CONVINUS Global Mobility Insights NEWSLETTER Herbst / Fall 2025

Global Mobility

Insights

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Herbst / Fall 2025

Live

Praxis-

Seminar

25. November 2025

von 8.45 - 12.30 Uhr

im Hotel Baur au Lac, Zürich

Konzerninterner Transfer in die Schweiz

(in deutscher Sprache)

Ein konzerninterner Transfer in die Schweiz kann zum einen als Entsendung und zum anderen

als Transfer mit einer lokalen Anstellung vorgenommen werden. Hier spielen die arbeits- und

aufenthaltsrechtlichen Regelungen eine zentrale Rolle.

Die bewilligungsrechtlichen Lösungsmöglichkeiten werden sowohl für Entsendungen als

auch für Lokalisierungen aufgezeigt. Die Frage der Notwendigkeit einer Personalverleihbewilligung

wird ebenfalls besprochen, da diese Thematik bei jeder konzerninternen

Entsendung grundsätzlich zu prüfen ist.

Uhrzeit

8:45 - 9:00

9:00 - 9:30

9:30 - 10:30

10:30 - 10:50

10:50 - 11:20

11:20 - 12:20

12:20 - 12:30

Thema & Referenten

Begrüssung / Einführung:

Friederike V. Ruch, Head Global Mobility, CONVINUS global mobility solutions

Case-Study Sozialversicherungs- und steuerrechtliche Aspekte sowie Notwendigkeit

einer Personalverleihbewilligung eines konzerninternen Transfers vom Ausland in die Schweiz


HR im Wandel: Erfahrungen mit internationalen Konzerntransfers

Nevenka Apollonio, Rieter AG

Networking-Break

Welche Art der Bewilligung wird bei Entsendungen innerhalb des Konzerns benötigt?

Fokus: Kurzfristige Entsendungen, Business traveller

Thomas Asemota, MLaw | Senior Manager Business Immigration, CONVINUS global mobility solutions

Bewilligungsrechtliche Herausforderungen bei lokaler Anstellung in der Schweiz -

Fokus: Konzerninterner Transfer / Managementtransfer

Brizida Alani, MLaw | Senior Manager Business Immigration, CONVINUS global mobility solutions

Abschluss:


CONVINUS Global Mobility Insights - Herbst / Fall 2025

Vorteile des grenzüberschreitenden Einsatzes von

Fremdpersonal gegenüber der Entsendung von

eigenen Mitarbeitern

Autorin: Friederike V. Ruch, CEO, CONVINUS

Der grenzüberschreitende Einsatz von Fremdpersonal erfolgt in Unternehmen

häufig aus strategischen, wirtschaftlichen und auch aus praktischen Gründen. Oft

geht es darum, Flexibilität, Kostenvorteile oder Spezialwissen zu sichern, welches

intern nicht vorhanden ist oder auch durch den Einsatz von eigenem Personal aus

den verschiedensten Gründen nicht möglich ist. Häufig sind der Faktor Zeit sowie

die rechtlichen Herausforderungen die meistgenannten Hinderungsgründe, weshalb

intern eher nicht auf den Einsatz von eigenem Personal in Form von Entsendungen

gesetzt wird.

Wenn wir von Fremdpersonal sprechen, sind damit in der Regel selbständige

Dienstleister oder auch Unternehmen gemeint, welche ihre Mitarbeiter an ein

anderes Unternehmen «ausleihen». In der Regel werden diesbezüglich Werkbeziehungsweise

Dienstverträge abgeschlossen oder Verträge mit Serviceprovidern

(Agenturen, Personalverleihunternehmen, Employer of Record, etc.) für den Einsatz

von Fremdpersonal.

Unternehmen stehen heute noch mehr als in der Vergangenheit vor vielen Herausforderungen,

unter anderem auch im Personalbereich, dabei fällt immer wieder das

Schlagwort Fachkräftemangel sowie bürokratische und rechtliche Hürden im

grenzüberschreitenden Bereich.

A) Gründe für den Einsatz von externem Fremdpersonal

1. Flexibilität und schnelle Verfügbarkeit

In der heutigen Zeit möchten Kunden in der Regel nicht lange warten und haben

oftmals die Erwartungshaltung, dass die gewünschten Dienstleistungen oder

Produkte kurzfristig erbracht beziehungsweise geliefert werden können. Dies bringt

Unternehmen dann in die Bedrängnis schnell die angeforderten Leistungen

bezieh-

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ungsweise die angeforderten Produkte liefern zu müssen, damit die Unternehmen

sich die Aufträge auch entsprechend sichern können.

Kommt das Unternehmen dann in kurzfristige Personalengpässe, beispielsweise auf

Grund von Krankheit, Urlaub oder unerwarteten Auftragsspitzen, kann ausländisches

Fremdpersonal häufig schneller einspringen, als dass man dies mit aus dem

Ausland entsandten eigenen Mitarbeitern sicherstellen kann.

Beispiel:

Ein Schweizer Unternehmen im Anlagenbau hat ein Projekt in der Türkei. Es holt sich

externe türkische Fachkräfte, um dieses Projekt termingerecht fertigzustellen. Wenn

es zu Unterbrüchen im Projekt kommen sollte, muss man den externen Fachkräften

in der Regel keine Vergütung bezahlen.

Hingegen wenn man weitere eigene Fachmitarbeiter aus der Schweiz in die Türkei

holen würde, müsste man diese auch bei Unterbrüchen weiterbeschäftigen

beziehungsweise sich überlegen, wie man eine solche Situation für das

Unternehmen bestmöglich löst. Allein für den Erhalt einer entsprechenden

Bewilligung in der Türkei muss man mit einem Zeitraum von ungefähr 4 bis 8

Wochen rechnen, so dass es eine etwas längere Vorlaufzeit benötigt.

In verschiedenen Branchen kommt es auch zu grösseren saisonalen Schwankungen,

wie beispielsweise in Branchen wie der Landwirtschaft, in der Hotellerie und Gastronomie

oder im Bereich Logistik, da in bestimmten Monaten mehr Arbeitskräfte

benötigt werden.

2. Zugang zu Fachkräften und Know-how

In vielen Ländern fehlen qualifizierte Arbeitskräfte, so zum Beispiel in den Bereichen

Gesundheit, Informatik, Handwerk oder im Ingenieurswesen. Unternehmen greifen

auf Fremdpersonal immer häufiger zurück, um offene Stellen schnell besetzen zu

können.

Zudem ist spezialisiertes Expertenwissen, welches für Projekte unabdingbar ist,

schwer zu finden.

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Beispiel:

Ein Schweizer Pharmaunternehmen engagiert einen US-amerikanischen Experten

für ein spezielles Forschungsprojekt. Das Fachwissen ist im eigenen Unternehmen –

auch nicht an anderen Unternehmensstandorten - vorhanden. Solche Experten

möchten sich oftmals auch nicht an ein spezifisches Unternehmen binden, da in

deren Fokus die Forschung an sich steht.

Gerne werden auch externe internationale Teams engagiert, welche neue Ideen und

Perspektiven miteinbringen, was Innovationen fördern kann.

3. Kostenvorteile und Wettbewerbsfähigkeit

Unternehmen können Kosten senken, ohne eigenes Personal teuer aus- und

weiterzubilden. Man kann das niedrigere Lohngefüge in anderen Ländern nutzen,

um Kostenvorteile zu erzielen und kann den Aufwand vermindern, da in der Regel

keine Verpflichtung zur Personal- und Lohnadministration vorliegt.

Beispiel:

Ein Schweizer Versicherungsunternehmen verlagert sein Team für die Schadensabwicklung

von der Schweiz nach Polen. Mit der Verlagerung des Teams nach Polen

profitiert das Unternehmen von den niedrigen Lohnkosten am neuen Standort. Für

den Aufbau des Teams wird üblicherweise zu mindestens anfangs die Notwendigkeit

bestehen, Mitarbeiter aus der Schweiz nach Polen zu entsenden, damit diese den

Aufbau dieses Bereichs vor Ort unterstützen und die Einführung und Einhaltung der

gültigen Standards des Schweizer Unternehmens sicherstellen können.

In einem zweiten Schritt wird in der Regel geprüft, ob für den langfristigen Einsatz

vor Ort der Einsatz von externem Fremdpersonal sinnvoll ist, an Stelle von langfristig

von der Schweiz nach Polen entsendeten Mitarbeitern.

Externes Fremdpersonal wird oft projektbezogen oder situativ eingesetzt, um unter

anderem die Auslastung in Spitzenzeiten gewährleisten zu können. Hierdurch

entstehen dem Unternehmen in der Regel keine langfristigen Kosten für Gehälter,

Sozialleistungen oder Abfindungen.

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4. Internationalisierung und Marktpräsenz

Wenn ein Unternehmen im Ausland einen neuen Standort eröffnet oder ein Projekt

startet, wird oft Fremdpersonal aus diesem Land eingesetzt. Man kann so die lokalen

Kenntnisse dieser Personen über den Markt, die Sprache und die Kultur nutzen.

Damit kann man zudem eine bessere Kundenpräsenz sowie besseren Kundenservice

vor Ort anbieten. Die Kunden fühlen sich damit auch vertrauter, wenn ihre

Ansprechpartner aus ihrer Region kommen. Zudem können diese lokal vertrauten

Mitarbeiter besser auf die spezifischen Kundenwünsche eingehen oder spezifische

Kundenbedürfnisse schon im Vorfeld erkennen.

Beispiel:

Ein deutsches Maschinenbauunternehmen nutzt lokale Techniker für Wartungsarbeiten

in China. Statt eigenes Personal dafür in China aufzubauen, ist die Wahl auf

externes Fremdpersonal gefallen, dies insbesondere unter der Berücksichtigung von

vor allem finanziellen und administrativen Kosten.

5. Projekt- und Zeitdruck

Fremdpersonal kann kurzfristig eingesetzt werden, ohne lange interne

Rekrutierungsprozesse durchlaufen zu müssen. Im Fokus des Einsatzes von

Fremdpersonal stehen die Qualifikationen beziehungsweise die fachlichen und

technischen Leistungsausweise.

Beispiel:

Bei einem grossen IT-Rollout wird ein internationales Team bestehend aus Freelancern

und Beratern zusammengestellt. Das Fachwissen ist in den notwendigen

Spezifikationen im eigenen Unternehmen nicht vorhanden und solche Kapazitäten

könnten auch kurzfristig nicht aufgebaut werden.

Insbesondere auch zum Zwecke der Einhaltung von Vertragsfristen ist der Einsatz

von externem Fremdpersonal häufig notwendig, denn Verzögerungen können teuer

werden, wenn in den abgeschlossenen Verträgen beispielsweise Konventionalstrafen

vereinbart wurden.

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6. Strategische Unternehmensziele

Unternehmen möchten weltweit auf die besten Talente zugreifen können.

Beispiel:

Ein global tätiger Konzern setzt Spezialisten aus den verschiedensten Ländern für

Innovationsteams ein.

B) Risiken bei dem Einsatz von externem Fremdpersonal

Beim grenzüberschreitenden Einsatz von Fremdpersonal – das heisst, wenn ein

Unternehmen Personal aus dem Ausland einsetzt oder «Fremdkräfte» in andere

Länder entsendet – können für ein Unternehmen zusätzliche Risiken entstehen.

Diese sind komplexer als bei rein nationalen Einsätzen, da in diesen Fällen mehrere

Rechtsordnungen, Steuersysteme und kulturelle Faktoren involviert sind.

1. Rechtliche Risiken

a) Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis

Auch wenn es sich bei dem externen Fremdpersonal nicht um eigene Mitarbeiter

handelt, besteht die Notwendigkeit der Sicherstellung, dass die Arbeits- und Aufenthaltserlaubnisse

für den Einsatzort vorhanden und korrekt sind.

Risiken: Bussgelder, Ausweisung, vorzeitiger Abbruch der Arbeitstätigkeit

Bei externem Fremdpersonal ist man in der Regel (nicht direkt) in der Verantwortung

diese einzuholen und auch die Strafen sind in erster Linie an die externe Person

gerichtet, trotzdem kann dies Auswirkungen auf den Einsatz haben.

Schwieriger wird es bei einer möglichen Nichtbeachtung von lokalen Arbeitsgesetzen,

denn häufig ist der Sachverhalt nicht eindeutig und es stellt sich die Frage,

inwie-fern der externe Selbständigerwerbende im Einsatzland auch als

Selbständiger-werbender qualifiziert. Je nach der Einstufung sind die lokalen

Arbeitsgesetze eben-falls zu beachten. In Abhängigkeit zum jeweiligen Einsatzland

gibt es unterschied-liche Regelungen, unter anderem was die Arbeitszeiten, die

Pausenzeiten, den Mind-

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estlohn und den Kündigungsschutz betrifft.

Risiken: Bussgelder, Nachzahlungen, rechtliche Klagen

In den EU- und EFTA-Mitgliedsstaaten sind die Vorschriften für «Posted Worker

Notifications» sowie in der Schweiz das sogenannte Meldeverfahren zu beachten. In

der Regel sind diese Meldungen vor Beginn des Einsatzes notwendig.

Risiken: Bussgelder, Arbeitsstopp

b) Scheinselbstständigkeit und illegale Arbeitnehmerüberlassung

Bei dem Einsatz von externen Selbständigerwerbenden ist in der Regel das Thema

Scheinselbständigkeit, das Erste worüber jeder stolpert. Im grenzüberschreitenden

Kontext wird die Einordnung bezüglich Scheinselbstständigkeit noch etwas

schwieriger, da nun zwei Unternehmen eine Qualifizierung vornehmen, inwieweit

die Person nach wie vor als selbständig oder als Arbeitnehmer zu qualifizieren ist.

Risiken: Strafen, Bezahlung von Sozialversicherungsbeiträgen als Arbeitnehmer,

Einbehaltung von Steuern

Zudem kommt es auf die jeweilige Ausgestaltung der Verträge zwischen der externen

Person / Unternehmen und dem Einsatzbetrieb an und darauf, inwieweit das

Set-up auch als Arbeitnehmerüberlassung beziehungsweise Personalverleih qualifizieren

würde. Je nachdem, welche Länder involviert sind, wird eine unterschiedliche

Qualifizierung dieser Thematik vorgenommen. Hinzukommt, dass es, unabhängig

von einer vorhandenen notwendigen Lizenz, Länder gibt, in denen der

Personalverleih vom Ausland verboten ist. Ein solches Land ist beispielsweise die

Schweiz. Daher ist auf die Vertragsgestaltung und das Set-up des Einsatzes sehr

grosses Augenmerk zu legen.

Risiken: Bussgelder, Strafmassnahmen, Arbeitsstopp

c) Sozialversicherung und Steuern

Sofern der Einsatz der externen Person als Scheinselbständigkeit qualifiziert, hat

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dies zur Folge, dass für diese Person Steuer- und Sozialversicherungsabgaben, sofern

gesetzlich im Einsatzland vorgesehen, in Abzug gebracht werden müssen. Die Person

muss dann ebenfalls in der Lohnbuchhaltung mitaufgenommen werden.

Die zeitliche Erleichterung (keine Notwendigkeit der Personal- und

Lohnadministration) geht dabei verloren, sowie auch die möglichen finanziellen

Vorteile, da damit die Person in das eigene Lohngefüge aufgenommen werden muss.

Da es aber nach wie vor eine externe Person ist, kann dies zu einer Doppelbesteuerung

sowie Doppel-Versicherungsunterstellung führen. In diesen Situationen ist es

von besonderer Notwendigkeit eine Analyse zu erstellen, damit mögliche Doppelkosten

vermieden werden können.

Risiken:

Gefahr, dass Lohn in beiden Ländern versteuert wird, sowie hohe zusätzliche

Kosten

Falsche Sozialversicherungsunterstellung oder Doppelkosten sowie kein

Nachweis: Nachzahlungen, Bussgelder.

In den EU- und EFTA-Mitgliedsstaaten sind die Vorschriften für «Posted Worker

Notifications» sowie in der Schweiz das sogenannte Meldeverfahren zu beachten. In

der Regel sind diese Meldungen vor Beginn des Einsatzes notwendig.

Risiken: Bussgelder, Arbeitsstopp

d) Datenschutz

Bei grenzüberschreitendem Datenaustausch (beispielsweise Mitarbeiterdaten,

Kundendaten) sind unterschiedliche Datenschutzgesetze zu berücksichtigen.

Risiken bei Nichtbeachtung: Hohe Bussgelder bei Verstössen, besonders in der

EU

2. Finanzielle Risiken

In diesem Zusammenhang sind auch finanzielle Risiken zu nennen:

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Unerwartet hohe Lohnkosten: Unterschiedliche Mindestlöhne, Sozialabgaben

oder Wechselkursverluste

Steuerstrafen: Falsche Lohnsteuerabführung kann zu hohen Nachforderungen

führen

Projektverzögerungen: Wenn Behördeneinsätze gestoppt werden, weil

Dokumente fehlen, kann das sehr teuer werden.

3. Organisatorische Risiken

Mit dem Einsatz von externem Fremdpersonal kommen auch organisatorische

Risiken. Hierzu können die folgenden genannt werden.

Komplexe Verwaltung: Unterschiedliche gesetzliche Anforderungen pro Land,

hoher bürokratischer Aufwand sowie die mögliche Gefahr, den Überblick zu

verlieren

Koordination und Kommunikation: Sprachbarrieren oder kulturelle Missverständnisse

können Projekte verzögern

Know-how-Verlust: Wenn das Wissen beim Fremdpersonal bleibt und nicht im

Unternehmen dokumentiert wird.

4. Sicherheits- und Reputationsrisiken

In Bezug auf Betriebsgeheimnisse müssen zusätzliche Vorkehrungen getroffen

werden. So sind Geheimhaltungs- oder Vertraulichkeitsvereinbarungen beim Einsatz

von externem Fremdpersonal zwingend notwendig.

Zusätzlich muss beachtet werden, dass der Einsatz von illegalen Arbeitskräften auch

zu Reputationsschäden führen kann.

Darüber hinaus kann es aber, auch durch den Reputationsschaden, unter

Umständen bis zu einem Ausschluss von Projektbewerb-ungsverfahren führen, dies

insbesondere bei staatlichen Auftragsgebern.

5. Kulturelle und soziale Herausforderung

Als letzten Punkt sind auch die kulturellen und sozialen Herausforderungen zu

nennen.

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Integration ins Team: Unterschiedliche Arbeitsmentalitäten oder Sprachen

bergen Konfliktpotenzial

Motivationsprobleme: Eigene Mitarbeiter können sich benachteiligt fühlen,

wenn diese den Eindruck haben, dass Fremdkräfte bevorzugt werden.

Fazit

Der grenzüberschreitende Einsatz von Fremdpersonal ist komplexer und risikoreicher

als der Einsatz von eigenen Mitarbeitern in anderen Ländern. Auf Grund von

den internen Reglementen bei Entsendungen, bei denen die gleichen Herausforderungen

zu meistern sind, sind zusätzlich jedoch die internen Regelungen zu berücksichtigen.

Dies führt in der Regel dazu, dass dies als schwerfälliger und zeitintensiver

beurteilt wird. Daher kommen eher Externe zum Einsatz, wenn es um Flexibilität

und die Behebung von kurzfristigen Engpässen geht.

Kontakt:

CONVINUS global mobility solutions

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Rechtliche Aspekte für die Arbeit in Indien

Autorin: Vibhuti Shah, Director-Immigration, Formula Group

Indien ist eine der am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften der Welt und zieht

vielfältige Arbeitskräfte aus dem In- und Ausland an. Die Arbeit in Indien erfordert

jedoch die Kenntnis einer Vielzahl von gesetzlichen Anforderungen und Vorschriften,

unabhängig davon, ob Sie indischer Staatsbürger oder Ausländer sind.

Dieser Artikel beschreibt die wichtigsten rechtlichen Aspekte, die jeder kennen

sollte, der in Indien eine Beschäftigung sucht.

1. Arbeitsrecht in Indien

Die Arbeitsgesetze Indiens zielen darauf ab, Arbeitnehmer zu schützen und faire

Praktiken am Arbeitsplatz zu gewährleisten. Zu den wichtigsten Gesetzen gehören:

Das Gesetz über Arbeitskonflikte von 1947: Dieses Gesetz regelt die Arbeitsbeziehungen

in Indien und sieht Mechanismen für die Untersuchung und

Beilegung von Streitigkeiten vor.

Das Gesetz über Geschäfte und Betriebe: Jeder Bundesstaat in Indien erlässt

seine eigene Version dieses Gesetzes, das die Arbeitsbedingungen, die Zahlung

von Löhnen, die Arbeitszeiten, den Urlaub und die Feiertage für Arbeitnehmer in

Geschäften und Betrieben regelt.

Das Gesetz über die Zahlung von Gratifikationen von 1972: Dieses Gesetz

gewährleistet eine Gratifikation für Arbeitnehmer, die mindestens fünf Jahre

lang ununterbrochen in einem Betrieb mit 10 oder mehr Beschäftigten

gearbeitet haben.

Das Gesetz über Vorsorgefonds für Arbeitnehmer und sonstige Bestimmungen

von 1952: Schreibt Sozialversicherungs- und Altersversorgungsleistungen vor.

Das Mindestlohngesetz von 1948: Legt Mindeststandards für Löhne fest, um

Ausbeutung zu verhindern.

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2. Arbeitsverträge

In Indien ist ein formeller, schriftlicher Arbeitsvertrag nicht immer zwingend erforderlich,

aber empfehlenswert. In solchen Verträgen sind in der Regel die Aufgabenbereiche,

das Gehalt, die Sozialleistungen, der Urlaubsanspruch, die Vertraulichkeit,

die Kündigungsfrist und die Kündigungsgründe festgelegt. Für ausländische Staatsangehörige

ist es unerlässlich, einen detaillierten Vertrag zu haben, da dieser oft für

die Beantragung eines Arbeitsvisums erforderlich ist.

3. Arbeitsvisa für Ausländer

Ausländer, die in Indien arbeiten möchten, müssen ein entsprechendes Visum

beantragen, in der Regel ein Arbeitsvisum (E-Visa). Die wichtigsten Punkte sind:

Berechtigung: Der Antragsteller muss über ein gültiges Stellenangebot und die

erforderlichen Qualifikationen oder Erfahrungen verfügen.

Sponsoring: Der indische Arbeitgeber fungiert in der Regel als Sponsor für das

Visum.

Gültigkeitsdauer: Arbeitsvisa sind in der Regel ein Jahr oder für die Dauer des

Vertrags gültig, je nachdem, welcher Zeitraum kürzer ist, und können verlängert

werden.

Registrierung: Ausländer, die sich länger als 180 Tage im Land aufhalten, müssen

sich beim Foreigners Regional Registration Office (FRRO) registrieren lassen.

Die Aufnahme einer Beschäftigung ohne gültiges Visum ist illegal und kann zu

hohen Strafen oder zur Ausweisung führen.

4. Besteuerung

Alle Personen, die in Indien Einkommen erzielen, unterliegen den indischen Steuergesetzen.

Wichtige Punkte:

PAN-Karte: Arbeitnehmer müssen für Steuerzwecke eine Permanent Account

Number (PAN) beantragen.

Quellensteuerabzug (TDS): Arbeitgeber ziehen die Einkommensteuer an der

Quelle ab.

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Abkommen zur Vermeidung der Doppelbesteuerung (DTAA): Für ausländische

Staatsangehörige hat Indien mit mehreren Ländern Abkommen geschlossen, um

eine Doppelbesteuerung desselben Einkommens zu vermeiden.

5. Sozialversicherung und Sozialleistungen

Arbeitnehmer in Indien haben Anspruch auf bestimmte Sozialversicherungsleistungen,

darunter:

Provident Fund (PF): Eine Altersvorsorge.

Employee State Insurance (ESI): Krankenversicherung für Arbeitnehmer, deren

Einkommen unter einer bestimmten Schwelle liegt.

Gratifikation: Eine Pauschalzahlung am Ende des Arbeitsverhältnisses, vorbehaltlich

bestimmter Anspruchsvoraussetzungen.

Ausländische Staatsangehörige aus Ländern, die ein bilaterales Sozialversicherungsabkommen

(SSA) mit Indien geschlossen haben, können von einigen dieser Beiträge

befreit sein.

6. Gesetze zur Chancengleichheit und Antidiskriminierung

Indien setzt mehrere Gesetze durch, um sicherzustellen, dass Arbeitsplätze frei von

Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Kaste, Religion oder Behinderung sind.

Dazu gehören:

Gesetz über gleiche Entlohnung, 1976

Gesetz über die Rechte von Menschen mit Behinderungen, 2016

Gesetz gegen sexuelle Belästigung von Frauen am Arbeitsplatz von 2013

7. Kündigungs- und Austrittsverfahren

Arbeitgeber und Arbeitnehmer müssen bei einer Kündigung die gesetzlichen Verfahren

einhalten, einschliesslich Kündigungsfristen, Zahlung ausstehender Beträge

und Dokumentation. Eine unrechtmässige Kündigung kann zu Rechtsstreitigkeiten

und Schadenersatzforderungen führen.

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Fazit

Das Verständnis der rechtlichen Rahmenbedingungen für die Arbeit in Indien ist für

die Einhaltung der Vorschriften und harmonische Arbeitsbeziehungen von

entscheidender Bedeutung. Sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber sollten sich

über die aktuellen Gesetze auf dem Laufenden halten, da das Arbeitsrecht regelmässig

geändert wird. Bei spezifischen Fragen ist es ratsam, einen qualifizierten

Rechts- oder Arbeitsrechtsexperten zu konsultieren.

Kontakt:

Formula Group

27, Community Center, East of Kailash, New Delhi,

+91-9650003642

110065

Delhi

Indien

enquiry@formulaindia.com

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Die Realität der koreanischen Politik zur Versorgung

mit gering qualifizierten Arbeitskräften (E-9-

Visum) und das Beschäftigungsregistrierungs-

als Alternative

system

Demografischer Wandel und steigender Bedarf an ausländischen

Arbeitskräften

Autorin: Yujin Kim, CEO, HanGuk Visa

Korea sieht sich aufgrund niedriger Geburtenraten und einer alternden Gesellschaft

mit einem stetigen Rückgang der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter konfrontiert.

Branchen, die stark auf geringqualifizierte Arbeitskräfte angewiesen sind – wie das

verarbeitende Gewerbe, das Bauwesen, die Landwirtschaft und die Fischerei –

haben zunehmend Schwierigkeiten, ohne ausländische Arbeitskräfte zu

funktionieren. Dieser Mangel an ausländischen Arbeitskräften ist in ländlichen

Regionen im Vergleich zu Ballungsgebieten besonders akut, sodass viele lokale

Arbeitgeber Schwierigkeiten haben, die benötigten Arbeitskräfte zu finden.

In diesem Zusammenhang weist das derzeitige Arbeitsgenehmigungssystem (E-9-

Visum), welches gering qualifizierte ausländische Arbeitskräfte vermittelt, erhebliche

Einschränkungen auf. Da die Regierung den gesamten Prozess – von der

Anwerbung im Ausland bis zur Vermittlung eines Arbeitsplatzes in Korea – überwacht,

kann das System oft nicht schnell genug auf die Bedürfnisse der lokalen

Industrie reagieren. Darüber hinaus geben die umständlichen und komplexen

Verfahren sowie die strengen Beschränkungen für den Arbeitsplatzwechsel ausländischer

Arbeitskräfte Anlass zu Menschenrechtsbedenken.

Durch meine berufliche Erfahrung mit der Bearbeitung von Visumsanträgen für

ausländische Arbeitskräfte habe ich diese Probleme aus erster Hand miterlebt. Viele

Arbeitskräfte sind gezwungen, sich auf Vermittler in ihren Heimatländern zu

verlassen, um überhaupt ausgewählt zu werden, und kommen oft nach Korea, ohne

zuvor eine klare Stellenbeschreibung erhalten zu haben. Dies führt häufig zu einer

Diskrepanz zwischen den Erwartungen und der Realität, sobald sie angekommen

sind.

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Aufgrund dieser Bedenken werden derzeit Diskussionen geführt, um ein marktorientiertes

Alternativmodell zu erforschen – das Beschäftigungsregistrierungssystem.

Strukturelle Probleme des Arbeitsgenehmigungssystems (E-9)

Das derzeitige Arbeitsgenehmigungssystem basiert auf dem Gesetz über die Beschäftigung

usw. ausländischer Arbeitnehmer. In diesem Rahmen können Unternehmen,

die bestimmte Anforderungen erfüllen, ausländische Arbeitnehmer nur

nach Erhalt einer staatlichen Genehmigung einstellen. Die zulässigen Berufsgruppen

sind streng begrenzt, und die Arbeitskräfte werden aus 17 Ländern (Sri

Lanka, Indonesien, Nepal, Bangladesch, Philippinen, Kambodscha, Usbekistan,

Kirgisistan, Tadschikistan, Osttimor, Pakistan, Myanmar, Vietnam, Mongolei, Laos,

Thailand und China) rekrutiert. Diese Arbeitskräfte müssen ausserdem eine von der

Regierung vorgeschriebene Schulung absolvieren, bevor sie an ihren Arbeitsplatz

vermittelt werden.

Einer der grössten Mängel des Systems besteht darin, dass es den Arbeitskräftebedarf

in verschiedenen Branchen nicht angemessen widerspiegelt. Die Quoten

werden jährlich von der Regierung vergeben, aber diese Zahlen entsprechen selten

dem tatsächlichen Bedarf. Beispielsweise schwankt der Arbeitskräftebedarf in der

Landwirtschaft und Fischerei mit den Jahreszeiten, während sich der Bedarf im

Baugewerbe und im verarbeitenden Gewerbe je nach den aktuellen wirtschaftlichen

Bedingungen ändert.

Das starre Zuteilungssystem führt zu Ineffizienzen – einige Branchen sind mit einem

Arbeitskräftemangel konfrontiert, während andere über ungenutzte Quoten

verfügen.

Menschenrechtsprobleme sind ein weiteres ernstes Thema. E-9-Arbeitnehmer unterliegen

strengen Beschränkungen beim Arbeitsplatzwechsel. Sie können ihre tatsächliche

Arbeitsumgebung erst nach ihrer Zuweisung sehen, und selbst wenn die

Bedingungen schlecht sind, können sie ohne Genehmigung der Regierung nicht

ohne Weiteres zu einem anderen Arbeitgeber wechseln. Obwohl dies rechtlich nicht

unmöglich ist, sind die Verfahren kompliziert und die Möglichkeiten begrenzt,

sodass es in der Praxis fast unmöglich ist.

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Auch die Rekrutierungspraktiken in den Entsendeländern sind nach wie vor problematisch.

Viele Arbeitnehmer verschulden sich durch die Zahlung von Vermittlungsgebühren

an Makler, wodurch ein Kreislauf finanzieller Unsicherheit entsteht, der

sie zwingt, ausbeuterische Bedingungen zu erdulden. Dieser Prozess führt oft zu

illegaler Beschäftigung, Arbeitsausbeutung oder zum Überschreiten der Aufenthaltsdauer

nach Ablauf des Visums. Letztendlich schafft das derzeitige System strukturelle

Probleme, die zu umfassenderen sozialen Problemen führen können.

Das Beschäftigungsregistrierungssystem als Alternative

Als Alternative wurde das Beschäftigungsregistrierungssystem vorgeschlagen. Im

Gegensatz zum Arbeitsgenehmigungssystem verzichtet dieses Modell auf eine

direkte staatliche Kontrolle und ermöglicht es privaten Unternehmen, die

bestimmte Standards erfüllen, ausländische Arbeitnehmer autonom zu rekrutieren.

Die Regierung würde in erster Linie als Aufsichts- und Regulierungsbehörde

fungieren und sicherstellen, dass die Unternehmen die Arbeitsgesetze und

Mindeststandards der Internationalen Arbeitsorganisation (International Labour

Organisation / ILO) einhalten.

Das Beschäftigungsregistrierungssystem bietet mehr Flexibilität, um den unterschiedlichen

industriellen und regionalen Arbeitsanforderungen Rechnung zu

tragen. Lokale Behörden und Unternehmen könnten eine aktivere Rolle spielen und

so zeitnah auf saisonale oder zyklische Veränderungen der Nachfrage reagieren.

Dieser Ansatz könnte auch das Ungleichgewicht zwischen der Arbeitskräftesituation

in Ballungsräumen und ausserhalb von Ballungsräumen verringern und zur

Wiederbelebung der regionalen Wirtschaft beitragen.

Die Transparenz bei der Personalbeschaffung würde sich ebenfalls erheblich verbessern.

Durch die Abschaffung oder Reduzierung der Rolle von Vermittlern in den

Entsendeländern würde das System dazu beitragen, überhöhte Gebühren und

Schuldenlasten für Arbeitnehmer zu vermeiden. Darüber hinaus würde die grössere

Freiheit der Arbeitnehmer bei der Wahl oder dem Wechsel ihres Arbeitgebers

Unternehmen dazu anregen, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, um Mitarbeiter

zu halten. Die Regierung könnte die Registrierung von Unternehmen, die die

Arbeitsnormen nicht einhalten, aufheben oder aussetzen und so für Fairness und

Rechenschaftspflicht sorgen.

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Ein wesentliches Merkmal dieses Systems ist die Verpflichtung der Arbeitgeber, vor

Vertragsunterzeichnung eine detaillierte Stellenbeschreibung vorzulegen. Die

Arbeitnehmer würden im Voraus umfassend über die Aufgaben, erforderlichen

Fähigkeiten, Löhne und Sozialleistungen informiert, wodurch Missverständnisse

vermieden und die Grundlage für stabilere Arbeitsverhältnisse geschaffen würden.

Herausforderungen und Zukunftsaussichten

Um das Beschäftigungsregistrierungssystem erfolgreich umzusetzen, müssen mehrere

Herausforderungen bewältigt werden. Dazu gehören die Überarbeitung

relevanter Gesetze, um Konflikte mit bestehenden Einwanderungs- und Arbeitsvorschriften

in Singapur zu vermeiden, der Aufbau eines robusten Überwachungs- und

Bewertungsrahmens sowie die Entwicklung der erforderlichen digitalen Infrastruktur.

Eine schrittweise Einführung, beginnend mit Pilotprojekten in ausgewählten

Branchen oder Regionen, wäre ein umsichtiger Ansatz, anstatt das System

von Anfang an landesweit umzusetzen.

Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, könnte das Beschäftigungsregistrierungssystem

mehr als nur eine alternative Methode zur Einstellung ausländischer Arbeitnehmer

werden. Es hat das Potenzial, die Flexibilität des Arbeitsmarktes zu erhöhen,

den Schutz der Arbeitnehmerrechte zu verbessern und die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit

Koreas in einer globalisierten Wirtschaft zu stärken. Darüber hinaus

könnte es als nachhaltiges Modell dienen, das eine gesündere Beziehung zwischen

ausländischen Arbeitnehmern und der koreanischen Gesellschaft fördert und

letztlich sowohl zur sozialen Stabilität als auch zum Wirtschaftswachstum beiträgt.

Kontakt:

HanGuk Visa

38, Jong-ro 3-gil , Jongno-gu

+82-02-3210-1113

Seoul

Südkorea

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Swiss

Global Mobility

Conference 2026

17. - 19. Juni 2026, Zürich

The Dolder Grand Hotel

Synergie.

Die Kraft, die entsteht,

wenn Zusammenarbeit mehr bewirkt!

Tag 1 – Mittwoch, 17. Juni 2026

Schwerpunkt: Global Mobility – Rechtliches & Technisches

Tag 2 – Donnerstag, 18. Juni 2026

Schwerpunkt: Global Mobility im Fokus – Heute

Tag 3 – Freitag, 19. Juni 2026

Schwerpunkt: Global Mobility im Fokus – Morgen


Advantages of cross-border deployment of external

personnel over sending your own employees

Author: Friederike V. Ruch, CEO, CONVINUS

Companies often deploy external personnel across borders for strategic, economic

and practical reasons. This is often done to ensure flexibility, cost advantages or

specialist knowledge that is not available internally or that cannot be provided by

the company's own personnel for a variety of reasons. Time constraints and legal

challenges are often cited as the most common obstacles to deploying in-house

personnel in the form of secondments.

When we talk about external personnel, we usually mean self-employed service

providers or companies that "lend" their employees to another company. As a rule,

work or service contracts are concluded for this purpose, or contracts with service

providers (agencies, temporary employment agencies, employers of record, etc.) for

the deployment of external personnel.

Today, companies face even more challenges than in the past, including in the area

of human resources, with the buzzwords "skills shortage" and "bureaucratic and

legal hurdles in cross-border areas" coming up time and again.

A) Reasons for employing external personnel

1. Flexibility and rapid availability

Nowadays, customers generally do not want to wait long and often expect the

desired services or products to be provided or delivered at short notice. This puts

companies under pressure to deliver the requested services or products quickly so

that they can secure the orders accordingly.

If the company then experiences short-term staff shortages, for example due to

illness, holidays or unexpected peaks in orders, foreign personnel can often step in

more quickly than can be ensured with the company's own employees sent from

abroad.

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Example:

A Swiss plant engineering company has a project in Turkey. It brings in external

Turkish specialists to complete this project on schedule. If there are interruptions in

the project, the external specialists do not usually have to be paid. However, if the

company were to bring in additional skilled workers from Switzerland to Turkey, it

would have to continue employing them even during interruptions or consider how

best to resolve such a situation for the company. Obtaining the relevant permit from

the Turkish Ministry of Labour and Social Security alone takes around four to eight

weeks, so a slightly longer lead time is required.

Various industries also experience significant seasonal fluctuations, such as

agriculture, the hotel and catering industry, and logistics, as more workers are

needed in certain months.

2. Access to skilled workers and expertise

Many countries lack qualified workers, for example in the fields of health, IT, skilled

trades and engineering. Companies are increasingly turning to external personnel in

order to fill vacancies quickly. In addition, specialised expert knowledge, which is

essential for projects, is difficult to find.

Example:

A Swiss pharmaceutical company hires a US expert for a special research project. The

expertise is not available within the company itself, nor at any of its other locations.

Such experts often do not want to commit themselves to a specific company, as

their focus is on research itself.

External international teams are also often hired to bring in new ideas and

perspectives, which can promote innovation.

3. Cost advantages and competitiveness

Companies can reduce costs without having to invest in expensive training and

further education for their own staff. They can take advantage of lower wage struct-

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tures in other countries to achieve cost advantages and reduce expenses, as there is

generally no obligation to administer personnel and wages.

Example:

A Swiss insurance company relocates its claims settlement team from Switzerland to

Poland. By relocating the team to Poland, the company benefits from the low labour

costs at the new location. To build up the team, it will usually be necessary, at least

initially, to send employees from Switzerland to Poland so that they can support the

development of this area on site and ensure that the Swiss company's applicable

standards are introduced and complied with. In a second step, it is usually examined

whether it makes sense to use external personnel for long-term deployment on site

instead of employees sent from Switzerland to Poland on a long-term basis.

External personnel are often employed on a project-by-project or situational basis,

for example to ensure capacity utilisation during peak periods.

This generally does not result in any long-term costs for the company in terms of

salaries, social security contributions or severance payments.

4. Internationalisation and market presence

When a company opens a new location abroad or starts a project, external

personnel from that country are often employed. This allows the company to take

advantage of these individuals' local knowledge of the market, language and

culture. It also enables the company to offer better customer presence and

customer service on site. Customers also feel more comfortable when their contact

persons come from their region. In addition, these locally familiar employees are

better able to respond to specific customer requests or identify specific customer

needs in advance.

Example:

A German mechanical engineering company uses local technicians for maintenance

work in China. Instead of building up its own workforce in China, it opted for

external personnel, particularly in view of the financial and administrative costs

involved.

25


5. Project and time pressure

External personnel can be deployed at short notice without having to go through

lengthy internal recruitment processes. The focus when deploying external

personnel is on their qualifications and professional and technical track records.

Example:

For a large IT rollout, an international team consisting of freelancers and

consultants is put together. The necessary expertise is not available within the

company, and such capacities could not be built up at short notice.

The use of external personnel is often necessary, particularly for the purpose of

meeting contractual deadlines, as delays can be costly if, for example, contractual

penalties have been agreed in the contracts concluded.

6. Strategic corporate goals

Companies want to have access to the best talent worldwide.

Example:

A global corporation employs specialists from a wide range of countries for

innovation teams.

External personnel are also used in particular to test new locations or markets

without long-term commitments.

B) Risks associated with the use of external personnel

The cross-border use of external personnel – i.e. when a company employs personnel

from abroad or sends "external staff" to other countries – can create additional risks

for a company.

These are more complex than in purely national assignments, as several legal

systems, tax systems and cultural factors are involved in these cases.

26


1. Legal risks

a) Work and residence permits

Even if the external personnel are not your own employees, it is necessary to ensure

that the work and residence permits for the place of employment are available and

correct.

Risks: Fines, expulsion, premature termination of employment

In the case of external personnel, it is usually (not directly) your responsibility to

obtain these permits, and the penalties are primarily directed at the external person,

but this can still have an impact on the assignment.

The situation becomes more difficult in the event of possible non-compliance with

local labour laws, as the facts are often unclear and the question arises as to what

extent the external self-employed person is also qualified as self-employed in the

country of assignment. Depending on the classification, local labour laws must also

be observed. Depending on the country of assignment, there are different

regulations, including those relating to working hours, break times, minimum wage

and protection against dismissal.

Risks: Fines, back payments, legal action.

In EU and EFTA member states, the regulations for "posted worker notifications"

must be observed, as must the so-called notification procedure in Switzerland. As a

rule, these notifications are required before the start of the assignment.

Risks: Fines, work stoppage

b) Bogus self-employment and illegal temporary employment

When using external self-employed persons, the issue of bogus self-employment is

usually the first thing that everyone stumbles over. In a cross-border context, the

classification of bogus self-employment becomes even more difficult, as two

companies now must assess the extent to which the person can still be classified as

self-employed or as an employee.

27


Risks: Penalties, payment of social security contributions as an employee,

withholding of taxes

In addition, it depends on the specific terms of the contracts between the external

person/company and the client company and the extent to which the set-up would

also qualify as temporary employment or personnel leasing. Depending on which

countries are involved, this issue is classified differently. In addition, regardless of

whether a licence is required, there are countries where personnel leasing from

abroad is prohibited. One such country is Switzerland. Therefore, great attention

must be paid to the drafting of contracts and the set-up of the assignment.

Risks: Fines, penalties, work stoppages

c) Social security and taxes

If the external person's employment qualifies as bogus self-employment, this means

that tax and social security contributions must be deducted for this person, if

required by law in the country of employment. The person must then also be

included in the payroll accounting. The time savings (no need for personnel and

payroll administration) are lost, as are the potential financial advantages, as the

person must be included in the company's own payroll structure. However, as the

person is still an external employee, this can lead to double taxation and double

insurance coverage. In these situations, it is particularly important to carry out an

analysis to avoid possible double costs.

Risks:

Risk of wages being taxed in both countries, as well as high additional costs

Incorrect social security contributions or double costs and no proof:

additional payments, fines.

d) Data protection

When exchanging data across borders (e.g. employee data, customer data), different

data protection laws must be considered.

Risks of non-compliance: High fines for violations, especially in the EU.

28


2. Financial risks

Financial risks should also be mentioned in this context:

Unexpectedly high wage costs: different minimum wages, social security

contributions or exchange rate losses

Tax penalties: Incorrect income tax deductions can lead to high additional

claims

Project delays: If official operations are halted because documents are missing,

this can be very expensive.

3. Organisational risks

The use of external personnel also brings with it organisational risks.

These include the following.

Complex administration: Different legal requirements per country, high

bureaucratic effort and the potential risk of losing track

Coordination and communication: Language barriers or cultural misunderstandings

can delay projects

Loss of expertise: When knowledge remains with external personnel and is not

documented within the company.

4. Security and reputation risks

Additional precautions must be taken regarding trade secrets. Confidentiality

agreements are therefore essential when employing external personnel.

It should also be noted that the use of illegal workers can also damage a company's

reputation. In addition, damage to reputation can, under certain circumstances, lead

to exclusion from project application procedures, particularly in the case of government

clients.

29


5. Cultural and social challenges

Finally, cultural and social challenges should also be mentioned.

Integration into the team: Different work mentalities or languages harbour

potential for conflict.

Motivation problems: Your own employees may feel disadvantaged if they have

the impression that external staff are being given preferential treatment.

Conclusion

The cross-border deployment of external personnel is risky and more complex than

deploying your own employees in other countries. However, due to internal

regulations governing secondments, which present the same challenges, internal

regulations must also be taken into account. This usually leads to this being

considered more cumbersome and time-consuming. Therefore, external personnel

are more likely to be used when flexibility and the resolution of short-term

bottlenecks are required.

Contact:

CONVINUS global mobility solutions

Talstrasse 70

+41 (0) 44 250 20 20

8001 Zurich

Switzerland

info@convinus.com

convinus.com

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Legal Aspects for Working in India

Author: Vibhuti Shah, Director-Immigration, Formula Group

India, as one of the world's fastest-growing economies, attracts a diverse workforce

from both within its borders and abroad. However, working in India involves

understanding a wide array of legal requirements and regulations, regardless of

whether you are an Indian citizen or a foreign national. This article outlines the

crucial legal aspects that anyone seeking employment in India should be aware of.

1. Employment Laws in India

India's employment laws aim to protect employees and ensure fair practices in the

workplace. Some of the pivotal legislations include:

The Industrial Disputes Act, 1947: This Act regulates industrial relations in India

and provides mechanisms for the investigation and settlement of disputes.

The Shops and Establishment Act: Each state in India promulgates its version of

this act, which covers conditions of work, payment of wages, working hours,

leave, and holidays for employees in shops and establishments.

The Payment of Gratuity Act, 1972: This ensures a gratuity to employees who

have rendered continuous service for at least five years in an establishment

employing 10 or more people.

The Employees' Provident Funds and Miscellaneous Provisions Act, 1952:

Mandates social security and retirement benefits.

The Minimum Wages Act, 1948: Establishes minimum standards for wages to

prevent exploitation.

2. Employment Contracts

In India, a formal, written employment contract is not always compulsory but is

advisable.

31


Such contracts typically specify job roles, salary, benefits, leave entitlements,

confidentiality, notice period, and grounds for termination. For foreign nationals, it

is essential to have a detailed contract, as it is often required for work visa

applications.

3. Work Visas for Foreign Nationals

Foreign nationals intending to work in India must secure an appropriate visa,

usually an Employment Visa (E-Visa). Key points include:

Eligibility: The applicant must have a valid job offer and the necessary

qualifications or experience.

Sponsorship: The Indian employer usually acts as a sponsor for the visa.

Duration: Employment visas are typically valid for one year or the term of the

contract, whichever is less, and can be extended.

Registration: Foreigners staying for more than 180 days must register with the

Foreigners Regional Registration Office (FRRO).

Engaging in employment without a valid visa is illegal and could result in heavy

penalties or deportation.

4. Taxation

All individuals earning income in India are subject to Indian tax laws. Key points:

PAN Card: Employees must obtain a Permanent Account Number (PAN) for tax

purposes.

Tax Deduction at Source (TDS): Employers deduct income tax at the source.

Double Taxation Avoidance Agreement (DTAA): For foreign nationals, India has

treaties with several countries to avoid double taxation on the same income.

5. Social Security and Benefits

Employees in India are entitled to certain social security benefits, including:

Provident Fund (PF): A retirement savings scheme.

32


Employee State Insurance (ESI): Health insurance for employees earning below a

certain threshold.

Gratuity: A lump sum paid at the end of employment, subject to eligibility

criteria.

Foreign nationals from countries with a bilateral Social Security Agreement (SSA)

with India may be exempt from some of these contributions.

6. Equal Opportunity and Anti-Discrimination Laws

India enforces several laws to ensure workplaces are free from discrimination based

on gender, caste, religion, or disability. This includes:

Equal Remuneration Act, 1976

Rights of Persons with Disabilities Act, 2016

Sexual Harassment of Women at Workplace Act, 2013

7. Termination and Exit Procedures

Employers and employees must follow legal procedures during termination,

including notice periods, payment of outstanding dues, and documentation.

Wrongful termination can attract litigation and compensation.

Conclusion

Understanding the legal framework for working in India is crucial for compliance

and harmonious workplace relations. Both employees and employers should stay

updated with current laws, as employment legislation is subject to periodic

amendments. For specific queries, it is advisable to consult a qualified legal or

labour law expert.

Contact:

Formula Group

27, Community Center, East of Kailash,

+91-9650003642

Delhi, Delhi 110065

New

India

enquiry@formulaindia.com

formulaindia.com

33


The Reality of Korea’s Low-Skilled Labour Supply

Policy (E-9 Visa) and the Employment Registration

System as an Alternative

Demographic Change and the Growing Demand for Foreign

Labour

Author: Yujin Kim, CEO, HanGuk Visa

Korea is facing a steady decline in its working-age population due to low fertility

rates and an aging society. Industries that rely heavily on low-skilled workers—such

as manufacturing, construction, agriculture, and fisheries—are finding it

increasingly difficult to operate without foreign labour. This labour shortage is

particularly acute in rural regions compared to metropolitan areas, leaving many

local employers struggling to secure the workforce they need.

In this context, the current Employment Permit System (E-9 visa), which supplies

low-skilled foreign workers, has significant limitations. Because the government

oversees the entire process—from recruitment abroad to job placement in Korea—

the system often fails to respond quickly to the needs of local industries. In

addition, the cumbersome and complex procedures, along with the severe

restrictions on job changes for foreign workers, raise concerns about human rights.

Through my professional experience handling visa applications for foreign workers,

I have seen these problems firsthand. Many workers are forced to rely on brokers in

their home countries just to be selected and often come to Korea without receiving

a clear job description in advance. This frequently leads to a mismatch between

expectations and reality once they arrive. Based on these concerns, discussions are

underway to explore a market-oriented alternative model—the Employment

Registration System.

Structural Problems of the Employment Permit System (E-9)

The current Employment Permit System is based on the Act on the Employment, etc.

of Foreign Workers. Under this framework, businesses that meet certain require-

34


ments can hire foreign workers only after obtaining government approval. Eligible

job categories are strictly limited, and workers are recruited from 17 countries (Sri

Lanka, Indonesia, Nepal, Bangladesh, the Philippines, Cambodia, Uzbekistan,

Kyrgyzstan, Tajikistan, East Timor, Pakistan, Myanmar, Vietnam, Mongolia, Laos,

Thailand, and China). These workers must also undergo government-mandated

training before being placed in workplaces.

One of the system’s biggest shortcomings is its inability to properly reflect the

labour demand in different industries. Quotas are allocated annually by the

government, but these numbers rarely align with actual needs. For example, labour

demand in agriculture and fisheries fluctuates with the seasons, while demand in

construction and manufacturing changes depending on economic conditions. The

rigid allocation system leads to inefficiencies—some industries face labour

shortages while others are left with unused quotas.

Human rights concerns are another serious issue. E-9 workers face strict restrictions

on changing jobs. They can only see their actual working environment after being

assigned, and even if the conditions are poor, they cannot easily move to another

employer without government approval. Although not legally impossible, the

procedures are complicated and opportunities are limited, making it nearly

impossible in practice.

Recruitment practices in sending countries also remain problematic. Many workers

incur heavy debts by paying brokers for placement, creating a cycle of financial

vulnerability that forces them to endure exploitative conditions. This process often

leads to illegal employment, labour exploitation, or overstaying after their visa

expires. Ultimately, the current system creates structural problems that risk

becoming broader social issues.

The Employment Registration System as an Alternative

As an alternative, the Employment Registration System has been proposed. Unlike

the Employment Permit System, this model shifts away from direct government

control and allows private companies that meet specific standards to recruit foreign

workers autonomously. The government would act primarily as a supervisory and

regulatory authority, ensuring that companies comply with labour laws and mini-

35


mum standards based on International Labour Organisation (ILO) recommendations.

The Employment Registration System offers greater flexibility to reflect diverse

industrial and regional labour demands. Local governments and businesses would

be able to play a more active role, enabling timely responses to seasonal or cyclical

changes in demand. This approach could also ease the workforce imbalance

between metropolitan and non-metropolitan areas and contribute to revitalising

regional economies.

Transparency in recruitment would also improve significantly. By eliminating or

reducing the role of brokers in sending countries, the system would help prevent

excessive fees and debt burdens on workers. In addition, allowing workers greater

freedom to choose or change employers would incentivise businesses to improve

working conditions in order to retain employees.

The government could cancel or suspend registrations for companies that fail to

comply with labour standards, thereby ensuring fairness and accountability.

A key feature of this system is the requirement for employers to provide a detailed

job description before contract signing. Workers would be fully informed of job

responsibilities, skills required, wages, and benefits in advance, reducing misunderstandings

and building a foundation for more stable employment relationships.

Challenges and Future Prospects

To successfully implement the Employment Registration System, several challenges

must be addressed. These include revising relevant laws to avoid conflicts with

existing immigration and labour regulations, building a robust monitoring and

evaluation framework, and developing the necessary digital infrastructure. A phased

rollout, beginning with pilot projects in selected industries or regions, would be a

prudent approach rather than nationwide implementation from the outset.

If these conditions are met, the Employment Registration System could become

more than just an alternative method of hiring foreign workers. It has the potential

to enhance labour market flexibility, improve the protection of workers’ rights, and

strengthen Korea’s overall competitiveness in a globalised economy.

36


Moreover, it could serve as a sustainable model that fosters a healthier relationship

between foreign workers and Korean society, ultimately contributing to both social

stability and economic growth.

Contact:

HanGuk Visa

38, Jong-ro 3-gil , Jongno-gu

+82-02-3210-1113

Seoul

South Korea

help@hangukvisa.com

formulaindia.com

37

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