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Innovation and Entrepeneurial Spirit Alemania - revista iese.

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IESE<br />

Revista de Antiguos Alumnos<br />

N° 104 / Enero-Marzo 2007<br />

IESE Global Alumni Reunion en Munich: <strong>Innovation</strong> <strong>and</strong> <strong>Entrepeneurial</strong> <strong>Spirit</strong><br />

<strong>Alemania</strong>: El motor de Europa vuelve a rugir<br />

Vender o no vender, ésta es la cuestión... P. Nueno, J. Tàpies<br />

Ent<strong>revista</strong> a Werner Wenning, presidente de Bayer


A fondo 13<br />

Vender o no vender, ésta es la cuestión... P. Nueno y J. Tàpies 14<br />

¿Hacia dónde va mi empresa? J. Fontrodona 24<br />

Cómo crear un cartera de alianzas sólida. P. Ozcan 36<br />

Una luz al final del túnel de la pobreza. C. Seelos y J. Mair 42<br />

Reflexión<br />

Ante la brusquedad, calma. J.M. Rodríguez 48<br />

Es noticia 49<br />

En portada: IESE Global Alumni Reunion 2006: <strong>Innovation</strong> <strong>and</strong> <strong>Entrepeneurial</strong> <strong>Spirit</strong> 50<br />

El motor de Europa vuelve a rugir 62<br />

Ent<strong>revista</strong>: Werner Wenning, presidente de Bayer 70<br />

MBA<br />

Graduación de la V promoción del Global Executive MBA 74<br />

Prepar<strong>and</strong>o el futuro 78<br />

Executive Education<br />

Programa de Liderazgo en la Gestión Pública 84<br />

XXI Encuentro del sector de la automoción 86<br />

Investigación<br />

En marcha la Cátedra "Carl Schrøder" 92<br />

El CIIL celebra su VI simposio anual 95<br />

Noticias<br />

Joan E. Ricart, presidente electo de la SMS 97<br />

Publicaciones 104<br />

Agrupación 105<br />

Ent<strong>revista</strong> con Alois Linder (MBA '73) 106<br />

Perspectivas: Descubriendo una nueva vida 110<br />

Sois noticia 114<br />

Agenda 120<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos<br />

3


IESE<br />

Revista de Antiguos Alumnos<br />

Nº 104 • Enero-Marzo 2007<br />

Abbot 78<br />

Abertis 94<br />

Adecco 94<br />

ADP 96<br />

Alares 94<br />

Allianz AG 50<br />

AMD 62<br />

Audi 50<br />

Balay 114<br />

Banco Privado Portugués 112<br />

Bear Stearns 78<br />

Bertelsmann 62<br />

BMW 50<br />

Bodega Rioja Vega 114<br />

Boston consulting Group 86<br />

Braun 106<br />

C.A. Delius&Söhne GmbH&Co. KG. 50<br />

Caja Madrid 95<br />

CarMax 86<br />

Carrefour 86<br />

Cellcruise 36<br />

Centre d’Art Contemporani Piramidon 114<br />

CEO Collaborative Forum 100<br />

CIDEM 92<br />

Circuit City 86<br />

Citywire 114<br />

CREADE 92, 95<br />

Crèdit Andorrà 93<br />

Crèdit Suisse 78<br />

Cuatrecases 95<br />

DaimlerChrysler 50<br />

Datamonitor 36<br />

DHL Exel Supply Chain 86<br />

Duck 106<br />

Europraxis 80<br />

Fama Systems 114<br />

FedEx 94<br />

FEVE 114<br />

Fiat 86<br />

Force Motors 86<br />

Frost&Sullivan 36<br />

Fundación Dasyc 114<br />

Fundación STA 86<br />

Adiego, Ángel (PDD-ZGZ-04) 118<br />

Albizuri, Juan Carlos (PDG-A-03) 114<br />

Alsina, Jaume (PDD-I-80) 114<br />

Álvarez, Ramiro (PDD-ZGZ-04) 118<br />

Añaños, Ramón (PDD-V-95) 118<br />

Arias, Paloma (EMBA ‘90) 114<br />

Arpí, Quim (PDD-1-05) 114<br />

Badrinas, Ramón (PDG-63) 110<br />

Bassas, Francisco (PADE-I-90) 114<br />

Bauer, Christian (MBA ‘00) 50<br />

Bernal, Antonio (PDD-V-98) 114<br />

Camacho, Marisa (PADE-A-04) 114<br />

Capapé, José Mª (MBA ‘04) 114<br />

Carbonell, Francisco (PADE-1-05) 114<br />

Carranza, Mario (MBA ‘81) 114<br />

Carrillo, Juan (MBA ‘91) 114<br />

Castillón, Valeriano (PADE-II-83) 118<br />

Castro, Raúl (PDD-B-06) 114<br />

Cercós, Josep (PDG-I-96) 114<br />

Cernuda, Josep (PDG-I-01) 114<br />

Christenson, Andrea (MBA ‘83) 50<br />

Coll, Joan (PDD-III-89) 114<br />

Companys, Ernest (PDG-I-01) 114<br />

Dollhofer, Kurt (AMP ‘05) 50<br />

Erifiadis, George (MBA ‘05) 114<br />

Fenández, Rafael (PDG-III-93) 118<br />

García, Francisco (MBA ‘89) 114<br />

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.<br />

4<br />

Índice de empresas<br />

pág. pág. pág.<br />

General Electric 62, 96<br />

Ggrameen Bank 42<br />

Gillette 106<br />

GrameenTelecom 42<br />

GramenPhone 42<br />

Grupo Barceló 114<br />

Grupo Bayer 70<br />

Grupo Infopress 114<br />

Grupo Onofre Miguel 114<br />

H.&E. Reinert GmbH&Co. KG. 50<br />

Haase 62<br />

Heidirck&Struggles 114<br />

Henkel 106<br />

Hospital San Juan de Dios 114<br />

Hotel Estela de Sitges 114<br />

Human 114<br />

HypoVereinsBank 62<br />

Iberia 84<br />

IBM 50, 98<br />

Ikea 86<br />

Inditex 114<br />

Infosys Technologies 113<br />

Institute of Media Entertainment 97<br />

Intel 62<br />

IXIS CIB 114<br />

J.A. Gestió de Negocis 114<br />

Johann borgers GMBH&CO. KG. 50<br />

JP Morgan 78<br />

Käthe Kruse 50<br />

Lanxess 70<br />

Maguire Communications 94<br />

Manpower 95<br />

Map Agro 42<br />

Marriott Hotels <strong>and</strong> Resorts 86<br />

Mecalux 95<br />

Merck 82<br />

Merrill Lynch 78<br />

Microblanc 98<br />

Microsoft 96<br />

Mobilate 36<br />

Morgan Stanley 78<br />

Motio Consultores 114<br />

Novartis 78<br />

Índice de Alumni<br />

García, Francisco (PDG-A.04) 114<br />

García, Juan Antonio (PDG-II-95) 118<br />

Garmendia, José Eugenio (PDG-III-93) 118<br />

Gato, Pedro (EMBA ‘01) 114<br />

Gispert, Eva (PDD-3-02) 114<br />

Guerrero, Marisa (EMBA ‘01) 114<br />

Herrero, Alfonso (PADE-83) 110<br />

Herrero, Arturo (PDD-C-06) 114<br />

Herrero, Christian (PDD-C-03) 114<br />

Hunolt, Emilio (EMBA ‘82) 114<br />

Lanza, Nacho (EMBA ‘01) 114<br />

Linder, Alois (MA ‘73) 50, 106<br />

Lobón, Modesto (PDG-IV-90) 118<br />

López, Carlos (PADE-A-04) 114<br />

López-Sautés, Xavier (PDD-3-02) 114<br />

Luengo, Aurora Mª Pilar (PDg-IV-90) 118<br />

Manzano, Álvaro (PDG-A-03) 114<br />

Martí, Jordi (PDD-V-98) 114<br />

Miñana, Jesús (PDD-C-05) 114<br />

Molins, Casimiro (PADE-I-59) 114<br />

Monfort, Antonio (PDD-4-02) 114<br />

Mösche, Martina (AMP-Munich-05) 62<br />

Muñoz, Olga (PDD-C-05) 114<br />

Oosterveld, Jan (MBA ‘72) 110<br />

Pantaleoni, Albert (PDD-5-05) 114<br />

Pascual, Sonia (PDG-B-04) 114<br />

Pascuas, Beatriz (PDD-1-05) 114<br />

Panrico 114<br />

PBS Foundation Social Entrepreneurship Fund 100<br />

Philips 106<br />

PricewaterhouseCoopers 118<br />

Procter&Gamble 106<br />

Public Broadcasting Service 100<br />

Radiometer 92<br />

Ramón Badrinas 110<br />

Rattunde&Co. 62<br />

Red de Trampolines Tecnológicos 92<br />

results Based Leadership 96<br />

Roche OTC 70<br />

Royal Philips Electronics 110<br />

Sagardoy Abogados 92<br />

Schering 70<br />

Schleifring 50<br />

SECOT 110<br />

Siemens AG 50, 62<br />

Skollfoundation 100<br />

Solariza Energía 114<br />

Sony Ericsson 114<br />

Southwest Airlines 84<br />

Sport Cultura Barcelona 90<br />

Starclick 36<br />

Strategic Management Society 97<br />

T Systems 86<br />

Target 86<br />

Telefónica 112<br />

Telenor 42<br />

The Economist Group 78, 92<br />

The Ontario Club 118<br />

Topmobile 36<br />

TVE 90<br />

UniCredit 62<br />

Unilever 106<br />

Vodafone 95<br />

Wal-Mart 86<br />

Waste Concern 42<br />

World Economic Forum 93<br />

YouTube 90<br />

pág. pág. pág.<br />

Ponsatí, Xavier (PDG-1-05) 114<br />

Prous, Emilio (PDD-R-00) 114<br />

Quintanilla, Luis (PDG-A-05) 114<br />

Ramos, Carmen (PDG-I-00) 114<br />

Rípodas, Francisco Javier (PDG-PNA-05) 114<br />

Rodríquez, Enrique (MBA ‘90) 114<br />

Ruiz, Ricard (PDG-I-96) 114<br />

Sabadell, Jordi (MBA ‘87) 118<br />

Sanfeliu, Josep (MBA ‘06) 79<br />

Scharfhausen, Paloma (MBA ‘96) 114<br />

Scholz, Detlef (MBA ‘96) 114<br />

Segura, Patricia (MBA ‘91) 114<br />

Sentís, Joan (PDD-5-05) 114<br />

Silva, Ignacio (PDG-2-04) 114<br />

Sntís, Joan (PDD-5-05) 114<br />

Sturm, Gerhard (EMBA ‘06) 114<br />

Tarragona, Eduardo (PADE-I-60) 114<br />

Tous, Josep (PDG-1-06) 114<br />

Tusell, Amadeo (MBA ‘81) 114<br />

Unzueta, L<strong>and</strong>er (PDD-2-05) 114<br />

van Harperen, Matthieu (MBA ‘03) 114<br />

Vilanova, Núria (PADE-II-99) 114<br />

Volonterio, Simona (PDG-1-06) 114<br />

von Canstein, Bernhard (MBA ‘98) 50<br />

Yarza, Fern<strong>and</strong>o de (EMBA ‘04) 118<br />

Yúfer, Alicia (PADE-1-05) 114<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Control de difusión<br />

28.424<br />

Tirada<br />

26.000 (Edición castellana)<br />

3.800 (Edición internacional)<br />

Director<br />

Antonio Arg<strong>and</strong>oña<br />

Editora<br />

Mercedes Castelló<br />

Redactor jefe<br />

Jesús-Mª Vila<br />

Edición en inglés<br />

Larisa Tatge<br />

Coordinadora de Redacción<br />

Patricia Nebot<br />

Diseño y maquetación<br />

Findermarketing<br />

Tuset, 13, 2º 2ª, 08006-Barcelona<br />

Tel: 93 414 33 38<br />

Ilustraciones<br />

Ediciones Polígrafa<br />

Colaboraciones<br />

Albert Anda<br />

Mark Cowling<br />

Nuria Fragoso<br />

Eve Goldman<br />

Paula Hermida<br />

Ángela Martín<br />

Javier Pampliega<br />

Javier Quintano<br />

Phil Seager<br />

Gloria Salvia<br />

Alex Walker<br />

Irene Mangion<br />

Tomás Crespo<br />

Secretaría de redacción<br />

Sonsoles Vila<br />

Fotografía<br />

Jordi Estruch<br />

Miquel Llonch<br />

Montse Jassé<br />

Fotomobil.com<br />

Publicidad<br />

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Antonio Moré y Sabina Nogués de Trujillo<br />

C/ Orient, 78-84, 1ª Planta. Of.14<br />

08190 Sant Cugat del Vallès<br />

Tel.: 93 544 12 34<br />

E-mail: mnconsulting@grupouni2.com<br />

Fotomecánica<br />

Anmar<br />

Impresión<br />

Rotocayfo-Quebecor<br />

Edita<br />

Estudios y Ediciones IESE, S.L.<br />

Depósito legal<br />

B.23.746-1963<br />

ISSN<br />

1138/2333<br />

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los<br />

artículos publicados corresponde exclusivamente a sus<br />

autores. Se autoriza la publicación de los artículos de<br />

esta Revista indic<strong>and</strong>o su procedencia.<br />

IESE<br />

Universidad de Navarra<br />

Revista de Antiguos Alumnos<br />

Avda. Pearson, 21<br />

08034 Barcelona<br />

Tel.: 93 253 42 00<br />

Fax: 93 253 43 43<br />

C. del Cerro del Águila, 3<br />

Ctra. de Castilla, km 5,180<br />

28023 Madrid<br />

Tel.: 91 357 08 09<br />

Fax: 91 357 29 13<br />

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Con el recuerdo de<br />

Munich en la memoria<br />

Este número de la Revista de Antiguos Alumnos viene<br />

cargado de los recuerdos de la Global Alumni Reunion que<br />

tuvimos en Munich el pasado mes de octubre. Muchos<br />

de vosotros, los que asististeis a este encuentro anual, os<br />

reconoceréis en las fotografías, recordaréis las sesiones<br />

académicas y pasaréis un buen rato trayendo a vuestra<br />

memoria los amigos con quienes os encontrasteis, las<br />

visitas culturales y la cordialidad con que nos recibieron los<br />

Alumni de aquel país. En el IESE solemos decir que somos<br />

una escuela global, con sedes en Barcelona y Madrid y con<br />

actividades en todo el mundo: allí donde nos necesiten los<br />

directivos y las empresas, y allí donde estén nuestros Antiguos<br />

Alumnos. <strong>Alemania</strong> es ya nuestra casa: una más de nuestras<br />

casas.<br />

En la sección A fondo, Pedro Nueno y Josep Tàpies nos dan<br />

las claves para la venta de nuestra empresa: no es, no tiene<br />

por qué ser, el reconocimiento del fracaso de una gestión,<br />

sino, más bien, un certificado del éxito en la creación de valor<br />

en el negocio, y de la responsabilidad de los propietarios<br />

para con el proyecto, el producto, los clientes, los empleados,<br />

los proveedores y la comunidad local. Y de responsabilidad<br />

nos habla también Joan Fontrodona, quien nos recuerda<br />

que una empresa no es un conglomerado de activos, ni una<br />

máquina de ganar dinero, ni un simple modus viviendi... Pinar<br />

Ozcan amplía también nuestro punto de vista: la empresa<br />

no se acaba entre sus cuatro paredes, sino que se prolonga<br />

en sus alianzas, que son una condición de su éxito, aunque<br />

con riesgos. Christian Seelos y Johanna Mair nos muestran<br />

cómo los negocios pueden –y deben– contribuir a combatir<br />

la pobreza, más allá de la mera acción social o filantrópica,<br />

a propósito del Premio Nobel de la Paz concedido<br />

recientemente a Mohammad Yunus. Y José Mª Rodríguez nos<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos<br />

presentación<br />

da una breve pero densa lección de... iba a decir “buenos<br />

modales”, pero me corrijo: “buena dirección”.<br />

Os invito también a leer la ent<strong>revista</strong> a Werner Wenning,<br />

presidente de Bayer y miembro del International Advisory<br />

Board del IESE, el recuerdo de la ceremonia de graduación de<br />

la quinta promoción del Global Executive MBA, la memoria<br />

del Encuentro del sector de la automoción, que en 2006<br />

cumplió su vigésimo primer aniversario, y otras muchas<br />

noticias, que os devolverán, al menos por un rato, a las aulas<br />

del IESE, ampliadas ahora por el nuevo edificio de Barcelona,<br />

cuya inauguración oficial estamos llev<strong>and</strong>o a cabo en estos<br />

días.<br />

Antonio Arg<strong>and</strong>oña<br />

Director de la Revista de Antiguos Alumnos<br />

arg<strong>and</strong>ona@<strong>iese</strong>.edu<br />

11


Tarjeta de la Agrupación de Miembros del IESE<br />

másventajas<br />

[ ]<br />

Adquisición de<br />

Automóviles<br />

Descuentos en función del modelo<br />

• AUDI<br />

• PEUGEOT, Vilafranca del Penedès<br />

• SAAB<br />

• VOLKSWAGEN<br />

Alquiler de Vehículos<br />

• EUROPCAR<br />

• HERTZ<br />

• NATIONAL-ATESA<br />

Mantenimiento de<br />

Automóviles<br />

• MY CAR OK<br />

Enseñanza<br />

Condiciones especiales en matrículas<br />

y cuotas<br />

• ALANCITY<br />

• FOMENTO DE CENTROS DE ENSEÑANZA<br />

• O’SULLIVANS, The Language School.<br />

• WESCO<br />

• 2KO<br />

Hoteles<br />

• AC HOTELS<br />

• AHOTELS<br />

• FUERTE HOTELES<br />

• GRUP ROC BLANC<br />

Hotel Roc Blanc, Andorra<br />

Hotel Panorama, Andorra<br />

Hotel Termes Montbrió, Montbrió<br />

• HOTEL FONTANALS GOLF, La Cerdanya<br />

• HOTEL MONTECARLO, Barcelona<br />

• HOTEL RA BEACH THALASSO-SPA,<br />

Playa de Sant Salvador, El Vendrell<br />

(Tarragona)<br />

• HOTEL REX, San Francisco<br />

• HOTEL RITZ, Madrid<br />

• HOTELES HESPERIA<br />

• LA TORRECILLA, Salamanca<br />

Puedes convertir tu tarjeta de la Agrupación de Miembros del IESE en una American Express o en una Visa Platinum,<br />

sin coste adicional.<br />

Para ello, es imprescindible domiciliar los recibos a una cuenta corriente en España en euros.<br />

• MAS RESIDENCE, Bruselas<br />

• MASIA SUREDA, Llagostera, Girona<br />

• SERCOTEL<br />

• ONTIME HOTEL<br />

• THE ROGER SMITH HOTEL, New York<br />

Instalaciones<br />

Alquiler de despachos y domiciliación<br />

de Sociedades:<br />

• FORUM BUSINESS CENTER, Madrid<br />

• INTERNATIONAL BUSINESS CENTRE,<br />

Barcelona<br />

• MELIOR CENTROS DE NEGOCIOS,<br />

Madrid, Málaga, Marbella, Cuidad Real,<br />

Zaragoza y Valencia<br />

• OFFITEN, Barcelona<br />

• S.F. CENTRO DE NEGOCIOS, Palma de<br />

Mallorca<br />

• WINDSOR & TUSET BUSINESS CENTER,<br />

Barcelona<br />

Centros para encuentros y reuniones:<br />

• CLUB DE GOLF PERELADA<br />

• TORREMIRONA GOLF RESORT<br />

• RAVENTÓS I BLANC, Sant Sadurní d’Anoia<br />

• VALLNORD, Andorra<br />

Self-Storage:<br />

• BLUESPACE BARCELONA<br />

• RESERVA SELF-STORAGE<br />

Publicaciones<br />

Descuentos en suscripciones:<br />

• ACTUALIDAD ECONÓMICA y EXPANSIÓN<br />

Salud<br />

• AGRUPACIÓN CLÍNICA, Valencia<br />

• CLÍNICA UNIVERSITARIA DE NAVARRA,<br />

Pamplona y Madrid. Chequeos.<br />

Seguros<br />

Salud:<br />

• ACUNSA (Clínica Universitaria de<br />

Navarra), seguro de hospitalización.<br />

• AVIVA<br />

(RSM Correduría de Seguros)<br />

• DKV-PREVIASA<br />

(Closa & Asociados Correduría de Seguros)<br />

Seguro para empresas y riesgos<br />

patrimoniales:<br />

• WINTERTHUR (RSM Correduría de Seguros)<br />

Seguros de automóvil:<br />

• ZURICH SEGUROS<br />

Seguridad<br />

• PROSEGUR, dto. en sistemas de alarmas<br />

conectados a la central receptora.<br />

• ALARTEC, dtos. en instalaciones<br />

de sistemas de seguridad y<br />

alarmas para hogares.<br />

Tecnología y Servicios<br />

Tecnológicos<br />

• FLAMAGAS<br />

• PENTEO ICT ANALYST,<br />

información y formación<br />

en el sector de las TIC.<br />

• BYTE-IN, soluciones y servicios de<br />

videostreaming multimedia por internet.<br />

• DELEX, especialistas<br />

en gestión y<br />

destrucción<br />

de su información confidencial.<br />

• DIMENSION DATA, compañía<br />

especializada en servicios y<br />

soluciones TIC.<br />

• OPENRENTING, Renting de PC’s<br />

y portátiles.<br />

• PGN, integrador de soluciones<br />

audio-vídeo (Profesional-Home<br />

Cinema).<br />

• SERTEC, servicios informáticos.<br />

• SMART TELECOMMS<br />

• TECHNOTRENDS, soluciones de<br />

videoconferencia. Salas en Barcelona y<br />

Madrid.<br />

• TOSHIBA, informática móvil profesional y<br />

Audiovisuales.<br />

• TRENDMICRO<br />

Solución global AntiVirus y de Control<br />

de Contenidos.<br />

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pertenecéis también a la Agrupación<br />

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de Navarra y podéis, por tanto,<br />

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*<br />

14<br />

24<br />

36<br />

42<br />

48<br />

a fondo*<br />

Vender o no vender, ésta es la cuestión...<br />

Si usted es empresario, le vamos a enfrentar a una de las decisiones más complejas de su vida:<br />

¿debo vender mi empresa? Lo que le planteamos en este artículo es la posibilidad de que, en<br />

determinadas ocasiones, la venta puede ser la mejor salida para una empresa. ¿Cómo saberlo?<br />

Aquí tiene algunas ideas.<br />

¿Hacia dónde va mi empresa?<br />

Saber qué es una empresa y cuáles son sus fines facilita el buen gobierno. Por esta razón, vale la<br />

pena recordar que las organizaciones son mucho más que máquinas diseñadas para beneficios<br />

y que, en consecuencia, sus responsabilidades también se multiplican.<br />

Cómo crear una cartera de alianzas sólida<br />

Las alianzas empresariales tienen un papel cada vez más indispensable como estrategia de<br />

gestión. A pesar de ello, los datos concretos sobre los resultados de las carteras de alianzas son<br />

pocos. En este artículo, Pinar Ozcan, profesora del IESE, aporta su percepción del tema, basada<br />

en su investigación sobre la industria inalámbrica estadounidense.<br />

Una luz al final del túnel de la pobreza<br />

Galardonado con el Premio Nobel de la Paz 2006 y visitante reciente del IESE Business School,<br />

Mohammad Yunus y su Grameen Bank han demostrado que pueden surgir modelos empresariales<br />

rentables en un contexto de extrema pobreza.<br />

Ante la brusquedad, calma<br />

La experiencia indica que responder a una brusquedad con otra brusquedad contribuye a deteriorar<br />

las relaciones humanas. ¿Cómo reaccionar ante una persona que nos responde con cajas<br />

destempladas?<br />

La Revista de Antiguos Alumnos del IESE se publica también en inglés. Se puede acceder a ella a través de nuestra página web.www.<strong>iese</strong>.edu/<strong>revista</strong><br />

13


Vender puede asegurar el futuro de una empresa<br />

Vender o no vender,<br />

ésta es la cuestión...<br />

Si usted es empresario, le vamos a enfrentar a una de las decisiones más complejas de su vida: ¿debo<br />

vender mi empresa? Lo que le planteamos en este artículo es la posibilidad de que, en determinadas<br />

ocasiones, la venta puede ser la mejor salida para una empresa. ¿Cómo saberlo? Aquí tiene algunas<br />

ideas.<br />

Resumen del artículo<br />

¿Es preferible seguir y, en ese caso, qué hay que<br />

hacer? Es difícil seguir... en ese caso, ¿hasta qué<br />

punto es posible vender? Probablemente sea<br />

una de las decisiones más difíciles e importantes<br />

en la carrera de un empresario. El estudio de<br />

los procesos de declive empresarial pone de<br />

manifiesto que suele darse en la dirección una<br />

cierta actitud de autoengaño. Vista de lejos,<br />

objetivamente, desde fuera, sorprende que todo<br />

un equipo directivo pueda engañarse durante años<br />

de declive, conviviendo día a día con variables<br />

medibles que reflejan la sistemática caída.<br />

14<br />

Pedro Nueno<br />

Profesor Ordinario, Titular de la<br />

Cátedra Fundación Bertrán de<br />

Iniciativa Emprendedora, IESE<br />

pnueno@<strong>iese</strong>.edu<br />

Josep Tàpies<br />

Profesor Ordinario, Titular<br />

de la Cátedra de Empresa<br />

Familiar, IESE<br />

jtapies@<strong>iese</strong>.edu<br />

Para un empresario es muy difícil considerar la venta de su empresa de una forma<br />

rigurosa y objetiva. Sin embargo, en muchos casos, la venta de la empresa puede ser<br />

la mejor solución para ésta y para el empresario. Este artículo no pretende prescribir<br />

a toda costa la venta, pero sí presentar el máximo número de encrucijadas en las que<br />

una acción potente es necesaria y la venta puede ser la alternativa. Si la acción potente<br />

no ocurre, el resultado es el inicio de un proceso de declive, con pérdida de valor en la<br />

empresa. Este proceso puede ser irreversible.<br />

Desde una perspectiva de responsabilidad social, es más satisfactorio el esfuerzo del<br />

emprendedor que se lanza a crear una nueva empresa que el del empresario que<br />

tira la toalla y vende la suya. Pero cu<strong>and</strong>o una empresa se vende es porque hay otro<br />

empresario (el equipo directivo, otra empresa) dispuesto a comprarla. Se da el mejor<br />

de los mundos: alguien va a seguir luch<strong>and</strong>o por sacar adelante la compañía objeto<br />

de la transacción y el empresario vendedor dispondrá del valor creado con su esfuerzo<br />

emprendedor y podrá aplicarlo a otras iniciativas proporcionadas a sus circunstancias<br />

personales en aquel momento. Obviamente, el peor de los escenarios es aquel en el<br />

que la empresa entra en declive, pierde su valor y acaba cerr<strong>and</strong>o. Todos los días son<br />

noticia empresas que han sufrido ese proceso.<br />

Los inicios<br />

Crear una empresa es un proceso que implica un fuerte compromiso emocional y,<br />

en muchas ocasiones, un cierto nivel de sacrificio para quienes se involucran en él.<br />

Construir un negocio puede implicar la aceptación de riesgos financieros y un trabajo<br />

y dedicación constantes. Por tanto, una empresa es a menudo un proyecto personal o<br />

familiar con una importancia que va más allá de la generación de recursos y de la creación<br />

de riqueza. Sin embargo, ninguna empresa opera en el vacío. El entorno social,<br />

político, tecnológico, económico, laboral, cambia cada día con su propia dinámica. Las<br />

ideas de negocio que pueden haber sido exitosas en el pasado no tienen por qué continuar<br />

siéndolo eternamente. Habría que evitar que el apego a las prácticas o enfoques<br />

tradicionales impida al empresario ser realista respecto a la situación en que se encuentra<br />

su empresa y sus opciones de cara al futuro.<br />

Debido a la carga emocional que a menudo acompaña a la creación y a la gerencia de<br />

la propia empresa, especialmente aquellas de propiedad familiar, muchas veces no se<br />

plantea siquiera la opción de la venta, aunque ésta sea una buena alternativa para que<br />

los propietarios puedan obtener valor de ella, e incluso se asegure su continuidad. Un<br />

empresario racional debe ser capaz de tener una estimación realista del valor presente<br />

y futuro de su empresa, y de analizar en qué momento los cambios en el entorno y la<br />

situación competitiva de la empresa pueden marcar un punto de inflexión en su valor<br />

(ya sea positivo o negativo).<br />

En ocasiones, una situación competitiva adversa podrá resolverse mediante medidas<br />

de gestión, como una reestructuración de plantilla, un nuevo plan de marketing o una<br />

racionalización de costes. En otros casos, sin embargo, los cambios en el entorno serán<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Cu<strong>and</strong>o una empresa se vende es porque hay<br />

otro empresario dispuesto a comprarla. Se da<br />

el mejor de los mundos: alguien va a seguir<br />

luch<strong>and</strong>o por sacar adelante la compañía<br />

objeto de la transacción y el empresario<br />

vendedor dispondrá del valor creado con su<br />

esfuerzo emprendedor y podrá aplicarlo a otras<br />

iniciativas proporcionadas a sus circunstancias<br />

personales en aquel momento.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos<br />

a fondo<br />

15


¿Cómo saber si debo vender mi empresa? Responda a estas preguntas.<br />

Propiedad y gestión<br />

1. ¿Tengo más de 60 años?<br />

2. ¿Tengo un plan claro de sucesión?<br />

3. ¿Tienen mis herederos la<br />

formación, vocación y capacidad<br />

necesarias para seguir adelante<br />

con el negocio?<br />

4. ¿Hay conflictos de difícil solución<br />

entre los miembros de la siguiente<br />

generación, o entre herederos y<br />

gestores profesionales?<br />

5. ¿Depende mi patrimonio<br />

sustancialmente de esta empresa?<br />

¿Dispongo de fuentes alternativas<br />

de ingresos?<br />

de un calado tan profundo que afecten a la misma naturaleza<br />

del negocio, y por ello habrá que pensar en un cambio más<br />

ambicioso.<br />

Para poder decidir con garantías sobre el futuro de una<br />

empresa, es necesario llevar a cabo un análisis exhaustivo de<br />

cada uno de los factores que afectan su fuerza y posicionamiento<br />

competitivo, una valoración integral y conjunta del<br />

impacto de los cambios en cada uno de ellos, y una reflexión<br />

fría y objetiva sobre el mejor curso de acción a seguir.<br />

En el momento de estudiar la situación de una empresa, es<br />

necesario hacer un examen completo de los factores que<br />

determinan su valor. Es demasiado frecuente ver cómo los<br />

problemas de la gestión diaria impiden a las empresas replantearse<br />

su misión, su encaje con el entorno y la dirección en la<br />

que están avanz<strong>and</strong>o, o cómo unos directivos excesivamente<br />

visionarios descuidan la gestión operativa. Un buen empresario<br />

o directivo debe hacer un esfuerzo para detectar los cambios<br />

que van a afectar a su empresa, ya se produzcan en el<br />

entorno inmediato o en industrias adyacentes.<br />

Determinantes del valor de una empresa<br />

16<br />

Propiedad<br />

y gestión<br />

6. ¿Hay en mi empresa una clara<br />

separación entre patrimonio<br />

familiar y patrimonio empresarial?<br />

7. ¿Tiene mi empresa que invertir<br />

fuertemente a corto plazo para ser<br />

viable?<br />

8. ¿Tengo los recursos y tolerancia<br />

al riesgo que hacen falta<br />

para comprometerme con las<br />

inversiones necesarias?<br />

9. ¿Considero que mi presencia en<br />

la empresa es imprescindible para<br />

su continuidad? ¿Poseo unos<br />

conocimientos tan específicos que<br />

nadie podría sustituirme?<br />

Recursos Propuesta<br />

de valor<br />

Recursos<br />

10. ¿Está sufriendo mi empresa un<br />

deterioro de su balance? ¿Están<br />

baj<strong>and</strong>o los recursos propios?<br />

11. ¿Puedo explicar el motivo<br />

de esta bajada de recursos<br />

propios? ¿Responde a un<br />

incremento de inversiones para<br />

financiar proyectos de futuro?<br />

Contrariamente, ¿se debe a<br />

la generación de pérdidas de<br />

las actividades ordinarias sin<br />

perspectivas de mejora?<br />

12. ¿Conozco la vida útil de todos los<br />

activos clave de mi empresa?<br />

13. ¿He identificado cuáles son más<br />

críticos para su actividad?<br />

14. ¿Tengo un plan para renovar estos<br />

activos de forma escalonada y sin<br />

que dicha renovación afecte al<br />

ritmo de mi producción?<br />

15. ¿Depende el valor de mi empresa<br />

de forma crucial de su propiedad<br />

intelectual? (marcas, patentes,<br />

modelos de utilidad).<br />

16. ¿Es previsible que el valor de esta<br />

propiedad decrezca a corto-medio<br />

plazo?<br />

17. ¿Tengo un plan para renovar esta<br />

propiedad intelectual?<br />

18. ¿Cuál es la edad media de los<br />

directivos clave de mi empresa?<br />

¿Supera los 50 años?<br />

¿Motivos para vender? Piense en su empresa...<br />

¿Qué factores pueden hacer que haya un cambio en las<br />

perspectivas de futuro de una empresa y que justifiquen la<br />

necesidad de plantearse una operación de venta? El cambio<br />

de situación puede producirse por diferentes motivos, que se<br />

pueden caracterizar en razón de hasta qué punto son intrínsecos<br />

a la compañía o dependen más de factores externos.<br />

Normalmente, la empresa tendrá un mayor grado de control<br />

sobre los aspectos internos de su funcionamiento o definición,<br />

con lo que una transformación en los mismos podrá ser<br />

abordada con un mayor número de instrumentos o recursos<br />

que, por ejemplo, un cambio en la estructura de la industria<br />

en la que opera o un cambio fundamental en la regulación del<br />

sector.<br />

1. Propiedad y gestión<br />

Las empresas deben evolucionar para mantener su capacidad<br />

de competir y sobrevivir. A veces, el o los empresarios que<br />

les dieron vida pueden no ser las personas más adecuadas<br />

para llevar el negocio adelante. Ello puede deberse a que sus<br />

Entorno<br />

competitivo<br />

Sustitutos /<br />

Interacción<br />

con otras<br />

industrias<br />

Regulación<br />

Interno Externo<br />

Mayor grado de control Menor grado de control<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


19. ¿Han ab<strong>and</strong>onado la empresa<br />

recientemente uno o más jóvenes<br />

ejecutivos frustrados por la falta<br />

de opciones de promoción?<br />

20. ¿Tengo una política clara de<br />

recursos humanos para atraer,<br />

motivar y retener al personal más<br />

valioso y con mayor proyección?<br />

Propuesta de valor<br />

21. ¿Obtiene mi empresa una<br />

rentabilidad razonable de forma<br />

sostenible?<br />

22. ¿Consigue mi empresa generar<br />

el suficiente cash-flow para<br />

sostener el crecimiento necesario<br />

(inversiones, circulante, I+D)?<br />

23. Si no es el caso, ¿podríamos<br />

tener acceso a fondos aportados<br />

por socios particulares o<br />

institucionales? ¿Estaríamos<br />

dispuestos a ello?<br />

24. ¿Tiene mi empresa una cartera de<br />

productos o servicios diferenciada?<br />

25. ¿Tiene mi empresa una marca<br />

sólida o una alta reputación de<br />

calidad, por encima de la de mis<br />

competidores?<br />

26. ¿Está mi cartera de productos<br />

equilibrada (productos maduros<br />

como cash cows, pero también<br />

productos o servicios de<br />

crecimiento en desarrollo)?<br />

27. ¿Tiene mi empresa una ventaja en<br />

perfiles personales, en lo que se refiere por ejemplo a capacidad<br />

de riesgo o liderazgo, ya no son los más adecuados para<br />

las necesidades del negocio. En otros casos, la estructura de<br />

gobierno que en un momento es adecuada para la empresa<br />

puede convertirse en una fuente de conflictos ante la perspectiva<br />

de un relevo generacional. Por ejemplo, un empresario con<br />

muchos hijos o sin hijos puede plantearse la opción de incorporar<br />

a gestores profesionales y a un consejo de administración<br />

para asegurar el futuro de la empresa. Puede ocurrir que<br />

esta decisión resulte en conflictos entre los nuevos gestores y<br />

los herederos una vez desaparecido el fundador de la empresa.<br />

2. Recursos<br />

Una empresa no puede desarrollar su actividad a no ser<br />

que disponga de recursos. El mejor talento gestor no sirve<br />

de nada si no se combina con financiación, equipos productivos,<br />

propiedad intelectual y personal cualificado. Un<br />

empresario debe ser consciente en todo momento de cuál<br />

es la situación del balance de recursos de su empresa, en<br />

el sentido más amplio. Para asegurar una óptima situación<br />

competitiva, un buen gestor debe conseguir que el balance<br />

de la empresa está saneado en todo momento, pero también<br />

que los equipos productivos son los más adecuados para su<br />

actividad y se renuevan en el momento adecuado para evitar<br />

interrupciones de la producción.<br />

Por otra parte, si el capital intelectual y humano son partes<br />

cruciales de la actividad, hay que asegurar un desarrollo continuo,<br />

obteniendo nuevas patentes antes de que disminuya el<br />

valor de las existentes, y procur<strong>and</strong>o atraer, motivar y retener<br />

a los mejores empleados para que se identifiquen con el proyecto<br />

de la organización. En caso de que la empresa detecte<br />

una debilidad en alguno de estos frentes, el empresario deberá<br />

decidir si la situación puede corregirse de forma interna o si<br />

es preciso plantearse un cambio más radical con la ayuda de<br />

terceros, como socios nuevos que aporten capital, nuevos<br />

proveedores de equipo productivo, investigadores externos o<br />

empresas consultoras de recursos humanos. En caso de que<br />

estas carencias no se puedan resolver por la vía de la contratación,<br />

puede ser necesario hacerlo mediante la búsqueda de un<br />

nuevo propietario, o sea, la venta de la empresa.<br />

3. Propuesta de valor<br />

Un empresario debe ser consciente de cuáles son los elementos<br />

diferenciadores clave de su empresa. Debe saber si compi-<br />

costes sobre mis competidores?<br />

28. En caso afirmativo, ¿es esta<br />

ventaja sostenible a largo plazo?<br />

29. ¿Tengo un completo plan de<br />

negocio que demuestre la<br />

viabilidad de mi compañía?<br />

Entorno competitivo<br />

I. Canales de distribución<br />

30. ¿Depende la continuidad de mi<br />

empresa del acceso a canales de<br />

distribución exclusivos?<br />

31. ¿Está el acceso a estos canales<br />

suficientemente protegido por<br />

medio de contratos o acuerdos?<br />

32. ¿Se está produciendo una<br />

concentración de los canales de<br />

distribución de mis productos?<br />

¿Está disminuyendo por ello mi<br />

poder de mercado respecto a mi<br />

canal de distribución?<br />

II. Clientes<br />

33. ¿Se está increment<strong>and</strong>o la<br />

dependencia de mi empresa de<br />

unos pocos clientes?<br />

34. ¿Tienen mis clientes cada vez<br />

una mayor oferta de proveedores<br />

o soluciones para cubrir las<br />

necesidades que actualmente<br />

satisfacen mis productos<br />

o servicios? (Es decir, ¿está<br />

continúa en página 18»<br />

te en valor añadido o en costes, o si su posición se basa en un<br />

dominio del diseño, en una marca reconocida o en una buena<br />

reputación. Una vez identificada la o las ventajas competitivas<br />

esenciales, la empresa debe saber hasta qué punto va a ser<br />

capaz de sostener esas ventajas a largo plazo. Si se detecta<br />

algún cambio o riesgo fundamental en los elementos que<br />

forman parte de dichas ventajas, habrá que replantearse el<br />

atractivo de seguir oper<strong>and</strong>o en la forma actual.<br />

4. Entorno competitivo<br />

Toda empresa debe conocer y controlar la evolución de la<br />

estructura de los mercados en los que opera. La empresa debe<br />

conocer y anticipar, por ejemplo, una tendencia a la concentración<br />

en su sector que pueda plantearle dificultades para<br />

competir. Por otro lado, debe mantenerse siempre vigilante<br />

respecto a su posición en la cadena de valor del negocio, y<br />

detectar con suficiente antelación en qué punto las dinámicas<br />

competitivas de sus clientes o proveedores pueden debilitar su<br />

poder de mercado de forma irreversible.<br />

5. Sustitutos o interacción con otras industrias<br />

La aparición de nuevas tecnologías o nuevas formas de combinar<br />

productos o servicios anteriormente independientes pueden<br />

crear amenazas para una industria en su conjunto, pero también<br />

pueden crear nuevas oportunidades de negocio, o hacer<br />

a la empresa más apetitosa para un potencial comprador. Una<br />

empresa ha de saber anticipar cómo estas dinámicas van a afectar<br />

el atractivo de su propia industria. También deberá entender<br />

hasta qué punto está preparada para sobrellevar estos cambios,<br />

en comparación con sus principales competidores.<br />

6. Regulación<br />

Un cambio en el entorno legal en el que opera la empresa puede<br />

tener un impacto muy gr<strong>and</strong>e sobre su valor. En determinados<br />

casos, la definición misma de la empresa depende de su marco<br />

legal, como es el caso de las empresas que operan en régimen<br />

de concesión, por lo que saber anticipar los cambios se convierte<br />

en una tarea de vital importancia. En otros casos, la regulación<br />

dicta las barreras de entrada y de salida aplicables en un mercado.<br />

Si la empresa es muy dependiente de estas barreras para<br />

mantener su competitividad, hará bien en anticipar las tendencias<br />

de reforma legal.<br />

Un empresario debe tener presentes cada uno de estos factores<br />

que afectan al valor de su empresa, y anticipar los riesgos<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 17


disminuyendo mi poder de<br />

mercado respecto a mis clientes?)<br />

35. ¿Está cambi<strong>and</strong>o la definición<br />

del negocio de mis clientes? Por<br />

ejemplo:<br />

a) Cambio del peso de los servicios<br />

respecto a los productos.<br />

b) Reposicionamiento estratégico:<br />

cambio de estrategia de volumen<br />

a estrategia de valor añadido.<br />

c) Cambio de mercado objetivo:<br />

mayor vocación exportadora;<br />

servicio a clientes más sofisticados;<br />

servicio a clientes de mayor poder<br />

adquisitivo.<br />

III. Intensificación del uso de tecnología<br />

36. ¿Está mi empresa preparada<br />

para entender los cambios en<br />

el negocio de mis clientes y<br />

que pueden aparecer en cada uno de ellos. Una vez que los<br />

riesgos ya son claros y notorios para los propietarios de la<br />

empresa, también lo serán para los potenciales compradores<br />

o para el mercado en general, con lo que dichos problemas<br />

serán descontados del valor de la compañía y, por tanto, del<br />

precio en una eventual transacción. El empresario puede y<br />

debe hacer uso de la información de que dispone, por estar<br />

en contacto directo con la actividad, para anticiparse a los<br />

problemas que puedan aparecer para su empresa en su actual<br />

configuración, y escoger la solución más adecuada. Hay que<br />

resaltar que ello no implica necesariamente ocultar información<br />

a los posibles compradores. Puede ser que los compradores<br />

también sean conscientes de esos problemas, pero<br />

que piensen que ellos pueden ser capaces de dar la vuelta a<br />

la situación con instrumentos o estrategias que no están al<br />

alcance de la propiedad actual.<br />

Aunque el análisis de la situación en cada uno de los ámbitos<br />

antes presentados se puede realizar de forma independiente,<br />

se debe también valorar íntegramente las consecuencias de<br />

dicho análisis. Es posible que ninguno de los elementos que<br />

describen la posición competitiva de una empresa sea suficiente<br />

por sí solo para aconsejar la venta, pero la aparición<br />

simultánea de varios factores de riesgo puede hacer inclinar la<br />

balanza hacia esta opción.<br />

La cabeza debe m<strong>and</strong>ar sobre el corazón<br />

En ocasiones, aun tras llevar a cabo un análisis exhaustivo y<br />

una valoración integral de la situación de la empresa, y constatar<br />

un previsible deterioro de su situación competitiva, el<br />

empresario puede tener dificultades para rendirse a la evidencia<br />

y ser incapaz de llevar a cabo una reflexión fría y objetiva<br />

debido a factores emocionales que no tienen que ver con la<br />

situación de la compañía. Muchas otras veces ni siquiera se<br />

llega a este punto, pues estos mismos factores emocionales<br />

hacen que el empresario se niegue a iniciar siquiera el proceso<br />

de autoevaluación. Es comprensible que esto ocurra, ya que<br />

una empresa es un proyecto cuyos objetivos van más allá de<br />

la generación de recursos para su propietario. Una empresa es<br />

una forma de vida, que proporciona al propietario satisfacciones<br />

y realización personal. Por esta razón, es habitual que el<br />

fundador sienta un fuerte vínculo emocional con la empresa<br />

y se resista a reconocer la realidad de un entorno cambiante<br />

con argumentos poco racionales.<br />

18<br />

acompañarles en el viaje?<br />

37. ¿Está baj<strong>and</strong>o el coste para mis<br />

clientes de cambiar de proveedor?<br />

38. ¿Hay alguna tendencia por parte<br />

de mis clientes a coordinar sus<br />

compras para obtener mejores<br />

términos de los proveedores?<br />

39. ¿Ha habido movimientos de<br />

integración vertical entre alguno<br />

de mis clientes y alguna empresa<br />

competidora de mi sector?<br />

IV. Proveedores<br />

40. ¿Se está increment<strong>and</strong>o la<br />

dependencia de mi empresa de<br />

unos pocos proveedores?<br />

41. ¿Está descendiendo la importancia<br />

relativa de mi empresa para<br />

mis proveedores, haciendo que<br />

disminuya mi poder de mercado<br />

y empeoren mis bazas de<br />

negociación?<br />

42. ¿Se están increment<strong>and</strong>o los<br />

costes de cambio de proveedor<br />

para mi empresa?<br />

43. ¿Ha habido movimientos de<br />

integración vertical entre algún<br />

proveedor y alguna empresa<br />

competidora de mi sector?<br />

V. Competidores<br />

44. ¿Está el sector en el que opero<br />

en proceso de concentración?<br />

¿Han habido muchas fusiones y<br />

adquisiciones entre competidores<br />

recientemente?<br />

45. En caso afirmativo, ¿tiene mi<br />

empresa la dimensión suficiente<br />

para competir con las otras<br />

empresas del sector a largo plazo?<br />

46. ¿Han decidido algunos<br />

competidores relevantes<br />

ab<strong>and</strong>onar el mercado<br />

recientemente? En caso<br />

afirmativo, ¿puedo explicar esta<br />

decisión?<br />

47. ¿Están la mayoría de empresas<br />

de mi sector desplaz<strong>and</strong>o su<br />

actividad a países con menores<br />

costes laborales y/o regímenes<br />

impositivos más atractivos,<br />

siguiendo las actuales tendencias<br />

hacia la globalización?<br />

48. En caso afirmativo, ¿está mi<br />

empresa capacitada para seguir<br />

este proceso? ¿Está mi empresa<br />

capacitada para gestionar una<br />

red de proveedores dispersa<br />

internacionalmente?<br />

49. ¿Tiene mi empresa capacidad<br />

para seguir el proceso de<br />

continúa en página 20»<br />

Aunque sea difícil para el empresario propietario hacer abstracción<br />

de estas consideraciones emocionales, debe pensar<br />

que sin duda existen y buscar los filtros objetivos para despejarlas.<br />

Probablemente, esta perspectiva objetiva estará fuera<br />

de la empresa y, seguramente, fuera de la familia. Un empresario<br />

puede beneficiarse del contraste de la situación con<br />

alguien profesional e independiente. Las barreras emocionales<br />

puestas por los empresarios a las decisiones que afectan<br />

a su empresa no pueden tener otro efecto que el de retrasar<br />

las acciones necesarias, reducir el poder de negociación del<br />

empresario y, en definitiva, reducir el valor que se puede<br />

extraer del negocio.<br />

Barreras emocionales para la venta de una empresa<br />

Aunque un empresario sea consciente de las dificultades de su<br />

empresa para competir de cara al futuro, habiendo analizado<br />

todos los factores antes descritos, muchas veces es mayor su<br />

miedo a las incógnitas que le plantea un proceso de venta.<br />

Aquí recogemos un muestrario de las dudas más comunes<br />

que se plantean, aunque puede haber tantas como personas<br />

que se enfrenten a la disyuntiva de continuar su actividad<br />

como hasta el momento o emprender el camino de la venta.<br />

1. ¿Y yo qué haré cu<strong>and</strong>o venda mi empresa?<br />

Si se rechazan opciones válidas de venta por este tipo de<br />

argumentos, se debe ser consciente de que se está pag<strong>and</strong>o<br />

por trabajar y no consiguiendo dinero a cambio. Además, con<br />

la venta de la empresa vendrá otro problema diferente, pero<br />

también real: cómo administrar el patrimonio para que éste<br />

no decrezca o perjudique a la familia por ser tangible. Es el<br />

cambio que los americanos denominan del family owned business<br />

al family in business.<br />

2. ¿Qué dirá la gente de mí si la vendo? (círculos sociales)<br />

La dirección de una empresa puede ser a menudo valorada<br />

más allá de su atractivo económico por el acceso que puede<br />

dar a determinados lugares sociales de prestigio, tales como<br />

por ejemplo la pertenencia a (o dirección de) asociaciones del<br />

sector. Vender la empresa supone no sólo la pérdida de la actividad<br />

cotidiana, sino también el cierre de este acceso. El hecho<br />

de perder la categoría de empresario puede ser un golpe al<br />

orgullo y puede suponer la pérdida de rango social en su entorno.<br />

Sin embargo, hay que tener en cuenta que es mejor no ser<br />

empresario que ser el propietario de una empresa sin futuro.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


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3. Sería una deslealtad a mis trabajadores<br />

En ocasiones, el propietario de la empresa se siente no sólo<br />

empresario, sino patriarca y protector de una “gran familia”<br />

de empleados. Puede ser difícil psicológicamente renunciar a<br />

este papel. En cualquier caso, hay que saber que el vínculo<br />

afectivo a menudo es unilateral (no siempre los empleados se<br />

sienten “hijos” del empresario), y que por tanto el supuesto<br />

“daño emocional” que la venta les pueda suponer es menor<br />

del esperado.<br />

Por otra parte, si la empresa no es viable y su posición de<br />

mercado se está deterior<strong>and</strong>o irreversiblemente, el empresario<br />

hace un flaco favor a su plantilla al privarla de mejores opciones<br />

de cara a asegurar la continuidad del empleo, como las<br />

que puede proporcionar una venta cuidadosamente estudiada<br />

a otra empresa.<br />

4. Esto no se puede vender<br />

A menudo esta apreciación se debe a falta de imaginación.<br />

En determinados casos puede ser cierto que, efectivamente,<br />

nadie estuviera dispuesto a comprar la empresa para seguir<br />

oper<strong>and</strong>o exactamente del mismo modo que la dirección o<br />

los propietarios, es decir, vendiendo los mismos productos o<br />

servicios en los mismos mercados y de la misma forma.<br />

Si realmente ésta es la causa, el empresario debe asumir que<br />

lo ha hecho muy mal, pues nadie valora nada en su empresa<br />

o los aspectos negativos son superiores a los positivos. De<br />

todas formas, ya dijo Antonio Machado que «sólo el necio<br />

confunde valor y precio», y siempre se suelen encontrar<br />

ofertas de compra. La dirección puede estar pas<strong>and</strong>o por<br />

alto que el valor de sus activos, su capital intelectual, sus<br />

patentes o su cartera de clientes pueden ser mayores para<br />

otro propietario. Un empresario racional debería estar siempre<br />

abierto a estudiar estas opciones.<br />

5. Si pongo la empresa a la venta estoy perjudic<strong>and</strong>o su valor<br />

Muchos empresarios temen que el que se sepa que una<br />

empresa está a la venta pueda ser utilizado en su provecho<br />

por los competidores. El empresario puede pensar que los<br />

competidores intentarán robarle clientes, argument<strong>and</strong>o que<br />

una venta puede resultar en más bajos niveles de servicio o<br />

precios más altos, y presentándose como una alternativa más<br />

segura. Una adecuada política de comunicación con los directivos<br />

de la compañía puede ayudar a disipar sus temores, y<br />

20<br />

internacionalización de forma<br />

autónoma?<br />

VI. Tecnología<br />

50. ¿Hasta qué punto es crítico el<br />

acceso a nueva tecnología en cada<br />

uno de los ámbitos de mi negocio?<br />

a) Gestión interna: ¿Es imprescindible<br />

renovar la tecnología de mi<br />

empresa para asegurar una gestión<br />

eficiente?<br />

b) Diseño y desarrollo de producto:<br />

¿Ayuda a bajar costes o aumentar<br />

valor añadido? ¿Es una parte<br />

integral de la propuesta de valor<br />

de la empresa?<br />

c) Relación con proveedores: ¿Ayuda<br />

la tecnología a reducir costes de<br />

suministro?<br />

d) Relación con clientes: ¿Ayuda la<br />

tecnología a servir de forma más<br />

eficiente y personalizada?<br />

51. ¿Está mi sector de actividad<br />

sufriendo una transformación<br />

tecnológica importante en alguna<br />

de estas dimensiones?<br />

52. ¿Lidera mi empresa esta tendencia,<br />

o por el contrario adopta una<br />

actitud de “seguidor”?<br />

53. ¿Es posible obtener la tecnología<br />

necesaria para mi empresa<br />

us<strong>and</strong>o proveedores externos o<br />

es necesario que el desarrollo sea<br />

propio?<br />

54. ¿Tiene mi empresa los recursos<br />

para realizar la inversión en I+D<br />

necesaria para desarrollar su<br />

propia tecnología?<br />

Sustitutos/interacción<br />

con otras industrias<br />

55. ¿Está cambi<strong>and</strong>o la definición<br />

de mi sector de actividad, para<br />

incluir a empresas de áreas hasta<br />

ahora no relacionadas? (¿Está<br />

aument<strong>and</strong>o la porosidad del<br />

sector, están apareciendo nuevos<br />

sustitutos?)<br />

56. En caso afirmativo: ¿Tienen las<br />

empresas de sectores contiguos<br />

un mayor tamaño o músculo<br />

financiero que las de mi sector?<br />

Regulación<br />

57. ¿Depende el valor de mi empresa<br />

sustancialmente de la regulación<br />

del entorno en el que opera?<br />

58. ¿Hasta qué punto es sólido y<br />

estable dicho entorno legal?<br />

a) ¿Es la regulación de mi actividad<br />

sustancialmente diferente de la<br />

vigente en el resto del país o en el<br />

resto de la Unión Europea?<br />

b) ¿Hay algún tipo de debate político<br />

acerca de la conveniencia de<br />

cambiar la regulación?<br />

c) ¿Tiene mi empresa un tamaño<br />

suficiente como para ser<br />

consultada o para influir en<br />

cualquier reforma que se plantee?<br />

59. ¿Están los mercados en los que<br />

opero protegidos por barreras<br />

de entrada (aranceles, requisitos<br />

de homologación, estándares<br />

técnicos, requisitos de propiedad<br />

nacional)?<br />

60. ¿Hay una tendencia a la<br />

eliminación de estas barreras?<br />

61. ¿Quién está al otro lado de<br />

continúa en página 22»<br />

un compromiso continuado con la calidad y el buen servicio<br />

puede desmentir con hechos cualquier campaña lanzada por<br />

la competencia.<br />

En muchos casos, lo que puede perjudicar más el valor de<br />

la empresa es negarse siquiera a estudiar su venta. Por otra<br />

parte, poner en conocimiento del mercado la posibilidad de<br />

vender puede servir para que los posibles compradores hagan<br />

estudios o se planteen cómo la empresa en venta puede encajar<br />

con su negocio, y por tanto puede producir en un incremento<br />

de su valor.<br />

6. Si pongo mi empresa en venta, estoy abriendo la puerta de<br />

mis secretos comerciales a mis competidores y a negociaciones<br />

interminables que sólo persigan descubrir mi posición en<br />

el mercado<br />

Desde la perspectiva del vendedor de una empresa, es un<br />

requisito ineludible que todos aquellos potenciales compradores<br />

que tengan acceso a información confidencial de la empresa<br />

estén sujetos a un deber de confidencialidad con relación a<br />

dicha información. Este deber de confidencialidad se formaliza<br />

con la firma por parte de los potenciales compradores (y de<br />

sus asesores) de un compromiso de confidencialidad frente al<br />

vendedor que, esencialmente, prohíba la revelación de dicha<br />

información a terceros (incluyendo a sus propios empleados,<br />

con la excepción de aquellos que participen en el proceso de<br />

compra) y limite su uso exclusivamente para el análisis de la<br />

posible compra. Por otra parte, la información realmente clave<br />

sólo se suministra cu<strong>and</strong>o el compromiso de adquisición es<br />

muy firme.<br />

7. Todavía no es el momento<br />

Puede ser que los propietarios o gerentes de una empresa<br />

crean que el proyecto puede seguir adelante y que ellos mismos<br />

pueden liderar el cambio. En tal caso, habrá que desearles<br />

la mejor suerte. Por otro lado, también es posible que,<br />

efectivamente, sea necesario hacer cambios o reformas en la<br />

empresa antes de que sea atractiva para su venta.<br />

8. Ahora estoy demasiado ocupado para esto<br />

Las actividades diarias que comporta la gestión de una<br />

empresa a menudo dejan poco tiempo para plantearse su<br />

futuro. Sin embargo, es muy importante hacer un hueco<br />

en las agendas para evaluar la estrategia de la empresa y<br />

replantearse su posicionamiento, pues eludir estas cuestiones<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


estas barreras? ¿Hay un grupo<br />

de empresas cuya entrada está<br />

siendo artificialmente impedida<br />

(en España o en el extranjero),<br />

y que tienen una dimensión o<br />

solvencia mucho mayor que la de<br />

mi empresa?<br />

62. ¿Tengo un plan para el caso de<br />

que caigan las barreras de entrada<br />

a mis mercados?<br />

Consideraciones finales<br />

63. ¿Conozco el valor de mi empresa?<br />

64. ¿Es previsible que crezca el valor<br />

de mi empresa?<br />

65. En caso afirmativo, ¿tengo claro<br />

cuáles van a ser los impulsores de<br />

este crecimiento?<br />

66. ¿Con qué grado de certeza<br />

espero que se den las<br />

22<br />

condiciones necesarias para que<br />

mi empresa aumente de valor?<br />

¿Quiero y puedo asumir el riesgo<br />

de que estas circunstancias no se<br />

den?<br />

67. ¿Tengo claros los escenarios más<br />

optimistas de desarrollo de mi<br />

compañía y la valoración asociada<br />

a los mismos?<br />

68. ¿Está la economía en un ciclo de<br />

alta liquidez? ¿Se detectan en<br />

el mercado un gran número de<br />

transacciones de empresas y con<br />

valoraciones que parecen muy<br />

altas?<br />

I. Barreras emocionales a la venta<br />

69. ¿Tengo miedo a la falta de<br />

actividad después de vender mi<br />

empresa?<br />

no hará más que empeorar el problema. (“Quien no planifica,<br />

planifica para el desastre.”)<br />

9. Tengo que dejar la empresa a mis hijos en cualquier caso<br />

Aunque la sucesión familiar es un objetivo muy comprensible<br />

y muy razonable, en determinadas ocasiones no es la mejor<br />

opción. Hay que pensar que el objetivo al dejar la empresa a<br />

los hijos es el de darles la posibilidad de asegurar su futuro.<br />

El objetivo no debe de ser que los hijos gestionen la compañía<br />

per sé. En este sentido, si la sucesión no está claramente<br />

planificada, la mejor opción para proteger el futuro de los<br />

hijos puede ser vender la empresa y dejar que cada uno de<br />

ellos encauce su actividad (y su capital) hacia el terreno que le<br />

resulte más interesante.<br />

10. Si yo me voy, esto se hunde<br />

Aunque la experiencia acumulada por un empresario es, sin<br />

duda, un activo valiosísimo para una empresa, no debe caerse<br />

en el error de juzgarla insustituible. Precisamente en ocasiones<br />

puede darse el caso de que haber pasado años o décadas<br />

al frente de una compañía impida ver nuevos enfoques u<br />

oportunidades de negocio que para otra persona puedan ser<br />

evidentes. De nuevo, el orgullo es mal consejero para llevar un<br />

negocio.<br />

11. La economía no está en un buen momento<br />

Muchos empresarios se niegan a estudiar la venta de su<br />

empresa pens<strong>and</strong>o que la coyuntura económica o la situación<br />

de su sector específico no es la más favorable, y que por tanto<br />

el precio percibido por la misma va a ser inferior al que es<br />

justo y razonable.<br />

Puede ser que efectivamente las coyunturas económica o sectorial<br />

no sean favorables en un momento dado. Sin embargo,<br />

si el resto de aspectos del negocio ya mencionados (propiedad<br />

y gestión, propuesta de valor, entorno competitivo, sustitutos<br />

y regulación) no son favorables, es difícil pensar que una<br />

mejor coyuntura económica (cuya llegada es siempre incierta)<br />

vaya a ser suficiente para compensar estas debilidades. En<br />

este tipo de situaciones, el empresario hará bien en estudiar la<br />

venta de la empresa a pesar de la coyuntura negativa.<br />

12. ¿Dónde invertiré el patrimonio después?<br />

El empresario puede tener mucha experiencia en su propio<br />

negocio, pero esto no necesariamente se traduce en la expe-<br />

70. ¿Me preocupa el impacto que<br />

pueda tener la venta sobre mi<br />

imagen pública o mis círculos<br />

sociales?<br />

71. ¿Me resisto a la idea de vender<br />

por las consecuencias que la<br />

venta pueda tener en términos de<br />

pérdida de imagen frente a mis<br />

trabajadores?<br />

72. ¿Me preocupan las complicaciones<br />

de entrar en un proceso de<br />

negociación?<br />

73. ¿Creo que mi empresa no se va<br />

a poder vender, aun sin haberlo<br />

intentado?<br />

74. ¿Me preocupa que se sepa siquiera<br />

que estoy estudi<strong>and</strong>o la opción de<br />

vender?<br />

75. ¿Me preocupa la reacción que<br />

puedan tener terceras personas<br />

ante una venta (directivos,<br />

sociedad, familia)?<br />

76. ¿Estoy abierto a la posibilidad<br />

de vender al mejor postor? Por<br />

el contrario, ¿excluyo a algunos<br />

posibles compradores (directivos,<br />

competidores, empresas<br />

extranjeras, inversores con<br />

vocación únicamente financiera,<br />

empleados)?<br />

riencia en la gestión de activos financieros. En la mayoría de<br />

los casos, uno venderá la empresa teniendo ya los objetos de<br />

la futura inversión en mente (por ejemplo, un nuevo negocio).<br />

Para los demás, el consejo sería buscar un asesor financiero<br />

que, basándose en el perfil del inversor, ayude a definir el<br />

abanico de los posibles activos con la rentabilidad, niveles de<br />

riesgo y plazos preferidos. El análisis de las gr<strong>and</strong>es fortunas<br />

familiares que han sido capaces de sostenerse a lo largo de<br />

muchos años muestra un notable nivel de diversificación en<br />

las inversiones.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Los cimientos de la responsabilidad empresarial<br />

¿Hacia dónde<br />

va mi empresa?<br />

Saber qué es una empresa y cuáles son sus fines facilita el buen gobierno. Por esta razón, vale la<br />

pena recordar que las organizaciones son mucho más que máquinas diseñadas para beneficios y que,<br />

en consecuencia, sus responsabilidades también se multiplican.<br />

Resumen del artículo<br />

Los miembros de la alta dirección –entiéndase<br />

el consejo de administración y el comité<br />

ejecutivo– tienen como encargo primordial<br />

asegurar la continuidad a largo plazo de la<br />

empresa. Han de definir su futuro y velar<br />

porque se haga realidad a través de las acciones<br />

que se llevan a cabo y las decisiones diarias que<br />

se toman.<br />

Esta es la primera responsabilidad de la<br />

empresa, y la de quienes la gobiernan. Hablar de<br />

gobierno corporativo conlleva, intrínsecamente,<br />

pensar en términos de responsabilidad: el<br />

buen gobierno de las empresas consiste sobre<br />

todo en hacer que éstas cumplan con sus<br />

responsabilidades. Nadie puede suplantar a la<br />

alta dirección en este quehacer.<br />

La sociedad podrá exigirle que cumpla con sus<br />

obligaciones, pero sin ocupar su lugar a través<br />

de un exceso de regulación que puede generar<br />

efectos secundarios peores que los que intenta<br />

incentivar. Por su parte, la alta dirección debe<br />

adecuar los sistemas de gestión de la empresa<br />

para que de verdad tengan en cuenta todas las<br />

dimensiones de la actividad empresarial de las<br />

que son responsables.<br />

24<br />

Joan Fontrodona<br />

Profesor Adjunto,<br />

IESE, Ética Empresarial<br />

JFontrodona@<strong>iese</strong>.edu<br />

A menudo se ha entendido la empresa como una conjunción de capital y trabajo, o en<br />

épocas más recientes, de capital, trabajo operativo y talento –trabajo directivo. Desde esta<br />

perspectiva, se ha interpretado la empresa como un mecanismo de producción en el que<br />

unos inputs son sometidos a un proceso de transformación que da como resultado unos<br />

productos o servicios finales (Taylor,1911; Weber, 1904; Fayol, 1919; Gulick y Urwick,<br />

1937). Sin duda, esta visión de la empresa es una simplificación excesiva de todo el complejo<br />

entramado de relaciones que tienen lugar dentro de la organización, y entre la empresa y<br />

el entorno.<br />

La realidad de la empresa queda mejor reflejada si nos fijamos en las personas que contribuyen<br />

con esos recursos. De esta forma, una empresa podría entenderse como una comunidad<br />

de personas que cooperan en la consecución de un objetivo común, aport<strong>and</strong>o cada<br />

una de ellas unos determinados recursos o una combinación de ellos –quién capital, quién<br />

sus capacidades de dirección y quién su trabajo (Llano, 1997). En la medida en que el objetivo<br />

común se cumpla, cada uno recibirá una justa compensación en función de su aportación<br />

según los términos que se hayan fijado en el momento de aportar los recursos.<br />

En realidad, una empresa debería ser...<br />

A partir de este supuesto, podemos definir la empresa como "aquel grupo humano que<br />

realiza actividades comerciales, de producción, de apoyo y financieras busc<strong>and</strong>o tres finalidades<br />

genéricas: proporcionar un producto o servicio útil a la sociedad, añadir un valor económico<br />

y tener capacidad de autocontinuidad en su vida como empresa". Y a partir de este<br />

punto, podemos concretar sus fines: proporcionar bienes y servicios en bien de la sociedad,<br />

usar correctamente los recursos naturales y artificiales, crear valor económico añadido (VEA)<br />

y distribuirlo con justicia, proporcionar puestos de trabajo dignos, propiciar, o al menos no<br />

impedir, el desarrollo humano de sus trabajadores, procurar la continuidad en el tiempo, y<br />

en la medida de lo posible, ser solidaria con la actividad de otras empresas e instituciones.<br />

Al formar parte de las comunidades en las que operan, las responsabilidades de las empresas<br />

son intrínsecas a su existencia misma. Cualquier organización humana –y también una<br />

empresa– tiene como misión genérica, respecto a la sociedad, contribuir al desarrollo de la<br />

sociedad –al bien común de la sociedad en la que actúa–, y respecto a los individuos, contribuir<br />

al desarrollo de las personas que forman parte o tienen relación con esa organización.<br />

En el caso de una empresa, su misión específica viene determinada por lo que es su actividad<br />

principal: la producción y comercialización eficiente de bienes y servicios. Siguiendo con<br />

la doble referencia –hacia la sociedad y hacia los individuos–, podemos decir que la misión<br />

específica de la empresa es contribuir al desarrollo de la sociedad mediante la producción y<br />

comercialización eficiente de bienes y servicios realmente útiles para los miembros de esa<br />

sociedad, cre<strong>and</strong>o al mismo tiempo un entorno de trabajo que permita el desarrollo profesional<br />

y personal de quienes trabajan en ella.<br />

Lógicamente, esta visión de la empresa no soporta la comparación con otros modelos que<br />

simplifican su definición hasta convertir su misión en la maximización de beneficios. La<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


La misión específica de la empresa es<br />

contribuir al desarrollo de la sociedad<br />

mediante la producción y comercialización<br />

eficiente de bienes y servicios realmente<br />

útiles para los miembros de esa sociedad,<br />

cre<strong>and</strong>o un entorno de trabajo que permita el<br />

desarrollo profesional y personal de quienes<br />

trabajan en ella.<br />

empresa debe ser eficiente, generar un valor económico añadido y<br />

una ganancia económica que permita su continuidad en el futuro.<br />

Pero que generar beneficio sea condición necesaria para la empresa<br />

no significa que sea el fin último de su actividad. Si sirve el ejemplo,<br />

los seres humanos necesitamos comer para vivir, pero no por ello<br />

decimos que el fin de nuestra vida sea comer. Cu<strong>and</strong>o se dice que<br />

el fin primero de la empresa es ganar dinero, hay que entender este<br />

fin primero en orden temporal, como una condición necesaria; no<br />

en orden de prioridades, como el fin más importante o el único.<br />

Stockholders y stakeholders<br />

El modelo accionarial –stockholder theory– en el que la empresa es<br />

vista, principalmente, como un instrumento propiedad del accionista,<br />

hacia quien deben orientarse todas las acciones de la empresa y<br />

respecto a quien los directivos actúan como agentes que deciden<br />

en función del único interés de maximizar el valor de la empresa, se<br />

contrapone hoy a un modelo más amplio que, haciendo un juego<br />

de palabras en inglés, se conoce como la teoría de los stakeholders.<br />

Esta teoría empieza por reconocer que hay otros grupos (stakes)<br />

que tienen intereses legítimos en la empresa, y que, por tanto, el<br />

alto directivo debe tenerlos también en cuenta. Sin embargo, para<br />

que la teoría de los stakeholders realmente funcione hace falta<br />

completarla con una visión de la persona humana como un sujeto<br />

de derechos y deberes, de modo que los conflictos de intereses se<br />

solucionen sobre la base de los principios que hasta ahora se han<br />

enumerado de una forma más o menos explícita: la consideración<br />

de la persona humana como un sujeto que posee una dignidad<br />

que hace que no pueda ser tratada nunca como un simple medio;<br />

el respeto a los derechos de la persona, sin actuar nunca directamente<br />

contra sus derechos fundamentales; y la primacía del bien<br />

común de la sociedad frente al interés individual siempre que se<br />

trate de derechos de la misma naturaleza.<br />

Con este planteamiento, dirigir una empresa se transforma en una<br />

labor compleja, porque hay que poner en juego muchos aspectos,<br />

hay que intentar «matar muchos pájaros de un tiro», y eso hace<br />

que tomar decisiones no sea sencillo, porque raramente se darán<br />

situaciones en las que todos los fines se cumplan al mismo tiempo.<br />

Muchas veces las decisiones, más que en buscar alternativas óptimas,<br />

consistirán en idear planes de acción que ayuden a reducir el<br />

impacto negativo en aquellos aspectos que no están contemplados<br />

por la alternativa escogida. Será también importante que a lo largo<br />

del tiempo no se penalice siempre a los mismos grupos o no se dé<br />

prioridad a los mismos criterios, como sucede en el caso de que<br />

26<br />

todo se decida en función de la maximización del beneficio, porque<br />

una empresa que se plantea sólo este objetivo está condenada a<br />

desaparecer en cuanto uno de sus objetivos –la eficacia económica–<br />

empiece a sufrir.<br />

¿Qué significa "responsabilidad"?<br />

La responsabilidad corporativa surge de la propia razón de ser de<br />

las empresas –según la definición anteriormente formulada–, pero<br />

se presenta con múltiples dimensiones que deben conciliarse. En el<br />

Libro Verde sobre la responsabilidad social de las empresas, elaborado<br />

por la Comisión Europea (2001), se define la responsabilidad<br />

social en los siguientes términos: "Integración voluntaria, por<br />

parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales<br />

en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus<br />

interlocutores".<br />

Hay tres aspectos que se deben tener en cuenta:<br />

1.Preocupaciones sociales y ambientales. La empresa no da cumplida<br />

cuenta de su actividad sólo atendiendo a los resultados económicos.<br />

Una "cuenta de resultados" que exprese de un modo<br />

fidedigno la actividad de la empresa debe tener en cuenta también<br />

los aspectos sociales y ambientales de su actividad. Es lo que se ha<br />

venido a llamar Triple Bottom Line.<br />

2. Integración en las operaciones comerciales y en las relaciones<br />

con los interlocutores. Estos aspectos que forman parte de la triple<br />

cuenta de resultados deben tenerse en cuenta en las operaciones<br />

productivas y comerciales de la empresa. No hay que entenderlos<br />

como un añadido, sino que forman parte intrínseca de lo que la<br />

empresa hace.<br />

3. Voluntariedad. Esta preocupación por los aspectos sociales y<br />

medioambientales va más allá de lo que la ley pueda determinar,<br />

y entran en el ámbito de la apuesta voluntaria de las empresas por<br />

estos temas como factores de competencia distintiva, de generación<br />

de habilidades y competencias en sus empleados y de compromiso<br />

con la mejora de la sociedad.<br />

El equilibrio, necesario para evitar tanto la<br />

"irresponsabilidad" como la "hiperresponsabilidad"<br />

Las críticas que históricamente se han hecho a la empresa es que<br />

ha caído en una cierta miopía a la hora de cumplir sus responsabili-<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Responsabilidad social: «Integración<br />

voluntaria, por parte de las empresas, de las<br />

preocupaciones sociales y medioambientales<br />

en sus operaciones comerciales y sus<br />

relaciones con sus interlocutores»<br />

(Libro Verde de la CE).<br />

dades, centrándose en el uso eficiente de sus recursos en términos<br />

exclusivamente económicos. Sin embargo, el discurso de la responsabilidad<br />

social podría llevar al otro extremo y caer en una cierta<br />

hipertrofia, al ampliar en exceso el ámbito de responsabilidades de<br />

la empresa. Hay que encontrar un justo medio entre ambos extremos.<br />

Para ayudar a discriminar entre las distintas responsabilidades<br />

podríamos hablar de tres órdenes de responsabilidad:<br />

Responsabilidades primarias. Aquellas que se refieren a la actividad<br />

específica de la empresa, tal como queda definida en la misión<br />

de la empresa y en los fines que se derivan de tal misión: servir a<br />

la sociedad con productos útiles y en condiciones justas; lograr la<br />

mayor eficacia posible en la actividad empresarial y crear riqueza; y<br />

procurar la autocontinuidad de la empresa y lograr un crecimiento<br />

razonable.<br />

Responsabilidades secundarias. Consisten en buscar unos efectos<br />

resultantes lo más favorables posibles en los grupos sociales con<br />

los que empresa se relaciona en función de su actividad específica.<br />

La responsabilidad de la empresa hacia estos grupos variará en<br />

función del vínculo que los una con la empresa.<br />

Responsabilidades terciarias. Se refieren a actuaciones de la empresa<br />

encaminadas a mejorar determinados aspectos de su entorno<br />

social que no están directamente relacionados con su actividad<br />

específica, y que las empresas llevan a cabo como "buenos ciudadanos".<br />

Esta distinción puede ayudar a aclarar un equívoco que a veces<br />

puede deslizarse: confundir la responsabilidad social con la acción<br />

social. La primera responsabilidad de la empresa es hacer bien lo<br />

que le corresponde hacer, cumplir su misión específica. El apoyo<br />

de programas de acción social o de mecenazgo corresponden a las<br />

responsabilidades terciarias de la empresa. Si se llevan a cabo, serán<br />

bienvenidas, pero en ningún caso una empresa puede creer que<br />

cumple sus responsabilidad social porque participa en programas<br />

de acción social, y menos aún puede con estas acciones justificar<br />

un hipotético descuido en el cumplimiento de los fines inherentes<br />

a su misión.<br />

Milton Friedman (1970) afirmaba que la responsabilidad social de<br />

la empresa se centraba en aumentar sus beneficios. Friedman se<br />

quejaba de aquellos directivos que disponían de los beneficios de<br />

las empresas para donarlos a actividades sociales en vez de repartirlos<br />

entre sus accionistas. Su argumento era que a los directivos<br />

28<br />

les correspondía ganar cuanto más dinero mejor, y que en todo<br />

caso serían los accionistas quienes dedicasen sus dividendos a<br />

obras sociales. Friedman tenía algo de razón cu<strong>and</strong>o decía que los<br />

directivos eran responsables de que la empresa cumpl<strong>iese</strong> con su<br />

fin, aunque se equivocaba cu<strong>and</strong>o confundía el fin de una empresa<br />

con ganar dinero. Hay que pedirle a la empresa que cumpla con su<br />

primera responsabilidad, aunque esta responsabilidad tiene más<br />

matices de los que Friedman consideraba.<br />

Regulación o autorregulación:<br />

Estados Unidos frente a Europa<br />

Uno de los debates abiertos en la actualidad es sobre la necesidad<br />

de que haya una cierta regulación por parte de los poderes públicos<br />

o bien si debe dejarse a la voluntaria iniciativa de las empresas.<br />

En este punto existe una notable diferencia en cómo se ha actuado<br />

en Estados Unidos y cómo se ha actuado en Europa. Puede decirse<br />

que Estados Unidos ha optado por la regulación, mientras que en<br />

Europa se han preferido otros cauces para incentivar la responsabilidad<br />

corporativa (Aaronson, 2003).<br />

Dada la complejidad del problema no parece que pueda cerrarse<br />

la discusión con una simple disyuntiva –o regulación o iniciativa<br />

voluntaria–, sino que más bien habrá que pensar en una adecuada<br />

coordinación de actuaciones desde diversos planos, aun<strong>and</strong>o<br />

la responsabilidad de los diversos actores. Hay dos principios que<br />

pueden ayudar a encontrar el balance correcto: el principio de subsidiariedad,<br />

para que nadie se atribuya competencias que puedan<br />

llevar a cabo otros; y el principio de solidaridad, para que todos<br />

actúen pens<strong>and</strong>o en el bien de la sociedad y no sólo de sus propios<br />

intereses.<br />

En una comunicación de la Comisión Europea de septiembre de<br />

2004, se señalaban cuatro líneas de defensa para luchar contra las<br />

malas prácticas corporativas. La primera línea era el control interno<br />

de la compañía, y en especial de los miembros del consejo de administración.<br />

La segunda línea incorporaría a las terceras partes independientes,<br />

en especial los auditores, a quienes les correspondería<br />

asegurar la transparencia y reducir los conflictos de intereses. La tercera<br />

línea consistiría en iniciativas de supervisión y control. Aunque<br />

el documento se refiere a iniciativas de los gobiernos nacionales en<br />

referencia, por ejemplo, a cuestiones fiscales, y a la cooperación<br />

entre países, podría incluirse también aquí la supervisión y la autorregulación<br />

de la propia industria. Finalmente, la cuarta línea sería<br />

la aplicación de medidas legales (Comisión Europea, 2004).<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Hay dos principios que pueden ayudar a<br />

encontrar el equilibrio correcto: el principio<br />

de subsidiariedad, para que nadie se atribuya<br />

competencias que puedan llevar a cabo otros,<br />

y el principio de solidaridad, para que todos<br />

actúen pens<strong>and</strong>o en el bien de la sociedad y<br />

no sólo de sus propios intereses.<br />

Aunque los poderes públicos tienen el derecho y el deber de preocuparse<br />

porque las empresas incorporen estos criterios de responsabilidad<br />

corporativa a sus prácticas diarias, deberían tender a dejar<br />

la iniciativa cuanto más cerca de las empresas mejor, y en todo caso<br />

que la intervención gubernamental se dirigiera más a incentivar el<br />

buen gobierno que a penalizar.<br />

¿Cómo gobernamos?<br />

Durante los últimos años, la reforma del gobierno de la empresa<br />

se ha planteado como una respuesta a las crisis empresariales<br />

registradas tanto en Estados Unidos como en Europa. Las reformas<br />

han venido impulsadas por los gobiernos, preocupados por evitar<br />

la alarma entre los inversores e interesados en frenar una creciente<br />

desconfianza hacia los mercados financieros. La respuesta de los<br />

gobiernos ha sido una mayor intervención en el funcionamiento<br />

interno de las empresas a través de la regulación de los órganos de<br />

gobierno, y una mayor clarificación de los conflictos de interés de<br />

los miembros de los consejos de administración.<br />

Este enfoque era, hasta cierto punto, necesario. Cuestiones como la<br />

especificación de conflictos de intereses en los que pueden incurrir<br />

los consejeros de una empresa o la clarificación de ciertos deberes<br />

de lealtad de los consejeros hacia la empresa necesitaban en algunos<br />

países una mejor definición. Sin embargo, la mejora no debe<br />

apoyarse solamente en las reformas legales. Éstas pueden definir un<br />

conjunto de obligaciones, y perfilar un marco de delitos y sanciones,<br />

pero nunca podrán suplir el impulso del consejo de administración y<br />

del equipo de primeros directivos de una empresa para proyectarla<br />

a largo plazo, ni tampoco ayudarán a contemplar el conjunto de<br />

responsabilidades corporativas.<br />

El impulso del buen gobierno de las empresas no depende tanto<br />

de las obligaciones que la ley imponga –aunque éstas, en algunos<br />

casos, puedan ayudar–, sino en que los órganos de gobierno se<br />

acerquen a esta materia con un enfoque integrador, con un sistema<br />

de criterios y objetivos que no sólo incluyan las dimensiones financieras<br />

de la empresa, sino también otros aspectos clave para la salud<br />

de la empresa a largo plazo.<br />

Los instrumentos de responsabilidad social corporativa<br />

El interés específico por los temas de responsabilidad corporativa<br />

ha suscitado la necesidad de contar con herramientas que permitan<br />

definir, evaluar y comunicar la acción de las empresas en estos<br />

30<br />

temas, dentro del ámbito del gobierno de la empresa. No es un<br />

asunto fácil de tratar.<br />

Por una parte, a la labor de sensibilización –incentivada a menudo<br />

por la irrupción de escándalos sobre prácticas cuestionables– se<br />

añade la tarea de convencer a las empresas que estos temas, a<br />

pesar de su naturaleza intangible, pueden y deber ser gestionados<br />

por las empresas, y que deben entenderlos más como una inversión<br />

que como un coste. La pregunta a hacerse no es tanto "cuánto<br />

voy a ganar con esto", sino "cómo me aseguro de que cumplo<br />

mi responsabilidad".<br />

Por otra parte, es un área muy reciente, donde van sucediéndose<br />

iniciativas y propuestas que el tiempo ayudará a asentar y ordenar.<br />

Por tanto, más bien de lo que se trata es de que cada empresa defina<br />

un modelo propio, abierto a otras iniciativas de otras empresas<br />

o sectores de los que aprender.<br />

Podemos, en líneas generales, hablar de cuatro tipos de instrumentos<br />

que cada empresa puede desarrollar:<br />

1.Principios y códigos. Son propuestas encaminadas a ofrecer elencos<br />

de gr<strong>and</strong>es principios que deberían regir la actuación de las<br />

empresas. Normalmente son elaborados por organismos internacionales,<br />

asociaciones profesionales o iniciativas públicas o privadas.<br />

Pueden hacer referencia a la supervisión o comunicación de progreso<br />

en el cumplimiento de sus principios, pero raramente descienden<br />

a detalles de implantación o medición.<br />

2. Directrices para certificaciones y sistemas de gestión. Son herramientas<br />

encaminadas a medir e informar del grado de cumplimiento<br />

de estas prácticas, mediante la auditoría de alguien externo a la<br />

empresa. Permiten a las empresas alinear las actividades hacia la<br />

responsabilidad corporativa, y presentarse hacia fuera con una cierta<br />

credibilidad, otorgada por una certificación o verificación.<br />

3. Índices. Se utilizan muy especialmente en el ámbito financiero. A<br />

partir de una serie de criterios se elaboran unos índices y rankings<br />

para identificar a las empresas “socialmente responsables” y que<br />

son útiles para aquellos inversores que quieren contemplar estos<br />

criterios en sus decisiones de inversión.<br />

4. Informes. Proporcionan directrices para informar sobre las actividades<br />

llevadas a cabo. No establecen niveles de cumplimiento, sino<br />

que más bien ofrecen criterios y propuestas de medición para que<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


32<br />

Tabla 1. Herramientas de CSR (Fuente: Comisión Europea, 2003)<br />

Aspectos<br />

Instrumentos Económico Social Medio ambiente<br />

Principios y códigos<br />

UN Global Compact • • •<br />

Directrices de Amnistía Internacional • •<br />

ETI • • •<br />

Principios Sullivan • •<br />

Directrices de la OCDE para pymes • •<br />

OMS/UNICEF • •<br />

ECCR/ICCR Benchmarks •<br />

Certificaciones y sistemas de gestión<br />

SA8000 • •<br />

ISO9000 / ISO 14001 • •<br />

EMAS (Eco-management <strong>and</strong> Audit Écheme) • • •<br />

EU Eco-label • • •<br />

FSC • • •<br />

Índices de rating<br />

DJGSI • • • • •<br />

FTSE4Good • • • • •<br />

ASPI (Vigeo-CSR rating) • • • • •<br />

Reporting<br />

GRI • • • • • • • • •<br />

AA1000S • • • • •<br />

• • • Amplia cobertura • • Cierta cobertura • Mínima referencia No inclusión<br />

las empresas puedan dar cuenta –accountability– de sus acciones a<br />

los stakeholders.<br />

En la Tabla 1 se presentan algunas de las herramientas, así como<br />

el grado en que tratan los diversos aspectos de la triple cuenta de<br />

resultados –económico, social y medioambiental.<br />

Dentro de los instrumentos que pueden ayudar a gestionar la responsabilidad<br />

corporativa, debemos mencionar especialmente los<br />

códigos de buen gobierno, que tienen por objeto definir responsabilidades,<br />

conductas esperadas y explicitar conflictos de interés de<br />

los altos directivos.<br />

Los códigos de buen gobierno<br />

Los códigos de gobierno corporativo en Europa tienen sus raíces<br />

próximas en el Informe Cadbury (1992) en Gran Bretaña. En España,<br />

los códigos encargados por el gobierno son el informe Olivencia<br />

(1998), el informe Aldama (2003) y el reciente Código Unificado de<br />

recomendaciones sobre buen gobierno de las sociedades cotizadas,<br />

conocido como Código Conthe (2006).<br />

En general, los códigos no tienen un carácter normativo universal,<br />

sino que concretan unas responsabilidades y formulan un conjunto<br />

de pautas de comportamiento de los administradores de una<br />

empresa relativos a los posibles conflictos de interés que puedan<br />

surgir, a la defensa del bien de la empresa por encima de los bienes<br />

individuales de personas o grupos determinados, y al funcionamiento<br />

de los órganos de gobierno.<br />

Durante los últimos años, en Europa se ha acentuado la importancia<br />

de tres principios. El primero es el de la transparencia informativa,<br />

no sólo en la información financiera que los inversores y acreedores<br />

necesitan, sino también en las relaciones profesionales, mercantiles<br />

y, en algún caso, personales que la empresa o algunos de sus altos<br />

directivos mantienen con terceras partes. El propósito de este principio<br />

es garantizar la transparencia informativa y limitar los posibles<br />

conflictos de interés entre los administradores de una empresa y la<br />

propia empresa, así como limitar el posible abuso de los accionistas<br />

minoritarios. La explicitación de los conflictos de interés resulta clave<br />

en cualquier mejora del gobierno corporativo.<br />

El segundo principio es cumplir los criterios establecidos, o bien –si<br />

no tienen carácter de obligatoriedad– explicar las razones por las<br />

que la empresa sigue otros criterios –cumplir o explicar, comply or<br />

explain. Este principio tiene una conexión directa con el anterior,<br />

aunque su campo de aplicación es más extenso. Algunos ámbitos<br />

se encuentran en asuntos ampliamente debatibles, como son el<br />

número adecuado de consejeros independientes que debe haber en<br />

un consejo de administración o si la figura del presidente del consejo<br />

debe ser diferente de la del consejero delegado. Hay razones<br />

para defender una u otra postura. Al final, la historia, la estructura<br />

accionarial o las prácticas de cada empresa pueden inclinar la balanza<br />

en un sentido u otro. Lo que resulta decisivo es que la empresa<br />

explique por qué sigue un camino u otro.<br />

El principio de autorregulación es otro de los elementos mayoritariamente<br />

aceptado. No excluye que algunos aspectos del gobierno<br />

de la empresa estén regulados legalmente. De hecho, ocurre en<br />

muchos campos de acción de una empresa moderna. Este principio<br />

aporta una reflexión adicional. A partir de la experiencia de algunos<br />

campos del gobierno corporativo ya regulados, se trata de no caer<br />

en el extremo de legislar sobre aspectos que, por naturaleza, no<br />

inciden sobre la continuidad de la empresa a largo plazo: cuestiones<br />

como la edad de jubilación de consejeros, el número exacto de<br />

consejeros, la frecuencia de las reuniones del consejo o la diversidad<br />

geográfica de los directivos. Los códigos deben apuntar tendencias y<br />

señalar buenas prácticas, pero su utilidad depende, en buena parte,<br />

de su capacidad de ayudar a las empresas a que mejoren como<br />

organizaciones y puedan proyectarse a largo plazo.<br />

El buen gobierno exige que las empresas asuman las responsabilidades<br />

legales, así como las buenas pautas recomendadas por los códigos<br />

mencionados anteriormente. Sin embargo, las empresas deben<br />

ir más allá de las exigencias legales o recomendaciones, y preguntarse<br />

qué más pueden hacer para mejorar su gobierno y cumplir mejor<br />

las responsabilidades de toda índole que deben asumir.<br />

La empresa es una de las principales instituciones sociales del siglo<br />

XXI, no sólo como mecanismo de creación de riqueza, sino como<br />

un agente de cambio, un foco de conocimiento y un motor de la<br />

innovación. Su buen funcionamiento resulta esencial para el bienestar<br />

y el progreso de nuestra sociedad, y requiere un planteamiento<br />

adecuado de su gobierno. La inclusión de la responsabilidad corporativa<br />

como parte integral del buen gobierno de la empresa es un<br />

punto de arranque imprescindible para avanzar en esta dirección,<br />

pero debe ser un proceso integrado en la propia actividad de la<br />

empresa y en su modelo de gobierno corporativo, nunca un factor<br />

añadido externamente o un requisito impuesto por una regulación<br />

excesiva.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Antoni Muntadas: Trio (Serie Dealings), 2003.<br />

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Ester Partegàs: Shopping Heads – 4, 2000.<br />

Litografía, 48 x 65 cm.<br />

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LITOGRAFÍA<br />

La litografía es un procedimiento que<br />

fue inventado a finales del siglo XVIII<br />

y es utilizado por los gr<strong>and</strong>es artistas<br />

contemporáneos. Precisa la<br />

colaboración personal del artista, el<br />

cual ha de hacer su dibujo original<br />

sobre piedra calcárea, o actualmente<br />

también sobre plancha de cinc, con la<br />

ayuda de un lápiz graso o de tinta<br />

grasa. El dibujo se fija después sobre<br />

la piedra con una composición de<br />

goma arábiga.<br />

No hay que confundir la litografía con<br />

la reproducción en offset de una obra<br />

original, pues el offset es un sistema<br />

mecánico que se realiza sin la<br />

colaboración del artista, y con tirajes<br />

generalmente ilimitados, por lo que<br />

prácticamente carece de valor.<br />

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de expresión artística que permite al<br />

creador, a través de diferentes técnicas,<br />

transmitir sus emociones plásticas en<br />

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2__ La obra gráfica original está elaborada,<br />

numerada y firmada por el artista.<br />

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añadido de la obra de arte original.<br />

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Kcho: Regresa vida mía que te espero (mod. 5), 2005<br />

Litografía, 60 x 83 cm.<br />

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Precio: 700 € (IVA no incluido)


Estudio del entertainment inalámbrico en Estados Unidos<br />

Cómo crear una cartera<br />

de alianzas sólida<br />

Las alianzas empresariales tienen un papel cada vez más indispensable como estrategia de gestión. A<br />

pesar de ello, los datos concretos sobre los resultados de las carteras de alianzas son pocos. En este<br />

artículo, Pinar Ozcan, profesora del IESE, aporta su percepción del tema, basada en su investigación<br />

sobre la industria de los videojuegos inalámbricos estadounidense.<br />

36<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Las carteras de alianzas son de gran beneficio<br />

para el rendimiento, especialmente en<br />

relación a la innovación en industrias con uso<br />

intensivo de conocimiento.<br />

Resumen del artículo<br />

Las alianzas pueden resultar decisivas para<br />

aumentar el rendimiento de una compañía, ya<br />

que alteran la hoja de balance con factores<br />

decisivos tales como nuevos conocimientos,<br />

costes más bajos y economías de escala. La<br />

autora dedica este artículo a comentar su<br />

investigación relacionada con las carteras de<br />

alianzas de seis compañías tecnológicas de la<br />

industria lúdica inalámbrica en Estados Unidos.<br />

En base a su análisis, recomienda que las<br />

compañías se acerquen a diversos socios cuanto<br />

antes y de forma simultánea, que mantengan<br />

distintos niveles de relación y eviten a la<br />

competencia.<br />

Pinar Ozcan<br />

Profesora Adjunta, IESE,<br />

Dirección General<br />

pozcan@<strong>iese</strong>.edu<br />

a fondo<br />

Cada vez son más los que consideran que las alianzas son una manera clave de mejorar<br />

los resultados en el entorno empresarial actual. Pueden aportar conocimientos esenciales<br />

y reducir los costes de transacción gracias a la concentración de activos, las economías<br />

de escala y alcance y la mayor legitimidad. Estas ventajas pueden resultar especialmente<br />

importantes para compañías de recursos limitados, como negocios empresariales, y en<br />

entornos dinámicos en los que para prosperar se necesitan diversos recursos en continuo<br />

estado.<br />

Hasta la fecha, las investigaciones realizadas sobre este tema se habían limitado al análisis<br />

de las alianzas entre dos empresas. Sin embargo, últimamente se está poniendo bajo<br />

el microscopio una nueva esfera de formación de alianzas que comprende el conjunto<br />

completo de asociaciones directas de una empresa, su cartera de alianzas.<br />

Las carteras de alianzas son de gran beneficio para el rendimiento, especialmente en<br />

relación a la innovación en industrias con uso intensivo de conocimiento. Si bien las<br />

alianzas entre las empresas son el elemento esencial de las carteras de alianzas, los ejecutivos<br />

comienzan a darse cuenta de que pueden sacar provecho a un máximo alianzas<br />

con distintos socios, así como de una gama de asociaciones de mayor o menor compromiso<br />

con otras compañías.<br />

¿Cómo pueden formar las compañías carteras de alianzas eficaces? ¿Cuál es el momento<br />

adecuado para hacerle propuestas a un potencial socio, sobre todo a los destacados<br />

que posiblemente resulten socios muy valiosos? ¿Cuáles son las tácticas persuasivas más<br />

eficaces a la hora de seducir a socios potenciales? ¿Cómo afecta la relación con un socio<br />

a las relaciones con las otras compañías de la cartera?<br />

Retrato del mercado de los videojuegos inalámbricos<br />

El mercado estadounidense de videojuegos inalámbricos, en el que se producen y venden<br />

juegos para teléfonos móviles, nació alrededor de 1999 y sigue creciendo de manera<br />

exponencial. Un informe de Frost & Sullivan, una empresa consultora y de estudios de<br />

mercado, calcula que la industria generó unos ingresos anuales de 17.500 millones de<br />

dólares en 2006. Asimismo, Datamonitor predecía que en 2005 el 80% de los usuarios<br />

de telefonía móvil en Estados Unidos y Europa occidental utilizarían, al menos de vez en<br />

cu<strong>and</strong>o, estos juegos en sus móviles.<br />

El estudio se centró en seis compañías situadas en los tres ejes fundamentales de la actividad<br />

relacionada con los juegos inalámbricos en Estados Unidos: Los Ángeles-San Diego, San Francisco-Bay<br />

Area y Seattle-Washington. Por medio de ent<strong>revista</strong>s a directores generales, socios<br />

y expertos en la industria, así como otros medios de recopilación de datos, se descubrieron<br />

las claves del éxito de las carteras de alianzas de estas empresas, desde los comienzos hasta<br />

ahora. Los resultados de este estudio proporcionan una visión detallada de cómo los ejecutivos<br />

forman carteras de alianzas sólidas. Demuestran que las carteras no tienen que estar<br />

determinadas de manera exógena, sino que también pueden diseñarse estratégicamente y<br />

funcionar correctamente. Podemos resumir los resultados en los siguientes cuatro puntos.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 37


Si decidimos retrasar la actuación, por un<br />

lado puede permitirnos distinguir a los socios<br />

atractivos, pero por el otro lado éstos pueden<br />

estar demasiado ocupados con sus relaciones<br />

existentes para prestar atención a los recién<br />

llegados.<br />

Actuar rápido<br />

En primer lugar, el estudio demuestra que los ejecutivos tienen más<br />

posibilidades de formar una cartera sólida si se acercan a los socios<br />

potenciales pronto y les convencen de la posibilidad de un mercado<br />

interdependiente. La ventaja de actuar rápido reside en que resulta<br />

más sencillo atraer la atención de socios potencialmente destacados.<br />

Es esencial poder “vender” la visión de una red interdependiente<br />

y atractiva para ambas partes, porque de esa forma se<br />

asegura el vínculo y se refuerza a través de una estrecha interacción<br />

en la creación conjunta del mercado. Si decidimos retrasar<br />

la actuación, por un lado puede permitirnos distinguir a los socios<br />

atractivos, pero por el otro lado éstos pueden estar demasiado<br />

ocupados con sus relaciones existentes para prestar atención a los<br />

recién llegados, y la visión de grupo quizá ya esté formada.<br />

Tenemos un buen ejemplo en Starclick, uno de los primeros<br />

que entraron en el sector. Al lanzar la empresa, sus directivos<br />

consideraron que necesitaban vínculos que les aportasen legitimidad,<br />

acceso a la tecnología y recursos de marketing. Por tanto,<br />

rápidamente contactaron con los que podrían interesarse por el<br />

incipiente mercado: operadores inalámbricos, creadores de plataformas<br />

y fabricantes de teléfonos móviles. Como comenta su<br />

director general: «Queríamos ver hacia dónde se dirigían...».<br />

De todas las compañías a las que se dirigieron los ejecutivos de<br />

Starclick, dos resultaron ser fundamentales: una empresa tecnológica<br />

y un operador inalámbrico importantes en su sector.<br />

Ambas compañías se habían planteado entrar en el mercado,<br />

pero Starclick contactó con ellos antes de que hubieran tomado<br />

una decisión, ofreciéndose como su editor de juegos y facilitarles<br />

la entrada al mercado. Su rápida actuación permitió que Starclick,<br />

una empresa pequeña de recursos limitados, sacase provecho<br />

de la asociación con empresas destacadas que más tarde se<br />

convertirían en actores principales de este mercado.<br />

Acercarse a distintos socios<br />

En segundo lugar, se ha descubierto que los ejecutivos tienen<br />

más posibilidades de formar una cartera de alianzas sólida si<br />

se acercan a varios socios de forma simultánea y destacan su<br />

capacidad de unir a socios potenciales. Mediante esta estrategia,<br />

la empresa focal puede resaltar su atractivo, al unir a empresas<br />

mutuamente interesadas en trabajar juntas. Más adelante, esta<br />

estrategia refuerza la relación mutua entre los socios, al crear un<br />

38<br />

conjunto de empresas complementarias cuya conexión permite<br />

lanzarse conjuntamente a una acción coordinada de promoción<br />

del mercado.<br />

Por el contrario, un enfoque secuencial sólo cuenta con el atractivo<br />

de la empresa focal, por lo que resulta menos valiosa para el socio<br />

potencial y no aporta demasiado a la promoción del mercado.<br />

Mobilate optó por este enfoque, y consiguió formar una cartera<br />

sólida a pesar de haber entrado en el mercado relativamente<br />

tarde. Cu<strong>and</strong>o apareció Mobilate en 2002, compañías como<br />

Starclick y Topmobile ya tenían estrechos vínculos con socios<br />

destacados. Pero Mobilate consiguió recuperar el terreno perdido<br />

con estos líderes del mercado gracias a su acercamiento,<br />

durante cuatro meses de intensas negociaciones, a distintas compañías<br />

de alto nivel. Durante las negociaciones, los ejecutivos de<br />

Mobilate aumentaron el interés de estas empresas al informar a<br />

cada una del continuado interés de las demás. Como resultado,<br />

Mobilate consiguió vincularse a tres operadores y tres marcas<br />

conocidas, y construir una cartera de alianzas sólida.<br />

Socios parecidos, relaciones diferentes<br />

En tercer lugar, los ejecutivos tienen más posibilidades de formar<br />

una cartera sólida si crean vínculos con socios del mismo tipo y<br />

adaptan la profundidad de esos vínculos estratégicamente. Estos<br />

vínculos redundantes son una forma eficaz de enfrentarse a los<br />

imprevistos, mejorar la información y limitar el potencial de acabar<br />

con los socios equivocados. Esta estrategia es viable, a pesar de su<br />

aparente exigencia de recursos, siempre y cu<strong>and</strong>o los ejecutivos<br />

presten una atención secuencial a las variaciones de profundidad<br />

de los vínculos.<br />

Starclick lo ilustra perfectamente, ya que estableció vínculos con<br />

distintas marcas para desarrollar juegos de diversos tipos. Los ejecutivos<br />

de los operadores comenzaron a reconocer que la compañía<br />

tenía cada vez más juegos dem<strong>and</strong>ados por los consumidores, de<br />

manera que su interés por estrechar sus relaciones con Starclick<br />

aumentó. A su vez, esto aumentó el atractivo de Starclick para<br />

otros socios, como los fabricantes de teléfonos móviles y las marcas,<br />

ya que se consideraba que los operadores eran las empresas<br />

más importantes del mercado.<br />

La compañía también varió la profundidad de sus relaciones, es<br />

decir, centraron su atención en las relaciones y trabajaron codo<br />

con codo junto a sus socios en momentos críticos, como el lan-<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Toda Xxx empresa en busca de socios puede<br />

incrementar la solidez de su cartera siempre y<br />

cu<strong>and</strong>o dirija propuestas de interés mutuo a los<br />

socios destacados y lo haga de forma rápida,<br />

siempre consciente de las interdependencias y<br />

rivalidades entre los actores del mercado, y con<br />

vistas a desarrollar una competencia interna<br />

para la dirección efectiva de varios socios.<br />

zamiento de una nueva versión de su plataforma. Sin embargo,<br />

siempre mantuvieron la comunicación con otros operadores con<br />

los que mantenían una relación menos activa en ocasiones, como<br />

por ejemplo la plataforma Java.<br />

Como explica uno de sus directivos: «intercambiábamos llamadas<br />

de teléfono, hablábamos en sus congresos, y nos dejábamos ver<br />

de todas las maneras posibles en el ámbito de Java, mientras nos<br />

centrábamos en la otra plataforma».<br />

Evitar a los competidores<br />

En último lugar, los ejecutivos tienen más posibilidades de formar<br />

una cartera sólida si evitan aliarse con sus competidores. Este<br />

tipo de asociaciones suele proporcionar beneficios a corto plazo,<br />

pero son inestables por naturaleza. Este estudio demuestra que,<br />

incluso si los socios rompen el vínculo al volverse éste destructivo,<br />

las consecuencias negativas en la cartera son más duraderas.<br />

Cellcruise es un buen ejemplo. Los ejecutivos de la empresa trataban<br />

de implantarse en una importante zona geográfica, pero<br />

contaban con recursos limitados y no podían abrir una sucursal<br />

en la región. Así pues, firmaron un acuerdo con un rival que<br />

haría llegar a los operadores regionales los juegos de Cellcruise<br />

a cambio de una parte de los ingresos. El plan se volvió en su<br />

contra cu<strong>and</strong>o descubrieron que su rival estaba retras<strong>and</strong>o la<br />

entrega de los juegos de Cellcruise. Tras descubrir el problema,<br />

Cellcruise trató de romper el acuerdo, pero los trámites legales<br />

tardaron seis meses en resolverse. Mientras tanto, la compañía<br />

no pudo entregar directamente sus juegos a los operadores<br />

regionales.<br />

Más tarde, el vicepresidente de la compañía se lamentaba: «Perdimos<br />

mucho tiempo. Deberíamos haber esperado para entrar<br />

directamente».<br />

¿Qué tipo de vínculo hay que crear?<br />

Estos descubrimientos tienen varias implicaciones. La primera es<br />

que una asociación temprana supone que empresarios y capitalistas<br />

de riesgo en busca de mercados en los que hacer su entrada<br />

en el momento oportuno deben actuar rápido. Los primeros<br />

momentos de un nuevo mercado son los ideales para asegurar<br />

socios destacados, porque los ejecutivos de dichas compañías<br />

no están ocupados con otros socios, por lo que están abiertos a<br />

a fondo<br />

nuevos modelos empresariales que les permitan crear el mercado<br />

de forma conjunta.<br />

En segundo lugar, los ejecutivos deben tener siempre en mente<br />

el conjunto de su cartera en el momento de acercarse a socios<br />

potenciales para crear vínculos. El apalancamiento de las interdependencias<br />

entre los distintos socios permite a los ejecutivos<br />

aumentar el valor de su empresa por medio del corretaje. En lo<br />

que respecta a las relaciones, esto sugiere que resulta más eficaz<br />

formar una cartera regularmente, acercándose simultáneamente<br />

a un grupo diverso de socios.<br />

Por último, que los ejecutivos no están obligados a limitarse a<br />

estrechar vínculos con unos pocos socios. Independientemente<br />

del tamaño de la empresa, los ejecutivos pueden manejar a<br />

diversos socios a la vez, prest<strong>and</strong>o atención a cada uno en el<br />

momento adecuado.<br />

El caso de Cellcruise sirve de advertencia a los ejecutivos, y es<br />

que, aunque los incentivos estén alineados en el momento de<br />

la formación, las alianzas con la competencia pueden volverse<br />

negativas con facilidad. Además, los daños relacionales que pueden<br />

resultar de una alianza con un rival –mala reputación ante<br />

socios potenciales, pérdida de tiempo en la creación directa de<br />

vínculos, etc.– superan con creces los beneficios de una alianza<br />

de este tipo.<br />

A pesar de que esta argumentación se centra en negocios<br />

empresariales, las implicaciones en el ámbito de la gestión pueden<br />

aplicarse también en el caso de empresas establecidas que<br />

tratan con distintos socios. Toda empresa en busca de socios<br />

puede incrementar la solidez de su cartera siempre y cu<strong>and</strong>o dirija<br />

propuestas de interés mutuo a los socios destacados y lo haga<br />

de forma rápida, siempre consciente de las interdependencias y<br />

rivalidades entre los actores del mercado, y con vistas a desarrollar<br />

una competencia interna para la dirección efectiva de varios<br />

socios.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 39


*Basado en datos publicados disponibles de ambas empresas sobre uso de energía, el IBM HS20, modelo 79813FU, BladeCenter con procesadores dual core a 2.00GHz y 2M cache, 8GB de memoria, 2x36GB SAS<br />

HDDs, Ethernet dual, la Fibra de Canal dual puede ahorrar hasta 37% de energía que el HP BL20pG3 con procesadores a 3.00GHz y 2M cache, 8GB de memoria, 2x36GB SCSI HDDs, Ethernet dual, Fibra de Canal dual.<br />

Análisis realizado performed el 31 de mayo de 2006. IBM, el logo de IBM, BladeCenter y Take Back Control son marcas o marcas registradas de International Business Machines Corporation en los Estados Unidos y/u<br />

otros países. Intel, el logo de Intel, Intel Inside, el logo de Intel Inside, Xeon y Xeon Inside son marcas o marcas registradas de Intel Corp. en los Estados Unidos y/u otros países. Los nombres de otros productos<br />

pertenecen a otras compañías. ©2006 IBM Corporation. Todos los derechos reservados.<br />

_LA INVASIÓN<br />

_DÍA 16: Los servidores están que arden. Estamos a más de 60°. Hemos<br />

tenido que relajar la indumentaria en el cuarto de servidores<br />

hasta que tengamos este problema bajo control.<br />

_Rico dice que ha perdido peso. Yo no lo he notado.<br />

_DÍA 17: He encontrado una refrescante respuesta a<br />

nuestro problema de calor. El IBM BladeCenter HS20 con<br />

procesadores Intel ® Xeon ® Dual-Core reduce la cantidad total<br />

de energía eléctrica que el sistema necesita y la necesidad<br />

de refrigeración. El BladeCenter puede usar hasta un 37% menos<br />

de energía* y está diseñado para responder automáticamente a<br />

picos de potencia. Menos energía. Menos calor. Menos dinero.<br />

Menos estrés.<br />

_Ah, parece que Recursos Humanos tenía un problema con nuestra<br />

indumentaria, pero no han podido llamarnos para decírnoslo<br />

porque los teléfonos se han derretido.<br />

IBM.COM/E-BUSINESS/ES/TAKEBACKCONTROL


INNOVACIÓN TECNOLÓGICA<br />

CON VALOR PARA EL NEGOCIO.<br />

SERVIDORES IBM BLADECENTER<br />

_DÍA 7: TENEMOS QUE SER MÁS EFICIENTES. LA GESTIÓN DE LOS SISTEMAS ES CADA DÍA<br />

MÁS COMPLICADA. LOS SERVIDORES IBM BLADECENTER SON LA SOLUCIÓN.<br />

_DÍA 8: NO CREO QUE RICO LO HAYA ENTENDIDO, SIGUE HACIENDO<br />

LAS COSAS A MANO.<br />

El mercado actual exige modelos de negocio que ayuden a incrementar la<br />

rentabilidad y permitan afrontar nuevos retos con innovación. En un entorno<br />

que dem<strong>and</strong>a mayor capacidad de respuesta, fl exibilidad operativa,<br />

productividad y reducción de costes, es necesario disponer de una<br />

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las necesidades actuales y futuras de su negocio a la vez que proteger su<br />

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Estados Unidos y en otros países. Se reconocen todas las marcas. © IBM Corporation 2006. Todos los derechos reservados.


Mohammad Yunus, Premio Nobel de la Paz<br />

Una luz al final del<br />

túnel de la pobreza<br />

Galardonado con el Premio Nobel de la Paz 2006 y visitante reciente del IESE, Mohammad Yunus y su<br />

Grameen Bank han demostrado que pueden surgir modelos empresariales rentables en un contexto<br />

de extrema pobreza.<br />

Resumen del artículo<br />

El 10 de diciembre, Mohammad Yunus y la<br />

organización que fundó, Grameen Bank,<br />

recibieron el Premio Nobel de la Paz 2006.<br />

Justo un año antes, Yunus había participado en<br />

la conferencia anual del IESE Business School<br />

“Doing good <strong>and</strong> doing well”, organizada por<br />

los estudiantes del MBA y con el apoyo del IESE.<br />

En este artículo, Christian Seelos y Johanna<br />

Mair comentan el impacto de Mohammad<br />

Yunus en términos de identificación de las<br />

estrategias empresariales que crean riqueza en<br />

los países más pobres del mundo. Los autores<br />

prosiguen describiendo la investigación de<br />

dos casos diferentes en el país natal de Yunus,<br />

Bangladesh, donde se incluye a los pobres<br />

como parte de los modelos empresariales que<br />

funcionan.<br />

42<br />

Christian Seelos<br />

Colaborador científico, IESE<br />

CSeelos@<strong>iese</strong>.edu<br />

Johanna Mair<br />

Profesora Adjunta, IESE,<br />

Dirección General<br />

Mair@<strong>iese</strong>.edu<br />

Mohammad Yunus, durante una de sus visitas al IESE.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Mohammad Yunus visitó el IESE para<br />

participar el curso pasado en la conferencia<br />

“Doing good <strong>and</strong> doing well”, iniciativa de los<br />

estudiantes del MBA para debatir sobre cómo<br />

las empresas pueden repercutir positivamente<br />

en el mundo. Durante su intervención,<br />

Mohammad Yunus retó al público con estas<br />

palabras: «Podemos crear un mundo sin<br />

pobreza. Es posible lograrlo».<br />

Nacido en Bangladesh, Mohammad Yunus es un hombre<br />

de corta estatura con unas maneras encantadoras y una<br />

capacidad asombrosa para conectar con la audiencia de<br />

cualquier país. Allá donde va, su mensaje encuentra eco. El<br />

curso pasado, visitó el IESE para participar en la conferencia<br />

“Doing good <strong>and</strong> doing well”, iniciativa de los estudiantes<br />

del MBA para debatir sobre cómo las empresas pueden<br />

repercutir positivamente en el mundo. Durante su intervención,<br />

Mohammad Yunus retó al público con estas palabras:<br />

«Podemos crear un mundo sin pobreza. Es posible lograrlo».<br />

Profesor de economía y empresario social, Mohammad<br />

Yunus describió cómo empezó a dedicarse a solucionar el<br />

hambre y la pobreza en Bangladesh, así como a combatir<br />

a los prestamistas corruptos que se aprovechaban de los<br />

pobres. Su determinación para cambiar la coyuntura dio<br />

como resultado un sistema bancario nuevo y revolucionario<br />

que permitía a las personas pobres pedir dinero prestado<br />

a través de microcréditos. Este gran avance tan sólo fue el<br />

inicio de una serie de cambios inspiradores y la creación de<br />

Grameen Bank.<br />

Al anunciar la concesión del Premio Nobel de la Paz 2006 a<br />

Mohammad Yunus y al Grameen Bank, el comité declaró:<br />

«No es posible lograr una paz duradera a menos que los<br />

gr<strong>and</strong>es grupos de población pobre encuentren modos de<br />

salir de la pobreza. Los microcréditos constituyen un medio.<br />

El desarrollo de las capas bajas también sirve para fomentar<br />

la democracia y los derechos humanos (...) El señor Mohammad<br />

Yunus ha demostrado ser un líder que ha logrado llevar<br />

ideas a la práctica para beneficio de millones de personas,<br />

no sólo en Bangladesh, sino también en muchos otros países.<br />

Los préstamos a personas pobres sin ninguna garantía<br />

financiera parecían imposibles, pero desde los humildes inicios<br />

tres décadas atrás, el señor Yunus primero convirtió los<br />

microcréditos en un instrumento fundamental de la lucha<br />

contra la pobreza, hito muy importante para el Grameen<br />

Bank. Este banco ha sido una fuente de ideas y modelos<br />

para muchas instituciones en el ámbito de los microcréditos<br />

que han surgido por todo el mundo».<br />

El premio destaca la importancia de que, al buscar nuevas<br />

oportunidades de mercado en los países pobres, las empresas<br />

reflexionen sobre cómo pueden al mismo tiempo impulsar<br />

el desarrollo socioeconómico. Como punto de partida,<br />

a fondo<br />

trataremos por qué las oportunidades que se buscan en mercados<br />

subdesarrollados pueden resultar ventajosas y, a continuación,<br />

describiremos las investigaciones llevadas a cabo<br />

sobre dos casos positivos, uno liderado por el propio Grameen<br />

Bank y otro por Waste Concern, ambos en Bangladesh.<br />

Además, ofrecemos recomendaciones específicas para<br />

las empresas que pretenden entrar en mercados emergentes.<br />

Del dicho al hecho...<br />

Pensadores como C.K. Prahalad, de la Universidad de Michigan,<br />

o Stuart Hart, de la Universidad de Carolina del Norte,<br />

han contribuido a cambiar los paradigmas sobre las oportunidades<br />

empresariales en los países pobres. Gracias a<br />

su trabajo, en la actualidad se empieza a considerar a los<br />

pobres del mundo no únicamente como destinatarios de<br />

la beneficencia, sino también como clientes potenciales y<br />

parte de los modelos empresariales. Esta idea ha llegado<br />

en buen momento. Según el Banco Mundial, la población<br />

mundial crecerá en 2.200 millones de personas durante los<br />

próximos cuarenta años. Aun así, sólo 26 millones de este<br />

incremento se producirá en países de rentas altas, de modo<br />

que la mayoría de la nueva población del planeta tendrá un<br />

poder adquisitivo bastante bajo y se encontrará fuera de los<br />

circuitos que las empresas emplean tradicionalmente para<br />

llegar a sus clientes.<br />

El problema, sin embargo, no es tanto que estas ideas<br />

hayan calado entre los empresarios como aplicarlas y lograr<br />

acceder a unos mercados que cada vez más se consideran<br />

clave. De hecho, las empresas se enfrentan a numerosos<br />

obstáculos al entrar en países emergentes, como la inestabilidad<br />

política y social y la falta de canales para llegar de un<br />

modo efectivo a los clientes que viven en las zonas rurales.<br />

Además, los recursos y la capacidad que han desarrollado<br />

en sus mercados maduros puede que no sean aplicables a<br />

los países pobres.<br />

...hay un trecho: Telenor y GrameenPhone<br />

Como tantas otras compañías de telecomunicaciones europeas,<br />

a mediados de los noventa, Telenor, una operadora<br />

noruega, se enfrentaba a la saturación del mercado interior<br />

y buscaba oportunidades de crecimiento. Al ser una empresa<br />

relativamente pequeña y parcialmente estatal, sus direc-<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 43


44<br />

Cuadro 1<br />

Cinco reglas de oro para acceder a los mercados de los países en desarrollo<br />

1. Investigar las iniciativas de los empresarios sociales y<br />

concebir soluciones creativas para poner fin a la pobreza.<br />

2. Incorporar a empresarios sociales como parte del análisis del<br />

mercado global.<br />

3. Entablar relación con empresarios sociales de mercados o<br />

países en los que tal vez se plantee entrar en un futuro.<br />

tivos dudaban a la hora de dar el salto a mercados de gran<br />

crecimiento como China o India. Durante los últimos diez<br />

años, Telenor se ha convertido en la empresa dominante<br />

del sector en Bangladesh, gracias al esfuerzo de colaboración<br />

con Grameen Bank, que le ha permitido tener acceso<br />

a las fuentes locales necesarias y crear un modelo empresarial<br />

simbiótico que lucha por el éxito económico y social.<br />

La iniciativa del proyecto provino del Grameen que, a través<br />

del embajador de Noruega, realizó una propuesta al consejero<br />

delegado de Telenor para organizar el mercado de<br />

telefonía móvil en Bangladesh. Hoy día, Bangladesh es uno<br />

de los mercados crecientes más rentables. Un factor clave a<br />

la hora de convencer al consejero delegado de Telenor para<br />

que se lanzara a esa aventura fue la reputación del socio<br />

local, el Grameen Bank.<br />

Se crearon dos organizaciones para esa iniciativa: GrameenPhone<br />

y GrameenTelecom. La primera tenía objetivos<br />

exclusivamente comerciales, mientras que la segunda<br />

tenía la misión de conectar las zonas rurales y proporcionar<br />

oportunidades empresariales a las mujeres.<br />

GrameenPhone empezó a ser rentable tres años después<br />

de su lanzamiento en 1997. Tenía 2 millones de abonados<br />

en el año 2004 y 6 millones en febrero de 2006. Actualmente<br />

es una de las compañías privadas más gr<strong>and</strong>es de<br />

Bangladesh y la segunda que paga más impuestos, con una<br />

cuota de mercado del 60%.<br />

GrameenTelecom, el brazo no comercial de la operación,<br />

acertó al crear 100.000 puestos de trabajo para microempresarios<br />

y también ha resultado ser rentable. Las empresarias,<br />

a las que también se llama "señoras del teléfono<br />

rural", proporcionan servicios de telefonía móvil a las personas<br />

que viven en poblaciones que antes no estaban conectadas.<br />

Los servicios permiten a sus habitantes mantener el<br />

contacto con familiares, llevar a cabo tareas administrativas<br />

y evitar viajes costosos a la capital, Dhaka. Las "señoras<br />

del teléfono rural", aunque son analfabetas, aprendieron<br />

rápidamente a utilizar los teléfonos móviles y dirigen sus<br />

propios negocios basados en la telefonía móvil. El impacto<br />

de los puestos de trabajo creados de la nada es enorme y<br />

GrameenTelecom aporta más del 10% de los ingresos de<br />

GrameenPhone.<br />

4. Analizar los modelos empresariales de los empresarios<br />

sociales y examinar las fuentes que podrían apoyar un<br />

esfuerzo conjunto a la hora de dirigirse a la base de clientes,<br />

muy poco desarrollada, de los países pobres.<br />

5. Invertir en "capital de iniciativas sociales". Estas actividades<br />

pueden llevar a la creación de recursos estratégicos para<br />

proposiciones valiosas en mercados futuros.<br />

Telenor sacó partido de los recursos intangibles del Grameen<br />

Bank, como la reputación y el nombre de marca, que le<br />

otorgaron una base sólida para el lanzamiento del proyecto,<br />

facilit<strong>and</strong>o la cooperación gubernamental e increment<strong>and</strong>o<br />

la confianza de los clientes. Al mismo tiempo, pudo reducir<br />

costes explot<strong>and</strong>o los recursos tangibles y vitales, como la<br />

red de fibra óptica para el sistema ferroviario nacional que<br />

había desarrollado la Agencia Noruega de Cooperación para<br />

el Desarrollo (NORAD). Como el proyecto tenía una dimensión<br />

social, los costes disminuyeron gracias a la financiación del<br />

Banco para el Desarrollo Asiático, el IFC, la Corporación de<br />

Desarrollo de la Commonwealth y NORAD. Esta financiación<br />

redujo el coste del capital para la compañía en tan sólo 600<br />

millones dólares durante el primer trimestre del año 2005, tan<br />

sólo unos 100 dólares por cliente, una cifra muy inferior a lo<br />

que se espera en el futuro flujo de caja.<br />

Al asociarse con el Grameen Bank, que ya disponía de<br />

un sistema de microfinanzas, Telenor pudo capitalizar la<br />

capacidad de la entidad financiera de acceder a los pobres<br />

de las zonas rurales, comunicarse y trabajar con ellos, en<br />

más de 50.000 pueblos. Grameen también colaboró en la<br />

selección de los propietarios de teléfonos, recoger los pagos<br />

de un modo eficiente y solucionar los problemas de las<br />

poblaciones rurales. Esta experiencia fue fundamental para<br />

la ejecución del modelo empresarial general y para llegar<br />

a un mercado sin explotar. Además, la cultura y los valores<br />

inculcados en el sistema de microfinanciación allanaban el<br />

terreno del nuevo modelo de telefonía, de forma que los<br />

participantes de GrameenTelecom pudieron pagar sus propios<br />

teléfonos mediante créditos reembolsables en lugar de<br />

confiar en las donaciones.<br />

Map Agro y Waste Concern<br />

La gestión de los residuos es uno de los problemas más graves<br />

a los que se enfrentan los países en vías de desarrollo.<br />

En Dhaka, la capital de Bangladesh, de 11,3 millones de<br />

habitantes, se generan a diario 4.000 toneladas de desechos.<br />

El ayuntamiento se gastaba casi el 50% de su presupuesto<br />

anual en retirar estos residuos, y aun así tan sólo<br />

abarcaba el 40% del total. Las víctimas habituales de las<br />

sustancias tóxicas y peligrosas que a menudo van a parar a<br />

la calle y a los vertederos son quienes recogen los residuos,<br />

que acostumbran a ser mujeres y niños.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Al asociarse con empresarios sociales, las<br />

empresas implicadas en estos dos casos<br />

pudieron cosechar beneficios y favorecer<br />

directamente a los habitantes de uno<br />

de los países más pobres del mundo. En<br />

ambos casos, los clientes de la base de la<br />

pirámide se consideraron fundamentales<br />

y se incluyeron en el modelo empresarial,<br />

del mismo modo que los empleados y<br />

los clientes, los proveedores y los socios<br />

empresariales.<br />

Los empresarios Maqsood Sinha e Iftekhar Enayetullah resolvieron<br />

la cuestión de los residuos y, al mismo tiempo, solventaron<br />

otro problema de Bangladesh: el agotamiento del<br />

suelo agrícola. Su idea era sencilla: convertir los residuos en<br />

abono orgánico y venderlo como alternativa a los fertilizantes<br />

químicos. En 1994 lanzaron el proyecto Waste Concern,<br />

cuyo modelo empresarial integraba el sistema de recolección<br />

de residuos puerta a puerta basado en una comunidad y<br />

luego los convertía en abono, comercializ<strong>and</strong>o y vendiendo<br />

el abono compuesto como fertilizante.<br />

Aunque Waste Concern constituía una solución innovadora<br />

de la gestión de los residuos, le faltaba experiencia en la<br />

comercialización y la venta de su producto.<br />

Para dar un mayor alcance a su proyecto y mejorar la calidad<br />

del suelo a mayor escala, los dos empresarios decidieron tratar<br />

con la empresa de fertilizantes más gr<strong>and</strong>e del país, Map<br />

Agro. Después de rechazarlos varias veces, Map Agro accedió<br />

a llegar a un acuerdo para probar la fórmula. Debido<br />

a los resultados abrumadores y a la aceptación del nuevo<br />

fertilizante en el mercado, el acuerdo inicial se tradujo rápidamente<br />

en una colaboración más formal, materializada en<br />

la instalación de una fábrica construida especialmente para<br />

impulsar la extensión del negocio, que actualmente distribuye<br />

unas 50.000 toneladas al año.<br />

En la actualidad, Map Agro compra compuesto a 2.500<br />

takas (27,96 euros) por tonelada, vende compuesto puro a<br />

6.000 takas (67,12 euros) por tonelada y compuesto enriquecido<br />

a 12.000 takas (134,23 euros) por tonelada. Además<br />

de las ganancias, la creación de esta empresa propició<br />

otros beneficios: la creación de puestos de trabajo entre<br />

los pobres y una reducción del riesgo para la salud. Como<br />

el proyecto contribuyó de un modo directo a eliminar un<br />

problema social aparentemente insalvable, el gobierno donó<br />

tierras para albergar las plantas de compostaje, lo que ha<br />

supuesto un importante ahorro para el proyecto.<br />

Map Agro fue capaz de crear un espacio de mercado nuevo<br />

y rentable para los sustitutos del fertilizante químico, y atrajo<br />

a la competencia; actualmente Waste Concern está consider<strong>and</strong>o<br />

la posibilidad de asociarse con otras empresas de<br />

fertilizantes para sacar sus productos al mercado.<br />

46<br />

Beneficios sociales y económicos<br />

Al formar equipo con empresarios sociales, las empresas<br />

implicadas en estos dos casos pudieron cosechar beneficios<br />

y favorecer directamente a los habitantes de uno de los países<br />

más pobres del mundo. En ambos casos, los clientes de<br />

la base de la pirámide se consideraron fundamentales y se<br />

incluyeron en el modelo empresarial, del mismo modo que<br />

los empleados y los clientes, los proveedores y los socios<br />

empresariales.<br />

Por estas razones, nos atrevemos a sugerir a los líderes<br />

empresariales que quieran entrar en mercados emergentes a<br />

que elaboren ideas creativas para poner fin a la pobreza a la<br />

hora de diseñar su estrategia. Estos dos ejemplos demuestran<br />

que es posible construir una presencia de mercado a<br />

gran escala al mismo tiempo que se potencia el desarrollo<br />

socioeconómico de los países pobres.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Aprender a afrontar las brusquedades<br />

Ante la brusquedad, calma<br />

La experiencia indica que responder a una brusquedad con otra brusquedad contribuye a<br />

deteriorar las relaciones humanas. ¿Cómo reaccionar ante una persona que nos responde con cajas<br />

destempladas?<br />

Con relativa frecuencia, en todos los ámbitos de la convivencia<br />

–el trabajo, la familia, las amistades, etc.– somos objeto de<br />

reacciones bruscas. Estas brusquedades abarcan una gama muy<br />

extensa: desde un pequeño gesto de rechazo hasta unas palabras<br />

fuertes y cargadas de irritación.<br />

Por supuesto, cuanto más intensa es la convivencia, tanto más<br />

probable es que se produzcan estas reacciones. Nuestra primera<br />

respuesta ante una brusquedad es contestar en el mismo tono,<br />

con el consiguiente deterioro de la relación con el autor de<br />

aquella. Después, muchas veces, no sabemos qué hacer. La relación<br />

temporalmente deteriorada es valiosa para nosotros, pero<br />

nuestra reacción, que lamentamos, nos pone difícil un gesto de<br />

acercamiento. Nosotros también hemos sido bruscos. El orgullo<br />

nos detiene.<br />

En estos casos, sólo nuestra gr<strong>and</strong>eza de ánimo nos conduce a<br />

decirle al otro que lo sentimos. Si lo sentimos de verdad, es más<br />

que probable que nuestro interlocutor responda positivamente<br />

y se restaure la relación. De hecho, dada nuestra propensión<br />

a ser bruscos, sólo la disposición a decir "lo siento" cu<strong>and</strong>o<br />

somos los autores, y a contestar "no pasa nada" cu<strong>and</strong>o hemos<br />

sido receptores, salva nuestras relaciones.<br />

Las brusquedades son una manifestación de la naturaleza<br />

intrínsecamente inestable de las relaciones interpersonales. La<br />

inestabilidad tiene varias fuentes: la frecuencia de interacción,<br />

la estabilidad afectiva, el afán de control, la fatiga mental, etc.<br />

Por esta razón, es indispensable un esfuerzo paciente por salvar<br />

los altibajos de nuestros estados de ánimo y controlar nuestras<br />

reacciones. De este modo mantendremos viva nuestra fuente<br />

principal de felicidad: las relaciones interpersonales.<br />

48<br />

José María Rodríguez<br />

Profesor Emérito, IESE<br />

jmrodriguez@<strong>iese</strong>.edu<br />

Decía anteriormente que, si reaccionamos con brusquedad ante<br />

una brusquedad, nuestro orgullo puede hacer que nos cueste<br />

disculparnos. ¿Cuál sería una reacción mejor? No es fácil. La<br />

brusquedad hiere nuestros sentimientos y nos empuja a responder<br />

con violencia. Sin embargo, también podemos controlarnos,<br />

ver la situación con perspectiva, ponernos en la piel de nuestro<br />

interlocutor, intuir lo que le pasa, calmarnos y responder con un<br />

silencio paciente y respetuoso.<br />

Si somos capaces de absorber su hostilidad y le dejamos que<br />

se explaye, poco a poco, su irritación se irá paulatinamente<br />

“evapor<strong>and</strong>o” y le habremos hecho el favor de escucharle y de<br />

ayudarle a ver su situación con serenidad. Él se sentirá mejor y<br />

nosotros habremos hecho una buena obra que habrá robustecido<br />

nuestra relación. Convivir es difícil, pero si somos capaces de<br />

mantener la calma y absorber las brusquedades, contribuiremos<br />

a hacer la vida más llevadera a nuestro alrededor. También para<br />

nosotros mismos.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


50<br />

62<br />

70<br />

74<br />

78<br />

86<br />

es noticia*<br />

Innovación, clave para competir desde Europa<br />

Los Alumni del IESE se fueron a Munich, ciudad donde imparte un AMP y apuesta estratégica<br />

de la escuela para los próximos años. En total, más de 700 personas participaron en la tercera<br />

Global Alumni Reunion celebrada lejos de los campus de Barcelona y Madrid, un nuevo éxito de<br />

la Agrupación de miembros y de la Agrupación Territorial de <strong>Alemania</strong>, liderada por Alois Linder.<br />

El motor de Europa vuelve a rugir<br />

Tras varios años a la baja, el clima nacional empieza a cambiar pues <strong>Alemania</strong> está recuper<strong>and</strong>o<br />

parte de sus antiguas proezas económicas, atrayendo nuevas inversiones extranjeras,<br />

exp<strong>and</strong>iéndose hacia el este, export<strong>and</strong>o más bienes y superándose en la innovación e iniciativa<br />

empresarial. La etiqueta “Made in Germany” significa negocio.<br />

Ent<strong>revista</strong> con Werner Wenning, presidente de Bayer<br />

La habilidad de ponerse en el lugar de otros y de unir para conseguir un objetivo común: éstas<br />

son algunas de las claves del éxito en el liderazgo, tal y como descubrió Werner Wenning cu<strong>and</strong>o<br />

empezó la transformación más exhaustiva de la historia de Bayer..<br />

Graduación de la V promoción del Global Executive MBA<br />

Tras varios meses de duro trabajo ha llegado su recompensa. La V promoción del Global Executive<br />

MBA se gradúa y se lleva un gran aprendizaje y nuevas amistades para toda la vida.<br />

Prepar<strong>and</strong>o el futuro<br />

El IESE ha sido el punto de encuentro entre empresas y alumnos del IESE. El Carerr Forum es<br />

una oportunidad única para hacer contactos profesionales e ir model<strong>and</strong>o el futuro. Y los MBA<br />

no la han dejado escapar.<br />

Dos décadas analiz<strong>and</strong>o el sector de la automoción<br />

Ya ha superado los veinte años, y el encuentro sectorial más veterano del IESE ha acompañado<br />

a la industria del automóvil desde la entrada de España en la Unión Europea al momento en<br />

que el futuro del sector dependerá de las respuestas que cada uno de los actores den a las<br />

numerosas incógnitas que plantea la globalización.<br />

La Revista de Antiguos Alumnos del IESE se publica también en inglés. Se puede acceder a ella a través de nuestra página web.www.<strong>iese</strong>.edu/<strong>revista</strong>*<br />

*


IESE Global Alumni Reunion 2006: <strong>Innovation</strong> <strong>and</strong> <strong>Entrepeneurial</strong> <strong>Spirit</strong><br />

Innovación, clave para<br />

competir desde Europa<br />

Los Alumni se fueron a Munich, ciudad donde el IESE imparte un AMP y apuesta estratégica<br />

de la escuela para los próximos años. En total, más de 700 personas participaron en la tercera<br />

Global Alumni Reunion celebrada lejos de los campus de Barcelona y Madrid, un nuevo éxito de la<br />

Agrupación de Miembros y de la Agrupación Territorial de <strong>Alemania</strong>, liderada por Alois Linder.<br />

El 28 de octubre, el Prinzregententheater abrió sus puertas a los 700 participantes<br />

en una nueva edición de la IESE Global Alumni, la tercera fuera<br />

de España, después de los exitos precedentes de Amsterdam en el año<br />

2000 y Londres en 2003. La capital bávara convenció a los Alumni del<br />

IESE que asistieron a esta nueva cita de la Agrupación, por el programa<br />

académico, las actividades culturales y profesionales, el programa para<br />

jóvenes y, cómo no, por la excelente acogida de los Alumni alemanes.<br />

"<strong>Innovation</strong> <strong>and</strong> <strong>Entrepeneurial</strong> <strong>Spirit</strong>", un lema muy apropiado para<br />

volver a examinar a fondo las posibilidades de Europa en un mundo con<br />

más competidores que nunca. Para abordar la cuestión se contó con un<br />

magnífico elenco de expertos que ofrecieron un análisis global del entorno<br />

y una perspectiva europea de la economía.<br />

El futuro pasa por la innovación<br />

Europa sólo puede competir en la economía global, pero sólo si innova<br />

y es capaz de convertir sus innovaciones en productos y servicios con<br />

gran valor añadido. Ésta fue la conclusión unánime, el diagóstico de<br />

los expertos sobre el Viejo Continente.<br />

Ante la pregunta de si se puede competir desde Europa, el presidente<br />

de IBM para Europe Middle East y África (EMEA), Hans Ulrich<br />

Maerki, afirmó que eso sólo será posible si se innova y se hace de<br />

manera distinta. En su opinión, la innovación debe ser abierta (no<br />

sólo procedente de los laboratorios), colaborativa (apoyarse en<br />

distintos agentes), multidisciplinar y global. «En IBM, el 18% procede<br />

de los departamentos de I+D, pero la fuente principal son<br />

los clientes, los proveedores y los empleados», explicó el directivo<br />

de IBM.<br />

Hans Ulrich Maerki, que se mostró crítico con el papel de la<br />

Comisión Europea ante los objetivos de Lisboa, aseguró que<br />

Europa necesita acometer importantes reformas normativas y<br />

culturales para poder innovar. «La innovación significa cambio,<br />

pero los cambios son difíciles y exigen valentía.»<br />

A pesar de cuestiones como el encarecimiento del petróleo o el<br />

aumento de los tipos de cambio, los analistas congregados en la<br />

Asamblea coincidieron en que la economía europea da signos de<br />

"extraordinaria fortaleza".<br />

Sin embargo, en opinión de Juergen B. Donges, profesor de la<br />

Universidad de Colonia y miembro de numerosos organismos internacionales,<br />

a pesar de que, tras la reacción de las empresas, «ahora<br />

50 IESE OCTUBRE- IESE ENERO DICIEMBRE - MARZO 2006 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


IESE OCTUBRE- DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos


IESE Global Alumni Reunion<br />

4<br />

2<br />

6<br />

3<br />

5<br />

1<br />

estamos en buena forma», seguimos «por detrás del<br />

resto del mundo. La zona euro crece más lentamente<br />

que el resto de Europa, que Estados Unidos y los países<br />

emergentes».<br />

Al mismo tiempo, Jurgen B. Donges criticó la falta de<br />

liderazgo y decisión dentro de la Unión Europea para<br />

cumplir los objetivos de la Agenda de Lisboa y estar en<br />

mejores condiciones para competir.<br />

Por su parte, Enrico Tomaso Cucchiani, miembro de la<br />

Junta Directiva de Allianz AG, definió la innovación<br />

como «un esfuerzo permanente por mejorar la cadena<br />

de valor», y ofreció una serie de recomendaciones a los<br />

directivos para llevarla a cabo.<br />

Entre otras ideas, Cucchiani sugirió preocuparse más<br />

por el cómo que por el qué; buscar nuevas ideas entre<br />

los clientes, empleados, proveedores y competidores; y<br />

vender productos y servicios con los que los clientes se<br />

sientan identificados. «No se puede dar un salto al vacío,<br />

ni ir demasiado rápido, porque hay que conocer muy<br />

bien las necesidades y sugerencias del mercado.»<br />

Claus Weyrich, hasta pocos días antes miembro de la<br />

Junta Directiva de Siemens AG, explicó que innovar<br />

consiste fundamentalmente en marcar las tendencias<br />

en un sector. Siemens pretende ser el referente en la<br />

industria de la tecnología. «Hay que estar en permanente<br />

contacto con los clientes y trabajar en colaboración<br />

con la comunidad científica (con las mejores universidades)»,<br />

sin perder de vista que «el componente regional<br />

es importante en los negocios globales, porque son los<br />

que tienen contacto directo con los mercados».<br />

El espíritu emprendedor es clave<br />

Jordi Canals, director general del IESE, señaló en su intervención<br />

que la competitividad no tiene que ver sólo con<br />

tecnología e investigación, sino que consiste en traducir<br />

éstas en productos y servicios reales para ofrecer valor<br />

añadido a los clientes. «El ahorro de costes totales es una<br />

ventaja que tiende a desaparecer. Para competir a largo<br />

plazo es necesario desarrollar un espíritu emprendedor».<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


El director general del IESE recordó que Europa logró convertirse<br />

en una gran potencia en el siglo XIV gracias a sus<br />

valores de respeto por el individuo, pasión por la innovación,<br />

fascinación por la investigación y su gran ambición<br />

de descubrimiento. En este sentido, Jordi Canals señaló<br />

que «Europa debe construir su futuro no sólo invent<strong>and</strong>o<br />

cosas nuevas, sino apoyándose sobre su pasado».<br />

Para Klaus Mangold, consejero asesor del presidente de<br />

DaimlerChrysler, Europa se enfrenta a graves dificultades<br />

debido al problema demográfico, la baja productividad<br />

y a la incapacidad de las instituciones europeas<br />

para gestionar los cambios necesarios. «Europa es hoy<br />

en día vulnerable porque nuestros políticos carecen de<br />

las competencias y de los mecanismos necesarios para<br />

hacer cambios.»<br />

Según Mangold, las empresas europeas pueden hacer<br />

frente a estas dificultades apoyándose en la subcontra-<br />

1. Klaus Naumann, ex presidente del Comité Militar de<br />

la OTAN.<br />

2. Kurt Faltlhauser, ministro de Finanzas de Baviera.<br />

3. Hans-Ewald Reinert, director general de H. & E.<br />

Reinert GmbH & Co. KG.<br />

4. Jordi Canals, director general del IESE.<br />

5. Marc Sachon, director académico de la Global<br />

Alumni Reunion.<br />

6. Klaus Mangold, consejero asesor del presidente de<br />

DaimlerChrysler.<br />

7. Jesus P. Estanislao, profesor de University of Asia<br />

<strong>and</strong> the Pacific.<br />

8. Pankaj Ghemawat, profesor del IESE y de la Harvard<br />

Business School.<br />

9. Hans Ulrich Maerki, presidente de IBM para Europe<br />

Middle East Africa (EMEA).<br />

10. Eric Weber, director general asociado del IESE-<br />

11. Claus Weyrich, ex miembro de la Junta Directiva de<br />

Siemens AG.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos<br />

10<br />

8<br />

es noticia / en portada<br />

11<br />

7<br />

9<br />

53


IESE Global Alumni Reunion<br />

4<br />

2<br />

1<br />

3<br />

tación y en la externalización a países en desarrollo, dos<br />

estrategias que están funcion<strong>and</strong>o en <strong>Alemania</strong>.<br />

Un reto de presente y de futuro: la seguridad<br />

Desde una perspectiva geopolítica, el ex presidente del<br />

Comité Militar de la OTAN, Klaus Naumann, presentó<br />

una radiografía del mapa actual de riesgos y de seguridad<br />

para los negocios globales. Según Naumann, vivimos<br />

en un mundo cada vez más inseguro, caracterizado<br />

por un nuevo tipo de conflictos que no pueden abordarse<br />

desde la superioridad militar.<br />

«La buena noticia para las empresas –aseguró Naumann–<br />

es que existe la tecnología necesaria para protegerse<br />

y analizar los riesgos. Las empresas deben tomar<br />

estas medidas y hacerlas públicas como medida de<br />

disuasión ante los ataques terroristas.»<br />

Naumann señaló que el principal foco de conflicto<br />

mundial es Oriente Medio y que su complejidad revela<br />

la necesidad de introducir reformas en los organismos<br />

internacionales. «Necesitamos una estrategia clara no<br />

centrada en una o dos organizaciones ni en el poder<br />

militar, sino en aunar los esfuerzos de múltiples organismos,<br />

con la Unión Europea a la cabeza.»<br />

Otros ponentes de la Asamblea –cuyas intervenciones<br />

están disponibles en formato podcast para Miembros y<br />

participantes en la Global Alumni Reunion– fueron Alois<br />

Linder, presidente de la Junta Territorial de Antiguos<br />

Alumnos del IESE en <strong>Alemania</strong>; Antonio González-Adalid,<br />

presidente de la Agrupación de Miembros del IESE;<br />

el profesor del IESE Marc Sachon, director académico<br />

de la IESE Global Alumni Reunion; Pankaj Ghemawat,<br />

profesor de Harvard Business School y del IESE; Pedro<br />

Nueno, profesor del IESE; Franz Borgers, director general<br />

de Johann Borgers GMBH & CO. KG; Rudolf<br />

Delius, miembro del Consejo de Dirección de C.A.<br />

Delius & Söhne GmbH & Co. KG; Hans-Ewald Reinert,<br />

director general de H. & E. Reinert GmbH & Co. KG;<br />

Jesus P. Estanislao, profesor de University of Asia <strong>and</strong><br />

The Pacific, y Pedro Videla, profesor del IESE.<br />

Susanna Arasa<br />

IESE OCTUBRE- IESE ENERO DICIEMBRE - MARZO 2006 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Patrocinadores:<br />

1. Pedro Nueno, profesor del IESE.<br />

2. Antonio González-Adalid, presidente de la<br />

Agrupación de Miembros del IESE.<br />

3. Johanna Mair, profesora del IESE.<br />

4. Enrico Tomaso Cucchiani, miembro de la Junta<br />

Directiva de Allianz AG.<br />

5. José Manuel Campa, profesor del IESE.<br />

6. Alois Linder, presidente de la Agrupación Territorial<br />

de Alumni en <strong>Alemania</strong>.<br />

7. Pedro Videla, profesor del IESE.<br />

8. Juergen B. Donges, profesor de la Universidad de<br />

Colonia.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos<br />

7<br />

es noticia / en portada<br />

5<br />

8<br />

6


Punto de encuentro<br />

En el Siemens Forum<br />

Los Alumni llegaron a Munich a lo<br />

largo de la jornada del 27 de octubre.<br />

La primera cita fue la recepción que<br />

tuvo lugar en el Siemens Forum, sede<br />

de los programas que el IESE imparte<br />

en <strong>Alemania</strong>.<br />

En un acto con sabor a reencuentro,<br />

Kurt Faltlhauser, ministro de Finanzas<br />

de Baviera, dio la bienvenida a los<br />

participantes y a las actividades del<br />

IESE en la capital bávara, al reconocer<br />

que Baviera necesita una escuela de<br />

dirección de empresas y que cuenta<br />

con el IESE para ponerla en marcha.<br />

56<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


es noticia / en portada<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 57


Actividades profesionales y culturales<br />

Descubriendo Baviera<br />

El domingo 29, tras la celebración de<br />

una misa por los Alumni fallecidos, se<br />

organizaron diversos planes culturales.<br />

Algunos Alumni optaron por visitar<br />

el castillo Neuschwanstein, de la<br />

mano de Christian Bauer (MBA‘00), y<br />

la Wieskirche, iglesia declarada patrimonio<br />

de la humanidad por la UNES-<br />

CO. Otros eligieron conocer el Palacio<br />

Nymphenburg, en cuyo interior se<br />

encuentra la fábrica de porcelana de<br />

Nymphenburg, fundada en 1747. En<br />

58<br />

este caso, el organizador fue Bernhard<br />

von Canstein (MBA’98).<br />

Finalmente, el lunes 30 tuvieron<br />

lugar las actividades profesionales.<br />

"High-Tech Oberbayern - Alta tecnología<br />

en la región prealpina", acercó<br />

a los Alumni a una zona de <strong>Alemania</strong><br />

líder en alta tecnología. Allí visitaron<br />

Schleifring, guiados por Kurt Dollhofer<br />

(AMP’05). Otra opción fue la propuesta<br />

por Andrea Christenson (MBA’83),<br />

que mostró su empresa, Käthe Kruse, y<br />

una posterior visita a la planta de fabricación<br />

de la prestigiosa Audi.<br />

Finalmente, un tercer grupo también<br />

optó por la automoción, visit<strong>and</strong>o la<br />

sede del fabricante bávaro BMW, con<br />

dos alternativas: conocer la historia de<br />

BMW a través de los modelos de toda su<br />

historia y clásicos de la marca o visitar el<br />

centro de investigación e innovación.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos<br />

agrupacion / IESE es Global noticia Alumni / en Reunion portada<br />

59


60<br />

IESE OCTUBRE- DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos


agrupacion / IESE Global Alumni Reunion<br />

IESE<br />

Global<br />

Alumni<br />

Reunion<br />

IESE OCTUBRE- DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos 61


¿Qué hemos aprendido de <strong>Alemania</strong>?<br />

El motor de Europa<br />

vuelve a rugir<br />

Tras varios años a la baja, el clima nacional empieza a cambiar, pues <strong>Alemania</strong> está recuper<strong>and</strong>o parte<br />

de sus antiguas proezas económicas, atrayendo nuevas inversiones extranjeras, exp<strong>and</strong>iéndose hacia<br />

el este, export<strong>and</strong>o más bienes y superándose en la innovación e iniciativa empresarial. La etiqueta<br />

“Made in Germany” significa negocio.<br />

Quizá Rattunde & Co. no sea un nombre<br />

familiar, y probablemente jamás<br />

habrán oído mencionar a Martin Proksch<br />

(AMP-Munich-05). Sin embargo, la innovación<br />

de Rattunde es muy apreciada<br />

por todo un sector empresarial, y Proksch<br />

está encantado de haber vendido sólo<br />

tres de sus productos, por medio millón<br />

de dólares cada uno, en el lucrativo mercado<br />

norteamericano, donde Rattunde<br />

& Co. acaba de establecer su presencia<br />

con un socio de ventas local.<br />

¿Qué es este nuevo producto revolucionario?<br />

Una pista: está fabricado en<br />

<strong>Alemania</strong> y es apreciado por su fácil<br />

manejo. Pero no es un coche, sería<br />

demasiado obvio. ¿Se rinden? Se trata<br />

de una cortadora de tubos. Exacto:<br />

una máquina que corta tubos metálicos.<br />

No sólo los corta, sino que los<br />

cepilla, los lava, los seca y los apila. El<br />

operario únicamente debe calibrar el<br />

aparato especific<strong>and</strong>o la longitud y el<br />

diámetro de los tubos, y la máquina<br />

hace el resto. Las dem<strong>and</strong>as al servicio<br />

de mantenimiento y posventa se<br />

transmiten a distancia a través de una<br />

conexión por módem incorporado en la<br />

máquina, us<strong>and</strong>o la última tecnología<br />

de Siemens. Según los clientes del sector<br />

de procesado de tubos metálicos,<br />

esta máquina representa un auténtico<br />

avance que no se había producido en<br />

este sector desde hacía una década.<br />

Proksch es el director general de la<br />

empresa, que lleva el nombre de su<br />

fundador, Ulrich Rattunde, un viejo<br />

amigo de <strong>Alemania</strong> del Este. Antes de<br />

la caída del muro de Berlín, mientras<br />

hacían juntos el servicio militar, estos<br />

dos hombres hablaron de empezar un<br />

negocio, aunque en aquel momento<br />

parecía un sueño imposible. Ahora,<br />

62<br />

como muchos otros alemanes, especialmente<br />

los del Este, Proksch está<br />

viviendo un sueño.<br />

Podríamos pensar que los Estados Unidos,<br />

con su reputación mundial de líder<br />

en materia de innovación, saldría con<br />

una solución tecnológica mucho antes de<br />

que lo hicieran un par de ingenieros de la<br />

antigua <strong>Alemania</strong> del Este. Pero como ha<br />

detectado Proksch, «muchas empresas<br />

norteamericanas están muy por detrás<br />

de nosotros, todavía usan una tecnología<br />

muy antigua e ineficaz que nosotros, los<br />

alemanes, de hecho ya desarrollamos en<br />

los años cincuenta y sesenta».<br />

Aunque ha habido muchas críticas<br />

justificadas sobre la rígida burocracia<br />

de <strong>Alemania</strong>, las inflexibles leyes de<br />

empleo y un sistema tributario excesivo,<br />

parece que se había ignorado otra cuestión:<br />

que cu<strong>and</strong>o se trata de talento de<br />

ingeniería y know-how tecnológico, los<br />

alemanes siguen siendo “incomparables”,<br />

cit<strong>and</strong>o un reciente artículo de<br />

BusinessWeek.<br />

Gracias a determinadas reformas clave,<br />

«<strong>Alemania</strong> está en alza de nuevo»,<br />

según se desprende del estudio Bertelsmann<br />

sobre la situación económica del<br />

país durante los últimos siete años. «No<br />

cabe ninguna duda de que el país está<br />

recuper<strong>and</strong>o gradualmente su antiguo<br />

poder.»<br />

«En caso de que todavía no se hayan dado<br />

cuenta», aseguraba un economista de<br />

Morgan Stanley a The Economist, «<strong>Alemania</strong><br />

ya no es el enfermo de Europa».<br />

Martin Proksch está de acuerdo: «Ya es<br />

hora de tener en cuenta que los alemanes<br />

pueden construir y desarrollar nuevos<br />

productos de ingeniería importantes y<br />

seguir compitiendo en todo el mundo».<br />

De nuevo en forma<br />

La regeneración de <strong>Alemania</strong> no ha pasado<br />

desapercibida para el IESE. La escuela<br />

ha ido aument<strong>and</strong>o sus ofertas formativas<br />

en el país, con su Advanced Management<br />

Program (AMP) en Munich y,<br />

más recientemente, organiz<strong>and</strong>o la IESE<br />

Global Alumni Reunion en reconocimiento<br />

su creciente atractivo como centro de<br />

negocios.<br />

Durante su intervención en la IESE<br />

Global Alumni Reunion de octubre, el<br />

profesor Juergen B. Donges, de la Universidad<br />

de Colonia, realizó esta valoración:<br />

«La situación económica y las<br />

previsiones de <strong>Alemania</strong> están en su<br />

mejor forma desde los dos últimos años.<br />

Me gustaría resaltar lo extraordinaria<br />

que es esta capacidad de recuperación.<br />

A pesar de los impactos económicos<br />

como la volatilidad de los precios del<br />

petróleo, la subida del euro, el incremento<br />

de los tipos de interés, el desequilibrio<br />

cada vez mayor de las cuentas<br />

corrientes, el estancamiento de las<br />

negociaciones comerciales de la Ronda<br />

Doha, las tensiones políticas globales y<br />

la amenaza del terrorismo, ninguno de<br />

ellos parece haber tenido un efecto real<br />

en la economía. La confianza empresarial<br />

parece bastante sólida. Son muy<br />

buenas noticias, y tienen algo que ver<br />

con la reactivación de la economía alemana<br />

tras el período de reunificación. El<br />

ciclo se está moviendo de nuevo hacia<br />

arriba».<br />

¿Quiénes son los actores responsables<br />

de esto? Según Donges, son los empresarios:<br />

«En <strong>Alemania</strong> encontramos pre-<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


«En Estados Unidos afirman que, en general,<br />

cualquier cosa procedente de <strong>Alemania</strong><br />

significa que es un producto muy bueno y<br />

fiable, aunque a un precio muy elevado. Pero<br />

cu<strong>and</strong>o ven el resultado y la precisión, el<br />

elevado nivel de servicio y se dan cuenta de<br />

que la amortización de su inversión es inferior<br />

a dos años, ven que las ventajas para ellos<br />

son obvias. Nunca habían visto algo así, una<br />

máquina que puede hacer todas estas cosas,<br />

con esta complejidad», explica Martin Proksch.<br />

cisamente lo que constituye el tema de<br />

la IESE Global Alumni Reunion: "<strong>Innovation</strong><br />

<strong>and</strong> Entrepreneurial <strong>Spirit</strong>".<br />

Muchas medianas y gr<strong>and</strong>es empresas<br />

que tenían dificultades han sido<br />

capaces de adaptarse y reestructurarse.<br />

Han reducido los costes laborales. Han<br />

desbloqueado la productividad traslad<strong>and</strong>o<br />

y externaliz<strong>and</strong>o las fases de<br />

producción que requieren mucha mano<br />

de obra al extranjero, hacia Europa<br />

oriental y China. Han invertido en innovación<br />

de productos y han penetrado<br />

con determinación en nuevos mercados.<br />

Han reiniciado la competitividad<br />

internacional con sus homólogos americanos,<br />

británicos y franceses».<br />

El resultado es que la etiqueta “Made in<br />

Germany” goza de nuevo de prestigio en<br />

todo el mundo.<br />

«<strong>Alemania</strong> tiene muy buena reputación<br />

en todo el mundo. Vaya donde vaya,<br />

veo que la gente es muy receptiva a esta<br />

marca», explicaba Proksch al regresar de<br />

un viaje de tres semanas por los Estados<br />

Unidos para trabajar con los vendedores<br />

y formar a sus nuevos clientes locales.<br />

«Afirman que, en general, cualquier<br />

cosa procedente de <strong>Alemania</strong> significa<br />

que es un producto muy bueno y fiable,<br />

aunque a un precio muy elevado. Pero<br />

cu<strong>and</strong>o ven el resultado y la precisión,<br />

el elevado nivel de servicio, y se dan<br />

cuenta de que la amortización de su<br />

inversión es inferior a dos años, ven que<br />

las ventajas para ellos son obvias. Nunca<br />

habían visto algo así, una máquina que<br />

puede hacer todas estas cosas, con esta<br />

complejidad.»<br />

El consejero delegado de Siemens, Heinrich<br />

von Pierer, amplía esta afirmación en<br />

una ent<strong>revista</strong> en la <strong>revista</strong> Deutschl<strong>and</strong>:<br />

64<br />

«La designación "Made in Germany" no<br />

sólo se asocia con los valores de calidad,<br />

fiabilidad, durabilidad, cumplimiento de<br />

plazos y fechas de entrega, sino también<br />

con elevados niveles de innovación, excelente<br />

ingeniería y técnicas de producción<br />

totalmente desarrolladas. Nos conviene<br />

seguir confi<strong>and</strong>o en estos valores».<br />

Localización estratégica<br />

Peter Kölle es el director ejecutivo de<br />

HypoVereinsBank (HVB), antes de que<br />

se fusionara recientemente con UniCredit.<br />

Varios de los miembros del consejo<br />

de administración del banco de su división<br />

de Moscú han participado en el<br />

AMP del IESE. Está de acuerdo en que<br />

Alemana goza de buena reputación en<br />

el extranjero, algo que ha ayudado a<br />

la expansión de su banco hacia Europa<br />

central y oriental, Rusia y los antiguos<br />

estados soviéticos y bálticos. HVB es el<br />

principal grupo bancario extranjero en<br />

estas regiones de rápido crecimiento,<br />

gracias en gran parte al hecho de que<br />

<strong>Alemania</strong> es un punto de partida favorable<br />

para las empresas occidentales que<br />

pretenden exp<strong>and</strong>irse hacia el este.<br />

Kölle, que ha trabajado en Estados Unidos<br />

y Japón, observa que «en Estados<br />

Unidos, si una carta no llegaba escrita<br />

en inglés, la tendencia era tirarla directamente<br />

a la papelera; mientras que en<br />

<strong>Alemania</strong>, si recibimos una carta en otro<br />

idioma, la m<strong>and</strong>amos traducir». Atribuye<br />

el éxito de HVB en el extranjero a la<br />

voluntad general de <strong>Alemania</strong> de «respetar<br />

la diferencia cultural y adaptarse a las<br />

formas locales».<br />

El hamburgués Marc Sachon, profesor de<br />

producción, tecnología y gestión de operaciones<br />

en el IESE y director académi-<br />

co del Advanced Management Program<br />

(AMP) que el IESE imparte en Munich,<br />

otorga los mismos elogios a la sofisticación<br />

de los directivos alemanes: «Tienen<br />

una gran formación y experiencia. Incluso<br />

en las pequeñas y medianas empresas,<br />

generalmente hay directivos que han vivido<br />

y trabajado en el extranjero, con buen<br />

nivel de idiomas y gran movilidad. La<br />

mayoría de las gr<strong>and</strong>es empresas alemanas<br />

tienen un consejo de administración<br />

formado en su mayoría por miembros<br />

con un doctorado, lo que explicaría el<br />

hecho de que las empresas alemanas<br />

suelen adoptar enfoques muy estructurados<br />

y organizados en sus esfuerzos».<br />

Esta disposición abre puertas, «especialmente<br />

en relación con las regiones de<br />

fuerte crecimiento de Europa central y<br />

oriental», comenta Sachon. «Añádale a<br />

esto la Autobahn alemana, una de las<br />

mejores infraestructuras logísticas del<br />

mundo, y dispondrá de gran flexibilidad<br />

en su logística de entregas».<br />

Para Kölle, la proximidad de <strong>Alemania</strong> a<br />

Polonia, por ejemplo, tanto cultural como<br />

geográficamente, ha dado lugar al hecho<br />

de que UniCredit (filial de HVB) se haya<br />

convertido en el principal actor del país<br />

en términos de activos y cuota de mercado,<br />

más que otros bancos extranjeros, o<br />

incluso el banco nacional, y ello a pesar<br />

de la historia poco armoniosa de <strong>Alemania</strong><br />

y Polonia.<br />

«Personalmente, jamás he sufrido hostilidades<br />

como alemán que hace negocios<br />

en estas regiones», confiesa Kölle. «Yo<br />

tengo más tendencia a hablar del pasado<br />

que ellos. Creo que no están muy interesados<br />

en los problemas históricos. Les<br />

interesa más el presente, y lo que es más,<br />

les interesa hacer negocios con nosotros.»<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


«Los directivos alemanes tienen una gran<br />

formación y experiencia. La mayoría de<br />

gr<strong>and</strong>es empresas alemanas tienen un<br />

consejo de administración formado en su<br />

mayoría por miembros con un doctorado,<br />

lo que explicaría el hecho de que las<br />

empresas alemanas suelen adoptar enfoques<br />

muy estructurados y organizados en sus<br />

esfuerzos», señala Marc Sachon.<br />

Datos generales<br />

es noticia / en portada<br />

<strong>Alemania</strong> en cifras<br />

Superficie 357.021 km2<br />

Población 82.551.000<br />

Densidad 231,2 hab/km2<br />

Población<br />

Población urbana 88%<br />

Tasa de fecundidad 1,4<br />

Esperanza de vida 78,4<br />

Índice de Desarrollo Humano (ranking de 177 países, 2002) 19<br />

Gasto público salud / PIB 8,1%<br />

Gasto público salud / Gasto público total 16,6%<br />

Gasto público educación / PIB 4,6%<br />

Gasto público educación / Gasto público total 9,5%<br />

Matriculados en secundaria / población en edad escolar 100%<br />

Índice Gini de desigualdad 0,283<br />

Economía (2005)<br />

PIB corriente (millones de dólares) 2.797.500<br />

PIB PPA (millones de dólares) 2.461.600<br />

PIB per cápita (dólares) 33.930<br />

PIB per cápita PPA (dólares) 29.885<br />

Exportaciones<br />

Productos % Países de destino %<br />

Vehíclos a motor 19,2 Francia 10,2<br />

Maquinaria 14,1 Estados Unidos 8,8<br />

Productos químicos 13,1 Reino Unido 7,8<br />

Metalurgia 5,2 Italia 6,9<br />

Máquinas y material eléctrico 4,9 Países Bajos 6,1


El ya mencionado informe de Bertelsmann<br />

explica: «<strong>Alemania</strong> es el único país del G8 que<br />

ha exp<strong>and</strong>ido su cuota de mercado global<br />

desde 1998, y esto a pesar de los sectores de<br />

exportación en alza de China e India».<br />

Inversores de Estados Unidos<br />

Aparte de estos países del Este de Europa,<br />

Estados Unidos también muestra cada<br />

vez más interés por hacer negocios con<br />

<strong>Alemania</strong>, y no sólo porque sirve de puerta<br />

de entrada geográfica a estos nuevos<br />

mercados orientales tan lucrativos.<br />

Muchas empresas estadounidenses, anteriormente<br />

desanimadas ante la fama que<br />

tiene <strong>Alemania</strong> de pagar sueldos elevados<br />

a sus trabajadores, han empezado a<br />

darse cuenta de que estos trabajadores<br />

podrían merecerse realmente este salario<br />

porque están más cualificados y son más<br />

productivos que sus homólogos menos<br />

remunerados. La "idea luminosa" de un<br />

directivo del fabricante norteamericano de<br />

semiconductores AMD, fue: «Si duplico<br />

los salarios de los empleados, pero llego<br />

al mercado en la mitad de tiempo, merece<br />

la pena».<br />

Como confirmación de ello, AMD ha<br />

convertido Dresde en su capital de fabricación,<br />

produciendo en esta ciudad la<br />

mayoría de sus microprocesadores para<br />

PC, portátiles y servidores; los chips ya<br />

no se fabrican en los Estados Unidos.<br />

AMD le está gan<strong>and</strong>o terreno a Intel<br />

a marchas forzadas y está adquiriendo<br />

ventajas en el mercado global, todo ello<br />

gracias a su externalización en <strong>Alemania</strong>.<br />

Ahora que AMD empieza a construir una<br />

nueva planta de producción en el estado<br />

de Nueva York, tiene intención de enviar<br />

a los ingenieros y directivos americanos a<br />

Dresde para su formación, según afirmó<br />

un portavoz de la empresa.<br />

Además de AMD, cu<strong>and</strong>o General Electric,<br />

la segunda empresa más gr<strong>and</strong>e del<br />

mundo, decidió globalizar su investigación<br />

y desarrollo, la primera instalación<br />

66<br />

de I+D que fundó fuera de los Estados<br />

Unidos fue en Munich, en colaboración<br />

con el campus Garching de la Universidad<br />

Técnica de la ciudad.<br />

El profesor Sachon explica esta decisión:<br />

«Munich y la región circundante<br />

de Baviera son ejemplos destacables del<br />

efecto de un buen sistema educativo<br />

y una estrecha colaboración entre universidades<br />

y empresas. Dos de las tres<br />

universidades alemanas más elitistas se<br />

encuentran en Munich: Ludwig Maximilian<br />

y la Universidad Técnica. Las multinacionales<br />

como General Electric, con<br />

centro de investigación en Munich, se<br />

benefician de las personas altamente formadas<br />

y emprendedoras de esta región».<br />

Estados Unidos no es el único centro económico<br />

que invierte en <strong>Alemania</strong>: el segundo<br />

mayor fabricante de ordenadores de<br />

China, Hasee, eligió recientemente Berlín<br />

como base de sus operaciones europeas.<br />

El mayor exportador mundial<br />

Con más de 450 millones de consumidores<br />

en la Unión Europea ampliada, <strong>Alemania</strong>,<br />

el país con mayor población de<br />

la UE, sigue siendo la mayor economía y<br />

mercado de la zona. Esta circunstancia le<br />

sitúa naturalmente en una posición más<br />

fuerte en relación con otros países.<br />

Y, al mismo tiempo, le da su talla mundial<br />

en términos de exportación. Tal y<br />

como observó recientemente The Economist,<br />

«este país, de tamaño medio<br />

–más pequeño que el estado americano<br />

de Montana, pero con 82 millones de<br />

personas–, ya vende más productos en el<br />

mercado mundial que cualquier otro, con<br />

unas exportaciones de casi un billón de<br />

dólares en 2005».<br />

El ya mencionado informe de Bertelsmann<br />

explica: «<strong>Alemania</strong> es el único<br />

país del G8 que ha exp<strong>and</strong>ido su cuota<br />

de mercado global desde 1998, y esto a<br />

pesar de los sectores de exportación en<br />

alza de China e India».<br />

El hecho de que <strong>Alemania</strong> exporte más<br />

bienes que China, o incluso Estados<br />

Unidos, no es nuevo para Kölle: «Estados<br />

Unidos prefiere vender en su país,<br />

no creo que las exportaciones sean tan<br />

importantes para ellos. Parece que sólo<br />

exportan cu<strong>and</strong>o no pueden vender sus<br />

productos en Kentucky. Creo que la idea<br />

de tener que exportar es más inherente a<br />

la mentalidad alemana».<br />

Acción drástica<br />

A pesar de superar a Estados Unidos<br />

en materia de exportaciones, no todo<br />

son buenas noticias, como Donges reconoció<br />

en su discurso de la IESE Global<br />

Alumni Reunion. <strong>Alemania</strong> todavía va<br />

por detrás de Estados Unidos en muchas<br />

otras medidas significativas: en términos<br />

de crecimiento, tasas de desempleo y<br />

creación de empleo. Aunque muy importante,<br />

este reciente giro de <strong>Alemania</strong> ha<br />

tenido un precio: «Hemos perdido 1,6<br />

millones de empleos fijos en los últimos<br />

cinco años», señala Donges.<br />

El profesor Sachon explica algunas de<br />

las medidas drásticas que se han tenido<br />

que adoptar como compensación: «Las<br />

empresas alemanas y el Gobierno se dieron<br />

cuenta de que las cosas tenían que<br />

cambiar para garantizar el empleo. Las<br />

empresas están colabor<strong>and</strong>o con los sindicatos<br />

–y viceversa– para reducir los costes<br />

laborales indirectos, en la medida en<br />

que la OCDE y otros datos muestran que<br />

en <strong>Alemania</strong> ha habido un estancamien-<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Businessman’s friend


Una encuesta de Ernst & Young realizada a 500<br />

empresarios de todo el mundo demostró que<br />

<strong>Alemania</strong> es la primera localización de inversión<br />

más buscada en Europa por la industria y el<br />

comercio internacional. La misma encuesta<br />

clasificó <strong>Alemania</strong> como la tercera en el mundo,<br />

justo detrás de China, el país en alza por<br />

excelencia, y los Estados Unidos.<br />

68<br />

Diez razones para hacer<br />

negocios con <strong>Alemania</strong><br />

1. <strong>Alemania</strong> tiene la mayor<br />

economía de Europa, con<br />

un 22% de participación<br />

en el PIB de la eurozona<br />

y acceso a 454 millones<br />

de consumidores.<br />

La productividad ha<br />

aumentado más del 30% en<br />

los últimos cinco años.<br />

2. Durante cuatro años<br />

seguidos, <strong>Alemania</strong> ha<br />

sido el mayor exportador<br />

mundial: “Made in<br />

Germany” es un sello de<br />

calidad reconocido en todo<br />

el mundo.<br />

3. <strong>Alemania</strong> está en el corazón<br />

de Europa y comparte<br />

frontera con las principales<br />

economías de Europa<br />

central, proporcion<strong>and</strong>o<br />

acceso instantáneo a los<br />

mercados establecidos de<br />

Occidente y a los mercados<br />

emergentes de Europa<br />

Central y Oriental.<br />

4. <strong>Alemania</strong> dispone de una<br />

infraestructura altamente<br />

sofisticada: autopistas,<br />

ferrocarril y una red<br />

de telecomunicaciones<br />

innovadora que garantizan<br />

que los bienes y los<br />

servicios de TI se entregan<br />

de forma rápida y fiable.<br />

5. <strong>Alemania</strong> es la nación más<br />

innovadora de Europa: más<br />

del 20% de las patentes<br />

europeas están en manos<br />

de alemanes.<br />

6. La formación profesional de<br />

<strong>Alemania</strong>, las universidades<br />

y la I+D ocupan un lugar<br />

elevado en la comparación<br />

internacional.<br />

7. <strong>Alemania</strong> es uno de los<br />

mercados liberales, estables<br />

y sociales más accesibles de<br />

Europa.<br />

8. El mercado de capitales<br />

y servicios financieros<br />

internacionales de <strong>Alemania</strong><br />

es citado reiteradamente<br />

por empresas de todos<br />

los tamaños como una de<br />

las ventajas distintivas de<br />

<strong>Alemania</strong>.<br />

9. <strong>Alemania</strong> es el actor<br />

europeo más dinámico de<br />

la Nueva Economía, con<br />

centros de alta tecnología<br />

de reconocimiento<br />

internacional en todo el<br />

país.<br />

10. <strong>Alemania</strong> tiene un historial<br />

probado: más de 22.000<br />

empresas extranjeras<br />

operan en <strong>Alemania</strong>,<br />

emple<strong>and</strong>o más de 2,1<br />

millones de empleados,<br />

gener<strong>and</strong>o trillones de<br />

euros en volumen de<br />

negocios.<br />

Fuente: Embajada de <strong>Alemania</strong> en Madrid.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


«Tenemos que dar más valor a las oportunidades<br />

que surgen del cambio en vez de examinar<br />

únicamente los riesgos –concluye el profesor<br />

Juergen Donges, de la Universidad de Colonia. Si<br />

lo hacemos, y observamos la expansión europea<br />

actual como una buena causa de reforma,<br />

entonces creo que las perspectivas de futuro de<br />

<strong>Alemania</strong> serán bastante buenas.»<br />

to salarial o incluso una disminución en<br />

términos reales en los últimos tres años.<br />

Lo lograron volviendo a la semana de 40<br />

horas laborales sin incremento salarial,<br />

haciendo un mayor uso de las cuentas<br />

de horas extraordinarias –es decir, durante<br />

los períodos de alta dem<strong>and</strong>a, los trabajadores<br />

hacen horas extraordinarias sin<br />

paga extraordinaria, y durante los períodos<br />

de menor dem<strong>and</strong>a, pueden usar<br />

estas horas extraordinarias para tomarse<br />

días de vacaciones– y otras medidas<br />

laborales flexibles. Esto ha llevado a una<br />

situación en la que actualmente el nivel<br />

salarial en <strong>Alemania</strong> oriental es equivalente<br />

al de España».<br />

Aunque no niega problemas reales,<br />

Donges tenía la sensación de que «la<br />

industria y la economía alemanas, representadas<br />

por los empresarios, están en<br />

muy buena forma. <strong>Alemania</strong> está experiment<strong>and</strong>o<br />

un período de crecimiento<br />

relativamente rápido». Según la Agenda<br />

de Lisboa se deben aumentar las inversiones<br />

en I+D: «Este énfasis es acertado,<br />

porque la difusión tecnológica y la innovación<br />

son elementos clave para estar al<br />

día, y esto sigue siendo responsabilidad<br />

del sector empresarial privado».<br />

"El factor angustia"<br />

Una última inquietud que puede afectar<br />

la capacidad de <strong>Alemania</strong> de permanecer<br />

en buena forma es ver si los directivos<br />

empresariales alemanes sabrán a la larga<br />

cómo superar lo que Donges llama «el<br />

factor angustia».<br />

Franz Heukamp, profesor de Análisis<br />

de Decisiones del IESE, coincide en lo<br />

mismo: «Si tuviéramos que analizar <strong>Alemania</strong><br />

para localizar las debilidades o<br />

sesgos incorporados, como hago yo en<br />

cualquier análisis de decisión, nos veríamos<br />

obligados a afirmar que determinadas<br />

actitudes son aversas al riesgo.<br />

Existe una fuerte resistencia al cambio.<br />

Las empresas alemanas se han creado<br />

a sí mismas sobre la base de aptitudes<br />

técnicas sólidas y una buena capacidad<br />

organizativa, en vez de estrategias sofisticadas<br />

de asunción de riesgos, de modo<br />

que los aspectos negativos a veces tienen<br />

más preeminencia que las ventajas. Pero<br />

la "seguridad" no es necesariamente<br />

segura».<br />

Por tanto, a asumir riesgos<br />

Martina Mösche (AMP-Munich-05), vicepresidenta<br />

divisional de Siemens Automotive,<br />

que participó en el primer AMP<br />

de Munich, se hace eco de este punto.<br />

Haciendo referencia a un estudio de caso<br />

analizado durante el programa del IESE,<br />

explicaba recientemente: «Us<strong>and</strong>o mis<br />

medidas habituales, y según mi criterio,<br />

habría eliminado este caso. Sobre la<br />

base de la propuesta empresarial, nunca<br />

le habría dado a esta empresa de riesgo<br />

el capital que recibió finalmente y<br />

que acabó convirtiéndose en un negocio<br />

de éxito. Cu<strong>and</strong>o vi el resultado del<br />

caso, pensé que quizás éste era uno de<br />

los problemas actuales de <strong>Alemania</strong>: no<br />

estamos preparados para correr suficientes<br />

riesgos. Esto es absolutamente cierto<br />

en las gr<strong>and</strong>es empresas alemanas de<br />

éxito, se muestran reticentes a hacer algo<br />

que pueda poner en peligro su actual<br />

posición».<br />

Heukamp vuelve a hacer referencia a la<br />

historia de Rattunde & Co., que ha convertido<br />

en un caso para los estudiantes<br />

del MBA del IESE. «Si Martin Proksch se<br />

hubiera ceñido al modelo empresarial<br />

en vez de desarrollar la nueva máquina<br />

agrupación / ent<strong>revista</strong><br />

cortadora de tubos, todo podría haberse<br />

quedado en nada. Pero corrió el riesgo, y<br />

Rattunde & Co. fue un éxito.»<br />

Donges concluye cit<strong>and</strong>o a Albert Einstein:<br />

«Los problemas existentes en el<br />

mundo no se resuelven con el mismo<br />

modo de pensar que los causaron».<br />

Como una observación prudente para<br />

sus compatriotas, añade: «Tenemos que<br />

dar más valor a las oportunidades que<br />

surgen del cambio en vez de examinar<br />

únicamente los riesgos. Si lo hacemos,<br />

y observamos la expansión europea<br />

actual como una buena causa de reforma,<br />

entonces creo que las perspectivas<br />

de futuro de <strong>Alemania</strong> serán bastante<br />

buenas».<br />

Phil Seager<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 69


Ent<strong>revista</strong> con Werner Wenning, presidente de Bayer<br />

Nuevas bases para el<br />

crecimiento de Bayer<br />

La habilidad de ponerse en el lugar de otros y de unir para conseguir un objetivo común: éstas son<br />

algunas de las claves del éxito en el liderazgo, tal y como descubrió Werner Wenning cu<strong>and</strong>o empezó la<br />

transformación más exhaustiva de la historia de Bayer.<br />

Al oír Bayer, la mayoría pensamos en la<br />

aspirina. Pero cu<strong>and</strong>o Werner Wenning<br />

vino al IESE el curso pasado para hablar<br />

a los alumnos del MBA, pudimos conocer<br />

en profundidad el funcionamiento<br />

de su compañía, de la que es presidente<br />

del consejo de administración desde el<br />

año 2002. Bajo la presidencia de Werner<br />

Wenning, Bayer se ha embarcado en la<br />

reorganización más importante de toda<br />

su historia. «Cu<strong>and</strong>o tomé las riendas de<br />

Bayer –explicaba–, todos en el consejo<br />

de administración teníamos muy claro que<br />

nuestra obligación principal era preparar a<br />

Bayer para el futuro y, a la vez, transmitir<br />

a nuestros empleados una visión de futuro.<br />

Pasamos de ser una estructura organizativa<br />

basada en el concepto de empresa matriz<br />

a una estructura empresarial moderna de<br />

holding. Nos desprendimos de gran parte<br />

de nuestras raíces –el negocio químico<br />

clásico–, cre<strong>and</strong>o la compañía Lanxess.<br />

Decidimos concentrarnos en actividades<br />

con gran potencial de crecimiento e innovación,<br />

dentro de los subgrupos Bayer<br />

HealthCare, Bayer CropScience y Bayer<br />

MaterialScience.» En la actualidad, los<br />

110.000 empleados de Bayer consiguen<br />

unas ventas de 30.000 millones de euros.<br />

Como ejemplo de su enfoque en la innovación,<br />

Bayer ha invertido 1.900 millones<br />

de euros en investigación y desarrollo en<br />

2005: el mayor presupuesto de cualquier<br />

compañía químico-farmacéutica en <strong>Alemania</strong>.<br />

Dentro del subgrupo HealthCare,<br />

Bayer ha aumentado significativamente su<br />

negocio con la adquisición de Roche OTC.<br />

De esta forma, Bayer se ha convertido<br />

en uno de los tres mayores distribuidores<br />

mundiales del negocio médico. Asimismo,<br />

tras la adquisición de Schering –con<br />

un coste de 17.000 millones de euros,<br />

lo que la convirtió en la mayor adquisición<br />

en la historia de Bayer y la segunda<br />

70<br />

en la historia de la República Federal de<br />

<strong>Alemania</strong>– «conseguiremos nuestro objetivo<br />

de convertir el negocio de asistencia<br />

médica en el mayor motor de crecimiento<br />

del grupo, y así crearemos un campeón<br />

de talla internacional», añadió Wenning.<br />

Durante su visita, Wenning explicó a los<br />

alumnos del MBA –la mayoría venidos de<br />

fuera de España–, que la experiencia de<br />

vivir en el extranjero había sido crucial para<br />

desarrollar sus habilidades de liderazgo.<br />

Explicó sus comienzos en Bayer, cu<strong>and</strong>o<br />

fue enviado a Lima, Perú, y permaneció allí<br />

durante diez años. Más tarde, dijo, disfrutó<br />

de cuatro años en Barcelona como director<br />

general de Bayer Hispania.<br />

¿Cuáles son las cualidades de liderazgo<br />

empresarial más importantes hoy en día?<br />

Creo firmemente que es importante tener<br />

una visión, unos objetivos claros y la habilidad<br />

de convencer a la gente para conseguir<br />

un objetivo común. Además, estoy<br />

convencido de que hay que responsabilizarse<br />

de otras personas, tanto en el aspecto<br />

profesional como en el personal. Como<br />

parte de esta responsabilidad, es de vital<br />

importancia tratar a los demás con respeto,<br />

ser fiel a uno mismo y tener los pies en<br />

el suelo. Mantened vuestra humanidad, ya<br />

que, por muy racionales que parezcan, las<br />

decisiones empresariales siempre afectan<br />

a personas, con emociones y miedos sobre<br />

lo que el futuro les depara. No debemos<br />

olvidarlo nunca.<br />

¿Cómo influye la experiencia adquirida en<br />

distintas funciones en los retos con los que<br />

se enfrenta hoy?<br />

Mis experiencias en Perú y España fueron<br />

muy valiosas, profesional y personalmente,<br />

ya que me inculcaron el respeto a otras<br />

culturas, distintas formas de vida y diferentes<br />

condiciones sociales. La habilidad de<br />

ponerse en el lugar de otros y adaptarse<br />

a situaciones que difieren mucho de lo<br />

que uno está acostumbrado es un factor<br />

importante para tener éxito en el liderazgo.<br />

En un grupo de compañías tan internacional<br />

como el nuestro, la interacción con<br />

los compañeros de otros países y distintos<br />

orígenes culturales es algo natural y lógico.<br />

El éxito en el liderazgo sólo lo consigue<br />

aquella persona que se da cuenta de las<br />

diferencias y sabe cómo incorporarlas en<br />

su gestión. Por esa razón, animo a la gente<br />

a que acumule experiencia en el extranjero<br />

y mire más allá de sus narices. Es algo muy<br />

importante, tanto personal como profesionalmente.<br />

La experiencia adquirida en<br />

distintos negocios y campos de servicios<br />

también ayuda a desarrollar las habilidades<br />

de liderazgo. Aparte de los trabajos<br />

financieros y contables, también he tenido<br />

cargos de responsabilidad operacional<br />

en el negocio de la asistencia médica, el<br />

marketing de plásticos, la planificación y<br />

el control interno corporativo, y también<br />

como jefe de operaciones en España. El<br />

trabajo en estas tareas distintas me ha<br />

dado la posibilidad de adquirir conocimientos<br />

sobre mercados y negocios diferentes, y<br />

áreas funcionales dispares. El conocimiento<br />

obtenido en distintos campos es útil a la<br />

hora de analizar situaciones nuevas y tomar<br />

las decisiones más adecuadas.<br />

¿Cómo gestionó los retos que surgieron<br />

durante la transformación de Bayer?<br />

Los procesos de transformación a esta<br />

escala son, precisamente, los que requieren<br />

unas habilidades de liderazgo superiores.<br />

Esto se debe a que un proceso de cambio<br />

es una de las tareas clave de un cargo<br />

directivo, tanto si se lleva a cabo dentro<br />

de una estructura ya existente como si<br />

se desencadena por una combinación de<br />

negocios. Nosotros hemos experimentado<br />

las dos posibilidades dentro de nuestro<br />

grupo, lo que supuso cambios de gran<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


«Es vital promover y vivir según unos<br />

valores de integridad, honestidad, buenas<br />

prácticas empresariales y sostenibilidad de<br />

nuestras acciones, ya que la credibilidad es<br />

un factor crucial para conseguir el éxito.<br />

Es importante cumplir las promesas y no<br />

decepcionar a las personas. El hecho de ser<br />

el presidente añade un compromiso personal<br />

en todo ello.»


«Para poder mantener un rango competitivo<br />

a escala mundial, las compañías europeas<br />

debemos centrarnos en nuestros puntos<br />

fuertes, llevar un estricto control de los<br />

costes y los temas burocráticos, y estimular<br />

el crecimiento. Los gastos salariales auxiliares<br />

deben ser reducidos, los precios de las energías<br />

tienen que ser competitivos y los impuestos<br />

vigentes deben reducirse si queremos estar al<br />

mismo nivel que otros países.»<br />

envergadura. Por ejemplo, cu<strong>and</strong>o Lanxess<br />

entró en bolsa, unos 20.000 empleados<br />

tuvieron que ab<strong>and</strong>onar el Grupo Bayer;<br />

algunos de ellos pertenecían a la tercera<br />

generación de Bayer. Dedicamos mucho<br />

tiempo a explicar, especialmente a nuestros<br />

empleados, las razones de las medidas que<br />

habíamos tomado. Durante ese período de<br />

tiempo, y aunque usamos todos los canales<br />

de comunicación a nuestro alcance, el<br />

diálogo personal siempre fue el primero y<br />

más importante. Informamos a nuestros<br />

empleados en varios eventos en <strong>Alemania</strong> y<br />

en el extranjero, atendiendo a sus preguntas<br />

y explic<strong>and</strong>o nuestras acciones. En esas ocasiones,<br />

intentamos identificar los objetivos<br />

y clarificar el futuro de Bayer, algo que<br />

resultó ser tremendamente importante para<br />

nosotros. A su vez, también desarrollamos<br />

una nueva declaración de intenciones. Es<br />

muy útil para esas ocasiones en que las<br />

estructuras conocidas e íntimas se desmoronan,<br />

ya que refuerza la confianza en la<br />

compañía y sus posibilidades de futuro. La<br />

declaración de intenciones de Bayer incluye<br />

la idea de centrarse en la innovación y<br />

el crecimiento, donde la innovación es el<br />

principal prerrequisito para un crecimiento<br />

futuro. Con esta premisa hemos convencido<br />

a nuestros empleados. Y nosotros<br />

nos hemos cerciorado de respaldar nuestra<br />

declaración de intenciones con las correspondientes<br />

acciones. Eso es algo esencial.<br />

¿Cómo se aseguran de que todos los trabajadores<br />

se adhieran a los principios corporativos<br />

del grupo?<br />

Como multinacional, necesitamos un conjunto<br />

de valores comunes que sienten las<br />

bases de nuestras acciones y nuestra cultura<br />

corporativa. Durante el reajuste estratégico<br />

del Grupo Bayer, que empezó en<br />

2002, incorporamos una declaración de<br />

intenciones que define nuestras perspectivas<br />

de futuro, nuestros objetivos y valores,<br />

72<br />

y que guía nuestra estrategia. Todo esto<br />

queda resumido en el lema “Bayer: Ciencia<br />

para una vida mejor”. Este lema, dirigido<br />

a los accionistas, clientes, público y, especialmente,<br />

a los empleados, resume las<br />

perspectivas de futuro del grupo y cómo<br />

pensamos y nos comportamos como compañía.<br />

La forma más efectiva de transmitir<br />

este mensaje desde la dirección al resto de<br />

empleados es predicar con el ejemplo y, así,<br />

generar entusiasmo por la compañía.<br />

¿Podría responder a la siguiente afirmación?:<br />

“Hoy en día, las relaciones públicas<br />

forman parte del trabajo del consejero<br />

delegado de una compañía”.<br />

Creo que es importante que una compañía<br />

sea aceptada por la sociedad de la<br />

que forma parte. Hoy en día, para una<br />

empresa es vital promover y vivir según<br />

unos valores de integridad, honestidad,<br />

buenas prácticas empresariales y sostenibilidad<br />

de nuestras acciones, ya que la<br />

credibilidad es un factor crucial para conseguir<br />

el éxito. En pocas palabras, esto se<br />

traduce en un comportamiento directo y<br />

honesto, tanto en las relaciones dentro<br />

de la organización como en las de cara<br />

al público. Es importante cumplir las promesas<br />

y no decepcionar a las personas.<br />

Éste es el mensaje que debemos transmitir.<br />

El objetivo de la comunicación interna<br />

y externa es el de informar y convencer a<br />

las personas que trabajan para nosotros<br />

en todo el mundo, y al público en general,<br />

de nuestra política corporativa, nuestra<br />

estrategia y actividades actuales. Por<br />

supuesto, debemos convencerles de que<br />

podemos llegar a cumplir las expectativas<br />

marcadas por nuestra sociedad. El hecho<br />

de ser el presidente añade un compromiso<br />

personal en todo ello.<br />

En vista de la decisión de Bayer de reforzar<br />

el negocio en CropScience, ¿cómo se com-<br />

promete Bayer con la preocupación de la<br />

gente por los productos transgénicos?<br />

Nosotros abogamos por un desarrollo<br />

seguro y responsable de la biotecnología<br />

vegetal. El aspecto primordial de todas<br />

nuestras actividades es la seguridad del<br />

medio ambiente, de los consumidores y<br />

los trabajadores. Confiamos en que se irá<br />

acept<strong>and</strong>o la nueva tecnología de forma<br />

gradual en cuanto se den cuenta de las<br />

ventajas significativas que aporta. Por<br />

ejemplo, en América del Norte y Brasil, la<br />

biotecnología vegetal goza de un amplio<br />

reconocimiento. Bayer CropScience está<br />

representada con productos para los agricultores<br />

de colza y algodón, entre otros.<br />

Creemos en el gran potencial innovador<br />

que existe dentro del sector de la biotecnología<br />

vegetal. Fijaos, por ejemplo, en la<br />

producción de sustancias farmacéuticas<br />

específicas procedentes de plantas.<br />

Las patentes para medicinas son un tema<br />

c<strong>and</strong>ente con una alta carga emotiva.<br />

¿Cómo se puede mantener el equilibrio<br />

entre las perspectivas legales y éticas?<br />

La protección de patentes no implica ninguna<br />

restricción en la asistencia médica. La<br />

Conferencia Ministerial de la Organización<br />

Mundial del Comercio reconoce explícitamente<br />

la protección de patentes como<br />

un prerrequisito importante para el desarrollo<br />

de medicamentos nuevos. Muy a<br />

menudo, los políticos acusan a la industria<br />

farmacéutica de ser uno de los principales<br />

gastos en el sector de la asistencia sanitaria,<br />

pero pocas veces se mencionan los<br />

beneficios sociales y económicos de los<br />

medicamentos innovadores: las reducciones<br />

de costes en la sanidad, la posibilidad<br />

de acceder a nuevas terapias, la existencia<br />

de alternativas más asequibles en sustitución<br />

de tratamientos más caros, entre<br />

otros. Los productores farmacéuticos que<br />

invierten en investigación están expuestos<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


«Un liderazgo de éxito implica un<br />

convencimiento de los empleados sobre el<br />

curso innovador que toma la compañía y su<br />

participación en él. La unión es la única forma<br />

de conseguir los objetivos. En este sentido, creo<br />

que el IESE tiene las mejores bases.»<br />

a un gran riesgo económico: por un lado,<br />

el coste del desarrollo de un medicamento<br />

nuevo es elevado y, por otra parte, su<br />

elaboración es larga –entre 10 y 12 años.<br />

Debe existir un sistema de protección fiable<br />

que compense ese riesgo. No se puede<br />

pagar lo mismo por la innovación que por<br />

los medicamentos genéricos. Si queremos<br />

investigaciones de éxito, necesitamos un<br />

ambiente innovador en el que los logros<br />

de los científicos sean reconocidos y el progreso<br />

médico en interés de la humanidad<br />

sea valorado. No olvidemos que las innovaciones<br />

del presente se convertirán en los<br />

medicamentos genéricos del mañana. La<br />

responsabilidad social nos debe empujar<br />

hacia la necesidad de llegar a soluciones<br />

cooperativas para poder ofrecer asistencia<br />

médica a la población. Un buen ejemplo<br />

de todo esto es “Medicines for Malaria<br />

Venture”, una iniciativa de la Organización<br />

Mundial del Comercio para el desarrollo<br />

de nuevas medicinas para el tratamiento<br />

de la malaria. El proyecto está cofinanciado<br />

por el Banco Mundial y fundaciones<br />

privadas, y Bayer ha firmado un acuerdo<br />

de cooperación con el fin de apoyar la<br />

operación. El precio del medicamento será<br />

lo suficientemente bajo para asegurar que<br />

toda la población que sufre malaria en los<br />

países en vías de desarrollo tenga acceso a<br />

un tratamiento adecuado.<br />

Recientemente hizo un llamamiento al<br />

gobierno alemán para que deje de poner<br />

trabas burocráticas al crecimiento e innovación.<br />

¿Cómo estimularía la competitividad?<br />

Para poder mantener un rango competitivo<br />

a escala mundial, las compañías europeas<br />

debemos centrarnos en nuestros puntos<br />

fuertes, llevar un estricto control de los<br />

costes y los temas burocráticos, y estimular<br />

el crecimiento. Las mejoras llegan por el<br />

camino de la innovación, el énfasis en la<br />

investigación y el crecimiento, y la inver-<br />

sión en los campos de la educación y formación.<br />

En el campo de la investigación,<br />

nos gustaría ver materializado un apoyo<br />

a las tecnologías del futuro, tales como<br />

la biotecnología o la nanotecnología. En<br />

referencia a los costes, los gastos salariales<br />

auxiliares deben ser reducidos, los precios<br />

de las energías tienen que ser competitivos<br />

y los impuestos vigentes deben reducirse<br />

si queremos estar al mismo nivel que<br />

otros países, especialmente en <strong>Alemania</strong>.<br />

Cu<strong>and</strong>o hablamos de burocracia, debemos<br />

considerar la propuesta legislativa de la<br />

Comisión de la Unión Europea (conocida<br />

por REACH) que pretende regular el marco<br />

de los productos químicos. Estas normas<br />

que regularán el uso de las sustancias tendrán<br />

un impacto demoledor en toda la<br />

industria europea. Cada sustancia deberá<br />

pasar por un complejo proceso de registro<br />

y valoración en el futuro. Si nos fijamos en<br />

el ejemplo del mundo del automóvil, hoy<br />

en día, un automóvil nuevo contiene más<br />

de 4.000 sustancias y compuestos. Bajo la<br />

nueva normativa de REACH, cada una de<br />

esas sustancias y compuestos deberá ser<br />

registrada y deberá ser sometida a distintas<br />

pruebas. No es difícil imaginar cómo todos<br />

nuestros competidores fuera de Europa se<br />

están ya frot<strong>and</strong>o las manos de regocijo.<br />

No hay nada que interese más a la industria<br />

farmacéutica que tener un marco legislativo<br />

bien definido en lo que concierne al<br />

uso de sustancias químicas, pero éste debe<br />

ser eficaz y factible.<br />

Otro rasgo importante que ha mencionado<br />

y que define el liderazgo es la adherencia a<br />

unos valores...<br />

En el IESE, las personas están expuestas a los<br />

valores de integridad, honestidad y respeto<br />

a otros seres humanos y a la naturaleza. El<br />

verdadero reto se encuentra en saber vivir<br />

y actuar acorde con estos valores. La cuestión<br />

es, ¿cómo podemos pasar de escribir<br />

es noticia / ent<strong>revista</strong><br />

estos valores en papel a verlos reflejados en<br />

nuestros empleados y en su forma de interactuar?<br />

En Bayer hemos desarrollado unos<br />

valores y unos principios de liderazgo que<br />

hemos puesto en práctica en toda la compañía.<br />

Cu<strong>and</strong>o hacemos una evaluación de<br />

los cargos directivos, ponemos atención al<br />

apego que demuestran tener a estos valores,<br />

y cada uno de los supervisores explica<br />

esos mismos valores a sus empleados. Este<br />

proceso ha impulsado un diálogo sincero<br />

entre los supervisores y las personas que<br />

están bajo su m<strong>and</strong>o, algo que constituye<br />

uno de los objetivos de nuestros principios<br />

de liderazgo. La tarea principal de un directivo<br />

consiste en inculcar actitudes y comportamientos<br />

positivos en los empleados.<br />

Para ello, las actitudes y acciones de uno<br />

mismo son las que envían un mensaje más<br />

claro, y los directivos deben tomar conciencia<br />

de este hecho; este principio se puede<br />

aplicar tanto a multinacionales como a<br />

compañías más pequeñas. Como tal, un<br />

directivo debe mostrarse motivado y entusiasmado,<br />

y vivir de acuerdo con los valores<br />

que predica, es decir, debe convertirse en<br />

un modelo a seguir. Todo esto que hemos<br />

mencionado también implica la habilidad<br />

de tener valor en tiempos difíciles, el valor<br />

necesario para tomar decisiones, a veces,<br />

nada populares. Sin este valor, el proceso<br />

de cambio queda completamente estancado.<br />

La experiencia nos ha enseñado que<br />

un proceso de cambio siempre encuentra<br />

resistencia y tendencias conservadoras<br />

del statu quo en el camino, y que no hay<br />

más remedio que superarlas. Por tanto, un<br />

liderazgo de éxito implica, en especial, un<br />

convencimiento de los empleados sobre el<br />

curso innovador que toma la compañía y<br />

su participación en él. La unión es la única<br />

forma de conseguir los objetivos. En este<br />

sentido, creo que el MBA que ofrece el<br />

IESE tiene las mejores bases.<br />

Phil Seager<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 73


Graduación de la V promoción del Global Executive MBA<br />

Innovación y liderazgo<br />

Tras varios meses de duro trabajo, ha llegado su recompensa. La V promoción del Global Executive MBA<br />

se gradúa y se lleva un gran aprendizaje y nuevas amistades para toda la vida. Hans-Jacob Bonnier,<br />

director de la Bonnier Family Foundation y miembro del IAB del IESE, pronunció la lección<br />

magistral.<br />

Treinta directivos se graduaron el 9 de<br />

octubre de su programa Global Executive<br />

MBA. Este año ha sido más “global”<br />

que nunca, porque venían de distintos<br />

países, de dieciocho sectores diferentes,<br />

y con los más variados perfiles académicos<br />

y profesionales.<br />

Eric Weber, director asociado del IESE,<br />

quiso agradecer a las familias de los<br />

gradu<strong>and</strong>os su «apoyo, paciencia<br />

y afecto cu<strong>and</strong>o más se necesitaba<br />

durante los últimos dieciséis meses».<br />

Después apeló directamente a sus ya<br />

Alumni: «Dejáis el programa con intenciones<br />

nobles, con un sentido de la responsabilidad<br />

más acentuado, no sólo<br />

con vuestro entorno, sino con vosotros<br />

mismos en vuestra vida y trabajo».<br />

Y acabó dándoles un consejo: «Seguid<br />

en contacto, habéis conseguido un<br />

grupo formidable. He visto verdaderas<br />

amistades que han nacido en este<br />

curso, unas relaciones globales que<br />

anticipo que lo serán por mucho tiempo;<br />

nunca dejéis de ayudaros los unos a<br />

los otros como lo habéis hecho cu<strong>and</strong>o<br />

trabajábais en equipo durante el programa,<br />

aunque estéis en nueve zonas<br />

horarias diferentes».<br />

Josep Sanfeliu, representante de la<br />

promoción, agradeció las palabras del<br />

profesor Weber. También aprovechó<br />

para hacer un guiño a los familiares y<br />

amigos que asistieron al acto: «Todo lo<br />

que nos rodea ha hecho posible esta<br />

ceremonia de graduación, y el mayor<br />

premio es poder compartirla con aquellos<br />

que nos han apoyado en todos<br />

estos meses».<br />

Sanfeliu, además de reflexionar sobre lo<br />

que había significado el Global Executi-<br />

ve MBA para los participantes, dedicó<br />

unas palabras a sus compañeros: «Un<br />

aprendizaje fantástico nos ha hecho<br />

eliminar barreras entre nosotros y nos<br />

ha convertido en un grupo abierto de<br />

personas, una comunidad interconectada<br />

que busca desarrollar, mejorar y<br />

ofrecer a la sociedad el mejor de nuestros<br />

esfuerzos».<br />

Hans-Jacob Bonnier, director de la Bonnier<br />

Family Foundation y miembro<br />

del IAB del IESE, fue el encargado de<br />

pronunciar la lección magistral. Después<br />

de explicar la historia de su compañía<br />

a modo de cuento, Hans-Jacob<br />

Bonnier quiso transmitir a los Alumni<br />

unos consejos sobre los negocios y, en<br />

concreto, sobre la empresa familiar.<br />

«La confianza es uno de los principales<br />

ingredientes. La confianza en la marca<br />

Bonnier se ha afianzado, a lo largo<br />

de muchas generaciones, gracias a dos<br />

cosas principalmente:<br />

»Por la familia y los valores empresariales<br />

como la libertad de expresión, la<br />

calidad de los contenidos y la responsabilidad<br />

descentralizada.<br />

»Y por una propiedad sostenible que<br />

es resultado de una familia propietaria<br />

desde hace 202 años, y con unos socios<br />

que hablan en el mismo idioma.»<br />

Es precisamente por ello que atribuye<br />

la sostenibilidad, a largo plazo, de la<br />

empresa a cuatro elementos clave: una<br />

estructura de gobierno transparente y<br />

justa; el compromiso de la familia y de<br />

los directivos no familiares; la participación<br />

y el compromiso de la siguiente<br />

generación en la empresa familiar, y<br />

unos propietarios competentes, con<br />

talento, comprometidos y apasionados<br />

de su producto.<br />

También advirtió que «el éxito en una<br />

empresa familiar requiere mánager felices,<br />

que “quieran” a sus productos».<br />

Además, necesita unos propietarios<br />

competentes, con talento y entregados.<br />

Hans-Jacob Bonnier quiso acabar dándoles<br />

tres buenos consejos que ayudarán<br />

a los Global Executive MBA en sus<br />

futuras carreras profesionales: «Soñad<br />

más y sed creativos, atrevéos más y sed<br />

valientes, haced más y sed activos».<br />

Por su parte, Jordi Canals, director<br />

general del IESE, también les instó a<br />

conservar su amistad y la humildad: «La<br />

humildad nos ayuda a aceptar tanto<br />

el éxito como el fracaso, aprendiendo<br />

de ambos casos y pens<strong>and</strong>o que todo<br />

logro es la combinación de muchos<br />

factores, y no sólo el resultado de mi<br />

contribución personal».<br />

Patricia Nebot<br />

75


76<br />

IESE OCTUBRE- DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos


El Career Forum acoge, un año más, empresas de todo el mundo<br />

Prepar<strong>and</strong>o el futuro<br />

El IESE ha sido el punto de encuentro entre empresas y alumnos del IESE. El Career Forum es una<br />

oportunidad única para hacer contactos profesionales e ir model<strong>and</strong>o el futuro. Y los MBA no la han<br />

dejado escapar.<br />

El IESE ha conseguido una vez más ser<br />

la primera escuela en el ranking sobre<br />

programas MBA full time que ha dado<br />

a conocer Economist Intelligence Unit,<br />

una publicación británica perteneciente<br />

a The Economist Group. Este resultado<br />

supone un nuevo récord para el IESE,<br />

escuela de dirección de la Universidad de<br />

Navarra, ya que es la única escuela europea<br />

que ha obtenido la primera posición<br />

en un ranking de programas MBA por<br />

segundo año consecutivo. Habitualmente,<br />

en los primeros puestos de estas clasificaciones<br />

suelen figurar escuelas de<br />

negocios norteamericanas.<br />

Una de las principales razones por las<br />

que el IESE ocupa el primer puesto,<br />

según señala la propia publicación que<br />

elabora el ranking, es «el comportamiento<br />

estelar del departamento de salidas<br />

profesionales del programa MBA», ya<br />

que el 100% de los alumnos encuentran<br />

trabajo a los tres meses de acabar programa<br />

y reciben altos salarios.<br />

En la clasificación general, con excepción<br />

del IESE y de la suiza IMD –que ocupa el<br />

quinto lugar–, el resto de escuelas que<br />

aparecen en las primeras posiciones son<br />

norteamericanas. En orden descendente<br />

figuran Tuck, Stanford, Chicago, Kellogg,<br />

Harvard, NYU Stern, Michigan y Berkeley.<br />

Por categorías, el IESE aparece en tercer<br />

lugar en el apartado de creación de nuevas<br />

oportunidades de carrera –subiendo<br />

dos puestos respecto al año pasado–, y<br />

segunda en la sección de incremento de<br />

salarios –avanz<strong>and</strong>o una posición con<br />

respecto a la anterior clasificación.<br />

Pero «el éxito del equipo se encuentra<br />

en su enfoque en las necesidades de las<br />

empresas tanto como en los estudian-<br />

78<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


tes», comenta Alex Herrera, director del<br />

departamento. «Intentamos que sea fácil<br />

para las empresas. Alineamos sus requisitos<br />

con los perfiles y intereses de los<br />

estudiantes, basados en nuestra experiencia<br />

y conocimiento.»<br />

Más de la mitad de los alumnos graduados<br />

en el MBA del IESE son contratados<br />

por empresas del sector financiero y de<br />

consultoría. De acuerdo con los datos del<br />

Departamento de Salidas Profesionales<br />

del programa, el sector bancario es el<br />

que ha ofrecido los salarios más elevados<br />

a la promoción de 2006, alcanz<strong>and</strong>o una<br />

media de 134.556 euros, seguido de las<br />

empresas consultoras, que han ofrecido<br />

salarios medios de 106.188 euros.<br />

Este año, el Career Forum, organizado<br />

por el Departamento, tuvo lugar los<br />

días 23 y 24 de octubre. El encuentro<br />

se celebró en el campus de Barcelona<br />

y en él han participado empresas de<br />

todo el mundo. Directivos de Abbott,<br />

Bear Stearns, Novartis, JP Morgan,<br />

Crèdit Suisse, Merrill Lynch y Morgan<br />

Stanley, entre otras, han realizado presentaciones<br />

ante los estudiantes y han<br />

ent<strong>revista</strong>do a los c<strong>and</strong>idatos.<br />

Durante el año, el equipo de Salidas Profesionales<br />

sigue trabaj<strong>and</strong>o para ofrecer<br />

servicios a los estudiantes en el programa<br />

MBA. Estudiantes en el primer año del<br />

programa, por ejemplo, pueden participar<br />

en Mock Interviews, donde reciben<br />

comentarios de directivos sobre sus<br />

actuaciones en ent<strong>revista</strong>s.<br />

Para más información o para ponerse<br />

en contacto con el Departamento, visite<br />

www.<strong>iese</strong>.edu.<br />

Larisa Tatge<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 79


Los MBA del IESE, en la MBA Sailing Cup<br />

A toda vela<br />

Los estudiantes del IESE recibieron otra lección sobre gestión<br />

eficaz y el trabajo en equipo, pero esta vez la clase se trasladó a<br />

alta mar.<br />

Bill Koch, ganador de la Copa América,<br />

dijo en una ocasión sobre la famosa<br />

regata que es «una carrera con elementos<br />

de gestión, dinero, tecnología, trabajo<br />

en equipo y, por último, de vela».<br />

Podría decirse que todos estos elementos<br />

estaban presentes cu<strong>and</strong>o, en septiembre<br />

de 2006, el equipo del IESE<br />

se hizo a la mar frente a las costas de<br />

Santa Marguerita de Lluire, en el norte<br />

de Italia, para competir en la MBA Cup<br />

Regatta que se celebra anualmente.<br />

La escuela de negocios SDA Bocconi y<br />

el Yacht Club Italiano fueron los anfitriones<br />

del evento, que reunió a 356<br />

participantes de 30 nacionalidades y<br />

19 escuelas de negocios.<br />

La embarcación del IESE estuvo patrocinada<br />

por EuroPraxis, la compañía<br />

internacional de consultoría estratégica<br />

con sede en Barcelona.<br />

El papel de patrón-estratega fue asumido<br />

por Alex<strong>and</strong>er Seel; Carl-Gustav<br />

Hiltveit empuñó el timón y Christopher<br />

Peters fue el segundo estratega. El wet<br />

end de la embarcación (la proa) fue<br />

manejado por Francis Lewis y Jan Erik<br />

Sundt, mientras Cederic Schupp, Andre<br />

Pinto y Gregory van Hoof compartieron<br />

las labores de trimado y winch.<br />

Una estrategia adaptada a unas<br />

condiciones cambiantes<br />

Hacía buen tiempo y los vientos eran<br />

suaves cu<strong>and</strong>o el equipo del IESE entró<br />

en acción el primer día. Durante las<br />

dos primeras carreras se familiarizaron<br />

con el barco y aprendieron a trabajar<br />

en equipo, termin<strong>and</strong>o sextos en<br />

ambas. Para la tercera carrera ya habían<br />

comenzado a adaptar su estrategia a<br />

las condiciones y consiguieron avanzar<br />

tres posiciones. La tripulación se mostró<br />

satisfecha por cómo encajó todo,<br />

teniéndose que adaptar continuamente<br />

a la cambiante navegación.<br />

En la clasificación final, el IESE consiguió<br />

el quinto puesto de un total de 19. El<br />

equipo se mostró satisfecho del resul-<br />

tado, sobre todo teniendo en cuenta la<br />

atmósfera de armonía relativa entre los<br />

compañeros del IESE. Otros competidores<br />

señalaron que el equipo del IESE era<br />

«la viva imagen de la calma unida sobre<br />

el agua».<br />

¿Qué papel jugó el IESE en la transmisión<br />

de estos valores a la tripulación?<br />

¿Fue simplemente resultado del azar<br />

que este grupo de gente tan diverso<br />

funcionase tan bien? ¿Cuándo aprendieron<br />

los miembros del equipo a<br />

comportarse así? ¿Clases de comportamiento<br />

organizacional? ¿Tendrían algo<br />

que ver los célebres "encuentros matutinos"<br />

del primer año?<br />

El proel, Francis Lewis, considera que la<br />

navegación es una metáfora válida para<br />

los negocios: «La navegación requiere<br />

que individuos con distintos niveles<br />

de habilidad se junten form<strong>and</strong>o una<br />

unidad que opere de forma eficaz (...)<br />

Ahora está en manos de la promoción<br />

de 2008 aceptar el reto de la próxima<br />

MBA Cup: aceptar el reto del éxito;<br />

aceptar que deben dejar atrás la comodidad<br />

y entrar en la próxima aventura<br />

en mar abierto».<br />

El patrocinador, EuroPraxis, declaró:<br />

«Queremos felicitar a los miembros del<br />

equipo IESE/EuroPraxis por los buenos<br />

resultados cosechados en la MBA Cup.<br />

Éste es el primer año que colaboramos<br />

en este evento, y consideramos que ha<br />

sido una experiencia muy positiva. La<br />

navegación es un deporte de equipo y<br />

refleja el sentido de compromiso, acuerdo,<br />

y también de diversión, que hace<br />

falta para conseguir buenos resultados<br />

en un negocio como la consultoría.<br />

Animamos al IESE Sailing Club a proseguir<br />

su actividad de forma tan positiva<br />

como hasta ahora. ¡Felicidades!».<br />

Phil Seager<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


El presidente del Consejo de Socios de Merck en el IESE<br />

Una apuesta por la familia<br />

Existe una tendencia común en las empresas familiares: muchas sobreviven sólo tres generaciones.<br />

Sin embargo, la multinacional farmacéutica Merck, actualmente en la decimotercera generación de<br />

la sucesión, no sólo no sigue este estereotipo, sino que también ha demostrado que mantener el<br />

negocio dentro de la familia puede ser la clave del éxito.<br />

En una sesión organizada por el Family<br />

Business Club del MBA del IESE, en<br />

colaboración con la Cátedra de Empresa<br />

Familiar del IESE, Frank Stangenberg-<br />

Haverkamp, miembro de la familia y presidente<br />

del Consejo de Socios de Merck,<br />

explicó que gran parte de su éxito se<br />

debe a los profundos valores. Josep<br />

Tàpies, profesor del IESE y titular de la<br />

Cátedra de Empresa Familiar, introdujo<br />

la sesión.<br />

Stangenberg-Haverkamp ofreció un breve<br />

resumen de la historia de Merck, fundada<br />

en 1668 por Friedrich Jacob Merck en<br />

Darmstadt, <strong>Alemania</strong>. La empresa empezó<br />

como una pequeña farmacia, que<br />

actualmente sigue siendo de la familia<br />

Merck. En sus 338 años, el negocio ha<br />

crecido y se ha convertido en una de las<br />

empresas farmacéuticas más gr<strong>and</strong>es del<br />

mundo, y ha adquirido recientemente<br />

la empresa de biotecnología Serono,<br />

exp<strong>and</strong>iendo aún más las áreas de negocio<br />

de la compañía.<br />

«Asegurar el bien de la compañía»<br />

Stangenberg-Haverkamp afirmó que los<br />

valores de Merck no son muy distintos<br />

de los de otras multinacionales, sean<br />

familiares o no, pero ellos «se distinguen<br />

por la presentación». Los valores<br />

de Merck incluyen el éxito a través del<br />

trabajo, colocar al cliente en primer<br />

lugar, actuar responsablemente y crear<br />

el ambiente y la justicia adecuados en<br />

la empresa. Sin embargo, su principio<br />

fundamental es «promover y asegurar el<br />

bien de la compañía», declaró Stangenberg-Haverkamp.<br />

Este principio es el que ha sostenido a la<br />

familia durante casi 340 años. Stangenberg-Haverkamp<br />

remarcó que la fuerte<br />

implicación de la familia y su interés<br />

por el continuo crecimiento y éxito de la<br />

empresa es lo que ha permitido al negocio<br />

permanecer fuerte durante tantas<br />

generaciones. Como familia, su objetivo<br />

es «garantizar la seguridad de la compañía<br />

y de los trabajadores» y mantener el<br />

82<br />

negocio. La familia Merck es propietaria<br />

del 100% de Merck OHG y controla más<br />

del 70% de Merck KgaA. El Consejo de<br />

Familia, compuesto por varios miembros<br />

de la familia Merck, es responsable de<br />

las decisiones más importantes, como la<br />

reciente adquisición de Serono.<br />

Sobre esta reciente adquisición, Stangenberg-Haverkamp<br />

afirmó que «será<br />

un desafío para la cultura de Merck».<br />

Reconoció que se necesitará un proceso<br />

de transformación que «permitirá adoptar<br />

lo mejor de las dos culturas». Aunque<br />

será esencial mantener la cultura original<br />

de Merck, Stangenberg-Haverkamp<br />

explicó que «debemos llevar a cabo esta<br />

adopción para mantener nuestra competitividad».<br />

Añadió que la adquisición<br />

refuerza uno de los principales valores de<br />

Merck: la diversificación<br />

Familia e innovación<br />

Otros valores importantes para Merck<br />

son tener una empresa independiente<br />

controlada por la familia, tener un modelo<br />

de negocio innovador y mantener la<br />

sede en <strong>Alemania</strong>. También apuntó que<br />

la cultura de la compañía fomenta la<br />

orientación al largo plazo y un espíritu<br />

emprendedor.<br />

Asimismo, especificó cómo viven su compromiso<br />

los miembros de la familia Merck<br />

que forman parte de la empresa. Financian<br />

la compañía con su propio dinero,<br />

invierten en la empresa, y los que tienen<br />

altos cargos son responsables financieramente.<br />

La estructura de la organización,<br />

así como otras regulaciones, aseguran<br />

que «todo el control del negocio está en<br />

nuestra familia», afirmó Stangenberg-<br />

Haverkamp. Una de estas normas es que<br />

no se permite a los miembros de la familia<br />

vender sus acciones (excepto a otros<br />

miembros de la familia). Añadió que «ser<br />

estricto es la única manera de sobrevivir».<br />

Stangenberg-Haverkamp afirmó que una<br />

de las dificultades de las empresas familiares<br />

es equilibrar dos grupos distintos<br />

de valores que en ocasiones pueden ser<br />

contradictorios: los valores de la familia<br />

y los de la empresa. La familia Merck<br />

organiza reuniones cada año para estrechar<br />

los lazos familiares y para conseguir<br />

que los más jóvenes de la familia que<br />

viven lejos puedan pasar tiempo juntos y<br />

aprender sobre la empresa.<br />

Eve Goldman<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Jorge Mijangos. Arnaud de Sury y Ana Torme.<br />

Programa de Liderazgo en la Gestión Pública<br />

Un reto superado con nota<br />

En el campus de Madrid nos encontramos<br />

tranquilamente con tres personas: Arnaud<br />

de Sury, primer consejero de la Embajada<br />

de Francia en Madrid, Ana Torme, diputada<br />

y viceportavoz en el Congreso por el Partido<br />

Popular, y Antoni Vives, director de la<br />

Fundació Ramon Trias Fargas y directivo de<br />

Convergència Democràtica de Catalunya.<br />

Los tres tienen una cosa en común: participaron,<br />

el curso pasado, en la primera<br />

edición del Programa de Liderazgo en la<br />

Gestión Pública. En la actualidad, son los<br />

tres monitores que ayudan a los participantes<br />

de la segunda promoción a entrar en el<br />

programa y conocer el método del caso y<br />

cualquier otro aspecto referido a su funcionamiento.<br />

Mientras en el interior del aula<br />

BBVA se desarrolla una sesión dirigida por<br />

el profesor Miguel Ángel Ariño –el caso<br />

Southwest Airlines–, aprovechamos para<br />

charlar un rato con estos dos políticos y el<br />

diplomático.<br />

Ana Torme, con un pie en Madrid y otro<br />

en Valladolid –provincia por la que fue<br />

elegida diputada–, explica –entre llamada y<br />

llamada recibida del Congreso– que ella se<br />

animó a participar «gracias a un compañero».<br />

Al igual que sus compañeros, valoró<br />

mucho el método del caso y la calidad de<br />

los profesores del IESE.<br />

Por su parte, Antoni Vives destaca que el<br />

programa «te transmite dos o tres parámetros<br />

muy útiles para iniciar la diagnosis<br />

de una situación, e intentar acercarte a la<br />

solución del modo más eficiciente posible.<br />

84<br />

También me ha servido para analizar precisamente<br />

la capacidad de otras personas<br />

con las que trabajas y ver de qué manera<br />

se enfrentan a los problemas. Son algunos<br />

parámetros que no obtienes si no pasas<br />

por un programa de este tipo».<br />

Antoni agradece la posibilidad de encontrarse<br />

en un ambiente distendido con<br />

personas de ideologías tan distintas: «No<br />

existen tantos foros en los que puedas<br />

compartir tanto y con tanta sinceridad»,<br />

señala. ¿Cómo se ha logrado? Lo explica<br />

tal vez quien observándolo "desde fuera"<br />

puede tener una visión más "objetiva".<br />

Arnaud de Sury señala sin dudarlo que la<br />

clave está «en el respeto a la persona, por<br />

encima de lo que indique su tarjeta». Por<br />

su parte, Antoni Vives añade que el IESE es<br />

«una buena escuela para conseguir esto».<br />

Arnaud de Sury explica que su paso por<br />

el programa ha sido extremadamente útil<br />

«para comprender el país con mayor profundidad»,<br />

conociendo a un buen número<br />

de personas con responsabilidades<br />

públicas.<br />

Para Ana Torme, el programa también es<br />

una excelente ocasión «para reflexionar.<br />

Todos tenemos a alguna persona a nuestro<br />

cargo, por ejemplo, y hoy se está explic<strong>and</strong>o<br />

en el programa cómo liderar equipos...<br />

También hay sesiones sobre contabilidad,<br />

pero no te convierten en un experto en<br />

contabilidad. Lo que sí se consigue son las<br />

herramientas para entenderla e interpretarla<br />

correctamente...».<br />

Y, como en todos los programas del IESE,<br />

los participantes son los verdaderos protagonistas,<br />

tal como explica Arnaud de<br />

Sury: «Los alumnos también aportan de<br />

modo directo al desarrollo del programa<br />

sus experiencias, que comparten con los<br />

demás».<br />

Un programa único<br />

Asistir a una sesión del IESE con caso de<br />

por medio es una experiencia única. En<br />

este caso, es Miguel Ángel Ariño es el que<br />

reparte el juego entre los participantes,<br />

extrayendo de sus comentarios las mejores<br />

ideas, que a continuación anota en la<br />

pizarra. Antonio Núñez, director del programa,<br />

señala a algunas personas mientras<br />

comenta quién es, qué cargo ocupa, etc.,<br />

para explicar la variedad de perfiles y el alto<br />

nivel de los participantes. En cierta medida,<br />

el aula recuerda a un parlamento, pero con<br />

diferencias sustanciales: el que dirige la<br />

sesión es un profesor, los políticos son los<br />

alumnos y no están colocados por grupos.<br />

Llega el descanso y, mientras toman un<br />

café, conocemos a otros participantes.<br />

Diplomático de carrera, Jorge Domecq<br />

estuvo trabaj<strong>and</strong>o como jefe de gabinete<br />

de Javier Solana –actual responsable<br />

de política exterior de la UE– durante su<br />

paso por la OTAN. En la actualidad es jefe<br />

de la oficina de Gibraltar en el Ministerio<br />

de Asuntos Exteriores y Cooperación, un<br />

cargo que le ha comportado la obligación<br />

de asumir trabajo de gestión. «Esta semana<br />

he estado trat<strong>and</strong>o con los responsables<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Enrique López. Jorge Domecq. Antoni Vives.<br />

de Iberia, con los aviación civil y AENA,<br />

para tratar sobre los aterrizajes de aviones<br />

en Gibraltar; he tratado temas relacionados<br />

con las pensiones, con el Ministerio<br />

de Trabajo, etc. Hoy, lo que es diplomacia<br />

pura es únicamente una parte de mi trabajo<br />

cu<strong>and</strong>o nos sentamos con gibraltareños<br />

y británicos. Aprender, a mí siempre me ha<br />

gustado, y creo que es algo que descuidamos<br />

en la Administración española.»<br />

Según Jorge Domecq, una de las claves<br />

del programa consiste en que ayuda «a<br />

sistematizar muchos conocimientos, que<br />

es posible que tengas pero que rentabilizas<br />

mucho más con un poco de método».<br />

Interrumpiendo una conversación,<br />

logramos también la opinión de Enrique<br />

López, magistrado de la Audiencia<br />

Nacional y portavoz del Consejo General<br />

del Poder Judicial. Explica que en el<br />

IESE ha encontrado «un remanso para<br />

reflexionar sobre muchos aspectos sobre<br />

los que no puedes pensar durante el día<br />

a día». Para este magistrado, los objetivos<br />

del curso fueron determinantes para<br />

animarse a participar en el programa.<br />

«En mi opinión, se trata de estudiar y<br />

aplicar criterios de gestión de organizaciones<br />

privadas y tratar de trasladarlos<br />

a las organizaciones públicas», explica.<br />

Enrique López conocía el método del<br />

caso porque es el que también se emplea<br />

en la Escuela Judicial.<br />

Según este magistrado, con el programa,<br />

los participantes pueden «recordar y asu-<br />

mir una serie de valores que en el ámbito<br />

político corres el riesgo de ir olvid<strong>and</strong>o.<br />

Este tipo de valores, que están al margen<br />

de las diferentes ideologías, pueden<br />

ser compartidos por todos: el esfuerzo,<br />

el sacrificio, la competitividad, pero a la<br />

vez, una profunda formación humana, sin<br />

olvidar que las organizaciones están compuestas<br />

por personas para alcanzar fines<br />

que una sola persona no podría alcanzar...<br />

En definitiva, valorar a la persona y<br />

recordar que en el sector privado y, por<br />

supuesto, en el público, todos trabajamos<br />

para las personas».<br />

Minutos antes de que los participantes<br />

regresen al aula para la última sesión de<br />

la jornada, Antonio Núñez nos presenta<br />

a Jorge Mijangos, un joven diplomático<br />

destinado en la actualidad a la Presidencia<br />

dell Gobierno, en la Secretaría General de<br />

la Presidencia, con el cargo de consejero<br />

técnico.<br />

«Me pareció una buena oportunidad<br />

–nos explica–, en una escuela como el<br />

IESE, dedicada hasta el momento al sector<br />

privado. Del mismo modo como en<br />

éste a los directivos se les exige cada vez<br />

más, ¿por qué no va a mejorar también la<br />

gestión pública si se especializa la gente?<br />

Mucha gente concibe la trayectoria en el<br />

sector público como el acceso a una plaza<br />

de funcionario... No creo que deba ser<br />

así. La empresa pública requiere cada vez<br />

más de los que formamos parte de ella.<br />

Por eso, debemos intentar adaptar las<br />

ventajas del sector privado al sector públi-<br />

co para ser más eficaces y eliminar uno de<br />

los lastres de las Administraciones.»<br />

Jorge Mijangos ha llegado a la conclusión<br />

de que los planteamientos de la empresa<br />

privada «no son siempre aplicables a la<br />

gestión pública, pero eso no quiere decir<br />

que no hayan muchas cosas trasladables.<br />

En esta última clase, por ejemplo, estábamos<br />

habl<strong>and</strong>o de resultados. En la empresa<br />

privada serán económicos; en las Administraciones,<br />

probablementen serán de otro<br />

tipo, pero eso no significa que no debamos<br />

intentar alcanzar unos objetivos».<br />

Los participantes regresan al aula y, analiz<strong>and</strong>o<br />

lo que hemos observado a lo largo<br />

de la tarde, llegamos a una conclusión:<br />

una vez más, el IESE ha ganado una apuesta<br />

que a priori parecía imposible, tan difícil<br />

como reunir en un aula a sesenta políticos,<br />

sindicalistas, diplomáticos y jueces en un<br />

ambiente de máxima cordialidad.<br />

J.M. Vila<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 85


XXI Encuentro del sector de la automoción<br />

Dos décadas analiz<strong>and</strong>o el<br />

sector de la automoción<br />

Ya ha superado los veinte años, y el encuentro sectorial más veterano del IESE ha acompañado a la<br />

industria del automóvil desde la entrada de España en la Unión Europea al momento en que el futuro<br />

del sector dependerá de las respuestas que cada uno de los actores den a las numerosas incógnitas<br />

que plantea la globalización.<br />

Durante los días 15 y 16 de noviembre<br />

de 2006, y bajo el lema “Sostenibilidad<br />

de la industria del automóvil en<br />

Europa”, tuvo lugar en Barcelona el XXI<br />

encuentro del sector de la automoción.<br />

Una vez más, todas las partes implicadas<br />

en el sector se dieron cita en el campus<br />

del IESE para debatir los principales<br />

temas que la industria del automóvil<br />

tiene encima de la mesa.<br />

Con un campus transformado para<br />

la ocasión con algunos de los últimos<br />

modelos de los fabricantes, en este<br />

nuevo encuentro se trataron temas<br />

como la cadena de suministro, el desarrollo<br />

de productos, los nuevos mercados,<br />

la imagen de la marca y el futuro<br />

de la industria. El evento fue organizado<br />

con T Systems, en colaboración con<br />

AutoRevista y la Fundación STA.<br />

Un panorama lleno de incógnitas<br />

La inauguración corrió a cargo de Joan<br />

Clos, ministro de Industria, Turismo y<br />

Comercio del gobierno español, junto<br />

con los directores del encuentro, Juan<br />

Llorens y Pedro Nueno. Comenzaron<br />

ofreciendo una visión general de la<br />

industria del automóvil en 2006, que no<br />

pasará a la historia como un año modélico<br />

para la gestión de las empresas del<br />

sector. La mayor parte de dichas empresas<br />

se plantea interrogantes estratégicos<br />

de gran importancia: en qué lugar del<br />

mundo instalar su producción, cuál es el<br />

tamaño perfecto para fabricar o distribuir,<br />

cómo abordar el enorme potencial<br />

tecnológico, con qué balance se puede<br />

sobrevivir, cómo gestionar el diálogo<br />

con los socios de la cadena de valor...<br />

En su opinión, la industria del automóvil<br />

puede y debe sostenerse en Europa,<br />

pero es necesario un cambio de rumbo<br />

en la gestión.<br />

Mike Summers, de DHL Exel Supply<br />

Chain, destacó que el crecimiento en<br />

Asia no significa que el mercado europeo<br />

esté retrocediendo. Sin embargo,<br />

admite que todavía existen retos que<br />

afrontar en Europa y que es conveniente<br />

no olvidar, como una larga cadena de<br />

suministro, el aumento de los costes, la<br />

inexistencia de unas normas comunes a<br />

todos los países, ciertas cuestiones en<br />

materia de seguridad internacional y<br />

unos flujos de efectivo más lentos. Otros<br />

retos incluyen la globalización, la personalización<br />

masiva, la generalización de<br />

la oferta de logística básica, cadenas<br />

de suministro más largas y complejas y<br />

nuevos competidores.<br />

Gestionar la relación con el cliente y sus<br />

expectativas se convierte en un aspecto<br />

fundamental, según Summers, quien<br />

destaca la importancia de entender los<br />

problemas de los clientes para ser capaces<br />

de ayudarles a resolverlos, una cuestión<br />

bien ilustrada por Austin Ligon en<br />

su ent<strong>revista</strong>.<br />

Wayne Xing, editor de China Automotive<br />

Review, habló sobre el mercado del<br />

automóvil más gr<strong>and</strong>e y de más rápido<br />

crecimiento del mundo. China cuenta<br />

con una población de 1.300 millones<br />

de habitantes (unos 300 millones de<br />

familias), lo que implica un enorme


CarMax, un nuevo modelo de<br />

éxito en el mercado americano<br />

CarMax abrió la primera tienda en Richmond,<br />

Virginia, en 1993. Tras un comienzo titubeante,<br />

consiguió destacar entre sus competidores<br />

y establecerse firmemente como el mayor<br />

distribuidor de vehículos de ocasión de<br />

Estados Unidos, hasta el punto de haber<br />

sido recientemente considerada una de<br />

las empresas más admiradas de servicios<br />

minoristas de automoción. En la actualidad<br />

cuenta con 77 establecimientos en todo el<br />

país, la mayoría en la zona del Sun Belt, que<br />

vendieron cerca de 300.000 vehículos usados<br />

el año pasado y registraron 7.000 millones de<br />

dólares de ventas y 175 millones de dólares de<br />

beneficios.<br />

Austin Ligon se convirtió en el presidente de la<br />

compañía en 1995 e impulsó su crecimiento<br />

hasta su jubilación en 2006. Siempre ha estado<br />

convencido de que su empresa poseía la<br />

combinación de ingredientes perfecta: un precio<br />

innegociable; una política de devolución de<br />

cinco días en todas las compras, sin necesidad<br />

de dar explicaciones; una garantía limitada de<br />

30 días; el hecho de que todos los coches hayan<br />

superado un riguroso proceso de inspección y<br />

reacondicionamiento; un proceso de solicitud de<br />

préstamo sencillo y transparente; y, sobre todo,<br />

una gran variedad de vehículos entre los que<br />

elegir. Si usted no encuentra el coche que busca<br />

entre los 300 o 500 vehículos que suele haber<br />

en stock en la sala de exposición de Tampa, por<br />

ejemplo, es posible que lo vea esperándole en<br />

algún solar de Los Ángeles gracias al catálogo<br />

nacional de CarMax, donde hay otros 20.000<br />

vehículos anunciados. Si es así, le enviarán el<br />

coche que elija desde la otra punta del país.<br />

Antes de la creación de CarMax, usted trabajó<br />

para Boston Consulting Group, Marriott<br />

Hotels <strong>and</strong> Resorts y Circuit City en muchos<br />

lugares diferentes, desde Londres a Bangkok:<br />

¿qué le aportó cada una de esas experiencias<br />

que le ayudaron a prepararse o que pueden<br />

explicar su actual éxito empresarial?<br />

Lo que me ha aportado toda esta experiencia<br />

es la capacidad de saber cómo comprender<br />

los distintos tipos de empresas y establecer<br />

analogías estratégicas para triunfar en<br />

diferentes situaciones comerciales.<br />

Según la <strong>revista</strong> Fortune, CarMax ha sido<br />

votada como una de las “100 mejores<br />

empresas en las que trabajar” durante dos años<br />

consecutivos. ¿Ha desarrollado una empresa que<br />

se preocupa por las personas tras haber tenido<br />

una experiencia negativa, de la misma forma<br />

que tener una mala experiencia con los coches<br />

de segunda mano hizo que decidiera hacer algo<br />

totalmente diferente y buscar un nuevo camino<br />

en su propia empresa?<br />

He tenido multitud de malas experiencias.<br />

Mientras estudiaba, trabajé como camarero,<br />

como encargado de una estación de servicio,<br />

en una fábrica de muebles, como pintor<br />

de brocha gorda… Casi todos los trabajos<br />

basura que se pueda imaginar. Tuve muchas<br />

experiencias con empresas que no cuidaban<br />

de sus empleados. Entonces te das cuenta,<br />

sobre todo en el ámbito de los servicios o de la<br />

venta minorista, de que ésas son las personas<br />

que interactúan con el cliente. Así, todo lo que<br />

puedas hacer para facilitarles la vida y hacerles<br />

ver que la compañía se preocupa por ellos y<br />

que está estructurada para apoyarlos, aumenta<br />

su motivación, su lealtad y la calidad de la<br />

interacción con el cliente. Ése es el enfoque que<br />

hay que seguir para alcanzar el éxito.<br />

¿Puede poner algún ejemplo sobre cómo ha<br />

logrado mejorar la situación laboral de los<br />

empleados de CarMax?<br />

En Estados Unidos, todas las empresas, excepto<br />

CarMax, utilizan un enfoque basado en la<br />

negociación del precio, donde se compensa<br />

al comercial según el margen de beneficio<br />

generado por coche. En esencia, si le estoy<br />

vendiendo un coche, estoy luch<strong>and</strong>o por la<br />

economía de mi familia: cuanto más consiga<br />

que pague, más ganaré, y viceversa, cuanto<br />

menos pague, menos ganaré. Esto crea un<br />

conflicto que provoca ansiedad, lo que ejerce<br />

una enorme presión en el vendedor. En CarMax<br />

todos los precios son fijos y los empleados<br />

no están autorizados a modificarlos. Lo que<br />

intentamos conseguir es crear un ambiente en<br />

el que el empleado pueda creer en el proceso<br />

de venta, que sepa que es sincero, que los<br />

coches están bien y que no tenga que recurrir a<br />

prácticas inmorales o engañosas.<br />

La idea básica es que somos un equipo que<br />

trabaja para realizar un trabajo y cada uno de<br />

nosotros es lo más importante. No utilizamos<br />

títulos, todos nos llamamos por el nombre de<br />

pila. El objetivo de la dirección de la empresa es<br />

apoyar al trabajador para que pueda realizar su<br />

trabajo. Si algo no marcha bien, se debe poner<br />

en conocimiento del jefe, pues su trabajo es<br />

resolver el problema por ti. Desde el primer día,<br />

formamos a los directivos en lo que llamamos<br />

“liderazgo sirviente”: su trabajo no consiste<br />

en decir a la gente qué debe hacer, sino en<br />

asegurarse de que el equipo posee todo lo<br />

necesario para alcanzar el éxito.<br />

También hacemos hincapié en que buscamos<br />

a los mejores. Por lo general ent<strong>revista</strong>mos a<br />

una persona diez veces antes de contratarla.<br />

La idea fundamental es que queremos gente<br />

honesta con buenas habilidades sociales y que<br />

demuestre entusiasmo por su trabajo, y no<br />

nos importa emplear más tiempo y dinero de<br />

la cuenta para que los mejores profesionales<br />

integren nuestro equipo. Solemos decir que es<br />

más difícil entrar en CarMax que en Harvard.<br />

Por eso, si formas parte de este equipo, tienes<br />

que sentirte orgulloso. Este proceso resulta<br />

en un círculo virtuoso: si contratas a personas<br />

valiosas, éstas contratarán a su vez a otras


potencial de crecimiento en un país en el que un gran porcentaje<br />

de la población que vive en zonas rurales todavía no tiene<br />

coche.<br />

Por detrás de China, India también posee un potencial parecido,<br />

de acuerdo con Vinay Khotari, miembro del consejo de Force<br />

Motors, empresa fabricante de vehículos utilitarios y tractores<br />

en Pune, que destacó el importante papel de la clase media<br />

personas valiosas y entre ellos trabajarán bien.<br />

Es mejor no contratar a nadie que contratar a<br />

alguien que no encaje con la compañía.<br />

He leído que esta empresa comenzó cu<strong>and</strong>o<br />

su primer jefe en Circuit City le encargó salir e<br />

idear otra operación a gran escala de venta al<br />

por menor que se convirtiera en una empresa<br />

multimillonaria. Cu<strong>and</strong>o alguien consigue<br />

una carta blanca como esa, ¿cuáles son los<br />

ingredientes fundamentales para alcanzar<br />

el éxito, independientemente de la posible<br />

aplicación?<br />

En primer lugar, éramos un establecimiento<br />

minorista de descuento y ésa era nuestra técnica<br />

de venta. Por tanto, no íbamos a buscar la venta<br />

en un nicho reducido, sino la mayor oportunidad<br />

de venta minorista posible que tuviera una gran<br />

perspectiva de crecimiento en el tiempo. El<br />

siguiente paso fue buscar una zona en la que no<br />

existiera ninguna gran superficie: ni Wal-Mart,<br />

ni Target, ni Carrefour, que ya hubiera cubierto<br />

la dem<strong>and</strong>a en un ámbito, y así tendríamos<br />

la máxima libertad competitiva. Sabíamos<br />

que al final atraeríamos a la competencia si<br />

encontrábamos una buena área, pero la cuestión<br />

era cómo asegurarnos de que no íbamos a estar<br />

en desventaja.<br />

Finalmente, buscamos un ámbito que registrara<br />

un alto nivel de insatisfacción por parte<br />

del cliente. Si echamos un vistazo a todos<br />

los ámbitos de venta minorista en Estados<br />

Unidos, los dos primeros que nadie relaciona<br />

con soluciones modernas, de bajo coste, con<br />

una gran selección y que satisfagan al cliente,<br />

son los muebles y los automóviles. En el caso<br />

de los muebles, encontramos a Ikea, pero es<br />

sólo una parte diminuta de todo el mercado<br />

estadounidense: por una parte, mucha gente<br />

no quiere montar sus propios muebles con una<br />

llave y, por otra, no a todo el mundo le gustan<br />

los muebles esc<strong>and</strong>inavos modernos. No existe<br />

ningún lugar al que puedas ir y verlo todo, y<br />

siempre hay que esperar mucho tiempo hasta<br />

conseguir el producto: ves un sofá que te gusta,<br />

pero pueden pasar cuatro meses hasta que lo<br />

veas en casa. Lo que la gente quiere es poder<br />

ir hoy, echar un vistazo, verlo todo, pedirlo<br />

y tenerlo en su salón en una semana. Para<br />

conseguirlo, hay que trasladarse a la fase de<br />

fabricación, por lo que si decides que quieres ese<br />

sofá pero en marrón, el proceso de fabricación<br />

comenzaría en ese momento y una semana<br />

más tarde estará en tu casa. Sin embargo, eso<br />

india, que ha surgido en poco tiempo, y alabó el hecho de que<br />

India se esté convirtiendo en “el centro del mundo en I+D” no<br />

sólo en la industria de la automoción, sino también en relación<br />

con el desarrollo de la ingeniería, la industria manufacturera y<br />

otros sectores.<br />

Stephen Norman, director de marketing de Fiat, explicó las<br />

iniciativas de esta empresa italiana para recuperar parte de su<br />

es muy complicado y no sabíamos nada del<br />

tema, porque nosotros éramos vendedores,<br />

no fabricantes. Por este motivo, al final nos<br />

decidimos por la automoción en vez de por los<br />

muebles. Pero es una buena idea para el que la<br />

quiera.<br />

Se ha prejubilado recientemente. A la hora<br />

de buscar un sucesor, una vez dijo que lo más<br />

probable era que el nuevo director ejecutivo<br />

viniera de fuera, aunque al final ha sido alguien<br />

que ya trabajaba en la empresa (Thomas Folliard).<br />

¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de<br />

tener a alguien de fuera frente a la promoción<br />

interna?<br />

Siempre he considerado un fallo por mi parte no<br />

haber tenido al c<strong>and</strong>idato perfecto preparado.<br />

Lo estuvimos busc<strong>and</strong>o durante nueve meses<br />

y ent<strong>revista</strong>mos a más de 80 personas, 15 o<br />

20 de ellas en serio. Y mientras a más gente<br />

entrevistábamos, más nos gustaba nuestro<br />

c<strong>and</strong>idato interno, aun cu<strong>and</strong>o no tuviera una<br />

amplia experiencia de base fuera de nuestra<br />

empresa. Hablamos con muchos profesionales<br />

brillantes con amplia experiencia, pero lo<br />

que nos preocupaba era que parecía que su<br />

punto de vista era “¿cómo voy a cambiar esta


gloria pasada. Una parte de la estrategia de Fiat es extenderse<br />

a nuevos mercados como China o India, a la vez que se revitaliza<br />

la marca en mercados donde solía ser una empresa fuerte.<br />

El hecho de que los consumidores actuales busquen productos<br />

más sencillos, ligeramente originales y con mejores diseños, y<br />

que más gr<strong>and</strong>e no signifique necesariamente mejor, constituyen<br />

tendencias recientes «que se ajustan más que nunca a<br />

Fiat», declaró.<br />

empresa?, ¿cómo voy a ponerle mi marca?”, y no<br />

“¿cómo voy a entender esta empresa?”. Hemos<br />

desarrollado un fantástico modelo de negocio<br />

que ha derrotado a todos nuestros competidores<br />

directos. Probablemente tengamos la capacidad<br />

de convertirnos en la segunda empresa minorista<br />

más gr<strong>and</strong>e del mundo después de Wal-Mart.<br />

No estábamos busc<strong>and</strong>o a alguien que llegara<br />

y lo cambiara todo, sino que buscábamos a<br />

alguien que llegara y dirigiera nuestro modelo<br />

de negocio. La conclusión final a la que hemos<br />

llegado es que estamos ante una empresa única<br />

cuyas sutilezas son tan importantes que nuestro<br />

c<strong>and</strong>idato interno, debido a que ha estado<br />

en la empresa desde el principio y posee una<br />

compleja comprensión de las características y la<br />

cultura, puede aprender del mundo exterior más<br />

fácilmente de lo que una persona ajena podría<br />

aprender de CarMax. Además, contamos con un<br />

consejo muy capaz que puede serle de ayuda.<br />

Es mejor una persona con menos experiencia<br />

que realmente conozca nuestro negocio y en<br />

la que la gente confíe, que traer a alguien de<br />

fuera que nos destruya. Pero ha sido un buen<br />

proceso. Si lo hubiéramos elegido desde el<br />

principio, siempre nos habríamos lamentado<br />

de que quizá deberíamos haber buscado fuera.<br />

Sin embargo, tras este proceso de nueve meses,<br />

todos estábamos contentos con el resultado, ya<br />

que sabíamos que no lo habíamos elegido a él<br />

porque fuera más fácil, sino porque pensamos<br />

que era mejor.<br />

¿Ha sido uno de los motivos por los que se ha<br />

retirado de CarMax el hecho de que la fase<br />

creativa y emprendedora es la que le motiva y,<br />

sin embargo, no le interesa liderar la siguiente<br />

fase de expansión?<br />

Creo que el proceso de crear una nueva empresa<br />

es una experiencia fabulosa. La hemos desarrollado<br />

hasta el punto en el que las principales tareas,<br />

ahora que tenemos esta gran idea, son reproducirla,<br />

ampliarla, construir la organización y liderar el<br />

equipo. No es tanto un negocio emprendedor<br />

y estratégico como un negocio de ejecución.<br />

Aunque puedo hacerlo bien, no es mi punto fuerte<br />

y tampoco es lo que más me gusta. Además, fui<br />

lo suficientemente afortunado como para vender<br />

todo lo que tenía y comprar las acciones de<br />

CarMax cu<strong>and</strong>o tocaron fondo a 1,56 dólares en el<br />

año 2000. Desde entonces las cosas han marchado<br />

bien y ahora nuestras acciones tienen un valor<br />

de 47 dólares cada una. Por tanto, creo que me<br />

merezco la jubilación, ya no necesito trabajar.<br />

Todos los conferenciantes pusieron de relieve la innovación, y en<br />

este aspecto, Norman expuso cómo Fiat creó una nueva página<br />

web en la que el cliente podía personalizar el diseño y los<br />

accesorios de uno de sus últimos coches. En cinco meses, esta<br />

página recibió más de un millón de visitas, y ahora el Nuevo Fiat<br />

500 está a punto de salir al mercado en 2007.<br />

Phil Seager<br />

¿Volverá y comenzará algo distinto?<br />

No lo sé. Ahora mismo, lo que me apetece es<br />

tomarme un par de años de descanso para viajar<br />

y hacer lo que quiera. Volveré a España para<br />

perfeccionar mi español y conseguir hablarlo de<br />

nuevo con fluidez. Pasaré algún tiempo en Tail<strong>and</strong>ia<br />

con mi familia política. Cu<strong>and</strong>o era joven, tuve que<br />

pagarme los estudios, tanto en el instituto como en<br />

la universidad y en la escuela de posgrado. Nunca<br />

he estado sin trabajar. Cu<strong>and</strong>o tenía tiempo libre,<br />

no tenía dinero; y cu<strong>and</strong>o había ahorrado algo de<br />

dinero, no disponía de tiempo. Así que ésta es la<br />

primera vez en mi vida que tengo tiempo y dinero a<br />

la vez. Quizá me aburra dentro de dos años y quiera<br />

volver a iniciar un nuevo proyecto, y no descarto<br />

terminar haciendo algo sin ánimo de lucro. Muchos<br />

de mis compañeros de máster han continuado con<br />

una segunda o tercera profesión, y hacen cosas<br />

interesantes: mi compañero de piso de la Facultad<br />

de Económicas, Ned Lamont, se ha presentado<br />

recientemente como c<strong>and</strong>idato al Senado de<br />

Estados Unidos; otro fundó una empresa en la<br />

que trabajó durante quince años y ahora dirige un<br />

conservatorio de música. Lo primero es hacer todo<br />

lo que no he tenido oportunidad de hacer hasta<br />

ahora. Después me sentaré y me preguntaré: “¿y<br />

ahora, qué?”.


Tecnología sanitaria en expansión<br />

XIII ENCUENTRO DE EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS DE LA TECNOLOGÍA SANITARIA<br />

El 18 de octubre se celebró el XIII<br />

Encuentro que organizan anualmente<br />

la Federación Española de Empresas de<br />

Tecnología Sanitaria (Fenin) y el IESE,<br />

bajo el título "El valor de la tecnología<br />

sanitaria". Una de las conclusiones<br />

a las que se llegó en el acto fue que<br />

las modificaciones legislativas que se<br />

han producido durante el último año<br />

podrían representar una oportunidad<br />

de desarrollo para las empresas de la<br />

tecnología sanitaria. El profesor del<br />

IESE Pedro Nueno fue el encargado de<br />

coordinar el encuentro. Para la clausura<br />

se contó con la Consellera del Departament<br />

de Salut de la Generalitat de<br />

Catalunya, Marina Geli.<br />

El marco legislativo del sector<br />

«Este sector está enormemente regulado,<br />

tanto desde el punto de vista<br />

industrial como del sanitario», indicó<br />

Margarita Alfonsel, secretaria general<br />

de Fenin. De hecho, durante el último<br />

año se ha aprobado la Ley de Garantías<br />

y Uso Racional de Medicamentos y Pro-<br />

Nuevos formatos, responsabilidad social<br />

corporativa, alianzas estratégicas, más<br />

visibilidad... Por ello conviene pararse<br />

un momento y reflexionar. Así lo hizo<br />

el IESE el pasado 25 de octubre en la<br />

segunda edición del seminario "Nuevas<br />

tendencias en patrocinio cultural<br />

y deportivo", organizado por Sport<br />

Cultura Barcelona y coordinado por<br />

el Centro de Investigación de Dirección<br />

Deportiva del IESE CSBM (Center for<br />

Sport Business Management).<br />

Juan Antonio Samaranch, ex presidente<br />

del Comité Olímpico Internacional y<br />

presidente de honor de Sport Cultura<br />

Barcelona, inauguró el seminario, resalt<strong>and</strong>o<br />

el acierto que supone unir deporte<br />

y cultura. También intervino en la<br />

90<br />

ductos Sanitarios, el proyecto de Ley de<br />

Contratación Pública, y se ha publicado<br />

el Real Decreto por el que se establece<br />

la Cartera de servicios comunes del<br />

Sistema Nacional de Salud y el procedimiento<br />

para su actualización.<br />

«La proliferación de textos legislativos<br />

puede suponer una oportunidad, pero<br />

nunca debe ser un freno al desarrollo<br />

e incorporación al Sistema Nacional de<br />

Salud de nuevas tecnologías que se han<br />

desarrollado para mejorar la calidad de<br />

vida del ciudadano», señaló Alfonsel.<br />

La industria española<br />

Durante la jornada, también se reclamó<br />

un marco favorable que permita a<br />

la industria española ser pionera en el<br />

mercado, así como evitar medidas que<br />

puedan situar al sector a la cola respecto<br />

a otros países.<br />

El mercado español de las tecnologías<br />

sanitarias generó 5.500 millones de<br />

euros y originó un volumen de empleo<br />

El patrocinio cultural y<br />

deportivo en plena forma<br />

CAMBIOS RADICALES EN EL MUNDO DEL PATROCINIO<br />

sesión inaugural Manuel Carreras, presidente<br />

de Sport Cultura Barcelona.<br />

En las sesiones se trataron temas como<br />

la innovación, el patrocinio como herramienta<br />

para la responsabilidad social<br />

corporativa, el régimen fiscal de patrocinio<br />

y mecenazgo, los nuevos escenarios<br />

en los medios de comunicación y<br />

los derechos televisivos ante el futuro<br />

de la oferta deportiva.<br />

En la última sesión, José Ángel de la<br />

Casa, la conocida "cara de los deportes"<br />

de TVE durante los últimos 25 años,<br />

trazó una divertida evolución histórica<br />

de los derechos televisivos de eventos<br />

deportivos. El fútbol seguirá siendo<br />

prioritario, señaló de la Casa, pero exis-<br />

directo e indirecto de más de 25.000<br />

personas en nuestro país. Para potenciar<br />

la expansión del sector, los estudios<br />

estiman que los convenios de colaboración<br />

entre la sanidad pública y las aseguradoras<br />

y entidades privadas suponen<br />

una oportunidad de crecimiento para<br />

estas empresas.<br />

Los expertos que asistieron al encuentro<br />

remarcaron el valor que la tecnología<br />

sanitaria aporta al Sistema Nacional de<br />

Salud, haciendo posible que el ciudadano<br />

disponga de las mejores soluciones<br />

para el diagnóstico, prevención y tratamiento<br />

de enfermedades.<br />

tirán pequeños nichos para el baloncesto,<br />

el motociclismo, el ciclismo u otros<br />

deportes minoritarios.<br />

«¿Quién dice que los próximos derechos<br />

de la Champions no los comprará<br />

YouTube?», se planteó el abogado<br />

Enric Enrich en las conclusiones. Ante<br />

el cambiante futuro, parece obvio que<br />

nuevos métodos de patrocinio se harán<br />

necesarios.<br />

Tomás Crespo<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Executive Education<br />

Clausuras de Programas de Perfeccionamiento<br />

PDD-C-06<br />

PMD-BRASIL-06<br />

AMP-Kenya-06<br />

es noticia / executive education<br />

Presidente: Arturo Herrero<br />

Secretario: Diego Pérez PDD-D-06 Presidente: Diego Marchese<br />

Secretario: Rafael Fernández<br />

Presidente: Flavio Cassanello<br />

Secretario: José Carlos Passos<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 91


Presentación del Libro Blanco<br />

de la Movilidad<br />

Los europeos son reacios a trasladarse<br />

por motivos laborales aunque sea<br />

imprescindible para conseguir más y<br />

mejores empleos. En respuesta a esta<br />

necesidad, se ha publicado el libro<br />

blanco sobre las mejores prácticas<br />

en movilidad geográfica nacional e<br />

internacional de los trabajadores,<br />

presentado recientemente. La<br />

publicación, puesta en marcha por el<br />

CELA del IESE, Sagardoy Abogados<br />

y CREADE, fue dirigida por el profesor<br />

José Ramón Pin.<br />

The Economist reproduce<br />

artículos de INSIGHT<br />

IESE Insight, el portal de conocimientos<br />

generados por profesores e<br />

investigadores del IESE, tiene un<br />

acuerdo de colaboración con el portal<br />

The Economist Intelligence Unit. El<br />

acuerdo consiste en la reproducción<br />

de artículos en su canal de executive<br />

briefing. En este edición destacan, en<br />

la sección de Corporate Responsability<br />

de su web, el artículo “Corporate<br />

Governance Is All About Responsibility,”<br />

realizado por los profesores Jordi Canals<br />

y Joan Fontrodona.<br />

Proyectos empresariales<br />

innovadores<br />

El martes 3 de octubre, un grupo de<br />

emprendedores presentó sus iniciativas<br />

a alumnos del MBA. El acto fue posible<br />

gracias a la colaboración entre el CIDEM<br />

y el IESE, apoyada por los miembros de la<br />

Red de Trampolines Tecnológicos. La<br />

iniciativa busca mecanismos para poner<br />

en contacto a personas que descubren<br />

y articulan proyectos innovadores con<br />

personas de formación empresarial<br />

y ganas de crear o liderar nuevas<br />

empresas.<br />

Coloquio de políticas de<br />

telecomunicaciones<br />

El 23 de octubre tuvo lugar en la Llotja de<br />

Mar de Barcelona el VI Coloquio Servicio<br />

Público - Sector Privado, organizado<br />

por el Centro de Investigación del<br />

IESE, en colaboración con la Cámara<br />

de Comercio de Badalona. El tema<br />

principal fueron los nuevos retos en las<br />

infraestructuras y la gestión del servicio<br />

de las telecomunicaciones.<br />

92<br />

En marcha la Cátedra<br />

Carl Schrøder<br />

IMPULSO A LOS ESTUDIOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA<br />

La Fundación Schrøder (Dinamarca) y<br />

el IESE han establecido la nueva Cátedra<br />

sobre Dirección Estratégica Carl Schrøder.<br />

Carl Schrøder fue el fundador de Radiometer,<br />

una empresa danesa líder. El hijo<br />

de Carl Schrøder, Johan Schrøder, es<br />

miembro del Consejo Asesor Internacional<br />

del IESE.<br />

La cátedra, cuyo primer titular será el<br />

profesor del IESE Joan Enric Ricart, tiene<br />

como objetivo desarrollar la investigación,<br />

la generación de ideas y la difusión de<br />

conocimientos en la dinámica competitiva<br />

que surge de los diferentes modelos de<br />

negocio.<br />

La nueva Cátedra surge como respuesta a<br />

una cada vez mayor importancia de esta<br />

área en las organizaciones. La naturaleza<br />

del ambiente competitivo es rápidamente<br />

cambiante y la estrategia necesita adaptarse<br />

a estos cambios. Este campo –relativamente<br />

joven aún– viene definido por<br />

tres gr<strong>and</strong>es tendencias. La competitividad<br />

crece cada vez de forma más compleja,<br />

dinámica y turbulenta, y los cambios tienen<br />

lugar, por tanto, en distintos niveles<br />

de la organización al mismo tiempo.<br />

La segunda tendencia es la creciente distancia<br />

que ha habido tradicionalmente<br />

entre la estrategia y la organización, lo<br />

que ha convertido a la primera en una<br />

herramienta a veces lejana de la realidad.<br />

En tercer lugar, las compañías tienden<br />

hacia una mayor atención a desarrollar<br />

nuevos mercados en las economías emergentes,<br />

us<strong>and</strong>o modelos de negocio radicalmente<br />

nuevos.<br />

Según el profesor Ricart, «la Cátedra de<br />

Dirección Estratégica refuerza la orientación<br />

de la formación en la dirección general,<br />

tan propia del IESE, y da un nuevo<br />

impulso a la innovación y a la creación de<br />

conocimiento».<br />

Joan Enric Ricart es uno de los académicos<br />

más reconocidos a nivel internacional<br />

en el área de dirección estratégica.<br />

Ricart es Doctor en Economía de Empresa<br />

por la Northwestern University, Doctor en<br />

Ingeniería Industrial por la Universidad<br />

Politécnica de Cataluña y Doctor en Ciencias<br />

Económicas por la Universidad de<br />

Barcelona. Actualmente es Presidente de<br />

la European Academy of Management y<br />

es el nuevo President Elect de la Strategic<br />

Management Society.<br />

Además del desarrollo de la investigación<br />

en el campo de la competencia de nuevos<br />

modelos de negocio, la nueva Cátedra<br />

organizará seminarios y congresos y<br />

desarrollará nuevos casos, documentos de<br />

investigación y artículos que ampliarán la<br />

base del conocimiento actual.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


El IESE y Crèdit Andorrà han puesto<br />

en marcha la nueva Cátedra Crèdit<br />

Andorrà de Mercados, Organizaciones y<br />

Humanismo, para fomentar la investigación,<br />

la formación y la difusión de conocimientos<br />

en estos campos. El titular de<br />

la cátedra será el profesor del IESE Josep<br />

M. Rosanas.<br />

Con motivo de la presentación de la<br />

cátedra, el 8 de noviembre se celebró en<br />

Andorra la conferencia “M<strong>and</strong>ar, dirigir<br />

y administrar: una visión humanista”, a<br />

cargo del profesor Rosanas, a la que asistieron<br />

el director general del IESE, Jordi<br />

Canals, el profesor del IESE Cosimo Chiesa<br />

y Josep Peralba, consejero delegado de<br />

Crèdit Andorrà.<br />

Durante la conferencia, Rosanas puso<br />

énfasis en la vertiente humana de las<br />

organizaciones y las empresas y en la<br />

importancia de las personas en el management.<br />

También destacó la importancia<br />

de establecer relaciones de confianza<br />

entre el cliente y la empresa, que permitan<br />

una relación estable, duradera y rentable<br />

para las dos partes. Según Rosanas,<br />

la confianza es un valor económico de<br />

primera magnitud.<br />

Con esta cátedra se impulsará la investigación<br />

y difusión de nuevos conocimientos<br />

a través de seminarios, foros y<br />

publicaciones. También se fomentará la<br />

educación y se formará a empresarios y<br />

directivos de Andorra y de otros países en<br />

este campo, para el buen desarrollo de<br />

sus responsabilidades.<br />

Dentro del ámbito de la investigación,<br />

tendrá una relevancia especial el entorno<br />

es noticia / investigación<br />

Nueva Cátedra Crèdit Andorrà de<br />

Mercados, Organizaciones y Humanismo<br />

PRESENTACIÓN EN ANDORRA DE LA CÁTEDRA "CRÈDIT ANDORRÀ"<br />

<strong>and</strong>orrano. Se desarrollará una investigación<br />

práctica, con el objetivo de conocer<br />

de manera rigurosa el estado actual de<br />

las empresas y otras instituciones del país,<br />

públicas o privadas. Esto permitirá determinar<br />

con precisión qué estructuras contables<br />

y financieras tienen estas empresas,<br />

cómo se organiza estratégicamente la<br />

gestión de los recursos humanos y en qué<br />

entorno económico, institucional y social<br />

se mueven las compañías de Andorra.<br />

La reforma del mercado laboral,<br />

clave para mantener la competitividad<br />

EL PROFESOR DEL IESE EDUARDO BALLARÍN COORDINA LA PARTICIPACIÓN ESPAÑOLA EN EL FORO<br />

España aparce en el puesto 28 de las<br />

economías más competitivas del mundo,<br />

mientras que Suiza, Finl<strong>and</strong>ia y Suecia<br />

encabezan el índice de competitividad<br />

global del World Economic Forum.<br />

Eduardo Ballarín, profesor de Estrategia<br />

del IESE y coordinador de la colaboración<br />

de España en el Global Competitiveness<br />

Report, presentó este índice en el campus<br />

del IESE en Madrid el 27 de septiembre.<br />

El profesor Ballarín señala que «los buenos<br />

datos macroeconómicos de España<br />

no son reflejo de nuestra competitividad<br />

subyacente», y que «la desregulación del<br />

mercado laboral –a pesar de los recientes<br />

cambios– es el factor más importante<br />

para mejorar la competitividad de España,<br />

según la opinión de los empresarios».<br />

La fortaleza de España se refleja en unas<br />

excelentes tasas de escolaridad en todos<br />

los niveles educativos, unos muy buenos<br />

indicadores de sanidad pública, buenas<br />

infraestructuras y un entorno macroeconómico<br />

estable. En cualquier caso, tam-<br />

bién existe un número de áreas que<br />

podrían impedir al país mejorar su competitividad.<br />

Los rankings se elaboran combin<strong>and</strong>o<br />

datos públicos objetivos y los resultados<br />

de la encuesta entre líderes empresariales<br />

realizada por el World Economic Forum<br />

junto con su red de institutos asociados.<br />

El IESE, a través del Centro Anselmo<br />

Rubiralta de Globalización y Estrategia,<br />

es el socio español del World Economic<br />

Forum.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 93


Puesta de largo de la<br />

nueva Cátedra Abertis<br />

ACTO DE INAUGURACIÓN DE LA CÁTEDRA DE REGULACIÓN, COMPETENCIA Y POLÍTICAS PÚBLICAS<br />

Las políticas nacionales deberían proporcionar<br />

estabilidad en el marco regulatorio y en<br />

las reglas de competencia, mientras que el<br />

ideal del mercado integrado europeo necesita<br />

eliminar barreras nacionales, una regulación<br />

unificada, y clarificar qué es y qué<br />

no es estratégico para un país. Así lo indicó<br />

el profesor Xavier Vives, titular de la Cáte-<br />

La pasión, la actitud y las relaciones personales<br />

son los tres ingredientes necesarios<br />

para el éxito en todos los aspectos de la<br />

vida, unos conceptos que Frank Maguire,<br />

director de Maguire Communications,<br />

Inc. y ex-director general de FedEx, desarrolló<br />

en una sesión celebrada en la sede<br />

del IESE en Barcelona. La jornada, titulada<br />

"Motivación del trabajador, satisfacción del<br />

cliente", estuvo organizada por Adecco e<br />

IESE-IRCO, y también contó con la participación<br />

de Joan Ferrer, director de Operaciones<br />

de Adecco, y de Frederic Sabrià,<br />

profesor del IESE.<br />

Maguire dio a escoger a los asistentes entre<br />

la disciplina y el lamento. Como el experto<br />

dijo haber vivido ya suficientes lamentos en<br />

su vida, destinó su charla a los que prefieren<br />

la disciplina. «Hay que sentir pasión por<br />

todo: por el trabajo, por la familia, por los<br />

amigos...». Pero esta pasión tan necesaria<br />

94<br />

dra Abertis de Regulación, Competencia y<br />

Políticas Públicas, en la lección inaugural de<br />

la Cátedra que tuvo lugar el pasado 9 de<br />

octubre. El acto también contó con la participación<br />

de Salvador Alemany, consejero<br />

delegado de Abertis Infraestructuras, y<br />

de Jordi Canals, director general del IESE.<br />

El titular de la nueva Cátedra también se<br />

sólo se consigue uniendo cabeza y corazón,<br />

una combinación que no puede ser derrotada.<br />

«¿Qué le falta al mundo actual?», le<br />

preguntó un general a Maguire durante un<br />

conflicto bélico. Su respuesta fue sencilla:<br />

«liderazgo». Tenemos que entusiasmarnos<br />

con lo que hacemos. Pero eso no basta:<br />

también tenemos que ser conscientes de<br />

que sentimos ese entusiasmo.<br />

Finalmente, el último ingrediente para<br />

alcanzar el éxito son las relaciones personales.<br />

«En esta nave que es el planeta Tierra,<br />

¿somos pasajeros o tripulantes?» Frank<br />

Maguire repitió en el IESE un experimento<br />

que ya había llevado a cabo en Dubai<br />

con varios jeques árabes: puso a todos los<br />

asistentes en pie y les instó a cogerse de la<br />

mano unos a otros durante unos segundos.<br />

«Todos, dijo, vamos en la misma nave.»<br />

Tomás Crespo<br />

refirió al llamado "problema de la asimetría"<br />

europeo, es decir, a las dificultades<br />

que tienen algunos países para fusionarse<br />

bajo la tutela de Bruselas. En Francia, sin ir<br />

más lejos, algunas empresas pueden comprar<br />

pero no pueden ser compradas. ¿Qué<br />

hacer? El profesor Vives aseguró que «el<br />

gobierno que rebaja barreras favorece al<br />

consumidor, pero a la vez puede perder la<br />

oportunidad de que competidores globales<br />

generen efectos positivos en casa y capturen<br />

rentas fuera».<br />

Previamente, el consejero delegado de<br />

Abertis, Salvador Alemany, insistió en la<br />

importancia que su empresa otorga a la<br />

investigación, lo que para Abertis significa<br />

avanzar en tecnología, calidad, gestión y,<br />

por supuesto, en regulación: «La Cátedra<br />

Abertis debe servir para exportar el marco<br />

regulatorio», declaró antes de felicitarse<br />

por las gr<strong>and</strong>es oportunidades que, según<br />

él, se avecinan.<br />

Tomás Crespo<br />

Frank Maguire: «Hay que sentir pasión»<br />

EL GURÚ DE LOS RECURSOS HUMANOS VISITA EL IESE<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Reunión anual del Consejo<br />

Asesor del ICWF<br />

El Centro Internacional Trabajo y Familia<br />

celebró la reunión anual de su Consejo<br />

Asesor el 31 de octubre en Madrid, con la<br />

participación de los representantes de sus<br />

Empresas Patrono: Caja Madrid, Vodafone,<br />

Manpower y Alares. En la reunión<br />

tuvo lugar la presentación de la Memoria<br />

del centro del curso pasado y de las nuevas<br />

líneas de investigación para el próximo<br />

curso, que ayudarán al desarrollo de<br />

políticas de organizaciones familiarmente<br />

responsables.<br />

Sólo los clientes más<br />

satisfechos serán fieles<br />

EL CIIL CELEBRA SU VI SIMPOSIO ANUAL<br />

«Sólo se puede hablar de verdadera lealtad<br />

de los clientes con niveles de satisfacción<br />

realmente altos.» Esta fue una de las<br />

conclusiones de la ponencia del profesor<br />

del IESE Alej<strong>and</strong>ro Lago en el VI Simposio<br />

Anual del CIIL (Centro Internacional<br />

de Investigación Logística), celebrado el<br />

pasado 27 de noviembre en el campus<br />

del IESE en Barcelona.<br />

Durante el simposio, el profesor Lago<br />

presentó el estudio "Impacto de la satisfacción,<br />

lealtad y recomendación de los<br />

clientes en el sector servicios en España",<br />

que ha realizado junto a Philip Moscoso e<br />

Isabel Menchero, y en el que se analizan<br />

once industrias clave del sector.<br />

Alej<strong>and</strong>ro Lago afirmó que «el 95% de<br />

las empresas considera que el cliente es lo<br />

primero, aunque sólo el 8% de los clientes<br />

cree que el servicio es excelente».<br />

A partir de los datos de un cuestionario<br />

realizado por el instituto STIGA a 22.042<br />

clientes, concluyó que la satisfacción<br />

suele llevar a la recomendación, pero no<br />

tanto a la lealtad.<br />

Pero, ¿significan la lealtad y recomendación<br />

de los clientes un mayor crecimiento<br />

económico de la empresa? Los<br />

autores se ciñen a los datos de la banca<br />

minorista y las aseguradoras. Su análisis<br />

del crecimiento anual compuesto por las<br />

La conciliación, a debate en el<br />

Foro de Directores de Personas<br />

en las Organizaciones<br />

La conciliación en la futura Ley Orgánica<br />

de Igualdad fue el tema que se abordó en<br />

la sesión del V Foro de Directores de Personas.<br />

El foro, dirigido por la profesora Nuria<br />

Chinchilla, la reunión de octubre en la sede<br />

del IESE en Madrid, contó con la colaboración<br />

de Creade y Cuatrecases. Juan<br />

Antonio Linares, socio de Cuatrecases,<br />

impartió la sesión inaugural. En la sesión de<br />

noviembre en Barcelona, Mateo Borrás, de<br />

Creade, trató sobre el absentismo laboral.<br />

empresas estudiadas en el período 2001-<br />

2004 revela una relación directa entre el<br />

crecimiento y la satisfacción y la disposición<br />

del cliente a recomendar la empresa.<br />

Con todo, en el caso de la lealtad del<br />

cliente, la relación no es tan fuerte, pues<br />

sólo los más satisfechos serán realmente<br />

fieles, es decir, los que alcanzan un nivel<br />

de satisfacción de 8 o superior, en una<br />

escala de 10.<br />

Tras la presentación del director general<br />

de Mecalux Jordi Català, el profesor<br />

del IESE Marc Sachon describió las tendencias,<br />

desafíos y respuestas posibles<br />

a la gestión de la cadena de suministro.<br />

es noticia / investigación<br />

El gigante chino<br />

sigue creciendo<br />

Jianmao Wang, profesor de Economía<br />

y director general asociado de la China<br />

Europe International Business School<br />

(CEIBS) en Shanghai, impartió una sesión<br />

sobre la economía china en el IESE y presentó<br />

su punto de vista sobre los desafíos<br />

a los que se enfrenta el país actualmente.<br />

La sesión se enmarca en el Asia-Link Programme,<br />

una iniciativa de la Comisión<br />

Europea que promueve el contacto entre<br />

instituciones de educación superior en<br />

Europa y Asia.<br />

Como tendencias actuales, Marc Sachon<br />

citó básicamente que el consumidor es<br />

cada vez más exigente, el ciclo de vida<br />

del producto cada vez más corto, que<br />

existe mayor variedad de productos,<br />

mayor importancia de la logística, menor<br />

necesidad de cooperación y, obviamente,<br />

la globalización imperante y los procesos<br />

de deslocalización que vivimos.<br />

En este contexto, los gr<strong>and</strong>es desafíos de<br />

Europa (del sur de Europa en concreto y<br />

de España en particular) serían incrementar<br />

su baja productividad y mejorar las<br />

escasas infraestructuras existentes.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 95


Descuentos<br />

que decepcionan<br />

Esta fue una de las conclusiones a las que<br />

se llegó en el análisis de precios de las<br />

XXII Jornadas de Economía Industrial que<br />

se celebraron en el campus del IESE en<br />

Barcelona los días 14 y 15 de septiembre.<br />

Las jornadas constaron de varias sesiones<br />

paralelas en las que los investigadores<br />

debatieron sobre temas como fusiones,<br />

diversificación, definición de precios y<br />

otros aspectos de economía industrial.<br />

Fueron organizadas por el Centro de<br />

Investigación Sector Público-Sector Privado<br />

del IESE. Esta iniciativa nació en<br />

1985 como un foro de investigadores de<br />

Estados Unidos y Europa para promover<br />

el intercambio de ideas en el campo de<br />

la organización industrial.<br />

El ponente Mark Armstrong, profesor<br />

de Economía de la University College de<br />

Londres, presentó algunas de sus investigaciones<br />

sobre precios en una sesión<br />

moderada por el profesor del IESE Xavier<br />

Vives.<br />

Hoy en día, las ofertas consisten en comprar<br />

un producto y obtener otro gratuito,<br />

obtener descuentos por pagar un billete<br />

de avión y la estancia en un hotel en un<br />

mismo paquete, y otras muchas combinaciones<br />

similares.<br />

Precios lineales y no lineales<br />

Durante su presentación, Armstrong<br />

disertó sobre la complejidad de definir<br />

precios y sobre algunos de los factores<br />

y estrategias que afectan tanto a las<br />

empresas como a los consumidores.<br />

Armstrong indicó que «cada situación es<br />

única, pero que muchas veces, cu<strong>and</strong>o<br />

los consumidores realizan compras integradas<br />

y adquieren todos los productos<br />

de una misma marca, los métodos de<br />

valoración no lineal producen más beneficios<br />

para la firma, pero menor número<br />

de consumidores. Sin embargo, cu<strong>and</strong>o<br />

los consumidores compran los productos<br />

en distintas empresas, los precios<br />

no lineales generalmente reducen las<br />

ganancias, pero aumenta el número de<br />

consumidores». Aunque parece que las<br />

ofertas podrían beneficiar al consumidor,<br />

Armstrong concluyó que «en muchas<br />

ocasiones no es así, ya que muchas veces<br />

los precios no lineales aumentan los<br />

beneficios para las empresas».<br />

96<br />

«Una marca líder conecta<br />

empleado y cliente»<br />

SESIÓN EN EL IESE DE DAVE ULRICH<br />

El pasado 18 de octubre, el experto en<br />

recursos humanos Dave Ulrich, profesor<br />

de la Universidad de Michigan y cofundador<br />

de Results Based Leadership (RBL),<br />

ofreció una estimulante sesión en el IESE<br />

sobre la adaptación de las estrategias de<br />

recursos humanos para afrontar los retos<br />

del mundo actual.<br />

Organizada por el Centro Internacional<br />

de Investigación de Organizaciones<br />

del IESE (IRCO) en colaboración con<br />

ADP, la sesión, titulada “La propuesta<br />

de valor de recursos humanos”, presentó<br />

las mejores prácticas en la dirección de<br />

personas, un tema sobre el que Ulrich<br />

ha escrito más de cien artículos y varios<br />

libros.<br />

Recurriendo siempre a las anécdotas personales,<br />

y con un toque de humor, Ulrich<br />

inició la sesión con una descripción del<br />

entorno en el que se mueven los profesionales<br />

de los recursos humanos: cambio,<br />

velocidad, tecnología revolucionaria<br />

y nuevos competidores.<br />

Según Ulrich, es más importante la capacidad<br />

que la estructura. Así lo demuestra<br />

el ejemplo de la exitosa estrategia<br />

de adquisición de talentos por parte de<br />

Microsoft, que consiste en permitir a<br />

sus c<strong>and</strong>idatos expresar qué querrían<br />

ellos obtener de su jefe más que presen-<br />

tarles una oferta laboral convencional. La<br />

creatividad de los directivos de recursos<br />

humanos es un elemento crucial de la<br />

“teoría del cambio”, que Ulrich concibió<br />

en su día, junto a Steve Kerr, para responder<br />

a las necesidades planteadas por<br />

General Electric.<br />

Resaltó también la importancia de lo que<br />

él llama br<strong>and</strong> culture (cultura de marca):<br />

«La cultura no empieza dentro, con el<br />

valor, sino fuera, con la marca», explicó.<br />

En otras palabras, la excelencia se consigue<br />

identific<strong>and</strong>o la br<strong>and</strong> culture en la<br />

mente del cliente y convirtiéndola en una<br />

realidad para los empleados. El "liderazgo<br />

de marca" se crea conect<strong>and</strong>o al<br />

empleado con el cliente. Por tanto, generar<br />

y compartir ideas es esencial para que<br />

“el todo sume más que las partes”.<br />

Por su parte, el profesor José Ramón Pin,<br />

director del IRCO, situó la consistencia<br />

como la clave para añadir “valor”. En<br />

un mundo en el que todo y nada vale,<br />

donde las políticas de recursos humanos<br />

son tan distintas de una empresa a otra,<br />

Pin sostiene que la clave no está en las<br />

políticas aplicadas, sino en la consistencia<br />

de las mismas y en su capacidad para<br />

crear o añadir valor. Y el valor, como dijo<br />

Dave Ulrich, está en el que lo recibe.<br />

Irene Mangion<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


La Universidad de Navarra,<br />

mejor centro no estatal<br />

español según The Times<br />

Según el periódico británico The Times, la<br />

Universidad de Navarra es el mejor centro<br />

no estatal español y se encuentra entre<br />

los cinco primeros del país. Así figura en<br />

la última edición del ranking que realiza<br />

anualmente sobre las mejores universidades<br />

del mundo. En total se ent<strong>revista</strong>ron a<br />

3.703 académicos y a 736 antiguos alumnos.<br />

Los tres criterios que más se tuvieron<br />

en cuenta fueron: la internacionalización,<br />

la calidad de la enseñanza y la investigación<br />

en las instituciones, así como el índice<br />

de inserción laboral de los graduados.<br />

El profesor del IESE Joan Enric Ricart ha<br />

sido escogido presidente electo de la Strategic<br />

Management Society (SMS) en la<br />

conferencia anual celebrada recientemente<br />

en Viena. Este cargo tiene una duración de<br />

dos años, al final de los cuales se convertirá<br />

automáticamente en el nuevo presidente<br />

de la SMS.<br />

La Strategic Management Society fue creada<br />

en 1980 por el Profesor Dan Schendel<br />

(Purdue University), con un grupo de<br />

destacados profesores, para impulsar el<br />

campo de la dirección estratégica. Su sede<br />

central está en Indiana y hoy tiene más de<br />

2.000 miembros en todo el mundo. Entre<br />

otras actividades, esta asociación publica<br />

journal “Strategic Management Journal”,<br />

uno de los más importantes y citados en el<br />

campo de la dirección de empresas, y está<br />

prepar<strong>and</strong>o el lanzamiento en 2007 de<br />

una segunda versión, “Strategic Entrepreneurship<br />

Journal”.<br />

El profesor Carlos Cavallé fue presidente<br />

de esta sociedad entre 1994 y 1997, y<br />

ha ostentado otros cargos en la SMS a lo<br />

largo de estos años, siendo además uno de<br />

sus selectos Fellows. El profesor Jan Oosterveld<br />

ha sido miembro del consejo y vuelve<br />

a serlo en la actualidad.<br />

Mayor presencia en el GMAC<br />

Jordi Canals ha sido<br />

nombrado presidente<br />

de la Task Force sobre<br />

Globalización del GMAC<br />

(Graduate Management<br />

Admissions Council),<br />

que es propietaria y<br />

administra el Graduate Management<br />

Admission Test (GMAT). La Task<br />

Force, creada dentro del consejo<br />

de administración del GMAC, se<br />

encargará de fijar los nuevos estándares<br />

de admisión de las escuelas de<br />

negocio de acuerdo con una visión<br />

más internacional de la dirección de<br />

empresas.<br />

Joan E. Ricart, presidente<br />

electo de la SMS<br />

EN DOS AÑOS SE CONVERTIRÁ AUTOMÁTICAMENTE EN SU PRESIDENTE<br />

es noticia / noticias<br />

El IESE colabora con el IME<br />

de Nueva York<br />

El IESE colabora con los programas de<br />

formación para Institute of Media<br />

Entertaiment (IME) de Nueva York.<br />

El IME se dedica a la investigación y<br />

formación de ejecutivos de medios<br />

de comunicación y del sector del<br />

entretenimiento que quieren dar un<br />

paso más en su carrera profesional.<br />

Recientemente se ha celebrado el<br />

programa Managing Technological<br />

Change in Media <strong>and</strong> Entertainment, con<br />

Josep Valor como director académico<br />

y con la participación de los profesores<br />

S<strong>and</strong>ra Sieber y José Luis Nueno.<br />

Pankaj Ghemawat participa<br />

en el Encuentro económico<br />

de la Casa Asia<br />

El encuentro celebrado el 13 de noviembre<br />

en Barcelona, fue inaugurado, entre otros,<br />

por el alcalde de Barcelona, Jordi Hereu, y<br />

Jordi Valls, Conseller de Treball e Industria de<br />

la Generalitat de Catalunya.<br />

¿Tiene su empresa presencia en India y<br />

China? El profesor del IESE Pankaj Ghemawat<br />

afirmó «que es necesario que España<br />

envíe empresarios allí para que conozcan<br />

el continente de cerca y que, en general, las<br />

empresas europeas y asiáticas deben estrechar<br />

sus relaciones».<br />

Ghemawat participó en una mesa redonda<br />

sobre “El crecimiento de Asia: implicaciones<br />

globales”, que fue moderada por Eugenio<br />

Bregolat, embajador de España en Andorra<br />

y ex embajador de España en China. El<br />

diplomático introdujo la ponencia del profesor<br />

explic<strong>and</strong>o que «el IESE juega un papel<br />

fundamental en el desarrollo del CEIBS, que<br />

según los ranking es la primera escuela de<br />

dirección de empresas de Asia». El profesor<br />

del IESE comparó las ventajas de los dos<br />

países asiáticos que más crecen, China e<br />

India, y aseguró que el primero destaca por<br />

tener mercados mayores, por su homogeneidad,<br />

por su productividad más alta y<br />

porque tiene relación con los países del este<br />

del Pacífico gracias a su ubicación. Añadió<br />

que «la barrera lingüística sigue siendo uno<br />

de los principales obstáculos, por eso es<br />

más fácil que India tenga más relación con<br />

Londres que con París, Frankfurt, Madrid o<br />

Barcelona».<br />

Glòria Salvia<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 97


El IESE revoluciona su centro de datos<br />

UN ACUERDO CON MICROBLANC PERMITE INCORPORAR TECNOLOGÍA PUNTA DE IBM<br />

Micro-Blanc se ha convertido en colaborador<br />

tecnológico del IESE gracias al acuerdo<br />

firmado el pasado 18 de diciembre, con<br />

motivo de la renovación de todo el Centro<br />

de Proceso De Datos (CPD) del IESE,<br />

iniciada el pasado verano, emple<strong>and</strong>o la<br />

tecnología más avanzada de IBM, líder<br />

mundial en este ámbito. La estrella de esta<br />

renovación o, mejor dicho, “revolución”,<br />

es el nuevo concepto “Blade Center” de<br />

IBM, que permite integrar y compactar un<br />

número elevado de servidores informáticos<br />

en una estructura mucho más simple,<br />

compacta, potente y fiable. En el caso del<br />

IESE, con casi un centenar de servidores<br />

informáticos que ocupan 12 racks, se ha<br />

conseguido agruparlos en sólo dos.<br />

El “Blade Center” de IBM consta de un<br />

módulo principal de “tarjetas hardware”,<br />

denominadas blades, que son el “cerebro”<br />

del sistema, y otro módulo adicional, denominado<br />

SAN (Storage Area Network), una<br />

cabina de almacenamiento de datos de<br />

alta capacidad. Ambos módulos se soportan<br />

sobre un mismo rack, conform<strong>and</strong>o<br />

una estructura escalable mediante otros<br />

módulos complementarios e incluso nuevos<br />

racks, llegado el caso.<br />

Todas las conexiones físicas y lógicas entre<br />

módulos son redundantes y de alta velocidad,<br />

proporcion<strong>and</strong>o una alta protección<br />

frente a fallos.<br />

La “virtualización” de los antiguos servidores<br />

se consigue configur<strong>and</strong>o en la<br />

nueva solución la capacidad de procesador,<br />

98<br />

memoria y almacenamiento adecuados<br />

para cada nuevo “servidor virtual” (antiguo<br />

servidor físico, ahora “virtualizado”).<br />

Solución innovadora<br />

con gr<strong>and</strong>es perspectivas<br />

Los “Blade Center” se están populariz<strong>and</strong>o<br />

entre las compañías con gr<strong>and</strong>es<br />

CPDs y necesidades críticas de disponibilidad<br />

y seguridad, habituales en entidades<br />

financieras y aseguradoras. Sus beneficios<br />

adicionales de optimización de costes<br />

de explotación y espacio empiezan a ser<br />

muy atractivos, también para medianas e<br />

incluso pequeñas compañías igualmente<br />

preocupadas por la optimización de sus<br />

recursos y por el rendimiento, fiabilidad y<br />

seguridad de sus infraestructuras informáticas.<br />

El Blade Center IBM implantado por<br />

Micro-Blanc en el IESE destaca, adicionalmente,<br />

por incorporar pioneras innovaciones<br />

tecnológicas de instalación, control,<br />

gestión, alimentación y refrigeración que<br />

lo distinguen de la mayoría de proyectos<br />

similares en los mayores y mejores CPDs<br />

de las más prestigiosas empresas. Una de<br />

las más significativas es, precisamente,<br />

una de las más ignoradas: la elección del<br />

mejor tipo de rack posible y que éste sea<br />

capaz de incorporar sistemas avanzados<br />

de refrigeración.<br />

El IESE y Micro-Blanc apostaron por el<br />

fabricante RITTAL porque su solución<br />

integral Rimatrix de rack es líder en diseño<br />

industrial, calidad constructiva y flexibilidad,<br />

aunque, posiblemente, uno sus<br />

Rubén J. Dreier, director general de Micro-Blanc, y Jordi Canals, director general del IESE.<br />

valores añadidos más destacables sean sus<br />

innovadoras soluciones de refrigeración<br />

forzada (líquida), una auténtica garantía<br />

para prevenir averías y proteger los costes<br />

de inversión, explotación y mantenimiento.<br />

La combinación de tecnología Blade<br />

Center de IBM con la de RITTAL, bajo el<br />

expertise de instalación y calidad de servicio<br />

de Micro-Blanc, es una apuesta segura<br />

y altamente recomendable.<br />

Según Jordi Vallet, director de tecnología<br />

del IESE, «el nuevo acuerdo con Micro-<br />

Blanc supone la oportunidad de poder<br />

abordar, en una sola operación, la renovación<br />

y compactación total de nuestro<br />

CPD con la mejor solución tecnológica<br />

actualmente disponible en el mercado y<br />

de la mano de la que, en mi opinión, es<br />

la mejor compañía para llevarlo a cabo:<br />

Micro-Blanc». En opinión de Eduardo Díaz<br />

del Río, director de Sistemas de Información<br />

del IESE, «este nuevo concepto de<br />

servidores nos va a permitir afrontar el<br />

crecimiento de los próximos años gracias<br />

a la gran flexibilidad, ahorro de espacio y,<br />

sobre todo, la capacidad de hacer más con<br />

un esfuerzo mucho menor, principalmente<br />

en horas de trabajo». Por su parte, Manuel<br />

Sánchez, responsable del proyecto y de su<br />

explotación, añade que no le ha sorprendido<br />

«la simplicidad en las migraciones de<br />

servidores físicos a virtuales y la integración<br />

en nuestro sistema de red».<br />

Micro-Blanc es una compañía nacional<br />

con sede central en Barcelona que se ha<br />

convertido, posiblemente, en uno de los<br />

más prestigiosos integradores y distribuidores<br />

de soluciones IBM del país. Su amplia<br />

experiencia en el sector se remonta al año<br />

1982 y no se limita únicamente a soluciones<br />

IBM y Lenovo, sino también a productos<br />

informáticos y audiovisuales de otros<br />

fabricantes de primer nivel internacional<br />

como Samsung y Lexmark, por citar dos<br />

ejemplos relevantes.<br />

Según Rubén J. Dreier, director general de<br />

Micro-Blanc, «el acuerdo con el IESE nos<br />

permite dar a conocer, desde un escaparate<br />

espectacular, nuestras soluciones más<br />

avanzadas y, sobretodo, nuestra preocupación<br />

por las necesidades y la satisfacción<br />

de los clientes, que es el mejor activo de<br />

Micro-Blanc y el valor diferencial que el<br />

IESE ha sabido reconocer».<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Personas<br />

Cristina Rambaud<br />

Ha sido nombrada<br />

Special Programs<br />

Director, de Executive<br />

Education, en el IESE<br />

en Madrid. Además,<br />

potenciará nuevos<br />

programas y actividades –aparte de<br />

los actuales Programas Enfocados,<br />

seminarios y encuentros sectoriales y el<br />

CEOs Forum– de alcance internacional.<br />

Antonio Núñez<br />

Ha sido nombrado In-<br />

Company Programs<br />

Director. Desde que se<br />

incorporó al IESE en<br />

2002, ha trabajado en<br />

Executive Education.<br />

como director de programas y<br />

responsable de Open Programs.<br />

100<br />

Luis Arias<br />

Es el nuevo Open<br />

Programs Director en el<br />

IESE en Madrid, donde<br />

se incorporó el año<br />

2003 como director de<br />

programas.<br />

Michael Br<strong>and</strong>enburg<br />

Se ha incorporado al<br />

IESE como director<br />

of Custom Programs.<br />

Es licenciado en<br />

ingeniería nuclear por la<br />

Universidad de Aachen,<br />

en 1983, y en 1989 obtuvo su MBA en<br />

el IESE.<br />

Robert Duncan<br />

Se ha incorporado al<br />

ESE como director<br />

de International<br />

Communications.<br />

Procede de de Repsol<br />

YPF, donde fue Head of<br />

International Market Communications<br />

<strong>and</strong> Projects.<br />

Reconocimiento del Instituto<br />

Internacional San Telmo<br />

El 7 de octubre, el Instituto Internacional<br />

San Telmo (IIST) hizo entrega al IESE de una<br />

placa conmemorativa en reconocimiento al<br />

apoyo e impulso que siempre ha dispensado<br />

al IIST en sus 25 años de historia. Antonio<br />

Arg<strong>and</strong>oña recogió la placa en nombre del<br />

IESE en el acto de clausura de la Asamblea<br />

General de Antiguos Alumnos celebrada<br />

esos días en Sevilla.<br />

El IESE colabora con CEO<br />

Collaborative Forum<br />

El IESE ha firmado un acuerdo de<br />

colaboración con el CEO Collaborative<br />

Forum (CEO-CF), una comunidad<br />

paneropea de CEO de primer nivel. Las dos<br />

instituciones aúnan así sus esfuerzos para<br />

mejorar la enseñanza y la investigación en<br />

el ámbito de la iniciativa emprendedora.<br />

La profesora del IESE Mª Julia Prats forma<br />

parte del equipo directivo.<br />

Johanna Mair, en el<br />

Comité Asesor de la PBS<br />

UN RECONOCIMIENTO A SU INVESTIGACIÓN<br />

La profesora Johanna Mair ha sido nombrada<br />

miembro del Comité Asesor de la<br />

recientemente creada PBS Foundation<br />

Social Entrepreneuship Fund (SEF),<br />

una alianza entre Public Broadcasting<br />

Service, la televisión pública en Estados<br />

Unidos y la Skollfoundation.<br />

El SEF va a dará a cineastas y productores<br />

de diferentes medios para desarrollar<br />

contenidos basados en emprendedores<br />

sociales y en iniciativa emprendedora<br />

mediante el PBS, utiliz<strong>and</strong>o una variedad<br />

de plataformas de distribución.<br />

El MBA, de nuevo<br />

número uno<br />

EIU Y AMÉRICA ECONOMÍA DAN LA MÁXIMA NOTA<br />

El IESE ha conseguido una vez más ser<br />

la primera escuela en el ranking sobre<br />

programas MBA full time que ha publicado<br />

Economist Intelligence Unit (EIU),<br />

publicación británica perteneciente a The<br />

Economist Group. Este resultado supone<br />

un nuevo récord para el IESE, ya que<br />

es la única escuela europea que ha obtenido<br />

la primera posición en un ranking de<br />

programas MBA por segundo año consecutivo.<br />

Habitualmente, en los primeros<br />

puestos de estas clasificaciones suelen<br />

figurar escuelas de negocios norteamericanas.<br />

Según la <strong>revista</strong> América Economía,<br />

el IESE es la primera escuela en<br />

formación de directivos según el ranking<br />

“Educación Ejecutiva 2006”, con distribución<br />

en toda Latinoamérica. La escuela<br />

ocupa la misma posición por segundo<br />

año consecutivo. Asimismo, la <strong>revista</strong> destaca<br />

la importancia de la contratación y<br />

desarrollo del claustro, así como su internacionalización<br />

y el desarrollo del área de<br />

formación de directivos.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Personas<br />

Cristina Rambaud<br />

Ha sido nombrada<br />

Special Programs<br />

Director, de Executive<br />

Education, en el IESE<br />

en Madrid. Además,<br />

potenciará nuevos<br />

programas y actividades –aparte de<br />

los actuales Programas Enfocados,<br />

seminarios y encuentros sectoriales y el<br />

CEOs Forum– de alcance internacional.<br />

Antonio Núñez<br />

Ha sido nombrado In-<br />

Company Programs<br />

Director. Desde que se<br />

incorporó al IESE en<br />

2002, ha trabajado en<br />

Executive Education.<br />

como director de programas y<br />

responsable de Open Programs.<br />

100<br />

Luis Arias<br />

Es el nuevo Open<br />

Programs Director en el<br />

IESE en Madrid, donde<br />

se incorporó el año<br />

2003 como director de<br />

programas.<br />

Michael Br<strong>and</strong>enburg<br />

Se ha incorporado al<br />

IESE como director<br />

of Custom Programs.<br />

Es licenciado en<br />

ingeniería nuclear por la<br />

Universidad de Aachen,<br />

en 1983, y en 1989 obtuvo su MBA en<br />

el IESE.<br />

Robert Duncan<br />

Se ha incorporado al<br />

ESE como director<br />

de International<br />

Communications.<br />

Procede de de Repsol<br />

YPF, donde fue Head of<br />

International Market Communications<br />

<strong>and</strong> Projects.<br />

Reconocimiento del Instituto<br />

Internacional San Telmo<br />

El 7 de octubre, el Instituto Internacional<br />

San Telmo (IIST) hizo entrega al IESE de una<br />

placa conmemorativa en reconocimiento al<br />

apoyo e impulso que siempre ha dispensado<br />

al IIST en sus 25 años de historia. Antonio<br />

Arg<strong>and</strong>oña recogió la placa en nombre del<br />

IESE en el acto de clausura de la Asamblea<br />

General de Antiguos Alumnos celebrada<br />

esos días en Sevilla.<br />

El IESE colabora con CEO<br />

Collaborative Forum<br />

El IESE ha firmado un acuerdo de<br />

colaboración con el CEO Collaborative<br />

Forum (CEO-CF), una comunidad<br />

paneropea de CEO de primer nivel. Las dos<br />

instituciones aúnan así sus esfuerzos para<br />

mejorar la enseñanza y la investigación en<br />

el ámbito de la iniciativa emprendedora.<br />

La profesora del IESE Mª Julia Prats forma<br />

parte del equipo directivo.<br />

Johanna Mair, en el<br />

Comité Asesor de la PBS<br />

UN RECONOCIMIENTO A SU INVESTIGACIÓN<br />

La profesora Johanna Mair ha sido nombrada<br />

miembro del Comité Asesor de la<br />

recientemente creada PBS Foundation<br />

Social Entrepreneuship Fund (SEF),<br />

una alianza entre Public Broadcasting<br />

Service, la televisión pública en Estados<br />

Unidos y la Skollfoundation.<br />

El SEF va a dará a cineastas y productores<br />

de diferentes medios para desarrollar<br />

contenidos basados en emprendedores<br />

sociales y en iniciativa emprendedora<br />

mediante el PBS, utiliz<strong>and</strong>o una variedad<br />

de plataformas de distribución.<br />

El MBA, de nuevo<br />

número uno<br />

EIU Y AMÉRICA ECONOMÍA DAN LA MÁXIMA NOTA<br />

El IESE ha conseguido una vez más ser<br />

la primera escuela en el ranking sobre<br />

programas MBA full time que ha publicado<br />

Economist Intelligence Unit (EIU),<br />

publicación británica perteneciente a The<br />

Economist Group. Este resultado supone<br />

un nuevo récord para el IESE, ya que<br />

es la única escuela europea que ha obtenido<br />

la primera posición en un ranking de<br />

programas MBA por segundo año consecutivo.<br />

Habitualmente, en los primeros<br />

puestos de estas clasificaciones suelen<br />

figurar escuelas de negocios norteamericanas.<br />

Según la <strong>revista</strong> América Economía,<br />

el IESE es la primera escuela en<br />

formación de directivos según el ranking<br />

“Educación Ejecutiva 2006”, con distribución<br />

en toda Latinoamérica. La escuela<br />

ocupa la misma posición por segundo<br />

año consecutivo. Asimismo, la <strong>revista</strong> destaca<br />

la importancia de la contratación y<br />

desarrollo del claustro, así como su internacionalización<br />

y el desarrollo del área de<br />

formación de directivos.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


¡Bienvenido al nuevo<br />

campus de Barcelona!<br />

Las dos plantas<br />

superiores del<br />

edificio principal<br />

acogen<br />

despachos.<br />

Desde este<br />

vestíbulo se<br />

accede aulas y<br />

salas de trabajo...<br />

...y a la<br />

impresionante<br />

terraza ajardinada<br />

desde la cual se<br />

observa una vista<br />

de la ciudad<br />

privilegiada.<br />

A través de<br />

entrada prin<br />

se accede<br />

directament<br />

planta del<br />

comedor.


la<br />

cipal<br />

e a la<br />

Porque sin la colaboración de Alumni y empresas, este sueño no se hubiera hecho realidad.<br />

Ahora, cu<strong>and</strong>o estamos inaugur<strong>and</strong>o los nuevos edificios, te invitamos a visitarlos. Y, si<br />

todavía has puesto tu pieza del puzzle, todavía estás a tiempo de hacerlo. ¡Gracias por ayudar<br />

a construir el IESE del futuro!<br />

En el piso superior<br />

se encuentra<br />

algunas aulas y el<br />

nuevo auditorio,<br />

con capacidad<br />

para 700<br />

personas.<br />

En la planta baja<br />

de los tres nuevos<br />

edificios laterales<br />

se encuentra el<br />

acceso al<br />

aparcamiento de<br />

280 plazas.


104<br />

FINANZAS EN<br />

POCAS PALABRAS<br />

Javier Estrada<br />

Ediciones<br />

Gestión 2000<br />

El profesor del IESE Javier Estrada ha<br />

impartido esta disciplina a todo tipo de<br />

alumnos –universitarios, MBA, ejecutivos,<br />

financieros... Cuenta en su prólogo que<br />

a la hora de recomendar lecturas a sus<br />

discípulos chocaba siempre con el mismo<br />

problema: no existía en el mercado un<br />

libro que abarcase todos los conceptos<br />

en un espacio relativamente reducido<br />

y manejable. El libro parte con una<br />

premisa muy clara: la intención de ofrecer<br />

un manual completo –no falta nada<br />

esencial–, y a la vez "autónomo".<br />

STRATEGIC<br />

ALLIANCES:<br />

GOVERNANCE<br />

AND CONTRACTS<br />

África Ariño<br />

Jeffrey J. Reuer<br />

Palgrave Macmillan<br />

Las alianzas estratégicas tienen un papel<br />

cada vez más importante en los negocios<br />

internacionales. Esta colección de<br />

artículos dirige preguntas fundamentales<br />

sobre el gobierno corporativo y los<br />

mecanismos contractuales de las alianzas<br />

subyacentes. ¿Cuándo las alianzas son<br />

una estructura de gobierno eficaz?<br />

¿Qué mecanismos de gobierno son la<br />

base de las alianzas estratégicas en<br />

las corporaciones? ¿Cómo cambian en<br />

el tiempo? ¿Cuáles son los elementos<br />

principales contractuales de alianzas?<br />

TRANSFORMATIONAL<br />

CEO<br />

Kimio Kase,<br />

Francisco J. Sáez-<br />

Martínez, Hernán<br />

Riquelme<br />

La versión inglesa del libro<br />

"Transformational CEO: Leadership <strong>and</strong><br />

management success in Japan" se publicó<br />

en enero de 2006. Este trimestre ha<br />

empezado la distribución de la versión<br />

japonesa.<br />

Innovar o desaparecer,<br />

de lo pequeño a la revolución<br />

De la experiencia vital de los tres autores,<br />

con décadas de trabajo acumulado en este<br />

campo, nacen “Siete reglas para la innovación”.<br />

Estas reglas se concretan en una<br />

serie de consejos prácticos para cualquier<br />

gestor, directivo o presidente de empresa.<br />

El libro también se apoya en abundantes<br />

ejemplos reales y estudios de casos.<br />

Los autores de este libro sostienen que<br />

evolucionar en el modelo de negocio también<br />

es innovar. Esta visión desmitificadora<br />

les permite presentar la innovación como<br />

algo que se cultiva, se controla, se incentiva<br />

y se gestiona para beneficio y supervivencia<br />

de la empresa.<br />

Entre las reglas, remarcan una de vital<br />

importancia: «Crear un conjunto de indicadores<br />

e incentivos correctos para la<br />

innovación». Dávila, Epstein y Shelton<br />

insisten en que «lo que no se mide no<br />

se gestiona». En el libro presentan una<br />

serie de sistemas destinados a medir la<br />

innovación en el seno de la empresa.<br />

Entre ellas, destaca una tarjeta de puntuación,<br />

que recoge el testigo del cuadro<br />

de m<strong>and</strong>o integral –balance scorecard–,<br />

creado por Robert S. Kaplan y David<br />

Norton en el ámbito de la estrategia. Por<br />

cierto, que Kaplan –reputado profesor<br />

de Harvard– considera el libro una «lectura<br />

obligatoria para los ejecutivos que<br />

Es frecuente oír que las fusiones y adquisiciones<br />

(M&A) tienen efectos adversos<br />

tanto en las actividades innovadoras de<br />

las empresas implicadas como en su rendimiento<br />

económico posterior. Pero la<br />

realidad no es tan simple. Cu<strong>and</strong>o el<br />

motivo de la fusión es, simplemente,<br />

“diversificar”, los resultados suelen ser<br />

efectivamente negativos. Pero cu<strong>and</strong>o<br />

es la propia innovación lo que ha llevado<br />

a la operación de M&A, ésta suele tener<br />

consecuencias favorables. A veces muy<br />

favorables.<br />

Desde una doble perspectiva, la de dirección<br />

y la económica, los profesores del<br />

IESE, Bruno Cassiman, y del Politecnico<br />

di Milano, Massimo G. Colombo, des-<br />

quieran escapar de la trampa de la autocomplacencia».<br />

Los autores demuestran que unos incentivos<br />

mal elegidos invalidan todos los progresos<br />

que se puedan haber realizado en<br />

relación a las otras seis reglas para la innovación.<br />

Muchas compañías, por ejemplo,<br />

priorizan indicadores clásicos, como los<br />

descuentos de flujos de caja, el ROI o el<br />

beneficio por acción. Según los autores,<br />

esto resulta en una búsqueda excesiva a la<br />

rentabilidad rápida que bloquea las innovaciones<br />

radicales o semirradicales.<br />

En sus conclusiones, los autores advierten<br />

que no existen fórmulas que funcionen en<br />

todas las organizaciones, pero sí unos principios<br />

básicos para que cualquier empresa,<br />

sea del sector que sea, pueda innovar.<br />

«La innovación que sí<br />

funciona»<br />

Antonio Dávila, Marc J.<br />

Epstein, Robert Shelton<br />

Wharton School<br />

Publishing<br />

Una nueva mirada a las fusiones<br />

montan tópicos sobre el impacto de las<br />

fusiones y adquisiciones en el proceso<br />

innovador en su libro “Mergers <strong>and</strong><br />

Acquisitions”.<br />

«Mergers <strong>and</strong><br />

Acquisitions»<br />

Bruno Cassiman,<br />

Massimo G. Colombo<br />

Edward Elgar Publishing<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


106<br />

110<br />

112<br />

114<br />

118<br />

agrupación*<br />

Ent<strong>revista</strong> a Alois Linder (MBA '73)<br />

Como vicepresidente ejecutivo de Adhesivos para consumidores y artesanos de Henkel, Alois<br />

Linder (MBA ‘73) sabe lo que cuesta aglutinar bien un negocio sin quedarse atascado al enfrentarse<br />

a retos globales.<br />

Descubriendo una nueva vida<br />

Se acerca la jubilación, algo que puede convertirse en una pesadilla o ser un momento para disfrutar.<br />

En el IESE hay muchos Antiguos Alumnos que ya han pasado por este proceso y algunos<br />

de ellos nos explican su experiencia.<br />

Programa de Continuidad<br />

Muchos expertos han visitado durante estos meses el IESE. Entre ellos, personajes destacados<br />

de Brasil como Fern<strong>and</strong>o Henrique Cardoso, César Alierta y João Rendeiro; o de India como<br />

Narayana Murthy.<br />

Sois noticia<br />

Continuamos public<strong>and</strong>o tus noticias y las de tus empresas, así como todas las reuniones de<br />

los Antiguos Alumnos del IESE. No dudes en escribirnos: tú haces esta sección.<br />

Chapter News<br />

Recogemos las actividades de la Agrupación que se han realizado fuera de España en los últimos<br />

meses.<br />

La Revista de Antiguos Alumnos del IESE se publica también en inglés. Se puede acceder a ella a través de nuestra página web.www.<strong>iese</strong>.edu/<strong>revista</strong>*<br />

*


Ent<strong>revista</strong> a Alois Linder (MBA '73)<br />

Super<strong>and</strong>o los retos<br />

de la globalización<br />

Alois Linder preside la Agrupación Territorial de Alumni en <strong>Alemania</strong>, que acogió en Munich una<br />

nueva edición de la Global Alumni Reunion. Como Executive Vice President Adhesives de Henkel,<br />

Alois Linder explica algunas de sus experiencias de su trayectoria directiva y cómo se enfrenta a los<br />

retos que plantea la globalización.<br />

Alois Linder utiliza la palabra “cordada”<br />

para describir su trayectoria profesional,<br />

y la imagen de un equipo de escaladores<br />

resulta una metáfora muy adecuada para<br />

un austriaco que se crió en la difícil ciudad<br />

de Spittal para ser vicepresidente ejecutivo<br />

de Henkel.<br />

“Cordada” significa estar atado a otra persona,<br />

en una relación de confianza, trabajar<br />

conjuntamente en equipo para alcanzar<br />

las cimas más altas del éxito. Linder cuenta<br />

que uno de los mejores consejos que<br />

le han dado es: «Haz que tu jefe quede<br />

siempre muy bien, porque le ascenderán,<br />

y luego te ascenderán a ti. Este consejo es<br />

bueno porque implica un factor de fidelidad,<br />

y luego que los buenos trabajadores<br />

son recompensados por su buen rendimiento,<br />

y se reconocen sus propios méritos.<br />

¡A mí me ha funcionado!».<br />

“Cordada” también implica un elemento<br />

de riesgo y azar, y a la vida de Linder<br />

tampoco le ha faltado eso: su decisión de<br />

realizar un MBA en el IESE, cómo empezó<br />

en Henkel, o los retos de expansión en<br />

un sector comercial que siempre depende<br />

de los caprichos de la globalización, el<br />

ecologismo, el mercado de la vivienda,<br />

los precios del petróleo, el terrorismo y las<br />

catástrofes naturales.<br />

Pero según Alois Linder, son a menudo las<br />

cosas que nunca habías planeado las que<br />

en última instancia te pueden ayudar a<br />

alcanzar la cumbre.<br />

Culturalmente consciente<br />

y aventurero<br />

Nacido en 1947, Linder conoció muy<br />

de cerca los efectos de la segunda guerra<br />

mundial. Los británicos ocuparon la<br />

parte de Austria donde se crió, justo en<br />

106<br />

la frontera con la Rusia comunista. Los<br />

tanques eran un elemento habitual. Sin<br />

embargo, reinaba el optimismo en el<br />

ambiente. Su pueblo estaba en el sur,<br />

cerca de Italia y de la antigua Yugoslavia,<br />

más cerca del mar Adriático que de<br />

Viena.<br />

«Estábamos en la intersección de las<br />

influencias germánicas, islámicas y católicas.<br />

Me eduqué en inglés e italiano, y<br />

a los 15 años trabajé un tiempo al otro<br />

lado de la frontera italiana. Supongo<br />

que el hecho de conocer distintas culturas<br />

a tan temprana edad me hizo culturalmente<br />

consciente, más abierto y más<br />

aventurero», recuerda.<br />

Estudió administración de empresas en<br />

Viena, pero sentía que el entorno era<br />

«demasiado limitado para mí. Siempre<br />

quise salir de Austria».<br />

Tras terminar el servicio militar, decidió<br />

tomarse un tiempo para sí mismo y trabajó<br />

como monitor de esquí durante una<br />

temporada. Como no podía ser de otro<br />

modo, su primera experiencia de “cordada”<br />

tuvo lugar en los Alpes. Un esquiador<br />

que era director de una empresa alemana<br />

en Madrid le dijo que quizá podía darle<br />

trabajo. La decisión de aprender español<br />

en vez de francés como segundo idioma<br />

cu<strong>and</strong>o estaba en la universidad se había<br />

convertido, de repente, en la elección más<br />

adecuada.<br />

Linder empezó a trabajar en Madrid en<br />

mayo de 1970. Algunos de sus compañeros<br />

de trabajo habían hecho un MBA<br />

en Insead, así que él también pensó<br />

en obtener uno, algo que todavía era<br />

nuevo para los europeos. Uno de sus<br />

colegas le sugirió el IESE, y como estaba<br />

en España, Linder decidió probarlo.<br />

La ent<strong>revista</strong> de admisión al MBA se la hizo<br />

el profesor Harald Burmeister, un docente<br />

alemán que había estudiado en la misma<br />

universidad de Viena que Alois Linder.<br />

«Conectamos bastante bien, y me convenció<br />

de que el IESE era el lugar adecuado»,<br />

nos explica.<br />

Su clase estaba formada por veinticuatro<br />

estudiantes, y aunque el programa se<br />

impartía en español, entonces ya había un<br />

conglomerado bastante internacional en el<br />

campus: chilenos, argentinos, mexicanos,<br />

polacos, americanos; el hol<strong>and</strong>és Jan Oosterveld,<br />

que luego se convertiría en un brillante<br />

directivo de Philips, coincidió con él<br />

en el campus, graduándose el año anterior.<br />

«Como la idea de hacer un MBA no era<br />

tan habitual en Europa como en Norteamérica,<br />

nos sentíamos privilegiados, de<br />

modo que teníamos una auténtica motivación<br />

para destacar porque íbamos a formar<br />

parte de la futura elite empresarial», explica<br />

Linder.<br />

El IESE, "como ir con turbo"<br />

También recuerda que la metodología de<br />

estudio de casos exigía muchos esfuerzos:<br />

«Antes sólo había experimentado la educación<br />

basada en las clases y la lectura,<br />

que está muy bien para adquirir conocimientos.<br />

Pero en términos de desarrollo de<br />

habilidades y actitudes, considero que la<br />

interacción de la metodología de estudio<br />

de casos es esencial, además de un elemento<br />

clave para cualquier formación de<br />

posgrado. Trabajamos más de 1.000 casos<br />

en dos años, y al final estábamos al máximo<br />

de nuestras habilidades analíticas. Fue<br />

muy importante».<br />

«Ver más allá de lo obvio; separar el hecho<br />

de la opinión: la metodología de estudios<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


«El IESE supo condensar cinco o seis años<br />

de experiencia empresarial en dos años<br />

muy intensos. Al final, sales con una mejor<br />

perspectiva y bien preparado para la vida<br />

empresarial real.»<br />

Jordi Canals y Alois Linder, durante la Global Alumni Reunion de Munich.<br />

agrupación / ent<strong>revista</strong><br />

de casos del IESE fue como una carga<br />

turbo en el motor.»<br />

Linder también aprecia que «el IESE<br />

tomara en cuenta el lado humano al<br />

hacer negocios. Hoy en día, en los<br />

círculos empresariales se oye mucho<br />

el término “inteligencia emocional”,<br />

pero esto ya figuraba en el programa<br />

del IESE desde el principio».<br />

«El IESE supo condensar cinco o seis<br />

años de experiencia empresarial en dos<br />

años muy intensos. Al final, sales con<br />

una mejor perspectiva y bien preparado<br />

para la vida empresarial real.»<br />

Tras graduarse en el IESE en 1973, Alois<br />

Linder trabajó como product manager<br />

en Gillette España, gracias a una<br />

conexión de “cordada”. Cu<strong>and</strong>o su<br />

director de Gillette se trasladó a Braun<br />

española, Linder lo siguió. Más adelante,<br />

cu<strong>and</strong>o el director general de Braun<br />

se trasladó a Henkel, Linder también<br />

lo siguió.<br />

Para un joven directivo, trabajar en<br />

España a principios de los setenta era<br />

un sueño: «Tenía más responsabilidades<br />

que las que jamás hubiera tenido trabaj<strong>and</strong>o<br />

en Estados Unidos o el Reino<br />

Unido o <strong>Alemania</strong>».<br />

Alois Linder trabajó para Henkel Ibérica<br />

en Barcelona durante casi diez<br />

años. En este período, Henkel se<br />

convirtió en la marca número uno en<br />

España de detergentes y productos<br />

de limpieza, super<strong>and</strong>o a sus eternos<br />

rivales Procter & Gamble y Unilever.<br />

Esto llamó la atención de la dirección<br />

superior de Henkel, y en 1989 Linder<br />

empezó a trabajar en la unidad<br />

comercial estratégica de detergentes<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 107


Su visión de la responsabilidad corporativa<br />

es otro tema que lleva a Alois Linder de<br />

nuevo al IESE. Durante su larga carrera en<br />

Henkel, ha mantenido estrechos vínculos<br />

con la escuela, envi<strong>and</strong>o a los empleados<br />

de Henkel a programas de formación. En<br />

la actualidad, además, apoya la actividad<br />

del IESE como presidente de la Agrupación<br />

Territorial de Alumni en <strong>Alemania</strong>.<br />

y la unidad de marketing en la sede central<br />

de Düsseldorf.<br />

Durante los doce años siguientes fue<br />

escal<strong>and</strong>o posiciones, alternándose entre<br />

<strong>Alemania</strong> y España, hasta convertirse en<br />

el director ejecutivo de Henkel Ibérica.<br />

Durante sus tres décadas en la empresa<br />

ha experimentado cambios en los modelos<br />

de dirección a causa de los efectos<br />

de la globalización: desde una dirección<br />

descentralizada que toma iniciativas independientes<br />

en un contexto local en los<br />

años ochenta, pas<strong>and</strong>o por una dirección<br />

internacional que trabaja en unidades<br />

comerciales estratégicas en los años<br />

noventa, hasta los directores de hoy en<br />

día que adoptan un enfoque homogéneo<br />

a nivel regional en todo el mundo.<br />

Actualmente, como vicepresidente ejecutivo<br />

de la división de productos adhesivos<br />

Henkel, de nuevo en <strong>Alemania</strong>, Linder<br />

afirma que el «enfoque homogéneo ha<br />

funcionado especialmente bien para las<br />

oportunidades de crecimiento en la región<br />

de Europa central y oriental».<br />

Cu<strong>and</strong>o cayó el comunismo a finales de<br />

los ochenta, y la región de Europa central<br />

y oriental empezó a abrirse política, social<br />

y económicamente, Henkel estuvo allí<br />

desde el primer día, mucho antes de que<br />

otras empresas empezaran a llegar cu<strong>and</strong>o<br />

la Unión Europea se amplió.<br />

«Nuestra empresa de Viena empezó a<br />

perseguir esta iniciativa. Tiene algo que<br />

ver con la mentalidad austriaca –somos<br />

un país pequeño, así que tenemos una<br />

especie de “complejo” de mirar siempre<br />

hacia fuera. Empezamos en Hungría,<br />

prosiguiendo con cada nueva frontera<br />

que se abría. Nos desarrollamos a ritmo<br />

constante y crecimos orgánicamente de<br />

108<br />

esta forma, país a país, hasta llegar a<br />

Kazajstán, en la frontera con China. Fue<br />

una gran alegría ver cómo se desarrollaba<br />

el mercado.»<br />

Linder considera que el hecho de ser una<br />

empresa alemana constituye una ventaja<br />

natural para exp<strong>and</strong>irse hacia el este.<br />

«Tenemos la preparación cultural para<br />

ello, y la proximidad geográfica. Cu<strong>and</strong>o<br />

me reúno con directores de la región<br />

europea oriental y central, puede haber<br />

hasta veinte nacionalidades distintas en la<br />

sala, pero todos son jóvenes, ambiciosos y<br />

hablan inglés y alemán. Esto ayuda.»<br />

China y Estados Unidos<br />

Aparte de Europa central y oriental, otras<br />

regiones donde el sector de Linder ha<br />

experimentado un importante crecimiento<br />

son Latinoamérica, África, Oriente Medio<br />

y China. La regla general de Linder consiste<br />

en conseguir unos índices de crecimiento<br />

orgánico que dupliquen el crecimiento<br />

del PIB.<br />

«China no es fácil», nos comenta Linder,<br />

que acaba de llegar de un viaje rápido a<br />

Shanghai, y nos explica que dicha ciudad<br />

está casi irreconocible desde la última vez<br />

que estuvo allí. «Hay mucha competencia,<br />

y el país no es un solo mercado, sino<br />

un conglomerado de muchos mercados<br />

distintos.»<br />

Otro mercado impredecible es el de Estados<br />

Unidos. En los últimos años, las alertas<br />

contra el terrorismo emitidas por el<br />

gobierno de Estados Unidos han dado<br />

lugar a dem<strong>and</strong>as imprevisibles de cinta<br />

americana, que Henkel fabrica bajo la<br />

marca Duck; en un primer momento, los<br />

almacenes estadounidenses agotaron sus<br />

existencias de cinta americana, porque los<br />

americanos preparaban kits de supervivencia<br />

en caso de ataques químicos.<br />

Independientemente de cómo Henkel<br />

responda a cada una de estas situaciones<br />

a corto plazo, esta empresa sabe que<br />

tiene que buscar alternativas a las sustancias<br />

derivadas del petróleo, además<br />

de encontrar nuevas aplicaciones para los<br />

residuos químicos generados y usar materias<br />

renovables antes de que se agoten los<br />

recursos limitados. Henkel dedica toda<br />

una unidad de investigación a ello, y ha<br />

recibido varios premios por este esfuerzo.<br />

Su visión de la responsabilidad corporativa<br />

es otro tema que lleva a Alois Linder de<br />

nuevo al IESE. Durante su larga carrera en<br />

Henkel, ha mantenido estrechos vínculos<br />

con la escuela, envi<strong>and</strong>o a los empleados<br />

de Henkel a programas de formación. En<br />

la actualidad, además, apoya la actividad<br />

del IESE como presidente de la Agrupación<br />

Territorial de Alumni en <strong>Alemania</strong>.<br />

«Las actividades de la Asociación alemana<br />

de Antiguos Alumnos llegaron a la cúspide<br />

con la organización de la Global Alumni<br />

Reunion celebrada en Munich. Fue un<br />

gran éxito, gracias al excelente trabajo de<br />

todo el equipo. Creo que fue fantástico<br />

para el IESE poder estar presente en <strong>Alemania</strong>.<br />

Me siento muy orgulloso, y espero<br />

poder hacer más cosas en <strong>Alemania</strong> con<br />

el IESE.»<br />

Phil Seager<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


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Me he jubilado... ¿Qué puedo hacer?<br />

Descubriendo una<br />

nueva vida<br />

Se acerca la jubilación, algo que puede convertirse en una pesadilla o ser un momento para disfrutar.<br />

En el IESE hay muchos Antiguos Alumnos que ya han pasado por este proceso, y algunos de ellos nos<br />

explican su experiencia.<br />

Después de una larga trayectoria laboral y<br />

toda una vida en activo, llega el momento<br />

para la jubilación. Muchas empresas prejubilan<br />

a sus empleados y no preparan bien<br />

el camino para este trámite, de modo que<br />

para muchas personas puede convertirse,<br />

de un modo u otro, en un cambio un poco<br />

traumático.<br />

Según explica el profesor Joan de Dou,<br />

psiquiatra, «la jubilación no debería ser una<br />

ruptura, sino una natural continuación de<br />

lo que ha sido la vida». De Dou señala que<br />

una de las claves para llegar a esta etapa de<br />

la vida en buenas condiciones para afrontarla<br />

es planificarla y comenzar a desarrollar<br />

algunas de las actividades que desean llevar<br />

a cabo tras la jubilación algún tiempo antes<br />

de dejar de trabajar.<br />

«Un directivo que dice que va a dedicarse a<br />

sus nietos después de jubilarse, pero nunca<br />

ha pasado tiempo con ellos, no lo va a<br />

hacer realmente», alerta Joan de Dou. Al<br />

mismo tiempo, el directivo que asegura que<br />

va a dar su tiempo a un ONG, pero nunca<br />

ha tenido contacto con este mundo antes,<br />

no va a estar preparado para hacerlo y es<br />

más que probable que, llegado el momento,<br />

no lo haga.<br />

Sin embargo, el número de directivos que<br />

están descubriendo "nuevas vidas" después<br />

de su etapa profesional está creciendo,<br />

debido, en parte, a que la esperanza y<br />

la calidad de vida han aumentado.<br />

Evitar un cambio brusco<br />

El profesor S<strong>and</strong>alio Gómez ha investigado<br />

el impacto de la prejubilación en la empresa<br />

y en los trabajadores. Según su estudio, «el<br />

punto fundamental que debe superar un<br />

jubilado es de tipo psicológico. Tienen una<br />

tremenda sensación de inutilidad, y deben<br />

110<br />

encontrar un nuevo rol en la sociedad».<br />

Por eso es importante que exista un período<br />

de adaptación para que el cambio no sea<br />

tan brusco. Una posibilidad, apuntada por<br />

S<strong>and</strong>alio Gómez, son los contratos de relevo.<br />

Éstos permiten a un trabajador de entre<br />

los 60 y 65 años reducir su jornada laboral,<br />

para que la empresa pueda contratar a un<br />

empleado más joven que le pueda sustituir<br />

en un futuro, primero de forma parcial y<br />

asumiendo su trabajo cu<strong>and</strong>o llegue la jubilación.<br />

¿Cómo hacerlo?<br />

Jubilarse puede convertirse en una excelente<br />

oportunidad para plantearse nuevos retos,<br />

especialmente para aquellas personas cuya<br />

actividad profesional ha consistido en superar<br />

numerosos desafíos, como son los directivos.<br />

Ramón Badrinas (PDG-63) tenía claro<br />

que era muy importante continuar activo<br />

de alguna manera y se decidió a estudiar la<br />

carrera de Bellas Artes, en las especialidades<br />

de escultura y pintura, durante sus años de<br />

empresario en activo, en la Universidad de<br />

Barcelona.<br />

Tal ha sido y es su pasión por este nuevo<br />

aspecto de su vida, que el pasado curso<br />

defendió –¡superados los setenta años!– su<br />

tesis doctoral, que, por cierto, obtuvo la<br />

máxima calificación por parte del tribunal.<br />

A este momento tan especial asistió el profesor<br />

del IESE Carlos Cavallé, con quien le<br />

une una gran amistad desde sus años de<br />

participante en el PDG.<br />

Este doctor en Bellas Artes y fidelísimo<br />

Alumni del IESE, dedicó su vida profesional<br />

a su propia empresa del sector textil,<br />

Ramón Badrinas S.A., que le obligaba a<br />

estar informado de los avatares de la moda<br />

y, por su afinidad entre este sector y las<br />

bellas artes, decidió estudiar dicha carrera<br />

en su jubilación, para mantener su estado<br />

emotivo y creativo. Como él mismo afirma,<br />

«me jubiló la economía. Ahora, a mis<br />

75 años, el tiempo que me pueda quedar<br />

es pura filosofía, intento estar siempre<br />

en forma, haciendo deporte, gimnasia y<br />

afrontar el día a día con optimismo. Sigo<br />

pint<strong>and</strong>o, haciendo escultura. Asisto a conciertos<br />

con mi mujer e hija, a exposiciones,<br />

conferencias, algún que otro viaje, siempre<br />

enfocado básicamente en el arte». Así define<br />

Ramón Badrinas su nueva vida, en la que<br />

también continúa existiendo –con su experiencia<br />

como empresario y su doctorado en<br />

Bellas Artes– un gran afán de formación,<br />

como demuestra su asistencia a las sesiones<br />

del Programa de Continuidad del IESE.<br />

Otros deciden dedicar su tiempo a una<br />

ONG, como Alfonso Herrero (PADE-83).<br />

Después de una prejubilación que "le pilló<br />

desprevenido", decidió estudiar Psicología<br />

en la Universidad Española de Educación a<br />

Distancia (UNED), según explica él mismo,<br />

«en parte para aumentar mis conocimientos,<br />

y en parte para ver si me ayudaba a<br />

superar la amargura que sentía».<br />

No fue una tarea sencilla para una persona<br />

que ocupaba un cargo de director general<br />

adjunto y había estado 36 años en activo.<br />

Tal vez por esta razón, no se conformó tan<br />

sólo con estudiar, sino que al mismo tiempo<br />

colaboró con ejecutivos amigos suyos para<br />

ayudarles en la gestión comercial, se involucró<br />

con la Asociación Española de Fundaciones<br />

y, ahora, “trabaja” para SECOT, una<br />

organización sin ánimo de lucro formada<br />

por séniors que colaboran desinteresadamente<br />

para ayudar a jóvenes empresarios<br />

con dificultades.<br />

Otros deciden que todo lo que han aprendido<br />

no puede caer en saco roto y inician su<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


«Es importante que los ejecutivos mayores<br />

contribuyan activamente a la sociedad, porque<br />

tienen mucha experiencia profesional y pueden<br />

hacer muchos proyectos de emprendedores u otras<br />

organizaciones, y pueden ayudarles a que orienten<br />

bien su finalidad, que alcancen sus objetivos»,<br />

explica Alfonso Herrero (PADE-83).<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos<br />

Ramón Badrinas<br />

agrupación / perspectivas<br />

camino en la docencia. Jan Oosterveld (MBA<br />

'72) se retiró como miembro del comité de<br />

dirección del grupo Royal Philips Electronics<br />

con 60 años, y recientemente cedió el<br />

testigo de la presidencia de la Agrupación<br />

Territorial de Alumni del IESE en Benelux.<br />

Ahora es profesor extraordinario de Iniciativa<br />

Emprendedora en el IESE. También es<br />

miembro del Consejo Supervisor de una de<br />

las universidades más importantes de los<br />

Países Bajos, y es rector de la International<br />

Academy of Management. Además, también<br />

ha creado su propia consultora, con<br />

sucursales en los Países Bajos y España, una<br />

empresa que lo mantiene constantemente<br />

en danza. «Soy una persona muy activa, y<br />

al jubilarte el cambio es muy gr<strong>and</strong>e, sobre<br />

todo si has tenido un cargo como el mío,<br />

explica. Cu<strong>and</strong>o dejas una empresa, todo<br />

eso queda atrás», señala Jan Oosterveld,<br />

que califica la transición de positiva. «Ahora<br />

tengo más libertad para elegir lo que me<br />

gusta hacer.»<br />

Aunque actualmente existan muchas actividades<br />

catalogadas para jubilados, no todos<br />

están de acuerdo con retirarse completamente<br />

de la que ha sido su actividad laboral<br />

durante tantos años, como explica Alfonso<br />

Herrero: «Es importante que los ejecutivos<br />

mayores contribuyan activamente a la<br />

sociedad, porque tienen mucha experiencia<br />

profesional y pueden llevar a cabo muchos<br />

proyectos de emprendedores u otras organizaciones,<br />

y ayudarles a que los orienten<br />

bien, que alcancen sus objetivos».<br />

Y si en algo coinciden estos tres veteranos<br />

Alumni, es que si hay algo que les ha fortalecido<br />

en sus decisiones ha sido el apoyo<br />

incondicional de sus familiares y amigos,<br />

imprescindibles para seguir su camino de la<br />

manera más llevadera.<br />

Larisa Tatge<br />

Patricia Nebot<br />

111


112<br />

Formación permanente • Programa de Continuidad<br />

Un repaso a Brasil<br />

Fern<strong>and</strong>o Henrique Cardoso, presidente<br />

de Brasil de 1994 a 2003, impartió<br />

el 9 de octubre una sesión dirigida<br />

a los Antiguos Alumnos del IESE en<br />

Madrid, moderada por el profesor Juan<br />

Roure.<br />

Con las elecciones presidenciales a la<br />

vista, Cardoso inició su discurso con<br />

un repaso de la actualidad política de<br />

Brasil, y afirmó que «no hubo sustanciales<br />

cambios entre el modelo iniciado<br />

durante su gestión –de austeridad e<br />

inserción internacional– y la gestión<br />

de Lula», aunque advirtió que ya era<br />

«hora de cambios en la política del<br />

país».<br />

Entre variadas anécdotas personales,<br />

el ex presidente expresó que el presidente<br />

que saliera de las urnas debería<br />

enfrentarse a dos tareas fundamentales:<br />

«la consolidación de las instituciones<br />

democráticas y la inserción<br />

internacional de la economía brasileña.<br />

No hay camino de estabilidad y progreso<br />

posible sin estas dos obligaciones<br />

fundamentales».<br />

El ex presidente advirtió además que<br />

la sociedad civil está más activa que en<br />

otras épocas, y no existe el adormecimiento<br />

frecuente de otras etapas. «La<br />

gente reclama lo que le parece justo<br />

con una conciencia de ciudadanía que<br />

actúa de acicate hacia los políticos. El<br />

deber entonces es hacer que las políti-<br />

Una familia empresaria feliz<br />

El profesor Josep Tàpies impartió una<br />

sesión titulada "Family office: más allá<br />

de la gestión del patrimonio familiar".<br />

Se analizaron temas tan importantes<br />

como qué sistemas de gobierno<br />

familiar pueden diseñarse y ponerse<br />

en marcha en la práctica para apoyar<br />

la creación de capital intelectual y<br />

humano, que sin duda son la clave de<br />

la perdurabilidad. El profesor Tàpies<br />

apuntó un objetivo a seguir al final de<br />

la sesión: «Se trata de no contentarse<br />

con un cierto rendimiento financiero, sino ir más allá e intentar un<br />

nuevo objetivo, la felicidad de la familia empresaria».<br />

Josep Tàpies Javier Estrada<br />

Barcelona, 12 de diciembre<br />

Fern<strong>and</strong>o Henrique Cardoso en el IESE<br />

cas de Estado encuentren esas dem<strong>and</strong>as,<br />

y ataquen las prioridades.»<br />

Mayor ciudadanía,<br />

pero menos seguridad<br />

Cardoso aludió además a la existencia<br />

en Brasil, pero también en otras sociedades<br />

latinoamericanas, de una “cultura<br />

de la no sumisión”, donde el reclamo es<br />

constante y existe una presión para que<br />

el Gobierno cumpla con las expectativas<br />

que genera. «En el caso de Brasil existe<br />

la conciencia de una mayor ciudadanía<br />

pero de una menor seguridad. Y ésa es<br />

una cuenta pendiente a saldar por la<br />

Administración.»<br />

El ex m<strong>and</strong>atario señaló que es imprescindible<br />

una reforma que vincule más<br />

al electorado con los representantes<br />

en el poder. Cardoso criticó la fórmula<br />

electoral actual, por la que «los partidos<br />

postulan a más de mil c<strong>and</strong>idatos<br />

que finalmente se desentienden del<br />

electorado que los apoyó. Esta reforma<br />

es fundamental iniciarla hoy».<br />

Economía sin pobreza<br />

Refiriéndose a las condiciones económicas<br />

de su país, admitió que Brasil<br />

viene creciendo robustamente, aunque<br />

advirtió que una economía sana necesita<br />

menos pobreza y menos desigualdad.<br />

«El trabajo de la economía es<br />

atacar esos dos frentes que marcan la<br />

Mir<strong>and</strong>o a largo plazo<br />

El profesor Javier Estrada ofreció, en<br />

la Bolsa de Valencia, una sesión con<br />

el título "Invirtiendo en el largo plazo<br />

en el siglo XXI". En contraposición a<br />

lo atractivo que pudieran resultar las<br />

compras y ventas a corto plazo, lo<br />

cierto es que el comportamiento de<br />

las acciones individuales no se pueden<br />

predecir a largo plazo, y mucho menos<br />

a corto, según afirma John Bogle,<br />

creador de los índices Vanguard. Por<br />

ello, en la sesión se analizaron diversos<br />

modelos predictivos, se fijaron en la evidencia de doce mercados<br />

internacionales y hablaron sobre estrategias de inversión de largo<br />

plazo.<br />

Valencia, 12 de diciembre<br />

diferencia entre el desarrollo y el subdesarrollo»,<br />

señaló.<br />

«La coyuntura actual –continuó–<br />

dem<strong>and</strong>a gobiernos competentes,<br />

capaces de afrontar los dos desafíos<br />

centrales de toda democracia: la mejora<br />

de sus instituciones y la profundización<br />

de su inserción externa.»<br />

«El aumento del crecimiento económico,<br />

la mejora de la educación y el<br />

perfeccionamiento de las instituciones<br />

de justicia. Pero con más urgencia, el<br />

saneamiento de las finanzas públicas y<br />

la racionalización del sistema de seguridad<br />

social y el gasto público».<br />

También participaron a la jornada César<br />

Alierta, presidente de Telefónica, y<br />

João Rendeiro, presidente del Banco<br />

Privado Portugués.<br />

IESE ENERO- MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


Narayana Murthy visita el IESE<br />

La excelencia en los negocios<br />

Narayana Murthy, presidente del Consejo<br />

de Infosys Technologies, impartió,<br />

el 21 de septiembre en el campus del<br />

IESE en Madrid, una sesión sobre el<br />

papel de los valores en la organización<br />

y las claves de éxito de la empresa que<br />

dirige<br />

En un mundo globalizado, es necesario<br />

crear modelos de negocios basados<br />

en la excelencia y competitividad,<br />

es decir, modelos de desarrollo global,<br />

según los definió Murthy, que ofrezcan<br />

al empleado, cliente y sociedad el mejor<br />

y mayor valor. Este modelo, en el caso<br />

de Infosys, está sostenido por varios<br />

elementos: «En jornadas productivas<br />

de 24 horas, que permitan adaptarse<br />

a los diferentes horarios mundiales, o<br />

sistemas de colaboración distribuida,<br />

que favorezcan el trabajo entre distintos<br />

centros de desarrollo que la empresa<br />

tiene en diferentes países», afirmó el<br />

empresario indio.<br />

Según el directivo de Infosys, la excelencia<br />

reside en superar las expectativas del<br />

cliente, empleado e inversor en cualquier<br />

circunstancia. «Para que una organización<br />

tenga continuidad, hay que crear<br />

empatía con la sociedad y el mercado.»<br />

Una organización necesita de un sistema<br />

de valores y un protocolo de comportamientos,<br />

y «la forma más segura y eficaz<br />

de transmitir los valores de una empresa<br />

es a través del liderazgo por el ejemplo.<br />

De hecho, hay muchas empresas que<br />

Los consejos de<br />

administración, a examen<br />

El profesor José Manuel Campa, junto<br />

con Tomás López de la Torre, socio<br />

director de KPMG Asesors, impartieron<br />

una sesión sobre "Prácticas de<br />

gobierno corporativo de las empresas<br />

españolas". Aprovecharon para presentar<br />

un estudio conjunto de KPGM<br />

José Manuel Campa y la Cátedra Grupo Sant<strong>and</strong>er de<br />

Gobierno Corporativo, que refleja que<br />

los consejos de administración actúan<br />

como un órgano de control más que de gestión dentro de la<br />

empresa. No obstante, la dedicación de los consejos se centra en<br />

la evolución económico-financiera de sus empresas.<br />

Madrid, 12 de diciembre<br />

han fracasado por no hacer lo que predicaban».<br />

Esta filosofía se traduce en la<br />

organización en dar a los clientes lo que<br />

se les promete (la realidad siempre debe<br />

de estar por encima de las expectativas),<br />

que los empleados den buena imagen,<br />

tener una mentalidad abierta y tomar<br />

decisiones basadas en datos y hechos.<br />

Además, la comunicación en la empresa<br />

es muy importante. «Llas informaciones<br />

malas se cuentan en el primer momento.<br />

Hay un refrán en India que versa<br />

así: las buenas noticias por las escaleras<br />

y, las malas, por el ascensor. Para una<br />

organización como Infosys, presente en<br />

muchos países y actu<strong>and</strong>o en un entorno<br />

cambiante y global, la transparencia y<br />

pro actividad con los empleados, clientes<br />

e inversores es determinante.»<br />

Narayana Murthy fue uno de los siete<br />

fundadores de Infosys Technologies en<br />

1981, con un capital de 250 dólares. En<br />

la actualidad es una empresa dedicada a<br />

Formación permanente • Programa de Continuidad<br />

El cliente en la empresa<br />

Los profesores Alej<strong>and</strong>o Lago y Philip<br />

Moscoso ofrecieron una sesión titulada<br />

"Ponga a trabajar a su cliente:<br />

una nueva vía hacia la excelencia en<br />

el servicio". En la jornada destacaron<br />

que una de las características clave<br />

del mundo de los servicios frente al<br />

industrial es el papel que juega el<br />

cliente dentro de la propia operativa<br />

Philip G. Moscoso<br />

del negocio. Integrar al cliente en la<br />

prestación de un servicio, pas<strong>and</strong>o a<br />

asignarle un rol activo, es una oportunidad<br />

de generar ventaja competitiva. En la sesión se presentaron<br />

las ventajas y los retos derivados de dicha integración.<br />

Pamplona, 14 de diciembre<br />

Narayana Murthy y el profesor Rama Velamuri.<br />

ofrecer soluciones informáticas personalizadas,<br />

que genera el 97% de sus ventas<br />

fuera de India. Es la segunda mayor<br />

empresa de software del país, tiene casi<br />

55.000 empleados en todo el mundo,<br />

con unos beneficios netos de 825 millones<br />

de dólares y una capitalización bursátil<br />

de 22.000 millones de dólares. Fue<br />

la primera empresa de su país en cotizar<br />

en la bolsa estadounidense, Nasdaq, en<br />

1999. Según explicó Murthy al hablar<br />

del nacimiento de la compañía, «para<br />

ser un emprendedor hay que tener<br />

pasión y estar dispuesto a trabajar duro,<br />

hacer sacrificios y adquirir compromisos,<br />

para dar un buen ejemplo». Quizá debido<br />

a esta actitud, Infosys destaca por su<br />

reputación y prestigio, y ha sido galardonada<br />

con numerosos premios: mejor<br />

empleador en India, la empresa mejor<br />

gestionada de India, y también figura<br />

entre las 62 empresas más respetadas<br />

del mundo.<br />

IESE ENERO- MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 113


Línea directa con los Alumni del IESE<br />

Sois noticia<br />

EMBA ‘86<br />

Emilio Hunolt convocó a sus<br />

compañeros para su reunión<br />

anual, pero esta vez era un<br />

poco más especial. Se cumplían<br />

veinte años de la graduación de<br />

la promoción. Para celebrarlo se<br />

dieron cita el 10 de noviembre<br />

en la sede del IESE en Madrid<br />

y tuvieron un acto académico<br />

impartido por el profesor<br />

Santiago Álvarez de Mon.<br />

EMBA ‘90<br />

Paloma Arias reunió a sus<br />

compañeros el 24 de noviembre,<br />

en la sede del IESE en<br />

Madrid. Los Alumni asistieron<br />

a una sesión impartida por el<br />

profesor Fern<strong>and</strong>o Pereira.<br />

EMBA ’01<br />

Pedro Gato, Marisa<br />

Guerrero y Nacho Lanza<br />

citaron a sus compañeros<br />

para celebrar una fecha muy<br />

especial, el quinto aniversario<br />

de su promoción, el 5 de<br />

octubre en la sede del IESE en<br />

Madrid.<br />

El profesor Juan Manuel de<br />

Toro les ofreció una sesión<br />

que versó sobre “La crisis de<br />

la prensa en España”.<br />

EMBA ‘06<br />

Gerhard<br />

Sturm se ha<br />

incorporado a<br />

Sony Ericsson<br />

como director de<br />

marketing, con el<br />

fin de relanzar y posicionar la<br />

marca.<br />

114<br />

MBA ’81<br />

Amadeo Tusell y Mario<br />

Carranza movilizaron a sus<br />

compañeros para celebrar, el 7<br />

de octubre, su XXV aniversario<br />

en la sede del IESE en<br />

Barcelona y, sin faltar a su cita,<br />

acudieron Alumni varios países,<br />

como Chile, Colombia, México<br />

y Perú, así como de todas<br />

partes de España. Invitaron a<br />

los profesores Jordi Canals y<br />

Vicente Font que ofrecieron a<br />

los Alumni de la promoción dos<br />

sesiones: “El IESE: proyectos<br />

de futuro” y “Tras 25 años:<br />

panorama vital y profesional”,<br />

respectivamente. También<br />

pudieron disfrutar de una visita<br />

por los nuevos edificios del<br />

campus.<br />

MBA ‘89<br />

Francisco García Paramés ha<br />

sido nombrado “Mejor gestor<br />

de fondos de Europa”, una<br />

clasificación elaborada por la<br />

consultora Citywire.<br />

MBA '90<br />

Enrique M. Rodríguez<br />

nos escribe: «He tenido el<br />

honor de recibir el VII Premio<br />

AEDIPE-Human, otorgado<br />

por la principal Asociación<br />

Profesional en el campo de los<br />

recursos humanos en España y<br />

por la consultora Human, por<br />

un artículo titulado "Lidérese<br />

a sí mismo, Lideríase de sí<br />

mismo"».<br />

MBA ‘91<br />

Patricia Segura nos quiere<br />

comunicar un cambio de<br />

trabajo: “He sido contratada<br />

como directora gerente en<br />

el Hospital San Juan de Dios<br />

de Pamplona, puesto que<br />

ocupo desde el pasado 18 de<br />

septiembre”.<br />

MBA ‘96<br />

Paloma Scharfhausen convocó<br />

a sus compañeros de promoción<br />

para celebrar las Navidades<br />

juntos. Se reunieron en una cena<br />

de Navidad el 12 de diciembre<br />

en Madrid.<br />

MBA ‘04<br />

José Mª Capapé se ha<br />

incorporado a IXIS CIB como<br />

responsable de titulización para<br />

España y Portugal.<br />

MBA ‘05<br />

George Erifiadis nos escribe<br />

para explicarnos su nuevo<br />

trabajo como segundo de<br />

m<strong>and</strong>o en la delegación de<br />

Rusia en la marca Inditex.<br />

MBA ’06<br />

Los compañeros de promoción<br />

y el IESE expresan su sentido<br />

pésame a la familia de Reto<br />

Andreas Pfister, que falleció<br />

el pasado 15 de septiembre en<br />

Nueva York.<br />

PADE-I-59/60<br />

Casimiro Molins y Eduardo<br />

Tarragona convocaron a su ya<br />

mítica reunión anual, el 9 de<br />

noviembre en Barcelona.<br />

PADE-I-90<br />

Francisco Bassas convocó<br />

el 5 de octubre a sus<br />

compañeros de promoción en<br />

la sede del IESE en Barcelona.<br />

Expresó un emotivo recuerdo<br />

por el fallecido Luis Miguel<br />

Taverner, presidente del<br />

grupo.<br />

PADE-II-99<br />

Núria Vilanova,<br />

presidenta del<br />

Grupo Infopress,<br />

ha obtenido<br />

un nuevo<br />

reconocimiento<br />

de Colmes Report a su<br />

compañía como “Mejor<br />

agencia de comunicación del<br />

año en España”.<br />

PADE-1-05<br />

Heidirck & Struggles ha<br />

incorporado a Alicia Yúfera<br />

como principal de la oficina<br />

en Barcelona, en las áreas de<br />

Consumer y Lifescience.<br />

Francisco<br />

Carbonell<br />

nos ha enviado<br />

un correo<br />

electrónico para<br />

comunicarnos<br />

su nueva situación profesional:<br />

“Me he incorporado al Grupo<br />

Onofre Miguel como director<br />

general de Onofre Gestión<br />

S.L., con el ánimo de reforzar<br />

la empresa en sus áreas de<br />

finanzas, administración,<br />

jurídica y planificación<br />

estratégica y seguimiento".<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


PDD-5-05<br />

PDD-3-02<br />

PDD-2-05<br />

PADE-VLC-05<br />

PDD-III-89<br />

EMBA '86<br />

PDD-B-06<br />

PDG-I-01<br />

EMBA '01<br />

PDG-1-06<br />

PDG-A-03


Reuniones, encuentros informales, noticias<br />

sobre otros Alumni, cambios profesionales,<br />

premios, nuevas empresas o cualquier otro tema<br />

que te ilusione comunicar a tus compañeros...<br />

Te esperamos en <strong>revista</strong>@<strong>iese</strong>.edu<br />

PADE-A-04<br />

Carlos López Barrio y Marisa<br />

Camacho convocaron a sus<br />

compañeros el 3 de cotubre, en<br />

el campus del IESE en Madrid.<br />

El motivo era celebrar el segundo<br />

aniversario de su graduación<br />

y, además, contaron con<br />

la presencia del profesor Pablo<br />

Fernández.<br />

PADE-VLC-05<br />

Los Alumni de la promoción<br />

se reunieron para disfrutar<br />

de una magnífica cena el<br />

24 de noviembre. Además,<br />

decidieron colaborar en un<br />

proyecto solidario con la<br />

construcción de un centro<br />

de formación para mujeres<br />

en Panamá a través de la<br />

fundación Dasyc.<br />

PDD-I-80<br />

Jaume Alsina nos escribe<br />

para informar que su<br />

despacho de asesoramiento<br />

financiero, J.A. Gestió de<br />

Negocis, ha cumplido su<br />

20 aniversario: "Queremos<br />

agradecerle a Eduard Ballarín<br />

al ayuda que nos prestó,<br />

116<br />

PDG-I-00<br />

Carmen Ramos quIere<br />

compartir su alegría con todos<br />

sus compañeros de promoción.<br />

Y es que Fama Systems,<br />

empresa de la que es directora<br />

general, ha sido acreditada<br />

como una de las mejores cien<br />

empresas de 2005 por la <strong>revista</strong><br />

Emprendedores.<br />

cu<strong>and</strong>o hace ya tantos años<br />

nos planteamos constituir<br />

esta empresa al compás de<br />

la liberalización del sistema<br />

financiero que se acercaba, y<br />

que en distintas ocasiones nos<br />

atendió para contrastar ideas y<br />

opiniones".<br />

PDD-III-89<br />

Joan Coll convocó a sus<br />

compañeros el 11 de<br />

noviembre en el Hotel<br />

Estela de Sitges. Los Alumni<br />

pudieron contemplar las obras<br />

expuestas en el hotel de los<br />

artistas Josep M. Subirachs<br />

y Lorenzo Quinn, y además<br />

pintaron un cuadro –en total<br />

siete obras– en grupos, en<br />

unas clases impartidas por el<br />

artista Josep Puigmartí.<br />

PDD-1-05/PDD-5-05<br />

Joan Sentís y Albert<br />

Pantaleoni, del PDD-5-05,<br />

y Beatriz Pascuas y Quim<br />

Arpí, del PDD-1-05, reunieron,<br />

el 29 de noviembre en el IESE.<br />

Invitaron al profesor Pablo<br />

Cardona, que les ofreció<br />

una sesión-coloquio sobre<br />

“Resolución de conflictos”.<br />

Ambas promociones<br />

celebraron mucho del<br />

reencuentro.<br />

PDD-2-05<br />

L<strong>and</strong>er Unzueta convocó,<br />

el 9 de noviembre, a sus<br />

compañeros de graduación.<br />

Los Alumni disfrutaron de una<br />

sesión-coloquio dirigida por<br />

la profesora Nuria Chinchilla<br />

sobre “Gestión del tiempo<br />

directivo: una competencia<br />

básica del directivo”.<br />

PDD-3-02<br />

Xavier López-Sautés y<br />

Eva Gispert convocaron a<br />

sus compañeros, el 19 de<br />

octubre, para reunirse y para<br />

realizar una visita guiada al<br />

Centre d’Art Contemporani<br />

Piramidon.<br />

PDD-4-02<br />

Antonio Monfort ha<br />

sido nombrado jefe del<br />

departamento de sistemas<br />

y operaciones de ventas de<br />

Panrico.<br />

Emprendedores<br />

Juan Carrillo de Albornoz,<br />

Detlef Scholz y Matthieu van<br />

Haperen , de las promociones<br />

MBA '91, MBA '96 y MBA '03<br />

respectivamente, han fundado<br />

Solariza Energía, una compañía<br />

de ingeniería e integración de<br />

instalaciones de energía solar<br />

fotovoltaica.<br />

PDD-4-05<br />

El 23 de noviembre, los<br />

Alumni de la promoción<br />

asistieron a la sesión de<br />

continuidad titulada “Razones<br />

del éxito y fracaso empresarial<br />

de las empresas y sus<br />

directivos”, impartida por el<br />

profesor Jaume Llopis.<br />

PDD-5-03<br />

El 17 de octubre se reunieron<br />

en la sede del IESE en<br />

Barcelona y asistieron a una<br />

sesión a cargo del profesor<br />

Antoni Subirà sobre la<br />

situación inmobiliaria actual<br />

y perspectivas del mercado<br />

inmobiliario.<br />

PDD-5-05<br />

Joan Sentís convocó a sus<br />

compañeros el 10 de junio en<br />

Montanyà. Al encuentro, en<br />

plena naturaleza, asistieron<br />

también los familiares de los<br />

Alumni.<br />

PDD-B-06<br />

El 5 de octubre, los Alumni de<br />

la promoción se reunieron en<br />

el IESE, convocados por Raúl<br />

Castro. El profesor S<strong>and</strong>alio<br />

Gómez les impartió el caso<br />

sobre Balay, que no habían<br />

podido completar en su última<br />

reunión.<br />

PDD-C-03<br />

Christian Herrero ha sido<br />

nombrado subdirector<br />

comercial internacional de la<br />

empresa Isofoton.<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos


PDD-C-05<br />

Olga Muñoz y Jesús Miñana<br />

convocaron a sus compañeros<br />

el 24 de noviembre, en la sede<br />

del IESE en Madrid. Contaron<br />

con la presencia del profesor<br />

Guido Stein.<br />

PDD-C-06<br />

Arturo Herrero González<br />

convocó a sus compañeros de<br />

promoción el 21 de noviembre,<br />

en la sede del IESE en Madrid.<br />

El profesor Luis Manuel Calleja<br />

les ofreció una sesión.<br />

PDD-R-00<br />

Emilio Prous convocó a sus<br />

compañeros de promoción el<br />

día 20 de octubre en la sede<br />

del IESE en Madrid para asistir<br />

a una conferencia coloquio,<br />

dirigida por el profesor José<br />

Ramón Pin, titulada: “Los<br />

tótem de las fases de la vida<br />

del directivo”. Además, al día<br />

siguiente pudieron disfrutar<br />

de una visita guiada por la<br />

zona amurallada de Ávila.<br />

PDD-V-98<br />

Antonio Bernal y Jordi<br />

Martí reunieron a sus<br />

compañeros en la sede<br />

del IESE en Barcelona.<br />

Aprovecharon la ocasión<br />

para asistir a una sesión<br />

de continuidad sobre<br />

“Grupo Barceló: Gestión<br />

del cambio generacional y<br />

dinamización de la capacidad<br />

emprendedora”, a cargo<br />

de Pedro Simón Barceló,<br />

copresidente del Grupo<br />

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos<br />

Barceló, y los profesores<br />

Fern<strong>and</strong>o Casado y Joan<br />

Roure.<br />

PDG-I-96<br />

Ricard Ruiz y Josep Cercós<br />

convocaron, el 23 de<br />

noviembre, a sus compañeros<br />

de promoción para asistir<br />

a la sesión de continuidad<br />

“Razones del éxito y del<br />

fracaso empresarial de las<br />

empresas y sus directivos; a<br />

cargo del profesor Jaume<br />

Llopis.<br />

PDG-I-01<br />

Ernest Companys y Josep<br />

Cernuda convocaron a sus<br />

compañeros para celebrar<br />

el quinto aniversario de su<br />

graduación. Asistieron a<br />

una conferencia a cargo del<br />

profesor Josep Valor. Por<br />

último, visitaron las nuevas<br />

instalaciones del IESE en<br />

Barcelona.<br />

PDG-1-05<br />

Xavier Ponsatí convocó a sus<br />

compañeros de promoción<br />

para celebrar su segundo<br />

aniversario. Contaron con<br />

la presencia de Víctor<br />

Küppers, socio de Motio<br />

Consultores, que les ofreció<br />

una conferencia sobre “La<br />

inteligencia emocional”.<br />

PDG-1-06<br />

Simona Volonterio y Josep<br />

Tous organizaron una sesióncoloquio<br />

, el 8 de noviembre,<br />

agrupación / sois noticia<br />

a cargo del profesor Steven<br />

Poelmans, titulada “Tiempo<br />

de calidad: calidad de vida”.<br />

Todos sus compañeros<br />

disfrutaron mucho de la<br />

jornada.<br />

PDG-2-04<br />

Ignacio Silva ha sido<br />

nombrado, hace unos<br />

meses, director comercial<br />

de Panrico y actualmente<br />

ostenta la presidencia de la<br />

Asociación de Pastelería y<br />

Panadería de Marca (PPM) y<br />

de la Federación Española de<br />

Alimentación Dulce (FEAD).<br />

PDG-A-03<br />

El secretario de promoción,<br />

Juan Carlos Albizuri ha sido<br />

nombrado director general de<br />

la compañía FEVE. Además,<br />

él y el presidente del PDG-<br />

A-03, Álvaro Manzano,<br />

organizaron un viaje de<br />

tres días de recorrido por<br />

el norte de España en el<br />

Transacantábrico.<br />

PDG-A-04<br />

El 13 de noviembre, los Alumni<br />

de la promoción, se reunieron<br />

en la sede del IESE en Madrid,<br />

convocados por Francisco<br />

García Rubio. Pudieron asistir<br />

a una sesión impartida por el<br />

profesor Juan José Toribio.<br />

PDG-A-05<br />

Luis Quintanilla reunió a sus<br />

compañeros de promoción<br />

el 18 de octubre, en el IESE<br />

en Madrid. El profesor José<br />

Ramón Pin les amenizó la jornada<br />

con una de sus sesiones.<br />

PDG-B-04<br />

Sonia Pascual reunió a toda<br />

la promoción en Las Médulas,<br />

un paraje inigualable en la<br />

provincia de León. Los Alumni<br />

pudieron disfrutar del paisaje<br />

durante lso días 21 y 22 de<br />

octubre.<br />

PDG-PNA-05<br />

Francisco Javier Rípodas<br />

convocó el primer encuentro<br />

anual de su promoción el 6 de<br />

octubre. Los Alumni visitaron<br />

la Bodega Rioja Vega en Viana<br />

y, además, disfrutaron de una<br />

sesión-coloquio impartida por<br />

el profesor Xavier Santomá.<br />

117


Noticias de las Agrupaciones Territoriales<br />

Chapter News<br />

Aragón<br />

Juan Antonio<br />

García Toledo<br />

(PDG-II-95)<br />

es el nuevo<br />

presidente de la<br />

Junta Territorial<br />

de Alumni del IESE. Le<br />

acompañan el vicepresidente<br />

Jordi Sabadell (MBA ’87) y<br />

el secretario Ramón Añaños<br />

(PDD-V-95). También forman<br />

parte de la Junta los vocales<br />

Ángel Adiego (PDD-ZGZ-04),<br />

Ramiro Álvarez (PDD-ZGZ-04),<br />

Valeriano Castillón (PADE-<br />

II-83), Rafael Fernández<br />

Alarcón (PDG-III-93), Fern<strong>and</strong>o<br />

Galdámez (MBA ’74), José<br />

Eugenio Garmendia (PDG-<br />

III-93), el profesor del IESE<br />

S<strong>and</strong>alio Gómez, Modesto<br />

Lobón (PDG-IV-90), Aurora<br />

Mª Pilar Luengo (PDG-IV-90),<br />

Maria Puig, directora de la<br />

Agrupación de Miembros y<br />

Fern<strong>and</strong>o de Yarza (EMBA<br />

’04).<br />

Washington<br />

Toronto<br />

El 30 de noviembre se<br />

reunieron los Alumni en<br />

Toronto, en The Ontario Club.<br />

Contaron con la participación<br />

del profesor Devashish Pujari,<br />

de la McMaster University,<br />

que les ofreció una sesión<br />

titulada “Marketing de<br />

nuevos productos”.<br />

Tokio<br />

El 6 de octubre, los Alumni se<br />

reunieron en la Embajada de<br />

España en Tokio, en compañía<br />

de Michiaki Takenaka, Japan<br />

Area Manager de Codorniu,<br />

que les ofreció uan sesión<br />

sobre “El mercado del cava<br />

en Japón y la estrategia de<br />

Codorníu”.<br />

São Paulo<br />

El ISE de São Paulo acogió, el<br />

8 de noviembre, una reunión<br />

Argentina y Uruguay Oslo<br />

Tokio<br />

de la Agrupación Territorial<br />

de Brasil. El profesor Javier<br />

Estrada les acompañó e<br />

impartió una sesión sobre<br />

“Mercados emergentes:<br />

riesgo, rentabilidad y<br />

performance. 1988-2005”.<br />

Oslo<br />

El 14 de noviembre se<br />

dieron cita los Alumni<br />

en Oslo, en la sede de<br />

PricewaterhouseCoopers.<br />

El profesor Brian Subirana<br />

estuvo con ellos y les ofreció<br />

una sesión sobre “High<br />

Resolution Management<br />

(HRM): EPC/RFID in the<br />

current retail business<br />

l<strong>and</strong>scape <strong>and</strong> beyond”.<br />

Argentina y Uruguay<br />

Los Alumni de la Junta<br />

Territorial de Argentina<br />

y Uruguay celebraron su<br />

reunión anual. Asistieron<br />

unos 40 Alumni de ambas<br />

Agrupaciones Territoriales<br />

y, según comenta Ricardo<br />

Chillida, el evento resultó muy<br />

gratificante.<br />

Washington<br />

El 4 de Diciembre, los Alumni<br />

de la Agrupación Territorial de<br />

Estados Unidos se reunieron<br />

en “The Ritz Carlton Washington<br />

DC & Georgetown”, en<br />

Washington. Contaron con la<br />

presencia del profesor Jordi<br />

Canals que les ofreció una<br />

sesión titulada: “An update<br />

on IESE’s projects: Building the<br />

IESE of the future”.


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Agenda<br />

agenda<br />

Enero 2007<br />

22, 23, 24, 29 y 30 de enero, Madrid; 5, 6, 7, 12 y 13<br />

de febrero, Barcelona / Programas enfocados<br />

Nuevos hallazgos en la gestión de<br />

proyectos<br />

22-26, Barcelona / Executive Education<br />

AMP Brasil<br />

23 y 25, Barcelona y Valencia / Alumni<br />

Situación del sector inmobiliario<br />

2006-2007<br />

23, Madrid / Alumni<br />

Las reformas del mercado laboral<br />

español: El impacto de las<br />

prejubilaciones, de la inmigración y<br />

de la incorporación de la mujer al<br />

mundo del trabajo.<br />

24, Frankfurt / Alumni<br />

Global Trends, Business<br />

Opportunities <strong>and</strong> <strong>Innovation</strong><br />

25, Bruselas / Alumni<br />

Hedge Fund: Myths <strong>and</strong> Realities<br />

27, Utrecht / Alumni<br />

Changing From Economics to<br />

Hedoconomics: What empirical<br />

Research Tell us About Happiness<br />

30, Barcelona / Programas cortos<br />

New Technology Playgrounds<br />

31, Madrid / Alumni<br />

La función de planificación y control<br />

en la organización<br />

Febrero 2007<br />

4, Silicon Valley / Global EMBA<br />

Cuarto módulo<br />

del Global Executive MBA<br />

5, 6, 7, 8 y 9, Madrid / Alumni<br />

De la estrategia a la realidad: el arte<br />

de gobernar<br />

16, Barcelona / Investigación<br />

Arbitrage trading, security design<br />

<strong>and</strong> risk management<br />

19, Hyderabad y Mumbai / Programas cortos<br />

Inside India<br />

Marzo 2007<br />

18, Shanghai / Executive Education<br />

CEO Program for China<br />

27, Barcelona / Programas cortos<br />

The Global Footprint: Integrating<br />

Your Global Supply Chain for Value<br />

Creation

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