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En este sentido, Engwall (2003) argumenta que la tendencia es a
tratar la actividades del proyecto como hechos empíricos lineales con
escazas referencias a la complejidad y el aprendizaje. Estas
presuposiciones no son válidas en los procesos evolucionarios no
lineales donde cada proyecto es su propio sistema único de producción y
tiene su propia estructura de gobierno temporal y su
economía/eficiencia no se relaciona a su escala, sino a la recombinación
y replicación. En el caso de los proyectos de innovación su
incertidumbre inherente, su complejidad y particularidad hacen más
difícil el control y se hace más probable la desviación de los planes,
debido a que los planes son formulados para un conjunto de
contingencias que no siempre ocurren y por lo tanto no pueden ser
predichas con precisión.
Volviendo a la presuposición de control externo, los enfoques
prescriptivos pasan por alto la necesidad de negociar acciones a través
de las fronteras, y se ignoran las estructuras, las rutinas y las relaciones
que abarcan más de sucesivos proyectos y de ese modo se ignoran
también la memoria y transferencia de conocimiento de los proyectos.
Con respecto a esto se debe encontrar un equilibrio entre la
especificidad y la interdisciplinariedad, autonomía y control, rutina y
creatividad, la inclusión y exclusividad insertada en las
interdependencias a lo largo de las fronteras del proyecto, de lo
contrario la racionalidad lógica cerrada permitirá que la complejidad
externa al sistema se refleje dentro del sistema proyecto. Este reflejo o
réplica de prácticas externas dentro de los procesos del proyecto
resulta ser paradójica, a pesar de que los proyectos son una disposición
organizacional temporal para ejecutar actividades únicas ellos suelen
servir para lograr metas organizacionales de largo plazo (lo opuesto
ocurre con las operaciones que son disposiciones organizacionales
permanentes que ejecutan actividades rutinarias para el logro de metas
de producción de corto plazo). El control a medida debe extenderse a
los límites del proyecto para incluir entradas, salidas y otros interesados.
En otras palabras el control de los límites del proyecto debe ser
diseñado por sus tareas, mientras que en los controles permanentes
de límites de las organizaciones se legitima la institucionalidad de
acuerdo a la jerarquía y las estructuras de gobierno. Por otra parte, los
procesos del proyecto son externamente controlados, y la necesidad de
balancear el desempeño con las expectativas externas aumenta, y, por lo
tanto, la flexibilidad operacional y de fronteras es esencial.
En particular dado que las tensiones en los bucles de
retroalimentación entre el proyecto y su entorno son intensos, es
esencial que se llegue a un adecuado balance entre la estructura
de control y la estructura impuestas al proyecto por los dueños, y
esto tiene que implicar una interpretación común compartida por
todos los actores de las fronteras de control e implica acción
flexible.
A diferencia de las metodologías prescriptivas, el control en los
enfoques de sistemas abiertos no depende solamente de la
planificación y los procesos de control sino que incorporan la
flexibilidad como elemento importante de ambos. Para fomentar
la flexibilidad las actividades son planeadas y controladas sobre
un mínimo de especificaciones críticas para permitir un orden
emergente. Las metas, planes y criterios de desempeño se basan
en resultados (objetivos) y no en productos que pueden ser preespecificados,
sino que ellos además pueden ser modificados,
permitiendo flexibilidad en las acciones de gestión. La principal
diferencia es que los modelos prescriptivos asumen certeza solo a
través de descomposición, mientras que los modelos de sistemas
abiertos incluyen tanto control de desempeño como prácticas
relacionales y acepta la incertidumbre y la complejidad como
parte de la realidad de la gestión. Los dos enfoques no son
opuestos sino complementarios. La diferencia real está en el
énfasis. El pensamiento de sistemas puede proveer un paradigma
genérico que se enfoque en el rol del gerente de proyecto y del
equipo, que permite la redefinición de la planificación y el control
infundido con “relacionalidad” y flexibilidad, un cambio en el
paradigma actual.
En la visión de los sistemas abiertos la estructura es el conjunto
de disposiciones mediante los cuales los recursos son conectados
a través de relaciones. El sistema incluye las entidades (técnicas y
sociales), sus mecanismos de coordinación (formal e informal)
y sus relaciones, esto es, conceptualizando la complejidad del
sistema en su totalidad (Sistemicidad) y al mismo tiempo tratar
con las distintas perspectivas acerca del problema
(Weltanschauung) (Checkland, 1999). La teoría de sistemas ayuda
a reconocer el hecho de que el sistema en sí mismo está dentro
de otro sistema mayor.
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