Descargar revista - Ekos Negocios

[pág. 4]
CONTENIDO
NOS VISITÓ
Pedro Martínez Carlevarino revela
datos claves de su vida y el plan
de expansión de Peruana de
Combustibles.
LOS EJECUTIVOS MÁS
INFLUYENTES
DEL MUNDO
Sus vidas giran alrededor del poder y
sus decisiones son las más acertadas.
Conozca quienes son los mejores altos
ejecutivos del mundo.
EL RANKING BANCARIO
DEL PERÚ EN EL 2012
Ekos Negocios midió la eficiencia
y desempeño de la Banca Múltiple.
Conozca cuáles fueron las
entidades más destacadas.
{pag. 14}
{pag. 30}
{pag. 48}
Impresión
Corporación Gráfica Navarrete
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Revista Ekos Negocios
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Staff de Investigación
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LA UNIÓN EUROPEA:
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[pág. 6]
EDITORIAL
El primer número de
EKOS NEGOCIOS en Perú
Estimado Lector, es un placer presentarles
la edición 01 de la revista
Ekos Negocios, un espacio editorial
destinado a entregar información
estratégica para la efectiva toma
de decisiones gerenciales.
Cada una de nuestras secciones,
examina y hurga en el quehacer
empresarial peruano, con información
de primera fuente, investigación
profunda y con los actores
más destacados de este escenario.
Siempre en busca de contenidos
diferentes y propositivos.
Influencia, innovación y responsabilidad…
Lejos de hallar una receta
para el éxito empresarial, en la
primera edición de la revista Ekos
Negocios quisimos relatar historias
exitosas de empresarios que han
sabido gestar un camino lleno de
aciertos y estrategias.
Por un lado, el Equipo Editorial armó
una serie de listados donde los
protagonistas son los ejecutivos
más poderosos del mundo. Hablamos
de aquellos cerebros empresariales
que han transformado radicalmente
sus organizaciones e
industrias. En la lista de oro, brilla
el estadounidense Jack Welch,
quien revolucionó General Electric
a lo largo de su gestión y cambió
el significado de la palabra éxito;
personaje al cual con esfuerzo lo
traemos a Perú este 18 de octubre.
Además, se investigó sobre los CEO
más influyentes del globo, los ejecutivos
menores de 40 años que
han marcado hitos, los más adinerados,
así como los grandes pensadores
de negocios y los ejecutivos
destacados de la región (hay historias
importantes a leer atrás del
éxito de estas personas).
Esta edición también abre un espacio
destacado a los bancos más
grandes del Perú y sus indicadores
más destacados de gestión.
Queremos agradecer a todos quienes
han hecho posible este primer
número y han depositado su voto
de confianza en este importante
proyecto editorial.
Estimado Lector, esperamos que
esta edición sea de su agrado.
Recuerde visitar nuestro portal www.ekosnegocios.com

ACTUALIDAD
[pág. 8]
PANORAMA EMPRESARIAL
Kimberly-Clark Perú recibió, por segundo año, el Distintivo
de Empresa Socialmente Responsable-ESR, entregado
por Perú 2021. El galardón reconoce las buenas
prácticas empresariales que la firma sostiene con
empleados, inversionistas, clientes y sociedad en general.
“Este reconocimiento nos exige seguir trabajando
en beneficio de la sociedad”, señaló Leslie Rodriguez,
Coordinadora Senior de Asuntos Corporativos.
20 años exitosos en el Perú
El pasado 4 de septiembre, la empresa uruguaya Genexus celebró sus 20
años en el Perú con un evento al que asistieron cerca de 300 ejecutivos,
directores de las áreas de Sistemas y Tecnologías de la Información. El
Double Tree El Pardo Hotel fue escenario del VII Encuentro Genexus Perú,
en el que estuvo presente Nicolás Jodal, Vicepresidente y Co-Fundador
de GeneXus International, ganador del Premio Nacional de Ingeniería en
Uruguay y expositor en la última Cumbre de las Américas.
Socialmente responsable El boulevard de la dulzura
Mejores estándares de calidad
Nokia Siemens Networks es la primera compañía de telecomunicaciones
en introducir una evaluación de riesgos en materia de derechos humanos
y sistema de buena gestión, como parte de su proceso de ventas. Para ello
se capacitó a más de 5 600 empleados en lucha contra la corrupción y se
inició el diálogo con otras empresas de telecomunicación para el desarrollo
de principios comunes sobre privacidad y libertad de expresión.
Nestlé y la Asociación Peruana de Gastronomía (APE-
GA) presentaron el Bulevar “Descubre la Dulzura del
Perú”, que en su segundo año reunió a los 20 mejores
reposteros del país en la feria Mistura 2012. “El Bulevar
constituye un reconocimiento a las recetas que le
han permitido a las familias peruanas lucirse y hacerse
queridas a lo largo de décadas”, comentó, Gisella Rojo,
Gerente de Asuntos Corporativos de Nestlé Perú.

ACTUALIDAD
[pág. 10]
PANORAMA EMPRESARIAL
La Fundación Western Union junto a la Europa UEFA
League anunciaron que convertirán cada pase exitoso
de jugador a jugador, en esta temporada, en fondos
equivalentes a un día de educación para niños y jóvenes
en diferentes partes del mundo. La iniciativa denominada
PASS comenzó el 20 de septiembre y su objetivo
es llegar a un millón de días de clases durante las
siguientes tres temporadas.
Reunión de turismo en Lima
La quinta edición de la conferencia SAHIC -South American Hotel & Tourism
Investment Conference- reunió a más de 500 participantes provenientes
de Argentina, Colombia, Brasil, Ecuador, Chile, Perú, México, Uruguay,
EE UU y España, entre otros. El foro fue organizado por la consultora HVS
Sudamérica, con el apoyo del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo del
Perú, país que fue sede por primera vez de este encuentro.
Financimiento educativo Presente en Mistura 2012
Nuevo operador tecnológico
OLO del Perú ingresó al mercado con el servicio de tecnología 4G (Internet
de alta velocidad). Este nuevo operador permitirá a los usuarios contar
con planes ilimitados prepago sin contrato obligatorio de permanencia.
El Gerente General de OLO del Perú, Alexey Blyumin, manifestó que
el objetivo es ofrecer un servicio de estándares mundiales en atención al
cliente y al desarrollo de productos.
En Mistura 2012, VisaNet facilitó las transacciones gracias
a la tarjeta Mistura BBVA. La compañía informó
que se migró casi al 100% al pago con tarjeta, consiguiendo
una participación exitosa en la feria gastronómica
más importante de América Latina. El equipo de
VisaNet capacitó a los puntos de venta sobre el uso de
los POS, generó afiliaciones al servicio y operó los terminales
en islas de atención.

E
l Gran Teatro Nacional fue
la sede de la III Cumbre de
Jefes de Estado y de Gobierno de
países de América del Sur y Países
Árabes (ASPA), que convocó a
autoridades, empresarios y líderes
de los países de la Unión de Naciones
Suramericanas (Unasur); y
de la Liga de Estados Árabes.
En su discurso inaugural, el Presidente
del Perú, Ollanta Humala,
mencionó que la paz, la inclusión
social y el desarrollo son los
retos comunes que tienen que
enfrentar en adelante los países.
El mandatario agregó que el foco
de la cooperación debe darse
en la agricultura, seguridad alimentaria,
industria de biocombustibles,
el uso sensato de los
ASPA, ESCENARIO
PARA EL DIÁLOGO
COMERCIAL
{Por: Silvina Hutchins Jiménez}
{Foto: Cortesía Agencia Andina}
Al cierre de la cumbre,
se firmó la Declaración
de Lima.
recursos hídricos,
materia energética,
ciencia y la
tecnología, biotecnología,
entre
otros temas.
“El nuevo desafío,
ahora, no
solo consiste en
seguir creciendo, sino en mantener
e incrementar los niveles de
productividad y competitividad,
a través del impulso de la ciencia
y tecnología para elaborar productos
con mayor valor agregado”,
consideró.
Foco de inversiones
Esta cumbre brinda al Perú una
oportunidad para acceder al mercado
árabe, compuesto por 700
millones de habitantes. Solo en el
2011, Perú exportó US$ 104 millones
a esta región, cifra que se
espera incrementar luego de establecer
tratados de libre comercio
a partir de este encuentro.
Para los empresarios peruanos,
el balance de la III Cumbre AS-
PA fue positivo, quienes a par-
tir de ahora esperan duplicar las
exportaciones a Oriente Medio.
“Nos interesa el comercio hacia
esos países, que actualmente
es de poco más de US$100 millones,
cifra que creo que rápidamente
podríamos duplicarla”,
aseveró el Presidente de la Confederación
de Instituciones Empresariales
Privadas (Confiep),
Humberto Speziani.
Igual de optimista fue el Ministro
de Economía y Finanzas, Luis
Miguel Castilla, quien consideró
que gracias al impulso que provoquen
estos nuevos capitales,
“el Perú se consolidará como el
segundo mercado de Sudamérica
en captar inversión foránea para
convertirla en parte fundamental
de su PBI”.
ASPA culminó con la firma de la
Declaración de Lima, documento
que contempla el rechazo al terrorismo,
la estricta observancia
del Derecho Internacional, el rechazo
al uso de la fuerza en las
relaciones internacionales y el
control de armamentos.
[pág. 11]

ACTUALIDAD
Nueva versión del iPhone 5
Murió el padre de la revolución blanca
La mejor impresora del mundo llega a Argentina
[pág. 12]
NOTICIAS INTERNACIONALES
La empresa Apple presentó su icónico iPhone 5 en
una versión más ligera y de pantalla más grande. Este
nuevo teléfono, a la venta en un precio inicial de
US$ 199, fue calificado por el ejecutivo de la compañía
Tim Cook, como “lo más grande que le ha ocurrido
a iPhone desde el iPhone”. Paralelamente, la consultora
Katy Huberty de Morgan Stanley, dijo que es
posible que la empresa venda entre 48 y 53 millones
de iPhones en el cuarto trimestre y “hasta 266 millones”
en 2013.
Verghese Kurien, empresario conocido como el lechero
de India, murió el domingo 9 de setiembre a los
90 años. Este hombre, padre de la llamada revolución
blanca, transformó el país en el primer productor de
leche y mejoró la vida de millones de granjeros. Durante
más de 50 años, Kurien estuvo al frente de la
Federación de Mercadólogos de Cooperativas de Leche
de Gujarat, que comercializa productos lácteos con el
nombre de Amul. Kurien creó una empresa libre y democrática,
un modelo universal de desarrollo rural.
La compañía Arcángel Maggio ha puesto en funcionamiento
la primera máquina impresora de libros del
Cono Sur con capacidad para producir más de 20 millones
de ejemplares al año. Se trata de una impresora
marca Timsons, considerada como la mejor del mundo
y que permitirá sustituir gran cantidad de importaciones,
explicaron ejecutivos de la firma. La inversión que
demandó la adquisición de un equipo superior a los
US$ 50 millones forma parte de un plan de expansión
de la compañía, que además incluye la incorporación
de dos encuadernadoras de última generación.

NOTICIAS INTERNACIONALES
Fuerte golpe a los productos de lujo
El grupo de moda británico advirtió que en agosto las
ventas descendieron más de lo esperado por el impacto
de la crisis europea, y más alarmante aún, por un
frenazo económico en China. La empresa ha reducido
a la mitad el consumo de sus productos en el país
oriental y el efecto ha sido un impacto brutal en las
acciones de la compañía (su mayor descenso en los
últimos cuatro años con una caída del 20,87%). Este
es el signo más claro del tremendo golpe que está
teniendo el deterioro de la economía internacional en
los productos de lujo.
Motorola deja España
Google decidió cerrar la filial de Motorola en España
a finales de este año ante el deterioro de la economía
de ese país y las desfavorables perspectivas de consumo
interno. La empresa de búsquedas en Internet,
que adquirió Motorola el pasado mayo en el marco
de su política de diversificación de negocio, centrará
su estrategia europea en sus tres principales mercados
por volumen de facturación (Alemania, Reino Unido y
Francia). Este repliegue de posiciones en Europa, implicará
también la salida de Grecia, Italia o Portugal.
FMI: la crisis europea aún no termina
El FMI (Fondo Monetario Internacional) teme que un
empeoramiento en la situación de Europa pueda tener
enormes consecuencias para la economía mundial. La
institución afirma que de continuar la crisis, el rendimiento
económico en EE UU podría caer entre 1% y
2,5%, en China entre 1% y 1,5% y casi un 2% en Japón.
Zhu Min, Vicedirector del FMI, consideró que la
crisis europea está aún lejos de terminar pero que los
esfuerzos de la eurozona se mueven “en dirección correcta”.
“La crisis todavía no terminó, tenemos un largo
camino por delante”, dijo Zhu.
[pág. 13]

GESTIÓN Y ESTRATEGIA
Nos visitó Una entrevista exclusiva con
PEDRO MARTÍNEZ
CARLEVARINO
Revela datos claves de su vida, el futuro del país y el
plan de expansión de Peruana de Combustibles.
E
l mar lo inspiró a ensayar
sus habilidades de explorador,
a buscar oportunidades
siendo un niño inquieto de
ocho años recorriendo el litoral y
los valles de Máncora en busca
de nuevas aventuras junto a su
hermano menor y amigos. El mar
también le enseñó, a los 20 años,
[pág. 14]
a no dejarse llevar por las corrientes
engañosas porque más
allá hay una terrible soledad de
la cual “solo puedes escapar con
la ayuda del ser supremo”.
Tal vez por eso Pedro Julio Martínez
Carlevarino no cree ser todavía
un hombre exitoso a sus
61. “Uno de los peligros de hacer
empresa es la complacencia
frente al éxito. Cuando se termine
de hacer todo lo que debimos
hacer, recién podremos decir que
hemos tenido éxito. Hay que mirar
alrededor, hay que trabajar
y ayudar a que los gobernantes
tengan un panorama claro de lo

que falta hacer para que las diferencias
culturales y sociales se
cierren”.
Él fue testigo de esas diferencias
durante su estancia en Máncora
cuando el sol eterno lo acompañaba
durante sus clases de primaria;
lo fue también cuando
egresó del colegio Americano de
Lima en pleno golpe militar de
1968 y cuando soñaba con ser
médico para ayudar a los demás.
Y pudo serlo pero la Cayetano
Heredia le fue esquiva y optó
por Economía en la San Marcos,
donde las huelgas lo forzaron a
migrar a La Católica en 1971.
Ese cambio de rumbo le permitió
conocer a María Teresa, con
quien desde hace 41 años comparte
una relación “excepcional”.
Tras graduarse como economistas
(1975), se casaron y administraron
Grifos Iberia S.A. “Si quieres
caminar ordenado, tienes que
rayar la cancha desde el inicio”,
precisa. Así lograron que el matrimonio
funcionara mientras
trabajaron juntos por 30 años.
El empresario dividió su tiempo
gerenciando además las pesqueras
de extracción de anchoveta
de Don Pedro, su padre y mentor.
En 1981 dejó este negocio y
se concentró en el de combustibles
y participó como presidente
de la asociación de grifos durante
siete años continuos.
Más tarde impulsó un proyecto
compartido por 60 operadores
que tenían el sueño de crecer a
través de una gran corporación
de distribuidores mayoristas. El
modelo de negocio fue elaborado
por la Universidad de Piura
y quedó listo en 1994; así nació
Peruana de Combustibles S.A.
PECSA.
Los retos de PECSA
Como Presidente del Directo-
PROTAGONISTA
DE LA ECONOMÍA
PECSA es una corporación de
capitales peruanos, conformada
por las empresas Peruana de
Combustibles S.A., Peruana
de Petróleo S.A.C., Peruana de
Estaciones de Servicios S.A.C., y
Peruana de Gas Natural S.A.C.
Por su trayectoria, PECSA se ha
consolidado como uno de los
principales grupos de distribución
y comercialización de combustibles
y derivados de hidrocarburos en el
Perú.
Juan Alberto Casas, Vicepresidente
Ejecutivo de Corporación Ekos Perú,
y Pedro Martínez Carlevarino, CEO
de PESCA.
[pág. 15]

GESTIÓN Y ESTRATEGIA
HITOS DE UNA
EXITOSA GESTIÓN
1997: PECSA inició operaciones
con 50 estaciones y a los seis
meses incursionó en los puertos
de Eten (Lambayeque) y Mollendo
(Arequipa). Cuatro años después
abrió su accionariado dándole
prioridad a los dueños de estaciones
para fidelizar la relación.
2002-2005: entró al negocio del
gas licuado de petróleo (granel,
vehicular y envasado), montando
una planta en Huachipa; en el
2004 lanzó una línea de lubricantes
y en 2005 compró los activos
de Texaco y también se asoció
con Promigas de Colombia para
distribuir gas natural vehicular. De
ese modo, Pecsa obtuvo el 50% de
Peruana de Gas Natural (PGN) con
42 estaciones. Promigas fue luego
reemplazada por Terpel y recientemente
por Copec de Chile.
Facturación: Ahora, factura
US$1 300 millones al año y tiene
presencia en 14 terminales portuarias
del país. PECSA compite en el
mercado de distribución de hidrocarburos
con PetroPerú, Repsol y
Primax.
[pág. 16]
rio de PECSA, Martínez anota
que una de las claves de su desarrollo
es el capital humano y
la profesionalización de su gestión,
habiéndose prohibido que
los accionistas fueran parte de la
administración.
Con 15 años de operaciones, la
empresa tiene el objetivo de llegar
a más regiones e incursionar
en el sector eléctrico en 2013. Y
la gran meta es triplicar su EDBI-
TA en cinco años. El plan de expansión
de este año asciende a
S/. 63 millones focalizándose en
retail, tiendas de conveniencia
e incrementar de 270 a 290 sus
estaciones de servicio. El cambio
de imagen, emprendido en 2011,
ha suscitado nuevas solicitudes
de afiliación.
Augura 18,4% de participación
en el mercado de distribución
de hidrocarburos para fines de
2012, y señala que la demanda
se mantendrá estable en los años
venideros. 2011 cerró en 17,1%.
PECSA tiene previsto invertir
US$ 30 millones, a partir del
próximo año, para vender gas
natural comprimido y gas natural
licuado a clientes minoristas
e industriales a través de sus 90
estaciones en provincias.
En tanto, espera que antes de
cinco años forme parte de un
grupo de empresas generadoras
eléctricas utilizando el Gasoducto
Sur Andino, orientado a provincias
de esa zona, en vista que
la demanda de energía crecerá
ante el desarrollo de proyectos
mineros como Las Bambas, Quellaveco
y Tía María.
El futuro
El también Presidente de la
Sociedad Nacional de Minería,
Petróleo y Energía (SNMPE)
reflexiona sobre el futuro minero-energético.
Comenta que para
asegurar su desarrollo, el Estado
debería adoptar como una “causa
nacional” brindar todas las fa-

El ejecutivo comentó que actualmente en PECSA, la actividad de distribución mayorista de combustibles representa el 45%
de los ingresos y la minorista el 55%. El 70% de sus ingresos es generado por la venta de combustibles líquidos, 25% por gas
natural y GLP y, el resto corresponde a lubricantes y otros.
PECSA
tiene previsto
invertir
US$ 30
millones a
partir de 2013.
cilidades “para que las inversiones
se concreten, siempre que
logren conjugar aspectos sociales
y ambientales”.
Lamenta que el Estado pretenda
incursionar en labores de exploración
petrolera cuando desde
2009 aún hay contratos licitados
a privados sin aprobar.
En cuanto a los US$ 53 mil millones
de inversión minera proyectada
para los próximos 10
años en Perú, confía en que continuarán,
aunque “habrá que mejorar
aspectos de comunicación.
Primero hay que ir a la comunidad,
presentarles el proyecto y explicarles
los beneficios”, enfatiza.
Al concluir su gestión a inicios
de 2013, Martínez espera dejar
los cambios iniciales en la forma
de comunicar los beneficios de
las actividades minero-energéticas
“para que sean un orgullo
nacional, para que la gente diga
yo soy el primero en producción
de oro en Latinoamérica, el segundo
de cobre en el mundo...”.
“Queremos vivir en paz, con
bienestar y prosperidad, pero para
eso necesitamos que esas actividades
generen confianza. En la
medida que haya satisfacciones
para sus accionistas, trabajadores
y la población, se contribuirá al
cambio de mentalidad. Cuando
todos empiecen a crecer sentirán
orgullo y verán con buenos ojos
el éxito del otro”.
¿Presidente?
Observando su preocupación por
el país, preguntamos a Martínez
si aceptaría ser candidato a la
presidencia de la República, más
aún considerando que nació un
28 de julio. Calmadamente responde:
“en política nunca me
voy a meter, es complicada. No
hay reconocimiento de logros”.
Lo que sí quiere es seguir como
agente de cambio con su trabajo
desde el sector privado “con
transparencia y honestidad”, como
le enseñó su padre; compartir
más tiempo con su esposa,
sus tres hijos y su nieto, para los
que sueña “un Perú de oportunidades,
donde las necesidades
básicas estén satisfechas y reine
el conocimiento”.
Luego de haberse salvado dos
veces de morir, una vez ahogado
en el mar y otra de un infarto
agudo en el miocardio, Martínez
agradece la suerte de seguir
viviendo, espera que cuando llegue
a las puertas de su tocayo
le den la oportunidad de tomarse
“cinco minutos de descanso y
volver a empezar”.
[pág. 17]

GESTIÓN ACTUALIDAD Y ESTRATEGIA
LA EFICIENCIA DE LAS
GRANDES MARCAS
Las grandes marcas también buscan apoyarse
en los otros grandes para ser eficientes.
{Por: Colaboración de Xerox }{fotografía: Cortesía de Xerox}
Las raíces
¿ Cuál es la primera imagen
que le llega a la mente
cuando tiene que sacar la copia
de un documento o, simplemente,
cuando mira una fotocopiadora?
Desde 1959, cuando apa-
[pág. 18]
reció la primera fotocopiadora en
el mercado, llamada Xerox 914,
millones de personas en todo el
mundo han asociado esta marca
con el proceso de sacar copias.
Aún ahora, 52 años después del
lanzamiento de esta revolucio-
naria máquina, miles de personas
piden sacar una “copia Xerox”
cuando acuden a los centros
especializados. Y eso que hoy
también existen fotocopiadoras
de otras marcas en el mercado.
Chester Carlson, el inventor de la
popular marca, adaptó el nom-

e del término griego ó que
significa“seco”.
Para la época, sacar una fotocopia
de manera seca era considerado
algo impensable. Pues como
toda gran marca, Xerox dio precisamente
un salto y marcó un
precedente histórico al cambiar
la forma habitual de sacar copias,
con procedimientos “mojados”
(tinta líquida).
Años más tarde, la firma volvió a
convulsionar el mundo de los negocios
al introducir la impresión
láser y al rediseñar su imagen y
su modelo de negocios.
Las décadas de los 80 y 90 fueron
-a nivel corporativo- la catapulta
para la compañía, luego de
un cambio del modelo de negocios
que le llevó a transformarse
en toda una corporación que
brinda no solo alta tecnología,
sino que además ofrece soluciones
documentales.
Es así como el 7 de enero del año
2008, el conocido logo de Xerox
cambia y la firma pone especial
énfasis en ser aliado de los negocios
por los cuatro costados. Eso,
sumado a una imagen ya esculpida
en las mentes de clientes y
no clientes, la ha convertido en
una marca, que sin su presencia
el mundo sentiría que le falta algo
y, seguramente, copiaría su
modelo de trabajo exitoso.
No hay presente.
Siempre es mañana…
La tecnología y el know how puede
asegurar que los documentos
que llegan a estos clientes del
banco sea en perfecto estado, es
decir, que los colores sean los correctos,
que lleguen al lugar específico,
que la información sea
la que le interesa, etc.
“Hoy, las empresas, en todos los
sectores, por más que no vean el
logo de Xerox en sus documentos,
saben que se trata de nuestra
empresa”, señala Ronald Souto,
Director Regional de Xerox.
Y el público también siente los
efectos de esta diversificación de
Ser una gran
marca significa
trascender en el
tiempo. Xerox ha
sido capaz de
afianzar su sello
y nombre a través
de varias
generaciones.
la actividad de la marca Xerox. En
Perú, por ejemplo, los estudiantes
de varias universidades manejan
digitalmente sus documentos
y, por ende, sus impresiones y fotocopias.
En Miami, los dueños
de parqueaderos pueden llevar
un registro exacto del número de
clientes que entra y sale, mediante
la provisión de los tickets de
parqueo, que se lo hace vía ACS,
una empresa del grupo Xerox.
“La marca Xerox es por sí sola toda
una historia de una gran marca.
No por nada, los clientes siguen
diciendo hoy que vamos a
sacar una “copia Xerox”. Y eso refleja
que como marca somos muy
fuertes hasta el punto de que
los clientes la confunden con la
propia acción de sacar una copia.
Pero hoy venimos trabajando
muy fuerte en nuestro contacto
con la gente y nuestra fortaleza
nos la da la experiencia y el conocimiento
que tenemos en servicios”,
finaliza Souto.
[pág. 19]

GESTIÓN Y ESTRATEGIA
LONGINES, FIEL
A SU TRADICIÓN
Su poder se resume en una palabra: tradición.
Junto a Swatch Group es una marca imbatible.
{por Sofía Chávez}{fotografía / Internet}
Q
uién diría que dos solares
en la ribera occidental
del río Suze, en el valle de Saint-
Imier, en una zona conocida como
Les Longines (Suiza) sería el
punto de origen de un reloj icónico
para el mundo de los deportes
y para el hombre que sabe
que este artefacto es vital en
el ropero.
[pág. 20]
Devotos por la tradición, elegancia
y el mundo de los deportes, Longines
es un cronometrador de gran
refinamiento, con presencia en más
de 130 países del mundo.
La historia empezó cuando corría
el año 1832 y el responsable,
Auguste Agassiz, se adentró en el
mercado con el ensamble de relojes.
La producción fue avanzando
y refinando hasta llegar al acabado
completo de estas piezas. El impacto
fue tal que para el año1911,
la fábrica de Longines daba empleo
a más de 1 100 trabajadores
y sus relojes se distribuían por casi
todos los países del mundo.

Pero Longines no se detuvo allí,
quería que sus creaciones respondan
a técnicas exclusivas. El grado
de habilidad de la marca inevitablemente
lo conectó con el mundo
de los deportes top. Marcas como
Ferrari o eventos magnos como el
Roland Garros (uno de los cuatro
Grand Slams) no serían los mismos
sin el aval de la marca suiza.
A la lista se suman carreras hípicas,
campeonatos de gimnasia rítmica,
esquí alpino, deportes aéreos
y más, junto a rostros como los
tenistas André Agassi, Steffi Graf;
Aksel Lund Svindal; los jinetes Jane
Richard y Markus Fuchs; el
gimnasta Shawn Johnson; el equipo
masculino chino de gimnasia…
La lista de Embajadores de la Elegancia
de Longines es famosa a nivel
mundial y es apenas un abrebocas
del lujo excelso que promueve
este cronógrafo. Este año la lista
se engalana con las actrices Kate
Winslet, Aishwarya Rai Bachchan y
Chi Ling Lin.
Como aseguraron sus voceros: “La
tradición relojera de la marca del
reloj de arena alado queda patente
en los modelos de la Longines
Master Collection, las series Longines
Evidenza y Longines Spirit
o la Heritage Collection (Flagship
Heritage, Longines Clous de Paris,
Conquest Heritage o Les Elégantes
de Longines). Su compromiso
con la elegancia queda plasmado
en las colecciones Longines Dolce
130
países han
recibido a la
elegancia de
Longines.
Vita, Longines BelleArti (elegancia
contemporánea) o La Grande
Classique de Longines (elegancia
clásica). Asimismo, la experiencia
acumulada por Longines en su relación
con el deporte se refleja a
través del rendimiento de modelos
como el HydroConquest, el Conquest,
el GrandVitesse o el Longines
Admiral. Los relojes Longines
Sport Legends (‘Longines Weems
Second-Setting’, ‘Lindbergh Hour
Angle’, ‘Longines Legend Diver’ y
‘Longines Istituto Idrografi co Marina’)
rinden homenaje a los famosos
instrumentos inventados por la
marca del reloj de arena alado”.
Longines pertenece a Swatch
Group y su influencia ha sido tal
que ha logrado abrir su propio museo
(en St Imier, 1992) y ser considerada
una de las joyas del grupo.
El grupo Swatch es el mayor grupo
relojero mundial y engloba, aparte
de a la marca Swatch que le da
nombre, a numerosas e históricas
firmas de relojes como Omega,
Tissot, Breguet, Blancpain, Jaquet
Droz, Glashütte-Original, León Ha-
tot, Calvin Klein, Certina, Mido,
Rado, Pierre Balmain, Hamilton,
Flik Flak y Endura.
El 2010 fue un año importante para
la marca, nuevas tiendas en línea,
bajo el concepto Longines
Flagship Store, incluyó 14 franquicias
de la tienda en Hong Kong,
Macao, Taiwán, Yakarta, Beijing,
Singapour, Dubai, Shenyang y más.
Longines en el mundo
En Suiza su profundo compromiso
con el deporte y los eventos
ecuestres, lo llevó a estar presente
en St.Gallen como cronometrador
oficial de Suiza CSIO. A su vez
presentó una exposición itinerante
con los cronógrafos insignes.
Como es costumbre, estuvo en la
temporada de esquí alpino en
Wengen Adelboden, Crans-Montana,
St. Moritz, etc.
Asia no es una plaza que se le escapa
a esta marca, por lo que en
los últimos años ha incrementado
sus ventas en el gigante China en
más del 50%. Ésto, a más de abrir
su primera fábrica de producción
en este territorio.
El mercado estadounidense hizo
eco del evento “Mujeres que hacen
la diferencia”, el cual sumó en
2010 su segunda edición. Así, Longines
honra a las mujeres extraordinarias
y promueve la distinción
de personas cuyo trabajo filantrópico
ejemplifica el espíritu que define
a la marca.
Año de creación: 1832
Modelos clave:
Colecciones Longines Dolce Vita, Longines Prima
Luna y La Grande Classique de Longines
Embajadores de la
elegancia:
Embajadores del
deporte :
Kate Winslet, Aishwarya Rai Bachchan y
Chi Ling Lin
Aksel Svindal (esquí alpino); Aksel Lund Svindal
(deportes ecuestres); Francesca Schiavone (tenis)
[pág. 21]

ACTUALIDAD
NEGOCIOS
MARIA DAS GRAÇAS
SILVA FOSTER
La actual CEO de Petrobras es una de las mujeres
más influyentes del mundo. Cuando era niña
recogía cartones para ayudar a pagar su escuela.
{Por: Daniela Barona Cordero} {Fotos: Internet}
L
a historia de Maria das
Graças Silva Foster no solo
resalta porque fue una de las primeras
mujeres en trabajar en una
petrolífera en Brasil; o por ser la
primera en ocupar un cargo de
[pág. 22]
ingeniería en Petrobras cuando
era inconcebible para ´ellas´ acceder
a ese tipo de puestos. La
trayectoria de la ahora CEO de
la petrolera brasilera no solo es
interesante porque es una de las
50 mujeres de negocios más influyentes
del mundo o por ser la
mimada de Dilma Rousseff, la
presidenta del país carioca. La leyenda
Silva Foster, madre de dos
hijos, destaca entre las de otros

CEO por los agigantados pasos
que ha dado para llegar a la cima
en la que se encuentra.
Como una quimera podría definirse
la vida que le ha tocado a
Maria y que la ha sufrido y sobrellevado
con éxito hasta convertirse
en una de las ejecutivas
más prestigiosas del globo.
La herencia de trabajo
Nació el 26 de agosto de 1953,
en el seno de un hogar pobre,
en Caratinga, una ciudad del estado
de Minas Gerais, ubicada a
310 km al este de Belo Horizonte.
Su madre era empleada doméstica
y su padre comerciante.
Cuando tenía dos años, se trasladó
con su hermana Rita y su madre
Terezinha, a Río de Janeiro,
debido al maltrato que recibía su
progenitora de parte de su esposo.
Con la intención de rehacer
sus vidas, al llegar a la “ciudad
del carnaval” se establecieron en
el peñasco de Adeus, el cual forma
parte de las favelas del Complexo
do Alemão y Graça.
Siempre estuvo enfocada en
que debía estudiar para ganarse
la vida por lo que durante
su infancia recogió cartones y
latas con el fin de ayudar a su
mamá a pagar los útiles escolares
y mantenerse estudiando.
De vez en cuando, además leía
o escribía cartas de sus vecinos
con lo cual se ganaba unas monedas
extra.
Firme en su propósito logró ingresar
a la Universidad Federal
Fluminense ubicada en Niterói
(Río de Janeiro), donde estudió
Ingeniería Química. Pero,
al mismo tiempo tomaba clases
de teatro, formación que en el futuro
le ayudó para templar su carácter
y también para obtener ciertas
habilidades histriónicas.
Silva ingresó a
Petrobras
cuando tenía
24 años. Fue la
primera en
ocupar un
cargo de
ingeniería.
Y allí no terminó su ciclo académico
sino que además a lo largo
de su vida cursó tres maestrías,
dos en la Universidad Federal de
Río de Janeiro y una en la Fundación
Getulio Vargas, sobre: Ingeniería
Nuclear, Química y Administración
de Negocios.
Su vida en Petrobras
En 1978 terminó la universidad
e inmediatamente consiguió una
pasantía en Petrobras, empresa
por la cual daría la vida, según
ha declarado en varias ocasiones.
Una vez dentro y a sus 24 años,
el primer reto fue templar su carácter
para sobresalir en un espacio
dominado por hombres.
Fue quizás esa experiencia la que
ahora le otorga la denominación
de `Dama de Hierro´ un nombre
que resuena por los pasillos de la
petrolera, por donde ha circulado
por más de 30 años.
En Petrobras ha ocupado varios
cargos como el de Directora de
relaciones con los inversionistas
de Petroquisa, una división
de la estatal y Gerente Ejecutiva
de Petroquímica. Uno de sus mayores
logros ha sido el desarrollo
de combustibles de biodiésel y la
construcción de plantas de energía
alimentadas a gas.
Antes de ser la CEO en Petrobras
ocupó (2007) el cargo de Jefa
de la división de gas natural
y energía. Allí, su principal mérito
fue dejar atrás un déficit de
US$ 760 millones en 2007 para
ganar US$ 1 700 millones en
2010, en su división.
Trazando este camino de fortaleza,
a sus 58 años se convirtió en
la primera mujer del mundo en
ser la principal ejecutiva de una
petrolera.
Dilma Rousseff, su íntima amiga
y quien estuvo presente cuando
Silva Foster asumió el cargo,
en febrero de 2012, destacó el
tesón que ha caracterizado a la
CEO, pero la instó a cumplir con
la misión de convertir a Petrobras
en la empresa líder del desarrollo
económico, social, tecnológico y
científico de Brasil, a través de
US$ 220 000 millones destinados
para inversiones en explotación,
producción de crudo y gas, petroquímica,
refinación, transporte
y comercialización.
“SÉ BESAR Y ABRAZAR A QUIENES
TRABAJAN BIEN”
[pág. 23]

NEGOCIOS
“LO QUE QUIERO SABER ES LO QUE NO
SE PUEDE HACER -TODAVÍA-. ESTO ES
ESENCIAL PARA BUSCAR LA INNOVACIÓN”
Pilares de su gestión
Disciplina es una de las palabras
claves en la administración
de esta ejecutiva. Ésta es aplicada
diariamente en el trato con
las personas que tiene alrededor,
a quienes no duda en regalar un
abrazo o una sonrisa en un acto
de espontaneidad y de recompensa
por un buen trabajo, pero
también los obliga a operar con
rigor, excelencia y calidad.
“Sé que a muchas personas no
les gusta tenerme como jefa”,
declaró en una de las pocas entrevistas
concedidas a medios de
comunicación.
En su oficina tiene colgado un
cronograma donde se detalla las
fechas a cumplir para la entrega
de obras e informes. No hay excusas,
ni aplazamientos.
[pág. 24]
Y como el tiempo es oro, las
reuniones largas no están en su
agenda. “No hay tiempo que perder
en una empresa como esta”,
ha indicado.
La innovación es otra de las
piezas claves de su gestión.
¿Qué es lo que todavía no se
puede hacer en Brasil? Es la frase
con la que devela su estrategia
a seguir en esta nueva administración.
Desde este año la misión de
esta ejecutiva, amante de The
Beatles, es posicionar nuevamente
a la petrolera brasilera
entre las primeras del mundo
después de que en los últimos
años pasó del tercero al quinto
lugar y su valor de mercado bajó
de US$ 228 000 millones en
el 2010 a US$ 156 000 millones
en el 2011.
PALMAS DE ORO PARA
LA DAMA DE HIERRO
María Das Graças Silva Foster,
quien debe parte de su nombre a
la ubicación de la favela donde vivió
en su infancia ha sido reconocida
en varias ocasiones.
La más reciente fue la de la Revista
Forbes en su ranking anual en la
que detalla a la ejecutiva como
una de las mujeres más poderosas
del mundo, ocupando el lugar 20,
por encima de otras personalidades
como la cantante colombiana
Shakira o la creadora de la marca
Zara, Rosalía Mera.
En su propia tierra fue condecorada
con el título de Comandante de
la orden de Río, por el Ministerio
de Relaciones Exteriores de Brasil.
Asimismo fue nombrada en 2008
como la ejecutiva del año por el
Instituto Brasilero de Ejecutivos de
Finanzas.
El Financial Times la ha nombrado
como una de las 50 mujeres más
influyentes del mundo y forma
parte de los ránkings latinoamericanos
de los CEO más poderosos
del mundo.
Al interior del hogar también ha
recibido el reconocimiento de sus
familiares. Su hijo tiene tatuado el
nombre de su madre en el brazo
en honor a su trabajo y templanza.

[pág. 25]

NEGOCIOS
DORADA BACKUS
AVANZA IMBATIBLE
C
Visitamos a El palpitar de la industria
El 94% de participación de mercado demuestra la
preferencia de los consumidores por sus marcas.
{Por: Guisella Vargas Ochoa} {Fotos: José Vilca}
uarenta y tres litros de cerveza
es lo que un ciudadano
promedio consume anualmente
en Perú. La demanda
es tal que el mayor fabricante
Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston obtuvo
S/. 1 187,7 millones de
utilidad bruta en tan solo el pri-
[pág. 26]
mer semestre, elevando ese indicador
en 15,9% respecto a
igual período del año anterior.
Y esto se debe a que logró elevar
sus ventas en 8,3%, pasando
de comercializar 5,1 millones de
hectolitros a 5,6 millones. Tómese
en cuenta que un hectolitro
equivale a cien litros de cerveza.
Pero Backus no se conforma.
Continúa trabajando
24 horas al día, los 365 días
del año en sus cinco plantas,
ubicadas en las regiones
de Lima, Ucayali, Cusco,
Lambayeque y Arequipa.

La planta cuenta con equipos
sofisticados capaces de envasar
715 botellas de cerveza por minuto.
Ellas desfilan por un largo
corredor robótico, que en
solo 60 segundos verifica su
limpieza, las llena de cerveza,
las tapa, chequea su contenido
exacto, las etiqueta y encajona
para su posterior distribución a
los 142 mil puntos de venta que
atiende Backus a nivel nacional.
El envasado ocurre tan rápido
que es como ver al superhéroe
Flash trabajando a mil revoluciones
para envasar 85,800 botellas
por hora y lograr que la
burbujeante bebida dorada se
convierta en la reina imbatible
del mercado cervecero nacional
donde Backus ostenta hoy
el 94% de participación, según
CCR en Agosto del 2012.
Aunque esta fábrica es una de
las más modernas de Perú y
América, Backus anunció a inicios
de año su intención de invertir
S/. 800 millones de 2012
a 2014 para mejorar la infraestructura
de todas sus plantas.
1
Ya ha invertido S/. 172,4 millones
este año, aunque sus costos
de venta y otros aumentaron en
13,5% durante los primeros seis
meses sumando S/. 450,6 millones,
por el aumento del precio
de algunas materias primas
y el incremento de gastos fijos,
según los estados financieros
de Backus, propiedad de la
transnacional anglo sudafricana
SABMiller.
Producción continua
En la planta de Backus, el proceso
de producción de la cerveza
se inicia con la selección
de cebada malteada, lúpulo y
adjuntos cerveceros, como el
trigo, arroz o maíz que se emplean
según la fórmula de cada
una de sus marcas (Cristal,
Pilsen Callao, Cusqueña, Pilsen
Trujillo, Barena y otras).
Más de 10 mil toneladas de cereales
son almacenadas herméticamente
en torres de concreto
armado de 40 metros de altura.
Desde allí, los granos son trasladados
por fajas transportadoras
2
3
4
5
1. A inicios del siglo XX Backus transportaba su
mercadería en pequeños camiones Ford.
2. Torres de almacenaje de granos.
3. Proceso de filtrado de la cerveza.
4. Ingenieros del laboratorio de Control de
Calidad supervisan diariamente los resultados.
5. Tanques de fermentación.
[pág. 27]

NEGOCIOS
UN RECUENTO DE
HECHOS IMPORTANTES
Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A. tiene
su origen en Backus & Johnston
Brewery Ltd, fundada en 1879 por
los estadounidense Jacobo Backus
y Howard Johnston, quienes en
1890 la traspasaron a una sociedad
de Londres.
En 1954 fue adquirida por un
grupo de empresarios peruanos liderados
por Ricardo Bentín Mujica,
quienes la convierten en la Cervecería
Backus & Johnston S.A.
En 1993 se inaugura la planta de
Ate. En 2002, el grupo empresarial
Bavaria ingresa al accionariado y
en 2005, la transnacional SABMiller
se fusiona con Bavaria y así
Backus pasa a formar parte del
segundo grupo cervecero más importante
del mundo, con presencia
en más de 60 países y con un portafolio
de más de 170 marcas.
[pág. 28]
hasta molinos que los convierten
en harinas. El agua empleada
es extraída de pozos de 120
metros de profundidad y almacenada
en un tanque elevado
con capacidad para 1,500 m³.
En el proceso de cocimiento,
la cebada y otros cereales son
mezcladas con agua y procesadas
a diversas temperaturas en
enormes pailas de acero quirúrgico
que reemplazan a las de
cobre usadas a inicios del siglo
XX. Durante este proceso se
agrega el lúpulo, que le brinda
a la cerveza su particular aroma
y sabor.
Fermentación natural
Al concluir la cocción, se separa
la parte sólida (afrecho) para obtener
un líquido dorado brillante
llamado mosto. Este es enfriado
y trasladado a inmensos tanques
de fermentación donde se llevan
a cabo dos importantes procesos,
fermentación y maduración, que
determinan el grado alcohólico
que tiene finalmente la cerveza.
Aquí se le agregan levadura y aire
estéril para oxigenar y facilitar la
fermentación por un periodo entre
5 y 7 días. Posteriormente la
levadura se decanta y el brebaje
inicia su maduración por 4 días si
es cerveza rubia o 6 si es negra.
Posteriormente, el producto pasa
por el filtro que se encarga de
brindarle el color dorado transparente
que caracteriza la bebida.
Envasado y distribución
Concluida la elaboración de
la cerveza ésta es conducida
vía tuberías hasta un hangar
que alberga seis líneas de
envasado automatizado. Cuatro
para botellas, una de latas
y otra de barriles Chopps.
El envasado se inicia hacia en
la maquina lavadora de botellas
donde los envases que retornan
de los diversos centros
de distribución a nivel nacional
son lavadas a altas temperaturas,
secados y llevados
hasta el inspector de asepsia,
máquina que verifica el nivel
de limpieza de cada envase.
Los no aptas son retornadas
al centro de lavado.
Las botellas limpias entran al
carrusel de llenado donde recibirán
la cantidad exacta de
cerveza para cada una de las
presentaciones que se están envasando,
allí son automáticamente
selladas con tapas corona
para proteger el contenido.
Pronto, el Inspector de Llenado
verifica su contenido exacto
y el pasteurizador las somete
a duchas de agua fría (6º C)
y caliente (60º C) por un tiempo
aproximado de 45 minutos,
lo que permite darle estabilidad
biológica al producto. Seguidamente,
las botellas son
etiquetadas, rotuladas, encajonadas
y almacenadas para
luego llegar a los 42 centros
de distribución de la empresa.
Durante todo el proceso productivo
la supervisión es permanente.
Backus emplea tecnología
moderna y un laboratorio
de control de calidad analiza
muestras del producto terminado.
Además, un grupo de selectos
catadores, debidamente
capacitados, se encargan de verificar
el sabor de las cervezas.

SABMiller apuesta por
el desarrollo sostenible
Uno de los aspectos más relevantes
del modelo de negocio
de Backus es la aplicación
de estrategias y acciones
con visión de responsabilidad
social orientados a lograr
el desarrollo sostenible de
la empresa y de sus principales
grupos de interés, comenta
Cecilia Zevallos, recientemente
promovida de Gerente
de Desarrollo Sostenible en
Backus a Gerente de Emprendimiento
e Impacto Económico
en SABMiller (Londres).
Un claro ejemplo de lo que
ella afirma es que Backus reutiliza
los vapores de agua generados
durante el proceso de
producción, al igual que los
desechos líquidos que son reciclados
en su planta de tratamiento
de aguas residuales,
siendo convertidos en Biogas y
en agua para diversos procesos.
La energía de la planta es generada
con gas natural para
disminuir su huella de carbono.
Así mismo, 90% de los envases
6
son retornables lo que permite
reciclar el vidrio para elaborar
nuevas botellas, lo que muestra
el claro compromiso con el
cuidado del medio ambiente.
En el aspecto social, la empresa
busca lograr un win-win capacitando
a sus clientes detallistas
en el mejoramiento
de la gestión de sus negocios.
Además, cuenta con programas
para fortalecer la capacidad
productiva de proveedores
de zonas rurales que
cultivan adjuntos cerveceros.
Igualmente, el fabricante asume
su responsabilidad ante los
consumidores, implementando
campañas que promuevan
el consumo responsable de alcohol
y la no venta de bebidas
alcohólicas a menores de
edad, como Súmate, Solo +18.
De esta manera, Backus mira
al futuro con el afán de seguir
creciendo, pero recordando
que debe contribuir al bienestar
y al progreso de la sociedad,
porque de ello depende la
sostenibilidad de su negocio.
7
8
9
10
6. Botellas entrando a zona de etiquetado.
7. Carrusel de llenado de botellas.
8. Inspecciones continuas son realizadas a lo
largo del proceso de producción.
9. El pasteurizador rocea agua fría y caliente a
las botellas llenas de cerveza.
10. Cecilia Zevallos acompañada por Javier
Chaparro y Pilar Castro.
[pág. 29]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
LOS EJECUTIVOS MÁS
INFLUYENTES DEL GLOBO
{por: Investigación Ekos Negocios} {fotografía: Ekos Negocios e Internet}{gráfi cos e infografías: Arelis Carbalí}
Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / REVISTA EKOS NEGOCIOS
@revistaekos
Sus vidas giran alrededor del poder y sus
decisiones son las más acertadas. Conozca
quiénes son los mejores CEO del mundo.
[pág. 30]

C
EO de todos los estilos,
unos más informales y
otros que no abandonan la corbata;
están también aquellos
que destacan por su juventud
y otros a quienes la experiencia
los ha posicionado en donde están.
Unos se forjaron desde temprana
edad y otros han recorrido
un largo camino hasta llegar a la
más alta jerarquía empresarial.
De todos ellos, destaca Jack
Welch, quien aún ocupa la posición
número uno de las listas a
pesar que hace algunos años ya
dejó General Electric, la empresa
en la que desarrolló al máximo
su potencial. Allí Welch se destacó
por su franqueza y porque logró
quintuplicar las ganancias de
la compañía.
Imposible no nombrar a Steve
Jobs, quien falleció en octubre
de 2011 tras luchar contra un
cáncer de páncreas. Innovación
y visión para los negocios fue lo
que permite que este CEO siga
en los rankings de los ejecutivos
más importantes, a pesar de su
deceso.
Y de CEO hay más; cada uno con
sus particularidades, como Mark
Zuckerberg, el joven de 28 años
y uno de los líderes en el campo
tecnológico que ha logrado
formar una empresa tan exitosa
que a su temprana edad ya le
ha dado una fortuna valorada en
US$ 17 500 millones. Además,
Facebook ha sacudido el mundo
de los negocios al plantarse como
una solución de comunicación
directa con los clientes.
En general, un CEO destacado lo
es en cuánto presente un excelente
desempeño, el cual se mi-
de por el retorno a los accionistas
(dividendos pagados) y el valor
de mercado que genere para la
compañía y la marca a la cual se
debe. Esto es lo que les hace ser
merecedores de reconocimientos
y de escalar posiciones en las clasifi
caciones elaboradas por varias
fi rmas consultoras.
Prudencia,
dinamismo e
innovación
rigen los
pasos de los
ejecutivos top
del mundo.
La misión no es fácil. No solo
se necesita el conocimiento sino
también carisma, carácter y actitud
de liderazgo. Por ello, antes
de colocar a un ejecutivo en la
posición de CEO se deben cruzar
varios caminos.
Uno de ellos es el que recorrió por
ejemplo, Yun Jong-Yong, el principal
de Samsung, quien pasó por
cada una de las áreas de la compañía
y obtuvo un conocimiento
global del negocio o la Presidenta
de Petrobras, Maria das Graças
Foster, quien inició como pasante
en la empresa, allí donde la mujer
no era bienvenida.
Pero también están aquellos cuyo
camino fue distinto, quienes desde
muy jóvenes -incluso desde la
adolescencia- ya gestionaban sus
propias empresas como el multimillonario
japonés Yoshikazu Ta-
naka o David Karp, creador de la
red social Tumblr, quien abandonó
la escuela a los 15 años para
estudiar en casa bajo la guía de
sus padres y aprender a profundidad
sobre el negocio digital.
Lo que sí es común en todos los
CEO es la labor titánica de llevar
adelante empresas con infl uencia
mundial, no solo en el caso
de aquellas de Estados Unidos o
Europa sino también en América
Latina, donde los ejecutivos están
en la mira y tienen la presión
de mantener a las compañías con
la talla que el mercado espera.
Otro rasgo en común de estos
ejecutivos de alto nivel es que
poseen una visión estratégica
desarrollada y son un agente de
cambio y colaboración. Sin duda,
entienden al éxito como la consolidación
de resultados y tienen
el aplomo para manejar las situaciones
complejas con un mix entre
prudencia y dinamismo.
Ser un ejecutivo de alto nivel y
actuar como tal, se ciñe a comportamientos
decisivos como
entender la importancia de dar
feedback y generar oportunidades
de desarrollo y capacitación.
Es trascendental, promover
un estilo de gestión participativo
y, por tanto, poseer una mirada
completa del negocio.
En fi n, cada ejecutivo es un
mundo, que a continuación develamos
en el especial dedicado
a los CEO más infl uyentes y destacados
de los últimos tiempos,
personajes que a través de directivas
claras han creado corporaciones
de alto impacto.
[pág. 31]

ESPECIAL
LOS 10 CEO QUE HAN MARCADO HISTORIA
Jack Welch
Tengo 77 años.
Trabajé en General Electric, donde
fui el CEO más joven de la
empresa. Mis méritos fueron
convertir a la compañía en una de
las más grandes del mundo y
quintuplicar sus ganancias.
Soy el cofundador de
Microsoft. Tengo 57 años y
mi reto cumplido fue
expandir vertiginosamente
la cartera de clientes con los
productos estrella de la
compañía Microsoft
Windows y Office.
3
Bill Gates
2
Steve Jobs (+)
4
Empresa: Apple
Cofundador y CEO de la
gigante tecnológica hasta
su muerte en 2011. El
iPod, iPhone, iTunes, iPad
fueron sus innovaciones
que posicionaron a Apple.
Jeff Bezos
5
Fui el encargado
de sacar a Samsung de la
crisis en la que estaba.
Conozco muy bien la
empresa ya que desde mi
llegada he trabajado en
las distintas áreas.
Yun Jong-Yong
Soy el fundador de la
tienda en línea Amazon y
actualmente su CEO. Uno
de mis mayores logros fue
hacer que el sitio con
2000 visitas diarias pase a
tener unas 50 000.

6
Sus decisiones, sus innovaciones, su manera de entender el poder y ejecutarlo correctamente para la consecución de
grandes objetivos son algunos de los aciertos de los 10 ejecutivos más importantes del mundo. Jack Welch encabeza, con
sobradas razones, esta lista.
John Chambers
Desde 1955, cuando
asumí la dirección de
Cisco, la convertí en una
de las empresas más
importantes. Durante mi
primer año adherí al
negocio una docena de
empresas.
Fui presidenta de Ebay,
hasta 2008. A mi cargo,
la firma pasó de tener 30
empleados a contar con
una nómina de 9 000
colaboradores. Gané
experiencia en otras
empresas como Hasbro.
7
Soy el creador del
estilo de vida:
Starbucks. Tengo 59
años. Bajo mi tutela la
empresa logró estar
presente en los 49
países en los que se
encuentra.
9
Margaret Whitman
Howard Schultz
8
10
Peter Löscher
Hugh Grant
Fui el primer alto
ejecutivo de Siemens
que llegó a ser CEO de la
empresa a través de una
contratación externa. Mi
mérito fue llevar a
Siemens a otros
mercados.
Soy el actual CEO de
Monsanto. Tengo 54 años
y logré transformar a la
empresa a través de un
enfoque investigativo y
de producción
tecnológica.
Fuente: Harvard Business Review,
Time, CNN Expansión

ESPECIAL
CLARIDAD Y
OBJETIVOS ALTOS
El mejor CEO de la historia advierte sobre la
necesidad de ser directo con los colaboradores
L
os negocios no difi eren
mucho de la vida, de sus
problemas y encantos.
En el mundo empresarial y en
cualquier espacio e interacción social
hay un eje transversal -y crucial-
para vivir con tranquilidad: la
franqueza. Sobre esta materia, el
[pág. 34]
estadounidense Jack Welch tiene
mucha tela por cortar.
Reconocido como el mejor CEO
de la historia, Welch asegura que
“la falta de franqueza es el mayor
defecto no escrito presente en los
negocios”. Agrega, “primordialmente
porque bloquea toda idea
inteligente, toda decisión rápida y
a todo buen empleado que quiere
ayudar. Es lo peor de lo peor”.
Con esa premisa, Jack Welch hizo
resurgir a un imperio llamado
General Electric (GE). Y ni
bien llegó a la posición máxima,
CEO y Consejero Delegado

de la empresa, dejó muy en claro
que la falta de franqueza es especialmente
terrible cuando hace
que los supervisores, por citar un
ejemplo, no proporcionen a sus
subordinados un feedback riguroso
en un estúpido intento por
“ser agradable”.
Tal como explicaba Welch, “luego
llega la recesión, hay despidos
y los trabajadores se preguntan
“¿Por qué yo?”. Es ahí cuando
descubren que su jefe no estaba
contento con el trabajo que venían
desempeñando”.
En GE, Welch insistió en que sus
managers adoptasen una fi losofía
bautizada como “ordenar y
despachar”. Esto signifi caba una
revisión anual que daba como resultado
un ranking de todos sus
empleados, para luego despedir
al 10% que se situase en lo más
bajo de dicha clasifi cación.
Suena duro, pero Welch compara
el tema con algo que se hace
constantemente para todos en el
sistema educativo. A unos cuantos
suspenden y hay otros que
desertan. “¿Por qué sólo se dan
notas a los niños, no a los adultos?”,
se pregunta, añadiendo
que para que este sistema sea
justo debe estar basado en la
sinceridad.
La franqueza empresarial que
tanto promulga Welch da cuenta
de procesos rigurosos, reales y
constantes, pero sencillos, como
que los empleados reciban regularmente
informes sinceros y exhaustivos.
O que la cultura corporativa,
como ocurrió en GE, se
nutra de conversaciones sin rodeos
y, sorprendentemente, en
un entorno de informalidad.
Welch, por ejemplo, insistía en
que la gente lo llamen “Jack”,
porque estaba convencido de
que así se sentirían más cómodos
y podrían ser sinceros con él.
Así fueron los 25 años de Welch
en GE. Este hombre, de pensamiento
infl uyente y estrategia
Jack Welch
visitará Perú el
juevas 18 de
octubre para
demostrar su
estrategia
basada en la
sinceridad.
clara, creó una fuerte cultura
corporativa y creó líderes.
Además, clasifi có a los managers
en cuatro grupos. Los que demuestran
tener los valores adecuados
y consiguen los objetivos
de benefi cios en sus divisiones.
Ellos eran ascendidos.
Los que no tienen ni lo uno ni
lo otro, son despedidos. Los que
tienen los valores adecuados, pero
no logran los objetivos “les das
otra oportunidad”. Y los que consiguen
las metas pero no comparten
los valores de la empresa.
“Esos son los que acaban con
las empresas porque merman el
compañerismo”. De ellos, invita
Welch a librarse porque si no lo
hacen, pueden corroer la cultura
de la empresa.
Jack Welch es enfático. “A largo
plazo eso es peor que ver caer los
resultados de una división”.
El mito de la gestión
empresarial
John Francis Welch, más conocido
como Jack Welch, marcó un
antes y un después en la gestión
empresarial durante las últimas
décadas del siglo XX. Él mismo
admite que siempre tuvo muy
claro lo que quería ser y cómo
conseguirlo.
En 1973, 13 años después de
empezar a trabajar en el conglomerado
estadounidense General
Electric (GE), expuso de manera
franca y directa su principal
objetivo en un informe sobre su
rendimiento destinado a sus superiores:
llegar a ser Consejero
Delegado del grupo.
Lo logró en 1981 y, desde entonces,
durante sus 20 años de reinado
al frente de GE, multiplicó
por más de 40 veces el valor de
mercado de la compañía, a la que
“La visión sin acción es un sueño.
Acción sin visión es simplemente pasar
el tiempo. Acción con visión es hacer
una diferencia positiva”.
[pág. 35]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
10 MANERAS
DE ENTENDER
LOS NEGOCIOS
1. Sólo hay una vía -la correcta-.
Es la que establece el tono de la
organización.
2. Esté abierto a lo mejor que
cualquier persona, en cualquier
lugar, tiene que ofrecer. Transfiera
el aprendizaje a lo largo de su
organización.
3. Ponga a las personas correctas
en los puestos correctos. Es más
importante que desarrollar una
estrategia.
4. Una atmósfera informal es una
ventaja competitiva.
5. Asegúrese de que toda persona
cuenta, y que todos sepan que
cuentan.
6. La autoconfianza legítima es
vital. La verdadera prueba de
autoconfianza es la valentía de
abrirse, de ser uno mismo.
7. Los negocios tienen que ser
divertidos. Las celebraciones energizan
una organización.
8. Nunca subestime al otro.
9. Entienda dónde realmente se
agrega valor y ponga a los mejores
ahí.
10. Conozca cuándo entrometerse
y cuándo alejarse. Es puro instinto.
[pág. 36]
convirtió en todo un ícono de la
gestión empresarial.
Welch, hijo de emigrantes irlandeses
católicos que encarna a
la perfección el sueño americano,
en el año 2000 cumplía 65
años con una sola premisa en su
mente: hallar al sucesor idóneo.
Tanto así que durante los dos últimos
años, el Presidente y Consejero
Delegado de GE había trabajado
en el plan de sucesión
más cuidadosamente pergeñado
de la historia empresarial de Estados
Unidos.
Resbalón no es caída
Semanas antes de su cumpleaños
Bajo la autoría de Jack Welch
¿Cómo se consigue el éxito? Para
contarlo, en su libro Winning,
Welch recurre a temas como
la búsqueda y retención de los
mejores empleados, el hecho de
que una excesiva reflexión puede
conducir a la inactividad, el intercambio
de conocimientos, cómo
mantener siempre una actitud
positiva y contagiarla a los demás,
cómo evitar caer en el victimismo
y por encima de todo, divertirse,
porque los negocios son un juego
y ganarlo es un placer.
Los protagonistas de este libro son
las personas: sus logros, errores
y su capacidad de llevar algunas
ideas brillantes a la práctica.
65, Welch sorprendió al mercado
al aplazar su proyecto de retirarse
a Connecticut para jugar al golf y
esquiar con su esposa, Jane, tras
anunciar la compra de Honeywell
por US$ 44 000 millones.
Welch decidió que no podía marcharse
en abril de 2001, como tenía
previsto, tras la junta de accionistas,
sin asegurarse de que
la integración de semejante gigante
fuera un éxito. Su jugada
maestra no se concretó, pero
fue el momento para una nueva
lección empresarial: “he aprendido
que los errores pueden ser tan
buenos profesores como el éxito”,
comentó el CEO.
El número uno de los negocios
revela en Hablando claro cómo
transformó a General Electric de
un gigante burocrático a una de
las empresas más modernas y pujantes
de la actualidad.
En su labor como CEO de GE, Welch
construyó un imperio y se afirmó
como uno de los líderes empresariales
más admirados del mundo.
Sus iniciativas, como el concepto
de calidad Six Sigma, la globalización
y el comercio virtual, ayudaron
a definir la empresa moderna.
Welch ha forjado una filosofía única
y un sistema operativo caracterizado
por un intercambio de ideas
sin limitaciones jerárquicas.

ESPECIAL
E
[pág. 38]
LAS MENTES QUE TRASCIENDEN LOS NEGOCIOS
n la actualidad es sumamente
sencillo intercambiar
ideas y encontrar información
sobre temas totalmente diversos,
lo que ha permitido multiplicar
las teorías enfocadas a solucionar
problemas mundiales, uno de
los más recurrentes: los negocios.
Los ‘Gurú de los negocios’ crecen
exponencialmente todos los
días y cada uno tiene una teoría
diferente o más adelantada. Esta
multiplicación de expertos llega
-hasta cierto punto- a confundir
a los ejecutivos quienes deben
hacer malabares para acoger
todas las ideas en su empresa.
CLAYTON M. CHRISTENSEN
Profesor de Administración en Harvard Business School
Reconocido como la mayor autoridad en
innovación en el mundo gracias a su teoría
enfocada en generar crecimiento sostenido,
independiente de los ciclos económicos de los
mercados. Actualmente dedica sus esfuerzos a
aplicar su teoría en la resolución de problemas
en salud y educación.
Conscientes de esta problemática,
Stuart Crainer y Des
Dearlove crearon un listado de
los 50 pensadores de negocios
más importantes del mundo. La
lista “Thinkers 50” fue publicada
por primera ocasión en 2001 y
tiene una frecuencia bianual.
La elección de los expertos se
la realiza en dos pasos, el primero
es la votación del público
que permite levantar una base de
personalidades, las cuales pasan
a ser evaluadas por un comité
especializado en temas de marketing,
management, estrategia,
innovación y más.
Pensamientos diferentes, resultados impactantes
CHAN KIM Y RENÉE MAUBORGNE
Profesores de estrategia y management en INSEAD
Su investigación enfocada en estudiar más
de 150 movimientos estratégicos en los
últimos 100 años dio como resultado el
paradigma del Océano Azul, un modelo en
que las compañías evitan la competencia y
crean un mercado único para ellos.
Recono-
cido id como l la mayor y autoridad t id d en
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Ac
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s us es esf e uerzos a ap apl a aplica
ic car
.
Los atributos evaluados para declarar
a los pensadores más destacados
son: originalidad de las
ideas, viabilidad de las mismas,
estilo de presentación, la comunicación
escrita, la lealtad de los
seguidores, sentido de los negocios,
perspectiva internacional, el
rigor de la investigación, el impacto
de las ideas y el esquivo
factor de gurú.
Presentamos el listado 2011 de
los 50 pensadores de negocios
más importantes, el cual se agrupó
por líneas de pensamiento.
La información completa, se encuentra
en www.thinkers50.com
VIJAY GOVINDARAJAN
Profesor de negocios internacionales en
Dartmouth College en New Hampshire
Sus enseñanzas se basan en transformar las
ideas innovadoras en negocios comerciales
exitosos. Por otro lado, fue el idealista
que planteó el reto de construir casas de
US$ 300.

Estrategia
Este es uno de los campos en los que más han incursionado los 50 pensadores más destacados.
13 especialistas desarrollan paradigmas para encontrar ideas de negocios novedosas.
Nombre Rk Trabajo destacado
Chan Kim y Renée Mauborgne 2 Crear un nuevo mercado donde la competencia sea irrelevante
Michael E. Porter 5 Cinco fuerzas de la organización industrial
Malcolm Gladwell 10 La explicación más disruptiva de la Teoría de Juegos
Gary Hame 15 Competencias básicas e intención estratégica
Seth Godin 17 Cuando parar la avalancha de innovación
Liderazgo
El éxito se suscribe a las personas, no a las compañías. Alrededor de 15 pensadores se han
enfocado en estudiar y develar las mejores prácticas de liderazgo en los negocios.
Nombre Rk Trabajo destacado
Jim Collins 4 Estudia los secretos para la longevidad de las compañías
Marshall Goldsmith 7 Desarrolló la técnica de retroalimentación de 360 grados
Nitin Nohria 13 Creador del manual de teoría y práctica del liderazgo
Linda A. Hill 16 Paradigma que propone dominar tres disciplinas para ser un mejor jefe
David Ulrich 23 Construcción de la marca personal del líder
Innovación
I
Si S bien es cierto la innovación es transversal a todas las nuevas teorías creadas existen algunos
n
especialistas enfocados en la mejor utilización de esta importante disciplina.
Nombre Rk Trabajo destacado
Clayton M. Christensen 1 Innovación inversa
Vijay Govindarajan 3 Innovación para crear negocios exitosos
Teresa Amabile 18 Despertar el espíritu creativo
Daniel Pink 29 Poder del pensamiento creativo en los negocios mundiales
Costas Markides 31 Innovación empresarial continua, incluso en auge económico
Gestión
“Sin una buena gestión no se hace nada”, fue la afi rmación que lanzó Forbes para devolver
importancia al management, área empresarial clave que es estudiada por 7 especialistas.
Nombre Rk Trabajo destacado
Marcus Buckingham 8
Llama a enfocarse en las fortalezas de la persona más que en sus
debilidades
Sylvia Ann Hewlett 11
Teoría para obtener mayor rendimiento de mujeres, minorías y
lugares multiculturales
Robert Kaplan y David Norton 14 Creadores del Balance Scorecard
Jeffrey Pfeffer 22 Teoría de la dependencia basada en la innovación
Tom Peters 24 Creador de la gestión moderna en la industria
[pág. 39]

k
Gestión especial
especialy
estrateGia
millones
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.
Vikram Sanjay Pandit K Jha
Tim Cook
Tim Cook
Empresa: Apple
Salario : 377,98 millones
Es el CEO mejor pagado y con mucha
Empresa: diferencia Applede
quienes le siguen en el
Salario ranking. : 377,98 Su millones sueldo anual es de USD 900
Es el CEO mil pero mejor lOs a ello pagado se suma y con MeJOr las mucha ganancias paGaDOs
diferencia de las de acciones quienes de le siguen su compañía en el que
ranking. alcanzan Su sueldo los USD anual 376, es de 18 USD millones. 900
mil pero además a ello está se suma en la las lista ganancias
de las Un de acciones buen los sueldo hombres de no su es más compañía suficiente para que satisfacer las necesidades de algunos de los CEO más exitosos del mundo, pero si forma parte de los beneficios con los que
alcanzan cuentan ricos los del los USD mundo. líderes 376, de 18 las millones. grandes empresas. Además de un jugoso salario, reciben ganancias por las acciones de las compañías con las que cuentan. A cambio
además Desde está niño en la lista
entregan su tiempo y todo su conocimiento a dirigir por el camino correcto a sus firmas.
de los mostró hombres más
ricos del habilidades mundo.
Desde para niño los
mostró negocios.
habilidades
para los 1 2 3
negocios.
Tim Cook Leslie Moonves Sanjay K Jha
Es el CEO mejor pagado y con mucha diferencia
de quienes le siguen en el ranking. En total,
Apple invierte US$ 377,98 millones para tener
contento a su ejecutivo estrella.
Su sueldo anual es de US$ 900 mil, pero a ello
se suman las ganancias de las acciones de su
compañía que alcanzan los US$ 376,18 millones.
Ingresó en 1998 a Apple. En 2011 fue sugerido
ante la Junta Directiva de la empresa, por Steve
Jobs, como su sucesor. En ocasiones anteriores
ya sustituyó a Jobs cuando este debió ausentarse
de la compañía por sus problemas de salud.
Su mérito fue reducir el número de clientes insatisfechos
y con ello incrementar las ganancias de
la compañía durante el período en el cual trabajó
en el área de operaciones internacionales.
Fuente: The Wall Street Journal, Univision
Empresa: Citigroup Motorola Mobility Holdings
Empresa: Viacom Motorola Mobility Holdings
Salario : 42,99 : 46,59 millones
Salario : 42,82 : 46,59 millones
Su USD salario 1,19 anual es el es salario de 1,67 anual pero de este
Su USD salario 1,19 anual es el es salario mayor anual que de el del este
además ejecutivo, de a ello lo percibe que se suma incentivos USD 1,78 por
CEO ejecutivo, mejor pagado a lo que (USD se suma 3,50 USD millones) 1,78
am jay Pandit K Jha
Philippe Sanjay K Dauman Jha
USD de incentivos. 9,3 millones En y relación USD 24,15 a sus millones
pero de incentivos. además recibe En relación USD 24,14 a sus millones
como ganancias premios por de acciones desempeño estas además suman
por ganancias bonos por por buen acciones desempeño estas suman e
sa: : Citigroup Motorola Mobility Holdings
Empresa: Viacom Motorola Mobility Holdings
de USD otros 34,19. rubros.
incentivos USD 34,19. anuales de USD 9,33
42,99 : 46,59 millones
Salario millones.
: 42,82 : 46,59 millones
io ,19 anual es el es salario de 1,67 anual pero de este
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millones ntivos. En Philippe y Sanjay relación USD 24,15 a sus millones K Dauman Jha
pero de incentivos. además recibe En relación USD 24,14 a sus millones
cias emios por de acciones desempeño estas además suman
por ganancias bonos por por buen acciones desempeño estas suman e
Empresa: Viacom Motorola Mobility Holdings
4,19. rubros.
incentivos USD 34,19. anuales de USD 9,33
Philippe Sanjay Salario : 42,82 : 46,59 K Dauman
millones Jha
Patrimonio
millones.
Su USD salario 1,19 anual es el es salario mayor anual que de el del este neto*
Empresa: CEO ejecutivo, Viacom mejor Motorola pagado a lo que Mobility (USD se suma Holdings 3,50 USD millones) 1,78
Salario pero de : 42,82 : incentivos. además 46,59 millones recibe En relación USD 24,14 a sus millones
Su USD salario por 1,19 ganancias bonos anual es el por es salario por mayor buen acciones anual desempeño que de estas el del este suman e
CEO ejecutivo, incentivos mejor USD pagado a 34,19. lo anuales que (USD se suma de 3,50 USD USD millones) 9,33 1,78
pero de incentivos. además millones. recibe En relación USD 24,14 a sus millones
por ganancias bonos por por buen acciones desempeño estas suman e
incentivos USD 34,19. anuales de USD 9,33
millones.
Pese a que los tiempos Su están USD salario 1,19 cambiando anual es el es salario y mayor la información anual que de el del este y el conocimiento se convierten cada vez en un activo más valioso, el dinero se mantiene como el principal
CEO ejecutivo, mejor pagado a lo que (USD se suma 3,50 USD millones) 1,78
instrumento para alcanzar el poder. Conozca aquí a los personajes con más dinero en el mundo, su fortuna y sus inversiones.
[pág. 40]
Philippe Sanjay K Dauman Jha
Este ejecutivo de la CBS percibe US$ 69,32
millones al año. Solo el salario anual es de USS$
3,5 millones. Pero el rubro que más pesa es el de
incentivos ya que al año recibe US$ 30 millones.
4 5
Al año recibe un total de US$ 42,99 millones por
su trabajo en Citi. Su salario anual es de
US$ 1,67 millones, además percibe incentivos
por US$ 9,3 millones y US$ 24,15 millones como
premios de desempeño.
tOp 10 De lOs MÁs MillOnariOs
Como CEO de Motorola Mobility Holdings su
remuneración total es de US$ 46,59 millones.
Anualmente recibe como sueldo US$ 1,19 millones
a lo que se suma US$ 1,78 millones por
incentivos.
Vikram Pandit Philippe Dauman
Recibe al año US$ 42,82 millones. Su salario
anual por su trabajo en Viacom es mayor que
el del CEO mejor pagado (US$ 3,50 millones).
Recibe US$ 24,14 millones por bonos por buen
desempeño.
Edad Actividad económica País Compañía Origen de fondos
Carlos Slim Helu 69 72 Telecomunicaciones México América Movil Amazado por su cuenta
Bill Gates 61 56 Tecnología Estados Unidos Microsoft Amazado por su cuenta
Warren Buffett 44 81 Finanzas Estados Unidos Berkshire Hathaway Amazado por su cuenta
Bernard Arnault 41 63 Moda Francia Louis Vuitton Moet Hennessy Adquirió grupo LVMH
Amancio Ortega 37,5 76 Textil España Zara Amazado por su cuenta
Larry Ellison 36 67 Tecnología
Estados Unidos
(California)
Oracle Amazado por su cuenta
Eike Batista 30 55 Minas y petróleo Brasil Grupo EBX Amazado por su cuenta
Stefan Persson 26 64 Moda
Servicios portuarios,
Suecia Hennes & Maurtitz Herencia familiar
Li Ka Shing 25,5 84
inmobiliarios, hotelería,
construcción, energía,
entre otros.
Hong Kong Hutchison Whampoa Limited Amazado por su cuenta
Karl Albrecht 25,4 92 Supermercados Alemania Aldi Amazado por su cuenta
* en US$ miles de millones.
Fuente: Forbes

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
A
1
[pág. 42]
PODER FEMENINO ALREDEDOR DEL MUNDO
ún en estos días, las mujeres
afrontan problemas
para ocupar cargos jerárquicos
en las empresas. En muchos casos
se menciona difi cultades como
los salarios que perciben -inferiores
al de los hombres con el
mismo nivel educativo y laboral-.
2
Muchas ejecutivas también mencionan
la baja empleabilidad por
ausentismo maternal (pre y post
natal), las estructuras piramidales
que complican las posibilidades
de ascenso y la discriminación
cultural. Pese a ello va en
aumento el número de mujeres
Indra es la Dama de Hierro de la Gran Manzana / PEPSICO
Lista, irreverente y con sentido
profético de los negocios. Así reconocen
en el mundo de los negocios
a Indra Nooyi, la cuarta mujer
más poderosa del mundo según la
Lista Forbes (2011) y la CEO top 1.
Nooyi es la Presidenta Ejecutiva de
la empresa de alimentos y refrescos
PepsiCo, la más importante del
sector detrás de Coca Cola. Nació
en Madras (India) hace 57 años y
se ha convertido en una de las mujeres
más influyentes gracias a su
liderazgo en una de las multinacionales
insignias de Estados Unidos,
donde aterrizó hace ya 18 años.
Sheryl Sandberg, clics de éxito / FACEBOOK
Facebook, la red social por excelencia,
confía en ella, quien actualmente
es la Directora Operativa
de la empresa. Sheryl Sandberg,
mano derecha de Mark Zuckerberg,
tiene una trayectoria profesional
imparable dentro del sector de
las comunicaciones y las redes
sociales, destacando su paso por el
gigante Google. Dentro de
Facebook ha creado grandes campañas
de marketing que han conseguido
aumentar considerablemente
el prestigio de la red social.
Sandberg nació en Washington,
que están al mando de corporaciones
importantes en el globo.
Ellas poseen habilidades innatas
como realizar varias tareas simultáneamente,
ser empáticas y efi -
cientes administradoras de tiempo.
Así como comunicativas y
asertivas.
Licenciada en Matemáticas, Física y
Química, Máster en Administración
de Empresas por el Indian Institute
Management de Calcuta y con su
diploma de Yale en Gerencia Privada
y Pública bajo el brazo, aterrizó
en Boston Cosulting Group con un
sari, el traje típico de los hindúes.
También pasó por Motorola antes
de posicionarse en PepsiCo.
Nooyi escribió un nuevo capítulo
en el libro de los grandes negocios
en Wall Street: se convirtió en la
quinta CEO en los 42 años de historia
de PepsiCo y, además, era la
primera mujer.
Estados Unidos y estudió en la
Universidad de Harvard.
Su eficiente gestión la ha llevado
a ocupar el quinto lugar en la lista
de las mujeres más poderosas del
mundo según Forbes. También ha
sido nombrada en la lista de las
25 Personas más Influyentes en la
Web (25 Most Influential People on
the Web) por la revista Bloomberg
Businessweek en 2011. También
estuvo en la lista de las 50 Mujeres
más Poderosas en Negocios (50
Most Powerful Women in Business)
por Fortune en 2008.

El imperio Gates, en manos de Melinda / FUNDACIÓN BILL GATES
3
4
5
Melinda Gates tiene bien ganado
su nombre al interior de la
fundación más rica y de alta actividad
filantrópica del mundo privado,
la Fundación Bill Gates. Como
co-Presidente ha trabajado duro
en la erradicación de la pobreza y
fomento de la salud pública y la
educación.
Estudió Ciencias de la Computación
en la Universidad Duke, recibió
su MBA y de inmediato viajó a
Seattle para tomar un trabajo en el
desarrollo de productos de Micro-
Irene Rosenfeld, la CEO de la comida ‘yummy’ / KRAFT
Con una experiencia de más
de 30 años en la industria de
alimentos y bebidas, Rosenfeld fue
nombrada como Chief Executive
Oficcer (CEO) de Kraft en junio de
2006 y recibió en marzo de 2007 la
presidencia. Las razones son muchas
-excelente CV, cargos destacados,
sólida base académica- pero
la determinante fue la opinión de
la gente de Kraft: “es una mujer
que transpira pasión por impulsar
resultados positivos, entendiendo
las necesidades de los clientes,
innovando constantemente y
Susan Wojcicki, fuerte y dinámica / GOOGLE
Después de acabar su MBA en
1998, Susan Wojcicki compró
la casa 232 de Santa Margarita
Avenue por US$ 600 mil. Alquiló el
garaje a dos estudiantes de Stanford
por US$ 1 700 al mes para
ayudar a pagar la hipoteca. Los
inquilinos eran nada menos que
los chicos de Google, Larry Page y
Sergey Brin, que dieron forma al
buscador ahí mismo.
Abrirle sus puertas a Brin y Page
hizo más que ayudar a iniciar el
soft. En 1994, se casó con el fundador
de Microsoft y el entonces
Director Ejecutivo, Bill Gates, dejando
a la empresa poco después
para centrarse en la fundación.
En los últimos ocho años, la pareja
ha donado US$ 24 mil millones a
la organización. La campaña principal
ha sido ampliar el acceso a
las vacunas de inmunización en los
países en vías de desarrollo. Ésta y
otras muchas acciones la han valido
el título de la sexta mujer más
poderosa del mundo, según Forbes.
fabricando una comida realmente
deliciosa”.
Su carrera se ha nutrido de cargos
como Presidenta y Consejera Delegada
de Frito Lay, pero ella siempre
recuerda el inicio de su camino
cuando trabajó como investigadora
de consumo para la agencia de
publicidad Dancer Fitzgerald Sample
en Nueva York. Más tarde se
unió a General Foods. Ese sería el
punto de despegue para una carrera
sin precedentes en la industria
alimenticia de EE UU.
motor de búsqueda más popular
del mundo. También le supuso
a Wojcicki un primer trabajo en
Google. Hoy, es una de las ejecutivas
de primer nivel, supervisando
el crucial negocio de publicidad de
Internet como Vicepresidenta de
Gestión de Producto.
A Wojcicki se le atribuye los anuncios
en MySpace, About.com o
cualquiera de los miles de blogs
con “Ads by Google”. Es la empleada
número 18 de Google.
[pág. 43]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
LAS MENTES JÓVENES DE LOS NEGOCIOS
Aparentemente la tecnología es un tema que se da de manera natural en los jóvenes CEO del mundo. Con sus trajes informales y una
forma relajada, j dirigen g existosamente sus famosas empresas y amasan sus grandes fortunas.
[pág. 44]
1
EEn 2010 lla
Revista Time lo nombró
como Persona del Año. Además ha sido
reconocido como uno de los pensadores
y científicos más influyentes del
mundo. Su mérito no es solo haber
2
Mark M Zuckerberg
Larry L Page
Tiene Ti 38
años. Cofundó Google junto a
Sergey Brin, compañía que actualmente
dirige. Pero antes creó, junto a su
hermano, una compañía de pagos por
Internet, que hoy se conoce como
3
Matt M Mullenweg
A
sus 28 años es uno de los CEO más
reconocidos al ser el creador del sistema
de gestión de contenido
WordPress y del sistema de filtrado de
spam centralizado Akismet. Sus activos
4
Yoshikazu Y Tanaka
NNació ió en TTokio,
Japón (1977). Es el
creador de la compañía de juegos
móviles Gree, una de las más prósperas
del mundo y una de las marcas mejor
posicionadas en Asia. Es uno de los
5
David Karp
Ab Abandonó d ó la escuela a los 15 años y
fue educado por sus padres, con ello
tuvo el tiempo de dedicarse a conocer
más sobre el mundo digital. A los 14
años fue ayudante del productor de
creado la exitosa red social Facebook,
sino armar una estrategia en torno a
ésta, lo que la convierte en una de las
empresas más grandes del mundo. En
la actualidad, la valoración de su compañía
sobrepasa los US$ 100 mil millones
y tiene 900 millones de usuarios.
Paypal. Es uno de los hombres más
ricos del mundo con un patrimonio
neto estimado de US$ 16,7 millones.
Nació en Michigan, Estados Unidos.
Es Ingeniero en Informática y tiene un
doctorado en Ciencias de la Computación
en la Universidad de Stanford.
suman US$ 40 millones. Nació en
Houston, Texas, Estados Unidos, y es
programador de computadoras.
WordPress surgió como un proyecto
con el cual participó en el concurso
National Fed Challenge y luego lo modificó,
en conjunto con Mike Little.
multimillonarios más jóvenes de ese
continente con un patrimonio de
US$ 4 300 millones y segundo en el
mundo, después de Mark Zuckerberg.
Su empresa inició como un hobby que
luego se convirtió en un sitio web. Estudió
en Nihon University.
animación Fred Seibert y luego trabajó
en UrbanBay como asesor de software.
Hoy tiene 26 años y la creación por la
que se destaca es Tumblr. Esta red social,
que funciona a manera de
microblogging abrió en 2007. Actualmente
vive en Nueva York.

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
[pág. 46]
LOS MÁS REPRESENTATIVOS DE LA REGIÓN
Los CEO en América Latina se destacan por liderar las empresas más destacadas a nivel de la región. Compañías que gracias a ellos han
logrado expandir su área de infl uencia no solo al continente americano sino al mundo. Son ellos los encargados de generar una incidencia
positiva de sus propios nombres y de los negocios en los que están, que en general son de las áreas de energía, petróleo, minas y
fi nanzas. A continuación se detalla un listado de altos ejecutivos más importantes de Colombia, Brasil, Ecuador, Perú y Argentina.
CEO Empresa
Carlos Enrique Piedrahita Grupo Nacional de Chocolates
Jorge Londoño Bancolombia
Javier Guitierrez Ecopetrol
Jorge Elías Guitierrez Corficolombia
David Bojanini Grupo Sura
CEO Empresa
Isabel Noboa Grupo Nobis
Guillermo Lasso Grupo Financiero Guayaquil
Abelardo Pachano Grupo Produbanco
Fidel Egas Grupo Banco Pichincha
Andrew Wright Corporación Favorita
CEO Empresa
Roque Eduardo Benavides
Compañía de Minas
Buenaventura
Abraham Chahuan
Abedrrabo
Compañía Minera Antamina
Mile Cacic Luz del Sur
Dionisio Romero Paoletti Grupo Romero
Pedro Brescia Cafferata
Grupo Brescia/ BBVA
Continental
CEO Empresa
Carlos Felices Telecom Argentina
Javier Enrique Esteban
Crotto
Ledesma
Miguel Kozuszok EVP Latinoamérica y Cono Sur
Guillermo García Molinos Río de la Plata
Paolo Rocca Tenaris
Fuente: Harvard Business Review
Ecuador
Perú
Colombia
CEO Empresa
Argentina
Maria das Graças Foster Petrobras
Mauricio Novis Embraer
Denise Johnson General Motors Brasil
Marco Antonio Bologna Tam
Andrés Gerdau Globo
Brasil

LA HISTORIA DETRÁS DEL ÉXITO
Inés Temple / Lee Hecht Harrison-DBM (Perú)
Teniendo como principal fuente
de inspiración a sus tres hijos y
respaldada por sus estudios de Administración
de Empresas en New
York University – NYU, Inés Temple
convenció a DBM Internacional de
abrir una oficina en Perú en 1993
y en Chile en 1996, con el fin de
brindar servicios de consultoría
especializada en outplacement y
coaching ejecutivo. Marcó así el
inicio de una estrategia de posicio-
Grupo Nacional de
Chocolates (Colombia)
A su cargo tiene una tradicional compañía reconocida
por marcas como Jet, Doria o Noel. Es el primer latinoamericano
de esa industria en ser calificado por la
revista Harvard Business Review como uno de los 50
mejores CEO de la región. Estudió Economía en la Universidad
de Keele (Reino Unido). Desde 2003, cuando
ocupó el cargo de CEO del Grupo Nacional de Chocolates,
ha logrado la internacionalización de la empresa
y su posicionamiento en nuevos mercados. Ingresó a
la firma en los años 80.
Produbanco
(Ecuador)
El Presidente Ejecutivo de Produbanco ha llevado a
la entidad por el camino de la innovación. Él fue el
creador del actual nombre de la institución (antes
llamado Banco de la Producción) y de promover el
desarrollo tecnológico en su interior. Además se destacó
por su liderazgo en el Banco Central del Ecuador
donde estuvo 16 años y ocupó la gerencia general. Ha
sido seleccionado como uno de los empresarios más
importantes del Ecuador. Es economista graduado de
la Pontificia Universidad Católica.
namiento y crecimiento que le ha
permitido a Lee Hecht Harrison-
DBM Perú ser la principal y más
reconocida empresa de su rubro en
Latinoamérica.
En el año 2000, DBM Internacional
la premió con el Outstanding
Service Award por liderar la mejor
oficina de DBM en 50 países. Y es
que Lee Hecht Harrison-DBM Perú
participa en los principales proyectos
de desarrollo, reestructuración,
TAM
(Brasil)
Marco Antonio Bologna es el Presidente de TAM S.A.
y de TAM Airlines. Según la revista Harvard Business
Review ocupa la posición 11 del ranking del Mejor Director
General en América Latina. Bologna es el único
ejecutivo de compañía aérea con presencia en esta
clasificación, que enumera los 50 principales ejecutivos
de la región y que ha sido publicada por HBR. Él
sirvió como el oficial ejecutivo de TAM SA, del 14 de
enero de 2004 a noviembre de 2007, y fue miembro
de la Junta de Jefes Ejecutivos.
Ledesma
(Argentina)
privatización y adquisiciones de
Perú, habiendo apoyado a casi
4 500 ejecutivos en sus procesos
de transición laboral y recolocación,
al igual que más de 30 mil
empleados a nivel nacional.
La autora del libro Usted S.A. - Empleabilidad
y Marketing Personal
sigue sumando logros al haber sido
elegida, este año, Presidente del
Directorio de Perú 2021, organización
que impulsa la RSE.
Carlos Enrique Piedrahita Marco Antonio Bologna
Abelardo Pachano Javier Enrique Esteban Crotto
Javier Enrique Esteban Crotto es uno de los CEO
destacados de la región y uno de los cuatro argentinos
que destacan en el ranking de los mejores líderes
empresariales de la Revista Harvard Business Review.
Desde 1999 está a la cabeza de Ledesma, empresa de
la familia Blaquier y cuyo sector es el agroalimenticio.
La compañía que dirige suma 100 años de historia
en Argentina que se caracteriza por la producción de
azúcar. Tiene el grado de licenciatura.
[pág. 47]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
EL RANKING BANCARIO
DEL PERÚ EN EL 2012
{por: Unidad de Análisis Económico Ekos e Investigación Ekos Negocios}
{fotografía: Ekos Negocios e Internet}{gráfi cos: César Álvarez, infografías: Arelis Carbalí}
Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / REVISTA EKOS NEGOCIOS
@revistaekos
Ekos Negocios midió la efi ciencia y desempeño
de la Banca Múltiple peruana. ¿Cuáles fueron las
entidades más destacadas? Conózcalas aquí.
[pág. 48]

E l
dinamismo de la economía
peruana, reflejado en el crecimiento
del PBI, en el incremento
en ventas de las empresas, en la
subida de las exportaciones y en la
entrada de flujos de inversión, ha
permitido que se desarrollen actividades
y subsectores que aprovechan
de buena manera el período
de estabilidad y crecimiento.
De esta forma, en los últimos
años se observa una expansión
de sectores como la explotación
de minas y canteras, el comercio
o el de intermediación financiera.
Este último es uno de los principales
artífices para que el círculo
virtuoso se mantenga activo.
Por su parte, el sistema financiero
peruano muestra un constante
incremento de sus niveles de intermediación,
fruto del aumento
de los depósitos y de la llegada
de capital externo. El efecto, un
crecimiento de sus niveles de crédito
y, por tanto, mayor productividad
y rentabilidad de las entidades
participantes.
El sistema financiero peruano se
encuentra conformado por cinco
tipos de instituciones que tienen
objetivos y atribuciones diferentes.
Allí se destaca el subsistema
de Banca Múltiple o Multipropósito,
segmento que agrupa el
88,7% de los activos del sistema
financiero peruano (S/. 210 191
millones a junio de 2012).
El subsistema de banca múltiple
está conformado por 15 entidades
(nacionales y foráneas) y
presta una amplia gama de servicios
financieros. Además, permite
realizar operaciones nacionales
y/o extranjeras.
El resto del sistema está compuesto
por 10 empresas financieras
con activos que suman
S/. 8 765 millones; las Cajas Municipales
con activos por S/. 13
250 millones de; las Cajas Rurales
con 11 entidades y activos por
S/. 2 923 millones; y, las Entidades
de Desarrollo de la Pequeña
y Microempresa (Edpymes)
con 11 entidades y activos por
S/.1 411 millones.
Una vez observado el sistema financiero
en su conjunto se puede
afirmar que existe una notable
concentración de activos y
operaciones de intermediación
en el segmento de banca múltiple.
Es así que, a continuación,
El 88,7% de
los activos
del sistema
financiero se
concentran
en la Banca
Múltiple.
se analizará la evolución de las
principales cuentas financieras,
con especial énfasis en la situación
y realidad de la banca múltiple
por su trascendencia e importancia
en el sistema.
Cartera de crédito y
morosidad
A junio de 2012, el total de créditos
directos otorgados por el
sistema financiero en su conjunto
alcanzó S/. 156 890 millo-
nes de, lo que significa un crecimiento
del 14% con respecto a
2011. Del mismo modo, el subsistema
bancario experimentó un
amplio crecimiento. En este segmento
se otorgaron créditos por
S/. 137 404 millones, es decir un
23,32% más que lo registrado en
el mes de junio de 2011.
La composición del crédito directo
se divide en distintas categorías.
En primera instancia, se
puede mencionar al crédito según
su situación, el cual comprende
los créditos corporativos
a grandes, medianas y pequeñas
empresas, así como a microempresas,
crédito de consumo e hipotecarios.
Los créditos corporativos, los
otorgados a grandes y medianas
empresas, así como los créditos
de consumo son los de
mayor participación en la cartera
total. Es así que en total, estas
categorías agrupan el 73,4%
de la cartera de créditos bancaria.
Los créditos corporativos y
los de mediana empresa tienen
una participación de 19,19% y
18,26%, respectivamente.
Los créditos también pueden clasificarse
según su situación, allí
se destacan los créditos vigentes,
refinados y reestructurados y por
la cartera atrasada.
Del total de la cartera directa correspondiente
al subsistema bancario,
el 97,3% se presenta como
crédito vigente, mientras que
el 1,7% corresponde a la cartera
atrasada. Un indicador que refleja
la solidez del sistema financiero,
dado el volumen de crédito
que se maneja en la economía.
[pág. 49]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
Ya en detalle, en la cartera vencida de más de 30
días se encuentra el 2,4% del total de crédito, el
1,7% en el rango de más de 60 días, el 1,3% en
la cartera de más de 90 días y el 1% en más de
180 días, lo que demuestra que existe efectividad
en el mecanismo de recuperación y que el porcentaje
de cartera que se puede considerar irrecuperable
es muy bajo.
Si se analiza el crédito sectorial otorgado a corporaciones
y a empresas (grandes y MiPymes) que fue
de S/. 90,5 millones, éste se destinó principalmente
al sector manufacturero (24,6% del total) del cual
se destaca el crédito a las industrias de alimentos,
bebidas y tabaco (7,2% del total); textiles y cueros
(3,4% del total); fabricación de productos minerales
no metálicos (2,9%); y, fabricación de metales
(2,6%). Otros sectores que se destacan fueron comercio
(22,9%), actividades inmobiliarias, empresariales
y de alquiler (11,1%) y transporte, almacenamiento
y comunicaciones (7,6%).
Al 30 de junio de 2012, el sistema bancario peruano
contó con alrededor de 7,2 millones de deudores
que en su mayoría (6,6 millones) mantiene al menos
un crédito de consumo. Le siguen los deudores
por crédito a pequeñas y microempresas (1 millón)
y por créditos hipotecarios (162 mil).
En lo que respecta a créditos corporativos a grandes
y medianas empresas si bien su número de deudores
es más reducido (1 897, 5 022 y 44 328 respectivamente),
el monto de crédito promedio por
deudor es mayor al resto de tipos de crédito, con
valores cercanos a 13,6; 4,8 y S/. 0,6 millones, respectivamente.
Desempeño del sistema fi nanciero
respecto a Latinoamérica
Al analizar el desempeño del sistema fi nanciero
peruano con otros países de la región se observa
un crecimiento destacado, buenos indicadores de
rentabilidad y salud fi nanciera.
[pág. 50]
60.000.000
50.000.000
40.000.000
30.000.000
20.000.000
10.000.000
0
155.000.000
150.000.000
145.000.000
140.000.000
135.000.000
130.000.000
125.000.000
120.000.000
CRÉDITO DIRECTO POR TIPO
Préstamos Arrendamiento Hipotecarios
para
CRÉDITO POR ESTADO
jun-11
MOROSIDAD SEGUN DIAS DE INCUMPLIMIENTO: DIC. '04 -JUL. '12
0,05
0,045
0,04
0,035
0,03
0,025
0,02
0,015
0,01
0,005
0
Dic2004
Mar2005
Jun2005
Hasta junio de 2012 se otorgaron S/. 156 890
millones en créditos. La banca
múltiple concentró el 88%.
jul-11
dic-10
ago-11
sep-11
oct-11
Tarjetas de Comercio
Exterior
jun-11 dic-11 jun-12
nov-11
dic-11
ene-12
feb-12
mar-12
abr-12
may-12
jun-12
Vigentes Atrasados Refinanciados y reestructurados
Sep2005
Dic2005
Mar2006
Jun2006
Sep2006
Dic2006
Mar2007
Jun2007
Sep2007
Dic2007
Mar2008
Jun2008
Sep2008
Dic2008
Mar2009
Jun2009
Sep2009
Dic2009
Mar2010
Jun2010
Sep2010
Dic2010
Mar2011
Jun2011
Otros
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
Más de 30 días Más de 60 días Más de 90 días Más de 120 días
Sep2011
Dic2011
Mar2012
Jun2012

CIFRAS DE IMPACTO
15
entidades bancarias del Perú concentran
más del 80% de los movimientos de todo
el sistema financiero.
23,3%
fue la tasa de crecimiento anual
de créditos otorgados por la Banca
Múltiple.
Los depósitos promedio por persona
del sistema bancario peruano son de:
US$ 1 500
US$ 445
millones en utilidades, hacen del sistema
peruana el quinto más rentable de
Latinoamérica. El sistema ocupa el séptimo
lugar en activos y créditos.
Los indicadores de morosidad, cobertura de
provisiones y eficiencia financiera fueron los
indicadores que dieron a Interbank la posición
número
1
A junio de 2012, el número de entidades
que conforman el sistema financiero
peruano fue de
62
El sistema financiero peruano es altamente
concentrado, en el segmento Banca Múltiple (15
entidades) se agrupa el 88% de los activos. De
allí se destacan cinco bancos que en la misma
variable tienen una participación del
84%
6%
fue el crecimiento de depósitos en el sistema
financiero peruano a febrero de 2012. En
términos absolutos, las entidades bancarias
recibieron US$ 49 707 millones.
S/. 1 000
millones en activos fue el límite que se
consideró para la evaluación CAMEL, de las
entidades participantes en el segmento de
Banca Múltiple.
Banco Santander y Banco de Crédito se
destacaron como las entidades de mayor
eficiencia financiera en el manejo de sus
costos en el segmento de Banca Múltiple.
Esta calificación, junto a liquidez y
morosidad, les coloca en la posición
2
[pág. 51]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
Los activos de la banca peruana
ascienden a US$ 76 856 millones,
consolidándose como el séptimo
más grande entre los miembros
de la Federación Latinoamericana
de Bancos (Felaban). Según
este organismo, el crecimiento de
activos a febrero de 2012 fue del
7,33%, el tercero más destacado
luego de Colombia y Venezuela.
En el mismo periodo, la cartera
de crédito sin deducir la provisión
para incobrables registró
US$ 48 882 millones, con un crecimiento
de 2,66%. La séptima
más grande de la región.
Al comparar la cartera de créditos
vencida, que pasa de US$ 429
millones a US$ 479 millones entre
diciembre y febrero, se observa
que el sistema bancario peruano
se destaca por su baja tasa de mo-
País Activo Total
[pág. 52]
Cartera de
Créditos
Directa o
Bruta /1
Cartera de
Créditos Vencidos
rosidad, solo superado por Bolivia
y Nicaragua, países con niveles de
crédito muy inferiores a los registrados
en Perú (Ver Tabla).
Con respecto a la cartera de crédito
de cobranza judicial (créditos
vencidos que ya se encuentran
en proceso judicial), de los
países que presentaron información,
Argentina se destaca con
US$ 667,36 millones. Le sigue
Ecuador con US$ 399 millones y
en tercer lugar Perú con US$ 314
millones.
En el caso de los depósitos totales,
la lógica de análisis muestra
que mientras mayor sean los
depósitos, hay una mayor cantidad
de ahorro y, por tanto, una
mejor capacidad de intermediación
fi nanciera. Es así que, el país
con mayores depósitos totales
Cartera de Créditos
en Cobranza Judicial
Depósitos Totales Patrimonio
según el número de habitantes,
es Chile con US$ 8 500 por persona,
seguido por Uruguay con
US$ 6 700 de depósitos per cápita.
Bolivia ocupa el último puesto
con US$ 900.
El crecimiento de los depósitos
totales en Perú, de diciembre de
2011 a febrero del presente año,
fue del 6%; con una cifra actual
de US$ 1 500 de depósitos totales
por persona.
Con respecto a la utilidad
neta del ejercicio, Brasil
lidera con una utilidad de
US$ 6 902 millones, seguido
por Venezuela y Colombia con
US$ 1 312 y US$ 1 131 millones
respectivamente (Ver Tabla). Perú
se ubicó quinto con US$ 445 millones
en utilidades.
Utilidad
Neta del
Ejercicio
Solvencia
de Capital
/2
Tipo de
cambio /3
ARGENTINA 156.272,47 80.459,06 1.367,80 667,36 114.261,19 17.493,71 298,18 19,45 4,45
BRASIL 2.553.094,51 1.155.565,70 43.206,47 n.d. 707.517,51 218.573,87 6.902,00 16,80 1,80
MÉXICO 453.218,10 194.815,88 4.768,04 n.d. 234.429,92 47.432,26 525,70 15,72 12,76
CHILE 254.204,28 176.000,49 4.432,15 n.d. 151.133,93 19.816,15 311,57 13,88 501,34
COLOMBIA 171.144,26 115.537,39 3.231,54 n.d. 110.442,21 23.507,90 1.131,29 1.766,34
VENEZUELA 148.004,69 66.570,91 909,07 51,87 122.478,36 11.624,34 1.311,74 14,44 4,30
PERÚ 76.856,32 48.882,21 479,26 314,55 49.707,31 7.145,58 445,10 14,40 2,68
URUGUAY 29.122,91 10.750,20 149,64 n.d. 23.925,08 2.532,59 116,27 14,44 19,53
COSTA RICA 27.642,70 17.680,88 n.d. n.d. 18.960,01 3.285,68 112,99 n.d. 503,26
ECUADOR 25.398,30 14.054,61 391,53 399,04 19.353,46 2.574,64 93,15 12,99 n.a.
GUATEMALA 22.457,00 12.335,00 187,00 82,00 17.289,00 2.046,00 113,00 9,00 7,73
HONDURAS 14.744,51 7.794,83 183,18 59,27 8.746,47 1.374,82 53,34 14,94 19,39
EL SALVADOR 13.004,60 8.726,80 313,00 n.d. 9.518,80 1.739,20 55,80 17,00 8,75
PARAGUAY 12.992,45 7.557,93 156,12 n.d. 9.458,44 1.376,10 75,97 n.d 4.330,00
BOLIVIA 11.471,13 6.813,63 26,90 90,53 9.509,23 936,38 41,28 13,13 6,96
NICARAGUA 4.954,22 2.447,59 11,98 36,50 4.003,55 460,50 24,25 n.d. 23,21
Notas:
* n.d.: No disponible. n.a: No aplica
** Las variables 2, 3 y 4 permitirán el calculo del indicador de Morosidad = ((Créditos Vencidos + Créditos en Cobranza Judicial) / Colocaciones Brutas)
/1: Se refi ere a los créditos directos totales del sistema bancario. Comprende el total del crédito al sector privado más el total de crédito al sector público, según sus diferentes modalidades
y tipos de crédito.
/2: Solvencia de Capital = Capital Total / Activos Ponderados por Riesgo de Crédito, Mercado y Operativo. Según establece las normas de Basilea II.
/3: Tipo de cambio promedio respecto al dólar a diciembre de 2011
LAS CIFRAS EXPUESTAS EN ESTA TABLA ESTÁN EN DÓLARES (US$).
Fuente: Felaban

Activo Total
171.144
Créditos Directa
115.537
Depósitos Totales
110.442
1.131 23 4.921
76.856
Créditos Directa
48.882
Depósitos Totales
445
Los siete sistemas bancarios más grandes de
Latinoamérica
Activo Total
148.005
Créditos Directa
66.571
Depósitos Totales
122.478
1.312 26 3.528
Activo Total
1.612
15 4.921
México
4to
6to
7mo
Utilidad Neta del Ejercicio ( En US$ millones )
N. de Bancos Comerciales ( En unidades )
N. de Oficinas Bancarias ( En unidades )
2do
Activo Total
453.218
Créditos Directa
194.816
Depósitos Totales
234.430
526 42
Colombia
Perú
Chile
12.492
Venezuela
Argentina
* Activo Total, Crédito Directo y Depósitos Totales en US$ millones Fuente: FELABAN
Brasil
1ro
5to
3ro
Activo Total
2.553.095
Créditos Directa
1.155.566
Depósitos Totales
707.518
6.902 162 21.420
Activo Total
156.272
Créditos Directa
80.459
Depósitos Totales
114.261
298 80 4.167
Activo Total
254.204
Créditos Directa
176.000
Depósitos Totales
151.134
312 24 2.329

ESPECIAL
Perú avanza
hacia la inclusión
fi nanciera
El país ya forma parte de
la Alianza internacional
‘Better than cash’.
P
[pág. 54]
Microfi nanzas
erú se convirtió en miembro
de la Alianza ‘Better
than Cash’ que en español se traduce
como ‘Mejor que dinero en
efectivo’. La motivación para ello
es promover la transición de los
pagos en efectivo a las transacciones
vía electrónica.
Este paso dado por Perú tiene fi -
nes sociales ya que a través de
ello se busca brindar esta alternativa
a los benefi ciarios de programas
sociales y avanzar hacia
la inclusión fi nanciera para sectores
de bajos ingresos.
En este sentido, los programas
Juntos y Pensión 65 serán algunos
de los que se benefi ciarían
de esta nueva propuesta que
permite a los usuarios acceder a
los servicios fi nancieros en zonas
donde las agencias bancarias
quedan alejadas.
Con ello se busca mejorar la calidad
de vida de las poblaciones,
promover su autonomía y reducir
el índice de pobreza, según in-
formaron autoridades de Gobierno
que lideran el proceso.
Para alcanzar los objetivos planteados
por la Alianza ‘Better
than cash’ se tiene previsto trabajar
con gobiernos regionales y
locales, con organismos de cooperación
internacional y con empresas
que se involucren en esta
nueva forma de realizar pagos y,
de esta manera, motiven su uso
en las comunidades.
La expectativa del Gobierno peruano
a través del Ministerio de
Desarrollo e Inclusión Social (Midis)
es incluir a un millón de personas
de bajos recursos a este
modelo fi nanciero hasta el 2016.
Pero esto no es lo único que se
plantea como reto el Gobierno
sino además busca que un tercio
de este total se involucre con
mecanismos de pago que sean
innovadores y alternativos como
las transferencias en línea.
Por el otro lado, con la alianza,
Perú se asegura de recibir apoyo
técnico de parte de la organización
e implementar alternativas
exitosamente de acuerdo a
las experiencias de otros países.
La Alianza ´Better than cash´ es
promovida por organizaciones
como las Naciones Unidas, la
Fundación Bill y Melinda Gates
y la Agencia de Estados Unidos
para el Desarrollo Internacional
(USAID) y empresas como Citigroup
y Visa.
Esta es una iniciativa de microfi
nanzas que inicia sus operaciones
junto con la integración de
Perú a su plana de miembros.
Colombia, Kenia y Filipinas, han
sido invitados también a formar
parte de este espacio debido a su
liderazgo en el tema.
El objetivo es motivar a los países
a desarrollar e incentivar el uso
de pagos electrónicos en programas
sociales para lo cual se comprometen
a proporcionar los recursos
necesarios.

GESTIón ESPECIAl
ESPECIAly
ESTRATEGIA
Metodologia
El Ranking Bancario presentado
mide la eficiencia y desempeño
financiero de las entidades evaluadas
a través del método CA-
MEL. Esta metodología mide y
analiza seis parámetros fundamentales:
Solvencia, Morosidad,
Provisión, Eficiencia, Rentabilidad
y Liquidez. Dicha evaluación
es utilizada principalmente en el
sector financiero para hacer mediciones
de riesgo corporativo.
Basado en los Indicadores Financieros,
debidamente ajustados y
calculados por la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP, el
CAMEL asigna una calificación
comprendida del 1 al 5, para cada
uno de los índices propuestos,
los cuales se sopesan concordantemente.
El uso de indicadores, impone
ciertas limitaciones al momento
de construir un índice de situación
financiera. Entre las limitaciones
se destaca la diferente
naturaleza de los negocios, que
desarrollan los bancos en el conjunto
del sistema financiero.
Es por ello que se busca elaborar
la calificación con grupos homogéneos.
Por tanto, únicamente se
utilizó a las entidades que operan
dentro de la categoría Banca
Múltiple que S/. 1 000 millones.
Pese a que en este segmento de
Banca Múltiple participan 15 entidades,
tan solo 12 cumplieron
con los requerimientos necesarios
para incluirlas en la medición,
por lo tanto, los indicadores
presentados a continuación solo
[pág. 56]
RAnKInG BAnCA MÚlTIPlE 2012
PONDERACIONES DE LOS INDICADORES PROPUESTOS
CATEGORÍA INDICADOR
LIQUIDEZ
RENTABILIDAD
EFICIENCIA
PONDERACIÓN
DEL INDICADOR
Ratio de Liquidez M.N. 10,00%
Ratio de Liquidez M.E. 5,00%
Utilidad Neta Anualizada / Patrimonio
Promedio
Utilidad Neta Anualizada / Activo
Promedio
Gastos de Administración Anualizados /
Activo Productivo Promedio *
15,00%
15,00%
15,00%
PROVISIÓN Provisiones / Cartera Atrasada 10,00%
MOROSIDAD Cartera Atrasada / Créditos Directos 15,00%
SOLVENCIA Ratio de Capital Global 15,00%
INDICADOR AL QUE SE
APLICA
Total 100,00%
SOLVENCIA,
RENTABILIDAD
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros
EFICIENCIA,
MOROSIDAD
LIQUIDEZ,
PROVISION
menor a - 2 desv estándar 1 5 3
entre -1 y -2 desv estándar 2 4 4
entre -1 y 1 desv estándar 3 3 5
entre -1 y 2 desv estándar 4 2 4
Mayor a 2 desv estándar 5 1 3
corresponden a estos bancos. Por
su parte, es importante mencionar
que la información utilizada
para los cálculos tiene como fecha
de corte 30 de junio de 2012.
La fuente de información utilizada
para desplegar esta metodología
fue la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP, entidad
que presenta todos los indicadores
en su página web.
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
Criterios de calificacióóóon
La calificación de cada indicador
se realizará por la dispersión
de su respectivo resultado en el
grupo de análisis, en función
de la naturaleza de cada índice.
Por ejemplo, hay indicadores
que son mejores entre más bajos
y viceversa. De esta forma la
calificación de cada indicador se
realizará de acuerdo a lo que se
determina en la Tabla 2 (Composición
de las desviaciones estándar
y calificación por indicador).
Los indicadores propuestos se
calificarán de 1 a 5 en función de
sus resultados y dispersión, cada
calificación se multiplicará por su
ponderación para determinar los
puntajes de cada categoría.
Al final, se suma los puntajes de
cada categoría y se los multiplica
por su respectiva ponderación
para obtener la calificación final.
En base a esta calificación se ordenaron
de mayor a menor las
instituciones y se determinaron
los ganadores.

RANKING BANCARIO
Rk INSTITUCIÓN SOLVENCIA MOROSIDAD PROVISIONES EFICIENCIA RENTABILIDAD LIQUIDEZ TOTAL /100
1
Interbank (con sucursales en el
exterior)
2 4 5 4 4 3 4 5 74
2
B. De Crédito del Perú (con
sucursales en el exterior)
3 4 4 4 3 3 5 4 73
2 B. Santander Perú 4 5 3 5 2 2 4 5 73
3 B. BBVA Continental 2 4 3 4 4 3 5 4 71
4 B. Interamericano de Finanzas 2 4 5 4 3 2 4 4 67
5
Scotiabank Perú (con sucursales en
el exterior)
Resultados
Al analizar las principales cuentas
de las instituciones que componen
el sistema de Banca Múltiple
en Perú, se observa que
en tan solo cuatro instituciones
(Banco de Crédito del Perú, BBVA
Continental, Scotiabank e Interbank)
se agrupa el 84% de activos
del segmento. Esto denota el
grado de concentración del Sistema
Financiero peruano.
Las entidades antes mencionadas
también mantienen el 84% de la
cartera de créditos, con un monto
total de S/. 104 470 millones.
Sin embargo, el hecho de que estas
cuatro entidades se consoliden
como las más grandes de
Perú, no quiere decir que necesariamente
son las mejores califi cadas
por la metodología CAMEL.
Esto se debe a que, en teoría, las
entidades fi nancieras más gran-
1 4 4 4 3 3 4 5 66
6 B. Falabella Perú 3 2 5 1 3 5 4 3 63
7 Citibank 4 3 4 3 2 2 3 4 60
8 HSBC Bank Perú 4 3 4 3 1 1 4 5 57
9 B. Financiero 2 3 4 3 2 2 4 3 55
10 B. de Comercio 1 3 4 3 2 2 4 5 54
11 Mibanco 3 1 3 2 3 3 3 3 51
Interbank es
la entidad
con mejor
desempeño
fi nanciero en
Perú, según
CAMEL.
des son las que deberían presentar
los mejores indicadores de
desempeño, ya que en muchas
ocasiones los bancos más grandes
tienen mayores costos que
medidos en relación a sus activos
y patrimonio, son bajos. Lo mismo
sucede con los márgenes de
rentabilidad.
Pero esto no siempre se cumple ya
que algunas entidades más pequeñas
y orientadas a cierto nicho de
mercado, pueden contar con mejores
indicadores de desempeño y
una mejor califi cación CAMEL.
De esta forma, al analizar el
desempeño de las entidades fi -
nancieras considerando los indicadores
de: liquidez, rentabilidad,
efi ciencia, morosidad, cobertura
de provisiones y solvencia patrimonial
se encontró que las cinco
entidades mejor ubicadas en
el Ranking Financiero propuesto
por Ekos Negocios corresponden
a las siguientes:
• Interbank
• Banco de Crédito del Perú
• Banco Santander
• BBVA Continental
• Banco Interamericano
Interbank, institución fi nanciera
con activos que alcanzan un
total de S/. 23 147 millones se
consolida como la ganadora gracias
a sus indicadores de morosidad,
cobertura de provisiones y
efi ciencia.
[pág. 57]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
# depositantes
735
# deudores
286
# depositantes
4.078.683
# deudores
1.168.822
# depositantes
2.672.165
# deudores
617.369
Rendimiento CAMEL de la Banca Múltiple
A continuación se presenta los 12 actores evaluados dentro del segmento de Banca Múltiple, los cuales están ubicados en función al
puntaje fi nal obtenido en el Ranking Bancario. Además, se ubicó la información de número de depositantes y de deudores con los que
contó cada entidad hasta el 30 de junio de 2012.
[pág. 58]
# depositantes
1.135.869
# deudores
1.297.812
*
# depositantes
186.365
# deudores
41.175
*
*
# depositantes
295.881
# deudores
488.721
80
75
70
65
60
55
50
# depositantes
1.086.650
# deudores
524.457
# depositantes
65.474
# deudores
85.124
# depositantes
505.924
# deudores
1.062.760
# depositantes
393.112
# deudores
306.142
# depositantes
50.147
# deudores
70.136
# depositantes
45.137
# deudores
134.939
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

[pág. 59]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
[pág. 60]
RANKING DE LA BANCA MÚLTIPLE 2012
En esta sección se presenta gráfi camente el desempeño de los 12 bancos evaluados, con la fi nalidad de compararlos entre sí y que el
lector visualice las principales fortalezas y debilidades de las diferentes empresas fi nancieras. Además se incluye un análisis de cada uno
de los bancos en el que se explica los atributos más destacados para ubicarse en la posicion determinada por el método CAMEL.
15,31
17,53
CITIBANK
18,04
FALABELLA
PERÚ
HSBC BANK
PERÚ
3,19
1,99
CITIBANK
2,06
FALABELLA
PERÚ
HSBC BANK
PERÚ
SANTANDER 20,00
PERÚ
18,48
15,00
MIBANC MIBANCO
15,36
10,00 0,
5,00
Solvencia
-
BBVA
13,95
INTERBANK*
14,77
DE COMERCIO
11,86 1
11,66
15,91
14,22
13,51
RATIO DE CAPITAL GLOBAL ESCALA
SANTANDER
PERÚ
0,13
MIBANCO ANCO
4,35
Morosidad
BBVA V
5,00 1,20 1,2 ,
4,00
2,00 2,
1,0 1, 0
-
INTERBANK*
1,82
SCOTIABANK
SCOTIABA
PERÚ*
DE COMERCIO
1,93 1
1,68
1,69
0,87
SCOTIABANK
S
PERÚ*
DE CRÉDITO
DEL PERÚ*
FINANCIERO
INTERAMERICANO
DE FINANZAS
DE CRÉDITO
DEL PERÚ
RATIO DE CAPITAL GLOBAL ESCALA
FINANCIERO
2,24
INTERAMERICANO
DE FINANZAS
2* Este número se repite por un empate entre Banco de Crédito y Banco
Santander.
1
análisis
Interbank reporta S/. 23 147 millones en
activos, S/. 16 276 millones en contingentes,
S/. 14 097 millones en créditos, S/. 15 288
millones en depósitos, además de los cerca de
1,3 millones de clientes que atiende en crédito,
también mantiene 1,13 millones clientes en
depósitos.
2
análisis
2012
Activos 22.609,71
Cartera de crédito 14.071,10
Depósitos 15.286,83
Utilidad neta 285,43
Impuestos 91,55
Ingresos fi nancieros 1.117,38
Banco de Crédito del Perú ocupa el segundo
lugar en el ranking gracias a sus buenos
indicadores de morosidad (1,7%), cobertura de
provisiones (186%), efi ciencia (3,5%), liquidez
45,97% en moneda nacional y 45,86% en
moneda extranjera.
2012
2*
análisis
Activos 74.080,07
Cartera de crédito 43.432,28
Depósitos 47.206,94
Utilidad neta 746,17
Impuestos 234,39
Ingresos fi nancieros 2.734,15
Banco Santander empata en el segundo lugar
del ranking gracias a sus buenos indicadores de
solvencia (18,48%), morosidad (0,13%), efi ciencia
(1,26%), liquidez 74,64% en moneda nacional y
53,91% en moneda extranjera.
2012
Activos 2.760,99
Cartera de crédito 1.202,39
Depósitos 1880,32
Utilidad neta 10,86
Impuestos 3,25
Ingresos fi nancieros 58,82

Interbank ocupa la primera posición
Con cerca de 115 años de historia institucional, Interbank se consolidó como la entidad más destacada en el Ranking Bancario elaborado
por Ekos Negocios. Esta organización reporta S/. 23 147 millones en activos, S/. 16 276 millones en contingentes, S/. 14 097 millones en
créditos y S/.15 288 millones en depósitos. Atiende a 1,3 millones de clientes en créditos y 1,13 millones de clientes en depósitos.
SANTANDER PERÚ
CITIBANK
FALABELLA PERÚ
HSBC BANK PERÚ
MIBANCO
INTERBANK*
SCOTIABANK PERÚ*
INTERAMERICANO
DE FINANZAS
FINANCIERO
DE CRÉDITO DEL PERÚ*
DE COMERCIO
SANTANDER PERÚ
CITIBANK
FALABELLA PERÚ
HSBC BANK PERÚ
MIBANCO
INTERBANK*
SCOTIABANK PERÚ*
INTERAMERICANO
DE FINANZAS
FINANCIERO
DE CRÉDITO DEL PERÚ*
DE COMERCIO
Provisiones
215,05
2224,23
180,83
1555,60
180,51
185,5 50
243,5 50
211,21
253, 11 1
218,54
BBVA
352,13
- 100,00 200,00 300,00 400,00 500,00 600,00
BBVA
Provisiones P / cartera atrasada
Eficiencia
11,26
3,32 3
3,33
3,46
5,2 5 1
6,03
6,06
5,5 56
6,35 3
1.371,00
,
10,63 0 3
12,57 2
- 2,00
2,59 5
4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00
Gastos G de administración anualizados / activo productivo promedio*
análisis
BBVA Continental ocupa el tercer lugar en el
ranking gracias a sus indicadores de morosidad
(1,2%), efi ciencia (2,6%), rentabilidad ROE
(34,26%), liquidez 44,79% en moneda nacional
y 47,11% en moneda extranjera. Su principal
segmento crediticio corresponden a créditos
directos.
2012
análisis
Activos 47.328,03
Cartera de crédito 30.458,67
Depósitos 31.378,22
Utilidad neta 603,60
Impuestos 207,11
Ingresos fi nancieros 1.824,48
Banco Interamericano, después de Banco
Santander es la entidad de menor morosidad del
sistema. Además por su buen nivel de cobertura
de provisiones y de efi ciencia fi nanciera alcanza
un buen puntaje en el ranking Ekos. Así los
resultados muestran un puntaje de 67.
análisis
Información a junio del 2012
5.658,53 Activos
3.724,68 Cartera de crédito
Scotiabank es la tercera institución en nivel
de activos. Pese a sus buenos indicadores en
liquidez, efi ciencia y morosidad ocupa el quinto
lugar en el ranking debido a su bajo índice de
capital o solvencia fi nanciera. Su puntaje es 66.
Información a junio del 2012
30.141,51 Activos
19 .49,30 Cartera de crédito
3
4
5
[pág. 61]

ESPECIAL
[pág. 62]
RANKING DE LA BANCA MÚLTIPLE 2012
En sus inicios conocido como banco Italiano y en la actualidad como Banco de Crédito del Perú, esta tradicional entidad peruana se
ubicó en la segunda posición del Ranking Financiero 2012, junto a Banco Santander. A junio de 2012, esta organización reportó S/. 75 227
millones en activos, S/. 44 778 millones en créditos y S/. 48 485 millones en depósitos. Atiende a 1,2 millones de clientes en créditos y S/.
4,1 millones en depósitos.
6
SANTANDER PERÚ
CITIBANK
FALABELLA PERÚ
HSBC BANK PERÚ
MIBANCO
INTERBANK*
SCOTIABANK PERÚ*
INTERAMERICANO
DE FINANZAS
FINANCIERO
DE CRÉDITO DEL PERÚ*
DE COMERCIO
BBVA
Liquidez
24,74
32,71
30,95
35,13
31,04
39,34
40,19
41,13
45,97
444,79
4
74,64
- 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ratio de liquidez M.E. Ratio de liquidez M.N.
SANTANDER PERÚ
CITIBANK
FALABELLA PERÚ
HSBC BANK PERÚ
MIBANCO
INTERBANK*
SCOTIABANK PERÚ*
INTERAMERICANO
DE FINANZAS
FINANCIERO
DE CRÉDITO DEL PERÚ*
DE COMERCIO
BBVA
(10,26)
(0 (0,83) 83)
86,71
086 0,86
135 1,35 ,
181 1,81
134 1,34 ,
095 0,95 ,
211 2, 2,11 2
110 1,10 ,
271 2,71 2,
Rentabilidad
281 2, 2,81 2 8
277 2, 2,77 2 7
444 4,44 ,
10,08 1
10,08 1
100,80
análisis
Banco Fallabela se destaca por sus niveles de
rentabilidad frente a sus activos, cobertura
de provisiones y liquidez. Su alta morosidad y
costos afectan sus niveles de efi ciencia.
7
análisis
Citibank Perú mantiene buenos indicadores
de solvencia fi nanciera y cobertura de
provisiones, pero sus niveles de rentabilidad
inferiores al promedio lo ubican en el puesto 7.
12,70
17 7,46 4
18,67
8
20,58 2
Información a junio del 2012
2.530,09 Activos
1.951,98 Cartera de crédito
Información a junio del 2012
5.003,44 Activos
2.099,86 Cartera de crédito
100,08
,
24 24,03
300,02
(15,00) (10,00) (5,00) - 5,00 500 10,00 10 00 15,00 15 00 20,00 20 00 25,00 25 00 30,00 30 00 35,00 35 0 40,00
Utilidad neta anualizada / activos promedio Utilidad neta anualizada / patrimonio promedio
34 34,26

Santander y BCP en segundo puesto
El segundo lugar también lo comparte el Banco Santander, entidad española con una tradición centenaria de excelencia y solidez. Esta entidad se destacó en el
Ranking al ser la más eficiente del segmento de Banca Múltiple, una afirmación que se refleja en sus principales cuentas como activos que agrupa S/. 27 601
millones, créditos de S/. 1 202 millones o depósitos, S/. 1 880 millones.
SANTANDER PERÚ
CITIBANK
FALABELLA PERÚ
HSBC BANK PERÚ
MIBANCO
INTERBANK*
SCOTIABANK PERÚ*
INTERAMERICANO
DE FINANZAS
FINANCIERO
DE CRÉDITO DEL PERÚ*
DE COMERCIO
BBVA
0,00
0,69
1,55
1,24
1,18
1,72
Liquidez
3,27
2,21
2,73
3,48
6,86
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Caja y Bancos en M.E. / Obligaciones a la Vista M.E. ( N° de veces)
SANTANDER PERÚ
CITIBANK
FALABELLA PERÚ
HSBC BANK PERÚ
MIBANCO
INTERBANK*
SCOTIABANK PERÚ*
INTERAMERICANO
DE FINANZAS
FINANCIERO
DE CRÉDITO DEL PERÚ*
DE COMERCIO
BBVA
Liquidez
0,00
0,36
0,49
0,51
1,40
0,96
0,84
1,23
2,02
3,38
3,26
15,12
9,21
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Caja y Bancos M.N. / Obligaciones a la Vista M. N. ( N° de veces )
análisis
HSBC Perú presenta buenos indicadores de
solvencia y liquidez fi nanciera. A junio de 2012
reporta pérdidas en su PyG por lo que presenta
niveles de rentabilidad negativos en su ROA y ROE.
análisis
La mayoría de los indicadores del Banco
Financiero están alrededor del promedio del
sistema, por ello su puntaje en el índice Ekos no
es muy alto. Solvencia y rentabilidad son bajos.
análisis
El Banco de Comercio pese a sus buenos
indicadores de liquidez y provisiones no reporta
indicadores de solvencia y rentabilidad ROA en
relación al desempeño a los otros bancos.
análisis
Información a junio del 2012
3.857,06 Activos
2.384,92 Cartera de crédito
Información a junio del 2012
4.718,41 Activos
3.237,47 Cartera de crédito
Información a junio del 2012
1.574,36 Activos
1.147,20 Cartera de crédito
Mibanco ocupa el puesto 11 en el ranking por
sus altos costos operativos que representa
manejar el microcrédito y los altos niveles de
morosidad, pese a ello reporta indicadores de
rentabilidad y solvencia conforme al promedio.
Información a junio del 2012
5.347,20 Activos
4.194,13 Cartera de crédito
8
9
10
11
[pág. 63]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
ANEXO
El Ranking Bancario del Perú en 2012
Tablas de evolución de las cuentas por institución
Entidades Jun. 2011 Dic. 2011 Jun. 2012
[pág. 64]
EVOLUCIÓN DE LOS ACTIVOS BANCOS (MILES DE NUEVOS SOLES)
Variación
semestre
Variación año
AZTECA DEL PERU 388.586,24 467.257,99 573.891,09 22,82% 47,69% 0,28%
BANCO INTERAMERICANO
DE FINANZAS
Part. a
junio 2012
4.976.620,35 5.293.534,06 5.658.532,18 6,90% 13,70% 2,72%
BBVA CONTINENTAL 39.948.199,50 42.254.372,92 47.328.034,63 12,01% 18,47% 22,73%
CITIBANK DEL PERU 4.204.729,30 4.943.997,08 5.003.441,03 1,20% 19,00% 2,40%
BANCO DE COMERCIO 1.523.313,66 1.618.949,41 1.574.362,78 -2,75% 3,35% 0,76%
BANCO DE CREDITO DEL
PERU (OFICINAS PERU)
65.471.407,39 67.468.726,55 74.080.074,57 9,80% 13,15% 35,58%
DEUTSCHE BANK PERU 841.675,98 997.843,20 855.890,65 -14,23% 1,69% 0,41%
FALABELLA PERU 1.951.340,47 2.289.778,53 2.530.088,36 10,49% 29,66% 1,22%
FINANCIERO 3.937.599,67 4.502.571,82 4.718.411,04 4,79% 19,83% 2,27%
HSBC BANK PERU 3.357.796,43 3.387.145,40 3.857.055,71 13,87% 14,87% 1,85%
INTERBANK (OFICINAS PERÚ) 19.438.195,00 19.508.424,00 22.609.711,57 15,90% 16,32% 10,86%
MIBANCO 4.817.649,90 5.201.708,74 5.347.200,50 2,80% 10,99% 2,57%
RIPLEY PERU 1.214.133,27 1.246.556,73 1.192.277,54 -4,35% -1,80% 0,57%
SANTANDER PERU 1.570.722,07 2.285.709,55 2.760.989,04 20,79% 75,78% 1,33%
SCOTIABANK PERÚ
(OFICINAS PERÚ)
TOTAL EMPRESAS
BANCARIAS (OFICINAS PERU)
BANCO DE CREDITO DEL
PERU (INCLUYE SUCURSALES
EN EL EXTERIOR)
INTERBANK (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
SCOTIABANK PERU (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
TOTAL EMPRESAS
BANCARIAS (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
28.599.134,09 29.243.515,59 30.141.510,21 3,07% 5,39% 14,48%
182.241.103,31 190.710.091,58 208.231.470,91 9,19% 14,26% 100%
68.383.258,87 68.679.260,50 75.227.033,72 9,53% 10,01%
19.901.963,27 20.049.822,25 23.147.530,76 15,45% 16,31%
29.215.351,82 29.837.019,28 30.417.244,55 1,94% 4,11%
186.232.940,78 193.055.527,46 210.191.983,58 8,88% 12,87%
Fuente: Asociación de Banca del Perú

EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE CRÉDITO (MILES DE NUEVOS SOLES)
Entidades Jun. 2011 Dic. 2011 Jun. 2012
Variación
semestre
Variación año
AZTECA DEL PERU 253.800,45 273.416,85 351.739,01 28,65% 38,59% 0,26%
BANCO INTERAMERICANO DE
FINANZAS
Part. a
junio 2012
3.220.322,48 3.371.624,82 3.724.680,00 10,47% 15,66% 2,76%
BBVA CONTINENTAL 26.923.879,51 28.922.025,15 30.458.670,30 5,31% 13,13% 22,54%
CITIBANK DEL PERU 1.814.105,03 2.118.649,92 2.099.855,91 -0,89% 15,75% 1,55%
BANCO DE COMERCIO 1.092.801,29 1.112.838,76 1.147.204,82 3,09% 4,98% 0,85%
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(OFICINAS PERU)
37.640.086,70 39.505.614,36 43.432.288,95 9,94% 15,39% 32,14%
DEUTSCHE BANK PERU - - - - - -
FALABELLA PERU 1.571.572,10 1.704.876,79 1.951.979,99 14,49% 24,21% 1,44%
FINANCIERO 2.636.314,31 2.948.154,80 3.237.467,04 9,81% 22,80% 2,40%
HSBC BANK PERU 1.820.086,48 2.065.195,47 2.384.921,40 15,48% 31,03% 1,76%
INTERBANK (OFICINAS PERÚ) 12.633.782,17 13.674.292,17 14.071.098,03 2,90% 11,38% 10,41%
MIBANCO 3.698.397,13 3.974.051,41 4.194.129,17 5,54% 13,40% 3,10%
RIPLEY PERU 917.769,18 930.507,54 907.958,53 -2,42% -1,07% 0,67%
SANTANDER PERU 855.314,36 1.126.711,73 1.202.389,48 6,72% 40,58% 0,89%
SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS
PERÚ)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(OFICINAS PERU)
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
INTERBANK (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
SCOTIABANK PERU (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
16.505.026,39 17.918.318,91 19.049.297,09 6,31% 15,42% 14,10%
111.583.257,57 119.646.278,67 128.213.679,73 7,16% 14,90% 95%
39.990.352,07 41.286.568,08 44.777.987,28 8,46% 11,97%
12.686.168,39 13.731.318,31 14.097.383,53 2,67% 11,12%
16.843.889,67 18.271.202,04 19.135.764,94 4,73% 13,61%
114.324.772,44 121.837.141,66 129.672.131,40 6,43% 13,42%
Fuente: Asociación de Banca del Perú
[pág. 65]

GESTIÓN ESPECIAL
ESPECIALY
ESTRATEGIA
Entidades Jun. 2011 Dic. 2011 Jun. 2012 Variación año
[pág. 66]
EVOLUCIÓN DE LAS UTILIDADES (MILES DE NUEVOS SOLES)
Part. a junio
2012
AZTECA DEL PERU 6.494,94 16.057,17 7.471,57 15,04% 0,33%
BANCO INTERAMERICANO DE
FINANZAS
29.547,83 66.777,10 34.444,45 16,57% 1,52%
BBVA CONTINENTAL 529.973,40 1.128.963,31 603.596,73 13,89% 26,64%
CITIBANK DEL PERU 36.510,80 57.671,31 43.893,59 20,22% 1,94%
BANCO DE COMERCIO 3.510,47 16.582,26 4.687,51 33,53% 0,21%
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(OFICINAS PERU)
686.797,81 1.438.994,07 746.173,79 8,65% 32,94%
DEUTSCHE BANK PERU 5.360,00 16.067,66 10.427,39 94,54% 0,46%
FALABELLA PERU 51.214,58 104.779,01 46.328,00 -9,54% 2,04%
FINANCIERO 15.239,71 33.842,28 22.820,62 49,74% 1,01%
HSBC BANK PERU (25.733,37) (53.385,52) (2.481,48) -90,36% -0,11%
INTERBANK (OFICINAS PERÚ) 250.962,15 540.927,97 285.430,35 13,73% 12,60%
MIBANCO 49.585,85 109.422,56 33.882,70 -31,67% 1,50%
RIPLEY PERU 30.060,81 52.818,41 18.461,82 -38,59% 0,81%
SANTANDER PERU 5.396,97 14.240,79 10.856,61 101,16% 0,48%
SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS
PERÚ)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(OFICINAS PERU)
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
INTERBANK (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
SCOTIABANK PERU (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
353.829,15 765.464,98 399.535,46 12,92% 17,64%
2.028.751,11 4.309.223,37 2.265.529,11 11,67% 100%
686.797,81 1.438.994,07 746.173,79 8,65%
250.962,15 540.927,97 285.430,35 13,73%
372.448,92 788.492,67 403.745,99 8,40%
2.047.370,88 4.332.251,05 2.269.739,64 10,86%
Fuente: Asociación de Bancos del Perú
Nota: los datos utilizados fueron de la cuenta Resultado Neto del Ejercicio

EVOLUCIÓN DE LOS DEPÓSITOS (MILES DE NUEVOS SOLES)
Entidades Jun. 2011 Dic. 2011 Jun. 2012
Variación
semestre
Variación
año
Part. a
junio
2012
AZTECA DEL PERU 295.375,12 368.276,44 455.137,28 23,59% 54,09% 0,34%
BANCO INTERAMERICANO DE
FINANZAS
3.409.816,57 3.666.419,76 3.851.574,02 5,05% 12,96% 2,85%
BBVA CONTINENTAL 26.883.361,50 30.185.437,11 31.378.217,16 3,95% 16,72% 23,22%
CITIBANK DEL PERU 2.977.361,10 3.673.236,58 3.526.054,56 -4,01% 18,43% 2,61%
BANCO DE COMERCIO 1.274.583,45 1.369.731,63 1.312.537,48 -4,18% 2,98% 0,97%
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(OFICINAS PERU)
42.991.540,27 42.978.504,99 47.206.944,89 9,84% 9,81% 34,93%
DEUTSCHE BANK PERU 404.460,16 404.597,91 523.838,52 29,47% 29,52% 0,39%
FALABELLA PERU 884.354,61 911.584,31 1.254.150,47 37,58% 41,82% 0,93%
FINANCIERO 2.649.325,88 2.969.275,81 3.049.002,74 2,69% 15,09% 2,26%
HSBC BANK PERU 2.530.193,61 2.758.646,12 3.269.932,00 18,53% 29,24% 2,42%
INTERBANK (OFICINAS PERÚ) 12.817.411,80 13.074.663,79 15.286.829,73 16,92% 19,27% 11,31%
MIBANCO 3.369.673,28 3.709.346,05 3.686.106,30 -0,63% 9,39% 2,73%
RIPLEY PERU 692.437,03 746.158,92 700.519,23 -6,12% 1,17% 0,52%
SANTANDER PERU 1.152.949,73 1.680.725,59 1.880.315,11 11,88% 63,09% 1,39%
SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS
PERÚ)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(OFICINAS PERU)
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
INTERBANK (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
SCOTIABANK PERU (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
18.828.256,79 18.803.100,51 17.765.100,57 -5,52% -5,65% 13,15%
121.161.100,88
127.299.705,52
135.146.260,06 6,16% 11,54% 100%
44.630.030,10 44.319.078,59 48.484.732,19 9,40% 8,64%
12.817.429,55 13.074.997,06 15.288.571,71 16,93% 19,28%
19.427.806,00 19.424.498,30 18.289.318,14 -5,84% -5,86%
123.399.157,68
129.262.010,17
136.950.006,92 5,95% 10,98%
Fuente: Asociación de Bancos del Perú
Nota: los datos utilizados fueron de obligaciones con el público
[pág. 67]

Entidades Jun. 2011 Dic. 2011 Jun. 2012 Variación año
[pág. 68]
EVOLUCIÓN DEL PAGO DE IMPUESTOS (MILES DE NUEVOS SOLES)
Part. a junio
2012
AZTECA DEL PERU 3.841,60 7.793,60 7.284,45 89,62% 0,95%
BANCO INTERAMERICANO DE
FINANZAS
11.033,41 25.074,55 13.137,05 19,07% 1,72%
BBVA CONTINENTAL 177.695,92 365.707,42 207.108,46 16,55% 27,08%
CITIBANK DEL PERU 14.309,78 32.030,42 19.947,56 39,40% 2,61%
BANCO DE COMERCIO 1.226,12 4.342,15 1.633,40 33,22% 0,21%
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(OFICINAS PERU)
204.821,73 441.553,41 234.390,64 14,44% 30,64%
DEUTSCHE BANK PERU 806,83 2.448,42 2.386,81 195,82% 0,31%
FALABELLA PERU 24.477,26 48.240,93 19.393,45 -20,77% 2,54%
FINANCIERO 5.962,52 10.382,09 9.502,50 59,37% 1,24%
HSBC BANK PERU (3.646,25) (12.257,92) (6.389,06) 75,22% -0,84%
INTERBANK (OFICINAS PERÚ) 104.785,28 214.159,34 91.549,84 -12,63% 11,97%
MIBANCO 19.282,80 42.562,44 13.170,21 -31,70% 1,72%
RIPLEY PERU 15.306,96 28.835,95 10.333,73 -32,49% 1,35%
SANTANDER PERU 1.760,77 4.543,74 3.252,38 84,71% 0,43%
SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS
PERÚ)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(OFICINAS PERU)
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
INTERBANK (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
SCOTIABANK PERU (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
122.182,28 257.214,00 138.181,98 13,09% 18,07%
703.847,00 1.472.630,53 764.883,39 8,67% 100%
204.821,73 441.553,41 234.390,64 14,44%
104.785,28 214.159,34 91.549,84 -12,63%
122.182,28 257.214,00 138.181,98 13,09%
703.847,00 1.472.630,53 764.883,39 8,67%
Fuente: Asociación de Bancos del Perú

Entidades Jun. 2011 Dic. 2011 Jun. 2012
Variación
año
Part. a
junio 2012
Part. a
junio
2012
AZTECA DEL PERU 60.709,45 77.743,24 77.743,24 28,06% 0,39% 0,34%
BANCO INTERAMERICANO DE
FINANZAS
349.337,87 407.461,69 407.461,69 16,64% 2,03% 2,85%
BBVA CONTINENTAL 3.101.083,04 3.588.313,12 3.588.313,12 15,71% 17,83% 23,22%
CITIBANK DEL PERU 571.600,71 603.377,72 603.377,72 5,56% 3,00% 2,61%
BANCO DE COMERCIO 128.786,95 146.749,93 146.749,93 13,95% 0,73% 0,97%
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(OFICINAS PERU)
5.639.871,03 6.512.472,43 6.512.472,43 15,47% 32,37% 34,93%
DEUTSCHE BANK PERU 138.093,00 159.145,59 159.145,59 - 0,79% 0,39%
FALABELLA PERU 407.632,36 450.076,33 450.076,33 10,41% 2,24% 0,93%
FINANCIERO 349.725,00 408.790,21 408.790,21 16,89% 2,03% 2,26%
HSBC BANK PERU 308.069,13 398.937,67 398.937,67 29,50% 1,98% 2,42%
INTERBANK (OFICINAS PERÚ) 1.607.018,61 2.062.253,50 2.062.253,50 28,33% 10,25% 11,31%
MIBANCO 406.763,59 607.900,64 607.900,64 49,45% 3,02% 2,73%
RIPLEY PERU 254.799,81 250.959,82 250.959,82 -1,51% 1,25% 0,52%
SANTANDER PERU 144.730,18 245.170,79 245.170,79 69,40% 1,22% 1,39%
SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS
PERÚ)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(OFICINAS PERU)
EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO (MILES DE NUEVOS SOLES)
BANCO DE CREDITO DEL PERU
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
INTERBANK (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
SCOTIABANK PERU (INCLUYE
SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
TOTAL EMPRESAS BANCARIAS
(INCLUYE SUCURSALES EN EL
EXTERIOR)
3.570.118,89 4.200.711,39 4.200.711,39 17,66% 20,88% 13,15%
17.038.339,61 20.120.064,09 20.120.064,09 18,09% 100% 100%
5.626.072,29 6.505.189,98 6.505.189,98 15,63%
1.607.018,61 2.062.253,50 2.062.253,50 28,33%
3.588.738,66 4.204.921,92 4.204.921,92 17,17%
17.043.160,64 20.116.992,17 20.116.992,17 18,04%
Fuente: Asociación de Bancos del Perú
[pág. 69]

CULTURA CORPORATIVA
Empresas que han estado entre las
Mejores Empresas para Trabajar en
Perú 2011.
EMPRESAS
• Belcorp
• J&V Resguardo
CONSTRUIR CONFIANZA
Con el lanzamiento de la revista Ekos
Negocios en Perú, Great Place to
Work® Institute Perú inicia también
su participación mensual en esta sección,
con el objetivo de cumplir con
nuestra misión: construir una mejor
sociedad ayudando a las empresas a
transformar y mejorar sus ambientes
de trabajo.
Perú pasa por uno de sus mejores
momentos económicamente hablando.
Se nos considera como país
emergente modelo en la región, sin
embargo no podemos decir lo mismo
si nos referimos a la credibilidad de
los peruanos en las instituciones, en
las empresas, en los gobiernos, inclusive
la credibilidad entre peruanos.
Ante esta situación, no podemos
quedarnos atados de manos, tenemos
que actuar.
Para hacerlo requerimos del apoyo y
compromiso de los altos directivos
quienes deben sembrar las bases y
demostrar con sus actos el tipo de
relaciones interpersonales y empresa
que quieren tener y formar. Desde
aquí les ayudaremos a construir
ambientes de trabajo basados en
relaciones de confianza y les presentaremos
ejemplos reales de empresas
peruanas reconocidas como Las Mejores
Empresas para Trabajar en Perú.
{Por: Ana María Gubbins
Gerente General Great Place to Work®
Institute Perú}
[pág. 70]
MEJORES PRÁCTICAS
PRÁCTICA 1: BELCORP
El empoderamiento de la mujer
Antecedentes:
Belcorp es una corporación comprometida
con la belleza y realización
personal de millones de mujeres
en América Latina, a las que
llegan a través de sus tres marcas:
L´Bel, Ésika y Cyzone a 16 países.
Situación observada:
Belcorp comparte un propósito
que es la base de su negocio: “están
comprometidos con la mujer
como medio para contribuir al desarrollo
de la sociedad”.
Solución implementada:
Comprometidos con el empoderamiento
económico de la mujer, Belcorp
se asoció al Foro de Líderes
del Sector Privado (PSLF), iniciativa
del Banco Mundial. Todos los años
las empresas miembro se reúnen
en un país diferente para mostrar
sus proyectos, compartir prácticas
y defi nir planes y acciones anuales.
%
100
80
60
40
20
0
Imparcialidad
95% 95%
De esta forma se crean oportunidades
para la mujer: prácticas de inversión
social, iniciativas en torno
a la diversidad, programas de inclusión
de colaboradores y oportunidades
como parte integral de un
negocio principal.
Resultados:
Mujeres Hombres
Uniéndose al PSLF, Belcorp se establece
como autoridad en temas
de desarrollo de la mujer. A través
de su modelo de empoderamiento
a favor de la mujer generan oportunidades
de progreso para la mujer
en la región.
Aprendizaje:
Belcorp confía en el potencial de la
mujer para transformar la sociedad
y generar un efecto multiplicador en
su entorno: en su familia, en su comunidad
y en la región. Esta empresa
honra su compromiso promoviendo
la igualdad de género desde el más
alto nivel, a través de su modelo de
negocio de venta directa, su propuesta
multimarca y su inversión social.
¿Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su género?
Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial
Resultados expresados
en % de trabajadores

GERENCIALES EN PERÚ
PRÁCTICA 2: J&V RESGUARDO
Elevando el sentimiento de orgullo
Antecedentes:
J&V Resguardo es una empresa que
brinda servicio de seguridad a distintas
empresas del mercado.
Situación observada:
La empresa inspira a sus colaboradores
a percibir que su trabajo es importante
y especial, que no es un trabajo
más, esto se puede evidenciar en el
nombre que le ha puesto a su personal:
“Liderman”, a través del cual
busca hacerlos sentir que cada uno es
un líder. Pero al mismo tiempo J&V
Resguardo busca llevar la inspiración
más allá de su personal y lograr que
todos los colaboradores del sector de
seguridad se sientan orgullosos de lo
que hacen.
Solución implementada:
Para lograr un sentido de orgullo y
pasión por lo que hacen J&V Resguardo
creó un programa de radio
“La hora del vigilante peruano” en
100
%
80
60
40
20
0
Orgullo
96% 92%
J&V RESGUARDO Las Mejores 2011
donde distintos colaboradores narran
experiencias como vigilantes. A través
de estos programas la empresa puede
tener líneas abiertas para recibir todo
tipo de llamadas, incluso para las familias
de los trabajadores, ingresando
a sus domicilios a través de la radio.
Siempre tienen a trabajadores invitados
a la radio que dan sus testimonios
de vida, lo cual es motivador y
genera compromiso.
Resultados:
Sus programas inspiran no sólo a su
gente, sino a todo el sector, generan
orgullo, educan, entretienen, premian
y generan un sentido de pertenencia
con el sector.
Aprendizaje:
Un aspecto fundamental para J&V
Resguardo es que ser un agente de
seguridad o Liderman no es “sólo un
trabajo”. Ellos buscan hacer sentir a
sus colaboradores que su labor es
muy especial, que las empresas que
los contratan pueden confi ar y descansar
en ellos, lo cual los llena de
pertenencia y orgullo.
Resultados expresados
en % de trabajadores
¿Considera que su trabajo tiene un signifi cado especial y para usted: éste no es “sólo un trabajo”?
Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial
Comentarios
PRÁCTICA 1:
BELCORP
{Por: Lizette Alalú/
Gerente de Operaciones Great Place
to Work ® Institute Perú}
Belcorp se esfuerza por mantener
una cultura organizacional
de respeto, interés, calidez
e imparcialidad, donde sus
colaboradores se sientan contentos y
satisfechos, para ello intenta conocer
a cada uno de sus colaboradores, sus
necesidades, intereses y preferencias.
Belcorp es una empresas de mujeres
y para mujeres, lo cual se transmite
en su cultura y prácticas.
PRÁCTICA 2:
J&V RESGUARDO
{Por: Erika Gusukuma/
Consultora Great Place to Work®
Institute Perú}
El programa “La hora del vigilante
peruano” enaltece el trabajo de los
agentes de seguridad, invitando a
verdaderos héroes a exponer sus
testimonios de vida los cuales son
verdaderas fuentes de inspiración
y motivación, fomentando un
sentimiento de orgullo y compromiso
hacia la empresa. Asimismo, es
fundamental recordar la potencia del
reconocimiento social, el cual, en este
caso se realiza frente a millones de
personas alrededor del mundo.
[pág. 71]

CULTURA CORPORATIVA
DETALLES QUE MARCAN
LA DIFERENCIA
Honda es el mayor fabricante de
motores del mundo y el primero
en desarrollar vehículos híbridos
y con celdas de hidrógeno. Desde
hace 38 años opera en el mercado
peruano a través de su subsidiaria
Honda del Perú S.A. Posee tres
plantas de ensamblaje de motos
y motocars; una en el Callao y dos
en Iquitos. La matriz de Japón tiene
la meta de reducir sus emisiones
de carbono en 30% al año 2021.
CV: Luis Gálvez Díaz es Ingeniero
Industrial de la Universidad de Lima,
MBA de ESAN. Hace dos años,
asumió la jefatura de Marketing
de Honda y luego fue promovido
al cargo actual. Tiene 36 años, un
hijo de siete y uno por nacer. Con
el primero comparte ya su afición
por el automovilismo y ciclismo.
[pág. 72]
HONDA PERÚ
Con una renovada estrategia,
el segmento automóviles planea
crecer 40% este año.
C
on el reto de lograr un crecimiento
sostenido para los
siguientes años, Honda del Perú
refuerza constantemente las estrategias
y acciones de marketing
de sus tres líneas de negocios
–autos, motos y productos
de fuerza- lo que involucra nuevos
productos, mejores benefi -
cios para sus clientes y la inauguración
de más concesionarios.
Uno de sus principales desafíos
es elevar la venta de automóviles,
negocio que le genera 30% del
total de facturación. En 2011, esa
línea de Honda fue afectada debido
al menor abastecimiento de
unidades por efecto de la paralización
de sus fábricas a raíz del
terremoto en Japón e inundaciones
en Tailandia.
Ahora, su meta es avanzar más
del 40%, por encima del 25%
proyectado para el mercado, sostiene
Luis Gálvez Díaz, Subgerente
de Producto-Línea Auto-

móviles de Honda. Para ello, el
objetivo de Honda es convertirse
en una “Loved mark”, posicionándose
como una “experiencia
única” en el segmento prime,
en el cual “es líder indiscutible”,
asegura Gálvez. En el mercado de
vehículos de pasajeros, Honda fi -
gura en el puesto 10 y ocho en
ventas de camionetas SUV.
Proyecta terminar 2012 con 16
concesionarios incluyendo dos
nuevos en el norte, y prevé el
lanzamiento de dos modelos SUV
a principios del 2013.
“Experiencia única”
Para lograr que sus clientes vivan
la “experiencia única”, Honda incorpora
cambios en sus procesos
de comercialización, desde la
venta hasta la post-venta, como
brindarles un momento especial
durante la entrega de autos nuevos
o medir de forma sistemática
indicadores de post-venta.
Ellos suelen renovar sus unidades
cada tres años y obtener un valor
de reventa hasta 25% superior al
de sus competidores prime.
Al cierre del
primer
semestre del
2012, Honda
avanzó 66% en
número de
SUV vendidas.
Como argumento de venta, presenta
tres benefi cios: efi ciencia,
confi abilidad y funcionalidad. El
primero se refi ere a unidades de
alta potencia con bajo consumo
de combustible.
El segundo, a componentes de
calidad y seguridad con tecnologías
patentadas. El tercero, al es-
Más del 50% de
los clientes está
fi delizado con
intención de
recompra.
pacio confortable y sensación de
insonoridad.
Las campañas de promoción se
orientan a consumidores del segmento
A, cuya edad oscila entre
los 35 y 50 años. Sus clientes -el
76%- tienen estilo de vida sofi sticado-cosmopolita,
viajan, están
muy informados y conectados. El
80% son casados y el 77% tiene
hijos. De ahí que el 75% de los
autos vendidos por Honda, sean
camionetas SUV (CRV y Pilot).
Con el fi n de medir los resultados
de sus estrategias, Honda realiza
estudios de marca y satisfacción.
Según los últimos resultados,
más del 50% de los clientes
están fi delizados con intención
de recompra y la identifi can como
una marca confi able.
Observando esta demanda cautiva,
la empresa no contempla bajar
sus precios, aunque sí mejorar
la oferta de valor con mayor
equipamiento, para avanzar a todo
motor por la senda del crecimiento.
[pág. 73]

CULTURA CORPORATIVA
DETALLES QUE MARCAN
LA DIFERENCIA
La historia del Grupo Romero se
inicia en 1888 cuando Don Calixto
Romero Hernández llega al Perú
procedente de España y crea un negocio
de sombreros de paja toquilla
en Catacaos (Piura). Hoy, cuenta
con 16 empresas y 27 mil trabajadores,
30% de los cuales son mujeres.
Es reconocido como uno de los
grupos económicos más importantes,
sólidos y prestigiosos del Perú.
CV: Lleva 25 años trabajando en
gestión de Recursos Humanos,
en firmas como Goodyear, Occidental
Petroleum, Merck Sharp &
Dohme y Kraft. Tiene 55 años. Su
mayor placer es disfrutar de la playa
al lado de Susana con quien se
casó hace 26 años y tiene dos hijos.
Ellos lo hacen 100% feliz.
[pág. 74]
GRUPO
ROMERO
Gustavo Luque brinda detalles
relevantes del Plan de Recursos
Humanos 2012.
E
l Director Corporativo de
Recursos Humanos del Grupo
Romero, Gustavo Luque Casanave,
tiene dos grandes retos:
lograr un clima laboral de excelencia
y tener una banca sólida
de gerentes para las 16 empresas
de la organización. Ello con el fi n
de contribuir a la generación de
valor y al crecimiento económico
de la fi rma.
Declara haber avanzado signifi -
cativamente hacia esos objetivos,
pero confi esa que “aún hay
mucho camino por recorrer”, recordando
que la excelencia debe
traducirse en la satisfacción de
todos los trabajadores, pues ellos
son el principal activo del grupo.
De ahí que su Plan de Recursos
Humanos 2012 considera la evaluación
del clima laboral en todas
sus empresas. “Siempre es
bueno medir la temperatura; nos
permite tomar acciones para tener
una organización saludable y
anticiparnos a cualquier confl icto”,
afi rma Luque, quien realiza

la estandarización de los indicadores
de medición para evaluar
después la productividad del grupo
al 100%.
Gerentes versátiles
Otro objetivo es la estructuración
de escalas salariales en las empresas
para establecer un nuevo
sistema de líneas de carrera.
Con ello, el gerente de una empresa
pequeña del grupo podrá
ser promovido a otra de mayor
tamaño; así sucesivamente hasta
llegar a la más grande; de modo
que todos tengan la oportunidad
de crecer profesional y económicamente.
Esa reforma avanza a paso fi rme
y en paralelo, los gerentes reciben
capacitación continua para
el fortalecimiento de sus habilidades
y conocimientos. Además
de saber liderar y delegar, Luque
aclara que ellos deben predicar
con el ejemplo las políticas institucionales
y ser lo sufi cientemente
versátiles para laborar en
cualquier empresa Romero.
“El desempeño
no debe estar
refl ejado por
exceso de
trabajo fuera
del horario, no
es productivo”.
Además de saber escuchar. “Tener
un cargo gerencial no signifi ca que
no se pueda hablar con un obrero.
A mí, los obreros me tutean”.
Nuevos programas
Para fi nes de año, prevé el lanzamiento
del Programa de Oportunidades
Laborales, por el cual los
“El sindicato es
un grupo con el
cual hay que
trabajar para
obtener buenos
resultados”.
trabajadores tendrán la primera
opción de acceder y postular
a las convocatorias de todas las
empresas de la corporación.
También alista un Programa de
Reconocimiento por Ideas Innovadoras
que servirá para fomentar
la creatividad en los trabajadores,
facilitando la presentación
de proyectos de negocios o de
mejoras de gestión. “Si un trabajador
presenta una idea que incrementará
la productividad y reducirá
costos, agregará valor a la
empresa”, sostiene Luque al sos-
tener que “en el Grupo Romero
se escucha a todos”.
Asegura que la corporación se
preocupa por la calidad de vida
de su gente y respeta a quienes
optan por la sindicalización,
mientras tengan presente que
“verdad y lealtad son dos elementos
que todos debemos tener
en el ADN para lograr el compromiso
y el trabajo en equipo que
el grupo demanda”.
[pág. 75]

CULTURA CORPORATIVA
LA RSE ESTABLECE
PAUTAS DE ACCIÓN
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
es un concepto que en las últimas décadas
motivaron a las empresas de la región a repensar
la forma de hacer negocios.
[pág. 76]

R
esponsabilidad Social Empresarial
(RSE) o Responsabilidad
Corporativa (RC) son dos
nociones con un solo signifi cado:
una nueva forma de gestionar
las empresas. En los últimos
años este concepto está presen-
te en el organigrama empresarial,
con la idea de arraigar la implementación
de buenas prácticas
en sus operaciones, velar por las
expectativas y necesidades de
sus stakeholders e ir más allá de
los aspectos legales, para crear
un modelo sostenible a lo largo
del tiempo. Ekos Negocios abre
un espacio para el análisis de los
debates, avances, propuestas de
valor y para evidenciar los esfuerzos
en esta materia de las organizaciones
públicas y privadas.
[pág. 77]

cultura corporativa
El concepto de RSE ha evolucionado
desde una visión centrada
en la filantropía y las donaciones
caritativas, hacia un enfoque integral,
que toma en cuenta los
impactos económicos, sociales y
ambientales de la organización.
Del mismo modo, este modelo de
gestión incorpora a los grupos
de interés internos y externos, es
decir, a todos los participantes
que impactan a la empresa o son
afectados por sus operaciones.
Así de claro es el organismo internacional
Forum Empresa (Red
de RSE de las Américas) en la presentación
de su informe “La Empresa
como Promotora del Desarrollo
Económico y Social: Casos
Exitosos en América Latina”, respecto
al tema de Responsabilidad
Social Empresarial.
Y es que un accionar claro, una
gestión empresarial responsable
beneficia a sus clientes internos
y externos, a la comunidad en la
que se desarrolla e incluso, con
una estrategia consciente y bien
estructurada, los impactos contribuyen
a toda la sociedad, en
[pág. 78]
las acciones de
rSE resalta la
identidad de la
empresa con
impactos para
todo un país.
la que empresas públicas y privadas
juntan esfuerzos para el
beneficio y desarrollo del país.
Al respecto, este mismo informe
recoge la declaración de Hillary
Clinton, Secretaria de Estado
de los Estados Unidos, del
8 de junio de 2010 en Ecuador:
“La Responsabilidad Social Empresarial
se está consolidando en
América Latina, en muchos casos
gracias al trabajo en alianza
entre el sector público y privado.
Costa Rica creó un certificado de
turismo sustentable que premia a
aquellas empresas del rubro que
poseen conductas responsables
con el medio ambiente. Las organizaciones
reconocidas muestran
con orgullo esta certificación y
la utilizan para atraer a visitantes
con conciencia social y ambiental.
la diversidad
cultural es uno
de los factores
que impulsan a
las empresas a
repensar en sus
estrategias sobre
la rSE.
Por su parte, Uruguay acaba de
crear un consejo nacional de responsabilidad
social, que coordinará
las políticas y mejores prácticas
de este modelo en el sector
empresarial”.
Forum Empresa, una red de 21
organizaciones sin fines de lucro,
de base empresarial, que promueven
la RSE en todas las Américas,
desde Canadá a Chile, seleccionó
11 proyectos ejecutados por
empresas privadas que operan en
América Latina, cuyos objetivos
están centrados en el avance del
bienestar social de los ciudadanos
y las familias en sus respectivas
comunidades y naciones.
Éstos son casos de buenas prácticas,
cada uno, con características
únicas, por ejemplo:
tamaño de la población beneficiada,
el área temática o el
tiempo que lleva en ejecución.
Los proyectos fueron agrupados
en cuatro grupos bien definidos:
Microfinanzas, Empresas pequeñas
y en crecimiento, Educación
y Educación Financiera y Creación
de activos.

Microfi nanzas
Las microfi nanzas se defi nen como
la provisión de servicios fi -
nancieros para personas en situación
de pobreza o clientes de
bajos ingresos, tales como créditos,
alternativas de ahorro, transferencia
de dinero y seguros.
Son una poderosa herramienta
para combatir la pobreza y sirven
a los intereses directos de los negocios,
abriendo nuevos mercados
con gran potencial, mejorando
las condiciones del entorno.
Microfi nanzas,
EPC, Educación
y Creación de
activos son los
grupos en los
que están los
proyectos.
El informe presenta ejemplos
de organizaciones que promueven
el uso del microcrédito para
iniciar empresas y, por lo tanto,
crear empleos e ingresos.
Empresas Pequeñas y
en Crecimiento (EPC)
Es vital que las empresas grandes
o multinacionales se relacionen
con las empresas pequeñas
y en crecimiento por dos
razones fundamentales: en primer
lugar, porque pueden ser
socios valiosos en las cadenas
de suministro y comercialización,
ofreciendo productos de
calidad para los consumidores.
En segundo lugar, porque al
apoyar el desarrollo de estas organizaciones,
la empresa refuerza
las relaciones con la comu-
nidad, lo que le asegura llevar a
cabo su trabajo en un ambiente
de negocios seguro y predecible.
Apoyar a las EPC es un enorme
desafío, que va mucho más allá
de la generación de negocios y
empleo local. Las pequeñas empresas
pueden formar la columna
vertebral de la movilidad social
y la democracia en los países
en desarrollo.
Educación
Brindar educación es mucho más
que entregar competencias profesionales.
Los programas educativos
inteligentes desarrollan
buenos ciudadanos. Matemáticas
y ciencias son habilidades
importantes, pero por sí solas no
crean ciudadanía. Una educación
inteligente e integral transmite
valores que promueven la participación,
la tolerancia, la responsabilidad
y la autoestima.
Se identifi caron buenas prácticas
que pueden ser útiles para
las empresas que quieran insertar
la educación en su estrate-
gia de responsabilidad social.
Cada programa educativo debe
ser diseñado y enfocado en las
poblaciones específi cas. Estas razones
pueden ir desde la generación
de los futuros empleados, a
socializar a los ciudadanos en situación
de riesgo para desarrollar
relaciones comunitarias.
Educación fi nanciera y
creación de activos
La educación en temas fi nancieros
es clave para la lucha contra
la pobreza y la creación de
una sociedad de oportunidades.
Hacer un mejor uso de los activos
fi nancieros es un paso hacia
la movilidad social, la ampliación
de la clase media y el
fortalecimiento de la democracia.
La educación fi nanciera puede
ser ofrecida a una tasa efectiva
de costo-benefi cio, teniendo
en cuenta las ganancias intangibles
de las fi rmas patrocinadoras.
Fuente: Red Forum
Para desplegar el informe completo,
visite: www.empresa.org/sitio-2009/
documentos/estudios 2010/La_Empresa_Como_Promotora_Res_Ej.pdf
[pág. 79]

cultura corporativa
¿Qué hace a una empresa destacarse
en temas de Responsabilidad
Social Corporativa (RSC)?
Los especialistas y las experiencias
exitosas de las empresas apuntan
a que la respuesta está en el Triple
Bottom Line, es decir la integración
de acciones, en los planos
ambiental, económico y social.
El cumplimiento cabal de estos
aspectos genera sustentabilidad
a las organizaciones y les permite
tener un alto desempeño.
empresas destacadas
El índice Dow Jones de sostenibilidad
mide a las empresas con
mejores prácticas en RSC a través
del estudio de los aspectos
económico, social y su relación
con el entorno. Así, temas como
el código de conducta, gobierno
corporativo, gestión de
crisis y riesgos, respeto al medio
ambiente, filantropía, indicadores
laborales, desarrollo de capital
humano, entre otros son ana-
[pág. 80]
una gestión responsable conlleva a un alto desempeño
rsc: ¿cÓmo se
Destaca Una
empresa?
la respuesta está en
el triple Bottom line:
integración de acciones
en los planos ambiental,
económico y social.
recorrer el
camino de la
rSc implica
una larga
trayectoria de
trabajo continuo.
lizados para conocer a fondo el
trabajo de las compañías y calificarlas.
De acuerdo a esta medición
que corresponde al período
2011– 2012, entre las firmas
destacadas a nivel mundial: Air
France, BMW, Enagas, Hyundai,
PepsiCo, Repsol, Roche, Samsung,
de entre 2 500 evaluadas.
evaluación, primer año
Sin embargo obtener una buena
calificación no garantiza que
ya se haya hecho todo. Recorrer
el camino de la RSC impli-
ca una larga trayectoria de trabajo
continuo. Es por ello que la
sustentabilidad corporativa es un
tema que sin duda preocupa a
más de un CEO a nivel mundial.
Una gestión responsable con la
sociedad y el ambiente está atada
a la ética con la que cada ejecutivo
lleva su administración, pero
además existe gran presión de
parte de los gobiernos, los grupos
sociales y la comunidad en
la que se encuentran insertas las
organizaciones, por lo que cada
paso que las empresas den son
constantemente vigilados.
Es por ello quizás que un 93%
de los CEO consideran que los
temas de sustentabilidad son básicos
para el futuro éxito de la
compañía. Así indican los ejecutivos
consultados para el estudio
“A New Era of Sustainability”,
llevado a cabo por la consultora
Accenture y la Organización de

Naciones Unidas (ONU) a través
de la iniciativa del Pacto Global.
Esta investigación se publicó en
2010 y en ella se consultó a 766
directivos de América, Asia, Europa
y África.
Otro de los resultados de este estudio
apunta a demostrar que el
72% de los consultados cree que,
marca, valor y reputación, son
los tres factores más importantes
que les llevan a tomar acción
respecto a la sustentabilidad. Para
un 44%, el crecimiento de las
ganancias y la reducción de costos
es lo más signifi cativo respecto
al tema, opinión que se ubica
en segundo lugar. La sustentabilidad,
de acuerdo al estudio
ocupa un lugar importante en la
agenda de los CEO ya que de los
consultados un 96% cree que los
temas en torno a la sustentabilidad
deben ser integrados completamente
a la estrategia y operaciones
de las compañías.
Sin embargo, una de las barreras
que encuentran los encuestados
es la implementación de una estrategia
integral de sustentabilidad
que sea la base para todas
las funciones de la compañía.
Para un 88% de los ejecutivos
que participaron con sus respuestas
es posible integrar la estrategia
de sustentabilidad a toda su
cadena de valor mientras que el
54% cree que es posible aplicarla
únicamente a su compañía y que
un proceso similar podría generarse
para sus subsidiarias.
En otro tema, la relación con la
comunidad en la que se insertan
es también un tópico del estudio.
Se destaca que para un 72% de
los CEO la educación es el tema
de desarrollo más difícil de lograr
El 93% de los
CEO considera
que los temas de
sustentabilidad
son básicos para
el futuro éxito
de la compañía.
para alcanzar un futuro exitoso
de sus negocios; mientras que
en un segundo punto se ubica el
cambio climático.
Pero con el análisis de estos factores
descritos apenas se da el
primer paso. Una estrategia integral
de RSE incluye la decisión de
la alta gerencia y el trabajo con
todos los que de una u otra manera
se relacionan con la compañía,
es decir sus stakeholders. De
acuerdo al estudio, un 58% de
los participantes apuntaron que
los consumidores son su público
más importante y el cual impactaría
en su manejo de las expectativas
sociales. Mientras, un
45% afi rmaron que son los tra-
bajadores. Una vez tomada la
decisión y trabajada con los públicos
es importante aplicar procesos
efi cientes.
Más datos de interés
Entre 2009 y 2010 Deloitte realizó
una investigación a escala
mundial en la cual se analizó a
48 grandes corporaciones de los
sectores automotriz, telecomunicaciones,
consumo masivo, tecnología
y manufactura. De este
análisis resultó que en 45 compañías
la Responsabilidad Corporativa
y la sostenibilidad son temas
prioritarios y están alineados
a la estrategia de negocios. En
este mismo sentido, las acciones
orientadas a disminuir la huella
ambiental de las fi rmas se han
convertido en tema prioritario.
El 46% de los consultados afi rmaron
que encuentran mayores
posibilidades para fortalecer
la sostenibilidad de sus negocios
en los procesos de manufactura y
operaciones. Para el 31% la oportunidad
está en el fortalecimiento
de su marca y percepción y el
21% afi rmó que la opción está
en su cadena de proveedores.
[pág. 81]

TENDENCIAS
EL MUNDO
DE LOS
NEGOCIOS:
VOLÁTIL E
INCIERTO
Complejo y ambiguo, así
se puede catalogar al
nuevo escenario.
Fernando Larraín /
Director MBA Universidad Adolfo Ibáñez, Chile
fernando.larrain@gmail.com
@falarrai
D
urante el último tiempo, como nunca antes,
hemos sido testigos de movimientos sociales
organizados a nivel mundial, que refl ejan un descontento
ciudadano generalizado junto con una
creciente complejidad de las necesidades sociales.
Los cambios sociales y políticos han impactado al
mundo de los negocios. Las causas son múltiples,
pero gran parte de lo que hoy ocurre se debe a que
las propias élites -las cuales buscan posiciones de
poder y privilegios especiales- trabajan por defenderse
a sí mismas.
Esto se ha traducido en una fuerte crítica e interrogante
al modelo económico. Mientras algunos lo
matan otros lo siguen pontifi cando. Independiente
de la postura que uno tome lo cierto es que el
capitalismo del siglo XX murió y hoy estamos frente
a un nuevo capitalismo como lo propone Umair
Haque en su obra The New Capitalist Manifesto.
[pág. 82]
Sin embargo, siguen siendo los negocios los espacios
en los cuales surge la innovación, son los mayores
empleadores de una economía y gracias a su
existencia, no solo tenemos acceso a más productos
y servicios sino a mejores productos y servicios.
Entre otras cosas este tipo de situaciones impactan
para el bienestar de la ciudadanía.
El mundo de VICA
El mundo de los negocios está cada vez más inmerso
en un proceso de cambios. La competencia
así como la globalización han desencadenado sistemas
complejos con componentes de vértigo e incertidumbre
a los que no estábamos acostumbrados:
• Un mundo volátil, donde las dinámicas de cambio,
la velocidad y la naturaleza de estos son capaces
de provocar cambios radicales sobre la industria.
• Un mundo incierto, donde el factor sorpresa, la

“El mundo de los negocios está cada vez más
inmerso en un proceso de cambios”.
falta de poder de predicción y sus implicaciones en
términos de riesgos de negocio implica que cada día
es más relevante estar atento a lo que sucede.
• Un mundo complejo, con múltiples actores, que a
su vez tienen distintos intereses y donde los asuntos
públicos se mezclan con los privados.
• Un mundo ambiguo, en el que las respuestas tradicionales
no sirven, los paradigmas se cuestionan y
las estrategias empresariales se adaptan.
Es en este contexto en donde aparecen nuevos actores,
quienes hacen frente al escenario empresarial
vigente donde las fronteras entre gobierno, empresas
y ciudadanía comienzan a redefi nirse.
La Empresa
Tradicionalmente las empresas han funcionado bajo
el paradigma de la maximización del valor para el
accionista mientras su contribución a la sociedad es
a través de la generación de empleo. Sin embargo,
los diferentes sucesos han provocado un giro hacia
un espacio donde las empresas reconocen (o al menos
deberían hacerlo) que lo relevante es maximizar
el valor de los stakeholders, y no solo de los accionistas
(shareholders). De esa manera también se rentabiliza
el valor y la sustentabilidad de la empresa.
En esta misma línea, los ejecutivos ya no solo deben
ser exigidos y medidos por lo que hagan en el corto
plazo sino pensando en cómo lograr mayores niveles
de prosperidad en el largo plazo.
Así cuando se analizan las encuestas de reputación
empresarial, se encuentra que los actuales consumidores
y los ciudadanos valoran no solo la calidad del
producto y del servicio, sino también la transparencia,
confi anza y bienestar interno (ambiente laboral)
y externo (impacto en la sociedad).
[pág. 83]

TENDENCIAS
Esto coloca a las empresas y su relación
con el entorno en un escenario
donde el benefi cio debe tener un
propósito, donde la forma en la que
se hacen las cosas debe ser transparente
y donde lo que se haga tenga
un compromiso claro.
A su vez, las empresas privadas reemplazaron
a empresas públicas en la
provisión y prestación de servicios
básicos. Esto los coloca en un escenario
de competencia en el que proveen
o desean proveer servicios públicos.
Al hacerlo tienen una relación
directa con su entorno y no solo con
sus clientes.
Lo que hagan va a repercutir en el
bienestar de la población y, por tanto,
los marcos regulatorios se hacen
cada vez más relevantes en mercados
de consumo masivo, mercados de infraestructura,
mercados con fuertes
externalidades, monopolios naturales
y en mercados con importantes asimetrías
de información o de riesgo
moral.
El gobierno
Luego del estallido de la crisis fi nanciera
mundial comenzó un fuerte
cuestionamiento al rol del gobierno y
a su capacidad regulatoria. El ex Presidente
de Francia, Nicolás Sarkozy,
mencionaba que “la crisis no es del
capitalismo, sino de un sistema que
fue dando prioridad al especulador
sobre el emprendedor”.
Este dilema no está ausente en la historia
de América Latina y claramente
ha cobrado más fuerza en el último
tiempo con gobiernos más activos.
Estos últimos, responden a requerimientos
empresariales que resaltan la
importancia de una buena regulación
y a las exigencias de la ciudadanía
por un Estado que vele por sus de-
[pág. 84]
ESTAMOS FRENTE A UN NUEVO ESCENARIO
EMPRESARIAL EN DONDE LAS FRONTERAS ENTRE
EL GOBIERNO, LAS EMPRESAS Y LA CIUDADANÍA
HAN COMENZADO A REDEFINIRSE.
• Aparición de nuevos actores.
• Escenario actual distinto y más dinámico.
• Existen riesgos que se traducen en altos costos por no
leer el entorno a tiempo.
• Consecuencias impredecibles para el futuro de la
empresa y de los ejecutivos.
• Efecto sistémico en mayor escala y velocidad,
debido a la globalización y alcance de los medios de
comunicación.
rechos y que los proteja. A su vez, hay que entender el dilema de
los gobiernos que exige ser global pero a la vez local. Es decir, una
ecuación en que no afecte los negocios internacionales o a la inversión
extranjera y que a la vez se preocupe de las necesidades de
Cuenca, Durán, Trujillo o Arequipa.
Guste a no al mundo empresarial, en una democracia es el gobierno
el que pone las reglas del juego en las cuales se hacen los negocios.
El Estado determina la tasa impositiva, la cantidad de trámites para
crear una empresa, las regulaciones laborales entre muchas otras.
La sociedad civil
La regulación descrita encuentra un nuevo fenómeno en la regulación
civil: ciudadanos que actúan para cambiar las reglas que impo-

ALGUNOS EJEMPLOS
1. Con la fi nalidad de fortalecer
el modelo de dolarización
en Ecuador, el Ministerio
de Producción implementó
una política de restricción
de importaciones, así como
de salida de divisas. Esto
afectó directamente a las
compañías automotrices. ¿Qué
hizo Neohyundai? Utilizó
algunos incentivos que ofrece
el gobierno para abrir tres
centros de ensamblaje de
vehículos pesados, lo que le
permitió ampliar su capacidad
de importación al sustituir
por producción local y
transformarse en un aliado y
símbolo del gobierno en temas
de empleo, pago de impuestos y
confi anza en Ecuador.
2. El 19 de junio de 2012 el
gobierno de Argentina aprobó
el siguiente decreto: “Las
Jurisdicciones y entidades
del Sector Público Nacional
deberán contratar con
Aerolíneas Argentinas Sociedad
Anónima y Austral Líneas
Aéreas Cielos del Sur Sociedad
Anónima los pasajes que
requieran para el traslado por
vía aérea, tanto dentro como
fuera del país”. Veremos en un
tiempo su impacto sobre las
aerolíneas que compitan con las
que este decreto protege.
La regulación funciona
siempre y cuando las reglas
del juego sean para todos. Es
en este escenario en donde
nuestra región tiene mucho
que avanzar (los indicadores
de gobernabilidad del Banco
Mundial muestran que la
mayor falencia está en el poco
respeto que tenemos a las
reglas del juego). Esto provoca
que las empresas destinen
tiempo y recursos en poder
obtener rentas causadas por la
discreción y que no entregan
mejoras en productividad ni en
competitividad a los negocios.
ne el mercado o el Estado a través
de ejercer presión.
La sociedad civil es, dentro de la
trilogía, el actor que más ha cambiado
en los últimos años. Ha
pasado de la pasividad a la actividad,
de la atomización a la organización
y se constituye como
un actor que formula más exigencias.
Hoy día la relación de las
empresas con los clientes ya no
es solo con base al valor (precio)
del producto o del servicio ya que
los ciudadanos (que no siempre
son clientes) están preocupados
de varios factores.
La sociedad civil utiliza tecnologías
de la era de la información,
asume causas globalizadas,
se articula a nivel internacional y
combate en los medios de comunicación
que no necesariamente
son los tradicionales (blogs, Twitter,
etc). En este escenario incierto,
comprender quiénes son los
actores relevantes es importante.
Sin embargo, si bien esta condición
es necesaria no es sufi ciente.
La ciudadanía exige a la empresa
y también lo hace sobre los gobiernos.
A su vez, y si es que se
trabaja bien con ella pueden ser
grandes aliados y pueden ayudar
a descubrir nuevas oportunidades
de negocios. Porque, para el
mundo empresarial ya no basta
con cumplir la licencia legal (hacer
lo que dice la ley), sino que
para poder prosperar y seguir creciendo
se debe ganar la licencia
social.
Desafi ándonos en
el día a día
El nuevo escenario empresarial
es cada vez más complejo. Hacer
negocios implica lidiar con actores
que tiempo atrás tenían una
actitud más pasiva, tales como el
gobierno y su rol regulador; así
como por una ciudadanía más
empoderada y movilizada.
En este entorno las respuestas no
están en los libros de receta ni en
los de autoayuda. La necesidad de
descubrir los nuevos paradigmas
así como de que aparezcan nuevos
liderazgos se hace necesario.
Lo que está sucediendo, ¿es parte
de un ciclo o es efectivamente
un cambio que vino para quedarse?
La respuesta la sabremos en
mucho tiempo, pero si uno mira
las cifras y los distintos escenarios
ya sean políticos, sociales
o económicos este cambio vino
para quedarse. Y que quede claro
una cosa. La discusión no es respecto
al rol del Estado y el rol del
mercado. Esa conversación está
obsoleta. Hoy día el Estado, así
como las empresas son actores
fundamentales para el desarrollo
de los países. Es así como la relación
entre ambos será cada vez
más cercana y a la vez más friccionada.
El ambiente empresarial necesita
de personas dispuestas a tomar
riesgos y generar cambios y,
sobre todo, de empresarios y empresarias
que ayuden a crear confi
anza y credibilidad en el mundo
de los negocios.
En esta línea los empresarios están
llamados a ser líderes y ayudar
a forjar soluciones través de
la innovación y de la acción. Reconocer
que el esfuerzo debe ser
multisectorial y que los negocios
deben tener un liderazgo es un
primer paso.
[pág. 85]

GESTIÓN ACTUALIDAD
ESPECIAL
ACTUALIDAD
Y ESTRATEGIA
PARQUE INDUSTRIAL
EN PROYECTO
Inversionistas evalúan la creación de una zona fabril
que demandaría inicialmente USD 150 millones.
{Por: Equipo Ekos Negocios } {Fotos: Domingo Giribaldi}
S
i ahora resulta difícil encontrar
un terreno apto para
el desarrollo de proyectos industriales
en Lima, en dos años el
panorama podría tornarse peor y
esto provocaría que el precio por
metro cuadrado –actualmente
entre US$ 30 y US$ 40- se eleve
en 10%, según estimaciones de
la consultora inmobiliaria CBRE
Perú.
[pág. 86]
Una alternativa de solución frente
a la menor oferta de terrenos,
sería la creación de un parque industrial
al sur de Lima, ya que su
ausencia hace que los precios se
tornen aún más especulativos,
sostiene el presidente de CBRE,
Enrique Cabrera.
Su empresa ha identifi cado áreas
donde instalarlo, ubicadas antes
de pasar el kilómetro 70 de la Panamericana
Sur, de modo que no
estén alejadas de la zona urbana
limeña. Este aspecto es fundamental
para los inversionistas,
pues son conscientes de que si
el parque estuviera más lejos, la
mano de obra sería más cara.
Solución verde
El experto revela que hay inver-

Enrique Cabrera
Presidente
CBRE, consultora inmobiliaria
sionistas evaluando el proyecto,
pero aclara que para concretarlo
depende de la decisión política
de las autoridades locales
respectivas. Más aún, porque el
parque abarcaría un terreno eriazo
de 5 millones de m 2 , que podrían
ocupar una zona multidistrital,
frente a lo cual plantea que
las comunas aledañas estandaricen
sus procesos de habilitación
y autorizaciones.
Al recordársele a Cabrera que las
municipalidades sureñas temen
que las industrias dañen el medio
ambiente, el ejecutivo replica
que se trataría de un “parque industrial
ecoeficiente y autosostenible”.
Detalla que el proyecto incluiría
un sistema de reutilización
del agua potable y de aguas servidas,
junto a la arborización de
áreas aledañas al parque.
Respecto a la escasez de agua en
Lima, el especialista observa que
se podrían implementar equipos
de última generación para la
desalinización de aguas marinas.
Inversión e incentivos
Logrados los permisos políticos
y sociales, Cabrera agrega que se
requerirá de una inversión inicial
de US$ 150 millones, que podría
ser financiada con créditos sindicalizados,
de fondos internacionales
y promotores privados.
Por tratarse de un terreno eriazo,
se harían las habilitaciones necesarias
para proveerlo de servicios
básicos.
CBRE propone que el Estado premie
estas iniciativas con 10 años
de exoneración del Impuesto al
Patrimonio Predial e Impuesto de
Alcabala. “Hoy las empresas pagan
a las municipalidades el 10%
del valor comercial del terreno
pese a que tienen que realizar
grandes inversiones en los procesos
de habilitación”, recuerda.
Demanda
El parque albergaría grandes,
medianas y pequeñas
empresas, con lo cual se
ayudaría a ordenar Lima; las fá-
bricas que ahora están en zonas
inadecuadas se mudarían a un
lugar óptimo.
La demanda estaría asegurada ya
que actualmente los pedidos de
terrenos industriales provienen
de empresas de todos los sectores
productivos. Las transnacionales
buscan áreas de 200 mil a
300 mil m 2 , en promedio. Y las
nacionales, de 50 mil a 100 mil.
Quizá las primeras en poblar el
parque serían las llamadas “industrias
Frankenstein” de la avenida
Argentina, que se ven forzadas
a crecer de forma vertical por
falta de espacio afectando sus
procesos productivos, comenta
Cabrera recordando que en esa
zona el m 2 cuesta US$ 800.
Mirando al futuro
Con proyección al 2021, opina
que Perú podría ser la segunda
economía más importante de Latinoamérica.
Por tanto, resalta
que para entonces, deberíamos
tener desarrollado un parque industrial
ecoeficiente en Lima.
Fuera de Lima, señala a Pisco como
una buena opción para invertir
en terrenos industriales, por
su cercanía a la capital, por tener
gas natural, contar con infraestructura
de puerto y aeropuerto.
Pese a las limitaciones políticas,
Cabrera es optimista al insistir
en que los inversionistas seguirán
apostando por Perú debido
a sus fortalezas macroeconómicas
y otros factores geográficos
y sociales que les permiten reducir
costos operativos y tener una
proyección de largo plazo.
[pág. 87]

GESTIÓN ESPECIAL
ACTUALIDAD
Y ESTRATEGIA
G
eneXus es una de las empresas
más destacadas a
nivel mundial en el campo del
desarrollo de herramientas inteligentes
capaces de crear aplicaciones
multiplataforma. Fundada
en Uruguay hace más de
20 años, esta empresa líder en
el desarrollo de software es utilizada
por más de 7 000 clientes,
vendiendo sus productos en 42
países del mundo.
La empresa cuenta con ofi cinas
directas en Brasil, México, Estados
Unidos y Japón. Revista
Ekos Negocios tuvo la oportunidad
de conversar con Nicolás
Jodal, su Vicepresidente y coautor
del sistema, quien nos recibió
[pág. 88]
Entrevistamos a Nicolás
Jodal, Vicepresidente
de GeneXus, sobre el
desarrollo del software.
en el tránsito de
una corta estadía
por la capital
peruana.
¿Crees que
se han dado
cambios
importantes
en el mercado
peruano?
¿Vienes con otras expectativas
a nuestro país?
Pensamos que hoy en el mundo,
en el tema tecnológico, hay un
cambio muy importante: las Smart
Devices, un todo que engloba teléfonos
y tabletas inteligentes.
Este cambio está generando una
necesidad enorme de nuevos
sistemas, y eso aumenta nuestras
expectativas en un país como Perú.
En general, tenemos grandes expectativas
de desarrollo en todo el
mundo, pero en países en crecimiento
y estables como Perú, esas
expectativas aumentan.
¿En qué consiste el
software de Genexus?
SOFTWARE,
HERRAMIENTA
INTELIGENTE
{Por: Iris Silva} {Foto: Internet}
Primero, creemos que la forma de
desarrollar software razonables es
diseñándolos desde cada país y no
mandarlos a hacer a sitios lejanos.
Nosotros fabricamos un software
que hace software, lo vendemos y
así las empresas locales desarrollan
su propio producto.
En realidad, tenemos la idea que
en toda Latinoamérica se puede
crear tecnología. La nuestra es una
forma industrial de hacer software
y permite que en vez tener un
programador escribiendo a mano,
se tenga una máquina que con
técnicas de inteligencia artificial,
escriba un programa.
Y en las empresas lo que hace es
aumentar el rendimiento y la productividad,
si tengo que hacer una
tarea que me lleva 10, con esto me
lleva dos. Es decir, hay una mejora
en relación de cinco a uno.
¿Cómo una empresa
latinoamericana llega
a tener un desarrollo
tecnológico-científi co
tan alto?
El software que se hace en esta
región puede aplicarse a cualquier
mercado. Mira, creo que por increíble
que parezca hay dos cosas
de Latinoamérica que eran malas
y terminaron siendo buenas. Una
de esas, que pasa en Uruguay, es
que somos muy pocos y si quie-

es hacer un software o cualquier
otra cosa, la haces con el menor
número de gente. Resolvemos con
el mínimo necesario.
Lo otro es que desde el punto de
vista político y económico nuestra
región fue siempre inestable, y
desde el punto de vista tecnológico
te ves en la necesidad de empezar
a hacer softwares muy flexibles.
Justamente porque no sabes que
va a pasar luego. Entonces terminamos
con una región que hace
programas, instrucciones y reglas
informáticas mucho más flexibles
que en el resto del mundo y esa
flexibilidad resulta indispensable,
ya no sólo por un tema económico
sino por una necesidad de competitividad.
¿En el resto del globo
existe confi anza en los
productos desarrollados
en esta parte del continente?
La verdad es que nos ha costado,
por ejemplo, ha sido mucho más
difícil entrar a España que en Japón.
Siempre hay reticencias, pero
si el producto es bueno terminas
pasando por arriba de esa barra.
Lo que es necesario tener es un
producto diferente, que se vuelva
imprescindible para las empresas.
¿Qué es el
Cloud computer?
Significa mantener la computación
en la nube. Es decir, en vez de
tener mi aplicación en un servidor
de acá, la tengo, por ejemplo,
en Amazon. Lo que hace el Cloud
computer es que yo pueda utilizar
toda la potencia de computación
de Amazon sin tener que comprar
el servidor. En vez de tener que
comprar hardware y realizar una
gran inversión, que quizás no me
va a servir, tengo todo en la web y
funciona bastante bien.
¿A qué está apuntando
Genexus en el mercado
peruano?
A la formación de gente y a que
aumenten la cantidad de casas de
software que se usan en el país.
Creo que hay un factor multiplicador,
y si tú aumentas la cantidad
de casas de software, como consecuencia
se crea un ecosistema que
puede llegar a ser muy importante.
Se trata de construir una industria
local. Por otro lado, estamos
festejando ya nuestro cumpleaños
número 20 en Perú y pensamos
estar muchos años más. Somos
jugadores de largo plazo.
Finalmente Nicolás,
¿qué tan importante
crees que es el factor
humano? Tanto en el
crecimiento de una empresa
como en el de una
nación.
En una empresa que crea software
es de lejos el componente más importante.
En una empresa de estas
característica, las máquinas no son
nada, lo que importa son las personas
porque en última instancia
nosotros vendemos ideas, y las
ideas son como la gente no como
las máquinas. Vendemos ideas y
cada vez en estado más puro.
Sobre Perú, me voy sorprendido
con el crecimiento, ya había leído
sobre el repunte del mercado, pero
una cosa es leerlo y otra vivirlo.
Y te digo que fue la gente a la que
encontré más cambiada. La veo
ahora con una actitud positiva,
de avanzar hacia el mundo. Antes
a los peruanos se les sentía más
a la defensiva, más concentrados
en los problemas. Ahora los veo
actuando hacia arriba, dispuestos a
avanzar.
EN PERÚ
Sobre GENEXUS: en Perú, la
empresa tiene como clientes a
Scotiabank, Mibanco, Corporación
Furukawa, Universal Textil, Topy
Top, Manufacturas Record, Manufacturas
Kukuli, Loyalty Perú Sac,
Essalud, Caja Nuestra Gente. Entre
otras 80 empresas top.
Crecimiento: el crecimiento de
Genexus Perú, en 2011, superó en
cerca del 50% al crecimiento del
año anterior.
Desarrollo: actualmente GENEXUS
desarrolla aplicaciones para dispositivos
inteligentes que puedan
integrarse sin problemas a la
infraestructura corporativa.
[pág. 89]

ActuAlidAd
el DeSARROllO
Del TAleNTO
inversión extranjera y Responsabilidad Social
Empresarial dos ejes claves para el sector minero
{Por: Roberto Estrada, Socio de Deloitte} {Fotos: shutterstock}
S
e habla mucho en la actualidad
de la necesidad de implementar
planes de desarrollo en
las empresas, orientados a fortalecer
las competencias de los colaboradores.
Las compañías están
conscientes de que la única forma
de crear un capital intelectual
es a través del crecimiento personal
y profesional de todas y cada
una de las personas que conforman
una organización.
[pág. 90]
Esta premisa tiene lógica y difícilmente
admitiría discusión.
La complejidad radica en identificar
la manera más apropiada
para invertir recursos económicos
en capacitación y obtener a
cambio un retorno efectivo. Porque
abundan las alternativas de
cursos y seminarios de todo tipo,
que luego simplemente quedan
en el olvido una vez que
fueron recibidos. Probablemente
eso explica el auge que hoy posee
el proceso de fortalecimiento
personal a través de un programa
de coaching, ya que ofrece ventajas
frente a la capacitación tradicional.
Existe mucha literatura, y no menos
confusión, sobre el concepto
y alcance de un programa de
coaching. Ayudaría a esclarecer

el tema, quizás haciendo un recuento
de las cosas que NO están
consideradas en la metodología
de coaching.
Un coach no es quien brinda las
respuestas o soluciones a los problemas
que presenta su coachee
(término utilizado para identifi -
car a quien es benefi ciario de un
proceso de desarrollo a través de
este sistema). La idea equivocada
es que el coach deberá ser quien
resuelva todos los casos que se
presenten y siempre tenga la respuesta
precisa a cualquier inconveniente
que exista. De ser así,
no estaríamos hablando de un
coach, sino probablemente de un
genio de otra dimensión.
Entonces, ¿en qué radica la labor
del coach? En ayudar al coachee
a encontrar su propio camino
(soluciones) por medio de
la refl exión y el cuestionamiento.
Un coach “facilita” el proceso
de descubrimiento y realización.
Es aquella persona que
identifi ca la capacidad y busca
promover el potencial que tienen
las personas. Las formas de realizarlo
pueden ser diversas: algunos
coach confían en el llamado
método socrático -preguntar insistentemente-,
buscando que las
respuestas provengan del involucrado
que es quien mejor conoce
su situación personal.
Desde esta perspectiva queda
muy claro que el coach no es un
mentor. Es importante esta aclaración
porque suelen confundirse
los conceptos alrededor de ambos.
En la otra orilla, el mentor
sí proporciona consejos, guías e
incluso respuestas, basado generalmente
en su experiencia.
El capital
intelectual
surge del
crecimiento
personal y
profesional de la
persona.
¿Es entonces más sencilla la labor
del coach? Suena apresurada
y simplista esa conclusión. Porque
si bien es cierto, éste no tiene
la responsabilidad de fabricar
respuestas, no es menos complejo
“despertar” ese potencial innato
que muchas personas llevan y
que por alguna razón interna o
externa no han sido capaces de
liberar. En conclusión, son dos
roles distintos, cada uno con su
importancia dependiendo del caso
y de lo que se busque obtener.
El proceso de coaching
Una vez aclarado el concepto,
resta por establecer las fases
que se siguen en un proceso típico.
En primer lugar, el coach
necesita conocer a profundidad a
su coachee. Suena casi elemental,
pero precisamente por subestimar
esta etapa, es que suelen
fracasar los planes, ya que por
facilidad, algunos profesionales
aplican medidas estándar.
La evaluación de competencias
múltiple (la famosa 360°) es la
herramienta más efi caz para conocer
en detalle al participante.
Esta “foto” permitirá al coach,
primero que nada determinar la
situación que vive su coachee
y el nivel de desarrollo de cada
competencia. Partiendo de una
retroalimentación integral, se ge-
nera el primer resultado positivo:
brindarle al sujeto una visión externa
de su realidad. Y sobre la
misma, estructurar un plan de
desarrollo.
Este plan se elabora con las refl
exiones alcanzadas en consenso
por ambas partes. Va dirigido a
trabajar sobre las debilidades halladas.
O también a potenciar las
fortalezas encontradas. Es la guía
para el seguimiento que luego se
acordará entre ambos. Y que permitirá
evaluar los avances que se
vayan consiguiendo.
Este plan debe ser práctico y sencillo.
Y, sobretodo, elaborado en
gran medida con los compromisos
voluntarios que exprese el
propio coachee, porque de esa
manera generará mayor interés
de ser cumplido.
El acompañamiento es decisivo.
Y el plazo del mismo dependerá
del grado de mejora que se vaya
alcanzando. Es necesario que
exista un principio y un fi n. El
coach no supervisará en el sentido
literal el cumplimiento de las
acciones del plan, sino que brindará
soporte y confi anza.
Conclusiones
Un proceso de coaching bien dirigido
y con defi nición clara de
las expectativas y roles, es una
poderosa herramienta para el desarrollo
personal y profesional.
Incluso en las empresas se habla
de la necesidad de que los directivos
aprendan a ser buenos
coach, porque entienden que es
el mejor sistema para comprometer
y desarrollar al talento dentro
de la organización.
[pág. 91]

ACTUALIDAD
[pág. 92]
EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL
1
4 5
2
3
6
1] CHERY PERÚ
La marca automotriz Chery Perú
entregó un donativo de material
deportivo a la Federación
Deportiva Peruana de Hockey.
En la foto, sus representantes en
su orden: Gianfranco Elespuru,
Gerente de Marca, y Gianni
Delucchi, Secretario General.
2] MISTURA 2012
Sandra Plevisani, repostera,
Gisella Rojo de Salaverry,
Gerente de Asuntos Corporativos
de Nestlé Perú, y Mariano
Valderrama, Vicepresidente
de la Sociedad Peruana de
Gastronomía, en la presentación
del Bulevar “Descubre la Dulzura
del Perú”.
3] IPRA-USMP
Los representantes de IPRA,
James Holt, CEO, y Johana
McDowell, Presidenta, junto
a Johan Leuridan, Decano
de la Facultad de Ciencias de
la Comunicación de la U. de
San Martín de Porres, en el III
Congreso de RR PP.
4] BANBIF
Los ejecutivos de BanBif,
Carlos Blanco, Sub Gerente
General de Negocios, Francisco
Roche, Presidente del
Directorio, y Juan Ignacio de
la Vega, Gerente General, en
la inauguración de su tercera
ofi cina comercial en Arequipa.
5] SCOTIABANK
Scotiabank y CARE Perú
ejecutarán el programa
“Creando capacidades para
la inclusión fi nanciera y
social”. En la presentación,
Milo Stanojevich, Director de
CARE Perú, Carlos González-
Taboada, CEO de Scotiabank
en Perú, y Gaby Rodríguez,
Gerente de RS de Scotiabank.
6] INTERCORP
Manuel Rodríguez, Embajador
de México en Perú, Enrique
Peña Nieto, Presidente electo
de México, y Humberto
Speziani, Presidente de la
Confi ep, en la reunión del
mandatario con empresarios
peruanos y mexicanos en la
Torre Interbank.

PersPectivas
Perspectiva
general
E
n los últimos años, la economía
peruana ha registrado
una tasa de crecimiento
elevada y sostenida (34 meses
consecutivos), de tal manera
que de acuerdo al BID se estima
que llegará a convertirse en
una de las más grandes de la región.
De la misma forma, en este
año se superaron las expectativas
de crecimiento del primer semestre,
por lo que para todo el año
se estima una tasa de 6,1%. De
la misma forma, las proyecciones
para 2013 se ubican en 5,8%.
En estos resultados se considera
que tanto el crecimiento de la
demanda interna como la construcción
tienen gran incidencia.
Si bien estos resultados son favorables,
la dependencia hacia los
productos primarios se mantiene,
por lo que se presenta la misma
debilidad que en otras economías
de la región. A nivel de
desempleo, la tasa se encuentra
en un nivel de 7,1% en el mes
de julio, no obstante se estima
que la tasa se mantenga entre el
7 y 8%, debido al alto nivel de
crecimiento que se ha registrado.
A nivel de inflación, la economía
peruana registra un decrecimiento
en este índice con respecto al
año anterior, el cual en el mes de
agosto se ubicó en 3,53%.
Información generada por:
Unidad de análisis económico
[pág. 94]
Producción mensual mensual de de cobre, cobre, oro oro y y gas gas (millones (millones de de soles soles de de 1994) 1994)
450
Producción
450
mensual de cobre, oro y gas (millones de soles de 303.15
400
303.15 1994)
400
350 450 350
303.15
300 400 300
250
296.53
350 250
296.53
200 300 200
150 250
103.98 296.53
150
103.98
100 200 100
150 50 50
103.98
100 0 0
50
0
may-10 may-10
may-10
Jun Jun
Jun
Jul Jul
Jul
Ago Ago
Ago
Sep Sep
Sep
Oct Oct
Oct
Nov Nov
Nov
Dic Dic
Dic
Ene Ene
Ene
Feb Feb
Feb
Mar Mar
Mar
Abr Abr
Abr
may-11 may-11
may-11
Jun Jun
Jun
Jul Jul
Jul
Ago Ago
Ago
Sep Sep
Sep
Oct Oct
Oct
Nov Nov
Nov
DIc DIc
DIc
Ene Ene
Ene
Feb Feb
Feb
Mar Mar
Mar
Abr Abr
Abr
may-12 may-12
may-12
Cobre Cobre Oro Oro Gas Gas
Cobre Oro Gas
Variación anual anual de de índices índices de de precios precios (en (en %) %)
6,00 Variación 6,00 anual 5,19 5,19 de índices de precios (en %)
5,00
6,00 5,00
4,00
5,00 4,00
3,00
4,00 3,00
2,00
3,00 2,00
3,53 3,53
3,53
5,19
3,18 3,18
3,18
2,58 2,58
2,58 1,37 1,37
2,36 2,36
2,36
1,47 1,47
3,36 3,36
3,36
3,07 3,07
3,07
1,00
2,00 1,00
1,37
1,47
0,00
1,00 0,00 Total Total Alimentos Alimentos Vestido Vestido Alquiler Alquiler Muebles Muebles Salud Salud Transporte Transporte Educación EducaciónOtros Otros
0,00
Total
ago-11 ago-12
Alimentos ago-11 Vestido Alquiler ago-12 Muebles
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
Salud Transporte e Informática
e Informática Educación (INEI)
(INEI) Otros
ago-11 ago-12
Evolución Evolución de de la la tasa tasa de de desempleo (en (en %) %)
Evolución de la tasa de desempleo (en %)
12%
10%
8%
7,26%
6%
4%
2%
0%
7,92%
12%
10%
8%
7,26%
11,14%
6%
9,20%
9,43%
8,16%
4%
8,94%
6,94% 7,45%
6,78%
2%
6,81% 6,08%
0%
7,92%
12%
11,14%
10%
9,20%
9,43%
8%
8,16%
7,26%
8,94%
6,94% 7,45%
6%
6,78%
6,81% 6,08%
4%
2%
0%
7,92%
11,14%
9,20%
9,43%
8,16%
8,94%
6,94% 7,45%
6,78%
6,81% 6,08%
jul-10 Ago
jul-10 Ago Sep
Ago Sep Oct
Sep Oct Nov
Oct
Feb
FebMar
Mar Abr
Mar Abr May
Abr May Jun
May Jul11 Jun
Jun Jul11 Ago
Jul11 Ago Sep
Ago Sep Oct
Sep Oct Nov
Oct Nov Dic
Nov Dic Ene
Dic
Nov Dic
Dic Ene
Ene
Nov
Dic
Ene
Feb
Fuente
Fuente
: Banco
: Banco
Central
Central
de Reserva
de Reserva
del
del
Perú
Perú
Elaborado
Elaborado
por:
por:
Unidad
Unidad
de Análisis
de Análisis
Económico
Económico
Fuente : Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
e Informática (INEI)
7,10% 7,10%
5,30% 5,30%
7,10%
5,30% 2.867,59 2.867,59
2.867,59
Ene Feb
Ene Feb Mar
Feb Mar Abr
Mar Abr May
Abr May Jun
May Jul-12 Jun
Jun Jul-12
Jul-12
Fuente:
Fuente:
Banco
Banco
Central
Central
de Reserva
de Reserva
del
del
Perú
Perú
Elaborado
Elaborado
por:
por:
Unidad
Unidad
de Análisis
de Análisis
Económico
Económico
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
IndIcadores económIcos al fInal de período
Mes ago-12 ago-11 Difer. dic-11 Difer.
Tasa activa promedio en S/. 19,41 18,66 0,75 18,86 0,55
Tasa pasiva promedio en S/. 2,43 2,52 -0,09 2,47 -0,04
Tasa activa promedio en US$ 8,26 7,93 0,33 7,76
Tasa pasiva promedio en US$ 0,71 0,67 0,04 0,66
Tasa interbancaria en S/. 4,22 4,23 -0,01 4,24 -0,02
Tasa interbancaria en US$ 0,51 0,34 0,17 0,28
Costo real del dinero (%) 0,00 0,00
Inflación Anual (% Var.) 3,53 3,35 0,18 4,74 -1,21
Inflación Mensual (% Var.) 0,51 0,27 0,24 0,27 0,24
Precio del Cobre (Londres, cUS$/lb.) 343,66 410,20 -66,54 343,35 0,31
RILD (Millones US$) 57980 47674 10306 48816 9164
Fuente : Banco Central de Reserva del Perú
Balanza Balanza Come Com
5000 5000 Balanza Come
4000
5000
4000
3000
4000
3000
2000
3000
2000
1000
2000
1000
0
1000
0
-1000 -1000
0
-1000 Balanza Balanza
Comercial Comerci
Balanza
Comercial
jun-10 jun-10
jun-10
Ago Ago
Ago
Oct Oct
Oct
Exportaciones
Exportacione
5000 5000
4500Exportaciones
4500
4000 5000 4000
3500 4500 3500
3000 4000 3000
2500 3500 2500
2000 3000 2000
1500 2500 1500
1000 2000 1000
1500 500 500
1000 0 0
500 jun-10 jun-10 Ago Ago
0
jun-10 Total Total Ago
Total
Importaciones
Importacione
4000 4000 Importaciones
3500 3500
3000 4000
3000
2500 3500
2500
2000 3000
2000
1500 2500
1500
1000 2000
1000
1500 500 500
1000 0 0
500jun-10
jun-10 Oct Oct
0 Total Total
jun-10
CoC
Oct
Total Co

al de índices de precios (en %)
,19
11 ago-12
Sector externo
nsual de cobre, oro y gas (millones de soles de 303.15 1994)
Oro Gas
,19
3,18
2,58
303.15
En el mes de julio, Perú 296.53 refleja
una caida de la balanza 296.53 comercial,
luego del saldo 103.98 positivo
del mes de mayo y junio. 103.98 Esto
se debe a una reducción en las
exportaciones de productos mineros
por los bajos precios. Este
Fuente : Banco Central de Reserva del Perú
impacto es Elaborado de por: gran Unidad de importancia
Análisis Económico
porque el Fuente peso : Banco de Central la de Reserva minería del Perú en
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
el total de exportaciones es del
50%. Por su parte, los productos
agrícolas presentaron un mejor
rendimiento.
A nivel de importaciones 3,36 se 3,07 evidencia
2,36 un aumento 3,36 en los prin-
3,07
1,37 cipales 2,36 grupos, 1,47 ya que la mayor
demanda nacional también se da
1,37
1,47
en bienes importados.
-11 ntos Vestido Alquiler ago-12 Muebles Salud Transporte Educación Otros
v
nsual de cobre, oro y gas (millones de soles de 1994)
Sep Sep
Oct Oct
Nov Nov
Dic Dic
Ene Ene
Feb Feb
Mar Mar
Abr Abr
may-11 may-11
Jun Jun
Jul Jul
Ago Ago
Sep Sep
Oct Oct
Nov Nov
DIc DIc
Ene Ene
Feb Feb
Mar Mar
Abr Abr
may-12 may-12
ov
Dic
Oro Gas
al de índices de precios (en %)
ntos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte Educación Otros
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
e Informática (INEI)
5000 Balanza Comercial (US$ millones)
5000 4000
4000 3000
3000 2000
2000 1000
10000
-1000 0
-1000
jun-10 jun-10
Ago Ago
Oct Oct
Dic Dic
Feb Feb
Abr Abr
jun jun
Ago Ago
Oct Oct
Dic Dic
Feb Feb
Abr Abr
jun-11 jun-11
Ago Ago
Oct Oct
Dic Dic
Feb Feb
Abr Abr
jun-12 jun-12
Balanza
Comercial
Balanza
Comercial
Exportaciones
Importaciones
5000Exportaciones
(US$ millones)
4500
5000 4000
4500 3500
4000 3000
3500 2500
3000 2000
2500 1500
2000 1000
1500 500
10000
500
jun-10 Ago Oct Nov Feb Mar
0
Abr jun-11 Oct
3.428
3.428 1.781
1.781
1.647
1.647
Feb jun-12
jun-10 Ago
Total
Oct Nov Feb Mar Abr
Mineros No mineros
jun-11 Fuente: Oct BCP Perú Feb jun-12
Total Mineros No mineros
cIFras De la Balanza Importaciones comercIal totales a jUlIo (US$ millones) (Us$ mIles)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Fuente: BCP Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
tasa de desempleo (en %)
2011 4000 Importaciones totales (US$ millones)
2012
11,14%
9,43% 11,14%
7,45%
9,43%
7,45%
3500
Montos 4000 (% Var. Anual)
9,20%
3000
TOTAL 8,16% EXPORTACIONES 26.130 3500 36,80%
8,94%
2500
9,20%
7,10%
6,78% 3000
6,81% Tradicionales 8,16% 6,08%
20.4202000 37,17%
8,94% 5,30%
2500
7,10%
6,78% Productos Pesqueros 1.4961500 19,14%
6,81% 6,08%
2000
Productos Agrícolas 5,30%
2.867,59 5301000 63,38%
1500
Productos Mineros 15.616500 33,36%
2.867,59
1000
Cobre 6.272 0
500 32,81%
jun-10 Oct Feb
Oro 5.393 22,25%
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
0
Petróleo Crudo y derivados 2.778 jun-10 Total
73,98% OctConsumo Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Feb
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
No Tradicionales 5.528 Total 35,80% Consumo
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Otras Exportaciones 182 27,06%
Montos
25.539
19.242
1.491
400
14.591
5.836
Ago Oct
5.288
Ago Insumos
2.760 Oct
Insumos 6.093
203
(% Var. Anual) (% Partic.)
-2,26% 100,00%
-5,77% 75,35%
1769,92
-0,30% 5,84%
-24,53% 1769,92 1194,56
1,57%
713,91
-6,57% 1194,56 57,13%
-6,95% 713,91 22,85%
Feb jun-11 Oct Feb jun-12
-1,94% 20,71%
FebBienes jun-11 de Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
-0,64% Oct Feb jun-12
Elaborado por: Unidad de Análisis 10,81% Económico
Capital
Bienes de 10,24% Fuente: Banco Central de Reserva 23,86% del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Capital 11,41% 0,80%
TOTAL IMPORTACIONES 20.810 34,39% 23.263 11,79% 100,00%
Bienes de consumo 3.515 23,74% 4.491 27,77% 19,31%
Duraderos 1.868 28,35% 2.247 20,31% 9,66%
No duraderos 1.647 18,89% 2.244 36,22% 9,64%
Insumos 10.373 34,56% 10.913 5,20% 46,91%
Combustibles y lubricantes 3.195 41,41% 3.243 1,49% 13,94%
Agrícolas 569 24,74% 688 20,81% 2,96%
Industriales 6.609 32,36% 6.983 5,65% 30,02%
Bienes de capital 6.694 39,31% 7.714 15,23% 33,16%
Construcción 881 59,67% 890 1,06% 3,83%
Agrícolas 56 23,86% 84 50,01% 0,36%
Industriales 4.205 42,67% 4.714 12,11% 20,26%
Equipos de transporte 1.553 23,11% 2.026 30,50% 8,71%
Otros bienes 228 75,36% 146 -36,10% 0,63%
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Dic
3,18
Ene
Feb
Mar
2,58
tasa de desempleo (en %)
Ene
Feb
Mar
Abr
Abr May
May Jun
Jun Jul11
Jul11 Ago
Sep
Oct
Oct Nov
Nov Dic
Dic Ene
Ene Feb
Feb Mar
Mar Abr
Abr
Ago
Sep
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
e Informática (INEI)
May
May Jun
Jun Jul-12
Jul-12
Balanza Comercial (US$ millones)
Exportaciones
Exportaciones (US$ millones)
Importaciones
3.700
3.700
3.428
3.428
-272
-272
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
[pág. 95]
Recaudación
Recaudación
12.000
12.000 10.000
10.000 8.000
8.000 6.000
6.000 4.000
4.000 2.000
2.0000
0
Ingresos
Importaciones
Ingresos
Importaciones
jul-10
jul-10 Ago
Ago Sep
Sep
Evolución de
Evolución del
4000
28
3000
4000 2000
28
3000 1000 73,01
20000
1000 -42,38
-1000 73,01
-2000 0
-42,38
-1000 -3000
-2000 -4000
-3000 -5000
-4000
-5000
jul-10
jul-10 Ago
Ago Sep
Sep O
O
Precio del c
2000 Precio del c
1800
2000 1600
1800 1400
1600 1200
1400 1000
1200 800
1000 600
800 400 278 272
600 200 86 67
400 0 278 272
200 86 67 6
0
2000 2000
2001 2001
Merva
Merva

ov
Dic
3,18
PersPectivas
cial (US$ millones)
ial (US$ millones)
ial (US$ millones)
Feb Feb Feb
Abr Abr Abr
jun jun jun
Ago Ago Ago
Oct Oct Oct
Dic Dic Dic
Feb Feb Feb
Abr Abr Abr
jun-11 jun-11 jun-11
Ago Ago Ago
Oct Oct Oct
Dic Dic Dic
Feb Feb Feb
Abr Abr Abr
jun-12 jun-12 jun-12
Exportaciones
Exportaciones
Exportaciones
(US$ millones)
US$ millones)
S$ millones)
2,58
-11 ago-12
tales (US$ millones)
1,37
ntos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte Educación Otros
tasa de desempleo (en %)
9,43%
11,14%
Ene
Feb
Mar
Abr
7,45% 6,78% 6,81%
May
Jun
Jul11
Ago
Sep
Oct
Nov
Importaciones
Oct Mineros Nov Feb Mar No mineros Abr jun-11 Oct Feb jun-12
Mineros No mineros
Mineros No mineros
totales (US$ millones)
otales (US$ millones)
8,16%
Importaciones
Importaciones
sumo
umo
mo
Insumos
Insumos
Insumos
Bienes de
Bienes de
Capital
Capital
Bienes de
Capital
sector Fiscal
A
2,36
6,08%
ran mejores resultados 3.428 que
Feb Ago Oct Feb jun-11 Oct Feb jun-12
[pág. 96]
3.700
3.700
3.700 3.428
3.428
nivel fiscal este año se espe-
para el 2011. Es así que -272 se pro-
-272
yecta un superávit del 2% del
PIB en 2012, lo que -272 refleja un
incremento Fuente: frente Banco Central al de 1,9% Reserva del que Perú se
Fuente: Elaborado Banco por: Central Unidad de de Reserva Análisis del Económico Perú
presentó Elaborado en el por: año Unidad de 2011. Análisis Económico Si bien
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
la proyección Elaborado por: se Unidad basa de Análisis en Económico una expansión
fiscal en el segundo semestre
del año, los mejores ingresos
tributarios y las políticas
empleadas permiten contar con
el financiamiento necesario.
3.428
3.428
1.781
3.428 1.781
1.647
1.781 1.647
La recaudación fiscal mantiene
una tendencia creciente, de tal
manera que al primer semestre
se experimentó un aumento del
15,86% con respecto al mismo
periodo de 2011. Estos resulta-
Fuente: BCP Perú
dos llevaron Fuente: Elaborado BCP a por: Perú que Unidad los de Análisis bonos Económicope
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
ruanos mejoren Fuente: BCP Perú su calificación y
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
se ubiquen en Baa2, de acuerdo
a Moody’s con una perspectiva
positiva.
1.647
Oct
Oct
Nov Feb Mar
Nov Feb Mar
Abr
Abr
jun-11
jun-11
Oct
Oct
Feb
Feb
jun-12
jun-12
1769,92
Unidad de análisis 1769,92 económico
1194,56
1769,92 1194,56
713,91
713,91
1194,56
Feb
Feb
Ago
Ago
Oct
Oct
Feb
Feb
jun-11
jun-11
Oct
Oct
Feb 713,91 jun-12
Feb jun-12
Dic
1,47
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
e Informática (INEI)
9,20%
8,94%
Ene
Feb
Mar
Abr
3,36
5,30%
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Fuente: Elaborado Banco por: Central Unidad de de Reserva Análisis del Económico Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
3,07
7,10%
2.867,59
May
Jun
Jul-12
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Información generada por:
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Importaciones totales (US$ millones)
Total Consumo Insumos Bienes de Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Capital
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Recaudación tributaria mensual (millones de soles)
Recaudación tributaria mensual (millones de soles)
12.000 Recaudación tributaria mensual (millones de soles)
12.000
10.000
12.000 10.000
8.000
10.000 8.000
6.000
8.000 6.000
4.000
6.000 4.000
2.000
4.000 2.000
0
2.0000
0
Ingresos
Ingresos
Importaciones
Importaciones
Ingresos
Importaciones
General a las ventas (IGV)
General a las ventas (IGV)
Selectivo al consumo (ISC)
Selectivo al consumo (ISC)
General a las ventas (IGV)
Selectivo al consumo (ISC)
Merval (der.) Bovespa (der.)
515,99
515,99
443,84
443,84
3.929,56 515,99
3.929,56 443,84
131,82
3.929,56 131,82
2.867,59
2.867,59
131,82
2.867,59
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Evolución del financiamiento neto externo (millones de nuevos soles)
2875,26
73,01
11,25
-42,38
-4200,84
452,21
2875,26
4000
3000
73,01
2000
11,25 1352,74
1000 -42,38
280,21
-203,02
156,04
-77,46 -51,32
0
-54,86
-1000
-909,91
-2000
-4200,84
-3000
-4000
-5000
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
452,21
4000
2875,26
3000
2000
1352,74
73,01
1000
11,25 280,21
-203,02
156,04
-77,46 -51,32
0 -42,38
-54,86
-1000
-909,91
-2000
-3000
-4000
-4200,84
-5000
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
452,21
4000
3000
2000
1352,74
1000
280,21
-203,02
156,04
-77,46 -51,32
0
-54,86
-1000
-909,91
-2000
-3000
-4000
-5000
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Precio del cobre y oro en el mes de julio (Londres, cUS$/lb)
Precio del cobre y oro en el mes de julio (Londres, cUS$/lb)
2000
2000 Precio del cobre y oro en el mes de julio (Londres, cUS$/lb) 1.762
1800
1.762 1.675
1800 1600
1.675
2000 1600 1400
1.762
1800
1.218
1400
1.675
1200
1.218
1600 1200
958
1000
835 958
1400 1000 800
1.218
1200
625 663 835
800 600
625 663
958
1000 600
835
800
347
625
334 663 341 294 330 410
278 272 313 376 411 434 347 334 341 294 330 410
278 272 313 376 411 434
400
344
400
344
86 67 68 79 129 178
200
600 86 67 68 79 129 178
2000
347 334 341 294 330 410
278 272 313 376 411 434
400
344
0
86 67 68 79 129 178
200
0
2000 2000 2000
jun-10 Ago Oct Nov Feb Mar Abr jun-11 Oct Feb jun-12
Total Mineros No mineros
2001 2001 2001
2002 2002 2002
2003 2003 2003
2004 2004 2004
2005 2005 2005
2006 2006 2006
Merval (der.) Bovespa (der.)
Merval (der.) Bovespa (der.)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Fuente: Elaborado Banco por: Central Unidad de de Reserva Análisis del Económico Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Riesgo país E
Riesgo país E
300
300 Riesgo país E
250
300 250
200
250 200
150
200 150
100
150 100
50
100 50
0
50 0
jul-10 jul-10
jul-10 Ago Ago
Ago Sep Sep
Sep Oct Oct
Oct Nov Nov
Nov Dic Dic
Dic Ene Ene
Ene Feb Feb
Feb Mar Mar
Mar Abr Abr
Abr May May
May Jun Jun
Jun Jul11 Jul11
Jul11 Ago Ago
Ago Sep Sep
Sep Oct Oct
jul-10 jul-10
Oct Nov Nov
jul-10 Ago Ago
Nov Dic Dic
Ago Sep Sep
Dic Ene Ene
Sep Oct Oct
Ene Feb Feb
Oct Nov Nov
Feb Mar Mar
Nov Dic Dic
Mar Abr Abr
Dic Ene Ene
Abr May May
Ene Feb Feb
May Jun Jun
Feb Mar Mar
Jun Jul-12 Jul-12
Mar Abr Abr
Jul-12
Abr May May
May Jun Jun
Jun Jul11 Jul11
Jul11 Ago Ago
Ago Sep Sep
Sep Oct Oct
Oct Nov Nov
Nov Dic Dic
Dic Ene Ene
Ene Feb Feb
Feb Mar Mar
Mar Abr Abr
Abr May May
May Jun Jun
Jun Jul-12 Jul-12
Jul-12
2007 2007 2007
2008 2008 2008
2009 2009 2009
Fuente: BCP Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
1769,92
1194,56
713,91
0
jun-10 Oct Feb Ago Oct Feb jun-11 Oct Feb jun-12
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú
Fuente: Elaborado Banco por: Central Unidad de de Reserva Análisis del Económico Perú
Elaborado por: Unidad de Análisis Económico
Evolución del financiamiento neto externo (millones de nuevos soles)
Evolución del financiamiento neto externo (millones de nuevos soles)
2010 2010 2010
3.428
2011 2011 2011
1.781
1.647
2012 2012 2012
0
-1000
-2000
-3000
-4000
-5000
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Precio del c
0
-42,38
jul-10
Ago
Sep
278 272
86 67
2000
2001
O
Merva
sep-10 sep-10
sep-10
Oct Oct
Oct
Nov Nov
Nov
Dic Dic
Brasil Co
Brasil Co
Ecuador (Der.
Ecuador Brasil (Der.) Col
Ecuador (Der.)
Índices Burs
Índices Bursá
16000
16000 Índices Bursá
14000
14000
16000 12000
12000
14000 10000
10000
12000 8000
8000
10000 6000
6000
8000 4000
4000
6000 2000
2000
4000 0
0
2000
0
Dow Jones
Dow Jones
Bovespa (Der.
Bovespa Dow Jones (Der.)
sep-10 sep-10
sep-10
Oct Oct
Oct
Nov Nov
Nov
Dic Dic
Bovespa (Der.)