FASCiCULO 05 ok - Ruta-e - Club Excelencia en Gestión

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Manual de la

Empresa Responsable

5 Innovación y sostenibilidad


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Manual de la

Empresa Responsable

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Prólogo 91

Introducción 93

Conceptos básicos de innovación 94

2. 1. ¿Qué es innovación? 94

2. 2.

2. 3.

2. 4.

2. 5.

INNOVACIÓN Y SOSTENIBILIDAD

C A P Í T U L O

5

Tipos de innovación 95

Grados de innovación 100

Ciclo de vida de la empresa e innovación 102

¿Por qué es importante o necesaria la innovación? 103

El sistema de innovación: factores que condicionan la capacidad

de innovar sosteniblemente 105

3. 1.

3. 2.

3. 3.

Liderazgo 106

Estrategia 107

Dirección de personas y organización 111

Gestión de los activos 115

El proceso de innovación de nuevos productos o servicios 117

Resultados y aprendizaje 118

Notas finales 121


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Prólogo

Alcanzar la sostenibilidad en su triple dimensión económica, social y medioambiental requerirá cambios

relevantes en los modelos vigentes de producción y consumo.

No es posible un desarrollo sostenible sólo a través de la mejora continua que, aunque sin duda es

necesaria, es un proceso lento frente a la velocidad de los cambios que se están produciendo.

Por ello es imprescindible la innovación en los procesos, productos y servicios que tienen su origen

en las empresas y en aquellos otros que desde los poderes públicos y la sociedad inciden en los

comportamientos individuales y colectivos.

Para asegurar la presencia creciente de la innovación en productos, procesos y servicios con el enfoque

de sostenibilidad, ésta deberá promocionarse con incentivos a las tecnologías y prácticas

ecoeficientes. En el mundo de la empresa la innovación es una vía de creación de valor y un factor

de competitividad.

La innovación para la sostenibilidad también debe basarse en el diálogo con las partes interesadas,

lo que sin duda facilitará incorporar los necesarios cambios minimizando los conflictos asociados a

ellos.

Para BSH tanto la innovación como la protección del medio ambiente son valores en los que basamos

nuestro objetivo corporativo de querer ser la compañía mas competitiva del sector; por ello en

nuestra concepción de procesos, productos y servicios la innovación es un elemento clave en la mejora

de la ecoeficiencia.

Mucho antes de su prohibición legal, BSH fue el primer fabricante mundial de electrodomésticos que

eliminó de sus frigoríficos sustancias nocivas para el medio ambiente como los CFCs, HCFCs y HFCs

e incorporó tecnologías innovadoras utilizando gases respetuosos con la capa de ozono e inocuos

para el calentamiento global.

91 ❚ CAPÍTULO 5


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92 ❚ Manual de la Empresa Responsable

La tecnología de calentamiento por inducción, en cuyo desarrollo BSH es pionera y líder en el mercado

español, es la forma de cocción eléctrica de alimentos más eficiente y de menor impacto medioambiental.

Los análisis de ciclo de vida de los productos son parte natural de nuestros desarrollos

para poder evaluar con rigor estas mejoras.

En nuestros procesos hemos logrado, mediante cambios innovadores, un alto grado de eficiencia en

el uso de recursos; en los últimos años hemos duplicado las unidades producidas de grandes electrodomésticos

y hemos reducido a la mitad la cantidad de agua necesaria para producirlas. Esto supone

la consecución de un factor cuatro en el camino del desarrollo sostenible.

Para BSH es un placer presentar el siguiente documento Innovación y sostenibilidad realizado por los

expertos en esta materia don José Antonio Muñoz-Nájar y don Miguel Ángel Rodríguez del Center for

Business in Society de IESE. Deseamos que su contenido ayude y anime al lector a progresar en la integración

de la innovación en todas las actividades que avancen en el camino de la sostenibilidad.

José Longás Pellicena

Consejero delegado de BSH Electrodomésticos España, S.A.


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Manual de la

Empresa Responsable

1.

Introducción

INNOVACIÓN Y SOSTENIBILIDAD

Autores: José Antonio Muñoz-Nájar / Miguel Ángel Rodríguez

(Center for Business in Society de IESE)

C A P Í T U L O

5

La sostenibilidad de las empresas y la sostenibilidad del sistema físico-social donde operan están íntimamente

relacionadas. Por un lado, el avance hacia un modelo de desarrollo más sostenible depende

en buena medida de la contribución de las empresas a dicho fin. Asimismo, las compañías

serán capaces de permanecer en el tiempo en la medida que incorporen a su gobierno, estrategia y

modelos de negocio los requerimientos de la sostenibilidad.

De igual forma, la continuidad de una empresa está estrechamente relacionada con su capacidad

para innovar. Ésta representa un medio efectivo para el logro de objetivos estratégicos como, por

ejemplo, aportar un valor diferencial a los clientes y otras partes con intereses en la empresa o desarrollar

ventajas competitivas que resulten de la propia capacidad de innovar permanentemente.

Ambos elementos, innovación y desarrollo sostenible, suponen un cambio de hondo calado en los

principios de gestión de la empresa. La innovación persigue, entre otras cosas, crear la empresa del

mañana; en este sentido, requiere un conjunto de competencias que no son una mera extrapolación

de las que se necesitan para mejorar los productos y los procesos actuales. La innovación exige

adoptar unas reglas de juego que favorezcan, por ejemplo, la iniciativa y la creatividad, la posibilidad

de experimentar sin que se castigue el fracaso no negligente, la difusión de conocimiento, la colaboración

entre las personas, etcétera.

Al igual que en el caso de la innovación, la sostenibilidad1 también supone crear la empresa de mañana.

Asimismo, implica el desarrollo de estrategias y modelos de negocio que permitan obtener resultados

en ámbitos aparentemente dispares, como el económico, el social y el medioambiental. Es

evidente que algunas empresas la perciben como una moda que tarde o temprano pasará y otras

1 El Club de Excelencia en Sostenibilidad define el desarrollo sostenible como “aquel que sobre la base de un crecimiento económico

continuado, contribuye al desarrollo social y al uso adecuado del entorno natural, posibilitando el incremento de valor la

compañía para todas las partes interesadas”.

93 ❚ CAPÍTULO 5


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94 ❚ Manual de la Empresa Responsable

como una obligación que hay que cumplir para evitar problemas legales. En cualquier caso, como

veremos a lo largo de este documento, otras han sabido percibir los grandes retos pero también las

grandes oportunidades que conlleva.

En línea con lo anterior, no nos debería sorprender que una parte importante de las empresas que

hasta el momento han dado pasos significativos hacia la sostenibilidad esté formada por compañías

que tradicionalmente han merecido el calificativo de innovadoras. Claros ejemplos de ello son 3M,

DuPont o Siemens.

Estas empresas son capaces de ver oportunidades donde el resto sólo ve problemas. Para ello, desarrollan

las capacidades organizativas y los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes, entre

los directivos y el resto de los colaboradores que permiten identificar cambios y necesidades en el

entorno así como traducirlos en nuevos productos, negocios, etcétera para beneficio de las mismas y

de la sociedad en su conjunto.

Por lo tanto, creemos incuestionable que existe una clara e íntima relación entre innovación y sostenibilidad

(véase la figura 1). Por un lado, es necesario que la empresa desarrolle la capacidad para

innovar de tal forma que le permita generar y poner en práctica planteamientos nuevos que atiendan

a los requerimientos de un modelo de negocio sostenible. Por otro lado, la sostenibilidad, percibida

como una oportunidad, puede enriquecer y orientar los esfuerzos de innovación.

Por todo ello, el documento que se presenta a continuación pretende introducir los conceptos básicos

relacionados con la innovación y desarrollar los factores que condicionan esta capacidad a través

de ejemplos que muestran las prácticas de empresas que poseen objetivos de sostenibilidad. El objetivo

final es mostrar cómo la sostenibilidad se puede convertir en fuente de inspiración que ayude a

identificar oportunidades y a orientar los esfuerzos de innovación.

Figura 1. Relación entre innovación y sostenibilidad

2.

INNOVACIÓN

El desarrollo de los factores que

condicionan la capacidad de innovar

puede permitir generar y poner en

práctica planteamientos innovadores

en sostenibilidad.



SOSTENIBILIDAD

La sostenibilidad se puede convertir

en fuente de inspiración para

identificar oportunidades y orientar

los esfuerzos de innovación.

Conceptos básicos de innovación

2. 1.

¿Qué es innovación?

Es conveniente dedicar unas líneas a desarrollar el concepto de innovación porque consideramos

que existe una confusión acerca de su significado, debido al uso poco apropiado que

en algunos casos se ha hecho del mismo. En este sentido, es conveniente señalar que la innovación

es multidimensional. Como tal, está relacionada con la creatividad, la estrategia de

la empresa, la implementación de las ideas y la obtención de beneficios.


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La creatividad, según Plzek2, es “la asociación y reordenación de conocimientos –en la

mente de las personas que se permiten pensar flexiblemente– para generar ideas nuevas a

veces sorprendentes”. De la definición se desprende que las ideas originales son un aspecto

fundamental de la innovación. Para ello, hacen falta unos conocimientos, unas aptitudes y

unas actitudes en las personas que permitan generarlas.

Sin embargo, para innovar no es suficiente con tener ideas originales o creativas, sino que

además es necesario que éstas sirvan para algo. Por este motivo, creemos que la innovación,

para ser efectiva, debe estar relacionada con la estrategia de la empresa. Concretamente,

debe ser percibida como un medio fundamental para el logro de los objetivos estratégicos.

En este sentido, la innovación puede adoptar distintos matices (nuevos productos, procesos,

negocios, mercados, tecnologías, etcétera) y grados (mejoras incrementales o innovaciones

que rompen con lo establecido) si entendemos que uno de los objetivos de la estrategia es

añadir valor a los accionistas y a otras partes con intereses en la compañía, a través de proporcionar

y sostener en el tiempo un valor diferencial y superior a los clientes.

Por otro lado, la innovación está relacionada con la implementación de las ideas. Como se

puede intuir, éste es un tema clave porque la creatividad, aunque estratégica, no tiene sentido

si no se materializa a través de proyectos que disponen de los recursos necesarios (humanos,

económicos...) para su desarrollo.

Finalmente, afirmamos que la innovación tiene que generar algún tipo de beneficio para la

empresa. Por ejemplo, los proyectos de innovación deben servir de base para aprender tanto

de las cosas que funcionan, con el objetivo de institucionalizarlas, como de aquéllas que no

dan buen resultado a fin de evitar caer en el mismo error. Asimismo, han de alimentar y actualizar

la cartera de capacidades estratégicas de la empresa de forma que ésta pueda diferenciarse

de sus competidores y desarrollar ventajas sostenibles en el tiempo.

En resumen, la innovación implica un proceso que va desde la generación de ideas creativas

hasta la obtención de resultados, pasando por la implementación de algunas de las ideas, seleccionadas

previamente a partir de criterios estratégicos, a través de proyectos.

2. 2.

Tipos de innovación

Tal como hemos afirmado en el apartado anterior, la innovación tiene manifestaciones en diversos

campos. En este sentido, los resultados de los procesos de innovación pueden tipificarse

según las categorías que desarrollaremos a continuación ilustrándolas con ejemplos relacionados

con sostenibilidad:

Innovación de producto

La innovación de producto se asocia con la creación de un nuevo producto/servicio o la mejora

de los que ya existen. Si bien siempre comporta alguna modificación en los procesos, la

principal novedad está encapsulada en el producto que llega al mercado.

2 Plsek, Paul E., “Creativity, Innovation and Quality”, American Society for Quality, 1997.

95 ❚ CAPÍTULO 5


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96 ❚ Manual de la Empresa Responsable

Un ejemplo de este tipo de innovación lo encontramos en el caso de Novo Nordisk. Ésta es

una empresa pionera en la llamada química verde, la cual consiste en encontrar productos

biológicos que sustituyan a los productos químicos sintéticos. Novo Nordisk ha desarrollado

enzimas para uso industrial que han sustituido con éxito a los productos químicos usados anteriormente

en diversas aplicaciones en sectores tan diversos como el de los detergentes, el

del almidón, el textil, el cervecero, el azucarero, el peletero, el de las grasas o el papelero.

Selene es un software desarrollado por Siemens España para formar parte de un sistema unificado

y orientado a la red de salud integrada, de tal forma que la información de las distintas

áreas y niveles de salud se integra para dar lugar a un sistema de información sanitario completo

y homogéneo. La perspectiva supera la mera informatización, llegando al planteamiento

de un concepto de sistema de información como verdadero almacén de conocimiento que integra

todos los flujos de trabajo y los flujos de información dentro del sistema sanitario.

La característica más relevante de este software es que Selene posee una arquitectura funcional

cuyas prestaciones dan alcance a todas las necesidades de funcionalidad requeridas para la

gestión clínica, con una completa integración entre todos los componentes. El beneficio para el

ciudadano de este sistema se percibe tanto en las facilidades para la concertación de citas, para

consultas y pruebas, como en mejoras y aumento de las garantías en la atención clínica.

Los avances de Philips en el campo de las lámparas representan un ejemplo de mejora sustancial

a algo que ya existe. Philips inventó la lámpara compacta fluorescente hace 20 años y

en 2003 introdujo las lámparas electrónicas. Éstas duran quince veces más que las lámparas

incandescentes, con lo que se reduce el consumo de recursos y energía tanto durante su uso

como en los procesos de fabricación, transporte y producción de embalajes. Comparadas

con las de sus dos máximos competidores, usan un 53% menos de material de embalaje y

un 62% menos de sustancias peligrosas. Además, su bajo consumo energético, como lo demuestra

la obtención de la categoría A de la Unión Europea, y su larga duración suponen evidentes

ventajas para sus clientes.

Para finalizar con los ejemplos dentro de esta categoría, vale la pena mencionar el tinte birreactivo

desarrollado por Ciba Specialty Chemicals. Éste aporta valor a sus clientes de la siguiente

forma: se precisa una menor cantidad de tinte dada su mayor tasa de fijación, han de

usar una cuarta parte de la cantidad de sal necesaria para provocar la reacción de fijación del

color, los costes de reproceso son menores ya que la reproductibilidad del color es mayor.

Todo lo anterior hace que los costes medioambientales, de proceso y de calidad de los clientes

disminuyan.

Innovación de servicio

Un ejemplo que supone un cambio de gran envergadura lo constituye la tendencia que se

observa en algunas empresas hacia la venta de servicios en lugar de productos. Ello se debe

a que la correcta gestión medioambiental de algunos productos depende del control de las

empresas sobre los mismos a lo largo de todo su ciclo de vida.

En este sentido, Interface, una de las empresas de fabricación de moquetas más importantes

en el mundo, ofrece a sus clientes la venta de un servicio en lugar de, como es lo habitual, la

venta de la moqueta. Dicho servicio, por el que los clientes pagan una cuota mensual, les ga-


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rantiza el perfecto estado de la moqueta y, por lo tanto, el mantenimiento del confort y de los

beneficios estéticos que reporta de forma permanente.

Asimismo, Interface ha diseñado sus moquetas en forma de losetas. Esto ofrece ventajas adicionales:

como la práctica totalidad del desgaste de la moqueta se presenta en las zonas de

más tráfico, Interface sólo ha de cambiar de forma regular las losetas correspondientes a dichas

áreas. De esta forma, los clientes no han de parar sus actividades normales mientras la

empresa encargada cambia de lugar el mobiliario, quita la moqueta, coloca una nueva y

vuelve a poner los muebles en su sitio.

Por otro lado, en lugar de amortizar durante varios años la moqueta, la tasa mensual supone

un puro gasto, con las consiguientes ventajas fiscales para la empresa. Por último, Interface

usa las piezas que retira como materia prima para la producción de nuevas losetas. En suma,

las ventajas de todo tipo para Interface y sus clientes son evidentes.

Otro ejemplo, aunque de menor calado, lo encontramos en 3M. Esta empresa proporciona información

sobre tendencias y requerimientos legislativos a sus clientes de la industria del

mueble para ayudarlos a gestionar de forma adecuada sus responsabilidades medioambientales.

De esta manera, 3M consigue fidelizarlos porque, por tratarse de empresas pequeñas

que no pueden permitirse el distraer recursos para dicho fin, suelen valorar positivamente el

servicio que 3M les proporciona.

Innovación de proceso

La innovación de proceso tiene como resultado un nuevo proceso o la mejora de uno existente.

La reducción de costes y la mejora de la calidad de los procesos son los beneficios más

importantes que las empresas han obtenido a través de innovar en esta categoría.

Ejemplos clásicos en este sentido son el programa Pollution Prevention Pays (3P) de 3M, que

se inició en 1975, o el Waste Reduction Always Pay (WRAP) de Dow Chemical, puesto en

marcha en 1986. Estos ejemplos pioneros demostraron que era posible conseguir ahorros

previniendo la contaminación durante los procesos de producción en lugar de hacerlo mediante

costosos equipamientos al final de los mismos. Teniendo en cuenta sólo los resultados

del primer año, 3M ha conseguido unos ahorros de 810 millones de dólares gracias a sus innumerables

proyectos de mejora. Por otro lado, las inversiones de Dow en los suyos han obtenido

una tasa de retorno promedio del 55%.

Galvasa (pequeña empresa española dedicada a la galvanización de metales, con cuatro millones

de euros de facturación) tenía en 1984 un consumo anual de 240.000 mt3 de agua. En

1992 la dirección de la empresa decidió estudiar a fondo su proceso de galvanización e introdujo

cambios sustanciales (anticipándose con ello a un previsible aumento de los costes debido

a incrementos de la tasa municipal por vertido). En este sentido, los cambios introducidos

en el proceso de producción, además de otras ventajas en calidad y consumo de energía,

permitieron a la empresa reducir su consumo hasta llegar a los 750 m3 (14,3 m3 por tonelada

galvanizada) y a conseguir el vertido cero. El consumo mínimo indicado se debe a la evaporación

y a los usos de agua sanitaria. Con ello la empresa ha conseguido unos ahorros anuales

de 143.760 euros, una reducción sustancial de sus emisiones atmosféricas y una mejora de

la productividad y del clima laboral.

97 ❚ CAPÍTULO 5


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98 ❚ Manual de la Empresa Responsable

Innovación comercial

La innovación comercial supone una mejora importante en cualquiera de los aspectos de la

política comercial, ya sea de los elementos clásicos del marketing mix –producto, promoción,

precio, canal y mercado objetivo (segmento)–, o una definición más amplia de la forma de comercializar

–alianzas comerciales u otros–.

Para los nuevos productos, negocios, etcétera resulta esencial, para el éxito de la comercialización,

buscar elementos innovadores en los diversos aspectos de marketing, distribución y

venta, debido al nivel elevado de exposición y bombardeo al cual están sometidos tanto los

clientes directos como los usuarios consumidores.

El sistema Multiopción de Ford, en el que el comprador paga unas cuotas reducidas del valor

de adquisición del coche porque se tiene en cuenta el valor de reventa del mismo al cabo de

dos o tres años, es un ejemplo de innovación en el aspecto precio del marketing mix.

Un ejemplo especialmente significativo de innovación comercial en publicidad y promoción,

para poder acceder a la población de la Base de la Pirámide, es el caso de Hindustan Lever

Ltd. Esta empresa quería aumentar el conocimiento de sus marcas de detergentes entre la

población rural india. Para ello, encargó a Ogilvy Outreach, una agencia publicitaria, la campaña.

Ogilvy montó representaciones teatrales y actuaciones con magos y bailarines de dos

horas de duración en más de 2.000 haats (mercados locales) durante seis meses. Los resultados:

el conocimiento de Breeze, un jabón de bajo coste, pasó del 22% al 30% en seis meses;

y el de Rin Shakti, un detergente, pasó del 28% al 36% en seis meses3. Paralelamente a

estas acciones, se habían realizado pinturas murales en lugares de paso y se habían colocado

placas y adhesivos en puntos de consumo y medios de transporte.

Siemens España nos ofrece un buen ejemplo de cómo conseguir satisfacer necesidades tan

básicas como las relacionadas con la salud a través de sus innovaciones tecnológicas y su capacidad

de desarrollar las alianzas precisas. En su proyecto de emergencias rurales participan

Siemens, Telefónica Móviles España, Fundación Médico Rural y Ford España. La Fundación

Médico Rural ha analizado la supervivencia de los pacientes graves por parada cardiorrespiratoria,

infarto agudo de miocardio y politrauma en accidentes producidos en zonas no

urbanas. La conclusión más importante de este estudio es que la supervivencia de los pacientes

es función directa del tiempo empleado en la primera asistencia y hospitalización.

El tiempo total empleado en la atención a un paciente grave se compone de:

• Tiempo de reacción para aviso al servicio de urgencias.

• Tiempo de primera asistencia y estabilización.

• Tiempo de traslado al hospital.

• Tiempo de ingreso en la UVI o en el quirófano.

El proyecto pretende reducir estos tiempos utilizando para ello tecnología móvil y vehículos

medicalizados con los que se dotarán a los Puntos de Atención Continuada (PAC) de las diferentes

comunidades autónomas.

3 Gaurav Gupta, “Interview with Mr. Dalveer Singh – VP, Ogilvy Outreach”. http://www.indiainfoline.com/bisc/mdms01.html.


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Innovación de gestión

La innovación de la gestión implica poner en marcha una nueva forma de gestionar la empresa

(por ejemplo, la introducción del Just in Time, el Cuadro de Mando Integral, o el desarrollo

de una gestión sostenible) con el objeto de incrementar la capacidad de actuación de

los directivos y sus colaboradores, permitiendo con ello elevar los niveles de eficiencia y eficacia

de la compañía.

Las prácticas pioneras de Xerox relacionadas con la logística inversa son un buen ejemplo.

Xerox se está ahorrando entre 300 y 400 millones de dólares al año gracias al leasing de sus

fotocopiadoras y a su política de usarlas al final de los contratos con sus clientes como fuente

de componentes, partes y materiales de alta calidad y bajo coste para sus nuevos productos.

Investigación y desarrollo

Los proyectos de investigación básica tienen por objetivo entender el funcionamiento de las

leyes de la naturaleza o abstractas. Dichos proyectos intentan obtener el conocimiento sobre

“cómo funcionan las cosas”.

Al contrario de los proyectos de investigación, los proyectos de desarrollo buscan dar solución

a retos o problemas de todo tipo, tienen por objetivo obtener el conocimiento sobre “cómo hacerlo

para” resolver tal o cual problema. Los proyectos de desarrollo representan por lo general

una invención.

Algunos ejemplos de proyectos de investigación básica son la genómica (el estudio del genoma

humano) o la proteinómica (el estudio de las proteínas y su influencia en las enfermedades).

En ambos casos se persigue comprender cómo funcionan ciertos aspectos del organismo

humano. Ello puede dar lugar, posteriormente, al desarrollo de métodos o tecnologías

que permitan la elaboración de medicamentos contra enfermedades para las cuales no existe

cura en la actualidad.

Por otro lado, un ejemplo de proyecto de desarrollo lo constituye la tecnología de ahorro de

energía desarrollada inicialmente por Seiko-Epson para sus relojes. Actualmente, dicha tecnología

se está aplicando a otros productos electrónicos como, por ejemplo, los teléfonos móviles,

las cámaras digitales, las impresoras, etcétera.

Otros ejemplos de desarrollos, relacionados con necesidades tan básicas como la energía y el

agua, nos los ofrecen Iberdrola y Siemens. Mediante su proyecto Disponer, Iberdrola está trabajando

en el campo de la generación de forma distribuida de energía eléctrica a partir de

fuentes renovables. Su objetivo fundamental es impulsar la transformación de los sistemas

centralizados de suministro de energía usuales hoy en día hacia estructuras más distribuidas

y modulares. Esta línea de trabajo puede contribuir de forma definitiva a proporcionar energía

a la cuarta parte de la población mundial que actualmente carece de la misma. En el año

2003, las actividades de Iberdrola se centraron en las siguientes líneas de actuación:

• Investigación de los sistemas de control y gestión disponibles en el mercado para sistemas

aislados, microrredes y sistemas interconectados de energía.

• Desarrollo de varios tipos de controladores de carga.

99 ❚ CAPÍTULO 5


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100 ❚ Manual de la Empresa Responsable

• Revisión de las normas existentes en el campo de las energías renovables y la generación

distribuida.

• Desarrollo de nuevos procedimientos y técnicas para el control de los recursos distribuidos

basados en energías renovables.

Por su parte, Siemens ha contribuido de forma determinante a hacer posible la mayor planta

desalinizadora por ósmosis inversa del mundo y, con ello, a solucionar el suministro de agua

potable a 1.200.000 habitantes del emirato de Fujairah. Su división de Servicios Industriales

ha proporcionado todos los equipos de automatización, cuadros eléctricos, programa de control,

ingeniería eléctrica y puesta en marcha.

2. 3.

Grados de innovación

En todas las categorías de innovación que acabamos de examinar es posible identificar dos tipos

básicos: aquellas innovaciones que representan mejoras incrementales y aquellas que

suponen una ruptura o un salto importante respecto a lo que ya existe.

En esta línea y centrados en la innovación sostenible, Hart y Milstein4 contraponen la mejora

continua y la destrucción creativa. Según dichos autores, la primera se centra en los productos,

procesos, proveedores, clientes y accionistas existentes, mientras que la segunda lo hace

en tecnologías, mercados, socios, clientes y partes interesadas emergentes. Efectivamente, la

mayoría de los esfuerzos innovadores en el terreno de la sostenibilidad se han dirigido y todavía

se dirigen a conseguir mejoras en los procesos o productos ya existentes. Sin embargo, el

estado del sistema físico-social requiere avanzar hacia soluciones radicales que impliquen la

creación de nuevos procesos, productos, tecnologías y mercados, con la consiguiente destrucción

de sus predecesores.

La destrucción creativa atañe a las propias industrias: mientras los procesos de mejora continua

sólo llevan a la racionalización de las industrias, los de destrucción creativa introducen

profundos cambios en las mismas. Veamos a continuación ejemplos de ambos casos.

El programa Compromiso de Progreso (Responsible Care) de la industria química ha conseguido

que una buena parte de las compañías del sector introduzcan los cambios necesarios

para evitar que incidentes como los infaustos de Union Carbide en Bophal o Hoffman-La Roche

en Seveso vuelvan a repetirse. Asimismo, este programa promueve la implantación de

sistemas de gestión y procedimientos que ayudan a las compañías en sus esfuerzos de prevención

de la contaminación, mejora del impacto medioambiental de sus productos y contacto

con las comunidades donde operan. Al promover unos estándares que no todas las empresas

han podido alcanzar, ha promovido la racionalización de la industria química.

La industria automovilística también es un claro ejemplo de mejora incremental. Mediante

sus continuos esfuerzos por mejorar la eficiencia de los automóviles, las empresas del sector

han obtenido resultados muy notables. Asimismo, han desarrollado vehículos eléctricos, híbridos,

etcétera con los que están consiguiendo reducir la contaminación de las ciudades y

4 Hart, Stuart L., y Milstein, Mark B., “Global Sustainability and the Creative Destruction of Industries”, Sloan Management Review,

Fall, 1999.


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su contribución al calentamiento global. Al igual que en el caso anterior, todo ello ha conllevado

la racionalización de la industria. Sin embargo, los procesos y productos de ambas industrias

continúan siendo básicamente los mismos.

Algunas empresas químicas líderes como DuPont o Novo Nordisk han comprendido que, a

largo plazo, el sector no puede seguir subsistiendo basándose en el uso de materias primas

no renovables y productos tóxicos. Su apuesta de futuro se centra en el uso de materiales

biológicos y, por lo tanto, renovables. Nuevos plásticos desarrollados a partir de biomasa y enzimas

biológicas son algunos de sus logros. Como puede entenderse, este camino puede suponer

el cambio radical de la industria química.

Otro ejemplo con un tremendo potencial de destrucción creativa de una industria tan madura

como la automovilística nos lo ofrece el proyecto Autonomy de General Motors. Los proyectos

del resto de las empresas del sector para incorporar una tecnología limpia y renovable, como

la pila de combustible al automóvil, se han basado en el seguimiento del camino obvio pero, a

la postre, equivocado: sustituir el motor de combustión por la pila de combustible, dejando

igual el resto de los elementos tradicionales de la arquitectura del automóvil. Por supuesto,

estos esfuerzos chocan con una barrera formidable: el coste de una pila de combustible es

actualmente unas cien veces superior a un motor de combustión.

Pues bien, en lugar de seguir su comportamiento habitual, en el que predomina claramente

el pensamiento incremental, en esta ocasión el presidente y consejero delegado de General

Motors, Rick Wagoner, planteó un claro y formidable reto a sus diseñadores al tiempo que les

proporcionaba un extraordinario espacio donde desarrollar su creatividad: “Si en lugar de inventar

el automóvil hace cien años lo hiciéramos hoy, ¿qué haríamos diferente?”. A partir de

esta clara premisa y, en consecuencia, de una hoja en blanco, los ingenieros de diseño de

GM crearon Autonomy, un prototipo totalmente revolucionario.

Este nuevo concepto de automóvil se basa en la combinación de dos nuevas tecnologías: la

pila de combustible y por cable. Su arquitectura es totalmente nueva: a partir de dos o tres

chasis con forma de patín en los que se encuentran todos los sistemas vitales del vehículo

(pila de combustible, sistema de control y los cuatro motores de las cuatro ruedas), es posible

construir una variedad casi infinita de modelos. Los sistemas de dirección, frenado, etcétera

son eléctricos, en lugar de mecánicos, y están controlados por software; básicamente son

iguales a los de un videojuego.

Entre las innumerables ventajas que ofrece Autonomy, cabe citar la reducción radical en el

número de componentes (con la consiguiente reducción de los tiempos de producción y de

los ciclos de desarrollo, la mejora de la calidad, etcétera), la posibilidad de introducir actualizaciones

mediante software, la mejora de la seguridad, la libertad total de diseño o la producción

de cero emisiones. Además, al contrario que el resto de los intentos incrementales de

colocar la pila de combustible en un automóvil, puede llegar a comercializarse a precios que

se correspondan con el valor creado para el cliente.

Pensemos en las consecuencias que puede tener Autonomy para el conjunto de la industria

automovilística, sus proveedores tradicionales, las gasolineras, etcétera. Incluso, teniendo en

cuenta la posibilidad de usarlo como fuente de energía, las repercusiones que puede conllevar

para el conjunto de la industria energética. Sin duda, el claro contraste entre el proceso

101 ❚ CAPÍTULO 5


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102 ❚ Manual de la Empresa Responsable

de innovación de Autonomy y el del resto de intentos de usar la pila de combustible en la industria

automovilística ilustra la afirmación de Hawken y los Lovins: “La optimización de un

elemento aislado perjudica al conjunto del sistema5”.

2. 4.

Ciclo de vida de la empresa e innovación

La mayoría de empresas suele atravesar por tres etapas, claramente diferenciadas, a lo largo

de su vida. Es importante señalar que las empresas (véase figura 2) nacen, se desarrollan y

alcanzan la madurez porque cada una de estas etapas condiciona de manera específica la

innovación.

Figura 2. Etapas a lo largo de la vida de una empresa

ETAPA

NACE

CRECE

MADURA

TIEMPO

DECLINA

En la etapa de nacimiento, y para que la empresa sobreviva, es fundamental tener un producto

diferencial y superior a los existentes que sea valorado adecuadamente por el mercado.

Asimismo, la innovación de tipo comercial es clave para lograr comunicar y promover el producto

de manera efectiva.

En la de crecimiento, es necesario desarrollar el mercado a través de innovar incrementalmente

mediante, por ejemplo, la introducción de mejoras o nuevas prestaciones en el producto

o su introducción en otros segmentos de clientes. En cualquier caso, es importante que

las empresas que están en esta fase de crecimiento vayan desarrollando nuevas capacidades

que les permitan introducir a medio plazo nuevas innovaciones radicales.

Finalmente, en la etapa de madurez de la empresa es necesaria su renovación, para lo cual

son indispensables innovaciones de producto o proceso que supongan una ruptura o un salto

importante respecto a lo que existe. De esta forma, la empresa, en lugar de caer en la etapa

de declive, conseguirá promover nuevas etapas de alto crecimiento.

5 “Optimizing one element in isolation pessimizes the whole system”. Hawken, P., Lovins, A. and Lovins, H., Natural Capitalism.

Creating the Next Industrial Revolution, Rocky Mountains Institute, 2003.


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 103

2. 5.

¿Por qué es importante o necesaria la innovación?

Además de las razones que apuntábamos en la introducción sobre la relación entre innovación

y desarrollo sostenible, algunos de los argumentos más puramente competitivos que señalan la

necesidad de innovar y de avanzar hacia modelos de negocio sostenibles son los siguientes:

Existe una relación, demostrada empíricamente, entre innovación y

resultados financieros superiores 6

Según un estudio elaborado por la empresa de consultoría Arthur D. Little, en el que tomó

como base el ranking de la revista Fortune que ordena a las empresas según su capacidad

de innovación, se llegó a la conclusión de que los accionistas de las empresas que se encuentran

en el 20% superior del ranking de innovación gozan de un retorno sobre su inversión

que representa el doble del que obtienen los accionistas que pertenecen al resto de empresas

del mismo sector.

Los clientes requieren cada día más innovación

Los productos y servicios de todo mercado se renuevan a base de añadir prestaciones. Como

resultado, las necesidades y expectativas de los clientes evolucionan, y con ello, el nivel de

sofisticación y exigencia de los mismos. A modo de ejemplo, pensemos que aquellos clientes

que han ido incorporando las distintas innovaciones de la banca (cajeros, banca telefónica,

red, etcétera) difícilmente realizarán sus operaciones de manera tradicional. Igualmente,

aquellos clientes que han experimentado las ventajas de la “química verde” difícilmente volverán

a utilizar productos basados en la química sintética.

La tecnología posibilita la innovación

Muchos avances sociales en los que estamos inmersos van íntimamente ligados a innovaciones

tecnológicas. Los emprendedores tienen la capacidad de identificar “problemas” para los

cuales no existe una solución, y de convertirlos en oportunidades de negocio, ya sea combinando

conocimientos disponibles o desarrollando otros nuevos. Los ejemplos que hemos

descrito anteriormente en este documento, como el de General Motors y su proyecto Autonomy,

el de Siemens y su red de emergencia sanitaria o el de Iberdrola con el desarrollo de

formas distribuidas de producción de energía, son una clara prueba de ello.

Lo que solía funcionar en el pasado no funcionará en el futuro

Foster y Kaplan, en su libro Destrucción creativa, han demostrado empíricamente que el porcentaje

de cambio de las actividades empresariales que representan la base de la economía

se ha estado acelerando en los últimos 80 años, con consecuencias negativas para las empresas

existentes. Según este estudio, el porcentaje de rotación de empresas del S&P 500 se

ha incrementado del 1,5% en el año 1920 a cerca del 10% en la década de los noventa. Ello

implica que ha decrecido sustancialmente el tiempo que una empresa permanece en el S&P.

De 65 años de promedio en 1920-1930 (S&P 90) a 10 años en los noventa (S&P 500). De

seguirse dicho ritmo de cambio, en 2020, más de las tres cuartas partes del S&P estará formado

por empresas que hoy no conocemos.

6 Jonash, Ronald S., y Sommerlatte, Tom, “The Innovation Premium”, Perseus Books, 1999.

103 ❚ CAPÍTULO 5


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 104

104 ❚ Manual de la Empresa Responsable

La vida de las empresas se reduce. Por lo tanto, gestionar para la continuidad y la eficiencia a

través de ventajas de costes o de diferenciación en los negocios e industrias existentes será

necesario, pero no suficiente. La capacidad de renovar la empresa a través de identificar nuevos

negocios será determinante para la continuidad de la misma.

El mundo se hace cada vez más pequeño y extremadamente competitivo

La posibilidad de comprar en cualquier parte del mundo gracias, entre otras cosas, a las nuevas

tecnologías de la información, la liberalización del comercio o el descenso de los costes de transporte

ha incidido en el derrumbe de las barreras que, hasta hace unos años, existían entre los

negocios. Como consecuencia la competencia se ha incrementado en los negocios tradicionales.

La pobreza

En el mundo hay 4.000 millones de personas que subsisten con menos de cuatro dólares al

día (teniendo en cuenta la paridad de poder adquisitivo). De ellas, más de 1.000 millones

malviven con menos de un dólar diario. Una cuarta parte de la población mundial no tiene

acceso a agua potable ni a electricidad. Podríamos continuar describiendo la situación, sin

duda grave e injusta, de nuestro sistema social global y de la que nuestro actual modelo de

desarrollo es en parte responsable.

Como veremos en otro documento centrado en esta temática, la necesidad de innovar para

atender mercados considerados equivocadamente poco atractivos, como los de la base de la

pirámide que acabamos de describir, será cada vez una necesidad mayor para asegurar el

crecimiento de las grandes corporaciones empresariales y posibilitar la sostenibilidad de

nuestro modelo de desarrollo.

La problemática medioambiental

La necesidad de dar respuesta a los graves y urgentes problemas medioambientales es, sin

duda, otro importante reto para las empresas a la vez que una pródiga fuente de oportunidades

para aquellas que sepan desarrollar innovaciones que contribuyan a la solución de los

mismos. Tecnologías emergentes como la biotecnología, la biomimicry, basada en la imitación

de las innovaciones de la naturaleza, la nanotecnología o las relacionadas con el desarrollo de

energías renovables posibilitan la innovación en sostenibilidad. En este sentido, pueden llegar

a conseguir que tecnologías actualmente intensivas en uso de recursos se conviertan en obsoletas.

Por lo tanto, quien no sea proactivo estará obligado a ser reactivo. Si hay un hueco

para la innovación en nuestro sector, alguien lo hará. Éste es uno de los motivos por los que

cada vez nos vemos más sorprendidos por nuevos competidores totalmente desconocidos en

el sector hace sólo unos años.

La aparición de nuevas partes interesadas

Por último, la creciente importancia de partes interesadas hasta hace poco desconocidas u

obviables, como los inversores responsables o las organizaciones no gubernamentales dedicadas

a diferentes temas, es otro tema que está cambiando el panorama competitivo. Como

hemos visto en otro documento de esta serie, el fenómeno de los índices bursátiles y los fondos

de inversión responsables está experimentando un espectacular crecimiento en los países

desarrollados. Para las empresas, el ser consideradas o resultar excluidas por los mismos


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 105

3.

ya no es un tema menor. Asimismo, las organizaciones sociales pueden ser fenomenales adversarios

o, por el contrario, importantes socios para las empresas. Su conocimiento de las

necesidades sociales y medioambientales insatisfechas y su credibilidad pueden resultar fundamentales

en el desarrollo de innovaciones radicales y en su comercialización.

El sistema de innovación: factores que condicionan

la capacidad de innovar sosteniblemente 7

Tal como ya hemos señalado al inicio de este documento, la innovación está estrechamente relacionada

con la creatividad, la estrategia de una empresa, la ejecución de ideas a través de proyectos y

la obtención de unos beneficios. También nos hemos detenido en el papel central que la innovación

desempeña en la sostenibilidad de la empresa y del propio sistema. Asimismo, hemos afirmado que

la innovación supone un proceso cuyo objetivo es atender las distintas dimensiones del concepto.

Sin embargo, la visión de proceso, aunque necesaria, es insuficiente.

Adicionalmente, es fundamental incidir en aquellos factores que condicionan la capacidad de innovar

de forma coherente con los requerimientos de la sostenibilidad, tanto de los individuos como de

los equipos. Por ejemplo, es necesario desarrollar los conocimientos, aptitudes y actitudes de los individuos

para que estén en condiciones de generar e implementar ideas creativas y sostenibles.

En este sentido, al igual que en cualquier proceso de cambio o mejora de la gestión, la dirección eficaz

y eficiente de la innovación sostenible exige que se identifiquen, comprendan y gestionen como un todo

las áreas que resultan críticas para innovar de manera sostenible. En otras palabras, se debe adoptar

una perspectiva de sistema para evitar dar soluciones parciales y probablemente erróneas a un problema

complejo como lo es el de la innovación sostenible. En consecuencia, una dirección integral de

la innovación sostenible debe conjugar los siguientes elementos y las relaciones que existen entre ellos

(véase la figura 3): liderazgo; estrategia; dirección de personas y de la organización; gestión de activos

clave de la empresa; proceso de innovación de nuevos productos y servicios; resultado y aprendizaje.

Figura 3. El sistema de innovación sostenible


ESTRATEGIA



LIDERAZGO

DIRECCIÓN DE LAS PERSONAS

Y ORGANIZACIÓN




GESTIÓN DE LOS ACTIVOS

CLAVE (CONOCIMIENTO, ETC.)


PROCESOS


APRENDIZAJE

SISTEMA COMPETITIVO, FÍSICO Y SOCIAL

• Estratégicos

• Operativos

• Aprendizaje

acumulado

RESULTADOS

• Económicos

• Sociales

• Medioambientales

7 Basado en Muñoz-Nájar, J. A., y Vilá, Joaquín, “Nota técnica DGN 609: Dirección Integral de la Innovación”, IESE, septiembre,

2000.

105 ❚ CAPÍTULO 5


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106 ❚ Manual de la Empresa Responsable

A continuación analizaremos cada uno de los elementos de este sistema subrayando su importancia

en la promoción de la innovación sostenible en las empresas. Dadas las limitaciones de espacio,

desarrollaremos en mayor detalle los elementos del sistema con un mayor interés para la alta dirección

de las empresas, como el liderazgo, la estrategia, la dirección de personas y los resultados y

aprendizaje, y nos limitaremos a apuntar los que pueden considerarse más técnicos, como la gestión

de los activos y la gestión del propio proceso de innovación.

3. 1.

Liderazgo

Desde el punto de vista de la cultura y los valores empresariales, la permanencia de una empresa

en el tiempo depende de su capacidad de saberse parte del sistema físico-social.

Desde un punto de vista más operativo, dicha permanencia depende de su capacidad de

gestionar las aparentes contradicciones existentes entre el presente y el futuro para, de esta

forma, obtener resultados a corto plazo al tiempo que se desarrollan las innovaciones que definirán

el futuro. Sin embargo, se ha observado que la mayoría de las empresas no atienden

convenientemente estas necesidades diversas, entre otras cosas porque el desarrollo de la

capacidad para innovar de forma sostenible implica adoptar unas reglas de juego distintas de

las que se necesitan para mejorar lo que venimos haciendo. Por este motivo, la innovación

sostenible implica un cambio de hondo calado en los fundamentos de la empresa.

En este sentido, la alta dirección desempeña un papel clave en el desarrollo de la capacidad de

innovar sosteniblemente. No hay innovación sostenible sin voluntad de cambio interno y de influir

positivamente en la modificación de la situación externa. Desarrollar una cultura innovadora

y sostenible supone dirigir un proceso de cambio hacia unas nuevas reglas internas de funcionamiento

y hacia unas nuevas formas de relación con el exterior. El éxito de este proceso requiere

de un liderazgo de los principales responsables de la empresa, puesto que habrá que modificar

en algunos casos mentalidades y actitudes ancladas en el inmovilismo y la complacencia.

Como dice un viejo refrán marinero, no hay buen viento para el que no sabe a dónde va. El directivo

como líder debe ser capaz de desarrollar un propósito de empresa o visión que aglutine

a los miembros de la organización alrededor del mismo. Si se carece de una dirección

clara, se inhibe la iniciativa y la creatividad de las personas para innovar por las contradicciones

internas que se producen. Asimismo, dicho propósito debe ser retador y estimulante, de

forma que motive a los individuos y promueva la generación de ideas y soluciones creativas.

Otro tema relacionado con el anterior es el de los valores. La alta dirección debe establecer unos

valores que promuevan la iniciativa, la creatividad y la sostenibilidad. Los valores que se encuentran

en organizaciones innovadoras y sostenibles creen en la capacidad de contribución de

las personas, y por ello aceptan fracasos bien intencionados, fomentan el trabajo en equipo,

comparten información, etcétera; asimismo, promueven la relación con las partes interesadas y

la integración de sus opiniones en los procesos de innovación y de formulación de la estrategia.

La visión y los valores de la empresa danesa de biotecnología Novozymes son un buen ejemplo.

Visión

La visión de la compañía es imaginar un futuro en el que sus soluciones biológicas crean el

necesario equilibrio entre unos mejores resultados empresariales, un medio ambiente más

limpio y unas vidas mejores.


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 107

Steen Riisgaard, su presidente y consejero delegado, afirma: “Mi visión es que las enzimas industriales

se usarán en cada línea de fabricación y en cada hogar. Esta tecnología amigable

con el medio ambiente tiene el potencial de reemplazar a los productos químicos tradicionales,

reducir la contaminación y los desechos y mejorar de forma significativa nuestros estándares

de vida”.

Valores

• Responsables (accountable)*. Cada uno de nosotros será responsable ante la compañía,

nosotros mismos y la sociedad por la calidad de nuestros esfuerzos, por contribuir a nuestros

objetivos y por desarrollar nuestra cultura y valores compartidos.

• Ambiciosos. Estableceremos los más altos estándares en cada cosa que hacemos y alcanzaremos

nuestros objetivos desafiantes.

• Responsables (responsible)*. Desarrollaremos nuestros negocios de una forma social y

medioambientalmente responsable y contribuiremos al enriquecimiento de las comunidades

donde operamos.

• Comprometidos con las partes interesadas. Promoveremos un diálogo activo con nuestras

partes interesadas que nos ayude a desarrollar y fortalecer nuestros negocios.

• Abiertos y honestos. Nuestras prácticas de negocio serán abiertas y honestas a fin de proteger

la integridad de Novozymes y de cada colaborador.

• Preparados para el cambio. Debemos prever el cambio y usarlo para nuestra ventaja. La innovación

es la clave de nuestra empresa y, por lo tanto, promoveremos una cultura de

aprendizaje para el desarrollo continuo y la mejora de la empleabilidad de nuestros colaboradores.

Comunicar la identidad de la empresa, dónde se encuentra y cómo lo viene haciendo, con

objeto de orientar las iniciativas del resto de miembros de la organización, es clave en esta

concepción de la dirección. Los directivos persiguen motivar y obtener el compromiso de sus

colaboradores, promueven el aprendizaje, actúan como facilitadores en el desarrollo de habilidades

y proveen los medios necesarios para fomentar la innovación.

Esta forma de liderar tiene implicaciones directas en la forma de elaborar la estrategia, y lógicamente

en el tipo de estrategia que resulta. La coherencia que acompaña a la organización que

desarrolla este tipo de líder hace que los sistemas de dirección de personas, de dirección del

conocimiento y la tecnología y de dirección de los procesos clave compartan los mismos valores

de sostenibilidad y de puesta al día y superación vía innovación y creatividad en la empresa.

3. 2.

Estrategia

El propósito básico de una empresa es su continuidad con éxito y su contribución a la sostenibilidad

del sistema donde opera. Para ello es necesario añadir valor a los accionistas y a otras partes

con intereses en la compañía a través de proporcionar y sostener en el tiempo, gracias a la

* En el original aparecen los términos ingleses “accountable” y “responsible”. Aunque en dicho idioma tienen connotaciones diferentes,

la traducción más habitual de los mismos en castellano es “responsable”.

107 ❚ CAPÍTULO 5


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108 ❚ Manual de la Empresa Responsable

obtención y desarrollo de ventajas competitivas, algo diferencial y superior que el mercado y la

sociedad en general valore adecuadamente. La estrategia intenta resolver este reto, y se ha asociado

tradicionalmente a la elección de un futuro para la empresa y el modo de alcanzarlo.

Un componente importante de la definición anterior es el valor que se desea proporcionar al

cliente. Muchas empresas intentan equivocadamente dar todo a todos. Sin embargo, Treacy y

Wiersema8 han identificado que existen grupos de clientes que valoran determinadas dimensiones

y, en todo caso, esperan que las empresas avancen en las mismas. Las compañías líderes

de mercado eligen conscientemente satisfacer a un determinado grupo de clientes y

para ello adaptan su modelo operativo.

En este sentido, existen tres disciplinas de creación de valor que configuran la forma de hacer

de empresas líderes en el mercado: liderazgo en producto, estrecha relación con el

cliente y excelencia operativa. Cada una tiene una propuesta de valor concreta para el

cliente, respectivamente: mejor producto, mejor solución global para el cliente y mejor coste

total. Las empresas deben escoger conscientemente ser excelentes en una disciplina e intentar

mantener los estándares medios del sector en las otras (aunque hay empresas que

han logrado dominar dos disciplinas). Escoger una disciplina de creación de valor es una

elección estratégica con fuertes implicaciones para guiar la innovación. Las competencias

organizativas y directivas requeridas varían sensiblemente según sea la propuesta de valor

perseguida. Por ejemplo, es posible que empresas que persigan la excelencia operativa se

centren en innovaciones de proceso, en lugar de las relacionadas con producto, para conseguir

una mayor eficiencia.

La sostenibilidad en lugar de invalidar los esquemas anteriores los enriquece porque añade

una nueva dimensión e incluso un nuevo marco que permite, si es percibida adecuadamente,

orientar los esfuerzos de innovación con el objetivo de crear “valor sostenible”. En

este sentido, podemos apoyarnos en el esquema de Hart & Milstein9 (véase figura 4) para determinar

si los proyectos de innovación que tenemos en marcha inciden en las cuatro dimensiones

que según estos expertos influyen en la generación de valor sostenible.

Dichas dimensiones surgen de la necesidad de gestionar adecuadamente las tensiones que se

derivan de la exigencia de combinar el presente y el futuro así como los aspectos internos y externos

relacionados con la compañía. En este sentido, las compañías deben gestionar los negocios

actuales para obtener resultados a corto plazo y, a su vez, crear las tecnologías y los

mercados del mañana para generar expectativas de crecimiento en el futuro. Adicionalmente,

deben ser capaces de atender temas internos como por ejemplo la mejora de los procesos o el

desarrollo de determinadas capacidades sin dejar de atender temas externos como, por ejemplo,

la satisfacción de los stakeholders o la identificación de nuevas oportunidades de negocio.

El cuadrante I nos sugiere hacer un uso más eficiente de los recursos y prevenir la contaminación.

Hoy en día, numerosas empresas han obtenido ahorros muy importantes como resultado

de actuar en este campo, lo cual ha redundado en mayores beneficios para el accionista

y en un menor impacto de sus actividades en el medio ambiente.

8 Treacy, Michael, y Wiersema, Fred, “The Discipline of Markets Leaders: Choose your Customers, Narrow your Focus, Dominate

your Market”, Wesley Publishing Company, Addison, 1996.

9 Hart, Stuart L., y Milstein, Mark B., “Creating Sustainable Value”, Academy of Management Executive, volumen 17, número 2, 2003.


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 109

Figura 4. Creación de valor sostenible

INTERNO

ESTRATEGIA:

Tecnologías limpias

¿QUÉ SUPONE?

Desarrollar las competencias del

futuro en sostenibilidad

RESULTADOS:

Innovar y reposicionarse

ESTRATEGIA:

Prevención de la contaminación

¿QUÉ SUPONE?

Minimizar los desechos y las

emisiones que se generan en las

operaciones

RESULTADOS:

Reducir los costes y riesgos

FUTURO

III VALOR IV

I SOSTENIBLE II

PRESENTE

ESTRATEGIA:

Visión de sostenibilidad

¿QUÉ SUPONE?

Crear una hoja de ruta compartida para

satisfacer necesidades no atendidas

RESULTADOS:

Crear una trayectoria de crecimiento

ESTRATEGIA:

Tutelaje de producto

¿QUÉ SUPONE?

Integrar las perspectivas de los

stakeholders en los procesos

de negocio

RESULTADOS:

Mejorar la reputación y adquirir

legitimidad

EXTERNO

El cuadrante II apunta a la necesidad de adoptar estrategias que permitan tutelar el producto

a lo largo de todo su ciclo de vida. Ello implica incorporar la voz de partes interesadas en los

procesos de negocio. Asimismo, es un medio para reducir el impacto medioambiental a lo

largo de la cadena de valor e incrementar la legitimidad y reputación como consecuencia de

involucrar a las partes interesadas.

El cuadrante III señala la necesidad de identificar aquellas tecnologías emergentes que permitan

dar saltos importantes en las operaciones y en los conocimientos establecidos. La rápida

emergencia de tecnologías disruptivas como la genómica, biomimicry o imitación de las

innovaciones naturales, tecnologías de la información y comunicaciones, nanotecnología o

energías renovables presentan una tremenda oportunidad para aquellas empresas que dependen

de combustibles fósiles, recursos naturales en general y materiales tóxicos.

Por último, el cuadrante IV se refiere al hecho de que en las últimas décadas se ha incrementado

la población así como la pobreza y las desigualdades entre las personas. La combinación

de población y desigualdad creciente es una prescripción para acelerar el deterioro social,

el caos político y el terrorismo. La realización de una forma de capitalismo más inclusiva

caracterizada por un diálogo bidireccional y el desarrollo de colaboraciones de distinto tipo

con partes interesadas previamente ignoradas (como marginados, pobres, analfabetos, radicales,

etcétera) pueden ayudar a abrir nuevos caminos de crecimiento en mercados previamente

no servidos.

109 ❚ CAPÍTULO 5


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 110

110 ❚ Manual de la Empresa Responsable

En este sentido, una visión sostenible que facilita la imaginación competitiva a través de crear

un mapa compartido de los negocios del mañana supone una guía para los empleados en

términos de prioridades organizativas, desarrollo tecnológico, distribución de recursos y diseño

de modelos de negocio.

Como se deduce de lo anterior, la sostenibilidad tiene profundas implicaciones en la estrategia

corporativa de las empresas y, por lo tanto, en la toma de decisiones sobre en qué negocios

competir, en cuáles invertir en innovación y desarrollo, de cuáles desprenderse, etcétera.

DuPont nos ofrece un excelente ejemplo de todo ello.

DuPont es una empresa que a lo largo de sus más de doscientos años de historia ha tomado

decisiones radicales sobre su propia esencia. Tras sus comienzos como compañía dedicada a

la fabricación de explosivos se reinventó a sí misma cuando tomó la decisión de convertirse

en una compañía química. Recientemente, ha vuelto a experimentar un cambio radical y se

define a sí misma como empresa dedicada a las ciencias de la vida.

En estos momentos, las variables básicas que determinan su estrategia corporativa son claramente

coherentes con los principios del desarrollo sostenible. Como puede verse en la figura 5,

sus tomas de decisiones sobre en qué negocios competir se basan en su capacidad de crear

valor y su huella ecológica. Ello le llevó hace unos años a desprenderse de su negocio petrolífero

y, recientemente, de algunos de sus negocios de fibras.

Figura 5. estrategia corporativa de DuPont

Valor añadido

para el accionista por libra

INVERTIR Y CRECER

Productos agrícolas

Materiales electrónicos

Acabados de autos:

• Corian

• Lycra

• Turek

MEJORAR Y

REPOSICIONARSE

• Nylon

• Polietileno

DESINVERTIR

Conozco

Libras de materiales

DuPont tiene en cuenta la necesidad de atender a los cuatro cuadrantes del modelo de Hart

y Milstein. Sus ambiciosos objetivos establecidos en 1994 de llegar a ser una compañía con

cero emisiones a los medios y cero accidentes de trabajo le han permitido conseguir reducciones

sustanciales en ambos temas. Por ejemplo, han conseguido reducir sus emisiones de

gases de efecto invernadero en un 63% respecto a 1990 en términos absolutos. De hecho,

en la actualidad están centrando sus esfuerzos en este terreno en sus clientes, con la consiguiente

mejora de su posicionamiento en el mercado que dicho valor añadido conlleva. Por


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 111

otro lado, su panel consultivo independiente de partes interesadas con el que la alta dirección

de la compañía tiene reuniones de forma regular les asegura que sus procesos de formulación

de la estrategia e innovación se alimenten con una adecuada y diversa información sobre

nuevos conocimientos, requerimientos y necesidades de los distintos agentes sociales.

Por otro lado, DuPont ocupa una clara posición de liderazgo en el desarrollo de tecnologías

sostenibles.

Por ejemplo, está cultivando competencias de claro valor estratégico en el campo del desarrollo

de plásticos de origen biológico. Por último, está poniendo en marcha negocios piloto

dirigidos a la base de la pirámide social mundial que contribuirán a la satisfacción de las necesidades

de los dos tercios de la población mundial que viven con menos de cuatro dólares

al día, garantizando de esta forma su presencia en unos mercados emergentes cuyo alto potencial

de crecimiento contribuirá sin duda a la sostenibilidad futura de DuPont.

3. 3.

Dirección de personas y organización

Para crear una cultura innovadora es preciso actuar sobre el desarrollo profesional y humano

del personal. Hay que contribuir en tres dimensiones: habilidades creativas, conocimiento y

motivación.

La creatividad va ligada a habilidades como la imaginación, la intuición o el pensamiento no

convencional. Tanto la educación recibida como el ambiente profesional en el cual nos desenvolvemos

fomentan el pensamiento racional y analítico en lugar del creativo. Por ello, las habilidades

creativas están menos desarrolladas en la mayoría de las personas que las analíticas.

A diferencia de las habilidades analíticas, que se asocian con hacer mejor lo que venimos haciendo,

las creativas se asocian con la originalidad, el hacer cosas nuevas y distintas de lo ya

existente (aunque en muchas ocasiones sean resultado de la combinación de cosas existentes

en ámbitos distintos). Al igual que las habilidades analíticas, las creativas se pueden desarrollar

con entrenamiento y un contexto adecuado. Por último, las dos son importantes para

innovar; el problema radica cuando se ignora una de ellas.

Para que una persona sea creativa ha de dominar conocimientos de muy distinto tipo. Los

avances tecnológicos han impulsado la necesidad de poseer conocimientos en campos muy

diversos como condición imprescindible para poder innovar. Además del conocimiento que

reside en procedimientos de empresa, es común formar equipos interdisciplinares que reúnan

a personas con conocimientos y habilidades complementarias. Así, hoy un automóvil

tiene cerca de 30.000 componentes, y requiere tecnologías tan diversas como la hidráulica,

la electrónica, nuevos materiales, la informática, etcétera.

Finalmente, para que una persona aplique con iniciativa propia los conocimientos y habilidades

a su disposición, es preciso que posea la motivación de innovar, o que el personal asuma

el compromiso, por voluntad propia, de contribuir a la innovación. En este sentido, y según

Amabile10, se han identificado seis prácticas relacionadas con la dirección de personas que

pueden favorecerlo:

10 Teresa Amabile. How to Kill Creativity. Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1998.

111 ❚ CAPÍTULO 5


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112 ❚ Manual de la Empresa Responsable

La existencia de retos

Las especificaciones de trabajo deben contener un nivel de exigencia. Una definición de un

puesto que incluya elementos retadores promoverá que la persona desarrolle habilidades

creativas a través de la solución de problemas. 3M y DuPont nos ofrecen claros ejemplos de

la utilización de esta práctica.

Los objetivos de 3M se han estirado de tal manera que obligan a pensar de una forma distinta.

En este sentido, hace 10 años se estableció que el 25% de la facturación debía proceder

de nuevos productos introducidos en los últimos 5 años. Actualmente dicho porcentaje

ha sido incrementado a un 40% y el número de años ha sido reducido a 4. Por lo tanto, en 10

años todos los productos de la empresa serán distintos a los que actualmente existen.

Además, tras casi treinta años de existencia del programa Pollution Prevention Pays, 3M ha

establecido los siguientes cinco objetivos para el periodo 2001-2005 relacionados con la sostenibilidad:

• Mejorar la eficiencia energética en un 20%.

• Reducir los desechos en un 25%.

• Reducir las emisiones al aire de las partículas orgánicas volátiles en un 25%.

• Reducir las emisiones recogidas en el Toxic Release Inventory (sólo en Estados Unidos) en

un 50%.

• Doblar el número de proyectos del programa Pollution Prevention Pays (3P).

Coherente con su estrategia de cero emisiones y accidentes, DuPont ha establecido los siguientes

objetivos medioambientales para el año 2010:

• Emisiones de productos químicos a las aguas: reducción del 30%.

• Consumo de agua: reducción del 15%.

• Emisión de compuestos orgánicos volátiles: reducción del 30%.

• Emisiones de carcinógenos a la atmósfera: reducción del 90%.

• Emisiones de gases ácidos: reducción del 50%.

• Desechos peligrosos a vertedero: eliminación.

• Desechos peligrosos totales: reducción del 30%.

• Desechos no peligrosos: reducción del 20%.

• Asimismo, tiene el objetivo de reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero en un

65% tomando como base 1990.

Libertad

Las personas serán más creativas en la medida que se les dé autonomía para decidir la forma

de obtener los objetivos de su trabajo.

William L. McKnight, presidente del Consejo de Administración de 3M entre 1949 y 1966, señaló:

“Los errores seguirán ocurriendo, pero si una persona es correcta en esencia, los erro-


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res que cometa no tendrán un impacto tan grave a largo plazo como los errores de una dirección

dictatorial, que diga a aquéllos bajo su autoridad cómo deben hacer exactamente su trabajo.

Si los directivos hacen una crítica destructiva cuando la gente se equivoca, están matando

la iniciativa, y es fundamental que mucha de nuestra gente mantenga la iniciativa si aspiramos

a seguir creciendo”.

Disponibilidad de recursos

El dinero y el tiempo no pueden ser ni demasiado escasos ni demasiado abundantes. El juicio

sobre la viabilidad a la vista de los recursos que hagan los individuos o los equipos de proyecto

contribuirá de forma decisiva a que éstos apoyen o rechacen cualquier intento de ser

creativos e innovadores.

La innovación en 3M ha sido posible gracias a los recursos que se han destinado a la misma, y a

la institucionalización de la regla del 15%. A través de ésta se permite que todo el personal técnico

pueda trabajar en proyectos de libre elección durante el 15% del total de horas laborables.

La posibilidad de trabajar en aquellas cosas que a uno le atraen facilita el desarrollo de la motivación

y compromiso que se necesita para sostener el esfuerzo inherente a toda innovación.

Aspectos de trabajo en equipo

Para innovar es necesario contar con una diversidad de perspectivas y habilidades. Por este

motivo se crean equipos de proyecto. Los equipos funcionan en la medida en que, entre otros

aspectos, los miembros comparten unos objetivos, se apoyan mutuamente y se reconocen las

distintas aportaciones de los componentes. Siemens nos aporta un ejemplo en este terreno.

En Siemens, el trabajo en equipo es uno de sus principales valores así como la base sobre la

que se sustenta la mejora de sus procesos. La implicación de sus colaboradores es uno de

sus objetivos estratégicos más importantes. En este sentido, existen cerca de ochenta equipos

de mejora que trabajan conjuntamente para optimizar los procesos. Estos equipos, esponsorizados

por directivos, se centran en las áreas que han sido identificadas a partir del Vision-Workshop,

que toma como base las “voces” y objetivos anuales, o a partir de los programas

de sugerencias de los empleados.

Reconocimiento de los directivos

Para que las personas mantengan un alto nivel de compromiso por lograr resultados, deben

sentir que su trabajo es relevante dentro de la organización y se les reconoce por ello. Algunos

ejemplos de los programas que 3M lleva a cabo para reconocer el trabajo de sus colaboradores

en innovación sostenible son los siguientes:

• 3M es consciente de la importancia de la iniciativa de sus empleados en su avance hacia la

excelencia. Por ello, la empresa reconoce sus esfuerzos con diversos premios anuales a las

contribuciones más individuales dirigidos tanto a individuos como a equipos.

• El Premio Pollution Prevention Pays (la prevención de la contaminación es rentable) reconoce

a los empleados y equipos que aplican un pensamiento innovador en proyectos que

reducen significativamente los residuos y previenen la contaminación al tiempo que reportan

positivos beneficios económicos.

113 ❚ CAPÍTULO 5


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114 ❚ Manual de la Empresa Responsable

• Chairman's Leadership Award for Environment, Health and Safety (premio del presidente al

liderazgo en medio ambiente, salud y seguridad). A este premio pueden optar todos los

empleados y equipos de 3M que puedan considerarse pioneros en medio ambiente, salud

y seguridad tanto en el trabajo como en la comunidad.

• La concesión del CEO Safety and Health Award (premio a la salud y seguridad del consejero

delegado) es un reconocimiento a las instalaciones, grupos y unidades de negocio que

consiguen durante periodos sostenidos de tiempo cero bajas por lesiones o enfermedad. La

evaluación se realiza mediante una escala móvil que tiene en cuenta las horas de trabajo

mensuales, a fin de conseguir que todas las unidades de negocio, sean grandes o pequeñas,

tengan las mismas oportunidades de reconocimiento.

• El Applied Ergonomics Innovation Award (premio a la innovación en ergonomía aplicada) reconoce

los esfuerzos que mejoran la capacidad de los empleados de trabajar de forma segura

y productiva. No se limita a las mejoras que reducen el riesgo de lesión, sino que también

incluye las mejoras de calidad y eficiencia relacionadas con cuestiones ergonómicas.

Desarrollar una organización innovadora

El líder debe implantar sistemas de gestión así como desarrollar estructuras que faciliten y

promuevan los valores que la innovación requiere, como el trabajo en equipo, compartir información

y cooperar, etcétera. En este sentido, y a modo de ejemplo, los procesos de selección,

formación y desarrollo del personal deben estar alineados con los objetivos de la innovación

sostenible. Veamos a continuación algunas prácticas de Unilever, Westpac Banking y 3M.

En el apartado de Oportunidades de carrera de su web corporativa, Unilever introduce el perfil

de los candidatos que busca de este modo: A quién buscamos. Nuestra búsqueda de excelencia

no se circunscribe a las calificaciones, es sobre ti. Estamos buscando personas con

una pasión por el éxito, que puedan demostrar liderazgo, espíritu de equipo, integridad, innovación,

energía…, personas con un deseo innegociable de hacer que las cosas sucedan.

Ofrecemos un ambiente de trabajo divertido y sofisticado. Una cultura abierta, innovadora y

orientada a resultados. Nuestra escala y alcance, raíces y herencia locales, compromiso con

las personas y altos estándares de integridad hacen de Unilever un gran lugar para trabajar.

Trabajando como parte de un equipo con algunos de los mejores líderes empresariales y contribuyendo

a hacer diferentes las vidas cotidianas de las personas, descubrirás nuevas y excitantes

posibilidades de carrera. Creemos que la pasión de nuestros empleados es nuestra fortaleza

y lo que nos mueve hacia unos resultados sobresalientes. Si quisieras ser parte de

nuestro equipo, si piensas que puedes marcar la diferencia..., ven y explora nuestro mundo.

Westpac nos ofrece una muestra de la importancia de la diversidad del personal que forma

parte de la empresa de cara a facilitar el diálogo abierto con las partes interesadas y satisfacer

sus expectativas.

Westpac se compromete a asegurar que la demografía de su fuerza de trabajo refleje la diversidad

de su base de clientes y de la población australiana y ha desarrollado un número de políticas

y programas interrelacionados que apoyan este esfuerzo. La compañía dispone de un

director de Diversidad a tiempo completo y ha incluido la planificación de la fuerza de trabajo

en el proceso de Revisión de la Estrategia de Negocio de la compañía para asegurar que la di-


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 115

4.

versidad del personal y de los clientes estén lo más alineadas posible. Como resultado, los

asuntos de género y de edad se han convertido en un foco de especial atención en muchas

unidades de negocio del banco. Los anuncios de selección de personal de Westpac incluyen

específicamente la siguiente redacción: “Westpac Banking ofrece igualdad de oportunidades

y es una opción de empleo para las mujeres certificada por EOWA. Invitamos a que tramiten

su solicitud candidatos de edad madura, personas con discapacidades y australianos indígenas”.

La promoción de la diversidad laboral fue un factor clave para ganar el Premio al Empleador

del Año del Primer Ministro el año 2001. Westpac recibió el galardón “Empresarios

que marcan la diferencia”.

La existencia de una estructura organizativa adecuada es fundamental en los procesos de innovación

sostenible de 3M. En 3M promueven tanto formal como informalmente la comunicación

interdepartamental. Mientras las organizaciones tradicionales mantienen a sus investigadores

e ingenieros dentro de sus propias áreas o divisiones, en 3M se trabaja intensamente

para que se mantenga un compromiso con el todo (es decir, con la empresa y no con una

parte de ella). Una de las maneras de promover la cooperación es a través del Forum Técnico

de 3M, al que pertenece todo el personal técnico. El Forum organiza desde conferencias a

sesiones para resolver problemas. Asimismo, los técnicos están organizados por capítulos en

los que se trata una determinada disciplina.

3M, con 500 nuevos productos introducidos anualmente, dispone de numerosas oportunidades

para mejorar su progreso en aspectos medioambientales, de salud y seguridad. Por

ejemplo, el Análisis de Ciclo de Vida (ACV) se está convirtiendo en una parte formal del proceso

de nuevos productos de 3M en todo el mundo. Los equipos de desarrollo interfuncionales

utilizan una matriz de Análisis de Ciclo de Vida para tener en cuenta de forma sistemática

y holística las oportunidades y aspectos ambientales, de salud y seguridad en cada etapa de

la vida de sus productos.

El ACV en 3M está apoyado por distintos grupos dentro de la organización:

• El personal del grupo de Responsabilidad Corporativa del Producto, que ayuda a las unidades

de negocio en la comercialización de productos más seguros y respetuosos con el medio

ambiente.

• Los Centros Tecnológicos, que ayudan a mejorar tecnologías de producto para la reducción

y gestión de los impactos.

• Informes sobre tecnología y ejemplos exitosos promueven el compartir nuevas ideas y resultados

dentro de la comunidad técnica de 3M.

• Por último, el gobierno de la política del ACV recae en el Comité Corporativo de Medio Ambiente,

Salud y Seguridad.

Gestión de los activos

Hoy la tecnología, el conocimiento y las relaciones a lo largo de la cadena de valor y, en general, con

las partes interesadas contribuyen mucho más que los activos tradicionalmente reconocidos en el

balance a la innovación y a la creación de valor sostenible. Como activos clave que son, deben ser

115 ❚ CAPÍTULO 5


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 116

116 ❚ Manual de la Empresa Responsable

objeto de estudio a la hora de hacer inventario, de definir la estrategia y de evaluar los rendimientos

de la empresa. Desde el punto de vista de la innovación sostenible, los activos más importantes son

la tecnología, el conocimiento y las relaciones con proveedores, clientes y otras partes interesadas. A

continuación, nos referiremos brevemente a cada uno de ellos.

La gestión de la tecnología trata de conocimientos aplicados que residirán en productos, procesos o

técnicas. La mayoría de las empresas no pueden permitirse el lujo de desarrollar investigación básica.

Sin embargo, la empresa debe encontrar una forma eficiente de hacer un barrido de los avances

científicos que puedan tener incidencia en la buena marcha de la misma. Dependiendo del sector,

las alternativas pasan por el uso de comités de expertos procedentes de otras instituciones, la colaboración

en consejos científicos, los contratos de investigación, etcétera. En suma, la mayoría de

las empresas deben centrar su atención en la investigación aplicada para desarrollar los conocimientos

tecnológicos que resulten estratégicos.

Por otro lado, no existe una empresa que pueda generar internamente todos los conocimientos tecnológicos

que tengan un impacto importante y positivo en su futuro competitivo. La fórmula para acceder

e internalizar los conocimientos tecnológicos relevantes varía según el grado de avance de la tecnología,

quién es el poseedor de la misma y su grado de relevancia. Las alternativas van desde creación de

joint ventures, diversos acuerdos de colaboración, inversiones minoritarias, licencias, etcétera.

Todas éstas ofrecen distintas prestaciones a la hora de transferir a nuestra empresa conocimientos tácitos

disponibles en otras instituciones. Como lo demuestran las experiencias de compañías como

Unilever, DuPont o Tetra Pak, el establecimiento de relaciones abiertas y fluidas con socios no tradicionales,

como organizaciones no gubernamentales, administraciones locales, organismos multilaterales

o agencias para el desarrollo, suele ser fundamental para competir con éxito en la base de la pirámide

social y para la innovación sostenible en general.

La gestión del conocimiento pretende, en última instancia, recoger aquellos aspectos del saber hacer

que son importantes para la buena marcha de la empresa, hacerlos explícitos y documentarlos,

de forma que sean de fácil acceso cuando se requieran. Los tipos de conocimientos que son relevantes

para innovar son muy diversos y cubren aspectos que van desde el mercado, procesos de

aprobación de nuevos productos y de producción y comercialización de los mismos, hasta los

tecnológicos.

Toda empresa puede mejorar la calidad de las ideas que genera accediendo a conocimientos que residen

en fuentes totalmente ajenas a su sector. Por otro lado, el conocimiento puede residir en las

personas o en la organización. Es importante tener en cuenta que el conocimiento que reside sólo en

las personas se pierde cuando éstas dejan la empresa. Por ello, han de buscarse fórmulas para

transferir los conocimientos de forma que sean compartidos con un número más amplio de personas.

La mayoría de las empresas líderes en sostenibilidad han establecido procedimientos tanto formales

como informales para favorecer la transferencia de conocimientos.

Como se ha indicado anteriormente, la gestión de las relaciones con los proveedores, clientes y otras

partes interesadas es una de las claves fundamentales de la innovación sostenible. La etapa de diseño

de un producto representa una pequeña parte de los costes que supone una innovación; sin

embargo, las decisiones que se toman en esta etapa determinan el 80% del coste final de un producto.

Las empresas que han detectado el impacto del proceso de desarrollo de productos o servicios

en la calidad resultante, en el coste o en el tiempo de lanzamiento al mercado, están haciendo


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 117

esfuerzos para integrar a sus proveedores, clientes y otras partes interesadas clave en el diseño de

sus productos y servicios. Marks & Spencer, Novozymes y BT nos ofrecen ejemplos de ello.

Marks & Spencer conoce la importancia de mantener unas relaciones directas y fluidas con sus proveedores

para desarrollar nuevos productos sostenibles. Por ejemplo, sus relaciones con los proveedores

más importantes de materias primas y su involucración en la Iniciativa para un Comercio Ético

están ayudando a la compañía a encontrar nuevas materias primas más sostenibles para sus prendas

de vestir y productos alimenticios, de acuerdo con sus Global Sourcing Principles.

Para ser capaces de generar una corriente continua de nuevas ideas y productos, Novozymes considera

imprescindible conocer las necesidades de sus clientes. Junto a muchos de sus grandes

clientes, e idealmente en alianzas estratégicas, la compañía analiza constantemente cómo sus tecnologías

pueden conducir a nuevos productos y procesos. También trabaja sistemáticamente para

conocer otras necesidades de los clientes y poner a disposición de toda la compañía este conocimiento.

El eje central de este trabajo es el sistema de gestión de la relación con sus clientes, que

contiene información de contacto, planes de clientes e informes de visitas. La totalidad de los empleados

de ventas y marketing utilizan el sistema regularmente. La introducción hace dos años del

sistema en Investigación y Desarrollo ha incrementado de forma significativa el número de usuarios

registrados.

5.

El proceso de innovación de nuevos

productos o servicios

El proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios está compuesto por un conjunto de etapas

que se relacionan y solapan entre sí. El proceso se inicia con la generación del concepto y finaliza con

el producto o servicio puesto en el mercado. Si bien el proceso está concebido como una secuencia

de etapas, en la práctica suele ser iterativo y cíclico, representando una vía de avance de dos sentidos.

A medida que se progresa se van identificando nuevos objetivos y restricciones que pueden requerir

revisar fases anteriores del mismo. Por ejemplo, cuando entramos en la fase de desarrollo o de producción

se pueden identificar limitaciones que afectan al concepto de producto o servicio.

Generar nuevos conceptos debe ser el resultado de una planificación que obedezca, entre otros, a

criterios como el ciclo de vida, la rentabilidad actual y esperada de los productos, etcétera. Además,

el proceso de generación debe seguir un plan preestablecido, con el objeto de generar ideas de una

manera consciente y sistemática. En este sentido, las fuentes más importantes de ideas para innovar

son el mercado, los desarrollos tecnológicos, la estrategia y retos asociados y la intuición.

Como no es posible llevar a cabo todas las ideas, se deben seleccionar aquellas que encajen en la

estrategia de sostenibilidad de la empresa. Además, deben cumplir con los criterios elegidos de rentabilidad

esperada y viabilidad técnica (según parámetros de calidad, precio, recursos, tiempo de

mercado, etcétera) así como con el nivel de impacto deseado en los procesos de producción y comercialización.

La involucración de la dirección general suele ser esencial para llevar adelante este

proceso.

El desarrollo de nuevos productos consiste en la secuencia de actividades que permite pasar de la

idea o concepto inicial a un producto que se pueda fabricar y comercializar de acuerdo a unas espe-

117 ❚ CAPÍTULO 5


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:08 Página 118

118 ❚ Manual de la Empresa Responsable

cificaciones de marketing. En esta fase quedan determinados entre el 70% y el 80% de los costes,

así como el mayor número de prestaciones del producto o servicio.

Asimismo, se determinan aspectos que van más allá de la fabricación, como el aprovisionamiento de

componentes, la forma de distribuir el producto, qué proyectos de investigación y desarrollo debemos

llevar a cabo... Para mejorar los resultados del desarrollo y a fin de evaluar los avances, las empresas

punteras fomentan la involucración de diversos departamentos a través de la formación de equipos multidisciplinares

que pueden incluir la participación de proveedores, clientes y otras partes interesadas.

La innovación en procesos de producción es un aspecto clave para llevar a la práctica un nuevo concepto.

Las organizaciones innovadoras no limitan el concepto a las posibilidades que ofrecen los procesos

vigentes, sino que van más allá, redefiniéndolos. Al igual que las etapas anteriores, la redefinición

de los procesos debe seguir una forma estructurada y sistemática. Las empresas líderes planifican

el desarrollo de nuevos procesos de producción. Por otro lado, la participación de otros

departamentos, como Marketing, Calidad o Ingeniería de Producto, en la redefinición de procesos

contribuye a reforzar la perspectiva de los clientes y de negocio.

Por último, para el éxito de la innovación es importantísimo tener en cuenta los procesos de comercialización.

Los cambios en los procesos de comercialización suelen ser un revulsivo en sectores tradicionales,

aportando ventajas competitivas y un grado de diferenciación a las empresas que los promueven.

Nuevas formas de comercialización es una vía para aumentar el valor de los productos y de

hacer más innovadoras nuestras empresas.

Al igual que en el caso de innovación en procesos, las empresas deben establecer mecanismos para

conocer y modificar las mejores prácticas en gestión de procesos comerciales de los competidores

clave y de sectores afines. Esta información permite revisar periódicamente la vigencia de cualquier

aspecto del proceso de comercialización.

6.

Resultados y aprendizaje

La importancia de la medida en cualquier proceso de cambio o mejora de la gestión es un tema sobre

el que todos estamos de acuerdo. La innovación, sin duda, es un tipo de proceso de cambio y

conlleva una mudanza organizativa. Las organizaciones innovadoras son organizaciones que aprenden.

Que aprenden para innovar y que aprenden innovando, lo que les permite ser sostenibles en el

tiempo y contribuir a la sostenibilidad del sistema del que forman parte.

La innovación es un aspecto tan importante en la definición de empresa sostenible que las métricas

usadas para hacer el seguimiento de los avances obtenidos, tanto en las innovaciones en sí como en

la propia capacidad organizativa de innovar, han de considerar el carácter sistémico del fenómeno y

procurar a los máximos órganos de gobierno y gestión de la empresa la necesaria información. Ésta

ha de ser exacta, oportuna y agregada, de forma que permita a la alta dirección hacerse una idea

adecuada de los resultados obtenidos y de los que cabe esperar a medio y largo plazo.

Por último, el fenómeno de la innovación sostenible ha de considerarse de forma integrada en la estrategia

de la empresa. De esta forma, puede percibirse con claridad su contribución a la consecución

de la misma y se subraya el carácter innegablemente estratégico de la propia innovación.


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:09 Página 119

A continuación, y como ejemplo de lo que acabamos de afirmar, ofrecemos una versión abreviada,

con una selección de los principales indicadores, del cuadro de mando integral de Westpac

Banking.

En cualquier caso, no sólo la alta dirección sino toda la organización ha de tener una adecuada información.

Sin duda, ello facilita el compromiso de todos los colaboradores, la alineación de todos los esfuerzos

y, en suma, el aprendizaje de toda la organización. Por ello, Westpac acompaña a su cuadro

de mando integral de un Menú de Indicadores Clave. Westpac ha diseñado el menú de indicadores

clave para ayudar a los directivos y empleados a determinar lo que mejor se adapta a su posición y correspondiente

responsabilidad. Éste consiste en:

• Indicadores para cada uno de los niveles de la empresa:

– Indicadores estratégicos: directores generales.

– Indicadores tácticos: jefes de equipo.

– Indicadores operacionales: miembros del equipo.

• Indicadores para todas las categorías del cuadro de mando.

• Una mezcla de indicadores internos y externos para cada categoría.

• Una mezcla de indicadores de resultado e indicadores de causa. Los indicadores de causa intentan

predecir futuros resultados; los indicadores de resultado reflejan lo que ha sucedido en el pasado.

Tabla 1. Cuadro de mando integral de Westpac Banking

ACCIONISTAS (financiero)

Indicadores basados en:

Qué esperan nuestros inversores

de nosotros

ACCIONISTAS (proceso)

Indicadores basados en:

La medición de la efectividad

de nuestros procesos

internos

INDICADORES

ESTRATÉGICOS

• Retribución total para el

accionista

• Tasa de crecimiento de

ingresos

• Tasa de crecimiento de

gastos

• Productividad laboral

• Crecimiento de la cuota

de mercado

INDICADORES

ESTRATÉGICOS

• Impacto en el coste/beneficio

de las principales mejoras

en los procesos

• Costes unitarios por cada

transacción de préstamo,

depósito y servicio

INDICADORES

TÁCTICOS

• Ingresos totales, ventas

totales

• Gastos totales

• Rendimiento por tipo de

activo

• Cuota de mercado (por área

geográfica y tipología

producto)

• Rentabilidad del producto

INDICADORES

TÁCTICOS

• Coste de gestión del

producto

• Coste por transacción

• Tiempo medio del

procedimiento

INDICADORES

OPERACIONALES

• Nuevos depósitos y

préstamos

• Ventas de nuevos

productos, servicios y

nuevos mercados

• Tamaño medio de los

depósitos

INDICADORES

OPERACIONALES

• Ahorro de costes debido a

iniciativas de mejora

• Número de cuentas

cerradas

• Objetivos de facturación

cumplidos

119 ❚ CAPÍTULO 5


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120 ❚ Manual de la Empresa Responsable

CLIENTES

Indicadores basados en:

¿Qué esperan nuestros

inversores de nosotros?

El impacto de satisfacer

las expectativas de los

clientes

EMPLEADOS

Indicadores basados en:

Qué quieren nuestros

empleados,

y qué necesitamos de

nuestros empleados

RESPONSABILIDAD

CORPORATIVA

Indicadores basados en:

La evaluación de

Westpac como una

organización abierta,

honesta, ética y

responsable

(La mayoría de estos

indicadores se incluyen

en el informe de

sostenibilidad de

Westpac)

INDICADORES

ESTRATÉGICOS

• Medición externa de

satisfacción de clientes

(Roy Morgan)

• Reputación de la marca

• Medición interna de

satisfacción de clientes

(encuesta)

• Análisis rentabilidad del

cliente

• Fidelidad del cliente

INDICADORES

ESTRATÉGICOS

• Compromiso de los

empleados (unidad de

negocio)

• Rotación voluntaria

• Oportunidades de

desarrollo y carrera

profesional

• Flexibilidad laboral

• Beneficio por empleado

• Coste de la rotación

• % de empleados que

consiguen máximo

rendimiento

• Retorno sobre el ratio en

inversión de capital humano

INDICADORES

ESTRATÉGICOS

General:

• Índice de sostenibilidad

• Índice de reputación

corporativa

• Índice de gobierno

corporativo

Medio ambiente:

• Emisiones de CO2

• Consumo eléctrico

• Consumo de papel

• Valoración de políticas

medioambientales

INDICADORES

TÁCTICOS

• Efectividad de los sistemas

de clientes

• Valoración de los

empleados de la calidad de

la información

proporcionada a los clientes

• Ingreso medio por cliente

• Importe medio de las

cuentas

INDICADORES

TÁCTICOS

• Tasas de renuncia

• Opinión de los empleados

respecto a sus superiores

• Ingresos y costes por

empleado

• Coste de contratación

• Coste de renovación de

habilidades críticas

• Ratio de bonus pagados por

alto rendimiento

INDICADORES

TÁCTICOS

Medio ambiente:

• Préstamos con altos

beneficios ecológicos

• Porcentaje de transacciones

con valoración

medioambiental

• Porcentaje de transacciones

con alto beneficio ecológico

• Activos gestionados en

actividades con beneficios

medioambientales

Social:

• Préstamos con elevados

beneficios sociales

INDICADORES

OPERACIONALES

• Tiempo medio de atención

al cliente

• Tiempo medio de espera del

cliente

• Transacciones por clientes

• Activos bajo custodia

INDICADORES

OPERACIONALES

• Reclamaciones de los

empleados

• Número de candidaturas

abiertas

• Número de empleados con

derecho a esquemas de

remuneración variables

• Número de días de

formación

INDICADORES

OPERACIONALES

Comunidad:

• Participación de los

empleados

• Reacciones de los grupos

patrocinados


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:09 Página 121

RESPONSABILIDAD

CORPORATIVA

7.

Notas finales

INDICADORES

ESTRATÉGICOS

Social:

• Política de préstamos

responsables

• Accesibilidad y

disponibilidad de servicios

bancarios

• Capital social desarrollado

• Seguridad de la banca online

• Infraestructura regional

Comunidad:

• Conocimiento de nuestras

actividades en la comunidad

• Presión por participar

en actividades de la

comunidad

• Coste e impacto del

no cumplimiento con

regulaciones

Empleados:

(Ver sección de empleados)

Clientes:

(Ver sección de clientes)

Financiero:

(Ver sección de accionistas)

INDICADORES

TÁCTICOS

• Activos gestionados en

actividades con beneficios

sociales

• Valoración social y

medioambiental de los

principales proveedores

Comunidad:

• Valor de las donaciones

realizadas

• Apoyo ofrecido a las

comunidades locales

• Reducción de noticias negativas

en la prensa

Empleados:

(Ver sección de empleados)

Clientes:

(Ver sección de clientes)

Financiero:

(Ver sección de accionistas)

INDICADORES

OPERACIONALES

Los retos que comporta la necesidad de avanzar hacia un modelo de desarrollo más sostenible conllevan

importantes posibilidades de diferenciación y de generación de ventajas competitivas para las

empresas que los entienden y saben descubrir y convertir en realidad las oportunidades que se esconden

tras los mismos. Generalizando, en el contexto de la sostenibilidad las dos fuentes de ventaja

competitiva más importantes para las empresas son la reputación y la innovación.

Sin duda, la reputación constituye un activo intangible de carácter estratégico de primer orden. El valor

de la marca, la percepción de los creadores de opinión, la relación con las administraciones públicas,

la evaluación de los índices de inversión socialmente responsables o, en último término, las decisiones

de compra de los clientes, dependen en buena medida de la reputación. De allí la importancia

de gestionarla adecuadamente.

Sin embargo, la contribución directa de la reputación a la resolución de los innegables y graves problemas

medioambientales y sociales que asolan nuestro mundo es más cuestionable. En este sen-

121 ❚ CAPÍTULO 5


FASCiCULO 05 ok 15/6/04 13:09 Página 122

122 ❚ Manual de la Empresa Responsable

tido, hemos de recordar que la empresa es la institución social con un mayor poder de cambio y, por

tanto, de contribuir a mejorar nuestro mundo. Ni los Gobiernos, ni las organizaciones no gubernamentales,

ni los organismos supranacionales gozan de un poder siquiera semejante. Por ello, las empresas

tienen la obligación ética de innovar en la medida de sus posibilidades.

Como hemos visto en este documento, tanto la sostenibilidad de las empresas como su contribución

a la sostenibilidad del sistema físico-social dependen básicamente de su capacidad de innovar. De

ahí el carácter inequívocamente estratégico de la innovación. Sin duda, la innovación sostenible

puede conllevar una cierta dosis de incertidumbre e incluso miedo. Muchas de las actividades actuales

habrán de cambiar. Otras, incluso, tendrán que desaparecer. En cualquier caso, aunque parezca

contradictorio, el premio es la permanencia. Como dijo Franz Grillparzer, “la cuna del futuro es la

tumba del pasado”.


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2 TÍTULO:

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3 TÍTULO:

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La sostenibilidad como factor de creación de valor para las empresas

CLUB DE EXCELENCIA EN SOSTENIBILIDAD

Glosario sobre sostenibilidad

HOLCIM ESPAÑA

Guía sobre el gobierno corporativo de las sociedades cotizadas

UNIÓN FENOSA

Guía de la reputación corporativa

RED ELÉCTRICA DE ESPAÑA

Innovación y sostenibilidad

BSH ELECTRODOMÉSTICOS ESPAÑA

Inversión socialmente responsable

SIEMENS

Guía para la gestión de la acción social en la empresa

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Ser Empresa Familiarmente Responsable (EFR©):

La Primera Responsabilidad Corporativa

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Modelo para la gestión del diálogo empresa-partes interesadas

TETRA PAK ESPAÑA

La sostenibilidad en el cuadro de mando de la empresa

BASF ESPAÑOLA


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