Spring / Printemps 2026

The Official Publication of Chartered Professionals
in Human Resources in Atlantic Canada
La publication officielle des conseillers en
ressources humaines agréés du Canada atlantique
SPRING / PRINTEMPS 2026
STRENGTHENING TRUST
IN LABOUR RELATIONS
RENFORCER LA
CONFIANCE AU TRAVAIL
PM#40063056
NDAs: silencing at work
Accords de confidentialité : le silence au travail
Navigating workplace investigations
Naviguer dans les enquêtes en milieu de travail

From Stress to Strength:
Designing
Psychologically
Healthier Workplaces
World Cafe Location:
Charlottetown Library Learning Centre
Date: June 19, 2026
Time: 10am - 12:30pm
Du stress à la résilience :
Concevoir des milieux de
travail psychologiquement
plus sains
Lieu du café-rencontre :
Charlottetown Library Learning Centre
Date : 19 juin 2026
Heure : 10 h à 12 h 30
Événement offert en anglais seulement

SPRING / PRINTEMPS 2026
PUBLISHED FOR / PUBLIÉ POUR
CPHR Nova Scotia
CPHR Newfoundland
CRHA Nouvelle-Écosse & Labrador / CRHA Terre-
103-84 Chain Lake Dr. Neuve-et-Labrador
Halifax, N.S. B3S 1A2
P.O. Box 21454
902-446-3660
St. John’s, Nfld. A1A 5G6
hello@cphrns.ca
709-351-4134
cphrns.ca
cphrnl@cphrnl.ca
cphrnl.ca
CPHR New Brunswick
CRHA Nouveau-Brunswick
P.O. Box 56 Station Main
Moncton, N.B. E1C 8R9
admin@cphrnb.ca
cphrnb.ca
CPHR Prince Edward Island
CRHA Île-du-Prince-Édouard
P.O. Box 2151
Charlottetown, P.E.I. C1A 8B9
902-812-1700
main@cphrpei.ca
cphrpei.ca
PUBLISHED BY / PUBLIÉ PAR
In Every Issue
4 Message from CPHR Newfoundland
& Labrador
Mot de CRHA Terre-Neuve-et-Labrador
5 Message from CPHR Nova Scotia
Mot de CRHA Nouvelle-Écosse
6 Message from CPHR New Brunswick
Mot de CRHA Nouveau-Brunswick
7 Message from CPHR Prince
Edward Island
Mot de CRHA Île-du-Prince-
Édouard
8 Member profile
Profil d’un membre
1020-251 Consumers Rd., North York, Ont. M2J 4R3
Tel: 416-512-8186 | Fax: 416-512-8344
Email: info@mediaedge.ca | www.mediaedge.ca
President / Président :
Kevin Brown
kevinb@mediaedge.ca
Senior Vice-President / Vice-président principal :
Robert Thompson
robertt@mediaedge.ca
Publisher / Responsable de la publication :
Rick Todes
rickt@mediaedge.ca
Features
10 From policy to practice: building
collaborative labour relations through
trust
De la politique à la pratique : gagner
la confiance pour établir les relations
18 Why don’t NDAs work in workplace
misconduct cases?
Pourquoi les ententes de nondivulgation
ne fonctionnent pas en
cas d’inconduite au travail ?
©
2026 CPHR Atlantic. All rights reserved. The contents
of this publication may not be reproduced by any
means, in whole or in part, without the prior written
consent of the association. / © 2026 CRHA Atlantique.
Tous droits réservés. Le contenu de cette publication
ne peut être reproduit par quelque moyen que ce
soit, en tout ou en partie, sans le consentement écrit
préalable de l’association.
14 Evolving trends in workplace
investigations
Tendances des enquêtes en milieu
de travail
22 Evolution of DEI
L’évolution de la DEI
Publication Mail Agreement #40063056 /
Convention de poste-publications no 40063056
Please return undeliverable copies to / Veuillez
retourner les exemplaires non livrables à :
MediaEdge Communications
1020-251 Consumer Rd., North York, Ont. M2J 4R3
SPRING / PRINTEMPS 2026 3

Message from CPHR Newfoundland & Labrador / Mot de CRHA Terre-Neuve-et-Labrador
ALLISON BILLARD, CPHR / CRHA
President, CPHR Newfoundland & Labrador
Présidente, CRHA Terre-Neuve-et-Labrador
Newfoundland
& Labrador
I
am delighted to be part of this exciting new
chapter as we relaunch PROMPTU — reimagined
with a renewed purpose and a sharper
focus on what matters most to our CPHR
members across the region. I hope this publication
not only informs, but also connects and
elevates the human resources community
across Atlantic Canada.
The spring edition’s theme, ‘The Human Core
of Work,’ reflects a defining shift in our profession.
At a time of constant change and ever-growing
reliance on technology, it is the human elements
— relationships, well-being, inclusion,
and connection — that continue to anchor organizational
success. This issue explores critical
areas, including employee and labour relations,
total health and wellness, and inclusion, diversity,
and human connections. These are not just
topics of interest; they are central to how we
build resilient workplaces and foster cultures
where people can thrive.
PROMPTU is designed to be a practical, relevant
resource that supports your work, sparks new
thinking, and highlights the experiences and expertise
within our own community. Whether you
are navigating complex labour environments,
advancing wellness strategies, or strengthening
inclusive practices, the spring issue offers topics
to spark your HR imagination.
As HR professionals, we are stewards of the
workplace experience. By keeping the human
core at the centre of our work, we shape organizations
that are not only effective, but also
compassionate and sustainable. I hope this
issue informs, inspires, and reconnects you to
the vital role you play.
Je suis ravie de participer à la relance de
PROMPTU, réinventé avec un objectif renouvelé
et une attention accrue sur ce qui
compte vraiment pour nos membres. J’espère
que cette publication saura non seulement informer,
mais aussi créer des liens et valoriser la
communauté des RH du Canada atlantique.
La technologie avance. Les structures évoluent.
Mais au fond, ce sont toujours les mêmes
éléments qui font tenir les organisations : les
relations, le bien-être, l’inclusion et les liens humains.
C’est ce que capture le thème de ce
numéro, « L’essence humaine du travail », et
c’est ce qui marque un tournant dans notre
profession. Des relations de travail à la santé
globale, en passant par la diversité et l’inclusion,
chaque sujet exploré ici répond à une même
conviction : les milieux de travail résilients sont
d’abord des milieux profondément humains.
PROMPTU est fait pour vous. Pratique, pertinent
et ancré dans l’expertise de notre communauté,
il est conçu pour simplifier votre
travail et stimuler votre réflexion. Gestion d’environnements
complexes, stratégies de mieuxêtre,
pratiques inclusives : ce numéro du printemps
touche à ce qui compte vraiment dans
votre quotidien de professionnel des RH.
Les professionnel·le·s des RH sont les gardien·ne·s
de l’expérience en milieu de travail. En
mettant l’humain au centre, nous contribuons
à bâtir des organisations qui ne sont pas
seulement performantes, mais aussi bienveillantes
et durables. J’espère que ce numéro
saura vous informer, vous inspirer et vous rappeler
à quel point votre rôle est essentiel.
4

Message from CPHR Nova Scotia / Mot de CRHA Nouvelle-Écosse
This relaunch of PROMPTU marks more
than a new beginning. It reflects a shift
in how we, as human resources professionals,
show up in our organizations and in
our region. Across Atlantic Canada, we share
not only geography, but common challenges,
opportunities, and a deep commitment to
building better workplaces. This publication is
an invitation to learn from one another and to
move forward together.
The world of work is being reshaped at an
unprecedented pace. In 2026, HR stands at the
centre of that transformation. What was once
a function of support has become a driver of
strategy, innovation, and organizational resilience.
From the rise of artificial intelligence to
evolving employee expectations and ongoing
economic uncertainty, the complexity is real,
but so is the opportunity. What’s becoming
clear is that progress is not just about technology
or systems — it’s about people.
That’s why this issue’s theme is ‘The Human
Core of Work.’ As innovation accelerates, it is our
ability to build connection, support well-being,
and create inclusive environments that will determine
long-term success. The organizations
that thrive will be those that balance digital advancement
with deeply human leadership. At the
same time, we are seeing a meaningful shift in
priorities. Innovation is no longer a distant goal —
it’s a daily expectation. HR is increasingly working
alongside information technology and business
leaders to embed it into how work gets done. But
with this momentum comes a new challenge:
change fatigue. Many teams are navigating
constant disruption without clear pathways
forward. This is where HR can lead with intention.
By embracing scenario planning, strengthening
leadership capability, and creating space for
people to adapt, we can turn uncertainty into
readiness and pressure into possibility.
Inside this issue, you’ll find perspectives on
employee and labour relations, total health
and wellness, and inclusion and human connection.
These are not separate conversations;
they are deeply interconnected threads that
shape how people experience work every day.
PROMPTU is designed to reflect that reality. As a
region, we have an advantage: a strong sense
of community. By sharing insights, learning collectively,
and supporting one another, we can
build workplaces that are not only more resilient,
but more human.
HR is no longer on the sidelines of change.
We are shaping it. And the future of work will be
defined by how well we keep people at its core.
La relance de PROMPTU est bien plus qu’un
nouveau départ. Elle reflète une nouvelle
façon d’agir pour les professionnel·le·s des
RH du Canada atlantique, une région où nous
partageons non seulement un territoire, mais
aussi des défis communs et un engagement
sincère envers de meilleurs milieux de travail.
Cette publication est notre invitation à apprendre
ensemble et à progresser collectivement.
En 2026, les RH ne jouent plus un rôle de soutien
: elles sont au cœur de la transformation
organisationnelle. Face à l’essor de l’intelligence
artificielle, aux attentes changeantes des employés
et à une incertitude économique persistante,
la complexité est indéniable. Mais l’opportunité
l’est tout autant. Car, derrière chaque
avancée technologique ou systémique, ce sont
toujours les personnes qui font la différence.
« L’essence humaine du travail » : trois mots
qui résument tout ce que ce numéro cherche
à explorer. Alors que l’innovation s’accélère,
c’est notre capacité à créer des liens, à soutenir
le bien-être et à bâtir des milieux inclusifs
qui feront la différence. Les organisations qui
prospéreront ne seront pas celles qui auront
la meilleure technologie, mais celles qui sauront
l’allier à un leadership humain. L’innovation
n’est plus un horizon lointain : c’est une exigence
du quotidien. Les RH sont de plus en plus au
cœur de cette intégration, aux côtés des TI et
des dirigeants. Mais cette cadence a un prix :
des équipes entières avancent sous pression,
sans toujours voir où elles vont. C’est là que les
RH peuvent faire la différence, en planifiant par
scénarios, en renforçant les capacités de leadership
et en offrant aux employés l’espace pour
souffler et s’adapter. L’incertitude devient alors
préparation. La pression devient possibilité.
Relations de travail, santé, bien-être, inclusion
et liens humains : ce numéro explore des
thèmes qui semblent distincts, mais qui sont
profondément liés. Ensemble, ils façonnent ce
que les gens vivent au quotidien. PROMPTU est
là pour nommer cette réalité. Et notre région
a un avantage que peu peuvent revendiquer,
à savoir un fort sentiment d’appartenance. En
partageant nos idées et en avançant ensemble,
nous pouvons bâtir des milieux de travail
qui ne sont pas seulement résilients, mais véritablement
humains.
Les RH ne sont plus à l’écart du changement.
Au contraire, nous le façonnons. L’avenir
du travail dépendra de notre capacité à garder
les personnes au cœur de tout.
ROSHANAK SADEGHI-ZADEH, CPHR / CRHA
Chair, CPHR Nova Scotia
Présidente du Conseil, CRHA Nouvelle-Écosse
SPRING / PRINTEMPS 2026 5

Message from CPHR New Brunswick / Mot de CRHA Nouveau-Brunswick
TANYA CHAPMAN, FCPHR / FCRHA
Chair, CPHR New Brunswick
Présidente du Conseil, CRHA
Nouveau-Brunswick
With the return of PROMPTU, we are
pleased to once again contribute to
the conversations shaping the human
resources profession. CPHR New Brunswick
is proud to participate in this edition and
to highlight some of the important themes currently
influencing workplaces.
The spring issue’s theme, ‘The Human Core
of Work,’ reflects the growing recognition that
organizations succeed when people remain
at the centre of leadership and decision-making.
HR professionals continue to play a key role
in strengthening employee and labour relations,
promoting total health and wellness, and
fostering workplaces grounded in inclusion, diversity,
and meaningful human connection.
Across New Brunswick, organizations are navigating
evolving workforce expectations while
addressing complex workplace realities. From
supporting healthy labour relations to building
environments where employees feel valued
and supported, HR leaders are helping organizations
balance performance with the human
realities that define every workplace.
At its core, the work of human resources has
always been about people. Creating workplaces
built on respect, trust, and shared purpose
remains essential to strong and sustainable
organizations.
On behalf of CPHR New Brunswick, it is our
hope that this issue of PROMPTU provides
thoughtful insights and perspectives that support
HR professionals in their ongoing work.
PROMPTU est de retour, et nous sommes ravis
d’y prendre part. CRHA Nouveau-Brunswick
est fière de contribuer à cette édition
et de mettre en lumière ce qui façonne aujourd’hui
nos milieux de travail et notre profession.
« L’essence humaine du travail » : ce thème
printanier rappelle que les organisations réussissent
quand les personnes restent au cœur
du leadership et de la prise de décisions. Les
professionnel·le·s des RH jouent un rôle clé
dans le renforcement des relations de travail,
la promotion de la santé et du bien-être, et la
création de milieux fondés sur l’inclusion, la diversité
et des liens humains authentiques.
Au Nouveau-Brunswick, les organisations naviguent
dans un contexte de travail de plus en
plus complexe. En favorisant des relations saines
et des environnements où les employés se sentent
valorisés, les responsables des RH aident les
organisations à concilier performance et réalités
humaines.
Essentiellement, le travail des ressources humaines
a toujours été axé sur les personnes.
Créer des milieux de travail fondés sur le respect,
la confiance et une raison d’être commune
reste essentiel pour des organisations
solides et durables.
Au nom de CRHA Nouveau-Brunswick, nous
espérons que ce numéro de PROMPTU offrira
des idées et des points de vue réfléchis pour
aider les professionnel·le·s des RH dans leur travail
quotidien.
6

Message from CPHR Prince Edward Island / Mot de CRHA Île-du-Prince-Édouard
I
am excited to welcome you to the relaunch of
PROMPTU. This magazine will be a professional
space to celebrate, support, and strengthen
the human resources profession in Prince Edward
Island and across Atlantic Canada. The
articles published in PROMPTU reflect the evolving
realities of today’s workplaces and the vital
role HR professionals play in building healthy,
resilient, and people-centred organizations.
In Prince Edward Island, our small CPHR community
continues to grow, adapt, and lead with
impact. With 63 CPHR designated members, 17
CPHR candidates, and 26 associate members
and students, we continue to expand our reach
and seek meaningful ways to support our
members. In 2026, we will focus on renewing
our strategic plan, updating our technology/
website, and increasing opportunities for networking,
connection, and engagement among
HR professionals.
One way we are doing this is through strong
collaboration with our Atlantic CPHR associations
— partnering on conferences, professional
development, and shared administrative
functions. Across the region, we face many of
the same challenges, including retention and
recruitment pressures, rising cost of living concerns,
and increasing focus on employee wellness.
Collaboration allows us to learn from one
another and respond more effectively together.
The relaunch of PROMPTU is both an opportunity
to celebrate the work we do and an invitation
to stay connected — locally and across
Atlantic Canada — as we continue strengthening
people, workplaces, and the profession
together.
PROMPTU est de retour, et je suis ravie de
vous y accueillir. Cette revue est bien
plus qu’une publication professionnelle
: c’est un espace pour célébrer, soutenir et
renforcer la profession. Chaque article reflète
les réalités du monde du travail d’aujourd’hui
et rappelle ce que les professionnel·le·s des
RH font chaque jour : bâtir des organisations
saines, résilientes et profondément humaines.
Petite, mais en pleine croissance, voilà comment
décrire notre communauté CRHA à l’Îledu-Prince-Édouard.
Soixante-trois mem bres
agréés, 17 candidats, 26 membres asso ciés
et étudiants, et une volonté claire d’aller plus
loin. En 2026, trois priorités guident notre action
: renouveler notre plan stratégique, moderniser
notre technologie et notre site Web, et
offrir à nos membres davantage d’occasions
de se connecter, de réseauter et de s’engager.
Pour y parvenir, nous collaborons avec nos
associations CRHA de l’Atlantique : nous organisons
des conférences, offrons du perfectionnement
et partageons des fonctions administratives.
Dans toute la région, nous faisons face à
des défis similaires, notamment en matière de
rétention et de recrutement, d’augmentation
du coût de la vie et de bien-être des employés.
Cette collaboration nous permet d’apprendre
les uns des autres et de réagir plus efficacement
ensemble.
La relance de PROMPTU est à la fois l’occasion
de célébrer notre travail et une invitation à
rester en contact alors que nous continuons à
renforcer ensemble les personnes, les milieux
de travail et la profession.
ANDREA BIRD, CPHR / CRHA
Chair, CPHR Prince Edward Island
Présidente du Conseil, CRHA Îledu-Prince-Édouard
SPRING / PRINTEMPS 2026 7

Member Profile
Profil d’un membre
ALISON TRIMM,
CPHR / CRHA
CPHR Newfoundland & Labrador
Human Resources Advisor, RothLochston
CRHA Terre-Neuve-et-Labrador
Conseillère en ressources humaines, RothLochston
Who inspires you?
My mom. Despite all the heartache and curveballs life has thrown her
way, she never fails to rise to a challenge. She has taught me to be a
strong, independent woman, and I will always look up to her.
Qui vous inspire ?
Ma mère. Malgré les épreuves et les coups durs de la vie, elle ne recule
devant aucun défi. Elle m’a enseigné la force et l’indépendance, et elle
restera toujours mon modèle.
What makes this year special?
This year marks six years with RothLochston — a milestone that means
a lot to me. I’m grateful for the opportunities, experiences, and people
along the way, and excited for a busy year filled with growth and new
opportunities.
Qu’est-ce qui rend cette année spéciale ?
Six ans déjà chez RothLochston ! Cette étape est très significative pour
moi. Je remercie les personnes et les expériences qui ont enrichi mon
parcours et j’ai hâte d’entamer une année de croissance et de nouveaux
projets.
A book, podcast, or show you recommend?
The Trusted Advisor. It offers valuable insight on building strong relationships,
earning trust, and becoming someone others can rely on. A great
read for anyone looking to grow personally or professionally.
Un livre, un balado ou une émission que vous recommandez ?
The Trusted Advisor vous apprend à bâtir des relations solides et à devenir
une personne de confiance. Que ce soit pour votre développement
personnel ou professionnel, ce livre est une lecture indispensable.
How do you fill your cup?
Maintaining a strong work-life balance is important to me. While it can
be challenging during busy times, I value the time I spend attending
fitness classes with my mom. I also enjoy travelling the world with my
fiancé for a reset and the chance to recharge.
Comment vous ressourcez-vous ?
L’équilibre travail-vie personnelle est essentiel pour moi. J’apprécie
particulièrement mes cours de mise en forme avec ma mère, même
quand l’entraînement est intense. Voyager avec mon fiancé est aussi
ma façon idéale de déconnecter et de me ressourcer.
If you could instantly become an expert in anything, what
would it be?
Understanding people on a deeper level — what drives them, how to
support their growth, and how to bring out the best in others. Being able
to make a meaningful impact in people’s lives would be the ultimate skill.
Si vous pouviez devenir experte en un clin d’œil, quel domaine
choisiriez-vous ?
Apprendre à comprendre les gens, à stimuler leur croissance et à
révéler leur meilleur potentiel. La compétence ultime serait de pouvoir
avoir un impact véritable sur la vie d’autrui.
What do you wish more people understood about the HR
profession?
We don’t just ‘hire and fire.’ It is so much more than that — we support
people, build workplace culture, navigate challenges, develop talent,
and help create environments where both employees and businesses
can succeed.
Quels aspects de la profession de RH aimeriez-vous mieux
faire connaître au grand public ?
Notre métier ne se résume pas à « embaucher et congédier ». Nous
soutenons les individus, forgeons la culture de travail, gérons les défis
et développons les talents. Nous créons ainsi des milieux propices à la
réussite des employés comme des entreprises.
What is the best thing about your profession?
Being able to offer people employment opportunities. There’s no better
feeling than hearing the excitement on the other end of the phone line
— it can be truly heartwarming, especially when someone is securing
their very first job. I know how that feeling can change everything.
Qu’est-ce que vous préférez dans votre métier ?
Rien n’est plus gratifiant que d’offrir un emploi. Entendre la joie d’une
personne au téléphone, surtout lorsqu’elle décroche son premier poste,
me touche profondément. Je sais que ce moment peut changer le
cours d’une vie.
8

Strategy, Technology &
the Future of Talent
Join us in exploring
leadership, innovation,
and the future of work
with inspiring
speakers, and tools
you can use the next
day.
Thursday, June 11 th
9:00 AM - 5:00 PM
Holiday Inn Conference &
Trade Centre
St. John’s, NL
Hosted by
Stratégie, technologie et avenir
des talents
Joignez-vous à nous pour
explorer le leadership,
l’innovation et l’avenir du
travail avec des
conférenciers inspirants et
des outils que vous
pourrez utiliser dès le
lendemain.
Jeudi 11 juin
9 h à 17 h
Holiday Inn Conference &
Trade Centre
St. John’s, NL
Hosted by
Conférence offerte en anglais seulement

Feature
FROM POLICY TO PRACTICE: BUILDIN
LABOUR RELATIONS THROUGH TRUST
DE LA POLITIQUE À LA PRATIQUE : GAG
POUR ÉTABLIR LES RELATIONS
By / Par Bronwyn Dunphy
Strong labour relations are often associated with well‐drafted collective
agreements, clear policies, and a solid understanding of
labour law. These tools matter, but they are not what ultimately
determines whether a union relationship is productive or adversarial.
In practice, labour relations live in the space between people. The relationship
is shaped by how issues are raised and disagreements are
handled, and whether trust is built over time. When organizations move
beyond a compliance‐focused mindset and prioritize collaboration, the
quality of relationships and overall workplace culture can change significantly.
Policies and agreements provide structure. They do not create trust.
Day‐to‐day labour relations is shaped by consistency, communication,
and credibility. Employees and unions pay close attention to
whether decisions feel fair, predictable, and respectful. From a human
resources perspective, the goal is not simply to defend management’s
position, but to create conditions where constructive dialogue is possible,
even when interests differ.
La qualité des relations de travail est souvent associée à des conventions
collectives bien rédigées, des politiques limpides et une
parfaite connaissance du droit du travail. Ces leviers sont essentiels,
mais ils ne font pas tout : l’issue d’une relation syndicale, qu’il soit constructif
ou conflictuel, dépend d’autres facteurs.
En pratique, tout se joue entre les individus : dans la façon d’aborder
les problèmes, de gérer les tensions et de bâtir une confiance
mutuelle. Une organisation qui dépasse l’application stricte des règles
pour favoriser la collaboration transforme radicalement son climat
de travail.
Rappelons que si les politiques et conventions structurent le cadre,
elles ne créent pas la confiance.
Ce sont la cohérence, la communication et la crédibilité qui forgent
les liens. Les employés ainsi que leurs syndicats recherchent des décisions
justes, prévisibles et respectueuses. Pour les RH, l’enjeu n’est pas
seulement de défendre l’employeur, mais d’instaurer un climat propice
à une discussion constructive.
10

Article de fond
G COLLABORATIVE
NER LA CONFIANCE
En reconnaissant que les syndicats veillent au bien-être et à la dignité
de leurs membres, on peut enfin passer du conflit de positions à
une véritable résolution de problèmes.
PREMIÈRE LEÇON : DISTINGUER LES POSITIONS DES INTÉRÊTS
Pour désamorcer un conflit, il faut savoir regarder au-delà des positions
et comprendre les intérêts : la position est ce que l’on exige, mais l’intérêt
est la véritable motivation.
Les négociations et les griefs bloquent souvent les discussions dans
des positions figées. Pour débloquer la situation, il faut regarder au-delà
et comprendre les intérêts réels. On découvre alors que la résistance
n’est pas une opposition au changement, mais l’expression de préoccupations
touchant la sécurité, l’équité ou la charge de travail.
En pratique :
• Posez des questions de clarification avant de répondre aux positions
syndicales, surtout au début.
• Concentrez les conversations sur la préoccupation sous-jacente,
comme la sécurité, la charge de travail, l’équité ou les précédents.
• Reformulez les enjeux en fonction d’intérêts communs : dignité,
cohérence et milieux de travail sûrs.
• Encouragez les dirigeants à mettre de côté leurs positions et à
chercher à comprendre les raisons de la résistance.
• Notez les intérêts soulevés par les syndicats pour guider les discussions
futures et réduire les conflits récurrents.
Unions advocate for their members’ well-being, dignity, and security
at work. When that shared interest is acknowledged, conversations can
shift away from positional conflict and toward problem‐solving.
LESSON ONE: SEPARATE POSITIONS FROM INTERESTS
One of the most effective ways to reduce conflict in labour relations is
to distinguish between positions and interests. Positions reflect what a
party says it wants. Interests reflect why it wants it.
In union management discussions, positions can become entrenched
quickly, particularly during grievances, policy changes, or negotiations.
When both parties take time to explore underlying interests, new options
often emerge. Resistance to a proposal may stem less from opposition
to the change itself and more from concerns related to workload, safety,
precedent, or fairness.
In practice:
• Ask clarifying questions before responding to union positions, particularly
during early discussions.
DEUXIÈME LEÇON : LA COHÉRENCE RENFORCE LA CRÉDIBILITÉ
La confiance se bâtit sur la constance. Le plus grand danger pour
votre crédibilité est l’incohérence, que ce soit dans vos décisions disciplinaires
ou dans l’interprétation des règles. Et gare à la flexibilité même
bien intentionnée : si elle semble arbitraire, elle sera perçue comme une
injustice.
La cohérence n’est pas synonyme de rigidité, mais de transparence.
Les organisations renforcent les relations de travail en expliquant clairement
leurs décisions, en justifiant leurs actions et en assurant une application
uniforme des conventions. Les syndicats s’impliquent de façon
plus constructive lorsqu’ils peuvent anticiper le traitement d’un enjeu,
même si le résultat leur déplaît.
En pratique :
• Appliquez uniformément les termes de la convention collective à
tous les services et à tous les gestionnaires.
• Notez clairement la prise de décision, y compris la raison d’être et
les dispositions de la convention auxquelles il est fait référence.
• Formez les gestionnaires à l’application uniforme de la discipline,
des mesures d’adaptation et de l’interprétation des politiques.
SPRING / PRINTEMPS 2026 11

Feature
• Focus conversations on the underlying concern, such as safety,
workload, fairness, or precedent.
• Reframe issues using shared interests, including dignity, consistency,
and safe work environments.
• Encourage leaders to pause positional responses and seek to understand
what is driving resistance.
• Document interests raised by unions to inform future discussions
and reduce recurring conflict.
LESSON TWO: CONSISTENCY BUILDS CREDIBILITY
Trust in labour relations is built through consistency over time. Nothing
undermines credibility faster than perceived inconsistency, whether in
discipline, accommodation decisions, or interpretation of the collective
agreement. Even well‐intentioned flexibility can create frustration if it
appears arbitrary or uneven.
Consistency does not require rigidity. It requires transparency. Organizations
strengthen labour relationships by clearly explaining how
decisions are made, documenting rationale, and ensuring leaders understand
and apply agreements consistently. When unions can anticipate
how an issue will be approached, even if they disagree with the
outcome, they are more likely to engage constructively.
In practice:
• Apply collective agreement language consistently across departments
and leaders.
• Document decision‐making clearly, including rationale and reference
to agreement provisions.
• Train leaders on consistent application of discipline, accommodation,
and policy interpretation.
• Communicate openly with union representatives when exceptions
are made and explain why.
• Regularly review grievance patterns to identify areas of inconsistent
practice.
LESSON THREE: RELATIONSHIP BUILDING MUST BE PROACTIVE
Many organizations engage most deeply with unions only when something
has gone wrong. By that point, trust may already be strained. Proactive
relationship building plays a critical role in positive labour relations.
Regular check‐ins, open dialogue outside of grievance processes,
and informal conversations help humanize both sides and reduce ‘us
versus them’ dynamics. These interactions do not eliminate conflict, but
they significantly influence how conflict is managed.
In practice:
• Schedule regular labour management committee meetings.
• Use informal check‐ins to address concerns early, before they
escalate.
• Encourage respectful dialogue even when disagreement is expected.
• Model calm, professional communication during difficult conversations.
• Support leaders in maintaining constructive relationships with union
representatives.
• Communiquez ouvertement avec les représentants syndicaux lorsque
des exceptions sont faites et expliquez pourquoi.
• Examinez régulièrement les tendances en matière de griefs pour
cerner les incohérences dans les pratiques.
TROISIÈME LEÇON : ÉTABLIR DES RELATIONS DE MANIÈRE PROACTIVE
Attendre un conflit pour parler aux syndicats est une erreur trop commune.
La clé du succès réside dans la prévoyance. En cultivant un dialogue
hors des périodes de crise, on brise la barrière du « nous contre
eux » pour humaniser les relations. Ces interactions ne font pas disparaître
les conflits, mais elles en assainissent la gestion.
En pratique :
• Tenez régulièrement des réunions du comité patronal-syndical.
• Faites des vérifications informelles pour régler les problèmes rapidement,
avant qu’ils ne s’aggravent.
• Favorisez un dialogue respectueux, même en cas de désaccord
prévisible.
• Faites preuve de calme et de professionnalisme lors des conversations
difficiles.
• Aidez les gestionnaires à entretenir des relations constructives
avec les représentants syndicaux.
QUATRIÈME LEÇON : RECONNAÎTRE L’IMPACT, PAS SEULEMENT
L’INTENTION
Les organisations s’épuisent souvent à justifier leurs intentions, alors que
les employés, eux, mesurent l’impact sur le terrain. Pour apaiser les tensions,
il ne suffit pas d’avoir de bonnes raisons ; il faut savoir reconnaître
les impacts.
Reconnaître l’impact des décisions sur les employés n’affaiblit pas la
position de l’organisation. C’est plutôt une marque d’empathie, de responsabilité
et de respect.
En pratique :
• Montrez que vous comprenez l’effet d’une décision sur les employés
avant d’en expliquer les raisons.
• Prenez acte des frustrations et préoccupations sans blâmer personne.
• Évitez la posture défensive lorsque les syndicats soulèvent des
questions d’impact sur les employés.
• Séparez la reconnaissance des répercussions de l’acceptation sur
les résultats.
• Mettez de l’avant le respect et la dignité comme principes fondamentaux
dans toutes les discussions sur les relations de travail.
DE L’APPLICATION DE LA LOI À L’INTENDANCE
Les RH ne sont pas là pour imposer des règles, mais pour en assurer la
gestion. Elles veillent à l’application des conventions tout en bâtissant
une culture durable. En misant sur l’humilité, la curiosité et la constance,
les organisations transforment la gestion des désaccords en une opportunité
de renforcer la confiance.
Même les meilleures relations de travail connaissent des conflits. Ce
qui les rend solides, c’est la présence d’un dialogue sincère.
12

Article de fond
LESSON FOUR: ACKNOWLEDGE IMPACT, NOT JUST INTENT
In labour relations, intent and impact are rarely the same. Organizations
often focus on explaining why a decision was made. While intent matters,
unions and employees are equally concerned with how decisions
affect people at work. Acknowledging impact, even when intent was
positive, can reduce tension and build credibility.
Statements that recognize how decisions land with employees do
not weaken the organization’s position. Instead, they demonstrate empathy,
accountability, and respect, which are essential foundations for
collaborative labour relationships.
In practice:
• Acknowledge how decisions affect employees before explaining
the rationale.
• Use language that recognizes frustration or concern without assigning
blame.
• Avoid defensive responses when unions raise employee impact
issues.
• Separate acknowledgment of impact from agreement on outcome.
• Reinforce respect and dignity as core principles in all labour relations
conversations.
FROM ENFORCEMENT TO STEWARDSHIP
At its best, HR’s role in labour relations is not enforcement, but stewardship.
HR acts as a steward of the collective agreement, workplace
culture, and long‐term relationships. When labour relations are approached
with humility, curiosity, and consistency, organizations are
better equipped to navigate disagreement without damaging trust.
Strong labour relationships are not conflict‐free. They are characterized
by honest dialogue, mutual accountability, and a shared commitment
to fairness at work.
RETURNING TO THE HUMAN CORE OF WORK
Labour relations sit at the heart of work because it is fundamentally
about people, how they are treated and decisions are made, and
whether dignity is preserved in difficult moments.
Policies matter. Agreements matter. But relationships matter more.
When organizations move from policy to practice, grounded in trust,
consistency, and collaboration, they strengthen not only labour relations,
but the human core of work itself.
RETOUR À L’ESSENCE HUMAINE DU TRAVAIL
Les relations de travail sont au cœur de la démarche, car il s’agit fondamentalement
des personnes, de la façon dont elles sont traitées, des
décisions prises et du respect de leur dignité.
Les politiques comptent. Les ententes aussi. Mais les relations comptent
plus.
En passant de la politique à la pratique par la confiance, l’uniformité
et la collaboration, les organisations renforcent non seulement les relations
de travail, mais aussi la dimension humaine du travail.
Bronwyn Dunphy, CPHR, is an accomplished human resources leader
with more than 10 years of progressive experience in both unionized
and non-unionized environments. Her background includes roles
in industrial and educational settings. She is currently Senior People
and Culture Manager for Arsenault Bros Construction. Bronwyn is an
adaptable and strategic thinker with a keen ability to analyze data
and project trends. She is an excellent negotiator and communicator,
and has developed her interpersonal skills at all organizational levels.
She also possesses an impressive track record of decision-making,
problem-solving, and implementing effective solutions.
Forte de plus de dix ans d’expérience progressive, Bronwyn Dunphy,
CRHA, possède une expertise reconnue dans les environnements syndiqués
et non syndiqués, notamment dans les domaines de l’industrie
et des maisons d’enseignement. En tant que directrice principale des
ressources humaines et de la culture chez Arsenault Bros Construction,
elle utilise sa pensée stratégique pour anticiper les tendances grâce
à une analyse rigoureuse des données. Reconnue pour ses talents de
négociatrice et de communicatrice, Bronwyn sait mobiliser tous les
niveaux de l’entreprise par des solutions efficaces et une approche axée
sur la résolution de problèmes.
SPRING / PRINTEMPS 2026 13

Feature
EVOLVING TRENDS IN WORKPLACE
INVESTIGATIONS
TENDANCES DES ENQUÊTES EN
MILIEU DE TRAVAIL
By / Par Meaghan MacMaster
14

Article de fond
Workplace investigations are attracting increased attention
as courts and tribunals adapt to evolving work arrangements,
digital communications, and heightened expectations
around fairness and transparency. What was once viewed as a largely
internal human resources function is now subject to closer examination
by employees, unions, regulators, and adjudicators.
Three developments, in particular, are shaping investigation risk and
best practices: a broader understanding of what constitutes the workplace,
more careful treatment of privilege, and increasingly rigorous expectations
around procedural fairness.
Employers that understand and respond to these developments are
better positioned to design investigation processes that are not only legally
compliant, but also credible, defensible, and aligned with the realities
of today’s workplaces.
A BROADER UNDERSTANDING OF THE WORKPLACE
The concept of the workplace has expanded well beyond physical locations
and scheduled work hours. The prevailing legal approach now centres
on impact. Specifically, whether conduct affects the work environment,
workplace relationships, or an employee’s sense of psychological safety.
As a result, off‐duty behaviour and private digital communications
may fall within an employer’s investigative scope where they spill into the
workplace, contribute to a poisoned environment, or erode trust among
colleagues. In hybrid and remote settings, messaging platforms, video
calls, and social media increasingly function as extensions of the workplace
itself.
This shift presents new challenges for employers and HR professionals.
Assessing conduct now requires more than identifying when or where it
occurred; it requires a contextual analysis of how that conduct affects
the workplace as a whole. Investigations may also be initiated based on
information obtained informally, such as screenshots, third‐party disclosures,
or internal reports, rather than through a formal complaint.
What to watch for:
• Greater focus on off‐duty and online behaviour that has workplace
consequences.
• More investigations arising from informal disclosures rather than
formal complaints.
• Increased expectations that organizational policies explicitly address
digital conduct and off‐duty behaviour.
Les enquêtes en milieu de travail suscitent de plus en plus d’attention
alors que les tribunaux s’adaptent à l’évolution des modalités de
travail, aux communications numériques et aux attentes en matière
d’équité et de transparence. Autrefois perçue comme une fonction interne
des ressources humaines, l’enquête fait maintenant l’objet d’un examen
plus attentif.
Trois évolutions façonnent le risque lié aux enquêtes : une compréhension
plus large de ce qui constitue le lieu de travail, un traitement plus
prudent du secret professionnel et des attentes plus rigoureuses en fait
d’équité procédurale.
Les employeurs qui comprennent ces changements sont mieux placés
pour concevoir des processus non seulement conformes à la loi, mais
aussi crédibles, justifiables et adaptés aux réalités.
UNE PLUS LARGE DÉFINITION DU MILIEU DE TRAVAIL
Le lieu de travail ne se limite plus à un espace physique et à un horaire.
La législation se concentre sur l’impact, à savoir si un comportement
nuit au climat de travail ou au sentiment de sécurité psychologique d’un
employé.
Par conséquent, les comportements hors service et les communications
numériques privées peuvent faire l’objet d’enquêtes s’ils créent un
environnement toxique ou minent la confiance. En travail hybride et à
distance, les plateformes de messagerie, les appels vidéo et les réseaux
sociaux deviennent de plus en plus des extensions du lieu de travail.
Ce changement crée de nouveaux défis pour les employeurs et les
professionnel·le·s des RH. Évaluer un comportement ne se limite plus
à déterminer quand et où il s’est produit : il faut aussi analyser son
contexte et son impact sur l’ensemble du milieu de travail. De plus,
une enquête peut désormais être déclenchée par des informations
informelles, comme des captures d’écran, des révélations de tiers ou
des rapports internes, sans qu’une plainte officielle soit nécessaire.
À surveiller :
• Accent accru sur les comportements hors service et en ligne ayant
des répercussions sur le milieu de travail.
• Plus d’enquêtes découlant de divulgations informelles que de plaintes
officielles.
• Attentes accrues : les politiques de l’organisation doivent traiter explicitement
de la conduite numérique et du comportement hors
service.
Practical takeaway: Employers should revisit harassment, conduct,
and social media policies to ensure they clearly capture conduct out-
Conclusion pratique : Les employeurs devraient revoir leurs politiques
en matière de harcèlement, de conduite et de médias sociaux pour
SPRING / PRINTEMPS 2026 15

Feature
side traditional workplaces that impacts the work environment and explain
how such concerns will be assessed.
s’assurer qu’elles couvrent clairement les comportements en dehors du
lieu de travail traditionnel qui ont une incidence sur le milieu de travail.
A MORE DISCIPLINED APPROACH TO PRIVILEGE
Solicitor‐client privilege in the investigation context is being scrutinized
more carefully. Whether privilege applies will depend on the purpose and
structure of the investigation, rather than on the mere involvement of
legal counsel or the labelling of documents as privileged.
Concerns may arise where legal counsel occupies multiple roles, such
as advising the organization while simultaneously conducting the investigation,
particularly in relation to independence and perceived bias. At the
same time, investigation reports created primarily for fact‐finding or
internal decision‐making purposes may not be privileged, even if counsel
is involved. This can have significant consequences if materials are
later sought in litigation, arbitration, or human rights proceedings.
As a result, organizations are being pushed to make more deliberate
choices about investigation design from the outset.
What to watch for:
• A higher likelihood of investigation reports being subject to disclosure.
• Increased scrutiny where legal and investigative roles overlap.
• Greater attention to retainers, mandates, and the stated purpose of
investigations.
UNE APPROCHE PLUS MÉTHODIQUE DU SECRET PROFESSIONNEL
Le secret professionnel de l’avocat dans le cadre d’une enquête fait l’objet
d’un examen plus approfondi. Son application dépendra de l’objectif
et de la structure de l’enquête, et non de la simple participation d’un avocat
ou de la désignation de documents comme confidentiels.
Quand le conseiller juridique cumule les rôles, les risques s’accumulent.
Conseiller l’organisation tout en menant l’enquête compromet l’indépendance.
À cela s’ajoute un autre piège : les rapports d’enquête produits
pour établir les faits ou guider des décisions internes ne sont pas automatiquement
protégés par le secret professionnel, même si un juriste
les a rédigés. En cas de litige, d’arbitrage ou de procédure en droits de la
personne, ces documents pourraient être exigés.
Par conséquent, les organisations sont poussées à faire des choix plus
réfléchis sur la conception des enquêtes.
À surveiller :
• Probabilité plus élevée de divulgation des rapports d’enquête.
• Examen plus minutieux en cas de chevauchement des rôles juridiques
et d’enquête.
• Plus d’attention aux mandats et à l’objectif déclaré des enquêtes.
Practical takeaway: Employers should determine early whether an investigation
is intended to support legal advice or internal compliance,
document that purpose carefully, separate roles where feasible, and proceed
on the assumption that investigation materials may ultimately be
reviewed externally.
Conclusion pratique : Dès le départ, les employeurs doivent déterminer
si une enquête vise à appuyer des conseils juridiques ou la conformité
interne, documenter cet objectif, séparer les rôles si possible et mener
l’enquête en supposant que les documents pourraient être examinés
par des tiers.
HEIGHTENED EXPECTATIONS AROUND PROCEDURAL FAIRNESS
Procedural fairness remains a cornerstone of workplace investigations,
but expectations continue to evolve. Fairness generally requires that individuals
understand the allegations against them and are given a meaningful
opportunity to respond before conclusions are reached. It does not,
however, necessarily require a right to comment on final findings once
the investigation is complete.
Courts and tribunals are paying closer attention to how allegations are
framed at intake, how notice is provided, and whether participants are
given a genuine opportunity to engage in the process. There is diminishing
tolerance for attempts to remedy fairness concerns after an investigation
has concluded. The independence and neutrality of the investigator
remain critical, particularly in complex or high‐stakes matters.
There is also increased emphasis on contextual fairness — how investigation
processes operate in practice, not simply whether formal steps
were followed.
What to watch for:
• Closer examination of allegation framing and disclosure at the outset.
• More challenges based on inadequate notice or limited participation.
• Reduced tolerance for post‐report procedural ‘fixes.’
16

Article de fond
• Continued distinctions in how investigations are assessed in public
versus private sector contexts.
DES ATTENTES ACCRUES EN FAIT D’ÉQUITÉ PROCÉDURALE
L’équité procédurale demeure une pierre angulaire des enquêtes en
milieu de travail, mais les attentes continuent d’évoluer. En général, cette
équité exige que les personnes comprennent les allégations formulées
à leur encontre et qu’on leur donne une occasion réelle de répondre
avant que des conclusions ne soient tirées. Toutefois, elle n’exige pas
nécessairement un droit de commenter les conclusions.
Les cours et les tribunaux examinent désormais de plus près la formulation
des allégations, la remise des avis et la réelle possibilité pour
les participants de prendre part au processus. Les tentatives de corriger
les lacunes d’équité après coup sont de moins en moins tolérées. L’indépendance
et la neutralité de l’enquêteur restent essentielles, particulièrement
dans les affaires complexes ou à enjeux élevés.
On met aussi l’accent sur l’équité contextuelle : comment les processus
fonctionnent dans la pratique, et pas seulement si les étapes formelles
ont été suivies.
À surveiller :
• Examen plus serré et plus précoce de la formulation des allégations
et de leur divulgation.
• Plus de contestations en raison d’un préavis insuffisant ou d’une
participation limitée.
• Tolérance réduite pour les « corrections » procédurales après le
rapport.
• Différences persistantes dans l’évaluation des enquêtes entre les
secteurs public et privé.
Practical takeaway: Organizations should ensure their investigation procedures
are clearly articulated, applied consistently, and supported by
detailed records explaining key procedural decisions.
Conclusion pratique : Les organisations doivent s’assurer que leurs
procédures d’enquête sont clairement définies, appliquées de manière
uniforme et étayées par des dossiers détaillés.
LOOKING AHEAD
Taken together, these developments signal a broader evolution in workplace
investigations from a focus on location to impact; from formality
to purpose; and from technical compliance to meaningful fairness.
Employers that invest in clear policies, thoughtful investigation design,
and strong procedural foundations will be best equipped to manage
risk, maintain organizational credibility, and withstand increasing legal
scrutiny.
PERSPECTIVES
Ces changements reflètent une évolution profonde des enquêtes en
milieu de travail : du lieu à l’impact, de la formalité à l’objectif, de la conformité
technique à l’équité réelle.
Les employeurs qui misent sur des politiques claires, des enquêtes
bien conçues et des procédures solides seront les mieux outillés pour
gérer les risques, préserver leur crédibilité et résister à un examen juridique
de plus en plus rigoureux.
Meaghan MacMaster, CPHR, has more than 15 years of experience
working with international companies, including human resources roles
in a federally regulated trucking company and in both unionized and
non-unionized provincially regulated workplaces. Meaghan now advises
employers across Canada on their rights and responsibilities in their
relationships with employees and unions as a Senior Associate at Stewart
McKelvey. A Certified Information Privacy Professional (Canada), she
is part of the firm’s Insight Investigations and Training team, which helps
organizations build engaging, healthy, and productive workplaces by
providing workplace investigation services and tailored training programs
for HR professionals and leadership teams.
Meaghan MacMaster, CRHA, connaît le milieu de travail sous toutes
ses formes. En 15 ans, elle a œuvré auprès d’entreprises internationales,
dans des environnements syndiqués et non syndiqués, sous réglementation
fédérale et provinciale. Associée principale chez Stewart
McKelvey et experte certifiée en protection des renseignements personnels
(Canada), elle conseille aujourd’hui des employeurs partout
au Canada sur leurs droits et responsabilités. Au sein de l’équipe Insight
Investigations and Training, elle aide les organisations à bâtir des
milieux de travail stimulants et productifs grâce à des enquêtes rigoureuses
et des formations sur mesure destinées aux professionnel·le·s
des RH et aux équipes de direction.
SPRING / PRINTEMPS 2026 17

Feature
WHY DON’T NDAs WORK IN
WORKPLACE MISCONDUCT CASES?
POURQUOI LES ENTENTES DE NON-
DIVULGATION NE FONCTIONNENT PAS
EN CAS D’INCONDUITE AU TRAVAIL ?
By / Par Wendy R. Carroll
& Erin E. Casey
As human resources professionals, you are likely familiar with recent
discussions about the use of non-disclosure agreements
(NDAs) in workplace misconduct cases, such as sexual harassment
and discrimination. These gag orders are commonplace in many
organizations; they are also highly problematic.
We write as organizational equity professionals who have reported
workplace sexual harassment, signed NDAs, and watched as many
legislation and policy debates become stalled in claims about victim
choice and settlement goals. As this debate drags on, some people
have opted to break their NDAs and speak out (opening themselves
up to being sued), while others, like us, have opted to pursue lengthy
Si vous travaillez dans les ressources humaines, vous avez sans
doute entendu parler des ententes de non-divulgation (END) utilisées
dans des affaires de harcèlement sexuel ou de discrimination.
Ces ententes-bâillons sont fréquentes dans beaucoup d’entreprises
où elles causent de graves problèmes.
Nous sommes des professionnel·le·s qui travaillons pour que l’égalité
règne en entreprise. Nous connaissons bien la réalité du harcèlement
sexuel, car nous avons nous-mêmes dû signer des ententes de
non-divulgation. Pendant que les débats sur les lois s’enlisent dans des
détails administratifs, le silence persiste. Certains brisent leurs accords
au risque de poursuites, tandis que d’autres, comme nous, doivent me-
18

Article de fond
legal processes to get fully released. Yet, even as we learn more about
harms, many organizations insist on maintaining the NDA as a ‘tool’ in
their ‘toolkit’ to resolve these complaints.
Research shows reporting rates are low for sexual harassment and
discrimination cases, and the notion that people make false accusations
is not supported by research. So, when people do report, we must
take it seriously. Reporting is fraught with professional and personal risk
for victims, even in organizations with strong policies. These are not frivolous
cases and attempting to resolve them with silence is harmful, unjust,
and dangerous.
Here is a closer look, based on evidence and our experience, at the
realities of using NDAs in these cases. Rethinking this practice is especially
important, given that people who identify as members of equity-deserving
groups are most often affected, impacting their ability to
stay and thrive in organizations.
SHIFTING GOAL POSTS: FROM HUMAN RIGHTS TO CONTRACT LAW
NDAs are not typically stand-alone documents, but clauses embedded in
settlement agreements following the resolution of workplace complaints.
The agreement is signed by the employer, victim, and sometimes the
accused. NDAs fully or partially prohibit signatories from speaking about
the details of the complaint and that the complaint was ever made, and
often the existence of the settlement agreement itself. These NDAs
are legally binding; they were co-opted from contract law designed to
protect intellectual property and trade secrets. Signing an NDA shifts a
human rights complaint to a legally binding contract.
Victims who sign NDAs often do so in close proximity to the trauma they
are reporting and in situations with significant power imbalances. This
intensifies an already profoundly difficult and harmful experience into a
contractual commitment of lifetime silence. Victims who sign NDAs are
typically not permitted to speak to anyone about what was done to them,
including medical professionals, therapists, spiritual leaders, or even family
members.
MYTHS DEBUNKED: NDAs A CHOICE AND SETTLEMENT THE GOAL
Two problematic arguments are often made to justify using NDAs in
these cases.
First is the argument that victims need the option to sign an NDA.
Victims don’t need to sign an NDA to have privacy. NDAs are not truly
a choice. No one is equipped, when they’re traumatized, to make a
decision that will silence them for the rest of their lives — even if they
have a lawyer. In fact, the Canadian Bar Association passed a motion
Victims who sign NDAs often do so
in close proximity to the trauma they
are reporting and in situations with
significant power imbalances.
Bien souvent, les victimes signent des
ententes de non-divulgation juste
après avoir vécu un traumatisme,
alors qu’elles sont encore sous le
choc et face à un énorme
déséquilibre de pouvoir.
ner de longs procès pour s’en libérer. Le plus grave est que, même face
à l’évidence des dommages causés, trop d’entreprises continuent de
faire signer des END pour étouffer les plaintes.
La recherche prouve que les cas de harcèlement sexuel et de discrimination
sont peu signalés, et l’idée que des accusations mensongères
seraient courantes ne repose sur rien de concret. Dès lors, il
faut traiter chaque plainte avec le plus grand sérieux. Pour les victimes,
dénoncer un fait implique un risque, même dans les entreprises aux
politiques solides. Vouloir étouffer ces affaires sous le silence est une
pratique nuisible, injuste et périlleuse.
Le présent article jette un regard éclairé par les données et par notre
expérience. Il montre la réalité des END. Remettre cette pratique en
question est urgent. Ce sont surtout les personnes issues de groupes
en quête d’équité qui en paient le prix.
CHANGEMENT DE CAP : DES DROITS DE LA PERSONNE AU DROIT
DES CONTRATS
Les END ne sont pas typiquement des documents à part : ce sont des
clauses intégrées aux ententes de règlement qui suivent les plaintes.
L’employeur, la victime et parfois la partie intimée les signent, s’engageant
à ne pas parler des détails de la plainte. Ces clauses viennent du
droit des contrats, fait pour protéger la propriété intellectuelle, et elles
sont pleinement contraignantes. En les signant, une plainte en droits de
la personne devient un contrat qu’on ne peut pas briser.
Bien souvent, les victimes signent des ententes de non-divulgation
juste après avoir vécu un traumatisme, alors qu’elles sont encore sous
le choc et face à un énorme déséquilibre de pouvoir. Cette signature
transforme une situation déjà difficile en un silence imposé pour la vie. En
général, elles n’ont plus le droit de parler de ce qui leur est arrivé à personne
: ni aux médecins, ni aux thérapeutes, ni même à leur propre famille.
LA FIN D’UN MYTHE : LES ENTENTES DE NON-DIVULGATION SONT
UN CHOIX VISANT À RÉGLER LE DOSSIER
Dans ces cas, on avance souvent deux arguments problématiques
pour justifier les END.
Premièrement, on entend souvent dire que les victimes devraient
pouvoir signer des ententes de non-divulgation, mais elles n’ont pas
besoin d’un document officiel pour garder leur vie privée. Quand on
vient de vivre un traumatisme, on n’est pas en état de décider de se
taire pour le reste de ses jours, même avec un avocat à ses côtés. D’ailleurs,
l’Association du Barreau canadien a voté en 2023 contre l’utilisation
abusive des END. Si une victime veut protéger son intimité, elle
peut simplement choisir de ne pas raconter ce qui lui est arrivé ; elle
n’a pas besoin d’un contrat.
SPRING / PRINTEMPS 2026 19

Feature
by more than 90 per cent in 2023, agreeing to prevent the misuse of
NDAs. Victims who want privacy are perfectly capable of choosing not
to speak about their experiences. They don’t need a piece of paper to
protect them from themselves.
The second argument for maintaining the use of NDAs is the notion
that they facilitate the settlement of complaints. This argument is built
on a dangerous assumption that has shaped standard practice: settlements
are the goal and they are in the best interests of all parties. While
a settlement may be preferable over lengthy legal processes, bargaining
with silence should not be a cost to a victim or other public interests.
It is also crucial that settlements not be used to bypass investigations.
Avoiding an investigation — and therefore accountability — is not
a win. Full and proper investigations can co-exist with fair settlements.
Although investigations can be difficult, an expert-guided, trauma-informed,
and timely investigation can be good for victims, organizations,
and even the accused.
SILENCE EXPOSED: NDA HARMS
Harms to victims/survivors. NDAs inflict harm on top of harm. The harm
of the sexual harassment or discrimination itself can leave victims
frightened, isolated, and traumatized. Add to this the harms that often
come from the reporting process, which may not be trauma-informed.
Resolution in settlement agreements that include an NDA introduces a
new harm of silencing that blocks pathways to essential supports that
survivors need to heal from trauma — often for a lifetime.
Harms to organizations. Settling cases using NDAs foments silence
and tolerance, where employees know that reporting misconduct is
at best risky and at worst career-ending. This may lead to cultures of
impunity, where perpetrators are emboldened and protected, misconduct
is downplayed and covered up, and the environment becomes
more hospitable to abuses of power. In fact, a recent study shows one
reason people don’t report is fear of having to sign an NDA. We can also
see from many cases now on the public record that using NDAs doesn’t
manage organizational risk, but rather pushes it out to the future where
it explodes, compounding the damage from the initial case(s).
Harms to the public. Without thorough investigation, employees, students,
clients, and the general public may be exposed to the danger
posed by accused perpetrators who have not been held accountable.
These accused may be passed from organization to organization, with
no record of their misconduct. Public money may be spent on complaint
resolution, with no transparency or accountability. Finally, as long
as NDAs are misused, there will remain a lack of insight into how broad
and deep the problem of sexual harassment and discrimination is,
simply because so few victims ever regain their voice after signing an
NDA, and there is no public record of how many victims have resolved
complaints ending with these clauses.
FAILED EXPERIMENT: NDAs DON’T WORK
The assumption that NDAs in settlements are key to managing organizational
‘risk’ must be challenged. In many cases in the public domain,
we have seen the complete opposite: NDAs have often increased risks
to survivors, the organization, and the public.
For victims, cases are rarely confidential to begin with. Settlements
are reached after prolonged processes during which gossip and speculation
may be rampant, and the parties to the dispute may not be
En second lieu, on prétend que les END sont souhaitables parce
qu’elles permettraient de régler les plaintes plus rapidement, mais c’est
une vision très dangereuse présumant que le règlement est la seule priorité.
C’est vrai qu’un accord vaut mieux qu’un procès qui dure des années,
mais on ne doit pas négocier le silence au détriment des victimes
ou de la société. On ne doit pas non plus utiliser ces ententes pour éviter
les enquêtes et se soustraire aux responsabilités. Une enquête sérieuse,
faite par des experts qui comprennent la réalité des traumatismes, peut
très bien se faire en même temps qu’un règlement équitable ; c’est une
approche qui finit par aider tout le monde, que ce soit les victimes, les
entreprises ou même les personnes mises en cause.
LE SILENCE EXPOSÉ : LES PRÉJUDICES DES END
Préjudices pour les victimes ou les survivants. Les END aggravent
les préjudices subis. Le harcèlement ou la discrimination laissent déjà
les personnes effrayées, isolées et traumatisées. À cela s’ajoutent les
dommages liés au processus de signalement. De plus, les ententes de
règlement incluant une END imposent un nouveau préjudice : le silence.
Ce silence bloque l’accès aux soutiens essentiels.
Préjudices pour les organisations. L’utilisation des clauses de confidentialité
dans les règlements de plaintes favorise une culture de silence
où l’inconduite est protégée. Puisque signaler un problème peut être
risqué pour la carrière, les fautes sont souvent minimisées ou cachées.
Cette pratique installe un sentiment d’impunité et facilite les abus de
pouvoir. De plus, comme le montre une étude récente, la crainte de devoir
signer une telle entente décourage la dénonciation. En réalité, ces
pratiques ne gèrent pas le risque organisationnel, elles se contentent de
le reporter dans le futur pour qu’il revienne frapper plus fort.
Préjudices pour le public. Le manque d’enquêtes sérieuses crée
un véritable danger pour tous, des employés au grand public. Sans
20

Article de fond
bound by any restrictions to their speech. We also see cases where
victims come forward much later or the accused is the subject of another
complaint.
For organizations, NDAs may amplify risk. As we’ve seen in a number
of cases, perpetrators may continue to offend, misconduct escalates,
and environments become even more hostile to reporting. In the end,
secrets can become explosive scandals that do exponentially more
damage than a full and transparent investigation ever would.
reddition de comptes, les auteurs présumés peuvent passer d’un emploi
à l’autre sans laisser de traces de leurs agissements. Ce système
permet même d’utiliser des fonds publics pour étouffer des plaintes, loin
de tout regard. Le plus grave est que ces ententes de non-divulgation
agissent comme un voile : elles empêchent de mesurer la véritable
ampleur du harcèlement sexuel et de la discrimination. Tant que les
règlements resteront secrets et que les victimes n’oseront pas briser le
silence, l’ampleur du problème demeurera invisible.
WHAT HR PROFESSIONALS CAN DO
Here are four ways the HR community can take the lead in ending the
misuse of NDAs in cases of sexual harassment and discrimination.
First, promote legislation by writing letters of support, forming working
groups, and speaking out about the harms of NDAs.
Second, pass motions as associations to prevent the misuse of NDAs.
Third, advocate for policy change within organizations to voluntarily
end the misuse of NDAs.
Finally, create communities of practice to develop prevention approaches,
taking full accountability for the rights of employees.
NDAs in these cases don’t actually work the way we’ve been conditioned
to believe they do. Harms to survivors alone ought to be sufficient
evidence to end the misuse of NDAs. Don’t wait for legislation to prohibit
the use of NDAs in cases of misconduct. NDAs compound risks to organizations,
protect perpetrators, and deny healing to survivors.
Wendy R. Carroll, PhD, CPHR, is an academic who researches and
teaches in areas of evidence-based management, employee silence,
and the future of work. Erin E. Casey is an educator and communication
professional dedicated to helping organizations develop inclusive
and accessible environments. Wendy and Erin’s analysis is informed
by research and first-voice experience of settling workplace sexual harassment
complaints and living under an NDA for more than a decade.
You can hear more about their story on the CBC podcast, ‘NDA
Freedom: I’m Not the Same Person.’
EXPÉRIENCE RATÉE : LES END NE FONCTIONNENT PAS
Il faut remettre en question l’hypothèse selon laquelle les ententes de
non-divulgation sont essentielles à la gestion du « risque » organisationnel.
Dans de nombreux cas, nous avons constaté le contraire : les
ententes de non-divulgation ont souvent accru les risques.
Pour les victimes, les dossiers sont rarement confidentiels au départ.
Les règlements sont conclus à l’issue de processus longs au cours desquels
les rumeurs et les spéculations peuvent se multiplier. Les parties
peuvent ne pas être liées par des restrictions à la liberté d’expression.
On observe aussi des cas où les victimes se manifestent beaucoup plus
tard ou dans lesquels l’accusé fait l’objet d’une autre plainte.
Les ententes de non-divulgation permettent aux comportements
toxiques de s’installer et de s’aggraver, tout en étouffant la voix des employés.
Au lieu de régler le problème, on ne fait que préparer le terrain
pour un scandale explosif. Le coût de ces secrets finit toujours par dépasser
largement celui d’une enquête transparente et honnête.
CE QUE LES SPÉCIALISTES DES RH PEUVENT FAIRE
Voici quatre façons dont la communauté des RH peut prendre les
devants pour mettre fin à l’utilisation abusive des ententes de non-divulgation.
Tout d’abord, faites la promotion de la législation en rédigeant des
lettres d’appui, en formant des groupes de travail et en dénonçant les
méfaits des END.
Deuxièmement, adoptez des motions dans vos associations pour
prévenir l’utilisation abusive des END.
Troisièmement, plaidez en faveur d’un changement de politique afin
de mettre fin à l’utilisation abusive des END.
Enfin, créez des communautés de pratique pour élaborer des approches
de prévention, en assumant pleinement la responsabilité des
droits des employés.
Les END ne fonctionnent pas comme on le prétend. Les dommages
subis par les personnes survivantes devraient suffire à interdire leur usage
abusif dès maintenant. N’attendez pas que la loi force le changement.
En protégeant les fautifs et en freinant le processus de guérison
des victimes, ces ententes ne font qu’accroître les risques pour les organisations.
Wendy R. Carroll est une professeure qui étudie la gestion par les
preuves, le silence des travailleurs et l’avenir du travail. Erin E. Casey aide
les entreprises à être plus inclusives grâce à son métier de communicatrice.
Toutes deux utilisent leurs recherches et leur expérience personnelle
pour parler du règlement de plaintes pour harcèlement sexuel au
travail et de la difficulté de vivre avec un accord de secret (NDA) pendant
plus de dix ans. Vous pouvez écouter leur histoire dans le balado
de la CBC, intitulé « NDA Freedom : I’m Not the Same Person ».
SPRING / PRINTEMPS 2026 21

Feature
EVOLUTION OF DEI
L’ÉVOLUTION DE LA DEI
By / Par Leroy Murphy
22

Article de fond
DEI (diversity, equity, and inclusion), or EDI, has been a central human
resources topic for years. Oddly, there is no standard convention
for the acronym. To add to any confusion, DEI is evolving
in a multitude of directions, based on the interests of various proponents.
For many, it is not just DEI anymore. For example, diversity, equity,
inclusion, and belonging (DEIB) has gained traction as the new focus of
many organizations. Just last year, New Brunswick hosted a DEIB symposium.
Many proponents emphasize that belonging should take a
greater role, or even replace the three other elements of DEIB. The Canadian
Centre for Diversity and Inclusion, among other organizations,
recognizes diversity, equity, inclusion, and accessibility (DEIA). The intent
is to place greater emphasis on accessibility for those with disabilities.
Some might argue this is already included in DEI. Diversity, equity, inclusion,
and reconciliation (DEIR) has also gained a foothold. Newfoundland
and Labrador Health Services has established a DEIR council. For some
organizations, the ‘r’ stands for reconciliation and respect. At Memorial
University of Newfoundland, the acronym EDI-AR (equity, diversity, inclusion,
and anti-racism) has been adopted. The University of Waterloo has
an office of EDI-R (equity, diversity, inclusion, and racism).
If all approaches were merged, we would have something like
EDIBRR-AR. It is not my intent to make light of the DEI topic, as each
approach is well-intended. The divergent emphases, however, do
make things confusing. We use and see these acronyms often; however,
many have lost sight of the meaning of the individual letters. As a
society, we cannot even decide if it is EDI or DEI. As the acronym seems
to evolve, many have a general concept of some of the meanings, while
La diversité, l’équité et l’inclusion, ou DEI, sont au cœur des enjeux de
ressources humaines depuis des années. Curieusement, aucun
acronyme officiel n’existe. Cette absence de consensus se complique
encore davantage : la DEI évolue dans de multiples directions selon
les intérêts de ses défenseurs. Beaucoup ne parlent d’ailleurs plus
seulement de DEI. La diversité, l’équité, l’inclusion et l’appartenance
(DEIA) gagnent du terrain comme nouvel objectif dans de nombreuses
organisations. Le Nouveau-Brunswick a même organisé un symposium
sur la DEIA l’an dernier. De nombreux défenseurs soulignent aussi le
rôle grandissant de l’appartenance. Le Centre canadien pour la diversité
et l’inclusion, entre autres organismes, reconnaît la diversité, l’équité, l’inclusion
et l’accessibilité (DEIA), pour mieux servir les personnes en situation
de handicap. La diversité, l’équité, l’inclusion et la réconciliation (DEIR)
ont également fait leur entrée. Les Services de santé de Terre-Neuveet-Labrador
ont même créé un conseil DEIR. Le « R » représente tantôt
la réconciliation, tantôt le respect. L’Université Memorial de Terre-Neuve
a adopté l’acronyme EDI-AR (équité, diversité, inclusion et antiracisme).
L’Université de Waterloo dispose enfin d’un bureau EDI-AR (équité, diversité,
inclusion et antiracisme).
Si l’on fusionnait toutes les approches, on obtiendrait quelque chose
comme EDIBRR-AR. Je ne veux pas minimiser l’importance de la diversité,
de l’équité et de l’inclusion, car chaque approche est bien intentionnée.
Toutefois, les différences d’accent jettent de la confusion. On voit et utilise
souvent ces acronymes, mais beaucoup ont oublié ce que signifient
les lettres individuelles. En tant que société, on n’arrive même pas à se
mettre d’accord sur l’acronyme : EDI ou DEI ?
SPRING / PRINTEMPS 2026 23

Feature
In the United States, there has been a recent movement away from DEI,
and this has a carry-over effect in Canada, as many organizations operate
in both countries.
some do not.
Where does this put the average business that is focusing on the
bottom line and operations?
As a member of a university’s academic staff, I am more exposed to
these concepts than most. Universities are often at the frontline of the
thought processes that lead to creation of these terms. Academic research
often validates the benefits of supporting DEI and any of the other
acronyms. Academic institutions are frequently the leaders in actioning
policies related to DEI.
But can businesses keep up?
I suggest barely, as they are overwhelmed with operations and basic
business survival. Most try to make an honest effort toward DEI, but just
don’t have the capacity to create actionable policies and measure outcomes,
especially as the DEI landscape changes.
In the United States, there has been a recent movement away from
DEI, and this has a carry-over effect in Canada, as many organizations
operate in both countries. I suspect some businesses breathed a sigh of
relief, thinking this is one less task to focus on. Media coverage from the
U.S. also influences opinions in Canada. Public criticisms of DEI and related
policies have existed since their inception and are not going away.
Meanwhile, the approaches to DEI continue to evolve. It seems that different
proponents are trying to carve out their own piece of the movement
rather than be part of a large, more generic group. That is a fair approach.
Quelle est la situation d’une entreprise moyenne qui se concentre sur
ses résultats et ses opérations ?
Mon travail en milieu universitaire me place au cœur de ces réflexions.
Les universités jouent un rôle de premier plan dans l’élaboration de
ces concepts, dans leur validation par la recherche et dans leur mise
en pratique à travers des politiques concrètes.
Mais les entreprises peuvent-elles suivre la cadence ?
Je dirais « à peine ». La plupart font un effort sincère en matière de
DEI, mais n’ont tout simplement pas la capacité d’élaborer des politiques
concrètes et d’en mesurer les résultats.
Le recul de la DEI aux États-Unis se répercute au Canada, où certaines
entreprises semblent soulagées de pouvoir mettre ce dossier de côté.
L’influence des médias américains sur l’opinion canadienne n’est pas
étrangère à ce phénomène. Pourtant, les critiques envers la DEI ont toujours
existé. En même temps, le mouvement évolue et se diversifie : plutôt
que de s’inscrire dans un grand ensemble, plusieurs défenseurs cherchent
à développer leur propre approche. Ce n’est pas sans fondement.
Bien avant le recul américain, le recteur de l’Université de Chicago
soulevait dès 2023 l’importance d’ajouter la diversité de pensée et
d’expérience à la DEI. Une position qui mérite réflexion. Nombreux sont
ceux qui estiment que la DEI traditionnelle néglige la diversité d’opinions,
ce qui est particulièrement préoccupant au Canada, où les sensibilités
politiques sont variées et où la DEI est souvent associée à une seule tendance
idéologique.
La DEI, parfois compliquée à mettre en œuvre, mal comprise et controversée,
est-elle devenue trop complexe ou trop difficile ?
L’expansion de la DEI part d’une bonne intention, mais elle a un prix : plus les
approches se multiplient, plus le terrain devient difficile à naviguer.
Alors, quelle est la prochaine étape ?
Un temps, la « gentillesse » a été proposée comme alternative ou
complément à la DEI. Une idée séduisante par sa simplicité, sur laquelle
presque tout le monde semblait pouvoir s’entendre. Sauf que le dictionnaire
définit « gentil » comme « aimable, agréable, satisfaisant ».
Est-ce vraiment suffisant ? Cette philosophie a ses détracteurs, car elle
ne repose pas sur des actions, mais plutôt sur les bonnes manières.
Malgré tout, plus de gentillesse dans le monde serait une bonne chose.
J’adhère à une philosophie simple : la bienveillance plutôt que la simple
gentillesse. Être bienveillant, c’est passer à l’action. Alors que la DEI
et ses variantes se manifestent principalement à travers des politiques
et des pratiques, la bienveillance peut devenir le fondement même de
la culture d’une organisation. Et contrairement à la DEI, qui ne connaît
pas d’approche universelle, la bienveillance, elle, peut l’être. Le
dictionnaire la définit comme « la qualité d’être généreux, serviable et
24

Cape Breton
Law Symposium
Symposium juridique du Cap-
Breton
S e p t e m b e r 2 9 , 2 0 2 6
I n - P e r s o n I n S y d n e y , N o v a S c o t i a - É v é n e m e n t o f f e r t e n a n g l a i s s e u l e m e n t
R e g i s t e r T o d a y
I n s c r i v e z - v o u s d è s a u j o u r d ’ h u i
Early bird rates
available until
August 25, 2026.
Tarif hâtif
offert jusqu’au
25 août 2026
Sponsored By /Commandité par :
HR Executive Equine Leadership
Retreat - Leading with Intention
Retraite pour dirigeants RH
Leadership intentionnel assisté par les chevaux
O c t o b e r 1 & 2 , 2 0 2 6
I n - P e r s o n I n E n f i e l d , N o v a S c o t i a
É v é n e m e n t o f f e r t e n a n g l a i s s e u l e m e n t
R e g i s t e r T o d a y
I n s c r i v e z - v o u s d è s a u j o u r d ’ h u i
Sponsored By /Commandité par :

Feature
Le recul de la DEI aux États-Unis se répercute au Canada, où certaines
entreprises semblent soulagées de pouvoir mettre ce dossier de côté.
In 2023, well before the U.S. government’s current position on DEI, the
president of University of Chicago released a statement in support of prioritizing
diversity of thought and experience (in conjunction with DEI).
Both are valid, particularly in the context of a university. Many argue
the conventional concepts around DEI do not protect diversity of opinion.
This is particularly important given the range of political viewpoints
across Canada. Often DEI favours one political perspective over another.
Has DEI, with sometimes cumbersome application, misunderstanding,
and debate, become something that is too multipart and/or difficult
for some organizations?
Expansion of DEI, while seemingly sensible, adds layers of complexity.
The varied approaches muddy the waters.
So, what should be next?
For a short time, a simplified approach emphasizing ‘being nice’ was
proposed as an alternative or addition to DEI. This sounds like something
most could agree on. The dictionary defines nice as ‘pleasant, enjoyable,
satisfactory.’ However, this philosophy has its critics, as it is not based on taking
actions. It is based more on good manners and politeness; nonetheless,
more niceness in the world would be a good thing.
I support a new philosophy. Some argue we must be kind rather than
just nice. Being kind places greater emphasis on taking actions, rather
than politeness. Kindness can be an organization’s culture. DEI and its
variants are less likely to be a core culture of an organization. They are
typically reflected more in policies and practices. There is no one-sizefits-all
approach to DEI; however, kindness can be universal. The dictionary
defines kindness as ‘the quality of being generous, helpful, and
caring about other people.’ Being generous and helpful are actionable,
supporting DEI, and can be modelled by senior leadership. DEI and its
variants are often a responsibility of HR departments. Manifestation and
the promotion of a culture is a top-down activity, and not necessarily an
HR-only task. A culture of kindness will respect and promote all elements
of DEI and more. A March 2024 article by Scott Cytron in the Journal of
Accountancy outlines how firms, by developing a culture of kindness, not
only met environmental, social, and governance requirements, but also
attracted and retained better employees.
A culture of kindness may be difficult to achieve and most organizations
are not about to drop their DEI policies or initiatives. However, it will get you
closer to achieving those DEI goals and make for a much more enjoyable
workplace.
attentif aux personnes ». La générosité et l’entraide sont des comportements
concrets que la haute direction peut incarner pour soutenir la DEI.
Contrairement à la DEI, souvent cantonnée aux RH, une culture de bienveillance
se déploie de haut en bas et englobe tous les aspects de la DEI
et au-delà. Dans le Journal of Accountancy de mars 2024, Scott Cytron
démontre comment des cabinets ayant instauré une telle culture ont
non seulement respecté leurs exigences environnementales, sociales
et de gouvernance, mais aussi attiré et retenu de meilleurs employés.
Créer une culture de bienveillance est un défi, et personne ne vous
demande d’abandonner vos politiques de DEI pour autant. Ces deux
approches se renforcent mutuellement. En misant sur la bienveillance,
vous vous donnez les moyens d’atteindre vos objectifs.
Leroy Murphy, FCRHA, est membre de la faculté d’éducation coopérative
à l’Université Memorial de Terre-Neuve.
Leroy Murphy, FCPHR, is an academic staff member in co-operative
education at Memorial University of Newfoundland.
26

LAW
SUMMIT
WHAT’S IT ABOUT?
CPHRNB’s Labour Law Summit is our premier and
most popular event of the year, bringing together
HR professionals, business leaders, and legal
practitioners for a day of expert insight on today’s
evolving workplace landscape.
Sponsored by:
June 11, 2026
9:00am to 4:00pm
Four Points by Sheraton
40 Lady Ada Blvd
Moncton, NB
Hosted by Kelly VanBuskirk, the summit features
distinguished legal counsel presenting on timely
topics including immigration law for HR
professionals, workplace investigations, procedural
fairness, and other key legal developments
impacting organizations today.
We sincerely thank VanBuskirk Law and LMI Canada – Slight Edge Group for their support and for being sponsors.
OUR SPEAKERS
Kelly VanBuskirk, K.C., PhD,
C. Arb.
Kim Collier, Lawyer Meaghan MacMaster, Trisha Perry, K.C., ICD.D Jennifer Davis, Lawyer
CIPP/C
NOS CONFÉRENCIERS ET CONFÉRENCIÈRES
DE QUOI S’AGIT-IL ?
Le Sommet en droit du travail de la CPHRNB est notre
événement phare et le plus populaire de l’année. Il réunit
des professionnels des RH, des chefs d’entreprise et des
juristes pour une journée consacrée à des analyses
d’experts sur l’évolution du monde du travail.
SOMMET
JURIDIQUE
Animé par Kelly VanBuskirk, le sommet propose des
présentations de conseillers juridiques distingués portant
sur des sujets d’actualité tels que le droit de
l’immigration pour les professionnels des RH, les
enquêtes en milieu de travail, l’équité procédurale, ainsi
que d’autres développements juridiques clés ayant une
incidence sur les organisations d’aujourd’hui.
Commandité par:
Le 11 juine 2026
9 h 00 à 16 h 00
Four Points by Sheraton
40, boul. Lady Ada
Moncton, N.-B0
Nous remercions sincèrement VanBuskirk Law et LMI Canada – Slight Edge Group pour leur soutien et leur partenariat à titre de commanditaires.

Workplace investigations
informed by experience.
Rubin Thomlinson LLP is a Canadian law firm that focuses exclusively on workplace investigations,
assessments, restoration, and remediation. Equipped with extensive experience and expertise in this
field, we provide neutral third-party support through any challenging, high pressure workplace
situation. Our team of legally trained investigators routinely handle a wide spectrum of complex
complaints in English and French, including investigations involving systemic and/or race-based
issues, reprisal, harassment, and sexual misconduct, to name a few. As trusted advisors, we work to
investigate and assess workplaces, provide recommendations, and facilitate mediations, with the goal
of aiding organizations in unraveling and addressing the core issue(s) in any type of workplace conflict.
Our Services
Workplace & Institutional
Investigations
Handling complex, challenging cases with speed,
sensitivity, and sureness.
Consulting & Strategic Guidance
Our deep insight helps to identify critical fault lines,
and we develop high impact policies.
Whistleblower & Ombuds
Services
Access to trained team members who can receive
complaints confidentially and independently.
Workplace Assessments &
Reviews
Serious issues brought to the surface before they
become costly and damaging.
Workplace Remediation
Restoration, mediation, and one-on-one coaching
services that restore company culture and harmony.
Workplace & Institutional HR
Training
Real-to-life, tactical training for high stakes situations
across Canada.
CONTACT US
WWW.RUBINTHOMLINSON.COM
416.847.1814
INFO@RUBINTHOMLINSON.COM