El núcleo del liderazgo: lecciones del sector social

El núcleo del liderazgo:
lecciones del sector social
Heather McLeod Grant
Asesora del Center for Social Innovation de la
Graduate School of Business de la Stanford
University y del Center for the Advancement
of Social Entrepreneurship de la Fuqua
School of Business de la Duke University.
Leslie Crutchfield
Directora gerente de Ashoka y cofundadora
de la revista Who Cares: The Tool Kit for Social
Change.
12 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

I
nspiradas en libros como Good to Great, nos planteamos
analizar las prácticas que tienen en común las
organizaciones sin ánimo de lucro que más éxito han
conseguido, aquello que les han permitido ser tan eficaces
e influyentes a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta
que en nuestro caso lo que nos interesaba era descubrir
qué distinguía a las grandes organizaciones sin ánimo
de lucro de las demás. Hemos dedicado varios años
a estudiar doce de las organizaciones sin ánimo de lucro
de mayor éxito de la historia reciente de Estados Unidos
y a sus líderes. Nuestro estudio nos llevó a las más
conocidas –Habitat for Humanity–, a las menos conocidas
–Self-Help– y a las sorprendentes –The Exploratorium–
(véase el cuadro 1). Lo que hemos descubierto ha
sido toda una sorpresa. Habíamos dado por supuesto
que tenía que haber algo inherente a estas organizaciones
que las ayudara a conseguir una gran repercusión y
que su éxito estaría directamente vinculado a sus métodos
de gestión o a su trayectoria de crecimiento.
Por el contrario, descubrimos que llegar a ser una entidad
sin ánimo de lucro importante no depende simplemente
de crear una gran organización y después ampliarla
para que llegue a más personas. Al contrario, las
entidades sin ánimo de lucro de mejor rendimiento operan
en colaboración y recurren a otras organizaciones e
individuos para conseguir una mayor repercusión de la
que podrían obtener en solitario. Crean movimientos
sociales y áreas de interés; transforman las actividades,
la Administración, a otras entidades sin ánimo de lucro
y a las personas individuales; y también cambian el
mundo a su alrededor, encontrando puntos en los que
apoyarse. Dedican tanto tiempo a liderar en el exterior
de sus organizaciones como a gestionar sus operaciones
internas.
Tras un prolongado proceso de estudio de estas doce
entidades, empezamos a apreciar pautas en su forma
de actuación, que cristalizaron en seis prácticas. Una de
ellas es la capacidad de “compartir el liderazgo” y per-
El núClEo DEl lIDErAzGo: lECCIonES DEl SECtor SoCIAl
Compartir el liderazgo y colaborar con otras entidades e individuos son las claves
que han llevado al éxito a las entidades sin ánimo de lucro más efectivas.
mitir que los demás emprendan sus propias acciones
en pro de una causa. En vez de considerar que los líderes
de las entidades sin ánimo de lucro son gestores de
empresas, recurriendo a modelos mercantiles, resulta
más adecuado observarlos como si fueran el centro de
una amplia red de líderes. Los mejores líderes de entidades
sin ánimo de lucro que hemos encontrado crean
otros líderes, tanto dentro como fuera de sus organizaciones.
El poder del liderazgo colectivo
Este modelo de liderazgo compartido no es lo que esperábamos
encontrar. Después de todo, en el mundo de
la empresa –y en buena parte de la teoría sobre liderazgo–,
se suelen cantar las alabanzas del líder heroico individual.
Sólo a partir de la última década han empezado
a arraigar las teorías del “liderazgo colectivo”, pero
en general se sigue pensando que el liderazgo es una
Los mejores líderes de
entidades sin ánimo de lucro
crean otros líderes, tanto
dentro como fuera de sus
organizaciones
cuestión individual. Se alaba a los grandes líderes por
sus competencias y atributos individuales, o por sus personalidades
distintivas. En otras palabras, se centra más
la atención en los líderes que en el liderazgo.
Sin embargo, en nuestra investigación hemos descubierto
algo diferente: los líderes de las mejores organizaciones
son capaces de compartir el poder e inspirar a
los demás a que lideren a su vez. El liderazgo no se de-
e n e r o 2010 13

El núClEo DEl lIDErAzGo: lECCIonES DEl SECtor SoCIAl
Cu a d r o 1
Doce entidades sin ánimo de lucro de gran influencia
Organización (fecha de fundación,
sede central)
tiene en la cúpula; se extiende por toda la organización
y en la red o en un movimiento más extenso. Estos líderes
no sólo ponen a sus organizaciones, sino también
a sus causas, por encima de ellos mismos. Lo hacen porque,
en su interior, están impulsados por su incesante
búsqueda de unos resultados que no se limitan a la
cuenta de pérdidas y ganancias, y porque les mueve el
afán de crear y dotar de capacidad a otros líderes, tanto
en el ámbito interno como en el externo.
Área de interés
America’s Second Harvest Distribuye comida y productos de alimentación donados entre
(1979, Chicago) asociaciones benéficas de base; promueve políticas para combatir el
hambre.
Center on Budget and Policy Priorities Investiga y analiza los presupuestos y políticas fiscales federales y
(1981, Washington, D.C.) estatales: defiende políticas en beneficio de los pobres.
City Year Promueve la democracia a través del servicio ciudadano, el liderazgo
(1988, Boston) y el espíritu emprendedor social; promueve políticas de servicio
nacional.
Environmental Defense Aborda problemas medioambientales mediante la investigación, defensa
(1967, nueva York) política, herramientas de mercado y asociaciones con las empresas.
The Exploratorium opera en museos de ciencias, artes y percepciones humanas que
(1969, San Francisco) sirven como modelos de nuevas formas de educación.
Habitat for Humanity International trata de eliminar la infravivienda y los problemas de los sin techo,
(1976, Americus, Georgia) mediante la construcción de casas y la concienciación; y
promoviendo el cambio.
The Heritage Foundation Desarrolla y promueve políticas conservacionistas mediante la
(1973, Washington, D.C.) investigación y la creación de entidades afiliadas.
National Council of La Raza trabaja para mejorar las oportunidades de los latinos, mediante
(1968, Washington, D.C.) organizaciones de derechos civiles y defensa de los intereses de los
hispanos a escala nacional.
Self-Help Promueve el desarrollo económico en las comunidades empobrecidas
(1976, Durham, Carolina del norte) mediante la concesión de préstamos, la creación de activos, la
investigación y la defensa de intereses políticos.
Share Our Strength Inspira y lidera tanto a personas como a empresas para acabar con el
(1984, Washington, D.C.) hambre infantil.
Teach for America recluta a recién licenciados universitarios para que dediquen dos años
(1990, nueva York) a la enseñanza en escuelas necesitadas y para que lideren la reforma
educativa.
YouthBuild USA Ayuda a los jóvenes con rentas bajas a adquirir capacitaciones
(1988, Boston) profesionales y de liderazgo, mediante la construcción de viviendas
comunitarias económicas.
Cada uno de los doce grupos que hemos estudiado
tiene un equipo directivo con capacidad de actuación y
un competente segundo de a bordo. Prácticamente todos
tienen consejos de administración con numerosos
miembros, que llevan mucho tiempo en ejercicio y con
una gran dedicación. Cuentan con una estructura de liderazgo
distribuida por toda la organización, y frecuentemente
por su amplia red de entidades afiliadas. En vez
de tratar de operar a partir de un modelo de control y
14 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

mando, han descubierto la manera de compartir el liderazgo
de forma más amplia, para aumentar su eficacia.
Es lo que Jim Collins denomina modelo de “liderazgo
legislativo”: el director sin ánimo de lucro no está en la
cúpula de nada, sino en el centro de una amplia red impulsada
por la misión de promover el cambio social.
No queremos menospreciar la función que desempeñan
personalmente los líderes. De hecho, los consejeros
delegados de las organizaciones que hemos estudiado
son, en todos los casos, personas extraordinariamente
dotadas, iconos de referencia en sus campos de
actuación. Muchos conocerán la historia de Wendy Kopp,
que fundó Teach for America directamente al salir de
Princeton y la convirtió en una organización nacional
de 70 millones de dólares con una red de 15.000 antiguos
miembros de gran valía. O Raul Yzaguirre, director
ejecutivo del Consejo Nacional de La Raza, que creó
una organización que influye en las vidas de todos los
latinos de Estados Unidos. Las doce entidades sin ánimo
de lucro que examinamos tenían unos directores
ejecutivos excepcionalmente fuertes, con una prolongada
experiencia en el cargo, ya fuera como fundadores o
como emprendedores sociales, o como líderes durante
un período de rápido crecimiento. No obstante, aunque
sus estilos y personalidades individuales fueran diferentes,
todos estos líderes compartían el rasgo de ser capaces
de liderar en entornos complejos, poniendo en común
el poder.
A nosotras, el liderazgo compartido nos resulta intuitivamente
válido, a la vista de nuestros otros descubrimientos.
Como las entidades sin ánimo de lucro más
influyentes se centran en gran medida en influir sobre
agentes que no se encuentran dentro de sus límites organizativos,
tienen que gestionar miles de relaciones y
acceder a muchas redes. Además, operar en colaboración
entre diferentes sectores para promover cambios
políticos, asociarse con empresas, crear una red de entidades
afiliadas o conseguir el compromiso de miles de
personas al mismo tiempo que se crea y se gestiona una
organización competente, exige unas cualificaciones
muy diversas, que resulta imposible encontrar en una
sola persona. Al mismo tiempo, los problemas que estas
entidades sin ánimo de lucro están tratando de resolver
son muy complejos, y requieren unas soluciones
de sistemas que afectan a muchos interesados.
Crear organizaciones que fomenten el
liderazgo
Aunque el director ejecutivo de una entidad sin ánimo
de lucro muy influyente puede tener una visión, nadie
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puede, por sí solo, crear una organización a la vez que
actúa de catalizador de un movimiento más amplio y
que cambia sistemas completos. Ningún director, por
sí solo, podría tener una gran repercusión si acaparara
el poder o las relaciones con la información, o si se convirtiera
en un cuello de botella. De hecho, estos grupos
pueden desarrollar redes y movimientos lo suficientemente
grandes como para catalizar el cambio social a
gran escala únicamente si distribuyen el poder y permiten
que otras personas actúen.
Estas doce organizaciones, y sus modelos de liderazgo
compartido, nos muestran una nueva forma de avanzar
en el sector social.
A continuación describimos algunos de sus secretos
para alcanzar el éxito:
• Nombrar un director de operaciones o segundo en la
línea de mando.
• Crear un buen banquillo de directivos “de reserva”.
• Crear vías de desarrollo profesional al margen de la
gestión para los expertos.
• Retribuir bien a las personas más capacitadas.
• Desarrollar el liderazgo en toda la red.
• Compartir el poder con el consejo de administración.
• Planificar la sucesión y evitar el “síndrome del fundador”.
Nombrar un director de operaciones o segundo en la
línea de mando
Cualquier persona que haya sido responsable de una
pequeña entidad sin ánimo de lucro es consciente de
que estos líderes tienen que realizar funciones que corresponden
a varios puestos de trabajo; por una parte,
deben gestionar las operaciones internas y actuar como
director de operaciones, director financiero y, frecuen-
El director no está “en la
cúpula” de nada, sino en el
centro de una red
temente, también como principal recaudador de fondos.
También deben ocuparse de gestionar a los interesados
que no pertenecen a la organización, incluidos sus consejos
y las redes de entidades afiliadas. Sus trabajos frecuentemente
son más complejos que los del consejero
delegado de una entidad mercantil, a causa de la inmensidad
de los objetivos que tratan de alcanzar y de la gran
escasez de recursos con la que tienen que actuar. Lo que
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hemos descubierto en estas entidades sin ánimo de lucro
es que, a lo largo del tiempo, caen en la cuenta de
que es necesario desarrollar capacidad de liderazgo adicional
a medida que van creciendo. Realmente no pueden
depender de que el consejero delegado se encargue
de todo.
Antes o después, cada uno de estos líderes principales
es consciente de que tiene que nombrar a un segundo
de a bordo con amplios poderes para que lo ayude a
dirigir la organización. Todos ellos disponen en la actualidad
del equivalente a un director de operaciones
que trabaja en estrecha colaboración con el director ejecutivo.
Este segundo líder suele ser, en la mayoría de
los casos, un gestor interno que se centra en las cuestiones
relacionadas con las operaciones, mientras que
el director ejecutivo suele ser un líder externo, que se
ocupa de la visión, estrategia, liderazgo en las cuestiones
de interés, creación de relaciones o apalancamiento
externo.
El momento para nombrar a un segundo en la cadena
de mando, así como los factores que precipitan ese
nombramiento, cambiaban de una organización a otra.
Frecuentemente, el nombramiento venía provocado porque
la organización había crecido y superaba el tamaño
que una persona en solitario podía gestionar de verdad.
En algunas entidades sin ánimo de lucro como
YouthBuild, fue el consejo el que sugirió al fundador
que cediera parte de sus competencias y nombrara a un
director de operaciones. En otros casos fue el cofundador
original el que percibió la necesidad de apartarse a
Los equipos directivos fuertes,
con capacidad y gran
experiencia son un rasgo que
diferencia a las entidades sin
ánimo de lucro más
influyentes
medida que crecía la organización. Tales transiciones
no siempre son sencillas, pero hemos descubierto que
estos grupos las llevan a cabo de todas formas para reafirmar
su eficacia.
Crear un buen banquillo de directivos “de reserva”
Además de tener un segundo en la línea de mando con
numerosas competencias, estas entidades sin ánimo
de lucro presentan otro rasgo que las diferencia: un
banquillo de directivos expertos muy competentes. No
son sólo una pareja de mando, sino todo un equipo en
la cúpula.
Es interesante destacar que la mayoría de las entidades
analizadas disponía de unos cuantos líderes de alto
nivel que llevaban muchísimo tiempo en la organización.
Estos directivos no sólo eran fieles, sino que también
contaban con autoridad para hablar y actuar en representación
del grupo. Ostentaban tanto la autoridad
como la responsabilidad con respecto a sus divisiones y
adoptaban decisiones en materia de contrataciones y
despidos sin necesidad de contar con la autorización del
director ejecutivo. Basándonos en nuestro conocimiento
del sector, creemos que estos equipos de dirección
fuertes, con capacidad y gran experiencia, son un rasgo
que diferencia a las entidades sin ánimo de lucro más
influyentes del resto.
El National Council of La Raza (NCLR) es un excelente
ejemplo de entidad sin ánimo de lucro muy influyente
que cuenta con un equipo directivo con gran autoridad
y experiencia en el cargo. “Uno de los métodos
utilizados por Raul [Yzaguirre] y el NCLR para conseguir
eficacia ha sido recurrir al nivel de los vicepresidentes”,
dice el director de Liderazgo del NCLR, Marco
Davis. “Había un núcleo de vicepresidentes que sabían
realmente lo que estaban haciendo y que tenían una
fantástica relación entre ellos, así que Raul les podía
dar rienda suelta; eran perfectamente capaces de adoptar
excelentes decisiones y de encargarse de gestionar
el día a día”.
Esta estructura también liberaba a Yzaguirre de obligaciones
y le permitía centrarse en el desarrollo de ideas
para nuevos programas, el establecimiento de relaciones
con el exterior, la captación de fondos y la puesta en
práctica de la estrategia de alto nivel.
Con independencia del ritmo y del modelo de crecimiento,
descubrimos que la responsabilidad sobre el
crecimiento y el principal factor que lo hacía posible
eran idénticos: un grupo de directivos con capacidad de
actuación, además de un segundo en la línea de mando,
que ejercía una significativa responsabilidad.
Crear vías de desarrollo profesional al margen de la
gestión para los expertos
Las personas suelen empezar a trabajar en el sector social
porque les apasionan cuestiones como la educación
o el medio ambiente, y tienen un profundo conocimiento
de esta especialidad. Sin embargo, en muchas entidades
sin ánimo de lucro, la única manera de ascender
consiste en asumir más responsabilidades de gestión y
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administrativas. Esta “promoción” suele apartar a los líderes
de sus capacidades y tareas esenciales, como la
defensa de intereses, la investigación, la redacción o la
gestión de programas.
Aunque todas las organizaciones que hemos examinado
habían promovido al personal interno hacia cargos
de gestión, muchas también habían creado carreras
profesionales al margen de ella para sus principales economistas,
científicos, investigadores políticos, analistas
u otros expertos de plantilla. “Se tenía la opinión de que
ascender e introducirse en el campo de la gestión significaba
tener éxito. No obstante, hemos tratado de crear
vías de desarrollo profesional que no supusieran una
promoción que llevara automáticamente al campo de la
gestión”, afirma Phillip Truluck, de The Heritage Foundation.
“Si eres un investigador fantástico, no tienes por
qué abandonar la investigación”.
En muchos sentidos, varios de estos grupos están estructurados
de una forma que se asemeja más a la de
las universidades –con una separación entre la administración
(gestión) y el cuerpo docente (expertos en las diferentes
materias)– que a la de las empresas habituales.
De hecho, unos cuantos de estos grupos, en especial los
que tienen un marcado componente de investigación,
análisis y defensa de intereses, cuentan con doctores en
su plantilla; entre tales grupos puede mencionarse a The
Exploratorium, Center on Budget and Policy Priorities,
Environmental Defense y The Heritage Foundation. Su
capacidad para retener a los expertos en las diferentes
materias junto con los gestores mejor cualificados les
permite mejorar sus tasas de retención y su eficacia.
Retribuir bien a las personas más capacitadas
Aunque los líderes de entidades sin ánimo de lucro no
ocupan sus puestos por el dinero, únicamente pueden
permanecer en ellos si disfrutan de un salario básico
que haga que, al menos, la situación financiera resulte
aceptable. Una cosa es aceptar un puesto de trabajo mal
pagado cuando se acaba de salir de la facultad simplemente
atendiendo a tus ideales personales, y otra cosa
completamente diferente es ser el sustento de una familia,
o acercarse a la jubilación, con un salario de
40.000 dólares, en especial en las principales áreas urbanas.
A diferencia del prototipo de organización sin
ánimo de lucro, éstas no queman a sus empleados de
talento con salarios de bajo nivel. Lo que importa es la
misión y después el dinero, en ese orden. De hecho, un
reciente estudio realizado por el grupo de gestión sin
ánimo de lucro CompassPoint confirmó que los directivos
de entidades sin ánimo de lucro que están muy insatisfechos
con su retribución tienen el doble de proba-
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bilidades de abandonar sus puestos en el plazo de un
año que los que están satisfechos.
Descubrimos que los grupos de éxito están dispuestos
a retribuir generosamente para atraer y conservar a
las personas de mayor talento. Saben que lo que vale,
cuesta. Diez de las doce organizaciones tienen el obje-
Lo que importa es la misión
y después el dinero, en ese
orden
tivo de retribuir en la banda más elevada de la escala salarial
de las entidades sin ánimo de lucro, en relación
con otras organizaciones del mismo tamaño y de áreas
y regiones similares. No todas tenían esta costumbre al
principio; la mayoría pagaban los reducidos salarios que
caracterizan a cualquier empresa de reciente creación,
pero a lo largo del tiempo han ido evolucionando hasta
alcanzar el nivel superior.
Desarrollar el liderazgo en toda la red
Frecuentemente, el liderazgo compartido va más allá de
la sede central de la organización, e incluye a los directores
ejecutivos de los centros locales en los casos en los
que el grupo dispone de entidades afiliadas formalmente.
En nuestro libro Forces for Good: The Six Practices of
High-Impact Nonprofits, dedicamos todo un capítulo a la
“promoción de las redes de entidades sin ánimo de lucro”,
en el que analizamos el poder que tienen las afiliaciones,
formales o informales, para aumentar la escala
de una gran idea y para ampliar la repercusión en el ámbito
nacional o internacional. Parte de la tarea de crear
estas redes depende de la función que desempeña el núcleo
de la organización a la hora de desarrollar el liderazgo
en la red, mediante la puesta en común de recursos,
ideas e información.
“Cualquier entidad sin ánimo de lucro típica cuenta
con una persona al mando que prácticamente re-
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presenta a toda la organización, pero eso no es lo que
ocurre aquí”, afirma Charles Clark, vicepresidente de
desarrollo de activos de YouthBuild. “El éxito de
YouthBuild no se debe exclusivamente a Dorothy [Stoneman].
Su función consiste en capacitar a los doscientos
directores ejecutivos de los centros locales, que
son quienes realmente llevan a cabo el trabajo. La función
que desempeña es más la de fundadora y capacitadora”.
Teach for America es un fantástico ejemplo de entidad
sin ánimo de lucro que ha incrementado su influencia
mediante el desarrollo de una red de líderes.
En menos de dos décadas, ha pasado de ser una entidad
recién creada con serios problemas para sobrevivir
a convertirse en una de las más influyentes fuerzas de
la reforma educativa en Estados Unidos. Sólo en la última
década, Teach for America ha crecido exponencialmente,
con un presupuesto que ha pasado de 10
millones a 70 millones de dólares y un colectivo de profesores
que ha pasado de 500 a 4.400 miembros. Además,
aspira a volver a duplicar su tamaño en los próximos
años.
Uno de los principales métodos empleados por Teach
for America para potenciar su repercusión consiste en
recurrir a su red de antiguos miembros, que se han convertido
en sí mismos en líderes de la reforma educativa.
Los recién licenciados que participaron en el programa
en la década de 1990 son las personas que crean en
la actualidad sus propios colegios, se presentan a cargos
políticos, gestionan fundaciones y ocupan puestos de
Un consejo de administración
verdaderamente bueno en el
campo de las entidades sin
ánimo de lucro desempeña
una importante función en el
liderazgo de la organización,
pero lo hace entre bambalinas
directores de colegio por todo el país. Son los que pueden
poner en práctica el cambio en el sistema, no sólo
alumno por alumno y clase por clase, sino también en
el ámbito de los institutos, los distritos y los Estados. El
éxito de Teach for America se debe en gran medida a su
método de desarrollo de liderazgo y al crecimiento de
su red de reformadores de la educación.
Compartir el poder con el consejo de administración
Ninguna exposición sobre el liderazgo en las entidades
sin ánimo de lucro estaría completa si se pasara por alto
la función esencial que desempeñan los consejos en
cuanto al liderazgo de la organización. Según nuestra
investigación, la función del consejo en una entidad sin
ánimo de lucro no destacaba como factor de éxito esencial
entre los altos directivos, los interesados externos a
la organización o incluso los propios miembros del consejo.
Fue un descubrimiento sorprendente, si se tiene
en cuenta el esfuerzo que se dedica a crear consejos potentes
en el sector social.
Sin embargo, lo que descubrimos es que el consejo
desempeña una esencial función de apoyo en estas organizaciones,
aunque no trata de controlar en exceso a
la organización. Al contrario, muchas de estas entidades
sin ánimo de lucro están dirigidas por su plantilla
y sus directivos, más que por el consejo. La mayoría de
los directores ejecutivos con los que hablamos afirmaban
que su relación con el consejo era de importancia
capital. Es algo que se da por descontado y que no se
suele mencionar: Si el consejo no es eficaz puede hundir
a la organización, pero cuando todo va bien el consejo
raramente recibe crédito. Puede que éste sea el rasgo
distintivo de un consejo de administración verdaderamente
bueno en el campo de las entidades sin ánimo
de lucro: desempeña una importante función en el liderazgo
de la organización, pero lo hace entre bambalinas.
Los directores ejecutivos y los equipos directivos han
encontrado una forma de compartir activamente el liderazgo
con el consejo para potenciar su misión. En estas
entidades sin ánimo de lucro de gran influencia, el
consejo equilibra su poder con el del director ejecutivo
y los directivos, en vez de tratar de dominarlos. Creemos
que esto refleja la etapa más madura que ocupan en el
ciclo vital del desarrollo de las organizaciones.
Planificar la sucesión y evitar el “síndrome del
fundador”
No es sorprendente que muchas de las organizaciones
sin ánimo de lucro que consiguen peores resultados no
compartan la longevidad, profundidad o amplitud de liderazgo
de estas organizaciones más influyentes. En el
sector considerado en su conjunto, la rotación de personal
es muy elevada, como lo son las tasas de agotamiento
de los empleados, lo que hace que muchas entidades
tengan serios problemas simplemente para sobrevivir.
Conocemos muchos casos de entidades sin ánimo de
lucro dirigidas por personas carismáticas pero egocéntricas
que son incapaces de compartir realmente el lide-
18 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

azgo; un fenómeno que se conoce como “síndrome del
fundador”. Esas organizaciones corren el riesgo de implosionar
cuando el fundador las deja o fallece. La planificación
de la sucesión es una cuestión muy importante,
pero que frecuentemente se pasa por alto en este
campo.
Phillip Truluck, de The Heritage Foundation, afirmaba
sobre sus colegas lo siguiente: “Francamente, muchos
de esos grupos conservacionistas fueron fundados
por personas con una marcada personalidad que nunca
estuvieron dispuestas a ceder el control de la organización.
Eso va a ser un grave problema de aquí a diez
años, a medida que se vayan jubilando. Muchas de ellas
nunca han delegado nada”.
De hecho, el síndrome del fundador es un problema
significativo en el sector de las entidades sin ánimo de
lucro; un problema que, si no se gestiona adecuadamente,
puede poner en peligro la supervivencia de una organización.
De las doce organizaciones que estudiamos,
siete seguían estando dirigidas por sus fundadores (o
por los líderes que habían dirigido su principal período
de crecimiento), y esas organizaciones estaban empezando
ahora a debatir la planificación de la sucesión.
Las otras organizaciones que estudiamos habían superado
por lo menos una transición en el liderazgo; algunas
de ellas incluso varias.
El liderazgo importa
Teniendo en cuenta la crisis de liderazgo que se avecina
en el sector social, son muchas las entidades sin ánimo
de lucro que tendrán que seguir los ejemplos de estos
doce grupos influyentes y aprender a desarrollar líderes
para sus causas, tanto en el ámbito interno como en el
externo. En un reciente informe, Tom Tierney, fundador
de la firma de asesoría sin ánimo de lucro Bridgespan,
afirmaba: “Para crear un excelente equipo de liderazgo
hacen falta mucho tiempo y mucho trabajo. Muchos
consejeros delegados de éxito del mundo de la empresa
dedican bastante más de la mitad de su tiempo a
cuestiones relacionadas con el personal. Por el contrario,
los directores ejecutivos de las entidades sin ánimo
de lucro suelen dedicar la mayor parte de su tiempo a
captar fondos”.
El liderazgo es tan importante para las entidades sin
ánimo de lucro, en parte, porque son principalmente
organizaciones de servicio cuyos activos son intangibles;
sus programas y servicios son todo lo buenos que son
las personas a las que contratan y consiguen retener. Ése
es uno de los principales motivos por los que el sector
social tiene que abrirse a los nuevos modelos de lideraz-
El núClEo DEl lIDErAzGo: lECCIonES DEl SECtor SoCIAl
go. Un informe del Centro de Liderazgo Creativo afirmaba
lo siguiente: “Para ampliar la capacidad de liderazgo,
las organizaciones deben desarrollar no sólo a las
personas, sino también la capacidad de liderazgo de los
colectivos (por ejemplo, grupos de trabajo, equipos y comunidades).
Deben desarrollar las conexiones entre las
El verdadero poder no
proviene de concentrar la
autoridad y la responsabilidad
en la cúpula, sino de
repartirlas de la manera más
generalizada posible
personas, entre los colectivos que se integran en la organización
y entre la organización y los principales grupos
e interesados de su entorno”. Por supuesto, esto es
más fácil de decir que de hacer, pero las entidades sin
ánimo de lucro que hemos estudiado ofrecen ejemplos
de cómo se puede empezar.
Mediante la promoción del liderazgo interno y la creación
de un potente cuadro de directivos de “reserva”, las
entidades sin ánimo de lucro más influyentes han reforzado
su capacidad para crecer de manera sostenible.
Mediante la creación de consejos fuertes y comprometidos
y mediante el desarrollo de una asociación de apoyo
con el consejero ejecutivo, garantizan unos períodos
de mandato en los cargos de mayor duración. En última
instancia, estas entidades sin ánimo de lucro han
aprendido que el verdadero poder, tanto en el ámbito
profesional como en el de la organización, no se deriva
de concentrar la autoridad y la responsabilidad en la cúpula,
sino de repartirlas de la manera más generalizada
posible. Proviene de una cultura de liderazgo que se extienda
por toda la organización y que reparta libremente
el poder.
«El núcleo del liderazgo: lecciones del sector social». © leader to leader
Institute. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Leader to Leader
con el título “the Hub of leadership: lessons from the Social Sector”. referencia
n. o 3457.
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