Versicherungsvertrieb der Zukunft

st.weiss

IKOR-Studie-Versicherungsvertrieb-der-Zukunft

EXPERTENSTUDIE 2015

Versicherungsvertrieb der Zukunft

Studienergebnisse eines delphi-gestützten Analyseansatzes

APRIL 2015

1


INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort ............................................................... 3

1 Einleitung ............................................................ 4

2 Summary ............................................................ 5

3 Methodik ............................................................ 7

4 Versicherungsvertrieb heute und morgen ................................ 8

4.1 Image des Versicherungsvertriebs im Wandel .............................. 8

4.2 Vertriebswege ........................................................ 9

4.3 Weitere Marktteilnehmer .............................................. 11

4.4 Beratungsqualität der Vermittler ........................................ 12

4.5 Vergütungs- und Anreizsysteme ........................................ 15

4.6 Technologie im Vertrieb ............................................... 17

4.7 Rekrutierung im Vertrieb .............................................. 18

5 Vermittlertypen ...................................................... 20

5.1 Marktrelevante Vermittlertypen ........................................ 20

5.2 Zukunftsszenarien der Vermittlertypen .................................. 21

6 Studieninitiatoren .................................................... 23

7 Anhang | Fragebogen ................................................. 26

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Entscheidende Faktoren im Versicherungsvertrieb der Zukunft ....... 5

Abbildung 2: Die am wenigsten vertrauensvollen Berufe ....................... 8

Abbildung 3: Vertriebswegeanteile Deutschland 2013 ........................ 10

Abbildung 4: Modell der Beratungsqualität ................................. 12

Abbildung 5: Alter der Versicherungsvermittler in Deutschland ................. 18

Abbildung 6: Registrierungen im Versicherungsvermittlerregister (Januar 2015) .... 22

2


VORWORT

Der Versicherungsvertrieb ist eine herausfordernde,

erfüllende, sowohl für die

Bevölkerung als auch die Wirtschaftsunternehmen

existenzsichernde und damit

wichtige Aufgabe. Solch ein positives Bekenntnis

zum Vertrieb von Versicherungen

ist selten geworden.In den Medien und in

der Politik wird ein ganz anderes Bild des

Versicherungsvertriebs gezeichnet. Versicherungsvermittler

werden als provisionsgierige

Menschen mit moralisch bedenklicher

Einstellung zum Kunden und zum

Ziel ihrer Tätigkeit dargestellt. Dies erfolgt

in Tateinheit mit Versicherungsunternehmen,

die ihr Hauptaugenmerk scheinbar

auf intransparente und überflüssige Versicherungsprodukte

richten, die gewinnbringend

abgesetzt werden sollen.

Der Versicherungsvertrieb hat mit verschiedenen

Skandalen dazu beigetragen,

dass sich politische Parteien mit ihm auseinandersetzen

und Ideen für eine strengere

Regulierung fordern. Die Exzesse haben

Mängel in der moralischen Integrität

verschiedener Marktteilnehmer bzw. deren

Führungskräfte, aber auch in der Beaufsichtigung

von Versicherern und Versicherungsvermittlern

deutlich werden lassen.

Dies ist jedoch kein Grund, den Versicherungsvertrieb

in Gänze in Misskredit geraten

zu lassen.

Der Versicherungsvertrieb muss sich ohnehin

verschiedenen Herausforderungen

stellen, die ganze Traditionen in Frage

stellen. Das Internet verschafft Kunden ein

hohes Maß an Transparenz und an Möglichkeiten

zur Selbstberatung, die gering

qualifizierte Vermittler und Mitarbeiter von

Versicherern entlarven und überflüssig machen.

Neue internetgestützte Geschäftsmodelle

ermöglichen einen Zugang zu

Kunden, wie er auf klassischem Weg nach

Jahrzehnten der verbraucherfreundlichen

Rechtsetzung, zum Beispiel im Bereich des

Telefonmarketings, undenkbar geworden

ist. Die Freigiebigkeit, mit der viele Verbraucher

ihre Daten im Netz an kommerzielle

Nutzer weltweit preisgeben, lässt die

Schärfe der Regulierung als Anachronismus

erscheinen, mit der der Versuch der

telefonischen Erhebung von Daten und

Kundenberatung unterbunden wird. Darauf

müssen sich etablierte Geschäftsmodelle

wie Versicherungsvertreter und Versicherungsmakler

einstellen und lernen, die

neuen Medien für sich nutzbar zu machen.

Auch die Niedrigzinsen infolge der europäischen

Bankenrettungspolitik werfen

Fragen auf. Immerhin fließt nahezu

jeder zweite Beitrags-Euro in die Kassen

der Lebensversicherer – noch. Denn zumindest

Lebensversicherungen mit Sparelementen

sind mittlerweile schwer verkäuflich.

Auch hier muss die Branche traditionelle

Formen der Produktgestaltung

und der Nutzenargumentation wie Rendite-

und Steuervorteile überwinden sowie

neue Vergütungsformen finden, die sowohl

berechtigten Kundenansprüchen als

auch betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten

der Verkäufer und Vermittler gerecht

werden.

Die Versicherungsunternehmen müssen

sich zudem von verschiedenen Paradigmen

der Vertriebssteuerung verabschieden.

»Erfolgsformeln« wie die Produktionssteigerung

per Kopfzahlsteigerung, Teile

und Herrsche-Ansätze bei der Neubesetzung

von Agenturen oder die Schädlichkeit

von Fachwissen im Verkauf gehören in

die Mottenkiste der Geschichte. Angesichts

der demografischen Herausforderungen

bei der Nachfolge von Vermittlern und der

wachsenden Ansprüche in der Kundenberatung

müssen Versicherer lernen, mit weniger,

aber unternehmerisch versierten und

anspruchsvollen Vermittlern auf Augenhöhe

umzugehen und gemeinsam kreativ

Marktpotenziale zu entdecken und zu heben.

Dabei wird es sich kaum noch ein Versicherer

in Zukunft leisten können, alles aus

einer Hand anbieten zu wollen. Stattdessen

ermöglichen zielgerichtete Vertriebspartnerschaften

ein für Kunden und Vermittler

überzeugendes Produktportfolio.

Diese Studie will einige Anregungen geben,

über die Zukunft des Vertriebs nachzudenken.

Denn der Versicherungsvertrieb

ist zu wichtig, sich diese Mühe nicht

zu machen.

Prof. Dr. Matthias Beenken

3


EINLEITUNG

1 EINLEITUNG

»Versicherungen werden verkauft, nicht

gekauft« besagt eine alte Branchenweisheit

– so war es vor 20 Jahren und so ist es auch

heute noch. Die Gründe hierfür – u. a.

das abstrakte Leistungsversprechen, die

hohe Komplexität sowie der Low-Interest-

Charakter des Gutes »Versicherungsschutz«

– sind weitgehend gleich geblieben

und wurden in diversen Fachpublikationen

ausführlich diskutiert. Da diese Produktmerkmale

aller Voraussicht nach auch

zukünftig Bestand haben werden, liegt der

eigentliche Stellhebel für den erfolgreichen

Verkauf von Versicherungsprodukten in

der limitierenden Ressource des Versicherungsvertriebs.

Der Versicherungsbranche

muss es gelingen, den oftmals statischen

Vertrieb sowohl prozessual als auch fachlich

neu auszurichten und einen branchenweiten

Umdenkprozess einzuleiten.

Reichten in den 1990er Jahren ein Mindestmaß

an Vertriebs-Know-how und eine besondere

Motivation aus, um sich einen vergleichsweise

hohen Lebensstandard leisten

zu können, setzte zu Beginn des 21. Jahrhunderts

ein tiefgreifender Änderungsprozess

ein. Die Ursachen hierfür sind so vielfältig

und weitreichend, dass man von einem

echten Wandel im Versicherungsvertrieb

sprechen kann. Besonders bemerkbar

macht sich beispielsweise die fortschreitende

Digitalisierung, die dem Kunden

mit Aufkommen des Internets eine höhere

Transparenz und noch nie dagewesene Informationsmöglichkeiten

verschafft. Dies

führte zu einem neuen Selbstverständnis,

das sich sowohl in den gestiegenen Erwartungen

an Produkte und Services als auch

im selbstbewussten Umgang mit dem Thema

Versicherungsschutz äußert. Gleichzeitig

sind neue Vertriebskanäle entstanden,

die den Wettbewerb und die Qualität von

Versicherungsleistungen verändern. Daneben

gab und gibt es nationale und europäische

Regulierungsbestrebungen, die

bestehende Vergütungsmodelle in Frage

stellen, die Aus- und Weiterbildung professionalisieren

und die Beratungs- und Abschlussanforderungen

spürbar erhöhen.

Deutliche Spuren hinterlassen hat auch die

jüngste Finanzkrise, die das Vertrauen in

Finanzinstitute schwer beschädigt hat. Die

Krise in der Euro-Zone hat vielfach dazu

geführt, dass die Menschen immer weniger

daran glauben, langfristig vorsorgen zu

können. Diese Einschätzung fördert eher

den kurzfristigen Konsum als die langfristige

Vorsorge, die hinter konkurrierenden

Interessen oft zurückgestuft wird.

Der Versicherungsvermittler von heute, der

aus der historischen Entwicklung heraus

oftmals primär Verkäufer und nur in zweiter

Instanz Unternehmer ist, steht somit einer

Vielzahl an unternehmerischen Herausforderungen

gegenüber. Mag er einem Großteil

dieser Herausforderungen – isoliert

betrachtet – erfolgreich begegnen können,

so stellt ihn die Summe der simultan auftretenden

Umstände und die damit steigende

Komplexität vor eine schwer lösbare

Aufgabe.

Ist der Vertrieb gewappnet diesen neuen

Anforderungen erfolgreich zu begegnen?

Mit der Studie »Versicherungsvertrieb

der Zukunft« möchten wir dieser Frage

nachgehen und die Zukunftsfähigkeit der

Vertriebswege »Ausschließlichkeit« und

»Makler« im Privatkundensegment untersuchen.

Ziel ist es, konkrete Zukunftsszenarien

und Handlungsoptionen aufzuzeigen,

die als Impuls für einen faktenbasierten Dialog

zur künftigen Ausrichtung des Versicherungsvertriebs

dienen sollen.

Diesem Anspruch könnten wir nicht gerecht

werden ohne die Unterstützung aller

an dieser Studie beteiligten Personen.

Wir bedanken uns daher sehr herzlich bei

unseren Interview- und Gesprächspartnern

sowie unseren Kolleginnen und Kollegen,

die mit ihrem Fachwissen und Engagement

wesentlich zum Gelingen dieser Studie beigetragen

haben.

Wir wünschen Ihnen eine anregende

Lektüre.

Mario Gärtner & Sascha Noack

4


SUMMARY

2 SUMMARY

Ziel der Studie »Versicherungsvertrieb der

Zukunft« ist es, die Bedeutung und zukünftige

Entwicklung des Versicherungsvertriebs

in den zwei wichtigen Vertriebswegen Ausschließlichkeit

und Makler zu beleuchten.

Im Rahmen eines Delphi-Ansatzes wurden

Themenfelder, die die Ausrichtung des Vertriebs

entscheidend beeinflussen, ermittelt

und mögliche Zukunftsszenarien mit Experten

aus Versicherungsunternehmen

diskutiert. Die Kernergebnisse aus den Expertengesprächen

werden im Folgenden

zusammengefasst.

(1) Keine Angst vor Google und Co.

In der Fachpresse wird aktuell viel über potenzielle

neue Marktteilnehmer berichtet.

Globalen Internetriesen wie Google, Facebook

und Amazon wird vorausgesagt, dass

sie ihre Datenhoheit nutzen und Versicherern

das Geschäft zunehmend streitig machen.

Gleichzeitig werden Start-ups Marktanteile

in versicherungsnahen Dienstleistungen

gewinnen. Die Versicherungsunternehmen

werden hierbei oftmals als

»Spielball« des Marktes dargestellt, deren

primäres Geschäftsfeld langfristig gefährdet

ist. Dieses medial proklamierte Bedrohungsszenario

wird von den befragten Experten

nicht gestützt. Niedrige Gewinnmargen,

eine weitgehende Marktsättigung,

der intensive Wettbewerb und hohe regulatorische

Anforderungen würden den Versicherungsmarkt

für Investitionen unattraktiv

machen. Aus betriebswirtschaftlicher

Perspektive lohne das Engagement in anderen

Branchen daher oftmals mehr. Startups

werden sich überwiegend in ausgewählten

Nischenbereichen positionieren,

so die Einschätzung der Experten. Diese

Bereiche werden jedoch nicht die Kernkompetenz

der Versicherungsunternehmen

Abbildung 1: Entscheidende Faktoren im Versicherungsvertrieb der Zukunft

– die Bereitstellung von Versicherungsschutz

– betreffen und werden daher nicht

als akute Bedrohung eingeordnet. Auch

wenn eine Gefährdung des originären

Versicherungsgeschäfts durch neue

Markteilnehmer nicht erwartet wird, werden

die Aktivitäten potenzieller Konkurrenten

genau beobachtet.

(2) Totgesagte leben länger: Ausschließlichkeit und Makler bleiben wichtige

Vertriebskanäle.

Den medial ebenfalls häufig beschworenen

Untergang der derzeit dominierenden

Vertriebswege Ausschließlichkeit und Makler

wird es nach Meinung der Befragten

in naher Zukunft nicht geben. Beide Vertriebswege

sind in der näheren Zukunft

nicht vom Markt wegzudenken, insbesondere

wenn es um den Verkauf beratungsintensiver

Produkte geht. Jedoch wird es

gemäß dem Paradigma »Evolution statt

Revolution« zu einer gezielten Weiterentwicklung

kommen müssen. Das entscheidende

Kriterium wird hierbei die Professionalisierung

hinsichtlich der Prozess-, Regulierungs-,

Digitalisierungs- und Kundenanforderungen

innerhalb der Agenturen und

Maklerunternehmen sein. Eine Marktkonsolidierung,

insbesondere im Segment der

zahlreichen Kleinmakler und Kleinagenturen,

die den steigenden Anforderungen

vielfach nicht mehr gewachsen sein werden,

sei hier unausweichlich. Der klassische

Verkäufer wird jedoch auch in einem konsolidierten

Markt weiterhin relevant bleiben,

jedoch oftmals nicht mehr in einer

selbstständigen Funktion.

5


SUMMARY

(3) Aus- und Weiterbildung wird immer wichtiger.

Die Beratungsqualität ist das Schlüsselkriterium

für den zukünftigen Vertriebserfolg.

Um den durch externe Faktoren bedingten

steigenden Anforderungen der Beratungsqualität

gerecht zu werden, müssen

zwei entscheidende Schlüsselmaßnahmen

ergriffen werden: Zum einen gilt es,

die aktuellen Aus- und Weiterbildungskonzepte

zu intensivieren und nachhaltig weiterzuentwickeln,

um eine dauerhaft hohe

Vermittler- und Beratungsqualität sicherzustellen.

Zum anderen müssen Standards

sowohl in der Beratung als auch in der Produktgestaltung

etabliert werden. Nur so

lässt sich eine hohe Vergleichbarkeit und

Transparenz am Markt erzeugen, die langfristig,

angetrieben durch hohe Kundenansprüche,

zu einer Qualitätssteigerung

führen.

(4) Honorarmodelle werden sich im Privatkundengeschäft noch nicht durchsetzen.

Das derzeitig primär vorherrschende Vergütungsmodell

innerhalb der Versicherungsbranche,

der provisionsbasierte Vertrieb,

ist nach Meinung der Experten auch

das Vergütungsmodell der nahen Zukunft.

Jedoch wird es auch hier zu Anpassungen

kommen müssen, um den regulatorischen

und geschäftsbedingten Anforderungen

gerecht zu werden. So sei die Umstellung

der klassischen, auf Abschlussprovisionen

ausgerichteten Systeme hin zu einem

Mischsystem aus Abschluss-, Betreuungs-,

und Bestandsprovision kurzfristig

unausweichlich. Eine standardmäßige

Etablierung von Honorarmodellen wird im

Privatkundensegment für die nahe Zukunft

nicht erwartet. Als Alternative in ausgewählten

Produktnischen und für bestimmte

Zielgruppen werden Honorarmodelle jedoch

an Bedeutung gewinnen.

(5) Die Ausschöpfung der technologischen Potenziale durch die Verzahnung von Mensch

und Technik ist der Erfolgsfaktor schlechthin!

Die digitale Erneuerung der Geschäftsmodelle

der Vertriebswege Ausschließlichkeit

und Makler sowie die Nutzung vorhandener

und neuer Technologien in der Breite

der Vermittlerschaft ist der zentrale Stellhebel,

um die Vermittlerbetriebe in eine erfolgreiche

Zukunft zu führen. Nur wem es

gelingt, sein Geschäftsmodell in die vollständig

vernetzte Welt zu übertragen, der

wird auch zukünftig wettbewerbsfähig sein.

Dies erfordert sowohl von den Versicherern

als auch von den Vermittlerbetrieben

ein schnelles Umdenken und die konsequente

Neuausrichtung der Geschäftsmodelle

auf die digitale und vernetzte Welt.

»Die Zukunft hat viele Namen: Für Schwache ist sie das Unerreichbare,

für die Furchtsamen das Unbekannte, für die Mutigen die Chance.«

(Victor Hugo)

Die fünf aufgeführten Schwerpunktthemen

machen deutlich, dass der Vertrieb

der Zukunft vor stetigen, aber nicht

vor revolutionären Änderungen steht.

Die Herausforderung wird sein, den

Vertrieb mit verschiedenen ineinandergreifenden

Maßnahmen in die gewünschte

Richtung zu lenken, ohne hierbei die relevanten

Interessengruppen aus dem Auge

zu verlieren. Die Unternehmen, die es

verstehen, das Wesentliche zu tun und das

Unwesentliche zu lassen, werden die vielfältigen

Chancen, die sich aus dem ständig

wandelnden Marktumfeld ergeben, nutzen

können:

6


METHODIK

3 METHODIK

Für die Studie wurde ein delphi-gestützter

Analyseansatz gewählt, der drei wesentliche

Aufbaustufen umfasst: In Phase

eins wurden gemeinsam mit Experten

aus Wissenschaft und Praxis zunächst Entwicklungen

und Treiber identifiziert, die

den Versicherungsvertrieb der Zukunft

potenziell beeinflussen. Im Ergebnis entstand

eine lose Sammlung von Faktoren,

die anschließend mit Hilfe eines leicht veränderten

Fünf-Kräfte-Modells nach Porter

systematisiert und verschiedenen Clustern

zugeordnet wurden. Diese strukturierten

Informationen dienten der Ableitung potenzieller

Vertriebsszenarien.

Alle zusammengetragenen Treiber, Entwicklungen

und Szenarien bildeten

schließlich die Basis für die Erstellung eines

16 Fragen umfassenden Fragebogens.

Die Schwerpunkte des Fragebogens lagen

in den Bereichen Beratungsqualität,

Vergütungs- und Anreizsysteme, Vertriebswege-

und Vermittlertypologien sowie

Technologie im Vertrieb. Das grundlegende

Ziel des Fragenbogens war es, aktuelle

Herausforderungen und mögliche Lösungen

für die Zukunftsfähigkeit der Vertriebsformen

Ausschließlichkeit und Makler mit

dem Fokus auf das Massengeschäft Privatkunden

zu identifizieren und zu bewerten.

Jede der 16 Fragen basierte auf der gleichen

viergliedrigen Systematik:

a. Bewertung heute (5er-Skala)

b. Ursachen (Freitext)

c. Erwartung in 5 Jahren (5er-Skala)

d. Notwendige Maßnahmen (Freitext)

Auf diese Weise konnte zu jeder Frage sowohl

eine quantitative als auch eine qualitative

Bewertung erhoben werden. Das ermöglichte

zum einen eine Vergleichbarkeit

der Ergebnisse, zum anderen ließ dieses

Vorgehen Raum für individuelle Einschätzungen

der Experten.

Der Fragenkatalog war Grundlage für

die Experten-Interviews, die wir in Phase

zwei mit sechs ausgewählten Vertriebsvorständen

bzw. Vertriebsführungskräften

durchgeführt haben. Bei der Auswahl der

Interviewpartner wurde zum einen auf eine

ausgeglichene Mischung aus internationalen

und regionalen Versicherern geachtet

und zum anderen auf einen Vertriebswegemix,

der Versicherer umfasst, die ausschließlich

mit Ausschließlichkeitsvertretern,

ausschließlich mit Maklern oder mit

beiden Vertriebstypen zusammenarbeiten.

In der dritten Phase der Studie wurden die

Ergebnisse aus den Interviews zunächst

verdichtet und in zehn Thesen überführt.

Diese Thesen wurden im Rahmen der User

Group »Aktuelle Fragen im Versicherungsvertrieb«

mit 30 Fach- und Führungskräften

aus der Versicherungsbranche in einem

Workshop diskutiert und evaluiert.

Der gesammelte Input aus den drei Studienphasen

ist in der nachfolgenden Studiendokumentation

zusammengefasst.

7


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

4 VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

4.1 Image des Versicherungsvertriebs im Wandel

Der Vermittlerberuf und die Branche insgesamt leiden unter einem negativen Image.

SCHLÜSSELTHEMEN

Es existiert ein eklatanter Unterschied in der Wahrnehmung des Nah- und Fernbildes

der Versicherungsbranche.

Die mediale Berichterstattung überschattet die weitgehend positive Arbeit der

Branche.

Bei der Beurteilung des Vertriebsimages in

der Versicherungsbranche herrschte weitgehende

Einigkeit. Alle befragten Personen

schätzten das Image aktuell als schlecht

bis sehr schlecht ein. Auch die genannten

Ursachen waren hier fast deckungsgleich:

So bleibe Versicherungsschutz ein

schwer zu vermittelndes Gut. Es erzeuge

keine Prestigewirkung, sei nicht anfassbar,

zumeist äußerst komplex und generiere

nur im Schadenfall einen fühlbaren

Mehrwert. Darüber hinaus waren die

Führungskräfte der Ansicht, dass es für die

Versicherungsunternehmen ein erheblicher

Kraftakt ist, das Image der Versicherungsbranche

nachhaltig positiv zu beeinflussen.

Bei leider wiederkehrenden Skandalen

wirkten die bisherigen Bemühungen

oftmals nur wie ein Tropfen auf dem heißen

Stein. Erschwerend hinzu kommt die zunehmende

Boulevardisierung der Berichterstattung,

die eine fachliche Argumentation

erschwert. Skandale und dubiose Geschäftspraktiken

Einzelner werden schnell

aufgegriffen und erzeugen ein Negativbild

der Branche, das dem Großteil der

Vermittler und Versicherer nicht entspricht.

Händler, Verkäufer 52%

Unternehmer

TV-Moderatoren

Schauspieler

Banker, Bankangestellte

Profisportler/-fußballer

Journalisten

Werbefachleute

Versicherungsvermittler

Politiker

15%

Abbildung 2: Die am wenigsten vertrauensvollen Berufe

19%

Optimistischer sehen die Befragten wiederum

die kundenseitige Wahrnehmung

des »eigenen« Versicherungsvertreters.

So würden alle Führungskräfte die Aussage

unterschreiben, dass es einen eklatanten

Unterschied zwischen dem Nah- und

27%

37%

39%

39%

44%

48%

51%

vertraue »voll und ganz«

bzw. überwiegend

Fernbild in der Versicherungsbranche gibt.

Während das Image der Branche – wie

oben beschrieben – negativ besetzt ist,

wird dem eigenen Vermittler deutlich mehr

Vertrauen entgegengebracht. Das Nahbild

wird also durchaus positiv eingeschätzt.

Für einen Imagewandel sind mehrere, ineinandergreifende Schritte notwendig.

SCHLÜSSELMASSNAHMEN

Die Regulierung kann hier innerhalb der Versicherungsbranche entsprechende Leitplanken

setzen.

Versicherungsunternehmen müssen ein positives Eigenimage aufbauen und

transportieren.

Bei der Einschätzung der zukünftigen Entwicklung

des Vertriebsimages sind sich die

Befragten ebenfalls grundsätzlich einig:

Eine signifikante Steigerung des Images

sei aus den oben genannten Gründen in

nächster Zeit nicht zu erwarten. Schafft man

es, das Image von negativ auf neutral »anzuheben«,

so wäre dies bereits ein großer

Erfolg für die Versicherungsbranche. Leider

gibt es hierfür keine Blaupause. Es bedarf

einer Vielzahl an kleinen, kontinuierlichen

und ineinandergreifenden Maßnahmen.

Laut den Aussagen der Studienteilnehmer

müssen diese Maßnahmen grundsätzlich

aus drei Richtungen kommen. Zum einen

muss die Politik mit ausgewählten regulatorischen

Eingriffen die Leitplanken setzen.

Hier seien mit der Implementierung

von Weiterbildungsanforderungen und

Transparenzgeboten in der aktuellen Vermittlerrichtlinie

erste Erfolge zu erkennen.

Als zweite Instanz müssen Versicherungsund

Vermittlerverbände ihre verantwortungsvolle

Position nutzen, um sich dem

Thema Image anzunehmen und Selbstreinigungskräfte

zu aktivieren. Auch hier seien

bereits erste positive Entwicklungen

zu beobachten, beispielsweise befinden

8


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

sich aktuell mehrere Brancheninitiativen –

u.a. diverse Verhaltens- und Datenschutzkodizes

– auf dem Weg zur Umsetzung.

Damit diese Bestrebungen am Ende auch

erfolgversprechend sind, müsse die dritte

und wohl entscheidendste Gruppe einen

wesentlichen Beitrag leisten: die

Versicherungsunternehmen selbst. Diese

sollten ihre unternehmensindividuellen

Ziele so definieren, dass ein unternehmensweites

und risikobasiertes Verständnis

bei allen Mitarbeitern erzeugt wird. Dafür

sei ein Umdenken notwendig, weg von

»Ertrag vor Risiko« hin zur Nachhaltigkeit.

Ein Interviewteilnehmer sieht einen entscheidenden

Ansatz in der Beseitigung der

Umsatzorientierung in den Vorstandsverträgen.

Stattdessen sollten die variablen

Vergütungsbestandteile an die Nachhaltigkeitsziele

des Unternehmens gekoppelt

werden.

4.2 Vertriebswege

Die Ausschließlichkeit ist und bleibt der wichtigste Vertriebskanal.

SCHLÜSSELTHEMEN

Auch der Maklervertrieb wird weiterhin eine relevante Rolle einnehmen.

Direktvertrieb und Vergleichsportale sind zunehmend genutzte Informationsquellen,

werden jedoch nur begrenzt als Abschlusskanal in Anspruch genommen.

Der Annexvertrieb ist nur im Kfz-Markt relevant.

Im Rahmen der Studie wurden die Teilnehmer

gefragt, welche Vertriebswege sie aktuell

und zukünftig als die relevantesten

für ihr Haus und die Versicherungsbranche

im Allgemeinen erachten. Während

die Antworten hier durchaus unterschiedlich

ausfielen, waren sich alle Studienteilnehmer

grundsätzlich einig, dass der Ausschließlichkeitsvertrieb

aktuell der wichtigste

Vertriebskanal ist und auch es zukünftig

bleiben wird. Eine in den Medien vielfach

beschworene abnehmende Relevanz der

Ausschließlichkeitsorganisation sei nicht

zu erkennen. Die befragten Führungskräfte

schätzten die Zukunftsperspektive

für die Ausschließlichkeit sogar noch optimistischer

ein, als sie heute bereits ist.

Eine ebenfalls positive Entwicklung erwarten

die Studienteilnehmer beim Vertriebsweg

des angestellten Außendienstes. Zwar

sei dessen Relevanz im Vergleich zur Ausschließlichkeit

gering, jedoch wird hier mit

einer zunehmenden Spezialisierung gerechnet.

Insbesondere in den profitablen

Nischengeschäften Gewerbeversicherung

und betriebliche Altersvorsorge könnten

sich angestellte Außendienstmitarbeiter

erfolgreich und zukunftsfähig aufstellen.

Der zweite Vertriebskanal, der aktuell überwiegend

mit einer hohen Relevanz bewertet

wurde, ist der Maklervertrieb. Mit einem

Blick in die Zukunft des Versicherungsmaklers

taten sich die Befragten jedoch

vergleichsweise schwer. Sie sind davon

überzeugt, dass die Entwicklung des Maklervertriebs

sehr stark vom zukünftigen regulatorischen

Umfeld abhängen wird. Die

Verabschiedung des Lebensversicherungsreformgesetzes

werde bereits eine Teilkonsolidierung

des Marktes herbeiführen,

da viele kleine und mittelständische Makler

die potenzielle Senkung der Abschlusscourtagen

bzw. die längerfristige Verteilung

der Abschlusskosten betriebswirtschaftlich

schlicht nicht überleben werden.

Die Einführung der IMD2/IDD, welche jedoch

frühestens für 2017 geplant ist, könne

die Ausgangslage, entsprechend der finalen

Ausgestaltung der Richtlinie, sogar

noch verschärfen. Trotz dieser schwierigen

externen Faktoren rechnen die Studienteilnehmer

grundsätzlich weiterhin mit einer

hohen Relevanz des Maklervertriebs. Die

Ursache hierfür liegt in der weitgehende

Heterogenität des Marktes. Während kleine

Makler langfristig einer schwierigen Zukunft

entgegensehen dürften, können einige

Marktteilnehmer durch Größen-, Skalen-

und Spezialisierungseffekte langfristig

Wachstum erzielen. Insbesondere im Segment

des Gewerbe- und Firmengeschäfts

erwarten die Studienteilnehmer positive

Entwicklungen.

Eine Sondergruppe der Makler sind

die Strukturvertriebe. Ihnen wurde eine

schwere Zukunft vorausgesagt. Die Studienteilnehmer

begründen die negativen

Zukunftsaussichten zum einen mit den

unverhältnismäßig hohen Courtagen, die

im Rahmen der thematisierten LVRG-Umsetzung

in dieser Art und Weise in naher

Zukunft nicht mehr gezahlt werden (können)

und zum anderen mit dem negativen

Image dieser Vertriebsform. Da Versicherungsunternehmen

ohnehin mit dem

schlechten Ruf der Branche zu kämpfen

haben, werden sie die Zusammenarbeit

mit Strukturvertrieben, die häufig mit dubiosen

Geschäftspraktiken und schlecht ausgebildeten

Vermittlern in Verbindung gebracht

werden, einschränken. Das Vertriebspotenzial,

das durch eine Konsolidierung

des Marktes entsteht, wird laut den Aussagen

der Studienteilnehmer zum einen

durch die wenigen verbleibenden Strukturvertriebe

und zum anderen durch Makler

mit klaren Zielgruppenkonzepten realisiert.

Dem oftmals im gleichen Atemzug mit

dem Makler genannten Mehrfachvertreter

wurde eine mittlere Relevanz beigemessen,

mit einer klar abnehmenden Tendenz.

Mehrfachvertreter werden sich in einem

zunehmend professionalisierenden Umfeld

die Frage stellen müssen, ob sie den

betriebswirtschaftlichen und prozessualen

Anforderungen langfristig gerecht werden

können. Ist dies der Fall, wird ein Großteil

der Mehrfachvertreter in den Maklerstatus

wechseln, andernfalls ist laut den Studienteilnehmern

eine Entwicklung hin zum

Ausschließlichkeitsvertreter zu erwarten.

9


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

Integration der Ausschließlichkeit und des Direktvertriebs

Fokussierung auf den hybriden Kunden

SCHLÜSSELMASSNAHMEN

Spezialisierung bei Maklern

Vorantreiben der Digitalisierung

Mehr Standardisierung und Automatisierung

Zwei Vertriebskanäle, die in der jüngsten

Vergangenheit an Bedeutung gewonnen

haben, sind der Direktvertrieb und die Vergleichsportale.

Beide Kanäle verfolgen den

Anspruch, dem Kunden vergleichsweise

einfache Produkte günstig, schnell und unkompliziert

zur Verfügung zu stellen. Während

beiden Kanäle in den Medien bereits

eine große Zukunft vorausgesagt wird, bewerten

die befragten Teilnehmer ihre Relevanz

– als klassische Vertriebswege – bisher

lediglich mit niedrig bis mittel. Sie begründen

diese Einschätzung mit dem Nutzungsverhalten

des Kunden: Viele Kunden

würden sich zwar über die digitalen Kanäle

über Versicherungen informieren, der finale

Abschluss erfolge jedoch nach wie vor

meist direkt beim Vermittler. Versicherer

müssen sich auf den hybriden Kunden, der

sich sowohl in der Online- als auch in der

Offline-Welt bewegt, einstellen und ihm

die entsprechenden Angebote zur Verfügung

stellen. Das Internet stelle dabei primär

ein Kommunikations- und Informationskanal

dar und könne nur begrenzt als

Vertriebsportal genutzt werden. Die Studienteilnehmer

gehen zwar davon aus, dass

die Bedeutung des Online-Vertriebs insbesondere

bei standardisierten Produkten

zunehmen wird, die »klassischen« Vertriebswege

aber weiterhin dominieren werden.

Die Versicherer stehen damit vor der

Herausforderung, parallele und integrative

Vertriebskanäle bereitzustellen. Dass

mehrere Versicherer ihren ehemals ausgegliederten

Direktvertrieb langfristig wieder

in das Mutterunternehmen reintegrieren,

kann als eine erste in diese Richtung

gehende Reaktion des Marktes aufgefasst

werden.

Der Annexvertrieb, also der Verkauf von

Versicherungsschutz in Kombination mit

einem Primärprodukt oder einer Primärdienstleistung,

weist aktuell eine im Marktdurchschnitt

vergleichsweise geringe

Relevanz auf. Auch zukünftig erwarten

die Studienteilnehmer, insbesondere unter

der fortschreitenden Regulierungsoffensive,

in diesem Segment eine abnehmende

Tendenz. Der Dokumentationsund

Haftungsproblematik, die der Annexvertrieb

mit sich bringt, werden sich

viele Produkt- und Dienstleistungsanbieter

zukünftig nicht mehr aussetzen wollen.

Darüber hinaus führen Annexversicherungsprodukte

oftmals zu einer Überschneidung

von Versicherungsschutz,

4,6%

6,7%

28,5%

26,0%

6,2%

28,1%

Lebensversicherung

3,4%

6,8%

6,3%

30,8%

3,7%

47,6%

Schaden-/Unfallversicherung

Abbildung 3: Vertriebswegeanteile Deutschland 2013

was in Zeiten von steigender Transparenz

durch digitale Vertragsordner und individuelle

Kundenportale nicht mehr marktfähig

sei. Ein Teilnehmer erwartet im Rahmen

der steigenden Markt- und Produkttransparenz

sogar, dass sich auf Privatkundenseite

langfristig eine All-Risk-Deckung etablieren

wird. Eine Ausnahme im Annexvertrieb

bildet aber bereits heute – und laut

Aussagen der Teilnehmer auch zukünftig

der Verkauf von Versicherungsschutz

im Kfz-Markt. Hier erwarten die Befragten

eine zunehmende Konkurrenz durch

die finanzstarken Automobilkonzerne, die

mit unterdurchschnittlichen Marktpreisen

das Kernsegment der Versicherungsunternehmen

angreifen. Das Ziel der Automobilkonzerne

ist hierbei die langfristige

Bindung der Kunden an das eigene

Unternehmen.

Beim Vertrieb von Versicherungsschutz

über Kreditinstitute fielen die Aussagen der

Teilnehmer sehr unterschiedlich aus. Während

einige der Befragten diesen Vertriebsweg,

insbesondere in der Lebensversicherung,

als sehr relevant erachten, sehen

andere hier eine vergleichsweise geringe

1,4%

Automobilhersteller- und händler

Sonstige

Direktvertriebe

Banken

unahängige Vermittler

Gebundene Strukturvertriebe

AO

Quelle: Towers Watson, Vertriebswege-Survey 2014

Marktbedeutung. Diese Divergenz ist wohl

vor allem in den unterschiedlichen Vertriebsausrichtungen

der Häuser begründet.

Auch beim Blick in die Zukunft gibt es

durchaus unterschiedliche Markterwartungen.

Während einige der Studienteilnehmer

eine Ausweitung des Lebensversicherungsgeschäfts

über den Bankenkanal erwarten,

gehen andere Teilnehmer von einem

Rückgang aus. Sie begründen dies

damit, dass sich Kreditinstitute künftig wieder

stärker auf ihr Kerngeschäft konzentrieren

werden.

10


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

Auch der Vertrieb über den Arbeitgeber

wurde im Rahmen der Studie thematisiert.

Grundsätzlich waren sich alle Befragten einig,

dass die Zukunft der betrieblichen Altersvorsorge

sehr stark von der politischen

Entscheidung über ein Opting-Out-Modell

beeinflusst wird. Kommt das Opting-Out-Modell,

wird die betriebliche

Altersvorsorge einen erheblichen Zuwachs

erzielen. Das Belegschaftsgeschäft wird jedoch

laut Ansicht der Teilnehmer an Relevanz

verlieren. Der Grund hierfür liege in

der gestiegenen Transparenz des Altersvorsorgemarktes.

Während in der Vergangenheit

Preisvorteile im Belegschaftsgeschäft

realisiert werden konnten, werden

die gestiegene Transparenz und Informationsdichte

zu identischen Marktpreisen führen.

Der Abschluss über einen vom Arbeitgeber

angebotenen Kanal wird daher zukünftig

keine Vorteile bringen und somit an

Relevanz verlieren.

4.3 Weitere Marktteilnehmer

Die Zukunft der Maklerpools ist unsicher.

SCHLÜSSELTHEMEN

Der potenzielle Markteintritt von IT-Monopolisten wird nicht erwartet.

Der Markteintritt von innovativen Start-ups erscheint hingegen wahrscheinlich.

Neben den klassischen Vertriebskanälen

existieren innerhalb der Versicherungsbranche

weitere Marktteilnehmer, die aktiv

oder passiv in den Versicherungsmarkt

eingreifen. Als Vertreter, die aktiv keinen

Versicherungsschutz anbieten, jedoch eine

Vielzahl an Dienstleistungen für Maklervertriebe

bereitstellen, weisen die Maklerpools

gemäß den Studienergebnissen aktuell

eine hohe Relevanz auf. Sie nutzen

ihre vergleichsweise hohe Marktpräsenz,

um Marktvorteile für ihre angebundenen

Makler zu erzielen und bieten gleichzeitig

verschiedene Unterstützungsleistungen an.

Da Maklerpools jedoch kein eigenes Geschäft

zeichnen, sind sie naturgemäß von

den Entwicklungen ihrer Stakeholder abhängig.

Darin sehen die Studienteilnehmer

ein hohes Risiko für die Maklerpools und

sagen ihnen zukünftig einen Relevanzverlust

voraus. Denn wenn sich der Maklermarkt

– wie zu erwarten ist – konsolidiert,

führt dies implizit auch zu einer Konsolidierung

der Maklerpools. Darüber hinaus

sieht ein Studienteilnehmer auch eine sinkende

Relevanz, sofern die Pools ihre Serviceleistungen

nicht deutlich ausweiten,

denn dann werden die zunehmend professionalisierten

Makler zukünftig nicht mehr

auf die Dienstleistungen der Maklerpools

angewiesen sein.

Eine weitere Gruppe innerhalb der Versicherungsbranche,

die in der Berichterstattung

aktuell für Aufmerksamkeit sorgt, sind die

globalen Internetriesen Facebook, Google,

Amazon und Co. Die befragten Führungskräfte

messen ihnen aktuell aber keine

Marktbedeutung bei. Google scheiterte

mit dem Versuch eines Preisvergleichsportals,

Amazon hat sich gegen eigene Versicherungsdienstleistungen

und für eine

Kooperation mit der Ergo Versicherungsgruppe

entschieden und Facebook scheint

wenig interessiert am deutschen Versicherungsmarkt.

Die Ursache für die geringen

Aktivitäten sehen die Befragten in den

Rahmenbedingungen der Versicherungsbranche.

Grundsätzlich handelt es sich

um einen gesättigten Markt, der von einem

intensiven Wettbewerb, strengen regulatorischen

Anforderungen und niedrigen

Gewinnmargen geprägt ist. Investitionen

in renditestärkere Branchen sind erfolgversprechender.

Zwar beobachten alle

befragten Häuser die Marktentwicklungen,

erwarten aber innerhalb der nächsten

fünf Jahre dahingebend keine erheblichen

Veränderungen.

Eine dritte erwähnenswerte Marktgruppe

sind die nationalen Start-ups, die vertriebsunterstützende

Leistungen sowohl

an der Schnittstelle zwischen Versicherer

und Endkunden als auch zwischen Versicherern

und branchenfremden Unternehmen

anbieten. Bekannte Beispiele sind

hier Friendsurance, SureNow oder auch

PlanForward. Die befragten Teilnehmer

ordnen deren Relevanz für die Versicherungsbranche

trotz eines großen medialen

Echos aktuell als sehr gering ein. Auch

wenn die Studienteilnehmer durchaus interessante

Vertriebsansätze erkennen,

gehen sie aufgrund der hohen Konkurrenz

und den geringen Investitionskapazitäten

nicht davon aus, dass deren Relevanz

zukünftig entscheidend steigen wird.

11


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

4.4 Beratungsqualität der Vermittler

Beratungs- und Produktstandards werden wichtiger.

Aus- und Weiterbildung bleibt ein Schlüsselthema.

SCHLÜSSELTHEMEN

Das Thema Prozessoptimierung gewinnt an Bedeutung.

Das Zusammenwirken von Steuerung, Vergütung sowie Beratungs- und Betreuungsstandards

muss verbessert werden.

Die Verzahnung von Mensch und Technik bietet große Potenziale.

Versicherungen zu vermitteln, wird immer

komplexer: Informiertere und anspruchsvollere

Kunden, neue gesetzliche Vorgaben,

zunehmende Produkt- und Servicediversifikationen,

vielfältige Kommunikationsinstrumente

und die anhaltend

schwierige Lage am Kapitalmarkt stellen

hohe Anforderungen an die Qualifikation

und kontinuierliche Weiterbildung der

Vermittler. Kompetente Vermittler beraten

ihre Kunden sachkundig vom Erstgespräch

über die passende Produktauswahl bis hin

zum erfolgreichen Abschluss und der dann

laufenden Betreuung. Der Vermittlungsund

Betreuungsprozess soll dabei für alle

Seiten so effizient und transparent wie

möglich verlaufen.

Diese Aspekte verdeutlichen die stetig steigenden

Anforderungen an die Beratungsqualität

sowie die hohe Bedeutung der

Beratungsqualität für einen erfolgreichen

Versicherungsvertrieb. Die Beratungsqualität

ist ein wesentlicher Schlüssel für den

Vertriebserfolg, denn sie wirkt sich entscheidend

auf die Abschlussbereitschaft

und Zufriedenheit der Kunden, die Weiterempfehlungsquote

sowie auf die Reputation

aus. Insbesondere vor dem Hintergrund

der immer wieder auftretenden

medienwirksamen Fehlentwicklungen der

letzten Jahre und des anhaltend schlechten

Images des Versicherungsvertriebs besteht

hier großer Handlungsbedarf.

Die Beratungsqualität wurde in Anlehnung

an das in Abbildung 4 dargestellte

Modell im Hinblick auf folgende Aspekte

untersucht:

Potentialqualität (insbesondere Qualifikation, Erfahrung der Vermittler sowie Büro-,

Mitarbeiter- und Technikausstattung der Vermittlerbetriebe)

Prozessqualität (insbesondere Einhaltung der Beratungs-, Informations-, Dokumentationspflichten

und der Kommunikations-, Betreuungs-, Beschwerdeprozesse)

Ergebnisqualität (insbesondere Herstellung eines ausreichenden Problemverständnisses

sowie Entwicklung einer für den Kunden passenden Lösung)

KUNDE

Erwartungen

an den Berater

Wünsche

+

Bedürfnisse

Erfahrung mit

Finanzprodukten

und -beratung

Wahrnehmung

der Qualität

POTENTIALQUALITÄT PROZESSQUALITÄT ERGEBNISQUALITÄT

Unternehmensbezogen:

Größe, Büro, Anzahl

Mitarbeiter, Vertriebsweg,

Spezialisierung

Personenbezogen:

Qualifikation, Erfahrung,

Kommunikation,

Erscheinungsbild

Kommunikation

Klärung der

Notwendigkeit

Kontaktaufnahme

Erstinformation,

Beratungsanlass,

Beratungsgrundlage

Beratung

Realisierung der

Kundenwünsche

Dokumentation

Eignung

Beratungsergebnis

Klärung und Deckung

des Bedarfs

Abschluss- und

Bestandspflege

Gibt bestimmte Standarts vor, um ein Minimum an Qualität zu gewährleisten.

NORMGERECHTIGKEIT

Abbildung 4: Modell der Beratungsqualität, Quelle: Torsten Karau (2015: Qualitätsmessung in der Versicherungsvermittlung)

12


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

Die Studienteilnehmer stuften die derzeitige

Beratungsqualität bezogen auf den

Aspekt der Potentialqualität der Vermittler

und Vermittlerbetriebe mittel bis hoch

ein. Allerdings gebe es hier zum Teile große

Unterschiede in den einzelnen Organisationen.

Als Ursache dafür wurde angebracht,

dass der Vertriebsausbau in der Vergangenheit

eher vom »Kopfzahlendenken«

und nicht unbedingt von Qualitätsaspekten

geprägt war. Die Steuerung der Vertriebe

orientierte sich stark am Umsatz. Des Weiteren

sind die Versicherungsunternehmen

beim Thema »Ladenlokale« strategisch unterschiedlich

ausgerichtet. Die einen setzten

in der Vergangenheit stark auf Ladenlokale

mit entsprechender Ausstattung und

Corporate Design, die anderen ließen den

Vermittlerbetrieben freie Hand mit der Folge,

dass ein gewisser Teil ohne separates

Ladenlokal arbeitete.

Ebenfalls differenziert fiel die Einschätzung

zum Thema Prozessqualität aus.

Die steigenden gesetzlichen Anforderungen

an Informations-, Beratungs- und

Dokumentationspflichten sowie die neuen

technischen Kommunikationsmöglichkeiten

erhöhen zweifelsfrei die Komplexität

der Beratung. Einheitliche Prozesse und

Standards lassen sich in einem überwiegend

von selbstständigen Vermittlerbetrieben

geprägten Versicherungsvertrieb nur

langsam umsetzen. Hier muss viel Überzeugungsarbeit

geleistet werden und das

wiederum erfordert Zeit. Der Status zu den

einzelnen Bestandteilen der Prozessqualität

wird wie folgt eingeschätzt:

Im Kontext der Regulierungsmaßnahmen der letzten Jahre sei viel in die technische

Unterstützung und in Schulungsmaßnahmen zur Etablierung und Einhaltung der Beratungs-,

Informations-, und Dokumentationspflichten investiert worden. Mittlerweile

sei hier ein hohes Niveau erreicht worden.

Differenzierter ist das Bild beim Umgang mit den Kostenoffenlegungspflichten in der

Lebens- und Krankenversicherung. Für den Ausschließlichkeitsvertrieb wurde einhellig

ein hoher Erfüllungsstand bescheinigt. Im Maklervertrieb ist die Spannbreite der Einschätzungen

breiter und reicht von gering bis hoch. Insgesamt sieht man speziell im

Maklervertrieb eine deutlich größere Heterogenität zwischen den Maklerbetrieben. Einig

waren sich die Teilnehmer darüber, dass es beim aktiven und transparenten Umgang

mit den Kosten und den ihnen gegenüberstehenden Beratungs- und Vermittlungsleistungen

bei beiden Vertriebswegen noch erheblichen Handlungsbedarf gibt.

Die Kommunikationsqualität sahen die Teilnehmer als mittelmäßig an. Als Ursachen

wurden die aktuelle Potentialqualität der Vertriebsmitarbeiter und die im Zuge des Internets

neu hinzugekommenen Kommunikationsinstrumente genannt. So sei es bisher

noch nicht zufriedenstellend gelungen, das aus Kundensicht erforderliche Zusammenspiel

der Kommunikationskanäle zu gewährleisten. Als Gründe dafür wurden die

Punkte Datenqualität, komplexe, historisch gewachsene IT-Systeme, strenge Datenschutzanforderungen

und das erforderliche Umdenken bei allen am Vertriebsprozess

beteiligten Akteuren genannt.

Beim Thema der Betreuungsstandards und -qualität ist die Spannbreite der Einschätzungen

mit gering bis hoch sehr heterogen. Teilnehmer, die den aktuellen Status als

gering bis mittel beurteilt haben, führen an, dass ein Großteil der Kunden keine regelmäßige

Betreuung z. B. in Form von Jahresgesprächen erfährt. Als Gründe wurden

wirtschaftliche Zwänge, schlechte Selbstorganisation, fehlende Kundenorientierung

und die überwiegend kleinteilige Struktur des Vermittlermarktes mit meist wenigen

Mitarbeitern angeführt. Teilnehmer, die den erreichten Stand als hoch eingeschätzt haben,

führten dies drauf zurück, dass sie in den letzten Jahren in diesem Bereich hohe

Investitionen vorgenommen haben. Vor allem die Einführung und Etablierung eines

ganzheitlichen Beratungsansatzes im Zusammenspiel mit einer darauf abgestimmten

technischen Vertriebsunterstützung und Schulungsmaßnahmen haben zu einer deutlichen

Verbesserung beigetragen.

Bei den Themen Umgang mit Beschwerden sowie Umgang mit Schaden- und Leistungsfällen

fiel die Einschätzung der Teilnehmer bis auf eine Ausnahme identisch aus.

Für alle im normalen Geschäftsbetrieb auftretenden Fälle wurde die Qualität der Beschwerde-

bzw. Schadenbearbeitung hoch bis sehr hoch bewertet. Ausgeklammert

wurden dabei Groß- und Kumulschadenereignisse z.B. nach Unwetterkatastrophen.

Hier wird weiterhin Verbesserungsbedarf gesehen.

13


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

Beim Thema Ergebnisqualität fiel die Beurteilung

des Status quo ebenfalls sehr unterschiedlich

aus. Dabei wichen die Einschätzungen

der Teilnehmer insbesondere

beim Aspekt »Entwicklung einer für

den Kunden passenden Lösung« voneinander

ab. Dort, wo standardisierte und

technisch unterstützte Beratungsansätze

genutzt werden (z. B. das Sparkassen-Finanzkonzept

oder der plan360° von AXA),

wurde eine gute Ergebnisqualität erreicht.

Die Teilnehmer, die den Aspekt mit gering

bewertet haben, führten zwei wesentliche

Gründe an: Zum einen würden diese Konzepte

noch nicht flächendeckend und nicht

mit der gewünschten Konsequenz eingesetzt.

Zum anderen sei nicht jeder Einzelfall

durch standardisierte Empfehlungen lösbar,

denn der Versicherungs- und Vorsorgebedarf

könne im Einzelfall sehr individuell

ausfallen. Als Beispiele wurden die aus

Bedarfssicht wichtigen Themen Berufsunfähigkeit

und Pflege genannt. Häufig seien

es die Kunden mit einem hohen Risiko,

die die finanziellen Mittel für das beste Produkt

nicht aufbringen können oder wollen.

Mit Alternativprodukten würden sich

die Vermittler aus Haftungsgründen wieder

schwer tun. In diesem Zusammenhang

wurde auch der Einfluss der Produktpolitik

auf die Beratungsqualität thematisiert.

Ein Teilnehmer brachte dazu folgenden

Vergleich an: Ein Auto ohne Sicherheitsgurt

ist für den Verkehr nicht zugelassen.

Finanzprodukte ohne Sicherheitsgurt für

den Kunden gibt es ungeachtet der negativen

Erfahrungen im Zuge der Insolvenz

der Investmentbank Lehman Brothers jedoch

noch immer. Die Lösung wäre die

Etablierung und Durchsetzung von Mindestanforderungen

an Finanzprodukte, vor

allem in den sozialpolitisch wichtigen Themen

Vorsorge und Versicherung.

Mit Blick auf die nächsten Jahre ist das Thema

Beratungsqualität nach Ansicht aller

Teilnehmer der Studie insgesamt ein wichtiges

Handlungsfeld. Dabei wurden folgende

Schlüsselmaßnahmen für die kommenden

Jahre genannt:

Definition und Etablierung von Beratungsstandards

Definition und Etablierung von Mindestanforderungen an Produkte

SCHLÜSSELMASSNAHMEN

Intensivierung und Weiterentwicklung der Aus- und Weiterbildung

Intensivierung und Weiterentwicklung der Nutzung der technischen Möglichkeiten

zur Unterstützung der Vertriebe und Kunden

Verbesserung des Zusammenwirkens der Instrumente der Vertriebsteuerung und

Vergütung mit den Verkaufs- und Betreuungsprozessen

Als weitere Themen, die im Zusammenhang

mit der Verbesserung der Beratungsqualität

auf der Agenda stehen, wurden

folgende Aspekte angeführt:

Die Herausforderung besteht darin, das richtige Maß zwischen der erforderlichen

»Freiheit« der Vermittler, um auf Kundenwünsche und -anforderungen bedarfsgerecht

reagieren zu können, und definierten, automatisierten Prozessen und Standards, die

wiederum für eine möglichst einheitliche Beratungsqualität und die Erschließung von

Produktivitätspotenzialen im Vertrieb erforderlich sind, zu finden.

Das Wissen und die Ideen der Verkäufer sollen noch besser z. B. durch interaktive Themenrooms

genutzt werden.

Das Unternehmertum in den Vermittlerbetrieben soll bspw. durch den Ausbau der

Agenturberatung weiter vorangebracht werden.

Die Vertriebsorganisationen insgesamt sollen verschlankt werden. Gleichzeitig soll die

Qualität der Betreuungsstrukturen verbessert werden.

14


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

4.5 Vergütungs- und Anreizsysteme

Aufgrund von Regulierungsmaßnahmen und der aktuellen Kapitalmarktsituation

stehen die Vermittlerbetriebe unter Druck, ihre Geschäfts- und Vergütungsmodelle zu

überdenken.

SCHLÜSSELTHEMEN

Die Bedeutung der auf den Vertragsabschluss ausgerichteten Vergütungselemente

sinkt, während die Bedeutung von Vergütungselementen, die die Kundenbetreuung

und Serviceleistungen fördern, zunimmt.

Gegenüber Honorarmodellen besteht Zurückhaltung.

Die Verlagerung der Preishoheit von den Versicherern zu den Vertrieben erfordert

flexiblere Vergütungsmodelle.

Vergütungssysteme haben neben der Entlohnungsfunktion

auch eine wichtige Steuerungsfunktion.

Vertriebsmitarbeiter werden

im Wesentlichen durch entsprechend

ausgestaltete Vergütungselemente zur

Zielerreichung motiviert und dahingehend

gesteuert. Daher ist beim Thema der Vergütungs-

und Anreizsysteme neben den

politischen und betriebswirtschaftlichen

Dimensionen immer auch die menschliche

Komponente ein wichtiger Aspekt, der berücksichtigt

werden muss.

Im Versicherungsvertrieb sind bisher

vor allem an den Umsatz geknüpfte

Provisions- bzw. Courtagemodelle vorherrschend.

Diese stehen seit Längerem in

der Kritik. Verbraucherschützer und Medien

sehen in diesen Modellen den Hauptgrund

für die in den letzten Jahren vermehrt

öffentlich gewordenen Fehlentwicklungen

im Finanzdienstleistungssektor.

Die Kritik bezieht sich vor allem darauf,

dass provisionsbasierte Vergütungsformen

Fehlanreize setzen können und bei den

Vermittlern zu gewissen Interessenkonflikten

führen. So erfolgt nach Meinung der

Verbraucherschützer eine Produktempfehlung

meist nicht nach dem tatsächlichen

Kundenbedarf, sondern aufgrund der

Höhe der damit verbundenen Vergütung.

Als Konsequenz aus den immer wieder

auftretenden Fehlentwicklungen und der

anhaltenden Kritik sieht der Gesetzgeber

eine »Selbstreinigung« der Branche nicht

gegeben und greift auf europäischer und

nationaler Ebene mit entsprechenden Regulierungsmaßnahmen

ein. Kernmaßnahmen

auf europäischer Ebene sind eine Verbesserung

der Transparenz durch Offenlegungspflichten

bis hin zur Möglichkeit von

Provisionsverboten auf nationaler Ebene.

Geregelt wird dies durch die:

sich in der Umsetzung befindende MiFID-2-Richtlinie,

die anstehende IMD2/IDD-Richtlinie sowie durch

die sich in der Umsetzung befindende PRIIPs-Verordnung.

Auf nationaler Ebene sind für Deutschland

vor allem die Einführung einer Provisionsdeckelung

und die Ausweitung der Provisionshaftungszeit

für die private Krankenversicherung

durch die Novellierung des

Versicherungsaufsichtsgesetzes in 2012

sowie die Begrenzung des Höchstzillmersatzes

in der Lebensversicherung zum 1.

Januar 2015 im Zuge des Lebensversicherungsreformgesetzes

anzuführen. Die Ausführung

des Gesetzgebers in der Gesetzesbegründung

zum Lebensversicherungsreformgesetz

zeigt deutlich den politischen

Willen und die Richtung: »Der Höchstzillmersatz

für die bilanzielle Anrechnung der

Abschlusskosten wird gesenkt. Hierdurch

soll Druck auf Versicherungen ausgeübt

werden, die Abschlusskosten zu senken!«

Getrieben von den aufgeführten Regulierungsmaßnahmen,

aber auch aufgrund

der anhaltend schwierigen Kapitalmarktsituation

sehen alle Teilnehmer der Studie

einen erheblichen Anpassungsbedarf bei

den Vergütungssystemen. Grundsätzlich

sprach sich der überwiegende Teil der Interviewpartner

für eine Beibehaltung des

Provisionssystems aus, jedoch seien notwendige

Anpassungen erforderlich. Demnach

sollten Vergütungselemente, die den

Abschluss honorieren (insbesondere die

Abschlussprovision), reduziert und im Gegenzug

Elemente, die die Ziele Bestandsausschöpfung,

Bestandsentwicklung und

Beratungs- und Betreuungsqualität unterstützen,

erhöht werden.

Befragt nach einer möglichen konkreten

Ausgestaltung und dem Zeitpunkt der Veränderungen

fielen die Meinungen unterschiedlich

aus. Einige sehen die Branche in

der »Bringschuld« und wollen schnelle Veränderungen

durchsetzen, um weitere Eingriffe

des Gesetzgebers zu vermeiden. Andere

wollen das Thema erst in den nächsten

zwei bis drei Jahren angehen und ihre

Vertriebe nicht beunruhigen; außerdem

würden die damit verbundenen Anpassungen

in den technischen Systemen entsprechend

Zeit erfordern. Folgende Überlegungen

für die konkrete Ausgestaltung zukünftiger

Vergütungssysteme wurden genannt:

15


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

Erhöhung der Flexibilität der Vergütungsmodelle, damit sich diese an die unterschiedlichen

Agenturmodelle anpassen lassen. Beispielsweise kann dies durch eine Betonung

der Abschlussprovision für Existenzgründer erfolgen, die dann mit zunehmender Dauer

der Vermittlertätigkeit reduziert und durch laufende Vergütungselemente kompensiert

wird.

Einführung neuer Ertragsmöglichkeiten für die Vertriebe. Beispielweise könnten Serviceleistungen

in kostenpflichtigen Paketen zusammengefasst werden, die nicht durch

Service-Center, sondern vermehrt durch die Vertriebe angeboten werden.

Einzelne Teilnehmer sahen eine Möglichkeit in der breiteren Nutzung von Kundenportalen,

in denen die Kunden bestimmte Aufgaben selbst übernehmen können. Der dadurch

entstehende Kostenvorteil könnte dann an den Kunden weitergegeben werden.

Kunden, die diese Möglichkeiten nicht nutzen möchten, können diese Leistungen von

ihrem Vermittler beispielsweise gegen Zahlung einer Servicepauschale erhalten.

In puncto Honorarmodelle waren die meisten

Teilnehmer einer Meinung: Eine Etablierung

dieser Vergütungsform im Standard-Privatkundengeschäft

wird nicht

erwartet. Allerdings könnte das Honorarmodell

als sinnvolle Alternative oder Ergänzung

in speziellen Nischen (z. B. beratungsintensives

Spezialgeschäft) und für

bestimmte Zielgruppen (z. B. vermögende

Kunden) an Bedeutung gewinnen.

Ein weiterer Aspekt, der von einzelnen Teilnehmern

im Zusammenhang mit der Vergütungsthematik

angebracht wurde, ist die

Notwendigkeit einer Neujustierung der Geschäftsmodelle

der Vermittlerbetriebe. Vor

dem Hintergrund der zahlreichen Veränderungen

in den Umsystemen sei eine ganzheitliche

strategische Betrachtung des Themas

erforderlich. Traditionelle Agenturmodelle

stoßen zunehmend an ihre Grenzen

und müssten dringend an die neue Wirklichkeit

angepasst werden. »Hier darf man

die Vermittler nicht alleine lassen«, so das

Credo einiger Teilnehmer. Die Agenturen

müssten insbesondere an den Anforderungen

einer digitalisierten Gesellschaft

und an den hybriden Kunden ausgerichtet

werden. Vor dem Hintergrund, dass sich

die Einnahmen aus Vertragsabschlüssen

reduzieren werden, müssten zudem neue

Ertragsquellen gefunden und erschlossen

werden. Potenziale sehen die Teilnehmer

bei der Bestandsbetreuung sowie bei

der bereits genannten Ausweitung kostenpflichtiger

Services. Auf dem Weg zu zukunftstauglichen

Lösungen müssen daher

erst Antworten auf grundsätzliche Fragen

gefunden werden: Wie sieht ein zukunftsfähiges

und erfolgreiches Geschäftsmodell

für einen Vermittlerbetrieb aus? Was

sind die Agenturmodelle von morgen? Erst

dann ist darauf abgestimmt die Frage nach

passenden Vergütungs- und Anreizsystemen

zu stellen und zu beantworten.

Bezogen auf den Ausschließlichkeitsvertrieb

sehen sich die Versicherer hier als

»Treiber«. Maklerunternehmen müssen dagegen

ihr Geschäftsmodell selbst weiterentwickeln

und tragen allein die Verantwortung.

Hier sehen sich die Versicherer

eher in der Unterstützungsfunktion.

Mit Blick auf die nächsten Jahre ist das Thema

Neuausrichtung der Vergütungssysteme

nach Ansicht aller Teilnehmer der Studie

ein Kernhandlungsfeld. Dabei wurden

folgende Schlüsselmaßnahmen für die

kommenden Jahre genannt:

Beantwortung der Grundsatzfrage zu zukunftsfähigen Geschäftsmodellen für Vermittlerbetriebe

vor der Frage nach Vergütungssystemen

Verbesserung des Zusammenwirkens der Instrumente der Vertriebsteuerung und

Vergütung mit den Verkaufs- und Betreuungsprozessen

SCHLÜSSELMASSNAHMEN

fachliche Neuausrichtung der Vergütungsmodelle, insbesondere Integration von Elementen

zur Vergütung der Bestandsentwicklung und -betreuung, Beratungs- und Betreuungsqualität

sowie flexible Anpassungsoptionen an verschiedene Agenturmodelle

technische Neuausrichtung der Vergütungssysteme zur Verbesserung der Flexibilität

und kurzfristige Anpassungsmöglichkeiten an Marktveränderungen

Unterstützungsleistungen zur Neuausrichtung der Geschäftsmodelle der

Vermittlerbetriebe

Ausbau des betriebswirtschaftlichen Know-hows im Vertrieb

16


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

4.6 Technologie im Vertrieb

Der Faktor Mensch ist ein wichtiger Stellhebel bei der digitalen Erneuerung.

SCHLÜSSELTHEMEN

Die Bereitstellung einer durchgängigen IT-Unterstützung aller Informations- und

Verkaufsprozesse ist eine Kernaufgabe für die nächsten Jahre.

Dies ist auch die Voraussatzung für eine Automatisierung und Effizienzsteigerung am

Point of Sale.

Der Einsatz mobiler Endgeräte in den Vertriebsprozessen nimmt zu.

Der EU-Digitalkommissar Günther Oettinger

hat im Januar 2015 an die deutsche

Wirtschaft appelliert, bei den Zukunftsthemen

rund um die Digitalisierung aufs

Tempo zu drücken. »Wir brauchen eine

digitale Aufholjagd! […] Jetzt geht es um

die Wirtschaft insgesamt, um Industrie 4.0,

Handwerk 4.0, Bankenwelt 4.0, Versicherungen

4.0. [...] Jetzt können wir alles gewinnen

– und noch mehr verlieren.« Dass

es darauf ankommen wird, mit der Digitalisierung

Schritt zu halten, ist auch die Meinung

aller Studienteilnehmer zum Thema

Technologie im Vertrieb.

Die digitale Erneuerung der Geschäftsmodelle

der Vertriebswege Ausschließlichkeit

und Maklervertrieb sowie die Nutzung

vorhandener und neuer Technologien in

der Breite der Vermittlerschaft ist nach Ansicht

aller Teilnehmer der zentrale Stellhebel,

um die Vermittlerbetriebe in eine erfolgreiche

Zukunft zu führen. Nur wem es

gelingt, sein Geschäftsmodell in die vollständig

vernetzte Welt zu übertragen, wird

auch zukünftig wettbewerbsfähig sein. Dies

erfordert sowohl von den Versicherern

als auch von den Vermittlerbetrieben ein

schnelles Umdenken und die konsequente

Neuausrichtung der Geschäftsmodelle auf

die digitale und vernetzte Welt.

Nach Ansicht der Teilnehmer ist es nur auf

den ersten Blick eine rein technische Frage.

Insbesondere in den Kernaufgaben des

Vertriebs und der Vermittlerbetriebe werden

die vielfältigen technischen Möglichkeiten

noch nicht ausreichend genutzt und

Potenziale z. B. im Rahmen der Kundenakquise,

der Kundenberatung, der Kundenbetreuung,

aber auch bei den unternehmerischen

Themen eines Vermittlerbetriebs

damit nicht voll ausgeschöpft. Dem

Vertrieb müssen die Vorteile dieser Systeme

deutlich gemacht werden, um eine

stärkere Durchdringung und Nutzung zu

erreichen. Technik sollte als »Freund« bzw.

als Unterstützung angesehen und in diesem

Sinne genutzt werden. Dabei ist es

nach Ansicht der Teilnehmer wichtig, nicht

wahllos einzelnen Technologietrends zu

folgen, sondern die Veränderungen des

Wettbewerbs durch die neuen Systeme genau

zu analysieren und die Geschäfts- bzw.

Vertriebsmodelle entsprechend neu zu justieren.

Die Veränderungsgeschwindigkeit,

die notwendig ist, um wettbewerbsfähig zu

bleiben, hat deutlich zugenommen. Das ist

nach Einschätzung einiger Studienteilnehmer

so noch nicht bei allen Vertriebseinheiten

und Vermittlern angekommen.

Ein Schlüsselthema der kommenden Jahre

ist laut den Befragten die Bereitstellung

einer durchgängigen IT-Unterstützung,

die sämtliche Informations- und Verkaufsprozesse

für Vertriebspartner und Kunden

abbilden kann. Der Kunde erwartet heute,

schnell und unkompliziert mit seinem Versicherer

bzw. Vermittler in Kontakt treten zu

können. Dafür nutzt er verschiedene Kommunikationskanäle

und entscheidet situativ,

welcher Kanal für das konkrete Anliegen

am besten geeignet ist.

Die größten Herausforderungen bei der

Umsetzung dieses Ziels sehen die Teilnehmer

in den damit in Verbindung stehenden

Kosten und Kapazitäten. Verstärkt wird dies

durch die Fülle an regulatorischen Änderungen,

deren Umsetzung aufgrund der

rechtlichen Relevanz immer Vorrang haben

muss und wertvolle Ressourcen bindet.

Das strenge Datenschutzrecht in Deutschland

und die zahlreichen Stand-Alone-Systeme

sind weitere Hemmnisse auf dem

Weg zu einer vollständigen Systemintegration.

Nach Meinung der Teilnehmer ist

es hier erforderlich, verstärkt nach Lösungen

zu suchen, die zum einen die Nutzung

der vorhandenen technischen Möglichkeiten

voranbringt und gleichzeitig den

datenschutzrechtlichen Anforderungen

und Kundenbedürfnissen entspricht. Der

Mangel an standardisierten Schnittstellen

bei den Maklerverwaltungsprogrammen

kommt im Maklervertrieb als weitere Problemstellung

hinzu. Hier existiert ein großer

Bedarf an entsprechenden Standards, mit

denen ein effizientes Zusammenspiel der

Systeme erreicht werden kann.

Mit einer durchgängigen IT-Unterstützung

wird nach Ansicht der Studienteilnehmer

die Voraussetzung dafür geschaffen, dass

Informationen und Services an den jeweiligen

Kontaktpunkten effizient, datenkonsistent

und jederzeit aktuell für Vertriebspartner

und Kunden bereitgestellt werden

können.

Ein weiterer Schwerpunkt im Kontext der

Digitalisierung des Vertriebs ist die weitere

Effizienzsteigerung am Point of Sale durch

den Ausbau und die Nutzung geeigneter

Technologien. Die konkrete Schwerpunktsetzung

fiel in dieser Fragestellung

in den einzelnen Häusern unterschiedlich

aus. Das liegt zum einem an den unterschiedlichen

Geschäftsschwerpunkten

und zum anderen an den verschiedenen

Ist-Ständen innerhalb der Häuser. Als

Beispiele für künftige Aktivitäten wurden

für den Bereich der Lebensversicherung

der stärkere Einsatz von Tools zur

automatischen Risikoprüfung, im Bereich

der Kundenberatung und -betreuung die

Themen digitale Beratermappe sowie die

Nutzung von analytischen Methoden zur

Akquiseunterstützung und Stornovermeidung

genannt.

Der Einsatz mobiler Endgeräte wurde von

den Teilnehmern als dritter Schwerpunkt

aufgeführt. Die Vertriebe sind es durch

den Einsatz von Laptops seit Langem gewohnt,

mit mobilen Endgeräten zu arbeiten.

Neu hinzugekommen sind die hohe

17


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

Gerätevielfalt sowie die unterschiedlichen

Präferenzen bezogen auf die jeweiligen

Geräte und Hersteller. Die Bandbreite der

mobilen Arbeitsgeräte reicht vom Smartphone

über das Tablet bis hin zum Netund

Notebook und in jeder Kategorie gibt

es wiederum zahlreiche Hersteller mit unterschiedlichen

Betriebssystemen. Daher ist

eine effiziente und homogene Konfiguration

enorm wichtig. Erforderlich ist eine Software,

die alle relevanten Vertriebs- und Kundenanwendungen

geräteunabhängig und

zugleich geräteoptimiert nutzbar macht.

Bezüglich der Informationsanwendungen

hat sich nach Einschätzung der Studienteilnehmer

der Grundsatz »mobile first«

bei Kunden und Vermittlern durchgesetzt.

Nach Ansicht aller Teilnehmer ist das Thema

Technologie / digitale Erneuerung im

Vertrieb mit Blick auf die nächsten Jahre

das bedeutendste für Investitionen. Folgende

Schlüsselmaßnahmen sind für die

kommenden Jahre vorgesehen:

Ausbau einer durchgängigen IT-Unterstützung aller Informations- und Verkaufsprozesse

für Vertriebspartner und Kunden

Ausbau von Online-Informationen und -Services für Vertriebspartner und Kunden

SCHLÜSSELMASSNAHMEN

Weitere Automatisierung und Effizienzsteigerung am Point of Sale durch geeignete

Technologien

Umsetzung einer effizienten und geräteunabhängigen Informationsbereitstellung

Standardisierung der Schnittstellendefinitionen

4.7 Rekrutierung im Vertrieb

SCHLÜSSELTHEMEN

Auszubildende und Wettbewerber sind die wichtigsten Nachwuchsquellen.

Innendienstmitarbeiter als Vertriebler sind aktuell nicht denkbar.

Im Rahmen der Studie wurden die Teilnehmer

gefragt, in welchem Bereich der Nachwuchsgewinnung

sie das größte Potenzial

für die Besetzung künftiger Vertriebsstellen

sehen. Die Antworten, die durchaus unterschiedlich

ausfielen, lassen vermuten, dass

es hier keinen Königsweg gibt.

als überdurchschnittlich relevant wurden

Branchenquereinsteiger benannt.

Die Antworten auf die Frage, ob Studienabsolventen

als Vertriebler geeignet sind,

fielen unterschiedlich aus. Während ein

Teil der Befragten deren Relevanz als mittel

bis hoch eingestuft hat, war der andere

Teil der Meinung, dass Studienabsolventen

eher für Führungsaufgaben im Innendienst

ausgebildet seien und ihre Fähigkeiten dort

besser eingesetzt werden können.

n=474

Der Bereich, der bei der Mehrheit der Befragten

als die relevanteste Nachwuchsquelle

benannt wurde, sind die Auszubildenden.

Nach wie vor sehen die teilnehmenden

Unternehmen hierin die nachhaltigste

Quelle für die Besetzung der eigenen

Vertriebsstellen. Die Vorteile wurden hierbei

in der unternehmensindividuellen Ausbildung

und den vergleichsweise geringen

Kosten gesehen. Eine weitere wichtige

Quelle der Personalgewinnung seien

Nachwuchskräfte aus anderen Vertriebswegen

bzw. von Wettbewerbern. Hierbei

nutzen die Unternehmen die Kostenvorteile

bereits ausgebildeter Vertriebsfachkräfte,

die lediglich in Produktfragestellungen

weitergebildet werden müssen. Ebenfalls

30 bis 39

60 bis 69

50 bis 59

40 bis 49

über 70

bis 29

Quelle: Versicherungsforen Leipzig

15,40%

28,06%

13,29%

38,19%

Abbildung 5: Alter der Versicherungsvermittler in Deutschland; Über 50% der Vermittler werden in den kommenden 10 bis 15

Jahren in das Ruhestandsalter kommen

18


VERSICHERUNGSVERTRIEB HEUTE UND MORGEN

Die Besetzung von Außendienstpositionen

durch umgeschulte Innendienstkräfte

halten die Teilnehmer aktuell für unrealistisch.

Der Grund hierfür liegt neben der

Einkommensunsicherheit eines selbstständigen

Vermittlers insbesondere in den (auf

den ersten Blick) unterschiedlichen Aufgabengebieten

zwischen Innen- und Außendienst.

Jedoch sehen die Befragten

zukünftig Potenzial in der Besetzung von

Vertriebsstellen durch ehemalige Innendienstmitarbeiter.

Die Ursache hierfür liegt

zum einen in dem stetigen Abbau von Betriebskräften,

der so zumindest teilweise

aufgefangen werden kann, und zum anderen

an den sich ändernden Berufsbildern.

Während der Innendienst zunehmend

kundenferner agiert, entwickelt sich

der Außendienst immer mehr hin zu einem

von Prozessen getriebenen Back-Office-

Job. Es gilt daher, diejenigen Innendienstmitarbeiter

zu identifizieren, die zum einen

Vertriebs-Skills aufweisen und zum anderen

komplexe Prozesse beherrschen, um

diese in Schnittstellenfunktionen zu integrieren

(z. B. Maklerbetreuer).

Fortführung bewährter Wege (Auszubildende, duale Studenten) und Bindung dieser

an das Unternehmen

SCHLÜSSELMASSNAHMEN

Umschulung geeigneter Innendienstmitarbeiter zu Außendienstmitarbeitern

Hochschulabsolventen über Traineeprogramme an den Vertrieb heranführen

Reduzierung der Branchenquereinsteiger

Zukünftig, so waren sich die Befragten

ebenfalls einig, werden Auszubildende

und zunehmend auch Hochschulabsolventen

eine entscheidende Rolle bei der Besetzung

von vakanten Vertriebspositionen

einnehmen. Bei Auszubildenden, die aktuell

bereits einen hohen Stellwert in der

Nachwuchsgewinnung aufweisen, müsse

der Fokus stärker auf eine langfristige Bindung

an das Unternehmen gelegt werden.

Ein notwendiger Ansatz sei hier, die Auszubildenden

sowohl in der Zeit der eigentlichen

Ausbildungsphase als auch in den

darauffolgenden zwei Jahren finanziell und

persönlich zu unterstützen. Hintergrund

ist laut Aussage eines Studienteilnehmers,

dass ein junger Vermittler die ersten fünf

Jahre unterstützt und gefördert werden

muss, bevor er nachhaltig wertschaffend

für das Unternehmen wirtschaften kann.

Unternehmen, die diesem Ansatz nicht

folgen, laufen Gefahr, ihre ausgebildeten

Fachkräfte an Wettbewerber zu verlieren.

Zur Integration von Hochschulabsolventen

in den Ausschließlichkeitsvertrieb eignen

sich nach Ansicht der Befragten vor allem

Traineeprogramme. Der Vorteil dieser Programme

bestehe in der Kombination aus

betriebswirtschaftlichen und vertrieblichen

Fähigkeiten, die die Absolventen langfristig

auf eine Führungsposition im Vertrieb

vorbereiten. Noch einen Schritt weiter gehen

die Befragten bei der Bewertung der

Makler. Hier sieht ein Großteil eine langfristige

und erfolgreiche Existenz ohne Hochschulabschluss

zukünftig kaum noch als

realisierbar.

Vor dem Hintergrund der bereits thematisierten

Imagediskussion ist es durchaus

positiv zu bewerten, dass die Studienteilnehmer

eine deutlich sinkende Relevanz

von Branchenquereinsteigern erwarten.

Dies begründen die Befragten mit der fortschreitenden

Professionalisierung des Berufsbildes

und den daraus resultierenden

gestiegenen Anforderungen an Versicherungsvermittler.

Eine Ausnahme bilden

hier die Bankberater, die aufgrund ihres Finanzwissens

und ihrer Vertriebskenntnisse

vergleichsweise schnell Versicherungsschutz

in entsprechender Qualität vertreiben

können.

19


VERMITTLERTYPEN

5 VERMITTLERTYPEN

5.1 Marktrelevante Vermittlertypen

Im Rahmen eines Initiativworkshops haben

die Studieninitiatoren mittels qualitativer

Faktoren drei voneinander abgrenzbare

Vertriebstypen definiert. Bevor diese Vertriebstypen

nachfolgend näher erläutert

werden, möchten wir darauf hinweisen,

dass die definierten Gruppen keinen Anspruch

auf Vollständigkeit besitzen und in

der Vertriebspraxis oftmals fließend ineinander

übergehen.

Unter dieser Einschränkung haben

wir folgende Vertriebstypen definiert:

a. Verkäuferagentur,-makler

b. Unternehmeragentur,-makler

c. Kleinunternehmeragentur,-makler

Die klassische Verkäuferagentur / der Verkäufermakler

ist grundsätzlich durch ein

mangelndes bzw. fehlendes unternehmerisches

Verständnis gekennzeichnet. Weitere

Charakteristika sind ein weitgehender

Verzicht auf technologische Hilfsmittel,

das Fehlen klarer Unternehmerprozesse

sowie eine rein situativ ausgerichtete

Kundenbetreuung. Die Stärken des Verkäufertyps

liegen vorrangig in der Vermittlung

von Versicherungsschutz, jedoch

nicht in der Führung einer selbstständigen

Unternehmenseinheit.

Das Gegenteil des Verkäufertyps bildet

die Unternehmeragentur / der Unter-

nehmermakler. Zumeist mit einer breiten

Personaldecke ausgestattet, verfolgt

die Unternehmeragentur / der Unternehmermakler

ein klares Marktkonzept, weist

hochgradig individuelle und professionelle

Prozesse auf und arbeitet mit allen

technologischen Hilfsmitteln, die das Erreichen

der definierten Unternehmensziele

unterstützen. Dieser Vermittlertyp erstellt

Marktbearbeitungskonzepte, betreibt

Zielgruppenakquise und greift auf Untervermittlernetzwerke

zurück. Die Stärke

der Unternehmeragentur liegt in dem betriebswirtschaftlichen

Verständnis, mit einem

hohen Risikobewusstsein nachhaltig

steigende Erträge zu generieren.

Der dritte Typus, die Kleinunternehmeragentur

/ der Kleinunternehmermakler,

ordnet sich zwischen dem Verkäufer und

dem Unternehmer ein und lässt sich nur

schwer definieren. Er weist ein in Ansätzen

vorhandenes Unternehmertum auf und

nutzt standardisierte Technologien und

Prozesse. Darüber hinaus werden punktuell

bereits Betreuungskonzepte entwickelt

und Verkaufsaktionen initiiert. Je nach

vorhandenem Ertrags- und Risikobewusstsein

tendiert der Kleinunternehmer entweder

mehr zum Verkäufer- oder mehr zum

Unternehmertyp.

Verkäufer Kleinunternehmer Unternehmer

Strategie

keine typischen

Unternehmereigenschaften

vorhanden

Unternehmertum ansatzweise

vorhanden

klares Marktkonzept

klares Business-Modell

Personal keins wenig individuell

Technologie | IT gering standardisiert individuell

Prozesse kaum strukturiert standardisiert individuell

Risikobewusstsein gering ansatzweise hoch

Kundengewinnung

persönliche

Beziehungsnetzwerke

persönliche

Beziehungsnetzwerke

... ergänzt um Verkaufsaktionen

Marktbearbeitungskonzepte

Zielgruppenakquise

Untervermittlernetzwerke

Kundenbetreuung situativ

situativ

... ergänzt um

Betreuungskonzepte

Betreuungskonzepte

Ertrag gering auskömmlich gut

20


VERMITTLERTYPEN

5.2 Zukunftsszenarien der Vermittlertypen

Die Verkäuferagentur verliert an Relevanz, der »Verkäufer« jedoch nicht.

SCHLÜSSELTHEMEN

Unternehmeragenturen sind Zielmodelle vieler Häuser.

Kleinunternehmer stehen vor dem »Stuck-in-the-middle-Problem«.

Die Bewertung der Relevanz der unterschiedlichen

Vertriebstypologien fiel bei

den Befragten sehr unterschiedlich aus.

Während einige die Relevanz der klassischen

Verkäuferagentur bereits heute nur

als gering bis sehr gering einordnen, sehen

andere nach wie vor eine hohe bis

sehr hohe Marktbedeutung. Die unterschiedlichen

Einschätzungen basieren auf

den unterschiedlichen Geschäftsmodellen,

den Unternehmensgrößen sowie den historischen

Entwicklungen der verschiedenen

Häuser.

Einigkeit herrschte jedoch bei dem Blick in

die Zukunft. Alle befragten Studienteilnehmer

waren sich einig, dass die Relevanz der

klassischen Verkäuferagentur deutlich sinken

wird. Dies begründeten die befragten

Führungskräfte mit der abnehmenden Vermittlerproduktivität

der Verkäuferagenturen,

die wegen unzureichender Prozesse

und einer geringen Personalausstattung

den steigenden Marktanforderungen (Regulierung,

Digitalisierung, Kundenanforderungen

etc.) langfristig nicht mehr gerecht

werden können. Der daraus resultierende

Qualitätsverlust wird – laut Aussage eines

Studienteilnehmers – dazu führen, dass

die Versicherungsunternehmen zukünftig

davon absehen werden, mit ebendiesen

Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten,

da das entstehende Delta zwischen angebotener

Leistung durch den Vermittler

und wahrgenommener Qualität durch den

Kunden letztendlich auf das Versicherungsunternehmen

zurückfällt. Diesen potenziellen

Reputationsrisiken werden sich die

Versicherer zukünftig nicht mehr aussetzen.

Gleichzeitig wurde in den Aussagen jedoch

auch deutlich, dass zwar die Verkäuferagentur

an Bedeutung verlieren wird,

keinesfalls jedoch der Verkäufer selbst. Im

deutschen Versicherungsmarkt, in dem vier

von fünf Versicherungsverträgen nach wie

vor über den Vermittler vertrieben werden,

ist und bleibt er die maßgebende und limitierende

Ressource in der Bereitstellung

von Versicherungsschutz. Das entscheidende

Kriterium wird sein, wie der klassische

Verkäufer zukünftig produktivitäts- und

rentabilitätssteigernd eingesetzt werden

kann. Die Studienteilnehmer sehen hierfür

drei parallel wirkende Lösungsansätze:

Variante eins und zwei betreffen Agenturen, die innerhalb einer Strukturanalyse als

selbstständig wertschöpfend identifiziert werden. Diese haben die Möglichkeit, eine

positive Wachstumsstrategie anzustreben und sich zu Kleinunternehmern entwickeln.

Hierbei ist eine Förderung und Unterstützung des Unternehmertums durch die Versicherungsunternehmen

unerlässlich.

Agenturen, bei denen eine derartige Entwicklung eher unwahrscheinlich ist, müssen

durch das Versicherungsunternehmen mehr entlastet werden. Viele der angebotenen

Serviceleistungen müssen in diesem Szenario zukünftig stärker durch die Versicherungsunternehmen

erbracht werden, was standardisierte Prozesse und Schnittstellen

notwendig macht. Das Ziel ist hier, die Kernkompetenz des klassischen Vertrieblers –

das Verkaufen – wieder zu seiner essentiellen Kernaufgabe zu machen.

Fordern und fördern des Unternehmertums in den Agenturen durch Agenturmodelle

und Entwicklungskonzepte (differenzierte Agenturförderung)

SCHLÜSSELMASSNAHMEN

Professionalisierung der Agenturen

weitere Reduzierung der vorhandenen Heterogenität in der Agenturlandschaft

Maßnahmenverbesserungen rund um Kernprozesse in Betrieben und angeschlossenen

Schnittstellen

Der dritte Lösungsansatz betrifft Verkäuferagenturen, deren eigenständiges Überleben

zukünftig nicht mehr sichergestellt werden kann. In diesem Fall gilt es, die entsprechenden

Agenturen aufzulösen und den produktiven Vermittler einer Klein- oder

21


VERMITTLERTYPEN

Großunternehmeragentur zu unterstellen. Auch hier ist das primäre Ziel, den Vermittler

von seinen unternehmerischen Tätigkeiten zu befreien, ohne aber sein verkäuferisches

Talent an den freien Markt zu verlieren.

Ein ebenso klares Bild zeichnete sich auch

bei der Bewertung der zukünftigen Relevanz

der Verkäufermakler ab. Hier sieht ein

Großteil der Befragten eine stark abnehmende

Tendenz, die insbesondere mit den

zuvor thematisieren externen Faktoren und

dem fehlenden Interesse an einer Zusammenarbeit

seitens der Versicherungsunternehmen

begründet werden kann. Dem

Maklermarkt stehen laut Aussagen der befragten

Teilnehmer große Umwälzungen

bevor. Makler, die sich nicht spezialisieren

oder ihr Geschäftsmodell professionalisieren,

werden weitestgehend aus dem Markt

ausscheiden.

Bei der Beurteilung der Relevanz von Unternehmeragenturen

stimmen die Einschätzungen

der befragten Führungskräfte

weitgehend überein. So haben alle die

Bedeutung der Unternehmeragenturen mit

mittel bis sehr hoch bewertet, mit einer weiterhin

steigenden Tendenz in den nächsten

fünf Jahren. Die Befragten sehen das Unternehmeragenturmodell

als das grundsätzliche

Zielmodell innerhalb ihrer Häuser,

da es eine langfristige Personalweiterentwicklung

mit einem professionellen Marktkonzept

und einer profitablen Wachstumsstruktur

verbindet. Die ideale Größenordnung

einer Unternehmeragentur gaben

die Führungskräfte mit einer Anzahl von

fünf bis zehn Mitarbeitern an, da diese Personalstärke

sowohl die notwendige Spezialisierung

als auch eine breite Aufstellung

sicherstellt. Ein ähnliches Bild sehen

die befragten Führungskräfte auch bezogen

auf die Relevanz der Unternehmermakler.

Die professionelle Aufstellung in

Verbindung mit einem klaren Marktmodell

generiert bereits heute entscheidende

Marktvorteile, die sie sowohl aktuell

als auch in naher Zukunft zu marktfähigen

und marktrelevanten Playern machen.

292

125

3.154

159.357

46.769

30.600

Gebundene Vertreter

Vertreter mit Erlaubnis

Versicherungsmakler

Produktakz. Vermittler

Produktakz. Makler

Versicherungsberater

Abbildung 6: Registrierungen im Versicherungsvermittlerregister (Januar 2015)

Quelle: Deutscher Industrie- und Handelskammertag e.V.

Die Relevanz der Kleinunternehmeragentur

wird von den befragten Teilnehmern

durchaus unterschiedlich bewertet und

lässt keine klare Tendenz erkennen. Auch

die Aussagen auf die Frage nach der zukünftigen

Relevanz unterscheiden sich

deutlich. Ein Studienteilnehmer wies in

dem Zusammenhang auf das »Stuck-inthe-middle«-Problem

hin. Viele Kleinunternehmer

sind mit einem partiell vorhandenen

Unternehmertum ausgestattet und

maximieren mit ihren gegebenen Möglichkeiten

das Unternehmensergebnis. Eine

Rückentwicklung zum klassischen Verkäufer,

der einer Großagentur untergeordnet

wird, ist für viele der Befragten nicht denkbar.

Gleichzeitig reichen die vorhandenen

prozessualen, technischen und betriebswirtschaftlichen

Mittel sowie die aktuelle

Marktsituation oftmals nicht aus, um sich

zu einer marktfähigen Unternehmeragentur

zu entwickeln. Die Kleinunternehmeragenturen

werde es auch weiterhin geben,

jedoch werde deren Ausgestaltung und

Relevanz von Agentur zu Agentur und von

Versicherungsunternehmen zu Versicherungsunternehmen

unterschiedlich ausfallen,

abhängig von der individuellen Ausgangslage

und der strategischen Ausrichtung

der Häuser.

Im Segment der Kleinunternehmermakler

erwarten die Studienteilnehmer ein etwas

anderes Marktbild. Die Kleinunternehmermakler

stellen eine Professionalisierung des

aktuell noch relevanten Verkäufermaklers

dar, dem – wie zuvor erwähnt – jedoch keine

zukunftsfähige Marktposition prognostiziert

wird. Die entscheidende Herausforderung

für den Kleinunternehmermakler

wird sein, seine Prozesse und Schnittstellen

weiter zu optimieren und seine Marktrelevanz

mit kundenorientierten Leistungen

zu behaupten. Als selbstständiger Marktteilnehmer

trägt er die Verantwortung für

die Weiterentwicklung seines Geschäftsmodells

weitestgehend selbst, doch – so

bestätigte ein Studienteilnehmer – sind

die Versicherungsunternehmen grundsätzlich

bereit, unterstützend und beratend zur

Seite zu stehen. Somit finden die Kleinunternehmermakler

in den Versicherern wichtige

Unternehmenspartner, die es ihnen ermöglichen,

eine langfristige Marktrelevanz

zu etablieren.

22


STUDIENINITIATOREN

6 STUDIENINITIATOREN

Jörg Heibutzki ist mehr als 25 Jahre

für die Finanzwirtschaft tätig, seit 15 Jahren

steht er für nationale und internationale

Beratungshäuser im Dienst der Assekuranz.

Seinen Kundenkreis aus internationalen

Erst- und Rückversi-cherungsgruppen

sowie führenden deutschen Versicherungsgesellschaften

berät er zu aktuellen

Themen der Branche, wie Plattformmodernisierung,

Prozessoptimierung, Sourcing

und Vertriebsprozesse. Seit 2013 verantwortet

er den Bereich Versicherungen bei

der IKOR Management- und Systemberatung

GmbH.

Dr. Oliver Urmann fokussierte sich bereits

in seinem Studium der Wirtschaftsmathematik

an der Universität Hamburg auf

die Versicherungswirtschaft und war in den

Gebieten Versicherungsvertrieb und aktuarielle

Steuerung von Lebensversicherungen

tätig. Seine Dissertation »Quality Differentiation

and the Insurance Industry«

behandelt u. a. den Qualitätswettbewerb in

der Krankenversicherung sowie zwischen

Maklern. Seit 2013 ist er bei der IKOR Management-

und Systemberatung GmbH

im Bereich Versicherungen für die Themen

Risikomanagement, Versicherungsvertrieb

und die Entwicklung neuer Themen

zuständig.

Als SAP- und Technologieberatung steht IKOR für Ideen, Konzepte

und Realisierungen von zukunftssicheren IT-Prozessen.

Unsere Kunden profitieren von einer individuell angepassten und

partnerschaftlichen Zusammenarbeit bei den notwendigen Veränderungen

in Geschäftsprozessen und IT. Unsere Unterstützung

reicht von Analyse und Optimierung interner Prozessabläufe über

Auswahl und Integration der geeigneten IT-Plattform bis zur Gestaltung

und Unterstützung eines modernen Multikanal-Vertriebes.

Sie umfasst weiterhin die Einführung eines zentralen Risikomanagements

oder von In-/Exkasso-Systemen sowie die Integration

von SAP®-Anwendungen. Unsere Produktlösungen sind

auf unsere Kunden zugeschnitten, etwa zur zentralen Steuerung

von Unternehmensprozessen oder zur Integration mobiler

Vertriebskanäle

Wir veredeln seit 1997 SAP®-Systeme für die Welt der Financial

Services. Dazu bietet die IKOR Management- & Systemberatung

GmbH Unterstützung mit branchenspezifischem Prozesswissen,

die IKOR Products GmbH entwickelt SAP Add-ons für Steuern

und Rechnungswesen. Beratungsstark und lösungsorientiert

schlüsseln wir Technologien für eine nachhaltige IT-Strategie im

Sinne unserer Kunden auf.

IKOR ist SAP Service Partner und neben den Mitgliedschaften bei

BITKOM, DSAG und IA4SP beim Netzwerk der Versicherungsforen

Leipzig aktiv. Bundesweit sind 130 IKOR-Mitarbeiter im Projekteinsatz,

unsere Firmenstandorte sind Hamburg, Jena und

Oberhausen.

Mehr Informationen unter www.ikor.de.

Zu unseren Auftraggebern gehören u. a. Allianz, Generali,

HDI-Gerling, neue leben, Postbank Versicherung, Targo Versicherung,

Zurich u. v. m.

23


STUDIENINITIATOREN

Prof. Dr. Matthias Beenken ist gelernter

Versicherungskaufmann und verfügt

über langjährige Berufs- und Führungserfahrung

im Versicherungs- und im

Verlagsgewerbe. Berufsbegleitend erwarb

er Abschlüsse als Diplom-Betriebswirt und

Diplom-Kaufmann und wurde an der Universität

Köln mit einer Arbeit zur Regulierung

des Versicherungsvertriebs zum Dr.

rer. pol. promoviert. Seit 2010 lehrt er Versicherungswirtschaft

an der Fachhochschule

Dortmund.

Die Fachhochschule Dortmund gehört mit über 10.000 Studierenden

zu den großen Fachhochschulen in Nordrhein-Westfalen.

Die 1971 gegründete Hochschule hat Wurzeln über Vorgängereinrichtungen

bis ins Jahr 1890 zurück.

Am jüngsten und größten Fachbereich Wirtschaft sind über 2.000

Studierende eingeschrieben und rund 50 hauptamtlich Lehrende

sowie zahlreiche Lehrbeauftragte aus der Wirtschaftspraxis

tätig. Angeboten werden sieben Bachelorstudiengänge und vier

Masterstudiengänge.

auch den Bachelorabschluss mit 210 ECTS erwerben. Außerdem

bietet der Fachbereich Wirtschaft einen Masterstudiengang Master

of Science Risk & Finance unter anderem mit der Vertiefungsrichtung

Versicherungswirtschaft an.

Weitere Informationen erhalten Sie unter: www.fh-dortmund.de

Gemeinsam mit Partnerunternehmen aus der Region Dortmund

und Münster und dem Berufsbildungswerk der Versicherungswirtschaft

in Dortmund e. V. gründete die Fachhochschule Dortmund

2010 einen dualen Bachelorstudiengang Versicherungswirtschaft.

Die Studierenden können in sieben Semestern sowohl den Ausbildungsabschluss

als Kaufleute für Versicherungen und Finanzen als

24


STUDIENINITIATOREN

Mario Gärtner studierte an der Staatlichen

Studienakademie Dresden Betriebswirtschaftslehre

mit dem Schwerpunkt Versicherungsbetriebslehre

sowie an der Dresden

International University den Masterstudiengang

Wirtschaft und Recht. Nach

seinem Studium arbeitete Herr Gärtner zunächst

bei der Sparkassen-Versicherung

Sachsen in verschiedenen Funktionen in

den Bereichen Leben und Vertrieb. Danach

wechselte er zur Unternehmensberatung

Q_PERIOR AG in den Bereich Vertriebsmanagement.

Seit 2013 ist er als Leiter des

Kompetenzfeldes »Versicherungsvertrieb«

für die Versicherungsforen Leipzig tätig.

Sascha Noack studierte an der Universität

Leipzig Betriebswirtschaftslehre

(M.Sc.) mit den Schwerpunkten Bankenbetriebslehre

und Versicherungsbetriebslehre.

Neben seinem Studium betreute er

bereits als studentischer Mitarbeiter versicherungsspezifische

Gesprächskreise bei

der V.E.R.S. Leipzig GmbH. Seit Mai 2013

ist Herr Noack Projektmitarbeiter im Kompetenzteam

»Versicherungsmarketing

und -vertrieb« bei den Versicherungsforen

Leipzig. Sein Themenschwerpunkt liegt

vorrangig auf Fragestellungen rund um die

Vertriebsregulierung.

Die Versicherungsforen Leipzig sind ein unabhängiger Dienstleister

für Forschung und Entwicklung (F&E) in der Assekuranz.

Unsere Kernkompetenz liegt im Erforschen neuer Trends und

Marktentwicklungen und deren Auswirkungen auf die Unternehmensstrategien

im Rahmen von Studien und Forschungsprojekten

unter unmittelbarer Beteiligung von Versicherern.

Basierend auf wissenschaftlichen und fachlichen Erkenntnissen

entwickeln und implementieren wir zukunftsweisende Lösungen

und Handlungsempfehlungen für die Unternehmen der

Versicherungsbranche.

Seit vielen Jahren unterstützen wir unsere Kunden mit hoher Fachexpertise

und vielfältigen Dienstleistungen in den folgenden

Bereichen:

Forschung

Entwicklung und Beratung

Netzwerk

Weitere Informationen erhalten Sie unter:

Tel. +49 341 98988-0 oder unter

www.versicherungsforen.net.

25


ANHANG | FRAGEBOGEN

7 ANHANG | FRAGEBOGEN

1 Beratungsqualität der Vermittler

Frage 1.1 – Bewerten Sie die Potenzialqualität im Versicherungsvertrieb heute bzw. zukünftig in Ihrem Haus

hinsichtlich folgender Dimensionen!

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Erwartung heute


Unternehmensbezogen (Anzahl MA, Büro-,

IT-Ausstattung)

Ursachen

Erwartung in 5 J.


Unternehmensbezogen (Anzahl MA, Büro-,

IT-Ausstattung)

Ursachen

Frage 1.2 – Bewerten Sie die Prozessqualität im Versicherungsvertrieb heute bzw. zukünftig in Ihrem Haus

hinsichtlich folgender Faktoren!

Einhaltung Beratungs-, Informations-, und



Umgang mit Verzichtsrechten

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Kommunikationsqualität

Termintreue

Erreichbarkeit

Qualität des Schriftwechsels

Betreuungsstandards (z. B. Jahresgespräche)

Umgang mit Schaden-/Leistungsfällen

Umgang mit Beschwerden

Ursachen

26


ANHANG | FRAGEBOGEN

Erwartung in 5 Jahren

Einhaltung Beratungs-, Informations-, und



Umgang mit Verzichtsrechten

Kommunikationsqualität

Termintreue

Erreichbarkeit

Qualität des Schriftwechsels

Betreuungsstandards (z. B. Jahresgespräche)

Umgang mit Schaden-/Leistungsfällen

Wo sehen Sie

Handlungsbedarf?

Umgang mit Beschwerden

Maßnahmen

Frage 1.3 – Bewerten Sie die Ergebnisqualität der Vermittler heute bzw. zukünftig in Ihrem Haus hinsichtlich

folgender Faktoren!

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Herstellung eines ausreichenden Problemverständnisses

beim Kunden

Entwicklung einer für den Kunden passenden

Lösung

Ursachen

Erwartung in 5 J.

Herstellung eines ausreichenden Problemverständnisses

beim Kunden

Entwicklung einer für den Kunden passenden

Lösung

Maßnahmen

27


ANHANG | FRAGEBOGEN

2. Vergütungs- und Anreizsysteme

Frage 2.1 – Bewerten Sie die folgenden Vergütungs- und Anreizsysteme hinsichtlich ihrer Relevanz für Ihr

Haus heute bzw. zukünftig!

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Auf Abschluss ausgerichtete Provisionsmodelle

Auf Abschluss ausgerichtete Provisionsmodelle

mit verlängerter Stornohaftungszeit

Bewertung heute

Auf laufende Vergütung ausgerichtete

Provisionsmodelle


Wegfall Provisionsabgabeverbot)

Honorarvergütung

Mischformen, z. B.

Kostenausgleichsvereinbarung

Ursachen

Auf Abschluss ausgerichtete Provisionsmodelle

Auf Abschluss ausgerichtete Provisionsmodelle

mit verlängerter Stornohaftungszeit

Erwartung in 5 Jahren

Auf laufende Vergütung ausgerichtete

Provisionsmodelle


Wegfall Provisionsabgabeverbot)

Honorarvergütung

Mischformen, z. B.

Kostenausgleichsvereinbarung

Maßnahmen

28


ANHANG | FRAGEBOGEN

Frage 2.2 – Wie schätzen Sie die folgenden Vergütungs- und Anreizsysteme hinsichtlich ihrer Relevanz für

die Versicherungsbranche heute bzw. zukünftig ein?

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Auf Abschluss ausgerichtete Provisionsmodelle

Auf Abschluss ausgerichtete Provisionsmodelle

mit verlängerter Stornohaftungszeit

Bewertung heute

Auf laufende Vergütung ausgerichtete

Provisionsmodelle


Wegfall Provisionsabgabeverbot)

Honorarvergütung

Mischformen, z. B.

Kostenausgleichsvereinbarung

Ursachen

Auf Abschluss ausgerichtete Provisionsmodelle

Auf Abschluss ausgerichtete Provisionsmodelle

mit verlängerter Stornohaftungszeit

Erwartung in 5 Jahren

Auf laufende Vergütung ausgerichtete

Provisionsmodelle


Wegfall Provisionsabgabeverbot)

Honorarvergütung

Mischformen, z. B.

Kostenausgleichsvereinbarung

Maßnahmen

29


ANHANG | FRAGEBOGEN

3. Vertriebswege

Frage 3.1 – Wie bewerten Sie die Relevanz der folgenden Vertriebswege in ihrer aktuellen Form heute bzw.

zukünftig für Ihr Haus? (Hinweis Interviewer: Gibt es Unterschiede zur Branche?)

Ausschließlichkeit

Angestellten AD (statt HGB §84)

Ausschließlichkeit mit umfassendem Ventil

Mehrfachvertreter

Makler

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Direktvertrieb (i. S. d. Internetvertriebs)

Vergleichsportale

Annexvertrieb (z. B. Kfz-Industrie)

Bankenvertrieb

Strukturvertrieb

Arbeitgeber (Belegschaftsgeschäft)

Weitere:

Ursachen

Ausschließlichkeit

Angestellten AD (statt HGB §84)

Ausschließlichkeit mit umfassendem Ventil

Mehrfachvertreter

Erwartung in 5 Jahren

Makler

Direktvertrieb (i. S. d. Internetvertriebs)

Vergleichsportale

Annexvertrieb (z. B. Kfz-Industrie)

Bankenvertrieb

Strukturvertrieb

Arbeitgeber (Belegschaftsgeschäft)

Weitere:

Maßnahmen

30


ANHANG | FRAGEBOGEN

4. Technologie im Vertrieb

Frage 4.1 – Bewerten Sie die Relevanz einer durchgängigen IT-Unterstützung aller Informations- und Verkaufsprozesse

für den Kunden in Ihrem Haus heute bzw. zukünftig!

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Ursachen

Erwartung in 5

Jahren

Maßnahmen

Frage 4.2 – Bewerten Sie die Relevanz der Anbindung Ihrer Beratungs-, Auskunfts- und Verkaufssysteme an

zentrale Systeme als einheitliche Informationsbasis in Ihrem Haus heute bzw. zukünftig!

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Ursachen

Erwartung in 5

Jahren

Maßnahmen


durch geeignete Technologien (z. B. Selfservice-Terminals, Multitouch-Screens) in Ihrem Haus heute bzw.

zukünftig!

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Ursachen

Erwartung in 5

Jahren

Maßnahmen

31


ANHANG | FRAGEBOGEN

Frage 4.4 – Bewerten Sie die Relevanz mobiler Endgeräte in Ihren Vertriebsprozessen heute bzw. zukünftig!

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Ursachen

Erwartung in 5

Jahren

Maßnahmen

32


ANHANG | FRAGEBOGEN

5. Vermittlertypologie

Frage 5.1 – Wir haben für dieses Interview drei aktuell vorhandene Vertriebstypen für den Makler- und

AO-Vertrieb in einem vereinfachten Modell dargestellt. Bewerten Sie die aktuelle bzw. die zukünftige Relevanz

der Vertriebstypen für Ihr Haus heute bzw. zukünftig! (Hinweis für Interviewer: Gibt es Unterschiede

zur Branche?)

Verkäuferagentur

Verkäufermakler

Kleinunternehmeragentur,-makler

Unternehmeragentur,

unternehmerischer

Maklerbetrieb

Strategie kleine Vermittlerbetriebe

ohne typische

Unternehmereigenschaften

Unternehmertum ansatzweise

vorhanden

klares Marktkonzept

klares Business-Modell

Personal kein Personal wenig Personal adäquates Personal

Technologie | IT |

Prozesse

geringe Technologienutzung

kaum strukturierte Unternehmensprozesse

passive Website

Technologie: standardisiert

Standartprozesse

rudimentäre Webpräsenz

individuelle Technologie +

Prozesse

aktive Webpräsenz + Social

Media Auftritt

(DIN) Zertifizierung

Ertrag &

Risikosituation

wenig Ertrag

wenig Risikobewusstsein

auskömmlicher Ertrag

ansatzweise Risikobewusstsein

gute Ertragslage

hohes Riskobewusstsein

Kundengewinnung persönliche Beziehungsnetzwerke

persönliche Beziehungsnetzwerke

ergänzt um Betreuungskonzept

Betreuungskonzept

Kundenbetreuung situativ situativ

... ergänzt um Betreuungskonzepte

Betreuungskonzept

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Verkäuferagentur, Verkäufermakler

Bewertung heute

Kleinunternehmeragentur, -makler

Unternehmeragentur,

unternehmerischer Maklerbetrieb

Ursachen

Verkäuferagentur, Verkäufermakler

Erwartung in 5 J.

Kleinunternehmeragentur, -makler

Unternehmeragentur,

unternehmerischer Maklerbetrieb

Maßnahmen

33


ANHANG | FRAGEBOGEN

Frage 5.2 – Wie hoch schätzen Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit des folgenden Szenarios für die Versicherungsbranche

bzw. für die Versicherungssparten ein: »Kein Vertriebsmodell als Vertriebsmodell«, bei dem

das Versicherungsunternehmen ausschließlich als Risikoträger auftritt.

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Ursachen

Erwartung in 5

Jahren

Maßnahmen

Frage 5.2 – Wie hoch schätzen Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit des folgenden Szenarios für die Versicherungsbranche

bzw. für die Versicherungssparten ein: »Kein Vertriebsmodell als Vertriebsmodell«, bei dem

das Versicherungsunternehmen ausschließlich als Risikoträger auftritt.

Ihr Haus

Erwartungen

Maßnahmen

Die Branche

34


ANHANG | FRAGEBOGEN

6. Image des Vertriebs

Frage 6.1 – Wie schätzen Sie das Image des Versicherungsvertriebs in der Gesellschaft heute bzw. zukünftig

ein?

sehr negativ negativ neutral positiv sehr positiv

Bewertung heute

Ursachen

Erwartung in 5

Jahren

Maßnahmen

7. Rekrutierung von Vermittlern

Frage 7.1 – In welchem Bereich ist heute bzw. sehen Sie zukünftig das größte Potenzial in der Nachwuchsgewinnung

für Ihr Haus?

Auszubildende

Absolventen eines Studiums

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Branchenquereinsteiger

Nachwuchskräfte aus anderen Vertriebswegen,

aus anderen Branchen/Wettbewerbern

Mitarbeiter aus dem eigenen Innendienst

Sonstige, welche:

Ursachen

Auszubildende

Absolventen eines Studiums

Erwartung in 5 Jahren

Branchenquereinsteiger

Nachwuchskräfte aus anderen Vertriebswegen,

aus anderen Branchen/Wettbewerbern

Mitarbeiter aus dem eigenen Innendienst

Sonstige, welche:

Maßnahmen

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ANHANG | FRAGEBOGEN

8. Sonstige Markteilnehmer

Frage 8.1 – Bewerten Sie die Relevanz folgender Marktteilnehmer im Versicherungsvertrieb heute bzw.

zukünftig für Ihr Haus! (Hinweis Interviewer: Gibt es Unterschiede zur Branche?)

Maklerpools

Ventillöser

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Bewertung heute

Callcenter

IT-Monopolisten (Google, Facebook, Amazon)

Neue Vertriebsformen (Friendsurance etc.)

Sonstige, welche:

Ursachen

Maklerpools

Erwartung in 5 Jahren

Ventillöser

Callcenter

IT-Monopolisten (Google, Facebook, Amazon)

Neue Vertriebsformen (Friendsurance etc.)

Sonstige, welche:

Maßnahmen

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