Memoria EFQM - Osakidetza

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Memoria EFQM - Osakidetza

Memoria EFQM


Índice

– PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

– Criterio 1. LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1A Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de

3

referencia de una cultura de excelencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1B Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua

3

del sistema de gestión de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1C Los líderes interactuan con clientes, aliados y representantes de la sociedad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1D Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. . . . . . . . . . . . . . . 9

1E Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

– Criterio 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2A Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento

12

de la política y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2B La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento,

12

investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia . . . . . . . . . . . . . . 14

2C Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2D La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave . . . . . . . . . . . 19

– Criterio 3. PERSONAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3A Planificación, gestión y mejora de los Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3B Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y capacidad de las personas . . . . . . . . . . . 26

3C Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización . . . . . . . . . . . 29

3D Existencia de un diálogo entre las personas y la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3E Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

– Criterio 4. ALIANZAS Y RECURSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4A Gestión de las alianzas externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4B Gestión de recursos económicos y financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4C Gestión de los edificios, equipos y materiales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

4D Gestión de la tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

4E Gestión de la información y del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

– Criterio 5. PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

5A Diseño y gestión sistemática de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5B Introducción de mejoras en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente

48

a clientes y grupos de interés, generando cada vez mayor valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

5C Diseño y desarrollo de productos y servicios basados en necesidades y expectativas del cliente . . . . . . . 52

5D Producción y distribución de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5E Gestión y mejora de las relaciones con los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

– Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

6A Medidas de percepción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

6B Indicadores de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

– Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

7A Medidas de percepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

7B Indicadores de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

– Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

8A Medidas de percepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

8B Indicadores de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

– Criterio 9. RESULTADOS CLAVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

9A Resultados clave del rendimiento de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

9B Indicadores clave del rendimiento de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

– GLOSARIO DE ABREVIATURAS

72


Presentación

DIRECCION Y ADMINISTRACION COMARCA URIBE


DIRECCION Y ADMINISTRACION COMARCA URIBE

ALAVA CAMARA, MARISA (Técnico Responsable Áreas de Atención al Cliente)

AREITIO LARREA, ROSARIO

ARIETAARAUNABEÑA IBAÑEZ, JAVIER

CARRERA GARATE, ANGELA

DE DIEGO RUIZ, MARIANELA

FERNANDEZ GALLASTEGUI, SUSANA (Técnico Gestión Farmacéutica)

GONZALEZ SOLANA, SUSANA

GUTIERREZ IBARZABAL, MARIA LUISA (Directora Médico)

HUIDOBRO BAJO, ELENA

HURTADO COLLADO, FRANCISCO

IGLESIAS RODRIGUEZ, BEGOÑA

LAMIKIZ MOREIRA, IANIRE

LORENTE MALO, NATIVIDAD

MAZA PASTOR, RAFAEL

ORTUETA CHAMORRO, PEDRO (Técnico Gestión Sanitaria)

SAINZ DE LA MAZA MARROQUIN, JAVIER

SANCHEZ MATA, ANGEL MARIA (Director Enfermería)

SERNA CEBRECOS, MARIBEL

SERRANO ALVAREZ, ROSA

SIMON MONTES, PILAR (Directora Recursos Humanos)

SOLA SARABIA, CARLOS (Gerente)

SUSTATXA MALAGON, JOSE LUIS (Responsable Informática)

ZALBIDEA ALVAREZ, MARIA JESUS (Técnico Gestión Sanitaria)

ZALDIBAR QUINTANA, JULIA (Directora Económica)


La Comarca Uribe es una organización, perteneciente al Ente

Público de Derecho Privado OSAKIDETZA, que realiza sus

actividades en el ámbito de la “Atención Primaria de Salud”

definida como puerta de entrada al Sistema Sanitario Público

Vasco, sistema en el que hay que destacar su carácter de UNI-

VERSALIDAD (accesible a todos los ciudadanos).

Nuestra labor la realizamos, tal y como se explicita en nuestra

MISIÓN (ver 1a), prestando servicios de promoción, prevención,

diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la salud, para nuestra

población de referencia, formada por los municipios que se detallan

en el Cuadro 01, los cuales, en su conjunto, suman más de 206.000

habitantes. Nos organizamos en 9 Unidades de Atención Primaria de

diferente tamaño y complejidad. Estas UAP agrupan la población de

ámbitos geográficos más delimitados y se componen de los recursos

humanos y físicos destinados a su atención (Equipos de Atención

Primaria y Centros de Salud o Consultorios).

UAP Municipios

Algorta Getxo (Fadura y Santa María)

Las Arenas Getxo (Las Arenas y Romo)

Leioa (Lamiako)

Leioa Leioa

Erandio Erandio (Behekoa - Goikoa)

Astrabudua Erandio (Astrabudua)

Txoriherri Derio, Sondika, Lezama, Zamudio, Loiu

Gorliz - Plentzia Gorliz, Plentzia, Barrika, Lemoiz

Sopela Sopela, Berango, Urduliz

Mungia Mungia, Gamiz-Fika, Arrieta, Fruiz,

Gatika, Laukiz, Bakio, Maruri, Meñaka

Categoría Número

Facultativos 146

Personal Enfermería 139

Personal Administrativo 105

Directivos 5

Total 395

La plantilla de la Comarca Uribe es mayoritariamente femenina

(65%), con una edad media de 47,3 años y con una relación contractual,

en su mayor parte (68%), de carácter estatutario fijo

con las implicaciones que ello conlleva.

Nuestros servicios cubren la asistencia de nuestros ciudadanos las 24

horas del día, durante todo el año. Los centros asistenciales tienen un

horario de apertura amplio (casi todos los Centros de referencia o

cabecera de la Unidad abren en horario de 8,00 a 20,00 h.) y una vez

que cierran sus puertas (noches y festivos fundamentalmente), la

asistencia se realiza por los 3 Puntos de Atención Continuada exis-

Memoria EFQM 2004

Cuadro 01

De esta forma contamos con 31 edificios, de mayor o menor

envergadura, donde trabajan 395 personas de diferentes categorías

profesionales (ver Cuadro 02).

Cuadro 02

1

Presentación

tentes (Las Arenas, Mungia y Gorliz), coordinados por el Centro

Coordinador de Emergencias de Bizkaia. Estos mecanismos aseguran

una accesibilidad geográfica y horaria muy amplia, característica

fundamental de la atención primaria.

Nuestra cartera de servicios se describe en el Cuadro 03:

Servicios Modalidades

Medicina General Centro

Domicilio

At. Continuada (PAC)

Pediatría Centro

Domicilio

At. Continuada (PAC)

Enfermería Centro

Domicilio

At. Continuada (PAC)

Área Atención Cliente Citación, Gestión TIS

Gestión IT, medicación prolongada

Quejas y Reclamaciones, Trámites

Docencia Postgrado de médicos y matronas

Pregrado de enfermería

At. dental Odontología - PADI

Apoyo At. especializada Citación

Pruebas complementarias

Cuadro 03

La financiación de nuestra actividad, desde la entrada en vigor

de la L.O.S., está enmarcada en los Contratos Programa que se

firman con el Departamento de Sanidad, garante de la correcta

atención al ciudadano (ver 9a y criterio 4). En el CP se priman

las actividades asistenciales preventivas de mayor impacto en

las prioridades definidas en el PLAN DE SALUD de la CAV.

La mayor parte de nuestros gastos de funcionamiento son debidos

a la plantilla (tanto fija como temporal), alcanzando en su

conjunto un 89%. El 11% restante se destina a los gastos de

materiales y gasto corriente, incluyendo los contratos de limpieza,

mantenimiento y mensajería.

El formar parte de Osakidetza nos aporta elementos estratégicos

de desarrollo, formación e implantación de herramientas de gestión,

aparte de ser partícipes de su prestigio como organización

en el ámbito de la CAV y del estado o de la posibilidad de formar

parte de grupos de trabajo, cambio, aprendizaje e innovación

impulsados por ella.

En este contexto de relación con Osakidetza hay que citar varios

elementos decisivos en el marco o entorno general que nos rodea:

– OSASUNA ZAINDUZ: Formulación de estrategias para el

cambio en la Sanidad Vasca. Aparición de términos como

Contrato Programa, separación de financiación y provisión

de servicios, Gestión Clínica como elemento de acercamiento

de las culturas clínicas y de gestión, calidad total,

orientación al cliente.

– LEY DE ORDENACIÓN SANITARIA: Formulación jurídica,

legal y administrativa de los elementos citados anteriormente.

Conversión de Osakidetza en Ente Público de

Derecho Privado y consecuentemente mayor autonomía de

gestión para las organizaciones que la integran.


– PLAN DE SALUD (2002 - 2010) en el que se definen las

prioridades de política sanitaria para dicho período a la luz

de las necesidades de la población.

– DESARROLLO TECNOLÓGICO, ORGANIZATIVO Y DE

GESTIÓN: Implantación de aplicaciones informáticas, sistemas

de información, calidad total, normas ISO, gestión de procesos,

etc.

Nuestro modelo organizativo busca hacer realidad las claves definidas

en los hitos descritos y aplicados a nuestra realidad a través

de los Planes Estratégicos. Para ello buscamos la simplificación

jerárquica de la organización, el acercamiento de la autonomía

de decisión a los responsables de las actividades y facilitar

el desarrollo de la figura clave del JEFE DE UNIDAD DE

ATENCIÓN PRIMARIA. El responsable último de la organización

es el Gerente, el cual se apoya en un órgano colegiado de

decisión, EQUIPO DIRECCIÓN, formado por Gerente, 4

Direcciones y el staff técnico de apoyo (Gestión clínica, Gestión

farmacéutica, Gestión de áreas de atención al cliente). La línea

jerárquica (ver Cuadro 04), se utiliza para la transmisión de responsabilidades

y para la comunicación formal.

CONSEJO

DIRECCIÓN

UAP

ALGORTA

UAP LAS

ARENAS

(PAC)

UAP

SOPELA

Memoria EFQM 2004

GERENCIA

UAP GORLIZ-

PLENTZIA

(PAC)

STAFF

UAP

MUNGIA

(PAC)

UAP

TXORI-

HERRI

Cuadro 04 - Organigrama

D. MÉDICA

D. ENFERMERÍA

D. ECONOMICA

D. RECURSOS

HUMANOS

GESTIÓN

FARMACÉUTICA

GESTIÓN ÁREAS

ATENCIÓN CLIENTE

UAP

ERANDIO

GESTIÓN

CLÍNICA

UAP

ASTRA-

BUDUA

UAP

LEIOA

El Consejo de Dirección es el órgano que legalmente aprueba los

elementos estratégicos (Plan Estratégico, Plan de Gestión) a propuesta

del ED. Está formado por el Equipo Dirección, todos los

JUAP y 3 representantes del Consejo Técnico. El Consejo Técnico

es un órgano asesor en materia de calidad, innovación y mejora

asistencial. Se compone de 7 médicos y 5 enfermeras elegidos por

votación entre el personal sanitario de la Comarca, liderados por

la dirección médica, dirección enfermería y TRAAC.

El contexto sanitario en el que nos movemos implica una serie

de relaciones que mantenemos con:

Osakidetza (Servicios Centrales): Las diferentes direcciones

nos marcan objetivos y nos ayudan a desarrollar políticas

corporativas. La Subdirección de Atención Primaria es nuestro

principal referente como nexo de unión con la Dirección

de Asistencia Sanitaria.

– Departamento de Sanidad, responsable último de la política

sanitaria, del Aseguramiento de los ciudadanos y de la

2

Contratación de servicios. La formulación concreta de estos

compromisos (Contrato Programa) se realiza con su representante

territorial, la Dirección Territorial de Sanidad de

Bizkaia.

– Resto de Comarcas de la CAV, y sobre todo las del territorio de

Bizkaia, para desarrollo e identificación de mejores prácticas.

– Servicios especializados de referencia (consultas y hospitalización

de pacientes), Hospitales de Cruces, Gorliz y Servicios

de salud mental extrahospitalaria. Las características del

proceso asistencial hacen necesaria una coordinación efectiva

entre ambos niveles para la correcta atención de los problemas

sanitarios.

Nuestro modelo de gestión nace del compromiso de Osakidetza, y

más en concreto de la Comarca Uribe, con la Calidad Total, adoptando

el Modelo Europeo como principal referencia. La formación

en el modelo y la realización de Planes Estratégicos suponen los primeros

pasos en el camino. El desarrollo de otras herramientas como

Gestión Clínica, implantación de normas ISO, Gestión por procesos

y el diploma de compromiso con la excelencia han desembocado en

la elaboración de esta MEMORIA concebida como elemento de

aprendizaje y mejora, esperando que nos sirva de estímulo para futuros

pasos en el Camino a la Excelencia.

La secuencia de la evolución seguida en nuestro sistema de gestión

puede verse en el Cuadro 05:

Principales Referencias de Gestión y Calidad

1995 Estrategia de Mejora Continua - Osakidetza

1996 Formación en EFQM

1997 1.ª Autoevaaluación EFQM

Aprobación de L.O.S.

Encuesta piloto de clima laboral y satisfacción

1998 – Transformación de Osakidetza en EPDP

– 1.er Contrato Programa

– Plan Estratégico 1998-2002

– Proyecto piloto ISO en AAC (SSCC)

2000 – 2.ª Autoevaluación EFQM

– 1.ª Encuesta a clientes

2001 – 2 UAP (Comarca Uribe) certificados según normas

ISO en AAC

– Diploma de compromiso con la excelencia

– 1.ª Encuesta (Comarca Uribe) de satisfacción de las

personas

– Proyecto piloto Certificación Centro de Salud

2002 – Formación y despliegue de gestión por procesos

ámbito COMARCA

–4 UAP (Comarca Uribe) certificados según norma

ISO-AAC

– Elaboración de P. Estratégico 2003-2006

– 3.ª Autoevaluación EFQM

2003 – 6 UAP (Comarca Uribe) certificados según norma

ISO-AAC

– 2.ª Encuesta satisfacción de las personas

– Encuesta a los Ayuntamientos

–1 UAP certificado AENOR - Alcance total

2004 – Memoria evaluación externa

–8 UAP certificados según norma ISO-AAC (previsión)

Cuadro 05


Memoria EFQM 2004

1. Criterio

Liderazgo

Introducción:

Las nuevas ideas de gestión que provienen de Osasuna Zainduz

y que se concretan en la Ley de Ordenación Sanitaria del año 97,

insinúan la necesidad de contar con un nuevo tipo de liderazgo

en las organizaciones sanitarias de la CAV.

La mayor autonomía y responsabilidad de las diferentes agentes

que integran los servicios sanitarios hace necesaria una dirección

que alinee a las culturas clínicas y de gestión en aras de

conseguir la mayor satisfacción del cliente y del sistema en su

conjunto.

Los planes estratégicos de la Comarca Uribe (98-2002 / 2003 -

2006) recogen algunos de estos elementos y sobre todo el último

de ellos explícita una consideración del LIDER "como la persona

que tiene responsabilidad sobre otra. Da información y

confianza, asume objetivos y retos, apoya y asume errores

aprendiendo".

Esta definición formulada en el contexto de la reflexión del

Plan Estratégico (2003-2006), realizada a finales de 2002, fue

llevada a cabo por el ED y los JUAP, identificados como líderes

principales.

Fruto de las autoevaluaciones 2000, 2003 adoptamos la gestión

de procesos como un motor de cambio y mecanismo de implicación,

participación y responsabilización. La puesta en marcha

de este proyecto a nivel de Comarca y a nivel centro de salud

(ver Criterios 2 y 5) nos ha hecho ampliar la concepción de líder

hasta alcanzar a los responsables de procesos y a los responsables

de ISO-AAC y grupos de trabajo.

El desarrollo de la cultura de Calidad Total o Excelencia parte

de la asunción por parte del ED de la necesidad de desplegar la

autonomía y la responsabilización al resto de líderes, fundamentalmente

JUAP, y lograr así la consecución de los objetivos.

Esta visión ampliada del liderazgo alcanza a 37 personas de las

que 23 no son mandos.

Para comprobar la efectividad de este planteamiento utilizamos

la autoevaluación según el modelo EFQM, la opinión de las personas

y las evaluaciones específicas de las diferentes actividades

llevadas a cabo.

La participación en las diferentes actividades de mejora de los

líderes son el fundamento del desarrollo y diseminación de la

cultura de la Excelencia.

1A LOS LÍDERES DESARROLLAN LA MISIÓN,

VISIÓN, VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS

Y ACTÚAN COMO MODELO DE REFERENCIA

DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA

ENFOQUE

En los últimos años, la COMARCA URIBE ha estado sujeta a

diversos acontecimientos que han influido en su GESTIÓN Y

ORGANIZACIÓN (ver Introducción - cuadro 05).

En el año 98 se realiza el primer plan estratégico C. Uribe, consecuente

con las líneas maestras del elaborado por SSCC. Este

plan plantea modificaciones y cambios organizativos para mejo-

3

rar los servicios. Describe una misión a largo plazo pero no hace

referencia alguna a la Visión ni a los valores compartidos que

deben animarla.

La 2ª autoevaluación en el año 2000, nos marca que el camino

a la excelencia debería pasar por la implantación de mecanismos

de gestión que facilitasen los cambios necesarios (Procesos

como facilitador de la implicación y por su capacidad de integrar

estrategía y resultados).

La revisión del plan estratégico realizada por CD y CT y la elaboración

del mismo conlleva la revisión y actualización de la

MISIÓN, definición de VISIÓN y de sus VALORES asociados

(ver Figura 1a1).

También ha posibilitado la definición de líder y liderazgo.

MISIÓN

Comarca Uribe es una organización perteneciente al EPDP

OSAKIDETZA encargada de proveer servicios de atención

primaria para satisfacer las necesidades de salud de su población

de referencia (URIBE).

Estos servicios se desarrollan en los ámbitos de promoción,

prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación.

Además la organización aboga por desarrollar actividades

complementarias como son las docentes y de apoyo a la

investigación, necesarias para una adecuada adaptación a los

cambios que se producen en nuestro entorno.

El fin último de nuestra actividad es la búsqueda de la calidad

y la eficiencia en el uso de los recursos públicos disponibles

para atender las necesidades de nuestros clientes y

alcanzar así su mayor satisfacción.

VISIÓN

Cara la consecución de estos fines, entendemos que la

Organización COMARCA URIBE tiene las siguientes

características:

– Organización comarcal.

– Basada en la Unidad de Atención Primaria y articulada

mediante la implantación de la Gestión Clínica como elemento

de participación, compromiso y responsabilización

de nuestros profesionales.

– Organizada por procesos en todos sus elementos, con el

objetivo de garantizar una asistencia efectiva, integrada,

personalizada y satisfactoria (proceso asistencial) para

nuestros clientes.

– Gestionada según los elementos que subyacen en el

modelo EFQM de excelencia, para lo cual nos basamos en

la optimización de nuestros procesos y resultados, buscando

la mayor satisfacción personal y profesional de

nuestros empleados a través de un liderazgo compartido

basado en el aprendizaje, la innovación y la mejora para lo

cual es menester contar con mecanismos de formación

continua adecuados y unos canales de Comunicación efectivos.

VALORES

– Respeto a los clientes y a los compañeros

– Participación y compromiso.

– Calidad y eficiencia.

– Liderazgo compartido. Trabajo en equipo.

– Orientación a resultados y a clientes.

– Innovación, aprendizaje y mejora continua

Figura 1a 1


El plan estratégico se despliega anualmente mediante los planes

de gestión de Comarca Uribe (base de negociación del CP) y a

su vez orientan los planes de gestión de cada UAP (G. Clínica)

en un ambiente de delegación de responsabilidades y fomento

de la implicación de los profesionales de nuestros servicios.

La apuesta por el modelo de gestión EFQM favorece la identificación

y priorización de áreas de mejora, el énfasis por los

resultados y los datos y la búsqueda de la innovación y la mejora

continua.

Los líderes de la organización se implican en actividades de

mejora. Las más representativas serían

– Elaboración de Plan Estratégico y Plan de Gestión.

Despliegue de objetivos

– Participación en procesos

– Participación en Comisiones y equipos de mejora

– Aprendizaje de Calidad Total

– Autoevaluaciones

– Comités de Dirección

– Análisis de encuesta

– Apoyo a formación

Este esquema, apoyado en los principios de EFQM-Calidad

Total, nos sirve de referencia a la hora de priorizar objetivos y

estrategias, orientarnos a los resultados y buscar el apoyo del

aprendizaje para caminar en la mejora continua de nuestras actividades

y servicios. La implicación de los líderes es básica y

fundamental, tanto en la definición de la Misión y Visión y

como sobre todo en el desarrollo de las estrategias concretas de

gestión (ver criterios 2-3-4-5).

En la figura 1 a 3 se describen los papeles asumidos por los líderes.

DESPLIEGUE

La descentralización de la gestión, clave en nuestra organización,

tiene su pilar fundamental en la figura del JUAP. Todas las

unidades de la Comarca cuentan con esta figura desde el año

2001, fruto de una decisión estratégica del ED, y son participes

de las diferentes responsabilidades de gestión de su unidad,

tanto de su elaboración como del desarrollo o comunicación de

las diferentes etapas.

5 unidades de las 9 que componen la Comarca cuentan con

Contrato de Gestión Clínica, 6 unidades cuentan con equipo de

calidad ISO-AAC (8 a finales de 2004) y 1 ha desarrollado un

modelo de gestión completa por procesos (certificado por

AENOR) (2 a finales de 2004). Muchas personas asumen a su

vez responsabilidades de gestión de "procesos" como almacén,

información, mantenimiento y seguridad que, por el momento,

no están amparadas por sistemas estandarizados.

Memoria EFQM 2004

Figura 1a 2 - Sistema de Gestión

4

Secuencia

Cride

gestión Papel de líderes

terios

MISIÓN -

VISIÓN

VALORES

Objetivos de

Gestión y

estratégicos

Cuadros de

mando. Sist.

Información

ED, líderes UAP, CT revisan grupos de

interés y definen la misión. Gerente, ED

y JUAP difunden la Misión.

ED+CD define objetivos que son

validados por JUAP y gestores.

Selección de indicadores.

Análisis y definición de los mismos.

DAFO ED junto con JUAP + representante CT

analizan los elementos internos y

externos para identificar y priorizar

estrategias de desarrollo.

CP / Gestión

clínica

P. Gestión /

Plan UAP

Gestión por

procesos

Evaluación

PG, PE

Autoevaluación

EFQM

ED negocia el CP con el Dpto. de

Sanidad y lo despliega en C.G. Clínica y

acuerdos de gestión.

Elaboración, definición y seguimiento

en los diferentes niveles.

En los niveles Comarcal y asistencial se

diseñan procesos y se gestionan para

alcanzar los objetivos que emanan del

PE. Su evaluación aporta áreas de

mejora.

ED valora el cumplimiento del Plan

General y el avance en la comunicación

del PE. Comunica anualmente estos

avances.

ED + JUAP participan en la

autoevaluación bienal para identificar

áreas de mejora.

Figura 1a 3 - Papel de líderes en el Sistema de Gestión

2a,

2b

2d

2c

2d

2d,

5d

2a

2b

2c

2d

2d

3e

2d

2c

5a,

5b,

5c,

5d

EVALUACIÓN-REVISIÓN

La evaluación de los elementos que denotan que el liderazgo es

efectivo se puede realizar por los datos de encuesta de personas

(ver 3e - 7a), tanto para el nivel del ED como de los JUAP. La

valoración se hace en ambos niveles ya que la estratificación lo

permite.

ITEM DE LA ENCUESTA

Grado de

valoración 1-5

2001 2003

2d

2a,

2b

Mejor

result.

2003

– Organización del trabajo

en la unidad

– Esfuerzo de la organización

2,54 3,04 3,18

por mejorar 2,46 2,81 2,81

– Colaboración entre unidades 2,39 2,66 2,7

– Gestión del equipo directivo

– Capacidad técnica /

2,64 3,09 3,09

gestión de líder

– Conocimiento de misión /

2,73 3,14 3,14

visión / valores de la organización ND 2,73 2,73

Figura 1a 4


El otro elemento formal de evaluación pasa por las autoevaluaciones

EFQM, fruto de las cuales son las modificaciones del

proceso de planificación, la mayor participación y el plan especifico

de COMUNICACIÓN del PE 2003-2006, la formación

en LIDERAZGO por parte del Gerente y en otras herramientas

de gestión por parte del ED (gestión de formación, gestión de

conocimiento, despliegue de objetivos, etc..)

También es consecuencia de las autoevaluaciones la explícita

búsqueda de mejores prácticas en la bibliografía y en memorias

EFQM de organizaciones galardonadas, la participación en

Club de evaluadores o la formación en el modelo a todo el ED

y JUAP.

Estos elementos de análisis y aprendizaje han hecho posible

incorporar mejoras a nuestro sistema de liderazgo a lo largo de

los últimos años.

Año

2000 – Identificación y formación a líderes.

2001 – Encuesta de personas.

– Detección de mejoras en liderazgo.

2002 – Participación de JUAP + CT en la revisión de

Misión y en la elaboración de PE.

– Elaboración de misión de procesos.

2003 – Definición de Misión y PE por parte de gestores y

JUAP .

– Formación en liderazgo.

– Detección de necesidades de evaluación y revisión

de liderazgo.

1B LOS LÍDERES SE IMPLICAN

PERSONALMENTE PARA GARANTIZAR EL

DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA

CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE - DESPLIEGUE

Como se ha comentado en la introducción de la memoria, ya

desde 1995 se utiliza la Estrategia de Mejora Continua en las

diferentes Comarcas de At. Primaria de Osakidetza, entre ellas

C. Uribe.

Esta estrategia impulsada desde la S.A.P. de los SSCC de

Osakidetza hacía énfasis en aspectos asistenciales fundamentalmente.

Es a partir del año 98, con la asunción de los principios de la

excelencia que este nuevo enfoque se convierte en el eje de los

mecanismos de detección de áreas de mejora, y las autoevaluaciones

referidas al modelo EFQM, su principal referencia, tal y

como se recoge en nuestra MISIÓN-VISIÓN explicitada en el

PE 2003-2006 (ver 1a).

La mejora continua es un MACROPROCESO ESTRATÉGICO

(ver mapa 2d, 5a) que busca mejorar la gestión general de la

Comarca.

Memoria EFQM 2004

Cambios realizados

Figura 1a 5

5

Figura 1b 1 - Sistema de Gestión de Mejora Continua

Las autoevaluaciones realizadas en 1997, 2000 y 2003 han desembocado

en la identificación de áreas de mejora y en la priorización

de estrategias y elementos de desarrollo de gestión,

como son los siguientes:

– Autoevaluación 1997 ➞ Realizada por ED.

Formación en excelencia.

– Autoevaluación 2000 ➞ Realizada por CD completo.

Compromiso con la excelencia.

Gestión por procesos.

Incorporación 2 personas a

Club evaluadores EUSKALIT.

– Autoevaluación 2003 ➞ Redacción de memoria para

evaluación externa.

Formación en liderazgo,

gestión de conocimiento, etc.

Las actividades de benchmarking y formación son fundamentales

en el esquema definido. Los líderes se implican en su desarrollo,

tanto en aspectos clínicos como de gestión, buscando las

mejoras prácticas para su implantación efectiva.

La formación en herramientas de gestión (EFQM, procesos,

ISO, etc) permite facilitar el camino. Esta implicación de los

líderes se hace evidente mediante su participación y el estímulo

a otras personas para el desarrollo de grupos de trabajo y

mejora. Todos los miembros del ED y los líderes forman parte

de los diferentes órganos de participación de la Comarca (ver

3c -2).

La mejora continua está intimamente ligada a la participación e

implicación de las personas, impulsada y modulada por los diferentes

líderes.

La Figura 1b 2 relaciona los mecanismos de mejora existentes

en nuestra organización.

Tal y como se recoge en nuestro PE, la participación la articulamos

a través de un modelo organizativo basado en la UAP

(Unidad de Atención Primaria) y la Gestión Clínica como elementos

de compromiso y responsabilización. Este modelo avanza

en el camino de la descentralización de la gestión y busca dar

capacidad de decisión a los niveles operativos de la organización.

El Consejo Técnico (ver 3c - 2) es un órgano de participación de

los profesionales que asesora al Consejo Dirección en cuestión

de política de calidad, mejora organizativa, estrategias asistenciales

o líneas de formación e investigación. Está participado

por miembros electos renovables y por las Direcciones Médica,

Enfermería y TRAAC.


MECANISMO ACTIVIDADES LIDERES EJEMPLOS

AUTOEVALUACION

DE MODELO DE

GESTIÓN

FORMACIÓN EN

GESTIÓN

BENCHMARKING-

APRENDIZAJE EN

GESTIÓN

MEJORAS DE

SISTEMA DE

GESTIÓN

Una importante modificación organizativa, que apoya la

mejora, se ha producido en el nivel UAP. Ha sido la transformación

de diversos y dispersos servicios administrativos que se

realizaban en los centros sanitarios, en áreas específicas conocidas

como Áreas de Atención al Cliente, un ejemplo claro de un

nuevo enfoque hacia los requisitos y necesidades del cliente.

Como se puede ver en 5d, la implantación de modelo de gestión

de procesos en el nivel Centro de Salud, incluyendo los aspectos

asistenciales, es otro ejemplo de cambio organizativo que

redunda en mayor implicación, satisfacción y mejora.

Los líderes, a diferentes niveles, se implican en estos cambios;

el ED mediante su impulso, financiación, priorización y comunicación;

los JUAP liderando la formación e implantación con-

Memoria EFQM 2004

Realización de las

autoevaluaciones según

modelo EFQM

– Equipo

Directivo

– JUAP

Redacción de memoria – Eq. Directivo

+ Staff

Formación de directivos y

líderes en gestión sanitaria

Formación en herramientas

de gestión

– ED

– Staff técnico

– JUAP

Visitas a otros centros – ED

– JUAP

Asistencia a cursos y

jornadas científicas

– ED

– JUAP

– Staff técnico

– Responsables

de proceso

– ED

– JUAP

6

Realización de 3 evaluaciones.

Redacción de borrador memoria 2003 y memoria

definitiva 2004.

Todos los directivos, staff y JUAP han recibido

cursos amplios (100 horas) de formación

en gestión.

Los lideres y responsables de procesos reciben

formación en EFQM, procesos, normas ISO, 5S,

herramientas de priorización, comunicación.

Comarca Gipuzkoa Este.

Comarca Bilbao.

Hospital Zumarraga.

Hospital Alcira

Participación en jornadas y cursos apoya y

actualiza nuestros conocimientos.

Grupos de trabajo – Todos Todos los líderes participan en grupos de trabajo

impulsados por SSCC o el Dpto. Sanidad.

Mejora continua – Todos Los líderes impulsan la detección de mejoras

prácticas y su implantación gracias a su

participación en grupo de trabajo, comisiones,

procesos, etc.

Plan estratégico y plan de

gestión

Consejo Técnico y

comisiones

– ED

– JUAP

Diseño, despliegue, comunicación y revisión de

los planes comarcales o de unidad.

– ED Análisis y priorización de las propuestas de

cambio y mejora para su introducción en PG.

Análisis de encuestas – ED + JUAP Análisis de los datos de las encuestas, en cada

nivel, para incorporar mejoras en el modelo

y sistema de gestión.

Implantación de sistemas de

certificados ISO o gestión

de procesos

– ED + JUAP Formación e implantación de modelos

organizativos y de gestión que sistematizan

la mejora de calidad de servicio.

Figura 1b 2 - Papel de los líderes

creta de las medidas que hay que desarrollar y los responsables

de procesos mediante su trabajo cotidiano y su papel como propietarios

de los mismos.

Todas las unidades de la Comarca Uribe cuentan con Jefe de

Unidad. Para su nombramiento presentan un proyecto de desarrollo

de la unidad que debe ser aprobado por el ED. Todas las

UAP cuentan con A.A.C., de ellas 6/9 están certificadas según

normas ISO (en 2004 serán 8/9). 1 UAP - C.S. Leioa cuenta con

certificación completa de todos sus procesos.

El nivel "Directivo" de Comarca se ha sumado, a partir de 2002,

con la definición del Mapa de procesos y en 2003 con su despliegue,

a las modificaciones organizativas que esta herramienta

supone.


Las referencias estratégicas de mejora formuladas en el PE, son

desarrolladas, desplegadas y actualizadas a través del Proceso

de Plan Estratégico (junto con el Proceso de Plan de Gestión

forman parte del Macroproceso Dir. Estratégica), propiedad del

Gerente y con el ED como equipo de proceso.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Para valorar los avances que conseguimos en este apartado utilizamos

algunos ítems de la encuesta de personal que nos ayudan

a comprobar nuestra implicación en la mejora, las autoevaluaciones

EFQM y las fuentes de aprendizaje comentadas en 1a

(Evaluación de CD y CT, Formación y Benchmarking fundamentalmente).

En la encuesta de personal valoramos:

ITEM DE LA ENCUESTA

– Interés de los profesionales por

2001 2003

Mejor

result.

2003

actuar con eficiencia y calidad

– Se busca la mejora continua en

2,8 3,42 3,56

las formas y procesos de trabajo

– Percepción de la calidad

ND 3,09 3,09

de servicio que se presta 2,96 3,78 3,78

Las autoevaluaciones EFQM y el resto de mecanismos citados

han posibilitado mejoras como las que relacionamos a continuación.

Año

1998 – Formación en calidad. Modelo EFQM.

1999 – Formación en gestión.

2000 – Grupo 5S (Las Arenas).

– Formación en ISO (comienzo de implantación).

2001 – Grupo de análisis de la encuesta personas.

– Formación en procesos (Comarca).

– Grupo de Planif. Estratégica.

2002 – Grupos focales de comunicación interna.

2003 – Responsables de almacenes y emergencias.

– Formación en procesos (Centro).

– Certificación Alcance Total y certificación PG anual.

– Extensión 5S.

1C LOS LÍDERES INTERACTUAN CON CLIENTES,

ALIADOS Y REPRESENTANTES

DE LA SOCIEDAD

ENFOQUE Y DESPLIEGUE

Nuestros grupos de interés, detectados en el desarrollo del Plan

Estratégico (ver 2a), y con los que nos debemos relacionar son:

clientes, sistema sanitario, proveedores y sociedad. Buscamos

fórmulas de interacción que nos permitan captar sus necesidades

y darles solución.

Otro importante grupo de interés, las personas, se trata más

ampliamente en el criterio 3. En la Figura 1c 1 se describen los

Memoria EFQM 2004

Figura 1b 3

Cambios - Mejoras

Figura 1b 4

7

mecanismos de relación existentes con cada uno de ellos y la

forma en que se utilizan.

Resaltar, además, que por las características de nuestros servicios,

las relaciones con los clientes en los diferentes centros

asistenciales y los diferentes niveles de gestión, son muy cercanas,

de gran intensidad y con gran implicación personal, lo cual

ayuda a generar confianza en los pacientes o clientes. Esta cercanía

es una fórmula que permite una captación de necesidades

de gran potencia y eficacia. En la Comarca Uribe la práctica

totalidad de sus integrantes tiene, en algún momento, relación

directa con los clientes.

Como ejemplos de actividades de apoyo y difusión de calidad

total, podemos citar:

1998-2000 – Apoyo a proyecto de investigación –

Encuesta de clima y comunicación (FISS +

Escuela Andaluza Salud Pública).

2001-2003 – Apoyo a proyecto de investigación – Mapa

de procesos en A. Primaria.

2000-2003 – Apoyo a proyecto investigación ACG

(FISS).

2001-2003 – Asistencia a congresos de calidad, Jornada

de Calidad Castilla-León, SEDAP.

2002-2004 – Apoyo y formación (Técnico Gestión

Sanitaria) a Gerencias de At. Primaria

(Aragón) para despliegue EFQM.

2000-2003 – Visitas a Comarca Gipuzkoa, H. Zumarraga,

H. Bidasoa.

Todos los clínicos (médicos, pediatras, enfermería) pertenecen a

los respectivos colegios profesionales y muchos de ellos a diferentes

asociaciones como SEMFYC, SEMERGEN, SEDAP,

etc.

Los líderes de la Comarca, impulsan la celebración de la

Jornada anual científica de la Comarca (XII edición en 2004) y

la dirección de Enfermería colabora en la organización de las

jornadas de enfermería de la CAV.

Desde diversos ámbitos (Dirección, suministros, farmacia)

mantenemos una estrecha relación con las residencias de la 3ª

edad en aras a conseguir una mejor asistencia a este colectivo

tan especial y necesitado.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Como en los criterios anteriores, la evaluación y revisión de

la efectividad se basa en las encuestas, la autoevaluación EFQM

y las actividades de aprendizaje y mejora a partir de las comparaciones

y de las valoraciones cualitativas que los líderes realizan.

La encuesta de satisfacción de las personas cuenta con un ítem

que permite valorar la evolución de nuestro enfoque:

ITEM DE LA ENCUESTA

– Nos organizamos y actuamos

buscando prestar al usuario

2001 2003

Mejor

result.

2003

el mejor servicio 2,8 3,29 3,29


CLIENTE

SIST. SANITARIO

PROVEE-

DORES

SOCIEDAD

Memoria EFQM 2004

MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIENES CRITERIO

Contacto directo Mediante contacto diario en la prestación del servicio asistencial o en la

detección de necesidades y expectativas.

Encuestas clientes Los líderes analizan los resultados, los comunican a las unidades

y las personas. Priorizan propuestas de mejora para incorporar a PG

a través de procesos o CD o JUAP. Proponen mejoras de las encuestas o

modificaciones.

Quejas,

reclamaciones

y sugerencias

Respuesta individualizada a todas las reclamaciones y los líderes aseguran

su realización. ED + JUAP proponen mejoras tras el análisis

de los informes mensuales o revisiones ISO.

Grupos focales Una vez establecida su necesidad, los líderes participan en la priorización

de las mejoras.

Grupos de trabajo Participación de líderes en proyectos de investigación en calidad (CP. )

Grupos de implantación de procesos, Osabide, PAP, implantaciones ISO,

Comité director ISO, encuesta corporativa, mejoras estrategias de gestión

de personas, CP, Gestión clínica, evaluación O. Preferente, Compras, Plan

de Salud, Enfermería, Farmacia.

8

Todos 2a/5d

Todos 5e/6a

Todos 5e

ED

D. Méd.

D. Enf.

5e

Todos 3c

C. Programa/DTS Negociación, comunicación y evaluación del C. Programa. ED 4b

Organización

Central

OSAKIDETZA

Reunión

Directivos

Hospital de referencia

Comarca

Comisión mixta

AP-AE

Reuniones con

otras Comarcas

de At. Primaria

Evaluación de

proveedores

Reuniones con

proveedores

Revisiones de seguimiento de planes de gestión y en grupos de trabajo

para el desarrollo del PE y P. Calidad de EPDP, así como en publicaciones

de índole asistencial y de gestión (G.P.Clínica/Procesos) Aldabide,

Gizabide, Osabide.

Reuniones periódicas con los directivos de los Hospitales de Cruces y

Gorliz para el seguimiento de objetivos conjuntos, así como con Salud

Mental extrahospitalaria.

Líderes asistenciales impulsan elementos de colaboración y coordinación

del proceso asistencial global o de formación conjunta.

Los líderes contactan con directivos de otras Comarcas como elemento de

aprendizaje y mejora.

Revisión de las relaciones establecidas con información de la UAP.

Comisión de Compras Centralizada.

Ayuntamientos Reuniones periódicas para detectar necesidades y expectativas, planes

urbanísticos para así anticipar soluciones y priorizar la distribución de

recursos. Colaboración con Asistentes Sociales de base para solucionar

problemas socio-sanitarios.

Difundir

conocimiento

clínico

Educación

sanitaria

Gestión

medioambiental

Tanto el ED como los líderes asistenciales a su nivel realizan abundantes

contactos con los proveedores.

Líderes asistenciales (médico, pediatra, enfermería) colaboran en

prácticas, formación y docencia, publicaciones y congresos.

ED 2a

2b

ED 2a

2b

Líderes

asistenciales

D. Méd./D. Enf.

2a/5d

2b

ED 2a

1b

ED

D. Económica

Gerente

JUAP

4a

Todos 4c

Líderes

asistenciales

Realización de charlas divulgativas en escuelas. Salud

Escolar

Participación activa en la gestión medioambiental. D. Comarca

JUAP

2a/8a

4e/8b

4d

Universidad Colabor. en la formac. de pregrado y postgrado - médicos, enfermería, FP. Dir. Asistencial

JUAP

2e/4e

EUSKALIT Socios de Euskalit, 2 en club de evaluadores. Evaluaciones externas.

Becarios.

ED 1b/8b

Figura 1c 1 - Mecanismo de implicación de los líderes con los grupos de interés

4e/8b

4c/8b


El resto de elementos citados nos ha facilitado la identificación

e implantación de algunas mejoras como:

Año

1999 – Extensión de Continuidad de Cuidados.

– Extracciones y pruebas complementarias.

2000 – Citación especializada completa en todas las UAP.

– Tramitación de TIS en todas las AAC.

– Trípticos de información estandarizados.

– Horarios de tarde (ampliación a resto unidades).

2001 – Evaluación C-P por equipo auditor externo.

– Identificación y mejora de mecanismos para

cambio de médico.

– Mejora de proceso de "nuevos cupos".

2002 – Comisión mixta AP-AE (enfoque proceso).

– Distribución de PE a grupos de interés.

2003 – Revisión de CBA (grupos de trabajo - Dpto.).

– Protocolos de derivación (desde el año 99).

– Utilización de retinógrafo, endoscopias, etc.

Memoria EFQM 2004

Cambios - Mejoras

Figura 1c 2

9

1D LOS LÍDERES REFUERZAN UNA CULTURA DE

EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA

ORGANIZACIÓN

ENFOQUE Y DESPLIEGUE

Está más que explicitado el hecho de que para alcanzar nuestros

hitos estratégicos hemos de conseguir la implicación y participación

de las personas que integran nuestra organización en un

ambiente de estimulo de la cultura de excelencia o mejora continua.

Para lograr esto tenemos unos mecanismos fundamentales:

motivar por medio de la responsabilización o empowerment,

apoyo mediante comunicación y formación, y reconocimiento

de los logros alcanzados.

El ED es el inicio de esta cadena, definiendo los planes para

conseguirlos, desplegándolos a través de los JUAP, los cuales

funcionan como amplificadores para que esos elementos lleguen

a todos los integrantes de las unidades.

En las Figuras 1d 1 a 1d 4 se describen estos mecanismos con

mayor detalle:

MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIEN PERSONAS CRITERIO

Responsabilización

Jerárquica

Gestión de

procesos

Autonomía

clínica asistencial

Responsabilidad delegada a través de la estructura de mando…

Cambios de turno, contratación de sustitutos, reorganización de

tareas, presupuesto descentralizado de personal y funcionamiento.

Figura de propietario y su nombramiento, delegación de poder para

su mejora sistemática.

Los líderes apoyan la autonomía de las decisiones clínicas en la

atención directa de los problemas asistenciales.

Grupos de trabajo Líderes participan activamente, aportan recursos (dinero,

liberación) y apoyan las decisiones tomadas.

Gestión del

Conocimiento

Encuesta de

personas

Se estimula la detección de necesidades en cuanto a docencia,

formación y conocimiento.

Participación en grupo de trabajo para adaptación y valoración de

encuesta.

ED, JUAP Todos 3a, 3c, 4b,

4c

ED, JUAP

Propietarios

ED

JUAP

ED, JUAP Todos 3c

ED, JUAP

Responsables

ISO

ED

JUAP

G. Clínica Planteando objetivos y trasladándolos a las actividades de las UAP. ED +

JUAP

5a, 5b, 5c,

5d

Todos 3a/3c,

4b/4c/4d/4e

5a/5b/5c

Todos 3b, 4e

D.RR.HH. Todos 7a

5/9 UAP 3c / 5d

MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIEN PERSONAS CRITERIO

C. Dirección

Comisión

ejecutiva

Reuniones con

UAP

Cuadros de

mando

Comunicación de estrategia, objetivos y planes así como otros elementos

de interés (4/año).

Equipo Dirección + JUAP (Alternando con Consejo Dirección)

ED Todos 2d

ED + JUAP Todos 2d

Reunión formal (2/año) explicando evaluación PE y PG anual. ED Todos 2d

Diseño de información relevante, indicadores y periodicidad. ED Todos 4e

Acogida Información inicial a personal de nueva incorporación.

Documentación comarcal y UAP concreta.

Grupos de trabajo Conducir y transmitir los aspectos fundamentales de los diferentes

grupos descritos en 3c.

Encuestas Participando en la evaluación y transmisión de resultados y su

análisis.

ED,

JUAP

ED, JUAP,

responsables

ED, JUAP,

CT

Nuevo

personal

3a

Participantes 3c

Todos 3d / 7a

Accesibilidad Accesibilidad total en el contacto diario. ED, JUAP Todos 3d

Celebraciones

sociales

Reuniones de

cada UAP

Figura 1d 1 - Papel de líderes en los mecanismos de responsabilización de las personas

Participando en el diseño y colaboración de actos como

jubilaciones, premio a la mejora, martxa, lunch navidades.

Celebrando reuniones periódicas en la unidad para trasladar

información y recoger opiniones y consensuar decisiones.

Figura 1d 2 - Papel de líderes en la Comunicación

ED, JUAP Todos 3d / 3e

JUAP Todos 3d


MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIEN PERSONAS CRITERIO

Formación

continuada

Entrenamiento en

el trabajo

Proyectos de

investigación

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Los líderes, ED y JUAP pueden revisar la efectividad de este

planteamiento mediante los indicadores del proceso voz de personas,

fundamentalmente la encuesta de satisfacción, la autoevaluación

EFQM y el avance de los planes concretos de

Formación, comunicación y despliegue de los Contratos de

Gestión Clínica.

En las encuestas podemos encontrar varios ítems relacionados

con este apartado.

ITEM DE LA ENCUESTA 2001 2003

Mejor

result.

2003

– Satisfacción con la tarea

– Aprovechamiento de las

2,99 3,70 3,74

capacidades

– Participación en decisiones

2,61 3,10 3,14

cotidianas

– Se confía en la capacidad de las

2,54 3,02 3,03

personas y se busca su desarrollo

– Se comparten objetivos y se busca

2,28 2,57 2,57

la participación 2,15 2,55 2,55

Figura 1d 5

El avance que se percibe en los datos es achacable a la participación,

implicación y mejora de las habilitadades, fundamentalmente

de los JUAP.

Memoria EFQM 2004

Priorizando, diseñando plan, financiando y estimulando a las

personas a participar en programa de formación continuada.

Estimulando el intercambio de conocimiento y técnicas

en el trabajo diario.

Estimulando y financiando la realización de proyectos

de investigación.

Sesiones clínicas Líderes clínicos participan y estimulan a los compañeros

a implicarse en la preparación y realización de sesiones clínicas.

Congresos

Jornadas

Implicación

Docentes

Asesorando y estimulando la asistencia y participación en

Congresos y Jornada Clínica Comarca.

10

Las fuentes de aprendizaje y mejora son las mismas que las utilizadas

en los subcriterios anteriores (Evaluación ED, autoevaluación

EFQM, Formación y benchmarking) gracias a ellas

hemos podido modificar cosas como las que se exponen en el

cuadro siguiente:

Año

ED, JUAP

Comisión

Mejora introducida

1999 – Formación en Gestión, EFQM y mejora continua a

líderes.

2000 – Despliegue e implantación de estudios de calidad

– Organización flexible del trabajo (incentivo de

G. Clínica)Extensión de Contratos Gestión Clínica.

– Desarrollo de responsabilización - ISO.

2001 – Permisos para congresos como reconocimiento (C.

Formación)

– Despedida sistemática de jubilados.

2002 – Compra de material informático especial como

reconocimiento G. Clínica.

– Manuales de acogida.

– Presentación anual de objetivos en cada UAP.

2003 – Plan de comunicación.

– Formación en 5S.

– Modificación de presupuestos descentralizados UAP

– Responsabilización a través de Procesos.

Figura 1d 6

Todos 3b/4e/4d

7a, 7b

ED, JUAP Todos 3b / 4e

4d

ED, JUAP Todos 3b / 4e

JUAP Méd.

Enferm.

3b / 4e

4d

ED, JUAP Todos 3b / 4e

4d

Estimulando la implicación docente en pre-postgrado y postgrado. ED, JUAP Todos 3b / 4e

Certificación ISO Estimulando, priorizando la formación práctica para la

implantación de los procedimientos.

ED, JUAP,

TRAAC

Grupos

ISO

AAC

MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIEN PERSONAS CRITERIO

Reuniones Mediante reconocimientos individuales a personas o grupos en las

reuniones de UAP o de grupos de trabajo.

5a

ED/JUAP Todos 3e

Nombramiento Mediante nombramientos de responsables de mejoras o procesos. ED/JUAP Todos 3c / 5 a / 5b

Promoción

y adecuación

Condiciones de

trabajo

Figura 1d 3 - Papel de líderes en los mecanismos de formación

Definiendo los criterios para relacionar a las personas susceptibles

de promociones temporales y adecuaciones de puesto.

Los líderes, ED + JUAP, cuidan y mejoran las condiciones

de trabajo en cada UAP.

Recursos Elaborando los criterios para asignación de recursos de apoyo y

formación como estímulo a la implantación de cambios y mejora.

Cartas Mediante el envío de cartas de reconocimiento, agradecimiento y

felicitación por jubilaciones.

G. Clínica Elaborando y gestionando compromisos de mejora en el UAP para

desarrollar las estrategias definidas. Reparto de los incentivos

logrados en función de la implicación.

Figura 1d 4 - Papel de los líderes en el Reconocimiento

ED/JUAP Todos 3a / 3b

ED/JUAP Todos 3e / 4c

7a

ED/JUAP Todos 3e / 3b / 7a

ED/JUAP Todos 3e

ED/JUAP Todos 3e / 3c


1E LOS LÍDERES DEFINEN E IMPULSAN

EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

ENFOQUE + DESPLIEGUE

La Comarca Uribe, dada su pertenencia a OSAKIDETZA,

forma parte del Sistema Sanitario Público Vasco. Los cambios

que ocurren en nuestro entorno y ámbito de actuación no tienen

el calado y la velocidad que caracterizan a los que ocurren en

otros sectores productivos u organizativos.

Sin embargo, es de sobra conocido que hay suficientes fenómenos

en los elementos activos de la sociedad que se están modificando

de forma que nos afectan en mayor o menor medida.

Cambios sociológicos, demográficos, epidemiológicos, técnicos

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Como fórmula para comprobar la percepción que los integrantes

de la organización tienen sobre los cambios y su eficacia utilizamos

resultados de indicadores de proceso y resultados

directos de las encuestas de satisfacción de las personas.

También utilizamos métodos cualitativos como la autoevaluación

EFQM o evaluaciones del E.D.

ITEM DE LA ENCUESTA

– Posibilidad de participar en

2001 2003

Mejor

result.

2003

cambio y mejora de unidad 2,26 2,69 2,82

– Esfuerzo del centro para la mejora

– Escucha y consideración de

2,46 2,81 2,81

sugerencias de mejora 2,40 2,91 2,91

– Aplicación de nuevas tecnologías

– Satisfacción con la formación

N.D. 2,80 2,80

para el puesto 2,14 2,98 2,98

Gracias a las fuentes de aprendizaje, evaluación y mejora

hemos podido poner en marcha cambios como los que se relacionan

a continuación:

Memoria EFQM 2004

Cuadro 1e 1 - Papel de líderes en la identificación y gestión del cambio

11

y científicos están en la base de fenómenos de toda índole que

nos obligan a modificar nuestras formas de hacer y gestionar.

Nuestro compromiso con el desarrollo de la Política y Estrategia

definidas (Orientación al cliente, Participación de las personas,

Calidad y Eficiencia) se han plasmado en 2 elementos motores

de cambio, tal y como se aprecia en nuestra VISION (ver 1a).

Queremos una organización comarcal, basada en UAP, como

elemento de gestión autónoma y descentralizada, y gestionada

según modelos de excelencia cuyo núcleo fundamental descansa

en la gestión de procesos orientada a resultados.

En el cuadro 1e1 se describen los diferentes mecanismos que

podemos utilizar para priorizar, definir y desarrollar los cambios

en la organización.

MECANISMO PAPEL DE LÍDERES QUIÉNES VER

– Planificación

estratégica

– Elaboración de DAFO

– Gestión de tecnología

y del conocimiento

– Proceso de mejora de

cartera de servicios

Análisis y priorización de la información de interés para anticipar las

tendencias de cambio, tanto internas como externas (Plan de Salud, Plan

Estratégico Osakidetza, etc.).

Planificar la introducción de nuevas tecnologías identificadas como eficientes,

facilitando la formación y colaborando en su implantación.

Introduciendo modificaciones en cartera de servicios y en la organización

asistencial.

– Gestión clínica Planificando y gestionando la extensión del modelo de contratos de gestión

clínica como forma de avanzar en la autonomía y responsabilización.

– Gestión por procesos

– Despliegue de normas

ISO

– Desarrollo de modelo

EFQM

Impulsando y extendiendo el modelo de gestión de procesos como elementos

de cambio y mejora continua.

Liderando la implantación y gestión de procesos.

Divulgación y formación en el modelo de excelencia a líderes

y responsables, usando las autoevaluaciones como elemento diagnóstico

y motor de cambio.

– Plan de gestión Facilitando recursos para la implantación de mejoras organizativas. Apoyo

a personas y grupos que gestionan los cambios.

– Plan de formación Priorizando y apoyando las actividades formativas necesarias para el

desarrollo de los cambios.

– Implicación y

participación

– Despliegue y comunicación

de los cambios

Los líderes se implican en diferentes foros, comisiones, grupos de trabajo

que ayudan a identificar e implantar cambios organizativos o asistenciales.

Utilizando los canales y formatos definidos para lograr una comunicación

efectiva de los cambios y modificaciones propuestas.

ED, JUAP,

CD

ED, CT,

JUAP

ED, Dir.

Médica,

Dir. Enf.,

CT

ED, JUAP 3c

2a, 2b, 2c

4d, 4e

5b/5c

ED, JUAP 5a, 5b, 5c

ED 2b

ED, JUAP 2c/2d

ED

Respons.

proceso

JUAP

– Organizativos: ➞ Modelo UAP, con la figura

clave de JUAP

Apoyos técnicos de gestión:

TRAAC - TGS

Modelo de gestión por procesos

y gestión con normas ISO- AAC

– Asistenciales: ➞ Extensión y homogenización de

oferta preferente.

Cambios en CBA y protocolos

asistenciales.

Consultas antitabaquismo.

TAO, cirugía menor.

Horarios extensos (8 h.-20 h.).

Agendas de calidad.

Cobertura pediátrica para los sábados.

Protocolos de atención domiciliaria y

continuidad de cuidados.

– Tecnológicos: ➞ Extensión de Osabide e HHCC

informatizada.

Conexión Osabide-Laboratorio

Hospital Cruces.

Utilización de retinógrafo.

3b

Todos 3c

ED, JUAP 2d/3e/3d


Memoria EFQM 2004

2. Criterio

Política y Estrategia

La Organización COMARCA URIBE, pertenece al EPDP OSA-

KIDETZA, por lo que el desarrollo de nuestra política y estrategia

hay que entenderlo en el contexto de nuestra relación con

dicho organismo y su Organización Central, relación que viene

establecida por lo que se determina en la Ley de Ordenación

Sanitaria de 1.997.

Es a partir de dicha fecha que se consolida la autonomía de

Gestión y comienzan a darse pasos hacia la consecución de proyectos

organizativos concretos. Antes de esa fecha la gestión de

la Comarca se referenciaba al marco presupuestario aprobado

anualmente, si bien elementos como la Estrategia de Mejora

Continua (1995-96), impulsada desde la Subdirección de

Atención Primaria (SSCC OSAKIDETZA), han conllevado la

asunción de los esfuerzos sistemáticos para mejorar la calidad

de los servicios.

En esa época comenzó, así mismo, la formación en modelo

EFQM a los directivos de nuestras organizaciones y en concreto

COMARCA URIBE.

Esquemáticamente, en los últimos años, nuestro recorrido ha

sido el siguiente:

1997 – 1ª AUTOEVALUACIÓN EFQM

1998 – PLAN ESTRATEGICO URIBE 1998-2002

2000 – 2ª EVALUACIÓN EFQM

– Implantación ISO en AAC

– Formación a JUAP en EFQM

– Encuestas de Clientes

2001 – Diploma de compromiso con la excelencia:

– Definición de Mapa de Procesos

– 1ª encuesta de satisfacción del personal

2002 – Comienzo de implantación de gestión de procesos

– Elaboración de 1º borrador de memoria EFQM

– Revisión plan estratégico

– PLAN ESTRATEGICO URIBE 2003-2006

2003 – 3ª AUTOEVALUACIÓN EFQM

2A. LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUA-

LES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERES SON

EL FUNDAMENTO DE LA POLÍTICAY ESTRATEGÍA

ENFOQUE

Como se aprecia en el cuadro 2 c 1, la revisión de nuestros planes

estratégicos y la definición de las líneas de futuro, tienen

como base el análisis exhaustivo de diferentes aspectos de nuestros

grupos de interés, además de otros elementos importantes

(Revisión de la estratégica seguida, evaluación de rendimiento

y aprendizaje, Directrices de SSCC y corporativas, etc..)

Esta información, actualizada periódicamente, es distribuida

mediante canales establecidos y periodicidad definida a los interesados

y responsables de los diferentes ámbitos de gestión.

Como se comenta más adelante (ver 2c) la reflexión estratégica

realizada para diseñar nuestro Plan Estratégico, nos ha posibilitado

definir los grupos de interés respecto de nuestra organización,

todo ello, lógicamente en relación a la MISIÓN / VISIÓN

definidas para nuestra organización.

Nuestros grupos de interés son:

• El cliente/paciente o usuario (En ocasiones sus familiares o

padres) (ver 1 a).

12

• Cliente interno o diferentes profesionales que componen

nuestros servicios.

• Agentes mediadores de los clientes externos, ya que en

aspectos financieros nuestra relación con el paciente viene

establecida, a través de organismos públicos (Departamento

de Sanidad) garantes de la correcta cobertura de las prestaciones

sanitarias a las que todo individuo tiene derecho.

• Atención especializada. Es un nivel al que se deriva a nuestros

pacientes para solucionar problemas que requieren intervenciones

especializadas por lo que la organización de los servicios

sanitarios en 2 niveles asistenciales hace que la influencia

mutua sea evidente.

• EPDP Osakidetza (Organización Central) - Establece directrices

corporativas a través de su Plan Estratégico y del Plan

de Calidad 2002-2006

• Sociedad en su conjunto, con sus representantes formales, en

este caso Ayuntamientos, Asociaciones de Vecinos o

Asociaciones de usuarios.

• Proveedores, fundamentalmente de materiales fungibles de

uso cotidiano o empresas de servicios contratadas.

En el cuadro 2a 1 se relacionan los diferentes aspectos y mecanismos

de recogida de información de que disponemos para

conocer las necesidades de cada grupo de interés. Con la periodicidad

indicada, esa información es procesada y analizada,

ayudando a identificar áreas de mejora u objetivos para los planes

estratégicos, planes de gestión y su despliegue en los procesos

de nuestra organización.

GRUPOS DE

INTERES

CLIENTES Opiniones,

expectativas

Satisfacción

Quejas, reclamaciones

y sugerencias

INFORMACIÓN FUENTE CAPTADOR FRECUENCIA USO

Grupos focales,

Encuesta de Salud

Encuesta

Sistema de gestión

de quejas

SSCC,

Departamento

Gerente+TRAAC

TRAAC+JUAP

Plurianual

Anual

Mensual

Proceso

Voz Cliente



CLIENTE INTER- Opiniones Encuesta,

RRHH. Dir. Med., Anual,

Proceso Voz

NO

comisiones Dir. Enf.

Mensual

personas

Expectativas, necesi- Encuesta, comisio- RRHH. Dir. Med., Anual, Mensual ”

dadesnes

Dir. Enf.

Satisfacción Encuesta

RRHH

Anual


Sugerencias sistema sugerencias RRHH

Periódica

P.Comunicación

Interna

Necesidades de Encuesta

Com. Formación Anual

P. Formación

formación

Absentismo Gizabide

RRHH

Mensual

P. Salud Laboral

Contratación Gizabide

RRHH

Mensual

P. Selección e

Integración

Riesgos laborales Servicio salud

laboral

Servicio prevención Mensual, anual P. Salud Laboral

DEPARTAMENTO- Activ, calidad, Contrato programa Equipo dirección Anual

P. P. Gestión

DTS BIZKAIA precio

Objetivos sanitarios Plan de salud Equipo dirección Plurianual P. P. Estratégico

PROVEEDORESAT Capacidad de Listas de espera Dir. Médica Mensual

P. Relación AP-AE

ESPECIALIZADA respuesta

Calidad de Protocolos deriva- Dir. Médica Anual


respuesta

ción

Consumo recursos Sistema de inf. asistencial

Dir. Médica Mensual

P. Sist. Información

Protocolización de con técnico, com Dir. Médica Semestral

P. Relación AP-AE

actividades mixta

SSCC Osak- D. Gral. Directrices, líneas de plan estat, control de Gerente

Anual

P.P.Gestión

desarrollo gestión

Sub AP Directrices, líneas de informes

Gerente, Dir. Médica


desarrollo

Gerente

Sub Calidad Directrices, líneas de Informes, Plan de

Anual


desarrollo Calidad

SOCIEDAD

Organizaciones

usuarios

Ayuntamientos

Expectativas, opiniones

Expectativas, opiniones

informal

informal

Gerente

Gerente

Ocasional

Anual

P. Relación

Sociedad


Proveedores

externos

Contratos realizados Aldabide

Dir. Econom. Anual

P. Contratación

Valoración de la Contacto directo Dir. Econom. Periódica

P. Contratación

relación

P. Compras

Cuadro 2a 1 - Mecanismos de captación de necesidades y

expectativas de grupos de interés

DESPLIEGUE:

Tanto en la concepción del plan estratégico como en su desarrollo

y despliegue tenemos en cuenta los siguientes elementos.

1. Cliente/paciente ➞ en lo que se refiere a sus necesidades y

expectativas


Desde el año 2000 se realizan encuestas de satisfacción en los

servicios de atención primaria. Es una encuesta corporativa para

toda la red de Osakidetza y su ámbito es comarcal (ver 5e).

La encuesta cubre todos los aspectos de la atención. Los

resultados son analizados por el E. Directivo y divulgados a

JUAP, Consejo Técnico y Consejo Dirección. Incluyen comparaciones

con el resto de Comarcas.

En cada uno de estos ámbitos se realizan informes y análisis de

los resultados, planteándose unos objetivos y/o planes de mejora.

Por iniciativa de la Comarca Uribe, a lo largo de los últimos

3 años hemos ido ampliando el ámbito de la encuesta hasta

lograr que en el año 2003 la encuesta se realice no solo para

la Comarca globalmente (MG, Enfermería y Pediatría) sino

que se dispone de datos desglosados para el 100% de la UAP

en lo que se refiere a MG y Enfermería, logrando así disponer

de datos diferenciados por servicio y UAP.

Cada 5 años, el Dpto. de Sanidad realiza la ENCUESTA DE

SALUD, que busca conocer el estado sanitario de la CAV.

Algunas de sus partes hacen referencia a aspectos de accesibilidad

y expectativas de servicios, lo cual la convierte en

una fuente importante de información estratégica.

Otros elementos que ayudan a conocer expectativas y opiniones,

son los sistemas de recogida y gestión de reclamaciones,

implantados en todos nuestros centros. Mensualmente

se realiza un informe sobre el número y tipo de reclamaciones,

así como un informe anual (ver 5a).

Todos los centros funcionan como "ventanilla única" para

nuestros usuarios, y en cualquiera de ellos pueden tramitar

quejas o reclamaciones que sirven a los JUAP y al Equipo

directivo, para detectar problemas, así como la eficacia de

las soluciones implantadas.

Las opiniones puntuales vertidas por asociaciones de pacientes

ayudan al conocimiento más detallado de las necesidades

de grupos especiales de usuarios en este contexto comentar

la encuesta realizada a pacientes coronarios sobre el tratamiento

y control de su patología en la que, además, se han

introducido elementos que nos ayuden a identificar sus

expectativas concretas respecto a los servicios específicos

que les prestamos para su patología.

El contacto directo de los profesionales con los pacientes

también es un elemento que permite identificar mecanismos

de mejora de los servicios.

2. Cliente interno:

La Dirección de RR.HH. de la Comarca Uribe, interesada en

el conocimiento de las necesidades e inquietudes de las personas

que la componen, participó en un proyecto de investigación

cuyo objetivo era validar un cuestionario, así como

analizar las necesidades de COMUNICACIÓN INTERNA,

fruto del cual surgió la primera encuesta de satisfacción del

personal (año 97).

A finales del año 2001-Enero 2002 se realizó la 2ª Encuesta de

Personas, utilizando un formato corporativo, en cuya elaboración

ha participado la D. RR.HH. de Comarca Uribe. Los resultados

fueron divulgados en C. D. y en cada unidad por el Gerente.

El plan de mejora celebrado a partir de dicha encuesta se ha

incluido en el plan estratégico 2003-2006.

En Mayo de 2003 se realizó la 3ª Encuesta y a partir de entonces

su periodicidad es bienal.

La encuesta de satisfacción del personal cubre 12 aspectos

de opinión relevantes e importantes (ver 3a - 7a); se realiza

de forma que posibilite desglosar los resultados tanto a nivel

Memoria EFQM 2004

13

global de Comarca como para cada UAP (100% de UAP) e

incluso por categoría profesional.

Los resultados son analizados por E.D. y los JUAP en sus

correspondientes unidades para plantear sugerencias de

mejora o planes concretos que son introducidos en los planes

de gestión anuales.

Específicamente, también se realiza cada 2 años, una

encuesta sobre necesidades de formación, realizada por la

Comisión de Formación de la Comarca para poder ajustar

los planes de Formación.

Otro mecanismo informal, pero no menos importante, que

facilita el conocimiento de las necesidades y opiniones de

los profesionales es el contacto directo que ocurre periódicamente

en las reuniones de Consejo Técnico, Comisión de

Calidad, reunión ejecutiva con JUAP, (ver 3 c) y que asumen

los directivos y responsables; así como la información del

contacto directo que los lideres desarrollan en el día a día

intentando mantener una actitud de fácil accesibilidad, tanto

personal como telefónica.

3. Agentes mediadores (DTS Bizkaia)

Es preciso resaltar que el papel de regulador y comprador de

servicios que desempeña el Departamento de Sanidad (en

concreto la Dirección Territorial de Bizkaia en nuestro caso)

le confía un protagonismo fundamental como representante

interpuesto del ciudadano - cliente de nuestros servicios.

Para cumplir ese papel desarrolla el PLAN DE SALUD, en

el que se fijan objetivos de política sanitaria para responder

a necesidades epidemiológicas y a expectativas de servicio

futuras. Dicho Plan de Salud tiene un reflejo en Planes de

compra de servicios, cuya plasmación concreta son los Contratos

Programa anuales que se firman con las organizaciones

sanitarias (Comarca Uribe en nuestro caso).

Por ese motivo el PLAN DE SALUD es una fuente fundamental

para fijar nuestras prioridades asistenciales a medio

plazo.

En el Contrato Programa se estipulan las necesidades asistenciales

(pago capitativo por TIS asegurada y su estructura

interna de precios), así como unas condiciones de calidad en

el desarrollo de los servicios asistenciales.

Estos elementos, por tanto, explicitan las expectativas del

garante de la atención a la población. Se evalúa anualmente

su cumplimentación. Periódicamente se mantienen reuniones

para ajustar los indicadores y los métodos de evaluación.

4. At. Especializada: Los servicios de atención especializada

(dependientes fundamentalmente del H. de Cruces, así como

H. Gorliz en Rehabilitación, o Salud Mental extrahospitalaria)

son proveedores de servicios fundamentales en el proceso

asistencial de los usuarios de la Comarca Uribe. (ver 4a

-5d).

Valoramos mensualmente el grado de respuesta a nuestras

demandas de servicio así como, con mayor periodicidad, la

adecuación de esas demandas y de su respuesta.

Mantenemos una comisión mixta operativa (entre niveles)

que impulsa la colaboración asistencial basada en protocolos

comunes de actuación ante patologías, con el fin de hacer

efectivo y eficiente el proceso asistencial.

Este ámbito de relación abarca a todas las especialidades y a

todas las UAP de la Comarca.

5. Los SSCC de Osakidetza: Marcan la referencia estratégica

general de la organización en su conjunto mediante el Plan

Estratégico de SSCC, Plan de Calidad (2003-2007), etc.,

referencias con las que nuestra Política y Estrategia se ali-


nean. Así mismo nos delimita un marco presupuestario anual

al cual debemos referir el C. Programa. En este contexto nos

facilita información mensual referente a la actividad o frecuentación

en nuestros servicios comparados con otros años

anteriores y el resto de Comarcas de C.A.V.

También se mantienen reuniones o controles de gestión para

analizar la evolución de actividad, calidad y gasto en el

entorno de la organización OSAKIDETZA. De estas reuniones

emanan posibles ajustes necesarios para la consecución

de los objetivos acordados.

Los SSCC, sobre todo la Subdirección de A.P. es el referente

para el desarrollo de estrategias para la informatización,

implantación guías de práctica clínica y mejora de calidad.

Sus directrices se despliegan al 100% de las UAP. Por ejemplo

la implantación de OSABIDE, herramienta informática

que desde OCTUBRE 2003 está disponible en el 100% de los

Centros de la Comarca.

6. SOCIEDAD: Además de la información demográfica de la

TIS, municipal (padrón) y EUSTAT, mantenemos reuniones

con Ayuntamientos, fundamentalmente con Alcaldes o

Concejales del área Socio-sanitaria, así como con las

Comisiones municipales correspondientes, para detectar

necesidades concretas de las poblaciones correspondientes,

fundamentalmente planes urbanísticos para prever los cambios

en las demandas o necesidades de servicio.

7. Proveedores: Reuniones periódicas con los principales proveedores

(Limpieza, mantenimiento y gestión de residuos)

para lograr una adecuada relación.

Su priorización parte de la clasificación A B C y de la evolución

histórica del gasto que generan.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Las revisiones de los procesos que, con la periodicidad indicada

en el cuadro 2 a 1, se realizan, son, en ocasiones, el momento

para plantear mejoras en los sistemas de recogida y análisis de

esta información para que sean más efectivos.

Otros foros donde se plantean mejoras son las autoevaluaciones

EFQM, revisiones de Plan Estratégico y de planes de gestión,

las opiniones de comisiones y grupos de trabajo, los ajustes de

la gestión de procesos o los mecanismos implicados en las normas

ISO que se implantan en la AAC.

Fruto de todo ello podemos señalar

– Adaptación de las encuestas de personal - Comarca Uribe

decidió mediante un grupo de análisis, que la encuesta

tuviera ámbito de UAP y no sólo comarcal. Plan específico

para aumentar participación o nivel de respuesta.

– Plan para desplegar la encuesta de satisfacción a clientes a

todos los UAP en 3 años (en 2003 se realizan en el 100%

UAP) superando el ámbito comarcal que no permitía conocer

las diferencias existentes en las diferentes UAP.

También participamos en el grupo que anualmente revisa la

efectividad de la encuesta corporativa y que plantea mejoras

en el cuestionario. Fruto de esas revisiones es la encuesta

específica de pediatría así como la modificación o anulación

de algunas preguntas.

– Autoevaluación 2003 nos ha planteado como mejora , el desplegar

la información de los resultados de la encuesta de

pacientes de forma individualizada (resumen individual).

– Participación en Grupo de trabajo para mejorar el contrato

programa y su implantación (Departamento de sanidad)

– Participación en grupos de CBA y su ajuste

– Modificación en sistema de evaluación de Oferta Preferente.

Memoria EFQM 2004

14

AÑO

1997

2000

2001

2002

2003

MECANISMO DE

EVALUACIÓN

1ª Autoevaluación

EFQM

2ª Autoevaluación

Lectura de memorias

EUSKALIT

– Formación en

procesos

– Reuniones ED

– Revisión PE

– Reflexión estratégica

2003 -

2007

– Comisión

Calidad

– Evaluación

Procesos

EJEMPLOS DE

REVISIÓN

– Necesidad de 1º PLAN

ESTRATÉGICO

Encuesta clientes (participación

en definición de mejoras al cuestionario

– Mejora de mecanismos de

búsqueda información

– Encuesta de personas

– Modificación de sistema de

evaluación OP (equipo auditor)

– Adaptación de encuesta

cliente a UAP y pediatría

– Participación en PE de

JUAP+CT

– Adaptación de encuesta personas

desglosada a UAP

– Grupo focal paciente

coronario

– Plan de comunicación (Buzón

de sugerencias)

– Encuesta Ayuntamientos

Cuadro 2a 2

2B LA INFORMACIÓN PROCEDENTE DE LAS ACTI-

VIDADES RELACIONADAS CON LA MEDICIÓN

DEL RENDIMIENTO, INVESTIGACIÓN, APREN-

DIZAJE Y CREATIVIDAD SON EL FUNDAMENTO

DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGÍA.

ENFOQUE

Conscientes de que nuestra política y estrategia se fundamenta

en la mejora continua en un contexto de aprendizaje e innovación,

estimamos que la información debe ser consecuencia de

una gestión con datos objetivos y relevantes.

En las autoevaluaciones llevadas a cabo y, sobre todo, en la

definición del proceso de PLAN ESTRATÉGICO, hemos establecido

que para conocer y valorar nuestro rendimiento es preciso

considerar los siguientes elementos (ver cuadro 2b 1).

– RENDIMIENTO DE COMARCA: En la actualidad, y mientras

no se pueda avanzar más en el conocimiento y definición

del producto sanitario en atención primaria, la medición de

los elementos que influyen en nuestros resultados de producción,

calidad de servicios y coste de los mismos la realizamos

con:

• Evolución sociodemográfica - La composición en número,

sexo o distribución etaria de la población así como su evolución

tiene un impacto directo en la demanda de servicios.

A medio plazo las modificaciones o cambios sociales

también nos influyen.

• Resultados asistenciales - Contamos con varios indicadores

de frecuentación o presión asistencial para su análisis

por los directivos y JUAP basados en los sistemas de citación

y agenda de los diferentes profesionales de la

Comarca (ver 9 b).

Otra forma de valorar la actividad asistencial tiene que ver

con la evaluación de la Oferta Preferente, establecida en el

articulado del Contrato Programa. En ese contrato se especifican

unos requisitos de servicio que buscan mejorar la

calidad de los mismos, referidos al trato e información al

usuario, al uso de herramientas como HHCC, a la coopera-


ción en el desarrollo de elementos de salud pública (vigilancia

epidemiológica fundamentalmente) y sobre todo a

una utilización racional de los medicamentos.

El desarrollo de la gestión por procesos así como la información

proveniente de las auditorias del sistema de calidad

(ISO) han posibilitado la incorporación de nuevas fuentes

de datos para valorar nuestro rendimiento, así como

su utilización por los líderes (ED, JUAP) a la hora de formular

estrategias y objetivos o para su ajuste y revisión.

• Resultados económicos - Dada nuestra pertenencia al sector

público, y tal y como aparece en nuestra MISIÓN,

debemos prestar servicios en un contexto de eficiencia de

los recursos que la sociedad nos ha asignado. Los principales

elementos que influyen en nuestra cuenta de resultados

son los gastos de plantilla, así como los de funcionamiento.

Nuestros ingresos fundamentales provienen del

La mayor parte de esa información se agrupa en protocolos

de actuación de ámbito comarcal, guías de práctica clínica

liderados desde la Subdirección de At. Primaria o en informes

de la Agencia de Evaluación de Tecnología (OSTEBA)

dependiente del Dpto de Sanidad.

En el apartado concreto de la tecnología del medicamento,

las innovaciones son valoradas a través de una Comisión en

la que participa la farmacéutica de la Comarca Uribe

– APRENDIZAJE - Fundamentalmente mediante actividades

de formación, autoevaluación, benchmarking, asistencia

a congresos, lectura de revistas o de memorias de

Euskalit.

Todos estos elementos se detallan en el cuadro 2b 1.

Memoria EFQM 2004

Cuadro 2b 1 - Mecanismos de captación de Información de Rendimiento.

15

C.P. Nuestro balance y cuenta de resultados busca el equilibrio

entre, ingresos y gastos.

– OTRAS COMARCAS - A través de informes de la

Organización Central tenemos conocimientos de los resultados

del resto de Comarcas de At. Primaria de la red de

Osakidetza. En ocasiones realizamos benchmarking sobre

aspectos concretos de gestión de alguna de ellas.

– LEGISLACIÓN: otros elementos importantes pueden agruparse

en capítulos como el legislativo - normativo, y nos referimos a los

informes anuales del Tribunal de Cuentas o de la Intervención del

Departamento de Hacienda, que nos puedan identificar áreas o

mecanismos de gestión que hay que mejorar.

Otra legislación importante es la que abarca la Prevención de

riesgos laborales o los de medio ambiente (Salud Pública).

– EVOLUCIÓN TECNOLÓGICA - Existe una ingente información

que influye sobre todo en los procesos asistenciales.

RENDIMIENTO INFORMACIÓN FUENTE

CAPTADOR FRECUENCIA

USO

CAPACIDAD DE LOS

RECURSOS

SOCIO-DEMO-

GRAFICOS

ECONOMICOS

ASISTENCIALES

OTRAS

COMARCAS

LEGISLACION

tribunal de cuentas

Intervención

Prevención riesgos

laborales

Medio ambiente

NUEVAS

TECNOLOGIAS

Evolución población Censo

TGS

Evolución TIS TIS

TGS

Encuesta de salud Departamento de sanidad Gerente

Epidemiológicos DTS Bizkaia Gerente

Gasto de personal Gizabide

RRHH

evolución plantilla

gastos funcionamiento

farmacia

Frecuentación

Of preferente

calidad(inc, farmacia)

Actividad

Calidad

Precio TIS y balance

Informe de gestion

auditoria

adecuación

adecuación salud

publica

guías de practica

Implantación

Osabide

Nuevos

medicamentos

Gizabide

Aldabide

dir econ.

sist inf farmacia

Evaluación + sist inf

farmacia

sscc

sscc

sscc

informe

informe

informe

informe

osteba-sscc

Sit. Inform. Farmacia

RRHH

Dir Econ.

Farmacéutica

Evaluación Dir. Med., Dir. Enf.,

TGS, Farma.

Dir. Med., Dir. Enf.,

TGS, Farma.

Dir. Med., Dir. Enf.,

TGS, Farma.

Dir. Med., Dir. Enf.,

TGS, Farma.

Dir. Econ., RRHH

Dir. Económica

Dir. Económica

Dir. Económica

Dir. Económica

Dir. Med., Dir. Enf.,

TGS

Farmacéutica

Comarca

Anual

Mensual

5 años

Anual

Mensual

Anual

Mensual

Mensual

Anual

Anual

Anual

Puntual

Mensual

P. Planif. RRHH

P. Sist. Información

P. Pl. Estratégico

»

P. Sist. Información

P. Control Ppto

P. Gestión Anual

P. Control Ppto.

P. Infor. Prescripción

sist de inf asistencial Mensual P. Sist. Información

Anual P. Cartera servicios

P. Plan Gestión

Anual y trimestral P. Cartera servicios

P. P. Gestión

Anual

P. Benchmarking

P. Cartera Servicios

»

P. Asesoría

Farmacia

APRENDIZAJE Encuestas áreas de mejora Gerente Anual P. Plan Gestión

EFQM áreas de mejora Gerente Anual »

CP áreas de mejora Gerente Anual »

Control de gestión áreas de mejora Gerente Anual »

Benchmarking áreas de mejora Gerente Anual »

Formación áreas de mejora Gerente Anual »

Procesos áreas de mejora Informe de gestión Anual »

Anual

Anual

Anual

»

»

P. Contratación

»

P. Salud Laboral

P. G. Residuos

DESPLIEGUE

– La información asistencial se recoge mensualmente, directamente

de cada profesional.

Se agrupan por categoría y UAP. Se distribuyen periódicamente

al equipo directivo y cada trimestre se agrupan para

controles de gestión con los JUAP. La implantación de OSA-

BIDE permite el conocimiento instantáneo de estos datos.

– La información económica, tanto de personal como la relativa

al funcionamiento de los servicios está integrada en la

red corporativa con el resto de organizaciones de Osakidetza.

La información económica es soportada por "ALDA-

BIDE" y la administrativa de personal en "GIZABIDE". Para


la implantación de ambas herramientas la Comarca Uribe

colabora activamente en su diseño así como en la formación

de todos sus usuarios.

Estos sistemas proveen de una amplia batería de indicadores,

comparaciones con otros ejercicios o análisis evolutivos

de todos los aspectos necesarios en la gestión.

El análisis de los datos asistenciales y económicos es continuo,

y cada 4 meses se comprueba el avance del plan de

gestión y del C.P. De ese análisis salen medidas de ajuste

o mejora que se negocian con los responsables de los servicios

de cada unidad.

La evaluación de la Oferta Preferente, en el plano asistencial,

se hace mediante una auditoria de HHCC en base

UAP, en la que se valora el cumplimiento de una serie de

criterios de cobertura y buena atención técnica en las

patologías más prevalentes e impactantes en el PLAN DE

SALUD. Esta auditoria es anual y ofrece abundante

información para plantear objetivos de mejora para la

Comarca y cada UAP.

– La información sociodemográfica fundamental nos la proporciona

el EUSTAT mediante informes del censo o padrón;

por otro lado contamos con la información mensual de la

oficina central de la T.I.S. Esta información se traslada a

todo el equipo directivo, JUAP y profesionales médicos.

El sistema de información sobre utilización de medicamentos,

ligado a la receta, facilita datos sobre los indicadores de

gasto que cada médico genera y las características de su

prescripción en relación a los indicadores de calidad definidos

en la C.A.V. Esta información está disponible para

el E.D. y los JUAP y se traslada a cada facultativo en un

informe individualizado con sus datos personales y comparados

con su UAP y la Comarca en Global. Los resultados

de la Comisión de Valoración de nuevos fármacos se

hacen llegar a todos los profesionales médicos y se miden

con un indicador de adhesión.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Año

Evaluación -

aprendizaje

Memoria EFQM 2004

Ejemplos de revisión

y cambio

97 – Autoevaluación EFQM – Captación de información

99 – Formación SAP – Sistema inf. Económica

2000 – Formación Gizabide – Sist. Infor. Personal

2001 – Implantación ISO – Cuadros de información

(Certificación AENOR) sobre accesibilidad

– Evaluación ED – Modificación en sistema

de evaluación O.P.

2002 – Plan Estratégico – Nuevos cuadros de

2003-2006

mando

– Gestión de procesos – Gastos descentralizados

– Informatización consumos

almacén

2003 – Gestión de procesos – Base de datos de

(Formación)

Formación

– Despliegue de Bussines – Nuevos formatos de

Object

información de prescrip-

– Evaluación EFQM ción farmacéutica

2004 – Evaluación ED – Rediseño cuadros de

mando

16

El E.D. analiza la validez de la información recogida referente

al rendimiento de la organización de forma periódica,

fundamentalmente en reuniones de evaluación de procesos,

cumplimiento de Plan de Gestión o Autoevaluaciones

EFQM.

Se valoran tanto la pertinencia de la información de los diferentes

cuadros de mando como su formato o su divulgación en la

estructura.

Para estas revisiones se han estudiado sistemas utilizados por

otras Comarcas, Hospitales o los SSCC de Osakidetza.

En 2004 se va a realizar una reorganización de los sistemas de

información con el fin de conseguir una mayor integración de

los diferentes elementos de gestión que alcance a todos nuestros

ámbitos de gestión.

2C DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN

DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGÍA

ENFOQUE

Hasta 1998 la identificación y desarrollo de estrategias de

mejora se realizaban a partir del marco presupuestario aprobado

anualmente y los planes de actividad asistencial derivados en el

marco de la relación con el, entonces, Organismo Autónomo

OSAKIDETZA.

A partir de ese momento, la mayor autonomía derivada de

la aplicación de la Ley de Ordenación Sanitaria nos confiere

una mayor capacidad de actuación y hace necesaria la utilización

de herramientas de planificación adaptadas a nuestras

características.

De este modo se realizó el 1º PLAN ESTRATEGICO

COMARCA URIBE 98-2002, fruto de la reflexión estratégica

llevado a cabo en el entorno del Equipo de Dirección.

La metodología seguida fue la definida en el documento

"Guía de la elaboración de un plan de Empresa" desarrollado

por grupos de trabajo de diferentes organizaciones de

Osakidetza y como consecuencia del PLAN OSASUNA

ZAINDUZ (1992 y sucesivos).

Este plan estratégico estaba alineado y guardaba la necesaria

coherencia con las líneas establecidas en el PLAN ESTRATE-

GICO DEL ENTE OSAKIDETZA. Fue divulgado entre los

responsables de los servicios y para su desarrollo se fueron definiendo

los correspondientes planes anuales.

En la autoevaluación del año 2000 se denota como área de

mejora la necesidad de revisar la efectividad de estos mecanismos

en aras de conseguir una mejor planificación y, en concreto,

identificar de forma más adecuada los objetivos a medio plazo,

conseguir cuantificarlos, lograr una mayor participación de los

integrantes de las unidades y sobre todo una mayor divulgación

y comprensión de su contenido.

Para lograr estos aspectos hemos desarrollado un proceso de

planificación estratégica (integrado en el Macroproceso

dirección Estratégica y propiedad del gerente) (ver 2d) como

parte de nuestro desarrollo de la gestión de procesos. (ver

5a - 5b).

La secuencia de actividades de este proceso es la siguiente:


DIAGRAMA DE FLUJO

1

RECOGIDA DE

INFORMACIÓN

RELEVANTE

Con este esquema, a finales de 2002, se procedió a la definición del

PLAN ESTRATEGICO COMARCAURIBE 2003-2006.

Se partió de un análisis pormenorizado de la información relevante y

disponible de nuestros grupos de interés, así como del rendimiento

de nuestra organización (ver 2a y 2b). Este análisis fue realizado por

el Equipo Directivo y el staff técnico de apoyo (TGS, Farmacéutica

y TRAAC) divulgado y matizado con las aportaciones de C. Técnico

y Consejo de Dirección así como en las UAP a través de los Jefes de

Unidad, recogiendo las sugerencias de modificaciones.

Así mismo realizamos una valoración del cumplimiento del plan anterior

y de la evolución de las directrices generales del Departamento de

Sanidad (Plan de Salud , líneas estratégicas de la legislatura) y de

Osakidetza (Ley de Ordenación, Plan de Calidad, etc.).

La revisión y actualización de nuestra MISIÓN-VISIÓN a la luz de

todos esos elementos es el núcleo de nuestra planificación ya que nos

ha ayudado a fijar las metas estratégicas que nos hemos propuesto .

Memoria EFQM 2004

ELABORACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO

OBJETIVOS

HORIZONTE

PLURIANUAL

HORIZONTE

ANUAL

PRESENTACIÓN

DE INFORMACIÓN

Y

VALORACIÓN

INICIAL

APROBACIÓN

DE

PLAN ESTRATÉGICO

PLAN DE

CALIDAD

CLIENTES

PERSONAS

SOCIEDAD

DESPLIEGUE

El esquema comentado ha concluido con la definición del nuevo

PLAN ESTRATÉGICO COMARCA URIBE (2003-2006). Este

plan se concreta en 5 líneas y 34 objetivos que marcan el camino

para alcanzar las METAS ESTRATÉGICAS que estableen

nuestra MISIÓN y VISIÓN.

17

REVISIÓN

DE

MISIÒN

VISIÓN

VALORES

NO

Cuadro 2c 1 - Proceso de Planificación Estratégica

Con estos elementos realizamos un DAFO en 3 niveles, equipo

dirección, JUAP y Consejo Técnico para poder identificar las

líneas estratégicas y objetivos concretos para el periodo definido,

líneas que abarcan a todos nuestros grupos de interés y

que, lógicamente, implican a todas las UAP de la Comarca. Esta

definición de líneas y objetivos se realizó en una "jornada de

reflexión estratégica", llevada a cabo por todo el Consejo de

Dirección.

La importancia de lograr una adecuada y efectiva planificación

estratégica se constata en la función que el Proceso de

Planificación ESTRATÉGICA tienen en nuestro mapa (ver 2d) de

procesos. Es el referente para los objetivos del resto de procesos,

tanto de nivel comarcal como del "nivel Centro asistencial".

Así mismo el siguiente esquema (2c 2) refleja el entramado de

planificación en el que nos movemos y en el que se señala la

posición central de la planificación estratégica.

PLAN ESTRATÉGICO

EPDP

PLAN ESTRATÉGICO

COMARCA URIBE

PLAN

GESTIÓN ANUAL

PLAN DE GESTIÓN

UAP

Cuadro 2c 2 - Modelo de Planificación y Gestión

SI

ANÁLISIS

DE

COHERENCIA

ELABORACIÓN

DAFO

NO

PLAN DE

SALUD

SI

RENDIMIENTO

CONTRATO

PROGRAMA

CONTRATO

GESTIÓN

CLÍNICA

Todo ello se recoge en un DOCUMENTO que ha sido divulgado

en todos los ámbitos relevantes de nuestra organización.

La formulación de líneas y objetivos incluye elementos que

abarcan a los diferentes grupos de interés definidos en 2a.

El esquema del cuadro 2c 3 relaciona el impacto de cada línea

de interés en los grupos.

1

DIVULGACIÓN


Este entramado de objetivos (ver cuadro 2c 4) y los planes

de acción consiguientes han sido desplegados a través de los

procesos de nuestro mapa, marcando los correspondientes

indicadores para los planes de gestión 2003 y 2004.

Así mismo los diferentes objetivos, fundamentalmente los de

índole asistencial como ejemplo más evidente, son traslada-

LINEA ESTRATÉGICA FCE INDICADORES

ASISTENCIA EFECTIVA

(Necesidades de Salud)

CALIDAD Y EFICIENCIA

Memoria EFQM 2004

MEJORA COBERTURA

POBLACIÓN

Orientación

Preventiva

(Plan de Salud)

USO ADECUADO DE

RECURSOS

Atención de Calidad

Eficiencia en el consumo de

recursos

Dotación de recursos adecuados

ORIENTACIÓN AL Información adecuada

CLIENTE

(MEJORA DE

SATISFACCIÓN) Trato adecuado

PARTICIPACIÓN,

IMPLICACIÓN Y

TRABAJO EQUIPO

(SATISFACCIÓN DE

PROFESIONALES)

DESARROLLO DE LA

ORGANIZACIÓN

Accesibilidad

Trabajo en equipo

Factores - Formación

- Reconocimiento

Comunicación

Adecuación de

herramientas de gestión

Mejorar nivel Docentes e

investigadores

Cuadro 2c 4 - Despliegue de indicadores del Plan Estratégico

18

dos y ajustados a la situación concreta de cada UAP en el

caso de que sea necesario. Recalcar que, lógicamente, el PE

es una de las entradas fundamentales del Plan de Gestión de

cada UAP. Para 2004 el 100% de las UAP ha desarrollado

su correspondiente plan de gestión.

Cliente Personas Dpto. AE SSCC Soc. Proveed.

Línea 1 Efectividad de los servicios xxx xx xxx xxx x x –

Línea 2 Calidad y eficiencia x xx xx xx xx xx xx

Línea 3 Orientación al Cliente xxx x xx x xx xx xx

Línea 4 Participación, implicación y trabajo en equipo x xxx – x x x –

Línea 5 Nuevas herramientas de gestión x xx x x xx x xx

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Como se ha comentado, la autoevaluación del año 2000, así

como los resultados de la encuesta de personal, en lo que a

conocimiento y grado de acuerdo con los objetivos de

Osakidetza, Comarca o UAP se refiere, denotaban la necesidad

Cuadro 2c 3 - Impacto de líneas estratégicas en los grupos de interés

ACTIVIDAD

OF. PREFERENTE GLOBAL

– Puntuación CV

– Puntuación atención a la mujer

– Puntuación atención al niño

– Puntuación área S. Mental

– Puntuación D.M.

– Puntuación Crónico domiciliario

– Cobertura vacunal

– Protocolos AP-AE

– L. Espera–

– Cont. Cuidados-

– Derivaciones

– Uso OSABIDE – PAP

– Puntuación Global CP (Calidad)

– Indicadores de Calidad de prescripción

– Uso HHCC

– Despliegue de objetivos a UAP

– Desviación gasto presupuesto descentralizado

– % cupos > 2000 TIS

– % UAP con equipamiento adecuado

– Presión asistencial

– % satisfacción (encuesta)

– Señalización

– Documentación de servicios

– % satisfacción (encuesta)

– Controles ISO

– Quejas y reclamaciones

– % satisfacción (encuesta)

– Accesibilidad telefónica

– Horarios de tarde

– Agendas de Calidad

– Demoras en Sala de Espera

– Listas de espera

– UAP con Plan de Gestión

– % participación en grupos de trabajo

– % satisfacción (encuesta)

– % satisfacción (encuesta)

- Formación y desarrollo

– % Gasto en formación

– % G. Clínica

– % satisfacción (encuesta)

- Reconocimiento

– Nº de sesiones /UAP

– Nº de sugerencias

– % satisfacción (encuesta)

– Participación en encuesta

– G. Clínica

– Despliegue de ISO

– Despliegue de Procesos

– Sistema de información

– Satisfacción de alumnos

– Nº de proyectos de investigación

de modificar nuestro esquema de planificación para hacerlo más

participativo y efectivo

Para ello introdujimos mecanismos en el proceso de planificación

que han posibilitado la incorporación de opiniones de los

JUAP y del Consejo Técnico y en general de cualquier profesional

que quisiera manifestar su parecer.


La participación formal ha pasado de 5 personas (E. Directivo)

a un total de 30 (E. Directivo, Staff técnico, JUAP y Consejo

Técnico).

En las fases finales del proceso, fundamentalmente en la "jornada

de reflexión" contamos con un experto en metodología de

reuniones y planificación que nos ayudó a lograr una adecuada

identificación de prioridades y objetivos.

Año Evaluación - aprendizaje Cambios realizados

1998

2000

2001

2002

2003

2004

EFQM

– Guía de elaboración de

Plan de Empresa

EFQM

– Evaluación CP y PG

– Valoración de PE

– Seguimiento de

PE 2003-2006

– Evaluación ED

– G. Por procesos

Memoria EFQM 2004

Cuadro 2c 5

1. er Plan Estratégico 1998-

2002

– Revisión del despliegue del Plan

98-2002.

– Presentación de resultados

en UAP

– Mayor participación

– Cambios en la metodología

de planificación

– Cuadro de mando estratégico

– Divulgación periódica

de avances

– PG 2004 Certificado

por Aenor

Como fórmula de evaluación y mejora, semestralmente se procede

a valorar su avance. Este mecanismo permite introducir las

novedades que puedan influir en su ejecución como pueden ser,

las modificaciones de las directrices generales, los resultados de

Cuadro 2d 1. Mapa de Procesos Comarca Uribe (Nivel Comarcal).

19

los planes de gestión anuales y del cumplimiento del Contrato

Programa, las áreas de mejora de las autoevaluaciones o las

resultantes de nuestros mecanismos de recogida y análisis de

información de la gestión de procesos.

Los resultados de los indicadores de interiorización de los objetivos,

incluidos en la encuesta de satisfacción de personal, nos

permiten identificar si nuestro planteamiento estratégico es

efectivo y ajustarlo en consecuencia. El incremento en el grado

de satisfacción y acuerdo con objetivos de Unidad y Comarca

(ver 7b) parece indicar un adecuado avance en este aspecto.

Según esto, el análisis de la efectividad del proceso de planificación

y su desarrollo se hace por parte del ED y los líderes de

la organización en cada ciclo planificador a largo plazo (4 - 5

años) y anualmente al formular el Plan de Gestión.

Las mejoras comentadas en 2a - 2b facilitan el disponer de la

información relevante necesaria.

Otros ejemplos de mejoras introducidos, se señalan en el cuadro 2c 5.

2D LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA SE COMUNICA Y

DESPLIEGA MEDIANTE UN ESQUEMA DE PRO-

CESOS CLAVE

ENFOQUE

Nuestro primer plan estratégico 98-2002 tuvo un despliegue en

la organización que se basaba en la definición de estrategias, objetivos

y planes de acción con sus correspondientes responsables.

Las propias revisiones del plan estratégico, las opiniones resultante

de las autoevaluaciones del año 2000 y, en definitiva, las

premisas que contienen el modelo de excelencia nos hicieron


eplantear nuestro modelo de despliegue de la política y estrategia

de la organización.

Este modelo debía incluir, además de una mayor concreción de

los elementos estratégicos de referencia, un esquema organizativo

basado en nuestros procesos de funcionamiento, a través de

los que deberíamos desarrollar los objetivos definidos.

Con vistas a anticiparnos a la realización del Plan Estratégico

2003-2006, a partir del año 2001, el equipo directivo comenzó

a trabajar en la definición de un mapa de procesos, apoyado en

la colaboración de una Consultoría Externa. Fruto de este trabajo

es el mapa que se presenta en 2d 1 y 2d 2, esquema novedoso

en el entorno de los servicios de atención primaria, dada la

inexistencia de experiencias similares.

Las especiales características de los servicios de atención primaria,

en general, y el modelo organizativo existente en la C.A.V.

(Osakidetza) determina que hayamos optado por un mapa de procesos

en 2 niveles. El primero describe nuestra organización en

su conjunto (2d 1), mientras que el segundo nivel (2d 2) corresponde

al esquema organizativo interno de cada UAP.

Nuestros procesos se clasifican en Operativos, Estratégicos y de

Apoyo. Los procesos operativos, de contacto con el cliente-paciente,

y que se llevan a cabo en las consultas y las AAC de nuestros centros,

ocupan la posición central de nuestro mapa (ver 5d).

Los procesos Estratégicos y de Apoyo son la base de la estructura

administrativa, de gestión y de dirección de la organización,

manteniendo, lógicamente, relaciones directas (interfases) con

el nivel operativo.

A partir de la definición del nuevo Plan Estratégico 2003-2006,

y utilizando nuestro mapa, hemos trasladado los objetivos planteados

a nuestros procesos dando forma a un Plan de Gestión

basado en ellos.

Para su definición y Gestión Sistemática, el Plan de Gestión está

soportado por un Proceso, propiedad del gerente (ver mapa)

desarrollado e implantado a comienzos de 2003 cuyo flujograma

es el siguiente.

Memoria EFQM 2004

Cuadro 2d 2. Mapa de Procesos - Nivel Centro Asistencial.

20

Cuadro (2d 3). Proceso del Plan de Gestión Anual

Como se puede comprobar en el esquema, los objetivos se despliegan

a los procesos a nivel general y, en las UAP se concretan

en los Contratos de Gestión Clínica que se van firmando

con ellas.


Con el resto de unidades mantenemos un acuerdo de despliegue

de objetivos soportado por su propio Plan de Gestión.

Para dar más solidez a este enfoque se realizó una priorización

de los procesos definidos para identificar aquellos que podemos

denominar clave, en el sentido de que su funcionamiento

es fundamental para alcanzar nuestros FCE definidos en nuestro

plan estratégico (satisfacción del cliente, satisfacción de los

trabajadores, eficiencia en el uso de recursos). Esta priorización

se hizo en relación a nuestras líneas estratégicas y se refleja

en 2d 4.

Línea Estratégica Proceso Cliente Personas Resultado Valor

Efectividad de servicios Mejora Cartera servicios X X X X X X X X X X X

Relación AP-AE X X X X X X X X X X

Calidad y eficiencia Planificación RRHH X X X X X X X X X X X

Selección - Incorporación X X X X X X X X X X

Cliente Voz cliente X X X X X X X X X X

Participación -implicación Formación Satisfacción

personas X X X X X X X X X X X

Nuevas herramientas de Planif Estratégica X X X X X X X X X X

gestión Plan de Gestión X X X X X X X X X X

Nuestro plan estratégico se despliega en planes de gestión anuales

cuya referencia fundamental es el Contrato Programa firmado

con la Dirección Territorial de Sanidad. Ambos son presentados

y aprobados en Consejo de dirección de Comarca.

También realizamos un balance de su cumplimiento, en las vertientes

asistenciales de calidad y costes de nuestros servicios.

Esta información es trasladada por los JUAP, en ocasiones con

el apoyo de integrantes del Equipo Dirección, en reuniones

mantenidas en cada UAP, al resto de integrantes.

Además, las UAP que están integradas en el modelo de Gestión

Clínica firman un Contrato explícito, supeditado a un sistema de

evaluación e incentivación según el grado de cumplimiento de

objetivos, que conlleva un proceso de negociación, divulgación

y acuerdo interno, firma y evaluación anual.

El sistema de normas ISO, implantado en 6/9 AAC de nuestros

centros conlleva un sistema para identificar no conformidades y

objetivos de mejora anuales de forma participativa (equipos ISO

de los centros)

La implantación progresiva de la gestión de procesos va a

aumentar el grado de participación en la definición de objetivos

de todos los implicados en su gestión.

DESPLIEGUE

Todo el entramado descrito afecta a todas las líneas definidas en

nuestro PLAN ESTRATÉGICO.

Para asegurarnos de ello, tal como se describe en el flujograma

del Proceso Plan de Gestión, una vez aprobado por nuestros

SSCC se procede a su despliegue, detallando, en el último trimestre

del año, los planes de acción establecidos para cada línea

estratégica y estableciendo para ello objetivos concretos,

alcance (Comarca o Centro asistencial), actividades y responsables.

Nuestros planes de gestión 2003 y 2004 incluyen objetivos para

todas las líneas estratégicas y para gran parte de los procesos (al

menos en todos los implantados).

Memoria EFQM 2004

Cuadro 2d 4

Impacto en

21

El despliegue de objetivos continúa mediante la formulación de

Contratos de Gestión Clínica en la UAP. (En 2002 se formalizaron

4/9 contratos y en 2003 son 5/9 las unidades que cuentan

con este instrumento).

Estos contratos son la traslación al ámbito de la UAP de los

objetivos del Plan de Gestión anual de la Comarca y de los

requisitos contenidos en el Contrato Programa firmado en consecuencia.

Los Contratos Gestión Clínica incluyen aspectos asistenciales

(oferta preferente asistencial), económicos (gestión presupuestaria,

sobre todo de sustituciones de personal y gasto corriente)

y de la calidad (accesibilidad, información, trato, gestión administrativa,

ISO, uso de Historia Clínica, etc.) y, como gran diferencia

respecto del CP, compromisos de calidad de prescripción

farmacéutica.

La contrapartida de los Contratos estriba en que si se consiguen

los objetivos marcados, se consigue una incentivación económica

regulada por unos criterios objetivos. Este elemento tiene

relación con el reconocimiento e incentivación de los profesionales

(ver 3e).

Para el resto de UAP, hasta que no se complete la formulación

de los Contratos de Gestión Clínica, se establecen acuerdos u

objetivos de gestión.

El nivel de UAP o asistencial (ver Mapa Procesos 2d 2) se ha

desarrollado diferente. Los Procesos relacionados con el

A.A.C., por sus características, están siendo gestionados

mediante sistemas de implantación de normas ISO (6/9 ya están

certificados por AENOR) lo cual permite una formulación y

seguimiento de objetivos sistemática y documentada.

Los procesos puramente asistenciales están sometidos a la formulación

de objetivos relacionados con la oferta preferente de

servicios y fundamentados en criterios de cobertura y de criterios

de buena asistencia.

Estos objetivos se incorporan como se ha comentado a los C. G.

Clínica.

En otros subcriterios de esta memoria se comenta el proyecto de

certificación completa de todos los procesos de nivel C.Salud

(experiencia llevada a cabo en el C.S. LEIOA)

El comentado cambio en el método de planificación ha significado

que la participación formal de las personas haya pasado de

abarcar solamente al Equipo Dirección (5 personas) a incluir a

la mayoría de "líderes" de la organización (9 JUAP, 3 Staff técnico,

12 Consejo Técnico, 5 Equipo Dirección).

Por otro lado, el proceso de planificación estratégica recoge

como una actividad relevante, su divulgación. Durante los primeros

meses del 2003, se llevó a cabo una divulgación planificada

por el ED con las siguientes características.

• Presentación y aprobación en Consejo Dirección

• Presentación a cargo del Gerente en reunión de 2 horas de

duración.

– 9 UAP, Administración y Servicios Comarcales, 3 PAC

En total asistieron 208/387 personas (55%)

• Ejemplares disponibles en bibliotecas de los Centros de Salud

• Envío personal al domicilio de cada trabajador de 1 ejemplar

del DOCUMENTO PLAN ESTRATÉGICO 2003-2006 (con

antelación al día de la reunión)

• Envío de ejemplar al Departamento de Sanidad, Dirección

Territorial de Sanidad, Hospitales de referencia (Cruces y

Gorliz), Servicios de Salud Mental de Uribe Kosta y resto de

Gerencias Comarcales de Osakidetza.


• Envío de 1 ejemplar a todos los Ayuntamientos de URIBE.

El plan de comunicación que hemos diseñado y puesto en marcha

en 2003 recoge el objetivo de sistematizar y documentar

sesiones informativas anuales a cargo del Gerente para divulgar

los resultados de P. Gestión actual y futuro (incluidos los aspectos

referente al Contrato Programa correspondiente) en las cuales

se aprovechará para valorar el desarrollo del PE.

Esta experiencia ya se llevaba a cabo en el año 2002 pero no

estaba inmersa en un esquema general de comunicación, como

pretendemos en adelante.

De la misma forma el plan de comunicación sistematiza reuniones

de la UAP con contenido de planificación organizativa

(objetivos anuales de gestión) y de contenido informativo (evaluación

y ajuste de objetivos).

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Los diferentes procesos del mapa se van desarrollando con

una metodología específica (ver 5a - 5b). Los procesos clave

son los que han sido acometidos en primer lugar, desarrollando

su implantación en 2003. Están controlados por el

Equipo directivo, ajustándolos si no se cumplen los objetivos

propuestos.

Tal y como se ha relatado, en la revisión y evaluación del Plan

1998-2002 se vio necesario introducir cambios en la identificación

de los procesos organizativos, fruto de lo cual es nuestro

esquema actual de mapa de Procesos, así como la necesidad

de identificar PROCESOS CLAVE, a partir de la identificación

de los FCE. La Autoevaluación 2000 apoyó y priorizó

esta necesidad.

Para su consecución usamos la documentación técnica generada

por OSAKIDETZA. También sirvió de ejemplo la experiencia

del Hospital de Zumarraga y como ya se ha citado, contamos

con un apoyo externo (Consultoría).

En las revisiones del Plan Estratégico valoramos la efectividad

de este proceso de identificación para modificar o incorporar

nuevos procesos clave.

Memoria EFQM 2004

22

El proceso de plan de gestión incorpora indicadores para valorar

el nivel de cumplimiento de objetivos (asistenciales, económicos,

calidad), el nivel o porcentaje de centros que cumplen

sus objetivos particulares así como el nivel de desarrollo de las

líneas de acción.

Los controles de gestión son fuente así mismo de ajuste y revisión.

Nuestros elementos de aprendizaje resultan de la Formación

en Calidad y Planificación Estratégica y de su puesta en

práctica, así como de la lectura de memorias de organizaciones

facilitadas por Euskalit, sin olvidar el apoyo de la

consultoría externa.

Diversos mecanismos, sobre todo las autoevaluaciones EFQM,

las opiniones de CD y Consejo Técnico, nos evidenciaban la

necesidad de mejorar la comunicación, tanto en su aspecto global

como específicamente la relacionada con las directrices

generales de Osakidetza y, más cercanamente, las de nuestra

Comarca.

En el año 2001 se pone en marcha la encuesta de personal que

nos sitúa el punto de partida de los aspectos de comunicación.

Definimos un plan de mejora general que pasaba por un diagnóstico

de situación y la definición de buenas prácticas en la

gestión de la comunicación y un plan específico de divulgación

de la política y estratégica (plan 2003-2006). Los resultados de

la encuesta 2003 nos indican la validez de las actividades desarrolladas.

Con la aprobación e implantación del plan de comunicación

contamos con herramientas y recomendaciones para mejorar y

continuar por el camino emprendido.

Dicho plan ha evidenciado la necesidad de:

– Buzón de sugerencias

– Página Web (divulgación fácil y accesible de todo tipo de

información)

– Poner en marcha mecanismos de divulgación periódica (cada

4 meses) de resultados Plan de Gestión, individualizada (Hoja

informativa).


3. Criterio

Personas

La Comarca Uribe está integrada por 395 personas pertenecientes

a distintos grupos de titulación y categorías profesionales,

destinadas en 9 Unidades Asistenciales, de diferente composición

socio-demográfica y tamaño.

Tal y como se contempla en el Plan Estratégico y en la Misión,

consideramos como Factor Crítico de Exito la implicación y

participación de nuestros trabajadores, teniendo en su satisfacción

uno de nuestros elementos fundamentales de referencia.

Nuestra pertenencia al sistema público y, en concreto, al Ente

Público de Derecho Privado, Osakidetza, determina la sujeción,

en materias tales como la planificación, contratación, selección,

condiciones de empleo, retribuciones, etc., a normativa de

carácter autonómico y estatal, con unos límites preestablecidos.

Por otro lado, existen áreas susceptibles de intervención, cuya

potenciación permite lograr la consecución de los objetivos

definidos en nuestra Política y Estrategia, como son:

• Impulso de la autonomía y responsabilidad.

• Comunicación fluida y transparente con los representantes

de los trabajadores.

• Formación.

• Participación.

• Apoyo y facilitación del trabajo individual y de equipo.

• Transmisión de valores, que posibiliten el desarrollo de actividades.

La gestión de los RRHH se realiza a través de un Macroproceso, que

engloba a su vez varios de soporte, gestionados según la metodología

descrita en los subcriterios 5 a) y 5 b).

3 A. PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS

RECURSOS HUMANOS.

1. Planificación de Plantilla:

ENFOQUE

La planificación de la plantilla en la Comarca Uribe constituye

un elemento básico de la Gestión de Personas, ya que se trata de

una Organización de Servicios en constante crecimiento, con un

incremento aproximado de 2.000 Tises anuales.

A pesar de ser un factor clave en nuestra Política y Estrategia,

su incremento o modificación al igual que la de todo el Ente

Público Osakidetza, debe ser autorizado por el Consejo de

Administración, ajustándose al número máximo de efectivos

que anualmente aprueba el Consejo de Gobierno a propuesta del

Departamento de Sanidad, lo que pone de manifiesto las limitaciones

a que estamos sujetos.

Para poder entender las características inherentes a la planificación

de la plantilla en nuestra organización, se incluye el cuadro

3 a) 1.

Una vez definidos los elementos que conforman nuestro campo

de actuación, para dar una visión general de cómo la Comarca

Uribe planifica la plantilla, distinguimos:

Planificación a largo plazo, incluida en nuestros Planes

Estratégicos, es decir, con una proyección de 4 años. Responde

a la planificación contenida en el Plan Estratégico de la

Comarca Uribe 2003-2006, que estimando el crecimiento poblacional

y de actividad asistencial, define una plantilla horizonte a

Memoria EFQM 2004

23

Plantilla Aprobacion Ocupante Cobertura

Tipo

Normativa

Plantilla Cobertura

Estructural

Eventual

Consejo

Administracion

Organizaciones

de

servicios

la que tenemos que adecuarnos para hacer frente a esa nueva

realidad. Se analizan las jubilaciones del período concreto, así

como, las jerarquizaciones de plazas, las necesidades justificadas

de crecimiento de la plantilla, etc.

Planificación a medio plazo, verificada en nuestro Plan de

Gestión Anual, distingue, por un lado, las propuestas de crecimiento

de plantilla formuladas a largo plazo y que se consolidan

en ese ejercicio, y, por otro, el resultado de los procedimientos

de ajuste y modificación de la plantilla estructural, que la normativa

de aplicación en este ámbito regula, como son:

– expedientes de reconversión de plazas, proceso centralizado

y soportado por la aplicación informática de Personal,

(GIZABIDE), que tiene por objeto el ajuste de la plantilla

estructural a nuevas necesidades y que se tramita anualmente,

previa valoración en el Departamento de Personal y

aprobación del Equipo Directivo.

– expedientes de adecuación de plazas, proceso comarcal,

soportado igualmente, por la aplicación informática señalada

anteriormente y que supone únicamente el cambio de categoría,

dentro un mismo grupo profesional y de titulación. Este

ajuste se aprueba igualmente en el equipo de dirección.

Planificación a corto plazo, constituida fundamentalmente por

la planificación que realizan nuestras Unidades, para la cobertura

de las ausencias de su plantilla estructural, así como para

atender a necesidades de carácter excepcional. Esta actividad se

soporta en el proceso de descentralización económica del gasto

de sustituciones y eventualidades.

DESPLIEGUE

Fijo

Interino

Sustitutos

Eventuales

Cuadro 3 a 1

Ope. concursotraslados.

movilidad

interna.

adscripcion

Promocion

interna

temporal.

comisiones

servicios.

Listas de

contratacion

sustitutos /

eventuales

Organización

central

Comarca

Legislacion

general

estatal y

autonómica

de aplicación

En la Comarca Uribe el 100% de las modificaciones de plantilla

se ajusta a los procesos descritos en el enfoque, ya se refieran

a la planificación a largo, medio y corto plazo.

Es preciso hacer mención, de manera breve, a la creación de

empleo verificada en la Comarca Uribe, como consecuencia del

"Acuerdo de la Mesa General de Negociación de la

Administración de la Comunidad Autónoma de Euskadi sobre la

Jornada de 35 horas y medidas en relación al empleo", de fecha

28 de Junio de 2000. El mismo supuso la ampliación de la plantilla

en virtud de dos criterios:

• Aplicación de la jornada de 1592 horas, que suponía una

reducción efectiva por persona y año de 58 horas, a partir de

enero del año 2001.


• Situar la media de TISes por facultativo en todos los centros

de la Comarca por debajo de 2.100 personas, cuando hasta la

fecha venía estando fijada de en 2.700 TISes.

La referida ampliación de plantilla se realiza en dos fases, la primera

en el año 2001 y la segunda, en el año 2002, como se aprecia

en la figura siguiente.

AÑO 2000 2001 2002 2003 2004

DIRECTIVOS 5 5 5 5 5

FACULTATIVO 125 135 140 141 146

DUE / AUX.ENF 132 137 138 138 139

TOTAL SANITARIO 257 272 278 279 285

TOTAL P. ADMINIST. 94 99 103 103 105

TOTAL COMARCA 356 376 386 387 395

Desde el año 2000 en la Comarca Uribe, y en todo Osakidetza,

la gestión integral de los Recursos Humanos está soportada en

la aplicación informática denominada "GIZABIDE", en base al

sistema SAP/R3. (Ver subcriterio 4 e). Dicha aplicación gestiona

la información correspondiente a: Plantilla, Listas de

Contratación, Carteleras Laborales, Situaciones administrativas,

Contratación, Nómina, Sistemas de información.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Para valorar el correcto funcionamiento del proceso de planificación,

el gestor del proceso utiliza diversos indicadores, que

son analizados mensualmente por el Equipo Directivo. Citar

como ejemplos: seguimiento mensual de efectivos de la plantilla

de sustitutos y eventuales; seguimiento mensual de gasto de

sustitutos y eventuales por Unidad y Comarca.

En la figura 3 a 3 se recogen distintos mecanismos de evaluación

y revisión que nos han permitido ajustar nuestros procesos:

AÑO FUENTE APRENDIZAJE MEJORA RELEVANTE

1997 Encuesta Satisfacción Inicio de la planificación

anual de la Plantilla de la Comarca

EFQM Descentralización Revisión fórmula

Gestión Económica asignación créditos

1998 Instrucción Osakidetza Sistematización de los Expedientes

Reconversión y Adecuación plantilla.

2001 Circulares Gizabide Inclusión en el sistema

infomático los Procedimientos

de Reconversión y Adecuación

2002 Mapa de Procesos de la

Dirección de Personal:

Proceso Planificación Sistematización y descripción

Plantilla a largo, medio

y corto plazo

del proceso.

Proceso de Descentralización Sistematizar el proceso y fijar

Económica indicadores Plantilla Horizonte

Plan Estrategico. EFQM 2002-2006.

2003 Quejas y reclamaciones Analizar nuestras coberturas

asistenciales.

Planificación ajuste de

Cartelera.Implantación ISO.

2004 Acuerdo Consejo de Inclusión de nuevos créditos para

Dirección implantación procesos, gestión

clínica, etc.

Memoria EFQM 2004

Cuadro 3 a 2. Evolución plantilla 2000-2004

Cuadro 3 a 3

24

2. Cobertura de vacantes. (Selección-Contratación)

ENFOQUE

En el enfoque de este apartado vamos a analizar los distintos

tipos cobertura de la plantilla de nuestra Comarca y que se realizan

de conformidad a Protocolos suscritos en nuestra

Organización.

El carácter público de nuestra organización, así como el régimen

estatutario de nuestro personal, regulado por la legislación

administrativa, determinan los sistemas de acceso y selección

del personal.

En la figura 3 a) 1, se recoge de manera esquemática las características

de la gestión del personal en nuestro medio.

Adscripción Provisional: Este mecanismo de cobertura de

plazas vacantes está constituido por la adscripción provisional

de aquellos titulares que desean reingresar al servicio tras una

excedencia voluntaria. Se trata de un procedimiento reglado,

por la normativa de aplicación.

Movilidad Interna Permanente: Este sistema de acceso, que

se encuentra recogido en el Protocolo de Movilidad Interna de

la Comarca Uribe, firmado con las Organizaciones Sindicales,

en el año 2000, representa un mecanismo de incentivación del

personal de la Comarca, ya que oferta a sus trabajadores, con

carácter previo, aquellas plazas vacantes que se generan dentro

de la propia Organización de Servicios.

Promoción Interna Temporal: La Comarca Uribe, en el año

2000, suscribe con los representantes del personal, un

Protocolo de Promoción Interna Temporal que tiene por objeto

posibilitar el desarrollo profesional del personal fijo de nuestra

plantilla, al articular los mecanismos necesarios para la cobertura

de plazas vacantes de categoría superior. Lo hace mediante

un sistema de listas, por categoría profesional, teniendo en

cuenta valores como la experiencia profesional, la formación,

conocimiento de euskera, etc.

Comisiones de Servicios: Otro mecanismo de cobertura temporal

de las plazas son las Comisiones de Servicios. Este sistema

supone la oferta de plazas vacantes a personal de la red

sanitaria hasta su ocupación por personal fijo. Se desarrolla en

dos fases: una, centralizada, que comporta la confección de las

listas por Organizaciones de Servicios y, otra, de gestión, descentralizada

en la Comarca.

Contratación Temporal: Es preciso antes de pasar al estudio

de esta modalidad de cobertura distinguir: la contratación para

la cobertura de plantilla estructural vacante y la contratación

para la cobertura de plantilla estructural reservada a titular.

Ambas formas se verifican a partir de "listas de contratación",

resultantes de la última Oferta Pública de Empleo. La diferencia

entre las mismas responde a una gestión centralizada o

comarcalizada en función de la duración de la contratación a

formalizar (larga duración: Lista de Contratación Vacantes, y

corta duración: Listas de Contratación de Sustituciones).

Al igual que en los sistemas de Promoción Interna Temporal,

Movilidad Interna y Comisiones de Servicios, se da la existencia

de una Comisión ad hoc, para el seguimiento de la contratación

temporal, que cuenta con la participación de los representantes

de los trabajadores. Las reuniones son trimestrales, recogidas en

Acta y los informes se realizan con una periodicidad mensual.

La importancia que representa esta actividad, tanto por el

volumen de contratación, como por el gasto en que se incurre

como consecuencia de ella, ha dado lugar a que se defina


la contratación como uno de los procesos más relevantes

dentro del mapa de Procesos de la Comarca ( Proceso

Gestión de Personas) (Ver 2d).

Para gestionar las contrataciones las Unidades disponen de un

crédito económico que la Comarca descentraliza anualmente en

base a una serie de criterios como son: el número de TISes adscritas

a la Unidad por categorías profesionales; el número de

centros de la Unidad y facultativos de la misma; la jornada realizada

por encima de la normalizada y turno; el ajuste de cartelera,

la participación en implantación de Procesos, ISO,etc. En

2004 se ha incluido la asignación para la implantación de procesos,

los Centros Docentes y el apoyo a la Gestión Clínica.

DESPLIEGUE

La cobertura de cada vacante, en las diferentes modalidades, se

encuentra protocolizada con un orden preestablecido que se va

siguiendo y recogiendo en el Documento de Movilidad Interna

Definitiva y Actas de la Comisión Paritaria.

Estos procesos constituyen mecanismos de incentivación y

satisfacción de nuestros profesionales, son conocidos por todos

ellos a través de diversos medios como el Consejo de Dirección,

el Consejo Técnico, los Jefes de Unidad, los Representantes

Sindicales, etc.

Todos los mecanismos de selección descritos tienen su reflejo

en el sistema GIZABIDE, donde quedan recogidos al operarse

dentro del sistema.

El 100% de las personas que se incorporan a nuestra Comarca

se ajustan a los mecanismos de acceso definidos en el enfoque

de este proceso de selección.

La Comarca dispone de un Manual de Acogida para todos los

profesionales que se incorporan a la misma, cualquiera que sea

la modalidad de su contratación. Dicho Manual está integrado

por una información general, así como por una específica de la

Unidad a la que se le adscribe temporal o definitivamente.

En la figura 3 a 4, se recogen datos del seguimiento de los sistemas

de selección, descritos en el enfoque, correspondientes a

los últimos años.

SISTEMA ACCESO 2000 2001 2002 2003 2004

1er. trim.

Movilidad Interna 0 1 2 3 1

Promoción Interna 4 5 5 6 1

Comisión Servicios 0 0 2 2 0

Adscripción Provisional 0 1 2 2 0

EVALUACIÓN REVISIÓN

La correcta cobertura de la actividad asistencial en nuestros centros

cuando los titulares se ausentan de su puesto de trabajo, nos

llevó a definir tres indicadores claves en este proceso.

• Volumen de contratación en relación con las ausencias.

• Errores en las solicitudes en relación a las tramitadas.

• Incidencias en la contratación en relación al volumen total

de contratación.

Memoria EFQM 2004

Figura 3 a 4

25

Estos indicadores han sido objeto de revisión en el año 2003, ya que

la primera definición que se hizo de los mismos no aportaba la información

necesaria para el ajuste del proceso de contratación

AÑO FUENTE DE MEJORA

APRENDIZAJE RELEVANTE

2001 Quejas y Se elabora un

reclamaciones documento para la

sobre la notificación de incidencias

contratación en la contratación.

2002 Proceso de Se sistematiza el

contratación. proceso de contratación.

Proceso de Adecuación sustituto

formación a las necesidades

2003 Proceso de Se revisan los

contratación indicadores.

Formación de sustitutos

OSABIDE.

Documento de Acogida.

3. Satisfacción del personal:

ENFOQUE

La satisfacción del personal constituye uno de los objetivos

definidos en nuestro Plan Estratégico 2003-2006, Línea

Estratégica 4.

El método utilizado más frecuentemente para conocer las

necesidades y expectativas de nuestro personal, así como su

nivel de satisfacción, a partir del cual orientar nuestra

Política y Estrategia es la Encuesta de Satisfacción del

Personal.

La Comarca Uribe ha realizado 3 Encuestas de Satisfacción de

los años 1997, 2001 y 2003 con una alta participación, y 1

Proyecto de Comunicación Interna en Atención Primaria en el

año 2000, avalado por una beca FIS.

El procedimiento de Encuesta de Satisfacción del personal se

encuentra descrito dentro de nuestro mapa de procesos.

Analizaremos el mismo en el Subcriterio 7 a).

Además de las encuestas disponemos de otros mecanismos que

nos permiten conocer las necesidades de las personas y su incidencia

en su satisfacción como son: Grupos de trabajo y comisiones

clínicas, (ver 3 c), Consejo Técnico, (ver 3 c), Comité de

Salud y Seguridad, (ver 3 e), Comisión de Formación, (ver 3 b).

DESPLIEGUE

Figura 3 a 5

El 100% de las personas pertenecientes a nuestra Organización

tienen la posibilidad de responder a las Encuestas de

Satisfacción de personas que se realizan periódicamente. Los

resultados y el índice de participación se pueden ver en 7a/7b.

Las áreas de mejora identificadas originan planes y objetivos

que se incorporan a Planes de Gestión. Ejemplo: de la encuesta

de 2001 se identifican como prioridades:

– Mejora de la Comunicación: Plan de Comunicación .

Definición de objetivos.

– Mejora de la Formación: Proceso de Formación.


EVALUACIÓN Y REVISIÓN

AÑO FUENTE DE MEJORA

APRENDIZAJE RELEVANTE

1997 EFQM Se diseña y lanza

por 1º vez una encuesta

de satisfacción cliente

interno.

2000 EFQM Se diseña y lanza

una encuesta sobre

comunicación en AP

dentro de un Proyecto FIS.

2001 Encuesta de Participamos en el diseño

Satisfacción de del documento corporativo

Osakidetza y se revisa la Encuesta

de la Comarca en un

grupo de trabajo.

2002 Revisión del Participamos en la revisión

Documento de los ítems y dimensiones

Corporativo de la encuesta en el grupo

de trabajo de Osakidetza.

3 B. IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO Y MANTENI-

MIENTO DEL CONOCIMIENTO Y CAPACIDAD DE

LAS PERSONAS.

La Comarca Uribe para la consecución de la Misión establece

como mecanismos que la posibilitan, la búsqueda de la satisfacción

personal y profesional de sus empleados a través de un

liderazgo, basado en el aprendizaje, la innovación y la mejora,

para lo cual es menester contar con mecanismos de formación

continua y unos canales de comunicación efectivos.

Por ello, el Plan Estratégico de la Comarca en el objetivo segundo,

Línea Estratégica 4, aboga por: " adecuar la formación a las

necesidades detectadas". Nuestra comarca está comprometida

con el desarrollo y la capacitación de las personas, de modo

que la formación continuada y la docencia constituyen, junto

con la movilidad y la promoción interna, procesos clave (ver

2 d).

Dado que la formación es un elemento básico para garantizar el

mantenimiento actualizado de los conocimientos científicos y

técnicos de nuestros profesionales, así como de la calidad de la

actividad asistencial de nuestros servicios, nuestra organización

ha sistematizado la forma de definir las necesidades formativas

a través del Proceso de Formación Continuada. Existen otras

actividades complementarias del Proceso, que nos permiten

avanzar en el tema de la formación y docencia, como son:

– Comisión de Formación Continuada: Grupos de Trabajo y

Equipos Multidisciplinares, Participación en Proyectos de

Investigación: Becas FIS, Publicaciones Científicas,

Organización de Actividades Científicas, Docencia,

Sesiones Clínicas de Centro y Comarca, Formación o entrenamiento

en el trabajo, Trabajo en equipo

1. Proceso de Formación:

ENFOQUE

Definimos el Proceso de Formación Continuada como aquel

que planifica, gestiona y evalúa las actividades formativas diri-

Memoria EFQM 2004

26

gidas a mejorar los conocimientos y capacidades técnicas de

todos nuestros profesionales, con el objeto de mejorar la eficacia,

eficiencia y calidad de los servicios. Todo ello dentro del

marco de los Planes Estratégico y de Gestión de la Comarca, del

Contrato-Programa, así como del Plan de Salud de la

Comunidad Autónoma y de los Planes de Formación de la

Organización Central.

El Proceso de Formación Continuada definido tiene al Técnico

de Gestión Clínica de la Comarca como responsable máximo,

además de la Comisión de Formación Continuada de la

Comarca como elemento de apoyo técnico que participa directamente

en la definición del Plan de Formación Anual.

El Plan de Formación Anual comprende todas las áreas temáticas

relevantes en nuestra Organización tanto del área clínica

como de gestión.

El Plan de Formación Anual integra además el presupuesto económico

con que hacer frente a las distintas actividades formativas

previstas para ese ejercicio.

DIRECCIÓN DE

COMARCA URIBE

DIAGRAMA DE FLUJO

Políticas

Formativas de

la Comarca

Recepción y supervisión

de actividades de

formación externa

1

Validación por el

Equipo Directivo

del Plan de Formación

2

Seguimiento Plan

de Formación

NO

SI

PROCESO: FORMACIÓN CONTINUADA

Divulgación a las

personas de la

Organización

Aprobación Plan E.D.

de Comarca

Diagnóstico de

necesidades de

Formación

Evaluación del Plan de

Formación

Priorización

necesidades

de Formación

Divulgación del Plan

a SSCC, UAPs y resto

de organismos

Figura 3 b 1 - Proceso Formación

Cada Unidad de Atención Primaria, dentro de su asignación

económica descentralizada, dispone de crédito para garantizar la

cobertura asistencial del personal de plantilla en días de formación.

Nuestro Acuerdo de regulación contempla dentro de los

Permisos del personal adscrito a Osakidetza el de Asistencia a

Cursos y Congresos de carácter científico o de interés para la

gestión y administración de los servicios sanitarios.

Una vez aprobado el Plan Anual se procede a su divulgación

tanto dentro como fuera de la Comarca, mediante diversos

mecanismos:

– Comisión de Formación Continuada, Consejo Técnico, Jefes

de las Unidades de Atención Primaria, Organización Central

de Osakidetza, Trabajadores de nuestra Comarca.

El Proceso de Formación concluye con el seguimiento y valoración

del Plan de Formación mediante el sistema de cumplimentación

de cuestionarios.

La Memoria Anual de Formación recoge toda la actividad desarrollada

en correspondencia con el Plan.

Formación de la aplicaciones Corporativas:

Diseño del Plan

de Formación

Puesta en marcha del

Plan de Formación

En el año 96 se comenzó a implantar el programa OMI para la

gestión informatizada de las actividades asistenciales en Atención

Primaria. En pocos años (96-2000) se extendió a la mayoría de

las actividades administrativas de las 9 UAP, así como al área clínica

(médicos, pediatras y personal de enfermería).

2

1


A partir del año 2000, fruto de una decisión estratégica del Ente

Público de Derecho Privado, Osakidetza cambia la herramienta,

se pasa de OMI a OSABIDE, caracterizada por una base de

datos única para toda la CAV.

Durante los años 2001-2003 se ha procedido a la migración planificada

entre ambas plataformas, en un proceso de adecuación

tecnológica y de infraestructura. Asimismo, se ha procedido de

manera sistematizada a la incorporación de nuevos centros al sistema,

mediante un cronograma de formación progresiva del personal

de los Centros implicados. Para ello se han utilizado recursos

específicos, consistentes, por un lado, en la liberación de un

profesional de la Comarca para liderar el proceso de implantación

de OSABIDE junto con el Técnico de Gestión Sanitaria y, por

otro, la dotación de los recursos económicos suficientes para sustituir

al personal en formación. Esta ha abarcado, en una primera

fase, al personal de plantilla y, en una segunda, al personal

incluido en nuestras listas de contratación temporal.

Para finales de 2003 se alcanzó la migración completa de la

Comarca.

Comisión de Formación Continuada:

La Comisión de Formación Continuada de la Comarca se creó

en el año 1992, y ha venido funcionando desde entonces de

manera ininterrumpida.

Esta Comisión está formada por 6 médicos y 6 enfermeros, que

se reúnen mensualmente para desarrollar, planificar y evaluar

las actividades de formación.

Su acción abarca fundamentalmente a los colectivos médicos y

de enfermería, ya que la formación del personal administrativo

viene planificada en gran medida por la Organización Central de

Osakidetza.

La Comisión ha colaborado en Grupos de trabajo y Equipos

Multidisciplinares para la elaboración de Protocolos de actividades

entre los diferentes ámbitos profesionales y con la

Atención Especializada.

Participación en proyectos de Investigación:

La Comarca Uribe, aprovechando las fuentes de financiación de

Contrato-Programa, ha impulsado el diseño y desarrollo de estudios

de investigación por parte de las unidades asistenciales.

Dichos estudios están relacionados con nuestras prioridades de

capacitación de nuestros profesionales. Asimismo, colaboramos

con la Unidad de Investigación de Atención Primaria de Bizkaia

en distintos trabajos.

Publicaciones Científicas:

La presentación de ponencias, comunicaciones y pósters por

parte de nuestros profesionales es una práctica bastante consolidada

en la Comarca Uribe. Supone una actividad complementaria

de la asistencial, que la organización prima con días para la

asistencia a las mismas, dada la labor de estudio y revisión

bibliográfica que exige. Esta actividad incide sobre la satisfacción

y desarrollo profesional de nuestros trabajadores.

Organización de Actividades Científicas:

Como ya hemos señalado el Plan de Formación integra en su

programación la organización de sesiones científico- técnicas en

las distintas Unidades, ya sea con personal propio de la

Comarca, así como de otros Centros de Osakidetza.

También es reseñable la organización de una Jornada Anual

Científica por la Comisión de Formación Continuada, cuyo pro-

Memoria EFQM 2004

27

grama se diseña en función de las demandas de los profesionales

sanitarios, en coherencia con las áreas prioritarias del Plan

de Salud, y a la que son invitados ponentes de reconocido prestigio

profesional. Toda la Comarca está invitada a esa sesión

junto con profesionales de otras organizaciones de servicios de

Osakidetza. (Participan 400 profesionales aproximadamente).

Docencia:

Otros aspectos ligados al desarrollo profesional y del conocimiento,

así como del trabajo en equipo son los relacionados con

la Docencia.

Nuestra actividad docente se planifica en virtud de las pautas de

la Unidad Docente de Medicina de Familia y Comunitaria de

Bizkaia, que es el órgano competente en la materia dentro de

nuestra organización.

Nuestra Comarca tiene acreditados como centros docentes tres

Centros de Salud, en donde se realiza la formación de los alumnos

MIR de la especialidad de Medicina de Familia y

Comunitaria, de 1, 2 y 3 año, así como de Pediatría.

También colaboramos en la formación de alumnos de la Escuela

de Enfermería y de Matronas en el área de prácticas.

Por último, también participamos en la docencia de personal no

sanitario, ya que llevamos formando alumnos, desde el año

1993, en el área de prácticas, tanto voluntarias (FP II), como

obligatorias (Ciclos formativos de grado Superior, en las especialidades

de documentalistas sanitarios, administración y

finanzas, informática, etc).

DESPLIEGUE

El 100% de las actividades formativas que se realizan en la

Comarca están encuadradas en el proceso de Formación descrito

y llegan al 100% de nuestros profesionales.

Los cuadros que se presentan a continuación, acreditan la evolución

de la actividad formativa desarrollada en la Comarca en

distintos ejercicios anuales, se trata de un proceso sistematizado,

con antigüedad de 10 años (Figura 3 b 2).

AÑO

HORAS

AUSENCIA

FACULTAT.

HORAS

AUSENCIA

ENFERMER.

HORAS AUSEN-

CIA NO SANIT.

GASTO

TOTAL


PRESUPUES-

COMOARC.


% GASTO/

PRESUP.

2000 4.500 2.341 2.899 124.724 14.315.688 0,87

2001 4.793 3.282 2.408 222.627 16.162.484 1,38

2002 4.406 3.339 1.868 163.234 17.410.053 0,94

2003 7.768 2.570 3.818 218.834 18.288.320 1,20

2004* 1.160 944 383 37.319 19.074.243 0,20

*Datos a mes de abril

Figura 3 b 2 - Cuadro de formación por categorías.

En materia de investigación podemos citar por su relevancia, la

participación de la Comarca en el Proyecto de Comunicación

Interna en Atención Primaria, en donde junto con otros

Servicios de Salud del Estado, se ha comparado el estado de

situación de la Comunicación Interna, así como el de los ACG,

relativo a grupos relacionales por patologías, ambos financiados

por Becas FIS.

Todo el personal de las UAP (100%) ha sido formado en la aplicación

OSABIDE.

Así mismo, hacer mención a la formación del personal adscrito

a la Administración de la Comarca, tanto del área de Gestión


Económica como de Personal, ambos servicios se han incorporado

a los sistemas informáticos de Gestión Corporativa como

son ALDABIDE Y GIZABIDE. Esa incorporación lo ha sido en

momentos distintos y con los correspondientes procesos formativos

que alcanza a todo el personal susceptible de utilizar la

aplicación.

El personal directivo y Staff técnico de la comarca ha sido formado

en gestión EFQM y Procesos.

Todos los líderes de las UAP (JUAP) han recibido un curso de

Gestión Sanitaria (100 h) impartido por SSCC y que culmina

con un trabajo o proyecto práctico relacionado con su ámbito de

trabajo.

El despliegue de las normas ISO o la gestión de procesos ha

necesitado la formación correspondiente de los equipos ISO de

los centros implicados (8/9 UAP)

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

El impacto de la formación es evaluado por la Comisión y el

Gestor de Procesos mediante los indicadores oportunos, así

como por las encuestas post-formación.

SSCC informa de la evaluación de la formación desarrollada a

ese nivel.

La encuesta de personal también nos posibilita medir el grado

de satisfacción de los profesionales respecto de su formación y

desarrollo profesional.

El ED o el Consejo de Dirección también valora (anualmente)

las actividades desarrolladas, enmarcado ello en las evaluaciones

generales de avance del PE o de PG Anual.

La figura 3 b 3 recoge las distintas fuentes de aprendizaje que

han supuesto la introducción de mejoras relevantes en nuestra

organización en relación a la formación continuada de nuestros

trabajadores.

AÑO

FUENTE DE

APRENDIZAJE

MEJORA

RELEVANTE

1992 Acuerdo Equipo Creación

Directivo Comisión de Formación

1997 EFQM Sistematización formación

Encuesta Criterios para

Satisfacción asistencia a

Cursos y Congresos

1992-2003 Comisión de

Formación

Aportaciones.

1998-2002 Encuestas Necesidad de ordenar

Formación la formación por perfiles

Org. Central y definir necesidades.

2001 Encuesta de Revisar circuitos

Satisfacción información centros

2002 Mapa de Procesos Sistematización y

de la Comarca descripción del

Proceso de Formación.

2003 Proceso de Bases de Datos.

Formación Sistematización y

de la Comarca descripción del

Proceso de Formación.

Encuestas.

Selección de aspirantes

a cursos de informática.

Cursos OSABIDE

Memoria EFQM 2004

Figura 3 b 3

28

2. Proceso de Promoción:

ENFOQUE

Otros mecanismos de los que se ha dotado la Comarca Uribe

para la identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento

y capacidad de las personas son los de Promoción

Interna Temporal, descrito en el subcriterio 3 a), y el de

Desempeño de funciones de categoría superior.

Ambos sistemas, si bien están recogidos en su formulación

básica en el Acuerdo de Regulación de condiciones de trabajo

del personal de Osakidetza de 2000, han sido desarrollados en

la Comarca Uribe, mediante los procesos descritos y de funcionamiento

periódico.

El desempeño de funciones de superior categoría, se define como

la situación de la persona que ocupando plaza fija de plantilla, desempeñe

las funciones de otro puesto de trabajo de superior categoría

en su propia Organización de servicios, por necesidades de

carácter organizativo. Se viene utilizando de manera sistemática

para reconocer el desempeño de funciones superiores cuando no

existe soporte de plaza de esa categoría profesional.

La Comarca Uribe tiene sistematizado el procedimiento por el

que analiza caso por caso el desempeño de las funciones de

categoría superior y su reconocimiento mediante resolución del

Gerente de la Comarca.

DESPLIEGUE

De manera sistemática, y en el 100% de los casos en que se

requiere la cobertura de plaza vacante o reservada si se ajusta a

las condiciones establecidas en el Protocolo, ésta se verifica

mediante el procedimiento señalado. Dicho procedimiento se

utiliza fundamentalmente en las categorías de personal sanitario

no facultativo (de enfermeras a matronas y de auxiliares de

enfermería a enfermeras) y de personal no sanitario (de auxiliar

administrativo a perfiles de titulación media o superior).

Ya en el subcriterio 3 A se refleja la evolución de los casos de

cobertura mediante Promoción Interna Temporal.

En el cuadro siguiente se incluyen desde el año 2000 al 2004 los

reconocimientos realizados por la Comarca del desempeño de

funciones de categoría superior, así como los grupos profesionales

en que se reconoce.

AÑO ENFERMERIA NO SANITARIO

2000 1 14

2001 2 14

2002 4 15

2003 4 24

2004 5 25

Figura 3 b 4

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Este cuadro recoge algunas fuentes de aprendizaje sistemáticas

que van dando origen a mejoras relevantes en el conocimiento y

capacitación de nuestros profesionales.

AÑO FUENTE DEAPRENDIZAJE MEJORA RELEVANTE

1998 Negociación sindical Protocolo de PIT

1999 Sentencias judiciales

reconocimiento Acuerdo

desempeño reconocimiento de oficio

Figura 3 b 5


3 C. IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILI-

DADES POR PARTE DE LAS PERSONAS DE LA

ORGANIZACIÓN

ENFOQUE Y DESPLIEGUE

Entre los valores definidos en el Plan Estratégico 2003-2006 de

la Comarca Uribe se encuentran la participación y compromiso,

el liderazgo compartido y trabajo en equipo, la innovación,

aprendizaje y mejora continua.

Además las líneas estratégicas 4 y 5 recogen entre sus objetivos

el promover foros de participación, el consolidar la Gestión

Clínica y el impulsar la gestión por procesos.

Para alcanzar dichos objetivos la Comarca ha promovido el desarrollo

de: Contratos de Gestión Clínica y/o Planes de Gestión,

la Certificación ISO, la Gestión por Procesos y Comisiones y

grupos de trabajo.

Además señalar que los médicos tienen total autonomía y responsabilidad

en su gestión asistencial: recursos terapéuticos utilizados

a través de receta, solicitud de pruebas de laboratorio,

derivaciones a la especializada, etc.

1. Contratos de Gestión Clínica y Planes de Gestión:

Todas las Unidades cuentan con un plan de gestión donde se

recogen los objetivos específicos anuales en calidad asistencial

y en gestión de gasto descentralizado. Los objetivos los define

cada Unidad, teniendo en cuenta el Contrato-Programa firmado

por la Comarca, siendo el Jefe de Unidad el máximo responsable

de la consecución de los objetivos, con el apoyo continuado

del equipo directivo de la Comarca.

Además, desde la gerencia se ha ido implicando a las UAP en la

GESTIÓN CLÍNICA (acercamiento de las culturas clínica y de

gestión a los profesionales). Esta modalidad se rige por un

CONTRATO que especifica objetivos asistenciales, de calidad,

de gestión farmacéutica y de gestión presupuestaria descentralizada

(cuenta de resultados), de cuyo cumplimiento se derivan

incentivos, adjudicando al JUAP la responsabilidad de la gestión

de su unidad. El JUAP, a través de reuniones periódicas con

el equipo, implica a todos los profesionales de la Unidad en la

toma de decisiones para alcanzar los objetivos del contrato.

Estos contratos/planes se evalúan anualmente mediante un sistema

de puntuación y ponderación de objetivos.

2. Certificación ISO: (Areas de Atención al Cliente)

La certificación ISO es un ejemplo de descentralización, participación

y asunción de responsabilidades por parte de los trabajadores.

Los procesos se desarrollan en las AAC.

Para la obtención de la certificación ISO en las AAC se conforman

equipos de trabajo para implantar y divulgar la metodología

concreta descrita para las actividades administrativas de

nuestros centros. Cada equipo se compone de Jefe de Unidad,

responsable ISO del Area de Atención al Cliente (AAC), representante

del personal médico y representante de enfermería,

apoyados por el Técnico Responsable de Comarca del AAC.

Hasta el año 2003 las actividades acreditadas con dicho sistema

se circunscribían al área administrativa, pero este año 2003 se

ha iniciado su extensión al área asistencial, lo que ha conllevado

ajustes en la composición de los equipos ISO.

En la tabla 3c-1 se muestra la evolución a lo largo de los años

del despliegue de los contratos de Gestión Clínica/Planes de

Gestión y certificación ISO en las diferentes UAP.

Memoria EFQM 2004

29

Año UAP en CGC UAP ISO

3. Gestión por Procesos:

Otro mecanismo de "empowerment" o asunción de responsabilidades

lo encontramos en la gestión por procesos, en donde la

figura del propietario es fundamental.

Además, diversas actividades importantes cuentan con responsable

específico en todas las Unidades: laboratorio, vacunación,

almacén, gestión de recetas, biblioteca, formación continuada,

gestión de residuos y seguridad laboral.

En el año 2002 se pilotó en la U.A.P. de Leioa la gestión de la asistencia

sanitaria ofrecida a la población con dicha metodología.

Como ejemplo de los procesos diseñados e implantados se destacan:

• Actividades preventivas y de promoción de la salud en

mayores de 14 años y en el niño sano.

• Atención al paciente con riesgo y/o enfermedad cardiovascular.

• Exploraciones complementarias.

• Analítica.

Durante 2003 esta UAP de Leioa, junto con otras 3 UAP de la

CAV han desarrollado el 100% de los procesos definidos (ver 2d

- Mapa de procesos) implantándolos y gestionándolos según la

metodología descrita en 5a, 5b, siendo certificados por AENOR.

Para este año 2004 tenemos previsto desplegarlo en 1 UAP más.

4. Comisiones y grupos de trabajo:

UAP con Plan

de gestión

2000 2 de 9 0 de 9

2001 3 de 9 2 de 9

2002 4 de 9 4 de 9 2 de 9

2003 5 de 9 6 de 9 9 de 9

2004 Previsto 6-7 de 9 Previsto 8 de 9

2005 Previsto 7-8 de 9 Previsto 9 de 9

2006 Previsto 9 de 9

Tabla 3c 1

Comisiones:

La participación de los profesionales en la empresa está promovida

para aprovechar su experiencia y creatividad, para ello contamos

con el funcionamiento estructurado de diversas comisiones

que se detallan en la tabla 3c 2

Foros Profesionales Periodicidad de reunión

Consejo Técnico 13 Mensual

Comisión de Calidad 11 Mensual

Comisión de Farmacia 11 Mensual

Comisión de Formación 12 Mensual

Comité de Seguridad y salud 8 Trimestral

Comité de Contratación 6 Trimestral

Comité de Traslados por

motivos de. salud 5 Trimestral

Comisión de movilidad interna 8 Bimensual

Comisión de Compras 4 Semestral

Comisión de Dirección 18 Trimestral

Consejo de Dirección 21 Trimestral

Comité ISO UAP 5 Mensual

Tabla 3c 2


El Consejo Técnico es el órgano oficial de participación de los

profesionales en la Gestión de la Comarca, es elegido democráticamente,

cuenta con funciones y composición determinadas y

está representado en el Consejo de Dirección de la Comarca.

La Comisión de Calidad cuenta con un representante de cada Unidad

y promueve actividades de mejora de la calidad asistencial.

La Comisión de Farmacia está implantada desde 1996 promoviendo

y gestionando la adecuada utilización de medicamentos

por los profesionales sanitarios de la Comarca en coordinación

con el hospital de referencia y las oficinas de farmacia de la

zona (ver 4 d-e).

La Comisión de Formación Continuada está implantada desde

hace 12 años promoviendo y gestionando las actividades de formación

de la Comarca y de organismos externos.

La Comisión de Compras, formada por las Direcciones económica,

médica, de enfermería y farmacia de la Comarca recaba

información sistemáticamente entre los profesionales experimentados

para la valoración y el cumplimiento de las especificaciones

técnicas en las reposiciones y adquisiciones de nuevos

productos.

En el subcriterio 3e se desarrollan las funciones y características

de las Comisiones de Contratación, Seguridad y Salud, Traslados

por motivos de salud y Movilidad Interna.

Area de mejora Comisión

Formularios de control pacientes crónicos Consejo Técnico

Mejoras dispensación medicación crónica Consejo Técnico

Evaluación y mejora prevención Comisión de

enfermedad coronaria Calidad

Utilización de tablas de cálculo de riesgo Comisión de

adaptadas a nuestra población Calidad

Mejora del sistema de evaluación de las Comisión de

actividades formativas Formación

Protocolización de tratamientos de Comisión de

emergencias Farmacia

Guía de medicamentos de uso en los Comisión de

centros de AP Farmacia

Guía Farmacoterapéutica de Bizkaia Comisión de

(colaboración) Farmacia

Todas las Comisiones y grupos de trabajo recogen los acuerdos

alcanzados mediante actas de las reuniones. Las actas se comunican

sistemáticamente a la Dirección de la Comarca para su

consideración e implantación.

Como ejemplo de funcionamiento y utilidad de las Comisiones

se detallan en la tabla 3c-3 algunas propuestas de mejora desarrolladas

desde estas Comisiones.

Equipos de trabajo:

Para la solución de problemas puntuales en la Comarca, se crean

equipos de mejora con la colaboración de los profesionales

directamente implicados, para aprovechar su experiencia y creatividad.

Estos equipos son propuestos desde la Dirección de la

Comarca, el Consejo Técnico o Comisiones. Las propuestas y

acuerdos de estas reuniones se recogen en un acta que se entrega

a la Dirección de la Comarca.

Algunos ejemplos de estos equipos de trabajo se destacan en la

tabla siguiente.

Memoria EFQM 2004

Tabla 3c 3

30

Problema Equipo de Mejora

Infraregistro de actividades Grupo de enfermería

domiciliarias multicéntrico

Necesidad de acreditación de Equipo multidisciplinario

laboratorio del centro para protocolización de

actividades del laboratorio

Tabla 3c 4

Además los profesionales de la Comarca participan activamente

en temas propuestos por los Servicios Centrales de Osakidetza /

Departamento de Sanidad.

Ejemplos:

• Personal Médico y de Enfermería - CBA, Grupo de enfermería

y OSABIDE, etc.

– COMISIÓN COMPRAS SSCC - Dirección Enfermería

– COMITÉ DIRECTOR ISO - Gerente

– COMITÉ evaluación medicamento - Farmacéutica

– COMITÉ TÉCNICO ISO - Proceso - JUAP Centro

– PROYECTOS ESTRATÉGICOS DPTO - Gerente,

Dirección Médica, Dirección de RRHH, 2 JUAP

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

FUENTE APRENDIZAJE MEJORA

Encuesta de personal- 2001 Plan de comunicación

Evaluación de Contrato Desarrollo de centros con

Programa y C.G.C ISO y CGC

Autoevaluación EFQM 2001 Gestión por procesos

Reflexión Consejo Técnico Modificaciones organizativas

para la adecuación de la

contratación de sustitutos

Reflexión Consejo Técnico Modificación de la

orientación de los temas

tratados por el Consejo

Actas de comisiones Apertura de debate sobre

incentivación del personal

Tabla 3c 5

La revisión de la efectividad del enfoque se realiza mediante las

evaluaciones anuales del Contrato Programa y Contrato de

Gestión Clínica, del desarrollo de ISO, del grado de implantación

de PROCESOS, de las opiniones y memorias de los diferentes

órganos de participación (Comisiones), autoevaluaciones

EFQM, Encuestas de Satisfacción del personal.

3 D. EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO ENTRE LAS

PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN:

El Plan Estratégico de la Comarca Uribe 2003-2006 dentro de la

Línea Estratégica 4, que habla de la Participación, implicación

y trabajo en equipo, recoge, entre otros, el objetivo concreto de

implantar en la Comarca una Comunicación Interna efectiva,

con el fin de conseguir la identificación y asunción de la misión

y objetivos de la Comarca por parte de sus profesionales, mejorando

su participación, formación, comunicación y en definitiva

su satisfacción.

Tanto en las autoevaluaciones bajo el modelo EFQM en los años

1997, 2000 y 2003, como en las sucesivas encuestas de satisfacción

laboral en los años 1997 y 2001, realizadas en la

Comarca, los profesionales señalan la Comunicación Interna


como un elemento que precisa mejorar. Fruto de todo ello es la

decisión del Consejo de Dirección de definir un Plan de

Comunicación Interna 2003-2004 para la Comarca.

ENFOQUE

El Sistema de Comunicación Interna referido anteriormente y

que estamos implantando en la Comarca consiste en la implementación

del entramado de canales de comunicación y soportes,

que existentes desde hace años no estaban recogidos de

manera sistemática y/o estructurada.

Además disponemos de un Plan de Comunicación Interna que

parte de la realización de un análisis de la situación de la comunicación

en la comarca llevado a cabo a primeros del año 2003

y que ha tenido como principio rector la recogida de las opinio-

TIPO COMUNICACIÓN

FORMAL

Además de la Comunicación formal se utilizan otros mecanismos

informales para mantener una fluida comunicación con los

distintos colectivos de la Comarca.

TIPO COMUNICACIÓN

FORMAL

Memoria EFQM 2004

SISTEMA

COMUNICACIÓN

DESCENDENTE

SISTEMA

COMUNICACIÓN

ASCENDENTE

PERSONAL

IMPLICADO

DIRECCION

COMARCA

➞ JUAPs/JUAPs

+Consejo Técnico.

JUAP➞

PROFESIONALES

DIRECCION

COMARCA

➞ PROFESIONALES

Figura 3 d 1 - Comunicación Formal descendente

PERSONAL

IMPLICADO

PROFESIONALES➞

JUAP

PROFESIONALES➞

DIRECCION

JUAP➞

DIRECCIONES

Figura 3 d 2 - Comunicación Formal ascendente

31

nes, preocupaciones y sensibilidades de todos los colectivos que

conforman la comarca. Así se ha partido de dos elementos para

la definición del Plan:

– Revisión de los resultados de las encuestas de satisfacción y

clima laboral realizadas en 1997 y 2001.

– Reunión y análisis del discurso de seis grupos focales, con

aplicación de la técnica del grupo nominal.

El presente Plan recoge 8 líneas estratégicas, en torno a las cuales

se vertebra y planifica la gestión de la Comunicación interna

durante los próximos años en la Comarca.

Cada una de estas líneas y sus consiguientes objetivos utilizarán

como vehículo para su efectiva aplicación el Sistema de Comunicación,

garantizando la multidireccionalidad de los flujos.

A continuación se presenta el Sistema de Comunicación Interna.

ELEMENTO

DE COMUNICACIÓN

Sistema de notas C.I.

Reunión.

Sistema de notas de C.I.

Cartas personalizadas.

Tablón de C.I.

Reunión ordinaria de

Equipo

Sistema de notas de C.I.

Cartas personalizadas.

Tablón de C.I.

Reunión anual ordinaria

por Centros.

Teléfono y Dirección de

correo de Atención al

cliente.

CARACTERÍSTICAS

TRANSMISIÓN

Notas de C.I. vía

e-mail/ papel.

Hoja de convocatoria,

Acta de reunión: vía

e-mail/papel.

Notas de C.I. vía

e-mail/o papel.

Carta personalizada:

vía e-mail/ papel.

Hoja informativa de C.I.

Hoja de convocatoria,

Acta de Reunión:

vía e-mail/papel

Notas de C.I.

vía e-mail/ papel.

Carta personalizada:

vía e-mail/papel.

Hoja informativa:

vía e-mail/papel

Hoja de convocatoria y

Acta reunión:vía

e-mail/papel

Teléfono y e-mail

FRECUENCIA

A demanda

Bimensual/Cuatrimestral

A demanda

A demanda

A demanda

Mensual

A demanda

A demanda

A demanda

Anual

A demanda

La actitud de "puertas abiertas" del ED y de los líderes de las UAP

facilita el contacto individual, las visitas sistemáticas periódicas a la

UAP favorecen el contacto y la evaluación de aspectos informales.

ELEMENTO DE

COMUNICACIÓN

Reuniones ordinarias de

EQUIPO

Entrevista

Sistema

de sugerencias

Reunión anual ordinaria

Entrevista

Sistema de sugerencias

Reunión Juap y Equipo

Dirección

Reunión Anual

de Dirección

en la Unidad

Entrevista

Sistema de

notas de C.I.

CARACTERÍSTICAS FRECUENCIA

Hoja de convocatoria y

Acta: vía e-mail/papel

Correo interno

o nota

Hoja de

sugerencias

Hoja de convocatoria de

reuniones, Acta de reuniones:

vía e-mail/papel

Correo interno o nota

Hoja de sugerencias

Hoja de convocatoria,

Acta de reuniones: vía:

e-mail/papel

Hoja de convocatoria,

Acta de reuniones: vía

e-mail/papel

Correo interno/e-mail

A demanda

A demanda

A demanda

Anual

A demanda

A demanda

Trimestral

Anual

A demanda

Nota de C.I.: e-mail/papel A demanda


TIPO COMUNICACIÓN

FORMAL

TIPO COMUNICACIÓN

FORMAL

SISTEMA

COMUNICACIÓN

HORIZONTAL

PERSONAL

IMPLICADO

ENTRE EL EQUIPO

DE PROFESIONALES

DE CADA PAC

ENTRE EL PAC Y LA

UNIDAD

Felicitaciones navideñas, y otras celebraciones sociales sirven para

mejorar el clima de comunicación con las UAP en general. En 2003

se ha instaurado la 1ª Marcha de Montaña de la Comarca Uribe en la

que han participado 43 profesionales de la Comarca.

DESPLIEGUE

El Sistema de Comunicación Interna descrito está aprobado por

el Consejo de Dirección de la Comarca y desplegado tanto en la

Dirección de la Comarca como en todas las Unidades que componen

la misma mediante la utilización de los formatos estandarizados

por el Plan.

Todos los elementos de comunicación descritos son utilizados

por la Comarca en todas sus relaciones con las distintas comisiones

u organismos de representación.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Como ya comentamos al inicio de este subcriterio las encuestas

realizadas en los años 1997 y 2001, así como las autoevaluaciones

pusieron de manifiesto la necesidad de mejora de nuestra

comunicación interna, ello dio lugar a la creación de nuevos

foros de transmisión de la información, así como a distintos

mecanismos de comunicación, las cuales recogemos a continuación.

Por otro lado, nuestro Plan de Comunicación es reciente en

su implantación y los resultados no podrán apreciarse hasta dentro

de un tiempo.

Memoria EFQM 2004

SISTEMA

COMUNICACIÓN

HORIZONTAL

PERSONAL

IMPLICADO

ENTRE

UNIDADES

ENTRE

PROFESIONALES

DEL CENTRO

Figura 3 d 3 - Comunicación Horizontal

32

ELEMENTO

DE COMUNICACIÓN

Reunión de los JUAP.s

ELEMENTO

DE COMUNICACIÓN

Tablón de C.I.

Hoja de Incidencias

Reunión de Equipo

Sistema de notas de C.I.

Tablón de C.I.

Reunión del Juap

Figura 3 d 4 - Comunicación con los PACs

CARACTERÍSTICAS FRECUENCIA

Nota de C.I.:

via e-mail/papel

CARACTERÍSTICAS FRECUENCIA

AVISOS DEL PAC A demanda

Figura 3 d 5

Mensual

Sistema de notas de C.I.

Nota de C.I.:

vía e-mail/ papel

A demanda

Reunión ordinaria de

Equipo

Hoja de convocatoria,

Acta de reunión:

vía e-mail/papel

Mensual

Reuniones extraordinarias Nota de C.I. A demanda

Sistema de

notas de C.I.

Hoja de sugerencias

A demanda

A demanda

A demanda

Semestral

A demanda

A demanda

Trimestral

AÑO FUENTE DE APRENDIZAJE MEJORA RELEVANTE

1997 Encuesta de Se sistematiza el

personas y EFQM funcionamiento de las

distintas Comisiones:

convocatorias, actas, etc.

2001 Encuesta de personas El E. D. recorre los Centros

informando sobre: resultados

Encuesta, P. E., C. P.

Plan de Comunicación, etc.

2002 Mapa de Procesos Se define el proceso

Comarca de C.I. Acceso a correo

electrónico.

2003 Plan de C.I Sistema de C.I. Tablones y

casilleros.

2004 Plan de C.I. Página Web

Buzón de sugerencias.

3 E. RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO YATENCIÓN

ALAS PERSONAS DE LAORGANIZACIÓN

La satisfacción e implicación de las personas son objetivos

estratégicos de nuestra organización, para lo cual es menester

una adecuada atención a sus necesidades, así como el reconocimiento

de su labor. Así disponemos de:


1. Sistema de Gestión laboral

ENFOQUE

Las condiciones laborales que se aplican en nuestra Organización

son pactadas con la representación sindical de los trabajadores, y

se recogen con carácter general para todas las Organizaciones de

Servicios de Osakidetza/Servicio Vasco de Salud en el "Acuerdo

de Regulación de las Condiciones de Trabajo".

Nuestra Organización gestiona su aplicación, quedando un

pequeño margen de maniobra en el ámbito de la Comarca en lo

referente a:

• Aplicación concreta de la jornada laboral (jornada diaria,

turnos de sábados y coberturas de guardias).

• Reconocimiento de ciertos complementos (jornada partida,

dispersión geográfica, etc.).

• Designación de directivos.

• Nombramiento de Jefes de Unidad y Responsables de enfermería.

• Autorización de reducción de jornada y permisos sin sueldo,

cuando razones de servicio posibiliten su concesión.

DESPLIEGUE

El "Acuerdo de Regulación de Condiciones de Trabajo" se

aplica a todo el personal de la Comarca afecto al mismo.

Existen procedimientos para que el personal realice la solicitud

de permisos y licencias y demás condiciones laborales.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

AÑO FUENTES DE APRENDIZAJE MEJORA

2000 Nuevo acuerdo Reducción de la jornada anual a 1592 horas.

de Regulación Se extienden las licencias y permisos a

para el 2000. personal interino y sustitutos.

2001 Reuniones Equipo Formación al personal sustituto en las

Nuevo acuerdo aplicaciones informáticas. Se reducen

de Regulación nuevamente el nº de horas a cumplimentar

para el 2000 fuera de la jornada normalizada.

2002 Acuerdo Equipo Formación del personal sustituto

de Dirección. en la aplicación OSABIDE

2003 Revisión de ED Reducción del nº de horas a cumplimentar

y CD en tardes y sábados a 50 horas

2004 Revisión de ED Reducción del nº de horas a cumplimentar

y CD en tardes y sábados a 20 horas.

2. Recompensa y Reconocimiento

ENFOQUE

Figura 3 e 1

El "Acuerdo de Regulación de Condiciones de Trabajo" de

Osakidetza, establece mejoras de carácter social y económico

que superan la normativa laboral existente: Concesión de préstamos

al consumo, adelantos de nómina, cobertura de responsabilidad

civil, seguro de vida y accidentes, remuneración del

100% de la nómina en caso de incapacidad temporal, primas de

jubilación, ropa de trabajo, dietas, jubilación voluntaria.

Estas mejoras son de aplicación automática, mientras que otras

están supeditadas a la autorización del Gerente, una vez estén

garantizados el mantenimiento de los servicios:

• Permisos sin sueldo

• Reducción de jornada

• Formación continuada

Memoria EFQM 2004

33

Otras formas de recompensa y reconocimiento en nuestra

Organización los constituyen:

• Movilidad interna temporal y definitiva.

• La atribución de funciones de superior categoría, percibiendo

durante el desempeño de dichas funciones las retribuciones

inherentes a esa categoría.

• Concesión de permisos para asistencia a cursos, jornadas y

congresos.

• Dotación de presupuesto a las Unidades de Atención

Primaria para la celebración de Fin de Año.

• Reconocimiento público a los trabajadores por el esfuerzo

individual o colectivo realizado.

• Homenaje a jubilados.

• Atención a las personas:

- Traslados por motivos de salud, Pésame por pérdida familiar.

La política de remuneración recogida en el Acuerdo, limita el

margen de maniobra de recompensas. No obstante, en el caso de

Unidades de Atención Primaria con Contratos de Gestión

Clínica se posibilitan incentivos económicos para el acceso a

una formación especial o financiar una organización más flexible

del trabajo. Dichos incentivos tangibles van relacionados en

función del resultado asistencial y económico alcanzado por la

Unidad.

Mediante carta de la Dirección, se realizan reconocimientos públicos

por el esfuerzo personal o conjunto desarrollado por el personal de la

Comarca ante situaciones extraordinarias como son las campañas de

vacunación contra la gripe, campañas contra la meningitis, etc.

DESPLIEGUE

Las condiciones de recompensas y reconocimiento recogidas

en el Acuerdo se aplican a la totalidad del personal de la

Comarca.

Fuera de las condiciones recogidas en el Acuerdo, la Gerencia

organiza un pequeño acto en el propio centro de trabajo en el

cual se hace entrega de un obsequio en agradecimiento por los

servicios prestados a todo el personal que se jubila.

Condición

laboral

Año

2000

Prestamos al consumo 1 1 3 4 1

Adelantos de nómina 2 3 6 1 1

Permisos sin sueldo

Concesión de traslados por

– 24 62 54 33

motivos de salud

Funciones de Superior

2 2 3 3 3

Categoría 15 16 19 28 30

Figura 3 e 2

Año

2001

Año

2002

Año

2003

Año

2004

El 50% de las unidades con Contrato de Gestión Clínica obtuvieron

incentivos económicos en el ejercicio 2002 y 2003.

Todos los años la Dirección envía cartas de reconocimiento a los

responsables de las campañas de vacunación contra la gripe y

contra la meningitis por el trabajo desarrollado durante las campañas.

Así mismo, se envía un telegrama de pésame a todos los trabajadores

que sufren la pérdida de un familiar de primer grado de

parentesco.


EVALUACIÓN Y REVISIÓN

AÑO FUENTES DE APRENDIZAJE MEJORA

1999 Reunión Equipo Dotación presupuestaria

Directivo para celebración Fin de Año

2000 Reunión Equipo

Directivo Homenaje a jubilados

2003 Memoria EFQM Diseño e implantación de programa

informático de gestión de la formación

3. Gestión de Seguridad e Higiene

La protección de nuestro personal frente a los riesgos laborales

exige como objetivo prioritario promover la mejora continua de

las condiciones de trabajo, así como, la prevención de los accidentes

de trabajo y enfermedades profesionales, que en todas las

fases de nuestra producción se pudieran originar.

ENFOQUE

Para el desarrollo de la Política de Prevención de riesgos laborales,

existe un Plan de Prevención que describe las actuaciones

a llevar a cabo a través de los organismos de prevención:

1. Comité de Seguridad y Salud: Es el órgano paritario y

colegiado de participación destinado a la consulta regular y

periódica de las actuaciones de la empresa en materia de prevención

de riesgos. Está formado por 3 Delegados de Prevención,

3 miembros en representación de la empresa y 1

asesor técnico con voz, pero sin voto.

2. Unidad de Salud Laboral: formado por un médico y una

enfermera especializados en salud laboral.

El Plan recoge todas las actuaciones a emprender durante el año

2003, designando los responsables de las mismas, así como su

cronograma de ejecución.

Durante el ejercicio 2003 se ha abordado la evaluación inicial de

riesgos y la formación del personal de cada Centro sobre las

medidas de prevención recogidas en el Manual de

Autoprotección.

En lo referente a la gestión de residuos la Comarca dispone de

un Plan de Gestión de Residuos (ver 4c) adaptado al Decreto

76/2002 que establece las condiciones bajo las que se debe realizar

la gestión de residuos sanitarios en la Comunidad

Autónoma del País Vasco.

Al objeto de promover un entorno laboral favorable, la adquisición

de mobiliario (sillas, mesas, armarios, etc.) se realiza

exigiendo que las mismas reúnan características que posibiliten

el disponer de un área de trabajo ergonómico y seguro (sistema

Sincrom, contacto permanente en sillería, tapicerías y materiales

no inflamables e hidrófugos, encimeras de colores claros,

etc).

DESPLIEGUE

El Plan de Prevención es validado por el Comité de Seguridad e

Higiene que se reúne 4 veces al año.

En todas las compras de mobiliario se tienen en cuenta las

características ergonómicas que deben reunir las mismas.

Memoria EFQM 2004

Tabla 3 e 3

34

El Plan de Gestión de Residuos se ha implantado en todos los

centros de la Comarca nombrando responsables de la ejecución

del Plan en todos los centros de la Comarca los cuales trimestralmente

cumplimentan la "Hoja de Evaluación y Seguimiento

del Plan".

Para su implantación, se hizo una presentación del Manual de

Gestión de Residuos, donde se recoge de manera gráfica y con

fotos los procesos que desarrolla el Plan de Gestión de

Residuos. Dicha presentación fue realizada a los responsables

de ejecución del Plan y a los responsables del Plan de los centros.

A la misma asistió además un responsable de la empresa de

limpieza contratada en la Comarca y un responsable de la

empresa que realiza la gestión externa de los residuos. A todos

ellos se les entregó un ejemplar del Plan y del Manual para la

gestión de residuos.

En 4 unidades de Atención Primaria: Las Arenas, Leioa,

Astrabudua y Mungia, así como en los centros de Zamudio y

Maruri, se han instalado en las salas de curas los armarios estandarizados.

Todos los edificios gestionados por la Comarca disponen de un

Plan de Autoprotección y Plan de emergencias. Para su implantación

se organizó una jornada de información donde se dio a

conocer el Plan a los responsable de autoprotección designados

por los Centros.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

La Comarca dispone de diversos mecanismos como son:

• La valoración anual que realizan las Unidades sobre el

mobiliario adquirido.

• Las inspecciones que realiza la Dirección de Salud Pública

sobre la Gestión de Residuos en los Centros.

• Las reuniones del Comité de Seguridad y Salud para revisar

y mejorar estos aspectos.

AÑO FUENTES DE APRENDIZAJE MEJORA

1995 Ley 31/95 de Prevención 1er. Comité de Seguridad y Salud

Riesgos laborales compartido con el Hospital de Gorliz

1999 Acuerdo de la 1er. Comité de Seguridad

Mesa sectorial y Salud para la Comarca Uribe.

2000 Unidad Salud Laboral Elaboración del Protocolo de actuación

en caso de Accidentes de trabajo.

2001 Ley 31/95 de Prevención Elaboración del Plan de Prevención

Riesgos laborales

2001 Ley 31/95 de Prevención Elaboración de los Planes de

Riesgos laborales Autoprotección de todos los centros

gestionados por la Comarca

2002 Planes de Cronograma de subsanación de

Autoprotección deficiencias detectadas en los Planes

2003 Nuevo Plan de Diseño de la Hoja de evaluación

Gestión de Residuos. y seguimiento del Plan

2003 Comité de Nuevo procedimiento para la realización

Seguridad e Higiene. de exámenes de salud a contratados.

Averiguar el grado de conocimiento

existente en el personal de la Comarca

de los Planes de Gestión de Residuos

y Autoprotección

Cuadro 3 e 4


4. Criterio

Alianzas y Recursos

4A GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS

ENFOQUE Y DESPLIEGUE

Para que los servicios asistenciales que prestamos en la

COMARCA URIBE se desarrollen de acuerdo a los planteamientos

recogidos en nuestro PE es imprescindible desarrollar

acuerdos con el resto de organizaciones que de alguna forma

están implicados con nosotros.

Estos acuerdos voluntarios que buscan mejorar la calidad de los

servicios así como su eficiencia en un ambiente de sinergia es lo

que entendemos por ALIANZAS. Su grado de aplicación es

diverso ya que pueden estar amparados por acuerdos establecidos

en diferentes ámbitos (Político-administrativos, legales o

funcionales). Esto es obvio, sobre todo en el aspecto asistencial,

donde la ordenación y planificación asistencial nos obliga a

"relaciones" con Hospitales de referencia y sus servicios especializados

concretos.

Basándonos en los aspectos esenciales recogidos en nuestra

MISIÓN y nuestros procesos clave (ver 2d), en la reflexión

estratégica llevada a cabo para la realización del PLAN

ESTRATÉGICO el ED determinó como organizaciones "colaboradoras"

susceptibles de desarrollar alianzas las que se relacionan

en el cuadro 4a 1. Su identificación está basada por lo

tanto en el impacto que pueden tener en relación al proceso asistencial

centrado en el paciente, en nuestra faceta docente e

investigadora y, lógicamente, en la eficiencia en la gestión de

recursos.

ÁMBITO DE RELACIÓN MECANISMO

Ambito asistencial

– A. Especializada Comisión MIXTA

– S. Mental extrahospitalaria Comisión MIXTA

– Residencias 3ª edad D. Médica - Suministros

– S. Sociales - Ayuntamientos

Ámbito Docente

UAP

– Escuela Enfermería D. Enfermería

– FP II D. RRHH

– U. Docente MFYC D. Médica

– Unidad investigación

Servicios externos

D. Médica

– Limpieza D. Económica

– Mantenimiento D. Económica

– Transporte de muestras D. Económ. + S. Laboral

– DTS – Ambulancias

– IT - Inspección

– TIS

– Salud Pública

D. Económ. + D. Médica

– SSCC - Serv. informáticos T. Gestión Sanitaria

Tabla 4a 1 - Identificación y gestión de alianzas

Memoria EFQM 2004

35

Nuestro principal aliado, dada la naturaleza de nuestro servicio,

es la atención especializada en sus vertientes de consultas de

especialista, pruebas complementarias y atención urgente.

La identificación como área prioritaria de mejora de todo lo

relacionado con la relación AP-AE nos ha hecho plantearnos un

proceso específico para su gestión propiedad de la D. Médica.

Este proceso pivota en una comisión mixta ejecutiva con representantes

de ambos niveles de atención que se reúne con periodicidad

mensual. Esta mecánica de trabajo ha comenzado en el

año 2003 fijándose unos objetivos que estamos desarrollando.

Los acuerdos son validos, lógicamente, para todas las UAP de

nuestra Comarca y afectan a todo los ámbitos asistenciales

(tanto de AP como de AE), médicos y cuidados de enfermería.

Busca fundamentalmente, definir protocolos o alcanzar acuerdos

de derivación (características de los pacientes para ser derivados

a otro nivel y en que indicaciones) o de acceso a pruebas

complementarias, para conseguir un eficaz proceso asistencial.

Con el resto de "aliados" definidos mantenemos acuerdos puntuales,

en el sentido de que se refieren a partes concretas de su

actividad en relación con nosotros.

Tal y como se describe en la tabla 4a.1 mantenemos acuerdos

con los Servicios extrahospitalarios de Salud Mental para mejorar

el tratamiento integral de los pacientes con patologías de esa

índole, así como para su colaboración en la formación continuada

de nuestros profesionales. Cada UAP tiene un psiquiatra

de referencia para estos contactos.

Las residencias de la 3ª edad, dadas las características de las

personas asistidas, generan una alta demanda de servicios y

recursos. Existen protocolos y normas para la adecuada gestión

del suministro de material así como de las recetas necesarias

para dispensar los medicamentos necesarios. Todas las residencias

existentes en la Comarca están bajo estos mecanismos

supervisados por la Dirección de Enfermería y el representante

de suministro.

Todas las UAP conocen los métodos y canales para derivar y

contactar con los servicios sociales de base, gestionados por los

Ayuntamientos y la Diputación de Bizkaia para buscar soluciones

a los problemas sociales detectados.

Mantenemos acuerdos docentes con la Escuela de Enfermería

para posibilitar prácticas a los alumnos en todos las UAP de la

Comarca. Esta actividad es evaluada conjuntamente (D.

Enfermería - Universidad) con periodicidad anual.

Este mecanismo es similar al instalado con la Unidad Docente

de Medicina Familiar y Comunitaria para colaborar en el desarrollo

y docencia de los residentes de dicha especialidad. 3

UAP de la Comarca están acreditadas para esta actividad con un

total de 22 tutores.

En el entorno de los proveedores de servicios necesarios para

nuestro funcionamiento mantenemos relaciones comerciales

habituales con múltiples empresas que nos faciliten sus productos

y servicios.

Específicamente, y en elementos muy concretos hemos establecido

relaciones de alianza con la empresa de limpieza de nuestros

centros. Promovido por SSCC se ha producido un proceso

de homologación salarial de sus trabajadores el cual ha sido gestionado

por cada organización.


Así mismo, el hecho de que los trabajadores de la empresa de

limpieza sean los únicos que desarrollan su trabajo dentro de

nuestras instalaciones sin pertenecer a nuestra organización nos

hizo introducirles en los protocolos de prevención, vigilancia y

requerimiento de accidentes (fundamentalmente de manejo de

productos biológicos y elementos punzantes y cortantes).

La empresa de transporte de muestras al laboratorio del HOS-

PITAL DE CRUCES fue identificada como un aliado con el fin

de mejorar conjuntamente la gestión y eficacia de las rutas de

recogida de muestras y así adaptarnos mejor a las franjas horarias

delimitadas por el funcionamiento de los laboratorios centrales

del Hospital.

Entendemos, que tanto la Dirección Territorial de Sanidad como

la Organización Central de Osakidetza funcionan como proveedores

de ciertos servicios o productos básicos en nuestra actividad.

La Dirección Territorial nos facilita el transporte sanitario no

urgente que los pacientes requieren para acudir a ciertas consul-

Memoria EFQM 2004

36

tas o tratamientos. Su gestión se realiza a través de unos documentos

realizados por los médicos de nuestros centros que autorizan

el uso de vehículos (ambulancias) para los casos necesarios.

La gestión de la T.I.S. es un elemento en el que se ve claramente

nuestra relación conjunta. El documento que da derecho a asistencia

sanitaria es concedido por la oficina provincial de la

T.I.S. pero es en nuestros centros en los que se gestiona su tramitación

(alta, baja o cambio de adscripción, etc.). También está

sujeto a los procedimientos amparados en las normas ISO y sus

correspondientes evaluaciones.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Aparte de la revisión global del concepto y de la definición de

"aliados" realizada en la reflexión de nuestro 2º plan estratégico,

en la gestión de estos acuerdos hemos realizado otras mejoras

como son:

Alianza Ámbito Revisión y mejora Indicadores

At.

Especializada C. Mixta – Diversos protocolos de derivación y acceso

a pruebas complementarias

– Lista de espera

– Opiniones de JUAP

y profesionales

– Sesiones conjuntas – Número

– Conexión laboratorio por Osabide – % UAP conectadas

– Citas múltiples / Descitaciones – Número descitaciones

C. Gerentes – Acuerdos de gestión

• Infraestructura

• Mantenimiento de tecnología

• Compras conjuntas

S. Mental C. Mixta – Psiquiatría de referencia – Opiniones de profesionales

– Sesiones conjuntas – Nº sesiones

Docencia – Escuela

de Enfermería

– Sesiones de evaluación – Satisfacción de alumnos

– Unidad Docente – Evaluación de resultados

Empresas – Limpieza – Formación en prevención de pinchazos – Nº participantes

proveedoras – Nº accidentes

– Transporte muestras – Nº de incidencias

D.T. Sanidad – T.I.S.

– Vigilancia

– No conformidades de ISO – Número

Epidemiológica – Mejora de hojas declaración (informatización) – % de hojas cumplimentadas

4B GESTIÓN DE RECURSOS

ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

En el año 97 se aprueba la Ley de Ordenación Sanitaria (LOSE)

y nos convertimos en Organización de Servicios perteneciente

al Ente Publico Osakidetza, con personalidad jurídica propia y

autonomía económico financiera y de gestión. Se produce un

cambio en el sistema de financiación, motivado por la separación

de las funciones de regulación, planificación y financiación

del sistema respecto de la provisión de servicios sanitarios.

Se adopta como instrumento de gestión el Plan General

Contable, soportado en una aplicación informática denominado

ALDABIDE en la que se procesan todos los gastos de funcionamiento,

compras, inversiones e ingresos que, junto con la

aplicación GIZABIDE, que entró en funcionamiento en el año

2000 para la gestión de personal, conforman el sistema informático

de gestión integral SAP/R3. (Ver criterio 4e).

Desde el año 2000 la Comarca asume la gestión de la Tesorería

propia la cual es gestionada con la herramienta ALDABIDE.

Tabla 4a 2

El Anteproyecto del Plan de Gestión es elaborado por el Equipo

Directivo en el mes de junio. En él se incluyen los Planes de

Producción que, contemplan entre otros las mejoras asistenciales,

Plan de Formación, Nuevas Actividades y su consiguiente

Cuenta de Resultados Previsional como expresión en términos

de ingresos y gastos del funcionamiento de la Organización

desde el punto de vista económico. Una vez aprobado por el

Equipo Directivo de la Comarca, se remite a SSCC para su evaluación

y aceptación.

Este anteproyecto es la base para la negociación con la

Dirección Territorial del Contrato Programa. A partir de su firma

se trasladan sus compromisos hacia las UAP mediante los

acuerdos de gestión concretos o de Gestión Clínica en su forma

más explícita y ordenada, consiguiendo una responsabilización

y participación de los profesionales sanitarios en las decisiones

de la organización y gestión de los recursos que tienen asignados.

La gestión económico financiera desarrollada en la Comarca se

basa en los procesos circunscritos en la vertiente económica del

Mapa de Procesos de la Comarca. (Ver 5a).


1.–FACTURACIÓN

Contrato Programa 99,7%

Facturación a terceros 0,1%

Ingresos Financieros 0,2%

A) CONTRATO PROGRAMA

ENFOQUE

El Contrato Programa es el instrumento jurídico mediante el

cual se articulan de manera directa las relaciones entre el

Departamento de Sanidad y la Comarca Uribe para la provisión

de servicios sanitarios. (Ver 4b.1).

Su cobertura económica consignada con cargo a los créditos

presupuestarios se basa en una financiación capitativa modulada

por la calidad de los servicios y por el grado de cumplimiento

de los objetivos de Calidad y de Oferta Preferente pactados

La facturación al Departamento de Sanidad es mensual, procediéndose

al final del ejercicio a la evaluación de los objetivos

asistenciales y de calidad pactados, aplicándose en su caso las

penalizaciones pactadas en el Contrato Programa.

DESPLIEGUE

El contrato programa recoge el 100% de la actividad asistencial

y abarca al 100% de las Unidades.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Las evaluaciones conjuntas, de la vertiente económica del Contrato

Programa, han originado las siguientes modificaciones:

AÑO

2002

FUENTE MODIFICACIÓN

APRENDIZAJE INTRODUCIDA

REVISIÓN C.P.

Con Dirección

Territorial:

El precio estructural aglutina todos los gastos soportados por la

organización que no son susceptibles de ser gestionados ( antigüedad,

dispersión, residencias 3ª edad, etc.)

La evolución del precio de la Tis de la Comarca demuestra una

adecuada gestión económica y asistencial, dándose la desaparición

del diferencial gestionable, lo que indica que todo nuestra

financiación se transforma en actividad asistencial sin existir

aspectos de ineficiencia relevantes. Ver figura 4b 1.

En comparación con el resto de Comarcas tenemos el precio TIS

más bajo.

Memoria EFQM 2004

1. Establecimiento del precio

estructural.

2. Establecimiento del riesgo

financiero asociado al grado

de cumplimiento de los objetivos

pactados.

2000 2001 2002 2003

Precio Básico 50 63 63 68

Precio O.P. 11 7,5 8,07 8,107

Precio Estrucural 0 0 4,4 4,06

Diferenc. gestionable 5,5 1,42 0,063 0

PRECIO TIS 66,5 71,92 75,533 80,167

Figura 4b 1

37

B) FACTURACIÓN A TERCEROS - OTROS INGRESOS

ENFOQUE

Anualmente la Dirección General de Osakidetza formaliza los

convenios con los terceros responsables de pago y establece los

precios públicos de los servicios asistenciales, los cuales suponen

el marco jurídico para la facturación de servicios sanitarios

prestados a terceros responsables de pago. Dicha información es

remitida a los centros para su actualización.

Existe un protocolo de facturación a terceros.

Otros ingresos provienen de Osatek por la utilización de nuestros

edificios para la realización de su actividad, o de contratos

realizados con laboratorios farmacéuticos por la participación

de nuestros profesionales en proyectos de investigación.

El Plan de Gestión recoge la previsión anual de la facturación a

terceros y de otros ingresos.

DESPLIEGUE

El protocolo de facturación está implantado en todos los centros

de la Comarca.

El 100% del volumen de facturación a las Compañías aseguradoras

es cobrado por la Comarca, lo que nos permite evaluar

como correcto el procedimiento de recogida de datos desarrollado

en los centros. El objetivo marcado por la Comarca es no

tener una mora superior a 60 días. Mensualmente es monitorizado

el indicador del proceso.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

AÑO

2003

2.–CONTROL PRESUPUESTARIO

ENFOQUE

FUENTE MODIFICACIÓN

APRENDIZAJE INTRODUCIDA

Auditoría ISO

C.S. Leioa

Implantación Hoja incidencias

Facturación a terceros

El presupuesto de gasto planificado incluye el incremento del

IPC, el coste de las nuevas actividades, modificaciones de las

existentes o de las perspectivas de nuevos contratos de servicios.

La Dirección económica establece el presupuesto de gasto de

funcionamiento desglosado en gestionable y no gestionable de

todas las UAPs de la Comarca basándose en el gasto ejecutado

en el ejercicio anterior y aplicando las correspondientes correcciones:

disminuyendo los gastos no consolidados y aumentando

por la asunción de nuevas actividades o servicios . La Dirección

de RRHH asigna, conforme a una fórmula de cálculo, a cada

UAP un presupuesto descentralizado para sustituciones.

Mensualmente, los centros tramitan la petición de materiales

sanitarios al almacén central, dicha petición es contabilizada a

través de la aplicación informática Aldabide, imputándose el

gasto al centro peticionario. Dicha imputación es la que aporta

la información a la contabilidad analítica, la cual nos proporciona

información en tiempo real y posibilita la toma de decisiones

. Una vez contabilizado el gasto se evalúa el % de gasto

ejecutado respecto al año anterior de cada uno de los centros,


analizando las desviaciones más significativas con los responsables

de las unidades y tomando las correspondientes medidas

correctoras en su caso.

Nuestra contabilidad analítica está estructurada en costes finales,

intermedios y de estructura. Los costes intermedios y de

estructura son relacionados con los costes finales mediante unos

criterios de reparto soportados en ALDABIDE.

Ya que una buena gestión de almacenes por parte de los centros

facilita el control presupuestario descentralizado se ha diseñado

un programa con la aplicación ACCESS para implantar en los

centros. (Ver 4e).

Así mismo, los controles de gestión que realiza la Dirección

General cuatrimestralmente sobre la ejecución del gasto y la

actividad sanitaria desarrollada posibilitan renegociar los diversos

aspectos presupuestarios según la evaluación y evolución de

los mismos.

También, la revisión del Contrato Programa con la Dirección

Territorial, donde anualmente se realiza una valoración del contrato

pactado, posibilita la renegociación de partidas o incrementos

que se plasman en la correspondiente Addenda.

DESPLIEGUE

El 100% de las Unidades de Atención Primaria disponen de un

presupuesto descentralizado. El 100 % de las actividades que

desarrollan están contempladas en sus presupuestos.

El 100 % de los almacenes periféricos (valor existencias>6.000

euros) y 9 de 12 de los centros de salud gestionan el almacén

con el programa diseñado en ACCESS.

Una vez imputada toda la información contable del mes

(nómina, planes de entrega, etc.) en Aldabide y Gizabide se proporciona

información sobre el grado de ejecución del gasto respecto

a los presupuestos asignados a los responsables de las

UAPs, posibilitando la toma de medidas correctoras en caso de

desviaciones respecto a los objetivos de gasto prefijados (por

ejemplo: sustituciones, consumos, contratos mantenimientos,

etc.) o procediendo a la revisión y actualización de los mismos

según la evaluación y evolución de los mismos.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

A lo largo de los años y fruto de las revisiones del control presupuestario

se han ido realizando las mejoras que se detallan en

la tabla:

AÑO

2000

2001

2003

FUENTES MODIFICACIÓN

APRENDIZAJE INTRODUCIDA

Reuniones

Dirección

Revisión del

Control

Presupuestario

Revisión del

Control

Presupuestario

Memoria EFQM 2004

Asignación de Presupuesto de gasto

de Funcionamiento a todas las

Unidades.

Control mensual del grado de

ejecución del gasto de

funcionamiento respecto al ejercicio

anterior.

Estructuración del Presupuesto de

funcionamiento de todas las

Unidades en Presupuesto

gestionable y no gestionable.

38

Si bien en los últimos cuatro ejercicios el objetivo económico

estaba fijado en el ajuste del gasto a las previsiones realizadas

del mismo en los controles de gestión, desde el ejercicio 2003 el

Plan de Gestión establece como objetivo el equilibrio económico-financiero.

3.–TESORERÍA

ENFOQUE

La previsión anual de la corriente de flujos de cobros y pagos y

el control del cumplimiento de los períodos de cobros y pagos

suponen las líneas de acción en las que se basa la gestión de

tesorería. (Ver 4b.2).

Existen procedimientos documentados de cobros y pagos.

Período Período

Cobros de cobro Pagos de pago

Contrato

en días en días

Programa

Facturas a

30 Nómina 0

Terceros 60 Hacienda 30

Intereses 180 Seg. Social 90

Otros

Ingresos Proveedores 60

Dada nuestra estructura financiera, la gestión del riesgo financiero

se circunscribe a la realización de las facturas mensuales

al Departamento de Sanidad dentro de los plazos establecidos a

fin, de poder garantizar nuestros pagos de nómina, cotizaciones

de la Seguridad Social, proveedores, etc.

En el mes de enero el Departamento de Sanidad procede a realizar

un anticipo de un 6 % del Contrato Programa para poder

hacer frente a los pagos. Dicho anticipo es saldado con la factura

del mes de diciembre.

Dada la dispersión de la Comarca en 9 Unidades de Atención

Primaria con 32 centros dependientes de ellas existe un fondo

fijo de caja descentralizado asignado a dichas unidades a fin de

que puedan hacer frente a compras menores. Dicho fondo fijo

de caja es repuesto en la medida que son justificados los gastos

por las Unidades.

DESPLIEGUE

Figura 4b 2

Anualmente la Comarca elabora su presupuesto de Tesorería.

La Comarca ya venía haciendo una importante gestión de compras

desde el año 2000, pero fruto de la elaboración del Mapa

de Procesos de la Comarca ha sido la estructuración e implantación

del proceso de "volumen de compras", estableciéndose

entre sus objetivos la consecución de un ratio de rotación, que

no supere los 60 días (financiación que ofrecen los proveedores).

Mensualmente se monitoriza el ratio de liquidez reducida, el

cual nos permite conocer la capacidad de hacer frente a las deudas

a corto plazo, habiéndose fijado para el ejercicio 2004 un

valor del mismo entre 0,9 y 1.


EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Las auditorías que realiza la Intervención en Osakidetza y la

propia Organización Central sobre la gestión de tesorería suponen

un sistema de evaluación para la Comarca

4.–INVERSIONES

ENFOQUE

Existe un proceso de inversiones que recoge el procedimiento

seguido para la ejecución de las mismas.

La fuente de financiación de las inversiones proviene de

Subvenciones de Capital del Departamento de Sanidad, desglosándose

en:

Inversiones estratégicas: Aparataje de alta tecnología, informática,

construcción de edificios o reparaciones o ampliaciones de

gran importe. Estas inversiones están sujetas a una planificación

a medio-largo plazo, mediante planes cuatrienales. Dada su

repercusión su ejecución es competencia de la Dirección

General e incluso del Departamento de Sanidad.

Inversiones Propias: Renovación de equipamiento clínico, instrumental,

equipos de oficina o mobiliario, así como obras no

consideradas estratégicas.

Son gestionadas por la Comarca Uribe. Se deducen de los Planes

de necesidades desarrollados por las UAP. El equipo directivo

lo somete a una segunda priorización , basándose en criterios

de coste, oportunidad y seguridad y teniendo en cuenta

tanto los objetivos estratégicos como de gestión anual de la

Comarca.

Durante el 2004, con motivo del desarrollo de las líneas de

acción contenidas en el Plan Estratégico de la Comarca (Ver

4C), se ha elaborado el Proyecto del Plan de Inversiones a L/P,

cuyo objetivo es adecuar la estructura, infraestructura y equipamiento

a las necesidades de los centros gestionados por la

Comarca, manteniendo un equilibrio entre las necesidades

detectadas y las previsiones de financiación.

DESPLIEGUE

El 100% de unidades elabora su plan priorizando sus necesidades.

El 100% de las unidades realiza con el equipo de Dirección

una segunda priorización. Durante el 2004 se están ejecutando

las actividades que describe el Proyecto de Plan de Inversiones.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Fruto de las evaluaciones y revisiones son las mejoras que en la

tabla se detallan.

AÑO

1999

2002

2003

FUENTES DE MODIFICACIÓN

APRENDIZAJE INTRODUCIDA

Evaluación

Interna

EFQM

EFQM

Memoria EFQM 2004

Estandarización del formato

solicitud de necesidades.

Asignación de presupuesto a UAP

para instrumental.

Definición del Proceso de

Inversiones.

Valoración por las UAP´s de las

inversiones realizadas en el ejercicio.

Nuevo programa informático para

consolidación de inversiones de la

Comarca.

39

5.–CONTABILIDAD

ECONÓMICO-FINANCIERA

ENFOQUE

El instrumento técnico contable utilizado es el Plan General

Contable adaptado a la empresa sanitaria. Dicho instrumento es

gestionado con el sistema informático integral SAP/R3.

Se busca reflejar la imagen fiel de la empresa. La imagen fiel es

el corolario de aplicar sistemática y regularmente los principios

contables, buscando trasmitir la doble noción de imparcialidad

y objetividad que se debe perseguir en la elaboración de las

Cuentas Anuales:

1. El Balance

2. Cuenta de Perdidas y Ganancias

Un elemento importante a tener en cuenta es la prevalencia del

principio de prudencia sobre los demás principios, prevalencia

que, en todo caso, estará subordinada a la imagen fiel que deben

proporcionar las cuentas anuales.

DESPLIEGUE

El 100% de las actividades son contabilizadas en el sistema

Aldabide con la observancia de los principios contables.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

AÑO

1998

1998

FUENTES DE MODIFICACIÓN

APRENDIZAJE INTRODUCIDA

Ley de

Ordenación

Sanitaria

Ente

Osakidetza

4C GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS,

EQUIPOS Y MATERIALES

Adopción del Plan General Contable

como Instrumento de Gestión.

Implantación del Sistema

Informático SAP de gestión integral.

Nuestro Plan Estratégico establece objetivos y planes de acción

referentes a la gestión de nuestros edificios, equipos y materiales

que, pueden verse en la figura 4c 1.

OBJETIVO ACCIONES

Recursos óptimos y su

adecuado mantenimiento

Mejorar los procesos

relacionados con los gastos

de funcionamiento

Figura 4c 1

1. Plan mantenimiento

2. Plan de inversiones

3. Plan de emergencia

1. Suministros

2. Gestión almacenes

3. Gestión de residuos

1.–INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPOS

La gestión del mantenimiento de la infraestructura de nuestros

edificios y equipos está orientada a conseguir una conservación

y mejora del ciclo de vida de los mismos que garantice seguridad

y confort a nuestros clientes y trabajadores.


ENFOQUE

Las intalaciones técnicas: ascensor, calderas, centralitas, sistemas

de alarma y los equipos médicos que precisan de calibración

periódica: esfingomanómetros anaroides, desfibriladores y

electrobisturí, disponen de contratos de mantenimiento preventivo

que aseguran la fiabilidad de su funcionamiento. Disponemos

de un contrato de mantenimiento correctivo que es

requerido directamente desde los centros a la empresa contratada.

Las reparaciones se gestionan basándose en propuestas de los

responsables de las unidades en soporte documental estandarizado

que recoge las distintas fases por la que transcurre la petición

hasta su autorización y realización.

Además de la gestión de mantenimiento y reparaciones existe la

planificación de obras de renovación, ampliación y mejora de

nuestros edificios e instalaciones que son priorizadas adecuadamente

dentro de nuestro plan de obras e inversiones. Ver subcriterio

4b.

En lo que se refiere a la gestión de la seguridad de activos y personas

existen sistemas que reducen riesgos e incrementan las

garantias de seguridad:

• Sistemas de alarmas: antirrobo y antiincendio

• Planes de emergencia y autoprotección: Cuyo objetivo es dar

a conocer cada edificio y sus instalaciones y analizar el grado

de protección existente en él ante el riesgo de incendio.

Durante el 2004 se ha diseñado el modelo de responsabilidades

que garantice el desarrollo de las actividades contenidas

en el Plan ante emergencias.

El Plan de gestión de Residuos es un instrumento de protección

para la Salud Pública, la de los trabajadores del centro y para el

medio ambiente que desarrolla las condiciones que han de

observarse durante todo el proceso de producción, segregación,

transporte y almacenamiento de los residuos sanitarios,

poniendo en práctica los procedimientos más adecuados.

Con el fin de medir y gestionar cualquier impacto negativo de

los activos sobre las personas de la organización se creó el

Comité de Seguridad y Salud compuesto por tres miembros

designados por la Dirección y otros tres por la representación

social, que son Delegados de Prevención. (ver 3e).

DESPLIEGUE

Como consecuencia de estos planes se han realizado las modificaciones

que aparecen en la figura 4c 2.

El 100% de las instalaciones técnicas de los edificios gestionados

por la Comarca disponen de contratos de mantenimiento

preventivo. Todas las UAP están asociadas a la Compañía de

asistencia general.

Todos los centros utilizan el soporte documental estandarizado

para la solicitud de reparaciones.

El 100% de los centros están contemplados en el contrato de

mantenimiento preventivo y correctivo de equipos médicos. En

el 100% de los centros se realiza mantenimiento preventivo de

desfibriladores, esfingomanómetros anaroides y electrobisturí.

La Comarca dispone de un Plan de Gestión de residuos que está

implantado en todos los centros. El 100% de los residuos biosanitarios

son gestionados, según la normativa que le es de aplicación,

por una empresa gestora autorizada contratada por la

Comarca.

Memoria EFQM 2004

40

Ampliaciones 2001. Las Arenas: Reforma en el antiguo

laboratorio: 4 consultas más sala

reuniones.

2002. Erandio: Nueva consulta.

2003. Gorliz: Creación de 2 consultas de

peditatría en planta baja y 1 consulta

de medicina general en planta

primera.

Mejoras 2002. Algorta: Conexión de la consulta de

pediatría con la de enfermería.

2002. Algorta: Txiki park en la sala de

espera de pediatría.

2002. Algorta: Mecanización de la puerta

del parking, y ampliación de la zona

de almacenaje.

2000. Las Arenas: Reforma del AAC.

2001. Las Arenas: Ampliación de la

instalación de calefacción al PAC.

2003. Las Arenas: Reforma de la sala de

extracciones.

2003. Las Arenas: Reforma de la sala de

calderas e instalación de gas natural.

1999. Mungia: Reforma de las consultas

de especialidades.

2000. Mungia: Reforma del AAC.

2001. Mungía: Reforma de la sala de

calderas e instalación de gas.

2001. Mungia: Nuevo ascensor.

2004. Astrabudua: Habilitación de una

nueva consulta de enfermería.

EQUIPAMIENTO ADECUACIÓN

Ekg Paso a 6 canales

Desfibrilador Semiautomáticos

Holter Extensión a todas las UAP

Esfingomanómetro Paso a digitales

Figura 4c 2

El 100% de los centros gestionados por la Comarca tienen su

Plan de Autoprotección y Emergencia, que en la actualidad

están siendo implantados.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

AÑO

1999

2001

2003

2003

FUENTE MODIFICACIÓN

APRENDIZAJE INTRODUCIDA

Reunión

Dirección

ISO

E.F.Q.M.

Elaboración del

Plan de Gestión

de Residuos

Asociación a Compañía

de asistencia.

Mantenimiento preventivos

de equipos médicos.

Modificación del procedimiento

de petición de reparaciones.

Implantación de la hoja de

seguimiento y evaluación

de la gestión de residuos.


En el año 2004 se crea el Comité de Emergencia, cuya finalidad

es coordinar todas las actividades necesarias para la implantación

y difusión de los planes de autoprotección en los centros de

la Comarca. Asimismo, evaluará las deficiencias detectadas en

los Planes de Autoprotección, con el fin de planificar las inversiones

necesarias en uno o varios ejercicios, según criterios de

operatividad y costes, en coordinación con la Dirección de

Gestión Económica y Gerencia.

Además, durante el año 2004 se han actualizado los Planes de

Emergencia y Autoprotección de 2 centros nuevos (Berango y

Zamudio) y de los centros en los que se han producido ampliaciones

(Las Arenas, Erandio y Gorliz).

Los Planes de Gestión de Residuos han sido auditados por Salud

Pública, habiendo posteriormente obtenido el informe favorable

del Departamento de Ordenación del Territorio y Medio

Ambiente.

2.–COMPRAS

ENFOQUE

La oferta de servicios sanitarios proporcionada por la Comarca,

requiere para su materialización de la adquisición de productos

farmacéuticos, sanitarios y otros aprovisionamientos, indicados

en los protocolos y procedimientos asistenciales, guías de práctica

clínica (ver 4d, 4e) y recomendaciones de las Comisiones

de la Comarca (ver 3b).

Las compras están sujetas a la Ley de Contratos de las

Administraciones Públicas. Las adquisiciones de la Comarca se

apoyan en la valoración ponderada de factores de tipo técnico y

económico.

Para la definición de dichos factores se tiene en cuenta:

1. Factores definidos en compras anteriores.

2. Observaciones y valoraciones que realiza el propio personal

de la Comarca que utiliza los materiales a través de los foros

de Gestión del Conocimiento de que dispone la Comarca

(subcriterio 4e).

3. Informaciones facilitadas por los proveedores.

4. Información obtenida a través del benchmarking que se realiza

con otras Organizaciones de servicios.

La Dirección Económica trabaja coordinadamente con la

Dirección Médica y de Enfermería, quienes según sea la naturaleza

del artículo a comprar, proponen al personal que consideran

más adecuado para valorar los factores de tipo técnico exigidos.

La valoración técnica obtenida junto con la económica

determinará la adjudicación.

Existe un "proceso de compras" documentado y gestionado

según 5a, 5b, donde se recoge el procedimiento de contratación

a tramitar en función del volumen de compras de la agrupación

de productos homogéneos según la clasificación dada en el

Maestro de Materiales (grupo, subgrupo, familia).

Las compras menores, aunque no están sujetas por ley a observar

los principios de publicidad y concurrencia, siguen un procedimiento

similar al anteriormente descrito.

Además, existen las "compras integradas" que son tramitadas

desde la Organización Central. La Comarca realiza una estimación

de necesidades de los productos que van a ser tramitados

Memoria EFQM 2004

41

en concurso público por la Organización Central quedando

adherida a dicho expediente.

Existe además un "proceso volumen de compras", documentado

y gestionado según 5a, 5b que a través de la planificación de

pedidos en la aplicación Aldabide, tiene como objetivo el mantener

un adecuado volumen de existencias en el almacén, disminuir

y en su caso dar una respuesta rápida ante la ruptura de

stock, favoreciendo a su vez la disponibilidad de tesorería.

Dicho proceso tiene marcado para el ejercicio 2004 el objetivo

de obtener un valor del ratio de rotación de 7.

Una vez determinado el volumen de compras, se realiza el

pedido a través de la aplicación SAP. Los productos son recepcionados

y verificados en el almacén central de la Comarca, tras

lo cual se procede a su almacenamiento por grupo de artículos,

quedando indicado en el petitorio de materiales el número de

estante y balda en la que está ubicado el material.

DESPLIEGUE

Todos los productos comprados a través de concurso público

tienen definida la ponderación de los factores de tipo técnico y

económico.

Anualmente se valoran las compras menores, a fin de detectar

incrementos en el volumen de compras que exijan que ésta sea

realizada mediante la contratación administrativa.

El almacén central es controlado con la aplicación Aldabide que

sigue un sistema de inventario permanente.

Todos los productos del almacén tienen identificado su ubicación

en el petitorio de materiales.

El 80% de los materiales sanitarios almacenables tienen programados

sus pedidos en la aplicación Aldabide. Dicha programación

establece un volumen de compra en función del valor del

producto y de su volumen, proporcionando a la vez un stock de

seguridad que garantiza una rápida reposición de los materiales.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

AÑO

2001

2003

2004

FUENTE MODIFICACIÓN

APRENDIZAJE INTRODUCIDA

Revisión

interna

E.F.Q.M.

Evaluación

y revisión

del proceso de

compras

Las auditorías que realiza la Intervención de Hacienda en

Osakidetza sobre los expedientes de las compras tramitados por

concurso público o negociado y sobre las compras menores

suponen una importante fuente de aprendizaje.

Mensualmente son monitorizados los indicadores del proceso

"volumen de compras".

3.–SUMINISTROS

Incremento de Ratio rotación de

materiales.

Estructuración del proceso compras

y volúmen compras

Modificación de criterios en la

planificación de materiales.

Figura 4c 5

Existe un proceso documentado, que se está gestionando con

indicadores.


ENFOQUE

Mensualmente, se abastece a los centros los materiales por ellos

solicitados. El proceso de suministros tiene por objetivo:

• Realizar una entrega programada en fecha.

• Contabilización previa a fin de mantener un inventario permanente

real, que permita una adecuada ejecución del proceso

de compras.

• Agilizar el aprovisionamiento de las rupturas de stock.

• Control mensual de la ejecución del gasto de los centros de

los materiales almacenables

• Mantener un adecuado stock en los almacenes de los centros.

Las programaciones para la preparación de pedidos se realizan

entre los días 1 y 15 de cada mes. Existe el compromiso por

parte del departamento de suministros que para el día 20 de cada

mes todos los productos solicitados estarán suministrados.

DESPLIEGUE

El 100% de los centros realizan mensualmente la petición de

suministros según un petitorio estandarizado y la programación

propuesta por el responsable del proceso.

Al 100% de las peticiones se les elabora un informe de grado de

ejecución del gasto comparativo con el año anterior.

Anualmente, coincidiendo con el cierre de ejercicio los centros

realizan el inventario de su almacén.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

AÑO

2001

2002

2002

2003

FUENTE MODIFICACIÓN

APRENDIZAJE INTRODUCIDA

Revisión

interna

ISO

ISO

E.F.Q.M.

Mensualmente se monitorizan los indicadores del proceso de

suministros.

El inventario anual que realizan los tres ambulatorios, son auditados

por la Comarca procediéndose posteriormente a contabilizar

las variaciones de existencias en Aldabide.

Además, las auditorias realizadas por la Intervención de

Hacienda en Osakidetza junto con las que realiza la propia

Organización Central sobre el almacén central y en los almacenes

periféricos suponen una fuente de aprendizaje.

4D GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

ENFOQUE Y DESPLIEGUE

Una concepción amplia de lo que significa TECNOLOGIA nos

llevará a considerar englobados por este término, no solo a los

aparatos y equipos sino también a la gestión del medicamento y

Memoria EFQM 2004

Modificación del procedimiento

de suministros.

Creación de aplicación informática

para la gestión de los almacenes de

los centros.

Programación de entrega de pedidos.

Estructuración del proceso

de suministros.

Tabla 4c 6

42

al uso de técnicas, modelos de gestión, información y organización.

Todos ellos se adoptan para poder desarrollar nuestros servicios

de forma adecuada a lo que señala el Plan Estratégico de

la Comarca, en el ámbito concreto de los servicios sanitarios de

Atención Primaria.

Nuestro contacto cotidiano con las necesidades de salud de

nuestra población de referencia nos hace enfrentarnos con multitud

de demandas que necesitan de actividades y tareas enfocadas

al diagnóstico, tratamiento, curación y rehabilitación de la

patología, así como con su prevención (primaria, secundaria y

terciaria) es decir, evitar su aparición.

Nuestra tecnología fundamental consiste en utilizar las prácticas

más adecuadas, según el conocimiento científico, obtenido de

las fuentes de aprendizaje para alcanzar los mayores logros con

eficiencia y calidad.

FUENTES DE APRENDIZAJE DE LA TECNOLOGÍA

Informes de OSTEBA: Agencia de Evaluación de la

Tecnología del Departamento de Sanidad, otras Agencias

Evaluadoras.

Criterio de los profesionales: Consejo Técnico, Comisiones

de Calidad, Farmacia y Formación Continuada.

Sesiones Clínicas en los Centros de Salud y Comarca.

Asistencia a Congresos y Reuniones Científicas.

Publicaciones y bases de datos medicas especializadas:

Medline, Cochrane, Best Evidence…

Boletines Farmacoterapéuticos de la Comarca ( INFAC).

Fichas de evaluación de nuevos medicamentos del Comité

de Evaluación de Nuevos Medicamentos.

Organización central.

Benchmarking con otras organizaciones.

Tabla 4d 1

El modelo de asistencia se ha enfocado hacia el "Equipo de

Atención Primaria" con utilización sistemática de Historias

Clínicas, protocolos de asistencia, programas de prevención y

trabajo en equipo multidisciplinar para dotar a la Atención

Primaria de una adecuada capacidad resolutiva.

Dando por sentado que el modelo de Atención Primaria que

planteamos está enfocado al desarrollo completo de las actividades

que hemos enumerado, podríamos distinguir en cuanto a

la tecnología, diferentes apartados:

1. Tecnología diagnóstica

2. Tecnología del medicamento

3. Tecnología de la información (ver criterio 4E).

1. Tecnología diagnóstica:

En este apartado se incluyen todos las técnicas diagnósticas y

de tratamiento de patologías agudas y crónicas que se encuentran

a nuestra disposición.

Anualmente se envía desde la Dirección Económica un formulario

personalizado a cada facultativo para recoger las necesidades

detectadas para el desempeño de su labor, y para reposición

del equipamiento. Así mismo similar procedimiento se utiliza

para el colectivo de enfermería y de administración de cada

Unidad. Estos formularios son validados y priorizados por cada


Jefe de Unidad y, posteriormente, por el Equipo de Dirección de

la Comarca.

Las iniciativas de profesionales o Unidades para dotación de

nueva tecnología, se recogen y evalúan sistemáticamente por

el equipo Directivo, con asesoría del Consejo Técnico y las

Comisiones.

Todas las Unidades de Atención Primaria de la Comarca Uribe

disponen de tecnología diagnóstica y terapéutica básica, como

son fundamentalmente los fonendoscopios, otoscopios, oftalmoscopios,

electrocardiógrafos, espirómetros, esterilizadores,

audiómetros para pediatría y desfibriladores, que permiten una

amplia gama de decisiones asistenciales.

El esfuerzo por la actualización e incorporación de nuevos

medios diagnósticos y terapeúticos tiene reflejo en la incorporación

para la asistencia de toda nuestra población de tecnología

como:

• HOLTER-MAPA para control de hipertensión arterial,

• pulsioxímetros para evaluar patología respiratoria,

• citologías de cérvix para prevención ginecológica,

• cirugía menor,

• atención domiciliaria de la cirugía mayor ambulatoria,

• unidades de deshabituación tabáquica.

Gran parte de las técnicas diagnósticas son compartidas con el

nivel especializado de Osakidetza (Radiología, Laboratorio análisis

clínicos, Pruebas complementarias). La utilización de estas

técnicas va acompañada de protocolos de indicaciones y utilización

consensuados entre el Hospital de Cruces y nuestra

Comarca, como por ejemplo: los protocolos de "Indicaciones de

la ecografía en A.P" y el de "Perfiles y protocolos analíticos para

Atención Primaria"

De forma progresiva, ordenamos el acceso a una batería mayor

de pruebas diagnósticas mediante la coordinación con Atención

Especializada, con el fin de agilizar el proceso asistencial de los

pacientes bajo nuestra responsabilidad. Así disponemos de

acceso directo, por parte de todos los médicos de familia de

nuestra Comarca, a la gastroscopia y sigmoidoscopia, y el

correspondiente protocolo de utilización consensuado con el

Servicio de Digestivo, la exploración de fondo de ojo mediante

retinógrafo, y ultrasonografia ósea para detección de osteoporosis,

con sus protocolos de utilización.

2. Tecnología del medicamento:

Un capítulo aparte merece la gestión de utilización de medicamentos.

Probablemente sea la tecnología más importante que

utilizamos en Atención Primaria por su trascendencia asistencial

y por su volumen económico.

Los medicamentos son prescritos mediante un documento oficial

(la receta) que posibilita la financiación total (pensionista)

o parcial (activo) del medicamento por parte del sistema sanitario.

Esta financiación la realiza el Departamento de Sanidad.

Diversas variables como son: la libertad individual de prescripción

de cada médico, la presión asistencial, la variabilidad biológica,

o la presión de los laboratorios farmacéuticos, hacen que

la gestión de esta tecnología sea compleja.

Desde nuestro ámbito de responsabilidad actuamos en la:

Memoria EFQM 2004

43

1. Gestión de la prescripción promoviendo la utilización de los

medicamentos bajo conceptos de eficiencia y calidad. Para

ello, cada profesional recibe información evaluada (boletín

INFAC y ficha "Nuevo medicamento a examen") (ver criterio

4e).

2. Monitorización y seguimiento de la utilización de medicamentos

prescritos por los profesionales de la Comarca a través

de receta, y de la evolución del gasto farmacéutico. (ver

criterio 4e)

Por otra parte, la gestión de los fármacos de uso interno de los

centros (almacenes y botiquines urgencia) se realiza a través de

la farmacéutica de la Comarca y de la Comisión de Farmacia.

Cualquier médico o enfermera puede solicitar la inclusión de un

nuevo medicamento en el arsenal terapéutico de los centros, la

evaluación y aceptación si procede de dicha petición se realiza

a través de la Comisión de Farmacia. Existe una "Guía de medicamentos

para uso en los centros de la Comarca" elaborada por

la Comisión de Farmacia y actualizada periódicamente.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

De las valoraciones periódicas anuales resulta la progresiva

modernización del aparataje, un ejemplo de ello es la utilización

de los desfibriladores semiautomáticos en la mayoría de las

Unidades y en todos los Puntos de Atención Continuada

(P.A.C.) de la Comarca.

La valoración del impacto de la tecnología en cuanto a su efectividad,

aparte de su aval por las sociedades y la literatura científica,

se hace mediante la evaluación anual de los compromisos

de calidad de la Oferta Básica y Preferente del Contrato

Programa, en los que se evalúan la calidad de la asistencia ofrecida

recogida en las Historias Clínicas y de la prescripción farmacéutica.

(ver criterio 9).

AÑO

FUENTE

APRENDIZAJE

2001 Oferta

Preferente

2002

2003

2003

Oferta

Preferente

Boletín INFAC,

M.B.E.

Encuesta

Osabide

MEJORAS

Implantación en todas las Unidades

de los formularios:

* actividades preventivas del niño

sano.

* control de enfermedades crónicas:

Diabetes, HTA, cardiovascular.

Implantación en todas las Unidades

de los formularios:

* atención domiciliaria a crónicos

y terminales.

* P.A.P. en prevención general y

P.A.P. asma infantil

Sustitución de mascarillas por cámaras

de inhalación en tratamiento de

crisis asmáticas en pediatría.

Plan de mejora de Osabide.

Se ha evaluado la adecuación de las peticiones de endoscopias

de los médicos de familia al protocolo y el impacto producido

en las listas de espera, tras el acceso de los médicos de nuestra

Comarca a los peticionarios de dicha prueba.

Asimismo, se ha realizado una evaluación en profundidad sobre

el grado de utilización de Osabide entre los diversos perfiles


profesionales, los problemas planteados en su aplicación y se

está elaborando el correspondiente plan de mejora.

Las revisiones bibliográficas, especialmente publicaciones de

Medicina Basada en la Evidencia (M.B.E.), y Guías de Práctica

Clínica son ejemplos de la implicación de los profesionales en

la busqueda de las mejores prácticas asistenciales y terapéuticas.

Así un médico de nuestra Comarca ha participado en la revisión

y difusión por todas las unidades de la Guía de Práctica Clínica

de Hipertensión Arterial de la CAPV y dos médicos son tutores

de cursos de M.B.E.

Asimismo 2 enfermeras han participado en la revisión y elaboración

de la oferta de servicios de enfermería y otra participa en

la actualidad en la revisión de la atención al niño sano.

Los resultados asistenciales así como las encuestas de satisfacción

tanto de pacientes como de profesionales forman parte de

los mecanismos de revisión y mejora de este apartado.

Este entramado está sostenido por esfuerzos de los profesionales,

en cuanto a su puesta al día en los cambiantes conocimientos

médicos y técnicos, así como por los desarrollados por

los programas de formación de la Comarca y de Osakidetza

(ver 3b).

4E GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Y DEL CONOCIMIENTO

1. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

ENFOQUE Y DESPLIEGUE

Nuestra gestión de la información tiene como objetivo facilitar

a las personas de la organización, profesionales y directivos, los

datos necesarios, con la fiabilidad y presentación adecuadas,

Asistencial

– Actividad

– Derivaciones

– Calidad farmacia

– Farmacia,

– Accesibilidad

– Oferta Preferente

Memoria EFQM 2004

Tabla 4e 1

44

para la toma de las decisiones más eficientes. Los diferentes

tipos de información (ver tabla 4e-1) se valoran de forma integrada

y están gestionados mediante el proceso de sistemas de

información

1. INFORMACIÓN ASISTENCIAL:

1.a. Actividad asistencial

1.b. Historias clínicas

1.c. Utilización de medicamentos

2. INFORMACIÓN DE PERSONAL

3. INFORMACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

1. INFORMACIÓN ASISTENCIAL

1a.–Actividad asistencial:

La actividad asistencial de cada profesional se recoge automáticamente

de las agendas del sistema informático Osabide, con

una alta fiabilidad, permitiendo observar la carga asistencial

diaria, su evolución y la comparación entre Unidades y

Comarcas de Osakidetza. El sistema permite la consulta y el

análisis on-line para responder a problemas puntuales, recoge

asimismo nº de derivaciones al nivel especializado, las demoras

en el acceso a consultas, el nº de solicitudes de pruebas complementarias

y otros que figuran en la tabla 4e 1.

Los datos de actividad asistencial se recogen del 100% de las

unidades, con periodicidad mensual y acumulada. Se analizan

trimestralmente por las Direcciones médica y de enfermería y se

difunden en el Consejo de Dirección, sirviendo para la asignación

de recursos tanto estructurales como de refuerzos en situaciones

de sobrecarga asistencial (ver criterio 2c). Además, se

envían a la Organización Central y son evaluados en los controles

de gestión trimestral.

TIPO INFORMACIÓN RESPONSABLE FUENTE PERIODICIDAD DESTINO

Cliente

– Quejas / Reclamaciones

– TIS

Económicos

– Gastos corrientes

– Consumos

– Farmacia

– Inversiones

Personal

– Plantilla, Sustitutos / temporales

– Contratos, bajas laborales

– Riesgos Laborales?

Dir. Médica-

Enfermería

JUAP

BUSSINESS

Farmacéutica Trimestral

OBJECT

TRAAC

Equipo de

Evaluación

JUAP / TRAAC

Dpto. Sanidad

Dirección

Económica

Dirección

Recursos

Humanos

OSABIDE

OSABIDE

Auditoría

OSABIDE

UAP

T.G.S.

Mensual

Mensual

4 meses

Anual

Mensual

ALDABIDE Mensual

GIZABIDE Mensual

E.D.

CD

ED / UAP / CT

C. Dirección

CD / CP

ED / UAP

ED / JUAP

Dirección

UAP

SSCC

Dirección

JUAP

SSCC


1b.- Historia clínica (HC)

La HC es un elemento de información asistencial individual y

contiene los datos relevantes del estado de salud o enfermedad

del paciente, permite la comunicación entre profesionales y

facilita a posteriori la reconstrucción del episodio. Además del

uso asistencial, el acceso a la historia clínica está justificado

para la investigación y la docencia, la gestión y la administración

de justicia, principalmente.

Se caracteriza por ser longitudinal (a lo largo de la vida de un

paciente) y confidencial, y su custodia corresponde a la organización

tal como determina la normativa vigente.

La herramienta informática OSABIDE permite una gestión de

la HC única por paciente superando la compartimentalizacion y

las dificultades de comunicación entre profesionales, un rápido

acceso a los datos asistenciales de interés y abre nuevas posibilidades,

como la disponibilidad inmediata de los resultados analíticos

mediante la conexión con el Laboratorio de referencia.

Está diseñado para permitir la conexión entre la Atención

Primaria y la Atención Especializada, mejorando la comunicación

entre ambos niveles

Otras prestaciones de interés son la informatización de la prescripción

de medicación crónica y de las bajas laborales, la gestión

de las agendas de actividad y las citaciones a profesionales

y a pruebas complementarias.

En la última evaluación realizada para el Contrato programa del

2003, el 98% de los usuarios tiene abierta una Historia Clínica.

Los datos de existencia y uso de la HC por cada profesional y

por cada Unidad son difundidos personalmente entre todos los

médicos por los Jefes de Unidad.

La historia clínica informatizada está disponible para el 95% de

los médicos y enfermeras de la organización, así como todas las

áreas administrativas de los centros.

Se ha realizado un estudio para evaluar el grado de utilización

de OSABIDE entre los diversos perfiles profesionales. Se ha

obtenido un notable impulso a partir del año 2000 en la utilización

de la herramienta (ver 9b).

La informatización de la historia clínica y de los aspectos administrativos

de la asistencia, ha sido acompañada con un programa

de formación sistemático dirigido a todos los profesionales,

creándose al efecto un Aula Informática de la Comarca con

12 puestos de aprendizaje en el Centro de Salud de Leioa.

Osabide ha supuesto un importante avance en la garantía de

seguridad y confidencialidad de los datos de nuestros usuarios

al disponer de un sofisticado sistema de permisos de acceso al

programa dependiendo del perfil profesional, además de asegurar

la trazabilidad de las intervenciones.

La historia Clínica es la fuente de información de la evaluación

anual de la calidad de los Servicios de Asistencia Primaria que

realiza el Departamento de Sanidad (Puntuación de Oferta

Preferente, criterio 9).

1c.–Utilización de medicamentos

Para la gestión del consumo farmacéutico utilizamos un sistema

informático del Departamento de Sanidad denominado

Bussiness Object (B.O.), que permite una mayor accesibilidad,

veracidad y versatilidad de la información de la utilización de

medicamentos a través de receta en nuestra Comarca. Bussiness

Objects está integrado por GESTALON, las cintas de facturación

de recetas, información TIS y otras bases de datos.

Memoria EFQM 2004

45

GESTALON es una aplicación informática que permite gestionar

la información de los talonarios entregados a cada facultativo

a través de los códigos de barras que se incluyeron en los

talonarios. El proceso denominado Gestión de Talonarios ha

sido diseñado e implantado en nuestra mejora de procesos (ver

criterio 5-c).

GESTALON se implantó como proceso en junio de 2002 y se

difundió a todos los centros de distribución de recetas. Desde

esa fecha el 100% de los talonarios de la Comarca se gestionan

a través de GESTALON.

B.O. genera unos informes prediseñados a nivel de la CAV que

recogen la información detallada de la prescripción farmacéutica,

la evolución en el tiempo, el comparativo con otros profesionales

y la adhesión a los indicadores de calidad del CP y

CGC (si procede), todo ello de forma sistemática. Además permite

diseñar informes concretos para necesidades puntuales de

cada Comarca.

Los informes prediseñados que genera B.O. se difunden mensualmente

y acumulados a cada facultativo, con un 100% de

cobertura. Además a todos los JUAP se remite la información de

su unidad y al equipo directivo se emiten informes de todas las

unidades y la Comarca.

2. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DE PERSONAL

Los datos referentes al personal de plantilla y sustitutos, actualización

y gestión de las listas de contratación, elaboración de

carteleras, gestión de permisos, planificación de plantillas y

licencias y bajas laborales están informatizados y gestionados

en el programa informático Gizabide y sus diferentes aplicaciones

específicas, integrada en SAP-R3, para gestionar en tiempo

real.

Este programa ha desarrollado e integrado los aspectos económicos

de la Gestión de Personal con el diseño de cuadros de

mando integrados. El 100% de la gestión del Departamento de

Personal se apoya en dicho programa.

3. GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

La gestión económico financiera se realiza a través de la aplicación

informática Aldabide, integrada junto con Gizabide en

SAP-R3 y consta de módulos específicos para compras, gastos,

ingresos, tesorería, almacenes, contabilidad analítica e inversiones.

Todo el personal del nivel gestor administrativo ha sido adiestrado

específicamente para la utilización de Gizabide y

Aldabide.

Los datos de personal y económico-financieros son analizados y

difundidos trimestralmente en el Consejo de Dirección por la

Directora de Recursos Humanos y la Directora Económica; se

ha procedido a disminuir la periodicidad y mejorar la estructuración

y presentación de los datos para facilitar al equipo directivo

y a los jefes de Unidad la toma de decisiones que permitan

lograr la consecución de un equilibrio financiero.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

La Organización central de Osakidetza ha liderado el proceso de

mejora continua de los sistemas de información, integrando la

información clínica y de gestión en todos los ámbitos de la

Organización, orientándola hacia la mejora de la atención al

cliente y superando las islas de información existente mediante


el Plan Estratégico de Integración de los Sistemas de

Información, que ha dado lugar a Osabide, Aldabide y Gizabide.

La Comarca ha colaborado en los grupos de trabajo creados al

efecto y en el pilotaje de los programas.

La tabla 4e 2 resume las actividades de evaluación y mejora de

los sistemas de información:

FUENTE DE APRENDIZAJE MEJORA INTRODUCIDA

PE.S.I.S 1998-02 Desarrollo Osabide,

Gizabide y Aldabide

Oferta preferente 2001 Formularios consensuados

de comarca en Osabide

Oferta preferente 2002 P.A.P. adaptado

Sistemas de Información Programa informático

actividad asistencial

Evaluación EFQM 2000 Proceso Gestalon

Evaluación EFQM 2000 Proceso sistemas de

información de Comarca

Plan de gestión 2001 Informatización de los

almacenes periféricos

en el 2002

Plan de gestión 2002 Desarrollo programa

informático para la gestión

de la Formación continuada

En la información de la actividad asistencial, se observan actividades

muy dispares en la atención de poblaciones numéricamente

similares, lo que ha puesto de manifiesto las limitaciones

de nuestros sistemas de información asistencial por lo que se

están desarrollando sistemas de conocimiento más finos, como

los ACG, que analizan la atención sanitaria en base a la morbilidad

y complejidad de los pacientes y en consecuencia de las

necesidades de cuidados sanitarios que requieren y la asignación

de recursos más idónea. Un profesional de nuestra comarca

ha investigado y desarrollado dicho sistema que servirá para la

evaluación de la Atención Primaria de toda la CAPV y de otros

Sistemas de Salud.

Fruto de las áreas de mejora detectadas en la evaluación de la

Oferta Preferente del 2001 fue la implantación de formularios

en todas las Unidades que facilitaran las labores de prevención

y control de crónicos, como el del niño sano y patología cardiovascular,

elaborados por profesionales y Consejo Técnico. En el

2002 se ha introducido un módulo informático, el P.A.P., que

"avisa " a los profesionales de las tareas preventivas no cumplimentadas

en los pacientes atendidos en consulta.

Para solucionar los problemas de errores de imputación y dificultad

de obtención de información en el uso del medicamento,

en abril de 2000 se descentralizó la gestión de recetas a la

Comarca a través de GESTALON. Esto permitirá en un futuro

próximo, realizar la lectura automática del código de barras de

los talonarios.

Además se ha colaborado con el Departamento de Sanidad en la

mejora del diseño y validación de la información de los informes

prediseñados de B.O.

En el Area de recursos humanos, tras las evaluaciones del control

de gestión se ha desarrollado un programa específico para la

gestión de la Formación Continuada, una actividad esencial para

Memoria EFQM 2004

Tabla 4e 2

46

la organización y que canaliza importantes recursos económicos.

En el área económico financiera se han desarrollado módulos

específicos para la gestión de los almacenes periféricos y se ha

mejorado la estructuración y presentación de los Informes de

Aldabide para facilitar su utilización entre los Gestores.

Se ha realizado una labor sistemática de mejora en la estructuración

y mejora de la presentación de los informes de Gizabide

y Aldabide.

2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ENFOQUE Y DESPLIEGUE

Dada la naturaleza de la Atención Primaria con un ámbito de

competencia muy amplio y necesitado de actualización permanente,

la gestión del conocimiento, de las fuentes de aprendizaje

señaladas en la tabla 4e-3 resulta imprescindible para el adecuado

desempeño de nuestros profesionales, especialmente

médicos y enfermeras.

Bibliografía médica

Sesiones clínicas en centro y Comarca

Jornadas de Comarca

Congresos de Sociedades Científicas

Bibliotecas virtuales

Publicaciones de Organismos oficiales

Prácticas en otros Servicios

Protocolos de consenso

Publicaciones

Cursos de aprendizaje

Tabla 4e 3

Desde hace 12 años existe una Comisión de Formación

Continuada en la Comarca, con sólida implantación, encargada

de planificar, informar e impulsar la actualización del conocimiento

científico. Anualmente la Comisión establece el plan de

formación continuada de la Comarca (ver 3b).

Congresos y Cursos

Los profesionales disponen de 104 horas anuales para actividades

de formación y las unidades disponen de dotación presupuestarias

y capacidad de gestionarla para obtener el mayor rendimiento

posible

La mayoría de los profesionales asisten a congresos organizados

por las Sociedades científicas y se reconocen especialmente las

comunicaciones a dichos congresos. Pósters elaborados en la

UAP de Algorta han resultados premiados en Congresos de

nivel nacional.

En el año 2002 se realizaron 3 cursos organizados por la

Comisión con 68 participantes y se gestionó la participación de

139 médicos y enfermeras en cursos organizados por otras entidades.

En 2003, 2 cursos con 110 asistentes y se ha gestionado

la formación de 257 personas.

Los cursos de formación en la utilización de Osabide merecen

una mención especial por haberse desplegado a todos los profesionales

en condiciones de usarlo; en el 2002 se organizaron 10

cursos por las responsables de Comarca de Osabide, con la par-


ticipación de 109 sanitarios y 76 administrativos (debido a ser el

año de mayor despliegue de la herramienta).

Sesiones Clínicas

En la Gestión del Conocimiento en Sanidad, ocupa un lugar

central la transmisión y puesta en común entre los propios profesionales

por medio de las sesiones clínicas en los centros y

comarca en los que se abordan casos clínicos y temas de interés

general. Las sesiones clínicas están implantadas en todas las

Unidades con una periodicidad variable y las agendas de actividad

se adecuan para permitir la realización de esta actividad.

En el año 2002 se realizaron 6 sesiones clínicas de ámbito

comarcal con la participación de 100 profesionales y 8 sesiones

en 2003.

Jornada de la Comarca

Una mención especial merece la Jornada de Atención Primaria

de la Comarca Uribe, organizada por la Comisión de Formación

que el 2003 celebró su 11ª edición (ver 3b). La Comarca Uribe

es la única organización de servicios de atención primaria que

organiza un evento de estas características.

Protocolos

Por otra parte los protocolos o acuerdos de funcionamiento con

la Atención especializada son acordados en la Comisión mixta

AP-AE, elaborados por los profesionales con el apoyo de las

Direcciones Médicas y difundidos de forma personalizada y

también en presentaciones de Comarca.

Comisiones

La transmisión del conocimiento entre las diferentes Unidades

para aprovechar las iniciativas de interés se realiza en las

Comisiones, en las que participan profesionales de todas las

Unidades, fruto de ello es la implantación de formularios electrónicos

de indicaciones y solicitud de gastroscopias, basados en

el protocolo de consenso que ha elaborado la UAP Txoriherri.

Gestión Bibliográfica

La bibliografía médica es una fuente esencial de conocimiento,

muy abundante y de calidad no homogénea,

El 90% de los médicos y enfermeras están conectados por

medio de la Intranet de Osakidetza a las principales bases de datos

médicos a nivel mundial como Medline, Ovid o Cochrane.

Anualmente, desde 1998, 8 médicos y enfermeras de la

Comarca se adiestran en búsqueda bibliográfica y Medicina

Basada en la Evidencia (MBE).

Docencia

En la Comarca contamos con 2 profesores universitarios de la

Facultad de Medicina de la Universidad del País Vasco; 3

Unidades Docentes para la formación postgrado MIR de los

residentes de Medicina de Familia (Erandio, Algorta y Txori

Herri) , 14 enfermeros son tutores pregrado de los alumnos de

Memoria EFQM 2004

47

la escuela universitaria de enfermería y 2 matronas son profesoras

de las matronas residentes. Esta actividad docente implica la

participación reglada en actividades formativas y la obtención

de un elevado grado de competencia profesional.

Publicaciones

La farmacéutica colabora activamente con la Dirección de

Farmacia y otras Comarcas en la elaboración y revisión de dos

publicaciones periódicas que se distribuyen gratuitamente, a

todos los médicos de atención primaria de la CAV y están disponibles

en la Intranet de Osakidetza, que son: boletín INFAC y

las fichas "Nuevo Medicamento a Examen". Ambas publicaciones

cuentan con un comité editorial multidisciplinar y un

manual de procedimiento. En el boletín INFAC además participa

un médico de familia de la Comarca.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

FUENTES DE CONOCIMIENTO MEDIDAS ADOPTADAS

Encuesta personal 2002 Gestión de la F.C.

como proceso

Proceso F.C. Mejora formato de

evaluación de actividades

Encuestas de la Cambios en las sesiones

Comisión Formación de comarca

Programa informático F.C. Revisión de criterios

de financiación

INFAC encuestas Selección temas

Tabla 4e 4

Tras cada actividad formativa importante se realiza una

encuesta a los participantes en la que se evalúa diferentes aspectos

como cumplimiento de objetivos, utilidad práctica, preparación

de los docentes, etc., soportada en un formato recientemente

mejorado para facilitar la evaluación y comparabilidad

entre las diversas actividades.

La Gerencia y la Dirección Médica han visitado el Punto de

Atención Continuada de Donostia, el más informatizado de la

Comunidad, y la farmacéutica de la Comarca ha acudido a

Barcelona para conocer las características de los organismos

catalanes y andaluces de evaluación de nuevos medicamentos.

Se ha creado un comité de calidad de INFAC que ha contado

con opiniones de expertos de periodismo, sociólogo, etc, que

introduce las mejoras oportunas de las deficiencias detectadas

en presentación, manual de estilo, temas, etc. Se ha realizado

una evaluación para medir el impacto de la lectura, la utilidad

de la información, objetividad e independencia. Se detectó

como área de mejora la selección de temas de pediatría, y se

promovió la incorporación de médicos de familia y una pediatra

en el comité de redacción.


Memoria EFQM 2004

5. Criterio

Procesos

Al menos dos de las líneas estratégicas que se incluían en el

PLAN ESTRATÉGICO COMARCA URIBE (1998-2002),

Gestión eficiente y la Implicación de los profesionales, estaban

claramente relacionadas con la metodología y los elementos que

subyacen en la GESTIÓN DE PROCESOS.

Así fue también reconocido en las Autoevaluaciones EFQM del 97 y

2000 apareciendo en las Áreas de mejora priorizadas resultantes, ya

que es evidente que esta herramienta permite a la "empresa de servicios

sanitarios" adaptarse a las fuerzas del mercado-sociedad actual,

ello debido a que es una metodología de organización y mejora que

se enfoca hacia una gestión centrada en el cliente, potencia el trabajo

en equipo y horizontaliza la organización.

El nuevo plan 2003-2006, explicita esta reflexión y recoge en la

línea estratégica 5 (nueva herramienta de gestión) la formulación

concreta del desarrollo e implantación de la gestión de procesos.

Sin embargo esta necesidad no ha sido tan evidente hasta que el

modelo organizativo, de lo que se denominan COMARCAS DE

ATENCIÓN PRIMARIA, ha cambiado desde la concepción

divisional tradicional, hasta el concepto de que la COMARCA

pivota sobre U.A.P-s concebidas como mini-organizaciones

aglutinadas en un determinado ámbito geográfico y gestionadas

con una estructura operativa común, que garantiza unos elementos

de dirección y desarrollo acordes con los referentes últimos

del SISTEMA SANITARIO PÚBLICO propio de la C.A.V.

Esta idea, que cala con dificultad en la cultura propia de nuestros

servicios de At. Primaria, por la dispersión y accesibilidad

innatas a sus características, es la que, desde diversos estamentos

de la organización, hizo que se fuese considerando el proyecto

de definición y desarrollo de la Gestión sistemática de

procesos en el contexto de una organización de servicios de At.

Primaria (COMARCA), hecho que creemos es novedoso no

solo en nuestra Comunidad sino incluso a nivel del Estado.

En este proyecto confluyen diversos elementos, como los trabajos

impulsados por SSCC de Osakidetza (Sub AP) para la definición

de procesos en el nivel asistencial (Centro de Salud-

Unidad de At. Primaria), el desarrollo e implantación de ISO en

las A.A.C. y la incorporación de los niveles de gestión de la

COMARCA URIBE todo ello con el fin de acabar, como ya se

ha comentado, en la implantación de la Gestión por procesos en

la COMARCA (ver presentación).

El concepto fundamental de este esquema conlleva el entender

que desde la COMARCA se gestionan actividades centrales de

dicha organización y, a la vez, se supervisa y dirige el funcionamiento

de los Centros de Salud (UAPs) para garantizar una asistencia

sanitaria de calidad. La gestión cotidiana (meso y microgestión)

es responsabilidad de los JUAP y de los profesionales,

tal y como se ha puesto de manifiesto al hablar de lo que implica

la GESTIÓN CLÍNICA (Criterios 1, 2, 3).

5A. DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS

PROCESOS

Diseño - Estructuración de Procesos

ENFOQUE

En la introducción de este criterio hemos comentado la trayectoria

seguida en nuestra organización para hacer realidad la

48

implantación de una herramienta fundamental de cambio y

mejora continua como es la gestión de procesos.

Otras bondades añadidas de esta herramienta son su orientación

hacia la implicación de las personas mediante la asunción de

responsabilidades y su capacidad de facilitar el despliegue de la

política y estrategia definidas en nuestra organización.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

DEFINICIÓN - PRIORIZACIÓN

PROCESOS (MAPA)

ASIGNACIÓN DE PROPIETARIOS - EQUIPOS

PLANIFICACIÓN - DISEÑO DE PROCESO

APROBACIÓN

PLAN DE IMPLANTACIÓN

SEGUIMIENTO PROCESO

Cuadro 5 a 1 - Proceso de Gestión de Procesos

Fruto de la autoevaluación del año 2000 fueron los pasos iniciales

de formación y divulgación de la herramienta entre el

equipo directivo y los integrantes de un centro asistencial.

El equipo directivo, incluyendo los técnicos de staff y de apoyo

realizaron un proceso de reflexión que conllevó un inventario de

procesos y su representación gráfica en un MAPA de Procesos

(ver 2d) apoyados en una consultoría externa, mediante un planteamiento

de formación - acción.

Para la adecuada gestión de este esquema se ha definido un

PROCESO DE GESTIÓN DE PROCESOS, propiedad del

gerente, que busca una adecuada gestión de las actividades para

adaptarse a las necesidades de los destinatarios de los procesos,

ya sean internos como externos (Cuadro 5a 1) y garantizar su

uniformidad y despliegue sistemático.

El proceso comienza con la detección de la necesidad de gestionar

un proceso (priorización a partir del mapa) y la designación

de propietario y equipo de proceso.

El sistema implantado en Comarca Uribe ha cerrado un ciclo de

gestión a finales de 2003. La revisión efectuada por el E.D. ha

permitido actualizar el Mapa de Procesos (Cuadro 5a 2) y establecer

el inventario actualizado (Cuadro 5a 3).

En ambos casos se establecen 3 clases de procesos.

– Procesos Clave u operativos: Todos los que tienen contacto

directo con el Cliente y que son la base y fundamento de

nuestra misión.

– Procesos Estratégicos: Necesarios para establecer las pautas

y orientaciones básicas y fundamentales que sirvan como

guía y referente a los procesos clave.

– Procesos de soporte y apoyo: Facilitan recursos de cualquier

tipo: Económico, físicos, organizativos o materiales.

A partir del inventario el E.D. prioriza el despliegue de los diferentes

procesos, en dependencia de su relación con los factores

de éxito de las líneas estratégicas del PE.


RELACIONES EXTERNAS

10. SISTEMA SANITARIO

11. ALIANZAS AP - AE

12. SOCIEDAD

13. PLANIFICACIÓN-

PROGRAMACIÓN

DE RECURSOS

HUMANOS

14. SELECCIÓN-

INCORPORACIÓN

G. PERSONAS

GESTIÓN ESTRATÉGICA

1. PLAN ESTRATÉGICO

2. PLAN GESTIÓN ANUAL

15. COMUNICACIÓN

INTERNA

16. S. LABORAL

17. INFORMES Y

ASESORÍA

MAPA DE PROCESOS 2004

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DESARROLLO ESTRATÉGICO

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

3. VOZ PERSONAS

4. VOZ CLIENTE

5. SIST. INFORMACIÓN

PROCESO ASISTENCIAL

G. TECNOLOGÍA

CONOCIMIENTO

18. INFORMÁTICA

19. FORMACIÓN

20. INVESTIGACIÓN/

DOCENCIA

21. BENCHMARKING

22. ASESORÍA FARMACIA

El nombramiento de "propietario" es el elemento que hace posible

la mejora de los procesos .

Su selección se realiza entre las personas con voluntad de

mejora y que tienen un alto grado de conocimiento de las actividades

del proceso.

El propietario asume en su responsabilidad el mantener el proceso

documentado, vigilar de forma periódica el cumplimiento

de indicadores y objetivos y mantener las relaciones necesarias

con otros procesos.

El equipo de proceso desarrolla sus actividades dando forma a

la FICHA de Proceso que incluye definición o misión del

6. INFORMACIÓN

DE PRESCRIPCIÓN

FARMACÉUTICA

G. MATERIALES

EDIFICIOS

23. INVERSIONES

24. MANTENIMIENTO

25. RESIDUOS

26. COMPRA

27. ALMACÉN Y

SUMINISTROS

MEJORA CONTINUA

7. PGP

8. EFQM

9. DESARROLLO CARTERA

SERVICIOS

G. ECONÓMICA

FINANCIERA

28. CONTABILIDAD

29. TESORERÍA

30. FACTURACIÓN

31. CONTROL

PRESUPUESTARIO

mismo, límites iniciales y finales, proveedores, entradas y salidas,

flujograma, descripción de actividades y formulación de

indicadores, todo ello en un formato estandarizado.

Una vez diseñados y aprobados por el E.D. se define un plan de

implantación que busca llevar a cabo las actividades y cambios

necesarios para su puesta en marcha.

Seguimiento de Procesos

Una vez implantados son seguidos por su responsable-propietario

utilizando los indicadores definidos, procediendo a las acciones

correctoras que considera oportunas mediante auditorías de

estabilización y los ajustes necesarios.

MACROPROCESO PROCESOS TIPO MISIÓN INDICADOR FRECUENCIA

DESARROLLO - P. Estratégico - Estratégico - Identificar, desplegar y - Grado de avance 6 meses

ESTRATÉGICO - Plan de gestión - Estratégico gestionar las líneas de desarrollo -% líneas cumplidas 4 meses

GESTIÓN DE - Voz de personas - Soporte - Obtener información fiable - % respuesta encuesta Bienal

LA INFORMACIÓN - Voz de cliente - Soporte en tiempo real para toma de - % satisfacción personas Bienal

- Cuadro mando - Soporte decisionesy evaluación - % satisfacción cliente Anual

- Información prescripción - Soporte estratégicas - indicadores cualitativos Mensual

Farmacia y cuantitativos CP

PROCESO ASISTENCIAL - Act. Asistencial - Clave - Satisfacer las necesidades - Oferta preferente Anual

(NIVEL UAP) - Protección y trámites - Clave de atendida salud de la - Actividad asistencial Mensual

administrativos

- Intervención contr.

- Clave población de manera efectiva - Controles ISO 4 meses

MEJORA CONTINUA - PGP - Estratégico - Búsqueda de áreas de - % procesos implantados Anual

- Autoevaluación EFQM - Estratégico mejora de forma sistemática - % procesos con mejora Anual

- Desarrollo Cartera - Soporte - autoevaluaciones Bienal

Servicios - uso de PAP 4 meses

RELACIONES EXTERNAS - Sistema Sanitario - Estratégico - Recabar información de - Contrato Programa Anual

- Alianzas AP-AE - Estratégico los agentes externos - Nº protocolos Anual

- Sociedad - Estratégico - Encuesta Aytos. Bienal

G. PERSONAS - Planificar y Programación - Soporte - Adecuar las necesidades - Encuesta Bienal

de Recursos de las personas con los

- Movilidad interna - Soporte de la organización - % mov. Interna Anual

- Contratación - Soporte - Absentismo Mensual

- Comunicación Interna - Soporte - Reclamaciones Anual

- S. Laboral - Soporte - Sugerencias 4 meses

- Informes-Demandas - Soporte

G. TECNOLOGÍA - Informática - Soporte - Desarrollar las capacidades - Encuesta Bienal

Y CONOCIMIENTO - Formación - Soporte de los profesionales - % personas formadas Anual

- Invest./Docencia - Soporte - Uso HHCC informática Anual

- Benchmarking - Soporte - Nº estudios investigación Anual

- Asesoría Farmacia - Soporte

G. MATERIALES - Inversiones - Soporte - Asegurar una infraestructura - Ejecución inversiones Anual

Y EDIFICIOS - Mantenimiento - Soporte adecuada y homogénea - % gasto en mantenimiento Anual

- Compras - Soporte

- Almacén y Suministros - Soporte - Roturas stock Trimestral

- G. Residuos - Soporte - Kg, residuos Anual

G. ECONÓMICA - Facturación - Soporte - Asegurar una estabilidad - Cuenta resultados Anual

Y FINANCIERA - Tesorería - Soporte financiera para el correcto - Coste /TIS Anual

- Contabilidad - Soporte funcionamiento de los

- Control presupuestario - Soporte servicios - Ejecución presupuestaria Trimestral

Memoria EFQM 2004

Cuadro 5 a 2 - Mapa Procesos 2004

Cuadro 5 a 3 - Catálogo de procesos

49


Cada 2 meses el equipo directivo realiza un seguimiento de la

estructuración y de la estabilización de los procesos del mapa,

aprobando las medidas necesarias.

Este seguimiento forma parte del esquema general de fijación de

objetivos y planes de acción derivados del PE y su concreción

en el consiguiente PG anual. También incorpora las mejoras

propuestas por los propietarios de los procesos.

La supervisión por parte del ED asegura el alineamiento general

de objetivos y planes.

DESPLIEGUE

Mediante este esquema, a lo largo de 2002 y 2003 hemos diseñado el

50% de los procesos definidos en el nivel de Comarca o general.

Por otro lado el 100% de los procesos del nivel asistencial están

diseñados y el 100% de los procesos administrativos de este

nivel están implantados y funcionando en todos los centros.

Una parte importante de estos (6 de 9) están además certificados

según las normas ISO, y un centro (LEIOA) cuenta con una certificación

de alcance TOTAL.

Este entramado conlleva que 68 personas están implicadas en la

Gestión de Procesos. De ellos 38 son propietarios de procesos y

de estos sólo 13 tienen un cargo jerárquico (ED+JUAP).

En el plan de gestión 2003 se han desplegado los objetivos

estratégicos en planes de acción y objetivos a través de los procesos

de nuestro mapa. El control de gestión que realizamos

periódicamente es otra fuente de ajuste de los procesos.

Gran parte de los procesos administrativos Comarcales están soportados

en aplicaciones informáticas (Gizabide, Aldabide fundamentalmente)

que permiten un nivel alto de estandarización. La Gestión

documental de las normas ISO en AAC se hace en soporte informático

CALITEL accesible a todas las UAP.

Los procesos asistenciales (proceso clave) se basan en gran parte

en protocolos de actuación (por ejemplo los derivados de la Oferta

preferente) y buscamos su sistematización a través de su inclusión

en la gestión de procesos como herramienta (proyecto C.S.

LEIOA) y se sustentan en la herramienta informática OSABIDE

(casi prácticamente instalada en el 100% de las UAP)

Otros sistemas estandarizados que sustenta la gestión por procesos

son las denominadas guías de práctica clínica. Estas guías son procedimientos

del área asistencial que definen cómo se deben hacer las

actividades más relevantes para diferentes patologías. Dado su contenido

y metodología estas guías son realizadas para la organización

Osakidetza en su conjunto o provienen de sociedades científicas de

renombre. En ambos casos son realizadas con criterios de Medicina

basada en Evidencia y tienen, en general, establecida su fecha de

revisión y sistemas de evaluación.

También se pueden citar en este apartado los PAP (planes actividades

programadas) relacionados con la Of. Preferente y sustentados

en OSABIDE. Así mismo colaboramos en la definición

de planes de cuidados estandarizados para enfermería que se

desarrollan desde los SSCC de Osakidetza.

Los boletines de información farmacéutica y las fichas de innovación

terapéutica también pueden considerarse en este apartado.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

La utilización de un sistema de gestión como este implica una

sistemática continua de revisión y evaluación, tanto de los indicadores

como de las actividades necesarias para su desarrollo.

Además de esto a final del ciclo de gestión se realiza una valoración

del sistema en su conjunto.

La Comarca Uribe ha procedido solamente a un ajuste como el

descrito dada la reciente implantación del sistema.

Memoria EFQM 2004

50

Fruto de esta revisión es el mismo mapa de procesos y el cronograma

para 2004, el proyecto de alcance total y su despliegue

a otros UAP.

Indirectamente valoramos su impacto por las encuestas, resultados

de los diferentes procesos y por las acciones de mejora resultantes.

Elemento de

Año evaluación/aprendizaje

Cambios

5B. INTRODUCCIÓN DE MEJORAS EN LOS PROCE-

SOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DE SATIS-

FACER PLENAMENTE A CLIENTES Y GRUPOS DE

INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR

ENFOQUE

Una vez aprobado el plan de implantación de un proceso, se

procede a su ejecución según sus diferentes actividades. Con la

periodicidad que en su diseño se determina se valoran sus indicadores

por parte del propietario y se diseña e implanta la

medida de ajuste necesaria. (ver cuadro 5b 1).

6.

SEGUIMIENTO PROCESO

DISEÑAR

7.

NECESIDAD

IMPLANTAR 8.

DE AJUSTE

AJUSTE

9.

INFORME DE SITUACIÓN

DISEÑO E

10.

NECESIDAD

IMPLANTACIÓN 11.

DE MEJORA

MEJORAS

12.

13.

NO

NO

SI

CONTROL DE GESTIÓN

INFORME FINAL

Cuadro 5 b 1

SI

PLAN DE

MEJORA DE

PROCESOS

14.


Cada 2 meses el propietario informa a E.D. de la situación concreta

del proceso. Este decide la conveniencia o no de planes de

mejora que son diseñados y puestos en marcha.

Al final del ciclo de gestión (evaluación de P. De Gestión) se

realiza informe final anual con el planteamiento de mejoras y

objetivos para el siguiente ciclo.

En este esquema, nuestro sistema de mejora queremos que se

sustente en diversos mecanismos para su detección

– Formulación de objetivos PE - PG y su seguimiento ➞

Planes de acción y responsables de los mismos

– Despliegue de PG en objetivos de procesos ➞

Propietarios y equipo de Proceso

– Propuestas de mejora de grupos de trabajo estables ➞

Consejo Técnico, Comisión de Formación, Comisión de

Calidad, Grupos ISO y responsables de proceso

– Reuniones formales de UAP, ED y CD

– Encuestas de cliente externo y profesionales, como forma

de incorporar sus sugerencias y necesidades

– Planes e indicaciones de SSCC /Dpto. Sanidad

– Evolución tecnológica

El establecimiento de prioridades se realiza en cualquier nivel,

con la información relevante de nuestros clientes y otros grupos

de interés. En la UAP mediante las sistemáticas de revisión

según metodología ISO o de los procesos asistenciales instaurados,

así como de la formulación de objetivos de la UAP en su

plan de gestión.

Las prioridades de Comarca son formuladas en ED, en

COMITÉ DIRECTIVO (ED+JUAP), Consejo Técnico,

Comisión de Formación, etc. y aprobadas en Consejo Dirección.

Las herramientas utilizadas son las clásicas de identificación y

detección de problemas, grupos de mejora o rediseño de procesos.

Los elementos fundamentales que subyacen en todo este

entramado son la vulnerabilidad del problema, su coste y su

importancia en clientes, personas y resultados.

La sistemática de revisiones y mejora que implica las normas

ISO ha llevado a implantar modificaciones puntuales y a plantear

objetivos anuales en las revisiones por la Dirección que

cada año se realizan.

Citar, por último, que el proceso asistencial básico de nuestra

organización es valorado mediante lo que se denomina Oferta

Preferente de servicios y que es evaluado anualmente mediante

auditoría de Historias Clínicas. Cada unidad, así como la

Comarca en global, valora los resultados y propone mejoras

para ejercicios posteriores mediante el desarrollo de diferentes

actividades incluidas tanto en los Planes de Gestión como en los

procesos definidos.

DESPLIEGUE

Aunque llevamos poco tiempo desarrollando el MAPA de procesos

definido para la Comarca Uribe, sí podemos observar

como en la actualidad hemos alcanzado los siguientes resultados,

en lo que se refiere al Nivel COMARCAL del mapa.

14 / 31 procesos diseñados

10 / 31 con plan implantación definidos

10 / 31 implantados de forma completa

Memoria EFQM 2004

51

La sistemática de gestión de los procesos implantados ha permitido

introducir mejoras como:

– Incremento de la participación en el proceso de PLANIFI-

CACIÓN ESTRATÉGICA y su comunicación y divulgación

– Adecuación de stocks de almacén y disminución de rupturas.

– Mejora de contratación de personal sustituto en periodo

vacacional.

– Introducción de sistema de altas de médico en el proceso

GESTALON.

En el nivel ASISTENCIAL (Centro de Salud) de nuestro mapa

en el que se identifican 6 procesos de gestión, 6 de apoyo y 16

procesos asistenciales operativos la situación es diferente, dado

que este esquema hay que desplegarlo en 9 UAP (22 Centros

físicos) de diferente composición.

De los 16 procesos asistenciales, 7 son puramente administrativos

y se desarrollan en el entorno del AAC. Todas las unidades

utilizan procedimientos similares. En 6 de 9 UAP, como ya se

ha explicado, estos procedimientos están implantados según las

normas ISO y certificados por AENOR. Para 2004 esperamos

completar esta herramienta en las restantes UAP.

El resto de procesos asistenciales, claramente relacionados con

la esencia de nuestro trabajo, han sido desarrollados como proyecto

piloto en el C.S. LEIOA para valorar su inclusión en la

metodología ISO y su posterior certificación.

En Diciembre de 2003, AENOR auditó favorablemente la gestión

de los procesos de dicho centro extendiéndose la correspondiente

Certificación. Este proyecto también implica a parte

de los procesos de gestión y de apoyo de Comarca.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Para identificar oportunidades de cambio y mejorar la adaptación

de este esquema utilizamos el aprendizaje a partir de experiencias

cercanas (resto de OSAKIDETZA), participación en

proyectos como han sido en la práctica el de implantación de las

normas ISO o el de la certificación completa de 1 Centro asistencial.

La aportación de experiencias planteadas en congresos o foros

científicos, así como la literatura al uso también son una ayuda

a tener en cuenta.

Los cambios que se introducen son apoyados mediante la FOR-

MACIÓN específica que los participantes necesitan. Esto ha

sido así por ejemplo con:

– Formación en normas ISO a todos los equipos que participan

en la experiencia

– Formación en procesos (equipo comarcal y equipo de Centro

de Salud)

– Formación en uso de plataformas informativas Gizabide,

Aldabide y sobre todo OSABIDE

– Formación en técnicas asistenciales e implantación de PAP

– Formación a líderes (ED, JUAP) en gestión y en EFQM

La metodología descrita para identificar áreas de mejora genera

abundantes modificaciones. La mayor parte tienen relación con

el proceso asistencial y tienen que ver con las necesidades de los

grupos de interés, sobre todo el cliente externo o la D.T.S.

Como ejemplo estarían los cambios en el sistema de evaluación

en Oferta Preferente, las modificaciones en CBA, protocoliza-


ción domiciliaria o planes de cuidados llevados a cabo sobre

todo a partir de 2002.

En este apartado también tendrían cabida las modificaciones en

protocolos asistenciales o de introducción de formularios de

actividades preventivas llevada a cabo e impulsadas por C.

Técnico de la Comarca (Crónicos, Niño Sano, etc..).

Las mejoras y no conformidades detectadas con la introducción

de las normas ISO en el entorno administrativo han generado

adaptaciones de infraestructura o tecnología (centralitas telefónicas),

modificaciones de agendas de los profesionales, sistemas

o procedimientos para gestionar citas sucesivas o complementarias

(Cita a Laboratorio y Rx en mismo día por ejemplo), para

pacientes desplazados o para la gestión de avisos telefónicos.

La gestión de los procesos comarcales ha posibilitado cambios

como un cuadro de mando de seguimiento del PE, un plan de

Gestión anual certificado con divulgación UAP, la normalización

de la Gestión de talonarios de recetas, la informatización de

almacenes, el seguimiento de comisión mixta con AP-AE y la

protocolización asistencial, o la modificación de procedimiento

de solicitud de contrato sustitución, por ejemplo.

5C. DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS BASADOS EN NECESIDADES Y EXPEC-

TATIVAS DEL CLIENTE

ENFOQUE Y DESPLIEGUE

Detección de Necesidades

Los servicios asistenciales constituyen el núcleo central de

nuestra actividad y están gestionados por los procesos clave de

la Organización en los niveles de centro y Comarca.

Para un adecuado diseño de nuestros servicios hemos utilizado

como fuentes de aprendizaje las expectativas y necesidades de

nuestros clientes, recogidas de forma directa a través de encuestas,

proceso de quejas y reclamaciones, o indirectos mediante

los planteamientos de la Dirección Territorial de Salud y otros

que se describen en la tabla 5c 1.

Fuentes de aprendizaje

• Requerimientos del Departamento de Sanidad - PLAN

DE SALUD - C. PROGRAMA

• Catálogo de prestaciones del Sistema Nacional de Salud

• Encuestas a pacientes

• Proceso de quejas y reclamaciones

• ISO

• Sugerencias de Ayuntamientos

• Areas de mejora de las autoevaluaciones

• Evolución de la tecnología

• Sugerencias de los profesionales

• Indicadores del Plan de Gestión

• Benchmarking

La Atención Primaria se caracteriza por:

• accesibilidad inmediata para el ciudadano, la continuidad de

cuidados a lo largo de su vida, la integración con otros nive-

Memoria EFQM 2004

Tabla 5c 1

52

les asistenciales, como la Atención Especializada, la asistencia

en centro y domicilio y por la adecuación a los criterios

de Calidad que marca el Departamento de Sanidad como

representante y garante de los derechos de los ciudadanos a

través del Contrato Programa.

Los servicios ofertados son:

• Consultas de medicina, pediatría, enfermería y matronas que

atienden patología aguda y crónica integrando los aspectos

curativos con los de prevención y de promoción de la salud.

Para garantizar una adecuada accesibilidad se han clasificado

en urgentes y ordinarios.

La atención puede ser dispensada en Centros de Salud (lo

más habitual) o en el domicilio del paciente si su estado así

lo requiere.

• Los Servicios de apoyo que se agrupan en:

– Recepción, información y citación

– Pruebas complementarias: analíticas, radiología, espirometrías,

electrocardiogramas, etc.

– Prescripción farmacéutica

En el diseño de nuestros servicios tienen especial relevancia las

directrices recogidas en el Contrato Programa anual que se

firma con la Dirección Territorial de Salud, que establece para

nuestra organización unos requisitos de actividad orientados a la

prevención y control de las patologías priorizadas en el Plan de

Salud, y recogidas en 11 áreas según tabla 5c 2 y unos requisitos

de calidad recogidos en la tabla 5c 3.

– Of. Básica - Demanda puntual orientada a tratamiento.

– Of. Preferente - Oferta a pacientes agrupados por problemas

de salud. Orientada a prevención.

5c 2: Cuadro resumen de la OFERTA PREFERENTE

2003 - BIZKAIA

1. CANCER: Tabaquismo

2. APTO.CARDIOCIRCULATORIO: HTA, hipercolesterolemia

y obesidad

3. SIDA Y OTRAS ETS: prevención y educación

4. PREVENCIÓN DE ACCIDENTES INFANTILES

5. SALUD MENTAL: Demencia, prevención del alcoholismo

6. ATENCION A LA MUJER: Prevención del embarazo no

deseado, Promoción lactancia materna

7. ATENCION AL NIÑO: Programa del niño sano, asma

infantil

8. Vacunación del adulto, vacunación infantil, hepatitis

9. DIABETES MELLITUS: Prevención, educación y tratamiento

10. Asma y EPOC

11. ATENCION DOMICILIARIA: continuidad de cuidados

al alta, crónicos domiciliarios, terminales, puerperas

Tabla 5c 2

La Oferta Preferente fue desarrollada en 1998 y 1999 con la

definición de CBAs, por grupos de trabajo en los que participa

la Comarca Uribe, así mismo con actividades de Cribado y

Cobertura para esos factores de riesgo.


5c 3: Cuadro resumen de los compromisos de CALIDAD

2003 - BIZKAIA

COMPROMISOS BASICOS Y COMPLEMENTARIOS DE CALIDAD

1. ACCESIBILIDAD Y SATISFACCIÓN EN INFOR-

MACIÓN Y TRATO

3. UTILIZACIÓN DE HISTORIA CLINICA

4. COORDINACION INTERNIVELES: REGISTRO Y

PROTOCOLOS DE DERIVACIONES

5. GESTION DE LA INCAPACIDAD TEMPORAL (IT)

6. GESTION DE RECLAMACIONES: DEMORA EN

RESOLUCIÓN

7. VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA

8. USO RACIONAL DEL MEDICAMENTO:

Tabla 5c 3

Otras fuentes de conocimiento para la evaluación y mejora del

proceso asistencial son

– La opinión de los profesionales y principalmente sus foros

de participación, las Comisiones, (ver criterio 3-c) ayudan a

generar e implantar los cambios necesarios.

– La evolución demográfica, por los diferentes grupos de edad

(sobre todo niños, adultos, ancianos), los cambios epidemiológicos

(importancia creciente de las enfermedades crónicas

y las relacionadas con el riesgo cardiovascular, y el cáncer)

con sus prioridades que se recogen en el PLAN DE SALUD

y tienen reflejo práctico en los Contratos Programa.

La detección de necesidades específicas de cada tipo de servicio

da lugar a las mejoras de diseño descritos en 5a / 5b, bajo responsabilidad

de ED y responsables de proceso.

Todo este esquema se desarrolla en todas las UAP de la

Comarca.

Diseño de servicios:

La accesibilidad a nuestros servicios es total 24 horas al día,

todos los días del año, con atención compartida por los servicios

de Atención primaria y Urgencias (P.A.C.).

La gestión de la recepción a los pacientes, citación e información

está protocolizada y sometida al proceso de certificación

ISO en 6 unidades, los 3 restantes utilizan asimismo los procedimientos

estandarizados en ISO.

Se ha ampliado paulatinamente la cobertura horaria de los centros

de salud, con todos los servicios, desde las 8 a las 20 horas

para el 80% de la población de la Comarca,

Se ha iniciado en el 2003 la integración de ambos sistemas asistenciales

con el acceso de los profesionales del PAC a la

Historia clínica de Atención Primaria, mejorando su conocimiento

del paciente, el sistema está implantado para el 95% de

la población.

Se han acercado los servicios a los ciudadanos con la creación

de nuevos centros y la extensión de puntos periféricos de extracción

de analítica hasta el 97% de la población.

La gestión por procesos de las actividades asistenciales en el

Centro de Salud, por ejemplo la atención al paciente urgente, al

paciente crónico, actividades preventivas, pruebas complementarias

se halla en fase de desarrollo en una unidad de la

Comarca, en Leioa, en un proyecto coordinado con otras 2

Unidades de la Comunidad Autónoma, y con el objetivo de que

el proceso asistencial certificado según normas ISO (AENOR)

se estabilice.

Memoria EFQM 2004

53

En el 2004 tenemos como objetivo extender la gestión asistencial

por proceso al 25% de las Unidades y al 100% en el

2006.

La evaluación de los requisitos de calidad requeridos en el

Contrato Programa se ha realizado de forma sistemática desde

1999 en todas las Unidades y desde el 2002 se gestiona con

metodología de procesos y sus indicadores y resultados figuran

entre los claves para la organización (criterio 9).

La prescripción farmacéutica esta gestionada en su totalidad por

el proceso Gestalon.

El proceso de Relación Atención primaria --Atención especializada,

tiene como objetivo mejorar la coordinación e integración

de la asistencia prestada a los pacientes cuya asistencia requiera

de ambos niveles, y tiene como indicadores:

• volumen de derivaciones,

• demoras en la accesibilidad,

• nº de protocolos de consenso elaborados y estudios de calidad

de las derivaciones

• incidencias

El proceso de desarrollo de la cartera de servicios ha impulsado

la informatización de la prescripción de medicamentos crónicos

que se ha extraído de la actividad asistencial ordinaria, determinándose

sus criterios de calidad y se han desarrollado y generalizado

las consultas de enfermería en todas las Unidades para

control de pacientes crónicos con protocolos asistenciales compartidos

con medicina y para la promoción de la salud en las

consultas de puericultura en labores consensuadas con pediatría.

Para dar respuesta a problemas asistenciales específicos y de

relevancia en el Contrato-Programa se desarrollan consultas y

actividades grupales monográficas como la preparación al parto

y educación sexual para adolescentes por parte de las matronas

y consultas para tratamiento del tabaquismo por médicos y

enfermeras de nuestra organización.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Las opiniones de los usuarios a través de las encuestas, quejas y

reclamaciones han orientado las decisiones tomadas en el

diseño de los servicios; en la tabla 5c 4 ponemos algunos ejemplos.

FUENTE DE APRENDIZAJE

– Encuestas pacientes

– S. de quejas y reclamaciones

– S. de quejas y reclamaciones

2000

– S. de quejas y reclama- – Implantación consultas pediaciones

2001

tría sábados

– Contrato programa 2000 – Equipo evaluador externo

– Contrato programa 2001 – Unidades antitabaco

– Contrato programa 2001 – Formularios para control de

enfermos crónicos

– Contrato programa 2002

– Contrato Programa

2003

MEJORA

– Ampliación horaria hasta las 20 h.

– Ampliación de las agendas de

los profesionales

– Extracción de analítica en

Bakio

– Informatización de la medicación

crónica en todas las

Unidades

– Cirugía Menor

– TAO (Terapia Anticoagulación

oral)

Tabla 5c 4


Las encuestas a los usuarios se han sistematizado, con ampliación

progresiva de la muestra, recogida de datos de todas las

Unidades y adaptación a cada comarca de las áreas a estudio.

El sistema de recogida de quejas y reclamaciones está acreditado

por ISO en 6 Unidades y en todas cumple los criterios de

calidad que indica la Dirección Territorial de Sanidad.

La calidad de la actividad asistencial se evalúa anualmente

desde 1999 con el análisis de la Oferta Preferente, (tabla 5c 2) y

los compromisos de calidad recogidos (Tabla 5c 3,) Fruto de la

autoevaluación realizada por la comarca en el año 2000, surgió

la creación de un equipo evaluador externo y homogéneo para

todas las Unidades formado por 4 miembros del Consejo

Técnico, organismo elegido por los profesionales de la organización,

para impulsar las actividades de evaluación y mejora y

favorecer la equidad y el Benchmarking.

Los resultados de la evaluación y las áreas de mejora resultantes

son analizados por el equipo evaluador, el Consejo de

Dirección, el Consejo Técnico y las diferentes comisiones. Los

Jefes de Unidad son los responsables de su difusión e implementación.

Desde el año 2002 el Contrato-Programa se gestiona

con metodología de procesos y sus indicadores y resultados

figuran entre los claves para la organización, criterio 9.

En la evaluación del 2001 se observó una insuficiente detección

de los factores de riesgo como el tabaquismo, la hipertensión o

la diabetes, siendo asimismo el registro de las actividades preventivas

muy mejorable, por lo que se puso a disposición de

todos los profesionales de la organización formularios informáticos

que facilitan las tareas de detección y buen control de

dichos factores de riesgo.

La atención domiciliaria por enfermería fue evaluada y mejorada

por el C. S. de Erandio en el 2000, tras haber empeorado

nuestros resultados en esta área en el 2002. Desde la Dirección

de Enfermería de Comarca con la colaboración del Consejo

Técnico se va a realizar un plan de mejora que será evaluado en

el 2004.

5D. PRODUCCION Y DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS

Proceso de Servicio y Atención al Cliente

ENFOQUE Y DESPLIEGUE

Tal como se recoge en nuestro Plan Estratégico, la Atención

Primaria se caracteriza por ser la vía de acceso al sistema sanitario,

por la continuidad de cuidados a lo largo de la vida del

paciente, estableciéndose una relación de asesoría y confianza

entre éste y el profesional, por la integración de los aspectos

curativos con los preventivos, por la continuidad asistencial con

el nivel especializado, su calidad cientifico-técnica y la adecuación

a unos criterios de Calidad que determina el Departamento

de Sanidad.

Nuestro mapa de procesos recoge en posición central el

esquema que ilustra como se organiza un centro asistencial

Como se aprecia en la figura 2d 2, en este nivel se describen:

a) Procesos de gestión o estratégicos

b) Procesos de apoyo

c) Procesos CLAVE - ASISTENCIALES

Son estos los procesos que por su relación directa con el cliente,

merecen una especial consideración:

Memoria EFQM 2004

54

1. Gestión de prestaciones y trámites administrativos

En este apartado podemos considerar varios subprocesos como

son

• Alta de pacientes

• Gestión de recetas de medicación prolongada

• Gestión de ILT

• Gestión de visados

• Gestión de recepción - información

• Gestión de agendas y cita previa

Las actividades que se desarrollan en ellos apoyan a la adecuada

gestión del proceso asistencial y se llevan a cabo en las denominadas

Áreas de Atención al Cliente, espacios físicos y funcionales

de nuestros centros que agrupan a las personas y materiales

necesarios para prestar el servicio.

Se ha realizado una labor sistemática de descarga de las actividades

administrativas para ampliar el tiempo de atención

médica en las consultas.

Muchos pacientes de Atención primaria precisan medicación

crónica, prescrita por nosotros o por los especialistas.

Tradicionalmente el 30% de las visitas de usuarios eran para

recetas, por lo que se sacó de las consultas esa actividad para

aportar más tiempo a éstas, pero compaginando la accesibilidad

y seguridad para el paciente con la eficiencia para el sistema ,

mediante el control estrecho del médico de las indicaciones e

interacciones, y de la enfermería y personal auxiliar, de la posología

y de las fechas de control y revisión.

En la gestión de la Incapacidad laboral temporal asimismo se

dispone de un sistema mixto en el que la responsabilidad del

médico en la indicación y control, es complementada con la

accesibilidad de la emisión de partes de baja en el área de

Atención al Paciente.

Los compromisos de Calidad firmados anualmente con la

Dirección Territorial y gestionados por el proceso Contrato

Programa regulan la organización de todas las Unidades

2. Atención Urgente

En ocasiones es necesario prestar una asistencia segura y efectiva

a personas con necesidades de atención que no admiten

demora.

Dentro del horario de funcionamiento habitual de los Centros de

At. Primaria (8 h. - 20 h.) cada UAP es responsable de organizar

sus recursos para cubrir esta eventualidad.

Todas las UAP cuentan con protocolos de At. Urgente, la mayor

parte de ellas incluidas en los protocolos y procedimientos de

funcionamiento de la AAC y certificadas según NORMA ISO.

El C. Salud de Leioa, en su Gestión por Procesos ( así mismo

Certificada) contempla un Subproceso específico.

Fuera del horario de funcionamiento, noches y festivos la atención

urgente se realiza por los PAC (existen 3 en la Comarca) y

es coordinada por el Centro Coordinador de Emergencias de

BIZKAIA.

3. Atención en Consulta

Las Consultas del médico de familia, pediatra o enfermera son

las actividades claves de nuestros servicios, cuentan con agendas

personalizadas en las que el profesional puede asignar el

tiempo de consulta adecuado a cada paciente en las consultas

sucesivas. Dispone de Historia clínica informatizada con desa-


ollo de programas de ayuda para diversas actividades como

prescripción farmacológica, el registro de datos de interés y programas

para actividades preventivas.

Los pacientes con patologías crónicas que precisan cuidados y

seguimiento a lo largo de la vida reciben siempre la cita y la preparación

para las pruebas a realizar en el próximo control. La

enfermería ha asumido un papel importante en la educación

sanitaria y control de estos pacientes.

Las actividades de prevención y promoción de la salud, se realizan

en parte aprovechando las visitas habituales de los pacientes

o mediante programas específicos como los del niño sano o

las vacunaciones.

El cumplimiento de las actividades preventivas y la calidad de

la asistencia prestada a la patologías crónicas se analiza anualmente

en todas las Unidades en la valoración de la Oferta

Preferente, gestionada por el proceso Cartera de Servicios.

Cuando en el proceso asistencial del paciente, el médico considera

necesaria la derivación al especialista, debe determinar el

grado de prioridad de la atención: urgente, preferente u ordinaria;

recogiéndolo en un documento interconsulta en el que se

especifican los antecedentes de interés, la enfermedad actual,

las pruebas o tratamientos realizados y el motivo del envío.

Se está dotando a los médicos de la Comarca de parte de las

pruebas complementarias y procedimientos, hasta ahora reservados

a los especialistas que permitan una mayor resolutividad

al primer nivel asistencial.

El proceso Atención Primaria - Atención especializada monitoriza

y promueve la accesibilidad, la adecuación y la coordinación

de criterios asistenciales entre ambos niveles.

4. Atención en Domicilio

Existe un tipo de paciente que, por razones clínicas consecuencia

de su patología, por su edad o condiciones de capacidad

física, no puede desplazarse a los Centros para las consultas por

los sanitarios.

En estos casos la atención se presta en el domicilio del paciente,

realizándose las mismas actividades diagnósticas, terapéuticas o

preventivas que el resto de los casos.

Contamos con procedimientos para gestionar la visita domiciliaria

de los médicos o del personal de enfermería, ya sea

urgente o normal; procedimientos incluidos en las normas certificadas

ISO.

Así mismo estas actividades se soportan en planes de unidades

para pacientes crónicos, encamados o terminales para garantizar

una correcta asistencia, en los casos en los que reúnan dichas

características.

5. Pruebas Complementarias

En la realización de pruebas complementarias para el diagnóstico

se busca rapidez, fiabilidad y la comodidad para el paciente,

mediante la integración de citas, gestionándolas para realizar el

mayor n.º de actividades en cada visita.

Como ayuda complementaria para resolver la necesidad del

paciente las citas se organizan con el objetivo de evitar desplazamientos,

reducir el tiempo necesario para solucionar el problema

y agrupar las citas múltiples (Ejemplo la realización de

pruebas como EKG, espirometrías, extracción periférica de sangre,

TAO).

Memoria EFQM 2004

55

6. Intervención Comunitaria

En este subproceso se contemplan las actividades de promociones

y prevención de la salud que desarrollamos en los Centros

de la Comarca sobre la población en general entendida como

colectivo.

Son actividades como

– Salud Escolar y vigilancia epidemiológica

– Vacunaciones (incluidas las infantiles, hepatitis o gripe)

– Educación Sanitaria

Tal como se recoge en el subcriterio 3-c, las principales actividades

de un Centro de Salud tienen un responsable identificado y en una

experiencia prioritaria en la C.A.V. se ha comenzado a implantar la

gestión por procesos asistenciales en el Centro de Salud de Leioa

En el nivel Comarcal existen varios procesos que tienen continuidad

e interrelacionan con el funcionamiento de otros en el

nivel centro de salud. Es el caso, por ejemplo de

Plan de Gestión Anual – Planificación de centro

Contrataciones – Gestión de sustituciones

Formación – Formación en Centro

En los aspectos asistenciales el Proceso de Desarrollo de Cartera

de Servicios es el que actúa como referente general (ver 5a).

Todos los procesos implicados en este esquema son gestionados

mediante la metodología descrita en 5a y 5b.

Los procesos administrativos están certificadas por AENOR en

6 de 9 UAP. El resto de unidades utiliza los procedimientos descritos

en las normas para su implantación y está prevista su certificación

durante 2004. (estos manuales incluyen 18 procesos

generales y 8 procedimientos operativos).

Para la consolidación y ampliación de nuestra Cartera de Servicios

se utilizan las fuentes de Aprendizaje señaladas en la tabla 5d 1.

FUENTES DE APRENDIZAJE

Participación de los Profesionales, Consejo .T. y Comisiones

Publicaciones científicas

Estrategias de la Organización Central

Benchmarking

Contrato-Programa

Sistema de quejas y reclamaciones

EFQM

ISO

5d 1

La Cartera de Servicios de Atención Primaria se ha incrementado

paulatinamente con diversas actividades asistenciales ,alineándonos

con la estrategia de la organización según se refleja

en la tabla 5d 2

AÑO NUEVA ACTIVIDAD

1999 Cirugía Menor en A.P..

2000 Informatización de la prescripción crónica

2001 Prevención de la patología de cérvix

2002 Utilización de la endoscopia y la sigmoidoscopia en la

Comarca .

2003 Control de la anticoagulación en Gorliz-Plentzia

2003 Control de la retinopatía diabética por retinógrafo

2003 Asunción de la prevención secundaria en enfermedad

vascular por enfermería

5d 2


Otras actividades señalables son la implantación de Unidades

antitabaco en todos los centros de la Comarca y la experiencia,

pionera en la Comunidad Autónoma, de la prevención de la retinopatía

diabética sin que los pacientes se trasladen al oftalmólogo,

mediante fotografías de fondo de ojo realizadas en el

Centro de Salud, que son valoradas por especialistas en retina

del Hospital de Cruces, utilizando tecnología de telemedicina.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Los procesos productivos se evalúan y mejoran sistemáticamente.

Los Procesos de plan de gestión con periodicidad trimestral

y el Contrato programa con periodicidad anual, analizándose

los indicadores y estableciéndose planes de mejora.

AÑO FUENTE DE

APRENDIZAJE

2001 CONSEJO

TÉCNICO

evaluación

del Contrato

Programa

2001 ISO

2002 Proceso

A-P-A.E.

2003 Calidad

Contrato-

Programa

Tabla 5d 3

Fruto de la aplicación del modelo EFQM de mejora continua, ha

sido el traslado a las Unidades de la gestión por procesos, hasta

ahora desarrollada fundamentalmente a nivel de Comarca

mediante el diseño e implantación de los procesos asistenciales,

administrativos y de apoyo.

La Unidad de Leioa está gestionando mediante la metodología

de procesos sus actividades principales que en el nivel asistencial

son:

• Las emergencias,

• La atención domiciliaria aguda y crónica

• Las consultas en el centro a pacientes agudos y crónicos

• Las actividades preventivas

• La gestión de las muestras biológicas

• Las pruebas complementarias

• La prescripción crónica

• La gestión de la Incapacidad laboral temporal

• La citación

• La recepción e información

5E. GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON

LOS CLIENTES

Como se muestra en diferentes criterios, tanto nuestro Plan

Estratégico como las directrices generales de Osakidetza centran

en el cliente el fin último de nuestros servicios. Tal es así,

que en nuestro mapa de procesos la "Satisfacción del Cliente"

ocupa un lugar estratégico y clave.(Voz del cliente).

Áreas de Atención al Cliente / Contacto directo

ENFOQUE

Las Areas de Atención al Cliente (AAC), puerta de entrada a

nuestros servicios, son un pilar fundamental en la gestión de las

relaciones con los clientes.

Memoria EFQM 2004

MEJORA

Adecuación de las actividades de prescripción

crónica a los perfiles profesionales

Protocolizacion de la atención al

paciente urgente

Reducción de demoras. Protocolos

actuación

Mejora del Plan de cuidados domiciliarios

56

Además, en nuestra apuesta por la Gestión de la Calidad, desde

el año 2000 se comienzan a certificar las AAC en normativa ISO

9001-2000, lo cual nos lleva a tener procedimentalizadas todas

las actividades de dicha área. Esta ha sido una gestión compartida

desde su inicio por todos los profesionales implicados,

desde la Gerencia de Comarca hasta el resto de la Organización.

Entre las gestiones que realizan están las de: información, trámites

TIS, cita para atención primaria y especializada, recepción

de avisos, gestión de partes de baja, gestión de recetas de largo

tratamiento, gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias,

gestión de almacén, secretaría y trámites administrativos de otra

índole, todas ellas recogidas en nuestro Mapa de Procesos.

En su inicio, las actividades que desarrollaban estaban compartimentadas,

siendo la cita un acto que se recogía en una agenda

de papel y que permitía ordenar la entrada en consulta.

Posteriormente, se incorpora el concepto de atención basado en

el criterio de "ventanilla única", que centraliza todas las actividades

administrativas del centro en dicha área.

Para realizar todas las gestiones, las AAC se configuran de tal

manera que cada gestión se atienda de la forma más adecuada.

Así, por ejemplo, para las tareas de información, citación y

administrativas existe la "ventanilla única", referida anteriormente,

queriendo esto decir que todas las personas del AAC realizan

estas tareas, pudiendo el cliente llevarlas a cabo en todo el

horario de apertura del centro.

Fruto del avance tecnológico que ha permitido informatizar

dichas áreas, se han podido integrar agendas de At. Primaria y

Especializada, facilitándose citas al Hospital de referencia sin

desplazamiento del cliente al mismo, se han podido desburocratizar

las consultas, trasladándose actividades administrativas

que se realizaban dentro de las consultas médicas y de enfermería

a las AACs, logrando mejoras en las relaciones de los clientes

con los profesionales sanitarios en diversos aspectos: mayor

tiempo de dedicación en consulta, ampliación del número de

usuarios en agenda que acuden a consultas asistenciales…

Para las tareas que precisan de mayor grado de confidencialidad,

existe un espacio, a tal fin, que garantiza la misma. La gestión

de esta atención ha pasado de no ser realizada, a tener un

único espacio en la Comarca para finalmente disponer, en cada

centro, desde el año 1999, de un servicio que presta dicha atención

de manera dinámica en el momento y lugar demandado.

Se ha hecho hincapié en la mejora de la relación con el cliente

mediante formación en atención al público a las personas de

AAC, así como en entrevista clínica a todos los profesionales

sanitarios.

Araíz de la implantación de OSABIDE se ha extendido y reforzado

la información y necesidad de garantizar la confidencialidad

(Ley de Protección de Datos carácter personal) de toda la

información que manejamos.

DESPLIEGUE

El 100% de las UAPs tienen AACs con criterios de "ventanilla

única" acercando el servicio al cliente.

El 60% de las AAC de nuestras unidades están certificadas en

normativa ISO 9001-2000 y 2 unidades más, el 22 %, en proceso

de certificación, haciendo un total de un 89% de nuestras

AACs involucradas en la gestión de calidad.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Las Areas de Atención al Cliente son evaluadas todos los años

mediante:

– indicadores de criterios de calidad establecidos en el

Contrato Programa, para el 100% de los centros de la


Comarca, como son la accesibilidad telefónica y la accesibilidad

en mostrador

– normativa ISO, en los centros acreditados

Año Fuentes de Mejoras

aprendizaje introducidas

Desde

1997

2000

2001

2002

Cuadro 5e 1

Proceso de Satisfacción de Cliente

Las necesidades y expectativas de nuestros clientes las detectamos

fundamentalmente a través de las encuestas y de la gestión

de quejas y reclamaciones.

A-Encuestas

ENFOQUE

Normativa

Osakidetza

Normativa y

Sugerencias

internas

Revisión por

la Dirección

Centros con

Certificación

ISO

Quejas y

Reclamaciones

Autoevaluación,revisión

por la

Dirección o

No conformidades

Internas y de

auditoria

Plan

estratégico

2003-2006

Realizamos las primeras encuestas en los años 1998 y 1999 en

2 unidades, sirviéndoles para elaborar sus planes de mejora.

Hasta esas fechas en el ámbito de Atención Primaria no se

habían llevado a cabo encuestas de satisfacción a clientes siendo

el año 2000 cuando éstas se comienzan a realizar anualmente de

forma sistemática a los clientes adultos de todas las UAPs de las

Comarcas de Atención Primaria, entre ellas, la nuestra.

Paralelamente en nuestra Comarca y, desde el 2001, las unidades

con Contrato de Gestión Clínica participan con la selección

de un mínimo de 100 personas más en la referida encuesta, con

el fin de obtener datos específicos de dichas unidades. De esta

manera, se consigue segmentar del dato global de satisfacción,

el de la unidad en cuestión. En la encuesta de mayo de 2003 además

de la encuesta global de la Comarca se recogen las específicas

de todas las UAPs que conforman nuestra Comarca. Por

otro lado, como novedad, se recoge la opinión sobre los servicios

de pediatría a través de los padres o responsables.

La encuesta es unificada para todas las Organizaciones de

Servicios de Osakidetza, lo que permite su comparabilidad,

habiendo sido elaborada por un grupo de investigación multidis-

Memoria EFQM 2004

Ventanilla única

Desburocratización de citas

Separación de cita telefónica y mostrador

en centros con mas de 3 trabajadores

Adaptación de procesos de calidad ISO

en el funcionamiento del AAC en centros

a Certificar, como agendas de calidad,

control de accesibilidad, etc..

Adaptación del control de quejas en respuestas

en < de 18 días.

Mejoras como las anteriores en nuevos

centros certificados.

Nuevas aportaciones en la política y

objetivos, y en la valoración de la eficacia

del sistema mejorando la comunicación

interna.

Implantación de programa informático

de almacén en toda la comarca

Manual de información en todas las AAC

Señalización adecuada en 100% de centros

57

ciplinar, liderado por la Organización Central, con la metodología

de "grupos focales" que son los que definieron las variables

a explorar en la encuesta de satisfacción del cliente externo; estas

variables a través de más de 50 ítems, se agrupan en diversas áreas

como son accesibilidad, tiempos, consulta, trato, coordinación,

información, hostelería, valoración técnica, resultados, valoración

global e indicadores del Contrato Programa en curso.

Dicha encuesta se traslada anualmente a las diferentes

Organizaciones de Servicios para su revisión, pudiendo modificar

el enunciado y/o categorías de respuesta, anular e incluso

incorporar algunas preguntas.

La encuesta, llevada a cabo por una empresa externa, se realiza

telefónicamente cubriendo al 100% de pacientes que han sido

atendidos en una semana determinada por unos facultativos de

Atención Primaria seleccionados mediante muestreo aleatorio

simple del total de facultativos de la Comarca.

A partir de 2002 está sustentada en un proceso , gestionado a

nivel Comarcal que facilita la labor de campo de las unidades

(médicos analizados, agendas y fechas, cartas de comunicación

y conformidad, depuración de los datos, recepción) análisis de

los informes para su distribución a UAP y profesionales

Aparte de estas encuestas, se han realizado otras sobre el funcionamiento

de los servicios que ofrecen las AAC en 2 centros

ISO, validadas por la UPV.

Para ponderar las muestras, se realizó un estudio sobre la distribución

de población citada que acudía a los centros, de ellas se deducía,

que había que encuestar al 45% de las mujeres y al 43% de hombres,

por intervalos de edad comprendidas entre los 15 y 75 años y sexo,

en una muestra aleatoria por agenda médica. Dicha encuesta que

consta de 17 ítems, recoge los aspectos de satisfacción más relevantes

para el alcance de la certificación.

Por otro lado, la Comarca realiza encuestas a grupos de pacientes

con determinadas patologías de alta relevancia en nuestro

medio, mediante grupos focales y con apoyo y validación de un

asesor externo. Así, en el año 2002 se encuestó a pacientes asmáticos

de una de nuestras Unidades y en el año 2003 a todos los

pacientes coronarios de nuestra Comarca, encuesta que también

recoge la opinión de médicos y personal de enfermería.

DESPLIEGUE

La encuesta global anual de Comarca que se realizó los años

2000, 2001 y 2002 alcanzó al 100% de personas con 18 o más

años, pertenecientes a todas las UAPs.

La encuesta específica se ha realizado al 100% de Centros con

Contrato de Gestión Clínica, en los años 2000, 2001 y 2002.

La encuesta global y específica del año 2003 se ha realizado al

100% de la población y a todos los centros tengan o no Contrato

de Gestión Clínica.

La encuesta especifica del AAC, se realizó en el 100% de los

centros propuestos, y cubrió al 100% del espectro poblacional

en edades con capacidad de opinar.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Previo a la realización anual de la Encuesta, desde la Organización

Central, se trasladan a las diferentes Organizaciones de Servicios de

Osakidetza, cuestionarios para recoger sugerencias al proceso.

Recogidas todas las sugerencias, desde la Subdirección de Calidad

de la Organización Central, se convoca a una reunión a los responsables

de proceso de cada Organización de Servicios, con el fin de consensuar

diferentes cuestiones sobre el mismo (cronograma, muestra,

cuestionarios…).

Otros ejemplos que avalan la revisión de la efectividad del enfoque y

despliegue son las modificaciones referentes a la población encuestada

incluyendo la encuesta específica en todas las unidades y la de


la población pediátrica. Igualmente también a considerar en este

aspecto las modificaciones al cuestionario habiéndose incorporado

en los 2 últimos años 2 apartados que no se tenían en cuenta (valoración

global e indicadores del Contrato Programa).

Finalmente mencionar como mecanismo de aprendizaje y mejora las

autoevaluaciones realizadas en los años 1997, 2000 y 2003 que han potenciado

la incorporación de mejoras en la relación con nuestros clientes.

Año Fuentes de Mejoras

aprendizaje introducidas

1997 Autoevaluación

Encuesta piloto en 2 UAP

2000 Encuesta Encuesta corporativa

2001

2002

2003

Autoevaluación

Encuesta

Reuniones

de equipo

técnico

Contrato

Programa

Reuniones

ED y UAP

Encuesta

Reuniones

B-Gestión de Sugerencias, Quejas y Reclamaciones

ENFOQUE

Existe un proceso establecido y documentado para la gestión de

las Quejas, Reclamaciones y Sugerencias, actividad del AAC

procedimentalizada y sistematizada para todos los centros de la

Comarca, incluido en nuestro Mapa de Procesos y cuyo circuito

es el que refleja el cuadro 5e 3.

Los canales más habitualmente utilizados en todos los Centros

para gestionar las quejas y reclamaciones de los usuarios son: la

recepción en las AAC en formato homogeneizado, la transcripción

de incidencias orales por los propios trabajadores y, los

Buzones de Sugerencias.

QUEJA

Además, la actitud de funcionamiento de "puertas abiertas" de nuestra

Organización permite gestionar sugerencias, quejas y reclamaciones a

Memoria EFQM 2004

Extensión a UAP con G. Clínica

Reordenación de telefonía

Modificación de 18 preguntas, anulación

de 5 e incorporación de 5

Recoge de la encuesta percepción sobre

trato, accesibilidad e información.

Incorporación en la encuesta las áreas de

Valoración Global e indicadores de

Contrato Programa.Modificación de 1 pregunta,

anulación de 5 e incorporación de 2

Encuestas específicas a todas las

unidadesEncuestas a población pediátrica

Modificación de 3 preguntas, anulación

de 2 e incorporación de 3 y fusión de 3

preguntas en 1

Cuadro 5e 2

AAC-CENTROS RESOLUCIÓN

No Resolución

JUAP

No Resolución

Dirección

Comarca

RESOLUCIÓN

Copia

Usuario

TRAAC

RESOLUCIÓN

Cuadro 5e 3

Análisis

Tipos y

Calidad

Organización

Central

58

través de otros organismos y/o instituciones tales como: Ayuntamientos,

áreas de Bienestar Social, Dirección General de Osakidetza, Dirección

Territorial de Sanidad, así como las opiniones de los usuarios manifestadas

directamente a la Dirección de la Comarca.

Desde el año 1998 los sistemas de gestión de reclamaciones se han

reorganizado, pasando de ser centralizados a ser gestionados en cada

UAP, entendiendo, que la cercanía posibilita, no sólo la respuesta a la

misma, sino también la adquisición de un mayor conocimiento de las

necesidades que nos plantean nuestros usuarios.

Los jefes de estas unidades son los responsables de contestar en el plazo

marcado y con los criterios de calidad establecidos, remitiendo una copia

al usuario y otra, vía TRAAC, a la dirección de Comarca previa clasificación

y tipificación de las mismas según formato acordado.

Mensualmente se elabora un informe de la situación de la gestión de

las quejas y reclamaciones interpuestas y resueltas en el mes precedente,

remitiéndose dicho informe antes del 15 de cada mes a la

Dirección de Comarca y Dirección General de Osakidetza.

En el caso de que las quejas vengan a través de otros organismos, el

circuito de gestión de las mismas no se ajusta al referido, siendo

resueltas directamente por la Dirección de Comarca.

DESPLIEGUE

El 100% de las quejas, reclamaciones y sugerencias interpuestas

por los usuarios en los AACs de la Comarca, siguen el circuito

referido anteriormente.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Como mecanismos de evaluación y revisión de la gestión de las Quejas

y Reclamaciones, además de los derivados de los informes mensuales,

están también los indicadores establecidos por el Contrato Programa que

nos miden, anualmente, la calidad en la personalización de la respuesta a

la queja y el tiempo de demora en la misma (ver 6b).

El informe anual es una de las entradas de información para la elaboración

de P. Gestión anual.

Además, las unidades con Certificación ISO, disponen de otro mecanismo

de evaluación de la gestión de las quejas y reclamaciones ya

que, en su revisión anual por la Dirección, contemplan un apartado

específico en el que se recoge la opinión de los clientes.

La revisión de los datos de Quejas y Reclamaciones ha servido para

introducir modificaciones en algunos procedimientos (notificaciones

individualizadas a usuarios sobre determinadas situaciones: cambios de

médico, realización de la encuesta; información sobre determinados

procesos: informatización de historia clínica; gestión de agendas…).

Fruto de todo este análisis se han realizado además de las referidas

otras mejoras entre las que cabría destacar: cambios sistemáticos de

agenda dependiendo de las necesidades asistenciales, tiempos de

espera y accesibilidad, creación de grupos de mejora, dotación y creación

de sistemas de información al usuario con paneles y directorios,

mejoras en la adscripción de médicos, mejoras de instalaciones

(estética, adaptación de espacio para adultos y niños, acceso a

minusválido, elaboración de folletos informativos, señalizaciones de

centros, redistribución de personal diferenciando la atención telefónica

de la atención de mostrador…)

Año Fuentes de aprendizaje Mejoras introducidas

2000 Quejas y Mejora de infraestructura.

Reclamaciones Modificación de agendas

Contrato Programa Control de calidad en la respuesta a las quejas

2001 Quejas y Mejora del proceso de contestar a la misma,

Reclamaciones en periodo vacacional

Reducción del tiempo de respuesta

Contrato

Planteamiento de Objetivos,

Programa

para mejorar la accesibilidad

2002 Idem Gestión personalizada a las quejas

Autoevaluación

en Centros ISO

sobre cambios de médico

2003 Quejas Incorporación de la evaluación de

y reclamaciones quejas para alcanzar objetivos,

a centros no Certificados ISO


6. Criterio

Resultados en los Clientes

La satisfacción de los clientes se ha incorporado a la cultura

organizativa de los servicios públicos como un elemento fundamental.

Los servicios sanitarios y, en concreto, la Comarca

URIBE, asume esta orientación tal y como se refleja en múltiples

aspectos que van desde el Plan Estratégico de la Comarca

con su formulación explícita en la Misión, hasta su reflejo en el

Mapa de Procesos establecido en nuestra organización en el que

se establece un proceso "Voz del Cliente" para su adecuado

conocimiento.

Nuestros clientes son todos los usuarios y/ o sus familiares que

acuden a nuestros servicios de medicina, de pediatría, de enfermería

y administrativos (ver criterio 5), atendidos en el centro

asignado o en el centro de urgencia (PAC) de referencia.

6A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

El método utilizado en la Comarca para conocer la percepción

que nuestros clientes tienen sobre los servicios prestados, es la

realización de encuestas de satisfacción.

La metodología utilizada para dicha encuesta (ver 5e) la elaboraron,

en un proyecto liderado por la Organización Central de

Osakidetza, un grupo de profesionales con "grupos focales" de

pacientes para definir las variables a analizar en la encuesta.

La fiabilidad de la encuesta está validada a lo largo de estos 4

años de uso, siendo el tamaño de la muestra amplio y representativo

de toda la población de la Comarca.

La encuesta, llevada a cabo por una empresa externa, se realiza

telefónicamente a un total de 200 pacientes de medicina y 200

de pediatría, además de a un mínimo de 100 pacientes por cada

UAP, a los que se les pregunta sobre los diferentes servicios

prestados (medicina, pediatría y enfermería).

Por decisión del Equipo Directivo y, como área de mejora detectada

en la revisión del proceso (año 2001), se ha ampliado la

muestra para conseguir alcanzar información de satisfacción del

usuario hasta el nivel de UAP. Por ello, además de la muestra

global se incluye la muestra específica de cada UAP (mínimo

100 pacientes), siendo la Comarca Uribe la única Comarca de

Atención Primaria que alcanza dicho despliegue. Esta medida

además nos permite cumplir con las exigencias ISO a este fin.

Las variables que exploran la satisfacción del paciente, a través

de más de 50 ítems, se agrupan en diversas áreas como son accesibilidad,

trato, coordinación, información, hostelería y valoración

global .

La agrupación de las áreas de la manera referida anteriormente,

se ha realizado con el fin de elaborar unos indicadores sintéticos

que permitan comparar esos aspectos en global, habiendo realizado

también el cálculo para todas las Comarcas con este mismo

fin comparativo.

Los ítems de la encuesta tienen 5 niveles de respuesta, habiéndose

agrupado aquellos con categoría de respuesta Excelente-

Muy Bien-Bien-Regular-Mal de la siguiente manera: Valoración

positiva (agrupa Excelente-Muy Bien-Bien) y Valoración de

Excelencia (agrupa Excelente-Muy bien).

La primera encuesta, realizada en el año 2000, no partía con objetivos

concretos puesto que se desconocía el punto de partida de

satisfacción de los clientes. De los resultados de la misma, se establecieron

los objetivos para cada una de las áreas exploradas. De

esta manera, los objetivos se han ido actualizando cada año, aten-

Memoria EFQM 2004

59

diendo a criterios de mejora de resultados y a los referentes del

Contrato Programa. A partir del 2002, con la extensión de los

datos a nivel de UAP, podemos desplegar los objetivos hasta los

Planes de Gestión que se desarrollan en ese ámbito.

Presentamos los resultados agrupados por áreas, diferente de las

áreas que presenta el informe de la Organización Central, fruto

de una sistemática de análisis propia de la Comarca Uribe que

nos permite llegar más al detalle y concreción de las áreas a

mejorar y por tanto de las posibles intervenciones a realizar delimitando

perfectamente el ámbito de intervención (UAP).

Cada una de estas áreas ha sido explorada con una serie de preguntas

cuya puntuación media es la que se presenta. Además, se

presentan otros indicadores relevantes para nuestra Organización.

(Aspectos críticos).

AREA MEDICINA GENERAL

ACCESIBILIDAD

Engloba las preguntas relacionadas con la facilidad de contactar

telefónicamente con su centro sanitario, con la capacidad de

elección de fecha y hora, con los horarios de funcionamiento y

con los tiempos de espera para entrar a consulta.

Medicina 2000 2001 2002 2003

C. Uribe 71.8 76.5 73.1 69.2

Media CAV 76.65 76.56 71.15 69.64

Mejor 82.4 80.3 75.7 72.1

Tabla 6 a 1. Valoración positiva de la accesibilidad a consulta de M.G.

Como se puede ver en la tabla, tendencias sostenidas en el

tiempo y, aunque ligeramente por debajo de la media, presenta

valores cercanos al 70%. El objetivo marcado por C.P. estriba en

superar el 68%.

Las tendencias positivas del año 2001 son resultado de las mejoras

introducidas por la disminución de la presión asistencial

debido al incremento de plantilla producida a comienzos de

dicho año y a la ampliación de horario de tarde.

Con el fin de mejorar indicadores en esta área se han incorporado

en el Plan de Gestión Anual líneas de actuación tales como:

– la homogeneización de criterios de accesibilidad (revisión

de agendas y extensión de los criterios de calidad, mejora de

la gestión de citas múltiples, programación de citas sucesivas

en el momento de la generación…)

– la separación de la atención en mostrador y telefónica,

garantizando la inmediatez en ambas atenciones

– la implantación de Osabide en los centros cuya infraestructura

lo permita (acceso dependiente de autorización de la

Organización Central)

– la implantación de ISO en la Comarca

– la implantación de centralitas digitales

– el proyecto de agilización de la respuesta a la demanda de

servicio en mostrador

Uno de los indicadores de accesibilidad que nos parece importante

destacar es el que mide la satisfacción sobre la elección de fecha de

consulta (PG 7) pasando de un 73,7% en al año 2000 a un 81,6% en

el año 2002, siendo el mejor resultado obtenido de toda la CAV.

TRATO

Aquí medimos la satisfacción de los usuarios con el trato recibido

en recepción o en la consulta, la intimidad en la consulta o

la confianza con el médico.


Medicina 2000 2001 2002 2003

C. Uribe 83 90.4 84.5 88.6

Media CAV 85.6 88.5 83.5 87.9

Mejor 87.4 90.04 89.9 89.4

Tabla 6 a 2. Valoración positiva del trato recibido.

Como se refleja en la tabla, en general tendencias positivas con

valores superiores a la media, en los 3 últimos años, y valoraciones

positivas en todos los indicadores.

A pesar de tener valoraciones rondando la excelencia, para mejorar

aún más este aspecto, se ha redactado un manual de "buenas costumbres"

y se han impartido cursos de "Atención al cliente". Por otra

parte, cuando se recogen quejas a este respecto el responsable del

centro se encarga de investigar la causa y hablar con el profesional

implicado. Objetivo marcado en C.P. es superar el 89%.

COORDINACIÓN

En esta área se mide la satisfacción relacionada con elementos

que revelan una adecuada organización como son la disponibilidad

de la HHCC, los turnos de entrada en consultas, las interrupciones,

las relaciones entre los profesionales, etc.

Medicina 2000 2001 2002 2003

C. Uribe 86.1 91.3 90.9 89.9

Media CAV 88.22 89.3 89.3 90.32

Mejor 89.1 91.3 90.9 91.2

Tabla 6 a 3. Valoración positiva de la coordinación.

Como se puede apreciar en la tabla, tendencias sostenidas, con

valores superiores a la media y en áreas de excelencia cumpliendo

con los objetivos marcados.

Los resultados obtenidos son consecuencia del trabajo en

equipo así como de la firme apuesta por la implementación y

uso de la HHCC informatizada.

INFORMACIÓN

Aquí se recoge la valoración de la información facilitada por el

profesional sobre sus problemas o tratamiento, información

sobre motivo de ausencia del médico habitual, información a la

hora de coger la cita, etc.

Medicina 2000 2001 2002 2003

C. Uribe 69.6 76.1 72.4 71.5

Media CAV 70.67 78.37 74.79 75.78

Mejor 73.5 82.3 83.1 82.1

Tabla 6 a 4. Valoración positiva de la información recibida.

Como se refleja en la tabla, tendencias ligeramente descendentes

y un poco por debajo de la media. Objetivo marcado en C.P.

es superar el 84%.

HOSTELERIA

Agrupa la valoración del usuario sobre las condiciones físicas

de la consulta o sala de espera (limpieza, temperatura, ambiente,

comodidad, etc.)

Medicina 2000 2001 2002 2003

C. Uribe 82.7 88.2 89.4 91.3

Media CAV 90.28 90.28 89.78 91.29

Mejor 94.7 93.9 93.3 92.8

Tabla 6 a 5. Valoración positiva de los aspectos hosteleros.

Memoria EFQM 2004

60

Como se refleja en la tabla, tendencias positivas, con valores

de excelencia y por encima de la media en el último año.

Con el fin de mejorar algunos de los indicadores, se han modificado

algunos aspectos organizativos como: mejora de instalaciones

(pinturas de salas de espera, acondicionamiento de revisteros,

lugares de entretenimiento infantil…), adecuación y control

de servicios de limpieza entre otros.

Por otro lado, referir que, para el año 2003, se han agrupado los

20 indicadores de esta área en 14, con lo que la valoración de la

percepción en esta área, se ha modificado.

AREA DE VALORACIÓN GLOBAL

Agrupa la opinión del usuario sobre los medios técnicos, y su

opinión sobre funcionamiento global del AAC, de la asistencia

recibida en general, de su mejoría en el estado de salud tras acudir

a nuestros servicios y de la asistencia recibida respecto a

expectativas.

Medicina 2000 2001 2002 2003

C. Uribe 86.7 73.07 70.92 78.57

Media CAV 90.2 72.73 69.6 77.37

Mejor 92.8 75.04 71.88 78.62

Tabla 6 a 6. Valoración global positiva del Servicio recibido.

Tendencias positivas y con valores mejores que la media en los

3 últimos años, muy próximos al mejor.

El descenso en el año 2001 obedece a que a partir de este año

incluimos en la valoración global una serie de preguntas relativas

a satisfacción en función de expectativas que anteriormente

no recogíamos.

ASPECTOS CRÍTICOS

A continuación se presentan datos de indicadores que hemos

definido claves, centinelas, para nuestro correcto funcionamiento

y en donde la opinión del usuario tiene una importancia

máxima. Estos indicadores recogen las siguientes cuestiones:

– % de los que tuvieron que ir en persona por no poder

contactar por teléfono para coger cita

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003

C. Uribe 1,7 0,8 3,2 3,5

Media CAV 2,2 2,1 7,2 4,3

Mejor resultado 0,4 0 2,5 2,3

Tabla 6 a 7

en este indicador obtenemos mejores resultados que la media de

la Comunidad todos los años.

– Tiempo que tuvieron que esperar para entrar en consulta

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003

C. Uribe 13,7 8,7 11,1 15

Media CAV 10,3 11,2 11,6 14,8

Mejor resultado 6,6 8,7 8 12,7

Tabla 6 a 8


en el año 2001 obtenemos el mejor resultado y en el 2002 y 2003

tenemos valores de la media gracias a mejoras organizativas

– Valoración positiva del horario de consulta

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003

C. Uribe 90,5 97,2 96,3 94

Media CAV 92,1 95,5 95,6 95,3

Mejor resultado 96,1 97,2 96,6 97,5

Memoria EFQM 2004

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003

C. Uribe 88,5 93,3 88,8 88,4

Media CAV 94,2 92,6 90,6 91

Mejor resultado 95,5 94,2 93,6 93,5

Tabla 6 a 9

valores sostenidos muy cercanos a la media y al mejor

– Valoración positiva del tiempo de espera

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003

C. Uribe 72,7 83,2 80,3 68,1

Media CAV 79,2 84,2 82,3 75,2

Mejor resultado 88,9 89,8 88,9 81

Tabla 6 a 10

– Valoración positiva de la duración de la consulta

Tabla 6 a 11

valores de excelencia

– % de disposición de HHCC en consulta

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003

C. Uribe 92,4 92,1 92 96,7

Media CAV 92,6 92,5 94,4 96,1

Mejor resultado 97,9 97,2 97,8 99

Tabla 6 a 12

valores de excelencia

– Mejora tras acudir a la consulta

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003

C. Uribe ND 87,6 84,9 82,7

Media CAV ND 86,5 80,8 81,9

Mejor resultado ND 87,9 84,9 87

Tabla 6 a 13

resultados sostenidos

– Fidelidad (% volverían al centro)

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003

C. Uribe ND ND ND 99,5

Media CAV ND ND ND 97,4

Mejor resultado ND ND ND 99,5

Tabla 6 a 14

Esta información se incluye a partir de la encuesta 2003 y presentamos

resultados de excelencia

– Satisfacción Global positiva

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003

C. Uribe ND 96,7 97 97

Media CAV ND 96,4 94,9 95,4

Mejor resultado ND 96,7 97 97,4

Tabla 6 a 15

61

resultados de excelencia que nos indican en conjunto una alta

satisfacción de nuestros pacientes

AREA ENFERMERIA

ACCESIBILIDAD DE ENFERMERÍA

Recogemos este indicador si bien sólo las personas que han pasado

por la consulta del médico se les pregunta por este aspecto.

Enfermería 2000 2001 2002 2003

C. Uribe 58.9 58.4 51.9 51.9

Media CAV 60.93 60.9 59.89 59.01

Mejor 64.3 65.6 60.9 61.6

Tabla 6 a 16. Valoración positiva de accesibilidad a consulta enfermería

AREA PEDIATRIA

Como se aprecia en la tabla los valores conseguidos por nuestra

Organización alcanzan los valores medios de la CAV en la

mayoría de los resultados, siendo los mejores en la valoración

global que hacen los usuarios de los servicios. Sólo contamos

con los datos de la encuesta 2003.

AREAS URIBE x CAV MEJOR

ACCESIBILIDAD 71,94 74,86 80,20

TRATO 85,90 85,40 90,40

COORDINACIÓN 90,37 91,74 94,76

INFORMACIÓN 77,36 76,47 81,30

HOSTELERIA 90,44 87,08 91,37

VALORACIÓN GLOBAL 80,59 76,92 80,59

ACCES. ENFERMERIA 56,28 60,91 66,67

Tabla 6 a 17. Valoración de la atención pediátrica

6B. INDICADORES DE RENDIMIENTO

Los indicadores de rendimiento que a continuación se presentan,

completan la información utilizada en el subcriterio anterior,

habiendo sido elegidos por considerar que pueden anticiparnos

los resultados de satisfacción de los clientes.

Los indicadores escogidos están relacionados con la accesibilidad

de los pacientes a nuestros servicios y con las quejas y

reclamaciones interpuestas por los mismos.

Además de estos indicadores también utilizamos otros que aparecen

en el criterio 9, ya que aparte de valorar la eficiencia y

cobertura de nuestros servicios (de gran importancia sobre todo

los que se refieren a aspectos asistenciales) nos permiten anticipar

el grado de satisfacción de los pacientes y usuarios.

Línea estratégica Indicadores Criterio

Asistencia

efectiva

- Actividad

-9b

- OF. Preferente

- 9a

- Cobertura actividades

preventivas

-9b

- Continuidad Cuidados -9b

- Uso HHCC

-9b

- Calidad y eficiencia

- Puntuación

Calidad en CP

- Presión asistencial

-9a

-9b


ACCESIBILIDAD A PRODUCTOS - SERVICIOS

Accesibilidad telefónica

Este indicador refleja el % de llamadas recogidas sobre las realizadas

a las diferentes A.A.C. de nuestros centros. Mide la

capacidad de contactar de los clientes, para concretar alguna cita

o solicitar alguna información.

Esta indicador se mide en todos los centros de Atención

Primaria 3 veces al año. La medición se realiza todos los días a

lo largo de una semana, cada hora y se agrupan los resultados en

2 tramos horarios diferenciados: horas punta (de 8 a 12 horas) y

resto de horario.

A continuación presentamos resultados y objetivos marcados:

Accesibilidad

Telefónica 1999 2000 2001 2002 2003

Objetivo-

Hora Punta

Resultados-

> 60 > 60 > 60 > 60 > 60

Hora Punta

Objetivo-

75% 76,2% 71% 73% 74%

Resto horario

Resultados-

> 75 > 75 > 75 > 75 > 75

Resto horario 91% 82,3% 81% 76,6% 90%

Consideramos que los resultados obtenidos, en general, se encuentran

dentro de los rangos establecidos en los objetivos. Estos objetivos

vienen marcados por exigencias de CP y controles ISO.

Con respecto a otras Organizaciones, presentamos datos de

otras Comarcas de Atención Primaria, de Bizkaia, ya que fuera

de este territorio los criterios son algo diferentes lo que dificulta

su comparabilidad. Como se muestra en el cuadro, la puntuación

de la Comarca en los 4 años que se presentan es la que

obtiene mejores resultados. (CP ha modificado la valoración en

2002-2003).

Esta puntuación se obtiene de la asignación establecida en el

Contrato Programa según el grado de cumplimiento de objetivos.

Para mejorar la accesibilidad telefónica en los centros se han

realizado las siguientes mejoras:

– modificación de la red telefónica de Comarca

– cita para centros rurales, en centros cabecera

– estudio de cargas de trabajo

– redistribución de tareas a realizar en el A.A.C. en función de

la presión telefónica y de mostrador.

Accesibilidad al mostrador

Mide el número promedio de personas esperando ser atendidas

en el mostrador de nuestros centros, en relación al número de

profesionales que los atienden en un momento dado.

Memoria EFQM 2004

Tabla 6 b 1 - Control de accesibilidad telefónica

Accesibilidad

Telefónica 1999 2000 2001 2002 2003

Valoración en

puntos (CP) 5 5 5 3 1

Comarca Uribe 4 4 3 2 1

Media Comarca 3,5 3 2,75 1,5 1

Mejor resultado 4 4 3 2 1

Tabla 6 b 2 - Valoración de CP de accesibilidad telefónica

62

Al igual que el indicador anterior se mide 3 veces al año realizándose

el control 2 días de una semana durante todo el horario

de apertura del centro. Los datos se agrupan, al igual que la

accesibilidad telefónica, en horas punta y resto de horario.

Desde su inicio, este indicador se utiliza en los controles de gestión

clínica y el sistema de garantía de Calidad ISO, no

habiendo objetivos ni datos comparativos con otras Comarcas

sino unos mínimos que cumplir.

Accesibilidad Mostrador 1999 2000 2001 2002 2003

Objetivo < 3 < 3 < 3 < 3 < 5

Hora Punta 2,5 2,65 2,8 2 3

Resto horario 2 1,75 1,6 1,75 1,9

Tabla 6 b 3 - Accesibilidad al mostrador

A partir del 2002, este indicador comienza a controlarse también

en Contrato Programa variando entre el 2002 y 2003 su objetivo,

pasando de un máximo de 3 a un máximo de 5 personas en

mostrador por trabajador.

Nuestros resultados indican una adecuada gestión de las "colas"

en mostrador.

La fijación de objetivos está condicionada por el nuevo programa

Osabide que permite dar todas las citas tanto de Atención

Primaria como de Especializada, en el momento y lugar requerido.

Esta actividad antes se posponía a momentos de menor

demanda en mostrador y teléfono y además sólo se realizaba en

los centros de especialidades.

Con respecto a otras Organizaciones, nuestra situación es la

siguiente, según puntuación en C.P.

Acc. Mostrador 2002 2003

Media Comarca Uribe 2 1

Media Comarcas de Bizkaia 1,8 1

El Mejor resultado 2 1

Tabla 6 b 4 - Valoración de CP de accesibilidad al mostrador (en puntos)

Para mejorar la accesibilidad al mostrador se realiza, al igual que en

la accesibilidad telefónica, un estudio de cargas de trabajo y en función

de éste reestructuración del mismo, aumento de plantilla, etc.

Demora (lista de espera para consulta)

Este indicador mide la accesibilidad a la consulta asistencial, es

decir, el tiempo que transcurre desde que se solicita la cita hasta

que acude a la consulta.

El objetivo marcado se sitúa en menor de 24 h., teniendo en

cuenta que la urgencia se atiende en el día. La medición se realiza,

mediante control interno durante una semana, 3 veces al año,

tanto para MG como para Pediatría o pruebas complementarias.

Aunque para el control de gestión hay datos desde 1999, solo se

presentan resultados desde el 2000 año en que este indicador se

incorpora al C. Programa.

Días de demora 2000 2001 2002 2003

Objetivo días 1 1 1 1

Días 0.7 0 0.4 0,3

Tabla 6 b 5 - Demora media para consulta


En el caso de existir mayor demanda a la prevista (por ejemplo

en epidemias de gripe) se amplían las agendas o se citan como

forzadas para dar respuesta a demandas.

Con respecto a otras Organizaciones, nuestra situación es la

siguiente, en cuanto a puntuación en relación al C. Programa Anual.

Lista de Espera

en consulta

Objetivo = o < de

20 minutos

9 minutos 10 minutos

Tabla 6 b 7 - Tiempo medio de espera en sala

Tabla 6 b 8 - Evolución de cobertura con horario ampliado

Memoria EFQM 2004

2000 2001 2002 2003

Comarca Uribe 1 1 1 No valorado

Media Comarca 0,90 0,63 1,25 No valorado

Mejor resultado 1 1 2 No valorado

Tabla 6 b 6 - Valoración en C.P. del tiempo de espera

Demora (tiempo de espera en sala)

Este indicador nos facilita la medición entre la hora real de citación

y la entrada en consulta, midiendo la demora en minutos.

Dicho indicador se mide durante una semana, 3 veces al año

como el resto de los comentados.

El objetivo establecido es una demora menor o igual a 20 minutos.

Este indicador que se estableció en el año 2001 para el control

de gestión, no se recogía anteriormente, siendo a partir del

2002 cuando el Contrato Programa lo incorpora.

Tiempo de demora 2002 2003

En el caso de hacer falta alguna corrección, en momentos puntuales,

éstas se realizan ampliando el tiempo de dedicación al

usuario en agenda.

Accesibilidad horaria

Los objetivos de la Comarca, están supeditados a los criterios

que sobre dotación de nuevos servicios tenga la Organización

Central, por lo que el margen de maniobra a veces es muy limitado.

A pesar de ello el desarrollo de las líneas y acciones descritas

en el PE nos han permitido ampliar nuestra oferta horaria.

La evolución de la cobertura de consultas en horario de tarde de

la Comarca ha sido:

2000 2001 2002 2003

UAPs 2 6 6 7

Total UAP 22% 67% 67% 78%

% población con

oferta amplia 45% 81,2% 81,2% 87,4%

Objetivo 50% 60% 75% 80%

Se trata de facilitar al usuario de nuestros servicios la posibilidad

de elección para acudir al centro de salud a lo largo de todo el día.

Para ello se han ampliado los horarios de apertura de nuestros

centros, abriéndose nuevas consultas en horario de tarde, dando

respuesta a expectativas de clientes recogidas en diferentes

foros (encuesta de salud de la CAV y quejas y reclamaciones,

opinión de Ayuntamientos, etc.)

63

QUEJAS Y RECLAMACIONES

Entre las medidas indirectas, fuentes de información que nos

permiten conocer las expectativas de los clientes se encuentran

las Quejas y Reclamaciones ya que por un lado nos ayudan a

detectar fallos y errores y por otro lado sirven para indicarnos

deseos o expectativas de los pacientes.

Cada queja y/o reclamación es trasladada, en el día, al responsable

del centro, quien la analiza y contesta en un periodo inferior a 18

días, objetivo revisado y actualizado en el 2002. Anteriormente el

plazo era el establecido por la legislación (30 días).

Las quejas están tipificadas y clasificadas en función de las causas,

llevándose a cabo una explotación mensual de las mismas

(ver 5e). Desde el año 2000, en que se unifican los sistemas de

recogida, disponemos de datos comparativos que presentamos

en el cuadro siguiente:

Reclamaciones 2001 2002 2003

Nº de reclamaciones 187 267 228

Demora media en respuesta 9,91 12,48 13,04

Media de las Comarcas

El Mejor resultado en demora

20,61 15,62 16,05

media de respuesta 9,91 8,54 8,38

Tabla 6 b 9 - Gestión de reclamaciones

Comparadas con otras organizaciones, observamos que estamos

mejor que la media y que en el año 2001 tenemos el mejor

resultado.

Como se aprecia en el cuadro, el nº de quejas ha aumentado en

el último año. Si lo analizamos por causas, detectamos que el

crecimiento corresponde principalmente al motivo "organización-coordinación".

Esta área contempla un rango de motivos

muy amplio que va desde las citaciones/descitaciones de

Primaria-Especializada, la accesibilidad al centro, el trato de los

profesionales del AAC,… por lo que evidentemente es el de

mayor crecimiento.

Otra medida de control es el que se realiza mediante los requisitos

del C.P. que buscan mejorar la calidad de respuesta

mediante su personalización.

Personalización

de respuesta

Valoración en

puntos según items

2000 2001 2002 2003

cumplidos 0-1 0-1 0-2 No se val.

Resultados Uribe 0,356 0,814 2 No se val.

Media Comarca 0,24 0,52 1,88 No se val.

Mejor resultado 0,35 0,81 2 No se val.

Tabla 6 b 10 - Valoración en C.P. de la gestión de reclamaciones

No obstante, como se ha podido ver a lo largo de esta memoria,

las actividades y gestiones realizadas en nuestros centros se han

incrementado considerablemente; si a esto se le añade el mayor

conocimiento y exigencia de la población sobre sus derechos, esta

área siempre irá incrementando, lo que nos dará un mayor conocimiento

de cuáles son las necesidades y expectativas de nuestros

clientes y podremos arbitrar actuaciones para mejorarlas.


7. Criterio

Resultados en las Personas

La Comarca Uribe considera que, para una adecuada consecución

de los elementos que subyacen en su MISIÓN-VISIÓN,

resultan fundamentales las personas que la integran, sobre todo

en lo que a su participación, motivación y, en general, su satisfacción

se refiere.

Memoria EFQM 2004

64

El Plan Estratégico definido para el periodo 2003-2006 explicita

actividades y planes específicos para su logro (ver criterios

2 - 3).

Nuestro mapa de procesos incluye la "voz de los profesionales"

como un proceso de soporte necesario y fundamental para el

adecuado desarrollo estratégico.

Los elementos que se analizan en dicho proceso son:

SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS PERCEPCIÓN (7A) RENDIMIENTO (7B)

SATISFACCIÓN GENERAL – Satisfacción global

– Satisfacción general percibida

– Absentismo

ADECUACIÓN DEL TRABAJO

FACTORES PROFESIONALES

FACTORES PERSONALES

FACTORES LABORALES

7A MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

– Organización P. Gestión del cambio

– Conocimiento e identificación

con los objetivos

– Percepción de la dirección

– Promoción y desarrollo profesional

– Formación

– Participación

– Clima de trabajo

– Reconocimiento

– Comunicación

– Condiciones de trabajo

– Relación mando-colaboradores

– Retribución

– Seguridad y Salud

La preocupación por conseguir un adecuado clima laboral que

favorezca la participación e implicación de las personas que

forman parte de nuestra organización, se plasma formalmente

en la MISIÓN y en diversas líneas del PLAN ESTRATÉGICO

DE LA COMARCA URIBE.

Incluso con anterioridad a la elaboración de estos documentos,

la inquietud por conocer los factores que influyen en el logro de

estos elementos y, con ello, la satisfacción de los profesionales

de nuestros servicios, así como desarrollar instrumentos para su

valoración y seguimiento hizo que se llevaran a cabo iniciativas

pioneras en este campo.

En concreto y fruto del liderazgo de la Dirección de Personal,

en 1998 se desarrolló una experiencia de investigación sobre

clima y satisfacción de personal mediante una encuesta con el

fin de identificar aspectos mejorables y relevantes respecto de la

satisfacción de las personas y sobre todo delimitar qué elementos

influyen en mayor medida en ella.

Posteriormente, como consecuencia de la Autoevaluación 1998

se perfila la necesidad de sistematizar estos mecanismos

(encuestas) para poder monitorizar y valorar los cambios en los

elementos que describen la satisfacción de los empleados.

Al no existir, al menos en nuestro entorno, instrumentos validados

para este menester, la COMARCA URIBE (nuevamente

promovido por la Dir. Personal) participa en un proyecto de

investigación, financiado por el FISS y dirigido por la Escuela

– Participación en grupos de trabajo

– Participación en presentación de

objetivos

– % personas formadas

– Movilidad interna

– Respuesta a encuesta

– N.º demandas

– Accidentes laborales

Andaluza de Salud Pública, que pretende desarrollar una

encuesta válida para los propósitos de conocer y medir el grado

de satisfacción y sobre todo aspectos relacionados con la

COMUNICACIÓN INTERNA.

Por otro lado, SSCC de Osakidetza durante el año 2000 crea un

grupo de trabajo para diseñar un modelo de encuesta corporativa,

grupo en el que participa la COMARCA URIBE gracias a

la experiencia en este campo. Esta encuesta corporativa permitiría

una medición y valoración que posibilita la comparación

entre las diferentes organizaciones de servicio.

En la autoevaluación EFQM del año 2000 vuelve a manifestarse

la necesidad de implementar estos mecanismos de valoración.

Dado que se cuenta con la herramienta validada en el año 2001,

el Equipo Directivo de la Comarca decidió realizar la 1.ª

encuesta durante Dic. 2001 – Feb. 2002. Siendo en el ámbito de

Osakidetza la primera comarca de At. Primaria en realizarla.

La encuesta consta de 47 preguntas más 5 cuestiones relacionadas

con la identificación profesional de cada persona (UAP,

grupo o categoría profesional, relación laboral, antigüedad, régimen

de trabajo) que permiten segmentar y pormenorizar los

resultados.

La encuesta, lógicamente, es anónima y dada la dispersión de

nuestros centros se vehiculizó a través de los JUAP para su distribución

y recogida.

Comentar, así mismo, que se creó un grupo de trabajo en la

Comarca para introducir modificaciones en la estructura de la

encuesta (Fruto de ello es la variable UAP en nuestro caso).


Al ser la primera encuesta, el objetivo fundamental era conocer

la situación inicial o diagnóstico de partida, así como alcanzar

una participación del 50%.

La participación alcanzada fue del 46,7%, si bien hay que tener

en cuenta que si nos circunscribimos al personal de plantilla,

esta participación superaba al 50%. Esto es debido a que introdujimos

en el análisis al personal temporal que hubiese trabajado

más de 3 meses en nuestros servicios, independientemente

de su ubicación en ese período de tiempo.

La difusión de los resultados se realizó mediante divulgación

del documento de explotación de datos de cada UAP para su trabajo

y conocimiento interno y mediante una exposición de la

DIRECCIÓN DE COMARCA en cada UAP, de los resultados

generales comarcales.

Fruto de esta 1ª encuesta fue la detección e implantación, entre

otras, de las siguientes mejoras:

– Inclusión y desarrollo de la formación en el esquema de

Gestión por procesos como forma de asegurar una mejora de

su enfoque y efectividad.

– Implantar sistema de quejas y sugerencias para el personal.

– Desarrollo de plan de comunicación para identificar y mejorar

la efectividad de los canales de comunicación interna.

– Sistemas de información más precisos que ayuden a identificar

los logros de las diferentes UAP y sus profesionales

mejorando así las posibilidades de reconocimiento de los

logros.

– Enfasis en el despliegue de objetivos para las diferentes UAP.

– Mejorar a medio plazo de la infraestructura física de algunos

centros.

Así mismo nos ayudó a marcar objetivos para la 2ª encuesta,

realizada en Marzo-Abril 2003, con un cuestionario ligeramente

modificado y ya incluido en la "encuesta corporativa" que OSA-

KIDETZA ha diseñado e implantado.

Los objetivos de mejora se centraban fundamentalmente en

incrementar la participación, sobre todo de UAP concretas, y

mejorar los índices de satisfacción con la Formación y con el

conocimiento e identificación con los objetivos. Para ello pusimos

en marcha planes específicos de mejora.(ver 2d y 3).

Para el resto de indicadores se plantearon objetivos de mantenimiento,

debido al hecho de que esta 2ª encuesta buscaba fundamentalmente

estabilizar los datos iniciales de partida.

A partir de la encuesta 2003 se ha priorizado la necesidad de

incorporar los datos concretos de cada UAP a planes específicos

para su ámbito de actuación e incluirlos en los Planes de Gestión

correspondientes, teniendo como referencia las metas estratégicas

contenidas en el Plan Estratégico 2003-2006.

Para la priorización de los datos de la encuesta se utilizan matrices

de impacto, que nos informan sobre los elementos que prioritariamente

deben ser gestionados dado que en ellos se cruzan

los datos de satisfacción de cada elemento con la importancia

que tienen en el grado de satisfacción final o global.

En las encuestas los datos se segmentan por categoría profesional,

tipo de relación contractual o laboral, antigüedad en la

empresa, turno de trabajo y en nuestro caso, por cada UAP.

La evolución de los resultados se puede comprobar en las

siguientes tablas, en las que se incluyen comparaciones con el

resto de las organizaciones de Osakidetza, ya que es prácticamente

imposible utilizar comparaciones con otros sistemas sani-

Memoria EFQM 2004

65

tarios debido en unos casos a su inexistencia y en otros a la utilización

de diferentes modelos de encuesta.

Estos resultados confirman que la Comarca Uribe es la mejor

valorada en muchas facetas en comparación con el resto de

Comarcas y sobre todo con la media general de Osakidetza.

SATISFACCIÓN GENERAL

1. Indice Satisfacción Global: Este indicador se establece

ponderando las otras 12 áreas temáticas, en las que se agrupan

las preguntas contenidas en la encuesta.

La evolución de los datos, aunque sea una serie de 2 encuestas,

parece indicar que el desarrollo de los elementos contenidos

en los criterios 2,3,4,5 (agentes) inciden positivamente:

2001 2003

URIBE 55,7 63

OBJETIVO – > 60

x COMARCA 52,2 45,2

x OSAKIDETZA 47,2 44,9

7a 1 - Satisfacción global - Mejor resultado 2003

2. Índice Satisfacción general percibida: Este indicador responde

a los datos contenidos en una pregunta específica

sobre el nivel general de satisfacción que el encuestado manifiesta

sobre su relación con la organización. Mide , en cierto

modo, algo parecido a lo anterior pero de forma directa y

como ponderación de las áreas temáticas específicas.

2001 2003

URIBE 62,7 64,85

OBJETIVO – > 60

x COMARCA 56,8 48

x OSAKIDETZA 46,4 47

7a 2 - Satisfacción percibida - 2.º mejor resultado 2003

Los objetivos de mantenimiento del nivel de satisfacción

general han sido alcanzados obteniendo una evolución positiva,

fruto de las condiciones organizativas de partida y de las

acciones de mejora llevadas a cabo.

ADECUACIÓN DEL TRABAJO

3. Organización y gestión del cambio: Este indicador engloba

las preguntas relacionadas con aspectos de coordinación,

organización, trabajo en equipo, etc.

2001 2003

URIBE 47,4 62,36

OBJETIVO – > 50

x COMARCA 51,5 40,75

x OSAKIDETZA 46,8 42,7

7a 3 - Organización y gestión del cambio - Mejor resultado 2003

La descentralización de la gestión, el desarrollo de herramientas

como las certificaciones de normas ISO y la gestión

de procesos, etc. han posibilitado y facilitado el avance en los

resultados de este indicador.


4. Conocimiento e identificación con los objetivos: la implicación

de los diferentes lideres, (ver 1d) tanto a nivel de

JUAP, ED, o responsables de equipos de mejora han elevado

la efectividad de los mecanismos para desplegar y facilitar el

conocimiento de los objetivos en ambos contextos (Comarca,

UAP) tal y como se aprecia en la tabla siguiente:

2001 2003

URIBE 33,8 60,7

OBJETIVO – > 45

x COMARCA 31,2 50,8

x OSAKIDETZA 28,8 45

7a 4 - Conocimiento objetivos - Mejor resultado 2003

Las actividades de despliegue del PLAN DE COMUNI-

CACIÓN (ver 3) han facilitado un adecuado método de despliegue

y acercamiento de información sobre objetivos de

Comarca y de UAP.

El objetivo de conocimiento fue marcado como parte del plan

de mejora puesto en marcha tras la 2ª encuesta (año 2001).

5. Percepción de la Dirección: Como forma de evaluar indirectamente

el liderazgo ejercido por la dirección utilizamos

este indicador:

2001 2003

URIBE 56,7 61,93

OBJETIVO – > 60

x COMARCA 53,7 29,4

x OSAKIDETZA 40,4 28,6

7a 5 - Percepción de la Dirección - Mejor resultado 2003

Su evolución positiva nos hace pensar en que las acciones

realizadas han facilitado una mejor percepción de la labor

desarrollada.

FACTORES PROFESIONALES

En este apartado consideramos aspectos de gran importancia ya

que son nucleares en lo que a la satisfacción de las personas se

refiere ya que relacionan la formación, la responsabilización y

la participación.

6. Promoción y desarrollo profesional:

La evolución de este indicador se ve en la tabla:

2001 2003

URIBE 60,2 68,7

OBJETIVO – > 60

x COMARCA 60,6 50

x OSAKIDETZA 53,3 47,7

7a 6 - Promoción y desarrollo - Mejor resultado 2003

Los elementos desarrollados en los subcriterios 3a - 3b nos

hacen mantenernos en la mejor de las posiciones dentro de

Osakidetza.

Entendemos que la autogestión (Gestión Clínica) y el "empowerment"

que lleva implícita la gestión por procesos o el des-

Memoria EFQM 2004

66

arrollo de la certificación ISO en las AAC, está en la base de

la mejora experimentada.

7. Formación:

A pesar de las mejoras experimentadas y de nuestra posición

de referencia entre la At. Primaria, seguimos considerando la

formación como un área de mejora fundamental dadas las

expectativas que los profesionales tienen en este apartado.

Los Planes de formación, el trabajo de la Comisión, el despliegue

de calidad están en la base de los resultados de la

tabla siguiente (ver 3b)

2001 2003

URIBE 45,6 56,28

OBJETIVO – > 60

x COMARCA 32,4 31,1

x OSAKIDETZA 31,2 36,02

7a 7 - Satisfacción de la Formación - Mejor resultado 2003

8. Participación:

Los niveles de participación mejoran como se comprueba en:

2001 2003

URIBE 52 60,47

OBJETIVO – > 60

x COMARCA 37,1 41,9

x OSAKIDETZA 34,9 39,3

7a 8 - Participación - Mejor resultado 2003

El estilo participativo de las actividades que se desarrollan en

las UAP facilitan esta mejora, así como la utilización de

diversos foros y ámbitos en los que los diferentes profesionales

puedan ser partícipes del desarrollo de la organización

(ver 3c).

FACTORES PERSONALES

Aspectos como la comunicación interna, el clima de trabajo y el

reconocimiento son los elementos subjetivos y personales que

influyen en la satisfacción

9. Clima de trabajo:

La participación y el trabajo en equipo hacen que este indicador

se mantenga estable, con cotas algo más bajas que la

media de organizaciones de OSAKIDETZA en 2001, y superiores

en 2003:

2001 2003

URIBE 68,7 70

OBJETIVO – > 70

x COMARCA 79 55,8

x OSAKIDETZA 77,4 64,8

7a 9 - Clima de trabajo - 3.º resultado 2003


10. Reconocimiento:

A pesar de la mejora ocurrida en este indicador entre 2001 -

2003, quizás debida al desarrollo, implantación y despliegue

de unas unidades de Gestión clínica y a otras acciones de

reconocimiento individual y grupal (ver 3e) este elemento

sigue requiriendo un enfoque que mejore sus resultados.

Durante 2004 va a ser objeto de análisis por un grupo de

mejora específico:

2001 2003

URIBE 45,5 58,38

OBJETIVO – > 60

x COMARCA 49,3 29,6

x OSAKIDETZA 49,4 31,7

7a 10 - Reconocimiento - 3.º resultado 2003

11. Comunicación:

Los esfuerzos desplegados para mejorar los mecanismos de

comunicación formal (3d) han permitido alcanzar los resultados

siguientes:

2001 2003

URIBE 50,9 68,2

OBJETIVO – > 60

x COMARCA 48,7 39

x OSAKIDETZA 42,5 37

7a 11 - Comunicación - Mejor resultado 2003

FACTORES LABORALES

En este apartado analizamos aspectos como la retribución,

elemento este que dadas nuestras características de servicio

público es muy difícil de modificar, las condiciones de trabajo

o la relación con el mando directo.

12. Condiciones de trabajo:

Los acuerdos de condiciones de trabajo generales de

Osakidetza, y su adecuación a la realidad de nuestra

Comarca, la mejora de las infraestructuras y equipamientos

de todo tipo hacen que nuestros resultados sean los siguientes:

2001 2003

URIBE 60 70

OBJETIVO – > 70

x COMARCA 65 77,7

x OSAKIDETZA 57 74

7a 12 - Condiciones de trabajo - 4.º resultado 2003

13. Retribución:

Esta dimensión es la peor valorada, en general, en todas las

organizaciones que integran Osakidetza. Los resultados

deben ser analizados bajo esa óptica:

Memoria EFQM 2004

67

2001 2003

URIBE 45 44,35

OBJETIVO – > 60

x COMARCA 46,9 34

x OSAKIDETZA 41,8 37,9

7a 13 - Retribución - 3.º resultado 2003

14. Relación Mando - colaborador:

Los buenos resultados obtenidos en esta área, mantenidos en

las encuestas realizadas, hablan del importante y fundamental

papel desarrollado por los JUAP y de su papel de líderes

efectivos:

2001 2003

URIBE 75,7 74,9

OBJETIVO – > 75

x COMARCA 73,1 63,5

x OSAKIDETZA 71,6 62,3

7a 14 - Relación Mando - colaborador - Mejor resultado 2003

15. Satisfacción con seguridad y salud laboral:

URIBE

2003

67,79

OBJETIVO –

x COMARCA –

x OSAKIDETZA –

7a 15 - Satisfacción con seguridad y salud laboral - Mejor resultado 2003

7B INDICADORES DE RENDIMIENTO

Para una mejor comprensión de los datos directos extraídos de

las encuestas utilizamos una información complementaria de los

siguientes aspectos relacionados con la satisfacción de las personas.

Satisfacción global

• Absentismo Global - La unidad de Salud Laboral ha posibilitado

poner en marcha medidas para prevenir los problemas

de salud y su tratamiento. El sector sanitario suele tener indicadores

de absentismo alto motivados por la tensión cotidiana

por la relación con los ciudadanos y sus problemas de

salud.

2000 2001 2002 2003

COM. URIBE 9,01 9,17 11,06 10,47

OBJETIVO < 10 < 10 < 10 < 10

X OSAKIDETZA 9,11 9,81 10,49 10,69

7b 1

Adecuación del trabajo - Motivación

• Participación en actividades de mejora - En la tabla se relaciona

el número de personas que participan en grupos de

mejora de cualquier índole:


2000 2001 2002 2003

COM. URIBE 40 52 64 83

• % personas participan en presentación plan gestión:

• % personas que no conocen objetivos: Como fórmula indirecta

de conocer el grado de interés que suscitan los objetivos

tanto Comarcales como de la Unidad, medimos el % de personas

que los desconocen.

El esfuerzo explícito por parte del ED y de los JUAP de

divulgar y extender la participación de los profesionales ha

hecho disminuir claramente este indicador

Factores Profesionales

• Formación - Como expresión práctica de la importancia que

la formación tiene en una organización como la nuestra y del

interés que tenemos en que el desarrollo de los conocimientos

de las personas dentro del modelo de Gestión se pueda

apreciar el incremento ocurrido en la financiación de las actividades

y en el mismo de personas formadas cada año:

• % personas que no han recibido Formación:

Memoria EFQM 2004

7b 2

2002 2003

COMARCA URIBE 156 203

7b 3

2001 2003

COMARCA URIBE 41,6 17,6

OBJETIVO – < 35

x COMARCA ND 27,21

MEJOR COMARCA ND 17,6

7b 4

2000 2001 2002 2003

Uribe - Gasto en

Formación 46.537 68.724 72.320 76.210

Objetivo

Uribe - % personas

ND + 5% + 5% + 5%

formadas 194/356 190/376 211/386 254/387

7b 5

1998 2001 2003

COMARCA URIBE ND 28,2 11,72

OBJETIVO ND – < 25

x COMARCA ND ND 16,02

MEJOR COMARCA ND ND 11,72

7b 6

68

• Movilidad Interna - En el criterio 3ª describimos los mecanismos

que buscan promocionar a las personas que lo requieren,

de esa forma logramos favorecer la satisfacción de los

profesionales.

2000 2001 2002 2003

Uribe - M. Interna 0 1 2 3

Uribe - Promoción 4 5 5 6

7b 7

• Participación en encuesta - Entendemos que el nivel de participación

o respuesta obtenida en las encuestas que se realizan

a las personas es un factor muy importante que indica el

grado de interés e implicación de nuestros profesionales en el

devenir estratégico de la organización.

Tradicionalmente , en empresas como la nuestra la participación

es baja, pero nuestros resultados hasta el momento indican

una tendencia al alza. El año 2001 únicamente 2

Comarcas habíamos realizado encuesta. En 2003 todas las

Comarcas cuentan con encuesta realizada:

1998 2001 2003

URIBE 37,4 47,4 54,2

OBJETIVO – > 60 > 60

x COMARCAS – 63,8 48,11

x OSAKIDETZA – 45,78 41,34

MEJOR COMARCA – 72,1 66

7b 8

Factores laborales

Accidentes de trabajo: Mediante la monitorización de los índices

de frecuencia de los diferentes tipos de accidente laboral

valoramos indirectamente las condiciones de trabajo de nuestros

centros, la organización de las tareas y la efectividad de los planes

de prevención, así como su impacto en la satisfacción de los

trabajadores.

AÑO

TIPO ACCIDENTE 2001 2002 2003

Plantilla Media: 376 Plantilla Media: 386 Plantilla Media: 387

A.T. BAJA 0,53 0,77 0,52

A.T. BAJA "IN ITINERE" 0,53 0,26 0

A.T. BAJA BIOLOGICO 0 0 0

A.T. NO BAJA "IN ITINERE" 0,53 0 0

A.T. BIOLOGICO 2,13 4,4 0,75

A.T. NO BAJA ( RESTO ) 0,79 0,26 3,62

GLOBAL 4,52 5,70 4,91

7b 9


Memoria EFQM 2004

8. Criterio

Resultados de la Sociedad

Dada la naturaleza de nuestra organización, organización de servicios

de atención primaria de salud, perteneciente al EPDP

Osakidetza y, tal y como se recoge en nuestra Misión (ver 1a),

nuestro compromiso con la sociedad viene determinado por

conservar y mejorar el estado de salud de la población y, por

otra parte, por la utilización eficiente de los recursos públicos

disponibles, desarrollando las actividades precisas para adaptarnos

a los cambios que en ellos se producen y de esa forma, satisfacer

sus necesidades y expectativas.

Además, consideramos a la Sociedad como uno de los grupos de

interés de nuestra Organización, sobre los que pivotan nuestra

Política y Estrategia. Así se recoge en el Plan Estratégico 2003-

2006, análisis del entorno, matriz DAFO y líneas estratégicas

(ver 2a-2b).

8A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN

Uno de los elementos de medida de la percepción de la sociedad

que utilizamos son los indicadores de la encuesta de satisfacción

de las personas que integran nuestra organización, entendiendo

a éstas como parte integrante de la sociedad. Los índices de

satisfacción general nos ayudan a valorar nuestro impacto como

organización en el conjunto de la sociedad.

AÑO INDICE DE SATISFACCIÓN GLOBAL

1997 NO DISPONIBLE

2001 55,7

2003 63

Tabla 8a 1

Las encuestas que realizamos a los clientes también nos sirve

para conocer o valorar si nuestras actividades impactan en la

sociedad, de la forma adecuada.

La satisfacción global con nuestros servicios es un indicador

adecuado así como las preguntas referidas a:

– valoración positiva/negativa de la asistencia (P 49)

– volvería a este centro en caso de poder elegir (P50) y

– mejoría tras acudir a consulta (P39)

AÑO I S G P 49 P50 P39

2001 96.7 15.4 ND 87.6

2002 97.0 11.9 ND 84.9

2003 98.2 8.5 99.5 82.7

Tabla 8a 2

En la autoevaluación 2003, concluimos que era necesario mejorar

el conocimiento directo del impacto en la sociedad de nuestros

servicios y decidimos llevar a cabo una encuesta a los

Ayuntamientos que conforman nuestro ámbito de actuación,

entendiéndolos como intermediarios naturales del ciudadano

respecto de los servicios sanitarios, al menos en aspectos concretos

de la atención primaria de salud.

El cuestionario trasladado se compone de 12 preguntas a través

de las cuales se pretende conocer la opinión de los ayuntamientos

sobre nuestros servicios (accesibilidad, información, trato,

eficacia), sobre respuesta a expectativas, sobre coordinacióncomunicación

con los mismos, además de aprovechar para

conocer la opinión que les merece nuestro Plan Estratégico y de

permitir al encuestado realizar sugerencias.

69

Debido a ser la primera encuesta, el objetivo marcado era obtener

respuesta de la mayoría de los ayuntamientos de tal manera

que nos permitiera conocer su opinión para orientar nuestra

actuación para con ellos. El grado de participación de los agentes

encuestados ha sido del 20%.

A continuación se presentan los resultados obtenidos

Opinión sobre Excelente+Muy buena+Buena Mala+Muy mala

Accesibilidad 80% 20%

Información 80% 20%

Organización 80% 20%

Trato 100% 0%

Hostelería 80% 20%

Eficacia 100% 0%

Respuesta expect 60% 40%

Coordinación 60% 40%

Tabla 8a 3. Encuesta a Ayuntamientos

Identificamos claramente 2 áreas de mejora, la respuesta a expectativas

y la coordinación entre Ayuntamientos y la Comarca.

Como se ha mencionado anteriormente, la encuesta permite que

el encuestado nos haga sugerencias. Del análisis de las sugerencias

recogidas de los agentes encuestados se han introducido las

siguientes mejoras:

– Ampliación de horario de atención en Maruri

– Informatización del C.S. de Bakio

– Mejora de cobertura pediátrica en Txoriherri.

8B. INDICADORES DE RENDIMIENTO

1) Actividades como miembro responsable de la sociedad

• Difusión de información de interés para la Comunidad.

a) Dadas nuestras características, es difícil el uso de los medios

de comunicación para dar a conocer nuestras actividades o

mensajes específicos. No obstante, colaboramos con ellos

puntualmente para informar sobre aspectos de desarrollo

futuro, como pueden ser la construcción de nuevos edificios

o centros de salud, la campaña de vacunación de gripe o

meningitis, el programa ZAINBIDE, etc, a través de los

máximos responsables de la Organización.

b) Una de las circunstancias en este aspecto a tener en cuenta, es la

celebración de la "Jornada científica anual de la COMARCA

URIBE" cuyo anuncio es realizado en TV, radio y prensa escrita.

Es planificada y gestionada por la Comisión de Formación

Continuada y para su convocatoria recibe sugerencias de los profesionales

de nuestra organización. Fruto de la revisión de su

efectividad ha sido la introducción de una encuesta de satisfacción

a los asistentes en el año 2001 con los siguientes resultados:

AÑO SATISFACCIÓN GLOBAL

2001 88.10

2002 89.65

2003 91.40

Tabla 8b 1

c) En este apartado referente a la difusión de información relevante,

hay que destacar la que realizan los diferentes estamentos

profesionales de la Comarca en relación a las actividades

derivadas de las prioridades del Plan de Salud:

* Deshabituación tabáquica individual y grupal, extendida a

todas las UAPs de la Comarca (ver 9b).

* Campañas de vacunación infantil y en adultos; de gran

importancia social la referida a la campaña de vacunación


antigripal, en la que alcanzamos la mejor cobertura de la

CAV (ver coberturas en 9b).

Reseñar así mismo la labor del Equipo de Salud Escolar en

los centros educativos facilitando la educación para la salud,

o intervenciones en caso de profilaxis antimeningocócica u

otros brotes infecciosos.

* Diseño y divulgación de información escrita ( folletos, trípticos,

carteles, etc) sobre uso racional de medicamento, protección

radiológica, campañas antiSIDA, etc.

* Colaboración con asociaciones de usuarios (Asociación vizcaína

de diabetes, Coordinadora de sordos, Asociación

donantes de sangre, Asociación lucha contra el cáncer, etc)

d) Además, en estos momentos se está procediendo a diseñar

una página web para facilitar información sobre nuestra

Organización.

• Política de igualdad de oportunidades

a) En nuestra Organización, la política de acceso al empleo

pivota en los principios de igualdad de mérito y capacidad,

aplicándose sin discriminación de ningún tipo. Como se

puede apreciar en la distribución de la plantilla de nuestra

Organización (ver cuadro 8b.2), la relación mujeres/ hombres

en las diferentes categorías profesionales así como entre

el equipo directivo guarda la siguiente proporción.

Perfil Profesional Mujeres Hombres

Facultativos 71 69

Enfermeria 92 21

Auxiliar enfermería 19 1

Personal no sanitario 61 33

Equipo directivo 3 2

Memoria EFQM 2004

Tabla 8b 2

• Incidencia en economía local

a) En lo que respecta a la creación de empleo, el crecimiento de

plantilla en la Comarca en los últimos años ha sido de un

1,2%, tal y como se aprecia en cuadro 8b.3.

Año Crecimiento plantilla

2000 3

2001 20

2002 10

2003 1

2004 3

Tabla 8b 3

b) En lo que a incidencia en la economía local y nacional se

refiere, en los últimos años se ha llevado a cabo la contratación

de empresas externas, para diversas gestiones como la

limpieza y la gestión de los residuos.

c) Por otro lado, se garantiza la concurrencia de empresas

suministradoras a través de los procedimientos de adjudicación

abierto y negociado que son tramitados en la Comarca

(proceso de compras).

2) Implicación en las comunidades donde opera

a) En lo que se refiere a educación y formación, la Comarca

establece alianzas con la Universidad del Pais Vasco llevando

a cabo proyectos de colaboración para la formación

pregrado de enfermería y postgrado de medicina. (M.I.R.)

Por otra parte, se establecen acuerdos con los centros de Formación

Profesional de la Comarca, enviándonos alumnos para realizar prácticas

en áreas de documentación clínica y administración general .

En los últimos años el número de alumnos es el que se presenta

en la tabla 8b 4.

70

Año Nº de Alumnos

2000 8 FP, 6 MIR, 28 ENF., 2 MATRONAS

2001 3 FP, 6 MIR, 28 ENF., 2 MATRONAS

2002 7 FP, 6 MIR, 28 ENF., 2 MATRONAS

2003 4 FP, 6 MIR, 28 ENF., 1 MATRONA

Tabla 8b 4

En este aspecto reseñar también que desde el año 2002, tenemos

formando en Calidad, un becario de Euskalit, becario que está

tutorizado por la Gerencia de la Organización.

b) En lo que a trabajo voluntario y filantropía se refiere, colaboramos

con ONGs prestando atención y material sanitario

para la atención de niños saharauis, así como locales y apoyo

material y sanitario en las fiestas de Mungia y en las ibilaldias

celebradas en el ámbito de la Comarca, entre otras.

c) En este epígrafe mencionar la estrecha colaboración con las

residencias de la tercera edad, cuya presencia y volumen de

residentes es cada vez mayor en nuestra Comarca.

3) Actividades encaminadas a reducir y evitar molestias

generadas por nuestra actividad

Las características de nuestra actividad hacen que los niveles de

riesgo y accidentes para la salud sean equiparables a los de las

viviendas normales. A pesar de ello, arbitramos diversos mecanismos

que permiten reducir y evitar molestias y problemas en

el entorno.

a) Así, en la recogida de basuras, se exige a las empresas contratadas

el depósito de las mismas en los contenedores municipales.

Además y desde el año 2001, la Comarca ha establecido un Plan de

Gestión de Residuos, como consecuencia de la preocupación por el

impacto de éstos en el medio ambiente. A lo largo de estos años, la

gestión de los residuos se ha ido ampliando abarcando la totalidad

de los residuos generados. Dicha gestión se realiza con la colaboración

de empresas especializadas y homologadas para esta actividad.

El objetivo de la gestión de los residuos no es otro que el de proteger

la Salud Pública, la de los trabajadores del centro y la del

medio ambiente. La reducción ha sido posible gracias a la existencia

del Plan de Gestión de Residuos, informado favorablemente

por el Departamento de Medio Ambiente, en todos los

centros. A continuación se presentan datos de residuos generados.

Año Reducción kg/dia

2001 10.280

2002 3.489

2003 3.976

Tabla 8b 5

b) En lo que respecta a actividades para contribuir a la preservación

y al mantenimiento de los recursos se ha intervenido

en el reciclaje de papel, pilas, toner, así como en la utilización

de energía menos contaminante (gas).

4) Relaciones con autoridades

Además de la encuesta a los ayuntamientos referida en el subcriterio

8a, establecemos reuniones con ellos para tratar temas

puntuales como:

– Erandio: nuevos centros en Astrabudua y en la Campa

– Loiu: protocolo de atención a nuevos inmigrantes y nuevo

centro.

– Getxo: nuevo centro Algorta y accesos en Las Arenas.

– Sopela: mejora del gimnasio (matrona)

– Berango: atención pediátrica

– Plentzia: mejoras del centro

– Gorliz: adecuación consultorio periférico Andra Mari

– Lemoiz: solución provisional al consultorio de Arminza.


Memoria EFQM 2004

9. Criterio

Resultados Clave

Con la entrada en vigor, en 1998, de la Ley de Ordenación

Sanitaria se produce el cambio de Osakidetza a Ente Público de

Derecho Privado constituida por 35 Organizaciones de

Servicios, una de ellas la Comarca Uribe. Desde ese momento

el Contrato Programa es el elemento de relación de cada organización

con el Departamento de Sanidad. Este, financia la cantidad

y calidad de los servicios para la población asignada, lo

que conlleva los consiguientes balances de resultados y cuentas

de explotación.

Dada la imposibilidad de cuantificar las ganancias en salud, verdadero

resultado final de nuestra actividad, el C-P financia, de

modo capitativo (referido a T.I.S.), la realización de una oferta

asistencial a los ciudadanos valorando, no solo la asistencia

diagnóstica y terapéutica, sino también primando la oferta preventiva,

fundamental en el campo de la Atención Primaria de

Salud. Todo ello garantizando unos requisitos de calidad de servicio

(Accesibilidad, uso de HHCC, realización de trámites

administrativos diversos, colaboración en aspectos comunes

con la Inspección de servicios sanitarios o de salud pública, así

como de gestión racional del medicamento entre otros).

9A RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DE

LA ORGANIZACIÓN

Bajo esta perspectiva, entendemos que nuestros resultados clave

tienen que ver, fundamentalmente, con los referidos al C. P. en

su vertiente económica, por un lado y en Actividad y Calidad

asistencial por otro.

9a1.–Actividad y

Calidad de los

Servicios:

9a2.–Resultados

Económicos:

– Evolución del nº de T.I.S.

– Oferta preferente (C.P.)

– Condiciones de calidad (C.P.)

– UAP en CGC

– Ingresos

– Gastos

– Cuenta de resultados

– Gastos en farmacia (Global y por T.I.S.)

– Precio de la T.I.S.

Cuadro 9a 1

9a1 ACTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

1. EVOLUCIÓN DE POBLACIÓN ASIGNADA (TIS)

1999 2000 2001 2002 2003

TIS URIBE 196.834 199.593 200.691 204.457 206.315

Incremento anual (en %) – 1,4% 0,6% 1,87% 0,9%

TIS C.A.V. 2.144.959 2.159.378 2.149.710 2.162.310 2.169.517

Incremento anual (en %) – 0,67% –0,44% 0,58% 0,33%

Cuadro 9a 2

Los datos de años anteriores, indicaban un crecimiento mayor

del 1,5% anual desde 1996. El aparente frenazo de 2001 parece

motivado por una depuración de la base de datos central de TIS.

El hecho de tener este crecimiento es una oportunidad para el

desarrollo de nuestros servicios a pesar de la imparable carga

asistencial que conlleva, tanto el crecimiento de la población

como su envejecimiento.

71

Esta evolución en el número de población asignada y cubierta

por nuestros servicios nos ayuda a analizar mejor las variaciones

asistenciales y económicas y el esfuerzo de adaptación al

crecimiento demográfico que la Comarca Uribe debe realizar.

2.Resultados OFERTA PREFERENTE (Contrato - Programa)

2000 2001 2002 2003

URIBE 123,79 118,11 135,6 148,11

% sobre total puntos 41,3% 39,4% 45,2% 47%

OBJETIVO ND 135 135 140

MEJOR RESULTADO

BIZKAIA 135 137,6 153,3 159,6

% sobre total puntos 45% 45,9% 51,1% 50,6%

Cuadro 9a 3

Los objetivos se pactan en Contrato Programa, con la

Delegación Territorial de Sanidad, en consonancia con la contrapartida

de financiera planteada para el desarrollo de nuestros

servicios.

La evolución de la puntuación de Oferta Preferente, (cuadro 9a

3) que mide nuestra oferta asistencial preventiva (priorizada

según el Plan de Salud de la CAV) indica un avance anual

importante lo cual significa una mayor cobertura y desarrollo de

las actividades preventivas. El año 2001 se modificó el sistema

de evaluación de la O.P. pasándose de un sistema de evaluación

realizada en cada UAP, a ser realizada, desde entonces, por un

equipo evaluador externo (2 médicos y 2 enfermeras) que realiza

el mismo procedimiento en todas las UAP. Esto explica el

descenso de puntuación de ese año y la repetición del objetivo

para el 2002.

La mejora en los resultados son consecuencia de las actividades

implantadas tras las evaluaciones de los C.P. de cada año y tienen

que ver fundamentalmente con la mejora de las coberturas

poblacionales de los programas preventivos, con la extensión de

protocolos, con el uso de HHCC informatizada y de los PAP.

Estos elementos se materializan en los Contratos de Gestión

Clínica, los objetivos de las UAP y sus correspondientes Planes

de Gestión.

3. Resultados en Condiciones de Calidad (Contrato - Programa)

2000 2001 2002 2003

COMARCA URIBE 35,65 31,63 26,6 24,5

% sobre el total 64,8% 67,3% 53,2% 49%

Media de BIZKAIA ND 25,8 23,2 27,3

% sobre el total – 46,4% 46,4% 46,5%

MEJOR RESULTADO ND 31,6 27 26,9

% sobre el total – 67,3% 54% 54%

Cuadro 9a 4

La valoración de la calidad de los servicios que se realiza en los

Contratos Programa y por consiguiente la formalización de

objetivos en este caso es diferente, ya que los diferentes apartados

que se valoran (ver 5c, 5d) cambian cada año, tanto en formulación

como en el peso relativo de cada uno. La referencia

máxima son los 50 puntos posibles y en la práctica es muy difícil,

por no decir imposible alcanzarlos.


4. Despliegue de Gestión Clínica (% UAP con Contrato

de Gestión Clínica)

Somos la Comarca con un mayor despliegue de Unidades sujetas

a Contrato de Gestión Clínica fruto de la apuesta decidida

por la descentralización y la autonomía basado en el liderazgo

de los JUAP y responsables de las unidades.

9a2 RESULTADOS ECONÓMICOS

1. Gestión presupuestaria

a) Ingresos

En casi todos los ejercicios, salvo 2002, hemos conseguido

mejorar el presupuesto de ingresos mediante las addendas de

contrato programa motivados por incremento asistencial y

poblacional.

Nuestro objetivo es mantenernos en porcentajes positivos que

redunden en una adecuada financiación de nuestras actividades.

b) Gastos

Salvo el año 2000, en el que los gastos reales superaron en 1%

a los gastos previstos, el resto indican una adecuada previsión,

gestión y control de los gastos anuales.

c) Cuenta Resultados

De las tablas anteriores se puede concluir la consecución del

objetivo clave de lograr una financiación suficiente de nuestras

actividades gracias al cumplimiento de las estipulaciones

del C.P. ya que la financiación alcanzada sumada a la conseguida

por otras vías ha posibilitado, no solo la no generación

de déficits presupuestarios, sino un ligero beneficio en las cuentas

finales.

Memoria EFQM 2004

2000 2001 2002 2003

URIBE 22 33 44,5 55

Objetivo 20 33 44,5 55

Media Comarcas 16 19 28 42

Mejor Comarca 27 33 44 55

Cuadro 9a 5

1999 2000 2001 2002 2003

Diferencia ingresos 405.456 400.915 152 –74.286 74.566

presupuesto ingresos (2,7%) (2,5%) (0%) –(0,4%) (0,4%)

Cuadro 9a 6

1999 2000 2001 2002 2003

Diferencia gastos -

presupuesto gastos 39.771 174.883 14.665 –5127 –15.728

(0,25%) (1,1%) (0,08%) (-0,02%) (-0.07%)

Cuadro 9a 7

1999 2000 2001 2002 2003

–10.699 + 41.623 50.595 –69.159 90.294

Cuadro 9a 8

72

Estas vías, aunque de escasa cuantía, son el reflejo del riesgo

financiero que la utilización del instrumento del C.P. conlleva.

Destacar las cifras positivas de Incentivos logrados por la consecución

de los objetivos contractuales.

2. Gasto Farmacia

2000 2001 2002 2003

URIBE Gasto/Tis 131,12 135,77 153,65 169,79

OBJETIVO

Incremento – 8,18% 8,32% 10,5%

CAV Gasto/Tis – – – –

Incremento < 12 < 10 < 10 < 10

x CAV Gasto / Tis 128,47 140,03 154,79 171,59

MEJOR

Incremento 10,01 9 10,54 10,85

COMARCA Gasto / Tis 96,27 105,08 115,28 129,41

Incremento 8,52 9,91 9,71% 12,26%

Cuadro 9a 9

A pesar de no estar incluido el gasto correspondiente a los medicamentos

prescritos por nuestros profesionales en el mecanismo

financiero del C.P. , sí se hace una imputación del importe, que

financia directamente el Departamento de Sanidad, a cada

Comarca. Todo ello para lograr una gestión eficiente de esta

prestación, con una adecuada y racional indicación (ver 4d).

Nuestro crecimiento tradicionalmente ha sido alto, pero en los

últimos 2 años ha ralentizado su subida hasta estar por debajo de

la media de la CAV., nuestra opinión es que esto se debe a los

objetivos trasladados a las UAP mediante los Contratos de

Gestión Clínica.

3. Precio TIS (Contrato Programa)

2000 2001 2002 2003

URIBE Coste TIS 65,82 71,91 75,53 80,16

x CAV 72,308 77,49 82,09 87,97

Coste más bajo 65,82 71,91 75,53 80,16

Cuadro 9a 10

Nuestro precio por TIS es el más bajo de la C.A.V. a pesar de

los crecimientos habidos en el año 2001, motivados por el

incremento de plantilla y gastos derivados de la implantación de

las 1592 horas anuales. Eso redunda en la idea de nuestra adecuada

eficiencia en el uso de los recursos para desarrollar las

actividades que se desarrollan para dar solución a las necesidades

de nuestra población. Indican así mismo, que junto a la

Comarca Gipuzkoa Este somos las únicas organizaciones que en

la composición del precio TIS el diferencial gestionable (ineficiencia)

es 0.

9B INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE

LA ORGANIZACIÓN

En este apartado se relacionan una serie de indicadores relacionados

con nuestros procesos críticos (ver 2 d) y que sirven

para complementar los resultados directos relacionados

con el Contrato Programa. Son los que se describen en el cuadro

9b 1.


Proceso Indicador Ver

Asistencial – Indicadores de actividad 9b 2

– Indicadores de prescripción racional de medicamentos 9b 3

– Indicadores de cobertura preventiva 9b 4

– Indicadores lista de espera 9b 5

– Indicadores uso de HHCC 9b 6

– Indicadores presión asistencial 9b 7

Desarrollo estratégico – Cumplimiento de plan estratégico 9b 8

– Despliegue de procesos 9b 9

Gestión de Tecnología y Conocimiento – Informatización 9b 10

– Investigación y Docencia 9b 11

Gestión de recursos – % correcciones de inventario 9b 12

– Ratio de rotación 9b 13

– Informatización de almacenes 9b 14

– % gasto de mantenimiento 9b 15

– % gasto en sustituciones 9b 16

INDICADORES ASISTENCIALES

• Indicadores de actividad

Memoria EFQM 2004

Cuadro 9b 1

2000 2001 2002 2003

URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV

Minutos / visita MG 6,97 > 7 7,63 7,44 > 7,2 8,03 7,45 > 7,5 8,15 7,73 > 7,5 8,3

Visitas / día MG 30,46 < 30 30,5 28,32 < 30 29,5 28,74 < 30 29,7 28,43 < 30 29,2

Minutos / visita Ped. 10,56 > 10 10,43 10,78 > 10 10,75 10,24 > 10 10,4 10,19 > 10 10,5

Visitas / día Ped. 20,61 < 20 20,71 20,01 < 20 20,59 21,68 < 20 21,74 22,53 < 20 22,3

Visitas / día / enf. 14,07 > 12 20,05 10,05 > 12 17,98 12,41 > 12 14,43 11,88 > 12 14,79

Visitas domicilio / enf. / día 1,93 > 1,5 1,68 1,67 > 2 1,61 1,54 > 2 1,58 1,58 > 2 1,6

Visitas / matrona / día 7,17 > 6 10,75 7,36 > 6 11,27 11,59 > 10 12,21 11,41 > 10 12,4

Cobertura vacunal 90,1 95 – 94 95 % – 96,2 95 96,3 98 –

Vacunación gripe 63,3 62 58,74 66,6 65 61,44 72,2 65 65,17 74,6 70 72

Continuidad cuidados (%) 59,6 80 64 48 80 71 62 80 67 – 80 74,2

Derivaciones / 100 TIS 25,3 < 35 33 29,3 < 35 30,76 31,7 < 35 28,7 32,5 < 35 30,6

Rx / 100 TIS 10,8 ND ND 10,3 ND ND 10,5 ND ND 11.3 ND ND

Der. Laboratorio / 100 TIS 31,3 ND ND 32,6 ND ND 38,4 ND ND 41,2 ND ND

En la tabla 9b 2 incluimos los indicadores fundamentales que

utilizamos para monitorizar la actividad desarrollada en los

diferentes servicios de la Comarca (MG, pediatría, enfermería)

tanto en el Centro como en el domicilio. Esta información se

puede detallar hasta nivel diario, mensual o anual. Así mismo

puede desglosarse a nivel de UAP e incluso individualmente por

profesional.

La evolución de la media de visitas por profesional, así como el

tiempo medio de dedicación a cada paciente es positiva en los

últimos años y entendemos que relacionada con el esfuerzo

Cuadro 9b 2 - Indicadores de actividad asistencial

73

organizativo (agenda de calidad, ISO, horarios ampliados, etc.)

llevado a cabo, así como con el incremento de recursos implantado

para dar respuesta al crecimiento poblacional.

La fijación de objetivos se hace con la idea de ir alcanzando las

medias de la CAV tomadas como referencia.

Los indicadores de consumo de recursos especializados (derivaciones,

Radiología y Laboratorio) deben ser considerados con

cautela ya que es difícil separar en su análisis elementos como

el incremento poblacional o el envejecimiento del mismo y sus

consecuencias epidemiológicas en la morbilidad.


• Uso racional medicamento

HTA

DIABETES

Memoria EFQM 2004

COBERTURA BUEN CONTROL

URIBE x BIZKAIA URIBE x BIZKAIA

2000 0,29 0,38 0,2 0,28

2001 0,35 0,41 0,22 0,29

2002 0,35 0,44 0,24 0,31

2003 0,42 0,52 0,27 0,34

COBERTURA BUEN CONTROL

URIBE x BIZKAIA URIBE x BIZKAIA

2000 0,43 0,58 0,20 0,32

2001 0,51 0,60 0,23 0,32

2002 0,52 0,67 0,20 0,35

2003 0,57 0,74 0,22 0,26

2000 2001 2002 2003

URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV URIBE Objetivo x CAV

% EFG 1,84 > 0,5 2,18 3,19 3,27 4,13 4,66 > 3,5 5,83 7,12 > 5,5 7,76

Ab / 1000 Tis / Mes 66,33 ND 62,16 52,72 59,7 52,95 56,77 < 55 55,19 58,49 < 55 54,45

% Ab 1er nivel 61,02 > 60 60,83 59,14 61,05 60,3 61,07 > 60 62,49 60,6 > 60 62,68

% Ab 3er nivel 8,78 < 8,5 8,52 10,18 9,77 9,46 10,01 < 9,5 10,18 10,49 < 9,5 10,71

% NBMT 2,01 < MEDIA 1,74 2,63 2,63 2,23 3,2 < MEDIA 2,74 2,91 < MEDIA 2,51

% AINES Seleccionados 49,43 ND 54,5 50,42 51,54 55,22 56,4 < 54,5 54,36 64,72 > 60 66,06

Adherencia GUÍA 67,54 > 65 68,71 65,79 > 65 67,5 65,46 > 65 67,19 63,98 > 65 64,7

Los indicadores de prescripción racional han sido escogidos y

elaborados por consenso de las Comarcas, SAP y los farmacéuticos

de Comarca, y buscan medir la eficiencia de los servicios

asistenciales al relacionar criterios de calidad en el uso

de medicamentos y el gasto farmacéutico por otro lado.

Presentamos evoluciones positivas en el uso de EFG, fruto en

gran medida de los objetivos planteados en los Contratos de

Gestión Clínica.

Indicadores de cobertura preventiva: (9b 4)

HIPERCO

LESTERO

LEMIA

COBERTURA

URIBE x BIZKAIA

BUEN CONTROL

URIBE x BIZKAIA

2000 ND ND ND ND

2001 0,44 0,86 0,17 0,33

2002 0,47 0,74 0,17 0,26

2003 0,48 0,70 0,17 0,25

Cuadro 9b 3. Uso racional de medicamentos

74

CRÓNICO COBERTURA BUEN CONTROL

DOMICILIO URIBE x BIZKAIA URIBE x BIZKAIA

2000 0,55 0,53 0,27 0,25

2001 0,35 0,39 0,19 0,16

2002 0,29 0,35 0,14 0,13

2003 0,32 0,36 0,15 0,16

TABA-

COBERTURA BUEN CONTROL

QUISMO

URIBE x BIZKAIA URIBE 8 BIZKAIA

2000 ND ND ND ND

2001 ND ND ND ND

2002 0,23 0,41 0,004 0,015

2003 0,19 0,45 0,09 0,14

De toda la información existente de las diferentes evaluaciones

de la oferta preferente llevadas a cabo en los últimos años,

extraemos la relacionada con 5 elementos diferenciados dentro

del esquema del Contrato Programa, elementos de gran impacto

en las prioridades definidas en el plan de salud de la CAV

(riesgo cardiovascular).

Son datos que miden el grado de cobertura que las actividades

preventivas alcanzan en nuestra población y el grado estimado

de buen control de las patologías que tratan de minimizar.

Nuestro avance busca alcanzar el estándar (media de Bizkaia) y

se basa en la protocolización de actividades, uso de HHCC

informatizada y de PAP fundamentalmente, a través de los objetivos

de la UAP.

• Lista de espera (% consultas con demora mayor de

24 horas)

1999 2000 2001 2002 2003

URIBE 0 0,7 0 0,4 0,3

Cuadro 9b 5

Conseguimos mantener el compromiso de dar respuesta a todas

las demandas de atención en 24 horas como máximo, salvo quizás

en épocas epidémicas (gripe por ejemplo) en las que es

necesario reorganizar la atención en las consultas priorizando

según urgencia y necesidad.


• Uso HHCC - Calidad de Información

Todo ello fruto de la labor desarrollada por el E.D. y los JUAP

en sus respectivas unidades y sobre todo el esfuerzo de todos los

colectivos asistenciales.

• Presión asistencial: % cupos que superan 2000 TIS

2000 2001 2002 2003 2004

30 30 27 17 15

Memoria EFQM 2004

Cuadro 9b 7

Diferentes reorganizaciones y modificaciones llevadas a cabo,

dentro del marco de planificación de recursos humanos (ver 3 a)

nos han ayudado a amortiguar el crecimiento poblacional y, por

consiguiente de la presión asistencial. Todo ello gracias al cumplimiento

eficiente de los compromisos de los C. Programa.

INDICADORES ESTRATEGICOS

• Cumplimiento y despliegue de P. Estratégico

• Despliegue de procesos

1999 2000 2001 2002 2003

URIBE 65,83 63,6 80 80 83

Cuadro 9b 6

La existencia de HHCC individualizada supera el 90% de la

población asistida. Este indicador nos informa de un grado de utilización

en el día a día de las consultas de médicos, enfermería y

pediatría. Entendemos que es un elemento clave de calidad asistencial.

Además gran parte de ellas están informatizadas.

Líneas de acción 2003 %

– En marcha 40 80%

– Sin iniciar 10 20%

Cuadro 9b 8

INDICADORES DE GESTIÓN TECNOLOGÍA-

CONOCIMIENTO

• % de informatización (de consultas asistenciales)

2000 2001 2002 2003 2004

73,27 75,57 77,98 84,54 90,54

Cuadro 9b 10

2002 2003

% procesos implantados 25% 50%

Cuadro 9b 9

Si tenemos en cuenta además que todas las AAC están informatizadas,

nuestro nivel de implantación de plataformas tecnológicas

para la gestión de los servicios es muy alta fruto de una decidida

apuesta por parte de ED, líderes y responsables de formación

e informática para conseguir que esta herramienta esté disponible

y facilitar una asistencia de calidad.

• Investigación y Docencia. Nuestro objetivo en esta área es

colaborar en la formación de los futuros profesionales,

mediante la realización de prácticas tutorizadas, prácticas que

se convierten en elementos de dinamización interna de los

centros.

75

Centros Alumnos

Formación postgrado MIR 3 3 R 3

3 R 1

Formación postgrado Matrona 2 2

Formación pregrado Enfermería 14 28

Formación postgrado FP -II 4 Variable

Cuadro 9b 11

INDICADORES DE GESTIÓN DE RECURSOS

• Inventario permanente: grado de eficiencia y fiabilidad con

el que es gestionado el inventario permanente del almacén

a través de la aplicación SAP. Objetivo es que esté por debajo

de 1%.

2000 2001 2002 2003

0,75% 0,51% 0,42% 0,79%

• Ratio de rotación: Indicador del proceso de "Gestión de compras"

que monitoriza un adecuado equilibrio entre el volumen

medio de existencias en almacén y la financiación obtenida a

través de los proveedores. Objetivo es que se mantenga en 7.

2000 2001 2002 2003

7,22 7,68 7,4 9,25

• Informatización de almacén

Como complemento de los anteriores estamos desarrollando el

plan de informatización de los almacenes existentes en los diferentes

centros como herramienta que permita una mejor gestión

de los productos utilizados.

• % Gasto de mantenimiento

Cuadro 9b 12

Cuadro 9b 13

2000 2001 2002 2003

0 0 66% 80%

Cuadro 9b 14

2000 2001 2002 2003

9,22 11,17 12,5 12,22

Cuadro 9b 15

La comparación con otras organizaciones nos indica como referente

que, alrededor de 12% de los gastos de funcionamiento

deben comprender el mantenimiento y mejora de instalaciones

y equipos. Los datos de la tabla indican una evolución adecuada.

• % Gasto en sustituciones personal

2000 2001 2002 2003

11% 14% 16% 15%

Cuadro 9b 16

Nuestro objetivo es mantenernos en torno al 15% estimado

como un nivel adecuado de sustitución de la plantilla.


AAC Área de Atención al Cliente

Ab Antibiótico

ACG Ambulatory Care Group (Grupos de Atención

Ambulatoria)

AE Atención especializada

AINES Antiinflamatorio no esteroideo

AP Atención Primaria

BO Business Object (Sistema de información de

medicamento)

CAV Comunidad Autónoma Vasca

CBA Criterio Buena Atención

CD Consejo de Dirección

C.F.C. Comisión de Formación Continuada

CGC Contrato de Gestión Clínica

C.I. Comunicación Interna

CP Contrato Programa

CS Centro de Salud

CT Consejo Técnico

CV Cardio Vascular

DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas,Oportunidades

D. Enf. Dirección de Enfermería

D. Méd. Dirección Médica

Dir. Asistencial Dirección Asistencial

D. Comarca Dirección de Comarca

D. Económica Dirección Económica

D. Gral. Dirección General Osakidetza

DM Diabetes Mellitus

D.T.S. Dirección Territorial de Sanidad

ED Equipo de Dirección

EFG Especialidades Farmacéuticas Genéricas

EFQM European Foundation for Quality Management

EPDP Ente Público de Derecho Privado

EPOC Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica

F.C. Formación Continuada

FCE Factor Crítico de Éxito

FP Formación Profesional

FIS Fondo de investigaciones sanitarias

Memoria EFQM 2004

Glosario de Abreviaturas

HHCC Historias Clínicas

HTA Hipertensión Arterial

INFAC Boletín de información farmacoterapéutica de

Atención Primaria

ISO Organización Internacional de Estandarización

IT Incapacidad Transitoria

JUAP Jefe de Unidad de Atención Primaria

LOS Ley de Ordenación Sanitaria

MFYC Medicina Familiar y Comunitaria

MG Médico General

MIR Médico Interno Residente

NBMT Nula o baja mejora terapeútica

OMI Oficina Médica Informatizada

PAC Punto de Atención Continuada

PADI Programa Atención Dental Infantil

PAP Plan de actividades programadas

PCI Plan Comunicación Interna

PE Plan Estratégico

PG Plan de Gestión

PIT Promoción interna temporal

RRHH Recursos Humanos

RX Radiología

SAP Aplicación informática de gestión

SEDAP Sociedad Española Directivos Atención Primaria

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