massnahme? 

Nur wer sich verpflichtet fühlt, wird auch 

das Zepter in der Hand halten. 

Gleichzeitig mit der Umsetzung stellen 

begleitende Massnahmen einen wichtigen 

Handlungsrahmen dar. Die Schulung 

und die Sensibilisierung von Mitarbeitern 

sind wichtig. Die Mitarbeiter müssen genug 

früh auf die Umstellungen vorbereitet 

werden, um möglichen Missverständnissen 

vorzubeugen. 

Verantwortung festlegen 

Eine regelmässige Kontrolle ist notwendig, 

um Abweichungen und veränderte 

Bedingungen zu erkennen und Anpassungen 

zu treffen. Die Verantwortlichkeiten 

sind entsprechend festzuhalten. 

Sollte es zu Änderungen kommen, ist 

das Management miteinzubeziehen und 

die entscheidenden Schritte zu treffen. 

Denken Sie auch hier daran, frühzeitig 

alle Mitarbeiter über die veränderten 

Situationen zu orientieren. 

Zusammenfassung 

Ein IT-Sicherheitskonzept ist nicht in einem 

Tag erstellt. Die Vorbereitungsarbeiten 

nehmen viel Zeit in Anspruch. Doch 

diese Zeit lohnt sich. Massnahmen, die 

sich auf kritische Systeme auswirken, 

sollten anschliessend im ersten Schritt 

umgesetzt werden. Halten Sie fest, wer 

die Verantwortung für die Umsetzung 

und Kontrolle von Massnahmen trägt. 

Während und nach der Umsetzung gilt 

es, die Massnahmen zu kontrollieren, sei 

dies durch interne oder externe Stellen. 

Schulen und sensibilisieren Sie alle Stufen, 

von der Geschäftsleitung bis zum 

Mitarbeiter. So wird auch Ihr Konzept 

zum Erfolg! 

Andreas Wisler 

(CISSP, CISA, ISO 22301 + 27001 Lead- 

Auditor) ist Geschäftsführer und Senior- 

Security-Auditor bei der goSecurity 

GmbH, welche IT-Sicherheitsüberprüfungen 

und -beratungen durchführt. 

Weiter unterrichtet er unter anderem an 

der Fachhochschule Nordwestschweiz 

FHNW IT-Sicherheitsthemen. 


IT-Sicherheit 

Es geht um die lückenlose Überwachung aller Ereignisse. 

Cyber Threat Management 

Während Sie dies lesen, werden Sie vielleicht gerade gehackt 

von Umberto Annino 

Ohne Internet geht gar nichts mehr in der heutigen Wirtschaftswelt. Das machen sich auch die Kriminellen zunutze. 

Defensive IT-Sicherheit reicht dabei nicht mehr: Heutzutage braucht es ein Cyber Security Management. 

Denn es geht um viel mehr als um eine reine Abwehr von Angriffen aus dem Internet. Es braucht eine eigentliche 

Bedrohungsaufklärung, welche bereits bei der Analyse beginnt und bei der Fähigkeit, Bedrohungen zu erfassen, zu 

beurteilen und rasch zu reagieren. 

Vollbestand im Abwehrdispositiv 

der weltweiten Unternehmen: Gemäss 

verschiedenen Berichten 

hatten 100 Prozent der einmal gehackten 

Unternehmen die aktuellsten Antiviren- 

Updates auf ihren Rechnern, und 

99.9 Prozent der Schwachstellen waren 

über ein Jahr alt. 75 Prozent der Sicherheitsexperten 

meinen, dass langjährige 

und bewährte Methoden zunehmend ineffektiv 

werden, 243 Tage vergingen, bis 

ein gezielter Angriff (zumeist von Drittparteien) 

entdeckt wurde. Die Rede ist 

von Advanced Persistent Threats (APT), 

komplexen, zielgerichteten und effektiven 

Angriffen auf kritische IT-Infrastrukturen 

und vertrauliche Daten von Gross- und 

immer mehr auch Mittelstandsunternehmen 

aller Branchen, welche aufgrund 

ihres USP potenzielle Opfer darstellen. 

Lockende und lohnende Beute 

KMU bilden, wie so schön gesagt wird, 

das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft 

und machen den Grossteil der Unternehmen 

hierzulande aus. Und sie gelten 

als besonders innovativ: Antriebssysteme, 

Kaffeemaschinen, Sensorik, 

Pharmaceuticals, in der Schweiz mangelt 

es gewiss nicht an herausragenden 

Klein- und Mittelunternehmen. 

Auch Ihre eigene Firma hat Produkte 

und Dienstleistungen zu bieten, 

deren Daten einen lohnenden Besitz 

darstellen. Dass dies auch die Gegenseite 

so sieht, lässt sich anhand diverser 

Beispiele erhärten. Da wäre die 

Geschichte des Freiburger Unternehmens, 

das im Januar 2015 mittels eines 

eingeschleusten Trojaners und dem damit 

verbundenen Zugriff auf firmeneigene 

Bankkonten um eine Million Franken 

erleichtert wurde. Ebenso verbreitet ist 

Ransomware, bei welcher bei Betrieben 

sensible Informationen gestohlen und 

verschlüsselt werden – die Dechiffrierung 

erfolgt dann erst gegen Bezahlung von 

Lösegeldern. 

So lohnend die Angriffe sind, so wenig 

wird auch dagegen unternommen. Es 

sind auch Mitte 2015 noch immer drei 

Schwachstellen, durch welche Kriminelle 

hauptsächlich ihren Weg in ein 

Unternehmensnetzwerk finden, um dort 

entweder wertvolle Daten zu entwenden 

oder ein Maximum an Schaden anzurichten. 

Gefahrenherd erster Güte bleibt 

der Mensch. Aus ihm lassen sich naturgemäss 

mittels Social Engineering, 

Phishing und Auskundschaften auf 

Social Media vieles an Firmen-Interna 

entlocken. Ein beliebtes Leck sind private 

Mobilgeräte im Unternehmen und 

deren externer Zugriff auf die Unternehmens-IT 

sowie Web-Anwendungen. 

So kann relativ einfach in ein System 

oder Netzwerk eingedrungen werden. 

Deutliches Verbesserungspotenzial besteht 

auch bei den geschäftskritischen 

Informationssicherheitsprozessen, dem 

Umgang mit Sicherheitsvorfällen, dem 

entsprechenden Notfallprozedere so- 


IT-Sicherheit 

wie der Bewertung der Gefahrenbereiche 

und systematische Bewirtschaftung 

von Risiken. Hier zeigen sich aufgrund 

unserer Erfahrung deutliche Schwächen. 

Identifikation statt Pflästerlipolitik 

«Heute stellt sich jedem Unternehmen 

nicht mehr die Frage, ob, sondern nur 

noch, wann es gehackt wurde. Stand 

bis vor Kurzem der reine Schutz vor 

Cyber-Attacken im Zentrum des Interesses, 

braucht es heute ein umfassendes 

Cyber Threat Management: Dieses zielt 

darauf ab, Attacken zu erkennen, daraus 

die entsprechenden Lehren zu ziehen 

und somit mit den Angreifern stets 

Schritt zu halten», resümierte Thomas 

Meier, CEO von InfoGuard anlässlich der 

diesjährigen Security Lounge im Juni 

2015. Ging man früher davon aus, dass 

ein Drittel aller Betriebe einmal Ziel einer 

Cyber-Attacke würde, liegt diese Zahl 

heute bei gegen 100 Prozent. Dabei sind 

die Angriffe so raffiniert, dass es die Unternehmen, 

wie eingangs erwähnt, aufgrund 

fehlender Monitoring- und Kontrollverfahren 

über Monate hin gar nicht 

bemerken. 

Gelegenheit macht Diebe: Letztere wird 

es immer geben, darum müssen die Gelegenheiten 

ausgemerzt werden. Denn 

die betroffenen Anwender und ihre für 

die Informationssicherheit zuständigen 

Personen stehen in der Verantwortung 

gegenüber ihren Anspruchsgruppen wie 

den Aktionären, Kunden, Gläubigern 

und den Mitarbeitern. Nur ein verantwortungsbewusster 

Umgang mit erkannten 

Risiken führt zu einer Verminderung der 

Aufwände durch Vermeidung materieller 

und immaterieller Schäden und Verluste. 

Wie aber kann mit nicht erkannten 

Risiken umgegangen werden? Der Fokus 

bewegt sich zunehmend auf die Erkennung 

von (bisher unbekannten) Angriffen 

und Mustern, um die defensiven 

Sicherheitsmassnahmen – die insbesondere 

auf identifizierte Risiken reagieren – 

ideal zu ergänzen. 

Vier Pfeiler 

Zur Abwehr der Bedrohung wird ein 

mehrstufiges und laufend weiterentwickeltes 

Konzept zur Abwehr krimineller 

Eindringversuche mit periodischer 

Wirksamkeitsprüfung benötigt sowie ein 

eingespieltes Krisenmanagement nach 

Feststellung eines erfolgten Angriffs. 

Cyber Threat Management umfasst 

demzufolge nicht nur die Reaktion auf 

Cyber Threat Management sorgt für Transparenz und Sicherheit. 

Vorfälle. Die Bedrohungsaufklärung besteht 

aus vier Pfeilern, der Analyse von 

Bedrohungen, der Abwehr von Angriffen 

durch Sicherheitsmassnahmen, der 

raschen Erkennung und Eskalation von 

Sicherheitsvorfällen sowie einer schnellen 

Reaktion auf Vorfälle und Verdachtsmeldungen, 

Analyse der Auswirkungen 

und einer zeitnahen Wiederherstellung 

des Betriebs. 

Zentral hierzu ist die lückenlose Überwachung 

aller Ereignisse. In den zune hmend 

komplexen Unternehmensnetzwerken 

von heute werden täglich Tausende von 

Log-Files, IDS- und IPS-Reports sowie 

Vulnerabilty-Benachrichtigungen generiert. 

Angesichts der schieren Datenmenge 

kapitulieren viele Unternehmen, 

und sie werten die Daten weder systematisch 

aus, noch werden sie analysiert, sie 

werden lediglich gespeichert und dann 

überschrieben. 

Um dem immer professionelleren Vorgehen 

der Angreifer mit geeigneten Sicherheitsmassnahmen 

Herr zu werden, 

müssen diese Vorfälle jedoch bereits 

während ihrer Entstehung entdeckt und 

im Keim erstickt werden. Hierzu braucht 

es ein Security Information & Event Management 

(SIEM). 

Dieses überwacht laufend die sicherheitsrelevanten 

Ereignisse, erkennt Bedrohungen 

und informiert im Krisenfall 

eskalationsstufengerecht das Management. 

Es ist ein wichtiges Glied einer 

jeden Security-Strategie im Unternehmen 

und fungiert als Überwachungssystem 

innerhalb des gesamten Unternehmensnetzwerks. 

So können Angriffe erkannt, 

ist Senior Security Consultant 

der InfoGuard AG. 

www.infoguard.ch 

Die Fähigkeit, Bedrohungen 

zu erfassen, zu aggregieren 

und zu analysieren 

Abwehr von Angriffen durch 

Sicherheitsmassnahmen, 

Schwachstellen- & Risikomanagement 

Rasche Erkennung und 

Eskalation von Sicherheitsvorfällen 

zu Incident Response 

Teams 

Schnelle Reaktion auf Vorfälle, 

Analyse der Auswirkung und 

Wiederherstellung des Betriebs 

ein Einblick in Abläufe gewährt und Berichte 

und Alarme generiert werden. 

Schweizer Informationssicherheit 

aus der Cloud 

Der SIEM-Service der InfoGuard deckt 

Schwachstellen und Angriffe auf die IT- 

Infrastruktur auf, sodass diese gezielt 

und schnell eliminiert werden können. 

Gleichzeitig erhalten die Kunden dadurch 

die vollständige Transparenz 

über den Sicherheitszustand im Netzwerk 

und können dadurch das Sicherheitsniveau 

nachhaltig erhöhen. Dank 

des Outtasking des Security Information 

& Event Management an das Info- 

Guard Security Operation Center stehen 

den Kunden die Schweizer Sicherheitsexperten 

rund um die Uhr mit ihrer langjährigen 

Erfahrung in der Informationssicherheit 

zur Verfügung. 

Umberto Annino 


IT-Sicherheit 

Ein gemeinsames Verständnis von Sicherheit erarbeiten. 

Die passende Lösung finden 

Mobilität und Sicherheit im Unternehmen 

Interview mit Manuel P. Nappo von Georg Lutz 

Als Bildungsinstitut betreibt die Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ) die schweizweit erste Fachstelle für 

Social Media Management. Damit soll der Strukturwandel in der Kommunikation gerade auch für kleine Unternehmen 

unterstützt werden. Wir führten mit dem Leiter des Instituts ein Interview zum Themenkomplex Mobilität 

und Sicherheit. 

Beim Thema Sicherheit gibt es unter 

vielen KMU-Verantwortlichen zwei 

Sichtweisen. Entweder man fühlt sich 

nicht betroffen, da man für internationale 

Hacker scheinbar keine spannenden 

Daten hat, oder man gibt fatalistisch 

zu verstehen, als kleiner Player 

kann ich gegen die immer perfideren 

Angriffe, von denen ich jeden Tag 

höre, nichts machen. Beide Sichtweisen 

münden in Nichtstun. Wie ist Ihre 

Sicht der Dinge, was die grundsätzlichen 

Einstellungen betrifft? 

Auch ich kenne die beiden Sichtweisen 

und kann sie bestätigen. Es gibt die Verantwortlichen, 

die das Thema Sicherheit 

überernst nehmen. Für sie ist schon das 

Hosten von Daten auf einem US-Server 

ein No-Go. Andere schieben das Thema 

weit weg. Sie sagen sich: Ich bin klein 

und unbedeutend und brauche Gratis- 

Tools. Ich glaube, dass beide Wege im 

Kern auch eine Berechtigung haben. Es 

geht immer um den konkreten Fall. Die 

Sicherheitsherausforderungen können 

sehr unterschiedlich sein. Es gibt sehr 

unterschiedliche Rahmenbedingungen. 

In einigen wenigen Fällen können sogar 

Gratis-Tools ausreichen. Andere Unternehmen, 

die mit sehr wertvollen Daten 

agieren, brauchen eine Verschlüsselungslösung 

oder eine professionelle 

24-Stunden-Überwachung. Die zentrale 

Herausforderung ist eine Art Risk- 

Management, das mir einen passenden 

Weg aufzeichnet. 

Wie könnte hier ein aufklärerischer 

Ansatz aussehen, der diese Sichtweisen 

aufbricht? 

Das ist natürlich eine Frage, die weit 

über das Thema hinausgeht, was Mobilität 

und Sicherheit betrifft. Da geht es 

ja um die Entwicklung einer ganzen Sicherheitsphilosophie. 

Das ist auch notwendig. 

Wir planen, im Herbst einen Studiengang 

mit dem Thema Digital Risk 

Management zu lancieren, um hier in dieser 

Fragestellung weiterzukommen. Wir 

sehen da – ohne Frage – einen enormen 

Handlungsbedarf. 

Heute arbeiten Businessmenschen 

auf unterschiedlichster Hardware, an 

den unterschiedlichsten Orten. Dabei 

verwischen sich private mit geschäftlichen 

Anwendungen. Wie sieht aus 

Ihrer Sicht die Situation aus? 

Heute werden die Trends in den IT-Welten 

von den Konsumenten getrieben. Businesswelten 

reagieren hier meist nur. Das 

ist der zentrale Trend. Bring Your Own Device 

(BYOD) ist ein Paradebeispiel dafür. 


Ich komme aus einer Zeit als Arbeitgeber, 

die was auf sich hielten, die beste 

Infrastruktur geliefert haben. Heute hat 

fast jeder Praktikant in unserem Hause 

ein schnelleres Smartphone wie das des 

Arbeitgebers, der es zur Verfügung stellt. 

Unternehmen stehen hier vor einigen Herausforderungen. 

Soll ich Mitarbeiter mit 

den gleichen veralteten Geräten arbeiten 

lassen, damit ich einen Standard 

habe, den ich einfach managen kann, 

oder soll ich den Mitarbeiter mit den Geräten 

arbeiten lassen, bei dem sie sich 

wohlfühlen. Das führt zunächst zu einem 

Wildwuchs an Hardware, Software und 

Betriebssystemen, die schwierig zu steuern 

sind. 

BYOD-Geräte haben auf den ersten 

Blick ein Sicherheitsproblem. Wie wird 

diese Herausforderung heute gelöst? 

Es gibt ja Unternehmen, die auf den 

Geräten eine sichere Zone einrichten, 

die nur für Businessaufgaben reserviert 

sind. 

Das ist ein Modell, welches wir in sehr 

grossen Unternehmen beobachten 

können. Die sagen sich, lass doch dem 

Herrn Lutz seine privaten Dinge auf 

seinem Handy. Wir installieren darauf 

einige Programme in einem definierten 

Bereich, bei dem die Daten abgesperrt 

und damit sicher sind. 

Warum bietet sich diese Lösung nicht 

für kleine Unternehmen an? 

Das ist in erster Linie eine Budgetfrage. 

Zudem brauchen sie genügend Datenmaterial, 

welches sie trennen müssen 

beziehungsweise können, sonst macht 

das keinen Sinn. Wenn es nur darum 

geht, dass sie noch ein Geschäfts-Mail 

darauf laufen lassen, Kalender-Sharing 

dort betreiben, ist der Aufwand eindeutig 

zu hoch. 

Wie sieht die Lösung in kleinen Unternehmen 

aus? 

Das ist ganz einfach und gleichzeitig 

schwierig. Sie brauchen in erster Linie 

eine gelebte Sicherheitskultur im Unternehmen. 

Dabei müssen Mitarbeiter 

aus allen Bereichen und Hierarchiestufen 

grundlegende Dinge, aus denen sich 

Handlungsweisen ableiten lassen, im 

Kopf haben. Die Anzahl der Mitarbeiter 

in einem durchschnittlichen Schweizer 

KMU ist ja überschaubar … 

… Wir sprechen von 40 oder 60 Mitarbeitern. 

Da kann man ein gemeinsames Verständnis 

von Sicherheit erarbeiten. Man 

hat ja noch den Überblick. Ja, bringt eure 

privaten Geräte mit und fühlt euch bei der 

Arbeit damit wohl. Aber wir haben eine 

Guideline, die es zu beachten gilt, und 

Verantwortungen, denen man sich stellen 

sollte. Die Kultur von KMU lässt solch 

ein Vorgehen zu. Sie kann dann auch flexibler 

sein als die starren Vorgaben und 

Lösungen bei grossen Unternehmen. 

Und das muss nicht teuer sein? 

Richtig und man kann ausprobieren. Die 

HWZ ist mit 70 Mitarbeitern auch ein 

KMU. Wir probieren aktuell zwei neue 

Tools aus. Wenn wir sehen, dass sie funktionieren, 

kommunizieren wir das auch 

andern weiter. Das funktioniert fast auf 

Grassroot-Level in kleineren Zusammenhängen 

sehr gut. 

Wie sieht das in der Praxis aus? 

Ganz einfach. In die Drop Box sollten 

keine Geschäftsdaten. Wir stellen dann 

auch Tools zur Verfügung, die Alternativen 

bieten. Es geht dann um eine Firmenlösung, 

die es an einem Standort gibt, 

und wo es keine Vermischungen gibt. Der 

wichtigste Punkt aber sind Schulungen, 

bei denen das Wissen für die Sicherheitskultur 

im Unternehmen vermittelt wird. Es 

gibt Fragerunden, wo man Erfahrungen 

austauschen kann. Es geht darum, Rahmen 

zu schaffen, in denen Zeit und Raum 

zur Verfügung gestellt werden und das 

Lernen als inspirierend empfunden wird. 

Wie viel Unterstützung braucht es da 

von aussen? 

Ich bin ein Verfechter von Austausch innerhalb 

von Unternehmen. Vor Kurzem 

hatte ich einen Workshop für ein Schweizer 

Unternehmen realisiert. Das ist ein 

typischer KMU-Industriebetrieb. Das gesamte 

Kader war da. Das Thema war, 

YouTube-Videos zu erstellen, um Employer 

Branding zu realisieren. Nach einem 

spannenden Brainstorming hakte 

die HR-Verantwortliche ein: «Das klingt 

gut, kostet aber uns mindestens wieder 

7 000 Franken. Dann habe ich gefragt, 

wer von den 30 Anwesenden privat Videos 

macht und auch bearbeitet. Sieben 

Leute haben die Hände gestreckt. 

Warum soll man dieses Wissen nicht im 

IT-Sicherheit 

Unternehmen nutzen? Warum muss man 

alles extern nach aussen geben? Geben 

Sie es Frau Müller, die kann es Ihnen erklären 

und hat daheim das Schnittprogramm 

«Final Cut Pro». Das ist ihr Hobby. 

Man kann hier versteckte Schätze heben. 

Ja, man muss nur energisch nachfragen, 

und dann meldet sich oft jemand, von 

dem man es gar nicht erwartet hätte. 

Das Wissensmanagement ist die grosse 

Herausforderung für Unternehmen. Ich 

sehe Ihnen ja auch nicht an, ob Sie Segelexperte 

sind … 

Ich kann eine Wende von einer Halse 

unterscheiden. 

Bitte, da haben Sie es. Für fast jede Fragestellung 

findet man im Unternehmen 

jemanden, der einem weiterhelfen kann. 

Welche spezifischen Anstösse können 

Sie hier in der Fachstelle Social Media 

Management geben? 

Wir sind schlicht auf ein Bedürfnis eingegangen. 

Der Studiengang Social Media 

war und ist ausgebucht. KMU haben viele 

Fragen. Wir wollten den Rahmen verbessern 

und gleichzeitig anwendungsorientiert 

bleiben. Das Center umfasst heute 

auch weitere Bereiche wie Multi Chanel 

Management, Mobilität und Business 

oder Technologien. In Zukunft wollen 

wir KMU ein umfassendes IT-Rüstzeug 

mitgeben. Wir wollen KMU fit machen. 

Das beinhaltet auch ein gutes Risk-Management. 

ist Leiter Fachstelle Social Media Management 

der Hochschule für Wirtschaft 

Zürich (HWZ). 

www.fh-hwz.ch/masdb 

Manuel P. Nappo 


IT-Sicherheit 

Mehrwerte im Fokus 

Sicherheit, Mobilität und die IT-Infrastruktur 

Interview mit Philipp Negele von Georg Lutz 

Heute gibt es viele Angebote, um mobiles Arbeiten sicherer und einfacher zu machen. Die Frage stellt sich nur, 

welche Lösungen braucht mein Unternehmen wirklich? Im folgenden Interview präsentieren wir einige wichtige 

strategische Handlungsanleitungen. 

Welche Businesslösungen haben Sie 

auf Ihrem Smartphone? 

In meiner Rolle als Verantwortlicher für 

Sales und Marketing beim KMU Dinotro 

nic AG sind es primär Produktivitätsund 

Kommunikationslösungen, die ich 

mobil einsetze. Konkret: Outlook und den 

Rest der Microsoft-Office-Palette, Social 

Media und andere Apps, aber auch Zugriff 

auf unser CRM. Mittels Citrix-Technologien 

und einer Zwei-Faktoren-Authentisierung 

greife ich von Smartphone 

und Tablet auf zentrale Datei-Ablagen 

und Fachapplikationen zu. Andere Mitarbeiter 

in unserem Hause, wie System 

Engineers oder Consultants, brauchen 

andere Lösungen, zum Beispiel Applikationen 

zum Erfassen von Arbeitsaufwänden 

oder dem Projektstatus. 

Das hört sich für Businessmenschen, 

die wenig mit der IT-Welt vertraut sind, 

ziemlich massiv an. Mit Ihrem Smartphone 

telefonieren Sie in erster Linie. 

Zudem verschicken Sie einige SMS 

und haben vielleicht eine Kalenderfunktion 

auf ihrer mobilen Hardware. 

Was antworten Sie auf folgenden Einwand: 

«Herr Negele, das mag für Sie 

in einer IT-Firma wichtig sein, ich als 

KMU-Verantwortlicher brauche das 

aber nicht.» 

Wenn ich in meiner Funktion in einer 

Dienstleistungsfirma in einer anderen 

Branche oder in einem Industriebetrieb 

wäre, hätte ich die gleichen Anforderungen: 

Ich will kommunizieren, ich 

will Dokumente erstellen und einsehen 

beziehungsweise verändern können. 

Auch auf ein CRM und andere wichtige 

Fachapplikationen will ich zugreifen 

können – und dies im Büro, von unterwegs 

und von zu Hause. Und das möglichst 

komfortabel und ohne dass dabei 

firmenkritische Informationen kompromittiert 

werden. Das gilt alles nicht nur 

für Unternehmen in der IT-Branche. Der 

Vorteil in unserer Branche ist nur, dass 

wir hier mehr IT-Fachkompetenz versammelt 

haben. Sonst agieren wir hier 

deckungsgleich. 

Auch KMU-Verantwortliche sollte dies 

alles interessieren? 

Natürlich. Nur schon deshalb, weil eine 

gezielte «Mobilisierung» von allen oder 

Teilen der Mitarbeitenden zu Steigerungen 

in Mitarbeiter-Zufriedenheit, Produktivität 

und Umsatz führen. 

Sehen Sie aber nicht doch Unterschiede 

zwischen Mittel und Klein 

oder auch Branchen? 

Teilweise. In der Unternehmenswelt der 

Schweiz erlebe ich eine Kluft zwischen 

auf der einen Seite ganz grossen und 

eher kleinen, auf dem Weltmarkt agierenden 

Firmen, die IT-Innovationen und 

die entsprechenden Mehrwerte stark 

nutzen. Auf der anderen Seite treffe ich 

viele mittelgrosse Firmen an, die in der 

IT-Nutzung noch Luft nach oben haben. 

Der Mittelbau hat oft noch klassisch 

geprägte eigene IT-Strukturen. Die Grossen 

und die innovativen kleinen Player 

nutzen meist schon neueste Technologien 

wie Cloud, Mobility, Big Data oder 

Social Media. 

Wir halten fest. Die Bruchlinie verläuft 

nicht zwischen gross und klein, son 


dern es geht eher um den dazwischen 

liegenden Mittelbau. 

Schauen wir uns das Thema Mobilität 

nochmals genauer an. Wie defi nie ren 

Sie die Entwicklungsstufen der Mobilität 

in den Businesswelten der Schweiz? 

Am Anfang gab es ja nur die grossen Natels, 

mit denen wir telefonierten und mit 

der Zeit immer mehr SMS versandten. 

Als Nächstes nutzten wir Personal Information 

Manager, mit denen wir Mails, 

Kalender, Kontakte und Aufgaben mobil 

machten. Neben Desktops und Laptops 

kamen also Palmtops dazu. Die letzten 

Jahre waren geprägt vom rasanten Zuwachs 

an Smartphones und Tablets mit 

den Betriebssystemen der Hersteller 

Apple, Google und Microsoft. Im Business-Umfeld 

ist das Smartphone aber 

auch heute immer noch in erster Linie 

das mobile Arbeitsmittel für die Telefonie 

und Organisation von Mails, Kalender 

und Kontakten. 

Und wo ist jetzt der nächste qualitative 

und sinnvolle Schritt zu identifizieren? 

In der weiter zunehmenden mobilen 

Unterstützung von Kernprozessen. Es 

geht also darum, nicht nur die allgemeinen 

Informationsarbeiter mobil zu unterstützen, 

sondern immer mehr auch 

die Fachspezialisten, die die Wertschöpfung 

im Unternehmen erbringen. 

Nehmen Sie beispielsweise ein Industrie-Unternehmen, 

welches technische 

Geräte bei seinen Kunden installiert und 

dann auch Serviceleistungen erbringt. 

Die Sales- und Service-Techniker werden 

nun mit Tablets ausgerüstet, auf 

denen eine spezielle CRM-Anwendung 

läuft. Sie erhalten mobil ihre Aufträge, 

können mobil ihre Arbeiten planen und 

auf die Informationen über die Kunden 

und die Geräte zugreifen, und sie können 

ihre Arbeiten mobil dokumentieren. 

Der Techniker muss also nicht zuerst 

ins Büro, um Papier zu holen, sondern 

kann sofort den ersten Kunden bedienen. 

Nach Arbeitsschluss sind alle Daten 

in digitalem Format schon in den 

nachgelagerten Systemen der Firma 

vorhanden. 

Das bringt Produktivitätsfortschritte. 

Gleichzeitig hat man viele kritische 

Daten auf vielen Geräten. 

Exakt. Ich gebe Ihnen noch ein weiteres 

Beispiel aus der öffentlichen Verwaltung: 

Wir haben dort gerade ein Projekt 

in einer Abteilung abgeschlossen, 

in der sensitive Bürgerdaten mobil genutzt 

werden sollten. Wir haben eine 

Lösung eingeführt, bei der die entsprechenden 

Anwendungen und Daten auf 

den mobilen Geräten in einem separaten, 

verschlüsselten und zentral kontrollierten 

Bereich liegen. In beiden Beispielen 

hat die Kritikalität der Daten 

und Anwendungen auf den mobilen Geräten 

stark zugenommen, aber mit den 

geeigneten Massnahmen konnten die 

IT-Sicherheit 

Security und die Produktivität gesteigert 

werden. 

Es gilt, immer diese beiden Punkte im 

Auge zu haben? 

Es geht immer um die Frage: An welchen 

Punkten erhöhen mobile Lösungen die 

Wertschöpfung, die Effizienz oder die 

Produktivität? Der Wert für das Kernbusiness 

ist Leitschnur des Handelns. 

Andere Lösungen sollten nachrangig 

«An welchen 

Punkten 

erhöhen mobile 

Lösungen die 

Wertschöpfung, 

die Effizienz 

oder die 

Produktivität?» 

behandelt werden. Wo bringt Mobilität 

Zusatznutzen und reduziert Ineffizienzen 

und Doppelspurigkeiten oder Fehlerquellen? 

Das sind auch Ihre strategischen Ansatzpunkte 

bei Kundengesprächen? 

Im Business-Umfeld ist das Smartphone noch heute in erster Linie 

das mobile Arbeitsmittel für die Telefonie und Organisation. 

Unsere Consultants und auch ich sind 

praktisch jeden Tag bei Kunden. Dort 

geht es zunächst überhaupt nicht um 

Technologien, sondern primär um Szenarien, 

bei denen mobile Lösungen wirklichen 

Zusatznutzen generieren. Dann erst 

folgen Themen wie bestehende IT-Infrastruktur, 

Erbringung des neuen mobilen 

Service vor Ort oder aus einer Cloud oder 

Produkte und Lizenzierungsformen. 

Wie lösen Sie die Herausforderung 

Bring Your Own Device (BYOD)? 

Technisch ist diese Herausforderung mit 

den weiter oben erwähnten separaten 

und verschlüsselten Bereichen auf den 

mobilen Endgeräten gelöst – ob das Gerät 

der Firma gehört oder nicht. Die offenen 

Fragen sind meist rechtlicher, organisatorischer 

oder emotionaler Art. 


IT-Sicherheit 

Mit dem «IT Mobility Health Check» Szenarien abdecken. 

In jedem Unternehmen gibt es zwischen 

10 und 20 Prozent sensitive Informationen 

– bei einem Spengler sind es eher 

weniger, bei einem Finanzdienstleister 

fallen mehr sensible Daten an. Diese 

sollen nicht an die Öffentlichkeit gelangen 

oder zur Konkurrenz wandern. 

Wenn die Daten mobil genutzt werden 

sollen, dann muss die Firma eine nachhaltige 

Lösung anstreben. Neben den 

oben erwähnten gibt es auch ganz klassische 

technische Massnahmen, um 

diese Daten zu schützen – beispielsweise 

mittels Applikations- oder Desktop-Virtualisierung. 

Die Benutzer haben 

in diesem Fall keine Firmendaten direkt 

auf den mobilen Endgeräten, sondern 

greifen remote auf zentral laufende Anwendungen 

und Daten zu. Da gibt es in 

der Zwischenzeit etablierte Lösungen 

von Herstellern wie Citrix, Microsoft oder 

VMware. 

Der entsprechende Zugang kann mit Benutzernamen 

und Passwort geschützt 

werden. Wir empfehlen heutzutage allerdings 

eine sogenannte Zwei-Faktoren- 

Authentifizierung: Nach Eingabe von 

Benutzernamen und Passwort erhält der 

Benutzer auf seinem eigenen Smartphone 

einen Code, den er zusätzlich eingeben 

muss. Erst dann kann er auf die 

zentralen Services zugreifen. Ein weiterer 

Vorteil von solchen Lösungen ist es, 

dass die Benutzer jederzeit von jedem 

Ort mit jedem Gerät gesichert auf die 

Firmen-IT zugreifen können. 

Manchmal will ich aber offline arbeiten. 

Mit der richtigen Beratung können alle 

Bedürfnisse analysiert und mit den richtigen 

Technologien umgesetzt werden, damit 

jeder Benutzer richtig arbeiten kann. 

Welche Ankerpunkte beinhalten die 

Anforderungen von Mobile Device Management 

(MDM) aus Ihrer Sicht? 

Da arbeiten wir mit einem ein sehr standardisierten 

Vorgehen. Bei kleinen und 

lokal agierenden Unternehmen sind 

meist nur die mobile Telefonie, mobiles 

E-Mail und ein mobiler Kalender wichtig. 

Die damit zusammenhängenden Daten 

werden meist als nicht sehr sensitiv eingestuft. 

Die Geschäftsführung oder Bereichsleitung 

kann hier aufgrund ziemlich 

rationaler Kriterien entscheiden, 

ob über den Standard hinausgehende 

MDM-Funktionalitäten notwendig sind. 

Da beraten wir ihn gerne. Vor wenigen 

Tagen hatten wir Lüftungstechniker bei 

uns in den Büroräumen. Sie rapportierten 

kurz vor Feierabend ihre Leistungen 

per Telefon oder Papier, und diese wurden 

dann von der Buchhaltung manuell 

erfasst. Das war es auch schon – kein 

MDM notwendig. 

Wenn der Einsatz von mobiler IT aber 

Wettbewerbs- oder Produktivitäts-Vorteile 

bringen kann, dann lohnen sich Lösungen, 

die wir angesprochen haben. 

Wenn auf Kundenseite hier noch Unklarheit 

herrscht, dann führen wir unseren 

«IT Mobility Health Check» durch. 

Da schauen wir uns Szenarien und Benutzererwartungen 

an. Auf dieser Basis 

geben wir unsere Empfehlungen technologischer 

und organisatorischer Art ab. 

Fragen wir nochmals konkret nach. 

Warum sind Sie ein Ansprechpartner 

für KMU-Verantwortliche? 

Wir sind selbst ein inhabergeführtes KMU 

mit bald 20 Jahren Erfahrung, 30 kompetenten 

Mitarbeitenden und einer hohen 

Innovationskraft. Wir haben rund 

500 erfolgreiche Projekte durchgeführt, 

100 Kunden in unserem Schweizer Rechenzentrum 

und 40 Kunden in die Microsoft-Cloud 

gebracht. Unsere technische 

Kompetenz liegt in den Bereichen 

IT-Infrastruktur, Cloud, Security und Mobility. 

Unsere Dienstleistungskompetenz 

deckt Beratung, Projekt-Management, 

Implementation, Betrieb und Support 

ab. Wir haben enge Partnerschaften mit 

den wichtigsten Software- und Hardware-Herstellern. 

Und: Der Kundennutzen 

steht für uns immer im Zentrum. 

ist Chief Sales and Marketing Officer bei 

der Dinotronic AG. 

www.dinotronic.ch 

Philipp Negele 


Ihr persönlicher Kontakt 

für herausragende Leistung und 

fortschrittliche Lösungen. 

Alphabet 

Ihr Partner für innovative Mobilitätslösungen. 

Full-Service-Leasing schont Ihre Liquidität. Dank garantierten Mobilitätskosten fahren Sie 

ausserdem risikofrei, denn Versicherungen, Restwert, Service- und Reifenkosten gehören bei uns 

zum Full-Service-Paket dazu. Und ausserdem: Verträge können während der Laufzeit bequem 

an die wechselnden Bedürfnisse angepasst werden. 

Steigen Sie ein in die Mobilitätslösung von morgen! 

Auch für KMU-Flotten die erste Wahl: www.alphabet.ch

IT-Sicherheit 

Sicherheitslösungen für den nomadischen Arbeitsalltag. 

Hand in Hand 

Erst die Cloud macht Mobilität sicher 

von Hansjörg Gruber 

Viele Unternehmensverantwortliche haben beim Thema Cloud noch Berührungsängste. Wenn dann mobile Lösungen 

noch dazukommen, verstärken sich die Vorbehalte. Sind meine Daten wirklich sicher? Es gibt aber Wege, um 

diese Vorbehalte zu entkräften, wie der folgende Beitrag zeigt. 

Das «Everywhere Enterprise» basierend 

auf breiter Mobilität der 

Mitarbeiter ist heute längst keine 

Zukunftsvision mehr, sondern ökonomisches 

Gebot der Stunde und daher 

in vielen Unternehmen praktizierter 

Geschäftsalltag. So sind laut dem Forschungsunternehmen 

MSM Research 

bereits eine Million Schweizer Erwerbstätige 

mobil. Des Weiteren gehen die 

Researcher davon aus, dass die Schweizer 

Unternehmen aktuell rund 2.5 Milliarden 

Franken in mobile Arbeitsplätze 

investieren werden. Der Trend zu wechselnden, 

ortsunabhängigen Arbeitsplätzen, 

ob zu Hause, in Hotels, Flughäfen 

und Bahnhöfen, neuerdings auch in 

sämtlichen Transportmitteln sowie in 

urbanen Coworking Spaces, hat aber 

gerade erst richtig begonnen. Immer 

mehr Menschen greifen auch in der Arbeitswelt 

auf ihre im Privatleben bewährten 

Devices wie intelligente Smartphones 

und Tablets zurück. Derzeit sind 

in der Schweiz übrigens 2.2 Millionen 

Tablets im Umlauf. «BYOD» (bring your 

own device) heisst zudem, dass Mitarbeiter 

nicht selten sensible Unternehmensdaten 

auf ihren privaten Endgeräten 

speichern beziehungsweise diese 

ohne Wissen der IT in öffentliche Clouds 

auslagern. Auch die Nutzung von Apps 

für berufliche Zwecke scheint sich zunehmend 

mehr jeder unternehmerischen 

Kontrolle zu entziehen. 

Dem Sachzwang zur Flexibilisierung der 

Arbeit in Raum und Zeit stehen grosse 

Sicherheitsrisiken entgegen. Gerade 

mo bile Endgeräte sind in der jüngeren 

Vergangenheit beliebte Angriffsziele für 

Cyberkriminelle geworden. Eine direkte 

Korrelation zwischen der Verbreitung 

smarter, mobiler Devices und von Betrugsfällen 

im Netz ist kaum von der Hand 

zu weisen. Dem Tablet-Boom in Deutschland 

mit über zwei Millionen verkauften 

Geräten pro Jahr folgt gemäss AV-Test, 

dem unabhängigen IT-Security Institute, 

ein organisiertes Bedrohungskartell auf 

den Fuss. An die 55’000 neue Schadprogramme 

werden laut den dortigen 

Experten täglich neu entdeckt. 

Mobile Sicherheit braucht die Cloud 

Schon die begrenzte Akkulaufzeit, Rechnerleistung 

und Speicherkapazität von 


mobilen Devices erfordert im Grunde 

die Auslagerung von Unternehmensdaten 

in die Cloud, auf die dann über 

Internet im Bedarfsfall jederzeit und 

von überall zugegriffen werden kann. 

In der Cloud können auch sämtliche 

Security-Aspekte besser, weil einheitlich 

für alle im Einsatz befindlichen Endgeräte 

administrierbar, gemanagt werden. 

Da mobiles Cloud Computing auf 

einer Kombination von mobilen Netzwerken 

und Cloud Computing beruht, 

muss in der Security-Politik auch ein 

zweifacher Ansatz verfolgt werden: 

einerseits der Schutz von mobilen Applikationen 

und der Privatheit der Benutzer 

mobiler Devices und andererseits 

der Schutz aller Informationen in der 

Cloud. Ergänzend zum zentralen Security-Management 

in der Cloud braucht 

es aber auch ein Mobile Policy Management 

(MPM), mit dem neben der Eliminierung 

üblicher Bedrohungen der 

Datensicherheit auch das Kostenmanagement 

für die mobile Workforce effizient 

adressiert werden kann. 

Vorreiter bei mobiler Sicherheit 

Fabasoft hat mit seinen mobilen Apps 

für Android und iOS den mobilen Wissens- 

und Dokumentenaustausch über 

die Cloud revolutioniert. Die webbasierte 

Anwendung sorgt mit Zwei-Faktor- 

Authentifizierung und Digital ID dafür, 

Die Herausforderung: Cloud muss sicher sein. 

dass nur berechtigte Personen von 

unterwegs Zugriff auf sensible Unternehmensdaten 

haben. Das Teamroom- 

Konzept der Fabasoft Cloud spielt im 

mobilen Cloud Computing seine Stärken 

ganz besonders aus. So können 

zentral Rechte für bestimmte Gruppen 

wie zum Beispiel Unternehmensverantwortliche, 

Verwaltungsräte oder auch 

das Vertriebspersonal eingerichtet werden, 

die bei Vorortpräsentationen dann 

über einen Link mobil auf sämtliche vorher 

im Teamroom abgelegten Informationen 

zugreifen können. Auch Gast- 

Accounts für Kunden und Lieferanten 

lassen sich unbürokratisch für den 

Zugriff auf Teamrooms einrichten. Das 

Feature «Zeitreise» ermöglicht zudem, 

den Bearbeitungsstand von Dokumenten 

zu jedem beliebigen Zeitpunkt in der 

Vergangenheit einzusehen und weiterzubearbeiten. 

Rundum-Sicherheit erweitern 

Gerade im Zeitalter mobilen Arbeitens 

kommt der Sicherung von Applikationen 

und Daten sowohl auf den eingesetzten 

Endgeräten als auch am Transportweg 

und in der Cloud selbst höchste Bedeutung 

zu. Fabasoft ist daher im Schulterschluss 

mit der Wissenschaft im letzten 

Jahr noch einmal neue Wege gegangen, 

welche die Cloud Security insgesamt auf 

eine neue Entwicklungsstufe gehoben 

IT-Sicherheit 

haben. Mit der Entwicklung einer Appliance 

für eine Private Cloud-Inhouse- 

Lösung und mit SECOMO für sichere 

Ende-zu-Ende-Verschlüsselung bei begleitender 

Verwendung von Hardware- 

Encryption-Modulen und der parallelen 

Verlagerung des gesamten Schlüsselmanagements 

hin zum Kunden sorgt 

Fabasoft für höchste Cloud-Sicherheit in 

europäischen Cloud-Umgebungen. 

Von diesen beiden revolutionären Eigenentwicklungen 

profitieren Unternehmen 

hochgradig auch im mobilen Cloud 

Computing. Sie sorgen als Business- 

Environment bei den Kunden dafür, 

dass alle von Fabasoft sukzessive entwickelten 

Sicherheitsparameter auch 

im nomadischen Arbeitsalltag uneingeschränkt 

zur Anwendung gelangen. 

Mobiles Cloud Computing ist bei 

Fabasoft so sicher wie der Zugriff auf die 

Cloud vom Büroarbeitsplatz aus. Die 

Usablity der mobilen Fabasoft-Apps 

sorgt zudem dafür, dass unternehmerisches 

MPM nicht nur Richtlinien für 

den Einsatz von mobilen Geräten ausgeben 

muss, sondern auch eine perfekte 

Lösung für mobiles Cloud Computing 

anbieten kann, das keine Alternativen 

braucht. 

Mobiles Cloud Computing kann seine 

Vorzüge nur ausspielen, wenn das 

Sicherheitsmanagement für mobile 

Endgeräte und deren Zugriff auf Applikationen 

und Daten in einer hoch sicheren 

Cloud auch in der Cloud selbst aufgesetzt 

ist und MCC auf Basis von Cloud- 

Apps auch anwenderfreundlich und 

einfach genutzt werden kann. Das ist 

meine Überzeugung. 

Hansjörg Gruber 

ist Leiter von Fabasoft Cloud. 

www.fabasoft.com 


IT-Sicherheit 

B2B und B2C neu definiert 

Zusammenarbeit in Unternehmen 

von René Eberhard 

Moderne Kollaborationsplattformen 

unter Verwendung von Rights Management 

Services und elektronischen 

Signaturen, eröffnen neue Möglichkeiten 

der Zusammenarbeit und garantieren 

den effizienten und sicheren 

Austausch von Daten. 

Bekannte Anforderungen … 

Sicher, strukturiert, klassifiziert und 

nachvollziehbar sollen Informationen innerhalb 

von Unternehmen, im Bereich 

B2B und B2C ausgetauscht werden. 

Darüber hinaus gilt es zu berücksichtigen, 

dass Business-Anforderungen, 

Organisationseinheiten, Prozesse oder 

Teams dynamischen Wechseln unterzogen 

sind. 

Im Weiteren muss die Integrität und Vertraulichkeit 

sensibler Daten jederzeit und 

überall gewährleistet sein. Dies gilt für 

Daten, die innerhalb eines Unternehmens, 

auf mobilen Geräten oder in der 

Cloud gespeichert werden. Zudem soll es 

die Möglichkeit geben, Genehmigungsoder 

Freigabeprozesse innerhalb von 

Unternehmen oder Vertragsabschlüsse 

über Unternehmensgrenzen hinweg sicher 

und nachvollziehbar umzusetzen. 

… neu und effektiv umgesetzt. 

Die folgend aufgeführten Schlüsseltechnologien 

ermöglichen es, die zuvor genannten 

Anforderungen effektiv umzusetzen. 

In Kombination eingesetzt bieten sie 

Eigenschaften, die mit traditionellen Lösungsansätzen 

nicht abgebildet werden 

können. Die Technologien sind verfügbar 

und erprobt und kommen in verschiedenen 

Unternehmen bereits zum Einsatz. 

Kollaborationsplattformen on prem … 

Moderne Kollaborationsplattformen, wie 

beispielsweise SharePoint, werden genutzt, 

um Workflows oder strukturierte 

Ablagesysteme abzubilden. Sie ersetzen 

mehr und mehr den Austausch von Daten 

per E-Mail oder Fileshares. 

Über Identity- und Access-Management- 

Systeme werden Benutzer auf Projekt-, 

Team- oder Themenräume berechtigt, 

um die entsprechenden Daten oder 

Prozesse zu verarbeiten oder abzuspeichern. 

Personalisierte Newsfeeds 

informieren die Benutzer über wichtige 

Änderungen in den jeweiligen Räumen 

und fordern sie gegebenenfalls zu Aktionen 

auf. Der Austausch von Daten per 

E-Mail oder Fileshares entfällt. Neue 

Mitarbeiter oder Teammitglieder können 

die Entwicklung eines Projektes von 

Beginn weg nachvollziehen und finden 

sich durch die strukturierten Ablagen 

und Prozesse schnell zurecht. 

... und in der Cloud 

Daten werden heute traditionell per E- 

Mail über Unternehmensgrenzen hinweg 

ausgetauscht. Dies ist weder sicher 

noch strukturiert und erschwert 

auch den Einbezug von Stellvertretern 

oder neuen Teammitgliedern auf beiden 

Seiten. 

Mit einer Kollaborationsplattform in der 

Cloud können die zuvor genannten Anwendungsfälle 

analog über Unternehmensgrenzen 

hinweg umgesetzt werden. 

Aufgrund der grossen Verbreitung 

von SharePoint und den zukunftsträchtigen 

Eigenschaften der Microsoft Azure 

Cloud bietet sich hierzu SharePoint Online 

an. Sobald die Kollaborationspartner 

ihre Identitäten im Azure AD verwalten, 

können die Berechtigungen zu den jeweiligen 

Räumen unternehmensübergreifend 

verwaltet werden. Der Zugriff 

erfolgt sicher über föderierte Authentisierung. 

Rights Management mit systemunabhängiger 

Zugriffskontrolle … 

Berechtigungsgruppen regeln den Zugriff 

auf Daten in der Kollaborationsplattform. 

Diese können effizient über 

Identity- Management-Systeme sowie 

Synchronisationsprozesse in der Azure 

Cloud verwaltet werden. Der Zugriff auf 

Daten soll aber auch ausserhalb der Kollaborationsplattform 

geregelt sein. Im 

Idealfall analog, wie wenn die Daten innerhalb 

der Kollaborationsplattform liegen 

würden. 

Mit Rights Management kann sichergestellt 

werden, dass nur berechtigte Personen 

Einsicht in Daten haben, unabhängig 

vom Ort, der Anzahl Kopien und den 

Medien, worauf die Daten gespeichert 

sind. Im Unterschied zu anderen Technologien 

ist der Schutz untrennbar mit 

den Daten verbunden. Neben dem reinen 

Schutz kann über Rights Management 

festgelegt werden, ob spezifische 

Benutzer die Daten beispielsweise editieren, 

drucken oder an weitere Benutzer 

weiterleiten dürfen. Darüber hinaus können 

die Daten klassifiziert werden. 

Sobald Daten die Kollaborationsplattform 

verlassen, werden sie klassifiziert 

und unter Anwendung von Rights Management 

verschlüsselt. Somit wird sichergestellt, 

dass der Zugriff auch ausserhalb 

der Kollaborationsplattform 

analog geregelt ist. 

Sichere Architekturmodelle aufbauen, um 

gegen Gefahren gewappnet zu sein.

… und ermöglicht das Tracking 

von Dokumenten 

Mit Rights Management wird jede 

Datei individuell verschlüsselt. Damit 

eine Datei entschlüsselt werden 

kann, muss der jeweilig kryptografische 

Schlüssel von einem zentralen 

Server bezogen werden. Dieser prüft 

vorab die Berechtigung des Benutzers. 

Diese Eigenschaft ermöglicht 

es, den Zugriff auf Dokumente fortwährend 

aufzuzeichnen und zu prüfen. 

Mit entsprechendem Report kann beispielsweise 

eingesehen werden, welche 

Benutzer in welchen Organisationseinheiten 

an welchen Standorten zu welchen 

Zeiten ein Dokument geöffnet oder 

versucht haben, es zu öffnen. Dies gibt 

einem Unternehmen erstmals die Möglichkeit, 

die Verwendung von Daten zu 

analysieren. 

Wird Rights Management über die Azure 

Cloud verwaltet und im Zusammenhang 

mit SharePoint Online eingesetzt, können 

diese Anwendungsfälle auch über 

Unternehmensgrenzen hinweg erfolgen. 

Präsentation an der 

Security-Zone 2015 

Keyon präsentiert praktische 

Anwendungsfälle im Bereich der 

sicheren Kollaboration inkl. Live- 

Demo (23. Sept. 2015, 11.00 Uhr, 

Börse Zürich). 

Elektronische Signaturen 

sichern Nachvollziehbarkeit 

Business-relevante Genehmigungsoder 

Freigabeprozesse können innerhalb 

eines Workflows auf der Kollaborationsplattform 

umgesetzt werden. 

Oftmals müssen mehrere Personen im 

Vieraugenprinzip zustimmen, bevor ein 

Prozess weitergeführt werden kann. 

Analoges gilt für die Abwicklung von 

wichtigen Geschäftsfällen oder Vertragsabschlüssen 

über die Kollaborationsplattform 

im Bereich B2B. Da Projekträume 

einmal archiviert werden, 

muss die Zustimmung so umgesetzt 

werden, dass sie später unabhängig 

von der Kollaborationsplattform nachvollzogen 

werden kann. 

ist CEO von Keyon. 

www.keyon.ch 

IT-Sicherheit 

Mit elektronischen Signaturen können 

Genehmigungs- oder Freigabeprozesse 

sowie Vertragsabschlüsse effizient auf 

Office- oder PDF-Dokumenten umgesetzt 

werden. Die elektronischen Signaturen 

werden innerhalb eines Workflows 

oder auf dem lokalen PC erstellt. Die 

benötigten Signaturschlüssel werden 

zentral verwaltet. Erhält ein Benutzer 

Zugang auf einen Raum in der Kollaborationsplattform, 

kann er automatisch 

auf die Signaturapplikation aufgeschaltet 

werden. 

René Eberhard 

Auch im Maschinenbau: 

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Software & Hardware 

Die erste industrielle Revolution ist Vergangenheit. 

Transformation to Smart Factory 

Industrie 4.0 braucht Beratung 

von Dr. Ing. Miriam Schleipen 

Die vierte industrielle Revolution steht vor der Tür. Durch Industrie 4.0 bieten sich Unternehmen im Umfeld 

der Produktion viele Chancen und Herausforderungen. Manufacturing Execution Systems (MES) sind dabei eine 

wichtige Grundlage. Das IT-Unternehmen Atos und die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler vom Fraunhofer 

IOSB aus Deutschland bauen hier gemeinsame Beratungsleitungen auf. 

Der Verein Deutscher Ingenieure 

definiert in seinen Richtlinien eine 

klare Ausgangssituation. «Manufacturing 

Execution Systems (MES) sind 

ein umfassender Treiber für die Organisation 

und Durchführung des Produktionsprozesses» 

(VDI-Richtlinie 5600 

Blatt 1). Mit einem grossen Kommunikationsbedürfnis, 

in der Position zwischen 

Feld- und ERP-Ebene, sind MES Datenund 

Informationsdrehscheibe und können 

in dieser Rolle auch in Kombination 

mit Technologien aus dem Internet der 

Dinge und Dienste in dieser spannenden 

neuen Welt verstärkt zur Wertschöpfung 

beitragen. Die heutigen MES-Aufgaben 

werden sich dadurch zukünftig ebenso 

verändern wie die zugrunde liegende 

Architektur. Hier wollen Atos und das 

Fraunhofer IOSB gemeinsam helfen und 

unterstützen und bieten eine gemeinsame 

standardisierte Beratungsleistung 

an. Das Beratungskonzept «Transformation 

to Smart Factory MES» befasst sich 

mit der Identifikation von technischen 

und organisatorischen Massnahmen 

für MES auf Basis von zukünftigen Herausforderungen 

und erzielbarem Nutzen, 

auch unter Berücksichtigung nicht funktionaler 

Anforderungen wie zum Beispiel 

IT-Sicherheit. 

Häufig stellt sich nicht die Frage, ob Industrie 

4.0 ein Thema in der Produktion 

werden wird und soll. Eher geht es 

meist darum, welche Leistungen aus 

dem Industrie-4.0-Umfeld genutzt oder 

angeboten werden können. Es geht 

folglich darum, mit welchen Massnahmen 

der vierten industriellen Revolution 

begegnet wird und welchen Nutzen 

Industrie 4.0 für das Unternehmen tatsächlich 

bringen kann. Massnahmen 

können dabei organisatorischer oder 

In der vierten industriellen Revolution verschmelzen IT- und Produktionswelten. 



technischer Natur sein. Beispielsweise 

kann dies die Umsetzung oder Einführung 

einer bestimmten Technologie sein, 

aber auch der Einsatz eines bestehenden 

Standards. Dabei stehen auch grundlegende 

Dinge wie die Software-Architektur 

oder das Software-Engineering im 

Fokus. Es geht also nicht nur um kurzfristige 

Werttreiber, sondern ebenfalls um die 

mittelfristige Transformation bezogen auf 

projektunabhängige Tätigkeiten. Hierbei 

steht ein ganzheitliches Handeln (nicht 

nur Produktion, IT oder Geschäftsprozesse, 

sondern alles in Wechselwirkung) 

im Vordergrund. Um dies zu erreichen, 

wurde eine gemeinsame Wissensdatenbank 

aufgebaut und ein entsprechendes 

Vorgehensmodell entwickelt. 

Das Vorgehensmodell und seine strategischen Meilensteine. 

Erstens: Awareness 

Die Haupt- und Unterthemen innerhalb 

der Wissensdatenbank werden im ersten 

Schritt (Awareness) auf relevante 

Innovativer Hintergrund 

Die Gruppe «Leitsysteme und 

Anlagenmodellierung» der 

Abteilung «Informationsmanagement 

und Leittechnik» 

des Fraunhofer IOSB befasst 

sich seit über 25 Jahren mit 

produktionsnahen IT-Systemen, 

unter anderem Manufacturing 

Execution Systems (MES). Atos 

bringt aufgrund von Erfahrungen 

aus mehr als 400 Manufacturing- 

Projekten weltweit in den 

zurückliegenden 20 Jahren 

ebenfalls fundierte Praxiskenntnisse 

mit. Damit agieren 

beide Partner im Spannungsfeld 

zwischen IT und Produktion, 

das hier fokussiert wird. 

Gerade der starke und wichtige 

Schweizer und deutsche KMU- 

Sektor in der Produktion 

profitiert von einer praxisnahen, 

in kurzer Zeit definierten Strategie, 

die gemeinsam mit dem Endanwender 

entsteht und konkrete 

Massnahmen und Schritte zur 

Umsetzung von Industrie 4.0 

vorgibt. Hier gilt es, dem Thema 

Industrie 4.0 die Komplexität zu 

nehmen und mit einem Zeithorizont 

von ein bis zwei Zeit-Monaten 

zu einer individuellen Lösung, 

einem Massnahmenplan, zu 

kommen, der konkret 

umgesetzt werden kann. 

Bereiche eingegrenzt, indem auf Basis 

der MES-Funktionalitäten gemäss 

VDI5600-1 (beispielsweise Qualitätsanalyse) 

oder den Kategorien der ISA95 

(Production) eine Vorauswahl relevanter 

Industrie 4.0-Kategorien getroffen wird. 

Dies kann beispielsweise die eingeführte 

Industrie 4.0-Kategorie «Connected 

Machines and Products» sein. 

Auch der Bezug zum Referenzarchitekturmodell 

Industrie 4.0 (RAMI) wird nicht 

vergessen. So werden auf Basis der vorgeschlagenen 

Industrie 4.0-Kategorien 

einzelne Ausschnitte des RAMI (beispielsweise 

die Hierarchie-Ebenen der 

IEC 62264 und IEC 61512) abgebildet. 

Zweitens und drittens: 

Assesment und Identification 

Bezogen auf die ausgewählten Kategorien 

wird nun im zweiten Schritt (Assesment) 

ein Katalog von Haupt- und 

Unterthemen bereitgestellt, der zur Bestimmung 

der Ist-Situation, aber auch 

zur anschliessenden Festlegung zu adressierender 

Themen – der Soll-Situation 

im dritten Schritt (Identification) – 

genutzt wird. Ein Thema könnte hier das 

Smart Product sein. Die zu adressierenden 

Themen sind jeweils mit konkreten 

funktionalen Massnahmen in der Industrie 

4.0 Wissensdatenbank belegt. Beispielsweise 

muss für das Smart Product 

bestimmt werden, welcher Umfang von 

Informationen auf dem Produkt selbst 

gespeichert werden soll. Weiterhin werden 

im dritten Schritt auch nicht funktionale 

Anforderungen festgelegt wie 

beispielsweise die Wartbarkeit oder Benutzerfreundlichkeit, 

die im konkreten 

Fall erfüllt werden müssen. 

Viertens und fünftens: 

Justification und Implementation 

Gleichzeitig sind aber auch mögliche 

qualitative Nutzenpotenziale in der Wissensdatenbank 

enthalten wie beispielsweise 

weniger unnötige Lagerzeiten oder 

weniger manueller Aufwand, um die ausgewählten 

Massnahmen nach verschiedenen 

Zielkriterien priorisieren zu können 

und daraus im vierten Schritt (Justification) 

einen entsprechenden Umsetzungsplan 

zu erzeugen. Nach erfolgter Umsetzung 

im fünften Schritt (Implementation) 

geht es zurück in eine Überprüfung zur 

iterativen Fortschreibung der Strategie. 

So kann die Entwicklung in Richtung Industrie 

4.0 Schritt für Schritt erfolgen. 

Dr. Ing. 

Miriam Schleipen 

arbeitet am Fraunhofer IOSB und leitet 

aktuell die Gruppe Leitsysteme und Anlagenmodellierung 

in der Abteilung Informationsmanagement 

und Leittechnik. 

Ihr Schwerpunkt liegt auf der Adaptivität 

und Interoperabilität von Teilsystemen 

in Produktionsanlagen, speziell für die 

MES-Ebene. 

www.iosb.fraunhofer.de/?fabrik+und+tools 

www.de.atos.net 



Im Fokus 

Sicherheitsherausforderungen 

bei Industrie 4.0 

von Karl Schrade 

Im Bereich Office sind die Sicherheitslösungen heute 

auf einem guten Weg, auch wenn sie oft noch einige 

Luft nach oben haben. Die Sensibilisierung für 

die Gefahren ist bei Unternehmensverantwortlichen 

meist vorhanden. Wenn man die Produktion im Zeichen 

von Industrie 4.0 mit einbezieht, sieht die Situation 

aber düster aus. Wir baten einen Experten um 

einen analytischen Überblick. 

Unter dem Schlagwort Industrie 4.0 

wird die vierte Industrielle Revolution 

verstanden, nach Mechanisierung, 

Elektrifizierung und Digitalisierung 

der Industrie. Grundlage von 

Industrie 4.0 ist die Vernetzung von Systemen, 

Maschinen und Betriebsmitteln 

zu einem intelligenten Gesamtsystem, 

das eine hohe Flexibilität und Automatisierung 

erlaubt. Das letztendliche Ziel 

von Industrie 4.0 ist eine Smart Factory, 

die aus miteinander vernetzten Cyber 

Physical Systems (CPS) besteht: Eine 

hoch automatisierte Fabrik, in der die 

Produktionsabläufe über alle Ebenen 

hinweg durch Systeme gesteuert werden, 

idealerweise mit so wenig wie möglich 

menschlicher Beeinflussung der 

Abläufe. Maschinen holen sich ihre Produktionsdaten 

automatisch aus zentralen 

ERP-Systemen, Komponenten und Bauteile 

kennen ihren eigenen Endzustand 

und können den Weg dahin beeinflussen. 

Anlagen kommunizieren regelmässig 

mit den Herstellern und melden 

relevante Betriebsdaten, um potenzielle 

Störungen durch Wartungsarbeiten 

planbarer zu machen und somit für geringere 

Ausfallzeiten zu sorgen, und so 

weiter und so fort. Letztendlich soll Industrie 

4.0 sowohl den produzierenden 

Unternehmen als auch deren Kunden 

immense Vorteile bringen: Effizienzsteigerung, 

Kostensenkung, Losgrösse 1) 

sind hier nur einige der Schlagwörter. 

Aber Industrie 4.0 bringt auch eine Reihe 

von Herausforderungen mit sich, vor 

allem in Bezug auf das Thema Informa- 


tions- beziehungsweise Datensicherheit. 

Während grosse Unternehmen sich 

schon seit Längerem mit Industrie 4.0 

beschäftigen, was nicht heissen soll, 

dass der Grossteil der Herausforderungen 

auch wirklich gelöst ist, scheint das 

typische KMU-Umfeld das Thema erst 

jetzt so langsam aufzugreifen. 

Unterschied von Safety und Security 

Wie bereits erwähnt, ist eine enge Vernetzung 

der bisher typischerweise getrennten 

Welten Office-IT und Produktions-IT 

unabdingbar für den Erfolg von 

Industrie 4.0. Daraus ergibt sich eine Öffnung 

der weitestgehend abgeschotteten 

Produktions-IT und konfrontiert diese 

mit bisher unbekannten beziehungsweise 

neuen Sicherheitsrisiken. Hinzu 

kommt ein oftmals fehlendes Verständnis 

für Belange der Informationssicherheit 

auf Seiten der Betreiber der Produktions-IT. 

Sicherheit in der Produktion 

bezieht sich in der Regel auf die Fragen 

der Betriebssicherheit, im anglistischen 

Sprachkontext unter dem Begriff 

Safety zusammengefasst. Damit ist 

gemeint, dass von Produktionsanlagen 

und Maschinen keine Gefahr für Umwelt 

und Menschen ausgehen darf und 

dass die Verfügbarkeit an oberster Stelle 

steht. Die Ziele von (Informations-)Sicherheit, 

im Englischen Security genannt, 

sind vielfältiger und zielen auf den Schutz 

von Daten und Systemen ab. Die klassischen 

Ziele von Security sind Vertraulichkeit, 

Integrität und Verfügbarkeit. In der 

Regel werden sie genau in dieser Reihenfolge 

abgehandelt. 

insbesondere bei Unternehmensverantwortlichen 

von KMU. Um dies zu verdeutlichen, 

hier ein Zitat aus dem Deutschen 

Bundesamt für Verfassungsschutz (BfV): 

«Die Gefahr, dass sensible Informationen 

aus einem Betrieb in die falschen Hände 

fallen, ist (…) real. Besonders innovative 

mittelständische Unternehmen sollten ihr 

Potenzial daher ausreichend schützen. 

Viele mittelständische deutsche Unternehmen 

sind leichte Beute. Sie können 

oft nur schlecht einschätzen, was ihre 

Kronjuwelen sind, wofür sich die Gegenseite 

interessiert …» 

Gerade in diesem Umfeld herrscht oftmals 

die Meinung, dass Informationssicherheit 

keinen Mehrwert für das 

Geschäft bringt, sondern nur Kosten 

verursacht. Aus diesem Grund finden 

sich dann in solchen Unternehmen 

oftmals nur technische Lösungen wie 

Firewalls und Proxyserver in Richtung 


gen, Richtlinien und Standards, es fehlt 

bei den Betroffenen oft einfach nur am 

Wissen darüber. So gibt es in Deutschland 

entsprechende Richtlinien oder 

Best-Practices-Empfehlungen einzelner 

Branchenverbände. Vom VDI/VDE-IT, 

einem führenden Dienstleister für Fragen 

rund um Innovation und Technik, gibt es 

die Richtlinie 2182, die einen achtstufigen 

generischen Kreislauf beschreibt, 

der pragmatisch und somit einfach umzusetzen 

ist. Auch wenn es sich hierbei 

um Verbände und Gremien aus Deutschland 

handelt, die in den Dokumenten gemachten 

Aussagen und Empfehlungen 

haben generell Gültigkeit auch in der 

Schweiz. Auf internationaler Ebene ist 

die Normenreihe IEC 62443 zu erwähnen, 

der Nachfolger bzw. die Weiterentwicklung 

von ISA 99. Auch vonseiten ISO 

gibt es in der ISO-27XXX-Reihe entsprechende 

Standards, die auf bestimmte 

Branchen zugeschnitten sind, wie zum 

Parallel dazu gibt es eine Reihe von Unterschieden 

in beiden Welten, die es nicht 

einfacher machen. Hier seien exemplarisch 

Themen wie Alter beziehungsweise 

Lebensdauer von Komponenten, 

zum Einsatz kommende Betriebssysteme 

und Applikationen, Klartextprotokolle, 

Fernwartungszugriffe, mangelnde oder 

unzureichende Methoden zur Authentifizierung 

oder Echtzeitanforderungen erwähnt, 

die in der modernen Office-IT in 

der Regel keine oder nur eine untergeordnete 

Rolle spielen, in der Produktions-IT 

jedoch mit entsprechend hoher Wichtigkeit 

berücksichtigt werden müssen. 

Sensibilisierung für Gefahren 

Neben diesen eher technischen Aspekten 

ist die Sensibilisierung der Geschäftsführung 

für Belange der Informationssicherheit 

von zentraler Bedeutung, 

Der achtstufige generische Kreislauf, der pragmatisch und somit einfach umzusetzen ist. 

Quelle: Richtlinie VDI/VDE 2182 

Internet oder Anti-Virus-Lösungen, die 

gegen aktuelle Bedrohungen nur einen 

rudimentären Basisschutz bieten können 

und weit davon entfernt sind, eine auf das 

jeweilige Unternehmen zugeschnittene 

Sicherheitsarchitektur darzustellen. 

Best Practices und Richtlinien 

In verschiedenen Umfragen und Studien 

wird immer wieder erwähnt, dass es 

keine Richtlinien oder Best Practices 

für Industrial Control Systems Security 

gäbe, so zum Beispiel in einer Umfrage 

des Verbands Deutscher Maschinen- 

und Anlagenbau aus dem Jahr 

2014. Dem muss klar widersprochen 

werden: Es gibt eine Vielzahl von nationalen 

und internationalen Empfehlun- 

Beispiel ISO 27019 und ISO 27011. Abschliessend 

seien hier noch die US-amerikanischen 

Standards und Richtlinien 

NIST SP 800-82 und NERC-CIP erwähnt. 

Proaktiv handeln 

Egal, nach welchem Standard oder nach 

welcher Richtlinie ein Unternehmen 

das Thema angehen will beziehungsweise 

muss, eines steht immer ganz am 

Anfang: ein Trigger 2) , der die entsprechenden 

Aktionen auslöst. Dieser sollte 

idealerweise nicht ein Vorfall (Incident) 

sein, sondern proaktiv von der Unternehmensführung 

ausgelöst werden. Beispielhaft 

sei hier die Vorgehensweise 

nach VDI/VDE 2182 zu nennen, mit 

ihrem achtstufigen Kreislauf. 



Security beinhaltet ein umfassendes Konzept und zielt auf den Schutz von Daten und Systemen ab. 

Neben dem initialen Trigger kommt der 

ersten Stufe eine hohe Bedeutung zu: 

Assets identifizieren. Gerade in Produktionsumgebungen 

gibt es oftmals 

keine umfängliche Aufstellung aller Assets 

und deren Kommunikationsbeziehungen. 

Das ist in der Regel dem Umstand 

geschuldet, dass es sich hier um 

über Jahrzehnte gewachsene Infrastrukturen 

handelt, die zusätzlich von der 

Office-IT entkoppelt waren. Solch eine 

notwendige Aufstellung erfordert typischerweise 

eine Mischung aus automatisierter 

Erhebung mit entsprechenden 

technischen Lösungen und manueller 

Vor-Ort-Begehung. Bei solchen Vor- 

Ort-Begehungen werden regelmässig in 

Vergessenheit geratene Komponenten 

gefunden, die nicht mehr gebraucht werden, 

wie zum Beispiel analoge Modems 

und ISDN Router für die Fernwartung. 

Solche Komponenten stellen ein hohes 

Risiko dar, da sie einen direkten und 

oftmals schlecht geschützten Zugang 

direkt auf Produktionssysteme erlauben. 

Ein idealer Einstiegspunkt für Angreifer 

jeglicher Couleur. 

Nützliche Informationen zum Themenkomplex 

finden sich auch beim Deutschen 

Bundesamt für Sicherheit in der 

Informationstechnik (BSI). Neben einem 

ausführlichen ICS Security Kompendium 

veröffentlicht das BSI auch regelmässig 

aktualisierte Empfehlungen wie 

zum Beispiel BSI-CS 005 oder BSI-CS 

108 3) . In der Schweiz ist die Melde- und 

Analysestelle Informationssicherung 

MELANI die zentrale staatliche Anlaufstelle 

für Sicherheitsfragen und Sicherheitsstandards. 

Konkrete Vorschläge 

In nahezu allen Publikationen findet sich 

ein Ausdruck, der in der Office-IT Security 

schon lange bekannt ist und entsprechend 

Beachtung findet: Layered 

Defense beziehungsweise Defense in 

Depth. Der Grundgedanke dahinter ist, 

dass Massnahmen verschiedener Art 

und auf verschiedenen Ebenen implementiert 

werden, um im Falle eines Ausfalls 

oder der Unwirksamkeit einer einzelnen 

Massnahme immer noch einen 

funktionierenden Schutz zu haben. Das 

Konzept von Defense in Depth besteht 

grob aus einer Mischung aus Kontrollen 

für Prävention, Erkennung und aktiver 

Korrektur beziehungsweise Behebung 

von Sicherheitsvorfällen. Dazu gehören 

eher technische Grundmassnahmen wie 

Netzwerksegmentierung mit Verkehrskontrolle, 

Intrusion Detection/Prevention 

Systeme, Endpoint Protection, Application 

Whitelisting, zentralisierte Fernwartungszugänge, 

Einsatz von Kryptografie 

und Network Access Control. Aber auch 

eher organisatorische Prozesse, wie 

Asset Management, Patch Management, 

Configuration Management, Richtlinien 

zum sicheren Umgang mit Daten und 

Komponenten, Awareness Trainings und 

nicht zuletzt auch ein wirksames Incident 

Response Management und Forensische 

Analyse sind wichtig. 

Das Beispiel Netzwerkumgebungen 

Allerdings ist eine reine Beschränkung 

auf pure Technikaspekte ein unzureichender 

Ratgeber und bringt auch 

keinen echten Mehrwert. Das sind oft 

Massnahmen, die in vielen Unternehmen 


in der Office-IT schon seit Langem genutzt 

werden. Eine Adaption an die Produktions-IT 

kann jedoch in der Realität 

nicht ohne gründliche Planung und 

Evaluierung durchgeführt werden, da 

es hier völlig andere Rahmenparameter 

gibt, die insbesondere bei technischen 

Massnahmen entsprechende Berücksichtigung 

finden müssen. Beispielhaft 

versuchen. Aber auch immer wieder 

auftretende Infektionen mit «alten Bekannten» 

wie zum Beispiel Conficker 

verursachen hohe Schäden, weil sie 

sich ungehindert in der Produktions-IT 

einnisten und verbreiten können. Aktuell 

wird eine Zunahme von Angriffen 

beobachtet, die sich genau dieser Strategie 

bedient: Ausnutzung von längst 


Kleines Fazit 

Unternehmen aus dem Bereich KMU 

können sich nicht länger dem Themenkomplex 

Industrie 4.0 entziehen, um 

weiterhin wettbewerbsfähig zu sein. Gerade 

in Bezug auf die hierfür notwendige 

Vernetzung von Office-IT und Produktions-IT, 

und die damit verbundene 

Informationssicherheit, stehen diese 

Unternehmen vor Herausforderungen. 

Die Konvergenz der bisher getrennten 

Welten stellt den idealen Zeitpunkt dar, 

sich diesen Herausforderungen auf der 

Ebene der Geschäftsführung zu stellen. 

Informationssicherheit darf nicht länger 

als Kostenfaktor gesehen werden, sondern 

als strategische Investition mit einem 

Mehrwert für das Unternehmen. Ein 

Mehrwert, der vor Angriffen schützt, unternehmenskritische 

Systeme und Daten 

sichert und letztendlich einen hohen 

Beitrag zum langfristigen Geschäftserfolg 

leistet. 

Eine Netzwerksegmentierung, basierend auf einem Zonen- und Zellenkonzept, 

ist ein guter Grundschutz, um Infektionen einzugrenzen. 

soll hier die Massnahme bei der Netzwerksegmentierung 

näher betrachtet 

werden. Gerade im KMU-Umfeld finden 

sich regelmässig flache Netzwerkumgebungen, 

bei denen Office- und 

Produktions-IT ohne Verkehrskontrolle 

miteinander vernetzt sind. Nicht nur, 

dass ein potenzieller Innentäter damit 

sehr einfach Zugang zu IT-Systemen 

in der Produktion erlangen kann, stellt 

ein hohes Risiko dar. Viel höher ist das 

Risiko, dass eine Malware-Infektion in 

der Office-IT sich auf die Produktions- 

IT ausbreiten und dort Schaden anrichten 

kann, teils mit verheerenden Folgen. 

Auf der einen Seite gibt es stark 

zunehmend zielgerichtete Angriffe über 

Spearfishing oder Waterholing, wie zum 

Beispiel eingesetzt bei Dragonfly/Havex 

oder Black Energy, die über diesen 

Weg Zugang in Produktionsumgebungen 

finden. Die Auswirkungen reichen 

von Industrie- und Wirtschaftsspionage, 

System- und Datenmanipulation 

bis hin zur Kompromittierung einzelner 

Komponenten oder ganzer Anlagen, 

oftmals verbunden mit Erpressungsbekannten 

Schwachstellen, gegen welche 

die Office-IT immun, die Produktions-IT 

jedoch weitestgehend ungeschützt 

ist. Hier hilft eine durchdachte 

Netzwerksegmentierung basierend auf 

einem Zonen- und Zellenkonzept als 

guter Grundschutz, um Infektionen einzugrenzen 

und eine unkontrollierte Verbreitung 

zu verhindern. 

Die auf den unteren Ebenen zum Einsatz 

kommenden Sicherheitskomponenten 

erfordern in der Regel bestimmte Rahmenparameter 

wie Formfaktor, erweiterter 

Temperaturbereich, EMV-Verträglichkeit 

etc., die von Komponenten aus 

der Office-IT nicht gewährleistet werden 

können. Dies aber sind letztendlich technische 

Details der Sicherheitsarchitektur 

und deren Umsetzung, entsprechende 

Lösungen sind am Markt vorhanden. 

Und wie bereits erwähnt, handelt es sich 

bei Netzwerksegmentierung nur um eine 

Massnahme von vielen des Konzepts 

Defense in Depth. Wichtig ist das Zusammenspiel 

von an die jeweilige Umgebung 

angepassten Massnahmen. 

Anmerkung 

1) 

Menge einer Produktart oder einer Baugruppe, die 

in einer Produktionsstufe als geschlossener Posten 

(Los) ohne Unterbrechung durch die Produktion 

anderer Produkte oder Baugruppen gefertigt wird. 

2) 

Triggerung bedeutet das definierte zeitliche oder regelmässige 

Auslösen einer Funktion. Ausgelöst wird 

die Triggerung von einem Triggersignal. Das Triggersignal 

kann einen bestimmten Zustand repräsentieren, 

beispielsweise die ansteigende oder abfallende 

Flanke eines Impulses, eine logische Verknüpfung, 

wenn zwei Signale eine logische UND-Funktion erfüllen, 

oder einen bestimmten Pegel, der bei unteroder 

überschreiten ein Triggersignal auslöst. 

3) 

Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik 

(BSI) hat mit dem «ICS Security Kompendium» 

ein Grundlagenwerk für die IT-Sicherheit in 

Automatisierungs-, Prozesssteuerungs- und Prozessleitsystemen 

(Industrial Control Systems, ICS) 

veröffentlicht. Das ICS Security Kompendium ermöglicht 

sowohl IT-Sicherheits- als auch ICS-Experten 

einen einfachen Zugang zum Thema IT-Sicherheit in 

industriellen Steuerungsanlagen. Es bildet den Rahmen 

für verschiedene Anwendungsbereiche industrieller 

Steuerungssysteme und dient als gemeinsame 

Basis für Experten in Anwendungsgebieten wie 

ZFabrikautomation und Prozesssteuerung. 

Karl Schrade 

ist Senior Solution Manager – Industrial 

Security bei NTT Com Security. 

www.nttcomsecurity.ch 

Ausgabe 3_2015 // Seite 103


Das Thema Datenschutz in der Cloud ernst nehmen. 

In der Cloud 

Die drei am häufigsten gestellten Fragen 

von Frank Müller 

Das Thema Cloud ist in aller Munde. Dennoch ist für viele der Begriff der Cloud nach wie vor mit zahlreichen 

Fragen behaftet. Der Gründer des Marktplatzes cloud world, Frank Müller, räumt mit den am häufigsten gestellten 

Fragen über die digitale Wolke auf. 

Für viele Geschäftsverantwortliche 

von kleinen Unternehmen liegt 

die Cloud immer noch hinter einer 

nebligen Wolkenwand. Dies gilt es zu 

lüften. Wir machen die ersten Schritte. 

1. Wo ist die Cloud? 

Die Cloud ist überall dort, wo es Rechenserver 

und eine Netzverbindung 

gibt. Sprechen wir von der technischen 

Seite der Cloud, dann reden wir eigentlich 

vom Virtualisieren. Eine virtualisierte 

Hard- oder Software kann ortsunabhängig 

genutzt werden, während wir andere 

Software oder Spiele lediglich an den 

Computern nutzen können, auf denen sie 

installiert sind. Für den Zugriff auf Spiele 

«aus der Cloud» benötigt man dagegen 

einzig und allein einen Internetzugang. 

Ähnlich funktioniert es mit der Hardware. 

Ein einfacher Computerbildschirm ohne 

Rechner bringt mir nicht viel, da ich quasi 

keinen «Motor» habe, um ihn zu starten. 

Die Cloud ermöglicht die Erweiterung 

von Anwendungen, Speicher und 

mehr, ohne dass der Server neben mir 

stehen muss. Das ist besonders dann 

praktisch, wenn ich zahlreiche Server 

bräuchte, um alle meine Daten und Pro- 

gramme unterzubringen. Diese stehen 

beim Cloud Computing meist in grossen 

Rechenzentren, die gut gekühlt sein 

sollten, sodass sie nicht heisslaufen. Um 

Energie zu sparen, sind daher besonders 

jene Standorte beliebt, die von Natur 

aus die meiste Zeit des Jahres niedrigere 

Temperaturen verzeichnen wie zum 

Beispiel Finnland. Trotzdem befindet sich 

die Mehrzahl der Server in den USA, was 

aus datenschutzrechtlichen Gründen 

zum Unmut vieler Nutzer führt. Denn im 

Gegensatz zu deutschen und skandinavischen 

Standorten müssen Server 

in Amerika weitaus weniger Massnahmen 

zum Schutz der Personendaten auf 

sich nehmen. Empfohlen wird daher, bei 

der Auswahl eines Cloud-Angebots auf 

den jeweiligen Server-Standort zu achten 

und auch bei der Software zu fragen, 

ob der Anbieter diese auf einem lokalen 

oder internationalen Server hostet. 

2. Wie gross ist die Cloud? 

Eine Pauschalantwort gibt es auf diese 

Frage nicht. Doch mit Sicherheit ist zu 

sagen: Sie wächst beständig. Die Cloud 

ist bodenlos, denn eigentlich könnte 

man immer mehr Speicher hinzubuchen, 

wenn man es wollte. Da es zahlreiche 

Cloud-Anbieter gibt, die sicherlich 

nicht öffentlich machen wollen, wie 

gross ihre Rechenzentren sind, ist kaum 

eine Aussage über die Grösse der Cloud 

zu treffen. Doch durch den steigenden 

Bedarf wächst auch die Anzahl an Rechenzentren, 

die gebaut werden. Der 

Anbieter mit dem wohl grössten Angebot 

ist aktuell Amazon. Dass die Menge der 

Daten gross sein muss, ist klar, wie viel 

jedoch genau gelagert wird, weiss man 

nicht. Bei etlichen Cloud-Anbietern kann 

man schon als Privatperson mehrere 

Terabytes an Datenspeicher buchen. 

Ein Terabyte sind 1’000’000 Megabytes 

(MB). Im Vergleich: Ein Song ist durchschnittlich 

drei Megabytes gross, es 

könnten also mehr als 333’333 Songs 

gespeichert werden. Grosse Unternehmen 

nutzen weitaus mehr Speicherplatz, 

nicht zuletzt da beispielsweise 

Plattformen wie Facebook nicht 

nur die Profilinformationen aller Nutzer 

(circa 120 Milliarden, Stand 01/2014), 

sondern auch deren Fotos (Bilder sind 

durchschnittlich zirka zwei bis vier Megabytes 

gross) speichern. Das sind angeblich 

mehr als 220 Milliarden Bilder, 

also rund 450 Terabytes, wenn wir von 

der kleinsten Bildergrösse ausgehen. 


3. Einmal in der Cloud, 

immer in der Cloud? 

Der Mythos, dass alles, was einmal 

hochgeladen wurde, nicht mehr gelöscht 

werden kann, stimmt nur zum 

Teil. Studiert man AGB und nutzt die 

Einstellungsmöglichkeiten, um seine 

Daten zu schützen, hat man wenig zu 

befürchten. Kritisch wird es erst, wenn 

Fremde an private Daten gelangen und 

diese als «neue» Urheber vervielfältigen. 

Wenn wieder einmal die Accounts 

und privaten Bilder von Stars gehackt 

werden, wird die Schuld oft in erster 

Linie den Opfern in die Schuhe geschoben, 

da sie doch ihre Daten in der Cloud 

gespeichert haben. Zudem hält sich 

wacker die Aussage, dass man Daten, 

wenn sie einmal im Netz waren, niemals 

löschen kann. Das ist allerdings nur bedingt 

korrekt. Für seriöse Cloud-Anbieter, 

insbesondere solche, die Dienste für 

Unternehmen, Wissenschaftler und Behörden 

anbieten, hat der Datenschutz 

höchste Priorität. Das Problem mit den 

Cloud-Angeboten für Privatanwender 

(und auch Stars mit ihren Privatfotos) 

ist derweil, dass diese oftmals kostenlos 


angeboten werden und der Anwender 

das Gratis-Angebot mit seinen Daten 

und eher wenig Datenschutz bezahlt. 

In den AGB steht drin, was mit den eigenen 

Daten passiert, wenn man sie 

auf Facebook hochlädt. Da diese aber 

oftmals kompliziert geschrieben und 

sehr lang sind, lesen wir sie meist nur 

oberflächlich. Und auch bei den Fotoeinstellungen 

ist Achtung geboten: So 

sollten sich User die Frage stellen, ob 

Fotos und Co. auf sozialen Netzwerken 

für jedermann öffentlich zugänglich 

sind. Können private Daten einfach via 

Google- oder Facebook-Suche gefunden 

werden, steigt das Risiko unliebsamer 

Veröffentlichungen durch Fremde. 

In diesem Fall ist es dann fast unmöglich, 

alle Kopien zu finden und zu löschen. 

Diese Probleme treten insbesondere 

bei YouTube-Videos auf, die 

von anderen herunter- und dann unter 

anderen Namen und Accounts hochgeladen 

werden und etwa in den sozialen 

Netzwerken die Runde machen. 

Auch Meme-Bilder, sprich Bilder, die 

aufgrund ihres interessanten – meist 

witzigen – Inhalts sehr schnell verbreitet 

werden, gehören oftmals zu den Inhalten, 

die – einmal in Umlauf geraten – 

kaum aufgehalten werden können. 

Je strikter man also mit seinen Privateinstellungen 

umgeht und je sparsamer 

man seine Daten preisgibt (und Fotos 

hochlädt), desto sicherer sind diese 

Daten auch vor der illegalen Vervielfältigung. 

Frank Müller 

ist einer von drei Gründern der cloud 

world ag mit Sitz in Pfäffikon CH. Darüber 

hinaus existieren Standorte in Berlin 

und Karlsruhe D. 

blog.cloud.de/leitfaden-5-dumme-fragen 



Damit Ihre Daten nicht baden gehen 

von Helmar Steinmann 

Die zunehmende Flut an E-Mails, Briefen, Rechnungen, Verträgen 

und anderen geschäftsrelevanten Dokumenten machen 

die elektronische Archivierung zu einem immer dringenderen 

Thema in KMU. Dabei existieren in vielen Unternehmen 

gar keine klaren Regelungen, welche Informationen wo abgespeichert 

beziehungsweise archiviert werden sollen. So 

kommt es rasch zu Duplikaten, unterschiedlichen Versionen 

von Dokumenten oder die zuständige Person verliert einfach 

den Überblick. 

Für den Verlust von Daten gibt es verschiedene Ursachen. Sie 

können gelöscht oder überschrieben werden. Auch Malware, 

falsch installierte oder System-inkompatible Programme sowie 

Add-ons können ein System lahmlegen. Des Weiteren 

kann ein Kurzschluss oder anderweitig herbeigeführter mechanischer 

Defekt die Festplatte und damit die darauf gespeicherten 

Daten zerstören (gerade während der Ferienzeit machen 

Notebooks erstaunlich häufig Bekanntschaft mit einem 

Swimmingpool – mit unangenehmen Folgen für ihre Besitzer). 

Bei kleinen Datenmengen, die selten verändert werden, mag 

ein manuelles Backup auf USB-Stick, CD / DVD oder einer 

externen Festplatte eine gute Idee sein. Für wichtige Daten 

sind diese jedoch ungenügend. 

Doch wo sollen Unternehmen den Hebel ansetzen und welche 

zeitliche und finanzielle Investition lohnt sich für ein Einzel- 

oder Kleinunternehmen? Ich empfehle eine Lösung mit 

einem professionellen Dokumenten-Management-System 

(DMS). Weshalb? Es bildet einerseits den Rahmen für eine 

sichere kunden- beziehungsweise vorgangsbezogene digitale 

Archivierung – wahlweise auf dem eigenen Server oder bei 

einem externen Backup-Speicher-Dienst. Andererseits sorgt 

es für effizientere Geschäftsabläufe. Mit nur einem Klick stellt 

es die gewünschten Dokumente zur Verfügung, hilft dabei, 

Duplikate zu vermeiden und kann versehentlich gelöschte 

oder überschriebene Dokumente wiederherstellen. 

Moderne DMS sind leicht in bestehende Anwendungen wie 

Microsoft-Office-Programme oder CRM-Systeme integrierbar 

– dies ist ein absolutes Must-Kriterium für die meisten 

KMU, die gewohnt sind, mit diesen Programmen zu arbeiten. 

Dazu kommt in der Regel eine ganze Bandbreite an Optionen, 

die ein DMS anbieten kann. Im Detail hängt dies vom jeweiligen 

Produkt, von den individuellen Bedürfnissen und dem 

Workflow der Unternehmen ab. Heutige DMS können jedoch 

viel mehr als einfach nur digital archivieren. Sie entwickeln 

sich immer mehr zu komplexen Enterprise-Content-Management-(ECM)-Systemen, 

die im Unternehmen für effizientere 

Geschäftsabläufe sorgen. 

Die Einführung einer DMS-Lösung lohnt sich für jedes Unternehmen 

– unabhängig von der Anzahl der Computerarbeitsplätze. 

Im Vordergrund stehen dabei immer der Nutzen 

der zentralen Verwaltung aller geschäftsrelevanten Informationen 

und Dokumente sowie die schnelle Verfügbarkeit dieser 

Informationen für alle berechtigten Mitarbeiter. Je nach 

Unternehmensgrösse variieren auch die Kosten für eine professionelle 

Lösung. Die Zeit, die Sie damit bei der Suche von 

Dokumenten einsparen, gibt’s gratis dazu – damit Sie Ihre 

nächsten Ferien ein wenig verlängern können. 

ist Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. 

www.elo.ch 

Helmar Steinmann 



Grosse Datenmengen ohne Logik 

sind nur ein Datenfriedhof 

von Daniele Tedesco 

Sucht man nach einer allgemein gültigen Definition von Big 

Data, so wird man nicht so leicht fündig. Im Allgemeinen beschreibt 

Big Data die Verarbeitung von grossen, sich schnell 

ändernden und komplexen Datenmengen aus einer grossen 

Anzahl Quellen. Die Definition von gross, schnell und komplex 

ist allerdings schwierig und abhängig vom Betrachter. 

Für Unternehmer, die sich über dieses Thema informieren 

möchten, stellt Big Data oft ein undurchschaubares Rätsel dar. 

Dennoch scheint sich jeder darüber informieren zu müssen, 

um am Ball zu bleiben. 

Doch welchen Vorteil kann ein Unternehmen bei der Umsetzung 

einer Big-Data-Strategie erzielen und welche Risiken sind 

damit verbunden? Viele Unternehmen wissen, dass sie bereits 

über den Zug

kmu_03_2015_EMAG

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